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2023年如何找到新的增長路徑,？: 鮑躍忠 2022-12-19 19:45; 2023 年對大多像大潤發(fā),、家樂福這樣的傳統(tǒng)商超企業(yè)來講是非常關(guān)鍵的一年。業(yè)績的持續(xù)下滑，甚至發(fā)生了行業(yè)性的虧損，在倒逼行業(yè)企業(yè)必須要做出全面的轉(zhuǎn)型。疫情發(fā)展變化的不確定，加之防控措施優(yōu)化調(diào)整后帶來的新問題,，又對傳統(tǒng)商超企業(yè)增加了更大的經(jīng)營難度。總體看,，商超企業(yè)必須要盡快轉(zhuǎn)型,，必須要全面徹底轉(zhuǎn)型,。否則，未來的企業(yè)經(jīng)營還將越加困難,。關(guān)于商超企業(yè)的轉(zhuǎn)型,，這幾年大多企業(yè)進(jìn)行了各個方面的轉(zhuǎn)型摸索。代表企業(yè)像永輝,，嘗試了超級物種 -- 超市 + 餐飲,，永輝 MINI 小業(yè)態(tài) + 到家等，但到目前看,，這些有關(guān)的轉(zhuǎn)型實踐,，并沒有解決當(dāng)前企業(yè)面臨的問題。也包括像大潤發(fā),，這幾年重點發(fā)力 020 到家模式,，線上到家訂單占比達(dá)到了 30% 以上，但是依然沒有幫助企業(yè)走出當(dāng)前的困境,。最近,，盒馬侯毅總提出了商超企業(yè)轉(zhuǎn)型 “打造新的商品力”的觀點。這個觀點非常重要,。在目前的中國商超市場環(huán)境下,，面對 “店越來越多、零售形式越來越多”的激烈競爭局面,，面對消費升級帶來的分層化消費需求特征,，更加聚焦目標(biāo)消費群體，調(diào)整商超的商品結(jié)構(gòu),，打造新的更加符合目標(biāo)消費群體需求的商品力,，形成新的差異化商品優(yōu)勢，是當(dāng)前商超企業(yè)走出困境的方向之一,。這是提升企業(yè)“內(nèi)涵”經(jīng)營優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)。但是,，在目前的中國零售市場環(huán)境下,，需要在打造新的商品力的基礎(chǔ)上，更要面對當(dāng)前市場結(jié)構(gòu)的全渠道變化,，重新找到新的市場增長點,，在 “外延”上找到新的市場增長方向。否則,，好的商品力如果不能找到更適合的增長出口,，也可能不會產(chǎn)出理想的貢獻(xiàn)。就像盒馬,，有了好的商品力,，但更需要到家訂單帶來的市場增量,。所以，在 2023 年對商超企業(yè)來講,，核心是要找到新的市場增長點,。這個新的市場增長點，目前看就是發(fā)力線上,，把企業(yè)徹底轉(zhuǎn)型為一家新型的全渠道零售商,。新型的全渠道零售商，區(qū)別于這幾年企業(yè)所做的 020 ,、即時零售等方面的全渠道探索,。目前看，企業(yè)所做的基于到店為主體的即時零售全渠道實踐,，并不能徹底解決商超企業(yè)當(dāng)前的問題,。包括像大潤發(fā)、家樂福等企業(yè),，即便是到家訂單量占比達(dá)到了 30% ,，也不能有效解決企業(yè)業(yè)績的持續(xù)下滑。新型的全渠道零售商,，是要企業(yè)徹底打破傳統(tǒng)線下企業(yè)的 “線下”定義,，針對當(dāng)前中國零售市場的全渠道特征，成為一家真正的全渠道零售商,。既能做好線下的店,，也能做好電商、線上的到家業(yè)務(wù),。打破以往一直以來以線下店為主體的全渠道實踐,，成為一家以適應(yīng)市場變化為主線，以滿足消費者的不同需求方式為目標(biāo),，可以靈活提供線下,、線上服務(wù)的全渠道零售商。中國的零售市場已經(jīng)變成了到店 + 到家二元市場結(jié)構(gòu),。國家統(tǒng)計局最新發(fā)布的 11 月宏觀經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)顯示： 1-11 月份,，我國社會消費品零售總額 399190 億元，同比下降 0.1% ,。全國網(wǎng)上零售額 124585 億元,，增長 4.2% 。其中,，實物商品網(wǎng)上零售額 108098 億元,，增長 6.4% ；占社會消費品零售總額的比重達(dá)到了 27.1% ,，比 1-10 月份提高 0.9 個百分點,。中國的零售市場已經(jīng)變成了非常顯著的到店 + 到家的市場結(jié)構(gòu)特征,。這幾年，特別是實物商品網(wǎng)上零售額一直保持快速增長,，大幅超越線下市場的增長幅度,。今年前 11 個月的線上市場占比已經(jīng)達(dá)到了超 27% 。按照國家十四五數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃的目標(biāo),，到 2025 年,，實物商品網(wǎng)上零售額要達(dá)到 17 萬億，線上市場還將要實現(xiàn)一個更大的增長,。所以,，從總的市場發(fā)展空間看，未來,，線上市場的增長幅度,、增長速度都將呈現(xiàn)一個更大、更快的增長,。從增長變化分析看,，線上市場的快速增長，一方面是來自新增的消費需求,，但更主要的還是線下的傳統(tǒng)消費市場在快速轉(zhuǎn)移到線上,。面對如此的市場變化趨勢，傳統(tǒng)商超企業(yè),，唯有盡快轉(zhuǎn)型為新型的全渠道零售商,，趕快去到線上找增長點，如果繼續(xù)固守 “單一線下”,，市場將會逐步“萎縮”,。疫情加重消費者的到家購買選擇。疫情已經(jīng)成為助推消費者由線下購買向線上購買轉(zhuǎn)移的重要推手,。市場研究機構(gòu) eMarketer 報告顯示,， 2019 年，全美 33.8% 的人口是線上超市的買家,。但自從疫情開始后,，這一份額在 2020 年躍升至 47.8% ， 2021 年為 49.7% ,， 2022 年為 51.3% ，預(yù)計 2023 年將達(dá)到 52.4% ,， 2024 年為 53.3% ,。中國的數(shù)字不會低于這一數(shù)據(jù)。這一數(shù)據(jù)顯示,，已經(jīng)有超過一半的消費者購買方式由線下轉(zhuǎn)移到了線上,。甚至在逐步把線上作為購買的主渠道,。可以預(yù)測，即便是在疫情徹底消失后,，這些已經(jīng) “習(xí)慣了”線上購買的消費者也很難“全部”回歸到線下,。這可以通過回過頭來看 2003 年非典后的市場變化得到驗證。總體看,，商超企業(yè)要想適應(yīng)當(dāng)前及未來中國零售市場的變化,，在變化之中找到新的能夠起到支撐作用的增長點，只有發(fā)力線上,，只有轉(zhuǎn)型為一家新型的全渠道零售商,，只有在未來的線上市場才能找到新的長期增長點。如何構(gòu)建新型的全渠道零售,？應(yīng)該承認(rèn),，在全渠道零售轉(zhuǎn)型方面，大多線下商超企業(yè)認(rèn)識淺了,、行動晚了,、力度小了。這幾年,，面對持續(xù)加大的市場壓力,，大多企業(yè)還是一直圍繞 “店”在做文章。包括即便是所做的一些即時零售實踐,，也是基于如何“拯救”店的業(yè)績,。大多企業(yè)并沒有思考、規(guī)劃在當(dāng)前的零售市場變化形勢下,，如何徹底轉(zhuǎn)型為一家真正的全渠道零售企業(yè),，如何用全渠道去規(guī)劃未來企業(yè)更大的發(fā)展空間。即便是在這幾年各種的全渠道零售 “轟轟烈烈”的變革創(chuàng)新環(huán)境下,，大多商超企業(yè)觀望的多,，參與的少。搭建企業(yè)新型全渠道零售體系,，重點是要做好全渠道零售模式的規(guī)劃,。要改變目前以線下店為中心的傳統(tǒng)商超商業(yè)模式設(shè)計，重新建立以全渠道為中心新的全渠道商業(yè)模式規(guī)劃,。把全渠道納入企業(yè)未來商業(yè)模式規(guī)劃調(diào)整的中心,。要針對當(dāng)前電商形式的多元化發(fā)展趨勢，盡快建立企業(yè)的 “全域電商”經(jīng)營體系,，快速提升企業(yè)的“全域電商”運營能力,，盡快實現(xiàn)企業(yè)的全渠道轉(zhuǎn)型。要結(jié)合目前的線下店優(yōu)勢，盡快建立到店 + 到家的全渠道零售融合發(fā)展模式,。要盡快形成全域電商經(jīng)營體系與到店 + 到家融合的全渠道經(jīng)營模式共同發(fā)展新經(jīng)營體系,。推動企業(yè)實現(xiàn)真正的全渠道轉(zhuǎn)型。搭建新型全渠道零售體系,，核心是要做好企業(yè)商品體系和商品組織能力的規(guī)劃調(diào)整,。不管是線下還是線上，零售的核心是商品,，零售競爭的最大力是商品力,。要針對全渠道發(fā)展的需要，搭建適應(yīng)全域電商發(fā)展需要和全渠道融合發(fā)展需要的商品體系,。搭建新型全渠道零售體系,，關(guān)鍵是要建立新的全渠道零售運營能力。企業(yè)發(fā)展,，關(guān)鍵是要依據(jù)環(huán)境的變化而變化,。線下商超企業(yè)不能固守于傳統(tǒng)的做店能力，在當(dāng)前的全渠道快速發(fā)展新形勢下,，企業(yè)必須要針對環(huán)境的變化,，快速提升做好全渠道的能力。總體看,，商超企業(yè)的轉(zhuǎn)型到了非常關(guān)鍵的時刻,。僅僅圍繞店的轉(zhuǎn)型恐怕解決不了企業(yè)轉(zhuǎn)型的根本問題。面對當(dāng)前中國零售市場的變化特征,，轉(zhuǎn)型為真正的全渠道零售商可能是一個非常重要的方向,。（完）; 1832 次閱讀|0 個評論

連鎖超市企業(yè)的突圍方向在哪里？: 鮑躍忠 2022-10-10 08:04; 目前看,，連鎖超市企業(yè)的轉(zhuǎn)型迫在眉睫,。因為截止到 2021 年末的業(yè)績情況看，幾乎是整個的行業(yè)性虧損,。包括大潤發(fā),、家家悅、永輝等超市企業(yè)都發(fā)生了虧損甚至是嚴(yán)重虧損,。這幾年,，圍繞轉(zhuǎn)型大多超市企業(yè)都做出了很多嘗試。但是,，目前看,，這些轉(zhuǎn)型實踐并沒有徹底解決企業(yè)的下行走勢，這些轉(zhuǎn)型的方向需要重新審視,。關(guān)于如何轉(zhuǎn)型,？需要看準(zhǔn)當(dāng)前影響超市企業(yè)問題的關(guān)鍵點是什么？重點應(yīng)該主要是三個方面的問題：一是店越來越多、各種的新零售形式越來越多,。這幾年對超市行業(yè)來講，一個非常重要的環(huán)境變化就是店越來越多,，新的零售形式越來越多,。這種變化導(dǎo)致的結(jié)果是行業(yè)競爭非常激烈。在這樣的激烈競爭環(huán)境下,，很多超市企業(yè)的傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢特別是商品優(yōu)勢越來越不突出,。導(dǎo)致被其他的店、其他的零售形式的 “替代性”在上升,。因此,，超市企業(yè)要想在當(dāng)前的競爭環(huán)境下，重塑自己的競爭優(yōu)勢,，必須要打造新的競爭優(yōu)勢特別是新的商品優(yōu)勢,。否則， “千店一面,、千店同品”,，不可能擺脫持續(xù)下行的市場壓力。二是全渠道零售的快速發(fā)展,。中國的零售市場已經(jīng)變成了線下 + 線上的二元市場結(jié)構(gòu),。這已經(jīng)是不可逆的現(xiàn)狀。并且從未來的發(fā)展趨勢看,，線上市場將會更加快速的發(fā)展,，在一些區(qū)域、一些品類線上甚至可能超越線下,，成為更主要的市場,。正如佳世客中國區(qū)總裁朱菁分析認(rèn)為的：我們相信到 2025 年，整個中國的實體經(jīng)濟(jì)（線下）和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)（線上）,，它在消費領(lǐng)域可能會（各自）占到 50% 這么一個比例,，而且這個的比例有可能未來會進(jìn)一步被顛倒，就是互聯(lián)網(wǎng)會大于實體,。所以從目前的市場現(xiàn)實和未來的市場發(fā)展看,，要想在中國做零售、做好超市,，必須要走全渠道零售的轉(zhuǎn)型方向,。如果繼續(xù)固守只是做線下的零售、線下的超市,，未來一定會越來越加艱難,。三是數(shù)字經(jīng)濟(jì)帶來的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)與機遇。中國社會正在快速轉(zhuǎn)型數(shù)字經(jīng)濟(jì)新時期。數(shù)字經(jīng)濟(jì)是一種全新的經(jīng)濟(jì)形態(tài),，也是一種全新的經(jīng)濟(jì)運行方式,。在整個社會數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大背景下，零售企業(yè)特別是連鎖超市企業(yè)必須要成為具備數(shù)字化能力的新型零售企業(yè),。數(shù)字化轉(zhuǎn)型給連鎖超市企業(yè)既帶來的是一場前所未有的新挑戰(zhàn),，更是一場重大的新的轉(zhuǎn)型機遇。從目前一些先知先覺的數(shù)字化轉(zhuǎn)型企業(yè)實踐看,，數(shù)字經(jīng)濟(jì)一方面將會重構(gòu)新的商業(yè)模式,、新的零售模式；再一方面數(shù)字經(jīng)濟(jì)將會改變企業(yè)的運行方式,，將會創(chuàng)新效率更高,、成本更低的企業(yè)運行方式。從以上三個影響零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵要素看,，連鎖超市企業(yè)的轉(zhuǎn)型要從以下五個方面去做出更系統(tǒng),、更完整的轉(zhuǎn)型思考。（一）創(chuàng)新商品力,，打造新的商品優(yōu)勢,。零售的本質(zhì)就是賣商品。如果一家零售企業(yè),、超市企業(yè)沒有一定的商品優(yōu)勢,，要想在當(dāng)前的 “店越來越多、零售形式越來越多”零售市場,、超市市場環(huán)境下把經(jīng)營做好,，肯定是非常艱難的。單靠 “人無我有,、人有我全,、人全我廉”傳統(tǒng)零售思維也不行了。因為在目前中國商品流通市場的大環(huán)境下,，想做到這三個方面將是非常艱難的,。一家零售企業(yè)、超市企業(yè)的核心競爭力主要就是商品力,、主要就靠商品力,。只有你的商品有明顯的差異化優(yōu)勢，才能談得上具備一定的競爭優(yōu)勢,。如果商品優(yōu)勢不明顯了,，就談不上企業(yè)的競爭優(yōu)勢了。想當(dāng)年,，超市特別是大賣場這一新的零售業(yè)態(tài)進(jìn)入市場,，能夠 “橫掃千軍”,，主要就是靠獨特的商品優(yōu)勢和不一樣的開架零售形式。但是,，今天看,，在目前的市場環(huán)境下大多超市企業(yè)的商品已經(jīng)不再具備顯著優(yōu)勢了。所以,，在目前的市場環(huán)境下,，創(chuàng)新商品力，打造新的商品優(yōu)勢是當(dāng)前超市企業(yè)轉(zhuǎn)型的首要基礎(chǔ),。如果不能打造出新的商品差異化優(yōu)勢，超市企業(yè)不可能實現(xiàn)真正轉(zhuǎn)型,。目前看,，在商品力創(chuàng)新，打造新的商品優(yōu)勢方面,，有三個方面的成功案例值得借鑒,。一是開市客、山姆等全球連鎖超市企業(yè)所具備全球供應(yīng)鏈形成的商品采購能力,。有人把開市客的成功定義為是會員店模式,、會員店形式的成功。我的觀點：開市客的成功主要還是商品差異化優(yōu)勢所帶來的成功,。開市客是依托目前的全球化商品采購能力,、供應(yīng)鏈能力形成了重要的商品差異化優(yōu)勢，以及符合他的目標(biāo)顧客消費需求場景的商品表現(xiàn)方式,。對規(guī)�,；B鎖超市企業(yè)來講,，目前要盡快打造全球化的商品采購能力,。目前看，只靠國內(nèi)產(chǎn)品,，特別是農(nóng)產(chǎn)品想樹立新的商品差異化優(yōu)勢越來越難,。因為電商的發(fā)展,，很多地域性特色農(nóng)產(chǎn)品直接到家的發(fā)展，留給超市企業(yè)的國內(nèi)商品開發(fā)空間不是很大了,。二是盒馬的商品 “研發(fā)”模式 ,。近日，盒馬完成新一輪組織調(diào)整,。這一輪組織調(diào)整,，盒馬把采購部調(diào)整為 “研發(fā)采購中心”。我認(rèn)為“研發(fā)”一詞定義的非常到位,。回過頭來看,，盒馬這幾年在商品力的打造方面確實花了很大的心思,，做出了很大的努力。盒馬基本跳出了傳統(tǒng)超市的 “商品”定義范疇,。形成了與現(xiàn)有大賣場,、超市鮮明的商品區(qū)隔。為了形成自己的獨有商品優(yōu)勢,，盒馬做出了很多積極的努力,。包括全球供應(yīng)鏈打造、成立 3R 部門,、建立盒馬村,、開發(fā)預(yù)制菜、挖掘傳統(tǒng)地方特色產(chǎn)品,、改造傳統(tǒng)商品的流通方式等,。以此形成了到目前我們看到的盒馬的商品優(yōu)勢。生鮮傳奇王衛(wèi)認(rèn)為：盒馬的自有品牌進(jìn)化真的很好,，完全可以和國際一流超市比肩,。深刻感覺盒馬正在質(zhì)變，行業(yè)應(yīng)該向盒馬學(xué)習(xí),。三是制造型零售的商品采購模式 ,。這些年，制造型零售取得了成功,。其商品采購模式值得超市企業(yè)借鑒,。制造型零售本質(zhì)還是零售。只是其商品組織方式發(fā)生了改變,。由生產(chǎn)商提供什么我賣什么,，變成了自己設(shè)計、自己定牌的 OEM 方式,。這三種方式,，都值得超市企業(yè)去好好學(xué)習(xí)，好好借鑒,。（二）轉(zhuǎn)型全渠道零售,。當(dāng)前，超市企業(yè)必須要盡快轉(zhuǎn)型全渠道超市,。轉(zhuǎn)型全渠道零售,，不是要不要的問題，而是必須要盡快轉(zhuǎn)型的問題,。關(guān)于要不要轉(zhuǎn)型全渠道,，關(guān)鍵要看消費的變化。目前看,，消費者線上購買,、到家需求已經(jīng)成為越來越成熟的消費需求,，線上市場、到家市場已經(jīng)成為越來重要的市場,。正如前面所提到的佳世客朱箐總的分析,，未來的線上市場一定會成為非常重要的市場。到今年 1-8 月份,，社會消費品零售總額達(dá)到了 282560 億元,，同比增長 0.5% 。全國網(wǎng)上零售額 84295 億元,，增長 3.7% ,。其中，實物商品網(wǎng)上零售額 72414 億元,，增長 5.8% ,；占社會消費品零售總額的比重達(dá)到了 25.6% 。已經(jīng)超過了四分之一,。據(jù)有關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)，在 2007 年國內(nèi)家電銷售渠道主要依賴線下,。家電專賣店市場份額達(dá)到了 54.6% ,，超市、百貨店的市場份額分別為 25.6% 和 19.2% ,，電商所占比例不足 1% ,。但到 2021 年，家電銷售渠道電商占比已經(jīng)達(dá)到了 53% ,，專賣店份額下降至 30.4% ,，超市、百貨占比也出現(xiàn)了大幅下降,，線上開始占據(jù)主導(dǎo)地位,。所以，超市企業(yè)必須要馬上布局轉(zhuǎn)型全渠道零售,。目前看,，轉(zhuǎn)型全渠道零售可以有三個方向：一是目前很多超市企業(yè)都在嘗試的 020 模式。也就是把目前店經(jīng)營的商品通過即時配送實現(xiàn)消費者線上購買配送到家的模式,。目前看,，這種模式需要加大實踐力度。特別需要在如何實現(xiàn)到店零售與 020 到家零售的融合方面做出更進(jìn)一步的嘗試,。需要針對到家零售帶來的目標(biāo)消費群體,、消費方式、消費場景的變化,，在商品一端做出必要的調(diào)整,。二是成立專門的電商部門,，專門展開全渠道零售的更進(jìn)一步轉(zhuǎn)型。目前看,，單純依托店的 020 模式,，由于受店的商品較窄等方面的限制，很難實現(xiàn)一個更大的全渠道發(fā)展,。目前看,， 020 只能是作為做好到店零售的一個輔助手段。目前觀察,，山姆在做更進(jìn)一步的電商轉(zhuǎn)型嘗試,。山姆依托其品牌及供應(yīng)鏈優(yōu)勢，借助和京東的良好合作關(guān)系,，在京東開設(shè)山姆店,。同時，借助自己的 APP ,、微信服務(wù)號,、直播帶貨平臺等方式，形成更全面的全渠道轉(zhuǎn)型,。三是建立更全面的全渠道矩陣體系 ,。目前看，線上的零售呈現(xiàn)方式越來越多元化,。從淘寶,、京東的傳統(tǒng)電商模式，到即時零售模式,，到社群零售模式,，到目前非常活躍的短視頻直播電商模式,。未來一定還會有更多新的電商模式不斷創(chuàng)新產(chǎn)生,。關(guān)于要不要做電商，能不能做好電商,，對實體零售企業(yè)來講關(guān)鍵是要打破思想束縛,。最近，調(diào)研了直播帶貨領(lǐng)域,。調(diào)研中了解到：很多新人,、新主播，既沒有做過零售,、甚至也沒有更多的生意經(jīng)驗,，但是抱著一種敢試、敢創(chuàng)的勁頭,，帶著幾個人,，硬是靠著直播帶貨的方式,，每年就可以做到幾千萬甚至上億的營收。相信零售企業(yè)如果做這樣的轉(zhuǎn)型實踐,，一定會有更好的成果,。（三）積極打造新的物流能力。本質(zhì)講零售就是做交付的,。從現(xiàn)在看,，傳統(tǒng)到店零售做的交付方式是單一的到店交付。在傳統(tǒng)的快消品流通體系中,，超市物流也是整體從品牌商,、到經(jīng)銷商、到零售商傳統(tǒng)產(chǎn)品流通體系中非常重要的物流組成部分,。目前看,，環(huán)境的變化，超市企業(yè)需要針對當(dāng)前的新環(huán)境要求,，打造新的物流能力,。一方面，到家零售的發(fā)展,，要求超市企業(yè)需要打造新的到家交付能力,。從未來適應(yīng)全渠道零售的發(fā)展要求看，和目前像盒馬這樣的新零售創(chuàng)新模式看,，未來超市企業(yè)既需要具備到店交付能力,，也需要具備必要的到家交付能力,。再一個方面是社會化物流體系的變化,，數(shù)字化物流模式的轉(zhuǎn)型，超市企業(yè)需要針對新的物流環(huán)境的改變,，去重構(gòu)新的物流模式,，去減少物流環(huán)節(jié)、降低物流成本,、提升物流效率,。目前觀察，在新的數(shù)字化物流技術(shù)的支持下,，未來快消品整個行業(yè)的物流模式將有可能發(fā)生改變,。譬如美的企業(yè)在整體數(shù)字化營銷模式轉(zhuǎn)型過程中，實現(xiàn)了品牌商與經(jīng)銷商 “一盤貨”模式調(diào)整,。也就是取消了以往經(jīng)銷商的單獨物流,，納入到美的統(tǒng)一的物流體系中。從而減少了美的產(chǎn)品流轉(zhuǎn)的物流環(huán)節(jié),、降低了庫存,、提升了多渠道的交付效率,。在物流新能力的打造方面，盒馬的嘗試值得超市企業(yè)關(guān)注,。一方面是我們關(guān)注到的盒馬 30 分鐘到家交付能力的建立,。這已經(jīng)成為盒馬非常重要的新零售能力。另外方面是,，盒馬把物流體系的規(guī)劃與其市場的發(fā)展同步展開,。也就是他把產(chǎn)地倉、地區(qū)倉,、到店的物流體系規(guī)劃納入到了他整體市場發(fā)展的統(tǒng)一規(guī)劃中,。物流體系成為其非常重要的核心競爭力之一。再一個方面,，他借助其數(shù)字化能力,，與部分品牌商合作，實現(xiàn)從產(chǎn),、到店的全鏈路數(shù)字化物流模式的改造,。減少了物流環(huán)節(jié)，進(jìn)一步降低了從品牌商,、到店的庫存,，提升了整體的營銷效率。（四）打造新的顧客運營能力,。店越來越多,、新的零售形式越來越多。這種狀況目前看是不可逆的,。未來,，隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，消費市場的更加繁榮必將還會 “越來越多”,。 “越來越多”,，意味著每一個新店、每一個新的零售形式都將成為現(xiàn)有門店的競爭者,，都將對現(xiàn)有的店造成顧客的分流,。實際上，在目前的零售市場環(huán)境下,，從一定的意義講,，市場已經(jīng)飽和。但是還將有越來越多的新進(jìn)入者,。新進(jìn)入者必將是顧客的 “搶奪者”,。所以，從一定角度講，未來,，顧客一定會成為越來越稀缺的資源,。他的稀缺性要超越商品和店。在目前的零售市場環(huán)境下,，超市企業(yè)需要轉(zhuǎn)換一種新的顧客經(jīng)營思維,。要在以往單純重視商品經(jīng)營、店鋪經(jīng)營的基礎(chǔ)上,，再轉(zhuǎn)型新的顧客經(jīng)營,。現(xiàn)在的數(shù)字化技術(shù)、數(shù)字化鏈接為超市企業(yè)經(jīng)營顧客創(chuàng)造了必要的技術(shù)支持,。打造新的顧客經(jīng)營能力,，就是需要超市企業(yè)針對當(dāng)前的特殊零售市場環(huán)境，轉(zhuǎn)變更加重視顧客,、更加重視顧客價值的新的零售理念,；就是借助新的連接技術(shù)，建立在線化的顧客鏈接,；就是建立起一套開發(fā)顧客,、留住顧客、激活顧客的新的顧客營銷模式,；就是實現(xiàn)顧客價值最大化的新的經(jīng)營目標(biāo),；就是盡力減緩目前已經(jīng)發(fā)生的顧客持續(xù)流失。這一方面,，開市客打造的高顧客價值值得關(guān)注,。開市客的年顧客價值可以做到十幾萬以上。非常令人羨慕,。（五）打造新的數(shù)字化能力,。中國正在快速轉(zhuǎn)型數(shù)字化社會。在新的數(shù)字化社會中,，每一家超市企業(yè)都必須要成為數(shù)字化企業(yè),。轉(zhuǎn)型數(shù)字化企業(yè),、打造新的數(shù)字化能力,，從一定角度可以從想當(dāng)年企業(yè)轉(zhuǎn)型連鎖超市企業(yè)、轉(zhuǎn)型信息化管理企業(yè)的過程去加深理解,。其實,，想當(dāng)年很多企業(yè)在要不要做超市、要不要轉(zhuǎn)型連鎖化企業(yè)組織模式,、要不要上信息化管理系統(tǒng)也是面臨很大的挑戰(zhàn),，也是面臨很多的不適應(yīng)。同樣，今天的數(shù)字化轉(zhuǎn)型較之想當(dāng)年的連鎖化,、信息化轉(zhuǎn)型更復(fù)雜,，會有很多企業(yè)面臨更大的挑戰(zhàn)和不適應(yīng)。目前看,，數(shù)字化將會帶來全新的商業(yè)模式改變,、運行方式和管理方式的改變。譬如,，數(shù)字化將會推動全渠道零售模式的進(jìn)一步發(fā)展,；數(shù)字化將會帶來企業(yè)運行主體的變化，由以人為主體變成為以數(shù)據(jù)為主體,；數(shù)字化會帶來企業(yè)與外部,、以及內(nèi)部協(xié)同方式的改變，將會產(chǎn)生更多減少環(huán)節(jié),、提高效率的新運營方式,。目前，很多零售企業(yè)已經(jīng)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面提供了初步成功的經(jīng)驗,。像盒馬模式,，以及便利蜂模式等等。超市企業(yè)轉(zhuǎn)型數(shù)字化首先是要改變傳統(tǒng)思維,，要盡快建立數(shù)字化的理念和新的數(shù)字化思維方式,。其次要從全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型的角度去規(guī)劃未來企業(yè)的全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型。最重要的是,，數(shù)字化轉(zhuǎn)型重點在實踐,。不能等靠、不能照搬模式,。首都經(jīng)貿(mào)大學(xué) 陳立平教授：我現(xiàn)在有一個觀點,，零售是不能迭代的，只能推倒重來,，業(yè)態(tài)創(chuàng)新的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于迭代,。總之，連鎖超市企業(yè)的轉(zhuǎn)型迫在眉睫,。轉(zhuǎn)型不可能只是簡單的修修補補,，需要變革重構(gòu)。（完）; 1264 次閱讀|0 個評論

