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蔣巍巍：提升營銷團(tuán)隊信任度的4個關(guān)鍵點: 熱度 5 蔣巍巍 2014-12-25 09:03; 蔣巍巍：提升團(tuán)隊信任度的 4 個關(guān)鍵點我經(jīng)常提到團(tuán)隊成員之間的信任度越高,，團(tuán)隊績效就越高,，幾乎成正比關(guān)系,。對此,，做為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，在自己的團(tuán)隊中,，必須建立團(tuán)隊成員間的信任機(jī)制,，在信任的基礎(chǔ)上建立協(xié)作，使自己的團(tuán)隊產(chǎn)生高績效,。那么,，具體需要團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者做哪些工作呢？蔣巍巍將高績效團(tuán)隊的信任分為四個層次,，為大家詳細(xì)說明：一,、寬容比體面更重要在現(xiàn)有的管理體制中，很多領(lǐng)導(dǎo)者把 “ 嚴(yán)格 ” 作為工作的管理重點,，時常板起嚴(yán)肅的面孔下達(dá)指令,，喜歡把自己的意志強(qiáng)加于人。這種嚴(yán)以待人的態(tài)度,，實際上在管理過程中會使工作變成了硬性程序,，不僅疏遠(yuǎn)了上下級之間的情感，也對立了人際關(guān)系,。雖然嚴(yán)格管理無可厚非,，但寬容管理也不失為一種有效的管理方法。常言道 “ 金無足赤,，人無完人 ” ,，當(dāng)員工犯了錯誤，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)大驚小怪,，錙銖必較,，而應(yīng)以微笑給他一種理解，這會使下屬那顆惶惶不安的心出于感激而變得更加激奮,，一定會倍加努力,。從心理學(xué)的角度來說，寬容是一種心理需要,，不僅是一種境界,，是一種激勵，更是領(lǐng)導(dǎo)者工作的一門藝術(shù),，在中，管理過程中多一分理解,，就會少一分抱怨,，這其實是構(gòu)建和諧的團(tuán)隊的基礎(chǔ)，但卻時常被忽略,。蔣巍巍告誡大家： “ 寬容包含著領(lǐng)導(dǎo)者的智慧,，閃爍著領(lǐng)導(dǎo)者大度的光芒,。當(dāng)然，寬容絕不是縱容,，不是無原則地寬大,，寬容是有限度、有分寸的,，是建立在自信,、助人和有益于企業(yè)基礎(chǔ)上的適度寬大，必須遵循規(guī)章制度和道德規(guī)范,。實際工作中,，杰出的領(lǐng)導(dǎo)者，往往能夠在寬容的同時又賞罰分明,。在這類領(lǐng)導(dǎo)者的眼里,，寬容是人性的體現(xiàn)，而懲罰是職責(zé)的要求,，二者不但不矛盾,，反而是高度一致的。 ” 在北京的潭柘寺有一副著名的對聯(lián)：大肚能容,，容天下難容之事,；開口便笑，笑世間可笑之人,。大肚能容,，胸懷寬廣歷來是領(lǐng)導(dǎo)者們孜孜以求的目標(biāo)。世上成功的人有很多,，他們中有的人可以在風(fēng)云變幻的政治舞臺上縱橫馳騁,、運籌帷幄；有的人可以在跨國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)崗位上從容指揮,、談笑風(fēng)生,。無論是哪一種，其成功之處總與其寬廣的胸懷,、坦蕩的氣度脫離不開關(guān)系,。二、態(tài)度比指標(biāo)更重要中國足球隊前主教練博拉 · 米盧蒂諾維奇曾說： “ 態(tài)度決定一切,。 ” 正是在這種理念的指導(dǎo)下,，他帶領(lǐng)中國足球第一次也是迄今為止唯一的一次殺入世界杯的決賽。態(tài)度的重要作用由此顯現(xiàn),。同樣,，在企業(yè)中，員工如果沒有一個端正的態(tài)度,，就根本不可能做到敬業(yè),。實踐證明,，能夠在工作中做出成績的員工幾乎都擁有端正的態(tài)度，因為他們能從工作中學(xué)到比別人更多的知識,，同時用實踐和擔(dān)當(dāng)提高了自身的能力,，而這些正是他們向上發(fā)展的基石。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者一定要告知其他成員,，在工作中端正態(tài)度,，有利于團(tuán)隊發(fā)展，但最大的受益者還是員工本身,。不管從事什么行業(yè),，一個端正的工作態(tài)度是任何人取得成功的前提。當(dāng)散漫,、馬虎,、不負(fù)責(zé)任的做事態(tài)度深入一個人的意識和潛意識里時，他做事就會隨隨便便,，如果這個人一直保持這種工作態(tài)度,，成功的幾率必然十分渺茫。因此,，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者必須下大力氣幫助員工端正工作態(tài)度,，為培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神打下基礎(chǔ)。三,、團(tuán)隊比個人更重要在一個團(tuán)隊中,，無論是領(lǐng)導(dǎo)者，還是普通員工,，都不應(yīng)該把自己從團(tuán)隊中獨立出去,，在面對自己的同事時，應(yīng)該本著協(xié)調(diào),、溝通的出發(fā)點,，以大局為重。然而,，就是這一個小小的要求,，卻是一個很復(fù)雜的問題，這一點在很多團(tuán)隊內(nèi)有所體現(xiàn),，比如同事之間明爭暗斗,，相互拆臺， “ 各自為政 ” ,，最終導(dǎo)致企業(yè)管理混亂,，工作效率低下。因此,，要想讓團(tuán)隊走向良性發(fā)展,，同事之間、上下級之間的良好溝通就顯得很有必要了,。團(tuán)隊上下首先應(yīng)該從思想上改變觀念,，要牢牢樹立整體意識，在日常工作中嚴(yán)格要求自己,，只有這樣才能最大限度地減少個人之間的摩擦,，共同促進(jìn)團(tuán)隊工作的進(jìn)展。四,、平等比權(quán)威更重要團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該明白,，工作有差別，工資有差異,，但是團(tuán)隊內(nèi)的所有成員,，從人格角度和自然人角度，都是平等的,，并沒有高低貴賤之分,。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者只有尊重下級，才能使下級的積極性和聰明才智得到充分發(fā)揮,。同樣,， 20 年前的 IBM 公司也深諳尊重員工 “ 人格平等 ” 的重要性，公司的企業(yè)文化中有一個很重要的內(nèi)容就是 “ 尊重個人 ” ,，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為,，如果員工在公司得不到尊重，就不可能贏得員工對公司管理理念的認(rèn)可和對公司的尊重,。 IBM 公司正是在 “ 尊重個人 ” 的企業(yè)文化指導(dǎo)下,，奠定了堅實的團(tuán)隊基礎(chǔ)，郭士納上臺后,，正是在 “ 尊重個人 ” 的基礎(chǔ)上又提出了 “ 團(tuán)隊精神 ” 核心價值觀,，使得企業(yè)在和諧的基礎(chǔ)上健康快速發(fā)展。俗話說,，士為知己者死,。人與人之間貴在尊重，員工的人格得到了尊重,，必然會激起他們的感激之情以及奮發(fā)向上的斗志,。在平等的工作環(huán)境下，每個人必定有一個好的心情,，團(tuán)隊也會因此變得融洽,，團(tuán)隊工作效率自然也會得到大的提高。; 個人分類: 企業(yè)管理|2009 次閱讀|0 個評論

你是一個有領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者嗎,？: 培大 2014-10-23 16:13; 聯(lián)邦快遞公司的創(chuàng)立者弗雷德•史密斯是一位有著非凡魅力的企業(yè)家,。當(dāng)他還在耶魯大學(xué)讀書時他就憑借企業(yè)家的潛質(zhì)和特有的直覺預(yù)見到美國第三次經(jīng)濟(jì)浪潮將靠電腦、微處理機(jī)和電子裝備來維系而這些高科技產(chǎn)品的生產(chǎn)和維修需要依靠量少價昂的組件的及時供應(yīng),。此外各種重要文件如技術(shù)圖紙,、銀行票據(jù)等也需要快速遞送因此他認(rèn)為隔夜速遞服務(wù)是一個非常有潛力的市場。于是他的畢業(yè)論文就以此為題他的論文指導(dǎo)老師看到那篇論文后直言那不可能做到,。首先聯(lián)邦政府對空運航線的管制會阻礙這種服務(wù)其次老牌航空公司已經(jīng)在利用客運航線提供貨運服務(wù)因此此種服務(wù)會面臨他們的激烈競爭最后提供這種服務(wù)需要投入巨額的資金這是任何初創(chuàng)企業(yè)都辦不到的,。但史密斯并沒有被老師說服。1966年畢業(yè)后他參加了越戰(zhàn)并在戰(zhàn)爭中獲得了三枚勛章,。越戰(zhàn)的經(jīng)歷培養(yǎng)了他勇于面對經(jīng)營企業(yè)可能失敗的頑強(qiáng)精神,。服完兩年兵役后他回到美國并投身航空業(yè)。最初他將收購的一家航空公司變成了收購,、維修和出售舊飛機(jī)的交流中心,。但他并不滿足于此。大學(xué)時就有的提供隔夜速遞服務(wù)的主意始終揮之不去,。于是他委托咨詢公司對這一市場進(jìn)行調(diào)查結(jié)果證明自己的想法是正確的市場確實存在對隔夜速遞服務(wù)的巨大需求,。于是他立即著手創(chuàng)立了聯(lián)邦快遞公司并把主要的服務(wù)對象瞄準(zhǔn)了美國聯(lián)邦儲備系統(tǒng)。志在必得的他在與聯(lián)邦儲備系統(tǒng)談判期間就已經(jīng)訂購了兩家貨運飛機(jī)但美國聯(lián)邦儲備系統(tǒng)拒絕了他的服務(wù),。史密斯做夢也沒想到會是這種結(jié)果他遭遇了首戰(zhàn)失利,。此時史密斯的朋友、競爭對手和傳媒都認(rèn)為他提供隔夜速遞服務(wù)的想法簡直是異想天開他們認(rèn)為市場根本不需要這種服務(wù)民用航空委員會也不會批準(zhǔn)這種服務(wù)也不可能找到可靠的送貨員況且如果這種想法可行其他實力雄厚的航空公司早就開展這項業(yè)務(wù)了,。史密斯沒有被這種鋪天蓋地的反對和質(zhì)疑聲嚇退他表現(xiàn)出了一個杰出企業(yè)家應(yīng)有的冒險精神和膽識,。他組建了一個由飛行員、專家,、技師和廣告代理商組成的高級顧問小組再次對貨運市場進(jìn)行深入調(diào)查和可行性分析,。新的調(diào)查和分析結(jié)果再次顯示了這種服務(wù)的潛力但需要轉(zhuǎn)變經(jīng)營計劃由針對某一單一對象的服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)閷λ行枰@種服務(wù)的客戶提供全國性的服務(wù)這就需要購買許多飛機(jī)和卡車構(gòu)建全國性的運輸網(wǎng)絡(luò)。這證實了史密斯論文導(dǎo)師的看法——提供這種服務(wù)需要巨額資金這是任何新創(chuàng)企業(yè)都難以承受的,。但史密斯相信他能籌集到足夠多的錢他毅然將自己繼承的全部家產(chǎn)850萬美元孤注一擲地投入到聯(lián)邦快遞公司而后又跑到華爾街去游說那些大投資商和投行,。他對快遞市場的精辟分析、他的自信,、他非凡的領(lǐng)導(dǎo)能力尤其是他破釜沉舟地將全部家產(chǎn)投入到聯(lián)邦快遞公司的勇氣和膽略給那些私人投資者留下了極其深刻的印象,。沒過多久沒有任何贏利的聯(lián)邦快遞公司得到了包括萬倉保險公司、花期風(fēng)險資本公司在內(nèi)的眾多投資公司的巨額注資投資總額高達(dá)9600萬美元創(chuàng)下了美國企業(yè)界有史以來單項投入最大的紀(jì)錄,。聯(lián)邦快遞公司的創(chuàng)立過程可謂一波三折弗雷德•史密斯硬是憑借自己的力量開創(chuàng)了一個全新的市場沒有這種不折不撓的毅力,、卓越的遠(yuǎn)見、巨大的勇氣和冒險精神“不可能”就永遠(yuǎn)不會變成“可能”,。什么是領(lǐng)導(dǎo)力,？弗雷德•史密斯不屈不撓的毅力、敢于冒險的精神就是領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力。當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)力包括的并不止這些它是多種能力的綜合而且關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的定義也是仁者見仁智者見智,。一般來說領(lǐng)導(dǎo)者多是通過影響和改變別人的行為來達(dá)成目標(biāo)的而領(lǐng)導(dǎo)力是借助別人之手達(dá)成目標(biāo)所應(yīng)具備的能量,。也有人將領(lǐng)導(dǎo)力定義為一個領(lǐng)導(dǎo)者的一系列行為的組合這些行為將會激勵人們跟隨其到達(dá)要去的地方而不僅僅是簡單的服從。領(lǐng)導(dǎo)力可以分為廣義和狹義兩種廣義的領(lǐng)導(dǎo)力包括領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力和領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)狹義的領(lǐng)導(dǎo)力特指領(lǐng)導(dǎo)者的影響力,。從狹義的角度來說領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力,。弗倫奇和瑞文提出了權(quán)力的五個基礎(chǔ)源泉懲罰權(quán)、獎賞權(quán),、法定權(quán)、專長權(quán),、個人影響力,。人們一般將權(quán)力的這五個層面歸為兩類懲罰權(quán)、獎賞權(quán)和法定權(quán)屬于領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力而專長權(quán)和個人影響力則屬于非職位權(quán)力,。專長權(quán)來自領(lǐng)導(dǎo)者所具有的專業(yè)知識和能力個人影響力則來自其所具有的優(yōu)秀品格和獨特魅力,。職位權(quán)力是由組織賦予的它的作用范圍僅僅局限在組織內(nèi)而且權(quán)力的內(nèi)容、大小確定每一個職位都有規(guī)定的權(quán)力不因人而異,。職位權(quán)力主要通過行政命令的方式行使,。因為具有強(qiáng)制力作用對象一般會表現(xiàn)出敬畏、恐懼和順從,。而非職位權(quán)力則產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者自身的因素它的源泉是領(lǐng)導(dǎo)者個人的素質(zhì),、品德、業(yè)績和魅力,。非職位權(quán)力的作用范圍沒有明確的邊界它可以超越領(lǐng)導(dǎo)者擁有的職位權(quán)力甚至超出組織的范圍而且非職位權(quán)力的大小因人而異具有不確定性并不完全受職位權(quán)力的約束,。非職位權(quán)力以一種更自然的方式影響和改變其作用對象下屬通常都是自覺、自愿地按照領(lǐng)導(dǎo)者的意圖行事并表現(xiàn)出對領(lǐng)導(dǎo)者的追隨,、認(rèn)同,、信賴和敬愛。領(lǐng)導(dǎo)力更主要的來自于領(lǐng)導(dǎo)者的非職位權(quán)力,。雖然領(lǐng)導(dǎo)者擁有的職權(quán)大小在很大程度上能影響和改變?nèi)说男袨榈@種權(quán)力卻有其自身的局限性它主要通過外在強(qiáng)制的力量來迫使下屬服從下屬很可能表現(xiàn)出反抗,。下屬內(nèi)心的不認(rèn)同、不服從以及可能的反抗行為將極大地削弱領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威和權(quán)力的效用,。而專長權(quán)和個人影響力這兩種非職位權(quán)力主要通過個人的能力,、智慧以及高尚的品德和魅力來影響下屬。非職位權(quán)力越大影響力就越強(qiáng)而影響力強(qiáng)的人能改變他人的信念,、態(tài)度,、價值觀進(jìn)而改變其行為。也就是說來自于非職位權(quán)力的影響力是自內(nèi)而外地改變他人的行為的影響力的這種特點使領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的作用更持久,、更穩(wěn)定,、更有效。作者：情商領(lǐng)導(dǎo)力專家吳大有; 個人分類: 管理|507 次閱讀|0 個評論

