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品牌再造基因的思考基點(diǎn): 徐煒軒 2013-4-11 22:34; 事實(shí)上，品牌從來(lái)就不是獨(dú)立于市場(chǎng),、社會(huì)和大的行業(yè)環(huán)境而存在的,。推動(dòng)品牌基因不斷進(jìn)化和升級(jí)的往往來(lái)自于外力，而非企業(yè)自身投入巨資就可以完成的,。那些成功完成基因突變的企業(yè),，總是能夠抓住外力所提供的機(jī)會(huì)，而形成完美的嫁接,，這種推動(dòng)品牌重新定位的機(jī)會(huì)一般包括：新思想,、新技術(shù)和新結(jié)構(gòu)。 1 ,、新思想,，新世界先秦諸子百家爭(zhēng)鳴，塑造了中華民族的基本文化精神,。沒(méi)有易經(jīng),、五行八卦,，就沒(méi)有中國(guó)的醫(yī)學(xué)、太極,、建筑美學(xué),、中國(guó)文化。同樣,，銷售額的背后是利潤(rùn),，利潤(rùn)的背后是商業(yè)模式，商業(yè)模式的背后是商業(yè)哲學(xué),。而品牌是企業(yè)商業(yè)哲學(xué)的外在表現(xiàn),，品牌是企業(yè)在不確定的世界中的航標(biāo)，在不斷變化的海洋中適應(yīng)并創(chuàng)造企業(yè)的穩(wěn)定性和一貫性,。它的作用就在于能將企業(yè)的商業(yè)哲學(xué)準(zhǔn)確地傳遞給消費(fèi)者,。然而，只有當(dāng)企業(yè)的商業(yè)哲學(xué)與社會(huì)新思想保持一致時(shí),，才能發(fā)揮超凡的能量,。比如，日本零售商無(wú)印良品的商業(yè)哲學(xué)就是“返璞歸真”,，它們成功了,，是因?yàn)樗鼈冏プ×松鐣?huì)的新思潮。它們發(fā)現(xiàn),，在同質(zhì),、浮華的商品世界背后，開(kāi)始有一群人渴望值得信賴的東西——真實(shí),、純正,、特殊、稀有,。因此,，無(wú)印良品出售“無(wú)品牌”的產(chǎn)品，沒(méi)有商標(biāo)的衣服和家用品,。它們刻意把產(chǎn)品做得簡(jiǎn)單,、樸素,、無(wú)裝飾,、純實(shí)用。這不是一個(gè)理性訴求,，它邀請(qǐng)人們加入一個(gè)追求樸實(shí)無(wú)華的隊(duì)伍,，一個(gè)逃離流行品牌的避難所，最后,，無(wú)印良品成為年輕人表現(xiàn)自我價(jià)值的生活道具,。 2 ,、新技術(shù)，新格局正如“蒸汽機(jī)把世界推入了工業(yè)革命時(shí)代,，互聯(lián)網(wǎng)讓世界忽然瞬間聯(lián)系在一起”那樣,，技術(shù)的變革對(duì)人類的個(gè)體生活、社會(huì)價(jià)值體系,，也包括企業(yè)都有著深遠(yuǎn)的影響,，每一次技術(shù)革新都是一次社會(huì)財(cái)富的再分配，既痛苦又甜蜜,。同樣,，在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，新技術(shù)的誕生往往意味著洗牌的機(jī)會(huì),。新技術(shù)出現(xiàn)也會(huì)重塑一家企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和品牌的基因,。因?yàn)檎莆招录夹g(shù)，從而成為市場(chǎng)的新寵或持續(xù)領(lǐng)先的例子層出不窮,，過(guò)去的 IBM ,、微軟到現(xiàn)在的 google ，甚至快消品領(lǐng)域,，新技術(shù)都是開(kāi)拓市場(chǎng)秘密武器,。在今天，提到數(shù)碼產(chǎn)品就能想到蘋果,、提到世界上最好的剃具就會(huì)想到吉列,，使他們歷久彌新的力量，不是別的,，正是它們不斷創(chuàng)新,、引領(lǐng)世界的新技術(shù)。新技術(shù)為企業(yè)發(fā)展提供了主要贏利能力,，也在一定程度上為品牌的基因再造提供不斷的新機(jī)會(huì),。 3 、新結(jié)構(gòu),，新體系社會(huì)結(jié)構(gòu)的變化使整個(gè)社會(huì)面貌發(fā)生劇變,。社會(huì)主義使當(dāng)時(shí)的中國(guó)只有工人和農(nóng)民兩個(gè)階級(jí)，鄧小平的南巡講話改變了這一切,，商人（現(xiàn)在叫做企業(yè)家）受到尊重,，土地可以買賣讓農(nóng)民轉(zhuǎn)身為新的“地主”，工人則成為了當(dāng)今中國(guó)最窮的一個(gè)群體,。對(duì)企業(yè)而言,，有兩個(gè)典型的結(jié)構(gòu)變化，一是在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的位置變化、另一個(gè)則是關(guān)于企業(yè)之間的并購(gòu)聯(lián)合,，它們都會(huì)導(dǎo)致企業(yè),、品牌基因產(chǎn)生新的內(nèi)涵。二十一世紀(jì)開(kāi)始后,，研發(fā),、設(shè)計(jì)和營(yíng)銷成為價(jià)值鏈中最為賺錢的環(huán)節(jié)，而生產(chǎn)就是低利潤(rùn)的代名詞,。美國(guó)最早領(lǐng)悟了這一點(diǎn),，最先開(kāi)始外包，攫取了世界最多的現(xiàn)金利潤(rùn),，而把中國(guó),、印度變成了“世界工廠”。直到全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的到來(lái),，才促使中國(guó)的很多企業(yè)開(kāi)始驚醒,，真正走向“中國(guó)創(chuàng)造”的道路，這個(gè)時(shí)候品牌的基因就必須跟著突變,。同樣,，并購(gòu)整合也會(huì)給品牌帶來(lái)新的基因元素，聯(lián)想并購(gòu) IBM 筆記本業(yè)務(wù),，或許沒(méi)有給 IBM 品牌帶來(lái)多少幫助,，卻大大提升了聯(lián)想品牌的號(hào)召力，鞏固了聯(lián)想品牌電腦在中國(guó)的至高地位,。; 個(gè)人分類: 品牌戰(zhàn)略|1183 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

