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大賣場：由大變小是權(quán)宜之計(jì): 鮑躍忠 2018-2-13 07:38; 為應(yīng)對當(dāng)前嚴(yán)峻的行業(yè)問題,，許多零售企業(yè)都在進(jìn)行積極的嘗試,，在做各種各樣的實(shí)踐。有的在重新裝修改造門店,，有的在 + 進(jìn)口食品,，有的在 + 餐飲，有的在加強(qiáng)生鮮等等,。目前思考大賣場的調(diào)整,，一定要做深度的思考,，一定不能是簡單的思維，一定要想明白所做的調(diào)整是解決了眼前一時(shí)的問題，還是能夠從根本上解決問題,。 17 年，包括沃爾瑪,、家樂福等一些企業(yè)在嘗試把賣場由大變小,，也就是把原來 1—2 萬平的賣場面積，壓縮到幾千平,，把剩余的面積租賃出去,。近期在走訪市場時(shí)，看到的家樂福在北京,、武漢等地的店都在做這樣的調(diào)整,。我的判斷：這種賣場面積由大變小的調(diào)整，完全是一種權(quán)宜之計(jì),，不可能解決目前大賣場面臨的嚴(yán)峻問題,。不是從根本上解決問題，甚至短期也有可能難以收回調(diào)整的投資,。當(dāng)前大賣場的主要問題是什么,？來客數(shù)的急劇下降。近期我也調(diào)研了很多的數(shù)據(jù)，也走訪了多地連鎖零售企業(yè),，與企業(yè)高管,、店長進(jìn)行了交流。據(jù)有關(guān)報(bào)道,，過去五年,，美國的百貨店來客數(shù)減少了 57% ；了解國內(nèi)大賣場企業(yè),，五年時(shí)間,，大約門店的交易筆數(shù)減少了將近一半；包括 17 年在成都與當(dāng)?shù)刈詈玫陌儇浀昶髽I(yè)店長交流,，來客數(shù)以每年 5% 的下降比率在減少,。最近也在和一些快消品行業(yè)的業(yè)內(nèi)人士交流，在談起大賣場時(shí),，多個(gè)朋友的反應(yīng)是：我已經(jīng)有半年以上沒有進(jìn)過大賣場了,。恐怕這種情況并不是個(gè)例,，而是非常普遍的現(xiàn)象,。造成這種情況的原因非常明顯：從外部來講：線上到家模式，已經(jīng)在某些品類占據(jù)非常重要的地位了,。再是線下的店越來越多,，本身大賣場就已經(jīng)越開越多，加之這些年各種專業(yè)店,、便利店的加速發(fā)展,，特別是各種專業(yè)店，無不都成為大賣場的品類殺手,。烘培店,、水果店、 1919 煙酒店,、名創(chuàng)優(yōu)品雜貨店等等,。再是各種外賣模式、社群模式的新零售模式,，都在沖擊大賣場以往的市場地位,。從內(nèi)部來講：面對消費(fèi)的變化、面對市場環(huán)境的變化,，大賣場的模式,、理念基本沒有變。市場結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了根本變化,，但看到的多個(gè)系統(tǒng)的店,，基本還是老樣子,。甚至面對當(dāng)前嚴(yán)峻局面，其管理水平已經(jīng)失去以往的國際賣場水準(zhǔn),。 17 年 9 月份看到家樂福青島名達(dá)店,，真是慘不忍睹，完全看不出這就是以往家樂福系統(tǒng)曾經(jīng)最好的店,。有的系統(tǒng)的管理在走入怪圈,，譬如看到有的賣場為了節(jié)省費(fèi)用,，把顧客購買散貨的購物袋,，都不能讓顧客隨便使用了，省錢省到顧客頭上了,。面對市場的壓力,、業(yè)績的下滑，在大賣場的具體表現(xiàn)是品類在發(fā)生不同層次的下降,。譬如我在調(diào)研一個(gè)賣場時(shí)（以往的業(yè)績是非常好的）,，店長的反饋是，除了生鮮,、糧油,，其他品類都在發(fā)生下滑，有的品類下滑比率要在 30% 以上,。面對這些問題,，一定要冷靜下來，做深入細(xì)致的分析：來客數(shù)在下滑,，靠壓縮門店面積能讓顧客回來嗎,？當(dāng)然，我們把壓縮的賣場面積租賃出去,，增加了一些新的品類,、項(xiàng)目、餐飲,，你增加的這些項(xiàng)目,，具備強(qiáng)的集客能力嗎？這些項(xiàng)目,，能為你的壓縮了的賣場導(dǎo)入客流嗎,？壓縮賣場面積，砍掉一些長尾品類,，非食品類,，就能解決來客數(shù)減少的問題嗎？看到的報(bào)道,，對調(diào)整的效果,，家樂福的管理者說：調(diào)整后,，門店面積壓縮，但銷售并沒有受到影響,，這能說明了什么問題,？當(dāng)前，一定不能做這種簡單思維的判斷,，不能做這種簡單思維的調(diào)整,，要把握準(zhǔn)造成目前問題的核心。這個(gè)核心就是來客數(shù)的急劇減少,。所以門店的調(diào)整一定要圍繞能不能有效解決門店來客數(shù)的急劇減少,，能不能把流失的顧客拉回來，能不讓目前的顧客別再跑掉了,。如果實(shí)在拉不回來,，你再想什么辦法，來保證你的業(yè)績不能一直下滑下去,。所以,，從來客數(shù)角度去思考目前大賣場面臨的問題，從如何有效解決門店來客數(shù)減少的角度去考慮調(diào)整,，是主要的思路,。為什么會發(fā)生目前的問題？零售確實(shí)到了一個(gè)需要深度變革的關(guān)鍵時(shí)期,。步步高董事長王填說：新零售,，未來一定是屬于具有深度互聯(lián)網(wǎng)思維，并且能夠熟練地運(yùn)用各種互聯(lián)網(wǎng)工具的線下企業(yè),。當(dāng)前,，影響包括大賣場在內(nèi)的零售企業(yè)需要深度變革的因素主要有三個(gè)方面：一是消費(fèi)的變化：當(dāng)前的消費(fèi)市場已經(jīng)發(fā)生分層化、小眾化,、個(gè)性化,、便利化、社群化的變化影響,。這種變化已經(jīng)對零售的經(jīng)營環(huán)境帶來重大的影響,。特別是大賣場，需要改變以往滿足大眾化需求的業(yè)態(tài)定位特點(diǎn),。大賣場的經(jīng)營理念是“一站購物,、一次購足”，目前已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前分層化的市場需求,。必須要重新調(diào)整定位,，適應(yīng)當(dāng)前新的市場特點(diǎn)。二是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展：互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,，帶來一個(gè)新的二維市場空間,。目前零售只是會做線下市場,，不能有效結(jié)合做好線上市場，肯定已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前的二維市場特點(diǎn),。并且互聯(lián)網(wǎng)的鏈接,，互聯(lián)網(wǎng)迭代的新的零售模式，都在挑戰(zhàn)大賣場的傳統(tǒng)零售模式,。目前,，對包括大賣場在內(nèi)的零售行業(yè)來講，迫切需要全面的 + 互聯(lián)網(wǎng),，改造傳統(tǒng)零售模式,。就像王填總所分析的。三是零售環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化：目前看零售的格局,、形式已經(jīng)在變成多元化,。大賣場的變革，零售店的調(diào)整,，一定結(jié)合這種多元化的變化趨勢，不能只是站在自己的角度,，要看清未來可能發(fā)生的變化趨勢,。如何才能從根本上應(yīng)對目前的問題？當(dāng)前,，研究零售的變革,，討論大賣場的調(diào)整，務(wù)必要從根本上思考,，不能還是以往的理念,，不能簡單化的思維。 -- 調(diào)整門店要先變革零售理念：面對當(dāng)前的零售環(huán)境,，零售的理念必須要變革調(diào)整,，核心就是由經(jīng)營商品轉(zhuǎn)向經(jīng)營顧客。由以往的重點(diǎn)關(guān)注商品,，轉(zhuǎn)向重點(diǎn)關(guān)注顧客,，圍繞打造顧客價(jià)值，尋求零售變革,。只是考慮商品的調(diào)整,，特別是簡單化的門店“由大變小”肯定是權(quán)宜之計(jì)，甚至是錯(cuò)誤的,。這樣的思維可能影響你從根本上思考變革,。未來零售經(jīng)營的核心肯定是顧客價(jià)值。目前一些新零售創(chuàng)新企業(yè),、先知先覺的企業(yè)如盒馬鮮生,、良品鋪?zhàn)�,、生鮮傳奇都在做這樣的變革。 -- 調(diào)整門店要先變革互聯(lián)網(wǎng)思維：互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境,，零售企業(yè)需要盡快全面 + 互聯(lián)網(wǎng),，轉(zhuǎn)變互聯(lián)網(wǎng)思維，借助互聯(lián)網(wǎng)手段,，全面改造企業(yè)的經(jīng)營管理,。步步高王總的判斷必須要特別重視。當(dāng)前要首先轉(zhuǎn)變互聯(lián)網(wǎng)思維,�,；ヂ�(lián)網(wǎng)思維肯定是未來的主體思維模式。要積極向線上人士學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)理念,、思維,，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展,。要特別重視互聯(lián)網(wǎng)的工具,、手段，特別是要重視互聯(lián)網(wǎng)帶來的鏈接手段,。這種鏈接非常有價(jià)值,。并且將會迭代更多的新零售模式，務(wù)必要好好研究,，深度挖掘連接的價(jià)值與意義,。 -- 調(diào)整門店要先變革場景化新零售形式：我的判斷，當(dāng)前對包括大賣場在內(nèi)的零售店來講,，主要問題,，不是門店太大了，而是以往的以商品為中心的零售形式,，已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前的消費(fèi)需求,。特別是面對商品極大豐富的市場環(huán)境，商品對消費(fèi)者的影響作用已經(jīng)在減弱,。特別是進(jìn)到大賣場,，滿滿的商品，已經(jīng)成為消費(fèi)者體驗(yàn),、選擇商品的負(fù)面問題。當(dāng)前,，需要變革能夠有效激發(fā)消費(fèi)者選擇,、觸發(fā)購買動機(jī)的場景化新零售模式。我的觀點(diǎn)：場景化是一種力,，是一種激發(fā)消費(fèi)選擇,、引發(fā)購買動機(jī)的促銷力,。也就是用場景力喚起消費(fèi)者的需求。總之,，當(dāng)前是一個(gè)零售變革的特殊時(shí)期,。在這個(gè)時(shí)期，不變革不行,。但是變革選錯(cuò)了方向可能帶來更嚴(yán)重的后果,。變革不能簡單思維,，一定要深度思考,，系統(tǒng)變革,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟(jì)師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家鮑姆企業(yè)管理咨詢有限公司鮑躍忠新零售,、快消創(chuàng)新實(shí)踐工作室; 476 次閱讀|0 個(gè)評論

大賣場應(yīng)該怎么調(diào)？: 鮑躍忠 2018-1-17 09:10; 面對當(dāng)前的嚴(yán)峻零售形式,，很多企業(yè)都在思考門店調(diào)整,。 17 年我也也看了很多店,，感覺大家都在急切的思考如何改變門店的現(xiàn)狀。有的企業(yè)在進(jìn)行重資改造門店：據(jù)了解,，有的企業(yè)為了改造出一個(gè)感覺自己滿意的門店,，不惜投入大資金,。據(jù)說,，有的企業(yè)單位平米改造費(fèi)用要在 5000 元以上；有的企業(yè)在 + 餐飲：特別是盒馬出現(xiàn)后,，仿佛超市 + 餐飲成了主流模式,，很多企業(yè)都在嘗試 + 餐飲，鯨選,、食物說、海物會,、超級物種、 YOOYA ,、鮮食演義,，包括近日開業(yè)的京東生鮮店等等,，仿佛大家認(rèn)為,，一講到門店調(diào)整，改造出一個(gè)新零售形式,，就是 + 餐飲,，只能 + 餐飲。我認(rèn)為這一點(diǎn)是需要大家特別要想清楚地,。門店調(diào)整,，千萬不能走到“千店一面”的老路上去,，如果把所有的零售店都改造成 + 餐飲，感覺這種定義可能不一定成立,。盒馬有他自己的定位， + 餐飲可能會是新零售的模式之一，但不會是唯一,。一定要結(jié)合城市的實(shí)際,、商圈的實(shí)際、企業(yè)的實(shí)際,，一定不能盲目 + 餐飲,。有的企業(yè)在推 IP 化,、娛樂化：特別是羅森在做更多的嘗試，泰迪店,、足球店,，近日又推出了嗶哩嗶哩店,。我的分析， IP 店會是一個(gè)方向,。有的企業(yè)在推重新定位：看到的超市發(fā)，重點(diǎn)在門店的重新定位上做出新思考,，把以往的社區(qū)定位的門店,，重新調(diào)整,，把目標(biāo)定位更加清晰,，門店的分類更加多樣化�,？吹綐氛Z的店在重新定義,，聚焦市場新消費(fèi)群體,，用新奇樂打造新型門店,，用妙健康塑造顧客價(jià)值。有的企業(yè)在推數(shù)字化：包括步步高,、天虹等一些企業(yè),，都在結(jié)合自己對數(shù)字化的理解,，推動零售的數(shù)字化改造。意圖打通企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的數(shù)字化鏈接,，提升企業(yè)的運(yùn)行效率,。有的企業(yè)在重新思考全渠道模式：飛牛 C 端的關(guān)閉、云猴的轉(zhuǎn)型,、一號店的不了了之,、非凡的下凡基本在證明以往連鎖企業(yè)全渠道模式的失敗�,？赡苁欠较虻腻e(cuò)誤,。零售企業(yè)需要的是 + 互聯(lián)網(wǎng)，全面改造你的企業(yè),。不只是搞個(gè)電商平臺,。現(xiàn)在更多的企業(yè)已經(jīng)思考清楚到底 + 互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)該怎么走。近日看到生鮮傳奇 APP 上線,，感覺王衛(wèi)總想明白了,。生鮮傳奇 APP 的定位，不只是賣東西,，是線上鏈接顧客的一個(gè)個(gè)工具,。線上鏈接顧客把交易導(dǎo)入線下，我認(rèn)為這是一個(gè)非常正確的方向,。相比之下還有很多企業(yè)沒有想明白,。有的企業(yè)在推自有品牌：金好來等一些企業(yè)在積極推動自有品牌。自有品牌該推,，但在當(dāng)前的形勢下是不是最緊迫的,？真怕你只把眼睛盯著自有品牌,，反而把企業(yè)更緊迫的變革調(diào)整給耽誤了,。有的企業(yè)在由大變小：特別是沃爾瑪,、家樂福、麥德龍等外資品牌,。也不知道他們這些管理者從那里得到的論據(jù)：小業(yè)態(tài)是方向,。一會開便利店，一會把大賣場變成幾千平,。麥德龍已經(jīng)把他的合麥家關(guān)了,，看到的家樂福的小店基本是半死不活。看形勢,、看環(huán)境一定要看清本質(zhì),，不能只是看到幾個(gè)數(shù)據(jù)，就去判斷小業(yè)態(tài),、社區(qū)店是未來,，有機(jī)會,。可能是誤判,。當(dāng)前是需要零售進(jìn)行系統(tǒng)變革的時(shí)期。不是大變小,、不是轉(zhuǎn)而小業(yè)態(tài),。管理者一定要清醒，不能自己搞不清晰,，盲目下手,，最終會很被動。有的企業(yè)在生鮮上下功夫：仿佛生鮮能拯救門店的業(yè)績下滑,。這些變革嘗試,，大多都是非常有價(jià)值的。但是有的確實(shí)存在方向的錯(cuò)誤,。變革時(shí)期,，當(dāng)家人腦袋一定要清醒。千萬不能亂了,。大賣場如何調(diào),？結(jié)合我走過、看過的這么多的店,，結(jié)合我對當(dāng)前新零售的研究,，給大家提出以下建議： ---- 調(diào)門店一定要先調(diào)理念；本輪調(diào)整,，一定不能還是按照以往的門店調(diào)整理念,。只是裝修一下，改變一下門店形象,；只是調(diào)整品類結(jié)構(gòu),；只是超市 + 餐飲。本輪調(diào)整,，一定是理念要調(diào)整,，必須要先調(diào)整理念。如果理念沒有變,，堅(jiān)決,、務(wù)必、一定,、絕對不能調(diào)整門店,。否則，你的投入一定就會“打水漂”,。這樣的案例已經(jīng)很多了,。因?yàn)榱闶鄣沫h(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化,，按照韓國零售專家盧泰徹的分析：零售已經(jīng)由商品主權(quán)時(shí)代、渠道主權(quán)時(shí)代變成為消費(fèi)者時(shí)代,。消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代,，零售理念必須要發(fā)生徹底變化。當(dāng)前的門店調(diào)整,，需要體現(xiàn)以下新零售理念：以顧客為中心：消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代,，門店必須要高度體現(xiàn)以顧客為中心的理念。這個(gè)以顧客為中心完全不是以往時(shí)代零售企業(yè)所講的以顧客為中心,。以往零售企業(yè)講以顧客為中心,，大多是體現(xiàn)在思想上、服務(wù)上,。實(shí)際門店的核心是以商品為中心,。門店的主角是商品。新零售,，講以顧客為中心,，是要轉(zhuǎn)換零售理念，把以商品為中心的零售理念,，徹底轉(zhuǎn)換到以顧客為中心,。核心是要把顧客變成的主角。新零售以顧客為中心,，要把留住門店,、增加顧客停留時(shí)間作為門店規(guī)劃的核心。門店務(wù)必要用多種手段,，黏住顧客,，要給顧客充分的空間。新零售,，門店調(diào)整務(wù)必高度重視顧客體驗(yàn),，除了商品體驗(yàn)以外，一定要增加更多的消費(fèi)體驗(yàn),。在流量到頂,、消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代，零售核心是要轉(zhuǎn)換由營銷商品為中心,，轉(zhuǎn)變?yōu)闋I銷顧客為中心,。連接器：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，流量思維是零售企業(yè)必須要轉(zhuǎn)換的一種基本的經(jīng)營思維,。一切以流量為中心,，如何獲取流量、運(yùn)營流量是零售經(jīng)營的主線,。互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，流量一定是最重要的資源,。未來所有企業(yè)必將是比拼流量資源，看誰能夠掌控更多的流量入口,，掌控更多的流量資源,。目前的線上流量資源大多被 BAT 掌控。在線上流量增長減速的環(huán)境下,，線上企業(yè)在走入線下掙搶線下流量資源,。阿里在收購線下零售企業(yè)，盒馬模式更是把線下流量導(dǎo)入線上的成功模式,， DD 、共享模式都是以收獲流量為本質(zhì)目標(biāo),。但是,，對流量的價(jià)值，很多零售企業(yè)還沒有看清,。還不知道流量的價(jià)值,，還沒有流量思維，還不會經(jīng)營流量,。這是零售企業(yè)當(dāng)前特別危險(xiǎn)的,。如果零售企業(yè)再不轉(zhuǎn)變對流量的認(rèn)識，可能會很麻煩,。我的判斷,，未來零售店的流量入口價(jià)值非常重要。未來的流量主要在線下,。但是線下流量如何把他導(dǎo)入企業(yè)后臺,？如何把流量資源變成企業(yè)的數(shù)字化資產(chǎn)？如何變現(xiàn),？這是核心的核心,。如何打造流量入口的價(jià)值？需要零售企業(yè)盡快轉(zhuǎn)換流量思維,，重新定義門店的價(jià)值,，就是把門店打造成流量連接器，打造成顧客的連接器,。所以,，調(diào)整門店一定是要圍繞連接器展開。如何把門店打造成連接器,，如何打造成強(qiáng)連接器是你必須要首先,、務(wù)必要考慮和充分體現(xiàn)出來的。社交中心：如何成為流量入口,？只有社交屬性,，才能發(fā)揮出這一價(jià)值,。所以，未來的零售必將是社交化的零售,。零售要用社交手段,，找到顧客，產(chǎn)生影響,，增強(qiáng)粘性,，打造終身顧客價(jià)值。要特別重視打造門店社交中心價(jià)值,。如何用人與人的交流,，用溫度，用服務(wù),，用互聯(lián)網(wǎng)平臺,、社交、社群等手段,，把門店打造成一個(gè)強(qiáng)社交中心,，具有對目標(biāo)顧客的強(qiáng)大粘性。 ---- 門店調(diào)整的起點(diǎn)：明確為誰調(diào)整,？零售店調(diào)整前,，一定要特別看清當(dāng)前分層化、小眾化,、個(gè)性化市場新特點(diǎn),。在當(dāng)前的新環(huán)境下，零售店你只能切一個(gè)層,、一個(gè)小眾,、滿足一個(gè)個(gè)性化。一定不要期望你還要去服務(wù)商圈的所有顧客,，因?yàn)樗麄円呀?jīng)不需要你去服務(wù)了,，他們可能離開你一定還會生活的很方便。因?yàn)槟愕闹苓呉呀?jīng)有更多的大賣場,、超市,、便利店、各種專業(yè)店,、各種時(shí)尚店,、各種購物中心，還有各種的京東,、天貓,、蘇寧、唯品會等等，還有各種的直銷,、微商等等,。所以，調(diào)整門店一定要首先弄明白你的目標(biāo)顧客是誰,？他在那里,？怎么能夠找到他？怎么能夠影響到他,？怎么能夠連接到他,？你只能用更清晰的門店定位，去影響到你的目標(biāo)顧客,。門店定位不清晰,、不準(zhǔn)確，都將難以對你的目標(biāo)顧客產(chǎn)生影響,。盒馬的成功,，首先是他的清晰定位。侯毅首先說：我們的顧客是誰,？ 80 、 90 后,，女性，上班一族,、白領(lǐng)一族,。聚焦“吃”的場景,。這是盒馬的兩大聚焦,。門店調(diào)整,，一定首先要明確你為誰調(diào)整,，一定不能再按照以往的商圈概念,，男女、老中青、高中低通吃,。越想通吃越通吃不了,。當(dāng)前的門店調(diào)整,，一定要特別關(guān)注 80 、 90 ,、 00 后,，因?yàn)樗麄円呀?jīng)成為市場消費(fèi)的主力,。得這些消費(fèi)者的喜歡,，才能得天下,，你的調(diào)整才能成功。門店調(diào)整可以適當(dāng)?shù)母叨艘稽c(diǎn),，因?yàn)楦叨讼M(fèi)是你要特別關(guān)注的,。低端消費(fèi)相對來講可以迎合高端，人都往上走,，但是高端消費(fèi)可能不會迎合低端需求,。你不能滿足他，他可能跑到其他地方,、其他城市,、其他店去了。 ---- 門店調(diào)整的重點(diǎn)：用什么商品,、體驗(yàn)去滿足目標(biāo)消費(fèi)者,？在明確門店的定位后,，一定要考慮清楚用什么商品、體驗(yàn)去滿足你的目標(biāo)消費(fèi)者需求,。當(dāng)前,，對商品的概念，一定不能還是只看商品,，還是以往的商品概念,，在目前消費(fèi)升級、商品極大豐富的市場環(huán)境下,，目前的概念已經(jīng)變成了商品（物） + 場景 + 體驗(yàn),，這才是構(gòu)成了目前完整的商品概念。當(dāng)前的商品一定是對生活方式,，也就是說你的商品是想滿足你的目標(biāo)消費(fèi)者的那些生活方式需求,。不能簡單理解超市 + 餐飲。超市 + 餐飲是為了解決目標(biāo)消費(fèi)者的生活方式需求,。盒馬的 + 餐飲理念：盒馬分析認(rèn)為,，他們的目標(biāo)消費(fèi)者想吃大海鮮，大龍蝦,，但是到酒店吃太貴,，買回家自己做又不會，所以我用便宜的價(jià)格,，只收 15 元的加工費(fèi)幫你加工好了，你既吃上了大海鮮,、大龍蝦,，還省了錢。他們用這種理念吸引了他們的目標(biāo)消費(fèi)者,。商品調(diào)整一定要做場景化,，必須要做場景化，務(wù)必要做場景化,。因?yàn)槟壳暗纳唐窐O大豐富、多種選擇的市場環(huán)境,，商品力本身難以有效影響到顧客,，只能通過場景化，去觸動消費(fèi)的購買動機(jī),。門店調(diào)整還是食品區(qū),、生鮮區(qū)、百貨區(qū),、洗化區(qū)肯定是極不合適了,，需要打造早餐,、午餐,、下午茶等場景,，需要辦公室、戶外,、旅行,、運(yùn)動等場景，需要臥室,、客廳,、廚房場景,，需要健康、時(shí)尚等場景，需要二人世界、三口之家場景，需要個(gè)人世界,、社交等場景。商品調(diào)整只是考慮 + 進(jìn)口食品,，把進(jìn)口食品分區(qū)單獨(dú)陳列,，肯定是不正確的。消費(fèi)者需要的是生活解決方案,，消費(fèi)者不只是關(guān)心是進(jìn)口還是國產(chǎn),。 ---- 門店調(diào)整的焦點(diǎn)：采用哪些新零售技術(shù)調(diào)整？門店調(diào)整一定要關(guān)注技術(shù)手段的調(diào)整,。還是傳統(tǒng)手段可能不會適應(yīng)當(dāng)前的零售變革,。門店調(diào)整必須要做全渠道，必須要滿足到店,、到家,、線上下單到店自提等多種顧客需求。這些需求已經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代顧客的基本需求,。你不滿足,，別人滿足。你的只是到店的理念調(diào)整,，就很難保證你的調(diào)整能夠成功,。因?yàn)榫€上購買已經(jīng)在一些消費(fèi)群體,、在一些品類中占據(jù)了較大的比重。不要把線上想的那么復(fù)雜,，那么困難,。上海秒生活，一個(gè)簡單的幾十平方的小店,，只做鮮菜,、鮮果、鮮肉,、鮮奶,，線上可以做到 200 單，起送金額 28 元,。信息系統(tǒng)需要調(diào)整。以往的零售信息技術(shù)理念是人圍繞系統(tǒng)轉(zhuǎn),，當(dāng)前一定要結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境,，信息技術(shù)變革的環(huán)境，變成系統(tǒng)圍繞人來轉(zhuǎn),，系統(tǒng)能夠更多智能化的支持人的需求,。信息系統(tǒng)需要改變以商品為中心，變成為以顧客,、用戶為中心,。營銷技術(shù)需要變，以往的海報(bào),、 DM ,、特價(jià)等線下營銷手段不行了，需要轉(zhuǎn)換線上手段,，用線上的營銷技術(shù)開展?fàn)I銷,。零售企業(yè)，在調(diào)整門店以前,，一定要明白你學(xué)會線上營銷手段,、技術(shù)了嗎？如果沒學(xué)會,，一定不要調(diào),。要特別重視變革自助收銀。我的觀點(diǎn)：自助收銀不僅是節(jié)省費(fèi)用,，最重要的是解決顧客注冊,，把顧客變成數(shù)據(jù)化資產(chǎn)，變成你的可連接的流量資源,。這是最重要的,。零售店調(diào)整一定要全面推開自助收銀。并且對提升年輕顧客體驗(yàn)非常有幫助。總的看,，本輪新零售變革一定是線上企業(yè)推動,，以技術(shù)驅(qū)動的零售變革,。未來零售技術(shù)發(fā)展將主要圍繞鏈接顧客的技術(shù)（譬如 APP 技術(shù),、鏈接技術(shù)）、提升顧客體驗(yàn)技術(shù),、提升零售效率技術(shù),、降低零售成本技術(shù)四個(gè)方面展開,。以前我有專門文章（線上巨頭企業(yè)推動的新零售變革需要關(guān)注那些技術(shù)驅(qū)動？）做過分析,，本文不再展開,。 ---- 門店調(diào)整的終點(diǎn)：打造顧客價(jià)值。門店的調(diào)整的終極目標(biāo)一定是圍繞打造終身顧客價(jià)值構(gòu)思規(guī)劃,。門店調(diào)整一定要按照流量零售的思維,，具體講就是要調(diào)整后，做出多少單,，線下多少單,，線上多少單。你的調(diào)整主要就是要圍繞這個(gè)目標(biāo)展開,。盒馬的目標(biāo)是線上 5000 單,，他所有做的布局、品類,、營銷,、線上線下、半小時(shí)到家都是圍繞這個(gè)線上 5000 單,。門店調(diào)整一定要圍繞打造終身顧客價(jià)值,。所謂終身顧客價(jià)值，就是顧客在減少,，流量在減少,，不斷地更多線下店、線上店還在繼續(xù)分流的情況下,，你不能還是以往的顧客思維,，愿意來就來，愿意買多少就買多少,，你要想辦法,，把你的目標(biāo)顧客經(jīng)營好，通過構(gòu)建起你自己的是社群,、粉絲,，通過一切的線上鏈接手段,，通過一切的新營銷手段去鏈接顧客、影響顧客,，原來可能單客貢獻(xiàn)年度只有 2 千塊錢,，如何想辦法變成給你貢獻(xiàn) 2 萬塊錢，并能終身在你在這里給你做貢獻(xiàn),，這就叫終身顧客價(jià)值,。盒馬創(chuàng)造了顧客單周貢獻(xiàn) 9595 元的記錄，厲害吧,？生鮮傳奇一個(gè)店兩天下載 APP1500 人,，并且還有一個(gè)顧客提前交錢給了 4500 多元。一個(gè)幾百平的小店,，如果能夠經(jīng)營好這 1500 人,，并且都能做到貢獻(xiàn) 5000 元的話，厲害了,。包括良品鋪?zhàn)拥娜罄砟睿鹤鰡慰拓暙I(xiàn),；線上找到流量導(dǎo)入門店；社群營銷,，每個(gè)店構(gòu)建 3000 人的社群,，都是非常厲害的,。所以,，門店的調(diào)整一定要想想清楚。千萬不能盲目的調(diào),。需要全面系統(tǒng)的規(guī)劃,。沒想清楚，一定不能盲目下手,。 17 年我看到的失敗案例太多了,。很多企業(yè)已經(jīng)交了幾千萬的學(xué)費(fèi)了。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟(jì)師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家; 1366 次閱讀|0 個(gè)評論

現(xiàn)有零售模式存在的問題及改進(jìn)方向: 鮑躍忠 2017-12-28 15:25; 2017 年,，種種跡象表明：全球的零售行業(yè)繼續(xù)行走的下行的通道上,。彭博社消息： Capital 雜志未注明消息來源的報(bào)道稱，家樂福首席執(zhí)行官 Alexandre Bompard 已聘請三家投行研究剝離中國,、阿根廷和波蘭業(yè)務(wù)的方案,。 Capital 還援引公司內(nèi)部資料報(bào)道稱，家樂福在法國的超市與大賣場的銷售滑坡勢頭正在加速,。另據(jù)消息：日本的便利店正在呈現(xiàn)來客數(shù)負(fù)增長,、業(yè)績下滑的嚴(yán)峻局面。全家 17 年要關(guān)閉在日本的 800 家門店,。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì),，連鎖百強(qiáng)企業(yè)業(yè)績,，自 12 年出現(xiàn)行業(yè)拐點(diǎn)，一直呈現(xiàn)下行趨勢,，最近三年更是嚴(yán)重低迷,， 16 年呈現(xiàn)負(fù)增長。從 12 家超市上市企業(yè)公布的 2017 年前三季度業(yè)績來分析,，有 5 家公司銷售是負(fù)增長的,，有 4 家是微增長的（這里面包含新開店、關(guān)店因素）,。從公布的企業(yè)利潤業(yè)績來看,，很多企業(yè)的利潤數(shù)據(jù)已不能真實(shí)反映其主營零售業(yè)的情況。高鑫零售如果剔除把顧客購物卡轉(zhuǎn)入的錢,，實(shí)際利潤沒有增長,。幾家利潤非正常變動的企業(yè)，搞不清楚哪里來的利潤了,，恐怕大多不是主營零售業(yè)務(wù)創(chuàng)造的利潤,。以上信息都在說明， 17 年零售形式繼續(xù)惡化,，不容樂觀,。這是當(dāng)前零售企業(yè)的管理者們需要清醒看清的行業(yè)現(xiàn)實(shí)。面對如此的問題,，必需要認(rèn)真思考：目前的零售環(huán)境到底發(fā)生了哪些變化,？面對新環(huán)境，現(xiàn)在的零售模式到底存在哪些問題,？需要進(jìn)行哪些方面的徹底變革,？ ---- 由缺乏與顧客鏈接走向用互聯(lián)網(wǎng)手段緊密鏈接你的目標(biāo)顧客當(dāng)前，中國社會已經(jīng)進(jìn)入高度的互聯(lián)網(wǎng)社會,�,；ヂ�(lián)網(wǎng)社會的一大基本特征就是鏈接。互聯(lián)網(wǎng)簡單理解就是一個(gè)鏈接工具,。他把整個(gè)社會通過網(wǎng)絡(luò)鏈接了起來,。這種鏈接的意義和價(jià)值是無比巨大的。鏈接可以實(shí)現(xiàn)更大的效率,，更近,、更快、更便利,。鏈接可以創(chuàng)造更多新的商業(yè)模式,，有些新的商業(yè)模式是在顛覆以往的商業(yè)模式，在創(chuàng)造新的更大的商業(yè)價(jià)值,。這幾年電商的快速發(fā)展,、互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造的新模式,，譬如共享模式的快速發(fā)展，都在證明這種互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展帶來的商業(yè)價(jià)值,。必須要看清的是：在互聯(lián)網(wǎng)社會,，所有企業(yè)的商業(yè)活動都必須要 + 互聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)的所有商業(yè)元素都必須要實(shí)現(xiàn)鏈接,，都必須要通過互聯(lián)網(wǎng)的手段鏈接起來,。互聯(lián)網(wǎng)社會已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了人與人的鏈接,、企業(yè)與企業(yè)的鏈接,、人與信息的鏈接、人與物的連接,。在馬上進(jìn)入的物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，將要實(shí)現(xiàn)物與物的鏈接，實(shí)現(xiàn)萬物互聯(lián),。智能手機(jī),、移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展,，已經(jīng)使越來越多的人成為重度互聯(lián)網(wǎng)用戶,。目前中國的網(wǎng)民數(shù)量已經(jīng)達(dá)到 9 個(gè)多億,。平均在線時(shí)長已經(jīng)達(dá)到 5 個(gè)小時(shí)以上,，重度用戶要達(dá)到十幾個(gè)小時(shí),。也就是說,，更多人的生活方式已經(jīng)以線上為主，你在線下已經(jīng)找不到他了,，只能在線上找到他,。特別重要的是，對零售企業(yè)來講，顧客資源已經(jīng)成為企業(yè)的最重要資源,，沒有之一,。面對顧客生活已經(jīng)高度互聯(lián)網(wǎng)化，面對顧客資源越來越變得稀缺,，企業(yè)必須要從互聯(lián)網(wǎng)上去找到你的顧客,，用一切有效的互聯(lián)網(wǎng)手段與你的顧客保持鏈接,。當(dāng)前，對零售企業(yè)來講,，導(dǎo)致業(yè)績下滑的最大問題是來客數(shù)的急劇下滑�,？吹降膱�(bào)道：過去五年,，美國的百貨店來客數(shù)減少了 57% ,，大潤發(fā)的交易筆數(shù)減少在 40% 以上，日本的便利店來客數(shù)已經(jīng)連續(xù) 20 多個(gè)月負(fù)增長,。我的分析,，導(dǎo)致來客數(shù)急劇減少的原因是多方面的。但是,，最主要的原因是以往的零售模式,，零售店與顧客之間缺乏有效的鏈接手段，特別是,，在社會已經(jīng)高度互聯(lián)網(wǎng)化的今天,，零售店沒有及時(shí)適應(yīng)社會的變化，沒有及時(shí)用互聯(lián)網(wǎng)的手段鏈接你的顧客,，而導(dǎo)致的顧客不斷快速流失,。從長遠(yuǎn)來看，顧客的減少還要持續(xù),。因?yàn)樵絹碓降牡�,、越來越的新零售形式還會導(dǎo)致顧客的分流。所以,，面對當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境,，面對當(dāng)前零售店日益嚴(yán)重的來客數(shù)急劇下滑，面對消費(fèi)者的生活越來越互聯(lián)網(wǎng)化,，零售店必須要馬上采取有效手段,，立即采取各種有效的互聯(lián)網(wǎng)手段，鏈接你的顧客,。當(dāng)前可以采取以下手段： APP ：是鏈接顧客的有效手段,。互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境,，所有零售企業(yè)必須要有自己的 APP ,，這是一個(gè)基本工具，是在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下與你的目標(biāo)顧客鏈接的一個(gè)基本平臺,。 APP 可以發(fā)揮鏈接你的目標(biāo)顧客的重要價(jià)值,。公眾號：未來的零售模式一定是媒體 + 零售。公眾號可以發(fā)揮找到顧客,、建立鏈接,、產(chǎn)生影響,、增強(qiáng)粘性的重要作用。公眾號必須要做,，必須要做好,。微信群：當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)主要是社群經(jīng)濟(jì)。微信群是主要形式,。微信群可以在增強(qiáng)粘性,，產(chǎn)生影響方面發(fā)揮重要作用,。總的講,，線上鏈接顧客的手段很多，未來會更多,。線上鏈接顧客的手段,，可以有更多的靈活性，可以發(fā)揮更大的價(jià)值,。 ---- 由以商品為中心走向以消費(fèi)者為中心多年的零售習(xí)慣,，特別是由短缺時(shí)代走過來的零售行業(yè)，根深蒂固的是以商品為中心的理念定位,。感覺零售店就是賣商品的,，零售店掙的是商品的錢，掙的錢是商品的毛利,。所以零售店一直把商品作為其工作的重心,。其實(shí)這種認(rèn)識是錯(cuò)誤的。零售店原來是,、現(xiàn)在是,、未來更是顧客才是零售店唯一的中心。所謂把商品作為零售店的中心的認(rèn)識是錯(cuò)誤的,。一直是顧客為零售店創(chuàng)造了價(jià)值,。零售店的本質(zhì)是顧客創(chuàng)造價(jià)值。絕不是商品創(chuàng)造價(jià)值,。商品不會為零售店創(chuàng)造價(jià)值,，只有顧客才會為零售店創(chuàng)造價(jià)值。為什么零售店一直是以商品為中心的思想作指導(dǎo),，主要是一直的商品資源短缺環(huán)境,、零售資源短缺環(huán)境，所導(dǎo)致的這種認(rèn)識的錯(cuò)誤,。目前的這種短缺環(huán)境已經(jīng)徹底得到改變,。在這種錯(cuò)誤的思想指導(dǎo)下，零售店仿佛真的是一切以商品為中心：企業(yè)的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)是起于商品,、終于商品,；企業(yè)的組織設(shè)置也是一切以商品為中心,，仿佛零售店就是管商品的。當(dāng)前,，是時(shí)候必須要徹底改變這種錯(cuò)誤認(rèn)識的時(shí)候了,。零售店必須要回歸本質(zhì)：重新認(rèn)識顧客價(jià)值，重新打造顧客價(jià)值,。沒有顧客價(jià)值就不存在零售,。新零售，零售經(jīng)營的唯一主線是：找到顧客,、建立鏈接,、產(chǎn)生影響、增強(qiáng)粘性,、打造終身顧客價(jià)值,。零售店必須要看清：零售的本質(zhì)就是打造顧客價(jià)值。零售經(jīng)營的唯一重點(diǎn)就是經(jīng)營顧客,。商品和服務(wù)只是零售經(jīng)營顧客的一種手段,。也就是用能夠滿足目標(biāo)顧客需求的商品和服務(wù)，打造顧客價(jià)值,。所以,，在當(dāng)前環(huán)境下，需要零售店馬上轉(zhuǎn)換經(jīng)營思想,，由只關(guān)注商品,，還在關(guān)注自有品牌等一切的商品思維，轉(zhuǎn)換到到顧客思維上來,。一切圍繞打造顧客價(jià)值,，重構(gòu)新的零售體系。要從提升顧客體驗(yàn)上去打造門店的新價(jià)值,；要圍繞目標(biāo)顧客需求,，重構(gòu)新的經(jīng)營體系；要從企業(yè)流程上,、信息系統(tǒng)上重構(gòu)以顧客為中心的運(yùn)營體系,；要從企業(yè)組織上，打造以顧客為中心的新企業(yè)組織,。所以當(dāng)前的新零售變革一定是一種零售的重構(gòu),。需要打破以往的以商品為中心的理念、思維,、模式,，重構(gòu)以顧客為中心的新的理念、思維,、模式,。 ---- 重新定義門店的價(jià)值,，由商品型賣場走向顧客型賣場多年的以商品為中心的零售理念，造就了零售以商品為中心的定位模式,。目前,，我們看到的零售，特別是百貨店,、大賣場,、便利店，就是商品的天下,。一切以商品為中心的門店布局,，一切以突出商品為中心的零售店設(shè)計(jì)。所以在目前的零售店中,，沒有顧客的位置,。門店甚至是缺乏對顧客的基本尊重,。這樣的零售店理念已經(jīng)不能適合當(dāng)前消費(fèi)環(huán)境,。當(dāng)前，零售店需要盡快打破這種商品型賣場理念,，盡快走向以顧客為中心的顧客型賣場布局,。零售店需要重新定義門店價(jià)值。在面對以顧客為中心,，面對來客數(shù)減少,，流量到頂?shù)膰?yán)峻局面的環(huán)境下，零售店的價(jià)值已不僅僅是售賣功能,，門店已經(jīng)成為零售與顧客之間的鏈接器,。如何通過門店體驗(yàn)，吸引顧客,、留住顧客,、增強(qiáng)粘性、打造顧客價(jià)值,，需要門店發(fā)揮重要的作用,。所以在當(dāng)前的環(huán)境下，門店需要具備更多的體驗(yàn)功能,、具備更多的社交功能,。按照以上的理念，需要重新打造新的零售店,。新的零售店要高度體現(xiàn)對顧客的尊重,。要給予顧客足夠的位置。能使顧客對你的店產(chǎn)生足夠的感覺,。新的零售店一定要具備足夠的體驗(yàn)價(jià)值,。不僅僅是商品體驗(yàn),，一定是要具備全方位的體驗(yàn)價(jià)值。商品要滿足目標(biāo)消費(fèi)者的品質(zhì)化需求,；門店要更多吻合目標(biāo)消費(fèi)者的情感,；具備更多的功能，滿足目標(biāo)消費(fèi)者的更多需求,。打造具備社交功能的新型門店是當(dāng)前零售變革的一個(gè)重要方向,。零售店必須要具備社交功能、必須要自帶社交功能,。社交功能的目標(biāo)是解決流量問題,，關(guān)鍵是要留住顧客。零售店,，與其當(dāng)前大量的無效庫存,、不動銷商品占據(jù)貨架，不如盡快壓縮無效面積,，把更多的空間留給顧客,，提升門店的社交屬性。超市 + 餐飲肯定是解決門店社交屬性的重要方式之一,。但是一定要清楚：超市 + 餐飲的目標(biāo)是流量,，一定是要通過 + 餐飲的手段導(dǎo)入流量、留住顧客,。 ---- 由不靈活的連鎖企業(yè)組織走向靈活創(chuàng)新的企業(yè)組織現(xiàn)有的連鎖企業(yè)組織模式是為了適應(yīng)以往連鎖零售企業(yè)的發(fā)展構(gòu)建的一套組織模式,。這套模式是以總部為主導(dǎo)，以流程化,、標(biāo)準(zhǔn)化為主要組織形式,。在這套模式下，組織的核心是總部管理,。門店的定位是在總部管理下的執(zhí)行,。在這種模式下，一切權(quán)利集中于總部,。門店相對處于比較被動的局面,。這套體制最典型代表就是沃爾瑪、家樂福等外資連鎖企業(yè),。最終帶來的結(jié)局是“一放權(quán)過大就容易亂,，一收權(quán)過于集中企業(yè)就管死了”。導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的步履維艱,。這套連鎖的組織模式目前表現(xiàn)出的最大問題是組織的僵化與不靈活,。目前的連鎖企業(yè)的組織模式極大的束縛了門店的創(chuàng)造力，導(dǎo)致組織的創(chuàng)新力嚴(yán)重不足。從當(dāng)前適應(yīng)新零售變革需要及適應(yīng)未來互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)組織轉(zhuǎn)型需要的角度分析,，需要打破目前的連鎖組織模式,，重構(gòu)新的支持更多創(chuàng)新發(fā)展,、具備更多創(chuàng)新活力的新型企業(yè)組織,。要改變總部與門店的定位,。要把門店打造成更具創(chuàng)新能力,、更具發(fā)展活力的新型組織�,？偛恳晒芾碇行�,，轉(zhuǎn)變?yōu)橘x能,、服務(wù)中心,�,？偛恳蔀橹С珠T店創(chuàng)新的服務(wù)中心。要把門店變成活力中心,，只有每一個(gè)門店更具創(chuàng)新發(fā)展活力,，整個(gè)連鎖企業(yè)才有希望。如果每一個(gè)門店只能在以往的流程,、標(biāo)準(zhǔn)下等待總部來解決問題,，改變現(xiàn)狀，最終只能走入更加艱難的境地,。目前的組織環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化,。互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境的組織特征是倒三角,、去中心化、組織扁平化,。海爾企業(yè)實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型,，率先實(shí)現(xiàn)的是企業(yè)組織轉(zhuǎn)型。沒有組織的變革,，不能徹底消除連鎖組織模式的弊端,，不可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)真正變革。小組制,、合伙人制是推動企業(yè)組織變革的有效方式,。企業(yè)可以結(jié)合自己的實(shí)際，積極推動適合企業(yè)實(shí)際的組織變革,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟(jì)師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家鮑躍忠新零售,、新快消創(chuàng)新工作室; 1283 次閱讀|0 個(gè)評論

