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這一站,，消費(fèi)者營銷為王！: 李政權(quán) 2015-11-24 13:07; “終端為王”,、“渠道為王”……類似這樣的觀點(diǎn),，早在十幾年前就開始在企業(yè)界流行,。作為筆者來講,，也未能免俗,，在2001年后的最初幾年中,，我在《銷售與市場》等刊物發(fā)表過不少與此相關(guān)的觀點(diǎn),，以至于到2004年的時(shí)候，四川大學(xué)商學(xué)院的教授牛永革等人,，甚至在《弱勢品牌的成長路徑研究》一文中,，直接用這樣的表述“國內(nèi)以李政權(quán)為代表的學(xué)者提出了‘渠道為王，決勝終端’的想法”,，將“渠道為王”的提出者直接安在了我的身上,。時(shí)至今日，前述觀點(diǎn)依然被為數(shù)眾多的企業(yè)奉為圭臬。但最近一兩年,，我開始唱“反調(diào)”,，因?yàn)榍赖耐屏φ絹碓蕉嗟淖屛挥谙M(fèi)者營銷的滲透力，更直白的說,，渠道的推力相對于之前的十幾年,，正變得越來越不重要，屬于消費(fèi)者營銷滲透力的營銷新時(shí)代正在來臨,。我之所以這樣說,，只因天變，道亦變,。天變,，道亦變所謂“天變”就是企業(yè)營銷的大環(huán)境已經(jīng)變了。過去消費(fèi)者要了解某個(gè)商品的信息,，就得看電視，就得看報(bào)紙,，而現(xiàn)在,，一些大中城市的電視機(jī)開機(jī)率已經(jīng)下降到了30%，一個(gè)城市又一個(gè)城市的傳統(tǒng)紙媒休刊,、關(guān)門;過去,，消費(fèi)者要購物就得出門、上街,、逛門店,，而現(xiàn)在，消費(fèi)者們坐在家里就能把購物的事情搞定……消費(fèi)者消費(fèi)行為的變化是營銷環(huán)境大變化的最主要致變因素,，受消費(fèi)者就是一切商業(yè)及營銷的源頭,、活水的影響，從終端到經(jīng)銷商,、到營銷團(tuán)隊(duì)及企業(yè)的一切營銷與營銷管理行為,，都在消費(fèi)行為互聯(lián)網(wǎng)化、碎片移動(dòng)化,、去中心化等新環(huán)境之下發(fā)生重構(gòu),。也就是說，營銷的“道”也得并且也在跟著改變了,。過去,，我們談企業(yè)的營銷，會經(jīng)常談到兩個(gè)詞,，一個(gè)是“推力”——通過給經(jīng)銷商,、二批商、終端商更多的毛利及費(fèi)用支持，或者是給這些渠道商相應(yīng)工作人員更多的利益刺激,，讓他們主動(dòng)向下游的客戶和消費(fèi)者推廣自己的產(chǎn)品;另一個(gè)是“拉力”——通過各種品牌宣傳及消費(fèi)者促銷行為,，拉動(dòng)自己產(chǎn)品在消費(fèi)市場被認(rèn)知、被接受和被選擇消費(fèi)的機(jī)會,。現(xiàn)在,，渠道的推力正在被無可阻擋的弱化。因?yàn)椤巴屏Α笔歉嘟⒃凇靶畔⒉粚ΨQ”的基礎(chǔ)之上的,，對下游的客戶及消費(fèi)者們來講,，你給我推什么，我才知道什么和有可能選擇什么,。日益進(jìn)化的互聯(lián)網(wǎng)正在讓這個(gè)現(xiàn)象成為過去——在PC端,、移動(dòng)端渺如煙海的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)中，我們想找什么產(chǎn)品都可能找到對應(yīng)的供貨廠家及商家,。也就是說,，在信息對稱的互聯(lián)網(wǎng)新環(huán)境之下，上游的廠商可以通過線上,、線下對終端客戶及消費(fèi)者的營銷滲透力直達(dá)這兩個(gè)環(huán)節(jié),，而下游的終端客戶以及消費(fèi)者們則可以更多通過自己的主動(dòng)，了解到更多,、更好,、性價(jià)比更高的商品。終端商與消費(fèi)者已經(jīng)越來越不需要上游的渠道商,，尤其是不需要那些二傳手,、三傳手性質(zhì)的經(jīng)銷商、批發(fā)商了,。只不過,，相對已經(jīng)非常成熟的淘寶、京東們來講,，一個(gè)針對終端商家的經(jīng)銷,、配送平臺及相應(yīng)的商業(yè)配套力量，還遠(yuǎn)沒有消費(fèi)者互聯(lián)網(wǎng)這么成熟,。順著這樣的變化,，我們在消費(fèi)者營銷之道、營銷組織架構(gòu)及渠道建設(shè)之道,、營銷團(tuán)隊(duì)及市場管控之道等方面,，也都面臨著因應(yīng)趨勢而變的挑戰(zhàn)! 消費(fèi)者精耕的時(shí)代來了以上所講的情況，正在一步步的成為現(xiàn)實(shí),。在這個(gè)巨變之中,，那些具有敏銳意識和善于將商業(yè)思想,、商業(yè)策略結(jié)合新的商業(yè)技術(shù)落地開展消費(fèi)者營銷的企業(yè)，將會率先的受惠,。 2015年的年初,，江蘇的一家大健康企業(yè)給我們帶來了一個(gè)非常具體的需求：這家企業(yè)想規(guī)劃、設(shè)計(jì)一套基于移動(dòng)端的線上消費(fèi)者閉環(huán)營銷系統(tǒng)——把他們在線下的成千上萬的消費(fèi)者引導(dǎo)到線上平臺,，圍繞這些消費(fèi)者的多元化需求,，定制開發(fā)、定向促銷,、精準(zhǔn)傳播,，線上下結(jié)合銷售對應(yīng)的多元化品類的產(chǎn)品。該企業(yè)的董事長曾經(jīng)給李政權(quán)講起過上馬這個(gè)項(xiàng)目的緣由,。他們在河南市場,，僅僅是結(jié)合對微信公眾號的二次開發(fā)，以及要求代理商將消費(fèi)者的數(shù)據(jù)收上來,，就因?yàn)閲@對消費(fèi)者數(shù)據(jù)做文章,，而在短短的兩三個(gè)月之后獲得了超過50%的銷量增長。盡管這個(gè)增長離不開代理商配合收集數(shù)據(jù)的基礎(chǔ),，但是,，高達(dá)50%的增長，并不是受惠于傳統(tǒng)意義上的渠道推力,，而是主要得益于企業(yè)基于消費(fèi)者數(shù)據(jù)信息的消費(fèi)者營銷。類似這樣的事例將會越來越多,。因?yàn)楫?dāng)我們掌握到了消費(fèi)者所在的城市,、街道乃至社區(qū)，掌握到了他們的通訊號碼或者是微信等其他即時(shí)性的聯(lián)系信息,，掌握到了他們的消費(fèi)偏好,、消費(fèi)頻率等數(shù)據(jù)信息，我們就能更多的實(shí)現(xiàn)企業(yè)和消費(fèi)者之間的“零距離”,，在產(chǎn)品開發(fā),、包裝設(shè)計(jì)、代言人選擇等方面讓他們參與進(jìn)來共創(chuàng),、共享,，讓企業(yè)的產(chǎn)品變成由消費(fèi)者共同參與開發(fā)的產(chǎn)品，讓企業(yè)主動(dòng),、消費(fèi)者被動(dòng)的營銷行為變成消費(fèi)者和企業(yè)共同發(fā)揮主觀能動(dòng)性的營銷行為,。在李政權(quán)的新書《從趨勢到行動(dòng)：未來十年商業(yè)新生態(tài)+企業(yè)轉(zhuǎn)型與變革之路》中（中信出版社），討論過許多有關(guān)類似趨勢與行動(dòng)的內(nèi)容,。這是對傳統(tǒng)營銷的顛覆,。在這種顛覆之下，過去那“浪費(fèi)的50%的廣告費(fèi)”將會減損到最低，對消費(fèi)者定向,、精準(zhǔn)營銷的滲透力,，將會讓傳統(tǒng)企業(yè)傳統(tǒng)的“區(qū)域深耕”、“通路精耕”向消費(fèi)者深耕,、消費(fèi)者精耕升級與進(jìn)步,，而我們與新老零售渠道商創(chuàng)新合作模式的可能、到戶配送或自提商品的商業(yè)配套力量及模式的成熟,、線上與線下開放式商業(yè)閉環(huán)生態(tài)的形成等因素,，更會讓傳統(tǒng)的渠道商及渠道的推力變得越來越不重要。即是說,，針對商業(yè)及營銷本源——消費(fèi)者的營銷,，不僅是我們營銷進(jìn)步的趨勢與方向，同時(shí),，以此為發(fā)端的一切變革,，更會對傳統(tǒng)的商業(yè)秩序與渠道倫理產(chǎn)生翻天覆地的變化。消費(fèi)者營銷的能力,，將會決定我們的未來興衰和生死!現(xiàn)在,，就讓我們圍繞消費(fèi)者及消費(fèi)者營銷的滲透力，創(chuàng)新調(diào)整我們的模式,、修煉自己的能力,、優(yōu)化配置自身的資源吧! 轉(zhuǎn)載注明：作者李政權(quán)(微信號lizhengquan01)。作者遠(yuǎn)見未來趨勢,、裨益當(dāng)下行動(dòng)的新書《從趨勢到行動(dòng)：未來十年商業(yè)新生態(tài)+企業(yè)轉(zhuǎn)型與變革之路》正在陸續(xù)面市,，中信出版社，2015.11,。; 個(gè)人分類: 李政權(quán)　預(yù)見|1285 次閱讀|0 個(gè)評論

主攻終端不明確就是亂槍打鳥,，瞎忙: 熱度 1 李政權(quán) 2014-8-1 12:43; 主攻終端不明確就是亂槍打鳥，瞎忙【李政權(quán)營銷管理】文 / 李政權(quán)（ [email protected] ） “有什么辦法能把銷量提升起來�,�,？”在一個(gè)企業(yè)的銷售例會上，該企業(yè)的老總焦慮的問李政權(quán),。如何提升銷量,，實(shí)戰(zhàn)、經(jīng)驗(yàn)之士一口氣或能說出上百種戰(zhàn)術(shù)及技巧,，但要有的放矢,，則需要對癥下藥。這家企業(yè)的癥結(jié)又出在什么地方呢,？該企業(yè)是乳飲料行業(yè)的新軍,，定位中高端的產(chǎn)品,，上市不到五個(gè)月。雖說時(shí)間不長,，但是這段時(shí)間之于終端市場的運(yùn)做卻不是一個(gè)短時(shí)間,，在這不短的時(shí)間內(nèi)，該企業(yè)在當(dāng)?shù)氐? 5 家 K/A 系統(tǒng)中,，進(jìn)了 2 家,；在當(dāng)?shù)? 20 余家連鎖便利系統(tǒng)中進(jìn)了 6 家；在當(dāng)?shù)啬厅c(diǎn),、土雜店,、售貨亭等 20000 多個(gè)小售點(diǎn)中進(jìn)了 780 幾家；在當(dāng)?shù)? 2500 多家連鎖藥店中進(jìn)了 160 幾家店面,；除了這些之外,，還進(jìn)了不到 30 家的火鍋店、地方菜館,。期間,，經(jīng)常出現(xiàn) A 店斷貨三、五天沒人補(bǔ)貨,， B 店,、 C 店一個(gè)月也賣不出兩、三瓶乃至掛零的問題,。說到這里,，相信不少朋友已經(jīng)看出一些問題：其一，產(chǎn)品定位中高端,，但與產(chǎn)品定位相對應(yīng)的渠道卻存在一些錯(cuò)位的地方,，比如 K/A 、連鎖便利店,、中高端餐飲門店等應(yīng)是其重點(diǎn)，但是它土雜店,、售貨亭等等也花了不少力氣去做,；其二，該企業(yè) 看似什么渠道都在做,，但什么渠道都沒做到縱深,，實(shí)在是分散了能力浪費(fèi)了資源，落得個(gè)面面俱到卻什么渠道也沒有做到位的境地,；其三,，終端由點(diǎn)到線形成了面，銷量才起得來 ,，但該企業(yè)盡管運(yùn)做近五個(gè)月,，仍然是點(diǎn)和線,，沒有在市場上形成面，與此相對應(yīng)的問題還有物流配送成本,、人員維護(hù)成本高企,；其四，對終端的分類定級及其針對性的市場維護(hù)沒有做到位,，以至無效終端偏布,，并影響了對有效終端的維護(hù)。咱們把市場教育,、宣傳,、促銷等其他因素姑且拋開，一言以蔽之,，該企業(yè)的終端運(yùn)做上存在大問題,。這個(gè)問題的存在，正是導(dǎo)致該企業(yè)的月銷量還不到 15 萬的重要原因,。這樣的企業(yè)及其產(chǎn)品要是不做改變的話,，會有前途嗎？接下來,，我們所要解決的就是這個(gè)問題,。主攻什么樣的終端要回答這個(gè)問題，李政權(quán)（微信號lizhengquan01）認(rèn)為首先就要解決的是與產(chǎn)品定位相對應(yīng)的渠道定位問題——自己產(chǎn)品的主渠道是什么,，輔助渠道又是什么,。該問題看起來很簡單，卻偏偏有不少企業(yè)栽在了上面,。比如我們在前面談到過的那家乳飲料企業(yè),，眉毛胡子一把抓。不過,，我們在這里要探討的核心,，主要集中在以下即將展開的幾方面內(nèi)容，它們對絕大多數(shù)企業(yè)尤其是哪些中小企業(yè)都管用,。一,、重點(diǎn)出擊還是全面鋪開。這同樣是個(gè)容易被人忽視的問題,，但這也是一個(gè)很重要的問題,。因?yàn)椋覀冎?現(xiàn)在的新產(chǎn)品,，長一點(diǎn)半年,、短一點(diǎn)三個(gè)月就能看出是生還是死。要在這樣的生死時(shí)刻中,，讓產(chǎn)品成為活下去的一個(gè)競爭參與者,，就必須讓自己能夠在盡量短的時(shí)間內(nèi),，看到這個(gè)產(chǎn)品的希望。希望又是怎樣產(chǎn)生的呢,？讓這個(gè)產(chǎn)品在有效的,、重點(diǎn)的終端鋪貨到位，及時(shí)而迅速的產(chǎn)生實(shí)在的銷量,，回籠白花花的銀子,，就是最實(shí)在的東西。因?yàn)�,，我們可能碰到這樣的情況：一個(gè)針對春節(jié)送禮的產(chǎn)品,，從成品出廠的那一刻時(shí)間算起，離春節(jié)竟然只有一個(gè)月多月的時(shí)間,。為了留出更多的時(shí)間能夠讓目標(biāo)消費(fèi)人群看到,、買到我們的產(chǎn)品，我們就必須在非常短的時(shí)間內(nèi),，高效率的完成鋪貨上架工作,。可是，在成千上萬個(gè)目標(biāo)銷售網(wǎng)點(diǎn)中,，不論是人力資源還是配送能力都有限的我們,，又如何才能確保鋪貨上架工作的高效率呢?從重點(diǎn)終端開始，先滿足重點(diǎn)終端的覆蓋工作,，就是我們的一條出路,。顯然，在終端的規(guī)劃及運(yùn)做中,，如何找出與運(yùn)做好重點(diǎn)終端是一項(xiàng)非常重要的工作,。如果從這樣的角度來說，從重點(diǎn)終端鋪開勝過全線出擊,、全面開花,。事實(shí)上，除了我們前面所講的這些東西之外,，從重點(diǎn)鋪開相對全線出擊還有另外的兩點(diǎn)好處：一是能更好的完成銷量及回款指標(biāo),；二是通過重點(diǎn)終端的帶動(dòng)，能更好的確保渠道鏈的暢通,，并對其它終端形成輻射和方便進(jìn)入的利好影響。說了這么多,，可是,，誰才是我們的重點(diǎn)終端呢？舉個(gè)例子,。假如,，我們做的是香皂,、沐浴露之類的產(chǎn)品。它們主要是通過什么樣的渠道進(jìn)入千家萬戶的呢,？現(xiàn)代渠道,！據(jù)AC尼爾森的一份調(diào)查報(bào)告顯示，早在2001年的時(shí)候,，這類產(chǎn)品在現(xiàn)代渠道的銷量就已經(jīng)占到了55%,。顯然，現(xiàn)代渠道中的大賣場,、超市,、便利店和百貨商店就是我們的重點(diǎn)終端�,？墒�,，這些現(xiàn)代渠道，在任何一個(gè)大中城市,，都可能有成百上千家,？難道，我們無須再細(xì)分,，就可以劃片區(qū)開始“掃街”了嗎,？當(dāng)然可以。但需要我們注意的是,，這種對重點(diǎn)終端的劃分遠(yuǎn)沒到結(jié)束的時(shí)候,。因?yàn)椋@里的現(xiàn)代渠道更多指的是渠道的類型,，而非明確的重點(diǎn)終端成員,。可是，它們又包括哪些呢,？大賣場和便利商超,。因?yàn)椋@些是目標(biāo)消費(fèi)人群購買香皂,、沐浴露產(chǎn)品的最主要場所,。如果，再往下面細(xì)分的話,，又是那些大賣場和便利商超呢,？將復(fù)雜問題簡單化，記住三點(diǎn)就行：一是香皂,、沐浴露產(chǎn)品在賣場內(nèi)的貨架占地面積 ,；二是香皂、沐浴露產(chǎn)品生產(chǎn)日期及保質(zhì)期的遠(yuǎn)近 ,；三是類別坪效 ——香皂,、沐浴露產(chǎn)品的年度銷售額/其貨架占地面積,。面積相對大的、生產(chǎn)日期近周轉(zhuǎn)快的,、坪效相對高的,，就是我們重點(diǎn)終端中的終端。當(dāng)然,，在具體的運(yùn)做過程中,，這些行業(yè)產(chǎn)品的重點(diǎn)終端，并不一定就能成為給自己帶來實(shí)實(shí)在在銷量及利潤的,，真正的重點(diǎn)終端,。對重點(diǎn)終端的明確，難道到此就結(jié)束了嗎,？沒有,！因?yàn)椋覀儾荒軐⑺械谋憷旰桶儇浬痰�,，都�?dāng)作一樣的終端售點(diǎn)來對待,。在它們的中間，通常存在著重點(diǎn)和非重點(diǎn)之分,。我們要做的,，就是結(jié)合前述參照標(biāo)準(zhǔn)找出它們。按照這個(gè)思路,，在雜貨店,、售貨亭等傳統(tǒng)渠道、小網(wǎng)點(diǎn)中,，又是否存在相對的重點(diǎn)終端呢,？當(dāng)然存在。在一個(gè)大中城市中,，面對數(shù)千的,、上萬的甚至是數(shù)萬的傳統(tǒng)渠道的售點(diǎn)，在條件允許的情況下,，我們也不能“一碗水端平”,，同樣需要從中找出重點(diǎn)終端。只不過,，對它們而言,，我們需要重點(diǎn)考察的內(nèi)容，則變成了：服務(wù)半徑內(nèi)目標(biāo)消費(fèi)人群集結(jié)的密集度,；購買行為發(fā)生頻率的高低,；店址口岸的好壞；客流量的多少；店面的大�,。幌阍�,、沐浴露產(chǎn)品銷售額的高低,；資信的好壞等等。結(jié)合我們前面所講的內(nèi)容,，要確保收效的從重點(diǎn)鋪開,，顯然就需要注意以下幾點(diǎn)：其一，事先要組織人員對各個(gè)層面的終端進(jìn)行摸底,，而非呆在辦公室憑空設(shè)想,。其二，重點(diǎn)終端并非僅指的是大賣場,、連鎖超市,，更適合我們的劃分方式是：在各個(gè)層面的終端中依據(jù)它們所可能貢獻(xiàn)的銷量及利潤的大小（結(jié)合現(xiàn)狀及潛力）,，來分別找出大賣場,、超市、便利店和百貨商店,，及其雜貨店,、售貨亭中的重點(diǎn)終端。其三,，重點(diǎn)終端重點(diǎn)對待：在客情的維護(hù),、日常理補(bǔ)貨上的服務(wù)、促銷資源的使用等等上面,，要有所針對性的向重點(diǎn)終端偏移,，而非一視同仁。其四,，同時(shí),，需要做好對重點(diǎn)終端的資信定級及授信工作，而非因?yàn)槠洹爸攸c(diǎn)”的身份,，就讓自己背上一些本可避免的貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)（比如帳期過長,，店鋪易主討債無門等）。其五,，要注意研究對手：我們既可以從對手中發(fā)現(xiàn)某家終端的“好壞”,，也可以從對手空白的區(qū)域，從對手忽視客情維護(hù),、陳列維護(hù)等等的薄弱之處,，找到自己再度搶占一些重點(diǎn)終端營銷資源的好機(jī)會。二、大,、小渠道怎么平衡,。就大多數(shù)企業(yè)而言，做大買場,、連鎖商超,，跑社會零散終端，發(fā)展經(jīng)銷商,，在營銷方面的組織架構(gòu)上,，盡管按渠道及片區(qū)劃分，各有其位與分工,，但算來算去就那么幾條槍,，難逃捉襟見肘的境遇。因此,，怎么用好這幾條槍,，尤其是在進(jìn)入市場的初期階段，需要全力以赴展業(yè)鋪市的時(shí)候,，就顯得非常重要,。在這種情況下，是先做家樂福,、沃爾瑪?shù)却筚u場,，有多家連鎖店的 B 、 C 類商超,、便利店,；還是集中資源與火力，先做遍布市場各個(gè)角落的零散小商超,、便利店,、土雜店、售貨亭,；又或者是大小通殺,、同步進(jìn)發(fā)，就是一個(gè)有必要掂量的問題了,。不同的企業(yè)結(jié)合自己產(chǎn)品定位,、資源及能力等實(shí)情，會有自己不同的選擇,。不過就許多企業(yè)而言,，更偏向于大小通殺、同步進(jìn)發(fā),。因?yàn)楦黝愋颓辣M管各有優(yōu)點(diǎn),，但也各自存在一些不得不考慮的問題,，比如：先攻大賣場，會面臨談判及進(jìn)場周期長的問題,，況且也沒有必要讓所有的人都分頭去談,；先攻連鎖商超同樣面臨和 K/A 類似的問題；先攻小售點(diǎn),，又面臨著網(wǎng)點(diǎn)小,、散、雜的問題,，不但鋪貨上架率的目標(biāo)值非一日之功，難以快速起量,，就是做的時(shí)候,，一個(gè)又一個(gè)的銷售人員還會灰頭土臉的上來反映：家樂福、沃爾瑪?shù)戎髁髑罌]有我們的產(chǎn)品賣,，許多小終端都持觀望懷疑態(tài)度,，不愿進(jìn)貨。戰(zhàn)機(jī)因此延誤,，戰(zhàn)果因此充滿了更多的不確定因素,。應(yīng)該說這個(gè)決策并沒有什么錯(cuò)，問題是大多數(shù)企業(yè)之所以無法實(shí)現(xiàn)一炮打響的愿望,，到死也沒能達(dá)到目標(biāo)網(wǎng)點(diǎn)百分之六,、七十的鋪市率，以及實(shí)現(xiàn)因此帶來的走貨機(jī)會,，正是其中的一大重要原因,。銷售無小事、細(xì)節(jié)關(guān)成�,�,！非常明顯，在我們中間有太多的企業(yè),，在這個(gè)決策的實(shí)施步驟和方法上是存在一些需要改進(jìn)的地方的,。