標簽: 肯德基

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美好生活40年：洋快餐在華發(fā)展路徑: 林岳 2018-5-31 21:59; 開篇語：民以食為天。古往今來，食物往往是反映生活品質的一大特征。曾幾何時，我們嚙雪餐氈；斗轉星移，我們衣食無憂,。面對風靡一時的洋快餐，國人已由趨之若鶩,，到漸漸褪去新鮮感,、更加看重健康營養(yǎng)。一葉可知秋,，老百姓對一日三餐得以取舍的自由,，便是對四十年來發(fā)展成果的最好印證。站在今時今刻,，我們回首,，眼見那四十年變幻中蓬勃不變的,，是人們對于美好生活的篤定追求,。從今天起，南方都市報將推出“美好生活40年”系列報道,。一批見證宏大歷史進程的人物,，將向我們講述他們所在企業(yè)或個人生活的美好巨變,。在這里，傾聽他們的精彩故事,，也是重溫你我40年來的美好生活,。在廣州生活的陳女士，上個周末跟14歲的孫女鬧了別扭,。 “孫女像往常一樣和我逛街,，快到午飯時間我們經(jīng)過一家麥當勞，這孩子硬要纏著我給她買薯條和冰可樂,，我堅決不給她買”,，陳女士告訴南都記者，自己本來就反對小孩吃漢堡,、薯片,、碳酸飲料這類不健康的東西�,！敖Y果孫女就嘟著嘴一直不理我了”,。表情對洋快餐多由熱情變冷淡 1990年10月8日，麥當勞中國首家餐廳——深圳東門光華餐廳開業(yè),�,！皩嵲诿Σ贿^來，還從香港臨時調來500多名員工幫忙”,，麥當勞中國負責人昨天告訴南都記者,，當天顧客對麥當勞的熱情超出了所有人想像，不僅餐廳二,、三樓全部站滿顧客,，連餐廳外都排起長龍。麥當勞員工在1993年2月開業(yè)的廣州首家麥當勞餐廳—— 廣東國際大廈(63層)餐廳前合影,。 “那會兒同學們都覺得洋快餐很新鮮,，而且以能和朋友去吃洋快餐作為日常談資，自己那時對洋快餐也很饞”,，現(xiàn)居香港的林女士今年31歲,，她向南都記者這樣描述了十幾年前在廣州念書時去吃麥當勞、肯德基的情景,，“當時只在一些繁華路段有幾家”,，但她大學畢業(yè)后，這些洋快餐店在廣州遍地開花了,�,！艾F(xiàn)在對洋快餐越來越無感，只是偶爾會去吃”，林女士道出的其中一個原因是洋快餐多為油炸品,、比較油膩容易上火,。今年38歲的潘警官則表示，20多年前洋快餐剛進入中國時自己正在讀書,，愛吃洋快餐是因為其快捷,，不用拿筷子。很喜歡吃漢堡,、薯條,，“也會與同學朋友結伴去吃，環(huán)境好,、可以聊天做作業(yè)”,。但現(xiàn)在他的健康意識增強了，“認知廣了,，見到外國人吃洋快餐后都超肥胖,，反而現(xiàn)在中式飲食文化更豐富了，有更多的就餐選擇�,，F(xiàn)在在外吃飯的次數(shù)少了,。” 而潮州陶瓷公司上釉員工,、生活在非一線城市的44歲陳先生告訴記者,，十幾年前在潮州打工時，第一次看到市里開了一家肯德基,，剛開張那會兒派專車去鄉(xiāng)鎮(zhèn)免費接送消費者,。“在務工人員看來,，那時吃洋快餐屬于高消費,。但第一次發(fā)工資后還是帶家里的小朋友坐專車去吃了，孩子們別提多開心”,。但現(xiàn)在他認為,，吃洋快餐已不是稀罕的事，“國人消費水平提高了,，都知道漢堡,、薯條都是高熱量的東西，外國人為了圖方便才發(fā)明出來,，但其實并不符合中國人的飲食習慣”,。市民對洋快餐態(tài)度轉變的背后，是我國餐飲業(yè)的迅猛發(fā)展,�,！皬�1978年至2018年的40年間,，中國餐飲業(yè)銷售收入從改革開放初的54.8億元跨入4萬億元，增長了700多倍,；服務網(wǎng)點從1978年不足12萬戶發(fā)展到465.4萬戶，經(jīng)營網(wǎng)點超過800萬個”,，中國烹飪協(xié)會會長姜俊賢5月23日在公開講話中指出,，經(jīng)過40年改革開放的市場洗禮，中國餐飲業(yè)從基礎薄弱逐步發(fā)展成為在擴內需,、促消費,、穩(wěn)增長、惠民生等方面具有舉足輕重作用的重要產業(yè),。轉身麥,、肯由“洋”改姓“中” 在華發(fā)展的洋快餐品牌里面，麥當勞,、肯德基較為典型：進入中國最早也是發(fā)展相對較快的品牌,。資料顯示，1987年4月,，肯德基在北京前門開出中國第一家餐廳,，目前發(fā)展到在全國1200多個城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)共5000多家餐廳的規(guī)模。麥當勞于1990年進入中國內地市場,，截至2017年6月,，在中國內地有超過2500家餐廳。1995年首次進入中國的賽百味,，如今官網(wǎng)顯示門店數(shù)量僅有603家,。2005年進入中國的漢堡王發(fā)展也較為緩慢，直到2012年授權放開加盟后,，門店增速才明顯,，目前其官網(wǎng)顯示在華有900余家門店。現(xiàn)在國人就餐選擇眾多,，洋快餐只是之一,。但經(jīng)歷十幾年在華發(fā)展，肯德基,、麥當勞卻變成了中資背景,。2016年9月，肯德基,、必勝客的母公司——百勝餐飲集團宣布,，百勝中國將從百勝餐飲集團中分拆，以獨立公司身份在紐交所上市,。同時,，分拆后的百勝中國將獲得春華資本和螞蟻金服共計4.6億美元的投資,，意味著百勝餐飲集團將肯德基、必勝客中國市場部分運營業(yè)務出售給了兩家來自中國的收購者,。同年,，麥當勞決定把中國業(yè)務出售給中信集團和美國凱雷集團，出售的業(yè)務包括在中國內地和香港的店鋪,，并在2017年7月31日完成交割,，成交額是20.8億美元。對于兩者的出售,，外界一直認為是洋快餐行業(yè)風光不再,。受多次食品安全負面因素影響，2013年肯德基,、麥當勞在華業(yè)績首次明顯下滑,。但最新的業(yè)績報顯示，洋快餐巨頭的業(yè)績在華有所回暖,。去年收購麥當勞中國業(yè)務的中信股份董事長常振明近日稱,，麥當勞業(yè)務量增長很快，目前麥當勞的中國業(yè)務發(fā)展勢頭良好,，平均每30個小時開一個店,。與時俱進出品更注重營養(yǎng)健康 “整體上講，40年來國人營養(yǎng)均衡有很大的提升,，食物也比既往安全了很多,，其中一個好的趨勢是國人蛋白質尤其是優(yōu)質蛋白攝入有明顯增加”，廣東省營養(yǎng)學會副理事長陳裕明在接受南都記者采訪時指出,，國人生長遲緩率因此大幅減少,，平均身高比過去升高，40年間青少年身高增加3cm-5cm,。此外,，蔬菜、水果攝入量增加,，腌制食品攝入量降低,，使得國人胃腸道癌癥、感染性疾病,、嬰兒出生缺陷等大大減少,。陳裕明同時指出，現(xiàn)在國民營養(yǎng)過剩問題明顯,，預計接下來相當一段時期,，國人營養(yǎng)過剩現(xiàn)象會變得更加突出一些,，“所以經(jīng)濟好的時候,，要做更多的國民健康教育,，不僅要教育國人要吃好，更要吃得健康”,。為迎合中國消費者,、提升公司業(yè)績，洋快餐積極調整出品以滿足中國人的胃,，在側重本土化的同時,，更加突出營養(yǎng)健康。除了增加蔬菜沙拉,、水果等出品選擇,，注重搭配外,，也開始有意識地減鹽少油,。其中，2011年麥當勞宣布在開心樂園餐的幾款食譜中減少糖和鈉的含量,，并在其中加入蘋果片,。2016年在“麥麥全席”宣布了持續(xù)引領菜單上的三大變革——更少鹽、更好油,、更多蔬果谷物,。并從2017年6月起，在中國近2500家餐廳相繼更換餐廳食用油,，開始使用為中國消費者特別定制的葵花卡諾拉油,，稱麥當勞產品的營養(yǎng)結構將更均衡。同年10月,，麥當勞推出的“健康食譜”,，將之前的“人工添加劑”從幾款熱門菜品中去除，同時強調將進一步推進此前宣布過的兩年停用抗生素雞計劃,。另一西式快餐連鎖品牌德克士于1994年進入中國,，20多年來，依靠“加盟”或“特許經(jīng)營”的經(jīng)營模式,，目前在全國擁有2300家門店,。德克士所屬頂巧餐飲副執(zhí)行長邵信謀在接受南都記者采訪時指出，消費者對于連鎖快餐的需求已經(jīng)悄然發(fā)生變化,，其中很重要的一點是體現(xiàn)在健康化的趨勢上,，而德克士也迎合消費者口味不斷升級，產品從舒食深化為新鮮,，有針對性地豐富菜單,。而其他洋快餐品牌方面，2012年,，賽百味推出了切碎沙拉,，把三明治變成一份沙拉,，增加蔬菜比例。漢堡王在2013年“推出更健康的選擇,，包括價格較高的沙拉和熱量更低的薯條”,。前瞻洋快餐與本土品牌競爭會加劇縱觀洋快餐在中國發(fā)展，餐飲業(yè)分析師,、凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳指出,，洋快餐在上世紀90年代左右進入中國，前20年的發(fā)展是十分迅猛的,，他用“大江南北,、遍地開花”來形容當時的繁榮。洋快餐與時俱進推出電子點餐服務,。 “前20年,，洋快餐之所以能快速擴張主要有三個原因”，林岳分析指出,，一是國人對于新興模式,、國外新事物的熱捧，甚至把吃麥當勞,、肯德基當做時尚,；二是洋快餐在營銷方面抓住了消費者的痛點，如滿足小孩對口味,、用餐+娛樂環(huán)境,、生日派對的需求，在菜品上做本土化的創(chuàng)新等等,；三是洋快餐善于搶占CBD,、商圈等黃金地段，整合房產資源,，這方面目前來講是本土品牌暫難企及的,。 “但在近十年，各種食品安全,、健康抵制等風波在一定程度上影響了洋快餐增長的速度,，再加上本土中式快餐、特色餐飲強勢崛起,，也進一步搶占了一定的份額”,，林岳認為，在整體經(jīng)濟向好,、餐飲業(yè)蓬勃發(fā)展的大背景下,，洋快餐仍然引領著中國餐飲創(chuàng)新、變革的方向,。他預測,，未來十年,，中國餐飲市場仍有巨大空間，洋快餐與本土品牌的競爭會加劇,，本土品牌由于決策快,、善于把握國人習慣，很有機會實現(xiàn)彎道超車,。但基于人工智能和電子商務的大趨勢下,，整體的餐飲商業(yè)模式也會有變化，如向智能化,、無人化發(fā)展,，強調跨界和娛樂性質(如目前很多音樂餐吧)，在百花齊放的同時,，還是會回歸到餐飲業(yè)的本質——服務和產品,。鏈接國人膳食路線圖：由好肉到喜素南都記者查詢資料發(fā)現(xiàn)，《中國居民膳食指南》從1989年首次發(fā)布后,，1997年和2007年曾進行了兩次修訂,，而最新版的《中國居民膳食指南》是2016年發(fā)布的,。經(jīng)過梳理發(fā)現(xiàn),，30多年來，國人從傾向食用動物性食物到現(xiàn)在吃素成為一種時尚,。而國人膳食轉變這一發(fā)展歷程也契合上述市民采訪對洋快餐的態(tài)度,。上世紀90年代：富裕家庭食肉量超過谷類研究往期國人膳食指南發(fā)現(xiàn)，每一版本都有其側重點,。上世紀90年代經(jīng)濟發(fā)展,，生活改善，人們傾向于食用更多的動物性食物,。1997年版根據(jù)1992年全國營養(yǎng)調查的結果,，針對“在一些比較富裕的家庭中動物性食物的消費量已超過了谷類的消費量。這種‘西方化’或‘富裕型’的膳食提供的能量和脂肪過高,，而膳食纖維過低,，對一些慢性病的預防不利”，強調要“谷類為主”“要注意粗細搭配,，經(jīng)常吃一些粗細,、雜糧等”。與此同時,，為提高農村人口的蛋白質攝入量及防止城市中過多消費肉類帶來的不利影響,，則強調“多吃一些奶類、豆類,、注意補鈣”,；而針對“相當一部分城市和絕大多數(shù)農村居民平均吃動物性食物的量還不夠,，部分大城市居民食物動物性食物過多，吃谷類和蔬菜不足,，肥肉和葷油為高能量和高脂肪食物,，攝入過多往往會引起肥胖，強調“經(jīng)常吃適量魚,、禽,、蛋、瘦肉(蛋白質較高,，脂肪較低),，少吃肥肉和葷油”。 2007年：超重與肥胖人群加速上升 2007年版根據(jù)2002年《中國居民營養(yǎng)與健康狀況》調查結果顯示,，“10年間,，中國居民谷物、薯類消費分別下降11%和49%,，而城市居民每人每日油脂消費量則由37克增至44克,，相較于中國營養(yǎng)學會每人每日不超過25克油脂的推薦攝入量，中國人吃油太多導致超重與肥胖人群呈現(xiàn)加速上升趨勢,。與此同時,，鈣、鐵,、維生素A等微量營養(yǎng)素攝入不足仍普遍存在,，蔬菜類食物消費減少以及奶及豆類食品呈現(xiàn)下降趨勢或明顯不足等問題”，仍然提出“確保谷物為主”,，“粗細搭配”,，“應多吃蔬菜、水果”,，強調“每天吃奶類,、大豆或其制品”“減少烹調油用量，吃清淡少鹽膳食”,。 2016年：強調“平衡膳食,、均衡營養(yǎng)” 而在2016年版的指南中，因為2012年全國營養(yǎng)調查顯示近10年來我國居民奶類,、大豆的消費并沒有增加,，所以新版指南的第三條改成了多吃蔬果、奶類,、大豆,，過往強調的牛奶、大豆的消費問題、蔬菜,、水果的消費仍繼續(xù)強調,，但更加強調和突出“平衡膳食,、均衡營養(yǎng)”這個概念,。此外，2016年版本的指南中,，一般人群的范圍由大于6歲擴至大于2歲,，涵蓋的人群更大,。而相比以往的膳食指南，該版最大的變化是新增了素食人群膳食,。修訂專家人員根據(jù)“近年來素食主義已經(jīng)成為一種時尚,，我國有不少的居民基于環(huán)保、健康等原因吃素,。但是吃素,，如果膳食安排不合理，容易出現(xiàn)蛋白質,、維生素B12,、n-3多不飽和脂肪酸、鐵和鋅等微量元營養(yǎng)素缺乏的情況”指出,，“素食者應當通過增加大豆和豆制品的消費獲得優(yōu)質蛋白質,，經(jīng)常吃一些全谷物、堅果和菌藻類的食物,，還應選擇多種烹調油,，以滿足對必需脂肪酸的需要,�,！� 出品：南都健康時尚生活產品部總策劃：謝艷霞統(tǒng)籌：馬建忠采寫：南都記者黃芳芳實習生陳奕璇編輯：吳輝 (南都APP，南都i健康微信公眾號,、快消頭條,、微博、企鵝號,、百家號,、知乎同步傳播); 3536 次閱讀|0 個評論