連鎖零售企業(yè)轉(zhuǎn)型方向探討: 鮑躍忠 2017-7-11 06:42; 從今年上半年零售行業(yè)的發(fā)展情況來看，如果目前還是糾結(jié)于需不需要轉(zhuǎn)型,？零售的本質(zhì)變不變,？什么是新零售？已經(jīng)毫無意義了。上半年,，沃爾瑪在華繼續(xù)關(guān)閉了 16 家門店,，新一佳湖南公司進(jìn)入破產(chǎn)清算，百年企業(yè)西爾斯申請破產(chǎn)保護(hù),、,、、,、現(xiàn)實(shí)已經(jīng)充分表明,，零售需要轉(zhuǎn)型，需要盡快轉(zhuǎn)型,。就像有關(guān)行業(yè)人士所指出的：需要盡快轉(zhuǎn)型,，越早轉(zhuǎn)型越主動，越等靠將會使企業(yè)更加被動,。零售行業(yè)現(xiàn)在是“溫水的青蛙”,，顧客在慢慢流逝，業(yè)績在慢慢下滑,。原來的經(jīng)營方法,，還管點(diǎn)用，搞一次特價(jià)促銷還能吸引來不少老顧客,，但是門店的年輕面孔,、新面孔越來越少。越是在這樣的情況下,，越是看清未來的方向,，越是要有壯士斷腕的變革勇氣。一,、零售為什么要轉(zhuǎn)型,？不轉(zhuǎn)型行嗎？三大現(xiàn)象已經(jīng)明確昭示,，零售必須要轉(zhuǎn)型,，不轉(zhuǎn)型肯定是不行的。 ---- 顧客已經(jīng)離你而去：據(jù)有關(guān)報(bào)道,，過去五年,，美國的百貨店來客數(shù)減少了 57% ，近六成的顧客走掉了,；日本便利店協(xié)會公布的數(shù)據(jù)：過去五年,，包括 711 、全家在內(nèi)的日本便利店,，來客數(shù)增速持續(xù)下滑,，最近一年更是出現(xiàn)負(fù)增長；據(jù)初略調(diào)查，對比五年前,，國內(nèi)百貨店來客數(shù)減少在 50% 以上,，大賣場來客數(shù)減少在 40% 以上，便利店在 15% 以上,。上半年,，走訪全國多地市場，看到的百貨店很多是導(dǎo)購員多于顧客,，包括有些新開門店,，雖已開業(yè)，但招商并沒有到位,；大賣場客流在減少,，在變老年化，超市,、大賣場基本變成老年人的店了,。包括在朋友圈許多行業(yè)朋友所發(fā)新店開業(yè)圖片、促銷圖片,，確實(shí)開業(yè)時(shí),、促銷時(shí)人還不少，但基本是老人面孔,，費(fèi)很大的力氣,，也很難從中找到一兩個(gè)美女、帥哥出來,；便利店也在變老,，形象、布局,、商品,、服務(wù)等已明顯落后于一些新興業(yè)態(tài)，如良品鋪?zhàn)�,、連鎖水果店、喜茶店等,。每每與一些白富美,、高富帥們交流，聽到的是：我已經(jīng)有半年多沒有去過大賣場了等等,。顧客流失是導(dǎo)致目前零售問題的最主要導(dǎo)火索,。必須要判斷清楚：顧客流失是短期的現(xiàn)象還長期的趨勢？流失的顧客還能回來嗎,？顧客流失了,，單靠商品調(diào)整、門店調(diào)整、自有品牌能解決問題嗎,？能把流失的顧客拉回來嗎,？這些美女、帥哥年輕主力消費(fèi)群體去哪了,？如何才能找到他們,？如何才能影響到她們？答案是很清楚的：顧客正在離你而去,。如果百貨店,、大賣場、超市,、便利店不轉(zhuǎn)型,，還將有更多的顧客將離你而去。 ---- 新的零售形式正在打劫以往的百貨店,、大賣場,、超市、便利店等零售形式：思考零售需不需要轉(zhuǎn)型,，不能還是站在零售自己的角度,，只是站在百貨店、大賣場,、超市,、便利店等業(yè)態(tài)的角度來分析，需要站在整體行業(yè)發(fā)展的角度來分析零售市場的變化,�,？傮w看，零售市場正在被一些新形式,、新組織,、新業(yè)態(tài)·、新人在打劫,。電商正在快速發(fā)展,，已從總額上切分了八分之一的社會商品零售市場份額。雖然增速在放緩,，但還是保持 30% 左右的發(fā)展速度,。馬云與王健林的豪賭：電商要占到 50% ，即便實(shí)現(xiàn)不了,，占到 20---30% ,，純線下零售也會非常麻煩的。目前一些品類,，線上渠道正在取代線下渠道成為主渠道,。最近,，零售人士張陳勇分析：如果物流到家效率提升到 20—30 分鐘，物流到家成本每單由目前的 6—12 元,，降低到 3 元左右,，到家購買模式還會有一個(gè)更大的發(fā)展。更為重要的是,，一些線上零售商正在越來越找到零售的感覺,，特別從今年的 618 可以看出，線上零售商正在由拼流量,，逐步走向拼商品,、拼品牌、拼效率,、拼體驗(yàn),、拼數(shù)據(jù)化精準(zhǔn)營銷。京東,、天貓綜合模式在健康發(fā)展,，唯品會、網(wǎng)易嚴(yán)選等垂直專業(yè)模式也在不斷裂變,、快速上升,。在更加注重品質(zhì)、品牌,、體驗(yàn),、效率、精準(zhǔn)的電商模式下,，會對零售企業(yè)帶來那些更多的影響,，需要高度關(guān)注。新企業(yè),、新模式,、新業(yè)態(tài)不斷產(chǎn)生：盒馬模式 — 超市 + 餐飲：當(dāng)前超市 + 餐飲模式逐漸成為越來越多企業(yè)創(chuàng)新實(shí)踐新零售的主要方向，盒馬模式,、超級物種,、海物會、 YOOYA ,、 RISO 都在積極嘗試這一模式,。小米模式 — 打造生態(tài)化粉絲需求：小米的模式不會是與零售無關(guān)。經(jīng)營粉絲,、鎖定粉絲，打造粉絲的生態(tài)化需求,，將會是更多的企業(yè)轉(zhuǎn)型實(shí)踐方式,。三只松鼠 — 快速電商發(fā)展模式：靠電商模式快速發(fā)展的三只松鼠需要關(guān)注,。三只松鼠的實(shí)質(zhì)就是零售模式。在電商環(huán)境下,，五年時(shí)間,，快速發(fā)展到 55 億。泰山啤酒 — 自建渠道,、直連終端模式：在消費(fèi)分層化,、小眾化、個(gè)性化的需求環(huán)境下,，更多小眾品牌將會獲得更好的發(fā)展,，渠道模式將會不斷創(chuàng)新，在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，廠家直鏈終端,、 C 端將變成可能。泰山啤酒模式：自建渠道,、直鏈終端,、粉絲營銷模式需要關(guān)注。直購,、直銷 — 社群營銷模式：目前直購,、直銷模式發(fā)展較快。商務(wù)部發(fā)牌企業(yè)已達(dá)近家,。直購直銷,，借助社群營銷、利益分享模式獲得較快發(fā)展,。僅安利中國銷售規(guī)模 2016 年完成 216 億元,。專業(yè)店、小店 — 饞食市場份額：這幾年,，專業(yè)店,、小店模式發(fā)展迅速，水果店,、烘培店,、休食店、休百店,、茶飲店,、煙酒店、鴨脖店等等,。有的企業(yè)發(fā)展快速,、運(yùn)營模式較為健康，不斷饞食市場份額,。如良品鋪?zhàn)樱洪T店數(shù)量已達(dá)到 2300 多家,，整體看門店迭代較快,，品類發(fā)展不斷綜合化，大有朝向便利店的方向,。無人店,、自販機(jī)模式：近一段時(shí)間，無人店,、自販機(jī)成為熱點(diǎn),。隨著技術(shù)的逐步成熟，無人技術(shù)必將會在零售領(lǐng)域得到廣泛的運(yùn)用,，無人店,、自販機(jī)將會以其適合的場景，特定的需求得到在一定范圍的較快發(fā)展,。 B2B 模式：在快速發(fā)展的 B2B ,，也在一定范圍改變零售的市場結(jié)構(gòu)。京東要開 100 萬家便利店,，第一家已經(jīng)在河北任丘率先開業(yè),，全部商品來自京東供貨。并宣布自七月份開始放開便利店加盟,，目前已有 30000 家小店提出加盟申請,。以往零售市場的正規(guī)連鎖與夫妻店的市場結(jié)構(gòu)可能要發(fā)生改變。資本的力量：還要特別關(guān)注的是資本在行業(yè)變革中的推手作用,。在資本的摻和下,，許多以往的商業(yè)規(guī)則可能會發(fā)生改變。在資本的時(shí)代,，一些事情不能按照以往的商業(yè)邏輯分析,，譬如最近的繽果盒子無人店，在很多人不看好的情況下,，已經(jīng)快速完成 A 輪一億的融資,。就是這么大的零售市場，新的店,、新的模式,、新的業(yè)態(tài)必將侵占以往百貨店、大賣場,、超市,、便利店的生意。從目前來看,，新模式,、新的店以新的玩法，有的已經(jīng)在快速得到了消費(fèi)者的接受,，并且在快速發(fā)展,。所以,，面對打劫者、面對更多的新店,、新模式,、新業(yè)態(tài)以往的百貨,、超市、賣場,、便利店必須要轉(zhuǎn)型應(yīng)變,。 ---- 零售在變：在市場環(huán)境變化和消費(fèi)升級的直接影響下，觀察目前眾多企業(yè)新零售創(chuàng)新實(shí)踐的模式,，一個(gè)比較深刻的感覺是：零售在變 — 節(jié)奏在變慢,，品質(zhì)在上升。所謂節(jié)奏在變慢：超市 + 餐飲,、社交化零售,、咖啡文化零售正在快速發(fā)展。這種模式的店,，正在使零售慢下來,，正在改變零售以往快速交付的場景定位,。以往零售的理念包括賣場,、超市,、便利店是基于快速交付，在布局設(shè)計(jì),、動線設(shè)計(jì),、品類組合,、收銀、服務(wù)等環(huán)節(jié),，都在強(qiáng)調(diào)快速交付。這種慢下來的零售,，可能會改變以往的零售理念。所謂品質(zhì)在上升：零售已經(jīng)在改變低端化,、大眾化、普通化,，逐步在走向高端化，澳洲龍蝦,、俄羅斯帝王蟹都成了超市促銷的標(biāo)品了,。喜茶是在精細(xì)化打造一杯品味特殊的功夫飲品了,。與此同時(shí)，零售正在由商品的提供者,，變身為消費(fèi)者品質(zhì)生活方案的創(chuàng)造者,。零售已經(jīng)不是在僅僅賣商品了，他是在關(guān)注消費(fèi)者的生活需求,，為消費(fèi)者提供品質(zhì)生活需求方案,。這兩大變化需要引起行業(yè)的注意,。變慢是在改變以往零售的理念,，上升是在改變零售的內(nèi)涵,。目前看，這些變化已經(jīng)得到消費(fèi)者的順利接受,。如果你的零售還是關(guān)注快速交付，你還在關(guān)注特價(jià)促銷,、品質(zhì)低端化,、還在關(guān)注中央廚房、到店簡單加熱,、口味粗糙的食品,，是否還能滿足消費(fèi)需求的變化,，是否還有競爭力,？ ---- 僵化的零售理念需要盡快變革：以百貨店、大賣場,、超市,、便利店為代表的現(xiàn)代零售，已經(jīng)走過快二十年了,。二十年,，中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境、消費(fèi)環(huán)境,、零售市場環(huán)境均發(fā)生了翻天覆地的變化,。中國的 GDP 由幾萬億已經(jīng)上升到 70 多萬億,；由人均零售面積嚴(yán)重不足，到嚴(yán)重過剩,；消費(fèi)的變化更是巨大,，最近看到張維迎在一個(gè)演講中提到的一組數(shù)字： 1982 年我國家庭人均糧食消費(fèi)量是 145 公斤，到 2012 年這一數(shù)字已經(jīng)下降 79 公斤,。這個(gè)數(shù)字可以充分表明消費(fèi)需求的顯著變化,。但回過頭來看二十年時(shí)間零售的變化，可以說是微乎其微,。百貨店的零售形式二十年可以說是沒有多大的變化,。盡多是品牌的變化、門店裝修的更漂亮了,、增加了餐飲區(qū),。由以往只是賣貨，變成了購物,、娛樂,、餐飲。但是零售的形式基本沒變,。大賣場進(jìn)入中國快二十年了，整體的布局,、動線,、商品的低端化、特價(jià)為主的促銷組合,，基本沒有變化,。便利店也是一個(gè)樣。進(jìn)入中國快二十年,，有的企業(yè)即食品有擴(kuò)大,，品類組合有調(diào)整，增加了盒飯等簡單餐飲,，但從大的方面基本沒有變化,。二十年的中國經(jīng)濟(jì)、消費(fèi)需求,、零售市場環(huán)境均發(fā)生顯著變化,，但二十年零售形式?jīng)]有顯著變化,，本身就是非常不正常的一件事情。說明零售企業(yè)理念的僵化,。所以，環(huán)境已經(jīng)變了,，已經(jīng)發(fā)生了巨大變化,，零售再不進(jìn)行變革轉(zhuǎn)型肯定是不行了。當(dāng)前，轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是要學(xué)會放棄,，放棄以往的零售理念,、形式、方法,、手段,。因?yàn)楝F(xiàn)在的環(huán)境發(fā)生的是顛覆性的變化：消費(fèi)的變化是顛覆性的變化，互聯(lián)網(wǎng)帶來的影響是顛覆性的影響,，新零售的創(chuàng)新帶來的可能也是顛覆性的沖擊。如果繼續(xù)固守以往的零售理念,、零售形式,、零售手段與方法，可能就會面臨嚴(yán)峻的問題,。二,、未來零售市場的發(fā)展趨向分析越是在變革時(shí)期，對任何企業(yè)來講既是挑戰(zhàn)又是機(jī)遇,。判斷準(zhǔn)確,，及時(shí)變革，可能就是一次重要的機(jī)遇,。判斷錯(cuò)誤,，被動等待，可能企業(yè)就會失去一次重要的機(jī)會,。任何企業(yè)的成長,，都是在變革時(shí)期抓住機(jī)遇，快速發(fā)展起來的,。任何企業(yè)的失敗,，也大多是在變革時(shí)期，錯(cuò)失機(jī)遇,，最終被淘汰。分析零售的轉(zhuǎn)型方向,，必須建立在對未來零售變革方向的基本判斷,；判斷零售變革的方向，必須準(zhǔn)確把握消費(fèi)需求的變化方向,。消費(fèi)需求變化的五大方向需要特別關(guān)注： -- 消費(fèi)升級的變化：在中國,，前 10% 的人口已經(jīng)掌握了將近 50% 的社會財(cái)富。收入的變化,、財(cái)富結(jié)構(gòu)的變化,，必將直接影響消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化,，必將影響零售形式的變化,。但目前看,，消費(fèi)升級不僅僅是商品高端化，更多表現(xiàn)的是由對商品的需求轉(zhuǎn)向?qū)ζ焚|(zhì)生活方案需求的變化,。在消費(fèi)升級的環(huán)境下,，必將有更多新的零售形式要去滿足占據(jù)財(cái)富 50% 的 10% 人的需求。其實(shí)不僅僅是這 10% 的人群在消費(fèi)升級,，目前已是更多的人都在關(guān)注健康,、品質(zhì)生活、運(yùn)動,、個(gè)性化等,。消費(fèi)升級更多的是多方面的、多維的變化,。 -- 基本需求在減少,，潛力需求在上升：人均糧食消費(fèi)量的顯著減少，充分說明基本需求的下降趨勢,。但隨著消費(fèi)升級,、收入增加，總體市場消費(fèi)量是在快速放大的,。但是消費(fèi)的方向在明顯發(fā)生改變,，更多轉(zhuǎn)向健康、運(yùn)動,、時(shí)尚、品質(zhì)等潛力需求,。消費(fèi)方向的顯著變化,，零售形式必須要隨之而變，特別是大賣場,、超市,、便利店如果還是定位滿足基本需求的初級消費(fèi)、大眾化消費(fèi),，顯然已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前消費(fèi)方向變化,。 ---- 三期迭代：在消費(fèi)發(fā)生顯著變化的環(huán)境下，當(dāng)前的消費(fèi)市場集滿足基本需求,、重視品質(zhì)需求,、關(guān)注體驗(yàn)需求三期迭代。確實(shí)已經(jīng)變得比較復(fù)雜,。零售必須要適應(yīng)消費(fèi)的變化,，必須要努力去滿足基本需求,、品質(zhì)需求、體驗(yàn)需求,。 ---- 高度關(guān)注 90 ,、 00 需求變化： 90 、 00 后已經(jīng)成為主力消費(fèi)人群,，已經(jīng)正在左右整體的零售市場,。 90 、 00 的消費(fèi)需求已經(jīng)在發(fā)生顯著變化,，與他們的父輩有很大不同,。但目前零售企業(yè)對 90 、 00 后缺乏應(yīng)有的關(guān)注,，百貨店,、大賣場、超市,、便利店繼續(xù)以往的零售形式,，這些形式已經(jīng)不能有效吸引 90 、 00 后,，不能滿足 90 ,、 00 后的消費(fèi)需求。零售必須要變革,，適應(yīng)目前已經(jīng)成為主力的 90 ,、 00 后的消費(fèi)變化。 ---- 互聯(lián)網(wǎng)的影響,，在改變消費(fèi)理念,、消費(fèi)方式、消費(fèi)習(xí)慣：必須看到,，在互聯(lián)網(wǎng)社會已經(jīng)在深度影響人們的生活方式,，并已經(jīng)對人們的消費(fèi)需求帶來改變。更多的消費(fèi)者的生活已經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)化,，他們更多的生活在互聯(lián)網(wǎng)上,。互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)在改變?nèi)藗兊纳罘绞�,，“逛”商店,，變成了搜索。更多人逐步接受,、喜歡上手機(jī)點(diǎn)點(diǎn)到家的便利購物方式,。更喜歡在互聯(lián)網(wǎng)搜索海量商品信息，滿足其消費(fèi)需求,。因此,，在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，零售企業(yè)必須要學(xué)會滿足互聯(lián)網(wǎng)生活、互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)的消費(fèi)者的消費(fèi)需求,。總的看,，當(dāng)前的消費(fèi)市場特點(diǎn)就是：分層化、小眾化,、個(gè)性化,。這些變化對零售企業(yè)來講帶來的將是極大的沖擊與影響。零售的理念需要轉(zhuǎn)變,，零售的形式需要改變,，商品理念需要重構(gòu)，營銷理念需要創(chuàng)新,。分析在當(dāng)前的環(huán)境下，未來的零售將朝向以下方向轉(zhuǎn)變： -- 顧客資源成為稀缺資源：在線上電商快速發(fā)展，在線下不斷開出更多的店的環(huán)境下,，在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)豐富場景更具吸引力的環(huán)境下，顧客資源將成為稀缺資源,。零售企業(yè)必須盡快完成由經(jīng)營商品向經(jīng)營顧客的轉(zhuǎn)移。零售企業(yè)不盡快實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)移，不能有效解決顧客流失的問題，那就是非常危險(xiǎn)的,。不能有效解決顧客流失問題,，企業(yè)做的一切商品調(diào)整,、門店調(diào)整都是潛存極大風(fēng)險(xiǎn)。張瑞敏指出： * 整個(gè)家電還有沒有出路,？肯定是沒有出路了,。只能是從賣產(chǎn)品到獲取終身用戶，只能是社群經(jīng)濟(jì),。 * 什么是社群經(jīng)濟(jì)？就是企業(yè)變成以社群為中心,，和用戶融合到一起,，用戶也是企業(yè)當(dāng)中的一員,。 * 企業(yè)的主要收入在外部而不在內(nèi)部,，就是社群。主要看社群規(guī)模有多大和社群成員的終身價(jià)值有多高,。非常認(rèn)同張瑞敏的分析,。零售企業(yè)當(dāng)前特別需要看清市場的變化的趨向。未來零售的營銷就是顧客營銷,、社群營銷,。只會是這一個(gè)主要方向。目前一些領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)在做出如此的調(diào)整,，小米之家模式需要關(guān)注,。 -- 由商品的銷售者轉(zhuǎn)型品質(zhì)生活方案提供者在商品極大極大豐富、品牌極大豐富的市場環(huán)境下,，在消費(fèi)升級的主流環(huán)境下,，商品的市場拉動力和品牌的市場驅(qū)動力在下降。消費(fèi)者已經(jīng)對商品,、品牌的感覺在降低,。消費(fèi)者對需求的定義已經(jīng)由買到商品轉(zhuǎn)向關(guān)注品質(zhì)化生活方案。零售必須要盡快實(shí)現(xiàn)由商品的提供者轉(zhuǎn)向品質(zhì)生活方案的提供者,。零售未來研究的重點(diǎn)就是目標(biāo)消費(fèi)者的生活場景,。圍繞生活場景，打造品質(zhì)化生活方案,。未來的零售就是準(zhǔn)確切入目標(biāo)消費(fèi)者的生活場景,，圍繞品質(zhì)化的生活需求，打造品質(zhì)化的生活場景需求,，通過場景需求,，激發(fā)消費(fèi)者的需求動機(jī)，建立與目標(biāo)消費(fèi)者的有效鏈接,，通過不斷的場景需求挖掘,，打造目標(biāo)價(jià)值顧客。未來的零售形式必將發(fā)生改變,，變成場景化的零售形式,；場景組合將取代品類組合；零售的發(fā)展?jié)摿碜杂趯δ繕?biāo)消費(fèi)群體生活場景的不斷深度理解,、不斷優(yōu)化調(diào)整,。從目前新零售創(chuàng)新實(shí)踐的案例來看，不論是盒馬模式,、超級物種都是在圍繞目標(biāo)消費(fèi)需求,，打造品質(zhì)化生活方案，都是在聚焦場景需求,，挖掘場景需求潛力空間,。 -- 商品準(zhǔn)確,、高效、及時(shí)觸達(dá)消費(fèi)者未來的零售效率必將得到進(jìn)一步改變,。目標(biāo)是：商品及時(shí),、高效、準(zhǔn)確觸達(dá)消費(fèi)者,。所謂準(zhǔn)確：就是能夠準(zhǔn)確把握、及時(shí)洞察目標(biāo)消費(fèi)需求,�,！八眉此搿保箞鼍敖M合能夠超前于消費(fèi)需求,。所謂高效：就是實(shí)現(xiàn)快消品流通模式的重構(gòu),，徹底解決快消品的流通效率問題。重構(gòu)以終端需求,、消費(fèi)需求為中心的流通模式,。所謂及時(shí)：就是通過全渠道，滿足顧客到店與到家需求,�,！笆謾C(jī)點(diǎn)點(diǎn)到家”“所想即所得”。實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確,、高效,、及時(shí)的基礎(chǔ)是鏈接和數(shù)據(jù)化。只有建立在互聯(lián)網(wǎng)鏈接基礎(chǔ)上的,、數(shù)據(jù)化支持的零售技術(shù),，才能有效提升零售效率。目前看,，未來零售的競爭重點(diǎn)之一必將是效率之爭,。目前電商已經(jīng)在進(jìn)行激烈的效率競爭，拼數(shù)據(jù)化,、智能化支撐基礎(chǔ)上的消費(fèi)者洞察,、精準(zhǔn)推送、物流到家效率,。三,、零售企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑方案探析零售轉(zhuǎn)型是必須的！�,�,！是不以零售人的意志為轉(zhuǎn)移的。想轉(zhuǎn)型也好,，不想轉(zhuǎn)也罷,，轉(zhuǎn)型已經(jīng)是一種客觀存在,。零售轉(zhuǎn)型可能會獲得非常大的發(fā)展空間。但不轉(zhuǎn)型可能就被市場發(fā)展所淘汰,。零售的轉(zhuǎn)型不是零售企業(yè)本身所能左右的,。你不轉(zhuǎn)、別人轉(zhuǎn),。你不創(chuàng)新,，別人就會創(chuàng)新。零售的轉(zhuǎn)型沒有那么復(fù)雜,。就是顧客,、商品、門店的重新排列組合,。也就是現(xiàn)在有些人經(jīng)常說的：是貨場人還是人貨場重新排列組合,。轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是要認(rèn)清當(dāng)前環(huán)境，看清未來趨勢,；轉(zhuǎn)型的焦點(diǎn)是觀念的轉(zhuǎn)變,，是面對市場環(huán)境變化、消費(fèi)環(huán)境變化的情況下,，繼續(xù)堅(jiān)守以往的理念,，還是面對環(huán)境變化放棄以往，變革創(chuàng)新,。零售的轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)系統(tǒng)化的工程,，轉(zhuǎn)型將會涉及多個(gè)維度。涉及一系列理念,、關(guān)系,、模式、方法的重構(gòu),。總的講,，要從以下七個(gè)方面進(jìn)行轉(zhuǎn)型、重構(gòu)：重構(gòu)與消費(fèi)者關(guān)系,，建立真正以顧客為中心,，由經(jīng)營商品轉(zhuǎn)向經(jīng)營顧客：不能讓顧客再跑了！�,�,！如果顧客再繼續(xù)流失，零售真的就沒法玩了,。所以,，講零售轉(zhuǎn)型首先需要解決的是顧客流失問題。這是行業(yè)首先必須要高度看清的一個(gè)問題,。解決的方法： -- 重新定義你的目標(biāo)顧客,，從商圈顧客中更加細(xì)分你的目標(biāo)顧客：在零售市場競爭激烈的環(huán)境下,，零售必須要重新定義你的目標(biāo)顧客，以往零售按地理商圈劃分目標(biāo)顧客的理念需要調(diào)整,，要在地理商圈中,，更加清晰地重新定義你的目標(biāo)顧客。目標(biāo)顧客不清晰,，必將導(dǎo)致門店定位不清晰,，，必將不能更好的滿足目標(biāo)消費(fèi)者的需求,。不同的收入水平,、不同的年齡段、不同的生活方式的需求差異是非常大的,。在分層化、小眾化,、個(gè)性化的消費(fèi)市場環(huán)境下,，這一差異將會表現(xiàn)的更加突出。 -- 用全渠道的思維找到你的目標(biāo)顧客,，用互聯(lián)網(wǎng)手段鏈接你的目標(biāo)顧客,、影響你的目標(biāo)顧客：在互聯(lián)網(wǎng)社會環(huán)境下，更多消費(fèi)者的生活空間已經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)化,，他們更多的生活時(shí)間,、空間已經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)上。所以,，必須要用全渠道的思維去尋找你的顧客,。可能更多的顧客需要在線上再找到他們,。要用互聯(lián)網(wǎng)的手段去鏈接他們,、影響他們�,；ヂ�(lián)網(wǎng)帶來的實(shí)時(shí)在線、實(shí)時(shí)鏈接為零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)與顧客的實(shí)時(shí)鏈接提供重要條件,。企業(yè)必須要學(xué)會用好這一手段,。要用互聯(lián)網(wǎng)手段去影響他們。目前零售企業(yè)有很多可以借用的鏈接手段工具：社交平臺：微信,、 QQ ,、陌陌、直播等新媒體：微信公眾號,、微信服務(wù)號等社群：微信群,、 QQ 群等移動支付：微信支付,、支付寶等第三方平臺：淘寶、京東,、美團(tuán),、點(diǎn)評、百度等零售企業(yè)必須要用更多的互聯(lián)網(wǎng)手段去鏈接你的目標(biāo)顧客,，去影響你的目標(biāo)顧客,。線下店的品牌影響 + 線上與目標(biāo)顧客的鏈接與影響，進(jìn)一步增強(qiáng)與目標(biāo)顧客的粘性,，有效解決顧客推廣,。張瑞敏說： * 傳統(tǒng)時(shí)代企業(yè)只是賣產(chǎn)品，顧客都是匿名的,。但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，你的用戶一定是有名有姓、一定是交互的,。用戶有什么要求,，我們必須不斷地迭代去滿足，從而打造一種終身關(guān)系,。所以在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，零售企業(yè)必須首先解決好你的獲客問題。必須實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確獲客,。必須要通過互聯(lián)網(wǎng)手段實(shí)現(xiàn)與顧客的鏈接,，通過鏈接實(shí)現(xiàn)對消費(fèi)需求的準(zhǔn)確洞察，并以此指導(dǎo)提升零售企業(yè)營銷的精準(zhǔn)度,。 -- 由經(jīng)營商品為中心轉(zhuǎn)向經(jīng)營顧客為中心,，滿足目標(biāo)顧客生態(tài)化需求：零售必須要高度看清未來顧客資源的稀缺性。必須要真正轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念：由經(jīng)營商品轉(zhuǎn)向經(jīng)營顧客,。在商品極大豐富的環(huán)境下,，商品已不是最重要的經(jīng)營要素，商品對顧客的影響作用在不斷降低,。零售企業(yè)維持其持續(xù)經(jīng)營的核心是顧客的多少,、穩(wěn)定成度、顧客價(jià)值,。所以必須要采用更多的手段,，吸引更多的顧客成為你的忠誠顧客、粉絲顧客,、價(jià)值顧客,。 -- 提升“單客貢獻(xiàn)度”，打造終身價(jià)值顧客,。在未來顧客資源更加稀缺的環(huán)境下,，市場已經(jīng)沒有那么多的顧客資源可以“召之即來,、揮之即去”了。所以零售經(jīng)營的目標(biāo)必須要轉(zhuǎn)向提升“單客貢獻(xiàn)度”,，打造終身價(jià)值顧客,。只能從更好的經(jīng)營你的目標(biāo)顧客、會員顧客,、粉絲顧客上去做文章,。重構(gòu)零售形式：高度體現(xiàn)人文尊重、對消費(fèi)的尊重,，高度體現(xiàn)人文關(guān)懷,，打造圍繞目標(biāo)消費(fèi)者需求生態(tài)化組合、解決目標(biāo)消費(fèi)者生活化需求方案在消費(fèi)升級,、零售市場競爭激烈的環(huán)境下,，未來的零售形式將更趨向多業(yè)態(tài)、多形式,、多元化組合,。將打破相對單調(diào)的百貨店、大賣場,、超市、便利店,、專業(yè)店的業(yè)態(tài)形式,，零售形式更趨多元化。用上海商學(xué)院周勇教授的分析：未來零售將是“四不像”,。用阿里研究院的分析：未來零售將會裂變出更多業(yè)種,。從目前的新零售創(chuàng)新實(shí)踐案例來看，這一趨向非常明顯,，不論是盒馬模式,、超級物種、小米之家等都是在不斷創(chuàng)新新的零售形式,。分析未來零售形式,，隨消費(fèi)需求的變化，必將發(fā)生顯著變化,，但總的變化目標(biāo)將圍繞：高度體現(xiàn)對消費(fèi)者的人文關(guān)懷,、高度體現(xiàn)對消費(fèi)者的尊重，為滿足目標(biāo)消費(fèi)者需求打造生態(tài)化組合,，為目標(biāo)消費(fèi)者提供生活化需求解決方案為中心目標(biāo),。這種關(guān)懷和尊重，不是一種理念上的思想,，而是要時(shí)時(shí)刻刻,、方方面面體現(xiàn)在門店中,。包括門店的設(shè)計(jì)規(guī)劃、功能組合,、商品組合,。未來零售形式必將由目前的以商品為中心轉(zhuǎn)向以顧客,、以人為中心。時(shí)時(shí)處處、方方面面體現(xiàn)的是尊重人,、關(guān)愛人、尊重消費(fèi),。分析未來零售形式的變革,，將呈現(xiàn)以下主要形式： -- 零售社交化：在社群營銷成為未來零售營銷的主要方向的前提下，社交化零售將成為零售的一種主要形式,。零售店不僅僅滿足顧客的購物消費(fèi)需求,，零售店也將變成一個(gè)為消費(fèi)者搭建的社交平臺。零售社交化改變的是顧客關(guān)系,，創(chuàng)造一種新的顧客體驗(yàn)方式,。超市 + 餐飲、超市 + 書店,、超市 + 咖啡,、超市 + 社群。零售的社交化將改變顧客粘性,。 -- 零售生活化：零售將更深度切入目標(biāo)消費(fèi)者的生活,，深入洞察目標(biāo)消費(fèi)者在潛力需求方向的變化趨向，打造更加貼近目標(biāo)消費(fèi)者日常生活的場景,，激發(fā)需求動機(jī),，更好地滿足目標(biāo)消費(fèi)需求。零售形式將圍繞消費(fèi)者生活做深度變革調(diào)整,。零售形式將由商品場景,，變革為一種生活場景化的零售。零售的生活場景單元將完全契合目標(biāo)消費(fèi)者日常生活,。 -- 零售小型化：在分層化,、小眾化、個(gè)性化的消費(fèi)市場變化特點(diǎn)下,，分層化,、小眾化、個(gè)性化的零售形式將取代大眾化的零售形式,。零售店將變小,，變成滿足目標(biāo)消費(fèi)群體個(gè)性化需求、小眾需求的零售店，滿足分層化需求的零售店,�,；�?qū)儇浀辍⒋筚u場大的零售單元改造成小的零售單元,，滿足分層化,、小眾化、個(gè)性化的需求,。 -- 消費(fèi)便利化：在商品極大豐富,、在消費(fèi)者有更多購物選擇的環(huán)境下，零售將更加創(chuàng)造消費(fèi)者的消費(fèi)便利化,�,！八爰此谩薄八眉此搿薄笆謾C(jī)點(diǎn)點(diǎn)到家”。使消費(fèi)購買變得更加便利化,。 -- 零售智能化：智能化零售將會進(jìn)一步改變零售效率,。不論是智能技術(shù)手段，還是互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù),、消費(fèi)大數(shù)據(jù),、零售大數(shù)據(jù)、物流大數(shù)據(jù),、生產(chǎn)大數(shù)據(jù)支持下的效率改變,，都將會改變零售效率。整體零售形式的重構(gòu),，將是開放的,。將不會是拘泥于一個(gè)方向，一種形式,。將會爆發(fā)更多的形式,。重構(gòu)門店布局：打造場景化,、社交化,、功能化新型門店零售需要改變目前按照商品物理屬性進(jìn)行門店規(guī)劃布局的門店設(shè)計(jì)理念，打造新的場景化消費(fèi)區(qū),、社交化休閑區(qū)以及滿足消費(fèi)者更多需求的功能區(qū)新的布局組合,。門店作為消費(fèi)者購物場所，場景化消費(fèi)區(qū)是門店核心,。要打破目前按商品物理屬性分區(qū)的規(guī)劃理念,，打造特色化場景生活區(qū)，把門店與消費(fèi)者的生活緊密契合,。用生活化場景觸發(fā)消費(fèi)者的生活認(rèn)知,，用生活化場景激發(fā)消費(fèi)者的需求動機(jī)。可以重點(diǎn)打造的場景化生活區(qū)：早,、中,、晚餐,；家庭、辦公,、旅行,；客廳、臥室,、廚房,、餐廳；老人,、孩子,；清潔、護(hù)理,、居家,；健康、運(yùn)動,、休閑,；場景打造，不能只是一個(gè)標(biāo)識的改變,，需要確實(shí)能搭建起有活力,、有刺激力、有觸發(fā)力的生活化元素,，確實(shí)能達(dá)到觸發(fā)需求,、激發(fā)購買的效果。場景打造是商品的重新分類,、是門店的重新規(guī)劃,、是重新進(jìn)行有效的生動化陳列，是重新激發(fā)賣場的活力與銷售力,。場景化打造將是進(jìn)一步改善門店活力,、提升門店銷售力的重要環(huán)節(jié)。也將是零售競爭的主要環(huán)節(jié),。在商品極大豐富的市場環(huán)境下,，零售的競爭將由商品、價(jià)格競爭,，轉(zhuǎn)向生活化場景打造上的競爭,。看誰更能夠洞察消費(fèi)需求,，把握潛力需求,，創(chuàng)意滿足消費(fèi)需求。社交化、功能化休閑區(qū),、消費(fèi)區(qū)是為滿足目標(biāo)消費(fèi)者的更多需求,，提升與改變門店與消費(fèi)者之間的關(guān)系。重構(gòu)商品組織：去中間化,，圍繞場景需求,、提升零售商品組織效能滿足和適應(yīng)商品短缺化、終端具有相對優(yōu)勢地位的連鎖零售采購體系面臨重構(gòu),。在當(dāng)前的消費(fèi)需求環(huán)境下,，需要改變目前的商品組織模式，實(shí)現(xiàn)由商品組織向?yàn)槟繕?biāo)消費(fèi)者打造創(chuàng)意生活規(guī)劃的轉(zhuǎn)移,。商品組織精準(zhǔn)切入需求場景,。在當(dāng)前快消品市場環(huán)境下，商品組織需要去中間化,，改變依靠經(jīng)銷商組織商品的模式,。商品組織要打造場景需求，要滿足打造消費(fèi)者品質(zhì)化生活方案的需要,。零售企業(yè),，采購人員做門等商品的時(shí)代基本結(jié)束。完全依靠經(jīng)銷商的商品組織,，導(dǎo)致的千店一面,、千店同品，必將使零售企業(yè)走入更加艱難的境地,。商品組織的職能需要改變,，由引進(jìn)商品轉(zhuǎn)向生活規(guī)劃。商品必須要切入場景,，商品要靠場景化去表現(xiàn),，商品自身的表現(xiàn)力在大大弱化。重構(gòu)企業(yè)營銷模式：打造互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，社群化,、自媒體化的營銷新模式在當(dāng)前的環(huán)境下，零售企業(yè)的營銷模式必須要重構(gòu),，重新打造互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下社群化,、自媒體化的營銷新模式,。以往的特價(jià)為主的促銷方式,、海報(bào)模式在逐步失靈。零售企業(yè)需要盡快適應(yīng)環(huán)境的變化,，打造新的營銷模式,。社群化是當(dāng)前必須要高度對待的一種新的營銷手段。在當(dāng)前，社群已經(jīng)成為非常普遍的非正式社會組織,，社群已經(jīng)成為一種非常重要的新的社會關(guān)系,，社群已經(jīng)對人們的日常生活在產(chǎn)生越來越多的影響。零售企業(yè)必須要重視社群營銷,，重新建立以社群營銷為主體的新的營銷體系,。企業(yè)要把主要的營銷資源投入到社群建立上來，構(gòu)建新的以企業(yè),、門店,、店長為主體的社群營銷體系。社群營銷是一門新的學(xué)問,。是在以往營銷手段作用弱化的環(huán)境下,，營銷變革的主要方向。需要結(jié)合企業(yè)實(shí)際,，積極嘗試,。企業(yè)自媒體，是目前互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下企業(yè)營銷推廣,，建立與目標(biāo)顧客鏈接,，擴(kuò)大企業(yè)影響的主要價(jià)值手段。也是目前環(huán)境下企業(yè)營銷推廣的最有效手段,。在移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，在更多人的生活以手機(jī)、微信,、公眾號作為主要閱讀習(xí)慣的環(huán)境下,，企業(yè)必須要高度重視的一條營銷推廣渠道。自媒體的價(jià)值：企業(yè)推廣,；沉淀粉絲,；增強(qiáng)與目標(biāo)顧客鏈接； 020 平臺,；重構(gòu)社群化,、自媒體化的企業(yè)營銷新的體系，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,。需要企業(yè)高度重視,，全面規(guī)劃。 -- 重構(gòu)全渠道的市場體系在當(dāng)前的市場環(huán)境下,，零售企業(yè)必須要重構(gòu)全渠道的市場體系,。在到家需求快速增長的市場環(huán)境中，單靠線下市場難以維持企業(yè)的生存,。必須發(fā)展線上與線下全渠道的市場體系,。同時(shí),，在目標(biāo)消費(fèi)群體產(chǎn)生越來越多的到家需求的前提下，必須要滿足其到家的消費(fèi)需求,。目前,，電商的發(fā)展，已經(jīng)走過拼流量的野蠻發(fā)展時(shí)期,。逐步走向品質(zhì)競爭,、品牌競爭、體驗(yàn)競爭,。在這樣的環(huán)境下,，線上的競爭已經(jīng)更加激烈。零售企業(yè)發(fā)展線上不應(yīng)當(dāng)是簡單的把門店商品在線化,。需要深入研究目標(biāo)消費(fèi)群體線上消費(fèi)需求特點(diǎn),，選擇符合線上購買需求的商品組合，打造商品特色,、品類特色,、品牌特色，形成有較強(qiáng)烈特色的線上商品優(yōu)勢,。發(fā)展線上,，企業(yè)可以有多項(xiàng)入口選擇，可以自建線上平臺,，可以借用第三方平臺,，可以與第三方平臺聯(lián)合，可以借用微信公眾號切入,。關(guān)鍵是要結(jié)合企業(yè)實(shí)際,，實(shí)事求是做出選擇。發(fā)展線上的基礎(chǔ)是：商品 + 運(yùn)營 + 體驗(yàn),。商品選擇是基礎(chǔ),，是關(guān)鍵；運(yùn)營的效率與質(zhì)量是核心,，滿足目標(biāo)消費(fèi)者線上購買的良好體驗(yàn)是最終的目標(biāo),。線上零售不能發(fā)展成為一項(xiàng)燒錢的業(yè)務(wù)。關(guān)鍵是要結(jié)合企業(yè)實(shí)際,，選對模式,、找準(zhǔn)路徑、選好商品,、搭建起完整的運(yùn)營體系,，最終實(shí)現(xiàn)線上購買的良好體驗(yàn)。 -- 重構(gòu)平臺化企業(yè)組織：提升組織活力與創(chuàng)新發(fā)展能力當(dāng)前,，分層化,、小眾化、個(gè)性化的市場特點(diǎn),，對連鎖化,、標(biāo)準(zhǔn)化、滿足大眾需求的連鎖零售提出了強(qiáng)烈挑戰(zhàn),。從市場需求變化的角度分析,，連鎖化、標(biāo)準(zhǔn)化的零售模式,，難以適應(yīng)當(dāng)前的市場特點(diǎn),。張瑞敏指出： * 只有小微公司才能面對市場的不確定性，以及用戶的個(gè)性化需求,。從滿足個(gè)性化,、差異化市場消費(fèi)需求角度出發(fā)，連鎖化的零售組織模式需要重構(gòu),。同時(shí),，隨著企業(yè)的發(fā)展，一些企業(yè)面臨組織僵化,、組織活力嚴(yán)重不足,，標(biāo)準(zhǔn)化演變成形式化，流程化變成了官僚化,，中心化的企業(yè)組織,，總部高度集權(quán)的管理模式，已成為企業(yè)適應(yīng)個(gè)性化市場需求,，創(chuàng)新發(fā)展的主要障礙。零售是直接面對消費(fèi)需求的企業(yè)組織,。保持組織活力,，保持組織對市場變化的洞察力、應(yīng)變力是企業(yè)發(fā)展的核心基礎(chǔ),。在當(dāng)前消費(fèi)市場、零售市場快速變化的環(huán)境下,，零售企業(yè)迫切需要企業(yè)組織的變革,，以保持組織的活力，增強(qiáng)組織對市場變化,、消費(fèi)變化的敏銳和快速反應(yīng),，不斷激發(fā)組織的創(chuàng)新發(fā)展能力,。平臺化、創(chuàng)客制是當(dāng)前零售企業(yè)組織變革的重要方向,。連鎖零售企業(yè)本身就是由眾多的小規(guī)模經(jīng)營單元組成,，具備打小經(jīng)營單元，提升經(jīng)營單元活力的基本條件,。平臺化：由中心化管理的連鎖零售模式,，變身為平臺化的零售企業(yè)模式�,？偛科髽I(yè)變身為平臺化,，成為創(chuàng)客、門店發(fā)展的保證支持部門,。把相應(yīng)的經(jīng)營權(quán)利下放到門店,，使門店掌握相應(yīng)的經(jīng)營權(quán)利,。企業(yè)平臺主要就是整合企業(yè)的商品資源、品牌資源,、零售技術(shù)資源、物流資源,、信息系統(tǒng)資源,、人力資源等，搭建起能夠?yàn)閯?chuàng)客,、門店提供發(fā)展保證的各種條件,。總部的職能調(diào)整為：創(chuàng)新指導(dǎo)、經(jīng)營監(jiān)控,、支持保證,。把門店變成相對獨(dú)立的經(jīng)營單體。平臺變成開放性的組織,，不斷吸引更多有能力的人員加入到企業(yè)平臺,，創(chuàng)新發(fā)展。創(chuàng)客制：把店長變身為創(chuàng)客,。店長與企業(yè)關(guān)系由雇傭關(guān)系,，變身為合作關(guān)系。由企業(yè)付薪變成為市場付薪,。店長享有相應(yīng)的經(jīng)營自主權(quán)：組建管理團(tuán)隊(duì),、履行管理職責(zé)、承擔(dān)經(jīng)營損益,。企業(yè)組織變革,，海爾的互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)組織轉(zhuǎn)型模式值得借鑒,。總之，在當(dāng)前環(huán)境下,，企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)必須的,。因?yàn)榄h(huán)境已經(jīng)發(fā)生深刻變化。但企業(yè)轉(zhuǎn)型一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,，必須結(jié)合企業(yè)實(shí)際,，科學(xué)規(guī)劃,，扎實(shí)組織,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟(jì)師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家新零售顧問團(tuán)高級咨詢師鮑躍忠新快消、新零售創(chuàng)新實(shí)踐工作室; 1264 次閱讀|0 個(gè)評論

