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品牌企業(yè)的渠道數(shù)字化轉(zhuǎn)型要避開哪些坑,？: 鮑躍忠 2018-12-18 07:45; 張瑞敏講：在互聯(lián)網(wǎng)社會所有企業(yè)都必須加互聯(lián)網(wǎng),。加上互聯(lián)網(wǎng)你可以得到無限的資源，但脫離互聯(lián)網(wǎng)你可能什么都不是,。在目前的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，品牌商的分銷渠道數(shù)字化改造是必須要首先完成的一個動作,。分銷渠道的數(shù)字化改造對品牌商來講將會帶來：顯著提升分銷效率,、提升渠道的覆蓋能力,、提升渠道的掌控能力、提升營銷資源的投放效率,、顯著降低渠道成本等一系列重要價值,。總體講,，渠道的數(shù)字化改造,，將會幫助企業(yè)顯著提升渠道營銷能力。目前一些品牌企業(yè)已經(jīng)圍繞分銷渠道的數(shù)字化改造開始行動,。最近在和有關(guān)專家、朋友交流時,，大家分析：預計 19 年,，將會有更多的企業(yè)步入渠道數(shù)字化改造的行列。未來三年左右時間將會基本完成行業(yè)的渠道數(shù)字化改造,。渠道數(shù)字化是一項全新的模式創(chuàng)新,。目前看，還沒有成熟的案例可以模仿,。因此,，大家對渠道數(shù)字化的認識存在很大的差異。目前,，也有一些創(chuàng)新模式圍繞渠道數(shù)字化在做行業(yè)服務,。但調(diào)研了一些創(chuàng)新模式后，感覺還是存在一些缺陷和問題,。根據(jù)我近兩年對快消品 B2B 行業(yè)的調(diào)研,，對快消品行業(yè)分銷渠道數(shù)字化變革的研究，品牌商的分銷渠道數(shù)字化改造要避免以下問題,。 ---- 勿“舍近求遠” 企業(yè)的數(shù)字化變革是一項比較復雜的系統(tǒng)工程,。整個分銷渠道的數(shù)字化改造也是一項需要逐步完善的改造過程。整體的渠道數(shù)字化改造需要由簡單到復雜,，由發(fā)揮基本價值到逐步完善,，由實現(xiàn)直接的營銷價值到逐步挖掘更大的的營銷功能,，需要一個循序漸進的工程。整體的渠道數(shù)字化改造應該分三步走：首先一步,，把數(shù)字化定義為一個分銷工具,，一個提升分銷效率的工具。這是當前對所有企業(yè)都迫切需要的,，需要用新的效率工具提升分銷效率,。其實數(shù)字化也應該首先在解決分銷效率方面發(fā)揮出重要價值。當前,，企業(yè)需要用這種工具的定位,，立足目前企業(yè)的市場體系，首先組織經(jīng)銷商,、企業(yè)的業(yè)務團隊,，用這個新工具改變分銷效率。最近,，看到康師傅與零售通合作以后的有關(guān)信息：據(jù)康師傅武昌經(jīng)銷商透露,， 2017 年，他將傳統(tǒng)生意接入數(shù)字化工具后,，從過去銷售時間只有 8 小時到現(xiàn)在整整 24 小時,，并且將過去沒有覆蓋或者忽略的 “ 邊角 ” 小店，也實現(xiàn)了下單,。與此同時,，現(xiàn)在銷售統(tǒng)計也變得更加全面、清晰,，很多繁瑣的日常管理也變得輕松,，讓他有更多精力和時間用在銷售上，極大提升了康師傅新品推廣成功率,。僅在去年 6 月,，他的銷售生意就增長了 7 倍。這個合作,，就是定位幫助經(jīng)銷商換新工具,，用新的工具提升效率。第二步,，挖掘營銷的潛力,。在整體把訂貨遷移到手機一端后，然后再研究如何用這種線上的方式,，借助這種連接的手段,，把營銷的效率進一步的挖掘出來。第三部，再去研究如何提升整體內(nèi)部,、外部的渠道協(xié)同,，提升更大的渠道效率。整體的渠道數(shù)字化改造,，需要循序漸進,。千萬不能一上來就瞄準的是大數(shù)據(jù)、精準營銷等等一些概念性的東西,。首先的目標應該是用新工具實現(xiàn)多賣貨,。 ---- 勿“托付他人” 關(guān)于渠道數(shù)字化改造，很多企業(yè)都在想走一條“捷徑”,，也就是期望借助第三方平臺完成企業(yè)的渠道數(shù)字化改造,，我認為這個想法可能是不現(xiàn)實的。渠道數(shù)字化改造一定需要企業(yè)獨立完成,，是把你現(xiàn)在傳統(tǒng)線下分銷體系,，完成數(shù)字化改造，并且用數(shù)字化應對目前渠道環(huán)節(jié)發(fā)生的新變化,。為什么要做分銷渠道環(huán)節(jié)的數(shù)字化改造,？我認為主要有兩點：一是數(shù)字化渠道能帶來新的分銷效率，譬如就像上面武昌經(jīng)銷商講的,，最簡單直接的就是訂單由八小時變成了二十四小時,。二是渠道在發(fā)生變化。我最近在講的觀點是：渠道變成了多元化,。高峻峻博士的觀點是：渠道由單渠道,、多渠道、跨渠道,，現(xiàn)在需要進入全渠道時期,。其實觀點基本一致,。也就是渠道變成了多元化,，渠道變成了來自于更多線上、線下,， 2B ,、 2C 端的全渠道。也就是渠道變得復雜了,。如何適應,？只能實現(xiàn)數(shù)字化改造。所以,，渠道的數(shù)字化改造一定需要企業(yè)獨立完成,。和 B2B 平臺的合作，不是數(shù)字化改造。未來的零售通,、新通路可能會是你非常重要的分銷渠道之一,。但是你與零售通的合作需要需要用你的數(shù)字化去對接他的數(shù)字化。再是特別需要清醒的是：給 B2B 供貨不是企業(yè)的數(shù)字化改造,。那是兩回事,。渠道數(shù)字化改造沒有可以借助第三方平臺完成的“捷徑”。 ---- 嚴防可能發(fā)生的“庫存災難” 從目前看,，未來的分銷體系是：多平臺覆蓋同一市場,。也就是打破原來經(jīng)銷商做市場的單一客戶模式。目前基本已經(jīng)是這樣的一種體系了,。目前可能只有紅牛除外,。我的分析，未來針對 B 端市場的分銷平臺,，每個城市至少十家以上,。這個模式從市場的角度對品牌商是非常重要的。原來只有一家經(jīng)銷商在幫你賣貨,，現(xiàn)在變成了多家平臺在幫你賣貨。但是,，務必需要警惕的問題是：庫存問題,。也就是原來在同一市場是經(jīng)銷商一套庫存在服務市場。但是,，如果現(xiàn)在變成了十個平臺在覆蓋市場,，需要十套庫存去服務這個市場的話，可能就會有大問題了,。并且,，這十個平臺都是單獨的交付體系的話，可能也會發(fā)生一些問題,。目前,，一些品牌已經(jīng)在這方面發(fā)生比較嚴重的問題了。解決的辦法最好是品牌商要把訂單與交付分開,，也就是把商流與物流分開，還是用一套庫存去服務一個市場,。主要借助這些第三方平臺去做訂單,，但是,，交付體系需要企業(yè)單獨構(gòu)建,。 ---- 避開偽技術(shù)的“坑” 數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心就是用技術(shù)改變效率,，用技術(shù)變革模式、流程,。但是目前看技術(shù)特別是目前的互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)是大多快消品企業(yè)的短板,。從一定角度來講，企業(yè)要想完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型,，首先要把自己變成一家技術(shù)性的企業(yè),，也就是自己具備較強的信息技術(shù)開發(fā)能力。目前看從傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型數(shù)字化企業(yè),，蘇寧做到了,，他目前有幾千人的技術(shù)開發(fā)團隊。但大多品牌企業(yè)技術(shù)力量都比較薄弱,。只能借助第三方力量,。目前圍繞品牌企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型服務的軟件企業(yè)和產(chǎn)品很多。但是基于滿足大多企業(yè)的個性化需求特點的產(chǎn)品非常少,。目前,。我看到的大多品牌企業(yè)的市場體系、渠道模式都是不一樣的,，都是一種個性化的表現(xiàn),。目前的現(xiàn)實是：懂技術(shù)的不懂行業(yè)，有需求的不懂技術(shù),。當前特別需要企業(yè)注意的是一些服務公共需求的軟件模式，譬如有些 SAAS 模式,，可能很難解決企業(yè)的個性化需求,。比較認同高博士的一個觀點：數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要靠技術(shù)驅(qū)動，前提需要企業(yè)老板基本掌握技術(shù)驅(qū)動變革的技術(shù)邏輯,。老板如果不懂技術(shù),，很難設(shè)計出一個合理的轉(zhuǎn)型模式。老板也不能用不懂技術(shù)推脫自己的責任,。老板需要非常清晰的理解技術(shù),，在理解和懂的基礎(chǔ)上推動企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型,。整體的數(shù)字化轉(zhuǎn)型,，一定是一個模式變革、流程變革,、組織變革的過程,，推動變革的基礎(chǔ)是技術(shù)。筆者鮑躍忠微信 bc7180; 721 次閱讀|0 個評論

