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某多元化企業(yè)集團管控體系建設(shè)與組織優(yōu)化咨詢案: 李朝輝卓盟咨詢 2015-7-28 17:38; 咨詢類型民營企業(yè) / 集團管控 / 組織優(yōu)化企業(yè)概況某企業(yè)成立于上世紀(jì)八十年代末,，以醫(yī)藥研發(fā),、房地產(chǎn)開發(fā)、旅游投資為主營業(yè)務(wù),，是一家跨行業(yè)、跨區(qū)域、多元化發(fā)展的集團公司,。經(jīng)過二十多年的運營，目前已形成制藥,、房地產(chǎn)兩大支柱產(chǎn)業(yè),。咨詢前，該集團共設(shè)置職能部門16個,，分子公司25家,，待籌備成立公司11家，中心2家,，研究院1家,，集團員工近500名。同時正積極籌備醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)公司上市,。客戶問題客戶希望通過咨詢明確總部與分子公司的定位和職責(zé),，建立權(quán)責(zé)清晰、運轉(zhuǎn)高效,、控制適當(dāng),、管理規(guī)范的集團管控體系，并通過優(yōu)化總部組織架構(gòu),，以實現(xiàn)有效資源整合,、提高運營效率的經(jīng)營目標(biāo)。問題分析 1 ,、總部與分子公司權(quán)責(zé)模糊,，原因在于企業(yè)發(fā)展過程中過度依賴企業(yè)家個人能力，忽視了組織和管理規(guī)范的價值,，可通過建立符合公司實際的管控體系,，逐步強化組織和管理在企業(yè)運營中的作用； 2 ,、重大戰(zhàn)略投資項目決策缺乏科學(xué)分析和規(guī)劃,，領(lǐng)導(dǎo)人個人治理色彩過重,，可通過完善現(xiàn)代企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)，為公司持續(xù)性發(fā)展提供堅實的組織基礎(chǔ),； 3 ,、總部部門部分職責(zé)弱化，沒有有效的授權(quán)機制和信息溝通機制,，組織運轉(zhuǎn)效率較低,，可通過組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，提升組織運營及管控能力,。咨詢處理在對外部宏觀環(huán)境,、行業(yè)與市場現(xiàn)狀、企業(yè)管理能力調(diào)研和典型標(biāo)桿企業(yè)分析之后,，咨詢項目組逐步執(zhí)行了如下工作：步驟一：在通過深度訪談,、問卷調(diào)研獲得企業(yè)組織運營信息的基礎(chǔ)上，協(xié)助召開由企業(yè)決策層和高管層參加的座談會,，目的： 1 ,、分析企業(yè)發(fā)展階段和戰(zhàn)略重點； 2 ,、分析企業(yè)組織特點及戰(zhàn)略適應(yīng)性,； 3 、提出建立集團管控體系的主張,，并討論選擇管控模式,；步驟二：在深入討論的基礎(chǔ)上，協(xié)助企業(yè)建立“總部戰(zhàn)略管控,、分部自主經(jīng)營”的母子公司管控模式,，明確總部與分子公司的職責(zé)，并劃分權(quán)責(zé)界面,；步驟三：依據(jù)公司現(xiàn)階段戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，通過企業(yè)價值鏈方式和專業(yè)歸集原則增加,、調(diào)整,、合并總部職能部門與業(yè)務(wù)部門的職責(zé)和權(quán)限，并編寫完整的部門及崗位職責(zé)說明書,；步驟四：在深入討論的基礎(chǔ)上,，建立董事會直接管轄的戰(zhàn)略投資委員會，作為集團戰(zhàn)略規(guī)劃的輔助決策部門,；建立集團內(nèi)部審計管理機制,，強化對分子公司的戰(zhàn)略管控、運營管控和財務(wù)管控,；步驟五：編寫管控體系管理制度,，以書面形式明確各項管理安排,；按步驟實施上述工作后，并經(jīng)過 3~5 次的跟蹤輔導(dǎo),，使得管控體系方案能夠在實踐中有效運行,，發(fā)揮積極效果。咨詢效果效果一：明確了總部戰(zhàn)略規(guī)劃,、重大投資決策及審計監(jiān)督職能,，分子公司作為利潤中心自主經(jīng)營，總部與分子公司權(quán)責(zé)清晰,、工作目標(biāo)導(dǎo)向明確,，工作協(xié)作運轉(zhuǎn)流暢；效果二：成立了戰(zhàn)略決策部門,，對項目公司上市,、項目融資等重大事項逐步進行較為系統(tǒng)化、專業(yè)化的論證,，增強了決策的嚴(yán)謹(jǐn)性和科學(xué)性,；效果三：優(yōu)化了組織結(jié)構(gòu)，增加了總部各部門對集團管控的支持功能,，總部對分子公司的支持與管控能夠通過職能部門與業(yè)務(wù)部門具體落實執(zhí)行,；效果四：重新確立了工作流程，改變了各部門原來僅僅依靠審批流程推進工作的狀況,，提高了組織效率,；效果五：通過后期跟蹤及咨詢式培訓(xùn)，公司中高層管理人員逐步樹立了依靠組織和管理制度運營公司的理念,。; 個人分類: 戰(zhàn)略與組織管理類|1269 次閱讀|0 個評論

互聯(lián)網(wǎng)時代的管控應(yīng)該顛覆性突變嗎: 華彩咨詢白萬綱 2014-8-6 15:49; 一,，管控體系設(shè)計好后，還會持續(xù)進化,，不斷提升管控成熟度最近我聽到一種聲音-----傳統(tǒng)的以控制,，約束為核心的管控今天已經(jīng)不適用了，在互聯(lián)網(wǎng)背景下,，必須要用耦合的自組織的方法做管控,。其實這本來就是華彩方法論的一個組成部分，華彩咨詢在多年前中國集團公司管控成熟度排行榜中,，就指出任何企業(yè)的集團管控是個不斷進化的過程,，至少可以分為不同的五個成熟度階段。圖一：集團管控成熟度模型所以這個新聲音其實是一個舊主張而已,，華彩認(rèn)為集團管控在初步確立設(shè)計并實施后,，是個持續(xù)發(fā)展，調(diào)整,，進化的過程,，隨著戰(zhàn)略,，集團運作模式，母子公司素質(zhì),，能力,，包括外部商業(yè)環(huán)境的變化而變化，華彩早就指出了這個必然性,。華彩用如下模型來評價集團管控的成熟度,，這個廣譜模型可以覆蓋以上六類集團的管控模式。圖二：集團管控成熟度模型評價指標(biāo)體系二,，不同類型的集團,，其管控形態(tài)也不一華彩提出專業(yè)型，產(chǎn)業(yè)鏈型,，相關(guān)多元化,，非相關(guān)多元化，產(chǎn)融投控型,，金控及資產(chǎn)管理型等六類集團適用不同管控模式,，且每類管控模式還有不同的管控成熟度的進化路徑。當(dāng)然現(xiàn)實生活中,，專業(yè)型,，產(chǎn)業(yè)鏈型，相關(guān)及非相關(guān)多元化等這種偏實業(yè)型集團的管控是大多數(shù),，這種管控往往具有極強的當(dāng)下性,，對約束條件的敏感性，對母子沖突的效率性解決,，呈現(xiàn)控制性強,，母公司通過制約為核心，平臺整合為基礎(chǔ),，激勵為輔的管控模式來推進自身價值最大化,。但這不是管控的全部,，而社會上其他幾類公司本類就是少數(shù),，諸如產(chǎn)融投控類，金控-資產(chǎn)管理類,。單純看任何一類集團的管控，原則上都是由強控制型的管控逐步走向弱控制,，走向民主化的耦合型管控的哲學(xué)境界,，雖然這個解決永遠(yuǎn)達不到，但是個方向,。三,，構(gòu)建型管控告訴我們管控服務(wù)與集團戰(zhàn)略,，被集團戰(zhàn)略的操作框架---運作模式所決定華彩不僅主張用構(gòu)建型戰(zhàn)略取代分析型戰(zhàn)略，用頂層設(shè)計+基層首創(chuàng)的集團戰(zhàn)略來做集團型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,，更是主張用構(gòu)建型方法做集團管控,。所謂構(gòu)建型集團管控，就是根據(jù)集團戰(zhàn)略,，集團運作模式,，集團價值生成模型來設(shè)計集團管控，換言之有怎樣的集團戰(zhàn)略,，集團運作形態(tài),，以及該集團價值怎么形成，該集團就有怎樣的集團管控設(shè)計,。運作模式設(shè)計模型如下：圖三：集團運作模式總部向子公司投入貨幣總部,，管理資本，經(jīng)營技術(shù)資本,，人力資本,，軟實力資本等多種資本，而子公司向總部貢獻各種價值,，形成一個輸入-運作-輸出模式,，這個模式概括性的表達一個集團各種具象運作背后的真正內(nèi)在是什么。集團價值生成模型如下：圖四：集團價值生成模型華彩認(rèn)為一個集團往往可以獲取范式價值,，結(jié)構(gòu)價值,，運營價值，負(fù)向價值,，風(fēng)險價值五種價值,，而這些價值的獲取需要一個使得價值挖掘，聚合,，增長,，流動，顯現(xiàn)的平臺,，這就是集團價值生產(chǎn)模型,。基于以上的要素，通過面向未來,，面向價值最大化的構(gòu)建,，得出華彩集團管控的廣譜模型如下：圖五：廣譜型集團管控設(shè)計模型廣譜管控體系設(shè)計導(dǎo)向為分類化應(yīng)用，階段化發(fā)展,，情景化調(diào)整,，時代化進化，大環(huán)境影響,，小氛圍營造,。廣譜管控的模型的核心主張是：集團頂層設(shè)計+子公司基層首創(chuàng)+總部預(yù)調(diào)微調(diào)定調(diào)，其管控框架由四個維度構(gòu)成—治理+規(guī)則+內(nèi)控+宏觀管理,。當(dāng)然管控不僅還要考慮面對子分公司的內(nèi)部管控,，還需考慮外部供應(yīng)鏈,，產(chǎn)業(yè)鏈,，生態(tài)鏈,，超邊界管控,。比如這個廣譜模型在面對實業(yè)型（尤其是專業(yè)化及產(chǎn)業(yè)鏈型）集團時，要進行個性化應(yīng)用設(shè)計,，要把這個廣譜模型進行窄譜化調(diào)整,，也就是我們通常說的2.0版本設(shè)計,，下面的圖是華彩的實業(yè)型-實業(yè)控股型集團的管控模式. 圖六：實業(yè)型-實業(yè)控股型集團個性化管控模型大家可以重點看一下請注意管控設(shè)計原則個性化調(diào)整為多元化投資,，專業(yè)化發(fā)展，差異化管控,，資本化運作,，板塊化整合，一體化協(xié)同,。實業(yè)型,，而廣譜模型中的規(guī)則模式在此時變成了控制模式—財務(wù)型，戰(zhàn)略設(shè)計型,，戰(zhàn)略控制型,，運營型。同時,，管控總部的核心職能調(diào)整為,，平臺整合，重大支撐,，價值創(chuàng)造,，非實體經(jīng)營。再比如這個廣譜設(shè)計模式在我們面對金控-資產(chǎn)管理類集時,，也需安裝這類企業(yè)的特點進行個性化調(diào)整,，下圖是這個廣譜模型個性化為金融類—資產(chǎn)管理類集團時的2.0版管控模式,。圖七：金控-資產(chǎn)管理類集團個性化管控模型請注意其中廣譜模型中的規(guī)則模式變成了此時服務(wù)模式，具體有四個導(dǎo)向：制度資本型,，平臺支撐型，知識技能型,，要素配置型管控設(shè)計原則變?yōu)橘Y產(chǎn)資本化,，資本證券化，資源流動化,，運作金融化,，評估價值化，要素多維化,�,？偛亢诵穆毮茏�?yōu)榄h(huán)境打造，創(chuàng)新氛圍營造,，制度創(chuàng)新,，規(guī)則創(chuàng)新。宏觀管理模式的導(dǎo)向變?yōu)榄h(huán)境打造,，平臺塑造,，變革推進三種。頂層設(shè)計+基層首創(chuàng)的管控模型主張在此時變?yōu)榄h(huán)境打造和價值挖掘四,，設(shè)計管控體系時的控制型意圖和操作過程中逐漸的民主化,，授權(quán)化，子公司高效運作化是管控的真諦,。換言之,，華彩集團管控，是個廣譜方案,，橫跨了當(dāng)下（控制型）,，未來（管控持續(xù)優(yōu)化型），遠(yuǎn)期哲學(xué)境界（耦合諧振型）等多個階段,。盡管如此,，更多企業(yè)的管控系統(tǒng)是控制型，那種革命而民主的管控提法,，更多的哲學(xué)和文化意義上的,，而非現(xiàn)實的操作方案。商業(yè)民主化不是什么新鮮事務(wù),，短期內(nèi)不會因為商業(yè)民主化,，而呈現(xiàn)母子公司在一個共有理想，環(huán)境,，意圖之間,，耦合諧振的理想國狀態(tài),，不會因組織高互動化，高信息交流出現(xiàn)現(xiàn)實版的自組織化運作,，我早在2002年就在拙作《咨詢的力量》中重點研究了自組織型企業(yè)的典范---巴西semco公司,，這家公司的員工高度自我驅(qū)動，從底層發(fā)現(xiàn)若干的創(chuàng)新業(yè)務(wù)創(chuàng)新點,，極大的驅(qū)動了該公司裂變式增長,，也是在這本書中，我闡述了集團高協(xié)同會運作的核心模式—組織智商體系,，把知識管理,，大腦聯(lián)盟，咨詢型管理作為驅(qū)動新型組織的幾個動力,，包括我之后關(guān)于新型組織的《超級集團戰(zhàn)略》,。《超級集團管控》中,，更是把這種研究推到一個很新的高度了,，這些作為一個理論研究和作為管理學(xué)者對未來的前瞻，實在太自然太應(yīng)該了,，這是哲學(xué)探討,，能夠引導(dǎo)我們思考很到在未來，在理想情況下,，在極端情況下,，管理，組織行為,，績效所能呈現(xiàn)的各種極為有意義的情景,。但具體到給現(xiàn)實中的企業(yè)做咨詢，尤其是面對集團的內(nèi)部權(quán)力,，利益,，不同層面價值最大化發(fā)生沖突時，用一個理論模型,，一個哲學(xué)境界去解決實際問題的時候,，尤其是這個模型還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不具備理論所需的邊界條件時，這種用革命的豪邁跨過現(xiàn)實鴻溝的做法十分不可取,。無論如何,，管控實施過程中不管賦予子公司多大的權(quán)力，不管母公司如何弱化,，不管管控思維如何進化,，我們一定不能混淆幾個概念。 1,，管控在運營,，知識,，權(quán)力，分配,，民主化傾向于背后實際上重在實現(xiàn)其實是母公司價值最大化為核心的集團價值最大化的控制思維,。 2，各個子公司權(quán)力,，創(chuàng)新和價值最大化的加總不是集團價值最大化,，集團權(quán)力最大化一定是優(yōu)先考慮母公司本級的利益最大化前提之下，不同子公司在不傷害此前提之下的相對利益最大化,。 3，管控的民主化進行,，管控的活力化激發(fā)不是暴民政治,，而是在其背后，集團用一個框架,，一個特殊控制架構(gòu)去把各個子公司組成一個價值對流結(jié)構(gòu)的前提下,，用一套具有一定強制力的規(guī)則，約束導(dǎo)引各個子公司集成到一起,，把內(nèi)在控制延伸到運作的外在民主,。綜上所述，管控在實際操作中,，是偏保守的,，偏厭倦風(fēng)險和復(fù)雜性的，在設(shè)計的時候,，保留了從母公司本級利益最大化出發(fā)的各種思考,。 1，母公司出資權(quán)力最大化,。 2,，母公司通過治理的能動性預(yù)埋，使得自身權(quán)利最大化,，做好積極股東,，在子公司中搭建進取型董事會，通過各種手法對子公司運營過程進行或隱或現(xiàn)的干預(yù) 3,，母公司通過對子公司盡可能的干預(yù)（在法理制約下,，子公司民主化，集團運作的效率保障的前提之下,，子公司內(nèi)控體系的可靠性）來使整個集團的運作最終保障母公司利益最大化,。 4，考慮到各種失控和黑洞的存在,，形成很多控制預(yù)案,。 5,，向子公司輸出各種制約---思想，戰(zhàn)略,，商業(yè)模式,，運作模式，組織,，權(quán)力,，制度等等。 6,，最后通過外部控制力,，使得集團整體運作走向預(yù)想地帶或糾偏。以上是集團總部對子公司進行管控設(shè)計的核心路徑,。是具備控制特征的,，但這個控制其實不是絕對的，是相對的,，是法制,，社會思潮，社會權(quán)力,，底層創(chuàng)新的貢獻,，同行業(yè)管控文化，社會可比標(biāo)桿管控文化等多個維度的集結(jié),，是一種對社會的綜合反應(yīng),。這種控制是永遠(yuǎn)存在的，因為它是相對于哲學(xué)意義上的開放,，民主,，耦合諧振而對立存在的。這種控制也是不同行業(yè)具備不同控制程度的----和行業(yè)天然需要的資源集成度,，權(quán)力集成度,，統(tǒng)一指揮或復(fù)制的必要性成正比。這種控制也是在不同類型的集團中不同的,，在專業(yè)型,，產(chǎn)業(yè)鏈型，相關(guān)多元化,，非相關(guān)多元化,，產(chǎn)融投控型，金控及資產(chǎn)管理型等六類集團里面,，隨著組織管控寬度拉開和管控深度減弱,，控制也在面臨不同的情景，換言之,，它幾乎是個不同語境下的個性化產(chǎn)物,。而在管控體系實施的過程中,，隨著管控在實施中的情景化調(diào)整，母子公司博弈有合作的局面,，母公司對很多理論權(quán)力的放棄,，子公司事實權(quán)力空間的增大，若干悖離管控體系設(shè)計操作的有效,，管控體系也在一面被破壞,，一面在重構(gòu)，換言之在這個過程中,，管控體系一直在進化和自我創(chuàng)新,，局部，點狀,，特別領(lǐng)域時刻在發(fā)生管控的小步快跑式進化： 1,，母公司能力與注意力不濟導(dǎo)致的在已設(shè)計好的管控體系中發(fā)生抓大放小的再選擇導(dǎo)致的管控深度上移和寬度拓寬。 2,，母公司對子公司的信任授權(quán)，盲區(qū)授權(quán),，特殊授權(quán),，專項授權(quán)，臨時授權(quán),。 3,，母公司把若干權(quán)力轉(zhuǎn)化為制度安排，若干制度化權(quán)力轉(zhuǎn)化為內(nèi)控與文化等動態(tài)管控操作 4,，子公司獲得的事實權(quán)力,，母公司放棄管控事項，母公司博弈中失去權(quán)力與公信力事項的放棄,，子公司先行先試權(quán)力,，子公司盲區(qū)闖關(guān)實踐獲得的權(quán)力。 5,，子公司經(jīng)營拓展帶來的新的自主權(quán)力,，子公司高效決策所需的匹配權(quán)力。 6,，尊重不同子公司中增量,，創(chuàng)新事務(wù)，特殊事務(wù),，所給予的特殊權(quán)力和服務(wù),。 7，母公司平臺化服務(wù)和文化創(chuàng)新帶來的激勵與行為校正,。 8,，對商業(yè)民主化,，創(chuàng)新的價值，子公司試錯化發(fā)展等問題與實踐的容忍或鼓勵,。 9,，對個別人，個別事,，個別情景的授權(quán),，自主空間。 10,，信息化,，信息交流方式，底層和市場真相被高層知曉的程度,，母子公司信息交流的方式對管控的抗拒,，對母公司權(quán)力的消解 11，決策方式,，學(xué)習(xí)方式,，個體權(quán)力獲得方式，個體貢獻評價方式,，績效評價方式,，審計與稽核方式對管控的消解。以上諸多因素造成管控的內(nèi)生進化,，造成管控體系設(shè)計的時候,，是指向控制特性的，但在持續(xù)執(zhí)行過程中則逐步優(yōu)化,，消解,，進化，調(diào)整,。所以我們經(jīng)常在參觀學(xué)習(xí)某個集團的管控時發(fā)現(xiàn)是較高程度放權(quán)的,，但為什么設(shè)計管控時卻很保守和裹手裹腳呢？答案是：所有的管控在設(shè)計時都是有母公司利益最大化考量的,，是傾向于把所有對管控體系的一致性進行破壞的因素進行約束的,，但實際過程中是個博弈,，妥協(xié),，消解的過程,。當(dāng)然直到這種管控的自進化,，內(nèi)進化進行到自我糾纏，管控理念和管控文化束縛了管控實踐時,，管控體系需要重組和顛覆,。但仍然是一個面對當(dāng)前問題的新的控制性設(shè)計,，以及動態(tài)性調(diào)整執(zhí)行的循環(huán),。最終這也是個螺旋上升的持續(xù)的過程,。; 個人分類: 集團管控|1894 次閱讀|0 個評論