盤點(diǎn)2017上半年的零售大事件: 鮑躍忠 2017-7-4 13:24; 盤點(diǎn) 2017 年上半年,，以下事件值得行業(yè)關(guān)注,。 ---- 沃爾瑪繼續(xù)關(guān)店與新一佳破產(chǎn)清算 17 年上半年，對行業(yè)帶來負(fù)面壓力的事件依然是部分零售企業(yè)的業(yè)績下滑,、持續(xù)關(guān)店,，甚至有的企業(yè)步入破產(chǎn)清算。從國內(nèi)來看,，沃爾瑪上半年關(guān)閉在華 16 家門店,，新一佳湖南公司步入破產(chǎn)清算。從國外來看,，特別是經(jīng)濟(jì)處于復(fù)蘇發(fā)展的美國,，不斷有零售企業(yè)在持續(xù)關(guān)店，包括西爾斯在內(nèi)的一些百年零售企業(yè)申請破產(chǎn)保護(hù),。從上半年零售上市公司公布的 16 年年報(bào)來看,，除永輝等個(gè)別企業(yè)外，大部分零售上市公司業(yè)績下滑,，有的企業(yè)發(fā)生業(yè)績大幅下滑,，如山東銀座，業(yè)績下滑達(dá)八成,�,？吹降挠嘘P(guān)報(bào)道，一些零售上市公司,，靠關(guān)閉門店減少虧損,，靠處置資產(chǎn)逆補(bǔ)主業(yè)虧損，有的零售上市公司如深圳人人樂,，雖然報(bào)表體現(xiàn)利潤,，但主業(yè)已經(jīng)發(fā)生嚴(yán)重虧損。當(dāng)前,，零售企業(yè)面對的主要問題是客流流失,，來客數(shù)持續(xù)下滑,。據(jù)有關(guān)報(bào)道，過去五年,，美國的百貨店客流減少了 57% ,，日本便利店協(xié)會公布的數(shù)據(jù)，過去五年包括全家,、 711 在內(nèi)的日本便利店來客數(shù)增速持續(xù)下降,，最近一年來更是發(fā)生負(fù)增長。來客數(shù)下滑,，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績下降,，加之成本不斷上升，引發(fā)企業(yè)關(guān)店,、破產(chǎn)清算,。雖然企業(yè)都在嘗試變革走出困境的辦法，但看到的有關(guān)報(bào)道,，和實(shí)地走訪部分地區(qū)的零售企業(yè)門店,，總體還沒有找到解決問題的根本辦法，很多門店處于慘淡經(jīng)營,。從目前的情況看,，關(guān)店、倒閉現(xiàn)象可能還將持續(xù)一段時(shí)間,。瑞信預(yù)測：美國的百貨店將減少三分之二,。在線上快速發(fā)展，在更多新零售形式不斷產(chǎn)生的市場環(huán)境中,，在更多專業(yè)店不斷產(chǎn)生的市場環(huán)境下,，傳統(tǒng)的百貨店、大賣場,、超市,、便利店等或者進(jìn)行深度變革，或者面臨更困難的發(fā)展環(huán)境,。 ---- 阿里研究院發(fā)布新零售研究報(bào)告在馬云 16 年十月提出新零售一詞之后,，不僅零售行業(yè)，應(yīng)該是更多行業(yè)都在關(guān)注什么是新零售,？阿里的新零售是要做什么,？阿里的新零售將對零售行業(yè)帶來什么改變？ 17 年上半年阿里研究院發(fā)布了新零售研究報(bào)告,。作為阿里企業(yè)對新零售的權(quán)威解讀：報(bào)告說：簡單而言,，新零售是“以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動的泛零售形態(tài)”，其核心價(jià)值是將最大程度地提升全社會流通零售業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效率。具體而言,，新零售是以消費(fèi)者為中心,，在人、商品與服務(wù),、供應(yīng)鏈等各個(gè)環(huán)節(jié)數(shù)字化的基礎(chǔ)上,，通過數(shù)據(jù)流動串聯(lián)各個(gè)消費(fèi)場景，包括智能手機(jī),、移動終端,、電腦、實(shí)體賣場及未來可實(shí)現(xiàn)的新通路等,，利用數(shù)字化技術(shù)實(shí)現(xiàn)實(shí)體與虛擬零售供應(yīng)鏈,、交易交付鏈、服務(wù)鏈的全面融合,，提供給消費(fèi)者覆蓋全渠道的無縫消費(fèi)體驗(yàn),，以物流配送部分替代實(shí)體交付形式為特點(diǎn)的高效普惠型泛零售業(yè)態(tài),。作為最大的線上零售平臺企業(yè),，阿里企業(yè)對新零售的解讀是代表了一種趨向，值得關(guān)注,。阿里企業(yè)的新零售是要數(shù)據(jù)化驅(qū)動的鏈接手段,，提升零售業(yè)的效率。更多的改造供應(yīng)鏈和交付環(huán)節(jié)的效率問題,。 17 年上半年,，阿里在新零售創(chuàng)新實(shí)踐領(lǐng)域雖然動作頻頻，但還沒見到更多更具價(jià)值的內(nèi)容,，包括與百聯(lián)的合作,、收購三江、參股聯(lián)華等,。從目前分析不論是線上零售企業(yè)還是線下零售企業(yè),，在面對眾多問題的情況下，僅僅靠數(shù)據(jù)驅(qū)動,、改變效率,，怕是難以從根本上解決主要問題。零售的變革需要的是系統(tǒng)化的變革,，需要解決好企業(yè)與顧客的關(guān)系,、需要解決企業(yè)效率、需要變革企業(yè)組織效率等系統(tǒng)化的變革,。期待阿里的新零售能盡快有更多的實(shí)際內(nèi)容落地,，能為其他企業(yè)帶來更多的借鑒、啟示和指導(dǎo)。 ---- 京東要開 100 萬家便利店上半年,，需要行業(yè)關(guān)注的重要事件之一是京東要開 100 萬家便利店,。但這一事件并沒有真正引起便利店行業(yè)的關(guān)注，在上海召開的年度便利店大會上,，并沒有人來討論這一話題,。仿佛與己無關(guān)。目前快消品 B2B 行業(yè)在快速發(fā)展,，自營模式,、撮合模式、便利店模式等各種模式都在快速發(fā)展,；垂直模式,、餐飲模式等也在不斷創(chuàng)新。近千家 B2B 企業(yè)都在“舍命狂奔”,，特別是京東,、阿里的加入。京東已經(jīng)在河北任丘開出了第一家京東便利店,，宣布開始放開便利店加盟,。目前中商惠民、掌合天下,、芙蓉興盛,、新高橋都宣布已發(fā)展超過 10000 家便利店。還很難看清未來 B2B 會發(fā)展到一個(gè)什么樣的格局,，但以目前來看,，同在一個(gè)市場，必然會對連鎖便利店企業(yè)的發(fā)展帶來新的影響,。 B2B 會對連鎖便利店帶來哪些影響,？ -- 沖擊目前的加盟體系： B2B 正在不斷降低加盟門檻。從收取加盟費(fèi),、到取消加盟費(fèi),，到近期有的企業(yè)實(shí)行補(bǔ)貼加盟的方式，加盟門檻在不斷降低,。必將對目前的連鎖便利店加盟體系帶來沖擊,。更為重要的是,，一些平臺企業(yè)營銷不按常理出牌,，串貨,、甚至價(jià)格補(bǔ)貼，將會對目前的加盟運(yùn)營體系商品供貨帶來影響,。一些平臺企業(yè)為了提升對小店的吸引，特別重視物流配送效率,，承諾 12 小時(shí)達(dá),、 6 小時(shí)達(dá),、或及時(shí)達(dá),，也將影響加盟便利店與總部的信任關(guān)系。 -- 瓜分市場小店資源：小店本身也是便利店加盟要尋求整合的對象,。目前這一資源在當(dāng)前環(huán)境下，變得稀缺,，大家都在爭搶這一資源,。從一定角度講， B2B 的快速發(fā)展,，會對便利店加盟的發(fā)展帶來影響,。 -- 弱化連鎖加盟體系的市場價(jià)值：以往被廠家、經(jīng)銷商高度重視的連鎖便利店渠道,，在 B2B 快速發(fā)展的影響下,，其渠道價(jià)值在弱化,。 B2B 動輒以更多店,，更大的量，將會受到廠家,、經(jīng)銷商的重視,。 B2B 發(fā)展需要引起連鎖便利店企業(yè)的重視。不論是他目前做得規(guī)范還是缺乏規(guī)范,，以其目前的發(fā)展速度,、發(fā)展規(guī)模，行將對以往的連鎖便利店發(fā)展帶來新的影響,。整體便利店市場格局已經(jīng)被打破,。連鎖便利店企業(yè)不可能置身度外，必須要高度關(guān)注這一行業(yè)帶來的新變化,，及時(shí)變革調(diào)整,，適應(yīng)新的環(huán)境變化。 ---- 亞馬遜收購全食在中國零售行業(yè)積極實(shí)踐新零售同時(shí),，美國的同行們也沒有閑著,，亞馬遜上半年也是動作不斷，先是推出智能化門店亞馬遜 GO ，與此同時(shí),，最大的動作是 137 億收購了全食超市,。全食超市是美國最大的有機(jī)生鮮超市，主打有機(jī)生鮮,。也曾是國內(nèi)行業(yè)對標(biāo)學(xué)習(xí)的模板,。但這幾年的發(fā)展“一波三折”。亞馬遜收購全食后,，綜合行業(yè)有兩個(gè)方面的觀點(diǎn)：實(shí)體店不行了,，要被電商收購了。其實(shí)近幾年有關(guān)線上線下企業(yè)相互收購的案例不斷發(fā)生,。在亞馬遜收購全食的同時(shí),，沃爾瑪也在不斷收購線上電商企業(yè)。綜合國內(nèi)國外的情況看,，未來,，線上線下的互相參股、相互收購將可能成為一種常態(tài),。目前看,，線上與線下企業(yè)的界限越來越模糊。越來越多的線下企業(yè)再往上走,，越來越多的線上企業(yè)再往下走,。全渠道、融合發(fā)展將會是未來零售的主要發(fā)展方向,。由于消費(fèi)需求在發(fā)生變化,，在一些人還是習(xí)慣于線下到店購買的需求方式下，越來越多的人,，特別是目前的年輕主力消費(fèi)群體的購買,，正在不斷轉(zhuǎn)移到線上。未來零售的發(fā)展必然是全渠道,。實(shí)體店更值錢了 ,。亞馬遜 137 億收購全食超市，主要還是全食具有其自身的價(jià)值,。不論是品牌價(jià)值,、供應(yīng)鏈價(jià)值、企業(yè)模式的價(jià)值等,。不能看做是實(shí)體店都值錢了,。未來，企業(yè)都有可能收購與被收購,，企業(yè)的價(jià)值關(guān)鍵看企業(yè)的總體價(jià)值,，主要就是品牌價(jià)值,、供應(yīng)鏈價(jià)值、企業(yè)核心模式的價(jià)值,、企業(yè)管理的價(jià)值,。 ---- 無人店風(fēng)口來了？近期,，有關(guān)無人店的話題甚囂塵上,。特別是亞馬遜推出智能店、賓果盒子的推出,、娃哈哈要投資 100 億三年開 10 萬家無人店,。其實(shí)自販機(jī)、無人店本不是什么新鮮話題,。 20 年前,，就有天津歌德開的自販機(jī)，曾經(jīng)火過一段時(shí)間,，但因種種原因,，企業(yè)、產(chǎn)品都不見了,。隨著的技術(shù)的發(fā)展,，零售行業(yè)集合各種先進(jìn)技術(shù)的無人店、無人機(jī)必將會更多地出現(xiàn),，這必將是現(xiàn)實(shí),。如果講無人店將取代有人店成為零售的主流形式，為時(shí)尚早,。零售必須關(guān)注的是人與人之間的關(guān)系,，絕不僅僅是人與商品之間的關(guān)系。特別是在商品極大豐富的時(shí)代,，零售的核心競爭力更是需要關(guān)注人與人之間的關(guān)系,。從目前看，未來零售形式將更趨多元化：必將是更多的大店,、中店、小店,，更多的綜合店,、專業(yè)店，必將是更多的有人店,、無人店,。零售永遠(yuǎn)不會只是一種形式。無人店,、自販機(jī)將是零售形式的重要補(bǔ)充,，在特定場景,，滿足特殊需求必將有更好的發(fā)展空間。自販機(jī)也好,、無人店也罷,，成功的關(guān)鍵在運(yùn)營，不會只在技術(shù)上,。 ---- 超市 + 餐飲應(yīng)該怎么看,？上半年，在眾多企業(yè)新零售創(chuàng)新實(shí)踐的過程中,，超市 + 餐飲是零售形式轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的主要方向,。不論是盒馬模式、永輝的超級物種,、保利的 YOOYA ,、新華都的海物會、以及剛剛開業(yè)的百聯(lián)的 RISO 等,，都在嘗試創(chuàng)新超市 + 餐飲的零售形式。在這種情況下,，有人不看好,，認(rèn)為是偽命題。有人認(rèn)為超市 + 餐飲將會成為未來零售轉(zhuǎn)型的主要形式之一。其實(shí)超市 + 餐飲應(yīng)該怎么看,？需要轉(zhuǎn)換一種思路,。在以往的模式下，零售的定位：是商品的提供者,。零售為消費(fèi)者解決的是商品需求。餐飲需求是消費(fèi)者自己在家中完成的,。在消費(fèi)升級,、零售需要模式轉(zhuǎn)換的情況下,，零售商需要由商品提供者，轉(zhuǎn)向消費(fèi)者品質(zhì)生活方案的解決者的角色轉(zhuǎn)換,。在這種情況下，零售就不能僅僅是提供商品的需求,，需要解決的是消費(fèi)者的生活需求,。餐飲化正是聚焦消費(fèi)者的生活需求,，滿足消費(fèi)者品質(zhì)化消費(fèi)升級需求。同時(shí),，餐飲化可以較好的解決零售的獲客問題,。餐飲化不會是零售發(fā)展的唯一形式。只會是其中形式之一,。 ----BHG 精品超市被賣前幾年,，精品超市、進(jìn)口食品超市曾有快速發(fā)展的時(shí)期,。但幾年過去,，總體看，這一業(yè)態(tài)發(fā)展的并不順利,，一直到北京華聯(lián)要出手旗下的 BHG 。分析精品超市的發(fā)展問題,，主要是沒有把握準(zhǔn)確消費(fèi)變化的主要方向,，把產(chǎn)品高端化、進(jìn)口化作為主要方向,。目前看是有問題的,。當(dāng)前，消費(fèi)升級是消費(fèi)變化的主流方向,。在消費(fèi)升級的環(huán)境下,，不能把產(chǎn)品高端化，做為適應(yīng)消費(fèi)升級的主要方向,。消費(fèi)升級是多元化的,。更多的是消費(fèi)理念、消費(fèi)方式的變化,。更多的是由對商品的需求,，轉(zhuǎn)向?qū)ζ焚|(zhì)生活方案的需求。能夠準(zhǔn)確把握消費(fèi)變化,，是零售變革的重要起點(diǎn),。 ---- 生態(tài)化的小米之家關(guān)注零售，關(guān)注零售變革,，不能僅僅關(guān)注零售行業(yè)本身,，如果還是站在百貨、賣場,、超市,、便利店的角度思考零售變革，可能有很大的局限性,。需要特別關(guān)注行業(yè)之外的新零售創(chuàng)新,，特別關(guān)注“不懂零售人”的打劫。生態(tài)化的小米之家需要關(guān)注。小米不僅僅是在賣手機(jī)了,。他在搞生態(tài)化,。圍繞幾千萬的小米粉絲搞需求的生態(tài)化。他的產(chǎn)品已經(jīng)由手機(jī),、周邊產(chǎn)品,，逐步延伸：箱包、鞋子,、毛巾,、、,、,、他用手機(jī)吸引粉絲，用更多的手段鏈接影響粉絲,，逐步圍繞粉絲需求,，打造生態(tài)化的商品系列。小米要開一千家店,。在快速發(fā)展線上線下的全渠道,。未來，社群,、粉絲營銷將成為企業(yè)的營銷重點(diǎn),。張瑞敏講： * 整個(gè)家電還有沒有出路？肯定是沒有出路了,。只能是從賣產(chǎn)品到獲取終身用戶,，只能是社群經(jīng)濟(jì)。 * 什么是社群經(jīng)濟(jì),？就是企業(yè)變成以社群為中心,，和用戶融合到一起，用戶也是企業(yè)當(dāng)中的一員,。 * 企業(yè)的主要收入在外部而不在內(nèi)部,，就是社群。主要看社群規(guī)模有多大和社群成員的終身價(jià)值有多高,。 ----618 電商之爭今年的 618 需要關(guān)注,。不僅僅是 1199 的銷售規(guī)模，主要是要關(guān)注電商在進(jìn)行的模式轉(zhuǎn)換,。今年的 618AJ 之間的競爭重點(diǎn)轉(zhuǎn)向品牌競爭,。 618 前夕，阿里將幾十家國內(nèi),、國外品牌商,，包下專門的郵輪拉到海上,，培訓(xùn)、洗腦,、交易,。京東不甘示弱， 618 主打品牌大戲,。 618 期間,，消費(fèi)者可以在京東平臺購買到更多曾一度存在于奢侈品專賣店的國際大牌，如 GUCCI ,、薇薇安·威斯特,、 Armani 旗下三大品牌、富邑葡萄酒,、依視路,、 VERTU 、人頭馬 X.O ,、施華洛世奇,、 ZENITH 真力時(shí)等等。已有 90% 以上的國際知名品牌在中國的電商化之路上選擇京東,。今年 5 月 22 日，奢侈手機(jī)巨頭 VERTU 入駐京東,，并簽署為期三年的獨(dú)家戰(zhàn)略合作協(xié)議,。 VERTU 高級市場經(jīng)理張妍對記者表示，品牌在京東的官方旗艦店延續(xù)了 VERTU 官方網(wǎng)站的設(shè)計(jì)風(fēng)格,，在服務(wù)方面,，京東官方旗艦店與 VERTU 的客服打通，無論線上還是線下購買,，消費(fèi)者將享受一對一的 VIP 服務(wù),，讓消費(fèi)者享有優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)�,！鞍� 物流配送以及后期其他的金融方面服務(wù),，京東將與 VERTU 做好承接。據(jù)京東商城大服飾事業(yè)部奢侈品珠寶部總經(jīng)理劉紅介紹,，此前,，京東只負(fù)責(zé) Giorgio Armani S.p.A （阿瑪尼）的 Armarni Jeans 系列，今年 4 月 25 日,， Armani 旗下三大成衣線品牌 EA7 Emporio Armani ,、 Armani Jeans 及 Emorio Armani 的內(nèi)衣系列以自營模式入駐京東，改變正在悄然發(fā)生,。京東商城消費(fèi)品事業(yè)部酒類采銷部總經(jīng)理?xiàng)钊~表示,，目前已有近千個(gè)酒品牌入駐京東,，覆蓋了紅酒、洋酒,、白酒,、啤酒和黃酒五個(gè)品類，頂級的品牌包括拉菲,、拉圖酒莊,、人頭馬、富邑集團(tuán)旗下的奔富,、 LVMH 集團(tuán)旗下的軒尼詩等品牌的眾多產(chǎn)品線,，酒類奢侈品集團(tuán)基本上都已入駐。以剛剛與京東簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議的 VERTU 為例,，他們也在盡可能的表現(xiàn)與京東合作的最大誠意,。除了 SIGNATURE TOUCH 、 ASTER 系列手機(jī),、 VERTU SMART 智能配件外,， VERTU 還在京東獨(dú)家上線了全球唯一在售的一臺價(jià)值逾 247 萬的 VERTU Signature 眼鏡蛇限量版手機(jī)購買者可以享受直升飛機(jī)配送的高端奢享服務(wù)。京東 3C 事業(yè)部通訊業(yè)務(wù)一部總經(jīng)理葉威透露,，限量版手機(jī)上線以來,，有購買意向的消費(fèi)者不在少數(shù)。針對 VERTU 手機(jī)高價(jià)的特性,，京東還對支付進(jìn)行特殊處理,，部分的不支持大額的支付，京東內(nèi)部優(yōu)化了支付流程,。在奢侈品牌扎堆入駐京東的同時(shí),，眾多知名快消品品牌、家電品牌也在爭先恐后入駐京東,。包括億滋,、雀巢、樂事,、統(tǒng)一,、雙匯、王老吉,、旺旺,、燕京啤酒、泰山啤酒,、蒙牛植樸磨坊,、景芝、想念,、藍(lán)月亮,、維達(dá),、高潔絲、潔婷,、舒蕾,、媽媽壹選、舒輕等 ,。目前看,，眾多品牌已經(jīng)在改變對電商渠道的認(rèn)識，逐步由增量市場,，轉(zhuǎn)向主渠道的認(rèn)識,。在發(fā)展線上渠道的選擇上，更加看好以自營模式為特色的京東或天貓超市,。包括近來網(wǎng)易嚴(yán)選的快速發(fā)展,。電商正在越來越找到零售商的感覺，越來越在消費(fèi)者關(guān)注的商品品質(zhì),、品牌上做文章,、下功夫。在電商與品牌廠家不斷媾和的情況下,，未來的市場格局還將發(fā)生許多微妙的變化,。零售的渠道價(jià)值將降低，未來的渠道變化值得高度關(guān)注,。 ---- 三只松鼠 IPO 三只松鼠就是一家零售商,，只不過他把店開在天貓，依靠天貓旗艦店,，短短五年時(shí)間，銷售額由 0 ,，快速發(fā)展到 55 億,。章燎原分析說：在三只松鼠之前，堅(jiān)果為什么在過去很長一段時(shí)間沒有形成全國性的品牌,，實(shí)際上就是受制于流通成本,。一款普通的產(chǎn)品進(jìn)入商超可能至少要翻一倍的價(jià)格，這就決定了消費(fèi)者不會選擇在商超購買這類產(chǎn)品,。在過去低效的中間商——商超代理模式中,，產(chǎn)生了巨大的流通成本，這也就抑制了該品類的發(fā)展,。三只松鼠現(xiàn)象特別值得行業(yè)關(guān)注,。五年時(shí)間能夠成就一個(gè) 55 億市場規(guī)模的堅(jiān)果品牌。本身充分表明電商在整體市場發(fā)展中的優(yōu)勢,。據(jù)調(diào)查,，這幾年堅(jiān)果品類在終端零售并沒有顯著增長,。整體持平或略有增長。三只松鼠實(shí)現(xiàn)了超常的發(fā)展速度,。包括三只松鼠,、良品鋪?zhàn)印硪练�,、百草味都在快速發(fā)展,。總體分析,，相對于連鎖企業(yè)發(fā)展講,，這些企業(yè)的靈活的發(fā)展機(jī)制，值得行業(yè)借鑒,。 ---- 全家在經(jīng)營會員了在 5 月 10 日在中國便利店大會上,，全家中國（ Family Mart ）總經(jīng)理朱宏濤說：現(xiàn)在便利店還在談 “ 店的經(jīng)營 ”—— 一家店一天做多少錢。未來,，便利店行業(yè)要快速轉(zhuǎn)移到 “ 人的經(jīng)營 ”—— 即,，怎么經(jīng)營顧客、經(jīng)營會員,。這是最近一年來,，我所看到的連鎖零售企業(yè)經(jīng)營思路轉(zhuǎn)變、對顧客價(jià)值關(guān)注唯一的,、最充分的一次描述,。在零售市場競爭激烈的環(huán)境下，在商品極大豐富的市場中,，企業(yè)必須看清的是零售的經(jīng)營已經(jīng)由商品一端轉(zhuǎn)向顧客一端,。企業(yè)必須轉(zhuǎn)換經(jīng)營重點(diǎn)，由經(jīng)營商品盡快轉(zhuǎn)換到經(jīng)營顧客一端上來,。全家的做法是：一個(gè)目的：尋找 90 后“上帝”,。上線顧客忠誠管理（ CRM ）、鐵桿粉絲經(jīng)營（ Fans ）和顧客終身價(jià)值（ CLV ）管理體系,，通過標(biāo)記消費(fèi)者在全家及其他合作商戶的購買行為,，漸漸完成消費(fèi)標(biāo)簽。 ·兩個(gè)核心：拉高客戶到店頻率,，提高客單價(jià),。 ·三個(gè)方法：推行積分制以提高來店頻次；“造節(jié)“運(yùn)動滿足年輕用戶“好玩”的消費(fèi)心理,；打通線上,、線下，為會員提供更多元、更個(gè)性的產(chǎn)品及服務(wù),。一套新零售打法： O+O ,，及線上與線下閉環(huán) + 大數(shù)據(jù)營銷閉環(huán)，實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值最大化,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟(jì)師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家鮑躍忠新快消,、新零售創(chuàng)新實(shí)踐工作室; 2666 次閱讀|0 個(gè)評論

