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銷售與市場網(wǎng)

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這一站,，消費者營銷為王,！
李政權(quán) 2015-11-24 13:07
“終端為王”、“渠道為王”……類似這樣的觀點,，早在十幾年前就開始在企業(yè)界流行,。作為筆者來講,，也未能免俗,，在2001年后的最初幾年中，我在《銷售與市場》等刊物發(fā)表過不少與此相關(guān)的觀點,，以至于到2004年的時候,，四川大學(xué)商學(xué)院的教授牛永革等人，甚至在《弱勢品牌的成長路徑研究》一文中,，直接用這樣的表述“國內(nèi)以李政權(quán)為代表的學(xué)者提出了‘渠道為王,，決勝終端’的想法”，將“渠道為王”的提出者直接安在了我的身上,。 時至今日,，前述觀點依然被為數(shù)眾多的企業(yè)奉為圭臬。但最近一兩年,，我開始唱“反調(diào)”,，因為渠道的推力正越來越多的讓位于消費者營銷的滲透力，更直白的說,，渠道的推力相對于之前的十幾年,，正變得越來越不重要，屬于消費者營銷滲透力的營銷新時代正在來臨,。 我之所以這樣說,，只因天變，道亦變,。 天變,，道亦變 所謂“天變”就是企業(yè)營銷的大環(huán)境已經(jīng)變了,。 過去消費者要了解某個商品的信息，就得看電視,，就得看報紙,，而現(xiàn)在，一些大中城市的電視機開機率已經(jīng)下降到了30%,，一個城市又一個城市的傳統(tǒng)紙媒休刊,、關(guān)門;過去，消費者要購物就得出門,、上街,、逛門店，而現(xiàn)在,，消費者們坐在家里就能把購物的事情搞定……消費者消費行為的變化是營銷環(huán)境大變化的最主要致變因素,，受消費者就是一切商業(yè)及營銷的源頭、活水的影響,，從終端到經(jīng)銷商,、到營銷團隊及企業(yè)的一切營銷與營銷管理行為，都在消費行為互聯(lián)網(wǎng)化,、碎片移動化,、去中心化等新環(huán)境之下發(fā)生重構(gòu)。 也就是說,，營銷的“道”也得并且也在跟著改變了,。 過去，我們談企業(yè)的營銷,，會經(jīng)常談到兩個詞,，一個是“推力”——通過給經(jīng)銷商、二批商,、終端商更多的毛利及費用支持,，或者是給這些渠道商相應(yīng)工作人員更多的利益刺激，讓他們主動向下游的客戶和消費者推廣自己的產(chǎn)品;另一個是“拉力”——通過各種品牌宣傳及消費者促銷行為,，拉動自己產(chǎn)品在消費市場被認知,、被接受和被選擇消費的機會。 現(xiàn)在,，渠道的推力正在被無可阻擋的弱化,。因為“推力”是更多建立在“信息不對稱”的基礎(chǔ)之上的，對下游的客戶及消費者們來講,，你給我推什么,，我才知道什么和有可能選擇什么。日益進化的互聯(lián)網(wǎng)正在讓這個現(xiàn)象成為過去——在PC端、移動端渺如煙海的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)中,，我們想找什么產(chǎn)品都可能找到對應(yīng)的供貨廠家及商家,。也就是說，在信息對稱的互聯(lián)網(wǎng)新環(huán)境之下,，上游的廠商可以通過線上,、線下對終端客戶及消費者的營銷滲透力直達這兩個環(huán)節(jié)，而下游的終端客戶以及消費者們則可以更多通過自己的主動,，了解到更多,、更好、性價比更高的商品,。 終端商與消費者已經(jīng)越來越不需要上游的渠道商,，尤其是不需要那些二傳手、三傳手性質(zhì)的經(jīng)銷商,、批發(fā)商了,。只不過，相對已經(jīng)非常成熟的淘寶,、京東們來講,，一個針對終端商家的經(jīng)銷、配送平臺及相應(yīng)的商業(yè)配套力量,，還遠沒有消費者互聯(lián)網(wǎng)這么成熟,。 順著這樣的變化，我們在消費者營銷之道,、營銷組織架構(gòu)及渠道建設(shè)之道,、營銷團隊及市場管控之道等方面,，也都面臨著因應(yīng)趨勢而變的挑戰(zhàn)! 消費者精耕的時代來了 以上所講的情況,，正在一步步的成為現(xiàn)實。在這個巨變之中,，那些具有敏銳意識和善于將商業(yè)思想,、商業(yè)策略結(jié)合新的商業(yè)技術(shù)落地開展消費者營銷的企業(yè)，將會率先的受惠,。 2015年的年初,，江蘇的一家大健康企業(yè)給我們帶來了一個非常具體的需求：這家企業(yè)想規(guī)劃、設(shè)計一套基于移動端的線上消費者閉環(huán)營銷系統(tǒng)——把他們在線下的成千上萬的消費者引導(dǎo)到線上平臺,，圍繞這些消費者的多元化需求,，定制開發(fā)、定向促銷,、精準傳播,，線上下結(jié)合銷售對應(yīng)的多元化品類的產(chǎn)品。該企業(yè)的董事長曾經(jīng)給李政權(quán)講起過上馬這個項目的緣由。他們在河南市場,，僅僅是結(jié)合對微信公眾號的二次開發(fā),，以及要求代理商將消費者的數(shù)據(jù)收上來，就因為圍繞對消費者數(shù)據(jù)做文章,，而在短短的兩三個月之后獲得了超過50%的銷量增長,。 盡管這個增長離不開代理商配合收集數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)，但是,，高達50%的增長,，并不是受惠于傳統(tǒng)意義上的渠道推力，而是主要得益于企業(yè)基于消費者數(shù)據(jù)信息的消費者營銷,。 類似這樣的事例將會越來越多,。因為當我們掌握到了消費者所在的城市、街道乃至社區(qū),，掌握到了他們的通訊號碼或者是微信等其他即時性的聯(lián)系信息,，掌握到了他們的消費偏好、消費頻率等數(shù)據(jù)信息,，我們就能更多的實現(xiàn)企業(yè)和消費者之間的“零距離”,，在產(chǎn)品開發(fā)、包裝設(shè)計,、代言人選擇等方面讓他們參與進來共創(chuàng),、共享，讓企業(yè)的產(chǎn)品變成由消費者共同參與開發(fā)的產(chǎn)品,，讓企業(yè)主動,、消費者被動的營銷行為變成消費者和企業(yè)共同發(fā)揮主觀能動性的營銷行為。在李政權(quán)的新書《從趨勢到行動：未來十年商業(yè)新生態(tài)+企業(yè)轉(zhuǎn)型與變革之路》中（中信出版社）,，討論過許多有關(guān)類似趨勢與行動的內(nèi)容,。 這是對傳統(tǒng)營銷的顛覆。在這種顛覆之下,，過去那“浪費的50%的廣告費”將會減損到最低,，對消費者定向、精準營銷的滲透力,，將會讓傳統(tǒng)企業(yè)傳統(tǒng)的“區(qū)域深耕”,、“通路精耕”向消費者深耕、消費者精耕升級與進步,，而我們與新老零售渠道商創(chuàng)新合作模式的可能,、到戶配送或自提商品的商業(yè)配套力量及模式的成熟,、線上與線下開放式商業(yè)閉環(huán)生態(tài)的形成等因素,，更會讓傳統(tǒng)的渠道商及渠道的推力變得越來越不重要,。 即是說,，針對商業(yè)及營銷本源——消費者的營銷,，不僅是我們營銷進步的趨勢與方向,，同時,，以此為發(fā)端的一切變革,，更會對傳統(tǒng)的商業(yè)秩序與渠道倫理產(chǎn)生翻天覆地的變化,。 消費者營銷的能力,，將會決定我們的未來興衰和生死!現(xiàn)在，就讓我們圍繞消費者及消費者營銷的滲透力,，創(chuàng)新調(diào)整我們的模式、修煉自己的能力,、優(yōu)化配置自身的資源吧! 轉(zhuǎn)載注明：作者李政權(quán)(微信號lizhengquan01),。作者遠見未來趨勢、裨益當下行動的新書《從趨勢到行動：未來十年商業(yè)新生態(tài)+企業(yè)轉(zhuǎn)型與變革之路》正在陸續(xù)面市,，中信出版社,，2015.11。
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主攻終端不明確就是亂槍打鳥,，瞎忙
熱度 1 李政權(quán) 2014-8-1 12:43
主攻終端不明確就是亂槍打鳥,，瞎忙【李政權(quán)營銷管理】 文 / 李政權(quán)（ [email protected] ） “有什么辦法能把銷量提升起來啊,？”在一個企業(yè)的銷售例會上,，該企業(yè)的老總焦慮的問李政權(quán)。 如何提升銷量,，實戰(zhàn),、經(jīng)驗之士一口氣或能說出上百種戰(zhàn)術(shù)及技巧，但要有的放矢,，則需要對癥下藥,。這家企業(yè)的癥結(jié)又出在什么地方呢？ 該企業(yè)是乳飲料行業(yè)的新軍,，定位中高端的產(chǎn)品,，上市不到五個月。雖說時間不長,，但是這段時間之于終端市場的運做卻不是一個短時間,，在這不短的時間內(nèi)，該企業(yè)在當?shù)氐? 5 家 K/A 系統(tǒng)中,，進了 2 家,；在當?shù)? 20 余家連鎖便利系統(tǒng)中進了 6 家；在當?shù)啬厅c,、土雜店,、售貨亭等 20000 多個小售點中進了 780 幾家；在當?shù)? 2500 多家連鎖藥店中進了 160 幾家店面,；除了這些之外,，還進了不到 30 家的火鍋店、地方菜館,。期間,，經(jīng)常出現(xiàn) A 店斷貨三、五天沒人補貨,， B 店,、 C 店一個月也賣不出兩、三瓶乃至掛零的問題,。 說到這里,，相信不少朋友已經(jīng)看出一些問題： 其一，產(chǎn)品定位中高端,，但與產(chǎn)品定位相對應(yīng)的渠道卻存在一些錯位的地方,，比如 K/A 、連鎖便利店,、中高端餐飲門店等應(yīng)是其重點,，但是它土雜店,、售貨亭等等也花了不少力氣去做； 其二,，該企業(yè) 看似什么渠道都在做,，但什么渠道都沒做到縱深,，實在是分散了能力浪費了資源,，落得個面面俱到卻什么渠道也沒有做到位的境地； 其三,， 終端由點到線形成了面,，銷量才起得來 ，但該企業(yè)盡管運做近五個月,，仍然是點和線,，沒有在市場上形成面，與此相對應(yīng)的問題還有物流配送成本,、人員維護成本高企,； 其四，對終端的分類定級及其針對性的市場維護沒有做到位,，以至無效終端偏布,，并影響了對有效終端的維護。 咱們把市場教育,、宣傳,、促銷等其他因素姑且拋開，一言以蔽之,，該企業(yè)的終端運做上存在大問題,。這個問題的存在，正是導(dǎo)致該企業(yè)的月銷量還不到 15 萬的重要原因,。這樣的企業(yè)及其產(chǎn)品要是不做改變的話,，會有前途嗎？ 接下來,，我們所要解決的就是這個問題,。 主攻什么樣的終端 要回答這個問題，李政權(quán)（微信號lizhengquan01）認為 首先就要解決的是與產(chǎn)品定位相對應(yīng)的渠道定位問題——自己產(chǎn)品的主渠道是什么,，輔助渠道又是什么,。 該問題看起來很簡單，卻偏偏有不少企業(yè)栽在了上面,。比如我們在前面談到過的那家乳飲料企業(yè),，眉毛胡子一把抓。 不過，我們在這里要探討的核心,，主要集中在以下即將展開的幾方面內(nèi)容,，它們對絕大多數(shù)企業(yè)尤其是哪些中小企業(yè)都管用。 一,、重點出擊還是全面鋪開,。 這同樣是個容易被人忽視的問題,，但這也是一個很重要的問題,。 因為，我們知道 現(xiàn)在的新產(chǎn)品,，長一點半年,、短一點三個月就能看出是生還是死。 要在這樣的生死時刻中,，讓產(chǎn)品成為活下去的一個競爭參與者,，就必須讓自己能夠在盡量短的時間內(nèi)，看到這個產(chǎn)品的希望,。 希望又是怎樣產(chǎn)生的呢？讓這個產(chǎn)品在有效的,、重點的終端鋪貨到位,，及時而迅速的產(chǎn)生實在的銷量，回籠白花花的銀子,，就是最實在的東西,。 因為，我們可能碰到這樣的情況：一個針對春節(jié)送禮的產(chǎn)品,，從成品出廠的那一刻時間算起,，離春節(jié)竟然只有一個月多月的時間,。為了留出更多的時間能夠讓目標消費人群看到,、買到我們的產(chǎn)品,，我們就必須在非常短的時間內(nèi),，高效率的完成鋪貨上架工作。 可是,，在成千上萬個目標銷售網(wǎng)點中,，不論是人力資源還是配送能力都有限的我們，又如何才能確保鋪貨上架工作的高效率呢?從重點終端開始,，先滿足重點終端的覆蓋工作,，就是我們的一條出路。顯然,，在終端的規(guī)劃及運做中,，如何找出與運做好重點終端是一項非常重要的工作。 如果從這樣的角度來說,，從重點終端鋪開勝過全線出擊,、全面開花。 事實上,，除了我們前面所講的這些東西之外,，從重點鋪開相對全線出擊還有另外的兩點好處：一是能更好的完成銷量及回款指標；二是通過重點終端的帶動,，能更好的確保渠道鏈的暢通,，并對其它終端形成輻射和方便進入的利好影響。 說了這么多,，可是,，誰才是我們的重點終端呢？ 舉個例子,。假如,，我們做的是香皂、沐浴露之類的產(chǎn)品,。它們主要是通過什么樣的渠道進入千家萬戶的呢,？現(xiàn)代渠道！據(jù)AC尼爾森的一份調(diào)查報告顯示,，早在2001年的時候,，這類產(chǎn)品在現(xiàn)代渠道的銷量就已經(jīng)占到了55%。 顯然,，現(xiàn)代渠道中的大賣場,、超市、便利店和百貨商店就是我們的重點終端,�,？墒牵@些現(xiàn)代渠道,，在任何一個大中城市,，都可能有成百上千家？難道,，我們無須再細分,，就可以劃片區(qū)開始“掃街”了嗎？ 當然可以。但需要我們注意的是,，這種對重點終端的劃分遠沒到結(jié)束的時候,。因為，這里的現(xiàn)代渠道更多指的是渠道的類型,，而非明確的重點終端成員,。 可是，它們又包括哪些呢,？ 大賣場和便利商超,。因為，這些是目標消費人群購買香皂,、沐浴露產(chǎn)品的最主要場所,。如果，再往下面細分的話,，又是那些大賣場和便利商超呢？ 將復(fù)雜問題簡單化,，記住三點就行：一是香皂,、沐浴露產(chǎn)品在賣場內(nèi)的 貨架占地面積 ；二是香皂,、沐浴露產(chǎn)品 生產(chǎn)日期及保質(zhì)期的遠近 ,；三是 類別坪效 ——香皂、沐浴露產(chǎn)品的年度銷售額/其貨架占地面積,。面積相對大的,、生產(chǎn)日期近周轉(zhuǎn)快的、坪效相對高的,，就是我們重點終端中的終端,。 當然，在具體的運做過程中,，這些行業(yè)產(chǎn)品的重點終端,，并不一定就能成為給自己帶來實實在在銷量及利潤的，真正的重點終端,。 對重點終端的明確,，難道到此就結(jié)束了嗎？沒有,！因為,，我們不能將所有的便利店和百貨商店，都當作一樣的終端售點來對待,。在它們的中間,，通常存在著重點和非重點之分。我們要做的，就是結(jié)合前述參照標準找出它們,。 按照這個思路,，在雜貨店、售貨亭等傳統(tǒng)渠道,、小網(wǎng)點中,，又是否存在相對的重點終端呢？當然存在,。在一個大中城市中,，面對數(shù)千的、上萬的甚至是數(shù)萬的傳統(tǒng)渠道的售點,，在條件允許的情況下,，我們也不能“一碗水端平”，同樣需要從中找出重點終端,。 只不過,，對它們而言，我們需要重點考察的內(nèi)容,，則變成了：服務(wù)半徑內(nèi)目標消費人群集結(jié)的密集度,；購買行為發(fā)生頻率的高低；店址口岸的好壞,；客流量的多少,；店面的大小,；香皂,、沐浴露產(chǎn)品銷售額的高低；資信的好壞等等,。 結(jié)合我們前面所講的內(nèi)容,，要確保收效的從重點鋪開，顯然就需要注意以下幾點： 其一,，事先要組織人員對各個層面的終端進行摸底,，而非呆在辦公室憑空設(shè)想。 其二,，重點終端并非僅指的是大賣場,、連鎖超市，更適合我們的劃分方式是：在各個層面的終端中依據(jù)它們所可能貢獻的銷量及利潤的大�,。ńY(jié)合現(xiàn)狀及潛力）,，來分別找出大賣場、超市,、便利店和百貨商店,，及其雜貨店,、售貨亭中的重點終端。 其三,，重點終端重點對待：在客情的維護,、日常理補貨上的服務(wù)、促銷資源的使用等等上面,，要有所針對性的向重點終端偏移,，而非一視同仁。 其四,，同時,，需要做好對重點終端的資信定級及授信工作，而非因為其“重點”的身份,，就讓自己背上一些本可避免的貿(mào)易風(fēng)險（比如帳期過長,，店鋪易主討債無門等）。 其五,，要注意研究對手：我們既可以從對手中發(fā)現(xiàn)某家終端的“好壞”,，也可以從對手空白的區(qū)域，從對手忽視客情維護,、陳列維護等等的薄弱之處,，找到自己再度搶占一些重點終端營銷資源的好機會。 二,、大、小渠道怎么平衡,。 就大多數(shù)企業(yè)而言,，做大買場、連鎖商超,，跑社會零散終端,，發(fā)展經(jīng)銷商，在營銷方面的組織架構(gòu)上,，盡管按渠道及片區(qū)劃分，各有其位與分工，但算來算去就那么幾條槍,，難逃捉襟見肘的境遇。因此，怎么用好這幾條槍，尤其是在進入市場的初期階段,，需要全力以赴展業(yè)鋪市的時候，就顯得非常重要,。 在這種情況下,，是先做家樂福,、沃爾瑪?shù)却筚u場，有多家連鎖店的 B 、 C 類商超,、便利店,；還是集中資源與火力，先做遍布市場各個角落的零散小商超、便利店、土雜店,、售貨亭；又或者是大小通殺,、同步進發(fā),，就是一個有必要掂量的問題了,。 不同的企業(yè)結(jié)合自己產(chǎn)品定位,、資源及能力等實情,，會有自己不同的選擇,。不過就許多企業(yè)而言,，更偏向于大小通殺,、同步進發(fā)。因為各類型渠道盡管各有優(yōu)點,，但也各自存在一些不得不考慮的問題,，比如：先攻大賣場，會面臨談判及進場周期長的問題,，況且也沒有必要讓所有的人都分頭去談,；先攻連鎖商超同樣面臨和 K/A 類似的問題；先攻小售點,，又面臨著網(wǎng)點小,、散、雜的問題,，不但鋪貨上架率的目標值非一日之功,，難以快速起量，就是做的時候,，一個又一個的銷售人員還會灰頭土臉的上來反映：家樂福,、沃爾瑪?shù)戎髁髑罌]有我們的產(chǎn)品賣,，許多小終端都持觀望懷疑態(tài)度，不愿進貨,。戰(zhàn)機因此延誤，戰(zhàn)果因此充滿了更多的不確定因素,。 應(yīng)該說這個決策并沒有什么錯,，問題是大多數(shù)企業(yè)之所以無法實現(xiàn)一炮打響的愿望，到死也沒能達到目標網(wǎng)點百分之六,、七十的鋪市率,，以及實現(xiàn)因此帶來的走貨機會，正是其中的一大重要原因,。 銷售無小事,、細節(jié)關(guān)成敗,！非常明顯,，在我們中間有太多的企業(yè)，在這個決策的實施步驟和方法上是存在一些需要改進的地方的,。 比如,，我們可以將自己和大賣場的進場談判時間提前到產(chǎn)品上市日之前，在產(chǎn)品包裝定型,、產(chǎn)品各方面要素相對穩(wěn)定之后,，就可以提前和賣場的“買手”們接觸，如果相關(guān)送檢報告等文書資料已經(jīng)具備,，就更沒有什么理由耽擱了,；又或者是讓自己的賣場主管就是那個有賣場人脈資源，非常明了賣場明規(guī)則,、潛規(guī)則的行家里手,。這些改變，有能力讓我們在產(chǎn)品上市一個禮拜,、半個月,、二十天之內(nèi)就爬上賣場的貨架，而不是需要等上兩,、三個月時間,。 再比如，我們?nèi)耸值荣Y源及能力不夠,，我們可以找經(jīng)銷商與我們一起運做市場,，把各自的片區(qū)、渠道類型及其責(zé),、權(quán),、利劃分清楚就行了——在自己的大本營市場不能找經(jīng)銷商？并沒有這樣的規(guī)矩，千萬不要等到自己鋪市展業(yè)不力的五,、六個月之后,，才萬不得已找經(jīng)銷商去。這會讓不耐煩我們的經(jīng)銷商變得更加的不耐煩,，會讓自己的產(chǎn)品失去寶貴的得生,、得勝的戰(zhàn)時與戰(zhàn)機。 想象一下如果我們是做植物蛋白奶的,，產(chǎn)品就在乳制品業(yè)臭名昭著的三聚氫胺事件爆發(fā)的前一個月上市,，遇到如此天時，最后卻因為鋪市展業(yè)如蝸牛,，長時間沒能達到一定的鋪市上架率,，隨之而來的還有廣告做不起來、促銷做不起來,，單店銷量做不起來……一環(huán)失誤,，步步被耽擱，到三聚氫胺事件接近平息后,，還是一幅仍在上市的樣子,，不說渠道商們對你的產(chǎn)品看淡了前景丟失了信心，恐怕我們自己也會變得灰心喪氣起來,。 關(guān)注微信公眾號“商業(yè)趨勢”lizhengquan02,，獲取作者更新更多價值資訊。 另 一個不幸的事實是,，上市半年還沒理順,、缺乏起色的產(chǎn)品，絕大多數(shù)都是缺乏前途與死掉的產(chǎn)品——并不是說這個“產(chǎn)品”缺乏活路,，而是運做該“產(chǎn)品”企業(yè)的產(chǎn)品沒有前途,。
