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醫(yī)院品牌運(yùn)營,，正走向價值鏈模式營銷時代,！
于斐 2020-3-15 12:00
我在 GE （美國通用）醫(yī)療院長沙龍上指出 —— 全面數(shù)字化的進(jìn)程， 正重塑著互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)， 品牌 運(yùn)營需要更加清楚地向消費(fèi)者傳達(dá)品牌愿景及理念,， 主動積極地與消費(fèi)者進(jìn)行交流,， 建立關(guān)系并增強(qiáng)互動， 實(shí)踐承諾讓品牌價值躍升 …… 當(dāng)前,， 醫(yī)院正經(jīng)歷一個從機(jī)會導(dǎo)向,， 轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向的系統(tǒng)變革期。 醫(yī)院創(chuàng)新不能再簡單基于領(lǐng)導(dǎo)的 “ 經(jīng)驗(yàn) ” 和 “ 資歷 ” ,， 而更多需要醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)在 “ 價值觀構(gòu)建 ” 和 “ 理性 ” 基礎(chǔ)上的系統(tǒng)思考能力,， 對醫(yī)院使命、愿景,、戰(zhàn)略選擇,、核心能力、資源配置原則等基本哲學(xué)命題達(dá)成共識,。 1994 年,，浙江大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬邵逸夫醫(yī)院建院， 它由美國羅馬琳達(dá)大學(xué)醫(yī)學(xué)中心參與管理,， 國外醫(yī)院參與管理中國公立醫(yī)院,， 在國內(nèi)尚屬首例， 頗受業(yè)界關(guān)注,。 著名的 “ 邵醫(yī)模式 ” —— 代表性的 “ 門診不輸液 ” ,、 “ 全院不加床 ” 、 “ 無痛醫(yī)院 ” 等,， 都是在借鑒國外管理經(jīng)驗(yàn)后形成～ 新時代醫(yī)院追求價值醫(yī)療和獨(dú)特的市場定位,， 與患者建立有效連接和互動關(guān)系,， 培植品牌認(rèn)知和賦能文化基因， 在患者心智中建立情感共鳴刻不容緩 …… ♥♥ 患者是醫(yī)療服務(wù)市場的 “ 終極投票者 ” ,， 決定了醫(yī)院創(chuàng)造的價值,、品牌資產(chǎn)能否體現(xiàn)。 因此,，醫(yī)院要 提升格局和效率,， 滿足不同層次客戶的個性化需求， 將 運(yùn)營 模式由單純的產(chǎn)品運(yùn)營環(huán)節(jié) —— 向更高附加值的價值鏈服務(wù)模式轉(zhuǎn)變 ,。 這個轉(zhuǎn)變最大改變是： 以 醫(yī)院 為經(jīng)營重心的時候追求的是成本,、品質(zhì)和規(guī)模， 而以價值鏈為經(jīng)營重心的時候追求的是服務(wù),、速度和顧客價值,。 如此方能提高 顧客 粘性， 獲得最優(yōu) 社會和 市場紅利,！ ​ 醫(yī)院品牌資產(chǎn)的有無,、高低取決于患者，而不是醫(yī)院,， 以患者為導(dǎo)向的品牌資產(chǎn)是醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的前提條件,。 品牌資產(chǎn)實(shí)際上是醫(yī)院的無形資產(chǎn)， 具體包括 —— 品牌知名度,、品牌美譽(yù)度,、品牌忠誠度、品牌聯(lián)想和市場影響五個方面,， 前四個方面代表了患者對醫(yī)院品牌的認(rèn)知,， 后一個方面代表了醫(yī)療服務(wù)市場對于醫(yī)院品牌的反饋。 于斐老師,，著名品牌營銷專家,，美國《福布斯》重點(diǎn)推薦的營銷實(shí)戰(zhàn)專家，藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人,，中國十大杰出營銷人,，中國養(yǎng)生品牌策劃第一人。微信： yufei-1966
個人分類: 品牌營銷|480 次閱讀|0 個評論
企業(yè)應(yīng)該首先把誰變成你的粉絲,？
鮑躍忠 2018-12-17 08:24
在移動互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境下,，所創(chuàng)造的新的傳播環(huán)境，在改變傳統(tǒng)的傳播邏輯：以往的傳播是靠主流媒體,，靠大喇叭�,，F(xiàn)在的傳播變成了非主流媒體，變成了分散化的小眾媒體。以往的消費(fèi)認(rèn)知,、社會認(rèn)知是相信主流媒體，現(xiàn)在的消費(fèi)認(rèn)知更多在逐步相信小眾媒體,，相信圈層中的 KOL 的意見,。也包括以往的信息不對稱時代，消費(fèi)者信任品牌企業(yè)的話語,，在社會化傳播時代,，可以影響到消費(fèi)認(rèn)知、社會認(rèn)知的傳播途徑越來越多,，消費(fèi)者不再迷信品牌自己的話語,，可能更加信任其他的傳播。 （一） 這是當(dāng)前傳播環(huán)境的重大變化：由主流傳播逐步變成小眾傳播,，小眾轉(zhuǎn)播在逐步成為傳播的主體,。這是當(dāng)前消費(fèi)認(rèn)知的一個重大變化：影響消費(fèi)認(rèn)知的主要渠道已經(jīng)是分散化的眾多小眾媒體。 并且目前看,，這種移動化的小眾傳播方式其傳播的速度,、傳播的廣度,、傳播的深度也是超出以往的大眾傳播時代,。傳播速度更快，影響范圍更廣,，更能相對精準(zhǔn)的影響到企業(yè)的關(guān)注者,。 目前消費(fèi)者接受相關(guān)信息的主要途徑基本變成來自于移動手機(jī)一端的小眾傳播途徑,。前幾天看到方剛老師發(fā)的朋友圈：在鄭州出差期間，三天時間竟然沒有打開過電視,。這可能并不是方剛老師一人的特殊情況,，可能已經(jīng)是很多人的一種生活習(xí)慣了。他不看電視,，不代表他不關(guān)注有關(guān)信息資訊,，而是他獲取相關(guān)信息資訊的方式發(fā)生了變化，轉(zhuǎn)移到了手機(jī)一端,。 （二） 企業(yè)必須要盡快適應(yīng)這兩個重大變化：傳播方式發(fā)生的變化,、消費(fèi)認(rèn)知發(fā)生的變化。這對企業(yè)當(dāng)前的營銷發(fā)展太重要了,。 營銷的核心就是傳播,，無傳播不營銷。因此,，在當(dāng)前的環(huán)境下,，企業(yè)營銷轉(zhuǎn)換的重點(diǎn)就是傳播方式的轉(zhuǎn)換。企業(yè)需要盡快由以往大眾化、大喇叭的傳播方式,，轉(zhuǎn)向小眾媒體的轉(zhuǎn)播方式,。 小眾媒體的傳播方式完全不同于以往大眾媒體的傳播。用有關(guān)專家的觀點(diǎn)：大眾傳播,，重視的是播,，小眾媒體傳播時代重點(diǎn)體現(xiàn)是傳。大眾傳播是“散彈打鳥”,，小眾傳播需要準(zhǔn)確聚焦目標(biāo)用戶,。大眾傳播最終的結(jié)果是讓用戶知道，小眾傳播是能打動用戶,。 小眾傳播時代對企業(yè)絕對是帶來的一次重要的營銷機(jī)遇,。以往需要大投入才能實(shí)現(xiàn)的傳播效果，變成了目前低成本就可能實(shí)現(xiàn)的傳播目標(biāo),。 大眾傳播時代是首先用傳播創(chuàng)造企業(yè)的知名度,，再逐步造成在目標(biāo)用戶中的美譽(yù)度，最終形成核心目標(biāo)用戶的忠誠度,。但在小眾傳播時代,，要首先找到目標(biāo)用戶，建立核心目標(biāo)用戶,，并且是要建立有非常強(qiáng)的忠誠度的目標(biāo)用戶,，然后通過這樣的有較強(qiáng)忠誠度的目標(biāo)用戶的二次傳播，制造企業(yè)的美譽(yù)度,，最終造成較大影響的市場知名度,。 這種新的營銷傳播理念顛覆了傳統(tǒng)大眾傳播時代的營銷傳播理念。 目前,，一些創(chuàng)新企業(yè)已經(jīng)在用這種新的傳播理念做出了非常積極的嘗試,。創(chuàng)新品牌樂純：利用最初 1% 的種子用戶，進(jìn)行產(chǎn)品最初的完善與迭代,；利用 9% 的 KOL 種子用戶,，進(jìn)行產(chǎn)品的互動與小范圍推廣；利用 10% 以上的種子用戶,，建立品牌最穩(wěn)定的社群,，并迅速外擴(kuò)，去影響與營銷剩下的 90% 的人,。 也有人總結(jié)為新營銷的 20 ： 80 法則：也就是首先要找到關(guān)鍵的,、有較強(qiáng)忠誠度的、有較強(qiáng)傳播影響力的核心目標(biāo)用戶,，然后通過這些核心目標(biāo)用戶去進(jìn)一步影響更多的 80% 用戶,。 所以在新的小眾傳播環(huán)境下，需要轉(zhuǎn)換新的營銷理念，核心是要首先找到你的具有較強(qiáng)忠誠度的目標(biāo)用戶,，有人把這一部分人定義為：粉絲,。 什么是粉絲？丁丁老師的定義是： 粉絲就是企業(yè)的支持者,。 在新的小眾傳播時代,，在改變傳統(tǒng)的營銷理念，企業(yè)的支持者已經(jīng)成為企業(yè)營銷活動當(dāng)中非常重要,、不可或缺的力量。在新的環(huán)境下,，企業(yè)必須要擁有相當(dāng)?shù)闹С终邎F(tuán)隊,，如果在當(dāng)前的環(huán)境下，企業(yè)沒有相當(dāng)數(shù)量的支持者,，很難適應(yīng)當(dāng)前及未來的營銷環(huán)境,。 （三） 企業(yè)必須要盡快建立起自己的支持者團(tuán)隊。在當(dāng)前看,，這對企業(yè)的生存,、發(fā)展具有非常重要的價值與意義。 特別是在目前,，企業(yè)需要能夠把在行業(yè)具有廣泛影響力的 KOL 變成企業(yè)的支持者,，變成企業(yè)的粉絲。 丁丁老師的分析：在小眾傳播,、圈層化的時代,， KOL 的圈層對企業(yè)有非常重要的價值。 KOL 就是意見領(lǐng)袖,，具有四個特質(zhì)：懂專業(yè),、影響力、愛嘗鮮,、愛分享,。她分析指出：當(dāng)具備這四個特質(zhì)中的兩個特質(zhì)的時候，企業(yè)就要牢牢的抓住他們了,，如果四個特質(zhì)同時都具備,，那恭喜你一定要好好愛她，一定要好好的抓住他,，這樣的人他可能以一抵萬,。 目前看，企業(yè)的支持者可以對企業(yè)起到兩個方面的作用：一是成為企業(yè)的重要傳播推廣者,，二是成為企業(yè)的護(hù)城河,。 我對消時樂品牌的認(rèn)知完全是受劉春雄教授的影響。看到他發(fā)表的一些關(guān)于消時樂的文章,，看到他經(jīng)常參加的一些有關(guān)消時樂的活動,，并且在他的群里面也經(jīng)常分享一些消時樂的成功案例，從而引起我對消時樂的高度關(guān)注,。 消時樂的營銷案例,，很重要的一個方面就是把幾個行業(yè) KOL 變成品牌的支持者，借助這些 KOL 的行業(yè)影響,，形成了快速,、有效的品牌傳播。并且借助這些 KOL 的背書,，形成了行業(yè)對消時樂的較強(qiáng)認(rèn)知,。當(dāng)然，企業(yè)也確實(shí)有較強(qiáng)的創(chuàng)新能力以及扎實(shí)的營銷基本功,。 前一段時間,，專家老苗寫了一篇對江小白的質(zhì)疑文章：好像是江小白為什么賣不過老村長？看到劉教授馬上針對他對江小白的研究實(shí)時進(jìn)行了回應(yīng),。這在說明：劉教授已經(jīng)成為了江小白的支持者,。他對有關(guān)江小白的行業(yè)信息高度關(guān)注，他實(shí)際成為了江小白的護(hù)城河,。 當(dāng)時對劉教授的回應(yīng)非常感慨：企業(yè)在發(fā)展當(dāng)中難免會發(fā)生一些問題,。但是，在遇到問題時,，特別是在當(dāng)前的小眾傳播時代,，是不是有人能幫你作回應(yīng)，并且還是自覺自愿的做你的護(hù)城河,，這對企業(yè)非常重要,。 所以，目前是企業(yè)營銷轉(zhuǎn)換的時期,。營銷轉(zhuǎn)換需要變革適應(yīng)小眾傳播時代的新營銷理念,，需要建立新的營銷模式。 新營銷需要企業(yè)首先找到忠誠的支持者,，核心是企業(yè)需要找到更具影響力,、更具傳播能力的支持者。 筆者鮑躍忠微信 bc7180
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醫(yī)院發(fā)展策略：做好價值鏈管理,！
于斐 2016-3-10 11:16
藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機(jī)構(gòu) 于斐 互聯(lián)網(wǎng)時代,，醫(yī)院如何創(chuàng)新發(fā)展？ 我的看法是,，互聯(lián)網(wǎng)時代,，所謂真正擁有互聯(lián)網(wǎng)思維指的就是要懂得精確營銷,，加速實(shí)現(xiàn)醫(yī)院資源價值的社會化共享，把技術(shù)和服務(wù)做到極致,，超出患者的預(yù)期,。 自 2005 年 10 月我在《醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報》開設(shè)第一個專欄“醫(yī)院營銷——于斐專欄”以來，至今我的幾百篇實(shí)戰(zhàn)型文章已分別在海內(nèi)外眾多知名媒體發(fā)表和報道,，同時我還應(yīng)邀作了上百場有關(guān)醫(yī)院品牌營銷,、科室管理、危機(jī)應(yīng)對和領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的實(shí)戰(zhàn)演講,，普遍受到了社會各界的好評,。 從中我發(fā)現(xiàn)了一個道理，就醫(yī)院而言,，必須構(gòu)建生態(tài)圈價值鏈,，而且越快越好。 因?yàn)橐惶淄暾尼t(yī)院經(jīng)營模式體系應(yīng)該包括形象定位,、業(yè)務(wù)系統(tǒng),、資源整合能力,、新盈利模式,、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和醫(yī)院價值觀六個方面。 截至 2014 年底,，我國醫(yī)療機(jī)構(gòu)約 100 萬個,，從業(yè)人員達(dá) 1000 多萬，隨著國家醫(yī)療市場進(jìn)一步對外開放,，以及公立醫(yī)院改革的持續(xù)推進(jìn),， 2020 年前還將有 8000 家縣級醫(yī)院向社會資本開放；去年起超過 3000 億元的國營養(yǎng)老機(jī)構(gòu)將逐步推向市場,，可以肯定：醫(yī)療,、養(yǎng)老等健康機(jī)構(gòu)對高素質(zhì)人才的需求在今后 5 到 10 年必將呈現(xiàn)井噴態(tài)勢。 這不,，應(yīng)邀在浙江大學(xué)講授完《新時期醫(yī)院服務(wù)與品牌營銷》課程后,，就接到廣州一家主辦機(jī)構(gòu)電話，對方打算近期圍繞新醫(yī)改政策請我做些實(shí)用性的解讀,，并為公立醫(yī)院和民營醫(yī)院指指今后的出路和經(jīng)營方向,。 之所以找到我，也是學(xué)員們指名道姓要我一定要去,，因?yàn)樗麄兛炊嗔诵l(wèi)生機(jī)構(gòu)和某些專家抽象式,、說理式、學(xué)院式的講課,，總覺得泛泛而談,，不痛不癢,，沒有一點(diǎn)實(shí)用價值，他們知道我在醫(yī)院管理營銷和實(shí)戰(zhàn)方面有非常深的功底,，而且有關(guān)獨(dú)家觀點(diǎn)多次入選海內(nèi)外權(quán)威媒體,，所以特地慕名邀請。 就新醫(yī)改而言,，我在成都演講中也談到了自身的觀點(diǎn),，主要內(nèi)容是一個中心，二個基本點(diǎn)的概念,。 “一個中心”指的是醫(yī)療機(jī)構(gòu)要積極應(yīng)對,，迅速建立造血機(jī)制，很顯然,，這次政府適時開放醫(yī)療市場,，是想盤活資源，在改良,、改革,、改善上多下功夫，要強(qiáng)化自身的的自我造血機(jī)制,，尤其是公立醫(yī)院,，在取消醫(yī)藥加成后，今后的生存發(fā)展到底怎么辦,？以前是靠權(quán)力奪錢,、賄賂圈錢，如今就必須靠技術(shù)和服務(wù)掙錢了,。 “二個基本點(diǎn)”其中的一個點(diǎn)就指公立醫(yī)院是重點(diǎn),，新醫(yī)改后，其基層醫(yī)療如何充分發(fā)揮作用,，體現(xiàn)價值就是必須直面的問題,，雖然會引來國家的政策性投入，但顯然,，光靠這個解決不了自身的生存和發(fā)展問題,。另外一個點(diǎn)則指民營醫(yī)院，由于民營醫(yī)院有關(guān)的營銷創(chuàng)新和品牌推廣方面我寫過大量專業(yè)文章,，這里就不具體展開來說了,。 當(dāng)前，面對醫(yī)療服務(wù)市場激烈的競爭,，各類醫(yī)療機(jī)構(gòu)正面臨著重重矛盾和前所未有的考驗(yàn),，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存。 回顧二十幾年來醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)改革的歷程,，醫(yī)院的管理者也許已經(jīng)意識到生存和發(fā)展的危機(jī),，但長期形成的計劃經(jīng)濟(jì)和經(jīng)營模式以及傳統(tǒng)的思想觀念仍然影響著醫(yī)院的發(fā)展和建設(shè),，禁錮管理者的思維。 在當(dāng)前新的形勢下,，醫(yī)院營銷存在諸多誤區(qū),，那么醫(yī)院營銷究竟有哪些過失呢？面對過失,，醫(yī)院又該如何調(diào)整思路,，在激烈的市場競爭中求生存？ 是依賴政府,、靠,、要，還是適應(yīng)形勢,，轉(zhuǎn)變策略,，尋找機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn),，而這無疑是擺在每一個醫(yī)院面前的新課題,。 如今的醫(yī)患矛盾可謂防不勝防。 想想看,，一家醫(yī)院如果沒有真正理解營銷深層次本質(zhì)個性特征折射出來的多元化需求所包含精神屬性上的動態(tài)功能是多么可悲的事情,，有些領(lǐng)導(dǎo)總認(rèn)為自身掌握研發(fā)的技術(shù)在確保專業(yè)的前提下應(yīng)該有市場。其實(shí),，對消費(fèi)心理和需求文化認(rèn)知上的幼稚和理解上的膚淺導(dǎo)致了在市場執(zhí)行中處處被動挨打,，教訓(xùn)何其慘痛,。 為此,，著名品牌營銷專家、藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師提出了動態(tài)平衡營銷理念,，認(rèn)為醫(yī)院品牌營銷過程不是靜止的平面或形式上的改變和調(diào)整,，而是一個動態(tài)性的服務(wù)產(chǎn)品與市場博奕中所演繹出的平衡狀態(tài)，服務(wù)產(chǎn)品除了內(nèi)在品質(zhì)的完善,、技術(shù)含量的領(lǐng)先和專業(yè)服務(wù)上的用心外,，一方面它需要有區(qū)別于同類對手獨(dú)到的定位、賣點(diǎn)和差異化的操作模式,，換言之,，就是要有核心競爭優(yōu)勢；另一方面,，最主要的關(guān)鍵是不能所有的精力,、物力和財力圍繞服務(wù)產(chǎn)品的自身物質(zhì)屬性絞盡腦汁，而需要怎么考慮把內(nèi)在的優(yōu)勢和外在的推廣手段在資源整合基礎(chǔ)上充分彰顯個性化的特質(zhì),。以達(dá)到內(nèi)外之間的平衡以及在雙方對接產(chǎn)生的落差中通過多種動態(tài)調(diào)整方式給予充分彌補(bǔ),，從而規(guī)避由此帶來的市場風(fēng)險,。 因此，動態(tài)平衡營銷,，其實(shí)就是指在滿足多元結(jié)構(gòu)需求的同時,，整個營銷過程需要內(nèi)在技術(shù)和外在推廣和服務(wù)達(dá)到資源均衡上的一種協(xié)同組合關(guān)聯(lián)。 著名品牌營銷專家于斐老師認(rèn)為,，任何營銷都是一種行為,，它包括醫(yī)院從產(chǎn)品或服務(wù)的研發(fā)、設(shè)計,、生產(chǎn)之初就應(yīng)考慮到要在營銷的每一個細(xì)節(jié)中為消費(fèi)者提供最大的利益價值,，比如說品質(zhì)的卓越性、服務(wù)的個性化等,，同時,，它也是一種理念，更是一種滿足消費(fèi)需求,、創(chuàng)造消費(fèi)需求的實(shí)踐,。因此，內(nèi)外之間不是孤立分散的單模塊運(yùn)作手段,，它需要強(qiáng)調(diào)在組合效應(yīng)上的進(jìn)一步融合,，強(qiáng)調(diào)的是效率，然后在實(shí)現(xiàn)差異化的動態(tài)運(yùn)行過程中最終實(shí)現(xiàn)良好效益,。 動態(tài)平衡營銷一般包括差異化,、生動化和人性化三個方面。 差異化 ,。 這比較容易理解,。著名品牌營銷專家于斐老師認(rèn)為，無論什么性質(zhì)的差異化,，都要在盤活多種營銷資源的基礎(chǔ)上,，充分考慮市場和顧客的因素。因?yàn)椴扇〔町惢呗缘母灸康氖菭I造比對手更強(qiáng)大的優(yōu)勢,，最大限度地贏得顧客的認(rèn)同,。從這個角度出發(fā)，我們對其的了解就比較清晰了,，其形式包括： 定位差異化 ,。 主要包括醫(yī)院品牌定位、行業(yè)角色（競爭導(dǎo)向）等,。 執(zhí)行差異化 ,。 主要包括消費(fèi)者溝通模式差異化（需求導(dǎo)向）和營銷執(zhí)行體系、機(jī)制,、人員配置等差異化（競爭導(dǎo)向）,。 個性差異化 ,。 主要包括產(chǎn)品或服務(wù)包裝、附加服務(wù),、品牌個性差異（需求導(dǎo)向）以及品牌名稱,、角色、賣點(diǎn)等差異化（競爭導(dǎo)向）,。 生動化 ,。 動態(tài)營銷所強(qiáng)調(diào)的生動化，指的是圍繞技術(shù)或服務(wù)所展開的一切推廣手段,、方法和模式都要從過分的專業(yè)技術(shù)手段中走出來,。從全民參與角度出發(fā)，強(qiáng)調(diào)趣味性,、娛樂性和互動性,，在活潑中融入個性，在輕松中吸引投入,，同時,，雙方保持協(xié)同一致與交流溝通中增加理解、友好等動態(tài)平衡元素,。 過去,，許多醫(yī)院打著價格讓利、服務(wù)惠民的旗號,，動輒來個大手筆,，什么免費(fèi)等等，名頭是很響,，響應(yīng)者卻寥寥無幾,，即使是有人參與，也不外乎沖著你承諾的稍許好處,，湊個熱鬧而已,。對于醫(yī)院品牌的提升,，除勞命傷財外,，一無是處。相反的搞一些為大眾喜聞樂見的有意義的健康科普公益活動,，大的不說,，就說容易操作、小型多樣化的,，比如有獎?wù)骷c健康主題有關(guān)的傳播用語,、征文、書法作品,、養(yǎng)生感言等等,，反倒是可以快速提升醫(yī)院的知名度與美譽(yù)度,。以最小的代價獲得最大的效果。 人性化 ,。 動態(tài)平衡營銷強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品營銷要自始自終圍繞人性和親情這一主題來開展,，變以往的“請進(jìn)來”為現(xiàn)在的“走出去”。 以往的醫(yī)院也常號稱售后服務(wù),，定期跟蹤定期回訪,，但是，象這種隔著條電話線的溝通方式,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了消費(fèi)者現(xiàn)在越來越挑剔的消費(fèi)心理,，也很難達(dá)到雙方信息接受和反饋上的動態(tài)平衡，而走進(jìn)消費(fèi)者身邊傾聽消費(fèi)者心聲,，為其提供心貼心的親情化溝通,，不僅滿足了消費(fèi)者的心理需求，同時更滿足了消費(fèi)者的精神需求,，一旦這兩方面都得到了平衡和滿足,。還擔(dān)心消費(fèi)者不成為產(chǎn)品的忠誠客戶嗎？ 北京 XX 友好醫(yī)院,，一個有著三十年歷史的醫(yī)院慢慢成長為中國醫(yī)院的“巨無霸”,，無疑是明確、清晰,、準(zhǔn)確,、有力的戰(zhàn)略在發(fā)揮作用。通過觀察和分析 XX 友好醫(yī)院的營銷戰(zhàn)略,，品牌戰(zhàn)略,，可以從中看到三個層次： 基礎(chǔ)層面 ：文化戰(zhàn)略。這是 XX 友好一貫堅持的基本戰(zhàn)略,，正是得益于這一品質(zhì)的堅持,，穩(wěn)固和不斷提升，支撐起了 XX 友好醫(yī)院的后續(xù)戰(zhàn)略動作,； 市場層面 ：品牌開發(fā)戰(zhàn)略,。中國市場大，區(qū)域發(fā)展不平衡是有目共睹的,。