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品牌企業(yè)的渠道數(shù)字化轉(zhuǎn)型要避開哪些坑？: 鮑躍忠 2018-12-18 07:45; 張瑞敏講：在互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)所有企業(yè)都必須加互聯(lián)網(wǎng)。加上互聯(lián)網(wǎng)你可以得到無限的資源,，但脫離互聯(lián)網(wǎng)你可能什么都不是,。在目前的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，品牌商的分銷渠道數(shù)字化改造是必須要首先完成的一個(gè)動(dòng)作,。分銷渠道的數(shù)字化改造對(duì)品牌商來講將會(huì)帶來：顯著提升分銷效率,、提升渠道的覆蓋能力,、提升渠道的掌控能力,、提升營銷資源的投放效率、顯著降低渠道成本等一系列重要價(jià)值,�,？傮w講，渠道的數(shù)字化改造，將會(huì)幫助企業(yè)顯著提升渠道營銷能力,。目前一些品牌企業(yè)已經(jīng)圍繞分銷渠道的數(shù)字化改造開始行動(dòng),。最近在和有關(guān)專家、朋友交流時(shí),，大家分析：預(yù)計(jì) 19 年,，將會(huì)有更多的企業(yè)步入渠道數(shù)字化改造的行列。未來三年左右時(shí)間將會(huì)基本完成行業(yè)的渠道數(shù)字化改造,。渠道數(shù)字化是一項(xiàng)全新的模式創(chuàng)新,。目前看，還沒有成熟的案例可以模仿,。因此,，大家對(duì)渠道數(shù)字化的認(rèn)識(shí)存在很大的差異。目前,，也有一些創(chuàng)新模式圍繞渠道數(shù)字化在做行業(yè)服務(wù),。但調(diào)研了一些創(chuàng)新模式后，感覺還是存在一些缺陷和問題,。根據(jù)我近兩年對(duì)快消品 B2B 行業(yè)的調(diào)研,，對(duì)快消品行業(yè)分銷渠道數(shù)字化變革的研究，品牌商的分銷渠道數(shù)字化改造要避免以下問題,。 ---- 勿“舍近求遠(yuǎn)” 企業(yè)的數(shù)字化變革是一項(xiàng)比較復(fù)雜的系統(tǒng)工程,。整個(gè)分銷渠道的數(shù)字化改造也是一項(xiàng)需要逐步完善的改造過程。整體的渠道數(shù)字化改造需要由簡單到復(fù)雜,，由發(fā)揮基本價(jià)值到逐步完善,，由實(shí)現(xiàn)直接的營銷價(jià)值到逐步挖掘更大的的營銷功能，需要一個(gè)循序漸進(jìn)的工程,。整體的渠道數(shù)字化改造應(yīng)該分三步走：首先一步,，把數(shù)字化定義為一個(gè)分銷工具，一個(gè)提升分銷效率的工具,。這是當(dāng)前對(duì)所有企業(yè)都迫切需要的,，需要用新的效率工具提升分銷效率。其實(shí)數(shù)字化也應(yīng)該首先在解決分銷效率方面發(fā)揮出重要價(jià)值,。當(dāng)前,，企業(yè)需要用這種工具的定位，立足目前企業(yè)的市場(chǎng)體系,，首先組織經(jīng)銷商,、企業(yè)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，用這個(gè)新工具改變分銷效率,。最近,，看到康師傅與零售通合作以后的有關(guān)信息：據(jù)康師傅武昌經(jīng)銷商透露,， 2017 年，他將傳統(tǒng)生意接入數(shù)字化工具后,，從過去銷售時(shí)間只有 8 小時(shí)到現(xiàn)在整整 24 小時(shí),，并且將過去沒有覆蓋或者忽略的 “ 邊角 ” 小店，也實(shí)現(xiàn)了下單,。與此同時(shí),，現(xiàn)在銷售統(tǒng)計(jì)也變得更加全面、清晰,，很多繁瑣的日常管理也變得輕松,，讓他有更多精力和時(shí)間用在銷售上，極大提升了康師傅新品推廣成功率,。僅在去年 6 月,，他的銷售生意就增長了 7 倍。這個(gè)合作,，就是定位幫助經(jīng)銷商換新工具,，用新的工具提升效率。第二步,，挖掘營銷的潛力,。在整體把訂貨遷移到手機(jī)一端后，然后再研究如何用這種線上的方式,，借助這種連接的手段,，把營銷的效率進(jìn)一步的挖掘出來。第三部,，再去研究如何提升整體內(nèi)部,、外部的渠道協(xié)同，提升更大的渠道效率,。整體的渠道數(shù)字化改造,，需要循序漸進(jìn),。千萬不能一上來就瞄準(zhǔn)的是大數(shù)據(jù),、精準(zhǔn)營銷等等一些概念性的東西。首先的目標(biāo)應(yīng)該是用新工具實(shí)現(xiàn)多賣貨,。 ---- 勿“托付他人” 關(guān)于渠道數(shù)字化改造,，很多企業(yè)都在想走一條“捷徑”，也就是期望借助第三方平臺(tái)完成企業(yè)的渠道數(shù)字化改造,，我認(rèn)為這個(gè)想法可能是不現(xiàn)實(shí)的,。渠道數(shù)字化改造一定需要企業(yè)獨(dú)立完成，是把你現(xiàn)在傳統(tǒng)線下分銷體系,，完成數(shù)字化改造,，并且用數(shù)字化應(yīng)對(duì)目前渠道環(huán)節(jié)發(fā)生的新變化,。為什么要做分銷渠道環(huán)節(jié)的數(shù)字化改造？我認(rèn)為主要有兩點(diǎn)：一是數(shù)字化渠道能帶來新的分銷效率,，譬如就像上面武昌經(jīng)銷商講的,，最簡單直接的就是訂單由八小時(shí)變成了二十四小時(shí)。二是渠道在發(fā)生變化,。我最近在講的觀點(diǎn)是：渠道變成了多元化,。高峻峻博士的觀點(diǎn)是：渠道由單渠道、多渠道,、跨渠道,，現(xiàn)在需要進(jìn)入全渠道時(shí)期。其實(shí)觀點(diǎn)基本一致,。也就是渠道變成了多元化,，渠道變成了來自于更多線上、線下,， 2B ,、 2C 端的全渠道。也就是渠道變得復(fù)雜了,。如何適應(yīng),？只能實(shí)現(xiàn)數(shù)字化改造。所以,，渠道的數(shù)字化改造一定需要企業(yè)獨(dú)立完成,。和 B2B 平臺(tái)的合作，不是數(shù)字化改造,。未來的零售通,、新通路可能會(huì)是你非常重要的分銷渠道之一。但是你與零售通的合作需要需要用你的數(shù)字化去對(duì)接他的數(shù)字化,。再是特別需要清醒的是：給 B2B 供貨不是企業(yè)的數(shù)字化改造,。那是兩回事。渠道數(shù)字化改造沒有可以借助第三方平臺(tái)完成的“捷徑”,。 ---- 嚴(yán)防可能發(fā)生的“庫存災(zāi)難” 從目前看,，未來的分銷體系是：多平臺(tái)覆蓋同一市場(chǎng)。也就是打破原來經(jīng)銷商做市場(chǎng)的單一客戶模式,。目前基本已經(jīng)是這樣的一種體系了,。目前可能只有紅牛除外。我的分析,，未來針對(duì) B 端市場(chǎng)的分銷平臺(tái),，每個(gè)城市至少十家以上。這個(gè)模式從市場(chǎng)的角度對(duì)品牌商是非常重要的,。原來只有一家經(jīng)銷商在幫你賣貨,，現(xiàn)在變成了多家平臺(tái)在幫你賣貨,。但是，務(wù)必需要警惕的問題是：庫存問題,。也就是原來在同一市場(chǎng)是經(jīng)銷商一套庫存在服務(wù)市場(chǎng),。但是，如果現(xiàn)在變成了十個(gè)平臺(tái)在覆蓋市場(chǎng),，需要十套庫存去服務(wù)這個(gè)市場(chǎng)的話,，可能就會(huì)有大問題了。并且,，這十個(gè)平臺(tái)都是單獨(dú)的交付體系的話,，可能也會(huì)發(fā)生一些問題。目前,，一些品牌已經(jīng)在這方面發(fā)生比較嚴(yán)重的問題了,。解決的辦法最好是品牌商要把訂單與交付分開，也就是把商流與物流分開,，還是用一套庫存去服務(wù)一個(gè)市場(chǎng),。主要借助這些第三方平臺(tái)去做訂單，但是,，交付體系需要企業(yè)單獨(dú)構(gòu)建,。 ---- 避開偽技術(shù)的“坑” 數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心就是用技術(shù)改變效率，用技術(shù)變革模式,、流程,。但是目前看技術(shù)特別是目前的互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)是大多快消品企業(yè)的短板。從一定角度來講,，企業(yè)要想完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型,，首先要把自己變成一家技術(shù)性的企業(yè)，也就是自己具備較強(qiáng)的信息技術(shù)開發(fā)能力,。目前看從傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型數(shù)字化企業(yè),，蘇寧做到了，他目前有幾千人的技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì),。但大多品牌企業(yè)技術(shù)力量都比較薄弱,。只能借助第三方力量。目前圍繞品牌企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型服務(wù)的軟件企業(yè)和產(chǎn)品很多,。但是基于滿足大多企業(yè)的個(gè)性化需求特點(diǎn)的產(chǎn)品非常少,。目前。我看到的大多品牌企業(yè)的市場(chǎng)體系,、渠道模式都是不一樣的，都是一種個(gè)性化的表現(xiàn),。目前的現(xiàn)實(shí)是：懂技術(shù)的不懂行業(yè),，有需求的不懂技術(shù),。當(dāng)前特別需要企業(yè)注意的是一些服務(wù)公共需求的軟件模式，譬如有些 SAAS 模式,，可能很難解決企業(yè)的個(gè)性化需求,。比較認(rèn)同高博士的一個(gè)觀點(diǎn)：數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要靠技術(shù)驅(qū)動(dòng)，前提需要企業(yè)老板基本掌握技術(shù)驅(qū)動(dòng)變革的技術(shù)邏輯,。老板如果不懂技術(shù),，很難設(shè)計(jì)出一個(gè)合理的轉(zhuǎn)型模式。老板也不能用不懂技術(shù)推脫自己的責(zé)任,。老板需要非常清晰的理解技術(shù),，在理解和懂的基礎(chǔ)上推動(dòng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。整體的數(shù)字化轉(zhuǎn)型,，一定是一個(gè)模式變革,、流程變革、組織變革的過程,，推動(dòng)變革的基礎(chǔ)是技術(shù),。筆者鮑躍忠微信 bc7180; 703 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

醫(yī)藥產(chǎn)品如何做好深度分銷，規(guī)避四個(gè)誤區(qū),！: 袁氏企劃 2016-2-23 16:31; 　　招商的“觸角”伸到了地,、縣級(jí)市場(chǎng)，預(yù)示著醫(yī)藥企業(yè)對(duì)深度分銷理念的進(jìn)一步認(rèn)可,。　　時(shí)下,，很多企業(yè)都在開展深度分銷。有些企業(yè)因?yàn)楹芎玫匕盐樟松疃确咒N的精髓并作出了長遠(yuǎn),、系統(tǒng)的規(guī)劃,，于是取得了很好的業(yè)績，但也有不少企業(yè)因?qū)ι疃确咒N認(rèn)識(shí)不足而步入了誤區(qū),，走了很多彎路,，有的甚至以失敗而告終。在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下,，深度分銷存在哪些誤區(qū),，又應(yīng)該如何規(guī)避呢? 　　誤區(qū)一：深度分銷就該立竿見影　　有些企業(yè)的所謂深度分銷，就是企業(yè)組織一支隊(duì)伍到某某區(qū)域市場(chǎng)上去開幾場(chǎng)分銷會(huì)議,、推廣會(huì)議,，會(huì)議一開完，就指望馬上獲取大筆的訂單,。還有些企業(yè)的深度分銷更急功近利,，今天建立隊(duì)伍，明天就希望出業(yè)績;今天打廣告,，明天就應(yīng)該出銷量;今年開展深度分銷,，今年的銷售業(yè)績就該大幅度上升了,。　　規(guī)避對(duì)策舍短期，求長遠(yuǎn),，規(guī)劃3年,。其實(shí)，不管是開推廣會(huì)還是組建隊(duì)伍,，或者是打廣告,，都只是開展深度分銷的手段，或者說是必要的投入,。真正的深度分銷,，首先要在戰(zhàn)略上端正認(rèn)識(shí)，要把深度分銷當(dāng)作企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要策略來對(duì)待,，并投入必要的資源,，作出戰(zhàn)略規(guī)劃，克服急功近利的思想,。想通過深度分銷一夜就挖出一座金礦的企業(yè),，今天建隊(duì)伍、投廣告明天就想出業(yè)績的企業(yè),，最后收獲的只能是失望,。深度分銷必須經(jīng)歷一個(gè)決策、投入,、建設(shè),、收效的周期，這是一個(gè)潤物細(xì)無聲的過程,，是一個(gè)系統(tǒng)工程,。