比如，我們可以將自己和大賣場的進(jìn)場談判時(shí)間提前到產(chǎn)品上市日之前,，在產(chǎn)品包裝定型,、產(chǎn)品各方面要素相對穩(wěn)定之后，就可以提前和賣場的“買手”們接觸,，如果相關(guān)送檢報(bào)告等文書資料已經(jīng)具備,，就更沒有什么理由耽擱了；又或者是讓自己的賣場主管就是那個(gè)有賣場人脈資源,，非常明了賣場明規(guī)則,、潛規(guī)則的行家里手,。這些改變，有能力讓我們在產(chǎn)品上市一個(gè)禮拜,、半個(gè)月,、二十天之內(nèi)就爬上賣場的貨架，而不是需要等上兩,、三個(gè)月時(shí)間,。再比如，我們?nèi)耸值荣Y源及能力不夠,，我們可以找經(jīng)銷商與我們一起運(yùn)做市場,，把各自的片區(qū)、渠道類型及其責(zé),、權(quán),、利劃分清楚就行了——在自己的大本營市場不能找經(jīng)銷商？并沒有這樣的規(guī)矩,，千萬不要等到自己鋪市展業(yè)不力的五,、六個(gè)月之后，才萬不得已找經(jīng)銷商去,。這會讓不耐煩我們的經(jīng)銷商變得更加的不耐煩,，會讓自己的產(chǎn)品失去寶貴的得生、得勝的戰(zhàn)時(shí)與戰(zhàn)機(jī),。想象一下如果我們是做植物蛋白奶的,，產(chǎn)品就在乳制品業(yè)臭名昭著的三聚氫胺事件爆發(fā)的前一個(gè)月上市，遇到如此天時(shí),，最后卻因?yàn)殇伿姓箻I(yè)如蝸牛,，長時(shí)間沒能達(dá)到一定的鋪市上架率，隨之而來的還有廣告做不起來,、促銷做不起來,，單店銷量做不起來……一環(huán)失誤，步步被耽擱,，到三聚氫胺事件接近平息后,，還是一幅仍在上市的樣子，不說渠道商們對你的產(chǎn)品看淡了前景丟失了信心,，恐怕我們自己也會變得灰心喪氣起來,。關(guān)注微信公眾號“商業(yè)趨勢”lizhengquan02，獲取作者更新更多價(jià)值資訊,。另一個(gè)不幸的事實(shí)是,，上市半年還沒理順、缺乏起色的產(chǎn)品,，絕大多數(shù)都是缺乏前途與死掉的產(chǎn)品——并不是說這個(gè)“產(chǎn)品”缺乏活路,，而是運(yùn)做該“產(chǎn)品”企業(yè)的產(chǎn)品沒有前途,。; 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會員營銷的幾大常見問題與對策（上）【李政權(quán)連鎖零售】: 李政權(quán) 2014-6-10 13:42; 會員營銷的幾大常見問題與對策（上）文/李政權(quán) 前段時(shí)間李政權(quán)與某知名會銷企業(yè)負(fù)責(zé)營銷的“老大”交流，了解到這么一個(gè)基本的事實(shí)：他們的數(shù)據(jù)庫里有幾十萬的會員式用戶,，今天他們可以通過會銷渠道賣提高免疫力的保健品,，明天可以通過這個(gè)渠道賣改善睡眠的保健品或者是通過這個(gè)渠道賣由多種產(chǎn)品組合起來的保健品套餐，后天可以賣幾件套的所謂保健型寢具甚至是空氣凈化器,；今天可以針對到會的老年人賣適合老年人自身的產(chǎn)品,，明天可以通過會銷渠道讓老年人買適合自己孫子孫女的產(chǎn)品，后天可以再讓他們?yōu)樽约好χぷ鞯淖优I相應(yīng)的產(chǎn)品,。傳統(tǒng)的會銷盡管口碑頗差甚至因此日薄西山,，但以上事實(shí)卻告訴廣大從事終端零售業(yè)的同仁這么一個(gè)基本的事實(shí)：會員價(jià)值最大化。而這及其圍繞會員的發(fā)展,、管理,、服務(wù)及營銷的相關(guān)問題，恰好確是眾多連鎖藥店,、器械店等終端零售商亟需緩釋的“痛”。會員發(fā)展中的問題與對策這對廣大的終端零售企業(yè)來講主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面,。問題一：加入會員的門檻設(shè)置不合理,。有的藥店這么設(shè)置或事實(shí)上這么執(zhí)行消費(fèi)者成為會員的門檻：一次性購物滿100元，也就是說如果某人某天在某店一次性消費(fèi)99元,，也成為不了會員,，也就是說不能憑數(shù)次購物的小票累加達(dá)標(biāo)與成為會員——對設(shè)置這種入會門檻的零售企業(yè)，我認(rèn)為都是“有病”,，需要“吃藥”,。對任何企業(yè)來講，會員數(shù)據(jù)庫都是一筆寶貴并亟待挖掘價(jià)值的寶藏,，我們要做的就是把盡量多數(shù)的目標(biāo)受眾網(wǎng)絡(luò)進(jìn)來,，成為我們會員體系中的一員和未來大數(shù)據(jù)中的一份子�,？墒悄銋s非要設(shè)置一些門檻把潛在會員往外推,，這不是有病是什么？對策：放低門檻,。換句話說,，只要是我們的目標(biāo)受眾，我們?yōu)槭裁淳筒荒芊诺蜁䥺T資格獲得的門檻呢,？我們?yōu)槭裁淳筒荒軐䥺T的等級設(shè)置得更細(xì)一些呢,？比如即便不消費(fèi)，只要某人愿意填寫入會申請表,，他就能成為我們的初始會員,；初始會員即便只消費(fèi)5毛也開始累積積分,，只要累積消費(fèi)達(dá)到50元或者80元（對應(yīng)相應(yīng)積分）就可以開始享受某等級會員的專享性折扣與服務(wù)。問題二：辦理途徑單一,。在終端零售門店由坐商向門店平臺化的行商轉(zhuǎn)型,，在互聯(lián)網(wǎng)及移動(dòng)互聯(lián)的時(shí)代，多數(shù)的終端零售商仍然固守著只能在門店辦理會員加入手續(xù)的舊習(xí),。在我看來,，這是拒絕門店平臺化、行商化和反互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“舊制”,，因?yàn)槲覀兗热辉陂_展進(jìn)社區(qū)的活動(dòng),，既然在用二維碼，既然在組織與開展慢病檢查等服務(wù)活動(dòng),，我們?yōu)槭裁淳筒荒軓V開門路呢,？對策：打破舊習(xí)，只要是能接觸到目標(biāo)受眾,，都可以考慮納客入會,。即便是只加了二維碼，也可以入會,。問題三：終端門店意識不一,。在走訪藥店、器械店等終端門店的時(shí)候,，時(shí)見這么個(gè)情況：有的門店?duì)I業(yè)及管理人員認(rèn)為,，會員不過是一種形式；有的人認(rèn)為顧客看重的不是入不入會,，或者是能不能享受到多少與什么樣的服務(wù),，而是能否享受到折扣……總之，各有各的看法,。意識影響行動(dòng),，所以門店人員在發(fā)展會員上不主動(dòng)、不積極,。對策：一是加強(qiáng)宣貫,，盡力統(tǒng)一意識達(dá)成共識；二是直接將會員發(fā)展情況納入到對門店人員的考核體系中去——我們考核什么,，門店的人員才會做什么,！會員管理中的問題與對策對會員的管理，僅僅依靠門店是做不好的,，李政權(quán)認(rèn)為這是一件需要總部與門店共同配合才能做好的要?jiǎng)?wù),。問題一：會員管理技術(shù)落后。為數(shù)眾多的零售商們,，將自己的會員管理集中在會員資格管理,、會員卡管理,、會員消費(fèi)管理、會員積分管理,、會員卡帳管理,、財(cái)務(wù)清算等等方面，從某種角度上來講,，更是在管理一張會員卡或一個(gè)資格,，而不是在管理一個(gè)顧客。事實(shí)上,，會員管理業(yè)并不是僅僅憑借讀卡器,、手持無線會員機(jī)、射頻讀卡器等就能管理好的,。對策：在傳統(tǒng)更偏向會員卡的管理之外,，引入新的技術(shù)手段或搭建新的技術(shù)平臺、營造新的技術(shù)條件,，轉(zhuǎn)向偏重對會員這個(gè)人的管理,。比如后面即將講到的對會員的分類管理、與會員之間的關(guān)系管理等,。問題二：會員分類管理簡單粗暴,。在一些連鎖系統(tǒng)的收銀機(jī)上，我們常會看到這樣的一些標(biāo)注：比如男青,、女青，男中,、女中,，男老、女老,，情侶……現(xiàn)實(shí)中的一些零售企業(yè)也在采取類似這樣的維度和方式,，簡單粗暴的分類管理自己的會員，而全然不顧如何劃分與找出自己最有價(jià)值的那20%顧客,，在李政權(quán)看來如何細(xì)化與運(yùn)用這些顧客的共性特征,，如何在會員中進(jìn)一步細(xì)分會員群體與找出、運(yùn)用這部分細(xì)分群體的共性特征——他們似乎不知道：分類管理做不好,，會員營銷好不了,！對策：我們需要嘗試運(yùn)用多個(gè)維度來開展自己對會員的分類管理。比如,，以下四個(gè)方面: 其一,，重要度。我們一定需要清楚的是,，哪些是貢獻(xiàn)80%銷售額或利潤的會員,？那些是另外奉獻(xiàn)20%的會員,？這些會員尤其是那些貢獻(xiàn)80%的會員，他們具有什么樣的共性特征和以及如何基于這些特征定制我們的運(yùn)營措施,？以及如何基于進(jìn)一步細(xì)分的維度,，找到一個(gè)個(gè)更小的會員細(xì)分群體的共性特征和個(gè)性需求？其二,，消費(fèi)特征,。諸如消費(fèi)頻率、消費(fèi)關(guān)注點(diǎn)與所看重因素,、關(guān)聯(lián)消費(fèi)或連單率,、客單價(jià)等，都是我們可以關(guān)注的重點(diǎn),，將我們的會員依據(jù)這些重要特征,，按區(qū)間進(jìn)行在分類管理。其三,，身份特征,。多少人住在同一個(gè)小區(qū)或同一個(gè)片區(qū)？多少人是老兩口或獨(dú)居,？多少人屬于相差不過5-8歲的同代人,具有更相似的價(jià)值觀和經(jīng)歷背景,？等等這些都是可以排序布局的會員管理分類管理維度。其四,，癥狀特征,。哪些會員有記憶功能障礙癥？哪些會員腸胃經(jīng)常有問題,？哪些會員呼吸道容易出毛�,。磕男⿻䥺T免疫力差,？類似這般按會員癥狀特征進(jìn)行分類管理的措施,，以及前面提到過的相應(yīng)會員分類管理維度，有利我們針對性,、實(shí)效性的開展會員服務(wù)及營銷,，提高顧客忠誠和最大化挖掘會員價(jià)值。問題三：對會員數(shù)據(jù)缺乏整理,、分析及運(yùn)用,。對我們身邊的任何一家終端零售企業(yè)來講，會員數(shù)據(jù)庫都是一座待開發(fā)的寶藏,，在講究數(shù)據(jù)庫營銷以及大數(shù)據(jù)逐漸由概念走向?qū)嵸|(zhì)的時(shí)代,，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有發(fā)揮出它們應(yīng)有的價(jià)值。這是幾乎每一家終端零售企業(yè)都需要克服和翻越的一座“大山”，如果沒辦法克服和翻越它,，我們的會員數(shù)據(jù)庫就會空有數(shù)據(jù),，就會只有形而沒有精氣神。對策：其一,，我們需要思考如何優(yōu)化自己的組織,，把會員數(shù)據(jù)的整理、分析,、運(yùn)用等職能詳細(xì)的描述出來,，并分責(zé)給對應(yīng)的部門與人員；其二,，面對沉淀的乃至日漸龐大的會員數(shù)據(jù)庫,，并不是每一家企業(yè)都有人、都有預(yù)算與都有能力去完成這些數(shù)據(jù)的整理,、分析及運(yùn)用,，不妨有意識借助掌握了數(shù)據(jù)整理、分析及運(yùn)用技術(shù)與方法的外協(xié)機(jī)構(gòu)（書訊：作者《弱勢品牌如何做營銷》一書近期已再版面市）,。; 個(gè)人分類: 李政權(quán)連鎖零售|1603 次閱讀|0 個(gè)評論

弱勢品牌如何做營銷：怎么與分銷商談戀愛: 李政權(quán) 2014-6-4 15:17; 【弱勢品牌如何做營銷】節(jié)選：怎么與分銷商談戀愛文 / 李政權(quán)（ [email protected] ）本文節(jié)選自再版書籍《弱勢品牌如何做營銷》,，原文曾刊載于《銷售與市場》雜志。分銷商環(huán)節(jié)之于營銷系統(tǒng)及渠道的重要性,，早已被上游廠商所認(rèn)知,。但認(rèn)知?dú)w認(rèn)知，雙方能否順利邁過意見分歧,、利益沖突的坎,，最終達(dá)至皆大歡喜的合作境界，又是另外一回事,。這也是沒有辦法的事,，因?yàn)椋嫌螐S商和分銷商相輔相成,，但畢竟是兩個(gè)不同的利益體。它們在分銷速度,、廣度,、深度，分銷支持,，分銷主次的認(rèn)識,，回款等等諸多方面，自然就存在各有各的小算盤的情況,。不過,，相對來說，將產(chǎn)品銷售及回款主動(dòng)權(quán)交給分銷商的企業(yè)們,，似乎在這場永難謝幕的角力中處在了下風(fēng),。所以,，我們時(shí)常會見到： ·某某分銷商不能重視和主推自己的產(chǎn)品，不能在約定的時(shí)間內(nèi)達(dá)到議定的鋪貨上架率,； ·某某分銷商在廣告,、促銷等市場支持上雙手要不停，市場支持下來了,，卻又不能嚴(yán)格執(zhí)行甚或是直接將支持費(fèi)用捂進(jìn)自己腰包,； ·某某分銷商又拖欠當(dāng)付貨款了； ·某某分銷商又低價(jià)竄貨了,；等等許多令我們痛苦不堪的事,。如果這些問題得不到很好解決的話，抗風(fēng)險(xiǎn)能力再差一點(diǎn),，就極可能在區(qū)域市場遭遇慘敗,，甚至是引發(fā)連鎖反應(yīng)，使自己來去俱匆匆的走完生命歷程,。可是,，這些來自分銷商的風(fēng)險(xiǎn)，如何才能得到較好的減少乃至規(guī)避呢,？每一家上游廠商,、每天都在深思苦慮這個(gè)足以要命的問題。也許,，它們中的許多企業(yè)都已經(jīng)發(fā)覺了,，要盡量解決好這個(gè)難題，首先還得從遴選分銷商開始,�,！度鮿萜放迫绾巫鰻I銷》一書中案例中的ＸＦ公司就是這么一家企業(yè)。第一節(jié) 慘敗思考：如何更科學(xué)遴選分銷商 C 市的烤鴨,，是某省一個(gè)傳統(tǒng)的風(fēng)味土特食品,，在省內(nèi)外市場都享有一定的知名度。ＸＦ公司就是 C 市為數(shù)不多的規(guī)�,；a(chǎn),、經(jīng)營速食烤鴨系列產(chǎn)品的一家企業(yè)。由于該企業(yè)的負(fù)責(zé)人是一個(gè)回民企業(yè)家,，并有著強(qiáng)烈的伊斯蘭教信仰,，所以， XF 公司的產(chǎn)品帶有濃郁的伊斯蘭教及回民飲食消費(fèi)習(xí)慣的特征,。這,，從星月形的商標(biāo)圖案，以綠色為底的包裝基調(diào)到生產(chǎn)工藝，都得到了極致的體現(xiàn),。 C 市烤鴨具備較高知名度下的消費(fèi)號召力,，規(guī)模化的企業(yè)運(yùn)做,，綠色食品的認(rèn)證,，直接競爭對手的不多，等等這些因素,，都使ＸＦ企業(yè),，在幾乎沒有任何廣告和較大促銷活動(dòng)支持的情況下，每年都能在本土市場獲得１３００萬元左右的銷售收入,。再加之ＸＦ企業(yè)的速食烤鴨產(chǎn)品,，具有骨頭酥軟、肉質(zhì)細(xì)嫩,、色澤金黃等特點(diǎn),，就更使ＸＦ企業(yè)贏得了一批忠實(shí)的老顧客。不過,，由于產(chǎn)品本身所具備的民族特征,，造成了ＸＦ企業(yè)的相當(dāng)一部分忠實(shí)消費(fèi)者，都是回民或伊斯蘭教信仰者,。在幾年前,，就有沖擊省外市場念頭的ＸＦ企業(yè)，在某年年初終于邁出了實(shí)質(zhì)性的一步,。經(jīng)過一番考察,，基于西安市場回民較為集中、市場容量基數(shù)較為現(xiàn)實(shí)龐大,；ＸＦ企業(yè)負(fù)責(zé)人及其他相關(guān)人等,，曾經(jīng)在西安呆過幾年比較熟悉西安市場等原因，ＸＦ企業(yè)最終將自己沖擊省外市場的第一站鎖定在了西安,�,？梢荒陼r(shí)間不到，ＸＦ企業(yè)便從西安市場敗退了回來,，而且到目前為止,，仍有近４０萬元的貨款不能追回。在總結(jié)失敗原因時(shí),，ＸＦ企業(yè)的負(fù)責(zé)人談到：第一是遴選分銷商不力,；第二是遴選分銷商不力,；第三還是遴選分銷商不力,。ＸＦ企業(yè)的負(fù)責(zé)人為什么會這樣說呢？當(dāng)我們了解到ＸＦ企業(yè)在西安市場所遇非人的遭遇之后，就不難明白了,。第二節(jié) 兵敗回顧：我們更需要定性的工具ＸＦ企業(yè)在進(jìn)軍西安市場遴選分銷商之前,，根據(jù)大多數(shù)企業(yè)的通常做法和自己以往的運(yùn)做經(jīng)驗(yàn)，為自己遴選分銷商確定了如下幾個(gè)方向性的東西,。一,、講究“門當(dāng)戶對”，以中型分銷商為主要招商對象,。我們知道,，以前的許多中小企業(yè)，都期望能給自己的產(chǎn)品找個(gè)顯赫的婆家,，如銷售系統(tǒng)縱深龐大,、銷售人員素質(zhì)高并齊備、配送設(shè)施先進(jìn)完善等等,，以便自己的產(chǎn)品能在最短的時(shí)間內(nèi)鋪向最廣域,、最深度的目標(biāo)細(xì)分市場。但,，當(dāng)自己以過多的讓步為代價(jià),，自己的產(chǎn)品真的進(jìn)入這些婆家的時(shí)候，它們卻發(fā)現(xiàn),，由于大分銷商的產(chǎn)品線豐富,、利潤源眾多，自己無多少品牌號召力的產(chǎn)品,，往往都會被其打入“冷宮”,，受到冷遇，如鋪貨上架率遲遲都不能上去,；當(dāng)初所簽的合約和自己的市場監(jiān)管政策,，通常都會變成一張張毫無約束力的廢紙，如當(dāng)自己以更高的扣點(diǎn)返利,，好不容易吸引得分銷商重視自己的時(shí)候,，它們又開始低價(jià)傾銷或是竄貨；品牌淘汰較嚴(yán)…… 經(jīng)歷了或是見識了太多的打擊之后,，人就會變得更加理性�,，F(xiàn)在，許多的上游廠商在招商時(shí),，都已認(rèn)識到了盡量“門當(dāng)戶對”的重要性,。 XF 企業(yè)也認(rèn)識到了這一點(diǎn)，并將自己的分銷商定位為基礎(chǔ)較扎實(shí),、銷售平臺較好,、生存發(fā)展壓力及潛力俱大的中型分銷商,。二、評估綜合素質(zhì)及發(fā)展?jié)摿�,，在代選分銷商中確定最終的分銷商,。要評估待選分銷商的綜合素質(zhì)及發(fā)展?jié)摿Γ枰疾斓臇|西自然是比較多,。 1. 法人證明文書和企業(yè)基本情況,。以確定待選分銷商的合法性，以初步了解待選分銷商的企業(yè)發(fā)展簡歷,、企業(yè)實(shí)力及現(xiàn)在的發(fā)展?fàn)顩r等等,。這需要待選分銷商提供企業(yè)營業(yè)執(zhí)照（復(fù)印件）、企業(yè)簡介,、近幾年的年度銷售收入乃至現(xiàn)金流量表等等資料,。 2. 在經(jīng)營大范圍對位的情況下，看有否經(jīng)營同類產(chǎn)品的市場經(jīng)驗(yàn),。對許多分銷商來說,，由于渠道終端的相近性、上游廠商所要求的具體產(chǎn)品經(jīng)營類別不構(gòu)成競爭性等原因,，往往都存在具體銷售產(chǎn)品類別跨度較大的情況,。如經(jīng)營糖果的還可能同時(shí)經(jīng)營調(diào)味品，經(jīng)營小食品的還可能同時(shí)經(jīng)營酒水等等,。對產(chǎn)銷速食烤鴨系列產(chǎn)品的 XF 企業(yè)來說,，如果遇到了大致條件合適，而主要經(jīng)營產(chǎn)品類別又不在肉食速食產(chǎn)品范圍的分銷商,，則需要搞清楚,，它是否具備同類產(chǎn)品的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)。有經(jīng)驗(yàn)的上手自然較快,，所以有經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先,。 3. 通過正側(cè)面了解待選分銷商資信。如：·通過查看現(xiàn)金流量表等資料,，看待選分銷商的資金周轉(zhuǎn)情況,； ·通過時(shí)不時(shí)上門拜訪待選分銷商,，看是否發(fā)生供貨商上門催討貨款的情況,；（ 3 ）通過與該企業(yè)員工的交談,，了解是否經(jīng)常出現(xiàn)過拖欠工資等情況,。這些是正面了解待選分銷商資信的方式。側(cè)面的方式通常則包括了：向其它的供貨商了解待選分銷商是否出現(xiàn)過低價(jià)傾銷,、跨區(qū)域竄貨等擾亂市場秩序的情況,，是否出現(xiàn)過經(jīng)常拖欠貨款的情況,；向其對手及其下游商家,，調(diào)查待選分銷商的口碑等等,。 4 銷售網(wǎng)絡(luò)資源的擁有現(xiàn)狀及拓展能力,。結(jié)合待選分銷商的運(yùn)營時(shí)間、人力資源等情況,，一般要采用下述的方式以達(dá)到相應(yīng)的目的： ·了解待選分銷商現(xiàn)時(shí)擁有的下游分銷商、大中型賣場和零售網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量,； ·看其在當(dāng)?shù)厥袌鲋兴加械木W(wǎng)點(diǎn)比例,，看其快速分銷體系是否合理、是否對完成某個(gè)銷售任務(wù)有保障,； ·通過其近期的網(wǎng)點(diǎn)維持和網(wǎng)點(diǎn)增長情況,，周邊市場的分銷情況，看其市場拓展能力和發(fā)展前景的好壞,； ·通過要求提供市場運(yùn)做計(jì)劃,，看其市場運(yùn)營方略的好壞。 5. 組織結(jié)構(gòu)及人員構(gòu)成,。這重點(diǎn)考察的是兩個(gè)方面： ·組織機(jī)構(gòu)的完善與否,，通常都關(guān)系著待選分銷商經(jīng)營管理的正規(guī)、安全與否,。 ·人員構(gòu)成著重指銷售人員的構(gòu)成,。里面需要了解的內(nèi)容包括了：銷售人員的人數(shù)；結(jié)合待選分銷商所經(jīng)營的產(chǎn)品品牌的數(shù)量,，看其目前的銷售人員是否存在不匹配的情況,，如果人力資源較緊，這在說明該企業(yè)可能存在銀根吃緊問題外,，還存在某產(chǎn)品不會得到持久有力的推進(jìn)的可能,；銷售人員的素質(zhì)等等。當(dāng)然,，如果該企業(yè)在人力資源使用上有自己的絕招,，能夠使自己企業(yè)的銷售人員個(gè)人產(chǎn)值一直高于同行的話，則另當(dāng)別論,。 6. 配送工具等其它,。配送工具在一定程度上，影響著產(chǎn)品鋪貨上架的速度,，影響著待選分銷商服務(wù)下游分銷商,、大中型賣場及終端店的質(zhì)量，因此,，待選分銷商配送工具的有無或匹配性,，是值得選擇分銷商的上游廠商考慮的。除此之外,，還有企業(yè)形象及文化建設(shè)意識,、品牌認(rèn)同感,、倉儲等等，也需綜合權(quán)衡,。通過上述,，不難看出，ＸＦ企業(yè)遴選分銷商的標(biāo)準(zhǔn)是非常量化,、非常細(xì)致,，甚至是近乎完善的。ＸＦ企業(yè)在遴選分銷商的過程中,，也是這樣執(zhí)行的,，并且，其最終選擇的西安市場總分銷商Ａ商家,，還是從如后的龐大商家群中選出的“佼佼者”,。在ＸＦ企業(yè)前期考察西安市場的時(shí)候，曾為自己選擇分銷商儲備了一些待選名單,。時(shí)逢當(dāng)年春季糖酒會在西安的召開,，參加該屆糖酒會的ＸＦ企業(yè)又從中結(jié)識了為數(shù)不少的食品分銷商。 RL 商家便是其中的一員,。但是,，ＸＦ企業(yè)快速分銷、快速鋪貨上架,、快速提高市場占有份額,、快速斂集西安市場利潤的想法，并沒有在 RL 商家身上得以實(shí)現(xiàn),，相反的是還吃了不少的苦頭,。和 RL 商家確定下合作關(guān)系后，ＸＦ企業(yè)便開始為西安市場提供鋪底,，與此同時(shí),，ＸＦ企業(yè)還派了一名自己的銷售干將到 RL 商家處負(fù)責(zé)協(xié)銷，以便更好的監(jiān)督 RL 商家和對西安市場進(jìn)行更好的管理,。從這個(gè)時(shí)候開始,，通過選擇關(guān)卡冒出頭的“佼佼者”，開始暴露其本來面目,。下面就是ＸＦ企業(yè)在 RL 商家處的一些主要遭遇,。其一，不積極鋪貨,，不積極支持出貨,。按照ＸＦ企業(yè)和 RL 商家的約定，在產(chǎn)品鋪貨上架率沒有達(dá)到目標(biāo)網(wǎng)點(diǎn)的６０％之前,， RL 商家必須配備５名銷售人員主攻ＸＦ企業(yè)產(chǎn)品的鋪貨,，在達(dá)到鋪貨目標(biāo)后,，專門負(fù)責(zé)ＸＦ企業(yè)產(chǎn)品的銷售人員不能低于兩名，以便進(jìn)行客情維系和新網(wǎng)點(diǎn)的拓展,。但在實(shí)際上,，從ＸＦ企業(yè)產(chǎn)品的市場攻堅(jiān)戰(zhàn)打響不足５天開始， RL 商家便找出了各種借口,，將大多數(shù)銷售人員派去主攻另外一個(gè)廣告等市場支持大,、銷售勢頭良好、扣點(diǎn)返利比例和ＸＦ企業(yè)給予的接近但卻較為現(xiàn)實(shí)穩(wěn)定的產(chǎn)品,。這經(jīng)常造成，ＸＦ企業(yè)產(chǎn)品的市場部只有兩個(gè)銷售人員的實(shí)情,。而且,，其中的一個(gè)還是ＸＦ企業(yè)派去的協(xié)銷人員。面對此種情況,，ＸＦ企業(yè)的協(xié)銷人員獨(dú)木難支,。在自己無法解決后，及時(shí)向總部進(jìn)行了匯報(bào),。后來雖經(jīng)多次拉鋸談判,，該問題仍然得不到有效解決。因?yàn)椋? RL 商家不是當(dāng)面一套背后一套,，就是以產(chǎn)品知名度低,、廣告促銷投入少、下游商家難以接受,、市場推廣難度大等等原因,，進(jìn)行搪塞。在大約半年時(shí)間過去后,，ＸＦ企業(yè)產(chǎn)品的鋪貨上架率仍然只有３５％左右,。與這個(gè)問題相隨相伴的是， RL 商家的運(yùn)輸車輛總不能及時(shí)支持ＸＦ企業(yè)產(chǎn)品的出貨,，在這種情況下,，又造成了部分下游商家的流失。其二,，拖欠貨款,，使回款合約形同虛設(shè)。在開始的四,、五個(gè)月當(dāng)中,，ＸＦ企業(yè)產(chǎn)品的銷售量不大、銷售額較小,， RL 商家還能按時(shí),、按量的結(jié)算銷售回款,。到后來，鋪貨上架率稍有提高,，廣告,、促銷等市場支持較好跟上，銷售收入稍有好轉(zhuǎn)的時(shí)候,， RL 商家就開始以下游商家的貨款難結(jié),、自己正在自個(gè)兒掏錢給終端商做帶ＸＦ企業(yè)產(chǎn)品廣告的店招等為借口，部分或全額拖欠當(dāng)付的月度銷售回款,。在拖欠當(dāng)付銷售回款的最高峰期,，ＸＦ企業(yè)在 RL 商家處沉淀的貨款曾高達(dá)１００多萬元。到后來雙方終止合作關(guān)系,，ＸＦ企業(yè)從西安市場殺羽而歸的時(shí)候,，仍有將近４０萬元被 RL 商家拖欠著。其三,，拖欠的銷售回款,，被 RL 商家當(dāng)作委托生產(chǎn)仿冒ＸＦ企業(yè)產(chǎn)品的投資。在大半年過后,，西安市場漸有好轉(zhuǎn)和起色,，ＸＦ企業(yè)將自己的協(xié)銷人員撤回了急需人手的本土市場。但令ＸＦ企業(yè)萬萬沒想到的是,，在這種市場形式逐漸好轉(zhuǎn)的背后,，卻隱藏著 RL 商家更大的陰謀。在ＸＦ企業(yè)的速食烤鴨系列產(chǎn)品銷售量越來越大的情況下,， RL 商家仿佛從中看到了更多的生財(cái)之道,。它開始密謀：以委托加工方式生產(chǎn)以ＸＦ企業(yè)產(chǎn)品為藍(lán)本的仿冒產(chǎn)品。其中的大部分投資都是應(yīng)當(dāng)支付給ＸＦ企業(yè)的拖欠貨款,。ＸＦ企業(yè)之所以會在一年不到,，便終止了和 RL 商家的合作關(guān)系、退出了西安市場,，就和這件事有著直接的關(guān)聯(lián),。其四，鯨吞廣告,、促銷等市場支持費(fèi)用,。廣告、促銷投入少,，一直都是 RL 商家應(yīng)付鋪貨問題的擋箭牌,，可，當(dāng)市場支持真的來了， RL 商家又開始：以抬高廣告,、促銷費(fèi)用實(shí)價(jià),、虛開發(fā)票等方式，將ＸＦ企業(yè)給予的大部分市場支持費(fèi)用,，捂進(jìn)了自己的腰包,。為什么自己按照前述方式遴選出的分銷商，會給自己帶來如許惡果呢,？為什么自己進(jìn)軍省外市場的快速分銷最終變成了倒退式分銷呢,？從西安市場敗退回的ＸＦ企業(yè)，開始思考自己遴選分銷商不力的原因,，開始意識到科學(xué)的分銷才是既安全又快速的分銷,，自己不是缺乏選擇分銷商的量化工具，而是缺少為分銷商進(jìn)行定性乃至量化與定性相結(jié)合的工具,。本文節(jié)選自十年?duì)I銷經(jīng)典《弱勢品牌如何做營銷》一書（第一版名《弱勢品牌營銷》）,。第三節(jié) 一個(gè)量化與定性遴選分銷商的工具通過ＸＦ企業(yè)敗退于分銷商的選擇，及其在失敗后的思考可以看出,，其實(shí),，ＸＦ企業(yè)遴選分銷商的方式并沒有錯(cuò),。只是,，在那傳統(tǒng)的分銷商選擇方式中，先天性的缺乏為分銷商進(jìn)行綜合定性的東西,。并且,，由于每個(gè)問題間的相對獨(dú)立性，個(gè)人看待問題所可能存在的主觀意識,，了解每個(gè)問題背后真實(shí)性東西所可能存在的認(rèn)識及方式上的差異,，經(jīng)驗(yàn)及感性認(rèn)識的背后極可能造成最后的信息存在較嚴(yán)重失真的情況。更重要的是,，許多邊幅修得好,、衣服穿得不錯(cuò)的分銷商，在與它打交道之前,，你根本就看不出,，在它熱情的背后，將對你的產(chǎn)品采取什么樣的態(tài)度,。鑒于上述因素,，在《弱勢品牌如何做營銷》一書中，在此導(dǎo)入了一個(gè)量化與定性遴選分銷商的工具：“（李）政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”：政權(quán)分銷商選擇系數(shù) = 增長率 + 網(wǎng)點(diǎn)比 + 差距比 + 資信比 + 傾銷竄貨比 + 分銷比一,、說明,。 1. 增長率＝待選分銷商在前三年中年銷售額的平均增長率。這可以看出待選分銷商的市場拓展能力，市場運(yùn)做的綜合素質(zhì),。 2. 網(wǎng)點(diǎn)比＝待選分銷商所擁有的終端網(wǎng)點(diǎn)／其所處區(qū)域市場的所有目標(biāo)終端網(wǎng)點(diǎn)（含大中型賣場） ,。這可以看出待選分銷商的渠道拓展能力與控制能力。 3. 差距比＝待選分銷商在上年度賣得最差的產(chǎn)品品牌銷售額／賣得最好的產(chǎn)品品牌的銷售額 ,。這可以看出待選分銷商的品牌認(rèn)同方向與價(jià)值取舍方向,，如此可便更好的認(rèn)清待選分銷商。 4. 資信比＝待選分銷商沒有發(fā)生過較大資信問題數(shù)／在上游廠商中發(fā)生過較大資信問題數(shù)與沒有發(fā)生過較大資信問題數(shù)之和 , 這可以看出待選分銷商的回款信用等資信程度,。 5. 竄貨比＝待選分銷商上年度沒有發(fā)生過傾銷竄貨的產(chǎn)品品牌數(shù)／其所有分銷的產(chǎn)品品牌數(shù) ,。這可以看出待選分銷商的規(guī)范運(yùn)作能力與市場控制能力。 6. 分銷比＝待選分銷商不是區(qū)域總分銷的產(chǎn)品品牌數(shù)／其所有分銷的產(chǎn)品品牌數(shù) ,。分銷比越大,，意味著當(dāng)其接到一個(gè)總分銷產(chǎn)品品牌時(shí)市場推廣就可能更努力。這是為地市（縣）級待選分銷商專門增設(shè)的子系數(shù),。二,、其它。 1. 在運(yùn)用“政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”對待選分銷商進(jìn)行選擇的過程中,，某待選分銷商系數(shù)分值越高,，就說明條件越好，越能適合做某目標(biāo)市場的區(qū)域總分銷商,。 2. 在選擇系數(shù)總分值的構(gòu)成中,，哪個(gè)子系數(shù)越低，就說明在今后的運(yùn)作中,，應(yīng)該對該分銷商與此子系數(shù)對應(yīng)的相關(guān)要素重點(diǎn)把握與防范,。 3. 同時(shí)，我們從注重對待選分銷商市場規(guī)范運(yùn)做能力調(diào)研與了解的“政權(quán)分銷商選擇系數(shù)“中,，可以對應(yīng)看出待選分銷商在企業(yè)內(nèi)部管理,、在人才與送貨等資源配置方面的水平。不過,，值得備注的是,，該系數(shù)并不排斥傳統(tǒng)中量化指標(biāo)選擇分銷商的方式，甚至是還充分結(jié)合了原方式的優(yōu)點(diǎn),。只是,，本系數(shù)將傳統(tǒng)方式中很難把握的一些東西，如品牌認(rèn)同方向,、模糊的資信考察結(jié)果等等,，通過核心的要素考察及具體的子系數(shù)結(jié)果，進(jìn)行了明確的定性,。假如,，我們正在遴選分銷商，只要將各待選分銷商的子系數(shù)之和一比，孰優(yōu)孰劣,；確定某分銷商后,，今后應(yīng)該重點(diǎn)注意什么等等難題，就比較好判斷和解決了,。從西安市場敗退而回的ＸＦ企業(yè),，作為這個(gè)系數(shù)的實(shí)踐運(yùn)用者，它運(yùn)用“政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”進(jìn)行快速分銷的經(jīng)驗(yàn),，或許能給你帶來一些啟發(fā),。第四節(jié) 崛起感悟：科學(xué)分銷需要精細(xì)過程慘敗西安市場之后，ＸＦ企業(yè)收斂了自己進(jìn)軍省外市場的步伐,，開始在省內(nèi)市場清掃空白點(diǎn),，并進(jìn)行從沒有過的精耕細(xì)作。其中的 B 市是一個(gè)二級市場,，經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá),，居民消費(fèi)能力較高，但由于各種原因,，ＸＦ企業(yè)一直沒在 B 市設(shè)立總分銷商,。出于精耕細(xì)作和該市場潛力巨大的考慮， B 市場優(yōu)先成為了ＸＦ企業(yè)一個(gè)重點(diǎn)耕作的地方,。這又牽涉到了曾給ＸＦ企業(yè)帶來過傷痛的分銷商,。根據(jù)《弱勢品牌如何做營銷》一書中“（李）政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”各子系數(shù)的構(gòu)成特征，在本次遴選 B 市的分銷商時(shí),，ＸＦ企業(yè)主要從如下幾個(gè)方面,，著手導(dǎo)入和運(yùn)用了“政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”,。一,、獲取待選分銷商真實(shí)的銷售額增長率。在了解待選分銷商有關(guān)銷售及財(cái)務(wù)狀況的傳統(tǒng)方式中,，主要憑據(jù)的資料是企業(yè)自報(bào)的發(fā)展情況,、銷售收入、財(cái)務(wù)報(bào)表等等,。但是,，這些都是待選分銷商自主性很高的東西，由于其中缺乏第二方證明和更多的求證性的第一手資料,，所以里面通常充斥著較多的虛假性,。有鑒于此，為盡量真實(shí)的搞清楚待選分銷商的銷售額增長率等指標(biāo),，在傳統(tǒng)的方式及依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)之外,，本處還強(qiáng)調(diào)使用了： 1. 看銷售增長率。 2. 前三年度的銷售收入情況。 3. 待選分銷商所分銷的各個(gè)品牌,，在前三年度的具體市場情況,。 4. 盡量要求提供前三年度的資金損益表乃至稅務(wù)憑證等等。上述東西出來之后,，即與其它資料相結(jié)合,，進(jìn)行分析，對不成立之處再進(jìn)行求證（包括向其它供貨商等第二方乃至第三方求證）,，最后得出本子系數(shù)分值,。二、了解網(wǎng)點(diǎn)比從市場調(diào)研材料開始,。要了解網(wǎng)點(diǎn)比,，就得搞清楚當(dāng)?shù)厥袌龅哪繕?biāo)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和待選分銷商所擁有的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量。為了盡量確保數(shù)據(jù)的真實(shí)有效性,，在未將自己所考察的真實(shí)意圖亮出前,，應(yīng)先要待選分銷商單獨(dú)提供： 1. 有關(guān)當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)資源的詳盡調(diào)研材料。 2. 待選分銷商所擁有的網(wǎng)絡(luò)資源,，及管理情況等等,。然后，再結(jié)合該待選分銷商的銷售情況進(jìn)行綜合評估,，并得出最終分值,。三、差距比決非僅看差距那么簡單,。待選分銷商的品牌認(rèn)同方向與價(jià)值取舍方向,，直接影響著它對你產(chǎn)品的運(yùn)做態(tài)度，這誠如 XF 企業(yè)的產(chǎn)品在 RL 商家處的遭遇,。但是,，這卻是很難琢磨與把握的。在“（李）政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”中,，單獨(dú)提煉出了一個(gè)較能反映該問題的子系數(shù),，那就是：賣得最差的產(chǎn)品品牌相對賣得最好的產(chǎn)品品牌的銷售額之比。與此同時(shí),，我們還要善于分析各品牌產(chǎn)品的銷售額,。如： 1. 某產(chǎn)品的銷售額相對另一個(gè)產(chǎn)品的銷售額的差距為什么會這么大？ 2. 它為什么會在該分銷商處遭遇如此待遇,？ 3. 這又反映出該分銷商什么樣的品牌認(rèn)同方向與價(jià)值取舍方向,？等等。對一些較為誠信較為負(fù)責(zé)的商家來說,，它會盡最大的努力去推它接下的每一個(gè)產(chǎn)品,，因此賣得最差的產(chǎn)品品牌與賣得最好的產(chǎn)品品牌相比,，它們之間的銷售額差距相對其它商家而言，應(yīng)該是相對較少的（不拿弱勢品牌和強(qiáng)勢品牌形成對比）,。四,、準(zhǔn)確把握資信信息。這里面需要著重注意的是,，如何認(rèn)識和界定：在上游廠商中發(fā)生過的較大資信問題與沒有發(fā)生過的較大資信問題,。實(shí)際上，本處所說的資信問題指的是按合約付款的回款信用問題,。比如,，廠商間約定的是貨到付款，如果在這一年中發(fā)生了 12 次貨到事實(shí),，而按時(shí),、按量進(jìn)行貨到付款的卻只有 9 次，那么,，在某個(gè)上游廠商身上所發(fā)生過的較大資信問題便是 3 次,。假如，該分銷商總共分銷著 5 個(gè)上游廠商的產(chǎn)品,，每家約定的都是貨到付款,，都在一年中發(fā)生了 12 次貨到事實(shí)，在每家身上也都發(fā)生了 3 次較大的資信問題,，那么該分銷商的資信系數(shù)便是： (9 × 5)/ (12 × 5) =0.75 ,。顯然，在得出資信系數(shù)前的工作重點(diǎn)是,，如何通過正面了解和向其它供貨商等第三方利益關(guān)系人側(cè)面察探：該分銷商資信鏈的好壞,。五、透過傾銷竄貨比能夠看出更多的東西,。重點(diǎn)察看待選分銷商的規(guī)范運(yùn)做能力與市場控制能力的本傾銷竄貨比子系數(shù),，不但要看因?yàn)槠渲饔^原因而造成的傾銷竄貨情況，還要看由相對客觀的原因所造成的傾銷竄貨情況,，如分銷商旗下直接管轄的下級商家擾亂市場秩序的傾銷竄貨行為,。如果分銷某品牌產(chǎn)品的下級商家在該品牌身上發(fā)生了傾銷竄貨,，那么它的傾銷竄貨事實(shí)就應(yīng)該計(jì)入該待選分銷商的傾銷竄貨行為中,。同時(shí)，通過這種考察,，你將能更真實(shí)的發(fā)現(xiàn)該分銷商對市場的控制及管理能力,；以及，假如確定了該分銷商作為自己今后的合作伙伴,，你將會為解決這個(gè)問題所帶來的風(fēng)險(xiǎn)做些什么,？就其它子系數(shù)的運(yùn)用來說同樣存在這種情況,。六、分銷比影響著分銷商的態(tài)度,。對部分分銷商,，尤其是地市級分銷商而言，它們所分銷的產(chǎn)品,，并不一定都是自己在當(dāng)?shù)厥袌龅目偡咒N產(chǎn)品,。但是，出于利益,、企業(yè)發(fā)展等角度考慮,，它們是具備了獨(dú)立分銷某某產(chǎn)品的強(qiáng)烈意愿的。所以,，不是區(qū)域總分銷的產(chǎn)品品牌相對其所有分銷的產(chǎn)品品牌之比的分值越大,，就說明它想成為某某產(chǎn)品分銷商、想為某某產(chǎn)品做好分銷事宜的愿望,、動(dòng)力及努力就可能越大,。在這種情況下，分銷比的意義便不可小視,。通過導(dǎo)入,、運(yùn)用“政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”的上述辦法和比較本系數(shù)的最終分值，在 B 市的 6 家待選分銷商中,， XF 企業(yè)最后確定了 WT 商家作為自己在當(dāng)?shù)氐目偡咒N商,。那 WT 商家的表現(xiàn)又如何呢？在一個(gè)月零幾天的時(shí)候,， XF 企業(yè)產(chǎn)品在 B 市場的鋪貨上架率便達(dá)到了 62% ,；到第 3 個(gè)月的時(shí)候， B 市場的銷售收入,，竟然好過了 RL 商家在西安市場前 4 個(gè)多月的銷售收入之和,。目前，將近半年過去,， WT 商家還沒有給 XF 企業(yè)添任何足以使雙方鬧紅臉的亂子,。面對這種情況，思及自己前后分銷商的優(yōu)劣表現(xiàn),， XF 企業(yè)的負(fù)責(zé)人直感嘆道：“什么才是快速的分銷,？安全的、科學(xué)的才是,。這不是僅靠幾款條理化的量化指標(biāo)就能很好解決的,！” 通過本案例 XF 企業(yè)前后的遭遇也可以看出，“政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”,，實(shí)際上是一個(gè)具備量化特征,，檢驗(yàn)待選分銷商是否適合自己的一個(gè)定性的工具,。它不但不排除傳統(tǒng)的選擇分銷商的模式，反而還是在基于傳統(tǒng)方式之上成立起來的,。科學(xué)的分銷從遴選分銷商的精細(xì)過程開始,。也只有這樣，眾多上游廠商所期待的理想化分銷,，才能變得更加現(xiàn)實(shí),，更加安全，才能真正的快速,、高效起來,。本文節(jié)選自李政權(quán)《弱勢品牌如何做營銷》一書（第一版名為《弱勢品牌營銷》）。《弱勢品牌如何做營銷》一書現(xiàn)已再版面市,，獲取有關(guān)該書的更詳細(xì)資訊,，請移步當(dāng)當(dāng)、京東,、亞馬遜等網(wǎng)購平臺,，鍵入書名或“李政權(quán)”搜索。; 個(gè)人分類: 弱勢品牌營銷|2026 次閱讀|0 個(gè)評論

