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醫(yī)院品牌運(yùn)營(yíng)，正走向價(jià)值鏈模式營(yíng)銷時(shí)代,！
于斐 2020-3-15 12:00
我在 GE （美國(guó)通用）醫(yī)療院長(zhǎng)沙龍上指出 —— 全面數(shù)字化的進(jìn)程,， 正重塑著互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)， 品牌 運(yùn)營(yíng)需要更加清楚地向消費(fèi)者傳達(dá)品牌愿景及理念,， 主動(dòng)積極地與消費(fèi)者進(jìn)行交流,， 建立關(guān)系并增強(qiáng)互動(dòng)， 實(shí)踐承諾讓品牌價(jià)值躍升 …… 當(dāng)前,， 醫(yī)院正經(jīng)歷一個(gè)從機(jī)會(huì)導(dǎo)向,， 轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向的系統(tǒng)變革期。 醫(yī)院創(chuàng)新不能再簡(jiǎn)單基于領(lǐng)導(dǎo)的 “ 經(jīng)驗(yàn) ” 和 “ 資歷 ” ,， 而更多需要醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)在 “ 價(jià)值觀構(gòu)建 ” 和 “ 理性 ” 基礎(chǔ)上的系統(tǒng)思考能力,， 對(duì)醫(yī)院使命、愿景,、戰(zhàn)略選擇,、核心能力、資源配置原則等基本哲學(xué)命題達(dá)成共識(shí),。 1994 年,，浙江大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬邵逸夫醫(yī)院建院， 它由美國(guó)羅馬琳達(dá)大學(xué)醫(yī)學(xué)中心參與管理,， 國(guó)外醫(yī)院參與管理中國(guó)公立醫(yī)院,， 在國(guó)內(nèi)尚屬首例， 頗受業(yè)界關(guān)注,。 著名的 “ 邵醫(yī)模式 ” —— 代表性的 “ 門診不輸液 ” ,、 “ 全院不加床 ” 、 “ 無痛醫(yī)院 ” 等,， 都是在借鑒國(guó)外管理經(jīng)驗(yàn)后形成～ 新時(shí)代醫(yī)院追求價(jià)值醫(yī)療和獨(dú)特的市場(chǎng)定位,， 與患者建立有效連接和互動(dòng)關(guān)系， 培植品牌認(rèn)知和賦能文化基因,， 在患者心智中建立情感共鳴刻不容緩 …… ♥♥ 患者是醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)的 “ 終極投票者 ” ,， 決定了醫(yī)院創(chuàng)造的價(jià)值、品牌資產(chǎn)能否體現(xiàn),。 因此,，醫(yī)院要 提升格局和效率， 滿足不同層次客戶的個(gè)性化需求,， 將 運(yùn)營(yíng) 模式由單純的產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié) —— 向更高附加值的價(jià)值鏈服務(wù)模式轉(zhuǎn)變 ,。 這個(gè)轉(zhuǎn)變最大改變是： 以 醫(yī)院 為經(jīng)營(yíng)重心的時(shí)候追求的是成本、品質(zhì)和規(guī)模,， 而以價(jià)值鏈為經(jīng)營(yíng)重心的時(shí)候追求的是服務(wù),、速度和顧客價(jià)值。 如此方能提高 顧客 粘性,， 獲得最優(yōu) 社會(huì)和 市場(chǎng)紅利,！ ​ 醫(yī)院品牌資產(chǎn)的有無、高低取決于患者,，而不是醫(yī)院,， 以患者為導(dǎo)向的品牌資產(chǎn)是醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的前提條件。 品牌資產(chǎn)實(shí)際上是醫(yī)院的無形資產(chǎn),， 具體包括 —— 品牌知名度,、品牌美譽(yù)度,、品牌忠誠度,、品牌聯(lián)想和市場(chǎng)影響五個(gè)方面， 前四個(gè)方面代表了患者對(duì)醫(yī)院品牌的認(rèn)知,， 后一個(gè)方面代表了醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)對(duì)于醫(yī)院品牌的反饋,。 于斐老師，著名品牌營(yíng)銷專家,，美國(guó)《福布斯》重點(diǎn)推薦的營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)專家,，藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷顧問機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人，中國(guó)十大杰出營(yíng)銷人,，中國(guó)養(yǎng)生品牌策劃第一人,。微信： yufei-1966
個(gè)人分類: 品牌營(yíng)銷|577 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論
企業(yè)應(yīng)該首先把誰變成你的粉絲？
鮑躍忠 2018-12-17 08:24
在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境下,，所創(chuàng)造的新的傳播環(huán)境,，在改變傳統(tǒng)的傳播邏輯：以往的傳播是靠主流媒體，靠大喇叭�,，F(xiàn)在的傳播變成了非主流媒體,，變成了分散化的小眾媒體。以往的消費(fèi)認(rèn)知,、社會(huì)認(rèn)知是相信主流媒體,，現(xiàn)在的消費(fèi)認(rèn)知更多在逐步相信小眾媒體,，相信圈層中的 KOL 的意見。也包括以往的信息不對(duì)稱時(shí)代,，消費(fèi)者信任品牌企業(yè)的話語,，在社會(huì)化傳播時(shí)代，可以影響到消費(fèi)認(rèn)知,、社會(huì)認(rèn)知的傳播途徑越來越多,，消費(fèi)者不再迷信品牌自己的話語，可能更加信任其他的傳播,。 （一） 這是當(dāng)前傳播環(huán)境的重大變化：由主流傳播逐步變成小眾傳播,，小眾轉(zhuǎn)播在逐步成為傳播的主體。這是當(dāng)前消費(fèi)認(rèn)知的一個(gè)重大變化：影響消費(fèi)認(rèn)知的主要渠道已經(jīng)是分散化的眾多小眾媒體,。 并且目前看,，這種移動(dòng)化的小眾傳播方式其傳播的速度、傳播的廣度,、傳播的深度也是超出以往的大眾傳播時(shí)代,。傳播速度更快，影響范圍更廣,，更能相對(duì)精準(zhǔn)的影響到企業(yè)的關(guān)注者,。 目前消費(fèi)者接受相關(guān)信息的主要途徑基本變成來自于移動(dòng)手機(jī)一端的小眾傳播途徑。前幾天看到方剛老師發(fā)的朋友圈：在鄭州出差期間,，三天時(shí)間竟然沒有打開過電視,。這可能并不是方剛老師一人的特殊情況，可能已經(jīng)是很多人的一種生活習(xí)慣了,。他不看電視,，不代表他不關(guān)注有關(guān)信息資訊，而是他獲取相關(guān)信息資訊的方式發(fā)生了變化,，轉(zhuǎn)移到了手機(jī)一端,。 （二） 企業(yè)必須要盡快適應(yīng)這兩個(gè)重大變化：傳播方式發(fā)生的變化、消費(fèi)認(rèn)知發(fā)生的變化,。這對(duì)企業(yè)當(dāng)前的營(yíng)銷發(fā)展太重要了,。 營(yíng)銷的核心就是傳播，無傳播不營(yíng)銷,。因此，在當(dāng)前的環(huán)境下,，企業(yè)營(yíng)銷轉(zhuǎn)換的重點(diǎn)就是傳播方式的轉(zhuǎn)換。企業(yè)需要盡快由以往大眾化,、大喇叭的傳播方式,，轉(zhuǎn)向小眾媒體的轉(zhuǎn)播方式,。 小眾媒體的傳播方式完全不同于以往大眾媒體的傳播,。用有關(guān)專家的觀點(diǎn)：大眾傳播，重視的是播,，小眾媒體傳播時(shí)代重點(diǎn)體現(xiàn)是傳,。大眾傳播是“散彈打鳥”,，小眾傳播需要準(zhǔn)確聚焦目標(biāo)用戶。大眾傳播最終的結(jié)果是讓用戶知道,，小眾傳播是能打動(dòng)用戶,。 小眾傳播時(shí)代對(duì)企業(yè)絕對(duì)是帶來的一次重要的營(yíng)銷機(jī)遇。以往需要大投入才能實(shí)現(xiàn)的傳播效果,，變成了目前低成本就可能實(shí)現(xiàn)的傳播目標(biāo),。 大眾傳播時(shí)代是首先用傳播創(chuàng)造企業(yè)的知名度，再逐步造成在目標(biāo)用戶中的美譽(yù)度,，最終形成核心目標(biāo)用戶的忠誠度,。但在小眾傳播時(shí)代，要首先找到目標(biāo)用戶,，建立核心目標(biāo)用戶,，并且是要建立有非常強(qiáng)的忠誠度的目標(biāo)用戶，然后通過這樣的有較強(qiáng)忠誠度的目標(biāo)用戶的二次傳播,，制造企業(yè)的美譽(yù)度，最終造成較大影響的市場(chǎng)知名度,。 這種新的營(yíng)銷傳播理念顛覆了傳統(tǒng)大眾傳播時(shí)代的營(yíng)銷傳播理念,。 目前,，一些創(chuàng)新企業(yè)已經(jīng)在用這種新的傳播理念做出了非常積極的嘗試,。創(chuàng)新品牌樂純：利用最初 1% 的種子用戶,，進(jìn)行產(chǎn)品最初的完善與迭代,；利用 9% 的 KOL 種子用戶，進(jìn)行產(chǎn)品的互動(dòng)與小范圍推廣；利用 10% 以上的種子用戶,，建立品牌最穩(wěn)定的社群,，并迅速外擴(kuò)，去影響與營(yíng)銷剩下的 90% 的人。 也有人總結(jié)為新營(yíng)銷的 20 ： 80 法則：也就是首先要找到關(guān)鍵的,、有較強(qiáng)忠誠度的,、有較強(qiáng)傳播影響力的核心目標(biāo)用戶,，然后通過這些核心目標(biāo)用戶去進(jìn)一步影響更多的 80% 用戶。 所以在新的小眾傳播環(huán)境下,，需要轉(zhuǎn)換新的營(yíng)銷理念，核心是要首先找到你的具有較強(qiáng)忠誠度的目標(biāo)用戶,，有人把這一部分人定義為：粉絲,。 什么是粉絲？丁丁老師的定義是： 粉絲就是企業(yè)的支持者,。 在新的小眾傳播時(shí)代,，在改變傳統(tǒng)的營(yíng)銷理念，企業(yè)的支持者已經(jīng)成為企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)當(dāng)中非常重要,、不可或缺的力量,。在新的環(huán)境下，企業(yè)必須要擁有相當(dāng)?shù)闹С终邎F(tuán)隊(duì),，如果在當(dāng)前的環(huán)境下,，企業(yè)沒有相當(dāng)數(shù)量的支持者，很難適應(yīng)當(dāng)前及未來的營(yíng)銷環(huán)境,。 （三） 企業(yè)必須要盡快建立起自己的支持者團(tuán)隊(duì),。在當(dāng)前看，這對(duì)企業(yè)的生存,、發(fā)展具有非常重要的價(jià)值與意義,。 特別是在目前，企業(yè)需要能夠把在行業(yè)具有廣泛影響力的 KOL 變成企業(yè)的支持者,，變成企業(yè)的粉絲,。 丁丁老師的分析：在小眾傳播、圈層化的時(shí)代,， KOL 的圈層對(duì)企業(yè)有非常重要的價(jià)值,。 KOL 就是意見領(lǐng)袖，具有四個(gè)特質(zhì)：懂專業(yè),、影響力,、愛嘗鮮、愛分享,。她分析指出：當(dāng)具備這四個(gè)特質(zhì)中的兩個(gè)特質(zhì)的時(shí)候,，企業(yè)就要牢牢的抓住他們了，如果四個(gè)特質(zhì)同時(shí)都具備,，那恭喜你一定要好好愛她,，一定要好好的抓住他，這樣的人他可能以一抵萬,。 目前看,，企業(yè)的支持者可以對(duì)企業(yè)起到兩個(gè)方面的作用：一是成為企業(yè)的重要傳播推廣者，二是成為企業(yè)的護(hù)城河,。 我對(duì)消時(shí)樂品牌的認(rèn)知完全是受劉春雄教授的影響,�,？吹剿l(fā)表的一些關(guān)于消時(shí)樂的文章，看到他經(jīng)常參加的一些有關(guān)消時(shí)樂的活動(dòng),，并且在他的群里面也經(jīng)常分享一些消時(shí)樂的成功案例,，從而引起我對(duì)消時(shí)樂的高度關(guān)注,。 消時(shí)樂的營(yíng)銷案例,，很重要的一個(gè)方面就是把幾個(gè)行業(yè) KOL 變成品牌的支持者，借助這些 KOL 的行業(yè)影響,，形成了快速,、有效的品牌傳播。并且借助這些 KOL 的背書,，形成了行業(yè)對(duì)消時(shí)樂的較強(qiáng)認(rèn)知,。當(dāng)然，企業(yè)也確實(shí)有較強(qiáng)的創(chuàng)新能力以及扎實(shí)的營(yíng)銷基本功,。 前一段時(shí)間,，專家老苗寫了一篇對(duì)江小白的質(zhì)疑文章：好像是江小白為什么賣不過老村長(zhǎng)？看到劉教授馬上針對(duì)他對(duì)江小白的研究實(shí)時(shí)進(jìn)行了回應(yīng),。這在說明：劉教授已經(jīng)成為了江小白的支持者,。他對(duì)有關(guān)江小白的行業(yè)信息高度關(guān)注，他實(shí)際成為了江小白的護(hù)城河,。 當(dāng)時(shí)對(duì)劉教授的回應(yīng)非常感慨：企業(yè)在發(fā)展當(dāng)中難免會(huì)發(fā)生一些問題,。但是，在遇到問題時(shí),，特別是在當(dāng)前的小眾傳播時(shí)代,，是不是有人能幫你作回應(yīng)，并且還是自覺自愿的做你的護(hù)城河,，這對(duì)企業(yè)非常重要,。 所以，目前是企業(yè)營(yíng)銷轉(zhuǎn)換的時(shí)期,。營(yíng)銷轉(zhuǎn)換需要變革適應(yīng)小眾傳播時(shí)代的新營(yíng)銷理念,，需要建立新的營(yíng)銷模式。 新營(yíng)銷需要企業(yè)首先找到忠誠的支持者,，核心是企業(yè)需要找到更具影響力,、更具傳播能力的支持者。 筆者鮑躍忠微信 bc7180
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醫(yī)院發(fā)展策略：做好價(jià)值鏈管理,！
于斐 2016-3-10 11:16
藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷顧問機(jī)構(gòu) 于斐 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，醫(yī)院如何創(chuàng)新發(fā)展？ 我的看法是,，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，所謂真正擁有互聯(lián)網(wǎng)思維指的就是要懂得精確營(yíng)銷，加速實(shí)現(xiàn)醫(yī)院資源價(jià)值的社會(huì)化共享，把技術(shù)和服務(wù)做到極致,，超出患者的預(yù)期,。 自 2005 年 10 月我在《醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報(bào)》開設(shè)第一個(gè)專欄“醫(yī)院營(yíng)銷——于斐專欄”以來，至今我的幾百篇實(shí)戰(zhàn)型文章已分別在海內(nèi)外眾多知名媒體發(fā)表和報(bào)道,，同時(shí)我還應(yīng)邀作了上百場(chǎng)有關(guān)醫(yī)院品牌營(yíng)銷,、科室管理、危機(jī)應(yīng)對(duì)和領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的實(shí)戰(zhàn)演講,，普遍受到了社會(huì)各界的好評(píng),。 從中我發(fā)現(xiàn)了一個(gè)道理，就醫(yī)院而言,，必須構(gòu)建生態(tài)圈價(jià)值鏈,，而且越快越好。 因?yàn)橐惶淄暾尼t(yī)院經(jīng)營(yíng)模式體系應(yīng)該包括形象定位,、業(yè)務(wù)系統(tǒng),、資源整合能力、新盈利模式,、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和醫(yī)院價(jià)值觀六個(gè)方面,。 截至 2014 年底，我國(guó)醫(yī)療機(jī)構(gòu)約 100 萬個(gè),，從業(yè)人員達(dá) 1000 多萬,，隨著國(guó)家醫(yī)療市場(chǎng)進(jìn)一步對(duì)外開放，以及公立醫(yī)院改革的持續(xù)推進(jìn),， 2020 年前還將有 8000 家縣級(jí)醫(yī)院向社會(huì)資本開放,；去年起超過 3000 億元的國(guó)營(yíng)養(yǎng)老機(jī)構(gòu)將逐步推向市場(chǎng)，可以肯定：醫(yī)療,、養(yǎng)老等健康機(jī)構(gòu)對(duì)高素質(zhì)人才的需求在今后 5 到 10 年必將呈現(xiàn)井噴態(tài)勢(shì),。 這不，應(yīng)邀在浙江大學(xué)講授完《新時(shí)期醫(yī)院服務(wù)與品牌營(yíng)銷》課程后,，就接到廣州一家主辦機(jī)構(gòu)電話,，對(duì)方打算近期圍繞新醫(yī)改政策請(qǐng)我做些實(shí)用性的解讀，并為公立醫(yī)院和民營(yíng)醫(yī)院指指今后的出路和經(jīng)營(yíng)方向,。 之所以找到我,，也是學(xué)員們指名道姓要我一定要去，因?yàn)樗麄兛炊嗔诵l(wèi)生機(jī)構(gòu)和某些專家抽象式,、說理式,、學(xué)院式的講課，總覺得泛泛而談,，不痛不癢,，沒有一點(diǎn)實(shí)用價(jià)值,，他們知道我在醫(yī)院管理營(yíng)銷和實(shí)戰(zhàn)方面有非常深的功底，而且有關(guān)獨(dú)家觀點(diǎn)多次入選海內(nèi)外權(quán)威媒體,，所以特地慕名邀請(qǐng),。 就新醫(yī)改而言，我在成都演講中也談到了自身的觀點(diǎn),，主要內(nèi)容是一個(gè)中心,，二個(gè)基本點(diǎn)的概念。 “一個(gè)中心”指的是醫(yī)療機(jī)構(gòu)要積極應(yīng)對(duì),，迅速建立造血機(jī)制,，很顯然,，這次政府適時(shí)開放醫(yī)療市場(chǎng),，是想盤活資源，在改良,、改革,、改善上多下功夫，要強(qiáng)化自身的的自我造血機(jī)制,，尤其是公立醫(yī)院,，在取消醫(yī)藥加成后，今后的生存發(fā)展到底怎么辦,？以前是靠權(quán)力奪錢,、賄賂圈錢，如今就必須靠技術(shù)和服務(wù)掙錢了,。 “二個(gè)基本點(diǎn)”其中的一個(gè)點(diǎn)就指公立醫(yī)院是重點(diǎn),，新醫(yī)改后，其基層醫(yī)療如何充分發(fā)揮作用,，體現(xiàn)價(jià)值就是必須直面的問題,，雖然會(huì)引來國(guó)家的政策性投入，但顯然,，光靠這個(gè)解決不了自身的生存和發(fā)展問題,。另外一個(gè)點(diǎn)則指民營(yíng)醫(yī)院，由于民營(yíng)醫(yī)院有關(guān)的營(yíng)銷創(chuàng)新和品牌推廣方面我寫過大量專業(yè)文章,，這里就不具體展開來說了,。 當(dāng)前，面對(duì)醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng),，各類醫(yī)療機(jī)構(gòu)正面臨著重重矛盾和前所未有的考驗(yàn),，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存。 回顧二十幾年來醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)改革的歷程,，醫(yī)院的管理者也許已經(jīng)意識(shí)到生存和發(fā)展的危機(jī),，但長(zhǎng)期形成的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和經(jīng)營(yíng)模式以及傳統(tǒng)的思想觀念仍然影響著醫(yī)院的發(fā)展和建設(shè),，禁錮管理者的思維。 在當(dāng)前新的形勢(shì)下,，醫(yī)院營(yíng)銷存在諸多誤區(qū),，那么醫(yī)院營(yíng)銷究竟有哪些過失呢？面對(duì)過失,，醫(yī)院又該如何調(diào)整思路,，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求生存？ 是依賴政府,、靠,、要，還是適應(yīng)形勢(shì),，轉(zhuǎn)變策略,，尋找機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn),，而這無疑是擺在每一個(gè)醫(yī)院面前的新課題,。 如今的醫(yī)患矛盾可謂防不勝防。 想想看,，一家醫(yī)院如果沒有真正理解營(yíng)銷深層次本質(zhì)個(gè)性特征折射出來的多元化需求所包含精神屬性上的動(dòng)態(tài)功能是多么可悲的事情,，有些領(lǐng)導(dǎo)總認(rèn)為自身掌握研發(fā)的技術(shù)在確保專業(yè)的前提下應(yīng)該有市場(chǎng)。其實(shí),，對(duì)消費(fèi)心理和需求文化認(rèn)知上的幼稚和理解上的膚淺導(dǎo)致了在市場(chǎng)執(zhí)行中處處被動(dòng)挨打,，教訓(xùn)何其慘痛。 為此,，著名品牌營(yíng)銷專家,、藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷顧問機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師提出了動(dòng)態(tài)平衡營(yíng)銷理念，認(rèn)為醫(yī)院品牌營(yíng)銷過程不是靜止的平面或形式上的改變和調(diào)整,，而是一個(gè)動(dòng)態(tài)性的服務(wù)產(chǎn)品與市場(chǎng)博奕中所演繹出的平衡狀態(tài),，服務(wù)產(chǎn)品除了內(nèi)在品質(zhì)的完善,、技術(shù)含量的領(lǐng)先和專業(yè)服務(wù)上的用心外,，一方面它需要有區(qū)別于同類對(duì)手獨(dú)到的定位,、賣點(diǎn)和差異化的操作模式，換言之,，就是要有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),；另一方面，最主要的關(guān)鍵是不能所有的精力,、物力和財(cái)力圍繞服務(wù)產(chǎn)品的自身物質(zhì)屬性絞盡腦汁,，而需要怎么考慮把內(nèi)在的優(yōu)勢(shì)和外在的推廣手段在資源整合基礎(chǔ)上充分彰顯個(gè)性化的特質(zhì)。以達(dá)到內(nèi)外之間的平衡以及在雙方對(duì)接產(chǎn)生的落差中通過多種動(dòng)態(tài)調(diào)整方式給予充分彌補(bǔ),，從而規(guī)避由此帶來的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),。 因此,，動(dòng)態(tài)平衡營(yíng)銷，其實(shí)就是指在滿足多元結(jié)構(gòu)需求的同時(shí),，整個(gè)營(yíng)銷過程需要內(nèi)在技術(shù)和外在推廣和服務(wù)達(dá)到資源均衡上的一種協(xié)同組合關(guān)聯(lián),。 著名品牌營(yíng)銷專家于斐老師認(rèn)為，任何營(yíng)銷都是一種行為,，它包括醫(yī)院從產(chǎn)品或服務(wù)的研發(fā),、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)之初就應(yīng)考慮到要在營(yíng)銷的每一個(gè)細(xì)節(jié)中為消費(fèi)者提供最大的利益價(jià)值,，比如說品質(zhì)的卓越性,、服務(wù)的個(gè)性化等，同時(shí),，它也是一種理念,，更是一種滿足消費(fèi)需求、創(chuàng)造消費(fèi)需求的實(shí)踐,。因此,，內(nèi)外之間不是孤立分散的單模塊運(yùn)作手段,，它需要強(qiáng)調(diào)在組合效應(yīng)上的進(jìn)一步融合,，強(qiáng)調(diào)的是效率，然后在實(shí)現(xiàn)差異化的動(dòng)態(tài)運(yùn)行過程中最終實(shí)現(xiàn)良好效益,。 動(dòng)態(tài)平衡營(yíng)銷一般包括差異化,、生動(dòng)化和人性化三個(gè)方面。 差異化 ,。 這比較容易理解,。著名品牌營(yíng)銷專家于斐老師認(rèn)為，無論什么性質(zhì)的差異化,，都要在盤活多種營(yíng)銷資源的基礎(chǔ)上,，充分考慮市場(chǎng)和顧客的因素。因?yàn)椴扇〔町惢呗缘母灸康氖菭I(yíng)造比對(duì)手更強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì),，最大限度地贏得顧客的認(rèn)同,。從這個(gè)角度出發(fā)，我們對(duì)其的了解就比較清晰了,，其形式包括： 定位差異化 ,。 主要包括醫(yī)院品牌定位、行業(yè)角色（競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向）等,。 執(zhí)行差異化 ,。 主要包括消費(fèi)者溝通模式差異化（需求導(dǎo)向）和營(yíng)銷執(zhí)行體系、機(jī)制,、人員配置等差異化（競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向）,。 個(gè)性差異化 ,。 主要包括產(chǎn)品或服務(wù)包裝、附加服務(wù),、品牌個(gè)性差異（需求導(dǎo)向）以及品牌名稱,、角色、賣點(diǎn)等差異化（競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向）,。 生動(dòng)化 ,。 動(dòng)態(tài)營(yíng)銷所強(qiáng)調(diào)的生動(dòng)化，指的是圍繞技術(shù)或服務(wù)所展開的一切推廣手段,、方法和模式都要從過分的專業(yè)技術(shù)手段中走出來,。從全民參與角度出發(fā)，強(qiáng)調(diào)趣味性,、娛樂性和互動(dòng)性,，在活潑中融入個(gè)性，在輕松中吸引投入,，同時(shí),，雙方保持協(xié)同一致與交流溝通中增加理解、友好等動(dòng)態(tài)平衡元素,。 過去,，許多醫(yī)院打著價(jià)格讓利、服務(wù)惠民的旗號(hào),，動(dòng)輒來個(gè)大手筆,，什么免費(fèi)等等，名頭是很響,，響應(yīng)者卻寥寥無幾,，即使是有人參與，也不外乎沖著你承諾的稍許好處,，湊個(gè)熱鬧而已,。對(duì)于醫(yī)院品牌的提升，除勞命傷財(cái)外,，一無是處,。相反的搞一些為大眾喜聞樂見的有意義的健康科普公益活動(dòng)，大的不說,，就說容易操作,、小型多樣化的，比如有獎(jiǎng)?wù)骷c健康主題有關(guān)的傳播用語,、征文,、書法作品、養(yǎng)生感言等等,，反倒是可以快速提升醫(yī)院的知名度與美譽(yù)度,。以最小的代價(jià)獲得最大的效果,。 人性化 。 動(dòng)態(tài)平衡營(yíng)銷強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品營(yíng)銷要自始自終圍繞人性和親情這一主題來開展,，變以往的“請(qǐng)進(jìn)來”為現(xiàn)在的“走出去”,。 以往的醫(yī)院也常號(hào)稱售后服務(wù)，定期跟蹤定期回訪,，但是,，象這種隔著條電話線的溝通方式，遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了消費(fèi)者現(xiàn)在越來越挑剔的消費(fèi)心理,，也很難達(dá)到雙方信息接受和反饋上的動(dòng)態(tài)平衡,，而走進(jìn)消費(fèi)者身邊傾聽消費(fèi)者心聲，為其提供心貼心的親情化溝通,，不僅滿足了消費(fèi)者的心理需求,，同時(shí)更滿足了消費(fèi)者的精神需求，一旦這兩方面都得到了平衡和滿足,。還擔(dān)心消費(fèi)者不成為產(chǎn)品的忠誠客戶嗎,？ 北京 XX 友好醫(yī)院，一個(gè)有著三十年歷史的醫(yī)院慢慢成長(zhǎng)為中國(guó)醫(yī)院的“巨無霸”,，無疑是明確,、清晰、準(zhǔn)確,、有力的戰(zhàn)略在發(fā)揮作用,。通過觀察和分析 XX 友好醫(yī)院的營(yíng)銷戰(zhàn)略，品牌戰(zhàn)略,，可以從中看到三個(gè)層次： 基礎(chǔ)層面 ：文化戰(zhàn)略。這是 XX 友好一貫堅(jiān)持的基本戰(zhàn)略,，正是得益于這一品質(zhì)的堅(jiān)持,，穩(wěn)固和不斷提升，支撐起了 XX 友好醫(yī)院的后續(xù)戰(zhàn)略動(dòng)作,； 市場(chǎng)層面 ：品牌開發(fā)戰(zhàn)略,。