新的消費(fèi)變化對連鎖零售企業(yè)的十二大挑戰(zhàn): 熱度 2 鮑躍忠 2017-5-8 16:48; 新的消費(fèi)變化對連鎖零售企業(yè)的十二大挑戰(zhàn) 鮑躍忠微信 bc111246 引發(fā)本輪零售企業(yè)問題的主要原因是消費(fèi)者的變化。特別是在消費(fèi)升級,、互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下消費(fèi)理念,、消費(fèi)方式、消費(fèi)訴求的變化,，均在挑戰(zhàn)連鎖零售企業(yè)以往的經(jīng)營模式,。 ---- 到家模式挑戰(zhàn)以往的到店模式必須清醒地看到，目前到家模式的零售與到店模式的零售共存,、共榮,、共生。目前以到家模式為主的電商零售正在保持快速發(fā)展,。 2016 年,，全年社會消費(fèi)品零售總額 332316 億元，比上年增長 10.4% ,，其中,，全年網(wǎng)上零售額 51556 億元，比上年增長 26.2% ,。其中網(wǎng)上商品零售額 41944 億元,，增長 25.6% ，占社會消費(fèi)品零售總額的比重為 12.6% ,。在網(wǎng)上商品零售額中,，吃類商品增長 28.5% ，穿類商品增長 18.1% ,，用類商品增長 28.8% ,。全年貨物運(yùn)輸總量 440 億噸，比上年增長 5.7% ,。貨物運(yùn)輸周轉(zhuǎn)量 185295 億噸公里，增長 4.0% ,。全年快遞業(yè)務(wù)量 312.8 億件,，增長 51.8% 。今年一季度網(wǎng)上零售繼續(xù)保持快速增長,，全國網(wǎng)上零售額 14045 億元,，同比增長 32.1% 。其中,，實(shí)物商品網(wǎng)上零售額 10674 億元,，增長 25.8% ,，占社會消費(fèi)品零售總額的比重為 12.4% ；在實(shí)物商品網(wǎng)上零售額中,，吃,、穿和用類商品分別增長 17.7% 、 15.6% 和 30.6% ,。必須要清醒地看到網(wǎng)上零售的快速發(fā)展勢頭,，必須要清醒地看到到家需求的市場潛力,，已經(jīng)成為越來越多的人在購買越來越多商品時(shí)的購物需求,，必須清醒地看到如三只松鼠等一些電商零售企業(yè)短短幾年時(shí)間銷售額由零發(fā)展到 55 億。零售企業(yè)如果目前繼續(xù)固守以往的到店模式,，必將難以維持其自身的經(jīng)營,。也可以判斷,，未來單純只是到店模式的零售是沒有生存空間的。必須清醒看到,，到家需求已成為一塊非常大的需求市場,，并且還在呈現(xiàn)快速增長的發(fā)展勢頭。如果還不去切入這一塊市場,，將喪失最后的發(fā)展機(jī)遇,。 ---- 新的市場環(huán)境變化挑戰(zhàn)以往的零售與顧客的關(guān)系目前，零售店面臨的最大問題是來客數(shù)的下滑,，包括像沃爾瑪,、屈臣氏等一些以往非常優(yōu)秀的零售企業(yè)都在面臨來客數(shù)的下滑，不僅是中國的零售企業(yè)在面臨來客數(shù)下滑,、客流流失的問題,，包括美國、日本的零售企業(yè)也在面臨來客數(shù)的下滑,，不僅是百貨店在下滑,，大賣場、超市,、便利店都在下滑,。據(jù)有關(guān)報(bào)道，在美國,，過去三年商場的人流量下降了 57% ,，日本便利店協(xié)會公布的數(shù)據(jù)，包括 711 ,、全家在內(nèi)的便利店在過去五年來客數(shù)增幅持續(xù)下滑,，最近十二個(gè)月更是連續(xù)呈現(xiàn)負(fù)增長。來客數(shù)的持續(xù)下滑說明：顧客正在離你而去。分析造成來客數(shù)下滑的原因是非常復(fù)雜的：電商分流,，這幾年出現(xiàn)了更多的線下門店,，直銷、直購等新的零售形式的出現(xiàn)等,。更需要特別注意的是互聯(lián)網(wǎng)提供的豐富場景正在改變?nèi)藗兊纳�,。目前，互�?lián)網(wǎng)提供了完全可以滿足人們各個(gè)日常生活“吃喝玩樂”的場景,，把人們的生活變得更加豐富多彩,。使人們由以前相對單調(diào)生活場景下的“逛商場”更多走向了豐富的互聯(lián)網(wǎng)世界。尼爾森的調(diào)查,，目前,，人們?nèi)粘＿x擇的線下購物場所平均為兩家，線上為 3—5 家,。人們不再靠“逛商場”去打發(fā)閑暇時(shí)間,，因?yàn)橛辛素S富的互聯(lián)網(wǎng)場景，人們的生活更加豐富,。所以從一定角度上講,，互聯(lián)網(wǎng)世界的豐富的場景，正在成為包括零售店在內(nèi)各個(gè)傳統(tǒng)領(lǐng)域客流分流的主要導(dǎo)線,。必須要清醒地看到,，未來這一市場環(huán)境還將加劇。在未來的零售市場,，客流,、流量將成為稀缺資源。怎么辦,？必須要改變以往零售店與顧客和之間簡單的,、交易型的買賣關(guān)系，重構(gòu)基于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的新的顧客關(guān)系：重構(gòu)聯(lián)系緊密,、相對穩(wěn)定,、實(shí)時(shí)在線、產(chǎn)生影響,、形成依賴的新的顧客關(guān)系,。在客流不斷流失的嚴(yán)峻情況面前，在未來客流,、流量成為最稀缺資源的形勢下,，零售企業(yè)需要盡快轉(zhuǎn)換思路，由以經(jīng)營商品為中心,，真正走向以經(jīng)營顧客為中心；由粗放式的顧客管理，轉(zhuǎn)向精細(xì)化的挖倔,、提升單客貢獻(xiàn)度上來,。當(dāng)前已經(jīng)是、未來更加是：顧客將是企業(yè)的最重要的資源,，經(jīng)營好顧客將是企業(yè)經(jīng)營的核心,。我有幾個(gè)大膽的預(yù)想：未來，零售業(yè)態(tài)將進(jìn)行重新劃分,，目前,，以商品為中心的零售業(yè)態(tài)劃分將消失，未來的零售將是以為誰服務(wù)進(jìn)行劃分的新的分客層的零售業(yè)態(tài),；零售店將會轉(zhuǎn)向以目標(biāo)顧客為中心,，圍繞目標(biāo)顧客全方位需求，提供完整生活服務(wù)解決方案,，包括商品和生活服務(wù),；零售將變成目標(biāo)顧客的“生活助理”，成為其日常生活的重要組成,。 ---- 新的零售理念將挑戰(zhàn)以往的零售理念在二十年前傳統(tǒng)零售向大賣場,、便利店為代表的現(xiàn)代零售轉(zhuǎn)變發(fā)展過程中，正是以其引進(jìn)的先進(jìn)零售理念“一站購物,、一次購足”“便利,、快捷”，而獲得了快速發(fā)展,。目前,，“一站購物、一次購足”“便利,、快捷”的零售理念,，已不能滿足當(dāng)前消費(fèi)者的需求，需要按照當(dāng)前的消費(fèi)需求,，重構(gòu)新的零售理念,。我非常推崇盒馬鮮生的創(chuàng)新模式，我認(rèn)為盒馬鮮生模式的核心是重構(gòu)了新的零售理念：盒馬模式的創(chuàng)新實(shí)踐,，是在準(zhǔn)確把握目前的消費(fèi)需求變化,、互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展影響的基礎(chǔ)上，對零售進(jìn)行了系統(tǒng),、深入的變革,。首先精準(zhǔn)定位目標(biāo)顧客、精準(zhǔn)定位目標(biāo)顧客的主要需求場景,。盒馬以 80 ,、 90 ,、 00 小資、白領(lǐng)為主要目標(biāo)顧客,，重點(diǎn)聚焦目標(biāo)顧客“吃”的場景,。從這一點(diǎn)上，盒馬的顧客策略不同于傳統(tǒng)零售,。其次盒馬重構(gòu)新的消費(fèi)價(jià)值觀,，我覺著這一點(diǎn)是非常重要的，在目前的消費(fèi)需求發(fā)生顯著變化的環(huán)境下,，零售的變革確實(shí)需要價(jià)值觀的零售理念重構(gòu),。盒馬的新消費(fèi)價(jià)值觀：新鮮每一刻、所想即所得,、一站購物,、讓吃變的快樂讓做飯變成娛樂。目前看,，準(zhǔn)確把脈目標(biāo)顧客消費(fèi)需求,，進(jìn)行零售變革才是最重要的。第三,，盒馬改變了傳統(tǒng)零售的經(jīng)營技術(shù),，不論從門店定位、商品結(jié)構(gòu),、放棄了客單價(jià)理論,、超市功能 + 餐飲功能 + 物流功能 + 企業(yè)與粉絲互動的運(yùn)營功能、強(qiáng)大的到家物流體系,、線上與線下打通的一體化運(yùn)營模式,、門店的組織的變革。所以,，盒馬模式是對傳統(tǒng)零售模式的徹底變革,。必須根據(jù)企業(yè)實(shí)際、行業(yè)實(shí)際,，結(jié)合把握的消費(fèi)需求,，重構(gòu)新的零售理念。零售理念不變革,，不會產(chǎn)生新的零售模式,。 ---- 分層化的消費(fèi)變化挑戰(zhàn)以往的商圈概念以往零售的商圈概念是地理的概念， 100 米,， 500 米,，一公里，三公里,。零售店的選址原則,，是期望能夠覆蓋商圈范圍的全部消費(fèi)需求,。目前看，這種期望全覆蓋的商圈概念,，不能適應(yīng)當(dāng)前消費(fèi)分層的需求變化,。當(dāng)前，零售需要按照在消費(fèi)升級環(huán)境下的分層化的新的消費(fèi)特點(diǎn),，重新調(diào)整商圈的概念。精準(zhǔn)聚焦商圈的目標(biāo)消費(fèi)群體是當(dāng)前零售變革的重要趨向,。按照盒馬的思路要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)聚焦：精準(zhǔn)聚焦目標(biāo)消費(fèi)群體,、精準(zhǔn)聚焦目標(biāo)消費(fèi)群體的那些場景。目前看,，以往“通吃”的商圈理念不能適應(yīng)當(dāng)前的消費(fèi)需求,。越是精準(zhǔn)定位，越是場景聚焦越是會產(chǎn)生對目標(biāo)消費(fèi)者最強(qiáng)烈的感知,，越是定位模糊,，就會被更多的消費(fèi)者所放棄。目前分析,，最可怕的店就是定位模糊的店,。在商圈定位聚焦的環(huán)境下，如何提升門店業(yè)績,？需要圍繞目標(biāo)消費(fèi)者的需求進(jìn)行更深的挖掘,，進(jìn)一步提升目標(biāo)消費(fèi)者的單客貢獻(xiàn)度。要結(jié)合線下線上融合發(fā)展的需要,，打通線上交易平臺,，創(chuàng)造更大商圈空間。如盒馬鮮生認(rèn)為：盒馬鮮生有門店,，面積有限,，我們希望線上擴(kuò)大。利用線上擴(kuò)建綠色頻道,，來滿足稀有商品的消費(fèi)需求,，你可以在盒馬鮮生買到 5 千塊一條的野生黃魚，這些高檔食材原來在超市根本就買不到,，今天可以在盒馬鮮生上買到,。會推出各種各樣的預(yù)售商品，來滿足消費(fèi)者的各種需求,。所以商圈概念需要重新思考,，重新定義。 ---- 社群影響挑戰(zhàn)以往零售店影響以往的零售營銷模式是建立在信息不對稱的基礎(chǔ)上的,。在以往信息不對稱的環(huán)境下,，廠家,、零售店掌握相對的資源優(yōu)勢。企業(yè)可以通過自己掌握的信息資源優(yōu)勢去影響消費(fèi)者的選擇,。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，企業(yè)的信息優(yōu)勢地位在逐步弱化，消費(fèi)者有更多的機(jī)會,，可以掌握到與廠家,、商家對等的市場信息、商品信息,、價(jià)格信息,。互聯(lián)網(wǎng)正在改變?nèi)藗兊纳缃画h(huán)境。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，正在產(chǎn)生越來越多的網(wǎng)紅（廣義上的,、有一定影響的人員）、意見領(lǐng)袖,，他們正在對不同的人群,、受眾產(chǎn)生越來越大的影響。各種企業(yè),、機(jī)構(gòu),、個(gè)人的自媒體，以其不同的價(jià)值,，正在替代傳統(tǒng)媒體,。越來越多的群，正在以其快速,、高效的交流方式,，成為人們社交的主流方式。人們的社交,，正在變得越來越互聯(lián)網(wǎng)化,。互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的網(wǎng)紅,、意見領(lǐng)袖,、自媒體、社群,、直播正在產(chǎn)生新的社會影響,。社交環(huán)境的改變，已經(jīng)影響人們的生活,，并正在成為影響其消費(fèi)需求的主要因素,。網(wǎng)紅食品威龍辣條的營銷案例說明在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，商品本身以外的營銷力是非常強(qiáng)大的,。在互聯(lián)網(wǎng)社會信息“泛濫”的環(huán)境下,，消費(fèi)者已不再單純信任廠家,、商家的商品信息、促銷信息,、特價(jià)信息,，消費(fèi)者更多有自己的判斷，或更多相信“群”或意見領(lǐng)袖的影響,。海爾集團(tuán)張瑞敏說： * 整個(gè)家電還有沒有出路,？肯定是沒有出路了。只能是從賣產(chǎn)品到獲取終身用戶,，只能是社群經(jīng)濟(jì),。 * 企業(yè)的主要收入在外部而不在內(nèi)部，就是社群,。主要看社群規(guī)模有多大和社群成員的終身價(jià)值有多高。 * 什么是社群經(jīng)濟(jì),？就是企業(yè)變成以社群為中心,，和用戶融合到一起，用戶也是企業(yè)當(dāng)中的一員,。零售企業(yè)必須要盡快適應(yīng)消費(fèi)者的這一變化,，在重構(gòu)與消費(fèi)者關(guān)系的基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)變與消費(fèi)者的鏈接方式,，重新建立以社群為中心的新的影響關(guān)系,。 ---- 新的市場環(huán)境挑戰(zhàn)以往的營銷理念以往零售的營銷理念，特別是促銷理念是建立在企業(yè)可以擁有非常充裕的顧客資源,。企業(yè)可以通過促銷,、特價(jià)就可以吸引更多的顧客。但是在目前商品極大豐富,、消費(fèi)者已掌握更多信息,、有更多選擇的情況下，這種前提已經(jīng)改變,。尼爾森的調(diào)查：在日常購物時(shí),， 77.3% 的 90 后會注重自己是否喜歡 , 40.5% 會關(guān)注價(jià)格高低， 31.9% 會受到朋友推薦的影響,。 90 后是比較有主見的一個(gè)群體,，更多地會從自己個(gè)人偏好作為購物出發(fā)點(diǎn),。廣告促銷,、導(dǎo)購信息等外部因素對他們的影響已相對較小,。以往零售的營銷理念，是以商品力,、品牌力作為主要驅(qū)動,，但在目前環(huán)境下，從寶潔、雀巢、青啤、康師傅、娃哈哈等大品牌的市場滲透率下滑,，市場萎縮的現(xiàn)實(shí)來看,，以往對消費(fèi)者產(chǎn)生主要影響的商品力、品牌力在弱化。張瑞敏說：傳統(tǒng)時(shí)代只是賣產(chǎn)品,，顧客都是匿名的。但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，你的用戶一定是有名有姓,、一定是交互的,。用戶有什么要求,，我們必須不斷地迭代去滿足，從而打造一種終身關(guān)系,。零售企業(yè)必須要清醒的看清目前的消費(fèi)市場變化、商品市場的變化,，在重構(gòu)與消費(fèi)者新的關(guān)系基礎(chǔ)上,，以為消費(fèi)者創(chuàng)造實(shí)實(shí)在在的價(jià)值，打造一種終身關(guān)系,。 ---- 新的消費(fèi)需求挑戰(zhàn)以往的做店理念目前零售店的做店理念,，大多體現(xiàn)的是以自我為中心的理念,，在新的消費(fèi)需求環(huán)境下,，一些理念面臨挑戰(zhàn)。設(shè)計(jì)布局理念,，以往更多的是用企業(yè)的角度,，更多的是體現(xiàn)“強(qiáng)制”性的顧客動線規(guī)劃,，包括出入分離、不回頭,、高頻商品放置深處等,，目前更需要以顧客的角度，如何體現(xiàn)對顧客的尊重,，體現(xiàn)對顧客的便利,。需要改變以往的門店設(shè)計(jì)理念。防損理念,，以往從入口,、到賣場、出口,、收銀層層布防,，入口開包檢查、賣場有專門的防損人員巡查（曾經(jīng)一段時(shí)間,，佳世客還有坐在高位置的防損人員,，監(jiān)視顧客。現(xiàn)在已經(jīng)沒有了）,、收銀處檢查顧客,、出口還要有人檢查顧客小票，這種定義就是顧客都是偷盜者,。目前看到大潤發(fā),、銀座購物廣場等企業(yè)還在出口毫無意義的檢查顧客購物小票。這些理念,、這些方法都需要盡快放棄,。更為突出的是商品布局理念。以往的門店商品布局是按照自我管理方便的需要,，進(jìn)行商品布局 —-- 家電區(qū),、針紡區(qū)、服裝區(qū),、百貨區(qū),、洗化區(qū)、食品區(qū),、生鮮區(qū),，顧客到店以后要去各個(gè)區(qū)找商品。目前看,，在商品極大豐富的情況下,，在顧客有更多選擇的情況下，很難再使顧客有更多的耐心去找商品,。必須要放棄以往的理念,，改變門店的商品布局方式,，以體驗(yàn)式的方法，把商品充分展示與顧客面前,，使商品能夠有效,、充分觸達(dá)顧客。在消費(fèi)發(fā)生顯著變化的環(huán)境下,，零售企業(yè)要全面檢視以往的理念,、方法，盡快消除缺乏顧客尊重,、帶有強(qiáng)制性的,、不能夠提供最大顧客便利的一些做法。 ---- 新的消費(fèi)需求變化挑戰(zhàn)以往的商品管理以往零售定義的顧客是一個(gè)消費(fèi)者,、購物者,，其實(shí)顧客更是一個(gè)生活者，零售需要更多從顧客生活的實(shí)際出發(fā),，組織,、提供商品與服務(wù)。以往零售定義自己是一個(gè)商品銷售者,，零售就是把商品賣給顧客�,，F(xiàn)在需要重新定義，零售更多的應(yīng)該是顧客品質(zhì)生活方案的提供者,，生活需求的解決者,。以往受門店面積的制約，商品品類大多采取加寬減深的品類管理原則,，相對來講一些品類缺乏顧客的可挑選性,。目前看大賣場一些品類的嚴(yán)重萎縮，與缺乏商品的選擇性有很大關(guān)系,。要結(jié)合門店的實(shí)際,，聚焦目標(biāo)顧客需求，變加寬減深,，為加寬加深,，滿足顧客新的消費(fèi)需求。在消費(fèi)分層,、小眾,、個(gè)性化特點(diǎn)日益突出的環(huán)境下，更需要聚焦目標(biāo)顧客的小眾化需求特點(diǎn),、個(gè)性化需求要求,，以此更好的滿足目標(biāo)顧客的需求。 ---- 經(jīng)營顧客的理念挑戰(zhàn)經(jīng)營商品的理念必須重新定義顧客對零售店的價(jià)值,，如果失去顧客,，如果客流繼續(xù)流失，零售店就失去了存在的價(jià)值,；必須要看清未來零售市場的變化趨勢,，隨著線下會發(fā)展更多的店，隨著電商的發(fā)展,，隨著線上線下融合的發(fā)展,，隨著互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)將會創(chuàng)造更多的,、吸引顧客的生活,、學(xué)習(xí)、社交場景,，將會把更多的顧客吸引到互聯(lián)網(wǎng)上去,。因此必須重新定義零售與顧客之間的關(guān)系。顧客之于零售是最重要的資源,。企業(yè)必須借助互聯(lián)網(wǎng)化環(huán)境下,，新的社會理念、新的社交關(guān)系,，構(gòu)建新的與顧客之間的關(guān)系,。必須要盡快轉(zhuǎn)變由經(jīng)營商品轉(zhuǎn)向經(jīng)營顧客，商品只是經(jīng)營顧客的最基本元素之一,。如果還是把主要的著眼點(diǎn)放在商品上,，那就有問題了。再次借用張瑞敏的話（希望零售企業(yè)能夠盡快的看清這一點(diǎn)）： * 整個(gè)家電還有沒有出路,？肯定是沒有出路了,。只能是從賣產(chǎn)品到獲取終身用戶，只能是社群經(jīng)濟(jì),。 * 企業(yè)的主要收入在外部而不在內(nèi)部,，就是社群。主要看社群規(guī)模有多大和社群成員的終身價(jià)值有多高,。 * 什么是社群經(jīng)濟(jì),？就是企業(yè)變成以社群為中心，和用戶融合到一起,，用戶也是企業(yè)當(dāng)中的一員,。未來零售競爭的核心：擁有更多地有影響力的社群，擁有穩(wěn)定的有影響力的粉絲,，擁有更多地對你產(chǎn)生信任,、依賴的有極高終身價(jià)值的社群成員。 ---- 快消品廠家模式變革挑戰(zhàn)以往的零售終端價(jià)值目前的整個(gè)快消品行業(yè)從廠家,、渠道商到終端零售商都在發(fā)生問題,。在此情況下,，許多廠家都在尋求變革創(chuàng)新。一些廠家已經(jīng)在尋求渠道模式,、終端模式的重構(gòu),。傳統(tǒng)的零售終端價(jià)值正在受到新的挑戰(zhàn)。零售的終端價(jià)值已經(jīng)沒有以往那么牛逼了,。 4 月 19 日,，松鼠老爹章燎原在上海出席“ FBIF2017 食品飲料創(chuàng)新論壇”分析指出：在三只松鼠之前，堅(jiān)果為什么在過去很長一段時(shí)間沒有形成全國性的品牌,，實(shí)際上就是受制于流通成本,。一款普通的產(chǎn)品進(jìn)入商超可能至少要翻一倍的價(jià)格，這就決定了消費(fèi)者不會選擇在商超購買這類產(chǎn)品,。在過去低效的中間商——商超代理模式中,，產(chǎn)生了巨大的流通成本，這也就抑制了該品類的發(fā)展,。三只松鼠目前所采取的 B2C 模式就是一種直營的模式,，直接從 A 點(diǎn)到 B 點(diǎn)，我們與沿街店鋪的價(jià)格一致,，但是品質(zhì)以及品牌上卻做到更好,。在商超定價(jià)這個(gè)領(lǐng)域，實(shí)際上銷售毛利可以達(dá)到 60% 以上,，而三只松鼠去年的整個(gè)銷售毛利是 30%+ ,，但是還有 5% 的凈利，所以說流通成本的改變正是能夠創(chuàng)造三只松鼠這樣一個(gè)品牌最大的機(jī)會,。三只松鼠依靠電商模式,，在短短不到五年的時(shí)間，銷售額從 0 到 2016 年的 55 億,。確實(shí)如章總所講的,，依靠目前的渠道模式、終端模式絕對不可能成就三只松鼠,。 3 月 21 日新經(jīng)銷在成都組織的快消品 + 互聯(lián)網(wǎng)大會上,，同為傳統(tǒng)快消品企業(yè)的山東泰山啤酒總經(jīng)理張開利在演講中介紹， 2016 年泰山啤酒業(yè)績增長 102% ,。張總介紹：泰山啤酒完全拋棄傳統(tǒng)啤酒的銷售模式,，也就是買渠道、買終端,、買酒店的營銷模式,，走出了一條全新的快消品營銷模式：一是產(chǎn)品切入更具健康理念的保質(zhì)期只有七天的精釀原漿啤酒領(lǐng)域；二是變革企業(yè)的生產(chǎn)模式，創(chuàng)建高效物流體系,；三是建立企業(yè)完全掌控的自營零售店渠道模式,；四是實(shí)行直接面對終端消費(fèi)者的粉絲營銷新模式，企業(yè)粉絲達(dá)到 100 萬,。像泰山啤酒這樣的小眾產(chǎn)品,，如果還是以往的渠道模式、終端模式,，肯定不會存活。目前許多廠家都在進(jìn)行渠道模式,、終端模式的變革創(chuàng)新,，或者是自建渠道，或者是 B2B2C 模式,。都在挑戰(zhàn)以往的零售終端價(jià)值,。 ----B2B 模式在挑戰(zhàn)以往的零售發(fā)展模式以往零售店的發(fā)展模式是店要一個(gè)一個(gè)的開。 711 幾十年開了 5 萬家店,，美宜佳二十幾年的時(shí)間開了 1 萬家店,。中百羅森 2017 年開店目標(biāo) 150 家。目前的 B2B 模式正在顛覆傳統(tǒng)的零售發(fā)展模式,。近日劉強(qiáng)東宣布京東未來五年要開 100 萬家便利店,。一張口就是 100 萬。當(dāng)然,，很多人講他是在吹牛,。但是必須看到在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，在資本的推動下,，新的商業(yè)模式正在顛覆傳統(tǒng)商業(yè)模式,。我想最終到底是 100 萬還是多少，可能會超過 1 萬家和 5 萬家,。也有人看不起他這種發(fā)展模式,，認(rèn)為他開的不是便利店。其實(shí),，講零售發(fā)展最主要還是看盈利與速度,，開的店再精致，不盈利也是沒有價(jià)值的,。目前,， B2B 行業(yè)發(fā)展非常火熱,，不僅是京東新通路,，阿里零售通，掌合天下，中商惠民等眾多平臺企業(yè)都在“舍命狂奔”,，當(dāng)然,，在這當(dāng)中，也有各自不同的模式,。雖然目前 B2B 還存在不少的問題,，但他期望的提升流通效率、減少流通環(huán)節(jié),、降低流通成本的初衷是有價(jià)值的,。相信經(jīng)過一段時(shí)間的洗牌，必然會有優(yōu)秀的企業(yè)脫穎而出,。 ---- 個(gè)性化的消費(fèi)需求挑戰(zhàn)以往的標(biāo)準(zhǔn)化連鎖零售模式張瑞敏說： * 只有小微公司才能面對市場的不確定性,，以及用戶的個(gè)性化需求。這個(gè)觀點(diǎn),，確實(shí)值得目前眾多大型,、規(guī)模化生產(chǎn)的制造企業(yè),，和連鎖零售企業(yè)好好深思,。上一輪經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，誕生了很多較大規(guī)模的企業(yè),，不論是大規(guī)模生產(chǎn)的制造業(yè)還是連鎖化的零售業(yè),。任何企業(yè)發(fā)展的模式必須是要建立在相應(yīng)的外部環(huán)境基礎(chǔ)上，特別是與消費(fèi)需求環(huán)境必須要緊密吻合,。也可以說,，不同的市場環(huán)境，不同的消費(fèi)環(huán)境,，將產(chǎn)生不同的企業(yè)發(fā)展模式,。在上一輪經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，連鎖零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的基礎(chǔ)是建立在消費(fèi)者有著更多的共同消費(fèi)需求的,、大市場的消費(fèi)環(huán)境下,。在這一環(huán)境下，企業(yè)可以按照大工業(yè)的規(guī)�,；悸方M織生產(chǎn),，按照統(tǒng)一化需求、較大的市場潛力組織營銷,，可以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的開店模式,，以標(biāo)準(zhǔn)化的門店應(yīng)對不同區(qū)域、不同市場的消費(fèi)需求,。生產(chǎn)企業(yè),，可以定位自己的產(chǎn)品：面對眾多的消費(fèi)者，企業(yè)可以用一種產(chǎn)品滿足不同消費(fèi)者的需求,。因此,，可以通過標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品方式組織規(guī)模生產(chǎn),，可以按照統(tǒng)一的營銷模式組織營銷。企業(yè)可以在這種標(biāo)準(zhǔn)化方式、統(tǒng)一化模式下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的較快發(fā)展,。連鎖零售企業(yè)，更是通過高度的標(biāo)準(zhǔn)化門店模式,、商品模式,、營銷模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速,、復(fù)制化發(fā)展,。但目前，市場確實(shí)已發(fā)生變化,，用張瑞敏的話講：市場不確定性,，用戶的個(gè)性化需求,。總的講,，目前消費(fèi)的分層化、小眾化,、個(gè)性化已成為非常重要的現(xiàn)實(shí),。因此，建立在以往的大規(guī)模生產(chǎn),、標(biāo)準(zhǔn)化連鎖零售的企業(yè)模式的外部環(huán)境在發(fā)生改變,。分析這也可能是造成目前眾多品牌企業(yè)，特別是以往如可口,、寶潔,、雀巢等大規(guī)模生產(chǎn)品牌企業(yè)，如沃爾瑪,、家樂福,、西爾斯等大型連鎖零售企業(yè)當(dāng)前困境的重要原因。按照張瑞敏的觀點(diǎn)：只有小微公司才能面對市場的不確定性,，以及用戶的個(gè)性化需求,。因此，在目前的企業(yè),、特別是大型企業(yè)的嚴(yán)峻問題面前,，需要企業(yè)首先思考的是，是否應(yīng)該判斷目前的消費(fèi)市場的主要特點(diǎn)就是分層化,、小眾化,、個(gè)性化的特點(diǎn)，以及存有高度的不確定性？如果認(rèn)可這個(gè)判斷,，就要思考的是,，以往的規(guī)模化生產(chǎn)理念,、連鎖標(biāo)準(zhǔn)化零售理念是否能夠適應(yīng)當(dāng)前的市場變化特點(diǎn),？其實(shí)，消費(fèi)分層化,、小眾化,、個(gè)性化的市場特點(diǎn)已經(jīng)非常明顯。很多企業(yè)也已經(jīng)非常強(qiáng)烈的感受到這一顯著的變化,。但是,，就是在這一顯著的市場變化面前，一些企業(yè)或者不愿意放棄以往的理念,，或者還在心存幻想,。所以，目前的關(guān)鍵是要進(jìn)一步看清這一顯著變化的市場特點(diǎn),，看清它在未來的發(fā)展趨勢,。如何適應(yīng)這一變化？張瑞敏給出的答案是只有變革小微公司,。也就是要盡快拋棄以往的大規(guī)模生產(chǎn),、連鎖標(biāo)準(zhǔn)化零售經(jīng)營理念，變革企業(yè)組織,，以創(chuàng)建更小的,、靈活的企業(yè)組織單元，來應(yīng)對這種分層化,、小眾化,、個(gè)性化的市場新特點(diǎn)。這種變革是非常復(fù)雜的,，會涉及到企業(yè)的方方面面,。但是，環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化,，以往的企業(yè)模式理念環(huán)境已經(jīng)在改變,，企業(yè)必須要組織變革，適應(yīng)環(huán)境,。海爾以自己的由一個(gè)傳統(tǒng)理念組織大規(guī)模生產(chǎn)的制造業(yè)企業(yè),，變革為互聯(lián)網(wǎng)化環(huán)境下組織網(wǎng)絡(luò)化、小微化,，員工創(chuàng)客制的系統(tǒng)變革,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟(jì)師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家山東經(jīng)貿(mào)學(xué)院兼職教授新零售顧問團(tuán)高級咨詢師鮑躍忠新快消,、新零售創(chuàng)新實(shí)踐工作室; 1273 次閱讀|0 個(gè)評論