深度挖掘品牌內(nèi)涵,，既可以占有市場份額，擴(kuò)大市場范圍,，也是傳播核心品牌價值的進(jìn)攻性戰(zhàn)略——從這個層面上甚至可以理解為：環(huán)境識別系統(tǒng)和醫(yī)療服務(wù)管理形象,，都是醫(yī)院的“活廣告”：醫(yī)院品牌開發(fā)經(jīng)營能夠既有現(xiàn)實(shí)意義上的收益，又能傳播品牌價值，提升品牌無形資產(chǎn),，這樣的戰(zhàn)略極富創(chuàng)意,，也極具攻擊力； 品牌層面 ：從品牌傳播和管理上,， XX 友好醫(yī)院的服務(wù)創(chuàng)意雖然只停留在樹立醫(yī)院形象階段,，沒有新鮮動人的品牌價值主張，然而就是這種“綜合性”傳播,，把“基礎(chǔ)戰(zhàn)略”和“品牌開發(fā)戰(zhàn)略”統(tǒng)率在醫(yī)院形象傳播的“大旗之下,，因此， XX 友好醫(yī)院的品牌價值力量空前強(qiáng)大,。 作為“品牌開發(fā)”的戰(zhàn)略領(lǐng)先者,， XX 友好醫(yī)院獲得了強(qiáng)勁的成長力量。而其他醫(yī)院的“品牌開發(fā)”的跟風(fēng),、追隨卻讓自己陷入了尷尬的局面,。一方面，跟隨 XX 友好醫(yī)院進(jìn)行品牌開發(fā)的醫(yī)院喪失了自身的戰(zhàn)略特點(diǎn),，喪失了技術(shù),、品牌所獨(dú)有的價值；另一方面跟隨戰(zhàn)略開發(fā)出的來的“文化品牌”,，沒有一個能達(dá)到 XX 友好醫(yī)院的“文化品牌”的經(jīng)營高度,。 可見，此種方式似乎不能讓醫(yī)院走得更遠(yuǎn),，找到自己的品牌營銷戰(zhàn)略已是迫在眉睫,。 在實(shí)際運(yùn)用中，動態(tài)平衡營銷不僅僅是醫(yī)院通過差異化來建構(gòu)自身的內(nèi)在核心競爭體系,，更要通過外在層面的生動化和人性化來展示和延伸產(chǎn)品的附加值和文化內(nèi)涵上的情感效應(yīng),，同時內(nèi)外之間達(dá)到雙方認(rèn)可的統(tǒng)一平衡，拓寬生存空間才有可能,。我們知道營銷是一種行為過程,，它需要通過執(zhí)行來演繹效果，只有不斷在動態(tài)互換中才能真正實(shí)現(xiàn)效率和效益的雙豐收,。 事實(shí)上,，自大眾媒體出現(xiàn)之后，行銷的主流觀念即從早期的專業(yè)導(dǎo)向,，到八十年代的競爭導(dǎo)向,，再到 21 世紀(jì)的消費(fèi)者導(dǎo)向。 時至今日,，從“如何得到銷售”到“顧客的終身價值”的轉(zhuǎn)變，更是成為社會各界最致力研究的話題，即從強(qiáng)調(diào)不計代價全力爭取新客戶的傳統(tǒng)目標(biāo),，轉(zhuǎn)變?yōu)榱糇】蛻舻男�,，從搶攻市場占有率轉(zhuǎn)變?yōu)闋幦〉娇蛻粜母是樵柑统鲥X包付錢。 從現(xiàn)實(shí)的視角來看,，追求高速發(fā)展的各級醫(yī)院,，在市場競爭的激流中，如何營建專業(yè)服務(wù)體系,，探索潛在顧客終身價值的管理,，延長醫(yī)院與服務(wù)的生命線已成為 21 世紀(jì)面臨的緊迫任務(wù)。 君不見短短幾年,，一些醫(yī)院和診所消失了往日的威風(fēng)和輝煌,，這其中，知名度與美譽(yù)度之間的懸殊造成了市場形勢中的落差,，但是,，仍舊有個別品牌醫(yī)院奠定其在消費(fèi)者心目中的地位，擴(kuò)展了市場的份額,，經(jīng)久而不衰,。為什么？ 以“顧客滿意”為經(jīng)營焦點(diǎn)和競爭利器,！ 事實(shí)上,，用醫(yī)院理念結(jié)合文化內(nèi)涵挖掘消費(fèi)結(jié)構(gòu)中獨(dú)特的心理積淀，用差異化的推廣凸現(xiàn)功能訴求中的同質(zhì)化傾向,，已成為明智醫(yī)院在宣傳中營銷策略的首選,。 幾年前，一些醫(yī)院天價醫(yī)療費(fèi)事件頻頻受到媒體曝光,。事件發(fā)生后,，我不清楚這些醫(yī)院具體會采取什么策略，什么方式來挽救惡劣影響帶來的社會置疑以及患者信任缺失形成的對醫(yī)院戒備心理,，但有一點(diǎn),，面臨市場殘酷競爭，醫(yī)院品牌和醫(yī)患關(guān)系蒙上了陰影已是不爭的事實(shí),。 現(xiàn)在,，隨著醫(yī)院的機(jī)制改變和體制轉(zhuǎn)型，更多的醫(yī)院開始從戰(zhàn)略層面尤其是品牌塑造上進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃,，而一改以往注重內(nèi)功忽略營銷的做法,。 著名品牌營銷專家、藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師認(rèn)為,，隨著國家醫(yī)療體系的改革,，將引發(fā)新一輪醫(yī)院投資熱。以前，由于機(jī)制呆板,、體制僵化,、部門臃腫、服務(wù)欠缺等帶來的眾多弊病已嚴(yán)重制約著醫(yī)院的進(jìn)一步發(fā)展,。 走在城市繁華地段,，常會看到眾多醫(yī)院形象廣告出現(xiàn)在戶外醒目位置，這其中尤以民營醫(yī)院為主,，從以往的朝南面孔到如今開始追求醫(yī)患和諧的關(guān)系,，注重信任和理解在雙方溝通中的情感效應(yīng)，以及人文關(guān)懷所體現(xiàn)的多元價值文化,，無不表露這樣一種信息,，面對社會主義市場經(jīng)濟(jì)，只有在變革中求活,，在競爭中突破才能真正擁有一方天地,。 就目前來看，眾多醫(yī)院如何準(zhǔn)確定位,，塑造品牌,，提升形象，已成為戰(zhàn)略層面上如何結(jié)合醫(yī)院實(shí)際,，整合優(yōu)勢資源,，根據(jù)市場客觀發(fā)展規(guī)律所必須考慮的問題。 不是嗎,，當(dāng)前一些醫(yī)院,，由于其特定的專業(yè)性、技術(shù)性,，絕大多數(shù)的員工潛意識中缺乏整體的市場營銷理念和應(yīng)對競爭的思想準(zhǔn)備,，在心態(tài)上往往較為機(jī)械被動，缺乏品牌塑造和商業(yè)意識,，主動性和進(jìn)取心缺乏,，就整個市場體系來看，醫(yī)院營銷,，作為特定的組織形式,，如何讓患者的需求得到充分的滿足，如何使服務(wù)理念進(jìn)一步細(xì)分,，并最終提供出有別于對手的差異化定位和個性化訴求等等,，應(yīng)作為戰(zhàn)略明確后戰(zhàn)術(shù)上完善的有機(jī)合成。 著名品牌營銷專家,、藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師結(jié)合數(shù)年來切實(shí)的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)并經(jīng)分析總結(jié)出以下醫(yī)院營銷的八大敗筆,。 品牌意識淡泊 眾所周知,，醫(yī)院的品牌和形象體現(xiàn)在技術(shù)、質(zhì)量,、服務(wù)等各個方面,，是醫(yī)院綜合素質(zhì)的體現(xiàn),。 但是今天很多醫(yī)院,，尤其是一些民營醫(yī)院無論是在技術(shù)還是管理或是服務(wù)上都存在很大的弊端和不足之處，醫(yī)院的綜合素質(zhì)很難突顯,，更談不上有多多大的品牌認(rèn)知了,，這是醫(yī)院普遍存在的第一個錯，也是 醫(yī)院不容忽視的短板,。 我們藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機(jī)構(gòu)在為醫(yī)院打造品牌,，提供品牌重組和傳播服務(wù)時，首當(dāng)其沖解決的問題就是給醫(yī)院疏理出清晰的定位,，把醫(yī)院的綜合素質(zhì)提升,，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院品牌和綜合素質(zhì)齊頭并進(jìn)，相得益彰,。如今,，在市場經(jīng)濟(jì)體制下運(yùn)營的現(xiàn)代運(yùn)營管理，對管理者提出了更高的標(biāo)準(zhǔn)和要求,，以往的經(jīng)驗(yàn)型管理模式將被科學(xué)化,、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式取代,，我們倡導(dǎo)的創(chuàng)新型模式應(yīng)該是： 管理者 管理集團(tuán) 市場信息 規(guī)劃,、計劃 監(jiān)督管理 策劃 實(shí)施策略 評估標(biāo)準(zhǔn) 管理制度 職能部門 臨床科室 科學(xué)化是建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求和當(dāng)前形勢的醫(yī)院管理制度，建立市場服務(wù)的反應(yīng)流程,、服務(wù)的監(jiān)督機(jī)制,、內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制、效能保障和評估機(jī)制,，使醫(yī)院管理形成一個內(nèi)外結(jié)合,、相互反饋的循環(huán)系統(tǒng)。要實(shí)現(xiàn)規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化,，必須要有完善的規(guī)章制度,、操作流程、量化的評估標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施細(xì)則,，以確保醫(yī)院的各種規(guī)劃,、計劃的落實(shí)，從而達(dá)到醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展及患者得到滿意的醫(yī)療服務(wù)的目的,。 只有做到醫(yī)院的綜合素質(zhì)提高,，品牌才能進(jìn)一步得到突顯,，否則猶如無源之水、無本之木,。近期,，醫(yī)院紛紛開展“醫(yī)院管理年、創(chuàng)人民滿意醫(yī)院”等活動,，其效果完全可以起到強(qiáng)化醫(yī)院管理循環(huán)系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)的重要作用,。 服務(wù)模式陳舊 隨著社會發(fā)展，人們生活水平的提高,，人們健康的理念發(fā)生了變化：一是健康意識增強(qiáng),；二是為了健康，人們對醫(yī)療服務(wù)提出了更高的要求標(biāo)準(zhǔn),。 然而,，傳統(tǒng)的醫(yī)療服務(wù)模式已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足社會的需求。而醫(yī)院要生存,、要發(fā)展,，必須根本轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的醫(yī)療服務(wù)模式，在“服務(wù)”上,，大練內(nèi)功： 著名品牌營銷專家,、藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師多年來一貫倡導(dǎo)醫(yī)院要走 5S 服務(wù)模式，即微笑 (smile) ,、專業(yè)（ skill ）,、便捷（ simple ）、迅速（ speed ）及滿意（ satisfaction ）服務(wù),，不僅僅是一個服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),，更是消費(fèi)者衡量企業(yè)及產(chǎn)品服務(wù)口碑質(zhì)量的一桿稱。良好的口碑不僅僅是醫(yī)院的一種榮耀,，也是一種高效,、低成本的營銷手段。同時還要根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況做到以下幾點(diǎn)： 1,、 就醫(yī)環(huán)境優(yōu)美舒適化,。實(shí)施與環(huán)境相配套的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。 2,、 采取個性化服務(wù),。因人而異，提供不同的服務(wù),。 3,、 患者至上。醫(yī)院的服務(wù)流程必須充分考慮病人的利益,，優(yōu)化流程,，為病人提供方便,、安全的人性化醫(yī)療服務(wù)。 4,、 實(shí)現(xiàn)醫(yī)療,、保健、康復(fù),、健康教育,、防病、計劃生育 6 位一體的服務(wù)模式,，以預(yù)防為主,，注重病人的心理健康及治療后的康復(fù)和保健,。普及防病知識、慢性病干預(yù)為主要內(nèi)容的健康教育,，延伸預(yù)防保健的服務(wù)內(nèi)容,。 總之,，新形勢下醫(yī)院的服務(wù)如何創(chuàng)出新路，取得新的業(yè)績,，需要一些知名醫(yī)院營銷管理機(jī)構(gòu)和醫(yī)院共同去研究和思考,。醫(yī)院本身必須以新的姿態(tài)去積極探索，找到一條適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的長效醫(yī)院服務(wù)機(jī)制,。 廣告造勢泛濫 近來藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機(jī)構(gòu)對 100 家醫(yī)院作了個調(diào)查,，發(fā)現(xiàn) 54 ％的醫(yī)院遭遇宣傳推廣困惑。 產(chǎn)品媒介廣告價格在不斷上升,；運(yùn)作媒體的手段和技術(shù)越來越復(fù)雜,，而沒有太大力度的醫(yī)院廣告比比皆是，我們隨時可以聽到和看到泛濫的泌尿系統(tǒng)疾病,、肛腸,、性病宣傳，難道這些疾病真的就泛濫成災(zāi)了嗎,？市場這的就這么大嗎,？事實(shí)上廣告成本上升，競爭慘烈,，時段,、版面、周期廣告安排的很緊張,，大家都在爭“食”吃,，所以宣傳信息更難突出和有效傳遞，尤其對中小醫(yī)院來說,，推廣日益遭到致命的打擊,。 如今,，高空電視廣告因成本高、啟動市場周期長,，開始被一些醫(yī)院放棄,。很多醫(yī)院把目光轉(zhuǎn)向報紙，可以讓患者詳細(xì)了解廣告,，但隨著競爭的加劇,，通欄、半通欄的報紙廣告也開始失去應(yīng)有的效力,，沒有整版,、半版的宣傳信息已經(jīng)吸引不了市場的眼球。 策劃手段空洞 如今有越來越多的醫(yī)院,，已經(jīng)意識到了在當(dāng)前的競爭形勢下,，宣傳策劃對聚攏人氣的重要性。然而,，目前高達(dá) 35 ％的企業(yè)在宣傳前,，沒有對自身進(jìn)行有效的定位、策劃,，或者策劃力難以奏效,。 宣傳文案粗制濫造，說不到點(diǎn)子的事情常有,，很多數(shù)醫(yī)院沒有一個新奇,、合理、搶眼的賣點(diǎn)和核心差異化訴求,，投放隨意性非常強(qiáng),。比如治療中老年慢性病的產(chǎn)品居然選擇在都市類媒體上投放，怎么會有效果,？ 一夜成名的某些醫(yī)院,，沒有任何策略可言。即使有簡單的策劃,，也常常是不到位,，大多數(shù)是東拼西湊一些策劃案的“堆砌”。 在當(dāng)前白熱化的市場競爭局面下,，醫(yī)院如何通過策劃來規(guī)劃自己的經(jīng)營路線,，提出與眾不同的差異化營銷戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，已經(jīng)成為醫(yī)院管理者的重要事情,，而這也是使醫(yī)院在競爭中脫穎而出的訣竅,。 如果醫(yī)院不能在宣傳策劃上下功夫，形成有賣點(diǎn),、有核心差異化的醫(yī)院宣傳文宣傳系,，想從病人口袋里掏錢,，門也沒有。因此,，在任何一次的營銷策劃,，文案投放前，都應(yīng)該深入市場,，了解消費(fèi)者的真實(shí)感受,，這樣才能使?fàn)I銷真正策劃到位，獲得患者好口碑,。 定位模糊不清 上文已經(jīng)提及,，目前很多醫(yī)院存在定位模糊的過錯，醫(yī)院應(yīng)盡快把醫(yī)院定位這個問題提到議程上來,，將定位進(jìn)一步明朗化,。 我們在為醫(yī)院提供一線實(shí)戰(zhàn)服務(wù)時，首先解決醫(yī)院的定位難題,，找準(zhǔn)醫(yī)院的定位,，制定操作性強(qiáng)的發(fā)展策略。在新形勢下,，認(rèn)真分析醫(yī)療市場的需求，找準(zhǔn)醫(yī)院的位置,，明確發(fā)展方向十分重要,。比如，南京醫(yī)大 XX 醫(yī)院和新加坡××女子醫(yī)院,，其發(fā)展方向和定位就是�,？频膶W(xué)科建設(shè)和社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)。在制定發(fā)展規(guī)劃和工作計劃時,，我們團(tuán)隊充分考慮到�,？坪蜕鐓^(qū)衛(wèi)生服務(wù)的特點(diǎn)，利用現(xiàn)有的優(yōu)勢條件,，立足于創(chuàng)新開拓和促進(jìn)事業(yè)發(fā)展的前瞻性,，制定出了“精神衛(wèi)生全程服務(wù)”的策略和社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的“康復(fù)工程”。對內(nèi)強(qiáng)化質(zhì)量內(nèi)涵,，提高服務(wù)水平,，對外拓展服務(wù)范圍和項(xiàng)目，打造醫(yī)院的特色品牌,。從而為精神病人創(chuàng)造一條防治,、康復(fù)、管理全過程服務(wù)的綠色通道,，為病人創(chuàng)造優(yōu)質(zhì),、高效,、方便的醫(yī)療環(huán)境和條件，通過不通的服務(wù)模式來滿足不容層次患者的需求,，做到別人有的服務(wù)我有,，別人沒有的服務(wù)我也有，以自己特有的品牌去占領(lǐng)醫(yī)療服務(wù)市場,。 危機(jī)公關(guān)遲緩 很多醫(yī)院在遇到危機(jī)事件時候不能冷靜對待,，難以找到一個合理有效的矛盾解決方案，致使問題擴(kuò)大化,，給醫(yī)院帶來不可估量的損失,。 藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機(jī)構(gòu)覺得，面對新形勢和復(fù)雜的局面,，醫(yī)院的管理者必須保持冷靜和清醒的頭腦,，敢于正視各種矛盾，尋求解決方法,，以積極主動的姿態(tài)迎接挑戰(zhàn),，尋找機(jī)遇。要在思想觀念,、工作思路,、經(jīng)營管理上有所創(chuàng)新，找準(zhǔn)醫(yī)院的定位,，制定發(fā)展計劃,，以醫(yī)療市場服務(wù)為導(dǎo)向，創(chuàng)造新的優(yōu)勢,，逐步增加醫(yī)院的競爭實(shí)力在 競 爭中求生存,，求發(fā)展 。 醫(yī)院的醫(yī)療,、保健,、管理和后勤保障一切公關(guān)工作都要以人為本，以病人為中心,，強(qiáng)化服務(wù)意識,，強(qiáng)化服務(wù)理念。面向社區(qū)的健康人群及老年,、兒童,、婦女等各類人群開展各種形式的服務(wù)，全面的發(fā)揮社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的職能,。 以為人民群眾提供滿意的服務(wù)來培養(yǎng)醫(yī)院忠實(shí)的顧客,，建立醫(yī)院服務(wù)信譽(yù)的感召力，隨時將危機(jī)事件消滅在萌芽狀態(tài)。同時要強(qiáng)化職工的服務(wù)意識,，讓職工明白新時期新形勢下應(yīng)該做什么和應(yīng)該怎么做,。不斷地進(jìn)行社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)技能的培訓(xùn)、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)教育,、危機(jī)感教育,、價值觀念的教育，盡可能的避免危機(jī)事件的發(fā)生,，使全體職工目標(biāo)明確,，同心協(xié)力，自覺地去開發(fā)醫(yī)療機(jī)構(gòu)服務(wù)市場,，最終贏得醫(yī)療服務(wù)市場,。 競爭手段乏力 一些國有非營利性醫(yī)院在激烈的市場競爭中缺乏有效的競爭手段成為一種普遍現(xiàn)象。 在過去的計劃經(jīng)濟(jì)體制下,，國有醫(yī)院基本上壟斷著醫(yī)療市場,，醫(yī)院經(jīng)營完全依賴政府，養(yǎng)成了等,、靠,、要的惰性習(xí)慣。 隨著市場經(jīng)濟(jì)體制主導(dǎo)地位逐漸增強(qiáng),，醫(yī)療市場逐步開放,，各種辦醫(yī)形式如雨后春筍般的出現(xiàn)，完全打破了國有醫(yī)院一統(tǒng)天下的局面,，然而有一些大型醫(yī)院等,、靠、要的思想尚且存在,。 著名品牌營銷專家、藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師認(rèn)為以下幾點(diǎn)十分重要：第一,、不管國有醫(yī)院是否情愿,，必須順應(yīng)改革的潮流，參與市場競爭,，在競爭中改正暴露出的缺陷,，突破傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式；其次,，正骨撥款逐年減少,，醫(yī)院現(xiàn)有的運(yùn)營機(jī)制要從根本上改變，逐步適應(yīng),；第三,、醫(yī)院缺乏有效的激勵機(jī)制和競爭優(yōu)勢手段，必須要徹底改變現(xiàn)狀，找到一個具有生命力的競爭手段,，把醫(yī)院做強(qiáng)做大,，實(shí)現(xiàn)全面贏利。 事件矛盾加劇 在當(dāng)前社會轉(zhuǎn)型的歷史時期,，醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)也必然產(chǎn)生許多新的矛盾,，其中值得一提的是醫(yī)院在營銷觀點(diǎn)上存在國有非營利性醫(yī)院的公益性地位與醫(yī)院現(xiàn)有的運(yùn)行機(jī)制的矛盾。 中共中央國務(wù)院《關(guān)于衛(wèi)生改革與發(fā)展的決定》指出：我國的衛(wèi)生事業(yè)是政府實(shí)行的一定福利的社會公益事業(yè),。明確說明了國有非營利性醫(yī)院承擔(dān)著政府委托的主要的醫(yī)療保健和防病任務(wù),。 近幾年來，政府對社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)和公共衛(wèi)生事業(yè)給予了極大的關(guān)注和高度的重視,，所有的國有一,、二級醫(yī)院均完成了向社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)和預(yù)防為主的公共衛(wèi)生職能的轉(zhuǎn)換。這種職能的轉(zhuǎn)換,，大大提高了廣大百姓預(yù)防疾病的常識,，加強(qiáng)了社會整體的公共衛(wèi)生體系建設(shè)，提高了社會對突發(fā)的公共衛(wèi)生事件的應(yīng)對能力,。 然而,，隨著社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)工作的不斷深入，醫(yī)院所承擔(dān)的公共衛(wèi)生任務(wù)越來越重,，體現(xiàn)的額是社會效益,。因?yàn)楫a(chǎn)生與自身生存發(fā)展之間的矛盾，主要集中在以下兩個方面： 第一,、醫(yī)院所承擔(dān)的公共衛(wèi)生工多大多是沒有效益的,，而且要花費(fèi)大量的人力、物力,、財力,。但是醫(yī)院運(yùn)營需要成本，又得不到相應(yīng)的補(bǔ)償,。類似情況還體現(xiàn)在社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)工作中,。 第二、目前醫(yī)院實(shí)施的是醫(yī)療服務(wù)統(tǒng)一收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn),，突出了非營利的性質(zhì),。但當(dāng)前百姓看病貴、看不起病已成為衛(wèi)生系統(tǒng)重點(diǎn)要解決的問題,。大多數(shù)一,、二級醫(yī)院所開展的醫(yī)療項(xiàng)目有限，很多項(xiàng)目收費(fèi)甚至不抵成本,，藥品價格確有虛高的因素,，但醫(yī)院無法控制,。在這種情況下，降低醫(yī)療費(fèi)應(yīng)達(dá)到百姓的期望是很困難的,，甚至不是醫(yī)院能力所為的,。醫(yī)院既要完成政府指定的工作，也要承擔(dān)醫(yī)院自身建設(shè)和發(fā)展的任務(wù),，處于這樣的矛盾之中,，醫(yī)院舉步維艱。因此如何從根本上緩解矛盾,，提高管理效率使醫(yī)院營銷順利進(jìn)行,，應(yīng)該成為當(dāng)前醫(yī)院工作中的一個重點(diǎn)。 可喜的是,，面對醫(yī)院產(chǎn)品市場同質(zhì)化競爭愈加激烈的形勢與醫(yī)院服務(wù)需求的差異性,，越來越多的醫(yī)院開始重視營銷，使全員營銷具有可能性和必要性,。推行全員全方位營銷制,，建立以客戶營銷為主導(dǎo)、全員營銷為補(bǔ)充的營銷機(jī)制無疑是一種理想的現(xiàn)實(shí)選擇,。 著名品牌營銷專家,、藍(lán)哥智洋國際行銷顧問機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師曾提出創(chuàng)建“人人參與營銷、個個積極營銷”的新型醫(yī)院營銷文化氛圍的設(shè)想,，研究院率先在全國倡導(dǎo)將營銷理念貫徹到了醫(yī)院管理的全過程以及各個科室和全體員工,。的確，市場營銷不僅僅是醫(yī)院高層管理者的工作,，要使市場營銷的觀念成為全體員工的共識,，培育全員營銷意識，并轉(zhuǎn)化為每位員工的自覺行動,，方可將上述的醫(yī)院營銷 8 宗罪從源頭上得以根本改觀,。