【管理】轉(zhuǎn)載：擁有強(qiáng)執(zhí)行力領(lǐng)導(dǎo)者的七大特質(zhì): 熱度 1 南山之林 2014-10-8 14:18; 來自：世界經(jīng)理人微博，2014年10月8日14:15 擁有強(qiáng)執(zhí)行力領(lǐng)導(dǎo)者的七大特質(zhì): 1,、說話果斷干脆,，不拖泥帶水； 2,、絕對兌現(xiàn)承諾,； 3、心要狠,，誓死堅持以法治理,； 4、有高度,，格局大,； 5、能承擔(dān)責(zé)任,； 6,、能幫助員工實現(xiàn)他們的夢想； 7,、具備描繪企業(yè)前景的能力,。 @營銷兵法【有執(zhí)行力的人的9個特色】 1）自動自發(fā)； 2）注重細(xì)節(jié),； 3）為人誠信,，敢于負(fù)責(zé)； 4）善于分析判斷,； 5）應(yīng)變力前強(qiáng),； 6）樂于學(xué)習(xí)，追求新知,，具有創(chuàng)意,； 7）對工作投入，有韌性,； 8）有團(tuán)隊精神,，人際關(guān)系良好； 9）求勝的欲望強(qiáng)烈,。轉(zhuǎn); 1290 次閱讀|0 個評論

領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源: 李文武277 2014-7-31 09:04; 眾所周知,，一個人有管理職務(wù)，或者是領(lǐng)導(dǎo)者,，必然會有權(quán)力,。權(quán)力是對他人施加影響的能力，或者是對他人影響的潛在能力,。能影響他人,，權(quán)力就顯現(xiàn)出來了，影響不了他人，權(quán)力就失效了,。想要對他人施加影響,，必須要有權(quán)力。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力有五種來源,。第一種權(quán)力來源是法定性權(quán)力,。這個法定性的權(quán)力是源于領(lǐng)導(dǎo)者在組織中職務(wù)決定的。職務(wù)越高,，這個法定性權(quán)力就越大,。它可以被看作是一個人的正式或官方明確規(guī)定的權(quán)威地位。擁有法定性權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者可以憑借他的職位,、崗位的要求來向下屬或者追隨者施加其影響,。這個法定性權(quán)力即職位就是權(quán)力。第二種權(quán)力來源是獎賞性權(quán)力,。領(lǐng)導(dǎo)者給予某人獎勵，這就是獎賞性的權(quán)力,。領(lǐng)導(dǎo)者控制著各種資源,，而這些資源是追隨者需要的，而且是很重視的資源,。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者為了讓追隨者幫其達(dá)成某種目標(biāo),，就會利用獎賞某種資源來激勵追隨者。領(lǐng)導(dǎo)者可以給予追隨者加薪,、給予額外津貼與獎金,、給予職務(wù)晉升、分配給其合意的資源等等獎賞,。這些獎賞都能獲得影響他人的潛力,。而且獎賞性權(quán)力還可以使得追隨者對領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠度得到提升。第三種權(quán)力來源是強(qiáng)制性權(quán)力,。有獎就有罰,。獎罰是領(lǐng)導(dǎo)者控制追隨者的有效工具。艾森豪威爾說過：“你不能用擊打他人腦袋的方式來領(lǐng)導(dǎo),，那是攻擊,，不是領(lǐng)導(dǎo)�,！睉土P的作用是利用追隨者對失去其重視的成果的恐懼感而控制他們的,。追隨者害怕失去什么重視的東西，所有才臣服領(lǐng)導(dǎo)者的,。強(qiáng)制性權(quán)力是指通過負(fù)面處罰或剝奪積極事項來影響他人的潛力,。在實際操作中，對追隨者要多用獎賞，少用懲罰,。第四種權(quán)力來源是參照性權(quán)力,。這種權(quán)力又叫典范權(quán)力。當(dāng)追隨者佩服領(lǐng)導(dǎo)者,，或者領(lǐng)導(dǎo)者的行為可為追隨者楷模時,，這種參照性的權(quán)力就表現(xiàn)出來了。這種參照性權(quán)力是建立在追隨者對領(lǐng)導(dǎo)者歡迎,、尊重,、敬佩、喜愛,、崇敬的基礎(chǔ)上的,。組織中的權(quán)力是由關(guān)系產(chǎn)生出能力，即關(guān)系產(chǎn)生權(quán)力,，那么領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的良好關(guān)系是構(gòu)建參照性權(quán)力的基礎(chǔ),。就是追隨者覺得跟領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系很好，在領(lǐng)導(dǎo)者下命令時,，追隨者覺得自己要給領(lǐng)導(dǎo)者面子,，于是愉悅地接受領(lǐng)導(dǎo)者下的命令，然后去執(zhí)行命令,。領(lǐng)導(dǎo)者想要強(qiáng)化參照性權(quán)力,，有三種途徑可以走。一是構(gòu)建與追隨者牢固的個人紐帶,。二是用友誼來發(fā)揮作用,。三是以身作則，作為下屬的表率,，起到垂范作用,。第五種權(quán)力來源是專家性權(quán)力。專家性權(quán)力是知識的權(quán)力,。有些領(lǐng)導(dǎo)者可以通過他們在特殊領(lǐng)域的專長來影響他人,，專家性權(quán)力來自于專長權(quán)。有些人的專家性權(quán)力不一定有高于他人的職位權(quán)力與職務(wù),，但是他的知識,、技能和判斷力是其他人的依賴。例如,，一個單位的電工,，如果有電器設(shè)備損壞，只有他一人能修好,，那么他對其他人就有了專家性權(quán)力,。一個單位程序員,，如果某個軟件的編寫少不了他，那么他對其他人就有了專家性權(quán)力,。律師比其他人懂得法律知識多,，律師就有了專家性權(quán)力。醫(yī)生比其他人懂得治病救人的知識多,，醫(yī)生就有了專家性權(quán)力,。專家性權(quán)力是一個人與群體相比所擁有的知識總量多。現(xiàn)實中,，往往有些追隨者比領(lǐng)導(dǎo)者擁有多得多的專家性權(quán)力,。這時，作為領(lǐng)導(dǎo)者要多學(xué)多問,，參加培訓(xùn)來填補(bǔ)一些知識缺口,。尊重他人的專家性權(quán)力，并且自己通過學(xué)習(xí)來使得自己擁有專家性權(quán)力,，這才是最好的處事方法,。作者簡介：李文武，著名管理學(xué)家,�,！恫╀J管理在線》《中華品牌管理網(wǎng)》《中國管理傳播網(wǎng)》等知名管理網(wǎng)站專欄作家。又是多家媒體與網(wǎng)絡(luò)作家,。研究：歷史、經(jīng)濟(jì),、管理,。; 533 次閱讀|0 個評論

行銷力更是領(lǐng)導(dǎo)力: 廣告?zhèn)髅阶稍?/a> 2014-7-27 09:38; 如何讓你的企業(yè)在這個互聯(lián)網(wǎng)時代渡過危機(jī)，創(chuàng)造奇跡 ,？如果這個問題由我來回答,，我會告訴你，跟上時代發(fā)展的節(jié)奏,，讓行銷力統(tǒng)領(lǐng) 企業(yè) 的一切戰(zhàn)略決策 ,，用行銷力與互聯(lián)網(wǎng) 時代無縫接軌。只有這樣,，你的企業(yè)和團(tuán)隊才能適應(yīng)這個超級競爭的互聯(lián)網(wǎng) 時代 ,！《不懂行銷力，如何當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)》站在企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度,，對當(dāng)前市場環(huán)境,、國際國內(nèi)形勢、行銷發(fā)展趨勢等方面做了全方位,、獨到犀利的分析,，讓諸多對行銷力心存困惑的領(lǐng)導(dǎo)者撥開了行銷云霧的表象,，對行銷有了更深刻，更清晰地認(rèn)知,，行銷思路豁然開朗,。那么什么是真正的行銷力呢？就是能快速看到市場反饋,，快速從市場獲得回報,。舉個例子，2014年世界杯期間,，諸多企業(yè)和商家都開始就這一事件大做文章,，以期通過這一事件吸引消費者的注意，達(dá)到沉浸式營銷的目的,。在這諸多商家和企業(yè)之中,，蘇寧這個傳統(tǒng)行業(yè)的大佬卻真正成為了最靠近行銷力行家的人。 6月27日至7月13日期間,，蘇寧向球迷朋友提供叫醒服務(wù),，只要你提前4小時預(yù)約了比賽場次，就能在比賽開始前的半小時內(nèi)收到蘇寧易購的客戶MM的叫醒來電,。每場球賽,，蘇寧都會接受2000人的預(yù)約，并且這項服務(wù)完全是免費的,。當(dāng)然,，想要享受預(yù)約服務(wù)的前提就是你必須是蘇寧會員。如果你在深夜看球餓了的時候,，蘇寧還會提供“急配送”業(yè)務(wù),，為你快速提供簡易的包裝食品。一個免費叫醒服務(wù),，讓球迷們享受到了蘇寧貼心的關(guān)懷,，一個“急配送”讓球迷們看到了蘇寧服務(wù)的優(yōu)質(zhì)。試想一下,，如果你是蘇寧的會員,，會不會對蘇寧產(chǎn)生強(qiáng)烈的好感？會不會從此就“戀上”了蘇寧,？行銷力的最高境界是什么,？就是要打動人心，只有你了解到了人們的需要在哪里,，才能創(chuàng)造出最佳的行銷力奇跡,。領(lǐng)導(dǎo)者的最佳狀態(tài)是什么？就是要時刻把準(zhǔn)時代的脈,，只有你知道時代需要什么,，你才能自信地調(diào)兵遣將,，才能讓企業(yè)永遠(yuǎn)沖在時代的前沿。當(dāng)前的市場環(huán)境,，競爭越來越激烈,，越來越殘酷。在這個時代,，那些把握不住時代發(fā)展方向的企業(yè),，倒下時，身體往往還會是熱的,。市場不會給你太多的時間去反應(yīng),，社會不會給你太多的機(jī)會來試錯。你只有從一開始就懂得一些行銷力的技巧,，掌握一定的行銷能力,，才能避免被市場行銷的亂局沖得難辨東西。《不懂行銷力,，如何當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)》從管理力,、調(diào)研力、定位力,、定價力,、產(chǎn)品力、廣告力,、品牌力,、服務(wù)力、人才力,、執(zhí)行力,、服務(wù)力、領(lǐng)導(dǎo)力等諸多方面全面系統(tǒng)地闡述了如何快速提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行銷力,，為廣大徘徊在行銷力門外的領(lǐng)導(dǎo)者提供了最明確可行的修煉方向。一個高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)者必定是一個懂得行銷力的領(lǐng)導(dǎo)者,，一個懂得從戰(zhàn)略高度來運用行銷力的領(lǐng)導(dǎo)者也必定會是市場最后的贏家,。馬云會行銷力，阿里巴巴享譽(yù)世界,；雷軍會行銷力 ,，小米科技異軍突起……縱觀市場上那些成功者，無不是將行銷力運用得爐火純青,。所以,，如果你還對行銷力一無所知或者知之甚少，那么趕緊拿起《不懂行銷力,，如何當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)》來惡補(bǔ)一下吧,！最為可貴的是本書的作者彭小東導(dǎo)師絕對不是一位純理論派和理想派的人物,，而是彭小東導(dǎo)師近 20 年一線市場實戰(zhàn)，實用,，實操咨詢與培訓(xùn)的智慧結(jié)晶,。沿襲一貫的授課語言風(fēng)格，通俗易懂,，風(fēng)趣幽默,，深入淺出；不是每個人都可以做領(lǐng)導(dǎo),，領(lǐng)導(dǎo)從優(yōu)秀到卓越是一個修煉的過程,，做一個好領(lǐng)導(dǎo)不容易，尤其是在今天,，在市場經(jīng)濟(jì)和全球經(jīng)濟(jì)整體形勢疲軟的今天,，從領(lǐng)導(dǎo)到領(lǐng)袖那更是一個自我超越極限的突破過程，試問天下有幾個真正卓越而杰出的領(lǐng)袖 ? 《不懂行銷力,，如何當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)》是中國也是全球第一本關(guān)注行銷力領(lǐng)導(dǎo)的杰作,！請你相信讀完《不懂行銷力，如何當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)》,，你的思想將會得到完全徹底的洗禮,，升華到一種前所未有的高度，從而能夠從容,、大氣地指揮企業(yè)運作,，在這個互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)造新的行銷力奇跡！（《不懂行銷力,，如何當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)》人民郵電出版社 2014 年 06 月第一版,，彭小東著，網(wǎng)上書店機(jī)場均有銷售,，現(xiàn)火熱瘋搶中,；作者交流郵箱： [email protected] ， 13076066155); 657 次閱讀|0 個評論

（轉(zhuǎn)載）管的越少的領(lǐng)導(dǎo)才是好的領(lǐng)導(dǎo)者: 鐘東鋒 2014-6-15 00:15; 最近我有個做管理的朋友跟我發(fā)牢騷：“說自己最近很累,，每天感覺自己有忙不完的事情,，然而團(tuán)隊下面的的人好像又無所事事，整個部門的工作效率和效果都不如人意”,。那我跟他說你有放權(quán)嗎,？他回答說：“不放等死，一放就死的更快”,。相信上面這個畫面是很多作為管理者都有過的經(jīng)歷,，很多管理者也意識到了放權(quán)的重要性和必要性，看你的團(tuán)隊管理的好不好,，不是看你管理者在的時候情況,，而是看你不在的時候你團(tuán)隊運轉(zhuǎn)的效率和效果,。那到底如何放權(quán)？放到什么程度為好,？做任何事情都需提前計劃,，提前準(zhǔn)備，進(jìn)退有度,，在你準(zhǔn)備放權(quán)的時候需建立以下幾個體系： 1,、考核體系要有高業(yè)績，必須有高標(biāo)準(zhǔn),，高要求,，高工資。人之初,，性本懶,，要想不懶，制度管,。很多管理一說放權(quán),，但其它東西都沒有任何改變，還是因循守舊,，這樣的放權(quán)肯定是找死,。放權(quán)意味著權(quán)利和責(zé)任的改變，“政變”往往會讓一切產(chǎn)生變化,。當(dāng)你把權(quán)利放下放的時候,，就必須同時要把責(zé)任和約束一起打包下放，對于剛剛獲得更大權(quán)利的新管理者來說,，若是沒有個籠子把他們的權(quán)利困住,，讓他有限的發(fā)揮，不然只會有兩種結(jié)果：一是他隨性而做,，為所欲為,；二是把你干掉。這個考核體系包括新的制度,、新的流程,、甚至是新的工資體系，要讓責(zé)權(quán)對等,，讓權(quán)利發(fā)揮在該發(fā)揮的地方,。 2,、組織體系很多管理者嘴上說放權(quán)了,，但實質(zhì)上還是事事都管，或者說下面還是事事找他,，讓他根本不能放權(quán),，那這說明在事情組織上出了問題,，要很清晰明了地告訴團(tuán)隊每位成員，新的組織體系,，讓他們每件事情找對人,，什么事情在什么時候該找誰，都需一一告知,。讓新的組織體系形成日常行為體系,。 3、激勵體系一個優(yōu)秀的團(tuán)隊必須滿足兩項條件：一是要完成團(tuán)隊目標(biāo),，而是要實現(xiàn)個人目標(biāo),，若只完成了前面一個條件只能算是個成功的團(tuán)隊。激勵無外乎靠兩個東西：物質(zhì)和精神,，我在這里主要談下精神,，雖說現(xiàn)在是物質(zhì)社會，所以精神需求顯得更外珍貴,。精神上得滿足可以通過以下幾個方面入手： 1 ,、工資體系； 2 ,、培訓(xùn)體系,，培訓(xùn)是每個公司都會有的，但我發(fā)現(xiàn)很多公司的培訓(xùn)都很隨意,，領(lǐng)導(dǎo)心情好的時候或覺得有必要的時候就會弄個所謂的培訓(xùn)會,，先不說效果怎么樣，我反而聽到很多老員工抱怨,，說沒用浪費時間,。 3 、人文關(guān)懷,，重視員工的職業(yè)規(guī)劃,，關(guān)心員工的心理變化，我有個朋友跟我說過他去公司呆了半年多了,，他和他部門那個老大都沒聊過一次,，他部門就 20 幾個人； 4 團(tuán)隊活動,。 4,、監(jiān)督體系很多管理者包括我自己很多事情做了就做了沒有總結(jié)，沒有跟蹤,，出了問題都不找不到責(zé)任人,，這是權(quán)力沒有監(jiān)督的后果，監(jiān)督的方法有很多：看報表、定期匯報,、不定期抽查,、看功勞而不看苦勞等。如果說把放權(quán)比喻成放風(fēng)箏的話,，監(jiān)督就是你手中的那根線,，要想風(fēng)箏飛得高、飛的久,，線很重要,。大膽放權(quán)，設(shè)計制度,，嚴(yán)格執(zhí)行,，抓大放小，認(rèn)真監(jiān)督,。; 2596 次閱讀|0 個評論