個人分類: 營銷執(zhí)行力|1655 次閱讀|0 個評論
會員營銷的幾大常見問題與對策（上）【李政權(quán)連鎖零售】
李政權(quán) 2014-6-10 13:42
會員營銷的幾大常見問題與對策（上） 文/李政權(quán) 前段時間李政權(quán)與某知名會銷企業(yè)負責(zé)營銷的“老大”交流，了解到這么一個基本的事實：他們的數(shù)據(jù)庫里有幾十萬的會員式用戶,，今天他們可以通過會銷渠道賣提高免疫力的保健品,，明天可以通過這個渠道賣改善睡眠的保健品或者是通過這個渠道賣由多種產(chǎn)品組合起來的保健品套餐，后天可以賣幾件套的所謂保健型寢具甚至是空氣凈化器,；今天可以針對到會的老年人賣適合老年人自身的產(chǎn)品,，明天可以通過會銷渠道讓老年人買適合自己孫子孫女的產(chǎn)品，后天可以再讓他們?yōu)樽约好χぷ鞯淖优I相應(yīng)的產(chǎn)品,。 傳統(tǒng)的會銷盡管口碑頗差甚至因此日薄西山,，但以上事實卻告訴廣大從事終端零售業(yè)的同仁這么一個基本的事實：會員價值最大化。而這及其圍繞會員的發(fā)展,、管理,、服務(wù)及營銷的相關(guān)問題,，恰好確是眾多連鎖藥店、器械店等終端零售商亟需緩釋的“痛”,。 會員發(fā)展中的問題與對策 這對廣大的終端零售企業(yè)來講主要體現(xiàn)在以下幾個方面,。 問題一：加入會員的門檻設(shè)置不合理。 有的藥店這么設(shè)置或事實上這么執(zhí)行消費者成為會員的門檻：一次性購物滿100元,，也就是說如果某人某天在某店一次性消費99元,，也成為不了會員，也就是說不能憑數(shù)次購物的小票累加達標與成為會員——對設(shè)置這種入會門檻的零售企業(yè),，我認為都是“有病”，需要“吃藥”,。 對任何企業(yè)來講,，會員數(shù)據(jù)庫都是一筆寶貴并亟待挖掘價值的寶藏，我們要做的就是把盡量多數(shù)的目標受眾網(wǎng)絡(luò)進來,，成為我們會員體系中的一員和未來大數(shù)據(jù)中的一份子,。可是你卻非要設(shè)置一些門檻把潛在會員往外推,，這不是有病是什么,？ 對策：放低門檻。換句話說,，只要是我們的目標受眾,，我們?yōu)槭裁淳筒荒芊诺蜁䥺T資格獲得的門檻呢？我們?yōu)槭裁淳筒荒軐䥺T的等級設(shè)置得更細一些呢,？比如即便不消費,，只要某人愿意填寫入會申請表，他就能成為我們的初始會員,；初始會員即便只消費5毛也開始累積積分,，只要累積消費達到50元或者80元（對應(yīng)相應(yīng)積分）就可以開始享受某等級會員的專享性折扣與服務(wù)。 問題二：辦理途徑單一,。 在終端零售門店由坐商向門店平臺化的行商轉(zhuǎn)型,，在互聯(lián)網(wǎng)及移動互聯(lián)的時代，多數(shù)的終端零售商仍然固守著只能在門店辦理會員加入手續(xù)的舊習(xí),。在我看來,，這是拒絕門店平臺化、行商化和反互聯(lián)網(wǎng)時代的“舊制”,，因為我們既然在開展進社區(qū)的活動,，既然在用二維碼，既然在組織與開展慢病檢查等服務(wù)活動,，我們?yōu)槭裁淳筒荒軓V開門路呢,？ 對策：打破舊習(xí),，只要是能接觸到目標受眾，都可以考慮納客入會,。即便是只加了二維碼,，也可以入會。 問題三：終端門店意識不一,。 在走訪藥店,、器械店等終端門店的時候，時見這么個情況：有的門店營業(yè)及管理人員認為,，會員不過是一種形式,；有的人認為顧客看重的不是入不入會，或者是能不能享受到多少與什么樣的服務(wù),，而是能否享受到折扣……總之,，各有各的看法。意識影響行動,，所以門店人員在發(fā)展會員上不主動,、不積極。 對策：一是加強宣貫,，盡力統(tǒng)一意識達成共識,；二是直接將會員發(fā)展情況納入到對門店人員的考核體系中去——我們考核什么，門店的人員才會做什么,！ 會員管理中的問題與對策 對會員的管理,，僅僅依靠門店是做不好的，李政權(quán)認為這是一件需要總部與門店共同配合才能做好的要務(wù),。 問題一：會員管理技術(shù)落后,。 為數(shù)眾多的零售商們，將自己的會員管理集中在會員資格管理,、會員卡管理,、會員消費管理、會員積分管理,、會員卡帳管理,、財務(wù)清算等等方面，從某種角度上來講,，更是在管理一張會員卡或一個資格,，而不是在管理一個顧客。事實上,，會員管理業(yè)并不是僅僅憑借 讀卡器,、手持無線會員機、射頻讀卡器等就能管理好的,。 對策：在傳統(tǒng)更偏向會員卡的管理之外,，引入新的技術(shù)手段或搭建新的技術(shù)平臺,、營造新的技術(shù)條件，轉(zhuǎn)向偏重對會員這個人的管理,。比如后面即將講到的對會員的分類管理,、與會員之間的關(guān)系管理等。 問題二：會員分類管理簡單粗暴,。 在一些連鎖系統(tǒng)的收銀機上,，我們常會看到這樣的一些標注：比如男青、女青,，男中,、女中，男老,、女老,，情侶……現(xiàn)實中的一些零售企業(yè)也在采取類似這樣的維度和方式，簡單粗暴的分類管理自己的會員,，而全然不顧如何劃分與找出自己最有價值的那20%顧客，在李政權(quán)看來如何細化與運用這些顧客的共性特征,，如何在會員中進一步細分會員群體與找出,、運用這部分細分群體的共性特征——他們似乎不知道：分類管理做不好，會員營銷好不了,！ 對策：我們需要嘗試運用多個維度來開展自己對會員的分類管理,。比如，以下四個方面: 其一,，重要度,。我們一定需要清楚的是，哪些是貢獻80%銷售額或利潤的會員,？那些是另外奉獻20%的會員,？這些會員尤其是那些貢獻80%的會員，他們具有什么樣的共性特征和以及如何基于這些特征定制我們的運營措施,？以及如何基于進一步細分的維度,，找到一個個更小的會員細分群體的共性特征和個性需求？ 其二,，消費特征,。諸如消費頻率、消費關(guān)注點與所看重因素,、關(guān)聯(lián)消費或連單率,、客單價等，都是我們可以關(guān)注的重點,，將我們的會員依據(jù)這些重要特征,，按區(qū)間進行在分類管理,。 其三，身份特征,。多少人住在同一個小區(qū)或同一個片區(qū),？多少人是老兩口或獨居？多少人屬于相差不過5-8歲的同代人,具有更相似的價值觀和經(jīng)歷背景,？等等這些都是可以排序布局的會員管理分類管理維度,。 其四，癥狀特征,。哪些會員有記憶功能障礙癥,？哪些會員腸胃經(jīng)常有問題？哪些會員呼吸道容易出毛�,�,？哪些會員免疫力差？類似這般按會員癥狀特征進行分類管理的措施,，以及前面提到過的相應(yīng)會員分類管理維度,，有利我們針對性、實效性的開展會員服務(wù)及營銷,，提高顧客忠誠和最大化挖掘會員價值,。 問題三：對會員數(shù)據(jù)缺乏整理、分析及運用,。 對我們身邊的任何一家終端零售企業(yè)來講,，會員數(shù)據(jù)庫都是一座待開發(fā)的寶藏，在講究數(shù)據(jù)庫營銷以及大數(shù)據(jù)逐漸由概念走向?qū)嵸|(zhì)的時代,，還遠遠沒有發(fā)揮出它們應(yīng)有的價值。這是幾乎每一家終端零售企業(yè)都需要克服和翻越的一座“大山”,，如果沒辦法克服和翻越它,，我們的會員數(shù)據(jù)庫就會空有數(shù)據(jù)，就會只有形而沒有精氣神,。 對策：其一,，我們需要思考如何優(yōu)化自己的組織,，把會員數(shù)據(jù)的整理、分析、運用等職能詳細的描述出來,，并分責(zé)給對應(yīng)的部門與人員,；其二，面對沉淀的乃至日漸龐大的會員數(shù)據(jù)庫,，并不是每一家企業(yè)都有人,、都有預(yù)算與都有能力去完成這些數(shù)據(jù)的整理、分析及運用,，不妨有意識借助掌握了數(shù)據(jù)整理,、分析及運用技術(shù)與方法的外協(xié)機構(gòu)（書訊：作者《弱勢品牌如何做營銷》一書近期已再版面市）。
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弱勢品牌如何做營銷：怎么與分銷商談戀愛
李政權(quán) 2014-6-4 15:17
弱勢品牌如何做營銷：怎么與分銷商談戀愛
【弱勢品牌如何做營銷】節(jié)選：怎么與分銷商談戀愛 文 / 李政權(quán)（ [email protected] ） 本文節(jié)選自再版書籍《弱勢品牌如何做營銷》,，原文曾刊載于《銷售與市場》雜志,。 分銷商環(huán)節(jié)之于營銷系統(tǒng)及渠道的重要性，早已被上游廠商所認知,。但認知歸認知,，雙方能否順利邁過意見分歧、利益沖突的坎,，最終達至皆大歡喜的合作境界,，又是另外一回事。 這也是沒有辦法的事,，因為,，上游廠商和分銷商相輔相成，但畢竟是兩個不同的利益體,。它們在分銷速度,、廣度、深度，分銷支持,，分銷主次的認識,，回款等等諸多方面，自然就存在各有各的小算盤的情況,。 不過,，相對來說，將產(chǎn)品銷售及回款主動權(quán)交給分銷商的企業(yè)們,，似乎在這場永難謝幕的角力中處在了下風(fēng),。所以，我們時常會見到： ·某某分銷商不能重視和主推自己的產(chǎn)品,，不能在約定的時間內(nèi)達到議定的鋪貨上架率,； ·某某分銷商在廣告、促銷等市場支持上雙手要不停,，市場支持下來了,，卻又不能嚴格執(zhí)行甚或是直接將支持費用捂進自己腰包； ·某某分銷商又拖欠當付貨款了,； ·某某分銷商又低價竄貨了,； 等等許多令我們痛苦不堪的事。如果這些問題得不到很好解決的話,，抗風(fēng)險能力再差一點,，就極可能在區(qū)域市場遭遇慘敗，甚至是引發(fā)連鎖反應(yīng),，使自己來去俱匆匆的走完生命歷程,。 可是，這些來自分銷商的風(fēng)險,，如何才能得到較好的減少乃至規(guī)避呢,？每一家上游廠商、每天都在深思苦慮這個足以要命的問題,。 也許，它們中的許多企業(yè)都已經(jīng)發(fā)覺了,，要盡量解決好這個難題,，首先還得從遴選分銷商開始�,！度鮿萜放迫绾巫鰻I銷》一書中案例中的 ＸＦ公司就是這么一家企業(yè),。 第一節(jié) 慘敗思考：如何更科學(xué)遴選分銷商 C 市的烤鴨，是某省一個傳統(tǒng)的風(fēng)味土特食品,，在省內(nèi)外市場都享有一定的知名度,。ＸＦ公司就是 C 市為數(shù)不多的規(guī)模化生產(chǎn)、經(jīng)營速食烤鴨系列產(chǎn)品的一家企業(yè),。由于該企業(yè)的負責(zé)人是一個回民企業(yè)家,，并有著強烈的伊斯蘭教信仰，所以,， XF 公司的產(chǎn)品帶有濃郁的伊斯蘭教及回民飲食消費習(xí)慣的特征,。這，從星月形的商標圖案,，以綠色為底的包裝基調(diào)到生產(chǎn)工藝,，都得到了極致的體現(xiàn)。 C 市烤鴨具備較高知名度下的消費號召力,，規(guī)�,；钠髽I(yè)運做，綠色食品的認證,，直接競爭對手的不多,，等等這些因素，都使ＸＦ企業(yè),，在幾乎沒有任何廣告和較大促銷活動支持的情況下,，每年都能在本土市場獲得１３００萬元左右的銷售收入。再加之ＸＦ企業(yè)的速食烤鴨產(chǎn)品,，具有骨頭酥軟,、肉質(zhì)細嫩、色澤金黃等特點,，就更使ＸＦ企業(yè)贏得了一批忠實的老顧客,。不過，由于產(chǎn)品本身所具備的民族特征,，造成了ＸＦ企業(yè)的相當一部分忠實消費者,，都是回民或伊斯蘭教信仰者。 在幾年前,，就有沖擊省外市場念頭的ＸＦ企業(yè),，在某年年初終于邁出了實質(zhì)性的一步。經(jīng)過一番考察,，基于西安市場回民較為集中,、市場容量基數(shù)較為現(xiàn)實龐大；ＸＦ企業(yè)負責(zé)人及其他相關(guān)人等,，曾經(jīng)在西安呆過幾年比較熟悉西安市場等原因,，ＸＦ企業(yè)最終將自己沖擊省外市場的第一站鎖定在了西安�,？梢荒陼r間不到,，ＸＦ企業(yè)便從西安市場敗退了回來,，而且到目前為止，仍有近４０萬元的貨款不能追回,。 在總結(jié)失敗原因時,，ＸＦ企業(yè)的負責(zé)人談到： 第一是遴選分銷商不力； 第二是遴選分銷商不力,； 第三還是遴選分銷商不力,。 ＸＦ企業(yè)的負責(zé)人為什么會這樣說呢？當我們了解到ＸＦ企業(yè)在西安市場所遇非人的遭遇之后,，就不難明白了,。 第二節(jié) 兵敗回顧：我們更需要定性的工具 ＸＦ企業(yè)在進軍西安市場遴選分銷商之前，根據(jù)大多數(shù)企業(yè)的通常做法和自己以往的運做經(jīng)驗,，為自己遴選分銷商確定了如下幾個方向性的東西,。 一、講究“門當戶對”,，以中型分銷商為主要招商對象,。 我們知道，以前的許多中小企業(yè),，都期望能給自己的產(chǎn)品找個顯赫的婆家,，如銷售系統(tǒng)縱深龐大、銷售人員素質(zhì)高并齊備,、配送設(shè)施先進完善等等，以便自己的產(chǎn)品能在最短的時間內(nèi)鋪向最廣域,、最深度的目標細分市場,。 但，當自己以過多的讓步為代價,，自己的產(chǎn)品真的進入這些婆家的時候,，它們卻發(fā)現(xiàn)，由于大分銷商的產(chǎn)品線豐富,、利潤源眾多,，自己無多少品牌號召力的產(chǎn)品，往往都會被其打入“冷宮”,，受到冷遇,，如鋪貨上架率遲遲都不能上去；當初所簽的合約和自己的市場監(jiān)管政策,，通常都會變成一張張毫無約束力的廢紙,，如當自己以更高的扣點返利,，好不容易吸引 得分銷商重視自己的時候,，它們又開始低價傾銷或是竄貨；品牌淘汰較嚴…… 經(jīng)歷了或是見識了太多的打擊之后，人就會變得更加理性�,，F(xiàn)在,，許多的上游廠商在招商時，都已認識到了盡量“門當戶對”的重要性,。 XF 企業(yè)也認識到了這一點,，并將自己的分銷商定位為基礎(chǔ)較扎實、銷售平臺較好,、生存發(fā)展壓力及潛力俱大的中型分銷商。 二,、評估綜合素質(zhì)及發(fā)展?jié)摿�,，在代選分銷商中確定最終的分銷商。 要評估待選分銷商的綜合素質(zhì)及發(fā)展?jié)摿�,，需要考察的東西自然是比較多,。 1. 法人證明文書和企業(yè)基本情況。 以確定待選分銷商的合法性,，以初步了解待選分銷商的企業(yè)發(fā)展簡歷、企業(yè)實力及現(xiàn)在的發(fā)展狀況等等,。這需要待選分銷商提供企業(yè)營業(yè)執(zhí)照（復(fù)印件）、企業(yè)簡介,、近幾年的年度銷售收入乃至現(xiàn)金流量表等等資料,。 2. 在經(jīng)營大范圍對位的情況下，看有否經(jīng)營同類產(chǎn)品的市場經(jīng)驗,。 對許多分銷商來說,，由于渠道終端的相近性、上游廠商所要求的具體產(chǎn)品經(jīng)營類別不構(gòu)成競爭性等原因,，往往都存在具體銷售產(chǎn)品類別跨度較大的情況,。如經(jīng)營糖果的還可能同時經(jīng)營調(diào)味品，經(jīng)營小食品的還可能同時經(jīng)營酒水等等,。 對產(chǎn)銷速食烤鴨系列產(chǎn)品的 XF 企業(yè)來說,，如果遇到了大致條件合適，而主要經(jīng)營產(chǎn)品類別又不在肉食速食產(chǎn)品范圍的分銷商,，則需要搞清楚,，它是否具備同類產(chǎn)品的經(jīng)營經(jīng)驗。有經(jīng)驗的上手自然較快,，所以有經(jīng)驗者優(yōu)先,。 3. 通過正側(cè)面了解待選分銷商資信,。 如：·通過查看現(xiàn)金流量表等資料，看待選分銷商的資金周轉(zhuǎn)情況,； ·通過時不時上門拜訪待選分銷商,，看是否發(fā)生供貨商上門催討貨款的情況； （ 3 ）通過與該企業(yè)員工的交談,，了解是否經(jīng)常出現(xiàn)過拖欠工資等情況,。 這些是正面了解待選分銷商資信的方式。 側(cè)面的方式通常則包括了：向其它的供貨商了解待選分銷商是否出現(xiàn)過低價傾銷,、跨區(qū)域竄貨等擾亂市場秩序的情況，是否出現(xiàn)過經(jīng)常拖欠貨款的情況,；向其對手及其下游商家，調(diào)查待選分銷商的口碑等等,。 4 銷售網(wǎng)絡(luò)資源的擁有現(xiàn)狀及拓展能力。 結(jié)合待選分銷商的運營時間,、人力資源等情況,，一般要采用下述的方式以達到相應(yīng)的目的： ·了解待選分銷商現(xiàn)時擁有的下游分銷商、大中型賣場和零售網(wǎng)點的數(shù)量,； ·看其在當?shù)厥袌鲋兴加械木W(wǎng)點比例，看其快速分銷體系是否合理,、是否對完成某個銷售任務(wù)有保障,； ·通過其近期的網(wǎng)點維持和網(wǎng)點增長情況，周邊市場的分銷情況,，看其市場拓展能力和發(fā)展前景的好壞,； ·通過要求提供市場運做計劃，看其市場運營方略的好壞,。 5. 組織結(jié)構(gòu)及人員構(gòu)成,。 這重點考察的是兩個方面： ·組織機構(gòu)的完善與否，通常都關(guān)系著待選分銷商經(jīng)營管理的正規(guī),、安全與否,。 ·人員構(gòu)成著重指銷售人員的構(gòu)成。 