所以，開展深度分銷需要一個(gè)3年規(guī)劃：第一年是準(zhǔn)備年,，系統(tǒng)投入,，打牢基礎(chǔ);第二年是推進(jìn)年，確定方向,，調(diào)整細(xì)節(jié);第三年才是收獲年,，穩(wěn)步開拓，市場(chǎng)開始回報(bào),。　　誤區(qū)二：深度分銷就是自建隊(duì)伍　　有些企業(yè)認(rèn)為,，搞深度分銷就是企業(yè)大包大攬，由自己組建一支龐大的營銷隊(duì)伍,，所有的市場(chǎng)營銷工作都由自己的“嫡系部隊(duì)”親力親為,，幻想著將渠道到終端的每個(gè)環(huán)節(jié)都控制在自己的手上。只有這樣，才覺得可靠,。　　規(guī)避對(duì)策發(fā)力控渠道,，借力控終端,。關(guān)于深度分銷過程中是否需要建立隊(duì)伍的問題,，筆者的建議是“不可不建，不可多建;不求所有,，但求所用”,。深度分銷確實(shí)需要廠家建立一支隊(duì)伍，但是,，這支隊(duì)伍必須是精干的,、可控的，而不一定需要建立一支包打天下的“龐然大物”,。　　那么,，深度分銷需要建立一支多少人的隊(duì)伍來支撐呢? 　　因?yàn)殇N售終端的數(shù)量十分龐大(已評(píng)定等級(jí)的醫(yī)院有近9000家，未評(píng)定等級(jí)的醫(yī)院有10000多家,，藥店23萬余家,，第三終端更是不計(jì)其數(shù))、布局非常分散,，由廠家派人親自去抓每一個(gè)銷售終端的做法并不現(xiàn)實(shí),。這個(gè)時(shí)候，就該借助個(gè)人代理商,、基層商業(yè)公司等具有區(qū)位優(yōu)勢(shì)的社區(qū)資源去運(yùn)作它們,。　　但是，對(duì)一級(jí)經(jīng)銷商和二級(jí)分銷商等渠道環(huán)節(jié)就不一樣了,。這些環(huán)節(jié)就該由廠家的嫡系部隊(duì)親自去操作,，和他們搞好關(guān)系，做好分銷,、推廣服務(wù)工作,。因?yàn)閺哪壳罢w醫(yī)藥商業(yè)的分銷格局來看，渠道的力量還不容忽視：首先是如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品連渠道里都沒有庫存,，終端就是想買也不知道上哪兒去買,。就像水管里沒有水，水龍頭里又怎么會(huì)放出水來? 　　因此,，要想掌控終端,，首先得掌控渠道。如果產(chǎn)品的流向,、價(jià)格,、庫存，以及經(jīng)銷商的激勵(lì)、控制等基礎(chǔ)渠道管理工作做得非常好,，渠道的主動(dòng)性和積極性就會(huì)大增,，自然就會(huì)形成一股指向下游客戶的推動(dòng)力，輻射并覆蓋到終端市場(chǎng),。這就是渠道的滲透力,。　　另外，廠家自己發(fā)力掌控渠道的可行性也比較大,。拿一個(gè)年銷售規(guī)模在2億元左右的廠家來說,，其一級(jí)商一般不會(huì)超過100家，需要配備商務(wù)分銷隊(duì)伍約50人;二級(jí)分銷商一般在1000家左右,，需要配備渠道推廣隊(duì)伍約200人,。這樣，整個(gè)隊(duì)伍的數(shù)量約在300人左右,。這種銷售規(guī)模的企業(yè)建立這種數(shù)量的隊(duì)伍還是比較匹配的,。　　誤區(qū)三：深度分銷就是全面推進(jìn) 　　有些企業(yè)認(rèn)為，既然是搞深度分銷,，就應(yīng)該在全國拉開戰(zhàn)線,，全面推進(jìn)，這樣才顯得有氣魄,，有聲勢(shì),。可惜的是,，有氣魄,，有聲勢(shì)，卻未必有效益,。　　規(guī)避對(duì)策以點(diǎn)帶面,，逐步推進(jìn)。筆者建議那些不具備非凡實(shí)力和管理能力的企業(yè),，在開展深度分銷時(shí),，戰(zhàn)線不要在全國范圍內(nèi)拉開。最好的做法是：重點(diǎn)突出,，試點(diǎn)先行;聚集能量,，中心爆破;以點(diǎn)帶面，逐步推進(jìn),。　　與其面面俱到,，不如集中優(yōu)勢(shì)兵力，專心做好單一市場(chǎng),，積累經(jīng)驗(yàn),，等待時(shí)機(jī)出擊,。很少有哪一家企業(yè)有足夠的能力和實(shí)力一下子做透全國市場(chǎng)，但在以省,、市級(jí)為單位的區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)卻總有一些廠家的產(chǎn)品做得很成功,，如英諾琺的金奧康在浙江市場(chǎng)、以嶺藥業(yè)的通心絡(luò)在北京市場(chǎng),，銷量都過了億元大關(guān),。這就是“地頭蛇法則”。相反,，有些企業(yè)總想做“過江龍”—某某產(chǎn)品在某某縣級(jí)市場(chǎng)一年賣了60萬元,，于是就想做全國所有的縣級(jí)市場(chǎng),，心想每個(gè)縣賣60萬元,，一年就可以賣10億～20億元了�,？墒且荒晗聛�,，別說20億，就連2000萬的銷量都沒有完成,。為什么?沒有聚集能量,，中心未能爆破。　　所以,，深度分銷一定要先選擇試點(diǎn)市場(chǎng),，這是中國醫(yī)藥市場(chǎng)的多元化特征所決定的。中國不同區(qū)域市場(chǎng)的差異化太大,，同一模式不可能包打天下,。因此，在全國范圍內(nèi),，要先東部后西部,，先沿海后內(nèi)陸。要選擇那些市場(chǎng)容量大,、終端力量強(qiáng),、商業(yè)渠道廣、財(cái)政補(bǔ)貼到位的區(qū)域市場(chǎng)作為重點(diǎn)突破的對(duì)象,，先小范圍試點(diǎn),，后大面積復(fù)制，穩(wěn)步推進(jìn),，減少風(fēng)險(xiǎn),。沒有100%的把握，最好邊打邊看,，邊看邊學(xué),，邊學(xué)邊用,。　　誤區(qū)四：深度分銷就是重心下沉　　還有些企業(yè)認(rèn)為，既然搞深度分銷,，當(dāng)然是“深度”越深越好,，企業(yè)的分銷重心和推廣應(yīng)該全部下沉，最好是自己做到全面自控終端,。甚至無論什么產(chǎn)品,，都去搞一下消費(fèi)者健康教育。　　規(guī)避對(duì)策多重因素,，綜合考量,。深度分銷的“深度”主要由以下因素決定：　　一是產(chǎn)品屬性決定分銷的深度�,；驹瓌t是：新藥培養(yǎng)消費(fèi)終端(深入到消費(fèi)者層面),，普藥培養(yǎng)銷售終端(深入到終端層面)，大普藥搶占分銷網(wǎng)點(diǎn)(深入到一二級(jí)渠道層面),。只要分銷的深度與產(chǎn)品屬性相匹配,，就可以使產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)有效銷售。　　二是市場(chǎng)容量決定分銷的深度,。有些地區(qū),，比如說江蘇省江陰縣的華西村，雖然從行政級(jí)別上它屬于村,，但從消費(fèi)者消化能力,、購買水平等因素來看，其單位市場(chǎng)范圍內(nèi)的市場(chǎng)容量卻超過了很多落后地區(qū)的地,、縣級(jí)市場(chǎng)甚至是省會(huì)市場(chǎng)的容量,。在這種容量大的市場(chǎng)做分銷，觸角可以深入一些;反之,，則要適可而止了,。　　三是產(chǎn)出投入決定分銷深度。開展深度分銷時(shí)人,、財(cái),、物的投入必不可少，不同的分銷深度,，所需要的投入大小也絕對(duì)不同,，關(guān)鍵是如何控制和把握投入產(chǎn)出比，使之最大化,，也就是最佳深度的問題,。當(dāng)深度達(dá)到投入產(chǎn)出比最大化這一界點(diǎn)時(shí)，才是最佳深度,。否則,，就是無效深度。　　四是綜合實(shí)力決定分銷深度,。綜合實(shí)力主要體現(xiàn)在：有沒有品種,、有沒有營銷隊(duì)伍、有沒有分銷網(wǎng)絡(luò),、出不出得起費(fèi)用給隊(duì)伍,、給不給得起政策給客戶、營銷隊(duì)伍的執(zhí)行力是否到位,、公司對(duì)各級(jí)分銷客戶的管理能力是否到位等,，只有綜合實(shí)力與分銷深度相匹配，才可能在深度分銷過程中實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的穩(wěn)定和業(yè)績的持續(xù),，而不是曇花一現(xiàn),。　　要想掌控終端，首先得掌控渠道,。如果產(chǎn)品的流向,、價(jià)格、庫存,，以及經(jīng)銷商的激勵(lì)、控制等基礎(chǔ)渠道管理工作做得非常好,，渠道的主動(dòng)性和積極性會(huì)大增,，自然就會(huì)形成一股指向下游客戶的推動(dòng)力，輻射并覆蓋到終端市場(chǎng),。這就是渠道的滲透力,。搜索復(fù)制; 個(gè)人分類: 營銷觀點(diǎn)|443 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

現(xiàn)代協(xié)銷實(shí)踐的四項(xiàng)突破【深度協(xié)銷三篇之一】: 熱度 2 黃潤霖 2015-9-7 08:44; 深度協(xié)銷概念的提出，應(yīng)該說是基于深度分銷理論發(fā)展的困境而出現(xiàn),。當(dāng)然,，更深層次的原因，則是廠家與商家對(duì)渠道主導(dǎo)權(quán)的重新認(rèn)識(shí),。在電商沖擊和信息扁平的現(xiàn)實(shí)情況下,，線下實(shí)體渠道的控制權(quán)到底由誰來主導(dǎo)更合適，已經(jīng)越來越迫切地?cái)[在了每一個(gè)渠道參與者的面前,。廠家主導(dǎo)的渠道控制權(quán)由于缺乏彈性,，很多時(shí)候是一損俱損、一榮俱榮,；經(jīng)銷商主導(dǎo)的渠道控制權(quán),，卻常常由于頂層設(shè)計(jì)不足、資源有限導(dǎo)致后續(xù)動(dòng)力不足,。在經(jīng)過電商狂熱和 O2O 的躁熱之后,，實(shí)體渠道的回歸,，已經(jīng)成為一種越來越明顯的趨勢(shì)，但是單純以全面覆蓋,、縱深導(dǎo)入的渠道模式,，已經(jīng)越來越難適應(yīng)產(chǎn)品信息透明、消費(fèi)者選擇多樣的市場(chǎng)環(huán)境,。深度分銷的渠道理念在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,，有兩個(gè)問題無法解決。一是在平面市場(chǎng)里,，深度分銷過度強(qiáng)調(diào)在目標(biāo)市場(chǎng)的全面覆蓋,。通過在縫隙里面找機(jī)會(huì)的方式，精耕細(xì)作,，短時(shí)間內(nèi)在目標(biāo)市場(chǎng)形成全推全守的聲勢(shì),，讓盡可能多的觸點(diǎn)接觸到盡可能多的目標(biāo)消費(fèi)者，這是很多企業(yè)樣板市場(chǎng)銷量爆破的理論根據(jù),，也是很多網(wǎng)絡(luò)營銷人所推崇的全網(wǎng)營銷的理論變種,。全推全守的渠道模式本質(zhì)上仍然是粗放式營銷，通過提高覆蓋基數(shù)的方式提高銷量,，和大數(shù)據(jù)營銷所提倡的精準(zhǔn)營銷的精神背道而馳,，雖然現(xiàn)在的大數(shù)據(jù)營銷和精準(zhǔn)營銷依然是徒有其表。二是在縱深市場(chǎng)里,，深度分銷講究一插到底,，經(jīng)銷商處于從屬和依附地位，其中比較典型的就是諾基亞的省級(jí)直控分銷 FD 模式（ Fulfillment Distribute ：平進(jìn)平出,，利潤來源以銷售返點(diǎn)為主）以及百事可樂,、可口可樂廉價(jià)的“經(jīng)銷商搬運(yùn)工”模式。一個(gè)中心的模式,，讓經(jīng)銷商無法成為次中心或二次中心,，也無法衍生新的消費(fèi)文化。我們可以看到,，深度分銷的前提是大品牌和大銷量,，消費(fèi)者以成為其中一員為榮；而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代講究小眾人群,、個(gè)性化消費(fèi),，多中心化甚至去中心化的銷售模式，很多消費(fèi)者以不是某類人為榮,。無論是在平面市場(chǎng),，抑或縱深市場(chǎng)，深度分銷講究大包大攬的渠道開發(fā)模式,，都很難適應(yīng)銷售分散,、消費(fèi)分散的投入產(chǎn)出模式,。而深度協(xié)銷的優(yōu)勢(shì)在于，既然在省,、市,、縣、鄉(xiāng),、鎮(zhèn)的縱深市場(chǎng),，無論是在優(yōu)化消費(fèi)者體驗(yàn)還是廠家品牌影響力的此消彼長，經(jīng)銷商都要作為一個(gè)神一樣的存在,，那為什么不把渠道的主體責(zé)任交由本地經(jīng)銷商來因地制宜呢,？在一個(gè)多元化、低增長的市場(chǎng),，深度協(xié)銷的比較優(yōu)勢(shì)可以從以下四個(gè)方面尋求突破：一,、以經(jīng)銷商為主體的協(xié)銷體系，不強(qiáng)調(diào)全面覆蓋,，而是有效覆蓋,。以經(jīng)銷商為主體，就是在體系保證之下,，經(jīng)銷商成為市場(chǎng)拓展的決策者,，他們決定開發(fā)哪？開發(fā)誰,？投多少資源,？如何執(zhí)行？從先易后難的角度考慮,，圍繞經(jīng)銷商本身資源進(jìn)行拓展是第一步。能夠成為平臺(tái)型經(jīng)銷商的經(jīng)銷商,，其實(shí)每個(gè)人都有特定的社會(huì)資源,，在渠道拓展之前，針對(duì)經(jīng)銷商資源的進(jìn)行深度開發(fā)和二次挖掘,，是深度協(xié)銷的重要工作,，這樣的決策方案可以通過頭腦風(fēng)暴固定下來。而所謂的有效覆蓋,，就是不必采用通路精耕的模式,，做大最大化覆蓋，或者是全面覆蓋,。