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德克士反攻 能否再圓大城市夢(mèng),？
林岳 2016-1-24 21:56
對(duì)德克士來說,，在一線市場重點(diǎn)布局市中心和“鐵公機(jī)”地區(qū),，不僅僅意味著策略性布局,，更意味著昔日失意者的悄然反攻,。 　　 新金融記者 張沙莎 　　反攻 　　曾幾何時(shí),，在天津市場“偶遇”德克士的幾率小之又小,。但這樣的情況,，或許很快就會(huì)改變,。 　　據(jù)新金融觀察記者日前走訪市內(nèi)多區(qū)發(fā)現(xiàn)，在火車站附近,、部分熱門商圈及住宅區(qū)內(nèi),，德克士門店逐漸擴(kuò)大著自己的地盤。粗略統(tǒng)計(jì),，天津地區(qū)現(xiàn)約有18家德克士門店,，全部提供早餐服務(wù)，有的甚至是24小時(shí)營業(yè),。 　　“天津是德克士的重要市場,，我們會(huì)繼續(xù)將最好的產(chǎn)品、最好的服務(wù)帶給天津消費(fèi)者,�,！钡驴耸糠矫嫦嚓P(guān)負(fù)責(zé)人向新金融觀察記者表示,，德克士對(duì)天津市場依舊會(huì)持續(xù)投入。 　　事實(shí)上,，從去年開始,，德克士就開始對(duì)大城市“關(guān)愛有加”，去年一年,，共開20家店鋪,。到今年一季度，德克士在北京,、上海,、廣州、深圳四個(gè)一線城市的門店數(shù)量加起來接近100家,。 　　盡管與競爭對(duì)手比起來,，這樣的數(shù)字并不高，但對(duì)于曾在一線市場慘敗的德克士來說,，也算是重新起步的信號(hào),。畢竟，17年前,，德克士以4997萬美元的虧損額結(jié)束了其在一線城市的擴(kuò)張夢(mèng),，被迫撤離一線市場。全國僅有重慶,、鄭州,、南寧等二三線城市的10來家門店幸存。 　　“2016年,，德克士將計(jì)劃新開100-200家新店,，不管是二三線市場還是一線市場，德克士都會(huì)新開店,。對(duì)于一線市場,，德克士會(huì)專注在一些策略點(diǎn)，重點(diǎn)布局市中心和‘鐵公機(jī)’（鐵路,、公路,、機(jī)場），這些點(diǎn)位對(duì)市場影響更大,，是策略上的重點(diǎn),，能建立起德克士品牌的高度�,！钡驴耸糠矫姹硎�,。 　　除了數(shù)量上的擴(kuò)張，還有概念上的變化。據(jù)德克士方面透露,，2016年,，公司將持續(xù)升級(jí)“舒食”理念，在一線城市推出“舒食+”的店型,，改進(jìn)菜單,，增加科技在門店的運(yùn)用。 　　防守 　　德克士對(duì)一線城市的反攻之心,，不難理解,。這除了是一個(gè)哪里跌倒哪里爬起的正名機(jī)會(huì)，也是市場寒冬里的御寒之術(shù),。 　　毫無疑問,，這是一個(gè)市場寒冬。如德克士方面所言：“現(xiàn)在整個(gè)西式快餐行業(yè)的確都在面臨挑戰(zhàn),，這是市場新常態(tài),。近兩年受經(jīng)濟(jì)增長放緩、市場競爭加劇影響,，快餐業(yè)尤其是西式快餐業(yè)遭遇市場壓力也是事實(shí),。5年前爆發(fā)式的成長時(shí)期已經(jīng)過去了�,！睆哪撤N程度來說,，眼下也算是到了人人自危、人人自保的時(shí)候了,。 　　按道理來說,，一線城市是德克士的痛腳，二三線城市則是德克士的福地,。2013年年底,，就是靠著二三線市場,，德克士從一個(gè)元?dú)獯髠钠放迫A麗轉(zhuǎn)身成了僅次于 肯德基 的第二大西式快餐品牌,。彼時(shí)，德克士門店數(shù)量達(dá)到2000多家,，超過了當(dāng)時(shí)在華擁有1900多家門店的 麥當(dāng)勞 ,。 　　但二三線市場終歸利潤薄點(diǎn)、品牌力弱點(diǎn),，要想讓德克士這個(gè)品牌有質(zhì)的提升,，一線市場終究繞不開。此外,，競爭對(duì)手們無不惦記著二三線市場,，默默地蜷縮在二三線市場，等著競爭對(duì)手上門挑戰(zhàn),，無異于坐以待斃,。因而,，把戰(zhàn)火從自家門口推到別人家門口，也不失為一個(gè)不錯(cuò)選項(xiàng),。進(jìn)攻,，是最好的防守。 　　“雖然從門店數(shù)量上來看,，德克士在一線城市并不具備明顯的優(yōu)勢(shì),，但這個(gè)數(shù)字只是一個(gè)參考，最終會(huì)回歸到門店業(yè)績,、顧客滿意度,。德克士相信西式快餐市場夠大，不是零和游戲,，大家共同做大市場,。”不難看出德克士的樂觀與信心,。 　　懸念 　　然而,，一線城市的困難與挑戰(zhàn)，或許遠(yuǎn)比想象中更大,。一來,，一線市場的黃金地段基本被肯德基、麥當(dāng)勞占據(jù),；二來,，德克士的品牌口碑、產(chǎn)品的獨(dú)特性優(yōu)勢(shì)并不明顯,，這些都是很大的劣勢(shì),。 　　 “盡管德克士能在門店數(shù)量上超越麥當(dāng)勞，但它在一線城市的發(fā)展要解決的問題還比較多,，比如一線城市西式連鎖快餐的市場飽和度大,、德克士的營銷能力較弱等�,！绷柩愎芾碜稍兪紫稍儙熈衷缹�(duì)新金融觀察記者表示,，德克士在一線城市的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)并不足夠，對(duì)于黃金地段的把握,、運(yùn)作成本的把控,、菜品的創(chuàng)新、差異化營銷等能否達(dá)到要求都有待考證,，在其看來,，說德克士反攻一線還為時(shí)過早，“充其量只能說是覬覦或者垂涎一線市場”。 　　 與之相反,，林岳給德克士的建議不是向上,，而是向下。在其看來,，德克士與其去一線城市直面巨頭的競爭,，不如把精力繼續(xù)花在二三線市場上，甚至是繼續(xù)下沉到更低線市場,。 　　“隨著經(jīng)濟(jì)水平的提升,，三四線城市的消費(fèi)潛力增大，肯德基,、麥當(dāng)勞這些巨頭的‘神經(jīng)末梢’還沒觸及這些地域,，反而是德克士的大好機(jī)會(huì)。如果繼續(xù)把加盟體系做好,、做成熟,，三四線城市目前的運(yùn)營成本也不大，擴(kuò)張起來的速度還會(huì)更快,，等到了一定的規(guī)模,，品牌優(yōu)勢(shì)、運(yùn)營優(yōu)勢(shì)就會(huì)發(fā)揮出來,，到時(shí)再以高端定位或差異化的運(yùn)作進(jìn)入一線市場,，可能成功的幾率更高�,！绷衷辣硎�,。
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學(xué)學(xué)聯(lián)合利華的“下鄉(xiāng)”戰(zhàn)役
熱度 2 林岳 2015-4-7 22:03
近10多年來的發(fā)展軌跡：從上海搬遷到中部建立合肥全球工廠，到目前四川全球生產(chǎn)基地的開工,，聯(lián)合利華在中國的戰(zhàn)略布局漸漸清晰——就是“跟著中國的節(jié)拍走”,。 文/本刊記者 朱麗 連淘寶、京東都下鄉(xiāng)了,，作為消費(fèi)最接地氣的日化巨頭,，聯(lián)合利華還能坐守一線城市巋然不動(dòng)嗎？ 在微信朋友圈,，聯(lián)合利華負(fù)責(zé)北亞區(qū)公共事務(wù)的副總裁曾錫文曾說：“我們跑到了四川眉山閩江旁邊畫了一個(gè)圈,，這個(gè)圈是可以落地實(shí)施的,，因?yàn)樗N(yùn)藏巨大的消費(fèi)潛力,。” 目前,，這個(gè)“圈”已變成聯(lián)合利華的一塊重要“基地”,。2015年1月，自立項(xiàng)到落成歷時(shí)8年之久的聯(lián)合利華（中國）四川眉山生產(chǎn)基地，正式開工投產(chǎn),。 這個(gè)生產(chǎn)基地來頭可不小——主要供應(yīng)中國西部市場,，未來還將逐步發(fā)展聯(lián)合利華中國旗下全線產(chǎn)品，產(chǎn)能和規(guī)模將超過目前聯(lián)合利華位于華東地區(qū)的合肥全球工廠,。在產(chǎn)品配送上,，能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品下線24小時(shí)即能到達(dá)西部終端消費(fèi)者的快速響應(yīng)。 中國作為聯(lián)合利華最重要的新興市場,，一直有大手筆投入,。而其近10多年來的發(fā)展軌跡：從上海搬遷到中部建立合肥全球工廠，到目前四川全球生產(chǎn)基地的開工,，聯(lián)合利華在中國的戰(zhàn)略布局漸漸清晰——就是“跟著中國的節(jié)拍走”,。 這也是未來許多大型跨國公司紛紛進(jìn)行渠道轉(zhuǎn)移的選擇。但由于區(qū)域市場的特性,，“下鄉(xiāng)”對(duì)于企業(yè)而言面臨的考驗(yàn)其實(shí)并不小,。 在中國的“梯度轉(zhuǎn)移” 聯(lián)合利華如此下注中國西部市場，理由很實(shí)在,。 自2008年金融危機(jī)過后,，隨著經(jīng)濟(jì)增長的結(jié)構(gòu)性變化，中西部已明顯快于東部市場的增長趨勢(shì),，使前者成為未來商家必爭之地,。“西部重鎮(zhèn)今后的經(jīng)貿(mào)地位越來越重要,，市場表現(xiàn)越來越活躍,，我們必須借力這種區(qū)位優(yōu)勢(shì)，跑贏一場馬拉松,�,！痹a文對(duì)《中外管理》說道。 的確,，打“新興市場”這一戰(zhàn),，必然是基于未來10年、20年的長遠(yuǎn)策略,，而不能只看眼前的利潤,！ 當(dāng)外資普遍不景氣紛紛撤離中國之際，身處競爭白熱化的日化行業(yè),，聯(lián)合利華在2014年業(yè)績?cè)鲩L也首次下滑到了個(gè)位數(shù),，盡管如此，但其對(duì)中國市場的投資熱度不減,。因?yàn)樗^下滑只是短期現(xiàn)象,，而且主要原因是2014年聯(lián)合利華對(duì)經(jīng)銷商實(shí)施了“去庫存化”處理,，雖然銷量有所下降，但市場份額一點(diǎn)沒減少,。 中國對(duì)于聯(lián)合利華,，早已是一個(gè)重要的基地，而不僅僅是銷售市場,。 從2000年在上海建立研發(fā)中心,，到2002年在安徽合肥投建生產(chǎn)基地，聯(lián)合利華邁出了在華“梯度轉(zhuǎn)移”的步伐——也就是將原在上海生產(chǎn)的部分產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到其他土地和勞動(dòng)力成本更低廉的地區(qū),，這幾乎是所有外資企業(yè)削減生產(chǎn)成本的普遍邏輯,。 如今布局西部市場，是聯(lián)合利華基于一個(gè)當(dāng)下最切實(shí)的選擇：多年來賴以增長的北上廣深等一線城市,，增長日趨放緩,，在銷售渠道方面，主要集中在諸如家樂福,、沃爾瑪?shù)却笮蜕坛木置嬉舱趧?dòng)搖,；反而，來自二三市場和縣域市場的增量快速上升,，2014年增長率達(dá)10%以上,。 對(duì)于聯(lián)合利華，市場“下探”才能求得新的增長動(dòng)力,�,！拔磥恚覀儽仨毟又匾曂卣谷木�市場的渠道,，滿足中國西南地區(qū)的市場需求,。”曾錫文說,。 攻堅(jiān)“本地化” 然而在中國,，縣域市場之廣袤，怎能輕易就攻克,！ 印度市場的成功經(jīng)驗(yàn),，或許可以拿來試用。在印度,，聯(lián)合利華不僅進(jìn)入較早,，而且依靠本地化生存法則取得了不小成功。連最窮的貧民窟都飄散著奧妙洗衣粉的味道,。 事實(shí)上,，聯(lián)合利華將第三個(gè)全球生產(chǎn)基地圈在中國西部市場，正為實(shí)現(xiàn)本地化生產(chǎn),，就近消費(fèi),。按照這一布局，由于與中國西南,、西北市場的距離更近,，該生產(chǎn)基地所生產(chǎn)的產(chǎn)品將減少近1500公里的運(yùn)輸距離，大大節(jié)約交通運(yùn)輸成本,，使其產(chǎn)品能更快速地服務(wù)于西部市場,。 這對(duì)于快消品企業(yè)，是非常理智的選擇,。比如洗衣粉,，如果運(yùn)輸里程很遠(yuǎn)，成本會(huì)很高,，利潤就會(huì)被攤薄,。如曾錫文說：“現(xiàn)在合肥工廠生產(chǎn)的洗衣粉賣到新疆都是虧損的，因?yàn)檫\(yùn)輸成本跟產(chǎn)品毛利相當(dāng),。但為了市場占有率和全國性布局,，必須賠本做買賣�,！� 不過,，轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在西部生產(chǎn)基地：洗衣粉原料70%是元明粉，產(chǎn)地就在四川新津,、彭山等地,，在此地建廠對(duì)于原材料的利用和運(yùn)輸、物流成本的減少,，都是十分有利的,。 聯(lián)合利華在全球經(jīng)營的“規(guī)矩”，是各國市場由各自經(jīng)營,，但生產(chǎn)將逐步集中于若干個(gè)大型生產(chǎn)基地,。“隨著中國西部消費(fèi)崛起,，我們也要把工廠建在貼近消費(fèi)者的地方,，這是我們的原則�,！甭�(lián)合利華北亞區(qū)總裁馬瑞文坦言,。 不僅如此，現(xiàn)在,，隨著聯(lián)合利華入駐四川眉山,，大部分洗衣粉主要原材料供應(yīng)商及包材供應(yīng)商也已進(jìn)駐天府新區(qū)，也會(huì)在聯(lián)合利華生產(chǎn)基地附近選址經(jīng)營,。如此一來,，上下游價(jià)值鏈所帶來的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)也一定會(huì)顯現(xiàn),。 渠道深耕大考 但是，渠道下沉到區(qū)域市場,，并不意味著市場接受度也一定會(huì)水到渠成,！ 10多年前，聯(lián)合利華單純地認(rèn)為,，把中國看成一個(gè)單一的市場,，全面突破，似乎就能搞定,�,！熬拖窈芏嗫鐕緞傔M(jìn)入中國的時(shí)候，都會(huì)有一個(gè)類似這樣的計(jì)算：如果一個(gè)家庭用一支牙膏,，就可以賣出好幾億支牙膏,，所以只是簡單地做個(gè)加法或者乘法。實(shí)際上,，跨國公司對(duì)中國市場的不適應(yīng)癥,，很多是源于對(duì)中國市場的復(fù)雜性和區(qū)域性了解不透�,！痹a文算的這筆賬,，也是過去聯(lián)合利華在中國市場擴(kuò)張緩慢的原因之一。 “過去,，我們以為很多通用的產(chǎn)品都可以適用,，但是現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，中國消費(fèi)者有自己的特點(diǎn),�,！痹a文說，內(nèi)蒙古人和廣東人在消費(fèi)習(xí)慣上,，絕對(duì)不比意大利人和德國人之間的區(qū)別小,。那么在中國，無論是消費(fèi)者,、市場,，還是經(jīng)營模式，在各地都是不同的,，東部市場與西部市場,，一線城市與縣域市場，均須采取不同的推廣策略,。 比如今后在渠道的選擇上,，隨著大型商超在一線城市陸續(xù)關(guān)店（如家樂福），則不妨走小型連鎖店路線,，事實(shí)上,，近兩年來聯(lián)合利華旗下的洗護(hù)品牌多芬,，在屈臣氏的銷售反而好過沃爾瑪，就是值得推廣的渠道模式,。 “如果企業(yè)想要擴(kuò)張,，一定要契合中國特點(diǎn)，從一個(gè)省,、一個(gè)區(qū)域來擴(kuò)展市場,，了解消費(fèi)者,�,！痹a文深知這是深耕區(qū)域市場的關(guān)鍵,。 但未來，聯(lián)合利華要“拿下”西部市場,，面臨的考驗(yàn)同樣不遜于一場馬拉松。 管理點(diǎn)評(píng)： 未來的渠道深耕一定是高度本土化的,。近些年來,，有一個(gè)渠道在中西部市場蒸蒸日上，或許可以成為聯(lián)合利華的突破口,，這就是：日化專營店,。雖然沒有前幾年那么火，但也成就了諸如自然堂,、珀萊雅,、美膚寶等一大批本土日化品牌，在電商當(dāng)?shù)赖慕裉�,，日化專營店依然可發(fā)揮其“船小好調(diào)頭”的特點(diǎn),，通過提供個(gè)性化的服務(wù)、靈活的產(chǎn)品搭配,，來贏得生存空間,。所以，如與有品牌知名度的區(qū)域性連鎖專營店合作,，則可快速打開市場,。 與此同時(shí)，電商也是不可忽視的勢(shì)力,。有了生產(chǎn)基地之后,，西部的物流配送是一大優(yōu)勢(shì)，聯(lián)合利華應(yīng)該借此大力發(fā)展區(qū)域電商,，所謂勝負(fù)取決于最后一公里,，你能比競爭對(duì)手快2小時(shí)到達(dá)，也許就能解決她/他洗漱護(hù)理的需要,，良好口碑也就自然形成了,。 （點(diǎn)評(píng)者：廣州凌雁管理咨詢公司創(chuàng)始人林岳） 來源：中外管理雜志
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百安居中國變奏,！退出前奏?
林岳 2014-12-30 22:33
在華虧損7年之久的百安居中國將其七成股權(quán)賣出，這并不奇怪,。但接盤者是物美集團(tuán)這個(gè)家居建材領(lǐng)域的“非專業(yè)”選手,，多少還是有些出乎意料。 　　對(duì)物美集團(tuán)而言,，這無疑是在“織網(wǎng)”,；但對(duì)于百安居中國來說，前景或許將更加撲朔迷離,。 　　 新金融記者 張沙莎 　　跨領(lǐng)域收購 　　翠豐集團(tuán)用半年多的時(shí)間為百安居中國尋找夫婿,，物美集團(tuán)卻只用一晚的思考時(shí)間就領(lǐng)走了這位英國姑娘。 　　當(dāng)然,，這是物美集團(tuán)的“說法”,。 　　故事的發(fā)展是這樣的：早在今年3月，翠豐集團(tuán)發(fā)布公告,，稱將會(huì)為旗下品牌百安居中國尋找本土戰(zhàn)略合作伙伴,。9個(gè)月后，合作伙伴終于浮出水面,。12月19日,，“物美集團(tuán)將要收購百安居中國的消息”不脛而走。12月21日,，物美集團(tuán)對(duì)此做出否認(rèn),，不但表示這是不存在的事，還表示近期沒有任何并購,、收購意向,。 　　然而僅過了一天，劇情就出現(xiàn)了180度的反轉(zhuǎn),。12月22日,，物美集團(tuán)與翠豐集團(tuán)簽署了一份正式協(xié)議，前者以14億元人民幣收購后者旗下品牌百安居中國70%的股權(quán),，后者則在合資企業(yè)中保留30%股權(quán),。據(jù)了解，該交易將在獲得中國商務(wù)部審核批準(zhǔn)后完成,，預(yù)計(jì)時(shí)間為明年上半年,。屆時(shí)，物美集團(tuán)將以現(xiàn)金支付全部收購價(jià)款,。 　　姑且相信物美集團(tuán)的說法是真的,，那么從前一天的沒有意向，到第二天的14億元現(xiàn)金入股，如此閃婚,，是否兒戲了些,？如果物美集團(tuán)的前后不一只是在履行彼此的保密承諾，那么作為擁有兩家上市公司的物美集團(tuán),，在對(duì)外宣傳,、言語措辭上的把握或許還需要再精進(jìn)。 　　當(dāng)然,，這只是一個(gè)插曲,。比這更值得說道的地方，還有很多,。 　　 “可以說這樁交易既在意料之外,，也在意料之內(nèi)。意料之外的是為何買家是物美集團(tuán),，意料之內(nèi)的是百安居中國是時(shí)候要有人來扶一把了,�,！绷柩愎芾碜稍兪紫稍儙熈衷缹�(duì)新金融記者表示,，盡管百安居中國急需合作伙伴，但最終牽手物美集團(tuán)還是讓人萬萬沒有想到,。 　　從百安居中國的角度來看,，雖然其母公司翠豐集團(tuán)是頭頂著世界500強(qiáng)光環(huán)的知名企業(yè)，是位列歐洲第一,、全球第三的建材家居零售集團(tuán),，但百安居中國眼下的日子卻并不如意。據(jù)翠豐集團(tuán)2013財(cái)年財(cái)報(bào)顯示,，繼2007年百安居在華首次出現(xiàn)虧損之后,，百安居中國至今仍未實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。 　　顯然,，百安居中國需要一些刺激,。翠豐集團(tuán)的方法是，合資,。 　　其實(shí),，早在2000年，翠豐集團(tuán)就在土耳其市場通過合資模式來發(fā)展當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù),，結(jié)果取得了不錯(cuò)的成果,。當(dāng)時(shí)，翠豐集團(tuán)與土耳其最大企業(yè)KOC集團(tuán)以合資模式推出了KOCTAS品牌家居裝飾連鎖店,，如今,，KOCTAS已經(jīng)成為土耳其國內(nèi)最大規(guī)模家居行業(yè)零售商。 　　翠豐集團(tuán)無疑是要把其在土耳其市場的成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到百安居中國身上。 　　但需要看到的是,，KOC集團(tuán)是土耳其最大企業(yè),，也是世界500強(qiáng)之一，產(chǎn)品幾乎涉及全部家電領(lǐng)域,。此外,，翠豐集團(tuán)與KOC集團(tuán)的持股比例各占50%，話語權(quán)幾乎相當(dāng),。這些都與翠豐集團(tuán)眼下在中國市場的合資頗為不同,。 　　一方面，雖然物美集團(tuán)在中國連鎖零售市場有著不俗的實(shí)力和重要的地位,，翠豐集團(tuán)也在公告中坦言“非常高興找到了實(shí)力雄厚的零售合作伙伴”,，但物美集團(tuán)的核心優(yōu)勢(shì)畢竟是在商業(yè)領(lǐng)域或者說在超市業(yè)態(tài)。在建材家居零售的戰(zhàn)場里,，物美集團(tuán)充其量只是個(gè)“業(yè)余”選手,。 　　另一方面，翠豐集團(tuán)在合資公司中的持股比例只有30%,，話語權(quán)有限自不用說,。那么，問題來了,，百安居中國未來到底將何去何從,？這僅有的三成股權(quán)是否意味著，翠豐集團(tuán)對(duì)百安居中國價(jià)值的判斷,，是否意味著其全身而退前的逐步過渡業(yè)已開始,。 　　百安居失意 　　回看百安居中國走過的15年，當(dāng)年的輝煌,，無疑加重了如今失意的色彩,。 　　百安居于1999年進(jìn)入中國市場。憑借世界500強(qiáng)的光環(huán),、雄厚的資本等優(yōu)勢(shì),，一度在中國家居零售市場殺出了一條血路。 　　經(jīng)歷了“戰(zhàn)略性虧損”的前幾年,，百安居在進(jìn)入中國的第4個(gè)年頭實(shí)現(xiàn)了首度盈利,，并在接下來的一年里實(shí)現(xiàn)了凈利潤的大幅增長，達(dá)到7200萬英鎊,。隨后的2005年是百安居中國擴(kuò)張最為兇猛的一年,，全年新增21家門店，使百安居在華門店總數(shù)達(dá)到48家,，達(dá)到競爭對(duì)手的兩倍,。這一年，百安居中國實(shí)現(xiàn)了3.13億英鎊銷售額，增幅達(dá)到48%,。 　　2006年,，百安居中國進(jìn)入了鼎盛時(shí)期，在25個(gè)城市擁有63家門店,。時(shí)任百安居中國總裁的衛(wèi)哲 更是喊話,，聲稱將于2010年在全國30個(gè)城市內(nèi)開設(shè)100家店面，實(shí)現(xiàn)總銷售額達(dá)到150億元人民幣以上,。 　　值得一提的是,，當(dāng)時(shí)的百安居中國可謂人才濟(jì)濟(jì)。除了后任阿里巴巴 集團(tuán)執(zhí)行副總裁,、嘉御基金創(chuàng)始人的衛(wèi)哲之外,，后任萬科副總裁、紅星美凱龍集團(tuán)總裁等職的袁伯銀,，后任家得寶中國區(qū)總裁,、臺(tái)灣頂好超市董事長等職的全國珊以及后任如家CEO的孫堅(jiān)等數(shù)一數(shù)二的商界奇才，無不在百安居中國留下過足跡,。 　　只可惜,，輝煌過后，百安居中國開始步入了下滑通道,。上述明星級(jí)別職業(yè)經(jīng)理人無一例外地離開了百安居中國,，100家店面,、150億元銷售額的目標(biāo)始終未能兌現(xiàn),，業(yè)績也開始急轉(zhuǎn)直下。2007年,，百安居中國虧損1200萬英鎊,。2008年，虧損額進(jìn)一步擴(kuò)大到6300萬英鎊,，以致翠豐集團(tuán)做出了將百安居中國門店數(shù)從63家削減至41家,，并對(duì)剩下門店中的17家進(jìn)行縮小經(jīng)營規(guī)模的決定。 　　正是這段時(shí)期,，百安居中國的零供矛盾發(fā)生激化,。對(duì)于百安居中國來說，這無疑是屋漏偏逢連夜雨,。一位裝飾公司總經(jīng)理告訴新金融記者：“沒有供應(yīng)商的支持,，百安居中國走下坡路是必然的結(jié)果�,！� 　　特許經(jīng)營連鎖專家李維華也曾對(duì)新金融記者表達(dá)過類似觀點(diǎn),。在其看來，對(duì)于百安居中國這樣的渠道商而言，“比起店面盈利能力不強(qiáng)等問題,，供應(yīng)商的評(píng)價(jià)或許更為重要,。” 　　另一個(gè)不容忽視的問題是,，比起仍在苦苦掙扎的百安居中國,、家得寶、歐倍德等外資巨頭也都宣告折戟中國,。這被業(yè)界解讀為,，外資建材超市模式并不適合中國市場。 　　為了擺脫水土不服的病癥,，百安居中國確實(shí)做出過不少嘗試,。從成立中國特色的“百安居裝潢中心”，到頻繁促銷,、舉行大型團(tuán)購活動(dòng),，甚至祭出一元起售大旗，坦白來說,，百安居中國這幾年也算沒有閑著,。只是，這些都沒能換來扭虧為盈的實(shí)現(xiàn),。 　　也許,，百安居中國確實(shí)已經(jīng)盡力了。尋得一門好親事已經(jīng)是母公司為其做得最好地選擇,。 　　 “對(duì)于百安居來講,，此舉很好地?cái)[脫了虧損的中國業(yè)務(wù)，可以把精力投向更能產(chǎn)出的歐美市場,。因?yàn)榘侔簿幽Ｊ皆谥袊袌鲇龅搅似款i,，而這個(gè)瓶頸是需要巨大的轉(zhuǎn)型才可以突破的�,！绷衷捞寡�,。 　　物美現(xiàn)野心 　　那么，對(duì)于物美集團(tuán)而言,，這又是不是一筆劃算的買賣呢,？ 　　首先，物美集團(tuán)的心情可以理解,，其主業(yè)的日子的確不怎么如意,。去年，集團(tuán)旗下的上市公司物美商業(yè)迎來了凈利潤6年來首降的尷尬,。2013財(cái)年,，盡管實(shí)現(xiàn)了188.86億元的全年?duì)I收總額,，同比增長達(dá)到9%，但公司凈利潤只有4.59億元人民幣,，較上一財(cái)年下降了23.7% 　　從今年的情況來看,，低迷的形勢(shì)并沒有得到好轉(zhuǎn)。今年上半年,，物美商業(yè)實(shí)現(xiàn)收益總額104.3億元,，同比增長9.2%；實(shí)現(xiàn)凈利潤3.06億元,，同比下滑9.8%,。報(bào)告期內(nèi)，新開大型超市直營店6家,，與去年同期新開28家的水平相比,，相差甚遠(yuǎn)。與此同時(shí),，物美商業(yè)還在期內(nèi)關(guān)閉了7家加盟店,。 　　當(dāng)然，這不是物美商業(yè)一家的問題,。包括華潤萬家,、步步高(14.64, 0.14, 0.97%)、紅旗連鎖(8.27, -0.01, -0.12%)等在內(nèi)的諸多國內(nèi)連鎖超市企業(yè)的半年報(bào)顯示,，大家無不經(jīng)歷著低迷,。無論對(duì)誰而言，扭轉(zhuǎn)頹勢(shì),，都不是輕而易舉,、一蹴而就的事情。 　　 “零售業(yè)目前都在尋求生存和發(fā)展的突破口,，一方面要抵御電商的沖擊,，另一方面要謀求轉(zhuǎn)型和自己的電商化，壓力和挑戰(zhàn)是很大的,。”林岳認(rèn)為,，在這種背景下,，物美集團(tuán)入股百安居中國，無非就是想擴(kuò)大集團(tuán)規(guī)模,，把業(yè)務(wù)做一些延展,，培養(yǎng)新的贏利點(diǎn)。 　　 但林岳同時(shí)指出,，雖然物美集團(tuán)的心情可以理解,，方向也沒有問題,，但入股百安居中國的選擇不一定恰當(dāng)�,！安〖辈荒軄y投醫(yī),，有錢也不等于可以亂花，14億元如果不收購企業(yè),，可以做很多事情,，如建立電商平臺(tái)、自建物流體系,、在新媒體進(jìn)行品牌營銷,，但是如果14億元只是買來一些虧損的門店和與自己毫無干系的品牌，那么后續(xù)要投進(jìn)去的資金可能還是個(gè)無底洞,�,！绷衷捞寡裕瑺渴职侔簿又袊�,，也許是個(gè)錯(cuò)誤的選擇,。 　　林岳的判斷依據(jù)主要來自兩點(diǎn)。一方面,，建材零售這種模式目前在中國已到了“垂死掙扎”的邊緣,，原因是中國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展放緩，開發(fā)商推出的樓盤也大部分帶“精裝修”,，且中國消費(fèi)者對(duì)自己購買建材不感冒,，所以這種模式只會(huì)逐漸淡出市場。 　　 另一方面,，物美集團(tuán)本身以商超為主,，收購百安居中國之后，雙方可整合的資源甚少,，雙方的品牌影響力,、顧客群體、供應(yīng)商等都有所不同,，“這種聯(lián)手實(shí)際上只能達(dá)到1+1=2的效果,，搞不好可能還會(huì)讓百安居持續(xù)的虧損拖累主營業(yè)務(wù)�,！� 　　需要看到的是,，連沃爾瑪整合好又多、華潤萬家整合樂購這些同業(yè)間的整合工作都不容易,，更何況是物美集團(tuán)整合百安居中國這樁在門店資源,、供應(yīng)商、顧客群體等多方面都很難找到契合點(diǎn)的跨國,、跨界婚姻,。 　　據(jù)物美集團(tuán)方面給新金融記者提供的資料顯示,，物美集團(tuán)其實(shí)并沒有這么悲觀。其對(duì)百安居中國未來之路已經(jīng)做出了規(guī)劃與部署：“未來,，合資企業(yè)將依托物美成功的零售經(jīng)驗(yàn)和對(duì)中國市場的深度了解,，充分利用翠豐集團(tuán)在家居建材領(lǐng)域的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、全球采購能力和品牌價(jià)值,，提升中國百安居現(xiàn)有業(yè)務(wù)水平,，同時(shí)，大力發(fā)展電子商務(wù)平臺(tái),、利用物美密集的門店和會(huì)員資源,，開展促銷推廣等活動(dòng)，多業(yè)態(tài)多渠道發(fā)展中國百安居業(yè)務(wù),�,！� 　　無論如何，對(duì)于本土零售企業(yè)這份為突破瓶頸做出嘗試的決心,、這份勇于向國際化先進(jìn)企業(yè)發(fā)起收購整合的膽識(shí)與魄力,、這份為做大做強(qiáng)敢于布局“織網(wǎng)”的野心，終歸是值得鼓勵(lì)的,。但前提是,，作為上市企業(yè)的控股公司，每一步都要想得清,、理得順,、走得穩(wěn)。