醫(yī)藥產(chǎn)品如何做好深度分銷，規(guī)避四個誤區(qū),！: 袁氏企劃 2016-2-23 16:31; 　　招商的“觸角”伸到了地,、縣級市場，預示著醫(yī)藥企業(yè)對深度分銷理念的進一步認可,。　　時下,，很多企業(yè)都在開展深度分銷。有些企業(yè)因為很好地把握了深度分銷的精髓并作出了長遠,、系統(tǒng)的規(guī)劃,，于是取得了很好的業(yè)績，但也有不少企業(yè)因?qū)ι疃确咒N認識不足而步入了誤區(qū),，走了很多彎路,，有的甚至以失敗而告終。在當前的市場環(huán)境下,，深度分銷存在哪些誤區(qū),，又應該如何規(guī)避呢? 　　誤區(qū)一：深度分銷就該立竿見影　　有些企業(yè)的所謂深度分銷，就是企業(yè)組織一支隊伍到某某區(qū)域市場上去開幾場分銷會議,、推廣會議,，會議一開完，就指望馬上獲取大筆的訂單,。還有些企業(yè)的深度分銷更急功近利,，今天建立隊伍，明天就希望出業(yè)績;今天打廣告,，明天就應該出銷量;今年開展深度分銷,，今年的銷售業(yè)績就該大幅度上升了。　　規(guī)避對策舍短期,，求長遠,，規(guī)劃3年。其實,，不管是開推廣會還是組建隊伍,，或者是打廣告，都只是開展深度分銷的手段,，或者說是必要的投入,。真正的深度分銷，首先要在戰(zhàn)略上端正認識,，要把深度分銷當作企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要策略來對待,，并投入必要的資源，作出戰(zhàn)略規(guī)劃,，克服急功近利的思想,。想通過深度分銷一夜就挖出一座金礦的企業(yè),，今天建隊伍、投廣告明天就想出業(yè)績的企業(yè),，最后收獲的只能是失望,。深度分銷必須經(jīng)歷一個決策、投入,、建設(shè),、收效的周期，這是一個潤物細無聲的過程,，是一個系統(tǒng)工程,。所以，開展深度分銷需要一個3年規(guī)劃：第一年是準備年,，系統(tǒng)投入,，打牢基礎(chǔ);第二年是推進年，確定方向,，調(diào)整細節(jié);第三年才是收獲年,，穩(wěn)步開拓，市場開始回報,。　　誤區(qū)二：深度分銷就是自建隊伍　　有些企業(yè)認為,，搞深度分銷就是企業(yè)大包大攬，由自己組建一支龐大的營銷隊伍,，所有的市場營銷工作都由自己的“嫡系部隊”親力親為,，幻想著將渠道到終端的每個環(huán)節(jié)都控制在自己的手上。只有這樣,，才覺得可靠,。　　規(guī)避對策發(fā)力控渠道，借力控終端,。關(guān)于深度分銷過程中是否需要建立隊伍的問題,，筆者的建議是“不可不建，不可多建;不求所有,，但求所用”,。深度分銷確實需要廠家建立一支隊伍，但是,，這支隊伍必須是精干的,、可控的，而不一定需要建立一支包打天下的“龐然大物”,。　　那么,，深度分銷需要建立一支多少人的隊伍來支撐呢? 　　因為銷售終端的數(shù)量十分龐大(已評定等級的醫(yī)院有近9000家，未評定等級的醫(yī)院有10000多家,，藥店23萬余家,，第三終端更是不計其數(shù))、布局非常分散,，由廠家派人親自去抓每一個銷售終端的做法并不現(xiàn)實,。這個時候，就該借助個人代理商,、基層商業(yè)公司等具有區(qū)位優(yōu)勢的社區(qū)資源去運作它們,。　　但是，對一級經(jīng)銷商和二級分銷商等渠道環(huán)節(jié)就不一樣了,。這些環(huán)節(jié)就該由廠家的嫡系部隊親自去操作，和他們搞好關(guān)系,，做好分銷,、推廣服務工作。因為從目前整體醫(yī)藥商業(yè)的分銷格局來看,，渠道的力量還不容忽視：首先是如果一個企業(yè)的產(chǎn)品連渠道里都沒有庫存,，終端就是想買也不知道上哪兒去買。就像水管里沒有水,，水龍頭里又怎么會放出水來? 　　因此,，要想掌控終端，首先得掌控渠道,。如果產(chǎn)品的流向,、價格、庫存,，以及經(jīng)銷商的激勵,、控制等基礎(chǔ)渠道管理工作做得非常好，渠道的主動性和積極性就會大增,，自然就會形成一股指向下游客戶的推動力,，輻射并覆蓋到終端市場。這就是渠道的滲透力,。　　另外,，廠家自己發(fā)力掌控渠道的可行性也比較大。拿一個年銷售規(guī)模在2億元左右的廠家來說,，其一級商一般不會超過100家,，需要配備商務分銷隊伍約50人;二級分銷商一般在1000家左右，需要配備渠道推廣隊伍約200人,。這樣,，整個隊伍的數(shù)量約在300人左右。這種銷售規(guī)模的企業(yè)建立這種數(shù)量的隊伍還是比較匹配的,。　　誤區(qū)三：深度分銷就是全面推進　　有些企業(yè)認為,，既然是搞深度分銷,，就應該在全國拉開戰(zhàn)線，全面推進,，這樣才顯得有氣魄,，有聲勢�,？上У氖�,，有氣魄，有聲勢,，卻未必有效益,。　　規(guī)避對策以點帶面,，逐步推進,。筆者建議那些不具備非凡實力和管理能力的企業(yè),，在開展深度分銷時，戰(zhàn)線不要在全國范圍內(nèi)拉開,。最好的做法是：重點突出,，試點先行;聚集能量，中心爆破;以點帶面,，逐步推進,。　　與其面面俱到，不如集中優(yōu)勢兵力,，專心做好單一市場,，積累經(jīng)驗，等待時機出擊,。很少有哪一家企業(yè)有足夠的能力和實力一下子做透全國市場,，但在以省、市級為單位的區(qū)域市場內(nèi)卻總有一些廠家的產(chǎn)品做得很成功,，如英諾琺的金奧康在浙江市場,、以嶺藥業(yè)的通心絡(luò)在北京市場，銷量都過了億元大關(guān),。這就是“地頭蛇法則”,。相反，有些企業(yè)總想做“過江龍”—某某產(chǎn)品在某某縣級市場一年賣了60萬元,，于是就想做全國所有的縣級市場,，心想每個縣賣60萬元，一年就可以賣10億～20億元了,�,？墒且荒晗聛恚瑒e說20億，就連2000萬的銷量都沒有完成,。為什么?沒有聚集能量,，中心未能爆破。　　所以,，深度分銷一定要先選擇試點市場,，這是中國醫(yī)藥市場的多元化特征所決定的。中國不同區(qū)域市場的差異化太大,，同一模式不可能包打天下,。因此,，在全國范圍內(nèi),，要先東部后西部，先沿海后內(nèi)陸,。要選擇那些市場容量大,、終端力量強、商業(yè)渠道廣,、財政補貼到位的區(qū)域市場作為重點突破的對象,，先小范圍試點，后大面積復制,，穩(wěn)步推進,，減少風險。沒有100%的把握,，最好邊打邊看,，邊看邊學，邊學邊用,。　　誤區(qū)四：深度分銷就是重心下沉　　還有些企業(yè)認為,，既然搞深度分銷，當然是“深度”越深越好,，企業(yè)的分銷重心和推廣應該全部下沉,，最好是自己做到全面自控終端。甚至無論什么產(chǎn)品,，都去搞一下消費者健康教育,。　　規(guī)避對策多重因素，綜合考量,。深度分銷的“深度”主要由以下因素決定：　　一是產(chǎn)品屬性決定分銷的深度,。基本原則是：新藥培養(yǎng)消費終端(深入到消費者層面),，普藥培養(yǎng)銷售終端(深入到終端層面),，大普藥搶占分銷網(wǎng)點(深入到一二級渠道層面)。只要分銷的深度與產(chǎn)品屬性相匹配,，就可以使產(chǎn)品實現(xiàn)有效銷售,。　　二是市場容量決定分銷的深度,。有些地區(qū)，比如說江蘇省江陰縣的華西村,，雖然從行政級別上它屬于村,，但從消費者消化能力、購買水平等因素來看,，其單位市場范圍內(nèi)的市場容量卻超過了很多落后地區(qū)的地,、縣級市場甚至是省會市場的容量。在這種容量大的市場做分銷,，觸角可以深入一些;反之,，則要適可而止了。　　三是產(chǎn)出投入決定分銷深度,。開展深度分銷時人,、財、物的投入必不可少,，不同的分銷深度,，所需要的投入大小也絕對不同，關(guān)鍵是如何控制和把握投入產(chǎn)出比,，使之最大化,，也就是最佳深度的問題。當深度達到投入產(chǎn)出比最大化這一界點時,，才是最佳深度,。否則，就是無效深度,。　　四是綜合實力決定分銷深度,。綜合實力主要體現(xiàn)在：有沒有品種、有沒有營銷隊伍,、有沒有分銷網(wǎng)絡(luò),、出不出得起費用給隊伍、給不給得起政策給客戶,、營銷隊伍的執(zhí)行力是否到位,、公司對各級分銷客戶的管理能力是否到位等，只有綜合實力與分銷深度相匹配,，才可能在深度分銷過程中實現(xiàn)市場的穩(wěn)定和業(yè)績的持續(xù),，而不是曇花一現(xiàn)。　　要想掌控終端,，首先得掌控渠道,。如果產(chǎn)品的流向、價格、庫存,，以及經(jīng)銷商的激勵,、控制等基礎(chǔ)渠道管理工作做得非常好，渠道的主動性和積極性會大增,，自然就會形成一股指向下游客戶的推動力,，輻射并覆蓋到終端市場。這就是渠道的滲透力,。搜索復制; 個人分類: 營銷觀點|464 次閱讀|0 個評論

