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《管理團(tuán)隊(duì)：成敗啟示錄》連載十：第十章高效團(tuán)隊(duì)成員的第三個(gè)特征：自我約束: 盡享經(jīng)管營養(yǎng)餐 2017-5-11 09:13; 如果經(jīng)理人在團(tuán)隊(duì)中扮演不止一個(gè)角色,，他們需要清楚地表達(dá)所要扮演的角色,，同時(shí)他們還必須知道不能去扮演哪些角色。經(jīng)理人通過為自己扮演的角色設(shè)限,，給其他人提供機(jī)會(huì),，從而讓其他人也可以發(fā)展自己的差異化能力。只有這樣,，團(tuán)隊(duì)成員之間互幫互助,，團(tuán)隊(duì)意識(shí)才會(huì)變強(qiáng),，團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)才會(huì)有保障。有的經(jīng)理人自我約束能力和處事能力都讓人嘆服,。不過,，這種自我約束的重要性很容易被低估。案例分析：成功而低調(diào)的協(xié)調(diào)者彼得 · 普因特（ Peter Pointer ）是一家大型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的董事會(huì)主席,。他的年齡比通常擔(dān)任這個(gè)職務(wù)的人要年輕得多,。但普因特并不是神童。其他人如果要模仿他的行為是很困難的,，因?yàn)樗吹靡姷墓芾盹L(fēng)格沒有太多可以模仿的地方,。他主持的會(huì)議總是進(jìn)行得很順利。比起其他與會(huì)者,，他在參加會(huì)議時(shí)做出的干預(yù)也比較少,。他最有特色的貢獻(xiàn)就在于他的總結(jié)能力。他的總結(jié)陳詞并不總是會(huì)對(duì)之前的內(nèi)容做出面面俱到的描述,，但他的結(jié)論總是很有見地,，對(duì)會(huì)議進(jìn)程的把控也無可挑剔。盡管從發(fā)言數(shù)量上看,，他的貢獻(xiàn)比例較低,，但他所主持的會(huì)議能夠獲得扎實(shí)的進(jìn)展，因而為人稱道,。自我約束可以給其他人留出空間,，讓團(tuán)隊(duì)隱藏的資源得以開發(fā)。另外還有一種更為周全和老到的方法,，就是營造出一個(gè)角色空缺讓別人來填補(bǔ),。根據(jù)所需完成的重要工作，一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)成員可以設(shè)計(jì)出團(tuán)隊(duì)需求的詳細(xì)說明,，但同時(shí)指出自己沒有相關(guān)的資歷或能力來承擔(dān)這項(xiàng)任務(wù),。一個(gè)人越是說自己缺少哪方面的能力,，別人就越有可能站出來承擔(dān)任務(wù),。在此，一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員和典型野心家的做法形成了鮮明對(duì)比,，因?yàn)橐靶募彝鶗?huì)抓住一切機(jī)會(huì)展現(xiàn)自己的看家本領(lǐng),。但優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)成員的升職速度往往更快，因?yàn)樗麜?huì)得到同事強(qiáng)有力的支持,。; 個(gè)人分類: 連載|2804 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

《管理團(tuán)隊(duì)：成敗啟示錄》連載九：第十章高效團(tuán)隊(duì)成員的第二個(gè)特征：靈活性: 盡享經(jīng)管營養(yǎng)餐 2017-5-11 09:11; 有一位杰出的實(shí)業(yè)家,，在很多公司擔(dān)任過董事。他聲稱自己在每家公司擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧悸杂胁煌�,。是不是這樣,，我們就很難證實(shí)了,。但我們可以從他的真實(shí)檔案中窺見一斑。這位實(shí)業(yè)家最后走上了一家國有企業(yè)的頂層位置,，而且以其獨(dú)特的管理風(fēng)格著稱,。案例分析：真正具有靈活性的成功經(jīng)理人默文·霍利（ Mervyn Hawley ）年輕時(shí)入職一家大型加工業(yè)企業(yè)。當(dāng)時(shí),，聽說這家大型企業(yè)可以提供很多就業(yè)機(jī)會(huì),，他便背負(fù)著行囊，步行進(jìn)城,。默文很快就因?yàn)樽约簭?qiáng)烈的事業(yè)心和積極主動(dòng)的精神得到了認(rèn)可,，此后步步高升，直到缺乏學(xué)歷成了他進(jìn)一步升職的攔路虎,。這時(shí),，他決定一邊工作一邊攻讀相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域的學(xué)位。畢業(yè)后,，他在公司內(nèi)部迅速得到提拔,，速度之快超過了那些歲數(shù)更大、學(xué)歷更高,、出身名校的同事,。最后，他手下指揮上萬名員工,。默文彰顯了非同尋常的才能,。無論身處什么團(tuán)隊(duì)，他都能把自己的價(jià)值最大化,。他典型的工作模式是分三步走,。第一步，做好充分的準(zhǔn)備,。在此期間,，他習(xí)慣于四處游走，搜集數(shù)據(jù),。因?yàn)樯泶┌状蠊�,，他和三班倒的工人混在一起，常常被人�?dāng)成實(shí)驗(yàn)室的助理,。如果方法得當(dāng),，人們會(huì)愿意回答有關(guān)自己工作和相關(guān)細(xì)節(jié)的問題，分享自己的觀點(diǎn),。這么做讓默文在開會(huì)時(shí)準(zhǔn)備得比自己的同事更充分,。在這些會(huì)議上，他不愿意去說自己已經(jīng)知道是怎么回事,。他喜歡跟人自由討論,，最終讓這種討論變成百家爭(zhēng)鳴的論壇,。第二步，就是在會(huì)議桌上,，不管什么級(jí)別,、什么地位，大家都各抒己見,。就在似乎出現(xiàn)了無限多的可能性和選項(xiàng)的時(shí)候,，第二步結(jié)束了。于是,，大家開始正襟危坐,。此時(shí)，默文會(huì)做出決定,。至此,，他成了霍利先生 — —公司的發(fā)動(dòng)機(jī)，負(fù)責(zé)把做出的決定轉(zhuǎn)化成源源不斷的行動(dòng),。霍利能夠在 “ 凝聚者 ”“ 外交家 ” 和 “ 鞭策者 ” 這幾種角色之間轉(zhuǎn)換,，這種能力讓他在很多不同的管理職位上都能夠很好地發(fā)揮。但角色的轉(zhuǎn)化是不容易讓人信服的,。那些有能力迅速轉(zhuǎn)換的人需要向同事發(fā)出信號(hào),，表明自己當(dāng)前所扮演的是什么角色。在這一點(diǎn)上,，穿著和身體語言都可以發(fā)揮作用：有人在和同事討論問題時(shí)會(huì)脫掉外套,，從而釋放掉因?yàn)榧?jí)別和權(quán)威所帶來的壓力和約束感。同樣,，如果有必要,，他們可以穿回正式的服裝，從而找回自己的角色,。有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人都有自己與眾不同的辦法,，向別人傳遞自己所要扮演角色的信號(hào)。比如,，可以摘掉眼鏡,，通過更加親密的對(duì)視，促進(jìn)人與人之間的溝通,；也可以通過擦拭鏡片,，來表示正在對(duì)手頭的問題做出思考；或者在即將做出決定的關(guān)鍵時(shí)刻,，即使沒有閱讀的需要，一個(gè)經(jīng)理也可以戴上眼鏡,，從而集中吸引團(tuán)隊(duì)的注意力,。在一家大型的制造企業(yè),，首席執(zhí)行官借助一副夾鼻眼鏡，靈活地傳達(dá)出轉(zhuǎn)換角色關(guān)系的信號(hào),。其他經(jīng)理紛紛效仿他的這套行頭,，于是，夾鼻眼鏡變成了管理層的標(biāo)配,，可惜其他人就沒有他運(yùn)用得那么爐火純青了,。; 個(gè)人分類: 連載|2965 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

《管理團(tuán)隊(duì)：成敗啟示錄》連載八：第十章高效團(tuán)隊(duì)成員的第一個(gè)特征：把握時(shí)機(jī): 盡享經(jīng)管營養(yǎng)餐 2017-5-11 09:09; 出色的團(tuán)隊(duì)成員知道什么時(shí)候出手。他們會(huì)把握恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī),，擔(dān)任特定的團(tuán)隊(duì)角色,，行之有效地為團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)。他們沉默的時(shí)候并不意味著他們已經(jīng) “ 關(guān)機(jī) ” 了,。他們之所以保持沉默,，是因?yàn)樗麄冊(cè)诒３株P(guān)注和興趣，尋找恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī),，讓自己的貢獻(xiàn)最大化,。一般來說，一個(gè)抑制不住說話沖動(dòng)的人或者害羞內(nèi)向型的人都不具備把握時(shí)機(jī)的能力,。在沖動(dòng)型發(fā)言者眼里,，每時(shí)每刻發(fā)表意見都不存在任何障礙，但在害羞內(nèi)向型的人眼里,，干預(yù)的時(shí)機(jī)不是客觀現(xiàn)實(shí)需要這么做,，而取決于自己在那個(gè)時(shí)刻是否有足夠的自信。案例分析：滔滔不絕的強(qiáng)勢(shì)團(tuán)隊(duì)成員為了說明把握時(shí)機(jī)的重要性,，這里舉個(gè)反面案例,。雷吉·斯科若（ Reg Scorer ）具有豐富的從業(yè)經(jīng)歷。測(cè)評(píng)分?jǐn)?shù)顯示,，他的智力水平和創(chuàng)造力得分很高,。他性格強(qiáng)勢(shì)，焦慮度很低,。斯科若重視團(tuán)隊(duì)的價(jià)值,，對(duì)團(tuán)隊(duì)心理學(xué)興趣濃厚，這可不是隨便說說的,，因?yàn)樗梢暂p輕松松地引經(jīng)據(jù)典,。在第一次會(huì)議上，斯科若立刻顯露出了才華,。之后,，人們對(duì)他的反響大相徑庭。有的人和他保持良好的關(guān)系,，而有的則迅速與他拉開了距離,。但在團(tuán)隊(duì)中,，其他成員開始拉幫結(jié)伙來反對(duì)他。只要一有機(jī)會(huì),，他就要賣弄自己的知識(shí),、經(jīng)驗(yàn)和理念。因?yàn)槊鎸?duì)充滿懷疑的抵觸情緒,，他加倍努力地推銷自己的觀點(diǎn),，尋找證據(jù)來支持自己的理念，排斥反對(duì)意見,。對(duì)任何問題,，他似乎都能找到制勝點(diǎn)。最后,，斯科若突然發(fā)現(xiàn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)都排斥他,。別人不和他分享信息，還專門想辦法來對(duì)付他,。這么做似乎比追求共同的目標(biāo)還要重要,。不但如此，更為失敗的是,，斯科若看不到是自己的行為導(dǎo)致了別人的態(tài)度越來越冷淡,，甚至到了敵對(duì)的程度。即使別人不加掩飾地表示厭倦甚至打哈欠,，也不能妨礙斯科若的“智慧之泉”滔滔不絕地噴涌而出,。有一點(diǎn)他的表現(xiàn)還不錯(cuò)，那就是：在團(tuán)隊(duì)最終失敗的時(shí)候,，他表現(xiàn)出了高姿態(tài),，很痛快地承認(rèn)自己有很多的疏忽，犯了錯(cuò)誤,。實(shí)際上,，斯科若解決問題的策略基本上是正確的。他的不幸在于,，在他所屬的任何團(tuán)隊(duì)中,，其他成員總是表現(xiàn)不佳。 “ 智多星 ” 通常要么屬于最成功的團(tuán)隊(duì)成員,，要么就是最不成功的成員,。這可能是因?yàn)? “ 智多星 ” 需要得到某個(gè)團(tuán)隊(duì)角色（比如 “ 凝聚者 ” 或 “ 審議員 ” ）的堅(jiān)定支持。這就需要我們討論高效團(tuán)隊(duì)成員的第二個(gè)特征：具備在不同團(tuán)隊(duì)角色之間靈活切換的能力,。; 個(gè)人分類: 連載|2808 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