留住顧客: 鮑躍忠 2022-2-10 07:04; 當(dāng)前,，傳統(tǒng)零售企業(yè)面臨的最大問題是顧客的流失,。也包括線上及各種的新零售形式面臨的最大問題是流量的稀缺。大潤發(fā)現(xiàn)任 CEO 林小海：過去幾年,，大潤發(fā)每年的顧客流失比率在 5--10% 左右,。這也和前幾年家樂福一名前高管分享的家樂福的數(shù)據(jù)差不多。零售企業(yè)顧客流失是一個非常普遍且非常嚴(yán)重的問題。 “留不住顧客”的零售模式越來越面臨較大的挑戰(zhàn)與壓力,。零售企業(yè)面臨的再一個突出問題是顧客的貢獻(xiàn)度低,。以超市企業(yè)為例，目前大多的賣場,、超市企業(yè)年度會員購買貢獻(xiàn)平均大約在 1800 元左右（根據(jù)超市企業(yè)上市公司公布的年報數(shù)據(jù)分析）,。對比開市客這家會員制超市企業(yè)幾萬甚至十幾萬的會員購買貢獻(xiàn)差距巨大。傳統(tǒng)零售的營銷模式是相對缺乏留客和缺乏經(jīng)營顧客價值手段的一種營銷模式,。傳統(tǒng)零售經(jīng)營的重點是商品,，期望主要通過商品和服務(wù)去打動顧客，影響顧客到店產(chǎn)生購買,。目前看,，僅靠商品和服務(wù)去影響顧客的營銷模式，將會面臨新的零售市場環(huán)境的嚴(yán)重挑戰(zhàn),。零售企業(yè)如果不能采取更多有效解決顧客流失和提升顧客貢獻(xiàn)度的問題,，是很難走出當(dāng)前的經(jīng)營困境的。本質(zhì)上講,，零售經(jīng)營的主要要素是顧客,。零售經(jīng)營、零售營銷首先要創(chuàng)造顧客,，要能留住顧客,，要實現(xiàn)以較大的顧客貢獻(xiàn)為支撐。商品是經(jīng)營顧客的一種手段,。短缺時代,，可以主要通過商品去影響顧客。但是在當(dāng)前的 “極大豐富時代”,，單純靠商品和服務(wù)去影響顧客已越來越暴露出諸多的不適應(yīng),。要解決目前的零售經(jīng)營問題，最緊迫的是要首先轉(zhuǎn)變零售經(jīng)營理念,，由主要依靠商品經(jīng)營,，轉(zhuǎn)向重點圍繞顧客經(jīng)營的新的零售理念。抓取到更多的目標(biāo)價值顧客,，更有效的留住目標(biāo)價值顧客,，最大限度的做大目標(biāo)價值顧客的購買貢獻(xiàn)要成為當(dāng)前零售經(jīng)營新的模式。企業(yè)必須要盡快建立一套拓客,、留客,、做大顧客貢獻(xiàn)的新營銷體系,。這是零售企業(yè)走出當(dāng)前困境的主要方向,。按照系統(tǒng)化的思維，企業(yè)要從以下五個方面去建立這套體系： -- 建立商品留客的體系：顧客對一家零售店的主要定位是買到自己需要的商品。所以建立好有特色,、有優(yōu)勢的商品體系是拓客,、留客、做大顧客價值的主要要素,。商品體系是經(jīng)營顧客的核心要素,，但不是全部要素。目前的零售品類管理,、商品管理體系要圍繞經(jīng)營顧客做出必要的調(diào)整,。要進(jìn)一步突出用商品去拓客、留客,、做大顧客價值的營銷理念,。在當(dāng)前的快消品零售市場環(huán)境下，建立圍繞經(jīng)營顧客的商品體系面臨新的挑戰(zhàn),。零售店的密度激增,，各種的新零售形式高度活躍，使顧客面臨著越來越多的購買選擇,。沃爾瑪中國區(qū)總裁朱曉靜認(rèn)為：中國消費者在 25 年前購買選擇是很少的,，而今天，他們的選擇已經(jīng)“爆發(fā)性”增長�,，F(xiàn)代商超已經(jīng)不再是他們的不二選擇,，而成為眾多選項之一。這也是當(dāng)前所有零售店面臨的突出問題,。與此對應(yīng)的是,，目前傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)存在著非常突出的 “千店同品”問題。從一些方面看,，這也是造成目前門店顧客流失的主要原因之一,。顧客對門店經(jīng)營的商品，在當(dāng)前越來越多的其他購買選擇也能買到的情況下,，轉(zhuǎn)換購買渠道應(yīng)當(dāng)是自然而然的選擇,。要解決這一問題，必須要從商品優(yōu)勢方面做出更大的努力,。不能有效解決好 “千店同品”的問題,，可能零售企業(yè)還將繼續(xù)面臨顧客流失的壓力。這幾年,，一些零售企業(yè)也圍繞打造商品優(yōu)勢做出了很大的努力,。包括擴大自營，發(fā)展自有品牌,。但是,，在目前的市場環(huán)境下,，僅僅是自營、自有品牌可能還不能徹底解決問題,。需要在商品一端做出更大的調(diào)整,。譬如自有品牌，還是那些商品只是換了一個零售品牌,，會解決某些方面顧客心理放心的問題,，但可能不會創(chuàng)造新的顧客需求。這幾年,，盒馬在商品調(diào)整方面相對傳統(tǒng)零售企業(yè)做出了更大的調(diào)整,。盒馬以創(chuàng)造商品、制造商品作為商品創(chuàng)新的主要手段,�,；咀叱隽� “千店同品”的差異化商品優(yōu)勢。 -- 全面建立顧客鏈接體系：這里講的鏈接是基于移動互聯(lián)網(wǎng)手段下建立的用戶賬戶體系鏈接,。鏈接是移動互聯(lián)網(wǎng)時代為零售企業(yè)經(jīng)營顧客提供的一個非常重要的工具手段,。傳統(tǒng)時代，零售企業(yè)與顧客之間是一種失聯(lián)關(guān)系,。在新的移動互聯(lián)網(wǎng)時代,，企業(yè)可以借助在線鏈接手段，與顧客建立鏈接,，特別是建立起基于賬戶體系,、多賬戶體系的鏈接。有專業(yè)人士認(rèn)為：當(dāng)前已經(jīng)步入顧客多賬戶體系時代,，建立顧客賬戶體系鏈接已經(jīng)成為經(jīng)營顧客的重要基礎(chǔ),。建立顧客賬戶體系鏈接，可以更有效的抓取到目標(biāo)顧客,，可以更好的洞察顧客需求,，可以更有效的激活顧客，可以更有效的經(jīng)營顧客,，可以實現(xiàn)做大顧客價值的新經(jīng)營目標(biāo),。目前，建立顧客鏈接已經(jīng)形成三大手段：以 APP 為代表的的技術(shù)手段,，將是主要手段,。 APP 鏈接顧客可以做更多的經(jīng)營顧客的努力。內(nèi)容手段也將是鏈接顧客的有效方式,。通過內(nèi)容手段去產(chǎn)生顧客影響,，并建立起顧客鏈接，可以幫助企業(yè)有效拓展新顧客,、有效影響目標(biāo)顧客,、并可以產(chǎn)生更多的全渠道交易方式,，更好的滿足顧客需求。社群手段也將是鏈接顧客,、影響顧客,、改善顧客關(guān)系的重要方式,。社群的社交功能將會為企業(yè)更好的經(jīng)營顧客產(chǎn)生重要價值,。 -- 全面建立提升顧客體驗的零售形式：面對顧客有越來越多的購買選擇，如何建立針對目標(biāo)價值顧客的全過程體驗,，成為吸引目標(biāo)顧客,、留住目標(biāo)顧客、激活目標(biāo)顧客的重要手段,。顧客的購買選擇很多,，如何能使顧客到店、到店之后留住,、留住之后還能保持較高的活躍度,，提升顧客的心智體驗是關(guān)鍵。就像超市發(fā)董事長李燕川提出的：做 “有溫度”的零售店,。溫度就是要解決好顧客的體驗問題,。這里講的體驗，類似于我們以前講的服務(wù),，但又不僅僅局限于傳統(tǒng)的服務(wù)范疇,。體驗既包含顧客到店所得到的環(huán)境的感受，也包含商品帶來的體驗,，也包含獲得的服務(wù)的體驗,。既包含購買前得到的關(guān)愛體現(xiàn)，也包括在購買過程中獲得的體驗,，更包括購買后得到的價值體驗,，也包括除商品以外的其他方面的功能體驗。做好顧客體驗是做好當(dāng)前零售經(jīng)營的重要手段,。是提升企業(yè)競爭優(yōu)勢,，逆補商品差異化 “弱勢”的重要助手。做好顧客體驗,，可以針對企業(yè)實際,，結(jié)合當(dāng)前的環(huán)境變化，針對目標(biāo)顧客的需求,，做出更多方面的嘗試,。 -- 全面建立提升顧客價值的體系：在顧客面臨更多購買選擇的環(huán)境下，在越來越多的中等收入群體逐步成為價值顧客的環(huán)境下,，靠商品去滿足顧客需求,，靠服務(wù)去提升顧客體驗是做好零售的基礎(chǔ),，但還需要建立能夠提升顧客價值的新經(jīng)營體系，去提升企業(yè)更大的競爭優(yōu)勢,。就像目前的航空公司,，除了在航線、服務(wù),、價格方面保持自己的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)上,，都在打造更多的服務(wù)價值顧客的會員營銷體系，為價值旅客創(chuàng)造更多的除了旅行之外的價值,。就像目前的很多金融企業(yè),，除了提供基本的存貸款服務(wù)之上，都在打造更多的滿足目標(biāo)價值用戶需求,，創(chuàng)造更大用戶價值的新手段,。建立提升顧客價值的體系，主要目標(biāo)是留住價值顧客,，并通過一系列的有效顧客運營手段,，實現(xiàn)顧客價值最大化。零售企業(yè)要想留住顧客,、做大顧客價值,，必須要在做好商品、體驗的基礎(chǔ)上,，借助鏈接手段,，變革傳統(tǒng)會員管理模式，搭建起新的經(jīng)營顧客的體系,。目前看,，航空企業(yè)、銀行企業(yè)等行業(yè)領(lǐng)域在經(jīng)營顧客,、客戶方面的做法非常值得借鑒,。像東鵬特飲這樣的一些快消品企業(yè)做的線上積分商城的做法也非常值得采用。零售企業(yè)要盡快改變傳統(tǒng)會員營銷體系,，盡快把線上積分商城搞起來,。同時，可以針對企業(yè)的優(yōu)勢,，盡快建立更多的做大顧客價值的顧客營銷體系,。當(dāng)然，建立做大顧客價值的營銷體系,，基礎(chǔ)是建立顧客賬戶體系鏈接,，是借助各種技術(shù)手段，實現(xiàn)經(jīng)營顧客價值的目標(biāo),。 -- 盡快建立全渠道零售體系：在新的零售市場環(huán)境下,，變革到店,、到家全面融合的全渠道零售是零售企業(yè)的必選項。國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)： 2021 年全年全國網(wǎng)上零售額達(dá)到 130884 億元,，比上年增長 14.1% ,。其中，實物商品網(wǎng)上零售額 108042 億元,，增長 12.0% ,，占社會消費品零售總額的比重為 24.5% 。國務(wù)院新近發(fā)布的數(shù)字經(jīng)濟(jì)十四五發(fā)展規(guī)劃,，到 2025 年網(wǎng)上零售額要達(dá)到 17 萬億,。從經(jīng)營顧客的角度講,，做全渠道零售的主要目的就是要滿足顧客對全渠道到家購買方式的需求,。在目前的中國全渠道零售市場環(huán)境下，如果不能做好全渠道零售,，必將發(fā)生顧客的流失,。零售企業(yè)做全渠道本身具備很大的基礎(chǔ)優(yōu)勢。做好全渠道零售關(guān)鍵在于觀念的轉(zhuǎn)變,，是否能夠高度重視,。做好全渠道零售核心在如何實現(xiàn)到店零售與到家零售的高度融合。全渠道不能是 “兩張皮”的全渠道,。必須是要實現(xiàn)高度融合的全渠道,。在這一方面，盒馬已經(jīng)為我們帶來了成功啟示,。總之,，新的市場環(huán)境下，零售經(jīng)營的重點必須要由商品轉(zhuǎn)移到顧客,。必須要盡快解決好顧客流失和留客的問題,。（完）; 538 次閱讀|0 個評論

要想做好零售轉(zhuǎn)型，還需要看清當(dāng)前商品市場結(jié)構(gòu)發(fā)生的深刻變化: 鮑躍忠 2021-6-16 10:56; 從全面的角度講,，做好零售經(jīng)營有三大關(guān)鍵要素：顧客,、商品、店 ,。經(jīng)營顧客是核心,。經(jīng)營顧客的目的是通過提升顧客的貢獻(xiàn)度，提升顧客的價值,，來提高企業(yè)的經(jīng)營效率,。經(jīng)營商品是關(guān)鍵。零售主要是通過商品去影響顧客,，商品經(jīng)營的能力決定了零售經(jīng)營的效率,，商品經(jīng)營是零售的關(guān)鍵經(jīng)營能力,。經(jīng)營店鋪是做好零售經(jīng)營的重要保障。特別對線下零售企業(yè)來講,，做好零售經(jīng)營的重要保障是要提升店鋪的運營效率,，提升店鋪的產(chǎn)出，提高企業(yè)的經(jīng)營能力,。在零售經(jīng)營中,，商品經(jīng)營是非常重要的關(guān)鍵要素。但是,，零售的商品經(jīng)營受整體的商品市場環(huán)境變化的影響是非常突出的,。不同的商品市場環(huán)境，對零售企業(yè)來講需要不同的商品經(jīng)營策略來適應(yīng)環(huán)境的變化,。回過頭來看,，我國的商品市場走過了以下的發(fā)展過程：短缺 ---- 充足 ---- 極大豐富；短缺時期的商品市場特征是：商品的供應(yīng)量很少,，特別是品種（品類）很少,，可供消費者選擇的空間是很小的；充足時期市場特征是：隨著供給能力的逐步提升,，市場商品供給逐步豐富,，特別是品類創(chuàng)新能力在不斷提升。但是還存在很大的不均衡,，包括地區(qū)的不均衡,、品牌的不均衡、品類的不均衡等,。極大豐富時期的市場特征是：隨著市場供給的不斷增加,、快速提升，商品市場逐步變成了 “無所沒有,、無所有缺”的市場格局,。這個極大豐富不僅是供給量的提升，更主要的是這個時期的商品市場變成了以品類創(chuàng)新,、品牌創(chuàng)新,、營銷創(chuàng)新帶來的一種“極為繁榮”的市場時期。商品市場的變化是一個漸變的過程,。這個變化過程是在這二十多年時間中逐步發(fā)生變化的一個過程,。但是在近幾年，隨著各種因素的推動,，變化的過程在加速,。今天的中國消費品市場，確實走入到了一個 “極大豐富的時期”。最顯著的市場表現(xiàn)是以“品類創(chuàng)新,、品牌創(chuàng)新,、營銷創(chuàng)新”為主要方式的商品創(chuàng)新呈現(xiàn)高度活躍。這幾年,，滿足消費者新的消費需求,、場景需求的新消費品類越來越多，新消費品類快速增加,。譬如像復(fù)合調(diào)味品,、火鍋食材等品類的創(chuàng)新。這幾年,，新消費品牌也進(jìn)入了創(chuàng)新活躍期,。包括在很多的新品類產(chǎn)生的新品牌，也包括在很多的傳統(tǒng)消費領(lǐng)域產(chǎn)生了很多很活躍的新消費品牌,。譬如像江小白,。這幾年，以營銷創(chuàng)新為主題的商品創(chuàng)新也非�,；钴S,。特別是圍繞全渠道營銷,、服務(wù)方式的創(chuàng)新,、品牌形象的創(chuàng)新產(chǎn)生了很多營銷創(chuàng)新的新品類、新品牌,。譬如像新茶飲,。商品市場進(jìn)入極大豐富時期帶來兩個方面的市場變化：一是對商品市場本身帶來的變化是：品類、商品,、品牌的優(yōu)勢在逐步減弱,，因為有更多的新品類、新商品,、新品牌產(chǎn)生了相應(yīng)的替代性,。聯(lián)合利華品牌總監(jiān) 方軍認(rèn)為：隨著互聯(lián)網(wǎng)和電商的發(fā)展，不僅在中國發(fā)生,，全球都在發(fā)生,，不管是品牌與消費者的溝通渠道，還是品牌的銷售渠道,，傾向于大品牌的優(yōu)勢正在變小,。以前品牌在中國與消費者的溝通，你必須要非常大的廣告投入,，一個廣告 campaign 可能要分配幾個億的廣告費,，線下分銷必須做的足夠大。如今是數(shù)字營銷時代，這部分門檻已經(jīng)沒有了,，何況這個行業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)壁壘沒有那么高,。這個變化對零售的商品經(jīng)營帶來了很大的新挑戰(zhàn)。以往,，做好零售的商品經(jīng)營,，重點是要做好品類管理，重點是要做好核心品類,、重點商品,、重點品牌的經(jīng)營。但是,，在現(xiàn)在的商品市場環(huán)境下,，核心品類、重點商品,、重點品牌的優(yōu)勢越來越難打造,，品類管理越來越困難。因為可產(chǎn)生替代性的品類,、商品,、品牌越來越多。二是對消費者帶來的變化是：可以提供的選擇太多了,，品類選擇太多了,、商品選擇太多了、品牌選擇太多了,。在這樣的市場環(huán)境下,，單純靠商品去影響顧客、打動顧客,，打造獨有的商品優(yōu)勢對大多零售店來講越來越難,。商品市場的極大豐富還有可能對消費者帶來的影響是，在某些方面改變消費者的生活方式,。越來越多更能滿足消費者品質(zhì)生活,、更能滿足消費者對更好生活追求的新商品、新品類,，必將推動消費者生活方式的逐步改變,。目前看，商品市場的變化還只是剛剛開始,。未來,，隨著中國消費市場的升級發(fā)展，圍繞著以品類創(chuàng)新,、品牌創(chuàng)新,、營銷創(chuàng)新為主體的商品創(chuàng)新還將更加活躍,。商品市場的變化在挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的零售商品經(jīng)營理念。要適應(yīng)商品市場環(huán)境的新變化,，重點是要變革零售的經(jīng)營理念,，由以商品經(jīng)營為主體的傳統(tǒng)零售經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐越?jīng)營顧客為主體的新的零售經(jīng)營模式。把顧客經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶劢?jīng)營的核心,。同時,，必須要快速跟上商品市場的新變化，在適應(yīng)新的商品市場環(huán)境變化中找到新的商品經(jīng)營模式,。（完）; 495 次閱讀|0 個評論