百勝中國都獨立上市了，小三薩利亞還有戲嗎,？: 石章強 2016-11-3 00:31; 不易被人注意到的小三薩莉亞能否在中國一線城市激烈的意式快餐市場上與老大必勝克老二棒約翰一較長短,？直建、直營和直管的“三直模式”能否打破老大老二的雙雄局面還是永遠屈居千年老三,？租金和人力雙高環(huán)境下的中國市場能否真正持續(xù)玩轉平民披薩 ,？百勝中國都獨立上市了，小三薩利亞還有戲嗎？ ■ 石章強余水龍在上海這個城市,，在絕大多數(shù)情況下,，隨便走進一個大型的購物廣場，都能看到一家甚至幾家主打意面,、披薩的意式快餐店,，其中有為大多數(shù)人所熟知的必勝客、巴貝拉,，也有不那么廣為人知的棒,！約翰和薩莉亞。這些品牌有著不一樣的血統(tǒng) —— 必勝客,、棒,！約翰來自太平洋彼岸的美利堅，巴貝拉是中國本土的品牌,，而薩莉亞則是從日本海上飄過來的 —— 卻都爭奪著中國的意式快餐市場,，在這場關于披薩的斗爭中各顯神通。披薩的三國演義說起披薩,，相信大多數(shù)人想起的第一個品牌會是必勝客,，不僅僅因為它是最早進入中國市場的意式快餐廳，更在于其強大的品牌滲透力,，一句“ Pizza and more ”就已經(jīng)把披薩的基因根植到了其血液當中,。其背后的老板百勝集團為其在中國攻城略地提供了充分的資金、渠道和市場信息等必備條件的支持,，這也是必勝客在這場戰(zhàn)爭中得以保持優(yōu)勢的重要原因,。 1、遍地“紅屋”必勝客 1990 年,，已在全球開了 6000 多家連鎖店,、年營業(yè)額達 40 億美元的必勝客來到了中國，在北京東直門開設了第一家店,。廣闊的市場空間,，令初來乍到的比薩巨頭無限憧憬著，在全國各大城市遍筑“紅屋頂”堡壘的美好景象,。此后 23 年,，作為唯一提供比薩的意式連鎖餐廳，倚仗品牌和產品的稀缺性,，必勝客一直輕輕松松地享受著高利潤率,。餐飲業(yè)通常的毛利在營業(yè)額 30% 左右，而必勝客則驕傲地長期保持在 40% 以上,。 2 ,、貼身短打棒約翰棒 ! 約翰也是定位意式，不僅市場相似，而且從祖先開始,，二者便積累了恩怨,。必勝客品牌創(chuàng)始人弗蘭克于 1994 年出售了必勝客的所有股份，轉投“棒 ! 約翰”,。 2003 年,，棒 ! 約翰來到中國�,！鞍� ! 約翰”是僅次于必勝客的全球第二大意式餐飲連鎖品牌,，全球開店 3000 多家。 2005 年,，“棒 ! 約翰”的創(chuàng)始人約翰 ? 施納德親臨上海督戰(zhàn),，他轉變策略，號令三軍從社區(qū)轉而向商圈進攻,，不惜代價地與必勝客正面交鋒,。 “棒 ! 約翰”略微提高了價格，同尺寸的比薩,，“棒 ! 約翰”的價格比必勝客高出兩元錢,。“我們就是要比必勝客貴那么一點點 ! ”“棒 ! 約翰”希望以此彰顯更好的品質,，來與必勝客搶奪注重品質品位的中產階層人群,。隨即，他們大力強調與必勝客的差異,，宣稱自己的比薩更新鮮,、更營養(yǎng)，比如其采用的是新鮮番茄沙司,，而不是必勝客貫用的濃縮沙司,。而在供應商管理上，他們更是突出精挑細選,，“只有必勝客的供應商,，才有機會成為我們的供應商�,！� 一陣組合拳后，更關注健康與品質而對價格不敏感的有錢人們,，開始漸漸叛離主打“歡樂”的必勝客,。 3 、低價親民薩莉亞薩莉亞的第一家店于 1967 年在日本開張,，之后專心做意大利菜,，目前在日本已十分穩(wěn)定，擁有 800 家餐廳，菜單也基本不再更新,。而在中國,，薩莉亞的菜單每半年更換一次，仍處在創(chuàng)業(yè)期,。 2004 年,，在中國市場上幾乎沒有競爭對手的情況下，薩莉亞開出第一家店,。人均消費僅 20~30 元,，與必勝客、棒約翰等餐飲品牌處在并不相交的平行線上,。 2003 年末,，薩莉亞中國董事長田井野探性地將薩莉亞的價格定在了比必勝客便宜 30% ，比如必勝客的一款意面賣 28 元,，薩莉亞一份相差無幾的款式則只賣 18 元,。初出茅廬的薩莉亞每天客流量達到 250 人次。田井野的進軍路線是：以采購成本僅 1 ～ 2 倍的價格搶占市場,，進而迅速擴大開店數(shù)量,，再以規(guī)模效應來削減采購成本。薩莉亞自從 2003 年底進入中國,， 10 年來已經(jīng)在大中國區(qū)成功開出近 200 家分店,。根據(jù)薩莉亞總部年報顯示，截止今年第二季度,，上海分公司（含周邊的城市：蘇州,、南京等）有 71 家優(yōu)質門店，廣州分公司有 78 家門店,，北京 34 家,，香港 13 家，臺灣 6 家,。薩莉亞所到之處,，吃飯的人排隊常常可以連成半條街,，連必勝客,、麥當勞、肯德基等餐飲巨頭都甘拜下風,。百勝餐飲集團在 2013 年度報告中銷售額同比減少 5% （肯德基和必勝客的母集團）,，營業(yè)收入減少 4% ，凈收入減少 32% ,，每股收益減少 30% ,，百勝餐飲中國區(qū)同店銷售額下降 13% ,。而薩莉亞同期的銷售業(yè)績是增長 5.9% 。薩莉亞在日本已經(jīng)有上千家門店,，年銷售額超過千億日元,。破敵強中之弱、立己短中之長與必勝客商業(yè)廣告鋪天蓋地的聒噪相比,，薩莉亞安靜的多了,，網(wǎng)上資料少之又少，甚至很少接受媒體的采訪,。安靜如斯,，卻能在業(yè)績上與必勝客一較長短，這與錦坤品牌研究院所倡導的對標必勝客的戰(zhàn)術和策略是密不可分的,。 1 ,、找對手強中之弱：平民定位和集中產品線與必勝客一樣，薩莉亞也是一家意式快餐連鎖店,；與必勝客不一樣的是,，必勝客定位在“商務休閑”和“歡樂餐廳”，薩莉亞則是“好吃又便宜”的平民定位,。所謂產品的平民定位,，最直接的體現(xiàn)就是價格。從上表可以看出,，同類產品,，薩莉亞的價格只有必勝客的 30-40% 左右，即便是與中國本土的巴貝拉相比,，也有相當明顯的價格優(yōu)勢,。薩莉亞傳遞出的“真正好的東西，應該既便宜又好吃”的價值訴求,，決定了薩莉亞的低價策略,，這是薩莉亞區(qū)別于必勝客的第一個特點。而在執(zhí)行低價策略的同時,，薩莉亞對菜品品質的把控卻絲毫不放松,。薩莉亞使用的橄欖油產自薩莉亞專用的索倫半島農場，未經(jīng)過任何化學處理和熱加工,，不含添加物,，酸值甚至比極品橄欖油的酸值（ 1% ）還低。在產品上與必勝客的產異化策略還體現(xiàn)在產品線的集中上,。注： 1. 薩莉亞 4 屬 12 類共計 105 種,；必勝客 4 屬 13 類共計 328 種，包含不同口味,、規(guī)格等,，不包括各種套餐組合； 2. 以上數(shù)據(jù)來源于各自的官方網(wǎng)站,，與具體的每個門店存在可能存在差異,。必勝客如此龐大的產品線數(shù)量，會導致供應鏈管理難度的加大,。必勝客現(xiàn)在就面臨難題 —— 到了晚上,，所有小號的比薩常常缺貨的尷尬局面，如果這個問題不解決,，長遠一定會制約必勝客的發(fā)展,。與必勝客相比，薩莉亞的產品線精簡了一半以上,。產品線的集中,，大大降低了顧客的選擇成本，能提高翻臺率,，增加單店效益,；另一個好處是原材料種類的集中和單種材料的規(guī)模化采購,，減少管理成本,，產生規(guī)模效應；同時,，能夠更集中的做好菜品的質量,，更容易讓產品標準化和連鎖復制。當然,，雖然薩莉亞產品線集中的優(yōu)點很明顯,，但缺點也不可避免——對于個性化需求滿足的程度會降低，這就意味著部分客源的損失,。與精簡的產品線相對應的,，是薩莉亞在中國的菜單每半年換一次，對于市場偏好的探索保持著積極而謹慎的態(tài)度,。 2 ,、建自己短中之長：標準化和信息化快餐店的標準化一度被認為是餐飲行業(yè)的一項偉大創(chuàng)舉，其效用猶如福特公司通過流水線生產方式改革之于汽車乃至整個工業(yè)生產,。盡管薩莉亞并非這項創(chuàng)舉的創(chuàng)造者,，卻盡得其精髓，最直接的表現(xiàn)就是采用“中央廚房”的生產方式,，對產品進進行高度統(tǒng)一的,、標準化的生產，再將這些半成品通過配送體系運到各個門店,，發(fā)揮了規(guī)模效應因而降低了成本,；同時,，在每個分店的廚房不需要專業(yè)的廚師，只需要受過訓練的員工就可以從事標準化作業(yè),，這大大縮減了人力成本,。標準化產生效益的另一個體現(xiàn)是產品線的集中。產品線的設計是一件非常具有科學性和藝術性的工程,。坦白地說,，在當今這個日益強調個性化的時代，多樣化,、個性化如必勝客的菜單適應更多人的差異化的口味偏好,，理論上可以獲得更多的市場，進而取得更好的收益,。實際上,，以一個門店為中心，其主要客戶群在空間分布上是有限的,、相對穩(wěn)定的,，這意味著，所謂多樣化的,、個性化的口味偏好在地緣條件下其實是一個假命題,。從這個意義上說，薩莉亞的集中化的產品線的策略可以滿足其影響區(qū)域內的大部分需求,，因個性化選擇不足而失去的市場是非常有限的,。但是從成本控制的角度，薩莉亞節(jié)省的可就不止一點了：產品線的集中,，就意味著從供應鏈到生產加工,，其標準化的難度將會比必勝客容易得多，成本優(yōu)勢就凸顯出來了,。除了標準化之外,，薩莉亞的餐飲管理信息系統(tǒng)比必勝客更先進，其采用了 i-Gourmate 餐飲管理系統(tǒng)以及每個點菜員都配備了 HT-100 無線點菜機,，直接向總服務臺和廚房發(fā)送下單信息,，相較于必勝客的手工點單，效率和體驗的優(yōu)勢非常明顯,。根據(jù)“新坐商”的觀點,，體驗提升的是顧客的滿意度，而高效率意味著客單效的提升,。每天的數(shù)據(jù)能夠傳遞到指定地方,，總部能及時掌握采購與庫存的信息，加快了資金周轉,，降低了成本,，確保了食物的新鮮和安全,，也能更好地管理各個分店。 “三直模式”能否應對“雙高成本”,？根據(jù)薩維亞 2014 年上半年的財報顯示,，“ Increased Net Sales and Decreased Earnings ”（增長的銷售額和下降的利潤）是薩莉亞現(xiàn)狀的寫照,。 2014 年上半年年,，薩莉亞總體上實現(xiàn)了銷售額 14.7% 的同比增長，但是總體凈利潤卻同比下降 93.1% ,。一方面,，是在高成本的高速擴張條件下的總體銷售額的緩慢增長，另一方面是貫徹始終的低價策略,，這一對矛盾的發(fā)展將決定著薩莉亞發(fā)展道路的選擇,。 1 、加快中國市場擴張,，完善區(qū)域結構力當前,，薩莉亞的市場包括日本、中國,、新加坡,，其中日本與中國是主要市場，而中國市場又是當前發(fā)展最快的市場,。從上面的數(shù)據(jù)可以看出,，在中國市場，薩莉亞的銷售額在最近的一年,，有了很大的提升,，而利潤除臺灣地區(qū)外同比增長的速度更為驚人。中國市場這樣的銷售額和利潤增長速度卻依然沒有改變總體利潤率下降的事實,，可見日本市場已經(jīng)成了一塊雞肋,。日本市場的這種表現(xiàn)，從根本上說,，這是薩莉亞始終貫徹的低價策越與日益高漲的運營成本的矛盾造成的,，這種成本增長來自于原料，場地租金以及人力成本幾個方面,，又以原料和人力成本為主,。因此，優(yōu)化原材料供應鏈和縮減人員費用是著力點,。同時,，在日本市場上需要著手對門店進行盤點和整頓，對于效益低的門店進行整改或淘汰,。由于相對的成本優(yōu)勢,，薩莉亞在中國的表現(xiàn)非常突出,，將是薩莉亞未來的主要市場。薩莉亞在中國將進行兩輪市場的擴張活動,。目前的擴張仍屬于第一輪擴張,，即著力于中國一線城市。一線城市最大的優(yōu)勢在于人口數(shù)量所帶來的市場機會,。但是中國一線城市的發(fā)展是相對有限的,，原因與日本市場相似，即日益高漲的成本和低價策略之間的矛盾,。第二輪擴張則是向二三線城市進軍,。隨著中國日益的城鎮(zhèn)化進程和一線城市人口的飽和，二三線城市的人口日益集中,，消費能力也得到提升,，市場機會大幅提升；另一方面,，必勝客等競爭對手的價格策略,，將阻礙它們進軍二三線城市的進程，在相當一段時間內,，二三線城市將會是執(zhí)行低價策略的薩莉亞最為適合的土壤,。 2 、設立中國管理總部,，加快本土化進程設立中國區(qū)總部,，充分放權，是加快企業(yè)本土化的必要措施,，也是隨著中國市場的日益壯大,，加強管理的必然要求。其中本土化的內容包括人才和供應鏈的本土化兩個方面,。在人才本土化方面,，不僅包含基層員工的本土化，加強對他們的培訓,，更在于高級管理層的本土化,。在第一輪市場擴張的進程中，不惜高成本任用日籍人員進行管理,，整體上還是可行的,，因為中國一線城市與日本市場具有較高的是相似性；但是一旦進入二三線城市,，所面臨的經(jīng)濟環(huán)境,，政治環(huán)境和社會環(huán)境都將有明顯的差異，本土人才在環(huán)境的認知和資源方面比日籍人才有相當?shù)膬?yōu)勢。當然這種人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃要實際發(fā)揮效用,，必須基于充分的放權,。供應鏈的本土化則包括從原料生產到運輸體系的本土化。薩莉亞出于對質量的把控而選擇大量從國外進口原材料,，成本之高可想而知,。隨著國內有機農業(yè)概念和市場的成熟，在中國本土尋找高質量的原材料供應商將是可能的,。 3 ,、調整品牌傳播策略，提升品牌溢價力加強品牌傳播的力度,、提升品牌溢價力是薩莉亞必然面臨的選擇,，既是應對現(xiàn)有市場競爭的需要，也是為以后進軍二三線城市做準備,。否則，薩利亞的中國之路走不遠也走不久,。一個沒有品牌溢價力的品牌在人力和租金的雙高模式上是很難維系獨資和直營的模式的,。薩莉亞一以貫之的低調的品牌傳播策略，在一定程度上阻礙了其擴張的進程,。薩莉亞既然堅持低價策略,，那么它的利潤則來自于規(guī)模效應。充分整合各種社會化媒體資源,，在傳播的內容,、載體上做足功課，對薩莉亞的品牌進行軟傳播,，維護薩莉亞原有的品牌形象,，擴大它的影響范圍和力度，推動薩莉亞在中國市場上的發(fā)展,，進而獲取更好的效益,。獨資、直營還是合資,、加盟,？從 2003 年薩莉亞進入中國開始，始終堅持純日資獨資的直營模式,，公司總部直接對各個分公司進行控制,，進而掌握每一個門店的經(jīng)營活動。過去如此,，現(xiàn)在如此,，未來還會如此嗎？其實，跨國直營的快餐品牌并不是只有薩莉亞一家,。原本開放加盟權的必勝客在完成了規(guī)模擴張之后自 2004 年 5 月之后亦收回了加盟權,，采用百勝集團統(tǒng)籌管理的方式；而棒,！約翰則與薩莉亞一樣,，自始至終沒有開放過加盟權。但一個不可忽略的事實是,，僅靠直營模式的全球老大麥當勞在中國市場卻遠遠輸給了直營和加盟雙驅動的肯德基,，目前又即將被千年老三德克士所超越。作為后來者的薩利亞,，要想超越老大老二的必勝克和棒約翰就必須不能按照他們的模式和路徑與他們競爭,，否則永遠也只能是打個平手。而只有彎道超車,、變換車道才能可能超越之,。合資、加盟是一條不得不考慮的有效快速超越的車道之一,。經(jīng)營模式的選擇,，歸結到底還是利益的選擇。不可否認,，采用直營的模式,，必將給薩莉亞帶來一定的損失，就如其對于集中化生產線的選擇一樣,。首先,，不放開加盟權，就意味著外來資本失去了投資薩莉亞的機會,，這勢必會影響薩莉亞在規(guī)模發(fā)展上的速度和進程,；其次是日本總部的管理的難度和成本必然增加。薩莉亞系跨國公司,，總部從日本派來的日籍管理人員成本不菲 —— 相比之下,，作為競爭對手的巴貝拉的總部運營成本只有薩莉亞的一半。但如薩利亞管理層所堅持的直營依然會是最適合薩莉亞的經(jīng)營模式嗎,？從薩莉亞的成長歷程來看,，這個品牌是憑借它的高性價比的產品和周到的服務一點一點堆積起來的，相較于其他競爭對手,，薩莉亞的品牌成長之路少有廣告宣傳之類的催化,，可見其對于品牌建設的謹慎。采取直營的方式,，才能更好地執(zhí)行總部的理念和政策,，保證產品與服務的質量,。對薩莉亞來說，品牌本身厚重的歷史沉淀就是其最大的經(jīng)濟利益之所系,。這在初期是可行的,，也是必需的。不管是積累口碑還是打造樣板均是必需,。但在完成了品牌和產品的積累,、渠道和終端的積累之后呢？畢竟不同的階段的策略是不一樣的,。（石章強系錦坤創(chuàng)始人,、國務院發(fā)展研究中心研究員、上海品牌專委會秘書長,、上海市政府品牌專家委員,。官微 / 官博： @ 錦坤石章強；電郵： [email protected] ,；官網(wǎng)： www.jonkon.com ,。）; 個人分類: 領袖企業(yè)|1279 次閱讀|0 個評論

肯德基麥當勞不姓“洋”了？: 熱度 1 林岳 2016-4-25 10:36; 兩大全球著名的餐飲企業(yè)———肯德基,、麥當勞,，都于近日傳出在新興市場引入戰(zhàn)略投資者的消息，具有中資投資者背景企業(yè)大受關注,。兩大全球著名的餐飲企業(yè)———肯德基、麥當勞,，都于近日傳出在新興市場引入戰(zhàn)略投資者的消息,。4月19日，彭博報道稱,，一個由中國主權財富基金支持的財團正在與百勝餐飲進行談判,，準備收購百勝的中國內地業(yè)務，包括遍布全國的肯德基和必勝客門店,。而在4月14日,，路透社援引知情人士消息稱，麥當勞集團正計劃出售其北亞地區(qū)的2800間分店,，出售對象包括華潤(集團)有限公司,、私募基金貝恩資本等。對于以上消息,，昨日,，百勝集團和麥當勞方面均向南都記者表示：對傳言暫不會進行評論。矚目：戰(zhàn)略投資者均浮出水面百勝此次傳出出售中國業(yè)務的消息,，與去年該集團宣布業(yè)務分拆不無關系,。去年10月，百勝方面表示，集團將分拆為兩家獨立的上市公司：百勝中國和百勝餐飲集團,。百勝中國將成為百勝餐飲集團在中國內地的特許加盟商,，獨立運營5個品牌：肯德基、必勝客,、小肥羊,、必勝宅急送及東方既白。根據(jù)集團的說法,，此次分拆預計于2016年底前完成,。正是因為中國業(yè)務將獨立出來，才有了售出去的可能,。據(jù)彭博援引知情人士消息稱,，中國主權基金正在尋求百勝中國的控股權。消息指出,，中國主權基金公司中投公司支持的一個財團表示有意收購百勝餐飲集團中國事業(yè)的大多數(shù)的股權,。據(jù)悉，該財團包括K K R C o,、B aring P rivateEquityA sia等投資機構,，正在對百勝中國事業(yè)進行盡職調查。這筆交易將使百勝中國的估值達70億-80億美元,，而交易資金可能被用于股權回購,、股息等。雖然目前不可能有更多的交易細節(jié),，但消息稱,，由中國主權基金支持的投資集團還有意收購百勝中國100%的股權。而百勝方面,，正在考慮所有的選擇,。對于這一傳聞，百勝集團昨日回復南都記者稱“自從我們宣布拆分百勝餐飲和百勝中國成兩個強大的,、獨立的成長型企業(yè)以來,，我們繼續(xù)取得良好進展。我們將在適當?shù)臅r間提供更新信息,，暫不會就傳言或猜測置評,。” 麥當勞———百勝最大競爭對手,，也一直在考慮對中國業(yè)務引入合作伙伴,。3月31日，麥當勞稱將尋求中國內地,、中國香港及韓國等地的特許經(jīng)營伙伴,，以投入新的資金及決策本地化,。此消息放出后僅兩個星期，戰(zhàn)略投資者的身影就慢慢浮出水面：4月14日,，路透社援引知情人士消息稱,，麥當勞集團計劃出售其北亞地區(qū)的2800間分店，包括中國內地,、中國香港及韓國三地在內,，并已聘請摩根士丹利為代理，估計將在3- 4周后正式展開銷售事宜,。而麥當勞銷售對象名單也隨之曝光,，包括華潤(集團)有限公司、私募基金貝恩資本,、安博凱投資及德太投資等,。對于此消息，昨天麥當勞方面向南都記者表示,，“目前我們無法對傳言做出評論,。”華潤有關方面負責人昨天也告訴南都記者：不予置評,，其同時表示,，如果有回應的話，會及時告知,。但截至發(fā)稿時,，南都記者尚未收到對方的正式回應。背景：中國本土連鎖餐飲崛起昨天,，餐飲業(yè)分析師,、凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳接受南都記者采訪時表示，這兩家餐飲巨頭在全球擴張過程中,，資金挑戰(zhàn)一直存在，因此引入資本方面的合作,，對緩解資金壓力有很大幫助,。中國食品飲料行業(yè)研究員朱丹蓬昨天向南都記者表示，百勝進入中國市場后,，發(fā)展到現(xiàn)在這個階段,，增長率已經(jīng)不是非常好了。近幾年,，百勝中國遭遇了“速生雞”,、H 7N 9流感、“福喜”事件三大風波,，其業(yè)績出現(xiàn)了較大波動,。2013年的銷售額急跌至68億美元,，2014年同比持平為68.21億美元，2015年的銷售額為67.89億美元,、營業(yè)利潤7.57億美元,。另外，20 13年,、20 14年及2015年前三季度,，中國市場的同店銷售指標也同比下跌13%、5%和6%,。作為競爭對手,，麥當勞也是連續(xù)兩年門店銷售和門店顧客人數(shù)出現(xiàn)下滑。于是同樣在去年,，麥當勞宣布進行業(yè)務架構的重組,，重新分配市場，打造成四大新的業(yè)務板塊：美國,、全球領先市場,、高增長市場和基礎市場。中國內地和中國香港,、俄羅斯,、韓國等一起被劃入高增長市場。而今年3月底宣布引入戰(zhàn)略投資者的市場區(qū)域,，正是中國內地,、韓國和中國香港這一高增長市場。不過,，在今年年初,，麥當勞(中國)有限公司首席執(zhí)行官張家茵公開對外表示，中國市場2015年從重振到復興的任務已圓滿完成,。那么,，在這種情況下引入戰(zhàn)略投資者，也許是想乘勝追擊,。昨天,，中投顧問酒店餐飲行業(yè)研究員蕭宇嘉向南都記者指出，不論是百勝出售中國業(yè)務,，還是麥當勞引入戰(zhàn)略投資者,，其背景是中國本土連鎖餐飲崛起，可以說,，中國餐飲市場的競爭越發(fā)激烈了,。據(jù)中國烹飪協(xié)會不久前發(fā)布的《2015年中國餐飲市場分析報告》顯示，去年國內餐飲進入3萬億元的歷史新時期,，同時也是繼2012年之后,，國內餐飲再次恢復雙位數(shù)增長,，其中北京、上海,、廣東市場的餐飲市場同比增速分別為3 .3%,、7 .3%以及10 .7%。林岳昨天接受南都記者采訪時表示,，在中國這個消費市場,，中餐優(yōu)勢確實更強一些，特別是健康意識的提升,，如果一個餐廳只能提供漢堡,、薯條、可樂,，那么業(yè)務發(fā)展一定會受到限制,，而中餐可以提供更多可能性，“雖然沒有具體的數(shù)字,，但從去年的情況來看,，中餐發(fā)展增速比洋快餐快一些�,！� “緋聞”：中資投資者背景受關注有意思的是,，與兩大餐飲企業(yè)傳“緋聞”的資本方名單中，有中資背景的企業(yè)都排在了前面,，似乎暗示聯(lián)姻的可能性更大一些,。 “我認為，比起洋快餐本身的需求,，更重要的是,，中國資本看好它們，認為它們是投資的一個新增長點,�,！弊蛱欤惋嫎I(yè)分析師,、凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳表示,，資本方可能想通過對洋快餐的投資切入快餐市場，“因此這是個雙贏的合作,。” 而洋快餐如果真的選擇了中資企業(yè),，好處也不少,。中國食品飲料行業(yè)研究員朱丹蓬表示，如果百勝引入中資的話,，在它的本土化策略方面,，不論是適應力還是競爭力都會得到大幅度的提升,，“市場一定是因地制宜的，所以借助中資背景,，對于百勝中國而言,，不論是單店營利、整體發(fā)展以及營收利潤方面來說都是好的,�,！� 中投顧問酒店餐飲行業(yè)研究員蕭宇嘉也表示，如果中投財團真的成為百勝最終的選擇者,，那么它將成為百勝在中國市場上發(fā)展重要的推動力量之一,，“中國資本的加入不僅是一次資本的補給，更是讓百勝摻入中國血統(tǒng),，從而能夠更好地幫助百勝實現(xiàn)本土化,。” 而若麥當勞中國業(yè)務最終被華潤拿下,，那么其中國業(yè)務將被中資化,。通過和中資合作，一方面有利于麥當勞業(yè)務的本土化進程,，這種本土化能夠使企業(yè)更加了解,、貼近中國市場，從而提高企業(yè)的業(yè)績與競爭水平,；另一方面,，通過合作能夠獲得中資手頭的資源。據(jù)林岳分析,，麥當勞的資本運作對象不一定會局限于餐飲領域,，有可能是風投或具有連鎖零售經(jīng)驗的投資方。因為麥當勞不缺餐飲經(jīng)驗,，但如果想做本土化業(yè)務,，他們可能缺乏物業(yè)資源、門店資源或者物流資源,。而這一切,，與既有商業(yè)經(jīng)驗又有物業(yè)資源的華潤集團來說，非常吻合,�,！把罂觳捅就粱呀�(jīng)成為一個趨勢，而中資的進入將加快這一進程,，對消費者來說也是一件好事,，會促進餐企推出適合本土中味的餐食�,！� 業(yè)內：股權交易細節(jié)是關鍵對于任何一個全球性的品牌而言,，中國市場都是至關重要的,。那么兩大洋快餐將中國業(yè)務出售，是否會影響集團對這個市場的話語權呢,？ “如果只是挑一部分餐廳賣掉,，策略是正確的，這樣可以把一些產出不高,，或不熟悉區(qū)域的餐廳挑出來大家一起撐,。如果全部賣掉，可能比較奇怪,�,！绷衷辣硎荆瑢τ谌蛐缘募瘓F來說,，出售中國業(yè)務,，就意味著話語權沒有了，也會影響全球業(yè)務的發(fā)展,。昨天,，楚睿商業(yè)機構董事長黃文杰也向南都記者表示，兩家企業(yè)都是全球性的餐飲企業(yè),，除非遇到很大的困難,，否則不應該會將中國業(yè)務全盤賣掉，而是引入戰(zhàn)略性股東的可能性更大,，以強化本土實力,。“當年樂購把中國業(yè)務全盤賣掉,，那確實是因為在中國發(fā)展一直不順利,，如果百勝中國全資被收購，說明它也是遇到了大的問題,�,！� 中國食品飲料行業(yè)研究員朱丹蓬表示，中國作為全球新興市場領頭羊,，它的戰(zhàn)略地位是不容忽視的,，“所以如果是全盤賣掉，基于中長期的戰(zhàn)略,，還看不太懂,。但長遠來看，也許有他們的考慮和自身的因素,�,！� 以上被訪專家都表示，現(xiàn)在事件還只處于傳聞階段，交易細節(jié)都沒有公布,，最好等交易完成時根據(jù)細則再判斷。 C 01-02版統(tǒng)籌：甄芹采寫：南都記者伊曉霞梁小嬋 (南方都市報); 772 次閱讀|1 個評論