《管理團(tuán)隊(duì)：成敗啟示錄》連載七：第十章高效團(tuán)隊(duì)成員的特征: 盡享經(jīng)管營養(yǎng)餐 2017-5-11 09:03; 讓我們看看在管理團(tuán)隊(duì)的方舟里都有哪些成員吧,！他們成雙結(jié)對(duì)地走了進(jìn)來，包括兩類談判專家（ “ 外交家 ” 和 “ 凝聚者 ” ）、兩類執(zhí)行力強(qiáng)的人（ “ 執(zhí)行者 ” 和 “ 完成者 ” ）,、兩類聰明人（ “ 審議員 ” 和 “ 智多星 ” ）,，還有兩類團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖（ “ 協(xié)調(diào)者 ” 和 “ 鞭策者 ” ）,。方舟里面的成員所具備的特性以各種方式進(jìn)行組合,，構(gòu)成了整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的基本元素。 “ 外交家 ” 是具有創(chuàng)意的談判專家,； “ 凝聚者 ” 是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的推手,； “ 執(zhí)行者 ” 是高效的組織者； “ 完成者 ” 能夠確保交付團(tuán)隊(duì)任務(wù),； “ 審議員 ” 是分析問題的能手,； “ 智多星 ” 是創(chuàng)造性解決方案的智庫； “ 協(xié)調(diào)者 ” 是團(tuán)隊(duì)的管控者,；而 “ 鞭策者 ” 則是苛刻的監(jiān)工（需要有超常的掌控能力）,。管理團(tuán)隊(duì)需要由這些優(yōu)秀代表組成。團(tuán)隊(duì)需要的成員個(gè)性多種多樣,，那么,，能夠適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作的人有沒有共性呢？如果我們把高效的團(tuán)隊(duì)成員界定為很容易根據(jù)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀找到適合自己的角色并發(fā)揮積極作用的人,，那這樣的成員有什么區(qū)分性特征呢,？多年來，在實(shí)驗(yàn)中,，我們依靠觀察員對(duì)參加實(shí)驗(yàn)的個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的行為進(jìn)行了客觀記錄,。在研究的后半程，我們請(qǐng)觀察員挑選出那些他們認(rèn)為對(duì)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)貢獻(xiàn)最大的人,。我們還請(qǐng)觀察員詳細(xì)說明貢獻(xiàn)是如何做出的,。如果我們還請(qǐng)觀察員挑選出哪些人對(duì)團(tuán)隊(duì)做出的貢獻(xiàn)最少或哪些人對(duì)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)有最大的負(fù)面影響，我們就可以將兩份名單進(jìn)行對(duì)比,。這么做雖然有一定的科研意義,，但從人際關(guān)系的角度來說并不合適，所以沒有實(shí)施,。有的觀察員也會(huì)不經(jīng)意地指出哪些成員在團(tuán)隊(duì)中有搭便車的行為,。總的說來,，我們通過這種方法了解到了高效的成員所具有的積極品質(zhì),。對(duì)這些品質(zhì)，我們是以一種絕對(duì)而不是相對(duì)的方式衡量的,，沒有與表現(xiàn)差的團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行對(duì)比,。不管怎么說，關(guān)于表現(xiàn)差的團(tuán)隊(duì)成員，我們已經(jīng)有足夠多的案例了,。超越團(tuán)隊(duì)角色我們從不同層級(jí)的關(guān)鍵角色中挑選出了那些我們認(rèn)為對(duì)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)最為突出的人,。在榜單上稍稍領(lǐng)先的是那些具備 “ 智多星 ” 和 “ 執(zhí)行者 ” 特征的人。接下來是主席類型的成員,，不過他們必須在某個(gè)階段擔(dān)當(dāng)主席的角色,。有幾個(gè)獲勝團(tuán)隊(duì)的主席一開始并不擔(dān)任主席角色，但由于團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)差,，成員們要求調(diào)整角色,，于是選出了新的領(lǐng)導(dǎo)。如果接下來這個(gè)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)出色,，很大程度上大家會(huì)歸功于新的負(fù)責(zé)人,。其職位雖然是主席，但其團(tuán)隊(duì)角色類型則大體類似于 “ 凝聚者 ” ,。這樣的主席可以培養(yǎng)出優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)精神,，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)在良好的氛圍中取得優(yōu)異成績(jī)。早期出現(xiàn)的人際沖突和困難越嚴(yán)重,，此類新領(lǐng)導(dǎo)人就越能得到賞識(shí),。一個(gè)人的貢獻(xiàn)之所以得到高度認(rèn)可，通常是由于團(tuán)隊(duì)碰上了麻煩,，而這類領(lǐng)導(dǎo)憑借自己與此崗位相關(guān)的能力和個(gè)人品質(zhì),，可以拯救整個(gè)團(tuán)隊(duì)。得到認(rèn)可并不一定意味著這個(gè)人是一個(gè)很出色的成員,，可能僅僅是因?yàn)槠浣巧∏蛇m合那個(gè)特定環(huán)境,。如果別人對(duì)此類領(lǐng)導(dǎo)贊賞有加，還繪聲繪色地說他具備令人佩服的能力,，那他對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)就更有說服力了,。通過研究以這種方式尋找到的案例，我們可以看出,，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該可以超越其團(tuán)隊(duì)角色的局限,。在需要某種團(tuán)隊(duì)角色的情況下，即使自己不屬于這種角色類型,，他也能及時(shí)進(jìn)行自我調(diào)整,，確保自己能夠高效工作。另一方面,，一個(gè)人如果具備某個(gè)團(tuán)隊(duì)角色的明顯特征,，那么在業(yè)務(wù)沿著符合其角色特征的方向發(fā)展時(shí)，他就是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的財(cái)富,。不過,，一旦環(huán)境不再需要他的長(zhǎng)處,，他就成了團(tuán)隊(duì)的包袱。已故法國總統(tǒng)夏爾 · 戴高樂便是后者的典型,。周恩來可謂前者的典型,。周恩來在毛澤東時(shí)代大部分時(shí)間都擔(dān)任總理，不管是在 “ 百花齊放 ” 時(shí)期,，還是在 “ 文化大革命 ” 的動(dòng)蕩時(shí)期,，他都保證了政權(quán)的穩(wěn)定。團(tuán)隊(duì)中優(yōu)秀成員的天性和角色雖各有不同,，但在某些方面也有一定程度的共性,。夏爾 · 戴高樂（ 1890 — 1970 ）：法國軍事家,、政治家,、外交家、作家,，法蘭西第五共和國的創(chuàng)建者,。法國人民尊稱他為 “ 戴高樂將軍 ” �,！g者注; 個(gè)人分類: 連載|2894 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

《管理團(tuán)隊(duì)：成敗啟示錄》連載六：第二章阿波羅綜合征：高智商的詛咒之三: 盡享經(jīng)管營養(yǎng)餐 2017-5-11 09:00; “阿波羅”團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部互動(dòng) 聰明人過于看重人的聰明,，由此產(chǎn)生的種種困局導(dǎo)致了一種可能性。在批判性思維測(cè)試中得分高的人,，明顯地表現(xiàn)為容易受 PPQ 測(cè)試中 “ 思維 ” 構(gòu)想因素的強(qiáng)烈影響,，尤其是那些負(fù)面的思維構(gòu)想因素。換句話說,，高智商的人的表現(xiàn)是：既崇拜聰明人,，又不待見笨蛋。這種尊重聰明人,、渴求聰明人的心態(tài),，會(huì)給團(tuán)隊(duì)造成困局。如果找來的同事符合要求,，他們可能會(huì)突然發(fā)現(xiàn)自己對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)跟新來者是一樣的,，因而兩人形成了競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。這容易導(dǎo)致個(gè)人定位的缺失和角色的混淆,。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的質(zhì)疑又進(jìn)一步使問題越來越糟,。對(duì)批判性思維強(qiáng)的人來說，由于他們的觀點(diǎn)受到 “ 思維 ” 構(gòu)想的控制,，其領(lǐng)導(dǎo)力通常意味著能夠分析問題,，并找到相應(yīng)的解決方案。在那些聰明的普通團(tuán)隊(duì)成員眼里,，領(lǐng)導(dǎo)者的角色跟自己的角色之間的區(qū)別就幾乎為零了,。經(jīng)理人有能力也有點(diǎn)子,，認(rèn)為自己有責(zé)任去做決策。這跟以智力見長(zhǎng)的成員在天資之間,，可能就會(huì)直接產(chǎn)生矛盾,。相對(duì)于分析，經(jīng)理人更在乎的是整合,。他們面前有一大堆未被分析的原始信息與資源,，因此經(jīng)理人的核心工作是盡可能做出平衡的決定，同時(shí)將所有相關(guān)因素考慮在內(nèi),，包括人性的因素,。經(jīng)理人必須是聰明人，但這并不是對(duì)經(jīng)理人的最基本要求,。如果 “ 阿波羅 ” 團(tuán)隊(duì)的成員覺得自己具備領(lǐng)導(dǎo)角色的某些素質(zhì),，但又無法在更廣泛層面釋放這些素質(zhì)，他就有可能對(duì)團(tuán)隊(duì)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)起到破壞而非建設(shè)性的作用,，他們提出的問題就很難得到解決,。因?yàn)檗q論才能是不可能把大家綁在一起的。在這種情況下,，辯論才能只會(huì)加劇團(tuán)隊(duì)的矛盾和分裂,。 “ 阿波羅綜合征 ” 是團(tuán)隊(duì)中的一種現(xiàn)象。團(tuán)隊(duì)成員之所以入選,，是因?yàn)樗麄兌加泻軓?qiáng)的分析和判斷能力,，而這些傾向往往導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)最終整體業(yè)績(jī)不佳。批判性思維強(qiáng)的人,，創(chuàng)造力未必出色,。但高水平的智力確實(shí)代表著創(chuàng)新能力。 “ 阿波羅 ” 團(tuán)隊(duì)里可能有大量具備 “ 金點(diǎn)子 ” 的人,，但這個(gè)團(tuán)隊(duì)并不是成員們展示,、發(fā)揮才華的最佳場(chǎng)所。因此,， “ 阿波羅 ” 團(tuán)隊(duì)絕不是創(chuàng)造性的團(tuán)隊(duì),。; 個(gè)人分類: 連載|3237 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