里面需要了解的內(nèi)容包括了：銷售人員的人數(shù),；結(jié)合待選分銷商所經(jīng)營的產(chǎn)品品牌的數(shù)量,，看其目前的銷售人員是否存在不匹配的情況，如果人力資源較緊,，這在說明該企業(yè)可能存在銀根吃緊問題外,，還存在某產(chǎn)品不會得到持久有力的推進的可能,；銷售人員的素質(zhì)等等。當然,，如果該企業(yè)在人力資源使用上有自己的絕招，能夠使自己企業(yè)的銷售人員個人產(chǎn)值一直高于同行的話,，則另當別論,。 6. 配送工具等其它。 配送工具在一定程度上,，影響著產(chǎn)品鋪貨上架的速度,，影響著待選分銷商服務(wù)下游分銷商、大中型賣場及終端店的質(zhì)量,，因此,，待選分銷商配送工具的有無或匹配性，是值得選擇分銷商的上游廠商考慮的,。 除此之外,，還有企業(yè)形象及文化建設(shè)意識、品牌認同感,、倉儲等等,，也需綜合權(quán)衡。 通過上述,，不難看出,，ＸＦ企業(yè)遴選分銷商的標準是非常量化、非常細致,，甚至是近乎完善的,。ＸＦ企業(yè)在遴選分銷商的過程中，也是這樣執(zhí)行的,，并且,，其最終選擇的西安市場總分銷商Ａ商家，還是從如后的龐大商家群中選出的“佼佼者”,。 在ＸＦ企業(yè)前期考察西安市場的時候,，曾為自己選擇分銷商儲備了一些待選名單。時逢當年春季糖酒會在西安的召開,，參加該屆糖酒會的ＸＦ企業(yè)又從中結(jié)識了為數(shù)不少的食品分銷商,。 RL 商家便是其中的一員。但是,，ＸＦ企業(yè)快速分銷,、快速鋪貨上架、快速提高市場占有份額,、快速斂集西安市場利潤的想法,，并沒有在 RL 商家身上得以實現(xiàn),，相反的是還吃了不少的苦頭。 和 RL 商家確定下合作關(guān)系后,，ＸＦ企業(yè)便開始為西安市場提供鋪底,，與此同時，ＸＦ企業(yè)還派了一名自己的銷售干將到 RL 商家處負責(zé)協(xié)銷,，以便更好的監(jiān)督 RL 商家和對西安市場進行更好的管理,。從這個時候開始,，通過選擇關(guān)卡冒出頭的“佼佼者”,，開始暴露其本來面目,。 下面就是ＸＦ企業(yè)在 RL 商家處的一些主要遭遇。 其一,，不積極鋪貨,，不積極支持出貨。 按照ＸＦ企業(yè)和 RL 商家的約定,，在產(chǎn)品鋪貨上架率沒有達到目標網(wǎng)點的６０％之前,， RL 商家必須配備５名銷售人員主攻ＸＦ企業(yè)產(chǎn)品的鋪貨，在達到鋪貨目標后,，專門負責(zé)ＸＦ企業(yè)產(chǎn)品的銷售人員不能低于兩名,，以便進行客情維系和新網(wǎng)點的拓展。 但在實際上,，從ＸＦ企業(yè)產(chǎn)品的市場攻堅戰(zhàn)打響不足５天開始,， RL 商家便找出了各種借口，將大多數(shù)銷售人員派去主攻另外一個廣告等市場支持大,、銷售勢頭良好,、扣點返利比例和ＸＦ企業(yè)給予的接近但卻較為現(xiàn)實穩(wěn)定的產(chǎn)品。這經(jīng)常造成,，ＸＦ企業(yè)產(chǎn)品的市場部只有兩個銷售人員的實情,。而且，其中的一個還是ＸＦ企業(yè)派去的協(xié)銷人員,。 面對此種情況,，ＸＦ企業(yè)的協(xié)銷人員獨木難支。在自己無法解決后,，及時向總部進行了匯報,。后來雖經(jīng)多次拉鋸談判，該問題仍然得不到有效解決,。因為,， RL 商家不是當面一套背后一套，就是以產(chǎn)品知名度低、廣告促銷投入少,、下游商家難以接受,、市場推廣難度大等等原因，進行搪塞,。在大約半年時間過去后,，ＸＦ企業(yè)產(chǎn)品的鋪貨上架率仍然只有３５％左右。 與這個問題相隨相伴的是,， RL 商家的運輸車輛總不能及時支持ＸＦ企業(yè)產(chǎn)品的出貨,，在這種情況下，又造成了部分下游商家的流失,。 其二，拖欠貨款,，使回款合約形同虛設(shè),。 在開始的四、五個月當中,，ＸＦ企業(yè)產(chǎn)品的銷售量不大,、銷售額較小， RL 商家還能按時,、按量的結(jié)算銷售回款,。到后來，鋪貨上架率稍有提高,，廣告,、促銷等市場支持較好跟上，銷售收入稍有好轉(zhuǎn)的時候,， RL 商家就開始以下游商家的貨款難結(jié),、自己正在自個兒掏錢給終端商做帶ＸＦ企業(yè)產(chǎn)品廣告的店招等為借口，部分或全額拖欠當付的月度銷售回款,。 在拖欠當付銷售回款的最高峰期,，ＸＦ企業(yè)在 RL 商家處沉淀的貨款曾高達１００多萬元。到后來雙方終止合作關(guān)系,，ＸＦ企業(yè)從西安市場殺羽而歸的時候,，仍有將近４０萬元被 RL 商家拖欠著。 其三,，拖欠的銷售回款,，被 RL 商家當作委托生產(chǎn)仿冒ＸＦ企業(yè)產(chǎn)品的投資。 在大半年過后,，西安市場漸有好轉(zhuǎn)和起色,，ＸＦ企業(yè)將自己的協(xié)銷人員撤回了急需人手的本土市場。但令ＸＦ企業(yè)萬萬沒想到的是,，在這種市場形式逐漸好轉(zhuǎn)的背后,，卻隱藏著 RL 商家更大的陰謀。 在ＸＦ企業(yè)的速食烤鴨系列產(chǎn)品銷售量越來越大的情況下,， RL 商家仿佛從中看到了更多的生財之道。它開始密謀：以委托加工方式生產(chǎn)以ＸＦ企業(yè)產(chǎn)品為藍本的仿冒產(chǎn)品,。其中的大部分投資都是應(yīng)當支付給ＸＦ企業(yè)的拖欠貨款,。 ＸＦ企業(yè)之所以會在一年不到，便終止了和 RL 商家的合作關(guān)系,、退出了西安市場,，就和這件事有著直接的關(guān)聯(lián)。 其四,，鯨吞廣告,、促銷等市場支持費用。 廣告,、促銷投入少,，一直都是 RL 商家應(yīng)付鋪貨問題的擋箭牌，可,，當市場支持真的來了,， RL 商家又開始：以抬高廣告、促銷費用實價,、虛開發(fā)票等方式,，將ＸＦ企業(yè)給予的大部分市場支持費用，捂進了自己的腰包,。 為什么自己按照前述方式遴選出的分銷商,，會給自己帶來如許惡果呢？ 為什么自己進軍省外市場的快速分銷最終變成了倒退式分銷呢,？ 從西安市場敗退回的ＸＦ企業(yè),，開始思考自己遴選分銷商不力的原因，開始意識到科學(xué)的分銷才是既安全又快速的分銷,，自己不是缺乏選擇分銷商的量化工具,，而是缺少為分銷商進行定性乃至量化與定性相結(jié)合的工具。 本文節(jié)選自十年營銷經(jīng)典《弱勢品牌如何做營銷》一書（第一版名《弱勢品牌營銷》）,。 第三節(jié) 一個量化與定性遴選分銷商的工具 通過ＸＦ企業(yè)敗退于分銷商的選擇,，及其在失敗后的思考可以看出，其實，ＸＦ企業(yè)遴選分銷商的方式并沒有錯,。 只是,，在那傳統(tǒng)的分銷商選擇方式中，先天性的缺乏為分銷商進行綜合定性的東西,。 并且,，由于每個問題間的相對獨立性，個人看待問題所可能存在的主觀意識,，了解每個問題背后真實性東西所可能存在的認識及方式上的差異,，經(jīng)驗及感性認識的背后極可能造成最后的信息存在較嚴重失真的情況,。 更重要的是,，許多邊幅修得好、衣服穿得不錯的分銷商，在與它打交道之前,，你根本就看不出,，在它熱情的背后，將對你的產(chǎn)品采取什么樣的態(tài)度,。 鑒于上述因素,，在《弱勢品牌如何做營銷》一書中，在此導(dǎo)入了一個量化與定性遴選分銷商的工具：“（李）政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”： 政權(quán)分銷商選擇系數(shù) = 增長率 + 網(wǎng)點比 + 差距比 + 資信比 + 傾銷竄貨比 + 分銷比 一、說明。 1. 增長率＝待選分銷商在前三年中年銷售額的平均增長率,。這可以看出待選分銷商的市場拓展能力,，市場運做的綜合素質(zhì),。 2. 網(wǎng)點比＝待選分銷商所擁有的終端網(wǎng)點／其所處區(qū)域市場的所有目標終端網(wǎng)點（含大中型賣場） 。 這可以看出待選分銷商的渠道拓展能力與控制能力,。 3. 差距比＝待選分銷商在上年度賣得最差的產(chǎn)品品牌銷售額／賣得最好的產(chǎn)品品牌的銷售額 ,。 這可以看出待選分銷商的品牌認同方向與價值取舍方向,，如此可便更好的認清待選分銷商,。 4. 資信比＝待選分銷商沒有發(fā)生過較大資信問題數(shù)／在上游廠商中發(fā)生過較大資信問題數(shù)與沒有發(fā)生過較大資信問題數(shù)之和 , 這可以看出待選分銷商的回款信用等資信程度。 5. 竄貨比＝待選分銷商上年度沒有發(fā)生過傾銷竄貨的產(chǎn)品品牌數(shù)／其所有分銷的產(chǎn)品品牌數(shù) ,。 這可以看出待選分銷商的規(guī)范運作能力與市場控制能力,。 6. 分銷比＝待選分銷商不是區(qū)域總分銷的產(chǎn)品品牌數(shù)／其所有分銷的產(chǎn)品品牌數(shù) ,。 分銷比越大,，意味著當其接到一個總分銷產(chǎn)品品牌時市場推廣就可能更努力。這是為地市（縣）級待選分銷商專門增設(shè)的子系數(shù),。 二,、其它。 1. 在運用“政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”對待選分銷商進行選擇的過程中,，某待選分銷商系數(shù)分值越高,，就說明條件越好，越能適合做某目標市場的區(qū)域總分銷商,。 2. 在選擇系數(shù)總分值的構(gòu)成中,，哪個子系數(shù)越低，就說明在今后的運作中,，應(yīng)該對該分銷商與此子系數(shù)對應(yīng)的相關(guān)要素重點把握與防范,。 3. 同時，我們從注重對待選分銷商市場規(guī)范運做能力調(diào)研與了解的“政權(quán)分銷商選擇系數(shù)“中,，可以對應(yīng)看出待選分銷商在企業(yè)內(nèi)部管理,、在人才與送貨等資源配置方面的水平。 不過,，值得備注的是,，該系數(shù)并不排斥傳統(tǒng)中量化指標選擇分銷商的方式，甚至是還充分結(jié)合了原方式的優(yōu)點,。只是,，本系數(shù)將傳統(tǒng)方式中很難把握的一些東西，如品牌認同方向,、模糊的資信考察結(jié)果等等，通過核心的要素考察及具體的子系數(shù)結(jié)果,，進行了明確的定性。 假如,，我們正在遴選分銷商，只要將各待選分銷商的子系數(shù)之和一比,，孰優(yōu)孰劣,；確定某分銷商后，今后應(yīng)該重點注意什么等等難題,，就比較好判斷和解決了,。 從西安市場敗退而回的ＸＦ企業(yè)，作為這個系數(shù)的實踐運用者,，它運用“政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”進行快速分銷的經(jīng)驗,，或許能給你帶來一些啟發(fā),。 第四節(jié) 崛起感悟： 科學(xué)分銷需要精細過程 慘敗西安市場之后,，ＸＦ企業(yè)收斂了自己進軍省外市場的步伐,，開始在省內(nèi)市場清掃空白點,，并進行從沒有過的精耕細作。 其中的 B 市是一個二級市場,，經(jīng)濟較為發(fā)達,，居民消費能力較高,，但由于各種原因,，ＸＦ企業(yè)一直沒在 B 市設(shè)立總分銷商,。出于精耕細作和該市場潛力巨大的考慮， B 市場優(yōu)先成為了ＸＦ企業(yè)一個重點耕作的地方,。 這又牽涉到了曾給ＸＦ企業(yè)帶來過傷痛的分銷商,。 根據(jù)《弱勢品牌如何做營銷》一書中“（李）政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”各子系數(shù)的構(gòu)成特征,，在本次遴選 B 市的分銷商時,，ＸＦ企業(yè)主要從如下幾個方面,，著手導(dǎo)入和運用了“政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”,。 一、獲取待選分銷商真實的銷售額增長率,。 在了解待選分銷商有關(guān)銷售及財務(wù)狀況的傳統(tǒng)方式中,，主要憑據(jù)的資料是企業(yè)自報的發(fā)展情況,、銷售收入、財務(wù)報表等等,。但是,，這些都是待選分銷商自主性很高的東西,，由于其中缺乏第二方證明和更多的求證性的第一手資料,，所以里面通常充斥著較多的虛假性,。 有鑒于此，為盡量真實的搞清楚待選分銷商的銷售額增長率等指標,，在傳統(tǒng)的方式及依據(jù)標準之外,，本處還強調(diào)使用了： 1. 看銷售增長率。 2. 前三年度的銷售收入情況,。 3. 待選分銷商所分銷的各個品牌,，在前三年度的具體市場情況。 4. 盡量要求提供前三年度的資金損益表乃至稅務(wù)憑證等等,。 上述東西出來之后,，即與其它資料相結(jié)合,，進行分析，對不成立之處再進行求證（包括向其它供貨商等第二方乃至第三方求證）,，最后得出本子系數(shù)分值。 二,、了解網(wǎng)點比從市場調(diào)研材料開始。 要了解網(wǎng)點比,，就得搞清楚當?shù)厥袌龅哪繕司W(wǎng)點數(shù)量和待選分銷商所擁有的網(wǎng)點數(shù)量,。為了盡量確保數(shù)據(jù)的真實有效性,，在未將自己所考察的真實意圖亮出前,，應(yīng)先要待選分銷商單獨提供： 1. 有關(guān)當?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)資源的詳盡調(diào)研材料。 2. 待選分銷商所擁有的網(wǎng)絡(luò)資源,，及管理情況等等,。 然后,，再結(jié)合該待選分銷商的銷售情況進行綜合評估,，并得出最終分值,。 三,、差距比決非僅看差距那么簡單,。 待選分銷商的品牌認同方向與價值取舍方向，直接影響著它對你產(chǎn)品的運做態(tài)度,，這誠如 XF 企業(yè)的產(chǎn)品在 RL 商家處的遭遇,。但是，這卻是很難琢磨與把握的,。 在“（李）政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”中,，單獨提煉出了一個較能反映該問題的子系數(shù)，那就是：賣得最差的產(chǎn)品品牌相對賣得最好的產(chǎn)品品牌的銷售額之比,。 與此同時,，我們還要善于分析各品牌產(chǎn)品的銷售額。如： 1. 某產(chǎn)品的銷售額相對另一個產(chǎn)品的銷售額的差距為什么會這么大,？ 2. 它為什么會在該分銷商處遭遇如此待遇,？ 3. 這又反映出該分銷商什么樣的品牌認同方向與價值取舍方向？等等,。 對一些較為誠信較為負責(zé)的商家來說,，它會盡最大的努力去推它接下的每一個產(chǎn)品，因此賣得最差的產(chǎn)品品牌與賣得最好的產(chǎn)品品牌相比,，它們之間的銷售額差距相對其它商家而言,，應(yīng)該是相對較少的（不拿弱勢品牌和強勢品牌形成對比）。 四、準確把握資信信息,。 這里面需要著重注意的是,，如何認識和界定：在上游廠商中發(fā)生過的較大資信問題與沒有發(fā)生過的較大資信問題。實際上,，本處所說的資信問題指的是按合約付款的回款信用問題,。 比如，廠商間約定的是貨到付款,，如果在這一年中發(fā)生了 12 次貨到事實,，而按時、按量進行貨到付款的卻只有 9 次,，那么,，在某個上游廠商身上所發(fā)生過的較大資信問題便是 3 次。假如,，該分銷商總共分銷著 5 個上游廠商的產(chǎn)品,，每家約定的都是貨到付款，都在一年中發(fā)生了 12 次貨到事實,，在每家身上也都發(fā)生了 3 次較大的資信問題,，那么該分銷商的資信系數(shù)便是： (9 × 5)/ (12 × 5) =0.75 。 顯然,，在得出資信系數(shù)前的工作重點是,，如何通過正面了解和向其它供貨商等第三方利益關(guān)系人側(cè)面察探：該分銷商資信鏈的好壞。 五,、透過傾銷竄貨比能夠看出更多的東西,。 重點察看待選分銷商的規(guī)范運做能力與市場控制能力的本傾銷竄貨比子系數(shù)，不但要看因為其主觀原因而造成的傾銷竄貨情況,，還要看由相對客觀的原因所造成的傾銷竄貨情況,，如分銷商旗下直接管轄的下級商家擾亂市場秩序的傾銷竄貨行為。 如果分銷某品牌產(chǎn)品的下級商家在該品牌身上發(fā)生了傾銷竄貨,，那么它的傾銷竄貨事實就應(yīng)該計入該待選分銷商的傾銷竄貨行為中,。 同時，通過這種考察,，你將能更真實的發(fā)現(xiàn)該分銷商對市場的控制及管理能力,；以及，假如確定了該分銷商作為自己今后的合作伙伴,，你將會為解決這個問題所帶來的風(fēng)險做些什么,？就其它子系數(shù)的運用來說同樣存在這種情況。 六,、分銷比影響著分銷商的態(tài)度,。 對部分分銷商,，尤其是地市級分銷商而言，它們所分銷的產(chǎn)品,，并不一定都是自己在當?shù)厥袌龅目偡咒N產(chǎn)品,。但是，出于利益,、企業(yè)發(fā)展等角度考慮,，它們是具備了獨立分銷某某產(chǎn)品的強烈意愿的。 所以,， 不是區(qū)域總分銷的產(chǎn)品品牌相對其所有分銷的產(chǎn)品品牌之比的分值越大,，就說明它想成為某某產(chǎn)品分銷商、想為某某產(chǎn)品做好分銷事宜的愿望,、動力及努力就可能越大,。在這種情況下,，分銷比的意義便不可小視。 通過導(dǎo)入,、運用“政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”的上述辦法和比較本系數(shù)的最終分值,，在 B 市的 6 家待選分銷商中， XF 企業(yè)最后確定了 WT 商家作為自己在當?shù)氐目偡咒N商,。那 WT 商家的表現(xiàn)又如何呢,？ 在一個月零幾天的時候， XF 企業(yè)產(chǎn)品在 B 市場的鋪貨上架率便達到了 62% ,；到第 3 個月的時候， B 市場的銷售收入,，竟然好過了 RL 商家在西安市場前 4 個多月的銷售收入之和,。目前,，將近半年過去， WT 商家還沒有給 XF 企業(yè)添任何足以使雙方鬧紅臉的亂子,。 面對這種情況，思及自己前后分銷商的優(yōu)劣表現(xiàn),， XF 企業(yè)的負責(zé)人直感嘆道：“什么才是快速的分銷,？安全的、科學(xué)的才是,。這不是僅靠幾款條理化的量化指標就能很好解決的,！” 通過本案例 XF 企業(yè)前后的遭遇也可以看出,，“政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”，實際上是一個具備量化特征,，檢驗待選分銷商是否適合自己的一個定性的工具,。它不但不排除傳統(tǒng)的選擇分銷商的模式，反而還是在基于傳統(tǒng)方式之上成立起來的,。 科學(xué)的分銷從遴選分銷商的精細過程開始,。也只有這樣，眾多上游廠商所期待的理想化分銷,，才能變得更加現(xiàn)實,，更加安全，才能真正的快速,、高效起來,。 本文節(jié)選自李政權(quán)《弱勢品牌如何做營銷》一書（第一版名為《弱勢品牌營銷》）。 《弱勢品牌如何做營銷》一書現(xiàn)已再版面市,，獲取有關(guān)該書的更詳細資訊,，請移步當當、京東,、亞馬遜等網(wǎng)購平臺,，鍵入書名或“李政權(quán)”搜索。