中國(guó)市場(chǎng)大，區(qū)域發(fā)展不平衡是有目共睹的,。深度挖掘品牌內(nèi)涵,，既可以占有市場(chǎng)份額，擴(kuò)大市場(chǎng)范圍,，也是傳播核心品牌價(jià)值的進(jìn)攻性戰(zhàn)略——從這個(gè)層面上甚至可以理解為：環(huán)境識(shí)別系統(tǒng)和醫(yī)療服務(wù)管理形象,，都是醫(yī)院的“活廣告”：醫(yī)院品牌開發(fā)經(jīng)營(yíng)能夠既有現(xiàn)實(shí)意義上的收益，又能傳播品牌價(jià)值,，提升品牌無形資產(chǎn),，這樣的戰(zhàn)略極富創(chuàng)意,，也極具攻擊力； 品牌層面 ：從品牌傳播和管理上,， XX 友好醫(yī)院的服務(wù)創(chuàng)意雖然只停留在樹立醫(yī)院形象階段,，沒有新鮮動(dòng)人的品牌價(jià)值主張，然而就是這種“綜合性”傳播,，把“基礎(chǔ)戰(zhàn)略”和“品牌開發(fā)戰(zhàn)略”統(tǒng)率在醫(yī)院形象傳播的“大旗之下,，因此， XX 友好醫(yī)院的品牌價(jià)值力量空前強(qiáng)大,。 作為“品牌開發(fā)”的戰(zhàn)略領(lǐng)先者,， XX 友好醫(yī)院獲得了強(qiáng)勁的成長(zhǎng)力量。而其他醫(yī)院的“品牌開發(fā)”的跟風(fēng),、追隨卻讓自己陷入了尷尬的局面,。一方面，跟隨 XX 友好醫(yī)院進(jìn)行品牌開發(fā)的醫(yī)院?jiǎn)适Я俗陨淼膽?zhàn)略特點(diǎn),，喪失了技術(shù),、品牌所獨(dú)有的價(jià)值,；另一方面跟隨戰(zhàn)略開發(fā)出的來的“文化品牌”,，沒有一個(gè)能達(dá)到 XX 友好醫(yī)院的“文化品牌”的經(jīng)營(yíng)高度。 可見,，此種方式似乎不能讓醫(yī)院走得更遠(yuǎn),，找到自己的品牌營(yíng)銷戰(zhàn)略已是迫在眉睫。 在實(shí)際運(yùn)用中,，動(dòng)態(tài)平衡營(yíng)銷不僅僅是醫(yī)院通過差異化來建構(gòu)自身的內(nèi)在核心競(jìng)爭(zhēng)體系,，更要通過外在層面的生動(dòng)化和人性化來展示和延伸產(chǎn)品的附加值和文化內(nèi)涵上的情感效應(yīng)，同時(shí)內(nèi)外之間達(dá)到雙方認(rèn)可的統(tǒng)一平衡,，拓寬生存空間才有可能,。我們知道營(yíng)銷是一種行為過程，它需要通過執(zhí)行來演繹效果,，只有不斷在動(dòng)態(tài)互換中才能真正實(shí)現(xiàn)效率和效益的雙豐收,。 事實(shí)上，自大眾媒體出現(xiàn)之后,，行銷的主流觀念即從早期的專業(yè)導(dǎo)向,，到八十年代的競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向，再到 21 世紀(jì)的消費(fèi)者導(dǎo)向。 時(shí)至今日,，從“如何得到銷售”到“顧客的終身價(jià)值”的轉(zhuǎn)變,，更是成為社會(huì)各界最致力研究的話題，即從強(qiáng)調(diào)不計(jì)代價(jià)全力爭(zhēng)取新客戶的傳統(tǒng)目標(biāo),，轉(zhuǎn)變?yōu)榱糇】蛻舻男�,，從搶攻市�?chǎng)占有率轉(zhuǎn)變?yōu)闋?zhēng)取到客戶心甘情愿掏出錢包付錢。 從現(xiàn)實(shí)的視角來看,，追求高速發(fā)展的各級(jí)醫(yī)院,，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激流中，如何營(yíng)建專業(yè)服務(wù)體系,，探索潛在顧客終身價(jià)值的管理,，延長(zhǎng)醫(yī)院與服務(wù)的生命線已成為 21 世紀(jì)面臨的緊迫任務(wù)。 君不見短短幾年,，一些醫(yī)院和診所消失了往日的威風(fēng)和輝煌,，這其中，知名度與美譽(yù)度之間的懸殊造成了市場(chǎng)形勢(shì)中的落差,，但是,，仍舊有個(gè)別品牌醫(yī)院奠定其在消費(fèi)者心目中的地位，擴(kuò)展了市場(chǎng)的份額,，經(jīng)久而不衰,。為什么？ 以“顧客滿意”為經(jīng)營(yíng)焦點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)利器,！ 事實(shí)上,，用醫(yī)院理念結(jié)合文化內(nèi)涵挖掘消費(fèi)結(jié)構(gòu)中獨(dú)特的心理積淀，用差異化的推廣凸現(xiàn)功能訴求中的同質(zhì)化傾向,，已成為明智醫(yī)院在宣傳中營(yíng)銷策略的首選,。 幾年前，一些醫(yī)院天價(jià)醫(yī)療費(fèi)事件頻頻受到媒體曝光,。事件發(fā)生后,，我不清楚這些醫(yī)院具體會(huì)采取什么策略，什么方式來挽救惡劣影響帶來的社會(huì)置疑以及患者信任缺失形成的對(duì)醫(yī)院戒備心理,，但有一點(diǎn)，面臨市場(chǎng)殘酷競(jìng)爭(zhēng),，醫(yī)院品牌和醫(yī)患關(guān)系蒙上了陰影已是不爭(zhēng)的事實(shí),。 現(xiàn)在，隨著醫(yī)院的機(jī)制改變和體制轉(zhuǎn)型,，更多的醫(yī)院開始從戰(zhàn)略層面尤其是品牌塑造上進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃,，而一改以往注重內(nèi)功忽略營(yíng)銷的做法。 著名品牌營(yíng)銷專家、藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷顧問機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師認(rèn)為,，隨著國(guó)家醫(yī)療體系的改革,，將引發(fā)新一輪醫(yī)院投資熱。以前,，由于機(jī)制呆板,、體制僵化、部門臃腫,、服務(wù)欠缺等帶來的眾多弊病已嚴(yán)重制約著醫(yī)院的進(jìn)一步發(fā)展,。 走在城市繁華地段，常會(huì)看到眾多醫(yī)院形象廣告出現(xiàn)在戶外醒目位置,，這其中尤以民營(yíng)醫(yī)院為主,，從以往的朝南面孔到如今開始追求醫(yī)患和諧的關(guān)系，注重信任和理解在雙方溝通中的情感效應(yīng),，以及人文關(guān)懷所體現(xiàn)的多元價(jià)值文化,，無不表露這樣一種信息，面對(duì)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì),，只有在變革中求活,，在競(jìng)爭(zhēng)中突破才能真正擁有一方天地。 就目前來看,，眾多醫(yī)院如何準(zhǔn)確定位,，塑造品牌，提升形象,，已成為戰(zhàn)略層面上如何結(jié)合醫(yī)院實(shí)際,，整合優(yōu)勢(shì)資源，根據(jù)市場(chǎng)客觀發(fā)展規(guī)律所必須考慮的問題,。 不是嗎,，當(dāng)前一些醫(yī)院，由于其特定的專業(yè)性,、技術(shù)性,，絕大多數(shù)的員工潛意識(shí)中缺乏整體的市場(chǎng)營(yíng)銷理念和應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的思想準(zhǔn)備，在心態(tài)上往往較為機(jī)械被動(dòng),，缺乏品牌塑造和商業(yè)意識(shí),，主動(dòng)性和進(jìn)取心缺乏，就整個(gè)市場(chǎng)體系來看,，醫(yī)院營(yíng)銷,，作為特定的組織形式，如何讓患者的需求得到充分的滿足,，如何使服務(wù)理念進(jìn)一步細(xì)分,，并最終提供出有別于對(duì)手的差異化定位和個(gè)性化訴求等等,，應(yīng)作為戰(zhàn)略明確后戰(zhàn)術(shù)上完善的有機(jī)合成。 著名品牌營(yíng)銷專家,、藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷顧問機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師結(jié)合數(shù)年來切實(shí)的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)并經(jīng)分析總結(jié)出以下醫(yī)院營(yíng)銷的八大敗筆,。 品牌意識(shí)淡泊 眾所周知，醫(yī)院的品牌和形象體現(xiàn)在技術(shù),、質(zhì)量,、服務(wù)等各個(gè)方面，是醫(yī)院綜合素質(zhì)的體現(xiàn),。 但是今天很多醫(yī)院,，尤其是一些民營(yíng)醫(yī)院無論是在技術(shù)還是管理或是服務(wù)上都存在很大的弊端和不足之處，醫(yī)院的綜合素質(zhì)很難突顯,，更談不上有多多大的品牌認(rèn)知了,，這是醫(yī)院普遍存在的第一個(gè)錯(cuò)，也是 醫(yī)院不容忽視的短板,。 我們藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷顧問機(jī)構(gòu)在為醫(yī)院打造品牌,，提供品牌重組和傳播服務(wù)時(shí)，首當(dāng)其沖解決的問題就是給醫(yī)院疏理出清晰的定位,，把醫(yī)院的綜合素質(zhì)提升,，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院品牌和綜合素質(zhì)齊頭并進(jìn)，相得益彰,。如今,，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下運(yùn)營(yíng)的現(xiàn)代運(yùn)營(yíng)管理，對(duì)管理者提出了更高的標(biāo)準(zhǔn)和要求,，以往的經(jīng)驗(yàn)型管理模式將被科學(xué)化,、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式取代,，我們倡導(dǎo)的創(chuàng)新型模式應(yīng)該是： 管理者 管理集團(tuán) 市場(chǎng)信息 規(guī)劃,、計(jì)劃 監(jiān)督管理 策劃 實(shí)施策略 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 管理制度 職能部門 臨床科室 科學(xué)化是建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求和當(dāng)前形勢(shì)的醫(yī)院管理制度，建立市場(chǎng)服務(wù)的反應(yīng)流程,、服務(wù)的監(jiān)督機(jī)制,、內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制、效能保障和評(píng)估機(jī)制,，使醫(yī)院管理形成一個(gè)內(nèi)外結(jié)合,、相互反饋的循環(huán)系統(tǒng)。要實(shí)現(xiàn)規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化,，必須要有完善的規(guī)章制度,、操作流程、量化的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施細(xì)則,，以確保醫(yī)院的各種規(guī)劃、計(jì)劃的落實(shí)，從而達(dá)到醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展及患者得到滿意的醫(yī)療服務(wù)的目的,。 只有做到醫(yī)院的綜合素質(zhì)提高,，品牌才能進(jìn)一步得到突顯，否則猶如無源之水,、無本之木,。近期，醫(yī)院紛紛開展“醫(yī)院管理年,、創(chuàng)人民滿意醫(yī)院”等活動(dòng),，其效果完全可以起到強(qiáng)化醫(yī)院管理循環(huán)系統(tǒng)各個(gè)環(huán)節(jié)的重要作用。 服務(wù)模式陳舊 隨著社會(huì)發(fā)展,，人們生活水平的提高,，人們健康的理念發(fā)生了變化：一是健康意識(shí)增強(qiáng)；二是為了健康,，人們對(duì)醫(yī)療服務(wù)提出了更高的要求標(biāo)準(zhǔn),。 然而，傳統(tǒng)的醫(yī)療服務(wù)模式已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足社會(huì)的需求,。而醫(yī)院要生存,、要發(fā)展，必須根本轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的醫(yī)療服務(wù)模式,，在“服務(wù)”上,，大練內(nèi)功： 著名品牌營(yíng)銷專家、藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷顧問機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師多年來一貫倡導(dǎo)醫(yī)院要走 5S 服務(wù)模式,，即微笑 (smile) ,、專業(yè)（ skill ）、便捷（ simple ）,、迅速（ speed ）及滿意（ satisfaction ）服務(wù),，不僅僅是一個(gè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，更是消費(fèi)者衡量企業(yè)及產(chǎn)品服務(wù)口碑質(zhì)量的一桿稱,。良好的口碑不僅僅是醫(yī)院的一種榮耀,，也是一種高效、低成本的營(yíng)銷手段,。同時(shí)還要根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況做到以下幾點(diǎn)： 1,、 就醫(yī)環(huán)境優(yōu)美舒適化。實(shí)施與環(huán)境相配套的優(yōu)質(zhì)服務(wù),。 2,、 采取個(gè)性化服務(wù)。因人而異,，提供不同的服務(wù),。 3,、 患者至上。醫(yī)院的服務(wù)流程必須充分考慮病人的利益,，優(yōu)化流程,，為病人提供方便、安全的人性化醫(yī)療服務(wù),。 4,、 實(shí)現(xiàn)醫(yī)療、保健,、康復(fù),、健康教育、防病,、計(jì)劃生育 6 位一體的服務(wù)模式,，以預(yù)防為主，注重病人的心理健康及治療后的康復(fù)和保健,。普及防病知識(shí),、慢性病干預(yù)為主要內(nèi)容的健康教育，延伸預(yù)防保健的服務(wù)內(nèi)容,。 總之,，新形勢(shì)下醫(yī)院的服務(wù)如何創(chuàng)出新路，取得新的業(yè)績(jī),，需要一些知名醫(yī)院營(yíng)銷管理機(jī)構(gòu)和醫(yī)院共同去研究和思考,。醫(yī)院本身必須以新的姿態(tài)去積極探索，找到一條適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的長(zhǎng)效醫(yī)院服務(wù)機(jī)制,。 廣告造勢(shì)泛濫 近來藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷顧問機(jī)構(gòu)對(duì) 100 家醫(yī)院作了個(gè)調(diào)查,，發(fā)現(xiàn) 54 ％的醫(yī)院遭遇宣傳推廣困惑。 產(chǎn)品媒介廣告價(jià)格在不斷上升,；運(yùn)作媒體的手段和技術(shù)越來越復(fù)雜,，而沒有太大力度的醫(yī)院廣告比比皆是，我們隨時(shí)可以聽到和看到泛濫的泌尿系統(tǒng)疾病,、肛腸,、性病宣傳，難道這些疾病真的就泛濫成災(zāi)了嗎,？市場(chǎng)這的就這么大嗎,？事實(shí)上廣告成本上升，競(jìng)爭(zhēng)慘烈,，時(shí)段,、版面、周期廣告安排的很緊張,，大家都在爭(zhēng)“食”吃,，所以宣傳信息更難突出和有效傳遞,，尤其對(duì)中小醫(yī)院來說，推廣日益遭到致命的打擊,。 如今,，高空電視廣告因成本高、啟動(dòng)市場(chǎng)周期長(zhǎng),，開始被一些醫(yī)院放棄。很多醫(yī)院把目光轉(zhuǎn)向報(bào)紙,，可以讓患者詳細(xì)了解廣告,，但隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，通欄,、半通欄的報(bào)紙廣告也開始失去應(yīng)有的效力,，沒有整版、半版的宣傳信息已經(jīng)吸引不了市場(chǎng)的眼球,。 策劃手段空洞 如今有越來越多的醫(yī)院,，已經(jīng)意識(shí)到了在當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，宣傳策劃對(duì)聚攏人氣的重要性,。然而,，目前高達(dá) 35 ％的企業(yè)在宣傳前，沒有對(duì)自身進(jìn)行有效的定位,、策劃,，或者策劃力難以奏效。 宣傳文案粗制濫造,，說不到點(diǎn)子的事情常有,，很多數(shù)醫(yī)院沒有一個(gè)新奇、合理,、搶眼的賣點(diǎn)和核心差異化訴求,，投放隨意性非常強(qiáng)。比如治療中老年慢性病的產(chǎn)品居然選擇在都市類媒體上投放,，怎么會(huì)有效果,？ 一夜成名的某些醫(yī)院，沒有任何策略可言,。即使有簡(jiǎn)單的策劃,，也常常是不到位，大多數(shù)是東拼西湊一些策劃案的“堆砌”,。 在當(dāng)前白熱化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)局面下,，醫(yī)院如何通過策劃來規(guī)劃自己的經(jīng)營(yíng)路線，提出與眾不同的差異化營(yíng)銷戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù),，已經(jīng)成為醫(yī)院管理者的重要事情,，而這也是使醫(yī)院在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的訣竅,。 如果醫(yī)院不能在宣傳策劃上下功夫，形成有賣點(diǎn),、有核心差異化的醫(yī)院宣傳文宣傳系,，想從病人口袋里掏錢，門也沒有,。因此,，在任何一次的營(yíng)銷策劃，文案投放前,，都應(yīng)該深入市場(chǎng),，了解消費(fèi)者的真實(shí)感受，這樣才能使?fàn)I銷真正策劃到位,，獲得患者好口碑,。 定位模糊不清 上文已經(jīng)提及，目前很多醫(yī)院存在定位模糊的過錯(cuò),，醫(yī)院應(yīng)盡快把醫(yī)院定位這個(gè)問題提到議程上來,，將定位進(jìn)一步明朗化。 我們?cè)跒獒t(yī)院提供一線實(shí)戰(zhàn)服務(wù)時(shí),，首先解決醫(yī)院的定位難題,，找準(zhǔn)醫(yī)院的定位，制定操作性強(qiáng)的發(fā)展策略,。在新形勢(shì)下,，認(rèn)真分析醫(yī)療市場(chǎng)的需求，找準(zhǔn)醫(yī)院的位置,，明確發(fā)展方向十分重要,。比如，南京醫(yī)大 XX 醫(yī)院和新加坡××女子醫(yī)院,，其發(fā)展方向和定位就是�,？频膶W(xué)科建設(shè)和社區(qū)衛(wèi)生服務(wù),。在制定發(fā)展規(guī)劃和工作計(jì)劃時(shí),，我們團(tuán)隊(duì)充分考慮到�,？坪蜕鐓^(qū)衛(wèi)生服務(wù)的特點(diǎn),，利用現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)條件,，立足于創(chuàng)新開拓和促進(jìn)事業(yè)發(fā)展的前瞻性，制定出了“精神衛(wèi)生全程服務(wù)”的策略和社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的“康復(fù)工程”。對(duì)內(nèi)強(qiáng)化質(zhì)量?jī)?nèi)涵,，提高服務(wù)水平,，對(duì)外拓展服務(wù)范圍和項(xiàng)目，打造醫(yī)院的特色品牌,。從而為精神病人創(chuàng)造一條防治,、康復(fù)、管理全過程服務(wù)的綠色通道,，為病人創(chuàng)造優(yōu)質(zhì),、高效、方便的醫(yī)療環(huán)境和條件,，通過不通的服務(wù)模式來滿足不容層次患者的需求,，做到別人有的服務(wù)我有，別人沒有的服務(wù)我也有,，以自己特有的品牌去占領(lǐng)醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng),。 危機(jī)公關(guān)遲緩 很多醫(yī)院在遇到危機(jī)事件時(shí)候不能冷靜對(duì)待，難以找到一個(gè)合理有效的矛盾解決方案,，致使問題擴(kuò)大化,，給醫(yī)院帶來不可估量的損失。 藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷顧問機(jī)構(gòu)覺得,，面對(duì)新形勢(shì)和復(fù)雜的局面,，醫(yī)院的管理者必須保持冷靜和清醒的頭腦，敢于正視各種矛盾,，尋求解決方法,，以積極主動(dòng)的姿態(tài)迎接挑戰(zhàn)，尋找機(jī)遇,。要在思想觀念,、工作思路、經(jīng)營(yíng)管理上有所創(chuàng)新,，找準(zhǔn)醫(yī)院的定位,，制定發(fā)展計(jì)劃，以醫(yī)療市場(chǎng)服務(wù)為導(dǎo)向,，創(chuàng)造新的優(yōu)勢(shì),，逐步增加醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力在 競(jìng) 爭(zhēng)中求生存，求發(fā)展 。 醫(yī)院的醫(yī)療,、保健,、管理和后勤保障一切公關(guān)工作都要以人為本，以病人為中心,，強(qiáng)化服務(wù)意識(shí),，強(qiáng)化服務(wù)理念。面向社區(qū)的健康人群及老年,、兒童,、婦女等各類人群開展各種形式的服務(wù)，全面的發(fā)揮社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的職能,。 以為人民群眾提供滿意的服務(wù)來培養(yǎng)醫(yī)院忠實(shí)的顧客,，建立醫(yī)院服務(wù)信譽(yù)的感召力，隨時(shí)將危機(jī)事件消滅在萌芽狀態(tài),。同時(shí)要強(qiáng)化職工的服務(wù)意識(shí),，讓職工明白新時(shí)期新形勢(shì)下應(yīng)該做什么和應(yīng)該怎么做。不斷地進(jìn)行社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)技能的培訓(xùn),、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)教育,、危機(jī)感教育、價(jià)值觀念的教育,，盡可能的避免危機(jī)事件的發(fā)生，使全體職工目標(biāo)明確,，同心協(xié)力,，自覺地去開發(fā)醫(yī)療機(jī)構(gòu)服務(wù)市場(chǎng)，最終贏得醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng),。 競(jìng)爭(zhēng)手段乏力 一些國(guó)有非營(yíng)利性醫(yī)院在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中缺乏有效的競(jìng)爭(zhēng)手段成為一種普遍現(xiàn)象,。 在過去的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，國(guó)有醫(yī)院基本上壟斷著醫(yī)療市場(chǎng),，醫(yī)院經(jīng)營(yíng)完全依賴政府,，養(yǎng)成了等、靠,、要的惰性習(xí)慣,。 隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制主導(dǎo)地位逐漸增強(qiáng)，醫(yī)療市場(chǎng)逐步開放,，各種辦醫(yī)形式如雨后春筍般的出現(xiàn),，完全打破了國(guó)有醫(yī)院一統(tǒng)天下的局面，然而有一些大型醫(yī)院等,、靠,、要的思想尚且存在。 著名品牌營(yíng)銷專家、藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷顧問機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師認(rèn)為以下幾點(diǎn)十分重要：第一,、不管國(guó)有醫(yī)院是否情愿,，必須順應(yīng)改革的潮流，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),，在競(jìng)爭(zhēng)中改正暴露出的缺陷,，突破傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理模式；其次,，正骨撥款逐年減少,，醫(yī)院現(xiàn)有的運(yùn)營(yíng)機(jī)制要從根本上改變,，逐步適應(yīng),；第三,、醫(yī)院缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)手段,，必須要徹底改變現(xiàn)狀,，找到一個(gè)具有生命力的競(jìng)爭(zhēng)手段,，把醫(yī)院做強(qiáng)做大，實(shí)現(xiàn)全面贏利,。 事件矛盾加劇 在當(dāng)前社會(huì)轉(zhuǎn)型的歷史時(shí)期,，醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)也必然產(chǎn)生許多新的矛盾,，其中值得一提的是醫(yī)院在營(yíng)銷觀點(diǎn)上存在國(guó)有非營(yíng)利性醫(yī)院的公益性地位與醫(yī)院現(xiàn)有的運(yùn)行機(jī)制的矛盾,。 中共中央國(guó)務(wù)院《關(guān)于衛(wèi)生改革與發(fā)展的決定》指出：我國(guó)的衛(wèi)生事業(yè)是政府實(shí)行的一定福利的社會(huì)公益事業(yè),。明確說明了國(guó)有非營(yíng)利性醫(yī)院承擔(dān)著政府委托的主要的醫(yī)療保健和防病任務(wù)。 近幾年來,，政府對(duì)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)和公共衛(wèi)生事業(yè)給予了極大的關(guān)注和高度的重視，所有的國(guó)有一,、二級(jí)醫(yī)院均完成了向社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)和預(yù)防為主的公共衛(wèi)生職能的轉(zhuǎn)換,。這種職能的轉(zhuǎn)換，大大提高了廣大百姓預(yù)防疾病的常識(shí)，加強(qiáng)了社會(huì)整體的公共衛(wèi)生體系建設(shè),，提高了社會(huì)對(duì)突發(fā)的公共衛(wèi)生事件的應(yīng)對(duì)能力,。 然而,，隨著社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)工作的不斷深入，醫(yī)院所承擔(dān)的公共衛(wèi)生任務(wù)越來越重,，體現(xiàn)的額是社會(huì)效益。因?yàn)楫a(chǎn)生與自身生存發(fā)展之間的矛盾,，主要集中在以下兩個(gè)方面： 第一,、醫(yī)院所承擔(dān)的公共衛(wèi)生工多大多是沒有效益的，而且要花費(fèi)大量的人力,、物力,、財(cái)力。但是醫(yī)院運(yùn)營(yíng)需要成本，又得不到相應(yīng)的補(bǔ)償,。類似情況還體現(xiàn)在社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)工作中。 第二,、目前醫(yī)院實(shí)施的是醫(yī)療服務(wù)統(tǒng)一收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn),，突出了非營(yíng)利的性質(zhì)。但當(dāng)前百姓看病貴,、看不起病已成為衛(wèi)生系統(tǒng)重點(diǎn)要解決的問題,。大多數(shù)一,、二級(jí)醫(yī)院所開展的醫(yī)療項(xiàng)目有限，很多項(xiàng)目收費(fèi)甚至不抵成本,，藥品價(jià)格確有虛高的因素,，但醫(yī)院無法控制。在這種情況下,，降低醫(yī)療費(fèi)應(yīng)達(dá)到百姓的期望是很困難的,，甚至不是醫(yī)院能力所為的。醫(yī)院既要完成政府指定的工作,，也要承擔(dān)醫(yī)院自身建設(shè)和發(fā)展的任務(wù),，處于這樣的矛盾之中，醫(yī)院舉步維艱,。因此如何從根本上緩解矛盾,，提高管理效率使醫(yī)院營(yíng)銷順利進(jìn)行，應(yīng)該成為當(dāng)前醫(yī)院工作中的一個(gè)重點(diǎn),。 可喜的是,，面對(duì)醫(yī)院產(chǎn)品市場(chǎng)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈的形勢(shì)與醫(yī)院服務(wù)需求的差異性，越來越多的醫(yī)院開始重視營(yíng)銷,，使全員營(yíng)銷具有可能性和必要性,。推行全員全方位營(yíng)銷制，建立以客戶營(yíng)銷為主導(dǎo),、全員營(yíng)銷為補(bǔ)充的營(yíng)銷機(jī)制無疑是一種理想的現(xiàn)實(shí)選擇,。 著名品牌營(yíng)銷專家、藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷顧問機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師曾提出創(chuàng)建“人人參與營(yíng)銷,、個(gè)個(gè)積極營(yíng)銷”的新型醫(yī)院營(yíng)銷文化氛圍的設(shè)想,，研究院率先在全國(guó)倡導(dǎo)將營(yíng)銷理念貫徹到了醫(yī)院管理的全過程以及各個(gè)科室和全體員工。的確,，市場(chǎng)營(yíng)銷不僅僅是醫(yī)院高層管理者的工作,，要使市場(chǎng)營(yíng)銷的觀念成為全體員工的共識(shí)，培育全員營(yíng)銷意識(shí),，并轉(zhuǎn)化為每位員工的自覺行動(dòng),，方可將上述的醫(yī)院營(yíng)銷 8 宗罪從源頭上得以根本改觀。