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維果部落：橙汁向左,，健康社交向右
熱度 2 林岳 2014-12-22 22:15
本文刊登于《商界評(píng)論》雜志2014年11期,，作者：周春林 / 林岳 【小終端里的橙子工廠】 我在法國留學(xué)的時(shí)候關(guān)注到一個(gè)現(xiàn)象，各大水果吧和咖啡店都在售賣現(xiàn)榨橙汁,。這是一個(gè)很好的品類,，可惜一直寄生在其他販?zhǔn)蹣I(yè)的窗口下面，大家基本上是去咖啡吧和鮮榨果汁吧里去買現(xiàn)榨橙汁,。 　　于是,，我想到了制造一臺(tái)自動(dòng)販?zhǔn)劢K端,。我們把它設(shè)計(jì)成一個(gè)非常小的橙汁加工設(shè)備,，這一設(shè)備可以實(shí)施遠(yuǎn)程監(jiān)控，它本身是全自動(dòng)化的,，能在一定程度上提升食品安全系數(shù),，就像一個(gè)迷你小店,，這成為我做“維果部落”品牌的初衷。 　　中央廚房式管理 　　中國市場上的橙汁飲料琳瑯滿目,，但真正是NFC（非果汁還原）的產(chǎn)品卻寥寥無幾,。像Cupcake那樣的終端，國內(nèi)現(xiàn)在還沒有,，但是它們銷售的仍然是預(yù)包裝食品,，就是說產(chǎn)品本身已經(jīng)加工完成，銷售終端僅僅進(jìn)行了簡單的加熱或制冷,，就像我們看到的普通自動(dòng)售貨機(jī)一樣，更多側(cè)重的是自動(dòng)售貨這一概念,。 　　所以,，現(xiàn)榨橙汁是一個(gè)藍(lán)海市場，可以在零競爭的情況下迅速形成市場突破,，同時(shí)把“中國創(chuàng)造”的產(chǎn)品打出去，繞到歐美同類產(chǎn)品的前面,。于是我們得出結(jié)論：這個(gè)市場的空間很大，幾乎是一個(gè)全新的業(yè)態(tài),，消費(fèi)者對(duì)橙汁的接受度非常高,。 　　而“維果部落”把制作和包裝的全過程都放到自動(dòng)販賣終端里完成,，我們?cè)谶\(yùn)營中要做的只是把原材料投入終端,，消費(fèi)者可以對(duì)橙汁的加工和制作過程一覽無余,，這樣能防止食品在預(yù)包裝過程中攝入過量的食品添加劑或違規(guī)操作等情況的發(fā)生。 　　維果部落想把一個(gè)工廠的功能濃縮在一臺(tái)小型的終端里面，當(dāng)然它的容積和速度肯定比不過一個(gè)現(xiàn)代化的工廠,。但是，作為一種全新的售賣模式來說,，它確實(shí)能讓消費(fèi)者體驗(yàn)到更多。比如,，當(dāng)你投幣之后,，只需要45秒，機(jī)器中的5個(gè)橙子就會(huì)榨出一杯橙汁，并且只需要10元,。 　　可以說,，整個(gè)終端就是一臺(tái)大冰箱,，而橙子本身是一種比較耐儲(chǔ)存的水果,，剛采摘下來的橙子還不是十分成熟，要經(jīng)過一個(gè)月之后才逐漸成熟,。我們?cè)?jīng)做過一個(gè)測試,，把箱體內(nèi)溫度控制在5攝氏度以內(nèi),，在這樣的存放環(huán)境中,，橙子能存放的時(shí)間是最長的。 　　目前在市面上運(yùn)營的是我們二代機(jī),，橙子每加滿一次，可以滿足榨取35杯橙汁左右的量,，而每天會(huì)有工作人員把其中的榨汁組件芯全都拿回到中央廚房進(jìn)行清洗，同時(shí)會(huì)把橙子重新檢查一遍,。橙子表皮如果沒有出現(xiàn)任何問題,，就證明它還在保質(zhì)期內(nèi),，橙子的生物保鮮狀況完全是可以通過眼睛和手的觸感來判斷的,。 　　此外，我們能夠從后臺(tái)監(jiān)測到所有榨汁組件的拆裝情況,。當(dāng)它被裝上的時(shí)候，每臺(tái)終端中都有感應(yīng)器,，它能感應(yīng)到這臺(tái)榨汁組件已經(jīng)順利安裝上去了,，拆下來的時(shí)候感應(yīng)器也會(huì)測出它被拆掉了，任何一個(gè)中央廚房都能對(duì)全國任何一個(gè)榨汁組件進(jìn)行解碼,。在解碼的地方,，就能知道它有沒有被裝載至終端中，又在何時(shí)何地從終端上被拆除,，何時(shí)又經(jīng)過再次清洗后被循環(huán)送出中央廚房,，又去被裝到了哪臺(tái)終端上,。 　　通過這樣的管控，可以保證每臺(tái)終端每天都是更換過新的榨汁組件的,。 　　上下游的篩選與升級(jí) 　　與傳統(tǒng)果汁品牌鋪貨不同,，維果部落終端很容易大范圍擴(kuò)展。 　　維果有定點(diǎn)采購的區(qū)域,，在全國大概有四五個(gè)大的專屬果園,。首先在橙子的品相上會(huì)進(jìn)行嚴(yán)格的管控，每個(gè)采購員都具有5～10年左右的采購經(jīng)驗(yàn),，他們?cè)诋?dāng)?shù)貢?huì)選擇較好的果園,，同時(shí)和果園主簽訂長達(dá)15年的合同，包下他們所有的橙子,，從果園采摘時(shí),，橙子肯定是大小不一的，但是我們?cè)诋?dāng)?shù)囟加蟹贮c(diǎn)機(jī),，只采適合榨汁的,，其余的就在果園當(dāng)?shù)靥幚怼? 　　這樣，橙子的損耗率基本上能控制在5%左右,，和果汁行業(yè)的損耗率持平。而零售商超里面售賣的橙子平均每個(gè)在3元左右,，5個(gè)就要15元,，維果部落讓橙子從產(chǎn)地直接進(jìn)入銷售終端，為消費(fèi)者省下中間的差價(jià),。 　　此外,，我們會(huì)在全國各地選擇合適的運(yùn)營商，運(yùn)營商要承諾在所在的城市有一個(gè)前期的投放量,，根據(jù)這個(gè)終端的投放量,，收取相應(yīng)押金，而終端的產(chǎn)權(quán)仍屬于我們,。 　　開始正式運(yùn)營之后,，運(yùn)營部、市場部會(huì)介入到當(dāng)?shù)厥袌�,，幫他做前期的�?gòu)建,、終端的選址等，終端落地之后,，物料由維果提供,，對(duì)方做運(yùn)營維護(hù)，維果在售賣的橙汁中也有一定的比例分成,。運(yùn)用商主要承擔(dān)的是在當(dāng)?shù)厮统茸�,、收橙皮,、收錢和終端的維護(hù)及保潔等工作。 　　目前,，維果是一個(gè)城市只和一個(gè)運(yùn)營商合作,。考慮到一開始運(yùn)營商是初次進(jìn)入市場,，所以維果給了對(duì)方十二個(gè)月的保護(hù)期,。 　　事實(shí)上，維果現(xiàn)在在很多地方都是自己直營的,，未來,，維果還是會(huì)更多選擇合作。因?yàn)檫\(yùn)營商更了解當(dāng)?shù)厥袌�,，而我們只在終端,、市場規(guī)劃和品牌方面更加專業(yè)一些，但各地的運(yùn)營商在渠道資源,、人脈關(guān)系,、本地人員的招募和管理等方面比我們更有優(yōu)勢(shì)。 　　此外,，維果的終端會(huì)在年底進(jìn)行一次完美升級(jí)�,，F(xiàn)在的橙子還是人工放進(jìn)終端，接下來將采用“彈夾”填充,，做到全程無人工操作,。維果給到運(yùn)營商的就是一個(gè)擺放了橙子的“彈夾”，橙子在里面相互磕碰和接觸的幾率會(huì)更小,，保質(zhì)期會(huì)更長,。而采用“彈夾”式填充就能有效避免人員的不規(guī)范操作，再次提升原料食品安全,。 　　另一方面,，以前是每天有人員去看終端里的橙子是否有問題，現(xiàn)在則采用“智慧眼”,，這個(gè)技術(shù)類似于人臉識(shí)別,，它能夠識(shí)別出箱體內(nèi)的所有橙子有沒有腐爛的跡象。如果橙子出現(xiàn)問題,，終端里的攝像頭就會(huì)通過3G網(wǎng)絡(luò)上傳實(shí)時(shí)照片,，能夠直接把問題及時(shí)反饋到總部后臺(tái)。而且每杯橙汁出來之前,，都會(huì)有“智慧眼”進(jìn)行拍照,，確保它在出終端前沒有任何問題。 　　以前的終端,，溫控運(yùn)營商可自行調(diào)節(jié),，現(xiàn)在的整個(gè)溫度和濕度都是通過互聯(lián)網(wǎng)來調(diào)節(jié),。遠(yuǎn)程可以監(jiān)控到每個(gè)傳感器的狀態(tài)，電機(jī)的狀態(tài),，整個(gè)終端里的溫度,、濕度、臭氧濃度,，里面還有多少個(gè)橙子,，有多少是有效的，橙子的產(chǎn)區(qū),，包括每杯橙汁最后的信息,，消費(fèi)者的購買時(shí)間、支付方式,，都會(huì)做非常詳細(xì)的記錄,，從而形成一個(gè)完整的閉環(huán)，全程無死角,。 　　當(dāng)每臺(tái)終端橙子不足時(shí),，維果的后臺(tái)系統(tǒng)里會(huì)有提前預(yù)警，反饋給運(yùn)營團(tuán)隊(duì),，該終端內(nèi)的橙子儲(chǔ)量還夠榨出幾杯橙汁,。這時(shí)候，當(dāng)?shù)剡\(yùn)營人員會(huì)去直接把橙子加滿,。這要看他所在的位置（配送中心）和終端的遠(yuǎn)近關(guān)系以及交通狀況,，通常在一個(gè)城市，2小時(shí)之內(nèi)是肯定可以補(bǔ)完的,。 　　目前，維果部落的終端都放置在人流比較密集的地方,，首選的是Shopping Mall,，還會(huì)在地鐵站、機(jī)場,、學(xué)校,、寫字樓。如今,，維果部落已經(jīng)進(jìn)駐了60個(gè)城市,，到年底會(huì)增長到100個(gè)城市，銷售終端也要增加至5000臺(tái),，一個(gè)“真橙”的全球物聯(lián)平臺(tái)已初見雛形,。 【林岳點(diǎn)評(píng)】： 從目前的情況看，維果部落的商業(yè)模式未來潛力很大,，原因有三個(gè)： 　　首先,，橙汁這個(gè)產(chǎn)品代表的是健康的生活方式,，而且是人人都可以享有，因?yàn)樗鼉r(jià)格適中,，也不像茶和咖啡那樣需要花時(shí)間和情調(diào),。 　　其次，自動(dòng)售賣這種模式符合未來銷售環(huán)節(jié)簡單,、終端自動(dòng)化,、低成本、智能的趨勢(shì),，并且容易被復(fù)制形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)（當(dāng)然專利技術(shù)是別人不可復(fù)制的）,。 　　第三，如果植入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的功能,，如搜索定位,、健康社交等，一旦有規(guī)模優(yōu)勢(shì)作為基礎(chǔ),，就很容易引爆市場,。 　　“新鮮”是水果的生命，而“速度”是水果的血液,，維果部落必須知道這個(gè)真理,，并把這些元素轉(zhuǎn)換到品牌主張里面去。因?yàn)榻陙�,，食品安全的問題一直都在消費(fèi)者的心中陰云不散,，喝什么飲料最健康也是家長們最頭疼的問題，果汁的市場規(guī)模近幾年也逐漸膨脹,，各大飲料廠家也紛紛加入到果汁飲料的爭奪戰(zhàn)中,，這充分說明了果汁飲料未來的市場潛力。 　　基于此,，各種各樣強(qiáng)調(diào)無防腐劑,、來自國外無污染的果園、短短幾天內(nèi)實(shí)現(xiàn)從果園到貨架的果汁層出不窮,。當(dāng)然,，價(jià)格也不低，但消費(fèi)的人群卻也不少,，因?yàn)椤敖】怠痹谙M(fèi)者的心中分量越來越重,。 　　實(shí)際上，維果部落的出現(xiàn)是十分聰明的,，讓消費(fèi)者用最少的錢享用到最新鮮的安全果汁成了最吸引人的訴求,，難怪在北京王府井步行街的維果部落自動(dòng)售賣機(jī)前經(jīng)常排起長龍，有人甚至是專門乘坐地鐵慕名而來,。 　　花10塊錢,，等待45秒,，5個(gè)橙子變成1杯現(xiàn)榨的橙汁，何樂而不為,。 　　自動(dòng)售賣這種模式,，實(shí)際上對(duì)供應(yīng)鏈的運(yùn)營要求非常高，從橙子的產(chǎn)地,、采購,、甄選，到物流配送至終端機(jī)器,，再到每天的補(bǔ)充,、檢查是否有變質(zhì)等都需要極高的智能化、規(guī)�,；\(yùn)作,。 　　維果部落目前是采用與合作社簽訂長期協(xié)議的方式，直接大批量向果農(nóng)采購原料,，并讓合作社對(duì)果農(nóng)進(jìn)行培訓(xùn),，以確保原料供應(yīng)的數(shù)量及質(zhì)量符合要求。在這個(gè)過程中,，任何差錯(cuò)都可能影響“用戶體驗(yàn)”,，比如顧客要買橙汁時(shí)發(fā)現(xiàn)橙子已經(jīng)用完了，或者發(fā)現(xiàn)榨出來的橙汁沒有別人那么多的量（可能是橙子大小或是含汁量的問題）,，又或者發(fā)現(xiàn)橙汁過酸,、變質(zhì)、有雜質(zhì),、異味等,。 　　這其實(shí)是最重要，但也是最難控制的一關(guān),。只要有一批原料出現(xiàn)問題,，消費(fèi)者口碑極有可能就會(huì)迅速傳播，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，這對(duì)品牌傷害很大。 　　除了產(chǎn)品之外,，維果部落大力發(fā)展加盟商的策略也是對(duì)的,，因?yàn)橄啾塞湲?dāng)勞、肯德基這樣的連鎖加盟來說,，維果部落更容易實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化控制,。所以，一定需要借助熟悉當(dāng)?shù)厥袌龅纳碳襾磉\(yùn)作,，特別是在售賣機(jī)的選址,、物流配送中心的搭建,、設(shè)備維護(hù)等方面是需要有足夠的市場經(jīng)驗(yàn)的。 　　最后,，是在這些硬件上植入具備移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)基因的要素,，比如O2O、大數(shù)據(jù),、社交功能等,。 　　目前維果部落的嘗試是積極的，創(chuàng)始人其實(shí)也明白在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“黏性”的重要性,，所以“部落”二字其實(shí)也代表了這樣的含義,。比如維果部落開始在售賣機(jī)嵌入一個(gè)屏幕，當(dāng)有人消費(fèi)時(shí)可以顯示其他會(huì)員的情況,，如果你感興趣就可以進(jìn)行了解甚至添加關(guān)注,，并且鏈接到手機(jī)App里面，可以直接聯(lián)系交流,。 　　但是,，這僅僅是為了社交而社交，用戶為什么需要通過一個(gè)售賣機(jī)來交友,？吸引用戶想到維果的是什么,？也許是飯后需要來杯果汁的提醒，也許是來自于朋友的邀請(qǐng),。 　　所以,，未來屏幕上和App上的內(nèi)容至關(guān)重要，比如展示果園種植的情況,、宣傳分享果汁與健康的關(guān)系,、讓用戶互相分享喝果汁的樂趣，甚至通過分析大數(shù)據(jù),，挖掘用戶更多的需求――比如可能用戶更喜歡蘋果汁或者希望同時(shí)在這個(gè)終端買到橙子味的口香糖等,。
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企業(yè)轉(zhuǎn)型：湘鄂情情歸何處
林岳 2014-11-23 23:17
作者：林岳，本文刊登于《董事會(huì)》雜志 企業(yè)轉(zhuǎn)型通常會(huì)面臨兩個(gè)挑戰(zhàn),，首先是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變,。第二個(gè)挑戰(zhàn)是要有預(yù)見未來的能力。 有著“民營餐飲企業(yè)第一股”美譽(yù)的湘鄂情,，近期的一系列動(dòng)作讓人咋舌：2013年7月,，收購江蘇中昱 環(huán)保 科技51%的股權(quán)；2014年2月,，旗下全資子公司合肥湘鄂情與合肥天焱綠色能源簽訂《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》,，進(jìn)軍環(huán)保領(lǐng)域；3月，一周內(nèi)收購中視精彩和笛女影視兩家影視文化公司,；5月12日,，推出36億元巨額的再融資計(jì)劃，用于投資互聯(lián)網(wǎng)新媒體市場,；5月26日,，聯(lián)手中科院計(jì)算技術(shù)研究所，共同創(chuàng)辦“大數(shù)據(jù)與網(wǎng)絡(luò)新媒體聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室”,；同月,，與上海瀛聯(lián)體感智能科技有限公司共同出資成立上海愛貓新媒體數(shù)據(jù)科技有限公司；6月6日,，全資子公司河南湘鄂情投資管理有限公司的100%股權(quán)及相關(guān)債權(quán)以8000萬元轉(zhuǎn)讓,，一方面可以緩解目前現(xiàn)金流緊張的狀況，另一方面也預(yù)示著公司將整體剝離餐飲業(yè)務(wù),。 盛極而衰 湘鄂情的步子越邁越急,，越邁越大，未來的發(fā)展方向幾乎都跟餐飲八竿子打不著邊,，這首先是大環(huán)境使然,。 據(jù)中國烹飪協(xié)會(huì)最新的報(bào)告顯示，2013年全國餐飲收入2.5萬億元,，同比增長9%,，增速創(chuàng)21年來最低值，用餐時(shí)間服務(wù)員多過顧客成為普遍現(xiàn)象,。湘鄂情所處的高端餐飲受挫最嚴(yán)重,，北上廣等一線城市業(yè)績下滑超過20%，二三線市場平均降幅超過30%,，全國餐飲 企業(yè)月倒閉率高達(dá)15%,，整個(gè)餐飲行業(yè)陷入自非典時(shí)期之后的最低谷。 湘鄂情的衰退尤為明顯,。在2012年年底“國八條”,、“限制三公消費(fèi)”等政策出臺(tái)后，社會(huì)上反對(duì)奢侈浪費(fèi),、提倡勤儉節(jié)約蔚然成風(fēng),，在此背景之下，湘鄂情2013年的財(cái)報(bào)顯示股東凈利潤為-5.64億元,，同比下降788.86%,，就算全年關(guān)閉了13家門店也沒有任何作用。 湘鄂情落到這步田地,，與企業(yè)為了謀求急速擴(kuò)張而高舉借債也有關(guān)系，公司資產(chǎn)負(fù)債率逐年攀升，高于同行的平均水平,。2012年12月湘鄂情募資4.5億用于補(bǔ)充流動(dòng)資金,，而為了償還銀行借款、股份質(zhì)押融資等資金,，董事長孟凱在2013年11月先后減持湘鄂情和三特索道的股份,，套現(xiàn)5.6億元。 實(shí)際上,，從湘鄂情發(fā)展的路徑來看,，它的確是把餐飲這個(gè)“正業(yè)”做到了登峰造極。15年前北漂的孟凱一定沒想到自己的事業(yè)能和政策有這么大的關(guān)系,，當(dāng)年在北京的第一家店因?yàn)殚_在八大部委的附近,，嘗到了極大的甜頭，公務(wù)宴請(qǐng)的餐飲市場十分巨大,，而湘鄂情準(zhǔn)確的選址,、高檔的裝修、糅合各菜系的高端菜式,，使得銷售額在短短的幾年內(nèi)從5000萬元攀升到逾6億元,。 當(dāng)新政出臺(tái)，市場環(huán)境驟變,，湘鄂情顯然沒有任何預(yù)期管理,，無論是出資1.35億收購上海齊鼎發(fā)展快餐業(yè)務(wù)，還是收購龍德華發(fā)展團(tuán)餐業(yè)務(wù),，抑或是生硬地直接把人均消費(fèi)500元降為100元,，湘鄂情除了門店減少三分之一以外，什么成績都沒有做出來,，轉(zhuǎn)型的套路毫無章法,。至此，局外人最想問的問題莫過于：熟悉的餐飲行業(yè)尚且不能做好,，跨界進(jìn)入環(huán)保,、影視、大數(shù)據(jù),，湘鄂情能行嗎,？ 戰(zhàn)略突圍 實(shí)際上，大環(huán)境的艱難并不是湘鄂情一家在面對(duì),，很多同行都在積極地尋求餐飲市場的機(jī)會(huì),，但是這種“小碎步”的調(diào)整相比湘鄂情的大刀闊斧來說，簡直就是天壤之別,。 同樣定位高端的小南國,，2013年的財(cái)報(bào)顯示凈利潤67.1萬元,，同比下滑99.4%，下降的原因主要是同店銷售下降10%以及關(guān)閉門店的一次性沖銷,。小南國去年的營收增長主要得益于新餐廳的增長,，2014年小南國會(huì)繼續(xù)在新店方面的投入，比如增加10到12家“南小館”,、2—3家“小小南國”,，而“上海小南國”及高端品牌“慧公館”數(shù)量則維持在現(xiàn)有的水平。 同時(shí),，小南國還在去年年底入駐天貓,，開網(wǎng)店出售其食材和品牌商品、線下餐券等,，顯然只要能增收的渠道都要嘗試,，作為如日中天的電子商務(wù)當(dāng)然不能放過。但是從銷售情況看,，消費(fèi)者對(duì)小南國餐券的熱愛遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其食材和商品,，這也說明從門店零售到走傳統(tǒng)快速消費(fèi)品的渠道是不容易的，在產(chǎn)品定位,、包裝,、營銷和物流配送上有著商業(yè)模式上的截然不同，更何況跨界,。 所以,，最簡單的方法莫過于開發(fā)大眾市場，這幾乎是大多數(shù)高端餐飲企業(yè)的共同選擇,。比如凈雅開始增加家常菜,、小海鮮，停售高檔魚翅燕窩等單價(jià)200元以上的菜品,，引進(jìn)火鍋來豐富業(yè)態(tài),，醞釀著收購團(tuán)膳企業(yè)，開展地鐵餐飲項(xiàng)目,，在居民集中租住區(qū)和集中商務(wù)區(qū)的地鐵站點(diǎn)提供餐飲服務(wù),，目的都是希望可以彌補(bǔ)高端正餐的虧損。 全聚德也是頗有危機(jī)感的企業(yè),，比如利用原來下午14—16時(shí)的員工休息時(shí)間,，面向大眾提供自制的特色茶點(diǎn)。全聚德還積極地引入IDG等戰(zhàn)略投資者,，重新啟動(dòng)全聚德品牌戰(zhàn)略定位,，聚焦于“中華第一烤鴨店”，繼續(xù)擴(kuò)建食品業(yè)務(wù)產(chǎn)能,，拓展理性消費(fèi)餐飲市場,，最終在2013年下半年縮小了虧損的幅度,。 這些嘗試都是十分有益的，也表明轉(zhuǎn)型并不是一蹴而就的事情,，要在自己核心優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上順勢(shì)而為,，目光要放遠(yuǎn)但眼前必須一步一個(gè)腳印地走好、走踏實(shí),。對(duì)大多數(shù)餐飲企業(yè)、甚至是絕大多數(shù)的傳統(tǒng)銷售企業(yè)來說,，由于市場環(huán)境的改變,，政策的不斷優(yōu)化升級(jí)，特別是電子商務(wù),、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊,，在未來3—5年一定會(huì)面臨轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)錯(cuò)了也許是找死,，但是不轉(zhuǎn)型就只能等死,，所以這是一個(gè)需要提前思考的戰(zhàn)略性課題。 轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn) 企業(yè)轉(zhuǎn)型通常會(huì)面臨兩個(gè)挑戰(zhàn),，首先是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變,。 就像餐飲企業(yè)的定位從高端轉(zhuǎn)向中低端,，從門店零售轉(zhuǎn)向外賣、網(wǎng)上零售或進(jìn)入傳統(tǒng)賣場,，這些轉(zhuǎn)變都需要對(duì)新的商業(yè)模式有所了解，因?yàn)檎w的運(yùn)作流程,、營銷手法都會(huì)不一樣,。比如轉(zhuǎn)向大眾餐飲，湘鄂情肯定不會(huì)在部委附近開店,；再如出售相關(guān)的食材和食品,，產(chǎn)品的賣相不是最重要的，關(guān)鍵是產(chǎn)品的包裝,、獨(dú)特賣點(diǎn)以及你怎么去宣傳它,；又如工業(yè)化生產(chǎn)食品并賣進(jìn)商場超市，則需要懂得進(jìn)場規(guī)則,，超市陳列及促銷的技巧,。這些既需要清晰的市場分析，更需要有合適的人才去操盤,、去參與整個(gè)轉(zhuǎn)型的過程,。 第二個(gè)挑戰(zhàn)是要有預(yù)見未來的能力。許多企業(yè)不要說5年規(guī)劃,，就連比較清晰的年度計(jì)劃都沒有,，走一步看一步,，什么生意好做就投資什么，就像湘鄂情這樣“大尺度”的跨界,，嚴(yán)格意義上講還不能叫投資,，充其量只能叫投機(jī)。也許個(gè)性豪爽,、愛交 朋友 的孟凱在餐桌上結(jié)交了有很多門路的朋友,，也許這些人脈也的確有實(shí)力、有后臺(tái),，但孟凱對(duì)于未來企業(yè)的發(fā)展一定不敢說胸有成竹,，因?yàn)闊o論是環(huán)保、影視,，還是互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù),，孟凱都不是第一個(gè)進(jìn)入的人，這些行業(yè)進(jìn)入門檻不高,，更新?lián)Q代快,，沒有兩把刷子（核心競爭力）就十分容易被市場淘汰掉，所以進(jìn)入一個(gè)完全陌生的領(lǐng)域,，對(duì)于未來的判斷一定是心里沒底的,，就更談不上管理和控制了。 企業(yè)轉(zhuǎn)型是一件不容易的事情,，假設(shè)你是一名冰球 運(yùn)動(dòng) 員在考慮改行,，你是選擇去打曲棍球呢，還是直接奔向大家都覺得有前途的足球呢,？答案可能沒有對(duì)錯(cuò),，關(guān)鍵在于你對(duì)你的選擇了解多少、對(duì)未來了解多少,、你為這個(gè)選擇準(zhǔn)備了多少,，以及你是否想好了如果失敗怎么辦。
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國美的“黃金經(jīng)”
林岳 2014-9-28 21:40