管的越少的領(lǐng)導(dǎo)才是好的領(lǐng)導(dǎo)者: 熱度 2 胡戈 2014-6-13 11:04; 最近我有個做管理的朋友跟我發(fā)牢騷：“說自己最近很累,，每天感覺自己有忙不完的事情，然而團(tuán)隊下面的的人好像又無所事事,，整個部門的工作效率和效果都不如人意”,。那我跟他說你有放權(quán)嗎？他回答說：“不放等死,，一放就死的更快”,。相信上面這個畫面是很多作為管理者都有過的經(jīng)歷，很多管理者也意識到了放權(quán)的重要性和必要性,，看你的團(tuán)隊管理的好不好,，不是看你管理者在的時候情況，而是看你不在的時候你團(tuán)隊運轉(zhuǎn)的效率和效果,。那到底如何放權(quán),？放到什么程度為好？做任何事情都需提前計劃,，提前準(zhǔn)備,，進(jìn)退有度，在你準(zhǔn)備放權(quán)的時候需建立以下幾個體系： 1,、考核體系要有高業(yè)績,，必須有高標(biāo)準(zhǔn)，高要求,，高工資,。人之初，性本懶,，要想不懶,，制度管,。很多管理一說放權(quán)，但其它東西都沒有任何改變,，還是因循守舊，這樣的放權(quán)肯定是找死,。放權(quán)意味著權(quán)利和責(zé)任的改變,，“政變”往往會讓一切產(chǎn)生變化。當(dāng)你把權(quán)利放下放的時候,，就必須同時要把責(zé)任和約束一起打包下放,，對于剛剛獲得更大權(quán)利的新管理者來說，若是沒有個籠子把他們的權(quán)利困住,，讓他有限的發(fā)揮,，不然只會有兩種結(jié)果：一是他隨性而做，為所欲為,；二是把你干掉,。這個考核體系包括新的制度、新的流程,、甚至是新的工資體系,，要讓責(zé)權(quán)對等，讓權(quán)利發(fā)揮在該發(fā)揮的地方,。 2,、組織體系很多管理者嘴上說放權(quán)了，但實質(zhì)上還是事事都管,，或者說下面還是事事找他,，讓他根本不能放權(quán)，那這說明在事情組織上出了問題,，要很清晰明了地告訴團(tuán)隊每位成員,，新的組織體系，讓他們每件事情找對人,，什么事情在什么時候該找誰,，都需一一告知。讓新的組織體系形成日常行為體系,。 3,、激勵體系一個優(yōu)秀的團(tuán)隊必須滿足兩項條件：一是要完成團(tuán)隊目標(biāo)，而是要實現(xiàn)個人目標(biāo),，若只完成了前面一個條件只能算是個成功的團(tuán)隊,。激勵無外乎靠兩個東西：物質(zhì)和精神，我在這里主要談下精神,，雖說現(xiàn)在是物質(zhì)社會,，所以精神需求顯得更外珍貴。精神上得滿足可以通過以下幾個方面入手： 1 、工資體系,； 2 ,、培訓(xùn)體系，培訓(xùn)是每個公司都會有的,，但我發(fā)現(xiàn)很多公司的培訓(xùn)都很隨意,，領(lǐng)導(dǎo)心情好的時候或覺得有必要的時候就會弄個所謂的培訓(xùn)會，先不說效果怎么樣,，我反而聽到很多老員工抱怨,，說沒用浪費時間。 3 ,、人文關(guān)懷,，重視員工的職業(yè)規(guī)劃，關(guān)心員工的心理變化,，我有個朋友跟我說過他去公司呆了半年多了,，他和他部門那個老大都沒聊過一次，他部門就 20 幾個人,； 4 團(tuán)隊活動,。 4、監(jiān)督體系很多管理者包括我自己很多事情做了就做了沒有總結(jié),，沒有跟蹤,，出了問題都不找不到責(zé)任人，這是權(quán)力沒有監(jiān)督的后果,，監(jiān)督的方法有很多：看報表,、定期匯報、不定期抽查,、看功勞而不看苦勞等,。如果說把放權(quán)比喻成放風(fēng)箏的話，監(jiān)督就是你手中的那根線,，要想風(fēng)箏飛得高,、飛的久，線很重要,。大膽放權(quán),，設(shè)計制度，嚴(yán)格執(zhí)行,，抓大放小,，認(rèn)真監(jiān)督。; 個人分類: 企業(yè)管理|1584 次閱讀|0 個評論

林友清：品牌兵法之“無中生有,、空穴來風(fēng)”: 林友清 2014-5-24 17:41; 對于新進(jìn)入市場的品牌而言,，希望通過扎扎實實的市場運作去贏得市場通常是很困難的,，尤其是進(jìn)入一個成熟市場、競爭激烈的市場,。企業(yè)不得不思考如何四兩撥千斤,，用最少的力量去撬動這個市場。制造概念是常用的方式,，比如“雙頻”,、“綠色”、“有機(jī)”等等,。通過制造概念，讓消費者把自己從眾多的競爭對手中間區(qū)隔開來,，即所謂的差異化,。但是差異化太多，就沒有了差異化,。一個激烈競爭的市場,，充斥著太多的跟隨性品牌、補(bǔ)缺性品牌,，各種概念,、各種賣點層出不窮，而消費者的精力又是極其有限的,，他們只關(guān)心行業(yè)的前幾名 ! 所以,，一些高明的策劃人，都是選擇“無中生有,、空穴來風(fēng)”的方法來樹立自己的品牌,！這個方法的核心要點是選擇一個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，建立一種“無中生有”的關(guān)聯(lián),、關(guān)系,，讓消費者把自己和固有的領(lǐng)導(dǎo)品牌放到一起來比較，從而提升自身的行業(yè)地位,。案例之一：張默聞 “北有葉茂中南有張默聞”,。默默無聞的張默聞，用這樣一種推廣方式來“傍大款”,，把自己放在了與策劃界知名人物葉茂中同等的地位上來,，輕輕松松的建立一種認(rèn)知：張默聞能與葉茂中起名，應(yīng)該不賴,！這不是“無中生有,、空穴來風(fēng)”又是什么！案例之二：恒大冰泉 vs 農(nóng)夫山泉說實話,，農(nóng)夫山泉很無辜,。但是作為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,，被后來者盯上、挑釁又是正常不過的事情,。 “不是所有大自然的水都是好水”,、“我們搬運的不是地表水，而是來自地下 3000 米的冰泉水 ! ”恒大冰泉知道自己單打獨斗,、唱獨角戲很難讓消費者關(guān)注,、買單。于是設(shè)計出了這么一招“無中生有,、空穴來風(fēng)”的把戲,，把農(nóng)夫山泉拉下水。這樣的案例有很多,，在各個行業(yè)都能夠找得到,。面臨復(fù)雜的市場，尋找一個標(biāo)桿企業(yè)（靶子）,，要么與之攀上關(guān)系,、要么尋找對方的軟肋來打�,？傊�,，讓消費者建立一種印象：既然能跟領(lǐng)導(dǎo)品牌扯上關(guān)系、或者對著干,，那么一定是有來頭,、有實力的！不用說,，消費者就這么膚淺,！消費者是看戲的、也是買單的,。戲好看了,，單自然也就買了。（林友清品牌學(xué)者,、策劃人 [email protected] ）; 732 次閱讀|0 個評論