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品牌策劃必須重視品牌價(jià)值鏈的打造
思翰 2015-11-20 19:22
　　商家或許都有過這樣的疑惑,，為什么同樣的一款類型差不多的商品,，但是你的產(chǎn)品賣得不如別人賣得好？為此,，先知品牌營(yíng)銷策劃公司總結(jié)了：企業(yè)要想 增加產(chǎn)品銷量必須打造品牌,，而打造品牌不可能完全依靠產(chǎn)品，必須要打造品牌價(jià)值鏈，只有將品牌形成一個(gè)體系,，才能夠?qū)⑵放谱龃螅罱K真正實(shí)現(xiàn)名牌起名,，這 樣產(chǎn)品的銷量才會(huì)蒸蒸日上,。 　　那些用戶喜歡的品牌，總是在市場(chǎng)上“如魚得水”,，不但更容易銷售,，并且還能賣出更高的價(jià)格。同樣質(zhì)量的T恤衫,，印上“耐克”的標(biāo)志,，身價(jià)立刻數(shù) 倍飆升;口味相差無幾的酒，裝在茅臺(tái)瓶子里,，顧客會(huì)說它的口感更好……這種例子不勝枚舉,。但是我們又不得不思考的是單靠產(chǎn)品或許無法支撐品牌價(jià)值的豐富內(nèi) 涵，只有盡量構(gòu)建內(nèi)涵豐富的品牌價(jià)值體系,，從消費(fèi)者可接觸得每一個(gè)接觸點(diǎn)去傳遞品牌價(jià)值,，才能在消費(fèi)者頭腦中樹立起栩栩如生的立體品牌形象。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以向 用戶承諾的最終品牌價(jià)值為導(dǎo)向和目標(biāo),，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)業(yè)務(wù)鏈入手,，梳理和改善每一個(gè)環(huán)節(jié)，使其符合品牌價(jià)值的要求,。這種做法我們稱之為品牌價(jià)值鏈的打 造,，也是品牌策劃中比較重要的一個(gè)部分。 　　品牌價(jià)值鏈的打造務(wù)求使企業(yè)業(yè)務(wù)的每個(gè)環(huán)節(jié)都體現(xiàn)品牌價(jià)值,，讓每個(gè)環(huán)節(jié)都成為企業(yè)的增值點(diǎn),。 　　在營(yíng)銷計(jì)劃書中，企業(yè)從利用獨(dú)特的產(chǎn)品特性,、良好的公關(guān)政策,、合適的經(jīng)銷商與優(yōu)秀的員工為企業(yè)品牌帶來了有形或無形的價(jià)值。 　　在顧客觀念環(huán)節(jié)中,，企業(yè)透過經(jīng)銷商與服務(wù)商,，通過宣傳推廣與品牌活動(dòng)將品牌意識(shí)、品牌關(guān)聯(lián),、品牌態(tài)度傳遞給目標(biāo)顧客,，讓顧客感受企業(yè)品牌為他們創(chuàng)造的價(jià)值，從而提高企業(yè)美譽(yù)度與顧客忠誠度,，實(shí)現(xiàn)企業(yè)品牌的增值,。 　　在市場(chǎng)表現(xiàn)環(huán)節(jié)中，企業(yè)以品牌價(jià)值為導(dǎo)向，制定合理價(jià)格與科學(xué)的市場(chǎng)擴(kuò)張規(guī)模與速度,，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu),，使企業(yè)盈利能力得到提高，最終達(dá)到市場(chǎng)增值目的,。 　　構(gòu)建品牌價(jià)值鏈需要企業(yè)所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的配合,，建議從最不符合品牌價(jià)值的環(huán)節(jié)左起，逐漸延伸到其他環(huán)節(jié),。這樣才能保證企業(yè)的品牌價(jià)值鏈平穩(wěn)建立,。 　　重視品牌價(jià)值觀和品牌文化創(chuàng)新，能夠與顧客的情感需求產(chǎn)生更加強(qiáng)烈的共鳴,。隨著消費(fèi)者的文化層次和收入水平的不斷提升,，其品牌意識(shí)更加強(qiáng)烈，尤 其是對(duì)其品牌價(jià)值觀和品牌文化體現(xiàn)的品牌情感更加重視,，甚至是決定購買的首要因素,。而中國(guó)企業(yè)的品牌內(nèi)涵過分強(qiáng)烈的產(chǎn)品功能上，卻忽視了品牌價(jià)值觀和文 化,，這是中國(guó)品牌缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)軟肋,。 　　那么到底該如何取做品牌策劃呢？ 　　策劃是一種程序,。本質(zhì)上是一種運(yùn)用腦力的理性行為,。基本上所有的策劃都是關(guān)于未來的事物,，也就是說,，策劃是針對(duì)未來要發(fā)生的事物作當(dāng)前的決策,。 　　換言之,，策劃是找出事物因果關(guān)系，衡度未來可采取之途徑,，作為目前決策之依據(jù),。亦即策劃是預(yù)先決定做什么，和詩作,，如何做，誰來做,。策劃如同一座橋,，它連接著我們目前之地與未來我們要經(jīng)過之處�,！� 　　策劃的步驟是以假定目標(biāo)為起點(diǎn),，然后制定出策略、政策,，以及詳細(xì)內(nèi)部作業(yè)計(jì)劃，以求目標(biāo)之達(dá)成,，最后還包括成效之評(píng)估及反饋，而返回起點(diǎn),，開始了策劃的第二次循環(huán),。 　　品牌策劃的操作步驟大致如下： 　　第一步驟： 　　把焦點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)策劃的對(duì)象，也就是尋找策劃的主題,，進(jìn)行切題的調(diào)查研究。 　　第二步驟： 　　描出策劃方案的大輪廓,，設(shè)定策劃方案可期待的目標(biāo),，為構(gòu)思具體創(chuàng)意尋找突破口，然后將創(chuàng)憊醞釀成熟,，再納人策劃方案之中,。 　　第三步驟：將充滿構(gòu)思的策劃方案移理成策劃書，預(yù)測(cè)其結(jié)果,，并不斷修正其內(nèi)容,。 　　第四步驟：對(duì)企業(yè)正式推出策劃書，付諸實(shí)施,，觀察結(jié)果，總結(jié)經(jīng)驗(yàn),，作下一次策劃參考,。 　　這四個(gè)步驟實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)管理中PDCA循環(huán)的具體運(yùn)用，是一個(gè)策劃書出臺(tái)的全過程，如何靈活地掌握這些步驟,，是做一個(gè)杰出策劃人所必須具備的能 　　力。 　　市場(chǎng)就像小孩的臉，說變就變,。面對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng),，倘若沒有細(xì)致周密的策劃，企業(yè)經(jīng)營(yíng)就不能繞過激流暗礁,，走向輝煌。
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2015年雜糧產(chǎn)業(yè)品牌營(yíng)銷策劃趨勢(shì)及投資報(bào)告
利均 2015-9-22 17:11
雜糧已經(jīng)成為人們?nèi)粘ｏ嬍诚M(fèi)的重要且不可或缺的補(bǔ)充,，這一趨勢(shì)發(fā)展的越來越明顯,，作為日常飲食消費(fèi)當(dāng)中的“保健品、營(yíng)養(yǎng)品”其作用愈加明顯,，市場(chǎng)認(rèn)可度持續(xù)攀升,。目前，中國(guó)雜糧市場(chǎng)擁有近 4000 億元的市場(chǎng)空間,，我國(guó)目前是世界上最大的雜糧生產(chǎn)國(guó)和出口國(guó),，雜糧年種植面積約 900 萬公頃，生產(chǎn)總量在 2000 萬噸以上,。其中,，蕎麥、燕麥,、糜子,、青稞等面積約為 350.8 萬公頃,，占 3.8% ,；谷子,、高粱面積約 240 萬公頃，占 2.3% ,；綠豆、豌豆,、蠶豆,、小豆等面積約為 320 萬公頃，占 2.6% ,。雜糧總產(chǎn)約 1970 萬噸,，占全國(guó)糧食總產(chǎn)量的 4.2% ,。其中蕎麥,、燕麥、糜子,、青稞等產(chǎn)量約為 766 萬噸,，占 1.6% ；谷子,、高粱產(chǎn)量約為 720 萬噸，占 1.5% ,；綠豆、豌豆,、蠶豆、小豆等產(chǎn)量約為 486 萬噸,，占 1.1% ,。 2015 年,，中國(guó)雜糧產(chǎn)業(yè)將呈現(xiàn)供不應(yīng)求的良性發(fā)展勢(shì)頭,，雜糧產(chǎn)業(yè)將向著多元化,、功能化,、價(jià)值化的三化方向發(fā)展，除了雜糧原糧銷售與消費(fèi)之外,，雜糧產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈條的中后端將進(jìn)一步拉長(zhǎng)延伸,，將更加充分發(fā)掘雜糧的價(jià)值,，使得雜糧價(jià)值鏈更加穩(wěn)定。同時(shí),，進(jìn)入到雜糧產(chǎn)業(yè)鏈條上的企業(yè)越來越多，包括中糧,、恒大,、北大荒,、益海嘉里,、聯(lián)想,、伊利、蒙牛,、光明,、三元等在內(nèi)的企業(yè)集團(tuán)紛紛布局中國(guó)雜糧產(chǎn)業(yè),，預(yù)示著中國(guó)雜糧產(chǎn)業(yè)將最先進(jìn)入到市場(chǎng)成熟階段，領(lǐng)跑中國(guó)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的先河,。 雜糧農(nóng)業(yè)及農(nóng)產(chǎn)品品牌營(yíng)銷 作為雜糧產(chǎn)業(yè)鏈條的最前端，一大批具有遠(yuǎn)見卓識(shí)的企業(yè)家進(jìn)入到雜糧生產(chǎn)鏈條的最前端,，從事雜糧農(nóng)業(yè)生產(chǎn),。鑒于雜糧農(nóng)業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)，中國(guó)的雜糧農(nóng)業(yè)生產(chǎn)份額已經(jīng)發(fā)展到一個(gè)相對(duì)來說飽和的狀態(tài),，因此，掌握雜糧農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的寶貴資源——土地,，將成為這些企業(yè)家未來參與到雜糧產(chǎn)業(yè)鏈條上進(jìn)行價(jià)值博弈的核心競(jìng)爭(zhēng)力,，尤其是那些鐘情于高品質(zhì)雜糧農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的企業(yè),，將成為雜糧價(jià)值金字塔的塔尖,，堪稱雜糧價(jià)值的富金礦,。 一,、優(yōu)質(zhì)雜糧產(chǎn)區(qū)成為品牌營(yíng)銷的根基 全國(guó)擁有眾多的優(yōu)勢(shì)雜糧產(chǎn)區(qū),，比如遼寧朝陽小米、山西沁州小米,、貴州興仁薏米等都是比較典型的優(yōu)質(zhì)雜糧產(chǎn)區(qū),。這種區(qū)位優(yōu)勢(shì)帶來的品質(zhì)保證是打造雜糧產(chǎn)品品牌的根本所在。以雜糧原糧生產(chǎn)為主的農(nóng)業(yè)企業(yè),，需要合理布局雜糧農(nóng)業(yè)生產(chǎn),，進(jìn)而打造雜糧優(yōu)質(zhì)產(chǎn)區(qū)品牌形象，推出品牌雜糧原糧相關(guān)細(xì)分產(chǎn)品,，從而將產(chǎn)區(qū)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為品牌營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)。比較典型的雜糧品牌如沁州黃小米,、興仁薏米等,，但總體來看，中國(guó)還有大量的雜糧產(chǎn)區(qū)沒有形成較為成熟的雜糧品牌,，既是機(jī)會(huì)也是挑戰(zhàn),，區(qū)域雜糧農(nóng)業(yè)企業(yè)一定要抓住機(jī)會(huì)做好雜糧產(chǎn)品品牌打造,，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)區(qū)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為品牌優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的良性循環(huán),。 二,、發(fā)掘雜糧產(chǎn)品的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)打造強(qiáng)勢(shì)雜糧品牌 雜糧農(nóng)產(chǎn)品本身的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)極為明顯，然而,，由于雜糧市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的無序和落后,，導(dǎo)致大家在市場(chǎng)上拼的基本上是價(jià)格，價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)成為雜糧產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷的常態(tài),，這與雜糧農(nóng)產(chǎn)品的供求狀況極不相稱,。毫不客氣地講,，中國(guó)很多雜糧農(nóng)業(yè)企業(yè)由于缺乏品牌營(yíng)銷意識(shí)，而無端耗費(fèi)雜糧農(nóng)產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值,。用句時(shí)下比較流行的話來講,，雜糧農(nóng)產(chǎn)品的市值被嚴(yán)重低估。 導(dǎo)致如此現(xiàn)象的原因是,，絕大多數(shù)雜糧企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷水平還相對(duì)落后,，品牌經(jīng)營(yíng)意識(shí)淡薄，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)手段單一,，仍然處于市場(chǎng)的最低端,。因此，雜糧營(yíng)銷專家任立軍指出,，現(xiàn)在的雜糧市場(chǎng)營(yíng)銷不是像企業(yè)想的那樣,，只有突破雜糧農(nóng)產(chǎn)品的界限，才能夠創(chuàng)造更高的附加值,，這是一種錯(cuò)誤的認(rèn)知,，從目前市場(chǎng)情況來看,，雜糧市場(chǎng)的原糧消費(fèi)還是占有相當(dāng)比例的,，市場(chǎng)基本停留在中低水平，雜糧農(nóng)產(chǎn)品營(yíng)銷的中高端市場(chǎng)還遠(yuǎn)未飽和,，有的甚至還屬于空白,。比如薏仁米市場(chǎng)，就仍然處于相對(duì)混亂的市場(chǎng)狀態(tài),，具有格局的企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng),，是有可能引領(lǐng)或者創(chuàng)造薏仁米市場(chǎng)格局的。 三,、龍頭企業(yè)的“ 1+ 托 N ”品牌創(chuàng)造模式 很多雜糧產(chǎn)區(qū)往往擁有相互競(jìng)爭(zhēng)的若干個(gè)優(yōu)勢(shì)雜糧企業(yè),，這些企業(yè)往往成為主要市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，相互之間的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度超乎想像。然而,，從區(qū)域雜糧產(chǎn)業(yè)的整體發(fā)展來看,，采取競(jìng)合模式塑造區(qū)域雜糧品牌集群更利于區(qū)域雜糧產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。按照任立軍提出的區(qū)域特色經(jīng)濟(jì)的“ 1+ 托 N ”模式的品牌創(chuàng)建理論,，可以采取以政府為主導(dǎo)或者龍頭雜糧企業(yè)為主導(dǎo),，與另外 N 家雜糧企業(yè)形成品牌集群，共同進(jìn)行市場(chǎng)拓展,，將市場(chǎng)的蛋糕做大做強(qiáng),，大家通過有序的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)各取所需。 四,、通過互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷打造創(chuàng)新品牌 互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為農(nóng)業(yè)產(chǎn)品的重要營(yíng)銷渠道,，雜糧產(chǎn)品區(qū)別于許多農(nóng)產(chǎn)品，不存在儲(chǔ)存運(yùn)輸?shù)确矫娴奶厥庖�,，這為雜糧互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷提供了極大地便利性,。對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷，很多雜糧企業(yè)既興奮又害怕,，興奮的是互聯(lián)網(wǎng)提供了更加廣泛的營(yíng)銷機(jī)會(huì),，害怕的是互聯(lián)網(wǎng)做不好就是營(yíng)銷黑洞，不但燒錢效果還不明顯,。雜糧營(yíng)銷專家任立軍提醒雜糧互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷者,，雜糧的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷不是渠道的平移，而是營(yíng)銷 4P 的重新再造,，這一再造過程就是互聯(lián)網(wǎng)思維改造的過程,，營(yíng)銷者必須用互聯(lián)網(wǎng)的思維模式來創(chuàng)新產(chǎn)品、價(jià)格,、渠道,、傳播等營(yíng)銷戰(zhàn)略。這個(gè)方面,，大家可以向互聯(lián)網(wǎng)雜糧品牌企業(yè)學(xué)習(xí),，比如三只松鼠、畢業(yè)那年,、塔旗莊園等,，都是雜糧營(yíng)銷的典范型企業(yè)。 雜糧加工及深加工產(chǎn)品為主企業(yè)的品牌營(yíng)銷趨勢(shì) 雜糧農(nóng)產(chǎn)品的日常消費(fèi)相對(duì)米面等主糧來說比較困難,，以薏仁米為例,，用來煮粥耗費(fèi)時(shí)間較長(zhǎng)，不易煮熟，還有一些諸如蕎麥,、燕麥,、高粱、各種豆類等雜糧產(chǎn)品,，家庭食用起來非常困難,，不但口感不好，家庭加工也不是特別方便,，因此,，雜糧原糧的家庭消費(fèi)受到嚴(yán)重限制。 于是,，雜糧加工及深加工越來越普遍,，尤其是雜糧的簡(jiǎn)單加工及雜糧作為添加輔料的產(chǎn)品比比皆是，比如牛奶與雜糧的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,，滿足了人們多樣化的營(yíng)養(yǎng)需求,。 目前來看，雜糧加工及深加工仍然屬于物理變化階段,，也就是說將雜糧研磨之后,，進(jìn)行直接銷售或者物理添加，技術(shù)含量相對(duì)仍然較低,。 2015 年,，隨著雜糧加工產(chǎn)業(yè)鏈條的拉伸，雜糧精深加工的高科技產(chǎn)品將會(huì)越來越多,，雜糧甚至可以進(jìn)入到食品以外實(shí)施跨行業(yè)發(fā)展,。比如通過薏仁米的精深加工制造薏仁美白面膜和精油，比如通過對(duì)小米的精深加工制造小米護(hù)膚品,，等等,。當(dāng)然，中國(guó)古人在兩千年前就已經(jīng)做出典范,，將高粱等谷物釀造成美酒,，值得現(xiàn)代雜糧加工深加工企業(yè)學(xué)習(xí)。 一,、產(chǎn)品創(chuàng)新仍然是品牌營(yíng)銷的首要突破點(diǎn) 對(duì)于加工與深加工雜糧產(chǎn)品來說,，產(chǎn)品創(chuàng)新仍然是品牌營(yíng)銷策劃的首要突破點(diǎn)。我們暫且拋開跨行業(yè)雜糧產(chǎn)品創(chuàng)新,，仍然集中于食品領(lǐng)域的雜糧產(chǎn)品創(chuàng)新,。雜糧營(yíng)銷策劃專家任立軍認(rèn)為,，雜糧加工及深加工產(chǎn)品創(chuàng)新需要解決以下幾個(gè)雜糧消費(fèi)痛點(diǎn)：一,、雜糧產(chǎn)品的口感不佳的問題，只要解決了口感問題，無論是簡(jiǎn)單的加工還是深加工都是雜糧產(chǎn)品創(chuàng)新的方向,；二,、雜糧產(chǎn)品的營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充問題，圍繞雜糧產(chǎn)品的營(yíng)養(yǎng)及相關(guān)健康元素的補(bǔ)充是雜糧產(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā)的核心發(fā)展方向,；三,、雜糧產(chǎn)品的便捷消費(fèi)形態(tài)問題，對(duì)于雜糧產(chǎn)品的加工及深加工產(chǎn)品創(chuàng)新,，通常便捷的消費(fèi)形態(tài)也是雜糧產(chǎn)品創(chuàng)新的方向,；四、雜糧產(chǎn)品作為營(yíng)養(yǎng)添加的作用,，通常借助一些成熟的產(chǎn)品,，把雜糧作為輔料添加進(jìn)去，進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新,，也是雜糧產(chǎn)品創(chuàng)新的重要發(fā)展方向,，比如雜糧牛奶等。 二,、強(qiáng)化雜糧品牌價(jià)值鏈條創(chuàng)建 為什么市場(chǎng)上至今很難形成以雜糧為主線的強(qiáng)勢(shì)品牌,？原因就是，一般雜糧企業(yè)規(guī)模較小,，生產(chǎn)加工能力較弱,，產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新能力較弱，企業(yè)基本上有心無力,，很難通過技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新完善并強(qiáng)化雜糧品牌價(jià)值鏈條的創(chuàng)建,，這極大地限制了雜糧品牌的成長(zhǎng)與發(fā)展。 然而,，隨著一些強(qiáng)勢(shì)資本進(jìn)入雜糧產(chǎn)業(yè),，雜糧品牌價(jià)值鏈條將被極大地開發(fā)出來，以某一雜糧或者某幾類雜糧為主的雜糧產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈品牌將會(huì)逐漸在市場(chǎng)上占據(jù)主導(dǎo)地位,，并通過品牌價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)贏利品牌價(jià)值,，建立市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。 因此,，雜糧營(yíng)銷專家任立軍強(qiáng)調(diào),，雜糧企業(yè)開拓從雜糧農(nóng)業(yè)生產(chǎn)到雜糧最終消費(fèi)完整的價(jià)值鏈圖譜，是雜糧企業(yè)壯大與成長(zhǎng)的必由之路,。 三,、營(yíng)銷渠道多元化也是雜糧拓展價(jià)值的關(guān)鍵所在 除了傳統(tǒng)快消品的市場(chǎng)營(yíng)銷渠道之外，雜糧產(chǎn)品可以通過互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷,、雜糧專賣,、雜糧食品店,、雜糧餐飲等多元化的渠道進(jìn)行市場(chǎng)拓展。尤其是雜糧專賣,、雜糧食品店,、雜糧餐飲等渠道，更為雜糧的加工及深加工開發(fā)提供了創(chuàng)新的方向,。雖然渠道可以想象出一些多元化的方向,，但如何為特定的渠道匹配特定的創(chuàng)新產(chǎn)品，仍然是雜糧企業(yè)營(yíng)銷渠道多元化的關(guān)鍵所在,。 雜糧營(yíng)銷渠道多元化,，一定要注意營(yíng)銷價(jià)值傳遞的有效性和科學(xué)性，以及滿足消費(fèi)需求的有效性,，不可盲目實(shí)施營(yíng)銷渠道多元化,，否則，極易導(dǎo)致雜糧產(chǎn)品營(yíng)銷價(jià)值失真或者減損,。 當(dāng)然,，如果有戰(zhàn)略眼光的雜糧企業(yè)做出合適的渠道選擇，未來在雜糧領(lǐng)域創(chuàng)造出超級(jí)公司并非沒有可能,。比如,，通過雜糧產(chǎn)品專賣、雜糧食品餐飲連鎖等特殊渠道,，如果渠道與渠道價(jià)值匹配的相對(duì)合理,，極易產(chǎn)生規(guī)模復(fù)制效應(yīng)，據(jù)此實(shí)現(xiàn)資本市場(chǎng)上市也不無可能,。 四,、雜糧加工及深加工產(chǎn)品消費(fèi)群逐漸年輕化 不同于雜糧原糧產(chǎn)品的消費(fèi)，雜糧加工及深加工產(chǎn)品的消費(fèi)群年輕化趨勢(shì)非常明顯,，越來越多的高知年輕白領(lǐng)們鐘情于雜糧相關(guān)產(chǎn)品的消費(fèi),，這似乎已經(jīng)成為一種潮流，大有愈演愈烈之勢(shì),。 隨著大互聯(lián)時(shí)代的來臨,， 80 后 90 后 00 后新生代消費(fèi)群成為市場(chǎng)主力之后，雜糧的營(yíng)養(yǎng)健康作用已經(jīng)不用教育,，并成為被他們倍加推崇的健康消費(fèi)產(chǎn)品,。 這時(shí)，營(yíng)銷者一定要特別注意到,，圍繞著新生代消費(fèi)群如何進(jìn)行雜糧品牌營(yíng)銷價(jià)值塑造及傳遞,，將成為雜糧產(chǎn)品營(yíng)銷成敗的關(guān)鍵所在。比如新生代消費(fèi)群對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)和電商的情有獨(dú)鐘,，比如新生代消費(fèi)群對(duì)于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的愛不釋手,，比如新生代消費(fèi)群對(duì)于創(chuàng)新品味和創(chuàng)新形式的認(rèn)知,，比如新生代消費(fèi)群對(duì)于品牌與消費(fèi)者之間的互動(dòng)溝通要求，等等,，都不得不成為雜糧營(yíng)銷者首要考慮的核心問題。 雜糧產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)趨勢(shì)帶來的投資趨勢(shì) 顯然,，雜糧產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)趨勢(shì)仍然相對(duì)比較樂觀,，雜糧仍然是農(nóng)業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)投資的重要領(lǐng)域。那么,，對(duì)于已經(jīng)置身于雜糧產(chǎn)業(yè)里的企業(yè),，以及那些仍然置身于雜糧產(chǎn)業(yè)之外有志于投資雜糧產(chǎn)業(yè)的投資者， 2015 年,，雜糧產(chǎn)業(yè)的投資趨勢(shì)和方向在哪里呢,？作為營(yíng)銷咨詢機(jī)構(gòu)提供的報(bào)告，我們認(rèn)為,，雜糧產(chǎn)業(yè)的投資應(yīng)該由未來幾年的市場(chǎng)趨勢(shì)來做判斷,，市場(chǎng)趨勢(shì)決定投資趨勢(shì)。 