要想做好零售轉(zhuǎn)型,，首先需要看清當(dāng)前消費市場結(jié)構(gòu)發(fā)生的深刻變化: 鮑躍忠 2021-6-11 09:33; 面對當(dāng)前的市場環(huán)境，很多零售企業(yè)都在思考變革,。不改變是不行了,。特別是今年上半年，面對更加嚴(yán)峻的市場形勢,，必須要盡快尋求新的變革方向,。 2021 年第一季度，高鑫零售營業(yè) 收入 288.48 億元,，同比下降 8.49% ,。經(jīng)營利潤 10.93 億元，同比下降 49% ,。凈利 7 億元,，同比下降 49.6% 。 2021 年第一季度 ,，永輝超市營收 263.34 億,，較上年同期下降了 9.99% ；凈利潤為 2331 萬,，較上年同期下降了 98.51% 。 4 月 30 日,，家家悅披露一季報 ,。一季度家家悅實現(xiàn)營收 47.15 億元，同比下降 4.12% ,；歸屬上市公司股東的凈利潤 1.28 億元,，同比下降 27.22% ；經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額 5.80 億元,，同比下降 21.33% ,。《第三只眼看零售》采訪多位超市負(fù)責(zé)人了解到，今年三月份以來,，超市業(yè)態(tài)銷售下滑明顯,，大多數(shù)企業(yè)降幅在 20%-30% 之間。面對這樣的情況，不能等市場環(huán)境的改變,，也不能簡單歸咎于受到了社區(qū)團(tuán)購的沖擊,。總的看,，市場不可能恢復(fù)到以前的狀況了,。今年出現(xiàn)了一個社區(qū)團(tuán)購新物種,，明年也還可能再出現(xiàn)一個其他的什么物種,。目前觀察,，很多企業(yè)對未來變革的思考大多還停留在表面的層次上,。缺乏對造成當(dāng)前狀況深層問題的思考,。由此采取的行動是面積由大變小,，簡單的零售 + 餐飲,，簡單的到店 + 到家等等,。最終很多的調(diào)整并沒有達(dá)到想要的結(jié)果，甚至是失敗了,，走了彎路,。 2 月 24 日，界面新聞獲悉,，超級物種將關(guān)閉全國除福州外的所有店鋪,。 2020 年上半年財報顯示，永輝 mini 店實現(xiàn)銷售 14.51 億元,，虧損 1.3 億元,，新開門店 16 家，閉店 88 家,，截至報告期內(nèi),， mini 店僅剩 458 家，相比 2019 年末少了 115 家,。當(dāng)前大多零售店面對的突出問題是來客數(shù)的持續(xù)減少,。新任大潤發(fā) CEO 林小海透漏：這幾年，大潤發(fā)每年來客數(shù)下滑在 5%-10% 左右,，在 2020 年第一季度疫情高峰期,，來客數(shù)下滑達(dá)到了 20% 。面對這一突出問題,，我們要集中思考的是：我們所做的這些調(diào)整,，能解決當(dāng)前客流減少的問題嗎？為什么店越做越熟練,，但是顧客反而越來越少了,？顧客為什么會離我們而去？我們一直以來的零售理念能否解決客流持續(xù)減少的問題,？怎樣才能從根本上解決當(dāng)前經(jīng)營所面對的問題,？更需要重點思考的是：為什么幾年前開出的店,，開店時那樣得到顧客的歡迎，但是今天顧客反離我們而去了,？這里面一個很重要的原因是：當(dāng)前的市場環(huán)境發(fā)生了重大變化,。這個環(huán)境的變化是非常巨大的。包括零售在內(nèi)的任何的經(jīng)營必須要適應(yīng)環(huán)境,，包括經(jīng)營的理念,、模式都必須要適應(yīng)環(huán)境的變化。這幾年,，整體的外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化,，如何適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境變化，是經(jīng)營調(diào)整的主要方向,。如果環(huán)境發(fā)生的是重大的結(jié)構(gòu)性變化,，簡單的調(diào)整恐怕很難適應(yīng)這種結(jié)構(gòu)性的重大變化。所以,，當(dāng)前思考零售的變革,，需要從影響和導(dǎo)致零售變化的外部環(huán)境一端去首先做出深刻研究。搞清楚環(huán)境發(fā)生了哪些變化,，面對這些變化,，如何才能適應(yīng)這些變化，從中找到未來零售變革的方向,。研究影響零售變革的外部環(huán)境變化,，首先要研究 -- 消費市場結(jié)構(gòu)的變化消費市場的變化是對零售造成影響最顯著的一個要素。對比五年前,、十年前,、二十年前，中國的消費市場確實發(fā)生了非常顯著的變化,。消費市場的變化,，對零售造成的影響是多維度、多方面的,。既包括出生率下降,、人口老齡化帶來的影響，也包括家庭人口結(jié)構(gòu)變化帶來的影響,，也包括人口流動率提高帶來的一些新的市場需求變化等等。關(guān)于消費市場的結(jié)構(gòu)性變化,，重點要關(guān)注三個方面：一是要關(guān)注消費分層化帶來的消費市場結(jié)構(gòu)變化 ,。國家統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)顯示： 2019 年按全國居民五等份收入分組，低收入組人均可支配收入為 7380 元,，中間偏下收入組人均可支配收入為 15777 元,，中間收入組人均可支配收入為 25035 元,，中間偏上收入組人均可支配收入達(dá)到了 39230 元，高收入組人均可支配收入達(dá)到了 76401 元,。分層化的消費市場結(jié)構(gòu)變化是當(dāng)前中國消費市場的突出現(xiàn)實,。這一分層化的變化，打破了零售經(jīng)營傳統(tǒng)的商圈定義,。店的商圈可能還是有這些人,，但是分層化的變化，他們可能已經(jīng)變成為屬性完全不同的各類人,。從極端的最高群組與最低群組對比看,，他們是屬性完全不同的兩類人。想把他們拉到一起是比較困難的,。最終的結(jié)果也是可想而知的,。所以，如何適應(yīng)當(dāng)前分層化消費市場的結(jié)構(gòu)性變化,，是思考零售變革的一個重要方向,。二是要關(guān)注中產(chǎn)階層逐步成為市場消費主力帶來的市場變化。如果按照現(xiàn)在關(guān)于中產(chǎn)階層的劃分標(biāo)準(zhǔn)（人均收入 3 萬元以上）,，中國已經(jīng)有 58% 的家庭人口步入了中產(chǎn)階層,。特別是有 20% 以上人口步入超中產(chǎn)階層。隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,，隨著十四五期間國家把擴大中等收入群體列入擴大國內(nèi)市場,、提升消費、拉動經(jīng)濟(jì)增長的戰(zhàn)略高度,，有權(quán)威預(yù)計：到 2025 年我國中等收入群體規(guī)模將超過 5.6 億人,。中產(chǎn)階層已經(jīng)并將繼續(xù)成為我國消費市場的主要力量。中產(chǎn)階層成為消費市場主力正在快速推動中國消費市場實現(xiàn)消費升級,。有分析認(rèn)為：所謂中產(chǎn)階級消費,，就是在產(chǎn)品本身品質(zhì)基礎(chǔ)上，更強調(diào)健康,，更強調(diào)包裝,、更強調(diào)出身，更強調(diào)消費體驗,，以彰顯中產(chǎn)消費者的品位,。近日，第一財經(jīng)大數(shù)據(jù)與五豐聯(lián)合發(fā)布的調(diào)研報告顯示：大米消費,，已經(jīng)轉(zhuǎn)向品質(zhì)化與個性化的階段,。不同群體消費者對大米的需求不盡相同，這促使品牌們需要以多元化的產(chǎn)品做出回應(yīng),，與此同時,，更加細(xì)分的產(chǎn)品也在重塑消費者的購買行為,。中產(chǎn)階層逐步成為消費市場主力所帶來的消費市場變化是非常顯著的，也是多方面,，很多的變化將會是結(jié)構(gòu)性的變化,。最近看到有關(guān)韓國的一個報道： 2020 年韓國大米人均消費量創(chuàng)歷史新低，降到年人均 57 公斤,，每天只有三兩多一點,。適應(yīng)中產(chǎn)階層逐步成為消費市場主力的消費市場變化，對零售企業(yè)來講已經(jīng)成為一個緊迫的課題,。實際上很多品類已經(jīng)反映出了這樣的市場結(jié)構(gòu)變化,。綜合有關(guān)報道： 2015 年我國水果人均年消費量只有 32kg （即食鮮果），到 2019 年快速達(dá)到了 81.3kg ,，到 2020 年又快速增長到了 131kg （近期央視財經(jīng)大國糧倉欄目提供數(shù)據(jù)）,。這個數(shù)量，已經(jīng)大大超過了國際健康標(biāo)準(zhǔn) 飲食水果人均 70kg 的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn),，并且也已經(jīng)超過了發(fā)達(dá)國家人均水果 105kg 消費量 ,。目前看，很多零售業(yè)態(tài)對適應(yīng)這一消費市場變化還有很大差距,�,？傮w看，中產(chǎn)消費群體的很多消費需求還沒有被滿足,，適應(yīng)這一市場的新變化還有很大的市場空間,。 -- 三是關(guān)注 9000 歲成為消費主力帶來的消費市場變化。 90 后已經(jīng)步入三十了,， 00 后也二十多了,，他們在逐步成為消費市場的主力。這一部分人由于其成長環(huán)境的不同,，其消費理念,、消費方式還是有很大的變化。總的講就是個性化,、互聯(lián)網(wǎng)化,。個性化就是講究不同�,；ヂ�(lián)網(wǎng)化更是他們的顯著標(biāo)簽,。 2020 年，武漢大學(xué)媒體發(fā)展研究中心及社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社數(shù)據(jù)統(tǒng)計,， 00 后人群互聯(lián)網(wǎng)滲透率近 95% ,，超過了 80 后。現(xiàn)在很多的零售業(yè)態(tài)面臨的突出問題就是如何和這些人接軌的問題,。一般邏輯講,，年輕人代表著未來。對零售企業(yè)來講,，如何適應(yīng)越來越成為消費市場主力的年輕消費群體的需求變化也將代表著未來企業(yè)發(fā)展的空間如何,。總之，要做好未來的零售經(jīng)營,，要首先花重點研究清楚消費發(fā)生的變化,。（完）; 575 次閱讀|0 個評論

從大潤發(fā)的單店業(yè)績下滑，看傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型維度: 鮑躍忠 2019-3-5 09:08; 聯(lián)商網(wǎng)報道：近日,，高鑫零售公布了 2018年年度業(yè)績報告,。截至 2018年12月31日，高鑫零售實現(xiàn)總銷售營收1013.15億元人民幣（單位下同）,，同比下降1.0%,；實現(xiàn)收入993.59億元，同比下降2.9%,；經(jīng)營利潤41.96億元,，下滑6.5%；公司權(quán)益股東應(yīng)占溢利25.88億元,，同比下降7.3%,。更主要的是報告顯示：高鑫零售（大潤發(fā)）同店銷售增長為 -1.72％，而上一年同店銷售增長為-0.26％,。（一）大潤發(fā)是一家非常值得尊重和行業(yè)關(guān)注的零售企業(yè),。不論是進(jìn)入大陸市場二十多年的時間，快速跑贏同行,，成為目前中國零售市場最大的連鎖零售企業(yè),。還是這兩年，被阿里收購以后所做出的各種創(chuàng)新,，在不斷探索變革,，都非常值得行業(yè)關(guān)注。這兩年也一直特別高度關(guān)注大潤發(fā)的一些創(chuàng)新變革的舉動,，也在走訪各地市場的機會觀察大潤發(fā)門店的變化,。總的看,，大潤發(fā)這兩年主要有以下幾個方面的探索：業(yè)態(tài)創(chuàng)新：主要是與盒馬合作,，創(chuàng)新小業(yè)態(tài) --盒小馬，并推出加盟模式,。但目前看到的有關(guān)信息,，盒小馬這一新業(yè)態(tài)發(fā)展的并不快，并沒有在高鑫零售系統(tǒng)當(dāng)中發(fā)揮更大的作用,。全渠道創(chuàng)新：推進(jìn)到家全渠道應(yīng)該大潤發(fā)被阿里收購以后所重點推進(jìn)的一項業(yè)務(wù),。通過推動大潤發(fā)到家以及與淘鮮達(dá)的合作,，在重點推動到家模式。目前看到到家模式,，在越來越多的大潤發(fā)門店開始啟動,。引天貓熱銷品到店：看到的大多大潤發(fā)門店，都設(shè)立了天貓熱銷商品專區(qū),，把在天貓上的網(wǎng)紅商品導(dǎo)入大潤發(fā)門店,。切入 B2B市場：特別是與阿里合作之后，飛牛網(wǎng)轉(zhuǎn)型,，由 2C開始切入2B,，給小店供貨。開始企業(yè)數(shù)字化信息系統(tǒng)的改造：據(jù)有關(guān)報道,，大潤發(fā)系統(tǒng)開始逐步用盒馬的中臺系統(tǒng)改造大潤發(fā)的 IT系統(tǒng),，提升企業(yè)的數(shù)字化運營能力。總的看,，阿里控股高鑫零售以后,，大潤發(fā)的創(chuàng)新行動很快，動作不斷,，也已經(jīng)成為阿里所參股,、控股線下零售企業(yè)當(dāng)中最具代表性的一個合作樣板。其實看,，大潤發(fā)所做的這一系列創(chuàng)新動作,，都是旨在為門店帶來市場增量，不論是業(yè)態(tài)創(chuàng)新,，還是加快推進(jìn)到家,，還是把天貓網(wǎng)紅品導(dǎo)入門店，還是切入 B2B領(lǐng)域,，以及完成企業(yè)的數(shù)字化改造都是期望用創(chuàng)新形式和手段給門店帶來增量,，有效消除門店的業(yè)績下滑問題。但是這兩年的時間里,，走訪多地的大潤發(fā)門店看,，整體的門店沒有顯著的變化�,；具€是傳統(tǒng)的大賣場布局,，基本還是傳統(tǒng)的品類結(jié)構(gòu)，基本還是傳統(tǒng)的運營體系,。這是當(dāng)前需要引起零售企業(yè)要重點思考的問題,！做了這么多的調(diào)整動作，都是期望帶來新的市場增量，但是依然發(fā)生單店業(yè)績下滑的局面,？這也可能是目前很多企業(yè)比較困惑的問題,！這兩年，大潤發(fā)的創(chuàng)新動作不可謂不多,，并且還有阿里的強大資源支持,，但是為什么還是沒有有效解決大潤發(fā)門店的問題？這也是目前行業(yè)還一直在爭論的,，新零售 --零售的本質(zhì)變不變？門店不變,，零售的理念不變,，做全渠道能不能解決零售企業(yè)面臨的問題？傳統(tǒng)的大賣場能不能承載天貓的網(wǎng)紅商品,？門店由大變小能不能解決大賣場面臨的困境,？（二）在當(dāng)前的零售變革創(chuàng)新時期，所有的零售創(chuàng)新都應(yīng)該給予肯定,。面對當(dāng)前業(yè)績持續(xù)下滑的壓力,，企業(yè)必須要轉(zhuǎn)型創(chuàng)新�,？吹降挠嘘P(guān)數(shù)據(jù),，八年時間包括大潤發(fā)在內(nèi)的大賣場業(yè)態(tài)單店銷售產(chǎn)出由最高峰下降了四分之一到三分之一。不盡快轉(zhuǎn)型創(chuàng)新肯定是不行了,。目前很多企業(yè)都在探討轉(zhuǎn)型創(chuàng)新,。包括永輝在不斷探討超級物種、永輝生活,、 MINI新業(yè)態(tài),；沃爾瑪、家樂福也在積極探討轉(zhuǎn)型,，包括嘗試小業(yè)態(tài),，把門店由大變小，積極推進(jìn)到家,，門店+餐飲等創(chuàng)新動作,。創(chuàng)新就是要找一條以前沒有走過的新路，創(chuàng)新就需要不斷的去試錯,。看行業(yè)需不需要轉(zhuǎn)型創(chuàng)新,，要從基本面上去看。不能只看一個地區(qū),，也不看只看一兩個企業(yè),，要看行業(yè)的基本面。企業(yè)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型肯定需要一個過程。特別在目前,，企業(yè)沒有任何可以照搬模仿的模式,，只能靠自己的理解去摸索創(chuàng)新。即便是在摸索的過程中走一些彎路也是難免的,。這不是新零售錯了,，新零售需要一個摸索的過程，新零售需要更多的企業(yè)不斷的去探索試錯,，最終找到一個適合自己企業(yè)的更好的新零售模式,。（三）當(dāng)前影響零售企業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新主要有兩大主要因素：一是消費市場發(fā)生的結(jié)構(gòu)性變化。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展,、收入增加推動下的消費升級,，已經(jīng)把中國的消費市場變成了分層化的市場結(jié)構(gòu)，分層化表現(xiàn)出來的就是由大眾化市場變成了小眾化市場,，小眾化的市場呈現(xiàn)的是個性化的需求特點,。包括大賣場在內(nèi)的傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)、傳統(tǒng)的零售經(jīng)營理念不能適應(yīng)這種市場分層化的新變化,。二是零售市場環(huán)境發(fā)生的顯著變化 ,。簡單說店越來越多，各種的新零售模式越來越多,。整個的中國零售市場在逐步變成：不同的店,、不同的零售形式在滿足不同的消費者、在服務(wù)不同的消費場景,。面對新的市場環(huán)境變化,，傳統(tǒng)的業(yè)態(tài)優(yōu)勢在被切割。典型的是大賣場,，到家優(yōu)勢在切割到店優(yōu)勢,、專業(yè)店的細(xì)分品類優(yōu)勢在切割傳統(tǒng)大賣場的綜合品類優(yōu)勢、各種的創(chuàng)新模式在切割傳統(tǒng)企業(yè)的流量,。導(dǎo)致的結(jié)果是包括大賣場在內(nèi)的傳統(tǒng)業(yè)態(tài)流量急劇下降,。正如家樂福中國區(qū)副總裁兼首席營銷官余瑩所分析的：過去五年，家樂福門店流量減少了 50%,，有相當(dāng)多的顧客由周活變成了月活,，還有大約10%的消費者已經(jīng)不來了。所以,，企業(yè)在思考變革創(chuàng)新時,，必須要首先從這兩大對行業(yè)已經(jīng)造成巨大影響的關(guān)鍵因素去分析。也就是關(guān)鍵是要如何適應(yīng)這種消費市場分層化,、小眾化,、個性化的變化特征,，如何在店越來越多、新零售形式越來越多的市場環(huán)境中重新找到自己的企業(yè)定位,、門店定位,。這是思考企業(yè)轉(zhuǎn)型的 “道”，如果不從道上去思考,，而先從做到家,、引天貓網(wǎng)紅商品到店這些手段去創(chuàng)新，會面臨很多問題,。從大賣場來講,，目標(biāo)消費者和消費者的需求場景已經(jīng)變了，目前消費者對大賣場的定位和大賣場的一些經(jīng)營理念很難支持到家模式,。并且目前大賣場的主流消費群體也很難支撐天貓網(wǎng)紅商品下凡,。（四）所以，當(dāng)前的零售創(chuàng)新一定是一個系統(tǒng)化的創(chuàng)新,，是一個多維度的創(chuàng)新。核心是要深度把握當(dāng)前消費市場新變化和零售市場新變化,，重新定義企業(yè)優(yōu)勢,、業(yè)態(tài)優(yōu)勢。以大賣場為例,， “一站購物,、一次購足”的業(yè)態(tài)優(yōu)勢基本被切割，并且面對新的市場環(huán)境,，目標(biāo)消費者群體已經(jīng)發(fā)生較大變化,。因此大賣場的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型必須要從重新定義業(yè)態(tài)，重新定義目標(biāo)消費者,，重新定義目標(biāo)消費者的需求場景開始,。不從基礎(chǔ)的零售邏輯變革開始，其他的創(chuàng)新都會面臨問題,。當(dāng)然圍繞這幾個重新定義,，需要對門店進(jìn)行重構(gòu)，包括門店規(guī)劃,、品類調(diào)整,、經(jīng)營理念、運營體系都需要做出系統(tǒng)化的調(diào)整,。只有建立在這些基礎(chǔ)邏輯調(diào)整基礎(chǔ)上的嫁接到家等一些新手段才能發(fā)揮出應(yīng)有的價值,。（五）更重要的是零售需要做出理念的變革，也就是零售的本質(zhì)要變：由經(jīng)營商品轉(zhuǎn)型經(jīng)營顧客 ,。因為當(dāng)前零售店面對的主要問題是來客數(shù)的急劇下降,，流量的流失,。并且這種流失一定是一種常態(tài)化的趨勢。所以,，企業(yè)還想靠不斷拉新支持你持續(xù)經(jīng)營的傳統(tǒng)零售理念遇到挑戰(zhàn),，只能從不斷拉新的傳統(tǒng)零售模式，轉(zhuǎn)型到經(jīng)營顧客,，挖掘顧客價值一端,。這是一種回歸：零售經(jīng)營的本質(zhì)一定是顧客創(chuàng)造價值，不是商品創(chuàng)造價值,。企業(yè)要盡快把經(jīng)營的重點由關(guān)注商品創(chuàng)造價值一端轉(zhuǎn)型到顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)營模式上來,。更主要的是當(dāng)前的中國消費市場環(huán)境，需要企業(yè)做出這一轉(zhuǎn)換,。分層化的市場環(huán)境,，孕育出了一批以中產(chǎn)階層為代表的、消費潛力更大,、消費能力更強的階層,。企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營顧客價值的經(jīng)營理念，就是要把價值顧客群體做大,，把目標(biāo)顧客價值做高,。目前的現(xiàn)實是，在傳統(tǒng)零售理念環(huán)境下,，包括大賣場在內(nèi)的傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài),，顧客價值太低了，很多企業(yè)的會員貢獻(xiàn)月度只有幾十元,，已經(jīng)不符合當(dāng)前的市場環(huán)境變化需求,。總之，面對目前的行業(yè)環(huán)境,，企業(yè)必須要轉(zhuǎn)型創(chuàng)新,。轉(zhuǎn)型創(chuàng)新是一個持續(xù)的試錯過程。但是企業(yè)的轉(zhuǎn)型一定需要抓住影響轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素,，從根本上去摸索轉(zhuǎn)型的方向,，盡量少走彎路，減少試錯成本,。筆者鮑躍忠微信 bc7180; 2015 次閱讀|0 個評論

如何看歐尚退出中國市場: 鮑躍忠 2018-12-15 07:57; 聯(lián)商網(wǎng)報道：經(jīng)過歐尚董事會非常認(rèn)真的研究和商討,，為了更好的應(yīng)對中國零售市場的發(fā)展和變化，為了高鑫零售和廣大歐尚員工的未來,，為了公司全球業(yè)務(wù)的平衡和完善,，公司最終決定將在中國的零售業(yè)務(wù)交由兄弟公司大潤發(fā)全面托管。 ---- 如何看待這一現(xiàn)象,？雖然只是涉及業(yè)務(wù)托管,，但也可以是代表歐尚實際已經(jīng)退出了在中國大陸的零售業(yè)務(wù),。我認(rèn)為這一現(xiàn)象不是孤立的一個企業(yè)的問題。這幾年不只是歐尚,，包括沃爾瑪,、家樂福、易初蓮花等眾多企業(yè)都進(jìn)入了調(diào)整周期,，在不斷的關(guān)閉調(diào)整門店,。這兩年走了全國多地市場，從總體看到的情況,，傳統(tǒng)大賣場業(yè)態(tài)經(jīng)營壓力都比較大,，包括在多地的表現(xiàn)基本是一個情況。當(dāng)然,，由于各地市場的巨大差異,，因此企業(yè)的經(jīng)營表現(xiàn)也有一定的差異性：經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)、零售的創(chuàng)新發(fā)展比較活躍的地區(qū),，大賣場的壓力尤為突出,。但在一些經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對落后的地區(qū)、零售創(chuàng)新發(fā)展比較緩慢的地區(qū),，大賣場所受到的沖擊相對差一些,。但是這種現(xiàn)象可能只是階段性、臨時性的問題,。實際從看到的大賣場門店情況，還有一些店基本應(yīng)該歸于關(guān)店的行列,，譬如沃爾瑪在山東地區(qū)的一些門店,，生意已經(jīng)非常差了，生鮮商品基本快要全部撤出了,，熟食,、烘焙產(chǎn)品基本已經(jīng)全部停掉了�,；九袛嗾w門店已經(jīng)處于虧損了,，現(xiàn)在看，關(guān)店只是個時間問題,。這個現(xiàn)象一定不能認(rèn)為是外資超市不適應(yīng)中國市場的水土不符問題,。所有的外資超市都曾經(jīng)是中國連鎖零售企業(yè)的老師。在二十年前,，上一輪中國由傳統(tǒng)零售向大賣場,、超市、便利店等現(xiàn)代零售的轉(zhuǎn)型時期,，大家都是通過學(xué)習(xí)沃爾瑪,、家樂福,、歐尚、 711 ,、羅森,、全家等外資零售的經(jīng)營管理模式逐步發(fā)展成長起來的。這些老師們確實為中國零售的發(fā)展做出過“巨大”貢獻(xiàn),。當(dāng)前,，不僅是外資零售面臨這種市場壓力，包括內(nèi)資零售同樣面臨市場的壓力,，也在進(jìn)入相同的調(diào)整周期,。這幾年，包括華潤萬家,、華聯(lián)超市,、北京華聯(lián)等一些零售企業(yè)也在不斷調(diào)整門店。目前看到在這一輪零售的調(diào)整過程中,，外資零售表現(xiàn)的比較主動一些,，該關(guān)的關(guān)，該退出就退出,。當(dāng)然,，這幾年包括外資零售企業(yè)、本土零售企業(yè)的大多企業(yè)也都在積極變革創(chuàng)新,。不斷從業(yè)態(tài)上進(jìn)行創(chuàng)新,，把門店由大變小，不斷的從技術(shù)上進(jìn)行創(chuàng)新,，積極進(jìn)行全渠道的融合,。但是，整體看目前的變革創(chuàng)新還在試錯過程中,。如何看待這一現(xiàn)象,，為什么中國零售進(jìn)入了一輪調(diào)整周期？聯(lián)商網(wǎng)的報道中有非常關(guān)鍵的一句話：為了更好的應(yīng)對中國零售市場的發(fā)展和變化 ,。我認(rèn)為這句話是造成目前零售進(jìn)入新一輪調(diào)整周期的主要原因,。也就是說，二十年的時間,，中國的零售市場已經(jīng)發(fā)生了很大的變化,。二十年前的一些零售理念、模式,、方法已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前變化了的中國零售環(huán)境,。這種不適應(yīng)是一個行業(yè)問題，它不僅僅是外資單獨的問題,。這些外資零售企業(yè)曾經(jīng)是老師,，老師都在迷茫,，學(xué)生應(yīng)該也不會特別清醒。同樣,，這也不會一直是發(fā)達(dá)地區(qū)的零售企業(yè)才會遇到的問題,，雖然目前在東部經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)企業(yè)遇到的問題比較突出，但是其他地區(qū)只是一個傳導(dǎo)的時滯問題,。這些問題也不會只是局限于大賣場一種業(yè)態(tài),，目前大賣場、百貨店受到的影響比較突出,，但是其他業(yè)態(tài)必將也會逐步受到市場變化的影響,。所以，面對這種現(xiàn)象需要行業(yè)企業(yè)一定要有一個準(zhǔn)確的判斷,，特別需要根據(jù)這些現(xiàn)象深度分析目前行業(yè)到底要發(fā)生那些深度變化,，這些變化會對不同地區(qū)、不同企業(yè)帶來哪些深刻的影響,？千萬不能發(fā)生認(rèn)識上和判斷上的錯誤,。 ---- 影響中國零售市場發(fā)生深刻變革的主要要素：種種現(xiàn)象都在表明中國的零售市場已經(jīng)發(fā)生深刻變化�,？偟目�,，影響這種變化的因素主要有兩個方面：一是消費的變化，二是互聯(lián)網(wǎng)帶來的影響,。特別是目前時期,，這兩大要素交織在一起，在深刻影響當(dāng)前的中國零售市場,。從消費市場變化來看,，目前的中國市場變成一個極具分層化的市場。在分層化的市場環(huán)境下,，目前的中國消費市場呈現(xiàn)非常突出的小眾化市場結(jié)構(gòu)特點和突出的個性化需求特征。這是二十多年的時間中國的消費市場發(fā)生的深刻變化,，也是中國消費市場不同于歐美市場,、日韓市場的突出表現(xiàn)。知名第三方機構(gòu)麥卡錫的觀點：再也沒有整體劃一的中國消費者市場了 ,。這種消費市場結(jié)構(gòu)的深刻變化確實需要引起行業(yè)的高度關(guān)注,。目前的這種分層化不僅是一種全國性的市場特征，也就是東部與西部,、南部與北部的差異,，包括每一個城市基本都是這樣的一種市場表現(xiàn)。市場的分層化,，包括由此延伸出來的小眾化市場特征和個性化需求特點,，在打破傳統(tǒng)的零售理念,。以往的零售特別是大賣場主要就是定位面對統(tǒng)一的、大眾化的市場消費需求,。面對分層化的市場變化,，需要變革傳統(tǒng)零售理念。同時,，中國分層化的市場特點與歐美市場,、日本市場有較大的差異。中國的基尼系數(shù)這些年基本維持在 0.4 以上的水平,，這與歐洲市場,、日本市場所表現(xiàn)出來的 0.2 左右水平差距非常大。所以應(yīng)對歐洲,、日本市場的一些零售理念,、零售策略與中國市場實際還是有一定的差異。面對這種分層化以及所表現(xiàn)出來的小眾化,、個性化市場特征,，以往的一些零售理念已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前的市場環(huán)境，需要做出深刻變革,。最近看到北大李飛教授的觀點：零售企業(yè)成功千古不變的規(guī)律,，就是選對你的目標(biāo)顧客，給你的目標(biāo)顧客一個選擇和購買的理由,，讓目標(biāo)顧客感知到這個購買理由是真實存在的,。我非常認(rèn)同這個觀點。目前,，針對大賣場來講,，你的目標(biāo)顧客在發(fā)生變化，因此,，你能夠給出你的目標(biāo)顧客的購買理由也要發(fā)生變化,。這種變化需要重構(gòu)新的零售理念。從互聯(lián)網(wǎng)對零售帶來的深刻影響看是鏈接,。我的分析：鏈接是在改變一種新的零售商業(yè)邏輯,。不論是零售還是任何的商業(yè)，最需要的是企業(yè)要與你的用戶建立鏈接,，鏈接的越便利,、鏈接的越隨時隨地、鏈接的越緊密商業(yè)價值越突出,。沒有鏈接就沒有價值,。零售企業(yè)一直都在努力的實現(xiàn)與顧客的鏈接。但是在傳統(tǒng)時期都是采用一些對比目前的互聯(lián)網(wǎng)鏈接來看效率非常低的一些連接手段。目前互聯(lián)網(wǎng)特別是移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展,，正在搭建一個全新的零售環(huán)境,。在沒有這種隨時隨地鏈接的環(huán)境下，零售的核心營銷理念是靠商品去影響顧客,。在這種新的移動鏈接環(huán)境下,，需要變革一種新的零售理念，也就是不完全靠商品去有效影響顧客,，要首先實現(xiàn)與顧客的鏈接,，用連接的方式更有效的去影響顧客。在這種環(huán)境下,，零售企業(yè)與顧客的關(guān)系在發(fā)生變化,，由外部關(guān)系可以變成為內(nèi)部關(guān)系，可以變成為企業(yè)有效影響,、有效經(jīng)營的一種資源關(guān)系,。總體看，移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,，在搭建一種新的零售環(huán)境,，這個新的環(huán)境的核心就是鏈接。未來零售將會圍繞鏈接變革新的理念,、模式,。筆者鮑躍忠微信 bc7180 一輪; 234 次閱讀|0 個評論