寶潔100個品牌裁撤計劃標志著品牌4.0時代的來臨: 利均 2015-2-16 11:36; 近日在快消品領域爆出最大的新聞要屬寶潔的 100 個品牌裁撤計劃,，這一計劃的意義甚至要超過同屬美國企業(yè)的麥當勞肯德基的過期肉事件,。全球最大日用品供應商寶潔公司一向以多品牌戰(zhàn)略著稱。但現(xiàn)下,，面對嚴峻的市場環(huán)境,，寶潔公司 CEO 雷富禮決定采取“壯士斷臂”的激進策略，宣布計劃出售,、終止或淘汰至多 100 個寶潔品牌,，以削減成本并專注于最重要的產品系列。北京立鈞世紀品牌策劃機構首席專家任立軍認為,，這一事件或許會成為品牌營銷理論上的一個節(jié)點性事件,，從某種角度來看，它成為品牌 4.0 時代的真正到來,，相信未來還會有越來越多的企業(yè)走寶潔的品牌瘦身之路,。從品牌發(fā)展的歷程來看，品牌基本上走過了 3 個重要的發(fā)展階段,，目前,，世界上絕大多數(shù)企業(yè)都正處于品牌 3.0 時代，而據(jù)立鈞世紀營銷策劃研究認為,，伴隨著大互聯(lián)時代的來臨,，社會消費主力人群轉變?yōu)樾律M群，品牌營銷 4.0 時代已經(jīng)逼近,。所謂品牌營銷 4.0 時代,，是指在大互聯(lián)時代背景之下，以新生代消費群為主力消費人群的狀況之下,，在信息對稱的情況下,，營銷者遵循商業(yè)民主和消費者主權的品牌創(chuàng)建和營銷活動。它的幾個關鍵詞是大互聯(lián)時代,、新生代消費群,、信息對稱、商業(yè)民主,、消費者主權等,。營銷者更加專注于品牌與消費需求之間的互動、溝通和共鳴,，品牌呈現(xiàn)給市場的是專家型的品牌服務供應者,，而不是分散而毫無目標的品牌營銷者。對于產品和服務兩項內容來說，品牌營銷者更加關注由服務所帶來的消費體驗價值,，相對于產品來說,，服務所帶來的價值將成為品牌價值的核心所在，這一比重逐漸提高,，直到超越產品所帶來的價值,。在談過品牌 4.0 的概念特征之后，我們回過頭來再簡單介紹一下品牌的另外三個階段,。品牌 1.0 時代,，這個時代的品牌主要承擔著品牌的標記標識的功能，是品牌發(fā)展的初級階段,。最早出現(xiàn)的如我國出土文物陶瓷器皿上的落款,、標識、標記等,，距今大概也有幾千年的歷史,，進入到現(xiàn)代，仍然有以此為功能的品牌存在,，這個時期經(jīng)歷了漫長的品牌演變歷程,，對于品牌這一概念的形成和發(fā)展有著非常重要的積淀作用。品牌 2.0 時代,，這個時代的品牌最為重要的就是保護品牌創(chuàng)造者的權益,，品牌作為一種知識產權受到了普遍的保護，最早出現(xiàn)在現(xiàn)代工業(yè)文明的開始階段,。 1597 年,，有兩個被判定在金器上作假標記的金匠被釘上了頸手枷。當時的法律,，也對冒用他人標記的人規(guī)定了類似的嚴厲懲罰,。由此，品牌進入到了具有知識產權保護功能的專屬時代,。這一時代的發(fā)展直到上世紀的二次世界大戰(zhàn)結束,，品牌 2.0 時代正式宣告結束。品牌 3.0 時代,，使得品牌進入到運營和管理階段,，品牌作為一項重要的無形資產成為企業(yè)不可或缺的核心資產。這利益于二次大戰(zhàn)之后的世界新秩序,，世界進入到空前的發(fā)展的繁榮階段,，雖然世界局部地區(qū)仍然有戰(zhàn)亂和不平靜，但總體來說,，整個世界進入到快速發(fā)展的高速路,。人口的增長,、市場需求猛增、高新技術的發(fā)展等使得人類經(jīng)濟社會空前繁榮,，互聯(lián)網(wǎng)和一系列現(xiàn)代科技使得全世界幾乎都進入到以市場競爭為主的買方市場,，同時，市場孕育出巨大的中產階級消費群,，他們擁有超強的購買能力和市場助推能力,，這些成為品牌成長的沃土。那么品牌 3.0 時代與品牌 4.0 時代的區(qū)別在哪里呢,？北京立鈞世紀品牌策劃機構認為，其中重要的核心要點是品牌資產來源,， 3.0 時代的品牌來源主要是解決品牌滿足消費需求的能力,，大概是以為我主的品牌資產創(chuàng)建過程， 4.0 時代則專注并聚焦于品牌所能夠帶來的消費體驗,，品牌營銷者從消費者和市場上獲取靈感創(chuàng)建品牌資產,。進入品牌營銷 4.0 時代之后，營銷者不再追求更加廣泛的品牌訴求,，聚焦和專注成為品牌發(fā)展著力的風向標,。那么，對于國內的洗化品牌來說,，寶潔的品牌瘦身計劃是否會帶來機會呢,？任立軍認為，對于一些國內企業(yè)來說,，寶潔退出留下的空檔或者直接收購寶潔的摒棄品牌或者不失為一個好的發(fā)展壯大的機會,。但總體來說，寶潔這輪品牌調整具有相當高的戰(zhàn)略層面的考量,，尤其是在寶潔發(fā)展的核心領域,，寶潔的競爭者將面臨非常激烈而嚴峻的競爭態(tài)勢，調整之后的發(fā)力,，或許是寶潔在洗化市場上新一輪的強勢出擊,，國內洗化品牌企業(yè)對此需要嚴陣以待，不可掉以輕心,。 mso-ha��fn0*�j"Times New Roman"'當然,，對于企業(yè)戰(zhàn)略來說，定位于新生代消費群是最佳答案,。失去新生代消費群就等于失去未來的市場,。且不管企業(yè)層面有多艱難，都必須從市場需求上尋求更加有效的切入點,，為新生代消費群建立起可認知范圍的品牌知識結構,，求得與之的溝通與互動,。二、為新生代消費群創(chuàng)建品牌知識結構這是很多過去成功的家用洗滌劑品牌廠商忽略的問題,，他們喜歡建立泛大眾化的品牌知識結構,，期望有更多的消費者購買其商品。然而,，隨著新生代消費群的崛起,，企業(yè)必須通過個性化的品牌創(chuàng)建個性化的品牌知識結構，以滿足不同細分市場的需求,。新生代消費群不希望一個中藥世家的霸王洗發(fā)水能夠解決所有頭發(fā)問題,，因此，他們更愿意接受霸王洗發(fā)水的防脫治脫功效,，一旦其進入到滋養(yǎng),、去屑等細分領域，其品牌知識結構就呈現(xiàn)出泛大眾化,，從而稀釋了霸王防脫洗發(fā)水的核心訴求,。當然，對于已經(jīng)形成一定市場格局的成熟品牌來說,，針對細分市場進行重建品牌知識結構,，無異于革掉自己的命，正如我們不能希望霸王只做防脫洗發(fā)水,，放棄其他延伸產品,。這就需要品牌營銷者充分發(fā)揮其營銷智慧。在已經(jīng)形成的既定的品牌知識結構基礎之上,，尋求能夠與新生代消費群進行有效對接的訴求點,，以此為核心創(chuàng)建細分品牌知識結構。近兩年,，寶潔就在嘗試進行以新生代消費群為基礎創(chuàng)建細分品牌知識結構,，以汰漬品牌推出的潔凈薰香系列洗衣粉、洗衣液,、洗衣皂產品,，令很多新生代消費群眼前一亮，成為很多年輕人的首選,。如果寶潔能夠以此為起點,，進一步走家用洗滌劑品牌創(chuàng)建細分化品牌知識結構的戰(zhàn)略，針對新生代消費群細分市場做足文章,，就會使寶潔重新建立品牌序列,，走出過去六年從未推出新品牌的尷尬。三,、打造適合新生代消費群的品牌形象經(jīng)過 20 年的發(fā)展,，傳統(tǒng)家用洗滌劑品牌形象基本已經(jīng)老化,，隨著 80 后 90 后新生代消費群成為家庭消費的主角，品牌形象與目標消費群之間產生非常顯著的沖突,。作為家庭必須日用消費品來說,，這種沖突已經(jīng)成為現(xiàn)代市場營銷當中的罕見現(xiàn)象，企業(yè)面對艱難的品牌形象再造,，擺在面前的是巨大的營銷工程變革,，新生代消費群面對傳統(tǒng)的品牌形象，無法真正接受和適應,，希望通過消費者主權改變這一局面,。近年來，各大品牌都在通過品牌傳播做出品牌形象的年輕化改變,，但顯然通過形象代言人的年輕化和廣告創(chuàng)意的年輕化,，實現(xiàn)的僅僅是表面功夫。企業(yè)必須通過創(chuàng)新品牌資產模型,，從本質上進行品牌形象改造，從細分市場上與目標消費群進行溝通與互動,，建立起符合新生代消費群個性化消費需求的品牌形象,。雕牌超能天然皂粉就是通過其品質創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新等系列創(chuàng)新手段,，在激烈競爭的洗衣粉市場中走出一條細分創(chuàng)新之路,。隨著其市場營銷漸入佳境，雕牌天然超能皂粉在孫儷的強勢代言之下,，引起了新生代消費群的強烈共鳴,，建立起針對新生代消費群強大的品牌形象。在這里,，我們也要為藍月亮洗衣液提個醒兒,，雖然其依靠洗衣液強勢介入家用洗滌劑市場，迅速實現(xiàn)銷售擴張,，成為中國家用洗滌劑市場里的核心力量,。但如果忽視品牌形象塑造，恐怕在不遠的將來,，藍月亮同樣也將會面臨著眾多洗滌品牌如今面臨的問題——品牌形象老化,。四、把握新營銷渠道大眾化日用消費品成功營銷離不開渠道,，渠道為王已經(jīng)被營銷者所公認,。然而，隨著互聯(lián)網(wǎng)勢起,，電子商務成為家用洗滌劑市場上最為重要的渠道之一,，尤其是面對新生代消費群,，電子商務渠道更是品牌廠商不可忽視的營銷渠道。作為網(wǎng)站最為活躍的購物種類,，日化產品更是排進前四名,，一些著名的日化企業(yè)也早已把目光投向互聯(lián)網(wǎng)，雖然家用洗滌劑電子商務市場還不如化妝品的電子商務市場火爆,，但其市場潛力仍然不可低估,。目前，絕大多數(shù)家用洗滌劑品牌廠商直接將線下產品上線銷售,，筆者認為尚待考量,。首先，電子商務市場面對的消費群呈現(xiàn)年輕化,，個性化,、多樣化的消費需求比較多；其次,，電子商務渠道可以通過文字,、圖案、視頻等內容進行產品和品牌展示,，特殊的陳列方式要求營銷者能夠有效捕捉新生代消費群的核心消費訴求,；再次，電子商務營銷更加注重消費體驗,，如何通過電子商務營銷渠道帶給消費者更多更好的消費體驗,，精準直達消費者心智，成為營銷者面臨的新課題,。綜上,，家用洗滌劑品牌廠商最好為互聯(lián)網(wǎng)營銷渠道特征和消費需求特征量身定做創(chuàng)新產品，使產品與渠道有機結合,，發(fā)揮創(chuàng)新產品和創(chuàng)新渠道的綜合效用,，提升品牌形象和消費體驗。結束語家用洗滌劑市場是一個關系“國計民生”的大市場,，現(xiàn)代社會,，誰都離不開家用洗滌劑產品。然而,，隨著家用洗滌劑市場逐漸走向成熟,，市場競爭也愈加激烈，各品牌廠商為了應對競爭,，不得不跟風式地采取產品線延伸策略,，通過渠道建設和終端形象建立起渠道優(yōu)勢，再以大量的電視廣告為主的營銷傳播,，建立起市場營銷優(yōu)勢,。隨著大互聯(lián)時代的來臨,，在互聯(lián)網(wǎng)信息充分化時代成長起來的 80 后 90 后等新生代消費群迅速崛起，他們成為中國家庭消費的主導力量,，這為傳統(tǒng)的大開大合式的家用洗滌劑市場營銷帶來危機和挑戰(zhàn),，尤其像寶潔、聯(lián)合利華,、雕牌,、立白等建立起足夠市場優(yōu)勢的品牌，品牌營銷的轉型升級勢在必行,。針對新生代消費群的個性化消費需求特征,，品牌營銷必須要摒棄傳統(tǒng)的適應慣性消費需求特征的市場營銷模式，企業(yè)必須在產品創(chuàng)新,、品牌元素選擇,、品牌資產模型、品牌價值構建,、品牌營銷傳播等眾多方面進行適應性的變革,，開創(chuàng)全新的市場營銷模式。; 678 次閱讀|0 個評論