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對銷售及經(jīng)銷商兩支隊伍的激勵與監(jiān)管【弱勢品牌如何做營銷（2）】
熱度 3 李政權(quán) 2014-5-30 08:38
弱勢品牌如何做營銷(2) 文/李政權(quán)（[email protected]） 《弱勢品牌營銷》近日再版面市（再版書名《弱勢品牌如何做營銷》）,，大家即將看到的是該書的原型——我過去為《銷售與市場》雜志寫的一輯封面文章（該書是以這輯文章為原型擴展開的） 三,、對銷售人員的激勵與監(jiān)管 銷售人員既是企業(yè)非常寶貴的人力資源，也是企業(yè)最為珍貴的渠道資源之一,。因為在一個產(chǎn)品的市場鏈中,，銷售人員不但在廠家這個環(huán)節(jié)是企業(yè)的形象代表；而且,，在分銷商,、終端商這些環(huán)節(jié)，還得主要靠銷售人員去發(fā)展與疏通,。因此,，如何對銷售人員進行激勵與監(jiān)管就顯得尤為重要了。 在傳統(tǒng)的方法中,，對銷售人員的激勵與監(jiān)管主要采取的是薪酬,、晉級與業(yè)績掛鉤，及提成,、獎金,、名譽、升職等辦法,；具體的監(jiān)管措施則是重德守紀和業(yè)務(wù)指標結(jié)合的量化管理,。這無論是對強勢品牌還是對弱勢品牌,，都是長期以來的普遍做法。但是,，就弱勢品牌來講,，其首要的目標是生存和發(fā)展的空間及速度，如果弱勢品牌一味禁錮在對銷售人員傳統(tǒng)的激勵與監(jiān)管中,，就難免不延緩自己的發(fā)展速度與遲誤生存空間,。因此，弱勢品牌應(yīng)將納入營銷體系中的業(yè)績作為對銷售人員的首要考核內(nèi)容,，其次才是德與紀等其它方面,。 《弱勢品牌如何做營銷》一書中建議引入首重拓市、守市能力,，次重德,、紀，并兼顧以競爭促成激勵,，以可塑性挖掘潛質(zhì)的“（李）政權(quán)銷售人員考核系數(shù)”。 政權(quán)銷售人員考核系數(shù)=網(wǎng)點完成比+網(wǎng)點增加比+網(wǎng)點維持比+銷量增加比+銷量占有比+回款比+毛利比 說明：1,、網(wǎng)點完成比,，指某考核期內(nèi)實際完成的網(wǎng)點數(shù)量在任務(wù)網(wǎng)點數(shù)量中所占的比例。 2,、網(wǎng)點增加比，指某考核期內(nèi)的實際網(wǎng)點完成數(shù)量相對前度考核期內(nèi)實際完成網(wǎng)點數(shù)量的增加量,，相對前度考核期內(nèi)實際完成網(wǎng)點數(shù)量之比,。網(wǎng)點完成比與網(wǎng)點增加比聯(lián)系起來運用，主要考核的是銷售人員的市場拓展及瞻前顧后的運營能力,。這尤其適合市場導(dǎo)入期,、成長期的考核。 3,、網(wǎng)點維持比,，指某考核期內(nèi)實際擁有的網(wǎng)點數(shù)量相對前度考核期內(nèi)的網(wǎng)點擁有量之比,。網(wǎng)點維持比與網(wǎng)點完成比,、網(wǎng)點增加比聯(lián)系起來運用，主要考核的是銷售人員的客情維持,、溝通及其市場綜合運做能力,。此子系數(shù)能在市場成熟期與衰退期較好進行銷售預(yù)警。 4,、銷量增加比,，指某考核期內(nèi)的實際銷售量，相對前度考核期內(nèi)銷售量的增加比,。這主要考核的是銷售人員的協(xié)銷與分銷能力,，用心做市場的策劃能力等。這可見受考核人員的綜合能力與潛質(zhì),。 5,、銷量占有比，指受考核銷售人員在某考核期內(nèi)的銷售量,，相對銷售部門總銷售量的比例,。由此在所有銷售人員中形成競爭和互動。 6,、回款比，指某考核期內(nèi)的實際回款相對應(yīng)收帳款之比,。這主要考核的是銷售人員的“德馨”,，并減少呆壞帳的發(fā)生。 7,、毛利比,，指某考核期內(nèi)的銷售毛利率相對前度考核期內(nèi)的毛利率之比。這主要考核的是銷售人員的實效工作方式,，銷售費用運用的有效率及合理率,。由此亦可更好地控制銷售費用及其考察銷售人員的“德馨”。 承前啟后的“政權(quán)銷售人員考核系數(shù)”由各子系數(shù)組成,。子系數(shù)之和越大，就說明受考核銷售人員的市場拓展,、溝通及營銷綜合能力就越強。某子系數(shù)分值越小,，就說明圍繞該子系數(shù)的問題就越大,，受考核銷售人員在此方面的能力就越弱，就越應(yīng)針對性防范與改善,。本考核系數(shù)適宜長,、中、短期的量化考核,，減少甚至避免了傳統(tǒng)考核方式中的虛空,、粗放及不合理,。對考核后的營銷助力不大等缺陷，可在不同市場階段做適宜微調(diào),。 四,、對分銷商的激勵與監(jiān)管 如何激勵好分銷商，使其充分發(fā)揮出市場運營能力的潛質(zhì),；如何監(jiān)管好分銷商,，使其總是保持良性的力量別給自己的市場發(fā)展填亂子，永遠都是廣大上游廠商們一道越不過的難題,。道理很簡單：無論是目前的渠道自營還是渠道他營,，上游廠商都割舍不開分銷商；而分銷商既要追求最大化贏利又要追逐更好的發(fā)展,。上游廠商與分銷商在這些方面的不協(xié)配,、不統(tǒng)一，正是出現(xiàn)分歧,，造成雙方需要互相提防,、互相“拔河”、互相“套”與“反套”的根本原因所在,。在這種背景下,，如何作好激勵與監(jiān)管，將分銷商的“毛”撫順,，就尤具挑戰(zhàn)性,、尤具現(xiàn)實意義。 （一）,、對分銷商的激勵 1 ,、掌握好分銷商追逐最大化贏利與發(fā)展的內(nèi)心渴求，做出增加分銷商向心力,，促成雙方成為更緊密、更平穩(wěn),、更具備市場“殺傷力‘的利益共同體,。作為弱勢品牌來講，由于品牌缺乏號召力,，廣告,、促銷等市場支持缺乏力度，在滿足與實現(xiàn)分銷商內(nèi)心渴求方面,，關(guān)鍵就是運用好自己的價格政策,、扣點返利政策等利益分配方面的東西，和作好為分銷商輸出市場運營及經(jīng)營管理等利于分銷商長期受益共發(fā)展的東西,。 2 ,、合理,、及時的利益分配。其中主要涉及的問題有 ①可行的價格利潤體系,。廣大弱勢品牌在價格利潤體系的設(shè)計上通常都過于粗糙,，往往在制定好總分銷價、出廠價（一般和一批價同）,、二批價,、零售價等幾大價格政策后，而不去有意保護總分銷商的利潤,，如要求總分銷商按出廠價出貨,，但對總分銷商的價格保密；而不去保障渠道中間力量二級分銷商的利潤,，如在對二級分銷商執(zhí)行出廠價后,，就要制定超市批發(fā)價、團體消費的團體批發(fā)價（高于對商業(yè)單位的正常批發(fā)價）,、散客消費零售價（比小型超市,、便利店、雜貨店的價格稍低）,。實際上,，只有有意識地保障了總分銷商、二級分銷商,、大中型超級賣場的利益,，渠道才能更暢通與有序。 ②適合的扣點政策設(shè)計,。在目前的扣點運用中,，通常有著：保底式價格（在保證自己利潤的前提下，其它價格任由分銷商想定多少就定多少,。運用此種扣點政策的產(chǎn)品被淘汰率及速度往往較大,、較快，多適合短平快操作）,、明扣（大家都知道扣點是多少,，利于促進分銷商的出貨能動性，但這也極易造成分銷商為達目的不擇手段的竄貨,、低價傾銷等亂市現(xiàn)象）,、暗扣（通常只設(shè)定扣點上限，而不明確扣點到底有多少,。由于分銷商心里沒底,，難以調(diào)動分銷商的積極性，弱勢品牌不易操作）、明暗扣結(jié)合（公布明扣的數(shù)據(jù),，促進分銷商的積極性,；掌握一部分暗扣，利于進一步促成分銷商的主觀能動性,，并能對分銷商形成威懾,，使其不致輕易“使壞”）、分級式扣點（業(yè)績達到某個級別就享受某個扣點,，對分銷商的積極性和保障級差利潤體系皆有促進作用）,。縱觀這些扣點政策的優(yōu)劣實情,，不難看出其中的明暗扣結(jié)合與分級式扣點兩種方式,，對弱勢品牌顯然更為適合一些,。 ③對按勞分配,、優(yōu)勝劣汰的原則仍然不能忽視。盡管弱勢品牌所選擇的分銷商大多是一些中小型商家,，但是自己的產(chǎn)品,，在這些商家中所面臨的困境同樣不小。如其它廠家的產(chǎn)品利潤更大或廣告,、促銷等市場支持更多,，自己的產(chǎn)品就極可能遭受冷遇甚至被打入“冷宮”；再加上每個商家市場運營能力的大小及其資信有異等實情,，就很可能出現(xiàn)原總分銷商不再適合自己在分銷體系中所處的位置,，而某個更下游分銷商更合適的情況。從市場收益及長遠角度考慮,，就有必要在此時調(diào)整總分銷商,。獎勵先進鞭撻后學(xué)，這實際上是對分銷商內(nèi)部競爭機制的構(gòu)建與運用,。 ④兌現(xiàn)自己在廣告,、促銷支持上的承諾。不過,，在支持力度大小上的考慮,，除了參考行市階段、競爭狀況等外,，還有必要結(jié)合及依據(jù)分銷商的銷售量預(yù)期與實際業(yè)績等情況作出決定。 3,、變普通的協(xié)銷為輸出市場運營及銷售管理等知識,，輸出經(jīng)理人。 弱勢品牌的分銷商與弱勢品牌一樣都具有弱勢的特征。正是因為如此,，弱勢品牌的分銷商在市場運營及銷售管理等環(huán)節(jié)上就會存在更多的薄弱情況,。他們要想獲得更大的發(fā)展，解決這些問題就勢在必然,。 弱勢品牌不但是自己分銷商經(jīng)濟利益上的共同體,，還是學(xué)習(xí)上的伙伴。倘若弱勢品牌不但能使分銷商賺到錢,，并還能使他們獲得發(fā)展及壯大的學(xué)識,、經(jīng)驗及人才儲備,，物流渠道的向心力與健康性可能就強多了,。 A品牌是個果酒業(yè)中的新生兒。為了疏通自己產(chǎn)品在市場運營能力較差之某地總分銷商處的庫存,，A品牌最開始采用的是直接派駐銷售人員到該分銷商進行帶有監(jiān)管性質(zhì)的協(xié)銷,，可是后來發(fā)現(xiàn)該分銷商不但對自己存在很大的戒心；而且還似乎因為有廠家代表直駐,，找到了更多推脫自己責(zé)任的借口,。 面對意見分歧銷售一直難見起色的實情，A品牌察覺到只有將自己與分銷商捆得更緊,，才能消除分歧一致行動,。在陳明了自己為了做好市場，為了給分銷商賺取更大回報,，為了給分銷商培養(yǎng)銷售及銷售管理專才的目的后,，便另派兼具帶培、領(lǐng)導(dǎo),、管理職責(zé)的得力干將（薪水由A品牌自己支付）至該分銷商處,，共同成立了A品牌產(chǎn)品市場部。 通過A品牌干將及A品牌外聘專家一段時間的言傳身教,，終將一幫初涉果酒業(yè)銷售的矛頭小伙子們訓(xùn)練成了產(chǎn)品知識,、銷售技巧、市場德行兼具的銷售主辦,，并從中培養(yǎng)出了深喑A品牌營銷之道的銷售管理人才,。時機成熟，A品牌的干將撤離了分銷商處,。由于銷售人員及銷售工作延續(xù)得較好,，由于銷售管理接任人對A品牌的認同，A品牌在當?shù)氐匿N售量仍于穩(wěn)中節(jié)節(jié)升,，并且亦未出現(xiàn)過任何竄貨,、傾銷的亂市情況,。 本文為李政權(quán)先生《弱勢品牌如何做營銷》一書的精簡版節(jié)選
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弱勢品牌如何做營銷(1)
熱度 2 李政權(quán) 2014-5-26 16:55
弱勢品牌如何做營銷 (1) - 以 A-MCR 營銷全溝通為核心談起 文/李政權(quán) 《弱勢品牌營銷》近日已再版面市（再版書名《弱勢品牌如何做營銷》），大家即將看到的是該書原型或者說精簡版——《銷售與市場》雜志的一輯封面文章（該書是以這輯文章為原型擴展開的） 全國性強勢品牌乃至區(qū)域性強勢品牌始終都是少數(shù),，除此之外的絕大多數(shù)都是相對的弱勢品牌,。 弱勢品牌因其弱勢，在絕大多數(shù)情況下,，就意味著其擁有的優(yōu)勢資金,、人才及人力、銷售渠道,、媒體關(guān)注、消費者擁有量等資源的欠缺與稀少（強勢企業(yè)的新品牌上市,，在相應(yīng)資源擁有的優(yōu)勢上有所不同）。 這也意味著,，弱勢品牌通常都不可能也沒有能力如強勢品牌般一擲萬金大搞宣傳攻堅戰(zhàn),，通常都難找到心儀的、好的,、大的區(qū)域總分銷商，更難以上好的貨架位置,，得不到重點商家與終端營業(yè)人員的重點推薦,，及其得不到消費者的指定購買，等等等等,。既然弱勢品牌就處在這般相對的弱勢之下,，我們?yōu)槭裁捶且筚M周折，不顧自己能力所及的去“打腫臉充胖子”-強勢品牌在通路使用,、廣告,、促銷等方面做什么我就跟進什么,，或正面沖突強勢品牌，而使自己弱上加弱呢,？我們?yōu)槭裁床欢鄰摹叭酢弊稚戏此寂c開展自己的營銷呢？ 其實,，當我們把自己與強勢品牌進行對比時,，我們就不難發(fā)現(xiàn)：強勢品牌不但自視甚高，搞得自己有些過度的忽視眼皮底下的潛在危機,；而且出于維護自己“老大”的品牌形象,，還大都中規(guī)中矩得過于呆板與遲鈍,。 這些都是弱勢品牌可以利用的地方。 還不止這些,，因為我們的產(chǎn)品質(zhì)能通常都不弱于強勢品牌,，我們的產(chǎn)品利潤體系甚至還可能比強勢品牌更合理，我們的其它營銷行為也可能迫于資源稀缺的壓力而更加相對有效,。這些都是因為我們的弱勢而偏向而迫使我們的,。弱勢品牌的弱勢營銷也就是以自己相對靈活與有效的營銷行為，從強勢品牌及其它對手的軟肋處開打攻城掠地的市場攻堅戰(zhàn),。 當我們對A-MCR營銷全溝通進行解析時,，我們的弱勢營銷思路就會更加清晰了。 A-MCR 營銷全溝通解構(gòu)弱勢品牌營銷 A-MCR是在傳統(tǒng)重物流渠道與信息傳播渠道的基礎(chǔ)上,，發(fā)展起來的一種新型實效營銷方法論,。 在傳統(tǒng)的物流渠道、信息傳播渠道這雙管道中,，多數(shù)運做過于強調(diào)自我，使營銷缺乏整合,，使營銷缺乏合力,、使營銷行為過于粗放與缺乏競爭力。 造成這個問題的關(guān)鍵就是缺乏使物流與信息傳播雙管道真正鏈接與互動起來的東西（營銷管道缺乏互動,，既意味著弱勢品牌對自己本就希缺的資源的浪費,，還意味著自己無法與消費市場形成更良好的實效互動）,。 它就是被平行運行于物流、信息傳播雙管道之間,，實際上卻游離于營銷整合之外的促銷,。另外，服務(wù)也早就成為了營銷的一個異乎尋常的重要手段,，可是在這個講究服務(wù)營銷的時代,，廣大受傳統(tǒng)雙管道影響與指導(dǎo)的企業(yè)卻對服務(wù)營銷發(fā)生了致命的忽視。 消費市場的變化,、市場競爭的加劇等這些營銷時代的變革造就了A-MCR,。可以說,，只要解決了A-MCR營銷全溝通中之物流渠道,、信息傳播渠道、服務(wù)渠道,、促銷互動渠道等營銷四管道問題,，就等于解決了市場營銷中的所有問題。 基于競爭的需要,、消費者的需要而針對性制定的每一項管道策略,，正是一個企業(yè)、一個產(chǎn)品品牌的物流競爭力,、信息傳播競爭力,、服務(wù)競爭力、促銷競爭力的具體表現(xiàn),。這些基于營銷四管道構(gòu)筑起來的市場競爭合力,，正是一個企業(yè)、一個產(chǎn)品品牌市場主體競爭力的具體構(gòu)成和體現(xiàn),。 A-MCR營銷全溝通的優(yōu)點在于：能從目標客戶群的消費心理及消費習(xí)慣出發(fā),，將市場營銷中的關(guān)鍵問題條理化、清晰化,，并一針見血的直擊消費心理與市場競爭實際,，根據(jù)問題起源找出極具針對性的實效解決方案。 A-MCR營銷全溝通的使用要點在于：調(diào)動,、整合并經(jīng)濟利用所有有利于完成銷售預(yù)期目標,、提升品牌價值的營銷道具,，以全方位與目標客戶形成時刻溝通的不同有用形式，向目標消費群及合作伙伴等利益關(guān)系人,，自始至終地傳達促成消費認購的同一強極信息,。A-MCR幾乎適用于任何產(chǎn)行業(yè)，它同樣也為弱勢品牌的弱勢營銷提供了清晰的解決思路與方案,。 弱勢營銷中A-MCR之物流渠道策略 物流渠道包含了：從廠家到總分銷商,，到二、三級分銷商,，到終端商，再到目標消費者等各個環(huán)節(jié)的物流鏈,，換句話說就是涵括了鋪貨,、理貨、撲貨,、陳列,，涵括了對銷售人員的激勵與監(jiān)管、對各級分銷商的激勵與監(jiān)管等所有營銷主體與眾多營銷要素,。 在物流渠道中,，強勢品牌通常都掌握著最有實力的分銷商（最有實力不意味著最能推廣某個品牌的產(chǎn)品）、最有利的貨架位置（最有利的不止一處,，也不意味著再沒有其它較具銷售力的貨架位置）、最大多數(shù)化的目標消費者（消費者大多有見異思遷和嘗試新事物的本性）,；施行著最能保證回款率的政策（匯款率不等于商家的積極性和擁有不錯的利潤）等等等等,，都為弱勢品牌換個思維進行弱勢營銷指明了方向,。 一,、選擇最合適的招商模式 最合適的招商模式主要指的是對省級總分銷商與地州級總分銷商的選擇,，及其事先對合作政策的界定。 1,、對省級分銷商與地州級分銷商的選擇 如上所述，最有實力的分銷商通常都是被最強勢的品牌把持著,，而且這些分銷商不但由于“坐大”而索要條件過多與難以控制,，同時,，它們通常都存在分銷其它品牌產(chǎn)品過多，在對某個品牌的市場推廣中精力過于分散的情況,。因此,，對弱勢品牌而言選擇省級,、地州級的中小型分銷商較為合適,。 某小食品品牌是個年銷售額不到2000萬元的弱勢品牌,，因為在對四川市場總分銷商上的選擇不當,，就栽過不小的跟斗。該品牌在四川市場選擇的是一家：在整個西南的食品流通領(lǐng)域都具備一定影響力的大經(jīng)銷商。就在該品牌坐等四川市場捷報，準備大把收錢的時候,，卻悲哀地發(fā)現(xiàn)：自己產(chǎn)品根本就未被分銷商認同與重視,，根本就未得到較大力度的推廣,。 在啟動四川市場近三個月后,，自己產(chǎn)品的市場鋪貨率竟還未達到目標網(wǎng)點中的15%。后來歷經(jīng)多番談判，該小食品品牌在其分銷商處的地位仍未得到改觀,；而由于和約所限，該品牌又不能轉(zhuǎn)換合作伙伴或自設(shè)銷售處。在耽誤了將近一年的時間及浪費了20余萬元的投入后，該品牌最終慘敗出了四川市場。 可見，選擇一個分銷商的對錯,，直接關(guān)乎著一個產(chǎn)品品牌在某區(qū)域市場的成敗,。因此,，在對分銷商的選擇上需要慎之又慎,。落實在具體的選擇依據(jù)上，要求弱勢品牌能從傳統(tǒng)的考察商家資質(zhì),、經(jīng)驗等相關(guān)條件上升到量化相應(yīng)指標（而非條理化相關(guān)條件），《弱勢品牌如何做營銷》一書中建議導(dǎo)入“（李）政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”,。公式如下： 政權(quán)分銷商選擇系數(shù)=增長率+網(wǎng)點比+差距比+資信比+竄貨比+分銷比 注：①增長率，指待選分銷商在前三年中年銷售額的平均增長率,。這可以看出待選分銷商的市場拓展能力,，市場運做的綜合素質(zhì)。 ②網(wǎng)點比：指待選分銷商所擁有的終端網(wǎng)點,，在其所處區(qū)域市場的所有目標終端網(wǎng)點（含大中型賣場）中所占有的比例,。