區(qū)域白酒營銷36法則之分合法則: 朱志明 2014-5-24 09:01; 分合法則是一種極富辯證思維的策略,。即在廣闊的市場上采取分兵戰(zhàn)略，“以一當(dāng)十”,，用少數(shù)精干人員開發(fā)啟動廣闊的市場,，為企業(yè)招商引資；在局部市場上則采取聚焦戰(zhàn)略,，“以十當(dāng)一”,，以比對手更高密度的人員，更大的資源投入,，形成局部市場的絕對競爭優(yōu)勢,。目前,，許多地方性小酒廠生存現(xiàn)狀，極為艱難,，招商招不到,，家門口市場也被對手侵蝕的體無完膚，總的來說,，就是沒有一個自己能夠生存的空間,，甚至很小很小的空間都沒有，這是為什么呢,？這是因為,，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者根本不懂營銷戰(zhàn)略，根本不懂戰(zhàn)爭藝術(shù),，根本不知道如何結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀,，找到一個適合自己生存并且逐步發(fā)展的道路。一,、分是跑馬圈地,，合是占山為王在毛澤東的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)中,，有很多極富辯證思維的亮點,，如“分兵以發(fā)動群眾，集中以應(yīng)對敵人”,，“紅軍以集中為原則,，赤衛(wèi)軍以分散為原則”，“打開以爭取群眾,，收攏以應(yīng)對敵人”,。毛澤東為什么反復(fù)談到分兵與集中？分兵是為了力量的極大化,，在沒有強(qiáng)對抗的時候分兵,，可以在更大范圍內(nèi)播下火種；集中也是為了力量極大化,，在強(qiáng)對抗時集中兵力,，能在更小范圍內(nèi)形成絕對優(yōu)勢。毛澤東非常注重地方武裝隊伍的培養(yǎng),，讓革命骨干分子分散到各個地方,，培養(yǎng)更多革命戰(zhàn)士，為戰(zhàn)爭儲備力量,。毛澤東又非常注重合兵原則,，在殲滅敵人時，他甚至?xí)扇「哂趯κ?0倍力量的來消滅對手,。對于小企業(yè)來說,，必須善于把握分兵戰(zhàn)略與集中戰(zhàn)略,，對游擊戰(zhàn)、運動戰(zhàn),、陣地戰(zhàn)有充分的把握和運用,。游擊戰(zhàn)、運動戰(zhàn)是分兵戰(zhàn)略,，陣地戰(zhàn)集中殲滅戰(zhàn)略,。這也就是說，小企業(yè)必須兩個策略同時進(jìn)行,，一是跑馬圈地的招商戰(zhàn)略,，二是占山為王的精耕戰(zhàn)略。所以,，對小企業(yè)來說,，必須做到大市場跑馬圈地，小市場占山為王,。面對這種情況,，我們在服務(wù)中小企業(yè)時，我們通常在人員布局上采取與大企業(yè)完全不同的策略,。在廣闊的市場上采取分兵戰(zhàn)略,，“以一當(dāng)十”，用少數(shù)精干人員開發(fā)啟動廣闊的市場,，為企業(yè)招商引資,，為未來建立根據(jù)地市場打造基礎(chǔ)；在局部市場上則采取聚焦戰(zhàn)略,，“以十當(dāng)一”,，以比大企業(yè)密度還要高的人員，還要大的資源投入,，形成局部市場的絕對競爭優(yōu)勢,。二、分是快速掠奪資源,，以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn) 對于小企業(yè)來說,，在沒有什么資源的情況下，跑馬圈地是不可缺少的戰(zhàn)略組成部分,。招商,、機(jī)會型市場的操作，只要機(jī)會允許,，只要能找到適合經(jīng)銷商,，只要能找到適合的操作市場，只要市場投入不是太大,，只要能夠為企業(yè)提供回籠資金,，都是可以操作的,。畢竟，這種方法能夠在較短的時間內(nèi)快速的為企業(yè)帶來可觀的初始銷量,，沒有足夠的銷量,，企業(yè)的費用怎么分?jǐn)偂２⑶�,，沒有跑馬圈地,，怎么知道哪片市場是機(jī)會市場，哪片市場可以作為重點市場呢,？所以,，一個企業(yè)在成立之初，跑馬圈地的市場布局非常正常,，有的渠道數(shù)量要比渠道質(zhì)量重要的多,。三、合是為了擁有立業(yè)之本,，走上正軌發(fā)展的快車道中國的中小企業(yè)很容易犯這樣的錯誤,，過于依賴跑馬圈地分兵戰(zhàn)略，導(dǎo)致缺少自身的核心根據(jù)地市場,，企業(yè)只是為了賺點小錢,，雖然活的不算很累，但也不會有什么大發(fā)展,。比如一家白酒企業(yè)只有10多名銷售人員,，卻分散到全省各地,，到處招商,，見縫插針，到處開辟機(jī)會性市場,，這種行為,，短時間內(nèi)可以滿足企業(yè)生存需要，能給企業(yè)一定的血液,，但時間一長,，在各地競爭對手的擠壓下，這種機(jī)會性市場越來越少,，市場份額也越來越低,。關(guān)鍵是跑馬圈地的布局后，企業(yè)的后續(xù)動作是什么呢,？所以,，對于小企業(yè)來說，關(guān)鍵是跑馬圈地過后或者跑馬圈地的同時做什么,？為確保大市場圈地分兵戰(zhàn)略機(jī)動性,，我們通常把銷售人員分成兩次隊伍：一次固守廣闊的市場,，呈分散狀態(tài)，他們伴隨著“會議招商”,、“媒體招商”,、“商學(xué)院招商”、“招商機(jī)動隊”等戰(zhàn)術(shù),，馳騁在各地市場,，進(jìn)行機(jī)會性招商，為企業(yè)盤活資金,，以他們的回款,，來根據(jù)地市場的建設(shè)輸送血液。另一次隊伍被稱為市場突擊隊的銷售隊伍則作為市場建設(shè)隊伍,，短期內(nèi)突破市場,，他們打造根據(jù)地市場時，可能在兩個月或者更長時間一個縣高達(dá)20幾人,。例如,，我們在為一家酒廠做咨詢服務(wù)時，我們把人員分為三類：第一類,，啟動大片區(qū)招商性質(zhì)的經(jīng)理人員,，按照跑單幫模式管理，采取以“激勵代替管理”的模式,，同時根據(jù)所招之商合作的意愿與實力,，所在市場競爭程度與地位，進(jìn)行市場二次定位,；第二類,，駐守重點市場的助理人員，他們是市場開發(fā)成功后的留守人員,，協(xié)助指導(dǎo)經(jīng)銷商管理市場,，采取以“銷量過程雙考核”管理模式；第三類,，團(tuán)隊作戰(zhàn)的突擊隊,，用于新市場開發(fā)，根據(jù)地市場建設(shè),。采取“過程考核為導(dǎo)向”,；三類人員的按照1：2：10的比例配置。第一類人員負(fù)責(zé)2-3個地級市,；第二類人員：則是兩個人負(fù)責(zé)1個縣,；第三人員按照10人為小分隊，進(jìn)行樣板市場和根據(jù)地的打造。市場開發(fā)期銷量雖然很小,，但只有高密度的人員才能形成“勢”,。所以，啟動市場要求人員“以十當(dāng)一”,，短期內(nèi)派遣大量人員迅速啟動市場,，這是營銷組織的“合”。市場啟動后,，由于已經(jīng)有足夠的資源產(chǎn)出,，市場的“勢能”也已形成，又需要營銷組織的“分”,。為什么這么說呢,？例如說一個縣銷售5000萬，目前的銷售是300萬,，你派多少人,？按一般的操作方法，2個人管1個縣,。如果這樣操作,，你會發(fā)現(xiàn)每個縣銷量永遠(yuǎn)維持在300萬左右。怎么配置資源,？假設(shè)我設(shè)定的目標(biāo)是5000萬,，現(xiàn)在的目標(biāo)就300萬，是按300萬配置人員還是按5000萬配置,？按未來目標(biāo)配置現(xiàn)在市場,。康師傅如何打市場有一個企業(yè)就是這樣做的——康師傅，是食品行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè),，它是如何做市場的呢,？貴州市場有一個特點，很分散,，每一個縣之間距離很近,，市場都不大,，如果說貴州這一省按正常的銷量,，能養(yǎng)活十個人，那么康師傅派幾個人,？如果派十個人你的銷量永遠(yuǎn)維持在那樣一個銷量,，因為十個人維持市場的�,？祹煾凳且幌抡辛�30個人,，在貴州這樣一個省一下招30個人意味著什么？意味著它能把工作做到縣里面去，在貴州把產(chǎn)品做到縣里面是不容易的,。過了三個月,，整個貴州的銷量會急劇上升，因為有30個人在那里做工作,，在精耕細(xì)作,。但是做起來了以后，大家猜猜看,，應(yīng)該留多少人,？因為維護(hù)市場要的人是比較少的，開發(fā)市場要的人是比較多的,。那么把30個人開發(fā)的市場,、很大的市場交給10個人來維護(hù)，養(yǎng)不養(yǎng)得活,？養(yǎng)的活,。所以貴州市場就這樣開發(fā)出來了，市場就快速得到了突破,。如果10個人維護(hù)市場,，人均銷量很大，但是開發(fā)市場30個人的人均銷量很小,，也就是說我們絕大多數(shù)企業(yè)采取的人員配置人員的方式是絕對錯誤的,。我們是哪個市場銷量越大放的人越多，哪個市場銷量越小放的人越少,，是不是這樣的,？是的。恰恰相反,，我們應(yīng)該按照相反的方法去分配人員,，所以憑本能營銷是錯的。絕大多數(shù)企業(yè)安排人員是靠本能的,，最終的結(jié)果是永遠(yuǎn)在維持那一點銷量,，你沒有發(fā)展。為什么會產(chǎn)生這種現(xiàn)象呢,？大家是靠本能來做銷售的,，當(dāng)老板也好，做營銷也好,，他是靠本能來做的,，絕大多數(shù)的本能做法是錯誤的。如果靠本能做營銷,，我相信大多數(shù)人都會成功,，但是成功者永遠(yuǎn)是少數(shù),，所以成功者大多數(shù)不是靠本能來做的。稻花香的分合策略快速啟動市場在白酒行業(yè)有個品牌叫做稻花香,，他們只要選中一個市場,，廠家一次派出十幾名業(yè)務(wù)員，干什么,？七八輛宣傳鋪貨車,，10天之內(nèi)把大街小巷都鋪滿了。感覺怎么樣,？到處是稻花香,，告訴大家稻花香來了，稻花香要開始進(jìn)攻這個市場了,。對于一個經(jīng)銷商能夠給你配置三五個業(yè)務(wù)員就不錯了,，如果說廠家僅僅派一個業(yè)務(wù)員管經(jīng)銷商，他肯定管不住,。一下來了十幾個,，業(yè)務(wù)員早上起來鍛煉，接著吃飯,，接著就是鋪貨開發(fā)市場,。當(dāng)然了，稻花香是中低端酒中馳名品牌,，容易撬開市場,，，但是沒有這種集中開拓市場這種模式,，依靠經(jīng)銷商一點一滴的進(jìn)行鋪貨或者依靠少量業(yè)務(wù)員進(jìn)行慢慢做市場,，沒有形成規(guī)模性的勢，估計對于市場的快速啟動也是艱難的,。所以集中式大批量的鋪貨就會形成壓力,，要是不進(jìn)貨，你腦子灌水了吧,？所以形成對所有的二級商和終端強(qiáng)大的壓力,。快速鋪貨大批量鋪貨是最有效的,，因為能夠快速形成的氛圍,。實際上做營銷是造勢，這個勢是怎么來的,？十幾個業(yè)務(wù)員就解決了,。過了半個月，市場鋪完了,，開辟第二個市場，留著誰來做？經(jīng)銷商來做嘛,，留守三兩個協(xié)助管理維護(hù)的助銷人員,。通過這種方式，經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn),，以前不會管業(yè)務(wù)員,，現(xiàn)在把經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員編成一組。最好的培訓(xùn)是師傅帶徒弟,，言傳身教,。你說稻花香的市場是經(jīng)銷商開發(fā)出來的，還是業(yè)務(wù)員開發(fā)出來了,？還是廠家開發(fā)出來的,？成本大不大？不大,。十幾個業(yè)務(wù)員成本很大,，但是他們才干了十天，干十天和干三年,，哪個成本高,？當(dāng)你十幾個業(yè)務(wù)員一塊把貨鋪上去，廠家也好,，經(jīng)銷商也好,，敢不敢投錢？敢,。擠牙膏式的投入是沒有效果的,，永遠(yuǎn)沒有效果。集中式的開發(fā)市場很快,，也很有效,。稻花香這種合兵戰(zhàn)略，正是打造其“金網(wǎng)工程”的成功關(guān)鍵因素之一,，許多小企業(yè)也在模仿稻花香打造“金網(wǎng)工程”,，但總是事與愿違，因為不了解其作戰(zhàn)的關(guān)鍵點,。稻花香通過合兵策略,，就在于能夠快速客戶群建立戰(zhàn)略聯(lián)盟和伙伴關(guān)系，從而盡可能地快速提高產(chǎn)品知名度,，能夠讓消費者在最短時間內(nèi)感受到稻花香的“氣勢”,。比如稻花香在湖北市場，他們在高峰期投入的人力達(dá)到600多人,、車輛200多臺,。把這些力量分到三個市場去配合客戶做市場,，每個市場同時有200多人和近70臺車在做宣傳和工作，讓我們的客戶,、消費者,、終端都能感受到‘稻花香’的氣勢和決心，同時對競爭對手的震撼力也非常大”,。所以,，對于小企業(yè)來說，必須把握住大市場先分后合再分策略,，小區(qū)域先合后分策略的戰(zhàn)略機(jī)動性,，有效支配企業(yè)資源，盤活企業(yè)血液,，快速發(fā)展企業(yè).; 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區(qū)域白酒營銷36法則之防御法則: 朱志明 2014-5-16 08:51; 即使風(fēng)光無限的強(qiáng)勢品牌也會面臨形形色色的對手進(jìn)攻,，既有勢均力敵者的直接進(jìn)攻者，也有默默無聞的游擊騷擾者,。如果不能正確面對競爭品牌的進(jìn)攻,，再強(qiáng)勢的品牌都將會在不知不覺中被競爭者蠶食。強(qiáng)勢品牌在市場上風(fēng)光無限的時候,，也是其危機(jī)四伏的時候,。如果不能正確面對競爭品牌的圍攻，將會在不知不覺中被競爭者蠶食,。競爭品牌的圍攻有的來自于勢均力敵者,，有的來自于弱勢型品牌的游擊騷擾。強(qiáng)勢品牌如何防御競爭品牌的圍攻呢,？一,、搭建品牌壁壘，訴求領(lǐng)導(dǎo)地位領(lǐng)導(dǎo)者最有力的反擊武器,，就是訴求自己為該領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)品牌,。消費者通常都有一個根深蒂固的觀念，那就是堅信品質(zhì)最好的產(chǎn)品,，最終將會勝出,。訴求領(lǐng)導(dǎo)品牌地位，就是順應(yīng)消費者心理 —— 既然你能夠做到領(lǐng)導(dǎo)地位,，那你的品質(zhì)一定是最好的,，你這個品牌是值得信賴的。因此,，在白酒市場品牌爭斗中,，如果一個強(qiáng)勢品牌和競爭對手勝負(fù)未決時，務(wù)必要不惜一切代價投入 120% 的努力,，以爭取領(lǐng)導(dǎo)地位,。這一點上無論是酒水品牌的“第一坊”訴求,，還是“第一窖”訴求，還是“第一井”的訴求,，還是那些“典范,、標(biāo)桿”的訴求,，無一例外的都在爭搶領(lǐng)導(dǎo)者地位,，可見領(lǐng)導(dǎo)地位訴求的重要性和稀缺性。訴求自己為該領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)品牌是領(lǐng)導(dǎo)者最有力的反擊武器,，消費者根深蒂固的觀念堅信品質(zhì)最好的產(chǎn)品最終將會勝出,。一旦讓對手搶去該地位，其結(jié)果將是 “ 長期的災(zāi)難 ” ,。在這個關(guān)鍵時刻,，公司最大的敵人反而不是對手，而是公司的資源,，或者是企業(yè)最高決策者的 “ 小算盤 ”—— 我這樣投入會得到回報嗎,？這樣的投入是不是超過預(yù)定的市場投入比例？強(qiáng)勢品牌一旦取得領(lǐng)導(dǎo)地位,，就可以很輕易地在每一個營銷傳播點上,，整合這一強(qiáng)有力的訊息。這一戰(zhàn)略將鞏固領(lǐng)導(dǎo)品牌的領(lǐng)導(dǎo)地位,，給競爭對手以最有力的打擊,，因為 “ 領(lǐng)導(dǎo)品牌 ” 將是他們的選擇標(biāo)志。二,、強(qiáng)化品牌公關(guān) ,，緊抓消費者與渠道強(qiáng)勢品牌的品牌公關(guān)工程絕對是捍衛(wèi)品牌地位的一個秘密武器。無論對消費者還是從渠道來說,，一個品牌在取得了強(qiáng)勢地位以后,，依然對消費者和渠道不離不棄，關(guān)愛備至,，一般不會遭到消費者與渠道背棄,。任何一個品牌只要抓住消費者與渠道這兩只手，就永遠(yuǎn)不會讓競爭對手有機(jī)可乘,。如在河南永城縣流傳著這樣的一句話：不喝皇溝酒,，對不起高全友。這不僅在皇溝酒的品質(zhì) 好,，而且側(cè)面證明了皇溝酒品牌公關(guān)做的好,。皇溝連續(xù)多年在當(dāng)?shù)卮罅ν菩? “ 親情工程 ” ：把鄉(xiāng)村一級的干部都邀請到酒廠，實地參觀皇溝酒廠,，這些 “ 親情大使 ” 離開酒廠后都成了皇溝酒廠的義務(wù)宣傳員,。在經(jīng)銷商與商超方面,，皇溝實行專員負(fù)責(zé)制，要求業(yè)務(wù)經(jīng)理必須關(guān)心經(jīng)銷商和商超老板,�,；蕼蠟樗薪�(jīng)銷商和商超老板均建有檔案資料，詳盡記錄其家庭,、住址,、嗜好、生日等,。每逢他們紅白喜事,、生日等活動，皇溝董事長都親自帶隊參加,。同時,，廠商之間經(jīng)常組織聯(lián)誼活動，做到隨時溝通交流,。在當(dāng)?shù)鼐频昊蛏坛�,，均有皇溝酒的促銷員。而皇溝促銷員除促銷之外,，還有兩項工作必須完成,，對消費者進(jìn)行登記和讓消費者填寫意見反饋卡。同時,，皇溝制訂了對消費者電話回訪的制度,，了解消費者意見，并贈送資料及禮品,�,；蕼辖⒘艘粋€數(shù)量寵大的消費信息庫，由專人每天對這些信息進(jìn)行整理,。另外,，皇溝還對消費者建議進(jìn)行可行性評定，評選各等獎項,，對消費者進(jìn)行獎勵,。通過這種親情式的營銷，皇溝酒擁有著自己的核心消費群,，在永城地區(qū)達(dá)到80%的市場占有率,。三、價格,、渠道全封鎖 ,，實現(xiàn) 區(qū) 域內(nèi)的絕對優(yōu)勢強(qiáng)勢品牌作為市場的領(lǐng)導(dǎo)者，與其說是達(dá)到了企業(yè)的目標(biāo)，不如說是企業(yè)新起點的開始,。進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)品牌階段,，企業(yè)的經(jīng)營等于從頭開始，這個時候就必須密切關(guān)注市場上競爭對手的渠道,、價格,、品牌的動向，隨時鎖定競爭對手的價格變化,、渠道和品牌攻勢變化,，實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)的絕對優(yōu)勢建立，扼殺競爭對手品牌成長于萌芽階段,。例如：河北的本土品牌板城燒鍋酒是較早在石家莊市場成熟的本地品牌,，由于企業(yè)體制的問題及營銷思路的問題,，其沒有對同樣為地產(chǎn)品牌的衡水老白干和山莊老酒的成長給予競爭性遏制,，導(dǎo)致自己核心市場失守、最后形成三足鼎立的市場格局,，目前由于另外兩家品牌的快速發(fā)展還在不斷的蠶食自己品牌的市場份額,。由此可見，成熟產(chǎn)品必須時刻保持防御性的突圍意識,，才能立于不敗之地,。四、產(chǎn)品系列化突圍,，寬度深度全覆蓋任何區(qū)域市場白酒品牌的領(lǐng)導(dǎo)者,，具有遙遙領(lǐng)先的優(yōu)勢后，你的市場份額超過 50% 以上時,，就可以通過最大限度的產(chǎn)品線拉伸來阻擊競爭品牌,。加強(qiáng)產(chǎn)品線的寬度和深度，以最大限度地阻擊競爭品牌,。這個時候產(chǎn)品的策略應(yīng)該轉(zhuǎn)化為“系列對抗單品,，實現(xiàn)產(chǎn)品系列化突圍”。以最大的市場占有率及最活躍的品牌表現(xiàn)徹底屏蔽競爭對手品牌,。事實上強(qiáng)者的出現(xiàn),，必然要有眾多品牌進(jìn)行競爭性圍攻。因此,，在強(qiáng)化產(chǎn)品線縱橫,，產(chǎn)品系列化突圍的同時必須把握好產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)度和產(chǎn)品開發(fā)策略。如：如寶豐在平頂山市場,，無論餐飲,、商超渠道還是團(tuán)購、名煙名酒、流通等五大渠道,，寶豐的系列產(chǎn)品從原來的年份酒,、大會堂特制寶豐酒、國標(biāo)酒,、39度防偽寶豐酒,、特供寶豐大曲系列產(chǎn)品到新研發(fā)的核心戰(zhàn)略品牌“國色清香”系列產(chǎn)品等，全面涵蓋了千元以下所有主流價格區(qū)間,，目前已經(jīng)實現(xiàn)市場的深度覆蓋并成為平頂山的市場第一品牌,，無縫隙的阻擊著競爭對手。五,、持續(xù)品牌創(chuàng)新,，自我進(jìn)攻是最佳的防御白酒品牌發(fā)展的規(guī)律告訴我們產(chǎn)品老化是永恒的話題。當(dāng)產(chǎn)品和營銷思維被固化,、格式化后很難突破最終的思考底線,。因此在品牌建設(shè)和發(fā)展過程中就必須學(xué)會自我否定，這是事物發(fā)展的規(guī)律,。如：洋河藍(lán)色經(jīng)典,，通過酒店終端操作模式創(chuàng)新和新口感（綿柔）、新顏色應(yīng)用（藍(lán)色）,、新價格帶占位（ 200 元左右的中檔價格）創(chuàng)造了品牌輝煌奇跡,。可是當(dāng)這種競爭武器被大量復(fù)制的時候,，洋河在市場上遭遇到空前的阻擊,。洋河藍(lán)色經(jīng)典顯然也意識到這一點，就通過品牌二次裂變——開發(fā)“夢之藍(lán)系列”“ M3 ,、 M6 ,、 M9 ”來搶占更高的價位來完成品牌的升級換代。不斷地強(qiáng)化“中國綿柔第一品牌“的訴求,，放大品牌建設(shè)壁壘和領(lǐng)導(dǎo)地位,，由于品牌創(chuàng)新的力度較大，因此,，洋河夢之藍(lán)系列在市場上的表現(xiàn)也是蒸蒸日上,。雖然現(xiàn)在由于限制三公的影響，對中國高端白酒的消費產(chǎn)生的一定影響,，但洋河藍(lán)色經(jīng)典的品牌裂變行為在中國白酒營銷防御史上是具備一定的推廣作用,。; 654 次閱讀|0 個評論

