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變革與整合推進: 華彩咨詢白萬綱 2013-7-23 07:45; 宏觀管理的第三個手段就是集團要不斷地進行變革與整合地推進。集團運作一段時間,，上有政策,，下有對策，還有其它中小股東內(nèi)部人就把你的政策吃透了,，形成一套自有的對抗體系,，所以集團要過兩三年、三四年,，要把整個管控體系再優(yōu)化一遍,，令下面又摸不著了。按照《食神》里面周星弛著名的臺詞,，如果那么輕易地被你們猜透,，我還混個屁啊。投控型集團對子公司管控體系的變革與整合可以從幾個方面進行考慮,。第一,，集團必須不斷地推動子公司變革，去除生產(chǎn)關(guān)系對生產(chǎn)力的束縛（一是產(chǎn)業(yè)模塊分配不當,，二是公司產(chǎn)業(yè)模塊設(shè)置不當,，三是公司里面產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)置不當），去除內(nèi)部交易對生產(chǎn)力的束縛,，去除各個子公司的產(chǎn)業(yè)分布不均,，產(chǎn)業(yè)配置不到位,，導(dǎo)致的不均。第二,，任何一個集團類企業(yè)采取相對固定架構(gòu)運作一段時間以后,，這個架構(gòu)里面的很多漏洞,、缺陷就會被子公司熟知,，子公司在所有的運作通道當中會自然而然的走壓力最小、努力程度最低,、最便捷,、最依賴于路徑而不是創(chuàng)新的運作路線。因此,，從更大層面上來看,，母公司必須通過不斷的變革，去除子公司“上有政策,、下有對策”的一種能力,。第三,，就母公司而言,，如果不能經(jīng)常性持續(xù)性進行新的變革,，當子公司產(chǎn)生嚴重的路徑熟悉,、路徑依賴,，產(chǎn)生“上有政策,、下有對策”的對沖以后,，子公司的產(chǎn)出將會呈現(xiàn)邊界效應(yīng)疲勞,，未來發(fā)展將會產(chǎn)生邊界制約效應(yīng),。第四,，持續(xù)變革的重大意義在于：如果母公司政策有很大激勵性,，子公司剛開始會群情激昂，只好按政策規(guī)定運作,，后來慢慢發(fā)現(xiàn)政策里面有漏洞,，子公司就會越來越多的利用政策漏洞,，結(jié)果政策與體系的先進性就逐步被消解,，而政策與體系的消極效果顯現(xiàn)出來,，慢慢地由政策與體系當初設(shè)計時擁有的革命性,，以及高邊際效果轉(zhuǎn)變?yōu)榈瓦呺H效果。總之,，母公司只有不斷變革,，不斷提升集團管控的邊際效果。每變革整合一次,，子公司要破解母公司政策源代碼又要好幾年,。而這個過程中間，母公司的管控體系就會發(fā)揮制度資本的作用,，提升集團整體運作的水準,。這就是母公司對子公司宏觀管理的三樣東西,。說實話，很多投控型企業(yè),，治理也會做,，控制也會做，真正難的就是宏觀管理體系,。跳出企業(yè)做企業(yè),，在整個集團盤子里面做盤子，以外打內(nèi),，互相牽引,。所以宏觀管理就是太極功夫。從這個意義來看,，可以宣稱，21世紀是我們?nèi)A人的天下,，只有我們?nèi)A人才善于玩這種手段,，西方人已經(jīng)搞制度,，把腦殼都搞壞了,，他們只善于搞前面的治理和控制,，只有我們中國人才會算這種大帳,。這樣整體看下來,，治理,、控制,、宏觀管理三維度的設(shè)計，由此構(gòu)成了投控型企業(yè)的集團管控體系,。在這個體系的最上面,，對接的是集團的戰(zhàn)略或十二五規(guī)劃，在中間要特別重點地打造一個強勢總部——一定要是強勢總部,�,？偛恳ズ每偛孔陨淼闹卫砗涂偛拷ㄔO(shè),，以及要參與子公司治理體系設(shè)計，進行跨層次管控,，發(fā)揮宏觀管理職能。這兩方面構(gòu)成了上層建筑的設(shè)計,。在這個體系的最下面，對所有子公司治理體系,，控制體系,，宏觀管理體系,，三個手指抓田螺,，一起下去,。此外,，對所有的子公司，集團層面通過業(yè)務(wù)板塊整合,，法務(wù)與組織整合,，形成板塊,，而且每一個板塊內(nèi)部,，法務(wù)、產(chǎn)權(quán)管理、組織整合,，這個要運作到位。需要特別提出的是,，整個集團里面,，不是一事一議的，而是集團一開始就進行有效設(shè)計的內(nèi)部交易體系,，要設(shè)計到位,。各個子公司之間公共服務(wù)，產(chǎn)品的劃撥,，相互的支援,，資源的共享，這一類的價格,，到底應(yīng)該是怎么樣設(shè)計的,，這一定要有。最后落實在具體,，法務(wù)的深入設(shè)計,，外派人員管理，投資管理體系,，戰(zhàn)略績效管理體系和具體的一些重大資源等等,，這么一些運作,，整個管控體系的設(shè)計，可以說是非常復(fù)雜的一個藝術(shù),。; 個人分類: 集團管控|620 次閱讀|0 個評論

宏觀調(diào)控: 華彩咨詢白萬綱 2013-7-22 07:31; 投控型企業(yè)對子公司的管控力度不可能那么深,，那么強，所以子公司仍然有很大的操作空間,。而且母公司不可能對子公司有很大的激勵杠桿,，高管層的薪酬不可能太高，所以從心理上不可能對子公司高管層進行大激勵，大市場化，所以治理不可能太強，控制不可能太強,，是典型的抓大放小,，抓粗去精,，抓未來去現(xiàn)在。此外，控制力不等于控股權(quán),，而是控制力大于控股權(quán),，因此集團可以通過宏觀調(diào)控能力的打造來實現(xiàn)對子公司資產(chǎn),、資金、客戶進行配置、調(diào)度,，額外建立對子公司的控制力。宏觀管理的第二種手段是宏觀調(diào)控。母公司的價值創(chuàng)造，不是白白給子公司的,。母公司每次給子公司一塊資產(chǎn),，一個政策,，意味著要把子公司的客戶調(diào)走，要把它的資產(chǎn)調(diào)走，把產(chǎn)品拿走，或者把一塊資源拿走,。而這個拿的過程里面,，子公司的其它中小股東肯定是不干的。當然如果母公司持續(xù)有資產(chǎn)的注入,，他們也許就會干,。在這點上，只要看看荷蘭飛利浦怎么搞定上海儀電的,，就清楚了,。上海儀電和荷蘭飛利浦成立了很多合資公司，其中一些公司是荷蘭飛利浦參股,，上海儀電控股。后來飛利浦來找上海儀電談判,，說這些公司跟我們的其他飛利浦控股的公司是上下游,，我運作起來，你們來控股不太方便,。這樣吧,，我跟你們上海儀電簽個協(xié)議，先試著運行幾年時間，我們給你一個固定分紅,，然后你不是國有企業(yè)嗎,？你承受不起虧損，我給你一個固定分紅,，比正常運作稍微高一點,，你們拿去。結(jié)果上海儀電作為大股東,，就被他用這種手法異化成優(yōu)先股,，其實相當于一個高利貸，然后上海儀電就回家呆著去了,，感覺到是個固定分紅,。整個合約期結(jié)束以后，飛利浦把這個公司還給上海儀電,，讓上海儀電再拿回去管理,，上海儀電一檢查發(fā)現(xiàn)，客戶不是我們的,，骨干員工的明星不是我們的了,，人心走掉了。然后這兩年里面,，技改投入,，設(shè)備的維護做得比較糟糕，最后發(fā)現(xiàn)公司的價值已經(jīng)很低了,，只好很便宜地賣給飛利浦,。上面這個就是一個很著名的宏觀調(diào)控的做法。宏觀調(diào)控從根本上告訴我們一件事情,，控制力不等于控股權(quán),。換言之，母公司在旗下很多控股的公司里,，并不一定有控制力，而在參股的公司里,，也并不一定沒有控制力,。從源頭上來看，控制力組起碼的是來自于對供應(yīng)體系,，營銷體系和制造體系的控制權(quán),。更復(fù)雜地來看，是對金融體系,，對政治關(guān)系的控制權(quán),。所以很多母公司已經(jīng)想得很清楚,，我寧愿要控制力，也不要控股權(quán),。舉個不恰當?shù)睦�,，賴昌星有個女朋友叫楊鈺瑩，他為了防止自己的老婆起二意,，乃至早上醒來發(fā)現(xiàn)自己被閹割了,，就干脆就讓自己的侄子把楊鈺瑩娶了。但是在這里面,，他的侄子對楊鈺瑩只有控股權(quán),，沒有控制力。而相反,，賴昌星沒有控股權(quán),，卻有充分的控制力。所以不要簡單膚淺地地說我母公司控股比例有多少,，這事實上是不懂事的人說的,。真正懂的人會問，你有控股權(quán),，但是你老人家有充分的控制力嗎,？不信你們有本事和李書福合資一個公司看看，你們50%,，他也50%,，兩三天以后你就發(fā)現(xiàn)，你們是完全會成為不拿工資的員工和不分紅的股東,，他就有這個本事,，更不要說和外資公司合資。可以去打聽一下,，但凡一汽,、二汽、上汽,、廣汽,、北汽，只要和外資公司合資,，50,、50合資，最后被對方搞得比竇娥還冤,，用采購體系割你一刀,，再用銷售體系割你一刀，派過來的人高薪水剝削你一把,，基本上中方在合資公司里幾乎賺不到錢。都是50、50,，為什么人家賺的盆滿缽滿,。一個小小的上汽通用，占到整個通用系利潤的61%,；一個小小的大眾系,，在整個全球大眾里面，占到47%利潤,。中國市場真的有想的那么大嗎,？沒有，只是每一輛車上剝削到的利潤,，是在境外生產(chǎn)的4到5倍而已,。兩軍相較取其勇，事實上大股東和中小股東持續(xù)地看看誰狠,，誰能調(diào)度該公司的利益,。所以以后不要再講，誰的股權(quán)比例是多少,。而應(yīng)該只看一點,，最后事誰說了算。沒有哪個公司會傻乎乎地在董事會上決定公司取向,，一定要清楚,，這些都是桌底交易。歷史是少數(shù)人在黑房子里密議而決定的,，跟人民群眾職代會溝通的時候,，只說給你們擺個樣子，這就叫宏觀調(diào)控,。母公司對子公司所有的宏觀調(diào)控的能力,，一方面來自于母對子的價值創(chuàng)造；另一方面,，母公司本身有多大的資源調(diào)度權(quán)�,，F(xiàn)在為什么很多市委書記要把人大兼在一起，那是因為把人大兼在一起以后,，一肩挑以后,，提名權(quán)也在他手上，看看這個天下誰能敵,。這樣政務(wù)系統(tǒng)就被徹底打通了,。同樣的，母公司的控制力怎么打造,？要象前面說到的章子怡,，一直維系著老于的一點幻想,，老于就不停給她交錢。真要兩個人順順搭搭地往下走了,，老于過兩天馬上也就失去興趣了,，覺得不過如此，就算了,，4萬都拿不出來,。這里面就是章子怡的宏觀調(diào)控。; 個人分類: 集團管控|797 次閱讀|0 個評論

人力資源管理線: 華彩咨詢白萬綱 2013-7-17 13:54; 投控型企業(yè)的控制,，一般而言,，首先是把人力資源線管好。具體來講,，集團對子公司在人力資源管理條線上應(yīng)該控制五個東西,。第一，人事脈絡(luò),，人事布局,。子公司的整個人事脈絡(luò)是怎么樣的，布局是怎么樣的,；子公司的董監(jiān)高怎么安排,；董監(jiān)高，哪些過幾年以后要升任到母公司,，哪些一直留在子公司,；集團的上掛下派，輪崗機制怎么構(gòu)成,；如何形成一個有效的制衡,；老中青怎么搭配等等，這些都是人事脈絡(luò),。第二,，上級黨委，董事會決議的落實程度,。母公司的黨委董事會形成決議了以后,，是通過董監(jiān)高去落實，還是通過紀檢監(jiān)察去落實,。普遍來開,，現(xiàn)在投控型企業(yè)的審計體系差，審計部門落實事項,，檢查事項,，倒逼機制能力較差，這已經(jīng)成為投控型企業(yè)管不下去的一個結(jié)癥,。第三,，子公司在中微觀操作上,，對母公司決議的落實深度。子公司的經(jīng)理層是怎么任用的,，它的權(quán)限是怎么設(shè)計的,。有很多集團層面的人說，子公司經(jīng)理層不聽話,，我把他拿下，這是最沒本事的做法,。一拿下,，好幾年時間浪費了，你再派個經(jīng)理層上去,，還得再練幾年手,。有個大隊的書記說得好，鄉(xiāng)民啊,，地方選我吧,，我的確是貪污了一點，但是我也貪污得差不多了,，今后我就可以廉政愛民了,，你們再新選上來一個比較窮的，他還得從貪污做起,，所以人民群眾一想,，最后還真的把他選上了。因此大家一定要記得,，如果把子公司的一把手直接換掉,，看著好像是很聰明的做法。子公司不聽我的,，我就把他拿下,。但是進一步想想看，花了多少精力,，一個總經(jīng)理放在那里,，他要犯多少錯，犯錯就是交學費,，交學費就是人力資本的提高,，這個本身就放在那里。所以你們今后千萬不要不經(jīng)思考地干這種事,，派上一個人,，不行把他拿下這種事。一定一開始上去,，設(shè)置副總和他之間的制衡,，母公司派出的董事和他的制衡,，使總經(jīng)理沒法犯錯誤。有些母公司職能部門對子公司總經(jīng)理的干預(yù),，一開始就放在那里,，寧可先讓他做得委屈一點，慢慢他的能力表達出來了以后,，再對他賦予一點的權(quán)利空間,。所以說到底，就是不要給人做惡的空間,。一個人只要給他足夠的權(quán)利空間,，他的變壞只是遲早的事，所以干脆一開始就不要給他這個空間,，而要一直讓他委曲求全,、忍辱負重地跳舞。要去子公司,，什么總經(jīng)理認為他是一把手,，要對所有事負責，人財物,、產(chǎn)供銷全部要抓在手里,，這種文化要把它打掉。要在公司里推行雇傭文化,。我們給黨打工,，首先是母公司給國資委打工，然后是子公司給母公司打工,，孫公司給子公司打工,。層層負責，層層委托,，建立雇傭觀念,。不再出現(xiàn)什么一把手文化，什么主人翁文化,，一旦出現(xiàn)這種就打掉,，一定要有這個意識。第四,，子公司長期歸屬感的建設(shè),。母公司一定要讓子公司明白，你是我的人,。海爾集團就曾把一個最牛的電冰箱事業(yè)部的負責人拿下馬,，就是因為此人在續(xù)任競聘的時候，嘴里老說，我們電冰箱事業(yè)部,，一句話都不提海爾集團,。張瑞敏就說你心里沒有海爾集團，今天心里沒有,，明天就害海爾集團,，所以你不配當事業(yè)部負責人，就把他拿下了,。在海爾混到一個事業(yè)部總裁容易嗎,，就是嘴上沒講海爾集團就把他拿下了。其實不是因為口頭禪或口頭表達真的,，一旦形成子公司不把母公司放在眼里的這種文化或言論,，明天母公司就會弱化。所以對子公司長期歸屬感的建設(shè)特別重要,，集團層面一定要重視起來。第五,，通過操縱或安排重要崗位的任命,，從而對決策產(chǎn)生倒逼機制。這就是人事和人力資源管理線,。黨委會或董事會的研究任重而道遠,，別以為隨便研究一下就完了，很多大一點的集團都成立了人才研究院,，但也別以為是研究人力資源開發(fā)技術(shù),，而是在研究這些人事布局，人事安排,。比如很多企業(yè)組織部就是干這個事的,。有很多人認為組織部主要是管干部。胡說八道,，組織部就是研究干部管理背后的規(guī)律,、方法和手段，而不是具體的干部管理本身,。; 個人分類: 集團管控|996 次閱讀|0 個評論