《管理團(tuán)隊(duì)：成敗啟示錄》連載五：第二章阿波羅綜合征：高智商的詛咒之二: 盡享經(jīng)管營養(yǎng)餐 2017-5-11 08:59; 成功的“阿波羅”團(tuán)隊(duì) 有些 “ 阿波羅 ” 團(tuán)隊(duì)能夠取得令人滿意的成績(jī)。這些雖屬例外,，但還是引起了我們的關(guān)注,。如果要建立智庫型團(tuán)隊(duì)，這些例外倒是能夠幫助我們找到解決類似問題的方法,。我們?cè)试S成員按照自己組建團(tuán)隊(duì)的想法來設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì),，這樣的做法為成功搭建 “ 阿波羅 ” 團(tuán)隊(duì)提供了有效指引。前提是以我們現(xiàn)有的研究為基礎(chǔ),，學(xué)員已經(jīng)學(xué)習(xí)和掌握了關(guān)于團(tuán)隊(duì)組建原理的課程,。各 “ 辛迪加團(tuán)隊(duì) ” 的代表會(huì)提名一個(gè)超級(jí)團(tuán)隊(duì)的成員,。之后，我們?cè)侔咽Ｏ碌某蓡T們組成為參與競(jìng)爭(zhēng)的團(tuán)隊(duì),。這些代表在提名的時(shí)候,，依據(jù)的是自己對(duì)這些成員的了解，而不是測(cè)評(píng)結(jié)果,。當(dāng)時(shí),，他們也拿不到測(cè)評(píng)的數(shù)據(jù)。以 “ 阿波羅 ” 團(tuán)隊(duì)的嚴(yán)格定義而言,，六個(gè)超級(jí)團(tuán)隊(duì)中只有一個(gè)可以算得上是 “ 阿波羅 ” 團(tuán)隊(duì),，最后，這個(gè)團(tuán)隊(duì)獲得了第三名的成績(jī),；另外三個(gè)團(tuán)隊(duì)離我們對(duì) “ 阿波羅 ” 團(tuán)隊(duì)的定義只差一點(diǎn)點(diǎn),，其中兩個(gè)獲得第一，一個(gè)獲得第三,；剩下的兩個(gè)非 “ 阿波羅 ” 團(tuán)隊(duì)最終贏得了比賽,。學(xué)員自己選出的超級(jí)團(tuán)隊(duì)不僅取得了好成績(jī)，而且成功避開了 “ 阿波羅 ” 團(tuán)隊(duì)的陷阱,。負(fù)責(zé)挑選的學(xué)員運(yùn)用了團(tuán)隊(duì)組建的原理，從而確保了所有團(tuán)隊(duì)成員都能為團(tuán)隊(duì)出謀劃策,。超級(jí)團(tuán)隊(duì)的選拔考慮到了成員擁有的特定技能（比如,，在運(yùn)算、協(xié)調(diào)或控制方面的能力）,，因而在期間產(chǎn)生了相互依存的關(guān)系,。此外，負(fù)責(zé)挑選的學(xué)員對(duì)超級(jí)團(tuán)隊(duì)中的一些不平衡現(xiàn)象進(jìn)行了深入思考,，并逐步意識(shí)到這可能正是 “ 阿波羅 ” 團(tuán)隊(duì)的癥結(jié)所在,。有一次,，一個(gè)負(fù)責(zé)挑選的學(xué)員推薦了一位成員加入超級(jí)團(tuán)隊(duì),。這名新成員總是有出人意料的言行，能夠緩解團(tuán)隊(duì)中的緊張情緒,。他曾經(jīng)是威爾士國際橄欖球隊(duì)的前鋒,，很喜歡搞惡作劇,。正如先前預(yù)料的那樣，這位選拔者的先見之明讓團(tuán)隊(duì)獲益良多,。又比如,，幾位很聰明但行為舉止不當(dāng)?shù)膶W(xué)員被排除在超級(jí)團(tuán)隊(duì)之外,，原因很簡(jiǎn)單，他們帶來的麻煩超出了他們所能做出的貢獻(xiàn),。通過仔細(xì)考慮成員們的個(gè)性特征,，選拔者似乎能組建更為平衡和成功的團(tuán)隊(duì)。這意味著同樣的做法也適用于 “ 阿波羅 ” 團(tuán)隊(duì),，或類似于 “ 阿波羅 ” 團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì),。成功的 “ 阿波羅 ” 團(tuán)隊(duì)還有一個(gè)特征，那就是：除了扮演 “ 主席 ” 角色的學(xué)員以外,，團(tuán)隊(duì)中沒有相對(duì)強(qiáng)勢(shì)的成員,。尤其是，當(dāng)把在批判性思維測(cè)試中得分很高的人跟個(gè)性量表中果斷性評(píng)價(jià)得分較低的人放在一個(gè)團(tuán)隊(duì),，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)特別有潛力,。唯一的風(fēng)險(xiǎn)是，除非有人主持大局,，否則他們不會(huì)特別積極主動(dòng)地工作,。也許， “ 阿波羅 ” 團(tuán)隊(duì)取得成功的關(guān)鍵在于 “ 主席 ” 的特質(zhì),。一個(gè)優(yōu)秀的 “ 阿波羅 ” 團(tuán)隊(duì)的主席,，其行為表現(xiàn)和其他成功團(tuán)隊(duì)的主席是不一樣的。關(guān)于這一點(diǎn),，我們會(huì)在第五章進(jìn)一步討論,。至少可以說，由聰明人或不那么聰明的人組成的團(tuán)隊(duì),，其領(lǐng)導(dǎo)者的類型和風(fēng)格應(yīng)該也是不同的,。盡管 “ 阿波羅 ” 團(tuán)隊(duì)可能會(huì)有好的成績(jī)，但總體上說,，他們的業(yè)績(jī)是讓人失望的,。業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)比較困難，因?yàn)闆Q定成敗的因素差別往往在毫厘之間,。至少從技術(shù)上講,， “ 阿波羅 ” 團(tuán)隊(duì)通常匯聚了所需的人才，卻不知道如何好好利用這些人的能力,。; 個(gè)人分類: 連載|2893 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

《管理團(tuán)隊(duì)：成敗啟示錄》連載四：第二章阿波羅綜合征：高智商的詛咒之一: 盡享經(jīng)管營養(yǎng)餐 2017-5-11 08:57; “阿波羅”團(tuán)隊(duì)的弱點(diǎn) “ 阿波羅 ” 團(tuán)隊(duì)把大量的時(shí)間浪費(fèi)在無謂的爭(zhēng)論上,。他們互相游說對(duì)方，力推自己精心準(zhǔn)備的觀點(diǎn),，但沒有人能說服別人或者被別人說服,。每個(gè)人似乎都擅長(zhǎng)找出別人看法中的漏洞，最后團(tuán)隊(duì)卻未能達(dá)成共識(shí),，或者說不得不達(dá)成共識(shí),，一些緊急和必要的工作反而被忽視了,。團(tuán)隊(duì)在比賽中落敗，團(tuán)隊(duì)成員開始相互埋怨,�,？偟膩碚f，把所有聰明人放在一起組成的 “ 阿波羅 ” 團(tuán)隊(duì),，徹底讓人失望了,。這么有前景的實(shí)驗(yàn)當(dāng)然要反復(fù)進(jìn)行驗(yàn)證。在幾年的時(shí)間里,，我們先后堅(jiān)持組建 “ 阿波羅 ” 團(tuán)隊(duì),，參加 “ 高管沙盤實(shí)戰(zhàn)演練 ” 活動(dòng)。在有 “ 阿波羅 ” 團(tuán)隊(duì)參與的 25 次實(shí)驗(yàn)里,，只有三次他們?nèi)〉昧顺晒�,。最常見的結(jié)果是，在八個(gè)團(tuán)隊(duì)中,， “ 阿波羅 ” 團(tuán)隊(duì)排名第六（共六次）和第四（共四次）,。讓亨利管理學(xué)院的研究人員大為驚訝的是，許多聰明人（而且是被公認(rèn)為聰明的人）在一起,，取得的成績(jī)居然這么差,。 “ 阿波羅 ” 團(tuán)隊(duì)偶爾也會(huì)取得好成績(jī)，總算為他們挽回一些面子,。其中原因,，我以后再解釋。然而通常情況下,，盡管具有天生的優(yōu)勢(shì)， “ 阿波羅 ” 團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)績(jī)相對(duì)而言還是失敗的,。 “ 阿波羅綜合征 ” 在 “ 團(tuán)隊(duì)大富翁 ” 教學(xué)活動(dòng)中也經(jīng)常出現(xiàn),，所以在我們開設(shè)團(tuán)隊(duì)管理方面的講座時(shí)，總會(huì)提起這個(gè)名字,。事實(shí)上只要有機(jī)會(huì),，我們就會(huì)嘗試組建一支 “ 阿波羅 ” 團(tuán)隊(duì)。從實(shí)驗(yàn)中汲取的教訓(xùn),，對(duì)參與者和觀察者來說都頗有價(jià)值,。 “ 阿波羅 ” 團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)很容易歸納：團(tuán)隊(duì)難以管理，容易陷入非建設(shè)性的爭(zhēng)論,，以至于很難做出決策,。團(tuán)隊(duì)成員按照自己的喜好各行其事，不關(guān)注,、也不考慮伙伴們的做法,。這當(dāng)然比完全無法做出決定要好,，但得出的卻是一個(gè)相互不協(xié)調(diào)的集體決定。一個(gè)成員的工作成果,，往往在無意中被另一個(gè)成員的做法破壞了,。由于團(tuán)隊(duì)無法展開協(xié)作，個(gè)人的努力和閃光點(diǎn)被無視了,。 “ 阿波羅 ” 團(tuán)隊(duì)在參加 “ 團(tuán)隊(duì)大富翁 ” 活動(dòng)時(shí)經(jīng)常遭遇現(xiàn)金流的問題,，因?yàn)楣緝H有的資金被內(nèi)部的相互競(jìng)爭(zhēng)消耗掉了。 “ 阿波羅 ” 團(tuán)隊(duì)的行為模式有時(shí)候雖然和上述典型做法有所不同,，但他們依然不能完全發(fā)揮自身的潛力,。或許,，他們以前就聽說過或者意識(shí)到典型 “ 阿波羅 ” 做法的危害,。在這些情形中， “ 阿波羅 ” 團(tuán)隊(duì)的成員似乎故意不讓自己陷入智力上的對(duì)立和個(gè)人英雄主義,。他們顯得過分尊重別人的建議,，甚至不太愿意承認(rèn)有些建議是相互矛盾的。這種行為上的過度妥協(xié)好比是先有對(duì)立,，然后又忽略對(duì)立的立場(chǎng),，目的僅僅是為了讓氣氛融洽些。兩種情況下,，成員們的想法都無法更進(jìn)一步,。沒有人知道如何采納各成員的貢獻(xiàn)，以及要達(dá)到什么樣的目標(biāo),。; 個(gè)人分類: 連載|2790 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

《管理團(tuán)隊(duì)：成敗啟示錄》連載三：第一章組建高效團(tuán)隊(duì)：歷經(jīng)九年的嘗試: 盡享經(jīng)管營養(yǎng)餐 2017-5-11 08:54; 想讓讀者對(duì)一本書感興趣,，最好在一開始就說清楚整本書的脈絡(luò)�,！豆芾韴F(tuán)隊(duì)：成敗啟示錄》講述的是我的一段經(jīng)歷,。我開發(fā)了一門關(guān)于團(tuán)隊(duì)角色的語言，目的是幫助人們了解在團(tuán)隊(duì)中一個(gè)人是如何有效發(fā)揮作用的,。起初,，我并沒意識(shí)到有這樣一門語言，只不過是依據(jù)自己產(chǎn)業(yè)心理學(xué)的背景,，想對(duì)人們?cè)诼殘?chǎng)上如何互動(dòng)這一問題一探究竟,。此外，我當(dāng)時(shí)已經(jīng)花了半輩子的時(shí)間,，專注于選拔人才,，借助一套心理測(cè)試系統(tǒng)，幫助企業(yè)進(jìn)行招聘。 40 年過去了,，團(tuán)隊(duì)角色語言已經(jīng)被世界各地的大型企業(yè)廣泛采用,。它不但給企業(yè)提供了評(píng)估和指導(dǎo)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織的一種方法,，而且提供了可行的解決方案,。要想知道這一切究竟是如何做到的，那就說來話長(zhǎng)了,。我們不妨回到 20 世紀(jì) 60 年代末的亨利管理學(xué)院,，看看我們是如何開始這長(zhǎng)達(dá) 10 年之久的研究歷程的。團(tuán)隊(duì)研究的開端有一天,，一位素不相識(shí)的訪客來到我們?cè)趧虻霓k公室,，想跟我們探討在管理領(lǐng)域如何應(yīng)用計(jì)算機(jī)的問題，這在當(dāng)時(shí)是個(gè)熱門話題,。但這個(gè)課題并不是我們擅長(zhǎng)的研究領(lǐng)域,，而且當(dāng)時(shí)我們對(duì)這個(gè)領(lǐng)域幾乎一無所知，所以它對(duì)我們的吸引力并不大,。此后,，我們慢慢了解到，原來是當(dāng)時(shí)有人想申請(qǐng)一筆研究經(jīng)費(fèi),，研究管理領(lǐng)域的計(jì)算機(jī)應(yīng)用問題,，但這項(xiàng)申請(qǐng)還沒有正式提交就被拒之門外了。