對銷售及經(jīng)銷商兩支隊(duì)伍的激勵(lì)與監(jiān)管【弱勢品牌如何做營銷（2）】: 熱度 3 李政權(quán) 2014-5-30 08:38; 弱勢品牌如何做營銷(2) 文/李政權(quán)（[email protected]）《弱勢品牌營銷》近日再版面市（再版書名《弱勢品牌如何做營銷》）,，大家即將看到的是該書的原型——我過去為《銷售與市場》雜志寫的一輯封面文章（該書是以這輯文章為原型擴(kuò)展開的）三,、對銷售人員的激勵(lì)與監(jiān)管銷售人員既是企業(yè)非常寶貴的人力資源，也是企業(yè)最為珍貴的渠道資源之一,。因?yàn)樵谝粋€(gè)產(chǎn)品的市場鏈中,，銷售人員不但在廠家這個(gè)環(huán)節(jié)是企業(yè)的形象代表；而且,，在分銷商,、終端商這些環(huán)節(jié)，還得主要靠銷售人員去發(fā)展與疏通,。因此,，如何對銷售人員進(jìn)行激勵(lì)與監(jiān)管就顯得尤為重要了。在傳統(tǒng)的方法中,，對銷售人員的激勵(lì)與監(jiān)管主要采取的是薪酬,、晉級與業(yè)績掛鉤，及提成,、獎(jiǎng)金,、名譽(yù)、升職等辦法,；具體的監(jiān)管措施則是重德守紀(jì)和業(yè)務(wù)指標(biāo)結(jié)合的量化管理,。這無論是對強(qiáng)勢品牌還是對弱勢品牌，都是長期以來的普遍做法,。但是,，就弱勢品牌來講，其首要的目標(biāo)是生存和發(fā)展的空間及速度,，如果弱勢品牌一味禁錮在對銷售人員傳統(tǒng)的激勵(lì)與監(jiān)管中,，就難免不延緩自己的發(fā)展速度與遲誤生存空間。因此,，弱勢品牌應(yīng)將納入營銷體系中的業(yè)績作為對銷售人員的首要考核內(nèi)容,，其次才是德與紀(jì)等其它方面。《弱勢品牌如何做營銷》一書中建議引入首重拓市,、守市能力,，次重德、紀(jì),，并兼顧以競爭促成激勵(lì),，以可塑性挖掘潛質(zhì)的“（李）政權(quán)銷售人員考核系數(shù)”。政權(quán)銷售人員考核系數(shù)=網(wǎng)點(diǎn)完成比+網(wǎng)點(diǎn)增加比+網(wǎng)點(diǎn)維持比+銷量增加比+銷量占有比+回款比+毛利比說明：1,、網(wǎng)點(diǎn)完成比,，指某考核期內(nèi)實(shí)際完成的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量在任務(wù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量中所占的比例。 2,、網(wǎng)點(diǎn)增加比,，指某考核期內(nèi)的實(shí)際網(wǎng)點(diǎn)完成數(shù)量相對前度考核期內(nèi)實(shí)際完成網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的增加量，相對前度考核期內(nèi)實(shí)際完成網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量之比,。網(wǎng)點(diǎn)完成比與網(wǎng)點(diǎn)增加比聯(lián)系起來運(yùn)用,，主要考核的是銷售人員的市場拓展及瞻前顧后的運(yùn)營能力。這尤其適合市場導(dǎo)入期,、成長期的考核,。 3、網(wǎng)點(diǎn)維持比,，指某考核期內(nèi)實(shí)際擁有的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量相對前度考核期內(nèi)的網(wǎng)點(diǎn)擁有量之比,。網(wǎng)點(diǎn)維持比與網(wǎng)點(diǎn)完成比、網(wǎng)點(diǎn)增加比聯(lián)系起來運(yùn)用,，主要考核的是銷售人員的客情維持,、溝通及其市場綜合運(yùn)做能力。此子系數(shù)能在市場成熟期與衰退期較好進(jìn)行銷售預(yù)警,。 4,、銷量增加比，指某考核期內(nèi)的實(shí)際銷售量,，相對前度考核期內(nèi)銷售量的增加比,。這主要考核的是銷售人員的協(xié)銷與分銷能力，用心做市場的策劃能力等,。這可見受考核人員的綜合能力與潛質(zhì),。 5,、銷量占有比，指受考核銷售人員在某考核期內(nèi)的銷售量,，相對銷售部門總銷售量的比例,。由此在所有銷售人員中形成競爭和互動(dòng)。 6,、回款比,，指某考核期內(nèi)的實(shí)際回款相對應(yīng)收帳款之比。這主要考核的是銷售人員的“德馨”,，并減少呆壞帳的發(fā)生,。 7、毛利比,，指某考核期內(nèi)的銷售毛利率相對前度考核期內(nèi)的毛利率之比,。這主要考核的是銷售人員的實(shí)效工作方式，銷售費(fèi)用運(yùn)用的有效率及合理率,。由此亦可更好地控制銷售費(fèi)用及其考察銷售人員的“德馨”,。承前啟后的“政權(quán)銷售人員考核系數(shù)”由各子系數(shù)組成。子系數(shù)之和越大,，就說明受考核銷售人員的市場拓展,、溝通及營銷綜合能力就越強(qiáng)。某子系數(shù)分值越小,，就說明圍繞該子系數(shù)的問題就越大,，受考核銷售人員在此方面的能力就越弱，就越應(yīng)針對性防范與改善,。本考核系數(shù)適宜長,、中、短期的量化考核,，減少甚至避免了傳統(tǒng)考核方式中的虛空,、粗放及不合理。對考核后的營銷助力不大等缺陷,，可在不同市場階段做適宜微調(diào),。四、對分銷商的激勵(lì)與監(jiān)管如何激勵(lì)好分銷商,，使其充分發(fā)揮出市場運(yùn)營能力的潛質(zhì),；如何監(jiān)管好分銷商，使其總是保持良性的力量別給自己的市場發(fā)展填亂子,，永遠(yuǎn)都是廣大上游廠商們一道越不過的難題,。道理很簡單：無論是目前的渠道自營還是渠道他營，上游廠商都割舍不開分銷商；而分銷商既要追求最大化贏利又要追逐更好的發(fā)展,。上游廠商與分銷商在這些方面的不協(xié)配,、不統(tǒng)一，正是出現(xiàn)分歧,，造成雙方需要互相提防,、互相“拔河”,、互相“套”與“反套”的根本原因所在,。在這種背景下，如何作好激勵(lì)與監(jiān)管,，將分銷商的“毛”撫順,，就尤具挑戰(zhàn)性、尤具現(xiàn)實(shí)意義,。（一）,、對分銷商的激勵(lì) 1 、掌握好分銷商追逐最大化贏利與發(fā)展的內(nèi)心渴求,，做出增加分銷商向心力,，促成雙方成為更緊密、更平穩(wěn),、更具備市場“殺傷力‘的利益共同體,。作為弱勢品牌來講，由于品牌缺乏號召力,，廣告,、促銷等市場支持缺乏力度，在滿足與實(shí)現(xiàn)分銷商內(nèi)心渴求方面,，關(guān)鍵就是運(yùn)用好自己的價(jià)格政策,、扣點(diǎn)返利政策等利益分配方面的東西，和作好為分銷商輸出市場運(yùn)營及經(jīng)營管理等利于分銷商長期受益共發(fā)展的東西,。 2 ,、合理、及時(shí)的利益分配,。其中主要涉及的問題有 ①可行的價(jià)格利潤體系,。廣大弱勢品牌在價(jià)格利潤體系的設(shè)計(jì)上通常都過于粗糙，往往在制定好總分銷價(jià),、出廠價(jià)（一般和一批價(jià)同）,、二批價(jià)、零售價(jià)等幾大價(jià)格政策后,，而不去有意保護(hù)總分銷商的利潤,，如要求總分銷商按出廠價(jià)出貨，但對總分銷商的價(jià)格保密；而不去保障渠道中間力量二級分銷商的利潤,，如在對二級分銷商執(zhí)行出廠價(jià)后,，就要制定超市批發(fā)價(jià)、團(tuán)體消費(fèi)的團(tuán)體批發(fā)價(jià)（高于對商業(yè)單位的正常批發(fā)價(jià)）,、散客消費(fèi)零售價(jià)（比小型超市,、便利店、雜貨店的價(jià)格稍低）,。實(shí)際上,，只有有意識地保障了總分銷商、二級分銷商,、大中型超級賣場的利益,，渠道才能更暢通與有序。 ②適合的扣點(diǎn)政策設(shè)計(jì),。在目前的扣點(diǎn)運(yùn)用中,，通常有著：保底式價(jià)格（在保證自己利潤的前提下，其它價(jià)格任由分銷商想定多少就定多少,。運(yùn)用此種扣點(diǎn)政策的產(chǎn)品被淘汰率及速度往往較大,、較快，多適合短平快操作）,、明扣（大家都知道扣點(diǎn)是多少,，利于促進(jìn)分銷商的出貨能動(dòng)性，但這也極易造成分銷商為達(dá)目的不擇手段的竄貨,、低價(jià)傾銷等亂市現(xiàn)象）,、暗扣（通常只設(shè)定扣點(diǎn)上限，而不明確扣點(diǎn)到底有多少,。由于分銷商心里沒底,，難以調(diào)動(dòng)分銷商的積極性，弱勢品牌不易操作）,、明暗扣結(jié)合（公布明扣的數(shù)據(jù),，促進(jìn)分銷商的積極性；掌握一部分暗扣,，利于進(jìn)一步促成分銷商的主觀能動(dòng)性,，并能對分銷商形成威懾，使其不致輕易“使壞”）,、分級式扣點(diǎn)（業(yè)績達(dá)到某個(gè)級別就享受某個(gè)扣點(diǎn),，對分銷商的積極性和保障級差利潤體系皆有促進(jìn)作用）�,？v觀這些扣點(diǎn)政策的優(yōu)劣實(shí)情,，不難看出其中的明暗扣結(jié)合與分級式扣點(diǎn)兩種方式,，對弱勢品牌顯然更為適合一些。 ③對按勞分配,、優(yōu)勝劣汰的原則仍然不能忽視,。盡管弱勢品牌所選擇的分銷商大多是一些中小型商家，但是自己的產(chǎn)品,，在這些商家中所面臨的困境同樣不小,。如其它廠家的產(chǎn)品利潤更大或廣告、促銷等市場支持更多,，自己的產(chǎn)品就極可能遭受冷遇甚至被打入“冷宮”,；再加上每個(gè)商家市場運(yùn)營能力的大小及其資信有異等實(shí)情，就很可能出現(xiàn)原總分銷商不再適合自己在分銷體系中所處的位置,，而某個(gè)更下游分銷商更合適的情況,。從市場收益及長遠(yuǎn)角度考慮,，就有必要在此時(shí)調(diào)整總分銷商,。獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)鞭撻后學(xué)，這實(shí)際上是對分銷商內(nèi)部競爭機(jī)制的構(gòu)建與運(yùn)用,。 ④兌現(xiàn)自己在廣告,、促銷支持上的承諾。不過,，在支持力度大小上的考慮,，除了參考行市階段、競爭狀況等外,，還有必要結(jié)合及依據(jù)分銷商的銷售量預(yù)期與實(shí)際業(yè)績等情況作出決定,。 3、變普通的協(xié)銷為輸出市場運(yùn)營及銷售管理等知識,，輸出經(jīng)理人,。弱勢品牌的分銷商與弱勢品牌一樣都具有弱勢的特征。正是因?yàn)槿绱�,，弱勢品牌的分銷商在市場運(yùn)營及銷售管理等環(huán)節(jié)上就會存在更多的薄弱情況,。他們要想獲得更大的發(fā)展，解決這些問題就勢在必然,。弱勢品牌不但是自己分銷商經(jīng)濟(jì)利益上的共同體,，還是學(xué)習(xí)上的伙伴。倘若弱勢品牌不但能使分銷商賺到錢,，并還能使他們獲得發(fā)展及壯大的學(xué)識,、經(jīng)驗(yàn)及人才儲備，物流渠道的向心力與健康性可能就強(qiáng)多了,。 A品牌是個(gè)果酒業(yè)中的新生兒,。為了疏通自己產(chǎn)品在市場運(yùn)營能力較差之某地總分銷商處的庫存，A品牌最開始采用的是直接派駐銷售人員到該分銷商進(jìn)行帶有監(jiān)管性質(zhì)的協(xié)銷，可是后來發(fā)現(xiàn)該分銷商不但對自己存在很大的戒心,；而且還似乎因?yàn)橛袕S家代表直駐,，找到了更多推脫自己責(zé)任的借口。面對意見分歧銷售一直難見起色的實(shí)情,，A品牌察覺到只有將自己與分銷商捆得更緊,，才能消除分歧一致行動(dòng)。在陳明了自己為了做好市場,，為了給分銷商賺取更大回報(bào),，為了給分銷商培養(yǎng)銷售及銷售管理專才的目的后，便另派兼具帶培,、領(lǐng)導(dǎo),、管理職責(zé)的得力干將（薪水由A品牌自己支付）至該分銷商處，共同成立了A品牌產(chǎn)品市場部,。通過A品牌干將及A品牌外聘專家一段時(shí)間的言傳身教,，終將一幫初涉果酒業(yè)銷售的矛頭小伙子們訓(xùn)練成了產(chǎn)品知識、銷售技巧,、市場德行兼具的銷售主辦,，并從中培養(yǎng)出了深喑A品牌營銷之道的銷售管理人才。時(shí)機(jī)成熟,，A品牌的干將撤離了分銷商處,。由于銷售人員及銷售工作延續(xù)得較好，由于銷售管理接任人對A品牌的認(rèn)同,，A品牌在當(dāng)?shù)氐匿N售量仍于穩(wěn)中節(jié)節(jié)升,，并且亦未出現(xiàn)過任何竄貨、傾銷的亂市情況,。本文為李政權(quán)先生《弱勢品牌如何做營銷》一書的精簡版節(jié)選; 個(gè)人分類: 弱勢品牌營銷|2269 次閱讀|0 個(gè)評論

弱勢品牌如何做營銷(1): 熱度 2 李政權(quán) 2014-5-26 16:55; 弱勢品牌如何做營銷 (1) - 以 A-MCR 營銷全溝通為核心談起文/李政權(quán) 《弱勢品牌營銷》近日已再版面市（再版書名《弱勢品牌如何做營銷》）,，大家即將看到的是該書原型或者說精簡版——《銷售與市場》雜志的一輯封面文章（該書是以這輯文章為原型擴(kuò)展開的）全國性強(qiáng)勢品牌乃至區(qū)域性強(qiáng)勢品牌始終都是少數(shù)，除此之外的絕大多數(shù)都是相對的弱勢品牌,。弱勢品牌因其弱勢,，在絕大多數(shù)情況下，就意味著其擁有的優(yōu)勢資金,、人才及人力,、銷售渠道、媒體關(guān)注,、消費(fèi)者擁有量等資源的欠缺與稀少（強(qiáng)勢企業(yè)的新品牌上市,，在相應(yīng)資源擁有的優(yōu)勢上有所不同）。這也意味著,，弱勢品牌通常都不可能也沒有能力如強(qiáng)勢品牌般一擲萬金大搞宣傳攻堅(jiān)戰(zhàn),，通常都難找到心儀的,、好的、大的區(qū)域總分銷商,，更難以上好的貨架位置,，得不到重點(diǎn)商家與終端營業(yè)人員的重點(diǎn)推薦，及其得不到消費(fèi)者的指定購買,，等等等等,。既然弱勢品牌就處在這般相對的弱勢之下，我們?yōu)槭裁捶且筚M(fèi)周折,，不顧自己能力所及的去“打腫臉充胖子”-強(qiáng)勢品牌在通路使用,、廣告、促銷等方面做什么我就跟進(jìn)什么,，或正面沖突強(qiáng)勢品牌,，而使自己弱上加弱呢？我們?yōu)槭裁床欢鄰摹叭酢弊稚戏此寂c開展自己的營銷呢,？其實(shí),，當(dāng)我們把自己與強(qiáng)勢品牌進(jìn)行對比時(shí)，我們就不難發(fā)現(xiàn)：強(qiáng)勢品牌不但自視甚高,，搞得自己有些過度的忽視眼皮底下的潛在危機(jī),；而且出于維護(hù)自己“老大”的品牌形象，還大都中規(guī)中矩得過于呆板與遲鈍,。這些都是弱勢品牌可以利用的地方。還不止這些,，因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品質(zhì)能通常都不弱于強(qiáng)勢品牌,，我們的產(chǎn)品利潤體系甚至還可能比強(qiáng)勢品牌更合理，我們的其它營銷行為也可能迫于資源稀缺的壓力而更加相對有效,。這些都是因?yàn)槲覀兊娜鮿荻蚨仁刮覀兊�,。弱勢品牌的弱勢營銷也就是以自己相對靈活與有效的營銷行為，從強(qiáng)勢品牌及其它對手的軟肋處開打攻城掠地的市場攻堅(jiān)戰(zhàn),。當(dāng)我們對A-MCR營銷全溝通進(jìn)行解析時(shí),，我們的弱勢營銷思路就會更加清晰了。 A-MCR 營銷全溝通解構(gòu)弱勢品牌營銷 A-MCR是在傳統(tǒng)重物流渠道與信息傳播渠道的基礎(chǔ)上,，發(fā)展起來的一種新型實(shí)效營銷方法論,。在傳統(tǒng)的物流渠道、信息傳播渠道這雙管道中,，多數(shù)運(yùn)做過于強(qiáng)調(diào)自我,，使?fàn)I銷缺乏整合，使?fàn)I銷缺乏合力,、使?fàn)I銷行為過于粗放與缺乏競爭力,。造成這個(gè)問題的關(guān)鍵就是缺乏使物流與信息傳播雙管道真正鏈接與互動(dòng)起來的東西（營銷管道缺乏互動(dòng),，既意味著弱勢品牌對自己本就希缺的資源的浪費(fèi)，還意味著自己無法與消費(fèi)市場形成更良好的實(shí)效互動(dòng)）,。它就是被平行運(yùn)行于物流,、信息傳播雙管道之間，實(shí)際上卻游離于營銷整合之外的促銷,。另外,，服務(wù)也早就成為了營銷的一個(gè)異乎尋常的重要手段，可是在這個(gè)講究服務(wù)營銷的時(shí)代,，廣大受傳統(tǒng)雙管道影響與指導(dǎo)的企業(yè)卻對服務(wù)營銷發(fā)生了致命的忽視,。消費(fèi)市場的變化、市場競爭的加劇等這些營銷時(shí)代的變革造就了A-MCR,�,？梢哉f，只要解決了A-MCR營銷全溝通中之物流渠道,、信息傳播渠道,、服務(wù)渠道、促銷互動(dòng)渠道等營銷四管道問題,，就等于解決了市場營銷中的所有問題,。基于競爭的需要、消費(fèi)者的需要而針對性制定的每一項(xiàng)管道策略,，正是一個(gè)企業(yè),、一個(gè)產(chǎn)品品牌的物流競爭力、信息傳播競爭力,、服務(wù)競爭力,、促銷競爭力的具體表現(xiàn)。這些基于營銷四管道構(gòu)筑起來的市場競爭合力,，正是一個(gè)企業(yè),、一個(gè)產(chǎn)品品牌市場主體競爭力的具體構(gòu)成和體現(xiàn)。 A-MCR營銷全溝通的優(yōu)點(diǎn)在于：能從目標(biāo)客戶群的消費(fèi)心理及消費(fèi)習(xí)慣出發(fā),，將市場營銷中的關(guān)鍵問題條理化,、清晰化，并一針見血的直擊消費(fèi)心理與市場競爭實(shí)際,，根據(jù)問題起源找出極具針對性的實(shí)效解決方案,。 A-MCR營銷全溝通的使用要點(diǎn)在于：調(diào)動(dòng)、整合并經(jīng)濟(jì)利用所有有利于完成銷售預(yù)期目標(biāo),、提升品牌價(jià)值的營銷道具,，以全方位與目標(biāo)客戶形成時(shí)刻溝通的不同有用形式，向目標(biāo)消費(fèi)群及合作伙伴等利益關(guān)系人,，自始至終地傳達(dá)促成消費(fèi)認(rèn)購的同一強(qiáng)極信息,。A-MCR幾乎適用于任何產(chǎn)行業(yè),，它同樣也為弱勢品牌的弱勢營銷提供了清晰的解決思路與方案。弱勢營銷中A-MCR之物流渠道策略物流渠道包含了：從廠家到總分銷商,，到二,、三級分銷商，到終端商,，再到目標(biāo)消費(fèi)者等各個(gè)環(huán)節(jié)的物流鏈,，換句話說就是涵括了鋪貨、理貨,、撲貨,、陳列，涵括了對銷售人員的激勵(lì)與監(jiān)管,、對各級分銷商的激勵(lì)與監(jiān)管等所有營銷主體與眾多營銷要素,。在物流渠道中，強(qiáng)勢品牌通常都掌握著最有實(shí)力的分銷商（最有實(shí)力不意味著最能推廣某個(gè)品牌的產(chǎn)品）,、最有利的貨架位置（最有利的不止一處,，也不意味著再?zèng)]有其它較具銷售力的貨架位置）、最大多數(shù)化的目標(biāo)消費(fèi)者（消費(fèi)者大多有見異思遷和嘗試新事物的本性）,；施行著最能保證回款率的政策（匯款率不等于商家的積極性和擁有不錯(cuò)的利潤）等等等等,，都為弱勢品牌換個(gè)思維進(jìn)行弱勢營銷指明了方向。一,、選擇最合適的招商模式最合適的招商模式主要指的是對省級總分銷商與地州級總分銷商的選擇,，及其事先對合作政策的界定。 1,、對省級分銷商與地州級分銷商的選擇如上所述,，最有實(shí)力的分銷商通常都是被最強(qiáng)勢的品牌把持著，而且這些分銷商不但由于“坐大”而索要條件過多與難以控制,，同時(shí)，它們通常都存在分銷其它品牌產(chǎn)品過多,，在對某個(gè)品牌的市場推廣中精力過于分散的情況,。因此，對弱勢品牌而言選擇省級,、地州級的中小型分銷商較為合適,。某小食品品牌是個(gè)年銷售額不到2000萬元的弱勢品牌，因?yàn)樵趯λ拇ㄊ袌隹偡咒N商上的選擇不當(dāng),，就栽過不小的跟斗,。該品牌在四川市場選擇的是一家：在整個(gè)西南的食品流通領(lǐng)域都具備一定影響力的大經(jīng)銷商。就在該品牌坐等四川市場捷報(bào),，準(zhǔn)備大把收錢的時(shí)候,，卻悲哀地發(fā)現(xiàn)：自己產(chǎn)品根本就未被分銷商認(rèn)同與重視,，根本就未得到較大力度的推廣。在啟動(dòng)四川市場近三個(gè)月后,，自己產(chǎn)品的市場鋪貨率竟還未達(dá)到目標(biāo)網(wǎng)點(diǎn)中的15%,。后來歷經(jīng)多番談判，該小食品品牌在其分銷商處的地位仍未得到改觀,；而由于和約所限,，該品牌又不能轉(zhuǎn)換合作伙伴或自設(shè)銷售處。在耽誤了將近一年的時(shí)間及浪費(fèi)了20余萬元的投入后,，該品牌最終慘敗出了四川市場,。可見，選擇一個(gè)分銷商的對錯(cuò),，直接關(guān)乎著一個(gè)產(chǎn)品品牌在某區(qū)域市場的成敗,。因此，在對分銷商的選擇上需要慎之又慎,。