現(xiàn)代協(xié)銷實踐的四項突破【深度協(xié)銷三篇之一】: 熱度 2 黃潤霖 2015-9-7 08:44; 深度協(xié)銷概念的提出,，應該說是基于深度分銷理論發(fā)展的困境而出現(xiàn)。當然,，更深層次的原因,，則是廠家與商家對渠道主導權(quán)的重新認識。在電商沖擊和信息扁平的現(xiàn)實情況下,，線下實體渠道的控制權(quán)到底由誰來主導更合適,，已經(jīng)越來越迫切地擺在了每一個渠道參與者的面前,。廠家主導的渠道控制權(quán)由于缺乏彈性,，很多時候是一損俱損、一榮俱榮,；經(jīng)銷商主導的渠道控制權(quán),，卻常常由于頂層設(shè)計不足、資源有限導致后續(xù)動力不足,。在經(jīng)過電商狂熱和 O2O 的躁熱之后,，實體渠道的回歸，已經(jīng)成為一種越來越明顯的趨勢,，但是單純以全面覆蓋,、縱深導入的渠道模式，已經(jīng)越來越難適應產(chǎn)品信息透明,、消費者選擇多樣的市場環(huán)境,。深度分銷的渠道理念在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代，有兩個問題無法解決,。一是在平面市場里,，深度分銷過度強調(diào)在目標市場的全面覆蓋。通過在縫隙里面找機會的方式,，精耕細作,，短時間內(nèi)在目標市場形成全推全守的聲勢，讓盡可能多的觸點接觸到盡可能多的目標消費者,，這是很多企業(yè)樣板市場銷量爆破的理論根據(jù),，也是很多網(wǎng)絡(luò)營銷人所推崇的全網(wǎng)營銷的理論變種。全推全守的渠道模式本質(zhì)上仍然是粗放式營銷，通過提高覆蓋基數(shù)的方式提高銷量,，和大數(shù)據(jù)營銷所提倡的精準營銷的精神背道而馳,，雖然現(xiàn)在的大數(shù)據(jù)營銷和精準營銷依然是徒有其表。二是在縱深市場里,，深度分銷講究一插到底,，經(jīng)銷商處于從屬和依附地位，其中比較典型的就是諾基亞的省級直控分銷 FD 模式（ Fulfillment Distribute ：平進平出,，利潤來源以銷售返點為主）以及百事可樂,、可口可樂廉價的“經(jīng)銷商搬運工”模式。一個中心的模式,，讓經(jīng)銷商無法成為次中心或二次中心,，也無法衍生新的消費文化。我們可以看到,，深度分銷的前提是大品牌和大銷量,，消費者以成為其中一員為榮；而互聯(lián)網(wǎng)時代講究小眾人群,、個性化消費,，多中心化甚至去中心化的銷售模式，很多消費者以不是某類人為榮,。無論是在平面市場,，抑或縱深市場，深度分銷講究大包大攬的渠道開發(fā)模式,，都很難適應銷售分散,、消費分散的投入產(chǎn)出模式。而深度協(xié)銷的優(yōu)勢在于,，既然在省,、市、縣,、鄉(xiāng),、鎮(zhèn)的縱深市場，無論是在優(yōu)化消費者體驗還是廠家品牌影響力的此消彼長,，經(jīng)銷商都要作為一個神一樣的存在,，那為什么不把渠道的主體責任交由本地經(jīng)銷商來因地制宜呢？在一個多元化,、低增長的市場,，深度協(xié)銷的比較優(yōu)勢可以從以下四個方面尋求突破：一、以經(jīng)銷商為主體的協(xié)銷體系,，不強調(diào)全面覆蓋,，而是有效覆蓋,。以經(jīng)銷商為主體，就是在體系保證之下,，經(jīng)銷商成為市場拓展的決策者,，他們決定開發(fā)哪？開發(fā)誰,？投多少資源,？如何執(zhí)行？從先易后難的角度考慮,，圍繞經(jīng)銷商本身資源進行拓展是第一步,。能夠成為平臺型經(jīng)銷商的經(jīng)銷商，其實每個人都有特定的社會資源,，在渠道拓展之前,，針對經(jīng)銷商資源的進行深度開發(fā)和二次挖掘，是深度協(xié)銷的重要工作,，這樣的決策方案可以通過頭腦風暴固定下來,。而所謂的有效覆蓋，就是不必采用通路精耕的模式,，做大最大化覆蓋,，或者是全面覆蓋。而是根據(jù)經(jīng)銷商資源的差異性,，或者是前期撒網(wǎng)提煉出的有效網(wǎng)點的特征,，針對性開發(fā)有效客戶和有效終端,，而不再是掃街式的人海戰(zhàn)術(shù),。在一個平面市場之上，關(guān)鍵客戶或者關(guān)鍵終端被攻克達到 20% 以上時,，其他客戶或者終端會形成比較好的自動分銷效果,。二、廠商分工更加明確,，廠家負責模式總結(jié)和進度推動,，商家負責資源分享和戰(zhàn)場駐守，二者能不能守好自己的邊界,，某種程度上確實依靠一個成熟的廠家心態(tài)和經(jīng)銷商心態(tài),。協(xié)銷目標確認后，廠家無論是在復制市場還是專業(yè)能力上,，都應該主動承擔起模式總結(jié)的任務,，并用文件的形式將模式固定。由于在資源投放上前期以廠家為主,，經(jīng)銷商為輔,，廠家可以完全把握渠道拓展進度和方向修正,，這個階段最忌諱的是廠家因為主導資源投入而缺乏調(diào)動經(jīng)銷商積極性的熱情和耐性。對于經(jīng)銷商而言,，資源分享最大的問題不是分享的態(tài)度,，而是分享的能力。很多經(jīng)銷商都具備一定的社會資源和渠道資源,，而且前期一定有開發(fā)和使用,，但是由于視野的問題也好，方法的問題也好,，這種資源的開發(fā)一般是比較粗糙的,。而通過比較系統(tǒng)的協(xié)銷梳理過程，能夠?qū)⑦@種資源開發(fā)得比較充分和完整,。同樣,，在渠道開發(fā)隊伍完成渠道作業(yè)后，日常渠道維護也需要從以廠家人員為主的開發(fā)人員,，轉(zhuǎn)變?yōu)橐越?jīng)銷商人員為主的駐守人員,，后期的投入費用以經(jīng)銷商為主，這既是經(jīng)銷商建立區(qū)域銷售文化的機會,，也是將渠道開發(fā)進行二次深入開發(fā)的機會,。當然，這對廠家和商家而言,，都要求有一定的契約精神,。三、深度協(xié)銷更強調(diào)網(wǎng)點的質(zhì)量而非數(shù)量,，所以在市場評估上更強調(diào)數(shù)字化結(jié)果,。過去我們評估一個市場，大多靠經(jīng)驗和感覺,，在市場行情好的時候,，這種判斷都不會差到哪里去，但是遇到市場行情不好,，這種經(jīng)驗和感覺就要大打折扣,。由于市場開發(fā)前期以經(jīng)銷商資源為主，廠家推動為主導,，選擇哪個經(jīng)銷商來做,、做哪些市場、定多少目標,、為什么是這個目標,、多少達到投入產(chǎn)出的平衡，廠家的底線是什么,，經(jīng)銷商的底線是什么,，這都需要一個白紙黑字的溝通,，既是經(jīng)驗數(shù)據(jù)、統(tǒng)計數(shù)據(jù)的測算,，也是資源投入的協(xié)商過程,。這個階段最怕的是信口開河，不切實際的保證,。四,、既然是以經(jīng)銷商為主體，在市場的維護和二次拓展上,，就需要經(jīng)銷商有這樣的能力和實力,，解決市場的持續(xù)開發(fā)問題。協(xié)銷的核心理念是：廠攻商守,，二八分攤,。廠家調(diào)集人員進行區(qū)域突破后，必然要將市場進行交接,，廠家既不可能也沒有必要再負擔市場維護人員的大量費用,，因為在費用黑洞中，市場開發(fā)費用是最好控制的,，而維護費用是費用造假的重災區(qū),。經(jīng)銷商離市場最近，將維護工作交給他,，也是讓他做最擅長的事情,。所以在協(xié)銷體系的收尾階段：你說我聽，我做你看,，你做我看,，我看你做。四個步驟是缺一不可,，這既是教會經(jīng)銷商守市場,，也是教會經(jīng)銷商開市場的重要環(huán)節(jié)。; 個人分類: 經(jīng)銷商管理|1309 次閱讀|1 個評論

【解密O2O】O2O營銷還可以這樣做: 壹串通營銷策劃 2015-7-1 16:18; 　　80后李燁依靠微信微博淘寶等O2O營銷方式,，去年賣燒烤賺了50%的毛利。除此之外他還大膽跨界做試銷,，一手“混搭”玩得很熟練,。通過對消費者心理的揣摩，曾試探性地在燒烤店里賣起了面膜,，主打 “燒烤后護理”的概念,，結(jié)果被一掃而空，而這些都是O2O幫了他大忙,。下面我們就來解密大多數(shù)人所不知道的O2O營銷：　　第一：O2O可以做品牌　　俗話說,，“酒香也怕巷子深”對于位置不好的店鋪,，需要使出渾身招數(shù)來吸引客流，但常事倍功半,，而利用O2O模式作載體,，在社交圈上花點小錢，打個廣告,，發(fā)個活動,，用返利的方式誘導消費者分享轉(zhuǎn)發(fā)，間接把品牌推廣出去,，這樣就算你只是在偏僻小巷里租個十幾平方賣奶茶,，依舊有顧客慕名而來。　　第二：O2O可以做用戶　　在一個陌生城市里,，想找家咖啡館,，打開手機客戶端進行搜索就行，還能下載這家咖啡管的優(yōu)惠劵獲得消費折扣,，既方便又省錢,。這種抓住消費者喜歡優(yōu)惠的心里將線下的商務機會與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合成為一個無處不在的圈子，通過這個圈子讓粉絲自動凝聚起來,，成為其目標用戶,。　　第三：O2O可以做分銷　　對于保守派的商家來說，開發(fā)一件新產(chǎn)品,，又不敢大規(guī)模的在市場上推廣,，那么就可以選擇O2O營銷模式，先在網(wǎng)上試銷,，測試交易,，看綜合效果決定投放其市場的規(guī)模，可避免大損失并提高產(chǎn)品成功的可能性,，何樂而不為? 　　第四：O2O可以做渠道　　在O2O模式里,，地圖是一個很好的信息綜合門戶入口。以壹串通品牌營銷客戶善領(lǐng)汽電為例,，通過地圖上的POI點建立一個自己的小網(wǎng)站,，直接發(fā)布動態(tài)信息，經(jīng)銷商分布,，優(yōu)惠劵,，促銷電子行動等等，用戶要進行的團購,，領(lǐng)取優(yōu)惠劵,，產(chǎn)品點評都可以在這個地圖里進行，而后面的導購鏈接如京東,、淘寶等則成為了第二入口,。　　本文轉(zhuǎn)載自壹串通品牌營銷策劃機構(gòu)：www.one-link.cn; 個人分類: 品牌營銷|883 次閱讀|0 個評論

微信分銷的6大難題及8個基礎(chǔ): 袋袋 2015-3-16 23:31; 1. 越來越多的新品牌,，讓信任成本也越來越高微商越來越多，尤其是女性化妝品,、農(nóng)產(chǎn)品以及奶粉,、尿不濕等孕嬰童產(chǎn)品。如此這般,，便導致朋友圈像超市,、大賣場一樣，什么都有,，有些產(chǎn)品看起來很假,。不少人為了賣產(chǎn)品，就去群發(fā)商品信息或者問候,，導致很多人的朋友圈被越來越多的無用信息占據(jù),，最后只好不斷拉黑好友。這也導致不少人對微商比較排斥,。總結(jié)起來,，原因有二：第一，朋友圈里這些所謂的“朋友”也不是特別的熟,，不知道她們是否真的可信,；第二，好多商品的牌子在市面上聞所未聞,，光靠幾張照片不知真假和質(zhì)量如何,。所以，對企業(yè)來說,，要想發(fā)展微信分銷商,，必須解決粉絲對產(chǎn)品的信任度的問題。因此,，要求企業(yè)要對產(chǎn)品有嚴格的把控,，不賣三無產(chǎn)品。同時切忌讓你的分銷商不斷刷屏,，結(jié)果被拉黑,。 2. 用戶維權(quán)沒保障，開始逃回大型電商新聞曾報道一些微商代理收錢后就消失了,，還有一些消費者發(fā)現(xiàn)假貨或不合格產(chǎn)品后沒辦法退貨和賠償,，不知該找微商還是直接找廠商。正是因為有些人為了自己的利益犧牲了消費者的利益,，從而引起了消費者的痛恨。當然,，也有些微商因為和消費者發(fā)生糾紛,，輕易就將用戶拉黑,，導致用戶維權(quán)無從談起。微信上產(chǎn)品的真與假,，確實是一個大問題,。這導致不少消費者產(chǎn)生了一個陰影：即使是網(wǎng)購，也會選擇產(chǎn)品質(zhì)量相對有保證和售后服務有條件的大型電商,，或者是通過熟悉的人從國外代購,，不會輕易選擇朋友圈里的商家。對企業(yè)來說,，務必要切記兩點：第一,，必須是正規(guī)企業(yè)；第二,，要有專門的售后客服來解決問題,。 3. 被洗腦的多，盲目做分銷的多不少人見別人通過微信賺錢,，所以便開始從事微商,，結(jié)果卻并不如預期的那樣。導致這種情況發(fā)生的原因主要有二：一是被廠家洗腦,。不少三無產(chǎn)品為了擴大市場,，不斷地搞全國代理的微信群，定期舉辦交流會,，不斷地洗腦,、鼓舞士氣；二是被利益誘惑,。不少人誤以為微商很簡單：轉(zhuǎn)發(fā)一下廠家的微信,；有人下單了，就讓他打貨款,；然后匯給廠家,，廠家負責發(fā)貨，之后從中提成,。其實哪有這么簡單,。他們看到別人做微商賺了錢，就跟著盲目去做了代理,，結(jié)果公司沒有系統(tǒng)的培訓體系與實操體系,，最后就應了那句玩笑話，“自從做了微商代理之后,，發(fā)現(xiàn)自己越來越漂亮了”——因為產(chǎn)品賣不出去,，只有自己用了。對企業(yè)來說，要想發(fā)展好的分銷商,，必須有所篩選,，尤其是要選擇對微商有一定認識、有職業(yè)道德的,。除此之外,，企業(yè)要提供一系列的完善的產(chǎn)品保障體系與獎勵體系，以保證分銷商的發(fā)展,。 4. 夸大宣傳,，既誤導消費者也誤導下級分銷商經(jīng)常有些品牌商和分銷商，尤其是面膜,，會讓下一級分銷商把一些貼著面膜曬心得的用戶體驗照反復發(fā)到朋友圈,。內(nèi)容除了夸大商品功效外，用下級分銷商一夜暴富的“真實案例”做誘餌,，也是代理們慣用的手法,。對企業(yè)來講，要真實地去宣傳產(chǎn)品的功能,，而不是夸大其詞,、名不符實，最終引起消費者的憤怒,。 5. 虛假信息滿天飛微信分銷魚龍混雜,，虛假信息滿天飛，不少分銷商和消費者都深受其害,。因此,，對于想發(fā)展微信分銷的企業(yè)來說，至少要具備三大要素：第一,，低門檻,。高門檻意味著高風險。而如果你的產(chǎn)品好,，自然就會有口碑傳播,，進而引起關(guān)注，產(chǎn)生代理,。第二,，發(fā)放授權(quán)書時一定要帶分銷商去你的工廠參觀，讓其了解上（下）級分銷商的相關(guān)信息,。第三,，要給分銷商成長的空間，讓他們在一個正規(guī)的企業(yè)和產(chǎn)品下不斷發(fā)揮自己的能力,。 6. 山寨,、假冒品牌多和傳統(tǒng)渠道一樣，一旦某個品牌的產(chǎn)品火起來之后，就會出現(xiàn)很多假冒偽劣產(chǎn)品,。尤其是假貨,，還會擾亂真品牌的價格體系,。因此,，對企業(yè)來說，一方面要做好相關(guān)的防偽工作,，讓消費者能便捷地驗明真假,。同時，要真正在細節(jié)上下足功夫,，加大造假的難度,。發(fā)展微信分銷的8個基礎(chǔ) 1. 質(zhì)量有保證微信分銷商面對的都是熟人，一旦出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題,，負面影響更大,、更快。同時,，要有穩(wěn)定的庫存,，防止在產(chǎn)品賣得火的時候斷貨。 2. 利潤空間大單個分銷商分銷規(guī)模有限,，只有高毛利,，才有空間去推廣，才有持續(xù)分銷的動力,。 3. 善于制造爆款這和做其他電商渠道一樣,。 4. 充分展示公司的實力，切忌出現(xiàn)負面新聞雖然是新品牌,，但要善于找到不同于成熟品牌的角度,，展示出公司實力。而一旦新品牌有負面新聞,，則會引起分銷商和消費者的疑慮,。 5. 專職客服，服務更貼心產(chǎn)品難免會有瑕疵,，有問題要正視,、直面，問題點也是機會點,�,？梢酝ㄟ^微信公眾號建立反饋產(chǎn)品滿意度機制，找到問題改善點,，樹立“知錯能改,，質(zhì)量保證”的口碑，同時又有滿意度數(shù)據(jù)保證，這樣的口碑效應才會讓你的產(chǎn)品“屹立不倒”,。 6. 發(fā)貨快,，運費低盡可能做到“當天訂單當天走”，同時控制運費,，在可能的情況下給予分銷商更多的優(yōu)惠,。 7. 注重扶持這里所說的扶持主要是指分銷指導及美工支持。如果分銷商店鋪頁面或者商品圖片不夠精美,、不夠生活化,，是不太能夠吸引轉(zhuǎn)發(fā)的。 8. 獎勵機制獎勵機制是指在分銷商達到一定業(yè)績的時候,，提供一種更大程度的讓利,，讓分銷商們有更可觀的利潤。更多請關(guān)注微信公眾平臺：廣州微聯(lián)盟,，微信號： GZ-vlianmeng,，轉(zhuǎn)載需注明出處！否則追究其相關(guān)責任,。; 578 次閱讀|0 個評論