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品牌策劃必須重視品牌價值鏈的打造
思翰 2015-11-20 19:22
　　商家或許都有過這樣的疑惑，為什么同樣的一款類型差不多的商品,，但是你的產(chǎn)品賣得不如別人賣得好,？為此，先知品牌營銷策劃公司總結(jié)了：企業(yè)要想 增加產(chǎn)品銷量必須打造品牌,，而打造品牌不可能完全依靠產(chǎn)品，必須要打造品牌價值鏈,，只有將品牌形成一個體系,，才能夠?qū)⑵放谱龃螅罱K真正實(shí)現(xiàn)名牌起名,，這 樣產(chǎn)品的銷量才會蒸蒸日上,。 　　那些用戶喜歡的品牌，總是在市場上“如魚得水”，不但更容易銷售,，并且還能賣出更高的價格,。同樣質(zhì)量的T恤衫，印上“耐克”的標(biāo)志,，身價立刻數(shù) 倍飆升;口味相差無幾的酒,，裝在茅臺瓶子里，顧客會說它的口感更好……這種例子不勝枚舉,。但是我們又不得不思考的是單靠產(chǎn)品或許無法支撐品牌價值的豐富內(nèi) 涵,，只有盡量構(gòu)建內(nèi)涵豐富的品牌價值體系，從消費(fèi)者可接觸得每一個接觸點(diǎn)去傳遞品牌價值,，才能在消費(fèi)者頭腦中樹立起栩栩如生的立體品牌形象,。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以向 用戶承諾的最終品牌價值為導(dǎo)向和目標(biāo)，從企業(yè)經(jīng)營的整個業(yè)務(wù)鏈入手,，梳理和改善每一個環(huán)節(jié),，使其符合品牌價值的要求。這種做法我們稱之為品牌價值鏈的打 造,，也是品牌策劃中比較重要的一個部分,。 　　品牌價值鏈的打造務(wù)求使企業(yè)業(yè)務(wù)的每個環(huán)節(jié)都體現(xiàn)品牌價值，讓每個環(huán)節(jié)都成為企業(yè)的增值點(diǎn),。 　　在營銷計劃書中,，企業(yè)從利用獨(dú)特的產(chǎn)品特性、良好的公關(guān)政策,、合適的經(jīng)銷商與優(yōu)秀的員工為企業(yè)品牌帶來了有形或無形的價值,。 　　在顧客觀念環(huán)節(jié)中，企業(yè)透過經(jīng)銷商與服務(wù)商,，通過宣傳推廣與品牌活動將品牌意識,、品牌關(guān)聯(lián)、品牌態(tài)度傳遞給目標(biāo)顧客,，讓顧客感受企業(yè)品牌為他們創(chuàng)造的價值,，從而提高企業(yè)美譽(yù)度與顧客忠誠度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)品牌的增值,。 　　在市場表現(xiàn)環(huán)節(jié)中,，企業(yè)以品牌價值為導(dǎo)向，制定合理價格與科學(xué)的市場擴(kuò)張規(guī)模與速度,，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu),，使企業(yè)盈利能力得到提高，最終達(dá)到市場增值目的,。 　　構(gòu)建品牌價值鏈需要企業(yè)所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的配合,，建議從最不符合品牌價值的環(huán)節(jié)左起,，逐漸延伸到其他環(huán)節(jié)。這樣才能保證企業(yè)的品牌價值鏈平穩(wěn)建立,。 　　重視品牌價值觀和品牌文化創(chuàng)新,，能夠與顧客的情感需求產(chǎn)生更加強(qiáng)烈的共鳴。隨著消費(fèi)者的文化層次和收入水平的不斷提升,，其品牌意識更加強(qiáng)烈,，尤 其是對其品牌價值觀和品牌文化體現(xiàn)的品牌情感更加重視，甚至是決定購買的首要因素,。而中國企業(yè)的品牌內(nèi)涵過分強(qiáng)烈的產(chǎn)品功能上,，卻忽視了品牌價值觀和文 化，這是中國品牌缺乏競爭力的一個軟肋,。 　　那么到底該如何取做品牌策劃呢,？ 　　策劃是一種程序。本質(zhì)上是一種運(yùn)用腦力的理性行為,�,；旧纤械牟邉澏际顷P(guān)于未來的事物，也就是說,，策劃是針對未來要發(fā)生的事物作當(dāng)前的決策,。 　　換言之，策劃是找出事物因果關(guān)系,，衡度未來可采取之途徑,，作為目前決策之依據(jù)。亦即策劃是預(yù)先決定做什么,，和詩作,，如何做，誰來做,。策劃如同一座橋,，它連接著我們目前之地與未來我們要經(jīng)過之處�,！� 　　策劃的步驟是以假定目標(biāo)為起點(diǎn),，然后制定出策略、政策,，以及詳細(xì)內(nèi)部作業(yè)計劃,，以求目標(biāo)之達(dá)成，最后還包括成效之評估及反饋,，而返回起點(diǎn),，開始了策劃的第二次循環(huán)。 　　品牌策劃的操作步驟大致如下： 　　第一步驟： 　　把焦點(diǎn)對準(zhǔn)策劃的對象,，也就是尋找策劃的主題,，進(jìn)行切題的調(diào)查研究。 　　第二步驟： 　　描出策劃方案的大輪廓,，設(shè)定策劃方案可期待的目標(biāo),，為構(gòu)思具體創(chuàng)意尋找突破口，然后將創(chuàng)憊醞釀成熟,，再納人策劃方案之中,。 　　第三步驟：將充滿構(gòu)思的策劃方案移理成策劃書，預(yù)測其結(jié)果,，并不斷修正其內(nèi)容,。 　　第四步驟：對企業(yè)正式推出策劃書，付諸實(shí)施,，觀察結(jié)果,，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，作下一次策劃參考,。 　　這四個步驟實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)管理中PDCA循環(huán)的具體運(yùn)用,，是一個策劃書出臺的全過程，如何靈活地掌握這些步驟,，是做一個杰出策劃人所必須具備的能 　　力,。 　　市場就像小孩的臉，說變就變,。面對復(fù)雜多變的市場,，倘若沒有細(xì)致周密的策劃，企業(yè)經(jīng)營就不能繞過激流暗礁,，走向輝煌,。
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2015年雜糧產(chǎn)業(yè)品牌營銷策劃趨勢及投資報告
利均 2015-9-22 17:11
雜糧已經(jīng)成為人們?nèi)粘ｏ嬍诚M(fèi)的重要且不可或缺的補(bǔ)充，這一趨勢發(fā)展的越來越明顯,，作為日常飲食消費(fèi)當(dāng)中的“保健品,、營養(yǎng)品”其作用愈加明顯，市場認(rèn)可度持續(xù)攀升,。目前,，中國雜糧市場擁有近 4000 億元的市場空間，我國目前是世界上最大的雜糧生產(chǎn)國和出口國,，雜糧年種植面積約 900 萬公頃,，生產(chǎn)總量在 2000 萬噸以上。其中,，蕎麥,、燕麥、糜子,、青稞等面積約為 350.8 萬公頃,，占 3.8% ,；谷子、高粱面積約 240 萬公頃,，占 2.3% ,；綠豆、豌豆,、蠶豆,、小豆等面積約為 320 萬公頃，占 2.6% ,。雜糧總產(chǎn)約 1970 萬噸,，占全國糧食總產(chǎn)量的 4.2% 。其中蕎麥,、燕麥,、糜子、青稞等產(chǎn)量約為 766 萬噸,，占 1.6% ,；谷子、高粱產(chǎn)量約為 720 萬噸,，占 1.5% ,；綠豆、豌豆,、蠶豆,、小豆等產(chǎn)量約為 486 萬噸，占 1.1% ,。 2015 年,，中國雜糧產(chǎn)業(yè)將呈現(xiàn)供不應(yīng)求的良性發(fā)展勢頭，雜糧產(chǎn)業(yè)將向著多元化,、功能化,、價值化的三化方向發(fā)展，除了雜糧原糧銷售與消費(fèi)之外,，雜糧產(chǎn)業(yè)價值鏈條的中后端將進(jìn)一步拉長延伸,，將更加充分發(fā)掘雜糧的價值，使得雜糧價值鏈更加穩(wěn)定,。同時,，進(jìn)入到雜糧產(chǎn)業(yè)鏈條上的企業(yè)越來越多，包括中糧,、恒大,、北大荒、益海嘉里、聯(lián)想,、伊利,、蒙牛、光明,、三元等在內(nèi)的企業(yè)集團(tuán)紛紛布局中國雜糧產(chǎn)業(yè),，預(yù)示著中國雜糧產(chǎn)業(yè)將最先進(jìn)入到市場成熟階段，領(lǐng)跑中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的先河,。 雜糧農(nóng)業(yè)及農(nóng)產(chǎn)品品牌營銷 作為雜糧產(chǎn)業(yè)鏈條的最前端，一大批具有遠(yuǎn)見卓識的企業(yè)家進(jìn)入到雜糧生產(chǎn)鏈條的最前端,，從事雜糧農(nóng)業(yè)生產(chǎn),。鑒于雜糧農(nóng)業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)，中國的雜糧農(nóng)業(yè)生產(chǎn)份額已經(jīng)發(fā)展到一個相對來說飽和的狀態(tài),，因此,，掌握雜糧農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的寶貴資源——土地，將成為這些企業(yè)家未來參與到雜糧產(chǎn)業(yè)鏈條上進(jìn)行價值博弈的核心競爭力,，尤其是那些鐘情于高品質(zhì)雜糧農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的企業(yè),，將成為雜糧價值金字塔的塔尖，堪稱雜糧價值的富金礦,。 一,、優(yōu)質(zhì)雜糧產(chǎn)區(qū)成為品牌營銷的根基 全國擁有眾多的優(yōu)勢雜糧產(chǎn)區(qū)，比如遼寧朝陽小米,、山西沁州小米,、貴州興仁薏米等都是比較典型的優(yōu)質(zhì)雜糧產(chǎn)區(qū)。這種區(qū)位優(yōu)勢帶來的品質(zhì)保證是打造雜糧產(chǎn)品品牌的根本所在,。以雜糧原糧生產(chǎn)為主的農(nóng)業(yè)企業(yè),，需要合理布局雜糧農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，進(jìn)而打造雜糧優(yōu)質(zhì)產(chǎn)區(qū)品牌形象,，推出品牌雜糧原糧相關(guān)細(xì)分產(chǎn)品,，從而將產(chǎn)區(qū)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為品牌營銷優(yōu)勢。比較典型的雜糧品牌如沁州黃小米,、興仁薏米等,，但總體來看，中國還有大量的雜糧產(chǎn)區(qū)沒有形成較為成熟的雜糧品牌,，既是機(jī)會也是挑戰(zhàn),，區(qū)域雜糧農(nóng)業(yè)企業(yè)一定要抓住機(jī)會做好雜糧產(chǎn)品品牌打造，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)區(qū)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為品牌優(yōu)勢,、品牌優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢的良性循環(huán),。 二、發(fā)掘雜糧產(chǎn)品的市場優(yōu)勢打造強(qiáng)勢雜糧品牌 雜糧農(nóng)產(chǎn)品本身的市場優(yōu)勢極為明顯,，然而,，由于雜糧市場競爭的無序和落后,，導(dǎo)致大家在市場上拼的基本上是價格，價格戰(zhàn)已經(jīng)成為雜糧產(chǎn)品市場營銷的常態(tài),，這與雜糧農(nóng)產(chǎn)品的供求狀況極不相稱,。毫不客氣地講，中國很多雜糧農(nóng)業(yè)企業(yè)由于缺乏品牌營銷意識,，而無端耗費(fèi)雜糧農(nóng)產(chǎn)品的市場價值,。用句時下比較流行的話來講，雜糧農(nóng)產(chǎn)品的市值被嚴(yán)重低估,。 導(dǎo)致如此現(xiàn)象的原因是,，絕大多數(shù)雜糧企業(yè)的市場營銷水平還相對落后，品牌經(jīng)營意識淡薄,，市場競爭手段單一,，仍然處于市場的最低端。因此,，雜糧營銷專家任立軍指出,，現(xiàn)在的雜糧市場營銷不是像企業(yè)想的那樣，只有突破雜糧農(nóng)產(chǎn)品的界限,，才能夠創(chuàng)造更高的附加值,，這是一種錯誤的認(rèn)知，從目前市場情況來看,，雜糧市場的原糧消費(fèi)還是占有相當(dāng)比例的,，市場基本停留在中低水平，雜糧農(nóng)產(chǎn)品營銷的中高端市場還遠(yuǎn)未飽和,，有的甚至還屬于空白,。比如薏仁米市場，就仍然處于相對混亂的市場狀態(tài),，具有格局的企業(yè)進(jìn)入市場,，是有可能引領(lǐng)或者創(chuàng)造薏仁米市場格局的。 三,、龍頭企業(yè)的“ 1+ 托 N ”品牌創(chuàng)造模式 很多雜糧產(chǎn)區(qū)往往擁有相互競爭的若干個優(yōu)勢雜糧企業(yè),，這些企業(yè)往往成為主要市場競爭對手，相互之間的競爭激烈程度超乎想像,。然而,，從區(qū)域雜糧產(chǎn)業(yè)的整體發(fā)展來看，采取競合模式塑造區(qū)域雜糧品牌集群更利于區(qū)域雜糧產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,。按照任立軍提出的區(qū)域特色經(jīng)濟(jì)的“ 1+ 托 N ”模式的品牌創(chuàng)建理論,，可以采取以政府為主導(dǎo)或者龍頭雜糧企業(yè)為主導(dǎo)，與另外 N 家雜糧企業(yè)形成品牌集群，共同進(jìn)行市場拓展,，將市場的蛋糕做大做強(qiáng),，大家通過有序的市場競爭各取所需。 四,、通過互聯(lián)網(wǎng)營銷打造創(chuàng)新品牌 互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為農(nóng)業(yè)產(chǎn)品的重要營銷渠道,，雜糧產(chǎn)品區(qū)別于許多農(nóng)產(chǎn)品，不存在儲存運(yùn)輸?shù)确矫娴奶厥庖�,，這為雜糧互聯(lián)網(wǎng)營銷提供了極大地便利性,。對于互聯(lián)網(wǎng)營銷，很多雜糧企業(yè)既興奮又害怕,，興奮的是互聯(lián)網(wǎng)提供了更加廣泛的營銷機(jī)會,，害怕的是互聯(lián)網(wǎng)做不好就是營銷黑洞，不但燒錢效果還不明顯,。雜糧營銷專家任立軍提醒雜糧互聯(lián)網(wǎng)營銷者，雜糧的互聯(lián)網(wǎng)營銷不是渠道的平移,，而是營銷 4P 的重新再造,，這一再造過程就是互聯(lián)網(wǎng)思維改造的過程，營銷者必須用互聯(lián)網(wǎng)的思維模式來創(chuàng)新產(chǎn)品,、價格,、渠道、傳播等營銷戰(zhàn)略,。這個方面,，大家可以向互聯(lián)網(wǎng)雜糧品牌企業(yè)學(xué)習(xí)，比如三只松鼠,、畢業(yè)那年,、塔旗莊園等，都是雜糧營銷的典范型企業(yè),。 雜糧加工及深加工產(chǎn)品為主企業(yè)的品牌營銷趨勢 雜糧農(nóng)產(chǎn)品的日常消費(fèi)相對米面等主糧來說比較困難,，以薏仁米為例，用來煮粥耗費(fèi)時間較長,，不易煮熟,，還有一些諸如蕎麥、燕麥,、高粱,、各種豆類等雜糧產(chǎn)品，家庭食用起來非常困難,，不但口感不好,，家庭加工也不是特別方便，因此，雜糧原糧的家庭消費(fèi)受到嚴(yán)重限制,。 于是,，雜糧加工及深加工越來越普遍，尤其是雜糧的簡單加工及雜糧作為添加輔料的產(chǎn)品比比皆是,，比如牛奶與雜糧的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,，滿足了人們多樣化的營養(yǎng)需求。 目前來看,，雜糧加工及深加工仍然屬于物理變化階段,，也就是說將雜糧研磨之后，進(jìn)行直接銷售或者物理添加,，技術(shù)含量相對仍然較低,。 2015 年，隨著雜糧加工產(chǎn)業(yè)鏈條的拉伸,，雜糧精深加工的高科技產(chǎn)品將會越來越多,，雜糧甚至可以進(jìn)入到食品以外實(shí)施跨行業(yè)發(fā)展。比如通過薏仁米的精深加工制造薏仁美白面膜和精油,，比如通過對小米的精深加工制造小米護(hù)膚品,，等等。當(dāng)然,，中國古人在兩千年前就已經(jīng)做出典范,，將高粱等谷物釀造成美酒，值得現(xiàn)代雜糧加工深加工企業(yè)學(xué)習(xí),。 一,、產(chǎn)品創(chuàng)新仍然是品牌營銷的首要突破點(diǎn) 對于加工與深加工雜糧產(chǎn)品來說，產(chǎn)品創(chuàng)新仍然是品牌營銷策劃的首要突破點(diǎn),。我們暫且拋開跨行業(yè)雜糧產(chǎn)品創(chuàng)新,，仍然集中于食品領(lǐng)域的雜糧產(chǎn)品創(chuàng)新。雜糧營銷策劃專家任立軍認(rèn)為,，雜糧加工及深加工產(chǎn)品創(chuàng)新需要解決以下幾個雜糧消費(fèi)痛點(diǎn)：一,、雜糧產(chǎn)品的口感不佳的問題，只要解決了口感問題,，無論是簡單的加工還是深加工都是雜糧產(chǎn)品創(chuàng)新的方向,；二、雜糧產(chǎn)品的營養(yǎng)補(bǔ)充問題,，圍繞雜糧產(chǎn)品的營養(yǎng)及相關(guān)健康元素的補(bǔ)充是雜糧產(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā)的核心發(fā)展方向,；三、雜糧產(chǎn)品的便捷消費(fèi)形態(tài)問題,，對于雜糧產(chǎn)品的加工及深加工產(chǎn)品創(chuàng)新,，通常便捷的消費(fèi)形態(tài)也是雜糧產(chǎn)品創(chuàng)新的方向,；四、雜糧產(chǎn)品作為營養(yǎng)添加的作用,，通常借助一些成熟的產(chǎn)品,，把雜糧作為輔料添加進(jìn)去，進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新,，也是雜糧產(chǎn)品創(chuàng)新的重要發(fā)展方向,，比如雜糧牛奶等。 二,、強(qiáng)化雜糧品牌價值鏈條創(chuàng)建 為什么市場上至今很難形成以雜糧為主線的強(qiáng)勢品牌,？原因就是，一般雜糧企業(yè)規(guī)模較小,，生產(chǎn)加工能力較弱,，產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新能力較弱，企業(yè)基本上有心無力,，很難通過技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新完善并強(qiáng)化雜糧品牌價值鏈條的創(chuàng)建,，這極大地限制了雜糧品牌的成長與發(fā)展。 然而,，隨著一些強(qiáng)勢資本進(jìn)入雜糧產(chǎn)業(yè),，雜糧品牌價值鏈條將被極大地開發(fā)出來，以某一雜糧或者某幾類雜糧為主的雜糧產(chǎn)業(yè)價值鏈品牌將會逐漸在市場上占據(jù)主導(dǎo)地位,，并通過品牌價值鏈運(yùn)營贏利品牌價值，建立市場優(yōu)勢,。 因此,，雜糧營銷專家任立軍強(qiáng)調(diào)，雜糧企業(yè)開拓從雜糧農(nóng)業(yè)生產(chǎn)到雜糧最終消費(fèi)完整的價值鏈圖譜,，是雜糧企業(yè)壯大與成長的必由之路,。 三、營銷渠道多元化也是雜糧拓展價值的關(guān)鍵所在 除了傳統(tǒng)快消品的市場營銷渠道之外,，雜糧產(chǎn)品可以通過互聯(lián)網(wǎng)營銷,、雜糧專賣、雜糧食品店,、雜糧餐飲等多元化的渠道進(jìn)行市場拓展,。尤其是雜糧專賣、雜糧食品店,、雜糧餐飲等渠道,，更為雜糧的加工及深加工開發(fā)提供了創(chuàng)新的方向。雖然渠道可以想象出一些多元化的方向,，但如何為特定的渠道匹配特定的創(chuàng)新產(chǎn)品,，仍然是雜糧企業(yè)營銷渠道多元化的關(guān)鍵所在,。 雜糧營銷渠道多元化，一定要注意營銷價值傳遞的有效性和科學(xué)性,，以及滿足消費(fèi)需求的有效性,，不可盲目實(shí)施營銷渠道多元化，否則,，極易導(dǎo)致雜糧產(chǎn)品營銷價值失真或者減損,。 當(dāng)然，如果有戰(zhàn)略眼光的雜糧企業(yè)做出合適的渠道選擇,，未來在雜糧領(lǐng)域創(chuàng)造出超級公司并非沒有可能,。比如，通過雜糧產(chǎn)品專賣,、雜糧食品餐飲連鎖等特殊渠道,，如果渠道與渠道價值匹配的相對合理，極易產(chǎn)生規(guī)模復(fù)制效應(yīng),，據(jù)此實(shí)現(xiàn)資本市場上市也不無可能,。 四、雜糧加工及深加工產(chǎn)品消費(fèi)群逐漸年輕化 不同于雜糧原糧產(chǎn)品的消費(fèi),，雜糧加工及深加工產(chǎn)品的消費(fèi)群年輕化趨勢非常明顯,，越來越多的高知年輕白領(lǐng)們鐘情于雜糧相關(guān)產(chǎn)品的消費(fèi)，這似乎已經(jīng)成為一種潮流,，大有愈演愈烈之勢,。 隨著大互聯(lián)時代的來臨， 80 后 90 后 00 后新生代消費(fèi)群成為市場主力之后,，雜糧的營養(yǎng)健康作用已經(jīng)不用教育,，并成為被他們倍加推崇的健康消費(fèi)產(chǎn)品。 這時,，營銷者一定要特別注意到,，圍繞著新生代消費(fèi)群如何進(jìn)行雜糧品牌營銷價值塑造及傳遞，將成為雜糧產(chǎn)品營銷成敗的關(guān)鍵所在,。比如新生代消費(fèi)群對于互聯(lián)網(wǎng)和電商的情有獨(dú)鐘,，比如新生代消費(fèi)群對于移動互聯(lián)網(wǎng)的愛不釋手，比如新生代消費(fèi)群對于創(chuàng)新品味和創(chuàng)新形式的認(rèn)知,，比如新生代消費(fèi)群對于品牌與消費(fèi)者之間的互動溝通要求,，等等，都不得不成為雜糧營銷者首要考慮的核心問題,。 雜糧產(chǎn)業(yè)市場趨勢帶來的投資趨勢 顯然,，雜糧產(chǎn)業(yè)的市場趨勢仍然相對比較樂觀，雜糧仍然是農(nóng)業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)投資的重要領(lǐng)域,。那么,，對于已經(jīng)置身于雜糧產(chǎn)業(yè)里的企業(yè),，以及那些仍然置身于雜糧產(chǎn)業(yè)之外有志于投資雜糧產(chǎn)業(yè)的投資者， 2015 年,，雜糧產(chǎn)業(yè)的投資趨勢和方向在哪里呢,？作為營銷咨詢機(jī)構(gòu)提供的報告，我們認(rèn)為,，雜糧產(chǎn)業(yè)的投資應(yīng)該由未來幾年的市場趨勢來做判斷,，市場趨勢決定投資趨勢。 一,、分散的雜糧農(nóng)業(yè)種植的整合投資 中國絕大多數(shù)雜糧農(nóng)業(yè)種植仍然是以農(nóng)民家庭為主的分散式生產(chǎn),，這對于雜糧品質(zhì)、雜糧品質(zhì)一致性,、品質(zhì)穩(wěn)定性等諸多方面都極為不利,，這也是中國農(nóng)業(yè)生產(chǎn)分散經(jīng)營帶來的不利因素。