落實(shí)在具體的選擇依據(jù)上,，要求弱勢品牌能從傳統(tǒng)的考察商家資質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)等相關(guān)條件上升到量化相應(yīng)指標(biāo)（而非條理化相關(guān)條件）,，《弱勢品牌如何做營銷》一書中建議導(dǎo)入“（李）政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”,。公式如下：政權(quán)分銷商選擇系數(shù)=增長率+網(wǎng)點(diǎn)比+差距比+資信比+竄貨比+分銷比注：①增長率，指待選分銷商在前三年中年銷售額的平均增長率,。這可以看出待選分銷商的市場拓展能力,，市場運(yùn)做的綜合素質(zhì)。 ②網(wǎng)點(diǎn)比：指待選分銷商所擁有的終端網(wǎng)點(diǎn),，在其所處區(qū)域市場的所有目標(biāo)終端網(wǎng)點(diǎn)（含大中型賣場）中所占有的比例,。這可以看出待選分銷商的渠道拓展能力與控制能力。 ③差距比,，指待選分銷商在上年度中,，賣得最差的產(chǎn)品品牌相對賣得最好的產(chǎn)品品牌的銷售額之比。這可以看出待選分銷商的品牌認(rèn)同方向與價(jià)值取舍方向,，如此,，可以幫助弱勢品牌更好的認(rèn)清楚待選分銷商。 ④資信比,，指待選分銷商在上游廠商中發(fā)生過較大資信問題與沒有發(fā)生過較大資信問題之比,。這可以看出待選分銷商的回款信用等資信程度。 ⑤竄貨比,，指待選分銷商上年度沒有發(fā)生過竄貨的產(chǎn)品品牌相對其所有分銷的產(chǎn)品品牌之比,。這可以看出待選分銷商的規(guī)范運(yùn)做能力與市場控制能力。 ⑥分銷比，指待選分銷商不是區(qū)域總分銷的產(chǎn)品品牌相對其所有分銷的產(chǎn)品品牌之比,。分銷比越大,，就寓意當(dāng)其接到一個(gè)總分銷產(chǎn)品品牌時(shí)市場推廣就可能更努力。這是為地州級待選分銷商專門增設(shè)的子系數(shù),。在運(yùn)用“政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”對待選分銷商進(jìn)行選擇的過程中,，某待選分銷商系數(shù)分值越高，就說明條件越好,，越能適合做某目標(biāo)市場的區(qū)域總分銷商,。在選擇系數(shù)總分值的構(gòu)成中，哪個(gè)子系數(shù)越低,，就說明在今后的運(yùn)做中,，應(yīng)該對該分銷商與此子系數(shù)對應(yīng)的相關(guān)要素重點(diǎn)把握與防范。同時(shí),，我們從注重對待選分銷商市場規(guī)范運(yùn)做能力調(diào)研與了解的“政權(quán)分銷商選擇系數(shù)“中,，可以對應(yīng)看出待選分銷商在企業(yè)內(nèi)部管理、在人才與送貨等資源配置方面的水平,。 2,、對省級、地州級分銷商的招商順序為了防止單招省級總分銷商,，而省級總分銷商在向地州級市場推進(jìn)又不力的情形,；為了盡量避免今后因自己與省級總分銷商合作的決裂，而失去對目標(biāo)省份市場的控制,；為了使產(chǎn)品在最短時(shí)間內(nèi)鋪向最大多數(shù)化的目標(biāo)區(qū)域市場,，應(yīng)將對地州級分銷商的招商盡量納入自己的招商工作范圍內(nèi)。但,，若同時(shí)對省級,、地州級分銷商進(jìn)行招募，勢必又會意味著巨額招商費(fèi)用的增加和招商周期的延長,。因此,，對弱勢品牌比較合適的做法是先確定省級分銷商，然后聯(lián)合省級分銷商進(jìn)行地州級分銷商的招商,，最后再將這些納入自己分銷體系的商家交由省級分銷商管理,。但，上游廠商要注意協(xié)助管理并應(yīng)掌握好各地州級分銷商的相應(yīng)情況,，以防自己今后與省級分銷商的合作變異帶來市場變異。 3,、與分銷商合作政策的事先界定這實(shí)際上是對游戲規(guī)則的界定,。在廠商的合作中，其中難免會產(chǎn)生一些影響雙方在市場推廣及持續(xù)合作下去等方面上的多種糾紛,。這其中的一個(gè)重要原因就是因?yàn)楫?dāng)初責(zé)權(quán)利不清,，就是因?yàn)榧?lì)與處罰等監(jiān)管政策的不明及執(zhí)行不力,。其實(shí)，廠商達(dá)成合作的過程就是雙方互相妥協(xié)尋找最佳結(jié)合點(diǎn)的過程,。關(guān)鍵是,，上游廠商要在事先招商政策的制定中，依照弱勢品牌行銷中的普遍游戲規(guī)則界定好進(jìn)貨政策,、回款政策,、價(jià)格體系政策、退換貨政策,、贈(zèng)品政策,、市場支持政策、考核與監(jiān)管政策,，等等等等,。總之,，不要因?yàn)榧扰洛e(cuò)過某些具有不錯(cuò)條件的分銷商,，又想使和約條件更便利于自己，而使和約中的某些內(nèi)容模棱兩可,。二,、對貨的運(yùn)做對貨的運(yùn)做主要包括鋪貨、補(bǔ)貨,、理貨,、陳列等。本文重點(diǎn)從鋪貨,、理貨說起,。 1、鋪貨鋪貨行為主要發(fā)生在弱勢品牌的自做市場,；或是在某區(qū)域市場采用渠道倒著做的方式,，將市場網(wǎng)絡(luò)構(gòu)筑到一定程度的時(shí)候，再交由區(qū)域分銷商管理的過程中,；或與區(qū)域分銷商共組市場部進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建中,；或發(fā)生在弱勢品牌對區(qū)域分銷商的協(xié)銷之中。但總的說來,，即使將區(qū)域市場直接交由分銷商打理,，分銷商也同樣存在鋪貨的問題。在傳統(tǒng)的鋪貨行為中,，廠商通常將市場部分為普通賣場直銷組,，二、三級分銷商組，大中型賣場超級終端組,，特殊賣場組等,。采用的普遍方式是劃分出若干小片區(qū)進(jìn)行地毯式推進(jìn)。強(qiáng)勢品牌如此,，弱勢品牌也是如此,。但當(dāng)我們對這種鋪貨方式進(jìn)行研析的時(shí)候，不難發(fā)現(xiàn)我們的銷售量并沒有隨著鋪貨點(diǎn)的日益增加而有顯著的增長,。對鋪貨而言,，這里面的主要問題就是①未對重點(diǎn)發(fā)生消費(fèi)行為的網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行鋪貨前的定級與細(xì)分。如：對主要針對青少年的薯類食品來說,，其主要發(fā)生消費(fèi)行為的網(wǎng)點(diǎn)是學(xué)校,、對應(yīng)運(yùn)動(dòng)場所、娛樂休閑場所等附近的網(wǎng)點(diǎn),。這些就是重要的網(wǎng)點(diǎn),。這些網(wǎng)點(diǎn)也極可能就是20/80原則中的那20%最重要的網(wǎng)點(diǎn)。 ②未從最大多數(shù)目標(biāo)消費(fèi)群發(fā)生消費(fèi)行為的網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)先與重點(diǎn)鋪貨,，影響了消費(fèi)行為的最大化,、最快化發(fā)生。既然如此,，弱勢品牌為什么不對重點(diǎn)鋪貨場所進(jìn)行預(yù)先的調(diào)研,、細(xì)分、定級呢,？為什么不在那些重要的網(wǎng)點(diǎn)區(qū)域,，以能盡快、能充分輻射與包圍目標(biāo)區(qū)域市場之類似三角形的方式開始鋪貨呢,？例如,，某小區(qū)是某弱勢品牌必進(jìn)的片區(qū)市場，在進(jìn)入這個(gè)社區(qū)之前,，在該社區(qū)三角形支點(diǎn)部分找出重點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn),，然后就從這集中了最大多數(shù)化目標(biāo)消費(fèi)者，最快化發(fā)生重要消費(fèi)行為的支點(diǎn)部位開始鋪貨,。當(dāng)然,，為了防止類似于不同銷售人員重復(fù)鋪貨拜訪同一網(wǎng)點(diǎn)的混亂情況出現(xiàn)，同樣應(yīng)嚴(yán)格界定各個(gè)銷售人員（或小組）的鋪貨片區(qū),。此鋪貨方式可與傳統(tǒng)鋪貨方式結(jié)合使用,，只是需要成立區(qū)域鋪貨網(wǎng)點(diǎn)小組。 2,、補(bǔ)貨由于銷售人員的惰性或企業(yè)本身的管理問題等原因,，經(jīng)常會出現(xiàn)：以前一天能有效拜訪五個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的銷售人員,，慢慢變?yōu)橐惶熘荒馨菰L三、兩個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的情況,。這種漠視已有網(wǎng)點(diǎn)又沒有新網(wǎng)點(diǎn)增加的行為，不但給了對手打時(shí)間差,、空間差的可乘機(jī)會,，還成為了許多企業(yè)銷售業(yè)績跌蕩下滑的一個(gè)重要原因。在筆者曾提供過營銷顧問服務(wù)的企業(yè)中就有這么幾例,。其中一例是：某休閑食品企業(yè)于昆明市場的月銷售額,，在兩個(gè)月內(nèi)從70余萬元急劇跌到了40余萬元。經(jīng)過調(diào)研及診斷后發(fā)現(xiàn),，銷售部門口中的60%以上的鋪貨率實(shí)際早已下降到了36%,，所謂的30%以上的市場占有率實(shí)際也已降到了18.7%的份額上。如此,，銷售額豈能不大跌,？透過這種“猴子搬包谷”的現(xiàn)象看本質(zhì)，銷售額從70余萬元到40余萬元之大跌的主要原因,，正如前述,，就是該休閑食品企業(yè)未能對銷售人員制定或執(zhí)行一套有效的激勵(lì)與監(jiān)管機(jī)制；未能始終保持銷售人員腿勤,、嘴勤等市場主動(dòng)性與積極性,。總之，弱勢品牌要想保持一定的鋪貨上架率和市場份額,，就不應(yīng)該被動(dòng)的坐等面對著太多選擇的商家主動(dòng)進(jìn)貨,；就更應(yīng)該在促使銷售人員始終心勤、眼勤,、口勤,、耳勤、腿勤,、手勤上下功夫,；就更應(yīng)該樹立鋪貨、補(bǔ)貨就是擠競爭對手之貨的積極營銷思想,。當(dāng)然,，這得建立健全完善的賣場進(jìn)貨、銷售及庫存檔案,，以避免轉(zhuǎn)移庫存的情況發(fā)生,。; 個(gè)人分類: 弱勢品牌營銷|1764 次閱讀|0 個(gè)評論

弱勢品牌不能每天都是新開始【李政權(quán)弱勢品牌營銷】: 李政權(quán) 2014-4-11 13:05; 《弱勢品牌如何做營銷》（《弱勢品牌營銷》一書再版）序《弱勢品牌如何做營銷》：強(qiáng)大的軟弱和下一個(gè)強(qiáng)者文/李政權(quán) 弱勢品牌們，不會希望每天都是一個(gè)新的開始,。畢竟,，沒有那么多的資本可以讓我們反復(fù)的折騰,，也沒有那么多的時(shí)間可以讓我們一次次從頭開始。不要每天都是一個(gè)新開始現(xiàn)在是 2013 年的 12 月 30 日的晚上 9 點(diǎn),，再過幾個(gè)小時(shí)就是新一天的開始,，再過一天就是 2014 年的元旦即新一年的開啟。我喜歡而又害怕這樣的結(jié)束與開始——盡管,，莫須有的失意和痛苦,，我會希望它們早點(diǎn)過去，但對那些如意和美好,，我卻希望它們天天都和自己呆在一起,。我（或許你也有）的這種心態(tài)，似乎和廣大弱勢品牌的操盤者們類似,。我們希望在紛繁復(fù)雜,、強(qiáng)敵環(huán)伺的夾縫中，找到可以供自己生存,、堅(jiān)守和發(fā)展的領(lǐng)地,，希望在一個(gè)個(gè)市場演一場場創(chuàng)造不對稱競爭優(yōu)勢的好戲，希望在一次次和強(qiáng)大對手的抗?fàn)幹写蜈A一場場以弱勝強(qiáng)的漂亮戰(zhàn)役,。當(dāng)然,，我們還會希望昨天或今天的彎路能在明天就變直，昨天或今天的挫敗能在明天就逆轉(zhuǎn),，昨天或今天的營銷方略能在明天就被驗(yàn)證為正確,，昨天或今天的投入能在明天就產(chǎn)生回報(bào)……昨天或今天的弱小能在明天就變成強(qiáng)大。但李政權(quán)以及我這本書主要獻(xiàn)給的對象——弱勢品牌們,，都不會希望每天都是一個(gè)新的開始,。畢竟，沒有那么多的資本可以讓我們反復(fù)的折騰,，也沒有那么多的時(shí)間可以讓我們一次次從頭開始,。我們要做的事，就是啟動(dòng)讓自己活下來堅(jiān)持并發(fā)展的營銷戰(zhàn)略,，就是盡力確保自己行進(jìn)在正確的營銷軌道上,，就是讓自己一個(gè)又一個(gè)的昨天、今天的營銷投入與動(dòng)作都為明天的發(fā)展和壯大加分,。強(qiáng)大的軟弱 2013 年最后的這幾天,，我正在廣州參加客戶恒安集團(tuán)的一個(gè)會議。恒安這家企業(yè)是中國生活用紙與婦幼衛(wèi)生用品行業(yè)的冠軍企業(yè),，它幾乎在每一個(gè)細(xì)分品類都擁有至少兩到三個(gè)的全國性品牌,，如在干 / 濕紙巾領(lǐng)域擁有心相印、優(yōu)選,、品諾等品牌,，在衛(wèi)生巾 / 護(hù)墊領(lǐng)域擁有七度空間,、安爾樂、安樂等品牌,，在尿褲 / 尿片領(lǐng)域擁有安兒樂,、安爾康等品牌。這樣的品牌架構(gòu),，很容易讓人聯(lián)想到寶潔,。實(shí)際上，目前年?duì)I收已過 200 億的恒安,，就是中國生活用紙與婦幼衛(wèi)生用品行業(yè)的“寶潔”。但讓每一個(gè)弱勢品牌或其企業(yè)高興的是,，即便是恒安,、寶潔，或類似恒安,、寶潔這樣的冠軍級企業(yè),、領(lǐng)導(dǎo)型品牌，仍在遵循由無到有,、由小到大,、由弱到強(qiáng)的成長路徑。它們過去的經(jīng)歷和現(xiàn)今成就下正在做的事,，既在激勵(lì)著身后的弱小者奮進(jìn),，也在壓制和迫使著弱小者去尋求真正能幫助自己脫穎而出的辦法與路徑。以恒安為例,，它做紙尿褲的時(shí)候,，面對的是寶潔的幫寶適、尤妮佳的媽咪寶貝,、金佰利的好奇等強(qiáng)大的對手,，它做衛(wèi)生巾的時(shí)候，面對的亦是是寶潔的護(hù)舒寶,、尤妮佳的蘇菲,、強(qiáng)生的嬌爽等堪稱偉大的敵人。但恒安如今的成就有目共睹,。以其衛(wèi)生巾品牌七度空間為例,，它憑借主要針對 18 歲 -30 歲年輕女性的市場細(xì)分與定位，憑借少女系列,、公主系列等梯隊(duì)式的產(chǎn)品線規(guī)劃及結(jié)構(gòu),，憑借由栩栩如生少女插畫及粉色、紫色,、淺藍(lán)色等夢幻色彩構(gòu)成的賣相——體驗(yàn)感強(qiáng)的產(chǎn)品包裝,，憑借與主力消費(fèi)人群無縫對接的青春,、時(shí)尚、活力的溝通訴求,，憑借贊助 2004 年舉辦的第一屆超級女聲以及與新媒體騰訊 QQ 的一系列率先“吃螃蟹”性質(zhì)的合作,，憑借渠道下沉到地縣級市場的通路精耕等等策略及動(dòng)作，以及經(jīng)銷商和銷售團(tuán)隊(duì)這兩支隊(duì)伍的建設(shè)和優(yōu)化,，硬是在護(hù)舒寶,、蘇菲及嬌爽等強(qiáng)敵的眼皮底下，成長為了中國衛(wèi)生巾市場的領(lǐng)軍性品牌,。可是,，沒有不為身后的弱者留下機(jī)會的強(qiáng)者。即便是“不可戰(zhàn)勝”的寶潔或者是強(qiáng)大的恒安,，在它們所碾壓過的市場,，總不乏小草一樣的品牌成長為參天大樹的鮮活例子。比如之于寶潔的恒安七度空間,、安兒樂,，以及之于恒安和寶潔在一個(gè)個(gè)區(qū)域市場建立起了競爭優(yōu)勢的地方品牌們——川渝市場的自由點(diǎn)和廣東市場的 ABC 。成為下一個(gè)強(qiáng)者或許我們現(xiàn)在啟動(dòng)的是讓自己活下去的營銷戰(zhàn)略,；或許我們正在咬緊牙關(guān)讓自己撐下去,；或許我們已經(jīng)找到了能夠堅(jiān)守并已扎根下去的根據(jù)地；或許我們已經(jīng)發(fā)動(dòng)了可以促成強(qiáng)弱互換的逆轉(zhuǎn)好戲……弱勢品牌們都懷揣著成為活得滋潤的“剩斗士”或成為下一個(gè)強(qiáng)者的夢想,，只不過,，每一個(gè)弱勢品牌都希望自己朝著正確的方向，行進(jìn)在一條正確的營銷道路上,。我們前面提到過的衛(wèi)生巾品牌 ABC ,，在廣東一個(gè)市場的銷量已經(jīng)有了七、八個(gè)億,，全國市場接近 30 個(gè)億——它似乎就找到了一條屬于自己的營銷正軌,。這個(gè)品牌相對于本土的其他品牌來講，很少見的將自己定位在高端人群上,，并率先采用了簡潔大氣的鋁箔包裝,；與高端定位一脈相承，以高利差的價(jià)差體系刺激和潤滑著渠道體系,；以做一個(gè)市場,、成一個(gè)市場、再做一個(gè)市場的切蛋糕方式,，不急不躁的向著全國市場逐步的“復(fù)制粘貼”,；對竄貨的渠道商和銷售團(tuán)隊(duì)“往死里”罰，小心翼翼的守護(hù)著自己的市場秩序,，以及明天的夢想�,，F(xiàn)在,，它又已經(jīng)開始通過副品牌 FREE 等，建立起了能夠應(yīng)對各個(gè)主要品牌及主力細(xì)分人群的,，更趨于完善的品牌及產(chǎn)品架構(gòu) 我們呢,？我們的營銷正軌又是什么呢？我們成長之路上的坎坷,、曲折,、路障又該如何克服和排除呢？我們又該如何守護(hù)自己成為下一個(gè)強(qiáng)者的夢想呢,？這就是《弱勢品牌營銷》這本書的價(jià)值,，我試圖通過這本書，幫助你解決弱勢品牌堅(jiān)守及成長之路上的,，那一系列事關(guān)生死和發(fā)展的關(guān)鍵性問題,。微信訂閱號【商業(yè)趨勢】：lizhengquan02; 個(gè)人分類: 弱勢品牌營銷|1139 次閱讀|0 個(gè)評論

如何調(diào)整業(yè)務(wù)模式及結(jié)構(gòu)，提升零售終端生意: 李政權(quán) 2014-4-9 16:28; 零售終端生意好,，業(yè)務(wù)模式與結(jié)構(gòu)重組少不了文 / 李政權(quán) 因?yàn)榉孔馀c人工成本的連年上漲、激進(jìn)擴(kuò)張后的“償債式”埋單,、電商崛起客源分流等一系列眾所周知的原因,，包括藥店、家用醫(yī)療器械店等在類的多數(shù)傳統(tǒng)零售行業(yè),，都來到了一個(gè)糟糕但事實(shí)上又充滿機(jī)會的時(shí)代,，都在坪效和單店?duì)I業(yè)能力提升等方面，來到了和過去的美好時(shí)代說“拜拜”但同時(shí)又面臨轉(zhuǎn)型破局,、剩者為王的轉(zhuǎn)角處,。當(dāng)然，每一家實(shí)體零售企業(yè)都希望自己能成為破局成長的剩者與王者,，而要實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿望,，在我看來，重組終端門店的業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),，是少不了的一步棋,。接下來，李政權(quán)試著以家用醫(yī)療器械專營店為例,，與業(yè)界朋友討論如何重組門店的業(yè)務(wù)模式及結(jié)構(gòu),。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式與結(jié)構(gòu) 家用醫(yī)療器械無論是廠家還是連鎖零售系統(tǒng)，市場集中度都還處于非常低的水平,，以零售流通領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊康復(fù)之家為例,，行業(yè)零售市場占有率也不過在 1% 左右。在過去的一年,，我和我的團(tuán)隊(duì)對該市場做過專題的研究,，走訪過超過 100 家的家用醫(yī)療器械專賣店,、專營店，涉及康復(fù)之家,、康林仁和,、康伴一生、杏一,、佳康時(shí)代,、紐康等各地具備一定規(guī)模的主流連鎖機(jī)構(gòu)，也包括一些單體店,，以及魚躍醫(yī)療的專賣店,。在這個(gè)過程中，除了前面提到過的糟糕的市場營運(yùn)背景之外,，還有幾個(gè)非常明顯的感受：其一,，體系化的盈利能力普遍不好，盡管有的單店盈利不錯(cuò),，但就一個(gè)系統(tǒng)來講,，一不注意就虧損，所以更多的依賴進(jìn)場費(fèi),、促銷費(fèi)等營業(yè)外收入保住盈利可能,。其二，從終端零售業(yè)態(tài)來講,，大家都進(jìn)入了一個(gè)規(guī)�,；瘮U(kuò)張與成長的瓶頸。就醫(yī)療器械店來講,，普遍的業(yè)態(tài)都是圍繞醫(yī)院的院邊店或院內(nèi)店,，但醫(yī)院店的店址異常稀缺、房東坐地漲價(jià)可能性強(qiáng),，在一二線城市幾乎沒有了擴(kuò)張的空間,。基于此,，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)康復(fù)之家,，對西北區(qū)域的眾友連鎖藥店的器械進(jìn)行了托管式合作，并謀劃主要市場——北京市場,，在布點(diǎn)的薄弱區(qū)域,，嘗試在醫(yī)院店之外開店。而個(gè)別后起的企業(yè)則在發(fā)力商場店等業(yè)態(tài),。其三,，門店業(yè)務(wù)模式相對單一，急待根據(jù)新的市場情況重新調(diào)整和優(yōu)化門店業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。