治理的運作: 華彩咨詢白萬綱 2013-7-15 14:26; 治理規(guī)章設(shè)計好之后,，所有的權(quán)利都寫在紙面上，都是固化下來的,，還必須進一步通過母公司派出的董事,、監(jiān)事、和高管人員把它激活,，這就要求董監(jiān)高必須嚴格履行出資人的意圖,。這些人員下到子公司以后，跟子公司高管層打成一片,。在這里要特別建議,，有很多子公司的高管層其實是劃撥的,，或者如果是并購的子公司，其高管層本身沒有歸屬,，只是在子公司里是高管層,，這是絕對不應(yīng)該的。實際上,，所有子公司高管層,，理論上副總以上，乃至最高到老總和執(zhí)行老總及以上,，直至董事監(jiān)事,，都應(yīng)該是不同股東派來的。極少數(shù)的是社會招聘,。社會招聘的應(yīng)不應(yīng)該有,？這個可以有，但除非公司制度非常健全了,，內(nèi)控非常有效了,，才能社會招聘的，一般都是把我們久經(jīng)考驗的干部派下去,。比如說浙江的一家集團就有問題,，它下面有個子公司A，A的董事長,、總經(jīng)理,，還有很多高管，根本不是集團委任,，就是自然董事長,、總經(jīng)理。這就很好笑,，集團一開始就是浙江經(jīng)建投的,，后來升了級。理論上子公司高管層,，哪怕就是在這個子公司里土生土長的,，集團也要把他任命成自己的產(chǎn)權(quán)代表，要在子公司建立起一個面向母公司的產(chǎn)權(quán)管理部,，以及向集團董事會雙重匯報的雙線管理制度,。不能讓子公司僅對母公司履行一個一般意義上的匯報義務(wù)，有時候碰上上市公司,，它還不履行匯報義務(wù),。但是，母公司把子公司設(shè)成自己的產(chǎn)權(quán)代表以后，子公司就有一個雙重身份,，就有一個匯報義務(wù)在那里,。所以治理體系的運作，第一就是用人把各種權(quán)利激活,，第二是形成四級分類決策機制：有哪些事是在子公司里要決掉,；哪些事是子公司審訂和提出初步建議，必須到母公司經(jīng)理班子來決策,；哪些事是必須上到母公司黨組會或黨政聯(lián)席會來決策,；還有哪些事是集團黨政聯(lián)席會都定不了，必須上到國資委來決策,。但是,，一定也要記得，盡可能不會要上報到國資委決策,，能夠在集團黨政聯(lián)席會消化掉的就消化掉,。有時候一旦上到集團層面，非要報到國資委的,，要再拿下去到子公司決策,，不要送上來。集團派去的一些人,，作為子公司決策委員會的委員，在子公司層面就要決掉,。因為一旦很多事上到集團這個層面,，有些事可能就得報給國資委，會比較麻煩,。所以,，設(shè)計一個投控型企業(yè)的決策體系，可沒那么簡單,。但是也要知道,，獨裁為公，有些事之所以放到子公司,，不是為了瞞著國資委干壞事,，而是為了提高集團經(jīng)營效率。雖然有些地方的國資委還算是開放的,，但總的而言只要是國資委,，行政效率普遍不是很高。過去企業(yè)分屬各個部委管,，現(xiàn)在是九龍治水,，變一龍獨治，怎么應(yīng)付得來？考核局,，績效局,，改革局等等涵蓋這么多的經(jīng)濟范疇，產(chǎn)業(yè)部門,，思考得清楚才怪,。更可笑的是，國資委的很多具體的科員,，是那種企業(yè)里淘汰,，或企業(yè)里不要，去考公務(wù)員考上去的,，這能讓人放心嗎,？話說回來，決策體系的打造,，是投控型企業(yè)的頭等大事,。我們公司在安徽有一個客戶，這家集團的投資牛到什么程度呢,？在它們母公司董事會層面,，任何一個投資，劃分分為A,、B,、C三類，大的,，中的,，小的。A類投資,，如果董事們同意了,，董事們也要跟投20萬。投資項目如果效益非常好,，董事們的分紅,，則要比正常回報分紅減去一個數(shù)字,，不能公司回報多少個點,，然后事也匯報多少點，這樣會被上面以為是搭順風車,，非法經(jīng)商,，職務(wù)兼任。就是活,，如果回報非常好,，董事的回報只能是一般,；如果回報是銀行利息，董事要比銀行利息低,。自從做出這么一個決策連坐體系以來,，這家集團就再也沒做過錯誤決策。過去董事們決策很輕率,，就說張總你有沒有信心,。你有，好,，我信賴你,，這個很好笑，像過家家一樣�,，F(xiàn)在不這么干了,，現(xiàn)在這個決策機制太牛了。最差最差的C類決策也要掛十萬,，董事們每天懸著,。因為有很多是借款給董事們，當然對他們的津貼也比較高,，津貼工資也比較高,，但是是任期審計完了才發(fā)放，提前借給若干項目,。這樣一來,，董事們在做決策的時候就會非常非常慎重，這種設(shè)計非常給力,，這是一個很重要的管理手法,。; 個人分類: 集團管控|844 次閱讀|0 個評論

基于發(fā)展戰(zhàn)略的投控型企業(yè)集團管控體系: 華彩咨詢白萬綱 2013-7-12 11:39; 基于上面的這些,，那么，投控型集團該如何設(shè)計集團管控體系呢,？投控型集團設(shè)計集團管控體系最起碼的兩個初衷是兩權(quán),。第一個權(quán)力叫剩余控制權(quán)。集團在子公司里,，除了在章程,、議事規(guī)則，子公司制度細則,，經(jīng)理層制度細則里面說清楚的一些權(quán)利以外，其它臨時產(chǎn)生的,，額外產(chǎn)生的，在章程里沒有規(guī)定,，但是有可能帶來巨大的變化的一些權(quán)利,，集團要把它管起來。正所謂縣官不如現(xiàn)管,，在子公司里總是會產(chǎn)生一些額外的,，和原先的制度中沒有規(guī)定出的新權(quán)利，新事項,。這新事項出來以后,，母公司能不能敏銳地知道這些新事項，并且把它抓到自己手上,，即使沒抓到自己手上，子公司把這個事決了,，母公司也應(yīng)該要知道,，至少我參與這個決策過程�,；蛘咦詈髮嵲诓恍�,，這個事出來了，母公司通過審計,、監(jiān)察,，知道有這么個事。如果集團層面完全不知道子公司里曾經(jīng)發(fā)生過這么個事,，那就真的糟糕了,。集團在既有規(guī)定之外掌握的對子公司各項事務(wù)的額外的控制或者參與、監(jiān)管的權(quán)力,，這就叫剩余控制權(quán),。有一位先生，他的太太回娘家去了,，他當天晚上穿上最瀟灑的西服,，把所有女同學、女同事的名片攤在桌子上,，準備一一打電話約出去喝個酒什么的,，突然發(fā)現(xiàn)胸口比較硬，一摸,，一張紙條,，是他太太提前寫好放在兜里的,，上面寫著：“穿這么瀟灑去哪兒？”一下就把他打暈了,，這就叫剩余控制權(quán)——她回娘家了,，但是通過關(guān)鍵制度安排，在他走向犯罪的結(jié)點上,，給他澆一盆冷水,，這才叫關(guān)鍵。有很多太太很狡猾地在你的錢包里,，非要放上她的頭像,，你的手機的頁面非得是她的頭像，非在那里,，雖然你悄悄可以把戒指摘下來,，但是那個女的一看你太太，一看你品位這么差,，他就不和你來往了,。所以有些女同志不惜犧牲自己的容顏，照丑一點的照片,，逼迫你把她放成你電腦的桌面,，和你的手機的桌面，她是有狡猾的心態(tài)的,。再加上她特別鼓勵你穿那件很油的西服,，打很臟的領(lǐng)帶，顯得很有男子漢氣概,，常年不剪鼻毛,，顯得很man，就徹底斷送了你犯罪的可能性,，這叫剩余控制權(quán),。所以剩余控制權(quán)是最重要的。講老實話,，在子公司正常的人財物,、產(chǎn)供銷，正常投資程序,，投資方向,，投資手段這方面出得了事才怪,。一般而言,，子公司出事的恰恰是當初沒規(guī)定好，沒約好,，或者模糊地帶,。一句話,，剩余控制權(quán)就是我們沒有規(guī)則，事后定規(guī)則,。集團一定要把握,，如果當時做了決定，出了問題,，事后悔棋的權(quán)利有沒有,，多重標準權(quán)利有沒有。有的子公司會說,，你母公司給我做個規(guī)則,，做個制度安排，我們兩個公平地運行,，你該干什么干什么,，我該干什么干什么。錯,！一旦母公司發(fā)現(xiàn)當初規(guī)則制定了,，現(xiàn)在出了一些問題，那就必須要進行修改,，母公司一定要掌握這種權(quán)力,，我不僅可以制定規(guī)則，我還有改規(guī)則的權(quán)利——如果沒有改規(guī)則的權(quán)利,，那以后就麻煩了,。第二個權(quán)力叫剩余價值權(quán)。講老實話,，任何一個集團,，今天你的子公司不管給你提供多大的資產(chǎn)回報率，集團層面一定要思考一下,，這是真的因為子公司盡了力,，沒有瀆職，沒有決策錯誤的最高回報嗎,？我就只問你這個問題,，你怎么評判它是個最高回報？如果他們班子里謹慎決策,，沒犯過錯,，他們是不是浪費了發(fā)展機遇，該抓住的機會沒抓住,。反過來說,，這個班子銳意進取，大膽經(jīng)營,，回報很高,，但是又問你,，是不是相應(yīng)把你的風險堆過了。現(xiàn)在很多子公司這點上思考得很清楚：我把資產(chǎn)做大,，負債做大,，實在不行，做不好,，大不了拍拍屁股走人算了,；但是一旦行，做成了,，我就是整個集團的半壁江山,，你集團是不敢拿我怎么樣的。有個著名的彼德原理說得好,，人人都有欲望把自己所管轄這一塊做大,，從而在公司里變得舉足輕重。集團可以做個試驗驗證一下：你們現(xiàn)在給子公司下一個單子,，說我們現(xiàn)在要機構(gòu)改革,，哪個部門建議要增加人手，請自己填報上來,。一般情況下,，除去一些小概率事件，每一個部門都會認為,，我們部門的編制至少應(yīng)該擴容一倍,，有可能的話兩倍也不拒絕，這就是來自組織的必然,。所以我們很多集團,，根本不可能知道，我們子公司給我們的回報,，到底是不是一個較佳回報,，至于是不是最佳就更不追求了。這就是現(xiàn)在社會上為什么這么多企業(yè)用用EVA,，用行業(yè)標桿比較,，用很多很多其它手段，來測評,、評價子公司給集團層面的回報是不是個最佳回報,。也就是說，如果某個集團要把子公司戰(zhàn)略性績效管理好的話,，每類子公司,，除了橫向比較以外——當然很多事沒有橫向比較的可比性——外部還要有個標桿。如果子公司跟母公司說，你每年讓我增長這么多,，我增長不了，要我這么多回報,，回報不了,。母公司只需要問它，社會上的標桿為什么能做到,。母公司就問子公司這一點,。當然，這種標桿有許多,，母公司就說我們夠得著的,，跟我們相差不大的。像這樣的標桿,，可以讓母公司跟子公司在研討某個行業(yè),，研討子公司的經(jīng)營業(yè)績和最佳回報，進行討價還價的時候,，作為依據(jù),。有沒有建立起這樣的依據(jù)，是母公司所需要重點思考的,。; 個人分類: 集團管控|641 次閱讀|0 個評論