這可以看出待選分銷商的渠道拓展能力與控制能力。 ③差距比,，指待選分銷商在上年度中,，賣得最差的產(chǎn)品品牌相對賣得最好的產(chǎn)品品牌的銷售額之比,。這可以看出待選分銷商的品牌認同方向與價值取舍方向，如此,，可以幫助弱勢品牌更好的認清楚待選分銷商,。 ④資信比，指待選分銷商在上游廠商中發(fā)生過較大資信問題與沒有發(fā)生過較大資信問題之比,。這可以看出待選分銷商的回款信用等資信程度,。 ⑤竄貨比，指待選分銷商上年度沒有發(fā)生過竄貨的產(chǎn)品品牌相對其所有分銷的產(chǎn)品品牌之比,。這可以看出待選分銷商的規(guī)范運做能力與市場控制能力,。 ⑥分銷比，指待選分銷商不是區(qū)域總分銷的產(chǎn)品品牌相對其所有分銷的產(chǎn)品品牌之比,。分銷比越大,，就寓意當其接到一個總分銷產(chǎn)品品牌時市場推廣就可能更努力。這是為地州級待選分銷商專門增設(shè)的子系數(shù),。 在運用“政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”對待選分銷商進行選擇的過程中,，某待選分銷商系數(shù)分值越高，就說明條件越好,，越能適合做某目標市場的區(qū)域總分銷商,。在選擇系數(shù)總分值的構(gòu)成中，哪個子系數(shù)越低,，就說明在今后的運做中,，應(yīng)該對該分銷商與此子系數(shù)對應(yīng)的相關(guān)要素重點把握與防范。 同時,，我們從注重對待選分銷商市場規(guī)范運做能力調(diào)研與了解的“政權(quán)分銷商選擇系數(shù)“中,，可以對應(yīng)看出待選分銷商在企業(yè)內(nèi)部管理、在人才與送貨等資源配置方面的水平,。 2,、對省級、地州級分銷商的招商順序 為了防止單招省級總分銷商,，而省級總分銷商在向地州級市場推進又不力的情形,；為了盡量避免今后因自己與省級總分銷商合作的決裂，而失去對目標省份市場的控制,；為了使產(chǎn)品在最短時間內(nèi)鋪向最大多數(shù)化的目標區(qū)域市場,，應(yīng)將對地州級分銷商的招商盡量納入自己的招商工作范圍內(nèi)。 但,，若同時對省級,、地州級分銷商進行招募，勢必又會意味著巨額招商費用的增加和招商周期的延長,。因此,，對弱勢品牌比較合適的做法是先確定省級分銷商,，然后聯(lián)合省級分銷商進行地州級分銷商的招商，最后再將這些納入自己分銷體系的商家交由省級分銷商管理,。但,，上游廠商要注意協(xié)助管理并應(yīng)掌握好各地州級分銷商的相應(yīng)情況，以防自己今后與省級分銷商的合作變異帶來市場變異,。 3,、與分銷商合作政策的事先界定 這實際上是對游戲規(guī)則的界定。在廠商的合作中,，其中難免會產(chǎn)生一些影響雙方在市場推廣及持續(xù)合作下去等方面上的多種糾紛,。這其中的一個重要原因就是因為當初責(zé)權(quán)利不清，就是因為激勵與處罰等監(jiān)管政策的不明及執(zhí)行不力,。 其實,，廠商達成合作的過程就是雙方互相妥協(xié)尋找最佳結(jié)合點的過程。關(guān)鍵是,，上游廠商要在事先招商政策的制定中,，依照弱勢品牌行銷中的普遍游戲規(guī)則界定好進貨政策、回款政策,、價格體系政策,、退換貨政策、贈品政策,、市場支持政策,、考核與監(jiān)管政策，等等等等,�,？傊灰驗榧扰洛e過某些具有不錯條件的分銷商,，又想使和約條件更便利于自己,，而使和約中的某些內(nèi)容模棱兩可。 二,、對貨的運做 對貨的運做主要包括鋪貨,、補貨、理貨,、陳列等,。本文重點從鋪貨、理貨說起,。 1、鋪貨 鋪貨行為主要發(fā)生在弱勢品牌的自做市場,；或是在某區(qū)域市場采用渠道倒著做的方式,，將市場網(wǎng)絡(luò)構(gòu)筑到一定程度的時候,，再交由區(qū)域分銷商管理的過程中,；或與區(qū)域分銷商共組市場部進行網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建中,；或發(fā)生在弱勢品牌對區(qū)域分銷商的協(xié)銷之中。 但總的說來，即使將區(qū)域市場直接交由分銷商打理,，分銷商也同樣存在鋪貨的問題,。 在傳統(tǒng)的鋪貨行為中,，廠商通常將市場部分為普通賣場直銷組，二,、三級分銷商組,，大中型賣場超級終端組，特殊賣場組等,。 采用的普遍方式是劃分出若干小片區(qū)進行地毯式推進,。 強勢品牌如此，弱勢品牌也是如此,。但當我們對這種鋪貨方式進行研析的時候,，不難發(fā)現(xiàn)我們的銷售量并沒有隨著鋪貨點的日益增加而有顯著的增長。 對鋪貨而言,，這里面的主要問題就是①未對重點發(fā)生消費行為的網(wǎng)點進行鋪貨前的定級與細分,。如：對主要針對青少年的薯類食品來說，其主要發(fā)生消費行為的網(wǎng)點是學(xué)校,、對應(yīng)運動場所,、娛樂休閑場所等附近的網(wǎng)點。這些就是重要的網(wǎng)點,。這些網(wǎng)點也極可能就是20/80原則中的那20%最重要的網(wǎng)點,。 ②未從最大多數(shù)目標消費群發(fā)生消費行為的網(wǎng)點進行優(yōu)先與重點鋪貨，影響了消費行為的最大化,、最快化發(fā)生,。 既然如此，弱勢品牌為什么不對重點鋪貨場所進行預(yù)先的調(diào)研,、細分,、定級呢？為什么不在那些重要的網(wǎng)點區(qū)域，以能盡快,、能充分輻射與包圍目標區(qū)域市場之類似三角形的方式開始鋪貨呢,？ 例如，某小區(qū)是某弱勢品牌必進的片區(qū)市場,，在進入這個社區(qū)之前，在該社區(qū)三角形支點部分找出重點網(wǎng)點,，然后就從這集中了最大多數(shù)化目標消費者,，最快化發(fā)生重要消費行為的支點部位開始鋪貨。 當然,，為了防止類似于不同銷售人員重復(fù)鋪貨拜訪同一網(wǎng)點的混亂情況出現(xiàn),，同樣應(yīng)嚴格界定各個銷售人員（或小組）的鋪貨片區(qū)。此鋪貨方式可與傳統(tǒng)鋪貨方式結(jié)合使用,，只是需要成立區(qū)域鋪貨網(wǎng)點小組,。 2、補貨 由于銷售人員的惰性或企業(yè)本身的管理問題等原因,，經(jīng)常會出現(xiàn)：以前一天能有效拜訪五個網(wǎng)點的銷售人員,，慢慢變?yōu)橐惶熘荒馨菰L三、兩個網(wǎng)點的情況,。這種漠視已有網(wǎng)點又沒有新網(wǎng)點增加的行為,，不但給了對手打時間差、空間差的可乘機會,，還成為了許多企業(yè)銷售業(yè)績跌蕩下滑的一個重要原因,。 在筆者曾提供過營銷顧問服務(wù)的企業(yè)中就有這么幾例。其中一例是：某休閑食品企業(yè)于昆明市場的月銷售額,，在兩個月內(nèi)從70余萬元急劇跌到了40余萬元,。經(jīng)過調(diào)研及診斷后發(fā)現(xiàn)，銷售部門口中的60%以上的鋪貨率實際早已下降到了36%,，所謂的30%以上的市場占有率實際也已降到了18.7%的份額上,。如此，銷售額豈能不大跌,？ 透過這種“猴子搬包谷”的現(xiàn)象看本質(zhì),，銷售額從70余萬元到40余萬元之大跌的主要原因，正如前述,，就是該休閑食品企業(yè)未能對銷售人員制定或執(zhí)行一套有效的激勵與監(jiān)管機制,；未能始終保持銷售人員腿勤、嘴勤等市場主動性與積極性,。 總之,，弱勢品牌要想保持一定的鋪貨上架率和市場份額，就不應(yīng)該被動的坐等面對著太多選擇的商家主動進貨；就更應(yīng)該在促使銷售人員始終心勤,、眼勤,、口勤、耳勤,、腿勤,、手勤上下功夫；就更應(yīng)該樹立鋪貨,、補貨就是擠競爭對手之貨的積極營銷思想,。當然，這得建立健全完善的賣場進貨,、銷售及庫存檔案,，以避免轉(zhuǎn)移庫存的情況發(fā)生。
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弱勢品牌不能每天都是新開始【李政權(quán)弱勢品牌營銷】
李政權(quán) 2014-4-11 13:05
《弱勢品牌如何做營銷》（《弱勢品牌營銷》一書再版）序 《弱勢品牌如何做營銷》：強大的軟弱和下一個強者 文/李政權(quán) 弱勢品牌們,，不會希望每天都是一個新的開始,。畢竟，沒有那么多的資本可以讓我們反復(fù)的折騰,，也沒有那么多的時間可以讓我們一次次從頭開始,。 不要每天都是一個新開始 現(xiàn)在是 2013 年的 12 月 30 日的晚上 9 點，再過幾個小時就是新一天的開始,，再過一天就是 2014 年的元旦即新一年的開啟,。 我喜歡而又害怕這樣的結(jié)束與開始——盡管，莫須有的失意和痛苦,，我會希望它們早點過去,，但對那些如意和美好，我卻希望它們天天都和自己呆在一起,。 我（或許你也有）的這種心態(tài),，似乎和廣大弱勢品牌的操盤者們類似。我們希望在紛繁復(fù)雜,、強敵環(huán)伺的夾縫中,，找到可以供自己生存、堅守和發(fā)展的領(lǐng)地,，希望在一個個市場演一場場創(chuàng)造不對稱競爭優(yōu)勢的好戲,，希望在一次次和強大對手的抗爭中打贏一場場以弱勝強的漂亮戰(zhàn)役。 當然,，我們還會希望昨天或今天的彎路能在明天就變直,，昨天或今天的挫敗能在明天就逆轉(zhuǎn)，昨天或今天的營銷方略能在明天就被驗證為正確,，昨天或今天的投入能在明天就產(chǎn)生回報……昨天或今天的弱小能在明天就變成強大,。 但李政權(quán)以及我這本書主要獻給的對象——弱勢品牌們，都不會希望每天都是一個新的開始。畢竟,，沒有那么多的資本可以讓我們反復(fù)的折騰,，也沒有那么多的時間可以讓我們一次次從頭開始。 我們要做的事,，就是啟動讓自己活下來堅持并發(fā)展的營銷戰(zhàn)略,，就是盡力確保自己行進在正確的營銷軌道上，就是讓自己一個又一個的昨天,、今天的營銷投入與動作都為明天的發(fā)展和壯大加分,。 強大的軟弱 2013 年最后的這幾天，我正在廣州參加客戶恒安集團的一個會議,。恒安這家企業(yè)是中國生活用紙與婦幼衛(wèi)生用品行業(yè)的冠軍企業(yè)，它幾乎在每一個細分品類都擁有至少兩到三個的全國性品牌,，如在干 / 濕紙巾領(lǐng)域擁有心相印,、優(yōu)選、品諾等品牌,，在衛(wèi)生巾 / 護墊領(lǐng)域擁有七度空間,、安爾樂、安樂等品牌,，在尿褲 / 尿片領(lǐng)域擁有安兒樂,、安爾康等品牌。 這樣的品牌架構(gòu),，很容易讓人聯(lián)想到寶潔,。實際上，目前年營收已過 200 億的恒安,，就是中國生活用紙與婦幼衛(wèi)生用品行業(yè)的“寶潔”,。 但讓每一個弱勢品牌或其企業(yè)高興的是，即便是恒安,、寶潔,，或類似恒安、寶潔這樣的冠軍級企業(yè),、領(lǐng)導(dǎo)型品牌,，仍在遵循由無到有、由小到大,、由弱到強的成長路徑,。它們過去的經(jīng)歷和現(xiàn)今成就下正在做的事，既在激勵著身后的弱小者奮進,，也在壓制和迫使著弱小者去尋求真正能幫助自己脫穎而出的辦法與路徑,。 以恒安為例，它做紙尿褲的時候，面對的是寶潔的幫寶適,、 尤妮佳的媽咪寶貝,、金佰利的好奇等強大的對手，它做衛(wèi)生巾的時候,，面對的亦是是寶潔的護舒寶,、尤妮佳的蘇菲、強生的嬌爽等堪稱偉大的敵人,。 但恒安如今的成就有目共睹,。以其衛(wèi)生巾品牌七度空間為例，它憑借主要針對 18 歲 -30 歲年輕女性的市場細分與定位,，憑借少女系列,、公主系列等梯隊式的產(chǎn)品線規(guī)劃及結(jié)構(gòu)，憑借由栩栩如生少女插畫及粉色,、紫色,、淺藍色等夢幻色彩構(gòu)成的賣相——體驗感強的產(chǎn)品包裝，憑借與主力消費人群無縫對接的青春,、時尚,、活力的溝通訴求，憑借贊助 2004 年舉辦的第一屆超級女聲以及與新媒體騰訊 QQ 的一系列率先“吃螃蟹”性質(zhì)的合作,，憑借渠道下沉到地縣級市場的通路精耕等等策略及動作,，以及經(jīng)銷商和銷售團隊這兩支隊伍的建設(shè)和優(yōu)化，硬是在護舒寶,、蘇菲及嬌爽等強敵的眼皮底下,，成長為了中國衛(wèi)生巾市場的領(lǐng)軍性品牌。 可是,，沒有不為身后的弱者留下機會的強者,。 即便是“不可戰(zhàn)勝”的寶潔或者是強大的恒安，在它們所碾壓過的市場,，總不乏小草一樣的品牌成長為參天大樹的鮮活例子,。比如之于寶潔的恒安七度空間、安兒樂,，以及之于恒安和寶潔在一個個區(qū)域市場建立起了競爭優(yōu)勢的地方品牌們——川渝市場的自由點和廣東市場的 ABC ,。 成為下一個強者 或許我們現(xiàn)在啟動的是讓自己活下去的營銷戰(zhàn)略；或許我們正在咬緊牙關(guān)讓自己撐下去,；或許我們已經(jīng)找到了能夠堅守并已扎根下去的根據(jù)地,；或許我們已經(jīng)發(fā)動了可以促成強弱互換的逆轉(zhuǎn)好戲……弱勢品牌們都懷揣著成為活得滋潤的“剩斗士”或成為下一個強者的夢想，只不過,，每一個弱勢品牌都希望自己朝著正確的方向,，行進在一條正確的營銷道路上,。 我們前面提到過的衛(wèi)生巾品牌 ABC ，在廣東一個市場的銷量已經(jīng)有了七,、八個億,，全國市場接近 30 個億——它似乎就找到了一條屬于自己的營銷正軌。這個品牌相對于本土的其他品牌來講,，很少見的將自己定位在高端人群上,，并率先采用了簡潔大氣的鋁箔包裝；與高端定位一脈相承,，以高利差的價差體系刺激和潤滑著渠道體系,；以做一個市場、成一個市場,、再做一個市場的切蛋糕方式,，不急不躁的向著全國市場逐步的“復(fù)制粘貼”；對竄貨的渠道商和銷售團隊“往死里”罰,，小心翼翼的守護著自己的市場秩序,，以及明天的夢想。現(xiàn)在,，它又已經(jīng)開始通過副品牌 FREE 等，建立起了能夠應(yīng)對各個主要品牌及主力細分人群的,，更趨于完善的品牌及產(chǎn)品架構(gòu) 我們呢,？我們的營銷正軌又是什么呢？我們成長之路上的坎坷,、曲折,、路障又該如何克服和排除呢？我們又該如何守護自己成為下一個強者的夢想呢,？ 這就是《弱勢品牌營銷》這本書的價值,，我試圖通過這本書，幫助你解決弱勢品牌堅守及成長之路上的,，那一系列事關(guān)生死和發(fā)展的關(guān)鍵性問題,。 微信訂閱號【商業(yè)趨勢】：lizhengquan02
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如何調(diào)整業(yè)務(wù)模式及結(jié)構(gòu)，提升零售終端生意
李政權(quán) 2014-4-9 16:28
零售終端生意好,，業(yè)務(wù)模式與結(jié)構(gòu)重組少不了 文 / 李政權(quán) 因為房租與人工成本的連年上漲,、激進擴張后的“償債式”埋單、電商崛起客源分流等一系列眾所周知的原因,，包括藥店,、家用醫(yī)療器械店等在類的多數(shù)傳統(tǒng)零售行業(yè)，都來到了一個糟糕但事實上又充滿機會的時代,，都在坪效和單店營業(yè)能力提升等方面,，來到了和過去的美好時代說“拜拜”但同時又面臨轉(zhuǎn)型破局,、剩者為王的轉(zhuǎn)角處。 當然,，每一家實體零售企業(yè)都希望自己能成為破局成長的剩者與王者,，而要實現(xiàn)這個愿望，在我看來,，重組終端門店的業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),，是少不了的一步棋。 接下來,，李政權(quán)試著以家用醫(yī)療器械專營店為例,，與業(yè)界朋友討論如何重組門店的業(yè)務(wù)模式及結(jié)構(gòu)。 傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式與結(jié)構(gòu) 家用醫(yī)療器械無論是廠家還是連鎖零售系統(tǒng),，市場集中度都還處于非常低的水平,，以零售流通領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊康復(fù)之家為例，行業(yè)零售市場占有率也不過在 1% 左右,。在過去的一年,，我和我的團隊對該市場做過專題的研究，走訪過超過 100 家的家用醫(yī)療器械專賣店,、專營店,，涉及康復(fù)之家、康林仁和,、康伴一生,、杏一、佳康時代,、紐康等各地具備一定規(guī)模的主流連鎖機構(gòu),，也包括一些單體店，以及魚躍醫(yī)療的專賣店,。在這個過程中,，除了前面提到過的糟糕的市場營運背景之外，還有幾個非常明顯的感受： 其一,，體系化的盈利能力普遍不好,，盡管有的單店盈利不錯，但就一個系統(tǒng)來講,，一不注意就虧損,，所以更多的依賴進場費、促銷費等營業(yè)外收入保住盈利可能,。 其二,，從終端零售業(yè)態(tài)來講，大家都進入了一個規(guī)�,；瘮U張與成長的瓶頸,。就醫(yī)療器械店來講,，普遍的業(yè)態(tài)都是圍繞醫(yī)院的院邊店或院內(nèi)店，但醫(yī)院店的店址異常稀缺,、房東坐地漲價可能性強,，在一二線城市幾乎沒有了擴張的空間�,；诖�,，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)康復(fù)之家，對西北區(qū)域的眾友連鎖藥店的器械進行了托管式合作,，并謀劃主要市場——北京市場,，在布點的薄弱區(qū)域，嘗試在醫(yī)院店之外開店,。而個別后起的企業(yè)則在發(fā)力商場店等業(yè)態(tài),。 其三，門店業(yè)務(wù)模式相對單一,，急待根據(jù)新的市場情況重新調(diào)整和優(yōu)化門店業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),。 如下圖所示，幾乎所有的家用醫(yī)療器械連鎖零售系統(tǒng),，門店的業(yè)務(wù)模式主要還停留在傳統(tǒng)坐商的階段,，在店外銷售及門店電商等方面存在嚴重不足——大家業(yè)務(wù)構(gòu)成，以回頭客與會員銷售,、門店零售為主,，另外輔以面對其他小連鎖或單體店的批發(fā)業(yè)務(wù)、及其針對醫(yī)院,、殘聯(lián),、老年服務(wù)等機構(gòu)的少量團購,。而就會員業(yè)務(wù)這一塊,，存在假會員營銷以及對會員價值營銷挖掘不足的普遍問題。 以上事實,，在房租,、人工等成本增加、電商分流等背景下,，嚴重影響了門店的營收與盈利能力,。我認為，要活得長,、活得好,，必須結(jié)合新的技術(shù)條件、新的形式重組,、優(yōu)化,、豐富自身的業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),，這將牽涉到實體零售商一系列的轉(zhuǎn)變。 未來業(yè)務(wù)模式的結(jié)構(gòu)性重組 到底應(yīng)該怎樣重組與豐富門店的業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)呢,？ 