而是根據(jù)經(jīng)銷商資源的差異性,，或者是前期撒網(wǎng)提煉出的有效網(wǎng)點(diǎn)的特征，針對(duì)性開發(fā)有效客戶和有效終端,，而不再是掃街式的人海戰(zhàn)術(shù),。在一個(gè)平面市場(chǎng)之上,，關(guān)鍵客戶或者關(guān)鍵終端被攻克達(dá)到 20% 以上時(shí)，其他客戶或者終端會(huì)形成比較好的自動(dòng)分銷效果,。二,、廠商分工更加明確，廠家負(fù)責(zé)模式總結(jié)和進(jìn)度推動(dòng),，商家負(fù)責(zé)資源分享和戰(zhàn)場(chǎng)駐守,，二者能不能守好自己的邊界，某種程度上確實(shí)依靠一個(gè)成熟的廠家心態(tài)和經(jīng)銷商心態(tài),。協(xié)銷目標(biāo)確認(rèn)后,，廠家無論是在復(fù)制市場(chǎng)還是專業(yè)能力上，都應(yīng)該主動(dòng)承擔(dān)起模式總結(jié)的任務(wù),，并用文件的形式將模式固定,。由于在資源投放上前期以廠家為主，經(jīng)銷商為輔,，廠家可以完全把握渠道拓展進(jìn)度和方向修正,，這個(gè)階段最忌諱的是廠家因?yàn)橹鲗?dǎo)資源投入而缺乏調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商積極性的熱情和耐性。對(duì)于經(jīng)銷商而言,，資源分享最大的問題不是分享的態(tài)度,，而是分享的能力。很多經(jīng)銷商都具備一定的社會(huì)資源和渠道資源,，而且前期一定有開發(fā)和使用,，但是由于視野的問題也好，方法的問題也好,，這種資源的開發(fā)一般是比較粗糙的,。而通過比較系統(tǒng)的協(xié)銷梳理過程，能夠?qū)⑦@種資源開發(fā)得比較充分和完整,。同樣,，在渠道開發(fā)隊(duì)伍完成渠道作業(yè)后，日常渠道維護(hù)也需要從以廠家人員為主的開發(fā)人員,，轉(zhuǎn)變?yōu)橐越?jīng)銷商人員為主的駐守人員,，后期的投入費(fèi)用以經(jīng)銷商為主，這既是經(jīng)銷商建立區(qū)域銷售文化的機(jī)會(huì),，也是將渠道開發(fā)進(jìn)行二次深入開發(fā)的機(jī)會(huì),。當(dāng)然，這對(duì)廠家和商家而言,，都要求有一定的契約精神,。三、深度協(xié)銷更強(qiáng)調(diào)網(wǎng)點(diǎn)的質(zhì)量而非數(shù)量，所以在市場(chǎng)評(píng)估上更強(qiáng)調(diào)數(shù)字化結(jié)果,。過去我們?cè)u(píng)估一個(gè)市場(chǎng),，大多靠經(jīng)驗(yàn)和感覺，在市場(chǎng)行情好的時(shí)候,，這種判斷都不會(huì)差到哪里去,，但是遇到市場(chǎng)行情不好，這種經(jīng)驗(yàn)和感覺就要大打折扣,。由于市場(chǎng)開發(fā)前期以經(jīng)銷商資源為主,，廠家推動(dòng)為主導(dǎo)，選擇哪個(gè)經(jīng)銷商來做,、做哪些市場(chǎng),、定多少目標(biāo)、為什么是這個(gè)目標(biāo),、多少達(dá)到投入產(chǎn)出的平衡,，廠家的底線是什么，經(jīng)銷商的底線是什么,，這都需要一個(gè)白紙黑字的溝通,，既是經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的測(cè)算,，也是資源投入的協(xié)商過程,。這個(gè)階段最怕的是信口開河，不切實(shí)際的保證,。四,、既然是以經(jīng)銷商為主體，在市場(chǎng)的維護(hù)和二次拓展上,，就需要經(jīng)銷商有這樣的能力和實(shí)力,，解決市場(chǎng)的持續(xù)開發(fā)問題。協(xié)銷的核心理念是：廠攻商守,，二八分?jǐn)�,。廠家調(diào)集人員進(jìn)行區(qū)域突破后，必然要將市場(chǎng)進(jìn)行交接,，廠家既不可能也沒有必要再負(fù)擔(dān)市場(chǎng)維護(hù)人員的大量費(fèi)用，因?yàn)樵谫M(fèi)用黑洞中,，市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用是最好控制的,，而維護(hù)費(fèi)用是費(fèi)用造假的重災(zāi)區(qū)。經(jīng)銷商離市場(chǎng)最近,，將維護(hù)工作交給他,，也是讓他做最擅長的事情。所以在協(xié)銷體系的收尾階段：你說我聽,，我做你看,，你做我看,，我看你做。四個(gè)步驟是缺一不可,，這既是教會(huì)經(jīng)銷商守市場(chǎng),，也是教會(huì)經(jīng)銷商開市場(chǎng)的重要環(huán)節(jié)。; 個(gè)人分類: 經(jīng)銷商管理|1225 次閱讀|1 個(gè)評(píng)論

【解密O2O】O2O營銷還可以這樣做: 壹串通營銷策劃 2015-7-1 16:18; 　　80后李燁依靠微信微博淘寶等O2O營銷方式,，去年賣燒烤賺了50%的毛利,。除此之外他還大膽跨界做試銷，一手“混搭”玩得很熟練,。通過對(duì)消費(fèi)者心理的揣摩,，曾試探性地在燒烤店里賣起了面膜，主打 “燒烤后護(hù)理”的概念,，結(jié)果被一掃而空,，而這些都是O2O幫了他大忙。下面我們就來解密大多數(shù)人所不知道的O2O營銷：　　第一：O2O可以做品牌　　俗話說,，“酒香也怕巷子深”對(duì)于位置不好的店鋪,，需要使出渾身招數(shù)來吸引客流，但常事倍功半,，而利用O2O模式作載體,，在社交圈上花點(diǎn)小錢，打個(gè)廣告,，發(fā)個(gè)活動(dòng),，用返利的方式誘導(dǎo)消費(fèi)者分享轉(zhuǎn)發(fā)，間接把品牌推廣出去,，這樣就算你只是在偏僻小巷里租個(gè)十幾平方賣奶茶,，依舊有顧客慕名而來。　　第二：O2O可以做用戶　　在一個(gè)陌生城市里,，想找家咖啡館,，打開手機(jī)客戶端進(jìn)行搜索就行，還能下載這家咖啡管的優(yōu)惠劵獲得消費(fèi)折扣,，既方便又省錢,。這種抓住消費(fèi)者喜歡優(yōu)惠的心里將線下的商務(wù)機(jī)會(huì)與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合成為一個(gè)無處不在的圈子，通過這個(gè)圈子讓粉絲自動(dòng)凝聚起來,，成為其目標(biāo)用戶,。　　第三：O2O可以做分銷　　對(duì)于保守派的商家來說，開發(fā)一件新產(chǎn)品,，又不敢大規(guī)模的在市場(chǎng)上推廣,，那么就可以選擇O2O營銷模式，先在網(wǎng)上試銷，測(cè)試交易,，看綜合效果決定投放其市場(chǎng)的規(guī)模,，可避免大損失并提高產(chǎn)品成功的可能性，何樂而不為? 　　第四：O2O可以做渠道　　在O2O模式里,，地圖是一個(gè)很好的信息綜合門戶入口,。以壹串通品牌營銷客戶善領(lǐng)汽電為例，通過地圖上的POI點(diǎn)建立一個(gè)自己的小網(wǎng)站,，直接發(fā)布動(dòng)態(tài)信息,，經(jīng)銷商分布，優(yōu)惠劵,，促銷電子行動(dòng)等等,，用戶要進(jìn)行的團(tuán)購，領(lǐng)取優(yōu)惠劵,，產(chǎn)品點(diǎn)評(píng)都可以在這個(gè)地圖里進(jìn)行,，而后面的導(dǎo)購鏈接如京東、淘寶等則成為了第二入口,。　　本文轉(zhuǎn)載自壹串通品牌營銷策劃機(jī)構(gòu)：www.one-link.cn; 個(gè)人分類: 品牌營銷|858 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

微信分銷的6大難題及8個(gè)基礎(chǔ): 袋袋 2015-3-16 23:31; 1. 越來越多的新品牌,，讓信任成本也越來越高微商越來越多，尤其是女性化妝品,、農(nóng)產(chǎn)品以及奶粉,、尿不濕等孕嬰童產(chǎn)品。如此這般,，便導(dǎo)致朋友圈像超市,、大賣場(chǎng)一樣，什么都有,，有些產(chǎn)品看起來很假,。不少人為了賣產(chǎn)品，就去群發(fā)商品信息或者問候,，導(dǎo)致很多人的朋友圈被越來越多的無用信息占據(jù),，最后只好不斷拉黑好友。這也導(dǎo)致不少人對(duì)微商比較排斥,。總結(jié)起來,，原因有二：第一，朋友圈里這些所謂的“朋友”也不是特別的熟,，不知道她們是否真的可信,；第二，好多商品的牌子在市面上聞所未聞,，光靠幾張照片不知真假和質(zhì)量如何。所以，對(duì)企業(yè)來說,，要想發(fā)展微信分銷商,，必須解決粉絲對(duì)產(chǎn)品的信任度的問題。因此,，要求企業(yè)要對(duì)產(chǎn)品有嚴(yán)格的把控,，不賣三無產(chǎn)品。同時(shí)切忌讓你的分銷商不斷刷屏,，結(jié)果被拉黑,。 2. 用戶維權(quán)沒保障，開始逃回大型電商新聞曾報(bào)道一些微商代理收錢后就消失了,，還有一些消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)假貨或不合格產(chǎn)品后沒辦法退貨和賠償,，不知該找微商還是直接找廠商。正是因?yàn)橛行┤藶榱俗约旱睦鏍奚讼M(fèi)者的利益,，從而引起了消費(fèi)者的痛恨,。當(dāng)然，也有些微商因?yàn)楹拖M(fèi)者發(fā)生糾紛,，輕易就將用戶拉黑,，導(dǎo)致用戶維權(quán)無從談起。微信上產(chǎn)品的真與假,，確實(shí)是一個(gè)大問題,。這導(dǎo)致不少消費(fèi)者產(chǎn)生了一個(gè)陰影：即使是網(wǎng)購，也會(huì)選擇產(chǎn)品質(zhì)量相對(duì)有保證和售后服務(wù)有條件的大型電商,，或者是通過熟悉的人從國外代購,，不會(huì)輕易選擇朋友圈里的商家。對(duì)企業(yè)來說,，務(wù)必要切記兩點(diǎn)：第一,，必須是正規(guī)企業(yè)；第二,，要有專門的售后客服來解決問題,。 3. 被洗腦的多，盲目做分銷的多不少人見別人通過微信賺錢,，所以便開始從事微商,，結(jié)果卻并不如預(yù)期的那樣。導(dǎo)致這種情況發(fā)生的原因主要有二：一是被廠家洗腦,。不少三無產(chǎn)品為了擴(kuò)大市場(chǎng),，不斷地搞全國代理的微信群，定期舉辦交流會(huì),，不斷地洗腦,、鼓舞士氣,；二是被利益誘惑。不少人誤以為微商很簡單：轉(zhuǎn)發(fā)一下廠家的微信,；有人下單了,，就讓他打貨款；然后匯給廠家,，廠家負(fù)責(zé)發(fā)貨,，之后從中提成。其實(shí)哪有這么簡單,。他們看到別人做微商賺了錢,，就跟著盲目去做了代理，結(jié)果公司沒有系統(tǒng)的培訓(xùn)體系與實(shí)操體系,，最后就應(yīng)了那句玩笑話,，“自從做了微商代理之后，發(fā)現(xiàn)自己越來越漂亮了”——因?yàn)楫a(chǎn)品賣不出去,，只有自己用了,。對(duì)企業(yè)來說，要想發(fā)展好的分銷商,，必須有所篩選,，尤其是要選擇對(duì)微商有一定認(rèn)識(shí)、有職業(yè)道德的,。除此之外,，企業(yè)要提供一系列的完善的產(chǎn)品保障體系與獎(jiǎng)勵(lì)體系，以保證分銷商的發(fā)展,。 4. 夸大宣傳,，既誤導(dǎo)消費(fèi)者也誤導(dǎo)下級(jí)分銷商經(jīng)常有些品牌商和分銷商，尤其是面膜,，會(huì)讓下一級(jí)分銷商把一些貼著面膜曬心得的用戶體驗(yàn)照反復(fù)發(fā)到朋友圈,。內(nèi)容除了夸大商品功效外，用下級(jí)分銷商一夜暴富的“真實(shí)案例”做誘餌,，也是代理們慣用的手法,。對(duì)企業(yè)來講，要真實(shí)地去宣傳產(chǎn)品的功能,，而不是夸大其詞,、名不符實(shí)，最終引起消費(fèi)者的憤怒,。 5. 虛假信息滿天飛微信分銷魚龍混雜,，虛假信息滿天飛，不少分銷商和消費(fèi)者都深受其害,。因此,，對(duì)于想發(fā)展微信分銷的企業(yè)來說,，至少要具備三大要素：第一，低門檻,。高門檻意味著高風(fēng)險(xiǎn),。而如果你的產(chǎn)品好，自然就會(huì)有口碑傳播,，進(jìn)而引起關(guān)注，產(chǎn)生代理,。第二,，發(fā)放授權(quán)書時(shí)一定要帶分銷商去你的工廠參觀，讓其了解上（下）級(jí)分銷商的相關(guān)信息,。第三,，要給分銷商成長的空間，讓他們?cè)谝粋€(gè)正規(guī)的企業(yè)和產(chǎn)品下不斷發(fā)揮自己的能力,。 6. 山寨,、假冒品牌多和傳統(tǒng)渠道一樣，一旦某個(gè)品牌的產(chǎn)品火起來之后,，就會(huì)出現(xiàn)很多假冒偽劣產(chǎn)品,。尤其是假貨，還會(huì)擾亂真品牌的價(jià)格體系,。因此,，對(duì)企業(yè)來說，一方面要做好相關(guān)的防偽工作,，讓消費(fèi)者能便捷地驗(yàn)明真假,。同時(shí)，要真正在細(xì)節(jié)上下足功夫,，加大造假的難度,。發(fā)展微信分銷的8個(gè)基礎(chǔ) 1. 質(zhì)量有保證微信分銷商面對(duì)的都是熟人，一旦出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題,，負(fù)面影響更大,、更快。