*新金融觀察 盡管 多邊金都 一直希望強(qiáng)調(diào)公司的獨(dú)立性,，似乎并不太情愿“拼爹”,，但不能否認(rèn)的是，正是“國美賣黃金”這樣的身份標(biāo)簽,，才讓其受關(guān)注度大大上升了一個(gè)等級(jí),。對(duì)于多邊金都而言，這是線下門店的首度正式開業(yè),，是“一站式購金平臺(tái)”戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵一步,；但對(duì)于國美集團(tuán)而言，這更是業(yè)務(wù)的多向延伸,，是去電器化的又一力作,，是新增長點(diǎn)的探索……是太多太多的承載,。 　　■低價(jià)賣金 　　9月19日，規(guī)模首屈一指的黃金珠寶零售門店多邊金都在北京正式開業(yè),，這標(biāo)志著國美集團(tuán)的黃金生意經(jīng)正式駛?cè)肟燔嚨馈? 　　據(jù)記者了解,，自去年以來，國美集團(tuán)在黃金珠寶業(yè)務(wù)上費(fèi)的心思可謂不小,，僅第一期投資,，就達(dá)到了10億元的規(guī)模。短短一年間,，業(yè)務(wù)從無到有,，并一路從線上拓展到線下。 　　去年6月,，隸屬于國美集團(tuán)的多邊金都商業(yè)有限公司成立，專門負(fù)責(zé)運(yùn)營國美黃金業(yè)務(wù),；同年12月,，由多邊金都獨(dú)家發(fā)行的黃金投資產(chǎn)品、黃金飾品率先在國美在線發(fā)行,，開始試水黃金銷售,；今年3月，多邊金都網(wǎng)站上線,，這是國內(nèi)首家黃金珠寶全業(yè)務(wù)交易平臺(tái),；與此同時(shí)，多邊金都高調(diào)宣布“一站式購金平臺(tái)”戰(zhàn)略啟動(dòng),，宣稱要以“線上+線下”互動(dòng)融合的全新黃金珠寶業(yè)務(wù)體系和服務(wù)模式來沖擊市場,。 　　如今，半年過后,，線下實(shí)體店如期開業(yè),。3500平方米的營業(yè)面積、超過5萬件的產(chǎn)品,，無不彰顯著國美集團(tuán)在該業(yè)務(wù)上的霸氣與野心,。甚至有傳言，國美集團(tuán)要買下金礦,，全面打通產(chǎn)業(yè)鏈,。 　　“買金礦是壓根沒有（的事情）�,！倍噙吔鸲纪顿Y事業(yè)部總經(jīng)理孫吉光向記者澄清道,，多邊金都雖然想對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈管理涉入更深，但其只是想介入“中游”,，即在生產(chǎn)設(shè)計(jì)過程中對(duì)工廠提一些管理標(biāo)準(zhǔn)和要求,，以保證產(chǎn)品質(zhì)量,、保證產(chǎn)品的信譽(yù)程度以及供應(yīng)鏈的效益，“這樣我們能提供價(jià)格更低的產(chǎn)品嘛,�,！� 　　低價(jià)，是外界給多邊金都貼上的標(biāo)簽,。顯然,，多邊金都方面對(duì)此并沒有避諱。甚至,，反而高調(diào)地宣揚(yáng)著,。 　　自開業(yè)之日起至“十一”黃金周結(jié)束期間，多邊金都將推出五大優(yōu)惠活動(dòng),，如低于黃金基礎(chǔ)定價(jià)的198元/克低價(jià),、購買39999元以上送iPhone6等�,；顒�(dòng)期間,，千足金飾品價(jià)格將比北京其他賣場低20元/克左右。 　　按照計(jì)劃,，即便出了活動(dòng)期,，多邊金都日常的黃金價(jià)格也要比其他金店價(jià)格低3%左右。除此之外,，多邊金都還會(huì)在投資金條類產(chǎn)品的加工費(fèi)上與市價(jià)拉開距離,。據(jù)了解，北京市場大部分商家投資金條類產(chǎn)品的加工費(fèi)一般為8-20元/克,，而多邊金都投資金條類產(chǎn)品的加工費(fèi)最低僅為4元/克,。 　　“低價(jià)不是我們的目標(biāo)，卻是我們首先要做到的,�,！倍噙吔鸲伎偛糜⒊氐拇朔響B(tài)，已經(jīng)為多邊金都的擴(kuò)張思路定下了基調(diào),。 　　一個(gè)普遍流傳的說法是,，為了確保價(jià)格優(yōu)勢(shì)，國美集團(tuán)允許多邊金都每年虧損1億元,，用三年時(shí)間來贏得市場,。對(duì)此說法，孫吉光沒有否認(rèn)：“我們并不追求馬上盈利,，我們寧肯三年不盈利,，先把模式建立起來，把市場占有率做起來�,！� 　　孫吉光進(jìn)一步解釋道：“我們的經(jīng)營策略是‘真金低價(jià)’,，這給人的感覺可能是所謂的價(jià)格戰(zhàn)，其實(shí)對(duì)消費(fèi)者,，我們講究的是性價(jià)比,；對(duì)我們自己，講的是薄利多銷,�,！� 　　這不得不讓人聯(lián)想到國美電器。盡管多邊金都方面一再強(qiáng)調(diào)公司的獨(dú)立性,，表明多邊金都與國美電器沒有關(guān)系,，但多邊金都征戰(zhàn)黃金珠寶市場的思路，顯然還是復(fù)制了國美電器當(dāng)年主攻家電市場時(shí)的老路,。 　　只是,，在黃金珠寶領(lǐng)域，低價(jià)卻不一定行得通,。 　　■高速探索 　　 “如果僅僅是復(fù)制電器連鎖零售的模式來做黃金生意顯然是不夠的,。雖然賣黃金價(jià)格優(yōu)勢(shì)很重要，但是產(chǎn)品設(shè)計(jì),、品牌知名度和購物體驗(yàn)這些因素對(duì)奢侈品來說更加重要。要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo),，國美首先要在產(chǎn)品和品牌方面做文章,，不能總是想著以‘低價(jià)’來做市場，虧本生意可以短期內(nèi)贏得顧客,，但是對(duì)于口碑,、自身良性經(jīng)營都是百害無一利�,！绷柩愎芾碜稍兪紫稍儙熈衷老蛐陆鹑谟浾弑硎�,，黃金珠寶行業(yè)與電器行業(yè)全然不同，只是便宜并不足夠,。 　　畢竟,，家電產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化程度相對(duì)較高的產(chǎn)品，低價(jià)或許的確是商家屢試不爽的法寶,。但黃金珠寶產(chǎn)品則不然,，除了純投資類黃金產(chǎn)品，大多數(shù)黃金飾品賣的并不僅僅是黃金本身,，還有附著在其身上的設(shè)計(jì),、工藝等一系列附加值。即便重量與成色相同,，款式,、造型,、做工等任何一個(gè)細(xì)微之處也都有可能決定著價(jià)格的千差萬別。 　　“如果是那種投資類產(chǎn)品,，我會(huì)選擇去菜百,，價(jià)格比較便宜；但是如果是給家人買飾品類的黃金產(chǎn)品,，我就會(huì)去銀行,，或者是周大福、老鳳祥這樣的連鎖門店,，雖然我知道價(jià)格可能會(huì)貴好幾千,，但是比較精制加工�,！敝卦S經(jīng)營專家李維華向新金融記者介紹,，消費(fèi)者在購買黃金時(shí)，其實(shí)已經(jīng)有了一套比較穩(wěn)定的消費(fèi)習(xí)慣和認(rèn)識(shí),，產(chǎn)品背后的品牌屬性與標(biāo)簽有著至關(guān)重要的作用,。 　　李維華認(rèn)為，真貨,、低價(jià)是國美電器為國美營造出來的品牌形象,，在兩種特質(zhì)基礎(chǔ)上，多邊金都應(yīng)該多做投資,、理財(cái),、收藏類產(chǎn)品，少做加工藝術(shù)類黃金產(chǎn)品,，揚(yáng)長避短,。 　　而資深家電行業(yè)觀察家劉步塵則向新金融記者表示，比起做 黃金領(lǐng)域 的周大福而言,，多邊金都更應(yīng)該做黃金領(lǐng)域的國美——不是專注自己做什么,、賣什么，而是考慮怎樣搭建開放式平臺(tái),，引進(jìn)周大福等品牌,。 　　不過，據(jù)新金融記者調(diào)查發(fā)現(xiàn),，無論是在多邊金都的線下實(shí)體店還是在其網(wǎng)上交易平臺(tái),，目前都只是多邊金都的自營商品。 　　對(duì)此,，多邊金都內(nèi)部人士向新金融記者予以確認(rèn)：“目前,，門店和網(wǎng)上都是我們自營品牌的產(chǎn)品，至于其他品牌的產(chǎn)品，規(guī)劃是到明年,，先開放線上平臺(tái),，做一個(gè)垂直類的‘一站式’購金平臺(tái)�,！� 　　需要指出的是,，多邊金都本就是全新品牌，影響力和知名度還沒有建立,，卻要用自己的產(chǎn)品去沖擊身份背景頗為重要的黃金珠寶領(lǐng)域,，此舉風(fēng)險(xiǎn)似乎不小。 　　對(duì)此,，孫吉光的解釋是,，多邊金都不是要生生做特別復(fù)雜的黃金珠寶品牌去和誰對(duì)抗，而是走一個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展模式,，現(xiàn)階段先用自己的產(chǎn)品去搭建這個(gè)平臺(tái),，把業(yè)務(wù)模式打通，未來需要用誰的產(chǎn)品就用誰的產(chǎn)品：“我們想做的是像汽車業(yè)的4S店,、5S店甚至6S店那樣,，不僅僅是賣產(chǎn)品，還做回購,、以舊換新等服務(wù),。所以我們現(xiàn)在先把服務(wù)體系建立起來，再考慮下一步,，如果你這個(gè)品牌做得到你就進(jìn)來,，或者如果我做得到，你進(jìn)來我統(tǒng)一給你做,。” 　　按照多邊金都方面的構(gòu)想,，多邊金都要開啟線上線下一站式閉環(huán)黃金購物體驗(yàn),，將業(yè)務(wù)涵蓋到消費(fèi)、投資,、收藏,、定制、回購,、拍賣,、易貨等整條黃金產(chǎn)業(yè)鏈。 　　“目前的業(yè)態(tài)形式已經(jīng)落后于消費(fèi)者需求�,，F(xiàn)在的年輕人很少愿意佩戴純金飾品,，但是其實(shí)可以更新穎更時(shí)尚的，我們要做的是一個(gè)體驗(yàn)式的業(yè)態(tài)，喚醒消費(fèi)者對(duì)黃金珠寶的重新認(rèn)識(shí),，讓他們?cè)敢馊ベ徺I,。”孫吉光坦言,，多邊金都試圖在用自己的方法來探索黃金珠寶行業(yè)未來的趨勢(shì),，“做生意本來就是有風(fēng)險(xiǎn)的，我們按照自己既定的方向去發(fā)展就行了,。這個(gè)事情要冷靜來看,，不是說上來就說這個(gè)事情好到一定程度或者面臨多大的風(fēng)險(xiǎn)，其實(shí)現(xiàn)在就是開了一個(gè)店,，這個(gè)店是真正線上線下互動(dòng)的,，這個(gè)嘗試已經(jīng)是黃金珠寶行業(yè)內(nèi)的第一了�,！� 　　■全面考驗(yàn) 　　事實(shí)上,，這不僅是多邊金都的嘗試，更是國美集團(tuán)的探索,。 　　 “這個(gè)舉措非常突破,，說明黃光裕（國美集團(tuán)創(chuàng)始人）在資本和市場方面的天賦�,！痹诹衷揽磥�,，雖然國美集團(tuán)做黃金生意難度不小，但還是對(duì)這種業(yè)務(wù)延伸的做法表示贊同,，“黃金本身是個(gè)稀缺資源,，從目前的價(jià)格和消費(fèi)者的熱情來看，行業(yè)未來不可估量,�,！� 　　數(shù)據(jù)顯示，2013年,，中國黃金消費(fèi)量達(dá)到1176.40噸,，首次超過1000噸，較前一年增長了40%多,。與此同時(shí),，中國黃金珠寶市場去年的零售總額超過了4700億元人民幣，成為全球最重要的黃金珠寶消費(fèi)市場,。據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局的預(yù)測,，2017年我國黃金珠寶市場規(guī)模將達(dá)到8600億元。黃金市場大有可為,。 　　“老板（黃光裕）總說的一句話是,，做生意就是要賺錢嘛,。”國美集團(tuán)內(nèi)部員工對(duì)新金融記者表示,，從某種程度來說,，國美集團(tuán)像個(gè)商業(yè)雷達(dá)，敏銳跟著商機(jī)走,。 　　“國美集團(tuán)試圖在家電之外,，培育新的利益增長點(diǎn)�,！眲⒉綁m告訴新金融記者,，除了家電板塊，國美集團(tuán)的觸角早就伸向了包括地產(chǎn),、醫(yī)藥,、體育在內(nèi)的諸多領(lǐng)域。只可惜,，電器業(yè)務(wù)之外的國美,，都沒能取得亮眼業(yè)績。 　　以國美體育為例,。2010年,，國內(nèi)運(yùn)動(dòng)用品制造和銷售業(yè)創(chuàng)造了1600億元的收益，自2000年以來的十年內(nèi)以年均20%以上的速度高速增長,。國美集團(tuán)則在2011年1月高調(diào)殺入,。當(dāng)時(shí)的規(guī)劃是：2011年年底前在北京新開27家門店，全年銷售目標(biāo)達(dá)到10億元,；五年內(nèi)在全國范圍內(nèi)建立百家大型門店,，把國美體育逐步打造成與國美電器同具影響力的大型專業(yè)連鎖企業(yè)。但結(jié)果卻是,，2010年只開業(yè)兩家門店,，且在不到一年的時(shí)間里全部關(guān)閉。 　　不過,，雖然屢屢不得要領(lǐng),，國美集團(tuán)卻屢屢沒有放棄。 　　 林岳認(rèn)為,，這是不得不為之：“家電連鎖賣場未來一定是走下坡路的,，不太可能長久持續(xù)地做大,，國美一定是需要轉(zhuǎn)型的,。國美當(dāng)前的生存狀態(tài)有點(diǎn)像玻璃瓶里的蒼蠅，前途一片光明,，但暫時(shí)還找不到出路,，可以肯定的是國美一定想‘找出路’,，但是思路決定出路，電商和黃金我倒是覺得有些機(jī)會(huì),�,！� 　　然而，即便這真是一條光明大道,，想要順利抵達(dá)也要經(jīng)得起考驗(yàn),。 　　“中國有句話叫‘有同行無同利’，戰(zhàn)略出來之后是需要戰(zhàn)略策略來保證它的,。方向選擇好了,，但是定位對(duì)不對(duì)？經(jīng)營策略有沒有問題,？人員配置有沒有問題,？這些都是考驗(yàn)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)和能力的地方�,！眲⒉綁m認(rèn)為,，黃金業(yè)務(wù)能不能擺脫國美集團(tuán)此前去電器化進(jìn)程中的陰影，有待時(shí)間檢驗(yàn),。 　　這是多邊金都的挑戰(zhàn),，也是國美集團(tuán)的考驗(yàn)。
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永輝超市：逆勢(shì)擴(kuò)張的喜與憂
熱度 1 林岳 2014-8-20 23:36
前一秒剛剛送走老股東民生超市,，后一秒迎來新股東牛奶有限公司,；那廂方才放掉了 人人樂 的股份，這廂又抓緊了 中百集團(tuán) 的股權(quán),。 永輝超市 用這一放一抓,、一退一進(jìn)充分展示了其生命不息“折騰”不止的現(xiàn)狀。這是好事,，也是隱憂,。 聯(lián)姻“牛奶” 大名鼎鼎的牛奶國際相中了本土超市小生 永輝超市 。 彼此的見面禮是：牛奶有限公司以7元/股的價(jià)格,，用人民幣現(xiàn)金認(rèn)購永輝超市的81310萬股份,，總金額達(dá)到了近57億元；永輝超市則讓出19.99%的股權(quán),，并為牛奶有限公司留出了兩個(gè)非執(zhí)行董事及一個(gè)公司監(jiān)事的席位,。 據(jù)永輝超市方面表示，該非公開發(fā)行方案仍需通過公司股東大會(huì)批準(zhǔn),、商務(wù)部原則批復(fù)和中國證券會(huì)的核準(zhǔn),。原則上來說，這樁婚姻仍存在不確定性,，盡管這種可能性或許并不大,。 無論如何,，這出郎有情妾有意的故事是備受矚目的。據(jù)外媒報(bào)道,，此樁交易一旦成行,，將會(huì)成為牛奶有限公司有史以來最大的一筆收購。與此同時(shí),，這也是怡和集團(tuán)（怡和集團(tuán)是牛奶國際的母公司,，牛奶有限公司是牛奶國際的全資孫公司）起碼10年內(nèi)發(fā)起的最大收購(按價(jià)值計(jì))。 在外人看來,，這有些不可思議,。 盡管永輝超市如今已躥升至中國第五大超市集團(tuán)，但讓牛奶有限公司掏出56.92億元真金白銀,，砸給被普遍唱衰的傳統(tǒng)零售企業(yè),，還是讓人有些意外。畢竟,，牛奶有限公司的掌舵者們是“見過世面”的行家里手,。 眾所周知，牛奶有限公司是牛奶國際的全資孫公司,，牛奶國際（包括其關(guān)聯(lián)公司及合營公司）則是一家領(lǐng)先的泛亞零售企業(yè),，經(jīng)營著超過 5800 家店鋪，包括超市,、大賣場,、便利店、藥妝店,、家居用品店及飯店,。其不僅擁有惠康、萬寧,、美心等赫赫有名的品牌,，同時(shí)還受權(quán)開拓發(fā)展7-11、 星巴克 ,、宜家等品牌在香港及廣東等地的門店,。 如果此番注資順利，牛奶國際的零售帝國版圖里又將增加濃重一筆,。牛奶有限公司持有的19.99%的股權(quán)將使其成為永輝超市的最大單一股東,，是繼實(shí)際控制人即創(chuàng)始人張軒松、張軒寧兩兄弟之后的永輝超市第二大股東,。 根據(jù)公告顯示,，交易成功后，張軒松,、張軒寧兄弟的持股將分別從目前的24.68%與15.24%,，下降至19.75%和12.19%，但鑒于兩人合計(jì)持有31.94%的股權(quán),，因而二者仍為公司控股股東及實(shí)際控制人,。 這意味著，短期之內(nèi),，牛奶有限公司還沒有對(duì)兩兄弟“指手畫腳”的打算,，這番注資也更像是一場“純粹”的投資。盡管,，牛奶國際借永輝超市迂回布局內(nèi)地市場的“野心”昭然若揭,。 但無論如何，就眼下的永輝超市而言,，這終歸是一種“雪中送炭”,。 “雪中送炭” 在中國零售市場，永輝超市不缺口碑,、不差機(jī)會(huì),，唯獨(dú)缺了這么點(diǎn)現(xiàn)金流。 “從目前看,，永輝超市是‘無奈’大于‘野心’,。因?yàn)槠鋽U(kuò)張計(jì)劃是需要大量現(xiàn)金的，已簽約但未開業(yè)的門店數(shù)多達(dá)140家,，如果沒有足夠的現(xiàn)金流來實(shí)現(xiàn)開業(yè),，那么便意味著極大的資產(chǎn)負(fù)債率�,！绷柩愎芾碜稍兪紫稍儙熈衷缹�(duì)新金融記者表示,，永輝超市是需要這筆錢來“補(bǔ)血”的。 從永輝超市披露的相關(guān)細(xì)節(jié)來看,，缺錢一說有跡可循,。 截至去年年底，永輝超市已開業(yè)門店數(shù)量為288家,，已簽約未開業(yè)門店數(shù)量為140家,。未來3年的開店計(jì)劃是平均每年新增60家門店，未來3年新開店總數(shù)不超過200家,。若以每家門店需要3000萬元的前期投入來計(jì)算的話,，那么永輝超市每年在門店拓展方面需要?jiǎng)佑玫牧鲃?dòng)資金就將達(dá)到18億元。而截至2013年年底,，永輝超市的庫存資金總額僅為18.9億元,，資產(chǎn)負(fù)債率卻高達(dá)54.4%。 永輝超市今年的開店計(jì)劃是40-50家,，但上半年的開業(yè)數(shù)字僅為12家,。想要實(shí)現(xiàn)既定的全年目標(biāo),，永輝超市下半年的任務(wù)可見不小。此外,，舊門店的改造,、O2O業(yè)務(wù)的探索與實(shí)踐、信息化的升級(jí)以及物流配送中心的建設(shè)等任何一個(gè)方面,，無不圍繞著“錢”字打轉(zhuǎn),。 當(dāng)然，這樁“婚姻”帶給永輝超市的并不僅僅只是這近57億元的現(xiàn)金而已,。 一方面,，牛奶有限公司有著先進(jìn)的零售行業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，這對(duì)永輝超市的公司治理和內(nèi)部管控的加強(qiáng)多多少少有所幫助,；另一方面,，牛奶國際在全球采購、食品加工與安全,、自有品牌開發(fā)等多個(gè)方面有著不錯(cuò)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì),，這對(duì)于永輝超市打開國際視野、降低采購成本,、進(jìn)一步提升核心競爭力和盈利能力等有著較大提升,。 除此之外，還有“面子”的挽回以及對(duì)公司挑伙伴眼光的正名,。 在牽手牛奶國際之前,，永輝超市剛剛經(jīng)歷了原公司第二大股東、公司唯一外資發(fā)起人民生超市減持全部公司股份,。要知道,，限售期過后就開始頻頻減持的民生超市不僅給永輝超市的股價(jià)帶來了不小的麻煩，同樣也給其帶來了“面子”上的難堪,。 在中百集團(tuán)的問題上,，永輝超市也經(jīng)歷了從咄咄逼人到暫時(shí)啞火的轉(zhuǎn)變。在先后3次購買,、增持,，一舉成為中百集團(tuán)第二大股東，并放言不排除未來12個(gè)月內(nèi)繼續(xù)增持中百集團(tuán)股票可能性之時(shí),，永輝超市遭到了中百集團(tuán)控股股東武漢商聯(lián)的強(qiáng)勢(shì)反擊,。 而在人人樂的投資上，永輝超市更是全面落敗,。本打算既做財(cái)務(wù)投資又做戰(zhàn)略部署的這樁生意,，最終以業(yè)務(wù)交流沒動(dòng)作、財(cái)務(wù)投資沒收益，甚至更是虧損了近1000萬元的慘況收?qǐng)觥? “意外”傷害 不過,，強(qiáng)援的引入,，也帶來了“意外”的傷害。 由于籌劃與牛奶有限公司的合作,，永輝超市于8月7日進(jìn)行了緊急停牌,。在停牌公告中，永輝超市明確指出,，這是為了“保證信息披露公平”、“維護(hù)全體投資者的利益”,。 但戲劇性的一幕是,，在永輝超市此前發(fā)布的一條公告中顯示：“公司于8月6日接到副總裁謝香鎮(zhèn)通知，其因手機(jī)不慎操作于 2014 年 8 月 5 日以 7.42 元/股的價(jià)格一次性誤買入公司股票 27.1 萬股,�,！� 事情的處理方案是：因該買入行為處于公司 2014 年半年報(bào)窗口期內(nèi)，謝香鎮(zhèn)表示上述誤操作所購入股票于 6 月后至公司 2015 年半年報(bào)前賣出,，如有盈利歸上市公司所有,。 事情接下來的發(fā)展是：11日晚間，停牌多日的永輝超市發(fā)布了與牛奶有限公司合作的相關(guān)事宜,；第二天,，股票復(fù)牌，開盤不久便出現(xiàn)漲停,，當(dāng)天報(bào)收8.04元,。以此推算，停牌前的一次“誤操作”一日浮盈竟達(dá)到了近17萬元,。 “5日‘誤買入’,、6日向公司‘匯報(bào)’、7日停牌,、12日復(fù)牌,、漲停，大多數(shù)人的反應(yīng)一定都會(huì)是一籮筐疑問：時(shí)間是不是太‘緊湊’了,？公告發(fā)布得是不是太‘及時(shí)’了,？巧合是不是太多了？”一位不愿透露姓名的證券行業(yè)資深人士告訴新金融記者,，此事留給外界的想象空間很大,。 該人士進(jìn)一步表示：“一般來說，常出現(xiàn)的誤操作有買入,、賣出的操作錯(cuò)誤,，買入、賣出數(shù)量的輸入錯(cuò)誤，或者哪怕是一個(gè)客戶端多個(gè)賬戶之間的賬戶登錄錯(cuò)誤等,。如果是第一種誤操作,，那么說明其本意或許是想賣27.1萬股，那么之前賬戶里有沒有這么多股票,？如果是第二種誤操作,，意味著其只是不想買這個(gè)數(shù)量的股票，不代表其不想買,，那么作為公司高管,，臨近停牌做這種事情合適不合適？如果是第三種,，是不是還是有內(nèi)幕交易的嫌疑,？當(dāng)然，他可以有講得通的合理解釋,，但就目前來看,，只是一個(gè)公告、一句‘誤買入’,，是不是太不科學(xué),、太敷衍了？” 新金融記者就此事與永輝超市方面取得聯(lián)系,，但董事會(huì)辦公室相關(guān)工作人員以半年報(bào)未發(fā),，窗口期內(nèi)不能接受采訪為由婉拒了記者。 “如果是先宣布停牌,，再查出這筆大額交易,，他的處境就更不利了�,！痹谏鲜鋈耸靠磥�,，前后幾個(gè)公告的出臺(tái)，更像是該高管的一次“自我救贖”,，“我相信這是個(gè)個(gè)人行為,，但是在這個(gè)事情的處理上，公司處理得并不好,�,！� 對(duì)此， 林岳也頗有同感：“此事對(duì)永輝超市來講是有負(fù)面影響的,，股民或許會(huì)覺得公司很亂,、高管可能誠信有問題，而且連公告都不符合章程,，‘所獲收益歸上市公司所有’這種說法不但不符合相關(guān)章程,，更是讓人啼笑皆非，因?yàn)榇烁吖鼙旧砭褪枪蓶|之一�,！� 全面自檢 從某種程度來說,，永輝超市需要一次全面自檢。 不可否認(rèn),，一直以來,，永輝超市一直是好榜樣的形象——業(yè)績良好、發(fā)展迅速,、潛力巨大,。從2010年的123.17億元營業(yè)收入到去年的305.43億元，永輝超市的,，年復(fù)合增長率達(dá)到了35.35%,。與此同時(shí)，公司凈利潤也逐年走高,。2013年,，永輝超市實(shí)現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤72.06億元,。在零售行業(yè)整體疲軟的大環(huán)境下,，此成績已屬不俗。 但“好學(xué)生”也同樣有苦惱,。 在門店運(yùn)營上,，永輝超市已先后關(guān)閉過河南鄭州東太康路店、南京大廠店等門店,，并計(jì)劃關(guān)閉吉林白山市兩家門店,、福州交通店和福建南平梅山店。其中面積最小的在500平方米左右,，面積最大的為2568平方米,，預(yù)計(jì)產(chǎn)生的損失約為205萬元。而在北京,，永輝超市正深陷與商戶的糾紛之中,，且已進(jìn)入訴訟流程。 在品類經(jīng)營上,，一向以生鮮食品打天下的永輝超市一直飽受非生鮮食品品類短板困擾,，其在非生鮮領(lǐng)域的努力至今未見明顯起色，但其最大的優(yōu)勢(shì)反而正在被廣泛模仿與復(fù)制,，虎視眈眈的同行們正嘗試著削弱永輝超市的核心優(yōu)勢(shì),。 在接下來的日子中，永輝超市還將不得不面對(duì)快速跑馬圈地帶來的后遺癥,，如財(cái)務(wù)費(fèi)用的大幅增長,、大面積的新店虧損及經(jīng)營業(yè)績與凈利潤的下滑、人才的斷層等一系列難題。除此之外,，電商,、高端超市等業(yè)務(wù)上的考驗(yàn)，對(duì)這個(gè)以生鮮見長的區(qū)域性龍頭來說,，難度也都不小,。 “所謂的‘好榜樣’是因?yàn)樗诤线m的時(shí)機(jī)從行業(yè)競爭當(dāng)中脫穎而出。但在快速成長的過程中,，永輝超市和很多本土企業(yè)一樣,，沒用太多精力去不斷地加強(qiáng)內(nèi)部管理、流程控制等方面,。永輝是值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)的,，它有自己的個(gè)性與特色，但是未來它最大的挑戰(zhàn)還是來自它的自身管理,�,！绷衷勒J(rèn)為，從某種程度來說,，上市是一條“不歸路”,，這對(duì)企業(yè)的要求反而會(huì)更高，“尤其在整體零售行業(yè)越來越艱難的今天,，永輝超市更需要放緩腳步來解決一些實(shí)際問題，比如與商戶的合作,、簽約和開店的整體規(guī)劃,、資金使用規(guī)范的管理等，踏踏實(shí)實(shí)地做好內(nèi)功,�,！� 來源：新金融觀察, 作者：張沙莎
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寶潔做減法：剝離100個(gè)品牌
熱度 2 林岳 2014-8-14 21:56