瑕瑜互現(xiàn)：《藍(lán)海戰(zhàn)略》的成就與偏失: 營(yíng)銷咨詢 2013-4-11 13:26; 瑕瑜互現(xiàn)：《藍(lán)海戰(zhàn)略》的成就與偏失作者：聯(lián)縱智達(dá)營(yíng)銷研究院鄭文斌鑒于管理界當(dāng)前十分浮躁的學(xué)術(shù)風(fēng)氣,，在探討《藍(lán)海戰(zhàn)略》的得失之前，我覺(jué)得有必要首先澄清一種研究企業(yè)戰(zhàn)略管理的正確態(tài)度,。正確態(tài)度只有一種,，就是科學(xué)、客觀,、實(shí)是求是的態(tài)度,。作為專業(yè)研究者，在面對(duì)所有理論 — 無(wú)論其新舊,，都應(yīng)該避免兩種錯(cuò)誤態(tài)度：不顧實(shí)際的一味吹捧或自我反彈的一棒打死,。　　吹、打只能增加戲劇的熱鬧成分,，但于科學(xué)理論的發(fā)展毫無(wú)幫助,。我想，正確的方法,，仍然是坐下來(lái)象科學(xué)家那樣好好認(rèn)真研究其核心理論,，發(fā)現(xiàn)其價(jià)值，吸收為自己所有,，同時(shí)也洞察其不足,、錯(cuò)漏，防止被催眠而導(dǎo)致誤用,。經(jīng)營(yíng)管理也是科學(xué),，社會(huì)科學(xué)，也需要研究者具備科學(xué)研究素質(zhì),，方能得到較準(zhǔn)確的研究結(jié)論,。第一部分《藍(lán)海戰(zhàn)略》何以成為暢銷書　　《藍(lán)海戰(zhàn)略》成為財(cái)經(jīng)暢銷書是必然的。內(nèi)在原因主要有兩個(gè)：一個(gè)原因是在全球范圍內(nèi),，企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐不斷在向前發(fā)展,，企業(yè)界和理論界客觀上都存在一種對(duì)發(fā)展、創(chuàng)新戰(zhàn)略理論的顯性需求,；二是此書作者敏感地意識(shí)到,，并適應(yīng)了這種戰(zhàn)略理論發(fā)展創(chuàng)新的 “ 顧客需求 ” ，花了大功夫,，吸納,、整合、甚至深化,、發(fā)展了許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略領(lǐng)域的已有成就,。　　確實(shí)，正象作者講的,，自從波特的以產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)為分析基礎(chǔ),、以三大競(jìng)爭(zhēng)策略為核心內(nèi)容的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論發(fā)表以來(lái)，幾乎每年出現(xiàn)過(guò)許多戰(zhàn)略性質(zhì)的研究和新理論,，典型的具有全球影響的戰(zhàn)略性理論有：供應(yīng)鏈理論,、價(jià)值鏈理論、客戶價(jià)值理論,、 7S 戰(zhàn)略分析法,、社會(huì)營(yíng)銷理論、人力資本理論,、品牌戰(zhàn)略理論,、領(lǐng)導(dǎo)理論、核心競(jìng)爭(zhēng)力理論等等,，但總的來(lái)講,，沒(méi)有在理論探索框架上取得重大突破。這是理論方面的基本現(xiàn)實(shí),。而另一方面,，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐在不斷發(fā)展，企業(yè)不斷面對(duì)新問(wèn)題，許多企業(yè)已經(jīng)很明顯地感覺(jué)到原有戰(zhàn)略理論不夠用,，更有一批企業(yè)實(shí)踐的先行者,，已在企業(yè)戰(zhàn)略事務(wù)中運(yùn)用了新思路，緊接著有一小批敏銳的富于創(chuàng)造性的理論人士感知到這些新實(shí)踐,，并從中發(fā)現(xiàn)了戰(zhàn)略新大陸,。　　最明顯的發(fā)展表現(xiàn)在戰(zhàn)略營(yíng)銷理論發(fā)展上，無(wú)論是在國(guó)外還是在國(guó)內(nèi),，近幾年普遍出現(xiàn)了一種新的營(yíng)銷理論,，在中國(guó)叫毛澤東式營(yíng)銷、低成本超增長(zhǎng)營(yíng)銷或爆破點(diǎn)營(yíng)銷,、靶點(diǎn)營(yíng)銷,、超限戰(zhàn)略營(yíng)銷，在國(guó)外叫游擊營(yíng)銷理論,，科特勒本人也隆重推出《水平營(yíng)銷》,。所有這些營(yíng)銷理論都有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是對(duì)傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維的質(zhì)疑和大膽突破,，而且在理論與實(shí)踐上都得到了許多營(yíng)銷人的支持,。因?yàn)閷?shí)踐其實(shí)已經(jīng)長(zhǎng)期在那，理論只是對(duì)以前未被從新角度深入觀照的實(shí)踐,，進(jìn)行的一次 “ 重新發(fā)現(xiàn) ” 和理論提升,。　　創(chuàng)新、突破已經(jīng)成為全球企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理論發(fā)展的重要任務(wù),。新的全球化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和市場(chǎng)態(tài)勢(shì),，迫使企業(yè)和理論界都對(duì) “ 一種面對(duì)殘酷競(jìng)爭(zhēng)的新武器或升級(jí)武器 ” 產(chǎn)生一種熱切需求。在這樣的背景下,，中外許多專家學(xué)者都在做著總結(jié),、創(chuàng)新的準(zhǔn)備工作，以期在新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下取得理論成就,�,？铺乩站褪且粋€(gè)很好例子。中國(guó)許多營(yíng)銷,、管理人包括我本人在內(nèi),，都在提出一些新的戰(zhàn)略性理論。在中國(guó),，值得一提的兩個(gè)主要理論,。一個(gè)是姜汝祥博士的 4C 、 4R 戰(zhàn)略管理理論,，該理論沒(méi)有任何新東西,，但對(duì)西方經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論進(jìn)行了本土式簡(jiǎn)化,，變得非常科學(xué)而實(shí)用,。另一個(gè)即是我本人也是建設(shè),、倡導(dǎo)者之一的超限營(yíng)銷理論。該理論強(qiáng)調(diào)是突破原有思維框架限制的營(yíng)銷戰(zhàn)略,、營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新,，其實(shí)質(zhì)是對(duì)中國(guó)二十年?duì)I銷創(chuàng)新實(shí)踐的一次理論總結(jié),。　　以上例子說(shuō)明,，無(wú)論東方西方，近年來(lái),，戰(zhàn)略性理論的創(chuàng)新已然存在,，只是苦于一直沒(méi)有形成一種突破性的扎實(shí)理論。而《藍(lán)海戰(zhàn)略》的及時(shí)出版和推廣,，則及時(shí)順應(yīng),、滿足了企業(yè)界和理論界對(duì)于戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)理論發(fā)展、創(chuàng)新的需求,�,！端{(lán)海戰(zhàn)略》高超的理論整合能力和詳實(shí)生動(dòng)、通俗活潑的文風(fēng),，為其風(fēng)行全球,、快速傳播奠定了理論和商業(yè)基礎(chǔ)。公正地評(píng)價(jià),，《藍(lán)海戰(zhàn)略》在戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)理論上的確取得了較為重要的獨(dú)特理論成就,。它應(yīng)該而且需要成為財(cái)經(jīng)暢銷書。那么,，《藍(lán)海戰(zhàn)略》到底在哪些方面取得了成就呢,？第二部分《藍(lán)海戰(zhàn)略》的理論成就作為一名實(shí)戰(zhàn)型職業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略研究者，我對(duì)于各種理論一向持一種平和,、公平,、理智的評(píng)析態(tài)度，我認(rèn)為,，這是一個(gè)合格研究者必備的基本素質(zhì),。在我個(gè)人看來(lái)（我總是強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)），《藍(lán)海戰(zhàn)略》在以下多個(gè)方面取得了突破性成就：　　一,、《藍(lán)海戰(zhàn)略》成功地整合了客戶價(jià)值,、客戶導(dǎo)向、項(xiàng)目管理,、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā),、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,、價(jià)值鏈、核心競(jìng)爭(zhēng)能力,、企業(yè)增長(zhǎng)理論等多個(gè)理論的內(nèi)核,，形成了一個(gè)突破性業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和戰(zhàn)略性新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)的可操作的戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 　　《藍(lán)海戰(zhàn)略》先說(shuō)事實(shí)，然后從一百多個(gè)案例中逐步抽出其基本理論觀點(diǎn),，沿用的是西方傳統(tǒng)的實(shí)證主義研究歸納方法,。與中國(guó)人愛(ài)用的純粹推理的演繹方法相比，這樣一種方法本身保證了其研究結(jié)果的可操作性 --- 即使最終結(jié)論不一定完全正確,，但其分析論述過(guò)程本身仍能給明眼人帶來(lái)啟示。而論述過(guò)程毫無(wú)樂(lè)趣或意義,，恰恰正是中國(guó)研究者令人感覺(jué)空洞和乏味的地方,。某種意義上講，方法能夠決定你的視野,、視角，進(jìn)而基本上決定了你的思想,、思維方式和推導(dǎo)出的結(jié)論。　　不僅《藍(lán)海戰(zhàn)略》式的實(shí)證研究方法能夠給我們帶來(lái)啟發(fā),，而且《藍(lán)海戰(zhàn)略》本身就是一個(gè)研究范式的范本：理論要有創(chuàng)新,，研究者必須換個(gè)眼睛和大腦，用上一只新腦,、新眼看舊事,。應(yīng)該說(shuō),，《藍(lán)海戰(zhàn)略》在考察戰(zhàn)略時(shí)就取得了突破原有理論框架和戰(zhàn)略視野的成就：不僅僅關(guān)注贏得競(jìng)爭(zhēng),，而是怎么超越競(jìng)爭(zhēng),，在某一特定時(shí)期和市場(chǎng)上通過(guò)戰(zhàn)勝自我,，超越自我，從而達(dá)到不戰(zhàn)而屈人之兵的戰(zhàn)略成果,。　　研究戰(zhàn)略的人很多，許多人無(wú)非是在舊理論上修修補(bǔ)補(bǔ),，修補(bǔ)當(dāng)然也是必要的,、很有價(jià)值的。但拓寬思路,，開(kāi)創(chuàng)新的方法,、境界應(yīng)當(dāng)更有價(jià)值�,！端{(lán)海戰(zhàn)略》在這一方面做得不錯(cuò),。尤其可貴的是，《藍(lán)海戰(zhàn)略》不僅不象《定位》那樣否認(rèn)傳統(tǒng)理論的價(jià)值,，而是認(rèn)可并且能夠整合現(xiàn)有所有相關(guān)理論的精華,，消化吸收，為我所用,，進(jìn)而形成了自己獨(dú)立的個(gè)性化實(shí)戰(zhàn)型戰(zhàn)略理論,。　　它在增長(zhǎng)型業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略性新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)，即其所謂藍(lán)海業(yè)務(wù)的研究上,，的確已經(jīng)建構(gòu)起了一個(gè)實(shí)操性很強(qiáng)但理論性也比較出色的戰(zhàn)略理論�,！端{(lán)海戰(zhàn)略》建立起來(lái)的三工具（戰(zhàn)略布局圖,、四步操作框架、四象限戰(zhàn)略視覺(jué)圖）六原則（重建市場(chǎng)邊界,、關(guān)注全景而非數(shù)字,、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序,、克服關(guān)鍵組織障礙,、寓執(zhí)行于戰(zhàn)略）構(gòu)成了相當(dāng)完整的一個(gè)實(shí)戰(zhàn)型戰(zhàn)略制定、執(zhí)行系統(tǒng),。我想,，這是《藍(lán)海戰(zhàn)略》在學(xué)術(shù)上的最大成就。　　二,、《藍(lán)海戰(zhàn)略》在對(duì)市場(chǎng)的分析,、戰(zhàn)略突破口的選擇、突破性業(yè)務(wù)增長(zhǎng),、戰(zhàn)略性新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)等戰(zhàn)略關(guān)鍵點(diǎn)上深化了研究,，取得了切實(shí)的理論研究成果　　《藍(lán)海戰(zhàn)略》首先在客戶分析概念上提出了客戶三層次理論，尤其突出其 “ 非客戶 ” 概念在戰(zhàn)略突破上的作用,。我個(gè)人認(rèn)為,，這的確具有非常明顯的戰(zhàn)略創(chuàng)新價(jià)值,。它這種符合市場(chǎng)導(dǎo)向、顧客價(jià)值理論的理論創(chuàng)新,，為一些正在苦苦尋找戰(zhàn)略突破的企業(yè)指明了方向,。　　更為可貴的是《藍(lán)海戰(zhàn)略》不僅為尋求突破性增長(zhǎng)的企業(yè)指明了思考和努力的方向，而且為他們準(zhǔn)備了如何尋找突破口的六大具體方法：放眼替代性行業(yè),、放眼行業(yè)內(nèi)的不同戰(zhàn)略類型,、放眼客戶鏈、放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù),、放眼客戶的功能性或情感性訴求,、放眼未來(lái)趨勢(shì)。從而從整體行業(yè)假設(shè),、行業(yè)細(xì)分假設(shè),、客戶細(xì)分假設(shè)、產(chǎn)品定義假設(shè),、產(chǎn)品品牌定位假設(shè),、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗性假設(shè)六大方面系統(tǒng)地突破了傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維框架，在戰(zhàn)略思想上的確頗多創(chuàng)新之處,。而這個(gè)六個(gè)方面綜合起來(lái),，就基本上覆蓋了企業(yè)在業(yè)務(wù)突破性增長(zhǎng)戰(zhàn)略能夠參照的所有突破口，的確能為企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新提供切實(shí)可行的 “ 新絲路 ” ,。我認(rèn)為，這是《藍(lán)海戰(zhàn)略》取得的第二個(gè)重要理論成就,。　　《藍(lán)海戰(zhàn)略》中 “ 藍(lán)海 ” 概念的提出,，及其對(duì)于如何成功構(gòu)建一項(xiàng)藍(lán)海業(yè)務(wù)的系統(tǒng)分析論述，其實(shí)已經(jīng)在無(wú)意中向我們提出了兩個(gè)全新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)概念,。一個(gè)是突破性增長(zhǎng)業(yè)務(wù),，一個(gè)是戰(zhàn)略性新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)。作者用 “ 藍(lán)海 ” 來(lái)指示 “ 企業(yè)目前未知的市場(chǎng) ” ,。深入體會(huì)其全文及全部理論,，我們發(fā)現(xiàn)作者的意圖是這樣的： A 、首先將所有市場(chǎng)劃分為企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入的市場(chǎng),，即 “ 紅海 ” ,，和企業(yè)尚未進(jìn)入甚至尚未發(fā)現(xiàn)的新市場(chǎng)，即 “ 藍(lán)海 ” ,； B ,、然后集中精力論述 “ 藍(lán)海 ” 如何才能被成功發(fā)現(xiàn)、識(shí)別和占有,； C ,、通過(guò)具體分析過(guò)程,，深化、透視人們對(duì)于 “ 藍(lán)海 ” 及其開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的理解,。　　通過(guò)對(duì)《藍(lán)海戰(zhàn)略》的實(shí)質(zhì)性理解,，我深受啟發(fā)，從而認(rèn)識(shí)到作者所說(shuō)的 “ 藍(lán)海 ” 業(yè)務(wù)其實(shí)包括兩塊增長(zhǎng)型業(yè)務(wù)：一塊是突破性增長(zhǎng)業(yè)務(wù)（舊市場(chǎng)新產(chǎn)品或新模式,，改寫游戲規(guī)劃,，如美國(guó)西南聯(lián)空公司），一塊是戰(zhàn)略性新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)（創(chuàng)造新市場(chǎng),、新細(xì)分行業(yè)甚至全新行業(yè),，如隨身聽(tīng)，完全不同于收音機(jī),，成了一個(gè)新產(chǎn)業(yè)）,。正是由于藍(lán)海戰(zhàn)略的提出，才使我本人能夠提出這兩個(gè)新概念,，從而能夠幫助企業(yè)界,、理論界，對(duì)突破性業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和戰(zhàn)略性新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)這兩個(gè)概念獲得新認(rèn)識(shí),，給予新重視,。可惜作者未對(duì)此問(wèn)題進(jìn)行更深入思考,，從而影響了其市場(chǎng),、業(yè)務(wù)分頭紅藍(lán)區(qū)分重大理論創(chuàng)新的指導(dǎo)價(jià)值。　　三,、《藍(lán)海戰(zhàn)略》將增長(zhǎng)概念,、創(chuàng)新概念與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略理論進(jìn)行了卓有成效的理論結(jié)合，開(kāi)創(chuàng)或突顯了企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略這一新戰(zhàn)略類型對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)戰(zhàn)價(jià)值　　正如上所述,，如果我們對(duì)《藍(lán)海戰(zhàn)略》的思想進(jìn)一步深化探索,，我們就能發(fā)現(xiàn)： “ 藍(lán)海 ” 就市場(chǎng)來(lái)講是指 “ 求知市場(chǎng) ” ，就企業(yè)業(yè)務(wù)組合而言,，則應(yīng)當(dāng)包括對(duì)于企業(yè)生存發(fā)展具有重要意義的兩塊增長(zhǎng)型業(yè)務(wù) — 突破性增長(zhǎng)業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略性新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā),。雖然作者未能明確提出以上二概念，但其思想已經(jīng)觸及,，因此,，可以說(shuō)《藍(lán)海戰(zhàn)略》已經(jīng)率先在這兩項(xiàng)增長(zhǎng)型業(yè)務(wù)領(lǐng)域研究上開(kāi)辟了新的道路。而此道路對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)日益激烈市場(chǎng)背景下的企業(yè)發(fā)展,，意義日益突出,。　　除此之外，《藍(lán)海戰(zhàn)略》不僅僅為企業(yè)提供了由 “ 藍(lán)海 ” 概念帶來(lái)的企業(yè)突破性增長(zhǎng)業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略性新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)兩方面的啟示,。仔細(xì)讀過(guò)《藍(lán)海戰(zhàn)略》全文的人會(huì)發(fā)現(xiàn),，兩位作者理論的出發(fā)點(diǎn)是高利潤(rùn)增長(zhǎng)，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)創(chuàng)新則是其主要思路,，成熟系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理過(guò)程掌控則是其創(chuàng)新理論的大理論歸屬：只有依靠戰(zhàn)略性創(chuàng)新,，企業(yè)才能突破原有思維局限，開(kāi)發(fā)出增長(zhǎng)型業(yè)務(wù),；只有將戰(zhàn)略創(chuàng)新納入科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略管理系統(tǒng),，創(chuàng)新的成功概率才能得到保證，創(chuàng)新行為才能獲得系統(tǒng)支撐,；只有意識(shí)到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略方法上并非不可能,、不可能有所突破，企業(yè)才能找到獲得戰(zhàn)略思維的新靈感,，才能通過(guò)新方法找到增長(zhǎng)型業(yè)務(wù)的突破口,，成功開(kāi)創(chuàng)新業(yè)務(wù)或履行舊業(yè)務(wù)。因此,，我們從其思想中又可獲得寶貴啟發(fā),，深化我們對(duì)于早已經(jīng)提出的增長(zhǎng)型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)這一概念的理解。事實(shí)上,，可以說(shuō)《藍(lán)海戰(zhàn)略》第一次對(duì)企業(yè)所有業(yè)務(wù)類型中增長(zhǎng)型業(yè)務(wù)做出了系統(tǒng)研究,。我認(rèn)為，這是《藍(lán)海戰(zhàn)略》不可抹殺的第三個(gè)重要成就,。　　第三部分《藍(lán)海戰(zhàn)略》的理論偏失　　《藍(lán)海戰(zhàn)略》雖然具有創(chuàng)新性理論價(jià)值,，但并非一塊完璧，重要的偏失之處也很不少,。在我個(gè)人看來(lái),，比較關(guān)鍵的理論偏失主要存在于以下幾個(gè)部分：　　一、在整體戰(zhàn)略建構(gòu)上,，未能對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)基本特性有更深入理解和準(zhǔn)確把握　　《藍(lán)海戰(zhàn)略》批評(píng)波特產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及其他戰(zhàn)略思想圍繞競(jìng)爭(zhēng)而展開(kāi)，甚至認(rèn)為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以競(jìng)爭(zhēng)為其中一個(gè)維度來(lái)展開(kāi)是錯(cuò)的,。這樣的說(shuō)法又回到《定位》作者的只顧自我營(yíng)銷而不管學(xué)術(shù)真理的錯(cuò)誤立場(chǎng)上去了,。事實(shí)一再證明中西方都出現(xiàn)了一些非常善于自我營(yíng)銷的學(xué)者。西方咨詢公司的成功必須借助于其個(gè)性化理論學(xué)說(shuō)推廣的成功,，咨詢本身是一項(xiàng)商業(yè)活動(dòng),，當(dāng)然存在激烈的競(jìng)爭(zhēng)。就是純粹的學(xué)術(shù)活動(dòng),，同樣也存在著競(jìng)爭(zhēng),，學(xué)術(shù)爭(zhēng)鳴、學(xué)術(shù)爭(zhēng)斗事關(guān)個(gè)人心理成就和社會(huì)學(xué)術(shù)地位，重一點(diǎn)事關(guān)學(xué)術(shù)真理,，不競(jìng)爭(zhēng)是不可能的,。學(xué)術(shù)也好、咨詢也好,，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理也好,，競(jìng)爭(zhēng)的確是無(wú)處不在的。競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)的基本特性,，壟斷并非常態(tài),。　　顯然，波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論與科特勒的營(yíng)銷理論一樣,，應(yīng)該是一個(gè)通用理論,，總體理論上不存在什么大的錯(cuò)誤，其理論也不是不可能再發(fā)展細(xì)化,、創(chuàng)新下去的,。《藍(lán)海戰(zhàn)略》為了營(yíng)銷自己,，片面攻擊競(jìng)爭(zhēng)理論是不可取的,，也是錯(cuò)誤的。事實(shí)上,，就任何一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)構(gòu)成來(lái)說(shuō),，主營(yíng)業(yè)務(wù)一定是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)型業(yè)務(wù)，是 “ 紅海 ” 業(yè)務(wù),，而 “ 藍(lán)海 ” 業(yè)務(wù)中的一個(gè)類型 -- 突破性增長(zhǎng)業(yè)務(wù),，更不過(guò)是對(duì) “ 紅海 ” 業(yè)務(wù)的一次改換顏色， “ 藍(lán)海 ” 業(yè)務(wù)中的戰(zhàn)略性新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)則是企業(yè)產(chǎn)業(yè)細(xì)分甚至跨產(chǎn)業(yè)發(fā)展業(yè)務(wù),，其目的仍然是圍繞競(jìng)爭(zhēng)而展開(kāi)的 --- 區(qū)別僅僅在于它是想暫時(shí)避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng),，即以先行者身份進(jìn)入另一片市場(chǎng)，而不是直接面對(duì)面展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng),。　　從以上對(duì)藍(lán)海戰(zhàn)略的分析我們可以看出,，其實(shí)，無(wú)論紅海,、藍(lán)海,，也無(wú)論你采取紅海或藍(lán)海戰(zhàn)略,，客觀上存在的市場(chǎng)永遠(yuǎn)是以競(jìng)爭(zhēng)為其基本特性的,，并且不以企業(yè)和專家的意志為轉(zhuǎn)移。紅海,、藍(lán)海戰(zhàn)略的重大區(qū)別只在于以不同的方式,、角度來(lái)看待、處理競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，僅此而已,。處理方式不同并不表示問(wèn)題和對(duì)象不同,，事實(shí)上它們要處理的對(duì)象仍然是一樣的，即怎么在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)地位,，從而獲得更多利潤(rùn)和發(fā)展機(jī)會(huì),。　　再深入分析，我們又會(huì)發(fā)現(xiàn),， “ 藍(lán)海 ” 戰(zhàn)略并不是如作者所宣稱的那樣,，與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是完全對(duì)立的，恰恰相反,，它們?cè)诶碚撍枷肷钐幫耆且恢碌模核{(lán)海戰(zhàn)略是對(duì)三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先,、集中化、差異化）的細(xì)化和發(fā)展,，尤其是對(duì)差異化戰(zhàn)略在突破性增長(zhǎng)業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略性新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)領(lǐng)域內(nèi)的一次理論深化,、細(xì)化，說(shuō)到底,，藍(lán)海戰(zhàn)略完全可以被理解成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一次差異化,，無(wú)非是以前的戰(zhàn)略對(duì)差異化的具體方式研究不夠，而《藍(lán)海戰(zhàn)略》恰恰彌補(bǔ)了這一理論不足,。　　更進(jìn)一步,，在完全市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，藍(lán)海市場(chǎng)遲早要變成紅海市場(chǎng),，藍(lán)海戰(zhàn)略遲早要過(guò)渡到紅海戰(zhàn)略,，這一事實(shí)本身也證明了這兩個(gè)戰(zhàn)略并非風(fēng)馬牛不相及的兩個(gè)異類，而是在其生命深處一致而表現(xiàn)形式不一樣的同質(zhì)異構(gòu)戰(zhàn)略而已,�,？傊袌�(chǎng)永遠(yuǎn)是競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng),，企業(yè)永遠(yuǎn)是競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè),，業(yè)務(wù)永遠(yuǎn)是競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)，并非人們可以通過(guò)某種特殊戰(zhàn)略,，可以創(chuàng)造出一種不需要競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng),、企業(yè)、業(yè)務(wù)出來(lái)：獨(dú)占是暫時(shí)的,，競(jìng)爭(zhēng)是永恒的。如果企業(yè)家或理論界受其所謂存在 “ 不以競(jìng)爭(zhēng)為特征 ” 的市場(chǎng),、企業(yè),、業(yè)務(wù)，很容易產(chǎn)生錯(cuò)誤的理論導(dǎo)向和戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)決策,。　　二,、在市場(chǎng)分析框架上，對(duì)紅海,、藍(lán)海市場(chǎng)未做更深入細(xì)致的實(shí)質(zhì)性理論區(qū)分　正如我上面所說(shuō),，《藍(lán)海戰(zhàn)略》作者在分析市場(chǎng)界定時(shí)，對(duì)紅海,、藍(lán)海的區(qū)分也是十分粗糙的,，沒(méi)有在理論上進(jìn)行足夠深入細(xì)致的思考。但對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí),、對(duì)市場(chǎng)的區(qū)分是所有市場(chǎng)營(yíng)銷理論,、企業(yè)管理理論、企業(yè)戰(zhàn)略理論的第一基礎(chǔ),，第一基礎(chǔ)認(rèn)識(shí)的不清晰甚至模糊,，必然對(duì)其后續(xù)理論形態(tài)、結(jié)構(gòu)產(chǎn)生負(fù)面影響,�,！端{(lán)海戰(zhàn)略》的情形就是這樣。　　由于對(duì)于 “ 紅海 ” （已經(jīng)開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)）缺乏深入研究,，作者沒(méi)有意識(shí)到或清晰地指出,，表面的紅海當(dāng)中其實(shí)隱藏著許多個(gè) “ 暗海 ” ，即人們暫時(shí)還沒(méi)有發(fā)現(xiàn)但其實(shí)它們是存在在那的市場(chǎng),，而這些暗海則正是企業(yè)現(xiàn)在和將來(lái)可以開(kāi)發(fā),、進(jìn)入的美妙的總體 “ 藍(lán)海 ” 中之一部分海。套用《藍(lán)海戰(zhàn)略》的區(qū)分邏輯,，我們不妨把這部分暗海市場(chǎng)稱之為 “ 海中藍(lán)海 ” ,，此詞可以非常形象恰當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)出其 “ 紅中蘊(yùn)藍(lán)、由紅變藍(lán),、紅中存藍(lán) ” 的市場(chǎng)特征和戰(zhàn)略思想,。　　由于對(duì) “ 藍(lán)海 ” （未知市場(chǎng)）市場(chǎng)本身缺乏更深入的思考,，作者沒(méi)有指出真正的完整的藍(lán)海由三個(gè)部分組成： A ,、上面已經(jīng)說(shuō)過(guò)的與 “ 紅海 ” 同一產(chǎn)業(yè)中 “ 海中藍(lán)海 ” （如早期電腦發(fā)展史中的個(gè)人電腦之出現(xiàn)）， B ,、與 “ 紅海 ” 產(chǎn)業(yè)有部分交叉但又結(jié)合了其他產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)雜交而產(chǎn)生的 “ 關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)藍(lán)海 ” （如快遞行業(yè)的出現(xiàn),，以前包括在原有郵件,、貨物運(yùn)送業(yè)內(nèi)，但通過(guò)模式及服務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新,，創(chuàng)造了一個(gè)新產(chǎn)業(yè),；又如快餐業(yè)之從傳統(tǒng)餐館中脫穎而出）,， C 、完全與 “ 紅海 ” 產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的 “ 新產(chǎn)業(yè)藍(lán)海 ” （如當(dāng)初電腦,、網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn),、迪斯尼世界公園、深圳世界之窗的出現(xiàn)）,。　　由于以上理論不足,，《藍(lán)海戰(zhàn)略》未能在對(duì)紅海、藍(lán)海更清晰的區(qū)分基礎(chǔ)上展開(kāi)理論探索,，因而使其在許多問(wèn)題上出現(xiàn)一些局部混亂和理論模糊,，容易使人產(chǎn)生誤解，也損害了《藍(lán)海戰(zhàn)略》理論的實(shí)踐指導(dǎo)價(jià)值,。　　三,、在戰(zhàn)略創(chuàng)新上，對(duì)純市場(chǎng)推廣方面的營(yíng)銷創(chuàng)新給企業(yè)帶來(lái)的增長(zhǎng)研究不足　　其次,，《藍(lán)海戰(zhàn)略》的不足還在于它對(duì)純市場(chǎng)營(yíng)銷創(chuàng)新在突破性業(yè)務(wù)增長(zhǎng)上作用的忽視和研究上的不足,。的確，要論述和討論市場(chǎng)營(yíng)銷創(chuàng)新這塊內(nèi)容不太容易,。但《藍(lán)海戰(zhàn)略》中作為經(jīng)典例案推出的澳大利亞 “ 黃標(biāo) ” 葡萄酒在包含細(xì)分市場(chǎng),、產(chǎn)品上的創(chuàng)新，即開(kāi)發(fā)一個(gè)以前未有人進(jìn)入的甜味,、樂(lè)趣化細(xì)分市場(chǎng)之外,，其成功更多地更歸功于其獨(dú)具特色的品牌定位和具備濃厚地方特色的市場(chǎng)推廣活動(dòng)及銷售模式上的創(chuàng)新。在我個(gè)人看來(lái),，如果沒(méi)有這些重要的市場(chǎng)營(yíng)銷尤其是市場(chǎng)推廣方面的創(chuàng)新,， “ 黃標(biāo) ” 葡萄酒在美國(guó)要取得成功是難以想象的。　　又如著名的經(jīng)典案例美國(guó)西南航空公司的創(chuàng)新和戴爾電腦的創(chuàng)新亦如此,。西南航空公司的所有創(chuàng)新活動(dòng),，都可以被歸納到市場(chǎng)營(yíng)銷的創(chuàng)新之內(nèi)，以差異化的售票方式（銷售渠道）向分化出來(lái)的細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng),，銷售顧客價(jià)值差異化的航空服務(wù)產(chǎn)品,。戴爾的成功核心則是首創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)直銷的渠道創(chuàng)新模式和個(gè)性化定制的銷售服務(wù)方式，當(dāng)然,，幫助其最終取得優(yōu)勢(shì)地位的還有供應(yīng)鏈組合方式上的成本,、效率支撐。這兩家公司的成功,，很大意義上是營(yíng)銷模式創(chuàng)新的成功,。而《藍(lán)海戰(zhàn)略》在市場(chǎng)營(yíng)銷創(chuàng)新尤其是推廣模式方面的關(guān)注、分析幾乎沒(méi)有,。　更為著名的案例則是更富有傳奇色彩的布蘭森先生的維珍公司,。維珍幾乎經(jīng)營(yíng)一切產(chǎn)品,，多元化到了令人吃驚的地步，服裝,、飛機(jī)、音響,、飲料等等,，不一而足。維珍何以成功,？因素當(dāng)然很多,。但布蘭森獨(dú)特的營(yíng)銷手法和個(gè)人品牌形象、企業(yè)品牌文化,，為其創(chuàng)造了巨大的無(wú)形資產(chǎn) — 反抗傳統(tǒng)的判逆,、求新、冒險(xiǎn)精神順應(yīng)了歐洲人民要求古老文化變革求新的心理要求,，布蘭奇許多出奇甚至荒誕的表演為其贏得了無(wú)數(shù)人心,。人們喜歡其精神、形象,，因而樂(lè)于支持,、購(gòu)買其產(chǎn)品。在中國(guó),，企業(yè)神話蒙牛集團(tuán),，更是借助大膽、出奇制勝的營(yíng)銷策略,，五年之內(nèi)即成為中國(guó)第一,，讓傳統(tǒng)戰(zhàn)略、營(yíng)銷專家大跌眼鏡,。　　以上中外成功案例說(shuō)明,，創(chuàng)造突破性增長(zhǎng)業(yè)務(wù)還有營(yíng)銷策略創(chuàng)新這一條重要途徑，但《藍(lán)海戰(zhàn)略》未能吸收綜合在營(yíng)銷創(chuàng)新上的許多成果,，因而錯(cuò)失了完善其戰(zhàn)略創(chuàng)新理論的機(jī)會(huì),。　　四、在戰(zhàn)略管理上,，《藍(lán)海戰(zhàn)略》未能清晰區(qū)分傳統(tǒng)業(yè)務(wù),、舊業(yè)務(wù)突破性增長(zhǎng)和戰(zhàn)略性新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)對(duì)企業(yè)管理所產(chǎn)生的不同管理要求　《藍(lán)海戰(zhàn)略》在戰(zhàn)略制定和實(shí)施上都給人帶來(lái)啟發(fā)，如其介紹的爆破點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法,，就不失為一種有價(jià)值的戰(zhàn)略項(xiàng)目管理方法,。但在戰(zhàn)略管理上，《藍(lán)海戰(zhàn)略》存在兩點(diǎn)主要偏失,。第一點(diǎn)是未能更有效更清晰地區(qū)分開(kāi) “ 紅海 ” 業(yè)務(wù)與 “ 藍(lán)海 ” 業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略管理要求上的差異,。第二點(diǎn)是由于未對(duì) “ 藍(lán)海 ” 市場(chǎng)進(jìn)入深入研究,，從而導(dǎo)致對(duì)同屬于 “ 藍(lán)海 ” 業(yè)務(wù)中的舊業(yè)務(wù)突破性增長(zhǎng)和戰(zhàn)略性新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)，未能區(qū)分開(kāi)它們?cè)趹?zhàn)略管理上的不同要求,。　　 “ 藍(lán)海 ” 業(yè)務(wù)由于需要企業(yè)進(jìn)行不同程度的企業(yè)變革,，因此，更多地是一種如何推動(dòng),、促成企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)的變革型戰(zhàn)略管理,，而紅海業(yè)務(wù)則更多地是一種基于現(xiàn)有制度如何更有效地推大競(jìng)爭(zhēng)成果的穩(wěn)健型戰(zhàn)略管理，這兩類管理對(duì)于企業(yè)在資本,、人才,、資源、管理模式上的要求是有差異的,，但《藍(lán)海戰(zhàn)略》未做任何區(qū)分,，此其一。其二,，《藍(lán)海戰(zhàn)略》沒(méi)有認(rèn)識(shí)到在多數(shù)企業(yè),，一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)組合往往是紅藍(lán)并存甚至紅大于藍(lán)的，由此而產(chǎn)生的三個(gè)重要問(wèn)題就是 —A ,、 “ 紅海 ” 業(yè)務(wù),、團(tuán)隊(duì)如何與 “ 藍(lán)海 ” 業(yè)務(wù)、團(tuán)隊(duì)取得平衡,， B ,、在整個(gè)公司層面來(lái)說(shuō)，企業(yè)如何以 “ 紅海 ” 業(yè)務(wù)為基礎(chǔ),，支持 “ 藍(lán)海 ” 業(yè)務(wù)持續(xù)創(chuàng)新,，以保持作者所希望的企業(yè)高利潤(rùn)增長(zhǎng)能力。以上這些問(wèn)題,，都是企業(yè)在具體操作時(shí)十分注意的關(guān)鍵問(wèn)題,，但《藍(lán)海戰(zhàn)略》卻未能給出任何指引，從頭至尾只在 “ 藍(lán)海 ” 業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)孤立地談戰(zhàn)略問(wèn)題,。　　《藍(lán)海戰(zhàn)略》也未能對(duì) “ 藍(lán)海 ” 業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的多項(xiàng)不同性質(zhì)的增長(zhǎng)業(yè)務(wù)給予分別處理,。最重要的遺漏是在突破性業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和戰(zhàn)略性新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)之間，沒(méi)有研究其戰(zhàn)略制定,、實(shí)施時(shí)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)要求上的差異,，雖然事實(shí)上作者在案例分析時(shí)多有涉及，但未能總結(jié)提煉,，形成可操作性的差異方案,。紐約警察局的案例應(yīng)該屬于前者，即舊的糟糕的業(yè)務(wù)如何執(zhí)行新戰(zhàn)略,，實(shí)現(xiàn)突破性增長(zhǎng),；但對(duì)于戰(zhàn)略性新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā),，作者未能給予足夠關(guān)注。而在實(shí)際操作中,，它們顯然會(huì)遇到不同的管理問(wèn)題,。　　總之，縱觀《藍(lán)海戰(zhàn)略》全書,，其創(chuàng)新價(jià)值是重要的,，尤其是實(shí)戰(zhàn)性、系統(tǒng)性比較強(qiáng),，但在許多基礎(chǔ)理論層面仍然存在一些偏差或缺失。我需要提醒企業(yè)家和戰(zhàn)略專家們的是,，任何迷信或排斥,、照搬或遠(yuǎn)離新理論的后果都是嚴(yán)重的，這使我想起近年來(lái)在我腦海中一直徘徊不走的一句實(shí)話：理論是工具,，工具沒(méi)有好壞之分,，有好壞之分的是我們對(duì)于工具是否恰當(dāng)運(yùn)用，世上更沒(méi)有,、也永遠(yuǎn)不會(huì)有一種可以包治百病的終極理論工具,。歡迎探討您的觀點(diǎn)和看法，聯(lián)縱智達(dá)官方微博 @ 新浪 http://e.weibo.com/wisesale; 1119 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

戰(zhàn)略的細(xì)節(jié)與細(xì)節(jié)的戰(zhàn)略: 營(yíng)銷咨詢 2013-4-11 13:25; 戰(zhàn)略的細(xì)節(jié)與細(xì)節(jié)的戰(zhàn)略作者：聯(lián)縱智達(dá)營(yíng)銷研究院薛金山這兩年來(lái),，關(guān)于 “ 細(xì)節(jié)成敗論 ” 和 “ 戰(zhàn)略制勝論 ” 的諸多文章著述,，老實(shí)說(shuō)都沒(méi)拜讀過(guò)。并無(wú)其他理由,，只是一開(kāi)始就看到這種命題,，在立論上就缺乏哲學(xué)的思考且落后于管理的實(shí)踐，這不是噱頭就是忽悠,，就是形而上,。所以無(wú)意奉陪。現(xiàn)在熱鬧過(guò)后,，說(shuō)者和聽(tīng)者都會(huì)心平氣和,。在 “ 細(xì)節(jié) ” 和 “ 戰(zhàn)略 ” 之爭(zhēng)中有幾個(gè)基本問(wèn)題是一直沒(méi)有明確回答的：一是在管理實(shí)體中只有 “ 戰(zhàn)略 ” 和 “ 細(xì)節(jié) ” 這二元結(jié)構(gòu)嗎？二是 “ 戰(zhàn)略 ” 和 “ 細(xì)節(jié) ” 的價(jià)值是互相否定的嗎,？三是 “ 戰(zhàn)略 ” 或 “ 細(xì)節(jié) ” 單一方面都能導(dǎo)致成功或失敗嗎,？要解答這些問(wèn)題，剖析戰(zhàn)略和細(xì)節(jié)的存在關(guān)系成為必要前提,。首先,，是戰(zhàn)略與細(xì)節(jié)的結(jié)構(gòu)關(guān)系：一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是：戰(zhàn)略與細(xì)節(jié)共存于一個(gè)管理實(shí)體中，而且遠(yuǎn)不是管理結(jié)構(gòu)的全部,。戰(zhàn)略和細(xì)節(jié)中間還有一段很重要的管理軀干部分 —— 能力分支系統(tǒng)：一個(gè)由任務(wù),、資金,、人力、流程和制度,、文化,、時(shí)空組成的管網(wǎng)狀系統(tǒng)。如果把戰(zhàn)略規(guī)劃比作大腦心臟,，把組織能力分支系統(tǒng)比作軀體載體,，那么細(xì)節(jié)執(zhí)行就是微循環(huán)和末梢神經(jīng)系統(tǒng)。只有當(dāng)戰(zhàn)略與細(xì)節(jié)通過(guò)能力分支系統(tǒng)銜接一致后兩者的價(jià)值才能實(shí)現(xiàn),，才有可能導(dǎo)致成敗,。細(xì)節(jié)是在戰(zhàn)略規(guī)劃的指揮和控制下，通過(guò)組織能力分支系統(tǒng)與人重復(fù)循環(huán)發(fā)生作用后才產(chǎn)生管理能量的,。我們知道,，戰(zhàn)略的制訂首先要經(jīng)過(guò)依據(jù)信息對(duì)環(huán)境的資源和條件進(jìn)行分析研究，經(jīng)過(guò)外部 EFE 和內(nèi)部 IFE 矩陣評(píng)分,，戰(zhàn)略營(yíng)銷 SOT ,，經(jīng)過(guò) SWTO 的分析并確定 SWTO 矩陣戰(zhàn)略（包括 BCG 、 SPACE 矩陣等等先進(jìn)的決策工具）,；對(duì)多種戰(zhàn)略模型進(jìn)行匹配抉擇,，作出一種或多種戰(zhàn)略方向的決策至組合決策；之后將制定系統(tǒng)的策略體系和具體的戰(zhàn)略路徑,，由此進(jìn)入目標(biāo)體系和計(jì)劃體系,。無(wú)論企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,，都應(yīng)編制科學(xué)合理（既先進(jìn)又可行）的策略體系,，它既用于指導(dǎo)能力分支系統(tǒng)的完善和構(gòu)建，又是日常職能工作的準(zhǔn)則和指針,。但是,，戰(zhàn)略決策規(guī)劃的完成只是走完了戰(zhàn)略構(gòu)想階段，而由戰(zhàn)略規(guī)劃生發(fā)的能力分支體系的完善和構(gòu)建,，正是管理結(jié)構(gòu)中的重要部分,，這也正是許多企業(yè)管理建設(shè)的軟肋。管理實(shí)體的能力分支體系,，形象地說(shuō)它就是多種能力方向的管理管道或管理通路,。這種管理通路分為有形和無(wú)形兩種：有形的是由流程制度為管道，里面流動(dòng)著職能職責(zé),、項(xiàng)目,、計(jì)劃內(nèi)容之 “ 水 ” ；無(wú)形的恰如電波磁場(chǎng)，它就是企業(yè)的文化,、精神,、理念、知識(shí),、關(guān)系等等組成的氛圍,，時(shí)刻影響著你，推動(dòng)著你,。這兩種管理通路在一般企業(yè)都存在,，只是有著流量和能量的大小、強(qiáng)弱與顯隱,、連斷之分,。在一般企業(yè)中，有形的管理管道和無(wú)形的管理磁場(chǎng)都有,。優(yōu)秀的企業(yè),，從戰(zhàn)略規(guī)劃中生發(fā)出來(lái)的能力分支體系構(gòu)建是系統(tǒng)的、完善的,，管徑也是足夠的并留有余地的，確保了管理的流量,；同時(shí)精神文化的磁場(chǎng)也是強(qiáng)大的,、持續(xù)的，確保了管理輻射和管理滲透的能量,；但在更多的企業(yè),，這種管道和磁場(chǎng)只是處于時(shí)斷時(shí)續(xù)狀態(tài)，或用時(shí)連通,，不用時(shí)斷開(kāi),，效用時(shí)有時(shí)無(wú)，能量時(shí)強(qiáng)時(shí)弱,。如此,，由于細(xì)節(jié)不能正確地和重復(fù)地被執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)的效率肯定是難盡人意的,。由此可見(jiàn),，在一個(gè)管理實(shí)體中，存在著 “ 戰(zhàn)略決策能力體系 ” ,、 “ 組織能力分支體系 ” 和 “ 細(xì)節(jié)執(zhí)行能力體系 ” 的管理實(shí)體三段式（一生二,，二生三，三生萬(wàn)物）而且三者之間是相互依存,，不可割裂的,。而我們的絕大多數(shù)的管理者（包括那些所謂的專家們）似乎并沒(méi)關(guān)注到中間的 “ 能力分支體系 ” 的結(jié)構(gòu)與水平，會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理成敗優(yōu)劣產(chǎn)生決定性作用。就好像我們根據(jù)需要建立了一個(gè)自來(lái)水廠（戰(zhàn)略）后,，各家各戶就會(huì)自來(lái)水了（細(xì)節(jié)）,；沒(méi)有中間各個(gè)方向的、多層級(jí)管道的鋪設(shè),、銜接,、泵壓轉(zhuǎn)換，即使你將水龍頭開(kāi)到最大,，有沒(méi)有水出來(lái)或出來(lái)的水量大小,，已經(jīng)由你有沒(méi)有鋪設(shè)水管和你鋪設(shè)的水管直徑?jīng)Q定了。然而就有那些不想鋪設(shè)自來(lái)水管就指望自來(lái)水的管理者或老板,，或只鋪設(shè)了直徑 4 分水管卻指望出來(lái) 1 寸水管流量的 “ 企業(yè)家 ” ,。當(dāng)然，如果自來(lái)水廠沒(méi)有水壓出來(lái)（戰(zhàn)略管理沒(méi)有原動(dòng)力）,，那也是堪憂的,。當(dāng)然，在一個(gè)管理實(shí)體的不同成長(zhǎng)階段,，戰(zhàn)略決策,、組織實(shí)施和細(xì)節(jié)執(zhí)行之間有著與其要求相適應(yīng)的存在方式和表現(xiàn)方式。譬如,，民營(yíng)企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期,，很多老板、高管都親自跑業(yè)務(wù),，拉客戶,，跟訂單；安排什么車,，在那個(gè)酒店吃飯,，點(diǎn)什么菜，喝什么酒,，活動(dòng)什么節(jié)目,，他都會(huì)親自安排，因?yàn)樗肋@些細(xì)節(jié)的戰(zhàn)略性,。歡迎探討您的觀點(diǎn)和看法,，聯(lián)縱智達(dá)官方微博 @ 新浪 http://e.weibo.com/wisesale; 828 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