如下圖所示,，幾乎所有的家用醫(yī)療器械連鎖零售系統(tǒng),，門店的業(yè)務(wù)模式主要還停留在傳統(tǒng)坐商的階段，在店外銷售及門店電商等方面存在嚴(yán)重不足——大家業(yè)務(wù)構(gòu)成,，以回頭客與會員銷售,、門店零售為主，另外輔以面對其他小連鎖或單體店的批發(fā)業(yè)務(wù),、及其針對醫(yī)院,、殘聯(lián)、老年服務(wù)等機(jī)構(gòu)的少量團(tuán)購,。而就會員業(yè)務(wù)這一塊,，存在假會員營銷以及對會員價(jià)值營銷挖掘不足的普遍問題。以上事實(shí),，在房租,、人工等成本增加、電商分流等背景下,，嚴(yán)重影響了門店的營收與盈利能力,。我認(rèn)為，要活得長,、活得好,，必須結(jié)合新的技術(shù)條件、新的形式重組,、優(yōu)化、豐富自身的業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),，這將牽涉到實(shí)體零售商一系列的轉(zhuǎn)變,。未來業(yè)務(wù)模式的結(jié)構(gòu)性重組到底應(yīng)該怎樣重組與豐富門店的業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)呢？如上圖所示意,，零售終端的業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)需要痛定思痛過去與現(xiàn)在,，面向未來進(jìn)行優(yōu)化重組。具體來講,，在業(yè)務(wù)模式上需要將每一家門店平臺化,，依托這個(gè)平臺，以線上線下一體化的 O2O 模式,、店外銷售模式,、傳統(tǒng)坐商模式進(jìn)行三角支撐。對 O2O 模式來講,，要實(shí)質(zhì)大于概念,，進(jìn)行落地坐實(shí)，就需要切實(shí)實(shí)現(xiàn)線上對線下的客源及訂單導(dǎo)流，而要做到這點(diǎn),，需要權(quán)衡分配電商及線上推廣銷售部門與線下門店的利益分配機(jī)制,，需要將線上線下所銷售產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)隔化或價(jià)格趨同化；需要總部輔以一定的 CALL CENTER 功能支持,，實(shí)現(xiàn)線上線下的相互促進(jìn),，而非爭搶客流。對店外銷售（包括傳統(tǒng)的外向型小批發(fā)業(yè)務(wù),、可能的電視購物業(yè)務(wù)等）模式來講,，將意味著總部或區(qū)域市場依托當(dāng)?shù)亻T店平臺，成立專門的店外銷售隊(duì)伍,，跑機(jī)構(gòu),、跑社區(qū)，實(shí)現(xiàn)大客式銷售或社區(qū)式銷售,；再或者是調(diào)整門店人員人型,，縮減原來的導(dǎo)購式人型，增加具備店外銷售能力的店外銷售業(yè)務(wù)人員,。在這個(gè)過程中,，總部或區(qū)域市場不應(yīng)該既要求門店到社區(qū)或企業(yè)去派單做活動(dòng)，或開展會議營銷,，又不讓門店享受實(shí)在的店外銷售好處,，而應(yīng)該以門店為依托，并以門店利益捆綁在一起,。對傳統(tǒng)坐商模式來講,，李政權(quán)認(rèn)為一個(gè)非常重要的方面就是，發(fā)展好,、激活好,、挖掘好會員及老顧客的價(jià)值。其中需要注意的幾點(diǎn)是：其一,，會員營銷不是簡單的折扣優(yōu)惠,、要把專屬、尊享的價(jià)值感做出來,。其二,，要對會員進(jìn)行分級分類，不同等級的會員設(shè)計(jì)不同的維護(hù)和服務(wù)方式,，不同類型的會員考慮按細(xì)分族群設(shè)計(jì)營銷專案,，提升針對性。如針對三高人群,、肢體功能障礙人群,、老年使用人群、子女購買人群……等進(jìn)行精細(xì)化營銷。其三,，擴(kuò)大會員的服務(wù)方式,，從傳統(tǒng)點(diǎn)對點(diǎn)的服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)辄c(diǎn)對多的方式，如利用線上的會員服務(wù)平臺事先對所有會員的維護(hù),、服務(wù),、積分折扣等。業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變,，自然會帶來門店業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的重組,。如果傳統(tǒng)的老顧客與會員業(yè)務(wù)、門店零售業(yè)務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn)門店的盈虧平衡與有所盈余,，那么店外銷售業(yè)務(wù),、團(tuán)購業(yè)務(wù)、電商導(dǎo)流業(yè)務(wù),，就是在幫助與增加門店的盈利賺錢水平,。在這個(gè)過程中，并需要輔助 DM 或 EDM 目錄式行銷,、門店的會議及服務(wù)營銷等手段,，擴(kuò)大門店的可達(dá)零售半徑與多顧客的粘性。當(dāng)然,，等等這些將會牽涉到零售企業(yè)系統(tǒng)的調(diào)整與支撐,，也難免增加相應(yīng)的運(yùn)營投入。傳統(tǒng)實(shí)體零售已經(jīng)來到了轉(zhuǎn)角處,，是轉(zhuǎn)角錯(cuò)失幸福,，還是轉(zhuǎn)角遇到愛，就要看大家對門店未來業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化趨勢的把握了,。; 個(gè)人分類: 李政權(quán)連鎖零售|2111 次閱讀|0 個(gè)評論

服務(wù)是勝出競爭能賺錢的經(jīng)營戰(zhàn)略: 李政權(quán) 2013-8-30 14:39; 服務(wù)是勝出競爭能賺錢的經(jīng)營戰(zhàn)略文/李政權(quán) 若干年前,，各大城市的街頭都充斥著量體重和身高的磅秤，后來它們都消失了,。因?yàn)楦骷宜幍甑拈T口都擺上了磅秤——免費(fèi)量身高體重的時(shí)代來了。在需求還存在的情況下,，一個(gè)行當(dāng)?shù)南�,，通常意味著另一個(gè)替代性行當(dāng)?shù)尼绕穑蛘呤悄硞€(gè)行當(dāng)?shù)纳�,。磅秤之于藥店來講就是如此,。是的，藥店及其整個(gè)大健康產(chǎn)業(yè)的零售終端都已經(jīng)到了升級,，甚至是需要加快升級轉(zhuǎn)型步伐的時(shí)代,。其中的一大典型特征又或者趨勢就是：服務(wù)的多元豐富化與特色專業(yè)化。換掉有關(guān)服務(wù)的思想一個(gè)眾所周知的事實(shí)是，零售終端的內(nèi)外交困加速了自身的服務(wù)升級與轉(zhuǎn)型,。對藥店,、器械店等零售終端內(nèi)部來講，大家都走向了全面競爭的時(shí)代,，而服務(wù)正是重要的競爭力要素,；就與醫(yī)院藥房的競爭來看，伴隨新醫(yī)改的深入,，醫(yī)院藥房“零差價(jià)“的推行,、電子化處方讓醫(yī)院處方外流率的減少等，在過去幾年為零售終端形成了不小的壓力,，而藥店要直面壓力,，如何抓住醫(yī)院在健康管理、教育,、免費(fèi)檢測等特色服務(wù)及服務(wù)多樣化,、靈活化上不足的“七寸”，進(jìn)行抽打,，予以消費(fèi)滿足,，同樣是廣大零售終端分流顧客的重要砝碼。這些道理,，盡管說起來似乎誰都明白,，但同樣顯著的事實(shí)是，零售終端的服務(wù)升級與轉(zhuǎn)型,，在實(shí)際實(shí)施上仍然進(jìn)程偏慢,，整體上遠(yuǎn)沒達(dá)到它本應(yīng)達(dá)到的效果。而在李政權(quán)看來,，現(xiàn)在擺在大家面前的事實(shí)就是：如果說我們之前靠圈地?cái)U(kuò)張,、供應(yīng)鏈整合及品類開發(fā)等贏得競爭，現(xiàn)在,，誰先把服務(wù)真正的做出特色,、系統(tǒng)、粘度來,，誰就會在未來的競爭中贏得更大的主動(dòng),。但是，要想做到這點(diǎn),，李政權(quán)認(rèn)為我們必須先換掉一些有關(guān)服務(wù)的陳舊思想,。一、服務(wù)不只是販賣產(chǎn)品,。在與一家家用醫(yī)療器械及老年康復(fù)用品連鎖企業(yè)的總經(jīng)理交流時(shí),，他說他們就是在為中國的中老年服務(wù)和造福祉,，關(guān)于自己的企業(yè)愿景和對老年社會的企業(yè)責(zé)任講得頭頭是道，再問怎么服務(wù)的,，他楞了一下,，回答我“我們就是通過提供高品質(zhì)、多樣化,、人性化,、科技化、時(shí)尚化的產(chǎn)品,，為消費(fèi)者提供服務(wù)”,。事實(shí)上，這位總經(jīng)理的助理以及采購總監(jiān)等告訴我,，他們甚至連免費(fèi)測血壓,、充氧氣袋等門店服務(wù)都還沒有做起來。非常顯然的一點(diǎn),，在這位總經(jīng)理的思想里,，開店賣產(chǎn)品就是服務(wù)，當(dāng)然,，并沒有錯(cuò),，問題是服務(wù)就是開店賣產(chǎn)品嗎？就是硬件碼,？二,、服務(wù)不是成本是投資。許多零售終端企業(yè)的負(fù)責(zé)人,，一想到服務(wù)就想到對有限資源的分散,，就想到投入和成本，于是不是嘆氣就是搖頭,，再往后就不想這個(gè)問題了,，到最后，自然在企業(yè)及其各家門店的顧客服務(wù)上缺乏作為,。他們應(yīng)該問自己的是：服務(wù)就是就一定要自己投入,，就不能整合供應(yīng)商的資源和能力嗎？服務(wù)就一定會讓那些工作重心偏離市場和顧客化運(yùn)作,，甚至連工作都不飽滿的后臺支持部門,，乃至門店增加相應(yīng)的人員和耽誤日常工作嗎？服務(wù)就一定是免費(fèi)而不能引客留客乃至直接賺錢嗎,？實(shí)際上，有一句話流傳甚廣“客戶是唯一一種越用越多的資產(chǎn)”,，我們應(yīng)該看到的是,，服務(wù)不是成本而是一種投資,，一種吸引與經(jīng)營顧客、留住顧客,、增加顧客奉獻(xiàn)持續(xù)性消費(fèi)價(jià)值的投資,，是零售企業(yè)更高級競爭力的打造。三,、服務(wù)不應(yīng)該只是營銷手段,，而應(yīng)上升到經(jīng)營戰(zhàn)略。相對上面所講的另外一種情況是,，心里想著服務(wù),、嘴里念叨著服務(wù)、門店乃至總部實(shí)操著服務(wù)的企業(yè)也并不是少數(shù),。只不過,，對其中的大多數(shù)零售終端企業(yè)來講，服務(wù)就是服務(wù)營銷,，服務(wù)就是一種營銷的手段,。所以，我們會發(fā)現(xiàn)它們的服務(wù)缺乏規(guī)劃持續(xù)性,、缺乏系統(tǒng)性和常態(tài)性,。因?yàn)椋鼈兘裉煺埩藥讉€(gè)專家到門店義診,，明天,、后天就可能沒了，與此同時(shí)的是只是在繼續(xù)的販賣硬件——產(chǎn)品,。服務(wù)可以不是這樣子的,。它既然是相對價(jià)格戰(zhàn)、營銷活動(dòng)戰(zhàn)……的更高級競爭能力,，或者說競爭力,，就應(yīng)該進(jìn)入零售終端企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略范疇，上升到“總經(jīng)理工程”的高度,，從更高的層面規(guī)劃,、設(shè)施、糾偏,、完善,、提升。終始結(jié)合做“四化” 藥店,、器械店等零售終端企業(yè)又該如何運(yùn)作規(guī)劃與運(yùn)作服務(wù),，甚至是將服務(wù)上升到經(jīng)營及競爭戰(zhàn)略呢？在李政權(quán)看來,，首先就需要我們終始結(jié)合——以終為始的規(guī)劃與確立服務(wù)在自己企業(yè)未來的經(jīng)營地位,，然后以始為終的干,。這里講的以終為始，指的是從自己服務(wù)的主力消費(fèi)客群出發(fā),，設(shè)身處地的想清楚他們需要什么,，他們有什么不能在醫(yī)院得到滿足，有什么不能在自己的競爭對手哪里得到滿足,，自己又能夠在里面做什么,。所謂以始為終，就是零售終端企業(yè)的董事長,、總經(jīng)理,、股東等決策層，要真正的轉(zhuǎn)變觀念重視服務(wù),，并將服務(wù)融入到自己的經(jīng)營戰(zhàn)略之中,，培育和打造自己的這塊競爭力，并通過整合漸進(jìn)的的方式去抓服務(wù)落實(shí)服務(wù),，實(shí)現(xiàn)服務(wù)戰(zhàn)略,。其次，還需要做到四化——常態(tài)化,、業(yè)務(wù)化,、整合化、特色化,。所謂常態(tài)化,，指的是，服務(wù)不是今天做了明天就沒有了,，不是這個(gè)開展了下個(gè)月就不搞了,，我們應(yīng)該將服務(wù)持續(xù)化、常態(tài)化,，讓它成為相應(yīng)支持部門及門店的日常工作,。這顯然需要相應(yīng)的機(jī)制及制度作為配套，比如免費(fèi)測血壓,、試吸氧,、充氧氣袋、稱體重,；專業(yè)醫(yī)師不定期“坐堂”,；為每位在門店檢測、體驗(yàn)過相關(guān)服務(wù)的顧客建立個(gè)人健康檔案,，提供健康管理,、病歷管理；異地直郵（如消費(fèi)金額滿200元）,、大件送貨上門（如城市X環(huán)內(nèi)）,；預(yù)約“定采”,、“代購” 等等服務(wù)，就應(yīng)該詳細(xì)的規(guī)劃出來,，寫進(jìn)自己的服務(wù)手冊和大家的作業(yè)手冊，甚至把它們掛上自己每家門店的墻上,。與之相配套的考核再進(jìn)一步跟上,，服務(wù)自然就能常態(tài)化。從某種角度上來說,，那些連自己子女都勸不住的老人親近的會銷商,，是零售終端企業(yè)們所需要學(xué)習(xí)的對象。但是,，僅僅做到這些還是不夠的,，另外一個(gè)將服務(wù)做到常態(tài)化的非常好的方式就把服務(wù)做到業(yè)務(wù)化——讓服務(wù)直接成為產(chǎn)品銷售獲利外的營利性業(yè)務(wù)。這方面非常好的一個(gè)典范就是美國醫(yī)藥零售巨頭沃爾格林藥店（WAG）,。這家企業(yè),，有兩個(gè)郵購服務(wù)中心，盲足顧客通過電話,、傳真等非門店現(xiàn)場采買的下單消費(fèi)業(yè)務(wù),；還有漸進(jìn)400家開在它藥店里面的診所，為顧客提供慢病普查,、復(fù)診等醫(yī)療服務(wù),；它還為自己的客戶提供類似癌癥藥物的藥品預(yù)約、定**務(wù),，并且還通過給患者提供在家或急診處的注射,、吸氧等服務(wù)，讓沃爾格林成為了美國灌注業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者和呼吸應(yīng)急服務(wù)的前三強(qiáng),。對我們中間的大多數(shù)零售終端企業(yè)來講,，要想憑借一己之力做到是非常困難的，為此,，我們一定要發(fā)揮自己作為一家零售終端企業(yè)的供應(yīng)鏈整合優(yōu)勢,，開展服務(wù)整合。其實(shí),，從某種角度上說,，服務(wù)就是消費(fèi)者需要、供應(yīng)商喜歡與樂于接受的一件事情,。作為絕大多數(shù)供應(yīng)商來講,，他們都需要為自己的產(chǎn)品開展健康教育服務(wù)、顧客增值服務(wù),，增強(qiáng)自己與消費(fèi)人群的粘度以促進(jìn)消費(fèi)和提升品牌,，甚至一些供應(yīng)商還將這些服務(wù)作為了一種常態(tài)性項(xiàng)目,。比如湯臣倍健的“健康快車”項(xiàng)目，就將身體成分,、骨質(zhì)密度,、動(dòng)脈健康狀況測試，以及營養(yǎng)咨詢等服務(wù)作為常態(tài)項(xiàng)目進(jìn)行了固化,，并帶到了各地的零售終端門店,。只不過，在用供應(yīng)商之力做我之事的過程中,，作為零售終端企業(yè)來講,，需要為自己系統(tǒng)規(guī)劃好顧客及其我們自身所需要實(shí)施的服務(wù)，并做好品牌及特色服務(wù)供應(yīng)商的遴選與行為規(guī)范,。最后,，我們還需要把服務(wù)做到特色化。以藥店,、器械店等的特性來講,，我們既需要相對醫(yī)院做到特色化，也需要相對零售終端對手做到差異化,。對前者而言,，就是做醫(yī)院做不到或不愿意做的事，比如慢病普查,、醫(yī)療保健,、社區(qū)義診和健康教育等；相對自己的直接競爭對手——其他零售終端企業(yè)來講,，則要結(jié)合自己的定位,、產(chǎn)品經(jīng)營特色、資源整合能力,、服務(wù)缺位實(shí)情等綜合考慮而定,。事實(shí)上，只要我們前面所探討的或自己服務(wù)戰(zhàn)略真正的落實(shí)到地做到位,，這本身就是一種特色,。因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)在服務(wù)上還停留在意識不足、重視不夠的層面,。是的,，做服務(wù)就是一種勝出競爭，或者說戰(zhàn)現(xiàn)在,、贏未來的機(jī)會,。本文為李政權(quán)先生《第一藥店.財(cái)智》的專欄文章; 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企業(yè)文化：管理者的單邊文化？: 熱度 5 李政權(quán) 2013-7-25 12:20; 企業(yè)文化：管理者的單邊文化？文/李政權(quán) 我們常說“企業(yè)（部門）好了,，大家都好”,，可是，到底怎樣才叫“好”呢,？當(dāng)我們真的“好”的時(shí)候,，我們又給過員工們什么？又給過員工們多少呢,？　　我們常說“加加班,，辛苦一下”，可是,，除了幾句期許的話，除了拍拍員工們的肩膀以示激勵(lì)和倚重之外,，我們還表示過什么呢,？我們又考慮過自己正在壓榨員工們與親朋相聚的時(shí)間嗎？　我們還常說“要以公司為家”,，可是,，我們給過員工們家的溫暖嗎？我們履行過作為員工們的“家人”的責(zé)任嗎,？…… 　　說到這里,，你或許已經(jīng)忍不住嗤之以鼻，他們不過是我的下屬,，不過是一群打工的而已,，干嗎還要費(fèi)勁心思去“討好”他們？對了,，你從未將員工們當(dāng)作自己事業(yè)上的真正同盟,，他們和你的關(guān)系還僅僅停留在老板與雇員、管理者和被管理者的層面上,，你要做的就僅僅是想用一些權(quán)謀之術(shù)和畫下一張張餡餅,，讓自己和員工們之間構(gòu)筑起一道虛幻的朋友和家人的關(guān)系網(wǎng)，以讓他們忠誠,、忠誠再忠誠,，付出、付出再付出而已,。　　既然如此,，員工們又有何理由要受你所謂的講究集體利益、忠誠,、吃苦和奉獻(xiàn)之類的企業(yè)文化的蠱惑與驅(qū)使呢,？我給了他們就業(yè)的崗位，給了他們鍛煉的平臺，給了他們聊以養(yǎng)家糊口的機(jī)會,！這并不是什么好的理由,，因?yàn)椋诂F(xiàn)實(shí)的政經(jīng)及講究雙向擇業(yè)的環(huán)境下,，“東家不打,，打西家”和“此處不留爺，自有留爺處”,，也早已被我們這群老板及經(jīng)理人逼成了員工們的口頭禪,。如果我們僅僅抱著前述思想的話，我們也難以留住那些高素質(zhì),、高技能的人才,。　　或許，你現(xiàn)在已經(jīng)開始思考：建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化難道需要考慮員工們的意志和兼顧員工們的利益,？是的,，當(dāng)你準(zhǔn)備構(gòu)筑講究學(xué)習(xí)和積極主動(dòng)及其創(chuàng)新的文化時(shí)，就應(yīng)該考慮自己是否給了員工們接受培養(yǎng)和提升素養(yǎng)的平臺,，自己在組織培訓(xùn)時(shí),，是否都得占據(jù)員工們的工作外時(shí)間？就應(yīng)該考慮自己是否應(yīng)該容允員工們犯錯(cuò),，并找到保持住笑臉鼓勵(lì)和支持他們繼續(xù)發(fā)揮主觀能動(dòng)性的辦法,？　　當(dāng)你準(zhǔn)備構(gòu)筑精誠合作的團(tuán)隊(duì)文化時(shí)，就應(yīng)該考慮如何讓自己改掉總把自己凌駕在團(tuán)隊(duì)之上,，不去遵守自己所推導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)規(guī)則的“惡習(xí)”,？就應(yīng)該考慮如何找到放權(quán)和約束的尺度，讓自己表現(xiàn)得更尊重和更信任員工一些,？　　當(dāng)你準(zhǔn)備構(gòu)筑講究奉獻(xiàn)的文化時(shí),，就應(yīng)該考慮自己是否應(yīng)該和員工們分享成功的經(jīng)驗(yàn)，是否應(yīng)該將員工們的所得和企業(yè)（部門）發(fā)展所帶來的利益聯(lián)系得更緊密一些,？就應(yīng)該考慮自己是否應(yīng)該修訂那些懲罰總大于獎(jiǎng)勵(lì)的制度,，是否應(yīng)該更守信諾,、更及時(shí)地拿出一些實(shí)際行動(dòng)來犒賞員工們的“好好干”,？　　也許，你會說有些員工就是扶不上墻的爛泥,，對一堆爛泥,，有必要這么在乎他們,、這么對他們好嗎？你如果抱著這種思想,，那我就有必要懷疑你建設(shè)人力資源部門及管理團(tuán)隊(duì)的眼光,，那就有必要提醒你的是：你可能并不是僅僅把一些員工當(dāng)著一堆爛泥,，而是把所有的員工都當(dāng)著時(shí)時(shí)準(zhǔn)備負(fù)己的叛徒、充滿惰性的懶鬼,、貪婪的盜賊和不值一提的“下等人”,。這可能有些上綱上線，但李政權(quán)可以肯定的一點(diǎn)是：一個(gè)不具備“舍”的思想的管理者是無法享有“得”的,，一個(gè)沒有改進(jìn)自己經(jīng)營管理思想的管理者,，是無法讓自己的企業(yè)（部門）構(gòu)筑起優(yōu)秀的文化的。　　也許,，你還會說：在我們的身邊,，不是有許多大企業(yè)的文化就是老板及其經(jīng)理人等管理者的文化嗎？你說的沒錯(cuò),。但我們應(yīng)該看到的是：在這些所謂“大企業(yè)”的前面,，不知已有多少的類似企業(yè)“樹倒猢猻散”，在他們處境困難的時(shí)候,，又曾經(jīng)有過多少的員工患難與共,？當(dāng)我們把這些所謂“大企業(yè)”放逐于國際的大視野時(shí)，它們相對于那些優(yōu)秀的企業(yè),，又還能稱為大嗎？講到這里,，我可以肯定地說,，泱泱***，世界性的企業(yè)及品牌起不來,，其中一個(gè)重大的原因就是我們的企業(yè)文化相對人家的企業(yè)文化還存在不少的差距,。　　是的，現(xiàn)在是到了我們應(yīng)該做一些改變的時(shí)候了,。否則的話,，將員工的意志與利益拋在一邊的企業(yè)文化，僅僅是老板及其經(jīng)理人等管理者的文化,，它注定是得不到員工們打心眼里接受,，得不到員工們源自心智的重視和始終如一的推行的，它也是成不了員工們的價(jià)值理念和行為操守的,。說得嚴(yán)重點(diǎn),，它不過是管理者一廂情愿、自欺欺人的“單邊”文化,，不過是管理者的夢魘而已,。; 個(gè)人分類: 營銷執(zhí)行力|1674 次閱讀|1 個(gè)評論