經(jīng)銷商管理利益是核心: 熱度 1 銷路通 2013-12-30 14:24; 快速消費品行業(yè)經(jīng)銷商管理利益是核心,，來源如下：一是批發(fā)毛利，這是廠家設(shè)計的,，當然實際有出入,；二是銷量獎勵：年度返利、季度返利,、坎級獎勵,；三是過程獎勵：鋪貨率獎勵、生動化終端獎勵,、新開終端獎勵,、鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷獎勵等；四是促銷或市場支持：贈品,、節(jié)日促銷,；五是人員及費用支持：下力費、DSR人員,、破損補貼等快速消費品（ FMCG ）行業(yè)經(jīng)銷商和廠家的需要是相對的：一是充足的周轉(zhuǎn)資金和庫存,；二是當?shù)乜颓殛P(guān)系和人脈、活躍的市場拉力,；三是廠家有人員支持來服務終端,；四是有相對高的穩(wěn)定的毛利空間；五是良好的運輸送貨能力和售后服務能力,；六是相互都堅守專營原則,，總結(jié)下來：資金,、庫存、客情,、拉力,、人員、毛利,、送貨,、服務、專營等出處:http://www.xiaolutong.com.cn/news/html/1166.html; 648 次閱讀|0 個評論

快速消費品分銷解決方案: 銷路通 2013-12-25 17:40; 快速消費品分銷解決方案： 1）集中化管理整個系統(tǒng)的程序和數(shù)據(jù),，消除信息孤島 2）實時反映分支機構(gòu)的經(jīng)營情況到總部 3）對信用額度,、商品價格、銷售權(quán)限等數(shù)據(jù)在系統(tǒng)中強制管理 4）提供賬面庫存,、實物庫存、可用可存等多庫存報表,，從不同維度反映庫存狀況 5）設(shè)置安全庫存,，超警戒提醒，自動請貨,、配貨原文出處:http://www.xiaolutong.com.cn/news/html/?1048.html; 641 次閱讀|0 個評論