從子公司獲利的角度解構(gòu)子公司的運作: 華彩咨詢白萬綱 2013-7-6 12:23; 集團到底應(yīng)該怎么管控呢,？從大的方面而言，關(guān)鍵就是要解決三個問題,。第一,，在子公司董事會上，子公司董事會聽不聽我們出資人的話,。也就是說我們出資人的意圖能不能準確,、完整、清晰地表達在子公司董事會,，如果要做到這一點,，我們就要個性化設(shè)計子公司的章程和議事規(guī)則。第二個要解決的是什么問題呢,？就是子公司董事會跟我們保持一致了以后,，我們還要解決子公司經(jīng)理班子和董事會能否保持一致。千萬不要以為子公司經(jīng)理班子就天然地會跟董事會保持一致,。當然有些公司說,，干脆我們這樣，讓子公司董事長兼總經(jīng)理,，他就自然保持一致了,。其實不對，不能簡單的這么來。董事會應(yīng)該是干什么,，董事會應(yīng)該是思考兩到三個任期,，較長的一個發(fā)展戰(zhàn)略。而經(jīng)理班子天然的就是思考我這個任期價值最大化,。董事會兼經(jīng)理班子,，兩個層面，身份混合了以后,，角色混亂了以后,，事實上往往把企業(yè)的長期思考給耽誤掉了。此外,，還有一種聲音,，說董事會要弱一點，經(jīng)理班子要強一點,，這也不對,。董事會弱一點的話，整個公司的長考,，十年,、十五年的戰(zhàn)略思考就出不來，老是三年五年的短期戰(zhàn)略思考,。另外,，還有一種聲音說，董事會強一點,，經(jīng)理班子弱一點,，還是不對。如果光是董事會強,，老思考十年,、十五年戰(zhàn)略性的大事，具體的產(chǎn)品,，營銷,，工藝，人力資源管理,，稅務(wù)籌劃就沒人去操心,，這個企業(yè)的運轉(zhuǎn)就搞不好。所以建議集團一定要思考,，一定要弄明白,，最終是要打造雙強結(jié)構(gòu)，既要強董事會,，也要強經(jīng)理班子,，強的董事會做長考、做長周期戰(zhàn)略，強的經(jīng)理班子做好運營,，落實好短期戰(zhàn)略,。只有這么一個強強結(jié)合的匹配，才能吧董事會和經(jīng)理層的關(guān)系協(xié)調(diào)好,。所以,，上面的第二個問題，關(guān)鍵是還要解決子公司經(jīng)理班子怎么跟子公司董事會保持一致,。從授權(quán)，從議事規(guī)則,，從工作細則,，考核指標，薪酬的設(shè)計等等方面,，使得子公司經(jīng)理班子先在物理上跟董事會保持一致,。進而還要從文化、戰(zhàn)略,、教育等等軟的方面,，從化學上讓經(jīng)理班子跟董事會保持一致。最后,，如何讓子公司得到好處,，讓子公司愿意跟著母公司鬧革命，就需要母公司經(jīng)常能夠把拿進來的資源,、資金,、項目、政策裝到子公司里去,，母公司不斷要向子公司輸入東西,。所以在集團這個層面，每天至少應(yīng)該有一半以上的工作,，就是對外要資源去,，不是眼睛盯著子公司，這沒意思,，盯不住的,。不要忘了，作為投控型企業(yè),，我們對專業(yè)的認知,，我們對過程的監(jiān)控，遠遠到達不了專業(yè)化集團的高度,，所以這方面集團層面不要使力氣,。對子公司只需要強化審計，出了問題就找它的麻煩，用倒逼機制,，讓子公司愿意按照,、乃至必須按照制度來做，但是集團層面要做的是大的戰(zhàn)略的保證和資源的注入,。而到總部層面,，則至少每天要有1/3左右的時間，要配合領(lǐng)導(dǎo)們從外面拿資源進來,，資源越多,，子公司就越愿意跟著母公司鬧革命。正所謂久病床前無孝子,，而部長家里全孝子,。母公司渾身是資源，有很多資源的時候,，子公司就不可能不和我保持一致,，甚至其它中小股東也愿意站在我這一邊。反而有時候,，對中小股東最大的懲罰,，就是我母公司不愿意注入資源，我也做甩手大掌柜,，他就嚇壞了,。那么如何讓他嚇壞，你本身要通過政策的獲取,，特殊資源的給予,，讓子公司本來就在一個較高層面上運作。但是一定要做到,，這個資源既可以給予,，也可以收回。比如說品牌不是給他的,，而是容許他使用的,，牌照也不是給他的。對于這些資源,，子公司可以掛在母公司某一個牌照下面,，展開這個運作,，但這個牌照權(quán)是掌握在我母公司手上,。代理權(quán)，殼資源是掌握在我手上,。這個就是母公司跟子公司運作的真諦這就叫做留一手,。不要誠心誠意地,，俺就是你的人了,，那以后的母子關(guān)系就不好處理了。母公司和子公司之間要保持若即若離的關(guān)系,，母對子的資源,、政策、獨特的價值等,，千萬不要一次配置到位,，而是母公司總是手上要拿著一點，要隨時保持對子公司的控制力,，既要有胡蘿卜,，又要有核武器。必須保證對子公司的經(jīng)濟威懾和經(jīng)濟兩次打擊,。一定要讓子公司明白你一旦脫離我,，你的日子就會過得較苦。這么一說,，許多子公司聽了以后汗都下來了,。老子說得好,，天地不仁,，以萬物為芻狗，對天地來講,，人,、狗、物都是一樣的,。對于母公司也一樣,，對所有子公司也應(yīng)該一視同仁。母公司必須對子公司等距離外交,，不要因為某個子公司特別好,，就對他巴心巴肝，某個子公司不好,，就對他惡言以待,，必須等距離外交，讓所有子公司都知道,，我和你之間不談戀愛,，我們是個經(jīng)濟關(guān)系。但同時,，母公司還要建設(shè)好的文化,。我們常說，一個真正的牛人是心中有很多悖論,，但是在行動上能把它統(tǒng)一在一起,。人世間是有很多悖論的,，相沖突的，矛盾的,，不可能完美,，世界上的事就是一條道，一個清晰,，一個答案,，那就有問題了。; 個人分類: 集團管控|473 次閱讀|0 個評論

新舊集團理念的轉(zhuǎn)變: 熱度 1 華彩咨詢白萬綱 2013-7-3 06:46; 集團不同于一般的單體公司,，要做好一個集團,，在許多方面要進行轉(zhuǎn)變。首先是集團的經(jīng)營理念要發(fā)生巨大的變化,，集團通常有七個方面的常犯,、但是不應(yīng)該犯的認知錯誤，實際上是舊集團理念,。舊的理念說,，總部是出資人，對下面的子公司進行出資人管理即可,，而事實上,，集團不能只簡單的做出資人，還要對旗下的公司進行管控,。如果不管控,，事實上是不可能獲得超出平均回報以上的利潤。更何況再加上即便集團有些話不說破,，不說爛,，也可以獲得一個客觀的價值回報。例如,，追溯一下某某集團成立的歷史就會發(fā)現(xiàn),，起初將那些子公司組裝進集團，經(jīng)過這么長時間,，將近十年的奮斗,，雖然整個集團上下的關(guān)系屬性，包括一些特質(zhì),，類似子強母弱的很多方面已經(jīng)被扭轉(zhuǎn)了,，但是仍然要認識到，母公司的角色,，不能僅僅只是協(xié)助下面的子公司建立良好的治理體系,，派出董監(jiān)高，參加子公司的重大決策,，分紅就完了,，而必須要進一步地對子公司進行有效的管控,。至于管控的內(nèi)容，可以在下一步再探討,。第二,，有很多集團十分簡單地認為，總部之所以存在,，就是要從子公司中分紅獲利,。而子公司也認為，集團就是個投資體,，不應(yīng)該過多地干預(yù)子公司的運作,，我們每個子公司干得好了以后，給集團更多的分紅,，集團就是在賺錢了,。甚至社會上很多集團企業(yè)到目前還認為，把子公司管好,，是母公司賺錢的一切的一切,。但實際上，對于任何集團而言,，除了通過管理子公司掙錢之外,，它事實上還可以通過組織協(xié)同效應(yīng)來獲利。也就是說,，必須考慮在整個集團的各個子公司之間,，如何進行資源分享,，如何進行相互幫助,，如何完成打群架。如果子公司之間不能形成非常好的協(xié)同效應(yīng)來獲利,，可以說母公司的存在是沒有價值的,。對于協(xié)同效應(yīng)，也許有些人不以為然,，認為集團無論怎么操作,，不都是為了從子公司里獲利？但是一定要意識到,，而且要做到,，從子公司里分回來一塊錢的紅利，其中必須至少有一毛錢,，乃至于有三毛或五毛,，其實是集團層面母公司通過千手觀音效應(yīng)，通過從當?shù)貒Y委,，從地方政府,、乃至于從省政府里拿到資源,、資金、項目,、政策,，而后將之注入到子公司里去獲的利。這是每個集團一定要弄明白的,。注入進去的資源,、資金、項目,、政策，經(jīng)過子公司班子的奮斗,，再轉(zhuǎn)化為利潤,。一定要使子公司經(jīng)理班子算清楚兩個帳，也就是子公司交給集團的紅利實際有兩個組成部分,，一部分是硬紅利,，也即憑著子公司經(jīng)理班子的能力實現(xiàn)的增值；而另外一部分是轉(zhuǎn)移紅利,，是通過母公司注入的資源,、牌照、政策,，子公司將之轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金,，稱為轉(zhuǎn)移紅利。當然不能否認,，這里面有子公司的勞動含量,，但是集團一定要清醒，在這個過程里面,，母公司和子公司的生產(chǎn)要素,，誰是主動資本，誰是被動資本,，誰是絕對條件,，誰是必要條件。過去普遍認為總部要管牢子公司,，實際上這種認識是有偏差的：總部不是要管牢子公司,，而是要管出最大價值。現(xiàn)在來看,，整個集團里面要管出一個最大價值,，讓每個子公司得到最大的發(fā)揮。此外,，過去還一直認為,，一個集團的戰(zhàn)略就是各個子公司戰(zhàn)略的加總：每個子公司要做到什么程度,，要開發(fā)哪些產(chǎn)品，未來五年怎么發(fā)展,，最后母公司把各個子公司的戰(zhàn)略合并在一起,，形成一個戰(zhàn)略合并報表，號稱整個集團的”十二五”規(guī)劃就出來了,。但深入來看,，真正意義上而言，集團的戰(zhàn)略應(yīng)該是個頂層設(shè)計,，整個集團要決定往哪里去,，做哪些產(chǎn)業(yè)板塊，增長方式是什么,，集團把整體戰(zhàn)略做完,，而子公司無權(quán)自己做戰(zhàn)略，其必須基于集團的戰(zhàn)略來做戰(zhàn)略,。打個比方,，集團相當于是個劇本，而各子公司就是個角色,。所以必須看到,，在中國做一個大集團是很吃力很困難的，因為子公司太聰明,，全中國有一個地方特別適合做超大型集團,，那就是山東，山東的下屬近乎于“笨”,，但是山東的集團經(jīng)濟做得非常好,。反過來看其它一些地區(qū)，寧做雞頭的文化融入到地區(qū)以后,，該地要成就一個大集團,，就變得比較難以想象了,，譬如溫州,，永遠出不了大集團，因為溫州的“雞頭”文化,，已經(jīng)到了一個很可怕的地步,。另外很多被派到子公司的董監(jiān)高人員認為，集團把我派下去了以后,，我到下面的某一個公司只要做到那一級公司的價值最大化就可以了,，我憑著我的黨性、良心,，做出有利于我派出那一級公司的決策就可以了,，至于能為集團母公司干什么,，只要最后我們交上來的紅多就可以了。這種看法實際上非常膚淺,，集團層面一定要弄清楚,，由集團派出去的人必須是總部利益的代言人，這些人必須跟集團層面保持高度一致,，他們在子公司開任何一次董事會,，做任何一次重大決策之前，都要給我母公司提交資產(chǎn)管理報告,，即便是報告流程簡化一點,，最起碼也要進行口頭匯報，而復(fù)雜一點的事情則一定要提交正式的書面報告,。過去大家普遍認為,，總部是個精簡的機構(gòu)，但現(xiàn)在大家逐漸認識到,，總部的人必須要配備齊全,，能力和權(quán)利也必須要配備到位，使總部做到能把對子公司該管的事管深,，管透,，管細。凡是該管的事情都必須管到位,，而不應(yīng)該一味地考慮總部應(yīng)該是多少人�,，F(xiàn)在有一個誤導(dǎo)，認為總部人數(shù)應(yīng)該小于50人,，應(yīng)該小于30人,。甚至以前有家城投集團，它下面有一個控股公司,，該公司驕傲地宣稱,，我們總部只有3個人，董事長,，監(jiān)事會主席,，董秘，聽了之后讓人非常無語,，這難道是要創(chuàng)造基尼斯世界紀錄嗎,？很虛妄很粗暴地比總部人精簡到多少，而該干的活卻干不深,，干不透,，干不好，這就有些舍本逐末了。說實話,，總部50人,、100人、150人,、200人有什么根本性差異呢,？有很多企業(yè)說自己發(fā)展不好，但又不知道原因在哪里,。華彩以前有一個非常知名的客戶叫做德隆集團,，大家都知道，后來垮掉了,，原因非常復(fù)雜,，除了本身的發(fā)展危機之外，政治因素是很重要的一個方面,。但這家公司即便倒下了,，至少有一點依然非常值得思考，德隆集團的工業(yè)板塊做得非常之好,，乃至很多人覺得不可思議,，因為它是做二級市場出身的一個玩家，為什么可以做得這么好呢,？答案其實很簡單,，德隆集團下面有一個戰(zhàn)略部，但它對外事實上是個經(jīng)營的公司,，對內(nèi)則是戰(zhàn)略部,，這個部門叫中企東方，它最高峰時期做戰(zhàn)略的就有230人,。說實話,，一個集團能豁出這么多人做戰(zhàn)略，做行研,，做分析,，做并購研究，它不賺錢那絕對是不可能的,。不講別的,，光講在全中國范圍內(nèi)，如果某個集團建立一個資源地圖,，再建立一個并購對象地圖,，無需擴大到全球，僅在全中國范圍內(nèi)建立這兩張圖,，然后依據(jù)這兩張圖按圖索驥式地發(fā)展，其成效必將是無法想象的。這方面比較典型的例子是四川的漢龍集團和廣東的廣新集團,，研究這兩家集團是怎么發(fā)展的,，就可以清楚地知道這兩張地圖對其發(fā)展有多大的重要性。除此之外最重要的就是,，一個集團的發(fā)展,，如果不是站在時代的高度、站在全中國的高度上,，那也必須至少要站在全省,、站在地方的高度上，否則這個企業(yè)要想真正發(fā)展起來,，那將是非常困難的,。譬如華彩還有一個客戶叫做浙江能源，這家公司給人留下的最深刻的印象是,，它不是局限于要為浙江服務(wù)就把所有電廠修在浙江,，它反而是沖到新疆、內(nèi)蒙等西部地區(qū),，大量地拿礦,，拿資源，表面上是圍繞著浙江的發(fā)展,，建設(shè)與浙江發(fā)展相適應(yīng)的能源結(jié)構(gòu),，但實際上是打著這個旗號沖向全中國，經(jīng)營這個時代,，經(jīng)營全中國,。所以如果一個集團的總部沒有一個較大的格局，乃至最后做成了看守內(nèi)閣,，只是進行股權(quán)管理,，那么這家集團的存在意義就非常值得懷疑了。就像現(xiàn)在要求把央企集團這層拆掉,，直接由國資委在集團下屬公司整體上市以后對其進行持有,，而“廢除”中間這層投控集團。為什么要拆掉央企集團這一層級呢,？事實上主要就是因為它們沒起到相應(yīng)作用,，如果真正要發(fā)揮相應(yīng)責任，央企的經(jīng)營絕對不是現(xiàn)在這個局面,。最后,，對于集團還存在的一個錯誤認知是，過去一直認為集團最重要的是資產(chǎn)規(guī)模,，總資產(chǎn)多少個億,，凈資產(chǎn)多少個億，但是現(xiàn)在對這一點已經(jīng)看得比較清楚，集團最重要的是是否有一套可復(fù)制的管控體系：每當一個公司納入到集團旗下,，集團在多長時間內(nèi)可以使得該公司按照自己的節(jié)奏和規(guī)范“起舞”,。集團走出去，跨地域,，跨行業(yè),，都要做到旗下所有的子公司收放自如，這是所有企業(yè)都在追求的一個格局和一種境界,。; 個人分類: 集團管控|1313 次閱讀|0 個評論