一,、分散的雜糧農(nóng)業(yè)種植的整合投資 中國(guó)絕大多數(shù)雜糧農(nóng)業(yè)種植仍然是以農(nóng)民家庭為主的分散式生產(chǎn),，這對(duì)于雜糧品質(zhì)、雜糧品質(zhì)一致性,、品質(zhì)穩(wěn)定性等諸多方面都極為不利,，這也是中國(guó)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)分散經(jīng)營(yíng)帶來的不利因素。因此,，致力于投身雜糧產(chǎn)業(yè)的投資者或者雜糧企業(yè),，首要的一點(diǎn)是要做雜糧農(nóng)業(yè)種植資源的整合者，或者以示范種植加農(nóng)戶的方式,，或者采取合作社加公司的合作模式,，或者采取土地轉(zhuǎn)讓的模式，將歷來分散種植的雜糧轉(zhuǎn)換到標(biāo)準(zhǔn)化的集約化種植,。這對(duì)雜糧產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈條的后端來說,，所帶來的利益巨大不可限量。 二,、雜糧產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)及產(chǎn)品開發(fā)投資 這是中國(guó)雜糧相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)化進(jìn)程當(dāng)中的最大弱點(diǎn),，也是雜糧產(chǎn)業(yè)發(fā)展的痛點(diǎn)，抓住這一痛點(diǎn)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)投資,，獲得的回報(bào)雖然時(shí)間偏長(zhǎng),，但回報(bào)量級(jí)卻非常可觀,。 目前,，中國(guó)雜糧產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)水平和產(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā)能力尚屬于較弱的階段,，就是簡(jiǎn)單的雜糧粗加工比如由米到面的過程，仍然存在諸多不盡如人意的地方,，需要通過技術(shù)手段改進(jìn)提升的空間尚且很大,，更不要說雜糧的精深加工和創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)了。 目前,，雜糧產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)仍然停留在傳統(tǒng)的食品加工工藝上,，比如一些企業(yè)開發(fā)出雜糧掛面，比如一些企業(yè)開發(fā)出雜糧餅干,，比如一些企業(yè)開發(fā)出雜糧飲品,，使得雜糧創(chuàng)新產(chǎn)品不得不參與到與主糧產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，將極大地減損或者降低雜糧產(chǎn)品的價(jià)值,，不利于雜糧創(chuàng)新產(chǎn)品的市場(chǎng)認(rèn)知,，況且還會(huì)受到假冒雜糧產(chǎn)品的沖擊。因此,，我們主張,，雜糧產(chǎn)品的技術(shù)工發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā)，要真正進(jìn)入到創(chuàng)新層面,，跳出傳統(tǒng)食品的禁錮,，創(chuàng)造出一條屬于雜糧本身的創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)之路。 三,、雜糧產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化平臺(tái)投資 什么產(chǎn)業(yè)最需要互聯(lián)網(wǎng),？當(dāng)然是離互聯(lián)網(wǎng)越遠(yuǎn)的產(chǎn)業(yè)越需要互聯(lián)網(wǎng)。雜糧這一擁有 4000 億元產(chǎn)值的市場(chǎng),，卻顯得與互聯(lián)網(wǎng)格格不入,，絕大多數(shù)企業(yè)還不懂什么是互聯(lián)網(wǎng)思維、不懂如何進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷,、不懂得什么是大數(shù)據(jù)云計(jì)算,。雜糧營(yíng)銷專家任立軍指出，未來雜糧產(chǎn)業(yè)一定會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái),，為雜糧領(lǐng)域的參與者職業(yè)者消費(fèi)者提供一個(gè)商業(yè)互動(dòng)平臺(tái),，這一平臺(tái)將橫跨 PC 端和 M 端，提供雜糧產(chǎn)品電子商務(wù)的同時(shí),，為雜糧業(yè)者和消費(fèi)者提供信息互動(dòng)共享,，成為雜糧產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里的細(xì)分垂直互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。 四,、雜糧加工及深加工機(jī)械開發(fā)投資 雜糧產(chǎn)業(yè)鏈條延伸之后仍然屬于加工及深加工,，相關(guān)的服務(wù)于雜糧產(chǎn)品加工及深加工的機(jī)械設(shè)備加工及開發(fā)將是一個(gè)非常好的投資方向,。聰明的機(jī)械設(shè)備裝備企業(yè)，能夠?yàn)殡s糧相關(guān)企業(yè)提供整套解決方案,，這是目前生產(chǎn)加工能力及產(chǎn)品開發(fā)能力較弱的雜糧企業(yè)最急迫的需求,。 北京立鈞世紀(jì)營(yíng)銷策劃公司官網(wǎng) http://www.salemt.com
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產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈O2O模式的謀略,！
余君 2015-6-22 11:15
在互聯(lián)網(wǎng)金融野蠻成長(zhǎng)的當(dāng)下,，在眾籌模式盛行推廣的今天,，在大家都在想借勢(shì)借力的目前,，如何所為、才能真正讓自己獲益并為將來打下堅(jiān)實(shí)的根基呢,？ 我們研究以后發(fā)現(xiàn),，無論多么沸沸揚(yáng)揚(yáng),、熱熱鬧鬧，問題點(diǎn)還在商業(yè)生態(tài)規(guī)劃滴定前提下來談、如何落地才是關(guān)鍵,。 當(dāng)今時(shí)代早就是產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈,，價(jià)值鏈與價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)力形成了強(qiáng)大的格局！我們研究和大量的市場(chǎng)調(diào)研數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn),，當(dāng)下的機(jī)構(gòu)之間合作,，戰(zhàn)略級(jí)的大家更有同感、更容易形成聯(lián)盟,，戰(zhàn)術(shù)級(jí)的項(xiàng)目落地只是順理成章而已,，就好比戰(zhàn)略規(guī)劃與項(xiàng)目實(shí)操是一個(gè)概念而已，方向與結(jié)構(gòu),、實(shí)操的系統(tǒng)流程具體計(jì)劃和成熟的樣板市場(chǎng)復(fù)制模式,，這幾方面都需要緊密結(jié)合方能相得益彰！ 其實(shí),O2O就是線上與線下的結(jié)合,，成熟的模式多是線上開戶,，線下服務(wù)，線上收錢,、線下增值,，線上注冊(cè)、資格審核,線下風(fēng)控等,，線上線下模式大家都比較熟悉,，但目前大家更多還在點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)模式，對(duì)于產(chǎn)業(yè)和價(jià)值鏈的整合自身優(yōu)勢(shì)謀劃并借力互聯(lián)網(wǎng)金融模式O2O落地的企業(yè)才是未來真正的贏家,。 模仿現(xiàn)象太普遍,如何有機(jī)結(jié)合自身特點(diǎn),、形成經(jīng)營(yíng)的格局還非常欠缺,。這需要企業(yè)高瞻遠(yuǎn)矚,在經(jīng)營(yíng)上下大力氣,一方面研透所處產(chǎn)業(yè)格局及掌握趨勢(shì),、有的放矢,有所為、也有所不為,另方面在核心力上形成優(yōu)勢(shì),才能有效結(jié)合,。 企業(yè)或是在某個(gè)行業(yè),，某個(gè)產(chǎn)業(yè)上，還是目標(biāo)客戶群的體驗(yàn)上,、只要能找到自身的優(yōu)勢(shì),，在品牌定位和差異化的基礎(chǔ)上結(jié)合經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)發(fā)力，通過構(gòu)建自身的線上平臺(tái)與網(wǎng)上資源的互動(dòng),，線下的客戶資源做活,，培育一批忠實(shí)的粉絲，借力現(xiàn)下的自媒體經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)上,，構(gòu)建自身產(chǎn)業(yè)鏈并能培育出一個(gè)互相補(bǔ)充和資源共享的合作聯(lián)盟,，也是當(dāng)下的運(yùn)營(yíng)鋪墊的良好時(shí)機(jī)！ O2O模式的高效運(yùn)營(yíng)需要更多的借力網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的核心在于根據(jù)目標(biāo)客戶的喜好和興趣及增值為根本,，能夠在創(chuàng)新的基礎(chǔ)上為大家?guī)韺?shí)實(shí)在在地好處,，這點(diǎn)就要從利益鏈的角度來進(jìn)行規(guī)劃了。 移動(dòng)通信的發(fā)達(dá),，為現(xiàn)代企業(yè)構(gòu)建了良好的經(jīng)營(yíng)和互動(dòng)的工具,，如何運(yùn)用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)也是企業(yè)必須要考慮到的。數(shù)億網(wǎng)民,，面對(duì)這么大的目標(biāo)客戶群,，需要根據(jù)客戶細(xì)分的需要而量身定做差異化的服務(wù),逐漸形成個(gè)性化是未來的趨勢(shì)和潮流。 作為現(xiàn)代信息高度發(fā)達(dá)的時(shí)代,，服務(wù)至上的要求,，在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合的過程中，需要從專,、精,、深的角度介入，畢竟已經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)巨頭和傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)相互滲透的環(huán)境中,，未來的中小型企業(yè)要具有生命力,，或者具有價(jià)值和關(guān)聯(lián)性，一定是在某個(gè)領(lǐng)域做到數(shù)一,、數(shù)二,，或者獨(dú)特的差異化和價(jià)值服務(wù)，方有生存和發(fā)展的可能,。 在大數(shù)據(jù)為王時(shí)代,，流量，信息流,、資金流,、物流是與資本對(duì)接的基本條件是信息化的數(shù)據(jù)體現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的大勢(shì)所趨,！ O2O是互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展的必然產(chǎn)物,對(duì)于O2O本身來講,除了能給目標(biāo)客戶群帶來良好的體驗(yàn)和增值外,更要從競(jìng)爭(zhēng)的格局和經(jīng)營(yíng)的高度上布局未來的發(fā)展,作為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的經(jīng)營(yíng)能力,一定在結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度上,、對(duì)企業(yè)商業(yè)生態(tài)優(yōu)化,對(duì)企業(yè)商業(yè)模式打造形成節(jié)點(diǎn),是現(xiàn)在和未來經(jīng)營(yíng)必須考量的,這將決定企業(yè)到底能走多遠(yuǎn),最終能否得到資本市場(chǎng)的親睞,決定企業(yè)速率與效益。
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經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型之品牌化：打造核心價(jià)值鏈
熱度 3 朱志明 2014-9-22 09:03
沒有品牌,，沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力,，一切都是陷入一種投機(jī)或者流寇式的經(jīng)營(yíng)迷茫中。這里的品牌化發(fā)展,，是指經(jīng)銷商如何打造自己的商業(yè)品牌與商業(yè)地位,。 其實(shí)，關(guān)于經(jīng)銷商品牌化發(fā)展的問題,，已經(jīng)不是什么新鮮話題,。但對(duì)許多發(fā)展中的經(jīng)銷商來說,，如何進(jìn)行品牌化經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作,，依然很模糊甚至存在很大的困惑,。 離不開核心競(jìng)爭(zhēng)力的定位 經(jīng)銷商要進(jìn)行品牌化運(yùn)作時(shí)，首先要根據(jù)自身的優(yōu)劣勢(shì)以及外部競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)與威脅,，確定自己能做什么,，不能做什么,，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么，能給合作者提供什么樣的價(jià)值與服務(wù),。核心競(jìng)爭(zhēng)力的清晰定位能夠幫助經(jīng)銷商走上品牌化發(fā)展的快車道,；能夠促進(jìn)經(jīng)銷商快速整合資源，塑造一個(gè)獨(dú)特的的經(jīng)營(yíng)平臺(tái),，并通過這種定位將組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力彰顯出來,，從而贏得合作者和消費(fèi)者的關(guān)注和信任,，在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的博弈中實(shí)現(xiàn)最大化,。 案例分享：桐楓煙酒品牌化經(jīng)營(yíng)模式 作為國(guó)內(nèi)最早探索酒水連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式的桐楓煙酒連鎖有限公司，堅(jiān)持直營(yíng)發(fā)展路線,，做到不依賴團(tuán)購業(yè)務(wù),，僅憑零售業(yè)務(wù)卻能實(shí)現(xiàn)所有門店盈利；以品牌化、專業(yè)化、個(gè)性化,、標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)對(duì)近百家直營(yíng)連鎖店的秩序化管理,，塑造了獨(dú)具魅力的“桐楓”品牌,，成為全國(guó)酒水零售行業(yè)頗具影響力的品牌和酒水連鎖業(yè)態(tài)的一面旗幟。 盈利模式創(chuàng)新 目前,，多數(shù)酒水零售企業(yè)還停留在依賴微薄的差價(jià)利潤(rùn)或開發(fā)團(tuán)購客戶等傳統(tǒng)套路上,，而桐楓通過學(xué)習(xí)和借鑒屈臣氏并加以融合,、創(chuàng)新，形成了獨(dú)具特色的盈利模式：90%以上的新門店可在3個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利,，50%以上的新門店可在開業(yè)當(dāng)月實(shí)現(xiàn)盈利,，年資金周轉(zhuǎn)率達(dá)100%。 門店定位,。桐楓果斷地把經(jīng)營(yíng)定位于大眾消費(fèi)這一層面上,，并長(zhǎng)期堅(jiān)持為消費(fèi)者提供豐富、優(yōu)質(zhì)的商品,，適宜的價(jià)格,，專業(yè)的服務(wù)，既解決了客流問題,，又樹立了口碑,，形成了品牌效應(yīng)。 產(chǎn)品組合,。桐楓依托自身的品牌效應(yīng)和強(qiáng)大的采購系統(tǒng),，向上游爭(zhēng)取更多話語權(quán)和議價(jià)能力，獨(dú)家代理了眾多的名牌酒水,。同時(shí),，借鑒屈臣氏的盈利模式，根據(jù)區(qū)域流行的主導(dǎo)品牌,，去上游開發(fā)質(zhì)量?jī)?yōu)良,、包裝精美、高性價(jià)比的桐楓自主品牌產(chǎn)品,，并在不同地區(qū)重點(diǎn)運(yùn)作,、推廣不同產(chǎn)區(qū)的產(chǎn)品，價(jià)格帶從十幾元到上千元不等,，以滿足不同層次消費(fèi)者的需求,。 酒水陳列。從1996年開始,，桐楓即借鑒超市貨架陳列模式,，讓消費(fèi)者可零距離接觸產(chǎn)品；2004年以后,，桐楓一個(gè)重要轉(zhuǎn)型就是逐步取消香煙陳列,，騰出了更多空間來豐富酒品陳列。桐楓另一個(gè)特點(diǎn)是產(chǎn)區(qū)概念,。各類產(chǎn)品根據(jù)產(chǎn)區(qū),、檔次分類明確，令消費(fèi)者一目了然,，從而提高選品交易效率,。 銷售模式創(chuàng)新 為真正體現(xiàn)零售的核心功能,，桐楓還對(duì)門店?duì)I銷模式進(jìn)行創(chuàng)新。桐楓門店的酒品堆頭上都有一瓶品嘗酒和幾個(gè)小紙杯,，讓消費(fèi)者在挑選產(chǎn)品的同時(shí),，享受到體驗(yàn)式消費(fèi)服務(wù),。為提高主導(dǎo)產(chǎn)品知名度和推動(dòng)銷售，桐楓經(jīng)常舉辦大型酒水促銷活動(dòng),，使得桐楓的公益形象深入人心。 桐楓銷售模式創(chuàng)新還體現(xiàn)在對(duì)門店交易筆數(shù)和客單價(jià)這兩大核心數(shù)據(jù)的跟蹤研究上,。 交易筆數(shù)：比如對(duì)新開的店,，看交易筆數(shù)增長(zhǎng)速度，老門店客流有無異常,。如果數(shù)量有下滑趨勢(shì),，就要尋找原因，是否服務(wù)等工作沒到位,，導(dǎo)致交易筆數(shù)減少,。 客單價(jià)：比如一個(gè)門店今天銷售5萬元，顧客進(jìn)來80人次,，用銷售額除以人次,，平均每客銷售額就出來了，系統(tǒng)自動(dòng)生成記錄,�,？蛦蝺r(jià)太大或太小都不好。太大,，客戶基數(shù)小,，說明業(yè)務(wù)嚴(yán)重依賴大客戶，不安全；太小,，說明客戶太分散,，銷售力弱，尚未形成客戶規(guī)模,。 服務(wù)模式創(chuàng)新 桐楓要求員工認(rèn)真學(xué)習(xí)并系統(tǒng)掌握酒類知識(shí),，努力為消費(fèi)者提供專業(yè)化的顧問服務(wù),。比如遇到消費(fèi)者不知道挑選什么酒品時(shí),，店員就可以運(yùn)用自己的酒類專業(yè)知識(shí)，為消費(fèi)者提供專業(yè),、系統(tǒng)的用酒方案,。通過這些細(xì)致周到的增值服務(wù)，讓消費(fèi)者感受到桐楓的真誠與尊重,，才會(huì)真正認(rèn)可桐楓的產(chǎn)品與服務(wù),。 桐楓煙酒是總部統(tǒng)一采購和配送貨方式，嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的采購與進(jìn)場(chǎng)流程從根本上杜絕了產(chǎn)品的質(zhì)量問題,。 離不開名牌產(chǎn)品的助推 對(duì)于商貿(mào)公司來說,，品牌化發(fā)展的進(jìn)程中永遠(yuǎn)脫離不了產(chǎn)品品牌，占住大品牌,、地方強(qiáng)勢(shì)品牌,。大品牌會(huì)帶來很多無形價(jià)值，譬如創(chuàng)新的品牌經(jīng)營(yíng)模式,、優(yōu)秀的管理方法,、廣闊的人脈關(guān)系、無限的網(wǎng)絡(luò)資源等,。商貿(mào)公司和大企業(yè)合作有兩大優(yōu)點(diǎn)：一是市場(chǎng)比較穩(wěn)定,，二是管理比較規(guī)范。行業(yè)內(nèi)有種說法非常值得經(jīng)銷商思考,，“不跟廠家做不大,，跟著廠家不賺錢”，而事實(shí)上,，不跟廠商做不大,，但是做大了跟著廠商沒有不賺錢的，許多經(jīng)銷商成為大商,、超商,，多是建立在強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品的品牌基礎(chǔ)上，從而快速成就自己的王者地位,。如：金六福酒業(yè)公司與白酒老大五糧液合作,，借五糧液之勢(shì)，迅速走出一條從貼牌代理、塑造品牌到擁有名牌的成功之路,。金六福的定位是做中國(guó)最好的酒商,，并成立華澤集團(tuán)，向上下游延伸,。 福建吉馬借華夏長(zhǎng)城之勢(shì),，迅速在全國(guó)設(shè)立200多個(gè)辦事機(jī)構(gòu)，建立幾萬家終端網(wǎng)點(diǎn),，營(yíng)業(yè)額達(dá)20多億元,。構(gòu)筑起華南、華北,、西南和華東四大營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò),，形成了以省會(huì)城市為中心，以地市級(jí)城市為重點(diǎn),，以縣級(jí)城市為輻射點(diǎn)的三級(jí)營(yíng)銷體系,。 西安天駒在剛開始運(yùn)作時(shí)與安徽口子窖合作，把目標(biāo)市場(chǎng)鎖定在西安,，精耕細(xì)作,，先強(qiáng)后大。現(xiàn)在,，西安天駒已是全國(guó)著名的經(jīng)銷商品牌,，年?duì)I業(yè)額高達(dá)幾十億元。 離不開規(guī)�,；恼加� 小魚總是容易被大魚吃掉,，優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律表明，唯有做強(qiáng)做大,，才能發(fā)現(xiàn)更廣闊的發(fā)展空間,。 那么怎樣實(shí)現(xiàn)規(guī)模化呢,？利用核心競(jìng)爭(zhēng)力打下的平臺(tái)基礎(chǔ),，利用核心競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)造平臺(tái)的知名度與影響力，從單一渠道模式到復(fù)合渠道模式轉(zhuǎn)變,，從單一品牌到多品牌,、多品類經(jīng)營(yíng)，從單一利潤(rùn)變成結(jié)構(gòu)利潤(rùn),，這是經(jīng)銷商規(guī)�,；l(fā)展的必經(jīng)之路。也就是說,，經(jīng)銷商必須充分利用核心競(jìng)爭(zhēng)力打造的運(yùn)營(yíng)平臺(tái),，使這個(gè)平臺(tái)的功能和價(jià)值無限放大，并促使平臺(tái)不斷延伸，要既能分銷品牌,，又能放特約經(jīng)銷商品牌甚至代理品牌,，或者自主開發(fā)的品牌，使其網(wǎng)絡(luò)資源更強(qiáng)大,，服務(wù)功能更系統(tǒng),，品牌價(jià)值能更快地促進(jìn)經(jīng)銷商走規(guī)模化發(fā)展道路,。 對(duì)于市場(chǎng)上比較成熟的大商或超商來說,，他們?cè)谠缙谝詮?qiáng)勢(shì)品牌代理為基礎(chǔ)，完成了網(wǎng)絡(luò)渠道的控制和市場(chǎng)規(guī)模的占有,，基本上在本區(qū)域內(nèi)完成了平臺(tái)化,、規(guī)模化,、品牌化的打造，而且企業(yè)品牌的優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)力還在不斷擴(kuò)大,，而其他經(jīng)銷商則處于打造平臺(tái)的過程之中,。當(dāng)經(jīng)銷商有了強(qiáng)勢(shì)網(wǎng)絡(luò)，則為自己建立品牌系列打下了基礎(chǔ),。 在大商,、超商的發(fā)展進(jìn)程中，有一個(gè)很鮮明的理念,，盡量占有足夠多的知名品牌,，以形成不同品類的品牌系列，比如白酒的名酒系列,，葡萄酒的長(zhǎng)城,、張?jiān)！⑼醭盗�,。在這個(gè)過程中,，他們也不排除對(duì)二線品牌的引進(jìn)，其發(fā)展思路是,，一方面代理高知名度的全國(guó)性品牌,，用其強(qiáng)大的品牌力來開發(fā)、拓展原有的網(wǎng)絡(luò)渠道,；另一方面代理全國(guó)性的二線品牌,，以保證下游經(jīng)銷商和自身的利潤(rùn)，形成有效資源互補(bǔ)效果,。所以,，在經(jīng)銷商規(guī)模化、平臺(tái)化發(fā)展的過程中,，一些自身渠道網(wǎng)絡(luò)不夠完善,、競(jìng)爭(zhēng)力不夠突出、品牌產(chǎn)品不具有優(yōu)勢(shì)的經(jīng)銷商在競(jìng)爭(zhēng)中逐漸被淘汰,。隨著這部分商家的減少,，逐漸形成了超商、大商壟斷區(qū)域市場(chǎng)的局面,，使其規(guī)�,；l(fā)展越來越大。 離不開下游渠道的擁有 經(jīng)銷商下游渠道的擁有,，一般包含三個(gè)方面 ： 自建終端網(wǎng)絡(luò),，比如吉馬以福建漳州為根據(jù)地的吉馬連鎖超市。其優(yōu)勢(shì)在于,，一是可以獲得更高的利潤(rùn),；二是在與廠家談判時(shí)，具備了更多,、更具體的資源實(shí)力,。 聯(lián)合分銷商，抱團(tuán)打天下,，比如商源的“共好”模式,。這種“共好”模式在某種程度上可以看作是超商強(qiáng)化終端渠道的一種方式，這種方式可以施行,，但必須要有強(qiáng)有力的后盾支持,，即上游企業(yè)能夠提供穩(wěn)定且具有足夠利潤(rùn)空間的產(chǎn)品，同時(shí)給予大力度的市場(chǎng)支持,，一級(jí)代理商需要借此吸引分銷商,，商源在運(yùn)作伊力特白酒方面就具備了這個(gè)優(yōu)勢(shì)。商源在杭州市區(qū)掌控大量終端店面,，但其要向更廣的區(qū)域輻射,，則需借助外圍市場(chǎng)的分銷商來完成，再加上終端競(jìng)爭(zhēng)加劇帶來的成本提升和相應(yīng)規(guī)章制度建立后限制了市場(chǎng)操作方式等,，都在一定程度上對(duì)經(jīng)銷商直控終端網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生了影響,。因此，通過資本與分銷商建立聯(lián)盟,，不失為一種延伸直控終端的方法,。
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葉茂中談營(yíng)銷—— 四維價(jià)值鏈
熱度 1 葉茂中 2014-8-5 14:13