新 金融 記者 淮純菊 問題 月初， 寶潔 公司對(duì)外宣布,，計(jì)劃透過出售,、停產(chǎn)及自然淘汰等形式，放棄旗下約100個(gè)品牌,。 “新政”一出,，眾生嘩然。 “做得也夠艱難的,�,！泵鎸�(duì)“新政”以及屢屢裁員的寶潔，原寶潔一地區(qū)經(jīng)銷商對(duì)新金融記者說,。在該經(jīng)銷商看來,，寶潔試圖擺脫一些公司發(fā)展中存在的“問題”,，而這些問題早已存在。 該經(jīng)銷商稱,，寶潔以流程化管理而“聞名”,，它可以做到讓每一個(gè)進(jìn)入寶潔的人，都成為打上寶潔烙印的小 機(jī)器人 ,，在具體的流程上機(jī)械地做事,。如果說小公司可以幾分鐘回轉(zhuǎn)一圈的話，寶潔兩年也轉(zhuǎn)不了一圈,。其足夠大,，又陷于較為冗長的流程里，一個(gè)新產(chǎn)品的開發(fā)需要兩三年的周期才能完成,。 “當(dāng)然,，這樣的流程，也滋生了寶潔的官僚作風(fēng),�,！彼f。 產(chǎn)品,。該經(jīng)銷商認(rèn)為,，2000年以后，寶潔就沒能開發(fā)出有足夠競爭力的產(chǎn)品,。而大多數(shù)消費(fèi)者對(duì)寶潔的認(rèn)識(shí)也只停留在洗發(fā)水上,。有意思的是,，這些被消費(fèi)者熟知且經(jīng)銷商賣得最好的洗發(fā)水,，并沒能帶給經(jīng)銷商應(yīng)有的回報(bào)。 該經(jīng)銷商稱,，做寶潔經(jīng)銷商的前期,，是賺錢的，但從2009年開始就不怎么賺錢了,，而洗發(fā)水更是如此,。 對(duì)這個(gè)看上去自相矛盾的說法，他解釋說,，寶潔對(duì)銷售業(yè)務(wù)的要求是“逐年遞增式”,。面對(duì)寶潔總公司抑或?qū)殱嵵袊緦?duì)銷售業(yè)績“逐年遞增”的要求，這些銷售壓力最終被寶潔的銷售經(jīng)理分?jǐn)偨o了寶潔的每一個(gè)經(jīng)銷商,。 “不顧實(shí)際情況的攤派,，導(dǎo)致串貨行為的日益嚴(yán)重。寶潔的洗發(fā)水逐漸成了‘重災(zāi)區(qū)’,，其價(jià)格體系開始變得混亂,，最終導(dǎo)致賣得最好的產(chǎn)品卻最不賺錢的惡果,。前兩年，串貨最嚴(yán)重的時(shí)候,，有的經(jīng)銷商在洗發(fā)水上的虧損都不止20個(gè)點(diǎn),。”他說,，其實(shí)最終受傷害的還是寶潔,，雖然賠錢的是經(jīng)銷商。 “玉蘭油——這是寶潔公司可以交給經(jīng)銷商做的一款化妝品品牌,，也是曾經(jīng)帶給經(jīng)銷商利潤最多的產(chǎn)品,。但如今，面對(duì)更多護(hù)膚品牌的競爭,，該產(chǎn)品在市場上已經(jīng)淪為‘小三’,、‘小四’了。之后,，也沒再出現(xiàn)過能給經(jīng)銷商帶來比較豐厚回報(bào)的產(chǎn)品,。”上述經(jīng)銷商說,。 在他看來,，寶潔中國的CEO并不關(guān)心產(chǎn)品在市場上究竟好不好賣、經(jīng)銷商究竟賺不賺錢,，他只希望能在任期內(nèi)做好“數(shù)據(jù)”,，從而等待更好的“位置”。 讓該經(jīng)銷商記憶猶新的例子是,，某年,，寶潔公司推出了一款新產(chǎn)品——藍(lán)諾洗衣粉�,！斑@款產(chǎn)品從推出到無人問津,，時(shí)間并不是很長。只記得公司給經(jīng)銷商每人壓了一批貨之后,，就沒了下文,，那些洗衣粉在我的倉庫里，一堆就是一年,�,！� 該經(jīng)銷商表示，在他看來,，寶潔公司有些貪大,，產(chǎn)品的核心競爭力正在逐年喪失，而產(chǎn)品的差異化做得又不夠好,。諸如藍(lán)諾這樣的品牌,，寶潔要“砍掉”100個(gè),，也未嘗不可。 對(duì)于將要保留的品牌,，寶潔公司首席執(zhí)行官雷富禮曾公開表示,，公司將會(huì)專注于包括汰漬洗衣液和幫寶適尿布在內(nèi)的70到80個(gè) 消費(fèi) 品牌，這些品牌合計(jì)為公司帶來90%左右的銷售額,，貢獻(xiàn)約95%的利潤,。 據(jù)上述經(jīng)銷商了解，近兩年,，寶潔公司對(duì)其經(jīng)銷商的“管理”也有所加強(qiáng),。“今年,，經(jīng)銷商們不至于虧錢,。”他說,。 而他,，已于三年前結(jié)束了近十年的寶潔經(jīng)銷商身份，選擇了“退出”,�,？墒牵赀^去了,，他與寶潔公司的有關(guān)賬目,，至今還沒能畫上句號(hào)。他覺得,，寶潔應(yīng)該試圖變得“快”起來,。 取舍 或許，上述經(jīng)銷商經(jīng)歷的,，只是寶潔在中國發(fā)展26年中的一個(gè)“微觀”世界,�,？墒�,，梳理寶潔公司近幾年來的發(fā)展歷程，不難發(fā)現(xiàn),，其做“減法”的決心開始于更早些時(shí)候,。除了被媒體廣為報(bào)道的寶潔減法之“裁員”——減人之外，寶潔還在“減”部門,。 在減品牌的“新政”推出前的7月,，寶潔公司剛剛宣布撤銷營銷職位，營銷總監(jiān)轉(zhuǎn)型為品牌總監(jiān),，營銷部門更名為品牌管理部門,。對(duì)此,，寶潔方面聲稱，取消營銷部門不等同于營銷將成為過去,，而是為了體現(xiàn)今天的營銷總監(jiān)在組織層面上所擁有的更廣泛的職責(zé)和視野,。 然而，寶潔公司更潛移默化的減法則體現(xiàn)在廣告投放層面,。且開始于更早些時(shí)候,。 2012年7月，第一季《中國好聲音》臨開播前兩周更換冠名商,，最終被加多寶有所“成就”,。然而，據(jù)知情人士透露,，這一臨時(shí)的變化來源于寶潔公司的臨時(shí)“變卦”,。 當(dāng)時(shí)并沒有人細(xì)究寶潔公司緣何放棄，然而幾個(gè)月后的11月,，寶潔公司對(duì)外證實(shí),，將不再無限制地增加廣告費(fèi)用。 對(duì)此,，其公司高層也公開表示,，寶潔將進(jìn)一步削減其營銷服務(wù)公司的數(shù)量、縮減代理商費(fèi)用并減少不必要的促銷活動(dòng),，以使其營銷成本降低10億 美元 ,，全球開支5年時(shí)間縮減100億美元。 公開資料顯示,，廣告營銷支出是寶潔公司的第三大開支,。而寶潔是全球最大的廣告主，每年拿出不低于其銷售收入的10%用于廣告投放,。從2009年到2011年,，寶潔的廣告花費(fèi)從75.19億美元飆升至93.15億美元。在中國,，據(jù)CTR的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì),，寶潔公司曾以341億元的廣告花費(fèi)穩(wěn)居中國廣告主首位。 之后,，寶潔公司對(duì)廣告投入的興趣一再銳減,，今年5月，寶潔的首席財(cái)務(wù)官還在一次收益會(huì)上表示,，今年寶潔預(yù)計(jì)將縮減營銷開支,，因?yàn)楣拘枰梅e蓄抵銷外幣貶值造成的收益損失。 針對(duì)近幾年來寶潔公司廣告投入的持續(xù)下降,，中投顧問化工行業(yè)研究員常軼智對(duì)新金融記者介紹說,，在寶潔的有關(guān)復(fù)興計(jì)劃中,，“成本控制”是所有計(jì)劃的重中之重。而這一重點(diǎn)最直接的反映就是廣告投放,。 “與投入減少相同步的變化是,，寶潔正調(diào)整廣告投放策略轉(zhuǎn)向新興媒體，依托互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字技術(shù),，充分利用Twitter,、 Facebook 、QQ和 百度 等電子平臺(tái)功能,，以及定制游戲等手段,，締造一對(duì)一溝通模式，廣泛傳播品牌信息;積極開拓網(wǎng)上商城業(yè)務(wù),，豐富產(chǎn)品的渠道通路,，提升企業(yè)的利潤空間�,！背］W智說,。 在常軼智看來，從寶潔的廣告投入費(fèi)用來看,，寶潔公司不再以廣告效應(yīng)來換取銷量增長,，而是努力平衡規(guī)模擴(kuò)張與投資回報(bào)率。從廣告投入的內(nèi)容來看,，寶潔公司將資源更多地投向具有高回報(bào)率的品牌,，而將不盈利的品牌邊緣化。從廣告投入渠道來看,，互聯(lián)網(wǎng)占比越來越高,，這與大眾的生活方式轉(zhuǎn)變有關(guān)，寶潔投入更多資源到線上市場,，也更有機(jī)會(huì)了解消費(fèi)者的需求,。 “有意識(shí)地減少�,！睂�(duì)寶潔在廣告費(fèi)用上的投入,，凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳對(duì)新金融記者說。 他認(rèn)為,，寶潔只是將廣告投入從傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)向了效益更大化的媒體,。而寶潔目前在互聯(lián)網(wǎng)營銷方面也是走在同行前面的。從另一個(gè)層面說,，也是一種積極的改變。 變化 “寶潔意識(shí)到了,，它需要變化,�,！� 就像林岳認(rèn)為寶潔在廣告投入上的縮減是有意為之一樣，對(duì)寶潔砍掉旗下100個(gè)品牌的決策,，他同樣認(rèn)為這是“寶潔認(rèn)識(shí)到了自己到了一個(gè)應(yīng)該去減負(fù),、轉(zhuǎn)型的階段。它的組織太過龐大,，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)日益發(fā)展的今天,，它必須變化�,！� 對(duì)過去一周充斥在業(yè)界諸如“斷臂”,、“截肢”的言論，林岳認(rèn)為,，那只是“表象”,。表面上寶潔是要放棄那些銷售并不出色、利潤也不夠豐厚的品牌,�,；蛟S，在別的公司,，這樣的品牌也是比較好的品牌,，但對(duì)寶潔而言，已經(jīng)成為其身上多余的“肥肉”,、“脂肪”,，是時(shí)候“瘦身”了。 林岳稱,，未來公司的發(fā)展方向一定是“輕公司”,。這并不是說公司一定要足夠小，而是公司應(yīng)該用最少的人,、最具競爭力的產(chǎn)品,、最少的投入，創(chuàng)造最大的價(jià)值,。如果“瘦身”成功,，寶潔會(huì)跑得更快、跑得更遠(yuǎn),。 不論寶潔的變化是不是其自身意識(shí)到的,，事實(shí)是，寶潔必須改變,，就寶潔在我國的生存現(xiàn)狀而言,。 由凱度消費(fèi)者指數(shù)公司與貝恩公司近日聯(lián)合發(fā)布的《2014年中國購物者報(bào)告》指出，預(yù)計(jì)今后三季度快消品市場的增速將維持在個(gè)位數(shù)水平。而我國快速消費(fèi)品市場增速由2011年的15%和2012年的10%下降至2014年第一季度的4.6%,。所有級(jí)別城市無論規(guī)模大小,，均出現(xiàn)增幅下滑。 更重要的是,，該報(bào)告顯示,，在這個(gè)殘酷的市場，中外品牌都在爭取相同的消費(fèi)群體,，而本土企業(yè)逐漸勝出,，三分之二的受調(diào)查外國品牌去年在華市場份額出現(xiàn)下降。 而前述經(jīng)銷商也對(duì)新金融記者表示,，寶潔的產(chǎn)品在中國市場逐漸失去了其優(yōu)勢(shì),。就牙膏而言， 云南白藥 已經(jīng)超越了寶潔的佳潔士,，在更多的細(xì)分領(lǐng)域,，寶潔的市場份額正在被本土品牌逐一蠶食。 數(shù)據(jù)顯示,，寶潔在中國牙膏市場的占有率已降到了19.7%,；在洗衣粉和肥皂品類中，中國本土的廣州立白和納愛斯集團(tuán)的產(chǎn)品市場份額已達(dá)27.6%,，寶潔僅占7.6%,。與此同時(shí)，歐萊雅在中國的市場份額從2008年的9%提高至2013年的15%,，而寶潔護(hù)膚品占有率不到10%,。 在林岳看來，這一方面源于本土品牌的強(qiáng)勢(shì)崛起,，在產(chǎn)品的創(chuàng)新和營銷上都做足了功夫,。另一方面，中國消費(fèi)者對(duì)快消品較低的忠誠度也是導(dǎo)致這一變化的根本原因,。如何應(yīng)對(duì)更加復(fù)雜的中國市場,，是寶潔需要面臨的挑戰(zhàn)。 “更為關(guān)鍵的是,，砍掉了100個(gè)品牌后寶潔的做法,。它是否會(huì)將更多的資源集中在比較有核心競爭力的產(chǎn)品上，又是否更加重視產(chǎn)品的創(chuàng)新和細(xì)節(jié)設(shè)計(jì),，從而贏得更多消費(fèi)者,。重要的是平衡，很多決策都是雙刃劍,，如果僅僅為了砍而砍,，就沒什么意義了�,！绷衷勒f,。 他表示,，他相信寶潔的決策層看到了未來公司的發(fā)展趨勢(shì),，也看到了快速消費(fèi)品的發(fā)展趨勢(shì)，但此次較大的調(diào)整,，對(duì)寶潔而言是否是一次行之有效的轉(zhuǎn)型,，還很難預(yù)判,。 不論業(yè)界如何充滿質(zhì)疑,，寶潔想要“變化”的決心已經(jīng)昭然若揭。面對(duì)新金融記者的追問,，寶潔公司也選擇了做“減法”,。 來自寶潔方面的回復(fù)稱，“總部尚未公布如何集中發(fā)展全球核心品牌的最終計(jì)劃,，至于哪些會(huì)是最終的70-80個(gè)品牌,，我現(xiàn)在還無法告訴你，但我可以說的是每一個(gè)都將是戰(zhàn)略品牌,，是有增長潛力的品牌。它們將會(huì)是各自所在產(chǎn)業(yè),、品類和領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)品牌,，是消費(fèi)者喜愛的、客戶支持的品牌,。我們目前在中國運(yùn)營的二十幾個(gè)品牌都是領(lǐng)導(dǎo)品牌或者有潛力成為領(lǐng)導(dǎo)品牌,，中國未來有很多發(fā)展和創(chuàng)造價(jià)值的空間,�,！� 對(duì)于諸多的疑問，寶潔方面給出的回復(fù)只有這百余字,，還不及采訪提綱的二分之一,。但不論怎樣，對(duì)寶潔公司“輕裝上陣”后的效果,，請(qǐng)充滿期待,。
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民營企業(yè)接班人：美二代如何傳承
熱度 1 林岳 2014-8-5 22:08
2014.06.13出處：《醫(yī)學(xué)美學(xué)美容·財(cái)智》作者：林岳 中國民營經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展了三十年，如今大部分民營企業(yè)正面臨一個(gè)前所未有的挑戰(zhàn)——企業(yè)如何接班的問題。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),，在中國面臨交接班的民營企業(yè)中,，只有近一半的第二代愿意接棒，這相當(dāng)于有超過一半的第二代可能不愿意接過父輩們打下的江山,。 在美容行業(yè),，這個(gè)問題尤為突出：一方面，大部分美容企業(yè)都是順著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而崛起的;另一方面,，“美一代”很多都是美容師出身,，有著自己的核心技術(shù)優(yōu)勢(shì),，但目前他們大部分都到了退休的年紀(jì),。但新興的“美二代”們卻基本上在這兩方面都不具備，他們將面對(duì)更加激烈的行業(yè)競爭,，以及經(jīng)濟(jì)增長放緩的大環(huán)境,。因此，一些“美一代”們開始出現(xiàn)“傳承焦慮癥”,，因?yàn)槿私K會(huì)老去,，如果后繼無人，自己辛苦打拼的事業(yè)似乎就只能面臨轉(zhuǎn)手賣掉,，甚至關(guān)門大吉的窘境,。 造成美麗事業(yè)后繼無人的三方面原因： 其一，美容企業(yè)沒有真正建立完善的職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制,。 目前,，中國的大部分美容企業(yè)都沒有真正建立完善的職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制，企業(yè)的大小事務(wù)通常都是需要老板事必躬親,。即使是一些聘用職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè),，也沒有建立起基本的信任，缺乏有效的監(jiān)控和激勵(lì)機(jī)制,，以致企業(yè)內(nèi)部沒能形成一套可以復(fù)制的管理方法,，傳承起來就十分困難。 其二,，美二代沒有感受過父輩創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷,，無法在價(jià)值觀上產(chǎn)生共鳴。 由于“美二代”的成長軌跡和父母十分不同,，如果小時(shí)候能夠在父母身邊耳濡目染,，看著父母打理店面，通常能找到繼承的興趣,，因?yàn)槿说膬r(jià)值觀的形成在教育啟蒙階段是十分重要的,，那些在創(chuàng)業(yè)初期幫著父母打掃店面,，看著店面越開越大、越開越多的第一代,，通常更能理解父母的辛苦,，也能對(duì)創(chuàng)業(yè)的樂趣感同身受。但是,，還有大部分第二代是沒有感受過創(chuàng)業(yè)環(huán)境的,，伴隨著他們成長的可能是鋼琴、舞蹈等興趣班,，或是爺爺奶奶的教育,，他們完全脫離父母的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷,，便很難和父母在價(jià)值觀上產(chǎn)生共鳴和交流,。 其三，美一代缺乏對(duì)事業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃,，美二代看不到美業(yè)未來,。 有相當(dāng)一部分的美一代對(duì)自己的事業(yè)缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，這便無法讓美二代看到美好的遠(yuǎn)景,，換句話說他們沒有給孩子們?cè)靿?mèng),、點(diǎn)夢(mèng)。當(dāng)前所面臨的競爭環(huán)境只會(huì)越來越激烈,，美一代如果在新興技術(shù)和營銷模式創(chuàng)新上不能與時(shí)俱進(jìn),，那么就很難在這個(gè)行業(yè)占有一席之地。受過高等教育的二代們雖然在企業(yè)經(jīng)營上沒有太多經(jīng)驗(yàn),，但他們懂得分析利弊,，有自己的興趣和強(qiáng)弱項(xiàng),，如果沒有清晰的發(fā)展規(guī)劃，則很難建立他們接棒的信心。 綜上所述,，如果企業(yè)缺乏有效的管理機(jī)制和清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，沒有具備從小培養(yǎng)接班人的意識(shí),，那么傳承將會(huì)很難,。就像新希望集團(tuán)董事長劉永好說的，作為一個(gè)企業(yè)家,，要想可持續(xù)發(fā)展,，把企業(yè)做成百年老店，一定要早做打算,，從小培養(yǎng)兒女的興趣,，但是也要先看他們的意愿，他們?cè)敢饩蜁?huì)很努力,，不愿意的話,，強(qiáng)迫也沒有用,，如果兒女想干，也很能干,，但畢竟只有少數(shù)幾個(gè)人,，光靠他們也是不行的，如果有一個(gè)完善的體系,，就算兒女不繼承,，企業(yè)仍然會(huì)做得很好。 三年計(jì)劃實(shí)現(xiàn)美二代接棒美麗事業(yè) 其實(shí),，對(duì)于許多“美二代”而言,，他們大多數(shù)受過良好的高等教育，有的甚至是留學(xué)海歸,，面對(duì)父母辛苦打拼下來的一番家業(yè),，大部分“美二代”要思考的并不是要不要繼承的問題，而是要怎么做得更好,，實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營的問題,。因?yàn)槭堋白映懈笜I(yè)”的中華傳統(tǒng)文化的影響，接棒似乎是理所當(dāng)然的事情,，也是國內(nèi)外很多家族企業(yè)的習(xí)慣做法,。 那么，從美一代開始有退休的想法,，到美二代上任并獨(dú)當(dāng)一面,，大概需要多長時(shí)間才能完成交接，又該注意哪些問題呢?筆者建議至少需要3年以上的規(guī)劃和過渡,。 第一年,，完善管理機(jī)制。 這看起來很虛,，但卻是最重要的事情,，企業(yè)要永續(xù)經(jīng)營，最關(guān)鍵的不是人,，而是機(jī)制,，因?yàn)槿耸亲畲蟮牟淮_定因素，有了完善的機(jī)制,，才能確保不管是誰接班,，都能保證經(jīng)營的持續(xù)性，國外很多家族企業(yè)便是如此,，大的有500強(qiáng)企業(yè)如福特,、索尼，小的也有一些小店如咖啡店,、小作坊,、鐘表制造等,，幾百年的組織經(jīng)營成功的奧秘只有一個(gè)，那就是管理機(jī)制,。 第二年,，傳遞價(jià)值觀讓企業(yè)和接班人相互磨合。 這一年,，企業(yè)的經(jīng)營者一定要與接班人一起工作,，通過實(shí)踐傳遞自己的價(jià)值觀，也讓企業(yè)員工接受新的管理者,，度過磨合和熟悉的過程,。這其間，也應(yīng)該鼓勵(lì)美二代大膽創(chuàng)新,，在原來的基礎(chǔ)上順勢(shì)而為,，保留好的傳統(tǒng)和優(yōu)勢(shì)，引入自己新的想法,，循序漸進(jìn),，不要讓員工感覺一下子變化太大，更不要“新官上任三把火”,，而是要肯定父輩們的成績，在員工都認(rèn)同自己之后,，再慢慢實(shí)施變革,。父輩們的做法有些可能看起來會(huì)感覺“老土”，但這么多年都被證實(shí)是有效的,，就應(yīng)該發(fā)揚(yáng)光大,，接棒前期切不可大刀闊斧做改革。 第三年,，美一代退居二線充當(dāng)顧問,。 這個(gè)時(shí)期一定要放手讓美二代去做，注意一定不要再事事過問,，一些艱難的決定要讓他們自己來做,，有些棘手的事務(wù)要讓他們親自去處理，插手過多只會(huì)讓美二代們?nèi)匀淮嬖谝蕾囆�,，自己�?jīng)歷過的事情要引導(dǎo)他們總結(jié)經(jīng)驗(yàn),，通過交流分享自己可能會(huì)怎么做，這么做的利弊是什么,，鍛煉他們面對(duì)逆境時(shí)的心態(tài),、調(diào)整能力和處事能力。 實(shí)際上,，具體需要用幾年的時(shí)間來完成交接班,，要看企業(yè)的管理基礎(chǔ)和接班人的實(shí)際情況,，但基本上都要經(jīng)歷上述這三個(gè)階段。比如方太集團(tuán)的創(chuàng)始人茅理翔,，在培養(yǎng)兒子茅忠群的時(shí)候就提出“帶三年,、幫三年、看三年”的觀點(diǎn),，這也是本土民營企業(yè)接班的成功例子,。從企業(yè)永續(xù)經(jīng)營來講，創(chuàng)始人的精神和價(jià)值觀是很重要的,，它甚至?xí)蔀檫@個(gè)企業(yè)永恒不變的,、指引方向的明燈，這就要求美容企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者們,，從繁雜的事務(wù)中擺脫出來,，花更多的精力思考企業(yè)的未來，思考如何搭建企業(yè)發(fā)展所需要的機(jī)制,，這就好像建造高樓大廈,，地基和結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)比玻璃幕墻和燈光來得重要。 138job中國美容人才網(wǎng) - http://www.138job.com/shtml/Article/18406/91511. shtml
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舌尖上的營銷
熱度 3 林岳 2014-6-18 23:13
《舌尖上的中國》第二季熱播的背后,，是一場營銷盛宴,。 文/本刊記者 朱麗 一部美食紀(jì)錄片，近期再次火遍了全中國,。 而在該節(jié)目開播后兩小時(shí)內(nèi),，據(jù)悉天貓的手機(jī)端就迅速集聚了200萬之多的用戶，他們?nèi)滩蛔∶朗车恼T惑,，興奮地搜索著相關(guān)食材,，邊看電視邊下訂單，生怕錯(cuò)過購買時(shí)機(jī),。 繼2012年《舌尖上的中國》（以下簡稱《舌尖1》）掀起美食熱潮后,，這部由央視親手制作的紀(jì)錄片于2014年4月起再一次像炸開了鍋——《舌尖上的中國》第二季（以下簡稱《舌尖2》）首播第一集，即開播第一周,，超過了所有同檔期熱門節(jié)目不說,，畫面中那些娓娓呈現(xiàn)的西藏蜂蜜、浙江跳跳魚,、貴州稻花魚等地方名吃,，幾乎一夜間變成了吃貨們追捧的熱銷品，尤其天貓上的相關(guān)網(wǎng)店,，交易量出奇地爆增,。 猶太經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉·立格遜曾說過：“一切都是可以靠借的，借資金、借人才,、借技術(shù),、借智慧。這個(gè)世界已經(jīng)準(zhǔn)備好了一切你所需要的資源,，你所要做的僅僅是把它們收集起來,，運(yùn)用智慧把它們有機(jī)結(jié)合起來�,！� 巧妙地“借勢(shì)”,，對(duì)于營銷的作用更是以四兩撥千斤,。 《舌尖2》帶動(dòng)的網(wǎng)上銷售,，其實(shí)是各大美食電商早已有備而來的借力——借助一檔熱播節(jié)目迅速“上位”，短時(shí)間內(nèi)達(dá)成強(qiáng)勁的銷售力,。 這一獨(dú)特的商業(yè)現(xiàn)象，如今已讓企業(yè)快速懂得如何借勢(shì)更討巧,、更有效。換言之，“利用流行或是大熱的載體、渠道,、甚至是話題來捆綁自己的品牌，從而獲得水漲船高的效果�,！睆V州凌雁管理咨詢機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人林岳對(duì)《中外管理》說。 “舌尖”背后的借勢(shì)者 營銷的關(guān)鍵在于,，在合適的時(shí)間、合適的地點(diǎn),，做合適的事情,。 讓《舌尖2》總導(dǎo)演陳曉卿始料未及的是，就在該紀(jì)錄片2014年4月18日晚正式開播,、而守候在電視前的吃貨們“邊看邊咽口水”之際，一場圍繞“舌尖”的營銷攻勢(shì)早已快速鋪開了,。 沒錯(cuò),！借勢(shì)必須對(duì)熱點(diǎn)事件保持高度敏感,，并做到快速響應(yīng),、快速執(zhí)行。相比2012年《舌尖1》日播的頻率,，《舌尖2》周播的慢節(jié)奏盡管給了借勢(shì)者充分展示“十八般武藝”的空間，但要想在短時(shí)間內(nèi)獲得經(jīng)濟(jì)效應(yīng),，緊跟勢(shì)頭仍是必須的,。 根據(jù)《中外管理》記者觀察，《舌尖2》第一集開播當(dāng)晚,，快速跟進(jìn)的天貓食品便將“舌尖上的中國”頁面同步搬了上去,，紀(jì)錄片中那些從林芝野生蜂蜜到四川煙熏香腸再到三門灣小海鮮等輾轉(zhuǎn)切換的中國美食，均能在頁面中一一找到,。 而“看到一半就下單買下幾百元的東西”,，也成為網(wǎng)上吃貨們津津樂道的分享信息。作為《舌尖2》獨(dú)家合作電商的天貓食品,，據(jù)悉早在該節(jié)目制作期間就已搶占先機(jī),，首發(fā)每期節(jié)目中的美食食材。雖然該片總導(dǎo)演陳曉卿不承認(rèn)這是商業(yè)合作,，但一周內(nèi)飆升的600萬吃貨數(shù)量所形成的龐大購買力,，已直接將天貓食品推向了銷售高峰——僅前兩天內(nèi)的訂單中，《舌尖2》第一集中所呈現(xiàn)的雪山魚醬就賣出了618件,，西藏林芝的野生蜂蜜銷售記錄更是創(chuàng)下了驚人的1583件,。這幾乎勝過以往任何形式的促銷。 在一個(gè)熱點(diǎn)事件爆發(fā)的時(shí)候,，不為時(shí)間,、地域所限，“快準(zhǔn)狠”出擊,，使得電商在第一時(shí)間將用戶的熱情直接轉(zhuǎn)化為對(duì)商品的購買力,。借對(duì)勢(shì)，是借勢(shì)營銷的關(guān)鍵點(diǎn)之一,，正如林岳所說：“在草根經(jīng)濟(jì)和體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的雙重推動(dòng)下,，《舌尖2》成就了電商要借的最佳的勢(shì)�,！� 但是,，借勢(shì)營銷絕不僅僅是短期效應(yīng)，即短時(shí)間內(nèi)形成爆發(fā)式銷售,，若缺乏著眼于未來的長線營銷機(jī)制,，再有效的營銷活動(dòng)也是一錘子買賣�,！敖鑴�(shì)上位之后,，一定要有后續(xù)的動(dòng)作和措施來保持用戶的黏性，并形成口碑的二次傳播,、甚至多次傳播,。”林岳說,。 會(huì)關(guān)聯(lián)才會(huì)借勢(shì) 《舌尖1》中,，曾有一個(gè)生動(dòng)而樸實(shí)的場景： 大冬天里，騎著三輪車的黃老漢拉著黃饃饃（一種陜北地區(qū)風(fēng)味食品）去縣城叫賣,。當(dāng)有人對(duì)其討價(jià)還價(jià)時(shí),，這位黃老漢堅(jiān)持“一元一個(gè)”，并很實(shí)在地稱做黃饃饃“可辛苦咧,，好吃著咧”,。這種富有陜北特色、以自種天然食材,、堅(jiān)持手工制作的黃饃饃,，及其售賣者老黃漢,，隨著《舌尖1》的播出聞名全國，也讓人們贊嘆中國傳統(tǒng)美食的純樸與溫良,。 正因如此,，這吸引了一位經(jīng)營西北菜餐館的老板——西貝西北菜掌門人賈國龍�,？催^這個(gè)故事后,，他著實(shí)發(fā)現(xiàn)與自己企業(yè)的經(jīng)營理念相當(dāng)吻合，都是以天然食材,、民族風(fēng)味來展示最純樸的中國飲食文化,。后來的事實(shí)便是，紀(jì)錄片中的黃老漢被賈國龍以30萬元“天價(jià)”請(qǐng)來作為西貝西北菜的形象代言人,，并擔(dān)任技術(shù)總負(fù)責(zé)人和面點(diǎn)師,，而出自他之手的黃饃饃也由此被引入西貝各個(gè)門店，頗受眾多食客好評(píng),。 內(nèi)容決定形式,，是借勢(shì)營銷不可忽視的關(guān)鍵所在。而這個(gè)內(nèi)容的設(shè)計(jì),，必然要求企業(yè)能夠迅速找到自己的品牌與節(jié)目內(nèi)容相關(guān)聯(lián)的元素,，如此借力，才能實(shí)現(xiàn)兩者的高度契合,。否則,，單純的借勢(shì)充其量也只能是傍名牌。 每個(gè)品牌都有自己的個(gè)性,�,！爸挥姓业椒掀放苾�(nèi)涵和品牌個(gè)性的契合點(diǎn)，才是最好的借勢(shì),，也才能為企業(yè)的品牌營銷推波助瀾,。”林岳分析,。 得故事者得天下 《舌尖2》每集均以一個(gè)清晰的主題來探尋中國美食,，講述一段段讓人垂涎的美食故事。比如“時(shí)節(jié)”一集是以魚為主題,，拍攝的是內(nèi)蒙古自治區(qū)貢格爾河上的華子魚,，“草原的天際線上，流淌著初春的貢格爾河,，冰冷的河水中,，人們用楊胡草做其客房，華子魚,、草原,、人和諧一家……” 當(dāng)飽含人文氣息的美食畫面展現(xiàn)在眼前的時(shí)候,，很多人就會(huì)蠢蠢欲動(dòng)想去探尋美味源頭。但該片總導(dǎo)演陳曉卿在訪談中曾稱,，這樣的場景卻歷經(jīng)幾次周折,，甚至幾乎空手而歸，最終才拍攝到貢格爾河上至今已非常稀有的華子魚,。 不為困難而探尋的精神，這似乎正好符合英菲尼迪的品牌定位,。號(hào)稱“最感性的豪華汽車”的英菲尼迪,，同樣早在《舌尖2》未啟動(dòng)拍攝時(shí)，就以場外贊助者的身份,，“傍”上了這部人氣爆棚的美食紀(jì)錄片,。 除了作為該片拍攝期間的官方指定用車，英菲尼迪（中國）在《舌尖2》播出期間,，還隨之啟動(dòng)了一場以“敢·愛”為主題的美食探尋活動(dòng),，邀請(qǐng)英菲尼迪車主以及和英菲尼迪一樣“敢愛”的人，一起探尋那些最濃郁的“中國味”,，還有那中國美食背后的“敢愛”故事,。 今天，在營銷極度泛濫的商業(yè)環(huán)境里,，任何一個(gè)品牌要想引人高度關(guān)注,，沒有深入人心的品牌表達(dá)，是無法形成持續(xù)銷售力的,。像英菲尼迪一樣,，講好自己的品牌故事，也許就是最好的營銷手段,。 責(zé)任編輯：李靖 來源：《中外管理》雜志