集團管控常見的十大問題: 華彩咨詢白萬綱 2013-11-11 11:08; 集團管控有一些重大問題,，必須引起我們的關(guān)注。第一個問題是集團沒有戰(zhàn)略,，淪為出資人,。有很多集團，事實上在子公司面前就是出資人,。子公司做完預(yù)算以后，報給給集團，做完戰(zhàn)略以后也匯報給集團,，讓集團看看好不好,，好的話你給我要政策去，要貸款去,。集團要幫子公司配置好這,，配置好那,，最終母公司就只好徹底淪為出資人。甚至有很多母公司宣稱其就是給下面做服務(wù)的,，徹底把自身弱化，弱智化,，機關(guān)化,。第二個問題是,，作為一個投控型集團,，如果卻沒有投資管控體系，就完蛋了,，,。企業(yè)家應(yīng)該認(rèn)識到，投資前,，投資中,，投資后，今天的投資結(jié)構(gòu)就是明天的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)�,，F(xiàn)在很多女孩子,，大學(xué)沒畢業(yè)就發(fā)家了，靠的是什么,，給自己買上一張頭等艙機票,，一坐，坐在里面,，和旁邊肚子比較大,，頭發(fā)比較少的一搭話就發(fā)家了，這叫投資結(jié)構(gòu)取勝,。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)已經(jīng)不再重要了，對這個女孩子來講產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是學(xué)得好不好,，投資結(jié)構(gòu)就是投得好不好,，當(dāng)然我們要批判狹隘,、低檔的道德水準(zhǔn)，但是我們必須歌頌背后高檔的戰(zhàn)略思維,，我們就把二者分離,。企業(yè)在保證其戰(zhàn)略和道德倫理不低的狀況下，思維要上去,。集團投資管控到位了沒有,，在這個時代之下，集團應(yīng)該思考到底該投什么,。第三個問題是,，集團缺乏管控理念，人治化操作,，忽視管控體系的長期建設(shè),。許多集團發(fā)展了多少年了，也沒有建立起一套集團管控體系,，一直就是靠母公司的大老板們,，和子公司高管層之間的人格魅力。甚至寧波有個做服裝的老總,，比較驕傲的一個人,，宣稱我從來不管子公司，然后他收了一家上市公司,，要求上市公司的老總只向他一個人匯報,，收的時候就告訴，我的副總都不會來過問你,，這個公司能發(fā)展得怎么樣,。可以想見,，那一定是非常糟糕的,。第四個問題是集團沒有法務(wù)管理體系，缺乏基于治理的干預(yù)能力,。集團在子公司里面,，各個子公司的章程、議事規(guī)則里面,，沒有一些特殊的利我條款,，當(dāng)子公司里有一些特殊的事，母公司要想正確地干預(yù)一下都沒有法理抓手,�,？纯从行┘瘓F的法務(wù)部，就兩三個小孩,，讀過法律,，沒在律師事務(wù)所里實習(xí)過,，更沒有拿到律師牌照，然后有一個總法律顧問,，還是跑江湖的,，動不動來了以后就出點有利于其個人的建議，最好打起官司他能代理起來,。就這樣一個法務(wù)體系,，是不可能把子公司治理好的。,，事實上當(dāng)今企業(yè)對治理的忽視,、漠視和無知，已經(jīng)到了一個非�,？膳碌母叨�,。 2006版的《公司法》，本身內(nèi)含了一個最新的立法思考,，“私法自商”,，就是幾個股東之間的條款，可以自己商量著來,，只要不違憲,，不違反《公司法》最基本的硬條款，剛性條款,，就是可以的,。但是現(xiàn)在很多企業(yè)的章程仍然是標(biāo)準(zhǔn)化、格式化章程,，并沒有充分領(lǐng)會《公司法》所傳達的精神,。第五個問題是母公司空心化、機關(guān)化,、縮編化,、文職化、增值服務(wù)差�,，F(xiàn)在有不少集團形式上是個集團,，有個總部，但實際上并沒有進行集團化運作,，子公司過于強大,，母公司管不住他們。而母公司在總部部門的設(shè)置上也非常不到位,，沒有一些關(guān)鍵的專業(yè)化管理或管控功能的承接機構(gòu),，反而更多的是一些后勤服務(wù)機構(gòu)，都是些行政機關(guān),，不發(fā)揮具體的管控作用,，文職化非常嚴(yán)重,。但是我們要求在集團管控中，母公司一定要有一個清晰的管控定位,，她是戰(zhàn)略決策中心，資源配置中心,，人才培養(yǎng)中心,，制度輸出中心等等，通過這樣的一些功能定位,，來實現(xiàn)母公司的價值創(chuàng)造和輸出的作用,，這樣才能讓下屬公司更服氣，更服管,。否則下面的公司感受不到上面的溫暖,，感受不到母公司給我?guī)淼淖饔茫炊X得自己比母公司更強,，自己不需要依賴母公司來發(fā)展,。如果這樣下去的話，母公司就會越來越弱,，越來越被架空,，越來越空心化、機關(guān)化,、文職化,，惡性循環(huán)，集團化運作也就名存實亡了,。第六個問題是集團缺乏派出人員管理體系,。在很多集團里面，母公司就是個食利階層,，吃利息的,，而不是給子公司做幫助的，缺乏派出人員管理體系,，派出的人感受不到組織上對他持續(xù)的信賴和對他職業(yè)發(fā)展的考慮,。這些派出人員在子公司里面過不久“屁股就坐偏”了，就百分之五十甚至百分之八十以上占到子公司那邊去了,，慢慢地就不代表集團的意志了,。還有些派出的人員輪崗回來了以后，集團無處安置,，就把人家放到閑差閑崗上去,。結(jié)果這些派出人員大好的青春年華，職業(yè)卻沒有得到發(fā)展,。所以如果集團不能善待派出人員,，不能清晰地讓大家看到派出以后的職業(yè)發(fā)展的話,，這些人是不大愿意繼續(xù)為你來做付出的，他們的“屁股坐偏了”就情有可原了,。第七個問題是缺乏一套可輸出可植入的管控體系,。我們有些企業(yè)，目前對管控體系的理解還十分片面膚淺,，以為一個集團只需要總體上構(gòu)建一套管控體系就行了,，這套管控體系就是要把所有能管到的東西都管足。但是實際上不是這樣的,，集團層面是要構(gòu)建一套管控體系,，但不是要容納所有子公司，而是針對重點的產(chǎn)業(yè)板塊,，旗下重點子集團或子公司形成一套相對標(biāo)準(zhǔn)化的管控體系,，這套體系有一些固化的內(nèi)容，同時能與原來的管理流程相互融合,，有很好的接口,。這樣一套管控體系下來，它首先在核心子公司里面能夠很好的植入,，能高效地運轉(zhuǎn),。然后對于其它子公司，這套管控體系同樣具有一定程度上的實用性,，在進行一些個性化的處理之后,，就可以標(biāo)準(zhǔn)化地復(fù)制到其它子公司中了。所以說,，集團管控體系實際上也是有個萬變不離其宗的架構(gòu)的,，它既是立足現(xiàn)狀，也是面向未來的,。通過這樣的一套管控體系,，不僅對某些核心子公司進行管控，同時能對其它子公司,，乃至將來并購整合的一些子公司實施管控,。這樣才使得我們的管控體系化繁為簡，同時依然能高效運作,，實現(xiàn)管控效果,。第八個問題是子公司戰(zhàn)略績效的管理體系缺失，管不住他子公司的戰(zhàn)略性績效,。戰(zhàn)略績效管理往往為集團所忽視,，我們有些集團，好不容易根據(jù)國家政策，根據(jù)產(chǎn)業(yè)規(guī)律,，搞出來一個“十二五”規(guī)劃,，搞出來和一個集團戰(zhàn)略，但這么多年過去了,，就一直放在哪里,，還是自走自路，體現(xiàn)不出戰(zhàn)略的導(dǎo)向性作用,。這個里面實際上反映出缺少了一個重要環(huán)節(jié),，那就是集團戰(zhàn)略績效管理的缺失。過去我們老是說,，某某集團戰(zhàn)略做得好，眼界放得開,，這當(dāng)然沒有錯,，但是更重要的是人家執(zhí)行得好，人家干出東西來了,。所以一定要有這么一個戰(zhàn)略績效管理體系,，把集團的戰(zhàn)略給管住，把戰(zhàn)略執(zhí)行給管住,，把戰(zhàn)略實施的效果給管住,。這個是非常重要的，可惜的是還有不少集團在戰(zhàn)略上很重視,，卻在戰(zhàn)術(shù)上很藐視,，走到哪兒看到哪兒，實際上也就相當(dāng)于沒有戰(zhàn)略,。第九個問題是跨行業(yè),，跨地域、跨層級的管控,，普適性較差,，只是個別行業(yè)，個別地區(qū),、個別子公司管得好,，一旦跨行業(yè)，跨地域,、跨層次了以后就管不住了,，普適性較差。集團管控是個復(fù)雜的問題,，很多大型集團,，你像央企或者國企，這些集團的體量一般都還比較大。我們有些央企,，跨越七八個產(chǎn)業(yè),，當(dāng)然還跨地域，組織層級也不少,，集團下面子集團,，還有子子集團，孫公司,，重孫公司,，非常龐大。但是整個集團的管控呢,，往往只做到了集團對子集團的層面,，只做到了對核心板塊重點區(qū)域的管控，而對于一些其它的產(chǎn)業(yè)板塊,，特別是多元化投資的產(chǎn)業(yè)板塊,，在管控上還沒有深入，此外,，在跨地域管控上也還做得很不到位,。有些子公司天高皇帝遠(yuǎn)，自己搞自己的一套,，集團根本插不上手,，長此以往就形成了一方諸侯，勢大欺主,。所以,，這種款行業(yè)、跨區(qū)域,、跨層級的管控體系是當(dāng)前集團所需要特別注意的,，你的管控體系是否具有柔性，是否具有普適性,，這也是集團管控能力的一個重要方面,。第十個問題是監(jiān)察審計體系缺失，無法體現(xiàn)剩余分紅權(quán),。集團能從子公司掙到多少是多少,，而且也不知道子公司一年經(jīng)營下來實際掙到了多少，跑冒滴漏管不上來,。子公司福利化傾向不能制止,，吃光，分光,，用光,，玩光,，研討光。最后有毛利,，少凈利,，甚至無凈利，分配不上來,，子公司日子過得很好,，去下面做民意調(diào)查，領(lǐng)導(dǎo)人滿意度非常高,，為什么,？這不用說了，花公家的錢,，形成我的民意基礎(chǔ),。所以集團層面的審計監(jiān)督體系一定要有，既要鼓動子公司有作為,，也要防止他們亂作為,。所有不以集團價值最大化為最終目的的子公司運作都是“非法”的，都是要受到監(jiān)督和制裁的,。集團對子公司的“非法行為”管不管得住就，對跑冒滴漏管不管得住,，這也是非常值得關(guān)注的問題,。以上凡此種種，構(gòu)成了當(dāng)前集團管控凸顯的一些主要問題問題,。當(dāng)然,，不可否認(rèn)這里面還有其它問題，例如很多集團,，不經(jīng)大腦思考,，把自己的副總和部門長，派到出資公司里去做經(jīng)理層,。我們說,，集團派人員到子公司做董事層，做監(jiān)事層都可以,，但唯獨不能做經(jīng)理層,，你像有些集團甚至將副總派下去做子公司老總，這就是不治之癥,，是中國企業(yè)的癌癥,，這一步一走，基本上這個集團就沒救了,，你的權(quán)利慢慢受到侵蝕,，威信慢慢喪失，集團就被架空了，這也是常見的管控問題,。大家一定要清楚,，很多公司其實你本身是一級集團，或者至少在做集團化運作,，下面也有出資單位,，所以不要簡單認(rèn)為這些問題只是對一個正兒八經(jīng)的集團才有�,？梢赃@么說,，凡是有下屬業(yè)務(wù)單元的，乃至于總分或生產(chǎn)廠的架構(gòu),，也還是存在集團化管控的縮影的,。畢竟企業(yè)要向前發(fā)展，今日的集團化企業(yè)在之前也多是一些單體公司,。但我們對管控體系還是要先思考起來,，因為你畢竟一個企業(yè)的運作，還是要朝著集團化發(fā)展的,，如果只搞專業(yè),，只搞單體，實際上有很多利益你是掙不到的,。但是在之前,，在事先必須要有這個準(zhǔn)備，特別是現(xiàn)在的一些初步集團化的企業(yè),，還有一些集團下屬的子集團,，對其下屬公司怎么管，和真正的集團化運作在本質(zhì)上也沒什么兩樣,，這個認(rèn)知我們一定要建立起來,。; 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風(fēng)險管控差，爭跑小概率路線: 華彩咨詢白萬綱 2013-9-7 08:06; 在講完前面八個話題之后慢慢的我們發(fā)現(xiàn)我們的話題慢慢收斂了,，收斂到什么程度，剛才我們講的很多的集團管控的問題都是和實際業(yè)務(wù)相關(guān)的,，至少是和運作的指導(dǎo)思路比如說戰(zhàn)略相關(guān)的,。那么現(xiàn)在我們要來開始講到集團公司管控支撐體系上的失誤，就是集團公司管控必須要有一些支撐,，它有一些前提,，沒有這些前提和支撐，集團公司管控?zé)o從談起,。那么集團公司管控的一個很重要支撐就是風(fēng)險管控,，第九個問題我們來講風(fēng)險管控差,，爭跑小概率路線,。很多公司它的路線實際上是小概率的,。所以近兩年中國凡是一個稍微出點頭的公司立即就有人會說，你看著吧,，它過不久會倒下的,。而過不久以后它真的會倒下,。這使得很多公司迷信地認(rèn)為只有守舊、只有走很穩(wěn)健的,、很慢的路,，我才可以活下來。稍微快一點,、稍微發(fā)展有一些多元化的,、高速度的可能都是不可沾之途，基本上都是小概率事件,。那么這是很多公司的一個認(rèn)識,。事實上我們回顧想當(dāng)年德隆集團倒下，與德隆當(dāng)時比翼齊飛的復(fù)星控股,，今天的復(fù)星控股當(dāng)初的復(fù)星集團非常的緊張,，立即請要么是安永、要么是誰---大約是安永做了一個內(nèi)部的審計,，然后請國家審計部門又幫它出具了一個審計報告,。用這兩項才把當(dāng)時懷疑和德隆差不多的一個形勢---差不多規(guī)模的復(fù)星也會不會倒下的謠言堵住，度過了這次危險的關(guān)頭,。那么我們要看不僅好的人要被這種風(fēng)險拉下水,，那么一些很極端的公司更是很容易被風(fēng)險拉下水,。那么因此我們要考慮兩件事：一個是,，風(fēng)險高一點的活，真的是不能做嗎,？這是第一,。第二，如何管住風(fēng)險,。因為只有風(fēng)險高的地方才有高的回報,，因此如果想追逐高的回報我一定會去做高風(fēng)險的事情，那么做的過程里面如何把風(fēng)險關(guān)住,。這兩件事情我們這一堂課就沿著這兩個主軸來看看：第一,，風(fēng)險高的事情是不能做嗎,為什么老子提出來為他人之不為、為其不爭,、天下莫能與之爭,，知黑守白,、知雄守雌，為什么老子讓我們順應(yīng)外界,，不做強有力的抗?fàn)幠�,，為什么古往今來的所有哲學(xué)里面都是強悍、非常怪異的發(fā)展方式,、非常迅猛的運作方式一定會失敗呢,？事實上背后，我們客觀地說這種強悍的運作方式并不一定要失敗,，前提是如果有對風(fēng)險深刻的認(rèn)識和對風(fēng)險較好的管理的話,，不一定是小概率的事件。這是我們得出的第一個答案,，就是這種迅猛的狂放的發(fā)展方式不一定是小概率事件,。如果有好的風(fēng)險管理的話，那么第二個問題就緊接著來了,，怎樣才是好的風(fēng)險管理呢,，是把所有所設(shè)計的風(fēng)險給它看透嗎？其實大家都知道風(fēng)險是一種不確定性,，所引起的可能的損失,。第一，它是和不確定性相關(guān)的,，所以我不可能看透,，比如說政策風(fēng)險、匯率風(fēng)險,、金融調(diào)控風(fēng)險,，以及包括下一步中國的股市可能發(fā)生的振蕩所帶來的風(fēng)險。這都是不可預(yù)期的,，如果你認(rèn)為它會發(fā)生提前割肉,、提前做規(guī)避。一旦不發(fā)生,，你虧大了,。如果你提前押寶押對了，那還有第二個問題,，押寶押對了,，把錢抽回來總要投資吧？可能把這個風(fēng)險規(guī)避掉,，下一個風(fēng)險,，你是不是再投資的時候又踩上了另外一條風(fēng)險之道呢？這是我們在思考的,，怎樣形成一個好的風(fēng)險管理,。剛才講的風(fēng)險就是對不確定性的一種管理,。對不確定性可能引起的損害的一些危機的管理，這是就是風(fēng)險管理,。如果想要把風(fēng)險管理做好一個企業(yè)里面,，要形成幾個最起碼的認(rèn)識。第一,，要對風(fēng)險形成認(rèn)知和研究,。一個企業(yè)天天在和風(fēng)險打交道，就必須形成對這個行業(yè)的風(fēng)險的認(rèn)知,，包括這個做保暖內(nèi)衣的企業(yè)能不能對明年是不是暖冬,，或者會不會提前轉(zhuǎn)涼它必須有強烈的認(rèn)知。并且這方面必須形成核心能力,，不管是雇傭氣象學(xué)家或者買資料,、或者怎么樣�,？傊�,，必須把與行業(yè)緊密相關(guān)的這么一些不確定性把它管控住。同樣的,，如果你做一些宏觀經(jīng)濟方面的事情或者是跟宏觀經(jīng)濟相關(guān)的一些支柱性產(chǎn)業(yè),，房地產(chǎn)、鋼鐵等等,，必須提前預(yù)測到下一步的六部委或八部委又會出什么政策,，會對本行業(yè)形成怎么樣的影響。如果不能夠?qū)λ诘男袠I(yè)的風(fēng)險性形成一個認(rèn)知的話,，你的經(jīng)營能力是低下的,，你對這個行業(yè)還不是真正的認(rèn)知。所以為什么當(dāng)年強生在它的一款著名的感冒藥里面被人投毒之后,，它居然還可以通過有效的危機公關(guān)再轉(zhuǎn)回來,，讓大家改變對它的看法并且能夠再次活過來，就是因為它持續(xù)地知道做醫(yī)學(xué)行業(yè),，必須不斷地積累公信力,，必須不斷地強化自己的親和力,，把品牌做的更加有內(nèi)涵---即使出現(xiàn)像藥里面被人投了毒害死很多人這么一個惡劣的局面仍然可以迅速地恢復(fù)它們的信心,。因為這個行業(yè)里面本是做食品的、做藥品的就有這一類的風(fēng)險,。也因此用公信力,、用慈善行為平常就積累我的分?jǐn)?shù)到時間，一旦有問題我平常的印象分迅速地可以把這個溝就填平,。這就是所有行業(yè)所有公司在經(jīng)營任何一個行業(yè)的時候,，必須對這個行業(yè)的風(fēng)險進行深刻的認(rèn)知,，甚至厲害到什么程度呢---在其他企業(yè)看來是風(fēng)險，在我企業(yè)看來不是風(fēng)險,，在你看來掌控不了,，在我看來就能掌控---到達這個程度。有一個著名的故事是這樣的,，有一個青年人準(zhǔn)備和一個悍婦的女兒要結(jié)婚,。