當(dāng)前零售店面對的主要問題是什么？: 鮑躍忠 2018-10-24 18:57; 當(dāng)前零售店面對的主要問題是什么,？毫無疑問,，大家馬上的感受是沒人了。來客數(shù)減少是當(dāng)前零售店面對的最主要問題,。看到的一組數(shù)據(jù),，過去五年，美國的百貨店來客數(shù)減少了 57% ,，日本便利店已經(jīng)連續(xù) 20 多個月來客數(shù)負(fù)增長,，過去五年時間，大賣場來客數(shù)減少了 40% 以上,。由于來客數(shù)的持續(xù)減少,，我們看到包括大潤發(fā)、家樂福,、沃爾瑪在內(nèi)的各大巨頭企業(yè)的單店銷售產(chǎn)出七年時間減少了四分之一到三分之一。由于以往零售企業(yè)沒有建立與顧客的鏈接,，目前零售企業(yè)的痛點是無法知道到底減少了多少顧客,，減少的是哪一部分顧客。但是現(xiàn)在需要零售企業(yè)思考的是,，為什么減少了,？減少的這一部分還能回來嗎,？面對這一問題怎么辦？為什么減少了,？為什么顧客流失了,，這是零售企業(yè)當(dāng)前首先需要思考清楚的一個問題。其實造成這一問題的主要原因是兩個方面：一是消費需求發(fā)生了變化,，以往的門店定位不能夠滿足變化了的消費需求,，這是影響來客數(shù)減少的主要問題。過去的 20 年,，隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,，中國居民的可支配收入也在快速增長。 20 年的時間,，中國經(jīng)濟(jì)總量增長了 11 倍,，社會商品零售總額增長了 13 倍，居民可支配收入增長了 7 倍,。特別是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,，收入的增加，目前的中國消費階層衍生出一個特殊的消費階層 — 中產(chǎn)階級,，目前的數(shù)量已經(jīng)達(dá)到 2—3 個億,，有機構(gòu)預(yù)計：到 2020 年將會達(dá)到 7 個億。這一群體目前已經(jīng)成為非常重要的消費力量,。同時目前看,，這些年經(jīng)濟(jì)在發(fā)展，消費收入在增加,，但是從基尼系數(shù)反映的情況來看,，中國社會的收入差距在逐步加大，蘇寧金融研究院做的統(tǒng)計分析顯示,，頭部 20% 的消費群體,，其擁有的可支配收入是整體居民可支配收入的 45% ，幾乎是其他 80% 消費群體的總和,。所以,，在這種情況下，整體的中國消費市場形成了分層化的市場特點,。也就是從總體上分析,，中國消費市場不再是大眾化的市場。二是零售市場發(fā)生的顯著變化,。 20 年前零售店非常少,， 2003 年商務(wù)部還專門搞了個“萬村千鄉(xiāng)市場工程”，政府財政給予適當(dāng)?shù)难a貼，鼓勵到農(nóng)村開店發(fā)展,。但到目前,，包括在各級市場零售店已經(jīng)極大豐富，目前的人均商業(yè)面積已經(jīng)較 20 年以前翻了好多倍,，并且當(dāng)前的零售形式極大豐富,，各種的線上模式、線下模式,、各種的社群模式等新零售形式也在快速發(fā)展,。并且，零售店的快速發(fā)展,，各種新零售形式的快速發(fā)展,，有一個趨勢：零售店在形成分工，也就是不同的零售店,、不同的零售形式在服務(wù)不同的消費群體,。也就是，目前并不是所有的零售店都能夠吸引到所有的消費群體,。雖然外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生很大變化,，但是反觀目前的傳統(tǒng)零售店，對比 20 年以前基本沒有發(fā)生變化,。特別是大賣場,、百貨店最為突出。零售店必須要隨著消費的變化不斷變化,，必須要隨著市場環(huán)境的變化不斷變化,。消費需求發(fā)生了深刻變化，零售環(huán)境發(fā)生了深刻變化,，如果零售不做出相應(yīng)的變革調(diào)整,，必然會導(dǎo)致顧客的流失，甚至是重點顧客的流失,。對傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)來講,，從看到的一些數(shù)字分析，目前流失的顧客主要是頭部價值顧客,，也就是中產(chǎn)階層以及年輕消費群體,。流失的顧客還能回來嗎？從目前看,，零售的顧客流失還將持續(xù),。因為目前消費市場的分層化還將持續(xù)，新零售的創(chuàng)新發(fā)展期才剛剛開始,，未來還將會有更多的新零售形式不斷創(chuàng)新產(chǎn)生,。其實目前看,，不能僅僅是看顧客的流失，主要要分析在這種分層化的市場環(huán)境下零售的商業(yè)邏輯需要發(fā)生哪些變化,。應(yīng)該講，傳統(tǒng)零售理念是針對大眾化的零售理念,，不是針對分層化的零售市場環(huán)境,。傳統(tǒng)的零售理念是想服務(wù)更多的顧客，甚至是一些營銷理念更多的是兼顧低端客戶,。傳統(tǒng)零售理念是經(jīng)營商品的思維,。解決企業(yè)來客數(shù)流失的主要舉措是從商品一端去想辦法。所以這些年很多企業(yè)從開發(fā)自有品牌想辦法,，去解決零售目前存在的問題,。但是目前看這種思路可能會有問題。也有一些企業(yè),，盲目分析目前的需求變化,，認(rèn)為開辟所謂的進(jìn)口食品就能滿足需求的變化，很多開發(fā)的進(jìn)口食品基本歸于慘淡經(jīng)營,。因為現(xiàn)在導(dǎo)致來客數(shù)減少的主要問題并不完全是商品的問題,。當(dāng)然這些年也有很多企業(yè)在門店的硬件調(diào)整上下功夫。想把門店重新創(chuàng)修的漂亮一點,，能把流失的顧客再吸引回來,。重新裝修調(diào)整門店，可能會在短時間內(nèi)對顧客產(chǎn)生一定的影響,，但是這個新鮮期會很快過去,。因為現(xiàn)在的主要問題并不是店漂亮與不漂亮的問題。同時目前的到家模式,、社群模式也在呈現(xiàn)蓬勃的發(fā)展態(tài)勢,。并且目前已經(jīng)形成對更多消費群體的吸引。步步高對接京東到家,，京東到家為步步高新抓取的會員與原步步高到店會員的重合度只有 3% ,。也可以在一定程度上反映到店與到家需求是兩部分完全不同的人。目前看基于移動互聯(lián)網(wǎng)社交模式的社群零售,、拼團(tuán)模式會有很大的市場發(fā)展空間,，社群零售會較好地解決零售以往存在的購買信任問題。所以,，這就是目前零售面對的現(xiàn)實,。未來的零售將走向多元化的市場格局。零售店會越來越多,、創(chuàng)新形式會越來越多,。從一定角度講顧客分流是基本趨勢,。面對顧客流失怎么辦？面對這樣的問題,，不能從簡單的傳統(tǒng)商品思維去考慮從解決問題,，也不能盲目的去調(diào)整門店希望能解決問題。當(dāng)前影響零售變革的主要因素：一是分層化的需求市場,、二是零售市場結(jié)構(gòu)發(fā)生的重大變化,，三是移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的重大影響。移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展實現(xiàn)了企業(yè)與顧客之間的實時連接關(guān)系,，改變了長期以來的零售企業(yè)與顧客之間的失聯(lián)關(guān)系,。這種鏈接，可以把顧客由以往的是企業(yè)的外部因素,，變成為企業(yè)的內(nèi)部因素,。所以，面對當(dāng)前的問題,，零售企業(yè)的變革調(diào)整需要從這三個方面去思考變革,，也就是如何適應(yīng)分層化的消費市場變化，如何適應(yīng)零售市場的多元化發(fā)展,，特別是如何抓住移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的新的鏈接顧客的機遇,。面對當(dāng)前的環(huán)境，零售需要由以往的經(jīng)營商品轉(zhuǎn)移到經(jīng)營顧客,。僅僅從商品一端解決不了顧客流失的問題,。所以面對當(dāng)前的問題，零售需要實現(xiàn)徹底的理念轉(zhuǎn)換,。筆者鮑躍忠微信 bc7180; 884 次閱讀|0 個評論

關(guān)于阿里改造大潤發(fā)的幾個設(shè)想: 鮑躍忠 2018-2-21 22:39; 阿里收購大潤發(fā)以后,，對阿里如何改造大潤發(fā)門店，有很多期待,，也有很多設(shè)想,。大家都期盼阿里的新零售能為線下零售的變革帶來新的理念、思路,、模式,。目前看，零售行業(yè)確實到了新零售變革的特殊時期 ,。面對新消費的變化,，面對線上線下二維市場空間的發(fā)展，零售確實需要變革,，確實需要走出一條線下與線下上融合發(fā)展的新零售之路,。線下企業(yè)需要全面的 + 互聯(lián)網(wǎng)，用互聯(lián)網(wǎng)的思維,、連接手段,、新模式全面改造,、提升傳統(tǒng)零售效率。線上企業(yè)需要融合更大的線下資源,，實現(xiàn)更好的發(fā)展,。有人設(shè)想可以用盒馬模式改造大潤發(fā)門店。從目前看,，盒馬模式可以是改造大潤發(fā)門店的模式選項之一,。有些大潤發(fā)的門店可以用盒馬模式改造。但按照盒馬目前以購物中心選址開店的模式,，包括偏重的發(fā)展模式來看，包括大潤發(fā)一些開在縣級市場的門店,，目前時期,，完全用盒馬模式改造可能會存在一些問題。有人建議用數(shù)據(jù)化改造 ,。但從目前看,，數(shù)據(jù)化更應(yīng)該定位是一種手段，是提升零售效率的一種手段,。目前,，從線下零售企業(yè)的現(xiàn)實來看，商品的數(shù)據(jù)化已經(jīng)達(dá)到了一定的層次,，確實缺乏對顧客的數(shù)據(jù)化,。但是如果數(shù)據(jù)化是定位一種手段，手段可以改變提升效率,，但手段不可能改變本質(zhì),。從目前沃爾瑪、家樂福等一些外資賣場的情況來看,，雖然商品的數(shù)據(jù)化可以做得很好,，但不能改變商品的市場現(xiàn)實問題。包括一些線上企業(yè),，雖然商品,、顧客、營銷的數(shù)據(jù)化都達(dá)到了一定的要求,，但是也在發(fā)生一些問題,。所以手段的價值一定是建立在準(zhǔn)確的模式方向的基礎(chǔ)上。目前也看到阿里開始把天貓商品,、淘品牌引入大潤發(fā),、銀泰門店，在大潤發(fā),、銀泰門店增加天貓貨架 ,。我的分析,，這一步更要審慎操作。從目前總的看,，大潤發(fā)門店最不缺的或許就是商品,。大潤發(fā)完全有條件、有能力集合起所有的商品,。我觀察的線上商品與線下商品是有差異的,。線上商品因為有詳情頁可以幫助做更好的推廣。但是線下門店的商品是完全靠商品“自己說話”,。具體的商品表現(xiàn)形式是不一樣的,。線上商品直接到線下可能會遇到“水土不服”。阿里也在用淘鮮達(dá)賦能門店 ,。包括在新華都,、三江都在試點�,？偟母杏X,，淘鮮達(dá)就是在淘寶給相關(guān)門店開了一個入口，可以實現(xiàn)淘寶用戶與門店的鏈接,，可以實現(xiàn)到家,。期望淘寶能為門店帶來更多的價值，恐怕也會有問題,。因為淘寶畢竟有自己的定位,。其實目前談改造門店，最核心的是要看清線下門店最缺乏的是什么,？流量,、流量、還是流量�,。,。� 目前包括沃爾瑪,、家樂福,、大潤發(fā)，包括百貨店,、大賣場,、便利店等各個業(yè)態(tài)，包括中國的零售行業(yè),，也包括美國,、日韓的零售行業(yè)，最大問題是客流的急劇減少,。看到的報道：過去五年美國的百貨店來客數(shù)減少了 57% ,。日本便利店協(xié)會公布的數(shù)據(jù),，包括 711 、全家在內(nèi)的日本便利店來客數(shù)已經(jīng)連續(xù) 20 多個月負(fù)增長,。最近走訪企業(yè),、門店，和一些優(yōu)秀企業(yè)的老總,、店長交流,，五年時間，大約來客數(shù)減少在 30—50% 以上,，包括成都最好的日系百貨店企業(yè),。更需要關(guān)注的是：流失的這一部分顧客到底是哪一部分？他對零售店到底會帶來哪些更大的影響,？所以在當(dāng)前的環(huán)境下,，調(diào)整門店，一定要聚焦來客數(shù)的流失問題,。不從來客數(shù)上去想辦法，僅是從商品,、數(shù)據(jù)化,、到家上去做文章，可能不一定能解決零售目前面對的主要問題,。導(dǎo)致來客數(shù)流失問題是多方面的,，解決來客數(shù)流失的問題可能也需要多方面的手段與措施。從未來的趨向看,，零售需要圍繞顧客價值做深度變革,。零售經(jīng)營的變革需要構(gòu)建：找到顧客、建立鏈接,、產(chǎn)生影響,、增強粘性、打造顧客價值的新模式上來,。零售需要變革以流量為中心,。如果不能有效解決企業(yè)的流量問題，零售可能還要繼續(xù)面對來客數(shù)急劇下滑的嚴(yán)峻局面,。未來零售變革可能面對的兩個方向：從當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展,，零售市場結(jié)構(gòu)的急劇變化，未來的零售行業(yè)變革可能面臨兩個方向：以線上為主,，從線下找到流量,，鏈接顧客，把交易導(dǎo)入線上,。目前看,，盒馬模式就是這樣一個模式,。盒馬模式就是從線下找到顧客，建立鏈接,，產(chǎn)生影響,，增強粘性，最終的目標(biāo)是把顧客的交易導(dǎo)入線上,。盒馬的目標(biāo)是單店線上 5000 單以上,，分析未來將構(gòu)建起龐大的線上商城，門店做前置倉,，可以實現(xiàn)三十分鐘快速到家,，也可能為淘寶帶來可觀的線下流量。目前的新零售創(chuàng)新形式,，大多在走這種模式,，用更近、更便利的手段,，提升目標(biāo)顧客體驗,，最終把顧客交易導(dǎo)入線上。再一種模式是：從線上找到顧客,、鏈接顧客,，把交易導(dǎo)入線下門店。目前對這一模式,，還存在不同的觀點,，有人認(rèn)為模式成立，有人認(rèn)為模式不成立,。我的觀點：從線上找到顧客,、鏈接顧客、產(chǎn)生影響,、增強粘性,、打造顧客價值的模式是成立的。從線上找到顧客,，建立顧客鏈接,，打造顧客價值，把交易導(dǎo)入線下,，對大多高頻的快消品來講,，也是非常重要的方式。目前顧客平均單周上網(wǎng)時間已經(jīng)達(dá)到 44 個小時（比法定工作時長還多 4 個小時）,。也就是大多顧客已經(jīng)是重度互聯(lián)網(wǎng)用戶,。特別是移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，上網(wǎng)已經(jīng)變成碎片化，更加的便利化,。并且移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,，網(wǎng)絡(luò)的一些專業(yè)化內(nèi)容、娛樂化內(nèi)容,，已經(jīng)把越來越多的人聚集到網(wǎng)上,。所以目前，找到顧客,、建立鏈接,、產(chǎn)生影響的主要手段是在線上。因為在線下“找不到他們了”,。并且,，特別重要的是，互聯(lián)網(wǎng),、線上模式可以更好地連接她們,，互聯(lián)網(wǎng)的有效傳播手段可以更好的影響到她們。同時,，線上手段可以開發(fā)出更多的有效營銷模式,，對增強顧客粘性將產(chǎn)生非常重要的價值。特別重要的是,，線上鏈接顧客的模式,，是打造顧客價值的最有效手段。零售必須要轉(zhuǎn)型打造顧客價值,，只有在連接的環(huán)境下，才能最有效打造顧客價值,。網(wǎng)絡(luò)生活對消費者非常重要,，但是現(xiàn)實的體驗更加重要。如何用線上的方式鏈接顧客,，如何把門店的體驗做得更好,，通過鏈接把線上的流量導(dǎo)入門店，或者用線上的方式與顧客之間連接的更加緊密,，未來對零售企業(yè)將會更加重要,。對大多實體門店來講，可能這種模式是更加重要的,。也就是需要用線上的手段鏈接顧客,，把交易導(dǎo)入門店。目前看到生鮮傳奇,、良品鋪子等一些企業(yè),，都在做這樣的一些嘗試。像飲料，本身就是沖動性消費購買,，很難形成線上的計劃性購買,�,？吹綎|鵬特飲，就是在用線上手段鏈接顧客,，打造顧客價值，最終的目標(biāo)是用線上的鏈接把顧客的購買導(dǎo)入線下門店,。據(jù)此,，阿里改造大潤發(fā)到底該如何選擇？阿里改造大潤發(fā)門店可能會面臨比較艱難的選擇,。阿里的基因是線上,。在面對線上流量增速放緩的形勢下，阿里急切需要解決流量入口,，特別是解決線下的流量入口,，為阿里的線上帶來新的流量增量。但是,，對大潤發(fā)的門店來講,，也需要流量。也迫切需要從線上鏈接顧客,，把線上的流量導(dǎo)入線下門店,，也迫切需要帶來更多的流量增量。從阿里已經(jīng)構(gòu)建起的龐大的線上市場來講,，大潤發(fā)的 1000 億可能就顯得比較小了,。由此，把門店作為阿里的線上流量入口,，用大潤發(fā)門店為阿里帶來更多的流量,，可能是阿里的首要選項。當(dāng)然,，這需要首先判斷準(zhǔn)確這個流量入口的價值到底有多大,，未來的價值到底有多大。大潤發(fā)門店體系,，可能每天發(fā)生有上千萬筆的交易流水,。如何轉(zhuǎn)換者些交易，能夠為阿里帶來價值增量,。從前期從飛牛網(wǎng)的實踐來看,，這種轉(zhuǎn)換是非常困難的。最終還可能導(dǎo)致了分流門店流量,，線上,、線下都不能兼顧的結(jié)局。是不是可以迭代出第三種路線？也就是既能解決阿里的線上流量,，也能有效解決大潤發(fā)的線下流量,，目前看，可能會比較困難,。因為最終的交易落腳端可能就是一個方向,，或者線上，或者線下,。阿里應(yīng)該如何改造大潤發(fā)門店,？其實，目前不僅是大潤發(fā),，整體大賣場業(yè)態(tài)都迫切需要改造,。大賣場以滿足“大眾化”需求的定位，以商品為中心的經(jīng)營理念,，以“一站購物,、一次購足”的模式，目前看,，已經(jīng)背離當(dāng)前的消費購買需求,。這種業(yè)態(tài)更受到來自更多新業(yè)態(tài)、新模式的沖擊與挑戰(zhàn),。迫切需要全面改造,。需要變革理念：零售迫切需要轉(zhuǎn)換以商品為中心的傳統(tǒng)理念，轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩蜑橹行�,、以流量為中心的新零售理念,，核心目�?biāo)是打造顧客價值。零售迫切需要理念轉(zhuǎn)換,。只有在新的理念指導(dǎo)下,，才能迭代出新的零售形式。所以在傳統(tǒng)理念指導(dǎo)下,，大賣場由大變小,，肯定是權(quán)宜之計,。需要精準(zhǔn)聚焦目標(biāo)消費者：大眾化的市場在逐步消失,，分層化已經(jīng)成為當(dāng)前市場的主流環(huán)境。大賣場迫切需要進(jìn)行定位轉(zhuǎn)換,，由滿足大眾化購買需求,，轉(zhuǎn)向滿足分層化的目標(biāo)消費者購買需求，特別需要聚焦目標(biāo)消費者的需求場景,。所以,，目標(biāo)消費者聚焦、場景聚焦是零售形式變革的兩大方向。在聚焦目標(biāo)消費者的環(huán)境下,，可能零售的商品體系,、供應(yīng)鏈模式、營銷模式都需要做出相應(yīng)的變革,。圍繞目標(biāo)消費者,，打造顧客價值將成為主要的經(jīng)營目標(biāo)。需要變革零售形式：面對商品極大豐富的市場環(huán)境,，面對放棄以往的以商品為中心,，轉(zhuǎn)向以顧客為中心的轉(zhuǎn)變，需要做出零售形式的變革,。零售需要變革場景化,。通過場景化激發(fā)消費者的需求動機，通過場景化建立與目標(biāo)消費者的更好鏈接,。零售需要滿足目標(biāo)消費者的更多購買方式需求,，到店、到家,、 020 等,。零售需要圍繞目標(biāo)消費者的生活方式需求，打造生態(tài)化的商品,、服務(wù)體系,。需要重新定義門店的價值：面對新的零售形勢，需要重新定義門店的價值,，要特別重視門店的流量入口價值,，要重視門店的社交價值。在新的環(huán)境下,，零售需要構(gòu)建商品之外的一種新的影響顧客的力量,。這種力量可能就是基于目前環(huán)境下的社群的力量。社交屬性將成為門店的重要構(gòu)成,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟(jì)師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家鮑姆企業(yè)管理咨詢有限公司; 1573 次閱讀|0 個評論