集團(tuán)戰(zhàn)略是一個(gè)重新理解集團(tuán)運(yùn)作的線索: 華彩咨詢白萬(wàn)綱 2013-4-11 07:07; 一，西方對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的探索之一：波士頓矩陣波士頓的亨特森怎么探索集團(tuán)戰(zhàn)略呢,？他認(rèn)為集團(tuán)戰(zhàn)略就是一個(gè)母公司進(jìn)行了多種投資以后,，是一個(gè)投資取舍問(wèn)題。這個(gè)發(fā)明,，大家現(xiàn)在都知道了,，就是波士頓矩陣,，把企業(yè)所有的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)分為金牛，明星,，瘦狗,，病貓四類。分別采用投資,，強(qiáng)投資,，觀察，剝離等手段,，看起來(lái)很清爽,，簡(jiǎn)潔。西方人腦子比較簡(jiǎn)單,，整任何事都會(huì)分類等等,，定性感覺(jué)定量化，所以你們經(jīng)常發(fā)現(xiàn),，西方分矩陣,，2×2矩陣，3×3矩陣,，4×4矩陣,，是西方的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)方法，基準(zhǔn)方法論,。但波士頓矩陣有個(gè)最大的問(wèn)題,，就是病貓這種被認(rèn)為該拋棄的業(yè)務(wù)，事實(shí)上很有可能和金牛,，明星業(yè)務(wù)之間有很大的協(xié)同性。而瘦狗這種業(yè)務(wù),，如果投資或資源配置得當(dāng),，有可能創(chuàng)新新高。二,，西方對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的探索之二：投資組合另外一個(gè)就是后來(lái)獲過(guò)諾貝爾獎(jiǎng)的投資組合論,，這種理論指出，不同產(chǎn)業(yè)部門投資的收益率不同,，而且投資對(duì)象之間的特性不同,，越能進(jìn)行周期互補(bǔ)和波動(dòng)的熨平。但無(wú)論如何,，該理論都解釋不了各個(gè)產(chǎn)業(yè)之間的協(xié)同性到底是怎么樣的,。國(guó)際公司層面的協(xié)同性是往往是均衡協(xié)同，同結(jié)構(gòu)要素協(xié)同,。我們?yōu)槭裁囱员胤Q美國(guó)呢,，除了美國(guó)是一個(gè)真正的大一統(tǒng)市場(chǎng)，規(guī)則統(tǒng)一，無(wú)區(qū)隔,，商業(yè)基礎(chǔ)骨干一致化,。加上美國(guó)經(jīng)過(guò)前后五次并購(gòu)浪潮，洗牌洗得比較均勻,，各個(gè)產(chǎn)業(yè)的成熟度比較高,。所以，即使協(xié)同也都是在同一個(gè)層面,，結(jié)構(gòu)下,，相似相容板塊之間的協(xié)同。而中國(guó)等發(fā)展中國(guó)家企業(yè)的產(chǎn)品,，業(yè)務(wù),，產(chǎn)業(yè)板塊之間的協(xié)同往往是異位，不同構(gòu)造要素的差異化互補(bǔ)協(xié)同,。改革開(kāi)放30年,，各個(gè)產(chǎn)業(yè)的成熟度嚴(yán)重不一，有萌芽狀態(tài)的,，有高度成熟的,，不同的企業(yè)家，利用行業(yè)潛規(guī)則和自己的局部理解,，打出不同的組合拳,。各個(gè)業(yè)務(wù)板塊之間五花八門，協(xié)同點(diǎn)之多,，令人乍舌,，當(dāng)然很多也是當(dāng)?shù)赝赁k法下，格局下的協(xié)同,，不具備普適性,。三，西方對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的探索之三：頂層設(shè)計(jì) 西方也曾經(jīng)在形成一個(gè)頂層設(shè)計(jì)上做過(guò)一些探索,。比如說(shuō)杰克?韋爾奇對(duì)通用電氣的頂層設(shè)計(jì)是什么呢---非一即二,。他認(rèn)為既然我不可能在各個(gè)產(chǎn)業(yè)部門如何進(jìn)行交叉運(yùn)作，如何形成打群架效應(yīng)等等這方面,，制定一個(gè)一定之規(guī),，因?yàn)槎鄠€(gè)企業(yè)形態(tài)太復(fù)雜了，所以我只能制定一些基本簡(jiǎn)單原則,，非一即二就是其中一個(gè)重要的原則,。但世界上極少有一個(gè)企業(yè)，祖上積德,，環(huán)境良好,，歷代領(lǐng)導(dǎo)人沒(méi)犯過(guò)錯(cuò),，含著金勺子出生，下面的子公司都是優(yōu)質(zhì)組合,。世界上絕大多數(shù)組合是拿著一把爛牌,，打出一手好的組合來(lái)，這才是最經(jīng)濟(jì)的,。每個(gè)子公司都是產(chǎn)業(yè)部門里最優(yōu)秀的,，然后形成一個(gè)最佳組合，這個(gè)要組合干什么,？根本不要組合,，其實(shí)他就掉進(jìn)一個(gè)偽命題里，既然我把每個(gè)子公司都做那么好,，我何必再做那么多的子公司呢,？其實(shí)我們之所以做多元化，還不是因?yàn)槲覀兊膯为?dú)產(chǎn)業(yè)做大不了,。海爾說(shuō)得好,，我們必須做更多的白電，因?yàn)殡姳渲С植涣撕　柕母咚侔l(fā)展,，必須做空調(diào)等等,，但是白電做到500億，我們必須做黑電,，白電加黑電做到800億,，我們必須做金融。當(dāng)發(fā)展中國(guó)家沒(méi)有一個(gè)全球市場(chǎng)做利基的時(shí)候,，他只能是每每漲到天花板就玩一個(gè)新產(chǎn)業(yè),，新產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)到天花板，再搞一個(gè)再一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn),，當(dāng)然有些瘋狂的企業(yè)會(huì)搞并行工程,。這是沒(méi)辦法的辦法。這是杜麗紅的探索,，也說(shuō)明了一些觀點(diǎn)。像杰克?韋爾奇就是這個(gè)觀點(diǎn),，但是他們是世界上極少用原則可以管理多元化,，進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)的公司。四,，中國(guó)的集團(tuán)戰(zhàn)略愚昧史麥肯錫,，波士頓、羅蘭貝格,、AT科爾尼等西方戰(zhàn)略公司,，來(lái)中國(guó)推廣的就是以專業(yè)化戰(zhàn)略為核心的西方認(rèn)識(shí),，除了羅貝以外，全是來(lái)自于美國(guó),，而大家都知道德國(guó)是另外一個(gè)美國(guó),，麥克阿瑟靠軍事霸占，在后半生搞了四次對(duì)美國(guó)制度的整體向外復(fù)制和輸出,，德國(guó),，日本、韓國(guó),，菲律賓,。早先一些中國(guó)大集團(tuán)的集團(tuán)戰(zhàn)略都是這么做的---集團(tuán)戰(zhàn)略是所有子公司戰(zhàn)略的加總，而各個(gè)子公司的戰(zhàn)略都是專業(yè)化發(fā)展,。為什么呢,？因?yàn)檫@些洋鬼子公司來(lái)了以后，他們所有的知識(shí)能力,，知識(shí)庫(kù),，人員的專業(yè)積累，包括母公司的高層們的知識(shí)積累,，全是專業(yè)化戰(zhàn)略,。所以西方戰(zhàn)略咨詢公司處理起集團(tuán)戰(zhàn)略來(lái)就很簡(jiǎn)單---既然中國(guó)企業(yè)搞多元化，而且他們對(duì)你中國(guó)多元化沒(méi)辦法,，要求壓縮主業(yè)又壓縮不了,，就來(lái)了個(gè)路徑依賴，依照他們熟悉的專業(yè)化戰(zhàn)略,，把中國(guó)的多元化集團(tuán)們處理成多個(gè)子公司戰(zhàn)略的加總,。只要把集團(tuán)戰(zhàn)略處理成子公司戰(zhàn)略的加總，子公司就忽悠你,，綁架你,，要資源，要預(yù)算,，要政策,。總部就被架空了,。五,，集團(tuán)戰(zhàn)略的構(gòu)建的基礎(chǔ)方法---構(gòu)建虛擬集團(tuán) 1，我們構(gòu)造一個(gè)概念,，,母公司會(huì)同各個(gè)子公司,，跳出純粹母公司立場(chǎng)，站在一個(gè)虛擬的集團(tuán)立場(chǎng),。 2,，集團(tuán)是由母公司和子公司共同組成,，沒(méi)有任何一個(gè)人站在集團(tuán)立場(chǎng)上思考問(wèn)題。 3,，有人說(shuō)母公司既代表集團(tuán),，其實(shí)錯(cuò)的，母公司仍然還是一個(gè)特殊的公司,，它不會(huì)純粹站在全局的立場(chǎng)上,。有時(shí)候它會(huì)站在全局立場(chǎng)上，但這是非常非�,？桃�,，非常非常跳脫，母公司也有它的立場(chǎng),。 4,，我們要求在很清醒的理論指導(dǎo)下，由母公司在中介機(jī)構(gòu),，或者至少有那么一個(gè)委員會(huì)的帶領(lǐng)之下,，會(huì)同各個(gè)子公司進(jìn)行一個(gè)共同綱領(lǐng)設(shè)計(jì)，進(jìn)行一個(gè)整體的設(shè)計(jì),，整個(gè)集團(tuán)的一些最抽象的,，最共同綱領(lǐng)，大家共同認(rèn)可的一些,，每個(gè)子公司都要設(shè)計(jì)的合并同類項(xiàng),，由集團(tuán)統(tǒng)一來(lái)設(shè)計(jì)出來(lái)，是哪些合并同類項(xiàng)呢,？ ?其中有一些是各個(gè)子公司單獨(dú)去做成本太高,，合在一起做的。 ?還有一些子公司因?yàn)槿纹趯?dǎo)向,，不會(huì)那么長(zhǎng)久思考,。 ?還有一些因?yàn)樽庸井a(chǎn)業(yè)周期較短，所以子公司不愿意進(jìn)行一些很固化的設(shè)計(jì),，喜歡江湖亂打,，隨機(jī)應(yīng)變的這種江湖作風(fēng)。所以站在子公司的角度,，他是不愿意固化,，所以我們必須給他一些相對(duì)固化的東西。六,，同類項(xiàng)的弱合并和強(qiáng)合并但是這個(gè)合并同類項(xiàng)，我們探索了很久,，到底是弱合并,，就是把最最大家共同認(rèn)可的東西設(shè)計(jì)出來(lái),，剩下的個(gè)性化的事是各自去做，還是一個(gè)強(qiáng)合并同類項(xiàng),，給他一些約束,，你這個(gè)事必須這么整。反復(fù)探索,，我們發(fā)現(xiàn)弱合并同類項(xiàng),，仍然是一個(gè)對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略就是子公司戰(zhàn)略加總的這么一種思想的妥協(xié)，最后出現(xiàn)了強(qiáng)合并思維這么一個(gè)思考,。這個(gè)思考就牛了,，它帶出一種思考，就是集團(tuán)設(shè)計(jì)整體戰(zhàn)略的過(guò)程就是掌握自己命運(yùn)的過(guò)程,，而集團(tuán)絕對(duì)不讓每一個(gè)棋子,，子公司有獨(dú)立的思考，就把它做成一個(gè)功能,、器官,，他不用思考自己全生命周期，價(jià)值最大化,，這一類問(wèn)題,。子公司不能追求他的價(jià)值最大化，他只追求我集團(tuán)價(jià)值最大化,，換言之,，為了我集團(tuán)價(jià)值最大化，他隨時(shí)可以被犧牲,、賣掉,、合并。同類項(xiàng)的強(qiáng)合并,，意義就非常巨大,，等于是說(shuō)白了，集團(tuán)為什么會(huì)成功----集團(tuán)是一個(gè)很聰明的,，洞悉了,，至少掌握了局部真理的一個(gè)人或一群企業(yè)家，管理者,，通過(guò)對(duì)外部資源的積極獲取,，以及在內(nèi)部制造各個(gè)產(chǎn)業(yè)部門，子公司之間的一種交易,，從而簡(jiǎn)單地來(lái)避稅,，利用優(yōu)惠政策，復(fù)雜地來(lái)看的話,，形成一種疊加效應(yīng)的這么一種操作,。所以如果是從母公司立場(chǎng)上進(jìn)行強(qiáng)制性設(shè)計(jì),，賦予各個(gè)子公司一種特角色和功能的話，那么這種設(shè)計(jì)就能得到有效的體現(xiàn),。如果是讓各個(gè)子公司自由競(jìng)爭(zhēng),，市場(chǎng)化運(yùn)作的話，其實(shí)那樣做的話,，母公司主體思維就無(wú)以實(shí)現(xiàn),，它只能去通過(guò)有力的管理，獲取各個(gè)子公司的收益,，形成收益的疊加,，但是出于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一般規(guī)律來(lái)看的話，那種競(jìng)爭(zhēng)最終會(huì)淪落到馬克思所謂的最終會(huì)獲取社會(huì)平均收益,，集團(tuán)的運(yùn)作也就乏味和沒(méi)有意思多了,。七，集團(tuán)戰(zhàn)略五要素之一：發(fā)展模式我們認(rèn)為集團(tuán)可以確定一個(gè)發(fā)展模式,，這個(gè)發(fā)展模式是最牛的一個(gè)東西,，一個(gè)整體的集團(tuán)盡管是虛擬的，但是它可以設(shè)計(jì)一套虛擬的發(fā)展線路,。這個(gè)發(fā)展線路可以決定所有子公司在其中的位置,。當(dāng)它的這個(gè)發(fā)展路徑和子公司重合的時(shí)候，它就強(qiáng)化子公司的路徑,，當(dāng)子公司的路徑和他的路徑不重合的時(shí)候,，他就扭曲子公司路徑�,？傊�,，他用他的一個(gè)主路徑來(lái)決定和扭曲各個(gè)子公司的子路徑。換言之,，你跟我是同道人,，我就鼓勵(lì)你走得更快，你是不同道的,，我就把你賣掉,，或者扭曲，讓你做犧牲,，讓主路上的人馬走得更快,。這個(gè)主路徑是異化其他各個(gè)子公司的一條關(guān)鍵道路。我們經(jīng)常說(shuō)集團(tuán)里面有一個(gè)非常大的亮點(diǎn),，就是集團(tuán)的各個(gè)子公司的富余屬性大于他的自然屬性,，一個(gè)子公司按正常來(lái)講，應(yīng)該是賺錢的，生命周期應(yīng)該是五年,，而被一個(gè)壞集團(tuán)操作,，生命周期就兩年，是虧錢的,，被糟蹋了。為什么呢,？這個(gè)集團(tuán)如果它不傻的話,，它一定知道，我犧牲了你一塊錢資源,，一塊錢的價(jià)值,，在另外一個(gè)子公司能制造出兩塊錢、三塊錢的資源,，他有一個(gè)算大帳的過(guò)程,，他內(nèi)部人為地制造各個(gè)子公司之間的交叉補(bǔ)貼。你拿他沒(méi)辦法,。那么這是發(fā)展模式,，中共做發(fā)展模式，指出來(lái)是科學(xué)發(fā)展觀,，但是我們認(rèn)為,，事實(shí)上母公司做出來(lái)一條強(qiáng)制化的發(fā)展模式，勒令各個(gè)子公司與我保持適量和的一致,，不一致的我就扭曲,，這是整個(gè)戰(zhàn)略里面殺氣最重的一個(gè)要素。八,，集團(tuán)戰(zhàn)略五要素之二：資本運(yùn)作戰(zhàn)略集團(tuán)發(fā)現(xiàn)各個(gè)子公司是凝固的資本,，資產(chǎn)是凝固的資本，而整個(gè)集團(tuán),，事實(shí)上經(jīng)營(yíng)的最高境界,，最高收益狀態(tài)是資本態(tài)。因?yàn)橘Y本態(tài)高靈活度,，高配置度,，只要發(fā)現(xiàn)逐利空間就可以搞過(guò)去，而你是資本態(tài)你還要變現(xiàn)才能投資,。而且每次投資成設(shè)備,、廠房，你還要經(jīng)過(guò)一個(gè)很長(zhǎng)的運(yùn)作,、折舊,。所以為什么金融的比經(jīng)營(yíng)實(shí)業(yè)的收益要高，其實(shí)并不是金融牌照是稀缺那么簡(jiǎn)單，資本的高流動(dòng)狀態(tài)才是關(guān)鍵,。所以一句話,，我們認(rèn)為，整個(gè)集團(tuán)可以來(lái)統(tǒng)籌各個(gè)子公司的各種資本運(yùn)作行為,，因?yàn)橘Y本運(yùn)作里面技術(shù)含量較高,，但是它又以實(shí)業(yè)為依托，所以各個(gè)子公司單獨(dú)做資本運(yùn)作,，很有可能把資本運(yùn)作的檔次和格局搞小了,，由我們集團(tuán)統(tǒng)一來(lái)運(yùn)作。九,，集團(tuán)戰(zhàn)略五要素之三：產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略任何一個(gè)集團(tuán)發(fā)現(xiàn),，要把握住當(dāng)前的優(yōu)勢(shì)，他必須進(jìn)行一定的優(yōu)化的產(chǎn)業(yè)組合,。換言之,，任何一個(gè)企業(yè)，經(jīng)過(guò)歷史上的發(fā)展,，所形成的自然產(chǎn)業(yè)組合,，從來(lái)不是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)組合，任何企業(yè),，都可以在某個(gè)國(guó)都和地區(qū)尋求最優(yōu)化的理想產(chǎn)業(yè)組合,。這個(gè)產(chǎn)業(yè)組合體現(xiàn)了這個(gè)國(guó)家的某種運(yùn)作特征。產(chǎn)業(yè)是可以設(shè)計(jì)的,，產(chǎn)業(yè)是可以根據(jù)國(guó)家的特性來(lái)優(yōu)化的,。十，集團(tuán)戰(zhàn)略五要素之四：橫向戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)不僅是可以設(shè)計(jì)的,，產(chǎn)業(yè)之間的這種關(guān)系,，資金鏈，信息流,，制度的相互支持等等這種關(guān)系,，都是可以設(shè)計(jì)的，可以讓它層床疊架,。橫向戰(zhàn)略在不發(fā)達(dá)國(guó)家,，在壞國(guó)家，企業(yè)利用它的制度缺陷做橫向戰(zhàn)略,，到發(fā)達(dá)國(guó)家,，企業(yè)就利用它的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)做橫向戰(zhàn)略，不能說(shuō)在發(fā)達(dá)國(guó)家就沒(méi)用了,。發(fā)達(dá)國(guó)家事實(shí)上交叉銷售使用得更頻繁,，蘋果不就是橫向戰(zhàn)略的典范,，各個(gè)產(chǎn)業(yè)之間高度互相扭結(jié)，形成一個(gè)生態(tài)鏈,。十一,，集團(tuán)戰(zhàn)略五要素之五：能力戰(zhàn)略華彩的集團(tuán)戰(zhàn)略的規(guī)劃是基于華彩的戰(zhàn)略基礎(chǔ)方法論----構(gòu)建型戰(zhàn)略。構(gòu)建型戰(zhàn)略它說(shuō)的是一個(gè)企業(yè),，不要因你有什么能力和資源做你合適的事,，而是看應(yīng)該做什么事，價(jià)值回報(bào)是最大的,，發(fā)展前途是最遠(yuǎn)大的,，根本不要考慮你有沒(méi)有能力和資源。然后你反過(guò)來(lái)去建設(shè),、構(gòu)建那個(gè)能力和資源，來(lái)滿足進(jìn)入戰(zhàn)略之所需,。構(gòu)建型戰(zhàn)略的對(duì)立面就是分析型戰(zhàn)略,，通過(guò)對(duì)宏觀，中觀,，微觀環(huán)境的分析,，以及對(duì)自身的認(rèn)識(shí)和挖掘，確定適合自身,，發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)的一組戰(zhàn)略方案,，從中進(jìn)行選擇。分析型戰(zhàn)略是一個(gè)站在現(xiàn)在,，用延伸的眼光看世界的方法論,，收斂的，過(guò)濾了大量不確定的,，宿命的戰(zhàn)略,。如果公司是在歐美倒也罷了，沒(méi)有重大的發(fā)展機(jī)遇,，只要抓住那些重要的縫隙,，優(yōu)化資源配置，提高效率就可以掙大錢,，但如果是在一個(gè)偉大的機(jī)遇倍出,，機(jī)會(huì)橫流的時(shí)代，你們用分析型戰(zhàn)略就是浪費(fèi)機(jī)遇,，是個(gè)宿命戰(zhàn)略,，而構(gòu)建型戰(zhàn)略是一個(gè)站在未來(lái)回溯到現(xiàn)在，開(kāi)放的,，復(fù)雜系統(tǒng)的,，注重培育蝴蝶效應(yīng)的戰(zhàn)略方法論,。當(dāng)然構(gòu)建型戰(zhàn)略，可以分為強(qiáng)構(gòu)建,、中構(gòu)建和弱構(gòu)建,。沒(méi)有資源，環(huán)境,，構(gòu)建資源要上,。但不是說(shuō)世界上是有資源了就能把這個(gè)事干下來(lái)，我們還要通過(guò)一條戰(zhàn)略,，把資源最終和這個(gè)事干下來(lái)之間打通,。構(gòu)建型戰(zhàn)略的最核心的關(guān)鍵在于夢(mèng)幻般的去做突破多重認(rèn)識(shí)局限后仍然是正確的事，然后圍繞正確的事來(lái)構(gòu)建能力和資源,，只不過(guò)我們選擇的強(qiáng)構(gòu)建,、中構(gòu)建、弱構(gòu)建,。我們一般推薦我們客戶選擇弱構(gòu)建,，但是在執(zhí)行弱構(gòu)建戰(zhàn)略的過(guò)程中通過(guò)關(guān)注市場(chǎng)和一些核心指標(biāo)關(guān)注中構(gòu)建，以及透過(guò)一些預(yù)警手段和事件,，趨勢(shì),，決策臨界點(diǎn)來(lái)觀察強(qiáng)構(gòu)建。時(shí)機(jī)成熟的話,，毫不猶豫地進(jìn)入強(qiáng)構(gòu)建,。即使時(shí)機(jī)沒(méi)成熟的情況下，你就做弱構(gòu)建,，而不是做分析型戰(zhàn)略,。弱構(gòu)建也比分析型要有個(gè)跳躍，但是相對(duì)比較安全,，就是這么一個(gè)概念,。所以我們這里面就出現(xiàn)了一個(gè)最牛的地方，能力戰(zhàn)略,。十二,，集團(tuán)戰(zhàn)略內(nèi)部的邏輯整個(gè)集團(tuán)五個(gè)要素，發(fā)展模式,，資本運(yùn)作,，產(chǎn)業(yè)組合，橫向戰(zhàn)略和能力戰(zhàn)略,。基于五個(gè)平臺(tái),，各個(gè)子公司基于母公司的約束和指定，做自己的戰(zhàn)略,，但這個(gè)戰(zhàn)略不是他子公司想做,，是母公司分配給他的,。母公司給他分配一個(gè)角色和任務(wù)，侵犯了子公司的市場(chǎng)化追求,，但極大化了我們母公司追求的價(jià)值,。在整個(gè)集團(tuán)層面的戰(zhàn)略和子公司戰(zhàn)略之間，我們還加了一個(gè)總部戰(zhàn)略,。也就是說(shuō)總部在中介的咨詢公司的幫助之下,，帶領(lǐng)各個(gè)子公司做了一個(gè)整體戰(zhàn)略，把所有子公司必須遵守的清規(guī)戒律和基礎(chǔ)平臺(tái)建設(shè)好,。集團(tuán)戰(zhàn)略真正落實(shí)過(guò)程當(dāng)中,，各個(gè)子公司要做一些力所能及的事，還有一些事宜不能不適合交給子公司來(lái)做,，總得有個(gè)操作主體,，那么就由集團(tuán)總部來(lái)做這些。各個(gè)子公司不適宜做,，或者子公司單獨(dú)做不了的事,，就放在集團(tuán)總部，就構(gòu)成總部戰(zhàn)略,。; 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再造基因，構(gòu)筑強(qiáng)勢(shì)品牌: 熱度 1 徐煒軒 2013-4-10 23:06; 品牌的發(fā)展在于不斷進(jìn)化,。進(jìn)化的第一條基本規(guī)律是適者生存。個(gè)體之間的競(jìng)爭(zhēng)從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看會(huì)改良物種,。達(dá)爾文相信所有生物都加入了爭(zhēng)取生存權(quán)的激烈斗爭(zhēng),，這樣就會(huì)殺死那些帶有不適宜特性的植物和動(dòng)物。同樣,，品牌要跟上競(jìng)爭(zhēng)的步伐就必須“不斷進(jìn)化”,，改造它們的基因，讓它們比以往更可靠,、更有價(jià)值,，以此維護(hù)消費(fèi)者對(duì)品牌的那種超越理性的忠誠(chéng)。另一種中國(guó)啤酒企業(yè)打造品牌的模式,，就是企業(yè)品牌推動(dòng)產(chǎn)品品牌的模式,，也就是我們常說(shuō)的大樹(shù)型品牌的構(gòu)建路徑。這里,，大樹(shù)的主干猶如企業(yè)品牌,，而枝杈則是產(chǎn)品品牌，產(chǎn)品品牌的發(fā)展取決于“主干”的養(yǎng)分輸送程度,。這種模式下的品牌,，大多有一定歷史,，也有自己的品牌定位，因此,，在這個(gè)模式下的品牌定位通常不一定是全新的,，而是進(jìn)化的，也就是品牌基因的再造,。這個(gè)再造過(guò)程是不斷地改造,、升華我們的品牌定位（基因），成為企業(yè)及產(chǎn)品品牌的發(fā)展動(dòng)力,，最終適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),。就像一個(gè)生物需要不斷地新陳代謝，吐故納新,，才能保持活力一樣,，品牌永遠(yuǎn)處在不斷的變革之中。 1 ,、敢于變化,，勇于舍去基因就是能夠遺傳下去的生物基本功能單元。對(duì)于品牌而言,，基因就是能夠長(zhǎng)時(shí)間保持競(jìng)爭(zhēng)力的定位,、思想和能力�,；虺Ｐ枰S環(huán)境發(fā)生改變,，有時(shí)甚至是“突變”的，突變導(dǎo)致被自然選擇淘汰出局或者更強(qiáng)壯,。品牌戰(zhàn)略同樣也會(huì)因競(jìng)爭(zhēng)變化而調(diào)整,，甚至導(dǎo)致翻天地覆地巨變——沒(méi)有辦法，一切都為了生存——或者消失,，或者留下來(lái),。拒絕改變就像拒絕生命一樣。生命就是一個(gè)不斷重塑自我,、自我更新的過(guò)程,。改變是有風(fēng)險(xiǎn)的，害怕解決不了任何問(wèn)題,。但是,，我們還應(yīng)注意到，一匹馬絕不會(huì)變成一頭驢,，一只蚊子絕不會(huì)長(zhǎng)成一只大象,，基因的突變只會(huì)削弱或強(qiáng)化某些功能，基因本身所代表的那一個(gè)生命終極的意義,，是幾乎不會(huì)改變的,。成功的品牌一樣,，它總是保留著它們創(chuàng)立時(shí)最本源的夢(mèng)想、價(jià)值觀和哲學(xué),，很少改變,，改變的只是功能。另外,，改變和自我更新,，必然建立在否定過(guò)去的基礎(chǔ)上。蛇不蛻一身舊皮囊,，怎么獲得新生,？蟬不從蠶繭中重生，怎么變成美麗的蝴蝶,？鳳凰涅磐,，就需要懂得有智慧、有理智的舍去,。好比人們常說(shuō)的“五年的企業(yè)靠機(jī)遇,，十年的企業(yè)靠老板，十五年的企業(yè)靠管理,，二十年的企業(yè)則靠文化,。”品牌是企業(yè)的外在表現(xiàn),，亦是如此,，由一個(gè)階段向另一個(gè)階段成長(zhǎng)，都要經(jīng)歷一番化蛹為蝶的蛻變,。 2 ,、適者生存,，強(qiáng)者生存為了生存,，生物必須要強(qiáng)化適應(yīng)新條件的身體機(jī)能，最終變成一種基因遺傳下去,�,？铸堧m然大，但不能適應(yīng)新的環(huán)境,，只能消亡,。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，任何品牌都有可能消亡,。作為個(gè)體的品牌存在不可抗拒的生命周期定律,，今天存活下來(lái)的百年品牌，沒(méi)有不經(jīng)歷了多次痛苦的蛻變,。在蛻變的過(guò)程中,，適應(yīng)變化的,、能從中做強(qiáng)，而不適應(yīng)的逐漸萎縮,，直至滅亡,。中國(guó)沿海眾多出口加工導(dǎo)向型企業(yè)，從來(lái)不考慮自身的品牌建設(shè),，它們已經(jīng)靠低成本的加工模式存活了近三十年,。忽然，美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)了曠日持久全球經(jīng)濟(jì)危機(jī),，生態(tài)巨變,，從來(lái)沒(méi)有見(jiàn)過(guò)大蕭條的企業(yè)一下子從峰尖掉入谷底。盡管這種極端災(zāi)難并不多見(jiàn),，卻也引起了眾多企業(yè)的深深反思：到底我們的價(jià)值是什么,？我能給消費(fèi)者帶來(lái)什么利益？我們的品牌抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力到底有多少,？ ... 今天,，我們?cè)缫炎哌^(guò)了銷售時(shí)代，轉(zhuǎn)而進(jìn)入了消費(fèi)者決定購(gòu)買的商業(yè)世界,。在這個(gè)世界里,，重要的不是把產(chǎn)品推銷出去；重要的不是詞藻華麗的廣告,；重要的是始終吸引人們眼球,，讓他們永遠(yuǎn)站在自己的隊(duì)伍當(dāng)中。這一切表示,，成功的品牌都有一塊磁鐵——符合或者引領(lǐng)消費(fèi)者價(jià)值的品牌定位,。當(dāng)然，這塊磁鐵隨著時(shí)間的變遷,，也會(huì)消磁,，所以我們需要不斷為其“進(jìn)化”，增添與競(jìng)爭(zhēng),、與時(shí)代保持同步的吸引力,，使得企業(yè)能夠孕育取之不盡、用之不竭的產(chǎn)品概念,，來(lái)推動(dòng)產(chǎn)品持續(xù)創(chuàng)新,。; 個(gè)人分類: 品牌戰(zhàn)略|1189 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