超級集團戰(zhàn)略在研究六個層次: 華彩咨詢白萬綱 2013-6-21 07:22; 超級集團戰(zhàn)略的最低層次——總分公司戰(zhàn)略,。它往往用于企業(yè)連鎖或迅速復(fù)制，通過一種結(jié)構(gòu)進行無限放大的這類價值運作,�,？偡趾湍缸幼畲蟮牟町愒谟诳偡种饕强繌�(fù)制，高倍數(shù)復(fù)制和風險,，尋求二者剪刀差的一個價值,，復(fù)制倍數(shù)越大，復(fù)制過程當中越整齊劃一,，二者之間越易產(chǎn)生極大的剪刀差價值,。超級集團戰(zhàn)略第二層次——母子公司戰(zhàn)略。母子公司戰(zhàn)略更多追求的是通過不同子公司在經(jīng)濟和生活的不同領(lǐng)域里滲透,，形成一種彼此間的投射關(guān)系,，并將彼此之間聯(lián)通成一個扭曲空間。在扭曲空間里,，對社會價值進行植入,、加工、攫取,，獲取一個所謂的打群架效應(yīng),，打群架效應(yīng)的關(guān)鍵在于將若干個子公司之間的內(nèi)部交易、子公司和母公司間的內(nèi)部交易內(nèi)化成一個內(nèi)宇宙,，而這個內(nèi)宇宙在一定程度上把社會價值規(guī)律在這個扭曲空間里進一步扭曲,、打結(jié)、壓縮,、抽離,、壓扁、虛化或?qū)嵒�,，高密度或低密度化,，而這一切的加工，事實上是為了把社會正常規(guī)律,，在一個以我為主導(dǎo),，有主體目的性的一個特殊空間里加以扭曲和加工,，這是母子之間的一個根本特征。超級集團戰(zhàn)略的第三個層次——供應(yīng)鏈型戰(zhàn)略,。這里所謂的供應(yīng)鏈型戰(zhàn)略,，它不同于傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略,，不是傳統(tǒng)意義上的一個供應(yīng)鏈該如何運作,，而是一個供應(yīng)倆鏈主如何操縱整個供應(yīng)鏈，使得供應(yīng)鏈為我所用,，服務(wù)于我的這么一種總體戰(zhàn)略,。超級集團戰(zhàn)略第四個層次——產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略。圍繞著一個企業(yè),，加工,、扭曲、改造乃至于再造,、捏造,、創(chuàng)新、催生一個獨有的產(chǎn)業(yè)鏈,，定義出一個產(chǎn)業(yè)鏈,。它從一開始就進行整體規(guī)劃，將我的整體意圖植入到產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)育,、生成過程當中,，最終使得我的產(chǎn)業(yè)鏈上的掠奪空間、掠奪層次,、價值集聚程度超乎想象,，這就是產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略。超級集團戰(zhàn)略第五個層次——更高境界的生態(tài)鏈戰(zhàn)略,。生態(tài)鏈戰(zhàn)略就是對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈進行構(gòu)建,、締造、扭曲,、加工,、放大、壓扁,，創(chuàng)造出一個生態(tài)鏈,。用構(gòu)建一個生態(tài)鏈來毀滅其他生態(tài)鏈或者摧毀其他產(chǎn)業(yè)鏈，用高能級構(gòu)建擊毀低能級構(gòu)建,，從而將已有的其他產(chǎn)業(yè)鏈或供應(yīng)鏈的價值進行扭曲轉(zhuǎn)換,，吸附到我的生態(tài)鏈里來，或擊潰其他低質(zhì)量,、低能級生態(tài)鏈,。通過再定義其他生態(tài)鏈,，獲取我的價值最大化或我們陣營的價值最大化。超級集團戰(zhàn)略第六個層次——超邊界戰(zhàn)略,。在社會上擁有了多個生態(tài)鏈的鏈主,，以及擁有了多個生態(tài)鏈下N多產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈的鏈主們，在最高層面上,，根據(jù)世界經(jīng)濟,、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的縫隙、漏洞和制度缺陷,，或制度利好,、制度紅利，進行有利于我們幾個寡頭之間價值最大化的某種設(shè)計,，從而形成新卡特爾,、新托拉斯、新辛迪加,，超級財團,，放大自己的利益，這就是超邊界戰(zhàn)略,。超邊界戰(zhàn)略意在揭示一種經(jīng)濟形態(tài)：一個組織,，它的眼界越大，越對他所處的世界有深刻洞察,，越能夠從洞察的最高境界上去進行整體設(shè)計,，利用現(xiàn)有規(guī)律，扭曲現(xiàn)有規(guī)律,，利用規(guī)律與規(guī)律之間的結(jié)構(gòu)進行布局,、造勢，從而使得自己獲取主動權(quán),，形成鏈主,，以及形成一個掠奪和剝削結(jié)構(gòu)。這種掠奪或剝削結(jié)構(gòu)并不固定,，但是一定存在于一個主體意圖下基于某種整體設(shè)計而發(fā)育成長,，但是在發(fā)育過程當中，還生成很多不確定效應(yīng)和蝴蝶效應(yīng),，糅合成了一個大體上有利于我剝削的這么一個結(jié)構(gòu),。; 個人分類: 集團管控|593 次閱讀|0 個評論

超級產(chǎn)融結(jié)合——央企未來發(fā)展的利器: 熱度 1 華彩咨詢白萬綱 2013-6-5 07:55; 一、原始動因——外部利潤內(nèi)部化當央企由外部金融機構(gòu)為其提供服務(wù)時,，必須按較高的市場價付給金融企業(yè)相應(yīng)的報酬費用,。節(jié)約市場交易費用、外部利潤內(nèi)部化成為企業(yè)集團超級產(chǎn)融結(jié)合最直接動因之一,。二,、共贏追求——多方約束促合作銀行等金融機構(gòu)為企業(yè)提供金融服務(wù)時,，一般出于自身風險的考慮，往往更為強調(diào)風險控制,，從而容易出現(xiàn)“晴天送傘,，雨天收傘”的狀況。如果實現(xiàn)超級產(chǎn)融結(jié)合,，在集團共同的產(chǎn)權(quán)約束下,，交易穩(wěn)定，在嚴格控制關(guān)聯(lián)交易規(guī)模和風險控制的前提下,，信息不容易失真,，既可以減少市場的不確定性,，降低企業(yè)集團的經(jīng)營風險,，又能避免企業(yè)逃廢銀行債務(wù)而引發(fā)的道德風險成本，增強金融機構(gòu)的競爭力,，實現(xiàn)雙贏,。三、風控當先——雙輪驅(qū)動促協(xié)同判斷企業(yè)集團超級產(chǎn)融結(jié)合必要性的基本標準之一,，就是看產(chǎn)業(yè)與金融之間在嚴格控制風險的前提下,，能否相互依存、相互驅(qū)動,，利用產(chǎn)業(yè)的資源和品牌優(yōu)勢支持金融的發(fā)展,，并以金融資本為后盾推動產(chǎn)業(yè)資本的發(fā)展，從而使企業(yè)集團通過產(chǎn)業(yè)與金融產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)而獲取競爭優(yōu)勢,。四,、管控主導(dǎo)——超級產(chǎn)融結(jié)合新主張超級產(chǎn)融結(jié)合對強化企業(yè)母公司對子公司管控機制具有特殊意義,。母公司進入金融產(chǎn)業(yè)是建設(shè)集團投融資平臺的需要,，也是母公司對子公司實行資本控制和戰(zhàn)略協(xié)同的重要手段。母公司通過股權(quán)投資形成對下屬企業(yè)股權(quán)控制關(guān)系,、及由股權(quán)控制關(guān)系派生的人事控制,，超級產(chǎn)融結(jié)合，在遵循金融監(jiān)管原則的前提下,，將形成母公司對下屬企業(yè)金融資本控制關(guān)系,。同時，通過這條金融紐帶,，可以監(jiān)控集團成員資金往來情況,，及時發(fā)現(xiàn)和控制財務(wù)風險,。; 個人分類: 集團管控|1393 次閱讀|0 個評論

供應(yīng)進口人造石板材批發(fā): 豪美思 2013-5-29 10:48; 廣州康遜貿(mào)易有限公司為總公司,，深圳市康遜裝飾工程有限公司為子公司,，旗下康遜人造石加工廠創(chuàng)立于 2002 年，專注于實心材料的應(yīng)用,。本公司現(xiàn)為韓國ＬＧ -- 豪美思華南代理商,，蒙爾特廣東代理商,，芬蘭 -- 杜阿特人造石星盆衛(wèi)浴系列華南代理商,，同時本公司還可提供美國杜邦可麗耐，韓國三星,，蒙特利等人造石板材及成品 . 主營產(chǎn)品涵蓋櫥衛(wèi)臺面,、門窗套、飄窗臺,、樓梯扶手,、樓梯踏板、商業(yè)柜臺,、收銀臺、銀行填單臺,、西餐桌,、火鍋臺、試驗臺等功能產(chǎn)品,，以及可隨意造型的 3D 裝飾產(chǎn)品,。康遜人造石加工廠位于廣州市西郊,，占地面積 5000 多平米,，員工近百人，公司擁有美國進口麥迪克大型雕刻機（大尺寸的 CNC 數(shù)控加工中心）,，哥倫布大型吸塑機,，薄板機、烤箱及高效率的大型木工機械等先進設(shè)備,，并已通過 ISO9001:2000 質(zhì)量管理體系認證,，系目前國內(nèi)生產(chǎn)設(shè)備最先進、生產(chǎn)規(guī)模最大的人造石 3D 造型產(chǎn)品加工廠家,�,？颠d注重于產(chǎn)品創(chuàng)新，具備自主研發(fā)能力,，目前市場上的多種主流的人造石 3D 產(chǎn)品工藝系由康遜研制與推廣,。根據(jù)人造石的強度高,、可塑性強、色彩豐富等特點,，配合特制的專業(yè)五金,，康遜將人造石的應(yīng)用推廣到更專更廣的領(lǐng)域�,？颠d憑借出色的研發(fā)能力,、深厚的技術(shù)力量，結(jié)合先進的生產(chǎn)工藝,、強大的生產(chǎn)設(shè)備，可通過人造石,、透光石的綜合應(yīng)用來滿足裝飾設(shè)計師實現(xiàn)各種造型設(shè)計的要求，實施深化設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計,，制作出合乎于裝飾設(shè)計師構(gòu)思的 3D 造型產(chǎn)品，不局限于平,、直,、折的線條,，不拘泥于單曲面、雙曲面,、異型的形狀,，并可選擇豐富多樣的表面處理。展望康遜堅持致力于實心材料應(yīng)用開發(fā),，通過強化“ 6S ”及“ ERP ”系統(tǒng)管理,，不斷增強全體員工的品質(zhì)、品牌,、技術(shù)創(chuàng)新等意識。提高企業(yè)核心競爭力，提升產(chǎn)品價值、員工價值,、企業(yè)價值,，真正把“康遜”品牌做大,、做強、做實 , 為客戶提供更完善的服務(wù),、更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，打造卓越的實心材料應(yīng)用產(chǎn)業(yè)王國,。企業(yè)愿景追求卓越，做強作實，創(chuàng)代表中華民族文化的企業(yè)品牌通過康遜人的共同努力,，打造卓越的實心材料應(yīng)用產(chǎn)業(yè)王國合作伙伴目前本公司已合作知名企業(yè)及 3D 工程項目有 : 深圳華僑城集團瀑布酒店，廣東省歌劇院,， LG 集團,，美國耐克公司，奧迪公司汽車展廳,，中石化,，海洋集團，天河大廈,，中國銀行，招商銀行，建設(shè)銀行,，工商銀行,，農(nóng)業(yè)銀行,，東亞銀行,，廣州地稅局,，重慶醫(yī)院,，美的集團總部,，健威家具，百利集團等企業(yè)。櫥柜及房地產(chǎn)工程合作企業(yè)有 : 科寶 - 博洛尼,，歐派,，德國柏麗，美時，馬可波羅，廚博士,，歐琳，金牌，星河灣,，新世界,，富力地產(chǎn),，路勁集團，凱德置地,，僑鑫集團,，恒大地產(chǎn)，和記黃埔,，香江地產(chǎn),，華潤置地，香港信和集團等企業(yè),，其中恒大地產(chǎn)與本公司已簽訂全國工程項目配套加工,，安裝服務(wù)協(xié)議。聯(lián)系人：周銘濤 13554940095; 1114 次閱讀|0 個評論

“2+4”之總分超級產(chǎn)融結(jié)合: 華彩咨詢白萬綱 2013-5-8 07:49; “總部——分公司”組織形式總分結(jié)構(gòu)由總部和分公司組成,，二者關(guān)系如下： 1,、總公司與分公司是對稱，分公司是被總公司設(shè)置的公司分支機構(gòu),，分公司在法律上不具有法人資格,，僅為總公司的附屬機構(gòu)。 2,、分公司是公司為拓寬經(jīng)營領(lǐng)域和范圍,，增加經(jīng)營的靈活性，而在其住所以外設(shè)立的從事經(jīng)營活動的機構(gòu),，它本身只是公司的組成部分,，而非獨立的公司形態(tài)。 3,、分公司沒有法人資格,，即沒有獨立的財產(chǎn)，沒有自己獨立的章程,，也沒有獨立的法人機關(guān),，當然也就不能獨立承擔財產(chǎn)責任，其業(yè)務(wù)活動的法律后果要由總公司承受,，分公司這一特征使其與子公司區(qū)別開來,。分公司雖然不具有法人資格，但仍具有經(jīng)營資格,，需辦理營業(yè)登記并領(lǐng)取營業(yè)執(zhí)照,。分公司可以以自己的名義獨立訂立合同，也可以以自己的名義參加訴訟,。分公司的這一特征使其與公司的職能部門區(qū)別開來,。二、效率型戰(zhàn)略----總分型戰(zhàn)略范式價值：通過范式,，哲學,，思考的創(chuàng)新，帶來的新價值,，新增長空間,，方式,；結(jié)構(gòu)價值：通過對結(jié)構(gòu)設(shè)計，規(guī)律的駕馭,，對集團運作模式的應(yīng)用,；要素價值：通過管理，資源配置,，能力建設(shè)帶來的價值,；負向價值：通過挖掘效率，控制時間,，壓縮成本,，合并流程等手段從運作過程中擠壓出的價值；風險價值：通過風險經(jīng)營,，風險的合理管理和處理,，獲得的價值。三,、“總分”連鎖模式總部——分公司的組織形式最典型的便是連鎖形式,。連鎖模式的本質(zhì)是：我們可以看看肯德基最初在中國的擴張，以此來說明連鎖模式的經(jīng)營特征,。肯德基及其他連鎖模式的基本運作方式是通過品牌,、資金實力不斷吸收加盟商，以馬太效應(yīng)快速擴張,。四,、總分結(jié)構(gòu)的超級產(chǎn)融結(jié)合在總分這種企業(yè)結(jié)構(gòu)中，總部集中統(tǒng)一利用金融資本,，或虛擬貨幣,，或消費信貸，或其他戰(zhàn)略資源配置,，通過金融信息,、金融產(chǎn)品、金融服務(wù)及金融人才的組合對其分支機構(gòu)進行內(nèi)部價值鏈的改造,，比如利用分支機構(gòu)產(chǎn)生的強大現(xiàn)金流迅速復(fù)制擴張規(guī)模,，或者投資其他高利潤帶。總分結(jié)構(gòu)最主要的形式是連鎖,，我們看看超級產(chǎn)融結(jié)合是怎么改變提升連鎖模式的商業(yè)效應(yīng)的,。首先，連鎖模式通過金融資本的推手,，將連鎖從傳統(tǒng)向工業(yè)化,、產(chǎn)業(yè)化的轉(zhuǎn)變。其次，以金融資本整合市場資本,、技術(shù)資本,、管理資本，最終形成核心的知識產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓與運作,。在具體運作中,，連鎖模式充分利用多層級財務(wù)控制實現(xiàn)資金集中統(tǒng)籌，通過資本與理念的嫁接,，去改變系統(tǒng)，撬動更大的正能量發(fā)散,。企業(yè)利用連鎖的形態(tài)獲取超額外部金融資本,，或者連鎖機構(gòu)本身戰(zhàn)略金融資源的統(tǒng)籌調(diào)度，進而將連鎖模式深沉標準化,，然后復(fù)制擴張,，或者開辟業(yè)務(wù)以外的分支機構(gòu)，賺取超額利潤,。簡單舉例來說,，在這種結(jié)構(gòu)中，企業(yè)可以利用強大的流量控制,，比如說整合現(xiàn)金流等其他金融資本去實現(xiàn)更深更寬層次的價值改造,。如國美利用供應(yīng)端的賬期整合市場用戶的強大現(xiàn)金流去投資房地產(chǎn)，實現(xiàn)利潤的挖掘,。沃爾瑪利用廣泛的客戶群實現(xiàn)“零售+消費信貸”模式,，在節(jié)約消費者采購成本的同時充分利用自己的金融資本實現(xiàn)了零售的更大價值效應(yīng)。五,、案例之沃爾瑪“零售+消費信貸”模式我們具體看看沃爾瑪“零售+消費信貸”模式中的超級產(chǎn)融結(jié)合,。國際零售巨頭沃爾瑪一直在努力推動零售與消費信貸的結(jié)合。根據(jù)沃爾瑪自己的測算,，如果能夠開設(shè)自己的零售銀行,，通過與零售業(yè)務(wù)共用推廣渠道、客戶信息和支付系統(tǒng),，沃爾瑪零售銀行可以大大節(jié)約推廣信用卡的營銷成本,，降低客戶信息管理成本和支付系統(tǒng)的運營成本，從而將信用卡的費率成本從2%降低到 1%,。沃爾瑪?shù)姆桨甘菍⑦@1%的成本節(jié)約回饋給消費者：2005年沃爾瑪發(fā)行了具有積分折扣功能的類信用卡“發(fā)現(xiàn)卡”,，發(fā)現(xiàn)卡不收年費，可以在沃爾瑪和其他加盟零售店鋪使用,，并可享受最多1%的購物折扣,。1%的積分回饋將進一步鞏固和擴大沃爾瑪?shù)目蛻羧海⑼苿酉M信貸業(yè)務(wù)的同步擴張,。在沃爾瑪“零售+消費信貸”模式下,，1%的成本優(yōu)勢在金融界引起了恐慌,。目前沃爾瑪還只能通過與其他銀行的合作來拓展金融業(yè)務(wù)，沃爾瑪龐大的消費群使銀行對它既恨又愛,，在堅決抵制其獨立開設(shè)銀行的同時,，又趨之若騖地想與它合作，這種談判優(yōu)勢使沃爾瑪在與銀行的合作中通常占據(jù)了利益的大頭,，也變相分享了金融業(yè)務(wù)的收益,。沃爾瑪產(chǎn)融戰(zhàn)略的核心是：零售業(yè)務(wù)降低了消費信貸業(yè)務(wù)的營銷和管理成本，公司通過將這種成本的節(jié)約讓渡給消費者,，進一步拓展零售業(yè)務(wù)的客戶平臺,。; 個人分類: 集團管控|835 次閱讀|0 個評論