同時(shí),，要有穩(wěn)定的庫存,，防止在產(chǎn)品賣得火的時(shí)候斷貨。 2. 利潤空間大單個(gè)分銷商分銷規(guī)模有限,，只有高毛利,，才有空間去推廣，才有持續(xù)分銷的動(dòng)力,。 3. 善于制造爆款這和做其他電商渠道一樣,。 4. 充分展示公司的實(shí)力,，切忌出現(xiàn)負(fù)面新聞雖然是新品牌，但要善于找到不同于成熟品牌的角度,，展示出公司實(shí)力,。而一旦新品牌有負(fù)面新聞，則會(huì)引起分銷商和消費(fèi)者的疑慮,。 5. 專職客服,，服務(wù)更貼心產(chǎn)品難免會(huì)有瑕疵，有問題要正視,、直面,，問題點(diǎn)也是機(jī)會(huì)點(diǎn)�,？梢酝ㄟ^微信公眾號(hào)建立反饋產(chǎn)品滿意度機(jī)制,，找到問題改善點(diǎn)，樹立“知錯(cuò)能改,，質(zhì)量保證”的口碑,，同時(shí)又有滿意度數(shù)據(jù)保證，這樣的口碑效應(yīng)才會(huì)讓你的產(chǎn)品“屹立不倒”,。 6. 發(fā)貨快,，運(yùn)費(fèi)低盡可能做到“當(dāng)天訂單當(dāng)天走”，同時(shí)控制運(yùn)費(fèi),，在可能的情況下給予分銷商更多的優(yōu)惠,。 7. 注重扶持這里所說的扶持主要是指分銷指導(dǎo)及美工支持。如果分銷商店鋪頁面或者商品圖片不夠精美,、不夠生活化,，是不太能夠吸引轉(zhuǎn)發(fā)的。 8. 獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制是指在分銷商達(dá)到一定業(yè)績的時(shí)候,，提供一種更大程度的讓利,，讓分銷商們有更可觀的利潤。更多請(qǐng)關(guān)注微信公眾平臺(tái)：廣州微聯(lián)盟,，微信號(hào)： GZ-vlianmeng,，轉(zhuǎn)載需注明出處！否則追究其相關(guān)責(zé)任,。; 480 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

經(jīng)銷商管理利益是核心: 熱度 1 銷路通 2013-12-30 14:24; 快速消費(fèi)品行業(yè)經(jīng)銷商管理利益是核心,，來源如下：一是批發(fā)毛利，這是廠家設(shè)計(jì)的,，當(dāng)然實(shí)際有出入,；二是銷量獎(jiǎng)勵(lì)：年度返利、季度返利,、坎級(jí)獎(jiǎng)勵(lì),；三是過程獎(jiǎng)勵(lì)：鋪貨率獎(jiǎng)勵(lì),、生動(dòng)化終端獎(jiǎng)勵(lì)、新開終端獎(jiǎng)勵(lì),、鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷獎(jiǎng)勵(lì)等,；四是促銷或市場(chǎng)支持：贈(zèng)品、節(jié)日促銷,；五是人員及費(fèi)用支持：下力費(fèi),、DSR人員、破損補(bǔ)貼等快速消費(fèi)品（ FMCG ）行業(yè)經(jīng)銷商和廠家的需要是相對(duì)的：一是充足的周轉(zhuǎn)資金和庫存,；二是當(dāng)?shù)乜颓殛P(guān)系和人脈,、活躍的市場(chǎng)拉力；三是廠家有人員支持來服務(wù)終端,；四是有相對(duì)高的穩(wěn)定的毛利空間；五是良好的運(yùn)輸送貨能力和售后服務(wù)能力,；六是相互都堅(jiān)守專營原則,，總結(jié)下來：資金、庫存,、客情,、拉力、人員,、毛利,、送貨、服務(wù),、專營等出處:http://www.xiaolutong.com.cn/news/html/1166.html; 629 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

快速消費(fèi)品分銷解決方案: 銷路通 2013-12-25 17:40; 快速消費(fèi)品分銷解決方案： 1）集中化管理整個(gè)系統(tǒng)的程序和數(shù)據(jù),，消除信息孤島 2）實(shí)時(shí)反映分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營情況到總部 3）對(duì)信用額度、商品價(jià)格,、銷售權(quán)限等數(shù)據(jù)在系統(tǒng)中強(qiáng)制管理 4）提供賬面庫存,、實(shí)物庫存、可用可存等多庫存報(bào)表,，從不同維度反映庫存狀況 5）設(shè)置安全庫存,，超警戒提醒，自動(dòng)請(qǐng)貨,、配貨原文出處:http://www.xiaolutong.com.cn/news/html/?1048.html; 616 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

深度分銷的模式紅利已經(jīng)到頭: zbc 2013-1-25 15:08; 深度分銷的模式紅利已經(jīng)到頭( 史賢龍 ) 深度分銷的模式內(nèi)傷：大前端,、小平臺(tái)、弱系統(tǒng) 自2002年起,，深度分銷是中國消費(fèi)品（尤其是快消品）的主流銷售模式,。很多中小企業(yè)在導(dǎo)入深度分銷的初期，可以從經(jīng)銷商扁平化（即增加一級(jí)分銷商數(shù)量）,、終端精細(xì)化管理等舉措中取得較大的增量,。這個(gè)模式的優(yōu)點(diǎn)是：渠道下沉,、渠道扁平化、終端精耕,，缺點(diǎn)是人海戰(zhàn)術(shù),、報(bào)表信息海量、大系統(tǒng)整合困難,。深度分銷模式執(zhí)行效果好的,，都是企業(yè)規(guī)模較大、有相對(duì)完善的信息系統(tǒng)（含財(cái)務(wù)結(jié)算系統(tǒng)）支持,。隨著銷售區(qū)域的擴(kuò)大,、銷售人員的增多、渠道下沉與扁平化等水平增長潛力鈍化,，加上近年來人員薪資成本上漲,、80/90后銷售人員吃苦及承壓力的降低，深度分銷的人海戰(zhàn)術(shù)正在變成吞噬銷售利潤的黑洞,。不用深度分銷模式,，競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)把自己擠出市場(chǎng)；繼續(xù)深度分銷模式,，在增量速度鈍化的情況下,，銷售費(fèi)用（含薪資與渠道等費(fèi)用）的增幅越來越大，加之管理幅度過寬,，一級(jí)經(jīng)銷商零碎化,，小額訂單處理速度變慢，深度分銷成了不少企業(yè)的噩夢(mèng),。中國快消品的銷售渠道過去20年的博弈大勢(shì)：先是KA賣場(chǎng),、CVS等現(xiàn)代零售渠道打破傳統(tǒng)批發(fā)商為主體的流通格局，最近5年快消品電商風(fēng)起云涌,，但尚未成為主渠道,。深度分銷就其本質(zhì)來說，是“水平增量”的主要驅(qū)動(dòng)力,，深度分銷的潛含背景,，是中國過去30年的人口紅利，即供應(yīng)充足,、肯勤奮,、能吃苦、成本不高的銷售大軍,，企業(yè)大膽或超前投資人員,，往往可以獲得較大的投入產(chǎn)出比。如今人口紅利效益遞減已是大勢(shì)所趨，制造,、零售,、餐館等高強(qiáng)度、低收入行業(yè),，都陷入用工慌,；銷售一線業(yè)務(wù)員需要多一點(diǎn)知識(shí)含量，大中專學(xué)歷人員是銷售大軍的主要組成,，目前已進(jìn)入青黃不接時(shí)期：新生業(yè)務(wù)員頂不住大梁,，銷售團(tuán)隊(duì)普遍老化，人海戰(zhàn)術(shù)不僅不能增量,，反而增加費(fèi)用與風(fēng)險(xiǎn),。外部環(huán)境的巨大變化超過了企業(yè)資源與能力可以控制的范圍，深度分銷模式賴以支撐的核心要素（人口紅利）已經(jīng)發(fā)生不可阻擋的逆轉(zhuǎn),。從增長驅(qū)動(dòng)力角度看,，過去30年粗放的、機(jī)會(huì)導(dǎo)向的水平增長驅(qū)動(dòng)力已經(jīng)不足以支撐企業(yè)的規(guī)�,；�,，更難以支持高質(zhì)量的可持續(xù)增長。內(nèi)外要素的變化趨勢(shì)在2013年正在形成“死亡交叉”,，反映深度分銷的模式紅利大勢(shì)已去。需要說明的是,，深度分銷的模式紅利到頭,，并不意味著中國市場(chǎng)的渠道紅利（即以渠道對(duì)抗品牌的增長模式）已經(jīng)消失。中國市場(chǎng)大,、廣,、深、雜特點(diǎn),，決定了超大規(guī)模企業(yè)要實(shí)現(xiàn)壟斷是困難的,。渠道紅利在可以預(yù)見的時(shí)間內(nèi)，仍然是中小企業(yè)快速崛起的市場(chǎng)機(jī)會(huì)與戰(zhàn)略屏障,。迄今為止,，即使在品牌集中化程度較高的方便面、飲用水,、飲料,、啤酒等行業(yè)，中國首富（娃哈哈）或強(qiáng)龍企業(yè)（康師傅,、加多寶）也談不上對(duì)渠道的壟斷,。即使家電業(yè)由于“蘇美”實(shí)體店連鎖的快速集中化，出現(xiàn)短暫幾年的“零售扼制生產(chǎn)商咽喉”的局面，但電子商務(wù),、大企業(yè)自建渠道等,，也很快沖破“蘇美”的渠道壟斷。從這個(gè)宏觀視角才能清楚地看到,，深度分銷模式紅利的消失,，從本質(zhì)上是粗放的、水平增長模式“邊際效益”的降低,，是深度分銷模式的內(nèi)在問題（模式內(nèi)傷）,，決定了其模式紅利的終結(jié)。深度分銷代表的是粗放,、機(jī)會(huì),、速度等水平增長思維，從最近15年深度分銷的理論與實(shí)踐看,，無論是始作俑者的跨國企業(yè),，還是本土創(chuàng)新企業(yè)，深度分銷的管理特點(diǎn)都呈現(xiàn)驚人的一致性,，即三個(gè)核心特點(diǎn)：大前端：一線業(yè)務(wù)人員龐大,；小平臺(tái)：區(qū)域及總部管理呈現(xiàn)金字塔結(jié)構(gòu)；弱系統(tǒng)：即使上了ERP,、CRM系統(tǒng)的企業(yè),，也不能有效對(duì)龐大的一線數(shù)據(jù)及其背后的競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)進(jìn)行實(shí)時(shí)管控。簡單說,，深度分銷模式的管理特色,，是金字塔式垂直控制的寡頭管理模式。這個(gè)模式的最大問題,，是末梢麻痹與壞死癥,，最后傳導(dǎo)為管理系統(tǒng)的富貴病與官僚病。銷售管理模式的創(chuàng)新：超越深度分銷深度分銷之后的銷售管理模式向哪里去,？管理模式（手段）需要與戰(zhàn)略導(dǎo)向（路向）匹配：從增長驅(qū)動(dòng)力說,，從水平增長轉(zhuǎn)入垂直增長（水平增長與垂直增長，是除并購MA之外,，有機(jī)增長的兩個(gè)方向）,；從管理模式看，從簡單的深度分銷升級(jí)到協(xié)同智慧的系統(tǒng)分銷,。系統(tǒng)分銷模式是適應(yīng)垂直型增量的銷售模式,。簡要地說，系統(tǒng)分銷模式由以下五個(gè)內(nèi)在關(guān)聯(lián)的環(huán)節(jié)組成：第一,，改造銷售模式,，將基本銷售單元（Basic Sales Unit）由辦事處、區(qū)域，一步到位地劃分為“區(qū)塊”,，每個(gè)區(qū)塊由1個(gè)銷售人員,、分銷商、目標(biāo)終端組成,，即銷售單元原子化,。這樣企業(yè)直接管到銷售的最基本單位，資源配置也隨之直接配置與管控,，避免管理環(huán)節(jié)的信息失真與傳遞緩慢,。第二，改造銷售作業(yè)系統(tǒng),，由銷售人員+物流,，變?yōu)橄到y(tǒng)平臺(tái)+業(yè)務(wù)員+物流，即由系統(tǒng)平臺(tái)將三種銷售資源（客服,、銷售,、物流）集成在一個(gè)系統(tǒng)平臺(tái)上，實(shí)現(xiàn)銷售效率的提高,。這一項(xiàng)改造,，可以減少20-30%對(duì)傳統(tǒng)銷售人員的依賴，提高訂單響應(yīng)速度30%,。第三,，改造銷售過程管理模式，即在系統(tǒng)上,，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)每一個(gè)一線銷售人員,、管理人員每日動(dòng)態(tài)、成果的可視化,、即時(shí)化追蹤。加以銷售漏斗模型,，系統(tǒng)可以對(duì)每個(gè)人的每一筆業(yè)務(wù)進(jìn)行自動(dòng)追蹤,、統(tǒng)計(jì)、提醒,，甚至績效考核,、核發(fā)獎(jiǎng)金及工資等。第四,，改造銷售報(bào)表模式,。以100人區(qū)域銷售團(tuán)隊(duì)為例，紙質(zhì)的業(yè)務(wù)日?qǐng)?bào)表,，每人一周6張,，每月產(chǎn)生總計(jì)6*4*100=2400張報(bào)表，其中的信息真假、價(jià)值,，辦事處經(jīng)理根本無法處理,。對(duì)于動(dòng)輒萬人的銷售團(tuán)隊(duì)，這種日?qǐng)?bào)表系統(tǒng)的信息價(jià)值,，無從發(fā)掘或發(fā)現(xiàn),，填報(bào)表日益成為業(yè)務(wù)員的應(yīng)付差事的流水賬，還真假難辨,。有前三項(xiàng)改造的支持,，一切信息均從“原子”開始，可以無限累加,，實(shí)現(xiàn)一線人員簡單輸入,，系統(tǒng)就自動(dòng)運(yùn)算，各級(jí)管理層可以得到智能呈現(xiàn)的結(jié)果 ,。