品類致勝——哈爾濱啤酒全國(guó)品牌之路（之五）: 熱度 1 徐煒軒 2013-4-9 22:22; 四、起飛期：主導(dǎo)品類,，演繹傳奇兩年時(shí)間,，在百威團(tuán)隊(duì)的操作下，哈爾濱冰純成功落地，“冰冷”概念在原點(diǎn)人群中得到了高度的響應(yīng),，一個(gè)新的啤酒品類——冰純啤酒出現(xiàn)了,。換言之，哈爾濱冰純已經(jīng)走出了戰(zhàn)略原點(diǎn)期,。要想獲得更大的回報(bào),，核心目標(biāo)就必須推動(dòng)品類的發(fā)展，擴(kuò)大品類市場(chǎng),，以此來(lái)完成從產(chǎn)品品牌向推動(dòng)企業(yè)品牌的過(guò)程發(fā)展,，最終成就哈爾濱啤酒品牌的全國(guó)攻略之路。接著品牌將可能進(jìn)入一個(gè)高速的成長(zhǎng)期,，但挑戰(zhàn)同時(shí)隨之而來(lái)：越是高速的發(fā)展,，越是難以保持。一方面,，品牌必須為自己及時(shí)補(bǔ)充品牌勢(shì)能,，保持高速發(fā)展，乘勢(shì)沖上一個(gè)較大的規(guī)模,。而另一方面,，市場(chǎng)的高速發(fā)展會(huì)引來(lái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的跟進(jìn)，甚至是遭到市場(chǎng)壟斷者的強(qiáng)烈封殺,，這就需要及時(shí)跟上競(jìng)爭(zhēng)步伐,，以避免先驅(qū)變先烈的事情發(fā)生。 1,、確保心智領(lǐng)先市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)長(zhǎng)期的,、動(dòng)態(tài)的過(guò)程，一旦品牌 / 品類發(fā)展勢(shì)頭良好,，新的競(jìng)爭(zhēng)者必然加入,。新品類進(jìn)入消費(fèi)者的心智認(rèn)知需要時(shí)間，而時(shí)間站在領(lǐng)導(dǎo)品牌一邊,。領(lǐng)導(dǎo)品牌維護(hù)品牌的方式就是監(jiān)視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，然后封殺其進(jìn)步。因此,，在發(fā)動(dòng)更大攻勢(shì)之前,，必須對(duì)哈爾濱冰純的品類利益及時(shí)進(jìn)化,。定位的作用是不斷地為品類尋找最優(yōu)的市場(chǎng)空間和市場(chǎng)認(rèn)知,，它需要在相同的方向不斷升級(jí)，為品牌尋找更大的市場(chǎng)空間,，當(dāng)然這種升級(jí)應(yīng)該符合更多數(shù)人的快速認(rèn)知,。為此，哈爾濱冰純啟動(dòng)了新一輪的品類利益攻勢(shì)——冰凍夏日，不藍(lán)不酷——?jiǎng)?chuàng)新感溫瓶標(biāo)科技,。感溫標(biāo)在最佳的飲用溫度下,，由白色轉(zhuǎn)變?yōu)樗{(lán)色，這一“奇跡”般的變化,，讓人對(duì)冰純品類有了更為直觀的理解,。它鞏固了原點(diǎn)人群對(duì)冰純的理性認(rèn)知，同時(shí)在消費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)制造話題,，引起人們的關(guān)注,，進(jìn)而快速擴(kuò)大了品牌 / 品類的認(rèn)知，固化了品類價(jià)值而令競(jìng)爭(zhēng)者望塵莫及,。 2,、保持高速增長(zhǎng) 如果說(shuō)孕育期在于明示品牌歸屬何種品類需求，在于讓人們深入認(rèn)識(shí)這一品類價(jià)值,，到了高速發(fā)展期,，我們應(yīng)該利用已經(jīng)形成的光環(huán)為品牌注入熱銷概念，將其塑造為暢銷的商業(yè)英雄,，從而開(kāi)始走出對(duì)品類的依賴,，并反過(guò)來(lái)引領(lǐng)品類成長(zhǎng)和擴(kuò)大需求。在品牌的初創(chuàng)階段,，廣告并非有力的手段,，而進(jìn)入高速發(fā)展期，廣告將發(fā)揮巨大的力量,，畢竟擴(kuò)大品類需求的關(guān)鍵在于讓更多的人參與其中,。不過(guò)，必須一提的是,，投入巨額廣告絕非“一句廣告語(yǔ),、一條廣告片”那么簡(jiǎn)單，它需要大事件,、大公關(guān)為背景,，因?yàn)榻裉斓娜藗儗?duì)廣告是排斥的，而對(duì)廣告告知他們喜歡的事卻是極其歡迎的,。 2010 年,，在百威英博的支撐下，哈爾濱冰純啟動(dòng)了中國(guó)啤酒企業(yè)前所未有的立體攻勢(shì),，通過(guò)冠名 2010 年南非世界杯,，以大品牌的舉動(dòng)掀起了一場(chǎng)造夢(mèng)高潮，快速撼動(dòng)著全國(guó)的各個(gè)市場(chǎng),。在這場(chǎng)以中央電視臺(tái)為中心的廣告攻勢(shì)中,，哈爾濱冰純不是唯一的主角，而是以世界杯這一熱點(diǎn)話題為中心，在“冰凍南非”的主題下相得益彰,，“冰火兩重天”的強(qiáng)烈反差讓人們?cè)谄废硎澜绫耐瑫r(shí),，更為深刻地感受了“最酷的冰爽體驗(yàn)”這一品牌價(jià)值。同時(shí),，力邀古力特,，以足球訓(xùn)練營(yíng)活動(dòng)，席卷了全國(guó) 88 個(gè)城市,，很好地與中央臺(tái)的高空聲音完成了呼應(yīng),。 2010 年，哈爾濱冰純站在巨人的肩膀上,，實(shí)現(xiàn)了品類（產(chǎn)品品牌）向企業(yè)品牌的飛躍,。到此為止，我們?nèi)娴亟馕隽斯龻枮I啤酒是如何通過(guò)品類戰(zhàn)略,，完成了從產(chǎn)品品牌向企業(yè)品牌的塑造過(guò)程,，它的成功將一個(gè)區(qū)域性傳統(tǒng)品牌培育成了全國(guó)性的超級(jí)品牌，從而創(chuàng)造了一個(gè)三年時(shí)間迅速崛起的神話,。精彩仍在繼續(xù),，哈爾濱啤酒成為 2012 年 NAB 和 2014 年巴西世界杯中國(guó)官方合作伙伴，大事件,、大公關(guān)必將為其注入持續(xù)的增長(zhǎng)的勢(shì)能,，或許在銷量上不能快速實(shí)現(xiàn)超越，但就品牌地位而言,，成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者則是不容置疑的,。; 個(gè)人分類: 品牌戰(zhàn)略|1884 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

品類致勝——哈爾濱啤酒全國(guó)品牌之路（之四）: 徐煒軒 2013-4-8 23:05; 三、孕育期：滑翔推進(jìn),，品牌落地經(jīng)歷了大挖據(jù)并明確了新的品牌定位這一系列過(guò)程之后,，對(duì)新品牌 / 品類的規(guī)劃階段已經(jīng)完成。下一步就是要考慮如何將規(guī)劃中的新品牌鋪向市場(chǎng),，進(jìn)入潛在消費(fèi)者的心智,。這是一個(gè)難題，尤其對(duì)于有著雄厚資本保障,、且有著快速攻占全國(guó)市場(chǎng)這一目標(biāo)的哈爾濱啤酒來(lái)說(shuō),，很容易犯“廣告品牌”的錯(cuò)誤，會(huì)走向風(fēng)尚化發(fā)展的道路,。即在取得一時(shí)的炫目成功后很快走向衰落,，及至最后熄滅,。為此,，我們選擇了如“飛機(jī)滑翔式啟動(dòng)”的模式，先緩慢穩(wěn)步發(fā)展,，積蓄勢(shì)能，然后等到新品牌 / 品類逐漸被消費(fèi)者所了解,、接受后,，再迅速推廣開(kāi)。 1,、創(chuàng)造品類趨勢(shì) 飛機(jī)滑翔式啟動(dòng)的模式就是要?jiǎng)?chuàng)造一種趨勢(shì),。在這種模式下，品牌較均勻地加速發(fā)展,，在得到最初的認(rèn)知后,，有一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的低速階段作為品牌和品類的孕育期，讓潛在消費(fèi)者有機(jī)會(huì)慢慢而充分地了解品牌和品類,，深入認(rèn)識(shí)其價(jià)值,。首先，新品牌及新產(chǎn)品類別難免會(huì)有一些缺陷,，緩節(jié)奏的推進(jìn),，使品牌有時(shí)間和機(jī)會(huì)根據(jù)市場(chǎng)反饋來(lái)修正和完善，與之同時(shí),，品牌會(huì)在此過(guò)程中培養(yǎng)出第一波忠誠(chéng)而成熟的消費(fèi)者,，而慢慢強(qiáng)壯起來(lái)。因此,，在上市的第一階段,，我們必須擔(dān)當(dāng)起教育消費(fèi)者的責(zé)任，讓人們真正地認(rèn)識(shí)到啤酒的第一特性,。推出代表新品類的品牌最重要的問(wèn)題是可信度,，在訴求中我們?yōu)椤氨儭闭业搅俗阋灾蔚睦碛伞?dú)特的零下 2 度冰點(diǎn)釀造工藝、精選上等的天然原料,、取自長(zhǎng)白山高山雪水,，賦予了每一滴哈爾濱冰純啤酒冰爽、純凈的口感,。有了如此的證言,，我們就能創(chuàng)造一種新的消費(fèi)趨勢(shì)，即好啤酒應(yīng)該是冰晶爽透,、干凈利落的,。 2、選擇戰(zhàn)略原點(diǎn) 當(dāng)然,，穩(wěn)步推進(jìn)并不代表隨意推進(jìn),，它要求品牌打造、創(chuàng)造出“由高到低順勢(shì)推進(jìn)”的市場(chǎng)態(tài)勢(shì),。也就是說(shuō),，要力求讓新生品牌先取下最有影響力的市場(chǎng),，再依次帶動(dòng)受影響的下級(jí)市場(chǎng)，以使品牌每進(jìn)一步的市場(chǎng)拓展,，都是趨勢(shì)而去,，順勢(shì)而為。要做到這一點(diǎn),，就必須有目標(biāo)地選擇品牌進(jìn)入的戰(zhàn)略原點(diǎn),，它包括原點(diǎn)人群、原點(diǎn)市場(chǎng),，而這個(gè)選擇的基礎(chǔ)則在于對(duì)渠道的正確選擇,。有著豐富中高檔啤酒市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的百威團(tuán)隊(duì)，在操作哈爾濱冰純的過(guò)程中同樣表現(xiàn)出了超凡的能力,。與國(guó)內(nèi)多數(shù)啤酒企業(yè)粗放型的市場(chǎng)進(jìn)入規(guī)劃相比,，他們沒(méi)有選擇盲目地鋪市，盲目地追求網(wǎng)絡(luò)數(shù)量和能見(jiàn)度,，而是有計(jì)劃制定了階段性的原點(diǎn)市場(chǎng),。確定了一個(gè)重點(diǎn)的試驗(yàn)性市場(chǎng)，并通過(guò) 82 個(gè)百威經(jīng)銷商在 56 個(gè)市場(chǎng)同時(shí)上市,。有一條紀(jì)律,，令我們非常認(rèn)同，即每個(gè)市場(chǎng)按照劃定的目標(biāo)申報(bào)進(jìn)店的數(shù)量,，且必須列出具體的名單（ A 類餐飲）,。通過(guò)渠道的選擇，能夠幫助我們聚焦于哈爾濱冰純的原點(diǎn)人群,，在 A 類餐飲往往是啤酒消費(fèi)的高勢(shì)能人群,，也就是我們常說(shuō)的“意見(jiàn)領(lǐng)袖”。一旦他們選擇了對(duì)你的信任,，品牌的權(quán)威性和話語(yǔ)權(quán)就會(huì)不斷滋長(zhǎng),，品類利益則會(huì)發(fā)揮出積極的、正面的影響力,。 3,、規(guī)劃市場(chǎng)推進(jìn) 若想新品牌不至于滑落“風(fēng)尚化”的陷阱，最佳的市場(chǎng)推進(jìn)手段不是廣告,，而是公關(guān),。公關(guān)推動(dòng)口碑傳播，為品牌建立可信度,。品牌只有在獲得一定可信度后,，跟進(jìn)的廣告才能充分發(fā)揮作用。因此,，我們以公關(guān)開(kāi)場(chǎng),，并取得了良好的效果,。在香港，我們邀請(qǐng)?jiān)緜榇匀�,，以美食�?jié)活動(dòng)為主題,，聯(lián)合香港美食協(xié)會(huì)，讓美味與冰純得到了完美的融合,。而在全國(guó)市場(chǎng),，我們推出了大型的冰純郵輪公關(guān),，讓哈爾濱冰純帶著消費(fèi)者走向純美圣地,，領(lǐng)略冰爽純凈的人間仙境，從而加深了消費(fèi)者對(duì)品牌的理解,。有了這些精準(zhǔn)的舉措,，哈爾濱冰純?cè)诙鄶?shù)市場(chǎng)成功落地。; 個(gè)人分類: 品牌戰(zhàn)略|1363 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

中小企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)遵循的七個(gè)步驟: 深圳優(yōu)勢(shì)智業(yè) 2013-4-8 17:46; 作者：趙云陽(yáng) 管理是什么,？就是復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化,，簡(jiǎn)單的事情流程化、標(biāo)準(zhǔn)化,。大道至簡(jiǎn),，簡(jiǎn)單才能高效。我在輔導(dǎo)企業(yè)時(shí),，都注重于和企業(yè)互動(dòng),，找到解決問(wèn)題最簡(jiǎn)單的辦法。戰(zhàn)略其實(shí)一點(diǎn)也不神秘,，只要清晰的表達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略愿景和使命,、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃就可以了,。戰(zhàn)略管理應(yīng)遵循以下七個(gè)步驟：一,、調(diào)研診斷企業(yè)管理無(wú)時(shí)不刻都都存在問(wèn)題，問(wèn)題存在于客觀事物和主觀思維中,，沒(méi)有問(wèn)題的企業(yè)是不存在的,。但不是所有的問(wèn)題都是戰(zhàn)略層面的問(wèn)題。我們要善于善于抓住主要矛盾,，來(lái)分析解決企業(yè)存在的問(wèn)題,。二、確定發(fā)展方向找出問(wèn)題后,，要確定企業(yè)的發(fā)展方向,，包括我們要的愿景是什么？使命是什么,？企業(yè)往哪里走,？是專業(yè)化還是多元化,？三、確定目標(biāo) 企業(yè)發(fā)展速度,，是由內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境決定的,，要遵循事物發(fā)展規(guī)律，而不是憑感覺(jué),，要“源于實(shí)際,，高于實(shí)際”。目標(biāo)包括產(chǎn)值,、市場(chǎng),、銷售、品質(zhì),、產(chǎn)品,、品牌、人力資源規(guī)劃等,。四,、確定實(shí)施方案方案，也可稱之為謀略,，是戰(zhàn)略管理的核心,。為了達(dá)到目標(biāo)，我們要采取什么樣的方法,，方法必須具體,，具有可操作性。最重要的是當(dāng)年的實(shí)施方案,，必須詳細(xì)具體,。五、完善組織結(jié)構(gòu)及崗位為了完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),，我們需要設(shè)立什么樣的組織結(jié)構(gòu)及崗位,，組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)想，崗位是將戰(zhàn)略責(zé)任落實(shí)的載體,。組織結(jié)構(gòu)是將戰(zhàn)略落地的橋梁,，崗位是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重中之重，因此,，責(zé)任必須落實(shí)到崗位,，所謂“千斤重?fù)?dān)肩上挑”就是這個(gè)道理。六,、確定人選毛主席說(shuō)過(guò)：“政治路線決定后,，干部是決定性因素�,！笔澜缟嫌辛巳�,，什么事情都好解決,。能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的就是人才，用人要不拘一格,，而不是一定非要用優(yōu)秀人才不可,。七、總結(jié),、糾正戰(zhàn)略在實(shí)施的過(guò)程中,，要定期或不定期進(jìn)行總結(jié)，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過(guò)程中存在的問(wèn)題,，并予以糾正,，保證執(zhí)行不出偏差。; 個(gè)人分類: 優(yōu)勢(shì)論道|1143 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