深度分銷的模式紅利已經(jīng)到頭: zbc 2013-1-25 15:08; 深度分銷的模式紅利已經(jīng)到頭( 史賢龍 ) 深度分銷的模式內(nèi)傷：大前端,、小平臺、弱系統(tǒng) 自2002年起,，深度分銷是中國消費品（尤其是快消品）的主流銷售模式,。很多中小企業(yè)在導入深度分銷的初期，可以從經(jīng)銷商扁平化（即增加一級分銷商數(shù)量）,、終端精細化管理等舉措中取得較大的增量,。這個模式的優(yōu)點是：渠道下沉、渠道扁平化,、終端精耕,，缺點是人海戰(zhàn)術(shù)、報表信息海量,、大系統(tǒng)整合困難,。深度分銷模式執(zhí)行效果好的，都是企業(yè)規(guī)模較大,、有相對完善的信息系統(tǒng)（含財務結(jié)算系統(tǒng)）支持,。隨著銷售區(qū)域的擴大、銷售人員的增多,、渠道下沉與扁平化等水平增長潛力鈍化,，加上近年來人員薪資成本上漲、80/90后銷售人員吃苦及承壓力的降低,，深度分銷的人海戰(zhàn)術(shù)正在變成吞噬銷售利潤的黑洞,。不用深度分銷模式,，競爭者會把自己擠出市場；繼續(xù)深度分銷模式,，在增量速度鈍化的情況下,，銷售費用（含薪資與渠道等費用）的增幅越來越大，加之管理幅度過寬,，一級經(jīng)銷商零碎化,，小額訂單處理速度變慢，深度分銷成了不少企業(yè)的噩夢,。中國快消品的銷售渠道過去20年的博弈大勢：先是KA賣場,、CVS等現(xiàn)代零售渠道打破傳統(tǒng)批發(fā)商為主體的流通格局，最近5年快消品電商風起云涌,，但尚未成為主渠道,。深度分銷就其本質(zhì)來說，是“水平增量”的主要驅(qū)動力,，深度分銷的潛含背景,，是中國過去30年的人口紅利，即供應充足,、肯勤奮,、能吃苦、成本不高的銷售大軍,，企業(yè)大膽或超前投資人員,，往往可以獲得較大的投入產(chǎn)出比。如今人口紅利效益遞減已是大勢所趨,，制造,、零售、餐館等高強度,、低收入行業(yè),，都陷入用工慌；銷售一線業(yè)務員需要多一點知識含量,，大中專學歷人員是銷售大軍的主要組成,，目前已進入青黃不接時期：新生業(yè)務員頂不住大梁，銷售團隊普遍老化,，人海戰(zhàn)術(shù)不僅不能增量,，反而增加費用與風險。外部環(huán)境的巨大變化超過了企業(yè)資源與能力可以控制的范圍,，深度分銷模式賴以支撐的核心要素（人口紅利）已經(jīng)發(fā)生不可阻擋的逆轉(zhuǎn),。從增長驅(qū)動力角度看，過去30年粗放的,、機會導向的水平增長驅(qū)動力已經(jīng)不足以支撐企業(yè)的規(guī)�,；�,，更難以支持高質(zhì)量的可持續(xù)增長。內(nèi)外要素的變化趨勢在2013年正在形成“死亡交叉”,，反映深度分銷的模式紅利大勢已去,。需要說明的是，深度分銷的模式紅利到頭,，并不意味著中國市場的渠道紅利（即以渠道對抗品牌的增長模式）已經(jīng)消失,。中國市場大、廣,、深,、雜特點，決定了超大規(guī)模企業(yè)要實現(xiàn)壟斷是困難的,。渠道紅利在可以預見的時間內(nèi),，仍然是中小企業(yè)快速崛起的市場機會與戰(zhàn)略屏障。迄今為止,，即使在品牌集中化程度較高的方便面,、飲用水、飲料,、啤酒等行業(yè)，中國首富（娃哈哈）或強龍企業(yè)（康師傅,、加多寶）也談不上對渠道的壟斷,。即使家電業(yè)由于“蘇美”實體店連鎖的快速集中化，出現(xiàn)短暫幾年的“零售扼制生產(chǎn)商咽喉”的局面,，但電子商務,、大企業(yè)自建渠道等，也很快沖破“蘇美”的渠道壟斷,。從這個宏觀視角才能清楚地看到,，深度分銷模式紅利的消失，從本質(zhì)上是粗放的,、水平增長模式“邊際效益”的降低,，是深度分銷模式的內(nèi)在問題（模式內(nèi)傷），決定了其模式紅利的終結(jié),。深度分銷代表的是粗放,、機會、速度等水平增長思維,，從最近15年深度分銷的理論與實踐看,，無論是始作俑者的跨國企業(yè)，還是本土創(chuàng)新企業(yè),，深度分銷的管理特點都呈現(xiàn)驚人的一致性,，即三個核心特點：大前端：一線業(yè)務人員龐大,；小平臺：區(qū)域及總部管理呈現(xiàn)金字塔結(jié)構(gòu)；弱系統(tǒng)：即使上了ERP,、CRM系統(tǒng)的企業(yè),，也不能有效對龐大的一線數(shù)據(jù)及其背后的競爭動態(tài)進行實時管控。簡單說,，深度分銷模式的管理特色,，是金字塔式垂直控制的寡頭管理模式。這個模式的最大問題,，是末梢麻痹與壞死癥,，最后傳導為管理系統(tǒng)的富貴病與官僚病。銷售管理模式的創(chuàng)新：超越深度分銷深度分銷之后的銷售管理模式向哪里去,？管理模式（手段）需要與戰(zhàn)略導向（路向）匹配：從增長驅(qū)動力說,，從水平增長轉(zhuǎn)入垂直增長（水平增長與垂直增長，是除并購MA之外,，有機增長的兩個方向）,；從管理模式看，從簡單的深度分銷升級到協(xié)同智慧的系統(tǒng)分銷,。系統(tǒng)分銷模式是適應垂直型增量的銷售模式,。簡要地說，系統(tǒng)分銷模式由以下五個內(nèi)在關(guān)聯(lián)的環(huán)節(jié)組成：第一,，改造銷售模式,，將基本銷售單元（Basic Sales Unit）由辦事處、區(qū)域,，一步到位地劃分為“區(qū)塊”,，每個區(qū)塊由1個銷售人員、分銷商,、目標終端組成,，即銷售單元原子化。這樣企業(yè)直接管到銷售的最基本單位,，資源配置也隨之直接配置與管控,，避免管理環(huán)節(jié)的信息失真與傳遞緩慢。第二,，改造銷售作業(yè)系統(tǒng),，由銷售人員+物流，變?yōu)橄到y(tǒng)平臺+業(yè)務員+物流,，即由系統(tǒng)平臺將三種銷售資源（客服,、銷售、物流）集成在一個系統(tǒng)平臺上,，實現(xiàn)銷售效率的提高,。這一項改造,，可以減少20-30%對傳統(tǒng)銷售人員的依賴，提高訂單響應速度30%,。第三,，改造銷售過程管理模式，即在系統(tǒng)上,，可以實現(xiàn)對每一個一線銷售人員,、管理人員每日動態(tài)、成果的可視化,、即時化追蹤,。加以銷售漏斗模型，系統(tǒng)可以對每個人的每一筆業(yè)務進行自動追蹤,、統(tǒng)計,、提醒，甚至績效考核,、核發(fā)獎金及工資等,。第四，改造銷售報表模式,。以100人區(qū)域銷售團隊為例,，紙質(zhì)的業(yè)務日報表，每人一周6張,，每月產(chǎn)生總計6*4*100=2400張報表,，其中的信息真假、價值,，辦事處經(jīng)理根本無法處理。對于動輒萬人的銷售團隊,，這種日報表系統(tǒng)的信息價值,，無從發(fā)掘或發(fā)現(xiàn)，填報表日益成為業(yè)務員的應付差事的流水賬,，還真假難辨,。有前三項改造的支持，一切信息均從“原子”開始,，可以無限累加,，實現(xiàn)一線人員簡單輸入，系統(tǒng)就自動運算,，各級管理層可以得到智能呈現(xiàn)的結(jié)果 ,。第五，改造費用管理模式,，將過去延時審核的費用管理,，變?yōu)榧皶r跟蹤,、動態(tài)監(jiān)控、智能分析,、自動改善的管理模式,，避免不合理的費用。這一項改造,，可以至少節(jié)省10%以上的渠道促銷費用,。對于渠道促銷動輒上億元的企業(yè)來說，這不是一筆小錢,。系統(tǒng)分銷模式可以高效率地實現(xiàn)以下銷售管理目標：1,、提高銷售信息的可視化程度；2,、提高一線業(yè)務員拜訪效率,；3、提升拜訪記錄的商業(yè)價值,；4,、有效監(jiān)控終端份額變化；5,、優(yōu)化營銷費用的投放,；6、推動營銷信息流在一線到辦事處,、地區(qū),、大區(qū)、總部等層級的無縫傳遞與自動化（或主動化）處理,；7,、各級銷售人員績效的自動化考評（含自動化薪酬計算），提升績效考核的客觀性,。系統(tǒng)分銷的紅利之源：小前端,、大平臺、強系統(tǒng) 系統(tǒng)分銷模式的管理特點,，也有三個核心要點：小前端：精簡一線銷售人員數(shù)量,，并改變形式化、無差別使用銷售人員及其業(yè)務時間的弊端,；大平臺：以服務代替銷售,，強化服務在銷售過程的作用；強系統(tǒng)：一線到總部承載物流,、現(xiàn)金流,、信息流、工作流、管理流高效流動的源頭活水,，即“五流一渠”的整合系統(tǒng),。系統(tǒng)分銷通過重新配置一線銷售人員與系統(tǒng)服務人員，不僅改變了銷售運作模式,，從數(shù)量上可減少20%左右的一線人員,，與增加的系統(tǒng)服務人員互相抵消，可以至少減少10%的一線人員,；同時,，一線人員的培養(yǎng)成本比服務人員要高得多、慢得多,。因此改為系統(tǒng)分銷模式后,，人力資源從數(shù)量與質(zhì)量上都發(fā)生重大變化，直接用人成本可降低15%以上,。智能銷售系統(tǒng)帶來的管理成本降低,、決策科學化程度提高、市場反應速度加快等,，都是系統(tǒng)分銷實實在在的模式紅利,。在銷售規(guī)模不增加的情況下，從深度分銷轉(zhuǎn)變到系統(tǒng)分銷后,，每年可以在原有銷售利潤的基礎(chǔ)上增加50%的凈利潤（此處凈利潤指不需要特殊促銷,，即可轉(zhuǎn)化的銷售訂單所產(chǎn)生的利潤）。 2013年是中國新政的第一年,，新的經(jīng)濟發(fā)展思路已從“GDP競賽”轉(zhuǎn)入“沒有水分的經(jīng)濟增長”,。在此宏觀大趨勢下，消費品各行業(yè)危機信號頻現(xiàn)：食品安全風聲鶴唳,、消費品庫存鴨梨山大,、零售呈現(xiàn)關(guān)店潮，企業(yè)還想靠以鄰為壑式的招商,、忽悠經(jīng)銷商/加盟商,、人海戰(zhàn)術(shù)，包括釣魚式廣告投放及外腦助陣等水平增量做法,，必然會被市場淘汰。商業(yè)環(huán)境的變化催生企業(yè)運營模式的變革,，真正走到盡頭的不是市場,，也不是優(yōu)秀企業(yè)，而是僵化的思維與習慣,。深度分銷模式對于初創(chuàng)企業(yè),、成長型企業(yè)，仍不失為增長的驅(qū)動力；對于初具規(guī)�,；c超大規(guī)�,；钠髽I(yè)，深度分銷的模式紅利已經(jīng)到頭,，中國消費品企業(yè)銷售模式的變革浪潮已經(jīng)到來,。最終，無論是何種體量的企業(yè),，從水平增量型向垂直增量型轉(zhuǎn)變,，是市場大勢；從深度分銷模式升級到系統(tǒng)分銷模式,，是擺在消費品企業(yè)面前的戰(zhàn)略分叉口,，也是決定企業(yè)能否進入未來的門票。只有樹立垂直增量戰(zhàn)略導向,，從銷售模式的改造中謀增量,、求利潤，才是大趨勢下“持續(xù)有價值增長”的正道,。( 本文部分內(nèi)容發(fā)表于《銷售與市場·管理版》2013年第2期“史賢龍專欄”); 個人分類: 酒品營銷|931 次閱讀|0 個評論

借助信息系統(tǒng)打造不對稱競爭優(yōu)勢——深度分銷改造的第四階段（之五): 徐煒軒 2013-1-22 20:44; 五,、預警系統(tǒng)——建立信息不對稱優(yōu)勢深度分銷模式中的預警系統(tǒng)充分利用信息管理和數(shù)據(jù)共享平臺所提供的精細準確的信息和數(shù)據(jù)，構(gòu)建每周“市場氣象臺”以實時地監(jiān)控市場,，隨時調(diào)整市場策略,，制定有針對性的市場方案，實施外科手術(shù)的精確打擊,。預警系統(tǒng)的成型,，幫助企業(yè)在市場競爭中能夠即時反饋、迅速反應,，創(chuàng)造出極大的競爭優(yōu)勢,，在爭取市場空間和時間兩方面占盡先機。同時,，預警系統(tǒng)的建立,，還在積累經(jīng)驗方面起到了積極的作用，更好地為企業(yè)制定年度市場策略,、促銷活動和打擊竟品提供充足的依據(jù),。 1 、動態(tài)監(jiān)控,，實時應對的周報機制預警系統(tǒng)的核心組成部分就是“市場氣象臺的建設(shè)”,，通過市場氣象臺可以實時監(jiān)控競爭動態(tài)。市場氣象臺發(fā)出的每周天氣預報可以精確到每個分銷商區(qū)域,，甚至可以追溯到每一個終端,。有了這樣的監(jiān)控數(shù)據(jù)，辦事處可以針對各個區(qū)域，在統(tǒng)一的市場策略下予以區(qū)別對待,。今天,，各大啤酒企業(yè)都在緊鑼密鼓、爭先恐后地收集競爭者的情況和數(shù)據(jù),。但是困難的,、更重要的是分析和利用數(shù)據(jù)，因為將數(shù)據(jù)收集起來只是“萬里長征走完的第一步”,，如何有效地利用這些數(shù)據(jù)來制定有針對性,、有時效性的策略才是企業(yè)利用數(shù)據(jù)水平的關(guān)鍵。預警系統(tǒng)的 BSI 指數(shù)簡單,、直接,、系統(tǒng)，透過紛雜龐大的數(shù)據(jù),，以人們熟知的“天氣預報”形式來動態(tài)地掌控市場,。天氣預報中的“晴”天區(qū)域，給辦事處帶來利好消息,，跟蹤總結(jié)不僅能夠提高該區(qū)域的市場地位,，且能給同一市場下的其他區(qū)域提高提供了直接有效地參照，畢竟同一個城市的消費不會有本質(zhì)的差別,，不同的可能更多的在于自身內(nèi)部的努力之上,。而天氣預報中的“多云”、“雨”,、“雪”等天氣則表明了問題區(qū)域的等級,，以采取不同的應對力度來扭轉(zhuǎn)頹勢。 2 ,、積累經(jīng)驗曲線,，提高競爭效率自動生成的每周預警報告，不僅帶來實時的監(jiān)控,，在歷經(jīng)數(shù)周后即可生成本品和竟品的競爭曲線,，如下圖。它可以跟蹤全年品牌運作軌跡,，建立提升營銷活動執(zhí)行效果的評估系統(tǒng),。通過競爭雙方品牌銷售指數(shù)的分析，總結(jié)全年競爭雙方的投入和效果情況,，建立營銷活動投入產(chǎn)出分析資料庫,。有了這個資庫，我們可以洞悉竟品一年的市場運作軌跡,，經(jīng)過優(yōu)劣勢的對比，即可為新一年度策略的擬定提供依據(jù)。 3 ,、借助信息管理和數(shù)據(jù)平臺提升經(jīng)銷商運營能力經(jīng)銷商銷售分析及配送系統(tǒng),，簡稱 SPDW (Sales Planning Distribution W/S version) 。安裝在經(jīng)銷商辦公室,，由經(jīng)銷商負責每日銷量 / 庫存數(shù)據(jù)的錄入,，同時系統(tǒng)設(shè)置了一些簡單的查詢，幫助經(jīng)銷商管理業(yè)務,。信息系統(tǒng)的管理單元從經(jīng)銷商細化到具體的零售終端,。在深度分銷模式下，經(jīng)銷商對信息數(shù)據(jù)的收集和上傳,，不再是隨機的,、可有可無的工作。導入深度分銷模式的市場,，我們必須修改與經(jīng)銷商的合同,，將經(jīng)銷商必須幫助公司收集市場信息資料和按要求上傳銷售數(shù)據(jù)這一責任清清楚楚地寫進經(jīng)銷合同。每個經(jīng)銷商必須增加電腦與企業(yè)聯(lián)網(wǎng),，并配備專門額數(shù)據(jù)上傳人員,，每天按照企業(yè)的要求以統(tǒng)一的格式錄入及向企業(yè)總部數(shù)據(jù)中心上傳，數(shù)據(jù)的內(nèi)容包括訂單,、庫存酒齡和市場競爭的信息等,。通過這些措施，能夠?qū)⑦^去零散的,、無序的信息轉(zhuǎn)化成系統(tǒng)的,、可分析的數(shù)據(jù)體系。在經(jīng)銷商為信息和數(shù)據(jù)的收集付出努力的同時,，也分享到數(shù)據(jù)信息管理智能系統(tǒng)所帶來的成果,。借助信息數(shù)據(jù)平臺而專為經(jīng)銷商打造的 SPDW 系統(tǒng)能夠為經(jīng)銷商自動生成一些簡單而簡潔的業(yè)務分析，以提高經(jīng)銷商的整體運作能力,。其中最有價值的內(nèi)容包括以下幾個方面： 1 ,、科學高效的分銷補貨系統(tǒng)。通過對終端銷量銷量的統(tǒng)計月報,，我們可以了解在相對穩(wěn)定的市場下,，我們可以掌握每一個零售終端，每一個產(chǎn)品品種的銷量和每次從經(jīng)銷商進貨的數(shù)量,。經(jīng)過一兩個月的循環(huán)統(tǒng)計,，我們即可為經(jīng)銷商繪制階段性地經(jīng)銷商配送路線圖，以提高配送效率和及時補貨,。經(jīng)銷商配送路線圖中用黃色方塊注明為餐飲,，而不同顏色的線條則表明了配送的周期,，如綠色線條為三天一次配送。 2 ,、持續(xù),、領(lǐng)先的獲利能力。透過這個數(shù)據(jù)系統(tǒng),，形成了一個整體的市場知情網(wǎng),，能夠更為細致地管理終端銷售，增強對市場的深刻理解,。由于掌握了這些系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和資訊,，我們可以比其他的啤酒企業(yè)更精準的知道自己的啤酒賣給了誰，賣了多少,。在這個系統(tǒng)的支持下,，我們可以幫助經(jīng)銷商規(guī)劃產(chǎn)品數(shù)量和品種的投放，預測經(jīng)銷商的利潤及投資回報率,，從而給經(jīng)銷商的提供有競爭力的利潤回報,。同時，這個系統(tǒng)所賦予的超強分析能力,，幫助經(jīng)銷商不僅能夠短期獲利,，還在穩(wěn)定性和安全感方面起到了積極的作用，也就是說,，在未受到竟品超常規(guī)的沖擊的情況下,，每年的贏利和收入是可知的、穩(wěn)定的,。 3 ,、提高經(jīng)銷商評估的透明度 . 進入深度分銷模式階段，企業(yè)與經(jīng)銷商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系日益加強和穩(wěn)固,，但違規(guī)和個別經(jīng)銷商的忠誠度低也是難以避免的,。對經(jīng)銷商的考核與評估，直至最后的淘汰一直是企業(yè)在處理渠道問題上的難題,。深度分銷模式中的 SPDW 系統(tǒng),，大大提高了經(jīng)銷商日常運營的透明度，確保了企業(yè)在該模式下對經(jīng)銷商管理的透明公正,。有了實時跟進的數(shù)據(jù)系統(tǒng)作為支持,，對不能達成深度分銷模式要求的經(jīng)銷商，通常我們會有一個六個月或者一年的整改計劃,，如果還是達不到,，那就只能淘汰。這種情況下,，經(jīng)銷商往往能夠保持一個平常的心態(tài),，因為我們給了經(jīng)銷商一個非常透明公正的過程,。; 個人分類: 中國啤酒營銷攻略|965 次閱讀|0 個評論