因此,，致力于投身雜糧產(chǎn)業(yè)的投資者或者雜糧企業(yè),，首要的一點(diǎn)是要做雜糧農(nóng)業(yè)種植資源的整合者，或者以示范種植加農(nóng)戶的方式,，或者采取合作社加公司的合作模式,，或者采取土地轉(zhuǎn)讓的模式，將歷來分散種植的雜糧轉(zhuǎn)換到標(biāo)準(zhǔn)化的集約化種植,。這對雜糧產(chǎn)業(yè)價值鏈條的后端來說,，所帶來的利益巨大不可限量。 二,、雜糧產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)及產(chǎn)品開發(fā)投資 這是中國雜糧相關(guān)產(chǎn)品市場化進(jìn)程當(dāng)中的最大弱點(diǎn),，也是雜糧產(chǎn)業(yè)發(fā)展的痛點(diǎn)，抓住這一痛點(diǎn)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)投資,，獲得的回報雖然時間偏長，但回報量級卻非�,？捎^,。 目前，中國雜糧產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)水平和產(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā)能力尚屬于較弱的階段,，就是簡單的雜糧粗加工比如由米到面的過程,，仍然存在諸多不盡如人意的地方，需要通過技術(shù)手段改進(jìn)提升的空間尚且很大,，更不要說雜糧的精深加工和創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)了,。 目前，雜糧產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)仍然停留在傳統(tǒng)的食品加工工藝上,，比如一些企業(yè)開發(fā)出雜糧掛面,，比如一些企業(yè)開發(fā)出雜糧餅干,，比如一些企業(yè)開發(fā)出雜糧飲品，使得雜糧創(chuàng)新產(chǎn)品不得不參與到與主糧產(chǎn)品的市場競爭當(dāng)中,，將極大地減損或者降低雜糧產(chǎn)品的價值,，不利于雜糧創(chuàng)新產(chǎn)品的市場認(rèn)知，況且還會受到假冒雜糧產(chǎn)品的沖擊,。因此,，我們主張，雜糧產(chǎn)品的技術(shù)工發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā),，要真正進(jìn)入到創(chuàng)新層面,，跳出傳統(tǒng)食品的禁錮，創(chuàng)造出一條屬于雜糧本身的創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)之路,。 三,、雜糧產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化平臺投資 什么產(chǎn)業(yè)最需要互聯(lián)網(wǎng)？當(dāng)然是離互聯(lián)網(wǎng)越遠(yuǎn)的產(chǎn)業(yè)越需要互聯(lián)網(wǎng),。雜糧這一擁有 4000 億元產(chǎn)值的市場,，卻顯得與互聯(lián)網(wǎng)格格不入，絕大多數(shù)企業(yè)還不懂什么是互聯(lián)網(wǎng)思維,、不懂如何進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)營銷,、不懂得什么是大數(shù)據(jù)云計算。雜糧營銷專家任立軍指出,，未來雜糧產(chǎn)業(yè)一定會出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的互聯(lián)網(wǎng)平臺,，為雜糧領(lǐng)域的參與者職業(yè)者消費(fèi)者提供一個商業(yè)互動平臺，這一平臺將橫跨 PC 端和 M 端,，提供雜糧產(chǎn)品電子商務(wù)的同時,，為雜糧業(yè)者和消費(fèi)者提供信息互動共享，成為雜糧產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里的細(xì)分垂直互聯(lián)網(wǎng)平臺,。 四,、雜糧加工及深加工機(jī)械開發(fā)投資 雜糧產(chǎn)業(yè)鏈條延伸之后仍然屬于加工及深加工，相關(guān)的服務(wù)于雜糧產(chǎn)品加工及深加工的機(jī)械設(shè)備加工及開發(fā)將是一個非常好的投資方向,。聰明的機(jī)械設(shè)備裝備企業(yè),，能夠?yàn)殡s糧相關(guān)企業(yè)提供整套解決方案,，這是目前生產(chǎn)加工能力及產(chǎn)品開發(fā)能力較弱的雜糧企業(yè)最急迫的需求。 北京立鈞世紀(jì)營銷策劃公司官網(wǎng) http://www.salemt.com
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產(chǎn)業(yè)價值鏈O2O模式的謀略！
余君 2015-6-22 11:15
在互聯(lián)網(wǎng)金融野蠻成長的當(dāng)下,，在眾籌模式盛行推廣的今天,，在大家都在想借勢借力的目前,，如何所為,、才能真正讓自己獲益并為將來打下堅實(shí)的根基呢？ 我們研究以后發(fā)現(xiàn),，無論多么沸沸揚(yáng)揚(yáng),、熱熱鬧鬧,，問題點(diǎn)還在商業(yè)生態(tài)規(guī)劃滴定前提下來談、如何落地才是關(guān)鍵,。 當(dāng)今時代早就是產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈,，價值鏈與價值鏈之間的競爭力形成了強(qiáng)大的格局！我們研究和大量的市場調(diào)研數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn),，當(dāng)下的機(jī)構(gòu)之間合作,，戰(zhàn)略級的大家更有同感、更容易形成聯(lián)盟,，戰(zhàn)術(shù)級的項(xiàng)目落地只是順理成章而已,，就好比戰(zhàn)略規(guī)劃與項(xiàng)目實(shí)操是一個概念而已，方向與結(jié)構(gòu),、實(shí)操的系統(tǒng)流程具體計劃和成熟的樣板市場復(fù)制模式,，這幾方面都需要緊密結(jié)合方能相得益彰！ 其實(shí),O2O就是線上與線下的結(jié)合,，成熟的模式多是線上開戶,，線下服務(wù)，線上收錢,、線下增值,，線上注冊、資格審核,線下風(fēng)控等,，線上線下模式大家都比較熟悉,，但目前大家更多還在點(diǎn)對點(diǎn)的運(yùn)營模式，對于產(chǎn)業(yè)和價值鏈的整合自身優(yōu)勢謀劃并借力互聯(lián)網(wǎng)金融模式O2O落地的企業(yè)才是未來真正的贏家,。 模仿現(xiàn)象太普遍,如何有機(jī)結(jié)合自身特點(diǎn),、形成經(jīng)營的格局還非常欠缺。這需要企業(yè)高瞻遠(yuǎn)矚,在經(jīng)營上下大力氣,一方面研透所處產(chǎn)業(yè)格局及掌握趨勢,、有的放矢,有所為,、也有所不為,另方面在核心力上形成優(yōu)勢,才能有效結(jié)合。 企業(yè)或是在某個行業(yè),，某個產(chǎn)業(yè)上,，還是目標(biāo)客戶群的體驗(yàn)上、只要能找到自身的優(yōu)勢,，在品牌定位和差異化的基礎(chǔ)上結(jié)合經(jīng)營特點(diǎn)發(fā)力，通過構(gòu)建自身的線上平臺與網(wǎng)上資源的互動,，線下的客戶資源做活,，培育一批忠實(shí)的粉絲，借力現(xiàn)下的自媒體經(jīng)營基礎(chǔ)上,，構(gòu)建自身產(chǎn)業(yè)鏈并能培育出一個互相補(bǔ)充和資源共享的合作聯(lián)盟,，也是當(dāng)下的運(yùn)營鋪墊的良好時機(jī),！ O2O模式的高效運(yùn)營需要更多的借力網(wǎng)絡(luò)營銷，網(wǎng)絡(luò)營銷的核心在于根據(jù)目標(biāo)客戶的喜好和興趣及增值為根本,，能夠在創(chuàng)新的基礎(chǔ)上為大家?guī)韺?shí)實(shí)在在地好處,，這點(diǎn)就要從利益鏈的角度來進(jìn)行規(guī)劃了。 移動通信的發(fā)達(dá),，為現(xiàn)代企業(yè)構(gòu)建了良好的經(jīng)營和互動的工具,，如何運(yùn)用移動互聯(lián)網(wǎng)也是企業(yè)必須要考慮到的。數(shù)億網(wǎng)民,，面對這么大的目標(biāo)客戶群,，需要根據(jù)客戶細(xì)分的需要而量身定做差異化的服務(wù),逐漸形成個性化是未來的趨勢和潮流。 作為現(xiàn)代信息高度發(fā)達(dá)的時代,，服務(wù)至上的要求,，在產(chǎn)業(yè)價值鏈整合的過程中，需要從專,、精,、深的角度介入，畢竟已經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)巨頭和傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)相互滲透的環(huán)境中,，未來的中小型企業(yè)要具有生命力,，或者具有價值和關(guān)聯(lián)性，一定是在某個領(lǐng)域做到數(shù)一,、數(shù)二,，或者獨(dú)特的差異化和價值服務(wù)，方有生存和發(fā)展的可能,。 在大數(shù)據(jù)為王時代,，流量，信息流,、資金流,、物流是與資本對接的基本條件是信息化的數(shù)據(jù)體現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)營的大勢所趨,！ O2O是互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展的必然產(chǎn)物,對于O2O本身來講,除了能給目標(biāo)客戶群帶來良好的體驗(yàn)和增值外,更要從競爭的格局和經(jīng)營的高度上布局未來的發(fā)展,作為產(chǎn)業(yè)價值鏈的經(jīng)營能力,一定在結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度上,、對企業(yè)商業(yè)生態(tài)優(yōu)化,對企業(yè)商業(yè)模式打造形成節(jié)點(diǎn),是現(xiàn)在和未來經(jīng)營必須考量的,這將決定企業(yè)到底能走多遠(yuǎn),最終能否得到資本市場的親睞,決定企業(yè)速率與效益。
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經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型之品牌化：打造核心價值鏈
熱度 3 朱志明 2014-9-22 09:03
沒有品牌,，沒有核心競爭力,，一切都是陷入一種投機(jī)或者流寇式的經(jīng)營迷茫中。這里的品牌化發(fā)展,，是指經(jīng)銷商如何打造自己的商業(yè)品牌與商業(yè)地位,。 其實(shí)，關(guān)于經(jīng)銷商品牌化發(fā)展的問題，已經(jīng)不是什么新鮮話題,。但對許多發(fā)展中的經(jīng)銷商來說,，如何進(jìn)行品牌化經(jīng)營和運(yùn)作，依然很模糊甚至存在很大的困惑,。 離不開核心競爭力的定位 經(jīng)銷商要進(jìn)行品牌化運(yùn)作時,，首先要根據(jù)自身的優(yōu)劣勢以及外部競爭的機(jī)會與威脅，確定自己能做什么,，不能做什么,，競爭優(yōu)勢是什么，能給合作者提供什么樣的價值與服務(wù),。核心競爭力的清晰定位能夠幫助經(jīng)銷商走上品牌化發(fā)展的快車道,；能夠促進(jìn)經(jīng)銷商快速整合資源，塑造一個獨(dú)特的的經(jīng)營平臺,，并通過這種定位將組織的核心競爭力彰顯出來,，從而贏得合作者和消費(fèi)者的關(guān)注和信任，在產(chǎn)業(yè)價值鏈的博弈中實(shí)現(xiàn)最大化,。 案例分享：桐楓煙酒品牌化經(jīng)營模式 作為國內(nèi)最早探索酒水連鎖經(jīng)營發(fā)展模式的桐楓煙酒連鎖有限公司,，堅持直營發(fā)展路線，做到不依賴團(tuán)購業(yè)務(wù),，僅憑零售業(yè)務(wù)卻能實(shí)現(xiàn)所有門店盈利,；以品牌化、專業(yè)化,、個性化,、標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)對近百家直營連鎖店的秩序化管理,，塑造了獨(dú)具魅力的“桐楓”品牌,，成為全國酒水零售行業(yè)頗具影響力的品牌和酒水連鎖業(yè)態(tài)的一面旗幟。 盈利模式創(chuàng)新 目前,，多數(shù)酒水零售企業(yè)還停留在依賴微薄的差價利潤或開發(fā)團(tuán)購客戶等傳統(tǒng)套路上,，而桐楓通過學(xué)習(xí)和借鑒屈臣氏并加以融合、創(chuàng)新,，形成了獨(dú)具特色的盈利模式：90%以上的新門店可在3個月內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利,，50%以上的新門店可在開業(yè)當(dāng)月實(shí)現(xiàn)盈利，年資金周轉(zhuǎn)率達(dá)100%,。 門店定位,。桐楓果斷地把經(jīng)營定位于大眾消費(fèi)這一層面上，并長期堅持為消費(fèi)者提供豐富,、優(yōu)質(zhì)的商品,，適宜的價格，專業(yè)的服務(wù)，既解決了客流問題,，又樹立了口碑，形成了品牌效應(yīng),。 產(chǎn)品組合,。桐楓依托自身的品牌效應(yīng)和強(qiáng)大的采購系統(tǒng)，向上游爭取更多話語權(quán)和議價能力,，獨(dú)家代理了眾多的名牌酒水,。同時，借鑒屈臣氏的盈利模式,，根據(jù)區(qū)域流行的主導(dǎo)品牌,，去上游開發(fā)質(zhì)量優(yōu)良、包裝精美,、高性價比的桐楓自主品牌產(chǎn)品,，并在不同地區(qū)重點(diǎn)運(yùn)作、推廣不同產(chǎn)區(qū)的產(chǎn)品,，價格帶從十幾元到上千元不等,，以滿足不同層次消費(fèi)者的需求。 酒水陳列,。從1996年開始,，桐楓即借鑒超市貨架陳列模式，讓消費(fèi)者可零距離接觸產(chǎn)品,；2004年以后,，桐楓一個重要轉(zhuǎn)型就是逐步取消香煙陳列，騰出了更多空間來豐富酒品陳列,。桐楓另一個特點(diǎn)是產(chǎn)區(qū)概念,。各類產(chǎn)品根據(jù)產(chǎn)區(qū)、檔次分類明確,，令消費(fèi)者一目了然,，從而提高選品交易效率。 銷售模式創(chuàng)新 為真正體現(xiàn)零售的核心功能,，桐楓還對門店營銷模式進(jìn)行創(chuàng)新,。桐楓門店的酒品堆頭上都有一瓶品嘗酒和幾個小紙杯，讓消費(fèi)者在挑選產(chǎn)品的同時,，享受到體驗(yàn)式消費(fèi)服務(wù),。為提高主導(dǎo)產(chǎn)品知名度和推動銷售，桐楓經(jīng)常舉辦大型酒水促銷活動,，使得桐楓的公益形象深入人心,。 桐楓銷售模式創(chuàng)新還體現(xiàn)在對門店交易筆數(shù)和客單價這兩大核心數(shù)據(jù)的跟蹤研究上。 交易筆數(shù)：比如對新開的店，看交易筆數(shù)增長速度,，老門店客流有無異常,。如果數(shù)量有下滑趨勢，就要尋找原因,，是否服務(wù)等工作沒到位,，導(dǎo)致交易筆數(shù)減少。 客單價：比如一個門店今天銷售5萬元,，顧客進(jìn)來80人次,，用銷售額除以人次，平均每客銷售額就出來了,，系統(tǒng)自動生成記錄,。客單價太大或太小都不好,。太大,，客戶基數(shù)小，說明業(yè)務(wù)嚴(yán)重依賴大客戶,，不安全,；太小，說明客戶太分散,，銷售力弱,，尚未形成客戶規(guī)模。 服務(wù)模式創(chuàng)新 桐楓要求員工認(rèn)真學(xué)習(xí)并系統(tǒng)掌握酒類知識,，努力為消費(fèi)者提供專業(yè)化的顧問服務(wù),。比如遇到消費(fèi)者不知道挑選什么酒品時，店員就可以運(yùn)用自己的酒類專業(yè)知識,，為消費(fèi)者提供專業(yè),、系統(tǒng)的用酒方案。通過這些細(xì)致周到的增值服務(wù),，讓消費(fèi)者感受到桐楓的真誠與尊重,，才會真正認(rèn)可桐楓的產(chǎn)品與服務(wù)。 桐楓煙酒是總部統(tǒng)一采購和配送貨方式,，嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的采購與進(jìn)場流程從根本上杜絕了產(chǎn)品的質(zhì)量問題,。 離不開名牌產(chǎn)品的助推 對于商貿(mào)公司來說，品牌化發(fā)展的進(jìn)程中永遠(yuǎn)脫離不了產(chǎn)品品牌,，占住大品牌,、地方強(qiáng)勢品牌。大品牌會帶來很多無形價值,，譬如創(chuàng)新的品牌經(jīng)營模式,、優(yōu)秀的管理方法,、廣闊的人脈關(guān)系、無限的網(wǎng)絡(luò)資源等,。商貿(mào)公司和大企業(yè)合作有兩大優(yōu)點(diǎn)：一是市場比較穩(wěn)定,，二是管理比較規(guī)范。行業(yè)內(nèi)有種說法非常值得經(jīng)銷商思考,，“不跟廠家做不大,，跟著廠家不賺錢”，而事實(shí)上,，不跟廠商做不大，但是做大了跟著廠商沒有不賺錢的,，許多經(jīng)銷商成為大商,、超商，多是建立在強(qiáng)勢產(chǎn)品的品牌基礎(chǔ)上,，從而快速成就自己的王者地位,。如：金六福酒業(yè)公司與白酒老大五糧液合作，借五糧液之勢,，迅速走出一條從貼牌代理,、塑造品牌到擁有名牌的成功之路。金六福的定位是做中國最好的酒商,，并成立華澤集團(tuán),，向上下游延伸。 福建吉馬借華夏長城之勢,，迅速在全國設(shè)立200多個辦事機(jī)構(gòu),，建立幾萬家終端網(wǎng)點(diǎn)，營業(yè)額達(dá)20多億元,。構(gòu)筑起華南,、華北、西南和華東四大營銷網(wǎng)絡(luò),，形成了以省會城市為中心,，以地市級城市為重點(diǎn)，以縣級城市為輻射點(diǎn)的三級營銷體系,。 西安天駒在剛開始運(yùn)作時與安徽口子窖合作,，把目標(biāo)市場鎖定在西安，精耕細(xì)作,，先強(qiáng)后大�,，F(xiàn)在，西安天駒已是全國著名的經(jīng)銷商品牌,，年營業(yè)額高達(dá)幾十億元,。 離不開規(guī)�,；恼加� 小魚總是容易被大魚吃掉，優(yōu)勝劣汰的市場發(fā)展規(guī)律表明,，唯有做強(qiáng)做大,，才能發(fā)現(xiàn)更廣闊的發(fā)展空間。 那么怎樣實(shí)現(xiàn)規(guī)�,；�,？利用核心競爭力打下的平臺基礎(chǔ)，利用核心競爭力創(chuàng)造平臺的知名度與影響力,，從單一渠道模式到復(fù)合渠道模式轉(zhuǎn)變,，從單一品牌到多品牌、多品類經(jīng)營,，從單一利潤變成結(jié)構(gòu)利潤,，這是經(jīng)銷商規(guī)模化發(fā)展的必經(jīng)之路,。也就是說,，經(jīng)銷商必須充分利用核心競爭力打造的運(yùn)營平臺，使這個平臺的功能和價值無限放大,，并促使平臺不斷延伸,，要既能分銷品牌，又能放特約經(jīng)銷商品牌甚至代理品牌,，或者自主開發(fā)的品牌,，使其網(wǎng)絡(luò)資源更強(qiáng)大，服務(wù)功能更系統(tǒng),，品牌價值能更快地促進(jìn)經(jīng)銷商走規(guī)�,；l(fā)展道路。 對于市場上比較成熟的大商或超商來說,，他們在早期以強(qiáng)勢品牌代理為基礎(chǔ),，完成了網(wǎng)絡(luò)渠道的控制和市場規(guī)模的占有，基本上在本區(qū)域內(nèi)完成了平臺化,、規(guī)�,；⑵放苹拇蛟�,，而且企業(yè)品牌的優(yōu)勢與競爭力還在不斷擴(kuò)大,，而其他經(jīng)銷商則處于打造平臺的過程之中。當(dāng)經(jīng)銷商有了強(qiáng)勢網(wǎng)絡(luò),，則為自己建立品牌系列打下了基礎(chǔ),。 在大商、超商的發(fā)展進(jìn)程中,，有一個很鮮明的理念,，盡量占有足夠多的知名品牌,，以形成不同品類的品牌系列，比如白酒的名酒系列,，葡萄酒的長城,、張裕、王朝系列,。在這個過程中,，他們也不排除對二線品牌的引進(jìn)，其發(fā)展思路是,，一方面代理高知名度的全國性品牌,，用其強(qiáng)大的品牌力來開發(fā)、拓展原有的網(wǎng)絡(luò)渠道,；另一方面代理全國性的二線品牌,，以保證下游經(jīng)銷商和自身的利潤，形成有效資源互補(bǔ)效果,。所以，在經(jīng)銷商規(guī)�,；�,、平臺化發(fā)展的過程中，一些自身渠道網(wǎng)絡(luò)不夠完善,、競爭力不夠突出,、品牌產(chǎn)品不具有優(yōu)勢的經(jīng)銷商在競爭中逐漸被淘汰。隨著這部分商家的減少,，逐漸形成了超商,、大商壟斷區(qū)域市場的局面，使其規(guī)�,；l(fā)展越來越大,。 離不開下游渠道的擁有 經(jīng)銷商下游渠道的擁有，一般包含三個方面 ： 自建終端網(wǎng)絡(luò),，比如吉馬以福建漳州為根據(jù)地的吉馬連鎖超市,。其優(yōu)勢在于，一是可以獲得更高的利潤,；二是在與廠家談判時,，具備了更多、更具體的資源實(shí)力,。 聯(lián)合分銷商,，抱團(tuán)打天下，比如商源的“共好”模式,。這種“共好”模式在某種程度上可以看作是超商強(qiáng)化終端渠道的一種方式,，這種方式可以施行,，但必須要有強(qiáng)有力的后盾支持，即上游企業(yè)能夠提供穩(wěn)定且具有足夠利潤空間的產(chǎn)品,，同時給予大力度的市場支持,，一級代理商需要借此吸引分銷商，商源在運(yùn)作伊力特白酒方面就具備了這個優(yōu)勢,。商源在杭州市區(qū)掌控大量終端店面,，但其要向更廣的區(qū)域輻射，則需借助外圍市場的分銷商來完成,，再加上終端競爭加劇帶來的成本提升和相應(yīng)規(guī)章制度建立后限制了市場操作方式等,，都在一定程度上對經(jīng)銷商直控終端網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生了影響。因此,，通過資本與分銷商建立聯(lián)盟,，不失為一種延伸直控終端的方法。
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葉茂中談營銷—— 四維價值鏈
熱度 1 葉茂中 2014-8-5 14:13