零售為什么要重構(gòu)？: 鮑躍忠 2017-5-3 20:17; 零售為什么要重構(gòu),？鮑躍忠微信 bc111246 當(dāng)前的零售進(jìn)入一個(gè)特殊的時(shí)期。直接表現(xiàn)的就是來客數(shù)減少,、業(yè)績下滑,、大部分企業(yè)在關(guān)店。 “守著門店,，該做的一樣沒偷懶,，但客流卻在持續(xù)下降，這是零售店普遍面臨的嚴(yán)峻問題”,。面對如此的嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí),，如果繼續(xù)沿著傳統(tǒng)的零售思路思考變革，怕是很難找到解決問題的根本方法,；如果僅從零售自身去分析,，也是很難找到準(zhǔn)確的解決問題的原因。因?yàn)樵斐蓡栴}的原因不僅僅是零售自身的原因,，更多的是消費(fèi)的變化所造成企業(yè)的不適應(yīng),，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展所造成企業(yè)的不適應(yīng)，整個(gè)快消品行業(yè)面臨的同樣的問題,，造成零售企業(yè)首當(dāng)其沖,。所以,，目前對零售問題的分析,，不僅僅只是站在零售的角度，要從更全面的角度,，進(jìn)行系統(tǒng)分析,，以此找到解決問題的根本原因。必須要從消費(fèi)的變化,、整個(gè)快消品行業(yè)問題的角度進(jìn)行系統(tǒng)分析,，特別是對在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，對社會,、消費(fèi)者產(chǎn)生的顯著影響的因素進(jìn)行深入分析,，特別是互聯(lián)網(wǎng)社會的進(jìn)一步發(fā)展對未來社會將產(chǎn)生的進(jìn)一步影響角度進(jìn)行深度分析。綜合在當(dāng)前環(huán)境下,，零售的變革必須是重構(gòu),。 ---- 要改變零售目前的問題必須要重構(gòu) 當(dāng)前的零售環(huán)境是非常嚴(yán)峻的。據(jù)有關(guān)報(bào)道,，美國——在 2008 年那場自“大蕭條”以來,，最嚴(yán)重金融危機(jī)期間,，一年內(nèi)被迫關(guān)閉 6200 家商店。如今在近 10 年后,，美國經(jīng)濟(jì)重新回到正軌,。消費(fèi)者信心指數(shù)升至 2000 年后最高水平，失業(yè)率降至 4.5% ,，為 10 年來最低點(diǎn),，股市達(dá)到歷史新高，道瓊斯工業(yè)指數(shù)在 2017 年 1 月首次超過 20000 點(diǎn)并持續(xù)至今,。但今年開始至今,，美國零售商店關(guān)店數(shù)量已經(jīng)超過 2008 年可比數(shù)據(jù)。據(jù)瑞士信貸（ Credit Suisse ）報(bào)告,，第 1 季度美國約有 2880 家門店關(guān)停,，而 2016 年同期為 1153 家，并估計(jì)就目前已知計(jì)劃,， 2017 年或?qū)⒂谐^ 8640 家美國商店關(guān)�,！砑s 1.47 億平方英尺的零售空間。目前從中國的零售企業(yè),，到美國,、歐洲、日韓的零售企業(yè),，從百貨店,，到大賣場、超市,、便利店,、專業(yè)店都在發(fā)生關(guān)店。分析造成零售企業(yè)業(yè)績下滑,、關(guān)店的主要原因就是來客數(shù)的急劇下滑,。包括像沃爾瑪、屈臣氏等一些以往非常優(yōu)秀的零售企業(yè)都在面臨來客數(shù)的下滑,，不僅是中國的零售企業(yè)在面臨來客數(shù)下滑,、客流流失的問題，包括美國,、日本的零售企業(yè)也在面臨來客數(shù)的下滑,，不僅是百貨店在下滑，大賣場,、超市,、便利店都在下滑。據(jù)有關(guān)報(bào)道,，在美國,，過去三年商場的人流量下降了 57% ,，日本便利店協(xié)會公布的數(shù)據(jù)，包括 711 ,、全家在內(nèi)的便利店在過去五年來客數(shù)增幅持續(xù)下滑,，最近十二個(gè)月更是連續(xù)呈現(xiàn)負(fù)增長。來客數(shù)的持續(xù)下滑說明：顧客正在離你而去,。分析造成來客數(shù)據(jù)下滑的主要原因,，是當(dāng)前的零售環(huán)境已經(jīng)發(fā)生顯著變化：一是線上零售快速發(fā)展。 2016 年,，我國全年社會消費(fèi)品零售總額 332316 億元,，比上年增長 10.4% ，其中,，全年網(wǎng)上零售額 51556 億元,，比上年增長 26.2% 。其中網(wǎng)上商品零售額 41944 億元,，增長 25.6% ,，占社會消費(fèi)品零售總額的比重為 12.6% 。在網(wǎng)上商品零售額中,，吃類商品增長 28.5% ,，穿類商品增長 18.1% ，用類商品增長 28.8% ,。全年貨物運(yùn)輸總量 440 億噸,，比上年增長 5.7% 。貨物運(yùn)輸周轉(zhuǎn)量 185295 億噸公里,，增長 4.0% ,。全年快遞業(yè)務(wù)量 312.8 億件,，增長 51.8% ,。今年一季度網(wǎng)上零售繼續(xù)保持快速增長,，全國網(wǎng)上零售額 14045 億元,，同比增長 32.1% 。其中,，實(shí)物商品網(wǎng)上零售額 10674 億元,，增長 25.8% ，占社會消費(fèi)品零售總額的比重為 12.4% ,；在實(shí)物商品網(wǎng)上零售額中,，吃、穿和用類商品分別增長 17.7% ,、 15.6% 和 30.6% ,。零售企業(yè)如果目前繼續(xù)固守以往的到店模式,，必將難以維持其自身的經(jīng)營。也可以判斷,，未來單純只是到店模式的零售是沒有生存空間的,。零售環(huán)境已經(jīng)在發(fā)生改變，如果我們還在繼續(xù)在只研究基于到店模式的門店的升級改造,、品類調(diào)整,、促銷技術(shù)顯然已經(jīng)不能適應(yīng)已經(jīng)變化了的零售市場環(huán)境。二是線下零售也在快速發(fā)展,，競爭已是非常激烈,。近幾年，伴隨我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,、城鎮(zhèn)化的快速發(fā)展,，加之房地產(chǎn)的快速發(fā)展,，過去二十年，我國零售業(yè)特別是連鎖零售業(yè)發(fā)展迅速,。成長起來一批連鎖購物中心,、百貨、大賣場,、超市,、便利店、專業(yè)店企業(yè),，門店數(shù)量迅速上升,，以前十五年基本保持在 30% 以上的行業(yè)發(fā)展速度,。由此帶來的是零售行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入行業(yè)高度競爭的局面,。目前,，不僅在一線城市,，就是在三四線城市,，甚至是鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場都已經(jīng)呈現(xiàn)高度競爭的零售市場格局,。在電商快速發(fā)展，線下門店急劇增加,，競爭已非常激烈的環(huán)境下,，零售的環(huán)境已發(fā)生根本性的變化,。但這二十年，不論是百貨店,、大賣場、超市,、便利店,，其零售形式、經(jīng)營理念基本沒有大的變化,。在環(huán)境已經(jīng)發(fā)生顯著變化的形勢下，零售業(yè)要想走出困境,，必須要進(jìn)深層次的變革。 ---- 要適應(yīng)當(dāng)前的消費(fèi)變化必須要重構(gòu) 引起本輪快消品市場變化的主要原因是消費(fèi)者的變化,。由于消費(fèi)者的顯著變化,，導(dǎo)致品牌廠家、終端零售商的嚴(yán)重不適應(yīng),，而發(fā)生的嚴(yán)重問題,。在中國經(jīng)濟(jì)保持穩(wěn)定發(fā)展,，社會保持安定團(tuán)結(jié)的大背景下,，中國的消費(fèi)市場保持穩(wěn)步發(fā)展,，在居民收入穩(wěn)定提升的基礎(chǔ)上,，以消費(fèi)升級為主線的消費(fèi)理念、消費(fèi)訴求,、消費(fèi)方式正在發(fā)生深刻變化,。對消費(fèi)者的變化,，除了消費(fèi)升級這一維度外,，更主要的是對互聯(lián)網(wǎng)化環(huán)境下對人們生活,、消費(fèi)變化帶來的影響,，還需要更進(jìn)一步去認(rèn)識。仔細(xì)分析,，互聯(lián)網(wǎng)對消費(fèi)變化的影響是非常巨大的,。中國社會正在高度互聯(lián)網(wǎng)化。目前中國網(wǎng)民數(shù)量已達(dá)八億,， 80% 以上為手機(jī)網(wǎng)民,。微信用戶達(dá)八億，微信平均在線時(shí)間 120 分鐘,，重度用戶在線時(shí)間達(dá)十個(gè)小時(shí)以上,。在高度互聯(lián)網(wǎng)的社會環(huán)境下,，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為越來越多的人日常生活的重要組成部分,，更多的人，越來越習(xí)慣于這種互聯(lián)網(wǎng)化的生活,，更多人的生活越來越互聯(lián)網(wǎng)化,。目前，互聯(lián)網(wǎng)提供了更多,、更豐富,、更具品質(zhì)化商品選擇，極大的滿足了人們的溝渠需求,�,；ヂ�(lián)網(wǎng)提供的豐富場景正在改變?nèi)藗兊纳�,。目前,，互�?lián)網(wǎng)提供了完全可以滿足人們各個(gè)日常生活的場景，把人們的生活變得更加豐富多彩,。使人們由以前相對單調(diào)生活場景下的“逛商場”更多走向了豐富的互聯(lián)網(wǎng)世界,。尼爾森的調(diào)查，目前,，人們?nèi)粘＿x擇的線下購物場所平均為兩家,，線上為 3—5 家。人們不再靠“逛商場”去打發(fā)閑暇時(shí)間,，因?yàn)橛辛素S富的互聯(lián)網(wǎng)場景,，人們的生活更加豐富。所以從一定角度上講,，互聯(lián)網(wǎng)世界的豐富的場景,，正在成為各個(gè)傳統(tǒng)領(lǐng)域客流分流的主要導(dǎo)線。更為重要的是,，在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下成長起來的 90 ,、 00 后，目前雖然還不是社會財(cái)富創(chuàng)造的主力,，但是在特殊的社會背景中,，他們已成為主力消費(fèi)大軍。但目前,，社會,、零售企業(yè)總體上對 90 、 00 后的消費(fèi)變化的關(guān)注還不夠,，許多的快消品企業(yè),、終端零售企業(yè)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有適應(yīng)和滿足他們變化了的消費(fèi)需求。當(dāng)前,，主力消費(fèi)群體已經(jīng)發(fā)生變化,，新的主力消費(fèi)群體，其消費(fèi)理念,、消費(fèi)方式,、消費(fèi)訴求、消費(fèi)地點(diǎn)均發(fā)生重大變化,。不論是更加重視品質(zhì),、不再特別關(guān)注價(jià)格,，還是更加個(gè)性化、時(shí)尚化,，還是更加注重健康,、運(yùn)動、文化,、娛樂,，還是更喜歡“宅”、“所想即所得”,，總之,，他們的消費(fèi)已經(jīng)發(fā)生重大變化，已經(jīng)不與以往相同,。消費(fèi)變化對零售企業(yè)提出了非常大的挑戰(zhàn),。特別是互聯(lián)網(wǎng)對人們的消費(fèi)理念、消費(fèi)方式,、消費(fèi)訴求的影響,，互聯(lián)網(wǎng)豐富的場景對人們的日常生活的強(qiáng)大吸引是非常巨大的。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，人們的消費(fèi)與以往已發(fā)生改變,。因此，消費(fèi)的變化,，需要零售企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)變革與重構(gòu),。 ---- 要適應(yīng)當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境的發(fā)展必須要重構(gòu) 互聯(lián)網(wǎng)不僅在改變?nèi)藗兊南M(fèi)，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展也在改變傳統(tǒng)的社會關(guān)系,、企業(yè)關(guān)系,。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代顛覆了傳統(tǒng)時(shí)代的企業(yè)管理理論，比如現(xiàn)代企業(yè)管理理論體系有三位先驅(qū)：美國人弗雷德里克·泰勒基于動作研究的“科學(xué)管理”,；德國人馬克斯·韋伯的科層制,、官僚制；法國人亨利·法約爾提出的關(guān)于組織內(nèi)部的一般管理理論,。但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，這三位先驅(qū)的理論都被顛覆了。首先,，互聯(lián)網(wǎng)帶來了零距離,。零距離意味著泰勒的科學(xué)管理不靈了。零距離要求從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行�,。用戶的需求都是個(gè)性化的,。泰勒的科學(xué)管理是大規(guī)模制造，現(xiàn)在則要從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制,。其次,，去中心化,，沒有領(lǐng)導(dǎo)。誰是員工的領(lǐng)導(dǎo),？不是他的上級,，而是用戶，員工和用戶之間要直接對話,。這就把馬克斯·韋伯的科層制顛覆了,。為什么美國汽車商沒有競爭過豐田？因?yàn)槊绹囍圃焐逃?14 個(gè)層級,，而豐田則要少得多,。第三,，分布式,。所有資源不是在內(nèi)部，而是在全球,，這就顛覆了法約爾的一般管理理論,。為什么一定要在內(nèi)部來做？為什么不可以吸引全球的資源,？加拿大人唐·泰普斯科特和英國人安東尼·威廉姆斯撰寫的《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》有句話說得好,，“全球就是你的研發(fā)部”。同時(shí),，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的思維方式,，已經(jīng)對 80 后，特別是 90 后,、 00 后這幾代人的思維方式,、生活方式，產(chǎn)生巨大影響,，這種基于互聯(lián)網(wǎng)社會的思維方式,、生活方式，必將反過來對經(jīng)濟(jì),、社會,、政治，包括快消品零售業(yè)帶來巨大的影響,。分析互聯(lián)網(wǎng)思維方式,、生活方式，與傳統(tǒng)方式相比,，有以下特點(diǎn)：開放：在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境里,，社會變得更加開放，不論是國家,、地區(qū),、企業(yè),、個(gè)人完全生活在一個(gè)開放的環(huán)境之中。以往的信息不對稱越來越弱化,，每一個(gè)社會單元,，都可以在互聯(lián)網(wǎng)上取得相同的信息；小企業(yè),、社會底層取得信息,，不一定會慢于大企業(yè)和社會高層。對大企業(yè),、特殊社會群體來講的信息資源優(yōu)勢不再存在,。參與：互聯(lián)網(wǎng)對任何社會單元，都沒有區(qū)隔,，人人都可參與,，人人都可分享，人人都可成為一個(gè)主體,。相對于傳統(tǒng)社會關(guān)系,、市場關(guān)系、企業(yè)內(nèi)部管理關(guān)系,、消費(fèi)者與零售店的關(guān)系來講,，形成了明顯的去中心化。從一定意義上講,，在互聯(lián)網(wǎng)上不存在科層制,，只有平臺與用戶之分。互動：基于人們交往和自我實(shí)現(xiàn)的需求,，從一定意義上互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了全球互動,，最大限度的滿足了人類交往和自我實(shí)現(xiàn)的需求。通過實(shí)時(shí)在線,，各個(gè)單元可以充分互動,。這種互動，更進(jìn)一步加深了社會單元的交往,，形成更緊密關(guān)聯(lián),，可以更好減少資源、信息錯(cuò)配,，可以變現(xiàn)為更好的商業(yè)價(jià)值,。無邊界：互聯(lián)網(wǎng)本身就是無邊界的，它所帶來的就是對全球政治,、經(jīng)濟(jì),、社會發(fā)展影響的無邊界，帶來的是思維的無邊界,。特別是對企業(yè)運(yùn)作帶來的無邊界的巨大影響,。在互聯(lián)網(wǎng)社會里,，任何企業(yè)不再像傳統(tǒng)企業(yè)意義上的完整的“小社會”，所有互聯(lián)網(wǎng)上的資源,，都會成為企業(yè)的資源,，企業(yè)可不需要單獨(dú)的研發(fā)機(jī)構(gòu)、單獨(dú)的信息部門,、單獨(dú)的服務(wù)部門,，互聯(lián)網(wǎng)所提供的各種資源可能會成本更低、質(zhì)量更優(yōu),、效率更高,；傳統(tǒng)的目標(biāo)市場、商圈價(jià)值弱化,，互聯(lián)網(wǎng)可以創(chuàng)造新的目標(biāo)市場,、新的商圈； 0 距離：互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了各個(gè)社會單元之間的“ 0 距離”,，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)各個(gè)單元之間的“ 0 距離”,。使各個(gè)單元之間的交流、溝通,、分享、管理變得非常簡單,，把各個(gè)單元之間的距離會變得越來越近,。會使一些事情變得更加有效率，關(guān)系更加緊密,。生態(tài)系統(tǒng) ：互聯(lián)網(wǎng)打破了以往的商業(yè)規(guī)則,，把許多有價(jià)值的、可以標(biāo)上價(jià)格出售的東西,，成為“免費(fèi)午餐”,。生態(tài)系統(tǒng)成為書寫新的商業(yè)模式的主導(dǎo)�,；ヂ�(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，許多商業(yè)模式已經(jīng)發(fā)生顛覆。已經(jīng)由以往簡單交換式的商業(yè)模式,，變成為更深,、更長的商業(yè)模式；已經(jīng)由買賣式的商業(yè)模式,，變成為更加復(fù)雜的商業(yè)模式,。自由選擇：互聯(lián)網(wǎng)增加人們的選擇空間，使一切包括消費(fèi)變得更加自由,。圈子,、社群：互聯(lián)網(wǎng)使一些傳統(tǒng)的社會關(guān)系被淡化,，一些基于互聯(lián)網(wǎng)的新的社會關(guān)系快速建立。社群,、網(wǎng)紅,、粉絲越來越成為新的社會關(guān)系主導(dǎo)，并在發(fā)揮越來越大的影響,。據(jù)有關(guān)報(bào)道,，美國總統(tǒng)特朗普社交平臺粉絲量 1700 萬，影響巨大,，甚至成為左右其勝選的決定因素,。任職半年，每天在社交網(wǎng)絡(luò)上推送信息 4 條左右,，又狂賺粉絲 2500 萬,。情感：在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，被互聯(lián)網(wǎng)主導(dǎo)的 80 ,、 90 ,、 00 后一代人，他們的情感已基本上被互聯(lián)網(wǎng)所替代,，他們的生活已完全互聯(lián)網(wǎng)化,，并且這種生活方式，逐步向 70 ,、 60 甚至 50 后轉(zhuǎn)移,，使更多的人成為了“手機(jī)一族”“低頭族”。人們的情感逐步被互聯(lián)網(wǎng)化,。總的講：貼近用戶,、平等開放、口碑傳播是互聯(lián)網(wǎng)思維的最顯著,、最突出的表現(xiàn),。互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展已經(jīng)對企業(yè)經(jīng)營與管理帶來顯著影響。借用海爾集團(tuán)張瑞敏的分析： * 什么是社群經(jīng)濟(jì),？就是企業(yè)變成以社群為中心,，和用戶融合到一起，用戶也是企業(yè)當(dāng)中的一員,。 * 整個(gè)家電還有沒有出路,？肯定是沒有出路了。只能是從賣產(chǎn)品到獲取終身用戶,，只能是社群經(jīng)濟(jì),。 * 企業(yè)的主要收入在外部而不在內(nèi)部，就是社群。主要看社群規(guī)模有多大和社群成員的終身價(jià)值有多高,。互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)在深刻改變社會與企業(yè)管理的環(huán)境,。對零售企業(yè)帶來最大挑戰(zhàn)的就是以往零售業(yè)賴以生存的信息不對稱環(huán)境在被打破，零售店與消費(fèi)者之間的地位關(guān)系在發(fā)生改變,，以中心化管理模式建立的連鎖經(jīng)營機(jī)制亟待變革,。張瑞敏說： * 只有小微公司才能面對市場的不確定性，以及用戶的個(gè)性化需求,。這個(gè)觀點(diǎn),，確實(shí)值得目前連鎖零售企業(yè)好好深思。上一輪經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展,，誕生了很多較大規(guī)模的企業(yè),，不論是大規(guī)模生產(chǎn)的制造業(yè)還是連鎖化的零售業(yè)。任何企業(yè)發(fā)展的模式必須是要建立在相應(yīng)的外部環(huán)境基礎(chǔ)上,，特別是與消費(fèi)需求環(huán)境必須要緊密吻合,。也可以說，不同的市場環(huán)境,，不同的消費(fèi)環(huán)境,，將產(chǎn)生不同的企業(yè)發(fā)展模式。在上一輪經(jīng)濟(jì)發(fā)展中,，企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的基礎(chǔ)是建立在消費(fèi)者有著更多的共同消費(fèi)需求的,、大市場的消費(fèi)環(huán)境下。在這一環(huán)境下,，企業(yè)可以按照大工業(yè)的規(guī)�,；悸方M織生產(chǎn)，按照統(tǒng)一化需求,、較大的市場潛力組織營銷。生產(chǎn)企業(yè),，可以定位自己的產(chǎn)品：面對眾多的消費(fèi)者,，企業(yè)可以用一種產(chǎn)品滿足不同消費(fèi)者的需求。因此,，可以通過標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品方式組織規(guī)模生產(chǎn),，可以按照統(tǒng)一的營銷模式組織營銷。企業(yè)可以在這種標(biāo)準(zhǔn)化方式,、統(tǒng)一化模式下,，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的較快發(fā)展。連鎖零售企業(yè),，更是通過高度的標(biāo)準(zhǔn)化門店模式、商品模式、營銷模式,，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速、復(fù)制化發(fā)展,。但目前，市場確實(shí)已發(fā)生變化,，用張瑞敏的話講：市場不確定性,，用戶的個(gè)性化需求。總的講,，目前消費(fèi)的分層化,、小眾化、個(gè)性化已成為非常重要的現(xiàn)實(shí),。因此,，建立在以往的大規(guī)模生產(chǎn)、標(biāo)準(zhǔn)化連鎖零售的企業(yè)模式的外部環(huán)境在發(fā)生改變,。分析這也可能是造成目前眾多品牌企業(yè),，特別是以往如可口、寶潔,、雀巢等大規(guī)模生產(chǎn)品牌企業(yè),，如沃爾瑪、家樂福,、西爾斯等大型連鎖零售企業(yè)當(dāng)前困境的重要原因,。按照張瑞敏的觀點(diǎn)：只有小微公司才能面對市場的不確定性，以及用戶的個(gè)性化需求,。因此,，在目前的企業(yè)、特別是大型企業(yè)的嚴(yán)峻問題面前,，需要企業(yè)首先思考的是,，是否應(yīng)該判斷目前的消費(fèi)市場的主要特點(diǎn)就是分層化、小眾化,、個(gè)性化的特點(diǎn),，以及存有高度的不確定性？如果認(rèn)可這個(gè)判斷,，就要思考的是,，以往的規(guī)模化生產(chǎn)理念,、連鎖標(biāo)準(zhǔn)化零售理念是否能夠適應(yīng)當(dāng)前的市場變化特點(diǎn),？其實(shí)，消費(fèi)分層化,、小眾化,、個(gè)性化的市場特點(diǎn)已經(jīng)非常明顯。很多企業(yè)也已經(jīng)非常強(qiáng)烈的感受到這一顯著的變化。但是,，就是在這一顯著的市場變化面前,，一些企業(yè)或者不愿意放棄以往的理念，或者還在心存幻想,。所以,，目前的關(guān)鍵是要進(jìn)一步看清這一顯著變化的市場特點(diǎn)，看清它在未來的發(fā)展趨勢,。如何適應(yīng)這一變化,？張瑞敏給出的答案是只有變革小微公司。也就是要盡快拋棄以往的大規(guī)模生產(chǎn),、連鎖標(biāo)準(zhǔn)化零售經(jīng)營理念,，變革企業(yè)組織，以創(chuàng)建更小的,、靈活的企業(yè)組織單元,，來應(yīng)對這種分層化、小眾化,、個(gè)性化的市場新特點(diǎn),。這種變革是非常復(fù)雜的，會涉及到企業(yè)的方方面面,。但是,，環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，以往的企業(yè)模式理念環(huán)境已經(jīng)在改變,，企業(yè)必須要組織變革,，適應(yīng)環(huán)境。海爾以自己的由一個(gè)傳統(tǒng)理念組織大規(guī)模生產(chǎn)的制造業(yè)企業(yè),，變革為互聯(lián)網(wǎng)化環(huán)境下組織網(wǎng)絡(luò)化,、小微化，員工創(chuàng)客制的系統(tǒng)變革,。在如此大的環(huán)境變化面前,，零售企業(yè)必須要重構(gòu)才能適應(yīng)這一重大變化。 ---- 從當(dāng)前的快消品行業(yè)變化趨勢看零售必須要重構(gòu) 目前零售的問題,，不僅僅發(fā)生在零售本身，是整個(gè)快消品行業(yè)都在發(fā)生問題,。 2016 年中國經(jīng)濟(jì)增長 6.7% ,，快消品行業(yè)增長僅為 2.9% 。根據(jù)快消品研究機(jī)構(gòu)尼爾森分析,，目前中國快速消費(fèi)品市場相對前幾年發(fā)展速度放緩,。隨著行業(yè)市場的白熱化競爭，以及國內(nèi)的消費(fèi)升級加快，一些傳統(tǒng)品牌面臨著轉(zhuǎn)型的危機(jī),，面臨著產(chǎn)品定位,、產(chǎn)品模式、營銷模式,、渠道模式,、終端模式系統(tǒng)轉(zhuǎn)型的嚴(yán)峻考驗(yàn)。根據(jù)雀巢公司公布數(shù)據(jù),， 2016 年其全球銷售額為 895 億瑞士法郎,，排除價(jià)格因素，實(shí)際增長只有 2.4% ,，遠(yuǎn)低于 5% 的計(jì)劃目標(biāo),。 2016 年雀巢在大中華區(qū)銷售額與 2015 年相比下降了 7.4% 。相比于雀巢,，可口可樂日子更不好過,。 2016 全年銷售額同比下滑 5.49% ，可口可樂全球業(yè)績已連續(xù) 4 年在下降,。其他巨頭的日子似乎也沒好到哪里去,，億滋國際總收入同比下降了 12% ，雖有 JDE 剝離的因素,，這是億滋在過去的 13 季度里連續(xù)下滑,。此外，通用磨坊,，瑪氏皆表現(xiàn)不佳,，好時(shí)更是折戟中國市場。寶潔通過出售伊卡璐等品牌不斷削減業(yè)務(wù),，使得業(yè)績有所回升,，然而其在中國市場占比大幅下跌的事實(shí)幾乎不可逆轉(zhuǎn)。尤其在商超渠道,，逐漸由 70%-80% 的占比下降到 50%-60% ,。在國際巨頭業(yè)績下滑的同時(shí),，中國的傳統(tǒng)快消品巨頭表現(xiàn)更堪憂,。康師傅整體業(yè)績自 2014 年就開始出現(xiàn)連續(xù)下滑,， 2016 年前三季度利潤更是巨幅下跌 32% ,。此外,，青啤,、統(tǒng)一,，中國旺旺，娃哈哈同樣是在 2014 年開始遇到了拐點(diǎn)并持續(xù)下滑至今,。近日青島啤酒董事會發(fā)布公告,，截至二零一六年十二月三十一日止年度歸屬于本公司股東的凈利潤預(yù)計(jì)較 2015 年同期相比將減少約 39% ，原因?yàn)橐韵滤鏊枚愌a(bǔ)繳事項(xiàng)以及因 2016 年市場形勢嚴(yán)峻而導(dǎo)致本公司經(jīng)營利潤下降等,。目前,，從行業(yè)細(xì)分情況來看，除個(gè)少數(shù)行業(yè)外,，絕大部分細(xì)分行業(yè)均出現(xiàn)不同程度的下滑,，如方便面的銷量大幅下滑 12.5% ， 2016 年 1-10 月,，啤酒行業(yè)同比下降 1.4% ,。飲料行業(yè)同期下跌 14.4% 。由于諸多行業(yè)的嚴(yán)重萎縮,，致使許多快消品企業(yè)利潤嚴(yán)重下滑,，甚至發(fā)生巨額虧損。近日,，蠟筆小新發(fā)布公告,，預(yù)期 2016 年凈虧損擴(kuò)大至約 6.02 億元，而 2015 年凈虧損為 3.38 億元,�,？傮w看，整體快消品行業(yè)步履維艱,。在此情況下，許多廠家都在尋求變革創(chuàng)新,。一些廠家已經(jīng)在尋求渠道模式,、終端模式的重構(gòu)。傳統(tǒng)的零售終端價(jià)值正在受到新的挑戰(zhàn),。零售的終端價(jià)值已經(jīng)沒有以往那么牛逼了,。 3 月 21 日新經(jīng)銷在成都組織的快消品 + 互聯(lián)網(wǎng)大會上，同為傳統(tǒng)快消品企業(yè)的山東泰山啤酒總經(jīng)理張開利在演講中介紹,， 2016 年泰山啤酒業(yè)績增長 102% ,。張總介紹：泰山啤酒完全拋棄傳統(tǒng)啤酒的銷售模式，也就是買渠道,、買終端,、買酒店的營銷模式，走出了一條全新的快消品營銷模式：一是產(chǎn)品切入更具健康理念的保質(zhì)期只有七天的精釀原漿啤酒領(lǐng)域,；二是變革企業(yè)的生產(chǎn)模式,，創(chuàng)建高效物流體系；三是建立企業(yè)完全掌控的自營零售店渠道模式,；四是實(shí)行直接面對終端消費(fèi)者的粉絲營銷新模式,，企業(yè)粉絲達(dá)到 100 萬。大家熟悉的電商企業(yè)三只松鼠,，創(chuàng)立短短 4 年時(shí)間,，銷售額迅速攀升到 55 億元。章燎原介紹：三只松鼠的成功,，有四個(gè)方面：①抓住了電商發(fā)展的好時(shí)機(jī),， 85 后消費(fèi)升級的好時(shí)機(jī)；②與消費(fèi)者建立情感連接,，數(shù)百名客服與一千萬人建立了溝通和交流,；③改造供應(yīng)鏈，降低成本,，控制品質(zhì),；④口碑傳播營銷。在當(dāng)前主力消費(fèi)群體越來越互聯(lián)網(wǎng)化的環(huán)境下,，企業(yè)的渠道選擇,、營銷模式、產(chǎn)品推廣,，必須準(zhǔn)確運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)渠道,、互聯(lián)網(wǎng)模式、互聯(lián)網(wǎng)手段,。章燎原分析說：在三只松鼠之前，堅(jiān)果為什么在過去很長一段時(shí)間沒有形成全國性的品牌,，實(shí)際上就是受制于流通成本,。一款普通的產(chǎn)品進(jìn)入商超可能至少要翻一倍的價(jià)格，這就決定了消費(fèi)者不會選擇在商超購買這類產(chǎn)品,。在過去低效的中間商——商超代理模式中,，產(chǎn)生了巨大的流通成本，這也就抑制了該品類的發(fā)展,。三只松鼠目前所采取的 B2C 模式就是一種直營的模式,。我們與沿街店鋪的價(jià)格一致，但是品質(zhì)以及品牌上卻做到更好,。在商超定價(jià)這個(gè)領(lǐng)域,，實(shí)際上銷售毛利可以達(dá)到 60% 以上,，而三只松鼠去年的整個(gè)銷售毛利是 30%+ ，但是還有 5% 的凈利,，所以說流通成本的改變正是能夠創(chuàng)造三只松鼠這樣一個(gè)品牌最大的機(jī)會,。分析三只松鼠聚焦線上渠道，有以下幾大優(yōu)勢： -- 完全滿足目標(biāo)消費(fèi)者的以線上溝渠為主的購物需求,； -- 相對較低的獲客成本,； -- 互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境的鏈接、實(shí)時(shí)在線,，可以對目標(biāo)消費(fèi)群體產(chǎn)生的直接影響,；綜合分析，當(dāng)前快消品的市場問題,，首先是以往的產(chǎn)品出現(xiàn)了嚴(yán)重的市場問題,，特別是以往廠家的明星產(chǎn)品，發(fā)生嚴(yán)重的市場下滑,，如娃哈哈的營養(yǎng)快線,，旺旺的旺仔牛奶。目前看,，以往的產(chǎn)品市場通吃,、定位模糊、訴求點(diǎn)模糊,、場景模糊的問題,，正面臨消費(fèi)需求變化的嚴(yán)峻考驗(yàn)。所以在當(dāng)前的形勢下,，首先需要快消品理清的是當(dāng)前的消費(fèi)變化方向,，在當(dāng)前的消費(fèi)需求環(huán)境下，產(chǎn)品理念需要如何變革,，是繼續(xù)以往的統(tǒng)品,、爆品的市場概念，還是要深入研究在新的消費(fèi)需求環(huán)境下分層化,、小眾化,、個(gè)性化的新的消費(fèi)需求。這也是渠道模式,、終端模式,、營銷模式重構(gòu)的基礎(chǔ)。目前,，快削品必須要準(zhǔn)確把握消費(fèi)變化的新特點(diǎn),，積極應(yīng)對消費(fèi)分層、小眾,、個(gè)性化的市場需求特點(diǎn),，以此重新規(guī)劃企業(yè)的營銷模式,。從消費(fèi)變化的現(xiàn)實(shí)來看，要應(yīng)對分層,、小眾,、個(gè)性化的需求，快消品必須要開發(fā)更多的針對不同目標(biāo)消費(fèi)群體,，切準(zhǔn)更多目標(biāo)消費(fèi)場景的商品， SKU 數(shù)量將大量增加,。面對的現(xiàn)實(shí)是如此多的針對不同目標(biāo)消費(fèi)群體,、不同消費(fèi)場景的商品，如此大量的 SKU ,，現(xiàn)有的渠道模式,、終端模式是否能夠承載？尼爾森 2014 年跟蹤了當(dāng)年度 1.5 萬個(gè)上市新品,，一年后市場上還能找到的僅剩下 50 個(gè),。還需要思考的是，在目前的終端零售環(huán)節(jié),、經(jīng)銷商渠道環(huán)節(jié)發(fā)生問題的環(huán)境下,，新業(yè)態(tài)、新模式還在探索過程的情況下,，現(xiàn)有的渠道模式,、終端模式是否能夠支撐新的產(chǎn)品模式的轉(zhuǎn)換？還需要思考的是在目前快消品市場競爭激烈的環(huán)境下,，在目前商品力,、品牌力逐漸弱化的情況下，如何還能贏得消費(fèi)者的關(guān)注,？從當(dāng)前的雀巢,、寶潔、可口等眾多一線品牌的市場下滑,，已經(jīng)證明,，新消費(fèi)環(huán)境下，商品拉力,、品牌的驅(qū)動力在變?nèi)�,。要想贏得市場必須尋求新的市場驅(qū)動力。因此,，直接面對 C 端消費(fèi)者的市場驅(qū)動力,，是廠家必須要選擇的重要課題。我的觀點(diǎn)：快消品企業(yè)轉(zhuǎn)型必須重建直接鏈接消費(fèi)者的,、渠道模式,、終端模式重構(gòu),。在現(xiàn)有的快消品市場環(huán)境下，真正的市場就是消費(fèi)者,，廠家必須要直接鏈接消費(fèi)者,，依靠與消費(fèi)者的有效鏈接，強(qiáng)化市場拉力,；據(jù)此結(jié)合廠家產(chǎn)品的實(shí)際,，重構(gòu)新的終端模式與渠道模式。從泰山啤酒,、三只松鼠的發(fā)展看,，自建渠道將是廠家應(yīng)對市場環(huán)境變化的重要選擇。因此以往的終端價(jià)值將衰退,。面對快消品整體行業(yè)的變革,，零售的變革必須是重構(gòu)。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟(jì)師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家山東經(jīng)貿(mào)學(xué)院兼職教授聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團(tuán)高級咨詢師鮑躍忠新快消,、新零售創(chuàng)新實(shí)踐工作室; 1869 次閱讀|0 個(gè)評論

沃爾瑪推出全新購物模式,，搶占移動端入口: 費(fèi)雋武 2017-1-12 11:53; 線下零售被唱衰已經(jīng)很長時(shí)間了,，確實(shí)也有不少的昔日大牌江河日下,，關(guān)店大吉，但也有一些通過創(chuàng)新和變革獲得了強(qiáng)勁的增長,。據(jù)報(bào)道,， 2016 年年底銷售季，很多線下店獲得了可喜的增長,，所以,，互聯(lián)網(wǎng)對線下店來說未必就是沒頂之災(zāi)，也許只是推動行業(yè)的整合,，使得更好的商店獲得更多的顧客,。在另一方面，互聯(lián)網(wǎng)也給線下零售帶來了變化,，這種變化不僅僅局限在線下零售為了和線上零售對抗而增加的業(yè)態(tài)多樣化整合,，而可能更進(jìn)一步，在零售模式上使得線下購物正在發(fā)生根本性的改變,。之前亞馬遜推出的線下便利店,，沒有收銀和服務(wù)人員，線下購物和線上支付相結(jié)合,，這一全新的模式并非他們獨(dú)有,，零售巨頭沃爾瑪正在阿肯色推出了“ Scan Go ”購物模式。顧客可以通過在安卓商店下載一個(gè) App ，在沃爾瑪就可以用手機(jī)的攝像頭來掃描商品上的條碼并直接支付,，這使得顧客可以免去排隊(duì)的煩惱,，迅速完成購物，節(jié)約時(shí)間,，提升效率,。目前這一應(yīng)用盡在安卓商店上線，也只在美國阿肯色州境內(nèi)羅格（ Roger ）的沃爾瑪能夠使用,，但是一旦試用過程順利,，沃爾瑪將迅速在其所有的店里推廣這一模式。這一模式的競爭優(yōu)勢不僅僅是在顧客體驗(yàn),，這反映了線下店適應(yīng)移動化的一種趨勢,。隨著消費(fèi)者越來越頻繁的使用移動終端，無法和移動端連接將導(dǎo)致你無法將品牌信息送達(dá)你的消費(fèi)群,，通過手機(jī)自助掃描結(jié)賬只是一個(gè)開始，這意味著商家可以名正言順的進(jìn)駐到消費(fèi)者的手機(jī),，未來可以通過這一通道進(jìn)行商品信息的推送,，品牌宣傳等一系列營銷信息，更兼收集消費(fèi)者的線上數(shù)據(jù),，這使得原本電商對線下零售在數(shù)據(jù)收集方面所具有的優(yōu)勢也不復(fù)存在,。由此可見，移動營銷的大戰(zhàn)已經(jīng)打響,，如果品牌不能將營銷和移動端連接,，將處于非常被動的境地。(本文來自微信公號:數(shù)字品牌); 7627 次閱讀|0 個(gè)評論

線上超市折騰到什么時(shí)候: 林岳 2016-7-27 20:56; 京東笑納1號店,，是京東與沃爾瑪?shù)闹鲃映鰮�,，也是兩家企業(yè)的被動防守。隨著幾大巨頭陸續(xù)組隊(duì)完畢,，線上超市的大戰(zhàn)必將越發(fā)激烈,。　　聯(lián)合　　1號店的再度轉(zhuǎn)手，把京東和沃爾瑪拴到了一起,。　　日前,，傳言多時(shí)的1號店歸屬問題終于塵埃落定。沃爾瑪獲得京東約5%的股權(quán),，京東則擁有1號商城主要資產(chǎn),，包括“1號店”的品牌、網(wǎng)站,、APP,。按照達(dá)成協(xié)議當(dāng)天的京東市值計(jì)算，5%約為14.4億美元，約合人民幣95億元,。　　除此之外,，雙方合作還涉及了其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，覆蓋線上線下零售市場,。　　據(jù)沃爾瑪中國相關(guān)負(fù)責(zé)人向新金融觀察記者介紹,，雙方的合作還包括以下三個(gè)方面：第一，山姆會員商店將在京東平臺上開設(shè)官方旗艦店,，山姆會員商店將使用京東的倉配一體化物流服務(wù),，在中國更大范圍地推廣其進(jìn)口商品；第二,，京東和沃爾瑪將在供應(yīng)鏈端展開合作,，提供更豐富的產(chǎn)品選擇，包括擴(kuò)大進(jìn)口產(chǎn)品的豐富度,；第三,，沃爾瑪在中國的實(shí)體門店將接入京東投資的眾包物流平臺“達(dá)達(dá)”和O2O電商平臺“京東到家”，并成為其重點(diǎn)合作伙伴,。　　從優(yōu)勢互補(bǔ)的角度來看,，這是一場雙贏的合作。對沃爾瑪來說,，京東海量的線上用戶以及強(qiáng)大的當(dāng)日達(dá)物流網(wǎng)絡(luò)將為沃爾瑪門店和山姆會員商店帶來巨大的客流量,，極大地拓展其在中國電商市場的增長機(jī)遇；對京東來說,，既可整合1號店業(yè)務(wù),，以增強(qiáng)在食品雜貨和家居產(chǎn)品領(lǐng)域的品類優(yōu)勢，又可借力沃爾瑪和山姆會員商店,，提升綜合競爭力,。　　不過，如果考慮到競爭對手們的動作,，兩家的抱團(tuán)結(jié)盟其實(shí)也是被逼出來的無奈,。　　陣營　　繼去年8月阿里巴巴與蘇寧云商 ( 002024 , 股吧 )宣布達(dá)成全面戰(zhàn)略合作之后，時(shí)隔10個(gè)月,，蘇寧于6月初通過定向增發(fā)的形式正式引入淘寶作為第二大股東,。至此，阿里巴巴+蘇寧的陣線聯(lián)盟正式宣告成立,。　　天貓超市本來就在過去幾年間蠶食了1號店在華東地區(qū)的大量市場份額,，去年9月阿里巴巴啟動“杭州+北京”雙總部戰(zhàn)略更是讓天貓超市坐上了北上列車——在北京設(shè)立了北區(qū)辦公室，專注華北市場,，直指京東腹地,。如今再捆綁上一個(gè)蘇寧，兩強(qiáng)的聯(lián)手對于線上的京東和線下的沃爾瑪來說，都是心腹大患,。從這個(gè)角度來看,，京東與沃爾瑪?shù)穆?lián)手也算得上是本能的反擊。　　上周五,，反攻第一槍已經(jīng)打響,。據(jù)新金融觀察記者觀察發(fā)現(xiàn)，被京東收入囊中的1號店已經(jīng)悄然下架了其在天貓旗艦店的全部商品,。不出意外,，組隊(duì)完畢的陣營很快將亮出新的招數(shù)。　　“整體看,，線上超市的市場格局已定,，未來只有強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合才是出路。但成功的關(guān)鍵不在于誰平臺大,，而是合作雙方怎么整合業(yè)務(wù),，這不是1+1=2的游戲，而是要達(dá)到1+12的效果,�,！绷柩愎芾碜稍兪紫稍儙熈衷缹π陆鹑谟^察記者表示，合縱連橫已成為常態(tài),，但其同時(shí)強(qiáng)調(diào)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的動作并不意味著強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的效果,，“除非聯(lián)手的企業(yè)之間找到各自優(yōu)勢并100%利用起來,，否則只能是雷聲大雨點(diǎn)小�,！� 　　從這個(gè)角度來說,，聯(lián)手只不過是開端而已，苦戰(zhàn)還在后頭,。　　苦戰(zhàn) 　　事實(shí)上,，線上超市的日子確實(shí)沒有想象中那般美好。　　以1號店近年來的際遇為例,，從平安到沃爾瑪再到京東,，幾度被轉(zhuǎn)手背后說的是，雖然1號店總能給各路大佬們帶來希望,，但在總是無法融合,、遲遲無法賺錢的現(xiàn)實(shí)面前，一次次地讓大老板們對它失去耐心,。　　“從這幾年1號店的發(fā)展軌跡來看,，很明顯可以看出1號店的運(yùn)營一直是有瓶頸的，長期虧損的狀態(tài)也在預(yù)料當(dāng)中，基本上并沒有被市場看好,�,！绷衷乐赋觯�1號店的瓶頸限制它的發(fā)展,、注定了它的命運(yùn),。　　事實(shí)上，被這所謂的瓶頸捆住手腳的,，并不僅僅是1號店,，蘇寧、天貓同樣也無一幸免,。　　如蘇寧超市,，這個(gè)被稱為蘇寧“第二連鎖”的業(yè)務(wù)，曾挖來了在中國鼻祖級大賣場家樂福工作16年的萬明治,，曾直接跑到沃爾瑪賣場門前“叫囂”,，曾喊出“一年內(nèi)銷售收入增長超過900%，三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈虧平衡并趕超1號店,，五年內(nèi)在一線城市開出500家店”的目標(biāo),，但實(shí)際收獲的只是“逐漸增長”這樣的模糊字眼以及一年內(nèi)送走兩任總經(jīng)理的尷尬現(xiàn)實(shí)。　　即便是眼下發(fā)展勢頭最好的,、號稱可以在2018年以后成為中國最大超市（無論線上還是線下）的天貓超市,，2015年也虧損了約10億元。　　“線上超市有先天的瓶頸和困難,�,！边@是業(yè)內(nèi)普遍的一個(gè)認(rèn)知。目前線上超市多以快消品和生鮮為主,，類目多,，產(chǎn)品雜,，訂單重，客單價(jià)低,。標(biāo)準(zhǔn)化程度低到可能不適合現(xiàn)有的電商做法,；客單價(jià)低到甚至不足以覆蓋運(yùn)營成本。　　這些“硬傷”意味著,，線上超市業(yè)務(wù)盈利恐怕仍是遙遙無期,。而這種遙遙無期和迷茫未知,，顯然也會給大家留足更大的想象空間,，刺激更多可能的發(fā)生,。線上超市的江湖，想必是越發(fā)難以清凈,。　　新金融記者張沙莎; 1201 次閱讀|0 個(gè)評論

管理實(shí)踐：沃爾瑪?shù)慕ㄔO(shè)計(jì)劃: 李文武277 2016-7-7 21:35; 企業(yè)案例：當(dāng)沃爾瑪施工圖的訴愿聽證會獲得批準(zhǔn)時(shí)，西魁姆市市長和沃爾瑪?shù)穆蓭熅驮诔抢锛て鹆艘粓隹谏啻髴?zhàn),。此后不久,，卡蘭縣的地區(qū)開發(fā)部,、詹姆斯敦卡蘭的印第安部落以及西魁姆佛斯特社團(tuán)都提起上訴，阻止城市規(guī)劃司司長批準(zhǔn)在西魁姆（不足 5000 人）的小鎮(zhèn)上建沃爾瑪購物中心,。反對新建 57.5 萬平方英尺購物中心的人稱,，沃爾瑪將帶來嚴(yán)重的交通阻塞，在馬路上制造 “ 不安全的駕駛環(huán)境 ” ，并且造成暴雨徑流（從所有的混凝土建筑和人行路面流下）,，使毒素流入城市河流和小溪里；他們說由此產(chǎn)生的影響將使所有地方的交通量增加 280%-500% ,。他們想讓沃爾瑪支付高達(dá) 1 億美元的修路補(bǔ)償金。然而,，沃爾瑪和西魁姆市市長卻把這些反對看做一種欲蓋彌彰的把戲,，即想從 “ 大錢包 ” 里榨取錢財(cái) “ 為該市忽視路況改善的問題買單 ” 。卡蘭縣從未做過道路養(yǎng)護(hù)，在沃爾瑪和市長看來,，西魁姆周圍的道路維護(hù)工作都被忽視了。沃爾瑪?shù)囊晃环治鋈藛T就居住在這個(gè)區(qū)域,，他預(yù)測交通量只會增加 7% ,。有一段時(shí)間，事態(tài)好像陷入了僵局,，雙方得出的數(shù)據(jù)似乎是完全不同的。后來,，市長沃爾特 . 舒伯特提出了一個(gè)突破性的解決方案 : 將聘請一個(gè)中立機(jī)構(gòu),，分析給道路帶來的交通電話號碼的程度，并且如果通過中立的研究,，證明會給交通帶來重大影響 , ，沃爾瑪就要支付多達(dá) 10 萬美元給該市作為補(bǔ)償,。通過這項(xiàng)計(jì)劃，一方面沃爾瑪可以興建購物中心,，另一個(gè)方面該市也有錢修路了。管理評論：我們的企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營活動,，總會碰到這樣與那樣的難題,。這些難題的出現(xiàn),，是很正常的,，需要我們經(jīng)營企業(yè)的管理者想方設(shè)法找到問題的癥結(jié),，破解難題,，在堅(jiān)持維護(hù)企業(yè)利益的原則下,，兼顧到社會與他人的利益,，實(shí)現(xiàn)共贏的目標(biāo)就比較好,。共贏是多個(gè)利益方獲得所需要的利益,。雙贏是兩方獲得所需要的利益,。雙贏不等于折中,、平均分配、滿意,、建立關(guān)系,。在談判中不能真正奏效的策略分別是：一，專注于達(dá)成雙贏,。有時(shí)由于雙方的利益點(diǎn)不同或者想法不同,，很難達(dá)成雙贏,。你需要一定數(shù)量的酒,，我需要一定數(shù)量的礦產(chǎn),，但你沒有礦產(chǎn)，我沒有酒,，不能進(jìn)行利益交換，想要達(dá)成雙贏不過是紙上談兵,。二,，妥協(xié)。妥協(xié)是我讓一步,，你讓一步,，雙方達(dá)成妥協(xié)。但現(xiàn)實(shí)中利益方涉及到很多方面時(shí),，相互妥協(xié)就很有難度了,。有時(shí)為了妥協(xié)，還必須犧牲自己一方的利益,。三，著眼于長期關(guān)系,。由于考慮到未來還要跟對方打交道或者做生意,，有時(shí)不敢堅(jiān)定不移地維護(hù)自己的利益,。四，采取樂于合作的定位,。有時(shí)你擺出的合作姿態(tài),，對方并不留情。當(dāng)然,，如果對抗成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于合作成本,，還是選擇合作較為適宜。有效擴(kuò)大自己這一方利益的策略有這些：一,，換位思考,。站在別人的立場上，思考別人是怎么想的,，是怎么做的,，后續(xù)期間采取什么行動。二,，詢問關(guān)于利益和優(yōu)先考慮的問題,。談判的目的是為自己這一方得到更多的利益，所以主要利益是優(yōu)先考慮的問題,，不能被瑣碎的事情,，或者次要利益干擾談判。三,，提供關(guān)于你的利益和重要事項(xiàng)的信息,。用方法打破僵局，可以事先提供你的利益方面的信息,，或者能讓對方感興趣,，或者是對方覺得是他們重要利益攸關(guān)的，這樣可以有討價(jià)還價(jià)的空間,。四,，拆分議題。把一個(gè)議題分解成多個(gè),，用以麻痹對方與分散對方注意力,。五，進(jìn)行一攬子交易,，而不是單議題報(bào)價(jià),。這樣做由于綜合利益在里面，有主次利益或者優(yōu)先利益,，這樣讓談判對手投鼠忌器,，不好一口否決。六,，同時(shí)做出價(jià)值相當(dāng)?shù)亩鄠€(gè)報(bào)價(jià),。這種做法可以讓最不配合的談判對手有選擇的余地,，克服對方對讓步的反感情結(jié)。七,，利用差異擬定后效契約,。滿足對方對差異的需求，求同存異,。充分利用評價(jià)方面,、期望值、對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度,、對時(shí)間的偏好,、能力方面的差異。八,，預(yù)防性質(zhì)的協(xié)議,。雙方為最終的談判設(shè)定示例框架，解決任何未決的議題,。九,，尋求后協(xié)議性質(zhì)的協(xié)議。雙方同意為以后需要解決的問題,，達(dá)成一個(gè)可以對其進(jìn)行改進(jìn)的協(xié)議,。作者簡介：李文武，著名管理學(xué)家,�,！恫╀J管理在線》《中華品牌管理網(wǎng)》《中國管理傳播網(wǎng)》等知名管理網(wǎng)站專欄作家,。又是多家媒體與網(wǎng)絡(luò)作家,。研究：歷史、經(jīng)濟(jì),、管理,。; 1145 次閱讀|0 個(gè)評論