第五,，改造費(fèi)用管理模式，將過去延時(shí)審核的費(fèi)用管理,，變?yōu)榧皶r(shí)跟蹤,、動(dòng)態(tài)監(jiān)控、智能分析,、自動(dòng)改善的管理模式,，避免不合理的費(fèi)用。這一項(xiàng)改造,，可以至少節(jié)省10%以上的渠道促銷費(fèi)用,。對(duì)于渠道促銷動(dòng)輒上億元的企業(yè)來說，這不是一筆小錢,。系統(tǒng)分銷模式可以高效率地實(shí)現(xiàn)以下銷售管理目標(biāo)：1,、提高銷售信息的可視化程度；2,、提高一線業(yè)務(wù)員拜訪效率,；3、提升拜訪記錄的商業(yè)價(jià)值,；4,、有效監(jiān)控終端份額變化；5,、優(yōu)化營銷費(fèi)用的投放,；6、推動(dòng)營銷信息流在一線到辦事處,、地區(qū),、大區(qū),、總部等層級(jí)的無縫傳遞與自動(dòng)化（或主動(dòng)化）處理；7,、各級(jí)銷售人員績效的自動(dòng)化考評(píng)（含自動(dòng)化薪酬計(jì)算）,，提升績效考核的客觀性。系統(tǒng)分銷的紅利之源：小前端,、大平臺(tái),、強(qiáng)系統(tǒng) 系統(tǒng)分銷模式的管理特點(diǎn)，也有三個(gè)核心要點(diǎn)：小前端：精簡一線銷售人員數(shù)量,，并改變形式化,、無差別使用銷售人員及其業(yè)務(wù)時(shí)間的弊端；大平臺(tái)：以服務(wù)代替銷售,，強(qiáng)化服務(wù)在銷售過程的作用,；強(qiáng)系統(tǒng)：一線到總部承載物流、現(xiàn)金流,、信息流,、工作流、管理流高效流動(dòng)的源頭活水,，即“五流一渠”的整合系統(tǒng),。系統(tǒng)分銷通過重新配置一線銷售人員與系統(tǒng)服務(wù)人員，不僅改變了銷售運(yùn)作模式,，從數(shù)量上可減少20%左右的一線人員,，與增加的系統(tǒng)服務(wù)人員互相抵消，可以至少減少10%的一線人員,；同時(shí),，一線人員的培養(yǎng)成本比服務(wù)人員要高得多、慢得多,。因此改為系統(tǒng)分銷模式后,，人力資源從數(shù)量與質(zhì)量上都發(fā)生重大變化，直接用人成本可降低15%以上,。智能銷售系統(tǒng)帶來的管理成本降低,、決策科學(xué)化程度提高、市場(chǎng)反應(yīng)速度加快等,，都是系統(tǒng)分銷實(shí)實(shí)在在的模式紅利。在銷售規(guī)模不增加的情況下,，從深度分銷轉(zhuǎn)變到系統(tǒng)分銷后,，每年可以在原有銷售利潤的基礎(chǔ)上增加50%的凈利潤（此處凈利潤指不需要特殊促銷，即可轉(zhuǎn)化的銷售訂單所產(chǎn)生的利潤）,。 2013年是中國新政的第一年,，新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展思路已從“GDP競(jìng)賽”轉(zhuǎn)入“沒有水分的經(jīng)濟(jì)增長”,。在此宏觀大趨勢(shì)下，消費(fèi)品各行業(yè)危機(jī)信號(hào)頻現(xiàn)：食品安全風(fēng)聲鶴唳,、消費(fèi)品庫存鴨梨山大,、零售呈現(xiàn)關(guān)店潮，企業(yè)還想靠以鄰為壑式的招商,、忽悠經(jīng)銷商/加盟商,、人海戰(zhàn)術(shù)，包括釣魚式廣告投放及外腦助陣等水平增量做法,，必然會(huì)被市場(chǎng)淘汰,。商業(yè)環(huán)境的變化催生企業(yè)運(yùn)營模式的變革，真正走到盡頭的不是市場(chǎng),，也不是優(yōu)秀企業(yè),，而是僵化的思維與習(xí)慣。深度分銷模式對(duì)于初創(chuàng)企業(yè),、成長型企業(yè),，仍不失為增長的驅(qū)動(dòng)力；對(duì)于初具規(guī)�,；c超大規(guī)�,；钠髽I(yè)，深度分銷的模式紅利已經(jīng)到頭,，中國消費(fèi)品企業(yè)銷售模式的變革浪潮已經(jīng)到來,。最終，無論是何種體量的企業(yè),，從水平增量型向垂直增量型轉(zhuǎn)變,，是市場(chǎng)大勢(shì)；從深度分銷模式升級(jí)到系統(tǒng)分銷模式,，是擺在消費(fèi)品企業(yè)面前的戰(zhàn)略分叉口,，也是決定企業(yè)能否進(jìn)入未來的門票。只有樹立垂直增量戰(zhàn)略導(dǎo)向,，從銷售模式的改造中謀增量,、求利潤，才是大趨勢(shì)下“持續(xù)有價(jià)值增長”的正道,。( 本文部分內(nèi)容發(fā)表于《銷售與市場(chǎng)·管理版》2013年第2期“史賢龍專欄”); 個(gè)人分類: 酒品營銷|860 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

借助信息系統(tǒng)打造不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——深度分銷改造的第四階段（之五): 徐煒軒 2013-1-22 20:44; 五,、預(yù)警系統(tǒng)——建立信息不對(duì)稱優(yōu)勢(shì) 深度分銷模式中的預(yù)警系統(tǒng)充分利用信息管理和數(shù)據(jù)共享平臺(tái)所提供的精細(xì)準(zhǔn)確的信息和數(shù)據(jù)，構(gòu)建每周“市場(chǎng)氣象臺(tái)”以實(shí)時(shí)地監(jiān)控市場(chǎng),，隨時(shí)調(diào)整市場(chǎng)策略,，制定有針對(duì)性的市場(chǎng)方案，實(shí)施外科手術(shù)的精確打擊,。預(yù)警系統(tǒng)的成型,，幫助企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能夠即時(shí)反饋,、迅速反應(yīng)，創(chuàng)造出極大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，在爭(zhēng)取市場(chǎng)空間和時(shí)間兩方面占盡先機(jī),。同時(shí)，預(yù)警系統(tǒng)的建立,，還在積累經(jīng)驗(yàn)方面起到了積極的作用,，更好地為企業(yè)制定年度市場(chǎng)策略、促銷活動(dòng)和打擊竟品提供充足的依據(jù),。 1 ,、動(dòng)態(tài)監(jiān)控，實(shí)時(shí)應(yīng)對(duì)的周報(bào)機(jī)制預(yù)警系統(tǒng)的核心組成部分就是“市場(chǎng)氣象臺(tái)的建設(shè)”,，通過市場(chǎng)氣象臺(tái)可以實(shí)時(shí)監(jiān)控競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài),。市場(chǎng)氣象臺(tái)發(fā)出的每周天氣預(yù)報(bào)可以精確到每個(gè)分銷商區(qū)域，甚至可以追溯到每一個(gè)終端,。有了這樣的監(jiān)控?cái)?shù)據(jù),，辦事處可以針對(duì)各個(gè)區(qū)域，在統(tǒng)一的市場(chǎng)策略下予以區(qū)別對(duì)待,。今天,，各大啤酒企業(yè)都在緊鑼密鼓、爭(zhēng)先恐后地收集競(jìng)爭(zhēng)者的情況和數(shù)據(jù),。但是困難的,、更重要的是分析和利用數(shù)據(jù)，因?yàn)閷?shù)據(jù)收集起來只是“萬里長征走完的第一步”,，如何有效地利用這些數(shù)據(jù)來制定有針對(duì)性,、有時(shí)效性的策略才是企業(yè)利用數(shù)據(jù)水平的關(guān)鍵。預(yù)警系統(tǒng)的 BSI 指數(shù)簡單,、直接,、系統(tǒng)，透過紛雜龐大的數(shù)據(jù),，以人們熟知的“天氣預(yù)報(bào)”形式來動(dòng)態(tài)地掌控市場(chǎng),。天氣預(yù)報(bào)中的“晴”天區(qū)域，給辦事處帶來利好消息,，跟蹤總結(jié)不僅能夠提高該區(qū)域的市場(chǎng)地位,，且能給同一市場(chǎng)下的其他區(qū)域提高提供了直接有效地參照，畢竟同一個(gè)城市的消費(fèi)不會(huì)有本質(zhì)的差別,，不同的可能更多的在于自身內(nèi)部的努力之上,。而天氣預(yù)報(bào)中的“多云”、“雨”,、“雪”等天氣則表明了問題區(qū)域的等級(jí),，以采取不同的應(yīng)對(duì)力度來扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。 2 ,、積累經(jīng)驗(yàn)曲線,，提高競(jìng)爭(zhēng)效率自動(dòng)生成的每周預(yù)警報(bào)告，不僅帶來實(shí)時(shí)的監(jiān)控,，在歷經(jīng)數(shù)周后即可生成本品和竟品的競(jìng)爭(zhēng)曲線,，如下圖。它可以跟蹤全年品牌運(yùn)作軌跡,，建立提升營銷活動(dòng)執(zhí)行效果的評(píng)估系統(tǒng),。通過競(jìng)爭(zhēng)雙方品牌銷售指數(shù)的分析，總結(jié)全年競(jìng)爭(zhēng)雙方的投入和效果情況,，建立營銷活動(dòng)投入產(chǎn)出分析資料庫,。有了這個(gè)資庫，我們可以洞悉竟品一年的市場(chǎng)運(yùn)作軌跡,，經(jīng)過優(yōu)劣勢(shì)的對(duì)比,，即可為新一年度策略的擬定提供依據(jù)。 3 ,、借助信息管理和數(shù)據(jù)平臺(tái)提升經(jīng)銷商運(yùn)營能力經(jīng)銷商銷售分析及配送系統(tǒng),，簡稱 SPDW (Sales Planning Distribution W/S version) 。安裝在經(jīng)銷商辦公室,，由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)每日銷量 / 庫存數(shù)據(jù)的錄入,，同時(shí)系統(tǒng)設(shè)置了一些簡單的查詢，幫助經(jīng)銷商管理業(yè)務(wù),。信息系統(tǒng)的管理單元從經(jīng)銷商細(xì)化到具體的零售終端,。在深度分銷模式下，經(jīng)銷商對(duì)信息數(shù)據(jù)的收集和上傳,，不再是隨機(jī)的,、可有可無的工作。導(dǎo)入深度分銷模式的市場(chǎng),，我們必須修改與經(jīng)銷商的合同,，將經(jīng)銷商必須幫助公司收集市場(chǎng)信息資料和按要求上傳銷售數(shù)據(jù)這一責(zé)任清清楚楚地寫進(jìn)經(jīng)銷合同。每個(gè)經(jīng)銷商必須增加電腦與企業(yè)聯(lián)網(wǎng),，并配備專門額數(shù)據(jù)上傳人員,，每天按照企業(yè)的要求以統(tǒng)一的格式錄入及向企業(yè)總部數(shù)據(jù)中心上傳，數(shù)據(jù)的內(nèi)容包括訂單,、庫存酒齡和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的信息等,。通過這些措施，能夠?qū)⑦^去零散的,、無序的信息轉(zhuǎn)化成系統(tǒng)的,、可分析的數(shù)據(jù)體系,。在經(jīng)銷商為信息和數(shù)據(jù)的收集付出努力的同時(shí)，也分享到數(shù)據(jù)信息管理智能系統(tǒng)所帶來的成果,。借助信息數(shù)據(jù)平臺(tái)而專為經(jīng)銷商打造的 SPDW 系統(tǒng)能夠?yàn)榻?jīng)銷商自動(dòng)生成一些簡單而簡潔的業(yè)務(wù)分析,，以提高經(jīng)銷商的整體運(yùn)作能力。其中最有價(jià)值的內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面： 1 ,、科學(xué)高效的分銷補(bǔ)貨系統(tǒng),。通過對(duì)終端銷量銷量的統(tǒng)計(jì)月報(bào)，我們可以了解在相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)下,，我們可以掌握每一個(gè)零售終端,，每一個(gè)產(chǎn)品品種的銷量和每次從經(jīng)銷商進(jìn)貨的數(shù)量。經(jīng)過一兩個(gè)月的循環(huán)統(tǒng)計(jì),，我們即可為經(jīng)銷商繪制階段性地經(jīng)銷商配送路線圖,，以提高配送效率和及時(shí)補(bǔ)貨。經(jīng)銷商配送路線圖中用黃色方塊注明為餐飲,，而不同顏色的線條則表明了配送的周期,，如綠色線條為三天一次配送。 2 ,、持續(xù),、領(lǐng)先的獲利能力。透過這個(gè)數(shù)據(jù)系統(tǒng),，形成了一個(gè)整體的市場(chǎng)知情網(wǎng),，能夠更為細(xì)致地管理終端銷售，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的深刻理解,。由于掌握了這些系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和資訊,，我們可以比其他的啤酒企業(yè)更精準(zhǔn)的知道自己的啤酒賣給了誰，賣了多少,。在這個(gè)系統(tǒng)的支持下,，我們可以幫助經(jīng)銷商規(guī)劃產(chǎn)品數(shù)量和品種的投放，預(yù)測(cè)經(jīng)銷商的利潤及投資回報(bào)率,，從而給經(jīng)銷商的提供有競(jìng)爭(zhēng)力的利潤回報(bào),。同時(shí)，這個(gè)系統(tǒng)所賦予的超強(qiáng)分析能力,，幫助經(jīng)銷商不僅能夠短期獲利,，還在穩(wěn)定性和安全感方面起到了積極的作用，也就是說,，在未受到竟品超常規(guī)的沖擊的情況下,，每年的贏利和收入是可知的、穩(wěn)定的。 3 ,、提高經(jīng)銷商評(píng)估的透明度 . 進(jìn)入深度分銷模式階段,，企業(yè)與經(jīng)銷商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系日益加強(qiáng)和穩(wěn)固，但違規(guī)和個(gè)別經(jīng)銷商的忠誠度低也是難以避免的,。對(duì)經(jīng)銷商的考核與評(píng)估,，直至最后的淘汰一直是企業(yè)在處理渠道問題上的難題。深度分銷模式中的 SPDW 系統(tǒng),，大大提高了經(jīng)銷商日常運(yùn)營的透明度，確保了企業(yè)在該模式下對(duì)經(jīng)銷商管理的透明公正,。有了實(shí)時(shí)跟進(jìn)的數(shù)據(jù)系統(tǒng)作為支持,，對(duì)不能達(dá)成深度分銷模式要求的經(jīng)銷商，通常我們會(huì)有一個(gè)六個(gè)月或者一年的整改計(jì)劃,，如果還是達(dá)不到,，那就只能淘汰。這種情況下,，經(jīng)銷商往往能夠保持一個(gè)平常的心態(tài),，因?yàn)槲覀兘o了經(jīng)銷商一個(gè)非常透明公正的過程。; 個(gè)人分類: 中國啤酒營銷攻略|869 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