不是執(zhí)行結(jié)果而是執(zhí)行過程: 熱度 2 李政權(quán) 2013-3-7 11:52; 不是執(zhí)行結(jié)果而是執(zhí)行過程文 / 李政權(quán) 我一直認(rèn)為：對一支沒有執(zhí)行力的銷售隊(duì)伍而言，首先要懲戒的并不是那些奮斗在市場一線的銷售人員,，而是管理他們的總監(jiān),、區(qū)域經(jīng)理、城市經(jīng)理。因?yàn)橹挥胁坏昧Φ膶⒉艜䦷С鲆恢?zhí)行力大有問題的銷售隊(duì)伍,。其中,，很重要的一個(gè)原因就是常掛在嘴邊的 “ 只要結(jié)果，不管過程 ” ,。要的是結(jié)果,，管的是過程要讓辦事處主任、城市經(jīng)理,、區(qū)域經(jīng)理及其銷售經(jīng)理等銷售管理者自我反省,、檢討自己，并不容易,。是故,，他們在銷售不佳高管責(zé)問的時(shí)候，所說的一些話通常都是： “ 公司的市場支持承諾沒有兌現(xiàn),，經(jīng)銷商的意見和抵觸情緒很大 ” ,； “ 消費(fèi)者反映我們產(chǎn)品的口味不好，比競品 XX 的要差 ” ,； “ 產(chǎn)品缺乏知名度,，廣告、促銷力度也不夠,，造成商家的接納力度和推介積極性都不高 ” 等等,。總之一句話：責(zé)任主要在于公司,，這跟自己的管理,、銷售隊(duì)伍的執(zhí)行能力不存在多大關(guān)系。但是,，在所謂 “ 公司責(zé)任 ” 的背后,，所隱藏的真實(shí)情況又是什么呢？問題很多,，但有這么兩個(gè)普遍問題非常值得我們注意：一是把銷量目標(biāo)當(dāng)作執(zhí)行的內(nèi)容分解到人頭上,，如果再細(xì)致一點(diǎn)，頂多再讓每一個(gè)責(zé)任人拿出一份分解到各類型渠道成員或各片區(qū)生意伙伴上的銷量分解計(jì)劃,，除了在要政策上促銷上動(dòng)腦筋之外,，里面缺乏實(shí)實(shí)在在的在工作上想辦法的內(nèi)容。而對一些執(zhí)行力比較好的企業(yè)而言,，它們的銷售管理者通常都會教給自己的下屬四種確保銷量的基本辦法：其一,，自己動(dòng)手搶好的貨架位置，爭取好的陳列面,，而不是把賣場,、售點(diǎn)的安排當(dāng)著宿命,；其二，如何確保終端生動(dòng)化陳列的高質(zhì)一貫化,；其三,，開發(fā)市場空白點(diǎn)，增加二批及終端網(wǎng)絡(luò)成員,，提高產(chǎn)品的市場能見度,，及其如何維系有效網(wǎng)點(diǎn)；其四,，嘗試新開渠道,，尋求新的銷量增長點(diǎn)。之后,，才是考慮廣告,、促銷支持，并用活用好這些支持,。二是經(jīng)常把 “ 我要的是結(jié)果,，不是過程 ” 和 “ 沒有任何借口 ” 掛在嘴邊，對下屬的銷售執(zhí)行過程缺乏必要的,、有力的監(jiān)督和檢查,。下面，單獨(dú)談?wù)勥@個(gè)問題,。督察到執(zhí)行的過程銷售管理者的結(jié)果導(dǎo)向管理,，是非常要命的陋習(xí)。因?yàn)殇N售管理者本身就是管理過程的管理者,，因?yàn)檫@種陋習(xí)將直接導(dǎo)致兩種結(jié)果：一是不清楚下屬們在外面忙什么,；二是錯(cuò)把下屬們瞞天過海的信息與借口,，錯(cuò)當(dāng)真實(shí)與主要的市場問題,，最后連營銷作業(yè)的方向都出現(xiàn)了偏差。我以前做業(yè)代的時(shí)候,，也會收到諸如銷售日報(bào)表,、終端拜訪表、競品競爭信息匯總表等各種各樣的表格,。當(dāng)初,，我對這樣的表格也很抵觸，因?yàn)樽约嚎傆X得：每天在外面風(fēng)里來雨里去的跑,，本來就夠辛苦的了,，可是回到辦公室竟然也得不到片刻安寧！除此之外,，心里面也很懷疑公司 —— 這不就是在為一波又一波的 “ 換血 ” 做準(zhǔn)備嗎,？現(xiàn)在,，我們身邊的眾多企業(yè)的眾多銷售人員，同樣也都有這樣的心理,。不過,，銷售經(jīng)理們后來的表現(xiàn)往往會讓業(yè)務(wù)員們變得很從容，因?yàn)樗麄冮_始還能催大家交表,，幾天過去,，似乎對那些表格也失去了興趣，即使業(yè)務(wù)員在上面弄虛作假,，也辯不了真?zhèn)�,，也就是說除了業(yè)代們早上的口頭計(jì)劃和下班前的表上信息之外，根本就不知道業(yè)代們到底在外面忙什么,。再到后來,，本來是因?yàn)樽约旱南聦偃宄扇旱脑诓桊^喝茶、打牌再或者是跑私單 …… 所導(dǎo)致的網(wǎng)點(diǎn)流失與陳列質(zhì)量下降,、銷量下滑,，問題的焦點(diǎn)卻被引導(dǎo)向了廣告、促銷太少,。顯然,，這樣的銷售管理者是非常不稱職的。不過,，他們或許就是你眼皮底下的人物,，從現(xiàn)在開始去發(fā)現(xiàn)他們，而后要嗎將他們降職與開除,，要嗎促使他們發(fā)生改變：不再僅憑幾張表格搞管理和執(zhí)行,；跟隨下屬們一起跑經(jīng)銷商、二批商和終端,，獲得更多的銷售及其執(zhí)行的真實(shí)癥結(jié)所在,；對下屬的工作進(jìn)行跟蹤抽查與核實(shí)。當(dāng)然,，你還要要求他們在生意回顧和下一時(shí)段的工作計(jì)劃中,，體現(xiàn)出更多在工作上想辦法的實(shí)在內(nèi)容，而非經(jīng)常就將焦點(diǎn)集中在如何抱怨 “ 公司責(zé)任 ” 之上,。事實(shí)上,，如果在你的案頭上就有這樣的工作計(jì)劃，那基本上就可以判定,，該份計(jì)劃的提供者就是一個(gè)在銷售隊(duì)伍的執(zhí)行力上存在很大問題的非稱職管理者,。打通阻隔，強(qiáng)化控制到過程信息反饋的緩慢和失真,，一直都是眾多企業(yè)執(zhí)行力不佳的一個(gè)重要原因,。在許多情況下,，這個(gè)因素往往都會讓我們非常頭疼。因?yàn)�,，要改變它,，就可能牽涉到組織架構(gòu)、管理流程甚至是渠道層次的調(diào)整,。咱們以曾連續(xù)七年位居市場占有率第一的杉杉西服為例,。從 2000 年至今，擁有四十幾個(gè)主加盟商和一千五百多家次加盟商的杉杉一直都落在了同城對手雅戈?duì)柕暮竺�,，屈居第二,。問題何在？其中一個(gè)非常重要的原因就是：杉杉的主加盟商就象一堵墻一樣擋在了杉杉和次加盟商及其市場之間,，杉杉難以了解到市場的真實(shí)情況和有效管理終端,。比如杉杉的主加盟商采取的都是買斷制，為了自己的利益,，它們往往會將滯留在庫存中的老貨推到下面,，少定或者是干脆就不定新品，下面的加盟商也看不到杉杉推出的新品,。杉杉為了改變這種情況,，最后不得不推出：市場管理部直接跟單店加盟的終端客戶進(jìn)行直接溝通，售后服務(wù)也跟著走,；通過自設(shè)管理公司,，擴(kuò)大加盟的單店方便自己直銷直供，與次加盟商形成更直接的聯(lián)系等措施,。但無可置疑的是,，利益受到威脅的渠道成員的障礙和抗力也肯定不會小。不過,，障礙和抗力太大,，我們也都需要在減少信息阻隔上進(jìn)行努力。減少渠道管理層級,；和更下級的成員建立起信息溝通的紐帶等等,，都是這樣的措施,。不過,，如果要提高自有銷售隊(duì)伍的執(zhí)行力，還需要在其他的方面做更多努力：首先,，要在直接向自己匯報(bào)銷售執(zhí)行信息的管理者之外,，讓更多的人加入自己的信息網(wǎng)。他們可以是銷售部門的后勤,、業(yè)務(wù)員,，也可以是終端小店的店主,、二批商。不過,，你需要注意兩點(diǎn)：一是人要選對,，信息提供者不能恃寵而驕，最好就是不顯山露水,；二是不要讓銷售管理者感受不到你的信任和尊重,。其二，增加信息作假的過失成本,，提高威懾性,。其三，要將不規(guī)矩的信息反饋條目更加細(xì)致化,，自己也要有不斷更新的經(jīng)銷商及終端的檔案,，通過信息核查及時(shí)辯知真?zhèn)巍? 其四，加強(qiáng)市場巡視,，讓自己或能制約銷售隊(duì)伍的部門離市場一線更近,。讓更多人具備過程執(zhí)行技能要強(qiáng)化營銷執(zhí)行力，就必須讓自己的銷售人員及其管理人員具備三個(gè)條件：其一,，他們要有執(zhí)行的意識,，知道如果不執(zhí)行將會對自己的工作績效帶來怎樣的影響；其二,，他們要愿意執(zhí)行,，這個(gè)因素往往受前面所講的意識及其對所執(zhí)行內(nèi)容的認(rèn)可程度的影響；其三,，他們要有執(zhí)行的技能,，比如，銷售管理者知道如何才能確保執(zhí)行效果,，銷售人員知道怎樣執(zhí)行,。我們在這里重點(diǎn)談?wù)勥@一點(diǎn)。前面,，我們講過,，現(xiàn)在的許多企業(yè)都有各種各樣的市場操作手冊，但這些技巧并不一定已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)榱似滗N售人員的執(zhí)行技能,。事實(shí)上,，這里面存在這么四個(gè)比較普遍的問題：一是一相情愿的相信所謂的以工代培，忽視了銷售人員學(xué)習(xí)積極性和學(xué)習(xí)能力的差異,；二是明知道悟性有高低,、閱歷有深淺、資歷有差異,、勤奮有不同,，具體做的時(shí)候,，仍然習(xí)慣將所有的銷售人員都放在一個(gè)相同而積極的層面上來看待；三是習(xí)慣性的將銷售人員當(dāng)作全才,、通才,，以為他們既能夠?qū)Ω督?jīng)銷商、又能夠?qū)Ω抖�,，還能夠?qū)Ω陡魇礁鳂拥拇筚u場,、超市及終端小店；四是以為銷售人員在每一個(gè)階段都有發(fā)揮執(zhí)行技能的積極性,。可以肯定的說,，如果你存在以上的任何一點(diǎn)問題，你銷售隊(duì)伍的執(zhí)行力就是存在問題的,�,？墒俏覀冇衷撛鯓幼瞿兀� 我有這么幾個(gè)建議：一,、要重視系統(tǒng)的培訓(xùn)和傳,、幫、帶,，因?yàn)橐怨ご嗳〈涣怂鼈儭? 二,、要隨時(shí)提醒自己：發(fā)揮銷售人員的長處，比臨時(shí)給他們補(bǔ)短更重要,。比如,，我們不能把擅長做土雜店的銷售人員，抽出去做他并不擅長的 K/A ,。三,、要將業(yè)務(wù)員固定在更小的圈子里更細(xì)的工作。比如,，要讓他們知道執(zhí)行就是他們的使命,，什么廣告、促銷應(yīng)該怎么樣之類的問題,，那是另外的人干的事情,，以促使他們更棒的耕耘好自己的一畝三分地。四,、增加過程考核的權(quán)重,，而不是過多的依靠銷量和回款來考評銷售人員。比如,，網(wǎng)點(diǎn)的增加,、有效網(wǎng)點(diǎn)的維系,、新品的鋪貨率,、陳列質(zhì)量的高低,、終端生動(dòng)化的維護(hù)等等，都可以作為對銷售人員的考核內(nèi)容,。感興趣的朋友,，還可以參照《弱勢品牌營銷》一書中所提到的 “ 政權(quán)銷售人員考核系數(shù) ” 。五,、盡量延長銷售人員和企業(yè)的 “ 蜜月期 ” ,，讓他們將自己的激情保持至更長的時(shí)間。其實(shí),，我們都知道,，剛進(jìn)企業(yè)的銷售人員和那些老業(yè)務(wù)員無論是在工作積極性和責(zé)任感上都存在很大的差異，我們要做的就是刺激和讓他們在更長的時(shí)間內(nèi),，都有舉起刺刀上陣殺敵的激情,，而不是隨著時(shí)間逐漸消磨殆盡。六,、執(zhí)行技能大比拼,、按時(shí)按量兌現(xiàn)企業(yè)給他們的承諾、讓銷售人員在職務(wù)或技能職稱上有更多的晉升空間,，增加他們對企業(yè)文化的認(rèn)同與對企業(yè)的歸屬感,，都能夠?qū)μ岣咪N售人員的執(zhí)行技能和發(fā)揮執(zhí)行技能的積極性帶來幫助。�,。ㄗ髡攥F(xiàn)系聯(lián)縱智達(dá)營銷研究院執(zhí)行院長）,。歡迎微博交流看法：搜狐 @ 李政權(quán) 1 新浪 @ 李政權(quán); 1522 次閱讀|0 個(gè)評論

基藥新政下的藥企怎么辦: 李政權(quán) 2013-3-5 10:19; 基藥新政下的藥企怎么辦基藥新政下的變化、趨勢及藥企應(yīng)對（ 3 ）：藥企怎么辦文 / 李政權(quán) 如何做好趨勢應(yīng)對新醫(yī)改以及持續(xù)推出的醫(yī)藥新政,，增加了醫(yī)藥行業(yè)的變化,，廣大藥企要想在這場巨大的挑戰(zhàn)及機(jī)會中找到正確的方向獲得相應(yīng)的發(fā)展，就必須認(rèn)準(zhǔn)趨勢做趨勢,。綜上所述,，筆者認(rèn)為，以下幾點(diǎn)藥企們不妨對號入座,。一,、主動(dòng)兼并或?qū)で蠹娌ⅰ? 大型企業(yè)有出去兼并提升產(chǎn)能、突破地方保護(hù)主義的欲望,，中小企業(yè)有主動(dòng)謀求靠山尋找被整合及兼并的愿望 —— 這將會是未來幾年,，中國醫(yī)藥行業(yè)的一大現(xiàn)象。事實(shí)上,，《意見》為減少藥企數(shù)量,，也明確提出了 “ 完善企業(yè)兼并重組支持政策，對大型企業(yè)跨省 ( 區(qū)、市 ) 重組后的改擴(kuò)項(xiàng)目優(yōu)先予以核準(zhǔn) ” 等優(yōu)惠措施,。在這些背景之下,，可以預(yù)見的是：未來 5 年的中國醫(yī)藥行業(yè)，將會出現(xiàn)一批坐著火箭竄升產(chǎn)能及銷能的藥企,。二,、保持相對靈活的營銷組織架構(gòu)。無論是招標(biāo),，還是基藥新政策所可能帶來的變動(dòng)因素,，都可能為藥企們的營銷組織架構(gòu)帶來巨大的影響。因?yàn)槟壳暗恼呔拖蠖óa(chǎn)定銷,，你只要保持一個(gè)合理的價(jià)位,，做好招標(biāo)及招商工作，以前下沉到地縣一級的營銷組織及其該組織主導(dǎo)之下的終端深耕等工作,，就可以大幅度縮減甚至是取消,。盡管如此，只要前端工作做好了,，你仍然可以從一家 10 億級的企業(yè)在來年變成一家 50 億級的企業(yè),。因此，這要求我們保持一個(gè)相對靈活的組織架構(gòu),，提高投入產(chǎn)出比例,，前提則是要結(jié)合自身及行業(yè)、政策情況,，為自己制訂一個(gè)契合的戰(zhàn)略,。三、分新,、普藥產(chǎn)品線運(yùn)營的企業(yè)面臨重大的變革,。某些具備較大規(guī)模的藥企，新藥是幾百人的團(tuán)隊(duì)在做,，普藥是幾百人的團(tuán)隊(duì)在做,，種子品種也有一支幾百人的團(tuán)隊(duì)在做。但現(xiàn)在的問題是,，因?yàn)檎袠?biāo)政策,、基藥新政等一系列政策的主導(dǎo)，基藥以及以添為基藥主體的普藥的路子變了,。就如上述一樣,，以前的組織架構(gòu)可能面臨大幅度的縮減，渠道模式也將面臨重大的調(diào)整,，如果藥企再維持以前的運(yùn)做模式,，上百人乃至幾百人的營銷團(tuán)隊(duì)的開支就是低效率乃至負(fù)值的,。在聯(lián)縱智達(dá)看來，該類藥企已經(jīng)開始面臨重大的戰(zhàn)略變革,。四,、細(xì)分品種領(lǐng)域做精做差異化，形成產(chǎn)品群落,。無論是大型藥企還是入圍基藥的中小藥企,，都有必要在基藥主要品種之外的其他基藥領(lǐng)域做精做差異化,，以在招標(biāo),、醫(yī)生用藥習(xí)慣及患者接受度等方面獲得更多的機(jī)會。五,、不能忽視同行間的縱橫聯(lián)合,，以及在此基礎(chǔ)上的價(jià)格聯(lián)盟。現(xiàn)在的招標(biāo)制基本上比的是誰價(jià)格低,，是故許多中小企業(yè)能夠通過低價(jià)格搶占市場份額,，讓一些品種的主要生產(chǎn)廠家不得不因?yàn)槿珖鴥r(jià)格一盤棋以及出于避虧的考慮，而退出市場,。未來,，仍然會有許多的企業(yè)通過低價(jià)搶占中標(biāo)指標(biāo)，通過產(chǎn)品組合去謀利,，但會發(fā)現(xiàn)價(jià)格低了,，能中標(biāo)的品種能賣的量卻比以前少了，相反的是,，大型企業(yè)投標(biāo)價(jià)穩(wěn)住了,，份額卻比以前提高了。因?yàn)檎型稑?biāo)會由于政策而更傾向于大企業(yè),，大企業(yè)受到其他類型企業(yè)低價(jià)壓迫的壓力會因此降低,，有了基本份額的保障，為了獲得更高的招標(biāo)價(jià)與利潤,，大型企業(yè)間的價(jià)格聯(lián)盟將會更多的出現(xiàn),。事實(shí)上，市場上已經(jīng)存在一些企業(yè)通過價(jià)格聯(lián)盟方式進(jìn)行 “ 圍標(biāo) ” ,。如一品雙規(guī)情況下,，一些企業(yè)事前協(xié)商投標(biāo)價(jià)格，你中一規(guī)我中一規(guī),。盡管,，這會涉嫌價(jià)格操縱與不公平競爭，并有違國務(wù)院辦公廳在 2010 年 12 月印發(fā)的《建立和規(guī)范政府辦基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)基本藥物采購機(jī)制的指導(dǎo)意見》,，但對銷量及利潤的維護(hù)卻不失一個(gè)有用的辦法,。�,。ㄗ髡攥F(xiàn)系聯(lián)縱智達(dá)營銷研究院執(zhí)行院長）。歡迎微博交流看法：搜狐 @ 李政權(quán) 1 新浪 @ 李政權(quán); 780 次閱讀|0 個(gè)評論

基藥新政下的多尼諾骨效應(yīng): 李政權(quán) 2013-3-5 10:18; 基藥新政下的多尼諾骨效應(yīng) 基藥新政下的變化,、趨勢及藥企應(yīng)對（ 2 ）：多米諾骨效應(yīng) 文 / 李政權(quán) 從中國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革到醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié),，都處在破局而立的狀態(tài)。而今,，《意見》的出臺及其得以有效實(shí)施,，必將形成一連串的多米諾骨效應(yīng)。一,、 100 億級,、 300 億級藥企群落崛起的背后是皚皚白骨。國家基本藥物目錄 307 種,，各省市再自主增補(bǔ)若干品種,，這些目錄品種，由全國 3200 多家藥企生產(chǎn)與供給,，共享基藥蛋糕,，現(xiàn)在，會占有藥品總銷額 70% 的基藥,，主要品種銷量前 20 家企業(yè)占有 80% ,，意味著超過 3100 家的藥企僅僅只能分得基藥市場 20% 的羹。狼還是那么多狼,，羊卻一下子少了許多,。如果受不了大型藥企及資本的親睞，沒有本事改變自己的飲食習(xí)慣,，加入不了其他的狼群,，就難免增加了餓死的可能。二,、丟失了基藥市場基本就丟失了醫(yī)院終端市場,，同時(shí)也激發(fā)了 OTC 市場的競爭。基藥作為國內(nèi)醫(yī)療體系的最主要用藥,，將達(dá)到 70% 以上,，主要品種銷量不在前 20 名之內(nèi)，而又缺乏其它具備競爭力的基藥品種的藥企,，將會丟失基藥市場,，丟失了基藥市場也就基本丟失了醫(yī)院終端市場。由于基藥的主體是普藥,，這對那些中小普藥企業(yè)來講,，未來的生存環(huán)境愈發(fā)惡劣，完全可能直接誘發(fā)退市潮,、兼并潮與轉(zhuǎn)型潮,。為尋找活路,，尋找出路，在傳統(tǒng)基藥及普藥領(lǐng)域逐漸失去市場的藥企將會更多的向非公控醫(yī)院及 OTC 領(lǐng)域轉(zhuǎn)變,，從而為 OTC 傳統(tǒng)品類市場帶來更激烈的競爭,，在競爭進(jìn)一步激化之下， OTC 的機(jī)會成本繼續(xù)加大增加了 OTC 的強(qiáng)勢,，藥企的 OTC 營銷 From EMKT.com.cn 成本將會增加,，競爭環(huán)境也難免持續(xù)惡化。三,、百強(qiáng)外藥企的生存空間在惡化同時(shí),，并將經(jīng)歷更激烈的地方保護(hù)主義。在目錄增加的時(shí)候,，在招投標(biāo)的時(shí)候,，地方招標(biāo)部門難免因?yàn)榈胤奖Ｗo(hù)主義,，更多的傾向地方藥企�,，F(xiàn)在總盤子還是那么多，但主要基藥品種銷量前 20 家企業(yè)之外的蛋糕卻陡然小了很多,，在更狹小的空間競爭,，地方保護(hù)主義效應(yīng)將會因此表現(xiàn)得更加明顯。 20 強(qiáng)之外的其他跨區(qū)域藥企如果不在招投標(biāo)價(jià)格上 “ 跳樓 ” ,，很難撕開區(qū)域市場地方藥企的堡壘,。四、要想守住基藥奶酪,，中小企業(yè)必須走差異化的品種路線,。 “ 基本藥物主要品種銷量居前 20 位企業(yè)所占市場份額應(yīng)達(dá)到 80% 以上 ” ，如此基藥新政的提出,，意味主要基藥品種及基藥 80% 的蛋糕都已經(jīng)被人預(yù)訂了,，因此，對那些入圍基本藥物的中小企業(yè)來講,，差異化,、細(xì)分化品種的競爭路線，就是中小藥企們必須秉承的競爭方略,。但是,，如此一來，一些小品種領(lǐng)域的競爭將會變得更加激烈起來（作者現(xiàn)系聯(lián)縱智達(dá)營銷研究院執(zhí)行院長）,。歡迎微博交流看法：搜狐 @ 李政權(quán) 1 新浪 @ 李政權(quán); 808 次閱讀|0 個(gè)評論