我們身處的世界，并不是那么死板,。 見山是山,、見海是海,，這是老實(shí)而并不是智慧。摸到象腿就是柱子,，摸到象耳說是扇子,，這不僅是盲人的局限，也是我們很多人現(xiàn)在正在犯的錯(cuò)誤,。 一件事物的“本來模樣”,，取決于你觀測(cè)這個(gè)問題的角度。在神明看來,，龐大如喜馬拉雅山脈,，只不過是銀河億萬星球中一條小小蚯蚓；浩瀚如茫茫太平洋,，只不過是個(gè)小池塘,；而地球，毫不起眼的玻璃彈珠一枚而已,。 你站在哪,，看到的就是什么。 營(yíng)銷也是同樣,，要去回答營(yíng)銷是什么,，不如去問自己你是誰。 簡(jiǎn) 單來說,，作為企業(yè)，營(yíng)銷就是賣貨賺錢,。作為營(yíng)銷人,，營(yíng)銷就是幫助別人賣更多的貨，賺更多的錢,，如是而已,。可是這些還是以“局內(nèi)人”的眼界去解讀營(yíng)銷,，如果 你是個(gè)代理商,，營(yíng)銷對(duì)你意味著什么？如果你是消費(fèi)者,，營(yíng)銷又意味著什么,？很多企業(yè)家也許都考慮過這個(gè)問題，可是是否又有真正切實(shí)的沉浸下來研究過,？換位思 考四個(gè)字說來容易,，做起來太難太難。 任何片面的觀測(cè),，只會(huì)帶來不客觀的結(jié)論,。 只有當(dāng)你真正的在不同角度不同方位的仔細(xì)研讀之后,，也許才能小心的輕聲說：雖然不知道對(duì)不對(duì)，但我覺得,，營(yíng)銷,，可能是這個(gè)樣子的 … 四維價(jià)值鏈，和其內(nèi)在的真相 全面分析營(yíng)銷的方式方法有很多,，我認(rèn)為沒有哪一種方法 100% 事無巨細(xì)的包涵了營(yíng)銷的全部?jī)?nèi)容,，再經(jīng)典再細(xì)致的理論，也不過是無限接近了營(yíng)銷的所謂真相而已,。而不斷出現(xiàn)的種種新型分類方法,，也正是在從不同角度幫助我們更好的分析營(yíng)銷，進(jìn)一步接近答案,。 比如四維價(jià)值鏈的分類方式： l 賣點(diǎn)是制造商所認(rèn)定的工業(yè)價(jià)值,； l 售點(diǎn)是渠道商所認(rèn)定的商業(yè)價(jià)值； l 焦點(diǎn)是社會(huì)所認(rèn)定的服務(wù)價(jià)值,； l 買點(diǎn)是顧客所認(rèn)定的終極價(jià)值,。 理論上打通了四維的產(chǎn)品，在市場(chǎng)上必將無往不利,，呼風(fēng)喚雨,。事實(shí)上市場(chǎng)上的產(chǎn)品如若在四維上不出大的紕漏，已經(jīng)謝天謝地,。如若在某兩維中有所亮點(diǎn),，已經(jīng)可以算是成功了。 這是件不符合邏輯的事,。 你造了件消費(fèi)者用的到的東西,，把貨從廠里發(fā)到門市部，也沒日資背景,，咋就賣不好了呢,？ 這里面的原因可能太多太多，可能千奇百怪,，可能很無厘頭,，但一切的一切，都是因?yàn)椋? 沖突,。 沖突,，無處不在的沖突，就是價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的根本,，就是四維價(jià)值鏈不暢的罪魁禍?zhǔn)�,。誰發(fā)現(xiàn)了沖突，誰就摸到了黎明的第一線曙光,，誰解決了沖突,，誰就能笑傲江湖,。 什么是沖突？ 沖突是指：對(duì)立的,、互不相容的力量或性質(zhì) ( 如觀念,、利益、意志 ) 的互相干擾,。而四維價(jià)值鏈時(shí)常出現(xiàn)的不暢,，就是因?yàn)檫@些力量在互相對(duì)抗的結(jié)果。在《沖突 101 》這本書中,，把沖突分成了五種類型： Ø 信息沖突,，這是對(duì)事實(shí)或者數(shù)據(jù)意見不一。 Ø 興趣沖突,，這種沖突是以潛在的關(guān)注點(diǎn),、期望和需求為中心。為了解決這類沖突,，你需要問,，“你關(guān)注的是什么”，而不是去爭(zhēng)執(zhí)到底誰對(duì)誰錯(cuò),。 Ø 結(jié)構(gòu)沖突,，總是與有限的資源相伴，而沖突的最終解決往往有賴于有決策授權(quán)的個(gè)人,。 Ø 關(guān)系沖突,，與歷史、溝通方式,、信任有關(guān),。 Ø 價(jià)值沖突，這是最難解決的一類沖突,，因?yàn)樗c價(jià)值觀緊密聯(lián)系，沒有商量的余地,。 可以相信,，盡管企業(yè)在打造賣點(diǎn)時(shí)一定會(huì)考慮到很多方面，但基于信息,、興趣,、結(jié)構(gòu)、關(guān)系,、價(jià)值的天然的或者意外的不兼容,，沖突就自然而然的出現(xiàn)了。 賣點(diǎn)與售點(diǎn)之間的矛盾： 賣點(diǎn)與焦點(diǎn)之間的矛盾,，緣自于雙方主體的身份,。 企業(yè)和代理商,，有太多太多的共通之處，他們賣的都是一件東西,，他們都靠賣這件東西賺錢,，他們聯(lián)系緊密共生共榮 … 乍一看，這對(duì)親密愛人應(yīng)該關(guān)系好的很,。但事實(shí)上他們又有太多的不同,，企業(yè)只生產(chǎn)自己家的產(chǎn)品，很多代理商卻是變臉如變天,，無利不起早的貪心之輩,，他們的確都靠相同的產(chǎn)品賺錢，但問題是各家賺的錢卻只進(jìn)各家自己的口袋,。 丘吉爾在闡述大英帝國(guó)的“光榮獨(dú)立”戰(zhàn)略時(shí)說：“世上沒有永恒的友誼,，只有永恒的利益�,！� 世事大多如此,，當(dāng)產(chǎn)品提價(jià)時(shí)，皆大歡喜,；而當(dāng)產(chǎn)品需要降價(jià)提銷量搶份額時(shí),，翻臉的因子立刻就種下了,。賣點(diǎn)與售點(diǎn)之間的矛盾,，正是由于雙方所處的位置不同，是所謂的 結(jié)構(gòu)性沖突,。 結(jié)構(gòu)性沖突有其自己的特點(diǎn),，結(jié)構(gòu)性沖突不是最激烈的沖突，雙方?jīng)]有本質(zhì)的不可調(diào)和的矛盾,，并且結(jié)構(gòu)性的沖突,，有一個(gè)顯著的特點(diǎn),，就是其符合本質(zhì)的規(guī)律。 舉一個(gè)就在我們身邊的例子：菜場(chǎng),。 菜 場(chǎng)是典型的多層級(jí)渠道結(jié)構(gòu),，從菜農(nóng)收菜開始到最后你到菜場(chǎng)買到菜，一般要經(jīng)過至少超過六個(gè)層級(jí)以上的環(huán)節(jié),，每個(gè)環(huán)節(jié)都要加價(jià),，每個(gè)環(huán)節(jié)都收取利潤(rùn)，這樣的 結(jié)果沒有問題,�,？墒侨绻阒赖谝坏拉h(huán)節(jié)菜農(nóng)的賣出價(jià)是多少，再比較最后你在菜場(chǎng)的買入價(jià)是多少,，你會(huì)不會(huì)驚呼怎么貴了這么多,？是不是有貓膩,？ 事實(shí)上很多人有這樣的疑惑,，而其中多級(jí)代理商的加價(jià)比例程度,，又明顯的不平衡,，十分的不對(duì)稱，最后一級(jí)菜市場(chǎng)攤販的加價(jià)比例要占到一半還多,，前面多級(jí)的結(jié)構(gòu)加起來也只占到一半,。 不 要先急著罵攤販黑心，像我們前面提到的,，多級(jí)代理的穩(wěn)定系統(tǒng)存在,，一定是有其內(nèi)部的規(guī)律在起著作用,。物流進(jìn)城這一段,，一車皮的蔬菜就是二三十噸,，體量一 大，單位的利潤(rùn)既被攤薄,。而菜農(nóng)一天銷售的蔬菜有多少,？我沒有做過統(tǒng)計(jì)，但是必定和車皮的體量比起來小的可憐,，單位利潤(rùn)不豐厚一點(diǎn)怎么養(yǎng)活自己？ 是否有跳過這么復(fù)雜的代理結(jié)構(gòu)的可能,，理論上有，最極端的做法就是農(nóng)民進(jìn)城賣菜,，但是這不可能實(shí)現(xiàn),，理由就不一一贅述了,。 菜 場(chǎng)雖然只是一個(gè)很小的案例，但是真實(shí)市場(chǎng)中的渠道現(xiàn)狀,，和菜場(chǎng)沒有本質(zhì)上區(qū)別,。渠道商是目的是很單純的，賺錢而已,，企業(yè)的目的是什么,？品牌、占有率,、還是 心智空間,，說到底還是利潤(rùn)，不賺錢的商人是不道德的,。和菜場(chǎng)一樣,，不管賣的是什么，企業(yè)和渠道商都只是層層銷售鏈條中的各自一環(huán)而已,，沒有目的上的矛盾,。 而 解決渠道上的矛盾，方式方法有太多太多,，但說到底萬法歸一：賣點(diǎn)與售點(diǎn)之間的矛盾,，說穿了根本不是矛盾，充其量只是偽矛盾而已,，沒有一個(gè)代理商不希望自己 代理的是好東西,，也沒有一個(gè)企業(yè)不希望自己的渠道商都盡心盡力的。代理商和渠道商是企業(yè)最看重的朋友,，對(duì)待朋友應(yīng)該用什么樣的方式,。 真誠即可，剩下的都好說,。 就像結(jié)構(gòu)沖突里提到的：結(jié)構(gòu)沖突,，總是與有限的資源相伴，而沖突的最終解決往往有賴于有決策授權(quán)的個(gè)人,。 賣點(diǎn)與焦點(diǎn)之間的矛盾： 賣點(diǎn)與焦點(diǎn)之間的矛盾,，屬于價(jià)值觀之間的沖突。屬于企業(yè)的價(jià)值觀與社會(huì)的主流價(jià)值觀之間的沖突,。 什 么是社會(huì)的主流價(jià)值觀,？我們無法給其下一個(gè)確實(shí)的定義，因?yàn)槭澜缑繒r(shí)每刻都在不斷的變化和發(fā)展之中,，但是我們相信,，基本的原則性是始終未變也不會(huì)變的。比 如人們對(duì)真、善,、美的追求,，對(duì)健康的向往、對(duì)生活便捷的期待,、對(duì)美感的偏愛等等,。凡是正確完成了這些目標(biāo)的產(chǎn)品或者品牌，從過去到現(xiàn)在都實(shí)現(xiàn)了成功,，在未 來也是一樣,。 那 么為什么還會(huì)出現(xiàn)賣點(diǎn)與焦點(diǎn)之間的沖突？這是件很無厘頭的事情,，企業(yè)都是最社會(huì)化的動(dòng)物,，正常的企業(yè)在自己的產(chǎn)品在社會(huì)上所扮演什么樣的角色，發(fā)揮什么樣 的功用都必定百分百的關(guān)注,。沒有人故意試錯(cuò),，好奇的冒天下之大不韙站在主流價(jià)值觀的對(duì)立面看看結(jié)果如何。所以我想來想去,，凡是在焦點(diǎn)上出問題的案例,，只有 兩個(gè)可能，要么是無妄之災(zāi),，要么是太腦殘自戀,。 總 會(huì)有倒霉蛋的，或者說辯證的思想也同樣作用在品牌傳播上,。寶馬一直宣揚(yáng)的是駕駛樂趣,，并且成功的把“坐奔馳，開寶馬”這句話變成了大家的口頭禪,，這算是品 牌世界里數(shù)的上的成功案例,，但這并不意味著它需要為社會(huì)的飆車現(xiàn)象買單，開寶馬的就沒有尊貴手機(jī)的司機(jī)么,？開普桑的就沒超速撞過人么,？茅臺(tái)也很冤枉。中國(guó) 品牌一直沒有奢侈品的基因,，在價(jià)值成長(zhǎng)的路線上成功的案例也寥寥,，香煙里有個(gè)黃鶴樓 1916 ，現(xiàn)在酒中有茅臺(tái)我們應(yīng)該高興才對(duì),， LV 和愛馬仕賣的瘋狂,，但你從來不會(huì)聽到任何為什么它們他們這么貴的解釋。再說了,，為何一個(gè)酒廠要給公款吃喝的社會(huì)現(xiàn)象買單,？ 最近的大環(huán)境下,，躺著中槍的則是諸多日企，本田尼桑給砸了,，優(yōu)衣庫把牌子遮了，連日本料理的關(guān)門躲風(fēng)頭了,，最夸張的是我上周聽到的一則煞有介事假新聞：中國(guó)地方體育臺(tái)當(dāng)周可能無法直播英超聯(lián)賽中曼聯(lián)的比賽,，因?yàn)樗麄兘衲陝傓D(zhuǎn)會(huì)引進(jìn)了一名新球員香川真司，日本人,。 無妄之災(zāi)不要緊,，一時(shí)風(fēng)波起而已。你能承擔(dān)多大的詆毀,，你也就經(jīng)得起多大的贊美 但 有時(shí)候還真是企業(yè)自己的問題,，品牌有時(shí)候做大了也有壞處，容易被光芒照瞎了眼睛,。豐田和立邦加上耐克算是對(duì)品牌體系浸淫已久的老手了,，可是一樣會(huì)犯錯(cuò)：豐 田的石獅子、立邦漆的龍,、耐克的恐懼斗室,，全是令人發(fā)指的低級(jí)錯(cuò)誤，說的嚴(yán)重一點(diǎn)是在赤裸裸挑戰(zhàn)底線,。廣告很多時(shí)候是一門夸張出位的藝術(shù)，但時(shí)尚和非主流 還是有區(qū)別的,，我們也始終強(qiáng)調(diào)的是即使再正和奇勝，廣告也是放給人看的,，人是生活在社會(huì)中的,，任何社會(huì)都有其起碼的準(zhǔn)則和要求。 拿上面的獅子和龍來說,，這都是拿中華民族和文化開涮，錯(cuò)的不是方向,，而是方式。一個(gè)好的方案,，同樣可以拿社會(huì)文化和消費(fèi)者群體意識(shí)作為方向,，但方式一定是恰當(dāng)合理的,，絕不是不合時(shí)宜的調(diào)侃,，甚至是侮辱。 2011 年的戛納直效類至尊大獎(jiǎng)—— AMERICANROM 巧克力的事件營(yíng)銷,，就為我們提供了一個(gè)很好的故事： ROMANIAROM 從 1964 年開始便成為當(dāng)?shù)刈钍軞g迎的零食,，但現(xiàn)在羅馬尼亞的年輕人們似乎對(duì)它越來越不感冒,，反而更加偏愛進(jìn)口食品，為了喚起年輕一代對(duì) ROMANIAROM 的喜愛,，廣告公司想出來一個(gè) 激將法 —— 戰(zhàn)略一：他們將原本羅馬尼亞風(fēng)格的包裝換成了純美式包裝,，并印上美國(guó)國(guó)旗，在超市等公共場(chǎng)合大規(guī)模販?zhǔn)�,，目的只是為了激發(fā)當(dāng)?shù)厝说膼蹏?guó)情懷,，而大多數(shù)人都上當(dāng)了,，大家愛國(guó)情緒徹底爆發(fā),，紛紛譴責(zé)這種“崇洋媚外”的做法,，并漸漸引發(fā)對(duì)原來 ROMANIAROM 的思念,。 戰(zhàn)略二：在這種愛國(guó)情緒的籠罩下，他們馬上又把包裝換了回去,，于是目的達(dá)到了,，人們重新愛上了 ROMANIAROM ，電視臺(tái)甚至專門為此錄制節(jié)目歡迎其回歸,。 顯然,， ROMANIAROM 制 造一個(gè)很明顯的沖突：崇洋和愛國(guó)之間的沖突。但由于企業(yè)操控得當(dāng),，激發(fā)愛國(guó)情結(jié)后,，恰當(dāng)了阻止了沖突的蔓延，因而取得了很好的成效,。這才是高明的方式,，這 才是高明的營(yíng)銷。主動(dòng)去制造賣點(diǎn)與焦點(diǎn)之間的沖突,，為己所用,。與之相比,，有些拙劣的方式與其說是制造沖突，不如說制造麻煩,。 那句很俗的話怎么說來著,，天使和魔鬼之間，往往只有一線之隔,，有分寸很重要,。 賣點(diǎn)與買點(diǎn)之間的矛盾： 說了半天，其實(shí)這才是真正的矛盾,，這才是真正的沖突,。 買賣，這個(gè)互逆的行為,，互相沖撞之下永遠(yuǎn)能爆發(fā)出最激烈的能量,。單以購買的代價(jià)來說，購買者的終極目標(biāo)可能是不用任何成本即能享受到最完美的產(chǎn)品和服務(wù),，而企業(yè)呢,，則是希望品牌的拉力給產(chǎn)品帶來一系列客觀的溢價(jià)帶來利潤(rùn)。天生就是水火不相容的兩口子,。 再 從根源上說,，消費(fèi)者為什么要購買產(chǎn)品？因?yàn)樗锌陀^的需求,，這個(gè)需求有無數(shù)種可能,，貫穿從基本的生存要求到最終的自我實(shí)現(xiàn)層面的各個(gè)角落。為什么要購買更 多的產(chǎn)品,？人類心理的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于生理的需求,，他需要不斷更新更好的產(chǎn)品來滿足自己的貪婪。而產(chǎn)品的功能,，也正是滿足消費(fèi)者已有或?qū)⒂械男枨�,，喬幫主說的 好：“知道自己想要什么并不是消費(fèi)者的工作�,！边@個(gè)偉大的使命于是落到了制造者的身上,。好，那么需求又從何處而來,？ 從沖突中來,。 消費(fèi)者的沖突無處不在，誰解決了消費(fèi)者的沖突,，也就滿足了消費(fèi)者的需求,。這里的沖突是有價(jià)值的，是滿足需求之匙,。 而誰要只是主觀臆測(cè)消費(fèi)者的需求,，自說自話創(chuàng)造自以為是的需求,，也就會(huì)制造了與消費(fèi)者的主觀沖突，這里的沖突是需求判斷的錯(cuò)誤導(dǎo)致的,，也就是所謂的賣點(diǎn)和買點(diǎn)之間的矛盾,。這種沖突不僅毫無價(jià)值，往往還會(huì)拖累企業(yè),，乃至葬送企業(yè),。 來看手機(jī)的發(fā)展史吧。 還記得 20 年前的大哥大是什么樣子嗎,，忘了也不打緊我?guī)湍慊貞浺幌拢阂粔K可防身的大磚頭,，上面 1 到 9 的數(shù)字鍵和一行宅屏幕顯示號(hào)碼。彼時(shí)的手機(jī)只有一個(gè)功能,，通話,。而當(dāng)文字信息出現(xiàn)在手機(jī)功能中時(shí)，人們發(fā)現(xiàn)我們不僅需要數(shù)字,，還需要 26 個(gè)字母。于是開發(fā)者又把字母的輸入與數(shù)字鍵進(jìn)行了結(jié)合：按一下 2 是 A ,，兩下是 B ,， 3 下是 C ，鍵盤被賦予了更大的功用,。這還不夠,，隨后以全鍵盤為賣點(diǎn)的手機(jī)又出現(xiàn)了，雖然每個(gè)字母面積小的可憐,，但看起來確實(shí)更適合文本狂人使用,。加上日益快捷成熟的輸入法，不論是 12 格鍵盤還是全鍵盤,。其效率已被發(fā)揮到了極致,。 可這并不是我們現(xiàn)在看到的手機(jī)的模樣,。 Ø “消費(fèi)者要的不是錘子和釘子,，而是墻上那個(gè)該死的眼,。”所以釘子沒被做的越來越鋒利錘子沒被做的越來越堅(jiān)硬，誕生的反而是沖擊鉆,。 Ø 消費(fèi)者要的是從 A 點(diǎn)到 B 點(diǎn)最快捷的工具,，所以福特去生產(chǎn)批量化的轎車而不是去試圖養(yǎng)一批更快的馬,。 在手機(jī)上同理,，消費(fèi)者的買點(diǎn)是最快速便捷輸入信息的方式,，鍵盤只是其中一種階段性的表現(xiàn)手段,，當(dāng)更強(qiáng)大更有效用戶體驗(yàn)更好的方式登上歷史舞臺(tái)時(shí)，鍵盤的使命也就結(jié)束了,。買點(diǎn)到底是什么,，如何讓賣點(diǎn)和買點(diǎn)之間不產(chǎn)生矛盾，需要的是準(zhǔn)確的洞察,。 說完手機(jī)再看看電商,。 十 年之前，人們對(duì)于上網(wǎng)買東西,，碰到的最大麻煩是什么？不是東西不夠多，不是東西不夠便宜，而是沒法保證自己的資金（或是貨品）的安全,。怎么交易？買家先付 錢賣家不發(fā)貨怎么辦,、賣家先發(fā)貨買家不付錢又該如何，這都讓人頭大,�,？雌饋碜顬橥桩�(dāng)?shù)霓k法，就是干脆見面同城交易算了，一手錢一手貨,。 可這還是網(wǎng)購么，賣家干脆開個(gè)門店更方面。 易趣給出的賣點(diǎn)方案是收費(fèi),，用服務(wù)作為核心競(jìng)爭(zhēng)力： “只有收費(fèi)，賣家才會(huì)真正認(rèn)真地處理自己登錄到網(wǎng)上的物品,，著眼于提高成交率,。收費(fèi)后,，賣家不會(huì)隨意開價(jià),，不會(huì)把賣不掉的東西長(zhǎng)期掛在網(wǎng)上,，同時(shí),，買家才不會(huì)面對(duì)一個(gè)充斥著各種無效商品的市場(chǎng)。收費(fèi)之后，易趣的成交額和成交率都大大上升了,�,！� ——邵亦波，時(shí)任易趣網(wǎng) CEO ,， 2004 年訪問實(shí)錄 靠收費(fèi)提升用戶的可信度和忠誠度,，進(jìn)而提升網(wǎng)購人群的“檔次”，打造一個(gè)精英化的網(wǎng)購圈子或是社區(qū),，用良幣驅(qū)除劣幣,。看上去很美,。 淘寶給出的賣點(diǎn)解決方案是安全——第三方支付平臺(tái),，支付寶。 消 費(fèi)者的買點(diǎn)是什么,？保障網(wǎng)上的一切財(cái)產(chǎn)交易都安全的方案,。易趣想用收費(fèi)升級(jí)人群，就違反了網(wǎng)購發(fā)展的自然規(guī)律,，一個(gè)新興的初級(jí)市場(chǎng),，正在快速發(fā)展過程中， 企業(yè)怎么可以主動(dòng)拖慢市場(chǎng)的腳步,？怎么可以主動(dòng)人為筑起賣點(diǎn)與買點(diǎn)的矛盾高墻,？一個(gè)非壟斷性的市場(chǎng)，你有缺陷消費(fèi)者自然會(huì)選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,。收費(fèi)并不是解決誠 信的正確路徑,，最多只是增加了商戶的成本，該騙的還是騙,，最多只不過是騙術(shù)升級(jí)了而已,。 時(shí)至今日，隨著競(jìng)爭(zhēng)手段的升級(jí),，買點(diǎn)還是那個(gè)買點(diǎn),，而為其服務(wù)的相關(guān)賣點(diǎn)也一個(gè)接著一個(gè)的出現(xiàn)了。 Ø 58 團(tuán)購出臺(tái)“雙倍賠償”措施,，防商家服務(wù)縮水,； Ø 美團(tuán)網(wǎng)將“過期退”措施堅(jiān)持到底； Ø 拉手網(wǎng)也推出針對(duì)團(tuán)購交易的“三包”服務(wù)承諾,； Ø 團(tuán)寶網(wǎng)率先推出“隨時(shí)退”服務(wù),。 Ø 聚美優(yōu)品，直接將“三十天無條件退貨”升級(jí)為“三十天拆封無條件退貨”,、增加搜索功能,、和口碑中心、電子雜志,、微博投訴等機(jī)制,。相關(guān)行業(yè)人士表示,，拆封也退貨首次挑戰(zhàn)化妝品電商行業(yè)“潛規(guī)則”，但進(jìn)一步維護(hù)了消費(fèi)者的根本利益,。 沖突是機(jī)會(huì),，也是陷阱。 寫在最后 售點(diǎn)也好,，焦點(diǎn)也罷,，都只算是市場(chǎng)的營(yíng)銷這道大餐的甜點(diǎn)或是色拉而已。對(duì)售點(diǎn)和焦點(diǎn)的打造和適應(yīng)當(dāng)然一樣重要,，但他們絕對(duì)不是產(chǎn)品最核心的組成部分,。一個(gè)產(chǎn)品的成功與否，其實(shí)看的還是賣點(diǎn),。 一個(gè)賣點(diǎn)好不好,，要看其是否切中了消費(fèi)者的真實(shí)買點(diǎn)，或者說,，是否解決了消費(fèi)者的真實(shí)消費(fèi)沖突,。 一個(gè)尚未被很好的解決的消費(fèi)沖突，則來自于有效和精準(zhǔn)的洞察,。 一個(gè)優(yōu)秀的消費(fèi)者洞察,，則來自于你的態(tài)度是否真誠。其實(shí)哪有什么四維價(jià)值鏈,，一切都只是虛幻而已,，有形的理論總是教條，道可致而不可求,，用心去看,，終究會(huì)發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者心中那匹“更快的馬“在哪。 以上文章轉(zhuǎn)載至葉茂中營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)官網(wǎng)： www.yemaozhong.com
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一張圖揭示品牌核心價(jià)值
熱度 1 韓志輝品牌營(yíng)銷 2014-7-18 18:25
　 品牌的力量在于感動(dòng)心靈,！ 　　品牌核心價(jià)值就是企業(yè)相對(duì)于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。真正的核心價(jià)值一定具備企業(yè)戰(zhàn)略前瞻性、競(jìng)爭(zhēng)差異性和消費(fèi)利益感知三個(gè)特點(diǎn),。 　　品牌核心價(jià)值源于定位,，但不同于定位，其核心在于找準(zhǔn)客戶的心理價(jià)值,。 　　品牌忠誠的主體是顧客,，作用的對(duì)象是不同的產(chǎn)品。對(duì)于同一類產(chǎn)品來說,，顧客偏重于對(duì)某個(gè)品牌的忠誠是因?yàn)樵撈放颇軒硭谕淖畲髢r(jià)值,，而不同的顧客會(huì)對(duì)品牌某方面的價(jià)值產(chǎn)生偏重，偏重產(chǎn)生的依據(jù)來源于顧客不同的需求心理,。 　　顧客的心理價(jià)值體現(xiàn)在哪里,？馬斯洛的需求分析理論把人們的心理需求劃分為五個(gè)層次,，分別是生理、安全,、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求,。品牌價(jià)值鏈的核心,，就是把企業(yè)品牌的價(jià)值鏈嵌入顧客的價(jià)值鏈中，把顧客的需求轉(zhuǎn)化為品牌提供的價(jià)值,。 　　源于馬斯洛需求層次理論,，韓志輝在《沖向第一》中將品牌的價(jià)值分為如下四個(gè)層次：基本質(zhì)量型、品質(zhì)功能型,、情感品味型和極致型,，質(zhì)量、功能是有形的價(jià)值,，情感和極致型是無形的價(jià)值,。有形價(jià)值和無形價(jià)值是相輔相成的，一個(gè)的變化會(huì)引起另一個(gè)隨之發(fā)生變化,。也就是說有形價(jià)值的提高有利于無形價(jià)值的提高,，無形價(jià)值的提高需要有型價(jià)值的配合。 　　品牌價(jià)值度的 第一個(gè)層級(jí)是 基本質(zhì)量型 ,，就是指產(chǎn)品的工藝,、質(zhì)量和實(shí)用價(jià)值，這是品牌最基本的價(jià)值,，也是品牌積累初期的品牌所具有的價(jià)值,，在品牌積累初期，品牌的價(jià)值就體現(xiàn)在產(chǎn)品的工藝質(zhì)量和實(shí)用性上,，如果這些環(huán)節(jié)出現(xiàn)了重大的問題,，比如嚴(yán)重的質(zhì)量事故，或者實(shí)用性不足等,，都可能讓品牌的價(jià)值度大打折扣,。在品牌價(jià)值的初級(jí)階段，品牌的附加值也是最低的,。 　　品牌價(jià)值度的 第二個(gè)層級(jí)是 品牌功能型 ,，這個(gè)階段品牌的價(jià)值體現(xiàn)在品牌產(chǎn)品的概念功能和特點(diǎn)上，品牌對(duì)產(chǎn)品依然有較高的依賴性,，品牌的價(jià)值以戰(zhàn)略產(chǎn)品的價(jià)值為主,，比如山東唐駿歐鈴汽車，訴求品牌的“耐用”功能,，就是依賴戰(zhàn)略產(chǎn)品的核心價(jià)值,，在產(chǎn)品的每一個(gè)工藝和細(xì)節(jié)以及配件上,，體現(xiàn)耐用的功能特點(diǎn)。 　　這個(gè)階段的品牌附加值略高于第一個(gè)階段,，但這個(gè)階段是品牌發(fā)展最關(guān)鍵的時(shí)期,，對(duì)于品牌的健康發(fā)展至關(guān)重要，尤其是要關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量和品質(zhì),，因?yàn)槠放频姆e累不足,，根基不夠深厚，如果品牌在這個(gè)階段質(zhì)量出現(xiàn)問題,，對(duì)品牌的傷害可能會(huì)是毀滅性的,。 　　品牌價(jià)值度的 第三個(gè)階段是情感品味型 ，這個(gè)階段的品牌,，對(duì)某個(gè)產(chǎn)品的依賴性降低,，更多的表現(xiàn)品牌的文化格調(diào)以及給消費(fèi)者帶來的情感享受，如同現(xiàn)在國(guó)內(nèi)許多高端白酒,，訴求品牌的文化品位,，舍得酒的舍得智慧、口子窖的誠信文化,、劍南春的歷史文化,、金六福的福文化等。當(dāng)然,，許多品牌是在某個(gè)階段比如春節(jié)等,，配合喜慶的氛圍推出相應(yīng)的品牌文化，但無論如何,，這個(gè)階段的品牌,，已經(jīng)有了較深厚的品牌積累，已經(jīng)走過了品牌的基本質(zhì)量和品質(zhì)功能型,，進(jìn)入了品牌的可信賴階段,，消費(fèi)者因?yàn)樾刨嚩J(rèn)同品牌的文化價(jià)值和所代表的生活形態(tài)。 　　這個(gè)階段的品牌附加值進(jìn)入較高的層次,，品牌在這個(gè)階段需要不斷強(qiáng)化品牌價(jià)值,，通過公關(guān)活動(dòng)、公益活動(dòng)等,，強(qiáng)化消費(fèi)者體驗(yàn),，提升品牌價(jià)值向更高層次邁進(jìn)。 　　品牌價(jià)值度的 最高層級(jí)是極致型價(jià)值 ,。這個(gè)階段的品牌能夠成為消費(fèi)者身份地位的體現(xiàn),，以及消費(fèi)者自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值的體現(xiàn)。這個(gè)階段的品牌價(jià)值已經(jīng)超越了產(chǎn)品的具體價(jià)值，比如,，凱迪拉克所體現(xiàn)的價(jià)值,，不僅僅是某一款車型的價(jià)值，只要是凱迪拉克的品牌,，無論什么車型,，都能夠體現(xiàn)尊貴和自我的價(jià)值；比如路易十三,、賓利奢侈品牌,，以“低調(diào)的奢華”作為品牌精神，提供了一種消費(fèi)者自我身份的認(rèn)同感,，或者營(yíng)造某種唯我獨(dú)尊的消費(fèi)氛圍。 　　極致型的品牌價(jià)值多體現(xiàn)在一些奢侈品品牌上,，這類品牌對(duì)于消費(fèi)者來說,，不僅僅是一種物質(zhì)上的享用，更是在消費(fèi)某種文化和生活方式,，這樣的品牌,，本身已經(jīng)具有了極其深厚的品牌根基，消費(fèi)者已經(jīng)不再追究這類品牌能夠提供的實(shí)用價(jià)值,，也許一根皮帶超過了一頭牛的價(jià)格,，一件 T 恤超過了一匹布料的價(jià)格，一杯咖啡超過了一斤咖啡豆的價(jià)格,，但是,，顧客愿意為之付出高價(jià)格，就是因?yàn)檫@類品牌帶來的是一種精神上的感覺,，自我滿足,，自我實(shí)現(xiàn)。 本文節(jié)選自《沖向第一：二線品牌高附加值成長(zhǎng)模式》一書
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如何用互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)企業(yè)“產(chǎn)供銷”
高京君 2014-2-19 09:35