如何讓子公司帶著鐐銬跳舞-----探討集團控制體系的設(shè)計: 華彩咨詢白萬綱 2013-4-18 06:40; 我們認為全球的控制，也分為這么幾種----文化型控制,，權(quán)利界面型控制,，制度性控制，內(nèi)部控制文化型控制,。文化型控制講的是我們從文化上影響子公司,，理念上影響子公司，雖軟實硬,，通過洗腦來達到行動一致的目的,。但是文化型控制，如果不碰上經(jīng)濟問題,，子公司的流程很短,，倒也罷了。權(quán)力界面型控制,。如果子公司流程長,，跑冒滴漏點多，子公司里面主動價值創(chuàng)造點多,，各個環(huán)節(jié)都能收到費,，各種創(chuàng)新都能收到錢，各種創(chuàng)新都能夠應(yīng)用于市場的話,，那么文化控制就起不了作用,。那么我們認為，再進一步是權(quán)利型控制,，用權(quán)利,，授權(quán)，分權(quán)界面來進行控制,。很多人認為分權(quán)界面控制就是世界最高境界,，認為集團就是個集分權(quán)問題，但其實不管是實踐，還是理性分析,，乃至社會認知,，都發(fā)現(xiàn)哪怕你把企業(yè)里面的權(quán)力界面安排的再恰當，也解決不了兩個問題,。 1,，有人作弊，亂使用權(quán)力,，對權(quán)力的使用過程不透明怎么辦,。 2，企業(yè)運作是動態(tài)式,，如何形成一套聰明而動態(tài)的權(quán)力界面,，但這又和權(quán)力界面越細愈好，配套的制度,，流程越多越好是沖突的。三,，制度型控制,。制度經(jīng)濟學也只是近些年的產(chǎn)物，,，它對體系怎么運作的闡述還是比較到位-------一個系統(tǒng)不是受制或取決于其實際的權(quán)力和組織,，而是決定于核心的制度及制度之間關(guān)系的設(shè)計。這就一下超越了權(quán)力界面型控制,，解決了后者解決不了的問題之前我們對制度的理解比較形而下,，還把它當成具體的，細則性的規(guī)定,，就覺得權(quán)力型界面更重要,。當我們認識到認識到制度是個總體的一個規(guī)則，體制的概念,。決定了一個系統(tǒng)最核心的機理,，產(chǎn)生很多要素，衍生出若干制度與運作特點,，決定了權(quán)力狀態(tài)時,，我們才明白，原來制度比權(quán)力更接近企業(yè)設(shè)計和運作的內(nèi)核,，加入權(quán)力界面勉強算個中央委員的話,，制度控制起碼是政治局常委。控制具體的權(quán)利,，其實遠不如控制制度制定權(quán),，有了制度制定權(quán)以后，權(quán)利可以隨機變化，權(quán)利只是某種確切的狀態(tài),，你有什么權(quán),，我有什么權(quán)。而制度制定權(quán)在我母公司手上的話,，甚至我于每天可以制定一次制度,。權(quán)力界面就隨機可以變化，就相當于擁有界面制定權(quán) 四,，內(nèi)部控制,。我們認為更重要。當然如果控制要做到最深最深的話,，甚至直接可以做到內(nèi)控,，內(nèi)控就意味著不僅把路徑規(guī)定出來了，而且路徑上的標準,，控制點都給制定出來了,，那么就控得很死，這是控制模式,，由淺入深,，可以這么控制。從國際公司來看的話,，國際化不搞內(nèi)控型控制,，是無從談起。中國公司普遍還在文化型和權(quán)利型控制之間過渡,，比起制度型控制,，有一套卓越的可復(fù)制的制度差得遠，但即使有卓越的可復(fù)制制度,，制度出了國門,，出了家門，跨了地域,，經(jīng)理人不遵從了怎么辦,。因為你的制度只是個制度，是個開環(huán)循環(huán),，有很多節(jié)點,，個人還是可以起較大作用，很多權(quán)力的運用過程還是個黑箱,。一句話,，一般的制度不是個內(nèi)控型制度。所以我們會把現(xiàn)有的制度內(nèi)控化,。所謂制度被內(nèi)控化,，指的是一個制度可能就是管理把一個事做完,。但一個內(nèi)控化了的制度，既要把事怎么做完,，還要在這個過程中,，有一套防止出紕漏,，風險的措施和控制點,。還有要可追溯性，可審計,，日后可以問責,，可以分析，改善,。所謂內(nèi)控型制度,，是制度的升級版，內(nèi)控制度是制度加上內(nèi)控,，在所有可能出問題的點上進行控制,，要么分權(quán)制衡，要么要個匯報決策點,，要么有個監(jiān)督行為,，要么有個風險論證點,，要么有個決策者意見表達記錄過程，來為日后的審計做支撐,。等等,，內(nèi)控化的制度相當于五花大綁的制度，是個閉環(huán)循環(huán),。很多母公司成立子公司后，除了基本的會計制度,，資金制度的命脈性制度以外，是會請子公司職業(yè)經(jīng)理人們自行設(shè)計制度,。殊不知,，這是對公司最大的而不負責任。按照公司法,，董事會可以決定公司的基本制度,。基于此法理,，一般母公司，大股東會直接輸入成形的體系化制度,，在子公司董事會層面走個過場,，就成為子公司的制度,。對于子公司的制度設(shè)計一定要做到,，母公司及子公司董事會主導(dǎo)制度的設(shè)計，經(jīng)理層負責制度執(zhí)行,，審計和監(jiān)督機構(gòu)負責監(jiān)督制度合規(guī)性和發(fā)現(xiàn)制度漏洞,，再次進入下一個循環(huán)。雖然有時候會依賴子公司經(jīng)理層做些專業(yè)化的制度,。但核心原則不變,，如果子公司經(jīng)理層自己做制度，一定會用制度來為自己日后的操作打開方便之門,，用制度設(shè)計權(quán)舞弊,。一般來說，母公司應(yīng)該向子公司輸出核心制度,，比如財務(wù),，投資，決策,，分配,，績效制度。而且要保證這些制度時閉環(huán)循環(huán)的,。但國際公司發(fā)現(xiàn),，不僅應(yīng)該向子公司輸出全須全尾的完整制度，而且還應(yīng)該是內(nèi)空話了制度體系,。這樣一來,，當然效率肯定低下來了，可是風險于隨機低下來了,，經(jīng)過長期的運作,，職業(yè)經(jīng)理人的格式化，對內(nèi)控體系的熟悉,，效率會逐步提高,，但風險與效率平衡的內(nèi)控化制度那是已成為我們的核心競爭力要素了。; 個人分類: 集團管控|513 次閱讀|0 個評論

母公司對子公司制度安排問題的探討: 華彩咨詢白萬綱 2013-4-15 07:17; 決勝總在開戰(zhàn)前----制度安排的必要性集團母公司出資設(shè)立一家子公司以后,，該子公司的游戲規(guī)則設(shè)計是否有利于母公司,，直接決定著母公司回報高不高。所以母公司如果擁有游戲規(guī)則設(shè)計權(quán),、制度設(shè)計權(quán),，就等同于保障了其回報,，母公司首先把回報做高，然后再抑制別的大股東的侵犯和小股東的損害,，那么母公司就可以獲得高回報,。但是光把其他股東搞定，總蛋糕也沒法放大,，本身回報也不會高,。所以應(yīng)該是以總蛋糕做大為前提，進而追求和保障自我的分紅權(quán),，因此前者只是一個必要條件,，后者才是一個強必要條件。對子公司進行制度安排,，保障子公司在游戲規(guī)則的先進性,、科學性。那么在這個基礎(chǔ)之上,，母公司進一步做些什么事呢,？進一步對子公司進行制度安排，通過制度安排,，去除風險,，去除損耗，去除跑冒滴漏,，不僅保障風險,，而且保障沒有人鉆空子，制度不僅是能夠令子公司高效率,，而且制度能去除內(nèi)部人控制,，去除瀆職，去除決策錯誤,，去除經(jīng)濟犯罪。因此,，制度安排對于母公司和子公司而言,，意義都非常重大。制度安排才能保證作為股東最終的兩項追求：一個是剩余分紅權(quán),，一個是剩余控制權(quán),，所有的股東都終生為這兩項權(quán)利而活，但作為母公司僅僅通過簡單的治理不能保證這兩項權(quán)利,，治理在這兩項權(quán)利上有很多政策和規(guī)定,，但是本身沒有強制性，而只有制度在這兩項上有強制性,，所以通過制度,，母公司做到一個路徑設(shè)計,，既然企業(yè)都是有路徑依賴的，那么路徑設(shè)計,，路徑優(yōu)化,，擁有這個權(quán)利以后，不僅保障了母公司的決策權(quán),、知情權(quán),、分紅權(quán)，而且進一步使得我的分紅更高,、更大,、更穩(wěn)，并且持續(xù)能夠保障我更好的分紅,，能夠更長,，所以這個是比公司治理更高的層次。很多母公司成立子公司后,，除了基本的會計制度,，資金制度的命脈性制度收歸自身制定以外，其他的各項制度會留給子公司職業(yè)經(jīng)理人們自行設(shè)計制度,。殊不知,，這是對公司最大的不負責任。對于子公司的制度設(shè)計一定要做到：母公司及子公司董事會主導(dǎo)制度的設(shè)計,；經(jīng)理層負責制度執(zhí)行,；審計和監(jiān)督機構(gòu)負責監(jiān)督制度合規(guī)性和發(fā)現(xiàn)制度漏洞；再次進入下一個循環(huán),。雖然有時候會依賴子公司經(jīng)理層做些專業(yè)化的制度,。但核心原則不變，如果子公司經(jīng)理層制定所有的重要制度,，那么其一定會用制度來為自己日后的操作打開方便之門,，用制度設(shè)計權(quán)舞弊，這就好比讓考生自己來設(shè)計考卷,，并自己來閱卷評分,，那么，利己的自我傾向和舉動就無法避免,。制度安排的核心邏輯---董事會制度按照《公司法》規(guī)定,，子公司是個獨立的法人，很多管理者會有疑問：為什么母公司可以給子公司做制度呢,？其答案就在于母公司可以采用如下的方法給子公司做制度,，就是建立一套管控的基礎(chǔ)，其核心邏輯是母公司控制子公司董事會,，按照公司法,，董事會可以決定公司的基本制度,。基于此法理,，一般母公司,，大股東會直接輸入成形的體系化制度，在子公司董事會層面走個過場,，就成為子公司的制度,。以子公司董事會為依托為白手套，為評分系統(tǒng),，通過子公司董事會,，把母公司的一套制度輸入進去，就夠了,，只要我們控制了子公司董事會,，或者通過某種方式，使得中小股東能夠在一些大的制度上面認可我們,，配合我們,，我們就自然能夠做到路徑約束，把路徑設(shè)計進去了,。制度安排的內(nèi)容---路徑設(shè)計母公司本著標準化路徑思維,，通過路徑來控制子公司運營這么一個理念，母公司給子公司做制度,，做路徑就夠了,。華彩認為：母公司唯一的職責，就是給子公司做制度安排做路徑設(shè)計,。制度往大的方面講,，戰(zhàn)略就是一套制度，治理就是一套制度,，商業(yè)模式也是制度,，這些屬于宏觀制度的層級。而決策制度,、投資制度,，分配制度、激勵制度,，審計監(jiān)督制度都屬于中觀制度。人力資源,、財務(wù)等屬于微觀制度,。母公司既可以抓宏觀層面，也可以宏中觀一起抓,，甚至宏中微一起抓,。極端情況下,，母公司甚至連工作流都可以給子公司做出來，當然前提是母公司極為專業(yè),，比如說麥當勞,，公司這套制度探索了這么長時間，就不用你每個分店單獨去探索,，公司的制度設(shè)計甚至細化到洗手液怎么替換,、衛(wèi)生間的衛(wèi)生紙的管理。這個非常極端,，一般不會有一個母公司把工作流程都做出來,。我們一般認為母公司操作的制度包括三個不同的層級：一級流程是商業(yè)模式，二級流程包括財務(wù),、人力資源等,，三級流程包括招聘、考核,、薪酬,、預(yù)算、資金管理等,。三級流程以下,，子公司細化的非常常見，但是三級,，含三級以上,，流程一般是母公司包辦掉，這是全球較為普遍的現(xiàn)象,。制度安排的方式—華彩四式那么母公司到底該如何對子公司進行制度安排呢,？基于集團價值最大化原理，母公司為子公司進行制度安排的方式,，根據(jù)母子公司的具體情況,，以及母公司的內(nèi)在意圖，華彩認為可以有四種方式：第一,，全盤導(dǎo)入式輸入：母公司自認有一套完整的流程和制度,，只要開設(shè)一家公司，輸入進去就好,。但同時我們還要保障在子公司董事會里,，我們有較大的話語權(quán)。如果實在沒有話語權(quán),，就展開持久戰(zhàn)和消耗戰(zhàn),，和子公司無限認真地探討制度和流程，等到子公司其他中小股東覺得煩瑣不堪的情況下，母公司的制度流程就可以以獨立的面貌輸入進去,，其實是我們已有的流程和制度,，只不過母公司是通過咨詢公司將其導(dǎo)入的，這種情況是比較常見的,，母公司有一套完整的流程和制度,。第二，綜合整合式輸入：母公司結(jié)合本集團里所有子公司已有的流程和制度,，進行整合以后所產(chǎn)生的一套比較綜合性的流程和制度,，結(jié)合了各方面最佳管理實踐，當然一定會參考社會上的最佳管理實踐,，輸入到子公司里去,。第三，自我主導(dǎo)式輸入：母公司要求子公司聘請一個咨詢公司,，費用由子公司支付,，但是母公司通過直接或間接的手法，影響咨詢公司,，表達我的意圖,，讓咨詢公司按我的意圖來設(shè)計流程和制度。第四,，主導(dǎo)+控制式輸入：就是管理制度母公司全輸入,，流程、人力資源,、財務(wù)這種管理制度母公司全輸入,。其中業(yè)務(wù)制度---營銷、研發(fā),、品牌這些過于個性化的板塊,，由子公司進行個性化和特色化設(shè)計，但由母公司來給子公司業(yè)務(wù)制度上手銬,，把它內(nèi)控化,，找出它的缺陷、風險,，將這些風險進行控制化,。那么這樣一來，這四種方法,，事實上在生活當中,，一個集團會同時使用，有些方面全輸入,，有些方面整合,，有些方面母公司請咨詢公司,，有些方面子公司搞一點，母公司給他上點手銬,。這幾種方式各有優(yōu)劣，企業(yè)可以采用其中的一種或者集中,。后記母公司不光給子公司做制度安排,，盡管理論上母公司唯一的做法就是給子公司做制度安排，不再干預(yù)了,，但在實際過程當中,，有一段時間母公司仍然會插手。但是必須明白的是,，這個插手是以母公司的最終的退出為導(dǎo)向的,，母公司是為了更好地退出，所以才更積極地插手,，母公司干預(yù)子公司是對子公司的呵護,，母公司此刻的插手，是為了最終的不插手,。母公司深入地插手,，因為母子公司之間首先要有業(yè)務(wù)共識，母公司了解子公司業(yè)務(wù)以后,，就可以給你子公司做制度,，做完制度母公司就可以做甩手大掌柜了。反之,，子公司如果蒙住母公司的眼睛,，不讓母公司做制度，母公司就一直會管下去,，所以這個也給母公司在一段時間里面的集中管控提供了一個提法依據(jù),。總之，制度安排是母公司對子公司實行控制的重要手段,，是實現(xiàn)母公司價值最大化的秘密武器,，同時也是實現(xiàn)母子公司步調(diào)統(tǒng)一、良性協(xié)同,、減少損耗的核心要務(wù),。利用巧妙的方式將制度植入到子公司中，則能制敵于無形之中,、決勝于千里之外,。; 個人分類: 集團管控|755 次閱讀|0 個評論