我不認(rèn)為盒馬模式是改造大潤發(fā)的最佳模式: 鮑躍忠 2017-12-27 07:09; 在阿里收購大潤發(fā)之后,，有很多人猜測阿里要用盒馬模式改造大潤發(fā)門店。我的分析是,，這種可能性很小,。或者講,，如果用盒馬鮮生改造大潤發(fā),，阿里需要重新迭代出一個新的盒馬模式。現(xiàn)有的盒馬鮮生模式不可能完全承擔(dān)改造大潤發(fā)的重任,。主要有以下觀點： ---- 盒馬的模式方向與大潤發(fā)的模式方向是不一致的按照馬云提出的新零售的觀點,，未來的線上線下零售是走向融合,。這肯定是必然的趨勢。為什么要走向融合,？因為最終來講,，線上、線下只是服務(wù)消費者的一種手段,�,；蛘咧v只是不同的商品交付手段。最根本的原因是線上零售,、線下零售實際是在服務(wù)相同的消費者,。只是在用不同的線上手段、線下手段滿足消費者不同的線上,、線下需求,。線上零售是在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展過程中，派生出來的一個新的市場空間,。也就是說目前的零售市場是由線上線下二維市場所構(gòu)成,。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，所有的消費者都已經(jīng)生活在線下與線上二維空間社會,，都已經(jīng)存在非常普遍的線下與線上需求,。需求是統(tǒng)一的，不論是線上還是線下,。對消費者來講其選擇商家的標(biāo)準(zhǔn)是更好,、更快、更便利,。因此講,，線上零售與線下零售的分割局面只是一個發(fā)展過程。走向融合,，用不同的線上手段,、線下手段服務(wù)好目標(biāo)消費者是最終的選擇。也就是說,，在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，所有企業(yè)都必須要適應(yīng)二維市場空間環(huán)境，都必須要學(xué)會如何運用不同的線上線下手段,，與目標(biāo)消費者建立鏈接,，更好的滿足消費者的各種需求。如此分析,，未來的零售主要有兩個方向：線上零售模式：以線上為主,，要從線下找到流量,，線下往線上導(dǎo)流模式,，融合線下與線上流量資源做好線上,，以到家為主；線下零售模式：以線下為主,，要從線上找到流量,，線上往線下導(dǎo)流模式，融合線上與線下流量資源做好線下,，以到店為主,。關(guān)于盒馬，侯毅在多個場合多次公開表示：盒馬模式是電商,。是可以自己解決流量的線上模式,。盒馬門店的價值是體驗，是線下往線上導(dǎo)流的體驗價值,。而大潤發(fā)是標(biāo)準(zhǔn)的線下店,。大潤發(fā)的主要業(yè)務(wù)在線下店，對大潤發(fā)的店來講,，當(dāng)前最迫切的是要從線上找流量,，導(dǎo)入線下，用一切的線上線下手段賦能線下門店,。因此,，簡單的用盒馬模式改造大潤發(fā)的門店怕是存在很多的不確定性。也可能存在的是方向性的錯誤,。如果把線下日益減少的門店流量繼續(xù)分流到線上,，更是存在嚴(yán)重的方向性問題，會嚴(yán)重削弱門店的經(jīng)營,。 ---- 盒馬的定位與大潤發(fā)不一致盒馬的定位非常明確：聚焦 80 ,、 90 后，聚焦吃的場景,。而大潤發(fā)的定位：是滿足大眾化需求的定位,，其經(jīng)營理念是“一站購物、一次購足”,。未來的零售市場必須是多元化的,。既需要更多大海鮮、滿足高端需求的門店,，也需要更多小蝦米,、滿足大眾化需求的門店。目前看到的盒馬的門店大多開在購物中心,，周邊要有足夠的滿足其經(jīng)營需求的 80 ,、 90 后的消費受眾�,？吹降拇鬂櫚l(fā)的門店,，更多的是社區(qū)型的布局,，更多的店布局在 3—5 線城市，并且這些年大潤發(fā)的市場發(fā)展主要集中于低線城市,。如果用盒馬模式改造大潤發(fā)的門店,，在社區(qū)性的商圈，在一些低線城市市場,，其周邊三公里商圈能否支撐盒馬的生存需要研究清楚,。目前的大賣場，其門店面積大多在一萬平以上,。有的門店面積可能要在一萬五到兩萬以上,。這樣的面積是否符合盒馬的定位也需要研究清楚。考察北京盒馬十里堡店,，據(jù)有關(guān)介紹門店面積在一萬平以上,。感覺門店的布局較為松散，不夠緊湊,。也包括有關(guān)項目還在不斷調(diào)整,，譬如有些海產(chǎn)項目已經(jīng)閑置�,？傮w感覺門店比較空閑,。盒馬模式以線上為主，目標(biāo)是線上訂單量要大于線下,，其門店面積到底多大更為合理,，還需要逐步摸索。盒馬也在嘗試 F2 模式,，開出了 800 平的盒馬便利店,，未來還將開出 200 平左右的盒馬便利店。一萬平以上門店是否更適合盒馬模式,？單獨門店運行模式是否更適合盒馬模式,？社區(qū)型的商圈門店是否符合盒馬模式？尚需觀察,。 ---- 盒馬的供應(yīng)鏈與大潤發(fā)不一致如果用盒馬模式改造大潤發(fā),，意味著徹底放棄大潤發(fā)的供應(yīng)鏈、商品組織體系,，重新植入盒馬的供應(yīng)鏈體系,。兩者的品類體系完全不同：盒馬的供應(yīng)鏈體系特點是大海鮮、品質(zhì)化的商品組織,；大潤發(fā)的商品體系是大眾化商品組織體系,。目前，兩者的商品是完全不同的組織體系,。盒馬主打生鮮,，大海鮮,，超市 + 餐飲，大潤發(fā)生鮮是引流商品,，主打標(biāo)品、長尾,。盒馬的 SKU4000—6000 個,，大潤發(fā)的 SKU 數(shù)量要在 10000—20000 以上。兩者的采購體系完全不一樣：盒馬的采購體系是全球化,、買手制,， + 基地采購。大潤發(fā)的采購體制是供應(yīng)商合作模式,。如果大潤發(fā)的店都改成了盒馬模式,，對諸多廠家可能在短時間內(nèi)是一場災(zāi)難。將要清退 90% 以上的現(xiàn)有供應(yīng)商,。因為現(xiàn)有的大多標(biāo)品廠家盒馬都沒有選擇合作,。 ---- 盒馬的運行目標(biāo)與大潤發(fā)不一致盒馬的運行目標(biāo)始終是圍繞線上 5000 單的目標(biāo)，所做的一些店面規(guī)劃,、店面功能組合,、商品組合、三十分鐘到家,、營銷體系都是圍繞達(dá)成線上 5000 單的目標(biāo),。最終是通過門店的體驗價值，有效解決線上流量,。盒馬是新零售模式,，但不會是唯一的新零售模式。盒馬的變革思維,、流量零售模式值得學(xué)習(xí),，但盒馬的模式不一定全部適合用于改造目前的大多線下門店。對大多線下門店來講,，目前的核心是要想辦法提升門店的經(jīng)營效率,。對包括大潤發(fā)在內(nèi)的大多線下大賣場、超市,、便利店來講,，目前，更多的線下店需要什么,？面對當(dāng)前的新零售環(huán)境,，面對來客數(shù)急劇下滑的嚴(yán)峻局面，零售店最緊迫,、最需要的是變革流量零售的思維,。也就是要轉(zhuǎn)換企業(yè)的經(jīng)營重點,，由經(jīng)營商品轉(zhuǎn)向經(jīng)營顧客，構(gòu)建找到顧客,、建立鏈接,、產(chǎn)生影響、增強粘性,、打造終身顧客價值的新經(jīng)營體系,。在當(dāng)前的環(huán)境下，門店的流量入口價值將會越來越重要,，門店的體驗價值將會越來越突出,。需要重新定義門店的新價值：要按照流量零售的思維，把門店打造成重要的流量入口,，把門店打造成顧客的鏈接器,、顧客的體驗中心、社交中心,。零售店需要盡快學(xué)習(xí)掌握互聯(lián)網(wǎng)手段的鏈接顧客的技術(shù),，實現(xiàn)顧客的數(shù)字化管理�,？朔酝荒苡行Ч芾眍櫩�,、不能有效留住顧客的傳統(tǒng)零售模式。新零售,，一定是一場以打造顧客價值為中心的零售變革,。要打造更具體驗價值的新型門店：零售店要根據(jù)當(dāng)前的消費需求，按照目標(biāo)消費者定位,，從商品調(diào)整,、新功能組合、場景化打造,、服務(wù)優(yōu)化,、零售技術(shù)提升等各個方面，打造更具體驗價值的新型門店,。使門店的吸客作用,、留客作用得到更好地發(fā)揮。要用各種有效手段賦能門店：重點是要根據(jù)目前互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境,，消費者線上,、線下生活的新特點，采用更多有效的線上,、線下手段,，賦能門店，特別是能夠采取互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，有效鏈接顧客,，把線上的顧客資源,、流量資源導(dǎo)入線下。譬如生鮮傳奇的門店 APP 模式,，值得學(xué)習(xí),。用線上手段鏈接顧客，通過一鍵呼叫店長,，自主退貨,，滿足到店、到家,、線上下單到店自提等多購買方式等線上功能,，有效提升消費者體驗,。并且結(jié)合線上可以靈活投放促銷資源的的優(yōu)勢,，吸引顧客，最終達(dá)到線上向線下導(dǎo)流的作用,。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，全渠道不僅是在淘寶開放一個到家的接口，更不僅僅是開發(fā)一個線上商城,、平臺,，更需要的是全渠道找流量的思維。當(dāng)前最迫切的是幫助門店找到新的流量資源,，特別是線上流量資源,。把已經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)化的顧客資源，用互聯(lián)網(wǎng)的新技術(shù)手段,，重新找回門店,，是當(dāng)務(wù)之急。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟(jì)師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家; 958 次閱讀|0 個評論

線上巨頭企業(yè)推動的新零售變革需要關(guān)注那些技術(shù)驅(qū)動,？: 鮑躍忠 2017-12-25 07:45; 如果講發(fā)生在二十年前的、以大賣場,、便利店開架零售形式為代表的現(xiàn)代零售變革是改革開放后外資進(jìn)入中國所推動的,，那么目前看，這一輪新零售變革將是線上巨頭企業(yè)推動的以技術(shù)驅(qū)動為標(biāo)志的零售變革,。自 2016 年 10 月份馬云提出新零售之后,，線上企業(yè)動作迅速。阿里企業(yè)首先在資本層面完成了對一系列線下企業(yè)的收購,、參股,、合作。收購了寧波三江、上海聯(lián)華,、新華都,，全力推進(jìn)盒馬鮮生模式，與上海百聯(lián)達(dá)成戰(zhàn)略合作,，近期又收購了目前國內(nèi)最大的大賣場連鎖系統(tǒng)高鑫零售,。在資本收購的同時，阿里也在打磨各種新零售模式,，推動盒馬模式,、銀泰模式、淘鮮達(dá)模式,、零售通模式的不斷完善,。在積極研究推進(jìn)各種新零售技術(shù)，包括無人技術(shù),、數(shù)據(jù)畫像技術(shù),、數(shù)據(jù)分析技術(shù)、數(shù)據(jù)推送技術(shù),，特別是在積極推進(jìn)零售的信息技術(shù)升級,。近日零售通又推出了幫助小店訂貨的智選系統(tǒng)。另一戰(zhàn)略同盟京東,、騰訊也在動作不斷,。京東在積極探討與沃爾瑪?shù)暮献鳎e極推進(jìn)京東到家,；在京東入股永輝的基礎(chǔ)上,，騰訊又直接出手入股永輝 5% 的股份；近日京東又與五星電器達(dá)成戰(zhàn)略合作,。京東也在積極推進(jìn)各種線下店的實踐,， 3C 電器店、京東便利店,，近期又要推出其生鮮店 7FRESH ,、無人店等。騰訊雖然沒有直接的零售項目推出,，但其微信在不斷加快商業(yè)化的步伐,。鏈接人與人、鏈接人與信息,、鏈接人與商品,、鏈接人與商店。在用社交和鏈接的方式推動零售發(fā)展,。總體看,，新零售的變革在逐步變成為線上巨頭企業(yè)主導(dǎo),，以技術(shù)驅(qū)動為主要特征的零售變革。技術(shù)驅(qū)動零售變革必將為加快零售業(yè)的發(fā)展,，克服當(dāng)前面對的問題,，產(chǎn)生積極的推動作用。結(jié)合當(dāng)前的零售環(huán)境,，新零售技術(shù)需要重點從以下方面突破： ---- 獲客技術(shù)：在線上流量到頂,，線下來客數(shù)急劇減少的環(huán)境下，對當(dāng)前零售企業(yè)來講最緊迫的課題就是有效解決獲客問題,。不能有效解決顧客問題,、流量問題，線上線下零售企業(yè)都將面臨非常嚴(yán)峻的問題,。所以,，新零售區(qū)別于以往零售的最大區(qū)隔就是獲客。核心的就是由經(jīng)營商品為中心轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營顧客為中心,。當(dāng)前的零售技術(shù)面對新的市場環(huán)境所表現(xiàn)出來的最大問題,，就是不能有效留住顧客。使企業(yè)一直陷于拉線,、轉(zhuǎn)化,、復(fù)購的努力當(dāng)中,。我的觀點,，新零售的經(jīng)營主線是：找到顧客、鏈接顧客,、產(chǎn)生影響,、增強粘性、打造終身顧客價值,。在這當(dāng)中,，一方面這是零售邏輯的重大變革，由經(jīng)營商品轉(zhuǎn)化為經(jīng)營顧客,；另一方面,，在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，所有的找到顧客,、鏈接顧客,、影響顧客、增強粘性,、打造終身價值顧客都必須要借助互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)手段,、采用互聯(lián)網(wǎng)的思維，才會取得最佳的鏈接顧客的效果,。從目前來看,，不論線上,、線下來講，都相對缺乏這樣的技術(shù)手段,。有贊在做,，在幫助線下零售店如何實現(xiàn)粉絲轉(zhuǎn)化。海爾順逛也在嘗試,，拼多多也在摸索,。這種技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵是如何轉(zhuǎn)化、如何增加復(fù)購,、如何創(chuàng)造價值顧客,。他需要區(qū)別于以往的會員管理，需要用新的技術(shù)手段創(chuàng)造更大的價值顧客,。 ---- 提升消費者體驗技術(shù) 在當(dāng)前的新環(huán)境下,，有效解決和提升消費體驗，需要商品 + 服務(wù) + 零售功能 + 技術(shù),。從一定角度講,，未來的提升消費者體驗，更多的需要來自于技術(shù)的支持,。用技術(shù)手段,，改變零售模式、改變零售效率,、改變零售手段,，來有效提升消費者體驗。技術(shù)將成為改變消費者體驗的重要手段,。當(dāng)前的零售必須要針對消費者的痛點,，通過有效的技術(shù)手段，在提升消費者體驗上發(fā)揮出重要的作用,。針對目前的市場環(huán)境,，要重點關(guān)注以下幾個方面：找商品的痛點，如何使零售商鋪內(nèi)的商品能夠更準(zhǔn)確的觸達(dá)目標(biāo)消費者,。能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)消費者的“所想即所得”,；購買決策的痛點：如何通過一些有效的輔助信息，幫助目標(biāo)消費者,，做出正確的購買決策,；支付痛點：如何通過靈活的支付手段，讓消費者的購買變得隨時隨地,，有效提升消費者的購買效率,。在目前，圍繞消費者體驗的技術(shù)創(chuàng)新,，關(guān)鍵是要找到消費者的痛點,。找到痛點,，用技術(shù)手段進(jìn)行迭代，改變目前的模式及效率,，進(jìn)而提升消費者體驗,。在目前，思考零售技術(shù)的創(chuàng)新,，應(yīng)該從能否為消費者帶來更多體驗價值上做判斷,。如果不能帶來有效體驗價值的技術(shù)創(chuàng)新可能會存在問題。 ---- 提升零售效率技術(shù) 提升零售效率一定是技術(shù)驅(qū)動新零售變革的重要方向,。但在目前的變革環(huán)境下,，需要用變革的思維、創(chuàng)新的思路研究技術(shù)驅(qū)動,。如果還是在原有模式基礎(chǔ)上的技術(shù)驅(qū)動,，難以產(chǎn)生更有價值的技術(shù)效果。從一定角度講,，通過技術(shù)的力量改變和提升零售效率有非常大的潛力空間,。未來零售效率的改變，主要要依靠技術(shù)驅(qū)動,。在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng),、信息技術(shù)快速發(fā)展的市場環(huán)境下，我的判斷：未來,，所有的企業(yè)首先是一家信息技術(shù)公司,，具備較強的信息技術(shù)研發(fā)迭代能力。因為當(dāng)前的信息,、技術(shù)發(fā)展實在是太快了,。如果企業(yè)不具備敏銳的把握信息技術(shù)的能力,，不具備較強的信息技術(shù)開發(fā)能力,，必將面臨非常大的發(fā)展風(fēng)險。未來的企業(yè)一定是靠技術(shù),，技術(shù)改變零售效率,，技術(shù)改變企業(yè)效率。當(dāng)前,，對零售企業(yè)來講,，改變企業(yè)效率，改變零售效率最迫切的需要重構(gòu)信息技術(shù)體系,。重點要從以下方面突破：由以管理商品為中心的信息技術(shù)走向管理顧客,、管理訂單為中心的信息技術(shù)。要改變目前企業(yè)的業(yè)務(wù)鏈條始于商品,、終于商品的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程,，重新規(guī)劃一條始于訂單,、終于訂單的新的業(yè)務(wù)模式。以顧客訂單統(tǒng)籌企業(yè)業(yè)務(wù)鏈,。由靜態(tài)數(shù)據(jù)走向動態(tài)數(shù)據(jù),。企業(yè)的信息系統(tǒng)迫切需要互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境的技術(shù)改造，打破靜態(tài)數(shù)據(jù)格局,，建立動態(tài)數(shù)據(jù)模式,。提升信息系統(tǒng)的快速反應(yīng)能力。由分割的模塊化邏輯關(guān)系走向鏈接的新關(guān)系,。核心是打通連鎖企業(yè)的各個環(huán)節(jié),，通過互聯(lián)網(wǎng)的鏈接模式提升組織的運行效率。變革零售的信息系統(tǒng)是當(dāng)前提升零售效率的關(guān)鍵基礎(chǔ),。要按照新的環(huán)境要求,，按照新的零售場景要求重構(gòu)新的零售信息系統(tǒng)。 ---- 降低零售成本技術(shù) 目前的許多零售技術(shù)創(chuàng)新更多的是指向降低人工成本這一顯性成本,，其實當(dāng)前對零售企業(yè)來講,，最大的成本是效率成本這樣的隱性成本。從技術(shù)創(chuàng)新的角度講,，零售技術(shù)應(yīng)該更多關(guān)注效率成本的改變,，能夠從技術(shù)改變效率這一更有效的方面，降低企業(yè)成本,、行業(yè)成本,。應(yīng)該從更多的關(guān)注提升供應(yīng)鏈效率、物流效率,、商品管理效率,、店鋪運行效率等方面，通過效率的有效提升,，切實降低企業(yè)成本,。一定不能是為降低企業(yè)成本而降低成本。降低企業(yè)成本一定是要服從于有效提升顧客體驗這一前提條件,。不能有效提升顧客體驗的成本降低技術(shù)肯定是錯誤的,。新零售，零售已經(jīng)進(jìn)入技術(shù)驅(qū)動的新時代,。零售企業(yè)需要以敏銳的洞察力,，較強的研發(fā)力，積極參與技術(shù)變革,，積極推動技術(shù)變革,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟(jì)師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家; 1275 次閱讀|0 個評論

新零售到底是重構(gòu)還是收購: 鮑躍忠 2017-11-21 09:14; 今天（ 11 月 20 日）朋友圈幾乎被阿里與高鑫零售的合作刷屏。阿里與高鑫的合作確實是行業(yè)的一個大事件,，值得關(guān)注,。有關(guān)三方合作的官方解釋為：阿里巴巴集團(tuán) CEO 張勇： “ 高鑫零售是國內(nèi)最大的商超賣場運營者,，也是中西方零售業(yè)集大成者。此次戰(zhàn)略合作的達(dá)成,，意味著零售業(yè)將實現(xiàn)以條形碼掃描為代表的 IT 時代向以大數(shù)據(jù)和線上線下融合為代表的 DT 時代躍遷,，這在全球商業(yè)史上具有里程碑式的意義。 ” 歐尚零售首席執(zhí)行官 Wilhelm Hubner 表示： “ 此次與阿里巴巴合作,，源自我們對未來商業(yè)的共同愿景,。實體零售及線上零售的領(lǐng)軍者強強聯(lián)手，能夠更好地服務(wù)中國數(shù)以億計的消費者,，帶來全新的世界級購物體驗,。 ” 潤泰集團(tuán)副主席黃明端表示： “ 隨著移動互聯(lián)網(wǎng)興起，消費者的需求發(fā)生了巨大的變化,，高鑫也一直在嘗試著從線下走向線上,。高鑫與阿里巴巴強強聯(lián)手，線上線下高度協(xié)同,，以更好的商品,、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、更高的效率,，來滿足顧客對美好生活日益增長的需求,。 ” 非官方的解讀更加五花八門：有人講這標(biāo)志實體零售更有價值了；有人講黃老要準(zhǔn)備退休了,，因此要賣掉大潤發(fā),；有人講阿里收購大潤發(fā)是要把大潤發(fā)改造成盒馬模式；更有人講阿里要把飛牛 e 路發(fā)與零售通做整合,；還有人講雙方的合作是要整合供應(yīng)鏈,。各種觀點無奇不有。我的判斷：阿里與高鑫的合作,，目前來看,，就是一場資本市場的運作。如果講雙方的合作會對目前零售行業(yè)帶來哪些方面的影響,，為時尚早,，最起碼近期并不會看到相關(guān)的影響。自 2016 年 10 月份,，馬老師提出新零售這一概念后，阿里一直在做不斷的嘗試,，到目前階段看,，大體的方向基本明確，但是具體的落地路徑還是在試錯過程中,。正如阿里巴巴集團(tuán) CEO 助理顏喬承認(rèn),， “ 如果我們現(xiàn)在能夠講清楚什么叫新零售,，那就不叫新零售了，因為新零售一定是沒有人做過,、沒有出現(xiàn)過的零售業(yè)態(tài),。 ” 從目前阿里所做的收購、參股,、合作的一些案例來看,，也基本是這樣。阿里參股蘇寧,，到目前階段,，基本還是各自為戰(zhàn)；與百聯(lián)的合作,，好像并沒有更進(jìn)一步實質(zhì)性的進(jìn)展,。包括百聯(lián)嘗試新零售形式 RISO 店，百聯(lián)方面明確表示與阿里沒有關(guān)聯(lián),。 RISO 店與盒馬店相距不到幾百米,，明顯有直接的競爭關(guān)系。與三江,、新華都的合作,，雖據(jù)有關(guān)報道，正在進(jìn)行相關(guān)的改造,，但是到目前還沒有成型的結(jié)果呈現(xiàn)出來,。即便是目前已經(jīng)定義為成熟的盒馬模式，全部按照此模式改造大潤發(fā)門店肯定是行不通的,。大潤發(fā)的門店大多在三四級市場,，很多開在縣級市場，按照盒馬模式改造大賣場很多區(qū)域?qū)艿较拗�,。盒馬模式適不適合改造大賣場更需要觀察,。最起碼看，目前盒馬的開店選址,，與大潤發(fā)大賣場的選址有些門店存在差異,。盒馬的選址更多是考慮商業(yè)區(qū)、商務(wù)區(qū),，大賣場的選址已經(jīng)更多的是走入社區(qū),。即便是供應(yīng)鏈，盒馬與大潤發(fā)基本上是完全不一致的,。大潤發(fā)的供應(yīng)鏈?zhǔn)且源蟊娀枨蟮墓⿷?yīng)鏈體系,，與盒馬的品質(zhì)化需求的供應(yīng)鏈有極大區(qū)分。其實，最核心的是如何認(rèn)識當(dāng)前及未來的零售形式將要發(fā)生的改變,。零售的變革是肯定的了,。到目前，大潤發(fā)確實還是行業(yè)的佼佼者,，能夠?qū)崿F(xiàn)營收,、利潤的雙項增長。但是整體行業(yè)的問題已經(jīng)在警示行業(yè)已經(jīng)到了亟待變革的時期,。新一佳的破產(chǎn),，人人樂的大額虧損，沃爾瑪?shù)年P(guān)店,。但是,，要特別看清的是，零售需要的變革是基于消費變化,、市場環(huán)境變化帶來的嚴(yán)重沖擊所需要作出的深層次,、系統(tǒng)化、全面性的變革,。這種變革,，是需要對零售市場結(jié)構(gòu)、零售形式,、零售內(nèi)容的深度變革,，是需要進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的重構(gòu)。絕不能僅僅是定義在 + 大數(shù)據(jù) +DT ,。這種定義肯定是不完整的,。未來的零售市場到店與到家的結(jié)構(gòu)會發(fā)生哪些變化需要觀察；未來的零售形式會發(fā)生哪些創(chuàng)新變革更需要觀察,，是還會有類似于大賣場,、百貨店這樣的主導(dǎo)業(yè)態(tài)形式，還是將變得更加多元化,？未來的零售變革將會有太多太多的不確定性,。今年以來，在資本的攪動下,，零售市場發(fā)生了巨大變化,。先是無人店模式，據(jù)有關(guān)信息已進(jìn)入 400 億的資本,，隨后是辦公室無人架,，據(jù)說已經(jīng)進(jìn)入 40 億的資本，還在不斷進(jìn)入,。但是整體的零售市場格局將會如何發(fā)展,，需要觀察，資本的關(guān)注并不能說明一切問題,。把握住自己,，是最關(guān)鍵的�,？辞逦磥�,，做好自己�,？床磺逦磥�,，該出手時就出手，可能是明智之舉,。不要等到人人樂的結(jié)局,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟(jì)師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團(tuán)高級咨詢師; 954 次閱讀|0 個評論