深度分銷模式改造的第三階段“協(xié)銷”模式（之三）: 徐煒軒 2013-1-10 22:40; 三,、深度協(xié)銷模式的作業(yè)結(jié)構(gòu) 在導(dǎo)入深度協(xié)銷模式前,，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)除了需要繼續(xù)進(jìn)行渠道網(wǎng)絡(luò)的寬度拓展外，還要堅(jiān)守住已有的成果,，防止競(jìng)品的阻擊,，從深度上進(jìn)行挖掘，提高單點(diǎn)效率,，因此,，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)銷售隊(duì)伍“開發(fā)、維護(hù),、配送”等環(huán)節(jié)無法協(xié)調(diào)問題,。即便是從車銷模式過渡過來的市場(chǎng)，助銷員也只能是與經(jīng)銷商共同提高鋪貨率,，而對(duì)渠道的深度,、尤其是 AB 類餐飲的開發(fā)可以說是望塵莫及了。所以,，深度協(xié)銷模式的具體作業(yè)內(nèi)容是基于整合經(jīng)銷商,、企業(yè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的資源，來規(guī)范渠道建設(shè),、提升渠道維護(hù)質(zhì)量,、提升渠道效率的系統(tǒng)作業(yè)。 1 、“三力合一”的持續(xù)拓展與深度維護(hù) 深度協(xié)銷模式的導(dǎo)入,，明確了經(jīng)銷商業(yè)務(wù),、企業(yè)業(yè)務(wù)員和企業(yè)助銷員三者的具體職責(zé)，三股力量的執(zhí)行到位就形成了大于 3 的超級(jí)合力,。下面我們來具體談?wù)勗谏疃葏f(xié)銷模式下三者的具體職責(zé)和作業(yè)環(huán)節(jié)： 1 ,、經(jīng)銷商職責(zé)。在深度協(xié)銷模式下經(jīng)銷商劃區(qū)最終定格,，原則上遵循 800-1000 家終端為一個(gè)區(qū)域,， 200-250 個(gè)終端配備 1 輛送貨車。同時(shí),，成立經(jīng)銷商委員會(huì),，它是經(jīng)銷商自選的聯(lián)誼組織，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與企業(yè)存在的問題和經(jīng)銷商之間的矛盾（如劃區(qū)定格后,，存在經(jīng)銷商直供終端的交叉問題,，在經(jīng)銷商委員會(huì)的協(xié)商下同等級(jí)互換）。在具體的操作過程中,，經(jīng)銷商業(yè)務(wù)承擔(dān)配送職能（送貨,、收款）、服務(wù)職能（換瓶,、換蓋）,，并協(xié)助企業(yè)加強(qiáng)終端生動(dòng)化管理。 2 ,、企業(yè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的職責(zé)與分工,。原則上按照經(jīng)銷商區(qū)域設(shè)定作業(yè)區(qū)，每個(gè)作業(yè)區(qū)按照“ 1 個(gè)業(yè)務(wù)員 +N 個(gè)助銷員”進(jìn)行配置：每個(gè)經(jīng)銷商配置 1 個(gè)業(yè)務(wù)員,； 200-250 個(gè)終端配置 1 個(gè)助銷員,。業(yè)務(wù)員的主要工作職責(zé)包括經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員管理、新點(diǎn)開發(fā),、單點(diǎn)效率提高,、終端活動(dòng)檢查以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)信息的及時(shí)匯總反饋。而助銷員的主要工作職責(zé)是指導(dǎo)并協(xié)助經(jīng)銷商業(yè)務(wù)配送,、終端客情的持續(xù)遞進(jìn),、終端生動(dòng)化的陳列與展示以及終端促銷活動(dòng)的具體執(zhí)行。在日常操作中業(yè)務(wù)員按線走訪（ 5 日循環(huán)）,；助銷員跟車上午按線補(bǔ)貨,，下午完成業(yè)務(wù)員派發(fā)的臨時(shí)訂單（ 3 日循環(huán)）。助銷員由辦事處統(tǒng)一招聘,，業(yè)務(wù)主管考勤及日常管理,，業(yè)務(wù)員對(duì)助銷員進(jìn)行業(yè)務(wù)過程管理和監(jiān)督,。助銷員薪酬由底薪 + 提成構(gòu)成，底薪由企業(yè)支付,，提成由經(jīng)銷商支付,。同時(shí)將助銷員按照企業(yè)低級(jí)業(yè)務(wù)員對(duì)待，建立培訓(xùn)和晉升通道,，考核合格后將有可能成為企業(yè)正式業(yè)務(wù)員,。 2 、深度協(xié)銷模式的作業(yè)重點(diǎn)是提高單點(diǎn)效率深度協(xié)銷的關(guān)鍵目標(biāo)就是提升單點(diǎn)效率,，即挖掘渠道深度,。它是整合經(jīng)銷商、企業(yè)資源的共同目標(biāo),，更是深度分銷的基石,。協(xié)銷的本身就是要通過商企雙方的共同努力，提高渠道的分銷效率,，以每一個(gè)目標(biāo)終端為坐標(biāo)，持續(xù)提升,、最終成為“完美終端”,。; 個(gè)人分類: 中國啤酒營銷攻略|860 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

深度分銷模式改造的第三階段“協(xié)銷”模式（之二）: 徐煒軒 2013-1-9 23:32; 二、深度協(xié)銷模式——基本作業(yè)原理很多時(shí)候,，過去企業(yè)在渠道建設(shè)方面的構(gòu)筑起來的核心能力往往會(huì)成為今天的渠道改造中的巨大阻力,。在傳統(tǒng)的經(jīng)銷商分銷模式下，一線辦事處人員的工作職責(zé)集中在如何維系好與經(jīng)銷商的關(guān)系,，促成一級(jí)出庫是其工作的重點(diǎn),，這也就導(dǎo)致了經(jīng)銷商市場(chǎng)操作的隨意性。在導(dǎo)入深度協(xié)銷模式時(shí),，這種弊端就呈現(xiàn)出來,，單兵能力強(qiáng)的業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商能更好地完成劃定區(qū)域的銷量及渠道的寬度、深度目標(biāo),，而實(shí)力弱的則會(huì)表現(xiàn)出越來越多的可突破“縫隙”,，為此，深度協(xié)銷模式就是要通過系統(tǒng)的作業(yè)來實(shí)現(xiàn)渠道整體提升,。 1 ,、創(chuàng)建信任、共贏的分銷伙伴關(guān)系渠道改造的根本目的就是通過與核心經(jīng)銷商共建戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,，共同耕作市場(chǎng),。因此，深度協(xié)銷模式導(dǎo)入的成功與否就在于如何整合經(jīng)銷商和企業(yè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì),，分工合作,、共達(dá)目標(biāo)。其作業(yè)原理包含了兩個(gè)方面的內(nèi)容：其一，明確經(jīng)銷商,、業(yè)務(wù)員和助銷員的職責(zé),，做到各施其責(zé)、各盡其能,。經(jīng)銷商必須按照事先劃分好的區(qū)域,，以直供的方式向終端提供高效的配送及服務(wù)，并且能夠在企業(yè)的帶領(lǐng)下向現(xiàn)代渠道意識(shí)轉(zhuǎn)變,。業(yè)務(wù)員在深度協(xié)銷模式中,，是企業(yè)渠道改造思想的貫徹者和督促者，他們要管理市場(chǎng),、關(guān)注終端的深度挖掘,，并重點(diǎn)承擔(dān) AB 類餐飲的開發(fā)。而助銷員則是深度協(xié)銷模式成功的關(guān)鍵紐帶,，助銷員接受業(yè)務(wù)員的管理和培訓(xùn)以掌握終端推廣的基本技能,，然后將其運(yùn)用到日常的協(xié)助經(jīng)銷商管理終端配送和指導(dǎo)經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員的工作技能的提高。其二,，在伙伴關(guān)系中創(chuàng)建信任而非制衡意識(shí),。當(dāng)企業(yè)導(dǎo)入深度協(xié)銷模式時(shí)，無論是從車銷模式走過來的市場(chǎng)還是新建立起來的核心經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)的市場(chǎng),，其結(jié)果都將會(huì)招致被“淘汰”經(jīng)銷商和竟品經(jīng)銷商的反擊,，這兩股力量的積聚必將會(huì)抵消前期的共同努力，在終端與我們形成巨大的抗衡和阻力,。面對(duì)各種壓力,，企業(yè)必須放棄“管控”意識(shí)，而是與戰(zhàn)略合作伙伴構(gòu)建互惠信任和密切合作,。將原本對(duì)立的商企關(guān)系,，轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲墓糙A伙伴關(guān)系，才能最大限度地發(fā)揮雙方優(yōu)勢(shì),，抵御這兩股力量且不斷擴(kuò)大市場(chǎng)優(yōu)勢(shì),。 2 、讓曾經(jīng)對(duì)立的兩家學(xué)會(huì)一起跳舞有人說,，經(jīng)銷商管理就是與經(jīng)銷商的博弈,。而在深度協(xié)銷模式階段，這種博弈關(guān)系開始發(fā)生改變,。通常,，我們會(huì)將企業(yè)和經(jīng)銷商戰(zhàn)略伙伴召集在一起，進(jìn)行兩天的共識(shí)“封閉會(huì)議”,。在這兩天中,，我們會(huì)盤點(diǎn)經(jīng)銷商和企業(yè)在市場(chǎng)上的資源,、分析雙方的優(yōu)劣勢(shì)，從而找出雙方的互補(bǔ)之處,，最終建立共同的市場(chǎng)發(fā)展愿景和階段性的目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃,。這一計(jì)劃的主要內(nèi)容是經(jīng)銷商和企業(yè)之間如何利用雙方的資源和能力，為雙方增加銷量,、提高利潤和降低運(yùn)營成本,。這是一種共生基準(zhǔn)下的高度透明化的商企關(guān)系的開端，使企業(yè)與經(jīng)銷商從博弈真正開始走向共舞,。這種共舞關(guān)系,，讓經(jīng)銷商不再只盯住企業(yè)“返利”，而是將重心放在積極地拓展市場(chǎng),，將以往的“贏 - 虧”格局轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N雙贏的格局,。而企業(yè)則開始徹底忘記“控制、防備”經(jīng)銷商,，投入資金和人力幫助經(jīng)銷商形成強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)能力而與市場(chǎng)上的其他經(jīng)銷商（包括競(jìng)品經(jīng)銷商）拉開差距,。企業(yè)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的重點(diǎn)不再是向經(jīng)銷商供貨，而是通過增加終端的銷售額,，以此將企業(yè)和經(jīng)銷商的利潤最大化,。; 個(gè)人分類: 中國啤酒營銷攻略|991 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