“別忽悠真利他”讓企業(yè)的市場營銷騰飛: 利均 2015-1-23 10:50; 聽聞雷軍站在風口上取得成功,，很多企業(yè)家當然也希望能夠有幸站在風口上,。北京立鈞世紀營銷策劃機構首席專家任立軍認為，如果你真的是豬,，既使站在風口，也未必能夠飛起來,，即使飛起來,，也難免會摔得很慘。十幾年的營銷咨詢經(jīng)歷,，讓筆者有一個感觸：“別忽悠,，真利他”才是讓企業(yè)市場營銷順風順水的關鍵所在。更現(xiàn)實的利他,，滿足消費痛點似乎沒有營銷者會在公開場合說自己是利已主義者,，為經(jīng)銷商提供賺錢機會，為消費者滿足消費痛點,，成為營銷者口里吐出的不假思索的套話,。經(jīng)驗告訴我們，從實際出發(fā),，發(fā)掘消費痛點,，完全以利他心理設計市場營銷戰(zhàn)略和策略，切實滿足消費需求痛點,，才是市場營銷取得成功的王道,。我們看到,，包括一些著名品牌在內的企業(yè)都似乎忘卻了這一市場營銷領域的真理。它們雖然能夠通過強大的市場營銷研究能力發(fā)掘消費痛點,，卻不能從實際出發(fā)有效地制造并滿足消費痛點的戰(zhàn)略,。就拿近日出現(xiàn)的福喜事件，牽涉其中的還包括著名洋快餐品牌麥當勞肯德基,，食品安全本來就是中國消費者食品消費的最大痛點,，相信這些著名的跨國企業(yè)不會不知道，更不會不清楚食品安全的重要性,，然而,，在面對現(xiàn)實時，這些企業(yè)選擇自己更“現(xiàn)實”,，而不是為了消費者的消費痛點更現(xiàn)實,。終于在事件大白于天下之時，吞下了自己制造的惡果,。我們服務的云南塔旗集團,，是一家并不知名的云南農業(yè)產業(yè)化企業(yè)，卻處處為消費者著想,。針對食品添加問題,、食品保持期問題,、食品品質問題,、食用便利性問題等方面，公司研發(fā)部門一絲不茍,，從來不敢出現(xiàn)任何懈怠,，寧可犧牲新品上市時間,，也要保證質量關。為了確保產品品質的極致,，集團董事長秘密聘請食品界的專家,，定期進行產品品質抽檢，確保產品質量安全,。這種更現(xiàn)實的利他,，使得塔旗產品市場營銷工作開展得異常順利，高品質的產品就像自媒體一樣,，能夠迅速地被傳播開來,，建立起龐大的消費粉絲群。總想討巧,，必然會被“巧”討很多企業(yè)在長期的經(jīng)營實踐中建立了以巧取勝的觀念,，或許在市場并不規(guī)范的過去發(fā)揮了作用，但在當下信息對稱的大互聯(lián)時代卻常常會型巧成掘，搬起石頭砸自己的腳,。某企業(yè)做小種油生意,，本應該扎扎實實地做市場做品牌，逐漸獲取消費者的認知和認可,。這家企業(yè)卻按照小販賣服裝的經(jīng)驗,，即一件衣服 100 塊錢賣不出去，索性加個 0 變成 1000 塊,，卻順利銷售出去,，于是該企業(yè)采取高價策略，終端定價遠遠高于成本十幾倍,，又利用在餐飲企業(yè)的銷售渠道,，為消費者之間制造痛點。前前后后看似非常巧妙的營銷策略,，卻因為太想討巧而被“巧”討,，根本無法實現(xiàn)銷售，不但浪費了高額的進店費,，還使得營銷投入打了水漂兒,，正是討巧不成，賠了夫人又折兵,。現(xiàn)實當中,，很多營銷策劃人自稱大師，掌握什么天山劍譜獨門絕技,，企業(yè)家一拍即合,，希望通過稀世武功達到以巧奪“千金”的目的，其實,，那或許只是黃粱一場夢而已,，偷雞不成反蝕把米。企業(yè)家和營銷者不應該有討巧心態(tài),，巧可以有，但巧不是全部,。看似“笨拙”簡單的思維才是王道一些企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者有點像電視或者電影觀眾,，具體來說更像電視劇的觀眾，喜歡離奇古怪的劇情,，給他們帶來認知“驚喜”,。于是在市場營銷過程中，他們常常忽略掉最簡單的辦法解決營銷問題,，喜歡用“迂回戰(zhàn)術”打對手一個措手不及,。殊不知，自己玩得再嗨,，消費者沒看懂不買賬,，那也是徒勞無功,，反而徒增成本費用。現(xiàn)代市場營銷思維,，已經(jīng)從傳統(tǒng)的復雜思維進入到簡單線性思維層面,。消費需求變得越來越直接簡單，市場越來越呈現(xiàn)出扁平化狀態(tài),，市場是平的,，營銷者與消費者站在一個平臺上，信息實現(xiàn)超級對稱,，商業(yè)民主和消費者主權被普遍提及,。在滿足消費需求的同時，能夠為消費者節(jié)省時間,，能夠為消費者創(chuàng)造附加額外價值,，成為最簡單有效的營銷思維模式。給人以便利自己才會獲得便利解決問題是企業(yè)市場營銷永恒不變的課題,。當營銷者與合作方和消費者之間建立起足夠的正能量關系,，那么營銷者就真正取得成功了。通常我們認為,，營銷者能夠為合作方和消費者提供便利是雙方建立正能量關系的基本前提,，而一些聰明的營銷者還會幫助合作方和消費者創(chuàng)建整體解決方案，以方便經(jīng)營,、購買和消費,。這種做法并不是企業(yè)要求合作方和消費者按照自己的主觀思維來做事，重要的是站在對方的角度來衡量對方如何有效地獲取便利,，任何的障礙都將最終拌到自己,，任何的便利最終都將讓自己獲得便利。曾經(jīng)有一家食品企業(yè),，營銷區(qū)域以本省為主周邊省份為輔,，由于建立了長期的合作關系，很多經(jīng)銷商會自行帶車到企業(yè)里自提貨物,，起初這是一種便利,，因為當時物流產業(yè)還不算發(fā)達，利用自己的中型貨車提貨,，既自由又方便還節(jié)約運輸成本,。不知道從什么時候開始，企業(yè)竟然建立起 200 公里自提貨的與經(jīng)銷商合作規(guī)定,。隨著時間的推移,，經(jīng)銷商的貨車并不愿意浪費一天的時間自行提貨，因為時間就是金錢。然而,，公司的銷售部長卻堅持死腦筋,，不給經(jīng)銷商提供這樣的便利，他認為,，這樣做會增加營銷部的費用,，包括物流人員、裝車工等的人力成本,。每次經(jīng)銷商提出這樣的要求,，都被銷售部長拒絕。久而久之,，經(jīng)銷商自提貨的次數(shù)減少,，銷量呈現(xiàn)逐漸下降態(tài)勢，細查下來,，發(fā)現(xiàn)一家鄰省食品品牌已經(jīng)大有取代該品牌之勢,，這家企業(yè)可以為客戶提供更多的便利性和服務。如此形勢之下,，該企業(yè)不得不做出改變,，但為時已晚，想當初的一統(tǒng)天下的營銷格局,，已經(jīng)變成與另一家企業(yè)平分天下的局面,，始終無法恢復到原來的市場份額。結束語很多人并不理解市場營銷,，更無法真正洞察到市場營銷的真諦,，錯誤地運用了所謂“市場營銷技巧”，眼睛里只有自身利益,，視市場和消費者利益而不顧,，每天思考著如何獲取更大的自身利益，而忽略了真心為市場和消費者服務和創(chuàng)造價值,，最終被消費者所摒棄,。通過此文，北京立鈞世紀營銷策劃機構希望提醒企業(yè)家和營銷者,，利他的營銷觀念才是企業(yè)取得成功的關鍵,，營銷戰(zhàn)略和營銷策略都是建立在這個前提之下的。 ��歡� {��@��Ő��下,，便將其放入購物車,，此時,，您的智能終端已經(jīng)與購物中心完成了交易和付款,，這是人們實現(xiàn)的最為重要的商品買賣的 O2O 模式。當您想在電影院看一場電影時，您只需用您的移動終端掃描電影院大門上的某電影的二維碼,，您就基本完成了與電影院之間的交易,，只需走入電影院在自己的座位上安靜地看完電影就是了。看看智能化帶來的是什么吧,？很多人將因此而失去現(xiàn)在的職業(yè),。顯然，市場經(jīng)濟時代,，沒有職業(yè)意味著沒有收入,，顯然，這并不是智能化時代所希望看到的情況,。其實,，這些傳統(tǒng)職業(yè)者并未失業(yè)，他們進入到更具發(fā)展前景的服務業(yè),，人們將開發(fā)出更多具有人性關懷的服務業(yè),，服務業(yè)成為大多數(shù)人的主要就業(yè)方向，包括工廠,、商場等的人力資源都被智能化所取代,，服務成為智能化時代最具價值的商品，服務業(yè)成為最能夠創(chuàng)造價值的第一產業(yè),。 4 ,、智能化時代的企業(yè)運營將由商品銷售轉向服務和整體解決方案。隨著信息化程度的提高,，人們有能力針對每一項具體事項獲取他們想要的數(shù)據(jù),，信息進入到透明化和無障礙化。顯然,，人們已經(jīng)無法再通過制造商品來實現(xiàn)賺取大量超額利潤的目標,。極致的商品成為企業(yè)為人們提供相關服務和整體解決方案的基本載體，品牌仍然在交易中發(fā)揮著重要的作用,，只是品牌資產的來源更多的體現(xiàn)在服務或者整體解決方案上,，而不是像現(xiàn)在大部分體現(xiàn)在商品上。當然,，作為企業(yè)向消費者提供服務或者整體解決方案的基礎,，產品研發(fā)和技術創(chuàng)新仍然是企業(yè)最為重要的核心競爭力。鑒于此,，一些普通日用商品企業(yè)并不期待著從商品售價上賺取過多的利潤,，反而開發(fā)服務的能力和提供最佳解決方案的能力成為企業(yè)贏利能力的重要保證。我們認為,，智能化時代,，企業(yè)具有如下幾個特征：一是產品研發(fā)投入增大,，產品品質極致化成為人們對于商品的基本要求；二是產品生產標準化,，人力資源在生產活動中的作用下降到最低點,；三是創(chuàng)新服務或者解決方案能力增強；四是品牌資產來源包括產品創(chuàng)新和服務創(chuàng)新等多個方面,。大互聯(lián)時代的市場營銷格局進入大互聯(lián)時代,，市場營銷仍然是品牌之間競爭的主要手段，只是市場營銷活動內容發(fā)生了許多根本性的改變,。大數(shù)據(jù),、智能化和云計算將使得市場營銷競爭由傳統(tǒng)的軟營銷時代進入到硬營銷時代。所謂軟營銷,，是指企業(yè)在參與市場營銷競爭當中,，主要是通過信息的不對稱來實現(xiàn)系統(tǒng)的營銷策略，促使消費者購買企業(yè)商品的操作方法,。所謂硬營銷,，是指企業(yè)在信息完全對稱的情況下，依靠企業(yè)綜合實力和創(chuàng)新服務模式和解決方案,，為目標消費者提供可計算的大于競爭對手的消費價值或者令目標消費者偏好的消費價值,。 1 、進入大互聯(lián)智能化時代,，企業(yè)營銷者首先要探索的是消費價值需求,。據(jù)此來判斷企業(yè)需要提供什么樣的服務或者解決方案，才能夠滿足這樣的消費價值需求,，如果需要開發(fā)產品,，企業(yè)才會投入產品研發(fā)和生產。因此,，在大互聯(lián)智能化時代,，區(qū)別于現(xiàn)在營銷理論體系的一個重要內容是，現(xiàn)在的營銷 4P 當中的 product 被 solution 所取得,，營銷者的研究內容發(fā)生了本質的改變,。 2 、大互聯(lián)智能化時代的價格體系主要來自于服務,，對于滿足于人們基本物質需求的商品可能免費或者可能按照成本收費,。創(chuàng)新的服務或者能夠帶給消費者超級消費體驗的解決方案，將會獲得巨大的贏利空間,，整個社會將由商品型社會進入到服務型社會,。創(chuàng)新性服務性人力資源成為企業(yè)定價體系最為重要的參考依據(jù)。 3 ,、大互聯(lián)智能化時代的渠道體系主要分成兩個部分：一是,，自建的以服務和解決方案為中心的服務型渠道,。消費者會通過服務或者解決方案的購買和體驗，然后相應地選擇購買某些商品,。比如個人商務智能解決方案供應商會通過為個人提供軟件使用、培訓,、教育,、體驗、沙龍等服務,，當消費者選擇該項服務之后,，企業(yè)會為其配備專業(yè)的個人商務智能解決方案的電子設備和軟件；二是,，公共的以商品銷售為主的購物中心,。這一渠道基本上不贏利或者微贏利，除了一部分基本的日用消費品之外,，包括絕大多數(shù)基本日用消費品和其他消費品成為消費者購買服務之后附加消費,。企業(yè)品牌的附加價值主要來自于服務或者解決方案。 4 ,、創(chuàng)新性內容制造和創(chuàng)新性服務或者解決方案成為市場營銷推廣的主流,。包括互聯(lián)網(wǎng)在內的傳統(tǒng)媒體將逐漸從人們的視線中消失，營銷者將會為特定消費需求制造創(chuàng)新性內容,，這種內容將免費解決消費者的部分需求,，從而吸引消費者為此購買企業(yè)或者品牌提供的服務或者解決方案。于是,，大量的專業(yè)性內容平臺涌現(xiàn)出來,，人們通過閱讀、收看,、收聽專業(yè)性內容,，來判斷哪一個企業(yè)或者品牌的服務或者解決方案更加適合自己，或者價格更便宜,，以做出購買決策,。 5 、品牌越來越重要,，品牌真正進入到品牌附加價值階段,。消費者會通過足夠多的手段判斷品牌的基本價值和附加價值，品牌價值和品牌附加價值的主要來源是服務和解決方案,，商品只是品牌價值的基本成份之一,。專業(yè)的市場研究機構成為企業(yè)品牌價值創(chuàng)造的供應商，他們通過大數(shù)據(jù)和云計算進行市場分析,，為品牌源源不斷地提供創(chuàng)新依據(jù),。結束語本文是筆者就新經(jīng)濟時代來臨前進行的分析性預測性見解,。我們看到，電子商務只是一個個性化渠道而已,，狹義的互聯(lián)網(wǎng)思維只是創(chuàng)新式思考而已,，然而，當我們結合 BAT 和小米公司的戰(zhàn)略性布局進行思考之后發(fā)現(xiàn),，阿里巴巴,、騰訊、百度,、小米都期待著能夠成為主導大互聯(lián)智能化時代的主導者,，正因如此，小米加緊布局移動終端和家居智能中心和智能平臺,，阿里巴巴和騰訊不斷地嘗試布局社會經(jīng)濟和家居智能中心和平臺,，像阿里巴巴和騰訊的打的之爭，像阿里巴巴與騰訊的移動互聯(lián)網(wǎng)入口之爭,。就在近兩年,，幾大巨頭紛紛下注收購兼并，都是在布局未來的大互聯(lián)智能化時代,。不容質疑的一點是,，這幾大巨頭都清楚地知道未來社會經(jīng)濟將走向哪里；不可否認的一點是,，他們誰都不愿意過早下這個結論,，因為他們的布局還遠未結束。北京立鈞世紀營銷策劃機構首席研究員任立軍認為,，除了未來的大互聯(lián)智能化社會有一個時間過程之外,，也一定會為企業(yè)轉型升級提供時間和空間，單憑幾大互聯(lián)網(wǎng)巨頭的商業(yè)布局還僅僅是開始,，如何創(chuàng)建各個線下實體的轉型升級步伐和計劃,？如何改變現(xiàn)有的線下商業(yè)模式進入到 O2O 商業(yè)模式時代？是未來經(jīng)濟模式和營銷模式創(chuàng)造者需要認真思考的問題,，否則,，巨頭們的布局將會在面對龐大的實體經(jīng)濟時遭遇障礙。; 952 次閱讀|0 個評論

葉茂中:誰是下一個百勝?: 鳳兒過 2014-9-11 17:03; 或許,，說到百勝集團,，大家有點陌生！若說到肯德基,、必勝客,、東方既白等這些知名餐飲品牌，大家肚子就開始咕咕叫了,！其實,，這些餐飲品牌都是百勝旗下的餐飲品牌,！百勝餐飲集團是全球最大的餐飲集團，百勝（全球）集團旗下?lián)碛锌系禄�,、必勝客,、海客滋,、艾德熊,、塔可鐘、東方既白等眾多品牌,，在全球110多個國家和地區(qū)擁有超過35,000家連鎖餐廳和100多萬名員工。2007年百勝全球營業(yè)額達100億美元,，其中包括直營和加盟費收入,。可以說，百勝集團是一個龐大的餐飲航母,！若要拿國內優(yōu)秀的餐飲企業(yè)和百勝在中國的市場相對,，簡直就是大巫見小巫！葉茂中這廝曾說中國餐飲的市場份額達到七萬億,，都不知道這七萬億中,，百勝占了多少！就單單一個肯德基,，就讓我們望塵莫及,！百勝成功的思維是非常值得我們學習的！回顧百勝集團的發(fā)展史,，會發(fā)現(xiàn)百勝是通過集團化,、多品牌的發(fā)展戰(zhàn)略，通過高速規(guī)模擴張,，形成了一個龐大的餐飲王國,。讓我們感到欣喜的是，在中國的餐飲市場中,，這種思維已經(jīng)出現(xiàn),，多品牌、集團化的苗頭已經(jīng)開始涌現(xiàn),。誰會是下一個中國百勝,？根據(jù)中烹?yún)f(xié)最新的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2013年餐飲業(yè)收入21年來最低,，高端餐飲首現(xiàn)負增長,。歐洲私募CVC做了兩筆大生意，收購了兩個中國的著名餐飲品牌——俏江南和大娘水餃,。麥當勞,、肯德基在今年先后嘗試放開個人加盟,。全聚德到處訴苦，湘鄂情巨虧5個多億…… 從種種跡象中,，我們感覺餐飲業(yè)要變天了,。這不僅對國內品牌而言，對國外品牌來講,，都是機遇和挑戰(zhàn),！以后的餐飲界誰為王者，誰為霸主,，就看接下來了對決了,！而中國百勝能否繼續(xù)它的神話，我們給與祝愿,，同時,，希望我們的本土餐飲品牌多給力！本文來自葉茂中品牌會,，轉載（http://www.huaxi2007.com）請注明出處; 549 次閱讀|0 個評論

葉茂中:餐飲品牌如何做大?: 鳳兒過 2014-9-10 17:21; 從1990年麥當勞在深圳開設中國第一家分店起,，麥當勞和肯德基就開始了追趕戰(zhàn)，想盡辦法用各種法子搶占有效的消費者心智,，從漢堡到雞翅再到中式早餐,！值得一提的是麥當勞晚肯德基三年進入中國市場，結果用了二十多年都沒有辦法趕超對方,，是遺憾,！今天就來學習麥當勞和肯德基的“過人之處”！第一：標準化經(jīng)營理念與模式,！在1997年,，肯德基在美國及加拿大已發(fā)展有400多家的連鎖店, 并且各個連鎖店的口味、店面形象,、售賣方式,、服務、操作流程等等都高度統(tǒng)一,，這種統(tǒng)一的品牌形象及運營標準讓肯德基獲得了高速,、穩(wěn)健的發(fā)展。從剛剛進駐中國到上千家連鎖店的龐大規(guī)模,，肯德基和麥當勞都以標準化的經(jīng)營理念與模式,，在中國市場上取得了巨大的成功。第二：本土化升級,！從一定程度上來說,，無論這些國際餐飲在本國發(fā)展的如何完善，一旦進入中國市場，都需要對中國本土化有一個了解并吻合的過程,，否則,，將很難在中國獲得很好的發(fā)展。在這一點上,，肯德基可謂做的很是高明,。早餐粥、“老北京雞肉卷”的北京風味,、“嫩牛五方”川辣口味等新品的推出,，表明了肯德基在中國本土化程度的進一步升級，因此可以說,，肯德基是深諳“口味是硬道理”這一餐飲發(fā)展準則的,。第三：人才培育！麥當勞建立了自己的“漢堡大學”,。漢堡大學作為麥當勞的人才輸出基地,，不僅是培訓高層管理人員的學習場所，更為各階層的員工提供了訓練場所,。每年都有數(shù)千名的在此完成了訓練課程,。目前麥當勞漢堡大學已在德國,、巴西,、澳洲、日本,、美國,、英國、香港等地設立學院,，其中部分課程已經(jīng)獲得美國教育部的認可,。這樣的學府，不僅成為麥當勞的技能輸出地,，成為麥當勞品牌的宣傳陣地,，更成為麥當勞精神的最高學府。在這里,，不僅讓學員掌握了在麥當勞工作的技能,，也培養(yǎng)出對麥當勞品牌強大的忠誠度，避免了將來員工的流失率,。與中餐相比較,，洋快餐對中國市場的滲透速度更快，觸角更長,，遍布全國各地,，表現(xiàn)出了強大的生命力。雖然洋快餐的發(fā)展勢頭如此迅猛，但從整個快餐行業(yè)的發(fā)展來看,，對本土餐飲企業(yè)并非壞事,。中國本土的餐飲企業(yè)也將可以更加近距離地從洋餐飲身上學到更多先進的經(jīng)營理念與模式。正如葉茂中這廝所言：“狼來了,，并不是壞事,。”餐飲品牌如何做大?對于本土餐飲企業(yè)而言,，最為重要的還是修煉好自己的內功,，只有這樣，才有可能在競爭中取得真正的優(yōu)勢,。本文來自葉茂中品牌會,，轉載（http://www.huaxi2007.com）請注明出處; 514 次閱讀|0 個評論