深度分銷模式改造的第三階段“協(xié)銷”模式（之三）: 徐煒軒 2013-1-10 22:40; 三、深度協(xié)銷模式的作業(yè)結(jié)構(gòu) 在導入深度協(xié)銷模式前,，業(yè)務團隊除了需要繼續(xù)進行渠道網(wǎng)絡(luò)的寬度拓展外,，還要堅守住已有的成果，防止競品的阻擊,，從深度上進行挖掘，提高單點效率,，因此,，經(jīng)常會出現(xiàn)銷售隊伍“開發(fā)、維護,、配送”等環(huán)節(jié)無法協(xié)調(diào)問題,。即便是從車銷模式過渡過來的市場，助銷員也只能是與經(jīng)銷商共同提高鋪貨率,，而對渠道的深度,、尤其是 AB 類餐飲的開發(fā)可以說是望塵莫及了。所以,，深度協(xié)銷模式的具體作業(yè)內(nèi)容是基于整合經(jīng)銷商,、企業(yè)業(yè)務團隊的資源，來規(guī)范渠道建設(shè),、提升渠道維護質(zhì)量,、提升渠道效率的系統(tǒng)作業(yè)。 1 ,、“三力合一”的持續(xù)拓展與深度維護深度協(xié)銷模式的導入,，明確了經(jīng)銷商業(yè)務、企業(yè)業(yè)務員和企業(yè)助銷員三者的具體職責,，三股力量的執(zhí)行到位就形成了大于 3 的超級合力,。下面我們來具體談談在深度協(xié)銷模式下三者的具體職責和作業(yè)環(huán)節(jié)： 1 、經(jīng)銷商職責,。在深度協(xié)銷模式下經(jīng)銷商劃區(qū)最終定格,，原則上遵循 800-1000 家終端為一個區(qū)域， 200-250 個終端配備 1 輛送貨車,。同時,，成立經(jīng)銷商委員會，它是經(jīng)銷商自選的聯(lián)誼組織,，負責協(xié)調(diào)與企業(yè)存在的問題和經(jīng)銷商之間的矛盾（如劃區(qū)定格后,，存在經(jīng)銷商直供終端的交叉問題，在經(jīng)銷商委員會的協(xié)商下同等級互換）,。在具體的操作過程中,，經(jīng)銷商業(yè)務承擔配送職能（送貨,、收款）、服務職能（換瓶,、換蓋）,，并協(xié)助企業(yè)加強終端生動化管理。 2 ,、企業(yè)業(yè)務團隊的職責與分工,。原則上按照經(jīng)銷商區(qū)域設(shè)定作業(yè)區(qū)，每個作業(yè)區(qū)按照“ 1 個業(yè)務員 +N 個助銷員”進行配置：每個經(jīng)銷商配置 1 個業(yè)務員,； 200-250 個終端配置 1 個助銷員,。業(yè)務員的主要工作職責包括經(jīng)銷商和業(yè)務員管理、新點開發(fā),、單點效率提高,、終端活動檢查以及市場競爭信息的及時匯總反饋。而助銷員的主要工作職責是指導并協(xié)助經(jīng)銷商業(yè)務配送,、終端客情的持續(xù)遞進,、終端生動化的陳列與展示以及終端促銷活動的具體執(zhí)行。在日常操作中業(yè)務員按線走訪（ 5 日循環(huán)）,；助銷員跟車上午按線補貨,，下午完成業(yè)務員派發(fā)的臨時訂單（ 3 日循環(huán)）。助銷員由辦事處統(tǒng)一招聘,，業(yè)務主管考勤及日常管理,，業(yè)務員對助銷員進行業(yè)務過程管理和監(jiān)督。助銷員薪酬由底薪 + 提成構(gòu)成,，底薪由企業(yè)支付,，提成由經(jīng)銷商支付。同時將助銷員按照企業(yè)低級業(yè)務員對待,，建立培訓和晉升通道,，考核合格后將有可能成為企業(yè)正式業(yè)務員。 2 ,、深度協(xié)銷模式的作業(yè)重點是提高單點效率深度協(xié)銷的關(guān)鍵目標就是提升單點效率,，即挖掘渠道深度。它是整合經(jīng)銷商,、企業(yè)資源的共同目標,，更是深度分銷的基石。協(xié)銷的本身就是要通過商企雙方的共同努力,，提高渠道的分銷效率,，以每一個目標終端為坐標，持續(xù)提升,、最終成為“完美終端”,。; 個人分類: 中國啤酒營銷攻略|927 次閱讀|0 個評論

深度分銷模式改造的第三階段“協(xié)銷”模式（之二）: 徐煒軒 2013-1-9 23:32; 二,、深度協(xié)銷模式——基本作業(yè)原理很多時候，過去企業(yè)在渠道建設(shè)方面的構(gòu)筑起來的核心能力往往會成為今天的渠道改造中的巨大阻力,。在傳統(tǒng)的經(jīng)銷商分銷模式下,，一線辦事處人員的工作職責集中在如何維系好與經(jīng)銷商的關(guān)系，促成一級出庫是其工作的重點,，這也就導致了經(jīng)銷商市場操作的隨意性,。在導入深度協(xié)銷模式時，這種弊端就呈現(xiàn)出來,，單兵能力強的業(yè)務員和經(jīng)銷商能更好地完成劃定區(qū)域的銷量及渠道的寬度,、深度目標，而實力弱的則會表現(xiàn)出越來越多的可突破“縫隙”,，為此，深度協(xié)銷模式就是要通過系統(tǒng)的作業(yè)來實現(xiàn)渠道整體提升,。 1 ,、創(chuàng)建信任、共贏的分銷伙伴關(guān)系渠道改造的根本目的就是通過與核心經(jīng)銷商共建戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,，共同耕作市場,。因此，深度協(xié)銷模式導入的成功與否就在于如何整合經(jīng)銷商和企業(yè)業(yè)務團隊,，分工合作,、共達目標。其作業(yè)原理包含了兩個方面的內(nèi)容：其一,，明確經(jīng)銷商,、業(yè)務員和助銷員的職責，做到各施其責,、各盡其能,。經(jīng)銷商必須按照事先劃分好的區(qū)域，以直供的方式向終端提供高效的配送及服務,，并且能夠在企業(yè)的帶領(lǐng)下向現(xiàn)代渠道意識轉(zhuǎn)變,。業(yè)務員在深度協(xié)銷模式中，是企業(yè)渠道改造思想的貫徹者和督促者,，他們要管理市場,、關(guān)注終端的深度挖掘，并重點承擔 AB 類餐飲的開發(fā),。而助銷員則是深度協(xié)銷模式成功的關(guān)鍵紐帶,，助銷員接受業(yè)務員的管理和培訓以掌握終端推廣的基本技能，然后將其運用到日常的協(xié)助經(jīng)銷商管理終端配送和指導經(jīng)銷商業(yè)務員的工作技能的提高,。其二,，在伙伴關(guān)系中創(chuàng)建信任而非制衡意識,。當企業(yè)導入深度協(xié)銷模式時，無論是從車銷模式走過來的市場還是新建立起來的核心經(jīng)銷商團隊的市場,，其結(jié)果都將會招致被“淘汰”經(jīng)銷商和竟品經(jīng)銷商的反擊,，這兩股力量的積聚必將會抵消前期的共同努力，在終端與我們形成巨大的抗衡和阻力,。面對各種壓力,，企業(yè)必須放棄“管控”意識，而是與戰(zhàn)略合作伙伴構(gòu)建互惠信任和密切合作,。將原本對立的商企關(guān)系,，轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲墓糙A伙伴關(guān)系，才能最大限度地發(fā)揮雙方優(yōu)勢,，抵御這兩股力量且不斷擴大市場優(yōu)勢,。 2 、讓曾經(jīng)對立的兩家學會一起跳舞有人說,，經(jīng)銷商管理就是與經(jīng)銷商的博弈,。而在深度協(xié)銷模式階段，這種博弈關(guān)系開始發(fā)生改變,。通常,，我們會將企業(yè)和經(jīng)銷商戰(zhàn)略伙伴召集在一起，進行兩天的共識“封閉會議”,。在這兩天中,，我們會盤點經(jīng)銷商和企業(yè)在市場上的資源、分析雙方的優(yōu)劣勢,，從而找出雙方的互補之處,，最終建立共同的市場發(fā)展愿景和階段性的目標及行動計劃。這一計劃的主要內(nèi)容是經(jīng)銷商和企業(yè)之間如何利用雙方的資源和能力,，為雙方增加銷量,、提高利潤和降低運營成本。這是一種共生基準下的高度透明化的商企關(guān)系的開端,，使企業(yè)與經(jīng)銷商從博弈真正開始走向共舞,。這種共舞關(guān)系，讓經(jīng)銷商不再只盯住企業(yè)“返利”,，而是將重心放在積極地拓展市場,，將以往的“贏 - 虧”格局轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N雙贏的格局。而企業(yè)則開始徹底忘記“控制,、防備”經(jīng)銷商,，投入資金和人力幫助經(jīng)銷商形成強有力的競爭能力而與市場上的其他經(jīng)銷商（包括競品經(jīng)銷商）拉開差距。企業(yè)的業(yè)務團隊的重點不再是向經(jīng)銷商供貨，而是通過增加終端的銷售額,，以此將企業(yè)和經(jīng)銷商的利潤最大化,。; 個人分類: 中國啤酒營銷攻略|1098 次閱讀|0 個評論