深度分銷模式改造的第三階段“協(xié)銷”模式（之一）: 徐煒軒 2013-1-8 22:51; 一、深度協(xié)銷模式——深度分銷的過渡階段何為深度協(xié)銷模式,？深度協(xié)銷模式進(jìn)一步優(yōu)化目前渠道客戶,，打造“優(yōu)秀的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì) + 高效的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)”的渠道建設(shè),、對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行全程“協(xié)助”,，完成渠道控制力的迅速提升。深度協(xié)銷模式,，不僅適用于為整合數(shù)量繁多的分銷商所導(dǎo)入車銷模式的延續(xù),，還適用于幾乎所有具有經(jīng)銷商數(shù)量少但規(guī)模小的戰(zhàn)略意義的市場(chǎng)，總之,，深度協(xié)銷模式是深度分銷模式的過渡階段,。深度協(xié)銷模式，通過系統(tǒng)的方式與渠道伙伴成員清晰定義業(yè)務(wù)流程,、權(quán)力和業(yè)務(wù),，獎(jiǎng)懲辦法以及考核指，從而減少經(jīng)銷商違規(guī)和可“自由”操作的空間,。 1 ,、深度協(xié)銷導(dǎo)入的現(xiàn)實(shí)意義渠道的轉(zhuǎn)型改造是企業(yè)對(duì)渠道管控的一次升級(jí)，是由多層次分銷向扁平化渠道轉(zhuǎn)變的涅磐,。精簡經(jīng)銷商不難,，難的是如何才能與留下來的經(jīng)銷商形成強(qiáng)大的市場(chǎng)攻擊能力,，但事實(shí)上大多數(shù)的渠道模式轉(zhuǎn)型都在實(shí)施的中途被迫夭折。深度協(xié)銷為渠道的發(fā)展明確了方向,，是渠道改造轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵路徑,。它兼顧了不同市場(chǎng)的差異性，且充分考慮了新舊模式并存以及新的業(yè)務(wù)思路同多年來形成的業(yè)務(wù)積習(xí)相互“交錯(cuò),、排斥”的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)矛盾,。簡而言之，深度協(xié)銷模式既從市場(chǎng)穩(wěn)定的角度出發(fā),，又從未來發(fā)展角度著想,，在繼承的前提下向目標(biāo)的渠道模式方向邁進(jìn)。 2 ,、深度協(xié)銷的整合方向對(duì)于從車銷模式走過來的市場(chǎng)來說,，在深度協(xié)銷模式階段就不需要在進(jìn)行評(píng)估和前期研究了。其它準(zhǔn)備導(dǎo)入深度協(xié)銷的市場(chǎng)則需要按照前面提到的市場(chǎng)評(píng)估流程,，對(duì)市場(chǎng)的現(xiàn)狀和整體渠道現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估和深入的研究,。深度協(xié)銷模式導(dǎo)入前的研究將重點(diǎn)集中在市場(chǎng)地位、渠道寬度和深度,、終端規(guī)模及分布,、隊(duì)伍能力匹配度、經(jīng)銷商資源,、經(jīng)銷商市場(chǎng)運(yùn)作能力和意識(shí)等方面,。基于以上的研究,，對(duì)各個(gè)市場(chǎng)展開因地制宜,，分步靠攏的深度協(xié)銷模式改造。確定“資源整合,，企業(yè)主導(dǎo),、直供專營”為主體的渠道方向，對(duì)現(xiàn)有渠道進(jìn)行梳理,，逐步向深度分銷模式靠攏或過渡,。對(duì)于基礎(chǔ)條件較差的市場(chǎng)，先進(jìn)行業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)打造,，后進(jìn)行模式的導(dǎo)入,。導(dǎo)入深度協(xié)銷時(shí)，原則上先進(jìn)行零售導(dǎo)入,，后在餐飲渠道推廣,。 3 、深度協(xié)銷的基本要義深度協(xié)銷的基本要義即是“全程協(xié)銷,，深度維護(hù)”,，充分考慮渠道現(xiàn)狀,，從未來渠道核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略目的出發(fā)而提出來的整體渠道過渡模式。模式的構(gòu)成包括三個(gè)主要部分： 1 ,、明確的模式發(fā)展目標(biāo) --- 以提高單點(diǎn)效率為主要目標(biāo),，擴(kuò)大終端規(guī)模，對(duì)終端進(jìn)行持續(xù)拓展,、深度維護(hù),。 2 、清晰地渠道建設(shè)的路徑 ----- 以整合企業(yè)資源為前提,，隊(duì)伍深度介入,，以企業(yè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)為主體、進(jìn)行終端開發(fā)和維護(hù),。 3 ,、合理的企業(yè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)作業(yè)模式 ------ 以即分工又合作為基礎(chǔ)，對(duì)開發(fā)和維護(hù)進(jìn)行職責(zé)分工,，業(yè)務(wù)員走線開發(fā)新點(diǎn),、提升單點(diǎn)效率；助銷員跟車配送,，提高業(yè)務(wù)的配送效率,，并與終端建立牢固的客情關(guān)系�,？傊�,，深度協(xié)銷模式的根本目的，就是通過與分銷商形成協(xié)同效應(yīng),，構(gòu)筑整體的渠道競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。; 個(gè)人分類: 中國啤酒營銷攻略|1054 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

深度分銷模式改造的第二階段“車銷”模式（之二）: 徐煒軒 2013-1-5 23:04; 三、城市市場(chǎng)的車銷模式導(dǎo)入——以哈爾濱市場(chǎng)為例 2007 年我們?cè)跒楣≡诠龻枮I市場(chǎng)導(dǎo)入深度分銷的時(shí),，就成功地運(yùn)用車銷模式完成了渠道的安全整合和過渡,。當(dāng)時(shí),，哈爾濱市場(chǎng)有 3 萬多個(gè)終端,， 400 多個(gè)一批商和二批商，更為復(fù)雜的是其中專銷的分銷商聊聊無幾,，本品的一批可能竟品的二批,，反之竟品的一批則可能是本品的二批，這樣的網(wǎng)絡(luò)交織給渠道整合帶來了極大的障礙,。面對(duì)日益高昂的渠道促銷成本和難以控制的終端網(wǎng)絡(luò),，整合勢(shì)在必行卻是風(fēng)險(xiǎn)重重。為了確保整合按照既定的目標(biāo)安全地過渡到理想的渠道結(jié)構(gòu)狀態(tài),，我們分三步完成了渠道的整合改造： 1 ,、通過分銷商評(píng)估確定目標(biāo)深度分銷商數(shù)量及名單,。拋開固有的一批和二批商劃分，對(duì)所有分銷商的評(píng)估從正向和反向兩個(gè)角度進(jìn)行評(píng)估,，所謂正向即是由我們和企業(yè)市場(chǎng)部共同組成評(píng)估小組,，根據(jù)銷量占該區(qū)域比例、終端覆蓋率,、 AB 類餐飲控制率,、終端直供比例、渠道經(jīng)意識(shí)及抱負(fù)等這些影響渠道未來發(fā)展的關(guān)鍵指標(biāo)對(duì)所有經(jīng)銷商進(jìn)行逐一訪談和評(píng)估,。同時(shí),，要求業(yè)務(wù)員對(duì)所有終端進(jìn)行排摸，了解分銷商的供貨關(guān)系以及銷量,，同時(shí)推出終端進(jìn)貨計(jì)分卡活動(dòng),，注明每次進(jìn)貨的數(shù)量和經(jīng)銷商名單,，以此完成對(duì)分銷商的反向評(píng)估,。綜合來自兩個(gè)方向的評(píng)估,，我們將目標(biāo)深度分銷商確定為 50 個(gè)左右,。 2 ,、以車銷模式培養(yǎng)目標(biāo)深度分銷商,，建立與所有終端的直供,。接下來,，我們對(duì)目標(biāo)深度分銷商進(jìn)行了模擬劃區(qū),，以 800-1000 個(gè)終端為目標(biāo),，加強(qiáng)對(duì)終端的直供與客情關(guān)系的建立。這個(gè)階段,，車銷模式起到了積極的推動(dòng)作用,。在導(dǎo)入深度分銷時(shí)，一定要學(xué)會(huì)“舍得”這一概念,，有舍才有得,，“舍”包含舍棄非目標(biāo)深度分銷商，也包含了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的追加投入,，任何寄望于兼顧“兩頭”的做法只能是阻礙渠道整合的速度,。為了幫助目標(biāo)深度分銷商提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)一次性購買了配送車輛 68 輛和增加助銷員 108 名,。匯同原目標(biāo)深度分銷商的車輛和分銷商的業(yè)務(wù)員,，形成了 135 輛車，車均覆蓋終端 200-250 個(gè)終端的配送能力,。同時(shí),，為了平衡現(xiàn)有分銷狀態(tài)，推出了一支利潤較高的產(chǎn)品，指定給目標(biāo)分銷商銷售,。助銷員跟車配送,，通過新產(chǎn)品完成所有終端的直供配送關(guān)系。 3 ,、待時(shí)機(jī)成熟,，迅速完成渠道并網(wǎng)，一次實(shí)現(xiàn)渠道結(jié)構(gòu)的精簡,。車銷模式的目的就是壯大目標(biāo)深度分銷商的實(shí)力,，且避免因渠道整合導(dǎo)致市場(chǎng)地位的整體下滑。待時(shí)機(jī)成熟,，即可完成渠道的整合并網(wǎng),。這里，我們要注意,，并網(wǎng)的必要條件必須是目標(biāo)深度分銷商的直供率超過 90% ,，市場(chǎng)份額從整體上未出現(xiàn)震蕩的危險(xiǎn)。 2008 年底,，我們對(duì)目標(biāo)深度分銷商進(jìn)行了再次的評(píng)估,，將其中的 34 家符合條件的經(jīng)銷商最終確立為我們的深度分銷商，一個(gè)扁平化的,、直供能力強(qiáng)的渠道結(jié)構(gòu)基本形成,，接著通過大力度的終端促銷，實(shí)施并網(wǎng),，即僅對(duì) 34 家分銷商進(jìn)行全品項(xiàng)供貨,。就這樣，歷經(jīng) 15 個(gè)月,，哈爾濱市場(chǎng)的渠道結(jié)構(gòu)整合基本達(dá)成目標(biāo),。 34 個(gè)深度分銷商與企業(yè)結(jié)成了“生死共存”的伙伴關(guān)系，在應(yīng)對(duì)幾百家經(jīng)銷商同時(shí)獲取了更高的利潤,。; 個(gè)人分類: 中國啤酒營銷攻略|799 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

深度分銷模式改造的第一階段“經(jīng)銷商自銷”模式（之二）: 熱度 1 徐煒軒 2013-1-3 23:07; 四,、經(jīng)銷商自銷模式——渠道作業(yè)流程經(jīng)銷商自銷模式的作業(yè)流程包括渠道規(guī)劃——渠道監(jiān)控——渠道執(zhí)行三個(gè)方面。這一流程的目的是要充分挖掘經(jīng)銷商能力且確保企業(yè)的市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán),，避免渠道的無序發(fā)展,。因此，它需要市場(chǎng)部和銷售部的通力配合及全程參與,，從而摒棄了以往由市場(chǎng)部,、銷售部制定銷售目標(biāo),，而由辦事處尋找經(jīng)銷商,、獨(dú)立操作市場(chǎng)卻往往留下了一個(gè)“爛攤子”的做法。在經(jīng)銷商自銷模式下,，企業(yè)市場(chǎng)部,、銷售部和辦事處分別承擔(dān)著不同的職責(zé)：渠道規(guī)劃——市場(chǎng)部為主,、銷售部為輔；渠道監(jiān)控——銷售部為主,、市場(chǎng)部為輔,；渠道執(zhí)行——以辦事處為主。 1 ,、渠道層級(jí)規(guī)劃渠道層級(jí)規(guī)劃是經(jīng)銷商自銷模式中最重要的一環(huán),，一般情況下，城市 / 縣城市場(chǎng)必須是一層渠道,，也就是“終端”直供,。鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)可以設(shè)立 2-3 個(gè)有直供能力的二批商。簡單地說,，經(jīng)銷商自銷模式只允許三層渠道的存在,。直供專銷是選擇經(jīng)銷商和渠道規(guī)劃的基本思想，它符合現(xiàn)代渠道經(jīng)營的發(fā)展思路,。三級(jí)渠道的規(guī)劃方式,，不僅減少了中間分食利潤的人數(shù)，而且更強(qiáng)化了對(duì)終端的服務(wù)和控制力度,�,；蛟S，這樣的規(guī)劃思路不利于企業(yè)在短期內(nèi)獲得更多的銷量,，但它確保了市場(chǎng)的良性發(fā)展,，并有可能在未來“重點(diǎn)進(jìn)入該市場(chǎng)”時(shí)能夠直接過渡到深度分銷模式。 2 ,、渠道策略方向經(jīng)銷商自銷模式的策略必須體現(xiàn)出扁平化和高質(zhì)量的可持續(xù)性,。三級(jí)渠道的策略不同，目標(biāo)一致： 1 ,、一級(jí)渠道策略,。