央企管控中存在的問題: 華彩咨詢白萬綱 2013-4-6 08:29; 中央企業(yè)集團管控存在幾個問題非常非常值得中央企業(yè)警醒。第一個大問題,，控子不控孫第一個,，中央企業(yè)目前的管控體系最大的問題，是母公司管子集團還是有一套大概的管控體系（不管是用產(chǎn)生的三分法，還是用什么辦法,，大概是有一套管控體系的）,。但是母公司對子集團對孫公司的管控則是不過問或少過問。更何況有些央企的層級暫時壓不下來,，甚至還有四五層,，以至于還存在孫公司管重孫公司，多層多級的管控體系,，母公司卻是不做要求的,，至少是沒有顯性的要求。頂多是敦促子集團按照集團的管控體系,，參照自己的個性化來建立自己的管控體系,。往往是管控住子集團，往下配置資源,、下達戰(zhàn)略,、壓指標，希望子集團自己去解讀上意,，知道集團有這么多要求,，希望子集團重視管控體系的建設(shè)，還處在希望子公司有革命的自覺性一種簡單心理,。這樣一來,，似乎集團能夠管住子集團。這很正常,，但是央企的子集團往往仍然是形而上的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu),，不是具體做實業(yè)，所以它本身往往還是一個專業(yè)化管理辦公室,，或區(qū)域化管理辦公室的一個概念,，真正的實體在孫公司。如果母公司不去關(guān)注,，參與解決子集團如何管控孫公司這個問題的話,，母公司對子集團管控事實上是落空，無處著力的,。由此,，我們大概可以看出，大部分央企目前母公司管子集團的管控體系大約是到位的,，但是因為子集團本身仍然是一個專業(yè)性形而上的管理機構(gòu),，所以母公司和子集團的管控，大體仍然是很多原則性的,、方向性的,、概念性的,，不會涉及到很營運的細節(jié)，更不會用很緊繃的,，挖的很深的各個績效點,、控制點去逼出各種價值來。而恰恰央企管控體系中最困難的是,，子集團管孫公司的時候要這么做,，但是母公司又沒有足夠的理念輸出，制度資本,，人力資本，最佳管理實踐的輸出來協(xié)助子集團,，使得子集團能夠針對孫公司建立與集團整體管控體系相適應(yīng)的一套管控,。真正困難是子集團管孫公司的時候，一方面不知道到底該怎么管,，另外一方面,，感覺到母公司對我管得太嚴了，壓得太狠了,，子集團干脆把很多自己不方便做,，子集團層面做起來容易受到母公司監(jiān)控的事，放到孫公司層面做,，甚至有意把子集團這一級做得空一點,，這是一個非常大的問題，而且長時間來看的話,，將會影響央企更好地運作,。第二個大問題，缺乏管控文化目前央企普遍是有企業(yè)文化的,，乃至于是有風險文化的,。但是央企里面目前沒有管控文化，對于集團該怎么運作,，如何認識新時代國企的任務(wù),，如何認識央企運作的特殊性，如何對央企近階段的發(fā)展,、角色,，做一個清晰的定義，如何對央企職業(yè)經(jīng)理人的角色,、身份做一個詮釋,，如何解釋央企不能完全市場化，如何解釋央企在社會上必須承擔這么多責任,，等等方面,，必須有一個較深入的解釋,，沒有這種解釋。目前我們上沒有對央企普遍關(guān)心,，疑惑,，甚至引起認知混亂的一系列問題進行揭示和探討，寫在明處,，形成共識,，這些核心問題包括對央企怎么運作，秉持怎么樣一些底限和原則,，如何做好國家執(zhí)政有形的手,，同時如何做好龍頭企業(yè)，如何引領(lǐng)國家和民族產(chǎn)業(yè)向國際擴張,，有效優(yōu)化行業(yè),，優(yōu)化凈化行業(yè)，在這方面央企起什么作用等等,。管控文化還應(yīng)包括,，央企與子公司之間到底應(yīng)該呈現(xiàn)怎么樣一個關(guān)系，為什么有些子公司必須管得相對嚴一點,，有些較松一點,，它背后的道理是什么。為什么央企必須用新老三會結(jié)合等等方法進行管控,，為什么獨資企業(yè)仍然要采用治理,，為什么對子公司的資金、人事等三重一大問題要進行管控,，等等,。這么一些看似社會性的通常的疑問，事實上在央企里面仍然是沒有得到解釋,、回答的,，它不是一個有效的這么一個管控文化。而央企現(xiàn)在是普遍缺乏管控文化,，對管控還沒有認知的情況下,，倉促地上馬管控體系。強勢企業(yè)家借著社會輿論干脆一竿子捅到底,，中弱勢企業(yè)家發(fā)現(xiàn)要用行政力量和人格魅力壓下去玩不轉(zhuǎn),，干脆老是強調(diào)抓住幾個重大的點，通過人事,、資金,，大事拿到母公司上面來，小事你子集團愛怎么管怎么管,。認真一點的企業(yè),，圍繞著整個流程,，流程型管控，不認真的企業(yè),，事實上就是行政型管控,。那么這一切的一切背后，必須回到我們首先沒有正確的管控文化,，沒有促使國企,、中央企業(yè)采取正確的管控理念，也沒有大張旗鼓地宣傳,、推進一些優(yōu)秀的最佳管理實踐，央企之間首先橫向最佳管理實踐的學習建立了沒有,。有沒有一些相對的公認的管控的理念,、制度,、做法，定期地得到張揚,。第三個問題集團戰(zhàn)略體系與集團管控不匹配央企的目前管控，并不是嚴格地服務(wù)于它的集團戰(zhàn)略,。央企的集團戰(zhàn)略,，往往是多個子公司戰(zhàn)略的加總，但這種做法就是錯的,，各個子集團把自己的意志強加給母公司,，通過博弈,，通過公司政治來擠壓集團的資源，最后得到一個彼此最大化妥協(xié),。但整個過程中集團的主體意志，集團的戰(zhàn)略性意圖,，集團的頂層設(shè)計式缺位的。正確的做法是先有一個形而上頂層設(shè)計的集團戰(zhàn)略,，表達集團整體意志和思考,，戰(zhàn)略,，然后各個子集團根據(jù)集團的頂層設(shè)計集團戰(zhàn)略,，按照集團戰(zhàn)略落實到子集團所在板塊產(chǎn)生的分解，來響應(yīng)式地做一個戰(zhàn)略,，做一個自身的戰(zhàn)略分解,，和相應(yīng)的經(jīng)營計劃,。一句話,，集團戰(zhàn)略是個劇本，子集團戰(zhàn)略是其中的角色,。但因為先有子后有母，子集團往往是產(chǎn)業(yè)整合者，子集團往往具有清晰的戰(zhàn)略等等原因,，很多央企的戰(zhàn)略不是頂層設(shè)計出來的,。往往是子集團的戰(zhàn)略向母公司匯報,，與母公司進行一定的預(yù)算和配置資源上的博弈以后，就形成子集團戰(zhàn)略了,，一個集團的戰(zhàn)略往往是多個子集團戰(zhàn)略的加總,。這樣一來，央企設(shè)計管控體系的時候,，一開始母公司和子公司的定位就是混亂的,，關(guān)系就是不清的，二者的關(guān)系就是虛化的，基于此設(shè)計的管控體系,，理論上再好,，它也是無根之水,，無本之木。第四個大問題問題矛盾導(dǎo)向型管控而非發(fā)展型管控目前央企的管控,，仍然是主要以把關(guān)系理順，把三重一大控住,，把龐大的經(jīng)濟體里面的跑冒滴漏和風險控住為出發(fā)點,，事實上是一個較龐大的靜態(tài)制度+行政的管制手法的綜合，而沒有成為一個真正意義上追求央企做大做強最優(yōu)的動態(tài)制度體系,，盡管央企必須通過管控使得整個集團迅速做強,，迅速建立世界級競爭力，但我們目前的管控還是一把手頭上的事情,，暴露出來的矛盾,，發(fā)展中的問題解決掉的一套制度體系。遺憾的是央企的管控體系往往還是基于現(xiàn)狀,，基于行政,，控制，防范,，把子集團,，孫公司控住管牢的一套體系。母公司往往只負責從外圍的用投資管控來調(diào)度資源,，用全面預(yù)算來配置資源,，用人事任命來賦予主動資本，用注入特殊關(guān)系和重大政策來幫助子公司解決結(jié)點性重大問題的外圍因素,。但目前央企的管控體系,，更近乎于一套后勤保障，監(jiān)控的被動系統(tǒng),，而不是一套扶持的積極的主動的塑造系統(tǒng),。所以目前的這種管控，往往使得子公司當完不成業(yè)績目標的時,，競爭乏力的時候,，產(chǎn)業(yè)化,，縱深化經(jīng)營遇到難題時，就會傾向于亂擴張,，利用所有能拿到的政策和資源,，進行一切可能的滲透。所以前不久央企二三級公司大肆的在房地產(chǎn),，金融,，礦業(yè)產(chǎn)業(yè)的擴張，令央企母公司十分的焦頭爛額,，其實這些不是母公司主動的行為,，都是子集團乃至孫公司的行為。但是這些子集團乃至孫公司的行為背后,，是母公司對這些子集團的管控,，發(fā)展的引導(dǎo)是基于財務(wù)，基于發(fā)展的體量,，乃至于與其他央企搶奪發(fā)展資源,。這些母公司的管控體系對于子集團、孫公司搭建自己的核心能力,，使得子集團縱深做產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營方面是嚴重缺位的,。真正有效的管控體系應(yīng)該基于央企發(fā)展,，為了與世界500強同臺競技,，發(fā)展和培育世界級產(chǎn)業(yè)集團，輔助各個子集團產(chǎn)業(yè)崛起,。甚至央企的管控體系還應(yīng)進一步支持子集團輔助孫公司強化能力,，優(yōu)化流程,，精細化管理，固化核心競爭力,。這套管控體系應(yīng)該基于引領(lǐng),，導(dǎo)向，推動,，激勵,，圍繞著央企各個子集團建立核心競爭力，建立產(chǎn)業(yè)地位,，進行精細化管理的一套體系,。在一些最重要的制度安排上，比如如何制定集團戰(zhàn)略,，如何促使子公司管控體系有序建設(shè),，子公司制度化,、流程化能力建設(shè),，如何容忍、容許子集團的暫時的戰(zhàn)略性虧損等等方面，央企事實上是無能為力的,，這和整個考核政策是相沖突的,。但這樣一來，央企事實上是沒法塑造專業(yè)化能力,，沒法去獲取縱深利潤,，和世界500強相比。可惜的是央企目前只能去獲取拼組化利潤,，基于母公司在某地,，某產(chǎn)業(yè)投資所獲得的衍生資源、政治資源,、金融資源,、商業(yè)資源，把這些衍生的上下游一體化資源打通,，全鏈化運作,。而不是在某個結(jié)點上做深，做到世界級深度,，世界級高度,，不可能，央企目前沒有這個沖動和能力,，管控體系不支持集團往這個方向上走,。第五個問題無法塑造強大的子集團除了產(chǎn)融結(jié)合化，熱點捕捉化,，政策極大化利用,，多個產(chǎn)業(yè)之間衍生相互支持等等一些做法以外，央企在如何塑造子集團的強大能力,，如何使得子集團成為行業(yè)里面的強者,、整合者這方面是無能無為的。央企在這方面事實上是有戰(zhàn)略,，有思考,，但無管控，無操作和落實路徑,。眾所周知,，母公司作為出資人通過一系列的預(yù)先制度安排，促使子公司去完成一個任務(wù)的過程當中,，如果這套制度安排沒有足夠的剛性,，沒有足夠的約束力，激勵的強度的話,，子集團在完成母公司所界定的寬泛的任務(wù),，大的方向的時候,，當子集團遇到問題的時候，他會傾向于去尋找可替代的次任務(wù),。這次任務(wù)往往可能意義沒有把產(chǎn)業(yè)做得整合那么偉大,，但是財務(wù)上能完成任務(wù)，能完成目標,，而這種追求,，很有可能就是今天使得央企走得不那么強，不那么大的根本,。當然,，這也是子集團拼命多元化，多范圍投資,，央企層次壓不下來的關(guān)鍵,。第六個大問題內(nèi)部制度體系缺乏整合我們也嚴重地發(fā)現(xiàn)，央企目前內(nèi)部是制度體系嚴重匱乏整合,。像中航工業(yè)她們以IBSA為核心,，中遠以全面風險管理為核心的，寶鋼以六西格瑪和精益管理二者大整合為核心,，把各個內(nèi)部生成的,，外部植入的多個管理系統(tǒng)之間打通，形成一個大廣義,，內(nèi)生的,，內(nèi)部設(shè)計的，和諧的,，各個模塊之間相互有機的大管理體系上面,，央企目前追求是還不夠深刻，不夠沖動,。究其原因,，一方面體系多了以后，莫衷一是,，疲于應(yīng)付這些體系,，能力不足，資源不足,。另外多個體系之間的和諧性較難找著,，如果要找著，必須要在管理上下大工夫,，但是央企這兩年在資產(chǎn)重組,，在應(yīng)對外部的植入性的因素，應(yīng)對外部競爭上面,，已經(jīng)費了太大的腦子,，原則上已經(jīng)沒有足夠的時間來進行這種優(yōu)化和整合了,，這也是一個根本性的原因。第七個大問題信息系統(tǒng)偏食偏科央企普遍重視IT化的信息系統(tǒng),，其實企業(yè)里面還有一個信息系統(tǒng)就是各種文件的下達,，制度流程的頒布,，執(zhí)行推動,，但是忽視手工報告系統(tǒng)，那些要動腦筋,，要用管理工作去加工的文字化,，事件化，動態(tài)化,，定性化信息流的信息系統(tǒng),，信息管理，是企業(yè)里面匱乏的,。企業(yè)嚴重缺乏一套體系,，從非數(shù)據(jù)化的報表報告體系的建設(shè)，各個子集團,，孫公司崗位報告責任建立,，各種報告上傳，匯總,，相關(guān)部分對報告的管理,，根據(jù)報告內(nèi)容進行信息的挖掘，分析,，分析結(jié)果向各個職能部門提供,，各個部門的決策和調(diào)整參考和依賴整合化信息的這樣一個大流程，大系統(tǒng)是嚴重缺失的,。很多沒法IT化,，需要管理部門在其中做很多手工處理的工作，必須機制化,、制度化,，運作才有可能把這個工作推到更高的層面上去。第八個大問題缺乏管控十二五規(guī)劃央企的管控還存在一個重大的問題,，管控系統(tǒng)的規(guī)劃,，并沒有與它的戰(zhàn)略相一致，戰(zhàn)略往往有十二五規(guī)劃,，乃至于有些企業(yè)一口氣做了十年的規(guī)劃,，乃至更長。但與此同時其管控體系往往是局部的,，兩三年的,。很多央企里面,，考慮到領(lǐng)導(dǎo)年齡較大，班子過不久以后可能會換屆,，或者業(yè)務(wù)過不久要重組,，或者國資委的某些政策和要求，帶來一定的不確定性,，或者外部政策帶來一定的不確定性,，就猶豫不決，管控上很多問題就那么拖著,，導(dǎo)致管控體系中很多重大問題沒有考慮,，沒有包含，管控只解決當下的一些很具像的矛盾,，而沒有一定的前瞻性,，連一兩年的前瞻性都沒有，更何況三四年,、四五年的前瞻性,，這顯然和央企龐大的資產(chǎn)，大幅的運作,，多層次的風險,，復(fù)雜的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和多維度的運營目標，多種身份和角色的混合等等現(xiàn)狀,，是相沖突的,，不一致的。我們問為什么在戰(zhàn)略十二五規(guī)劃的同時,，不能做出一個管控的十二五規(guī)劃呢,。; 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大投行運作大勢: 華彩咨詢白萬綱 2013-3-12 07:28; 在超級產(chǎn)融結(jié)合的投行模式中，集團的母公司扮演以下四個角色中的一個或多個,，以此角色為主把集團捏籠在一起,，進行集團化運作。集團公司在建立資本運作平臺的時候,，考慮將母公司打造為大投行角色,。母公司的主要行為動作是：構(gòu)筑聯(lián)盟與合作網(wǎng)絡(luò)、集合資金的投資行為,、作為孵化器的行為,、中介行為、資本運作主導(dǎo)行為,。集團公司要將精力聚焦與建設(shè)自身的大投行功能,，必須形成長考，做好以下四件事情： 1、孵化器,，子公司做新產(chǎn)業(yè),，以及發(fā)現(xiàn)新增長點，觀察新業(yè)務(wù),。 2,、所有子公司做并購、借殼,、IPO,、資產(chǎn)證券化的輔導(dǎo)者。 3,、母公司是個類基金,，把所有的內(nèi)部可管理的資金進行高效配置和管理,。比如拿出去做股權(quán)投資,、風險投資。 4,、母公司是債務(wù)重組,、資產(chǎn)重組的直接操盤手。類基金運作者——母公司并不一定擁有基金,，而是通過資金頭寸集中能力,，通過整個集團的人脈和所建立的資源進行股權(quán)，風險等類投資,，1）獲取騰挪轉(zhuǎn)移的收益,；2）給集團帶來新收益空間；3）打開運作空間,；4）用此類方式協(xié)助和強化子集團的實業(yè)運作,。寧波的雅戈爾集團曾經(jīng)在這方面有過很好的嘗試，當然早些的華晨集團在這方面也有出色的表現(xiàn),。泛投行——母公司建設(shè)和發(fā)揮投行角色：1）母公司構(gòu)筑外部投行合作平臺,，2）母公司為旗下各個子公司的資本運作進行中介服務(wù)；3）為旗下子公司的資本運作進行指導(dǎo)和協(xié)作,；4）母公司在旗下公司和外部合作伙伴之間通過投行模式進行合作推動,。中信集團已經(jīng)把母公司作為泛投行的價值發(fā)揮到很大。戰(zhàn)略增長點發(fā)展孵化器——母公司通過風險投資,，并購,，對外中介服務(wù)等工作服務(wù)于集團的戰(zhàn)略性增長，承擔子公司的資本運作類戰(zhàn)略的執(zhí)行任務(wù),，發(fā)現(xiàn)和改造子公司價值鏈,。英特爾的風險投資基金專門投資那種消耗英特爾芯片的下游應(yīng)用型企業(yè)。當然,，華源集團曾經(jīng)在這方面很有建樹,。外部的產(chǎn)業(yè)整合推動者——母公司通過扮演多種資本運作推動者角色,，最終服務(wù)于子公司的產(chǎn)業(yè)整合，服務(wù)于子公司的核心戰(zhàn)略,，服務(wù)于子公司和外部利益相關(guān)者之間新利益關(guān)系的構(gòu)筑,。德隆集團，復(fù)星集團都是這方面的高手,。企業(yè)在確定發(fā)展模式時,，必須注意要有序分步進行，在形成自己的獨特競爭力的同時,，盡可能降低風險,。 1，先形成一定規(guī)�,！纬捎绊懥� 2, 再發(fā)展多元化－影響力換綜合實力 3,，縮核做大幾個主業(yè)－綜合實力換發(fā)展 4，再回頭發(fā)展多元化－影響力換擴張; 個人分類: 集團管控|702 次閱讀|0 個評論