這個悍婦鄰里皆知，是一個非常潑辣的婦女,。因此隔壁鄰居都告誡這個青年人千萬不要走上這條路,，如果走上這條路你將死無葬生之地。但是這個小伙子毫不猶豫他和這個悍婦的女兒結(jié)婚了,，果然不出所料這個悍婦的女兒一進洞房的剎那已經(jīng)表現(xiàn)出她的至為彪悍的性格,，但是，小伙子不為所動,。小伙子告訴他的貓“去給我打水”,。這個新娘在旁邊噗嗤笑了，她覺得是個玩笑,。這個小伙子看貓不去,，一刀殺死，對狗說“去,，給我打洗腳水”,，狗不去，因為它聽不懂,，再一刀殺死,。然后告訴新娘，“去,，給我打洗腳水”,，這個新娘就幫他打來了。打來了以后,，“給我洗腳”,，她就繼續(xù)洗腳，從此過上了幸福的生活,。岳父聽說了以后非常遺憾,，就是我這么多年怎么沒學(xué)到這一招---當(dāng)天晚上，貓也殺死了,，狗也殺死了,，最后吩咐他的太太給他打洗腳水的時候，他也被殺死了,。就是在這個小伙子看來它不是風(fēng)險,，我可以駕馭,，但是對他的岳父來講的話，這個風(fēng)險它就是不可駕馭的,。就并不是每一個人都可以玩同樣的花招,，也因此這個花招既起源于你的核心能力，更起源于你對這個行業(yè)的認(rèn)知,。如果真正要形成一個風(fēng)險經(jīng)營能力的話,，對行業(yè)的研究、對政策的認(rèn)知,、對法律風(fēng)險的認(rèn)知,、對運作里面可能出現(xiàn)漏洞的地方這些自不必數(shù)。但另外一個真正的風(fēng)險運營能力來源于軟實力,、政商結(jié)合能力怎么樣,，游說政府、游說其他合資伙伴的能力怎么樣,，另外是不是有足夠的定價權(quán)或者資源來支持你的某一次冒險行為---在其他人看了是一個冒險,，在你看來只是一個投資。譬如說,，上世紀(jì)八十年代,，李嘉誠大名鼎鼎地投資就是對七十年代那場著名的石油危機的深刻認(rèn)知，他知道石油以后一定會越來越厲害,，哪怕再貴我也要把加拿大赫斯基的油砂礦買下來,，不要忘記了八十年代是全球油價最低的時候，正常人都不會想到油價會高到這個程度,。事實上,，油價必須持續(xù)高到六十美金一桶，很長一段時間油砂礦才可以開采,，才有工業(yè)價值,。但是李嘉誠當(dāng)時就看準(zhǔn)了這將是最好的一筆買賣之一，而對任何的正常人包括其它能接觸到這個資源的石油企業(yè),、大型石油企業(yè)來講的話這件事情都是不可想象的,，所以沒有人敢下手。這就是對行業(yè)的認(rèn)知是風(fēng)險管理的一個出發(fā)點,。第二,，是不是有一個合適的風(fēng)險管理組織。以中原為例,，中原總部有二十五個風(fēng)險管理委員會,，分門別類的管理不同的風(fēng)險,，也只有二十五個細(xì)化的風(fēng)險管理委員會才使得它們對全面風(fēng)險,，各種各樣發(fā)生在不同角度上的不同形態(tài)的風(fēng)險才各自有深入的監(jiān)控才有可能把風(fēng)險管控住,。這是風(fēng)險管理組織的設(shè)計，那風(fēng)險管理組織的設(shè)計以后呢,，還有風(fēng)險管理的運作,。你的子公司是不是恰當(dāng)?shù)乜梢园延嘘P(guān)風(fēng)險報告報告給你，然后你的母公司的風(fēng)險管理部門能不能對所有報告上來的風(fēng)險進行有效的鑒別,，分析提出風(fēng)險處置的方案,，有效地執(zhí)行風(fēng)險管理計劃，并且能不能做到整個集團里面整個母子公司里面踩剎車的和踩油門的分開,。過去沒有導(dǎo)入全面風(fēng)險管理的時候,，所有的部門都很尷尬，比如說投資部門既要給自己踩油門,，說這個投資如何如何好,；又要告訴這個投資項目里面有多少風(fēng)險，還要自己再寫個方案,，說這個風(fēng)險的規(guī)避手段,。事實上自己踩剎車又踩油門這種運作事實上是令人心力憔悴的、精神分裂,、絕對不可能，而過去沒有導(dǎo)入全面風(fēng)險管理的企業(yè)里面都是在這樣---所有的部門都是既在踩剎車又在踩油門,，既要高歌穩(wěn)進又要婉轉(zhuǎn)低回又要給自己留一手,，以后這個任務(wù)要問責(zé)下來要怎么辦.事實上這使得公司運作不靈而導(dǎo)入全面風(fēng)險管理的時候,我們開始發(fā)現(xiàn)原來風(fēng)險必須持續(xù)地認(rèn)知,就像看疑難雜癥一樣,必須有一個醫(yī)生專門常年看疑難雜癥,而且必須分不同的科,五官科、內(nèi)科,、外科,、心臟科,，必須不斷地分科才可能把風(fēng)險深入的認(rèn)知,，而且成為風(fēng)險處理方面的專家，像很多企業(yè)里面現(xiàn)在設(shè)了風(fēng)險管理人員是以前的法務(wù)管理人員轉(zhuǎn)的,，動不動提醒老總這樣簽合同有風(fēng)險、那樣處理有風(fēng)險,，這樣簽合資協(xié)議有風(fēng)險,、這樣把資金劃出去有風(fēng)險，老總就很火大---我也知道有風(fēng)險，但是我是老總我不得不做這個事,。如果不是老總我就寧愿不做這個事,。你不要告訴我有風(fēng)險，你要告訴我風(fēng)險如何規(guī)避,、如何處理,，轉(zhuǎn)換方案是什么，你必須成為對風(fēng)險的認(rèn)知專家,。這是你的第一步,，告訴我什么是風(fēng)險。其次是風(fēng)險的處置,。你必須還成為風(fēng)險處置專家,，不要光成為有認(rèn)識的，這是風(fēng)險管理部門,。那么如果一個企業(yè)里面慢慢的把踩油門的踩剎車的分開了,，那么風(fēng)險管理部門的人在所有的業(yè)務(wù)會議做投資、做運營過程里面我都可以參與進去,，從頭到尾都來把風(fēng)險的管理制度和風(fēng)險管理,，事后的措施、事中的檢核都融化進來,，那么整個企業(yè)的運作就會變得高效了,。你踩油門的專門踩油門，你不用管我踩剎車,；我踩剎車的就專門練剎車,，而且不斷地對風(fēng)險的認(rèn)知越來越深入，以至于我可以練就火眼金睛,。只有這樣的話企業(yè)才有可能高速度發(fā)展,，才有可能走那些別人不敢走的羊腸小道，才有可能獲取超高回報,。這是第二點,。第三點如何建立一個風(fēng)險管理體系。風(fēng)險管理體系,，眾所周知,，首先是基于內(nèi)部控制體系的。如果要構(gòu)筑一個有效的風(fēng)險管理體系必須首先來構(gòu)筑一個有效的內(nèi)部控制體系,。沒有內(nèi)部控制體系,，風(fēng)險管理體系無從談起。那么即使有了內(nèi)部控制體系,，還要輔之以預(yù)警系統(tǒng),、財務(wù)系統(tǒng)來支撐風(fēng)險管理體系,，即使有了這么一些東西，還有一個更重要的大前提條件,，那就是風(fēng)險管理體系是離不開母子公司管控的,。如果母公司對子公司沒有一套管控體系，沒有一套有效的管控模式,，并且這套管控模式不能復(fù)制,，事實上風(fēng)險管理體系無從談起,。第一,，子公司在怎么運作都不清楚，資金在怎么走,、人的業(yè)績怎么考,、戰(zhàn)略怎么起作用、各種業(yè)務(wù)在怎么流動完全不知道,，這種情況下風(fēng)險管理就不僅要對付不確定性,，就不確定性被放大，所有的子公司的運作本身就產(chǎn)生不確定性,。本來不確定性應(yīng)該是外部不可抗力,，現(xiàn)在人為的都成不確定性。那么不確定性乘以不確定性的就成了不確定性的平方了,，幾乎完全管不住,。也因此前提必須是導(dǎo)入風(fēng)險管控，前提必須是導(dǎo)入母子公司管控體系,，在母子公司管控體系之上才能構(gòu)筑風(fēng)險管控,。里面是互為表里---根是母子公司管控，葉是風(fēng)險管控---沒有前者,，就沒有后者,，這是體系的打造。最后必須形成風(fēng)險管控能力,。沒有風(fēng)險管控能力即使構(gòu)筑了風(fēng)險管理也沒有用,。風(fēng)險管控能力，第一,，起源于企業(yè)的行業(yè)研究和競爭研究,。你有沒有行業(yè)研究部門、競爭研究部門使得你對行業(yè)競爭有一個深刻的認(rèn)知,，這是第一,；第二，你對子公司的業(yè)務(wù)有沒有認(rèn)知,。子公司業(yè)務(wù)具體怎么做,，你可以不知道,，但是，第一,，如果子公司的管理制度是你輸出的,，那你大概可以對子公司運作有一個有利的控制；第二,，如果你不斷地通過述職等形式對子公司運作的實際情況有所了解,。通過述職、通過這個管理發(fā)現(xiàn)子公司原來在這么運作你了解,。恭喜那,，你進一步地控制了子公司；第三,，在這個過程里面你能不能得到比較真實準(zhǔn)確的報告,。就是子公司會給你很多報告，就是第一,，這個報告是不是真實準(zhǔn)確的,，第二你能不能對它進行有效的處理，就是風(fēng)險管控的能力,。注意,，如果形成了這么幾個環(huán)節(jié)的話，恭喜,，你們公司的風(fēng)險管控終于形成了,，而且可以走一條有效的路。; 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轉(zhuǎn)型之道-------互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式變革的對話: 華彩咨詢白萬綱 2013-9-5 06:55; 轉(zhuǎn)型之道-------互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式變革的對話華彩咨詢白萬綱總裁出席2013中國企業(yè)500強發(fā)布會,，現(xiàn)場轟動,，反響熱烈 2013中國企業(yè)500強發(fā)布暨中國大企業(yè)高峰會于8月31日至9月1日云南召開。本次大會由中國企業(yè)聯(lián)合會,、中國企業(yè)家協(xié)會主辦,，云南省人民政府協(xié)辦。大會圍繞“做強與引領(lǐng)：經(jīng)濟升級背景下的大企業(yè)發(fā)展”主題展開多層次的探討,、交流與溝通,。本司總裁白萬綱在本次大會的“互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式變革””論壇中發(fā)表精彩演講，現(xiàn)場氣氛異常熱烈,，現(xiàn)場轟動門庭若市,。分論壇由朱巖主持，遠(yuǎn)東控股集團董事局主席蔣錫培,，華僑城吳斯遠(yuǎn)副總裁,，金碟軟件（中國）有限公司郝登勝副總裁，云南南天電子信息產(chǎn)業(yè)股份有限公司雷堅董事長與白萬綱總裁共同探討相關(guān)話題,。白萬綱總裁是中國集團戰(zhàn)略,，集團管控首創(chuàng)專家,，是管控領(lǐng)域的領(lǐng)軍人物，對話中白總提出十個互聯(lián)網(wǎng)帶來變革壓力觀點：第一個是傳統(tǒng)行業(yè)面對互聯(lián)網(wǎng)的興起我們的壓力大增,，第一是來自傳統(tǒng)商業(yè)結(jié)構(gòu)對互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)構(gòu),，導(dǎo)致企業(yè)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)不過來，我們很難理解權(quán)利結(jié)構(gòu)之下我們可以把互聯(lián)網(wǎng),，從一個工具,、平臺理解到生活方式，正如馬思科（音）把汽車轉(zhuǎn)變?yōu)闊o人駕駛的時候改變了汽車,。美國最牛的電信商,，最然開使用互聯(lián)網(wǎng)制作，最簡單的,，現(xiàn)在傳統(tǒng)企業(yè)可以用1/3的廣告做視頻廣告放到互聯(lián)網(wǎng),，這是傳統(tǒng)的老人家的智力結(jié)構(gòu),、思維結(jié)構(gòu)沒有辦法體會的,，你的大腦是金字塔的形式，新一代的大腦是網(wǎng)絡(luò)的大腦,。第二個壓力來自于傳統(tǒng)的線下難以轉(zhuǎn)變到現(xiàn)實,，甚至線下和線上是激烈的沖突。王健林現(xiàn)在非常擔(dān)心,，他擁有一千萬平米以上的綜合體之后,，電商會對他造成多大的沖擊。大家都知道,，被我們視為偉大的科技企業(yè)英特爾,，在互聯(lián)網(wǎng)時代幾乎潰敗。包括SAP在互聯(lián)網(wǎng)時代落伍了,，這么牛的企業(yè)落伍,，比爾蓋茨曾經(jīng)花六年時間收購SAP，現(xiàn)在歇菜了,，連雅虎都不如果,。微軟被視為科技企業(yè)，狂暴,、暴躁,、渾身散發(fā)暴君氣息，XX把微軟帶上了絕路,。第三個壓力,，來自于過去所有企業(yè)的一個核心問題，如何將分散需求進行集中,。這個是比德杜拉克的一個學(xué)生,，做營銷的菲律普科特勒發(fā)明的現(xiàn)代營銷學(xué),，他解決的就是分散需求怎么集中，我們現(xiàn)在做廣告,，所有核心,，包括所謂的整合營銷都要解決一個問題，就是分散需求,。過去傳統(tǒng)世界唯一的所有的命題,，現(xiàn)在需求非常迫切，但是其中的需求你如何處理,，定單如何處理,，工業(yè)組織組織，客戶關(guān)系如何維系,，如果通過運營成本降低,，讓客戶能夠進行強有力的習(xí)慣越遷。為什么過去沃爾瑪透過各種方法開一個又一個的店,，沃爾瑪知道他的核心他活著就是為了集中需求,，6000多億美金銷售額就是來自眾多的杉木會員點、沃爾瑪百貨店,、沃爾瑪便利店四個層級的商業(yè),。沃爾瑪現(xiàn)在突然停上，在一號店目前初步成功的互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)當(dāng)中切入進去,，而且按照沃爾瑪?shù)恼J(rèn)知,，這種切入很有可能以后會構(gòu)成一二線城市，用沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)設(shè)施布局,，三四線用類一號店,，或者一號店來鋪的這樣的格局。第四從傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu),，中央領(lǐng)導(dǎo),、中層、基層這樣的金字塔結(jié)構(gòu),，企業(yè)不得已變成大圈地,，進一步變成網(wǎng)絡(luò)，巴西有一個非常厲害的公司,，所有的創(chuàng)新都來自于一線,，這是張為民（音）主席體的倒金字塔。IBM推智慧地球,，拉動整個傳統(tǒng)軟件服務(wù)業(yè),，如果智慧地球得以實現(xiàn)，西方運量了N多傳說地球是一個智慧體就能夠得以實現(xiàn),。而全世界最大的私人石油公司,，這么大的銷售公司,，因為互聯(lián)網(wǎng)的進入和物流匹配形成他低風(fēng)險交易。ZARA以終端智慧業(yè)為基礎(chǔ)但也的商業(yè)網(wǎng),，我們以為利用互聯(lián)網(wǎng)很牛,，而ZARA，你們有時間去看看,。第五個壓力來自于從傳統(tǒng)的價值鏈為主,，我們慢慢的意識，供應(yīng)鏈,，但是我們現(xiàn)在意識到生態(tài)鏈,。我的客戶為浙江互聯(lián)網(wǎng)打造定單平臺、交易平臺,，不僅提供鋼材,、銅財、木材,、稀缺物資,，而且本身中小企業(yè)靈活獲取定單，可以進行定單金融,，非常了不起,。還有平安互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的探索,，中國電網(wǎng)的探索,，以及N多各城市，目前至少60個城市初步進行的智慧城市探索,。我們希望智慧城市的探索可以快一點,。第六個壓力，來自于從客戶一次交易到攫取客戶終身價值,。第七個壓力,，因地理形成產(chǎn)業(yè)聚集按產(chǎn)業(yè)鏈到今天因人造經(jīng)濟形成產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)業(yè)聚集區(qū)，網(wǎng)上的人可以組成類似浙江商邦等等這樣的機構(gòu),。第八個壓力,，來自精準(zhǔn)定位學(xué)說。我的客戶是誰,，我要把什么東西銷售到那里去,。定位學(xué)說也是某些機構(gòu)大力弘揚的，到今天變成了你對圈層營銷,，社會不在是高,、中、低,，變成了一個圈層社會,。第九,，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，對時空的扭曲,。它徹底扭曲了時空,，從根本上說，企業(yè)經(jīng)營的就是時間,，這是馬克斯的論斷,，現(xiàn)在自然成長時間居然會被突破及一個企業(yè)從創(chuàng)立到世界五百強可能只需要三五年，這太令我們恐怖了,，過去我們把世界五百強約等于百年,、幾十年，聚集財富的進程讓我們沒有辦法理解,，這是互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)的一個重要的結(jié)果,。而淘寶之所以成功，他的本質(zhì)是一個無限大的一個綜合體,。第十,，從根本上來說，傳統(tǒng)的實物消費逐漸專項以精神消費為主,，所有人在抗拒死亡,，當(dāng)代人是增加體驗，劇烈感受到自己活著,，由此引起了社交,、體驗、咨詢分享,，徹底顛覆了人類的價值體系,，不在以我得到某一個吃住行游購娛。過去我們認(rèn)為只有演員可以扮演不同的角色從而獲取生命利益,，或者一個人旅游才能增加,，但是現(xiàn)在一個生活很正常的人，卻高密度的活著,，同時他身體里有幾十個生命,，代表了我們當(dāng)下很多的改變。金碟軟件（中國）的郝登勝總裁對于白萬綱總裁的觀點給予深度肯定,。主持人朱巖非常支持白總的觀點,，補充說：謝謝白萬綱博士，剛才的十個壓力讓我們實實在在感受到我們時代發(fā)生的變遷是什么樣子,。尤其提到我們腦部都發(fā)生變化了,，稍微老一點的人該怎么改變都是一個比較難的事。不管是什么樣的壓力、模式的變革,，都需要有一個很好的環(huán)境,，很好的技術(shù)作為支撐，剛才吳總提到,，正是因為外部的環(huán)境變好了,，互聯(lián)網(wǎng)接入門口沒有那么高了，所以他們才有精力發(fā)展旅游專項專業(yè)模式,。這樣一些企業(yè)他們致力于中國企業(yè)變革轉(zhuǎn)型,。論壇最后環(huán)節(jié)是參會者的提問，白萬綱總裁答道面臨互聯(lián)網(wǎng)時代,，所有企業(yè)必須認(rèn)識越遷,，從滿足客戶創(chuàng)造價值，制造內(nèi)容要越遷到對時代的整體,，所有的企業(yè)大或小對時代解決一個或幾個問題,，這是互聯(lián)網(wǎng)的特有的聯(lián)動性，社會性決定的,。我們來看,，第一個浙江XX，服務(wù)于浙江及周邊省份中小民營企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級,，他認(rèn)為中小民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級難之又難,，我做一個平臺協(xié)助他轉(zhuǎn)型升級個幫助他獲取定單，獲取更便宜的生產(chǎn)資料,，組織他以個體的體量完全沒法組織的物流配套,。