如上圖所示意,，零售終端的業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)需要痛定思痛過去與現(xiàn)在，面向未來進行優(yōu)化重組,。 具體來講,，在業(yè)務(wù)模式上需要將每一家門店平臺化，依托這個平臺,，以線上線下一體化的 O2O 模式,、店外銷售模式、傳統(tǒng)坐商模式進行三角支撐,。對 O2O 模式來講,，要實質(zhì)大于概念，進行落地坐實,，就需要切實實現(xiàn)線上對線下的客源及訂單導(dǎo)流,，而要做到這點，需要權(quán)衡分配電商及線上推廣銷售部門與線下門店的利益分配機制,，需要將線上線下所銷售產(chǎn)品進行區(qū)隔化或價格趨同化,；需要總部輔以一定的 CALL CENTER 功能支持，實現(xiàn)線上線下的相互促進,，而非爭搶客流,。 對店外銷售（包括傳統(tǒng)的外向型小批發(fā)業(yè)務(wù)、可能的電視購物業(yè)務(wù)等）模式來講,，將意味著總部或區(qū)域市場依托當?shù)亻T店平臺,，成立專門的店外銷售隊伍，跑機構(gòu),、跑社區(qū),，實現(xiàn)大客式銷售或社區(qū)式銷售；再或者是調(diào)整門店人員人型,，縮減原來的導(dǎo)購式人型,，增加具備店外銷售能力的店外銷售業(yè)務(wù)人員。在這個過程中,，總部或區(qū)域市場不應(yīng)該既要求門店到社區(qū)或企業(yè)去派單做活動,，或開展會議營銷，又不讓門店享受實在的店外銷售好處,，而應(yīng)該以門店為依托,，并以門店利益捆綁在一起。 對傳統(tǒng)坐商模式來講,，李政權(quán)認為一個非常重要的方面就是,，發(fā)展好,、激活好、挖掘好會員及老顧客的價值,。其中需要注意的幾點是：其一,，會員營銷不是簡單的折扣優(yōu)惠、要把專屬,、尊享的價值感做出來,。其二，要對會員進行分級分類,，不同等級的會員設(shè)計不同的維護和服務(wù)方式,，不同類型的會員考慮按細分族群設(shè)計營銷專案，提升針對性,。如針對三高人群,、肢體功能障礙人群、老年使用人群,、子女購買人群……等進行精細化營銷,。其三，擴大會員的服務(wù)方式,，從傳統(tǒng)點對點的服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)辄c對多的方式,，如利用線上的會員服務(wù)平臺事先對所有會員的維護、服務(wù),、積分折扣等,。 業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變,，自然會帶來門店業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的重組,。如果傳統(tǒng)的老顧客與會員業(yè)務(wù),、門店零售業(yè)務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn)門店的盈虧平衡與有所盈余，那么店外銷售業(yè)務(wù),、團購業(yè)務(wù),、電商導(dǎo)流業(yè)務(wù)，就是在幫助與增加門店的盈利賺錢水平,。在這個過程中,，并需要輔助 DM 或 EDM 目錄式行銷,、門店的會議及服務(wù)營銷等手段,，擴大門店的可達零售半徑與多顧客的粘性。當然,，等等這些將會牽涉到零售企業(yè)系統(tǒng)的調(diào)整與支撐,，也難免增加相應(yīng)的運營投入。 傳統(tǒng)實體零售已經(jīng)來到了轉(zhuǎn)角處,，是轉(zhuǎn)角錯失幸福,，還是轉(zhuǎn)角遇到愛,，就要看大家對門店未來業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化趨勢的把握了。
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服務(wù)是勝出競爭能賺錢的經(jīng)營戰(zhàn)略
李政權(quán) 2013-8-30 14:39
服務(wù)是勝出競爭能賺錢的經(jīng)營戰(zhàn)略 文/李政權(quán) 若干年前,，各大城市的街頭都充斥著量體重和身高的磅秤,，后來它們都消失了。因為各家藥店的門口都擺上了磅秤——免費量身高體重的時代來了,。 在需求還存在的情況下,，一個行當?shù)南ВǔＲ馕吨硪粋�替代性行當?shù)尼绕�,，或者是某個行當?shù)纳�,。磅秤之于藥店來講就是如此。 是的,，藥店及其整個大健康產(chǎn)業(yè)的零售終端都已經(jīng)到了升級,，甚至是需要加快升級轉(zhuǎn)型步伐的時代。其中的一大典型特征又或者趨勢就是：服務(wù)的多元豐富化與特色專業(yè)化,。 換掉有關(guān)服務(wù)的思想 一個眾所周知的事實是,，零售終端的內(nèi)外交困加速了自身的服務(wù)升級與轉(zhuǎn)型。對藥店,、器械店等零售終端內(nèi)部來講,，大家都走向了全面競爭的時代，而服務(wù)正是重要的競爭力要素,；就與醫(yī)院藥房的競爭來看,，伴隨新醫(yī)改的深入，醫(yī)院藥房“零差價“的推行,、電子化處方讓醫(yī)院處方外流率的減少等,，在過去幾年為零售終端形成了不小的壓力，而藥店要直面壓力,，如何抓住醫(yī)院在健康管理,、教育、免費檢測等特色服務(wù)及服務(wù)多樣化,、靈活化上不足的“七寸”,，進行抽打，予以消費滿足,，同樣是廣大零售終端分流顧客的重要砝碼,。 這些道理，盡管說起來似乎誰都明白,，但同樣顯著的事實是,，零售終端的服務(wù)升級與轉(zhuǎn)型，在實際實施上仍然進程偏慢，整體上遠沒達到它本應(yīng)達到的效果,。而在李政權(quán)看來,，現(xiàn)在擺在大家面前的事實就是：如果說我們之前靠圈地擴張、供應(yīng)鏈整合及品類開發(fā)等贏得競爭,，現(xiàn)在,，誰先把服務(wù)真正的做出特色、系統(tǒng),、粘度來,，誰就會在未來的競爭中贏得更大的主動。 但是,，要想做到這點,，李政權(quán)認為我們必須先換掉一些有關(guān)服務(wù)的陳舊思想。 一,、服務(wù)不只是販賣產(chǎn)品,。 在與一家家用醫(yī)療器械及老年康復(fù)用品連鎖企業(yè)的總經(jīng)理交流時，他說他們就是在為中國的中老年服務(wù)和造福祉,，關(guān)于自己的企業(yè)愿景和對老年社會的企業(yè)責(zé)任講得頭頭是道,，再問怎么服務(wù)的，他楞了一下,，回答我“我們就是通過提供高品質(zhì),、多樣化、人性化,、科技化,、時尚化的產(chǎn)品，為消費者提供服務(wù)”,。事實上,，這位總經(jīng)理的助理以及采購總監(jiān)等告訴我，他們甚至連免費測血壓,、充氧氣袋等門店服務(wù)都還沒有做起來,。非常顯然的一點，在這位總經(jīng)理的思想里,，開店賣產(chǎn)品就是服務(wù),，當然，并沒有錯,，問題是服務(wù)就是開店賣產(chǎn)品嗎,？就是硬件碼？ 二,、服務(wù)不是成本是投資,。 許多零售終端企業(yè)的負責(zé)人，一想到服務(wù)就想到對有限資源的分散,，就想到投入和成本,，于是不是嘆氣就是搖頭，再往后就不想這個問題了,，到最后,，自然在企業(yè)及其各家門店的顧客服務(wù)上缺乏作為。他們應(yīng)該問自己的是：服務(wù)就是就一定要自己投入,，就不能整合供應(yīng)商的資源和能力嗎,？服務(wù)就一定會讓那些工作重心偏離市場和顧客化運作，甚至連工作都不飽滿的后臺支持部門,，乃至門店增加相應(yīng)的人員和耽誤日常工作嗎,？服務(wù)就一定是免費而不能引客留客乃至直接賺錢嗎？ 實際上,，有一句話流傳甚廣“客戶是唯一一種越用越多的資產(chǎn)”,，我們應(yīng)該看到的是，服務(wù)不是成本而是一種投資,，一種吸引與經(jīng)營顧客,、留住顧客、增加顧客奉獻持續(xù)性消費價值的投資,，是零售企業(yè)更高級競爭力的打造,。 三、服務(wù)不應(yīng)該只是營銷手段,，而應(yīng)上升到經(jīng)營戰(zhàn)略,。 相對上面所講的另外一種情況是，心里想著服務(wù),、嘴里念叨著服務(wù),、門店乃至總部實操著服務(wù)的企業(yè)也并不是少數(shù)。只不過,，對其中的大多數(shù)零售終端企業(yè)來講,，服務(wù)就是服務(wù)營銷，服務(wù)就是一種營銷的手段,。所以,，我們會發(fā)現(xiàn)它們的服務(wù)缺乏規(guī)劃持續(xù)性、缺乏系統(tǒng)性和常態(tài)性,。因為,，它們今天請了幾個專家到門店義診，明天,、后天就可能沒了,，與此同時的是只是在繼續(xù)的販賣硬件——產(chǎn)品。 服務(wù)可以不是這樣子的。它既然是相對價格戰(zhàn),、營銷活動戰(zhàn)……的更高級競爭能力,，或者說競爭力，就應(yīng)該進入零售終端企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略范疇,，上升到“總經(jīng)理工程”的高度,，從更高的層面規(guī)劃、設(shè)施,、糾偏,、完善、提升,。 終始結(jié)合做“四化” 藥店,、器械店等零售終端企業(yè)又該如何運作規(guī)劃與運作服務(wù)，甚至是將服務(wù)上升到經(jīng)營及競爭戰(zhàn)略呢,？ 在李政權(quán)看來,，首先就需要我們終始結(jié)合——以終為始的規(guī)劃與確立服務(wù)在自己企業(yè)未來的經(jīng)營地位，然后以始為終的干,。這里講的以終為始,，指的是從自己服務(wù)的主力消費客群出發(fā)，設(shè)身處地的想清楚他們需要什么,，他們有什么不能在醫(yī)院得到滿足,，有什么不能在自己的競爭對手哪里得到滿足，自己又能夠在里面做什么,。所謂以始為終,，就是零售終端企業(yè)的董事長、總經(jīng)理,、股東等決策層,，要真正的轉(zhuǎn)變觀念重視服務(wù)，并將服務(wù)融入到自己的經(jīng)營戰(zhàn)略之中,，培育和打造自己的這塊競爭力,，并通過整合漸進的的方式去抓服務(wù)落實服務(wù)，實現(xiàn)服務(wù)戰(zhàn)略,。 其次,，還需要做到四化——常態(tài)化、業(yè)務(wù)化,、整合化,、特色化。 所謂常態(tài)化,，指的是,，服務(wù)不是今天做了明天就沒有了,，不是這個開展了下個月就不搞了，我們應(yīng)該將服務(wù)持續(xù)化,、常態(tài)化,，讓它成為相應(yīng)支持部門及門店的日常工作。這顯然需要相應(yīng)的機制及制度作為配套,，比如免費測血壓,、試吸氧,、充氧氣袋,、稱體重；專業(yè)醫(yī)師不定期“坐堂”,； 為每位在門店檢測,、體驗過相關(guān)服務(wù)的顧客建立個人健康檔案，提供健康管理,、病歷管理,；異地直郵（如消費金額滿200元）、大件送貨上門（如城市X環(huán)內(nèi)）,；預(yù)約“定采”,、“代購” 等等服務(wù)，就應(yīng)該詳細的規(guī)劃出來,，寫進自己的服務(wù)手冊和大家的作業(yè)手冊,，甚至把它們掛上自己每家門店的墻上。與之相配套的考核再進一步跟上,，服務(wù)自然就能常態(tài)化,。從某種角度上來說，那些連自己子女都勸不住的老人親近的會銷商,，是零售終端企業(yè)們所需要學(xué)習(xí)的對象,。 但是，僅僅做到這些還是不夠的,，另外一個將服務(wù)做到常態(tài)化的非常好的方式就把服務(wù)做到業(yè)務(wù)化——讓服務(wù)直接成為產(chǎn)品銷售獲利外的營利性業(yè)務(wù),。這方面非常好的一個典范就是美國醫(yī)藥零售巨頭沃爾格林藥店（WAG）。這家企業(yè),，有兩個郵購服務(wù)中心,，盲足顧客通過電話、傳真等非門店現(xiàn)場采買的下單消費業(yè)務(wù),；還有漸進400家開在它藥店里面的診所,，為顧客提供慢病普查、復(fù)診等醫(yī)療服務(wù),；它還為自己的客戶提供類似癌癥藥物的藥品預(yù)約,、定**務(wù),，并且還通過給患者提供在家或急診處的注射、吸氧等服務(wù),，讓沃爾格林成為了美國灌注業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者和呼吸應(yīng)急服務(wù)的前三強,。 對我們中間的大多數(shù)零售終端企業(yè)來講，要想憑借一己之力做到是非常困難的,，為此,，我們一定要發(fā)揮自己作為一家零售終端企業(yè)的供應(yīng)鏈整合優(yōu)勢，開展服務(wù)整合,。其實,，從某種角度上說，服務(wù)就是消費者需要,、供應(yīng)商喜歡與樂于接受的一件事情,。作為絕大多數(shù)供應(yīng)商來講，他們都需要為自己的產(chǎn)品開展健康教育服務(wù),、顧客增值服務(wù),，增強自己與消費人群的粘度以促進消費和提升品牌，甚至一些供應(yīng)商還將這些服務(wù)作為了一種常態(tài)性項目,。比如湯臣倍健的“健康快車”項目,，就將身體成分、骨質(zhì)密度,、動脈健康狀況測試,，以及營養(yǎng)咨詢等服務(wù)作為常態(tài)項目進行了固化，并帶到了各地的零售終端門店,。只不過,，在用供應(yīng)商之力做我之事的過程中，作為零售終端企業(yè)來講,，需要為自己系統(tǒng)規(guī)劃好顧客及其我們自身所需要實施的服務(wù),，并做好品牌及特色服務(wù)供應(yīng)商的遴選與行為規(guī)范。 最后,，我們還需要把服務(wù)做到特色化,。以藥店、器械店等的特性來講,，我們既需要相對醫(yī)院做到特色化,，也需要相對零售終端對手做到差異化。對前者而言,，就是做醫(yī)院做不到或不愿意做的事,，比如慢病普查、醫(yī)療保健,、社區(qū)義診和健康教育等,；相對自己的直接競爭對手——其他零售終端企業(yè)來講,，則要結(jié)合自己的定位、產(chǎn)品經(jīng)營特色,、資源整合能力,、服務(wù)缺位實情等綜合考慮而定。事實上,，只要我們前面所探討的或自己服務(wù)戰(zhàn)略真正的落實到地做到位,，這本身就是一種特色。因為大多數(shù)企業(yè)在服務(wù)上還停留在意識不足,、重視不夠的層面,。 是的，做服務(wù)就是一種勝出競爭,，或者說戰(zhàn)現(xiàn)在,、贏未來的機會,。 本文為李政權(quán)先生《第一藥店.財智》的專欄文章
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企業(yè)文化：管理者的單邊文化,？
熱度 5 李政權(quán) 2013-7-25 12:20
企業(yè)文化：管理者的單邊文化？ 文/李政權(quán) 我們常說“企業(yè)（部門）好了,，大家都好”,，可是，到底怎樣才叫“好”呢,？當我們真的“好”的時候,，我們又給過員工們什么？又給過員工們多少呢,？ 　　我們常說“加加班,，辛苦一下”，可是,，除了幾句期許的話,，除了拍拍員工們的肩膀以示激勵和倚重之外，我們還表示過什么呢,？我們又考慮過自己正在壓榨員工們與親朋相聚的時間嗎,？ 　我們還常說“要以公司為家”，可是,，我們給過員工們家的溫暖嗎,？我們履行過作為員工們的“家人”的責(zé)任嗎？…… 　　說到這里,，你或許已經(jīng)忍不住嗤之以鼻,，他們不過是我的下屬，不過是一群打工的而已,，干嗎還要費勁心思去“討好”他們,？對了,，你從未將員工們當作自己事業(yè)上的真正同盟，他們和你的關(guān)系還僅僅停留在老板與雇員,、管理者和被管理者的層面上,，你要做的就僅僅是想用一些權(quán)謀之術(shù)和畫下一張張餡餅，讓自己和員工們之間構(gòu)筑起一道虛幻的朋友和家人的關(guān)系網(wǎng),，以讓他們忠誠,、忠誠再忠誠，付出,、付出再付出而已,。 　　既然如此，員工們又有何理由要受你所謂的講究集體利益,、忠誠,、吃苦和奉獻之類的企業(yè)文化的蠱惑與驅(qū)使呢？我給了他們就業(yè)的崗位,，給了他們鍛煉的平臺,，給了他們聊以養(yǎng)家糊口的機會！這并不是什么好的理由,，因為,，在現(xiàn)實的政經(jīng)及講究雙向擇業(yè)的環(huán)境下，“東家不打,，打西家”和“此處不留爺,，自有留爺處”，也早已被我們這群老板及經(jīng)理人逼成了員工們的口頭禪,。如果我們僅僅抱著前述思想的話,，我們也難以留住那些高素質(zhì)、高技能的人才,。 　　或許,，你現(xiàn)在已經(jīng)開始思考：建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化難道需要考慮員工們的意志和兼顧員工們的利益？是的,，當你準備構(gòu)筑講究學(xué)習(xí)和積極主動及其創(chuàng)新的文化時,，就應(yīng)該考慮自己是否給了員工們接受培養(yǎng)和提升素養(yǎng)的平臺，自己在組織培訓(xùn)時,，是否都得占據(jù)員工們的工作外時間,？就應(yīng)該考慮自己是否應(yīng)該容允員工們犯錯，并找到保持住笑臉鼓勵和支持他們繼續(xù)發(fā)揮主觀能動性的辦法,？ 　　當你準備構(gòu)筑精誠合作的團隊文化時,，就應(yīng)該考慮如何讓自己改掉總把自己凌駕在團隊之上，不去遵守自己所推導(dǎo)的團隊規(guī)則的“惡習(xí)”,？就應(yīng)該考慮如何找到放權(quán)和約束的尺度,，讓自己表現(xiàn)得更尊重和更信任員工一些,？ 　　當你準備構(gòu)筑講究奉獻的文化時，就應(yīng)該考慮自己是否應(yīng)該和員工們分享成功的經(jīng)驗,，是否應(yīng)該將員工們的所得和企業(yè)（部門）發(fā)展所帶來的利益聯(lián)系得更緊密一些,？就應(yīng)該考慮自己是否應(yīng)該修訂那些懲罰總大于獎勵的制度，是否應(yīng)該更守信諾,、更及時地拿出一些實際行動來犒賞員工們的“好好干”,？ 　　也許，你會說有些員工就是扶不上墻的爛泥,，對一堆爛泥,，有必要這么在乎他們、這么對他們好嗎,？你如果抱著這種思想,，那我就有必要懷疑你建設(shè)人力資源部門及管理團隊的眼光，那就有必要提醒你的是：你可能并不是僅僅把一些員工當著一堆爛泥,，而是把所有的員工都當著時時準備負己的叛徒,、充滿惰性的懶鬼、貪婪的盜賊和不值一提的“下等人”,。這可能有些上綱上線,，但李政權(quán)可以肯定的一點是：一個不具備“舍”的思想的管理者是無法享有“得”的,，一個沒有改進自己經(jīng)營管理思想的管理者,，是無法讓自己的企業(yè)（部門）構(gòu)筑起優(yōu)秀的文化的。 　　也許,，你還會說：在我們的身邊,，不是有許多大企業(yè)的文化就是老板及其經(jīng)理人等管理者的文化嗎？你說的沒錯,。但我們應(yīng)該看到的是：在這些所謂“大企業(yè)”的前面,，不知已有多少的類似企業(yè)“樹倒猢猻散”，在他們處境困難的時候,，又曾經(jīng)有過多少的員工患難與共,？當我們把這些所謂“大企業(yè)”放逐于國際的大視野時，它們相對于那些優(yōu)秀的企業(yè),，又還能稱為大嗎,？講到這里，我可以肯定地說,，泱泱***,，世界性的企業(yè)及品牌起不來，其中一個重大的原因就是我們的企業(yè)文化相對人家的企業(yè)文化還存在不少的差距,。 　　是的,，現(xiàn)在是到了我們應(yīng)該做一些改變的時候了,。否則的話，將員工的意志與利益拋在一邊的企業(yè)文化,，僅僅是老板及其經(jīng)理人等管理者的文化,，它注定是得不到員工們打心眼里接受，得不到員工們源自心智的重視和始終如一的推行的,，它也是成不了員工們的價值理念和行為操守的,。說得嚴重點，它不過是管理者一廂情愿,、自欺欺人的“單邊”文化,，不過是管理者的夢魘而已。