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俏江南轉(zhuǎn)型歧路
林岳 2014-5-21 00:21
一提到法國大餐,，消費(fèi)者就會(huì)覺得這是頂級(jí)的人生享受——葡萄美酒水晶杯，松露鵝肝魚子醬,，當(dāng)桌上芬芳的蠟燭點(diǎn)亮,，耳畔傳來陣陣小提琴伴奏，面對(duì)著知己愛人,，結(jié)賬時(shí)的數(shù)字已然不再重要…… 文/ 林岳,，本文刊登于《董事會(huì)》雜志2014年3月刊 　　 張?zhí)m 的理想很精彩，但如果 俏江南 開始往 大眾 餐飲的定位靠攏,，那么實(shí)現(xiàn)理想便無從談起,。 　　俏江南立志于做餐飲業(yè)中的LV，期望在全球范圍內(nèi)成為中式餐飲的代名詞,，也渴望做成百年老店,，可謂理想很豐滿,。但是，現(xiàn)實(shí)往往與理想背道而馳,。為了走出困境,，創(chuàng)始人張?zhí)m想了很多辦法，但這樣的戰(zhàn)略對(duì)嗎,？ 　　 現(xiàn)實(shí)骨感 　　在經(jīng)歷了與風(fēng)險(xiǎn)投資商的不愉快合作,、A股上市敗北和香港上市未果之后，俏江南可能真的快被“錢”逼瘋了,。 　　 商務(wù)部 反壟斷局于2014年1月11日發(fā)出公告,，其中通過了“甜蜜生活美食集團(tuán)控股有限公司收購俏江南投資有限公司股權(quán)的經(jīng)營者集中案”，結(jié)案日期為2013年11月14日,。這與路透社在2013年10月底的報(bào)道不約而同——CVC公司旗下的甜蜜生活美食集團(tuán)將收購俏江南多數(shù)股權(quán),，涉資約3億美元，可持有69%的股份,，張?zhí)m等其他股東的股份將降至31%,。 　　不管是因?yàn)榻灰變r(jià)格不滿意，還是因?yàn)榱碛写蛩�,，張�(zhí)m對(duì)于被收購的消息一直矢口否認(rèn),，這使得俏江南的未來更加顯得撲朔迷離。但這樣的消息留給業(yè)界一個(gè)信號(hào),，即作為高端餐飲品牌,，俏江南要想實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張必定是需要大量資金的，因?yàn)槊考业昝娴那捌谟布度刖志薮�,，而也只有通過資本運(yùn)作,，實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張、形成規(guī)模效應(yīng)之后,，經(jīng)營成本才會(huì)降下來,。除了可以通過加盟等方式擴(kuò)張以外，更多還是需要成功的直營店來帶動(dòng),，但高端餐飲不同于連鎖快餐,，因?yàn)椴似贰⒌昝骘L(fēng)格,、廚師等都較難標(biāo)準(zhǔn)化,，所以要做大規(guī)模便需要燒錢。 　　由于餐飲企業(yè)一直不是國家政策重點(diǎn)關(guān)注的對(duì)象,，且在財(cái)務(wù)管理方面普遍不夠透明,，所以證監(jiān)部門對(duì)餐飲企業(yè)的上市不感冒，再加上政策對(duì)“三公消費(fèi)”的打壓，使得整個(gè)高端餐飲行業(yè)瞬間步入“寒冬”,， 全聚德 ,、小南國等原來如魚得水的企業(yè)均出現(xiàn)業(yè)績和利潤下滑， 湘鄂情 ( 002306 , 股吧 )更是出現(xiàn)嚴(yán)重的虧損,�,？梢姡�(dāng)企業(yè)非常依賴經(jīng)營環(huán)境時(shí),，要時(shí)刻有危機(jī)感和轉(zhuǎn)型的思考,。 　　對(duì)想要收購俏江南的CVC來說，當(dāng)前絕對(duì)是個(gè)抄底的好機(jī)會(huì),，一來行業(yè)正遇寒冬,，急需燒錢“保暖”；二來大多數(shù)企業(yè)還沒想好如何調(diào)整戰(zhàn)略,，基本上還在轉(zhuǎn)型的路上摸著石頭過河、處處碰壁,，正是心灰意冷,、萌生退意的時(shí)候。張?zhí)m“百年老店”的理想固然偉大,，但是實(shí)現(xiàn)起來并不容易,。 　　 轉(zhuǎn)型歧途 　　在經(jīng)過2013年的“煎熬”之后，整個(gè)餐飲行業(yè)開始呈現(xiàn)分化：一方面大眾化的快餐,、大排檔等企業(yè)生意繼續(xù)向好,；另一方面，高端餐飲企業(yè)開始謀求轉(zhuǎn)型,，逐漸推出“高品質(zhì)低價(jià)位”的親民菜品,，降低人均消費(fèi)，并向團(tuán)餐,、早餐,、休閑時(shí)段茶點(diǎn)等多元化開拓市場。但是,，這顯然是不能解決問題的,，因?yàn)楦叨瞬惋嬈髽I(yè)在房租、原材料及人員工資方面是很難有優(yōu)勢(shì)的,，比如所處的黃金地段,，為了保證高品質(zhì)而采用的好食材，還有原來高薪聘請(qǐng)的廚師等,，勢(shì)必導(dǎo)致企業(yè)處于低利潤甚至虧損經(jīng)營的困境當(dāng)中,。 　　高端餐飲企業(yè)在品牌定位方面是需要重新梳理和調(diào)整的，一下子過多地降低客單價(jià)很容易引起消費(fèi)者的質(zhì)疑，間接地也會(huì)降低品牌口碑的影響力,。最好的做法是要設(shè)計(jì)好戰(zhàn)略過渡的方案,，做出自己的品牌特色，通過菜品上的獨(dú)特創(chuàng)新,，建立起品牌的核心競爭力,，維持原有“高品質(zhì)高價(jià)位”的優(yōu)勢(shì)，否則品牌就只是個(gè)名字,，毫無價(jià)值可言,，而且在未來也很容易因?yàn)檎呋蚴袌鲈蜣D(zhuǎn)型失敗，被迫轉(zhuǎn)行,。 　　縱觀世界上的高端餐飲企業(yè),，為什么 法國 和 意大利 餐廳可以定價(jià)很高，而且生意還很好,？重要的是飲食文化對(duì)消費(fèi)者潛移默化的影響,。一提到法國大餐，消費(fèi)者就會(huì)覺得這是頂級(jí)的人生享受——葡萄美酒水晶杯,，松露鵝肝魚子醬,，當(dāng)桌上芬芳的蠟燭點(diǎn)亮，耳畔傳來陣陣小提琴伴奏,，面對(duì)著知己愛人,，結(jié)賬時(shí)的數(shù)字已然不再重要。 　　實(shí)際上,，中華五千年的飲食文化大有文章可做,，除了菜品上的創(chuàng)新之外，各個(gè)菜系均有值得稱道和令人叫絕的傳統(tǒng)及文化,，如川菜的長嘴壺茶藝和變臉的搭配,、大戲樓里京菜和京劇的完美結(jié)合等，所營造出來的用餐氛圍可高雅,、可喜氣,、可熱鬧、可親民,，但是我們往往卻忽略了自己的文化底蘊(yùn),，反而衍生出 海底撈 靠“變態(tài)服務(wù)取勝”這樣的“怪胎”。 　　張?zhí)m的理想很精彩,，但如果俏江南開始往大眾餐飲的定位靠攏,，那么實(shí)現(xiàn)理想便無從談起。高端餐飲企業(yè)的轉(zhuǎn)型并不是從高端轉(zhuǎn)到中低端,，而是在市場環(huán)境變化的時(shí)候調(diào)整經(jīng)營策略,，做出自己的品牌口碑來。當(dāng)然，短期內(nèi)走大眾化路線也許是緩解客流下降的方法,，但并不是長久之計(jì),，假如高端餐飲市場萎縮，那么也可以通過縮小店面經(jīng)營面積,，走精品餐飲,、高端人群特色會(huì)所等路線，通過整合內(nèi)外部的資源,，最大化地降低運(yùn)營成本,。如近期 重慶 部分餐飲企業(yè)與產(chǎn)業(yè)鏈上下游的企業(yè)抱團(tuán)，通過原料直接采購,、農(nóng)餐對(duì)接等方式控制成本支出,，開源也不應(yīng)該忘了節(jié)流。 　　在品牌營銷方面,，要敢于突破原有的模式,，充分利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)化的工具如微信、 微博 來做營銷,，可通過定位搜索（基于位置的服務(wù),，應(yīng)用LBS工具）、網(wǎng)絡(luò)團(tuán)購,、智能預(yù)約、網(wǎng)絡(luò)互動(dòng),、用餐體驗(yàn)有獎(jiǎng)分享等新穎的方式吸引消費(fèi)者,，實(shí)現(xiàn)線上線下的有機(jī)結(jié)合，甚至將成品,、半成品或者品牌食品放到網(wǎng)店銷售,，比如一些魯菜餐廳會(huì)賣新鮮的 山東 大棗、川菜館會(huì)賣火鍋底料等,，目的不是為了增加營收,，而是傳播自身的品牌文化，以期獲得顧客的重復(fù)消費(fèi),。 　　未來的餐飲行業(yè)必定會(huì)有新一輪的洗牌,，整體會(huì)呈現(xiàn)“橄欖型”結(jié)構(gòu)，即高端和低端餐飲規(guī)�,？s小,、大眾餐飲大幅增長的態(tài)勢(shì)，而且高端餐飲也會(huì)從“大店大連鎖”逐漸向“品牌化精品店”發(fā)展,，連鎖規(guī)模的大小,，會(huì)取決于品牌影響力的大小，高端餐飲的人均消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)不降反升。所以,，對(duì)俏江南這樣的企業(yè)來說,，與其尋求上市融資或者被收購，不如調(diào)整戰(zhàn)略方向,，在時(shí)尚元素和品牌文化上做文章,，設(shè)計(jì)話題營銷策略，既賺盡眼球,，又可突出時(shí)尚餐飲的品牌定位,，由此實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步而長足的發(fā)展。 相關(guān)專題： 董事會(huì)2014年3月 刊
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電商綜合化：請(qǐng)想好再做
林岳 2014-3-9 22:26
摘要: 步子大了容易“扯淡”,，垂直電商想什么都賣,，最終什么也賣不了。 本文刊登于《銷售與市場》評(píng)論版2014年2月刊,，作者：林岳 據(jù)麥考林最新財(cái)報(bào)顯示,，麥考林電商、線下店鋪及呼叫中心三個(gè)渠道的銷售同步下跌,。這與麥考林當(dāng)年登陸美國納斯達(dá)克后股價(jià)大漲形成了鮮明的對(duì)比,，曾經(jīng)的風(fēng)光無限，曾經(jīng)被爭相效仿,。但好景不長,，上市后不到一年市值便大幅蒸發(fā)，連續(xù)多年的虧損,，使得麥考林成為垂直電商的反面案例,。但其他垂直電商們貌似并沒有在麥考林身上吸取教訓(xùn)，相反,，幾乎所有的垂直電商都在竭力地嘗試從“垂直”走向“綜合平臺(tái)”,。 理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)卻很骨感,。無論是麥考林,，還是近期深陷“資金鏈斷裂”風(fēng)波的凡客，亦是或倒閉,、或被收購,、或裁員的熱客、初刻,、樂淘,、唯棉等，都讓曾經(jīng)大熱的垂直電商在投資者的面前不再堅(jiān)挺,。在沒有核心競爭力的前提下,，不是每個(gè)人都能做成亞馬遜和天貓的,。 垂直電商的瓶頸 從麥考林的興衰起落，興許可見垂直電商們目前發(fā)展的幾個(gè)瓶頸,。麥考林的衰敗,，關(guān)鍵原因有三： 一、定位模糊,。作為第一家獲得政府批準(zhǔn)從事郵購業(yè)務(wù)的企業(yè),，成立于1996年的麥考林一直對(duì)自己發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)不清晰，同時(shí)布局“電子商務(wù),、實(shí)體店鋪和電話郵購”三個(gè)渠道,，卻各自沒有足夠的優(yōu)勢(shì)，且無法協(xié)同增效,，多渠道并行反而削弱了資金,、資源的分配。盡管麥考林近年開始減少并慢慢停止目錄發(fā)行,，逐步淡化郵購,、強(qiáng)化電商，但很明顯,，沒有足夠資金支持的電商業(yè)務(wù)已落后競爭者太多,。 二、品牌營銷缺乏規(guī)劃,。企業(yè)戰(zhàn)略一模糊,，其品牌也就不知道往哪個(gè)方向使力了。麥考林一會(huì)兒搞電話郵購,，一會(huì)兒做實(shí)體店鋪,，一會(huì)兒又“三條腿”一起走路，無形之中品牌的影響力便被稀釋了,。麥考林在電話郵購業(yè)務(wù)中已經(jīng)確立的品牌形象并沒有被好好利用，開創(chuàng)電子商務(wù)和實(shí)體店的時(shí)候,，定位于“白領(lǐng)時(shí)尚女性”的品牌特質(zhì)也沒有繼續(xù)強(qiáng)化,，整個(gè)品牌留給消費(fèi)者的印象模糊而平淡。從垂直到綜合是一個(gè)“小而精”到“大而全”的過程,，如同做圖書起家的當(dāng)當(dāng),、做電器起家的京東、做化妝品起家的樂蜂以及做男士襯衣起家的凡客一樣,，你的品牌如果無法在消費(fèi)者記憶中占據(jù)前三名,，那么一切的努力都是徒勞，做女裝的電商那么多,，我為何要選擇你,。品牌的核心訴求和在某一領(lǐng)域的影響力至關(guān)重要,。 三、“鼠標(biāo)水泥”沒有形成合力,。在O2O被捧得熱火朝天的時(shí)候,，實(shí)際上正是電商或?qū)嶓w品牌應(yīng)該思考的時(shí)候，因?yàn)橹挥袃烧哂行ЫY(jié)合,，才能互相借力,，形成1 12的效果，否則要么沒法差異化經(jīng)營,，造成線上線下利益沖突,；要么實(shí)體店鋪淪為試衣間，網(wǎng)店只有網(wǎng)站的功能,。麥考林曾經(jīng)引以為豪的2000家店面就是這樣的一個(gè)雞肋,，既因物流等成本高而難以降低價(jià)格，又因?yàn)槠放频哪：鴮?dǎo)致銷售乏力,，所以和普通的服裝店并無二樣,。 “綜合夢(mèng)”是對(duì)是錯(cuò) 互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)跟傳統(tǒng)行業(yè)不同，因?yàn)闆]有地域概念,，所以,，同樣性質(zhì)的生意會(huì)形成幾家獨(dú)大的局面，比如早期的門戶網(wǎng)站之爭,，最后剩下新浪,、騰訊、搜狐和網(wǎng)易四大巨頭,，他們擁有同樣的業(yè)務(wù)模式,，但也具備別人沒有的強(qiáng)項(xiàng)，如新浪的微博,、騰訊的QQ和微信,，搜狐的新聞和網(wǎng)易的游戲。只有這樣,，他們?cè)诟偁幧喜拍苄纬苫ハ酄恐�,，業(yè)務(wù)上形成互補(bǔ)，從用戶的角度來看,，也更容易記住他們各自的長處和特點(diǎn),。 在產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化的電子商務(wù)領(lǐng)域也是如此，幾乎所有垂直電商都有一個(gè)想法：“既然消費(fèi)者來了,，那么為何不一次性滿足TA們的購物需求呢,？好的推銷員應(yīng)該可以讓原本來買魚鉤的顧客買走一艘游艇�,！彼�,，所謂的“提升顧客黏性”,、“提高客單價(jià)”等關(guān)鍵詞被時(shí)常掛在嘴邊，但實(shí)際上這些想法害人不淺,。 首先,，從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)特性看，綜合平臺(tái)最終能生存下來并健康發(fā)展的不會(huì)超過5家,，這個(gè)洗牌的過程類似視頻網(wǎng)站的演變,，如優(yōu)酷土豆的合并，百度收購PPS,，蘇寧收購PPTV等,。對(duì)于綜合購物平臺(tái)來說，因?yàn)楫a(chǎn)品同質(zhì)化,，最終有價(jià)值的地方就是你的銷量,、品牌影響力和用戶數(shù)。細(xì)數(shù)現(xiàn)有的綜合平臺(tái),，淘寶（天貓）,、亞馬遜、京東,、當(dāng)當(dāng),、蘇寧易購、1號(hào)店相對(duì)來說較有優(yōu)勢(shì)且發(fā)展較為健康,，盡管電子商務(wù)的市場空間仍然很大,，但規(guī)模優(yōu)勢(shì)最終會(huì)取勝，因?yàn)橹挥幸?guī)模才有價(jià)格優(yōu)勢(shì),，這也是為什么電商之間的競爭幾乎就是“價(jià)格戰(zhàn)”,，低價(jià)才有大銷量，大銷量才能更低價(jià),，這是個(gè)相輔相成的關(guān)系,。 所以，并不是所有的網(wǎng)站都可以從牛奶賣到電視機(jī),，也不是所有的網(wǎng)站都有影響力去發(fā)起諸如“雙11購物節(jié)”的活動(dòng),。電商網(wǎng)站在洗牌的過程中，需要“價(jià)格戰(zhàn)”來跑馬圈地,，需要“沒有最低，只有更低”的策略來壓制對(duì)手,，但5～10年后,，隨著市場的大浪淘沙，剩下的巨頭們會(huì)讓價(jià)格回歸理性,，因?yàn)閷?duì)任何商業(yè)模式來說,，不贏利就是“犯罪”,。 其次，在信息爆炸的時(shí)代,，消費(fèi)者的記憶和精力資源有限,，比如你用了微信后，刷微博的時(shí)間就少了,；經(jīng)常用百度搜索能解決信息查找問題,，就少用谷歌了；認(rèn)定的化妝品如果都能在一個(gè)平臺(tái)買全,，就不去淘寶了,。這就是品牌定位留給消費(fèi)者最好的影響，即：每當(dāng)有某種需求的時(shí)候,，第一時(shí)間就會(huì)想到你,。所以，想做綜合平臺(tái)的垂直電商們,，必須先問自己3個(gè)問題：1.假如做綜合平臺(tái),，我們能做到行業(yè)前三嗎？（品牌影響力）2.消費(fèi)者能第一時(shí)間想到我們,，是因?yàn)槭裁�,？（品牌定位�?.消費(fèi)者會(huì)重復(fù)購買的原因是什么？（品牌黏性） 實(shí)際上,，擠破頭地往綜合平臺(tái)這個(gè)方向發(fā)展是不現(xiàn)實(shí)的,，這就好比是再打造一個(gè)淘寶或沃爾瑪一樣。凡客誠品一開始的迅速崛起,，就是因?yàn)槎ㄎ辉谀惺恳r衣這一領(lǐng)域,，依靠海量且有效的宣傳如“凡客體”廣告，品牌鮮明而親民,。但引入“V 模式”平臺(tái)化之后,，大量引入各種加盟品牌，以及在傳統(tǒng)實(shí)體店面有一定知名度的品牌,，力圖變成綜合類的電商平臺(tái),。但同時(shí)，自己的品牌特質(zhì)卻被沖淡了,，垂直性沒有了,，優(yōu)勢(shì)也就蕩然無存。近期陳年與雷軍在一次酒席后意識(shí)到了產(chǎn)品的重要性,，開始注重產(chǎn)品,，計(jì)劃回歸到“互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌”的垂直路線上來，這也預(yù)示著凡客對(duì)垂直電商品牌的理解更加成熟了,。 所以,，未來的垂直電商不要過度地追求大而全,，不要急于嘗試綜合化，而應(yīng)該向“小而精”甚至“C2B”的方向發(fā)展,，堅(jiān)持自己的品牌特性和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì),，不打價(jià)格戰(zhàn)，不靠促銷拉動(dòng)銷售,，充分與消費(fèi)者保持互動(dòng)和聯(lián)系,，在細(xì)分領(lǐng)域做到第一。正如起家于鞋類電商的樂淘,，正籌劃轉(zhuǎn)型為個(gè)性化的訂制電商,，C2B領(lǐng)域絕對(duì)是一片藍(lán)海。 綜上,，垂直電商未來發(fā)展的關(guān)鍵在于產(chǎn)品和品牌,，如果陳年能用雷軍打造小米那樣的精神來做襯衣或者西服，如果樂蜂網(wǎng)能用制造“蘭蔻”的態(tài)度來打造自有品牌“靜佳”,，那么一切都會(huì)大不一樣,，因?yàn)楫a(chǎn)品決定了品牌的影響力，品牌反過來推動(dòng)產(chǎn)品的銷售,。 同樣的,，酒仙網(wǎng)在剛過去的“雙11”刷新了記錄，實(shí)現(xiàn)2.21億元的銷售,，成為酒類電商的最大贏家,。這倒不是因?yàn)榫葡删W(wǎng)在產(chǎn)品方面有自己的優(yōu)勢(shì)，相反,，作為渠道型電商,，酒仙網(wǎng)只能靠營銷來取得品牌影響力。比如酒仙網(wǎng)在2013年11月11日讓當(dāng)紅明星徐錚下單給黃渤送酒,，并發(fā)布微博稱“還記得幾年前的約定嗎,？當(dāng)時(shí)我還長發(fā)及腰，這個(gè)賭我輸了,，賠你的酒讓酒仙網(wǎng)發(fā)過來,，收到請(qǐng)及時(shí)把自己灌翻”。此微博一度占據(jù)新浪微博24小時(shí)排行榜的第8位,，轉(zhuǎn)發(fā)超過25000次,，而黃渤當(dāng)天下午也馬上回應(yīng)，表達(dá)“這酒送得真快,！”的微博曾一度占據(jù)排行榜第一名,。 水能載舟亦能覆舟，多元化和平臺(tái)化在電商的發(fā)展初期也許是轉(zhuǎn)型的一劑良藥，但在市場大格局漸趨穩(wěn)定的情況下,，垂直電商與其貿(mào)然嘗試“寬度”，不如精耕細(xì)作“深度”,，在產(chǎn)品和品牌方面下苦功夫,，方能在競爭的浪潮中立于不敗之地。 編輯：苗東明 [email protected]
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樂敦在華縮減業(yè)務(wù) 外資日化如何闖關(guān)
林岳 2014-2-24 00:19
2014年02月16日14:04 來源： 新金融觀察 作者： 張沙莎 即將解散的樂敦旗下化妝品業(yè)務(wù)媛碧知,，已經(jīng)是短短兩個(gè)月中第三支宣告在華撤退的外資化妝品隊(duì)伍,。相比不少本土化妝品品牌近年來的不俗表現(xiàn)，外資日化陣營的表現(xiàn)難免顯得有些疲軟,，以致“國進(jìn)洋退”的論調(diào)一度被屢屢提及—盡管事實(shí)未必如此,，畢竟對(duì)外資日化企業(yè)而言，眼下的境況,，更像是收拳,，而不是收?qǐng)觥? 　　公司解散 　　“我這邊有點(diǎn)事”、“我現(xiàn)在有客人”,、“相關(guān)人士都開會(huì)去了”……對(duì)于新金融記者的采訪要求,，媛碧知商貿(mào)（以下簡稱媛碧知）方面表現(xiàn)出了各種“不方便”�,；蛟S,，這有借口之嫌；又或許,，眼下的媛碧知的確有太多事情需要處理,。 　　據(jù) 日本 媒體報(bào)道，樂敦制藥（以下簡稱樂敦）于7日宣布將解散在中國負(fù)責(zé)化妝品的進(jìn)口銷售和經(jīng)營美容院的當(dāng)?shù)刈庸尽版卤讨藤Q(mào)( 上海 )”,。按照計(jì)劃,，媛碧知將于今年3月末停止?fàn)I業(yè)，并于12月結(jié)束清算,。 　　雖然媛碧知在中國市場上的知名度并不算高,，但其卻有著顯赫身世及殷實(shí)家底—嬡碧知（episteme）系出自國際著名制藥機(jī)構(gòu)樂敦制藥株式會(huì)社。樂敦除了擁有被消費(fèi)者廣泛熟知的眼藥水外,，同時(shí)擁有一系列已為中國市場所熟悉的化妝品品牌,，如曼秀雷敦、肌研等,。在日本,，樂敦眼藥水擁有超過40%的市場份額，其護(hù)膚品更占據(jù)市場半壁江山,。其中,，媛碧知的產(chǎn)品是作為擁有百年醫(yī)藥科技背景的高端護(hù)膚品牌立足日本市場的，迄今為止有著相當(dāng)可觀的銷量。 　　媛碧知于2010年進(jìn)入中國市場,，主要經(jīng)營高端護(hù)膚品及美容院業(yè)務(wù),。在早前的計(jì)劃中，樂敦曾希望用三年時(shí)間來實(shí)現(xiàn)該品牌在海內(nèi)外銷售總額達(dá)到20億日元的目標(biāo),，其中中國市場的目標(biāo)為10億日元,。 　　不過，媛碧知在華經(jīng)營的實(shí)際情況卻并不如意,。進(jìn)入中國市場四年來,，其僅在 北京 、上海等地布局了少量銷售網(wǎng)點(diǎn),。即便是鼎盛時(shí)期,，也不過是7家專柜及2家肌因中心（美容 沙龍 ）的規(guī)模。而根據(jù)媛碧知官網(wǎng)顯示,，其目前擁有的認(rèn)可專柜數(shù)已只剩3家,，肌因中心也僅存1家。 　　“已經(jīng)關(guān)閉的那家肌因中心位于北京,，去年3月才開業(yè),，滿打滿算也沒撐過一年�,？梢娝慕�(jīng)營狀況到底如何,。”曾供職于某外資日化品牌的一位中層員工告訴新金融記者,，媛碧知在華表現(xiàn)難以被集團(tuán)接受,，“樂敦方面對(duì)該業(yè)務(wù)的預(yù)測是，今后難以確保盈利,�,！� 　　對(duì)此， 凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳也深有同感,。在其看來,，這是一個(gè)入不敷出的項(xiàng)目：“嬡碧知品牌在華銷售實(shí)在是太差了，定位高端,，在歐美品牌的夾縫中無法生存,。” 　　林岳告訴新金融記者,，樂敦在高端化妝品方面缺乏對(duì)中國市場的了解,，在品牌廣告和營銷方面幾乎沒有投入，對(duì)于百貨專柜等渠道也不能拿到主動(dòng)權(quán),，這就導(dǎo)致了媛碧知品牌知名度很差,，再加上國人在高端化妝品方面,，比較青睞歐美的品牌，嬡碧知毫無優(yōu)勢(shì),。 　　因而,，對(duì)樂敦來說，媛碧知的撤退,，雖是無奈之舉,，但也算不上下下之策�,！皩�(duì)于喜歡歐美品牌的中國市場來說，嬡碧知需要付出更多的投入才有可能獲得立足的機(jī)會(huì),，從這個(gè)角度來說,，退出也算是明智�,！绷衷勒J(rèn)為,，不同于媛碧知在中國市場的尷尬表現(xiàn)，樂敦在藥妝店等渠道銷售的眼藥水及曼秀雷敦品牌化妝品無論在中國市場享有的知名度上還是銷量表現(xiàn)上均可圈可點(diǎn),。既然如此,，與其在機(jī)會(huì)渺茫的業(yè)務(wù)上分散精力，不如集中火力,，以退為進(jìn),。 　　集體低迷 　　與樂敦想法類似的，還有歐萊雅,。 　　今年1月,，化妝品巨頭歐萊雅集團(tuán)旗下 大眾 化妝品品牌卡尼爾宣布退出中國市場，按照歐萊雅方面的說法,，停止卡尼爾在中國市場的銷售是為了部署未來發(fā)展并不斷鞏固市場領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)—“我們相信,，這將使得我們的大眾化妝品部能夠集中力量發(fā)展兩大領(lǐng)導(dǎo)品牌：美妝品牌巴黎歐萊雅和彩妝品牌美寶蓮紐約，以取得更強(qiáng)勁,、更可持續(xù)的增長”,。 　　“利潤低、貢獻(xiàn)小是卡尼爾不可回避的問題,。相比巴黎歐萊雅和麥寶蓮紐約20億上下的銷售額,，卡尼爾最高也不過7億左右的水平，差距太大,�,？釥栐跉W萊雅集團(tuán)在華整體銷售額的比例中，也就1%的樣子,�,！鄙鲜銮爸袑訂T工表示，去年三季度，一直作為歐萊雅業(yè)績?cè)鲩L支撐的亞太市場罕有地出現(xiàn)了單季度業(yè)績倒退,，這是近6年來歐萊雅亞太市場首次出現(xiàn)單季度負(fù)增長,，“可見，歐萊雅在華的日子很受煎熬,，所以是有棄卒保車的必要性的,。” 　　與樂敦和歐萊雅尚且還有所保留相比,，最早一批進(jìn)入中國的 美國 化妝品巨頭露華濃則沒有這么“好運(yùn)”,，其最終選擇的，只能是棄子認(rèn)輸,，全盤撤退,。 　　2013年的最后一天，露華濃退出了中國市場—因銷售業(yè)績持續(xù)下滑,，為實(shí)現(xiàn)每年節(jié)省1100萬美元開支的業(yè)務(wù)重組目標(biāo),，露華濃選擇了關(guān)閉其中國業(yè)務(wù)。與此同時(shí),，配合撤出中國計(jì)劃,，露華濃計(jì)劃裁員1100人。 　　此般局面的產(chǎn)生同樣是業(yè)績“說話”的結(jié)果：據(jù)露華濃財(cái)報(bào)顯示,，2013年前三季度,，露華濃實(shí)現(xiàn)總收入10.21億美元，比上年同期下降了1.3%,。雖然其第一大市場美國實(shí)現(xiàn)了0.2%的增長,，但第二大市場亞太地區(qū)，尤其是中國內(nèi)地和香港地區(qū),，衰退幅度卻位居其全球七大市場之首,，達(dá)到3.5%。 　　而就在露華濃宣布退出中國市場前不久,，三大日化集團(tuán)之一的聯(lián)合利華也以提高集團(tuán)效率為名,，宣布了在2014年底前裁員2000人的舉措，裁減幅度達(dá)12%,，其中包含少部分中國市場人員,。 　　在接下來這一年，聯(lián)華利華旗下的旁氏品牌還將面臨銷售渠道調(diào)整的變化,。