最近接到北京大學(xué)匯豐商學(xué)院 關(guān)于企業(yè)如何搞好“產(chǎn)供銷”的一個(gè)課題邀請(qǐng),，坦率地說,，我不太喜歡“產(chǎn)供銷”這個(gè)詞。在 80 年代,，我們的企業(yè)都喜歡講產(chǎn)供銷一體化,，當(dāng)然在有什么賣什么的資源販賣時(shí)代，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)供銷一體化當(dāng)然是一個(gè)不錯(cuò)的選擇,，這個(gè)時(shí)候企業(yè)最大的成本是如何去爭(zhēng)取資源擴(kuò)大生產(chǎn),，生產(chǎn)到位了后面的供和銷只要配套商資源就自然能實(shí)現(xiàn)循環(huán)，這個(gè)時(shí)候產(chǎn)當(dāng)老大,，供和銷當(dāng)配角,，有產(chǎn)自然能銷，企業(yè)要做的事情就是保證產(chǎn)的情況下,，如何讓供和銷降低成本以提升整體績(jī)效,。 今天企業(yè)面臨還是“產(chǎn)”的問題嗎,？現(xiàn)狀是剛好調(diào)了個(gè)順序，今天我們的企業(yè)“產(chǎn)”不是問題,，“銷”成了問題,。“產(chǎn)”和“供”變成了保證質(zhì)量成本的環(huán)節(jié),，“銷”變成了一個(gè)增值環(huán)節(jié),，貌似龍頭從“產(chǎn)”變成了“銷”，變成了“銷產(chǎn)供”,！ 但仔細(xì)分析一下，這個(gè)命題還是不對(duì),，當(dāng)前也不是“銷產(chǎn)供”的問題,，對(duì)企業(yè)而言，銷不是目的,，產(chǎn)生價(jià)值才是目的,，也就說無論“產(chǎn)供銷”，還是“銷產(chǎn)供”,，都無法準(zhǔn)確描述今天企業(yè)組織資源,，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)增值的完整過程，所以我還是考慮用“價(jià)值鏈”這個(gè)詞來替代,，也就說我們應(yīng)該去深入探討的是如何用互聯(lián)網(wǎng)思維來重構(gòu)企業(yè)“價(jià)值鏈”的問題,。 關(guān)于如何重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈， 早 在 2004 年服務(wù)中糧集團(tuán)的時(shí)候就開始研究這個(gè)命題,，當(dāng)時(shí)比較流行的組織模式是“ 1+6 ”,，即一個(gè)總經(jīng)理配 6 個(gè)副總，分別負(fù)責(zé)財(cái)務(wù),、行政,、研發(fā)、生產(chǎn),、營(yíng)銷,、采購,，這也是典型的產(chǎn)供銷的構(gòu)架模式,。我們?cè)诤椭屑Z集團(tuán)的張小平老師分析后發(fā)現(xiàn),，這種組織模式存在嚴(yán)重問題，這種模式下每個(gè)人負(fù)責(zé)一攤,，企業(yè)沒有增值概念,，就導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效設(shè)計(jì)就沒有增值導(dǎo)向,，也就導(dǎo)致很多扯皮的事情沒法解決,。 在經(jīng)過多次碰撞后，中糧團(tuán)隊(duì)決定引入價(jià)值鏈的組織模式,，從最終的增值目標(biāo)入手,，以終為始，來反推,、劃分價(jià)值鏈環(huán)節(jié),，在這一思考下重新架構(gòu)企業(yè)，形成了中糧集團(tuán)內(nèi)引以為豪的“三元管理模式”,。 今天談互聯(lián)網(wǎng)思維如何重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈的問題,，那是不是說我們以前的價(jià)值鏈思維出了什么問題？ 按照我對(duì)今天國(guó)內(nèi)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的觀察,，不僅談不上用互聯(lián)網(wǎng)思維來重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈,，甚至連價(jià)值鏈的理念都沒有，尤其是大宗生產(chǎn)企業(yè),，還停留在“產(chǎn)供銷”的時(shí)代,，所以我想從兩個(gè)層次來談這個(gè)問題： 一是如何引入價(jià)值鏈的理念,，二是如何用互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈,。 我認(rèn)為引入價(jià)值鏈核心有兩條： 一是要有增值目標(biāo)，以終為始地思考問題,。 比如中糧的專用面粉,，一開始有增值目標(biāo)嗎？沒有,，康師傅,、卡夫都爭(zhēng)著要專用面粉，利潤(rùn)還不錯(cuò),，覺得賺錢,，就開足馬力干嘛，但干著干著康師傅突然告訴你,，我們不要了,，我們找到了更便宜的替代產(chǎn)品，中糧一下子就傻了,，這么大的產(chǎn)能不要了怎么辦,？這么多人怎么辦？這么多原料怎么辦,？一開始欠下的課不得不重頭補(bǔ)上來,，即我們這個(gè)企業(yè)的增值目標(biāo)是什么？ 我們對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)分析發(fā)現(xiàn)，除了康師傅,、卡夫之外,，專用面粉這個(gè)需求還真不小，一個(gè)小餅房一天就能消耗出十袋八袋的,，關(guān)鍵是他們?cè)喜环�(wěn)定,，做出來成品不穩(wěn)定，影響生意是個(gè)大問題,，詳細(xì)分析過后,，這個(gè)增值目標(biāo)確定了——做國(guó)內(nèi)最專業(yè)的專用面粉企業(yè)。 有這個(gè)目標(biāo)過后怎么讓客戶知道呢,？那么多小散戶怎么把貨運(yùn)過去,？我們用加拿大小麥，成本那么貴能實(shí)現(xiàn)嗎,？既然目標(biāo)確定了,，圍繞目標(biāo)，我們反推回來,，展開了產(chǎn)品的改造,，渠道的改造和研發(fā)的改造。七八年過去了,，今天引以為豪的是,，去任意一個(gè)面包房或者糕點(diǎn)房問知不知道中糧鵬泰的 3850 或 3250 面粉，幾乎沒有人不知道,，并且很少有人不說好用,，但如果說到產(chǎn)品成本，在業(yè)內(nèi)恐怕是最有競(jìng)爭(zhēng)力的,。 二是要有增值路徑,，習(xí)慣因?yàn)樗允降乃伎迹?nèi)部客戶關(guān)系,。 確立最終的增值目標(biāo)之后,，就得反向來架構(gòu)這個(gè)價(jià)值鏈條。拿大家一日三餐的饅頭來舉個(gè)例子,，作為消費(fèi)者,，你是最終客戶，饅頭房要為你負(fù)責(zé),，面粉廠營(yíng)銷人員負(fù)責(zé)給饅頭放提供蒸饅頭的面粉,，營(yíng)銷人員就得為饅頭房負(fù)責(zé)。那企業(yè)內(nèi)部誰對(duì)營(yíng)銷人員負(fù)責(zé)呢,？我們就得一步一步捋出來,，反推回來營(yíng)銷之前是儲(chǔ)運(yùn),，儲(chǔ)運(yùn)之前是生產(chǎn)，生產(chǎn)之前是研發(fā),，研發(fā)之前是采購,，前者都是后者的客戶，后者要對(duì)前者負(fù)責(zé),。 這個(gè)路徑清晰了,，增值環(huán)節(jié)就清晰了，大家的職責(zé)邊界也清晰了,，企業(yè)內(nèi)部就形成了逐個(gè)環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)和協(xié)同的機(jī)制和理念,。 到這里該入正題講講如何用互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)價(jià)值鏈的問題。 雷軍去年提出了“互聯(lián)網(wǎng)思維”這個(gè)詞,，并且用他的 7 字真經(jīng)詮釋了互聯(lián)網(wǎng)思維,，即 “ 專注、極致,、口碑,、快 ” ，雖然業(yè)界對(duì)此頗有微詞,，但我依然認(rèn)為這個(gè)詞是一場(chǎng)產(chǎn)業(yè)革命的征兆,。 說到互聯(lián)網(wǎng)重構(gòu)傳統(tǒng)企業(yè)價(jià)值鏈，我們對(duì)去年王健林和馬云的那場(chǎng)豪賭估計(jì)還記憶猶新,， 1 個(gè)億勿論輸贏,，兩人的合作已經(jīng)開始了，萬達(dá)影院已經(jīng)進(jìn)入支付寶錢包公眾服務(wù)平臺(tái),，并實(shí)現(xiàn)聲波取票,。用戶只要關(guān)注支付寶錢包“萬達(dá)電影”公眾號(hào),，就可以在里面辦理在線選座,、購票等服務(wù)，而且能夠用支付寶錢包聲波取票入場(chǎng),。 我們不難發(fā)現(xiàn),，傳統(tǒng)企業(yè)的觸網(wǎng)之路大致經(jīng)過了四個(gè)階段，首先是傳播層面的互聯(lián)網(wǎng)化,，通過互聯(lián)網(wǎng)工具實(shí)現(xiàn)品牌展示,、產(chǎn)品宣傳等功能，比如做百度推廣,、視頻網(wǎng)站廣告合作等,；其次是渠道層面的互聯(lián)網(wǎng)化，通過互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售,，這個(gè)階段催生了大量的垂直電商平臺(tái)和第三方電商平臺(tái),；然后是供應(yīng)鏈層面的互聯(lián)網(wǎng)化,，通過 C2B 模式，消費(fèi)者參與到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)環(huán)節(jié),；最后是用互聯(lián)網(wǎng)思維重新架構(gòu)企業(yè),，因此最高階最徹底的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，就是通過互聯(lián)網(wǎng)思維去重塑企業(yè)的整個(gè)價(jià)值鏈,。實(shí)際上今天我們看到到小米,、黃太吉都處在第三和第四階段之間，將互聯(lián)網(wǎng)由外而內(nèi)的融入企業(yè)變革之中,。 基于傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng) 4 個(gè)階段的分析,，互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈，主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面： 一是市場(chǎng)與消費(fèi)群重構(gòu) 今天幾乎所有的企業(yè)都面臨市場(chǎng)與消費(fèi)群重構(gòu)的問題,，一是消費(fèi)群的需求在變化,。 20 年前是溫飽需求，誕生了以產(chǎn)量為需求的各種產(chǎn)業(yè),；逐漸在溫飽被滿足基礎(chǔ)上,，誕生了質(zhì)量、品質(zhì)的需求,，催生了一批大眾品牌,；而今天，在質(zhì)量和品質(zhì)高度同質(zhì)后,，小眾,、定制化的需求被迅速催生。 二是消費(fèi)方式在變化,。在媒體壟斷時(shí)代,，人們只有被動(dòng)接受媒體傳播。而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，變成了消費(fèi)主權(quán)時(shí)代,，消費(fèi)者有更多的可能選擇媒體和渠道，甚至在創(chuàng)造自媒體和渠道,。 舉一個(gè)市場(chǎng)和消費(fèi)群重構(gòu)的例子,。說起方便面也許人么只聽過康師傅、統(tǒng)一,，再多一點(diǎn)可能聽過白象和今麥郎,，第五名估計(jì)大家都不知道了。但我要說的正是這個(gè)第五名——思園,。因?yàn)橐郧盎顒?dòng)范圍和當(dāng)年的娃哈哈一樣,，主要在鄉(xiāng)村，在溫飽和品質(zhì)時(shí)代,，思園方便面在鄉(xiāng)村獲得了迅速發(fā)展,，做到了快 20 億的銷售額,，而就是剛才說到的這一系列變化，思園逐漸發(fā)現(xiàn)這個(gè)市場(chǎng)出現(xiàn)了天花板,，有購買力的人都去城市打工了,，沒有購買力的人消費(fèi)量在減少，更要命的是康師傅還拿一些狙擊產(chǎn)品來給你建立門檻,，受成本影響,，價(jià)格是漲不得，退不得,。 我們分析發(fā)現(xiàn),，方便面市場(chǎng)的萎縮，不是說明方便面的需求真的就萎縮了,，年輕人的需求依然存在,，只是這些年國(guó)內(nèi)品牌在康師傅劃定的道上比賽，大家都在跟康師傅比,，比成本,、比廣告、比終端精細(xì)化,，于是就把自己比下去了,。 我們?cè)诮槿脒@個(gè)項(xiàng)目后，重新界定了市場(chǎng)和消費(fèi)群,，策劃了黃帝雞湯這個(gè)戰(zhàn)略新品,，根據(jù)新消費(fèi)群特征重新組織了渠道和傳播，通過 3 個(gè)月地面活動(dòng)的組織,，獲得了預(yù)期的市場(chǎng)反饋,。 二是技術(shù)創(chuàng)新流程重構(gòu) 說到技術(shù)創(chuàng)新流程重構(gòu)，我說一個(gè)大家都有切膚之痛的例子,，你的企業(yè)一個(gè)新品研發(fā)周期是多久,？半年？三個(gè)月,？還是一個(gè)月,？可能研發(fā)人員告訴你 1 個(gè)月夠短了,，我告訴你,，如果說一般時(shí)裝公司是半年的話， ZARA 是 15 天,；一般飲品公司是 1 個(gè)月的話,，娃哈哈公司是 1 周。 當(dāng)然我想告訴你用互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新流程不只是快的問題,，二十需要改變一種研發(fā)理念,，過去我們賣車,，賣點(diǎn)是，換個(gè)部件就變了個(gè)型號(hào),，搞得消費(fèi)者眼花繚亂,，但你發(fā)現(xiàn)營(yíng)養(yǎng)快線品牌沒變，小米的品牌沒變,，就是在代數(shù)上升級(jí)了,，消費(fèi)者體驗(yàn)上不一樣了，營(yíng)養(yǎng)快線一個(gè)單品做 200 多億,，小米一個(gè)單品做 300 多億,，你告訴我是那種研發(fā)理念成功呢？ 三是商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式重構(gòu) 在網(wǎng)絡(luò)上一直有個(gè)熱議的話題,，就是騰訊干死了多少對(duì)手 ,！ QQ 群與聊天室，微信與米聊 等等,， 這個(gè)議 題我估計(jì)會(huì)一直延續(xù)下去,，因?yàn)樵隍v訊這個(gè)帝國(guó)里，任何創(chuàng)意都有可能被他快速復(fù)制應(yīng)用并提升,，而這得益于騰訊是最早用互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)商業(yè)模式的企業(yè),，在這里，你賴以收費(fèi)的技術(shù)都變成了免費(fèi),，而人們可以通過支付很小的費(fèi)用去獲得更多增值服務(wù),。 四是產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)邊界重構(gòu) 你告訴我小米是手機(jī)企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？黃太吉是餐飲企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),？創(chuàng)新的例子不一而足,，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們無一例外地在打破傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)邊界，以消費(fèi)者為起點(diǎn)重構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)邊界,。 在這里面我們傳統(tǒng)企業(yè)最容易犯的就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手盲目崇拜癥,，比如空調(diào)行業(yè)崇拜格力，方便面行業(yè)崇拜康師傅,，食用油行業(yè)崇拜金龍魚等,，一崇拜競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就容易拿自己的企業(yè)去和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)標(biāo)，對(duì)標(biāo)就只能跟著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的路子去投入資源,，我們看到太多的企業(yè)花太多的時(shí)間和資源浪費(fèi)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上,，而忽略了真正為他們事業(yè)埋單的消費(fèi)者。
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從“穩(wěn)”與“效”來談銷售
江厚金 2014-1-18 20:40
從穩(wěn)定與效益,、效率談銷售穩(wěn)定,，本人淺談以下主要因素有幾個(gè)方面并從這幾個(gè)方面具體來分析 （一），銷售渠道的穩(wěn)定 強(qiáng)調(diào)銷售渠道的穩(wěn)定是以渠道中各成員分工協(xié)作,，資源共享,， 長(zhǎng)期發(fā)展的理念與經(jīng)銷商,、零售商、終端用戶之間價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中的成員形成利益共同體,，通過利益引導(dǎo)各成員不僅以各自的短期利益唯一最求目標(biāo),，還要關(guān)心整體利益和其他成員利益，從而達(dá)到長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,。 銷售渠道的穩(wěn)定,，也就是流通渠道的管理，也就我們公司的客戶群 ( 客戶結(jié)構(gòu)成員 ) 的管理,。這里先要說的是傳統(tǒng)的銷售鏈成員結(jié)構(gòu)模式如下圖： 鋼廠 → 代理商 → 分銷商 → 零售商 終→端用戶 鋼廠 → 代理商 → 分銷商 → 二級(jí)分銷 → 零售 → 終端用戶 隨著銷售與市場(chǎng)的不斷變化,，渠道扁平化，經(jīng)銷商下沉,，流通的中間環(huán)節(jié)成員開始縮減,。新的模式趨勢(shì)如下，有時(shí)也是并立存在的,。 鋼廠 → 代理 → 零售 → 終端用戶 鋼廠 → 代理 → 終端用戶 有些廠家,、生產(chǎn)企業(yè)開設(shè)銷售分公司，加快了銷售扁平化的腳步,，縮短了銷售鏈,，但在鋼鐵行業(yè)鋼廠直接做終端用戶的現(xiàn)象并不多。這樣我們公司面臨的問題：就是如何合理優(yōu)化客戶資源的配置,？資源配置程度不同創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益也是不樣的,。存在銷售渠道成員的多元化，這就需要公司對(duì)渠道成員資源優(yōu)化配置,。 1,， 優(yōu)化客戶資源管理 優(yōu)化客戶資源的原則：優(yōu)勝劣汰。只有通過不斷的優(yōu)勝劣汰才能選著適合自己不斷發(fā)展需要的客戶,。過去有人盲目求大,？求資金實(shí)力越強(qiáng)越好？我個(gè)人不這么認(rèn)為,，為什么,？第一，看他是否以鋼貿(mào)為主業(yè),；第二,，看他現(xiàn)有手中代理的品牌，以及品牌的相關(guān)銷售政策和定價(jià)模式,。從這兩個(gè)方面來分析為什么接受我們的產(chǎn)品代理更有說服力,。如果我們只是在某個(gè)階段過渡一下，可以“草船借箭”合作一下,。第三,，單位周期的實(shí)際回報(bào)值和期望值的關(guān)系分析也能看出該客戶適不適合做我們公司的代理。經(jīng)商的目的是追求利潤(rùn),，賺錢,。 2， 在同一運(yùn)輸費(fèi)用范圍內(nèi)銷售政策返利級(jí)差不宜過大,，否則會(huì)造成串貨,，低價(jià)傾銷等類似的“自殺行為”。 3,， 如何選折適合自己的長(zhǎng)期合作的忠實(shí)客戶,？ 任何一公司在不同的階段對(duì)客戶的要求是隨著市場(chǎng)不斷變化而變化的。選著客戶需要考慮的幾個(gè)方面：一方面,，首先,，讓客戶了解長(zhǎng)鋼產(chǎn)品的賣點(diǎn)；其次,，客戶能夠接受并認(rèn)同長(zhǎng)鋼公司的企業(yè)文化,，經(jīng)營(yíng)理念等；另一方面,，結(jié)合客戶的銷售渠道,，也就是銷售網(wǎng)絡(luò)，以及網(wǎng)絡(luò)中的每個(gè)類型所占比重,。在實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)做的大的鋼貿(mào)企業(yè),，終端用戶（重點(diǎn)工程、房地產(chǎn)）量是其真正利潤(rùn)增值的源泉,，流通渠道中的批發(fā),、零售所占的比重不大，但其流通渠道資金回籠相對(duì)較快,，走貨速度快,，在行情下滑時(shí)可以適當(dāng)降低風(fēng)險(xiǎn)。有利于公司產(chǎn)品的快速流通,。在行情不好時(shí)有單方面權(quán)重的傾向大的客戶,，不是資金跟不上就產(chǎn)品積壓走不動(dòng)貨。第三,，客戶的資金和資金鏈也是我們選擇客戶的考慮因素之一,，需要綜合考慮。 4,， 銷售定價(jià)相關(guān)政策對(duì)銷售穩(wěn)影響,。價(jià)格的政策是否合理是市場(chǎng)說了算，不是廠家說了算，這里就有一個(gè)價(jià)格管理的問題,？制定價(jià)格,，應(yīng)根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)競(jìng)品的價(jià)格和公司產(chǎn)品自身的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)相結(jié)合定價(jià)。 ① 市場(chǎng)是不斷變化的,，不同的時(shí)期價(jià)格要跟進(jìn)市場(chǎng)市場(chǎng)同類廠家價(jià)格策略,，這樣產(chǎn)品才有競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)所創(chuàng)造的效益,。 ② 市場(chǎng)區(qū)分化定價(jià),，利于遏制不良的競(jìng)爭(zhēng)，串貨等等 ③ 與定價(jià)相關(guān)的政策的跟進(jìn),，應(yīng)根據(jù)國(guó)家的行業(yè),、金融等政策應(yīng)及時(shí)調(diào)整，比如承兌貼息方面,，收承兌和現(xiàn)金的比例搭配等等,。 例如，在江西我們的價(jià)格政策應(yīng)該跟進(jìn)南昌方大特鋼,、萍鋼,、新鋼等。 5,， 渠道商銷售的是產(chǎn)品,。我們提供的產(chǎn)品具備什么？ 生產(chǎn)什么產(chǎn)品,？為什么生產(chǎn),？應(yīng)該有銷售管理中的信息流來提供相關(guān)信息。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的生產(chǎn)什么銷售什么的年代已經(jīng)不再存在了,。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,，生產(chǎn)什么應(yīng)該有市場(chǎng)需求來決定，否則你生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不是滯銷,，就是沒有競(jìng)爭(zhēng)力的通路產(chǎn)品,。隨著科技的發(fā)展產(chǎn)品同質(zhì)化，生產(chǎn)產(chǎn)品具備什么：①產(chǎn)品品種多樣化,，②生產(chǎn)適銷產(chǎn)品,，③加入溢價(jià)產(chǎn)品，目的是提高銷售商的銷售積極性,，給經(jīng)銷商帶來經(jīng)濟(jì)效益,。 作為管理部門的領(lǐng)導(dǎo)，長(zhǎng)鋼 3 期完工投產(chǎn)后的生產(chǎn)品的管理,？首先考慮生產(chǎn)什么,？哪些產(chǎn)品有更高的經(jīng)濟(jì)效益？ 6 ，危機(jī)中的管理,。危機(jī)在我們公司銷售環(huán)節(jié)出現(xiàn)的危機(jī)主要有行情劇跌,，或者質(zhì)量異議之類的問題。鋼鐵行業(yè)自 07 年后每年都有不同程度漲跌的較大的波動(dòng),，公司對(duì)于大的行情波動(dòng)帶來的危機(jī)的處理政策,，也關(guān)乎企業(yè)的銷售的穩(wěn)定,。鋼鐵行業(yè)的企業(yè)大多為國(guó)企,、國(guó)有控股控股或者上市公司，他們的定價(jià)模式現(xiàn)在一般按旬定價(jià)或者 2 次 / 月定價(jià)的模式,，但我們按即時(shí)價(jià)格定價(jià),，所以就是去了保價(jià)空間。且大公司遇大的行情波動(dòng)是有補(bǔ)差的政策,，我們沒有這方面的措施,。 ①建議借鑒一下其他行業(yè)的促銷理念。因?yàn)榇黉N是在銷售之前告知對(duì)方補(bǔ)差空間,，但在時(shí)間,、頻率和銷量上均要有約束，這個(gè)完全根據(jù)公司生產(chǎn)和市場(chǎng)需求需要,，不能借著促銷給客戶盲目讓價(jià),，這樣有利于客戶權(quán)衡利弊�,？爝M(jìn)快出不積壓庫存,，既有利于客戶避免虧損，也有利于我們公司資源優(yōu)先到市場(chǎng),，優(yōu)先消化,，使銷售處于良性循環(huán)。 ②危機(jī)管理的要點(diǎn)： a, 劇本式管理,， b, 建立預(yù)警制度,， c ，配合與援助 （二）,，資金回籠的穩(wěn)定,。 我們?cè)谶@里說資金回籠的穩(wěn)定主要：貨款資金的連續(xù)性的穩(wěn)定、資金鏈的穩(wěn)定,。在我們鋼鐵行業(yè)廠家和商家打款都是先款后貨的,，基本不存在風(fēng)險(xiǎn)（除承兌匯票外）。 ①,，客戶的資金能否及時(shí)回籠從客戶的平時(shí)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)當(dāng)中就可以察覺,，所以信息流的準(zhǔn)、快是很有必要的。 ②,，對(duì)于公司是否收承兌,，對(duì)客戶的承兌處理手段不同效益也是不一樣的。 （三）,，銷量穩(wěn)定,。也就是目標(biāo)市場(chǎng)的既定的任務(wù)按時(shí)按量的完成。 影響銷量的完成因素： ① 市場(chǎng)需求的影響,， ② 市場(chǎng)競(jìng)品銷量的的影響 ③ 本公司產(chǎn)品規(guī)格,、品種的影響 ④ 行情波動(dòng)的影響 ⑤ 客戶自身因素的影響 鑒于以上原因，公司應(yīng)做好應(yīng)對(duì)政策,，在這里信息流的作用與管理不可或缺的,，它可以為銷售做好服務(wù)工作，這也屬于銷售管理的范疇,。應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手管理： ① 產(chǎn)品的策略,，產(chǎn)品類別的組合，產(chǎn)品線的延伸以及新產(chǎn)品的植入,。也就是常說的產(chǎn)品多元化,、產(chǎn)品品種多樣化。 ② 產(chǎn)品定位,，根據(jù)區(qū)域市場(chǎng) / 細(xì)分市場(chǎng)的目標(biāo)競(jìng)品廠家來具體定位,； ③ 生產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)廠家緊缺規(guī)格產(chǎn)品； ④ 了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生產(chǎn)狀況,，錯(cuò)位生產(chǎn)產(chǎn)品,； ⑤ 了解市場(chǎng)庫存、庫存品種,、規(guī)格等,； 根據(jù)信息流提供的信息生產(chǎn)產(chǎn)品，做到產(chǎn)品銷售的短,、平,、快、準(zhǔn),。 （四）,，銷售人員的穩(wěn)定。 人員穩(wěn)定是基礎(chǔ),，優(yōu)化人員配置,，提高團(tuán)隊(duì)效率是目的。古言：鐵打的營(yíng)盤流水的兵,。人員穩(wěn)定不是固定的某個(gè)人就不變,，而是工作崗位固定,，只要有能力誰來隨時(shí)可以上。因?yàn)榭蛻糇龅氖枪镜漠a(chǎn)品,、品牌,，目的是贏利，不會(huì)因某個(gè)經(jīng)理辭職或辭退而終止與公司的合作,。公司的人力資源也有相應(yīng)人員儲(chǔ)備,。 公司人員績(jī)效管理也得根據(jù)實(shí)際工作的內(nèi)容考核。提到考核就談到待遇,，公司穩(wěn)定員工幾種方式： ①待遇留人 ; ②晉升的機(jī)會(huì),； ③獎(jiǎng)懲制度； 優(yōu)化人員配置,，完善的績(jī)效考核制度目的是為了打造高效率的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì),，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益,。人員整合不一定裁員,，可以是調(diào)動(dòng)，也可以將工作細(xì)分,。從而達(dá)到企業(yè)效率的最大化,。 三，通過管理銷售來談“效” 企業(yè)穩(wěn)定是前提,、是基礎(chǔ),，管理是手段，追求效益是目的,。效率,，是管理方面的一個(gè)核心，效益,，是經(jīng)營(yíng)和管理的基礎(chǔ),，向經(jīng)營(yíng)、管理要效益,，要“管”就先“理”清,，掌握規(guī)律，制定規(guī)章制度,，進(jìn)行精細(xì)化,、綜合管理，優(yōu)化各環(huán)節(jié)各種資源配置,，達(dá)到效率,、效益最大化。 ㈠ 公司銷售部?jī)?nèi)部的管理,。 ① 開單的管理,、發(fā)貨管理,、庫存數(shù)據(jù)的管理 ② 外辦自有建倉倉庫管理 在公司涉及到外辦建倉的應(yīng)加強(qiáng)倉儲(chǔ)管理、庫存數(shù)據(jù)管理,。建倉建議利用第三方庫,，銷售開單、庫存的管理,，有公司專人直接管理,，這樣可以避免變相賒銷情況出現(xiàn)。