葉茂中盤點影響中國餐飲企業(yè)發(fā)展的原因: 鳳兒過 2014-8-26 17:35; 中國餐飲界有無數(shù)個餐飲品牌，可沒幾個可以和肯德基,、麥當勞媲美的,！這是企業(yè)經(jīng)營的問題？還是品牌管理的問題呢,？葉茂中這廝認為,，本土餐飲企業(yè)之所以難躋身于優(yōu)秀的餐飲品牌殿堂，是在于其不足,！合理的戰(zhàn)略規(guī)劃,、有效整合社會資源、對市場的深入洞察,、品牌塑造,、產品力打造、靈活選址,、推廣策略,、營銷手段、創(chuàng)新研發(fā)能力等等均是餐飲品牌實現(xiàn)經(jīng)營目標的重要元素,。但這些重要元素卻往往成為制約很多中國餐飲品牌發(fā)展瓶頸,。這是阻礙中國餐飲企業(yè)發(fā)展的重要原因！原因一：規(guī)劃戰(zhàn)略遠景仔細分析起來,，中國餐飲企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃容易出現(xiàn)以下問題： 1 ,、品牌發(fā)展規(guī)劃缺乏，沒有明確發(fā)展目標,。 2 ,、市場運作隨意性比較大，只關注眼下利益得失,，不看未來發(fā)展,。 3 ,、對市場和競爭環(huán)境認識不全面、不透徹,，市場定位模糊,。 4 、主次不分,，執(zhí)行無章法,、無計劃。 5 ,、即使有了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,，也難以得到推行，可操作性不強,，執(zhí)行力差,。方向大于方法，對于企業(yè)而言,，真正制勝的法寶是企業(yè)的戰(zhàn)略,。在各地市場發(fā)展情況各異，市場環(huán)境也不相同的情況下,，要求企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度去綜合考量,，制定針對性策略，而不能一概而論,，更不能搞“一刀切”,。但是，不得不指出的是,，很多餐飲企業(yè)經(jīng)營者往往由于對企業(yè)所處的市場環(huán)境了解不深入,、不透徹,，從而難以制定清晰,、科學的戰(zhàn)略發(fā)展目標。此外很多企業(yè)都有“短期利益近視癥”,，片面地追求利潤最大化,，而不注重打造自己的競爭優(yōu)勢，不注重從長遠的角度來規(guī)劃品牌發(fā)展,，因此,，往往會錯失市場發(fā)展的良機。原因二：市場調研目前市場調研在國內所處的環(huán)境卻不容樂觀,。很多企業(yè)對市場調研報有懷疑態(tài)度,，認為市場調研可有可無。市場調研到底能為我們企業(yè)帶來什么,？在營銷中能不能發(fā)揮作用,？很多企業(yè)依然對市場調研存在很多的誤區(qū)。如果不做市場調研，憑經(jīng)驗,、憑感覺等方式對市場進行判斷,，不對市場進行深入了解，不對消費者深入洞察,，就很容易導致企業(yè)在做決策時不具針對性,、不準確。只有對市場了解深入,，才能更好地滿足消費者需求,，凸顯產品特色，因此,，餐飲企業(yè)要發(fā)展,，首先要對市場有深入的認知。原因三：社會資源中國餐飲企業(yè)大多數(shù)發(fā)展的時間不是很長,，很多企業(yè)都是靠小店起家,，經(jīng)過多年的發(fā)展后才逐漸發(fā)展壯大，其資本的來源主要是自身經(jīng)營的積累,，在沒有形成規(guī)模之前基本沒有機會獲取社會資本,，從而導致企業(yè)升級困難，拓展資金緊張的問題,。一方面是受到規(guī)模,、盈利模式的限制而融資難，而還有一些企業(yè)即使是發(fā)展到一定的程度,，也有了一定規(guī)模,，但還是抱著“不借錢”傳統(tǒng)觀念，大有將“自力更生”的精神發(fā)揮到底之勢,。從一定意義上來說,，如果一個企業(yè)在可以利用社會資源的前提下而不懂得或不敢放開手腳去整合社會資源，更多的機會也將隨之失去,。原因四：品牌塑造葉茂中認為,，隨著消費者需求的升級、市場競爭的升級,，餐飲市場的競爭最終是品牌的競爭,。然而，對于國內大多數(shù)餐飲企業(yè)而言,，還缺乏品牌塑造的意識,，品牌觀念、塑造品牌的能力還不強,。缺乏品牌意識,、不能從上而下貫徹品牌觀念,，品牌不能真正深入到市場層面，致使很多餐飲品牌競爭力無法真正體現(xiàn),，參與市場競爭自然也沒有核心優(yōu)勢,。品牌塑造一般而言對應兩大層面，物質與精神,，只有物質,、精神兩手抓，兩手都“修煉”好,，才能形成真正的品牌力,。原因五：高質化的營銷手段很多餐飲企業(yè)都有這樣的困惑：廣告費花了不少，促銷活動也做了很多,，但花了很多錢卻效果不顯著,。為什么會出現(xiàn)這樣的狀況呢？關鍵在于這些營銷手段太司空見慣,，對于消費者而言沒什么新意,。要讓營銷手段切實起到很好的效果，就必須要更加重視消費者,，從消費者的心理感受和個性化需求出發(fā),，營銷手段也要隨之更為豐富、實效,。比如,，肯德基的“宅急送”和網(wǎng)絡訂餐都是新的營銷手段。原因六：忽視消費者需求營銷的本質其實就是研究并發(fā)現(xiàn)需求,。成功的餐飲品牌,，都是基于對消費者的認真研究后，明確甚至挖掘消費者對口味,、環(huán)境,、服務、價格等等各方面的需求或潛在需求后,，再制定出針對性的經(jīng)營策略,。事實,，有不少企業(yè)忽視了消費者的需求,，選擇的都是“跟風”式的開店模式。宛如雨后春筍一樣,，可喧囂過后,，很多跟風者就只能面臨倒閉、無奈地退出市場的結局,。要避免這個問題,，那就需要企業(yè)品牌多關注,、挖掘消費需求，并滿足消費者需求,，對于每個餐飲企業(yè)而言,，其實機會都是均等的，關鍵看你怎么去把握,。原因七：價格無標準價格制定應該以市場調查為基礎,，準確的分析目標消費群后，科學合理地核算成本和目標成本,，從而準確的制定新品價格,。可，有很多餐飲企業(yè)定價缺乏標準,，靠自己的感覺來定價,，這種定價方式自然是不可取。需要指出的是,，國內一些餐飲企業(yè)為獲得高利潤,，通常會標新立異地制定出一些不符合實際的“天價”，最終結果當然是很難被消費者認同,，只能黯然退出市場舞臺,。原因八：無嚴格執(zhí)行標準化標準化可以說一直是困擾中式餐飲行業(yè)的一大難題，正是標準化瓶頸無法打破,，束縛了很多餐飲企業(yè)的快速發(fā)展,。但近幾年本土餐飲企業(yè)尤其是快餐企業(yè)標準化程度大有改觀，一些解決了標準化的餐飲企業(yè)獲得了很快的發(fā)展,，如真功夫,、味千拉面等。原因九：產品創(chuàng)新能力欠缺對于餐飲企業(yè)而言,，產品無疑是最為核心的要素,。但產品不能一成不變，在核心產品保持穩(wěn)定的前提下,，餐飲菜品也需要不斷創(chuàng)新,，從而讓消費者感覺到新鮮感。但,，本土餐飲企業(yè)創(chuàng)新意識普遍不強,，對消費者的需求關注不夠，創(chuàng)新意識薄弱,，在產品,、服務、就餐環(huán)境等層面無法滿足消費需求的變化,，從而導致市場競爭力不強,，品牌無法獲得持續(xù)良性發(fā)展,。原因十：少建設人才基地目前人才問題是困擾本土餐飲企業(yè)尤其是連鎖餐飲企業(yè)發(fā)展的一大瓶頸。主要表現(xiàn)在：流動性大,、執(zhí)行力不強,。而反觀一些國際餐飲企業(yè)，他們大都有成熟的培訓機制,，甚至很多國際餐飲在中國設立專門的培訓基地,。培訓機制是本土餐飲企業(yè)應該盡快改善的短板，我們也應該建立我們自己的“麥當勞”大學,，只有建好了根據(jù)地,，才能真正參與到這場餐飲的大戰(zhàn)中去。中國餐飲企業(yè)發(fā)展中遇到哪些問題,？以上的內容就是最好的答案,！在我們身邊也有些品牌做的不錯的，比如真功夫,，比如百勝集團下的肯德基,、東方既白，大家都可以深入了解,，從中定能找到很多值得學習借鑒,！; 個人分類: 雜談|538 次閱讀|0 個評論

德克士：小三也有春天？: 熱度 1 石章強 2014-8-1 00:00; 在西式快餐這片土地上,，一直被冠以“千年老三”的德克士已經(jīng)趕超了麥當勞的中國門店總數(shù)，成為僅次于肯德基的第二大西式快餐品牌,，一舉摘掉了“千年老三”的帽子,。作為一家曾經(jīng)從一線城市敗退的連鎖快餐品牌，為什么在租金,、人力等各種成本猛漲的今天卻還想再次進入一線城市,？德克士的春天真的來了嗎？德克士：小三也有春天,？ ■ 石章強冉橋（上海錦坤文化發(fā)展集團創(chuàng)始人,、咨詢師）在西式快餐這片土地上，一直被冠以“千年老三”的德克士近期備受社會各界關注,。從去年第一季度開出 1500 家門店后,，不到半年時間，就增長了 500 多家門店,，到去年年底,，已經(jīng)趕超了麥當勞的中國門店總數(shù)，成為僅次于肯德基的第二大西式快餐品牌,，一舉摘掉了“千年老三”的帽子,。同時，德克士全新打造的“舒食”概念店經(jīng)過在京,、滬,、深等一線城市的試水后在上海開出了全國首家舒食快餐店。自此,，德克士戰(zhàn)略重心由二三線城市轉向了一線城市,，開始了它的“大城市”夢。作為一家曾經(jīng)從一線城市敗退的連鎖快餐品牌,，為什么在租金,、人力等各種成本猛漲的今天卻還想再次進入一線城市？與之前相比,，此次重回一線戰(zhàn)略有何不同,？德克士的春天真的來了嗎？出生就被小三 1996 年,，頂新集團憑借康師傅獲得的大量資金收購了一個叫“德客士”的品牌,，并投入 5000 萬美元健全經(jīng)營體系，完善管理系統(tǒng),，并重新建立了 CIS 系統(tǒng),，將“德客士”改名為“德克士”。一開始,，德克士就想以當時西式快餐的兩大巨頭麥當勞,、肯德基一爭高下，迅速在一二線城市遍地開花,�,？墒呛镁安婚L，到 1999 年德克士直接虧損了 4997 萬美元,，僅剩下 2 萬多美元了,，從“遍地開花”變成了“遍體鱗傷”。無奈之下,，德克士老板魏應行決定避開與麥當勞,、肯德基在一線城市的正面比拼，轉戰(zhàn)二三線城市發(fā)展,。模糊的品牌形象——德克士是賣雞骨頭的,？短短三年的時間，為什么德克士就從“遍地開花”變成了“遍體鱗傷”呢,？我認為德克士首先輸在了品牌形象的建設上,。肯德基和麥當勞都是有著悠久歷史的品牌�,？系禄鶆�(chuàng)建于 1930 年,， 1987 年進入中國市場,，在進入中國市場前品牌影響力已經(jīng)過了 57 年的沉淀積累；麥當勞創(chuàng)建于 1940 年,， 1990 年進入中國,，在進入中國之前同樣經(jīng)過了半個世紀的洗禮，已經(jīng)成為一個健康成熟的品牌了,。再看看德克士,，自稱是來自美國德克薩斯州的血統(tǒng)，卻從不宣傳品牌建立于什么時候,，是誰創(chuàng)建的品牌,。當這個品牌 1994 出現(xiàn)在中國消費者的視線中時，人們幾乎不知道它,，直到 1996 年,，因做康師傅方便面而出名的頂新集團將德克士收購后，德克士這個品牌才逐漸被國人所認識,。從進入中國消費者視線的時間看,，德克士要晚于肯德基 7 年，晚于麥當勞 4 年,，德克士最大的問題在于：一經(jīng)面世就將地位非常穩(wěn)固的國際大品牌麥當勞,、肯德基作為競爭對手，沒有對品牌形象進行任何的宣傳,，就緊挨著麥當勞,、肯德基開店，以至于當時很多人認為德克士是賣雞骨頭的,。再則,，德克士沒有一個固定的、易于識別的,、讓人記憶深刻的 LOGO ,。一提到肯德基，人們腦海里就會閃現(xiàn)出那簡短的三個英文字母 KFC 和一位慈祥的老人頭形象,，讓人印象深刻,。雖然肯德基的 LOGO 經(jīng)歷過一次升級改變，但也是保留了山德士上校滿頭白發(fā),，戴著黑框眼鏡,，永遠笑瞇瞇及招牌式的蝶形領結形象，僅將白色雙排扣西裝換成了紅色圍裙,。麥當勞 LOGO 則一直沿用著紅色背景下那個黃色的大寫“ M ”,。相比之下，德克士的 LOGO 先后經(jīng)歷四次變動， LOGO 的顏色,、結構,、涵義都發(fā)生了較大的變化，從而使得消費者對德克士品牌標識的認知比較模糊,，很難形成對品牌的深刻記憶,。除 LOGO 外,，德克士也沒有一位符合品牌形象的,、固定的吉祥物或代言人。山德士上校不僅是肯德基的創(chuàng)始人,，同時也是肯德基永遠的代言人,，他滿頭白發(fā)，戴著黑框眼鏡,，永遠笑瞇瞇及招牌式的蝶形領結形象在人們心目中根深蒂固,。麥當勞叔叔是麥當勞的招牌吉祥物和形象代言人，是友誼,、風趣,、祥和的象征，他馬戲小丑形象頗受大家喜愛,。據(jù)調查顯示,，麥當勞叔叔在美國 4-9 歲兒童心中，是僅次于圣誕老人的第二個最熟悉的人物,。而德克士一直采用名人代言的方式,，邀請過張惠妹、桂綸鎂,、羅志祥等名人擔任品牌代言人,，相比山德士上校和麥當勞叔叔，德克士名人代言雖然能在一定時間段上能夠贏得名人受眾群對品牌的關注,，但不能讓消費者形成一個統(tǒng)一,、固定的品牌認識。再看廣告語,，德克士的廣告語有“有它就有新鮮事”,、“有它就有快樂事”、“非飯不可”,、“開心就要咔滋咔滋“等,，顯得多而復雜。而肯德基在 2010 年前一直沿用“有了肯德基,，生活好滋味”,， 2010 年開始使用“生活如此多嬌”，沿用至今。麥當勞的廣告語“我就喜歡”更為簡單明了,，從進入中國市場以來從未改變過,。模仿的經(jīng)營戰(zhàn)略——“遍地開花” or “遍地鱗傷”？ 1996 年,，當魏應行掛帥德克士時,，做西式快餐在他眼里是一件非常容易的事情，在他看來,，西式快餐不過是兩塊炸雞胸脯,、一個面包，加上菜絲沙拉,，再加點土豆泥配可樂而已,。所以德克士在進入市場前期并未做太多的市場調查，只是憑著賣方便面的經(jīng)驗,，從臺灣帶來的 60 名“臺干”,，在北京、上海,、廣州等一線城市遍地開花,。由于對信息傳播、人才培訓及消費者把握并不足,，德克士采取了跟隨,、模仿的經(jīng)營策略，從選址,，店面布置,，服務方式，到產品的面包加炸雞,，再贈送汽水都跟著老大哥做,，自己沒有一套清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略。由于德克士的品牌力不具備和麥當勞和肯德基直接競爭,，只能通過快開店,、多開店、開大店的方式,，不斷擴張形成規(guī)模經(jīng)濟來提升品牌的知名度和營業(yè)額,。結果店面是越開越多、資金投入也是越來越大,，而營業(yè)額卻沒有越來越高,，最終因擴張?zhí)欤Y金鏈斷裂,，以 4997 萬美元的虧損額結束了德克士在一線城市的擴張夢,。與之相反,，肯德基在進入中國前期做了大量的市場調研工作。進入期時,，主要的戰(zhàn)略是引入西式全新的快餐服務體系和餐飲理念,。結合中國市場環(huán)境，肯德基沒有直接采用在美國的加盟模式,，而是采取直營連鎖經(jīng)營的模式,，同時實施了員工 100% 本地化的人才培養(yǎng)計劃，最終依靠其優(yōu)質的產品,、快捷親切的服務,、清潔衛(wèi)生的餐飲環(huán)境確立了其在中國市場的地位。德克士雖然一開始就將“打造具有中國特色的西式連鎖快餐廳”作為經(jīng)營目標,，但并沒有真正把這個目標進行細化管理,，沒有結合中國特色進行創(chuàng)新,，只是一味模仿,、照搬國外的做法，這是導致它失敗最根本的原因,。奇怪的網(wǎng)點布局——小三地位確立肯德基 1987 年進入中國,，在北京前門開設了中國第一家西式快餐連鎖餐廳， 1989 年在上海東方飯店里開設了上海第一家門店,， 1993 年在上海成立了肯德基中國總部,。麥當勞 1990 年在深圳開設了第一家餐廳，開始了它的中國成長之路,。隨后,，相繼在北京、廣州,、天津,、上海、福州等地開出門店,。 2005 年將其中國地區(qū)總部正式從香港遷至上海,。由此可見，肯德基和麥當勞一開始就把中國一線城市作為在中國發(fā)展的主要陣地,，而德克士 1996 年將中國總部設在天津,，同年 12 月在重慶沙坪壩開出了第一家直營餐廳。在重慶取得成功后,，德克士才輾轉到北京,、上海、廣州等一線城市,，但此時顯然已失去了一線城市的先機,，而且其第一家店開在重慶,，沒有對一線城市消費者形成有效的輻射，此時轉戰(zhàn)一線,，反而受到一線消費者的歧視,，加上肯德基和麥當勞的聯(lián)合抵制，德克士不得不忍痛退出一線市場,。自此,，德克士小三的地位被確立下來了。小三變老二德克士華麗變身據(jù)數(shù)據(jù)顯示,，去年年底德克士全國門店總數(shù)就已達到 2000 多家,，超過了麥當勞的 1900 多家，華麗轉身為僅次于肯德基的第二大西式快餐品牌,。為什么曾經(jīng)遭受慘敗的德克士能夠力挽狂瀾,， 15 年后一躍成為了行業(yè)老二？主要是由于德克士能夠認清形勢,，能知己知彼,，結合市場環(huán)境、自身資源及時調整戰(zhàn)略布局的結果,。從“強攻一線”到“農村包圍城市”的戰(zhàn)略轉變強攻一線城市失利后,，德克士及時進行了戰(zhàn)略調整，將發(fā)展的重點由一線大城市轉移到麥當勞,、肯德基當時還無暇顧及的二三線城市,。這次戰(zhàn)略調整給德克士帶來了兩個方面的轉變：一是麥當勞、肯德基當時的戰(zhàn)略重心是一線大城市,，德克士轉戰(zhàn)二三線城市后,，避開了與其正面競爭帶來的壓力，能夠集中精力整合資源,，開拓市場,；二是二三線城市租金、人力等成本要遠遠低于一線大城市,，減輕了德克士資金壓力,，降低了企業(yè)運營成本。德克士確定了二三線城市的發(fā)展戰(zhàn)略后,，又針對二三線市場的特點,，在渠道上突破常規(guī)，采取了特許加盟為主,、直營為輔的加盟模式,；在產品上，進行差異化創(chuàng)新改革,，最終確立了德克士在二三線市場的領導地位,。但是,，由于長期立足二三線市場，德克士品牌知名度在一線大城市相對比較陌生,，想要發(fā)展成為全國乃至全球大品牌,，必須進一步提升品牌形象，擴大品牌知名度,，一線城市則是德克士提高知名度,、成為大品牌的必爭之地。再則,，隨著一線城市西式快餐市場的密度加大,，為了拓展市場，麥當勞,、肯德基加大了對二三線城市的投入,，對德克士形成了直接的威脅。因此德克士一方面需要通過進駐大城市提升知名度,，一方面則需要通過大城市策略來鉗制兩大巨頭在二三線城市的布局,。重回一線，繼續(xù)“農村包圍城市”的發(fā)展戰(zhàn)略,，遠離租金壓力大的區(qū)域,，先在接近消費者的生活區(qū)開店，如：在北京地區(qū)不去王府井和西單,，主要選擇在二環(huán)以外及市區(qū)一些租金較低的地段，不去上海南京路和淮海路,，則選擇在上海南站,、閔行、嘉定,、寶山,、奉賢等一些近郊區(qū)或者郊縣開店，大大降低了租金成本壓力,。同時,，可以通過這些區(qū)域積累人氣，提升知名度,，積累經(jīng)驗和資金,，為下一步往中心地段進攻做準備。從直營到加盟的轉變除了及時,、正確的戰(zhàn)略調整外,，德克士能夠在二三線城市站穩(wěn)腳跟還因為它采取了“以特許加盟經(jīng)營為主、直接經(jīng)營為輔”的靈活的加盟模式,。從一線城市敗下陣來的德克士,，吸取了盲目開設直營店的教訓,，認識到想要發(fā)展還是要走加盟店的經(jīng)營模式。德克士認真對二三線城市進行了分析,，了解到大部分國內投資人的投資實力有限,，想要加盟麥當勞、肯德基這樣的品牌動輒需要近千萬的投資,，且加盟權限也未完全放開,，他們只能是望洋興嘆，而且麥當勞,、肯德基八九個月漫長的脫產培訓也不太符合加盟商的投資心理,。于是，德克士抓住了這一市場機遇,，迅速啟動了“以特許加盟為主,，合作加盟為輔”的戰(zhàn)略。特許加盟是為愿意全額投資并全心經(jīng)營的加盟者提供的合作模式,；而合作加盟是針對投資型加盟者,，由加盟者與德克士共同投資，德克士以設備資本作為投資,，加盟者以場地,、裝修等資本作為投資，德克士負責餐廳經(jīng)營并承擔經(jīng)營風險,，加盟者提取固定利潤,。因為德克士這兩種加盟方式充分考慮到了國內投資者的不同的資金情況和經(jīng)營觀念，很快吸引了大批加盟者,。德克士不僅在橫向上對加盟模式進行變革,，還從縱向上為加盟商提供支持，盡量將最大利益給到加盟商,，運用科學的管理方法,，做計劃、執(zhí)行,、檢查差異原因,、及時改善，甚至德克士的每個加盟店都可以根據(jù)自身情況隨時提出新的促銷措施,，經(jīng)過與德克士公司討論通過后,，第二天就可以實施。正是由于這種快速,、高效的加盟模式,，使得德克士能夠快速進行擴張，完成二三線城市的網(wǎng)點布局,，形成有效競爭力,。同時,，采取這種加盟方式，能夠獲得大量的現(xiàn)金流,，緩解快速發(fā)展的資金壓力,，降低運營成本。相比麥當勞,、肯德基,，德克士的運營成本平均要低 10% 到 15% 。重回一線,，這種加盟模式同樣會得到投資者的認可,，將會有更多的投資者加入到德克士。重塑 CIS 系統(tǒng) 提升品牌形象重回一線,，德克士認識到一線城市消費者生活節(jié)奏過快,、工作壓力過大，在節(jié)省時間與暢享美味的取舍下,，更多的會傾向于選擇傳統(tǒng)快餐來滿足對食物的渴望,。然而正是這種倉促的用餐時間、不夠新鮮的食材與一般的用餐環(huán)境,，往往讓人吃的不健康,、不舒服，這完全違背了國人慢飲慢食的健康飲食觀念,。因此,，德克士對品牌形象進行了全面的升級改造。新的品牌形象將年輕的公司人作為此次升級的目標群,，以健康,、安心、美味,、環(huán)保為宗旨，向消費者傳遞了生活美食的新價值,，打出“健康舒食生活”的概念,，在北京、上海開設了多家 “新舒食概念店”,，并通過產品上增加蔬菜含量,、現(xiàn)點現(xiàn)做、食品溯源對西式快餐重新定義,，提升德克士健康品牌價值,，以此贏得新時代關注健康的消費者的關注。同時,，德克士請來亞洲新舞王羅志祥作為品牌代言人,，樹立德克士前衛(wèi)時尚的品牌形象,。德克士的春天真的來了嗎？無可厚非,，德克士在經(jīng)歷慘痛失敗后,，對品牌形象、經(jīng)營模式,、網(wǎng)點建設等進行了深入的研究,，并總結出了一套適合自己發(fā)展的戰(zhàn)略體系。如此這般,，德克士的春天就來了嗎,？重回一線，還有很多新問題需要面對,。第一,、產品創(chuàng)新、差異化優(yōu)勢不明顯,。企業(yè)的競爭力歸根結底還是產品力,，只有打造一款或者一系列暢銷、長銷,、高利銷的熱產品,，才能擁有產品競爭力。目前,，德克士只擁有脆皮炸雞一款熱產品,，隨著競爭的越來越激烈，一款熱產品顯然不足以構成太大的產品力優(yōu)勢,，德克士能否不斷創(chuàng)新,，打造出多個熱產品是其致勝一線城市的重要條件之一。第二,、品牌,、產品的宣傳力度不夠。相比麥當勞和肯德基,，德克士在品牌和產品的宣傳上無論是硬傳播還是軟傳播都不及前兩者,。德克士可以通過更多的傳播方式對品牌、產品進行推廣,，如增加新聞曝光量,、出版講訴德克士品牌歷史的書籍，舉辦社會活動,，贊助大型賽事等,。第三、加盟模式下，服務質量把控難,。由于德克士特有的加盟模式導致其對加盟店管理難度加大,，特別是新推出的“舒食”概念則需要更高的服務標準，必須對加盟店進行嚴格的監(jiān)督管理,，加強員工培訓力度,，保證所有門店品質、服務如一,。第四,、品牌歷史與企業(yè)使命相矛盾。德克士將“做中國人自己的炸雞”作為品牌使命訴求點,，宣揚本土企業(yè),，就應該摒棄來自德克薩斯州的說辭，實現(xiàn)真正的本土化,，贏得國人的認同和信賴,。如此這般，相信德克士在重返一線城市的道路上會走得更加順利一些,！（本文原載于《商界》 2014 年第 6 期,。石章強系錦坤文化發(fā)展集團創(chuàng)始人、國務院發(fā)展研究中心研究員,、上海市政府品牌專家委員,、上海現(xiàn)代服務業(yè)聯(lián)合會品牌專委會秘書長,。冉橋系錦坤文化發(fā)展集團咨詢師,。歡迎交流，公眾微信：錦坤品牌營銷,；微博： @ 錦坤品牌營銷,、 @ 錦坤石章強；電郵： [email protected] ,；官網(wǎng)： www.jonkon.com ）; 個人分類: 領袖企業(yè)|3115 次閱讀|1 個評論