我們還得知,，非官方渠道對(duì)我們的研究方向持認(rèn)可態(tài)度,。據(jù)稱，如果這項(xiàng)研究申請(qǐng)和劍橋大學(xué)產(chǎn)業(yè)培訓(xùn)研究所的在研項(xiàng)目掛鉤,，獲得經(jīng)費(fèi)的可能性就會(huì)更大一些,。為什么有人會(huì)給出這樣的建議，我們并不清楚,，但不管怎么說,，通過這樣的方式，我遇到了未來的同事本 · 阿斯頓（ Ben Aston ）,。通過他的動(dòng)議和游說，劍橋大學(xué)產(chǎn)業(yè)培訓(xùn)研究所和亨利管理學(xué)院才得以開展這項(xiàng)合作研究,。亨利管理學(xué)院是歐洲最古老的管理學(xué)院,，位于奇爾特恩丘陵和泰晤士河交匯的地方。學(xué)院曾是漢布爾登勛爵的府邸,，距離以漢布爾登勛爵名字命名的村莊不過一英里左右,。整個(gè)村莊看起來古色古香，村里的小酒吧氣氛輕松宜人,，亨利管理學(xué)院的師生經(jīng)常光顧這里,。我們驅(qū)車前往亨利管理學(xué)院 ,，一路經(jīng)過攔牛木柵和門房，途徑一片片綠樹成蔭的草地,。精心修剪過的草地一直延伸到泰晤士河畔,，水面上的天鵝、水鴨和野雁為爭(zhēng)奪領(lǐng)地喧鬧不息,，跟寥無人跡的廣袤牧場(chǎng)輝映成趣,，讓人不禁駐足。其實(shí)還有更重要的理由,，讓我們延長(zhǎng)了原本短暫的訪問,。亨利管理學(xué)院對(duì)經(jīng)理人采取的教學(xué)方法是 “ 辛迪加團(tuán)隊(duì) ” ，即每個(gè) “ 辛迪加團(tuán)隊(duì) ” 由 10 或 11 名成員組成,。通過精心組合,，使成員的背景和履歷相對(duì)平衡，其中有銀行家,、工程師,、科研人員、公務(wù)員,，還有些成員擁有生產(chǎn)或商務(wù)工作的資歷,。所有人幾乎都是在職的經(jīng)理人，大部分經(jīng)理人的年齡在 40 歲左右,，屬于即將被提拔或被任命到高級(jí)管理崗位的培養(yǎng)對(duì)象,。 “ 辛迪加團(tuán)隊(duì) ” 的運(yùn)作方式創(chuàng)造了獨(dú)有的學(xué)習(xí)方式。其倡導(dǎo)者宣稱,，這種學(xué)習(xí)方式創(chuàng)造了適合于成熟經(jīng)理人唯一可行的學(xué)習(xí)環(huán)境,。不管怎么說，這樣的學(xué)習(xí)方式在一定程度上使參加培訓(xùn)的經(jīng)理人對(duì)于如何管理團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了濃厚興趣,。亨利管理學(xué)院早就發(fā)現(xiàn),，有些 “ 辛迪加團(tuán)隊(duì) ” 運(yùn)作得很好，但有些則表現(xiàn)得不盡如人意,。很難判斷是什么原因?qū)е碌�,，而且團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)是很容易產(chǎn)生爭(zhēng)論的話題。參加 “ 辛迪加團(tuán)隊(duì) ” 的經(jīng)理人雖然個(gè)人能力很強(qiáng),，通常也能給人留下深刻的印象,，但在跟別人合作時(shí)，表現(xiàn)得卻令人失望,，而一些給人印象并不那么深刻的成員組成的 “ 辛迪加團(tuán)隊(duì) ” 反而能合作通暢,，取得佳績(jī)。似乎很難看出哪種組合會(huì)碰撞出最佳團(tuán)隊(duì)。這種現(xiàn)象背后的原因并不清晰,，教員們對(duì)此現(xiàn)象也是各執(zhí)所見,。亨利管理學(xué)院 “ 高管沙盤實(shí)戰(zhàn)演練” 的出現(xiàn)，提升了大家對(duì)這個(gè)領(lǐng)域的關(guān)注,。學(xué)院把 “ 辛迪加團(tuán)隊(duì) ” 全部拆散,，讓成員重新組合成新的團(tuán)隊(duì)，稱為 “ 公司 ” ,，其目的是在管理演練中形成競(jìng)爭(zhēng)的局面,。結(jié)果再次證明，一些管理團(tuán)隊(duì)的成績(jī)比其他團(tuán)隊(duì)要強(qiáng),。但這一次的差異是實(shí)質(zhì)性的,，因?yàn)榻Y(jié)果是可以衡量的�,！案吖苌潮P實(shí)戰(zhàn)演練”結(jié)束后,，我們對(duì) “ 辛迪加團(tuán)隊(duì) ” 的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)。這就意味著,，一個(gè) “ 辛迪加團(tuán)隊(duì) ” 成功與否,，是可以按照單項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行比較的。這使得對(duì)于管理團(tuán)隊(duì)能力的評(píng)價(jià)不再特別依賴主觀印象,，更多的是看財(cái)務(wù)結(jié)果,。卓越的財(cái)務(wù)成果是每個(gè)管理者所追求的，而使用這一硬性指標(biāo)也便于亨利管理學(xué)院對(duì)這些管理團(tuán)隊(duì)的有效性做出評(píng)價(jià),。; 個(gè)人分類: 連載|2987 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

《管理團(tuán)隊(duì)：成敗啟示錄》連載二：致中國讀者: 盡享經(jīng)管營養(yǎng)餐 2017-5-11 08:51; 親愛的中國讀者：很高興《管理團(tuán)隊(duì)：成敗啟示錄》就要在中國出版了,。這本書記錄了我在英國亨利管理學(xué)院多年來主持的管理團(tuán)隊(duì)科學(xué)實(shí)驗(yàn)。在很多國家和不同的文化中,，這些實(shí)驗(yàn)的成果都已經(jīng)得到廣泛應(yīng)用,。一個(gè)組織想要凝聚每個(gè)人的力量，就要充分認(rèn)識(shí)人和人之間的巨大差異,，這是團(tuán)隊(duì)共同進(jìn)步的基礎(chǔ),。通過了解團(tuán)隊(duì)中的不同角色，團(tuán)隊(duì)成員可以改善相處的方式,，從而進(jìn)一步提高團(tuán)隊(duì)的工作效率,。如果您在工作中經(jīng)常面對(duì)比較復(fù)雜的局面，更應(yīng)該重視團(tuán)隊(duì)所具備的特殊價(jià)值,。究其原因,，一個(gè)人的整套思路即便看起來很有說服力，其中也往往隱藏著一些不易察覺的不利因素,。所以，需要團(tuán)隊(duì)成員從不同角度來做出自己獨(dú)特的貢獻(xiàn)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果能在各方面達(dá)到平衡,，就應(yīng)該能夠包容不同類型的成員,。此外，團(tuán)隊(duì)最好能夠短小精悍,，因?yàn)橐坏┮?guī)模變大,，團(tuán)隊(duì)成員們所具備的獨(dú)特才華往往會(huì)難以發(fā)揮。雖然亨利管理學(xué)院的這些實(shí)驗(yàn)最初的參與者都是高層管理人員,，但實(shí)驗(yàn)證明,，提煉得出的原則完全適用于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)和其他各種團(tuán)隊(duì),。一個(gè)團(tuán)隊(duì),，如果成員之間可以互幫互助，所能取得的成果肯定會(huì)超越完全由某一個(gè)強(qiáng)人鐵腕統(tǒng)治的組織,。我們西方人從貝淡寧的作品《儒家思想對(duì)現(xiàn)代社會(huì)的影響》中了解到了中國文化傳統(tǒng)中 “ 禮 ” 和 “ 仁 ” 的概念,。我們感到非常親切，因?yàn)檫@些概念和本書提出的理念有異曲同工之妙,。我在中國巡回講座時(shí),，曾在清華大學(xué)和貝淡寧教授做過交流。這次交流讓我更加相信,，東西方社會(huì)最終能夠找到一條共同的道路,，共同迎接未來世界所面臨的挑戰(zhàn)。藺紅云女士和袁永昌先生為了搭建東西方文化傳統(tǒng)之間的橋梁已經(jīng)做了很多工作,。兩種文化傳統(tǒng)如果能保持良好的溝通,，對(duì)于雙方都是有益的。我衷心地祝愿,，隨著時(shí)間的推移,，更多的人從這種交流中受益。 R. 梅雷迪思 · 貝爾賓; 個(gè)人分類: 連載|2623 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

《管理團(tuán)隊(duì)：成敗啟示錄》連載一：對(duì)本書的贊譽(yù): 盡享經(jīng)管營養(yǎng)餐 2017-5-11 08:49; 《管理團(tuán)隊(duì)：成敗啟示錄》是一本值得仔細(xì)讀,、認(rèn)真想和努力實(shí)踐的好書,！尤其對(duì)那些相信團(tuán)隊(duì)力量大于個(gè)體簡(jiǎn)單算數(shù)和的管理者更有用。阿里巴巴在組織成長(zhǎng)過程中也應(yīng)用了其中很多原理和工具,，幫助 leader 們對(duì)建立更好的團(tuán)隊(duì)有了更深入的思考,，為我們的組織能力建設(shè)提供了好用的工具。 —— 常揚(yáng) 阿里巴巴集團(tuán)人力資源副總裁我的團(tuán)隊(duì)曾參加了貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色認(rèn)知項(xiàng)目并獲益良多,。在拜讀了《管理團(tuán)隊(duì)：成敗啟示錄》一書后,，我更加深切地感受到 “ 沒有完美個(gè)人，但有完美團(tuán)隊(duì) ” 這句話發(fā)人深省,。我曾經(jīng)在管理一個(gè)中等規(guī)模的團(tuán)隊(duì)時(shí)感覺團(tuán)隊(duì)凝聚力和活力不夠,，而在與另一個(gè)團(tuán)隊(duì)合并成大團(tuán)隊(duì)后活力四射,、凝聚力大增，這和 “ 團(tuán)隊(duì)越大越難管理 ” 相悖,；我曾看到身邊的一些團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)很成功但出不了干部,，這和 “ 成功的團(tuán)隊(duì)出干部 ” 相悖；我也曾在組建和運(yùn)作跨國家,、跨文化,、跨語言的團(tuán)隊(duì)時(shí)深切感受到團(tuán)隊(duì)成員間的巨大差異更可能是 “ 魔鬼 ” 而不是 “ 天使 ”…… 這些經(jīng)歷帶給我許多困惑，而在讀完《管理團(tuán)隊(duì)：成敗啟示錄》之后,，我豁然開朗,，多年的困惑迎刃而解，該書不僅對(duì)組建團(tuán)隊(duì)和選拔管理者有重要參考價(jià)值,，對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和發(fā)展也非常有啟發(fā)意義,，是值得所有管理者一讀的經(jīng)典好書。 —— 唐曉軍博士華為技術(shù)有限公司總監(jiān) 安迪 · 格魯夫曾經(jīng)說過,，一個(gè)經(jīng)理的業(yè)績(jī)就是其直接管理和影響的團(tuán)隊(duì)工作效率的總和,。作為一名管理人員，我經(jīng)常思考的問題就是如何能夠提升團(tuán)隊(duì)的專業(yè)能力和工作效率,，從而讓團(tuán)隊(duì)績(jī)效得到顯著提高,。《管理團(tuán)隊(duì)：成敗啟示錄》通過觀察個(gè)體在群體內(nèi)的行為和人際互動(dòng)的特點(diǎn),，把團(tuán)隊(duì)成員定位為九種角色,，能夠幫管理者更準(zhǔn)確地識(shí)別團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性，利于發(fā)揮團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人的長(zhǎng)處,。作為管理者,，容易犯的毛病是盯著團(tuán)隊(duì)中各個(gè)成員的弱點(diǎn)不放，反而忽略通過不同成員的角色互補(bǔ),、更快提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力,。此書對(duì)于管理者知人善任有很好的啟示。 —— 常琳平安壹錢包電子商務(wù)有限公司常務(wù)副總經(jīng)理一個(gè)團(tuán)隊(duì)能否成為高績(jī)效團(tuán)隊(duì),，除了團(tuán)隊(duì)成員是否擁有共同的價(jià)值觀,、是否具備必需的專業(yè)技能之外，團(tuán)隊(duì)是否有合適的領(lǐng)導(dǎo),、團(tuán)隊(duì)成員間默契與否也是關(guān)鍵因素,。貝爾賓的團(tuán)隊(duì)角色理論給現(xiàn)代企業(yè)的團(tuán)隊(duì)管理實(shí)踐提供了一套有效工具。除了應(yīng)用于新建團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和成員的評(píng)估和選擇,，根據(jù)貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色理論對(duì)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的分析評(píng)估,，通常也會(huì)增進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的相互理解，令團(tuán)隊(duì)內(nèi)部更注重?fù)P長(zhǎng)避短,，減少內(nèi)耗,。如果一家企業(yè)把貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色理論作為推動(dòng)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)合作的方法論,，那么這家企業(yè)就有更大的機(jī)會(huì)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。 —— 薛峰艾默林汽車活動(dòng)照明組件（無錫）有限公司總經(jīng)理; 個(gè)人分類: 連載|3096 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

本地外賣與水果鮮切,，兩個(gè)失敗項(xiàng)目的啟示錄: 彭成京 2015-8-11 21:46; 前不久陸續(xù)得到兩個(gè)消息：長(zhǎng)沙本地某外賣平臺(tái)停止運(yùn)營，此前在深圳專注本地水果鮮切的初創(chuàng)項(xiàng)目也放棄了運(yùn)作,。近段時(shí)間，關(guān)于O2O創(chuàng)業(yè)死亡的浪潮一波接一波,。這當(dāng)中有人開始懷疑O2O是不是偽命題,，也有人仍在追求夢(mèng)想，執(zhí)著前行,。關(guān)于偽命題之說,，我曾在有關(guān)Homejoy 的點(diǎn)評(píng)中闡述過相關(guān)觀點(diǎn)，這里不做重復(fù),。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看,，互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)實(shí)業(yè)將來會(huì)沒有界限，O2O將一直存在,，不管這個(gè)概念將來變成其他什么叫法,，不論人們將來要?jiǎng)?chuàng)什么業(yè)，有一點(diǎn)永恒不變——追求盈利,，只是各自實(shí)現(xiàn)盈利的途徑會(huì)千差萬別,。今天就開篇說的兩個(gè)案例做個(gè)總結(jié)，并說一些普遍性的東西,。本地外賣時(shí)運(yùn)不濟(jì) 外賣已成紅海,，有著BAT背景的各外賣巨頭橫行江湖，通過燒錢消耗競(jìng)對(duì)實(shí)力的同時(shí),，也燒死了一大批中小外賣平臺(tái),。該外賣平臺(tái)無疑是巨頭角逐過程中的犧牲品。從大的局勢(shì)看,，餓了么,、美團(tuán)外賣、百度外賣,、淘點(diǎn)點(diǎn)等外賣巨頭已經(jīng)占據(jù)全國在線外賣市場(chǎng)90%以上的份額,，財(cái)大氣粗。若以彈丸之地抗衡全國之勢(shì),，結(jié)果很容易被拖垮,；從投資角度看，二線城市起家的外賣平臺(tái),，沒有本地牢固的門檻,，與巨頭在戰(zhàn)術(shù)上超過50%雷同,，基本難獲融資；從當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)看,，本身市場(chǎng)規(guī)模不及一線城市,，又有巨頭染指，兼之長(zhǎng)沙用戶對(duì)口味的細(xì)究,，及物流等高成本投入,，入不敷出，終難持續(xù),。本地外賣平臺(tái)的成本支出主要在兩點(diǎn)：流量成本和物流成本,。本地外賣平臺(tái)的支持性內(nèi)容（營收）也有兩點(diǎn)：高性價(jià)比的商戶和物流。從中可以看出物流的至關(guān)重要,。如果按照成本與營收結(jié)構(gòu)去分解,，如圖1所示，一要努力使物流做到盈虧平衡,，二要擴(kuò)大商戶營收半徑,，那么最終要投入的成本就是用戶流量，當(dāng)商戶營收半徑超過流量成本半徑,，本地外賣平臺(tái)就基本可以存活下來,。圖1 本地用戶規(guī)模是存量市場(chǎng)，需要做的是,，增加存量市場(chǎng)有限用戶的復(fù)購次數(shù)和客單價(jià),。因此，如圖2所示,，新用戶獲取成本在前期是高昂的,，到用戶習(xí)慣培養(yǎng)成熟，后期的流量成本將會(huì)降低,，后期的運(yùn)營成本會(huì)略微提升,。圖2 這里需要解決的是前兩個(gè)問題：實(shí)現(xiàn)物流盈虧平衡（甚至盈利）和擴(kuò)大商戶營收半徑。前兩天我去上海走訪零號(hào)線（總部已由南京遷往上海）,，了解到他們的思路或可借鑒,。（1）充分挖掘物流的時(shí)間資源。外賣配送的高峰期集中在中午和晚上3-4個(gè)小時(shí),，訂單量少的閑余時(shí)間則接收商超,、水果生鮮等配送服務(wù)，包括餐飲外賣在內(nèi),，基本每單收取6元配送費(fèi)（超過一定距離加收相應(yīng)費(fèi)用）,；（2）擴(kuò)大商戶的營收半徑。多數(shù)外賣平臺(tái)掙的是商戶的傭金和部分廣告費(fèi),。零號(hào)線除此兩項(xiàng),，還有一項(xiàng)——提供互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營及包裝整體解決方案,，其中包含代運(yùn)營服務(wù)。大部分餐飲商戶沒有互聯(lián)網(wǎng)意識(shí),，不懂互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營,，不了解線上用戶習(xí)慣，零號(hào)線的做法是扶持中小餐飲商戶,，提供互聯(lián)網(wǎng)整體運(yùn)營解決方案,，打造平臺(tái)級(jí)明星商戶“零品牌”（相當(dāng)于淘寶平臺(tái)的明星商戶“淘品牌”），幫助餐飲商戶優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),，設(shè)計(jì)產(chǎn)品模塊,，配送產(chǎn)品到戶，集中采購原料,，等等,。商戶只需要努力做好產(chǎn)品質(zhì)量,，贏得用戶即可,。到此可以看出,，零號(hào)線不僅擴(kuò)大了商戶營收半徑,，而且讓商戶對(duì)平臺(tái)產(chǎn)生依賴,，越是優(yōu)質(zhì)的商戶,，扶持力度越大,，合作越緊密,。本地O2O平臺(tái)若要建立門檻,，只是為商戶導(dǎo)流量做信息對(duì)接是不夠的，而是要從供應(yīng)鏈到產(chǎn)品設(shè)計(jì),、營銷,、配送整個(gè)服務(wù)者角色轉(zhuǎn)變開始，第一讓專業(yè)的人做專業(yè)的事,，第二從上游控制產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量,，用戶得到的是高性價(jià)比的產(chǎn)品或服務(wù)，那么黏性和口碑也就自然容易積聚,。水果鮮切夭折深圳該項(xiàng)目負(fù)責(zé)人曾復(fù)盤過一次失敗教訓(xùn)：（1）項(xiàng)目不對(duì),。水果鮮切是個(gè)易損耗、低毛利的重活,，盡管國外有Ready Pac 7億美金的年銷售業(yè)績(jī),，國內(nèi)有果酷網(wǎng)的成功標(biāo)桿，但那都是規(guī)模效應(yīng)下的成績(jī),，沒有規(guī)模,，無法實(shí)現(xiàn)從0到1。項(xiàng)目創(chuàng)始人算了一筆賬,，從水果進(jìn)價(jià)到人工物流,，做B端商戶,，則面臨公司壓價(jià)，基本一份鮮切只賺1塊錢,，人工時(shí)間是兩個(gè)人一小時(shí)只能切15份,，再加上免費(fèi)配送,，成本極高,；做C端用戶，則面臨消費(fèi)群體極窄,，即便一份能賺8塊錢,，但因量小，營收無法覆蓋成本,。（2）時(shí)間,、地域不對(duì)。果酷網(wǎng)是成立于5年前的北京,，時(shí)間早,，行業(yè)從業(yè)者少，地區(qū)性競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基本沒有,，且北京多集中大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),，財(cái)大氣粗人員多，福利好,，只要BD得力,，市場(chǎng)基本無憂。5年后在深圳做一個(gè)同樣的項(xiàng)目,，大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沒有北京那么多,，小的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沒有錢，傳統(tǒng)企業(yè)沒有水果福利的傳統(tǒng),，市場(chǎng)難以打開,。（3）創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)不足。主要體現(xiàn)在具體運(yùn)營的細(xì)節(jié)上,，比如：包裝不給力,，用戶體驗(yàn)差；價(jià)格設(shè)置高,，初期無優(yōu)惠,，獲取新用戶難；過于自信業(yè)績(jī)會(huì)良好,，導(dǎo)致前期成本支出過高,，資源消耗過快。關(guān)于水果生鮮創(chuàng)業(yè)我曾寫過一篇文章（詳情見《草根創(chuàng)業(yè)務(wù)必做好一件事》），它有幾個(gè)特點(diǎn)：（1）易損耗,，高成本,，低毛利；（2）本地屬性極強(qiáng),；（3）消費(fèi)頻次視品種和價(jià)格浮動(dòng),。目下做果蔬生鮮項(xiàng)目多兩種途徑：一是只做高端水果電商（高毛利+第三方物流+深加工），另一是做實(shí)體零售+電商物流（或自提）,。前者輕資產(chǎn),，但受眾群體窄，存量市場(chǎng)有限,，當(dāng)小生意玩玩可以,，難以做大；后者重資產(chǎn)重服務(wù),，有實(shí)體承載,，高中低結(jié)合，用戶基礎(chǔ)廣泛,，準(zhǔn)入門檻高,，但擴(kuò)張緩慢，需要長(zhǎng)期積累,，一旦成型，會(huì)成為地區(qū)性龍頭企業(yè),。由于冷鏈和時(shí)效短的固有門檻,，目前還沒有較為行之有效的快速發(fā)展途徑。果蔬生鮮,，做小本生意或小眾群體可以,，做大平臺(tái)或大電商，需要長(zhǎng)期積累和線下實(shí)體的支撐,，難有第三條路,。; 個(gè)人分類: O2O實(shí)戰(zhàn)|835 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