我們身處的世界,，并不是那么死板,。 見山是山、見海是海,，這是老實(shí)而并不是智慧,。摸到象腿就是柱子，摸到象耳說是扇子,，這不僅是盲人的局限,，也是我們很多人現(xiàn)在正在犯的錯誤。 一件事物的“本來模樣”,，取決于你觀測這個問題的角度,。在神明看來，龐大如喜馬拉雅山脈,，只不過是銀河億萬星球中一條小小蚯蚓,；浩瀚如茫茫太平洋，只不過是個小池塘,；而地球,，毫不起眼的玻璃彈珠一枚而已。 你站在哪,，看到的就是什么,。 營銷也是同樣，要去回答營銷是什么,，不如去問自己你是誰,。 簡 單來說，作為企業(yè),，營銷就是賣貨賺錢,。作為營銷人,，營銷就是幫助別人賣更多的貨，賺更多的錢,，如是而已,。可是這些還是以“局內(nèi)人”的眼界去解讀營銷,，如果 你是個代理商,，營銷對你意味著什么？如果你是消費(fèi)者,，營銷又意味著什么,？很多企業(yè)家也許都考慮過這個問題，可是是否又有真正切實(shí)的沉浸下來研究過,？換位思 考四個字說來容易,，做起來太難太難。 任何片面的觀測,，只會帶來不客觀的結(jié)論,。 只有當(dāng)你真正的在不同角度不同方位的仔細(xì)研讀之后，也許才能小心的輕聲說：雖然不知道對不對,，但我覺得,，營銷，可能是這個樣子的 … 四維價值鏈,，和其內(nèi)在的真相 全面分析營銷的方式方法有很多,，我認(rèn)為沒有哪一種方法 100% 事無巨細(xì)的包涵了營銷的全部內(nèi)容,，再經(jīng)典再細(xì)致的理論,，也不過是無限接近了營銷的所謂真相而已。而不斷出現(xiàn)的種種新型分類方法,，也正是在從不同角度幫助我們更好的分析營銷,，進(jìn)一步接近答案。 比如四維價值鏈的分類方式： l 賣點(diǎn)是制造商所認(rèn)定的工業(yè)價值,； l 售點(diǎn)是渠道商所認(rèn)定的商業(yè)價值,； l 焦點(diǎn)是社會所認(rèn)定的服務(wù)價值； l 買點(diǎn)是顧客所認(rèn)定的終極價值,。 理論上打通了四維的產(chǎn)品,，在市場上必將無往不利，呼風(fēng)喚雨,。事實(shí)上市場上的產(chǎn)品如若在四維上不出大的紕漏,，已經(jīng)謝天謝地。如若在某兩維中有所亮點(diǎn),，已經(jīng)可以算是成功了,。 這是件不符合邏輯的事,。 你造了件消費(fèi)者用的到的東西，把貨從廠里發(fā)到門市部,，也沒日資背景,，咋就賣不好了呢？ 這里面的原因可能太多太多,，可能千奇百怪,，可能很無厘頭，但一切的一切,，都是因?yàn)椋? 沖突,。 沖突，無處不在的沖突,，就是價值創(chuàng)造活動的根本,，就是四維價值鏈不暢的罪魁禍?zhǔn)住Ｕl發(fā)現(xiàn)了沖突,，誰就摸到了黎明的第一線曙光,，誰解決了沖突，誰就能笑傲江湖,。 什么是沖突,？ 沖突是指：對立的、互不相容的力量或性質(zhì) ( 如觀念,、利益,、意志 ) 的互相干擾。而四維價值鏈時常出現(xiàn)的不暢,，就是因?yàn)檫@些力量在互相對抗的結(jié)果,。在《沖突 101 》這本書中，把沖突分成了五種類型： Ø 信息沖突,，這是對事實(shí)或者數(shù)據(jù)意見不一,。 Ø 興趣沖突，這種沖突是以潛在的關(guān)注點(diǎn),、期望和需求為中心,。為了解決這類沖突，你需要問,，“你關(guān)注的是什么”,，而不是去爭執(zhí)到底誰對誰錯。 Ø 結(jié)構(gòu)沖突,，總是與有限的資源相伴,，而沖突的最終解決往往有賴于有決策授權(quán)的個人。 Ø 關(guān)系沖突，與歷史,、溝通方式,、信任有關(guān)。 Ø 價值沖突,，這是最難解決的一類沖突,，因?yàn)樗c價值觀緊密聯(lián)系，沒有商量的余地,。 可以相信,，盡管企業(yè)在打造賣點(diǎn)時一定會考慮到很多方面，但基于信息,、興趣,、結(jié)構(gòu)、關(guān)系,、價值的天然的或者意外的不兼容,，沖突就自然而然的出現(xiàn)了。 賣點(diǎn)與售點(diǎn)之間的矛盾： 賣點(diǎn)與焦點(diǎn)之間的矛盾,，緣自于雙方主體的身份,。 企業(yè)和代理商，有太多太多的共通之處,，他們賣的都是一件東西,，他們都靠賣這件東西賺錢，他們聯(lián)系緊密共生共榮 … 乍一看,，這對親密愛人應(yīng)該關(guān)系好的很,。但事實(shí)上他們又有太多的不同，企業(yè)只生產(chǎn)自己家的產(chǎn)品,，很多代理商卻是變臉如變天,，無利不起早的貪心之輩，他們的確都靠相同的產(chǎn)品賺錢,，但問題是各家賺的錢卻只進(jìn)各家自己的口袋,。 丘吉爾在闡述大英帝國的“光榮獨(dú)立”戰(zhàn)略時說：“世上沒有永恒的友誼,，只有永恒的利益,。” 世事大多如此,，當(dāng)產(chǎn)品提價時,，皆大歡喜；而當(dāng)產(chǎn)品需要降價提銷量搶份額時,，翻臉的因子立刻就種下了,。賣點(diǎn)與售點(diǎn)之間的矛盾，正是由于雙方所處的位置不同，是所謂的 結(jié)構(gòu)性沖突,。 結(jié)構(gòu)性沖突有其自己的特點(diǎn),，結(jié)構(gòu)性沖突不是最激烈的沖突，雙方?jīng)]有本質(zhì)的不可調(diào)和的矛盾,，并且結(jié)構(gòu)性的沖突,，有一個顯著的特點(diǎn)，就是其符合本質(zhì)的規(guī)律,。 舉一個就在我們身邊的例子：菜場,。 菜 場是典型的多層級渠道結(jié)構(gòu)，從菜農(nóng)收菜開始到最后你到菜場買到菜,，一般要經(jīng)過至少超過六個層級以上的環(huán)節(jié),，每個環(huán)節(jié)都要加價，每個環(huán)節(jié)都收取利潤,，這樣的 結(jié)果沒有問題,。可是如果你知道第一道環(huán)節(jié)菜農(nóng)的賣出價是多少,，再比較最后你在菜場的買入價是多少,，你會不會驚呼怎么貴了這么多？是不是有貓膩,？ 事實(shí)上很多人有這樣的疑惑,，而其中多級代理商的加價比例程度，又明顯的不平衡,，十分的不對稱,，最后一級菜市場攤販的加價比例要占到一半還多，前面多級的結(jié)構(gòu)加起來也只占到一半,。 不 要先急著罵攤販黑心,，像我們前面提到的，多級代理的穩(wěn)定系統(tǒng)存在,，一定是有其內(nèi)部的規(guī)律在起著作用,。物流進(jìn)城這一段，一車皮的蔬菜就是二三十噸,，體量一 大,，單位的利潤既被攤薄。而菜農(nóng)一天銷售的蔬菜有多少,？我沒有做過統(tǒng)計,，但是必定和車皮的體量比起來小的可憐，單位利潤不豐厚一點(diǎn)怎么養(yǎng)活自己,？ 是否有跳過這么復(fù)雜的代理結(jié)構(gòu)的可能,，理論上有，最極端的做法就是農(nóng)民進(jìn)城賣菜，但是這不可能實(shí)現(xiàn),，理由就不一一贅述了,。 菜 場雖然只是一個很小的案例，但是真實(shí)市場中的渠道現(xiàn)狀,，和菜場沒有本質(zhì)上區(qū)別,。渠道商是目的是很單純的，賺錢而已,，企業(yè)的目的是什么,？品牌、占有率,、還是 心智空間,，說到底還是利潤，不賺錢的商人是不道德的,。和菜場一樣,，不管賣的是什么，企業(yè)和渠道商都只是層層銷售鏈條中的各自一環(huán)而已,，沒有目的上的矛盾,。 而 解決渠道上的矛盾，方式方法有太多太多,，但說到底萬法歸一：賣點(diǎn)與售點(diǎn)之間的矛盾,，說穿了根本不是矛盾，充其量只是偽矛盾而已,，沒有一個代理商不希望自己 代理的是好東西,，也沒有一個企業(yè)不希望自己的渠道商都盡心盡力的。代理商和渠道商是企業(yè)最看重的朋友,，對待朋友應(yīng)該用什么樣的方式,。 真誠即可，剩下的都好說,。 就像結(jié)構(gòu)沖突里提到的：結(jié)構(gòu)沖突,，總是與有限的資源相伴，而沖突的最終解決往往有賴于有決策授權(quán)的個人,。 賣點(diǎn)與焦點(diǎn)之間的矛盾： 賣點(diǎn)與焦點(diǎn)之間的矛盾,，屬于價值觀之間的沖突。屬于企業(yè)的價值觀與社會的主流價值觀之間的沖突,。 什 么是社會的主流價值觀,？我們無法給其下一個確實(shí)的定義,，因?yàn)槭澜缑繒r每刻都在不斷的變化和發(fā)展之中,，但是我們相信，基本的原則性是始終未變也不會變的。比 如人們對真,、善,、美的追求，對健康的向往,、對生活便捷的期待,、對美感的偏愛等等。凡是正確完成了這些目標(biāo)的產(chǎn)品或者品牌,，從過去到現(xiàn)在都實(shí)現(xiàn)了成功,，在未 來也是一樣。 那 么為什么還會出現(xiàn)賣點(diǎn)與焦點(diǎn)之間的沖突,？這是件很無厘頭的事情,，企業(yè)都是最社會化的動物，正常的企業(yè)在自己的產(chǎn)品在社會上所扮演什么樣的角色,，發(fā)揮什么樣 的功用都必定百分百的關(guān)注,。沒有人故意試錯，好奇的冒天下之大不韙站在主流價值觀的對立面看看結(jié)果如何,。所以我想來想去,，凡是在焦點(diǎn)上出問題的案例，只有 兩個可能,，要么是無妄之災(zāi),，要么是太腦殘自戀。 總 會有倒霉蛋的,，或者說辯證的思想也同樣作用在品牌傳播上,。寶馬一直宣揚(yáng)的是駕駛樂趣，并且成功的把“坐奔馳,，開寶馬”這句話變成了大家的口頭禪,，這算是品 牌世界里數(shù)的上的成功案例，但這并不意味著它需要為社會的飆車現(xiàn)象買單,，開寶馬的就沒有尊貴手機(jī)的司機(jī)么,？開普桑的就沒超速撞過人么？茅臺也很冤枉,。中國 品牌一直沒有奢侈品的基因,，在價值成長的路線上成功的案例也寥寥，香煙里有個黃鶴樓 1916 ,，現(xiàn)在酒中有茅臺我們應(yīng)該高興才對,， LV 和愛馬仕賣的瘋狂，但你從來不會聽到任何為什么它們他們這么貴的解釋,。再說了,，為何一個酒廠要給公款吃喝的社會現(xiàn)象買單,？ 最近的大環(huán)境下，躺著中槍的則是諸多日企,，本田尼桑給砸了,，優(yōu)衣庫把牌子遮了，連日本料理的關(guān)門躲風(fēng)頭了,，最夸張的是我上周聽到的一則煞有介事假新聞：中國地方體育臺當(dāng)周可能無法直播英超聯(lián)賽中曼聯(lián)的比賽,，因?yàn)樗麄兘衲陝傓D(zhuǎn)會引進(jìn)了一名新球員香川真司，日本人,。 無妄之災(zāi)不要緊,，一時風(fēng)波起而已。你能承擔(dān)多大的詆毀,，你也就經(jīng)得起多大的贊美 但 有時候還真是企業(yè)自己的問題,，品牌有時候做大了也有壞處，容易被光芒照瞎了眼睛,。豐田和立邦加上耐克算是對品牌體系浸淫已久的老手了,，可是一樣會犯錯：豐 田的石獅子、立邦漆的龍,、耐克的恐懼斗室,，全是令人發(fā)指的低級錯誤，說的嚴(yán)重一點(diǎn)是在赤裸裸挑戰(zhàn)底線,。廣告很多時候是一門夸張出位的藝術(shù),，但時尚和非主流 還是有區(qū)別的，我們也始終強(qiáng)調(diào)的是即使再正和奇勝,，廣告也是放給人看的,，人是生活在社會中的，任何社會都有其起碼的準(zhǔn)則和要求,。 拿上面的獅子和龍來說,，這都是拿中華民族和文化開涮，錯的不是方向,，而是方式,。一個好的方案，同樣可以拿社會文化和消費(fèi)者群體意識作為方向,，但方式一定是恰當(dāng)合理的,，絕不是不合時宜的調(diào)侃，甚至是侮辱,。 2011 年的戛納直效類至尊大獎—— AMERICANROM 巧克力的事件營銷,，就為我們提供了一個很好的故事： ROMANIAROM 從 1964 年開始便成為當(dāng)?shù)刈钍軞g迎的零食，但現(xiàn)在羅馬尼亞的年輕人們似乎對它越來越不感冒,，反而更加偏愛進(jìn)口食品,，為了喚起年輕一代對 ROMANIAROM 的喜愛,，廣告公司想出來一個 激將法 —— 戰(zhàn)略一：他們將原本羅馬尼亞風(fēng)格的包裝換成了純美式包裝，并印上美國國旗,，在超市等公共場合大規(guī)模販?zhǔn)�,，目的只是為了激發(fā)當(dāng)?shù)厝说膼蹏閼�,，而大多�?shù)人都上當(dāng)了,，大家愛國情緒徹底爆發(fā)，紛紛譴責(zé)這種“崇洋媚外”的做法,，并漸漸引發(fā)對原來 ROMANIAROM 的思念,。 戰(zhàn)略二：在這種愛國情緒的籠罩下，他們馬上又把包裝換了回去,，于是目的達(dá)到了,，人們重新愛上了 ROMANIAROM ，電視臺甚至專門為此錄制節(jié)目歡迎其回歸,。 顯然,， ROMANIAROM 制 造一個很明顯的沖突：崇洋和愛國之間的沖突。但由于企業(yè)操控得當(dāng),，激發(fā)愛國情結(jié)后,，恰當(dāng)了阻止了沖突的蔓延，因而取得了很好的成效,。這才是高明的方式,，這 才是高明的營銷。主動去制造賣點(diǎn)與焦點(diǎn)之間的沖突,，為己所用,。與之相比，有些拙劣的方式與其說是制造沖突,，不如說制造麻煩,。 那句很俗的話怎么說來著，天使和魔鬼之間,，往往只有一線之隔,，有分寸很重要。 賣點(diǎn)與買點(diǎn)之間的矛盾： 說了半天,，其實(shí)這才是真正的矛盾,，這才是真正的沖突。 買賣,，這個互逆的行為,，互相沖撞之下永遠(yuǎn)能爆發(fā)出最激烈的能量。單以購買的代價來說,，購買者的終極目標(biāo)可能是不用任何成本即能享受到最完美的產(chǎn)品和服務(wù),，而企業(yè)呢,，則是希望品牌的拉力給產(chǎn)品帶來一系列客觀的溢價帶來利潤。天生就是水火不相容的兩口子,。 再 從根源上說,，消費(fèi)者為什么要購買產(chǎn)品？因?yàn)樗锌陀^的需求,，這個需求有無數(shù)種可能,，貫穿從基本的生存要求到最終的自我實(shí)現(xiàn)層面的各個角落。為什么要購買更 多的產(chǎn)品,？人類心理的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于生理的需求,，他需要不斷更新更好的產(chǎn)品來滿足自己的貪婪。而產(chǎn)品的功能,，也正是滿足消費(fèi)者已有或?qū)⒂械男枨�,，喬幫主說的 好：“知道自己想要什么并不是消費(fèi)者的工作�,！边@個偉大的使命于是落到了制造者的身上,。好，那么需求又從何處而來,？ 從沖突中來,。 消費(fèi)者的沖突無處不在，誰解決了消費(fèi)者的沖突,，也就滿足了消費(fèi)者的需求,。這里的沖突是有價值的，是滿足需求之匙,。 而誰要只是主觀臆測消費(fèi)者的需求,，自說自話創(chuàng)造自以為是的需求，也就會制造了與消費(fèi)者的主觀沖突,，這里的沖突是需求判斷的錯誤導(dǎo)致的,，也就是所謂的賣點(diǎn)和買點(diǎn)之間的矛盾。這種沖突不僅毫無價值,，往往還會拖累企業(yè),，乃至葬送企業(yè)。 來看手機(jī)的發(fā)展史吧,。 還記得 20 年前的大哥大是什么樣子嗎,，忘了也不打緊我?guī)湍慊貞浺幌拢阂粔K可防身的大磚頭，上面 1 到 9 的數(shù)字鍵和一行宅屏幕顯示號碼,。彼時的手機(jī)只有一個功能,，通話。而當(dāng)文字信息出現(xiàn)在手機(jī)功能中時，人們發(fā)現(xiàn)我們不僅需要數(shù)字,，還需要 26 個字母,。于是開發(fā)者又把字母的輸入與數(shù)字鍵進(jìn)行了結(jié)合：按一下 2 是 A ，兩下是 B ,， 3 下是 C ,，鍵盤被賦予了更大的功用。這還不夠,，隨后以全鍵盤為賣點(diǎn)的手機(jī)又出現(xiàn)了,，雖然每個字母面積小的可憐，但看起來確實(shí)更適合文本狂人使用,。加上日益快捷成熟的輸入法,，不論是 12 格鍵盤還是全鍵盤,。其效率已被發(fā)揮到了極致,。 可這并不是我們現(xiàn)在看到的手機(jī)的模樣。 Ø “消費(fèi)者要的不是錘子和釘子,，而是墻上那個該死的眼,。”所以釘子沒被做的越來越鋒利錘子沒被做的越來越堅硬,，誕生的反而是沖擊鉆,。 Ø 消費(fèi)者要的是從 A 點(diǎn)到 B 點(diǎn)最快捷的工具，所以福特去生產(chǎn)批量化的轎車而不是去試圖養(yǎng)一批更快的馬,。 在手機(jī)上同理,，消費(fèi)者的買點(diǎn)是最快速便捷輸入信息的方式，鍵盤只是其中一種階段性的表現(xiàn)手段,，當(dāng)更強(qiáng)大更有效用戶體驗(yàn)更好的方式登上歷史舞臺時,，鍵盤的使命也就結(jié)束了。買點(diǎn)到底是什么,，如何讓賣點(diǎn)和買點(diǎn)之間不產(chǎn)生矛盾,，需要的是準(zhǔn)確的洞察。 說完手機(jī)再看看電商,。 十 年之前,，人們對于上網(wǎng)買東西，碰到的最大麻煩是什么,？不是東西不夠多,，不是東西不夠便宜，而是沒法保證自己的資金（或是貨品）的安全,。怎么交易,？買家先付 錢賣家不發(fā)貨怎么辦、賣家先發(fā)貨買家不付錢又該如何,，這都讓人頭大,�,？雌饋碜顬橥桩�(dāng)?shù)霓k法，就是干脆見面同城交易算了,，一手錢一手貨,。 可這還是網(wǎng)購么，賣家干脆開個門店更方面,。 易趣給出的賣點(diǎn)方案是收費(fèi),，用服務(wù)作為核心競爭力： “只有收費(fèi)，賣家才會真正認(rèn)真地處理自己登錄到網(wǎng)上的物品,，著眼于提高成交率,。收費(fèi)后，賣家不會隨意開價,，不會把賣不掉的東西長期掛在網(wǎng)上,，同時，買家才不會面對一個充斥著各種無效商品的市場,。收費(fèi)之后,，易趣的成交額和成交率都大大上升了�,！� ——邵亦波,，時任易趣網(wǎng) CEO ， 2004 年訪問實(shí)錄 靠收費(fèi)提升用戶的可信度和忠誠度,，進(jìn)而提升網(wǎng)購人群的“檔次”,，打造一個精英化的網(wǎng)購圈子或是社區(qū)，用良幣驅(qū)除劣幣,�,？瓷先ズ苊馈� 淘寶給出的賣點(diǎn)解決方案是安全——第三方支付平臺,，支付寶,。 消 費(fèi)者的買點(diǎn)是什么？保障網(wǎng)上的一切財產(chǎn)交易都安全的方案,。易趣想用收費(fèi)升級人群,，就違反了網(wǎng)購發(fā)展的自然規(guī)律，一個新興的初級市場,，正在快速發(fā)展過程中,， 企業(yè)怎么可以主動拖慢市場的腳步？怎么可以主動人為筑起賣點(diǎn)與買點(diǎn)的矛盾高墻,？一個非壟斷性的市場,，你有缺陷消費(fèi)者自然會選擇競爭對手。收費(fèi)并不是解決誠 信的正確路徑，最多只是增加了商戶的成本,，該騙的還是騙,，最多只不過是騙術(shù)升級了而已。 時至今日,，隨著競爭手段的升級,，買點(diǎn)還是那個買點(diǎn)，而為其服務(wù)的相關(guān)賣點(diǎn)也一個接著一個的出現(xiàn)了,。 Ø 58 團(tuán)購出臺“雙倍賠償”措施,，防商家服務(wù)縮水； Ø 美團(tuán)網(wǎng)將“過期退”措施堅持到底,； Ø 拉手網(wǎng)也推出針對團(tuán)購交易的“三包”服務(wù)承諾,； Ø 團(tuán)寶網(wǎng)率先推出“隨時退”服務(wù)。 Ø 聚美優(yōu)品,，直接將“三十天無條件退貨”升級為“三十天拆封無條件退貨”,、增加搜索功能、和口碑中心,、電子雜志,、微博投訴等機(jī)制,。相關(guān)行業(yè)人士表示,，拆封也退貨首次挑戰(zhàn)化妝品電商行業(yè)“潛規(guī)則”，但進(jìn)一步維護(hù)了消費(fèi)者的根本利益,。 沖突是機(jī)會,，也是陷阱。 寫在最后 售點(diǎn)也好,，焦點(diǎn)也罷,，都只算是市場的營銷這道大餐的甜點(diǎn)或是色拉而已。對售點(diǎn)和焦點(diǎn)的打造和適應(yīng)當(dāng)然一樣重要,，但他們絕對不是產(chǎn)品最核心的組成部分,。一個產(chǎn)品的成功與否，其實(shí)看的還是賣點(diǎn),。 一個賣點(diǎn)好不好,，要看其是否切中了消費(fèi)者的真實(shí)買點(diǎn)，或者說,，是否解決了消費(fèi)者的真實(shí)消費(fèi)沖突,。 一個尚未被很好的解決的消費(fèi)沖突，則來自于有效和精準(zhǔn)的洞察,。 一個優(yōu)秀的消費(fèi)者洞察,，則來自于你的態(tài)度是否真誠。其實(shí)哪有什么四維價值鏈，一切都只是虛幻而已,，有形的理論總是教條,，道可致而不可求，用心去看,，終究會發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者心中那匹“更快的馬“在哪,。 以上文章轉(zhuǎn)載至葉茂中營銷策劃機(jī)構(gòu)官網(wǎng)： www.yemaozhong.com
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一張圖揭示品牌核心價值
熱度 1 韓志輝品牌營銷 2014-7-18 18:25
　 品牌的力量在于感動心靈！ 　　品牌核心價值就是企業(yè)相對于其他競爭對手的核心競爭優(yōu)勢,。真正的核心價值一定具備企業(yè)戰(zhàn)略前瞻性,、競爭差異性和消費(fèi)利益感知三個特點(diǎn)。 　　品牌核心價值源于定位,，但不同于定位,，其核心在于找準(zhǔn)客戶的心理價值。 　　品牌忠誠的主體是顧客,，作用的對象是不同的產(chǎn)品,。對于同一類產(chǎn)品來說，顧客偏重于對某個品牌的忠誠是因?yàn)樵撈放颇軒硭谕淖畲髢r值,，而不同的顧客會對品牌某方面的價值產(chǎn)生偏重,，偏重產(chǎn)生的依據(jù)來源于顧客不同的需求心理。 　　顧客的心理價值體現(xiàn)在哪里,？馬斯洛的需求分析理論把人們的心理需求劃分為五個層次,，分別是生理、安全,、社交,、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求。品牌價值鏈的核心,，就是把企業(yè)品牌的價值鏈嵌入顧客的價值鏈中,，把顧客的需求轉(zhuǎn)化為品牌提供的價值。 　　源于馬斯洛需求層次理論,，韓志輝在《沖向第一》中將品牌的價值分為如下四個層次：基本質(zhì)量型,、品質(zhì)功能型、情感品味型和極致型,，質(zhì)量,、功能是有形的價值，情感和極致型是無形的價值,。有形價值和無形價值是相輔相成的,，一個的變化會引起另一個隨之發(fā)生變化。也就是說有形價值的提高有利于無形價值的提高,，無形價值的提高需要有型價值的配合,。 　　品牌價值度的 第一個層級是 基本質(zhì)量型 ,，就是指產(chǎn)品的工藝、質(zhì)量和實(shí)用價值,，這是品牌最基本的價值,，也是品牌積累初期的品牌所具有的價值，在品牌積累初期,，品牌的價值就體現(xiàn)在產(chǎn)品的工藝質(zhì)量和實(shí)用性上,，如果這些環(huán)節(jié)出現(xiàn)了重大的問題，比如嚴(yán)重的質(zhì)量事故,，或者實(shí)用性不足等,，都可能讓品牌的價值度大打折扣。在品牌價值的初級階段,，品牌的附加值也是最低的,。 　　品牌價值度的 第二個層級是 品牌功能型 ，這個階段品牌的價值體現(xiàn)在品牌產(chǎn)品的概念功能和特點(diǎn)上,，品牌對產(chǎn)品依然有較高的依賴性,，品牌的價值以戰(zhàn)略產(chǎn)品的價值為主，比如山東唐駿歐鈴汽車,，訴求品牌的“耐用”功能,，就是依賴戰(zhàn)略產(chǎn)品的核心價值，在產(chǎn)品的每一個工藝和細(xì)節(jié)以及配件上,，體現(xiàn)耐用的功能特點(diǎn),。 　　這個階段的品牌附加值略高于第一個階段，但這個階段是品牌發(fā)展最關(guān)鍵的時期,，對于品牌的健康發(fā)展至關(guān)重要,，尤其是要關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量和品質(zhì)，因?yàn)槠放频姆e累不足,，根基不夠深厚，如果品牌在這個階段質(zhì)量出現(xiàn)問題,，對品牌的傷害可能會是毀滅性的,。 　　品牌價值度的 第三個階段是情感品味型 ，這個階段的品牌,，對某個產(chǎn)品的依賴性降低,，更多的表現(xiàn)品牌的文化格調(diào)以及給消費(fèi)者帶來的情感享受，如同現(xiàn)在國內(nèi)許多高端白酒,，訴求品牌的文化品位,，舍得酒的舍得智慧、口子窖的誠信文化,、劍南春的歷史文化,、金六福的福文化等,。當(dāng)然，許多品牌是在某個階段比如春節(jié)等,，配合喜慶的氛圍推出相應(yīng)的品牌文化,，但無論如何，這個階段的品牌,，已經(jīng)有了較深厚的品牌積累,，已經(jīng)走過了品牌的基本質(zhì)量和品質(zhì)功能型，進(jìn)入了品牌的可信賴階段,，消費(fèi)者因?yàn)樾刨嚩J(rèn)同品牌的文化價值和所代表的生活形態(tài),。 　　這個階段的品牌附加值進(jìn)入較高的層次，品牌在這個階段需要不斷強(qiáng)化品牌價值,，通過公關(guān)活動,、公益活動等，強(qiáng)化消費(fèi)者體驗(yàn),，提升品牌價值向更高層次邁進(jìn),。 　　品牌價值度的 最高層級是極致型價值 。這個階段的品牌能夠成為消費(fèi)者身份地位的體現(xiàn),，以及消費(fèi)者自我實(shí)現(xiàn)價值的體現(xiàn),。這個階段的品牌價值已經(jīng)超越了產(chǎn)品的具體價值，比如,，凱迪拉克所體現(xiàn)的價值,，不僅僅是某一款車型的價值，只要是凱迪拉克的品牌,，無論什么車型,，都能夠體現(xiàn)尊貴和自我的價值；比如路易十三,、賓利奢侈品牌,，以“低調(diào)的奢華”作為品牌精神，提供了一種消費(fèi)者自我身份的認(rèn)同感,，或者營造某種唯我獨(dú)尊的消費(fèi)氛圍,。 　　極致型的品牌價值多體現(xiàn)在一些奢侈品品牌上，這類品牌對于消費(fèi)者來說,，不僅僅是一種物質(zhì)上的享用,，更是在消費(fèi)某種文化和生活方式，這樣的品牌,，本身已經(jīng)具有了極其深厚的品牌根基,，消費(fèi)者已經(jīng)不再追究這類品牌能夠提供的實(shí)用價值，也許一根皮帶超過了一頭牛的價格,，一件 T 恤超過了一匹布料的價格,，一杯咖啡超過了一斤咖啡豆的價格,，但是，顧客愿意為之付出高價格,，就是因?yàn)檫@類品牌帶來的是一種精神上的感覺,，自我滿足，自我實(shí)現(xiàn),。 本文節(jié)選自《沖向第一：二線品牌高附加值成長模式》一書
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如何用互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)企業(yè)“產(chǎn)供銷”
高京君 2014-2-19 09:35