旁氏在全國各大商場的專柜或?qū)⒈皇湛s,，旁氏產(chǎn)品未來或?qū)⒅饕陨坛浖荜惲袨橹鳌ｋm然這發(fā)揮了旁氏在商超渠道的優(yōu)勢(shì),，但也難免透出了不景氣的氣息—面對(duì)專柜等渠道的萎縮,，旁氏或?qū)⒅荒芙邮茉谌A渠道“降級(jí)”,、身段降低的命運(yùn)。 　　除此之外,，資深堂,、雅芳等一干外資品牌在華表現(xiàn)同樣不容樂觀。尼爾森在2012年年底時(shí)曾公布過一組數(shù)據(jù)：在2009年5月,，外資化妝品品牌的市場占有率為57.9%,，而到了2012年5月，這一數(shù)字已下滑至44.5%,，個(gè)別品牌甚至出現(xiàn)了兩位數(shù)的下跌,。 　　正如歐萊雅中國區(qū)副總裁蘭珍珍曾對(duì)媒體所言：現(xiàn)在中國日化市場中，國際日化集團(tuán)走下坡的已經(jīng)占到多數(shù),，中國市場越來越難做,。這個(gè)挑戰(zhàn)不僅對(duì)于歐萊雅，其實(shí)對(duì)于每個(gè)外資品牌都是如此,。 　　 “外資品牌的優(yōu)勢(shì)主要是在品牌傳播和渠道策略方面，比如它們的廣告設(shè)計(jì),、互聯(lián)網(wǎng)營銷的手段,、代言人的選擇以及品牌活動(dòng)的策劃，都是本土企業(yè)模仿的對(duì)象,，在渠道方面,，外資品牌的策略是搶占黃金資源，在一線城市及大型商超里面幾乎都是它們的身影,。但這些事情,，本土品牌也是可以做到的，而且可以做得更好,，因?yàn)楹芏啾就寥栈放票旧硎菑娜木�市場做起來的,，當(dāng)一二線城市競爭日趨白熱化的時(shí)候，這些積累就可以保證在未來取得立足之地,，因?yàn)槿木�市場的空間是巨大的,，況且還有大型商超不斷在下沉，所以本土品牌的機(jī)會(huì)會(huì)越來越多,�,！绷衷辣硎尽� 　　事實(shí)上,，近年來,，本土品牌中的佼佼者已經(jīng)開始顯山露水，特別是大賣場渠道的百雀羚,、相宜本草等,，專營店渠道的自然堂,、丸美等，以及百貨渠道的佰草集等表現(xiàn)尤其耀眼,。其中自然堂的年銷售額已接近50億元,，這樣的數(shù)字已經(jīng)超過歐萊雅旗下任何一個(gè)品牌在華的銷售額。也正是因此,，“國進(jìn)洋退”的論調(diào)一度甚囂塵上,。盡管事實(shí)并不一定當(dāng)真如此。 　　優(yōu)勢(shì)猶存 　　 “近年來外資品牌遇到的挑戰(zhàn)確實(shí)是越來越大了,，比如它們對(duì)日化專營店渠道的后知后覺,、對(duì)三四線市場的不重視、對(duì)經(jīng)銷商利潤和合作雙贏方面的傲慢,、這些都會(huì)成為它們的絆腳石,，而本土品牌近年來確實(shí)也取得了長足的發(fā)展，但是要說‘洋退’還為之過早,�,！痹诹衷揽磥恚m然不少外資品牌的業(yè)績表現(xiàn)低迷,，但真正退出的畢竟只是少數(shù)水土不服和經(jīng)營不善的外資企業(yè),，從整體來講，市場的主動(dòng)權(quán)仍在“洋品牌”手里,，特別是高端市場,。 　　對(duì)此，曾作為某本土化妝品牌網(wǎng)絡(luò)銷售業(yè)務(wù)的全國代理 王晨 （化名）也有著類似觀點(diǎn),�,！叭绻菑男履Ｊ綄�(duì)舊模式的沖擊上來看，我倒認(rèn)為本土品牌的日子更難熬,�,！痹谕醭靠磥恚S著海外代購等方式的普及,，各大品牌直營渠道的銷售將受到嚴(yán)重?cái)D壓,，尤其對(duì)于中低端市場而言。 　　王晨向新金融記者舉例道,，在昔日的購物模式里,，若消費(fèi)者想買瓶倩碧大黃油，就要去商場專柜這樣的渠道,，或許需要花上300元左右,。而如今，消費(fèi)者或直接登錄國外網(wǎng)站購買,、或通過微信朋友圈等代購方式購買,，算上郵費(fèi),，或許只需要180元左右�,！斑@種狀況持續(xù)下去的話,，倩碧自己在華的直營生意都難做，就更不用說那部分價(jià)格也在100元左右,、品牌知名度卻有限的本土品牌了,。” 　　“現(xiàn)在的年輕人對(duì)新的購買模式,、對(duì)產(chǎn)品都越來越了解,，從某種程度來講，消費(fèi)者了解得越多,，商家越不好做,。”王晨指出,，以前買產(chǎn)品,，都是國內(nèi)引進(jìn)什么消費(fèi)者才能買到什么，而且只能去固定的渠道,，就算知道貴,，但鑒于真心喜歡又沒有別的購買渠道，也只能“認(rèn)頭”,。而如今的情況卻變成了想買什么就買什么,，想去哪買就去哪買,，以致很多專柜成為了“線下體驗(yàn)店”,。 　　“無論如何，外資品牌受到的沖擊會(huì)小于本土品牌,。一方面,，即使消費(fèi)者越過中國銷售公司直接與海外總部發(fā)生購買行為，這些品牌終歸是受益的,。另一方面,，即使在備受沖擊的背景下，無論是從品牌,、溢價(jià)能力,、利潤保證哪方面來看，外資品牌也都有著不小的優(yōu)勢(shì),�,！蓖醭刻寡裕粘ｄN售中,，本土品牌產(chǎn)品有著價(jià)格優(yōu)勢(shì),，但單品利潤低,，這種薄利多銷的模式一旦遇到銷量受阻的難題，辦法不多,，影響致命,；反觀外資品牌，尤其是高端產(chǎn)品,，“無論如何,，也還是賣一件賺一件。況且其消費(fèi)群體中也有不少人是對(duì)價(jià)格敏感度并不十分高的,，仍舊會(huì)選擇去專柜購買,。” 　　王晨回憶,，其代理品牌的一款“暴利”眼影的專柜零售價(jià)為65元,，她的拿貨價(jià)是2折，即13元,，再減去廠商自己賺的部分,，王晨估計(jì)該眼影的成本約為幾元。雖然從工廠到零售終端的價(jià)格被放大了近十倍,，但在各個(gè)環(huán)節(jié)的層層“剝皮”后,，每個(gè)環(huán)節(jié)的利潤均有限。 　　而進(jìn)口高端產(chǎn)品則是另外一番模樣,。某款著名香水的成本比該產(chǎn)品包裝（4%,，31元）和廣告（8%，62.4元）成本還要低,，而該產(chǎn)品制造商的利潤和銷售商的利潤則均為10%,，達(dá)到78元。據(jù)財(cái)富品質(zhì)研究院院長周婷介紹,，高檔進(jìn)口化妝品在中國采取的是“撇脂定價(jià)法”,，又稱高價(jià)法，即將產(chǎn)品的價(jià)格定得較高,，盡可能在產(chǎn)品生命初期,，在競爭者研制出相似的產(chǎn)品以前，盡快地收回投資,，并且取得相當(dāng)?shù)睦麧櫋? 　　這種策略的邏輯是,，利用中國是初級(jí)市場、對(duì)品牌的認(rèn)知度不夠成熟的特點(diǎn),，人為地采取價(jià)格高估的方式來獲取高額利潤,。與此同時(shí)，又通過市場推廣手段,，塑造品牌光環(huán),，為“撇脂定價(jià)策略”的更好實(shí)施提供幫助,。周而復(fù)始，良性循環(huán),。 　　“由此再看外資品牌在華經(jīng)營現(xiàn)狀,，其實(shí)就大可不必過度悲觀了�,！鼻笆鲋袑訂T工表示,，其實(shí)這些跨國巨頭們的決策都是思前想后、慎之又慎的決定,，其做出的各種退守舉措,，與其說是被動(dòng)敗退，不如說是主動(dòng)收拳,，“這些都是為了利潤的增長而做的品牌優(yōu)化,，收拳、蓄力,，為的不過是下一次更強(qiáng)有力地出擊,。” 　　蓄力闖關(guān) 　　事實(shí)上,，外資的再出擊,，實(shí)屬意料之內(nèi)。 　　“無論如何都要重振中國業(yè)務(wù),�,！边@是前田新造在去年重新出任資生堂社長后的明確表態(tài)。如今,，其已將中國業(yè)務(wù)改革視為與日本業(yè)務(wù)重振同樣的最優(yōu)先課題,。而促使其有此改革的最大動(dòng)因便是，中國市場的巨大潛力,。 　　從2008年起,，六年的時(shí)間里,，中國化妝品市場膨脹了一倍多,。資料顯示,，中國化妝品市場去年的規(guī)模為260億美元,，位列世界第三。根據(jù)國家 統(tǒng)計(jì)局 的數(shù)據(jù),，2013年前11個(gè)月國內(nèi)美妝品銷售同比增長13.2%，作為化妝品的新型消費(fèi)市場,，中國市場已遠(yuǎn)高于個(gè)位數(shù)的全球化妝品銷售增長率,。據(jù)行業(yè)權(quán)威部門預(yù)測，到2020年,，中國化妝品市場將突破5000億元人民幣的市場份額,。 　　 “別忘了,，中國市場仍然是世界上潛力最大的�,！绷衷缽�(qiáng)調(diào),，這些外資品牌在進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)整、業(yè)務(wù)收縮的同時(shí),，一定要做好“組合拳”的準(zhǔn)備,，以樂敦旗下的媛碧知為例，如果不想放棄中國市場這塊巨大的蛋糕,，就該積極謀劃下一步“套路”,，“在戰(zhàn)略上，媛碧知可以學(xué)習(xí)其日本同胞富士的艾詩緹,，不做傳統(tǒng)的線下渠道,，專門選擇互聯(lián)網(wǎng)渠道作為突破口，利用互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)化工具,，既能潤物細(xì)無聲地去培育消費(fèi)群體和粉絲群,，又能降低經(jīng)營成本，只有這樣才有機(jī)會(huì)東山再起,�,！� 　　目前來看，歐萊雅的“連環(huán)拳”已初見規(guī)模,。在撤出卡尼爾之前,，歐萊雅以65.38億港元高價(jià)收購了中國最大面膜品牌美即。而在卡尼爾宣告退出不久,，該項(xiàng)收購計(jì)劃便獲得 商務(wù)部 批準(zhǔn),。如無意外，今年二季度后,，美即將擁有一 張新 “身份證”,。 　　雖然美即面膜2012年的銷售額只有歐萊雅中國區(qū)的1/10，但是歐萊雅還是以24.8%的溢價(jià)吞下了美即。而事實(shí)上,，這個(gè)價(jià)格已相當(dāng)于歐萊雅中國區(qū)上一年銷售額的一半,。顯然，歐萊雅意圖通過面膜的快速增長來挽救大眾護(hù)膚品頹勢(shì)的思路已昭然若揭,。除此之外,，美即強(qiáng)勢(shì)的超市渠道以及網(wǎng)絡(luò)商城同樣也是歐萊雅所覬覦的。 　　在不少人看來,，這似乎與先前的小護(hù)士被收購有著某種程度上的相似之處,。2003年，歐萊雅宣布收購小護(hù)士品牌,，當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)的擔(dān)心是,，歐萊雅或?qū)⒔栊∽o(hù)士為旗下品牌卡尼爾鋪路，最終雪藏甚至消滅小護(hù)士品牌,，畢竟這兩個(gè)品牌在當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品定位差異不大,。雖然歐萊雅官方始終否認(rèn)上述說法，但不可否認(rèn)的是,，卡尼爾進(jìn)入中國伊始,，品牌知名度遠(yuǎn)不如在國內(nèi)家喻戶曉的小護(hù)士，歐萊雅中國選擇將定位類似的二者捆綁進(jìn)行宣傳,，卡尼爾借道小護(hù)士渠道資源在全國各地四處開花,，而小護(hù)士的產(chǎn)品卻在日后的超市、賣場中難尋蹤跡,。 　　如今,，美即面膜會(huì)不會(huì)成為小護(hù)士第二似乎成為了很多人的擔(dān)憂。不少反對(duì)此樁收購的人士表示,，應(yīng)該警惕這種收購,，防止那些有優(yōu)勢(shì)的本土品牌一件件淪為外資品牌進(jìn)軍中國市場的利用工具。但事實(shí)上,，這同樣也是對(duì)這些外資收購方的巨大考驗(yàn)與挑戰(zhàn),。 　 　“外資日化巨頭在戰(zhàn)略制定方面的考慮一般是比較長遠(yuǎn)的，他們一定是寧可為了西瓜而丟掉芝麻,，在削減表現(xiàn)較差的業(yè)務(wù)方面毫不手軟,，因?yàn)镃EO們的業(yè)績和利潤數(shù)字要保證好看。反過來看,，這樣的做法有好有不好,，好的是保證企業(yè)整體經(jīng)營的健康和利潤水平,，不好的是可能會(huì)喪失更大的發(fā)展機(jī)會(huì),。像歐萊雅收購美即一樣，也可能出現(xiàn)若干年后美即消失了，取而代之的是歐萊雅自己的面膜品牌,，然后又發(fā)現(xiàn)面膜不好做了,，就轉(zhuǎn)型或退出，這和之前歐萊雅收購小護(hù)士,，并讓卡尼爾一度熱賣的情況是一樣的,。所以，外資日化未來更需要有懂中國市場的經(jīng)理人,，真正懂中國消費(fèi)者的管理者,，真正能夠理解市場動(dòng)態(tài)并快速?zèng)Q策的CEO們，才能百戰(zhàn)百勝,�,！绷衷辣硎荆赓Y闖關(guān),，并不是簡單收購,、縮減。 　　林岳強(qiáng)調(diào),，如果不想放棄中國市場這塊巨大的蛋糕,，就該積極謀劃下一步“套路”，在戰(zhàn)略上,，媛碧知可以學(xué)習(xí)其日本同胞富士的艾詩緹,，不做傳統(tǒng)的線下渠道，專門選擇互聯(lián)網(wǎng)渠道作為突破口,，利用互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)化工具,，既能潤物細(xì)無聲地去培育消費(fèi)群體和粉絲群，又能降低經(jīng)營成本,，只有這樣才有機(jī)會(huì)東山再起,。
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俏江南被傳擬3億美元引入新股東
熱度 2 林岳 2013-11-3 23:14
文章來源：南方都市報(bào)更新時(shí)間： 2013-11-01 07:52 上市遲遲未成行的俏江南可能以控股權(quán)換取融資？近日,，消息稱私募股權(quán)投資公司CVCCapitalPartners與高端餐飲連鎖店俏江南的談判進(jìn)入高級(jí)階段,，準(zhǔn)備以約3億美元收購俏江南69%的股權(quán)。 對(duì)于該消息的真實(shí)性,，昨日記者致電涉事雙方,，但均未做出回應(yīng)。不過就在昨日下午,，俏江南創(chuàng)始人張?zhí)m向媒體否認(rèn)了此消息,，并稱計(jì)劃明年上市。 上市融資通道壓力未消 外媒的消息稱,，基于正在磋商的交易,，CVC將收購俏江南69%的股權(quán),，而該公司創(chuàng)始人張?zhí)m將持有31%的股權(quán)。CVC已聘請(qǐng)美國銀行擔(dān)任顧問,，該銀行將安排1.4億貸款融資支持收購俏江南,。雖然張?zhí)m否認(rèn)了此消息，但一位行業(yè)人士告訴記者,，此前業(yè)界也確實(shí)傳出過該風(fēng)聲,。 早在去年年底，俏江南方面確認(rèn)已經(jīng)通過港交所的聆訊,，正在擇機(jī)上市,。而值得關(guān)注的是，國內(nèi)整個(gè)高端餐飲行業(yè)突然因?yàn)閲掖驌羧M(fèi)進(jìn)入了“寒冬”,。前三季度 全聚德 實(shí)現(xiàn)營收約14億,，同比下滑3.59%，凈利潤則同比下滑13.47%至1.17億元,。 湘鄂情 的狀況更為糟糕,，其前三季度營收大幅下滑38.19%至6.4億元，而凈利潤更是出現(xiàn)3.03億元的虧損,。而小南國雖然因?yàn)樾麻T店的增加營收同比增加4.6%至6.8億元,，但今年上半年凈利潤同樣出現(xiàn)43%的大幅下滑，僅剩3183元,。 如此大背景下,，CVC為何要買、俏江南為何要賣確實(shí)讓人有點(diǎn)看不懂,。不過對(duì)于此時(shí)入手并購,，天圖資本高級(jí)合伙人王岑認(rèn)為，此類收購肯定不是看重俏江南現(xiàn)在的利潤水平,，而是有著戰(zhàn)略考慮,。“俏江南這個(gè)品牌在中國已經(jīng)有很長時(shí)間,，它是有品牌價(jià)值的,。如果收購方覺得渠道、品牌對(duì)其中國未來發(fā)展戰(zhàn)略吻合,，此時(shí)出售并購并無不可,。” 此外有行業(yè)人士指出,，這幾年,，俏江南內(nèi)部職業(yè)經(jīng)理人磨合得也不是很順暢。比如總裁一職先由汪小菲接替了魏蔚,，而現(xiàn)任總裁為安勇,�,！俺鍪鄄糠止蓹�(quán)，張?zhí)m可以套現(xiàn)部分資金,，而西方管理模式也能幫助俏江南實(shí)現(xiàn)管理模式的提升,�,！痹谠撊耸靠磥�,，此宗交易若確切，其實(shí)也并無不可,。 此番張?zhí)m否認(rèn)了將引入新股東的傳言,。對(duì)俏江南而言，上市融資通道依然是一道門檻,�,！案叨瞬惋嬍艿街貏�(chuàng)，俏江南現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型以及未來門店的擴(kuò)張都需要資金支持,�,！绷柩愎芾碜稍兪紫稍儙熈衷婪Q�,！澳壳扒谓喜蛔惆偌议T店的規(guī)模還不算大,，規(guī)模擴(kuò)大之后在統(tǒng)一采購以及品牌統(tǒng)一傳播方面都會(huì)有更明顯的優(yōu)勢(shì)，更能吸引資本市場的關(guān)注,�,！绷衷勒J(rèn)為。 在俏江南IPO阻力未消的背后,，VC/PE對(duì)餐飲行業(yè)的態(tài)度也發(fā)生了微妙的變化,。事實(shí)上，前幾年,，餐飲企業(yè)一度受到各路VC/PE的追捧,，然而由于餐飲企業(yè)上市難的問題一直未有實(shí)質(zhì)性的突破，退出通道受阻一度讓這波熱情大大降溫,。不過王岑認(rèn)為,，餐飲市場有著上萬億的容量，這個(gè)市場不是不好,，只是能做得好的并不多,。“凈利潤能超過10%的餐飲企業(yè)并不多,，現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)化高的快餐企業(yè)最具增長性,。”王岑認(rèn)為,，太復(fù)雜或太高端的餐飲企業(yè)針對(duì)的人群小眾化,，都不適合資本市場,。 轉(zhuǎn)型背后的“隱憂” 今年以來俏江南也在頻頻轉(zhuǎn)型，包括推出團(tuán)餐,、砍掉價(jià)位偏高的菜品,、推出大眾化菜品以及發(fā)力電子商務(wù)等等。在此番調(diào)整中,，俏江南對(duì)新開門店也作了大調(diào)整,。俏江南今年也沒再延續(xù)高端餐飲業(yè)前幾年的做法，不再一味追求富麗堂皇,、奢華氣派,，門店面積一律控制在800平方米左右，投入預(yù)算控制在500多萬,。 事實(shí)上,，這樣的調(diào)整也讓俏江南出現(xiàn)了逆勢(shì)增長的勢(shì)頭。俏江南的總裁安勇近日曾指出,，今年俏江南保持了門店數(shù)和銷售額同比增長的勢(shì)頭,。然而在湘鄂情、小南國,、全聚德等同行今年凈利潤增速普遍大幅下滑的大背景下,，俏江南的凈利潤能否保持同步增長仍是個(gè)未知之?dāng)?shù)。 林岳認(rèn)為,，上述轉(zhuǎn)型雖然為俏江南解決燃眉之急提供了突破口,，但俏江南依然面臨著轉(zhuǎn)型的瓶頸需要突破�,！白鰣F(tuán)購,、做大眾化菜品或者新開店裝修風(fēng)格轉(zhuǎn)型，這種轉(zhuǎn)型并不是俏江南所擅長的,。從品牌管理角度看,，如果品牌定位是高端的，就不要做低端的事,，除非另設(shè)一個(gè)子品牌,。”林岳表示,。 (黃麗嫦)
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麥當(dāng)勞的中餐選擇：本土化加速
林岳 2013-6-19 22:43
麥當(dāng)勞 的中餐選擇 2013年06月16日15:16 新金融觀察 　天津 新金融記者 張沙莎 　　進(jìn)入中國的第23個(gè)年頭,，一向堅(jiān)持全球化的麥當(dāng)勞終于開始銷售米飯產(chǎn)品。推出米飯產(chǎn)品,、向中國消費(fèi)者提出多樣化選擇,、悄然加速在華本土化進(jìn)程，在中國市場上一向略顯固執(zhí)保守的麥當(dāng)勞開始尊重市場的邏輯,。 　　麥當(dāng)勞售飯 　　5月15日起,，兩款新品五色嫩雞麥飯卷和五色至牛麥飯卷在北京,、天津、上海,、廣州和深圳率先上市,。這是麥當(dāng)勞今年推出的新品，由于其中含有香趣米餅,，因而該產(chǎn)品從某種程度來說,，算得上米飯類產(chǎn)品。當(dāng)然,，略顯西式,。 　　不過,，如果說這兩款米飯產(chǎn)品還不足夠“地道”,，那么隨后上市的兩款“中式米飯”新品則從賣相上已經(jīng)“像樣”了多。 　　6月10日,，在全國麥當(dāng)勞的餐單上,，均出現(xiàn)了兩款罕見形態(tài)的產(chǎn)品——烤汁牛肉麥趣飯和秘制雞腿麥趣飯。之所以說罕見,，是因?yàn)檫@是這家快餐巨頭首次在國內(nèi)引入相對(duì)純正的“中餐系列”,，銷售米飯產(chǎn)品。而在此前,，麥當(dāng)勞的餐單上23年如一日地被漢堡,、薯?xiàng)l等核心產(chǎn)品占據(jù)。以致一向服務(wù)尚屬到位的麥當(dāng)勞點(diǎn)餐員,，在給消費(fèi)者遞上米飯的同時(shí),，總是沒有意識(shí)遞上餐具——傳統(tǒng)麥當(dāng)勞食品，根本不需要餐具,。 然而,，這并不影響麥當(dāng)勞中國對(duì)新品的期待。雖然米飯產(chǎn)品目前只在晚餐時(shí)段銷售,，但“我們首先會(huì)看一看麥趣飯推出之后整個(gè)市場的反響,，然后做一些相應(yīng)調(diào)整。我們將不斷觀察大家對(duì)麥趣飯的喜愛程度,，如果晚餐時(shí)段證明非常成功,，我們也會(huì)在其他時(shí)段考慮�,！丙湲�(dāng)勞中國首席執(zhí)行官兼大中華區(qū)區(qū)域總裁曾啟山對(duì)此表示,。 　　事實(shí)上，此次新品的推出,，除了為消費(fèi)者提供更多相關(guān)性選擇這一目的外,，其還承擔(dān)著另外一項(xiàng)責(zé)任,，即為麥當(dāng)勞在華新業(yè)務(wù)的推進(jìn)鋪路。 　　每年都要發(fā)力一兩個(gè)項(xiàng)目的麥當(dāng)勞中國,，今年把目光盯上了晚餐市場,。隨著米飯產(chǎn)品的高調(diào)上市，麥當(dāng)勞中國的晚餐戰(zhàn)略正式開鑼,。 　　“我們希望成為消費(fèi)者夜晚的一部分,，‘夜亮了’晚餐計(jì)劃就是應(yīng)他們的需求推出的�,！痹鴨⑸浇榻B,，麥當(dāng)勞已制定了名為“贏定整晚”的重要戰(zhàn)略。麥當(dāng)勞的晚餐戰(zhàn)略,，首先是使全國1700多家餐廳成為消費(fèi)者“出門即達(dá)”的晚餐優(yōu)選——從6月10日起,，超過1000家麥當(dāng)勞24小時(shí)餐廳的晚餐時(shí)段將延長為晚上5點(diǎn)至次日凌晨5點(diǎn)。 　　為了配合晚餐戰(zhàn)略的推廣,，麥當(dāng)勞開展了一攬子促銷活動(dòng),，如從6月10日起，在全國范圍內(nèi)推出的“買套餐,、贈(zèng)小食”活動(dòng),；與此同時(shí)，超值晚餐15元起仍然繼續(xù),；6月10日-12日每天晚上5點(diǎn)至次日凌晨5點(diǎn)麥樂送免收外送費(fèi),；以及向前100000名下載“麥當(dāng)勞夜亮了”手機(jī)應(yīng)用程序的用戶贈(zèng)送新品五色麥飯卷…… 　　在曾啟山看來，如此不遺余力地推廣,，是十分必要的,。“從我們整個(gè)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)比例來看,，無論是麥樂送,，還是‘得來速’餐廳，它們?cè)谝归g的銷售量占比是較高的,，當(dāng)其他很多零售商店,、餐廳都已經(jīng)關(guān)門時(shí)，餐廳就面臨著很大的機(jī)會(huì),�,！痹鴨⑸街赋觯麄�(gè)外食市場中,，晚餐已經(jīng)占到全市場的50%,，而且以兩位數(shù)的增長速度在發(fā)展，雖然麥當(dāng)勞晚餐在整個(gè)西式外食市場占的比例不是特別大，但就麥當(dāng)勞本身而言,，晚餐已經(jīng)占到1/4-1/3之間的比例,。 事實(shí)上，麥當(dāng)勞“超值晚餐”早在去年春夏季節(jié)便已經(jīng)推出,，只不過并不如今日這么高調(diào),。時(shí)至今日，高調(diào)推進(jìn)晚餐戰(zhàn)略之后,，麥當(dāng)勞在華已實(shí)現(xiàn)了早餐,、午餐、下午茶,、晚餐的全時(shí)段增收計(jì)劃布局,。“全天24小時(shí),，幾乎沒有不優(yōu)惠的時(shí)段了,。”某麥當(dāng)勞內(nèi)部人士驕傲地對(duì)新金融記者表示,。 　 　“全天候策略肯定會(huì)是快餐市場未來的一個(gè)趨勢(shì),�,！绷柩愎芾碜稍兪紫稍儙熈衷勒J(rèn)為,，因開店成本是固定的，每天經(jīng)營時(shí)間越長利潤也會(huì)增長,。街邊小店,、中高檔餐廳并沒有做全天候的必要，快餐市場會(huì)是全天候策略的主力,。 　　 不過,，林岳同時(shí)指出，目前晚餐市場,，洋快餐優(yōu)勢(shì)仍不明顯,。“現(xiàn)在僅僅推出4款米飯產(chǎn)品,，其中2款也不算太中式,，所以談不上看好，就像現(xiàn)在肯德基 一樣,，很多米飯產(chǎn)品實(shí)際上都是西式產(chǎn)品的延伸,，比如雞扒、豬扒加上飯,，不是真正意義上的中式產(chǎn)品,。”林岳如此告訴新金融記者,。顯然,，雖然開了個(gè)好頭,，但麥當(dāng)勞仍需加把勁。 　　本土化加速 　　幾乎意料中的事是,，米飯產(chǎn)品一經(jīng)問世,，麥當(dāng)勞本土化問題難免被再度擺上臺(tái)面。然而,，對(duì)此關(guān)聯(lián),，麥當(dāng)勞則并不認(rèn)同。 　　“在堅(jiān)持全球核心餐單和食品品質(zhì)的前提下,，麥當(dāng)勞從未忽視消費(fèi)者的需求,。我們希望為中國消費(fèi)者提供更符合他們習(xí)慣的晚餐選擇——麥趣飯就是在這一背景下應(yīng)運(yùn)而生的�,！痹谠鴨⑸降慕庾x中,，米飯產(chǎn)品并不意味著本土化，也不意味著麥當(dāng)勞的轉(zhuǎn)型,。對(duì)此,，上述麥當(dāng)勞員工也向新金融記者證實(shí)：“我們不是做本土化，而是做多樣化,，我們的出發(fā)點(diǎn)是想讓消費(fèi)者在中午可以選擇麥當(dāng)勞吃漢堡之外,，晚上還可以選擇麥當(dāng)勞吃米飯產(chǎn)品�,！� “‘多樣化’本身就涵蓋了‘本土化’,，任何餐廳的多樣化首先都是基于本土口味和習(xí)慣的�,！痹诹衷揽磥�,，麥當(dāng)勞在多樣化的同時(shí)，其實(shí)也一并推進(jìn)了麥當(dāng)勞本土化進(jìn)程,，作為麥當(dāng)勞這般規(guī)模的公司,，每走一步、每推出一個(gè)策略,，都不會(huì)只停留在象征意義上,，而是能夠?qū)崒?shí)在在地有效益產(chǎn)出，“所以麥當(dāng)勞應(yīng)該會(huì)把這個(gè)當(dāng)成起步,，在華的策略應(yīng)該也會(huì)朝本土化的方向去走”,。 　　“實(shí)際上，麥當(dāng)勞在推出中餐套餐之前已經(jīng)有本土化的產(chǎn)品,，那就是早餐,，早餐的推出，已經(jīng)讓麥當(dāng)勞嘗到甜頭。所以,，本次推出中餐套餐,，只不過是本土化的深入。如果還是區(qū)域化推廣,，那么說明還是在嘗試,；如今已經(jīng)全國性推廣了，那就表明麥當(dāng)勞已經(jīng)認(rèn)可了賣米飯這事情,�,！北贝罂v橫合伙人陶文盛也向新金融記者表示，米飯產(chǎn)品的推出,，是麥當(dāng)勞中國化的重要標(biāo)志性事件,，“不管本次產(chǎn)品成功與否，我認(rèn)為麥當(dāng)勞本土化的策略還將會(huì)繼續(xù),�,！� 　　事實(shí)上，不嚴(yán)格來說,，麥當(dāng)勞中國的本土化產(chǎn)品本還可以追溯至更早,。2004年，麥當(dāng)勞曾在中國市場推出過一款非漢堡產(chǎn)品主食珍寶三角,，這是麥當(dāng)勞第一次推出只在中國區(qū)域銷售的本土化產(chǎn)品,，一度被寄予厚望。然而,，這款被麥當(dāng)勞美國總部耗時(shí)近兩年時(shí)間專門針對(duì)中國消費(fèi)者設(shè)計(jì)的快餐品種,，并沒有作為核心餐單的一部分被保留下來。業(yè)內(nèi)人士給出的解釋是,，產(chǎn)品制作耗時(shí)太長，不僅增加了消費(fèi)者的等待時(shí)間,，也降低了系統(tǒng)效率,。 　　或許是有了經(jīng)驗(yàn)，或者是有了顧慮,，麥當(dāng)勞中國此后的本土化嘗試總是顯得異常低調(diào),。以去年11月推出的優(yōu)品豆?jié){為例，無論是從官方宣傳及點(diǎn)餐員現(xiàn)場推薦上的“失語”表現(xiàn)上看,，還是從“借用”麥咖啡杯子來包裝的“簡陋”行為上看,，都略顯待遇欠佳。 　　“如果推出太多本地化產(chǎn)品的話,，大街上其他的店鋪可能也提供著相同的產(chǎn)品,，但是它們提供的產(chǎn)品可能比你的好，或者價(jià)格比你的更便宜。