這樣的浙江XX，解決浙江省及沿海地區(qū)若干中小民營企業(yè)產(chǎn)能過剩,，無力無方的一貼良藥,。我有一個客戶，他解決了一個問題,，把若干城市里邊因為市民要獲取極差地租買得第二套、第三套房,，途家把這個網(wǎng)絡(luò)組織起來,，家庭，讓中國人獲得資產(chǎn)性收入,，不能是構(gòu)成第二套房屋,，這種認(rèn)知遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了攜程的第一次創(chuàng)新，包括紐約時報的第二人生,，在網(wǎng)上做一個主題公園,，這樣的探索，對華僑城依然有所觸動,，他是打造一個虛擬公園,，吳總他們不可能一次接待一千萬有口,，但是第二人生，你看看,，倒金字塔效應(yīng),，頂層、中層較多,，中底層數(shù)量大到海量,，由此形成的交叉效應(yīng)是我們難以想象的，途家是解決中國問題,、發(fā)展問題,。盛大文學(xué)網(wǎng)解決中國非常大的問題，我們要消費的很多產(chǎn)品,，不管投入多高,，生產(chǎn)商在那里，如何組織復(fù)雜的生產(chǎn)鏈條,，最后產(chǎn)品在那里,，攜手管理就如斯誕生。中國人寫的網(wǎng)絡(luò)小說,，可能全世界花好多年都讀不完,。精神產(chǎn)品的產(chǎn)生，我們的科技部厲害,，目前只能在初步的網(wǎng)絡(luò)文學(xué),，但是我們的電子游戲、其他電子產(chǎn)品如果上來,，你們看看這股洪流將會到哪里,。有一個客戶三七能源交，他要打造煤炭的阿里巴巴,，也想制造全中國煤炭交易平臺,。汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)現(xiàn)我們通過4S店和客戶交流，所以4S可以打理客戶資產(chǎn),，撬動4S店這樣一個銷售通道,，和客戶直接溝通。尤其組織車站一個非常大的,，非常漂亮的,，最后車門被打開，整個廠商在當(dāng)?shù)赜幸粋€非常強的沖擊,。作為一個下一步向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,，不是簡單的把傳統(tǒng)產(chǎn)品互聯(lián)網(wǎng)化，要利用互聯(lián)網(wǎng)特征，解決你所感觸到的,，行業(yè)里邊最大的社會問題在那里,，正如阿里巴巴的支付寶解決了中國人不講信用的問題，中國的信用體系要建立大需要N年,，但是信用體系沒有建立之前,，中國人就沒有進行信用管理較差的支付嗎？阿里巴巴的支付寶巧妙解決了這個問題,，支付完了之后要壓一段時間,，保證你收到的產(chǎn)品是合格的。這就是創(chuàng)新,。第二今天用互聯(lián)網(wǎng)到底解決什么問題,，現(xiàn)在還是偏狹窄，一個是新模式,，把消費品領(lǐng)域電商化,，這個深刻反映了中華民族的智慧未能因互聯(lián)網(wǎng)獲得優(yōu)勢，我們老說中華民族是最聰明的,，我們沒有智力銀行,，我們沒有話題互動機制，我們未能把互聯(lián)網(wǎng)打造成一個國家決策的智囊,�,；ヂ�(lián)網(wǎng)在企業(yè)當(dāng)中沒有到戰(zhàn)略位置是非常可惜的,。在海量信息大數(shù)據(jù)背景下,，這是我們戰(zhàn)略變革的最好時期。用金融信息,、金融產(chǎn)品,、金融人才優(yōu)化企業(yè)的生態(tài)鏈、價值鏈,、供應(yīng)鏈,，這是他的本質(zhì)，但是我們沒能應(yīng)用,。如何用互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新我們沒有應(yīng)用,，我們還沒法做到把每一個員工的知識地圖放多網(wǎng)上讓公司人相互利用，我們目前還沒有,。至于互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用到績效還沒有，我們其實還是當(dāng)做銷售平臺在用,。還有很多面向工業(yè)的,、農(nóng)產(chǎn)品的，中國農(nóng)產(chǎn)品的問題是世界上最可怕的問題。我們朝互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型有兩個途徑,，一個途徑是分析,，我有什么能力和資源，有什么優(yōu)勢,，就近轉(zhuǎn),，這個非常可怕,，越轉(zhuǎn)死,，傳統(tǒng)優(yōu)勢越大越回轉(zhuǎn)死。還有一個途徑是構(gòu)建型,。未來最來的利益在那里,，未來可管理的智慧區(qū)在那里，在分析轉(zhuǎn)型和構(gòu)建型轉(zhuǎn)型兩個途徑中做一個選擇,。構(gòu)建型轉(zhuǎn)型其中一個緯度要解決當(dāng)下的問題,。攻擊傳統(tǒng)行業(yè)的缺陷，你是顛覆者,，但是還有人顛覆你,，螳螂捕蟬黃雀在后。如何找出傳統(tǒng)行業(yè)不能轉(zhuǎn)型的糾結(jié)點,，這是未來很多企業(yè)一條重要的戰(zhàn)略,。第二運用互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢�,；ヂ�(lián)網(wǎng)本身有優(yōu)勢,，華僑城為放在一個普通的、消費一兩天兩天的產(chǎn)品變成一個精神產(chǎn)品,，前中后立體體驗就是把握和互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢,。第三，能不能與互聯(lián)網(wǎng)購并,，騰訊,、阿里巴巴不可以被顛覆，是因為他不發(fā)病,，所以暴雪很多流行詞獲得了海量運用,。最后構(gòu)建鏈條因互聯(lián)網(wǎng)的特征構(gòu)建物理上、地理上不受約束的產(chǎn)業(yè)鏈條,。最后發(fā)動人造經(jīng)濟意識到一種理順上可存在的商業(yè)模式,，你就可以事實上發(fā)動他。約束沒有了,，這才是我們最為擔(dān)心的,。論壇的目的是在諸多的觀點中為中國企業(yè)尋找到適合自身發(fā)展的真正的道理,，無論觀點如何，檢驗真理的唯一標(biāo)志唯有實踐,，而適應(yīng)中國發(fā)展的轉(zhuǎn)型無疑成為不可忽略的硬道理,。; 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“苦日子下的集團戰(zhàn)略及管控整合之道”: 熱度 1 華彩咨詢白萬綱 2013-8-12 07:48; 白萬綱博士北京 9 月 3-6 日高層學(xué)習(xí)和案例研討精品班*邀請函宏觀上看，“習(xí)李新政”及“克強經(jīng)濟學(xué)”的影響正在波及各個層面和行業(yè),，中央正以強大而堅毅的決心推進“以較低的發(fā)展速度,，換取產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的成功轉(zhuǎn)型”；而且去杠桿化,，以及“將經(jīng)濟的運行的震蕩幅度控制到最小范圍”的去宏觀調(diào)控化思維,，正在使得企業(yè)的融資、投資,、現(xiàn)金流管理,、資產(chǎn)管理面臨前所未有的變數(shù)。中觀上看,，產(chǎn)業(yè)普遍面臨著增速趨緩,、產(chǎn)能過剩、競爭慘烈,、融資困難,、成本上升、價格下跌,，利潤大幅下滑的困難局面,，全年實現(xiàn)較高增長面臨巨大壓力,！如何基于過兩三年緊日子,、苦日子的準(zhǔn)備，基于面對全球經(jīng)濟復(fù)蘇后更加“慘烈”競爭的準(zhǔn)備,，渡時艱,、調(diào)結(jié)構(gòu)、保增長,、促發(fā)展,，已經(jīng)成為當(dāng)下集團企業(yè)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)！微觀上來看,，宏觀,、中觀的種種力量，強有力傳導(dǎo)至企業(yè)內(nèi)部,，造成一個個漩渦和風(fēng)暴眼,，企業(yè)必須通過一系列手段來應(yīng)對和消化這些挑戰(zhàn)，必須深入探討苦日子下的增長突破,，進行集團戰(zhàn)略再規(guī)劃,；必須由粗放走向集約發(fā)展,，探索基于支撐集團轉(zhuǎn)型發(fā)展的集團管控,；必須從用投入換發(fā)展走向精準(zhǔn)運營,，探索高精度財務(wù)管控和高強度資金管控體系。華彩咨詢特針對集團型企業(yè)在苦日子下的發(fā)展和管控提升,，于北京舉辦“苦日子下的集團戰(zhàn)略及管控整合之道”高層精品學(xué)習(xí)課程并進行案例研討,，課程計劃詳見華彩咨詢官網(wǎng) http://www.china-co.com/train2.php/id-453-1.html 或白萬綱新浪博客 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4b2fce870101ijuc.html; 個人分類: 集團管控|1484 次閱讀|0 個評論

集團公司的優(yōu)劣: 華彩咨詢白萬綱 2013-8-11 14:14; 關(guān)于集團管控在社會上充斥著各種各樣的詢問,其中主流的認(rèn)識認(rèn)為集團型公司之所以未能管好就是未能將集團公司和子公司之間的分權(quán)界面做好,不知道誰管什么, 誰管什么，也因此造成了大量的要么管不到位,，要么管控較差,，要么子公司諸侯化，要么母公司虛弱化這些問題……但是這樣一些問題,、一些見解未免都是江湖野談,。首先，何謂集團型公司,。眾所周知，集團型公司是以一家公司為核心透過參股,、控股等方式控制眾多的子公司,、孫公司,，當(dāng)然未免它會涉及不涉及產(chǎn)權(quán)的分公司，不管是兩層級,、三層級或者多層級它都形成了多層次,、多法人的經(jīng)濟聯(lián)合體。這樣的一個金字塔型的,，以一個或少數(shù)幾個企業(yè)為核心控制多層次公司的形態(tài),，我們都把它叫集團,。請注意，集團并不是一個嚴(yán)格的法律的概念,。嚴(yán)格的法律概念來講的話,，它只是控股公司才可以成為嚴(yán)格意義上的法律概念。那么集團這樣一個經(jīng)濟聯(lián)合體一旦形成以后,，立即產(chǎn)生了諸多的問題。其中問題最嚴(yán)重的地方在于這樣一個總部如何去控制眾多的子公司,、孫公司這樣一個經(jīng)濟聯(lián)合體。每一個子公司,、孫公司,，它的追求,、利益驅(qū)動和總公司并不是完全一致的,，那么用何種的機制,，何種的管控的框架使得它們的追求完全一致起來，這就是在整個世界范疇里面集中在探討的集團型公司的管理,。通常集團公司有幾種效應(yīng)使得集團公司和單體公司有著嚴(yán)重的差異：首先是規(guī)模效應(yīng),。集團公司透過設(shè)立更多的分支機構(gòu)設(shè)立更多的異地機構(gòu)，透過將母公司的同一套的管理制度迅速地復(fù)制,，從而可以擁有一種規(guī)模效應(yīng)。這種規(guī)模效應(yīng)和單體公司通過積累,，通過不斷地擴產(chǎn)所形成的規(guī)模效應(yīng)有本質(zhì)上的差異,。首先集團公司的規(guī)模效應(yīng)是以集團型公司將它的一套管理制度對外輸出。輸出以后,，因為這套管理制度在這個公司只有少數(shù)子公司的時候,，就已經(jīng)經(jīng)過驗證它是成功的,，所以在更廣大范圍里面進行復(fù)制輸出的過程里面盡管會進行一些微調(diào),，但是這個制度的先進性,、革命性迅速地擴張開來了。這和單體公司的擴產(chǎn),、擴營銷網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該是嚴(yán)重不同的,。集團型公司這種規(guī)模效應(yīng)還表現(xiàn)在：它會擁有更多的異地公司，它會擁有更多的一個產(chǎn)能調(diào)配的空間,。世界范圍里面的很多跨國公司,，都有這樣一個操作。比如說它的研發(fā)一共有五代產(chǎn)品或者六代產(chǎn)品的儲備,。以法國先鋒為例，先鋒一共有七代產(chǎn)品的儲備,，但是它在全球范圍內(nèi)的七代產(chǎn)品同時在使用：在發(fā)達國家用六代七代產(chǎn)品,；在發(fā)展中國家用二代、三代,、四代產(chǎn)品,；在落后國家還在用它的最早先的產(chǎn)品，也就是說它一個小小的研發(fā)體系,，就可以在全球范圍里面反復(fù)使用,。但是，作為一個單體公司,，無論多么厲害,，早先的產(chǎn)品早就必須退出了，然后用新的產(chǎn)品去替代,，再用更新的產(chǎn)品去替代之前的產(chǎn)品,。因為你的營銷范疇就那么低，因為你所使用的子公司就那么少,，因為你所能進行經(jīng)營的公司的范疇就是你會用不同的公司或者是用不同的品牌,、不同的營銷方式去打不同的市場。單體公司就絕對做不到,，而多體公司就可以通過這種方式擁有所謂的規(guī)模效應(yīng),。這是第一個,。其次是范圍效應(yīng)。規(guī)模效應(yīng)如果非常好理解的話,，集團公司的范圍效應(yīng)則比較難理解,。通常我們認(rèn)為范圍效應(yīng)只不過是東方不亮西方亮---我設(shè)立了更多的產(chǎn)業(yè)，要么房地產(chǎn)賺錢,，要么鋼鐵賺錢,，要么零售賺錢，要么紡織賺錢,，總之呢在每個當(dāng)下總是有幾個產(chǎn)業(yè)賺錢的,，總是有一些產(chǎn)業(yè)不那么賺錢。但是總的來講,，合并報表還是漂亮的,，現(xiàn)金流還是穩(wěn)健的。所有的產(chǎn)業(yè)之間會構(gòu)成一種老母雞養(yǎng)金鳳凰,，金鳳凰下了金蛋以后來反哺老母雞或者把老母雞丟掉去追逐下一個金鳳凰的這么一個格局,。我們把這種做法通常叫范圍效應(yīng)。在集團公司里面的范圍效應(yīng)并不像我們想象的這么簡單,。我們來看和記黃埔,。和記黃埔整個它的主脈我們可以看得很清楚，在上世紀(jì)70年代它主要做房地產(chǎn),，80年代主要做石油,，90年代主要做通訊這么一個過程里面，我們可以看得出來,，盡管它的主脈非常清晰,，但是和記黃埔仍然用港口基礎(chǔ)投資、通訊,、生物基礎(chǔ)建設(shè)等產(chǎn)業(yè)形成多個產(chǎn)業(yè)之間的對沖,。盡管和記黃埔有一條非常突出的主脈，但是仍然會用多個產(chǎn)業(yè)的組合來達到一個眾星拱月的效果,，其他輔助性的產(chǎn)業(yè)事實上不斷地在為支柱性的產(chǎn)業(yè)輸入人才,、輸入資金、輸入管理經(jīng)驗,，或者說在整個產(chǎn)業(yè)不那么亮麗遭遇危機的時候,，甚至可以把輔助性的產(chǎn)業(yè)斬斷，割肉來支撐核心產(chǎn)業(yè),。譬如說在和記黃埔做著名的3G的時候,，先后已經(jīng)賣掉了港口等等很多業(yè)務(wù)來支撐它龐大的3G業(yè)務(wù)。盡管這種犧牲是非常慘痛的，但是可以看得出來它有效地保護了它的主脈產(chǎn)業(yè),。集團公司的范圍效應(yīng)我們可以從合黃的例子當(dāng)中很充分地可以想見,。它除了傳統(tǒng)意義上的屏蔽風(fēng)險、風(fēng)險對沖,、產(chǎn)業(yè)互補以外,，它有一條脈絡(luò)非常的清晰，就是不斷地在一段時間里面,，它會樹立一個主脈產(chǎn)業(yè),，利用輔助產(chǎn)業(yè)支撐主脈產(chǎn)業(yè)。這樣一些產(chǎn)業(yè)之間的組合關(guān)系并不是真正意義上的平等互助的,，而是以輔養(yǎng)主,、以主帶輔。不斷地等到企業(yè)的規(guī)模做到一定程度,，企業(yè)的管理經(jīng)驗成熟到一定程度的話,，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)再變換一次，又出現(xiàn)新的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè),。過去的一些主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)要么退出，要么轉(zhuǎn)變成了輔助產(chǎn)業(yè),，這就是集團公司的所謂的范圍效應(yīng),。再次是迅速效應(yīng)。如果集團公司的規(guī)模效應(yīng)和范圍效應(yīng)還好理解的話,，那么集團公司的迅速效應(yīng)就幾乎是一件不可理解的事情,，也是全世界范疇里面最迷人的一件事情。當(dāng)一個集團公司下面的若干的子公司,，有些子公司的周轉(zhuǎn)時間是60天,，有些子公司的周轉(zhuǎn)時間是90天，甚至有些比如建筑行業(yè)等等一些子公司的周轉(zhuǎn)時間需要120天甚至一年這么長的時間,。這在一個正常的環(huán)境下,，除非管理上特別努力，再加上所處的行業(yè)特別景氣,，以及商業(yè)模式特別先進等等這一些先天的東西以外,，事實上，一個企業(yè)的周轉(zhuǎn)時間就像它的命運一樣如影隨形,，牢牢不可掙脫,。但是在集團下面，這一切就仿佛到了月球上一樣,，萬有引力發(fā)生了變化：當(dāng)你今天需要資金的時候,，我母公司可以從別的子公司或者從外部調(diào)動資金給你；當(dāng)你需要完成一個新的項目的時候，你前一個運作還沒有回款的時候,，我迅速地可以把這部分的資金補給你,。所以下面的子公司在15天的時候，就拿到了它本來需要回款才能得到的資金,；這樣它實際周轉(zhuǎn)天數(shù)就變成了15天,，或者是在30天以后得到這筆資金，周轉(zhuǎn)天數(shù)變成了30天,。所以世界上最奇怪的一件事情發(fā)生了：一個企業(yè)居然可以把它的周轉(zhuǎn)天數(shù)改變,，就好像一個人可以改變它的生理周期一樣。這樣一來,，集團下面所有的子公司就掙脫了它可憐的,、必須服從于它所在那個行業(yè)的規(guī)律的這么一個可悲的命運。它可以超越它所在行業(yè)的規(guī)律,，它可以超越它商業(yè)模式的本來固有的規(guī)律,，它可以享有整個集團公司透過資金調(diào)動所獲得的這種速度。正因為如此,，集團公司下面的子公司和社會上的單體公司,，哪怕外部狀況、內(nèi)部狀況一模一樣,，集團公司之下的這個子公司的周轉(zhuǎn)時間,、它的運作速度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)可能高于社會上的這個單體公司，而這就是所謂的速度效應(yīng),。規(guī)模效應(yīng)裹脅著范圍效應(yīng)再乘以速度效應(yīng)那將如何,？今天的集團公司的很多運作手法幾乎沒能將個方式、將這個優(yōu)勢誘發(fā)出來,。此外還會出現(xiàn)一個所謂的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)(下篇中會闡述),。; 個人分類: 集團管控|785 次閱讀|0 個評論