最近接到北京大學(xué)匯豐商學(xué)院 關(guān)于企業(yè)如何搞好“產(chǎn)供銷”的一個課題邀請,，坦率地說，我不太喜歡“產(chǎn)供銷”這個詞,。在 80 年代,，我們的企業(yè)都喜歡講產(chǎn)供銷一體化，當(dāng)然在有什么賣什么的資源販賣時代,，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)供銷一體化當(dāng)然是一個不錯的選擇,，這個時候企業(yè)最大的成本是如何去爭取資源擴(kuò)大生產(chǎn)，生產(chǎn)到位了后面的供和銷只要配套商資源就自然能實(shí)現(xiàn)循環(huán),，這個時候產(chǎn)當(dāng)老大,，供和銷當(dāng)配角，有產(chǎn)自然能銷,，企業(yè)要做的事情就是保證產(chǎn)的情況下,，如何讓供和銷降低成本以提升整體績效。 今天企業(yè)面臨還是“產(chǎn)”的問題嗎,？現(xiàn)狀是剛好調(diào)了個順序,，今天我們的企業(yè)“產(chǎn)”不是問題，“銷”成了問題,�,！爱a(chǎn)”和“供”變成了保證質(zhì)量成本的環(huán)節(jié)，“銷”變成了一個增值環(huán)節(jié),，貌似龍頭從“產(chǎn)”變成了“銷”,，變成了“銷產(chǎn)供”！ 但仔細(xì)分析一下,，這個命題還是不對,，當(dāng)前也不是“銷產(chǎn)供”的問題，對企業(yè)而言,，銷不是目的，產(chǎn)生價值才是目的,，也就說無論“產(chǎn)供銷”,，還是“銷產(chǎn)供”，都無法準(zhǔn)確描述今天企業(yè)組織資源,，實(shí)現(xiàn)市場增值的完整過程,，所以我還是考慮用“價值鏈”這個詞來替代,，也就說我們應(yīng)該去深入探討的是如何用互聯(lián)網(wǎng)思維來重構(gòu)企業(yè)“價值鏈”的問題。 關(guān)于如何重構(gòu)企業(yè)價值鏈,， 早 在 2004 年服務(wù)中糧集團(tuán)的時候就開始研究這個命題,，當(dāng)時比較流行的組織模式是“ 1+6 ”，即一個總經(jīng)理配 6 個副總,，分別負(fù)責(zé)財務(wù),、行政、研發(fā),、生產(chǎn),、營銷、采購,，這也是典型的產(chǎn)供銷的構(gòu)架模式,。我們在和中糧集團(tuán)的張小平老師分析后發(fā)現(xiàn)，這種組織模式存在嚴(yán)重問題,，這種模式下每個人負(fù)責(zé)一攤,，企業(yè)沒有增值概念，就導(dǎo)致企業(yè)績效設(shè)計就沒有增值導(dǎo)向,，也就導(dǎo)致很多扯皮的事情沒法解決,。 在經(jīng)過多次碰撞后，中糧團(tuán)隊決定引入價值鏈的組織模式,，從最終的增值目標(biāo)入手,，以終為始，來反推,、劃分價值鏈環(huán)節(jié),，在這一思考下重新架構(gòu)企業(yè)，形成了中糧集團(tuán)內(nèi)引以為豪的“三元管理模式”,。 今天談互聯(lián)網(wǎng)思維如何重構(gòu)企業(yè)價值鏈的問題,，那是不是說我們以前的價值鏈思維出了什么問題？ 按照我對今天國內(nèi)大多數(shù)民營企業(yè)的觀察,，不僅談不上用互聯(lián)網(wǎng)思維來重構(gòu)企業(yè)價值鏈,，甚至連價值鏈的理念都沒有，尤其是大宗生產(chǎn)企業(yè),，還停留在“產(chǎn)供銷”的時代,，所以我想從兩個層次來談這個問題： 一是如何引入價值鏈的理念，二是如何用互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)企業(yè)價值鏈,。 我認(rèn)為引入價值鏈核心有兩條： 一是要有增值目標(biāo),，以終為始地思考問題。 比如中糧的專用面粉,，一開始有增值目標(biāo)嗎,？沒有,，康師傅、卡夫都爭著要專用面粉,，利潤還不錯,，覺得賺錢，就開足馬力干嘛,，但干著干著康師傅突然告訴你,，我們不要了，我們找到了更便宜的替代產(chǎn)品,，中糧一下子就傻了,，這么大的產(chǎn)能不要了怎么辦？這么多人怎么辦,？這么多原料怎么辦,？一開始欠下的課不得不重頭補(bǔ)上來，即我們這個企業(yè)的增值目標(biāo)是什么,？ 我們對國內(nèi)企業(yè)分析發(fā)現(xiàn),，除了康師傅、卡夫之外,，專用面粉這個需求還真不小,，一個小餅房一天就能消耗出十袋八袋的，關(guān)鍵是他們原料不穩(wěn)定,，做出來成品不穩(wěn)定,，影響生意是個大問題，詳細(xì)分析過后,，這個增值目標(biāo)確定了——做國內(nèi)最專業(yè)的專用面粉企業(yè),。 有這個目標(biāo)過后怎么讓客戶知道呢？那么多小散戶怎么把貨運(yùn)過去,？我們用加拿大小麥,，成本那么貴能實(shí)現(xiàn)嗎？既然目標(biāo)確定了,，圍繞目標(biāo),，我們反推回來，展開了產(chǎn)品的改造,，渠道的改造和研發(fā)的改造,。七八年過去了，今天引以為豪的是,，去任意一個面包房或者糕點(diǎn)房問知不知道中糧鵬泰的 3850 或 3250 面粉,，幾乎沒有人不知道，并且很少有人不說好用,，但如果說到產(chǎn)品成本,，在業(yè)內(nèi)恐怕是最有競爭力的。 二是要有增值路徑,，習(xí)慣因?yàn)樗允降乃伎�,，建立�?nèi)部客戶關(guān)系。 確立最終的增值目標(biāo)之后,，就得反向來架構(gòu)這個價值鏈條,。拿大家一日三餐的饅頭來舉個例子，作為消費(fèi)者,，你是最終客戶,，饅頭房要為你負(fù)責(zé)，面粉廠營銷人員負(fù)責(zé)給饅頭放提供蒸饅頭的面粉,，營銷人員就得為饅頭房負(fù)責(zé),。那企業(yè)內(nèi)部誰對營銷人員負(fù)責(zé)呢？我們就得一步一步捋出來,，反推回來營銷之前是儲運(yùn),，儲運(yùn)之前是生產(chǎn)，生產(chǎn)之前是研發(fā),，研發(fā)之前是采購,，前者都是后者的客戶，后者要對前者負(fù)責(zé),。 這個路徑清晰了,，增值環(huán)節(jié)就清晰了，大家的職責(zé)邊界也清晰了,，企業(yè)內(nèi)部就形成了逐個環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)和協(xié)同的機(jī)制和理念,。 到這里該入正題講講如何用互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)價值鏈的問題。 雷軍去年提出了“互聯(lián)網(wǎng)思維”這個詞,，并且用他的 7 字真經(jīng)詮釋了互聯(lián)網(wǎng)思維,，即 “ 專注、極致,、口碑,、快 ” ，雖然業(yè)界對此頗有微詞,，但我依然認(rèn)為這個詞是一場產(chǎn)業(yè)革命的征兆,。 說到互聯(lián)網(wǎng)重構(gòu)傳統(tǒng)企業(yè)價值鏈，我們對去年王健林和馬云的那場豪賭估計還記憶猶新,， 1 個億勿論輸贏,，兩人的合作已經(jīng)開始了，萬達(dá)影院已經(jīng)進(jìn)入支付寶錢包公眾服務(wù)平臺，并實(shí)現(xiàn)聲波取票,。用戶只要關(guān)注支付寶錢包“萬達(dá)電影”公眾號,，就可以在里面辦理在線選座、購票等服務(wù),，而且能夠用支付寶錢包聲波取票入場,。 我們不難發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)的觸網(wǎng)之路大致經(jīng)過了四個階段,，首先是傳播層面的互聯(lián)網(wǎng)化,，通過互聯(lián)網(wǎng)工具實(shí)現(xiàn)品牌展示、產(chǎn)品宣傳等功能,，比如做百度推廣,、視頻網(wǎng)站廣告合作等；其次是渠道層面的互聯(lián)網(wǎng)化,，通過互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售,，這個階段催生了大量的垂直電商平臺和第三方電商平臺；然后是供應(yīng)鏈層面的互聯(lián)網(wǎng)化,，通過 C2B 模式,，消費(fèi)者參與到產(chǎn)品設(shè)計和研發(fā)環(huán)節(jié)；最后是用互聯(lián)網(wǎng)思維重新架構(gòu)企業(yè),，因此最高階最徹底的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,，就是通過互聯(lián)網(wǎng)思維去重塑企業(yè)的整個價值鏈。實(shí)際上今天我們看到到小米,、黃太吉都處在第三和第四階段之間,，將互聯(lián)網(wǎng)由外而內(nèi)的融入企業(yè)變革之中。 基于傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng) 4 個階段的分析,，互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)企業(yè)價值鏈,，主要體現(xiàn)在以下四個方面： 一是市場與消費(fèi)群重構(gòu) 今天幾乎所有的企業(yè)都面臨市場與消費(fèi)群重構(gòu)的問題，一是消費(fèi)群的需求在變化,。 20 年前是溫飽需求,，誕生了以產(chǎn)量為需求的各種產(chǎn)業(yè)；逐漸在溫飽被滿足基礎(chǔ)上,，誕生了質(zhì)量,、品質(zhì)的需求，催生了一批大眾品牌,；而今天,，在質(zhì)量和品質(zhì)高度同質(zhì)后，小眾,、定制化的需求被迅速催生,。 二是消費(fèi)方式在變化。在媒體壟斷時代，人們只有被動接受媒體傳播,。而在互聯(lián)網(wǎng)時代,，變成了消費(fèi)主權(quán)時代，消費(fèi)者有更多的可能選擇媒體和渠道,，甚至在創(chuàng)造自媒體和渠道,。 舉一個市場和消費(fèi)群重構(gòu)的例子。說起方便面也許人么只聽過康師傅,、統(tǒng)一，再多一點(diǎn)可能聽過白象和今麥郎,，第五名估計大家都不知道了,。但我要說的正是這個第五名——思園。因?yàn)橐郧盎顒臃秶彤?dāng)年的娃哈哈一樣,，主要在鄉(xiāng)村,，在溫飽和品質(zhì)時代，思園方便面在鄉(xiāng)村獲得了迅速發(fā)展,，做到了快 20 億的銷售額,，而就是剛才說到的這一系列變化，思園逐漸發(fā)現(xiàn)這個市場出現(xiàn)了天花板,，有購買力的人都去城市打工了,，沒有購買力的人消費(fèi)量在減少，更要命的是康師傅還拿一些狙擊產(chǎn)品來給你建立門檻,，受成本影響,，價格是漲不得，退不得,。 我們分析發(fā)現(xiàn),，方便面市場的萎縮，不是說明方便面的需求真的就萎縮了,，年輕人的需求依然存在,，只是這些年國內(nèi)品牌在康師傅劃定的道上比賽，大家都在跟康師傅比,，比成本,、比廣告、比終端精細(xì)化,，于是就把自己比下去了,。 我們在介入這個項(xiàng)目后，重新界定了市場和消費(fèi)群,，策劃了黃帝雞湯這個戰(zhàn)略新品,，根據(jù)新消費(fèi)群特征重新組織了渠道和傳播，通過 3 個月地面活動的組織，獲得了預(yù)期的市場反饋,。 二是技術(shù)創(chuàng)新流程重構(gòu) 說到技術(shù)創(chuàng)新流程重構(gòu),，我說一個大家都有切膚之痛的例子，你的企業(yè)一個新品研發(fā)周期是多久,？半年,？三個月？還是一個月,？可能研發(fā)人員告訴你 1 個月夠短了,，我告訴你，如果說一般時裝公司是半年的話,， ZARA 是 15 天,；一般飲品公司是 1 個月的話，娃哈哈公司是 1 周,。 當(dāng)然我想告訴你用互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新流程不只是快的問題,，二十需要改變一種研發(fā)理念，過去我們賣車,，賣點(diǎn)是,，換個部件就變了個型號，搞得消費(fèi)者眼花繚亂,，但你發(fā)現(xiàn)營養(yǎng)快線品牌沒變,，小米的品牌沒變，就是在代數(shù)上升級了,，消費(fèi)者體驗(yàn)上不一樣了,，營養(yǎng)快線一個單品做 200 多億，小米一個單品做 300 多億,，你告訴我是那種研發(fā)理念成功呢,？ 三是商業(yè)經(jīng)營模式重構(gòu) 在網(wǎng)絡(luò)上一直有個熱議的話題，就是騰訊干死了多少對手 ,！ QQ 群與聊天室,，微信與米聊 等等， 這個議 題我估計會一直延續(xù)下去,，因?yàn)樵隍v訊這個帝國里,，任何創(chuàng)意都有可能被他快速復(fù)制應(yīng)用并提升，而這得益于騰訊是最早用互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)商業(yè)模式的企業(yè),，在這里,，你賴以收費(fèi)的技術(shù)都變成了免費(fèi)，而人們可以通過支付很小的費(fèi)用去獲得更多增值服務(wù),。 四是產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)邊界重構(gòu) 你告訴我小米是手機(jī)企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),？黃太吉是餐飲企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),？創(chuàng)新的例子不一而足，你會發(fā)現(xiàn)他們無一例外地在打破傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)邊界,，以消費(fèi)者為起點(diǎn)重構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)邊界,。 在這里面我們傳統(tǒng)企業(yè)最容易犯的就是競爭對手盲目崇拜癥，比如空調(diào)行業(yè)崇拜格力,，方便面行業(yè)崇拜康師傅,，食用油行業(yè)崇拜金龍魚等，一崇拜競爭對手就容易拿自己的企業(yè)去和競爭對手對標(biāo),，對標(biāo)就只能跟著競爭對手的路子去投入資源,，我們看到太多的企業(yè)花太多的時間和資源浪費(fèi)在競爭對手身上，而忽略了真正為他們事業(yè)埋單的消費(fèi)者,。
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從“穩(wěn)”與“效”來談銷售
江厚金 2014-1-18 20:40
從穩(wěn)定與效益,、效率談銷售穩(wěn)定，本人淺談以下主要因素有幾個方面并從這幾個方面具體來分析 （一）,，銷售渠道的穩(wěn)定 強(qiáng)調(diào)銷售渠道的穩(wěn)定是以渠道中各成員分工協(xié)作，資源共享,， 長期發(fā)展的理念與經(jīng)銷商,、零售商、終端用戶之間價值鏈環(huán)節(jié)中的成員形成利益共同體,，通過利益引導(dǎo)各成員不僅以各自的短期利益唯一最求目標(biāo),，還要關(guān)心整體利益和其他成員利益，從而達(dá)到長遠(yuǎn)發(fā)展,。 銷售渠道的穩(wěn)定,，也就是流通渠道的管理，也就我們公司的客戶群 ( 客戶結(jié)構(gòu)成員 ) 的管理,。這里先要說的是傳統(tǒng)的銷售鏈成員結(jié)構(gòu)模式如下圖： 鋼廠 → 代理商 → 分銷商 → 零售商 終→端用戶 鋼廠 → 代理商 → 分銷商 → 二級分銷 → 零售 → 終端用戶 隨著銷售與市場的不斷變化,，渠道扁平化，經(jīng)銷商下沉,，流通的中間環(huán)節(jié)成員開始縮減,。新的模式趨勢如下，有時也是并立存在的,。 鋼廠 → 代理 → 零售 → 終端用戶 鋼廠 → 代理 → 終端用戶 有些廠家,、生產(chǎn)企業(yè)開設(shè)銷售分公司，加快了銷售扁平化的腳步,，縮短了銷售鏈,，但在鋼鐵行業(yè)鋼廠直接做終端用戶的現(xiàn)象并不多。這樣我們公司面臨的問題：就是如何合理優(yōu)化客戶資源的配置,？資源配置程度不同創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益也是不樣的,。存在銷售渠道成員的多元化,，這就需要公司對渠道成員資源優(yōu)化配置。 1,， 優(yōu)化客戶資源管理 優(yōu)化客戶資源的原則：優(yōu)勝劣汰,。只有通過不斷的優(yōu)勝劣汰才能選著適合自己不斷發(fā)展需要的客戶。過去有人盲目求大,？求資金實(shí)力越強(qiáng)越好,？我個人不這么認(rèn)為，為什么,？第一,，看他是否以鋼貿(mào)為主業(yè)；第二,，看他現(xiàn)有手中代理的品牌,，以及品牌的相關(guān)銷售政策和定價模式。從這兩個方面來分析為什么接受我們的產(chǎn)品代理更有說服力,。如果我們只是在某個階段過渡一下,，可以“草船借箭”合作一下。第三,，單位周期的實(shí)際回報值和期望值的關(guān)系分析也能看出該客戶適不適合做我們公司的代理,。經(jīng)商的目的是追求利潤，賺錢,。 2,， 在同一運(yùn)輸費(fèi)用范圍內(nèi)銷售政策返利級差不宜過大，否則會造成串貨,，低價傾銷等類似的“自殺行為”,。 3， 如何選折適合自己的長期合作的忠實(shí)客戶,？ 任何一公司在不同的階段對客戶的要求是隨著市場不斷變化而變化的,。選著客戶需要考慮的幾個方面：一方面，首先,，讓客戶了解長鋼產(chǎn)品的賣點(diǎn),；其次，客戶能夠接受并認(rèn)同長鋼公司的企業(yè)文化,，經(jīng)營理念等,；另一方面，結(jié)合客戶的銷售渠道,，也就是銷售網(wǎng)絡(luò),，以及網(wǎng)絡(luò)中的每個類型所占比重。在實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)做的大的鋼貿(mào)企業(yè),，終端用戶（重點(diǎn)工程,、房地產(chǎn)）量是其真正利潤增值的源泉,，流通渠道中的批發(fā)、零售所占的比重不大,，但其流通渠道資金回籠相對較快,，走貨速度快，在行情下滑時可以適當(dāng)降低風(fēng)險,。有利于公司產(chǎn)品的快速流通,。在行情不好時有單方面權(quán)重的傾向大的客戶，不是資金跟不上就產(chǎn)品積壓走不動貨,。第三,，客戶的資金和資金鏈也是我們選擇客戶的考慮因素之一，需要綜合考慮,。 4,， 銷售定價相關(guān)政策對銷售穩(wěn)影響。價格的政策是否合理是市場說了算,，不是廠家說了算,，這里就有一個價格管理的問題？制定價格,，應(yīng)根據(jù)目標(biāo)市場競品的價格和公司產(chǎn)品自身的優(yōu)勢劣勢相結(jié)合定價,。 ① 市場是不斷變化的，不同的時期價格要跟進(jìn)市場市場同類廠家價格策略,，這樣產(chǎn)品才有競爭力，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)所創(chuàng)造的效益,。 ② 市場區(qū)分化定價,，利于遏制不良的競爭，串貨等等 ③ 與定價相關(guān)的政策的跟進(jìn),，應(yīng)根據(jù)國家的行業(yè),、金融等政策應(yīng)及時調(diào)整，比如承兌貼息方面,，收承兌和現(xiàn)金的比例搭配等等,。 例如，在江西我們的價格政策應(yīng)該跟進(jìn)南昌方大特鋼,、萍鋼,、新鋼等。 5,， 渠道商銷售的是產(chǎn)品,。我們提供的產(chǎn)品具備什么？ 生產(chǎn)什么產(chǎn)品,？為什么生產(chǎn),？應(yīng)該有銷售管理中的信息流來提供相關(guān)信息,。計劃經(jīng)濟(jì)時代的生產(chǎn)什么銷售什么的年代已經(jīng)不再存在了。市場經(jīng)濟(jì)時代,，生產(chǎn)什么應(yīng)該有市場需求來決定,，否則你生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不是滯銷，就是沒有競爭力的通路產(chǎn)品,。隨著科技的發(fā)展產(chǎn)品同質(zhì)化,，生產(chǎn)產(chǎn)品具備什么：①產(chǎn)品品種多樣化，②生產(chǎn)適銷產(chǎn)品,，③加入溢價產(chǎn)品,，目的是提高銷售商的銷售積極性，給經(jīng)銷商帶來經(jīng)濟(jì)效益,。 作為管理部門的領(lǐng)導(dǎo),，長鋼 3 期完工投產(chǎn)后的生產(chǎn)品的管理？首先考慮生產(chǎn)什么,？哪些產(chǎn)品有更高的經(jīng)濟(jì)效益,？ 6 ，危機(jī)中的管理,。危機(jī)在我們公司銷售環(huán)節(jié)出現(xiàn)的危機(jī)主要有行情劇跌,，或者質(zhì)量異議之類的問題。鋼鐵行業(yè)自 07 年后每年都有不同程度漲跌的較大的波動,，公司對于大的行情波動帶來的危機(jī)的處理政策,，也關(guān)乎企業(yè)的銷售的穩(wěn)定。鋼鐵行業(yè)的企業(yè)大多為國企,、國有控股控股或者上市公司,，他們的定價模式現(xiàn)在一般按旬定價或者 2 次 / 月定價的模式，但我們按即時價格定價,，所以就是去了保價空間,。且大公司遇大的行情波動是有補(bǔ)差的政策，我們沒有這方面的措施,。 ①建議借鑒一下其他行業(yè)的促銷理念,。因?yàn)榇黉N是在銷售之前告知對方補(bǔ)差空間，但在時間,、頻率和銷量上均要有約束,，這個完全根據(jù)公司生產(chǎn)和市場需求需要，不能借著促銷給客戶盲目讓價,，這樣有利于客戶權(quán)衡利弊,。快進(jìn)快出不積壓庫存,，既有利于客戶避免虧損,，也有利于我們公司資源優(yōu)先到市場,，優(yōu)先消化，使銷售處于良性循環(huán),。 ②危機(jī)管理的要點(diǎn)： a, 劇本式管理,， b, 建立預(yù)警制度， c ,，配合與援助 （二）,，資金回籠的穩(wěn)定。 我們在這里說資金回籠的穩(wěn)定主要：貨款資金的連續(xù)性的穩(wěn)定,、資金鏈的穩(wěn)定,。在我們鋼鐵行業(yè)廠家和商家打款都是先款后貨的，基本不存在風(fēng)險（除承兌匯票外）,。 ①,，客戶的資金能否及時回籠從客戶的平時生產(chǎn)和經(jīng)營當(dāng)中就可以察覺，所以信息流的準(zhǔn),、快是很有必要的,。 ②，對于公司是否收承兌,，對客戶的承兌處理手段不同效益也是不一樣的,。 （三），銷量穩(wěn)定,。也就是目標(biāo)市場的既定的任務(wù)按時按量的完成,。 影響銷量的完成因素： ① 市場需求的影響， ② 市場競品銷量的的影響 ③ 本公司產(chǎn)品規(guī)格,、品種的影響 ④ 行情波動的影響 ⑤ 客戶自身因素的影響 鑒于以上原因,，公司應(yīng)做好應(yīng)對政策，在這里信息流的作用與管理不可或缺的,，它可以為銷售做好服務(wù)工作，這也屬于銷售管理的范疇,。應(yīng)從以下幾個方面著手管理： ① 產(chǎn)品的策略,，產(chǎn)品類別的組合，產(chǎn)品線的延伸以及新產(chǎn)品的植入,。也就是常說的產(chǎn)品多元化,、產(chǎn)品品種多樣化。 ② 產(chǎn)品定位,，根據(jù)區(qū)域市場 / 細(xì)分市場的目標(biāo)競品廠家來具體定位,； ③ 生產(chǎn)市場競爭廠家緊缺規(guī)格產(chǎn)品； ④ 了解競爭對手的生產(chǎn)狀況,，錯位生產(chǎn)產(chǎn)品,； ⑤ 了解市場庫存,、庫存品種、規(guī)格等,； 根據(jù)信息流提供的信息生產(chǎn)產(chǎn)品,，做到產(chǎn)品銷售的短、平,、快,、準(zhǔn)。 （四）,，銷售人員的穩(wěn)定,。 人員穩(wěn)定是基礎(chǔ)，優(yōu)化人員配置,，提高團(tuán)隊效率是目的,。古言：鐵打的營盤流水的兵。人員穩(wěn)定不是固定的某個人就不變,，而是工作崗位固定,，只要有能力誰來隨時可以上。因?yàn)榭蛻糇龅氖枪镜漠a(chǎn)品,、品牌,，目的是贏利，不會因某個經(jīng)理辭職或辭退而終止與公司的合作,。公司的人力資源也有相應(yīng)人員儲備,。 公司人員績效管理也得根據(jù)實(shí)際工作的內(nèi)容考核。提到考核就談到待遇,，公司穩(wěn)定員工幾種方式： ①待遇留人 ; ②晉升的機(jī)會,； ③獎懲制度； 優(yōu)化人員配置,，完善的績效考核制度目的是為了打造高效率的營銷團(tuán)隊,，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。人員整合不一定裁員,，可以是調(diào)動,，也可以將工作細(xì)分。從而達(dá)到企業(yè)效率的最大化,。 三,，通過管理銷售來談“效” 企業(yè)穩(wěn)定是前提、是基礎(chǔ),，管理是手段,，追求效益是目的。效率，是管理方面的一個核心,，效益,，是經(jīng)營和管理的基礎(chǔ)，向經(jīng)營,、管理要效益,，要“管”就先“理”清，掌握規(guī)律,，制定規(guī)章制度,，進(jìn)行精細(xì)化、綜合管理,，優(yōu)化各環(huán)節(jié)各種資源配置,，達(dá)到效率、效益最大化,。 ㈠ 公司銷售部內(nèi)部的管理,。 ① 開單的管理、發(fā)貨管理,、庫存數(shù)據(jù)的管理 ② 外辦自有建倉倉庫管理 在公司涉及到外辦建倉的應(yīng)加強(qiáng)倉儲管理,、庫存數(shù)據(jù)管理。建倉建議利用第三方庫,，銷售開單,、庫存的管理，有公司專人直接管理,，這樣可以避免變相賒銷情況出現(xiàn),。例如： 09 年、 10 年某鋼鐵企業(yè)在安徽市場建倉,，庫設(shè)在代理商庫里,，出現(xiàn)了代理商先銷售后打款、先銷售后結(jié)算,、以及漲價前提前開單,、晚上開單等混亂現(xiàn)象，尤其在行情漲的時候做人情生意,，不加控制,，在當(dāng)時行情變動情況下代理投機(jī)利潤相當(dāng)可觀，但在跌的時候客戶最起碼的是即時價差（即時開單即時銷售的價差）的利潤空間是賺到了,，但業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員（經(jīng)理人員）還為代理申請補(bǔ)差。這也就是企業(yè)管理中存在的漏洞,，“理”沒有起到好的作用,。利潤流失了也就談不上什么效益，最起碼銷售環(huán)節(jié)的應(yīng)得的機(jī)會利潤、和正常利潤都流失了,。所以管理中“理”是不可或缺的,。從這個方面來講管理的過程也是一個不斷“補(bǔ)漏”的過程。 ③ 綜合,、統(tǒng)計外辦銷售數(shù)據(jù)數(shù)據(jù),，匯總、量化,，進(jìn)行數(shù)據(jù)分析,，指導(dǎo)生產(chǎn)，服務(wù)銷售,。 a, 價格分析 b, 銷量分析 c, 品種規(guī)格權(quán)重分析 d, 下期任務(wù)分解,。 ④ 定價模式管理、銷售政策管理,、返利管理,。建立完整、有序的價格體系,。 定價的原則： 1 必須為經(jīng)銷商留有合理利潤空間以保護(hù)他們的積極性,； 2 必須考慮整體價格水平同其他品牌相比更有競爭力； 3 指導(dǎo)零售價必須跟進(jìn)市場（目標(biāo)品牌,、廠家）競品零售價,。 4 定價公平公正的；同一市場同一級別 / 標(biāo)準(zhǔn)的客戶同一時間應(yīng)該統(tǒng)一價格,。 ⑤ 售后服務(wù)的管理 主要體現(xiàn)在：運(yùn)輸服務(wù),、質(zhì)量異議的處理、及招投標(biāo)的服務(wù)等工作 關(guān)于質(zhì)量的處個人總結(jié)四個原則：及時處理原則,、以不影響后期銷售為原則,、公司賠償損失最小化原則、負(fù)面效應(yīng)范圍越小越好的原則,。 ⑥ 物流管理 ⑦ 資金流的管理 ⑧ 信息流的管理,；信息流的準(zhǔn)確與否對生產(chǎn)、銷售都有一定的知道服務(wù)的作用,； ⑨ 合同評審以及合同的管理 ⑩ 人力資源的的管理,，培訓(xùn)、薪酬體系,、績效考核 ㈡ 區(qū)域市場渠道管理 ①區(qū)域市場渠道管理 要做好區(qū)域市場渠道管理,，必須要做到渠道規(guī)劃、渠道建設(shè),、渠道維護(hù)以及調(diào)整三方面的工作,。（前文“穩(wěn)”中已經(jīng)談過銷售鏈和渠道組成等，這里不詳談） ②區(qū)域市場管理的原則： a, 有效性原則 b, 整體效率最大化原則 c, 增值性原則 d, 分工協(xié)調(diào)原則 e, 針對性競爭原則 f, 集中開發(fā)、滾動發(fā)展的原則 g, 動態(tài)平衡原則（隨著區(qū)域市場動態(tài)發(fā)展變化而不斷變化,，保持平衡） ㈢ 區(qū)域市場分支機(jī)構(gòu)的管理 ⑴ 營銷分支機(jī)構(gòu)的劃分,。 原則：行政區(qū)域劃分、以商業(yè)圈劃分,、以物流半徑劃分,、經(jīng)銷商覆蓋范圍劃分 ⑵ 銷售分支機(jī)構(gòu)的管理 1 管理的目標(biāo)： a, 保證公司總部政策的有效貫徹執(zhí)行。杜絕營私舞弊,，做人情生意,。 b, 便遙控管理為現(xiàn)場管理。其目的就是把生產(chǎn)管理的現(xiàn)場控制方法運(yùn)用到營銷管理中,，把管理現(xiàn)場從總部推到前沿,。其手段就是堅持以團(tuán)隊做市場，盡可能不讓業(yè)務(wù)員跑單幫,。 2 銷售分支機(jī)構(gòu)的管理方法： ① 以一個機(jī)構(gòu)（團(tuán)隊）做市場 ② 分支機(jī)構(gòu)實(shí)行費(fèi)用中心管理體制,，而不是利潤中心管理體制。 銷售分支機(jī)構(gòu)：子公司,、辦事處,。從法律角度看，子公司是獨(dú)立法人,，而辦事處是非法人機(jī)構(gòu),，只能內(nèi)部核算。在管理上實(shí)現(xiàn)費(fèi)用中心管理,。 ③ 財務(wù)上堅持實(shí)行結(jié)算中心管理體制,，堅持收支兩條線。所謂收支兩條線就是銷售收入（貨款）必須匯入公司總部指定帳戶,，不得截留,，挪用。費(fèi)用支出必須重新申請,，不得將貨款直接用于費(fèi)用支出,。 ④ 財務(wù)與銷售對銷售分支機(jī)構(gòu)子公司 / 辦事處雙重管理，二者相互制衡,。 ⑤ 對分支機(jī)構(gòu)子公司 / 辦事處費(fèi)用實(shí)行審批制,。 在“理”清企業(yè)“穩(wěn)”的各種因素和規(guī)律后制定相應(yīng)的各種規(guī)章制度，來有“效”的管理企業(yè)區(qū)域營銷,。通過管理來優(yōu)化資源配置,，降低管理成本，增大利潤空間,，正真有效,、高效管理企業(yè)的銷售,，達(dá)到效益的最大化。沒有效益的結(jié)果等于浪費(fèi)了過程的精彩,。雙效合璧天下無敵，營銷工作才能健康發(fā)展,。 （備注：本文系本人根據(jù)長江鋼鐵2011年的現(xiàn)狀根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)要求寫的一篇文章）
個人分類: 鋼材銷售市場|688 次閱讀|0 個評論
母子公司戰(zhàn)略管控之商業(yè)模式構(gòu)筑與動態(tài)管理
華彩咨詢白萬綱 2013-10-21 07:26
戰(zhàn)略管控的關(guān)鍵是找到一個有效的價值創(chuàng)造模式,，這就需要構(gòu)筑一個好的商業(yè)模式，并對其有行動態(tài)的管理,。 在某個有價值的事情上進(jìn)行投資,，銷售給客戶、從中賺取利潤并收取現(xiàn)金――這個思路很原始,，很簡單,。說到底，商業(yè)模式就是關(guān)于做什么,，如何做,，怎樣賺錢的問題，其實(shí)質(zhì)是一種創(chuàng)新形式,。 如果要構(gòu)筑一個能持續(xù)贏利的商業(yè)模式,，必須思考如下幾個問題。 在一個迅速發(fā)展和不斷創(chuàng)新的行業(yè),，我是否已經(jīng)作出了足夠的努力,，使公司保持在利潤區(qū)之內(nèi)？ 本行業(yè)產(chǎn)品的供求態(tài)勢如何,？我如何管理本行業(yè)的供求關(guān)系,？ 在本行業(yè)價值鏈中，我能夠控制更多的環(huán)節(jié)嗎,？ 通過與最終用戶建立聯(lián)系,，我能將公司引入利潤區(qū)嗎？ 英特爾公司的安迪?格魯夫克服了英特爾公司前進(jìn)道路上的各種障礙,，進(jìn)入了利潤區(qū),。格魯夫始終能保持兩步領(lǐng)先，使英特爾一直在利潤區(qū)之內(nèi),。這是一種危險的領(lǐng)先,，一旦英特爾不能保持兩步領(lǐng)先，它就不能留在利潤區(qū),。 在20多年的發(fā)展過程中,，格魯夫找到了管理這些危機(jī)的方式。他是這樣做的：始終使企業(yè)像激光那樣,，高度關(guān)注客戶的偏好和行業(yè)的利潤區(qū),。從來到英特爾的第一天起,，格魯夫就以客戶為中心考慮問題，為客戶提供他們所需要的功能,、解決方案,、更高的處理能力和品牌。格魯夫已經(jīng)控制了個人電腦行業(yè)的價值鏈,。但是不像他的早期競爭對手那樣,，格魯夫區(qū)分了當(dāng)前的客戶和具有經(jīng)濟(jì)潛力的客戶。其他芯片制造商總是將他們的客戶定位在電腦設(shè)備制造商（OEM, Original Equipment Mannufacturer）,，而格魯夫與電腦設(shè)備制造商制定了x86標(biāo)準(zhǔn)之后,，就將他的客戶重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了最終用戶。由于對最終用戶有深刻的了解,，格魯夫始終使英特爾公司在計算機(jī)行業(yè)比其他競爭者保持兩步領(lǐng)先,。 進(jìn)一步，格魯夫在英特爾總裁任期內(nèi),，也采用了以利潤為中心的思考方式,。他認(rèn)為，與其在眾多的產(chǎn)品上與競爭對手并駕齊驅(qū),，不如在一項(xiàng)產(chǎn)品上保持領(lǐng)先兩步,。格魯夫看到了利潤之所在，并采取措施使英特爾進(jìn)入了這個利潤區(qū),。 在70年代晚期的半導(dǎo)體行業(yè),，英特爾和摩托羅拉旗鼓相當(dāng)。英特爾公司認(rèn)識到,，如果這種局面繼續(xù)下去,，獲得有利的盈利機(jī)會就會變得渺茫。英特爾公司必須創(chuàng)造一種領(lǐng)先于摩托羅拉兩步的企業(yè)設(shè)計,，使公司正好處于利潤區(qū)之內(nèi),。然而，利潤區(qū)存在于客戶之中,，而不是在產(chǎn)品之中,。在構(gòu)思這樣的企業(yè)設(shè)計時，英特爾公司不應(yīng)設(shè)立任何限制,�,；谶@種認(rèn)識，英特爾提出了“征服行動”計劃,。 征服行動的第一步是建立銷售關(guān)系網(wǎng)（sales ledads）,。第一個應(yīng)當(dāng)關(guān)注的方面就是速度。從客戶角度出發(fā),，進(jìn)入市場的速度是非常重要的,，因?yàn)樗鼮橛脩魩砹瞬顒e化的產(chǎn)品,。進(jìn)入市場的速度對供應(yīng)商也很重要，因?yàn)橄冗M(jìn)入者能夠獲得溢價,。征服行動計劃側(cè)重于按時開發(fā)出產(chǎn)品,，將推出新產(chǎn)品的速度作為度量整個公司業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo)。 客戶解決方案是征服行動計劃的第二個關(guān)鍵因素,。在英特爾供應(yīng)計劃中,，英特爾的市場營銷部門通過出售程序和其他開發(fā)工具來刺激客戶對微處理器的需求。在現(xiàn)在的征服行動計劃中,，英特爾已經(jīng)超過了上述做法，還提供現(xiàn)場的技術(shù)支持,。英特爾開展了一項(xiàng)關(guān)于微處理器的培訓(xùn)項(xiàng)目,，每年進(jìn)行50多場講座和研討。英特爾還編輯了一本手冊,，說明英特爾公司產(chǎn)品與系統(tǒng)的未來發(fā)展,，讓那些關(guān)注未來產(chǎn)品兼容性的客戶放心。英特爾擴(kuò)展了芯片和其他附屬產(chǎn)品的種類,，以適應(yīng)更廣泛非客戶,。通過執(zhí)行征服行動計劃，消除了客戶對英特爾產(chǎn)品是否適合自己設(shè)備的擔(dān)心,。 1978年,，英特爾和摩托羅拉都擁有從事征服行動的足夠資源。摩托羅拉年收入為8300萬美元,，英特爾是8700萬美元,。但是，英特爾對自己的企業(yè)設(shè)計進(jìn)行了根本性的創(chuàng)新,。英特爾不僅銷售產(chǎn)品,，而且銷售包括產(chǎn)品、應(yīng)用程序,、技術(shù)支持在內(nèi)的整體化解決方案,。此外，在產(chǎn)品差別化方面,，英特爾整個公司協(xié)調(diào)一致并持之以恒,，做出了極大的努力。 結(jié)果是,，摩托羅拉以一種更好的產(chǎn)品展開競爭,，而英特爾用一種更好的企業(yè)設(shè)計贏得了勝利。 雖然英特爾在微處理器業(yè)務(wù)上保持了兩步領(lǐng)先地位,，但英特爾在動態(tài)存儲器（DRAM）業(yè)務(wù)上遇到了困難,。在70年代末和80年代初,，動態(tài)存儲器市場一直保持急劇的增長。動態(tài)存儲器的應(yīng)用大幅度地降低了計算機(jī)的制造成本,。請注意,，在60年代末，磁芯存儲器占計算機(jī)成本的60％,。動態(tài)存儲器的應(yīng)用很快普及,，銷售收入和銷售數(shù)量都很大。這一市場本來蘊(yùn)含巨大的商機(jī),，但是大舉進(jìn)入的日本競爭者（包括富士通,，日立，三菱,，松下,，東芝和日本電器公司）極力推行自己的成本優(yōu)勢戰(zhàn)略。隨著日本公司制造技術(shù)的改進(jìn)和美元匯率的走強(qiáng),，日本的儲存芯片大量涌入美國市場,。在1978年，美國的動態(tài)存儲器產(chǎn)量是日本的3倍,。英特爾公司在這一領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位,。到1985年，形勢已經(jīng)完全逆轉(zhuǎn),，英特爾公司的收益開始下降,。動態(tài)存儲器的制造是高度資產(chǎn)密集型的業(yè)務(wù)，遞減的成本曲線要求繼續(xù)投資和增加生產(chǎn)能力,，而資本回報率有限,。英特爾當(dāng)時的首席執(zhí)行官穆爾和總裁格魯夫認(rèn)識到，繼續(xù)制造儲存芯片將要把公司的全部資產(chǎn)投入到一場消耗戰(zhàn)中去,。如果英特爾仍然堅持生產(chǎn)動態(tài)存儲器,，公司的整個業(yè)績就會受到拖累。 他們認(rèn)識到,，動態(tài)存儲器已經(jīng)成為一個無利潤區(qū),，英特爾必須放棄這一領(lǐng)域，將資源配置到成功可能性較大的領(lǐng)域,。當(dāng)然,，不論從業(yè)務(wù)的角度，還是從感情的角度,，放棄動態(tài)存儲器都是一項(xiàng)困難的決策,。要知道，當(dāng)初建立英特爾就是為了生產(chǎn)儲存芯片,！撤出這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域意味著,，要圖書出版商不再出書,，要汽車制造商不再制造汽車。但是日本的芯片由于改進(jìn)了制造技術(shù),，正在大量涌入美國市場,。為了生存，英特爾可以放棄曾經(jīng)使它強(qiáng)大的任何做法,。于是英特爾大量裁員,，幾乎30%的員工被解雇。但是英特爾的領(lǐng)導(dǎo)人決定,，英特爾必須轉(zhuǎn)向一個能夠在未來帶來價值的利潤區(qū),，而不是僅僅依靠數(shù)量，在一個資本密集,、無力可圖的領(lǐng)域中爭奪市場份額,。 格魯夫已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了對個人電腦價值鏈的戰(zhàn)略控制。這是一個重要的優(yōu)勢,，據(jù)此可以控制計算機(jī)硬件銷售商。然而,，格魯夫以客戶為中心的思維使他領(lǐng)導(dǎo)英特爾公司伸向價值鏈的其他環(huán)節(jié),。格魯夫問道：怎樣使他在硬件銷售商面前擁有強(qiáng)有力的地位呢？問題的答案可以歸結(jié)為一個詞：最終用戶,。最終用戶永遠(yuǎn)不會滿足,，他們需要越來越高的處理速度。他們需要更大更好的應(yīng)用程序,，而這需要更強(qiáng)大的處理器,。只要最終用戶保持這種需求，英特爾就應(yīng)該堅持其領(lǐng)先兩步的企業(yè)設(shè)計,。
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打造現(xiàn)代最優(yōu)秀的子集團(tuán)(公司)
華彩咨詢白萬綱 2013-7-31 12:46
打造現(xiàn)代最優(yōu)秀的子集團(tuán)(公司)
現(xiàn)在我都已經(jīng)很明白,，基于集團(tuán)長期的發(fā)展戰(zhàn)略，我們不能放讓子公司自我發(fā)展,，而是要給它一個定位之后對它進(jìn)行改造,。 第一步，子公司價值鏈的打碎與梳理,。每一個產(chǎn)業(yè)板塊必須責(zé)無旁貸地實(shí)行專業(yè)化,。今天，所有多元化集團(tuán)都面臨一個巨大的挑戰(zhàn),，那就是子公司的專業(yè)化,。母公司一定要明白，不是所有的子公司都以利潤為先導(dǎo),，子公司之間應(yīng)該有一個合理的角色分工架構(gòu),，只有這樣,，整個集團(tuán)才能發(fā)揮作用。當(dāng)我們建立這樣一種思維之后,，我們就知道,，子公司不需要擁有完整的價值鏈，我母公司就是要把它的價值鏈打碎,，使它專業(yè)化于某個微小領(lǐng)域,，然后和其他的子公司或我母公司形成配合，從而使它產(chǎn)生依賴,，使它的羽翼總是不那么豐滿,。 第二步，要把子公司封閉的流程切開,，植入管控流程,，要做到子公司任何一個重要的流程，至少要有一個結(jié)點(diǎn),，母公司要介入,，不許子公司背著我母公司，完全不讓我母公司知道的情形下,，把一個事做完,。舉一個例子，日本女同志結(jié)了婚以后,，一般會在家里做家庭婦女,，但做家庭婦女了以后，就和丈夫慢慢地失去共同語言,，丈夫就有可能有外遇,。日本有了一種記憶合金的技術(shù)防止丈夫外遇，就是你貼身的衣服,、襪子,，一旦你今天脫下來過，就會變成另外一種顏色,，這就做到了讓家庭婦女能夠做到雖然沒有現(xiàn)場監(jiān)控,，但是仍然可以通過遙感技術(shù)檢查一下丈夫的今天的行為。同樣,，母公司要做到的就是把子公司的封閉流程變?yōu)殚_放流程,，從而使母公司即使未參與子公司的運(yùn)作，實(shí)際上母公司也做不到全程參與子公司的運(yùn)作,，但我母公司仍然知道你子公司在做些什么,。 第三步，把母公司干預(yù)流程，改造為子公司的內(nèi)部程序,。比如說我母公司職能部門要對子公司干預(yù),，現(xiàn)在一般怎么辦呢？就是讓子公司成立管理委員會,、薪酬委員會,、評價委員會、發(fā)展委員會,、投資委員會等若干委員會,，在成立委員會以后，很多人會說它又不是上市公司,，但這沒關(guān)系,，可以把母公司的職能部門長，包括職能人員,、職能科室的科員,，派到子公司的委員會里去做子公司各委員會里的成員。現(xiàn)在,，原本非要上到母公司的審批程序,，就可以直接在子公司來了，母公司下派的人員宣稱是子公司委員會的成員,，原本是兩家的事,，現(xiàn)在變成一家的事了，這就是通過把母公司的干預(yù)流程改造為子公司內(nèi)部程序做到的,。 第四步，鼓勵子公司獲取硬業(yè)績,。鼓勵子公司的前提是,，剛開始子公司必須服從母公司對它的定位，當(dāng)然子公司的定位是可以拓展的,，鼓勵內(nèi)部競爭,。比如說我們工業(yè)板塊，未必以后不會出現(xiàn)一個公司把另外一個子公司兼并的可能性,，鼓勵他們,，不斷地鼓勵和評價他們的貢獻(xiàn)。子公司怎么做貢獻(xiàn),，別老是說子公司給母公司提供了多少資金,、利潤，我們通常還要問子公司給集團(tuán)培養(yǎng)了多少干部,，子公司給集團(tuán)做了多少協(xié)同貢獻(xiàn),，要正義凜然地跟子公司討論這些事情。過去，母公司往往不好意思跟子公司討論這些問題,，因?yàn)樽庸镜姆ɡ硪罁?jù)健全,、是獨(dú)立法人，受國家法律保護(hù),，所以母公司不能干預(yù)子公司,，但大家都知道，法律架構(gòu)和管理架構(gòu)完全是兩碼事,。舉一個例子,，母公司，尤其像作為投控型企業(yè)的母公司,，當(dāng)往其他集團(tuán)投入了貨幣資本以外,，還需要投入管理資本、制度資本,、軟實(shí)力資本,，但是讓母公司僅僅獲得分紅，母公司愿意嗎,？應(yīng)該嗎,？事實(shí)上，我們的資本制度目前不健全,，理論上母公司所有超出其他股東的投入,，如果都測算成增值擴(kuò)股的話，那么你母公司就知道到底應(yīng)該從子公司分到多少,。同股同權(quán)本來就是一種神話,，世界上向來是強(qiáng)權(quán)決定，我牛你就聽我的,，你牛我就被迫聽你的,。 第五步，促進(jìn)子公司與母公司的互動,。廈門機(jī)電有一個老總說得好,，如果子公司的負(fù)責(zé)人到我面前，第一次說你們我們,，我就會提醒他,，我們是一家，以后不許說你們我們,；如果第二次說你們我們,，我再次提醒他，如果第三次再說你們我們,，以后我就不重用他,。理順母公司和子公司的關(guān)系,，不是母公司故意要耀武揚(yáng)威，而是我們要明白,，集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)在必須用打群架的手法來和其他企業(yè)進(jìn)行競爭,，充分發(fā)揮集團(tuán)的變形金剛效應(yīng)，獲取集團(tuán)的結(jié)構(gòu)優(yōu)勢,、戰(zhàn)略統(tǒng)籌優(yōu)勢,、協(xié)同優(yōu)勢，使自己立足于世,，否則集團(tuán)就沒有了優(yōu)勢,，同時也就失去了存在的理由。 所以我們要明白,，母公司要把所有子公司有效的切割整合,，讓每個子公司去運(yùn)作他最擅長的那板塊，經(jīng)營它最擅長的那個業(yè)務(wù),。比如一個集團(tuán)里所有子公司都在做物流,，那么理論上物流這一塊就可以整合出一個公司來了，當(dāng)然前提是子公司間要有同質(zhì)化運(yùn)作,，不是同質(zhì)化就沒法整合,。再如，如果說營銷體系不能完全整合的話,，那么營銷體系的服務(wù),、物流、各種營銷辦事處通常都是可以共享的,，還有就是一些活動,，比如共同去參加各種展會等，這種最起碼服務(wù)或活動通常都是可以共享的,，另外就是品牌的建立,，這通常也是可以共享的。
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子集團(tuán)（公司）在集團(tuán)中的定位
華彩咨詢白萬綱 2013-7-30 07:28
子集團(tuán)（公司）在集團(tuán)中的定位