管理者=/=領(lǐng)導(dǎo)者: 熱度 5 李文武277 2014-4-30 09:09; 很多人都容易混淆管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的概念跟實質(zhì)代表的內(nèi)容。這兩者之間,，既有相同之處,，又有區(qū)別之區(qū)。為了讓從事企業(yè)管理的人真正搞清楚管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系，特寫此文,，以供參考學(xué)習(xí),。我們現(xiàn)在從管理的職能入手，來分析一下管理者這個名詞的真正含義,。管理的職能是計劃,、組織、領(lǐng)導(dǎo),、控制,。那么管理者，就是從事計劃,、組織,、領(lǐng)導(dǎo)與控制的人。管理者是專門從事管理的企業(yè)雇員,，而企業(yè)的其他員工就是非管理雇員,。也就是說，按照是否從事管理來劃分,，企業(yè)就只有兩類雇員人群,，管理雇員與非管理雇員。一般情況下,，大部分企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是金字塔型，企業(yè)管理者分為三個層次,。最高層次的管理者就是我們所稱的高管,，也就是董事長、總經(jīng)理,、副總經(jīng)理等之類的,。在他們之下，就是中等層次的管理者,，我稱之為中管,。這個中管可不是中央直管的干部，而是企業(yè)的各部門經(jīng)理,、主任等之類的,。最基層的管理者，也就是工作在運營一線的管理者,，我們稱之為基管,。這個基管是企業(yè)的車間主任、一般企業(yè)干部,、技術(shù)員,、工程師、線長、課長等之內(nèi)的,。最底層次就是非管理雇員,，這些是一般工人、服務(wù)員等從事生產(chǎn)一線的員工,。領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者,。但管理者不全是領(lǐng)導(dǎo)者。因為領(lǐng)導(dǎo)是管理的其中一個職能而以,，而從事領(lǐng)導(dǎo)職能的人,，才叫領(lǐng)導(dǎo)者。如果把管理比喻成一個大盒子,，而里面容納的小盒子就是領(lǐng)導(dǎo),。領(lǐng)導(dǎo)者就沒有層次與級別之分。而管理者卻有層次與級別之分,。管理者要扮演三大類 10 種角色,。第一種是人際關(guān)系類，角色有掛名首腦,、領(lǐng)導(dǎo)者,、聯(lián)絡(luò)者。第二種信息傳遞類,，角色有監(jiān)聽者,、傳播者、發(fā)言人,。第三類是決策制定類,，角色有企業(yè)家、混亂駕御者,、資源分配者,、談判者。管理者需要獲如下管理技能： 1 ,，獲取權(quán)力,。 2 ，積極傾聽,。 3 ,，評估跨文化差異。 4 ,，制訂預(yù)算使用預(yù)算控制預(yù)算,。 5 ，選擇有效的領(lǐng)導(dǎo)方式,。 6 ,，作為教練指導(dǎo)員工,。 7 ，創(chuàng)建有效的團(tuán)隊,。 8 ,，進(jìn)行授權(quán)。 9 ,，設(shè)計富有挑戰(zhàn)性的工作,。 10 ，發(fā)展與員工及其利益相關(guān)者之間的信任,。 11 ,，執(zhí)行企業(yè)的規(guī)章制度方面的紀(jì)律。 12 ,，對上司,、同事、下屬或者客戶進(jìn)行訪談,。 13 ,，減少變革的壓力與阻力。 14 ,，科學(xué)管理工作時間,。 15 ，對員工進(jìn)行指導(dǎo)與支持,。 16 ,，與客戶進(jìn)行談判。 17 ,，向上司提供反饋,。 18 ，解讀組織文化,。 19 ，主持有效果的會議,。 20 ,，審視與評估內(nèi)外部環(huán)境的威脅與機(jī)會。 21 ,，設(shè)立組織目標(biāo),。 22 ，創(chuàng)造性地解決工作中各種問題,。領(lǐng)導(dǎo)涉及到人,、影響與目標(biāo)。管理的權(quán)力來源于組織結(jié)構(gòu),。領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力來源于個人,。管理者靠組織賦予的權(quán)力行事,，而領(lǐng)導(dǎo)者則要靠個人的影響力來行事。領(lǐng)導(dǎo)者的個人興趣,、目標(biāo)及價值觀,、個人道德品質(zhì)使其獲得權(quán)力，跟組織關(guān)系不大,。作者簡介：李文武,，著名管理學(xué)家�,！恫╀J管理在線》《中華品牌管理網(wǎng)》《中國管理傳播網(wǎng)》等知名管理網(wǎng)站專欄作家,。又是多家媒體與網(wǎng)絡(luò)作家。研究：歷史,、經(jīng)濟(jì),、管理。; 1137 次閱讀|1 個評論

美國最賺錢的七種商品,，五種是快速消費品: 銷路通 2014-1-15 10:05; 美國最賺錢的七種商品,，五種是快速消費品（ FMCG ）最賺錢的商品都是各自行業(yè)的市場領(lǐng)導(dǎo)者，其量產(chǎn)規(guī)模之大,，讓企業(yè)能對供應(yīng)鏈的上下游施壓,，確保以最低的成本生產(chǎn)，并以盡可能高的價格銷售,。 1. iPhone ：運營利潤率：40% ,，營收：805億美元，市場份額：20.9% ,，行業(yè)：電腦硬件　 2. 萬寶路(Marlboro) ：運營利潤率：30% ,，營收：190億美元，市場份額：42.6% ,，行業(yè)：煙草 3. Monster ：運營利潤率：26.7% ,，營收：19億美元，市場份額：37.2% ,，行業(yè)：軟飲料　 4. 可口可樂(Coca-Cola) ：運營利潤率：25% ,，營收：143億美元，市場份額：41.9% ,，行業(yè)：軟飲料　 5. Enfamil ：運營利潤率：24% ,，營收：23億美元，市場份額：15.1% ,，行業(yè)：包裝食品及肉制品 6. Folgers ：運營利潤率：23.6% ,，營收：23億美元，市場份額：11.8%（美國）,，行業(yè)：包裝食品及肉制品 7. 佳明(Garmin) nuvi ：運營利潤率：15% ,，營收：12億美元,，市場份額：超過50% 行業(yè)：消費電子產(chǎn)品; 931 次閱讀|0 個評論

基于構(gòu)建思維的產(chǎn)業(yè)整合型戰(zhàn)略: 華彩咨詢白萬綱 2014-1-14 14:11; 產(chǎn)業(yè)整合型戰(zhàn)略是基于產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略思考，結(jié)合對宏中微戰(zhàn)略環(huán)境的分析,，以超級理論為導(dǎo)向,，通過對生態(tài)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈的構(gòu)建,，實現(xiàn)對產(chǎn)業(yè)的整合,，進(jìn)而將企業(yè)打造成為產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。產(chǎn)業(yè)整合型戰(zhàn)略的核心就是構(gòu)建,，即主動地以產(chǎn)業(yè)內(nèi)外整合為目的,，以企業(yè)自身為中心，通過構(gòu)建生態(tài)鏈,、產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈,，策動各方資源，使之圍繞者鏈主來運行,，進(jìn)而提升企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的地位,。產(chǎn)業(yè)整合型戰(zhàn)略同樣最終體現(xiàn)到企業(yè)的基本戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略,、商業(yè)模式和職能戰(zhàn)略四層級戰(zhàn)略之中,。一、構(gòu)建生態(tài)鏈生態(tài)鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)與外圍層層要素之間形成的依存關(guān)系,，運作規(guī)則,，價值流轉(zhuǎn)，及各要素之間的動態(tài)關(guān)系,，總和構(gòu)成該企業(yè)的生態(tài)環(huán)境,，稱為生態(tài)鏈，包含企業(yè)與產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)因素構(gòu)成的橫向體系,、企業(yè)與外部環(huán)境構(gòu)成的縱向體系,、產(chǎn)業(yè)與相關(guān)產(chǎn)業(yè)構(gòu)成的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)與政府與金融機(jī)構(gòu)與社區(qū)構(gòu)成的社會環(huán)境,。未來的競爭不再是個體公司之間的競賽,，而是商業(yè)“生態(tài)鏈”之間的對抗。誰能構(gòu)建運作良好的生態(tài)系統(tǒng)或生態(tài)鏈,，誰就能在競爭中勝出。生態(tài)鏈?zhǔn)侨碌囊环N戰(zhàn)略層級,，它揭示了經(jīng)營社會,、推動社會的核心理念，生態(tài)鏈更大的是化學(xué)上有機(jī)的一個推動,。讓社會以不同的形態(tài)成長,，就能夠形成不同形態(tài)的生態(tài)鏈,，目前全球最大的人工生態(tài)鏈就是互聯(lián)網(wǎng)。構(gòu)建生態(tài)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)或企業(yè)集團(tuán)基于生存哲學(xué)和價值觀,，對生態(tài)鏈發(fā)展的戰(zhàn)略愿景,、演化路徑的統(tǒng)籌性設(shè)計，由此形成生態(tài)鏈各層面的參與者的行動性綱領(lǐng),。利用大格局的思考模式和整體性的統(tǒng)籌設(shè)計,，企業(yè)引導(dǎo)生態(tài)鏈戰(zhàn)略與自身集團(tuán)戰(zhàn)略相契合，形成戰(zhàn)略共振,，打造超強(qiáng)生態(tài)網(wǎng)絡(luò),。通過構(gòu)建生態(tài)鏈，運用多種生態(tài)系統(tǒng)整合手法,，建立利益互鎖,、形成多級利潤區(qū)，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈,、供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng),，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的整合。二,、構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)業(yè)鏈的形成無外乎是改造現(xiàn)有,、構(gòu)建新有，以及合并已有,、異化已有,。傳統(tǒng)的兩三條產(chǎn)業(yè)鏈合起來、自然產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變成一個產(chǎn)業(yè)鏈,。而處于大時代變革的時期企業(yè),，需要拓寬視野，突破傳統(tǒng)思維慣性,，跳出自我邊界,，用產(chǎn)業(yè)組織組織者和控制者的思維審視自己的產(chǎn)業(yè)鏈，塑造自己的產(chǎn)業(yè)鏈思維,，構(gòu)建企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略,。產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)建者，除了能夠策動政府,，推動政策,，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)治理以外，它必須要有能夠促使產(chǎn)業(yè)鏈聚合因素的出現(xiàn),。企業(yè)構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈的最終目標(biāo)是要成為產(chǎn)業(yè)組織者,，擁有產(chǎn)業(yè)控制權(quán)，進(jìn)而奪取定價權(quán),。構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈的核心是設(shè)計產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部空間,。對產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部各環(huán)節(jié)進(jìn)行拆解和分層,，找出產(chǎn)業(yè)鏈中的關(guān)鍵樞紐區(qū)，理順各樞紐之間的關(guān)聯(lián),，并以不同級別層次的樞紐為節(jié)點,，重新設(shè)計產(chǎn)業(yè)鏈。在設(shè)計的過程中,，鏈主需要擠壓產(chǎn)業(yè)鏈空間,，挖掘出產(chǎn)業(yè)鏈中的高價值點與可控制點。三,、構(gòu)建供應(yīng)鏈一般而言,，供應(yīng)鏈的構(gòu)建是從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來對供應(yīng)鏈進(jìn)行全局性規(guī)劃，它確定原材料的獲取和運輸,，產(chǎn)品的制造或服務(wù)的提供,，以及產(chǎn)品配送和售后服務(wù)的方式與特點。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略突破了一般戰(zhàn)略規(guī)劃僅僅關(guān)注企業(yè)本身的局限,，通過在整個供應(yīng)鏈上進(jìn)行規(guī)劃,，進(jìn)而實現(xiàn)為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的目的。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理所關(guān)注的重點不是企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)本身給企業(yè)增加的競爭優(yōu)勢,，而是產(chǎn)品或服務(wù)在企業(yè)內(nèi)部和整個供應(yīng)鏈中運動的流程所創(chuàng)造的市場價值給企業(yè)增加的競爭優(yōu)勢,。在產(chǎn)業(yè)整合型戰(zhàn)略中，構(gòu)建供應(yīng)鏈指的是以產(chǎn)業(yè)整合為目的,，通過主導(dǎo)體系構(gòu)建,，鏈主培育產(chǎn)業(yè)中上下游所有的供應(yīng)商，打造一條以我為主的供應(yīng)鏈,，并推動整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,。四、產(chǎn)業(yè)整合型戰(zhàn)略的五個層次產(chǎn)業(yè)整合型戰(zhàn)略根據(jù)戰(zhàn)略境界的高低,，劃分為五個梯次,，分別為產(chǎn)業(yè)價值強(qiáng)化型、產(chǎn)業(yè)價值創(chuàng)造型,、產(chǎn)業(yè)改造型,、產(chǎn)業(yè)再造型和產(chǎn)業(yè)顛覆型。產(chǎn)業(yè)價值強(qiáng)化型是指通過產(chǎn)業(yè)的整合,，強(qiáng)化企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中獲取價值的能力,。產(chǎn)業(yè)價值創(chuàng)造型是在獲取現(xiàn)有價值的基礎(chǔ)上，通過對產(chǎn)業(yè)解構(gòu)和整合,，發(fā)現(xiàn)并創(chuàng)造新的產(chǎn)業(yè)價值點,。產(chǎn)業(yè)改造型是企業(yè)通過對產(chǎn)業(yè)鏈或者供應(yīng)鏈的整合，將原先的產(chǎn)業(yè)鏈或供應(yīng)鏈拉長、拉寬或者縮短,，改變原有的產(chǎn)業(yè)鏈或供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。例如,，隨著微系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,，其強(qiáng)大的整合集成效應(yīng)縮短了電子信息產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈與供應(yīng)鏈。產(chǎn)業(yè)再造型是對原有產(chǎn)業(yè)進(jìn)行更高層地重構(gòu),，乃至改變原有產(chǎn)業(yè)的生態(tài)系統(tǒng),，使得產(chǎn)業(yè)煥發(fā)新的生機(jī)。產(chǎn)業(yè)顛覆型則是通過對三鏈的重新設(shè)計,，形成了一個全新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng),，顛覆了原有的產(chǎn)業(yè)格局。例如蘋果公司,，就是通過打造相對獨立的生態(tài)系統(tǒng),，并通過培育不斷地使之壯大，最后顛覆了整個手機(jī)產(chǎn)業(yè)的格局,。; 個人分類: 集團(tuán)管控|862 次閱讀|0 個評論