基藥新政下的陽謀: 李政權(quán) 2013-3-5 10:17; 基藥新政下的陽謀基藥新政下的變化,、趨勢及藥企應(yīng)對（ 1 ）：新政 “ 陽謀 ” 文 / 李政權(quán) 基本藥物制度建設(shè)是中國醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革進(jìn)程中的一項(xiàng)核心，但是數(shù)年以來,，基藥制度一直推行緩慢,，基層也非�,；靵y，直到 2009 年 8 月 18 日基藥制度實(shí)施方案的正式發(fā)布,、推行,，才開始有所加快。截止 2010 年 2 月底,，有 28 個(gè)省份完成了 30% 的政府辦基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)實(shí)施基藥制度的任務(wù),，在整個(gè) 2010 年，這一目標(biāo)是 60% ,。如今,， 2010 年即將過去， 60% 的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了嘛,？基藥銷售額與醫(yī)改設(shè)想中的 70% 的占比又有多遠(yuǎn),？各級醫(yī)院的基藥品種數(shù)達(dá)標(biāo)率、藥費(fèi)占比達(dá)標(biāo)率又是多少,？除了相關(guān)省份傳出一些零星的數(shù)據(jù)外,，我們還很難一窺全貌。 307 種基藥目錄以及地方數(shù)目不一的增補(bǔ)品種,，一品一規(guī),、一品雙規(guī)、一品多規(guī),， “ 雙十 ” 限制等林林總總的用藥限制 …… 總有些信息,，讓人對基藥制度的推行成效擔(dān)心，而坊間也充斥著基藥政策可能出現(xiàn)重大調(diào)整的傳聞,。 2010 年 11 月 9 日 ,，《關(guān)于加快醫(yī)藥行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的指導(dǎo)意見》 ( 以下簡稱《意見》 ) 的出籠，應(yīng)證了這種擔(dān)心與傳聞,。　　基藥新政的 “ 陽謀 ” 由工信部,、衛(wèi)生部、國家藥監(jiān)局三部門聯(lián)合發(fā)布的《意見》明確提出了兩組數(shù)字目標(biāo)：一是 “ 醫(yī)藥百強(qiáng)企業(yè)銷售收入占全行業(yè)的銷售收入的 50% 以上 ” ,；二是 “ 基本藥物主要品種銷量居前 20 位企業(yè)所占市場份額應(yīng)達(dá)到 80% 以上 ” ,。前者傳達(dá)出了規(guī)模化,、集約化的未來主導(dǎo)方向信息,，后者給人的感覺就是延續(xù)規(guī)模化,、集約化思路下的 “ 定點(diǎn)生產(chǎn) ” ,，加快基藥制度的推進(jìn)步驟。除了這些之外,，我們又是否能從中研讀到更多足以改變行業(yè)現(xiàn)狀及未來市場走勢的信息呢,？就筆者看來,，以下三點(diǎn)已經(jīng)昭然若現(xiàn)。一,、大藥企,、大流通、大醫(yī)院的市場治理格局已成,。規(guī)模小,，成本高；環(huán)節(jié)多,，加價(jià)體系冗長,；各環(huán)節(jié)散而亂，治理難度大,；相對享有更多單獨(dú)定價(jià)權(quán)的外企競爭能力低等問題,，一直是影響中國醫(yī)藥衛(wèi)生制度改革的重要障礙。要解決這些問題,，要讓市場治理變得相對容易,，以 “ 大 ” 為主導(dǎo)規(guī)劃未來引導(dǎo)行業(yè)，相對易于實(shí)現(xiàn),。是故,，廣東,、河南,、江西、山東等眾多省份的醫(yī)院托管化,、醫(yī)院集團(tuán)化風(fēng)起云涌,，大醫(yī)院格局愈發(fā)明顯；通過 GSP 認(rèn)證,，類 “ 一省兩地 ” 招標(biāo)配送機(jī)制及 “ 兩票制 ” 等推手的實(shí)施,，醫(yī)藥商業(yè)百強(qiáng)企業(yè)的銷售占比已經(jīng)達(dá)到流通行業(yè)的 50% 以上，大流通格局也已經(jīng)初具雛形,。醫(yī)院終端及商業(yè)中間環(huán)節(jié)都已經(jīng)走到了集約化發(fā)展的路子上,，而作為上游的藥企，則在整個(gè)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈上處于集約化滯后的位置,。事實(shí)上,，前幾年的 GMP 認(rèn)證以及相關(guān)措施已經(jīng)讓超過 2000 家的藥企關(guān)停并轉(zhuǎn)，但直到 2009 年年末,，全國仍有 4700 家藥企,，而其中的 3200 家都在生產(chǎn)與供給基藥品種，行業(yè)集中度提升速度慢,、提升力度不夠的特征依然明顯,。根據(jù)南方所近幾年的數(shù)據(jù)顯示,，前 4 年的行業(yè)集中度一直在以年均 2.5% 左右的速度爬升，時(shí)今才來到 42% 左右,。招標(biāo)制的實(shí)施,，基藥主要品種的類定點(diǎn)生產(chǎn)，必然再讓一大批要企倒下,。二,、求同存異，整合與規(guī)范招標(biāo)行為,。自招標(biāo)制逐漸推行開以來,，那些先行實(shí)施的省市可謂百花齊放，各競風(fēng)流,。但是,，其間存在的幾大問題卻讓人非常詬病。一是地方規(guī)則差異過大,。如有的地方搞打分有的地方不打分,；有的地方是一品一規(guī)一廠，有的地方是一品雙規(guī)多廠,；有的地方是質(zhì)量,、專利、價(jià)格等綜合考慮,，有的地方則是主要考慮價(jià)格,；有的地方是一省兩地，有的地方則是 10 省一地（配送） …… 地方差異性規(guī)則太多,，搞得廣大藥企難以適從,。二是招標(biāo)制對藥品價(jià)格的降低有重大的利好，但是如果低于了藥企的成本及盈虧平衡點(diǎn),，政府就是在以犧牲廣大藥企的生死利益來完成本該政府承擔(dān)的民生義務(wù),。在安徽、河南,、江西等地,，就低不就高、誰價(jià)格低誰就中標(biāo)的招標(biāo)現(xiàn)象已經(jīng)是愈演愈烈,，這挽救了不少以低價(jià)換市場換銷量的中小企業(yè),，卻將不少需要考慮成本及全國價(jià)格一盤棋的優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)企業(yè)擋在了門外。《意見》的出臺,，明確了做大百強(qiáng)藥企提高行業(yè)集中度,，以及基藥主要品種前 20 強(qiáng)藥企類定點(diǎn)生產(chǎn)的目標(biāo)或者說要求，顯然會有利于推動(dòng)全國各省份招投標(biāo)亂象的規(guī)范。因?yàn)橐岣咝袠I(yè)及基藥的集中度,，就必須增加大型企業(yè)的中標(biāo)率,，招投標(biāo)措施就必須發(fā)生一些改變，其政策就必須向大企業(yè)進(jìn)一步偏斜,。但是,，這顯然會反過來增加招投標(biāo)政策波動(dòng)的可能性。三,、通過行政政策引導(dǎo),、推動(dòng)國內(nèi)藥企的兼并重組，扶優(yōu)助強(qiáng),。 2010 年,，中國醫(yī)藥工業(yè)總產(chǎn)值有望達(dá)到 12000 億，以近年 20% 左右的增長率來看,，全國醫(yī)藥工業(yè)總產(chǎn)值在 2015 年將可能超過 30000 億,。 5 年以后，百強(qiáng)藥企 50% 的行業(yè)集中度如果達(dá)成,，就意味著,，中國醫(yī)藥行業(yè)將會出現(xiàn)平均產(chǎn)值在 150 億元左右的一個(gè) 100 億級藥企群落。再以醫(yī)改設(shè)想中要求基藥銷售額應(yīng)占藥品銷售總額 70% 以上的目標(biāo)來看,，即使國內(nèi)藥品市場總盤子維持在 10000 億左右不變,，要達(dá)到 80% 市場份額的前 20 強(qiáng)基藥企業(yè)，必須得爭取到 5600 億以上的基藥市場,，如果該目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn),，就意味著中國市場將會出現(xiàn)上 10 家銷售額在 300 億元上下的超大型藥企。但現(xiàn)實(shí)的問題是,， 2009 年,，排名第一的哈藥集團(tuán)的銷售額還只有 130 億，排名第二的石藥集團(tuán)銷售額也剛過百億,，它們連日后的平均值都沒有達(dá)到。顯然,，要在今后的 5 年中實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo),，目前的大型藥企不但需要得到招投標(biāo)等政策傾斜，更需要在跨區(qū)域的兼并重組上獲得支持,。不得不說的是,，中國醫(yī)藥工業(yè)百強(qiáng)榜中的企業(yè)正在招投標(biāo)陣痛及史無前例的重大利好中，痛并快樂著,。它們?nèi)绾沃贫ㄎ磥淼? 5 年戰(zhàn)略及推進(jìn)計(jì)劃,，將會對中國藥品行業(yè)帶來重大而深遠(yuǎn)的影響。（作者現(xiàn)系聯(lián)縱智達(dá)營銷研究院執(zhí)行院長）,。歡迎微博交流看法：搜狐 @ 李政權(quán) 1 新浪 @ 李政權(quán) 歡迎探討您的觀點(diǎn)和看法,，聯(lián)縱智達(dá)官方微博 @ 新浪 http://e.weibo.com/wisesale; 877 次閱讀|0 個(gè)評論

預(yù)見對手1：小不點(diǎn)的巨人之役: 熱度 2 李政權(quán) 2013-2-28 18:14; 預(yù)見對手 1 ：小不點(diǎn)的巨人之役文 / 李政權(quán) 相信有不少的朋友,，在閑暇的時(shí)候都玩過 QQ 跳棋游戲，不管有無“修路工”,、“路障”等道具,，每走一步棋，你既要想好怎樣為自己搭好橋,，“直搗黃龍”攻占敵營,，又要對對手的下一步棋做好判斷——不說把對手的路堵住，至少得盡量避免給敵人搭橋修路,。也許有朋友會說,，自己從不考慮這么多，只用根據(jù)電腦的提示把自己的棋子閃遍,，哪顆棋走得最遠(yuǎn)就走哪顆,。但是，這往往就是一個(gè)高手與一個(gè)庸手的區(qū)別,。營銷的戰(zhàn)場,，也是如此。俗話說得好“知己知彼,，百戰(zhàn)不殆”,，俗話又說“不打沒準(zhǔn)備的戰(zhàn)役”，顯而易見的是,，提前探知和了解對手的下一步將會怎么走,，將會提高自己的勝算。可是,，怎樣才能預(yù)見自己的對手呢,？小不點(diǎn)的巨人戰(zhàn) 在一些電影、電視里面,，我們偶爾會看到一些身單力薄的“小不點(diǎn)”,，騎在巨人的頭上打倒大塊頭的好戲。在企業(yè)的世界當(dāng)中,，也能看到這樣的精彩好戲——我們曾經(jīng)做過的一個(gè)房地產(chǎn)案例,，之所以會讓上海、北京等地的眾多同行模仿和跟隨我們,，主要就在于我們上演了這么一場借勢借力強(qiáng)大的對手,，并將對手打得狼狽不堪的好戲。其中,，清楚地預(yù)見了自己的對手,，并在這個(gè)基礎(chǔ)上做出正確的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)準(zhǔn)備，功不可沒。我們當(dāng)時(shí)運(yùn)做的這個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目是個(gè)只有 202 套房子的小樓盤,，最開始的處境比較糟糕,，銷售抗性也很大。原因何在,？該項(xiàng)目上市銷售的時(shí)節(jié)是在三月份,，關(guān)心房地產(chǎn)的朋友應(yīng)該知道，這個(gè)時(shí)節(jié)的房地產(chǎn)市場是相對清淡的,。同樣有影響的是,，當(dāng)時(shí)的整個(gè)房地產(chǎn)市場都比較低迷，成交量很低,，許多項(xiàng)目都在以折扣,、贈(zèng)送物管費(fèi)等方式，或明或暗的打著價(jià)格戰(zhàn),。更為要命的是,，這個(gè)項(xiàng)目從誕生之日起，一墻之隔就側(cè)臥著一只大老虎——某上市公司推出的占地 20 公頃的名盤“國際花園”,，該項(xiàng)目上市不到一年時(shí)間,，就投入了超過 600 萬元的廣告費(fèi)，硬生生砸出了一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放�,，并一直處于持續(xù)的大手筆投入中,。與此同時(shí)的是，我們的項(xiàng)目和它相比,，無論是在社區(qū)規(guī)模,、容積率、綠化率,、景觀,，還是內(nèi)部功能設(shè)施配套、樓間距等等方面,，幾乎樣樣都讓人灰心喪氣,。當(dāng)然，我們也有三樣?xùn)|西是這個(gè)強(qiáng)敵所沒有的,，一是我們的主力戶型是從 75-128 ㎡的緊湊實(shí)用性戶型,，而這樣的戶型卻是對手準(zhǔn)備在下一期工程中推出的；二是,，均價(jià)比它低了 50 元 / ㎡；三是勉強(qiáng)還可以講一講的不到 3000 ㎡的榕樹主題公園,。我們應(yīng)該怎么辦呢,？有首革命歌曲不是這樣唱的嗎？“沒有槍沒有炮，敵人給我們造”,，對,，我們就無勢借勢，無力借力,。對手投入巨資打造出來的“國際花園”大品牌,，不是注不了冊嗎？那我們就叫“國際花園·榕苑”,，為此,，我們前期的營銷溝通主題甚至就直接確定為了“同樣的名字，同樣的可愛”,；從售樓部置業(yè)顧問的銷售說辭到樓書等銷售道具,，從報(bào)紙廣告到現(xiàn)場包裝等等，我們的一系列營銷措施都聚焦圍繞借力借勢做文章,。并期待著“國際花園”方面做出反應(yīng),。這在我們看來，對手的反應(yīng)越大就越對我們有利,，因?yàn)槿绻沁@樣的話,，我們的低成本強(qiáng)勢營銷之路就走成功了。事實(shí)上,，又有誰會甘心為他人做嫁衣呢,？何況這還是一個(gè)對手！“國際花園”方面將肯定并不得不有所反應(yīng)的,�,？墒牵謺龀鲈鯓拥姆磻�(yīng)呢,？經(jīng)過分析,，我們認(rèn)為：我們的借勢行為直接摘取了對手巨資打造出的“國際花園”品牌的果實(shí)，讓一個(gè)新生的房地產(chǎn)項(xiàng)目一面市就站進(jìn)了知名大盤的行列,。這為我們省去了一大筆營銷推廣費(fèi)用,。我們的借勢行為也難免不使消費(fèi)者產(chǎn)生混淆認(rèn)識——認(rèn)為我們就是大盤“國際花園”其中的某一期工程，樓盤品質(zhì)自也不低,，而與此相對應(yīng)的是,，我們現(xiàn)在的主力戶型，正是“國際花園”準(zhǔn)備在下一期推出的工程,，這顯然會對國際花園現(xiàn)在及未來的客戶形成嚴(yán)重分流,。 “國際花園”將會使出什么樣的招式？舍身處地的設(shè)想,，換位的思考,，如果我們是“國際花園”的開發(fā)商,，最可能采取的措施就是：一方面通過媒體，尤其是報(bào)紙上的軟性新聞來澄清來“辟謠”,，并通過強(qiáng)調(diào)綠化,、景觀、樓間距等來說明其品質(zhì)是我們所無法相比的,，這是我們看得見的,；另一方面是我們難以直接看見的——通過置業(yè)顧問的銷售說辭來打擊我們，其中還可能出現(xiàn)一些詆毀,、貶低的言辭,；再一方面，對手可能會預(yù)告市場,，提前推出以緊湊實(shí)用型戶型為主的下一期工程,。針對我們所模擬出的對手反應(yīng)，為此,，我們提前就以上幾方面做好了應(yīng)對的準(zhǔn)備：一,、針對對手的所謂“辟謠”及區(qū)隔性打擊，我們提前炮制出了一批不同主題的報(bào)紙軟文,。比如,，假如對手通過綠化、景觀等等,，講我們項(xiàng)目的生活品質(zhì)是無法與其相比的,，我們就說“羊毛出在羊身上”，綠化之類的東西達(dá)到一定的程度合適就行了,，大家不能為造價(jià)多 30 塊錢的綠化多化 50 塊錢去購買,，而且這將可能增加物業(yè)管理費(fèi)用，房子或許是一錘子買賣,，但幾十年下來多出的物管費(fèi)可是躲不掉的,。二、針對我們看不見的東西,，我們也做了幾手的準(zhǔn)備,。其一，派員不定期偽裝成買房的客戶,，到對方的售樓盤踩盤摸底,；其二，發(fā)動(dòng)關(guān)系好的媒體記者做“間諜”,，試探對方的管理層意見,；其三，我們不說對方壞話,，要傳達(dá)共同打造“國際花園”大品牌,、大家共生共榮的概念,。但是,，如果對手出現(xiàn)了詆毀我們的言辭,，我們也會統(tǒng)一諸如此類的銷售說辭：“國際花園這么重視我們，說明我們項(xiàng)目的性價(jià)比不僅客戶認(rèn)可,，連對手都認(rèn)可,，不然，它這么重視我們干什么,？”,。三、針對“國際花園”方面可能提前預(yù)熱與我們在戶型上構(gòu)成直接競爭的下一期工程,，我們也準(zhǔn)備了通過提高成交率,，營造始終旺銷的銷售氛圍，突出準(zhǔn)現(xiàn)房等措施延長熱銷周期,，加快銷售進(jìn)度,。事實(shí)上，我們提前做好的充足準(zhǔn)備幫了我們的大忙,。因?yàn)�,，在我們的第一期�?bào)紙廣告、第一篇報(bào)紙軟文刊發(fā)出去之后的一個(gè)禮拜之內(nèi),，“國際花園”方面就相繼以名為《國際花園花開兩枝,？》、《此“國際”非彼“國際”》的軟文,，發(fā)動(dòng)了反攻的戰(zhàn)役,。但是，所有的這一切都在我們的掌握之中,，都在我們的預(yù)料之中,。我們就根據(jù)事先做好的準(zhǔn)備始終掌握著主動(dòng)權(quán)，一步步的引導(dǎo)著“國際花園”方面投入更大的精力來和我們打“口水仗”,。大家知道這場你來我往的戰(zhàn)役,，在媒體上持續(xù)了多長的時(shí)間嗎？整整兩個(gè)月時(shí)間,！就在這兩個(gè)月當(dāng)中,，國際花園·榕苑以低成本的軟性新聞為主要載體，從零知名樓盤變成了知名樓盤,，更重要的是取得了非常好的銷售成績,。這個(gè)案例能給我們帶來什么樣的啟示呢？李政權(quán)認(rèn)為要想預(yù)見我們的對手,，有這么幾點(diǎn)非常重要,。其一,，清楚對手的處境。什么處境,？可能是現(xiàn)金流上的,、是銷售指標(biāo)上的、是贏利預(yù)期上的,、是市場份額目標(biāo)上的,，也可能是和渠道商糾紛上的、是銷售隊(duì)伍上的,、是庫存壓力上的,、是消費(fèi)者信任危機(jī)上的。其二,，把自己當(dāng)作對手,，設(shè)身處地的換位思考。清楚了對手的處境,，就把自己當(dāng)作對手,，換位思考如果自己是對手，面臨特定環(huán)境下的競爭攻勢,，將會做出怎樣的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)決策,。其三，模擬出對手的反應(yīng),。只有摸準(zhǔn)對手要出什么招,，弄清楚是威脅還是機(jī)會，你才能做出正確的準(zhǔn)備,。其四,，構(gòu)建可靠的信息源，掌握對手的動(dòng)向,。信息是需要搜捕和查探的,，競爭也是動(dòng)態(tài)的，這將決定你應(yīng)對動(dòng)作的精準(zhǔn)性,、調(diào)整自己措施的及時(shí)性,。其五，制定出應(yīng)對的措施,。前面所有的準(zhǔn)備,，都是為了讓自己提前做好對抗強(qiáng)敵的措施，掌握主動(dòng),，提高營銷戰(zhàn)的勝算,。道通理同！或許你做的是食品,、飲料,、藥品,、保健品……，而非房地產(chǎn),，但你仍然可以從咱們在前面所探討的內(nèi)容中,，得到相應(yīng)的啟示。歡迎微博交流看法：搜狐 @ 李政權(quán) 1 新浪 @ 李政權(quán); 個(gè)人分類: 李政權(quán)　預(yù)見|1292 次閱讀|1 個(gè)評論

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