沒有麥當勞,會有今天的肯德基嗎?: 鳳兒過 2014-5-23 16:40; 導讀：肯德基麥當勞是西式快餐的兩大巨頭,。肯德基在 1987 年進入中國餐飲市場,，而麥當勞在 1990 年進入中國餐飲市場,，從此，在中國餐飲市場上看到他們彼此廝殺的身影,！在西式快餐的戰(zhàn)場上，麥當勞和肯德基僅僅是對手嗎,？對對方的僅僅只有威脅呢,？葉茂中這廝曾說過：最好的戰(zhàn)略伙伴就是對手，對手,，對手,。孫子兵法有云：“不可勝在己,，可勝在敵”，敵人對成功具有決定性因素,。甚至可以說,，敵人越是強大，勝利也來的越偉大,。在我們越了解敵人之時,，也越了解市場！因此,，營銷戰(zhàn)略的第一步,，是要了解你的敵人；了解的目的不是跟從和盲從,，而是要建立起與其不同的策略,。完美的競爭戰(zhàn)略并不是要成為行業(yè)的第一，而是要使自己做到與眾不同,，難以復制,！麥當勞如是，肯德基也如是,！想吃漢堡包的消費者走進了麥當勞,，想吃炸雞的消費者走進了肯德基！雖棋逢對手,，但它們都了解對方,，懂得在品牌混戰(zhàn)中，要使得自己更加與眾不同,！競爭,，讓自己變得更加強大，更加的完美,！就比如“可口可樂”與“百事可樂”這樣一對競爭對手,，在不斷的較量中，銷售業(yè)績漲勢強勁,。可以說,，沒有麥當勞，也沒有今天的肯德基,！從剛剛進駐中國到上千家連鎖店的龐大規(guī)模,，肯德基和麥當勞都以標準化的經(jīng)營理念與模式，在中國市場上取得了巨大的成功,，而他們的成功,，也為中國餐飲連鎖的建立和擴張帶來了一些值得借鑒的可行性標準。對我們本土餐飲企業(yè)來講，不一定是壞事,！反而,，能從它們的身上學到更多西方的先進的經(jīng)營理念和模式！所以說,，對手,，敵人能鞭策著企業(yè)品牌朝著更好的方向發(fā)展！學習敵人,，判斷敵人,，思考敵人，以致能打擊敵人,，戰(zhàn)勝敵人,。不過，首先要搞清楚你的敵人究竟是誰,？那你的敵人是誰呢,？本文來自葉茂中品牌課程，轉載（ http://www.huaxi2007.com ）請注明出處; 個人分類: 辦公家具定制|626 次閱讀|0 個評論

麥當勞在華再謀變: 熱度 2 林岳 2014-5-8 02:07; 新金融記者張沙莎　　4月底,，麥當勞在中國內地的第2000家門店已在天津開業(yè),。比起競爭對手逼近5000家門店的規(guī)模，這并不是什么值得驚艷的數(shù)字,；但是對麥當勞中國自己而言,，這意味著，用前18年時間來開第1000家店的“保守者”,，如今用5年的時間完成了第二個1000家店的實現(xiàn),。從這個程度來講，這個店的標志性意義,，甚至更大于該門店本身的實際意義,。　　擴張　　“4月底開業(yè)的第 2000 家餐廳將成為我們業(yè)務發(fā)展的里程碑�,！丙湲攧冢ㄖ袊┯邢薰臼紫瘓�(zhí)行官曾啟山在第2000家麥當勞中國內地門店開業(yè)前便作出定調,。　　麥當勞中國方面向新金融記者解釋道，“2000”這個數(shù)字意義深遠：“在中國我們用18年時間開了1000家餐廳,，后1000家只用了5年時間,。2013年我們新增了270家餐廳，這一紀錄使中國內地地區(qū)一躍成為麥當勞系統(tǒng)內開店增速最快的市場,�,！� 　　就麥當勞在華發(fā)展脈絡本身來看，增勢確實明顯,。自2008年以來,，得來速汽車餐廳的數(shù)量增長了10倍,，已經(jīng)超過240家；在2009年還在中國市場屈指可數(shù)的麥咖啡品牌,，如今已經(jīng)實現(xiàn)每三家門店中就有一家，在華總數(shù)超過700家,。　　“我們希望繼續(xù)延伸這種開店趨勢,，爭取在2014年開設約300家餐廳�,！痹谠鴨⑸娇磥�,，為了讓麥當勞在中國發(fā)展最大，“必須哪里有顧客,，就在哪里建立餐廳,。” 　　而若結合其競爭對手的情況來看,，麥當勞在華的腳步仍舊顯得有些遲緩,。老對手肯德基的數(shù)字是，截至2013年12月底,，肯德基在中國超過900個城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)擁有4500余家餐廳,。除此之外，一度被擠出一線城市的德克士,，也在去年從門店規(guī)模上超越了麥當勞,。截至去年年底，德克士在中國內地的門店數(shù)量超過2000家,，成為中國市場上僅次于肯德基的第二大西式連鎖快餐品牌,。　　雖然在麥當勞中國方面看來，只會考慮競爭者的狀況,，并不擔心它們的數(shù)量,，且堅持“要以合適的方式來實現(xiàn)目標”，但是凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳卻向新金融記者坦言：“麥當勞是被逼出來的策略轉變,�,！� 　　就在一個月前，競爭對手肯德基也宣布推出全新策略,，將今年定為“史無前例”的革新年,，并深入渠道下沉；在二三線市場取得階段性勝利的德克士近期則表示將重新殺回一線市場,，希望在一線城市與麥當勞,、肯德基展開競爭。　　顯然,，麥當勞中國有必要為加速追趕身前的肯德基和對剛剛實現(xiàn)超車的德克士進行敲山震虎做個姿態(tài),。畢竟,，用中國著名特許經(jīng)營專家李維華的話來講：“連鎖經(jīng)營講究的就是一個規(guī)模優(yōu)勢，門店數(shù)量在競爭中的價值不容小覷,�,！� 　　當然，數(shù)量也并不能代表一切,�,！耙�(guī)模當然是一個優(yōu)勢，但更重要的是品牌的影響力,，以及能否適應當?shù)厥袌鲎兓男枨�,。”林岳指出,，對于漢堡,、薯條等洋快餐來講，消費者并沒有太高品牌忠誠度,，甚至可能會因為一家餐廳沒有位置而選擇去競爭對手的餐廳就餐,。因而，向消費者傳遞出文化和品牌訴求,，做一家最懂中國人的快餐公司,，才是拉動市場的核心。　　在麥當勞的最新動作中,，顯然也注意到了這一點,。曾啟山表示，為了發(fā)展更好,，麥當勞中國必須建造外觀有吸引力的產品,，并創(chuàng)造新的品牌。4月18日起,，長達3分鐘的最新品牌廣告開始在央視一套播出,，時間緊跟在《新聞聯(lián)播》之后。對麥當勞而言,，廣告的長度和購買播出的時間段都是罕見的,。據(jù)WPP PLC旗下的媒體購買機構Group M估計，該時段的廣告成本大約為13.1萬美元,�,？梢婝湲攧谥袊鵀榇溯喸靹菹碌谋惧X不小。　　加盟　　一直以來,，連鎖企業(yè)快速擴張的最有效手段之一便是特許經(jīng)營,。眼下，麥當勞中國也終于在此提速,。　　“麥當勞于2008年首次在中國開展特許經(jīng)營業(yè)務時只有3位被特許人,，至2013年底,，這一數(shù)目已增至46位。麥當勞的未來目標是將特許經(jīng)營的比例從2013年的12%提升到2015年的20%到25%,�,！边@是麥當勞中國方面第一次對外公布其在特許經(jīng)營上的明確部署。　　一直以來,，在全球范圍內,，麥當勞是以特許經(jīng)營為主導的公司，全球80%的麥當勞餐廳是特許經(jīng)營餐廳,，每年的特許經(jīng)營費用能為集團總利潤貢獻兩成以上。但是在中國市場,，其特許經(jīng)營腳步走得并不是很急,。　　2003年，麥當勞首度在華嘗試加盟業(yè)務,，并從當時主動應征的1000余名加盟者中選中了天津一位投資者進行試水,，隨著加盟者的退出，麥當勞最終收回經(jīng)營權并終止了加盟業(yè)務,；3年后,，麥當勞從沈陽、無錫,、義烏挑選過3塊試驗田,，但最終也是無疾而終；直到2010年,，麥當勞才正式在官網(wǎng)上打出“特許經(jīng)營”的相關信息,，全面啟動；一年后,，麥當勞在云南展開發(fā)展式特許經(jīng)營工作,，率先開放一個區(qū)域進行區(qū)域加盟試水；隨后,，廣東,、福建、四川等地開放傳統(tǒng)特許經(jīng)營業(yè)務,，即開放個人加盟業(yè)務,；去年底,，上海、深圳也被列入了麥當勞最新的特許經(jīng)營開放地區(qū)名單。　　李維華曾告訴新金融記者,，麥當勞此前之所以對在華開放特許經(jīng)營始終持謹慎態(tài)度，一個主要原因是,，中國商業(yè)市場誠信度相對較低，且法制不夠健全,，品牌一旦受到加盟商泄密等違規(guī)行為侵害時，存在無法維權的隱患與風險,。但是如今看來,，這樣的顧慮顯然低過了擴張的需求。　　 “肯德基,、德克士,、賽百味等企業(yè)的勢頭都很猛，尤其德克士,，一來不與麥當勞,、肯德基正面對抗，二來把握了二三線城市快速增長的需求,，超越麥當勞很正常,，如果麥當勞不把握二三線甚至三四線城市機會的話，那么可能不但趕超肯德基有問題,，甚至還有可能會有對手超越它,。”林岳表示,。　　而事實上,，麥當勞的特許經(jīng)營目光并不僅僅停留在二三線城市上。一方面,，對于一些偏遠的內陸城市,，麥當勞將繼續(xù)通過發(fā)展式特許經(jīng)營來開拓市場，以緩解公司對現(xiàn)金流的需求和壓力,，同時分攤一部分經(jīng)營風險,；另一方面，對于上海,、深圳等一線城市,，麥當勞也展開了傳統(tǒng)特許經(jīng)營業(yè)務的開放工作，這是除江蘇,、廣東,、福建、四川之外,，一線城市首次開放個人加盟業(yè)務,。　　值得一提的是，即便在加盟業(yè)務上更顯義無反顧的肯德基,，對于北京,、上海等部分一線城市也持不放開加盟業(yè)務的態(tài)度。畢竟,，一線城市開店密度飽和,，且市場競爭激烈,，縱然機會不小，但風險同樣很大,。　　即便如此,，曾啟山依然堅持：“6年前，我們在中國的外圍城市開始嘗試特許經(jīng)營模式,；現(xiàn)在,，我們會向一線城市推進�,！庇纱藖砜�,，麥當勞中國此番加碼特許經(jīng)營業(yè)務的決心可見一斑。　　改變　　從某種程度來說,，特許經(jīng)營的進一步開放,，越來越多本地投資者的吸納，釋放了麥當勞在華本土化進程愈發(fā)深入的信號,。　　不得不說，在中國市場,，門店規(guī)模,、加盟業(yè)務及本土化是麥當勞中國曾長期被外界詬病的幾大問題。而如今的再發(fā)力顯然也是三位一體的同時提速,。　　需要承認的是,，近年來，麥當勞中國在本土化進程上一直在努力進行著調整,。在過去,，麥當勞在華講究的是“洋范兒”，是麥當勞立場和歷史的傳承性,；而如今,，麥當勞中國已明確表態(tài)，雖然作為一家漢堡公司,，其清楚地知道自己的核心是什么,，但他們也越來越深刻地認識到，提升品牌在中國的相關性是一件何等重要的事情,。　　從菜單的變化上來看,，麥當勞的本土化取得了一定成就，除了巨無霸,、薯條等傳統(tǒng)的全球核心類產品及牛肉產品,、辣的產品等傳承性產品，本地化產品陣容已愈發(fā)壯大——從麥辣雞腿堡,、麥辣雞翅,，到米飯,、豆?jié){、油條,、煎餅,，甚至中秋的月餅。　　從人才的本土化來看,，以往的麥當勞中國高層當中,，100%都是外國人，而如今,，區(qū)域市場的領導全部實現(xiàn)了本土化,，本土高管的比例達到了50%。據(jù)了解,，麥當勞中國的員工數(shù)在5年內增長超過了5倍以上,，為了跟上中國擴張腳步而建立的麥當勞第七所漢堡大學，僅2013年就提供了2000名畢業(yè)學員,。　　如今,，麥當勞中國還把本土化的文章做到了餐廳設計上。近日,，首家“EATERY”餐廳在廣州天河區(qū)中心地帶開張,，據(jù)體驗者介紹，在這個由蒸籠元素的吊燈,、算盤造型的隔斷等中國風元素組成的餐廳里,，麥當勞傳統(tǒng)門店的痕跡輕描淡寫了很多。這個專為中國旗艦餐廳創(chuàng)造的設計,，正應了曾啟山“我們的業(yè)務不僅在中國制造,，還要為中國創(chuàng)造”的論斷。　　 “融入中國元素的門店風格,，是麥當勞推動本土化進程很重要的一個舉措,，但希望這是一個好的開始，而不僅僅是‘蜻蜓點水’,�,！痹诹衷揽磥恚就粱⒉皇呛唵蔚馗淖冄b修,，而是要巧妙地從店面裝飾,，到菜品的搭配，再到飲食理念的輸出,，全方位立體地來塑造一個中國氛圍,。　　值得注意的是，在這家中國風餐廳中，麥當勞甚至選用了從空間上來講并不是最有效的大圓桌布局,，對于講求快節(jié)奏,、追求翻桌率的快餐廳來說，似乎頗有“違和感”,。　　這并不是麥當勞第一次顯現(xiàn)出對慢節(jié)奏與休閑體驗的青睞,。無論是對麥咖啡品牌的大力扶持與推廣，還是舊店面的翻新與改造,，麥當勞中國大有擺脫快餐標簽的意味,。　　有跡可循的是，在大本營美國,，麥當勞的“脫快”更為明顯,。在美國，麥當勞的麥咖啡已開始嘗試供應免費咖啡,，借此來幫助麥當勞進一步向咖啡館轉型,。為了讓餐廳看起來更現(xiàn)代化，美國半數(shù)的麥當勞餐廳將會重新設計,，新餐廳的設計將會引入更多的位置,，麥當勞希望這樣的改變能與星巴克和帕納拉(美國一家與星巴克競爭的面包店)競爭。　　 “這次麥當勞的這些變革的方向是好的,，因為對麥當勞來說,，在中國市場的腳步落后競爭對手太多，后知后覺總比不知不覺好,，中國市場還是有很大空間的�,！绷衷乐赋�,，就前景來看，眼下的諸多變化只是麥當勞在中國加速追趕肯德基的開始,，至于態(tài)勢能否扭轉,，還要看麥當勞下一步的策略，而未來衡量二者格局能否發(fā)生轉變的因素,，終歸還是要看門店數(shù)量,、營銷手段、新菜品推出速度等方面的綜合考量,。　　顯然,，對麥當勞中國來說，如今迎來的,，是一個好的開始,，也是一段更長的道路。; 790 次閱讀|0 個評論