科特勒品牌觀: 銷路通 2013-12-25 11:01; 【科特勒品牌觀】 1.品牌是全方位營銷武器,，對利益相關(guān)者的價值整合； 2.品牌七元素:創(chuàng)業(yè)故事,、信念,、儀式、神奇口號,、標(biāo)識,、對手、領(lǐng)導(dǎo)者,； 3.品牌四步：定義目標(biāo)市場-定位-價值主張-品牌推廣,； 4.修正4P為CCDVTP：創(chuàng)新(C)、溝通(C),、價值傳遞(DV),、目標(biāo)市場(T)、獲利(P),。; 464 次閱讀|0 個評論

小米與格力：左右手的互搏: 熱度 2 張俊屏 2013-12-20 10:15; 去年馬云與王建林的一億對賭猶言在耳,，今年雷軍與董明珠的十億對賭猶如晴天霹靂，未來究竟誰主沉浮,，到時拭目以待,。表面上是小米能否在五年內(nèi)營業(yè)額超越格力，實則是一場傳統(tǒng)家電企業(yè)與 IT 新軍的對碰,，也是兩種模式的較量,。在這個大背景之下，在此時此刻，善于謀略,、執(zhí)著于尋求共同理念合作伙伴的馬云,，選擇站在了董明珠的身邊。售后服務(wù)和饑餓營銷分屬于不同的概念,，直接比較并不能體現(xiàn)出現(xiàn)代 IT 產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)家電產(chǎn)業(yè)之間的區(qū)別及聯(lián)系,，表面看兩位大佬之間的對賭并沒有實在意義。然而互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)是制造業(yè),，制造業(yè)升級需要依靠互聯(lián)網(wǎng),，二者之間的關(guān)系更像是 “ 左右手 ” 。在董明珠言辭之間,，其兩次提到有可能和阿里合作,。在不久的將來，馬云與董明珠的牽手也許真成為可能,。阿里與格力的合作,，是渠道的結(jié)合，同時不排除阿里在自己的渠道對格力品牌進(jìn)行大力推廣,。對于不缺錢的阿里和格力而言,，合作延伸到資本層面那是分分鐘的事。那么未來線上能否真正取代線下呢,？“實體店永遠(yuǎn)不會消亡,！”再也沒有比馬云說出這句話更有石破天驚的效果了，身為中國電子商務(wù)領(lǐng)域的開創(chuàng)者和領(lǐng)導(dǎo)者,，馬云卻下了這句與身份非常不符的斷言,，足以說明問題。要用兩條腿走路,，這個世界上沒有完美的消費模式,。網(wǎng)購也是優(yōu)點與缺點同樣突出，可以迅速搜索無數(shù)店鋪,，在廣義的信息量上占盡了優(yōu)勢,。但是卻惟獨在體驗上差距太大，文字和圖片的描述即使再傳神,，依然和消費者隔著一層冰冷的屏幕,。也就是說，無論是現(xiàn)在,，還是在可預(yù)見的未來里,，實體店依然是絕大多數(shù)行業(yè)的立身之本，是銷售的根基,，是必須用心經(jīng)營的對象,。至于雷軍與董明珠的對賭,，五年之內(nèi)小米用營業(yè)額擊敗格力也不是完全不可能，正如馬云所言銷售額的超過并不意味企業(yè)模式更好,。傳統(tǒng)制造業(yè)格力如何適應(yīng)這個多變的時代,，具有創(chuàng)新動力的小米如何保持長久不衰，都對企業(yè)提出更高的挑戰(zhàn),。; 2569 次閱讀|0 個評論

學(xué)《孫子兵法》用人：“擇人任勢”皆為才: 熱度 2 國際連鎖協(xié)會 2013-9-25 10:23; 國際連鎖企業(yè)管理協(xié)會分享：常聽到一些企業(yè)的HR們感嘆,，現(xiàn)在缺少的不是人，而是人才 ,。因為“企業(yè)的競爭就是人才的競爭”在今天已經(jīng)達(dá)成共識，但如何選人和用人的問題至今沒有得到很好的解決,，其根源還是在對人的使用和管理上 ,。　　明代呂柟在《涇野子》中講了這樣一個故事：　　某人有五個兒子，可惜都有殘缺,。老大木呆呆,，老二鬼精靈，老三瞎眼,，老四駝背,，老五腿瘸�,？衫细赣H并沒有嫌棄他們,，反而給他們安排了各自的任務(wù)：讓老大去務(wù)農(nóng)，安心于面朝黃土背朝天;讓老二去做生意,，一心琢磨著只占便宜不吃虧;讓老三去算卦,，打扮起來很像模像樣;讓老四去搓麻繩，整天低頭彎腰不知累;讓老五紡線織布,，坐在織機(jī)前不用經(jīng)常走動,。結(jié)果他的五個兒子各自發(fā)揮了特長，都能安身立命,，不愁生計,。　　這是一位聰明的父親，也是一位高明的領(lǐng)導(dǎo)者 ,。他懂得因才施用的道理,，從幾個孩子的特殊性出發(fā)，注意揚(yáng)長避短,，甚至做到巧用短處,，避短揚(yáng)長，發(fā)揮了各自的作用,。正如清人顧嗣協(xié)的詩中所云：“駿馬能耕田,，犁田不如牛;堅車能載重，渡河不如舟;舍長以就短，智者難為謀;生才貴適用,，慎勿多苛求,。” 　　以上例子,，其揭示的道理就是用人要適才適崗,。不同的人有不同的職業(yè) 傾向、職業(yè)習(xí)慣,，進(jìn)而決定了職場人不同的職業(yè)錨,。當(dāng)職場人的職業(yè)定位與個人的職業(yè)特長相吻合時，這個人的工作熱情就高,，工作起來效率也高,。反之，如果職業(yè)定位與個人的職業(yè)特長相違,，不僅員工的工作熱情低,、工作效率低，還會影響到團(tuán)隊的整體效率,，其實質(zhì)是一種資源的浪費,。因此對于團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者來說，如何合理的配置使用人才,，使之最大限度的發(fā)揮效力是對領(lǐng)導(dǎo)者專業(yè)素質(zhì)的考核,，所謂強(qiáng)將手下無弱兵正是這個道理。　　《孫子兵法》中說：“善戰(zhàn)者,，求之于勢,，不責(zé)于人，故能擇人而任勢,�,！边@句話的原意是指在作戰(zhàn)中要能夠根據(jù)不同的敵情，選擇不同的指揮員,。而當(dāng)今在職場中同樣適用這個道理,。每個人都有自己的短處，也都有自己專長,，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和HR們的重要職責(zé)之一,，就是如何把部屬的短處變成長處，把人的顯能和潛能都充分發(fā)揮和調(diào)動起來,�,！叭四挥胁牛拍豢捎�,。才取其長,，用當(dāng)其宜,，則天下之士皆吾臂指也�,！边@位古人的看法更加明了：人都有自己的才干,，而才干又都是可用的，如果能夠做到用其所長,，并且用得合適,，那天下人都可以成為我的臂膀和指掌。　　試想,，如果我們的領(lǐng)導(dǎo)和HR們能持有這樣的用人理念,，那人才不就站在你的面前了嗎?; 703 次閱讀|0 個評論