個人分類: 營銷執(zhí)行力|1701 次閱讀|1 個評論
不是執(zhí)行結(jié)果而是執(zhí)行過程
熱度 2 李政權(quán) 2013-3-7 11:52
不是執(zhí)行結(jié)果而是執(zhí)行過程 文 / 李政權(quán) 我一直認為：對一支沒有執(zhí)行力的銷售隊伍而言,，首先要懲戒的并不是那些奮斗在市場一線的銷售人員,，而是管理他們的總監(jiān),、區(qū)域經(jīng)理、城市經(jīng)理,。因為只有不得力的將才會帶出一支執(zhí)行力大有問題的銷售隊伍。其中,，很重要的一個原因就是常掛在嘴邊的 “ 只要結(jié)果,，不管過程 ” 。 要的是結(jié)果,，管的是過程 要讓辦事處主任,、城市經(jīng)理,、區(qū)域經(jīng)理及其銷售經(jīng)理等銷售管理者自我反省,、檢討自己,，并不容易,。是故,，他們在銷售不佳高管責(zé)問的時候,，所說的一些話通常都是： “ 公司的市場支持承諾沒有兌現(xiàn)，經(jīng)銷商的意見和抵觸情緒很大 ” ,； “ 消費者反映我們產(chǎn)品的口味不好,，比競品 XX 的要差 ” ； “ 產(chǎn)品缺乏知名度，廣告,、促銷力度也不夠,，造成商家的接納力度和推介積極性都不高 ” 等等,。總之一句話：責(zé)任主要在于公司,，這跟自己的管理,、銷售隊伍的執(zhí)行能力不存在多大關(guān)系,。 但是,，在所謂 “ 公司責(zé)任 ” 的背后,，所隱藏的真實情況又是什么呢,？問題很多，但有這么兩個普遍問題非常值得我們注意： 一是把銷量目標當作執(zhí)行的內(nèi)容分解到人頭上,，如果再細致一點,，頂多再讓每一個責(zé)任人拿出一份分解到各類型渠道成員或各片區(qū)生意伙伴上的銷量分解計劃，除了在要政策上促銷上動腦筋之外,，里面缺乏實實在在的在工作上想辦法的內(nèi)容,。 而對一些執(zhí)行力比較好的企業(yè)而言，它們的銷售管理者通常都會教給自己的下屬四種確保銷量的基本辦法：其一，自己動手搶好的貨架位置,，爭取好的陳列面，而不是把賣場,、售點的安排當著宿命,； 其二，如何確保終端生動化陳列的高質(zhì)一貫化； 其三,，開發(fā)市場空白點,，增加二批及終端網(wǎng)絡(luò)成員，提高產(chǎn)品的市場能見度,，及其如何維系有效網(wǎng)點； 其四,，嘗試新開渠道,，尋求新的銷量增長點,。之后，才是考慮廣告,、促銷支持，并用活用好這些支持,。 二是經(jīng)常把 “ 我要的是結(jié)果，不是過程 ” 和 “ 沒有任何借口 ” 掛在嘴邊，對下屬的銷售執(zhí)行過程缺乏必要的、有力的監(jiān)督和檢查。 下面,，單獨談?wù)勥@個問題,。 督察到執(zhí)行的過程 銷售管理者的結(jié)果導(dǎo)向管理，是非常要命的陋習(xí),。因為銷售管理者本身就是管理過程的管理者，因為這種陋習(xí)將直接導(dǎo)致兩種結(jié)果：一是不清楚下屬們在外面忙什么,；二是錯把下屬們瞞天過海的信息與借口,，錯當真實與主要的市場問題，最后連營銷作業(yè)的方向都出現(xiàn)了偏差,。 我以前做業(yè)代的時候,，也會收到諸如銷售日報表、終端拜訪表,、競品競爭信息匯總表等各種各樣的表格,。當初，我對這樣的表格也很抵觸,，因為自己總覺得：每天在外面風(fēng)里來雨里去的跑,，本來就夠辛苦的了，可是回到辦公室竟然也得不到片刻安寧,！除此之外,，心里面也很懷疑公司 —— 這不就是在為一波又一波的 “ 換血 ” 做準備嗎？現(xiàn)在,，我們身邊的眾多企業(yè)的眾多銷售人員,，同樣也都有這樣的心理。 不過,，銷售經(jīng)理們后來的表現(xiàn)往往會讓業(yè)務(wù)員們變得很從容,，因為他們開始還能催大家交表，幾天過去,，似乎對那些表格也失去了興趣,，即使業(yè)務(wù)員在上面弄虛作假，也辯不了真?zhèn)�,，也就是說除了業(yè)代們早上的口頭計劃和下班前的表上信息之外,，根本就不知道業(yè)代們到底在外面忙什么。再到后來,，本來是因為自己的下屬三五成群的在茶館喝茶,、打牌再或者是跑私單 …… 所導(dǎo)致的網(wǎng)點流失與陳列質(zhì)量下降、銷量下滑,，問題的焦點卻被引導(dǎo)向了廣告,、促銷太少。 顯然,，這樣的銷售管理者是非常不稱職的,。不過，他們或許就是你眼皮底下的人物，從現(xiàn)在開始去發(fā)現(xiàn)他們,，而后要嗎將他們降職與開除,，要嗎促使他們發(fā)生改變：不再僅憑幾張表格搞管理和執(zhí)行；跟隨下屬們一起跑經(jīng)銷商,、二批商和終端,，獲得更多的銷售及其執(zhí)行的真實癥結(jié)所在；對下屬的工作進行跟蹤抽查與核實,。 當然,，你還要要求他們在生意回顧和下一時段的工作計劃中，體現(xiàn)出更多在工作上想辦法的實在內(nèi)容,，而非經(jīng)常就將焦點集中在如何抱怨 “ 公司責(zé)任 ” 之上。事實上,，如果在你的案頭上就有這樣的工作計劃,，那基本上就可以判定，該份計劃的提供者就是一個在銷售隊伍的執(zhí)行力上存在很大問題的非稱職管理者,。 打通阻隔,，強化控制到過程 信息反饋的緩慢和失真，一直都是眾多企業(yè)執(zhí)行力不佳的一個重要原因,。在許多情況下,，這個因素往往都會讓我們非常頭疼。因為,，要改變它,，就可能牽涉到組織架構(gòu)、管理流程甚至是渠道層次的調(diào)整,。 咱們以曾連續(xù)七年位居市場占有率第一的杉杉西服為例,。從 2000 年至今，擁有四十幾個主加盟商和一千五百多家次加盟商的杉杉一直都落在了同城對手雅戈爾的后面,，屈居第二,。問題何在？其中一個非常重要的原因就是：杉杉的主加盟商就象一堵墻一樣擋在了杉杉和次加盟商及其市場之間,，杉杉難以了解到市場的真實情況和有效管理終端,。比如杉杉的主加盟商采取的都是買斷制，為了自己的利益,，它們往往會將滯留在庫存中的老貨推到下面,，少定或者是干脆就不定新品，下面的加盟商也看不到杉杉推出的新品,。 杉杉為了改變這種情況,，最后不得不推出：市場管理部直接跟單店加盟的終端客戶進行直接溝通，售后服務(wù)也跟著走,；通過自設(shè)管理公司,，擴大加盟的單店方便自己直銷直供,，與次加盟商形成更直接的聯(lián)系等措施。但無可置疑的是,，利益受到威脅的渠道成員的障礙和抗力也肯定不會小,。 不過，障礙和抗力太大,，我們也都需要在減少信息阻隔上進行努力,。減少渠道管理層級；和更下級的成員建立起信息溝通的紐帶等等,，都是這樣的措施,。 不過，如果要提高自有銷售隊伍的執(zhí)行力,，還需要在其他的方面做更多努力： 首先,，要在直接向自己匯報銷售執(zhí)行信息的管理者之外，讓更多的人加入自己的信息網(wǎng),。他們可以是銷售部門的后勤,、業(yè)務(wù)員，也可以是終端小店的店主,、二批商,。不過，你需要注意兩點：一是人要選對,，信息提供者不能恃寵而驕,，最好就是不顯山露水；二是不要讓銷售管理者感受不到你的信任和尊重,。 其二,，增加信息作假的過失成本，提高威懾性,。 其三,，要將不規(guī)矩的信息反饋條目更加細致化，自己也要有不斷更新的經(jīng)銷商及終端的檔案,，通過信息核查及時辯知真?zhèn)巍? 其四,，加強市場巡視，讓自己或能制約銷售隊伍的部門離市場一線更近,。 讓更多人具備過程執(zhí)行技能 要強化營銷執(zhí)行力,，就必須讓自己的銷售人員及其管理人員具備三個條件：其一，他們要有執(zhí)行的意識,，知道如果不執(zhí)行將會對自己的工作績效帶來怎樣的影響,；其二，他們要愿意執(zhí)行，這個因素往往受前面所講的意識及其對所執(zhí)行內(nèi)容的認可程度的影響,；其三,，他們要有執(zhí)行的技能，比如,，銷售管理者知道如何才能確保執(zhí)行效果,，銷售人員知道怎樣執(zhí)行。我們在這里重點談?wù)勥@一點,。 前面,，我們講過，現(xiàn)在的許多企業(yè)都有各種各樣的市場操作手冊,，但這些技巧并不一定已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)榱似滗N售人員的執(zhí)行技能,。事實上，這里面存在這么四個比較普遍的問題：一是一相情愿的相信所謂的以工代培,，忽視了銷售人員學(xué)習(xí)積極性和學(xué)習(xí)能力的差異,；二是明知道悟性有高低、閱歷有深淺,、資歷有差異、勤奮有不同,，具體做的時候,，仍然習(xí)慣將所有的銷售人員都放在一個相同而積極的層面上來看待；三是習(xí)慣性的將銷售人員當作全才,、通才,，以為他們既能夠?qū)Ω督?jīng)銷商、又能夠?qū)Ω抖�,，還能夠?qū)Ω陡魇礁鳂拥拇筚u場,、超市及終端小店；四是以為銷售人員在每一個階段都有發(fā)揮執(zhí)行技能的積極性,。 可以肯定的說,，如果你存在以上的任何一點問題，你銷售隊伍的執(zhí)行力就是存在問題的,�,？墒俏覀冇衷撛鯓幼瞿兀� 我有這么幾個建議： 一,、要重視系統(tǒng)的培訓(xùn)和傳,、幫、帶,，因為以工代培取代不了它們,。 二、要隨時提醒自己：發(fā)揮銷售人員的長處，比臨時給他們補短更重要,。比如,，我們不能把擅長做土雜店的銷售人員，抽出去做他并不擅長的 K/A ,。 三,、要將業(yè)務(wù)員固定在更小的圈子里更細的工作。比如,，要讓他們知道執(zhí)行就是他們的使命,，什么廣告、促銷應(yīng)該怎么樣之類的問題,，那是另外的人干的事情,，以促使他們更棒的耕耘好自己的一畝三分地。 四,、增加過程考核的權(quán)重,，而不是過多的依靠銷量和回款來考評銷售人員。比如,，網(wǎng)點的增加,、有效網(wǎng)點的維系、新品的鋪貨率,、陳列質(zhì)量的高低,、終端生動化的維護等等，都可以作為對銷售人員的考核內(nèi)容,。感興趣的朋友,，還可以參照《弱勢品牌營銷》一書中所提到的 “ 政權(quán)銷售人員考核系數(shù) ” 。 五,、盡量延長銷售人員和企業(yè)的 “ 蜜月期 ” ,，讓他們將自己的激情保持至更長的時間。其實,，我們都知道,，剛進企業(yè)的銷售人員和那些老業(yè)務(wù)員無論是在工作積極性和責(zé)任感上都存在很大的差異，我們要做的就是刺激和讓他們在更長的時間內(nèi),，都有舉起刺刀上陣殺敵的激情,，而不是隨著時間逐漸消磨殆盡。 六,、執(zhí)行技能大比拼,、按時按量兌現(xiàn)企業(yè)給他們的承諾、讓銷售人員在職務(wù)或技能職稱上有更多的晉升空間,，增加他們對企業(yè)文化的認同與對企業(yè)的歸屬感,，都能夠?qū)μ岣咪N售人員的執(zhí)行技能和發(fā)揮執(zhí)行技能的積極性帶來幫助,。！（作者現(xiàn)系聯(lián)縱智達營銷研究院執(zhí)行院長）,。 歡迎微博交流看法：搜狐 @ 李政權(quán) 1 新浪 @ 李政權(quán)
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基藥新政下的藥企怎么辦
李政權(quán) 2013-3-5 10:19
基藥新政下的藥企怎么辦 基藥新政下的變化,、趨勢及藥企應(yīng)對（ 3 ）：藥企怎么辦 文 / 李政權(quán) 如何做好趨勢應(yīng)對 新醫(yī)改以及持續(xù)推出的醫(yī)藥新政，增加了醫(yī)藥行業(yè)的變化,，廣大藥企要想在這場巨大的挑戰(zhàn)及機會中找到正確的方向獲得相應(yīng)的發(fā)展,，就必須認準趨勢做趨勢。 綜上所述,，筆者認為,，以下幾點藥企們不妨對號入座。 一,、主動兼并或?qū)で蠹娌ⅰ? 大型企業(yè)有出去兼并提升產(chǎn)能,、突破地方保護主義的欲望，中小企業(yè)有主動謀求靠山尋找被整合及兼并的愿望 —— 這將會是未來幾年,，中國醫(yī)藥行業(yè)的一大現(xiàn)象,。事實上，《意見》為減少藥企數(shù)量,，也明確提出了 “ 完善企業(yè)兼并重組支持政策,，對大型企業(yè)跨省 ( 區(qū)、市 ) 重組后的改擴項目優(yōu)先予以核準 ” 等優(yōu)惠措施,。 在這些背景之下,，可以預(yù)見的是：未來 5 年的中國醫(yī)藥行業(yè)，將會出現(xiàn)一批坐著火箭竄升產(chǎn)能及銷能的藥企,。 二、保持相對靈活的營銷組織架構(gòu),。 無論是招標,，還是基藥新政策所可能帶來的變動因素，都可能為藥企們的營銷組織架構(gòu)帶來巨大的影響,。因為目前的政策就象定產(chǎn)定銷,，你只要保持一個合理的價位，做好招標及招商工作,，以前下沉到地縣一級的營銷組織及其該組織主導(dǎo)之下的終端深耕等工作,，就可以大幅度縮減甚至是取消。盡管如此,，只要前端工作做好了,，你仍然可以從一家 10 億級的企業(yè)在來年變成一家 50 億級的企業(yè)。 因此,，這要求我們保持一個相對靈活的組織架構(gòu),，提高投入產(chǎn)出比例,，前提則是要結(jié)合自身及行業(yè)、政策情況,，為自己制訂一個契合的戰(zhàn)略,。 三、分新,、普藥產(chǎn)品線運營的企業(yè)面臨重大的變革,。 某些具備較大規(guī)模的藥企，新藥是幾百人的團隊在做,，普藥是幾百人的團隊在做,，種子品種也有一支幾百人的團隊在做。但現(xiàn)在的問題是,，因為招標政策,、基藥新政等一系列政策的主導(dǎo)，基藥以及以添為基藥主體的普藥的路子變了,。就如上述一樣,，以前的組織架構(gòu)可能面臨大幅度的縮減，渠道模式也將面臨重大的調(diào)整,，如果藥企再維持以前的運做模式,，上百人乃至幾百人的營銷團隊的開支就是低效率乃至負值的。在聯(lián)縱智達看來,，該類藥企已經(jīng)開始面臨重大的戰(zhàn)略變革,。 四、細分品種領(lǐng)域做精做差異化,，形成產(chǎn)品群落,。 無論是大型藥企還是入圍基藥的中小藥企，都有必要在基藥主要品種之外的其他基藥領(lǐng)域做精做差異化,，以在招標,、醫(yī)生用藥習(xí)慣及患者接受度等方面獲得更多的機會。 五,、不能忽視同行間的縱橫聯(lián)合,，以及在此基礎(chǔ)上的價格聯(lián)盟。 現(xiàn)在的招標制基本上比的是誰價格低,，是故許多中小企業(yè)能夠通過低價格搶占市場份額,，讓一些品種的主要生產(chǎn)廠家不得不因為全國價格一盤棋以及出于避虧的考慮，而退出市場,。未來,，仍然會有許多的企業(yè)通過低價搶占中標指標，通過產(chǎn)品組合去謀利,，但會發(fā)現(xiàn)價格低了,，能中標的品種能賣的量卻比以前少了,，相反的是，大型企業(yè)投標價穩(wěn)住了,，份額卻比以前提高了,。 因為招投標會由于政策而更傾向于大企業(yè)，大企業(yè)受到其他類型企業(yè)低價壓迫的壓力會因此降低,，有了基本份額的保障,，為了獲得更高的招標價與利潤，大型企業(yè)間的價格聯(lián)盟將會更多的出現(xiàn),。事實上,，市場上已經(jīng)存在一些企業(yè)通過價格聯(lián)盟方式進行 “ 圍標 ” 。如一品雙規(guī)情況下,，一些企業(yè)事前協(xié)商投標價格,，你中一規(guī)我中一規(guī)。 盡管,，這會涉嫌價格操縱與不公平競爭,，并有違國務(wù)院辦公廳在 2010 年 12 月印發(fā)的《建立和規(guī)范政府辦基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)基本藥物采購機制的指導(dǎo)意見》，但對銷量及利潤的維護卻不失一個有用的辦法,。�,。ㄗ髡攥F(xiàn)系聯(lián)縱智達營銷研究院執(zhí)行院長）。 歡迎微博交流看法：搜狐 @ 李政權(quán) 1 新浪 @ 李政權(quán)
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基藥新政下的多尼諾骨效應(yīng)
李政權(quán) 2013-3-5 10:18
基藥新政下的多尼諾骨效應(yīng) 基藥新政下的變化,、趨勢及藥企應(yīng)對（ 2 ）：多米諾骨效應(yīng) 文 / 李政權(quán) 從中國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革到醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的各個環(huán)節(jié),，都處在破局而立的狀態(tài)。而今,，《意見》的出臺及其得以有效實施,，必將形成一連串的多米諾骨效應(yīng)。 一,、 100 億級,、 300 億級藥企群落崛起的背后是皚皚白骨。 國家基本藥物目錄 307 種,，各省市再自主增補若干品種，這些目錄品種,，由全國 3200 多家藥企生產(chǎn)與供給,，共享基藥蛋糕，現(xiàn)在,，會占有藥品總銷額 70% 的基藥,，主要品種銷量前 20 家企業(yè)占有 80% ，意味著超過 3100 家的藥企僅僅只能分得基藥市場 20% 的羹,。 狼還是那么多狼,，羊卻一下子少了許多,。如果受不了大型藥企及資本的親睞，沒有本事改變自己的飲食習(xí)慣,，加入不了其他的狼群,，就難免增加了餓死的可能。 二,、丟失了基藥市場基本就丟失了醫(yī)院終端市場,，同時也激發(fā)了 OTC 市場的競爭。 基藥作為國內(nèi)醫(yī)療體系的最主要用藥,，將達到 70% 以上,，主要品種銷量不在前 20 名之內(nèi)，而又缺乏其它具備競爭力的基藥品種的藥企,，將會丟失基藥市場,，丟失了基藥市場也就基本丟失了醫(yī)院終端市場。由于基藥的主體是普藥,，這對那些中小普藥企業(yè)來講,，未來的生存環(huán)境愈發(fā)惡劣，完全可能直接誘發(fā)退市潮,、兼并潮與轉(zhuǎn)型潮,。 為尋找活路，尋找出路,，在傳統(tǒng)基藥及普藥領(lǐng)域逐漸失去市場的藥企將會更多的向非公控醫(yī)院及 OTC 領(lǐng)域轉(zhuǎn)變,，從而為 OTC 傳統(tǒng)品類市場帶來更激烈的競爭，在競爭進一步激化之下,， OTC 的機會成本繼續(xù)加大增加了 OTC 的強勢,，藥企的 OTC 營銷 From EMKT.com.cn 成本將會增加，競爭環(huán)境也難免持續(xù)惡化,。 三,、百強外藥企的生存空間在惡化同時，并將經(jīng)歷更激烈的地方保護主義,。 在目錄增加的時候,，在招投標的時候,，地方招標部門難免因為地方保護主義,，更多的傾向地方藥企。現(xiàn)在總盤子還是那么多,，但主要基藥品種銷量前 20 家企業(yè)之外的蛋糕卻陡然小了很多,，在更狹小的空間競爭，地方保護主義效應(yīng)將會因此表現(xiàn)得更加明顯,。 20 強之外的其他跨區(qū)域藥企如果不在招投標價格上 “ 跳樓 ” ,，很難撕開區(qū)域市場地方藥企的堡壘,。 四、要想守住基藥奶酪,，中小企業(yè)必須走差異化的品種路線,。 “ 基本藥物主要品種銷量居前 20 位企業(yè)所占市場份額應(yīng)達到 80% 以上 ” ，如此基藥新政的提出,，意味主要基藥品種及基藥 80% 的蛋糕都已經(jīng)被人預(yù)訂了，因此,，對那些入圍基本藥物的中小企業(yè)來講,，差異化、細分化品種的競爭路線,，就是中小藥企們必須秉承的競爭方略,。 但是，如此一來,，一些小品種領(lǐng)域的競爭將會變得更加激烈起來（作者現(xiàn)系聯(lián)縱智達營銷研究院執(zhí)行院長）,。 歡迎微博交流看法：搜狐 @ 李政權(quán) 1 新浪 @ 李政權(quán)