因此我不確定這是不是最佳的可持續(xù)模式,�,！睆脑鴨⑸皆�2000年接受美國媒體采訪的一席話，多少能讀出對(duì)于麥當(dāng)勞對(duì)于本土化的踟躕,。在曾啟山的商業(yè)邏輯中,，麥當(dāng)勞中國要選擇性本土化。 但無論如何,，眼下的現(xiàn)實(shí)是,，在麥當(dāng)勞的餐單上，貼上本土化標(biāo)簽的產(chǎn)品,，或者說缺少國際化統(tǒng)一標(biāo)簽的產(chǎn)品的確越來越多,。對(duì)于如此軌跡的產(chǎn)生，陶文盛歸結(jié)為以下幾個(gè)原因： 　　首先,，從市場存在需求角度來看,，現(xiàn)代人越來越重視健康飲食，西式漢堡的勢(shì)頭多少日漸式微,，要貼近消費(fèi)者,，符合現(xiàn)代人消費(fèi)需求，麥當(dāng)勞必須改變遠(yuǎn)離本土化消費(fèi)者的品牌印象,。 　　其次,，這是競爭的需要。一直以來,，在中國市場,，無論是從門店規(guī)模還是從業(yè)績方面來看，麥當(dāng)勞在和肯德基的競爭中都處于劣勢(shì),，要改變這種局面,，麥當(dāng)勞必須迎合并滿足本土消費(fèi)者的需求�,！岸系禄镜鼗a(chǎn)品的推廣歷史已經(jīng)有十多年了,，而且已經(jīng)取得了不錯(cuò)的成績，麥當(dāng)勞再不跟進(jìn),，差距就更大了,。” 　　最后,，近年來雞肉供應(yīng)商事件已經(jīng)對(duì)麥當(dāng)勞和肯德基產(chǎn)生了不良影響,，收益受到?jīng)_擊；而麥當(dāng)勞以往完全西化產(chǎn)品服務(wù)的模式在華也已經(jīng)受阻,，大大影響了市場的推進(jìn)和業(yè)績改善,。最新數(shù)據(jù)顯示,，麥當(dāng)勞宣布其中國市場銷售趨勢(shì)出現(xiàn)負(fù)增長。因而,，麥當(dāng)勞需要新的手段來提振信心,，并提升收益。 　　加碼中國市場 　　其實(shí),，坦白而言,，姑且不論此次米飯產(chǎn)品的推出或者晚餐戰(zhàn)略的推進(jìn)能否收到成效，這個(gè)一向被看作保守,、謹(jǐn)慎的麥當(dāng)勞,，近年來已經(jīng)積極很多了。 　　2009年,，麥當(dāng)勞在華開始大力推廣麥咖啡鮮煮咖啡,，為真正的麥咖啡暖身；此后,，北京,、上海等地陸續(xù)出現(xiàn)麥咖啡標(biāo)準(zhǔn)店，麥咖啡業(yè)務(wù)正式引入中國,。從某種程度來說,，這是麥當(dāng)勞在華告別漢堡+薯?xiàng)l單一品牌形象轉(zhuǎn)型的第一步。 更重要的是,，這項(xiàng)業(yè)務(wù)沒有像珍寶三角那樣貌似意義深遠(yuǎn)卻最終銷聲匿跡的命運(yùn),。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，麥當(dāng)勞今年計(jì)劃在內(nèi)地新開300家門店,，其中麥咖啡的數(shù)量將增加45%,，咖啡站達(dá)到2000個(gè)。 　　隨后,，餐廳形象升級(jí)項(xiàng)目在全國范圍內(nèi)推廣開來并逐步升級(jí),。2010年，麥當(dāng)勞以“為快樂騰一點(diǎn)空間”為理念啟動(dòng)餐廳形象升級(jí)項(xiàng)目,；一年后,，形象升級(jí)項(xiàng)目再升級(jí)，引入歐洲設(shè)計(jì)風(fēng)格的LIM餐廳,。當(dāng)時(shí)的計(jì)劃是，截至今年,，將有80%門店被反差強(qiáng)烈的黑白色調(diào),、時(shí)尚座椅及柔和的燈光粉飾一新。 　　另一個(gè)標(biāo)志性突破在于,，對(duì)特許經(jīng)營閘門的放開,。2011年,，麥當(dāng)勞正式宣布啟動(dòng)發(fā)展式特許經(jīng)營模式。這是麥當(dāng)勞在華兩度推進(jìn)兩度無疾而終之后的再度開放,。據(jù)麥當(dāng)勞官網(wǎng)顯示,，除已經(jīng)實(shí)施特許經(jīng)營的城市之外，目前還可以申請(qǐng)?zhí)卦S經(jīng)營的城市包括杭州,、重慶,、廈門等在內(nèi)的20多個(gè)城市。要知道,，倒退幾年,，這恐怕是想都不敢想的事情——2011年8月之前，麥當(dāng)勞在華僅擁有6家傳統(tǒng)加盟店,，不足在華門店總數(shù)的1%,。 　　此外，麥當(dāng)勞在人才爭奪上也可謂一刻未得閑,。據(jù)英國《國際商業(yè)時(shí)報(bào)》報(bào)道,，為了增強(qiáng)市場競爭力，麥當(dāng)勞擬在華擴(kuò)招7.5萬名新員工,，以支撐其2014年增開2000家門店的目標(biāo),。希望能夠借助快餐行業(yè)日益增長的需求，在中國市場形成規(guī)模,。從1990年深圳第一家餐廳開業(yè)起,，麥當(dāng)勞至今在中國內(nèi)地開店總數(shù)約1700家，擁有員工超過90000名,。 “隨著麥當(dāng)勞海外市場的逐漸飽和,，讓麥當(dāng)勞不得不開始重視中國這片沃土�,！痹跇I(yè)內(nèi)人士眼中,，麥當(dāng)勞加碼中國是無奈，也是必然,。2010年,，麥當(dāng)勞在華成功開設(shè)200家新餐廳，開創(chuàng)了麥當(dāng)勞在中國年度開店的新紀(jì)錄,。中國市場也因此躍升為麥當(dāng)勞全球第三大市場,，并成為麥當(dāng)勞全球系統(tǒng)內(nèi)新店增長速度最快的市場。 　　 “洋品牌在中國的本土化策略近幾年是非常顯著的,，這肯定是一種趨勢(shì),，而且肯定會(huì)繼續(xù)深化�,！痹诹衷揽磥�,，洋品牌向中國市場示好的原因很簡單,，一是因?yàn)檠罂觳徒鼛啄曦?fù)面的新聞很多，不健康的烙印很深,；二是本土化更能討好消費(fèi)者,；除此之外，從國外來看,，連鎖餐飲的市場空間比較飽和,，增長的潛力顯然沒有中國這么大——除了一線城市以外，中國更大的空間在二,、三線城市,，這些城市已經(jīng)具備了消費(fèi)能力，現(xiàn)在就差消費(fèi)意識(shí)了,，所以洋快餐更希望通過本土化來一步步引導(dǎo)他們,。 　　另據(jù)歐瑞國際的數(shù)據(jù)顯示，包括麥當(dāng)勞,、肯德基乃至漢堡王等均在努力爭取中國快餐行業(yè)187億元的市場份額,，而就在今年，這一數(shù)字還將增長14%,。這意味著,，包括麥當(dāng)勞在內(nèi)的“玩家”們，每個(gè)都得拼命加碼,，不�,！巴婷薄� 原文鏈接： http://epaper.tianjinwe.com/xjrgcb/xjrgcb/2013-06/17/content_6906686.htm http://finance.sina.com.cn/chanjing/gsnews/20130616/151615803452.shtml
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電商決勝最后一公里
林岳 2013-5-22 22:44
本文刊登于《銷售與市場》雜志2013年2月刊,，作者：林岳,，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處。 近 年來,，隨著電子商務(wù)的迅速發(fā)展,，物流快遞行業(yè)也得到前所未有的良機(jī)，有電商企業(yè)自建物流渠道,，也有物流企業(yè)涉足電商,，兩個(gè)原本處于生態(tài)鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)，均在互聯(lián)網(wǎng)浪潮中得到發(fā)展的機(jī)會(huì),。但從權(quán)威數(shù)據(jù)看,，中國的物流成本占 GDP 近 20% ，比西方發(fā)達(dá)國家高出一倍,。 物流環(huán)節(jié)的冗雜,，以及“最后一公里”運(yùn)輸成本過高，種種問題明顯已成為阻礙電商企業(yè)發(fā)展的絆腳石,，對(duì)于電商企業(yè)來說,，一方面希望通過更低的價(jià)格來吸引消費(fèi)者，靠不斷的促銷來留住忠誠顧客,，“免運(yùn)費(fèi),、送現(xiàn)金券、買贈(zèng)”等噱頭層出不窮,；另一方面又希望在物流配送方面提升服務(wù)水平,，通過快速、準(zhǔn)確,、人性化的送貨,、退換貨流程來加強(qiáng)顧客體驗(yàn)。所以,，在物流企業(yè)竭力控制成本的同時(shí),，如何優(yōu)化“最后一公里”的模式，是電商企業(yè)未來重要的核心競爭力,。 “最后一公里”的重要性 “最后一公里”的物流服務(wù)其實(shí)就是電商企業(yè)的“終端”,。這些觸角通過一張巨大的實(shí)體物流網(wǎng)絡(luò)，滲透到千千萬萬尋常百姓家,，這張“網(wǎng)”的重要性體現(xiàn)在三方面：首先,，它是電商企業(yè)帶給消費(fèi)者最直觀的“企業(yè)形象”，送貨員從某種意義上講就是企業(yè)的代表,，其言行舉止決定了消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的印象和口碑,，不管送貨員是物流公司還是第三方機(jī)構(gòu)，消費(fèi)者記住的一定是電商企業(yè),。但目前來看,，大部分送貨員的素質(zhì)良莠不齊，在服務(wù)上并未出現(xiàn)創(chuàng)新的亮點(diǎn),。 其次,，未來這張網(wǎng)絡(luò)是電商企業(yè)高效益的“通路” 。這體現(xiàn)在配送效率和成本優(yōu)勢(shì)上,，它并不一定是物流公司,，送貨方式也不一定是靠送貨員送貨上門，“定點(diǎn)自提”或“集約化送貨”會(huì)是既保證服務(wù)質(zhì)量,，又能降低配送成本的趨勢(shì),。比如京東開始推出“地鐵自提點(diǎn)、社區(qū)貨柜,、校園營業(yè)廳”等類似的方案,，未來還可能與便利店等第三方機(jī)構(gòu)合作，這些都是基于投入產(chǎn)出能否得到高效益的嘗試,。 最后,，“最后一公里”的服務(wù)是電商企業(yè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的重要渠道,。通過對(duì)送貨信息的統(tǒng)計(jì)和分析，可以對(duì)采購,、促銷,、退換貨等環(huán)節(jié)做好預(yù)期管理，從而優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作流程,，比如美國在線鞋商 Zappos 就借助物流合作伙伴 UPS 的力量,，通過其管理軟件分析和預(yù)測未來的銷量和退貨量，這讓 Zappos 在整個(gè)“人,、財(cái),、物”的鏈條上都可以有前瞻性的決策。 搭建物流網(wǎng)絡(luò)的挑戰(zhàn) 在電商企業(yè)的牽頭下,，物流公司,、第三方機(jī)構(gòu)等產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)的企業(yè)都在開始嘗試變革，但搭建這個(gè)網(wǎng)絡(luò)面臨著各種各樣的問題,，其前提是保證終端物流的服務(wù)質(zhì)量,，其目的卻是最大化地降低物流成本，所以在利益分配和模式創(chuàng)新上,，對(duì)電商企業(yè)提出了一個(gè)全新的課題,，歸結(jié)起來有三種挑戰(zhàn)： 1. 前期的投資壓力。不管是京東商城的“自提柜臺(tái)”,，還是天貓的“高校服務(wù)站”,，其投資都是非常巨大的，盡管自提點(diǎn)和服務(wù)站不需要多么豪華的場地和裝修,，但它需要的是足夠的數(shù)量和完備的基礎(chǔ)設(shè)施,，另外還有深不可測的營銷推廣費(fèi)用。 2. 合作的利益分配機(jī)制,。無論是天貓的“阿里小郵局”還是與第三方機(jī)構(gòu)合作,，或與連鎖便利店等社會(huì)資源合作，利益分配機(jī)制是關(guān)鍵的潤滑劑,，物流配送的收入本來就少得可憐,，還要分出一部分給合作方，如果促銷打得太狠,，甚至還得倒貼,，這不僅加大運(yùn)營成本，而且還使得送貨員失去了爭取“回頭件”的機(jī)會(huì),，又導(dǎo)致物流公司提不起合作的興趣,。 3. 如何高效地整合與管理資源。在現(xiàn)有消費(fèi)者的思維中，對(duì)電商企業(yè)的物流行為絕不僅僅停留在能否“送貨上門”,，而是更期待有更多人性化的服務(wù),，比如網(wǎng)購一件衣服，商家是否可以送 2-3 個(gè)尺碼過來供試穿,；網(wǎng)購一款新的洗發(fā)水或化妝品,，是否可以贈(zèng)送試用裝，試用一周后再確定訂單等,。任何新模式的成功必定是基于用戶需求的，如果電商企業(yè)只是單純地想提高配送效率,，降低物流成本,，而不考慮顧客體驗(yàn)的話，那么任何資源都會(huì)是浪費(fèi)甚至是有害的,。 如何靠“最后一公里”找到藍(lán)海 那么,，在競爭如此激烈、商品嚴(yán)重同質(zhì)化的電商行業(yè),，最后一公里究竟可以做些什么呢,？答案是八個(gè)字：服務(wù)創(chuàng)新、搭建網(wǎng)絡(luò),。這是有先后順序的策略規(guī)劃,，電商企業(yè)的物流網(wǎng)絡(luò)必須基于服務(wù)創(chuàng)新來搭建，其重要性在于不是為了送貨而搭建網(wǎng)絡(luò),，而是這個(gè)網(wǎng)絡(luò)能給消費(fèi)者帶來什么,。 首先，“及時(shí)性”是物流網(wǎng)絡(luò)重要的衡量標(biāo)準(zhǔn),。它的表現(xiàn)有兩方面：一方面是出貨前的揀貨流程,，另一方面就是直面消費(fèi)者的“最后一公里”。前者的典范是亞馬遜,，它對(duì)物流配送中心的投資達(dá)到了銷售額的 9.5% ,，還斥資 7.75 億美元收購倉庫機(jī)器人公司 Kiva Systems ，目的就是為了訂單處理的速度和準(zhǔn)確性,，無獨(dú)有偶京東商城在這方面也非常舍得投入,，京東目前建成的 25 個(gè)倉儲(chǔ)中心產(chǎn)能每天超過 120 萬單，在 360 座核心城市建有 850 多個(gè)配送站,、 300 多個(gè)自提點(diǎn),。這些都是“最后一公里”的利器，很明顯,，在面對(duì)退換貨,、投訴咨詢等顧客需求，反應(yīng)越快滿意度就會(huì)越高。 其次,，滿足個(gè)性化需求,。實(shí)際上就是最大化地去消除消費(fèi)者在網(wǎng)購時(shí)的擔(dān)心，比如我簽收了快件,，開封后發(fā)現(xiàn)訂錯(cuò)了或不喜歡怎么辦,，能否現(xiàn)場開箱試用？同一份訂單中,，我是否可以退掉其中幾個(gè)不需要的,，而不是為了退貨而整個(gè)訂單重來？我白天上班不方便,，夜間是否可以送貨,，或者預(yù)約送貨的時(shí)間？能否回答我其他方面的咨詢,？所謂個(gè)性化的需求,，就是超越常規(guī)地滿足顧客，讓他覺得自己是受到了特殊的“照顧”,，品牌美譽(yù)度和忠誠度則可隨之而來,。 再次，“互動(dòng)性”是獲得品牌優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵,。比如 Zappos 鼓勵(lì)客服人員與顧客“閑聊”,，除了拉近距離，更重要的是了解顧客喜好,，挖掘顧客需求,，如果顧客喜歡的款式 Zappos 沒有，客服人員甚至?xí)䦷兔υ趧e的公司找,， Zappos 員工也會(huì)鼓勵(lì)顧客每款鞋選兩個(gè)尺碼,，以確保一定有一款是合適的,，雖然這些舉措增加了退貨量,，增加了額外的運(yùn)營成本，但這讓顧客下單時(shí)不再猶豫不決,，間接地增加了銷量和正面口碑,。又如民營快遞巨頭順豐在近期推出“邂逅圣誕優(yōu)選美女”活動(dòng),，只要下單或參與微博分享即可獲得“圣誕美女”大禮，順豐正借助自己物流背景的優(yōu)勢(shì),，努力把旗下的優(yōu)選商城打造成“電商業(yè)的海底撈”,，毫無疑問，這種方式只要不脫離顧客需求,，能夠?qū)崒?shí)在在地送去驚喜,，便是十分有價(jià)值的創(chuàng)新。 基于以上三個(gè)方面的考慮，電商企業(yè)的“最后一公里”需要除了“送貨”以外更多的功能,，而這些軟性因素才是真正創(chuàng)造顧客價(jià)值的關(guān)鍵,，比如自提點(diǎn)會(huì)備有不同的尺碼試穿；送貨上門的服務(wù)人員有更強(qiáng)的溝通能力和產(chǎn)品專業(yè)能力,，可以介紹產(chǎn)品使用技巧或保養(yǎng)心得,；送貨現(xiàn)場可做抽獎(jiǎng)、微博互動(dòng),、滿意度調(diào)查等有獎(jiǎng)活動(dòng)等,，這些嘗試才是決戰(zhàn)未來之重點(diǎn)。 目前,，國內(nèi)電商企業(yè)在“最后一公里”的各種嘗試,，都還處在摸索狀態(tài)，并未形成成熟的模式和更高附加值的作用,。而種種路徑的探索，出發(fā)點(diǎn)都是從整合資源,、降低成本,、高效服務(wù)、顧客體驗(yàn),、品牌口碑的角度出發(fā),，實(shí)施中必然會(huì)遇到不少潛在的問題和困難，也很難斷言哪一種方式能夠真正適合市場,，但敢于嘗試的先行者必定能取得競爭優(yōu)勢(shì),。 （編輯：寇尚偉 [email protected] ） 更多互動(dòng)，歡迎掃描以下二維碼添加公眾微信帳號(hào)：lynearceo
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娛樂手冊(cè)之粉絲養(yǎng)成——粉絲營銷策略
林岳 2013-5-8 21:50
本文刊登于《商界評(píng)論》雜志 2013 年 2 月號(hào),，作者：林岳 　　粉絲就是生產(chǎn)力,，鐵桿粉絲更是絕對(duì)生產(chǎn)力。這年頭,，甘心為你花錢的人都是最愛你的人,。演唱會(huì)門票是賣給粉絲的，高價(jià)產(chǎn)品是賣給擁躉的,，快樂是賣給上帝的,，你沒粉絲就不要再混了。 　　必備條件： 　　產(chǎn)品你得頂尖吧,，服務(wù)你得深入人心吧,，體驗(yàn)?zāi)愕贸喊桑送饽氵�得有信仰,，不能為了錢放棄原則,，不能為了錢舍棄節(jié)操，更不能為了錢數(shù)典忘祖。 在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，由于各種社會(huì)化媒體的流行,，企業(yè)圈子和名人圈子里面都有一股很濃的娛樂氛圍，但凡有企業(yè)策劃的各種活動(dòng),，或者某位名人分享的一些話題,，響應(yīng)和參與的網(wǎng)民越來越多。不僅僅是大小偶像們有“粉絲”,，事實(shí)上品牌,、產(chǎn)品也必須要有“粉絲團(tuán)”。 　　這個(gè)世界上最牛的品牌是要讓消費(fèi)者一聽到名字,，就爭先恐后的,、不惜多花錢也要買的品牌。而對(duì)于營銷者而言,，要想自己的產(chǎn)品擁有廣大的“粉絲”市場,，就必須要理解產(chǎn)品所面對(duì)的消費(fèi)群體，并且和這個(gè)群體建立長久的關(guān)系,。 　　對(duì)于企業(yè)來說,，互聯(lián)網(wǎng)的力量是巨大的，粉絲的潛能是無限的,，如果能培養(yǎng)一大批對(duì)企業(yè)品牌有“信仰”的粉絲,，發(fā)揮他們的創(chuàng)新力量，自發(fā)地為企業(yè)口碑推波助瀾,，那么這種影響力會(huì)以幾何倍數(shù)來發(fā)揮力量,。那么，到底怎樣才能快速培養(yǎng)企業(yè)的品牌粉絲,。 　　務(wù)實(shí)的產(chǎn)品派 　　對(duì)于企業(yè)來說,，粉絲的定義應(yīng)該是：認(rèn)同產(chǎn)品、認(rèn)同公司及品牌,、并樂于向他人傳播品牌正面信息的人群,。必須強(qiáng)調(diào)的是，這當(dāng)中的描述是有先后順序的,，首先是認(rèn)同產(chǎn)品,。因此，培養(yǎng)品牌粉絲首先需要圍繞產(chǎn)品做工作,。 　　把粉絲當(dāng)成設(shè)計(jì)師 　　魅族是國內(nèi)做粉絲營銷相對(duì)較為成功的企業(yè),，而成功關(guān)鍵在于魅族十分關(guān)注產(chǎn)品的開發(fā)與設(shè)計(jì)，“煤油”們可以直接與產(chǎn)品研發(fā)人員對(duì)話,，說出自己的想法和意見,，參與整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié),，讓用戶感覺自己不是被動(dòng)的接受產(chǎn)品，而是與魅族一起設(shè)計(jì)自己要的手機(jī),。他們的總經(jīng)理黃章會(huì)在論壇上發(fā)起調(diào)查,，詢問網(wǎng)友諸如喜歡黑色還是白色？按鍵的設(shè)計(jì),、是否需要騰訊官方的 QQ 軟件,、甚至是專賣店開在哪里比較合適？等等這樣的話題,，在魅族研發(fā) M8 最高峰的時(shí)期,，互動(dòng)社區(qū)有超過 140 萬的會(huì)員，每天在線超過 1 萬人,。 　　從某種意義上來說,，決定產(chǎn)品的并不是制作團(tuán)隊(duì)，也不是設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì),，而是用戶,，每位粉絲都是設(shè)計(jì)師。在產(chǎn)品用戶討論某一失敗功能或者抱怨某一缺陷的時(shí)候,，雖然看似對(duì)品牌有所損害,，但是只要抓住機(jī)會(huì)，迅速回應(yīng)并且做出改變,，那么結(jié)果可能喜聞樂見。 　　《生化危機(jī)》系列電影一直以來飽受歡迎,，實(shí)際上,，《生化危機(jī)》第一部在全球多個(gè)國家地區(qū)上映之后，其制作團(tuán)隊(duì)就已經(jīng)確定要繼續(xù)拍下去,，并且他們開始收集廣大粉絲的建議,，如他們喜歡什么故事，喜歡什么角色,。因此,，每一部新片都幾乎是建立在粉絲喜好上的影片。 　　吊足胃口 　　你的產(chǎn)品不是最好的,，但是一定是最稀少的,。縱觀各種營銷手段,，“饑餓營銷”是最容易引爆的方法,，這方面的高手要數(shù)蘋果，蘋果十分擅長使粉絲們感覺“饑餓”,，在每次新品上市之前,，均會(huì)放出大量吊胃口的信息,，各類的“諜照”、內(nèi)部人士信息,，以及一段段精美震撼的產(chǎn)品視頻,、廣告圖片，還有讓人熱血沸騰的上升發(fā)布會(huì)等等,，都保持著粉絲高度的關(guān)注和議論,，甚至還有大量的各地上市購買人群的通宵排隊(duì)、買到手之后的炫耀等等信息,，都可以輕而易舉地打動(dòng)新老用戶,。 　　越是更多的人在尋找你的產(chǎn)品，必定造就了更多的話題和口碑傳播,，因此,，永遠(yuǎn)不要讓你的產(chǎn)品泛濫，把握好產(chǎn)品上市的節(jié)奏,，讓每一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)都充滿了誘惑,。時(shí)下，消費(fèi)者注重個(gè)性已成時(shí)尚,，購物時(shí)喜歡求新求奇求異,，忌諱“隨大流”。講求適量,、甚至限量銷售,，總給市場留點(diǎn)“空”，讓“上帝”們有點(diǎn)兒“饑餓感”,。這樣不僅能滿足顧客追求個(gè)性化的消費(fèi)心理,，刺激購買欲望，而且能激發(fā)占有欲,，形成粉絲,。 　　服務(wù)做到家 　　在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，消費(fèi)者們?cè)絹碓骄�,，搜索引擎讓他們擁有更廣泛,、更快速的渠道去獲得信息，廣告和促銷有時(shí)候就比不上朋友的一句推薦,，并且,，互聯(lián)網(wǎng)讓消費(fèi)者擁有更多的話語權(quán)，如何利用消費(fèi)者的體驗(yàn)和互動(dòng),，形成良好的口碑傳播,，讓品牌進(jìn)入“自動(dòng)檔”營銷模式，是非常重要的,。做得好,，品牌深入人心,、處處逢緣，做不好,，則會(huì)演變成品牌危機(jī),，要維持品牌粉絲，就要重視產(chǎn)品推出之后出現(xiàn)的問題,。 　　營造一個(gè)消費(fèi)者不想對(duì)品牌惡語相加的環(huán)境,，不能讓消費(fèi)者產(chǎn)生后悔情緒。因此,，要找出帶有強(qiáng)烈負(fù)面意見的顧客群,，優(yōu)先考慮他們遇到的問題，并調(diào)配資源解決其中的根本問題,。換句話說,，要想理順顧客體驗(yàn)問題，必須以坦誠的心態(tài)關(guān)注顧客最普遍的抱怨,。 　　小米手機(jī)的質(zhì)量問題就是一直被忽略的,，小米手機(jī)更多的代表了一種文化和品牌，而產(chǎn)品本身被忽略,。這種忽略產(chǎn)品本身質(zhì)量的特質(zhì),，讓小米可以放心的出售并不很成功的產(chǎn)品，甚至連工程機(jī)都可以拿出來賣,，開業(yè)內(nèi)之先河,，可貴的是粉絲還非常高興。而量變則會(huì)帶來質(zhì)變,，在沒有產(chǎn)品質(zhì)量的支撐下,，你很難靠感情和洗腦，來維系一個(gè)這么大團(tuán)體的穩(wěn)定,。雷軍看到了開頭，卻沒有猜到結(jié)局,，在沒有足夠產(chǎn)品功力的情況下,，維系這么一個(gè)幾百萬的粉絲群體是必然要出問題的，小米二代的銷售情況便岌岌可危,。 　　神秘的宗教派 　　傳遞信仰 　　當(dāng)蘋果公司在悉尼的新店開張的時(shí)候,，悉尼街頭這條超過 4000 人的巨型隊(duì)伍里，每個(gè)人都有一種強(qiáng)烈的歸屬感,。有很多都一樣,，在前一晚露宿在店前的廣場上。巧合的是甚至可以說頗具諷刺意義的是蘋果悉尼新店開業(yè)之后一周就趕上羅馬教皇本篤十六世來此訪問,。假如你剛剛從外星球來到地球,，在看到滿街的“果粉”和同時(shí)出現(xiàn)的成千上萬天主教徒時(shí),，你可能會(huì)誤認(rèn)為“蘋果”是這個(gè)星球上另一種擁有信徒無數(shù)的重要宗教與天主教徒們一樣，“果粉”們也認(rèn)定對(duì)蘋果產(chǎn)品的忠誠與信仰蒼天可表,。 　　蘋果努力培養(yǎng)粉絲的宗教熱情,，包括極力維護(hù)其神秘性以及暗示顧客是“被選定的”。蘋果的保密文化強(qiáng)化了產(chǎn)品的神秘性,，使其“很棒”的用戶體驗(yàn)不至于因信息提前泄漏而衰減,，這是宗教式營銷的重要環(huán)節(jié)。與產(chǎn)品的神秘性相配合,，蘋果產(chǎn)品的品牌標(biāo)志,、色調(diào)、材質(zhì),、造型,、用戶界面無一不具宗教式的符號(hào)意義。 　　傳遞信仰的關(guān)鍵性因素就是明確而清晰的愿景,，這是構(gòu)成宗教影響力最重要的基石,，比如，歐萊雅的品牌使命是“我們只銷售希望”,；蘋果的品牌愿景“人類是改變世界的力量,。他們應(yīng)當(dāng)用創(chuàng)造力來駕馭系統(tǒng)與結(jié)構(gòu)，而不是淪為它們的附庸,�,！� 　　簡單的恩賜 　　很多品牌粉絲在追逐一系列活動(dòng)之后，得到了什么,？有的是一件紀(jì)念 T 恤,，有的是一張簽名照。給粉絲創(chuàng)造多余的驚喜,，那么微不足道,。這樣，他們就會(huì)長期惠顧你,，堅(jiān)定的成為你的粉絲,。比如達(dá)美航空公司，這家航空公司致力于為客戶準(zhǔn)備了特別的禮物,。 　　達(dá)美航空波士頓新航站樓揭幕典禮的時(shí)候,，他們會(huì)邀請(qǐng)一些“常客”參加,。另外,，在飛行滿足一定條件后，他們會(huì)主動(dòng)郵寄給“�,？汀币恍┟赓M(fèi)的旅行機(jī)票以及一些比賽的門票,，甚至?xí)峁┟赓M(fèi)住宿的酒店,。 　　盡管你仍然需要自己花很多錢，但是卻贏得了眾多顧客的強(qiáng)烈擁護(hù),。 　　沒有人不喜歡驚喜,，當(dāng)消費(fèi)者付出了一定的代價(jià)購買你的產(chǎn)品，即便你的產(chǎn)品中規(guī)中矩也不一定能夠讓他成為你的粉絲,。但是,，只要你的產(chǎn)品不輸給其他同類產(chǎn)品，而你又能夠?yàn)樗麄儎?chuàng)造驚喜,，那對(duì)他們來說就是恩賜,，會(huì)產(chǎn)生附加值，從而擁護(hù)你,。 　　問候信徒 　　粉絲的培養(yǎng),，除了提供良好的產(chǎn)品，我們需要更加關(guān)注情感上的維系,，這方面,，國外一些品牌要更有心一點(diǎn)，他們往往會(huì)采取各種方式適時(shí)的向自己的忠實(shí)擁護(hù)者表達(dá)謝意,，形成情感回路,。作為品牌的信徒，只要“教主”登高一呼,，任何付出都是值得的,。 　　被稱為“世界上最偉大的推銷員”的喬·吉拉德，在顧客的生日,、結(jié)婚紀(jì)念日等重要節(jié)日給對(duì)方寄出賀卡,，平均每年要發(fā)出 1.2 萬張名信片，讓顧客接到他的關(guān)心和祝福,，這些顧客甚至包括只和喬·吉拉德有一面之交,，并未從他的手中購買汽車的人。