中小企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)遵循的七個(gè)步驟: 深圳優(yōu)勢(shì)智業(yè) 2013-4-8 17:35; 作者：趙云陽(yáng) 管理是什么,？就是復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化,，簡(jiǎn)單的事情流程化,、標(biāo)準(zhǔn)化,。大道至簡(jiǎn)，簡(jiǎn)單才能高效,。我在輔導(dǎo)企業(yè)時(shí),，都注重于和企業(yè)互動(dòng)，找到解決問(wèn)題最簡(jiǎn)單的辦法,。戰(zhàn)略其實(shí)一點(diǎn)也不神秘,，只要清晰的表達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略愿景和使命、戰(zhàn)略目標(biāo),、戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃就可以了,。戰(zhàn)略管理應(yīng)遵循以下七個(gè)步驟：一、調(diào)研診斷企業(yè)管理無(wú)時(shí)不刻都都存在問(wèn)題,，問(wèn)題存在于客觀事物和主觀思維中,，沒(méi)有問(wèn)題的企業(yè)是不存在的。但不是所有的問(wèn)題都是戰(zhàn)略層面的問(wèn)題,。我們要善于善于抓住主要矛盾,，來(lái)分析解決企業(yè)存在的問(wèn)題。二,、確定發(fā)展方向找出問(wèn)題后,，要確定企業(yè)的發(fā)展方向，包括我們要的愿景是什么,？使命是什么,？企業(yè)往哪里走？是專業(yè)化還是多元化,？三,、確定目標(biāo) 企業(yè)發(fā)展速度,，是由內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境決定的，要遵循事物發(fā)展規(guī)律,，而不是憑感覺(jué),，要“源于實(shí)際，高于實(shí)際”,。目標(biāo)包括產(chǎn)值,、市場(chǎng)、銷售,、品質(zhì),、產(chǎn)品、品牌,、人力資源規(guī)劃等,。四、確定實(shí)施方案方案,，也可稱之為謀略,，是戰(zhàn)略管理的核心。為了達(dá)到目標(biāo),，我們要采取什么樣的方法,，方法必須具體，具有可操作性,。最重要的是當(dāng)年的實(shí)施方案,，必須詳細(xì)具體。五,、完善組織結(jié)構(gòu)及崗位為了完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),，我們需要設(shè)立什么樣的組織結(jié)構(gòu)及崗位，組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)想,，崗位是將戰(zhàn)略責(zé)任落實(shí)的載體,。組織結(jié)構(gòu)是將戰(zhàn)略落地的橋梁，崗位是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重中之重,，因此,，責(zé)任必須落實(shí)到崗位，所謂“千斤重?fù)?dān)肩上挑”就是這個(gè)道理,。六,、確定人選毛主席說(shuō)過(guò)：“政治路線決定后，干部是決定性因素,�,！笔澜缟嫌辛巳耍裁词虑槎己媒鉀Q。能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的就是人才,，用人要不拘一格,，而不是一定非要用優(yōu)秀人才不可。七,、總結(jié),、糾正戰(zhàn)略在實(shí)施的過(guò)程中，要定期或不定期進(jìn)行總結(jié),，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過(guò)程中存在的問(wèn)題,，并予以糾正，保證執(zhí)行不出偏差,。; 個(gè)人分類: 優(yōu)勢(shì)論道|1170 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

品類致勝——哈爾濱啤酒全國(guó)品牌之路（之三）: 徐煒軒 2013-4-7 23:38; 二,、定義品牌，明確宗屬接下來(lái),，我們要為哈爾濱啤酒的全國(guó)品牌進(jìn)程進(jìn)行定位,，以突破競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“心智防線”。非常慶幸的是,，前面的大挖據(jù)讓我們可以跳出啤酒行業(yè)的常規(guī)思維,，重新聚焦到啤酒的“第一特性”上去思考。啤酒的第一特性是什么,？冰爽,。在我們啟動(dòng)這個(gè)戰(zhàn)略定位之前,，中國(guó)的啤酒品牌同樣意識(shí)到了這一特性,，只是將它做為產(chǎn)品利益稍作傳播，卻在“激情”,、“時(shí)尚”,、“活力”等概念上進(jìn)行徘徊。其實(shí),，這些概念是品牌的調(diào)性,，而不能當(dāng)作吸引消費(fèi)者的價(jià)值定位。我們堅(jiān)信,，成功的品牌戰(zhàn)略定位通常都是明顯又簡(jiǎn)單的,，并且應(yīng)當(dāng)與消費(fèi)者既有認(rèn)知相吻合。 1,、重新定位像“新哈啤是什么,？”或“新哈啤品牌的本質(zhì)是什么？”這樣的基本問(wèn)題在我們最后為哈爾濱啤酒全國(guó)品牌定位時(shí),，成了內(nèi)部激烈爭(zhēng)論的話題,。爭(zhēng)論的焦點(diǎn)就是如何在選擇“冰爽”這一特性的同時(shí)不被罩上單純的品質(zhì)化。從根本上來(lái)說(shuō)，啤酒品牌單靠品質(zhì)是無(wú)法連通消費(fèi)者價(jià)值取向的,。的確,，我們必須超越其純粹的品質(zhì)視角來(lái)占位啤酒的第一特性——冰爽，我們要給消費(fèi)者帶來(lái)的是從理性到感性的全面的冰爽體驗(yàn),，而非僅局限產(chǎn)品本身,。最終，我們將品牌定位為“最酷的冰爽體驗(yàn)”——“哈爾濱啤酒讓我理解與眾不同的冰感與吸引,，入口的一剎那,，湛藍(lán)的冰涼貫穿我心，鮮活得無(wú)法按奈,，讓我從不懷疑,，年輕的自信是一旦老去就不會(huì)再有的資產(chǎn)，太多的驚奇等待我去體驗(yàn),，沖勁十足是唯一的途徑,，享受此刻愉悅舒暢，何來(lái)曾經(jīng)遺憾,？”——這不是關(guān)于產(chǎn)品的,，而是關(guān)于價(jià)值的——它是“純凈的、明亮的,、動(dòng)感的”,。這種獨(dú)特的品牌定位幫助我們擴(kuò)大并統(tǒng)一了品牌的接入點(diǎn)，無(wú)論何時(shí)何地都能保持一致性的“冰爽”基調(diào),。 2,、啟用新品牌在確定了新的品牌定位后，一個(gè)巨大的矛盾就擺在我們的面前,。哈爾濱啤酒一直以來(lái)都是以“經(jīng)典,、傳統(tǒng)”為主要訴求的，就連最主要的高端產(chǎn)品品牌也叫做“ 1900 經(jīng)典”,，要想在此基礎(chǔ)上完成哈爾濱啤酒的轉(zhuǎn)型,，原本就是矛盾的，所以必須啟用新的品牌名,，來(lái)開(kāi)創(chuàng)新的品類,，實(shí)現(xiàn)與品牌定位的無(wú)縫連接。與一般新品類啟用新品牌的方式不同的是,，我們要將一只腳穩(wěn)踏于過(guò)去而將另一只腳堅(jiān)定的邁向未來(lái),，因?yàn)椋袊?guó)最早的啤酒同樣給消費(fèi)者帶來(lái)好的聯(lián)想,。在新品牌的命名上,，我們遵循了簡(jiǎn)單,、順口、寓意品類特性的原則,，取名為“哈爾濱冰純”,。“哈爾濱”——傳承了哈啤的多年積淀,，使這個(gè)品牌進(jìn)入全國(guó)市場(chǎng)時(shí)不再是沒(méi)有來(lái)頭的“毛頭小伙子”,。更重要的是，哈爾濱的冰天雪地,，正是通往全國(guó)的最佳冰爽品質(zhì)的“信任狀”,。而“冰純”則用最簡(jiǎn)單的方式連接著品類的第一特性，是品牌定位的高度概括,。 3,、標(biāo)志性視覺(jué) 品牌的象征性視覺(jué)是品牌獨(dú)特性的重要組成部分。在確定品牌定位和新的品牌名后,，我們對(duì)新品牌的視覺(jué)系統(tǒng)進(jìn)行了全面的改造,，包括色彩、 LOGO 和外觀,。在色彩方面,，我們同樣做出了顛覆性的改造，從傳統(tǒng)的綠色向富有冰冷,、純凈寓意的天藍(lán)色轉(zhuǎn)變,，而這個(gè)色彩與國(guó)內(nèi)的所有啤酒幾乎都是有著明顯的區(qū)隔。品牌的經(jīng)典形象也有利于強(qiáng)化品牌 / 品類的獨(dú)特性,，我們?cè)诳紤]新的 LOGO 時(shí),，放棄了“馬車房子”的傳統(tǒng)印記，而以“冰山”為主要的視覺(jué)圖形,，更直觀地表現(xiàn)了品牌的全新價(jià)值,。另外，也是非常重要的,，我們?cè)O(shè)計(jì)了特有的“透明冰凌瓶”，增強(qiáng)了貨架的陳列效果,，給人以純凈,、清涼的感覺(jué)，達(dá)到了強(qiáng)烈的提示消費(fèi)的作用,。至此,，我們實(shí)現(xiàn)了新品牌的華麗轉(zhuǎn)身，完成了哈啤的基因再造工程,。; 個(gè)人分類: 品牌戰(zhàn)略|1332 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

品牌建設(shè)戰(zhàn)略決定企業(yè)成敗: 深圳優(yōu)勢(shì)智業(yè) 2013-3-29 15:12; 品牌建設(shè)和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作,，是品牌思想下的集中體現(xiàn)和表達(dá)，不同的思想，會(huì)有不同的境界,，不同的境界會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果,，所以：在品牌的世界里，便有了品牌高低之分,，品牌競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱之別,。中國(guó)的企業(yè)眾多，“貌似”的品牌也眾多,，但真正有價(jià)值的品牌卻是鳳毛麟角,，在民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部，更是難以見(jiàn)到系統(tǒng)科學(xué)的品牌戰(zhàn)略,，盡管我們經(jīng)常會(huì)看到一些企業(yè)高呼：“要做某行業(yè)第一”,，“要打造某行業(yè)第一品牌！”,，但絕大多數(shù)都是“口號(hào)化”,，這一宏偉目標(biāo)固然重要，但并不一定代表企業(yè)真正會(huì)實(shí)施第一品牌戰(zhàn)略,。而事實(shí)上：中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)的品牌戰(zhàn)略都是缺失的,，是系統(tǒng)不完整的。因?yàn)槿鄙偎枷�,，缺少格局和境界,，更沒(méi)有將品牌戰(zhàn)略提升到企業(yè)整體戰(zhàn)略的高度。只有第一品牌才是最有價(jià)值的,，因?yàn)橄M(fèi)者只記得第一,。但打造第一品牌，要有野心,，既需要企業(yè)家有“成為第一”的內(nèi)心驅(qū)動(dòng)和思想格局,，更要有方法和技巧。成就第一品牌,，不僅只是一個(gè)激動(dòng)人心的戰(zhàn)略目標(biāo),，而是在整體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，品牌策略和戰(zhàn)術(shù)的系統(tǒng)實(shí)施,。中國(guó)企業(yè)面對(duì)未來(lái)品牌競(jìng)爭(zhēng)的大環(huán)境,，一定要加快為企業(yè)安裝品牌的步伐。企業(yè)立足于長(zhǎng)遠(yuǎn),，力爭(zhēng)創(chuàng)一流企業(yè),，建一流品牌是不二選擇�,！暗谝恢匾�,，就是做第一,！當(dāng)下對(duì)企業(yè)而言：要么做第一，要不做唯一”,。企業(yè)能做多大的事,，能成多大的事，不是單純性的企業(yè)口號(hào)和目標(biāo),，我們并不缺不懈努力的企業(yè)和企業(yè)家,，更加關(guān)鍵的是，要在不懈努力的基礎(chǔ)上實(shí)施企業(yè)正確遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略格局,。企業(yè)的戰(zhàn)略格局,，品牌的運(yùn)作格局，來(lái)源于企業(yè)家及其高管們的眼界,，視野,，胸懷和知識(shí)結(jié)構(gòu)，思想與格局起著關(guān)鍵作用,。而那些：生意意識(shí),，商人意識(shí)，小農(nóng)意識(shí),，小富即安,，患得患失，短視短期,，猶豫不決,，缺乏企業(yè)家思想素質(zhì)和胸懷行為的，是不可能成就大事業(yè)和成就大品牌的,。當(dāng)年松下幸之助曾為松下公司做出二百年的規(guī)劃,，由此可見(jiàn)一個(gè)企業(yè)家的格局，眼界,，視野和胸懷有多大,，成就一個(gè)基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)，成就一個(gè)百年品牌,，這種作用是決定性的,。世界第一 CEO 韋爾奇，之所以成為第一,，與他只做第一的眼界,，視野和胸懷格局是分不開(kāi)的，因此成就了韋爾奇世界第一 CEO 尊號(hào),，同時(shí)也成就了通用電氣這塊無(wú)人不知無(wú)人不曉的偉大品牌。來(lái)源：經(jīng)理人網(wǎng); 個(gè)人分類: 行業(yè)新聞|875 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略內(nèi)外需兼修: 深圳優(yōu)勢(shì)智業(yè) 2013-3-19 14:14; 作者：譚小芳當(dāng)前,，我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展進(jìn)程實(shí)際上呼喚著銀行業(yè)的轉(zhuǎn)型,。特別是發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變,，更離不開(kāi)銀行業(yè)本身資源配置的轉(zhuǎn)變和資產(chǎn)、負(fù)債業(yè)務(wù)的全方位轉(zhuǎn)型,。對(duì)此,，筆者的觀點(diǎn)是，我國(guó)絕對(duì)不能走虛擬金融自我循環(huán)和自我膨脹的道路,。而就目前來(lái)說(shuō),，要做好我國(guó)銀行業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展需要內(nèi)外兼修。首先,，“內(nèi)”的方面,，銀行自身應(yīng)形成比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)前我國(guó)銀行業(yè)機(jī)構(gòu)還沒(méi)有走出追求規(guī)模擴(kuò)張的發(fā)展模式,，突出表現(xiàn)在規(guī)模與服務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管理能力不相匹配,。在資本、盈利,、市值和資產(chǎn)規(guī)模方面,，我國(guó)的大型銀行都已經(jīng)躋身世界的前列。其次,，“外”的方面,，我國(guó)銀行業(yè)的轉(zhuǎn)型更需要外部環(huán)境的支持。因?yàn)榻鹑跇I(yè)自身是一個(gè)資本和智力高度集聚的行業(yè),，從其單體來(lái)說(shuō),，只要有合理的激勵(lì)約束機(jī)制，其個(gè)體的效率必定是超過(guò)社會(huì)平均水平的,。然而金融危機(jī)的一個(gè)重要啟示在于,，個(gè)體理性并不必然會(huì)帶來(lái)群體理性。系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)不可能通過(guò)單體機(jī)構(gòu)來(lái)加以解決,。因此,，銀行業(yè)在轉(zhuǎn)型發(fā)展過(guò)程中需要得到外部力量的有效支持，去幫助他們識(shí)別和避免可能出現(xiàn)的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn),。在 2007 年,，各家企業(yè)都執(zhí)迷于在自己的固有市場(chǎng)基礎(chǔ)上開(kāi)疆拓土之時(shí)，吉利卻毅然選擇了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,，從頭再來(lái),。但變化需要的是遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)和勇氣。在談當(dāng)初吉利汽車銷售有限公司總經(jīng)理劉金良在會(huì)上表示,，借助低成本,，低價(jià)格戰(zhàn)略參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，吉利用 10 年時(shí)間成為中國(guó)乘用車企業(yè)前十強(qiáng),。對(duì)于吉利而言,，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相當(dāng)于一次內(nèi)外兼修的革命,。從內(nèi)部上來(lái)說(shuō)，及時(shí)放棄掉了過(guò)去“老三樣”,，把每噸鋼鐵 3 萬(wàn)元提升到 6 萬(wàn)元的水平,；從產(chǎn)品上淘汰過(guò)去產(chǎn)能，使現(xiàn)有加工設(shè)備和檢測(cè)設(shè)備達(dá)到世界一流水平,。另外一個(gè)就是練外功,，這幾年吉利收購(gòu)澳大利亞 DSI ，緊接著又收購(gòu)了沃爾沃,，取他人之長(zhǎng)不自己之短,。雙管齊下，使吉利從過(guò)去高耗能,、低技術(shù),、弱管理、低附加值,，轉(zhuǎn)向低耗能,、高附加值、強(qiáng)管理和高技術(shù)方向答復(fù)轉(zhuǎn)變,。另一方面,，吉利開(kāi)始將精力分配給從前涉及不多的人才培養(yǎng)、管理流程的再造,、售后服務(wù)的建設(shè)等方面,，進(jìn)行了有針對(duì)性的改造與創(chuàng)新，使整個(gè)企業(yè)基礎(chǔ)工作都轉(zhuǎn)移到適應(yīng)新的形勢(shì)的軌道上來(lái),，并不斷將自身的根基打牢,，為來(lái)日的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。在后金融危機(jī)的背景下,，企業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了前所未有的深刻變化,，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源正以逐步加快的速度被刨造和侵蝕。企業(yè)轉(zhuǎn)型相當(dāng)于自然界里的基因突變,，而企業(yè)基因突變的能力就是所謂的轉(zhuǎn)型力,，轉(zhuǎn)型力強(qiáng)的企業(yè)其基因突變是優(yōu)化，反之則是異化,，異化的結(jié)果則是不能適應(yīng)外界環(huán)境正如自然界某些滅絕的物種一樣走向死亡,。市場(chǎng)與大自然很相似，也是一個(gè)強(qiáng)者愈強(qiáng),、弱者愈弱的正反饋機(jī)制,，企業(yè)能夠賺錢、生存下來(lái)的畢竟是少數(shù)。因此中國(guó)的企業(yè)要么提升轉(zhuǎn)型力以求發(fā)展,，要么不適應(yīng)商業(yè)環(huán)境被市場(chǎng)所淘汰,、走向死亡,。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型意味著變革,，意味著要打破舊有的企業(yè)發(fā)展機(jī)制，沒(méi)有人會(huì)拒絕改變,，但是人們都拒絕被改變,。企業(yè)是由人構(gòu)成的，因此任何企業(yè)要成功的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都是極為陣痛的,。戰(zhàn)略的選擇是有所為和有所不為,，任何企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都面臨著陣痛。任何一個(gè)企業(yè) 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有兩件事情要做：第一個(gè),，一個(gè)公司的資產(chǎn)要從 4 個(gè)億發(fā)展到 400 億,，最關(guān)鍵的就是管控模式的轉(zhuǎn)變，集團(tuán)管什么,，集團(tuán)怎么管下屬企業(yè),，下屬企業(yè)管什么，如何衡量與跟蹤下屬企業(yè),。第二個(gè),，企業(yè)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，不斷滿足客戶的需求,�,？傊髽I(yè)要生存和發(fā)展,，就要以問(wèn)題為導(dǎo)向,，建立一個(gè)適應(yīng)市場(chǎng)需求的模式。企業(yè)的問(wèn)題是什么,？就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)如何落實(shí),，即如何利用管控模式和商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。 “轉(zhuǎn)型”大師拉姆·查蘭曾言：“現(xiàn)在,，到了我們徹底改變企業(yè)思維的時(shí)候了,，要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn),�,！痹谑袌�(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，轉(zhuǎn)型對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是堂必修課,。當(dāng)數(shù)碼技術(shù)令膠卷行業(yè)成為歷史的時(shí)候,，膠卷企業(yè)們也紛紛被迫進(jìn)行著市場(chǎng)轉(zhuǎn)型，找尋新的發(fā)展方向,。昔日的膠卷行業(yè)的巨頭富士膠片在中國(guó)轉(zhuǎn)型賣起了化妝品,。富士膠片在日本本部仍以醫(yī)療影像為主業(yè),，但在中國(guó)市場(chǎng)卻只賣化妝品。這乍看起來(lái)“風(fēng)馬牛不相及”的兩項(xiàng)業(yè)務(wù),，卻是富士膠片另辟蹊徑的轉(zhuǎn)型成果,。那么，富士轉(zhuǎn)型賣化妝品靠的是什么,？著名企管專家譚小芳老師表示,，有以下三點(diǎn)：首先是是從真實(shí)的客戶體驗(yàn)出發(fā)立足于新的領(lǐng)域。在富士的這場(chǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中,，從產(chǎn)品研發(fā)到營(yíng)銷模式都面臨著極大的挑戰(zhàn),。以往膠片上的化學(xué)涂層，可以通過(guò)數(shù)值來(lái)反映物理屬性,。但是化妝品,，就需要人最直觀的感官感受。在研發(fā)過(guò)程中,，研發(fā)人員用上百種樣品在自己身上嘗試,，通過(guò)測(cè)量皮膚的水分量和蒸發(fā)量來(lái)檢測(cè)產(chǎn)品效果。并且還通過(guò)邀請(qǐng)消費(fèi)者免費(fèi)試用的方法,，通過(guò)消費(fèi)者的反饋意見(jiàn)不斷改進(jìn)自身的產(chǎn)品,，加快新產(chǎn)品的最終成型這一過(guò)程。其次,，靠的是基于優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域里的核心技術(shù)作為企業(yè)跨界的助力,。從 2006 年開(kāi)始，富士膠片將自己原有的 4 個(gè)研究所,，尖端核心技術(shù),、有機(jī)合成化學(xué)、先進(jìn)打印材料和生命科學(xué)研究所整合為“富士膠片先進(jìn)研究所”,，將此跨行業(yè)的技術(shù)平臺(tái)作為創(chuàng)新基地,。化妝品即是這一平臺(tái)的產(chǎn)物,。在對(duì)影像的研究過(guò)程中,，公司積累了對(duì)膠原蛋白的研究成果、抗氧化技術(shù),、可以將成分穩(wěn)定輸送到指定部位的獨(dú)創(chuàng)納米等技術(shù),，并將其應(yīng)用到護(hù)膚品的開(kāi)發(fā)領(lǐng)域。最后靠的是準(zhǔn)確的定位：強(qiáng)化技術(shù),，不淡化背景,。“這化妝品什么牌子？”“富士膠片公司生產(chǎn)的,�,！薄案皇课叶痪褪巧a(chǎn)膠卷的嗎,，怎么變成化妝品了,？”“就是你說(shuō)的富士，他們也在研究化妝品,。總之,，企業(yè)要生存和發(fā)展，就要以問(wèn)題為導(dǎo)向,，建立一個(gè)適應(yīng)市場(chǎng)需求的模式。企業(yè)的問(wèn)題是什么,？就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)如何落實(shí),，即如何利用管控模式和商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)�,！稗D(zhuǎn)型”大師拉姆·查蘭曾言：“現(xiàn)在,，到了我們徹底改變企業(yè)思維的時(shí)候了，要么轉(zhuǎn)型,，要么破產(chǎn),。”在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天,，轉(zhuǎn)型對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是堂必修課,。當(dāng)數(shù)碼技術(shù)令膠卷行業(yè)成為歷史的時(shí)候，膠卷企業(yè)們也紛紛被迫進(jìn)行著市場(chǎng)轉(zhuǎn)型,，找尋新的發(fā)展方向,。; 779 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