中信集團的超級產(chǎn)融結(jié)合路程: 華彩咨詢白萬綱 2013-3-10 13:34; 中信集團通過三個步驟完成了超級產(chǎn)融結(jié)合型集團架構(gòu)的搭建：步驟一：核心企業(yè)上市中信集團旗下中信實業(yè)銀行和中信證券股份有限公司,，是集團的核心企業(yè),，在中信集團的發(fā)展中承擔著重要責任。2002年低,，中信證券順利上市,，充實了資本，改善了公司治理,，成為新中信投資銀行業(yè)務(wù)的龍頭,。而占中信集團總資產(chǎn)8成以上的中信實業(yè)銀行，則面臨諸多困難,。中信實業(yè)銀行是在原中信集團銀行部的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的,，在正常經(jīng)營存貸款業(yè)務(wù)和其他中間業(yè)務(wù)的同時，還不得不扮演“中信財務(wù)公司”即融資的角色,，造成中信實業(yè)銀行與中信各子公司,、孫公司乃至重孫公司之間存在著大量的關(guān)聯(lián)性信貸業(yè)務(wù)。步驟二：整合海外業(yè)務(wù) 1986年,，中信集團通過向香港嘉華銀行注資3.5億港元,，將嘉華銀行納入集團版圖，并利用嘉華銀行這個香港聯(lián)交所上市公司平臺,，進行了重要的海外資本運作,。2001年集團斥資42億港幣收購香港華人銀行；隨后又控股中信泰富（持28.87%的股權(quán)）和亞洲衛(wèi)星（34.82%）,；中信泰富又收購了中國國安總公司,，控制了中信國安的有線電視網(wǎng)絡(luò)資源，又通過中信國安收購上海光大通訊，進入江浙有線電視網(wǎng)絡(luò)市場,。2002年中信集團重組長城寬帶網(wǎng)絡(luò)服務(wù)有線公司,，迂回進入大陸電信市場。步驟三：搭建金融子集團和非金融子集團經(jīng)過了一系列的兼并重組之后,，中信集團實際上已逐漸形成了金融子集團和非金融子集團,，前者業(yè)務(wù)包括銀行、證券,、保險,、信托、資產(chǎn)管理,、基金,、租賃等；后者涉及房地產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施與區(qū)域開發(fā)業(yè)務(wù),，工程承包業(yè)務(wù),，資源與能源業(yè)務(wù)，制造類業(yè)務(wù),、信息產(chǎn)業(yè),，商貿(mào)與服務(wù)業(yè)等領(lǐng)域,。中信公司的業(yè)務(wù)主要集中在金融,、實業(yè)和其它服務(wù)業(yè)領(lǐng)域，金融業(yè)主要是以中信銀行,、中信證券公司,、中信信托投資公司、信誠保險公司和中信國際金融控股公司等為代表,，其金融服務(wù)業(yè)市場規(guī)模不斷擴大,，市場份額進一步提升，行業(yè)地位持續(xù)增強,。其業(yè)務(wù)板塊如下：銀行業(yè)務(wù)是中信集團金融業(yè)務(wù)的重要組成部分,。中信集團在中國境內(nèi)控股上市公司中信銀行股份有限公司，在中國香港通過子公司中信國際金融控股有限公司全資擁有中信嘉華銀行有限公司,。在中國資本市場持續(xù)走低的情況下,，中信集團的證劵業(yè)務(wù)通過以下措施使得公司的業(yè)務(wù)取的良好的成績：中信證券股份有限公司的經(jīng)紀、股票承銷,、債券承銷,、投行和基金等業(yè)務(wù)市場份額繼續(xù)提升，保持行業(yè)領(lǐng)先地位,。中信的信托業(yè)務(wù)全年實現(xiàn)營業(yè)收入20.05億元,，同比增長37%，其中手續(xù)費收入13.91億元，占營業(yè)收入的69%,，成為主要收入來源,；凈利潤9.33億元，同比增長42%,；截至2008年底,，信托資產(chǎn)余額為1,607.79億元。中信信托公司的盈利水平和信托資產(chǎn)規(guī)模等繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先地位,。中信的保險和基金業(yè)務(wù)如下：中信的非金融業(yè)務(wù)如下：; 個人分類: 集團管控|1108 次閱讀|0 個評論

中信“玩轉(zhuǎn)”金控模式——中信集團的發(fā)展歷程: 華彩咨詢白萬綱 2013-3-9 14:27; 中信集團公司(簡稱中信公司)是鄧小平親自倡導(dǎo)和批準,，由前國家副主席榮毅仁于1979年10月4日創(chuàng)辦的。目前擁有44家子公司（銀行）,，其中包括設(shè)在香港,、美國、加拿大,、澳大利亞等地的子公司,；公司還在東京、紐約,、鹿特丹設(shè)立了代表處,。經(jīng)過三十多年的發(fā)展，中信集團已成為金融業(yè)為主,、非金融業(yè)為輔的大型跨國企業(yè)集團,。截至2008年底，中信集團的總資產(chǎn)為16,316億元,，當年凈利潤為142億元,。其發(fā)展歷程如下：（1）創(chuàng)業(yè)初期（1979年-1984年）公司成立初期，主要通過吸引和利用外資,，服務(wù)于國內(nèi)經(jīng)濟建設(shè),，發(fā)揮對國民經(jīng)濟的“拾遺補缺”的作用；同時,，在管理體制,、經(jīng)營方式和業(yè)務(wù)領(lǐng)域等方面進行了一系列探索和創(chuàng)新，率先對外發(fā)行債券,，開辟了多種融資方式,，最早開展了融資租賃、海外投資,、國際經(jīng)濟咨詢等業(yè)務(wù),，積極開展中外經(jīng)濟技術(shù)交流與合作，在許多方面起到了重要的示范作用,，并初步形成了超級產(chǎn)融結(jié)合的雛形,，為今后進一步發(fā)展超級產(chǎn)融結(jié)合奠定了基礎(chǔ),。（2）超級產(chǎn)融結(jié)合快速發(fā)展期（1985年-1993年） 1986年，中信通過對香港上市銀行嘉華銀行注資重組進入香港金融業(yè),。1987年,，中信實業(yè)銀行成立，進一步拓展了金融業(yè)務(wù),，中信逐步發(fā)展成為一個從事生產(chǎn),、技術(shù)、金融,、貿(mào)易,、服務(wù)等綜合性業(yè)務(wù)的企業(yè)集團，并基本構(gòu)建起了金融結(jié)合的框架（3）超級產(chǎn)融結(jié)合調(diào)整期（1994年-2000年）公司在1994年以來,，按照國家建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,，進一步界定了子公司的發(fā)展方向和業(yè)務(wù)范圍，緊縮國內(nèi)投資業(yè)務(wù),，積極拓展金融業(yè)務(wù),，進一步確立了以金融為主，綜合發(fā)展的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)布局,，從而使中信集團的金融主業(yè)更加鮮明,，充實了“歸核化戰(zhàn)略”的內(nèi)涵，突出了金融業(yè)務(wù)核心競爭能力,。1995年4月,，國務(wù)院調(diào)整公司領(lǐng)導(dǎo)班子，王軍任董事長,，公司明確了“整合,、優(yōu)化、發(fā)展”的方針,。為適應(yīng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需要，公司進行了機構(gòu)改革,，將主要業(yè)務(wù)部門分別獨立出來,，先后成立了若干個專業(yè)子公司、地區(qū)子公司和海外子公司,。1995年中信證券公司成立,。1999年，中信長盛基金管理公司成立,；2000年中信與英國合資的壽險公司成立,。（4）超級產(chǎn)融結(jié)合穩(wěn)步發(fā)展期（2001年-至今）為適應(yīng)經(jīng)濟全球化和中國進入WTO后，國際國內(nèi)經(jīng)濟形勢發(fā)生的深刻變化,，公司對發(fā)展戰(zhàn)略,、業(yè)務(wù)布局,、組織結(jié)構(gòu)、管理模式等方面進行了戰(zhàn)略性調(diào)整,，公司的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)布局更加趨于合理,，從而使公司總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)和利潤等都有了較大幅度的增長,，形成了穩(wěn)定,、健康、持續(xù)發(fā)展的良好態(tài)勢,。 2002年中信控股有限責任公司成立,，是經(jīng)國務(wù)院同意和中國人民銀行批準，根據(jù)《公司法》,，由中信集團公司出資設(shè)立的國有獨資有限責任公司,。2003年1月6 日，中信證券股份有限公司在上海證券交易所上市,，成為我國第一家由證券公司直接上市的券商,。目前，金融業(yè)是公司重點發(fā)展的業(yè)務(wù),，其資產(chǎn)約占公司總資產(chǎn)的80%,，業(yè)務(wù)涵蓋商業(yè)銀行、證券,、保險,、信托、租賃等,。在中信集團大力發(fā)展金融產(chǎn)業(yè)的同時,，還進行了產(chǎn)業(yè)投資和實業(yè)發(fā)展。其中,，最耀眼的是全資子公司中信國安和境外中信香港控股的中信泰富,。實業(yè)資產(chǎn)在中信集團總資產(chǎn)中約占20%，涉及信息產(chǎn)業(yè),、基礎(chǔ)設(shè)施,、能源、房地產(chǎn)等行業(yè),，目前基本形成了以信息產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo),，兼顧基礎(chǔ)設(shè)施、能源,、房地產(chǎn)業(yè),、文化、體育產(chǎn)業(yè)等非金融業(yè)務(wù),。特別是在發(fā)展信息產(chǎn)業(yè)方面,，中信集團已明確了信息產(chǎn)業(yè)作為其一個重要的支柱產(chǎn)業(yè),，并擁有從地面到空中的信息網(wǎng)絡(luò)資源，形成骨干網(wǎng),、城域網(wǎng)和接入網(wǎng)三個層次的架構(gòu),，具備了開展全方位、多層次,、高質(zhì)量通信業(yè)務(wù)的重要條件,，中信國安集團成為信息產(chǎn)業(yè)集團的旗艦。中信泰富公司的電訊和互聯(lián)網(wǎng),、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),、房地產(chǎn)、貿(mào)易等業(yè)務(wù)也繼續(xù)保持穩(wěn)定發(fā)展,；由中信國際合作公司承建的伊朗德黑蘭地鐵工程取得重大進展,，二期工程已經(jīng)建成通車。從中信集團超級產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展歷程來看,，中信集團的業(yè)務(wù)實際上主要集中在金融業(yè),、實業(yè)和其他服務(wù)業(yè)等三大領(lǐng)域，并形成了以金融為主,，產(chǎn)業(yè)為輔的企業(yè)集團超級產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展模式,。在超級產(chǎn)融結(jié)合模式運作下，中信集團現(xiàn)已成為國內(nèi)非常典型的金融資本向產(chǎn)業(yè)資本滲透的成功代表,，也是國內(nèi)超級產(chǎn)融結(jié)合的領(lǐng)跑者,。中信集團目前擁有44家子公司（銀行），其中包括設(shè)在香港,、美國,、加拿大、澳大利亞等地的子公司,；在東京,、紐約設(shè)立了代表處。 2008年12月30日,，世界權(quán)威的品牌價值研究機構(gòu)——世界品牌價值實驗室舉辦的“2008世界品牌價值實驗室年度大獎”評選活動中,，中國中信集團公司憑借良好的品牌印象和品牌活力，榮登“中國最具競爭力品牌”大獎,，贏得廣大消費者普遍贊譽。; 個人分類: 集團管控|1534 次閱讀|0 個評論