蘋果成功背后的品牌管理啟示錄: 思翰 2015-3-9 15:36; 蘋果在 2015 年成為了世界上第一家市值超 7000 億美元的企業(yè)，超過了微軟的兩倍,，也大大超過了第二名美孚石油的 3800 億美元,。從 IPHONE 面世以來，蘋果的市值就一路飆升,，品牌影響力日漸蔓延全球,，品牌價(jià)值也一躍成為世界第一。蘋果公司以獨(dú)具匠心,、劃時(shí)代的創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)造了巨大的產(chǎn)品附加值乃至品牌價(jià)值,，從 iMac 、 iPod 、 iPad 到 iPhone ,，蘋果的電子產(chǎn)品在電腦,、音樂播放機(jī)和手機(jī)領(lǐng)域都取得巨大成功，并成為價(jià)格昂貴的高端時(shí)尚電子品牌的象征,。并且蘋果一直致力打造的 APP STORE 也逐漸培養(yǎng)了人們的消費(fèi)習(xí)慣,，正在形成一種全新的消費(fèi)模式。蘋果的成功,，是蘋果公司在品牌管理系統(tǒng)中的產(chǎn)品管理能力和品牌價(jià)值管理能力的體現(xiàn),，在戰(zhàn)略上掌握了價(jià)值鏈的制高點(diǎn)。在這些新型的管理概念背后,，中國企業(yè)的管理思想和范式到底也將孕育著極大的挑戰(zhàn)和變革,！本土企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)“蘋果式”的輝煌，僅靠模仿蘋果的產(chǎn)品是不夠的,。我們需要學(xué)習(xí)的是蘋果的管理精髓,，學(xué)習(xí)如何向蘋果那樣用創(chuàng)新不斷的推動(dòng)品牌前進(jìn)、將創(chuàng)新視為企業(yè)生命的核心動(dòng)力,。在企業(yè)的品牌管理體系中,，實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值和品牌價(jià)值提升最重要的部分是產(chǎn)品管理，因?yàn)楫a(chǎn)品是品牌價(jià)值的根基,，一切品牌的價(jià)值都是通過產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)的,，新型的產(chǎn)品管理不僅是追求產(chǎn)品性價(jià)比、而是追求產(chǎn)品附加值,，這是實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值提升的最重要的管理內(nèi)容,。實(shí)際上，翻開中國企業(yè)名錄,，打開他們的的企業(yè)官網(wǎng),，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)事實(shí)：本土的品牌型企業(yè)在管理體系中最重視的往往是“傳統(tǒng)的產(chǎn)品管理和營銷（其實(shí)就是銷售）管理”，大多數(shù)企業(yè)都還停留在產(chǎn)品的基本性能,、傳播與促銷層面,，而傳播又容易停留在單層次的灌輸式廣告?zhèn)鞑用妗Ｔ谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力下,，大多數(shù)企業(yè)因?yàn)殡y于創(chuàng)造具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品而選擇了模仿與跟進(jìn),，并寄希望于產(chǎn)品的性價(jià)比和促銷來解決銷售壓力。于是,，隨波逐流和急功近利成為很多企業(yè)的管理哲學(xué),。此類管理哲學(xué)將產(chǎn)生相應(yīng)的 HR 戰(zhàn)略導(dǎo)向，即把企業(yè)資源和 HR 成本傾向于銷售型人才而非品牌管理型人才,。這種誤區(qū)在于不了解品牌管理的系統(tǒng)化特點(diǎn),。其實(shí)，自品牌創(chuàng)建伊始，這種系統(tǒng)化的特征就已經(jīng)存在,，并決定了品牌價(jià)值管理（也稱為品牌價(jià)值鏈管理）成為企業(yè)管理的主要內(nèi)容,，即品牌和產(chǎn)品、價(jià)格,、服務(wù),、供應(yīng)鏈、渠道,、消費(fèi)者之間的關(guān)系管理,。如果一開始品牌的系統(tǒng)不匹配或不完善，則必將造成品牌定位和產(chǎn)品價(jià)格,、消費(fèi)者需求等方面的錯(cuò)位,。這也正是很多中國品牌一開始就先天不足、步履蹣跚的原因,。蘋果公司早在 iMac 時(shí)代就顯現(xiàn)出巨大的以產(chǎn)品創(chuàng)新為主導(dǎo)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,，蘋果公司的成功是必然的，因?yàn)樘O果公司在史蒂夫·喬布斯的帶領(lǐng)下已經(jīng)具備了“系統(tǒng)化品牌管理”能力,。要想打響品牌就要從頭開始策劃每一步,，把品牌從傳統(tǒng)推銷戰(zhàn)的泥潭中拉出來，從而脫穎而出,，打敗眾多的競(jìng)爭(zhēng)品牌,。當(dāng)我們提到智能手機(jī)的時(shí)候，蘋果必然會(huì)是第一個(gè)被想到的,，我們從心智中對(duì)蘋果產(chǎn)生的認(rèn)可就是蘋果的品牌價(jià)值核心,。本土企業(yè)在塑建品牌核心價(jià)值觀的時(shí)候，要從實(shí)際出發(fā),，把握市場(chǎng)熱點(diǎn)，給品牌塑建一個(gè)立得住的品牌核心價(jià)值,，讓品牌在紛雜的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟,，并逐步成長(zhǎng)為市場(chǎng)品牌的巨擘。文章為先知品牌全案公司原創(chuàng),，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處,！; 1721 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

社交熱點(diǎn)中提煉的5大營銷靈感: 熱度 1 謝晶 2014-9-5 11:21; 營銷的反饋效果是所有市場(chǎng)從業(yè)者最為關(guān)心的話題，苦于找不到受眾喜好的 G 點(diǎn),，品牌推動(dòng)的效果時(shí)常會(huì)變成企業(yè)自顧自 high ,，而用戶冷眼旁觀的尷尬。根據(jù)筆者在 webpower 中國區(qū)多年的營銷服務(wù)經(jīng)驗(yàn),，我們可以從一個(gè)近期的具體事例,，試圖找到用戶不由自主沉迷分享背后的啟示與規(guī)律。前段時(shí)間，一只《神經(jīng)貓》在微信朋友圈再度掀起“跟風(fēng)”熱,，相信不少網(wǎng)友都被這款極簡(jiǎn)游戲的分享消息刷了屏,。筆者坦言，第一次看到這只貓時(shí),，根本不“感冒”,。“神經(jīng)貓”的形象談不上什么精細(xì)的設(shè)計(jì),，甚至還有些賤兮兮,。那么它究竟又是如何做到這一理想的病毒式傳播的呢？低姿態(tài),。 “神經(jīng)貓”作為一款產(chǎn)品,，它的“簡(jiǎn)單粗暴”是顯而易見的，如此曝光在挑剔的大眾面前,，其缺點(diǎn)必然也會(huì)被放大,。然而“神經(jīng)貓”并沒有給自己套上不相符的“高逼格”，而是起了個(gè)恰如其形的名字,，巧妙地弱化了那些平日對(duì)畫面要求較高人群的期望值,。這種風(fēng)格和定位的統(tǒng)一，幫助受眾更好地專注于產(chǎn)品本身的具體內(nèi)容,。易操作,。簡(jiǎn)單上手意味著更低的門檻，在一定程度上它決定了最終傳播效果的成敗,。我們看到,，所有那些能夠在比較大的范圍大規(guī)模流行起來的游戲，都是簡(jiǎn)單,、易上手的,。《憤怒的小鳥》,、《水果忍者》,、《超級(jí)馬里奧》都是這類極簡(jiǎn)風(fēng)格的典型，可見成功的推廣絕非偶然,。要做到最大化拓寬受眾群體,，以致老少咸宜，功夫定要花在化繁為簡(jiǎn)上,，而不是把產(chǎn)品,、活動(dòng)等內(nèi)容越做越復(fù)雜。通人性,。真性情的故事動(dòng)人,，通人性的動(dòng)物受寵,。所謂同理心，即是基于這樣的考量,，合格的企業(yè)營銷者一定具備換位思考的意識(shí),，而優(yōu)秀的營銷工作者善于挖掘人性本質(zhì)。一款經(jīng)典的游戲《俄羅斯方塊》,，最好的詮釋了這一點(diǎn),。它對(duì)于人性的洞察，來源于人類習(xí)慣將無序的東西整理得有序的本能,。就像擊中人性的七情六欲,，那些人所不可回避的需求。企業(yè)在方案策劃時(shí),，思維頓阻缺乏創(chuàng)意,，不妨可以從那些永遠(yuǎn)無法被取代的天性上找到切入點(diǎn)，即便受眾自身都不曾體會(huì)到,。拼時(shí)間,。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的背景下，時(shí)間的碎片化成為了營銷者們不得不面對(duì)的難關(guān),。誠然隨著個(gè)體意識(shí)的提升,，讓每個(gè)人的生活變得多姿多彩，企業(yè)越發(fā)難以將用戶的時(shí)間聚攏到一個(gè)焦點(diǎn)上,。毫不夸張地講,，受眾只愿把時(shí)間“貨幣”用于為自己感興趣的事物和信息買單，短則幾秒鐘,，多則幾分鐘,，游戲可謂是把握玩家耐心尺度的高手。不耗費(fèi)大量時(shí)間,，卻在地鐵,、電梯、飯桌,、馬桶,、路邊牢牢黏住個(gè)體打發(fā)那無聊的幾分鐘，進(jìn)而改變用戶原有時(shí)間規(guī)劃,，甚至在其印象中成功打入“下次再來”的標(biāo)簽。這些都是企業(yè)可以借鑒和努力的方向,。樂分享,。企業(yè)營銷的最理想結(jié)果，就是形成良好的口碑,。令人愉快的產(chǎn)品體驗(yàn)被口口相傳,，將直接幫助銷量呈幾何狀增長(zhǎng),。而運(yùn)用社交營銷的途徑，能在一定程度上簡(jiǎn)化并幫助這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),。無論是前面提到的《神經(jīng)貓》,，還是紅極一時(shí)的《 Flappy Bird 》等游戲，都是社交網(wǎng)絡(luò)巨大推動(dòng)力的典型案例,。與社交的結(jié)合,，打破了傳統(tǒng)口碑在傳播上時(shí)空的界限，用戶可在任意時(shí)間,、地點(diǎn)將自己的體驗(yàn)和心情分享至社交網(wǎng)絡(luò),，影響自己的好友。好友基于這層認(rèn)同關(guān)系,，也樂于將這些信息分享給更多人,。有人信奉游戲可以改變世界，筆者不是其中擁躉,，但從我在 webpower 多年的郵件,、短信、微信,、 APP 等多渠道營銷的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看,，在現(xiàn)今互聯(lián)網(wǎng)主導(dǎo)的市場(chǎng)趨勢(shì)下，它的傳播文化確有值得深掘的內(nèi)涵,。因?yàn)橛螒驌糁辛巳祟愋腋５暮诵�,，提供了令人愉悅的�?jiǎng)勵(lì)、刺激,、挑戰(zhàn)和成就感,。我們可以把它作為一個(gè)衡量營銷效果的標(biāo)尺，用于優(yōu)化內(nèi)容以及方案的借鑒與鉆研,。; 638 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

私聊會(huì)講座2：小米啟示錄: 史賢龍 2014-5-14 14:37; 私聊會(huì)互聯(lián)網(wǎng)黑洞與煉金開題講座（ 2 ）：小米啟示錄 2014 年 5 月 7 日 22:30--0:40 仲昭川：今晚咱們就聊聊小米手機(jī)的絕技與絕密,！大家都知道雷軍春晚做了都是廣告，對(duì)吧,？這不是互聯(lián)網(wǎng)思維,。電視廣告：我們的時(shí)代。對(duì)吧,？什么是互聯(lián)網(wǎng)思維,？為什么大家都在談這個(gè)爛詞匯？罪魁禍?zhǔn)�,，就是雷軍,。大家看他賺錢太容易了，心理變態(tài)了,。雷軍是雷軍,，你是你,。談小米，不是為了給雷軍貼金,，而是為了你的大米,。大米在哪里？雷軍給我們帶來的啟示,，其實(shí)很多,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們?cè)缦鹊南胂? 。至少比劉強(qiáng)東要多,。劉強(qiáng)東只是每當(dāng)無聊的時(shí)候就跑到微博上賣賣萌,，最多也是打打嘴仗、搞搞促銷,。雷軍完全不同,。雷軍腦袋上的“互聯(lián)網(wǎng)思維”標(biāo)簽，不是自己貼的,、更不是憑空來的,。在小米發(fā)展的短短三年里，他依次顛覆了組織的概念,、管理的概念,、營銷的概念、決策的概念,。雷軍的六大絕技更是威震江湖：虛化辦公樓,、關(guān)閉會(huì)議室、打亂上下級(jí),、剔除 KPI ,、發(fā)動(dòng)自營銷、放權(quán)消費(fèi)者,。這是一曲包括董明珠在內(nèi)的太多人無法聽懂的旋律,。即便馬云和李彥宏聽了，腦子里也會(huì)顛三倒四,、七葷八素,。小米公司的組織架構(gòu)和決策體系，已經(jīng)跟包括 PC 和移動(dòng)在內(nèi)的大互聯(lián)網(wǎng)融為一體,。