例如： 09 年,、 10 年某鋼鐵企業(yè)在安徽市場(chǎng)建倉,，庫設(shè)在代理商庫里，出現(xiàn)了代理商先銷售后打款,、先銷售后結(jié)算,、以及漲價(jià)前提前開單、晚上開單等混亂現(xiàn)象,，尤其在行情漲的時(shí)候做人情生意,，不加控制，在當(dāng)時(shí)行情變動(dòng)情況下代理投機(jī)利潤(rùn)相當(dāng)可觀,，但在跌的時(shí)候客戶最起碼的是即時(shí)價(jià)差（即時(shí)開單即時(shí)銷售的價(jià)差）的利潤(rùn)空間是賺到了,，但業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員（經(jīng)理人員）還為代理申請(qǐng)補(bǔ)差。這也就是企業(yè)管理中存在的漏洞,，“理”沒有起到好的作用,。利潤(rùn)流失了也就談不上什么效益，最起碼銷售環(huán)節(jié)的應(yīng)得的機(jī)會(huì)利潤(rùn),、和正常利潤(rùn)都流失了,。所以管理中“理”是不可或缺的。從這個(gè)方面來講管理的過程也是一個(gè)不斷“補(bǔ)漏”的過程,。 ③ 綜合,、統(tǒng)計(jì)外辦銷售數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)，匯總,、量化,，進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，指導(dǎo)生產(chǎn),，服務(wù)銷售,。 a, 價(jià)格分析 b, 銷量分析 c, 品種規(guī)格權(quán)重分析 d, 下期任務(wù)分解。 ④ 定價(jià)模式管理,、銷售政策管理,、返利管理。建立完整,、有序的價(jià)格體系,。 定價(jià)的原則： 1 必須為經(jīng)銷商留有合理利潤(rùn)空間以保護(hù)他們的積極性,； 2 必須考慮整體價(jià)格水平同其他品牌相比更有競(jìng)爭(zhēng)力； 3 指導(dǎo)零售價(jià)必須跟進(jìn)市場(chǎng)（目標(biāo)品牌,、廠家）競(jìng)品零售價(jià),。 4 定價(jià)公平公正的；同一市場(chǎng)同一級(jí)別 / 標(biāo)準(zhǔn)的客戶同一時(shí)間應(yīng)該統(tǒng)一價(jià)格,。 ⑤ 售后服務(wù)的管理 主要體現(xiàn)在：運(yùn)輸服務(wù),、質(zhì)量異議的處理、及招投標(biāo)的服務(wù)等工作 關(guān)于質(zhì)量的處個(gè)人總結(jié)四個(gè)原則：及時(shí)處理原則,、以不影響后期銷售為原則,、公司賠償損失最小化原則、負(fù)面效應(yīng)范圍越小越好的原則,。 ⑥ 物流管理 ⑦ 資金流的管理 ⑧ 信息流的管理,；信息流的準(zhǔn)確與否對(duì)生產(chǎn)、銷售都有一定的知道服務(wù)的作用,； ⑨ 合同評(píng)審以及合同的管理 ⑩ 人力資源的的管理,，培訓(xùn)、薪酬體系,、績(jī)效考核 ㈡ 區(qū)域市場(chǎng)渠道管理 ①區(qū)域市場(chǎng)渠道管理 要做好區(qū)域市場(chǎng)渠道管理,，必須要做到渠道規(guī)劃、渠道建設(shè),、渠道維護(hù)以及調(diào)整三方面的工作。（前文“穩(wěn)”中已經(jīng)談過銷售鏈和渠道組成等,，這里不詳談） ②區(qū)域市場(chǎng)管理的原則： a, 有效性原則 b, 整體效率最大化原則 c, 增值性原則 d, 分工協(xié)調(diào)原則 e, 針對(duì)性競(jìng)爭(zhēng)原則 f, 集中開發(fā),、滾動(dòng)發(fā)展的原則 g, 動(dòng)態(tài)平衡原則（隨著區(qū)域市場(chǎng)動(dòng)態(tài)發(fā)展變化而不斷變化，保持平衡） ㈢ 區(qū)域市場(chǎng)分支機(jī)構(gòu)的管理 ⑴ 營(yíng)銷分支機(jī)構(gòu)的劃分,。 原則：行政區(qū)域劃分,、以商業(yè)圈劃分、以物流半徑劃分,、經(jīng)銷商覆蓋范圍劃分 ⑵ 銷售分支機(jī)構(gòu)的管理 1 管理的目標(biāo)： a, 保證公司總部政策的有效貫徹執(zhí)行,。杜絕營(yíng)私舞弊，做人情生意,。 b, 便遙控管理為現(xiàn)場(chǎng)管理,。其目的就是把生產(chǎn)管理的現(xiàn)場(chǎng)控制方法運(yùn)用到營(yíng)銷管理中，把管理現(xiàn)場(chǎng)從總部推到前沿,。其手段就是堅(jiān)持以團(tuán)隊(duì)做市場(chǎng),，盡可能不讓業(yè)務(wù)員跑單幫。 2 銷售分支機(jī)構(gòu)的管理方法： ① 以一個(gè)機(jī)構(gòu)（團(tuán)隊(duì)）做市場(chǎng) ② 分支機(jī)構(gòu)實(shí)行費(fèi)用中心管理體制,，而不是利潤(rùn)中心管理體制,。 銷售分支機(jī)構(gòu)：子公司,、辦事處。從法律角度看,，子公司是獨(dú)立法人,，而辦事處是非法人機(jī)構(gòu)，只能內(nèi)部核算,。在管理上實(shí)現(xiàn)費(fèi)用中心管理,。 ③ 財(cái)務(wù)上堅(jiān)持實(shí)行結(jié)算中心管理體制，堅(jiān)持收支兩條線,。所謂收支兩條線就是銷售收入（貨款）必須匯入公司總部指定帳戶,，不得截留，挪用,。費(fèi)用支出必須重新申請(qǐng),，不得將貨款直接用于費(fèi)用支出。 ④ 財(cái)務(wù)與銷售對(duì)銷售分支機(jī)構(gòu)子公司 / 辦事處雙重管理,，二者相互制衡,。 ⑤ 對(duì)分支機(jī)構(gòu)子公司 / 辦事處費(fèi)用實(shí)行審批制。 在“理”清企業(yè)“穩(wěn)”的各種因素和規(guī)律后制定相應(yīng)的各種規(guī)章制度,，來有“效”的管理企業(yè)區(qū)域營(yíng)銷,。通過管理來優(yōu)化資源配置，降低管理成本,，增大利潤(rùn)空間,，正真有效、高效管理企業(yè)的銷售,，達(dá)到效益的最大化,。沒有效益的結(jié)果等于浪費(fèi)了過程的精彩。雙效合璧天下無敵,，營(yíng)銷工作才能健康發(fā)展,。 （備注：本文系本人根據(jù)長(zhǎng)江鋼鐵2011年的現(xiàn)狀根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)要求寫的一篇文章）
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母子公司戰(zhàn)略管控之商業(yè)模式構(gòu)筑與動(dòng)態(tài)管理
華彩咨詢白萬綱 2013-10-21 07:26
戰(zhàn)略管控的關(guān)鍵是找到一個(gè)有效的價(jià)值創(chuàng)造模式，這就需要構(gòu)筑一個(gè)好的商業(yè)模式,，并對(duì)其有行動(dòng)態(tài)的管理,。 在某個(gè)有價(jià)值的事情上進(jìn)行投資，銷售給客戶,、從中賺取利潤(rùn)并收取現(xiàn)金――這個(gè)思路很原始,，很簡(jiǎn)單。說到底,，商業(yè)模式就是關(guān)于做什么,，如何做，怎樣賺錢的問題,，其實(shí)質(zhì)是一種創(chuàng)新形式,。 如果要構(gòu)筑一個(gè)能持續(xù)贏利的商業(yè)模式,，必須思考如下幾個(gè)問題。 在一個(gè)迅速發(fā)展和不斷創(chuàng)新的行業(yè),，我是否已經(jīng)作出了足夠的努力,，使公司保持在利潤(rùn)區(qū)之內(nèi)？ 本行業(yè)產(chǎn)品的供求態(tài)勢(shì)如何,？我如何管理本行業(yè)的供求關(guān)系,？ 在本行業(yè)價(jià)值鏈中，我能夠控制更多的環(huán)節(jié)嗎,？ 通過與最終用戶建立聯(lián)系,，我能將公司引入利潤(rùn)區(qū)嗎？ 英特爾公司的安迪?格魯夫克服了英特爾公司前進(jìn)道路上的各種障礙,，進(jìn)入了利潤(rùn)區(qū),。格魯夫始終能保持兩步領(lǐng)先，使英特爾一直在利潤(rùn)區(qū)之內(nèi),。這是一種危險(xiǎn)的領(lǐng)先,，一旦英特爾不能保持兩步領(lǐng)先，它就不能留在利潤(rùn)區(qū),。 在20多年的發(fā)展過程中,，格魯夫找到了管理這些危機(jī)的方式。他是這樣做的：始終使企業(yè)像激光那樣,，高度關(guān)注客戶的偏好和行業(yè)的利潤(rùn)區(qū),。從來到英特爾的第一天起，格魯夫就以客戶為中心考慮問題,，為客戶提供他們所需要的功能,、解決方案、更高的處理能力和品牌,。格魯夫已經(jīng)控制了個(gè)人電腦行業(yè)的價(jià)值鏈。但是不像他的早期競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣,，格魯夫區(qū)分了當(dāng)前的客戶和具有經(jīng)濟(jì)潛力的客戶,。其他芯片制造商總是將他們的客戶定位在電腦設(shè)備制造商（OEM, Original Equipment Mannufacturer），而格魯夫與電腦設(shè)備制造商制定了x86標(biāo)準(zhǔn)之后,，就將他的客戶重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了最終用戶,。由于對(duì)最終用戶有深刻的了解，格魯夫始終使英特爾公司在計(jì)算機(jī)行業(yè)比其他競(jìng)爭(zhēng)者保持兩步領(lǐng)先,。 進(jìn)一步,，格魯夫在英特爾總裁任期內(nèi)，也采用了以利潤(rùn)為中心的思考方式,。他認(rèn)為,，與其在眾多的產(chǎn)品上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并駕齊驅(qū),，不如在一項(xiàng)產(chǎn)品上保持領(lǐng)先兩步。格魯夫看到了利潤(rùn)之所在,，并采取措施使英特爾進(jìn)入了這個(gè)利潤(rùn)區(qū),。 在70年代晚期的半導(dǎo)體行業(yè)，英特爾和摩托羅拉旗鼓相當(dāng),。英特爾公司認(rèn)識(shí)到,，如果這種局面繼續(xù)下去，獲得有利的盈利機(jī)會(huì)就會(huì)變得渺茫,。英特爾公司必須創(chuàng)造一種領(lǐng)先于摩托羅拉兩步的企業(yè)設(shè)計(jì),，使公司正好處于利潤(rùn)區(qū)之內(nèi)。然而,，利潤(rùn)區(qū)存在于客戶之中,，而不是在產(chǎn)品之中。在構(gòu)思這樣的企業(yè)設(shè)計(jì)時(shí),，英特爾公司不應(yīng)設(shè)立任何限制,。基于這種認(rèn)識(shí),，英特爾提出了“征服行動(dòng)”計(jì)劃,。 征服行動(dòng)的第一步是建立銷售關(guān)系網(wǎng)（sales ledads）。第一個(gè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注的方面就是速度,。從客戶角度出發(fā),，進(jìn)入市場(chǎng)的速度是非常重要的，因?yàn)樗鼮橛脩魩砹瞬顒e化的產(chǎn)品,。進(jìn)入市場(chǎng)的速度對(duì)供應(yīng)商也很重要,，因?yàn)橄冗M(jìn)入者能夠獲得溢價(jià)。征服行動(dòng)計(jì)劃側(cè)重于按時(shí)開發(fā)出產(chǎn)品,，將推出新產(chǎn)品的速度作為度量整個(gè)公司業(yè)績(jī)的關(guān)鍵指標(biāo),。 客戶解決方案是征服行動(dòng)計(jì)劃的第二個(gè)關(guān)鍵因素。在英特爾供應(yīng)計(jì)劃中,，英特爾的市場(chǎng)營(yíng)銷部門通過出售程序和其他開發(fā)工具來刺激客戶對(duì)微處理器的需求,。在現(xiàn)在的征服行動(dòng)計(jì)劃中，英特爾已經(jīng)超過了上述做法,，還提供現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)支持,。英特爾開展了一項(xiàng)關(guān)于微處理器的培訓(xùn)項(xiàng)目，每年進(jìn)行50多場(chǎng)講座和研討,。英特爾還編輯了一本手冊(cè),，說明英特爾公司產(chǎn)品與系統(tǒng)的未來發(fā)展，讓那些關(guān)注未來產(chǎn)品兼容性的客戶放心。英特爾擴(kuò)展了芯片和其他附屬產(chǎn)品的種類,，以適應(yīng)更廣泛非客戶,。通過執(zhí)行征服行動(dòng)計(jì)劃，消除了客戶對(duì)英特爾產(chǎn)品是否適合自己設(shè)備的擔(dān)心,。 1978年,，英特爾和摩托羅拉都擁有從事征服行動(dòng)的足夠資源。摩托羅拉年收入為8300萬美元,，英特爾是8700萬美元,。但是，英特爾對(duì)自己的企業(yè)設(shè)計(jì)進(jìn)行了根本性的創(chuàng)新,。英特爾不僅銷售產(chǎn)品,，而且銷售包括產(chǎn)品、應(yīng)用程序,、技術(shù)支持在內(nèi)的整體化解決方案,。此外，在產(chǎn)品差別化方面,，英特爾整個(gè)公司協(xié)調(diào)一致并持之以恒,，做出了極大的努力。 結(jié)果是,，摩托羅拉以一種更好的產(chǎn)品展開競(jìng)爭(zhēng),，而英特爾用一種更好的企業(yè)設(shè)計(jì)贏得了勝利。 雖然英特爾在微處理器業(yè)務(wù)上保持了兩步領(lǐng)先地位,，但英特爾在動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器（DRAM）業(yè)務(wù)上遇到了困難,。在70年代末和80年代初，動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器市場(chǎng)一直保持急劇的增長(zhǎng),。動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器的應(yīng)用大幅度地降低了計(jì)算機(jī)的制造成本,。請(qǐng)注意，在60年代末,，磁芯存儲(chǔ)器占計(jì)算機(jī)成本的60％,。動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器的應(yīng)用很快普及，銷售收入和銷售數(shù)量都很大,。這一市場(chǎng)本來蘊(yùn)含巨大的商機(jī),，但是大舉進(jìn)入的日本競(jìng)爭(zhēng)者（包括富士通，日立,，三菱，松下,，東芝和日本電器公司）極力推行自己的成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略,。隨著日本公司制造技術(shù)的改進(jìn)和美元匯率的走強(qiáng)，日本的儲(chǔ)存芯片大量涌入美國(guó)市場(chǎng)。在1978年,，美國(guó)的動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器產(chǎn)量是日本的3倍,。英特爾公司在這一領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位。到1985年,，形勢(shì)已經(jīng)完全逆轉(zhuǎn),，英特爾公司的收益開始下降。動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器的制造是高度資產(chǎn)密集型的業(yè)務(wù),，遞減的成本曲線要求繼續(xù)投資和增加生產(chǎn)能力,，而資本回報(bào)率有限。英特爾當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官穆爾和總裁格魯夫認(rèn)識(shí)到,，繼續(xù)制造儲(chǔ)存芯片將要把公司的全部資產(chǎn)投入到一場(chǎng)消耗戰(zhàn)中去,。如果英特爾仍然堅(jiān)持生產(chǎn)動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器，公司的整個(gè)業(yè)績(jī)就會(huì)受到拖累,。 他們認(rèn)識(shí)到,，動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器已經(jīng)成為一個(gè)無利潤(rùn)區(qū)，英特爾必須放棄這一領(lǐng)域,，將資源配置到成功可能性較大的領(lǐng)域,。當(dāng)然，不論從業(yè)務(wù)的角度,，還是從感情的角度,，放棄動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器都是一項(xiàng)困難的決策。要知道,，當(dāng)初建立英特爾就是為了生產(chǎn)儲(chǔ)存芯片,！撤出這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域意味著，要圖書出版商不再出書,，要汽車制造商不再制造汽車,。但是日本的芯片由于改進(jìn)了制造技術(shù)，正在大量涌入美國(guó)市場(chǎng),。為了生存,，英特爾可以放棄曾經(jīng)使它強(qiáng)大的任何做法。于是英特爾大量裁員,，幾乎30%的員工被解雇,。但是英特爾的領(lǐng)導(dǎo)人決定，英特爾必須轉(zhuǎn)向一個(gè)能夠在未來帶來價(jià)值的利潤(rùn)區(qū),，而不是僅僅依靠數(shù)量,，在一個(gè)資本密集、無力可圖的領(lǐng)域中爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額,。 格魯夫已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)個(gè)人電腦價(jià)值鏈的戰(zhàn)略控制,。這是一個(gè)重要的優(yōu)勢(shì),，據(jù)此可以控制計(jì)算機(jī)硬件銷售商。然而,，格魯夫以客戶為中心的思維使他領(lǐng)導(dǎo)英特爾公司伸向價(jià)值鏈的其他環(huán)節(jié),。格魯夫問道：怎樣使他在硬件銷售商面前擁有強(qiáng)有力的地位呢？問題的答案可以歸結(jié)為一個(gè)詞：最終用戶,。最終用戶永遠(yuǎn)不會(huì)滿足,，他們需要越來越高的處理速度。他們需要更大更好的應(yīng)用程序,，而這需要更強(qiáng)大的處理器,。只要最終用戶保持這種需求，英特爾就應(yīng)該堅(jiān)持其領(lǐng)先兩步的企業(yè)設(shè)計(jì),。
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打造現(xiàn)代最優(yōu)秀的子集團(tuán)(公司)
華彩咨詢白萬綱 2013-7-31 12:46
打造現(xiàn)代最優(yōu)秀的子集團(tuán)(公司)
現(xiàn)在我都已經(jīng)很明白,，基于集團(tuán)長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略，我們不能放讓子公司自我發(fā)展,，而是要給它一個(gè)定位之后對(duì)它進(jìn)行改造,。 第一步，子公司價(jià)值鏈的打碎與梳理,。每一個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊必須責(zé)無旁貸地實(shí)行專業(yè)化,。今天，所有多元化集團(tuán)都面臨一個(gè)巨大的挑戰(zhàn),，那就是子公司的專業(yè)化,。母公司一定要明白，不是所有的子公司都以利潤(rùn)為先導(dǎo),，子公司之間應(yīng)該有一個(gè)合理的角色分工架構(gòu),，只有這樣，整個(gè)集團(tuán)才能發(fā)揮作用,。當(dāng)我們建立這樣一種思維之后,，我們就知道，子公司不需要擁有完整的價(jià)值鏈,，我母公司就是要把它的價(jià)值鏈打碎,，使它專業(yè)化于某個(gè)微小領(lǐng)域，然后和其他的子公司或我母公司形成配合,，從而使它產(chǎn)生依賴,，使它的羽翼總是不那么豐滿。 第二步,，要把子公司封閉的流程切開,，植入管控流程，要做到子公司任何一個(gè)重要的流程,，至少要有一個(gè)結(jié)點(diǎn),，母公司要介入,，不許子公司背著我母公司，完全不讓我母公司知道的情形下,，把一個(gè)事做完。舉一個(gè)例子,，日本女同志結(jié)了婚以后,，一般會(huì)在家里做家庭婦女，但做家庭婦女了以后,，就和丈夫慢慢地失去共同語言,，丈夫就有可能有外遇。日本有了一種記憶合金的技術(shù)防止丈夫外遇,，就是你貼身的衣服,、襪子，一旦你今天脫下來過,，就會(huì)變成另外一種顏色,，這就做到了讓家庭婦女能夠做到雖然沒有現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)控，但是仍然可以通過遙感技術(shù)檢查一下丈夫的今天的行為,。同樣,，母公司要做到的就是把子公司的封閉流程變?yōu)殚_放流程，從而使母公司即使未參與子公司的運(yùn)作,，實(shí)際上母公司也做不到全程參與子公司的運(yùn)作,，但我母公司仍然知道你子公司在做些什么。 第三步,，把母公司干預(yù)流程,，改造為子公司的內(nèi)部程序。比如說我母公司職能部門要對(duì)子公司干預(yù),，現(xiàn)在一般怎么辦呢,？就是讓子公司成立管理委員會(huì)、薪酬委員會(huì),、評(píng)價(jià)委員會(huì),、發(fā)展委員會(huì)、投資委員會(huì)等若干委員會(huì),，在成立委員會(huì)以后,，很多人會(huì)說它又不是上市公司，但這沒關(guān)系,，可以把母公司的職能部門長(zhǎng),，包括職能人員、職能科室的科員,，派到子公司的委員會(huì)里去做子公司各委員會(huì)里的成員�,，F(xiàn)在,，原本非要上到母公司的審批程序，就可以直接在子公司來了,，母公司下派的人員宣稱是子公司委員會(huì)的成員,，原本是兩家的事，現(xiàn)在變成一家的事了,，這就是通過把母公司的干預(yù)流程改造為子公司內(nèi)部程序做到的,。 第四步，鼓勵(lì)子公司獲取硬業(yè)績(jī),。鼓勵(lì)子公司的前提是,，剛開始子公司必須服從母公司對(duì)它的定位，當(dāng)然子公司的定位是可以拓展的,，鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng),。比如說我們工業(yè)板塊，未必以后不會(huì)出現(xiàn)一個(gè)公司把另外一個(gè)子公司兼并的可能性,，鼓勵(lì)他們,，不斷地鼓勵(lì)和評(píng)價(jià)他們的貢獻(xiàn)。子公司怎么做貢獻(xiàn),，別老是說子公司給母公司提供了多少資金,、利潤(rùn)，我們通常還要問子公司給集團(tuán)培養(yǎng)了多少干部,，子公司給集團(tuán)做了多少協(xié)同貢獻(xiàn),，要正義凜然地跟子公司討論這些事情。過去,，母公司往往不好意思跟子公司討論這些問題,，因?yàn)樽庸镜姆ɡ硪罁?jù)健全、是獨(dú)立法人,，受國(guó)家法律保護(hù),，所以母公司不能干預(yù)子公司，但大家都知道,，法律架構(gòu)和管理架構(gòu)完全是兩碼事。舉一個(gè)例子,，母公司，尤其像作為投控型企業(yè)的母公司,，當(dāng)往其他集團(tuán)投入了貨幣資本以外,，還需要投入管理資本、制度資本,、軟實(shí)力資本，但是讓母公司僅僅獲得分紅,，母公司愿意嗎,？應(yīng)該嗎？事實(shí)上,，我們的資本制度目前不健全，理論上母公司所有超出其他股東的投入,，如果都測(cè)算成增值擴(kuò)股的話，那么你母公司就知道到底應(yīng)該從子公司分到多少,。同股同權(quán)本來就是一種神話，世界上向來是強(qiáng)權(quán)決定,，我牛你就聽我的,，你牛我就被迫聽你的,。 第五步，促進(jìn)子公司與母公司的互動(dòng),。廈門機(jī)電有一個(gè)老總說得好,，如果子公司的負(fù)責(zé)人到我面前,，第一次說你們我們,，我就會(huì)提醒他,，我們是一家,，以后不許說你們我們,；如果第二次說你們我們，我再次提醒他,，如果第三次再說你們我們,，以后我就不重用他。理順母公司和子公司的關(guān)系,，不是母公司故意要耀武揚(yáng)威,，而是我們要明白，集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)在必須用打群架的手法來和其他企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng),，充分發(fā)揮集團(tuán)的變形金剛效應(yīng),，獲取集團(tuán)的結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)、戰(zhàn)略統(tǒng)籌優(yōu)勢(shì),、協(xié)同優(yōu)勢(shì),，使自己立足于世，否則集團(tuán)就沒有了優(yōu)勢(shì),，同時(shí)也就失去了存在的理由,。 所以我們要明白，母公司要把所有子公司有效的切割整合,，讓每個(gè)子公司去運(yùn)作他最擅長(zhǎng)的那板塊,，經(jīng)營(yíng)它最擅長(zhǎng)的那個(gè)業(yè)務(wù)。比如一個(gè)集團(tuán)里所有子公司都在做物流,，那么理論上物流這一塊就可以整合出一個(gè)公司來了,，當(dāng)然前提是子公司間要有同質(zhì)化運(yùn)作，不是同質(zhì)化就沒法整合,。再如,，如果說營(yíng)銷體系不能完全整合的話，那么營(yíng)銷體系的服務(wù),、物流,、各種營(yíng)銷辦事處通常都是可以共享的，還有就是一些活動(dòng),，比如共同去參加各種展會(huì)等,，這種最起碼服務(wù)或活動(dòng)通常都是可以共享的，另外就是品牌的建立,，這通常也是可以共享的,。
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子集團(tuán)（公司）在集團(tuán)中的定位
華彩咨詢白萬綱 2013-7-30 07:28
子集團(tuán)（公司）在集團(tuán)中的定位