華潤萬家卸包袱能否輕上路: 林岳 2015-12-15 22:18; 從沃爾瑪回購股權(quán)，到物美拿下部分樂購門店,，華潤萬家的擔(dān)子已經(jīng)被競爭對手擔(dān)走得越來越多,。當(dāng)這個(gè)昔日樂于收購的零售巨頭開始將攥緊的拳頭慢慢松開的時(shí)候，不禁要問,，這到底是志存高遠(yuǎn),，還是消化不良。而隨著華潤拳頭進(jìn)一步的放開,，天津門店又將命運(yùn)幾何,。　　卸包袱？　　對于天津消費(fèi)者來說,，樂購早已不存在,，取而代之的是華潤,。但三五年后，華潤會不會被誰取代,，這不好說,。　　從北京市場的情況來看，繼關(guān)閉部分門店之后,，華潤萬家對樂購這塊不怎么好啃的骨頭做出了新的處理方式——出售,。　　日前，傳言多時(shí)的物美接盤樂購北京部分門店的消息終于塵埃落定,。根據(jù)物美方面放出的消息,，目前公司已經(jīng)與華潤萬家完成了對樂購大成東店的相關(guān)收購交接，預(yù)計(jì)重新裝修后的新門店將于春節(jié)前正式開門納客,。與此同時(shí),，雙方關(guān)于另一家樂購門店的收購事宜也在緊鑼密鼓地協(xié)商中。根據(jù)目前的情況來看,，該門店極有可能是樂購豐臺東店,。　　幾乎同時(shí)，新金融觀察記者先后走訪了樂購在天津的兩家門店,，兩家早已翻盤成華潤的門店,，目前均保持著不錯(cuò)水平的人流和成交量。據(jù)其中一家門店員工表示：“對于附近的居民來說,，是華潤還是樂購不重要,。只要消費(fèi)者依舊買賬，生意就可以做下去,，那也就沒有理由關(guān)門或者賣掉,。” 　　正如上述員工所言,，之所以走到賣掉這步田地,，終歸還是因?yàn)闃I(yè)績不行。據(jù)新金融觀察記者了解發(fā)現(xiàn),，北京這兩家門店有著相似的經(jīng)歷與脈絡(luò),。大成東店是樂購進(jìn)入中國后開設(shè)的第一家門店，也是樂購此前在北京市場經(jīng)營業(yè)績最好的冠軍門店,；豐臺東店則是樂購在北京開出的第四家門店,，周邊小區(qū)林立，是當(dāng)?shù)伢w量最大的大賣場,。但二者最終都在與同業(yè)的競爭中敗下陣來,，前者于今年7月31日停止?fàn)I業(yè)，后者于11月14日正式閉店。　　那么,，既然并非一副好牌,，物美拿到手里又有何用？從各方業(yè)內(nèi)人士的觀點(diǎn)來看,，物美看中的并非單店本身,，而是與華潤萬家等競爭對手貼身肉搏的開始，以及對于物美這個(gè)大盤子更加長遠(yuǎn)的布局,。　　回過頭來再看華潤萬家,。除了忙著給這些停業(yè)樂購尋找下家,，華潤還與沃爾瑪正式辦理了“離婚”手續(xù),。　　日前，沃爾瑪宣布將收購與華潤深國投合資的21家公司的少數(shù)股權(quán),。該筆交易涉及金額為33億元人民幣,，雙方已經(jīng)簽署了相應(yīng)的股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。至此,，華潤不再持有與沃爾瑪?shù)暮腺Y公司股權(quán),。　　除了兩個(gè)大賣場相關(guān)業(yè)務(wù)方面的減負(fù)，華潤在健與美零售連鎖店業(yè)態(tài)上也做起了減法,。華潤系麾下的時(shí)尚概念健與美零售連鎖品牌“采活(VIVO)”,，國內(nèi)的門店將在12月31日前全線關(guān)店停業(yè)。　　輕上路,？　　兩個(gè)多月的時(shí)間內(nèi),，華潤零售業(yè)態(tài)業(yè)務(wù)已經(jīng)甩出三個(gè)包袱。這與過去十余年間,，華潤經(jīng)歷大大小小十多次并購形成鮮明對比,。那么，到底是連年的粗放式并購開始讓華潤消化不良了,，被迫放手,，還是主動調(diào)整,，輕裝上陣,，另有所圖？　　首先,，不得不承認(rèn),，正在丟掉的這三塊業(yè)務(wù)，確實(shí)沒有太大的起色,。　　樂購的整合之難自不用說,。自從2014年5月華潤創(chuàng)業(yè)與樂購簽署的合資協(xié)議獲得相關(guān)政府機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，華潤就開始負(fù)重前行,。數(shù)據(jù)顯示,，受累于重整門店及樂購的虧損,，華潤的零售業(yè)務(wù)在2014年的虧損額達(dá)到13.59億港元。除了北京,，樂購在山東及華東地區(qū)也先后關(guān)閉了多家門店,。　　沃爾瑪問題上，根據(jù)上海聯(lián)合產(chǎn)權(quán)交易所披露的信息來看,，華潤轉(zhuǎn)讓公司中,，有8家去年出現(xiàn)虧損。其中以1元出售的9家公司,，今年前5個(gè)月的凈資產(chǎn)全部為負(fù),。零售培訓(xùn)專家、上海尚益企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理胡春才曾對新金融觀察記者明確表示,，對華潤來說,，“沃爾瑪?shù)倪@些店不但目前是虧損的，且還不一定能看到扭虧為盈的希望”,。　　采活的前景似乎更為渺茫,。2010年，采活首家店鋪于香港開業(yè),。第二年,，采活進(jìn)入內(nèi)地市場。根據(jù)計(jì)劃,，到2012年年底,，采活在內(nèi)地?cái)?shù)量應(yīng)為50家。但這一目標(biāo)直到2013年年底才實(shí)現(xiàn),。更遺憾的是,，至此之后，采活擴(kuò)張停滯,。　　顯然,，這三塊業(yè)務(wù)已然讓華潤感覺到了“胃部不適”。于是,，眼下的華潤,，盡顯“漏勺”形象——昔日撈來的業(yè)務(wù)，正在一個(gè)一個(gè)地漏走,。　　但在凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳看來,，這正是華潤當(dāng)前的精明，即慢慢剝離掉虧損的包袱,，讓自己走得更快一些,。　　“華潤的確在漏掉一些東西,，但它是很有策略地在做這件事情,，我更愿意形容為"過濾",，把無營養(yǎng)的,、對利潤貢獻(xiàn)不大的業(yè)務(wù)給過濾掉，留下精華,。目的也很明確,，就是在零售市場不景氣的情況下，集中資源,，聚焦在能有產(chǎn)出的市場和業(yè)務(wù)上,，不求廣撒網(wǎng)，更求在一些區(qū)域獲得更好的競爭優(yōu)勢,�,！� 　　目前來看，正在對零售業(yè)務(wù)不停減負(fù)的華潤已經(jīng)將重心放在了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型上,。華潤萬家于今年6月上線“e萬家”電子商務(wù)平臺,，同時(shí)開啟了便利超市的新業(yè)態(tài)，既豐富了銷售渠道,，又連接線上和線下,，形成了一個(gè)銷售閉環(huán)。在華潤萬家的官方表態(tài)中,，“電商戰(zhàn)略是華潤萬家轉(zhuǎn)型的重要布局,，2020年要達(dá)到百億級的銷售規(guī)模”,。　　只是,，往往，理想與現(xiàn)實(shí)之間總有或多或少的差距,。丟掉了累贅的華潤萬家,，能否小步快跑起來，其實(shí)仍有懸念,。　　新金融記者張沙莎; 908 次閱讀|0 個(gè)評論

KA零售渠道重要性在下降嗎,？: 陳小龍營銷診斷 2015-4-16 12:12; 從快速消費(fèi)品多數(shù)品類來講，KA的重要性已經(jīng)大不如前,，KA零售巨頭沃爾瑪開始關(guān)閉大型專場,，發(fā)力社區(qū)店。即便如此,，我認(rèn)為KA的重要性并沒有下降,，以我所在的調(diào)味品行業(yè)來看,，KA的重要性反而在上升,，不過我們講的KA渠道，分為NKA、LKA,，還有各類便利店系統(tǒng),，它們在銷售中的比重已經(jīng)發(fā)生了一些變化。 KA零售渠道增量要用新模式目前市場的現(xiàn)狀是,，調(diào)味品行業(yè)在大賣場只占到3%左右的銷量,，連鎖超市大約能占到總銷量的10%左右，菜市場的銷量仍然占到30%以上,。而菜市場正是開設(shè)在社區(qū)附近,。相比大賣場，連鎖超市所占的比重在上升,，菜市場這種傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)在調(diào)味品行業(yè)的銷售渠道之中占比比重相對平穩(wěn),。和沃爾瑪所認(rèn)識到的一樣，調(diào)味品行業(yè)所感知到的渠道結(jié)構(gòu)正在發(fā)生巨大改變,。不過,，商超渠道的重要性不僅沒有下降，反而在提升,。近3年的發(fā)展變化表明，商超渠道已經(jīng)成為推廣高端調(diào)味品的重要渠道,。過去這個(gè)渠道只占調(diào)味品企業(yè)銷量的20%―30%,，現(xiàn)在已經(jīng)成為調(diào)味品行業(yè)一個(gè)重要的爆量渠道。欣和六月鮮,、仲景香菇醬都在這個(gè)渠道取得了極大的突破。高舉高打,，大投入大產(chǎn)出,。從總體上看,，KA的銷售占比是增加的。從零售渠道的變化來看,，調(diào)味品在社區(qū)店的銷量增長的確要比在大賣場的增長快一些,。我認(rèn)為這樣的變化,，主要是商品與消費(fèi)者之間渠道距離的縮短帶來的,。縣級市場零售渠道更為重要渠道的重點(diǎn)會向商超渠道,、縣級分銷渠道轉(zhuǎn)移。中國已經(jīng)進(jìn)入城鎮(zhèn)化為主的市場,。在調(diào)味品行業(yè),，渠道縮短的趨勢非常明顯，經(jīng)銷商越過二批商,，直接供貨到零售,，包括傳統(tǒng)零售和現(xiàn)代零售兩種零售形式。而傳統(tǒng)零售多數(shù)是社區(qū)店或在社區(qū)附近,。經(jīng)銷商和商超主推自己的品牌,，那么就會弱化廠家品牌。合作模式就變成大品牌選擇中小型經(jīng)銷商,，中小品牌與超級經(jīng)銷商談大區(qū)域合作,，如東古醬油、烏江榨菜,、老干媽油辣椒的典型案例,。這些品牌的經(jīng)銷商，已經(jīng)有很多直接越過二級批發(fā)商,，直供零售,。新型零售渠道要關(guān)注另外，說到電商渠道,，調(diào)味品行業(yè)的情況可能和大家想的不一樣,。電商渠道已經(jīng)開始由原來做做宣傳，試試水,，轉(zhuǎn)到由專人進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的銷售,。目前在電商渠道，已經(jīng)有一些調(diào)味品企業(yè)涉足了,，但是從銷售情況來看尚不理想,。不過可以預(yù)見，不久的將來,，調(diào)味品行業(yè)會在固態(tài)調(diào)味品及特色調(diào)味品方面取得一定的突破,。可以說，在調(diào)味品行業(yè),，KA渠道如果按傳統(tǒng)模式去做的話,，那么就會越做越死，而經(jīng)營模式深入研究的話,，還是有極大的成長機(jī)會,。注：本文為陳小龍先生原創(chuàng)文章，歡迎轉(zhuǎn)載,。媒體刊登或用于其他商業(yè)用途請聯(lián)系陳小龍先生本人授權(quán),。請掃描二維碼或搜索微信號（ cagochen ）與陳小龍老師交流,。; 個(gè)人分類: 調(diào)味品營銷|2279 次閱讀|0 個(gè)評論

零售O2O為啥沒沖擊到宜家？宜家也在求變: 解決之道 2015-3-17 10:30; 在過去 10 多年的時(shí)間里,，電子商務(wù)的交易額獲得了數(shù)以萬倍計(jì)的增長,，從默默無聞到逐漸成為主流的零售業(yè)態(tài),，更是以其破壞性創(chuàng)新的威力令整個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)百年建立起來的商業(yè)體系危機(jī)重重,。沃爾瑪、百思買,、巴諾書店,、蘇寧、國美等一大批傳統(tǒng)零售企業(yè)身陷泥淖,，而與此同時(shí)他們也在竭力地?fù)肀н@一趨勢,。但是宜家卻好像是其中的異類。在 2013 財(cái)年 (2012 年 9 月 1 日至 2013 年 8 月 31 日,，下同 ) ,，有大約 13 億網(wǎng)民訪問了宜家的網(wǎng)站，這一數(shù)字比上一年增長了將近 20% ,，而與此同時(shí)其線下店的客流量則下降了 1% ,，盡管宜家在該財(cái)年里還新增了 5 家店面。電子商務(wù)似乎也正在逐漸侵蝕到這家瑞典傳統(tǒng)家居零售巨頭的領(lǐng)地,，不過宜家新一任首席執(zhí)行官 Peter Agnefjäll 在 2014 年初接受媒體采訪時(shí)表示：雖然看到了電子商務(wù)的快速發(fā)展,，但是至少在未來相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)拉動公司銷售增長的絕對主體依然是實(shí)體店，因此公司仍將把戰(zhàn)略重心放在新店的擴(kuò)張上,，而不是電子商務(wù),。這就意味著宜家到 2020 年銷售收入達(dá)到 500 億歐元 ( 約合 694 億美元 ) 中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)將主要依靠現(xiàn)有店面和新店的擴(kuò)張,。這種論調(diào)好像與這個(gè)時(shí)代的發(fā)展格格不入,，在過去電子商務(wù)最瘋狂發(fā)展的 10 多年里，宜家卻在加速進(jìn)行線下的擴(kuò)張,，實(shí)體店的數(shù)量實(shí)現(xiàn)了翻倍的增加,。不過宜家的業(yè)績卻似乎證明這種策略至少在短期內(nèi)是有效的。伴隨著線下店的擴(kuò)張,，宜家的銷售額在過去 10 年也實(shí)現(xiàn)了翻倍的增長,。 2013 財(cái)年，公司的銷售收入達(dá)到了 285 億歐元 ( 約合 395 億美元 ) ,，較之上年增長 3.2% ,，實(shí)現(xiàn)凈利潤 33 億歐元 ( 約合 46 億美金 ) ，比上年同期上漲 3.1% ,。除此之外,， 2013 財(cái)年宜家在幾乎進(jìn)入的每一個(gè)國家的市場份額都在上漲,。要知道這在歐債危機(jī)以及全球經(jīng)濟(jì)不確定性增加的情況下是非常難能可貴的。這樣的商業(yè)現(xiàn)象令我們深思,，在這個(gè)電子商務(wù)以摧枯拉朽之勢挑戰(zhàn)傳統(tǒng)商業(yè)的年代,，宜家憑什么可以置身事外 ? 它的案例又能帶給身處恐懼中的其他傳統(tǒng)企業(yè)什么樣的借鑒意義 ? 面對互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的沖擊，傳統(tǒng)企業(yè)的內(nèi)心是恐懼的,，這個(gè)時(shí)候宜家的案例就具有其特殊的意義,。一、宜家何以置身電商浪潮之外 ? 雖然宜家的業(yè)績?nèi)耘f在穩(wěn)定地增長,，但其一直以來對待電商不置可否的態(tài)度和緩慢的行動卻飽受詬病,，不過宜家看起來也確實(shí)有驕傲的資本，特殊的品類優(yōu)勢,、全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式以及別具匠心的運(yùn)營策略確實(shí)可以使他在面對電商時(shí)更加的從容,。 1. 家居品類的特殊優(yōu)勢無視電商趨勢的宜家業(yè)績不但沒有下降，反而仍舊在按照既定的節(jié)奏增長,，這與其經(jīng)營品類的特殊性有莫大的關(guān)系,。從品類特性的角度出發(fā)，家居電商面臨著兩大難題,。首當(dāng)其在沖的是購物體驗(yàn),，與 3C 、圖書以及服裝鞋帽等標(biāo)準(zhǔn)品或者相對標(biāo)準(zhǔn)品相比家居顯然更加注重現(xiàn)場的體驗(yàn),，一件產(chǎn)品除了自身的外觀,、材質(zhì)等要滿足消費(fèi)者的需求外，還要與家里的其他物品能有機(jī)搭配在一起,，很多時(shí)候消費(fèi)者需要去看一看,、摸一摸、感受一下,，才能放心購買,。家居購買一般也屬于家庭的重大資產(chǎn)添置，使用的年限會比較久,，因此購買也會相對謹(jǐn)慎,。其次是目前難以解決的“最后一公里”問題。家居屬于大件貨品,，需要走特殊的快遞物流,，不過目前能夠提供這一專業(yè)服務(wù)的公司并不多。除了配送外,，很多商品還有安裝,、維護(hù)以及保養(yǎng)等其他需求，這是單純線上銷售難以解決的問題,。總之,，因?yàn)榧揖赢a(chǎn)品更加注重購物體驗(yàn),，一方面大部分消費(fèi)者還沒有網(wǎng)購的習(xí)慣，另一方面即使網(wǎng)購,，退貨率也會比較高,，再加上并不便捷的物流配送以及高昂的成本，家居電商可以說舉步維艱,。從全球范圍內(nèi)來看,，家居電商目前也都沒有成為主流，線上的滲透率并不高,。 2. 全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式 2013 年“雙十一”前夕,，包括居然之家,、紅星美凱龍,、吉盛偉邦、歐亞達(dá)等在內(nèi)的國內(nèi)外 19 家家居賣場聯(lián)手抵制天貓促銷,，一時(shí)間炒的紛紛揚(yáng)揚(yáng),，而宜家卻并不在此之列。這背后反映的是自營和平臺兩種商業(yè)模式在面對電子商務(wù)沖擊時(shí)的不同生存狀況,。從本質(zhì)上來說,，居然之家、紅星美凱龍等家居賣場和天貓是類似的經(jīng)營模式,，就是“商業(yè)地產(chǎn)”,，本身并不從事生產(chǎn)和銷售，而是通過招商吸引大量商家入駐,，以租金或者傭金作為主要的盈利模式,。因此這兩種商業(yè)模式實(shí)質(zhì)上是沖突的，而電子商務(wù)對前者的沖擊非常大,，所以有了上面的抵制事件,。宜家的商業(yè)模式則是完全的自營，商品自采自銷,，依靠銷售的差價(jià)來獲取收益,。從發(fā)達(dá)國家的情況來看，自營是一種更為主流的商業(yè)模式,，因?yàn)檫@種模式把用戶需求擺在了更為重要的位置,，并且依靠規(guī)模化的銷售帶動了整體零售供應(yīng)鏈效率的提升和成本的節(jié)約,。自營也使得商家將供應(yīng)鏈的核心環(huán)節(jié)控制在自己手中,，在面對電商或者向電商轉(zhuǎn)型時(shí)相比單純的賣場也更為從容，所以我們看到諸如紅星美凱龍等賣場也在嘗試電商,，但并不成功,。除此之外,，宜家還通過垂直一體化掌控了從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、造型,、選材,、 OEM 廠商的選擇 / 管理、物流設(shè)計(jì),、賣場管理的整個(gè)流程,，并不斷致力于每個(gè)環(huán)節(jié)成本的節(jié)約和效率的提升，通過為消費(fèi)者打造超出預(yù)期的低價(jià)產(chǎn)品而獲得了強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢,，這是上述賣場更難以企及的,。電商是一場“去渠道化”的運(yùn)動，而宜家并不是一個(gè)單純的渠道,，更是一個(gè)具有核心競爭力的零售品牌,，強(qiáng)勢的品牌依然在電子商務(wù)時(shí)代具有強(qiáng)大的號召力。對宜家而言,，與天貓,、京東等電商平臺也更多是合作關(guān)系，而非直接競爭,。 3. 別具匠心的運(yùn)營策略相比我國傳統(tǒng)零售企業(yè)的粗放式經(jīng)營,，宜家可謂是別具匠心，打造了差異化的運(yùn)營優(yōu)勢,，這主要反映在低價(jià),、塑造獨(dú)特購物體驗(yàn)以及會員營銷上。首先來看低價(jià),。宜家始終以做“老百姓買得起的家居用品”為核心理念,，不放棄在每一個(gè)環(huán)節(jié)削減成本的機(jī)會，而上述這種端到端的全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式也更加保證了宜家產(chǎn)品的價(jià)格競爭力,。其次是購物體驗(yàn),。宜家的商場已經(jīng)超越了單純家居買賣場所的范疇，而是營造了一種生活方式的購物氛圍,，增加了消費(fèi)者在店內(nèi)的體驗(yàn)時(shí)間和額外的消費(fèi),。依靠這種方式，宜家實(shí)現(xiàn)了與線上購物的極大差異化,，吸引著越來越多的消費(fèi)者頻繁光顧,。宜家每年大概有 3000 多款新品，消費(fèi)者每次到店都會有新的發(fā)現(xiàn),，也都會購買不少計(jì)劃之外的東西,，“沖動性購買”占據(jù)了其銷售額的很大一部分比例。最后來看會員營銷。宜家一直非常注重會員體系的建設(shè),，建立了名為“ IKEAFamily ”的會員俱樂部,，在全球范圍內(nèi)發(fā)展了數(shù)以千萬計(jì)的忠誠會員。在此基礎(chǔ)上,，宜家利用先進(jìn)的 CRM 系統(tǒng)對會員進(jìn)行分類,，提供針對性的幫助，并提供個(gè)性化的促銷方案,。而每年郵寄的精美目錄冊和時(shí)常帶來驚喜的會員店幫助宜家將用戶的忠誠度不斷提升,，將他們深深地綁定在了自己的銷售平臺上。二,、小心求變,，宜家也在路上雖然目前電子商務(wù)對家居行業(yè)的沖擊并不十分明顯，而且經(jīng)過了 70 多年的經(jīng)營宜家也建立了自己的核心競爭優(yōu)勢,，但是科技的浪潮滾滾向前,，沒有一個(gè)行業(yè)能夠完全的置身事外，在這方面宜家也在小心求變的路上,。 1. 電子商務(wù) 雖然宜家堅(jiān)定地認(rèn)為家居這種講究體驗(yàn)的產(chǎn)品最大的舞臺還是在線下,，電子商務(wù)永遠(yuǎn)也不會成為宜家的主流,，但是宜家還是在逐漸地?fù)肀н@一趨勢,。截止 2013 年 8 月 31 日，宜家在全球的 26 個(gè)國家或地區(qū)擁有 300 多家分店,，其中在 13 個(gè)國家或地區(qū)提供了電子商務(wù)服務(wù),，相比 2012 財(cái)年增長了 3 個(gè)。不過宜家在很多市場上提供的網(wǎng)購品類是不全的,，而且會針對消費(fèi)者的網(wǎng)購訂單收取價(jià)格不菲的配送費(fèi)用,。宜家并沒有公布過其電子商務(wù)的銷售額占總營收的比例，但是其德國分公司的負(fù)責(zé)人在接受路透社采訪時(shí)表示：在 2013 財(cái)年宜家德國分公司的線上銷售額達(dá)到了 9200 萬歐元 ( 約合 1.28 億美元 ) ,，不過這一數(shù)字只占其整體銷售額的 2% ,，增速卻高達(dá) 27% 。他預(yù)測預(yù)測線上銷售的占比最終能達(dá)到 10% ,。對于宜家來說開展電商業(yè)務(wù)除了我們上面提到的這一品類的兩大天然難題之外,，家居也是一種非常態(tài)的消費(fèi)，購物的周期較長,，用戶難以持久留存,，因此會加重企業(yè)的營銷成本，這也是宜家未來在不斷嘗試電商業(yè)務(wù)時(shí)需要克服的難題,。 2. 移動互聯(lián)網(wǎng) 對于電子商務(wù),，宜家確實(shí)有難以克服的障礙，目前也難以做加大投入的決心，不過移動卻是一個(gè)應(yīng)該張開雙臂擁抱的趨勢,，移動互聯(lián)網(wǎng)的存在可以使宜家隨時(shí)隨地實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者的連接,。宜家的年度產(chǎn)品目錄是其實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者溝通的一個(gè)非常重要的方式，年發(fā)行量達(dá)到 2.11 億冊之巨,，號稱是除了《圣經(jīng)》之外散布最為廣泛的書籍�,，F(xiàn)在通過移動應(yīng)用，宜家可以很好地將這一產(chǎn)品數(shù)字化,，并通過加入了一些互動和增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)的功能提升使用體驗(yàn),，用戶可以非常方便的在手機(jī)上設(shè)計(jì)家具擺放，并通過增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)的功能查看與自己家庭裝修風(fēng)格的契合度,。除此之外,，宜家的移動應(yīng)用還發(fā)揮了很好的門店導(dǎo)購的功能，用戶不僅可以從應(yīng)用上查看產(chǎn)品信息,、獲取優(yōu)惠,、查詢商場的營業(yè)時(shí)間、具體地址,、地圖和駕車路線等,，還可以使用其中的店內(nèi)購物路線圖、創(chuàng)建購物清單等功能,。截止到去年 8 月 31 日,，宜家的這一移動應(yīng)用已經(jīng)被下載了 1000 萬次。 3. 社會化營銷宜家是社會化營銷的先行者,，其在 Facebook ,、 Twitter 、新浪微博以及豆瓣上都有大量的經(jīng)典營銷案例,。家居是與生活息息相關(guān)的一個(gè)行業(yè),，圍繞這一主題宜家生產(chǎn)了大量具有特色的內(nèi)容，利用社會化媒體的快速傳播效應(yīng),，不僅將很多的消費(fèi)者吸引到網(wǎng)站或者實(shí)體店轉(zhuǎn)化為了交易,，更重要的是通過對產(chǎn)品亮點(diǎn)的挖掘打造了獨(dú)特的品牌形象，占領(lǐng)了消費(fèi)者的心智,。看未來,，宜家在相當(dāng)長的一段時(shí)間里都很可能會延續(xù)對電商這種一貫謹(jǐn)慎的風(fēng)格,，而將線下作為戰(zhàn)略的重心,。也有人說宜家的策略應(yīng)該是 O2O ，不管是通過網(wǎng)站,、移動應(yīng)用或者社會化媒體,，線上僅僅承擔(dān)營銷和宣傳的功能，將人流導(dǎo)向線下形成交易閉環(huán)。對于宜家來說電商和 O2O 本質(zhì)上并不沖突,，應(yīng)該給到消費(fèi)者的是一種多樣的選擇,，而且通過線上線下交易的打通宜家顯然可以提供更好的服務(wù),，例如沃爾瑪正在大力推廣的的線上交易,、線下提貨 (Site to Store) 的服務(wù),。此外,，雖然從目前來看家居電商的線上滲透率并不高,，但是很多研究機(jī)構(gòu)也同時(shí)指出未來這一品類在線上還有比較大的發(fā)展空間，電商畢竟是一個(gè)發(fā)展了不到 20 年的新生事物,，未來會如何演變沒有人能夠預(yù)測,，只是不知道今天對電商的漠視會不會成為他日壓倒巨人的阿克琉斯之踵。三,、宜家的案例告訴我們什么 ? 互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的快速發(fā)展摧殘著一個(gè)個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)的神經(jīng)，所以“互聯(lián)網(wǎng)思維”,、“小米模式”大熱,，背后反映的是傳統(tǒng)商業(yè)在這個(gè)時(shí)代生存的極度不安全感。很多企業(yè)秉持著“不變革等死”的理念,，卻非常容易地踏上了“亂變革找死”的境地,。因此，這個(gè)時(shí)候我們就更需要宜家這樣的案例,。雖然有其行業(yè)的特殊性,，但是這家瑞典的家居零售巨頭還是告訴了我們這個(gè)數(shù)字化時(shí)代生存的基本法則，那就是回歸到零售最本質(zhì)的內(nèi)容,，找到消費(fèi)者并理解和把握他們的需求，用超出預(yù)期的商品和服務(wù)滿足他們的期待,，不斷地為他們制造驚喜,。宜家的故事還告訴我們對于傳統(tǒng)商業(yè)來說雖然觸網(wǎng)是大勢所趨,，但是其中的方式和形態(tài)卻根據(jù)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)千差萬別,。網(wǎng)絡(luò)很美,，但最關(guān)鍵的還是從自我出發(fā),，本著對商業(yè)本質(zhì)規(guī)律和用戶人性的基本尊重,，找到在這個(gè)時(shí)代生存的基本法則和核心優(yōu)勢。正如宜家首席執(zhí)行官 Peter Agnefjäll 所說的：對于宜家來說尋找的并不是在短時(shí)間內(nèi)一次爆發(fā)性增長的機(jī)會，而是能夠持續(xù)帶來產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈提升的方法。; 954 次閱讀|0 個(gè)評論

促銷營銷策劃提升銷量到底有沒有絕招,？: 利均 2015-2-10 10:24; 為云南某農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)做品牌營銷策劃服務(wù),，利用周末的時(shí)間走了一下昆明的零售終端,，包括家樂福、沃爾瑪,、大潤發(fā),、普遍超市以及批發(fā)市場的零售點(diǎn)等，給人的感覺是中小超市和便利店銷售情況與往常并不兩樣,，而那些擁有巨大營業(yè)面積的 KA 賣場卻是另一番景象,，賣場里人頭攢動、各種叫賣聲音絡(luò)繹不絕,，每一個(gè) KA 賣場的人氣都顯得頗為火爆,。然而，當(dāng)筆者與各賣場負(fù)責(zé)人進(jìn)行交談時(shí),，他們卻感覺頗為不理想,，由于人平均客單量相對較小，熱鬧非凡之余,，卻是商家和企業(yè)無法達(dá)到預(yù)期的寂寥,。恰巧，筆者在家樂福碰到統(tǒng)一和伊利的銷售經(jīng)理,，他們普遍促銷做得熱鬧銷量卻不容樂觀,。那么，到底是什么導(dǎo)致商家和廠家賠錢賺吆喝,？如何通過大型零售終端促銷營銷策略提升銷量呢,？統(tǒng)一等的冷清促銷大場面究竟為了啥？在昆明家樂福世紀(jì)城店,，筆者粗略數(shù)了一下,，大概有近五十家企業(yè)通過擺放地堆來做促銷甚至特賣，其中給人印象深刻的是李寧,、鴻星爾克,、統(tǒng)一方便面、金龍魚食用油和本土強(qiáng)勢品牌貓哆哩,，其促銷特點(diǎn)各有不同,，當(dāng)然促銷效果也是極大不同。本土品牌貓哆哩依舊如初不知所云地嚎唱著他們引以為榮的不著邊際的歌曲,，就連當(dāng)?shù)叵M(fèi)者也無法聽清楚他們到底在唱些什么,，倒是其不停敲起云南特色小鼓頗為吸引人�,？傮w來說,，這個(gè)促銷雖然人多勢眾，還加上有樂器和歌唱助陣，但效果卻頗為一般,，筆者停留了將近半個(gè)小時(shí),，基本無人問津。李寧和鴻星爾克兩大面臨困境的國內(nèi)運(yùn)動品牌的低至 3 折起的促銷活動倒是火爆異常,，一些他們培養(yǎng)起來的 70 后 80 后消費(fèi)者成為這里的主流,，一位 70 后女子竟然一下子購買了全套裝備，上衣,、褲子、鞋子全部配齊,，總計(jì)價(jià)格也不超過 200 元,，倒是經(jīng)濟(jì)實(shí)惠。不覺得令筆者感嘆,，品牌也是有年齡的,，如果一個(gè)品牌不能夠更新高低其品牌年齡，極有可能會隨著消費(fèi)者迅速老去,，或許李寧等運(yùn)動品牌就是犯下如此錯(cuò)誤,，以至于在 KA 賣場里擺起地?cái)偞笏︐u，幸好還有一批大叔大媽們癡迷廣場舞,，購買一兩套李寧裝備,，對于他們倒也算做時(shí)尚。要說最具大場面大格局的還數(shù)統(tǒng)一方便面了,，那新搭起來的超大型促銷展臺,，是普遍超市地堆的 5 倍大，老壇酸菜面成為其促銷展臺的核心設(shè)計(jì)元素,，不時(shí)有幾個(gè)促銷員在小房子似的展臺里穿梭,，卻并不見消費(fèi)者購買。其中有幾個(gè)消費(fèi)者想進(jìn)去看看,，卻被其大場面震懾出去,。碰到其銷售經(jīng)理，表示這樣的場面是賠錢賺吆喝,，主要是為了對抗眾所周知的競爭對手,，如果沒有這樣的大型促銷場面，恐怕其核心主打產(chǎn)品老壇酸菜面會迅速被對手超越,。想必,，這樣的大場面促銷陣容，不但給賣場帶來場租費(fèi),，還會給促銷公司賺取收益,，如果統(tǒng)一也不想賠錢，那就必須要從消費(fèi)者那里搜刮了，慶幸的是,，那邊有一個(gè)康師傅正虎視眈眈,，統(tǒng)一就只能認(rèn)賠了。那些過去曾經(jīng)被這些著名大企業(yè)引以為榮的營銷模式和營銷策略似乎已經(jīng)消逝,，如今,，各大曾經(jīng)的知名品牌都在黔驢技窮地埋頭于赤裸裸的商戰(zhàn)，眼睛只能盯著競爭對手的眼前,，完全忘卻了曾經(jīng)令他們引以為榮的營銷戰(zhàn)略,。北京立鈞世紀(jì)營銷策劃機(jī)構(gòu)首席專家任立軍指出，促銷看似是最為基礎(chǔ)的執(zhí)行層面的營銷活動之一,，但卻成為影響企業(yè)營銷戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在,，那些因?yàn)槭袌鰵埧岣偁幎c對手戰(zhàn)得抬不起頭的營銷行為，基本上宣判了其企業(yè)營銷戰(zhàn)略的死刑,。這種促銷完全處于一種肉搏戰(zhàn)的狀態(tài),，任何一方不能有任何喘息，不敢出現(xiàn)任何懈怠,，否則就被對方擊倒,。如何通過零售終端促銷提升銷量？在這里,，筆者要提出幾個(gè)問題：你了解消費(fèi)者嗎,？你對選擇促銷的賣場的消費(fèi)人群特征有多少理解和洞察？企業(yè)能夠持續(xù)多久如此終端肉搏戰(zhàn),？為什么可以投入如此巨資做吃力不討好的事情卻不愿意重新評估市場,？為什么不在戰(zhàn)略上發(fā)力卻癡迷于終端肉搏？推介型促銷是戰(zhàn)略處理型促銷是無奈,。 1 ,、對消費(fèi)者了解和洞察不夠導(dǎo)致這一現(xiàn)象的根本是企業(yè)營銷管理者缺乏戰(zhàn)略意識。幾乎沒有幾家大中型快消品品牌對于新生代消費(fèi)群有充分的理解和洞察,，這些企業(yè)的營銷管理者往往沉浸于過去積累的經(jīng)驗(yàn)和傳統(tǒng)認(rèn)知,，在做營銷決策時(shí)，常常忽略消費(fèi)因素,，而只是憑借經(jīng)驗(yàn)或者歷史數(shù)據(jù),。我們看到， 100% 的大中型企業(yè)進(jìn)行年度營銷預(yù)算時(shí),，只是依據(jù)上一年的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行相應(yīng)比例的提升,，完全忽略了他們所服務(wù)的消費(fèi)者的需求和感受。在十幾年前,，市場營銷完全與現(xiàn)在不同,，很多區(qū)域營銷經(jīng)理作為區(qū)域市場營銷的決策者發(fā)揮了重要的作用,，他們需要制定區(qū)域市場營銷方案，并據(jù)此制定區(qū)域市場營銷計(jì)劃,，這就要求他們具備市場數(shù)據(jù)搜集整理分析能力,，并能夠制定切實(shí)可行的營銷方案和計(jì)劃。現(xiàn)在卻完全不同,，深度協(xié)銷策略的盛行,，使得絕大多數(shù)營銷人員成為完全執(zhí)行者，他們只需要執(zhí)行來自于分公司或者總部的命令和任務(wù)即可,，不再承擔(dān)任何決策和決定職責(zé),，使得他們完全忽略了對市場和消費(fèi)者的市場調(diào)研工作。當(dāng)然,，有人會說,，我們邀請國內(nèi)外著名的市場營銷調(diào)研機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)研，殊不知,，這些市場營銷研究機(jī)構(gòu)幾十年如一日的標(biāo)準(zhǔn)版本，填空式地為這些企業(yè)完成的營銷調(diào)研報(bào)告,，幾乎沒有任何作用,。 2 、癡迷于肉搏忽略戰(zhàn)略發(fā)展現(xiàn)在的職業(yè)經(jīng)理人營銷團(tuán)隊(duì),，主要對銷售目標(biāo)和銷售任務(wù)負(fù)責(zé),，達(dá)不成年度銷售目標(biāo)完不成銷售任務(wù)，營銷職業(yè)經(jīng)理人的績效獎金期權(quán)就無從談起,，情況嚴(yán)重的還可能面臨失業(yè)危險(xiǎn),。這使得營銷職業(yè)經(jīng)理人癡迷于終端促銷肉搏，而忽略營銷戰(zhàn)略發(fā)展能力,。筆者的一位專職服務(wù)于大中型企業(yè)終端促銷的朋友說,，每年各大中型企業(yè)都擁有數(shù)以億計(jì)的終端促銷費(fèi)用，然后承包給他們這樣的專業(yè)促銷公司執(zhí)行,。就目前來看,，即使企業(yè)有心做出改變，由于利益鏈條已經(jīng)形成,，基本上無法進(jìn)行任何改變,。 3 、處理型促銷不如戰(zhàn)略推介型促銷筆者在走訪市場時(shí),，也發(fā)現(xiàn)一些乳制品企業(yè)聘請促銷人員,，向消費(fèi)者推介他們推出的新品，希望通過現(xiàn)場品嘗,，建立消費(fèi)者對于新品的認(rèn)知或者形成消費(fèi)購買,。與此相反，像統(tǒng)一、李寧,、鴻星爾克等的促銷活動,，卻完全是處理其過季產(chǎn)品或者盲目為了完成銷售任務(wù)的強(qiáng)促銷行為，我們把它稱之為處理型促銷,，而前者我們把它稱為戰(zhàn)略推介型促銷,。顯然，戰(zhàn)略推介型促銷有利于核心產(chǎn)品或者創(chuàng)新產(chǎn)品的市場推廣,，使得消費(fèi)者更易于認(rèn)知產(chǎn)品和品牌,，是一種正面積極的促銷行為。處理型促銷則不然,，它一方面是為了處理過季滯銷產(chǎn)品庫存,，另一方面是為了完成盲目制定的銷售目標(biāo)和任務(wù)而強(qiáng)行向消費(fèi)者推銷產(chǎn)品，其在執(zhí)行促銷活動時(shí),，已經(jīng)完全處于一種被動狀態(tài),，不利于市場營銷的良性發(fā)展。結(jié)束語近年來,，隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展,，隨著市場營銷競爭加劇，很多當(dāng)年被稱為榜樣的著名品牌企業(yè)的市場營銷反而不會玩了,，他們當(dāng)年引以為榮的營銷模式和營銷戰(zhàn)略成為企業(yè)發(fā)展的羈絆,。北京立鈞世紀(jì) 營銷策劃機(jī)構(gòu) 首席專家任立軍認(rèn)為，無論是娃哈哈著名的聯(lián)銷體模式,，還是被康師傅引以為榮的深度分銷模式,，都受到了時(shí)代發(fā)展的挑戰(zhàn)，改革對于這些企業(yè)來說無疑是當(dāng)務(wù)之急,。; 706 次閱讀|0 個(gè)評論