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基藥新政下的陽謀
李政權(quán) 2013-3-5 10:17
基藥新政下的陽謀 基藥新政下的變化,、趨勢及藥企應(yīng)對（ 1 ）：新政 “ 陽謀 ” 文 / 李政權(quán) 基本藥物制度建設(shè)是中國醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革進程中的一項核心，但是數(shù)年以來,，基藥制度一直推行緩慢,，基層也非常混亂,，直到 2009 年 8 月 18 日基藥制度實施方案的正式發(fā)布,、推行，才開始有所加快,。截止 2010 年 2 月底,，有 28 個省份完成了 30% 的政府辦基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)實施基藥制度的任務(wù)，在整個 2010 年,，這一目標是 60% ,。 如今， 2010 年即將過去,， 60% 的目標實現(xiàn)了嘛,？基藥銷售額與醫(yī)改設(shè)想中的 70% 的占比又有多遠？各級醫(yī)院的基藥品種數(shù)達標率,、藥費占比達標率又是多少,？除了相關(guān)省份傳出一些零星的數(shù)據(jù)外，我們還很難一窺全貌,。 307 種基藥目錄以及地方數(shù)目不一的增補品種,，一品一規(guī)、一品雙規(guī),、一品多規(guī),， “ 雙十 ” 限制等林林總總的用藥限制 …… 總有些信息，讓人對基藥制度的推行成效擔心,，而坊間也充斥著基藥政策可能出現(xiàn)重大調(diào)整的傳聞,。 2010 年 11 月 9 日 ，《關(guān)于加快醫(yī)藥行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的指導(dǎo)意見》 ( 以下簡稱《意見》 ) 的出籠，應(yīng)證了這種擔心與傳聞,。 　　 基藥新政的 “ 陽謀 ” 由工信部,、衛(wèi)生部、國家藥監(jiān)局三部門聯(lián)合發(fā)布的《意見》明確提出了兩組數(shù)字目標：一是 “ 醫(yī)藥百強企業(yè)銷售收入占全行業(yè)的銷售收入的 50% 以上 ” ,；二是 “ 基本藥物主要品種銷量居前 20 位企業(yè)所占市場份額應(yīng)達到 80% 以上 ” ,。前者傳達出了規(guī)模化,、集約化的未來主導(dǎo)方向信息,，后者給人的感覺就是延續(xù)規(guī)模化,、集約化思路下的 “ 定點生產(chǎn) ” ,，加快基藥制度的推進步驟。除了這些之外,，我們又是否能從中研讀到更多足以改變行業(yè)現(xiàn)狀及未來市場走勢的信息呢,？ 就筆者看來，以下三點已經(jīng)昭然若現(xiàn),。 一,、大藥企、大流通,、大醫(yī)院的市場治理格局已成,。 規(guī)模小，成本高,；環(huán)節(jié)多,，加價體系冗長；各環(huán)節(jié)散而亂,，治理難度大,；相對享有更多單獨定價權(quán)的外企競爭能力低等問題，一直是影響中國醫(yī)藥衛(wèi)生制度改革的重要障礙,。要解決這些問題,，要讓市場治理變得相對容易，以 “ 大 ” 為主導(dǎo)規(guī)劃未來引導(dǎo)行業(yè),，相對易于實現(xiàn),。 是故，廣東,、河南,、江西、山東等眾多省份的醫(yī)院托管化,、醫(yī)院集團化風(fēng)起云涌,，大醫(yī)院格局愈發(fā)明顯；通過 GSP 認證，類 “ 一省兩地 ” 招標配送機制及 “ 兩票制 ” 等推手的實施,，醫(yī)藥商業(yè)百強企業(yè)的銷售占比已經(jīng)達到流通行業(yè)的 50% 以上,，大流通格局也已經(jīng)初具雛形。醫(yī)院終端及商業(yè)中間環(huán)節(jié)都已經(jīng)走到了集約化發(fā)展的路子上,，而作為上游的藥企，則在整個醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈上處于集約化滯后的位置,。 事實上,，前幾年的 GMP 認證以及相關(guān)措施已經(jīng)讓超過 2000 家的藥企關(guān)停并轉(zhuǎn)，但直到 2009 年年末,，全國仍有 4700 家藥企,，而其中的 3200 家都在生產(chǎn)與供給基藥品種，行業(yè)集中度提升速度慢,、提升力度不夠的特征依然明顯,。 根據(jù)南方所近幾年的數(shù)據(jù)顯示，前 4 年的行業(yè)集中度一直在以年均 2.5% 左右的速度爬升,，時今才來到 42% 左右,。招標制的實施，基藥主要品種的類定點生產(chǎn),，必然再讓一大批要企倒下,。 二、求同存異,，整合與規(guī)范招標行為,。 自招標制逐漸推行開以來，那些先行實施的省市可謂百花齊放,，各競風(fēng)流,。但是，其間存在的幾大問題卻讓人非常詬病,。 一是地方規(guī)則差異過大,。如有的地方搞打分有的地方不打分；有的地方是一品一規(guī)一廠,，有的地方是一品雙規(guī)多廠,；有的地方是質(zhì)量、專利,、價格等綜合考慮,，有的地方則是主要考慮價格；有的地方是一省兩地,，有的地方則是 10 省一地（配送） …… 地方差異性規(guī)則太多,，搞得廣大藥企難以適從。 二是招標制對藥品價格的降低有重大的利好，但是如果低于了藥企的成本及盈虧平衡點,，政府就是在以犧牲廣大藥企的生死利益來完成本該政府承擔的民生義務(wù),。在安徽、河南,、江西等地,，就低不就高、誰價格低誰就中標的招標現(xiàn)象已經(jīng)是愈演愈烈,，這挽救了不少以低價換市場換銷量的中小企業(yè),，卻將不少需要考慮成本及全國價格一盤棋的優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)企業(yè)擋在了門外。 《意見》的出臺,，明確了做大百強藥企提高行業(yè)集中度,，以及基藥主要品種前 20 強藥企類定點生產(chǎn)的目標或者說要求，顯然會有利于推動全國各省份招投標亂象的規(guī)范,。因為要提高行業(yè)及基藥的集中度,，就必須增加大型企業(yè)的中標率，招投標措施就必須發(fā)生一些改變,，其政策就必須向大企業(yè)進一步偏斜,。但是，這顯然會反過來增加招投標政策波動的可能性,。 三,、通過行政政策引導(dǎo)、推動國內(nèi)藥企的兼并重組,，扶優(yōu)助強,。 2010 年，中國醫(yī)藥工業(yè)總產(chǎn)值有望達到 12000 億,，以近年 20% 左右的增長率來看,，全國醫(yī)藥工業(yè)總產(chǎn)值在 2015 年將可能超過 30000 億。 5 年以后,，百強藥企 50% 的行業(yè)集中度如果達成,，就意味著，中國醫(yī)藥行業(yè)將會出現(xiàn)平均產(chǎn)值在 150 億元左右的一個 100 億級藥企群落,。 再以醫(yī)改設(shè)想中要求基藥銷售額應(yīng)占藥品銷售總額 70% 以上的目標來看,，即使國內(nèi)藥品市場總盤子維持在 10000 億左右不變，要達到 80% 市場份額的前 20 強基藥企業(yè),，必須得爭取到 5600 億以上的基藥市場,，如果該目標得以實現(xiàn)，就意味著中國市場將會出現(xiàn)上 10 家銷售額在 300 億元上下的超大型藥企,。 但現(xiàn)實的問題是,， 2009 年,，排名第一的哈藥集團的銷售額還只有 130 億，排名第二的石藥集團銷售額也剛過百億,，它們連日后的平均值都沒有達到,。顯然，要在今后的 5 年中實現(xiàn)上述目標,，目前的大型藥企不但需要得到招投標等政策傾斜,，更需要在跨區(qū)域的兼并重組上獲得支持。 不得不說的是,，中國醫(yī)藥工業(yè)百強榜中的企業(yè)正在招投標陣痛及史無前例的重大利好中,，痛并快樂著。它們?nèi)绾沃贫ㄎ磥淼? 5 年戰(zhàn)略及推進計劃,，將會對中國藥品行業(yè)帶來重大而深遠的影響。（作者現(xiàn)系聯(lián)縱智達營銷研究院執(zhí)行院長）,。 歡迎微博交流看法：搜狐 @ 李政權(quán) 1 新浪 @ 李政權(quán) 歡迎探討您的觀點和看法,，聯(lián)縱智達官方微博 @ 新浪 http://e.weibo.com/wisesale
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預(yù)見對手1：小不點的巨人之役
熱度 2 李政權(quán) 2013-2-28 18:14
預(yù)見對手 1 ：小不點的巨人之役 文 / 李政權(quán) 相信有不少的朋友，在閑暇的時候都玩過 QQ 跳棋游戲,，不管有無“修路工”,、“路障”等道具，每走一步棋,，你既要想好怎樣為自己搭好橋,，“直搗黃龍”攻占敵營，又要對對手的下一步棋做好判斷——不說把對手的路堵住,，至少得盡量避免給敵人搭橋修路,。 也許有朋友會說，自己從不考慮這么多,，只用根據(jù)電腦的提示把自己的棋子閃遍,，哪顆棋走得最遠就走哪顆。但是,，這往往就是一個高手與一個庸手的區(qū)別,。營銷的戰(zhàn)場，也是如此,。 俗話說得好“知己知彼,，百戰(zhàn)不殆”，俗話又說“不打沒準備的戰(zhàn)役”,，顯而易見的是,，提前探知和了解對手的下一步將會怎么走，將會提高自己的勝算,。 可是,，怎樣才能預(yù)見自己的對手呢,？ 小不點的巨人戰(zhàn) 在一些電影、電視里面,，我們偶爾會看到一些身單力薄的“小不點”,，騎在巨人的頭上打倒大塊頭的好戲。在企業(yè)的世界當中,，也能看到這樣的精彩好戲——我們曾經(jīng)做過的一個房地產(chǎn)案例,，之所以會讓上海、北京等地的眾多同行模仿和跟隨我們,，主要就在于我們上演了這么一場借勢借力強大的對手,，并將對手打得狼狽不堪的好戲。其中,，清楚地預(yù)見了自己的對手,，并在這個基礎(chǔ)上做出正確的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)準備，功不可沒,。 我們當時運做的這個房地產(chǎn)項目是個只有 202 套房子的小樓盤,，最開始的處境比較糟糕，銷售抗性也很大,。原因何在,？該項目上市銷售的時節(jié)是在三月份，關(guān)心房地產(chǎn)的朋友應(yīng)該知道,，這個時節(jié)的房地產(chǎn)市場是相對清淡的,。同樣有影響的是，當時的整個房地產(chǎn)市場都比較低迷,，成交量很低,，許多項目都在以折扣、贈送物管費等方式,，或明或暗的打著價格戰(zhàn),。 更為要命的是，這個項目從誕生之日起,，一墻之隔就側(cè)臥著一只大老虎——某上市公司推出的占地 20 公頃的名盤“國際花園”,，該項目上市不到一年時間，就投入了超過 600 萬元的廣告費,，硬生生砸出了一個響當當?shù)钠放�,，并一直處于持續(xù)的大手筆投入中。與此同時的是,，我們的項目和它相比,，無論是在社區(qū)規(guī)模、容積率,、綠化率,、景觀,，還是內(nèi)部功能設(shè)施配套、樓間距等等方面,，幾乎樣樣都讓人灰心喪氣,。 當然，我們也有三樣?xùn)|西是這個強敵所沒有的,，一是我們的主力戶型是從 75-128 ㎡的緊湊實用性戶型,，而這樣的戶型卻是對手準備在下一期工程中推出的；二是,，均價比它低了 50 元 / ㎡,；三是勉強還可以講一講的不到 3000 ㎡的榕樹主題公園。 我們應(yīng)該怎么辦呢,？有首革命歌曲不是這樣唱的嗎,？“沒有槍沒有炮，敵人給我們造”,，對,，我們就無勢借勢，無力借力,。 對手投入巨資打造出來的“國際花園”大品牌，不是注不了冊嗎,？那我們就叫“國際花園·榕苑”,，為此，我們前期的營銷溝通主題甚至就直接確定為了“同樣的名字,，同樣的可愛”,；從售樓部置業(yè)顧問的銷售說辭到樓書等銷售道具，從報紙廣告到現(xiàn)場包裝等等,，我們的一系列營銷措施都聚焦圍繞借力借勢做文章,。并期待著“國際花園”方面做出反應(yīng)。這在我們看來,，對手的反應(yīng)越大就越對我們有利,，因為如果是這樣的話，我們的低成本強勢營銷之路就走成功了,。 事實上,，又有誰會甘心為他人做嫁衣呢？何況這還是一個對手,！“國際花園”方面將肯定并不得不有所反應(yīng)的,。可是,，它又會做出怎樣的反應(yīng)呢,？ 經(jīng)過分析,，我們認為：我們的借勢行為直接摘取了對手巨資打造出的“國際花園”品牌的果實，讓一個新生的房地產(chǎn)項目一面市就站進了知名大盤的行列,。這為我們省去了一大筆營銷推廣費用,。 我們的借勢行為也難免不使消費者產(chǎn)生混淆認識——認為我們就是大盤“國際花園”其中的某一期工程，樓盤品質(zhì)自也不低,，而與此相對應(yīng)的是,，我們現(xiàn)在的主力戶型，正是“國際花園”準備在下一期推出的工程,，這顯然會對國際花園現(xiàn)在及未來的客戶形成嚴重分流,。 “國際花園”將會使出什么樣的招式？舍身處地的設(shè)想,，換位的思考,，如果我們是“國際花園”的開發(fā)商，最可能采取的措施就是：一方面通過媒體,，尤其是報紙上的軟性新聞來澄清來“辟謠”,，并通過強調(diào)綠化、景觀,、樓間距等來說明其品質(zhì)是我們所無法相比的,，這是我們看得見的；另一方面是我們難以直接看見的——通過置業(yè)顧問的銷售說辭來打擊我們,，其中還可能出現(xiàn)一些詆毀,、貶低的言辭；再一方面,，對手可能會預(yù)告市場,，提前推出以緊湊實用型戶型為主的下一期工程。 針對我們所模擬出的對手反應(yīng),，為此,，我們提前就以上幾方面做好了應(yīng)對的準備： 一、針對對手的所謂“辟謠”及區(qū)隔性打擊,，我們提前炮制出了一批不同主題的報紙軟文,。 比如，假如對手通過綠化,、景觀等等,，講我們項目的生活品質(zhì)是無法與其相比的，我們就說“羊毛出在羊身上”,，綠化之類的東西達到一定的程度合適就行了,，大家不能為造價多 30 塊錢的綠化多化 50 塊錢去購買，而且這將可能增加物業(yè)管理費用,，房子或許是一錘子買賣,，但幾十年下來多出的物管費可是躲不掉的,。 二、針對我們看不見的東西,，我們也做了幾手的準備,。 其一，派員不定期偽裝成買房的客戶,，到對方的售樓盤踩盤摸底,；其二，發(fā)動關(guān)系好的媒體記者做“間諜”,，試探對方的管理層意見,；其三，我們不說對方壞話,，要傳達共同打造“國際花園”大品牌,、大家共生共榮的概念。但是,，如果對手出現(xiàn)了詆毀我們的言辭,，我們也會統(tǒng)一諸如此類的銷售說辭：“國際花園這么重視我們，說明我們項目的性價比不僅客戶認可,，連對手都認可,，不然，它這么重視我們干什么,？”,。 三、針對“國際花園”方面可能提前預(yù)熱與我們在戶型上構(gòu)成直接競爭的下一期工程,，我們也準備了通過提高成交率，營造始終旺銷的銷售氛圍,，突出準現(xiàn)房等措施延長熱銷周期,，加快銷售進度。 事實上,，我們提前做好的充足準備幫了我們的大忙,。因為，在我們的第一期報紙廣告,、第一篇報紙軟文刊發(fā)出去之后的一個禮拜之內(nèi),，“國際花園”方面就相繼以名為《國際花園花開兩枝？》,、《此“國際”非彼“國際”》的軟文,，發(fā)動了反攻的戰(zhàn)役。 但是,，所有的這一切都在我們的掌握之中,，都在我們的預(yù)料之中,。我們就根據(jù)事先做好的準備始終掌握著主動權(quán)，一步步的引導(dǎo)著“國際花園”方面投入更大的精力來和我們打“口水仗”,。大家知道這場你來我往的戰(zhàn)役,，在媒體上持續(xù)了多長的時間嗎？整整兩個月時間,！ 就在這兩個月當中,，國際花園·榕苑以低成本的軟性新聞為主要載體，從零知名樓盤變成了知名樓盤,，更重要的是取得了非常好的銷售成績,。 這個案例能給我們帶來什么樣的啟示呢？李政權(quán)認為要想預(yù)見我們的對手,，有這么幾點非常重要,。 其一，清楚對手的處境,。 什么處境,？可能是現(xiàn)金流上的、是銷售指標上的,、是贏利預(yù)期上的,、是市場份額目標上的，也可能是和渠道商糾紛上的,、是銷售隊伍上的,、是庫存壓力上的、是消費者信任危機上的,。 其二,，把自己當作對手，設(shè)身處地的換位思考,。 清楚了對手的處境,，就把自己當作對手，換位思考如果自己是對手,，面臨特定環(huán)境下的競爭攻勢,，將會做出怎樣的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)決策。 其三,，模擬出對手的反應(yīng),。 只有摸準對手要出什么招，弄清楚是威脅還是機會,，你才能做出正確的準備,。 其四，構(gòu)建可靠的信息源，掌握對手的動向,。 信息是需要搜捕和查探的,，競爭也是動態(tài)的，這將決定你應(yīng)對動作的精準性,、調(diào)整自己措施的及時性,。 其五，制定出應(yīng)對的措施,。 前面所有的準備,，都是為了讓自己提前做好對抗強敵的措施，掌握主動,，提高營銷戰(zhàn)的勝算,。 道通理同！或許你做的是食品,、飲料,、藥品、保健品……,，而非房地產(chǎn),，但你仍然可以從咱們在前面所探討的內(nèi)容中，得到相應(yīng)的啟示,。 歡迎微博交流看法：搜狐 @ 李政權(quán) 1 新浪 @ 李政權(quán)
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