雷軍的四大顛覆和六大絕技,，通過小米的業(yè)績(jī)，得到世人認(rèn)可,。有人說雷軍也有積累,，對(duì)的，那么雷軍是怎么積累的呢,？是對(duì)靈活開發(fā)流程的積累,？人脈的積累？不是,，是思維上能力的積累,。雷軍多年來一直打拼在 IT 行業(yè)，宋朝弟的模式確實(shí)影響了太多人：當(dāng)年的科利華就七個(gè)副總裁,，沒有部門劃分,，全公司都在一起辦公，集體宿舍就在邊上,，不分白天黑夜,、不分上下尊卑，隨時(shí)一起戰(zhàn)斗,，那是 1997 年,。現(xiàn)在雷軍如出一轍：也是七個(gè)合伙人，跟員工們滾在一起,。其實(shí),，所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維，都絕非臨時(shí)追著潮流鸚鵡學(xué)舌,、邯鄲學(xué)步得來的,。這套絕技，雷軍學(xué)完之后揣摩了十幾年,，才拿出來用,。如果你走進(jìn)雷軍的公司，會(huì)發(fā)現(xiàn)有點(diǎn)冷清,，至少不是想象中的繁榮,。因?yàn)榇蟛糠謫T工在家里上班，沒有出現(xiàn)在自己的座位上,。如果恰巧雷軍也在公司,，你會(huì)發(fā)現(xiàn)更多異樣。更詭異的是小米沒賺錢,�,？墒牵竟乐递^高,。那么估值是什么,？就是把吹牛逼這件事給做一個(gè)量化。史賢龍：市夢(mèng)率就是這么出來,。哈哈經(jīng)典吧,，此處點(diǎn)了 32 個(gè)贊。也有人說 : 小米談不上顛覆,，這種管理并不是小米發(fā)明的,，只是雷軍采用,，被放大了而已。這個(gè)跟賺了多少錢沒關(guān)系,。你們都伸著脖子幫他數(shù)錢,，他就升值了。沒人理他,，他有多少錢就是多少錢,，怎可能憑空升值？互聯(lián)網(wǎng)世界里,，哪有什么報(bào)表,？高手點(diǎn)評(píng)： @ 史賢龍：報(bào)表都是糊弄市場(chǎng)與股民的。報(bào)表不可沒有,。也不能迷信,。言歸正傳：雷軍的六大絕技都是那些呢？仲昭川：請(qǐng)看雷軍公司的場(chǎng)景,，感受一下再說別的,。只見他招呼一個(gè)正坐在那里玩 QQ 的小伙子：來，讓我跟你談?wù)�,。小伙子頭也頭也不抬：不好意思,，我在開會(huì)。雷軍很不爽,，轉(zhuǎn)頭跟另一位姑娘說：要不然,，咱倆聊兩句？姑娘很禮貌：雷總請(qǐng)坐,，您說,。只不過，這姑娘同樣也沒抬頭,，全神貫注地盯著電腦屏幕,。雷軍貌似很暈，又貌似習(xí)以為常地坐下,。其實(shí),，內(nèi)部人都知道，這一切的異樣,，都來自雷軍的六大絕技絕之一 ,，虛化辦公樓。通俗講,，就是大家都在網(wǎng)上工作,、在網(wǎng)絡(luò)里上班，而不是賴在辦公樓里。上班時(shí)間,，大家不用座位上楞著,，可以回家。其實(shí)這更狠,，員工變成二十四小時(shí)辦公了,。絕技之二，關(guān)閉會(huì)議室,。不開會(huì)。有什么事,，隨時(shí)網(wǎng)上說,，跟誰有關(guān)就找誰；群里的無關(guān)之人隨便插嘴也行,。換句話說：他們一周七天,、每天二十四小時(shí)都開會(huì)。也都不開會(huì),。絕技之三 ,，打亂上下級(jí)。小米沒有管理層,。員工不用在上下級(jí)關(guān)系上花心思,。在這一點(diǎn)，雷軍得到了宋朝弟十多年前的真?zhèn)�,。這一招,，雷軍也學(xué)會(huì)了，而且用的更狠,，因?yàn)橛谢ヂ?lián)網(wǎng),。絕技之四，剔除 KPI ,。小米沒有內(nèi)部考核,。誰干得好就多拿錢，大家有目共睹,、舉手表決,，立即就把那些裝模作樣的 KPI 流程全都切除了，公司上下皆大歡喜,。試問,，如今國企也好、外企也罷,，誰能做到這一點(diǎn),？別不服。絕技之五，發(fā)動(dòng)自營銷,。雷軍不花一分錢做廣告就火起來了,，也不見得就是互聯(lián)網(wǎng)思維，這也是宋朝弟的發(fā)明,。當(dāng)年科利華為上市要買殼,，對(duì)方老太太開價(jià)太高，老宋無奈,，只能造勢(shì)增值,。這位賣中學(xué)生教學(xué)軟件的 IT 老宋，拖著老仲喝了三天三夜啤酒,，然后真的下定決心掉頭去賣書：要在一個(gè)月把一本叫《學(xué)習(xí)的革命》的爛書賣掉一千萬冊(cè),。而且說干就干，全公司上千人第二天都跑出去賣書,。須知：當(dāng)年中國最暢銷的書,，一年才賣一百萬冊(cè)。老宋的瘋狂吸引了全中國的目光,，主流媒體爭(zhēng)先恐后排隊(duì),、甚至倒貼錢來采訪。很快,，老太太讓步,，科利華上市。這一招,，雷軍也學(xué)會(huì)了,，而且用的更狠，因?yàn)橛谢ヂ?lián)網(wǎng),。絕技之六 ,，放權(quán)消費(fèi)者。這是最后一招絕技,，也是最狠的一招,。把產(chǎn)品開發(fā)和升級(jí)的決策權(quán)交給消費(fèi)者，其實(shí)比想象的容易：有網(wǎng)友罵,，立即修改,；有網(wǎng)友建議，立即試錯(cuò),；有事兒拿不定注意,，立即讓網(wǎng)友投票！總之都是立即,，別等明天上班,。在小米員工眼里,，等天亮，菜全涼,。把這么多絕技都恰到好處地施展出來,，公司再搞不好，那才見鬼,。搞企業(yè),，核心競(jìng)爭(zhēng)力不是萬能的，沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力是萬萬不能的,。雷軍這些絕技,，就是小米的核心競(jìng)爭(zhēng)力。高手點(diǎn)評(píng)： @ 史賢龍：小米成功的核心,，一言以蔽之 : 產(chǎn)品價(jià)格的時(shí)間落差,，每一次都搶在對(duì)手不得不降價(jià)的半年之前。沒有這個(gè)價(jià)格的時(shí)間落差,，小米的營銷就是逆水行舟,。反之，就是我們看到的，勢(shì)如破竹,。此處有疑問： @ 查理：難道第六條來自靈活開發(fā),？仲昭川： NO ,， NO ,， NO. 是來自消費(fèi)者參與,！這是書中核心價(jià)值觀,。雷軍全面利用幾乎所有的社會(huì)化媒體,，指揮網(wǎng)上結(jié)交的金,、木,、水,、火、土五路大軍,，一路包抄,、一路爆炒，成功引導(dǎo)了網(wǎng)絡(luò)輿論,，搶在任何人都沒來得及把小米那頂“山寨瓜皮帽”摘掉之前，站在了時(shí)代的前列,。也正因如此,，這次的廣告取名“我們的時(shí)代”,。雷軍有錢了,，做做電視廣告沒什么,，誰規(guī)定新型企業(yè)不能做電視廣告,？但，他這句廣告語實(shí)在太傳統(tǒng),。按時(shí)下風(fēng)尚,，土豪可以，但不能土鱉,。正如 12580 的廣告語： 12580 ,，一按我?guī)湍恪Ｂ犉饋矶嗍嫣�,。誰這么熱情周到,？這個(gè)“我”指誰，沒說清楚,。仔細(xì)一看,， 12580 是中國移動(dòng)搞的,。算了吧,，你不黑我錢,，就燒高香了,。五路軍,，是網(wǎng)上人力資源系統(tǒng)，雷軍開發(fā)的很好,。順帶說說電視廣告,。電視廣告無疑是最有力量的宣傳,，至少在我們能預(yù)見的時(shí)代是這樣,，只要錢包夠胖,，就沒問題,。尤其當(dāng)需要激勵(lì)市場(chǎng),、嚇退外敵,、震懾內(nèi)奸、設(shè)法洗錢的時(shí)候,，可以做,、應(yīng)該做,、必須做,。任何人的成功都不可復(fù)制，但可學(xué)習(xí),。但傳統(tǒng)思維方式總在此刻掉鏈子。就像一個(gè)師傅教出來的,，傳統(tǒng)企業(yè)做電視廣告，都不管消費(fèi)者是否愛看,。原因在這里：負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)的廣告公司只盯著企業(yè)的錢包。廣告詞只要企業(yè)喜歡,，就完成了交易,。廣告公司跟消費(fèi)者沒有一毛錢關(guān)系。可惜,，多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)并沒有意識(shí)到其中的危害性,。這就直接導(dǎo)致一種可笑的局面：大量企業(yè)都努力在電視上證明自己跟明星關(guān)系不錯(cuò)、跟消費(fèi)者沒啥關(guān)系,。為了證明這兩點(diǎn),，每年花費(fèi)幾億,、幾十億,。我經(jīng)常問一些老板：就算葛優(yōu)是咱表哥、章子怡是咱表妹,，咱的產(chǎn)品就好賣了嗎,？相比之下，以前的小米絕然不同,。無論是誰看到小米的員工跟網(wǎng)友們聊得那么投機(jī),，而且沒在媒體浪費(fèi)一分錢，都會(huì)支持小米,。至少不會(huì)懷疑性價(jià)比：不用為小米到電視臺(tái)買單,。羊毛出在羊身上,，誰都懂�,？涩F(xiàn)在電視廣告播出,，一夜之間又都變了。在大互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)之中,，沒有任何核心競(jìng)爭(zhēng)力是可持續(xù)的,，經(jīng)常是轉(zhuǎn)瞬就沒。不僅沒了,，企業(yè)還不知道,，即便知道也沒招兒。否則不會(huì)有那么多諾基亞之類的巨頭紛紛躺下,。今后,，雷軍的腦袋還會(huì)更暈，因?yàn)橘N在上面的“互聯(lián)網(wǎng)思維”標(biāo)簽沒了,。外甥女去年懷了寶寶,，檢查是男孩，請(qǐng)我取個(gè)時(shí)尚且有出息的乳名,，我說就叫小米,。可雷軍非要說“小米為發(fā)燒而生”,，結(jié)果最近寶寶出生后,，取名大豆。我擔(dān)心是轉(zhuǎn)基因的,。不管怎樣,，單從這次春節(jié)的電視廣告看，雷軍的思維已泯然眾人,。他最近的動(dòng)作,，大家看出馬腳沒有？雷軍有什么馬腳雷軍的馬腳,，就是生態(tài)的建立中,，手忙腳亂了，出現(xiàn)了很多不確定性,。他沒有格力的固定梯隊(duì)尤其沒有銷售團(tuán)隊(duì)和地面部隊(duì),。這個(gè)東西，表演形式很好,，一旦持續(xù)推出新產(chǎn)品,，不能靠業(yè)態(tài)，要考生態(tài),。而生態(tài),，要看人,，不僅僅看規(guī)則。總有人問：什么人能打垮雷軍,？我的回答千篇一律：你到深圳或珠海去一趟,，也許就在史總說的華強(qiáng)北，隨便找十個(gè)比雷軍小十歲的老板,，他們其中有一個(gè)是做外貿(mào)的,，另一個(gè)是做餐飲的，還剩下八個(gè),。這八個(gè)人,，都是做手機(jī)的，而且都做了很多年,，這是真的,。隨便他們之中誰命好，找點(diǎn)投資,，再貼一個(gè)“大米”的牌子,，就是老大。想的人,、干的人都很多,，能成的似乎很難。華為不差錢,，技術(shù)也夠,，為什么不是華為而是華強(qiáng)北？在互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值鏈上,。雷軍是在上游的,，這無關(guān)資本。關(guān)乎消費(fèi)者,�,；ヂ�(lián)網(wǎng)，其實(shí)很簡(jiǎn)單,�,；ヂ�(lián)網(wǎng)思維，其實(shí)更簡(jiǎn)單,。小結(jié)：即便小米垮掉,，雷軍的管理絕技,、雷軍的社會(huì)化營銷案例,、雷軍的寶貴教訓(xùn)，也將永載史冊(cè),！劉平發(fā)問：那么小米的四大顛覆和六大絕招,，是不是互聯(lián)網(wǎng)思維相對(duì)來說比較完美的落地表現(xiàn)呢,？目前還有更好的框架嗎？仲昭川： 1. 小米為什么要落地,？他落地要干死誰,？他的敵人都網(wǎng)上還是地面？落地,，先看地,。你幫他看看。如果他真的要落地,，你去指點(diǎn)他一下,。 2. 就是雷軍那臭名昭著的七字訣。專注,、極致,、口碑、快那叫互聯(lián)網(wǎng)思維嗎,？那只能叫寫作提綱,，讓一幫書呆子按照這個(gè)提綱出書講課賺錢�,；ヂ�(lián)網(wǎng)思維在你自己的腦子里,，他怎么知道？他能能幫你總結(jié),？開玩笑了�,，F(xiàn)在的老板都是新聞人物，通過媒體強(qiáng)化粉絲,，省了廣告費(fèi),，很多賺錢。都是跟張朝陽學(xué)的,。董大姐也自己代言了,，我老婆看出來她不會(huì)化妝。不是董明珠瘋狂,，是時(shí)代迫使她要改行投身演藝界,！除了演員你看誰暴富了？老董也無奈,。畢竟一把年紀(jì)了,。互聯(lián)網(wǎng)的買賣,，或者說互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代想賺大錢的買賣,，首先屬于演藝事業(yè)。但是現(xiàn)在都做演員了，觀眾呢,？