中國(guó)移動(dòng)2013年年度工作規(guī)劃解讀與反思: 梁宇亮研究中心 2013-3-18 22:14; 中國(guó)移動(dòng) 2013 年年度工作規(guī)劃解讀與反思【行業(yè)文章】為梁宇亮電信研究中心顧問(wèn)對(duì)行業(yè)的理解與研究的文章，僅供學(xué)習(xí)與參考,。中國(guó)移動(dòng)已于 2013 年 1 月 9 日舉辦 2013 年年度工作會(huì)議,。在工作會(huì)議上中國(guó)移動(dòng)部署了 2013 年的工作規(guī)劃，明確了 2013 年中國(guó)移動(dòng)的工作戰(zhàn)略和工作戰(zhàn)術(shù),。工作會(huì)議上,，工信部副部長(zhǎng)尚冰站在國(guó)家規(guī)劃和國(guó)家政策的角度提出了中國(guó)移動(dòng) 2013 年最重要的一件事情是推動(dòng) TD-LTE 產(chǎn)業(yè)發(fā)展，可以發(fā)現(xiàn) 2013 年中國(guó)移動(dòng)的戰(zhàn)略重心還是放在 TD-LTE 上,。奚國(guó)華董事長(zhǎng)從戰(zhàn)略的角度提出中國(guó)移動(dòng) 2013 年的工作重心是加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。同時(shí)為確保中國(guó)移動(dòng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，一定要把握四個(gè)關(guān)系和提升四項(xiàng)能力,。把握四個(gè)關(guān)系是：一是傳承優(yōu)勢(shì)與創(chuàng)新發(fā)展的關(guān)系,。奚國(guó)華強(qiáng)調(diào)，在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域要有所作為，既不能走傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商的老路,，也不能采取簡(jiǎn)單跟隨的做法,，而要立足自身優(yōu)勢(shì)，探索新路徑,，尋找新增長(zhǎng),。二是當(dāng)前業(yè)績(jī)與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)系。三是統(tǒng)籌兼顧與突出重點(diǎn)的關(guān)系,。四是規(guī)范管理與提高效率的關(guān)系,。提升四項(xiàng)能力是：提升網(wǎng)絡(luò)能力、營(yíng)銷能力,、管理能力和隊(duì)伍能力,。（因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)能力是基礎(chǔ)，營(yíng)銷能力是關(guān)鍵,，管理能力是手段,，隊(duì)伍能力是根本。）而李躍總經(jīng)理則根據(jù)奚國(guó)華董事長(zhǎng)的戰(zhàn)略要求,，提出 2013 年的具體工作戰(zhàn)術(shù)：以 “ 六個(gè)狠抓 ” 推動(dòng)創(chuàng)業(yè)布局,、創(chuàng)新發(fā)展。 “ 六個(gè)狠抓 ” 為：一是狠抓質(zhì)量與服務(wù),，堅(jiān)持 “ 兩個(gè)毫不猶豫 ” 的要求,，加強(qiáng)質(zhì)量管理，持續(xù)提升網(wǎng)絡(luò),、業(yè)務(wù)和服務(wù)質(zhì)量,。二是狠抓轉(zhuǎn)方式調(diào)結(jié)構(gòu)，緊緊圍繞存量經(jīng)營(yíng),、流量經(jīng)營(yíng),、集客經(jīng)營(yíng)三大驅(qū)動(dòng)力，切實(shí)增強(qiáng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力和營(yíng)銷資源支撐,，努力拓展業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的新空間,。三是狠抓新業(yè)務(wù)發(fā)展，形成新型產(chǎn)品和特色業(yè)務(wù)體系,，有效應(yīng)對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng),，打造新的增長(zhǎng)點(diǎn)。四是狠抓管理提升,，堅(jiān)持以管理集中化,、運(yùn)營(yíng)專業(yè)化、機(jī)制市場(chǎng)化,、組織扁平化,、流程目標(biāo)化為目標(biāo),，加快推進(jìn)改革創(chuàng)新，提升管理水平,。五是狠抓企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提高,，通過(guò)增強(qiáng)自身能力、保持市場(chǎng)份額,、推動(dòng)創(chuàng)新發(fā)展,，不斷提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。六是狠抓作風(fēng)建設(shè)和反腐倡廉,，以良好的作風(fēng),、嚴(yán)格的管理、嚴(yán)明的紀(jì)律保障公司健康發(fā)展,。總結(jié)中國(guó)移動(dòng)的年度作會(huì)議可以發(fā)現(xiàn),，中國(guó)移動(dòng) 2013 年的工作重心的是 “ 推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展 ” ,。繼續(xù)圍繞做好 “ 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,、改革創(chuàng)新、反腐倡廉 ” 三篇文章,。全面提升網(wǎng)絡(luò)能力、營(yíng)銷能力,、管理能力和隊(duì)伍能力,，著力創(chuàng)業(yè)布局、創(chuàng)新發(fā)展,，加快轉(zhuǎn)方式,、調(diào)結(jié)構(gòu)，切實(shí)提高發(fā)展質(zhì)量和效益,，銳意進(jìn)取,，奮發(fā)有為，努力推進(jìn)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和持續(xù)健康發(fā)展,。總結(jié)中國(guó)移動(dòng) 2013 年年度工作規(guī)劃,，有五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一、中國(guó)移動(dòng) 2013 年年度工作規(guī)劃思路十分清晰,。中國(guó) 2013 年年度工作規(guī)劃圍繞著 “ 一個(gè)方向,、一個(gè)重心、四個(gè)關(guān)系,、四個(gè)能力和六個(gè)狠抓 ” 思路清晰地指明了 2013 年的工作重點(diǎn),，可以說(shuō)中國(guó)移動(dòng) 2013 年年度作規(guī)劃是更有戰(zhàn)略指向，更有價(jià)值體系,，更有執(zhí)行接應(yīng),。二,、堅(jiān)持 2012 年的戰(zhàn)略規(guī)劃，確保戰(zhàn)略規(guī)劃的延續(xù)性,。中國(guó)移動(dòng)在 2013 年的年度工作會(huì)議上堅(jiān)持了中國(guó)移動(dòng) 2012 年的工作重心,，即繼續(xù)做好 “ 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、改革創(chuàng)新,、反腐倡廉 ” 這三篇文章,，戰(zhàn)略規(guī)劃的延續(xù)確保戰(zhàn)略的有效實(shí)施和有效執(zhí)行。三,、優(yōu)化了 2012 年的戰(zhàn)術(shù),，確保戰(zhàn)略的有效實(shí)現(xiàn)。 2013 年的戰(zhàn)術(shù)實(shí)施中,，既強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)即把握 “ 四個(gè)關(guān)系和四個(gè)能力 ” ,，又點(diǎn)明了戰(zhàn)術(shù)實(shí)施的具體六大步驟，這是在 2012 年的工作總結(jié)上提出的更明確更精細(xì)化的戰(zhàn)術(shù)舉措,。四,、 2013 年 “ 轉(zhuǎn)型 ” 工作仍是中國(guó)移動(dòng)工作的重中之重。中國(guó)移動(dòng)面對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng),，轉(zhuǎn)型是必然為之的唯一之法,。中國(guó)移動(dòng)近三年的年度工作規(guī)劃都強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)型的重要性和方向性。中國(guó)移動(dòng)能否抓住新機(jī)遇,、開(kāi)拓新領(lǐng)域,、發(fā)展新業(yè)務(wù)將決定中國(guó)移動(dòng)能否轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。不過(guò)在中國(guó)移動(dòng) 2013 年的工作規(guī)劃中還是沒(méi)有清晰可見(jiàn)的轉(zhuǎn)型方向和明確可行的轉(zhuǎn)型步驟,。五 ,、中國(guó)移動(dòng)在 2013 年年度工作中依然繼續(xù)努力構(gòu)建移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)下的商業(yè)模式。能在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)下成功的三大關(guān)鍵在于：平臺(tái)產(chǎn)品,、渠道能力和贏利模式,。而目前在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)下已被經(jīng)驗(yàn)證成功的贏利模式有三個(gè)方向：廣告、游戲和電子商務(wù),。中國(guó)移動(dòng) 2013 年年度工作規(guī)劃并未點(diǎn)出未來(lái)中國(guó)移動(dòng)平臺(tái)產(chǎn)品的發(fā)展方向,，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)渠道的發(fā)布局和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)贏利模式的構(gòu)建方向。因而可以說(shuō)中國(guó)移動(dòng)創(chuàng)新的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略并未清晰,。《注：梁宇亮電信研究中心是一個(gè)公益性的研究平臺(tái),，專注于行業(yè)發(fā)展的研究和行業(yè)人才的培養(yǎng)。研究中確心不對(duì)任何的培訓(xùn)公司,、咨詢公司及其他相關(guān)的企業(yè)進(jìn)行商業(yè)合作,。》本博文發(fā)表在梁宇亮老師個(gè)人博客的鏈接是： http://mark2411.i.sohu.com/blog/view/257809304.htm; 個(gè)人分類: 行業(yè)文章|1426 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

雨潤(rùn)食品多元化戰(zhàn)略失利去年業(yè)績(jī)預(yù)報(bào)大幅虧損: 熱度 5 圣美品牌策劃 2013-3-12 11:15; 雨潤(rùn)食品近日發(fā)布的業(yè)績(jī)預(yù)報(bào)顯示,，該公司去年業(yè)績(jī)錄得大幅虧損,，對(duì)此,，給出的解釋主要是宏觀經(jīng)濟(jì)不明朗，使得集團(tuán)已執(zhí)行的若干經(jīng)營(yíng)策略之成效未能全面反映,。主業(yè)尚未做牢就開(kāi)始在多元化,、非食品產(chǎn)業(yè)上大躍進(jìn)，等待雨潤(rùn)的,，只有危機(jī),。雨潤(rùn)食品近日發(fā)布的業(yè)績(jī)預(yù)報(bào)顯示，該公司去年業(yè)績(jī)錄得大幅虧損,，對(duì)此,，給出的解釋主要是宏觀經(jīng)濟(jì)不明朗，使得集團(tuán)已執(zhí)行的若干經(jīng)營(yíng)策略之成效未能全面反映,，業(yè)內(nèi)卻更多地將其歸咎于缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力,。雨潤(rùn)食品發(fā)布的業(yè)績(jī)預(yù)報(bào)顯示，截至 2012 年 12 月 31 日,，按照全年未經(jīng)審核的管理賬目初稿預(yù)計(jì),， 2012 年的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)同比有較大幅度的下跌和虧損，對(duì)此,，雨潤(rùn)食品給出的理由為“由于宏觀經(jīng)濟(jì)不明朗,，使得集團(tuán)已經(jīng)執(zhí)行的若干經(jīng)營(yíng)策略成效未能及時(shí)全面反映”，然而更多的分析則認(rèn)為“不夠?qū)Ｒ弧笔怯隄?rùn)業(yè)績(jī)危機(jī)四伏的核心原因,。在雨潤(rùn)食品官網(wǎng)看到,，以深加工肉制品業(yè)務(wù)起家的雨潤(rùn)，從 1993 年成立至今,，除食品主業(yè)外，還將觸角伸向了物流,、商業(yè),、旅游、房地產(chǎn),、金融和建設(shè),。就在上個(gè)月，雨潤(rùn)還剛剛與美國(guó)夢(mèng)工廠簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議,，計(jì)劃投資 10 億美元,，聯(lián)手打造主題樂(lè)園。消息傳出,，在多元化道路上越走越遠(yuǎn)的雨潤(rùn)立刻遭到市場(chǎng)的廣泛質(zhì)疑和批評(píng),。一位不愿具名的業(yè)內(nèi)人士曾在簽約儀式后直言，如果雨潤(rùn)不能及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略,，急踩多元化剎車,，隨著國(guó)家對(duì)食品安全監(jiān)管越來(lái)越嚴(yán)苛,，雨潤(rùn)在非農(nóng)產(chǎn)業(yè)的突進(jìn)將對(duì)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)成致命威脅，最終將拖累公司整體業(yè)績(jī),。 “去年的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)確實(shí)在下行,，所有產(chǎn)業(yè)都出現(xiàn)不景氣的頹勢(shì)，因此布局多元化的雨潤(rùn)自然深受‘風(fēng)險(xiǎn)高’和‘現(xiàn)金流吃緊’等因素影響,�,！敝袊�(guó)食品商務(wù)研究院研究員朱丹蓬認(rèn)為，除了攤大餅帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)外,，主業(yè)方面,，“瘦肉精”引發(fā)的行業(yè)危機(jī)依然沒(méi)有過(guò)去，也是讓雨潤(rùn)沒(méi)有做牢主業(yè)的重要因素,�,！叭庵破肥且粋€(gè)前期投入大，回報(bào)周期長(zhǎng)的行業(yè),，上規(guī)模的企業(yè)不多,，因此一旦出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，消費(fèi)者對(duì)肉制品加工企業(yè)的信心則會(huì)明顯信心不足,�,！睂�(duì)此，雨潤(rùn)食品昨日也明確表示,，“管理層將繼續(xù)采取一系列的措施,，以求盡快恢復(fù)業(yè)務(wù)全面發(fā)展”。; 個(gè)人分類: 行業(yè)資訊|2108 次閱讀|2 個(gè)評(píng)論

品牌管理戰(zhàn)略的六個(gè)步驟: 徐煒軒 2013-3-5 23:37; （品牌印象管理戰(zhàn)略六個(gè)步驟之一）如何進(jìn)入消費(fèi)者的“心智黑匣”,？如何成為他們購(gòu)買名單的前三甲,？如何才能創(chuàng)建并維系成功的領(lǐng)導(dǎo)品牌？ ...... 要想回答這一系列問(wèn)題,，就必須更為清晰地理解品牌在生根,、發(fā)芽到長(zhǎng)成大樹(shù)的過(guò)程中，是有什么因素所決定的,。以往的品牌戰(zhàn)略通常是這樣誕生的,，營(yíng)銷副總或市場(chǎng)部長(zhǎng)，向廣告公司描述了品牌的方向,，然后廣告公司魔術(shù)師般的建成了“品牌”,。但在真實(shí)的市場(chǎng)上會(huì)發(fā)生什么事情呢？在市場(chǎng)上,，品牌的購(gòu)買是由消費(fèi)者來(lái)決定的,，只有你的品牌與他們的價(jià)值觀契合時(shí)才會(huì)產(chǎn)生購(gòu)買。也就是說(shuō),，品牌是由購(gòu)買它的消費(fèi)者的價(jià)值觀念所決定的,。 1 ,、價(jià)值印記決定品牌地位傳統(tǒng)上，產(chǎn)品是品牌建設(shè)的核心,，品牌變成了一種包裝——為說(shuō)服人們購(gòu)買產(chǎn)品而呈現(xiàn)的“外表”,。品牌建設(shè)是從我們想要賣出的東西出發(fā)——提供的產(chǎn)品或服務(wù)——然后用多種多樣的品牌建設(shè)方法和手段（品牌名、 VI ,、形象代言和廣告語(yǔ)等）來(lái)吸引消費(fèi)者的眼球,，以及力求完美地呈現(xiàn)產(chǎn)品。當(dāng)然,，也會(huì)通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研來(lái)獲取消費(fèi)者的觀點(diǎn),，也會(huì)為品牌不斷賦予新的內(nèi)涵，以此來(lái)改進(jìn)產(chǎn)品傳播使之更具吸引力,。但從根本上來(lái)講,，品牌建設(shè)的過(guò)程是圍繞產(chǎn)品展開(kāi)的。今天,，品牌的建設(shè)需要新的方法和新的視角,，這個(gè)視角也就是我們前面提到的圍繞消費(fèi)者價(jià)值觀展開(kāi)品牌建設(shè)。對(duì)快消品來(lái)說(shuō),，消費(fèi)者在選擇,、購(gòu)買品牌時(shí)，是在瞬間完成的,。這個(gè)購(gòu)買瞬間,，常常是憑借他們的既有印象所決定的。普通的印象,，僅僅是幫助品牌進(jìn)入消費(fèi)者的備選名單,，而成功的品牌則在消費(fèi)者心智中留下的難以磨滅的（價(jià)值）印記，這個(gè)品牌烙印促使消費(fèi)者在貨架前產(chǎn)生瞬間的而不假思索的選擇,，這是因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品 / 品牌充分地反映了消費(fèi)者的自身價(jià)值而形成情感共振,。因此，我們堅(jiān)信,，品牌的價(jià)值印記決定了品牌地位，影響著消費(fèi)者的購(gòu)買決定,。 2 ,、以價(jià)值觀為基點(diǎn)的品牌管理體系實(shí)際上，消費(fèi)者對(duì)品牌的印象從一般的認(rèn)識(shí)到近乎偏見(jiàn)的價(jià)值印記,，是一個(gè)長(zhǎng)期積累的過(guò)程,。它的形成，不僅是品牌的市場(chǎng)傳播與活動(dòng),，而是每一個(gè)“接觸點(diǎn)”或者說(shuō)是信息來(lái)源,，包括以往的使用經(jīng)歷,、朋友的評(píng)價(jià)、以及看到的正面與負(fù)面的新聞報(bào)道,，它是企業(yè)和產(chǎn)品所有行為表現(xiàn)的集合,。所以，品牌的建設(shè)涉及企業(yè)的各個(gè)職能部門,，它需要一個(gè)統(tǒng)一的出發(fā)點(diǎn)——消費(fèi)者的價(jià)值觀——開(kāi)始品牌管理的流程,，提供一條整合一致的思路指引我們走出當(dāng)今的市場(chǎng)迷宮。以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的品牌印象管理方法有著巨大的好處,，它以事實(shí)和數(shù)據(jù)為依據(jù),，注重市場(chǎng)的基本原則，幫助轉(zhuǎn)化為嶄新的洞見(jiàn)來(lái)開(kāi)啟新的戰(zhàn)略方向,。它還為企業(yè)創(chuàng)造出一種共同語(yǔ)言來(lái)幫助他們確立,、解釋和執(zhí)行品牌戰(zhàn)略，為連貫一致的動(dòng)力搭建基礎(chǔ),。同時(shí),，由于基于充分的數(shù)據(jù)，品牌印象管理的整個(gè)過(guò)程的每一步都變成了可量化和可衡量的,，進(jìn)而有效地規(guī)避了之前提到的那些迷失和挑戰(zhàn),，且可以對(duì)廣告公司的傳播效果進(jìn)行定期評(píng)估及在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)品牌戰(zhàn)略的績(jī)效跟蹤。 3 ,、品牌印象管理戰(zhàn)略的六個(gè)步驟總之,，圍繞對(duì)消費(fèi)者的價(jià)值觀的理解來(lái)構(gòu)建品牌的核心價(jià)值定位，然后將其在企業(yè)與消費(fèi)者的所有接觸點(diǎn)一致地表現(xiàn)出來(lái),，方能穿透消費(fèi)者的心智濾鏡,，存儲(chǔ)于消費(fèi)者的心智黑匣，最終形成品牌的價(jià)值印記,。具體而言,，品牌印象管理體系包括六個(gè)步驟： a 、從價(jià)值元素分布圖來(lái)理解消費(fèi)者需求,； b ,、將價(jià)值觀信息轉(zhuǎn)化為洞見(jiàn)； c ,、從洞見(jiàn)到品牌戰(zhàn)略,； d 、從品牌戰(zhàn)略到執(zhí)行,； e ,、跨部門協(xié)同合作保障品牌價(jià)值落地； f 、持續(xù)的效果跟蹤,。通過(guò)這六個(gè)步驟,，我們可以系統(tǒng)地解析品牌從戰(zhàn)略到執(zhí)行到評(píng)估的全過(guò)程。; 個(gè)人分類: 品牌戰(zhàn)略|1867 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