在一級(jí)銷售渠道與一級(jí)經(jīng)銷商形成戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系，建立長遠(yuǎn)的,、互助的,、雙贏的一級(jí)渠道合作機(jī)制，優(yōu)化一級(jí)渠道成員,，整合渠道客戶優(yōu)質(zhì)資源,，打造強(qiáng)勢(shì)的一級(jí)渠道鏈。通常情況下,， 10000 噸左右設(shè)立一個(gè)一級(jí)經(jīng)銷商,，并以劃區(qū)經(jīng)營的方式進(jìn)行選擇。 2 、二級(jí)渠道策略,。二級(jí)渠道是鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)渠道的補(bǔ)充,，以直供為主體，確保鄉(xiāng)鎮(zhèn)城區(qū)終端的直供,，并逐步擴(kuò)大到村屯零售終端,，形成對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)售點(diǎn)的深度覆蓋。 3 ,、三級(jí)渠道策略,。三級(jí)渠道策略可以概括為“步步為營”、“突出重點(diǎn)”,、“逐點(diǎn)開發(fā)”,、“重點(diǎn)維護(hù)”這四個(gè)詞�,！安讲綖闋I”——要求終端點(diǎn)的開發(fā)必須考慮對(duì)線,、面上效應(yīng)的帶動(dòng)，符合創(chuàng)造出局部的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的渠道要求,�,！巴怀鲋攸c(diǎn)”——要求終端的開發(fā)必須符合占領(lǐng)制高點(diǎn)的渠道要求�,！爸瘘c(diǎn)開發(fā)”——要求堅(jiān)持終端開發(fā)的長期性,、要有“集腋成裘”的信心及準(zhǔn)備�,！爸攸c(diǎn)維護(hù)”——強(qiáng)調(diào)對(duì)終端點(diǎn)必須進(jìn)行重點(diǎn)維護(hù),，創(chuàng)造產(chǎn)能，平衡費(fèi)效,。五,、經(jīng)銷商自銷模式——經(jīng)銷商的選擇與管理 1 、職責(zé) : 作為企業(yè)在市場(chǎng)的戰(zhàn)略合作伙伴,，為達(dá)成企業(yè)與經(jīng)銷商之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),，按照企業(yè)市場(chǎng)戰(zhàn)略安排，完成對(duì)市場(chǎng)渠道的開拓,、終端網(wǎng)點(diǎn)的占領(lǐng),、市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪、品牌戰(zhàn)略的實(shí)施等系列市場(chǎng)目標(biāo),，達(dá)到突破市場(chǎng)障礙,，不斷提高市場(chǎng)占有率，實(shí)現(xiàn)互惠雙贏目的,。 2 ,、實(shí)力：作為企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的區(qū)域經(jīng)銷商,，要求具備開發(fā)市場(chǎng)的基本資源和實(shí)力，這包括資金 50-180 萬以上,；按照 300-350 個(gè)終端配備一部汽車,，作為經(jīng)銷商必須擁有配送車輛 5 臺(tái)以上,；另外,，經(jīng)銷商要有專職的本品業(yè)務(wù)員，負(fù)責(zé)本品的銷售和業(yè)務(wù)拓展,，不能兼顧其它產(chǎn)品的銷售,。 3 、義務(wù)： 1 ,、參與本品的戰(zhàn)略,、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的制定以及市場(chǎng)規(guī)劃。 2 ,、同本品共同完成市場(chǎng)戰(zhàn)略,、戰(zhàn)術(shù)的實(shí)施。 3 ,、同本品共同完成銷售渠道的建設(shè)包括：直供渠道,、分銷渠道。 4 ,、同本品共同完成終端制高點(diǎn)的占領(lǐng)及維護(hù)工作有效完成對(duì)城市終端網(wǎng)點(diǎn)的覆蓋,。 5 、及時(shí)完成對(duì)渠道以及終端售點(diǎn)的配送并提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù),。 6 ,、參與并配合本司展開品牌宣傳以及促銷活動(dòng)積極配合完成本司各項(xiàng)銷售目標(biāo)以及市場(chǎng)目標(biāo)。經(jīng)銷商評(píng)估考核由辦事處每月進(jìn)行一次評(píng)分,，并由企業(yè)市場(chǎng)部督導(dǎo)組每月進(jìn)行抽檢,，最后根據(jù)評(píng)估結(jié)果提出整改意見。總之,，經(jīng)銷商自銷模式是在企業(yè)主導(dǎo),、監(jiān)控下的經(jīng)銷商獨(dú)自操作市場(chǎng)的模式。它只是階段性存在的一種狀態(tài),，隨著企業(yè)市場(chǎng)擴(kuò)張和市場(chǎng)的滲透,，經(jīng)銷商自銷模式即會(huì)消亡。; 個(gè)人分類: 中國啤酒營銷攻略|1100 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

深度分銷模式改造的第一階段“經(jīng)銷商自銷”模式（之一）: 徐煒軒 2013-1-2 23:39; 這里所提及的經(jīng)銷商自銷模式,，與以往的的經(jīng)銷商模式有所不同,。為了更好地理解深度分銷過渡下的經(jīng)銷商自銷，首先,，我們必須與傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式進(jìn)行對(duì)比,。青島啤酒將傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式發(fā)揮到新的層次,，即大客戶制。一,、大客戶制 VS 深度分銷 2005 年青島啤酒開始推行“大客戶模式”時(shí),，行業(yè)內(nèi)外驚呼一片，種種評(píng)論不絕于耳,，最刺耳的莫過于認(rèn)為青島啤酒出了一記敗招,，其行為簡直是開歷史的倒車。當(dāng)然,，也不能將“大客戶”與上個(gè)世紀(jì)的“坐商”簡單地對(duì)等了起來,，沒能看到“大客戶”本身也是在不斷發(fā)展和演變的�,！按罂蛻簟敝频膬�(yōu)點(diǎn)在于大客戶擁有充裕的資本,、減少企業(yè)市場(chǎng)進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)和資金占用，同時(shí)還擁有較強(qiáng)的市場(chǎng)操作經(jīng)驗(yàn)和人脈關(guān)系,。這對(duì)新進(jìn)入市場(chǎng)的企業(yè)來說還是比較有利的,，但隨著市場(chǎng)份額的提高，“大客戶”模式的弊端就顯現(xiàn)出來了,，企業(yè)受制于經(jīng)銷商,、終端控制權(quán)掌握在經(jīng)銷商和其下線網(wǎng)絡(luò)之中，終端的寬度和深度拓展受經(jīng)銷商實(shí)力的影響也得不到持續(xù)的提升,。與大客戶制不同的是,，深度分銷模式強(qiáng)調(diào)的是與經(jīng)銷商之間的共贏伙伴關(guān)系，“精耕細(xì)作”終端資源,，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)物流和物流所需要的資金,、人力和管理，企業(yè)負(fù)責(zé)終端客情,、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及競(jìng)爭(zhēng)所需要的資金投入,。深度分銷順應(yīng)了“終端為王”的思維，幫助企業(yè)集團(tuán)在完成兼并重組后,，既得到了企業(yè)也得到了市場(chǎng),。可以預(yù)見的是中國啤酒行業(yè)的發(fā)展必將沿襲“美國模式”,，也就是由三,、四個(gè)品牌占據(jù)全國市場(chǎng)的 90% 以上的份額，從而進(jìn)入品牌競(jìng)爭(zhēng)階段,。到那個(gè)時(shí)候,，或許深度分銷不再奏效，但今天深度分銷仍將會(huì)在一個(gè)不短的時(shí)間里成為渠道模式發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn),。二,、深度分銷模式下的經(jīng)銷商自銷我們所創(chuàng)造的“渠道加速”模型是以深度分銷模式為最終目標(biāo)的,，這里所談的經(jīng)銷商自銷模式與大客戶制下的經(jīng)銷商自銷模式有相近的地方，更有很多不同之處,。最大的不同在于,，深度分銷模式為目標(biāo)的經(jīng)銷商自銷模式是“小客戶”經(jīng)銷商。在推動(dòng)經(jīng)銷商自銷模式的時(shí)候,，必須考慮企業(yè)未來對(duì)該市場(chǎng)的目標(biāo),，對(duì)經(jīng)銷商的考慮不是“喂大”而是“喂飽”，要考慮到對(duì)終端的精耕細(xì)作,，提高鋪貨率的同時(shí)一定要兼顧單點(diǎn)效率的提高,。換句話說,，經(jīng)銷商自銷模式是在企業(yè)監(jiān)管和扶持下的分工合作模式,。三、經(jīng)銷商自銷模式——渠道規(guī)劃經(jīng)銷商自銷模式不同于區(qū)域總經(jīng)銷商制,，在規(guī)劃渠道和選擇經(jīng)銷商方面考慮的不僅僅是經(jīng)銷商實(shí)力,，更重要的是，如何在導(dǎo)入經(jīng)銷商自銷模式的同時(shí)為將來的渠道模式進(jìn)階過渡打下基礎(chǔ),。因此,，在進(jìn)行渠道規(guī)劃推進(jìn)時(shí)，要摒棄傳統(tǒng)的規(guī)劃方式,。在傳統(tǒng)方式下,，企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)重點(diǎn)放在了尋找經(jīng)銷商上，找到一個(gè)好的經(jīng)銷商就等于完成了市場(chǎng)開拓的 70% 以上的工作,，接下來就是幫經(jīng)銷商要“要政策,、要資源”，日常的作業(yè)重心實(shí)際上是圍著經(jīng)銷商轉(zhuǎn),。這種押寶式的渠道管理模式風(fēng)險(xiǎn)很大,，運(yùn)氣好點(diǎn)能夠完成銷售目標(biāo)，運(yùn)氣不好則是讓經(jīng)銷商賺個(gè)體滿缽滿銷量卻是停滯不前,，也就是說經(jīng)銷商不是從市場(chǎng)賺錢而是通過“騙取”企業(yè)促銷投入來獲得收益,。即便是運(yùn)氣好，找的這個(gè)經(jīng)銷商能夠在企業(yè)較小的投入下完成銷售目標(biāo),，也可能會(huì)留下很多“后遺癥”,，市場(chǎng)無序地開發(fā)會(huì)導(dǎo)致日后整合的難度。經(jīng)銷商自銷模式下的渠道規(guī)劃需要一個(gè)科學(xué)的,、可持續(xù)的推進(jìn)體系,，首先，必須明確銷量目標(biāo)的合理性,，其次,，在確定銷量目標(biāo)的前提下規(guī)劃終端的寬度和深度,，也就是不同類型的終端數(shù)量和預(yù)估可能的平均單點(diǎn)效率。接下來,，依據(jù)經(jīng)驗(yàn)規(guī)劃實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的人,、車和相應(yīng)的推進(jìn)進(jìn)度。在完成了這些工作后,，才能進(jìn)入到最后一步——選擇經(jīng)銷商,、規(guī)劃渠道層級(jí)。前三個(gè)步驟為進(jìn)入市場(chǎng)提供了數(shù)據(jù)化的支持,，也為尋找經(jīng)銷商提供了談判條件,。在選擇經(jīng)銷商時(shí)，不一定是最大,、最有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)銷商,，關(guān)鍵是要符合企業(yè)市場(chǎng)進(jìn)入的目標(biāo)。在選擇經(jīng)銷商上,，百威啤酒有著其獨(dú)到的見解,，經(jīng)過長期的摸索，百威啤酒將目光對(duì)準(zhǔn)的是那些缺少啤酒銷售經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)銷商們,。百威需要一支忠誠的經(jīng)銷商隊(duì)伍,，正如原大中華區(qū)董事總經(jīng)理程業(yè)仁所說：“我們尋找經(jīng)銷商的標(biāo)準(zhǔn)是，他們要有實(shí)力,，有一起發(fā)展的興趣,，不管他是個(gè)體老板還是國營企業(yè)。他們可以經(jīng)銷其它各種商品,，但在啤酒方面,，只應(yīng)經(jīng)銷百威�,！北M管,，百威啤酒賣的是高檔酒，它與普通酒有所不同,，但經(jīng)營思想是一致的,。經(jīng)銷商自銷模式在考量經(jīng)銷商時(shí)，忠誠度,、一起共同發(fā)展是第一位,，它需要按照雙方達(dá)成的共識(shí)沿著市場(chǎng)、渠道規(guī)劃的目標(biāo)不折不扣地執(zhí)行,。; 個(gè)人分類: 中國啤酒營銷攻略|1156 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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