管控體系的高效運作: 華彩咨詢白萬綱 2013-8-4 06:52; 基于集團戰(zhàn)略，集團管控體系構(gòu)建出來后,，還需要相應(yīng)的管控機制來保障管控體系運行起來,，通過一系列的會議體系和報告體系，使整個集團形成目標(biāo)管理,、偏差分析,、控制和評價閉環(huán)運作機制，促使集團凝聚成合力,，高效運作,。集團在戰(zhàn)略制定之后，在管控體系構(gòu)建之后,，還需要仰賴于目標(biāo)管理體系支撐整個集團的高效運作,。目標(biāo)管理的第一步就是要把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，一種可以度量或衡量的目標(biāo)，目標(biāo)一般是定性和定量相結(jié)合的形式,。第二步就是要把戰(zhàn)略期內(nèi)的目標(biāo)進行分解,。把從五年規(guī)劃細(xì)化分解為三年計劃，也就是三年的行動計劃,，然后再分解為年度計劃和預(yù)算,，最終一直細(xì)化到月度、周度計劃,。這里的思維不是先有月度,、年度的計劃然后層層加總而得到一個五年的目標(biāo)，而是相反,，先用構(gòu)建型思維制定一個大戰(zhàn)略,，在大戰(zhàn)略中進行目標(biāo)分解。在戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解以后,，一直到每周的計劃后,，把子公司叫來，讓他們每周出都要有一個里程碑承諾,，這是一種最新的績效管理觀點,，母公司對所有子公司現(xiàn)在不是考月績效，現(xiàn)在每周都有一個里程碑,，必須達到的里程碑,，但是母公司不考核、不懲罰,，只是提醒各個子公司，你這個周的里程碑達到?jīng)]有,，累計達到?jīng)]有,，還差多少，事實上是給子公司上螺絲,、上發(fā)條的,，一旦前三周沒達到，第四周達到了,，是干這個用的,。另外，為保障戰(zhàn)略落地和目標(biāo)的實現(xiàn),，每年從所有子公司戰(zhàn)略里面拎出十件最重要的事來管理,，這叫十大工程管理，這十大工程是是圍繞戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)精心設(shè)計和挑選出來的,，只有這樣,，當(dāng)十大工程完成后，那么這一階段的戰(zhàn)略任務(wù)就算達標(biāo)和完成了。當(dāng)然,，目標(biāo)的制定,、目標(biāo)的分解后，集團并沒有完成任務(wù),，你還必須保證在完成目標(biāo)的過程中,，大家是不是跑偏了，也就是有沒有脫軌,，因此必須要對運行過程進行跟蹤式管理,，尤其要注重信息的即時反饋性，這就是偏差分析和經(jīng)營分析的意義所在,。而且這里之所以采用月度偏差分析,，就在于年度考核、年度分析時間周期太長,，在這一年里,，什么事情都已經(jīng)發(fā)生了，有時候要想糾偏都有點來不及了,。所以月度偏差分析就提供了一種預(yù)警,，在事情還沒有那么壞的時候，就把問題找到,，然后加以解決,，以此保證整個集團繼續(xù)快速行駛在預(yù)定的軌道上。季度經(jīng)營分析的作用亦如此,。無論是偏差分析以后,，我們出非正式的整改方案，還是季度分析了以后,，我們出正式的整改方案,，這些整改方案是有時間期限的，有此形成對子公司行為,、整體行動的一個糾偏,。而且在此過程中，母公司可以通過資源的調(diào)配和戰(zhàn)略的調(diào)整,，相互配合,，促使控制力的提升，使得在強有力的指揮統(tǒng)籌下,，實現(xiàn)高效運作,。最后落在戰(zhàn)略性績效管理和經(jīng)營性績效管理兩個層面，這就是集團的高效運作,。本質(zhì)上講,，在整個集團的目標(biāo)管理中,，會議和報告是兩大主要的抓手。比如每月開多少次會每月的月例會有沒有,，周例會有沒有,，每個條線的會議有沒有，資金分配會有沒有,，預(yù)算管理會有沒有,，經(jīng)營分析會有沒有。像大到一定程度的集團,，說的明了點,，就必須像個機器一樣規(guī)劃，即使是老總自己也不能說話算了,，秘書告訴他哪一天能出差,，哪一天不能出差，他必須聽秘書的,，如果說等到一個集團的老總有一天說我問我的秘書才能定,，那么這個集團就搞好了，而如果現(xiàn)在是秘書問老總能不能定,，那就有問題,。對于例會，我們所有的人還必須知道本月的例會是解決什么問題,。一般來講,，每月第一周的例會就是解決資金問題，第二周的例會就是解決經(jīng)營的問題,，第三周的例會就是人事方面的問題,，第四周的例會就是綜合性的問題。當(dāng)然不能說以它為主,，其他問題會夾帶的,，但是所有人都知道，每月的第一周就是財務(wù)問題,，就是今天例會的重點，所有人都知道每周的例會雷打不動,，除非特別通知,。把所有的出差、什么都安排進去會議系統(tǒng),，就像人的中樞神經(jīng)一樣,，必須固化下來，管理上的批發(fā),，用會議,，而不是私下會談,，這就是我們的會議或會議體系。除會議之外,，我們還要有報告體系,，各種財務(wù)報告、業(yè)務(wù)報告,，定期報告,、不定期報告都要上到總部來，除了那種報表類的東西以外,，文字化描述的數(shù)值報告,、事件、匯報也要上來,，只有這樣,，母公司才能對子公司動態(tài)了如指掌、才能對子公司的現(xiàn)狀很熟悉,，才能使集團高效化運作有保障,。現(xiàn)在我們已經(jīng)知道，集團管控體系的高效運作需要以會議體系和報告體系兩大機制為抓手,，促進集團運行的閉環(huán)管理,。; 個人分類: 集團管控|671 次閱讀|0 個評論

集團管控體系的高效運作: 熱度 2 華彩咨詢白萬綱 2013-8-1 06:52; 基于集團戰(zhàn)略，集團管控體系構(gòu)建出來后,，還需要相應(yīng)的管控機制來保障管控體系運行起來,，通過一系列的會議體系和報告體系，使整個集團形成目標(biāo)管理,、偏差分析,、控制和評價閉環(huán)運作機制，促使集團凝聚成合力,，高效運作,。集團在戰(zhàn)略制定之后，在管控體系構(gòu)建之后,，還需要仰賴于目標(biāo)管理體系支撐整個集團的高效運作,。目標(biāo)管理的第一步就是要把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，一種可以度量或衡量的目標(biāo),，目標(biāo)一般是定性和定量相結(jié)合的形式,。第二步就是要把戰(zhàn)略期內(nèi)的目標(biāo)進行分解。把從五年規(guī)劃細(xì)化分解為三年計劃,，也就是三年的行動計劃,，然后再分解為年度計劃和預(yù)算，最終一直細(xì)化到月度,、周度計劃,。這里的思維不是先有月度,、年度的計劃然后層層加總而得到一個五年的目標(biāo)，而是相反,，先用構(gòu)建型思維制定一個大戰(zhàn)略,，在大戰(zhàn)略中進行目標(biāo)分解。在戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解以后,，一直到每周的計劃后,，把子公司叫來，讓他們每周出都要有一個里程碑承諾,，這是一種最新的績效管理觀點,，母公司對所有子公司現(xiàn)在不是考月績效，現(xiàn)在每周都有一個里程碑,，必須達到的里程碑,，但是母公司不考核、不懲罰,，只是提醒各個子公司,，你這個周的里程碑達到?jīng)]有，累計達到?jīng)]有,，還差多少,，事實上是給子公司上螺絲、上發(fā)條的,，一旦前三周沒達到,，第四周達到了，是干這個用的,。另外,，為保障戰(zhàn)略落地和目標(biāo)的實現(xiàn)，每年從所有子公司戰(zhàn)略里面拎出十件最重要的事來管理,，這叫十大工程管理,，這十大工程是是圍繞戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)精心設(shè)計和挑選出來的，只有這樣,，當(dāng)十大工程完成后,，那么這一階段的戰(zhàn)略任務(wù)就算達標(biāo)和完成了。當(dāng)然,，目標(biāo)的制定,、目標(biāo)的分解后，集團并沒有完成任務(wù),，你還必須保證在完成目標(biāo)的過程中，大家是不是跑偏了,，也就是有沒有脫軌,，因此必須要對運行過程進行跟蹤式管理,，尤其要注重信息的即時反饋性，這就是偏差分析和經(jīng)營分析的意義所在,。而且這里之所以采用月度偏差分析,，就在于年度考核、年度分析時間周期太長,，在這一年里,，什么事情都已經(jīng)發(fā)生了，有時候要想糾偏都有點來不及了,。所以月度偏差分析就提供了一種預(yù)警,，在事情還沒有那么壞的時候，就把問題找到,，然后加以解決,，以此保證整個集團繼續(xù)快速行駛在預(yù)定的軌道上。季度經(jīng)營分析的作用亦如此,。無論是偏差分析以后,，我們出非正式的整改方案，還是季度分析了以后,，我們出正式的整改方案,，這些整改方案是有時間期限的，有此形成對子公司行為,、整體行動的一個糾偏,。而且在此過程中，母公司可以通過資源的調(diào)配和戰(zhàn)略的調(diào)整,，相互配合,，促使控制力的提升，使得在強有力的指揮統(tǒng)籌下,，實現(xiàn)高效運作,。最后落在戰(zhàn)略性績效管理和經(jīng)營性績效管理兩個層面，這就是集團的高效運作,。本質(zhì)上講,，在整個集團的目標(biāo)管理中，會議和報告是兩大主要的抓手,。比如每月開多少次會每月的月例會有沒有,，周例會有沒有，每個條線的會議有沒有,，資金分配會有沒有,，預(yù)算管理會有沒有，經(jīng)營分析會有沒有,。像大到一定程度的集團,，說的明了點,，就必須像個機器一樣規(guī)劃，即使是老總自己也不能說話算了,，秘書告訴他哪一天能出差,，哪一天不能出差，他必須聽秘書的,，如果說等到一個集團的老總有一天說我問我的秘書才能定,，那么這個集團就搞好了，而如果現(xiàn)在是秘書問老總能不能定,，那就有問題,。對于例會，我們所有的人還必須知道本月的例會是解決什么問題,。一般來講,，每月第一周的例會就是解決資金問題，第二周的例會就是解決經(jīng)營的問題,，第三周的例會就是人事方面的問題,，第四周的例會就是綜合性的問題。當(dāng)然不能說以它為主,，其他問題會夾帶的,，但是所有人都知道，每月的第一周就是財務(wù)問題,，就是今天例會的重點,，所有人都知道每周的例會雷打不動，除非特別通知,。把所有的出差,、什么都安排進去會議系統(tǒng)，就像人的中樞神經(jīng)一樣,，必須固化下來,，管理上的批發(fā)，用會議,，而不是私下會談,，這就是我們的會議或會議體系。除會議之外,，我們還要有報告體系,，各種財務(wù)報告、業(yè)務(wù)報告,，定期報告,、不定期報告都要上到總部來，除了那種報表類的東西以外，文字化描述的數(shù)值報告,、事件,、匯報也要上來，只有這樣,，母公司才能對子公司動態(tài)了如指掌、才能對子公司的現(xiàn)狀很熟悉,，才能使集團高效化運作有保障,。現(xiàn)在我們已經(jīng)知道，集團管控體系的高效運作需要以會議體系和報告體系兩大機制為抓手,，促進集團運行的閉環(huán)管理,。; 個人分類: 集團管控|1217 次閱讀|0 個評論

必須改造子集團（公司）: 華彩咨詢白萬綱 2013-7-29 07:24; 在母公司改造之后還需要對子集團（公司）進行改造，利用對子公司的改造之機,，打碎子公司的價值鏈,，使其與其他子公司形成背靠背，對母公司形成依賴關(guān)系,。只有如此,，母公司才能把含有母公司意圖的管控體系向子公司植入,，從而保障集團管控體系的全面運作,，為集團發(fā)揮變形金剛效應(yīng),，實現(xiàn)價值最大化打下堅實的基礎(chǔ),。當(dāng)子公司還很小的時候,，要請母公司貸款,、擔(dān)保,，要政策,，但當(dāng)子公司能夠形成較好的良性運轉(zhuǎn),，擁有強大的現(xiàn)金流時,，子公司就有了投資權(quán)，加之子公司在發(fā)展的過程中,，構(gòu)筑起了良好的政商關(guān)系,、銀企關(guān)系等，這樣的子公司本身的能力未必比母公司弱,，甚至子公司在專業(yè)領(lǐng)域里面的資源調(diào)度,、整合能力比母公司更強，此時子公司對母公司的依賴性就會很小,，甚至沒有了,，換句話說子公司求不著你母公司了。浙江上虞有一個子公司,，貼出口號,，叫“防水、防火、防記者,、防母公司”,，后來這個事上了新聞。為什么要“防母公司”呢,？“防母公司”就是母公司的人要進工廠,，要子公司老總批準(zhǔn)，美其名曰搞亂了子公司正常的生產(chǎn)秩序,，因為我子公司的車間是GMP車間,，母公司的人進去以后會把車間搞亂、會擾亂生產(chǎn)秩序,，但事實上去過的就知道,，進去穿那種太空服就可以了，怎么會搞亂車間,、擾亂生產(chǎn)秩序呢,。再者，母公司的人來以后,，非要到你子公司車間里去干什么,，母公司的人僅僅就是在經(jīng)營、財務(wù)這方面做監(jiān)察,、審計工作,，但就是不讓進，要征得子公司老總的同意,。這就相當(dāng)于中國修首航空母艦,，要向美國通報為什么要修，這個倒也罷了,，因為美國比我們牛,，但是如果還要向菲律賓通報，那么大家從情感上就受不了,。事實上,，現(xiàn)在母子公司間往往就是如此。這里面出了一個什么迷思呢,？過去我們認(rèn)為,，子公司把人財物、產(chǎn)供銷全搞定最好,，但真理并非如此,，實際上我們并不需要打造完整的子公司，而是要打造殘廢子公司,，要使子公司缺胳膊少腿,、完不成完整的價值鏈運作,，使子公司一定要依賴于另外的子公司，或者依賴于外部的母公司能控制的供應(yīng)商或經(jīng)銷商,，才能把完整的運作做好,，這樣就使得各個子公司之間相互要背靠背，相互依賴,，這就是真理,。百年來，在人們的意識中,，集權(quán)與分權(quán)被打上價值判斷的烙印,，而達成的通識往往是分權(quán)是更科學(xué)的管理方法。但是就像君主立憲和民主共和無所謂孰優(yōu)孰劣,，集權(quán)和分權(quán)只是工具方法，并不涉及價值判斷,，更沒有好壞優(yōu)劣之分,。在企業(yè)日常運作中，極端的集權(quán)和徹底的分權(quán)很難找到對應(yīng)的實例,，如何在集權(quán)和分權(quán)中尋找均衡點是母子公司需要解決的要害問題,。在法律概念里，集團的子公司是一個獨立的法人,，但是在一個集團的管理體系中,，它只是一個成本中心，頂多是利潤中心,，無論如何不應(yīng)是一個投資中心,。“它的董事會和股東會都不是真正起作用的機構(gòu),，只是一個名譽機構(gòu),，總部通過人事部門、財務(wù)部門,、計劃部門來調(diào)動子公司的人力和資金,、下達生產(chǎn)任務(wù)計劃時，只不過讓子公司董事會形式上簽一個字,�,！眲虼髮W(xué)金融學(xué)博士的秦曉念念不忘“企業(yè)是市場的替代品”，他一直認(rèn)為：“如果子公司在管理概念中也是一個獨立法人,，我不能通過行政方式指揮它使交易費用降低,、產(chǎn)生內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)，我為什么還需要它呢,？” 子公司必須要有一個職能依賴他旁邊的兄弟子公司,，同時除了財務(wù)、融資以外的職能，必須要有一個重要的職能要依賴于母公司,，至少他要有以上兩種依賴,，這個母子關(guān)系才是正常的。當(dāng)然依賴旁邊的子公司是個泛說,，實際上它可以依賴母公司的合作伙伴,，依賴我母公司建立的供應(yīng)鏈，也等于依賴其他子公司,。但是依賴我母公司是肯定的,，就是除了資金以外，他必須要依賴我母公司的某一項重要職能,，否則的話做不到我和他之間非常好的制衡和匹配,。比如說我的政策能力很強，他就不要單獨發(fā)展這個能力,，他發(fā)展他的產(chǎn)業(yè)能力和我的政策能力之間做咬合,。或者我的投資能力很強,，那他主要發(fā)展融資能力,，或相反�,？傊^去有個說法叫培養(yǎng)人財物,、產(chǎn)供銷完全獨立自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧的子公司,，這個概念今天應(yīng)該被我們徹底打碎了,，我們認(rèn)為這種將子公司放養(yǎng)的集團，它一定運作不好,，應(yīng)該對他得子公司進行改造,。集團這個時候就該把子公司、甚至子集團拆分,，等他價值鏈都不全了,，諸侯化運作心態(tài)就驟然減弱，說得更不客氣一點,，就是集團母公司要把子公司打殘廢了,，讓他不具備能夠獨立經(jīng)營的所有能力，而必須依賴子公司能力的幫助,，這就需要對子公司/集團進行改造,。本質(zhì)上講，任何一個集團,，如果子公司也發(fā)展母公司擁有的能力,，那母公司要子公司干什么,，如果母公司的融資能力特別強，那子公司就不要發(fā)展這個能力,，甚至這個能力要成為殘廢,，如果母公司的政治關(guān)系特別好，子公司就不要了,。事實上,，子公司要發(fā)展的所有能力，應(yīng)該和母公司或總部是互補,，與其他子公司是互補的,，子公司就是高度專業(yè)化，高度聚焦地去建設(shè)那個它特別擅長的能力,。打個比方,，這就好比一家人，如果相互之間可以完全替代,，相互之間離了婚以后,，生活得更快樂，那就不是很好的一家人,，只有他們之間是互補的、相互依賴的,，這樣的一家人才是幸福的,。想象下，如果你的媳婦離開你以后,，日子過得很快樂,、很輕松，生活感到很幸福,、很充實,，那就證明你是反動的，你耽誤了人家的青春年華,。同樣,，如果子公司離開母公司以后效益大長，發(fā)展生機勃勃,，一下子生產(chǎn)力充分釋放出來了,，那就證明母公司是反動的，因為你母公司阻礙了生產(chǎn)力的進步,。這里面通常的一種的阻礙就是,，如果沒有母公司倒也罷了，就是因為有了母公司,，使得子公司背朝消費者,，面朝母公司,，當(dāng)每年母公司給子公司下達指標(biāo)的時候，子公司就抱著母公司的腿鬧,，子公司說少一點,，母公司就少一點，子公司要資源多一點,，母公司那就多一點,。然后發(fā)展上，但凡獲得一點資源,，唯恐好死他人,，堅決不給自己其他的弟弟妹妹，寧予外人不予弟妹,，因為所有子公司都有這么一個最基本的心態(tài),，就是當(dāng)其他子公司得到表揚時，就相當(dāng)于批評我,。大家都要知道,，沒有任何一個子公司天然而然地、真心實意地認(rèn)為,，子公司自己有一塊資源,，因自己不專業(yè)而讓給其他的子公司的，這是不可能的,。比如說有個工業(yè)子公司/集團是做工業(yè)投資的時候,，但配套拿到一塊土地是做商業(yè)地產(chǎn)的，難道這家子公司/集團會說我不善于做商業(yè)地產(chǎn)板塊,，你們拿去做,，大家想想有沒有？也許有吧,，反正還沒出生,。同樣，集團的各個板塊,，更不會主動地進行一體化思考,，那么該怎么辦呢，那就要靠母公司引導(dǎo)這些子公司這么思考,。; 個人分類: 集團管控|692 次閱讀|0 個評論