構(gòu)筑創(chuàng)新價值四個平臺: 華彩咨詢白萬綱 2013-9-16 07:06; 一、產(chǎn)品平臺這里講的主要指物理意義的產(chǎn)品,。我們講要創(chuàng)造一個新產(chǎn)品,，不是空穴來風(fēng)，而是要在原有產(chǎn)品平臺上去尋找一個成熟的平臺做基礎(chǔ),。如果真是空穴來風(fēng)的話，這個新產(chǎn)品往往會出現(xiàn)大量的市場教育工作,，從而增大上市的風(fēng)險,。與其教育市場，不如尋找現(xiàn)有的產(chǎn)品作臺階,，站在臺階的肩上,，新產(chǎn)品才能做到“花小錢、辦大事",。依據(jù)產(chǎn)品的創(chuàng)新程度,，占據(jù)成熟的平臺的方法主要有兩種： 1．第一種，新產(chǎn)品是革命性的,，也就是說創(chuàng)造了一個新品類我們知道,，任何品類要建立，第一步就是要確立自己的敵人,，有了敵人,，你才能表現(xiàn)出你與敵人的不同，才能體現(xiàn)新品類的差異點和價值,，否則無法體現(xiàn)自己是新品類,。每個新品類都是通過把自己針對原有品類進(jìn)行定位而進(jìn)入消費者記憶的，新品類的敵人就是它分化出來的原有品類,。要建立新品類,，識別敵方品類的名字和包裝非常重要。然后要設(shè)法迫使新品類盡可能與老品類相反或不同,。就好比汽車的敵人是馬車,；運動飲料的敵人是傳統(tǒng)飲料,；維生素糖果的敵人是傳統(tǒng)糖果…… 另外，當(dāng)你嘗試成為在既有品類成為第二品牌或跟隨者時,，你的包裝（顏色除外）應(yīng)該抄襲領(lǐng)導(dǎo)者,，比如百事可樂的包裝和規(guī)格基本與可口可樂一樣，只有顏色不同,。但當(dāng)你試圖創(chuàng)建新品類時,，就應(yīng)該做得和原品類不一樣。作為新品類,，紅牛創(chuàng)建了能量飲料,，能量飲料是從傳統(tǒng)飲料中分化出來的，此時,，紅牛要體現(xiàn)自己是另一個品類,，就必須在包裝上體現(xiàn)出與傳統(tǒng)可口可樂的包裝不同，于是,，紅牛推出了更小的包裝,，因為更小的包裝比大包裝預(yù)示著力量和能量。 2．第二種,，是普通的創(chuàng)新產(chǎn)品,，非創(chuàng)造一個新品類這種情況就非常多了，比如：酸酸乳是以純牛奶為產(chǎn)品平臺的,；一級方程式的賽車是以普通汽車為產(chǎn)品平臺的,；3G手機(jī)是以傳統(tǒng)手機(jī)為產(chǎn)品平臺的…… 二、交貨平臺這里要包括物流,、資金流及交貨給顧客的渠道等：我們把它們分為三類： 1．物流創(chuàng)新： 1）服務(wù)理念的創(chuàng)新 A．一體化物流服務(wù)不是功能的簡單組合,，而是提供綜合管理多個功能的解決方案根據(jù)美國物流管理協(xié)會（CLM）的定義，一體化物流是運用綜合,、系統(tǒng)的觀點將從原材料供應(yīng)到產(chǎn)品分發(fā)的整個供應(yīng)鏈作為單一的流程,，對構(gòu)成供應(yīng)鏈的所有功能進(jìn)行統(tǒng)一管理，而不是分別對各個功能進(jìn)行管理,。第三方物流提供商是為客戶提供多個物流服務(wù),，最好是將這些服務(wù)一體化的企業(yè)。一體化物流不是單純提供運輸,、倉儲,、配送等多個功能性物流服務(wù)的組合，扮演物流參與者角色,；而是需要將多個物流功能進(jìn)行整合,，對客戶物流運作進(jìn)行總體設(shè)計和管理，扮演的物流責(zé)任人角色,。由于物流功能之間存在成本的交替損益,，因此,，一體化物流服務(wù)不是簡單地就功能服務(wù)進(jìn)行報價，而是要以降低客戶物流總成本為目標(biāo)制定解決方案,，并根據(jù)優(yōu)化的方案進(jìn)行整體服務(wù)報價,。美國物流專家BOB DELANEY將物流定義為“管理移動和靜止的庫存”，認(rèn)為真正的物流節(jié)省來自于通過庫存管理和控制來降低庫存水平,。比如將美國平均銷售庫存期從1.37個月降到1.3個月,，就可以節(jié)省物流成本250億美元。但功能性物流公司只專注于自己提供服務(wù)的運輸,、倉儲等功能領(lǐng)域的成本降低,；而不能從整個供應(yīng)鏈的角度來“管理移動和靜止的庫存”。因此,，他們只能得到有限的成本節(jié)省,，且很難持續(xù)；而不能提供優(yōu)化整個或大部分供應(yīng)鏈的物流解決方案,，最多只是提供次優(yōu)方案,。所以，一體化物流服務(wù)的市場競爭,，往往最重是物流解決方案合理性的競爭,。 B．一體化物流服務(wù)的目標(biāo)，不僅僅是降低客戶物流成本,，而是全面提升客戶價值從上世紀(jì)80年代起，CLM就一直在組織對企業(yè)物流績效衡量和第三方物流價值的研究,。根據(jù)最后的抽樣調(diào)查,，在過去兩年里，第三方物流企業(yè)的客戶物流成本平均下降11.8%,，物流資產(chǎn)下降24.6%,，訂貨周期從7.1天下降到3.9天，庫存總量下降8.2%,，說明第三方物流服務(wù)能從多方面提升客戶價值,。實際上，貨主企業(yè)的不同管理者對第三方物流價值的理解各不相同,。運營總監(jiān)做出將企業(yè)物流運作外包給第三方物流的決策,、常常只是依據(jù)第三方物流更具效率的服務(wù)價格與企業(yè)現(xiàn)有運作更高的成本之間的差別優(yōu)勢；市場總監(jiān)則看重第三方物流在提升服務(wù)和兼而有之現(xiàn)有的新增市場的能力,，以便提高銷售額,，與客戶建立更好的長期關(guān)系；財務(wù)總監(jiān)愿意看到設(shè)施,、設(shè)備甚至庫存等資產(chǎn)從企業(yè)財務(wù)平衡表上消失,，釋放資金用于更生產(chǎn)性的活動,，即刻和不斷改進(jìn)企業(yè)的資產(chǎn)回收；信息總監(jiān)則常常因能夠利用第三方物流的系統(tǒng)與技術(shù)資源,，避免自建系統(tǒng)不斷升級帶來成本和麻煩而高興,。 2）服務(wù)內(nèi)容的創(chuàng)新 A．由物流基本服務(wù)向增值服務(wù)延伸傳統(tǒng)物流服務(wù)是通過運輸、倉儲,、配送等功能實現(xiàn)物品空間與時間轉(zhuǎn)移,，是許多物流服務(wù)商都能提供的基本服務(wù)，難以體現(xiàn)不同服務(wù)商之間的差異,，也不容易提高服務(wù)收益,。一體化物流服務(wù)則應(yīng)根據(jù)客戶需求，在各項功能的基本服務(wù)基礎(chǔ)上延伸出增值服務(wù),，以個性化的服務(wù)內(nèi)容表現(xiàn)出與市場競爭者的差異性,。增值服務(wù)實際上是將企業(yè)物流外包的領(lǐng)域由非核心業(yè)務(wù)不斷向核心業(yè)務(wù)延伸。一般來說,，企業(yè)確定物流外包領(lǐng)域時,，首先選擇運輸、倉儲,、配送等非核心業(yè)務(wù),，然后逐步延伸到訂單處理、組配,、采購等介于核心與非核心之間的業(yè)務(wù),，最后可能涉及售后支持等核心業(yè)務(wù)，隨著與第三方物流合作關(guān)系的深入,，企業(yè)會不斷擴(kuò)大外包范圍,，最終只專注于研究與開發(fā)、生產(chǎn),、銷售等最核心的環(huán)節(jié),。 B．由物流功能服務(wù)向管理服務(wù)延伸一體化物流服務(wù)不是在客戶的管理下完成多個物流功能，而是通過參與客戶的物流管理,，將各個物流功能有機(jī)銜接起來,，實現(xiàn)高效的物流系統(tǒng)運作，幫助客戶提高物流管理水平的控制能力,，為采購,、生產(chǎn)和銷售提供有效支撐。美國物流咨詢公司LOGISTICS DEVELOPMENT研究發(fā)現(xiàn),，企業(yè)物流外包產(chǎn)生的成本節(jié)省取決于外包的一體化程度,。如果企業(yè)只是簡單地由第三方物流替代自營的物流功能，借助第三方物流的規(guī)模效應(yīng)和運作專長,，可預(yù)期取得0%~5%的成本節(jié)�,�,；如果企業(yè)利用第三方物流的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢進(jìn)行資源整合。部分改進(jìn)原有的物流流程,；可預(yù)期取得5%~10%的成本節(jié)�,。蝗绻髽I(yè)通過第三方物流根據(jù)需要對物流流程進(jìn)行重組,，使第三方物流服務(wù)延伸至企業(yè)整個供應(yīng)鏈,。可預(yù)期取得10%~20%的成本節(jié)省,。比如CTI物流公司不僅為通用汽車管理零配件進(jìn)廠物流,，而且按GM的采購訂單從選定的供應(yīng)商處采購零配件，組配后JIT配送到GM生產(chǎn)工藝線,，然后向GM收取包括采購費,、物流運作費和一定利潤的總體服務(wù)費用。這樣就使CTI分擔(dān)了GM零配件庫存占用與損壞風(fēng)險,，激勵CTI提高物流效率和服務(wù)質(zhì)量,。所以，第三方物流提高商由物流功能服務(wù)向管理服務(wù)延伸,，不僅可以為客戶帶來更大的利益,，而且可以密切與客戶的合作關(guān)系。 C．由實物流服務(wù)向信息流,、資金流服務(wù)延伸物流管理的基礎(chǔ)是物流信息,，是用信息流來控制實物流，因而一體化物流服務(wù)必須在提供實物流服務(wù)的同時,，提供信息流服務(wù),，否則還是物流功能承擔(dān)者，而不是物流管理者,。物流信息服務(wù)包括預(yù)先發(fā)貨通知、送達(dá)簽收反饋,、訂單跟蹤查詢,、庫存狀態(tài)查詢、貨物在途跟蹤,、運行績效監(jiān)測,、管理報告等內(nèi)容。USCO物流公司為SUN提供服務(wù)器維修零配件物流信息平臺,、使SUN及其50多個供應(yīng)鏈伙伴實時共享訂單,、選貨和庫存信息，取得消除中間環(huán)節(jié),、縮短交貨期,、提高客戶服務(wù)水平的效果,，被稱之為第三方信息提供商。 3）服務(wù)方式的創(chuàng)新與傳統(tǒng)物流單一的功能性交易服務(wù)方式相比,，一體化物流在服務(wù)方式上更具靈活性,、長期性和交互性。根據(jù)美國佐治亞理工大學(xué)的調(diào)查,，美國第三方物流合作30%采用風(fēng)險共擔(dān)與利益共享方式,，21%采用成本共擔(dān)方式，要根據(jù)客戶要求,，結(jié)合物流企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,，與客戶共同尋求最佳服務(wù)方式，實現(xiàn)服務(wù)方式的創(chuàng)新,。總的來看,，物流外包可以使企業(yè)資源專注于核心競爭力，做更多自己擅長的,，而將不擅長的交給第三方物流去做,，使企業(yè)的物流總監(jiān)可以不必?fù)碛匈Y源而能夠控制物流動作的結(jié)果，并得到“一站式”物流服務(wù),。因此,，物流企業(yè)在開發(fā)一體化物流項目時，一方面,，不要簡單地與客戶或競爭對手比服務(wù)價格,，而是要讓客店全面了解物流服務(wù)所帶來的價值；另一方面,，要由企業(yè)高層管理人員與客戶的物流總監(jiān)或更高層管理人員商討物流合作問題,，以便于在物流價值方面達(dá)成共識。 2．資金流創(chuàng)新：像前面提到的,，實際上目前的物流方式正在由實物流服務(wù)向信息流,、資金流服務(wù)延伸。在企業(yè)內(nèi)部,，持續(xù)創(chuàng)新資金流管理流程,，也是盤活、平抑,、化解企業(yè)內(nèi)部資金流風(fēng)險的主要手段和目的之一,。具體到一個企業(yè)，科學(xué)的資金流管理流程應(yīng)大致包括以下環(huán)節(jié)：一是管理網(wǎng)絡(luò)化,。每天由財務(wù)總監(jiān)在內(nèi)部網(wǎng)上報出公司各個銀行的存款額,、本期還貸額、轉(zhuǎn)貸款等當(dāng)期資金流量。二是報表數(shù)據(jù)化,。由財務(wù)人員上報日資金回籠總額,，掌握和了解回籠時間與計劃的進(jìn)展。三是周密預(yù)算,。月初必須對按期支付貸款列出明細(xì)計劃,，包括財務(wù)費用支出的明細(xì)額、應(yīng)付當(dāng)月臨時計劃費用的預(yù)算,。同時明確或授權(quán)部門的職責(zé)及要求完成的時間,。四是規(guī)范入帳，支付票據(jù)審查,。由供貨把關(guān)部門如采購部規(guī)范一定數(shù)額單位,，貨比三家最終定價把關(guān)；財務(wù)對無效票據(jù)的把關(guān)與審核及財務(wù)部主管同意做帳的票據(jù)審核,。在審核把關(guān)的重點上,，特別是對市場經(jīng)濟(jì)流通較大、真假難分,、是否符合稅務(wù)規(guī)范的票據(jù)入帳把關(guān)尤為重要,。物流拉動資金流：在現(xiàn)代商業(yè)流通中，由于物的價值屬性和物質(zhì)屬性可以分離運作,，物質(zhì)屬性的轉(zhuǎn)移可以通過現(xiàn)代物流配送來完成,，物的價值屬性一一資金可以通過現(xiàn)代金融信息化以資金流來完成，物流與資金流二者的運作常常是不同步的,，加上中國目前商業(yè)信用體系的不完善,，往往會出現(xiàn)，資金交付后難以及時付貨,，或貨送到后資金難以回籠,。物流與資金流的不同步極大地限制了物流的運作及商業(yè)流通的發(fā)展。案例：物資銀行貨幣就是為了推動物流而產(chǎn)生的,，作為物流的潤滑劑,，利用價值屬性與物質(zhì)屬性的分離，把許多閑置的物資盤活,，加速其流動與周轉(zhuǎn),，古今中外有許多運作模式，最典型的例子就屬典當(dāng)行了,。采用典當(dāng)?shù)男问剑褧簳r不流通的閑置物資進(jìn)行典當(dāng),，分離出閑置物資的價值屬性,，用于采購、流通、周轉(zhuǎn),，大大加速了物流的周轉(zhuǎn)運作,，不僅創(chuàng)造了商機(jī)與利潤，還創(chuàng)造了一個行業(yè),。用資金流盤活物流有許多運作模式,，物資銀行就是其中重要的模式。在前幾年,，朱镕基總理為了解決中國龐大的“三角債”,，采用了啟動源頭，注入少量的資金,，與原始的“以貨易貨”貿(mào)易模式結(jié)合,，層層解扣，小資金推動大物流,，大大緩解了“三角債”負(fù)擔(dān),。這就類似于物流運作中“物資銀行”的簡單運作模式。 “物資銀行”是上海國際金融研究所任文超先生在國內(nèi)首先倡導(dǎo)的,，它主要是指企業(yè)以生產(chǎn)物資為經(jīng)營對象,，以資金和物資為“潤滑劑”，不斷解決企業(yè)之間的“三角債”問題,，同時協(xié)助各種形態(tài)的存量資產(chǎn)變?yōu)榭梢栽鲋档幕罨Y本的經(jīng)營運作模式,，以達(dá)到物資的良性流通，從而推動資金的良性周轉(zhuǎn),，獲取經(jīng)濟(jì)效益,。 “物資銀行”運作的根本就是把握“訂單、信息,、資本”,，通過物資融通和資本經(jīng)營，使死的物資向活的資本轉(zhuǎn)化,，從而推動物的流通,，創(chuàng)造利潤。物流與資金流整合中的創(chuàng)新運作大大擴(kuò)展了金融機(jī)構(gòu)的參與力度與深度,，發(fā)展了物流與資金流整合運作的市場空間,。由于現(xiàn)在的“物資銀行”運作發(fā)生了較大變化，金融機(jī)構(gòu)參與程度也有了很大的不同,，因此這一運作模式目前名稱不一,，有的稱為“物資銀行”，有的稱為“融通倉”,，也有的叫“銀行公共倉”等,。不管稱謂如何,，一般都是指第三方物流公司提供的一種包含物流服務(wù)、倉儲服務(wù),、融資服務(wù),、監(jiān)管服務(wù)、質(zhì)押物評估服務(wù)及直接或間接的金融服務(wù)的創(chuàng)新業(yè)務(wù),。在開展“物資銀行”業(yè)務(wù)中,，為了保持倉儲中“質(zhì)押物”的物流運作不受影響，可以采用基于流動貨物質(zhì)押的物資銀行運作模式,，倉儲中的質(zhì)押物可以進(jìn)也可以出,，但對倉儲的質(zhì)押物日常保持的最低量進(jìn)行總量控制，以控制風(fēng)險,。物資銀行業(yè)務(wù)可以大大加速物資的流通,，充分盤活我國目前大量的庫存物資，加速資金周轉(zhuǎn),，降低物流費用,，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。 3．供貨渠道創(chuàng)新：渠道已經(jīng)越來越重要我們看到20世紀(jì)末和21世紀(jì)初的最動人的行銷故事,，在商業(yè)網(wǎng)絡(luò)和渠道領(lǐng)域都有最好的演繹,。Dell作為一家白手起家的電腦公司在過去十年里年銷售額保持了50％以上的增長速度，其收入的增長是任何一個競爭對手的2倍以上,。它靠的不是品牌,、技術(shù)、產(chǎn)品,，而是反應(yīng)更敏捷的直銷渠道,。21世紀(jì)初全美第一富豪不是鋼鐵行業(yè)大王，也不是汽車巨子,，而是美國本頓威爾鎮(zhèn)上的零售店店主山姆?沃爾頓,。在今天，渠道創(chuàng)新已成為比品牌,、產(chǎn)品創(chuàng)新更強(qiáng)大的行銷戰(zhàn)略武器,。行銷渠道創(chuàng)新千萬不可任意發(fā)揮。如果我們試圖在火星上賣飲料,、向幼兒賣伏特加,，即使有最完美的渠道創(chuàng)新，也必定不會成功,。這里有四條準(zhǔn)則應(yīng)該遵循： 1）定位準(zhǔn)則：渠道創(chuàng)新必須是以把合適的產(chǎn)品販賣給合適的消費群體為基礎(chǔ) 默契和和諧的市場覆蓋模式是有效,、高增長性渠道戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。在搞清楚應(yīng)該把什么產(chǎn)品賣給什么消費群之前,，思考采取什么渠道和如何進(jìn)行渠道創(chuàng)新是沒有意義的,。 2）購買準(zhǔn)則：渠道創(chuàng)新必須響應(yīng)目標(biāo)消費群的需求和優(yōu)先度同的目標(biāo)消費群有不同的購買準(zhǔn)則,，這取決于消費者是誰，以及他們購買特定產(chǎn)品時的特定消費心理,。如果我們定位的電腦消費群普遍把價格低廉作為他們非常重要的購買準(zhǔn)則，那么選擇多層次銷售代理制就不是最具競爭力的渠道,，直銷可能是必然的更有競爭力的渠道選擇,。戴爾的成功印證了這一準(zhǔn)則。一般來說,，我們在現(xiàn)實的商業(yè)實踐中很難從消費行為的表面去判斷和甄別其購買準(zhǔn)則,，但不能就此認(rèn)為它們沒有購買準(zhǔn)則，更不能忽視這些購買準(zhǔn)則：他們?yōu)楹胃敢赓徺I產(chǎn)品,？是價格,？售前咨詢？便利性,？時間問題,？哪一個要素才能使消費者買得更多？更能產(chǎn)生購買幾率,？等等,。消費者在內(nèi)心看重的購買要素經(jīng)常是渠道創(chuàng)新選擇的決策基礎(chǔ)。這正是絕大多數(shù)渠道創(chuàng)新戰(zhàn)略成功的來源：渠道創(chuàng)新要和消費群購買的根本性因素的緊密響應(yīng)起來,。有時候,，同樣一種渠道形式在面對不同消費群時，成敗得失完全相反,。因特網(wǎng)幫助戴爾和亞馬遜書店獲得了成功,，卻讓很多電子百貨商店倒了大霉，那是因為電腦,、圖書的目標(biāo)消費群,，與復(fù)雜的日用品消費群的購買要素結(jié)構(gòu)和優(yōu)先度完全不同。一般消費者對電腦,、圖書產(chǎn)品本身沒有顯著的購買要求,，價格和購買的便利性便上升為最優(yōu)先的購買因素，因而以更廉價和更便利為優(yōu)勢的網(wǎng)上直銷自然容易成功,。而一般消費群對日用百貨的購買因素及優(yōu)先度則沒有如此清晰,。但研究表明他們對購買時的現(xiàn)場比較極為看重。 3）商品準(zhǔn)則：渠道創(chuàng)新必須響應(yīng)商品的消費特性商品的消費特性包括商品定義的復(fù)雜程度,、定制程度,、聚合性、排他性,、消費教育,、替代性,、消費成熟度、消費風(fēng)險,、交易復(fù)雜程度等,。渠道創(chuàng)新必須更好地適應(yīng)和支持商品的消費特性，才能創(chuàng)造更好的市場效果,。以排他性為例,。幾乎大多數(shù)奢侈品和高端產(chǎn)品都具有明顯的排他性，即這些產(chǎn)品只為特定的少數(shù)消費群體所享用,，一旦這種專屬消費特性喪失,，商品的價值便隨之受到傷害。這類商品就必須通過排他性渠道進(jìn)行銷售,。這通常意味著要使用更昂貴的銷售資源來維護(hù)商品的排他性和身份價值,。 4）經(jīng)濟(jì)準(zhǔn)則：渠道創(chuàng)新必須達(dá)成良好的經(jīng)濟(jì)效果在企業(yè)的市場實踐過程中，人們往往會有一個普遍錯誤的做法,，就是用時間成本和資金成本來指導(dǎo)渠道創(chuàng)新,。哪一種渠道建設(shè)的時間更短、建設(shè)速度更快,、投資更少,，這種渠道形式就會被優(yōu)先選擇。這種做法是非常有害的,。一個新的行銷渠道即使是投資成本更低,，但如果它不適合達(dá)成必要的銷售目標(biāo)，那它就是不經(jīng)濟(jì)的,，就不應(yīng)該被大加重視,。反之，一個傳統(tǒng)行銷渠道即使是投資成本非常高,，可如果它能達(dá)成數(shù)倍的銷售目標(biāo),，那它就是經(jīng)濟(jì)的，就應(yīng)該被重視和強(qiáng)化,。一個很好的高端產(chǎn)品如果僅僅因為投資成本問題而無法得到對應(yīng)渠道的支持,，那極有可能僅僅成為一種無法落地的概念，而無法實現(xiàn)現(xiàn)實的銷售,。渠道創(chuàng)新就只能是空中樓閣,。三、服務(wù)平臺主要指諸如維護(hù),、顧客服務(wù),、質(zhì)量保證以及對分銷商和零售商培訓(xùn)方面的各種支持挖掘一個新客戶是留住一個老客戶成本的五倍，在經(jīng)濟(jì)不景氣的環(huán)境下,，留住老客戶,，服務(wù)好老客戶,，提升客戶滿意度，顯得更為重要,�,？蛻艄芾硐到y(tǒng)（CRM）為企業(yè)強(qiáng)化客戶關(guān)系管理提供了管理工具，而客戶管理系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)緊密集成,，可以全方位管理與客戶的合作過程,。另外，通過應(yīng)用ERP和MES系統(tǒng),，可以實現(xiàn)可追溯，批次追蹤,，這對于強(qiáng)化服務(wù)質(zhì)量,，及時追蹤質(zhì)量問題，提高客戶滿意度,，也非常關(guān)鍵,。制造業(yè)領(lǐng)域，有一個著名的微笑曲線,，就是純粹從事制造,、裝配，是利潤率最低的環(huán)節(jié),，因此,，企業(yè)要向高利潤區(qū)轉(zhuǎn)移，一方面是加強(qiáng)產(chǎn)品研發(fā),，提升產(chǎn)品附加值,；另一方面是向服務(wù)轉(zhuǎn)移。現(xiàn)在,，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū),，出現(xiàn)了一些專門的制造服務(wù)業(yè)企業(yè)，從事模具設(shè)計,、制造,，快速成型等服務(wù)的企業(yè)，而電梯行業(yè)的不少制造企業(yè)已經(jīng)開始從事售后的維護(hù)服務(wù),，家電行業(yè),，則作為服務(wù)內(nèi)容，必須為客戶提供安裝,、維修等服務(wù),。因此在服務(wù)方面做文章，也是企業(yè)的發(fā)展之道,。一些企業(yè)在應(yīng)用CRM時,，已經(jīng)延伸到了服務(wù)環(huán)節(jié),，而一些軟件公司提供的專業(yè)的服務(wù)管理軟件，也是制造企業(yè)從事服務(wù)業(yè)務(wù)的有力武器,。四,、信息平臺包括產(chǎn)品信息、交易信息,、市場信息,、消費信息等企業(yè)管理的本質(zhì)和核心就是對企業(yè)信息流實施有效控制。傳統(tǒng)企業(yè)一般呈“金字塔”狀的等級結(jié)構(gòu),，機(jī)構(gòu)臃腫,，調(diào)度不靈。建立在這種組織結(jié)構(gòu)體系和管理模式之上的企業(yè)信息流,，必然存在以下的種種問題：信息傳遞速度慢,；信息流不能有效支持客戶服務(wù)等。在電子商務(wù)環(huán)境下,，企業(yè)通過對流程重組,，利用先進(jìn)的通訊網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立起通暢的企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò),，包括企業(yè)內(nèi)部的信息網(wǎng)和企業(yè)外部的信息網(wǎng),，從而大大加快了企業(yè)信息流的流動速度，增加了信息的共享程度,，為企業(yè)提供高質(zhì)量的客戶服務(wù)打下了堅實的基礎(chǔ),。外部信息一個完整的CRM系統(tǒng)通常包括市場管理、銷售管理,、客戶服務(wù)等部分,。市場管理具有市場分析、市場預(yù)測功能,。市場分析可通過各種統(tǒng)計分析,，如收入水平、以往的購買行為等信息來識別和確定潛在的客戶與市場群落,，更科學(xué)地制定出產(chǎn)品和市場策略,。預(yù)測功能可為新產(chǎn)品的研制、投放市場等決策提供有力依據(jù),。銷售管理能幫助銷售人員及時獲取產(chǎn)品和市場競爭的信息并保存他們的重要業(yè)務(wù)數(shù)據(jù),，企業(yè)也不會由于某位銷售人員的離去而丟失重要的信息。客戶服務(wù)包括三個部分,。首先是呼叫中心,，它是一個由通信網(wǎng)和計算機(jī)網(wǎng)多種集成構(gòu)建的綜合服務(wù)系統(tǒng)，能為客戶提供每周7×24小時不間斷服務(wù)、多種方式（語音,、IP電話,、E-mail、傳真,、文字,、視頻信息等）交流，并將客戶的各種信息存入業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)倉庫以便共享,；其次是現(xiàn)場服務(wù)的安排與派遣,，可根據(jù)現(xiàn)場工程師的可用性和技術(shù)情況來安排服務(wù)的內(nèi)容和時間；最后是遠(yuǎn)程服務(wù)解決方案,，它可為遠(yuǎn)程顧客提供完整的服務(wù)和支持,。企業(yè)可建立自己的企業(yè)信息門戶（EIP，enterprise information portal）來為用戶提供個性化的信息,。它可把存放在企業(yè)數(shù)據(jù)庫與數(shù)據(jù)倉庫中的業(yè)務(wù)智能轉(zhuǎn)變?yōu)榭衫玫男畔�,，并通過瀏覽器送到用戶眼前。內(nèi)部信息在傳統(tǒng)企業(yè)還沒有建立企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)時,，企業(yè)內(nèi)部存在著橫向的信息流動和縱向的信息流動。橫向的信息流動是在企業(yè)各平級部門之間流動的信息流,�,？v向的信息流包括自上而下的或者自下而上的信息流。自上而下的信息流主要是一些指導(dǎo)性的信息,，包括企業(yè)戰(zhàn)略,、經(jīng)營計劃等等；自下而上的信息流是企業(yè)一些日常的運營信息由基層匯總至高層,。在企業(yè)建立了自己的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)后,，企業(yè)內(nèi)的信息流動發(fā)生了變化，內(nèi)聯(lián)網(wǎng)的建立使得企業(yè)的信息流可以在企業(yè)的各個部門,、各個組織之間自由的流動,，形成了一種以數(shù)據(jù)庫為中心的放射狀模式圖.; 個人分類: 集團(tuán)管控|1237 次閱讀|0 個評論