不能都是投資人看戲吧,？得有股民和下一棒。于是,，史總看得很準(zhǔn),，他用“三個(gè)世界”的理論引出了演示的下半場(chǎng)。做生意,，只是人生的一部分,。而三個(gè)世界，囊括了我們所在的這個(gè)空間,。無處躲藏,。第三世界的份額最小，理想最大,。中間靠牛逼和謊言撐著,，最終撐得住的、到最后的,，就是新的馬云,。老史說的現(xiàn)在的第三世界，指得就是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng),。大家找文章,，跟我一起繼續(xù)看。好東西,，看一遍沒戲,。人家都琢磨一輩子了，你上來就問：到底咋回事,？誰能回答,？真正的老板，至少,，應(yīng)該是我家樓下面館里的老王,，大一點(diǎn)的，至少也應(yīng)該是順豐的王衛(wèi),。就是蒙頭做生意,，沒別的。問：那么“蒙頭做生意”與您所講的“私信力,、公信力”合二為一,，是第一生產(chǎn)力，之間的關(guān)系不是有點(diǎn)矛盾嗎,？老板不能建立私信力,？仲昭川：小生意,，私信力是唯一的虛擬力量。它是本錢的一部分,。大生意,，只能是公信力為主,。尤其資本市場(chǎng),。高手點(diǎn)評(píng)：史賢龍：商業(yè)形態(tài)與格局的“三個(gè)世界”理論。回顧過去 30 年,，中國銷售渠道,、消費(fèi)模式、媒體結(jié)構(gòu)等有三次變革創(chuàng)新,，發(fā)生三次革命,，經(jīng)歷三個(gè)世代，最后形成三個(gè)世界：第一次,， 2003 年前,，現(xiàn)代零售渠道（以 KA 、連鎖店,、 shoppingmall 等形態(tài)）對(duì)傳統(tǒng)的批發(fā)流通渠道的革命,；第二次， 2003--2013 年,，平臺(tái)電商對(duì)商業(yè)地產(chǎn)零售的革命,；第三次，即將到來的 2014 年,，移動(dòng)電商元年,，微信商業(yè)化對(duì)平臺(tái)電商的革命。三個(gè)階段不是簡(jiǎn)單“代替”關(guān)系,，而是“互補(bǔ)”的關(guān)系,，我們的結(jié)論是：消費(fèi)與零售的三個(gè)世界已經(jīng)形成。這就是說,，零售及整個(gè)流通市場(chǎng)的趨勢(shì),，不是誰替代誰，而是都要變,，同時(shí)三個(gè)世界之間還會(huì)誕生意想不到的新組合,。三個(gè)世界各自誕生三種營銷模式： 1 、傳統(tǒng)的推拉結(jié)合（地躺拳 / 渠道為王）的營銷模式,， 2 ,、電商化網(wǎng)上流量攔截的營銷模式， 3 ,、社交化電商營銷模式,。形象點(diǎn)說,，實(shí)體零售時(shí)代，顧客攔截的戰(zhàn)場(chǎng)是賣場(chǎng)的貨架,；在電商時(shí)代,，顧客攔截的戰(zhàn)場(chǎng)是 PC 端的互聯(lián)網(wǎng)流量；在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，攔截顧客的戰(zhàn)場(chǎng)是智能手機(jī)等移動(dòng)流量,。地躺拳（深度分銷 + 人海戰(zhàn)術(shù)） + 高射炮（標(biāo)王）的時(shí)代結(jié)束了，甚至傳統(tǒng)電商（開網(wǎng)店）也不再是唯一選項(xiàng),，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，企業(yè)更多的機(jī)會(huì)去把握，有更大的空間去選擇,、創(chuàng)新,。踢館的來了！ @ 劉平：關(guān)于小米的,。我認(rèn)為仲老師太希望看到自己心中的這種依托網(wǎng)絡(luò)的生活方式了,，所以強(qiáng)行曲解小米——類似女人的咖啡館情節(jié)和馬云的 b2b 情節(jié)。從小米的成功和隱患兩個(gè)角度來解釋,。大家都知道 ppg 敗了,，凡客也算是敗了（至少是底谷期），但他們都有過輝煌,，都一時(shí)成為大家談?wù)摰膶?duì)象和模仿的對(duì)象（泡沫可不就這么來的）,，所以今天的小米，一下子就稱其為“模式”,，為時(shí)太早,，至少目前還沒有人復(fù)制及成功，雷軍自己也還沒有建立一套核心的“地產(chǎn)”,。相比蘋果,，有一個(gè)核心的東西—— itune ，目前（全球）互聯(lián)網(wǎng)有類似產(chǎn)品,，且具有不可替代性的只有騰訊,，其它家沒有。 itune 殺入音樂的時(shí)候,，歐洲大佬,、日本索尼、韓國艾利和都試圖以自己絕對(duì)優(yōu)勢(shì)且強(qiáng)勢(shì)的資源封殺,，結(jié)果大家看到了——為什么,？因?yàn)樗麄儾皇菫榉奖阌脩袈犚魳罚菫榱俗约旱纳虡I(yè)版圖（很多人看喬布斯傳,，只模仿他怪異的性格,，沒看到這一層）,。這就是 EWORK ，全球的工程師都在上面工作并分賬,。他是產(chǎn)品上抄,，但抄的太快，就有很多 bug ,，于是就讓用戶來給他 bebug ——這就是早期的小米社區(qū)的核心功能（大家有興趣現(xiàn)在就可以上小米社區(qū)翻一下帖子,，看看主要要做什么，五分鐘就夠了）——也就是說,，雷軍在產(chǎn)品上賺的是蘋果和安卓之間的勢(shì)能差,，他并沒有創(chuàng)造,。最要命的是——雷軍能這么干,，中華酷聯(lián)為什么不能。小米粉絲的利益點(diǎn)也正是基于這樣的一個(gè)勢(shì)能差,。最好的產(chǎn)品不是小米造的,，無論是硬件還是 ui ，而且小米無自主創(chuàng)新,。小米的成功源自營銷上的嫻熟和布局以及產(chǎn)品上蘋果和安卓的勢(shì)能差（產(chǎn)品具體包括硬件的軟件兩部分,，體驗(yàn)什么的從實(shí)現(xiàn)方式上也就這兩塊）當(dāng)然可能有人要問：那么小米社區(qū)的功能是否會(huì)轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)向 C2B ,，真的實(shí)現(xiàn)小米宣稱的,，大家想看到的功能？高手點(diǎn)評(píng)： @ 史賢龍：說小米社區(qū)研發(fā)產(chǎn)品,，那是小米自己的神話,。最多也就是傾聽用戶意見。離老仲的 ework 恐怕還有點(diǎn)距離,。劉平：小米有粉絲不假,，可這些粉絲是基于什么建立起來的？下面先說小米的成,，再說小米的敗,。雷軍現(xiàn)在通過社會(huì)化社交營銷確實(shí)成功了，沒有雷軍說的那么神,，羅永浩,、韓寒都在利用這套東西，都炒的很成功——低成本,，高效率,。所以，社會(huì)化可以簡(jiǎn)單的理解為公關(guān)事件,。任何事件背后都是人,，是人就不可能對(duì)一個(gè)東西永遠(yuǎn)興趣,，粉絲也是，不會(huì)一成不變的喜歡一種術(shù)語和一套玩兒法,。雷軍在創(chuàng)立小品哪兒來的,？不否認(rèn)他比黃章的預(yù)見性更強(qiáng)，但是對(duì)產(chǎn)品的的具體定義和執(zhí)行,，則是從黃章那里拿的,，而且只拿了五成。而營銷則是雷軍團(tuán)隊(duì)最擅長(zhǎng)的,，其中創(chuàng)意上（凡客體,、倉井空、用溫的頭像故意違法）而最重要的資源上則是一面以擬投資的方式和黃章接觸一面資本布局——入股驅(qū)動(dòng)之家（互聯(lián)網(wǎng) it 最大新聞?wù)荆┖屯顿Y自媒體,。衡量當(dāng)今企業(yè)是否成功的標(biāo)準(zhǔn),，不僅在于注冊(cè)用戶量和網(wǎng)站瀏覽量的高速增長(zhǎng)，更在于這一增長(zhǎng)必須是以極低成本獲取的,。我當(dāng)時(shí)研究了雷軍的傳播節(jié)奏,，即使對(duì)傳統(tǒng)媒體，他也可以用極低的成本運(yùn)作,，同時(shí)打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——驅(qū)動(dòng)之家一直在黑華為,。都在說雷軍的產(chǎn)品是 c2b ，但是回顧一下我們就會(huì)想起來,，雷軍的早期產(chǎn)品 ui 是仿蘋果,。雷軍的優(yōu)勢(shì)在于能量和玩法的積累，以及整合,。我的觀點(diǎn)是否定的—— 其一,，產(chǎn)權(quán)，用戶提出的創(chuàng)新算小米的還是算用戶的,？至少極客文化盛行的美國目前沒有解決這個(gè)問題其二,，這些極客的層次真的能達(dá)到了產(chǎn)品核心功能級(jí)別？如果達(dá)到了,，人家干嘛不自己開公司,？其三，資源——蘋果的 itune 是極客的資源能搞定的,？所以小米社區(qū)成就不了產(chǎn)品,，就是客服加媒體，沒有別的了,。產(chǎn)品,，只有兩種人能作——死磕的和天才。那么雷軍敗的核心在于,，他就想拼拼湊湊,，趕風(fēng)口,，而不是長(zhǎng)翅膀，沒想著自己去做點(diǎn)什么,，湖北人的聰明用的太多（雖然我也是湖北人）,。神評(píng)插播：査理：武功里的快，是中國武術(shù)的核心內(nèi)容,。有三個(gè)方式： 1. “快”可以通過縮短動(dòng)作距離來實(shí)現(xiàn),； 2. “快”可以是因?yàn)閷?duì)方?jīng)]看見你的初動(dòng)作； 3. “快”跟時(shí)機(jī)有關(guān),。高手點(diǎn)評(píng)： @ 史賢龍：査理是來自硅谷的數(shù)據(jù)庫技術(shù)專家,，他指出的三種快的實(shí)現(xiàn)方式，既符合物理學(xué)規(guī)律,，又具有社會(huì)學(xué)啟示,。小米成功之“快”，都有這三種方式的影子,。對(duì)小米的成功過度神話是不對(duì)的,，看不到小米神話及其本質(zhì)也是不對(duì)的,。預(yù)告 5 月 8 日開壇：《第一講互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)態(tài)與生態(tài)》,。【緣起】仲昭川《互聯(lián)網(wǎng)黑洞》與史賢龍《產(chǎn)品煉金術(shù)》并不是一個(gè)層面的著作：前者在天上對(duì)蕓蕓眾生發(fā)出曠世之音，后者在地上對(duì)企業(yè)諄諄教誨如何智造暢銷產(chǎn)品,。相同的是,，這兩部著作都是“ 20 年磨一劍”。更相同的,，兩部書都會(huì)因?yàn)闀墓殴侄屍胀ㄗx者止步,，卻又因?yàn)閮?nèi)容讓讀過讀懂的人大呼過癮。 2014 年,，滿大街都在說互聯(lián)網(wǎng)思維,，可是《互聯(lián)網(wǎng)黑洞》的思想?yún)s如狂野臘梅一般落寞；所有人都在高談闊論“產(chǎn)品為王”,，卻沒有幾個(gè)讀過 2012 年出版的《產(chǎn)品煉金術(shù)》,，依然在耗費(fèi)巨資制造無數(shù)的垃圾產(chǎn)品。于是,， BiiA 創(chuàng)新聯(lián)盟誕生了,，為了讓專業(yè)獲得尊嚴(yán)；私聊會(huì)誕生了,，為了讓智慧成為企業(yè)成長(zhǎng)的基因,；私聊會(huì)的第一個(gè)公開專題論壇誕生了，就是史無前例的“ 私聊會(huì)：互聯(lián)網(wǎng)黑洞與煉金 ”：天上下雨,，地下播種,。有幸全程聆聽的人,，有福了；聽懂并去行動(dòng)的人,，你或許就是下一個(gè) 20 年的 BAT. 兩本書,，兩個(gè)人，一個(gè)會(huì),，一場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)與商機(jī)的思想碰撞,！; 955 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

胡雪巖得啟示錄: zbc 2013-7-5 20:24; 【胡雪巖得啟示錄】 1、一切一切都在變,，只有人性沒有變,。 2、讀書如果不明白道理,，等于白讀,。 3、看一個(gè)孩子,，是看他的品德,，不是看他的才干。 4,、一個(gè)人品德基礎(chǔ)良好,，一生會(huì)很穩(wěn)固。 5,、家庭教育決定了一個(gè)人的基本修養(yǎng),。 6、信用是人的第二性命,。 7,、機(jī)會(huì)是持續(xù)發(fā)展的。 8,、不求人,，格自高。; 個(gè)人分類: 生活情懷|2511 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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