現(xiàn)在我們已經(jīng)知道,，作為一個集團(tuán)的組成部分,，我們是不需要子公司具有完整的價值鏈的,。換句話說我們必須對子公司進(jìn)行改造,，但是這只是說出了子公司改造的必要性，事實(shí)上,，在我母公司/總部對子集團(tuán)（子公司）真正實(shí)施改造之前,，我們還必須要想清楚一個問題？那就是我們應(yīng)該把子公司改造成什么樣子,，也就是你子集團(tuán)/子公司在集團(tuán)中應(yīng)該充當(dāng)?shù)慕巧�,、�?yīng)該有的定位，只有這問題清楚了以后，那么對子集團(tuán)的改造成才有明晰的方向,，才能達(dá)到我們想要達(dá)到的目的,，畢竟從集團(tuán)的層面上講，子集團(tuán)/子公司的改造是為了實(shí)現(xiàn)我集團(tuán)整體的戰(zhàn)略,、實(shí)現(xiàn)長期價值最大化,。 從不同的角度看，子集團(tuán)/子公司的角色定位是多樣化的,，一般來講,，我們可以從戰(zhàn)略和管控的兩個角度去認(rèn)知這種定位。戰(zhàn)略上的定位,，我們見到的和比較熟悉的,，就是子集團(tuán)/子公司通常被定位利潤中心，如果是小一點(diǎn)的集團(tuán)那么可能就被定位為成本中心,。如果是利潤中心的話,，那么其經(jīng)營的重點(diǎn)就在于利潤創(chuàng)造上，那么相對而言它的業(yè)務(wù)職能會比較全面,，而如果是一些小型集團(tuán)它的子公司可能就被定位為成本中心,，這種情況下這個子公司很可能就是一個生產(chǎn)制造的中心，那么它的業(yè)務(wù)運(yùn)作的就在于質(zhì)量控制,、成本控制方面,。 但在現(xiàn)實(shí)中，子集團(tuán)/子公司的戰(zhàn)略定位遠(yuǎn)比這個要復(fù)雜,，因?yàn)榧瘓F(tuán)層面的戰(zhàn)略包括發(fā)展模式,、資本運(yùn)作、產(chǎn)業(yè)組合,、橫向戰(zhàn)略,、集團(tuán)能力建設(shè)五要素，而基于每一個要素實(shí)際上都可以確定子集團(tuán)/子公司在其中的一個定位,，比如在我母公司設(shè)定的整體發(fā)展路徑中,，子集團(tuán)在其中充當(dāng)?shù)慕巧鼘@種總體模式的作用是什么,。資本運(yùn)作戰(zhàn)略中,，在我集團(tuán)開展的各層級的資本運(yùn)作中，子集團(tuán)/子公司處于何種層級,，在我集團(tuán)的運(yùn)作中,，它應(yīng)該充當(dāng)什么角色，誰去牌照,、誰去上市融資等等,。同樣在我的產(chǎn)業(yè)組合中,、橫向戰(zhàn)略中，你子集團(tuán)/子公司應(yīng)該充當(dāng)什么角色,，在我產(chǎn)業(yè)組合中處于什么位置,，在我的產(chǎn)業(yè)鏈中處于什么位置，同樣在我集團(tuán)能力建設(shè)中,，你子集團(tuán)/子公司應(yīng)該開展哪些方面的能力建設(shè),，以助推集團(tuán)能力的提升。這里我們要搞清楚的一點(diǎn)就是,，這些子集團(tuán)/子公司的角色定位不是固定不變的,，說白了子集團(tuán)/子公司只不過是整個集團(tuán)通向長期發(fā)展道路上的一棋子，或者說就是集團(tuán)的投資組合的需要,。 通俗地講,，一個真正兇狠的集團(tuán)公司，在集團(tuán)化運(yùn)作的時候,，有些子公司虧損,，有些子公司給我去搞關(guān)系、有些子公司搞情報,、有些子公司搞資質(zhì)和牌照等等,，說白了給子公司定位也就是給子公司一個角色，只有有了這個角色定位之后,，你才知道他到底應(yīng)該是什么樣子,。 從管控的角度看，子集團(tuán)/子公司的首先一個角色就是我母公司制度建設(shè)中的一塊試驗(yàn)地,。之所以開展這樣的試驗(yàn),，就在于制度建設(shè)的成本是異常高昂的，因此母公司在制度打造上可以讓子集團(tuán)/子公司開展試驗(yàn),，然后如果發(fā)現(xiàn)效果不錯,，那么我母公司并可以把相應(yīng)的制度進(jìn)行橫向的復(fù)制，這樣的一個好處就是如果我給每一個子集團(tuán)/子公司都安排一個制度建設(shè)上的角色,，比如去試驗(yàn)ERP,、去搞精細(xì)化管理等等。另一方面,，從整個集團(tuán)管控的角度看,，子公司是一個業(yè)務(wù)運(yùn)營管理中心，它可以被認(rèn)為是整個集團(tuán)的二級管理中心,，這時母公司通常是不干預(yù)子公司的具體運(yùn)營的,，它的核心就是把自身的業(yè)務(wù)運(yùn)營好,、管理好,，這里包括它自身的管理或?qū)ζ湎聦賳卧墓芸貎蓚�方面,。 具體而言，子集團(tuán)/公司的職能定位如下： 1）業(yè)務(wù)決策 分析本事業(yè)部業(yè)務(wù)經(jīng)營情況,，確定業(yè)務(wù)組合,； 匯總審核下屬公司的年度經(jīng)營計劃并形成本事業(yè)部的年度經(jīng)營計劃； 匯總評估下屬公司投資需求,，制定子集團(tuán)投資計劃,； 負(fù)責(zé)子集團(tuán)市場拓展； 子集團(tuán)資源的規(guī)劃和獲取,，人財物的調(diào)配,。 2）業(yè)務(wù)管理 制定具體財務(wù)目標(biāo)，執(zhí)行總部的財務(wù)制度,；分解各下屬公司經(jīng)營預(yù)算指標(biāo),，進(jìn)行預(yù)算審核，跟蹤和考核預(yù)算執(zhí)行,； 子集團(tuán)財務(wù)分析,； 制定子集團(tuán)的人力資源管理制度，下屬公司高層任免,、績效指標(biāo)制定并考核,、組織和培訓(xùn)規(guī)劃； 檢查監(jiān)督下屬單位的執(zhí)行情況,； 下屬單位重大事項(xiàng)報批,。 現(xiàn)在，當(dāng)我們的概念中都有了一個對子集團(tuán)/子公司的定位之后,，子集團(tuán)的改造還必須有幾條原則需要把握：第一條原則就是子集團(tuán)的改造必須能夠促進(jìn)集團(tuán)長期價值最大化,，這是我們進(jìn)行戰(zhàn)略構(gòu)建、管控的根本所在,，因此這是不能動搖的,。第二條原則就是子集團(tuán)的改造還必須有利于我母公司/總部控制力的提升。這條原則可以確保集團(tuán)長期運(yùn)作的向心力始終大于離心力,，使得集團(tuán)始終能夠按照整體的意志行事,，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價值最大化。否則長期發(fā)展下來之后,，子集團(tuán)都紛紛形成強(qiáng)大的能力之后,，子集團(tuán)/子公司要么開始游離在總部的控制之外，進(jìn)行諸侯化的運(yùn)作,，要么干脆自己出去了,。當(dāng)然，我們希望子集團(tuán)/子公司在我集團(tuán)發(fā)展的過程中可以出現(xiàn)變更,，但我們認(rèn)為這種變更是因我整體戰(zhàn)略的需要,，而不是失去控制之后出去的,。其實(shí)這個原則也就是我們一直強(qiáng)調(diào)子集團(tuán)/子公司不需要打造完整價值鏈，而是要相互依賴形成完整價值鏈的原因,。
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必須改造子集團(tuán)（公司）
華彩咨詢白萬綱 2013-7-29 07:24
必須改造子集團(tuán)（公司）
在母公司改造之后還需要對子集團(tuán)（公司）進(jìn)行改造,，利用對子公司的改造之機(jī)，打碎子公司的價值鏈,，使其與其他子公司形成背靠背,，對母公司形成依賴關(guān)系。只有如此,，母公司才能把含有母公司意圖的管控體系向子公司植入,，從而保障集團(tuán)管控體系的全面運(yùn)作，為集團(tuán)發(fā)揮變形金剛效應(yīng),，實(shí)現(xiàn)價值最大化打下堅實(shí)的基礎(chǔ),。 當(dāng)子公司還很小的時候，要請母公司貸款,、擔(dān)保,，要政策，但當(dāng)子公司能夠形成較好的良性運(yùn)轉(zhuǎn),，擁有強(qiáng)大的現(xiàn)金流時,，子公司就有了投資權(quán)，加之子公司在發(fā)展的過程中,，構(gòu)筑起了良好的政商關(guān)系,、銀企關(guān)系等，這樣的子公司本身的能力未必比母公司弱,，甚至子公司在專業(yè)領(lǐng)域里面的資源調(diào)度,、整合能力比母公司更強(qiáng)，此時子公司對母公司的依賴性就會很小,，甚至沒有了,，換句話說子公司求不著你母公司了。 浙江上虞有一個子公司,，貼出口號,，叫“防水、防火,、防記者,、防母公司”，后來這個事上了新聞,。為什么要“防母公司”呢,？“防母公司”就是母公司的人要進(jìn)工廠，要子公司老總批準(zhǔn)，美其名曰搞亂了子公司正常的生產(chǎn)秩序,，因?yàn)槲易庸镜能囬g是GMP車間,，母公司的人進(jìn)去以后會把車間搞亂、會擾亂生產(chǎn)秩序,，但事實(shí)上去過的就知道，進(jìn)去穿那種太空服就可以了,，怎么會搞亂車間,、擾亂生產(chǎn)秩序呢。再者,，母公司的人來以后,，非要到你子公司車間里去干什么，母公司的人僅僅就是在經(jīng)營,、財務(wù)這方面做監(jiān)察,、審計工作，但就是不讓進(jìn),，要征得子公司老總的同意,。這就相當(dāng)于中國修首航空母艦，要向美國通報為什么要修,，這個倒也罷了,，因?yàn)槊绹任覀兣＃侨绻�要向菲律賓通報,，那么大家從情感上就受不了,。事實(shí)上，現(xiàn)在母子公司間往往就是如此,。 這里面出了一個什么迷思呢,？過去我們認(rèn)為，子公司把人財物,、產(chǎn)供銷全搞定最好,，但真理并非如此，實(shí)際上我們并不需要打造完整的子公司,，而是要打造殘廢子公司,，要使子公司缺胳膊少腿、完不成完整的價值鏈運(yùn)作,，使子公司一定要依賴于另外的子公司,，或者依賴于外部的母公司能控制的供應(yīng)商或經(jīng)銷商，才能把完整的運(yùn)作做好,，這樣就使得各個子公司之間相互要背靠背,，相互依賴，這就是真理,。 百年來,，在人們的意識中,，集權(quán)與分權(quán)被打上價值判斷的烙印，而達(dá)成的通識往往是分權(quán)是更科學(xué)的管理方法,。但是就像君主立憲和民主共和無所謂孰優(yōu)孰劣,，集權(quán)和分權(quán)只是工具方法，并不涉及價值判斷,，更沒有好壞優(yōu)劣之分,。在企業(yè)日常運(yùn)作中，極端的集權(quán)和徹底的分權(quán)很難找到對應(yīng)的實(shí)例,，如何在集權(quán)和分權(quán)中尋找均衡點(diǎn)是母子公司需要解決的要害問題,。在法律概念里，集團(tuán)的子公司是一個獨(dú)立的法人,，但是在一個集團(tuán)的管理體系中,，它只是一個成本中心，頂多是利潤中心,，無論如何不應(yīng)是一個投資中心,。“它的董事會和股東會都不是真正起作用的機(jī)構(gòu),，只是一個名譽(yù)機(jī)構(gòu),，總部通過人事部門、財務(wù)部門,、計劃部門來調(diào)動子公司的人力和資金,、下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)計劃時，只不過讓子公司董事會形式上簽一個字,�,！眲虼髮W(xué)金融學(xué)博士的秦曉念念不忘“企業(yè)是市場的替代品”，他一直認(rèn)為：“如果子公司在管理概念中也是一個獨(dú)立法人,，我不能通過行政方式指揮它使交易費(fèi)用降低,、產(chǎn)生內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)，我為什么還需要它呢,？” 子公司必須要有一個職能依賴他旁邊的兄弟子公司,，同時除了財務(wù)、融資以外的職能,，必須要有一個重要的職能要依賴于母公司,，至少他要有以上兩種依賴，這個母子關(guān)系才是正常的,。當(dāng)然依賴旁邊的子公司是個泛說,，實(shí)際上它可以依賴母公司的合作伙伴，依賴我母公司建立的供應(yīng)鏈，也等于依賴其他子公司,。但是依賴我母公司是肯定的,，就是除了資金以外，他必須要依賴我母公司的某一項(xiàng)重要職能,，否則的話做不到我和他之間非常好的制衡和匹配,。 比如說我的政策能力很強(qiáng)，他就不要單獨(dú)發(fā)展這個能力,，他發(fā)展他的產(chǎn)業(yè)能力和我的政策能力之間做咬合,。或者我的投資能力很強(qiáng),，那他主要發(fā)展融資能力,，或相反,�,？傊^去有個說法叫培養(yǎng)人財物、產(chǎn)供銷完全獨(dú)立自主經(jīng)營,，自負(fù)盈虧的子公司,，這個概念今天應(yīng)該被我們徹底打碎了，我們認(rèn)為這種將子公司放養(yǎng)的集團(tuán),，它一定運(yùn)作不好,，應(yīng)該對他得子公司進(jìn)行改造。集團(tuán)這個時候就該把子公司,、甚至子集團(tuán)拆分,，等他價值鏈都不全了，諸侯化運(yùn)作心態(tài)就驟然減弱,，說得更不客氣一點(diǎn),，就是集團(tuán)母公司要把子公司打殘廢了，讓他不具備能夠獨(dú)立經(jīng)營的所有能力,，而必須依賴子公司能力的幫助,，這就需要對子公司/集團(tuán)進(jìn)行改造。本質(zhì)上講,，任何一個集團(tuán),，如果子公司也發(fā)展母公司擁有的能力，那母公司要子公司干什么,，如果母公司的融資能力特別強(qiáng),，那子公司就不要發(fā)展這個能力，甚至這個能力要成為殘廢,，如果母公司的政治關(guān)系特別好,，子公司就不要了。 事實(shí)上，子公司要發(fā)展的所有能力,，應(yīng)該和母公司或總部是互補(bǔ),，與其他子公司是互補(bǔ)的，子公司就是高度專業(yè)化,，高度聚焦地去建設(shè)那個它特別擅長的能力,。打個比方，這就好比一家人,，如果相互之間可以完全替代,，相互之間離了婚以后，生活得更快樂,，那就不是很好的一家人,，只有他們之間是互補(bǔ)的、相互依賴的,，這樣的一家人才是幸福的,。想象下，如果你的媳婦離開你以后,，日子過得很快樂,、很輕松，生活感到很幸福,、很充實(shí),，那就證明你是反動的，你耽誤了人家的青春年華,。同樣,，如果子公司離開母公司以后效益大長，發(fā)展生機(jī)勃勃,，一下子生產(chǎn)力充分釋放出來了,，那就證明母公司是反動的，因?yàn)槟隳腹咀璧K了生產(chǎn)力的進(jìn)步,。這里面通常的一種的阻礙就是,，如果沒有母公司倒也罷了，就是因?yàn)橛辛四腹�,，使得子公司背朝消費(fèi)者,，面朝母公司，當(dāng)每年母公司給子公司下達(dá)指標(biāo)的時候,，子公司就抱著母公司的腿鬧,，子公司說少一點(diǎn)，母公司就少一點(diǎn),，子公司要資源多一點(diǎn),，母公司那就多一點(diǎn),。然后發(fā)展上，但凡獲得一點(diǎn)資源,，唯恐好死他人,，堅決不給自己其他的弟弟妹妹，寧予外人不予弟妹,，因?yàn)樗凶庸径加羞@么一個最基本的心態(tài),，就是當(dāng)其他子公司得到表揚(yáng)時，就相當(dāng)于批評我,。大家都要知道,，沒有任何一個子公司天然而然地、真心實(shí)意地認(rèn)為,，子公司自己有一塊資源,，因自己不專業(yè)而讓給其他的子公司的，這是不可能的,。比如說有個工業(yè)子公司/集團(tuán)是做工業(yè)投資的時候,，但配套拿到一塊土地是做商業(yè)地產(chǎn)的，難道這家子公司/集團(tuán)會說我不善于做商業(yè)地產(chǎn)板塊,，你們拿去做,，大家想想有沒有,？也許有吧,，反正還沒出生。同樣,，集團(tuán)的各個板塊,，更不會主動地進(jìn)行一體化思考，那么該怎么辦呢,，那就要靠母公司引導(dǎo)這些子公司這么思考,。
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“四金”對價值鏈的改造效應(yīng)
華彩咨詢白萬綱 2013-5-11 12:33
“四金”對價值鏈的改造效應(yīng)
當(dāng)然還可以透過金融產(chǎn)品，金融信息,，金融人才,，金融服務(wù)來改造戰(zhàn)略，投資,，法務(wù)（風(fēng)險性法律服務(wù),，治理價值管理），行政（行政資產(chǎn)共享,，知識管理資本化）,，人力資源(虛擬人力資源管理，人力資本,，激勵創(chuàng)新,，課題懸賞),，財務(wù)，審計,，信息等等支撐性功能,。 案例：卡特彼勒“設(shè)備制造+設(shè)備金融”模式改造內(nèi)部價值鏈 卡特彼勒是全球最大的工程設(shè)備制造商，1981年它成立了全資子公司卡特彼勒金融公司,，1983年開始正式提供金融服務(wù),，包括為購買卡特彼勒產(chǎn)品的客戶提供設(shè)備融資服務(wù)（零售金融服務(wù)）和為卡特彼勒產(chǎn)品的經(jīng)銷商提供應(yīng)收款或存貨融資服務(wù)（批發(fā)金融服務(wù)）。 與傳統(tǒng)銀行的設(shè)備金融公司或獨(dú)立的設(shè)備金融公司相比,，背靠產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的設(shè)備金融公司最大的優(yōu)勢在于資產(chǎn)余值的管理,。卡特彼勒有一支專業(yè)的“再分銷 服務(wù)團(tuán)隊”(CRSI),，它負(fù)責(zé)處理卡特彼勒品牌的二手設(shè)備,。為了降低二手交易中信息不透明的風(fēng)險，CRSI在成立之初就大力推廣卡特彼勒二手設(shè)備認(rèn)證 (CCU),，通過分級評定為買賣雙方樹立一個可信的價值標(biāo)桿,，而卡特彼勒則為所有經(jīng)CCU認(rèn)證的二手設(shè)備提供相應(yīng)水平的保修和零配件更換服務(wù)。CRSI的 認(rèn)證使卡特彼勒的二手設(shè)備成為全球最保值的二手設(shè)備,。 在此基礎(chǔ)上,，CRSI通過卡特彼勒分布于全球各地的代理商開拓二手設(shè)備市場，如集團(tuán)位于荷蘭的專業(yè)二手設(shè)備代理商Pon Equipment,，專門負(fù)責(zé)回購和出售卡特彼勒品牌的建筑施工二手設(shè)備,，而代理商IIASA則在拉美地區(qū)提供二手設(shè)備，產(chǎn)品一經(jīng)推出就獲得了當(dāng)?shù)厥袌龅?廣泛歡迎——全球每年有1000億美元的二手設(shè)備交易,，借助這一市場,，卡特彼勒不僅能夠充分挖掘設(shè)備價值，還能夠通過資產(chǎn)余值的管理來降低違約事件中的信 用損失,。 　余值管理能力的增強(qiáng)使卡特彼勒等廠商系設(shè)備金融公司敢于接受更高風(fēng)險的融資申請,。美國設(shè)備金融與租賃協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，2006年至2007年,， 廠家的設(shè)備金融公司接受融資申請的比例約為85%,，而銀行的設(shè)備金融公司和獨(dú)立設(shè)備金融公司接受申請的比例為65%，高出的20個百分點(diǎn)就是產(chǎn)融模式下設(shè) 備金融公司風(fēng)險邊界的拓展,，提高了貸款收益率,。 在產(chǎn)融戰(zhàn)略的第二個層次上，金融協(xié)同是核心,，它的增值收益主要來自于產(chǎn)業(yè)組合穩(wěn)定現(xiàn)金流支持下的資金成本節(jié)約,，拓寬了風(fēng)險邊界，提升了利差收 益,；同時,，與產(chǎn)業(yè)集團(tuán)共用的客戶渠道降低了金融部門獲取客戶的成本,，提高了人均利潤率。最終結(jié)果是,，廠家的設(shè)備金融公司在回報率上更具優(yōu)勢,。 在產(chǎn)業(yè)部門支持下，金融部門得到了快速成長,，并反過來服務(wù)于產(chǎn)業(yè)部門,。2008年卡特彼勒金融業(yè)務(wù)為集團(tuán)貢獻(xiàn)了5.8億美元的營業(yè)利潤，相當(dāng)于 集團(tuán)總營業(yè)利潤的13%,。更為重要的是,，金融服務(wù)改變了產(chǎn)業(yè)部門的盈利模式，將傳統(tǒng)制造部門的產(chǎn)品銷售模式改為銷售+服務(wù)模式,，延長了服務(wù)期,，在獲取增值 收益的同時，提高了業(yè)績穩(wěn)定性,。
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母子結(jié)構(gòu)的超級產(chǎn)融結(jié)合
華彩咨詢白萬綱 2013-5-10 06:50
母子結(jié)構(gòu)的超級產(chǎn)融結(jié)合
我們講的很多超級產(chǎn)融結(jié)合基本都屬于母子結(jié)構(gòu)的超級產(chǎn)融結(jié)合,。集團(tuán)擁有主業(yè)或者幾個主業(yè)板塊，同時在集團(tuán)層面設(shè)立金融機(jī)構(gòu),，或者構(gòu)建金融板塊,，或者參股、控股金融機(jī)構(gòu)形成產(chǎn)業(yè)+金融的格局,，產(chǎn)業(yè)和金融緊密協(xié)同,，通過資本的杠桿撬動更大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)發(fā)展。 在母子結(jié)構(gòu)中,，總部定位為投資中心,，做大投行,；子集團(tuán)或事業(yè)部做利潤中心,，行業(yè)整合中心；第三層運(yùn)營單元做成本中心,，做有競爭力的產(chǎn)品或服務(wù)的提供者,。在總部設(shè)立金融機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一集團(tuán)各板塊財務(wù)資源,，協(xié)同集團(tuán)各板塊金融力量與產(chǎn)業(yè)板塊進(jìn)行組合,，發(fā)揮千手觀音效應(yīng)。而子集團(tuán)作為總部的具體承載單元,，是產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的貢獻(xiàn)者,，完成金融資本和產(chǎn)業(yè)資本的具體結(jié)合。而三級運(yùn)營單元具體使用集團(tuán)的四金“金融人才,、金融信息,、金融工具,、金融產(chǎn)品”去做集團(tuán)企業(yè)的價值鏈、供應(yīng)鏈,、產(chǎn)業(yè)鏈改造,。
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如何讓薪酬管理體現(xiàn)價值？
一起飛翔 2013-3-15 16:49
　　薪酬是什么,？是價值,。從微觀到宏觀，薪酬體現(xiàn)的價值,，應(yīng)包括以下三個方面： 　　●　員工的工作表現(xiàn)對于企業(yè)的價值 　　●　員工的崗位對于企業(yè)的價值 　　●　員工對于企業(yè)的價值 　　員工的工作表現(xiàn)對于企業(yè)的價值,，是基于每個員工在實(shí)際工作中表現(xiàn)出來的績效水平所做出的評估。如果企業(yè)認(rèn)為員工的工作表現(xiàn)好壞對企業(yè)績效并無影響,，則會出現(xiàn)“干多干少一個樣,，干好干壞一個樣”的薪酬制度。反之,，如果企業(yè)認(rèn)為員工績效水平對于企業(yè)價值有直接影響,，那么就會在薪酬結(jié)構(gòu)中加大績效薪酬的比例。 成功的企業(yè)都有獨(dú)特的管理策略 ,， 長松組織系統(tǒng)工具包 ( http://bj.cs#/zzxtgjb/ ) 在管理的高度看別人走過的路 ,， 長松咨詢 將打造適合您企業(yè)自身的發(fā)展方案 ， 解決管理難題,。 　　員工的崗位對于企業(yè)的價值,，是基于員工所在崗位與企業(yè)價值鏈的相關(guān)性以及員工所在崗位在人力資源市場上的稀缺性和替代性所做出的評估。如果員工所在崗位處于企業(yè)價值鏈的關(guān)鍵點(diǎn)上,，或者說在人力資源市場上從供給方來說是稀缺的,，或者／并且該崗位在人力資源市場上很難快速找到替代人選，則這類崗位對企業(yè)的價值就高,，相應(yīng)的員工薪酬也相對較高,。 　　員工（人力資源）對于企業(yè)的價值，則是從企業(yè)管理理念的層面,，基于企業(yè)對人力資源與企業(yè)價值實(shí)現(xiàn)的關(guān)系的認(rèn)知所做出的評估,。如果企業(yè)真正認(rèn)為（而不是口頭宣講）人力資源是企業(yè)的第一資源，人力資源是組織成功的關(guān)鍵,，那么相對于企業(yè)的其他資源如廠房,、設(shè)備、技術(shù),、品牌以及顧客等來說,，對員工的關(guān)注就會被放在公司政策的第一位，薪酬水平就相對較高,。反之,，如果企業(yè)認(rèn)為人力資源不過是價值實(shí)現(xiàn)過程中的工具之一,，企業(yè)的核心競爭力并不來源于人，那么薪酬水平就會相對較低,。 　　全面薪酬首先應(yīng)該綜合體現(xiàn)這三方面的價值,。企業(yè)薪酬是否是全面薪酬，主要看企業(yè)的薪酬組成是否反映這三種價值,。因此,，管理者要想通過全面薪酬戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的管理目標(biāo),，就要在以下四組關(guān)系中處理好這三種價值,。更多精彩內(nèi)容盡在長松咨詢官網(wǎng) 薪酬管理 （ http://bj.cs#/xinchou/ ）專欄！敬請關(guān)注,！
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超級產(chǎn)融結(jié)合創(chuàng)新之處
熱度 1 華彩咨詢白萬綱 2013-1-2 13:12
超級產(chǎn)融結(jié)合創(chuàng)新之處
華彩長期對超級產(chǎn)融結(jié)合的關(guān)注和推崇,，認(rèn)為超級產(chǎn)融結(jié)合的本質(zhì)是，以金融產(chǎn)品,，金融信息,，金融人才，金融服務(wù)來服務(wù)與實(shí)體的運(yùn)作,，改造其價值鏈,、供應(yīng)鏈、乃至產(chǎn)業(yè)鏈,、生態(tài)鏈,。 華彩認(rèn)為企業(yè)發(fā)展超級產(chǎn)融結(jié)合，是一個立體化的構(gòu)建過程,，主要分為如下五個層面： 華彩根據(jù)超級產(chǎn)融結(jié)合在企業(yè)運(yùn)用的不同程度,，分析出其發(fā)展的七大境界： 華彩結(jié)合現(xiàn)狀，通過深入研究,，歸納出超級產(chǎn)融結(jié)合的如下八大模式： 華彩深入挖掘出超級產(chǎn)融結(jié)合的2+4效應(yīng)： 超級產(chǎn)融結(jié)合是世界500強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的重要武器,，對于有雄心壯志尤其是走國際化戰(zhàn)略的中國集團(tuán)企業(yè)而言，是不得不掌握的工具,。盡管做出超級產(chǎn)融結(jié)合的嘗試而后失敗的企業(yè)案例很多,，但不可否認(rèn)，它仍然是個必要條件,，商戰(zhàn)本就是一場賭博，誰能運(yùn)用的最好,，誰就將是大贏家,。 超級產(chǎn)融結(jié)合是一個神奇富有魔力的工具，是一把打破宿命般行業(yè)格局的利器,，是大戰(zhàn)略家手中謀劃未來的畫筆,，是塑造成功未來的刻刀,。
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