超級產(chǎn)融結(jié)合之金控模式: 華彩咨詢白萬綱 2013-3-6 07:18; 認識金控模式 1,、金控模式的內(nèi)涵華彩認為所謂金融控股集團,，是將從事不同金融業(yè)務(wù)公司的股權(quán)整合在一起，實現(xiàn)股權(quán)的集中,，以便于從戰(zhàn)略上統(tǒng)籌規(guī)劃,；與此同時,，控股集團的各金融業(yè)務(wù)單元又是相對獨立的法人，分別從事不同的業(yè)務(wù),，并受不同監(jiān)管機構(gòu)的監(jiān)管,，即股權(quán)與牌照相分離，在現(xiàn)有的監(jiān)管條件下實現(xiàn)“分業(yè)經(jīng)營,，股權(quán)集中”,。換言之，在一個法人金融集團內(nèi)有多個法人子公司分別持有不同的金融牌照,、經(jīng)營不同的金融業(yè)務(wù),。這些子公司雖然被統(tǒng)一控制在一個母公司之下，但彼此之間實行完全的分業(yè)經(jīng)營,，完全的分業(yè)監(jiān)管,。在上述制度框架下，通過金融控股集團這一組織形式,，既能發(fā)揮金融企業(yè)集團綜合經(jīng)營的優(yōu)勢,，又能在不同金融業(yè)務(wù)之間形成良好的“防火墻”，從而有效地控制風險,，與此同時,，金融控股集團模式具備多種運營方式，包括投資管理型控股與經(jīng)營型控股等,，這為未來伴隨著金融監(jiān)管水平的提高,，整個金融體系向混業(yè)經(jīng)營、綜合監(jiān)管的平滑轉(zhuǎn)變奠定了基礎(chǔ),。金融控股集團實質(zhì)是一個以股權(quán)為中心結(jié)合起來的金融集團,，隨著經(jīng)濟和金融的國際一體化，尤其是金融競爭的日趨白熱化,，金融機構(gòu)之間的跨行業(yè),、跨國界并購，以及金融機構(gòu)多元化,、集團化經(jīng)營已成為國際潮流,。中信集團的控股模式很好地展示了金融控股模式的特點，旗下的各金融業(yè)務(wù)機構(gòu)都獨立運行,，股權(quán)集中于集團,，如下圖所示： 2、金控模式的特點金融控股公司是金融業(yè)實現(xiàn)綜合經(jīng)營的一種組織形式,，也是一種追求資本投資最優(yōu)化,、資本利潤最大化的資本運作形式。在金控集團中,，控股公司可視為集團公司,，其它金融企業(yè)可視為成員企業(yè),。集團公司與成員企業(yè)間通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系或管理關(guān)系相互聯(lián)系。各成員企業(yè)雖受集團公司的控制和影響,，但要承擔獨立的民事責任,。 3、金控模式的優(yōu)勢金控模式是金融體制創(chuàng)新的工具,，擁有諸多優(yōu)勢： 4,、金控模式的潛在風險金控模式盡管從管理制度上進行了創(chuàng)新，可以減少管理和運作方面的不利因素,，但無法完全規(guī)避金融行業(yè)本身存在的巨大風險,。; 個人分類: 集團管控|1035 次閱讀|0 個評論

超級產(chǎn)融結(jié)合——內(nèi)涵式資本運作及外延式資本運作: 華彩咨詢白萬綱 2013-2-15 12:45; 內(nèi)涵式資本運作，即是將企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)管理和業(yè)務(wù)過程,，將其轉(zhuǎn)化成資本形態(tài)運營,。內(nèi)涵式資本運作的對象包含如整個公司里面的資金集中管理，內(nèi)部借貸,，資本配置,，存款與投資，擔保,，票據(jù)貼現(xiàn),，股權(quán)流通，內(nèi)部轉(zhuǎn)移,、定價等,，這些都可以進行資本形態(tài)的轉(zhuǎn)化。公司有很多資本,，可以推進運作,，資金集中管理，信貸集中管理,。通過收進來很多承兌匯票,，再把它貼現(xiàn)變成現(xiàn)金，推動公司的成長,，公司里面的能夠一致化的,、標準化的配備件標準化設(shè)備盡可能地一致化、甚至如果能夠租賃的話,，盡可能不買設(shè)備,，除非是核心資產(chǎn)等。案例：東風集團的東風幣設(shè)計十堰的東風集團設(shè)計了叫東風幣的東西,，去周邊吃飯,，可以拿東風幣吃飯，東風的各個子公司之間互相買東西,，可以給東風幣,。東風發(fā)行東風幣以后，正常資金可以全部體內(nèi)體外流通,，投資,、買股票，干什么事,，東風家里就用東風幣周轉(zhuǎn),，這省出來的錢，就可以運作了,。內(nèi)蒙伊利和蒙牛利用強大的對當?shù)亟?jīng)濟的影響力,，裹挾、綁架很多企業(yè)為它們做事,，至于像波音將風險研發(fā)轉(zhuǎn)讓下游,，給你下游企業(yè)物理指數(shù)，各種參數(shù),，研發(fā)出來通過檢驗即下單采購,，但是下單采購的前提下是研發(fā)企業(yè)要先進行巨額投資。這種風險轉(zhuǎn)嫁能力也是內(nèi)涵式資本運作的體現(xiàn),。外延式資本運作外延式資本運作包含借殼,、發(fā)債、資產(chǎn)證券化,、并購,、聯(lián)盟等多種手法，將社會的閑散資金和可利用資源集合起來,，形成外部資本注入,，滿足企業(yè)發(fā)展的資本需求。借殼上市是指上市公司的母公司（集團公司）通過將主要資產(chǎn)注入到上市的子公司中,，來實現(xiàn)母公司的上市,。借殼上市的典型案例之一是強生集團借子殼。強生集團由上海出租汽車公司改制而成,，擁有較大的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和投資項目,。近年來，強生集團充分利用控股的上市子公司--浦東強生的殼資源,，通過三次配股集資,，先后將集團下屬的第二和第五分公司注入到浦東強生之中，從而完成集團借殼上市的目的,。企業(yè)也可以通過發(fā)行企業(yè)債和證券的方式從社會募集資金,，給予債券的投資者以適當?shù)幕貓舐剩源藵M足企業(yè)擴大規(guī)模的需求。通過并購和聯(lián)盟可以獲取企業(yè)自身不具備的優(yōu)勢資源,，增強行業(yè)地位和話語權(quán),。超級產(chǎn)融結(jié)合資本運作戰(zhàn)略還涉及一個更高端的課題---超級產(chǎn)融結(jié)合。超級產(chǎn)融結(jié)合是目前國際化大企業(yè)發(fā)展的流行趨勢,，國內(nèi)也有一大批企業(yè)在嘗試,。超級產(chǎn)融結(jié)合被社會上屢次批評，敢于吃螃蟹的德隆倒下了,，華晨也倒下了,，很多很多公司在發(fā)展過程當中，也出現(xiàn)了這樣那樣的問題,。但是我們必須說,，超級產(chǎn)融結(jié)合是一個未來的方向，僅有產(chǎn)的公司,，它的流動力嚴重不足,，僅有融的公司它的實業(yè)出口，它的投資放大能力嚴重不足,。所以這二者之間的融合既是時代的趨勢也是經(jīng)營的必然,，而且是復(fù)合式發(fā)展里面最重要的一個環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)企業(yè)多以實體運營為主,，而超級產(chǎn)融結(jié)合的后發(fā)企業(yè),，才有可能挑戰(zhàn)原有公司的地位，而且超級產(chǎn)融結(jié)合,，還有一個很特殊的奧妙在于,，以后行業(yè)之間會跨行業(yè)發(fā)展原有的行業(yè)邊界會被打敗。一個做時尚的公司,，有可能會來做賣場,，國美和蘇寧有可能做家電，行業(yè)與行業(yè)之間的融合,，將會成為時代的趨勢,，看不清楚它們的本質(zhì)是什么，但是有一點可以肯定,，跨行業(yè)所有發(fā)展的公司都有一個非常大的一個通道,，那就是融，以融為通道,，悄悄的暗渡陳倉到另外一個行業(yè),，把原有行業(yè)的規(guī)律，用金融資本把它化解掉,，突破原有的壁壘,，迅速實現(xiàn)擠出效應(yīng)，這便是超級產(chǎn)融結(jié)合的威力。; 個人分類: 集團管控|959 次閱讀|0 個評論

資本運作與集團戰(zhàn)略: 熱度 1 華彩咨詢白萬綱 2013-1-25 07:37; 資本運作很神秘,，非常時髦,，眾多通過資本運作實現(xiàn)以小搏大、由弱變強的成功案例讓企業(yè)趨之若鶩,，眾多專家談及企業(yè)發(fā)展言必稱資本運作,，甚至一些不法分子打著資本運作的旗號實施非法傳銷的勾當。那么到底什么是資本運作,？它的內(nèi)涵有哪些？它跟集團戰(zhàn)略有何關(guān)系,？它又有哪些層次和關(guān)鍵要素,？要回答這些問題，首先我們需要看看華彩對集團戰(zhàn)略的最新研究成果,，從中找到集團資本運作的一些秘密,。從集團層面思考資本運作關(guān)鍵要理順它與集團戰(zhàn)略的關(guān)系，分清兩者的內(nèi)涵與界限,，先來看集團戰(zhàn)略的涵義,。集團戰(zhàn)略是為了引領(lǐng)更多子公司共同努力，而制定的一套計劃體系的框架,，各個子公司可以把自己的想法填進去,，但是它的目的很簡單，就是引領(lǐng)整個集團來共同奮斗,，勁往一處使,。從根本上來說，任何一個集團里面是先有集團戰(zhàn)略,，后有子公司戰(zhàn)略,，而不是相反。甚至我們說得絕對一點,，子公司無權(quán)自己定戰(zhàn)略,，它一定是集團戰(zhàn)略的分解者。集團戰(zhàn)略絕非是各個子公司戰(zhàn)略的簡單加總,，而是個總體方案,，有了總體方案以后，才有各個子公司干什么,，次序如果顛倒過來,，那集團戰(zhàn)略就很難形成最大化合力，變成和稀泥,，內(nèi)部因素相互拉鋸的產(chǎn)物,。按照李嘉誠的概念:母公司是個劇本，子公司是劇本里的一個人物，母公司的戰(zhàn)略是劇本的劇情,，子公司的戰(zhàn)略就是角色的一個表達,，就是劇情的一個表達，這就是李嘉誠對于集團戰(zhàn)略和子公司戰(zhàn)略一個高屋建瓴的認識,。集團戰(zhàn)略是總部和子公司共同制定的整體方案,，但不是一個妥協(xié)性的、加總性的,、和稀泥的總體方案,，而是拔高了以后的一個總體方案，尤其不能用單體公司的規(guī)劃來籌劃集團戰(zhàn)略,。這樣一來,，我們就能夠清晰的理解集團戰(zhàn)略這樣一個復(fù)雜的事物，它不能用目前流行的西方的一套針對專業(yè)化,、封閉性,、分析導(dǎo)向的分析型戰(zhàn)略規(guī)劃的手法來完成。集團戰(zhàn)略與資本運作有著密不可分的關(guān)系,。集團戰(zhàn)略在界定發(fā)展模式時,，資本運作是其重要的組成部分，集團戰(zhàn)略只有采用了恰當而有效的資本運作,，才能保證集團企業(yè)的財務(wù)安全,，才能保證集團的內(nèi)生式擴張和外延式擴張。而資本運作,，只有以集團戰(zhàn)略為其基本導(dǎo)向,，才能保證資本運作的效率和質(zhì)量。; 個人分類: 集團管控|1035 次閱讀|0 個評論

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