繼大潤發(fā)之后，青島利群又加入到B2B領(lǐng)域: 鮑躍忠 2017-8-28 08:51; 為什么連鎖零售企業(yè)喜歡上了 B2B ,？現(xiàn)有 B2B 企業(yè)該如何應(yīng)對？繼大潤發(fā)開出飛牛便利店,、進(jìn)入 B2B 領(lǐng)域之后,， 8 月 25 日青島利群集團(tuán) ---- 利群采購平臺正式上線。這是利群繼陸軍（各業(yè)態(tài)實體門店）,、空軍（利群網(wǎng)商）之后又一新的海軍陣容,，至此，青島利群陸�,？杖姴⑦M(jìn)的商業(yè)陣型正式形成,。利群百貨總裁徐瑞澤表示，采購平臺上線運營是青島利群適應(yīng)電商時代互聯(lián)網(wǎng) + 的零售轉(zhuǎn)型趨勢,，充分發(fā)揮上游供應(yīng)鏈優(yōu)勢,，瞄準(zhǔn)中小店家及企事業(yè)單位采購?fù)袋c，依托利群電商多年互聯(lián)網(wǎng)運營經(jīng)驗,，快速切入 B2B 領(lǐng)域,。自主開發(fā)了利群采購平臺，為流通渠道便利店和專賣店商戶商品進(jìn)貨,，酒店,、食堂和餐廳日常所需生鮮食品及相關(guān)物料，大中型企業(yè)的辦公,、福利等用品采購提供一站式采購服務(wù),。這是繼大潤發(fā)之后，國內(nèi)大型連鎖零售企業(yè)第二家公開宣布切入 B2B 領(lǐng)域,。包括近期在部分城市調(diào)研中和有關(guān)的信息報道中也了解到,，目前的大型連鎖零售企業(yè)、中小型連鎖企業(yè)、經(jīng)銷商企業(yè)都在快速轉(zhuǎn)型 B2B ,。青島利群集團(tuán)是國內(nèi)以百貨 + 超市連鎖為主要發(fā)展形式大型連鎖零售企業(yè),。但該企業(yè)這些年來，非常重視于企業(yè)物流配送,、供應(yīng)鏈體系的建設(shè),。該集團(tuán)下屬的福興祥是一家大型的供應(yīng)鏈物流配送企業(yè)，具有較強的商品組織,、物流及配送能力,。在承擔(dān)對內(nèi)部門店提供商品組織、物流配送服務(wù)的同時,，已經(jīng)承擔(dān)了對社會企業(yè)商品供貨的責(zé)任,。并且是諸多品牌的區(qū)域代理商。為什么連鎖企業(yè)要轉(zhuǎn)型 B2B ,？分析可能主要有以下幾個原因： ---- 應(yīng)對當(dāng)前市場形勢的需要：對小店供貨,、對機關(guān)、企事業(yè)單位供貨,，本來是以往連鎖企業(yè)“看不上”的生意,。但是在目前嚴(yán)峻的零售市場環(huán)境下，新店開店謹(jǐn)慎,、已開門店業(yè)績下滑的環(huán)境下,，必須要開拓新的業(yè)績增長點。不得已,，以往看不上的生意,，現(xiàn)在成了“香餑餑”，成了企業(yè)戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型方向,。 ---- 發(fā)揮企業(yè)的供應(yīng)鏈商品組織能力：據(jù)聯(lián)商網(wǎng)報道：利群采購平臺在架近四萬個 SKU ,，主要涵蓋包括生鮮在內(nèi)的食品、日用百貨,、數(shù)碼電器,、五金交電等各個類目的商品，以生鮮,、食品,、百貨、辦公為主打品類,。利群采購平臺的商品主要分為利群直營商品和平臺入駐商戶商品兩類,。其中利群直營商品依托利群福興祥各大批發(fā)公司，具有成熟穩(wěn)定的商品渠道及嚴(yán)格可靠的商品品質(zhì) ; 而平臺所引入的合作商戶,，也均為經(jīng)過嚴(yán)格審核確保其經(jīng)營能力及商品品質(zhì)的商家,，安全放心,，依托豐富的商品品類，利群采購平臺可充分滿足不同層次,、不同需求的采購商戶,。同時，利群采購平臺充分發(fā)揮利群福興祥體系各批發(fā)公司的商品及品牌優(yōu)勢,，豐富的利群直供商品與利群各大商超同等品質(zhì),，價格優(yōu)勢明顯,，為廣大企業(yè)客戶和個體工商業(yè)者提供物美價廉的大宗采購服務(wù),。 ---- 鞏固自身的商品組織地位：在當(dāng)前包括寶潔、可口等眾多快消品品牌廠家面臨比較嚴(yán)重的市場萎縮,、業(yè)績下滑的市場壓力面前,，連鎖企業(yè)通過發(fā)揮自身的優(yōu)勢，開發(fā)新的市場渠道,，增加銷售,，擴大新的市場份額，對樹立在品牌廠家當(dāng)中新的市場影響,、爭取廠家的政策傾斜,、獲取更多的資源、鞏固自身的商品組織地位將會起到非常重要的作用,。 ---- 盤活自身的企業(yè)資源：在連鎖零售新開店基本停滯的環(huán)境下,，如何盤活好企業(yè)資源，使企業(yè)的采購資源,、物流資源,、配送資源、人力資源得到更好的發(fā)揮,，為企業(yè)發(fā)展注入新的生機與活力,，是當(dāng)前連鎖零售企業(yè)特別需要考慮的一個問題。為此,，利群集團(tuán)整合采購資源,。依托二十多年的快速發(fā)展，目前已經(jīng)建立起的區(qū)域供應(yīng)鏈的絕對優(yōu)勢,，特別是生鮮,、食品類商品，基地直采,，確保品質(zhì)價格,；同時利群目前已經(jīng)打造了一套高標(biāo)準(zhǔn)的自建物流體系，提供完善的生鮮加工及冷鏈處理能力,，高效且具有快速反應(yīng)力,。整合企業(yè)的物流配送資源,，目前生鮮類商品支持除萊西、平度以外的青島區(qū)域,，晚上 11 點前下單,，第二天 9 點前送達(dá)，其他品類商品晚上 11 點前下單,，第二天 14 點前送達(dá),，目前支持青島市及其他地區(qū)以利群門店為中心半徑 100 公里以內(nèi)的范圍，基本覆蓋膠東半島區(qū)域,，向其他區(qū)域逐步延伸,。從而使企業(yè)資源在當(dāng)前的特殊環(huán)境下，得到更好的價值發(fā)揮,。 ---- 抓住機遇切入新的市場領(lǐng)域：利群采購平臺主要針對在便利店,、酒店及食堂，以及企事業(yè)單位辦公采購,。進(jìn)入新的市場領(lǐng)域,。對于便利店，通過現(xiàn)代化供應(yīng)鏈的切入,，來“賦能”中小便利店特別是夫妻店的經(jīng)營能力,；對于酒店及食堂，發(fā)揮生鮮食材方面的優(yōu)勢,，在保證價格基礎(chǔ)上,，從源頭上提高餐飲行業(yè)食品安全；而對于企事業(yè)單位采購,，真正幫助其實現(xiàn)陽光采購,，這也是許多企事業(yè)單位采購一直以來難以解決的痛點。而利群采購平臺正是利群集團(tuán)在 B2B 領(lǐng)域全新探索,，讓采購更加的省事省力省心,。利群采購平臺前期為便利客戶也為讓大家先體會采購平臺的質(zhì)量和服務(wù)，購物滿 100 元即可免費配送�,，F(xiàn)在注冊新會員送 100 元新人訂貨紅包,，并推出超大力度的活動單品，充分讓利店家,。目前看,，連鎖零售企業(yè)、經(jīng)銷商企業(yè)轉(zhuǎn)型 B2B 已經(jīng)成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的主要方向之一,。對比目前的快消品 B2B 領(lǐng)域平臺企業(yè),，連鎖零售企業(yè)、經(jīng)銷商企業(yè)具備顯著的供應(yīng)鏈組織能力,、對區(qū)域市場較強的品牌影響力,、對快消品行業(yè)熟悉,、較強的服務(wù)終端能力以及較強的物流配送能力。面對新的市場環(huán)境,，結(jié)合近期對 B2B 市場領(lǐng)域調(diào)研情況的分析,，未來，快消品 B2B 將會發(fā)生哪些變化,？如何應(yīng)對,？ ---- 供應(yīng)鏈商品組織能力將成為平臺比拼的核心：滿足小店的一站式供貨、更合理的價格,、更多的促銷將成為平臺企業(yè)競爭的重點,。小店選擇平臺首先是要看商品。商品豐富度,、價格,、促銷是影響小店的主要因素。對比目前的平臺企業(yè)來講,，連鎖零售企業(yè)、經(jīng)銷商企業(yè)具備明顯的供應(yīng)鏈商品組織能力,，不論是商品的豐富程度,、有較大的企業(yè)規(guī)模作保證的價格優(yōu)勢、還有多年來專業(yè)的零售促銷經(jīng)驗等方面具備明顯優(yōu)勢,。 ---- 服務(wù)終端的能力將成為競爭的重點：連鎖零售企業(yè),、經(jīng)銷商企業(yè)具備指導(dǎo)小店的能力，不論是其指導(dǎo)其對門店的改善,、還是經(jīng)營能力的提升都具有先天的條件,。同時，在當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)品牌優(yōu)勢,，也將成為吸引小店選擇的重要條件,。 ---- 物流效率將成為平臺取勝的關(guān)鍵 ; 在此情況下，物流效率將成為平臺企業(yè)競爭的關(guān)鍵舉措,�,？凑l的時間更短、更快,、更準(zhǔn)時,。將成為贏得的小店選擇的重要方面。 ---- 增值服務(wù)將成為吸引小店的重點：與此同時,，看誰能為小店帶來更多的增值服務(wù)也將成為平臺競爭重點,。通過增值服務(wù)幫助小店提升收入、吸引客流也將會影響小店的關(guān)注,。目前看,，隨著連鎖零售企業(yè),、經(jīng)銷商企業(yè)轉(zhuǎn)型加入 B2B ，行業(yè)競爭將會進(jìn)一步加劇,。也將會助推行業(yè)朝向更好的目標(biāo)加快發(fā)展,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟(jì)師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團(tuán)高級咨詢師鮑躍忠新快消、新零售創(chuàng)新實踐工作室; 1000 次閱讀|0 個評論

大潤轉(zhuǎn)型B2B要過好五個“坎”: 鮑躍忠 2017-8-11 06:46; 上半年,，大潤發(fā)動作不斷,。據(jù)有關(guān)報道， 8 月 8 日,，大潤發(fā)飛牛網(wǎng)在浙江嘉興開出首家便利店 ——“ 飛牛便利 ” ,。門店位于嘉興市區(qū)，面積為 150 平米,。門店商品以生鮮食品,、快消品為主，也包含水果,、關(guān)東煮,、咖啡、奶茶,、面包,、便當(dāng)?shù)绕奉悾蟾?1500 個 SKU ,，包含日常生活必需的多種商品與生活便利服務(wù),，還提供了可供顧客小憩的咖啡吧。飛牛便利 2 號店也將在近期開業(yè),。按照大潤發(fā)的規(guī)劃,，未來飛牛便利將以加盟為主。而若一家大潤發(fā)門店周邊有合適的商圈和需求,，未來還可能考慮用大潤發(fā)商標(biāo)來開設(shè)直營的大潤發(fā)便利,。分析大潤發(fā)開出“飛牛便利”主要是拓展新的 B2B 業(yè)務(wù)，占領(lǐng)夫妻店市場,，尋求新的市場發(fā)展空間,。從目前看，連鎖企業(yè)轉(zhuǎn)型 B2B 可能是一個重要的轉(zhuǎn)型方向之一,。但是,，大賣場轉(zhuǎn)型 B2B 必須要進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)整，要過好以下“五個坎”,。商品調(diào)整：大賣場,、便利店分屬于不同的零售業(yè)態(tài)，本身的經(jīng)營有較大的市場區(qū)隔,。大賣場以滿足家庭消費,，以“一站購物,、一次購足”為主要經(jīng)營特點。便利店以滿足個體消費,，以“便利,、快捷”為主要經(jīng)營特點。由此,、大賣場與便利店的商品組合存有較大的差距,。大賣場以組合滿足家庭消費的商品為主，主流是大眾化,，主打大包裝,、組合裝，滿足家庭的一次購足,，定位是家庭消費的周期性的商品采購,。便利店重點面對單身為主的快時尚人群，以滿足便利性需求為重點,，商品主打小包裝,、時尚新品、適當(dāng)突出個性化,。定位是滿足個體需求的便利化購買,、即時性消費。因此,，大賣場轉(zhuǎn)型 B2B ，做便利店供貨,，必須首先做好商品調(diào)整,。完全以大賣場的商品，不能適合便利店的商品需求,。必須要根據(jù)便利店的業(yè)態(tài)特點,，開發(fā)新的適合便利店的商品。價格調(diào)整：大賣場為便利店供貨是否具備顯著的價格優(yōu)勢,？回答是：不一定,。一是目前大賣場的采購模式，居高不下的后臺費用,，長達(dá)幾個月的付款賬期,，實際已經(jīng)比較嚴(yán)重的推高了商品價格。目前的一些連鎖大賣場系統(tǒng),，根據(jù)不同品牌,、品類，后臺費用從幾個點到二十幾個點不等,。加上有的連鎖企業(yè)長達(dá) 6—9 個月的實際付款賬期,，已嚴(yán)重推高了供貨商的供貨價格,。從實際市場情況看，連鎖系統(tǒng)的商品價格,，對比現(xiàn)款現(xiàn)貨,、沒有任何其他收費的傳統(tǒng)渠道來講，基本沒有明顯的價格優(yōu)勢,。再是,，市場的價格體系是比較復(fù)雜的一個話題。價格的構(gòu)成包含了比較多的其它因素,。因此,，大賣場對小店供貨，必須要做好相關(guān)的價格調(diào)整,。對小店來講,，比較關(guān)注供貨價格。只有價格有競爭優(yōu)勢,，才能贏得小店的進(jìn)貨關(guān)注,。從近期在市場調(diào)研中看到，目前在一些已經(jīng)開通大潤發(fā)飛牛 e 路發(fā)的市場,，其飛牛的供貨并沒有得到小店的高度關(guān)注,，小店反應(yīng)價格一般。專業(yè)調(diào)整：做過大賣場的人是否能夠指導(dǎo)了夫妻店,？回答也是不一定,。大賣場與便利店可謂是僧、道兩門,。大賣場強調(diào)的是：讓商品自己說話,。注重的是商品組合與陳列，是低服務(wù)的零售業(yè)態(tài),。便利店特別強調(diào)的是精致化,、服務(wù)化。大賣場強調(diào)人員的專業(yè)化,，便利店特別強調(diào)人員的綜合化,，一職多能。總體上講便利店不論是在門店規(guī)劃布局,、商品組合,、商品陳列、門店服務(wù),、促銷組織,、營銷策略均與大賣場存在較大差異。因此，大賣場做便利店,，需要徹底轉(zhuǎn)換便利店的理念,、思維、經(jīng)營方式,、營銷策略,，不能用大賣場的模式做便利店。配送調(diào)整：以店做倉非常檢驗門店的商品組織能力,。門店的庫存既要保證門店的銷售需要,，又要保證小店的要貨需要，特別考驗門店訂貨人員的組織能力以及整體企業(yè)的供應(yīng)鏈組織能力,。門店的訂貨如何保證小店的個性化要貨需求,，在發(fā)生訂貨沖突的情況下，如何兼顧好雙方的訂貨需求,。這些問題看是簡單,，但在實際運營過程中，都會對實際的操作人員提出比較嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),。特別是營業(yè)旺季,，如何兼顧門店與小店，需要的是大賣場要對整體的運營體系做出完整的調(diào)整,。配送效率也將檢驗大賣場與其他經(jīng)銷商,、 B2B 平臺企業(yè)的競爭力。目前的經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員基本上是隨叫隨到,，隨時為小店提供服務(wù),，一些 B2B 平臺企業(yè)也在大幅提升配送效率。如廣州的一號生活,，每個倉覆蓋三公里,，一小時配送到小店。作為大賣場是否具備如此的配送效率,，也將檢驗大賣場的競爭力。管理調(diào)整：加盟店的管理是一項比較復(fù)雜的管理工程,。翻牌加盟,，企業(yè)要承擔(dān)相關(guān)的企業(yè)信用風(fēng)險。如果小店發(fā)生問題,，品牌輸出方必然將承擔(dān)管理責(zé)任,。是簡單翻牌？還是深度加盟,？還是要全面置換后臺的管理系統(tǒng),？如果只做簡單翻牌，不做后臺的數(shù)據(jù)化管理，難以形成有價值網(wǎng)絡(luò)體系,。商品是全部供貨,？還是部分供貨？不僅檢驗賣場的商品組織能力,，也考驗對市場的掌控能力,。如果是簡單翻牌，可以快速發(fā)展,。如果是深度緊密加盟,、后臺置換、全面供貨,，就會難以實現(xiàn)較快的發(fā)展速度,。簡單翻牌，門店得不到實際的改變,，就會嚴(yán)重?fù)p傷企業(yè)的品牌信譽,。嚴(yán)格管理、高度的標(biāo)準(zhǔn)化,，市場發(fā)展速度必將嚴(yán)重受限,。對加盟店的管理是專門的管理團(tuán)隊，還是依靠門店的兼職管理,。以上問題都將檢驗企業(yè)的系統(tǒng)調(diào)整,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟(jì)師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團(tuán)高級咨詢師鮑躍忠新快消、新零售創(chuàng)新實踐工作室; 1115 次閱讀|0 個評論

促銷營銷策劃提升銷量到底有沒有絕招,？: 利均 2015-2-10 10:24; 為云南某農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)做品牌營銷策劃服務(wù),，利用周末的時間走了一下昆明的零售終端，包括家樂福,、沃爾瑪,、大潤發(fā)、普遍超市以及批發(fā)市場的零售點等,，給人的感覺是中小超市和便利店銷售情況與往常并不兩樣,，而那些擁有巨大營業(yè)面積的 KA 賣場卻是另一番景象，賣場里人頭攢動,、各種叫賣聲音絡(luò)繹不絕,，每一個 KA 賣場的人氣都顯得頗為火爆。然而,，當(dāng)筆者與各賣場負(fù)責(zé)人進(jìn)行交談時,，他們卻感覺頗為不理想，由于人平均客單量相對較小,，熱鬧非凡之余,，卻是商家和企業(yè)無法達(dá)到預(yù)期的寂寥。恰巧，筆者在家樂福碰到統(tǒng)一和伊利的銷售經(jīng)理,，他們普遍促銷做得熱鬧銷量卻不容樂觀,。那么，到底是什么導(dǎo)致商家和廠家賠錢賺吆喝,？如何通過大型零售終端促銷營銷策略提升銷量呢,？統(tǒng)一等的冷清促銷大場面究竟為了啥？在昆明家樂福世紀(jì)城店,，筆者粗略數(shù)了一下,，大概有近五十家企業(yè)通過擺放地堆來做促銷甚至特賣，其中給人印象深刻的是李寧,、鴻星爾克,、統(tǒng)一方便面、金龍魚食用油和本土強勢品牌貓哆哩,，其促銷特點各有不同,，當(dāng)然促銷效果也是極大不同。本土品牌貓哆哩依舊如初不知所云地嚎唱著他們引以為榮的不著邊際的歌曲,，就連當(dāng)?shù)叵M者也無法聽清楚他們到底在唱些什么,，倒是其不停敲起云南特色小鼓頗為吸引人�,？傮w來說,，這個促銷雖然人多勢眾，還加上有樂器和歌唱助陣,，但效果卻頗為一般,，筆者停留了將近半個小時，基本無人問津,。李寧和鴻星爾克兩大面臨困境的國內(nèi)運動品牌的低至 3 折起的促銷活動倒是火爆異常,，一些他們培養(yǎng)起來的 70 后 80 后消費者成為這里的主流，一位 70 后女子竟然一下子購買了全套裝備,，上衣,、褲子、鞋子全部配齊,，總計價格也不超過 200 元,，倒是經(jīng)濟(jì)實惠。不覺得令筆者感嘆,，品牌也是有年齡的，如果一個品牌不能夠更新高低其品牌年齡,，極有可能會隨著消費者迅速老去,，或許李寧等運動品牌就是犯下如此錯誤，以至于在 KA 賣場里擺起地攤大甩賣，幸好還有一批大叔大媽們癡迷廣場舞,，購買一兩套李寧裝備,，對于他們倒也算做時尚。要說最具大場面大格局的還數(shù)統(tǒng)一方便面了,，那新搭起來的超大型促銷展臺,，是普遍超市地堆的 5 倍大，老壇酸菜面成為其促銷展臺的核心設(shè)計元素,，不時有幾個促銷員在小房子似的展臺里穿梭,，卻并不見消費者購買。其中有幾個消費者想進(jìn)去看看,，卻被其大場面震懾出去,。碰到其銷售經(jīng)理，表示這樣的場面是賠錢賺吆喝,，主要是為了對抗眾所周知的競爭對手,，如果沒有這樣的大型促銷場面，恐怕其核心主打產(chǎn)品老壇酸菜面會迅速被對手超越,。想必,，這樣的大場面促銷陣容，不但給賣場帶來場租費,，還會給促銷公司賺取收益,，如果統(tǒng)一也不想賠錢，那就必須要從消費者那里搜刮了,，慶幸的是,，那邊有一個康師傅正虎視眈眈，統(tǒng)一就只能認(rèn)賠了,。那些過去曾經(jīng)被這些著名大企業(yè)引以為榮的營銷模式和營銷策略似乎已經(jīng)消逝,，如今，各大曾經(jīng)的知名品牌都在黔驢技窮地埋頭于赤裸裸的商戰(zhàn),，眼睛只能盯著競爭對手的眼前,，完全忘卻了曾經(jīng)令他們引以為榮的營銷戰(zhàn)略。北京立鈞世紀(jì)營銷策劃機構(gòu)首席專家任立軍指出,，促銷看似是最為基礎(chǔ)的執(zhí)行層面的營銷活動之一,，但卻成為影響企業(yè)營銷戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在，那些因為市場殘酷競爭而與對手戰(zhàn)得抬不起頭的營銷行為,，基本上宣判了其企業(yè)營銷戰(zhàn)略的死刑,。這種促銷完全處于一種肉搏戰(zhàn)的狀態(tài)，任何一方不能有任何喘息,，不敢出現(xiàn)任何懈怠,，否則就被對方擊倒,。如何通過零售終端促銷提升銷量？在這里,，筆者要提出幾個問題：你了解消費者嗎,？你對選擇促銷的賣場的消費人群特征有多少理解和洞察？企業(yè)能夠持續(xù)多久如此終端肉搏戰(zhàn),？為什么可以投入如此巨資做吃力不討好的事情卻不愿意重新評估市場,？為什么不在戰(zhàn)略上發(fā)力卻癡迷于終端肉搏？推介型促銷是戰(zhàn)略處理型促銷是無奈,。 1 ,、對消費者了解和洞察不夠導(dǎo)致這一現(xiàn)象的根本是企業(yè)營銷管理者缺乏戰(zhàn)略意識。幾乎沒有幾家大中型快消品品牌對于新生代消費群有充分的理解和洞察,，這些企業(yè)的營銷管理者往往沉浸于過去積累的經(jīng)驗和傳統(tǒng)認(rèn)知,，在做營銷決策時，常常忽略消費因素,，而只是憑借經(jīng)驗或者歷史數(shù)據(jù),。我們看到， 100% 的大中型企業(yè)進(jìn)行年度營銷預(yù)算時,，只是依據(jù)上一年的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行相應(yīng)比例的提升,，完全忽略了他們所服務(wù)的消費者的需求和感受。在十幾年前,，市場營銷完全與現(xiàn)在不同,，很多區(qū)域營銷經(jīng)理作為區(qū)域市場營銷的決策者發(fā)揮了重要的作用，他們需要制定區(qū)域市場營銷方案,，并據(jù)此制定區(qū)域市場營銷計劃,，這就要求他們具備市場數(shù)據(jù)搜集整理分析能力，并能夠制定切實可行的營銷方案和計劃�,，F(xiàn)在卻完全不同,，深度協(xié)銷策略的盛行，使得絕大多數(shù)營銷人員成為完全執(zhí)行者,，他們只需要執(zhí)行來自于分公司或者總部的命令和任務(wù)即可,，不再承擔(dān)任何決策和決定職責(zé)，使得他們完全忽略了對市場和消費者的市場調(diào)研工作,。當(dāng)然,，有人會說，我們邀請國內(nèi)外著名的市場營銷調(diào)研機構(gòu)進(jìn)行調(diào)研,，殊不知,，這些市場營銷研究機構(gòu)幾十年如一日的標(biāo)準(zhǔn)版本，填空式地為這些企業(yè)完成的營銷調(diào)研報告,，幾乎沒有任何作用,。 2 ,、癡迷于肉搏忽略戰(zhàn)略發(fā)展現(xiàn)在的職業(yè)經(jīng)理人營銷團(tuán)隊，主要對銷售目標(biāo)和銷售任務(wù)負(fù)責(zé),，達(dá)不成年度銷售目標(biāo)完不成銷售任務(wù)，營銷職業(yè)經(jīng)理人的績效獎金期權(quán)就無從談起,，情況嚴(yán)重的還可能面臨失業(yè)危險,。這使得營銷職業(yè)經(jīng)理人癡迷于終端促銷肉搏，而忽略營銷戰(zhàn)略發(fā)展能力,。筆者的一位專職服務(wù)于大中型企業(yè)終端促銷的朋友說,，每年各大中型企業(yè)都擁有數(shù)以億計的終端促銷費用，然后承包給他們這樣的專業(yè)促銷公司執(zhí)行,。就目前來看,，即使企業(yè)有心做出改變，由于利益鏈條已經(jīng)形成,，基本上無法進(jìn)行任何改變,。 3 、處理型促銷不如戰(zhàn)略推介型促銷筆者在走訪市場時,，也發(fā)現(xiàn)一些乳制品企業(yè)聘請促銷人員,，向消費者推介他們推出的新品，希望通過現(xiàn)場品嘗,，建立消費者對于新品的認(rèn)知或者形成消費購買,。與此相反，像統(tǒng)一,、李寧,、鴻星爾克等的促銷活動，卻完全是處理其過季產(chǎn)品或者盲目為了完成銷售任務(wù)的強促銷行為,，我們把它稱之為處理型促銷,，而前者我們把它稱為戰(zhàn)略推介型促銷。顯然,，戰(zhàn)略推介型促銷有利于核心產(chǎn)品或者創(chuàng)新產(chǎn)品的市場推廣,，使得消費者更易于認(rèn)知產(chǎn)品和品牌，是一種正面積極的促銷行為,。處理型促銷則不然,，它一方面是為了處理過季滯銷產(chǎn)品庫存，另一方面是為了完成盲目制定的銷售目標(biāo)和任務(wù)而強行向消費者推銷產(chǎn)品,，其在執(zhí)行促銷活動時,，已經(jīng)完全處于一種被動狀態(tài)，不利于市場營銷的良性發(fā)展,。結(jié)束語近年來,，隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展,，隨著市場營銷競爭加劇，很多當(dāng)年被稱為榜樣的著名品牌企業(yè)的市場營銷反而不會玩了,，他們當(dāng)年引以為榮的營銷模式和營銷戰(zhàn)略成為企業(yè)發(fā)展的羈絆,。北京立鈞世紀(jì) 營銷策劃機構(gòu) 首席專家任立軍認(rèn)為，無論是娃哈哈著名的聯(lián)銷體模式,，還是被康師傅引以為榮的深度分銷模式,，都受到了時代發(fā)展的挑戰(zhàn)，改革對于這些企業(yè)來說無疑是當(dāng)務(wù)之急,。; 683 次閱讀|0 個評論