深度分銷模式改造的第三階段“協(xié)銷”模式（之一）: 徐煒軒 2013-1-8 22:51; 一、深度協(xié)銷模式——深度分銷的過渡階段何為深度協(xié)銷模式,？深度協(xié)銷模式進一步優(yōu)化目前渠道客戶,，打造“優(yōu)秀的業(yè)務團隊 + 高效的經(jīng)銷商團隊”的渠道建設(shè)、對市場進行全程“協(xié)助”,，完成渠道控制力的迅速提升,。深度協(xié)銷模式，不僅適用于為整合數(shù)量繁多的分銷商所導入車銷模式的延續(xù),，還適用于幾乎所有具有經(jīng)銷商數(shù)量少但規(guī)模小的戰(zhàn)略意義的市場,，總之，深度協(xié)銷模式是深度分銷模式的過渡階段,。深度協(xié)銷模式,，通過系統(tǒng)的方式與渠道伙伴成員清晰定義業(yè)務流程、權(quán)力和業(yè)務,，獎懲辦法以及考核指,，從而減少經(jīng)銷商違規(guī)和可“自由”操作的空間。 1 ,、深度協(xié)銷導入的現(xiàn)實意義渠道的轉(zhuǎn)型改造是企業(yè)對渠道管控的一次升級，是由多層次分銷向扁平化渠道轉(zhuǎn)變的涅磐,。精簡經(jīng)銷商不難,，難的是如何才能與留下來的經(jīng)銷商形成強大的市場攻擊能力，但事實上大多數(shù)的渠道模式轉(zhuǎn)型都在實施的中途被迫夭折,。深度協(xié)銷為渠道的發(fā)展明確了方向,，是渠道改造轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵路徑。它兼顧了不同市場的差異性,，且充分考慮了新舊模式并存以及新的業(yè)務思路同多年來形成的業(yè)務積習相互“交錯,、排斥”的業(yè)務團隊矛盾。簡而言之,，深度協(xié)銷模式既從市場穩(wěn)定的角度出發(fā),，又從未來發(fā)展角度著想，在繼承的前提下向目標的渠道模式方向邁進,。 2 ,、深度協(xié)銷的整合方向對于從車銷模式走過來的市場來說，在深度協(xié)銷模式階段就不需要在進行評估和前期研究了,。其它準備導入深度協(xié)銷的市場則需要按照前面提到的市場評估流程,，對市場的現(xiàn)狀和整體渠道現(xiàn)狀進行評估和深入的研究。深度協(xié)銷模式導入前的研究將重點集中在市場地位、渠道寬度和深度,、終端規(guī)模及分布,、隊伍能力匹配度、經(jīng)銷商資源,、經(jīng)銷商市場運作能力和意識等方面,。基于以上的研究,，對各個市場展開因地制宜,，分步靠攏的深度協(xié)銷模式改造。確定“資源整合,，企業(yè)主導,、直供專營”為主體的渠道方向，對現(xiàn)有渠道進行梳理,，逐步向深度分銷模式靠攏或過渡,。對于基礎(chǔ)條件較差的市場，先進行業(yè)務團隊打造,，后進行模式的導入,。導入深度協(xié)銷時，原則上先進行零售導入,，后在餐飲渠道推廣,。 3 、深度協(xié)銷的基本要義深度協(xié)銷的基本要義即是“全程協(xié)銷,，深度維護”,，充分考慮渠道現(xiàn)狀，從未來渠道核心競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略目的出發(fā)而提出來的整體渠道過渡模式,。模式的構(gòu)成包括三個主要部分： 1 ,、明確的模式發(fā)展目標 --- 以提高單點效率為主要目標，擴大終端規(guī)模,，對終端進行持續(xù)拓展,、深度維護。 2 ,、清晰地渠道建設(shè)的路徑 ----- 以整合企業(yè)資源為前提,，隊伍深度介入，以企業(yè)業(yè)務團隊為主體,、進行終端開發(fā)和維護,。 3 、合理的企業(yè)業(yè)務團隊作業(yè)模式 ------ 以即分工又合作為基礎(chǔ),，對開發(fā)和維護進行職責分工,，業(yè)務員走線開發(fā)新點,、提升單點效率；助銷員跟車配送,，提高業(yè)務的配送效率,，并與終端建立牢固的客情關(guān)系�,？傊�,，深度協(xié)銷模式的根本目的，就是通過與分銷商形成協(xié)同效應,，構(gòu)筑整體的渠道競爭優(yōu)勢,。; 個人分類: 中國啤酒營銷攻略|1128 次閱讀|0 個評論

深度分銷模式改造的第二階段“車銷”模式（之二）: 徐煒軒 2013-1-5 23:04; 三、城市市場的車銷模式導入——以哈爾濱市場為例 2007 年我們在為哈啤在哈爾濱市場導入深度分銷的時,，就成功地運用車銷模式完成了渠道的安全整合和過渡,。當時，哈爾濱市場有 3 萬多個終端,， 400 多個一批商和二批商,，更為復雜的是其中專銷的分銷商聊聊無幾，本品的一批可能竟品的二批,，反之竟品的一批則可能是本品的二批,，這樣的網(wǎng)絡(luò)交織給渠道整合帶來了極大的障礙。面對日益高昂的渠道促銷成本和難以控制的終端網(wǎng)絡(luò),，整合勢在必行卻是風險重重,。為了確保整合按照既定的目標安全地過渡到理想的渠道結(jié)構(gòu)狀態(tài)，我們分三步完成了渠道的整合改造： 1 ,、通過分銷商評估確定目標深度分銷商數(shù)量及名單,。拋開固有的一批和二批商劃分，對所有分銷商的評估從正向和反向兩個角度進行評估,，所謂正向即是由我們和企業(yè)市場部共同組成評估小組，根據(jù)銷量占該區(qū)域比例,、終端覆蓋率,、 AB 類餐飲控制率、終端直供比例,、渠道經(jīng)意識及抱負等這些影響渠道未來發(fā)展的關(guān)鍵指標對所有經(jīng)銷商進行逐一訪談和評估,。同時，要求業(yè)務員對所有終端進行排摸,，了解分銷商的供貨關(guān)系以及銷量,，同時推出終端進貨計分卡活動，注明每次進貨的數(shù)量和經(jīng)銷商名單,，以此完成對分銷商的反向評估,。綜合來自兩個方向的評估，我們將目標深度分銷商確定為 50 個左右。 2 ,、以車銷模式培養(yǎng)目標深度分銷商,，建立與所有終端的直供。接下來,，我們對目標深度分銷商進行了模擬劃區(qū),，以 800-1000 個終端為目標，加強對終端的直供與客情關(guān)系的建立,。這個階段,，車銷模式起到了積極的推動作用。在導入深度分銷時,，一定要學會“舍得”這一概念,，有舍才有得，“舍”包含舍棄非目標深度分銷商,，也包含了企業(yè)對市場的追加投入,，任何寄望于兼顧“兩頭”的做法只能是阻礙渠道整合的速度。為了幫助目標深度分銷商提高市場競爭力,，企業(yè)一次性購買了配送車輛 68 輛和增加助銷員 108 名,。匯同原目標深度分銷商的車輛和分銷商的業(yè)務員，形成了 135 輛車,，車均覆蓋終端 200-250 個終端的配送能力,。同時，為了平衡現(xiàn)有分銷狀態(tài),，推出了一支利潤較高的產(chǎn)品,，指定給目標分銷商銷售。助銷員跟車配送,，通過新產(chǎn)品完成所有終端的直供配送關(guān)系,。 3 、待時機成熟,，迅速完成渠道并網(wǎng),，一次實現(xiàn)渠道結(jié)構(gòu)的精簡。車銷模式的目的就是壯大目標深度分銷商的實力,，且避免因渠道整合導致市場地位的整體下滑,。待時機成熟，即可完成渠道的整合并網(wǎng),。這里,，我們要注意，并網(wǎng)的必要條件必須是目標深度分銷商的直供率超過 90% ,，市場份額從整體上未出現(xiàn)震蕩的危險,。 2008 年底,，我們對目標深度分銷商進行了再次的評估，將其中的 34 家符合條件的經(jīng)銷商最終確立為我們的深度分銷商,，一個扁平化的,、直供能力強的渠道結(jié)構(gòu)基本形成，接著通過大力度的終端促銷,，實施并網(wǎng),，即僅對 34 家分銷商進行全品項供貨。就這樣,，歷經(jīng) 15 個月,，哈爾濱市場的渠道結(jié)構(gòu)整合基本達成目標。 34 個深度分銷商與企業(yè)結(jié)成了“生死共存”的伙伴關(guān)系,，在應對幾百家經(jīng)銷商同時獲取了更高的利潤,。; 個人分類: 中國啤酒營銷攻略|876 次閱讀|0 個評論