群狼混戰(zhàn),誰與爭鋒?: 鳳兒過 2014-4-28 16:10; 中國餐飲市場到底有多大？葉茂中這廝曾說是七萬億的蛋糕,，如今看來,，遠遠超于了這個額度！蛋糕龐大,，餐飲企業(yè)品牌爭先恐后地搶占,，其中不乏洋品牌，比如麥當勞,，肯德基,，東方既白，吉野家,，必勝客,，味千拉面等洋品牌，先后進軍中國市場,，成功搶占,，各大門店在中國的土地上鋪天蓋地的開！當然,，除了洋品牌,，還有我們本土餐飲品牌！在這里,，我就不一一而足了,！餐飲市場的現(xiàn)況，可謂了群狼混戰(zhàn),，為了搶占更多的蛋糕,，各大餐飲品牌都使出渾身解數(shù)。曾有人問,，如此激烈的競爭,，到底還要不要進這個行業(yè)呢？每個人都在抱怨過度激烈的競爭,，甚至有些企業(yè)為了規(guī)避競爭,，經(jīng)常涉足過于偏僻的市場，但沒有對手的市場是不是就是好市場呢,？別忘了,，營銷就如同戰(zhàn)爭，真正的目的就是掠奪資源,，占領消費者的腦袋和口袋,。沒有對手，也往往意味著沒有市場,。林中獵人太多雖然導致爭奪,，但跑到?jīng)]有獵物的地方去打獵更加沒有意義。而看似競爭激烈的餐飲市場，真的就沒有絲毫的機會嗎,？一個品牌無法解決消費者的所有需求,，也無法解決所有消費者的所有需求！而這就是機會,！看似沒有機會的餐飲市場,，仍然有人找到了機會，它就是素餐,，這意味著什么呢,？隨著生活的進步，人們對吃的要求越來越高,，希望不僅能吃的好,，也能吃的精，還能吃的健康,！從某種意義上來講,，素食比肉食來健康的多！但,，喜歡素餐的人,，遠遠不止是追求健康的，也有其他的需求,！恰恰就是這些需求,，讓素餐加快了步伐！至于素餐最后能不能催生一個強勢品牌,，這是肯定的,！至于多長時間，這是后話了,！可見,，在這個瞬息萬變的市場環(huán)境中，誰能笑到最后,？不僅要看實力，也要看策略,！更多內容,，請關注我們！本文來自葉茂中品牌課程,，轉載（ http://www.huaxi2007.com ）請注明出處,！; 個人分類: 辦公家具定制|509 次閱讀|1 個評論

冠亞廝殺，老三倒霉: 熱度 3 韓亮 2014-3-13 10:11; 合效（山東）營銷策劃機構總經(jīng)理韓亮加多寶與王老吉“開戰(zhàn)“前,，和其正在中國涼茶的銷量排名為第二,。經(jīng)過一年多加多寶與王老吉的戰(zhàn)爭，和其正已經(jīng)在涼茶行業(yè)被邊緣化。行業(yè)巨頭之爭時,，老三該不該參戰(zhàn),？老三如何參戰(zhàn)？為什么倒霉的總是老三,？戰(zhàn)與不戰(zhàn),？蒙牛對伊利發(fā)動草原戰(zhàn)爭，光明乳業(yè)和三元乳業(yè)被邊緣化了,。國美對蘇寧發(fā)動價格戰(zhàn)爭,，大中電器、三聯(lián)家電等沉寂了,。360對騰訊發(fā)起網(wǎng)絡戰(zhàn)爭,，金山毒霸等殺毒軟件沒了元氣。五糧液對茅臺發(fā)動國酒戰(zhàn)爭,，水井坊,、國窖等日子難過了�,？祹煾祵y(tǒng)一發(fā)動方便面戰(zhàn)爭,，白象和華龍只能在低端市場生存。麥當勞對肯德基發(fā)動快餐戰(zhàn)爭,，山姆大叔至今很難在中國市場落地,。百事可樂對可口可樂發(fā)動品牌戰(zhàn)爭，世界上幾乎想不起第三個可樂品牌,。兩虎之爭,，最倒霉的是老三們！消費者能夠記住的品牌最多只有七個,，而排名越往前,，企業(yè)的利潤就越高。老三們往往與冠軍和亞軍利潤相差數(shù)倍之多,。當一個品牌成熟度非常高的品類,，如食品、飲料,、家電,、日化等，著名品牌總數(shù)一般都會在十個左右,，而品牌座次往往決定企業(yè)生死,。中國好多的本土日化品牌，曾經(jīng)就是在寶潔和聯(lián)合利華之爭中死去的,，不能不令人從戰(zhàn)略上進行深思,。中國十佳策劃機構——合效策劃總經(jīng)理韓亮認為,，品牌戰(zhàn)爭本質上是注意力經(jīng)濟。兩個領導品牌,，不管戰(zhàn)爭是主動還是被動,，不管戰(zhàn)爭是真打還是假打，也不管戰(zhàn)爭是戰(zhàn)略層面還是戰(zhàn)術層面,，畢竟全國的媒體和消費者都把注意力聚焦在了巨頭們身上,。合效策劃認為，注意力就是營銷力,。注意力,，會省掉大量的廣告費和其它市場推廣費用，會迅速提升產品的銷量,。參戰(zhàn)雙方的市場份額都會在品牌戰(zhàn)爭中迅速提高,，而其它品牌的份額都會在過程中被稀釋。《連線》雜志創(chuàng)始人凱文·凱利指出,，這是一個以注意力為導向的經(jīng)濟時代,，注意力到哪兒，錢就到哪兒,。如果我們按照每小時的成本計算,，會發(fā)現(xiàn)用戶的注意力目前其實很廉價。未來我們可能要給用戶付費,，才能讓他們閱讀我們的廣告,。所有品牌巨頭斗爭，本身就是新聞事件,，本身就是注意力營銷,。合效策劃發(fā)現(xiàn)，老三們如果坐山觀虎斗,，只能眼睜睜的看自己的市場份額被蠶食,，眼看著消費者慢慢地從觀戰(zhàn)狀態(tài)到移情別戀。如果老三們再沒有戰(zhàn)略警惕性,，那就是“死都不明白怎么死的”,。可是,，老三們如果參戰(zhàn),，憑自己的實力又沒法在斗爭中與巨頭競爭。畢竟巨頭們都把各自全部的精力,、財力、人力等資源集中在市場份額的搶奪上,，很難給老三們留下大塊肥肉,，只是剩下殘羹冷炙,。那究竟要不要參戰(zhàn)呢？合效策劃先幫您綜合分析一下參戰(zhàn)的機會和威脅,。眾所周知《三國演義》,，如果魏蜀吳三國，其中一方不參戰(zhàn),，勢必很難形成互相制約的三足鼎立局勢,。從參戰(zhàn)機會上來講，即便做不到“螳螂撲蟬,，黃雀在后”,，也不至于讓雙方在自己的地盤上廝殺，慢慢被蠶食,。但是,，參戰(zhàn)不是兒戲，必須要慎重,。弄不好也可能引火燒身,，從而痛失恢復元氣的機會；甚至一敗涂地,，從此一蹶不振,。巨頭之爭的上策是“坐山觀虎斗”，靜觀其變,，伺機巧動,。但如果巨頭之爭無法避免，老三們不管戰(zhàn)與不戰(zhàn),，都很難擺脫被邊緣化的結局,。不參戰(zhàn)是等死；參戰(zhàn)是拼死,，但參戰(zhàn)至少在危機中還有反攻的機會,。最重要的是，要重視巨頭之爭,，而不是傻傻的觀望,，從而喪失了絕佳反擊機會。如何參戰(zhàn),？王老吉與加多寶歷經(jīng)一年多的商標之爭,、秘方之爭、正宗之爭,、包裝之爭,、渠道之爭、慈善之爭等系列戰(zhàn)事后,，消費者一方面難辨真假,，另一方面對“涼茶戰(zhàn)爭”開始厭倦,。2013年5月8日，合效策劃機構曾在網(wǎng)上公開建議：和其正涼茶推出新的主題廣告語“涼茶何必爭來爭去,，和其正”,，一天內立馬得到了十幾萬營銷人員的贊同�,！昂汀迸c“正”都是中國的傳統(tǒng)儒家文化,，和其正的品牌理念與“王加之爭”形成鮮明對比，與其原來 “做人要大氣“的品牌主張一脈相承,，肯定會立馬得到消費者的高度認同,。可惜,，和其正至今沒有采取任何正面反攻,，錯失了反攻良機。如何參戰(zhàn),，是一個生死問題,，需要借助中國傳統(tǒng)智慧。這個問題要講究“天時,、地利與人和“,。首先，要“看天時“ ,。大街上兩男子在打架,，路人不問青紅皂白，直接上去拉架,。倆男子停止了打斗,，直接一直對著拉架者狂揍。原來這倆男子是兄弟,，只是因點小事一時沖動,，看外人來摻和，必然一致對外,�,？刺鞎r，一是要看天勢,，就是目前行業(yè)的格局及雙方的戰(zhàn)略意圖,；二是，要看時機,，就是當前的格局及狀態(tài),；三是，要看未來,，就是要看分析下一步雙方可能的動作,。巨頭之爭,，拼的是戰(zhàn)略和格局，就像下圍棋要看全局,，決不可按照下跳棋的思路來迎戰(zhàn)，否則必敗無疑,。一旦看清天時,，可以暗度陳倉或者養(yǎng)精蓄銳，抓住時機迅速出擊,。其次,，要“察地利“ �,？辞宓乩蝿莸哪康�,，就是為了避實就虛，占據(jù)更有利的地理位置,。鄧老涼茶,，暫時不具備進攻全國的能力，他們就固守”兩廣“大本營,。隆力奇當年面對聯(lián)合利華與寶潔之爭,，避開城市激戰(zhàn)，主動采取”農村包圍城市“策略,，才幸免于被國際巨頭圍剿之難,，最終成為中國本土日化的新領袖。當老三們無法與巨頭發(fā)動全面戰(zhàn)爭時,，可以在自己的優(yōu)勢領域,，發(fā)動局部地區(qū)或局部產品線的反攻戰(zhàn)爭。合效策劃八年前,，就曾指揮白洋河葡萄酒進行”十城百店工程“,，在局部省份局部城市從葡萄酒三強中虎口拔牙，從而以少勝多,。再次,，要“聚人和“ 。人,，包括外部人員和內部人員,，必須同聚，必須同和,。對外,，占領思想高地，統(tǒng)一消費者和經(jīng)銷商,、渠道等合作伙伴的思想,，形成支持,；對內，凝聚內部力量,，全力以赴打好反擊戰(zhàn),，形成合力。天時不如地利,，地利不如人和,。有方向，有目標,，才會有形成”和“,。方向就是差異化的競爭策略和獨特的銷售主張，這樣才能引起大家的共鳴,。目標就是清晰的,、團隊在鼓舞下能實現(xiàn)的結果。上下齊心,，內外整合,，必然會異軍突起，以弱勝強,。原文刊發(fā)于《銷售與市場》韓亮,，中國十佳策劃機構——合效策劃總經(jīng)理，中國策劃專家委員會副秘書長,，中國食品頂級專家團成員,。13853102229 www.aamkt.com [email protected] 微信號：SD-hanliang 各大微博@合效策劃韓亮; 2112 次閱讀|0 個評論

電子商務平臺應該嚴把所引進食品的質量關: 熱度 1 所志國 2014-3-5 09:03; 食品安全問題不斷突破公眾的想象力�,？系禄K丹紅門,、三鹿奶粉事件、染色過期饅頭等等,，無一不讓公眾對食品安全問題憂心忡忡,。一直以來，食品安全問題就是公眾和媒體關注的焦點,，輿論以浩大的聲勢對其進行猛烈抨擊,，以期還給公眾一個安全的食品環(huán)境。隨著我國地方特色食品市場需求量的持續(xù)擴大,，我國食品行業(yè)的市場競爭愈加激烈,，而高速發(fā)展的電子商務緩解了食品市場的競爭壓力。在新的市場環(huán)境下,，各種食品電子商務平臺不斷涌現(xiàn),，推動了我國食品行業(yè)的發(fā)展。因此，筆者以為,，想要擁有一個安全的食品環(huán)境,，食品電商平臺作為未來我國食品行業(yè)的重要環(huán)節(jié)存在，應該做到嚴把健康食品的第一關——質量,。一,、品質不過關的食品對身體有危害目前，食品市場上有很多食品的品質有問題,，但是由于種種原因,，這些問題無法得到徹底的解決。然而,，品質不過關的食品，極易對消費者的身體產生危害,。以中藥材為例,，市場上的諸如紅糖蒸制的人參、含有重金屬的人參等,，雖然價格相對于合格的人參產品便宜不少,，但是不但不能給消費者的身體帶來健康，還會造成傷害,。中藥重金屬超標問題,，一直以來是中醫(yī)藥走出國門的阻礙。人參作為中藥材中的瑰寶,，其重金屬超標問題,，更是受到重視。眾所周知,，汞入中藥材并非罕見事,，很多中藥材都含有重金屬，而汞本身也屬于一味配方,。然而,，如果人參中的汞含量超標，消費者服用后會引發(fā)口腔發(fā)炎,，長期攝入汞則會引發(fā)神經(jīng)系統(tǒng)和腎臟受損等等,。針對質量不過關的食品，一般建議消費者選擇品牌食品,，因為大品牌有著良好的社會責任心和名譽度,，公信度也極高，其旗下的食品質量才有保障,。然而,，食品市場依然不乏新興的食品品牌，還并未得到消費者的認同。在筆者看來,，對于新興的食品品牌而言,，在與消費者進行交互的認知過渡期中，如何獲得消費者的信賴,，其中一個關鍵環(huán)節(jié)應該在于所銷售食品的平臺,。因為同樣的一種食品，在京東上銷售被大眾接受的認可度就要比小超市要高很多,。也正是因為如此,，電商平臺更應該對自己所運營的食品，制定嚴格的的檢測食品質量的流程,，確定食品質量過關,，讓消費者能夠享受到安全無憂的食品。二,、電子商務平臺帶來食品行業(yè)的新發(fā)展對于我國高速發(fā)展的食品行業(yè)而言,，傳統(tǒng)的線下市場似乎已經(jīng)很難容下不斷增多的食品生產加工企業(yè)，因此電子商務平臺成為眾多企業(yè)的選擇,。而隨著食品電商平臺不斷擴大涌現(xiàn),，食品市場迎來全新的發(fā)展。在筆者看來,，食品行業(yè)上線電商平臺,，意味著食品行業(yè)進入了一片全新的天地。食品電商平臺更是推動了食品行業(yè)改革化的發(fā)展,，而這種線上線下市場同步發(fā)展的趨勢,，成功緩解了傳統(tǒng)線下市場激烈的競爭壓力，并成為食品行業(yè)不可逆轉的必然發(fā)展趨勢,。在這種大的時代背景之下,，電子商務平臺在食品行業(yè)的發(fā)展中扮演著至關重要的角色。三,、電子商務平臺應該嚴把健康食品的第一關目前,，國內的很多綜合性食品電商購物平臺，上面的食品有的都無從溯源,，和市場上銷售的食品無并無區(qū)別,。筆者認為，對于食品電商平臺而言,，入駐食品的企業(yè)應該經(jīng)過嚴格篩選,。 2013年，爆出大牌巧克力頻頻出現(xiàn)質量問題：德芙巧克力吃出活蛆,，費列羅巧克力也曾頻現(xiàn)“活蛆蟲”,。以人參產品而言,，萬良人參市場的低農殘人參的批發(fā)價就超過0.7元/g，而市場上銷售的那些低于1.5元/g的人參產品,，不可能是好的人參,，因為包括材料費、加工費等計算下來,，1.5元就是成本價了,。人參電商平臺針對這種1.5元/g以下的人參產品，就不應該對其開放平臺,，否則會讓消費者受傷,。從消費者角度出發(fā)，更應該引進諸如中字頭央企的“中國醫(yī)藥”,、老字號“同仁堂”,、“胡慶余堂” 和專注于有機人參的“加一”等品牌。不健康的食品會一天天蠶食身體的健康,，從消費者的利益出發(fā),，有社會責任心、具有公信力的電子商務平臺,，在引進食品品牌的時候，首先應該對其質量安全嚴格把關,。為了保證食品的質量安全,，那些具備條件的食品企業(yè)才能被允許進入，從而極大地改善我國的食品安全環(huán)境,。; 664 次閱讀|0 個評論