KA賣場實(shí)戰(zhàn)操作培訓(xùn)手冊（二）: 熱度 1 周廣軍 2015-1-6 01:01; 二,、合同的簽訂及談判（一）國內(nèi)主要 KA 賣場對比分析：采購模式、重要合作項(xiàng)目,、促銷模式,、物流模式、財(cái)務(wù)狀況等 5 個(gè)方面,。序號客戶名稱采購模式主要合作條款促銷模式物流財(cái)務(wù) 1 沃爾瑪全國統(tǒng)一采購 , 統(tǒng)一下單 . 統(tǒng)一陳列 , 基本由總部決定 . 已經(jīng)取消了免費(fèi)鋪貨條款 , 主要是年返,、物流費(fèi)用。降價(jià)補(bǔ)差 , 末位淘汰,、清倉商品有統(tǒng)一配送 , 加配送費(fèi)用,。良好 2 好又多（沃爾瑪收購）有分區(qū) , 也可以全國統(tǒng)采 , 要跟進(jìn)到每個(gè)店面 . 有進(jìn)場費(fèi)用 , 不過現(xiàn)在在向沃爾瑪靠攏 . 分區(qū)洽談 , 需要跟進(jìn)到每個(gè)店面 . 可以同沃爾瑪?shù)奈锪? 信譽(yù)不太好。一般要實(shí)銷實(shí)結(jié),。 3 華潤萬家分區(qū),、分系統(tǒng)采購培訓(xùn)費(fèi),、系統(tǒng)費(fèi)用、條碼費(fèi) 降價(jià),、買多少送多少統(tǒng)一配送信譽(yù)一般,。一般要實(shí)銷實(shí)結(jié)。 4 樂購分大區(qū)采購 , 需要跟進(jìn)到每個(gè)店面陳列新品費(fèi) 經(jīng)常促銷打折,、降價(jià),。華東有 DC ，其他地區(qū)分店配送票到錄入系統(tǒng)開始算結(jié)算期,。信譽(yù)一般,。 5 大潤發(fā) （在東北原叫大福源）分大區(qū)采購 , 需要跟進(jìn)到每個(gè)店面陳列新品費(fèi) 經(jīng)常促銷打折、降價(jià),。蘇州有 DC, 負(fù)責(zé)華東區(qū) . 其他地區(qū)分店配送票到錄入系統(tǒng)開始算結(jié)算期,。信譽(yù)好。 6 易初蓮花分大區(qū)采購 , 統(tǒng)一下單 . 統(tǒng)一陳列進(jìn)場費(fèi) 打折,、降價(jià)補(bǔ)差,。物流合作統(tǒng)一配送分貨到及票到，,。信譽(yù)一般,。 7 家樂福分大區(qū)采購，也可以全國統(tǒng)一采購 . 進(jìn)場費(fèi) 經(jīng)常降價(jià)打折分店配送信譽(yù)一般 8 麥德龍可分國采購,，也可分大區(qū)采購進(jìn)場費(fèi) 會員制良好 9 百安居全國統(tǒng)一采購有進(jìn)場費(fèi)用物流合作統(tǒng)一配送良好 10 吉之島華南地區(qū)統(tǒng)一采購 , 需要跟進(jìn)到每個(gè)店面陳列有進(jìn)場費(fèi)用有統(tǒng)一配送中心，分兩個(gè)物流中心良好 11 歐尚統(tǒng)一采購或區(qū)域采購有進(jìn)場費(fèi)用經(jīng)常促銷打折,、降價(jià) 有區(qū)域物流配送良好注意一：歐尚門店可以 “決定訂貨,、銷售價(jià)格、促銷進(jìn)價(jià),、陳列（含生動化）,、堆頭；家樂福門店可以 “決定訂貨,、銷售價(jià)格,、促銷進(jìn)價(jià)、陳列（含生動化）,、堆頭,；大潤發(fā)門店可以 “決定陳列、堆頭”,。這 3 家門店權(quán)利較大,，甚至有部分商品的采購權(quán)（大潤發(fā)無門店采購權(quán)）。其他系統(tǒng)的為總部或區(qū)域權(quán)利較大,。談判合同,、具體操作市場的時(shí)候一定要注意,。（沃爾瑪和易初蓮花為代表的分權(quán)體制，沃爾瑪門店雖然有競爭或臨期調(diào)價(jià)權(quán)利,，但每周需要向上匯報(bào),，其他如陳列促銷進(jìn)價(jià)都是執(zhí)行采購下的統(tǒng)一政策。）附：大潤發(fā)的部分運(yùn)營特點(diǎn)：（摘自度娘）在門店管理方面,，大潤發(fā)堪稱一個(gè)矛盾體,。一方面門店不具有正常銷售商品的調(diào)價(jià)權(quán)，也不具有采購權(quán),，但在敏感性商品的價(jià)格方面,，店長卻享有業(yè)內(nèi)最自主的權(quán)力—調(diào)整品類，可對敏感性商品進(jìn)行競爭性調(diào)價(jià),，其內(nèi)部將之稱為“堡壘商品”,。“大潤發(fā)的市場策略非常激進(jìn),，有攻擊性,，因?yàn)橥赓Y門店經(jīng)理的價(jià)格決定權(quán)有限，所以現(xiàn)階段其價(jià)格戰(zhàn)的最終勝利者只有大潤發(fā),�,！� 大潤發(fā)的堡壘型商品共分以下幾種：民生必需品、廠商直供的,、銷售量大（日均銷量大于 300 件）的,、價(jià)格最低（別人無法輕易攻破）的、好的陳列位置（促銷區(qū)天天便宜 POP ）的和季節(jié)性商品,。黃明端要求對堡壘型商品志在必得,，每一門店均設(shè) 6 到 7 人的市調(diào)小組，每日收集周邊方圓 5 公里內(nèi)競爭者數(shù)千項(xiàng)常購商品價(jià)格,。在價(jià)格方面,，大潤發(fā)頗具有進(jìn)攻性，敏感性商品價(jià)格每天調(diào)價(jià)一次,，即使虧損也在所不惜,，產(chǎn)品一變價(jià)， IT 系統(tǒng)就會自動更新該產(chǎn)品的毛利率,。而毛利率則直接與采購人員績效掛鉤,，以刺激其低價(jià)采購。黃明端給予門店充足的自由權(quán),。以肉制品為例,，大陸和臺灣存在明顯差異。在臺灣,，大賣場的豬肉,、牛肉等肉制品大都已由加工廠切裝完成,，再送到賣場。但大陸更傾向于賣場現(xiàn)切現(xiàn)剁,。大陸不同地區(qū)間也存在不小差異,。仍以切肉為例，東北消費(fèi)者就要切大塊,，而廣東的消費(fèi)者則希望切成片,。注意二：大潤發(fā)前期學(xué)習(xí)萬客隆倉儲式，后來學(xué)習(xí)家樂福,，最后與歐尚合資學(xué)習(xí)歐尚,，所以與家樂福、歐尚比較類似的原因,；在價(jià)格調(diào)研過程中,，如果發(fā)現(xiàn)價(jià)格高于其他賣場的門店，大潤發(fā)的門店有直接調(diào)價(jià)的權(quán)利,，并且將調(diào)價(jià)的損失從客戶貨款中扣除,。操作注意事項(xiàng)：在具體操作過程中，一定要注意以上兩個(gè)類別門店的操作方法,。在實(shí)際市場操作中,，經(jīng)常出現(xiàn)以下問題：和家樂福、歐尚的總部采購已經(jīng)談好新品進(jìn)店或 DM 特價(jià)安排,，一是門店拒不執(zhí)行,，總部打電話也不行；二是業(yè)務(wù)人員忘記及時(shí)跟蹤,，結(jié)果新品沒進(jìn)店,、 DM 特價(jià)沒有做。但在集權(quán)制的沃爾瑪這樣的企業(yè)不會出現(xiàn)類似的情況,。判斷一個(gè) KA 是否集權(quán)制的一個(gè)方法：經(jīng)常缺貨的位置空著也不上貨，上面只顯示缺貨,。如沃爾瑪缺貨的時(shí)候,，位置其他廠家的不能及時(shí)被上（如果私自陳列移動位置要對供應(yīng)商進(jìn)行處罰），寧可空著,；但歐尚,、家樂福、大潤發(fā)等分權(quán)制的賣場系統(tǒng)就不同了,，如果有其他廠家缺貨,，那么首先將會把缺貨的位置由其他產(chǎn)品補(bǔ)上。（二） 2013 年國內(nèi)知名賣場收入對比 2013 排名 2012 排名企業(yè)名稱銷售規(guī)模（萬元）銷售增幅 % 2013 門店總數(shù)（個(gè)）門店增幅 % 1 1 華潤萬家有限公司 10040000 6.7% 4637 4.8% 2 2 康成投資（中國）有限公司（大潤發(fā)） 8072000 11.4% 264 20.5% 3 4 沃爾瑪（中國）投資有限公司 7221464 24.5% 407 3.0% 4 3 聯(lián)華超市股份有限公司 6881838 0.2% 4600 -3.4% 5 5 家樂福（中國）管理咨詢服務(wù)有限公司 4670588 3.2% 236 8.3% 6 7 永輝超市股份有限公司 3506000 25.5% 292 17.3% 7 6 農(nóng)工商超市（集團(tuán)）有限公司 3000119 -1.0% 2644 -3.3% 8 海航商業(yè)股份有限公司 2640000 10% 482 3.0% 9 16 北京物美商業(yè)集團(tuán)股份有限公司 2171488 7.3% 547 1.7% 10 30 步步高集團(tuán) 2119149 18.3% 445 54.0% 11 8 特易購樂購（中國）投資有限公司 2050000 2.5% 144 29.7% 12 9 山東家家悅投資控股有限公司 1900650 4.5% 601 1.0% 13 10 新一佳超市有限公司 1800000 0% 116 0.00% 14 11 錦江麥德龍現(xiàn)購自運(yùn)有限公司 1750000 14.4% 75 19.0% 15 12 樂天瑪特 1550000 -5.0% 110 11.1% 16 13 歐尚（中國）投資有限公司 1509074 7.0% 59 9.3% 17 15 北京華聯(lián)綜合超市股份有限公司 1470000 1.4% 140 7.7% 18 18 卜蜂蓮花 1374982 0.5% 77 2.7% 19 19 北京京客隆商業(yè)集團(tuán)股份有限公司 1374430 7.3% 234 -2.9% 20 17 新華都購物廣場股份有限公司 1365204 6.1% 118 -4.8% （三）運(yùn)作模式模式一：由生產(chǎn)廠家與 KA 簽訂大合同進(jìn)行直營（ KA 與生產(chǎn)廠家直接進(jìn)行業(yè)務(wù)往來）,，各類費(fèi)用由生產(chǎn)廠家承擔(dān),。配送方面：由生產(chǎn)廠家成立公司進(jìn)行配送,，或委托經(jīng)銷商、委托第三方物流進(jìn)行配送,。模式的優(yōu)點(diǎn)：終端掌控力相對較強(qiáng),，若有經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)的人員，則執(zhí)行力將相對較強(qiáng),。模式的缺點(diǎn)：費(fèi)用較高,，特別是人員費(fèi)用、公關(guān)費(fèi)用和配送費(fèi)用均要高于其他模式,。由于業(yè)務(wù)人員普遍缺乏財(cái)務(wù)知識,，加上運(yùn)作成本較高，容易造成虧損,。另外,，貨款風(fēng)險(xiǎn)也較大。模式二：由生產(chǎn)企業(yè)與超市簽訂框架式大合同,，具體由客戶與所運(yùn)作門店簽訂具體合作方法,，客戶自負(fù)盈虧，企業(yè)負(fù)責(zé)承擔(dān)部分費(fèi)用,；另外公關(guān)費(fèi)用不好預(yù)算和把握,，容易滋生腐敗。模式優(yōu)點(diǎn)：生產(chǎn)企業(yè)只需要配備 KA 管理或協(xié)調(diào)人員即可,，承擔(dān)部分客戶的運(yùn)作費(fèi)用,。運(yùn)作成本與貨款風(fēng)險(xiǎn)均較低。如：可以綜合利用各類資源,，配送方面,，客戶往超市配送時(shí)，需要配送的產(chǎn)品很多,，比僅配送 1 個(gè)廠家的產(chǎn)品經(jīng)濟(jì),；公關(guān)成本、人員成本均如此,。模式缺點(diǎn)：部分客戶不是一般納稅人,，需要代開發(fā)票才能運(yùn)作，有一定風(fēng)險(xiǎn),；部分區(qū)域由于歷史遺留問題,，找不到運(yùn)作客戶；需要客戶有較強(qiáng)的 KA 運(yùn)作經(jīng)驗(yàn),；執(zhí)行力相對較差,。注意：如果客戶來運(yùn)作 KA ，銷售支持系統(tǒng)一定要支持,。其中,， KA 訂單特殊化,、 KA 庫存管理獨(dú)立化是必須做的。（四）與超市合作方式一般來講,，商家與 KA 的合作模式主要有聯(lián)營,、代銷、經(jīng)銷 3 種模式,。但在不同的 KA 賣場,，有不同的叫法。聯(lián)營：聯(lián)營指要提供商品銷售的場所,，不需要提供資金購買待出售的商品,。如 KA 的生鮮區(qū)、水果區(qū),、散貨區(qū),、熟食區(qū)大部分為此類模式。代銷：非現(xiàn)金拿貨,，沒有產(chǎn)品的所有權(quán),，只是在買賣中獲取傭金（在些也稱為代理商經(jīng)銷），一般為賣出后付款,。經(jīng)銷：也稱“ 購銷 ”,， KA 下單，到帳期后結(jié)款,。一般情況下?lián)p耗 KA 系統(tǒng)自己承擔(dān)（也有合同要求供貨商承擔(dān)的）,。注意事項(xiàng)：但不管是聯(lián)營、代銷還是經(jīng)銷,，都要預(yù)測毛利,、成本、費(fèi)用,，測算出來盈虧平衡點(diǎn),。知道花多少錢，賣多少貨,，賺多少錢,？否則，均無法實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的合作,。（五）與超市合同談判注意：一般情況下，與 KA 采購進(jìn)行談判：一是要進(jìn)行量本利分析,，預(yù)測一下進(jìn)入賣場需要投入多少資金,？多長的帳期（測算出來需要占壓貨款多少）？每個(gè)店能產(chǎn)生銷售收入多少,？產(chǎn)生多少毛利,？各類費(fèi)用有多少,？能產(chǎn)生多少凈利潤？最終測算出盈虧平衡點(diǎn),，也就是我們的底限,。二是掌握自己的談判變量和條件。其中哪些條件可以交換采購的支持,？三是要有一個(gè)好的心態(tài),，了解采購的心理，做到知此知彼,。附《家樂福采購員培訓(xùn)內(nèi)容》： 1 ．永遠(yuǎn)不要試圖喜歡一個(gè)銷售人員,，但需要說他是你的合作者。（立場呀,，同志們�,。� 2 ．要把銷售人員作為我們的頭號敵人。（絕對不能把采購作為朋友�,。� 3 ．永遠(yuǎn)不要接受對方第一次報(bào)價(jià),，讓銷售人員乞求，這將為我們提供一個(gè)更好的機(jī)會,。（我們準(zhǔn)備多次報(bào)價(jià),，并且要有策略，讓利幅度逐漸減少……） 4 ．隨時(shí)使用口號：你能做得更好�,。犅牼托辛耍,。� 5 ．時(shí)時(shí)保持最低價(jià)的記錄，并不斷要求的更多,，直到銷售人員停止提供折扣,。（不要理會！） 6 ．永遠(yuǎn)把自己作為某人的下級,，而認(rèn)為銷售人員始終有一個(gè)上級,，這個(gè)上級總是有可能提供額外的折扣。（不要輕易讓他們看到向上級請示） 7 ．當(dāng)一個(gè)銷售人員輕易接受條件,，或到休息室去打電話并獲得批準(zhǔn),，可以認(rèn)為他所做的讓步是輕易得到的，進(jìn)一步提要求,。（用相反的策略） 8 ．聰明點(diǎn),，要裝的大智若愚。（我也裝傻�,。� 9 ．在對方?jīng)]有提出異議前不要讓步,。（每次都要異議！即使沒有異議也要說有異議！） 10 ．記�,。寒�(dāng)一個(gè)銷售人員來要求某事時(shí),，他肯定會準(zhǔn)備一些條件給予的。（這個(gè)……） 11 ．記住銷售人員總會等待著采購提要求,。（其實(shí)采購也在等待著我們來提要求,，嘿嘿） 12 ．要求有回報(bào)的銷售人員通常更有計(jì)劃性，更了解情況,。應(yīng)花時(shí)間同無條件的銷售人員打交道,。（可怕，我還是多做準(zhǔn)備吧�,。� 13 ．不要為和銷售人員玩壞孩子的游戲而感到抱歉,。（我們也會玩！但不要過火） 14 ．毫不猶豫地使用結(jié)論,，即使它們是假的,，例如：競爭對手總是給們提供最好的報(bào)價(jià)，最好的流轉(zhuǎn)和付款條件,。（不相信就行了�,。� 15 ．不斷地重復(fù)反對意見，即使它們是荒謬的,，你越多重復(fù),，銷售人員就會更相信。（他們的任何話都不相信�,。� 16 ．別忘記你在最后一輪談判中會獲得 80% 的條件,。（我們也在最后才給出條件！） 17 ．別忘記對每日拜訪我們的銷售人員,，我們應(yīng)盡可能了解其性格和需求,。（我們也可以了解你的！） 18 ．隨時(shí)要求銷售人員參加促銷,。盡可能得到更多的折扣,，進(jìn)行快速促銷活動，用數(shù)額銷售來賺取利潤,。（我們是有條件的） 19 ．在談判中要求不可能的事來煩擾銷售人員,；通過延后協(xié)議來威脅他，讓他等,；確定一個(gè)會議時(shí)間,，但不到場；讓另一個(gè)銷售人員代替他的位置,；威脅他說你會撤掉他的產(chǎn)品,；你將減少他產(chǎn)品陳列位置,；你將把促銷人員清場等等，不要給他時(shí)間做決定,。（這僅是策略而已） 20 ．注意我們要求的折扣可以有其他名稱；獎金,、禮物,、紀(jì)念品、贊助,、小報(bào),、插入廣告、補(bǔ)償物,、促銷,、上市、上架費(fèi),、節(jié)慶,、年慶、國際年慶等等,。（換湯不換藥�,。� 21 ．不要讓談判進(jìn)入死角，這是最糟糕的,。（這個(gè)也適合我們�,。� 22 ．假如銷售人員說他需要花很長時(shí)間才能給你答案，就是說你已經(jīng)和其競爭對手快談妥交易了,。（一般都是假的�,。� 23 ．不要許可銷售人員讀到屏幕上的數(shù)據(jù)，他越不了解情況,，越相信我們,。（不要輕信采購出示的任何數(shù)據(jù)，采購最新的招數(shù)：給你看他與我們競爭對手的協(xié)議,，不要相信這個(gè)協(xié)議,，即使它是真的——因?yàn)榇蠖喽疾皇钦娴模龅皆斐傻牟少彿浅６啵,。? 24 ．不要被銷售人員的新設(shè)備嚇倒,，那并不意味著他們已經(jīng)準(zhǔn)備好談判了。（我們就是有新式設(shè)備,，同時(shí)也不怕采購的新式武器�,。� 25 ．不論銷售代表年老或年輕都不必?fù)?dān)心，他們都很容易讓步,，年長者認(rèn)為他知道一切,，而年輕者沒有經(jīng)驗(yàn),。（采購代表同理。另外,，不論采購代表是中國人或外國人也都不必緊張,，中國人認(rèn)為他很了解我們，外國人則認(rèn)為我們很容易讓步） 26 ．假如銷售代表同其上司一起來,，應(yīng)要求更多的折扣,，并威脅說你將撤掉他的產(chǎn)品。對方上司不想在下屬面前失掉客戶,，通常都會讓步,。（對策：談判的銷售代表應(yīng)當(dāng)擁有足夠的授權(quán)，讓對方明白無須上司參與談判,。即使對方要求上司來,，也務(wù)必讓他明白只是出于禮節(jié)而已，并無實(shí)質(zhì)作用,。） 27 ．每當(dāng)一個(gè)促銷正在一個(gè)別的超市進(jìn)行時(shí),，問銷售代表：你在那里做了什么，并要求同樣的條件,。（對策：如果某超市要求做獨(dú)家促銷,，那么最好用其它同級別超市沒有的型號，否則就最好考慮各超市一起做促銷,。） 28 ．永遠(yuǎn)記�,。耗阗u而我買，但我并不總買我賣的,。（永遠(yuǎn)記�,。鹤顝�(qiáng)的品牌永遠(yuǎn)都有人買賣，即使在最優(yōu)秀的大賣場也不例外,。） 29 ．在一個(gè)偉大的品牌背后,，你可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)沒有任何經(jīng)驗(yàn)的僅僅依靠品牌的銷售代表。（我們大家都應(yīng)該記住這句經(jīng)典的話,。當(dāng)然,，在一個(gè)偉大的超市背后，我們也常�,？梢园l(fā)現(xiàn)一個(gè)沒有任何經(jīng)驗(yàn)的僅僅依靠店名的采購代表,。） 30 ．原諒銷售代表一些無關(guān)緊要的小小失誤，但要讓他感到不安和抱歉,，設(shè)法讓銷售代表總是認(rèn)為他虧欠你的,。（此句談判技巧是我替大賣場補(bǔ)充上去的。對策：盡量不要出現(xiàn)任何失誤,，但不要為自己的小小失誤,。下面,，進(jìn)入正式的談判環(huán)節(jié)：目前商超合同一般分為全國統(tǒng)一采購、區(qū)域地方采購,，根據(jù)系統(tǒng)的不同,，找不同的采購進(jìn)行談判。合同談判前的注意事項(xiàng)：（ 1 ）了解 KA 門店數(shù)量,、分布,、面積等。（ 2 ）了解合同項(xiàng)目（賬期,、費(fèi)用、扣點(diǎn),、結(jié)算等）,。（ 3 ）了解競品價(jià)格、銷量,、投入,。此項(xiàng)主要作用：以此來預(yù)測產(chǎn)品進(jìn)店的銷量預(yù)測、毛利預(yù)測,，增加談判條件,。（ 4 ）了解門店組織架構(gòu)、采購權(quán)力,、談判程序,。為什么？（ 5 ）了解采購個(gè)人背景,、愛好,、考核項(xiàng)目、上司和同事對其評價(jià)等,。為什么,？個(gè)人背景案例：如某一個(gè)采購是外地人，是雙職工家庭,，小孩子上學(xué)接送非常麻煩,。李老板找人專車接送采購的小孩，結(jié)果是省了的年費(fèi)用不僅 15 萬元,。考核項(xiàng)目案例： 1. 用幫助說話,。某采購半年業(yè)績比較差，主要因素是利潤因素影響,。通過溝通后,，了解到牛奶行業(yè)的毛利水平比較低，于是我們通過提前高毛利的產(chǎn)品做活動,，采購將牛奶的免費(fèi)堆頭提供給我們,，實(shí)現(xiàn)了雙贏,。 2. 用業(yè)績說話�,！侗景咐齺碜远饶铩饭P者的一個(gè)朋友運(yùn)作多個(gè)商場,，進(jìn)新商場也很少送禮。有一次,，一個(gè)日資商場開業(yè),，我的朋友想進(jìn)，但是因?yàn)榉N種原因被商場拒絕了,。后來,，我的朋友真誠地與商場中方領(lǐng)導(dǎo)請示說你就給我三天，我用三天的時(shí)間來證明我的銷售能力,，我相信我一定能為商場帶來更多的“流水”,。后來中方負(fù)責(zé)人請示了日方領(lǐng)導(dǎo)之后同意了，結(jié)果,，我的朋友三天出了 1 萬,、 1.2 萬、 1.8 萬的流水,，而且是在最差的位置,，連自己的 LOGO 都沒有的臨時(shí)貨柜，結(jié)果中方與日方領(lǐng)導(dǎo)就佩服了,，覺得這樣的條件都能創(chuàng)造這樣的業(yè)績,，相信換了個(gè)好地方就更好了，結(jié)果我的朋友不單是進(jìn)了這家商場,，而且還要到了好位置,，現(xiàn)在每年的流水都保證在 300 萬以上。（ 6 ）了解賣場對供應(yīng)商的要求 ( 供應(yīng)商性質(zhì),、實(shí)力 , 供應(yīng)商的專業(yè)化程度,，如專業(yè)的商品知識、專業(yè)的操作流程,、專業(yè)的市場運(yùn)作等 ) ,。主要談判內(nèi)容：（ 1 ）產(chǎn)品線：如品種、規(guī)格,、包裝,、價(jià)位、質(zhì)量等,。不怕不賺錢,，就怕貨不全！（ 2 ）返利或扣點(diǎn)：分固定返點(diǎn),、浮動返點(diǎn),，或者有條件返點(diǎn),、無條件返點(diǎn)。注意： KA 方的涉及扣點(diǎn)的全部為倒扣方式,，計(jì)算公式為：進(jìn)價(jià) = 零售價(jià) * （ 1-x% ）,。如零售價(jià) 10 元的商品，倒扣 20% 是 8 元,；廠價(jià) 8 元的商品順加 20% 是 9.6 元（ 8* （ 1+20% ））,。案例中的“倒扣”與“順加”差別 5 個(gè)百分點(diǎn)。（ 3 ）進(jìn)場費(fèi)：各 KA 的具體叫法不同,。如華潤有條碼費(fèi),、沃爾瑪叫免費(fèi)貨（無條碼費(fèi)，現(xiàn)在已經(jīng)沒有此項(xiàng)費(fèi)用）,、家樂�,？芍苯诱剢蔚赀M(jìn)場費(fèi)。（ 4 ）付款條件：一般有“ 貨到后第天”,、月底結(jié)算天；貨到付款,；預(yù)付款等 4 種,。同時(shí)務(wù)必要考慮：開票時(shí)間、錄入系統(tǒng)時(shí)間等合同約定的相關(guān)因素,，這些都可能成為無法及時(shí)回款的原因,。（由于每個(gè) KA 的合同約定不盡相同，在具體談合同時(shí)一定要結(jié)合采購了解清楚付款的條件及期限含義,，如丹尼斯分“款到發(fā)貨”,、“貨到付款”、“半月結(jié)”,、“月結(jié) 天”,、“成本代銷” 5 種，還有些賣場是周結(jié),、半月結(jié),、月結(jié)、以下打上（批結(jié),、滾結(jié)）,。）注意：月結(jié)：與字面意思不同，每月的 1 日至 30 或 31 日為月結(jié)帳期,，從下月 1 日起進(jìn)入結(jié)款期,， 30 日前結(jié)清上個(gè)月貨款。如“月結(jié) 15 天”,，一般帳期為“ 30+15=45 天”,；“月結(jié) 30 天”一般帳期為“ 30+30=60 天”,。（ 5 ）合作方式：聯(lián)營（聯(lián)銷）、代銷或者經(jīng)銷（購銷）,。（丹尼斯稱為經(jīng)銷,、成本代銷、其他類型）（ 6 ）售后服務(wù)：包換,、包退,、包修和安裝等。（ 7 ）送貨及退貨：送貨包括交貨時(shí)間,、頻率,、交貨地點(diǎn)、最高與最低送貨量,。同時(shí)最關(guān)鍵的是遲送貨及未送貨的罰款條款,、鎖碼條款。退貨包括退貨條件（如沃爾瑪 500 元以下和 500 元以下的退貨方法不同）,、退貨時(shí)間,、退貨地點(diǎn)、退貨方式,、退貨數(shù)量和退貨費(fèi)用分?jǐn)偟取? （ 8 ）最小起訂量：采購總量和采購批量（單次采購的最高訂量與最低訂量）等,。注意：最小起訂量不能太低，但也并不是越多越好,，為什么,？如果訂貨量太少，配送成本太高,。所以根據(jù)本行業(yè)的實(shí)際情況,，一是確定一個(gè)盡可能適合實(shí)際情況的最低訂貨量；二是最好約定一個(gè)訂貨時(shí)間,，有些賣場要求合同中直接簽訂有訂單日,。訂貨的分類：手工訂單、促銷訂單,、 DM 訂單,、臨時(shí)訂單。運(yùn)作某個(gè) KA 要了解這個(gè)系統(tǒng)是電腦單還是電腦單與手工單兩者結(jié)合,，這兩個(gè)的缺點(diǎn)及如何做,？電腦自動下單，如果訂單滿足率比較差的話,，門店銷量會越來越小,，那么就需要做促銷來提升送貨量。在實(shí)際操作中，應(yīng)圍繞 KA 系統(tǒng)門店的訂單來開展工作,；如果是手工單,，需要一個(gè)門店一個(gè)門店的進(jìn)行溝通，如果溝通能力不強(qiáng),，則無法實(shí)現(xiàn)訂單量的提升,。應(yīng)對措施： KA 門店如果是電腦自動下單，則要求經(jīng)銷商能對門店訂單及時(shí)跟蹤以及門店貨架,、周轉(zhuǎn)倉庫存管理,，提高銷售預(yù)測能力。 KA 門店如果是手動下單,，則城市主管和促銷員要對門店保證訂單的滿足率,。沃爾瑪訂單注意事項(xiàng)： ※訂單有 3 個(gè)日期，分別為訂貨,、啟動和取消日期,。供貨商從啟動日期開始送貨，一直到取消日期當(dāng)天送貨都為有效訂單,，一份訂單可多次送貨,。 ※訂單必須保證 100% 送齊，否則會按未送貨金額的 100% 罰款,，并且如一個(gè)產(chǎn)品連續(xù) 3 次未送齊,，將做鎖碼處理。 ※訂單為不含稅訂單,。合同談判及簽訂時(shí)的注意事項(xiàng)： 1 ．合同談判時(shí)超市起初開的條件都較高，并且談判都要有一定的時(shí)間,，我們要充分了解對方的心理,，利用收集到的信息，拿出充分的事實(shí)說服對方,，爭取到最有利的條件,。 2 ．需仔細(xì)閱讀每一項(xiàng)條款，對有爭議的語句要和對方協(xié)商重新定義,。如個(gè)別 KA 系統(tǒng)要求促銷期間維持毛利,。 3. 在合同其它約定事項(xiàng)中要注明：如果超市方在約定的時(shí)間內(nèi)不能按時(shí)結(jié)款，我們有權(quán)停止供貨,，所引起的一切責(zé)任由超市方承擔(dān),。 4. 合同中要明確關(guān)于退換貨或處理殘損商品的條款。這是經(jīng)常產(chǎn)生摩擦的地方,，供應(yīng)商應(yīng)提前定好退換貨的條件,、期限，必須提前 2 個(gè)月退換貨,，以便處理,，否則不予退貨,；因超市管理不善造成產(chǎn)品鼠咬、破損的不予退貨,。（一般“代銷”方式不存在此類項(xiàng)目,。）小品牌的 KA 賣場低成本進(jìn)店方法：摘自度娘。 KA 賣場應(yīng)該這樣去做 ? 單一展示加壓法這種方法主要是指企業(yè)在某一個(gè)城市,，進(jìn)入一個(gè)大的賣場,，這個(gè)賣場一定是最大、最有影響力的,。企業(yè)要做好產(chǎn)品的展示,、促銷，集中力量維護(hù)好這個(gè)賣場的產(chǎn)品形象,，再通過其他渠道分銷產(chǎn)品,，提高銷量。這樣,，大賣場與大賣場之間也有行業(yè)的競爭,，當(dāng)你產(chǎn)品的知名度上升時(shí)再去和其他賣場談判，很多問題會迎刃而解,。 *** 年,，一家中型食品企業(yè)進(jìn)入某省會市場時(shí)，就只進(jìn)了一家最具影響力的 KA 大賣場,，并在那里做展示,、搞促銷等一系列市場活動，而其他幾家賣場他們故意不進(jìn),。因?yàn)樾缕吠瑫r(shí)進(jìn)入幾家賣場需要一筆不菲的資金,，且不一定能達(dá)到預(yù)期的效果,。這種營銷戰(zhàn)術(shù)叫“集中火力猛攻一點(diǎn),，拿下并占領(lǐng),，更重要的是堅(jiān)守住,�,！币簿褪且行У拈L期占領(lǐng),，并能對其他競爭對手產(chǎn)生較大影響,。有一次這個(gè)中型企業(yè)在此大賣場搞活動,，現(xiàn)場氣氛十分活躍,，贏得很多消費(fèi)者的好感,，而在這些消費(fèi)者中，卻有來自另外幾家賣場的老總來學(xué)習(xí)和了解行情,。他們見此情景,，紛紛回去問他們的 KA 買手，為什么某產(chǎn)品不來我們這里做活動？當(dāng) KA 采購員說這里沒有貨時(shí),，老總立刻下令要引進(jìn)此產(chǎn)品,，該企業(yè)很順利地進(jìn)入了其他賣場。曲線迂回法這是比較常見的一種方法,，就是與 KA 買手套近呼,、拉關(guān)系。但由于 KA 買手的工作特殊性和敏感性,，一般的廠家是很難接近的,。吃吃喝喝、送個(gè)紅包都是行不通的,。如何用情感來溝通,？我們來看以下的例子：有一個(gè)規(guī)模不大的食品公司，剛剛開發(fā)了一種新產(chǎn)品,，新品進(jìn) KA 一直被巨大的費(fèi)用困擾,，派出幾撥人馬全都碰壁。因?yàn)?KA 買手軟硬不吃,，態(tài)度非常堅(jiān)決：品種太多,，沒有貨架。給錢,、邀請吃飯,、送禮品全都被拒之門外。最后老板不得不親自出馬,，老板經(jīng)過調(diào)查,，終于找到了接近 KA 買手的突破口。該 KA 買手有一個(gè)非常優(yōu)秀的上小學(xué)三年級的女兒,，從小酷愛書法,，還曾經(jīng)獲得過省級比賽一等獎。這個(gè)公司于是決定在該學(xué)校舉辦一次“某某杯小學(xué)生書法大賽”,，比賽的冠軍可想而知,，又請出冠軍的父親現(xiàn)場向大家介紹,，如何培養(yǎng)書法冠軍的事跡,。這位冠軍的父親在主席臺上被鮮花與掌聲簇?fù)碇浅８袆�,。此時(shí)的他與該品牌產(chǎn)品拉近了距離,，沒多久，這個(gè)公司的產(chǎn)品就被悄悄地?cái)[在該賣場的貨架上了,。由上而下法這種方法比較難用,，通過該 KA 的上級主管部門的熟人引見，會少走很多彎路。但是產(chǎn)品和企業(yè)在市場上一定要有一定的競爭優(yōu)勢,，否則即使進(jìn)入賣場,，銷售也不會好。小店包圍法產(chǎn)品進(jìn)入?yún)^(qū)域市場,，策略鮮明,，直接做終端小店，掌控一線市場,，他們提的口號是：“龐大的 KA 終端費(fèi)用,，我們拒絕進(jìn) KA ”。其實(shí)他們是通過星羅棋布的小店把 KA 包圍起來,，當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品滿世界都有時(shí),， KA 也會低下那高貴的頭。有一家企業(yè)在一個(gè)地市級終端,，做了 3000 多家終端小店,，開發(fā)了 40 個(gè)二批商，和大賣場較勁,，就是不進(jìn),。雖然大賣場的銷量是可觀的，但是各種各樣的費(fèi)用很高,，而小企業(yè)不是不進(jìn) KA ,，是增加和 KA 談判的砝碼之后再進(jìn)，這樣比一開始就急著進(jìn) KA 要節(jié)省很多資金,。草船借箭法作為企業(yè)都想直接掌控終端渠道,，但中國的經(jīng)銷商也有一定的優(yōu)勢存在，不論從區(qū)域的經(jīng)濟(jì)環(huán)境,，風(fēng)土人情,，還是社會背景，他們都有絕對優(yōu)勢,。借助于經(jīng)銷商進(jìn)入 KA 也是非常有效的途徑之一,，他們不但能掌握 KA 的資金信譽(yù)，而且在處理銷售工作中的棘手問題,、難題的能力都優(yōu)與企業(yè),。企業(yè)在產(chǎn)品銷售中遇到難題，先出馬的往往是當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商,，畢竟這些人在當(dāng)?shù)厣盍藥资�,。有句老話：熟人好辦事。（六） KA 費(fèi)用分類 1 ．合同費(fèi)用：主要包括進(jìn)場費(fèi),、返利（無條件返利和有條件返利,、月返和年返）,、新店開業(yè)贊助費(fèi)、節(jié)慶贊助費(fèi),、新品上架費(fèi),、合同續(xù)簽費(fèi)、資詢管理費(fèi),、廣告宣傳費(fèi),、推廣陳列費(fèi)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整費(fèi),、單品保證金及合同中其它涉及的費(fèi)用,。 2 ．其它費(fèi)用：在運(yùn)做過程中產(chǎn)生的費(fèi)用和商品促銷時(shí)產(chǎn)生的費(fèi)用包括： DM 海報(bào)費(fèi)、 TG ,、堆頭費(fèi),、促銷員管理費(fèi)、試吃場地費(fèi),、集中陳列費(fèi)等,。 3 ．哪些是必須支付的費(fèi)用？哪些是可以回避的費(fèi)用,？進(jìn)店費(fèi)和傭金是必須支付的,；新品費(fèi)、堆頭費(fèi),、 DM 費(fèi),、促銷費(fèi)等是可選項(xiàng)。商場超市的費(fèi)用雖有一定的標(biāo)準(zhǔn),，但都具有一定的彈性,，每一項(xiàng)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)都隨市場競爭的狀態(tài)、品牌在當(dāng)?shù)氐挠绊懥爱a(chǎn)品的銷量,、合同談判的技巧,、產(chǎn)品上柜的品種、數(shù)量,、位置,、關(guān)系以及商場超市規(guī)模、經(jīng)營狀況,、區(qū)域的不同等因素影響也會有所不同,。注意：在具體操作過程中，我們可以將不能產(chǎn)生銷量的費(fèi)用置換為能產(chǎn)生銷量的費(fèi)用,。如開業(yè)贊助費(fèi),、節(jié)慶費(fèi),、店慶費(fèi)這些不能直接產(chǎn)生銷量,，在談判的過程中,，我們可以將此費(fèi)用置換為能產(chǎn)生銷量的堆頭、端架,、 DM 等費(fèi)用,。 ( 七 ) 合同談判技巧總的原則：把握底限、適時(shí)交換,。不管合同名目,、費(fèi)用如何繁多，都要搞清楚“哪些是成本,，哪些是費(fèi)用（增值稅也要算上）,，預(yù)計(jì)能產(chǎn)生多少銷量和利潤，盈虧平衡點(diǎn)在哪里”,，把握住自己的底限,，適時(shí)有技巧的進(jìn)行有條件交換，才能得到理想的結(jié)果,。 1 ．活躍氣氛：談判時(shí)要保持最佳精神狀態(tài),，主動表現(xiàn)出熱情、理解,、尊重對方的方式,，營造一個(gè)好的氣氛。 2 ．有張有弛：談判中運(yùn)用條件語句“如果”“假如”“不過”來增加談判的空間,，表情更要輕松,。 3 ．學(xué)會試探：進(jìn)入談判主題前可以適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用肢體語言，試探對方是否消除了對你的戒備心理,，比如變換座姿,、角度、位置等,。 4 ．講耐心：要有耐心,，不可表現(xiàn)出急于成交的樣子，并要敢于提出我方要求,。 5 ．適當(dāng)施壓：善于運(yùn)用優(yōu)勢,，并能適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用公司的相關(guān)政策，以增加談判的籌碼,，確保我方利益,。 6 ．把握權(quán)限：談判時(shí)不要超出自己職權(quán)范圍的承諾，以免陷入僵局,。 7 ．適時(shí)而進(jìn)：適時(shí)增加議題,，擴(kuò)大協(xié)議事項(xiàng)（如排面、付款日期）為我方爭取最佳利益,。 8 ．以退為進(jìn)：善用讓步技巧,，讓步次數(shù)要少,，速度要慢，不可一次性給對方亮底牌,，同時(shí)也要合理提出自己的要求,。（由大到小的讓步方法，案例：） 9 ．講彈性：談判時(shí)如確實(shí)無法接受對方的要求時(shí),，應(yīng)適時(shí)說“不”,，但要保留下次再談的機(jī)會和空間。 10 ．左右逢源,、縱橫捭闔：在談判中要綜合運(yùn)用各種談判技巧,。 ※遇到采購提不合理要求怎么辦？知道自己的底限,，知道他們的談判策略,，內(nèi)心要強(qiáng)大；知道我們也可以提條件,，采購問過每一個(gè)問題后在等著我們提條件和還價(jià),。; 個(gè)人分類: 營銷實(shí)戰(zhàn)|4746 次閱讀|0 個(gè)評論