KA賣場實戰(zhàn)操作培訓(xùn)手冊（二）: 熱度 1 周廣軍 2015-1-6 01:01; 二,、合同的簽訂及談判（一）國內(nèi)主要 KA 賣場對比分析：采購模式、重要合作項目,、促銷模式,、物流模式、財務(wù)狀況等 5 個方面,。序號客戶名稱采購模式主要合作條款促銷模式物流財務(wù) 1 沃爾瑪全國統(tǒng)一采購 , 統(tǒng)一下單 . 統(tǒng)一陳列 , 基本由總部決定 . 已經(jīng)取消了免費鋪貨條款 , 主要是年返,、物流費用。降價補差 , 末位淘汰,、清倉商品有統(tǒng)一配送 , 加配送費用,。良好 2 好又多（沃爾瑪收購）有分區(qū) , 也可以全國統(tǒng)采 , 要跟進(jìn)到每個店面 . 有進(jìn)場費用 , 不過現(xiàn)在在向沃爾瑪靠攏 . 分區(qū)洽談 , 需要跟進(jìn)到每個店面 . 可以同沃爾瑪?shù)奈锪? 信譽不太好。一般要實銷實結(jié),。 3 華潤萬家分區(qū),、分系統(tǒng)采購培訓(xùn)費、系統(tǒng)費用,、條碼費降價,、買多少送多少統(tǒng)一配送信譽一般。一般要實銷實結(jié),。 4 樂購分大區(qū)采購 , 需要跟進(jìn)到每個店面陳列新品費經(jīng)常促銷打折,、降價。華東有 DC ,，其他地區(qū)分店配送票到錄入系統(tǒng)開始算結(jié)算期,。信譽一般。 5 大潤發(fā) （在東北原叫大福源）分大區(qū)采購 , 需要跟進(jìn)到每個店面陳列新品費經(jīng)常促銷打折,、降價,。蘇州有 DC, 負(fù)責(zé)華東區(qū) . 其他地區(qū)分店配送票到錄入系統(tǒng)開始算結(jié)算期。信譽好,。 6 易初蓮花分大區(qū)采購 , 統(tǒng)一下單 . 統(tǒng)一陳列進(jìn)場費打折,、降價補差。物流合作統(tǒng)一配送分貨到及票到,，,。信譽一般,。 7 家樂福分大區(qū)采購，也可以全國統(tǒng)一采購 . 進(jìn)場費經(jīng)常降價打折分店配送信譽一般 8 麥德龍可分國采購,，也可分大區(qū)采購進(jìn)場費會員制良好 9 百安居全國統(tǒng)一采購有進(jìn)場費用物流合作統(tǒng)一配送良好 10 吉之島華南地區(qū)統(tǒng)一采購 , 需要跟進(jìn)到每個店面陳列有進(jìn)場費用有統(tǒng)一配送中心,，分兩個物流中心良好 11 歐尚統(tǒng)一采購或區(qū)域采購有進(jìn)場費用經(jīng)常促銷打折、降價有區(qū)域物流配送良好注意一：歐尚門店可以 “決定訂貨,、銷售價格,、促銷進(jìn)價、陳列（含生動化）,、堆頭；家樂福門店可以 “決定訂貨,、銷售價格,、促銷進(jìn)價、陳列（含生動化）,、堆頭,；大潤發(fā)門店可以 “決定陳列、堆頭”,。這 3 家門店權(quán)利較大,，甚至有部分商品的采購權(quán)（大潤發(fā)無門店采購權(quán)）。其他系統(tǒng)的為總部或區(qū)域權(quán)利較大,。談判合同,、具體操作市場的時候一定要注意。（沃爾瑪和易初蓮花為代表的分權(quán)體制,，沃爾瑪門店雖然有競爭或臨期調(diào)價權(quán)利,，但每周需要向上匯報，其他如陳列促銷進(jìn)價都是執(zhí)行采購下的統(tǒng)一政策,。）附：大潤發(fā)的部分運營特點：（摘自度娘）在門店管理方面,，大潤發(fā)堪稱一個矛盾體。一方面門店不具有正常銷售商品的調(diào)價權(quán),，也不具有采購權(quán),，但在敏感性商品的價格方面，店長卻享有業(yè)內(nèi)最自主的權(quán)力—調(diào)整品類,，可對敏感性商品進(jìn)行競爭性調(diào)價,，其內(nèi)部將之稱為“堡壘商品”�,！按鬂櫚l(fā)的市場策略非常激進(jìn),，有攻擊性，因為外資門店經(jīng)理的價格決定權(quán)有限,，所以現(xiàn)階段其價格戰(zhàn)的最終勝利者只有大潤發(fā),�,！� 大潤發(fā)的堡壘型商品共分以下幾種：民生必需品、廠商直供的,、銷售量大（日均銷量大于 300 件）的,、價格最低（別人無法輕易攻破）的、好的陳列位置（促銷區(qū)天天便宜 POP ）的和季節(jié)性商品,。黃明端要求對堡壘型商品志在必得,，每一門店均設(shè) 6 到 7 人的市調(diào)小組，每日收集周邊方圓 5 公里內(nèi)競爭者數(shù)千項常購商品價格,。在價格方面,，大潤發(fā)頗具有進(jìn)攻性，敏感性商品價格每天調(diào)價一次,，即使虧損也在所不惜,，產(chǎn)品一變價， IT 系統(tǒng)就會自動更新該產(chǎn)品的毛利率,。而毛利率則直接與采購人員績效掛鉤,，以刺激其低價采購。黃明端給予門店充足的自由權(quán),。以肉制品為例,，大陸和臺灣存在明顯差異。在臺灣,，大賣場的豬肉,、牛肉等肉制品大都已由加工廠切裝完成，再送到賣場,。但大陸更傾向于賣場現(xiàn)切現(xiàn)剁,。大陸不同地區(qū)間也存在不小差異。仍以切肉為例,，東北消費者就要切大塊,，而廣東的消費者則希望切成片。注意二：大潤發(fā)前期學(xué)習(xí)萬客隆倉儲式,，后來學(xué)習(xí)家樂福,，最后與歐尚合資學(xué)習(xí)歐尚，所以與家樂福,、歐尚比較類似的原因,；在價格調(diào)研過程中，如果發(fā)現(xiàn)價格高于其他賣場的門店,，大潤發(fā)的門店有直接調(diào)價的權(quán)利,，并且將調(diào)價的損失從客戶貨款中扣除。操作注意事項：在具體操作過程中，一定要注意以上兩個類別門店的操作方法,。在實際市場操作中,，經(jīng)常出現(xiàn)以下問題：和家樂福、歐尚的總部采購已經(jīng)談好新品進(jìn)店或 DM 特價安排,，一是門店拒不執(zhí)行,，總部打電話也不行；二是業(yè)務(wù)人員忘記及時跟蹤,，結(jié)果新品沒進(jìn)店,、 DM 特價沒有做。但在集權(quán)制的沃爾瑪這樣的企業(yè)不會出現(xiàn)類似的情況,。判斷一個 KA 是否集權(quán)制的一個方法：經(jīng)常缺貨的位置空著也不上貨,，上面只顯示缺貨。如沃爾瑪缺貨的時候,，位置其他廠家的不能及時被上（如果私自陳列移動位置要對供應(yīng)商進(jìn)行處罰）,，寧可空著；但歐尚,、家樂福、大潤發(fā)等分權(quán)制的賣場系統(tǒng)就不同了,，如果有其他廠家缺貨,，那么首先將會把缺貨的位置由其他產(chǎn)品補上。（二） 2013 年國內(nèi)知名賣場收入對比 2013 排名 2012 排名企業(yè)名稱銷售規(guī)模（萬元）銷售增幅 % 2013 門店總數(shù)（個）門店增幅 % 1 1 華潤萬家有限公司 10040000 6.7% 4637 4.8% 2 2 康成投資（中國）有限公司（大潤發(fā)） 8072000 11.4% 264 20.5% 3 4 沃爾瑪（中國）投資有限公司 7221464 24.5% 407 3.0% 4 3 聯(lián)華超市股份有限公司 6881838 0.2% 4600 -3.4% 5 5 家樂福（中國）管理咨詢服務(wù)有限公司 4670588 3.2% 236 8.3% 6 7 永輝超市股份有限公司 3506000 25.5% 292 17.3% 7 6 農(nóng)工商超市（集團(tuán)）有限公司 3000119 -1.0% 2644 -3.3% 8 海航商業(yè)股份有限公司 2640000 10% 482 3.0% 9 16 北京物美商業(yè)集團(tuán)股份有限公司 2171488 7.3% 547 1.7% 10 30 步步高集團(tuán) 2119149 18.3% 445 54.0% 11 8 特易購樂購（中國）投資有限公司 2050000 2.5% 144 29.7% 12 9 山東家家悅投資控股有限公司 1900650 4.5% 601 1.0% 13 10 新一佳超市有限公司 1800000 0% 116 0.00% 14 11 錦江麥德龍現(xiàn)購自運有限公司 1750000 14.4% 75 19.0% 15 12 樂天瑪特 1550000 -5.0% 110 11.1% 16 13 歐尚（中國）投資有限公司 1509074 7.0% 59 9.3% 17 15 北京華聯(lián)綜合超市股份有限公司 1470000 1.4% 140 7.7% 18 18 卜蜂蓮花 1374982 0.5% 77 2.7% 19 19 北京京客隆商業(yè)集團(tuán)股份有限公司 1374430 7.3% 234 -2.9% 20 17 新華都購物廣場股份有限公司 1365204 6.1% 118 -4.8% （三）運作模式模式一：由生產(chǎn)廠家與 KA 簽訂大合同進(jìn)行直營（ KA 與生產(chǎn)廠家直接進(jìn)行業(yè)務(wù)往來）,，各類費用由生產(chǎn)廠家承擔(dān),。配送方面：由生產(chǎn)廠家成立公司進(jìn)行配送，或委托經(jīng)銷商,、委托第三方物流進(jìn)行配送,。模式的優(yōu)點：終端掌控力相對較強,，若有經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)的人員,，則執(zhí)行力將相對較強,。模式的缺點：費用較高,，特別是人員費用,、公關(guān)費用和配送費用均要高于其他模式,。由于業(yè)務(wù)人員普遍缺乏財務(wù)知識,，加上運作成本較高,，容易造成虧損,。另外,，貨款風(fēng)險也較大。模式二：由生產(chǎn)企業(yè)與超市簽訂框架式大合同,，具體由客戶與所運作門店簽訂具體合作方法,，客戶自負(fù)盈虧，企業(yè)負(fù)責(zé)承擔(dān)部分費用；另外公關(guān)費用不好預(yù)算和把握,，容易滋生腐敗,。模式優(yōu)點：生產(chǎn)企業(yè)只需要配備 KA 管理或協(xié)調(diào)人員即可，承擔(dān)部分客戶的運作費用,。運作成本與貨款風(fēng)險均較低,。如：可以綜合利用各類資源，配送方面,，客戶往超市配送時,，需要配送的產(chǎn)品很多，比僅配送 1 個廠家的產(chǎn)品經(jīng)濟(jì),；公關(guān)成本,、人員成本均如此。模式缺點：部分客戶不是一般納稅人,，需要代開發(fā)票才能運作,，有一定風(fēng)險；部分區(qū)域由于歷史遺留問題,，找不到運作客戶,；需要客戶有較強的 KA 運作經(jīng)驗；執(zhí)行力相對較差,。注意：如果客戶來運作 KA ,，銷售支持系統(tǒng)一定要支持。其中,， KA 訂單特殊化,、 KA 庫存管理獨立化是必須做的。（四）與超市合作方式一般來講,，商家與 KA 的合作模式主要有聯(lián)營,、代銷、經(jīng)銷 3 種模式,。但在不同的 KA 賣場,，有不同的叫法。聯(lián)營：聯(lián)營指要提供商品銷售的場所,，不需要提供資金購買待出售的商品,。如 KA 的生鮮區(qū)、水果區(qū),、散貨區(qū),、熟食區(qū)大部分為此類模式。代銷：非現(xiàn)金拿貨,，沒有產(chǎn)品的所有權(quán),，只是在買賣中獲取傭金（在些也稱為代理商經(jīng)銷）,，一般為賣出后付款。經(jīng)銷：也稱“ 購銷 ”,， KA 下單,，到帳期后結(jié)款。一般情況下?lián)p耗 KA 系統(tǒng)自己承擔(dān)（也有合同要求供貨商承擔(dān)的）,。注意事項：但不管是聯(lián)營,、代銷還是經(jīng)銷，都要預(yù)測毛利,、成本,、費用，測算出來盈虧平衡點,。知道花多少錢,，賣多少貨，賺多少錢,？否則,，均無法實現(xiàn)長遠(yuǎn)的合作。（五）與超市合同談判注意：一般情況下,，與 KA 采購進(jìn)行談判：一是要進(jìn)行量本利分析,，預(yù)測一下進(jìn)入賣場需要投入多少資金？多長的帳期（測算出來需要占壓貨款多少）,？每個店能產(chǎn)生銷售收入多少,？產(chǎn)生多少毛利？各類費用有多少,？能產(chǎn)生多少凈利潤？最終測算出盈虧平衡點,，也就是我們的底限,。二是掌握自己的談判變量和條件。其中哪些條件可以交換采購的支持,？三是要有一個好的心態(tài),，了解采購的心理，做到知此知彼,。附《家樂福采購員培訓(xùn)內(nèi)容》： 1 ．永遠(yuǎn)不要試圖喜歡一個銷售人員,，但需要說他是你的合作者。（立場呀,，同志們�,。� 2 ．要把銷售人員作為我們的頭號敵人。（絕對不能把采購作為朋友�,。� 3 ．永遠(yuǎn)不要接受對方第一次報價,，讓銷售人員乞求，這將為我們提供一個更好的機會。（我們準(zhǔn)備多次報價,，并且要有策略,，讓利幅度逐漸減少……） 4 ．隨時使用口號：你能做得更好！（聽聽就行了�,。� 5 ．時時保持最低價的記錄,，并不斷要求的更多，直到銷售人員停止提供折扣,。（不要理會�,。� 6 ．永遠(yuǎn)把自己作為某人的下級，而認(rèn)為銷售人員始終有一個上級,，這個上級總是有可能提供額外的折扣,。（不要輕易讓他們看到向上級請示） 7 ．當(dāng)一個銷售人員輕易接受條件，或到休息室去打電話并獲得批準(zhǔn),，可以認(rèn)為他所做的讓步是輕易得到的,，進(jìn)一步提要求。（用相反的策略） 8 ．聰明點,，要裝的大智若愚,。（我也裝傻！） 9 ．在對方?jīng)]有提出異議前不要讓步,。（每次都要異議,！即使沒有異議也要說有異議！） 10 ．記�,。寒�(dāng)一個銷售人員來要求某事時,，他肯定會準(zhǔn)備一些條件給予的。（這個……） 11 ．記住銷售人員總會等待著采購提要求,。（其實采購也在等待著我們來提要求,，嘿嘿） 12 ．要求有回報的銷售人員通常更有計劃性，更了解情況,。應(yīng)花時間同無條件的銷售人員打交道,。（可怕，我還是多做準(zhǔn)備吧�,。� 13 ．不要為和銷售人員玩壞孩子的游戲而感到抱歉,。（我們也會玩！但不要過火） 14 ．毫不猶豫地使用結(jié)論,，即使它們是假的,，例如：競爭對手總是給們提供最好的報價，最好的流轉(zhuǎn)和付款條件,。（不相信就行了�,。� 15 ．不斷地重復(fù)反對意見,，即使它們是荒謬的，你越多重復(fù),，銷售人員就會更相信,。（他們的任何話都不相信！） 16 ．別忘記你在最后一輪談判中會獲得 80% 的條件,。（我們也在最后才給出條件�,。� 17 ．別忘記對每日拜訪我們的銷售人員，我們應(yīng)盡可能了解其性格和需求,。（我們也可以了解你的�,。� 18 ．隨時要求銷售人員參加促銷。盡可能得到更多的折扣,，進(jìn)行快速促銷活動,，用數(shù)額銷售來賺取利潤。（我們是有條件的） 19 ．在談判中要求不可能的事來煩擾銷售人員,；通過延后協(xié)議來威脅他,，讓他等；確定一個會議時間,，但不到場,；讓另一個銷售人員代替他的位置；威脅他說你會撤掉他的產(chǎn)品,；你將減少他產(chǎn)品陳列位置,；你將把促銷人員清場等等，不要給他時間做決定,。（這僅是策略而已） 20 ．注意我們要求的折扣可以有其他名稱,；獎金、禮物,、紀(jì)念品,、贊助、小報,、插入廣告、補償物,、促銷,、上市、上架費,、節(jié)慶,、年慶、國際年慶等等,。（換湯不換藥�,。� 21 ．不要讓談判進(jìn)入死角,，這是最糟糕的。（這個也適合我們�,。� 22 ．假如銷售人員說他需要花很長時間才能給你答案,，就是說你已經(jīng)和其競爭對手快談妥交易了。（一般都是假的�,。� 23 ．不要許可銷售人員讀到屏幕上的數(shù)據(jù),，他越不了解情況，越相信我們,。（不要輕信采購出示的任何數(shù)據(jù),，采購最新的招數(shù)：給你看他與我們競爭對手的協(xié)議，不要相信這個協(xié)議,，即使它是真的——因為大多都不是真的,，遇到造成的采購非常多！） 24 ．不要被銷售人員的新設(shè)備嚇倒,，那并不意味著他們已經(jīng)準(zhǔn)備好談判了,。（我們就是有新式設(shè)備，同時也不怕采購的新式武器�,。� 25 ．不論銷售代表年老或年輕都不必?fù)?dān)心,，他們都很容易讓步，年長者認(rèn)為他知道一切,，而年輕者沒有經(jīng)驗,。（采購代表同理。另外,，不論采購代表是中國人或外國人也都不必緊張,，中國人認(rèn)為他很了解我們，外國人則認(rèn)為我們很容易讓步） 26 ．假如銷售代表同其上司一起來,，應(yīng)要求更多的折扣,，并威脅說你將撤掉他的產(chǎn)品。對方上司不想在下屬面前失掉客戶,，通常都會讓步,。（對策：談判的銷售代表應(yīng)當(dāng)擁有足夠的授權(quán)，讓對方明白無須上司參與談判,。即使對方要求上司來,，也務(wù)必讓他明白只是出于禮節(jié)而已，并無實質(zhì)作用,。） 27 ．每當(dāng)一個促銷正在一個別的超市進(jìn)行時,，問銷售代表：你在那里做了什么，并要求同樣的條件,。（對策：如果某超市要求做獨家促銷,，那么最好用其它同級別超市沒有的型號,，否則就最好考慮各超市一起做促銷。） 28 ．永遠(yuǎn)記�,。耗阗u而我買,，但我并不總買我賣的。（永遠(yuǎn)記�,。鹤顝姷钠放朴肋h(yuǎn)都有人買賣,，即使在最優(yōu)秀的大賣場也不例外。） 29 ．在一個偉大的品牌背后,，你可以發(fā)現(xiàn)一個沒有任何經(jīng)驗的僅僅依靠品牌的銷售代表,。（我們大家都應(yīng)該記住這句經(jīng)典的話。當(dāng)然,，在一個偉大的超市背后,，我們也常常可以發(fā)現(xiàn)一個沒有任何經(jīng)驗的僅僅依靠店名的采購代表,。） 30 ．原諒銷售代表一些無關(guān)緊要的小小失誤,，但要讓他感到不安和抱歉，設(shè)法讓銷售代表總是認(rèn)為他虧欠你的,。（此句談判技巧是我替大賣場補充上去的,。對策：盡量不要出現(xiàn)任何失誤，但不要為自己的小小失誤,。下面,，進(jìn)入正式的談判環(huán)節(jié)：目前商超合同一般分為全國統(tǒng)一采購、區(qū)域地方采購,，根據(jù)系統(tǒng)的不同,，找不同的采購進(jìn)行談判。合同談判前的注意事項：（ 1 ）了解 KA 門店數(shù)量,、分布,、面積等。（ 2 ）了解合同項目（賬期,、費用,、扣點、結(jié)算等）,。（ 3 ）了解競品價格,、銷量、投入,。此項主要作用：以此來預(yù)測產(chǎn)品進(jìn)店的銷量預(yù)測,、毛利預(yù)測,，增加談判條件,。（ 4 ）了解門店組織架構(gòu),、采購權(quán)力、談判程序,。為什么,？（ 5 ）了解采購個人背景、愛好,、考核項目,、上司和同事對其評價等。為什么,？個人背景案例：如某一個采購是外地人,，是雙職工家庭，小孩子上學(xué)接送非常麻煩,。李老板找人專車接送采購的小孩,，結(jié)果是省了的年費用不僅 15 萬元。考核項目案例： 1. 用幫助說話,。某采購半年業(yè)績比較差,，主要因素是利潤因素影響。通過溝通后,，了解到牛奶行業(yè)的毛利水平比較低,，于是我們通過提前高毛利的產(chǎn)品做活動，采購將牛奶的免費堆頭提供給我們,，實現(xiàn)了雙贏,。 2. 用業(yè)績說話�,！侗景咐齺碜远饶铩饭P者的一個朋友運作多個商場,，進(jìn)新商場也很少送禮。有一次,，一個日資商場開業(yè),，我的朋友想進(jìn)，但是因為種種原因被商場拒絕了,。后來,，我的朋友真誠地與商場中方領(lǐng)導(dǎo)請示說你就給我三天，我用三天的時間來證明我的銷售能力,，我相信我一定能為商場帶來更多的“流水”,。后來中方負(fù)責(zé)人請示了日方領(lǐng)導(dǎo)之后同意了，結(jié)果,，我的朋友三天出了 1 萬,、 1.2 萬、 1.8 萬的流水,，而且是在最差的位置,，連自己的 LOGO 都沒有的臨時貨柜,，結(jié)果中方與日方領(lǐng)導(dǎo)就佩服了，覺得這樣的條件都能創(chuàng)造這樣的業(yè)績,，相信換了個好地方就更好了,，結(jié)果我的朋友不單是進(jìn)了這家商場，而且還要到了好位置,，現(xiàn)在每年的流水都保證在 300 萬以上,。（ 6 ）了解賣場對供應(yīng)商的要求 ( 供應(yīng)商性質(zhì)、實力 , 供應(yīng)商的專業(yè)化程度,，如專業(yè)的商品知識,、專業(yè)的操作流程、專業(yè)的市場運作等 ) ,。主要談判內(nèi)容：（ 1 ）產(chǎn)品線：如品種,、規(guī)格、包裝,、價位,、質(zhì)量等。不怕不賺錢,，就怕貨不全,！（ 2 ）返利或扣點：分固定返點、浮動返點,，或者有條件返點,、無條件返點。注意： KA 方的涉及扣點的全部為倒扣方式,，計算公式為：進(jìn)價 = 零售價 * （ 1-x% ）,。如零售價 10 元的商品，倒扣 20% 是 8 元,；廠價 8 元的商品順加 20% 是 9.6 元（ 8* （ 1+20% ））,。案例中的“倒扣”與“順加”差別 5 個百分點。（ 3 ）進(jìn)場費：各 KA 的具體叫法不同,。如華潤有條碼費,、沃爾瑪叫免費貨（無條碼費，現(xiàn)在已經(jīng)沒有此項費用）,、家樂�,？芍苯诱剢蔚赀M(jìn)場費。（ 4 ）付款條件：一般有“ 貨到后第天”,、月底結(jié)算天,；貨到付款；預(yù)付款等 4 種。同時務(wù)必要考慮：開票時間,、錄入系統(tǒng)時間等合同約定的相關(guān)因素,，這些都可能成為無法及時回款的原因。（由于每個 KA 的合同約定不盡相同,，在具體談合同時一定要結(jié)合采購了解清楚付款的條件及期限含義，如丹尼斯分“款到發(fā)貨”,、“貨到付款”,、“半月結(jié)”、“月結(jié) 天”,、“成本代銷” 5 種,，還有些賣場是周結(jié)、半月結(jié),、月結(jié),、以下打上（批結(jié)、滾結(jié)）,。）注意：月結(jié)：與字面意思不同,，每月的 1 日至 30 或 31 日為月結(jié)帳期，從下月 1 日起進(jìn)入結(jié)款期,， 30 日前結(jié)清上個月貨款,。如“月結(jié) 15 天”，一般帳期為“ 30+15=45 天”,；“月結(jié) 30 天”一般帳期為“ 30+30=60 天”,。（ 5 ）合作方式：聯(lián)營（聯(lián)銷）、代銷或者經(jīng)銷（購銷）,。（丹尼斯稱為經(jīng)銷,、成本代銷、其他類型）（ 6 ）售后服務(wù)：包換,、包退,、包修和安裝等。（ 7 ）送貨及退貨：送貨包括交貨時間,、頻率,、交貨地點、最高與最低送貨量,。同時最關(guān)鍵的是遲送貨及未送貨的罰款條款,、鎖碼條款。退貨包括退貨條件（如沃爾瑪 500 元以下和 500 元以下的退貨方法不同）,、退貨時間,、退貨地點、退貨方式、退貨數(shù)量和退貨費用分?jǐn)偟取? （ 8 ）最小起訂量：采購總量和采購批量（單次采購的最高訂量與最低訂量）等,。注意：最小起訂量不能太低,，但也并不是越多越好，為什么,？如果訂貨量太少,，配送成本太高。所以根據(jù)本行業(yè)的實際情況,，一是確定一個盡可能適合實際情況的最低訂貨量,；二是最好約定一個訂貨時間，有些賣場要求合同中直接簽訂有訂單日,。訂貨的分類：手工訂單,、促銷訂單、 DM 訂單,、臨時訂單,。運作某個 KA 要了解這個系統(tǒng)是電腦單還是電腦單與手工單兩者結(jié)合，這兩個的缺點及如何做,？電腦自動下單,，如果訂單滿足率比較差的話，門店銷量會越來越小,，那么就需要做促銷來提升送貨量,。在實際操作中，應(yīng)圍繞 KA 系統(tǒng)門店的訂單來開展工作,；如果是手工單,，需要一個門店一個門店的進(jìn)行溝通，如果溝通能力不強,，則無法實現(xiàn)訂單量的提升,。應(yīng)對措施： KA 門店如果是電腦自動下單，則要求經(jīng)銷商能對門店訂單及時跟蹤以及門店貨架,、周轉(zhuǎn)倉庫存管理,，提高銷售預(yù)測能力。 KA 門店如果是手動下單,，則城市主管和促銷員要對門店保證訂單的滿足率,。沃爾瑪訂單注意事項： ※訂單有 3 個日期，分別為訂貨,、啟動和取消日期,。供貨商從啟動日期開始送貨，一直到取消日期當(dāng)天送貨都為有效訂單,，一份訂單可多次送貨,。 ※訂單必須保證 100% 送齊,，否則會按未送貨金額的 100% 罰款，并且如一個產(chǎn)品連續(xù) 3 次未送齊,，將做鎖碼處理,。 ※訂單為不含稅訂單。合同談判及簽訂時的注意事項： 1 ．合同談判時超市起初開的條件都較高,，并且談判都要有一定的時間,，我們要充分了解對方的心理，利用收集到的信息,，拿出充分的事實說服對方,，爭取到最有利的條件。 2 ．需仔細(xì)閱讀每一項條款,，對有爭議的語句要和對方協(xié)商重新定義。如個別 KA 系統(tǒng)要求促銷期間維持毛利,。 3. 在合同其它約定事項中要注明：如果超市方在約定的時間內(nèi)不能按時結(jié)款,，我們有權(quán)停止供貨，所引起的一切責(zé)任由超市方承擔(dān),。 4. 合同中要明確關(guān)于退換貨或處理殘損商品的條款,。這是經(jīng)常產(chǎn)生摩擦的地方，供應(yīng)商應(yīng)提前定好退換貨的條件,、期限,，必須提前 2 個月退換貨，以便處理,，否則不予退貨,；因超市管理不善造成產(chǎn)品鼠咬、破損的不予退貨,。（一般“代銷”方式不存在此類項目,。）小品牌的 KA 賣場低成本進(jìn)店方法：摘自度娘。 KA 賣場應(yīng)該這樣去做 ? 單一展示加壓法這種方法主要是指企業(yè)在某一個城市,，進(jìn)入一個大的賣場,，這個賣場一定是最大、最有影響力的,。企業(yè)要做好產(chǎn)品的展示,、促銷，集中力量維護(hù)好這個賣場的產(chǎn)品形象,，再通過其他渠道分銷產(chǎn)品,，提高銷量。這樣,，大賣場與大賣場之間也有行業(yè)的競爭,，當(dāng)你產(chǎn)品的知名度上升時再去和其他賣場談判,，很多問題會迎刃而解。 *** 年,，一家中型食品企業(yè)進(jìn)入某省會市場時,，就只進(jìn)了一家最具影響力的 KA 大賣場，并在那里做展示,、搞促銷等一系列市場活動,，而其他幾家賣場他們故意不進(jìn)。因為新品同時進(jìn)入幾家賣場需要一筆不菲的資金,，且不一定能達(dá)到預(yù)期的效果,。這種營銷戰(zhàn)術(shù)叫“集中火力猛攻一點，拿下并占領(lǐng),，更重要的是堅守住,。”也就是要有效的長期占領(lǐng),，并能對其他競爭對手產(chǎn)生較大影響,。有一次這個中型企業(yè)在此大賣場搞活動，現(xiàn)場氣氛十分活躍,，贏得很多消費者的好感,，而在這些消費者中，卻有來自另外幾家賣場的老總來學(xué)習(xí)和了解行情,。他們見此情景,，紛紛回去問他們的 KA 買手，為什么某產(chǎn)品不來我們這里做活動,？當(dāng) KA 采購員說這里沒有貨時,，老總立刻下令要引進(jìn)此產(chǎn)品，該企業(yè)很順利地進(jìn)入了其他賣場,。曲線迂回法這是比較常見的一種方法,，就是與 KA 買手套近呼、拉關(guān)系,。但由于 KA 買手的工作特殊性和敏感性,，一般的廠家是很難接近的。吃吃喝喝,、送個紅包都是行不通的,。如何用情感來溝通？我們來看以下的例子：有一個規(guī)模不大的食品公司,，剛剛開發(fā)了一種新產(chǎn)品,，新品進(jìn) KA 一直被巨大的費用困擾，派出幾撥人馬全都碰壁,。因為 KA 買手軟硬不吃,，態(tài)度非常堅決：品種太多,，沒有貨架。給錢,、邀請吃飯,、送禮品全都被拒之門外。最后老板不得不親自出馬,，老板經(jīng)過調(diào)查,，終于找到了接近 KA 買手的突破口。該 KA 買手有一個非常優(yōu)秀的上小學(xué)三年級的女兒,，從小酷愛書法,，還曾經(jīng)獲得過省級比賽一等獎。這個公司于是決定在該學(xué)校舉辦一次“某某杯小學(xué)生書法大賽”,，比賽的冠軍可想而知,，又請出冠軍的父親現(xiàn)場向大家介紹，如何培養(yǎng)書法冠軍的事跡,。這位冠軍的父親在主席臺上被鮮花與掌聲簇?fù)碇�,，非常感動。此時的他與該品牌產(chǎn)品拉近了距離,，沒多久,，這個公司的產(chǎn)品就被悄悄地擺在該賣場的貨架上了,。由上而下法這種方法比較難用,，通過該 KA 的上級主管部門的熟人引見，會少走很多彎路,。但是產(chǎn)品和企業(yè)在市場上一定要有一定的競爭優(yōu)勢,，否則即使進(jìn)入賣場，銷售也不會好,。小店包圍法產(chǎn)品進(jìn)入?yún)^(qū)域市場,，策略鮮明，直接做終端小店,，掌控一線市場,，他們提的口號是：“龐大的 KA 終端費用，我們拒絕進(jìn) KA ”,。其實他們是通過星羅棋布的小店把 KA 包圍起來,，當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品滿世界都有時， KA 也會低下那高貴的頭,。有一家企業(yè)在一個地市級終端,，做了 3000 多家終端小店，開發(fā)了 40 個二批商,，和大賣場較勁,，就是不進(jìn),。雖然大賣場的銷量是可觀的，但是各種各樣的費用很高,，而小企業(yè)不是不進(jìn) KA ,，是增加和 KA 談判的砝碼之后再進(jìn)，這樣比一開始就急著進(jìn) KA 要節(jié)省很多資金,。草船借箭法作為企業(yè)都想直接掌控終端渠道,，但中國的經(jīng)銷商也有一定的優(yōu)勢存在，不論從區(qū)域的經(jīng)濟(jì)環(huán)境,，風(fēng)土人情,，還是社會背景，他們都有絕對優(yōu)勢,。借助于經(jīng)銷商進(jìn)入 KA 也是非常有效的途徑之一,，他們不但能掌握 KA 的資金信譽，而且在處理銷售工作中的棘手問題,、難題的能力都優(yōu)與企業(yè),。企業(yè)在產(chǎn)品銷售中遇到難題，先出馬的往往是當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商,，畢竟這些人在當(dāng)?shù)厣盍藥资�,。有句老話：熟人好辦事。（六） KA 費用分類 1 ．合同費用：主要包括進(jìn)場費,、返利（無條件返利和有條件返利,、月返和年返）、新店開業(yè)贊助費,、節(jié)慶贊助費,、新品上架費、合同續(xù)簽費,、資詢管理費,、廣告宣傳費、推廣陳列費,、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整費,、單品保證金及合同中其它涉及的費用。 2 ．其它費用：在運做過程中產(chǎn)生的費用和商品促銷時產(chǎn)生的費用包括： DM 海報費,、 TG ,、堆頭費、促銷員管理費,、試吃場地費,、集中陳列費等。 3 ．哪些是必須支付的費用,？哪些是可以回避的費用,？進(jìn)店費和傭金是必須支付的,；新品費、堆頭費,、 DM 費,、促銷費等是可選項。商場超市的費用雖有一定的標(biāo)準(zhǔn),，但都具有一定的彈性,，每一項費用標(biāo)準(zhǔn)都隨市場競爭的狀態(tài)、品牌在當(dāng)?shù)氐挠绊懥爱a(chǎn)品的銷量,、合同談判的技巧,、產(chǎn)品上柜的品種、數(shù)量,、位置,、關(guān)系以及商場超市規(guī)模、經(jīng)營狀況,、區(qū)域的不同等因素影響也會有所不同,。注意：在具體操作過程中，我們可以將不能產(chǎn)生銷量的費用置換為能產(chǎn)生銷量的費用,。如開業(yè)贊助費,、節(jié)慶費、店慶費這些不能直接產(chǎn)生銷量,，在談判的過程中,，我們可以將此費用置換為能產(chǎn)生銷量的堆頭、端架,、 DM 等費用,。 ( 七 ) 合同談判技巧總的原則：把握底限,、適時交換,。不管合同名目、費用如何繁多,，都要搞清楚“哪些是成本,，哪些是費用（增值稅也要算上），預(yù)計能產(chǎn)生多少銷量和利潤,，盈虧平衡點在哪里”,，把握住自己的底限，適時有技巧的進(jìn)行有條件交換,，才能得到理想的結(jié)果,。 1 ．活躍氣氛：談判時要保持最佳精神狀態(tài)，主動表現(xiàn)出熱情,、理解,、尊重對方的方式,，營造一個好的氣氛。 2 ．有張有弛：談判中運用條件語句“如果”“假如”“不過”來增加談判的空間,，表情更要輕松,。 3 ．學(xué)會試探：進(jìn)入談判主題前可以適當(dāng)?shù)剡\用肢體語言，試探對方是否消除了對你的戒備心理,，比如變換座姿,、角度、位置等,。 4 ．講耐心：要有耐心,，不可表現(xiàn)出急于成交的樣子，并要敢于提出我方要求,。 5 ．適當(dāng)施壓：善于運用優(yōu)勢,，并能適當(dāng)?shù)倪\用公司的相關(guān)政策，以增加談判的籌碼,，確保我方利益,。 6 ．把握權(quán)限：談判時不要超出自己職權(quán)范圍的承諾，以免陷入僵局,。 7 ．適時而進(jìn)：適時增加議題,，擴大協(xié)議事項（如排面、付款日期）為我方爭取最佳利益,。 8 ．以退為進(jìn)：善用讓步技巧,，讓步次數(shù)要少，速度要慢,，不可一次性給對方亮底牌,，同時也要合理提出自己的要求。（由大到小的讓步方法,，案例：） 9 ．講彈性：談判時如確實無法接受對方的要求時,，應(yīng)適時說“不”，但要保留下次再談的機會和空間,。 10 ．左右逢源,、縱橫捭闔：在談判中要綜合運用各種談判技巧。 ※遇到采購提不合理要求怎么辦,？知道自己的底限,，知道他們的談判策略，內(nèi)心要強大,；知道我們也可以提條件,，采購問過每一個問題后在等著我們提條件和還價。; 個人分類: 營銷實戰(zhàn)|4646 次閱讀|0 個評論