【人生•力量】: 素雅韓 2013-7-3 16:45; 一、夢想的力量一個人一生的成就和自己的不斷的夢想有關(guān),，學(xué)會給自己和別人造夢吧,！有夢，堅持夢想也是一種習(xí)慣,、一種追求,、一種生活方式！別人說什么,，別人不理解,，不用解釋，只能用事實證明,！二,、定位的力量認(rèn)清自己在哪里,，要去哪里。目前是什么不重要,，未來是什么才重要,！定位是領(lǐng)導(dǎo)者就要承擔(dān)一切，定位是跟隨者就要積極配合,，不抱怨,、不消極，狀態(tài)好壞自己不清時別人都能看的出,。加滿油,，看著路標(biāo)，向目標(biāo)前行吧,！三,、相信的力量永遠(yuǎn)相信自己，別人能我也能,，潛力是無限的,，你的信念不倒，沒人能將你推倒,！相信你心中的老師,，你相信，隨之而來的都是正能量,！四,、改變的力量我們需要素質(zhì)，但真正成功需要的是特質(zhì),、夢想,、心態(tài)和信仰，面對挫折還要有一顆平和鎮(zhèn)定的心,！即使我們爬上幾座山,，面對另一座山，我們還得從山底出發(fā),！五,、專注的力量現(xiàn)實中機(jī)會很多，但適合我們的有哪些,？美女帥哥很多,，適合自己的只能有一個。事業(yè)和家庭要經(jīng)營好,，專注,、忠誠、包容、付出,、責(zé)任尤為重要,！; 909 次閱讀|0 個評論

3個信號表明你天生有領(lǐng)導(dǎo)的潛質(zhì): 成運偉 2013-6-25 16:55; 不是所有人生來就是一個領(lǐng)導(dǎo)者。雖然有很多有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的書籍會告訴大家,，如何成為一個卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者,，但環(huán)顧我們四周，可能這樣的領(lǐng)導(dǎo)者依然是鳳毛麟角,，更多的是在領(lǐng)導(dǎo)這個崗位上不堪重負(fù)者,。為什么會如此?其實一部分原因是，對于那些起初渴望獲得領(lǐng)導(dǎo)力的人,，他們?nèi)鄙僬\實的自我評估,。美國暢銷書《可預(yù)見的成功》的作家Les McKeown最近在他的博客中提供了3點簡單的自我評估的工具。也許你這些評估通過的話,，你會是一個潛在的領(lǐng)導(dǎo)者,。 1、你只在你不得不做的時候進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo),，不是所有時間,。我們一定遇到過這種類型的人，他們必須負(fù)責(zé),。無論是戰(zhàn)略性的頭腦風(fēng)暴,，一個順便舉辦的籃球游戲，或者一個家庭遠(yuǎn)足,，他們禁不住會把自己放在領(lǐng)導(dǎo)位置上,，不顧一切地捍衛(wèi)這個地位,。總是固執(zhí)己見,，通常不耐煩、并且不斷唐突,，這些沖在前面的人習(xí)慣于別人把他們看成是天生的領(lǐng)導(dǎo)者,，不過遲早，對于這種他們自己和其他人的所謂評論,，他們開始相信這是真的,。而真實情況是，他們中多數(shù)都不是那樣的,。真正的領(lǐng)導(dǎo)從不假設(shè),，每次2個或者更多人在一起時，負(fù)責(zé)是他們的神圣權(quán)利,。恰恰相反,，一個好領(lǐng)導(dǎo)會在它的每個優(yōu)點上評估每個情形，他們只在他們的位置、情形,，或者這個時刻的需要要求的時候,，他們才會負(fù)責(zé)。如果你在讀上面一段時,，有這樣一個私下的想法,，就是在多數(shù)情況下，你是負(fù)責(zé)的合適人選,，你很可能是一個沖鋒陷陣者,，不是一個領(lǐng)導(dǎo)。 2,、你看見的比你做的更多,。許多業(yè)務(wù)主管混淆領(lǐng)導(dǎo)力和行動。他們認(rèn)為勻速行動會以某種方式產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)力作為副產(chǎn)品,。結(jié)果,，他們對于領(lǐng)導(dǎo)力的角色越有雄心，他們的勢頭就變得越激烈,。在他們清醒時,，我們這些都是凡夫庶子，他們工作更努力,、更快,，時間更長。面對那些不能用暴力解決的情況,，他們會產(chǎn)生不耐煩的灰云,。他們的一個領(lǐng)導(dǎo)力工具是音量，如果他們認(rèn)為你不像他們一樣工作努力,，或者不像他們認(rèn)為你應(yīng)該的那樣努力,，他們的要求會變得越來越多，也越來越尖刻,。你認(rèn)為這樣一種生硬的,、一招鮮吃遍天的心態(tài)會在一個成熟的組織中，避免我們不惜一切成本的執(zhí)行成為那種論資排輩的情況,，但是你錯了,。令人難過的是，許多組織,，甚至一些財富100的公司,，鼓勵這樣的拍胸脯，準(zhǔn)備開火的領(lǐng)導(dǎo)力的概念,。真正的領(lǐng)導(dǎo)理解行動的價值,，但這不是他們唯一的工具,。事實上，這甚至不是他們主要的工具,。好領(lǐng)導(dǎo)比別人看的更多：答案,、解決方案、方式,、問題,、機(jī)會、危險,。他們知道什么是最重要要做的,，但是他們也知道思考、理解,、沉思和說明也是同樣重要的,。 3、你改變?nèi)�,，他們實現(xiàn)結(jié)果,。 A主管實現(xiàn)了目標(biāo)，過程中他的團(tuán)隊也筋疲力盡,。B主管建立一個好團(tuán)隊,，但是他們錯失了他們的目標(biāo)。哪一個領(lǐng)導(dǎo)更好? 這是一個錯誤的二分法,。令人難過的是,，你會在不同的組織中發(fā)現(xiàn)他們。真正的領(lǐng)導(dǎo)是第三選項,。這個人建立他們的團(tuán)隊,，以致于他們能并且實現(xiàn)目標(biāo)。如果在一定程度上,，你迷戀結(jié)果,，你就會操縱和威嚇其他人去實現(xiàn)這些結(jié)果。也許你會把此看為激勵,，但卻不是,。你根本不是在領(lǐng)導(dǎo),，你是在命令,。同時，不要認(rèn)為成為門墊也是領(lǐng)導(dǎo)力,，真正的領(lǐng)導(dǎo)力意味著建立目標(biāo)導(dǎo)向的,，強(qiáng)有力的團(tuán)隊。看完這些,，不知道你對自己是否天生是領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)有答案沒有?但是至少你知道你在哪些方面需要改變,。; 個人分類: 茶余飯后|916 次閱讀|0 個評論

[原創(chuàng)]常亮助手楊林：領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)筆記之一：卓越領(lǐng)導(dǎo)者五種行為,，十個使命: 熱度 1 楊林-上海 2013-5-14 09:12; 作者：楊林（著名領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)專家常亮老師助手）在庫澤斯的書中,，他歸納了卓越領(lǐng)導(dǎo)者的五種行為和十個使命,，如果我們是管理者，我們可以對照著看看自己是否夠格被稱為合格的領(lǐng)導(dǎo)者,。這五種行為是： “以身作則,、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀,、使眾人行,、激勵人心” 庫澤斯歸納的卓越領(lǐng)導(dǎo)者的十個使命是： 1、明確自己的理念,，找到自己的聲音,； 2、使行動與共同的理念保持一致,，為他人樹立榜樣,； 3、展望未來,，想像令人激動的各種可能,； 4、訴諸共同愿景,，感召他人為共同的愿景奮斗,； 5、通過追求變化,、成長,、發(fā)展、革新的道路來獵尋機(jī)會,； 6,、進(jìn)行試驗和冒險，不斷取得小小的成功,，從錯誤中學(xué)習(xí),； 7、通過強(qiáng)調(diào)共同目標(biāo)和建立信任來促進(jìn)合作,； 8,、通過分享權(quán)力來增強(qiáng)他人的實力； 9,、通過表彰個人的卓越表現(xiàn)來認(rèn)可他人的貢獻(xiàn),； 10、通過創(chuàng)造一種集體主義精神,，來慶祝價值的實現(xiàn)和勝利,。楊林：著名領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)專家常亮老師助手,。楊林原創(chuàng)文章僅代表楊林個人觀點。楊林原創(chuàng)文章,，版權(quán)所有,，未經(jīng)許可謝絕轉(zhuǎn)載，謝謝,！咨詢公司預(yù)約常亮老師課程,，歡迎聯(lián)系助手楊林： QQ：971295320；136812424,，或電郵[email protected] 網(wǎng)友交流敬請電郵聯(lián)系,，QQ謝絕，謝謝,！; 個人分類: 領(lǐng)導(dǎo)力|790 次閱讀|0 個評論

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