從拿破侖的“世界一統(tǒng)”大夢(mèng)看戰(zhàn)略前方的執(zhí)行陷阱: 史光起 2013-2-7 08:49; 作者：史光起一只年輕的山羊要去另一個(gè)村莊送一封信,，但是它從未離開(kāi)過(guò)村子,，于是，村里的老山羊告訴它如何繞過(guò)狼窩,，到達(dá)目的地,。第二天上午，山羊上路了,。它在想著如何繞開(kāi)狼窩,，以免被狼吃掉，突然無(wú)意間發(fā)現(xiàn)地上自己的影子,，是那么的高大,。山羊想：“原來(lái)自己這么強(qiáng)壯、巨大啊,，這樣的話不必繞開(kāi)灰狼,，灰狼也不敢傷害自己”。于是,，山羊信心十足地走上那條要經(jīng)過(guò)狼窩的道路,。到了中午時(shí)分，山羊看到自己的影子竟然變得非常小,，幾乎都要消失了一樣,。嚇得它拼命地往回奔跑，去走那條沒(méi)有狼出沒(méi)的路,。到了下午,，山羊發(fā)現(xiàn)自己的影子又變得非常高大。于是,，它又充滿信心：“以我現(xiàn)在的強(qiáng)大,，完全可以把灰狼踩死，這樣以后就不會(huì)再有羊被它吃掉了”,，山羊越想越有信心,，它的影子也越來(lái)越高大。山羊再次回到要經(jīng)過(guò)狼窩的那條路,，這次它不僅僅是要經(jīng)過(guò)這里,，它更要去踩死可惡的灰狼。結(jié)果它遇到了灰狼,，也毫無(wú)懸念地被灰狼吃掉了。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略——一個(gè)容易迷失的羔羊上面的寓言故事非常形象地表述了我們?cè)趫?zhí)行既定目標(biāo)時(shí),，極容易被一些客觀環(huán)境,，甚至是自己的內(nèi)心所迷惑,，最終，偏離了最初設(shè)定的計(jì)劃,。我們?cè)诳匆恍┢髽I(yè)失敗的案例時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn),，很多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中并不缺少好的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，可是結(jié)果卻差強(qiáng)人意,。究其原因,，執(zhí)行戰(zhàn)略時(shí)太多的迷惑與誘惑導(dǎo)致了很多優(yōu)秀的戰(zhàn)略規(guī)劃無(wú)法有效執(zhí)行，迷惑中一步步偏離既定軌道,，最終迷失方向,，走向失敗。我們現(xiàn)在常講執(zhí)行力的話題,，但是我們關(guān)注的多是戰(zhàn)術(shù)層面的執(zhí)行——如何量化工作內(nèi)容,，如何考核評(píng)估成果，但是卻容易忽視了企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的迷失,。也很少有人去考核企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力如何,。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的改變，甚至是偏移被解釋為戰(zhàn)略的調(diào)整,，但是,，這個(gè)調(diào)整是否正確，卻沒(méi)有評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)和分析方法,。在中國(guó)企業(yè)中,，更容易出現(xiàn)戰(zhàn)略失誤的情況，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略往往是企業(yè)主一個(gè)人說(shuō)了算,，決策時(shí)拍腦門,，事后拍大腿的情況經(jīng)常發(fā)生。我們?cè)谥贫ǹ己酥笜?biāo),，考核員工戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力的時(shí)候,，是否該考核，或企業(yè)主自考一下戰(zhàn)略執(zhí)行力的情況呢,？經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就像在市場(chǎng)的大海中指引企業(yè)行船方向的羅盤,，我們?cè)诳己怂质欠衽ぷ鳎欠裼行瓿砂才诺娜蝿?wù)時(shí),，更該去關(guān)注舵手的執(zhí)行是否存在問(wèn)題,。歷史上，很多偉大的軍事戰(zhàn)略失敗的原因也是如此,，如果戰(zhàn)略可以得到準(zhǔn)確與徹底的執(zhí)行,，那么世界的歷史將可能是另外的樣子。拿破侖 · 波拿巴，一個(gè)出色的軍事家,、政治家,，戰(zhàn)爭(zhēng)天才，他的謀略與指揮才能在當(dāng)時(shí)幾乎無(wú)人可出其右,。拿破侖在位期間占領(lǐng)過(guò)西歐和中歐的大部分土地,，如果他完全按照設(shè)定好的軍事戰(zhàn)略，冷靜地一步步走下去,，也許他“統(tǒng)一天下”的夢(mèng)想早已實(shí)現(xiàn),。但結(jié)果因?yàn)閼?zhàn)略的迷失，導(dǎo)致優(yōu)秀的軍事戰(zhàn)略未能貫徹執(zhí)行,，最終以失敗告終,。那么是什么遮閉了戰(zhàn)略的眼睛，使擁有幾乎完美的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)與強(qiáng)大軍事力量的拿破侖最終走向失敗呢,？本文通過(guò)解析拿破侖軍事戰(zhàn)略的成敗來(lái)了解導(dǎo)致戰(zhàn)略迷失的各種原因,，繼而探尋企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)如何規(guī)避戰(zhàn)略前方誤區(qū)與陷阱的方法。避免落入戰(zhàn)略執(zhí)行的四個(gè)陷阱 1769 年,，拿破侖出生于科西嘉島的一個(gè)破落貴族家庭,， 9 歲時(shí)到法蘭西共和國(guó)布里埃納軍校接受教育， 1784 年以優(yōu)異成績(jī)畢業(yè)后,，被選送到法國(guó)巴黎高等軍事學(xué)校,，專攻炮兵學(xué)。只用了一年的時(shí)間,，就考取了別人需要三年時(shí)間才能取得的軍官資格,，因此，拿破侖被破格提拔為皇家炮兵少尉,。 1789 年,，法國(guó)大革命爆發(fā)后，拿破侖回到老家,，希望推動(dòng)故鄉(xiāng)科西嘉能夠獨(dú)立,，但遭到親英反法的保利集團(tuán)排擠，最后全家逃亡法國(guó),。 1793 年 7 月,，拿破侖帶兵攻下了保王黨的堡壘土倫，因此受到雅各賓派的賞識(shí),。 1794 年熱月政變中拿破侖由于和羅伯斯比爾兄弟關(guān)系緊密而受到調(diào)查,，后因拒絕到意大利軍團(tuán)的步兵部隊(duì)服役而被免去準(zhǔn)將軍銜。此時(shí),，拿破侖似乎山窮水盡,，仕途暗淡——要么去做一個(gè)農(nóng)民,，要么去做一個(gè)政府公務(wù)員。但是,，拿破侖野心勃勃,，時(shí)刻等待著機(jī)會(huì)，而機(jī)會(huì)往往又都眷顧那些有準(zhǔn)備的人,。 1795 年，一個(gè)轉(zhuǎn)變拿破侖命運(yùn)的機(jī)會(huì)出現(xiàn)了,，保王黨發(fā)動(dòng)武裝政變,，企圖復(fù)辟。巴黎督政官巴拉斯找到拿破侖,，請(qǐng)他平叛,。拿破侖臨危受命，迅速漂亮地平定了保王黨的武裝叛亂,，一夜之間榮升為陸軍中將兼巴黎衛(wèi)戍司令,，一躍成為法國(guó)軍界和政界最耀眼的明星。拿破侖是一名出色的軍事家,，對(duì)當(dāng)時(shí)的軍事知識(shí)深有研究,，善于將各種軍事策略運(yùn)用于實(shí)戰(zhàn)之中。當(dāng)過(guò)炮兵的他很重視炮兵在戰(zhàn)爭(zhēng)中的作用,，并且制定了很多新穎有效的戰(zhàn)術(shù),，在以后的戰(zhàn)爭(zhēng)中，這些戰(zhàn)術(shù)都得到了應(yīng)用,，并且戰(zhàn)果輝煌,。 1796 年， 26 歲的拿破侖被任命為法蘭西共和國(guó)意大利方面軍總司令,，奔赴意大利戰(zhàn)場(chǎng),。在意大利，拿破侖統(tǒng)帥的軍隊(duì)擊退了奧地利帝國(guó)與薩丁組成的第一次反法同盟聯(lián)軍,，最后迫使對(duì)方簽署了有利于法蘭西共和國(guó)的停戰(zhàn)條約,。取得第一次反法戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利后，拿破侖的威信越來(lái)越高,，成為法蘭西共和國(guó)民眾眼中的英雄,、祖國(guó)的守護(hù)神、民族的捍衛(wèi)者,。 1798 年,，英國(guó)、俄國(guó),、奧地利,、普魯士,、土耳其、那不勒斯等國(guó)組成第二次反法聯(lián)盟,。同盟軍勢(shì)如破竹,，迅速奪回法軍占領(lǐng)的殖民地，并且直接威脅到法國(guó)本土,。就在這個(gè)法國(guó)遇到空前危機(jī)的時(shí)刻,，拿破侖發(fā)動(dòng)了霧月政變并獲得成功， 1799 年 11 月,，成為法蘭西共和國(guó)第一執(zhí)政,，不久，改法蘭西共和國(guó)為法蘭西帝國(guó),，拿破侖為法蘭西皇帝,，稱拿破侖一世，由此開(kāi)始了史稱的拿破侖時(shí)期,。拿破侖時(shí)代的開(kāi)始,，也意味著拿破侖大戰(zhàn)略的開(kāi)始，但是,，隨著其偉大卓越的戰(zhàn)略一起到來(lái)的是戰(zhàn)略的迷失,，最終使這位偉大的軍事家的時(shí)代以失敗而落幕。導(dǎo)致戰(zhàn)略迷失的因素有很多,，其中有四點(diǎn)主要因素,，即：榜樣、利益,、錯(cuò)覺(jué),、自大。事物的哲學(xué)層面是共通的,，對(duì)于我們今天的企業(yè)也是如此,，有效回避這四個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行上的影響因素，就可以使戰(zhàn)略計(jì)劃順利地在既定軌道上運(yùn)行,。使戰(zhàn)略迷失的第一個(gè)陷阱——榜樣面對(duì)強(qiáng)敵壓境與國(guó)內(nèi)接連不斷提倡民主共和的革命運(yùn)動(dòng),，為了扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，拿破侖一方面對(duì)內(nèi)進(jìn)行政治,、教育,、司法、行政,、經(jīng)濟(jì)等內(nèi)部改革,，對(duì)外，則采取強(qiáng)硬的軍事策略,，近似奇跡般地迅速戰(zhàn)勝了歐洲各國(guó)組成的第二次反法聯(lián)軍,。 1812 年,，法國(guó)與歐洲各國(guó)簽定了《亞眠和約》與《提爾西特和約》，歐洲各國(guó)都承認(rèn)了法國(guó)在歐洲的特權(quán)地位,。至此,，拿破侖獲得了法國(guó)歷史上空前的成功與遼闊的領(lǐng)土。如果拿破侖此時(shí)停止侵略擴(kuò)張或鞏固戰(zhàn)果,，消化戰(zhàn)爭(zhēng)帶來(lái)的巨大負(fù)面因素,，依然采用以守為攻的軍事策略，那么,，歷史即可能改寫,。但拿破侖此時(shí)遇到了戰(zhàn)略執(zhí)行前方的第一個(gè)陷阱——榜樣。拿破侖要效仿亞歷山大大帝,，超越查理大帝，他不甘于只固守眼前的成果,，他的目標(biāo)不僅僅是法蘭西帝國(guó)在歐洲的特權(quán),，他覬覦的是整個(gè)歐洲，甚至是世界,。這樣的想法把拿破侖及法國(guó)推到了全歐洲所有國(guó)家的對(duì)立面,。作為一個(gè)優(yōu)秀的軍事家、政治家,，有這樣宏大的理想不能說(shuō)不對(duì),，但拿破侖卻忽視了自己與這些榜樣之間的差異——首先，亞歷山大,、查理曼所處的中世紀(jì)及更早的時(shí)期是冷兵器時(shí)代,，并且沒(méi)有太多的軍事戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)爭(zhēng)的可變性因素很小,，只要軍隊(duì)加強(qiáng)訓(xùn)練并在數(shù)量上占有優(yōu)勢(shì),，即可以取得勝利，如果再有一些軍事戰(zhàn)略思想作為指引,，那就基本等于所向無(wú)敵,。但是在 18 世紀(jì)，這樣的定律早已被打破,，更為重要的是,，前者所處的時(shí)代，各國(guó)都沒(méi)有擔(dān)心唇亡齒寒的聯(lián)盟意識(shí),，這導(dǎo)致了亞歷山大與查理曼的軍隊(duì)能夠逐個(gè)進(jìn)攻敵人,，擁有了以局部戰(zhàn)場(chǎng)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)打擊敵人的有利條件。但時(shí)代不同了,，拿破侖所處的時(shí)代顯然從軍事裝備到軍事戰(zhàn)略,，在到文明程度,，都遠(yuǎn)復(fù)雜于公元前 300 年左右的馬其頓和公元 800 年時(shí)的法蘭西。這和我們企業(yè)樹(shù)立標(biāo)桿一樣,，榜樣非常重要,，是我們前進(jìn)的指引與修正方向的坐標(biāo)，但是,，必須要考慮自身情況與標(biāo)桿之間的差異及客觀環(huán)境的不同,，否則極容易落入榜樣的陷阱。有這樣一個(gè)小故事：幾個(gè)游客要度過(guò)一條小溪,，但是沒(méi)有橋,，他們?cè)讵q豫是否可以蹚過(guò)小溪的時(shí)候，一個(gè)當(dāng)?shù)厝溯p松的從水面走過(guò)了小溪,，一個(gè)游客以為水很淺,，便也跟著走了過(guò)去，但是卻落入水中,。原來(lái),，小溪中埋有樹(shù)樁連成的小路，因?yàn)椴鹊娜硕嗔�,，�?shù)樁都沉到了水平面以下,，乍一看無(wú)法發(fā)現(xiàn)，那個(gè)當(dāng)?shù)厝溯p車熟路,，可以輕易踩著樹(shù)樁走過(guò)去,。此時(shí)，另一個(gè)游客發(fā)現(xiàn)了這條樹(shù)樁連成的路,，以為掌握了過(guò)河的關(guān)鍵,，但是，當(dāng)其踩著樹(shù)樁過(guò)河時(shí)依然沉了下去,。原來(lái),，樹(shù)樁只能承載百十斤的重量，這個(gè)人 180 多斤,，樹(shù)樁被其踩入了泥土中,。這就形象地比喻了我們的一些企業(yè)，看到別人在某領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)的很好,，自己便也跟過(guò)去,，結(jié)果因?yàn)閷?duì)市場(chǎng)情況不了解而失敗。也有像故事中后面那個(gè)人一樣的情況,，了解了市場(chǎng)的情況卻沒(méi)有認(rèn)清自己,，因?yàn)樽约旱那闆r不適合那個(gè)市場(chǎng)，貿(mào)然進(jìn)入也導(dǎo)致了失敗,。人類都有一種模仿與盲從的特性,，在有了成功的榜樣后,，這種模仿心態(tài)會(huì)更堅(jiān)定。但恰恰是此時(shí),，應(yīng)該冷靜地觀察思考,，認(rèn)清客觀情況，也認(rèn)清自己,，以免落入戰(zhàn)略的陷阱,。使戰(zhàn)略迷失的第二個(gè)陷阱——利益拿破侖沒(méi)有停下戰(zhàn)爭(zhēng)的腳步，不斷為了擴(kuò)張領(lǐng)土而發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭(zhēng),，此時(shí),，拿破侖已被眼前巨大的利益沖昏了頭腦，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)隱藏在表面輝煌背后的危機(jī),。拿破侖前期進(jìn)行的戰(zhàn)爭(zhēng)主要目的是為了抵御外來(lái)侵略,，保衛(wèi)祖國(guó)，這樣百姓自然擁護(hù),，其他國(guó)家也不會(huì)產(chǎn)生危機(jī)感,，加之拿破侖卓越的軍事才能，所以戰(zhàn)爭(zhēng)順風(fēng)順?biāo)�,，屢�?zhàn)屢勝。但是到了中后期,，戰(zhàn)爭(zhēng)已具有明鮮的侵略性和掠奪性,，這是拿破侖的私心在作祟，巨大的利益誘惑讓他已經(jīng)不再是為自由和國(guó)民而戰(zhàn),，他是在為了金錢,、疆土與隨之而來(lái)的征服感及占有欲的滿足而戰(zhàn)。他占領(lǐng)一個(gè)國(guó)家或一塊土地后,，不是去解放那里受到壓迫的人民 , 而且把他們從一個(gè)專制轉(zhuǎn)到另一個(gè)專制,，并且是更加殘酷的專制。他的這種行為已經(jīng)脫離了百姓,，脫離了根本,，脫離了真理，這樣的戰(zhàn)爭(zhēng)已經(jīng)成為拿破侖等少數(shù)利益相關(guān)者的欲望游戲,，自然無(wú)法持久,。雖然接下來(lái)拿破侖取得了烏爾姆戰(zhàn)役的勝利，以 22 萬(wàn)兵力戰(zhàn)勝了由俄國(guó),、英國(guó),、瑞典、丹麥,、奧地利等國(guó)組成的第 3 ,、 4 次反法聯(lián)軍的 50 萬(wàn)軍隊(duì),。但是，法軍已經(jīng)露出了很多破綻與敗勢(shì),，現(xiàn)在只是一個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)時(shí)間的問(wèn)題,。我們企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)又何嘗不是如此，在市場(chǎng)中極容易被巨大的利益沖昏頭腦,，做出錯(cuò)誤的戰(zhàn)略決策,。雖然利益最大化是經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該追求的，但問(wèn)題是,，我們要區(qū)分,，什么樣的利益我們?cè)撊　⒛苋�,，而什么樣的利益我們不該取,、不能取�? 世界通信公司創(chuàng)始人埃博斯就是個(gè)同拿破侖具有一樣野心的人，他不斷的收購(gòu)其他企業(yè),，使旗下公司多達(dá) 75 家,，收入更達(dá)到了 390 億美元，但是他并不滿足,，他目標(biāo)是要成為美國(guó)華爾街的 NO.1 ,。可是,，不停的吞并,，不停地?cái)U(kuò)張疆土，使其脫離了最初設(shè)定的戰(zhàn)略,，使企業(yè)成為了為了擴(kuò)大而擴(kuò)大的公司,，結(jié)果產(chǎn)生了嚴(yán)重的“消化不良”，不僅無(wú)法發(fā)揮各公司之間的協(xié)同作用,，反而有時(shí)自己的兩家公司同時(shí)搶一個(gè)生意,。矛盾、沖突不斷,，嚴(yán)重的內(nèi)耗最終使世界通信走向了深淵,。幾年前，聯(lián)想在戰(zhàn)略的征途中也遇到過(guò)諸多的利益誘惑,。如手機(jī)市場(chǎng)高速發(fā)展帶來(lái)的巨大利潤(rùn),；互聯(lián)網(wǎng)的遍地黃金；餐飲行業(yè)巨大的利潤(rùn)……面對(duì)誘惑,，握有大量資金的聯(lián)想就像擁有大量軍隊(duì)的拿破侖一樣,，四面出擊，進(jìn)入這些充滿利益誘惑的行業(yè)，實(shí)行產(chǎn)業(yè)多元化,。但是,，幾年后一組組巨額虧損的數(shù)字?jǐn)[在聯(lián)想高層的面前，多元化擴(kuò)張宣告失敗,。此時(shí),，聯(lián)想才意識(shí)到夢(mèng)想與現(xiàn)實(shí)的距離。而后拒絕誘惑,，戰(zhàn)略回歸,，踏踏實(shí)實(shí)做自己的優(yōu)勢(shì)核心業(yè)務(wù)，結(jié)果取得了卓越的成績(jī),，成為世界第三大 PC 制造商,，利潤(rùn)率也逐步提高，最關(guān)鍵的是有效地規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn)與失敗,。在今天這個(gè)充滿誘惑的世界里,，能夠不被利益沖昏頭腦，不僅知道什么時(shí)候該進(jìn),，更要知道什么時(shí)候該退,，不僅該想到如何做大，更該想到哪些時(shí)候,，哪些環(huán)節(jié)應(yīng)該做小,，甚至舍棄，因?yàn)�,，在市�?chǎng)中“舍”才是“得”的基礎(chǔ),。只有認(rèn)清了舍與得之間辯證的關(guān)系，才能在市場(chǎng)中立于不敗,。使戰(zhàn)略迷失的第三個(gè)陷阱——錯(cuò)覺(jué) 當(dāng)拿破侖第 5 次打敗了歐洲聯(lián)軍，并乘機(jī)不斷東征西討,，搜刮財(cái)富時(shí),，法國(guó)已經(jīng)直接或間接統(tǒng)治了歐洲大陸的大部分地區(qū)。拿破侖帝國(guó)的版圖從原來(lái) 88 個(gè)省擴(kuò)展到 130 個(gè)省,，人口達(dá) 7500 萬(wàn),。歐洲大陸主要國(guó)家，俄國(guó),、奧地利,、普魯士等都臣服于法國(guó)，此時(shí)拿破侖的聲望和勢(shì)力達(dá)到頂點(diǎn),。但是,，問(wèn)題開(kāi)始不斷出現(xiàn)，首先是外部，法國(guó)人在西班牙的恣肆妄為引起西班牙人民的憤怒,， 1808 年,，馬德里爆發(fā)起義。從此,，西班牙人民開(kāi)始了長(zhǎng)期的反抗法國(guó)占領(lǐng)軍的法西戰(zhàn)爭(zhēng),； 1809 年，法國(guó)又挑起了奧法戰(zhàn)爭(zhēng),，雖然法軍取得了勝利,，但也遭受了巨大的打擊，嚴(yán)重挫傷了法國(guó)的軍事實(shí)力,；此時(shí),，歐洲被法國(guó)統(tǒng)治的各國(guó)人民紛紛展開(kāi)反抗法國(guó)統(tǒng)治的民族解放斗爭(zhēng)。蒂羅爾農(nóng)民在戈費(fèi)爾的領(lǐng)導(dǎo)下舉行起義,，普魯士,、威斯特伐利亞、不倫瑞克和薩克森也相繼發(fā)生了反法起義,，雖然最終都被拿破侖所鎮(zhèn)壓,，但是其帝國(guó)統(tǒng)治已經(jīng)開(kāi)始動(dòng)搖。各殖民地國(guó)家也慢慢無(wú)法接受法國(guó)胃口越來(lái)越大的戰(zhàn)爭(zhēng)賠款及稅收,，伺機(jī)反抗,。法國(guó)內(nèi)部也是危機(jī)四伏，由于戰(zhàn)爭(zhēng)需要,，常年大量招募士兵,，使國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力不斷減少，生產(chǎn)力迅速下降,；為了購(gòu)買武器與裝備而不斷增加賦稅,，使百姓怨聲載道；因?yàn)榕c英國(guó)的敵對(duì),，英海軍對(duì)法國(guó)各港實(shí)行了封鎖,，使法國(guó)難以把殖民地的工業(yè)原材料及物資運(yùn)進(jìn)國(guó)內(nèi)，因而引起了國(guó)內(nèi)的工業(yè)危機(jī),。而讓拿破侖最有信心的,，相較歐洲各國(guó)要強(qiáng)大許多，訓(xùn)練有素并且數(shù)量上占優(yōu)的軍隊(duì),，卻在持續(xù)的戰(zhàn)爭(zhēng)中慢慢失去優(yōu)勢(shì),。法國(guó)連年征戰(zhàn)，死傷及退伍等原因,，導(dǎo)致經(jīng)驗(yàn)豐富的老兵大量減少,，新兵因培訓(xùn)時(shí)間太短就匆忙上戰(zhàn)場(chǎng)，素質(zhì)逐漸下降．雖然表面軍隊(duì)數(shù)量有增無(wú)減，但質(zhì)量上卻早已不能和當(dāng)初同日而語(yǔ),。而此時(shí)歐洲各國(guó)由于受到法國(guó)的威脅,，開(kāi)始實(shí)施大量征兵并加強(qiáng)訓(xùn)練等措施，雙方實(shí)力差距在一天天縮小,。雖然當(dāng)時(shí)法國(guó)已經(jīng)內(nèi)憂外患,，但是，危機(jī)卻是隱性的,，而巨大的顯性戰(zhàn)績(jī)蒙蔽了拿破侖的眼睛,，，使其產(chǎn)生了一種錯(cuò)覺(jué),，認(rèn)為武力可以解決一切——資源不足可以通過(guò)掠奪獲得,，民眾反抗可以讓軍隊(duì)鎮(zhèn)壓。五次戰(zhàn)勝?gòu)?qiáng)大的反法聯(lián)軍,，讓拿破侖覺(jué)得,，戰(zhàn)勝任何敵人只是時(shí)間與代價(jià)的問(wèn)題。這些錯(cuò)覺(jué)讓拿破侖在刀鋒上加快了行走的腳步,。 1812 年,，本已四面楚歌的法國(guó)悍然對(duì)龐大的俄國(guó)宣戰(zhàn)，拿破侖率領(lǐng) 50 萬(wàn)反俄聯(lián)軍,，兵分三路進(jìn)入當(dāng)時(shí)的俄國(guó),。所謂的聯(lián)軍，就是法國(guó)在殖民地國(guó)家強(qiáng)行抽調(diào)的軍隊(duì),，當(dāng)時(shí)俄軍只有 22 萬(wàn)人,。幾次交戰(zhàn)后因?yàn)殡p方兵力相差過(guò)于懸殊，俄軍敗退,，于是俄采取了將撤出的城市用大火焚燒的焦土策略,，不給法軍留下任何補(bǔ)給與整頓軍隊(duì)的場(chǎng)所。法軍雖取得勝利,，但戰(zhàn)線拉的過(guò)長(zhǎng),，補(bǔ)給困難，傷病員增多,，機(jī)動(dòng)部隊(duì)僅剩約 16 萬(wàn)人,。 1812 年的博羅金諾戰(zhàn)役,，法軍以 7 萬(wàn)士兵傷亡的代價(jià)攻入莫斯科,。俄軍撤離莫斯科時(shí)燃起了大火，把莫斯科變?yōu)閺U墟,，俄軍轉(zhuǎn)至卡盧加,，組織了 20 萬(wàn)的民兵隊(duì)伍，展開(kāi)游擊戰(zhàn)。此時(shí),，隆冬將至,，沒(méi)有補(bǔ)給，沒(méi)有住所,，沒(méi)有后援,，寒冷與饑餓包圍了法軍。拿破侖提出和談,，遭拒絕后被迫于 10 月 19 日下令撤退,。撤退的過(guò)程遭受多次俄軍的追擊，法軍凍餓而死及被俘殺者不計(jì)其數(shù),。最后逃回法國(guó)的只有 1 萬(wàn)多人,。與此同時(shí)，法軍在西班牙屢遭失敗,，被迫撤出馬德里,，至此，拿破侖的命運(yùn)之輪開(kāi)始逆轉(zhuǎn),。拿破侖軍隊(duì)在俄國(guó)的失敗,，成為歐洲爆發(fā)反拿破侖民族起義的導(dǎo)火索， 1813 年 2 月,，俄,、英、普,、西,、葡、瑞,、奧七國(guó)結(jié)成第六次反法聯(lián)盟,，同年 10 月，雙方進(jìn)行萊比錫之戰(zhàn),，法軍大敗,，拿破侖率殘部逃出戰(zhàn)場(chǎng)。反法聯(lián)軍乘勝追擊,， 20 余萬(wàn)聯(lián)軍進(jìn)入法國(guó)境內(nèi),，迫使巴黎守軍投降。 1814 年 4 月 11 日拿破侖宣布法國(guó)無(wú)條件投降,， 4 月 13 日拿破侖在巴黎簽署退位詔書,，不久被流放到地中海上的厄爾巴島。相較起紛繁復(fù)雜的世界,，人類永遠(yuǎn)處于無(wú)知的狀態(tài),，難免看不清這個(gè)世界,，產(chǎn)生錯(cuò)覺(jué)，但有趣的是,，處于逆境,、迷茫、低落時(shí)我們往往能撥開(kāi)云霧看清本真,，不會(huì)受到錯(cuò)覺(jué)的困擾,，反而是當(dāng)我們順利、得意時(shí),，容易陷入錯(cuò)覺(jué)之中,，無(wú)法認(rèn)清自己與看清環(huán)境，往往錯(cuò)誤地估計(jì)形勢(shì)與改變戰(zhàn)略目標(biāo),。曾經(jīng),，奧克斯、波導(dǎo)等企業(yè)在取得一定成功后便產(chǎn)生類似的錯(cuò)覺(jué),，打算介入自己沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，進(jìn)入門檻很高，難度很大的領(lǐng)域,，比如汽車,、地產(chǎn)等，幸好懸崖勒馬,，沒(méi)有在迷途走的太遠(yuǎn),。治療錯(cuò)覺(jué)癥的最好方法就是冷靜下來(lái)，停下腳步,，如果路走錯(cuò)了,，停下來(lái)就是前進(jìn)。不要擔(dān)心機(jī)會(huì)從身邊溜走,，因?yàn)�,，正確的抉擇都是在冷靜中產(chǎn)生的，沖動(dòng)時(shí)的機(jī)會(huì)往往都是陷阱,。使戰(zhàn)略迷失的第四個(gè)陷阱——自大 1815 年 2 月,，拿破侖逃出厄爾巴島，率領(lǐng)幾百人打算返回巴黎,，奪回政權(quán),。法蘭西共和國(guó)聞?dòng)嵟汕惨恢е乇鴣?lái)捉拿拿破侖，拿破侖身邊的士兵聽(tīng)到消息后驚恐的建議拿破侖趕緊逃走,，但拿破侖笑一笑說(shuō)：“這些軍隊(duì)是來(lái)迎接他們偉大君主的”,，隨即，迎著煙塵四起,，疾馳而來(lái)的法軍走去,。經(jīng)過(guò)一翻慷慨激昂的演說(shuō)后，來(lái)抓拿破侖的軍隊(duì)竟然真的轉(zhuǎn)而支持拿破侖,，接受其領(lǐng)導(dǎo),。由此可見(jiàn)拿破侖是多么的自信，自信的已經(jīng)走近了自大的邊緣,。 3 月 20 日拿破侖回到巴黎,，迅速重掌政權(quán)，開(kāi)始了他的“百日王朝”,，此時(shí)他擁有一支 14 萬(wàn)人的正規(guī)軍和 20 萬(wàn)人的志愿軍,。歐洲各國(guó)聞迅急忙組成第七次反法同盟，聯(lián)軍兵力共計(jì)超過(guò) 70 萬(wàn),。雙方的主戰(zhàn)場(chǎng)是位于比利時(shí)南部的滑鐵盧,。面對(duì)聯(lián)軍統(tǒng)帥威靈頓大將，拿破侖不屑一顧：“威靈頓是什么東西,，竟敢向我挑釁,，我用一頓飯的時(shí)間，就能將他們殲滅”,。滑鐵盧戰(zhàn)役打響后,，戰(zhàn)局并未像拿破侖預(yù)想的一樣，威靈頓采取嚴(yán)密防守,，伺機(jī)進(jìn)攻的策略,，法軍連續(xù)二次進(jìn)攻都無(wú)法占領(lǐng)英軍陣地。拿破侖正準(zhǔn)備發(fā)動(dòng)第三次規(guī)模更大的攻勢(shì)時(shí),，突然用望遠(yuǎn)鏡觀察到戰(zhàn)場(chǎng)右邊遠(yuǎn)處有一片黑壓壓的東西,。“那是什么,？”拿破侖問(wèn),。“大概是一片森林吧 ! ”身邊的士兵回答,，“不,！是兵團(tuán)”，拿破侖憑借豐富的作戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)作出了準(zhǔn)確的判斷,。但拿破侖覺(jué)得自己指揮才能無(wú)人能及,，加之兵力充足，有恃無(wú)恐,，即使側(cè)翼有敵人也不能奈何自己,。于是，拿破侖沒(méi)有在意側(cè)翼的敵人,，下達(dá)了第三次進(jìn)攻的命令,， 80 門大炮同時(shí)瞄準(zhǔn)英軍的陣地進(jìn)行炮轟,，隨后，法國(guó)騎兵迅速地登上了英軍駐守的山頭,。拿破侖以為已經(jīng)勝利在握,，哪知道槍聲突然大作，埋伏在四周的英軍將法軍團(tuán)團(tuán)圍困,，法軍措手不及,，傷亡無(wú)數(shù)，只好向后撤退,。拿破侖百思莫解,，因?yàn)椋凑漳闷苼鲆回灥淖鲬?zhàn)策略,，先是用大炮精確的猛轟敵人陣地,，待到敵人陣地混亂后在派遣騎兵沖鋒，迅速?zèng)_入敵人陣地,，隨后在由步兵出擊,，增援騎兵。拿破侖的這一戰(zhàn)術(shù)屢試不爽,，幾乎百戰(zhàn)百勝,。然而，滑鐵盧戰(zhàn)役時(shí),，法軍卻不知為何,，沒(méi)有得到步兵的支援。原來(lái),，法國(guó)步兵都在右翼抵擋拿破侖忽視的那股伏兵,，并且已經(jīng)自身難保。最后,，拿破侖孤注一擲,，把最后的 4000 名近衛(wèi)軍排成 70 人一隊(duì)，拼死向聯(lián)軍沖去,。當(dāng)他們離聯(lián)軍防線不到 60 步時(shí),，聯(lián)軍總指揮威靈頓見(jiàn)時(shí)機(jī)成熟，大喊一聲：“全線出擊 ! ”聯(lián)軍的后備隊(duì)排山倒海般地向法軍撲去,，很快法軍被聯(lián)軍淹沒(méi),，拿破侖通過(guò)望遠(yuǎn)鏡目睹這慘痛的一幕，無(wú)奈地嘆了一口氣：“一切都完了,！”,。拿破侖淚流滿面，臉色蒼白,，帶領(lǐng)一萬(wàn)名殘兵退回巴黎,。同年 6 月,，拿破侖第二次被迫退位，被囚禁在圣赫勒拿島上,，直到 1821 年郁郁而終,。拿破侖兵敗滑鐵盧的主要原因就是他過(guò)于自信，年紀(jì)青青即座上了法蘭西大帝的寶座,，并且 5 次戰(zhàn)勝了兵力眾多的聯(lián)軍，輝煌的戰(zhàn)績(jī)使拿破侖傲慢的幾近偏執(zhí),，其幾乎從不拉攏盟友,，每次都是獨(dú)立作戰(zhàn)，即使有其他國(guó)家參與,，也是被其征服的殖民地軍隊(duì),，殖民軍組成的軍隊(duì)當(dāng)然缺乏戰(zhàn)斗力，在法國(guó)軍隊(duì)失敗時(shí)馬上潰散,，甚至反戈一擊,。就像現(xiàn)在很多企業(yè)之間組成的聯(lián)盟一樣，缺乏有效協(xié)作和思想層面的共識(shí),，導(dǎo)致貌合神離,，雖然規(guī)模很大，但是力量卻很分散,。拿破侖對(duì)自己的能力十分自信,，他只要求部下們服從，并不要求他們擁有指揮才能,，甚至不需要他們思考,，他需要的不是有能力的部下，需要的只是聽(tīng)話的部下,，這樣一來(lái),，有能力的人將得不到重用，而無(wú)能的人只要聽(tīng)話或討好拿破侖就能獲得高官厚祿,。如果拿破侖不傲慢的認(rèn)為自己戰(zhàn)無(wú)不勝,，急于通過(guò)大決戰(zhàn)的形式企圖迅速扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，而是以防守的姿態(tài),，鞏固剛剛恢復(fù)的政權(quán),，訓(xùn)練已經(jīng)散漫的部隊(duì)，慢慢在與敵人周旋時(shí)加強(qiáng)實(shí)力,，第 7 次反法戰(zhàn)爭(zhēng)可能將是另外的結(jié)局,，歐洲的版圖也將重新劃定。在今天的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中,，很多領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)企業(yè)不斷開(kāi)疆?dāng)U土,，擴(kuò)大規(guī)模,，自信慢慢膨脹為自大，在隨著勝利的不斷取得而越發(fā)放大自己,，縮小對(duì)手,，在這樣的情況下采取的策略往往不夠客觀，具有極大的風(fēng)險(xiǎn),。而過(guò)于強(qiáng)勢(shì)與不相信下屬能力,，凡事事必躬親的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也在慢慢使下屬的能力產(chǎn)生退化,。傲慢往往是成功企業(yè)的滑鐵盧,，最終導(dǎo)致失敗。對(duì)于中,、小企業(yè)來(lái)說(shuō),，往往是輸不起的，一個(gè)重大的失誤就很少再有翻盤的機(jī)會(huì),。強(qiáng)如“ IBM ”這樣的大企業(yè),，曾經(jīng)就是因?yàn)榘谅e(cuò)過(guò)一個(gè)又一個(gè)機(jī)會(huì)，使這個(gè)曾經(jīng)組織龐大到超過(guò)一個(gè)國(guó)家,，一點(diǎn)風(fēng)吹草動(dòng)便能影響世界經(jīng)濟(jì)格局的藍(lán)色巨人變的虛弱不堪,，其中一個(gè)最為重大的失誤就是變相地培養(yǎng)了“微軟”與“英特爾”。從 1987 年起,，嚴(yán)重的官僚作風(fēng),，傲慢自大的態(tài)度導(dǎo)致一系列的錯(cuò)誤決策，致使 IBM 開(kāi)始出現(xiàn)持續(xù)虧損,。 1991 —— 1993 年,， IBM 連續(xù)的虧損額高達(dá) 168 億美元，創(chuàng)下了美國(guó)企業(yè)史上第二高的虧損紀(jì)錄,。它那個(gè)雄踞 30 年的產(chǎn)業(yè)霸主寶座,，也不得不無(wú)奈地讓給了自己曾經(jīng)不屑一顧的微軟公司。像 IBM 一樣,，發(fā)展壯大后變的傲慢的企業(yè)很多,，但是發(fā)端幾乎都是企業(yè)領(lǐng)軍者，而后放大到了整個(gè)組織,。李嘉誠(chéng)是華人首富,，年逾八旬，富甲天下時(shí)對(duì)待哪怕是一個(gè)清潔工也是彬彬有禮,。他待客時(shí)有這樣的習(xí)慣：客人要來(lái)時(shí)他早早地便等在電梯口,，客人離開(kāi)時(shí)也是等電梯門關(guān)閉后才離開(kāi)。他不分高低貴賤，親自送上名片,，吃飯時(shí)各桌輪流作陪敬酒,。李嘉誠(chéng)崇尚并一直奉行“建立自我，追求無(wú)我”的境界,。李先生不僅做人如此,，做事也是如此，他在經(jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí),，時(shí)刻如履薄冰,，謙恭謹(jǐn)慎。也正是這樣的態(tài)度,，讓其事業(yè)一帆風(fēng)順,，幾乎沒(méi)有太大的閃失。冷靜,、客觀,、知止,，是戰(zhàn)略前方的燈塔在充滿誘惑的市場(chǎng)面前,，在人性的弱點(diǎn)面前，除了注意以上四點(diǎn)外,，中國(guó)精深的傳統(tǒng)文化思想可以給出一些破解的思路,。比如，《論語(yǔ)》中說(shuō)：“三思后行”,，“再,，斯可矣”，讓我們知道,，雖然猶豫不決,，優(yōu)柔寡斷不對(duì)，但是,，至少應(yīng)該冷靜后再思考一次問(wèn)題,，而后在做出最終的決定；莊子說(shuō)過(guò)“道隱于小成”,，可以提醒我們?cè)谌〉靡欢ǔ煽?jī)后進(jìn)行自省與反思,，不被眼前的成績(jī)所迷惑，看清大道,，使戰(zhàn)略不會(huì)產(chǎn)生偏移,；老子在道德經(jīng)中寫道： “知足不辱 , 知止不殆”，則可以提示我們?cè)谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)候適時(shí)地停下即將迷失的腳步,，在誘惑面前喚醒迷離的心智,。當(dāng)然，凡事都有兩面性，我們也不可因噎廢食,，過(guò)分堅(jiān)信制定的戰(zhàn)略,，對(duì)戰(zhàn)略從不懷疑與進(jìn)行調(diào)整。因?yàn)�,，�?zhàn)略也應(yīng)該根據(jù)市場(chǎng)與自身情況的改變進(jìn)行適當(dāng)修正與調(diào)整,，這樣才能保證戰(zhàn)略的有效性性并回避戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)。比如,，上世紀(jì)末,，尋呼機(jī)非常流行，幾乎人手一部,，尋呼臺(tái)的生意非常好,，很多尋呼臺(tái)制定了擴(kuò)大規(guī)模，增加基站等長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略計(jì)劃,。但是不久就風(fēng)云突變,，手機(jī)價(jià)格巨降，迅速普及,，直接威脅尋呼機(jī)的市場(chǎng),。這時(shí)尋呼臺(tái)企業(yè)中產(chǎn)生了兩種觀點(diǎn)，一種是維持既定戰(zhàn)略,，同時(shí)在戰(zhàn)術(shù)上降低服務(wù)價(jià)格,、提高服務(wù)質(zhì)量等手段，想以此對(duì)抗搶占市場(chǎng)的手機(jī),，搶回市場(chǎng)份額,；另一種觀點(diǎn)則及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而做移動(dòng)電話服務(wù)商,，或改行,。結(jié)果，持第一種觀點(diǎn)的企業(yè)隨著尋呼機(jī)退出歷史舞臺(tái)而一起銷聲匿跡,，持有后一種觀點(diǎn)的企業(yè)則不僅躲過(guò)了行業(yè)消亡的滅頂之災(zāi),，并且抓住了新行業(yè)的發(fā)展機(jī)遇。由此可見(jiàn),，戰(zhàn)略的執(zhí)行是要有所為而有所不為的,，戰(zhàn)略的執(zhí)行是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，干擾因素與可變因素又太多,，應(yīng)對(duì)的最好辦法除客觀,、冷靜的主觀調(diào)整外，更應(yīng)該利用一些營(yíng)銷,、管理分析工具進(jìn)行科學(xué)的客觀分析,，而不是領(lǐng)導(dǎo)者頭腦一熱就憑感覺(jué)來(lái)制定與修正戰(zhàn)略,。分析對(duì)象包括市場(chǎng)環(huán)境分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析,、自身情況分析與其它影響因素分析,。我們?cè)谶M(jìn)行此類分析時(shí)，多在市場(chǎng)分析和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析上下功夫,，其實(shí)這是一個(gè)誤區(qū),，雖然對(duì)客觀環(huán)境的分析非常重要，因?yàn)橹丝梢粤私馕覀兛梢宰鍪裁�,，但知己更重要,，這能讓我們知道，我們不能做什么,。這就可以最大限度地避免落入戰(zhàn)略的陷阱,，使經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略得以順利執(zhí)行。; 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多元化與專業(yè)化之間的戰(zhàn)略決擇: 李文武277 2013-1-30 23:58; 在工業(yè)革命以前,，車輛是靠牛,、馬、驢等畜力拉動(dòng)的,。在工業(yè)革命以后,，車輛主要靠蒸汽作為動(dòng)力拉動(dòng)車輛。也要像發(fā)條一樣的機(jī)械能來(lái)拉動(dòng)車輛,。而用汽油與柴油等石油產(chǎn)品燃燒作為動(dòng)力的時(shí)間期,，是上個(gè)世紀(jì) 20 年代一直到現(xiàn)在,。石油又稱原油,，是一種粘稠的、深褐色液體,。地殼上層部分地區(qū)有石油儲(chǔ)存,。主要成分是各種烷烴、環(huán)烷烴,、芳香烴的混合物,。它是古代海洋或湖泊中的生物經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)的演化形成，屬于化石燃料,。石油主要被用來(lái)作為燃油和汽油�,，F(xiàn)在大部分的汽車，都是使用石油產(chǎn)品的柴油與汽油作為汽車動(dòng)力燃料,。但是柴油含有很多雜質(zhì),，燃燒起來(lái)產(chǎn)生煙塵，這些煙塵是造成空氣污染的罪魁禍?zhǔn)�,。汽油是有毒的,，往往能使人中毒，身體健康受影響。急性中毒：輕度中毒癥狀有頭暈,、頭痛,、惡心、嘔吐,、步態(tài)不穩(wěn),、共濟(jì)失調(diào)；高濃度吸入出現(xiàn)中毒性腦�,�,；極高濃度吸入引起意識(shí)突然喪失、反射性呼吸停止,；可伴有中毒性周圍神經(jīng)病及化學(xué)性肺炎,；有些還會(huì)得中毒性精神病、吸入性肺炎等等,。慢性中毒：神經(jīng)衰弱綜合征,、植物神經(jīng)功能癥狀類似精神分裂癥，還有損傷皮膚,。燃燒后產(chǎn)生一氧化碳與二氧化碳都會(huì)對(duì)人類生存的環(huán)境產(chǎn)生負(fù)面影響,。汽油中的含鉛汽油，排放出鉛化合物等有害氣體,，不但污染環(huán)境,，而且直接危害人體健康，如損害人的神經(jīng),、造血,、生殖系統(tǒng)等。石油產(chǎn)品污染環(huán)境,，破壞環(huán)境,，還有一點(diǎn)就是石油屬于不可再生資源，消耗殆盡后就再也沒(méi)有了,。汽車是人類不可缺少的交通工具,，對(duì)人類生活產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。沒(méi)有石油產(chǎn)品的話,，汽車就會(huì)無(wú)法發(fā)動(dòng),。其實(shí)這種擔(dān)憂是多余的。人類可以找其它替代能源來(lái)作為汽車的動(dòng)力,。其實(shí)最好的能源是氫,，因?yàn)闅淙紵螽a(chǎn)生水，水分解為氫與氧,，這是可以循環(huán)利用的能源,。只是受限制于人類的科技水平,，氫不能廉價(jià)地大量生產(chǎn)，以供汽車動(dòng)力所需,。只有再過(guò)幾十年后,，人類能發(fā)明廉價(jià)生產(chǎn)氫的的汽車裝置，把海水灌進(jìn)這汽車裝置里,，由這裝置分解出氫氣出來(lái),，然后用氫燃燒作為汽車動(dòng)力。氫燃燒后又產(chǎn)生水,。水通過(guò)汽車裝置又分解出氫氣,。通過(guò)這樣的循環(huán)利用來(lái)達(dá)到節(jié)約能源，達(dá)到環(huán)境保護(hù)的作用,。氫作為汽車動(dòng)力是人類未來(lái)可采用的一種主要方式,。太陽(yáng)能也是比較好的能源。只要太陽(yáng)存在,，就有太陽(yáng)能,，并且取之不盡，用之不竭�,，F(xiàn)在已經(jīng)有很多研究機(jī)構(gòu),，研發(fā)出太陽(yáng)能汽車，但是到現(xiàn)在仍然未達(dá)到全面普及的狀態(tài),。太陽(yáng)能的工作原理,，是用太陽(yáng)能接收裝置，把太陽(yáng)光轉(zhuǎn)化為動(dòng)能與電能,，在有太陽(yáng)的時(shí)候,，太陽(yáng)能直接轉(zhuǎn)化為動(dòng)能，驅(qū)動(dòng)汽車行駛,。在沒(méi)有太陽(yáng)的時(shí)候,，多余的太陽(yáng)能已經(jīng)轉(zhuǎn)為電能,，儲(chǔ)存在電池里,，這時(shí)可以用電池里的電能作為汽車動(dòng)力，驅(qū)動(dòng)汽車行駛,。太陽(yáng)能作為汽車動(dòng)力是人類未來(lái)可采用的另一種主要方式�,，F(xiàn)在比亞迪以電動(dòng)汽車在市場(chǎng)上銷售，我們可以預(yù)見(jiàn)在未來(lái)一二十年內(nèi),，將是電動(dòng)汽車的天下,，因?yàn)橛秒姳扔檬彤a(chǎn)品環(huán)保，成本低,，價(jià)格低廉,。電動(dòng)汽車代表著未來(lái)一二十年的汽車發(fā)展方向,，電動(dòng)汽車會(huì)逐步汰淘用石油產(chǎn)品與天燃?xì)庾鳛閯?dòng)力的汽車。任何一種東西要普及,，必須要方便,、制造成本低，銷售價(jià)格低廉,，才能使大眾購(gòu)買,，進(jìn)入每一個(gè)家庭。氫,、太陽(yáng)能,、電都是未來(lái)汽車最重要的動(dòng)力。我們可以親眼目睹這一切,，見(jiàn)證人類文明的汽車動(dòng)力發(fā)展史,。中國(guó)的消費(fèi)者，如無(wú)特殊的必要,，或者自己沒(méi)有車庫(kù),，還是坐公交車、坐地鐵與坐的士要省錢與方便得多,。大家居住的附近,，每到晚上，各式各樣的私家車亂擺亂放把道路的兩旁擠得水泄不通,。有些私家車把人行道都占據(jù),，這些“汽車蝗蟲(chóng)”讓人們的出行帶來(lái)了不安全因素。而且車水馬龍的汽車經(jīng)常性地堵塞交通,。有時(shí),，從城東到城西坐汽車要幾個(gè)小時(shí)，由于車多,，汽車像蝸牛一樣移動(dòng),。中國(guó)有些人的毛病，就是以為有輛車,，就以為別人會(huì)高看他一眼,，就會(huì)讓別人認(rèn)為他有錢。這種炫富似地虛榮心理在作怪,，導(dǎo)致了一些人盲目性地購(gòu)買石油產(chǎn)品作為動(dòng)力的汽車,。真正的富豪與貴族，是懂得勤儉節(jié)約與不炫耀財(cái)富的,。愛(ài)護(hù)我們?nèi)祟愘囈陨娴沫h(huán)境是非常重要的,。請(qǐng)理性購(gòu)車，環(huán)保消費(fèi),，節(jié)儉消費(fèi),！作者簡(jiǎn)介：李文武,，著名管理學(xué)家�,！恫╀J管理在線》《中華品牌管理網(wǎng)》《中國(guó)管理傳播網(wǎng)》等知名管理網(wǎng)站專欄作家,。又是多家媒體與網(wǎng)絡(luò)作家。研究：歷史,、經(jīng)濟(jì),、管理。; 841 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