集團強勢總部的必備要點: 華彩咨詢白萬綱 2013-7-26 07:54; 從整體上看,，集團對價值的影響是創(chuàng)造還是破壞，關(guān)鍵取決于集團總部在多大程度上利用它的整合優(yōu)勢,�,？梢赃@樣認(rèn)為，集團公司部分替代了市場,，使外部交易內(nèi)部化成為可能,。一般而言,，獨立企業(yè)必須直接面對市場；而在集團公司中,，子公司往往無須直接面對資本市場,，有時甚至連產(chǎn)品市場也只須部分面對。猶為明顯的是在資金方面,，集團總部實際上相當(dāng)于“內(nèi)部資本市場”,，其優(yōu)勢源自集團總部集中的權(quán)力，從而使總部在投資超出下屬業(yè)務(wù)單位實力的項目,、避免低效再投資,、集中管理現(xiàn)金等方面時，具有獨立經(jīng)營公司無法比擬優(yōu)勢,。要發(fā)揮集團的優(yōu)勢,，母公司必須要改造成管理者角色相匹配的價值創(chuàng)造型總部，也就是要與其指揮和服務(wù)功能相匹配的強勢管理者,。第一,，去“四化”：空心化、機關(guān)化,、文職化,、縮編化。首先是去空心化�,，F(xiàn)在企業(yè)里往往存在一種迷茫的思維,，就是母公司的部門長們、副總們總是認(rèn)為,，可以不懂業(yè)務(wù)，而只是純粹地管投融資,、做決策就可以了,，但是從集團管控的角度看，總部的人可以不懂業(yè)務(wù),，這個認(rèn)知一定要去掉,。其次是去機關(guān)化。何為機關(guān)呢,？簡單來說,，機關(guān)就是圍著老板轉(zhuǎn)的這種體系。老板出去轉(zhuǎn)了一圈,，開了一個會,，回來以后就宣稱公司要改革了，各個部門就被叫去一頓講,，下去就發(fā)動改革,。過不久,，老板又見了一個專家回來，又要求改革,，很多部門基本上是隨著老板起舞,，時間長了以后發(fā)現(xiàn)老板就被大家看透了，不管他交代什么任務(wù),，大家總是能夠達到他的滿意,。老板還很高興，說看我的控制力很強的,，我指揮到哪里,，就實施到哪里，我們整個公司里面政令暢通,，運作順暢,。一旦所有的部門只要圍繞著企業(yè)老板運作，這個企業(yè)就陷入了機關(guān)化的陷阱,，它的效益就好不起來,，事實上達到滿意和創(chuàng)造效益是兩回事。真正要使企業(yè)效益好起來,，部門不是圍繞著老板轉(zhuǎn),，而是圍繞著戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃轉(zhuǎn)、專業(yè)化部門的建設(shè),。其實大家都知道,，部門如果圍繞著老板轉(zhuǎn)，應(yīng)付一個老板是容易的,，但是如果部門圍繞著經(jīng)營轉(zhuǎn),，應(yīng)付經(jīng)營是非常吃力的，而把經(jīng)營吃透是最困難的,。我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn),，多年下來企業(yè)里很多的部門長們，是政治運作,、人脈運作的高手,、是解讀老板意圖的高手，甚至是過度解讀老板意圖的高手,，但是絕對不是專業(yè)化管理的高手,，這才是企業(yè)真正的苦惱和困惑。然后是去文職化,。主要表現(xiàn)就是善于出文件,、出思路，搞科學(xué)發(fā)展觀和搞言論,，但是就是難落實下來,，或者根本就落實不了,。最后是去縮編化。所謂縮編化就是總部的人數(shù)越來越少,，但是總部作為集團的指揮中心,，這種縮編化與其定位是不相符的，因此必須因需設(shè)置總部職能,、崗位和配置相應(yīng)的人員,，而不是盲目縮編化。第二,，總部管控職能運作再設(shè)計,。在去“四化”后，就需要圍繞管控職能建設(shè)其專業(yè)性,，需要把母公司往專業(yè)化上改,，首當(dāng)其沖的是總部的部門設(shè)計要多一點、專一點,，總部部門為什么多一點,？集團公司發(fā)展到一定程度,，資金管理,、資產(chǎn)管理、財務(wù)管理至少是分開的,，這時各個專業(yè)都高度需要專業(yè)化,，混在一起不僅培養(yǎng)不了人，也跟不上各種理論,，信息技術(shù)和外部監(jiān)管的需要,。事實上，我們很多企業(yè)都有這樣的經(jīng)驗,，就是總部部門過少,，很容易培養(yǎng)一大批的“萬金油”，“萬金油”就是什么事都做,，反而又什么事都做不好,，大綜合部門式的總部不可取,。理論上,，集團總部所有的部門都應(yīng)該承擔(dān)一個責(zé)任，除了把職能運作好以外,，還需每過一段時間從本部門里面抽出幾個干部,，要么放到子公司，要么橫向放到其他部門里面去,，也就是總部應(yīng)下派一批強悍的人,，從外界引進一批人才,，挖掘和培養(yǎng)內(nèi)部的一些具有相對先進管理視野的苗子人才，再混之以一批萬金油型干部,。集團里面每一個部門的人力資源配置，實際上可以總結(jié)出一個公式——“四個一”,，在子公司干得不錯的人,，選出一批上調(diào)總部,；從社會上招聘一批，與公司相比在某方面有先進管理實踐的人,；公司看好的一批苗子干部,，配備上去一批；公司特有的“萬金油”干部,，充分地灑進去一批,，老企業(yè)里通常有很多萬金油干部，哪個崗位上都呆過,，什么事都會干,，但就是最專業(yè)化的那部分做不精。每當(dāng)民營企業(yè)找到一個國有企業(yè)的干部,，拿過去以后迅速就能發(fā)揮得非常好,，甚至國有企業(yè)里流傳一個神話，說但凡國有企業(yè)里的人下海以后發(fā)揮得特別好,，事實并非如此，這實際上是民營企業(yè)不肯培養(yǎng)人,，由此導(dǎo)致民營企業(yè)的人都是片斷式干部,，而一旦來了一個國有企業(yè)的干部,，他就能把這些片斷式干部串在一起,。反過來，有時候國有企業(yè)把一些民營企業(yè)的人招來,，國企也發(fā)現(xiàn)這些人特別好使,，他們很少討價還價，在工作態(tài)度上很端正,，效率很高,，盡管有時候有點野、太過于進取，但效果是好的,，本質(zhì)上講,，這兩種情形都是結(jié)構(gòu)差異導(dǎo)致的。因此我們必須明白,，把國有企業(yè)單獨一個萬金油干部放著沒用,，或者一個部門里全是萬金油干部的話，也是不能發(fā)揮作用的,，反而增加矛盾，因為各個水平都不差,，部門長未必比科員的水平高,，科員未必服你，所以常常在有矛盾,，而經(jīng)過新的機構(gòu)重組以后,，把他們充分地調(diào)開，每個部門配上一兩個萬金油干部,，部分萬金油干部放到紀(jì)檢監(jiān)察上去,，部分萬金油干部配置給子公司做職能部門長或副總的話，一下子這盤棋就活了,。另外,，總部怎么充分地融入到子公司里去，這需要有一個抓手部門,，一般是股權(quán)管理部,，或資產(chǎn)管理部或運營部。這個抓手部門作為所有子公司上下的接口,，所有總部下行到子公司的報告,、命令都從這個部門出去，同時所有子公司上行的報告,、要求,，也是先收到這個部門，然后從這個部門分發(fā)給對口的部門,，保持一個接口性,，使這個接口部門來為所有子公司來服務(wù)�,？傮w來看,，國內(nèi)很多企業(yè)的股權(quán)管理部、資產(chǎn)管理部或運營管理部,，管理部或改革發(fā)展部都可以承擔(dān)此功能,，問題都不大，甚至有些放在投資部,，實際上只要職能健全,、履行到位，都是可以的,。但是,，有一點我們必須明白的就是，千萬不能讓所有部門平行對子公司,，每天要各種報告,，然后各個部門單獨成一個體系，一定要有一個大綜合性管理部門,，這是基本要求,。第三，打破傳統(tǒng)文件流轉(zhuǎn)簽批制,，創(chuàng)造群體議事制,。要把過去子公司報告上來以后，各個部門流轉(zhuǎn)簽批的制度打破,。過去,，總是子公司報告上來以后，各個部門已閱——報請某某總審,、已閱等,。我們必須打亂這種傳統(tǒng)流轉(zhuǎn)簽批體系，要創(chuàng)造群體議事制,，就是形成固化的多個老總的會議和職能條線的會議,，而且一定是例會制，哪一天是投資會,，哪一天是分析會,，哪一天是預(yù)算會，哪一天是資金分配會,，這樣的話子公司就有了向上溝通的清晰認(rèn)識和安排,，子公司對總部的運作節(jié)奏也有了清晰的認(rèn)知。這個設(shè)計中,，我們必須清楚切不能對子公司程序不清,，如果程序不清，子公司就會經(jīng)常來堵你,，把你堵在辦公室里,，對你進行信息單向轟炸，然后等你信息不對稱的時候,，就被迫答應(yīng)了子公司提出的要求,，時間長了以后母公司或總部就被子公司綁架了,。因此，一定要充分發(fā)揮職能部門的作用,，要把權(quán)利充分地配置給副總和職能部門長,，讓職能部門唱紅臉，經(jīng)理班子唱白臉,，經(jīng)理板子是不能沖在一線的,，因為有很多子公司很狡猾，通常在你最疲憊的時候,，比如下午4點鐘,、5點鐘去把你堵在那里，講到7點鐘,，最后你就把幾個部門叫來,，你們再看看吧，結(jié)果幾個部門沒有搞清楚是怎么一回事,，以為你已經(jīng)同意了,，其實這是你的金蟬脫殼之計，但他以為領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)同意了,。通常,，子公司總是喜歡和善于利用這種信息不對稱來綁架母公司，這已經(jīng)成為時代的難題,。第四,，高頻度地介入子公司的運作。如何高頻度地介入子公司的運作,，尤其是每月的偏差分析會,、每季度的經(jīng)營分析會是母公司高頻介入子公司運作的抓手，但是現(xiàn)在很多企業(yè)里面往往開不好或不開,，甚至沒有,，這個會議必須要有，而且要抓好,、開好,。每個月，各個子公司除了資產(chǎn)負(fù)債表,、損益表,、現(xiàn)金流量表以外，其他的重要的各種報表,、報告都需要交到總部,，交上來以后，總部的計財科,，或者是經(jīng)營管理部,，領(lǐng)導(dǎo)人力資源部,、財務(wù)部、投資部,、戰(zhàn)略部共同把子公司各種報表報告里面所蘊含的數(shù)據(jù)抓取出來,，開一個預(yù)備會，然后開視頻的或者現(xiàn)場的偏差分析會,，子公司為什么沒做到，總部的質(zhì)詢子公司要回答,，同樣這個數(shù)據(jù)為什么掉下來了,，這個數(shù)據(jù)為什么上去了等都要回答。如果發(fā)現(xiàn)有嚴(yán)重問題,，就要求子公司限期整改,，當(dāng)然這算是比較友善的了，是一對一的,，就是一個副總帶著各個職能部門,，一家子公司一家子公司地過，而且到每個季度,，是公開的,。還有就是，把各個子公司的副總們召集來,，坐在前幾排,，某公司的部門長們、部門的核心科員們依次而坐,，然后副總們,，老總們，部分列席的董事坐在后面,，子公司的副總分別上來把報表,、報告做成PPT給大家講，講完以后,，下面要開始一個一個的質(zhì)詢,，提問題，因為提前開給預(yù)備會,，叫子公司補過材料,，所以這時候提問題，能夠問到點子上,。另外,，當(dāng)下發(fā)書面的季度整改通知后，總部審計部到子公司審計的時候,，事實上還有一個很重要的任務(wù),，就是整改通知落實得怎么樣,。第五，母公司咨詢功能的建設(shè),。母公司還得要來打造如何成為子公司的一個咨詢總部,，如何給予子公司一些足夠的想法、制度上的支持,、變革上的支持,？以花旗集團為例，花旗集團的最高委員會是一個論壇或議會性質(zhì)的委員會,，是由花旗集團的母公司,、子公司、孫公司的很多高官層構(gòu)成,，有兩三百號人,，實際上他們基本上做不了任何決策，主要是把各種意見收集上來形成一個意見匯集的平臺,；往下是咨詢委員會,，其有很多專家、很多離退休的專業(yè)人士,、社會上的一些學(xué)者來給集團層面高管層提供很多方向方式上的建議意見,；再往下花旗集團的決策委員會，有桑德等人,，直接以較少數(shù)人的近乎于獨裁性質(zhì)的這么一種決策機構(gòu),，在論壇性質(zhì)的委員會和決策性質(zhì)的委員會的支持下面，對公司的發(fā)展大肆做出很多的決策,。第六,，子公司制度文化培養(yǎng)，能力發(fā)展,。通常,，母公司需要向子公司進行制度輸出，通過制度輸出一方面可以把我母公司的意圖貫徹下去,，另一方方面可以規(guī)范子公司的運作,，便于我母公司的稽核，通常它是我們宏觀管理的重要內(nèi)容,。這里更為重要的還在于母公司幫助子公司建設(shè)自己的制度,，最好是能使子公司在我的限定的制度邊界內(nèi)培養(yǎng)出一些制度創(chuàng)新的能力，那么當(dāng)這些它的這種能力被培養(yǎng)出來后,，它的制度創(chuàng)新,、最佳管理實踐等的經(jīng)驗，我母公司就可以把它進行衡向復(fù)制,，這就可以大大降低集團制度打造的費用,。同時母公司還要幫助子公司培育文化,，這種文化培育可以促使子公司與我母公司、集團的理念保持一致,，使大家能夠形成一種相互的認(rèn)同,，這樣母公司管控的阻力就大大降低，而且文化培育本身還能為子公司能夠內(nèi)聚共識,、保持發(fā)展的熱情,。現(xiàn)在我們已經(jīng)知道，集團公司要進行更好的集團管控就要對總部進行改造,，也就是如何從機關(guān)總部改為經(jīng)營型總部,，使其不再是一個機關(guān)，而是經(jīng)營型總部,。要辦一個經(jīng)營型總部,，必須具備三點基本條件：一是要有集團戰(zhàn)略,，各個子公司不是在預(yù)算上跟你博弈,，而是用集團戰(zhàn)略來評價子公司的戰(zhàn)略是否恰當(dāng)，是否能擔(dān)負(fù)起集團公司賦予的任務(wù),；二是要對子公司的關(guān)鍵要素有所判斷和掌握,，子公司的產(chǎn)能具體怎么用我不知道，但是要不要這個基地,，集團公司必須有一個基本的判斷,，而不是聽任子公司怎么說；三是要對子公司一些重大行為的節(jié)點進行監(jiān)控,，乃至進行干預(yù),。若能做到這三點，那就是一個經(jīng)營型總部,，否則就只是機關(guān)型總部,。; 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集團管控體系之構(gòu)建邏輯: 華彩咨詢白萬綱 2013-7-24 15:12; 從為什么管、憑什么管,、管什么,、如何管思考整個管控體系的設(shè)計，清晰梳理管控的邏輯,，促使管控體系的高效運作和動態(tài)調(diào)整,，以適應(yīng)不同階段的戰(zhàn)略導(dǎo)向下的管控需要，充分發(fā)揮出變形金剛效應(yīng),，構(gòu)筑集團核心優(yōu)勢,。一、為什么管母公司為什么要管子公司呢,？有人提出來,，不管行不行,，讓子公司個性化發(fā)揮，給各個子公司一個好的文化環(huán)境以后,，何不讓各個子公司八仙過海,。為何要管子公司，至少有兩個原因,。 1,、母公司不管或少管，扮演弱勢股東,，其利益一定會被侵蝕,。集團里面的斗爭是永恒的，大股東,、小股東,、內(nèi)部人三方人在博弈，任何一方的退出,，并不可能使另外兩方幡然醒悟,，只會促使他變本加厲地追逐已有利益，那更不要說任何兩方退出,。三方同時退出的可能性絕無僅有,。 2、母公司多管強管,，即是其高收益的保障,，也是日后慢慢變得少管，提高管控格局的前提,。先做小人后做君子,，先做丑事再做好事，這是所有子公司都能接受的,。由粗暴而民主,，所有子公司都會歡欣鼓舞，反之就會遭到最大的社會化反彈,。管控是為了發(fā)揮優(yōu)勢,去除劣勢,。我們強調(diào)只有集團管控才能實現(xiàn)集團戰(zhàn)略，而只有集團戰(zhàn)略才能實現(xiàn)集團價值最大化,。所以第一步是為什么管控,，就是為了實現(xiàn)集團戰(zhàn)略。我們認(rèn)為集團有四個優(yōu)勢,，結(jié)構(gòu)設(shè)計優(yōu)勢,，戰(zhàn)略統(tǒng)籌優(yōu)勢，產(chǎn)業(yè)組合優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)優(yōu)勢，這四個優(yōu)勢其實都服從一個東西,，只有整體設(shè)計集團戰(zhàn)略,，這四個優(yōu)勢才能發(fā)展出來。反過來集團有兩個劣勢,，集團多重資損耗,，多法人沖突，反之,，這些劣勢也只有用集團戰(zhàn)略的手法才能規(guī)避,，強行繞過去。二,、憑什么管憑什么管控呢,，企業(yè)其實是受到各種法律法規(guī)制約的，各種意志制約的,，不是說你想管控就管控,，還得要合法合規(guī). 從合法合規(guī)出發(fā)，我們必須有一個清晰而重要的思考------企業(yè)活著不是為了守法,，企業(yè)運行必須合法,，但是活著本身不是為了守法。企業(yè)首先應(yīng)該是圍繞著價值最大化思考,，去設(shè)計戰(zhàn)略,，去配置資源,，其次研究,，這樣做是不是會違法，違法你再來研究如何打擦邊球打過去,，如果實在打不過去,，那就要思考，要背起違法的成本,，一旦被抓住就要罰款,，抓不住你就逃過去，這幾招實在都搞不定,，你才開始決定守法,，守法是被迫的，守法絕對不是主動行為,，任何一個企業(yè)首先思考守法,，這本身就是違背天理的。這就是我們一個最核心的管控邏輯,，管控不是為了合法而合法,，是巧妙地借用和駕馭法理，最終為我價值最大化在服務(wù),，這是華彩的邏輯,。出資人在子公司(事業(yè)部)面前有三種基本的角色,。出資人角色——權(quán)力的表達，控制角色---跨層次干預(yù)子公司運作,，宏觀管理角色---通過剩余管理與社會資源對子公司的體制外干預(yù),。三、管什么所謂管什么就是管控的寬度和深度的確定問題,。首先,，管控寬度選擇就是母公司到底應(yīng)該選擇哪些管控職能，如何對子體系進行集中管控,，就是我們常說的管什么,。管控寬度的選擇需要考慮以下問題：目前該職能(子體系)是否得到集中管控理想管控模型是否需集中該職能標(biāo)竿企業(yè)是否有此項職能集中此職能所需的能力和資源此職能的集中可能導(dǎo)致的弊端需要集中該職能的緊急程度和重要程度該職能的集中是長期性戰(zhàn)略還是短期措施除了這些基本職能外還需集中哪些新增職能? 其次，管控深度選擇就是每個職能（管控子體系）還需管到哪些細(xì)分職能及功能,，也就是我們常說的管到什么程度,。該職能(子體系)理論上有哪些分職能及功能組成。按當(dāng)前的母子之間管理狀況判斷,需要強化或弱化子體系的哪些細(xì)分職能及功能,。管控子體系細(xì)分職能對母公司監(jiān)控能力,管理人員素質(zhì)和信息系統(tǒng)的要求,。實現(xiàn)該項管控的細(xì)分職能的邊際效益。該項細(xì)分職能對其他協(xié)同性功能的需求,。四,、如何管具體設(shè)計集團管控體系時，它有那么多管控條線,，那么每一條線是怎么設(shè)計出來的呢,？第一，體系頂層設(shè)計 ,。首先是在集團管控這個事項里面,，母公司管哪些事，子公司做些什么,，集團管控體系怎么形成,。請注意，任何管控都是有主人的,，管控并不是對子公司和母公司等量齊觀,，所謂管控，利益大頭就在母公司,，我們從來不會說替子集團做管控的時候,，把母公司和子集團管控都做好，不可能,，替子集團做管控只有往下管,，沒有往上管。所以管控的時候，一定幫母公司爭取最大化的利益在上面,。第二,，推動子公司體系構(gòu)建。推動子公司管理體系的設(shè)計,，母公司對下是管控,，子公司內(nèi)部是管理。第三,，子公司體系運作核心事項干預(yù),。母公司要把子公司體系運作的一些核心事項拿上來進行干預(yù)，比如說戰(zhàn)略的制定,，戰(zhàn)略里面重大事項的推行,。第四，運作協(xié)同,。集團下面有很多的子公司,，這之間是可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)和化學(xué)反應(yīng)的，如何對他們進行協(xié)同運作,，形成打群架效應(yīng),。; 個人分類: 集團管控|691 次閱讀|0 個評論