深度分銷模式改造的第一階段“經(jīng)銷商自銷”模式（之二）: 熱度 1 徐煒軒 2013-1-3 23:07; 四、經(jīng)銷商自銷模式——渠道作業(yè)流程經(jīng)銷商自銷模式的作業(yè)流程包括渠道規(guī)劃——渠道監(jiān)控——渠道執(zhí)行三個方面,。這一流程的目的是要充分挖掘經(jīng)銷商能力且確保企業(yè)的市場主導權(quán),，避免渠道的無序發(fā)展。因此,，它需要市場部和銷售部的通力配合及全程參與,，從而摒棄了以往由市場部、銷售部制定銷售目標,，而由辦事處尋找經(jīng)銷商,、獨立操作市場卻往往留下了一個“爛攤子”的做法。在經(jīng)銷商自銷模式下,，企業(yè)市場部,、銷售部和辦事處分別承擔著不同的職責：渠道規(guī)劃——市場部為主、銷售部為輔,；渠道監(jiān)控——銷售部為主,、市場部為輔；渠道執(zhí)行——以辦事處為主,。 1 ,、渠道層級規(guī)劃渠道層級規(guī)劃是經(jīng)銷商自銷模式中最重要的一環(huán)，一般情況下,，城市 / 縣城市場必須是一層渠道,，也就是“終端”直供,。鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場可以設(shè)立 2-3 個有直供能力的二批商,。簡單地說，經(jīng)銷商自銷模式只允許三層渠道的存在,。直供專銷是選擇經(jīng)銷商和渠道規(guī)劃的基本思想,，它符合現(xiàn)代渠道經(jīng)營的發(fā)展思路,。三級渠道的規(guī)劃方式，不僅減少了中間分食利潤的人數(shù),，而且更強化了對終端的服務和控制力度,。或許,，這樣的規(guī)劃思路不利于企業(yè)在短期內(nèi)獲得更多的銷量,，但它確保了市場的良性發(fā)展，并有可能在未來“重點進入該市場”時能夠直接過渡到深度分銷模式,。 2 ,、渠道策略方向經(jīng)銷商自銷模式的策略必須體現(xiàn)出扁平化和高質(zhì)量的可持續(xù)性。三級渠道的策略不同,，目標一致： 1 ,、一級渠道策略。在一級銷售渠道與一級經(jīng)銷商形成戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系,，建立長遠的,、互助的、雙贏的一級渠道合作機制,，優(yōu)化一級渠道成員,，整合渠道客戶優(yōu)質(zhì)資源，打造強勢的一級渠道鏈,。通常情況下,， 10000 噸左右設(shè)立一個一級經(jīng)銷商，并以劃區(qū)經(jīng)營的方式進行選擇,。 2 ,、二級渠道策略。二級渠道是鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場渠道的補充,，以直供為主體,，確保鄉(xiāng)鎮(zhèn)城區(qū)終端的直供，并逐步擴大到村屯零售終端,，形成對鄉(xiāng)鎮(zhèn)售點的深度覆蓋,。 3 、三級渠道策略,。三級渠道策略可以概括為“步步為營”,、“突出重點”、“逐點開發(fā)”,、“重點維護”這四個詞,。“步步為營”——要求終端點的開發(fā)必須考慮對線,、面上效應的帶動,，符合創(chuàng)造出局部的市場優(yōu)勢的渠道要求,。“突出重點”——要求終端的開發(fā)必須符合占領(lǐng)制高點的渠道要求,�,！爸瘘c開發(fā)”——要求堅持終端開發(fā)的長期性、要有“集腋成裘”的信心及準備,�,！爸攸c維護”——強調(diào)對終端點必須進行重點維護，創(chuàng)造產(chǎn)能,，平衡費效,。五、經(jīng)銷商自銷模式——經(jīng)銷商的選擇與管理 1 ,、職責 : 作為企業(yè)在市場的戰(zhàn)略合作伙伴,，為達成企業(yè)與經(jīng)銷商之間的優(yōu)勢互補，按照企業(yè)市場戰(zhàn)略安排,，完成對市場渠道的開拓,、終端網(wǎng)點的占領(lǐng)、市場份額的爭奪,、品牌戰(zhàn)略的實施等系列市場目標,，達到突破市場障礙，不斷提高市場占有率,，實現(xiàn)互惠雙贏目的,。 2 、實力：作為企業(yè)在當?shù)厥袌龅膮^(qū)域經(jīng)銷商,，要求具備開發(fā)市場的基本資源和實力,，這包括資金 50-180 萬以上；按照 300-350 個終端配備一部汽車,，作為經(jīng)銷商必須擁有配送車輛 5 臺以上,；另外，經(jīng)銷商要有專職的本品業(yè)務員,，負責本品的銷售和業(yè)務拓展,，不能兼顧其它產(chǎn)品的銷售。 3 ,、義務： 1 ,、參與本品的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)目標的制定以及市場規(guī)劃,。 2 ,、同本品共同完成市場戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的實施。 3 ,、同本品共同完成銷售渠道的建設(shè)包括：直供渠道、分銷渠道,。 4 ,、同本品共同完成終端制高點的占領(lǐng)及維護工作有效完成對城市終端網(wǎng)點的覆蓋。 5 ,、及時完成對渠道以及終端售點的配送并提供優(yōu)質(zhì)的售后服務,。 6 、參與并配合本司展開品牌宣傳以及促銷活動積極配合完成本司各項銷售目標以及市場目標,。經(jīng)銷商評估考核由辦事處每月進行一次評分,，并由企業(yè)市場部督導組每月進行抽檢，最后根據(jù)評估結(jié)果提出整改意見,。總之,，經(jīng)銷商自銷模式是在企業(yè)主導、監(jiān)控下的經(jīng)銷商獨自操作市場的模式,。它只是階段性存在的一種狀態(tài),，隨著企業(yè)市場擴張和市場的滲透，經(jīng)銷商自銷模式即會消亡,。; 個人分類: 中國啤酒營銷攻略|1215 次閱讀|0 個評論

深度分銷模式改造的第一階段“經(jīng)銷商自銷”模式（之一）: 徐煒軒 2013-1-2 23:39; 這里所提及的經(jīng)銷商自銷模式,，與以往的的經(jīng)銷商模式有所不同。為了更好地理解深度分銷過渡下的經(jīng)銷商自銷,，首先,，我們必須與傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式進行對比。青島啤酒將傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式發(fā)揮到新的層次,，即大客戶制,。一、大客戶制 VS 深度分銷 2005 年青島啤酒開始推行“大客戶模式”時,，行業(yè)內(nèi)外驚呼一片,，種種評論不絕于耳，最刺耳的莫過于認為青島啤酒出了一記敗招,，其行為簡直是開歷史的倒車,。當然，也不能將“大客戶”與上個世紀的“坐商”簡單地對等了起來,，沒能看到“大客戶”本身也是在不斷發(fā)展和演變的,。“大客戶”制的優(yōu)點在于大客戶擁有充裕的資本,、減少企業(yè)市場進入的風險和資金占用,，同時還擁有較強的市場操作經(jīng)驗和人脈關(guān)系。這對新進入市場的企業(yè)來說還是比較有利的,，但隨著市場份額的提高,，“大客戶”模式的弊端就顯現(xiàn)出來了,，企業(yè)受制于經(jīng)銷商、終端控制權(quán)掌握在經(jīng)銷商和其下線網(wǎng)絡(luò)之中,，終端的寬度和深度拓展受經(jīng)銷商實力的影響也得不到持續(xù)的提升,。與大客戶制不同的是，深度分銷模式強調(diào)的是與經(jīng)銷商之間的共贏伙伴關(guān)系,，“精耕細作”終端資源,，經(jīng)銷商負責物流和物流所需要的資金、人力和管理,，企業(yè)負責終端客情,、市場競爭以及競爭所需要的資金投入。深度分銷順應了“終端為王”的思維,，幫助企業(yè)集團在完成兼并重組后,，既得到了企業(yè)也得到了市場�,？梢灶A見的是中國啤酒行業(yè)的發(fā)展必將沿襲“美國模式”,，也就是由三、四個品牌占據(jù)全國市場的 90% 以上的份額,，從而進入品牌競爭階段,。到那個時候，或許深度分銷不再奏效,，但今天深度分銷仍將會在一個不短的時間里成為渠道模式發(fā)展的標準,。二、深度分銷模式下的經(jīng)銷商自銷我們所創(chuàng)造的“渠道加速”模型是以深度分銷模式為最終目標的,，這里所談的經(jīng)銷商自銷模式與大客戶制下的經(jīng)銷商自銷模式有相近的地方,，更有很多不同之處。最大的不同在于,，深度分銷模式為目標的經(jīng)銷商自銷模式是“小客戶”經(jīng)銷商,。在推動經(jīng)銷商自銷模式的時候，必須考慮企業(yè)未來對該市場的目標,，對經(jīng)銷商的考慮不是“喂大”而是“喂飽”,，要考慮到對終端的精耕細作，提高鋪貨率的同時一定要兼顧單點效率的提高,。換句話說,，經(jīng)銷商自銷模式是在企業(yè)監(jiān)管和扶持下的分工合作模式。三,、經(jīng)銷商自銷模式——渠道規(guī)劃經(jīng)銷商自銷模式不同于區(qū)域總經(jīng)銷商制,，在規(guī)劃渠道和選擇經(jīng)銷商方面考慮的不僅僅是經(jīng)銷商實力，更重要的是，如何在導入經(jīng)銷商自銷模式的同時為將來的渠道模式進階過渡打下基礎(chǔ),。因此,，在進行渠道規(guī)劃推進時，要摒棄傳統(tǒng)的規(guī)劃方式,。在傳統(tǒng)方式下,，企業(yè)進入市場重點放在了尋找經(jīng)銷商上，找到一個好的經(jīng)銷商就等于完成了市場開拓的 70% 以上的工作,，接下來就是幫經(jīng)銷商要“要政策、要資源”,，日常的作業(yè)重心實際上是圍著經(jīng)銷商轉(zhuǎn),。這種押寶式的渠道管理模式風險很大，運氣好點能夠完成銷售目標,，運氣不好則是讓經(jīng)銷商賺個體滿缽滿銷量卻是停滯不前,，也就是說經(jīng)銷商不是從市場賺錢而是通過“騙取”企業(yè)促銷投入來獲得收益。即便是運氣好,，找的這個經(jīng)銷商能夠在企業(yè)較小的投入下完成銷售目標,，也可能會留下很多“后遺癥”，市場無序地開發(fā)會導致日后整合的難度,。經(jīng)銷商自銷模式下的渠道規(guī)劃需要一個科學的,、可持續(xù)的推進體系，首先,，必須明確銷量目標的合理性,，其次，在確定銷量目標的前提下規(guī)劃終端的寬度和深度,，也就是不同類型的終端數(shù)量和預估可能的平均單點效率,。接下來，依據(jù)經(jīng)驗規(guī)劃實現(xiàn)目標所需要的人,、車和相應的推進進度,。在完成了這些工作后，才能進入到最后一步——選擇經(jīng)銷商,、規(guī)劃渠道層級,。前三個步驟為進入市場提供了數(shù)據(jù)化的支持，也為尋找經(jīng)銷商提供了談判條件,。在選擇經(jīng)銷商時,，不一定是最大、最有經(jīng)驗的經(jīng)銷商,，關(guān)鍵是要符合企業(yè)市場進入的目標,。在選擇經(jīng)銷商上，百威啤酒有著其獨到的見解，經(jīng)過長期的摸索,，百威啤酒將目光對準的是那些缺少啤酒銷售經(jīng)驗的經(jīng)銷商們,。百威需要一支忠誠的經(jīng)銷商隊伍，正如原大中華區(qū)董事總經(jīng)理程業(yè)仁所說：“我們尋找經(jīng)銷商的標準是,，他們要有實力,，有一起發(fā)展的興趣，不管他是個體老板還是國營企業(yè),。他們可以經(jīng)銷其它各種商品,，但在啤酒方面，只應經(jīng)銷百威,�,！北M管，百威啤酒賣的是高檔酒,，它與普通酒有所不同,，但經(jīng)營思想是一致的。經(jīng)銷商自銷模式在考量經(jīng)銷商時,，忠誠度,、一起共同發(fā)展是第一位，它需要按照雙方達成的共識沿著市場,、渠道規(guī)劃的目標不折不扣地執(zhí)行,。; 個人分類: 中國啤酒營銷攻略|1212 次閱讀|0 個評論

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