獨(dú)家：沃爾瑪計(jì)劃在印度再新開50家現(xiàn)金自提貨店: 國際連鎖協(xié)會 2014-4-17 12:58; 國際連鎖企業(yè)管理協(xié)會獨(dú)家報(bào)道：美國連鎖零售巨頭沃爾瑪計(jì)劃未來四到五年內(nèi)在印度再開 50 家現(xiàn)金自提貨店或批發(fā)店。該連鎖集團(tuán)在印度目前有 20 家現(xiàn)金自提貨店,。其最近一家印度店于 2012 年年底在博帕爾開業(yè),。沃爾瑪亞洲部總負(fù)責(zé)人普萊斯 (ScottPrice) 告訴商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)說除了實(shí)體店外，該公公司還會在今年夏天嘗試印度電子商務(wù),。前期將采用 B2B 電子商務(wù)模式,，以迎合現(xiàn)金自提貨小店�,！笆准以圏c(diǎn)店將在今年夏季啟動,。” 普萊斯說道,。沃爾瑪去年十月結(jié)束了與巴帝電信公司的合作,，并且決定單獨(dú)在該國內(nèi)運(yùn)營獨(dú)立的業(yè)務(wù)模式。由于這一計(jì)劃,，該零售商啟動了沃爾瑪印度公司 ,，這是一家在 1 月份注冊的新公司。作為交易的一部分,，沃爾瑪同意購回巴帝電信 6 年來在批發(fā)業(yè)務(wù)的 50% 的股份,，巴帝曾經(jīng)運(yùn)營 20 家最優(yōu)惠價(jià)現(xiàn)代批發(fā)賣場店。同時(shí),，沃爾瑪還結(jié)束了同巴帝的輕松日（ EasyDay ）零售店的特許經(jīng)營及供貨合作協(xié)議,。（國際連鎖企業(yè)管理協(xié)會編譯，轉(zhuǎn)載請注明出處）; 677 次閱讀|0 個(gè)評論

營銷策劃專家談中國連鎖商超的轉(zhuǎn)型升級: 利均 2014-4-16 09:48; 中國的連鎖商超的發(fā)展之路越來越艱難,，包括沃爾瑪,、家樂福,、大潤發(fā)等跨國巨頭零售連鎖機(jī)構(gòu)在內(nèi)的廣大連鎖商超系統(tǒng)，其發(fā)展運(yùn)營模式皆偏離了零售商業(yè)終端的初衷,，更多的依靠向供應(yīng)商收取名目繁多的進(jìn)店費(fèi)等費(fèi)用來維持生存。北京立鈞世紀(jì) 營銷策劃機(jī)構(gòu) 首席專家任立軍指出,，這種本末倒置的經(jīng)營方式和盈利模式是不可持續(xù)的,，在消費(fèi)者與供應(yīng)商這兩端持續(xù)的壓力之下，零售連鎖終端很可能最終淪落到找不到“救命稻草”的境地,。在市場經(jīng)濟(jì)體系之下,，任何違背市場規(guī)律的事情都可能面臨懲罰，中國的白酒品牌營銷就是典型的案例,，在政商軍消費(fèi)被嚴(yán)令禁止的情況下,，白酒行業(yè)一片慘淡。我們希望中國連鎖商超“居危思�,！�,，盡快找出企業(yè)健康發(fā)展的道路。精益化管理提升運(yùn)營效率連鎖商超連年受到租金,、人力成本,、運(yùn)營成本持續(xù)高漲的影響，雖然向企業(yè)收取大量的進(jìn)店費(fèi),、節(jié)慶費(fèi)等名目繁多的費(fèi)用,，仍然不足以補(bǔ)強(qiáng)由上述三項(xiàng)成本上漲帶來的壓力，很多連鎖商超的凈利率已經(jīng)到達(dá)非常危險(xiǎn)的邊緣,，只有 3% 的凈利率,。多年來，北京立鈞世紀(jì)營銷策劃機(jī)構(gòu)一直關(guān)注并研究中國零售終端的發(fā)展?fàn)顩r,，發(fā)現(xiàn),，中國連鎖商超的管理水平仍然處于相對比較低的狀態(tài)，粗放式的企業(yè)運(yùn)營管理水平,，直接導(dǎo)致連鎖商超的凈利率下降到了“冰點(diǎn)”,。另一方面，消費(fèi)者不斷抱怨價(jià)格上漲得厲害,，供應(yīng)商卻抱怨進(jìn)店成本已經(jīng)到了無法忍受的程度,，以北京物美為例，就有北京某經(jīng)銷商將物美超市告到法院,，該經(jīng)銷商 2012 年在物美銷售 100 多萬元的產(chǎn)品,，卻被物美索取超過銷售額的 100 多萬元的費(fèi)用，不但沒有贏利,，血本無歸不說,，還要倒賠給物美十幾萬元,，一怒之下，將物美告到法院,。從這個(gè)案例當(dāng)中,，我們發(fā)現(xiàn)，物美在考量銷售什么商品時(shí),，并不依靠商品本身的屬性特征進(jìn)行對比,，而是依靠誰愿意誰能夠支付得起各種費(fèi)用。在品質(zhì),、價(jià)格等方面相對優(yōu)良的商品不一定能夠進(jìn)店銷售,，反而是相對較差的產(chǎn)品愿意支付相關(guān)費(fèi)用而得以進(jìn)店銷售。正是因?yàn)檫B鎖商超的這種選品模式,，導(dǎo)致其企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)錯(cuò)位,，直接導(dǎo)致連鎖商超缺乏對于正常運(yùn)營管理的研究和管理，更多精力放在與供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)上面,，形成了一種“零售商虧由供應(yīng)商補(bǔ)”的運(yùn)營管理格局,。從某種角度來講，費(fèi)盡心機(jī)的改善運(yùn)營管理水平還不如向供應(yīng)商直接要來得快,。結(jié)果是什么,，靠出不出錢來做判斷的商超采購進(jìn)來的商品，可能根本就不是消費(fèi)需求的商品,，不但大量的占用超市資源,，還使商超的整體零售毛利率下降。商品選擇理念上的錯(cuò)位必須做出改變接上文,，通常來講,，商超作為稀缺資源，一定要把好鋼用在刀刃上,，在商品進(jìn)店選擇上,，其核心標(biāo)準(zhǔn)一定是用來滿足消費(fèi)需求，因此,，營銷策劃專家任立軍認(rèn)為,，作為大型企業(yè)集團(tuán)的連鎖商超應(yīng)該是最尊重消費(fèi)需求的企業(yè)，這些企業(yè)的核心業(yè)務(wù)部門應(yīng)該是消費(fèi)需求研究中心,，但恰恰相反,，幾乎沒有一家連鎖商超認(rèn)認(rèn)真真地研究消費(fèi)需求，其商品進(jìn)店標(biāo)準(zhǔn)也根本不以滿足消費(fèi)需求為目標(biāo),，而是以企業(yè)是否愿意出進(jìn)店費(fèi)為標(biāo)準(zhǔn),，這顯然是背離企業(yè)運(yùn)營的一種錯(cuò)位思考模式。雖然一些大品牌商品不需要支付相關(guān)費(fèi)用，但作為滿足消費(fèi)需求最為重要的差異化的中小品牌商品來說,，卻在零售終端進(jìn)場上不得不采取另類的競爭模式,，這種競爭模式由于受到零售終端費(fèi)用導(dǎo)向?yàn)樾袠I(yè)潛規(guī)則，使得很多中小企業(yè)品牌的市場營銷工作出現(xiàn)了背離市場規(guī)律的模式,，直接導(dǎo)致商業(yè)秩序異�,；靵y，商業(yè)的利潤來源出現(xiàn)嚴(yán)重偏差,，這為商業(yè)企業(yè)的健康發(fā)展埋下隱患,。營銷策劃專家任立軍認(rèn)為，這不僅僅是商業(yè)企業(yè)運(yùn)營當(dāng)中的隱患,，同時(shí),，也為中小品牌上企業(yè)的市場營銷埋下隱患,，很多中小企業(yè)因此而導(dǎo)致危機(jī)甚至破產(chǎn),。大數(shù)據(jù)時(shí)代的網(wǎng)絡(luò)營銷不可回避隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，消費(fèi)者購物習(xí)慣開始發(fā)生變化,，消費(fèi)者更多地涌向電子商務(wù),，消費(fèi)者決策體系也從線性的變成網(wǎng)狀的，消費(fèi)者的選擇從單一的點(diǎn)變成了立體的面,。通過大數(shù)據(jù)挖掘,，可以把握消費(fèi)者的變化，突破零售行業(yè)的停滯,，迎來未來的增長,。數(shù)字營銷是變革，線上營銷是未來,。通過真實(shí)的消費(fèi)者數(shù)據(jù),，結(jié)合多維度研究工具，全面提升推廣效能,。從 2010 年隨著智能手機(jī)的普遍應(yīng)用,， GPS 定位的使用讓 O2O 成為可能。零售商的實(shí)時(shí)動態(tài)可以通過 APP 軟件快速傳遞給消費(fèi)者,，也使得零售業(yè)對消費(fèi)者信息的了解更加精準(zhǔn),。現(xiàn)有的零售企業(yè)在內(nèi)部管理上已經(jīng)普遍采用先進(jìn)的技術(shù)手段，例如 ERP 軟件,、 CRM 用戶系統(tǒng)等等,。然而在對自己的會員和營銷上的技術(shù)應(yīng)用還存在很大的缺失，僅僅局限在公交,、地鐵,、電視等廣告投放上。這種傳統(tǒng)方式不僅成本高，而且效果差,。但是利用手機(jī),、平板電腦等客戶端，可以很好地?cái)U(kuò)展線下店鋪的營銷戰(zhàn)略,，將消費(fèi)者對店鋪的了解從進(jìn)店后提前到進(jìn)店前,。結(jié)束語中國的零售業(yè)是比較快速發(fā)展的一個(gè)行業(yè)，當(dāng)然,，從目前的中國經(jīng)濟(jì)環(huán)境來看,，中國的零售業(yè)也是最需要快速實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的一個(gè)行業(yè)。現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展,、現(xiàn)代企業(yè)管理運(yùn)營理念,、現(xiàn)代的消費(fèi)者市場結(jié)構(gòu)等都要求中國的連鎖商超做出改變。北京立鈞世紀(jì) 營銷策劃機(jī)構(gòu)首席專家任立軍指出,，在這一過程中,，連鎖商超面臨著來自上游供應(yīng)商和普通消費(fèi)者的雙重?cái)D壓，這既是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn),，又可能從中發(fā)現(xiàn)很多機(jī)會,，這就需要連鎖商超迅速拋棄傳統(tǒng)經(jīng)營理念，進(jìn)行企業(yè)運(yùn)營模式的重構(gòu),。; 810 次閱讀|0 個(gè)評論

改變世界的十大品牌: 國際連鎖協(xié)會 2013-12-4 17:47; 從快餐到快時(shí)尚,，從玻璃電話到信用卡，一些品牌并不僅僅改變了我們的消費(fèi)習(xí)慣,，更決定了我們是誰,。這些品牌家喻戶曉，不僅流行于美國,，還遍布全球,。接下來國際連鎖企業(yè)管理協(xié)會和大家一起來看看他們是怎樣做到的。 1,、亞馬遜和傳說中相反,，亞馬遜公司的創(chuàng)始人及現(xiàn)任董事長兼CEO——JeffBezos并不是事事都能做對。 1994年,，他辭掉在華爾街的工作并遷往西雅圖,，然后在那里開創(chuàng)了一家網(wǎng)上零售公司，當(dāng)時(shí)他給這家公司起的名字是Cadabra,，但當(dāng)有人將其與意為“尸體”的“cadaver”一詞相混淆時(shí),，Bezos改變主意并選擇亞馬遜——“Amazon”為公司的名稱。這個(gè)名字在許多方面都是恰到好處的,。貝索斯之所以選擇它是因?yàn)榘醋帜疙樞�,，“Amazon”能夠在網(wǎng)站搜索表中第一個(gè)顯示，另外，這個(gè)單詞也同時(shí)包含著字母“a”和“z”,，象征著亞馬遜公司終有一天能夠銷售所有種類的產(chǎn)品并遍布全世界,。而今，亞馬遜的確做到了這些,。需要一臺割草機(jī)嗎?阿司匹林藥片呢?或者是給你的狗買件毛衣?要不要電子書并在亞馬遜的Kindle閱讀器上閱讀?只需要在亞馬遜的網(wǎng)站上點(diǎn)擊幾下,，這些產(chǎn)品中的任何一項(xiàng)都會是你的。不難去猜想這套方案是怎樣運(yùn)作成功的,。如同狄更斯筆下的小人物那樣的勞動力喋喋不休地抱怨著,，并使夫妻經(jīng)營的商店最終破產(chǎn)，而亞馬遜卻成為統(tǒng)治全球電子商務(wù)的王國,。它的電腦每秒大約可以收到35份訂單,，這些商品由美國的18個(gè)州以及來自從哥斯達(dá)黎加到盧森堡公國的14個(gè)國家的倉庫來供應(yīng)。今天的亞馬遜銷售大約有700億美元,，今年早期亞馬遜發(fā)生的一起其網(wǎng)站有49分鐘無法正常運(yùn)行的事故便直接導(dǎo)致了超過6百萬美元的巨額損失,。貝索斯曾說過，“品牌就如同快干水泥”——你必須進(jìn)行創(chuàng)新并使他們有快速的進(jìn)展,。在這種理念的推動下,，亞馬遜已經(jīng)發(fā)展得比任何人預(yù)想中的都要好了,。 2,、Facebook 和人們猜想的相反， Facebook 的創(chuàng)始者M(jìn)arkZuckerberg在哈佛并不是計(jì)算機(jī)科學(xué)專業(yè),，他學(xué)的是心理學(xué),。但也許這是唯一合適的。Facebook,，這個(gè)他在9年以前創(chuàng)建的價(jià)值1130億美元的社交網(wǎng)絡(luò),，已經(jīng)完全重新定義了它6.5億活躍用戶社交、約會,、購物和生活的方式,。盡管是一個(gè)社交天才，年輕的Zuckerberg從未真正預(yù)想到這個(gè)品牌能夠發(fā)展到這個(gè)地步�,，F(xiàn)在人們所熟知的Facebook最初僅僅是為了使大學(xué)生在網(wǎng)上找到彼此的,。不過，F(xiàn)acebook發(fā)展很快,，不久便蔓延到了哈佛校園之外,。這個(gè)應(yīng)用程序在開展6個(gè)月之后，已經(jīng)成功擁有了1百萬的用戶,。 Facebook,，這家擁有15%的利潤率以及69億美元收入的公司，儼然變成了社交媒體的網(wǎng)站。大約有1500萬個(gè)公司在他們的營銷過程中使用Facebook這一品牌,，因?yàn)樗麄兇瓜言谶@個(gè)網(wǎng)站上的1.55億個(gè)美國用戶,。18到34歲的成年人中48%的人每天早上的第一件事便是瀏覽Facebook網(wǎng)站，并且每20分鐘就會有1百萬個(gè)鏈接被分享,，可見商機(jī)巨大,。十三分之一的人口使用Facebook，但其中僅有30%在美國,。Facebook最大的用戶群在歐洲和亞洲,，這些都是是美國一些品牌極力追求的消費(fèi)者的家鄉(xiāng)所在。 Facebook似乎知道所有答案,，實(shí)際上,，我們也是從這個(gè)網(wǎng)站上得到以上這些數(shù)據(jù)的。 3,、Gap 1969年,，DonFisher不能找到一條合適的牛仔褲，于是這位舊金山的房屋建筑商走訪了城里的每一家百貨商店,，四處尋找腰圍為34英寸,、內(nèi)接縫為31英寸尺碼的Levi’s品牌的牛仔褲。但是他沒有找到,，因?yàn)樗械膸齑娑际蔷a的,。這件事使他深受啟發(fā)：要是有人提供所有的風(fēng)格、顏色和尺碼會怎樣?這是否意味著在同一屋檐下的LeviStraussCo.也會被迫提供呢? 于是,，F(xiàn)isher租借了一家店面并起名為“TheGap”,。人們因其多樣的選擇和相對低廉的價(jià)格而異常興奮、紛紛購買,，F(xiàn)isher估計(jì)有朝一日他也許能在舊金山開10家這樣的店,。現(xiàn)今， TheGap 對外宣稱其品牌在全球有3400家分店,，如果把其店面窗戶首尾連接起來,，大約有10英里長。但是TheGap并不是單純的服裝連鎖店,，它還憑借著單品類聚焦,、價(jià)格大眾化以及選擇多樣化的優(yōu)勢成為專營零售這一想法的先驅(qū)者。這標(biāo)志著零售行業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn),，實(shí)現(xiàn)了從人們在百貨商店尋找適合自己的衣服,，到今天零售商主動推出滿足大多數(shù)人所需求的商品的轉(zhuǎn)變。從上世紀(jì)60年代起,，TheGap發(fā)生了許多改變�,，F(xiàn)在的TheGap在銷售品牌牛仔褲的同時(shí)不再銷售錄音帶,，而是成為一家橫向整合的公司，其旗下品牌的產(chǎn)品價(jià)格有的比它自己要高,，例如BananaRepublic,，有的比它自己要低一些，例如OldNavy,。今天,，在90個(gè)國家里任何人只要有少量的美元、英鎊或盧比,，他都有可能在TheGap里面找到適合自己穿的東西——即使是有著31英寸內(nèi)接縫的牛仔褲,。 4、HBO 在1972年一個(gè)陰沉的冬日,，一個(gè)名為HBO的新電視頻道依托蜿蜒在早期曼哈頓城下人行道上的并不成熟電纜系統(tǒng)走進(jìn)了人們的生活,。在 HBO 播放首輪電影時(shí)，它向地方性電視臺饋送電視節(jié)目的微波比較差,，存在著嚴(yán)重的地域局限,。于是那時(shí)擁有20%股份的Time-Life公司便決定通過衛(wèi)星傳播進(jìn)行一次冒險(xiǎn)，即播送拳擊比賽“馬尼拉的震顫”,，在這場拳擊賽中,，阿里和弗雷澤進(jìn)行了14輪的激烈比拼。那天是1975年10月1日,，人們從那時(shí)起突然都想收看HBO了,。到1982年為止，有980萬的觀眾收看這一頻道,，在接下來的一年中達(dá)到了1340萬人,。即使是這樣,，HBO發(fā)展得并不順利,。它受到了來自于錄音機(jī)的競爭，然后是美國電視網(wǎng)Showtime,，接下來是按次計(jì)費(fèi)制度,，后來網(wǎng)絡(luò)也使這個(gè)頻道以包月費(fèi)為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)計(jì)劃受到挑戰(zhàn)，但是HBO最終取得勝利并重新定義了客戶對于“電視娛樂可以是什么”的期待,。在80年代生產(chǎn)一些喜劇特別節(jié)目以及被制作成電視的電影之后,，HBO于1998年推出《欲望都市》，這是比電視上任何其他節(jié)目更迷人的劇集,。之后,，隨著1999年《黑道家族》的首次亮相，我們可以得知一個(gè)毋庸置疑的消息：HBO是為了娛樂整個(gè)星球,。現(xiàn)今,，HBO逐漸推出像《大西洋帝國》,、《權(quán)力的游戲》這樣的電視劇以及《燭臺背后》這樣的原創(chuàng)電影，贏得27項(xiàng)黃金時(shí)段艾美獎并擁有1.14億的全球消費(fèi)者,，這個(gè)以“這不是電視,，這是HBO”為口號的頻道的確形成了一場聲勢浩大的文化海嘯。 5,、麥當(dāng)勞在1952年,，麥當(dāng)勞是由麥克唐納兄弟以免下車餐館的形式經(jīng)營著，這兩兄弟憑借著美味的漢堡和快速的服務(wù)在加利福尼亞州的圣貝納迪諾縣非常出名,。奶昔制造商的推銷員RayKroc第一次見到這家店的時(shí)候就發(fā)現(xiàn)它個(gè)好東西,，并以在當(dāng)時(shí)看來十分慷慨的270萬美元從他們手中收購，而在今天,，遍及全世界的34000家麥當(dāng)勞每個(gè)小時(shí)的收益都要超過這個(gè)數(shù)字,。即使你從未品味過基本牛肉漢堡和煙肉蛋漢堡，這個(gè)在世界上排名第一的漢堡連鎖店無疑會以某種方式觸及到你的生活,。標(biāo)準(zhǔn)化的菜單,、自助服務(wù)站、調(diào)味品站,、特許經(jīng)營權(quán),、公開交易餐廳股票，甚至企業(yè)文化本身(由1961年創(chuàng)立的漢堡大學(xué)體現(xiàn))都是由麥當(dāng)勞帶給你的,。麥當(dāng)勞在119個(gè)國家中均有營業(yè),，從業(yè)人員達(dá)到180萬人，它對全球貿(mào)易是如此的重要以至于經(jīng)濟(jì)學(xué)家用巨無霸漢堡的價(jià)格來衡量外國貨幣,。這個(gè)品牌的連鎖店形成了強(qiáng)有力的文化影響,。在孩子們的認(rèn)知中，麥當(dāng)勞叔叔真的成了僅次于圣誕老人的存在嗎?答案應(yīng)該是肯定的,。 1990年1月31日,代表著西方資產(chǎn)階級快餐文化的蘇聯(lián)第一家麥當(dāng)勞餐廳在莫斯科盛大開業(yè)時(shí),，人們?yōu)榱四軌蚱穱L到這種在電視、電影以及報(bào)刊雜志上經(jīng)常聽說過的快餐而大排長龍,，這說明麥當(dāng)勞在某種程度上有助于結(jié)束冷戰(zhàn),。同時(shí)，香港麥當(dāng)勞餐廳也推出了婚禮套餐,，費(fèi)用僅需260美元,，在麥當(dāng)勞舉辦婚禮足以可見這里對他們的特殊意義。毫無疑問,，麥當(dāng)勞金色的拱門支撐起了我們世界的一部分,。 6.星巴克也許你會忽略它，哈勃數(shù)據(jù)今年夏季發(fā)布了一項(xiàng)讓人大跌眼鏡的關(guān)于星巴克的數(shù)據(jù)：在紐約的124家星巴克中有68家在相鄰的兩個(gè)街區(qū)內(nèi),。另一項(xiàng)數(shù)據(jù)也讓人很驚訝：星巴克咖啡公司1971年在西雅圖由一家門店發(fā)展起來,，現(xiàn)在全美已有超過11,000家門店,，它在全球有更大的版圖，在61個(gè)國家有超過17,500家門店接受大量訂單,。它們銷售的咖啡量巨大——事實(shí)上去年銷售額達(dá)到132.9億美元,。但也許星巴克最精明的地方在于把咖啡的地位提升到讓普通的顧客愿意為一杯咖啡花幾美元(或英鎊或墨西哥幣)的程度。2012年星巴克引進(jìn)的哥斯達(dá)黎加FincaPalmilera咖啡,，JimmyKimmel把這種混合咖啡稱為“一種讓你知道自己有多蠢的試驗(yàn)品”,。但是，我們還是為此買單了,。星巴克的顧客不僅每個(gè)月平均為這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈“贊助”6次,，其中20%光顧次數(shù)最高的人每個(gè)月甚至買16次，星巴克有眾多自創(chuàng)“術(shù)語“,，例如“超大杯”(trenta),，“星冰樂”(Frappuccino)，“低咖啡因咖啡”(Half-caf),，很多人對此并不感冒,。但是在批評星巴克隨意創(chuàng)造詞匯之前，想想這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈也帶來了不斷進(jìn)步的實(shí)踐,，采用了強(qiáng)調(diào)道德感的采購標(biāo)準(zhǔn),，給員工帶來了健康福利——公司對此每年付出高達(dá)3億美元。這些是值得細(xì)細(xì)體會的,。 7.iPhone 那個(gè)時(shí)刻深深銘刻在每一個(gè)科技愛好者的記憶里,。2007年1月9日，蘋果公司創(chuàng)始人史蒂夫Ÿ喬布斯在舊金山的莫斯康展覽中心舞臺上,，給附近的星巴克打電話訂購了4,000杯外帶拿鐵,。觀眾都瘋狂了，因?yàn)樗麄冋谝娮C奇跡的一刻,。那是用iPhone公開撥打的第一個(gè)電話,。沒人計(jì)算過從那以后iPhone撥出了多少個(gè)電話，但蘋果公司已經(jīng)銷售了超過3.8億個(gè)iPhone,。事實(shí)上,，iPhone變成了一種非常受人喜歡(對很多人來說，甚至必不可少)的小玩意,，很難相信它出現(xiàn)了才6年時(shí)間。作為一個(gè)科技品牌,，iPhone的發(fā)展讓人捉摸不透,。在這個(gè)“顛覆性的神奇產(chǎn)品”揭開面紗的74天后，蘋果公司已經(jīng)賣出了超過100萬部iPhone,。 2010年首秀后3天內(nèi),，iPhone4已經(jīng)銷售了超過170萬部,，即使2011年(喬布斯去世那年)三星的Galaxy銷量超過iPhone，那也只是在錘煉一個(gè)已經(jīng)成為傳奇的產(chǎn)品：那一年,，在iPhone5出現(xiàn)前,，蘋果全球銷售7200萬部手機(jī)，其中900萬部在3天內(nèi)售出,。 iPhone不僅讓我們體驗(yàn)了《至尊神探》電影中的時(shí)刻,，單手能計(jì)算機(jī)化的手機(jī)，同時(shí)毫不費(fèi)力的讓一個(gè)小玩意演變成一種無可比擬的身份象征,。很多iPhone在紐約地鐵里被偷,，以至于警察們自創(chuàng)了一個(gè)新詞“蘋果神偷”。正如《時(shí)代》雜志所說：“它永遠(yuǎn)改變了手機(jī)”,。 8.Visa 1958年——那一年貓王風(fēng)靡,，越洋飛機(jī)服務(wù)誕生——美國銀行發(fā)布第一張信用卡。美國銀行卡有300美元的消費(fèi)額度,，并且僅能在加州使用,，那時(shí)還是用紙做的卡片。但消費(fèi)者很喜歡用信用額度作擔(dān)保來消費(fèi),。 1974年,，這種卡片全球通用。兩年后,，營銷部門決定給這種卡片換個(gè)名字使它能被全球接受,，不論何種文化、國家或語言：于是Visa誕生了,。 Visa只是個(gè)配件,，Visa幾乎一手改變了全世界的購物方式——輕松一刷，一步到位,，人們也不會去考慮17%的利率�,，F(xiàn)在，全美國有2,78億張 Visa卡在流通使用中,，全世界有5.22億,，這讓萬事達(dá)卡和美國運(yùn)通看起來有些微不足道。幾年中,，Visa并沒有止步于信用卡,，Visa旗下還包括借記卡、預(yù)付卡,、移動支付,、電子錢包等，這讓它成為金融服務(wù)領(lǐng)域最有影響力的品牌,。有意思的是,，Visa事實(shí)上并不是一個(gè)銀行,，也不發(fā)行卡片——那些事是14,700家合作金融機(jī)構(gòu)做的。用這個(gè)品牌自己的話來說,，Visa是“全球支付技術(shù)公司”——這意味著它的計(jì)算機(jī)化網(wǎng)絡(luò)VisaNet,每秒承擔(dān)30,，000次支付活動，相當(dāng)于每年處理6.7萬億交易額,。誰會想到,，一個(gè)小小的紙片竟教會我們所有人如何用塑料卡片買東西? 9.偉哥(Viagra) 你們二十幾歲的人想笑就笑吧，但遲早有一天你也會需要它,。20歲以上的男性中有超過1800萬有勃起功能障礙——相當(dāng)于10人中就有1人,。 1998年以前，無藥可醫(yī),。一次藥物試驗(yàn)中突發(fā)的小故障改變了這一切,。Pfizer制藥公司(美國)在一種新藥物上糾結(jié)，它是一種叫做UK-92480的化合物,，用來治療高血壓和心絞痛,。但這種藥物對這些病癥卻無效。然而,，參與實(shí)驗(yàn)的男性志愿者卻說他們經(jīng)常持續(xù)的勃起,。Pfizer公司的高官們(即使有些人質(zhì)疑)一定是聽到了“天外來音”。 Pfizer公司花了9年時(shí)間才讓偉哥獲得了美國食品及藥物管理局的批準(zhǔn),，這意味著歷史上最成功的藥物之一要誕生了——它不僅能讓Pfizer公司賺的滿盆滿缽,，更讓全世界的男人女人得到滿足。后來有了超過4000萬的藥物處方,，這種藥物每年能幫公司獲利20億美元,。Pfizer公司還為發(fā)展中國家生產(chǎn)了快速咀嚼片(叫做偉哥咀嚼片)。出乎Pfizer公司的預(yù)料,，偉哥還影響了世界貿(mào)易,。這個(gè)小藍(lán)藥片的偽劣仿冒品是世上最多的，有些中國走私的假冒偉哥常被檢測出含有致命的硼酸,、粉灰和石膏粉化合物,。但偉哥仍然把自己融入了文化大環(huán)境里，在社會文化中有了一席之地,，這是從沒有一個(gè)制藥公司做到過的,。 10.沃爾瑪你現(xiàn)在可能知道這個(gè)商店。1962年,，SamWalton在羅杰斯市中心開了家叫做Ark的折扣商店,，它的承諾很簡單：“隨時(shí)隨地，最低價(jià)!” 然后它發(fā)展了送貨服務(wù),。一時(shí)間沃爾瑪成了能獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)的零售機(jī)器,。越多人來消費(fèi)，沃爾瑪規(guī)模越大(1972年有51家商店,，1980年有276家商店),。它的產(chǎn)業(yè)鏈越拓展，銷售越多,，折扣額度也越高,。競爭對手會譴責(zé) 沃爾瑪教會了美國人10塊錢足夠買一條牛仔褲，毫無疑問人們都喜歡低價(jià),。事實(shí)上就在本周,，就有2.45億人光顧沃爾瑪，很多沃爾瑪超市超大的食品存儲規(guī)模甚至能比擬一個(gè)小地區(qū)的機(jī)場(沃爾瑪是目前美國最大的食品商店),。 1991年沃爾瑪大力拓展規(guī)模的決定使沃爾瑪?shù)挠绊懥O大提高,。沃爾瑪在美國有4，135家分店,，全球有6,288家分店,，全球拓展是沃爾瑪經(jīng)營中增長最快的部分。沃爾瑪遍布了超過26個(gè)國家,，這個(gè)零售商不僅僅只是星羅棋布的商店——它更是很多人的雇主,，雇員達(dá)800,000人。現(xiàn)在沒有比沃爾瑪更強(qiáng)大的國際化零售商,，作家JarodKintz說：“就像亞歷山大大帝和凱撒一樣,，我也要去征服世界。但出發(fā)前,，我先去沃爾瑪買點(diǎn)東西”,。總結(jié) 正所謂“成功的花/人們只驚羨她現(xiàn)時(shí)的明艷/然而當(dāng)初她的芽兒/浸透了奮斗的淚泉/灑遍了犧牲的血雨”，品牌的成功也不是一帆風(fēng)順的,，它由一個(gè)新鮮的念頭或是單純的想法應(yīng)運(yùn)而生,，在現(xiàn)實(shí)的競爭與磨練中克服困難、頑強(qiáng)生長,，最終呈現(xiàn)出令人景仰的偉岸形象,。品牌如此，萬物亦是,。; 915 次閱讀|0 個(gè)評論

「營銷的最高境界是：不要爭」（建樂從佛心出發(fā)與您共享營銷兵家智慧）: 劉建樂 2013-8-31 17:07; 「營銷的最高境界是：不要爭」（建樂從佛心出發(fā)與您共享營銷兵家智慧）如果你是行業(yè)老大,，不反對你必要的防御，甚至進(jìn)攻圍剿某些小弟,，但這些都不是上上策,。上上策是什么？大家常說的柯達(dá)老大被誰所殺？Moto,、諾基亞被誰巔覆,？移動老大哥，誰打開它的后院讓人肆意打劫,？甚至零售老大沃爾瑪,，誰在關(guān)停它的許多門店？等等等等,。你以為是別人,？不是！是它自己,！如果它眼睛能早些,、多些看遠(yuǎn)方、看未來,，主動引領(lǐng)行業(yè)前進(jìn),，革命會由老大發(fā)起，老大也更有資格發(fā)起,�,？上В芏嗬洗蟛簧岬霉糇约�,，更不愿意對自己革命,！所以老天只好安排別人或遲或早會來革它的命！所以老大的上上策不是和小弟爭,，而是為行業(yè)爭,，為行業(yè)開拓新藍(lán)海！作為行業(yè)二,、三即挑戰(zhàn)者,，最好的策略也是不爭嗎？那如何叫"挑戰(zhàn)者＂,？是的,，上上策也是不爭！最好的挑戰(zhàn)辦法就是不挑戰(zhàn),。兵圣＂孫子＂早就說了：不戰(zhàn)而勝,，善之善也！如何不挑戰(zhàn)而挑戰(zhàn),？也是開創(chuàng)藍(lán)海,！技術(shù)革命是沒有天花板的，關(guān)鍵是我們得去重視,，去投資,；市場的需求是永遠(yuǎn)得不到滿足的,，欲望是個(gè)無底的洞，關(guān)鍵是誰能率先發(fā)現(xiàn)變化,、先行一步去滿足,！贏利模式、客戶體驗(yàn)等經(jīng)營方面的創(chuàng)新也是沒有止境的,，關(guān)鍵是誰會真正從社會的高度來關(guān)注世間的資源少些消耗性競爭,，更多考慮社會資源的效益增值,！老天是公平的,，現(xiàn)在的很多好大一般都是在做二、做三期間成功地率先貢獻(xiàn)了＂藍(lán)海＂,！即使作為行業(yè)跟隨者（往往通過跟風(fēng)來賺錢,，避開創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)），也是在市場需求的＂風(fēng)潮＂中找先行者的空檔落腳行路,，如產(chǎn)品型號空檔,、價(jià)格空檔、渠道空檔,、推廣空檔,、服務(wù)空檔等，跟風(fēng)跟遲了,，找不到空檔了,，到處是紅海、是競爭也就麻煩了,，只好論落為下一個(gè)角色--補(bǔ)缺者,，打游擊，找縫隙生存,，找不到縫隙或被強(qiáng)敵侵略,，就會朝不保夕！按照常規(guī)的方法,，每個(gè)行業(yè)的企業(yè)都可以分成以上以上四種角色,，如此分析后不知可否結(jié)論？----營銷界有偷,、有搶,、有拼、有斗各種現(xiàn)象,，我們得學(xué)會防,、學(xué)會爭，但最高境界是：不要爭,！而是通過開創(chuàng)藍(lán)海,、填補(bǔ)空缺、創(chuàng)新商業(yè)模式、革新經(jīng)營管理等,，從社會高度為人類創(chuàng)新價(jià)值,！; 1400 次閱讀|0 個(gè)評論

直銷事業(yè)五大收入和六大價(jià)值: 創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師權(quán)恩雷 2013-7-21 15:05; 直銷事業(yè)五大收入和六大價(jià)值五大收入 1 、持續(xù)成長的收入直銷行業(yè)不斷有新人加入,，當(dāng)然有很多說 NO 的人,，但也有聽得懂的人，經(jīng)過 2 — 3 年經(jīng)營,，越來越多的人加入這個(gè)行業(yè),，我們的行業(yè)不是因?yàn)樾氯瞬抛觯瑑?yōu)質(zhì)的產(chǎn)品,，倍增的模式是持續(xù)成長收入的關(guān)鍵,。 2 、自動的收入當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)達(dá)到一定的數(shù)量和規(guī)模,，就算你不做,，在睡覺、在旅游等等,，但你團(tuán)隊(duì)的其他成員在做,，你也會有源源不斷的收入，這就會產(chǎn)生自動生命力,，形成自動收入,。 3 、無限的收入你不要為第三項(xiàng)收入震驚,，大家希望一個(gè)月賺多少錢,？ 1 萬、 10 萬,、 50 萬,？能由自己決定嗎？但是這個(gè)行業(yè)可以按照你的目標(biāo)達(dá)到,，培養(yǎng)合作伙伴就可以,，還可以拓展到國際市場，雖然你沒有關(guān)系,，但你下面的合作伙伴有,。 4 、國際化事業(yè) 我們的事業(yè)就是麥當(dāng)勞,、沃爾瑪,、肯德基，沒有地域限制,，可以走向國際化,！ 5 ,、世襲（繼承）你結(jié)婚了嗎？有小孩嗎,？太優(yōu)秀了,！你一定很愛你的小孩吧？想把一切都給他嗎,？比如你是教授,，你能把教授這個(gè)職位傳給他嗎？直銷行業(yè)可以把會員的卡號轉(zhuǎn)到他子女的身上,，給他們更高的起點(diǎn),。六大價(jià)值 1 、經(jīng)濟(jì)自由通過以上的收入特征就能實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)自由,。 2 ,、時(shí)間自由按體系奮斗 2 ～ 3 年就可以獲得。 3 ,、廣交朋友傳統(tǒng)行業(yè)：上班，踩伙伴,；創(chuàng)業(yè)：詆毀競爭者,。 4 、自我成長通過教育培訓(xùn),，通過學(xué)習(xí),、開會，很多優(yōu)秀的人會不斷地成長,，觀念,、思想、品位都在變化,。 5 ,、海外旅游每年 1 ～ 2 次國外免費(fèi)旅游，體驗(yàn)不一樣的生活方式,。 6 ,、認(rèn)可和尊重傳統(tǒng)行業(yè)能賺到錢，也可能獲得一些時(shí)間,，也能結(jié)交一些朋友,，也能自我成長，也能去旅游,，但你的成功故事,，沒有舞臺讓你分享，不能得到鮮花和掌聲,，所以越來越多的有品位,，有水準(zhǔn)的人加入這個(gè)事業(yè),。; 個(gè)人分類: 創(chuàng)業(yè)|2001 次閱讀|0 個(gè)評論

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