基于發(fā)展戰(zhàn)略的投控型企業(yè)集團管控體系: 華彩咨詢白萬綱 2013-7-12 11:39; 基于上面的這些，那么,，投控型集團該如何設(shè)計集團管控體系呢,？投控型集團設(shè)計集團管控體系最起碼的兩個初衷是兩權(quán)。第一個權(quán)力叫剩余控制權(quán),。集團在子公司里,，除了在章程、議事規(guī)則,，子公司制度細(xì)則,，經(jīng)理層制度細(xì)則里面說清楚的一些權(quán)利以外,，其它臨時產(chǎn)生的,，額外產(chǎn)生的，在章程里沒有規(guī)定,，但是有可能帶來巨大的變化的一些權(quán)利,，集團要把它管起來。正所謂縣官不如現(xiàn)管,，在子公司里總是會產(chǎn)生一些額外的,，和原先的制度中沒有規(guī)定出的新權(quán)利，新事項,。這新事項出來以后,，母公司能不能敏銳地知道這些新事項，并且把它抓到自己手上，即使沒抓到自己手上,，子公司把這個事決了,，母公司也應(yīng)該要知道，至少我參與這個決策過程,�,；蛘咦詈髮嵲诓恍校@個事出來了,，母公司通過審計,、監(jiān)察，知道有這么個事,。如果集團層面完全不知道子公司里曾經(jīng)發(fā)生過這么個事,，那就真的糟糕了。集團在既有規(guī)定之外掌握的對子公司各項事務(wù)的額外的控制或者參與,、監(jiān)管的權(quán)力,，這就叫剩余控制權(quán)。有一位先生,，他的太太回娘家去了,，他當(dāng)天晚上穿上最瀟灑的西服，把所有女同學(xué),、女同事的名片攤在桌子上,，準(zhǔn)備一一打電話約出去喝個酒什么的，突然發(fā)現(xiàn)胸口比較硬,，一摸,，一張紙條，是他太太提前寫好放在兜里的,，上面寫著：“穿這么瀟灑去哪兒,？”一下就把他打暈了，這就叫剩余控制權(quán)——她回娘家了,，但是通過關(guān)鍵制度安排,，在他走向犯罪的結(jié)點上，給他澆一盆冷水,，這才叫關(guān)鍵,。有很多太太很狡猾地在你的錢包里，非要放上她的頭像,，你的手機的頁面非得是她的頭像,，非在那里，雖然你悄悄可以把戒指摘下來,，但是那個女的一看你太太,，一看你品位這么差,，他就不和你來往了。所以有些女同志不惜犧牲自己的容顏,，照丑一點的照片,，逼迫你把她放成你電腦的桌面，和你的手機的桌面,，她是有狡猾的心態(tài)的,。再加上她特別鼓勵你穿那件很油的西服，打很臟的領(lǐng)帶,，顯得很有男子漢氣概,，常年不剪鼻毛，顯得很man,，就徹底斷送了你犯罪的可能性,，這叫剩余控制權(quán)。所以剩余控制權(quán)是最重要的,。講老實話，在子公司正常的人財物,、產(chǎn)供銷,，正常投資程序，投資方向,，投資手段這方面出得了事才怪,。一般而言,，子公司出事的恰恰是當(dāng)初沒規(guī)定好,，沒約好,，或者模糊地帶,。一句話,，剩余控制權(quán)就是我們沒有規(guī)則,，事后定規(guī)則,。集團一定要把握，如果當(dāng)時做了決定,，出了問題,，事后悔棋的權(quán)利有沒有,，多重標(biāo)準(zhǔn)權(quán)利有沒有,。有的子公司會說,，你母公司給我做個規(guī)則,，做個制度安排,，我們兩個公平地運行,，你該干什么干什么,，我該干什么干什么。錯,！一旦母公司發(fā)現(xiàn)當(dāng)初規(guī)則制定了，現(xiàn)在出了一些問題,，那就必須要進行修改,，母公司一定要掌握這種權(quán)力，我不僅可以制定規(guī)則,，我還有改規(guī)則的權(quán)利——如果沒有改規(guī)則的權(quán)利,，那以后就麻煩了。第二個權(quán)力叫剩余價值權(quán),。講老實話,，任何一個集團，今天你的子公司不管給你提供多大的資產(chǎn)回報率,，集團層面一定要思考一下,，這是真的因為子公司盡了力,，沒有瀆職，沒有決策錯誤的最高回報嗎,？我就只問你這個問題，你怎么評判它是個最高回報,？如果他們班子里謹(jǐn)慎決策,，沒犯過錯，他們是不是浪費了發(fā)展機遇,，該抓住的機會沒抓住,。反過來說，這個班子銳意進取,，大膽經(jīng)營,，回報很高,，但是又問你,，是不是相應(yīng)把你的風(fēng)險堆過了。現(xiàn)在很多子公司這點上思考得很清楚：我把資產(chǎn)做大,，負(fù)債做大,，實在不行,，做不好,，大不了拍拍屁股走人算了,；但是一旦行,，做成了，我就是整個集團的半壁江山,，你集團是不敢拿我怎么樣的,。有個著名的彼德原理說得好,，人人都有欲望把自己所管轄這一塊做大,，從而在公司里變得舉足輕重,。集團可以做個試驗驗證一下：你們現(xiàn)在給子公司下一個單子，說我們現(xiàn)在要機構(gòu)改革,，哪個部門建議要增加人手,，請自己填報上來。一般情況下,，除去一些小概率事件,，每一個部門都會認(rèn)為，我們部門的編制至少應(yīng)該擴容一倍,，有可能的話兩倍也不拒絕,，這就是來自組織的必然。所以我們很多集團,，根本不可能知道,，我們子公司給我們的回報，到底是不是一個較佳回報,，至于是不是最佳就更不追求了。這就是現(xiàn)在社會上為什么這么多企業(yè)用用EVA,，用行業(yè)標(biāo)桿比較,，用很多很多其它手段,，來測評,、評價子公司給集團層面的回報是不是個最佳回報,。也就是說,，如果某個集團要把子公司戰(zhàn)略性績效管理好的話,，每類子公司，除了橫向比較以外——當(dāng)然很多事沒有橫向比較的可比性——外部還要有個標(biāo)桿,。如果子公司跟母公司說，你每年讓我增長這么多,，我增長不了，要我這么多回報，回報不了,。母公司只需要問它,，社會上的標(biāo)桿為什么能做到,。母公司就問子公司這一點,。當(dāng)然，這種標(biāo)桿有許多,，母公司就說我們夠得著的,，跟我們相差不大的,。像這樣的標(biāo)桿,，可以讓母公司跟子公司在研討某個行業(yè)，研討子公司的經(jīng)營業(yè)績和最佳回報,，進行討價還價的時候，作為依據(jù),。有沒有建立起這樣的依據(jù),，是母公司所需要重點思考的,。; 個人分類: 集團管控|641 次閱讀|0 個評論

集團管控五導(dǎo)向與管控體系: 華彩咨詢白萬綱 2013-7-7 12:48; 從上面三個角度,，從治理,、控制,，宏觀管理三個方面入手,，三管齊下,，就能保證一個集團能把子公司管好,。那么具體的集團對子公司的管控，在過去有個說法,，母對子的管控分為戰(zhàn)略型,、操作型、以及財務(wù)型管控�,，F(xiàn)在通過理論和實踐的演進，目前看來這個說法是錯誤的,。因為戰(zhàn)略型,、財務(wù)型、操作型,，說的是母公司對全資子公司,，或者是對絕對控股子公司進行管控的時候，母公司想管得深,，管得淺,，都可以,，想怎么管就怎么管,。但是投控型集團不是這個情況,，它下面不全都是全資或者控股子公司，所以并不是母公司想管多深就多深,，想怎么管就怎么管,。在這種情況下，對于投控型集團而言,，可以對子公司有一個管控導(dǎo)向,。比如說上市公司,，參股公司，一般我們用合規(guī)導(dǎo)向,，就是它只要合規(guī)就好,，該披露的披露，該公告的公告,，該簽字的簽字,。我這邊不作弊，其它的大股東也不要作弊,。另外一個導(dǎo)向是哺育,。哺育是個什么概念呢？比如集團有些子公司,，先必須用內(nèi)部交易等等手法,，把它們養(yǎng)大，把它們帶動起來,，形成氣候之后才能夠掙到錢,。例如許多中小企業(yè)集團里面有擔(dān)保公司，首先集團內(nèi)部的業(yè)務(wù),，大家要幫助一下,，要盡可能給這家公司，然后大家的上下游,，我們很多子公司的上下游,，關(guān)系戶，介紹到我們的擔(dān)保公司里來,，當(dāng)然前提是個優(yōu)質(zhì)的上下游企業(yè)。通過這種內(nèi)部交易的哺育,，實現(xiàn)對某個子公司的資源注入,，甚至有時候明明外面有個擔(dān)保公司，五分息就可以給我們,，而我們內(nèi)部是6%,，結(jié)果考慮到要培育我們內(nèi)部的這個擔(dān)保公司，在同等情況下,，選用我們內(nèi)部的服務(wù),。至少其中一部分，分兩塊,，你一共缺十個億,，其中三個億、四個億從我們內(nèi)部貸,，通過種種手法,，內(nèi)部通過哺育,，把個別子公司做大，讓它先有內(nèi)部市場,，形成規(guī)模效應(yīng)以后,，逐步去爭取外部市場。再比如說有些重工集團,，隨著旗下各個制造子公司原材料供應(yīng)量越來越大,，集團下面可能會成立一個物貿(mào)公司。一定要知道,，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)里,，物流，金融同樣重要,。那么把物貿(mào)做起來以后,，就有可能形成一個較大的集團經(jīng)濟。還有些子公司,，技術(shù)比較落后,，需要集團層面幫著它通過并購來獲取一些，淘汰一些,，這些事情母公司就得幫助子公司,。當(dāng)然，還有一些子公司,，目前素質(zhì)特別好,，但是以它的能力，單靠自己沒法高速發(fā)展,。所以需要母公司通過增資擴股,，注入流動資金，給它政策,，幫助它迅速擴張,。最后還有一些子公司，就細(xì)水長流地做,，把它的能力,、核心競爭力做出來，追求它的長期價值,。一般來講的話,，任何一個集團的子公司，都是這五種導(dǎo)向居其一,。在這個基礎(chǔ)之上,，由此形成了集團管控體系，治理是保障利潤,，控制是獲取體內(nèi)利潤的,，而宏觀管理是獲取體外及額外利潤,。所有子公司，都形成了這么一個治理加控制加宏觀管理的結(jié)構(gòu)以后,，我母公司就不再是個簡單的基金經(jīng)理,，就不再是子公司掙到多少，我分多少,。而是子公司能夠掙到多少,，是我設(shè)計出來的，我的結(jié)構(gòu)設(shè)計,，制度安排,，決定了子公司能掙多少錢。所以這種道理雖然子公司的高管人員也學(xué)不愿意聽,，但是這是真理,。一個投控型集團的利潤，絕對不是由子公司一分一分苦掙出來的,，而是由母公司領(lǐng)導(dǎo)各個子公司戰(zhàn)略性設(shè)計出來的,，是設(shè)計出來的，而不是苦掙出來的,，也不是單靠運作出來的,。有了這樣一個三維度的頂層設(shè)計之后，接下來就展開了轟轟烈烈的集團管控體系的設(shè)計,。; 個人分類: 集團管控|787 次閱讀|0 個評論

集團管控若干重大問題——管控常見的十大問題: 華彩咨詢白萬綱 2013-7-5 09:52; 集團管控有一些重大問題,，必須引起我們的關(guān)注。第一個問題是集團沒有戰(zhàn)略,，淪為出資人,。有很多集團，事實上在子公司面前就是出資人,。子公司做完預(yù)算以后,，報給給集團，做完戰(zhàn)略以后也匯報給集團,，讓集團看看好不好，好的話你給我要政策去,，要貸款去,。集團要幫子公司配置好這，配置好那,，最終母公司就只好徹底淪為出資人,。甚至有很多母公司宣稱其就是給下面做服務(wù)的，徹底把自身弱化,，弱智化,，機關(guān)化,。第二個問題是，作為一個投控型集團,，如果卻沒有投資管控體系,，就完蛋了，,。企業(yè)家應(yīng)該認(rèn)識到,，投資前，投資中,，投資后,，今天的投資結(jié)構(gòu)就是明天的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。現(xiàn)在很多女孩子,，大學(xué)沒畢業(yè)就發(fā)家了,，靠的是什么，給自己買上一張頭等艙機票,，一坐,，坐在里面，和旁邊肚子比較大,，頭發(fā)比較少的一搭話就發(fā)家了,，這叫投資結(jié)構(gòu)取勝。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)已經(jīng)不再重要了,，對這個女孩子來講產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是學(xué)得好不好,，投資結(jié)構(gòu)就是投得好不好，當(dāng)然我們要批判狹隘,、低檔的道德水準(zhǔn),，但是我們必須歌頌背后高檔的戰(zhàn)略思維，我們就把二者分離,。企業(yè)在保證其戰(zhàn)略和道德倫理不低的狀況下,，思維要上去。集團投資管控到位了沒有,，在這個時代之下,，集團應(yīng)該思考到底該投什么。第三個問題是,，集團缺乏管控理念,，人治化操作，忽視管控體系的長期建設(shè),。許多集團發(fā)展了多少年了,，也沒有建立起一套集團管控體系，一直就是靠母公司的大老板們,，和子公司高管層之間的人格魅力,。甚至寧波有個做服裝的老總,，比較驕傲的一個人，宣稱我從來不管子公司,，然后他收了一家上市公司,，要求上市公司的老總只向他一個人匯報，收的時候就告訴,，我的副總都不會來過問你,，這個公司能發(fā)展得怎么樣�,？梢韵胍�,，那一定是非常糟糕的。第四個問題是集團沒有法務(wù)管理體系,，缺乏基于治理的干預(yù)能力,。集團在子公司里面，各個子公司的章程,、議事規(guī)則里面,，沒有一些特殊的利我條款，當(dāng)子公司里有一些特殊的事,，母公司要想正確地干預(yù)一下都沒有法理抓手,。看看有些集團的法務(wù)部,，就兩三個小孩,，讀過法律，沒在律師事務(wù)所里實習(xí)過,，更沒有拿到律師牌照,，然后有一個總法律顧問，還是跑江湖的,，動不動來了以后就出點有利于其個人的建議,，最好打起官司他能代理起來。就這樣一個法務(wù)體系,，是不可能把子公司治理好的,。，事實上當(dāng)今企業(yè)對治理的忽視,、漠視和無知,，已經(jīng)到了一個非常可怕的高度,。 2006版的《公司法》，本身內(nèi)含了一個最新的立法思考,，“私法自商”,，就是幾個股東之間的條款,，可以自己商量著來，只要不違憲,，不違反《公司法》最基本的硬條款,，剛性條款，就是可以的,。但是現(xiàn)在很多企業(yè)的章程仍然是標(biāo)準(zhǔn)化,、格式化章程，并沒有充分領(lǐng)會《公司法》所傳達的精神,。第五個問題是母公司空心化,、機關(guān)化、縮編化,、文職化,、增值服務(wù)差。現(xiàn)在有不少集團形式上是個集團,，有個總部,，但實際上并沒有進行集團化運作，子公司過于強大,，母公司管不住他們,。而母公司在總部部門的設(shè)置上也非常不到位，沒有一些關(guān)鍵的專業(yè)化管理或管控功能的承接機構(gòu),，反而更多的是一些后勤服務(wù)機構(gòu),，都是些行政機關(guān)，不發(fā)揮具體的管控作用,，文職化非常嚴(yán)重,。但是我們要求在集團管控中，母公司一定要有一個清晰的管控定位,，她是戰(zhàn)略決策中心,，資源配置中心，人才培養(yǎng)中心,，制度輸出中心等等,，通過這樣的一些功能定位，來實現(xiàn)母公司的價值創(chuàng)造和輸出的作用,，這樣才能讓下屬公司更服氣,，更服管。否則下面的公司感受不到上面的溫暖,，感受不到母公司給我?guī)淼淖饔�,，反而覺得自己比母公司更強，自己不需要依賴母公司來發(fā)展。如果這樣下去的話,，母公司就會越來越弱,，越來越被架空，越來越空心化,、機關(guān)化,、文職化，惡性循環(huán),，集團化運作也就名存實亡了,。第六個問題是集團缺乏派出人員管理體系。在很多集團里面,，母公司就是個食利階層,，吃利息的,，而不是給子公司做幫助的,，缺乏派出人員管理體系，派出的人感受不到組織上對他持續(xù)的信賴和對他職業(yè)發(fā)展的考慮,。這些派出人員在子公司里面過不久“屁股就坐偏”了,，就百分之五十甚至百分之八十以上占到子公司那邊去了，慢慢地就不代表集團的意志了,。還有些派出的人員輪崗回來了以后,，集團無處安置，就把人家放到閑差閑崗上去,。結(jié)果這些派出人員大好的青春年華,，職業(yè)卻沒有得到發(fā)展。所以如果集團不能善待派出人員,，不能清晰地讓大家看到派出以后的職業(yè)發(fā)展的話,，這些人是不大愿意繼續(xù)為你來做付出的，他們的“屁股坐偏了”就情有可原了,。第七個問題是缺乏一套可輸出可植入的管控體系,。我們有些企業(yè)，目前對管控體系的理解還十分片面膚淺,，以為一個集團只需要總體上構(gòu)建一套管控體系就行了,，這套管控體系就是要把所有能管到的東西都管足。但是實際上不是這樣的,，集團層面是要構(gòu)建一套管控體系,，但不是要容納所有子公司，而是針對重點的產(chǎn)業(yè)板塊,，旗下重點子集團或子公司形成一套相對標(biāo)準(zhǔn)化的管控體系,，這套體系有一些固化的內(nèi)容,，同時能與原來的管理流程相互融合，有很好的接口,。這樣一套管控體系下來,，它首先在核心子公司里面能夠很好的植入，能高效地運轉(zhuǎn),。然后對于其它子公司，這套管控體系同樣具有一定程度上的實用性,，在進行一些個性化的處理之后,，就可以標(biāo)準(zhǔn)化地復(fù)制到其它子公司中了。所以說,，集團管控體系實際上也是有個萬變不離其宗的架構(gòu)的,，它既是立足現(xiàn)狀，也是面向未來的,。通過這樣的一套管控體系,，不僅對某些核心子公司進行管控，同時能對其它子公司,，乃至將來并購整合的一些子公司實施管控,。這樣才使得我們的管控體系化繁為簡，同時依然能高效運作,，實現(xiàn)管控效果,。第八個問題是子公司戰(zhàn)略績效的管理體系缺失，管不住他子公司的戰(zhàn)略性績效,。戰(zhàn)略績效管理往往為集團所忽視,，我們有些集團,，好不容易根據(jù)國家政策,，根據(jù)產(chǎn)業(yè)規(guī)律，搞出來一個“十二五”規(guī)劃,，搞出來和一個集團戰(zhàn)略,，但這么多年過去了，就一直放在哪里,，還是自走自路，體現(xiàn)不出戰(zhàn)略的導(dǎo)向性作用,。這個里面實際上反映出缺少了一個重要環(huán)節(jié),，那就是集團戰(zhàn)略績效管理的缺失。過去我們老是說,，某某集團戰(zhàn)略做得好,，眼界放得開，這當(dāng)然沒有錯,，但是更重要的是人家執(zhí)行得好，人家干出東西來了,。所以一定要有這么一個戰(zhàn)略績效管理體系,，把集團的戰(zhàn)略給管住，把戰(zhàn)略執(zhí)行給管住,，把戰(zhàn)略實施的效果給管住,。這個是非常重要的，可惜的是還有不少集團在戰(zhàn)略上很重視,，卻在戰(zhàn)術(shù)上很藐視，走到哪兒看到哪兒,，實際上也就相當(dāng)于沒有戰(zhàn)略,。第九個問題是跨行業(yè)，跨地域,、跨層級的管控,，普適性較差,，只是個別行業(yè),，個別地區(qū)、個別子公司管得好,，一旦跨行業(yè),，跨地域、跨層次了以后就管不住了,，普適性較差,。集團管控是個復(fù)雜的問題，很多大型集團,，你像央企或者國企,，這些集團的體量一般都還比較大。我們有些央企,，跨越七八個產(chǎn)業(yè),，當(dāng)然還跨地域，組織層級也不少,，集團下面子集團,，還有子子集團，孫公司,，重孫公司,，非常龐大,。