現(xiàn)在我們已經(jīng)知道，作為一個(gè)集團(tuán)的組成部分,，我們是不需要子公司具有完整的價(jià)值鏈的,。換句話說我們必須對(duì)子公司進(jìn)行改造，但是這只是說出了子公司改造的必要性，事實(shí)上,，在我母公司/總部對(duì)子集團(tuán)（子公司）真正實(shí)施改造之前,，我們還必須要想清楚一個(gè)問題？那就是我們應(yīng)該把子公司改造成什么樣子,，也就是你子集團(tuán)/子公司在集團(tuán)中應(yīng)該充當(dāng)?shù)慕巧�,、�?yīng)該有的定位，只有這問題清楚了以后,，那么對(duì)子集團(tuán)的改造成才有明晰的方向,，才能達(dá)到我們想要達(dá)到的目的,，畢竟從集團(tuán)的層面上講,，子集團(tuán)/子公司的改造是為了實(shí)現(xiàn)我集團(tuán)整體的戰(zhàn)略,、實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期價(jià)值最大化,。 從不同的角度看，子集團(tuán)/子公司的角色定位是多樣化的,，一般來講,，我們可以從戰(zhàn)略和管控的兩個(gè)角度去認(rèn)知這種定位。戰(zhàn)略上的定位,，我們見到的和比較熟悉的，就是子集團(tuán)/子公司通常被定位利潤(rùn)中心,，如果是小一點(diǎn)的集團(tuán)那么可能就被定位為成本中心,。如果是利潤(rùn)中心的話，那么其經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)就在于利潤(rùn)創(chuàng)造上,，那么相對(duì)而言它的業(yè)務(wù)職能會(huì)比較全面，而如果是一些小型集團(tuán)它的子公司可能就被定位為成本中心,，這種情況下這個(gè)子公司很可能就是一個(gè)生產(chǎn)制造的中心,，那么它的業(yè)務(wù)運(yùn)作的就在于質(zhì)量控制,、成本控制方面,。 但在現(xiàn)實(shí)中，子集團(tuán)/子公司的戰(zhàn)略定位遠(yuǎn)比這個(gè)要復(fù)雜,，因?yàn)榧瘓F(tuán)層面的戰(zhàn)略包括發(fā)展模式,、資本運(yùn)作、產(chǎn)業(yè)組合,、橫向戰(zhàn)略,、集團(tuán)能力建設(shè)五要素，而基于每一個(gè)要素實(shí)際上都可以確定子集團(tuán)/子公司在其中的一個(gè)定位,，比如在我母公司設(shè)定的整體發(fā)展路徑中,，子集團(tuán)在其中充當(dāng)?shù)慕巧鼘?duì)這種總體模式的作用是什么,。資本運(yùn)作戰(zhàn)略中,，在我集團(tuán)開展的各層級(jí)的資本運(yùn)作中，子集團(tuán)/子公司處于何種層級(jí),，在我集團(tuán)的運(yùn)作中,，它應(yīng)該充當(dāng)什么角色，誰去牌照,、誰去上市融資等等,。同樣在我的產(chǎn)業(yè)組合中、橫向戰(zhàn)略中,，你子集團(tuán)/子公司應(yīng)該充當(dāng)什么角色,，在我產(chǎn)業(yè)組合中處于什么位置，在我的產(chǎn)業(yè)鏈中處于什么位置,，同樣在我集團(tuán)能力建設(shè)中,，你子集團(tuán)/子公司應(yīng)該開展哪些方面的能力建設(shè)，以助推集團(tuán)能力的提升,。這里我們要搞清楚的一點(diǎn)就是,，這些子集團(tuán)/子公司的角色定位不是固定不變的，說白了子集團(tuán)/子公司只不過是整個(gè)集團(tuán)通向長(zhǎng)期發(fā)展道路上的一棋子,，或者說就是集團(tuán)的投資組合的需要。 通俗地講,，一個(gè)真正兇狠的集團(tuán)公司,，在集團(tuán)化運(yùn)作的時(shí)候，有些子公司虧損,，有些子公司給我去搞關(guān)系,、有些子公司搞情報(bào)、有些子公司搞資質(zhì)和牌照等等,，說白了給子公司定位也就是給子公司一個(gè)角色,，只有有了這個(gè)角色定位之后,，你才知道他到底應(yīng)該是什么樣子。 從管控的角度看,，子集團(tuán)/子公司的首先一個(gè)角色就是我母公司制度建設(shè)中的一塊試驗(yàn)地,。之所以開展這樣的試驗(yàn)，就在于制度建設(shè)的成本是異常高昂的,，因此母公司在制度打造上可以讓子集團(tuán)/子公司開展試驗(yàn),，然后如果發(fā)現(xiàn)效果不錯(cuò)，那么我母公司并可以把相應(yīng)的制度進(jìn)行橫向的復(fù)制,，這樣的一個(gè)好處就是如果我給每一個(gè)子集團(tuán)/子公司都安排一個(gè)制度建設(shè)上的角色,，比如去試驗(yàn)ERP、去搞精細(xì)化管理等等,。另一方面,，從整個(gè)集團(tuán)管控的角度看，子公司是一個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理中心,，它可以被認(rèn)為是整個(gè)集團(tuán)的二級(jí)管理中心,，這時(shí)母公司通常是不干預(yù)子公司的具體運(yùn)營(yíng)的，它的核心就是把自身的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)好,、管理好,，這里包括它自身的管理或?qū)ζ湎聦賳卧墓芸貎蓚�(gè)方面。 具體而言,，子集團(tuán)/公司的職能定位如下： 1）業(yè)務(wù)決策 分析本事業(yè)部業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況,，確定業(yè)務(wù)組合； 匯總審核下屬公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并形成本事業(yè)部的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,； 匯總評(píng)估下屬公司投資需求,，制定子集團(tuán)投資計(jì)劃； 負(fù)責(zé)子集團(tuán)市場(chǎng)拓展,； 子集團(tuán)資源的規(guī)劃和獲取,，人財(cái)物的調(diào)配。 2）業(yè)務(wù)管理 制定具體財(cái)務(wù)目標(biāo),，執(zhí)行總部的財(cái)務(wù)制度,；分解各下屬公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算指標(biāo)，進(jìn)行預(yù)算審核,，跟蹤和考核預(yù)算執(zhí)行,； 子集團(tuán)財(cái)務(wù)分析； 制定子集團(tuán)的人力資源管理制度,，下屬公司高層任免,、績(jī)效指標(biāo)制定并考核、組織和培訓(xùn)規(guī)劃,； 檢查監(jiān)督下屬單位的執(zhí)行情況,； 下屬單位重大事項(xiàng)報(bào)批,。 現(xiàn)在，當(dāng)我們的概念中都有了一個(gè)對(duì)子集團(tuán)/子公司的定位之后,，子集團(tuán)的改造還必須有幾條原則需要把握：第一條原則就是子集團(tuán)的改造必須能夠促進(jìn)集團(tuán)長(zhǎng)期價(jià)值最大化,，這是我們進(jìn)行戰(zhàn)略構(gòu)建、管控的根本所在,，因此這是不能動(dòng)搖的,。第二條原則就是子集團(tuán)的改造還必須有利于我母公司/總部控制力的提升。這條原則可以確保集團(tuán)長(zhǎng)期運(yùn)作的向心力始終大于離心力,，使得集團(tuán)始終能夠按照整體的意志行事,，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化。否則長(zhǎng)期發(fā)展下來之后,，子集團(tuán)都紛紛形成強(qiáng)大的能力之后,，子集團(tuán)/子公司要么開始游離在總部的控制之外，進(jìn)行諸侯化的運(yùn)作,，要么干脆自己出去了,。當(dāng)然，我們希望子集團(tuán)/子公司在我集團(tuán)發(fā)展的過程中可以出現(xiàn)變更,，但我們認(rèn)為這種變更是因我整體戰(zhàn)略的需要,，而不是失去控制之后出去的。其實(shí)這個(gè)原則也就是我們一直強(qiáng)調(diào)子集團(tuán)/子公司不需要打造完整價(jià)值鏈,，而是要相互依賴形成完整價(jià)值鏈的原因,。
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必須改造子集團(tuán)（公司）
華彩咨詢白萬綱 2013-7-29 07:24
必須改造子集團(tuán)（公司）
在母公司改造之后還需要對(duì)子集團(tuán)（公司）進(jìn)行改造，利用對(duì)子公司的改造之機(jī),，打碎子公司的價(jià)值鏈,，使其與其他子公司形成背靠背，對(duì)母公司形成依賴關(guān)系,。只有如此,，母公司才能把含有母公司意圖的管控體系向子公司植入，從而保障集團(tuán)管控體系的全面運(yùn)作,，為集團(tuán)發(fā)揮變形金剛效應(yīng),，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 當(dāng)子公司還很小的時(shí)候,，要請(qǐng)母公司貸款,、擔(dān)保，要政策,，但當(dāng)子公司能夠形成較好的良性運(yùn)轉(zhuǎn)，擁有強(qiáng)大的現(xiàn)金流時(shí),，子公司就有了投資權(quán),，加之子公司在發(fā)展的過程中,，構(gòu)筑起了良好的政商關(guān)系、銀企關(guān)系等,，這樣的子公司本身的能力未必比母公司弱,，甚至子公司在專業(yè)領(lǐng)域里面的資源調(diào)度、整合能力比母公司更強(qiáng),，此時(shí)子公司對(duì)母公司的依賴性就會(huì)很小,，甚至沒有了，換句話說子公司求不著你母公司了,。 浙江上虞有一個(gè)子公司,，貼出口號(hào)，叫“防水,、防火,、防記者、防母公司”,，后來這個(gè)事上了新聞,。為什么要“防母公司”呢？“防母公司”就是母公司的人要進(jìn)工廠,，要子公司老總批準(zhǔn),，美其名曰搞亂了子公司正常的生產(chǎn)秩序，因?yàn)槲易庸镜能囬g是GMP車間,，母公司的人進(jìn)去以后會(huì)把車間搞亂,、會(huì)擾亂生產(chǎn)秩序，但事實(shí)上去過的就知道,，進(jìn)去穿那種太空服就可以了,，怎么會(huì)搞亂車間、擾亂生產(chǎn)秩序呢,。再者,，母公司的人來以后，非要到你子公司車間里去干什么,，母公司的人僅僅就是在經(jīng)營(yíng),、財(cái)務(wù)這方面做監(jiān)察、審計(jì)工作,，但就是不讓進(jìn),，要征得子公司老總的同意。這就相當(dāng)于中國(guó)修首航空母艦,，要向美國(guó)通報(bào)為什么要修,，這個(gè)倒也罷了，因?yàn)槊绹?guó)比我們牛,，但是如果還要向菲律賓通報(bào),，那么大家從情感上就受不了,。事實(shí)上，現(xiàn)在母子公司間往往就是如此,。 這里面出了一個(gè)什么迷思呢,？過去我們認(rèn)為，子公司把人財(cái)物,、產(chǎn)供銷全搞定最好,，但真理并非如此，實(shí)際上我們并不需要打造完整的子公司,，而是要打造殘廢子公司,，要使子公司缺胳膊少腿、完不成完整的價(jià)值鏈運(yùn)作,，使子公司一定要依賴于另外的子公司,，或者依賴于外部的母公司能控制的供應(yīng)商或經(jīng)銷商，才能把完整的運(yùn)作做好,，這樣就使得各個(gè)子公司之間相互要背靠背,，相互依賴，這就是真理,。 百年來,，在人們的意識(shí)中，集權(quán)與分權(quán)被打上價(jià)值判斷的烙印,，而達(dá)成的通識(shí)往往是分權(quán)是更科學(xué)的管理方法,。但是就像君主立憲和民主共和無所謂孰優(yōu)孰劣，集權(quán)和分權(quán)只是工具方法,，并不涉及價(jià)值判斷,，更沒有好壞優(yōu)劣之分。在企業(yè)日常運(yùn)作中,，極端的集權(quán)和徹底的分權(quán)很難找到對(duì)應(yīng)的實(shí)例,，如何在集權(quán)和分權(quán)中尋找均衡點(diǎn)是母子公司需要解決的要害問題。在法律概念里,，集團(tuán)的子公司是一個(gè)獨(dú)立的法人,，但是在一個(gè)集團(tuán)的管理體系中，它只是一個(gè)成本中心,，頂多是利潤(rùn)中心,，無論如何不應(yīng)是一個(gè)投資中心�,！八亩聲�(huì)和股東會(huì)都不是真正起作用的機(jī)構(gòu),，只是一個(gè)名譽(yù)機(jī)構(gòu)，總部通過人事部門、財(cái)務(wù)部門,、計(jì)劃部門來調(diào)動(dòng)子公司的人力和資金,、下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)計(jì)劃時(shí)，只不過讓子公司董事會(huì)形式上簽一個(gè)字,。”劍橋大學(xué)金融學(xué)博士的秦曉念念不忘“企業(yè)是市場(chǎng)的替代品”,，他一直認(rèn)為：“如果子公司在管理概念中也是一個(gè)獨(dú)立法人,，我不能通過行政方式指揮它使交易費(fèi)用降低、產(chǎn)生內(nèi)部協(xié)同效應(yīng),，我為什么還需要它呢,？” 子公司必須要有一個(gè)職能依賴他旁邊的兄弟子公司，同時(shí)除了財(cái)務(wù),、融資以外的職能,，必須要有一個(gè)重要的職能要依賴于母公司，至少他要有以上兩種依賴,，這個(gè)母子關(guān)系才是正常的,。當(dāng)然依賴旁邊的子公司是個(gè)泛說，實(shí)際上它可以依賴母公司的合作伙伴,，依賴我母公司建立的供應(yīng)鏈,，也等于依賴其他子公司。但是依賴我母公司是肯定的,，就是除了資金以外,，他必須要依賴我母公司的某一項(xiàng)重要職能，否則的話做不到我和他之間非常好的制衡和匹配,。 比如說我的政策能力很強(qiáng),，他就不要單獨(dú)發(fā)展這個(gè)能力，他發(fā)展他的產(chǎn)業(yè)能力和我的政策能力之間做咬合,�,；蛘呶业耐顿Y能力很強(qiáng)，那他主要發(fā)展融資能力,，或相反,。總之過去有個(gè)說法叫培養(yǎng)人財(cái)物,、產(chǎn)供銷完全獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng),，自負(fù)盈虧的子公司，這個(gè)概念今天應(yīng)該被我們徹底打碎了,，我們認(rèn)為這種將子公司放養(yǎng)的集團(tuán),，它一定運(yùn)作不好，應(yīng)該對(duì)他得子公司進(jìn)行改造。集團(tuán)這個(gè)時(shí)候就該把子公司,、甚至子集團(tuán)拆分,，等他價(jià)值鏈都不全了，諸侯化運(yùn)作心態(tài)就驟然減弱,，說得更不客氣一點(diǎn),，就是集團(tuán)母公司要把子公司打殘廢了，讓他不具備能夠獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的所有能力,，而必須依賴子公司能力的幫助,，這就需要對(duì)子公司/集團(tuán)進(jìn)行改造。本質(zhì)上講,，任何一個(gè)集團(tuán),，如果子公司也發(fā)展母公司擁有的能力，那母公司要子公司干什么,，如果母公司的融資能力特別強(qiáng),，那子公司就不要發(fā)展這個(gè)能力，甚至這個(gè)能力要成為殘廢,，如果母公司的政治關(guān)系特別好,，子公司就不要了。 事實(shí)上,，子公司要發(fā)展的所有能力,，應(yīng)該和母公司或總部是互補(bǔ)，與其他子公司是互補(bǔ)的,，子公司就是高度專業(yè)化,，高度聚焦地去建設(shè)那個(gè)它特別擅長(zhǎng)的能力。打個(gè)比方,，這就好比一家人,，如果相互之間可以完全替代，相互之間離了婚以后,，生活得更快樂,，那就不是很好的一家人，只有他們之間是互補(bǔ)的,、相互依賴的,，這樣的一家人才是幸福的。想象下,，如果你的媳婦離開你以后,，日子過得很快樂、很輕松,，生活感到很幸福,、很充實(shí)，那就證明你是反動(dòng)的，你耽誤了人家的青春年華,。同樣,，如果子公司離開母公司以后效益大長(zhǎng)，發(fā)展生機(jī)勃勃,，一下子生產(chǎn)力充分釋放出來了,，那就證明母公司是反動(dòng)的，因?yàn)槟隳腹咀璧K了生產(chǎn)力的進(jìn)步,。這里面通常的一種的阻礙就是,，如果沒有母公司倒也罷了，就是因?yàn)橛辛四腹�,，使得子公司背朝消費(fèi)者，面朝母公司,，當(dāng)每年母公司給子公司下達(dá)指標(biāo)的時(shí)候,，子公司就抱著母公司的腿鬧，子公司說少一點(diǎn),，母公司就少一點(diǎn),，子公司要資源多一點(diǎn)，母公司那就多一點(diǎn),。然后發(fā)展上,，但凡獲得一點(diǎn)資源，唯恐好死他人,，堅(jiān)決不給自己其他的弟弟妹妹,，寧予外人不予弟妹，因?yàn)樗凶庸径加羞@么一個(gè)最基本的心態(tài),，就是當(dāng)其他子公司得到表揚(yáng)時(shí),，就相當(dāng)于批評(píng)我。大家都要知道,，沒有任何一個(gè)子公司天然而然地,、真心實(shí)意地認(rèn)為，子公司自己有一塊資源,，因自己不專業(yè)而讓給其他的子公司的,，這是不可能的。比如說有個(gè)工業(yè)子公司/集團(tuán)是做工業(yè)投資的時(shí)候,，但配套拿到一塊土地是做商業(yè)地產(chǎn)的,，難道這家子公司/集團(tuán)會(huì)說我不善于做商業(yè)地產(chǎn)板塊，你們拿去做,，大家想想有沒有,？也許有吧，反正還沒出生。同樣,，集團(tuán)的各個(gè)板塊,，更不會(huì)主動(dòng)地進(jìn)行一體化思考，那么該怎么辦呢,，那就要靠母公司引導(dǎo)這些子公司這么思考,。
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“四金”對(duì)價(jià)值鏈的改造效應(yīng)
華彩咨詢白萬綱 2013-5-11 12:33
“四金”對(duì)價(jià)值鏈的改造效應(yīng)
當(dāng)然還可以透過金融產(chǎn)品，金融信息,，金融人才,，金融服務(wù)來改造戰(zhàn)略，投資,，法務(wù)（風(fēng)險(xiǎn)性法律服務(wù),，治理價(jià)值管理），行政（行政資產(chǎn)共享,，知識(shí)管理資本化）,，人力資源(虛擬人力資源管理，人力資本,，激勵(lì)創(chuàng)新,，課題懸賞)，財(cái)務(wù),，審計(jì),，信息等等支撐性功能。 案例：卡特彼勒“設(shè)備制造+設(shè)備金融”模式改造內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈 卡特彼勒是全球最大的工程設(shè)備制造商,，1981年它成立了全資子公司卡特彼勒金融公司,，1983年開始正式提供金融服務(wù)，包括為購買卡特彼勒產(chǎn)品的客戶提供設(shè)備融資服務(wù)（零售金融服務(wù)）和為卡特彼勒產(chǎn)品的經(jīng)銷商提供應(yīng)收款或存貨融資服務(wù)（批發(fā)金融服務(wù)）,。 與傳統(tǒng)銀行的設(shè)備金融公司或獨(dú)立的設(shè)備金融公司相比,，背靠產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的設(shè)備金融公司最大的優(yōu)勢(shì)在于資產(chǎn)余值的管理�,？ㄌ乇死沼幸恢I(yè)的“再分銷 服務(wù)團(tuán)隊(duì)”(CRSI),，它負(fù)責(zé)處理卡特彼勒品牌的二手設(shè)備。為了降低二手交易中信息不透明的風(fēng)險(xiǎn),，CRSI在成立之初就大力推廣卡特彼勒二手設(shè)備認(rèn)證 (CCU),，通過分級(jí)評(píng)定為買賣雙方樹立一個(gè)可信的價(jià)值標(biāo)桿，而卡特彼勒則為所有經(jīng)CCU認(rèn)證的二手設(shè)備提供相應(yīng)水平的保修和零配件更換服務(wù),。CRSI的 認(rèn)證使卡特彼勒的二手設(shè)備成為全球最保值的二手設(shè)備,。 在此基礎(chǔ)上，CRSI通過卡特彼勒分布于全球各地的代理商開拓二手設(shè)備市場(chǎng),，如集團(tuán)位于荷蘭的專業(yè)二手設(shè)備代理商Pon Equipment,，專門負(fù)責(zé)回購和出售卡特彼勒品牌的建筑施工二手設(shè)備,，而代理商IIASA則在拉美地區(qū)提供二手設(shè)備，產(chǎn)品一經(jīng)推出就獲得了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的 廣泛歡迎——全球每年有1000億美元的二手設(shè)備交易,，借助這一市場(chǎng),，卡特彼勒不僅能夠充分挖掘設(shè)備價(jià)值，還能夠通過資產(chǎn)余值的管理來降低違約事件中的信 用損失,。 　余值管理能力的增強(qiáng)使卡特彼勒等廠商系設(shè)備金融公司敢于接受更高風(fēng)險(xiǎn)的融資申請(qǐng),。美國(guó)設(shè)備金融與租賃協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)顯示，2006年至2007年,， 廠家的設(shè)備金融公司接受融資申請(qǐng)的比例約為85%,，而銀行的設(shè)備金融公司和獨(dú)立設(shè)備金融公司接受申請(qǐng)的比例為65%，高出的20個(gè)百分點(diǎn)就是產(chǎn)融模式下設(shè) 備金融公司風(fēng)險(xiǎn)邊界的拓展,，提高了貸款收益率,。 在產(chǎn)融戰(zhàn)略的第二個(gè)層次上，金融協(xié)同是核心,，它的增值收益主要來自于產(chǎn)業(yè)組合穩(wěn)定現(xiàn)金流支持下的資金成本節(jié)約,，拓寬了風(fēng)險(xiǎn)邊界，提升了利差收 益,；同時(shí)，與產(chǎn)業(yè)集團(tuán)共用的客戶渠道降低了金融部門獲取客戶的成本,，提高了人均利潤(rùn)率,。最終結(jié)果是，廠家的設(shè)備金融公司在回報(bào)率上更具優(yōu)勢(shì),。 在產(chǎn)業(yè)部門支持下,，金融部門得到了快速成長(zhǎng)，并反過來服務(wù)于產(chǎn)業(yè)部門,。2008年卡特彼勒金融業(yè)務(wù)為集團(tuán)貢獻(xiàn)了5.8億美元的營(yíng)業(yè)利潤(rùn),，相當(dāng)于 集團(tuán)總營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的13%。更為重要的是,，金融服務(wù)改變了產(chǎn)業(yè)部門的盈利模式,，將傳統(tǒng)制造部門的產(chǎn)品銷售模式改為銷售+服務(wù)模式，延長(zhǎng)了服務(wù)期,，在獲取增值 收益的同時(shí),，提高了業(yè)績(jī)穩(wěn)定性。
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母子結(jié)構(gòu)的超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合
華彩咨詢白萬綱 2013-5-10 06:50
母子結(jié)構(gòu)的超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合
我們講的很多超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合基本都屬于母子結(jié)構(gòu)的超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合,。集團(tuán)擁有主業(yè)或者幾個(gè)主業(yè)板塊,，同時(shí)在集團(tuán)層面設(shè)立金融機(jī)構(gòu)，或者構(gòu)建金融板塊,，或者參股,、控股金融機(jī)構(gòu)形成產(chǎn)業(yè)+金融的格局,，產(chǎn)業(yè)和金融緊密協(xié)同，通過資本的杠桿撬動(dòng)更大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)發(fā)展,。 在母子結(jié)構(gòu)中,，總部定位為投資中心，做大投行,；子集團(tuán)或事業(yè)部做利潤(rùn)中心,，行業(yè)整合中心；第三層運(yùn)營(yíng)單元做成本中心,，做有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品或服務(wù)的提供者,。在總部設(shè)立金融機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一集團(tuán)各板塊財(cái)務(wù)資源,，協(xié)同集團(tuán)各板塊金融力量與產(chǎn)業(yè)板塊進(jìn)行組合,，發(fā)揮千手觀音效應(yīng)。而子集團(tuán)作為總部的具體承載單元,，是產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的貢獻(xiàn)者,，完成金融資本和產(chǎn)業(yè)資本的具體結(jié)合。而三級(jí)運(yùn)營(yíng)單元具體使用集團(tuán)的四金“金融人才,、金融信息,、金融工具、金融產(chǎn)品”去做集團(tuán)企業(yè)的價(jià)值鏈,、供應(yīng)鏈,、產(chǎn)業(yè)鏈改造。
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如何讓薪酬管理體現(xiàn)價(jià)值,？
一起飛翔 2013-3-15 16:49
　　薪酬是什么,？是價(jià)值。從微觀到宏觀,，薪酬體現(xiàn)的價(jià)值,，應(yīng)包括以下三個(gè)方面： 　　●　員工的工作表現(xiàn)對(duì)于企業(yè)的價(jià)值 　　●　員工的崗位對(duì)于企業(yè)的價(jià)值 　　●　員工對(duì)于企業(yè)的價(jià)值 　　員工的工作表現(xiàn)對(duì)于企業(yè)的價(jià)值，是基于每個(gè)員工在實(shí)際工作中表現(xiàn)出來的績(jī)效水平所做出的評(píng)估,。如果企業(yè)認(rèn)為員工的工作表現(xiàn)好壞對(duì)企業(yè)績(jī)效并無影響,，則會(huì)出現(xiàn)“干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣”的薪酬制度,。反之,，如果企業(yè)認(rèn)為員工績(jī)效水平對(duì)于企業(yè)價(jià)值有直接影響，那么就會(huì)在薪酬結(jié)構(gòu)中加大績(jī)效薪酬的比例,。 成功的企業(yè)都有獨(dú)特的管理策略 ,， 長(zhǎng)松組織系統(tǒng)工具包 ( http://bj.cs#/zzxtgjb/ ) 在管理的高度看別人走過的路 ， 長(zhǎng)松咨詢 將打造適合您企業(yè)自身的發(fā)展方案 ,， 解決管理難題,。 　　員工的崗位對(duì)于企業(yè)的價(jià)值,，是基于員工所在崗位與企業(yè)價(jià)值鏈的相關(guān)性以及員工所在崗位在人力資源市場(chǎng)上的稀缺性和替代性所做出的評(píng)估。如果員工所在崗位處于企業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵點(diǎn)上,，或者說在人力資源市場(chǎng)上從供給方來說是稀缺的,，或者／并且該崗位在人力資源市場(chǎng)上很難快速找到替代人選，則這類崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值就高,，相應(yīng)的員工薪酬也相對(duì)較高,。 　　員工（人力資源）對(duì)于企業(yè)的價(jià)值，則是從企業(yè)管理理念的層面,，基于企業(yè)對(duì)人力資源與企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)系的認(rèn)知所做出的評(píng)估,。如果企業(yè)真正認(rèn)為（而不是口頭宣講）人力資源是企業(yè)的第一資源，人力資源是組織成功的關(guān)鍵,，那么相對(duì)于企業(yè)的其他資源如廠房,、設(shè)備、技術(shù),、品牌以及顧客等來說,，對(duì)員工的關(guān)注就會(huì)被放在公司政策的第一位，薪酬水平就相對(duì)較高,。反之,，如果企業(yè)認(rèn)為人力資源不過是價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程中的工具之一，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力并不來源于人,，那么薪酬水平就會(huì)相對(duì)較低,。 　　全面薪酬首先應(yīng)該綜合體現(xiàn)這三方面的價(jià)值。企業(yè)薪酬是否是全面薪酬,，主要看企業(yè)的薪酬組成是否反映這三種價(jià)值,。因此,，管理者要想通過全面薪酬戰(zhàn)略,，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的管理目標(biāo)，就要在以下四組關(guān)系中處理好這三種價(jià)值,。更多精彩內(nèi)容盡在長(zhǎng)松咨詢官網(wǎng) 薪酬管理 （ http://bj.cs#/xinchou/ ）專欄,！敬請(qǐng)關(guān)注！
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超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合創(chuàng)新之處
熱度 1 華彩咨詢白萬綱 2013-1-2 13:12
超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合創(chuàng)新之處
華彩長(zhǎng)期對(duì)超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合的關(guān)注和推崇,，認(rèn)為超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合的本質(zhì)是,，以金融產(chǎn)品，金融信息,，金融人才,，金融服務(wù)來服務(wù)與實(shí)體的運(yùn)作，改造其價(jià)值鏈,、供應(yīng)鏈,、乃至產(chǎn)業(yè)鏈,、生態(tài)鏈。 華彩認(rèn)為企業(yè)發(fā)展超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合,，是一個(gè)立體化的構(gòu)建過程,，主要分為如下五個(gè)層面： 華彩根據(jù)超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合在企業(yè)運(yùn)用的不同程度，分析出其發(fā)展的七大境界： 華彩結(jié)合現(xiàn)狀,，通過深入研究,，歸納出超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合的如下八大模式： 華彩深入挖掘出超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合的2+4效應(yīng)： 超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合是世界500強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的重要武器，對(duì)于有雄心壯志尤其是走國(guó)際化戰(zhàn)略的中國(guó)集團(tuán)企業(yè)而言,，是不得不掌握的工具,。盡管做出超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合的嘗試而后失敗的企業(yè)案例很多，但不可否認(rèn),，它仍然是個(gè)必要條件,，商戰(zhàn)本就是一場(chǎng)賭博，誰能運(yùn)用的最好,，誰就將是大贏家,。 超級(jí)產(chǎn)融結(jié)合是一個(gè)神奇富有魔力的工具，是一把打破宿命般行業(yè)格局的利器,，是大戰(zhàn)略家手中謀劃未來的畫筆,，是塑造成功未來的刻刀。
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