眼睛只看顧客口袋的“錢”,，顧客遲早會(huì)離開,；眼睛看顧客的“心”，顧客永遠(yuǎn)在身邊,。 　　美國通訊運(yùn)營商 ATT 為感激 Facebook 上 200 萬粉絲的關(guān)注與支持，利用社交媒體特地做了一個(gè)名為“ Thank You Notes ”的 Campaign ,，其核心內(nèi)容是制作了 500 支音樂視頻短片,，用唱的形式把對(duì)粉絲的感激表達(dá)出來。比如為感謝一個(gè)叫 Mary C 的粉絲,， ATT 將會(huì)錄制一支融入這位粉絲名字的音樂短片,，上載到 YouTube 專題頁面上,。而這 500 支短片中的粉絲，是從 Facebook 上的一個(gè) APP 互動(dòng)活動(dòng)中挑選出來的,，用戶在這里需要填寫姓名,、所在城市、喜歡的音樂風(fēng)格,，及為什么選擇你的理由,。 　　在全世界擁有 28 家連鎖分店的麗茲·卡爾頓酒店，從 1898 年創(chuàng)辦至今,，每天依然保持 70% 的入住率,，其中 90% 以上的顧客是回頭客。該酒店向顧客提供細(xì)心體貼的“一對(duì)一”式個(gè)性化服務(wù),。當(dāng)顧客第一次入住時(shí),，專人接待的服務(wù)員會(huì)拿著記錄本記下顧客的住店的僻好，如窗簾的顏色,、枕頭的高低,、樓層、喜好何種鮮花和水果等個(gè)性化的需求,，都會(huì)被錄入在酒店的客戶數(shù)據(jù)庫中,，全世界的各個(gè)連鎖分店都可以查到。當(dāng)顧客進(jìn)入房間時(shí),，房間會(huì)按照顧客的偏好去準(zhǔn)備,，給顧客真正營造出家的感覺。到餐廳就餐時(shí),，顧客會(huì)看到按照自己的喜好在酒中已經(jīng)加入了的冰塊,，更為驚喜的是，當(dāng)顧客下次再入住任何一家分店,，都會(huì)驚喜的發(fā)現(xiàn)一切已經(jīng)按照自己的要求準(zhǔn)備好了,。卡爾頓酒店提供了遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出顧客期望的超值的服務(wù),，它給顧客帶來了感動(dòng),、幸福和驚喜。 　　品牌在社會(huì)化媒體中,，總是費(fèi)盡心思渴望得到更多人的贊或參與其活動(dòng),。當(dāng)粉絲表示對(duì)我們的關(guān)注與支持后，我們也該適時(shí)的放低身段,，禮尚往來一下,，對(duì)他們的舉動(dòng)表示問候，這絲毫不會(huì)比產(chǎn)品上的改進(jìn)所達(dá)到的效果低。 　　狡黠的關(guān)系派 　　社交是個(gè)大圈子 　　活躍于社交媒體上的意見領(lǐng)袖,、行業(yè)專家,、該品牌的員工，無疑是不錯(cuò)的品牌粉絲制造者,，他們的推薦往往能帶來非常忠實(shí)的粉絲,。但往往一個(gè)普通消費(fèi)者對(duì)他身邊人的消費(fèi)影響才是最大的，包括他的家人和朋友,，畢竟自己的朋友不會(huì)摻雜任何利益目的,。 　　美國社交公司 Zuberance 的工作就是為不同公司尋找他們品牌的粉絲，之后尋求品牌和粉絲的合作方式并且跟蹤記錄所產(chǎn)生的效果,。它定義品牌粉絲為每年至少為他人推薦某品牌,、該品牌產(chǎn)品或服務(wù)至少一次且和該品牌沒有利益關(guān)系的互聯(lián)網(wǎng)用戶，這個(gè)群體會(huì)自發(fā)地在日常生活中,、在社交網(wǎng)絡(luò)或者其他網(wǎng)站上為該品牌做宣傳,。 　　 2012 年 1 月， Zuberance 對(duì)部分民眾做了調(diào)查,，調(diào)查發(fā)現(xiàn)在美國,， 38% 的人每個(gè)月給別人做約一次消費(fèi)推薦， 12% 的人表示他們每周都會(huì)給別人做多次推薦,，同時(shí),， 70% 的人表示每年最少給別人推薦 5 個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)， 16% 的人每年最少為他人推薦 15 款產(chǎn)品或服務(wù),。 　　每個(gè)品牌都應(yīng)該抓住這些機(jī)會(huì),，找到自己品牌的粉絲，征求他們的意見,，比如他們對(duì)社交媒體上的互動(dòng)活動(dòng)有什么建議,，當(dāng)品牌得到了這些信息，抓住機(jī)會(huì)滿足并超出他們的預(yù)期,，粉絲會(huì)為你發(fā)狂的,。 　　搶明星的粉絲明星走到哪里都會(huì)前呼后擁，山呼海嘯,，粉絲們癡迷的眼神,、瘋狂的叫喊、忐忑的心跳,，往往因明星的一舉一動(dòng)而躁動(dòng)至高潮,。不僅如此，從服裝造型到生活用品,，從舉手投足間的行為到茶余飯后的話題,，粉絲們一旦認(rèn)定誰是自己的偶像,，便很難跳出方圓。所以,，如何借助明星的力量，甚至化明星粉為自己的粉,，絕對(duì)是求“粉”絕佳機(jī)會(huì),。再不濟(jì)，也要想方設(shè)法找個(gè)對(duì)口明星代言嘛,。 　　香港海洋公園每年都會(huì)針對(duì)特別活動(dòng)每次邀請(qǐng)不同的明星嘉賓助陣,，比如陳慧琳、楊采妮等,，這樣一來比較聚集現(xiàn)場人氣,，而來也可以借助明星的新聞效應(yīng)而經(jīng)常“免費(fèi)”占據(jù)娛樂版面直達(dá)年輕受眾,。 　　而且香港海洋公園邀請(qǐng)明星其實(shí)從來不需要花錢,，因?yàn)橄愀酆Ｑ蠊珗@本身是非盈利機(jī)構(gòu)，其盈利主要還是用于海洋公園自身的建設(shè),，最重要的是香港海洋公園一直堅(jiān)持“慈善公益活動(dòng)”,，而邀請(qǐng)明星的場合幾乎都是出席公益慈善活動(dòng)，依靠這一點(diǎn),，自然每年可以省下不少廣告?zhèn)鞑ベM(fèi)用,。在每次主題活動(dòng)開展前期都會(huì)進(jìn)行大規(guī)模的宣傳活動(dòng)，電臺(tái),、廣播,、網(wǎng)絡(luò)、報(bào)紙各種媒介幾乎都會(huì)全部覆蓋,，讓所有的香港人都感覺到“山雨雨來風(fēng)滿樓”的架勢(shì),，成為全香港的街頭巷議，幾乎所有的人都不得不談?wù)摵Ｑ蠊珗@,，以至于成為一種流行趨勢(shì),。 　　攻下校園 　　為什么 QQ 、視頻網(wǎng)站,、 SNS 交友社區(qū)等成了年輕人每天必上的網(wǎng)站,？為什么 SONY 、三星是年輕人首選,？為什么百事可樂,、可口可樂幾十年依然受年輕人熱愛？為什么校園里充斥著籃球賽,、舞蹈大賽,、校園大使等各式各樣的品牌活動(dòng)？甚至有的品牌把專賣店直接開在校園里，有的企業(yè)管理者樂此不疲地跑到校園做演講,。這些都是為什么,？這里有 3000 多萬年輕人，這里每年蘊(yùn)含著 1500 億元的潛在市場價(jià)值,，僅僅這些,，對(duì)于任何一家企業(yè)來說都意味著巨大的吸引力。更重要的是,，他們的品牌選擇和消費(fèi)行為對(duì)于在引導(dǎo)未來消費(fèi)理念等方面扮演著非常重要的角色,。 　　因此，用腳趾頭也能想得到,，“成為的我粉絲吧,！”不要以為校園市場規(guī)模較小，市場集中度不夠高,，而不為之,。粉絲養(yǎng)成從來不是一朝一夕之功，求“粉”也要從娃娃抓起,，拉攏這些年輕的未來消費(fèi)主力,，無疑是一件有戰(zhàn)略眼光的未來大計(jì)。 　　華為就在復(fù)旦,、清華,、北大等多個(gè)大學(xué)都設(shè)立了獎(jiǎng)學(xué)金，連寶鋼這樣一家鋼鐵公司都是在 54 所院校設(shè)立了獎(jiǎng)學(xué)金,，寶潔更是在學(xué)校里設(shè)立了大學(xué)生職業(yè)發(fā)展部,，至于麥當(dāng)勞、百事可樂,、可口可樂,，他們永遠(yuǎn)在校園里進(jìn)行著無聲的戰(zhàn)斗…… 　　不用多言，得校園者得天下,。
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五谷道場“失蹤”隱情
熱度 7 林岳 2013-4-7 23:18
“非油炸”雖然非主流,，面臨的競爭壓力也非常巨大，但畢竟有很清晰的品牌主張,，可以很直接地傳遞“健康,、天然”的價(jià)值主張。五谷道場“非油炸”的概念無需放棄,，“油炸”領(lǐng)域也不必進(jìn)入,，而要重塑品牌定位，保持品牌主張的獨(dú)特性 　　文 / 林岳（凌雁管理咨詢首席咨詢師）,，刊登于《董事會(huì)》雜志 2013 年 1 月刊 　　 2005 年年底,，一則廣告風(fēng)靡大江南北,，占據(jù)了央視及各大地方電視臺(tái)的黃金時(shí)段：只見著名實(shí)力派演員陳寶國“霸氣”登場，脫口而出“我不吃油炸方便面,，這才是非油炸的健康方便面,！”五谷道場“非油炸”方便面霎那間紅遍全國， 2006 年銷量突破 10 億,，榮登當(dāng)年度“中國成長企業(yè) 100 強(qiáng)”榜首,。 　　然而好景不長，五谷道場在 2007 年下半年便陸續(xù)出現(xiàn)斷貨,、拖欠經(jīng)銷商貨款和員工工資的負(fù)面新聞，中旺集團(tuán)最初遮遮掩掩,，但并未解決根本性問題,。到了 2008 年 10 月，由于資金鏈斷裂等問題,，五谷道場全面停產(chǎn),，債臺(tái)高筑迫使其申請(qǐng)了破產(chǎn)重整，直到 2009 年被中糧集團(tuán)收購,。 　　但中糧集團(tuán)收購三年來,，并未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，近日五谷道場開始在很多終端貨架難覓蹤影,。對(duì)此中糧集團(tuán)的官方回應(yīng)是：因?yàn)閼?zhàn)略調(diào)整,，階段性暫停部分區(qū)域的銷售。無獨(dú)有偶,，五谷道場新開拓的電子商務(wù)渠道上也長期無貨,。甚至，除房山廠區(qū)以外,，五谷道場的部分生產(chǎn)基地已處于停產(chǎn)或半停產(chǎn)狀態(tài),。 　　五谷道場從無到有，由興至衰,，演繹了一場中國式快消品牌“快起快落”的傳奇,。究竟其中出了什么問題，讓這個(gè)如此有潛力的品牌一落千丈不得翻身,？為何連中糧集團(tuán)也無法改變它的命運(yùn),？ 　　戰(zhàn)略失誤 　　五谷道場的誕生是一個(gè)戰(zhàn)略上的成功，“非油炸”的概念被挖掘出來,，借助當(dāng)時(shí)國家衛(wèi)生部建議減少食用油炸食品的大背景,，大打健康牌的五谷道場硬生生地將方便面市場切割出一個(gè)全新的品類，短時(shí)間內(nèi)讓康師傅,、統(tǒng)一等對(duì)手感到不寒而栗,。 　　顛覆性的戰(zhàn)略創(chuàng)新是最具影響力的創(chuàng)新,，但也是最具破壞性的創(chuàng)新。 　　當(dāng)五谷道場得罪了整個(gè)方便面行業(yè)時(shí),，國家相關(guān)部門反而站出來為“油炸方便面”說話,，頓時(shí)讓五谷道場健康的概念失去了公信力。一個(gè)品牌的核心競爭力源于其市場獨(dú)特性,，利用差異化的賣點(diǎn)來吸引新的消費(fèi)群體,，但這并不是以“攻擊你、成就我”為目的,，而應(yīng)是“人無我有,，人有我優(yōu)”。五谷道場高調(diào)地站在眾多老對(duì)手的“對(duì)立面”,，顯然很可能被孤立,。 　　其實(shí)，非油炸方便面在日本有超過 40 年的歷史,，但市占率一直低于 20% ,，原因是制作工藝繁瑣、成本較高,，且非油炸方便面遇開水不容易變軟,，口味也沒有油炸的清爽、鮮美,，所以消費(fèi)群體只有特定的高血脂患者或愛美女性等,。這從一個(gè)側(cè)面說明，顛覆性產(chǎn)品雖然時(shí)尚,，但卻容易遠(yuǎn)離消費(fèi)的主流而被視為另類,。 　　中糧接手五谷道場后也意識(shí)到這個(gè)問題，既然“口感”是硬傷,，那么做一些油炸產(chǎn)品就水到渠成,，但這樣一來又讓戰(zhàn)略定位變得模糊。品牌的定位必須是獨(dú)特的,、唯一的,，且對(duì)消費(fèi)群體來說訴求是清晰的。同一個(gè)品牌,，若用“油炸”和“非油炸”兩條腿走路顯然不明智,，消費(fèi)者肯定會(huì)十分糾結(jié)：到底五谷道場是“崇尚健康”還是“追求口感”？再者,，方便面是價(jià)格低廉的大眾食品,，五谷道場定價(jià)較高，口味并無吸引力,，對(duì)比康師傅紅燒牛肉面,、統(tǒng)一老壇酸菜面,、今麥郎彈面等個(gè)性明顯的產(chǎn)品，頓時(shí)失色,。 　　對(duì)中糧來說,，依托得天獨(dú)厚的“全產(chǎn)業(yè)鏈”優(yōu)勢(shì)和資金優(yōu)勢(shì)，打造一個(gè)“非油炸”的概念不會(huì)很難,，關(guān)鍵還是缺乏營銷方面的創(chuàng)新和產(chǎn)品口感上的變革,。事實(shí)上，中糧對(duì)五谷道場在廣告和營銷方面的投入也不少,，新產(chǎn)品,、新渠道的開拓均花了很多人力、物力,、財(cái)力,，但五谷道場交出的成績單卻差強(qiáng)人意，以至于品牌負(fù)責(zé)人宋國良在 2010 年離職,。 　　救贖正路 　　“非油炸”雖然非主流，面臨的競爭壓力也非常巨大,，但畢竟有很清晰的品牌主張,，可以很直接地傳遞“健康、天然”的價(jià)值主張,。目前來看,，非油炸方便面在國際市場上大約占據(jù) 30% 的份額，且處于中高端定價(jià),，在崇尚健康飲食的韓國甚至高達(dá) 70% ,，隨著健康理念的深入普及，非油炸食品肯定有很好的發(fā)展空間,。所以,，五谷道場“非油炸”的概念無需放棄，“油炸”領(lǐng)域也不必進(jìn)入,，而要重塑品牌定位,，保持品牌主張的獨(dú)特性，讓消費(fèi)者明白五谷道場就是“非油炸”的代名詞,。中糧若想進(jìn)入“油炸”市場,，可另辟新品牌。 　　五谷道場在產(chǎn)品口感上倒是應(yīng)該做一些創(chuàng)新的文章,�,？v觀近幾年成功的方便面品牌，無一不是在口感上尋找靈感,。例如今麥郎讓葛優(yōu)幽默地演繹面的“彈性”,、給面加料（如鹵蛋）,。又如統(tǒng)一在酸菜方面做足了功夫，讓汪涵大喊“酸爽過癮”,。再如,，康師傅以區(qū)域口味來布局：如立足西南的泡椒牛肉面、搶占廣東的老火煲豬骨面,、專做東北市場的小雞燉蘑菇面等,。這說明方便食品最重要的賣點(diǎn)是口感、口味,，消費(fèi)者最大的訴求就是饑腸轆轆之時(shí)那短暫的味覺快感,，如果“非油炸”方便面未來在口感和配料上能夠推陳出新，消費(fèi)者就會(huì)覺得“貴得有道理”,。 　　對(duì)所有傳統(tǒng)企業(yè)來說,，互聯(lián)網(wǎng)營銷和電子商務(wù)是近幾年必須面對(duì)的重大課題。五谷道場實(shí)際上也做了一些有益的嘗試,，如早前推出一個(gè)“脫掉外套 100% 有獎(jiǎng)有料”的活動(dòng),，即買方便面產(chǎn)品的消費(fèi)者可以獲得網(wǎng)購代金券，可在幾大網(wǎng)絡(luò)商城兌換優(yōu)惠券,，并可參與抽獎(jiǎng),。類似這種營銷不應(yīng)只停留在促銷和打折，更應(yīng)該依靠互聯(lián)網(wǎng)傳播快,、覆蓋面廣的特點(diǎn),，去塑造品牌的口碑和傳播品牌主張。比如,，拍攝一些有趣的微視頻,，在微電影或網(wǎng)絡(luò)短劇中植入品牌形象，在微博或論壇設(shè)計(jì)一些可以與消費(fèi)者互動(dòng)的活動(dòng)（如飲食日記,、減肥歷程等）,，贊助與健康有關(guān)的大型活動(dòng)，邀請(qǐng)明星代言或微博分享吃面心得等,。只有讓消費(fèi)者自發(fā)地參與,、評(píng)論甚至轉(zhuǎn)發(fā)形成再傳播，才能結(jié)合傳統(tǒng)媒體廣告,，拉動(dòng)品牌的美譽(yù)度,，讓“非油炸”的概念更加深入人心。 　　開拓新興渠道也很必要,。嘗試在互聯(lián)網(wǎng)上賣方便面是很好的舉措,，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)的營銷策略，可獲得很好的品牌曝光效果，但一定不能傷及線下經(jīng)銷商的利益,�,；ヂ�(lián)網(wǎng)渠道可用于全國統(tǒng)一的促銷活動(dòng)推廣，或新品上市的造勢(shì),。更重要的是,，五谷道場還應(yīng)立足于線下渠道，因?yàn)閷?duì)于低價(jià)生活用品,，消費(fèi)者更多會(huì)傾向于在實(shí)體店購買,。在商城超市主要貨架都被幾大巨頭搶占的情況下，五谷道場不妨另辟蹊徑,，如連鎖便利店,、小雜貨店等，利用長尾效應(yīng)來贏得終端的出鏡率,，這樣或許才有翻身的機(jī)會(huì),。 　　企業(yè)要發(fā)展就是要?jiǎng)?chuàng)新，了解消費(fèi)者的需求和行為,，并做有針對(duì)性的調(diào)整和堅(jiān)持,，五谷道場依然大有前景。
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葡萄酒網(wǎng)銷,，浪漫與品位蔓延
林岳 2013-3-12 23:23
文/ 林岳 【本文刊登于《銷售與市場》管理版,，2012年9月第457期】 摘要 : 當(dāng)葡萄酒與味蕾相撞，浪漫的葡萄酒產(chǎn)業(yè)便無限延展,。面對(duì)獨(dú)特的消費(fèi)群體，葡萄酒網(wǎng)銷不能只是把產(chǎn)品搬到網(wǎng)上,，關(guān)鍵是能在規(guī)范化,、人性化的基礎(chǔ)上，將線下的品牌轉(zhuǎn)變成線上的口碑,。 葡萄酒屬于一個(gè)浪漫的產(chǎn)業(yè),，從葡萄的種植，到葡萄的成熟,、釀造,，到裝瓶放到消費(fèi)者的餐桌上，經(jīng)常被需要浪漫的人捧在手心,。葡萄酒在社會(huì)交際中總是扮演著舉足輕重的作用,，或顯示主人品位，或?yàn)槔寺I造氛圍,，從葡萄酒與味蕾相撞的那一刻開始,，很多故事就發(fā)生了。 近年來,，隨著中國酒類市場的蓬勃發(fā)展,，以及葡萄酒逐漸被認(rèn)知為健康飲品,，其身價(jià)也不斷攀升，在人均收入水平提高,，特別是社會(huì)中產(chǎn)階層發(fā)展壯大的背景下,，葡萄酒的消費(fèi)量呈快速增長的態(tài)勢(shì)，中高端產(chǎn)品異軍突起,，成為節(jié)日禮品的重要選擇,。更需要關(guān)注的是，葡萄酒廠商大多是小規(guī)模運(yùn)作,，不可能利用傳統(tǒng)的營銷方式來推廣品牌,，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的媒體推廣、專賣店銷售等方式成本太高,，所以許多廠商把目光紛紛投向互聯(lián)網(wǎng),。 網(wǎng)銷是潮流，但手段單一 有些大型的酒類經(jīng)銷商已經(jīng)開始直接與酒莊合作,，并創(chuàng)造直接面對(duì)消費(fèi)者的平臺(tái),，所以葡萄酒（包括高端品牌）在中國市場的發(fā)展，會(huì)優(yōu)先考慮低成本的互聯(lián)網(wǎng)渠道,，面對(duì)未來主力消費(fèi)人群——80后,，互聯(lián)網(wǎng)銷售顯然是一種潮流和趨勢(shì)。 目前來看,，關(guān)于葡萄酒專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)商城有上百家之多,，加上各類大大小小的網(wǎng)店，葡萄酒的網(wǎng)絡(luò)營銷似乎做得風(fēng)風(fēng)火火,，但是沒有出現(xiàn)一些比較知名或較有影響力的品牌,。在2008年出現(xiàn)葡萄酒網(wǎng)購之后，很多廠商更關(guān)注的是摸索和積累,，他們大部分由傳統(tǒng)的酒水經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型而來,，目的是延伸自己的業(yè)務(wù)，也有看好網(wǎng)購市場的專業(yè)電子商務(wù)人士,，但總體感覺是,，賣酒的不懂電子商務(wù)，做電子商務(wù)的不懂酒,。 具體的問題在于,，賣酒的不了解網(wǎng)絡(luò)營銷的特性以及網(wǎng)購消費(fèi)者的需求�,；ヂ�(lián)網(wǎng)之所以有別于傳統(tǒng)線下渠道,，是因?yàn)樗腥齻�(gè)顯著的特性，如：互聯(lián)網(wǎng)更強(qiáng)調(diào)互動(dòng)性、對(duì)于消費(fèi)者與商品之間的配對(duì)必須更加精準(zhǔn),、消費(fèi)者更看重的是口碑以及商品的真假而不是介紹,。但是，我們看到更多的是一味強(qiáng)調(diào)低價(jià)的促銷,，有的買贈(zèng)活動(dòng)甚至是送旅游優(yōu)惠券,、iPad等毫不相干的物品，這種情況雖然有些收效,，但從長遠(yuǎn)發(fā)展的角度看,，并不是葡萄酒應(yīng)該走的路線，甚至還會(huì)破壞葡萄酒屬于高端飲品的形象定位,，從而影響整個(gè)行業(yè)的利潤水平,，最終必定產(chǎn)生服務(wù)或質(zhì)量的缺失，阻礙葡萄酒文化的傳播,。 挑戰(zhàn)不容忽視 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代信息極度膨脹,，消費(fèi)者往往難辨真假，而且面對(duì)眼花繚亂的各類品牌和促銷,，消費(fèi)者選擇疲憊的問題日益凸顯,。所以，對(duì)葡萄酒廠商來說,，網(wǎng)絡(luò)營銷中面臨的挑戰(zhàn)有三：“如何樹立品牌口碑”,、“如何平衡線上線下的利益”和“怎樣做好售后服務(wù)”（見表1）。 表1：葡萄酒網(wǎng)銷的規(guī)范問題 問題 具體表現(xiàn) 負(fù)面影響 解決方法 網(wǎng)站的誠信 賣假酒,，夸大宣傳 損害品牌口碑 1. 成立權(quán)威的行業(yè)監(jiān)管機(jī)構(gòu),； 2. 樹立標(biāo)桿企業(yè)，嚴(yán)懲不規(guī)范企業(yè),，均做到即時(shí)在行業(yè)內(nèi)披露,。 物流配送 溫度控制不佳，環(huán)境惡劣 影響產(chǎn)品品質(zhì) 品種名稱 翻譯用詞不統(tǒng)一 消費(fèi)者無法辨別 國產(chǎn)葡萄酒年份 缺乏檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn),，虛假年份 以次充好忽悠消費(fèi)者 買賣雙方信息不對(duì)稱 消費(fèi)者無法得到權(quán)威信息 在樹立品牌口碑方面,，目前國產(chǎn)葡萄酒總體的銷量比進(jìn)口葡萄酒大,，原因就是進(jìn)口葡萄酒有口碑,，沒品牌。換句話說,，就是在消費(fèi)者的記憶中,，都知道LV和愛馬仕是法國的奢侈服飾品牌，但對(duì)于法國葡萄酒品牌,，卻很難說出幾個(gè)來,。從宏觀來看，真正對(duì)葡萄酒文化、歷史和特性有研究的消費(fèi)者鳳毛麟角,，極少有人了解不同葡萄酒產(chǎn)區(qū)的好壞,、年份特點(diǎn)等專業(yè)的問題，購買葡萄酒的中國消費(fèi)者大部分是為了迎合某種場合的氛圍,。 怎樣平衡線上線下的利益,，幾乎是所有開拓網(wǎng)絡(luò)渠道的傳統(tǒng)廠商都會(huì)遇到的問題。由于房租,、水電,、人工、物流等成本的上升,，傳統(tǒng)經(jīng)銷商面臨著利潤率越來越低的境地,，而線上的“鼠標(biāo)”廠商卻因?yàn)橛谐杀緝?yōu)勢(shì)，變著法子做促銷和讓利,，如果是同一個(gè)品牌,，在線上線下存在很大的價(jià)格差異，那么這種矛盾便會(huì)激化,，久而久之則會(huì)讓品牌失寵,。從葡萄酒這個(gè)高雅、小資的行業(yè)來看,，實(shí)體店鋪的銷售也有其很好的優(yōu)勢(shì),，比如可以設(shè)計(jì)一些體驗(yàn)活動(dòng)，或品酒的聚會(huì),，或分享新品特性,，或講解品牌文化，這對(duì)真正的葡萄酒愛好者是很好的營銷,，而且好的實(shí)體店往往在社區(qū)內(nèi)的影響力是不錯(cuò)的,。 此外，葡萄酒網(wǎng)絡(luò)銷售的售后服務(wù)也是個(gè)大問題,，下單之后的物流配送,，以及退換貨服務(wù)都是十分棘手的工作，比如酒瓶破損或包裝變形了如何界定責(zé)任,。所以,，對(duì)葡萄酒廠商來說，應(yīng)該把更多的精力和資源放在售后服務(wù)上,，而不是為了促銷而促銷,。 策略得當(dāng)，事半功倍 2012年7月19日的權(quán)威數(shù)據(jù)顯示,，中國網(wǎng)民數(shù)量已達(dá)5.38億,，15年來增長867倍,，手機(jī)首次超越電腦成為第一大上網(wǎng)終端。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和社會(huì)化媒體強(qiáng)勢(shì)普及的大背景下,，網(wǎng)絡(luò)營銷正向多元化,、多渠道、多受眾發(fā)展,，營銷的復(fù)雜程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)時(shí)代的要求,。 互動(dòng)是品牌認(rèn)知的前提。在微博,、交友社區(qū),、論壇等社會(huì)化工具盛行的今天，互聯(lián)網(wǎng)的互動(dòng)性已經(jīng)被提高到前所未有的高度,，因?yàn)橹挥谢?dòng),，消費(fèi)者才能記住企業(yè)的名字，才能了解企業(yè)想傳播的內(nèi)容,。如中糧旗下長城天賦葡園在2012年新年策劃了一個(gè)微博“有獎(jiǎng)送祝�,！钡幕�(dòng)活動(dòng)，除設(shè)計(jì)一個(gè)祝福的“天賦體”以外,，天賦葡園更鼓勵(lì)網(wǎng)友給朋友送上有創(chuàng)意的祝福,，這個(gè)有50萬人參與的活動(dòng)讓天賦葡園的品牌近距離接觸受眾，認(rèn)知度急速提升,。 精準(zhǔn)是推動(dòng)銷售的關(guān)鍵,。除愛好者和專業(yè)領(lǐng)域人士之外，大部分消費(fèi)者對(duì)于自己想要什么葡萄酒其實(shí)并不清晰,，而這部分人才是真正網(wǎng)購葡萄酒的主力軍,，因?yàn)樗麄兿ＭW(wǎng)絡(luò)可以更方便地貨比三家，有更多詳實(shí)的介紹可以幫助他理清需求,、確定訂單,。所以做好消費(fèi)者與商品之間的配對(duì)非常重要，比如在搜索引擎上購買關(guān)鍵詞“白葡萄酒”的廣告,，讓顧客想買白葡萄酒就可以找你的網(wǎng)店鏈接,，又如在商城上用分類搜索工具，幫助顧客從價(jià)格范圍,，到產(chǎn)地,、酒莊、葡萄品種,、特性等不同條件找到自己喜歡的商品,，如果再加上煽情的促銷或圖片展示,，促成訂單就變得容易了,。 口碑是品牌忠誠的基礎(chǔ),。有很多網(wǎng)購消費(fèi)者決定下單不是因?yàn)樽约旱男枨蟮玫綕M足，而是朋友的推薦,，或是看到網(wǎng)友留下的正面評(píng)論,。假設(shè)一位白領(lǐng)MM想上網(wǎng)為結(jié)婚紀(jì)念日買一瓶紅酒，便在QQ上咨詢了剛網(wǎng)購過的女同事,，女同事便告訴她某網(wǎng)站的法國葡萄酒挺好,，不僅貼上進(jìn)口報(bào)關(guān)單和檢驗(yàn)檢疫證書，而且對(duì)葡萄酒較有研究的丈夫也覺得的確是很好的正品,。MM便下了訂單,，后來被丈夫稱贊鑒賞水平大有長進(jìn)，結(jié)婚紀(jì)念日其樂融融,，隨后還上網(wǎng)發(fā)了微博和評(píng)論,，獲得了商家贈(zèng)與的精美開瓶器。這是一個(gè)真實(shí)而典型的例子,，對(duì)葡萄酒企業(yè)的啟發(fā)是深遠(yuǎn)的,，首先是必須在產(chǎn)品品質(zhì)上有所保證，其次是關(guān)于產(chǎn)品的細(xì)節(jié)做得很好,，再次是能夠利用獎(jiǎng)品鼓勵(lì)顧客分享正面信息,，從而形成了比廣告更有效的口碑傳播，相信有了此經(jīng)歷,，MM下次購買時(shí)便會(huì)第一個(gè)想起這個(gè)網(wǎng)站,。 不難預(yù)見，在未來移動(dòng)互聯(lián)的世界里,，葡萄酒銷售會(huì)朝著更加人性化,、專業(yè)化、服務(wù)化的方向發(fā)展,，而在這個(gè)基礎(chǔ)上,，如何更深刻、精確地理解顧客需求,，做好售后服務(wù),，設(shè)計(jì)更多的活動(dòng)讓其參與進(jìn)來、分享出去,，才是網(wǎng)銷的關(guān)鍵所在,。 （編輯：楊春旺 [email protected] ） http://sysyfmy.com/article-108034-1.html
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