品牌“長壽”的秘密：品牌年輕化策略的戰(zhàn)略意圖: 周勇 2013-10-19 11:42; 各大品牌在近幾年的品牌年輕化策略上面層出不窮,，花樣百出，讓營銷 From EMKT.com.cn 人看得眼花繚亂,。如絢麗浪漫色彩和大量的時尚畫面構成了寶馬 X1 的廣告,，讓營銷人驚喜其定位的微妙變化的同時也抓住了無數(shù)年輕人的心， X1 滿大街的亂跑也證實其巨大的成功,；林書豪走進學生宿舍的廣告讓肯德基擁有更加的健康的年輕化形象,； 2013 年最大手筆的品牌年輕化案例非蘇寧莫屬，吳莫愁給蘇寧的廣告將品牌年起化推倒了一個極致,。這些品牌年輕化其實在背后隱藏了很多戰(zhàn)略層面的秘密,，只有我們仔細的品味才可以發(fā)現(xiàn)。本文將系統(tǒng)分析品牌年起化策略背后的真實意圖,�,！� 　　　一品牌年輕化策略是品牌戰(zhàn)略管理的結果，更是是品牌長壽的真實秘密　　　　品牌戰(zhàn)略管理是一個過程,，是品牌年起化策略的直接推手,。品牌一上市，馬上就進入品牌戰(zhàn)略管理過程，幾乎全面立體的進入品牌戰(zhàn)略管理過程之中,。品牌在與消費者進行接觸過程中方方面面的表現(xiàn)都被品牌戰(zhàn)略管理過程監(jiān)控起來,。與此同時，品牌戰(zhàn)略管理對品牌的各要素在市場上面的表現(xiàn)以及消費者的回饋全部納入監(jiān)測和評估的范疇,，一旦發(fā)現(xiàn)問題,，將馬上采取行動。品牌因為原有的消費群體老化或者新一代的消費群體愛好改變導致競爭力下降是品牌戰(zhàn)略管理過程中監(jiān)測的最嚴格的內容之一,，所以品牌年輕化的策略也是對應而生的,。另一方面，從相反的角度來分析：很多品牌的消失或者經(jīng)營不善被出售,，很大程度上是缺乏固定頻率的年輕化和新鮮活力,，最終導致品牌的沒落。歸根結底這類品牌是缺乏品牌年輕化的戰(zhàn)略管理,，沒有進行或者沒有有效進行品牌的戰(zhàn)略管理過程,，無法發(fā)現(xiàn)品牌老化的信號，導致其被動局面的出現(xiàn),。所以品牌年輕化策略是根據(jù)戰(zhàn)略管理過程來推進的,，也是保持品牌長期存在的重要手段。　　　　二品牌年輕化策略的原因　　　　固定頻率的品牌年輕化策略是勢在必行,，已經(jīng)是每一個品牌都在進行的品牌建設工作,。背后的原因是什么呢？　　首先,，品牌年輕化的首要原因是現(xiàn)有消費群體的老齡化帶來一些列的問題,。品牌忠實的消費群體都隨著年齡原因不斷進行更替，品牌需要年輕的消費群體進行補充,，所以品牌也需要新鮮活力來滿足和吸引成長起來的新的消費群體,。一代人成長接觸的文化、科技等生活的方方面面都不同,。這一切必然造成他們喜好與之前的群體完全不同：他們對品牌的選擇的標準發(fā)生變化,！如果品牌還是一成不變的沿用舊的一套，勢必跟不上年輕一代的步伐,，肯定會在新的競爭階段失去新一代消費群體,，最終會敗下陣來；　　其次,，市場環(huán)境和市場需求的變化需要品牌實施品牌年輕化策略,。市場的變化瞬息萬變，如科技變化帶來的產品的升級,，輿論觀點的改變導致對產品需求的銳減和流行趨勢的變化導致產品的不合時宜,、,、、,、,、、類似的事情每天都在發(fā)生,，品牌一旦沒有跟進趨勢被超越或者被淘汰是早晚的事情,，最典型就是諾基亞從巨人到被收購也就短短的幾年時間。最后,，品牌為了自身的突破需要年輕化策略,。品牌經(jīng)過長期的發(fā)展，肯定會積累很多過時的理念,，甚至是品牌形象,。一旦這樣的情況出現(xiàn)，品牌必須實施年輕化策略來突破禁錮自己的過時的要素,。很多時候國際品牌改形象和不斷推陳出新就是源于此,。　三品牌年起化策略實施的四大方式　　　　品牌年起化策略就是給品牌注入新鮮活力的思想,、理念或者關鍵形象等年輕化要素并且把這些要素深深植入目標群體的內心,。今天的國際大牌或者行業(yè)翹首無不知道其中的奧秘，圍繞于此開展了大量的工作,，并且從中獲得巨大的利益,！筆者根據(jù)多年的品牌工作經(jīng)驗將品牌年輕化的策略整理如下：　　 1 、產品線下沉推動的品牌年輕化策略　　　　產品線下沉推動的品牌年輕化策略是指通過產品線的延伸,，讓年輕化的要素融入到新的的產品系列,，以此激發(fā)品牌活力,。該類型的品牌年輕化策略可以是定位新的消費群體也可以是必要的補充,。寶馬一系列的就是典型的代表。就寶馬本身而言,，該品牌就是一個相對高端的品牌,，而寶馬 X1 則是直接定位年輕的精英白領，讓該系列把寶馬品牌向年輕人推近了一步,；雪鐵龍的 DS 系列則是對產品線的補充來完成品牌的年輕化策略,，從另外一個角度注入雪鐵龍的品牌年輕要素，在整體上面讓雪鐵龍品牌有了新的品牌血液和基因,。上述兩個案例都是產品線下沉推動品牌年輕化策略實施的成功案例,。該方式比較適合現(xiàn)有一定基礎的知名品牌，通過產品線的延伸來發(fā)揮出其品牌的最大價值,�,！　� 　　 2 ,、改變原有品牌形象設計方式推動的品牌年輕化策略　　　　原有品牌形象過于陳舊，給消費群體過于呆板的印象,。該情況下改變原有品牌的形象,，推出新的品牌形象是推動品牌年輕化最直接的策略，也是最容易的策略,。世界五百強品牌幾乎都應用了該方法,，最常見的就是改變商標，汽車行業(yè)里面的福特從成立到現(xiàn)在已經(jīng)經(jīng)過多輪的改變,。該方法是品牌在無法確定巨大戰(zhàn)略調整的情況下是一個不錯的選擇,，對設計類的品牌非常適合�,！　� 　　 3 ,、引入新概念發(fā)起主動競爭來推動的品牌年輕化策略　　　　通過注入新概念到品牌內涵之中，達到品牌年起化的目的,。該策略是產品變化少,，比較單一的品牌或者以概念為主的品牌采用的比較多。在產品方面很難去做文章的時候,，選擇在概念上面注入新的想法和思維模式,，給消費群體全新的印象。近期可口可樂推出新包裝上面出現(xiàn)的：文藝青年,、高富帥,、白富美、天然呆,、閨蜜等都是其品牌年輕化的概念注入,。該策略對于產品單一的品牌非常有用和有必要，特別適合快速消費品行業(yè)的品牌,�,！　� 　　 4 、在進入新渠道時推動的品牌年輕化策略　　　　品牌進入新的渠道的時候,，首先考慮的是該渠道對應的消費群體對該品牌的要求,。品牌在新渠道里面應該充分的考慮他們的想法，而且應該同時推出適合他們品味的年起化要素,，讓新的渠道以全新的年輕化品牌要素出現(xiàn),，滿足新渠道的消費群體的需求，從而達到品牌營銷目的,。如蘇寧在提出云銷售的概念之后,，全面進軍網(wǎng)絡渠道。他們?yōu)榱藵M足網(wǎng)絡購物群體的要求,，做出來一些列的調整,，同時請吳莫愁拍廣告就是蘇寧品牌年輕化的最好例證,。該策略在品牌拓展渠道時運用是最合適�,！　� 　　品牌年輕化策略是每一個品牌核心的品牌工作,，固定頻率的年輕化和新鮮活力更是每一個品牌的重中之重，更是考驗每一個品牌對市場的敏銳度,。營銷人也可以從品牌年輕化策略相關組合行為中分析出品牌真正的戰(zhàn)略意圖,，從而幫助我們在競爭中取得有利的位置�,！　� 　　轉載請注明作者和出處,，謝謝配合！　　作者周勇曾經(jīng)擔任浪鯨衛(wèi)浴培訓經(jīng)理,，九牧市場部經(jīng)理,、九牧產品總監(jiān)及九牧集團總裁助理 , 　 X-TIME （艾格斯頓）中國有限公司　高級品牌顧問　　　　聯(lián)系電話 ;: 18607571266 　　郵箱： [email protected] 　　　　新浪微博：家居直播間　　　　騰訊微博：家居直播間; 1097 次閱讀|0 個評論

葉茂中談營銷——海灘原理: 熱度 2 葉茂中 2013-9-24 15:05; 類似可口與百事的關系，肯德基和麥當勞,，這一爺一叔的關系也是有點剪不斷理還亂的意思,。以至于我們現(xiàn)在經(jīng)常都“肯麥”“肯麥”的打包稱呼了。雖然這么說有點看不起必勝客漢堡王賽百味之類,，但誰叫這兩哥們厲害呢,，一個是世界快餐品牌之王，一個是在中國最強大的西式快餐集團,。按理說,，最大的競爭對手，雙方之間應該是互相詆毀開戰(zhàn)劍拔弩張,，像我們喜聞樂見的王 * 吉和加 * 寶一般,，再不濟也得是老死不相往來吧。可是他們的關系卻比我們想象中好的太多,。排除類似商場這樣的特殊終端,，一個有趣的現(xiàn)象時：一般在有 K 記的地方，你周圍多半就能找到麥記,，甚至就在街對面,，甚至就直接開在隔壁,，中間最多隔幾個小店,。這是一種司空見慣的現(xiàn)象，但其實又是值得思考的現(xiàn)象,，這到底是一種“搶生意”,，還是共同發(fā)展共同繁榮？在商圈概念上有一個著名的海灘原理：在一條海灘上做冷飲生意的兩家商販,，一開始各自的商圈范圍是均衡的,，每人在一個角落,，但由于競爭因素最后他們集中在一起，共同吸引顧客,。肯麥就是海灘原理的典型案例,，首先他們的產品線類似，都是漢堡薯條加飲料的西式油炸式快餐,，其次他們的客單價也接近,，于是可以將其看成是那兩家冷飲商販。然后一個可以得到的推論就是,，在產品與價格無限接近的情況下,，假設顧客平均分布在這條街的各個位置上時，肯麥只能靠位置作為吸引消費者的因素,，離哪家近,，去哪個。隨后呢,？可以想見的是,，理論上的場景是肯麥不斷移動自己的位置，因為越移動就能輻射更多的范圍吸引更多的消費者,，最后在中點形成納什均衡（無一參與者可以通過獨自行動而增加收益的情況）,。對于消費者來說，其實肯麥開在各 1/4 的位置是最理想的,，因為此種情況下他們需要移動的距離最短,，而對于肯麥來說，在中點則是他們共同利益最大化的時候,。當然好處不只是理論上的推論那么簡單,。比如當肯麥同時在一起出現(xiàn)時（或者再加上必勝客、漢堡王,、真功夫等）,，其實就形成了一種極明顯的“商圈暗示”，這里熱鬧,，這里有吃的,，選擇成本低（不喜歡 K 記的漢堡你還可以選麥記的巨無霸，或者是披薩,，或者是蒸飯）,，自然會帶來人流。各類美食街,、特色街就是海灘原理最好的體現(xiàn),，的確消費者會被周圍的競爭對手分流，但由于扎堆而帶來的巨大人流作為基礎,，每個店的效益仍會比單獨在角落開店要好,。對于肯麥的營銷人員來說,，競爭對手的意義更為“重大”，對于這樣級別的餐飲品牌來說,，開店一定是慎之又慎的選擇,，開業(yè)之前的各類營銷咨詢、市場調研,、周邊考查肯定少不了,。一旦有一家在某條街開店了，另一家可以做個簡單的分析,，間隔一定時間后進駐即可,，省錢又不用冒試錯的風險。兩家的目標消費群一致,，其選址方針也應該是一致的,。最后，博弈論中最經(jīng)典的囚徒困境,，其實也可以大致的描述肯麥的狀態(tài)：寧可這塊地方大家都看走了眼不賺錢,，但也不能容忍你找到了寶地吃獨食。說到底,，肯麥之間的關系,，基本屬于恩怨情仇加歡喜冤家。商業(yè)競爭中,，像肯麥這樣的好基友實在太多太多,，阿迪和耐克， Zara 和 HM ,，數(shù)不勝數(shù),。套用句很俗的話說，他們總是共同進步,，共同成長,，當然，出現(xiàn)海灘原理的時候很多,，但有的時候也因為排他性條款的限制和種種原因,，競爭對手選擇各占山頭的策略，具體狀況需要具體分析,。當然,，這是兩個品牌之間的選址故事，而如果現(xiàn)在是一個品牌,，只有開兩家門店的資金,，你又會如何選擇呢,？哈以上文章轉載至葉茂中營銷策劃機構官網(wǎng)： www.yemaozhong.com; 個人分類: 文章專輯|1316 次閱讀|1 個評論

直銷事業(yè)五大收入和六大價值: 創(chuàng)業(yè)導師權恩雷 2013-7-21 15:05; 直銷事業(yè)五大收入和六大價值五大收入 1 ,、持續(xù)成長的收入直銷行業(yè)不斷有新人加入,，當然有很多說 NO 的人，但也有聽得懂的人,，經(jīng)過 2 — 3 年經(jīng)營,，越來越多的人加入這個行業(yè)，我們的行業(yè)不是因為新人才做,，優(yōu)質的產品,，倍增的模式是持續(xù)成長收入的關鍵。 2 ,、自動的收入當你的團隊達到一定的數(shù)量和規(guī)模,，就算你不做，在睡覺,、在旅游等等,，但你團隊的其他成員在做，你也會有源源不斷的收入,，這就會產生自動生命力,，形成自動收入。 3 ,、無限的收入你不要為第三項收入震驚,，大家希望一個月賺多少錢？ 1 萬,、 10 萬,、 50 萬？能由自己決定嗎,？但是這個行業(yè)可以按照你的目標達到,，培養(yǎng)合作伙伴就可以，還可以拓展到國際市場,，雖然你沒有關系,，但你下面的合作伙伴有。 4 ,、國際化事業(yè) 我們的事業(yè)就是麥當勞,、沃爾瑪、肯德基,，沒有地域限制,，可以走向國際化！ 5 ,、世襲（繼承）你結婚了嗎,？有小孩嗎？太優(yōu)秀了！你一定很愛你的小孩吧,？想把一切都給他嗎,？比如你是教授，你能把教授這個職位傳給他嗎,？直銷行業(yè)可以把會員的卡號轉到他子女的身上,，給他們更高的起點。六大價值 1 ,、經(jīng)濟自由通過以上的收入特征就能實現(xiàn)經(jīng)濟自由,。 2 、時間自由按體系奮斗 2 ～ 3 年就可以獲得,。 3 ,、廣交朋友傳統(tǒng)行業(yè)：上班，踩伙伴,；創(chuàng)業(yè)：詆毀競爭者,。 4 、自我成長通過教育培訓,，通過學習,、開會，很多優(yōu)秀的人會不斷地成長,，觀念,、思想、品位都在變化,。 5 ,、海外旅游每年 1 ～ 2 次國外免費旅游，體驗不一樣的生活方式,。 6 ,、認可和尊重傳統(tǒng)行業(yè)能賺到錢，也可能獲得一些時間,，也能結交一些朋友,，也能自我成長，也能去旅游,，但你的成功故事,，沒有舞臺讓你分享，不能得到鮮花和掌聲,，所以越來越多的有品位,，有水準的人加入這個事業(yè)。; 個人分類: 創(chuàng)業(yè)|1861 次閱讀|0 個評論

奔馳為何在華狠狠地摔了一跤,？: 熱度 1 鳳兒過 2013-7-9 16:26; 梅賽德斯 - 奔馳是世界知名的德國汽車品牌,，經(jīng)過一百多年的品牌積累,，奔馳的品牌魅力在全球毋庸置疑。在我們眼中,，奔馳汽車就是身份地位的象征,，誰不想擁有一部呢？那為何,，在大家心目中如此美好的奔馳汽車,，在中國竟然水土不服,，還狠狠地摔了一跤,？最近，奔馳在中國市場可謂麻煩不斷,，先是“毒空氣”,，接著是大擺“烏龍”，又有人爆料奔馳在中國遭到總部的調查,！還真是一潑未平一波又起,！放眼整個汽車市場，我們看到不管是國產品牌,，還是國外品牌,，都快速前進著，未有奔馳裹足不前,！為何呢,？葉茂中在談餐飲時，說過,，任何國際品牌要在中國市場大展拳腳,，深入發(fā)展，就必須本土化,！西式快餐兩大巨頭,，麥當勞和肯德基就是最好的證據(jù)！它們不斷的本土化升級,，不斷的深入中國市場,，自然，得到是消費者的喜愛,！可偏偏奔馳汽車就不是這樣,！有專家表示，奔馳汽車還需要時間磨合,，此外其產品不夠豐富,！可能奔馳汽車并沒有完全理解中國市場，因此不能做一個精致的品牌定位,，而是過度依賴品牌的魅力,！這,，可能給人的感覺就有點傲慢！雖然奔馳汽車有一定的品牌知名度,，品牌美譽度,，品牌影響力，可對我們消費者而言,，還是希望選擇最適合我們的產品,，而不是一個花瓶！不由想到了 POLO 品牌,， POLO 品牌是德國大眾旗下最負盛譽的品牌之一,，自從進入中國市場，一直跑在銷量前線,。為什么它在中國市場能銷的那么好,？說到品牌魅力，肯定比不上奔馳,！可它有精準的品牌定位,，豐富的產品線，更重要的是,，能站在消費者的角度思考問題,，一切以消費者的需求為基準，固然,，它能俘虜消費者的心,！所以，希望奔馳就不能再沉湎于自己的品牌魅力,，而是要勇于改變自己,，加快本土化步伐，多接“中國地氣”,�,；蛟S說，奔馳的品牌營銷戰(zhàn)略要調整了,！希望我們看到一個全新的奔馳,，也希望奔馳摔的很值！本文來自華西咨詢官網(wǎng),，轉載（ http://www.huaxi2007.com/ ）請注明出處更多內容,，可以關注我們的微信，每天向你推送最新的葉茂中營銷觀點,！推薦企業(yè)好友加入【葉茂中品牌營銷】【-回復郵箱,！可以免費獲得葉茂中品牌營銷觀點！】拿出您的手機-微信掃一掃-一起加入我們這個品牌營銷的時代吧,！; 個人分類: 辦公家具|817 次閱讀|0 個評論

這個“神奇小子”是如何俘獲人心的,？: 鳳兒過 2013-7-8 17:57; POLO 品牌是德國大眾旗下最負盛譽的品牌之一,。自 1975 年生產至今，在全球已經(jīng)創(chuàng)造了 700 萬輛的銷售佳績,，被稱為德國大眾的“神奇小子”,。據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示， 2013 年,， POLO 這個神奇小子的銷量一直過萬,，看來，勢頭不錯,！ POLO 品牌,，作為精品小車的典范，自從進入中國市場,，一直跑在銷量前線,，然而,，成功從來都不是偶然的,！這個神奇小子是如何俘獲人心？想必這些都要歸功于其競爭的品牌定位和產品,！華西品牌營銷專家曾表示過,，品牌定位決定品牌的成與敗,！區(qū)區(qū)一個品牌定位,，為何會有這么大的決定權？因為這個是品牌營銷策劃最重要的一步,！俗話說,，好的開始就成功了一半！成功的品牌定位,，不僅能精準的鎖定我們的用戶,，甚至也可以避免競爭對手的鋒利的矛頭！正如葉茂中策劃真功夫時,，選擇了中式快餐,！精準的鎖定了目標消費群體，也避開了西式快餐兩大巨頭的矛頭,，即麥當勞和肯德基,！ POLO 這個神奇的小子，以精準市場定位直擊目標人群,，其次是其以豐富產品矩陣滿足個性需求,。眾所周知， 80 后消費群體相對傳統(tǒng)的 70 后消費者,，他們更注重個性的彰顯和自我的表達,，所以,，兼具時尚潮流與價格優(yōu)勢的小車顯然更對他們的口味。 Polo 從最早引入中國市場之起,，便以“高檔緊湊型轎車”的定位在市場上開辟了一個全新概念,，一鳴驚人。 Polo 車型年輕,、時尚,、動感的氣質更深入人心，樹立了車壇潮流引領者的地位,。 Cross Polo 以時尚至酷的造型語言,，搭配領先智能的科技配置，為堅持自我,、突破傳統(tǒng),、敢于嘗試、充滿激情的前衛(wèi)年輕人群,，度身打造出兼具德系經(jīng)典品質與時尚跨界元素的個性精品小車,。說到底，還是上海大眾更時刻留意市場動向,，根據(jù)目標消費者審美度身定制出了一款款精湛時尚的 POLO 車型,，不斷完善其產品線，不斷補充品牌的能量,！這才是其成功之道,！可見，在當今時代,，品牌越來越離不開消費者,，企業(yè)的發(fā)展也離不開消費者，若沒有消費者作為中心,，那再好的產品也會偏離市場,，甚至會得到市場的嫌棄！因為,，最適合的,，才是最好的！本文來自華西咨詢官網(wǎng),，轉載（ http://www.huaxi2007.com/ ）請注明出處華西快訊： 7 月 29 日,，葉茂中將在上海與你解讀品牌，教你打造強勢品牌,！詳情請進入華西咨詢官網(wǎng)了解,！; 個人分類: 辦公家具|699 次閱讀|0 個評論

瘋狂猜圖的背后，暗含著什么,？: 鳳兒過 2013-6-26 16:50; 瘋狂猜圖,，一個猜圖游戲,，這款游戲最大的亮點就在于能夠不斷地擴大玩家的知識面，側重于休閑和互動性,，很適合消磨休閑時間,，做一個有見識的人。葉茂中也說,，這款游戲能增加個人的見識和知識面,！可瘋狂猜圖的背后，暗含著什么,？僅僅是一個游戲,？一些知識？瘋狂猜圖的問題類型包羅萬象,，圖片妙趣橫生,，包括各種電影電視、人物角色,、國家,、城市、名人明星,、公司品牌,、游戲,、球隊,，一共幾百張幽默搞笑的圖片，并會持續(xù)更新,�,？吹搅嗣矗科放�,！你說猜圖和品牌有什么關系,？玩過瘋狂猜圖游戲的朋友可知道，這個瘋狂猜圖沒這么簡單,，有時候挺難猜的,，尤其是哪些關于品牌的圖，不是那么好猜,！那這個瘋狂猜圖和我們品牌有什么關系,？假如在瘋狂猜圖游戲中，你遇到了一個瓶子,，上面沒有標簽,，也沒有顏色，只有一個形狀,，那你知道它是什么品牌嗎,？或許你會覺得,，這個太難了吧！別忘了,，品牌是獨一無二的,！一個成功的品牌是可以的！正如可口可樂,！當一個品牌粉碎,，只剩下一部分時，正如麥當勞只剩下這個 M 時,，肯德基只剩下上校的頭型時,，你還認得出它們么？這個考驗的不僅僅是消費者的記憶,，也是對品牌的考驗,！若一個品牌在去除了它的商標，標簽,，顏色,，名字，就讓消費者認不出它,，那它就不是一個成功的品牌,！對此，中國策劃之霸葉茂中表示,，當你的品牌被粉碎之后,，你重復積累的符號、標識,、載體被粉碎后,，你反復傳播的表象資源被粉碎之后，你的品牌還剩下些什么,？當它們被拆成一個個部件時,，品牌不能散落一地，而是依舊可辨識,，可聯(lián)想,，才是成功的形象。這點可口可樂就做的非常好,！可見,，一個簡單的游戲，背后暗含的信息是不簡單的,！本文來自葉茂中總裁班 ,，轉載（ http://www.huaxi2007.com/ ）請注明出處華西快訊：最新葉茂中總裁班定于7月28日，有意的朋友，可以關注我們,！; 個人分類: 辦公家具|713 次閱讀|0 個評論

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