集團(tuán)戰(zhàn)略之三層次: 熱度 1 華彩咨詢白萬(wàn)綱 2013-1-26 08:48; 集團(tuán)戰(zhàn)略要駕馭集團(tuán)整體前行,，它是一套以整體價(jià)值最大化為導(dǎo)向的系統(tǒng)設(shè)計(jì),。華彩主張用三層次集團(tuán)戰(zhàn)略法進(jìn)行設(shè)計(jì)，即制定集團(tuán)戰(zhàn)略體系要從集團(tuán)整體戰(zhàn)略,、總部層面戰(zhàn)略,、子單元層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略三大層次來(lái)完成。集團(tuán)戰(zhàn)略是最高綱領(lǐng)與總體原則,，在最高層面上,，把各個(gè)子單元的核心價(jià)值要素進(jìn)行集中，進(jìn)行統(tǒng)籌管理和集中經(jīng)營(yíng),，實(shí)現(xiàn)高位整合和集約效應(yīng),。總部層面是指揮與統(tǒng)籌者�,？偛繐�(dān)負(fù)集團(tuán)戰(zhàn)略攻堅(jiān)戰(zhàn)的指揮者,，必須跳出傳統(tǒng)角色，在更高更寬更深的維度上挖掘價(jià)值和統(tǒng)籌指揮,。各子單元層面是落實(shí)與配合者,。子單元無(wú)權(quán)自身做戰(zhàn)略，必須基于集團(tuán)戰(zhàn)略,，在自身定位和行業(yè)方向上,，落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|1857 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

世界500強(qiáng)的啟示: 熱度 1 華彩咨詢白萬(wàn)綱 2013-1-21 07:44; 一,、世界500強(qiáng)說(shuō)明的事實(shí) 1,、高主動(dòng)性戰(zhàn)略是高競(jìng)爭(zhēng)力的，是通常企業(yè)無(wú)法超越和模仿的,，而且呈現(xiàn)馬太效應(yīng),。500強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略都是主動(dòng)出擊、提前布局,，甚至在某種程度上有一定的侵略性，這樣的戰(zhàn)略才是具有競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略,，是追隨者和普通企業(yè)無(wú)法超越與模仿的,，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,，市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)力量會(huì)進(jìn)行馬太效應(yīng)的選擇，強(qiáng)者愈強(qiáng),，弱者愈弱,。 2、低端組織的戰(zhàn)略主動(dòng)性低,，無(wú)法進(jìn)行大幅度選擇和設(shè)計(jì),，再造低端組織可以用高認(rèn)識(shí)論戰(zhàn)略來(lái)顛覆格局，乃至創(chuàng)造未來(lái),，也可以用時(shí)間函數(shù),，時(shí)間預(yù)埋，培育可管理的蝴蝶效應(yīng)來(lái)獲得翻盤效應(yīng),。 3,、高主動(dòng)性戰(zhàn)略組織會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)的遏制低端組織的顛覆，延長(zhǎng)其統(tǒng)治期,，或消解低端企業(yè)戰(zhàn)略的主動(dòng)性二,、世界500強(qiáng)帶來(lái)的啟示 1、先計(jì)劃再市場(chǎng),，先壟斷再開(kāi)放,，先非法再合法，先狼性再文治,，先無(wú)序再有序都是提高戰(zhàn)略可選擇空間的重要路徑,。在企業(yè)的發(fā)展初期或高速成長(zhǎng)期，企業(yè)的首要目的是活下去,，一切制度,、計(jì)劃甚至戰(zhàn)略都要圍繞企業(yè)的生存發(fā)展，之后再進(jìn)行有序的提高戰(zhàn)略,，考慮如何活的好,、活的久，保持動(dòng)態(tài)的適應(yīng)調(diào)整能力,。 2,、長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)是組織勝出最核心的要素,，而非制度安排,。市場(chǎng)的現(xiàn)狀和企業(yè)自身的特點(diǎn)決定了競(jìng)爭(zhēng)格局，進(jìn)行任何內(nèi)部的變革,、制度的安排都是在現(xiàn)有體制下的布局,，此時(shí)制度安排不再是決定未來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的主要因素，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手同樣可以復(fù)制制度,，只有對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)知發(fā)生根本性變化,，進(jìn)行前瞻性的戰(zhàn)略構(gòu)建,，以未來(lái)的眼光看待現(xiàn)在，進(jìn)行能力的及時(shí)修正和培養(yǎng),，才是在未來(lái)取勝的王道,。 3、戰(zhàn)略被認(rèn)可和遵從的空間超出組織本身的幅度越大,，其價(jià)值和統(tǒng)治期就越長(zhǎng),。戰(zhàn)略的構(gòu)建是企業(yè)宏觀方向的指引，但縱觀世界500強(qiáng)的戰(zhàn)略變遷,，其戰(zhàn)略的認(rèn)可和遵從空間已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超遠(yuǎn)了企業(yè)自身的范圍,，正逐步向超邊界發(fā)展，擺脫企業(yè)現(xiàn)有的邊界,，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈,、生態(tài)鏈、區(qū)域經(jīng)濟(jì)的整合者,，從超于企業(yè)自身的范圍進(jìn)行構(gòu)建,，做到胸中有全局，手中做局部,，這樣戰(zhàn)略的價(jià)值才會(huì)發(fā)揮到最大,。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|1081 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

加多寶正在走入戰(zhàn)略霧區(qū): 熱度 1 趙二龍 2013-1-4 11:54; 戰(zhàn)略霧區(qū)：有人走出來(lái)是勝利者，有人走出來(lái)成了失敗者,�,？床磺宓臅r(shí)空，是勝負(fù)轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵時(shí)刻,！中國(guó)的涼茶大戰(zhàn),，與兩樂(lè)大戰(zhàn)最近似：兩強(qiáng)爭(zhēng)霸、產(chǎn)品同質(zhì)化,、一攻一守等,。這場(chǎng)涼茶營(yíng)銷戰(zhàn)還有多少新看點(diǎn)？; 2123 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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