但是整個集團的管控呢，往往只做到了集團對子集團的層面,，只做到了對核心板塊重點區(qū)域的管控,，而對于一些其它的產(chǎn)業(yè)板塊，特別是多元化投資的產(chǎn)業(yè)板塊,，在管控上還沒有深入,，此外，在跨地域管控上也還做得很不到位,。有些子公司天高皇帝遠(yuǎn),，自己搞自己的一套，集團根本插不上手,，長此以往就形成了一方諸侯，勢大欺主,。所以,，這種款行業(yè)、跨區(qū)域,、跨層級的管控體系是當(dāng)前集團所需要特別注意的，你的管控體系是否具有柔性,，是否具有普適性,，這也是集團管控能力的一個重要方面。第十個問題是監(jiān)察審計體系缺失,，無法體現(xiàn)剩余分紅權(quán),。集團能從子公司掙到多少是多少，而且也不知道子公司一年經(jīng)營下來實際掙到了多少,，跑冒滴漏管不上來,。子公司福利化傾向不能制止，吃光,，分光,，用光，玩光,，研討光,。最后有毛利，少凈利,，甚至無凈利,，分配不上來，子公司日子過得很好,，去下面做民意調(diào)查,，領(lǐng)導(dǎo)人滿意度非常高,，為什么？這不用說了,，花公家的錢,，形成我的民意基礎(chǔ)。所以集團層面的審計監(jiān)督體系一定要有,，既要鼓動子公司有作為,，也要防止他們亂作為。所有不以集團價值最大化為最終目的的子公司運作都是“非法”的,，都是要受到監(jiān)督和制裁的,。集團對子公司的“非法行為”管不管得住就，對跑冒滴漏管不管得住,，這也是非常值得關(guān)注的問題,。以上凡此種種，構(gòu)成了當(dāng)前集團管控凸顯的一些主要問題問題,。當(dāng)然,，不可否認(rèn)這里面還有其它問題，例如很多集團,，不經(jīng)大腦思考,，把自己的副總和部門長，派到出資公司里去做經(jīng)理層,。我們說,，集團派人員到子公司做董事層，做監(jiān)事層都可以,，但唯獨不能做經(jīng)理層,，你像有些集團甚至將副總派下去做子公司老總，這就是不治之癥,，是中國企業(yè)的癌癥,，這一步一走，基本上這個集團就沒救了,，你的權(quán)利慢慢受到侵蝕,，威信慢慢喪失，集團就被架空了,，這也是常見的管控問題,。大家一定要清楚，很多公司其實你本身是一級集團,，或者至少在做集團化運作,，下面也有出資單位，所以不要簡單認(rèn)為這些問題只是對一個正兒八經(jīng)的集團才有,�,？梢赃@么說,，凡是有下屬業(yè)務(wù)單元的，乃至于總分或生產(chǎn)廠的架構(gòu),，也還是存在集團化管控的縮影的,。畢竟企業(yè)要向前發(fā)展，今日的集團化企業(yè)在之前也多是一些單體公司,。但我們對管控體系還是要先思考起來,，因為你畢竟一個企業(yè)的運作，還是要朝著集團化發(fā)展的,，如果只搞專業(yè),，只搞單體，實際上有很多利益你是掙不到的,。但是在之前,，在事先必須要有這個準(zhǔn)備，特別是現(xiàn)在的一些初步集團化的企業(yè),，還有一些集團下屬的子集團,，對其下屬公司怎么管，和真正的集團化運作在本質(zhì)上也沒什么兩樣,，這個認(rèn)知我們一定要建立起來。; 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集團人力資源管控問題再思考: 華彩咨詢白萬綱 2013-4-14 13:03; 現(xiàn)在很多人都習(xí)慣性的將集團人力資源的管控和單體公司的人力資源管理混為一談,。因而在進行集團人力資源的管控時,，方法用的是單體公司常用的方法，人用的是熟悉單體公司人力資源管理的人,，更有甚者,，集團層面根本就沒有人力資源管控戰(zhàn)略，想當(dāng)然的認(rèn)為集團人力資源管控就是子公司人力資源管理的加總,。其實這是一種極為愚蠢的慣性思維,，是典型的見樹木不見森林、以點代面,。一集團人力資源管控的內(nèi)容傳統(tǒng)的單體公司人力資源管理主要是選育用留四項基本功能,，但是在集團型公司里面,除了需要吸引人、使用人,、培育人,、發(fā)展人、留住人等單體公司也會擁有的職能以外,還應(yīng)該考慮一些其他的什么內(nèi)容呢,？（1）母公司高層的能力適合領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)下和未來的集團么,？能力怎么進行發(fā)展？（2）母公司高層負(fù)責(zé)宏觀事務(wù),怎么進行較有效的考核,？怎么對他們進行短期和中長期激勵,？（3）子公司高層的能力適合領(lǐng)導(dǎo)目前和今后一段時間里的子公司么,？能力怎么進行發(fā)展? （4）集團對派出的董事、監(jiān)事,、總經(jīng)理,、總監(jiān)如何進行管理? （5）母公司怎么打造一個復(fù)合型的管理團隊？（6）母公司除了考核結(jié)果以外怎,，怎么知道子公司管理層勝任和盡職狀況,？（7）集團母公司董事會和外派子公司的董事,監(jiān)事對治理,法理怎么進行學(xué)習(xí)？決策能力怎么進行提升,？怎么把他們打造成能夠拉動集團發(fā)展的核心力量? （8）集團怎么構(gòu)筑培訓(xùn)體系,，甚至管理學(xué)院，來張揚集團特有的價值觀體系,？來培育高認(rèn)同度高凝聚力的自己隊伍? （9）集團怎么構(gòu)筑一個橫貫集團的職位,薪酬,績效體系? 這些問題是傳統(tǒng)的選育用留功能無法涵蓋,也是考慮不到的,但這些問題恰恰是集團公司特有的,原來只需考慮單體公司內(nèi)部各個模塊的公平性,但現(xiàn)在還要考慮各個子公司之間的政策導(dǎo)向,。比如公司推崇創(chuàng)新,就會給那個干的并不太好,但比較創(chuàng)新的公司一些傾斜,另外一個干的其實不錯,但創(chuàng)新有些不足的公司吃虧了。不為別的,就是為了產(chǎn)生一個創(chuàng)新的導(dǎo)向,這類的處理在集團人力資源管控中很常見,但單體公司人力資源管理職能就理解不了了,。同時,當(dāng)傳統(tǒng)的功能在集團中變成一個相對基礎(chǔ)的職能后,新發(fā)生的集團型人力資源管理功能就變成新的核心工作了,這些功能如履行不到位,就沒法給集團高層以支持,。集團管理本來就相對宏觀,因而對具體的事放下去了,如果這時沒有集團職能部門,比如集團人力資源,集團財務(wù)等,去深入的考慮一些與子公司相關(guān),但需要母公司從一個高度上來抓的工作時,集團就空殼化,邊緣化了。另外,集團的運作中,母公司對子公司核心人員,核心政策,核心決策,核心績效的管理需要一些特殊的管理方法和制度,而這些東西是原有的選育用留功能所不具備的,，上升到集團層面以后,，就需要進行大幅度的拓展。二,、集團人力資源管控與子公司人力資源管理的分野弄清楚集團人力資源管控的內(nèi)容后,，可以了解到集團人力資源管控和子公司人力資源管理擁有諸多不同的內(nèi)容，集團人力資源管控必須凌駕于子公司人力資源管理,。但在實際操作中,，卻有很多公司尚未意識到集團需要統(tǒng)籌各個子公司的人力資源管理體系,使他們之間互相聯(lián)通,子公司之間職位序列體系,培訓(xùn)體系,招聘體系,薪酬體系,績效體系需要接軌。集團總部的人力資源職能部門必須注意：（1）母公司不能跟子公司搶活干,；（2）母公司不能重復(fù)干子公司干過的事,更不能簡單做服務(wù)和監(jiān)督,；（3）母公司要干那些對母公司有益,但子公司干不了,難干的事；（4）母公司要干那些對集團公司運作形成重要支持,但子公司考慮不到的事,；（5）母公司要干那些對集團高層的決策有支持的事,；（6）母公司要干那些對子公司高層有一定制約(比如子公司高層績效目標(biāo)的確定,子公司高層薪酬體系的設(shè)計),但對集團整體效應(yīng)有益的事。這也是為什么集團人力資源管控體系在很多已經(jīng)很重視人力資源管理的集團里也未建立的原因,。三,、集團人力資源管控的功能跨越對選育用留功能的熟悉使得單體公司人力資源管理人員很善于處理人力資源問題,但這種問題往往是相對具體的,一旦到母公司,單體公司的人力資源管理功能立即遇到了問題，其問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）跨產(chǎn)業(yè)－從經(jīng)驗到模型化,，指標(biāo)化,，知識地圖化；單體公司人力資源管理人員原有能力主要是不斷累計經(jīng)驗,,但跨越很多產(chǎn)業(yè),公司引入各種人才后,原來那些基于經(jīng)驗的東西一下就顯得狹窄了,必須要建立各種測評模型,各種指標(biāo)去識別人,用適合不同行業(yè)的指標(biāo)去考核不同的崗位和人,甚至復(fù)雜的話還需知識與能力地圖來管理你并不熟悉的子公司人力資源組合（2）跨地域—原有的那種通過不斷溝通,慢慢適應(yīng),互相體諒,不斷動態(tài)調(diào)整的那種摸著石頭過河的做法失效了,激勵與約束力度，準(zhǔn)度需要考慮的比較健全,能夠?qū)ΡO(jiān)督和過程管理不充分的情況考慮的比較全面（3)高速度－原來可以按照公司的步驟來按部就班的進行規(guī)劃,公司何時要人何時招,而且對招聘很熟悉以后工作變簡單了.但企業(yè)發(fā)展高速度以后,人才的規(guī)劃,、人才的獲得,、人才的入模就必須很快,甚至人力資源工作要做到和戰(zhàn)略規(guī)劃、投資,、并購?fù)?要很快把各種人拿進來,很快把他變成我們需要的人,這就對我們的招聘體系,管理學(xué)院,內(nèi)部工作流程進行較大幅度的變革（4)內(nèi)部交易－集團內(nèi)部各個子公司之間的內(nèi)部交易會越來越頻繁,為了稅務(wù)統(tǒng)籌或競爭,交叉補貼現(xiàn)象會越來越多,績效測評從原來的好確定好評價,變得復(fù)雜化,需要進一步核算,；（5)產(chǎn)業(yè)組合－公司內(nèi)部不同產(chǎn)業(yè)會扮演不同角色,可能和他們在社會上的競爭力,利潤大小并不完全一致,一個在外面表現(xiàn)一般的企業(yè),可能在集團里面扮演一個重要角色,所以內(nèi)部公平呈現(xiàn)多維度,公平這個問題也變復(fù)雜了；（6）母子沖突－母公司有一個企業(yè)文化體系,但各個子公司會存在亞元化,我們會特一文化,但又會容許各個子公司有一定的特色,在這樣一個大前提下,如何保證整體與局部的關(guān)系,；四,、集團人力資源管控的誤區(qū) （1）先局部再整體，導(dǎo)致集團人力資源職能無法整合,。目前,，我國集團企業(yè)普遍對這一重大的變化缺乏認(rèn)識，這就導(dǎo)致人力資源管控出現(xiàn)一個非常大的,，甚至是可以叫稱作誤區(qū)的情況,。很多公司是一個一個的做子公司的人力資源管理體系,甚至是很多不同公司用不同的體系做的,到最后各個子公司的體系之間無法整合。還有很多母公司在做咨詢時,按照問題的輕重緩急來處理,好像很科學(xué),一個一個的做局部模塊,今天做個績效,明天做個薪酬,沒有統(tǒng)籌性,沒有人考慮集團公司特有的一些職能怎么實現(xiàn).所有模塊其實合起來后還有很大一個豁口,集團型的功能沒建立,。（2）用局部代替整體,，將集團人力資源管控和單體公司混為一談。集團公司人力資源管控與單體公司人力資源管理之間有著本質(zhì)的區(qū)別,，就集團公司而言,，局部既不能代替整體，也不能拼湊出整體,。集團人力資源仍然需要“選,、用、育,、留”，但是如何選,，怎么用,，育什么、怎么育,，留什么,，怎么留，都因集團層面的拔高,，而發(fā)生質(zhì)的變化,。單體公司人力資源管理的職能是集團人力資源管控仍然需要的，但是并不是全部的內(nèi)容,，在集團層面上,，選育留用功能被弱化，取而代之的更為重要的是集團人力資源戰(zhàn)略制定,、集團人力資源規(guī)劃,、總部改造,、子公司改造等集團特有的職能。因此將集團人力資源管控等同于單體公司人力資源管理,，將會帶來嚴(yán)重的后果,。同時，也有很多公司考慮了集團特有的一些職能,但落實時還是請那些對單體公司的人力資源比較擅長的咨詢公司來做,這也可能導(dǎo)致功虧一簣. （3）大量選用對選育用留功能熟悉的人力資源管理人員,。在很多公司里面,，它的人力資源主管，一路是從單體公司升上來,，從子公司升上來,。當(dāng)他帶著子公司里面單體公司人力資源的思想進行人力資源管控的時候，問題就開始出現(xiàn),。在集團公司里面,，這些工作，比如說人力資源的“選,、用,、育、留”等工作,，其實已經(jīng)變成一個相對次要的,、局部的工作。單體公司的“選,、用,、育、留”等工作上升到集團公司層面了以后,不再是整個人力資源工作的全部,它只是人力資源工作的局部,而對于集團公司來講,在人力資源上面,有更多的問題要去管理,。如果說“選,、用、育,、留”等是主要問題的話,，那么整個集團公司的母公司的建設(shè)問題：即母公司從一個行政化的總部想要建設(shè)成為一個功能型的創(chuàng)造價值型的總部，這中間崗位的設(shè)置,人力資源的配置,由誰來完成,？五,、集團傳統(tǒng)人力資源管控體系的主要問題對于已經(jīng)發(fā)展到集團階段的企業(yè)，除了上述問題外,，由于公司戰(zhàn)略和運營模式的改變對人力資源管理提出的要求發(fā)生重大變化,，而人力資源管理沒有能夠及時調(diào)整，因此會出現(xiàn)以下幾類特定問題：（1)組織管理方面的主要問題-----組織體系混亂,缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的,、統(tǒng)一的職等,缺乏職位評價體系,。（2）薪酬管理面的主要問題-----集團對不同業(yè)務(wù)板塊缺乏有效的薪酬管理。如何建立兩個維度來進行集團大薪酬體系，一是針對不同板塊的業(yè)務(wù)特性,對外對標(biāo),，二是如何結(jié)合集團內(nèi)各個板塊扮演的角色進行內(nèi)部價值的全面評價,。（3）績效管理面的主要問題-------績效評估而非績效管理,同時缺乏科學(xué)的、有針對性的績效指標(biāo)結(jié)構(gòu),。不同業(yè)務(wù)單元在集團內(nèi)所處的戰(zhàn)略地位和市場地位是不一樣的,，集團對不同業(yè)務(wù)單元的考核普遍注重財務(wù)量化指標(biāo)，而量化指標(biāo)又往往對多元化的業(yè)務(wù)缺乏有針對性的設(shè)計,。（4）人員任用選拔方面的問題----缺乏有效的招聘和篩選工具,，特別是集團高層管理因為需要復(fù)合管理能力,所以人員難以甄別，而且合格候選人稀缺,。（5）培訓(xùn)開發(fā)方面的問題-----------沒有針對性的培訓(xùn)體系,，沒有一個分成多個層次的培訓(xùn)體系來對不同層次,不同崗位的人進行針對性能力提升,進行集團管理人員能力的開發(fā)和評價六，集團傳統(tǒng)人力資源管控體系問題的核心解決思路集團人力資源管控的問題,，勢必會涉及到集團人力資源管控的定位,，以及配套具體的分級管理體系。集團人力資源管控是在原有單體公司人力資源管理基礎(chǔ)上架構(gòu)的跨層級的管理體系,，它必須為集團的戰(zhàn)略服務(wù),。所以在解決上述問題時需要以保證集團戰(zhàn)略視角出發(fā)。不過無論是哪個問題,，都會和集團公司給子公司的定位有關(guān)系,，牽涉到權(quán)限劃分。所以通常需要在確定管理要項后明確權(quán)限劃分,，才能保證解決方案的有效落地,。對于集團企業(yè)人力資源問題，解決的思路在于：（1）總體戰(zhàn)略層面：：突破用單體公司的HR管理手法去解決集團面人力資源問題的局限,，真正在集團層面來思考,、分析和解決HR問題，至少要從如下6個層面來思考：跨產(chǎn)業(yè)－從經(jīng)驗到模型化,，指標(biāo)化,，知識地圖化；跨地域－激勵與約束力度,，準(zhǔn)度；高速度－人才規(guī)劃,，人才獲得,，人才入模；內(nèi)部交易－績效測評復(fù)雜化,；產(chǎn)業(yè)組合－內(nèi)部公平多維度,；母子沖突－企業(yè)文化亞元化；（2）組織結(jié)構(gòu)方面：組織結(jié)構(gòu)的職等結(jié)構(gòu)，職業(yè)發(fā)展通道均應(yīng)由集團公司統(tǒng)一制定,，難點在于各子公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同,，職位也不同，其職等結(jié)構(gòu)橫向均衡難度大,�,？梢钥紤]解決的方式是首先實現(xiàn)各子公司內(nèi)部職等劃分（等級數(shù)量一致），然后再通過類似程度高的職等進行橫向均衡,，從而實現(xiàn)整體職等架構(gòu)的高度一致,；（3）薪酬管理方面：不同業(yè)務(wù)板塊的薪酬管理方面體現(xiàn)公司戰(zhàn)略重點，各公司應(yīng)保證外部競爭性,、內(nèi)部公平性基礎(chǔ)上,，進行內(nèi)部職位價值評估，外部數(shù)據(jù)調(diào)研以確保關(guān)鍵崗位薪酬水平的吸引力,。而公司總部還應(yīng)進行橫向評估,，以確保橫向均衡性；（4）績效體系方面：應(yīng)建立在平衡計分卡基礎(chǔ)上的總公司,、子公司,、部門、個人四級績效考核指標(biāo)體系,，確�,？冃е笜�(biāo)的全面性和針對性，而所有績效考核指標(biāo)應(yīng)保證其真實性,、有效性,、可獲得性與方便性。其難點在于甄別這些指標(biāo)所考核工作內(nèi)容的實際價值,，這些指標(biāo)需要發(fā)揮出績效牽引和壓力傳遞作用,，因此一方面需要從戰(zhàn)略降解，另一方面需要和職責(zé)以及流程配套,，這要求與企業(yè)內(nèi)相關(guān)人員的高效溝通與協(xié)作,；（5）培訓(xùn)體系方面：應(yīng)建立基于管理這能力素質(zhì)模型基礎(chǔ)上的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)組織,、管理者能力開發(fā)和評價以及變革與職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)體系,。這個體系的載體就是管理培訓(xùn)學(xué)院。學(xué)院最大的問題在于培訓(xùn)效果的評價,。而管理素質(zhì)模型的科學(xué)性和可操作性,，測評的有效性，以及培訓(xùn)需求調(diào)查,、培訓(xùn)計劃制定,、課程研發(fā),、教師篩選流程都是培訓(xùn)效果的有效保證手段。七總結(jié) 21世紀(jì)的開端十年,，是集團企業(yè)狂歡躁動的十年,。而在集團企業(yè)席卷天下、并吞八荒的背后,，是“人”運籌帷幄,、排兵布陣的推動。人力資源在集團企業(yè)中,，毋庸置疑是最核心和珍貴的資源,。如何跳出單體公司人力資源管理的窠臼，構(gòu)建統(tǒng)駕全盤子公司人力資源管理的集團人力資源管控體系,，將是集團企業(yè)任重而道遠(yuǎn)的難題,，也是集團企業(yè)塑造核動力的必由之路！; 個人分類: 集團管控|649 次閱讀|0 個評論

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