《營銷職場的別樣柔情》第76章：不怕你做不到，就怕你想不到: 孟建忠 2014-12-18 14:45; 林達(dá)在辦公室整理好了福潤多超市的“風(fēng)情紙品超值大實惠,，買第二件半價”促銷專案,，也就是“風(fēng)情紙品半價風(fēng)暴”，就奔福潤多超市而去,，因為他已經(jīng)和超市的采購主管許慧靈約好了,。福潤多超市是一家臺商投資的大型連鎖量販店，成立于 1996 年,，是由臺灣福潤集團(tuán)投資的,，福潤集團(tuán)原來在臺灣的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)是紡織業(yè)。由于臺灣的紡織產(chǎn)業(yè)到了 1990 年代面臨人工成本高漲,、海外低價競爭的威脅,，使紡織產(chǎn)業(yè)在臺灣逐漸步入夕陽工業(yè)的命運。所以臺灣福潤集團(tuán)也開始尋求轉(zhuǎn)型,，開始擴大轉(zhuǎn)投資事業(yè)的范圍與規(guī)模,，例如轉(zhuǎn)投資保險、金融事業(yè)及流通事業(yè),，福潤多超市就是最好的例子,。 1997 年，隨著中國大陸加快改革開放的步伐,，福潤多超市開始進(jìn)入大陸市場,。先是在上海開店，目前福潤多中國區(qū)和華東區(qū)的總部就設(shè)在上海,。 2000 年,，福潤多在山東濟(jì)南歷山東路開設(shè)第一家超市，隨后,，把華北區(qū)的總部設(shè)在了濟(jì)南,，計劃在 3-5 年之內(nèi)，以山東為中心,，在華北地區(qū)（包括河北等地）投資興建 20 多家大型賣場,。林達(dá)來到了福潤多超市青島店，這家超市位于青島寧夏路吳家花園附近,，離林達(dá)和同鄉(xiāng)小趙租住的逍遙路小區(qū)只有不到一公里的距離,。福潤多超市現(xiàn)在正在進(jìn)行開業(yè)前的最后裝修,，不是聽說寧夏路馬上要封閉施工建高架橋嗎,？福潤多超市在這個時間開業(yè)真是時機不好，將來寧夏路封閉施工,，客流量將會受到很大的影響,，好在超市周邊有田家花園小區(qū)、吳家村,、天山小區(qū),、仙居路小區(qū),、八大湖小區(qū)等幾個大的居民區(qū)。但福潤多超市也必須搶在寧夏路封閉施工以前開業(yè),，不然開業(yè)的日期又要往后推遲了,，對超市來說是一個更大的損失，林達(dá)心里思索著,。 “林經(jīng)理,，你真守信用，是不是給我?guī)砹撕孟�,？”福潤多超市青島店的主管徐惠靈見到林達(dá),，滿臉堆笑的說。 “呵呵,，徐經(jīng)理,，我當(dāng)然要給你帶來福音了�,！绷诌_(dá)笑著說,。 “說說吧，不要吊我的胃口了,，但愿我不會失望,。”徐惠靈說,。 “我們想請你們超市方大力配合,，在你們福潤多超市開業(yè)時，增加一個臨時碼產(chǎn)品,，進(jìn)行驚爆價促銷,。徐經(jīng)理，這是我們的促銷規(guī)劃方案,，你先看看,！”林達(dá)邊說邊把“風(fēng)情紙品半價風(fēng)暴”促銷方案遞了上去。 “林經(jīng)理,，你這個方案的想法很好,，也很吸引消費者。但有一個很大的問題,，我們超市的收銀系統(tǒng)目前很難配合第二件半價的執(zhí)行,。” 徐惠靈看完促銷方案說,。 “徐經(jīng)理,，你去彤杰超市也看到了，我們的半價特賣會非常火爆,，彤杰超市的規(guī)模遠(yuǎn)不如我們福潤多超市,，他們都能解決收銀系統(tǒng)的問題，我想你們超市也一定能解決的,�,！绷诌_(dá)爭取道。 “你們這個第二件半價的執(zhí)行,，我們的收銀系統(tǒng)目前只有兩個辦法解決,，一是先對收銀員進(jìn)行培訓(xùn)，收銀員在收銀時進(jìn)行一次價格折扣操作,；二是我們在超市外面再增設(shè)一個收銀臺,，進(jìn)行場外銷售，不過這種情況只有在折扣商品很多的情況下才能夠?qū)崿F(xiàn),，不可能為了你們一個廠家增設(shè)店外收銀臺的,。”徐惠靈接著說,。 “我看第一種辦法很好,，第二種辦法執(zhí)行的難度太大了。徐經(jīng)理,，這個方案能不能在我們福潤多超市順利執(zhí)行,，就看你的了，你要去努力說服你們的領(lǐng)導(dǎo),，這是一種全新的促銷方案,，青島的其他超市從來沒有這樣促銷過，你們是第一家,，效果一定會很火爆,。”林達(dá)繼續(xù)做說服動作,。 “我可以向我們領(lǐng)導(dǎo)匯報一下,，但你們這個紙品需要貼我們的店內(nèi)碼銷售，你們能在送貨前完成貼碼嗎,？我真的非常擔(dān)心,。”徐惠靈還有些擔(dān)憂,。 “我們努力完成貼碼,，不過也需要你們超市的配合，比如本方案如果順利通過你們領(lǐng)導(dǎo)審批的話,，我們先限量 3000 件,，你們分三張訂單訂貨,，我們分三次送貨,。因為貼碼工作在我們青島中轉(zhuǎn)倉完成,，倉庫空間有限，只能分批調(diào)貨和送貨,�,！绷诌_(dá)說。 “看來你已經(jīng)做好了規(guī)劃和準(zhǔn)備,，我們分批次下訂單沒問題,。還有一點，我們的店內(nèi)碼一角錢一個,，你們要購買,，也算是你們這個臨時碼產(chǎn)品的進(jìn)場費了�,！毙旎蒽`又提出了一個現(xiàn)實的問題,。 “什么？沒搞錯吧,？你們超市真是斂財有方,，處處想榨取我們供應(yīng)商的錢，怪不得你們臺灣大老板不做紡織了,，改行開超市,。”林達(dá)故作夸張的說,。 “這是超市的規(guī)定,，真的沒辦法，再說這店內(nèi)碼是超市防損部負(fù)責(zé)的,，我們采購部也沒法干涉,。”徐惠靈做出一副無奈的樣子,。 “規(guī)定都是人制定的,，規(guī)定是死的，但人是活的,，我想在這個方案上加上一條,，免店內(nèi)碼費用和 DM 費用，你向你們領(lǐng)導(dǎo)一塊爭取一下吧,�,！绷诌_(dá)提出了新的要求。 “哈哈,，林經(jīng)理,，你也說的太夸張了吧,，也太離譜了，什么費用都免,，還要我們超市方全力配合你們,，你真可愛�,！毙旎蒽`呵呵一笑,。 “我們的產(chǎn)品半價銷售，你們也要替我們供應(yīng)商算筆賬,，不能讓我們虧的血本無歸,，你們還要各種費用，這真的不公平,�,！绷诌_(dá)爭辯道。 “說實話,，林經(jīng)理,，我非常想促成你這個促銷方案， DM 費用不能免,，我們可以給你們免費出一個大的地堆陳列,，這樣可以了吧？剛才已經(jīng)說了,，店內(nèi)碼費用不是我們采購部收的,，我真的沒辦法�,！毙旎蒽`說,。 “徐經(jīng)理，你這不是忽悠我嗎,？你們福潤多超市上 DM 的產(chǎn)品都有特殊陳列,，這一點我是清楚的。我還是那個原則,，你們超市要免免店內(nèi)碼費用和 DM 費用,，不然的話，我們風(fēng)情紙業(yè)公司要重新論證要不要做這次驚爆價促銷了,�,！绷诌_(dá)故意說。 “林經(jīng)理,，你這樣說就不夠意思了,，我們超市也沒有硬性要求你們風(fēng)情紙業(yè)公司做這次促銷活動。順便提醒你一下,，你們的競爭對手情絲紙業(yè)公司,、維達(dá)紙業(yè)公司,、潔云紙業(yè)公司、五月花紙業(yè)公司都在摩拳擦掌呢,，你們風(fēng)情紙業(yè)公司如果不想借我們超市開業(yè)之機增加銷售量的話,，我們只能另作考慮了�,！毙旎蒽`也不示弱,。 “徐姐,，你不用唬我,！你說的我們那四個競爭對手，除了情絲紙業(yè)公司外,，另外幾個我不太在意他們,。再說，我們幾個紙業(yè)公司之間相互知根知底,，他們不可能做超大力度驚爆價促銷的,。” 林達(dá)不以為然的說,。 “情絲紙業(yè)公司報過來的促銷力度很大,，也很吸引人，他們的山東區(qū)經(jīng)理黃霞琳也來過了,，非常重視我們超市的開業(yè)促銷,，有些志在必得的勁頭。林經(jīng)理,，你如果再不當(dāng)回事,，你一定會后悔的！”徐惠靈警示林達(dá)說,。 “情絲紙業(yè)公司我太了解了,，他們公司非常注重對消費者的場外促銷活動。不出意外的話,， 11 月份他們主推新產(chǎn)品薰衣草系列產(chǎn)品,，彤杰超市開業(yè)他們安排的是薰衣草系列產(chǎn)品，估計你們店開業(yè)時他們還會安排熏衣草系列產(chǎn)品促銷,，這樣才能前后接上,，對消費者形成持續(xù)的推動力。情絲紙業(yè)公司估計會在場外促銷上做些文章,，這一點我有思想準(zhǔn)備,。”林達(dá)心說,，又是黃霞琳,，這個女人對我怎么像幽靈一樣,，不知何日能揭開她神秘的面紗？令林達(dá)苦惱的是,，就像金庸武俠小說里的高手過招一樣,，你只看到對方出招，卻不知道對方身在何處,。況且,，情絲紙業(yè)公司的這個黃霞琳不是一個人在戰(zhàn)斗，她手下有一支很有執(zhí)行力的營銷團(tuán)隊,。不過這樣也正常,，我只不過是風(fēng)情紙業(yè)公司的一個業(yè)務(wù)主任，還沒有和情絲紙業(yè)公司的黃霞琳直接交手的資格,，省區(qū)經(jīng)理馮楊應(yīng)該和她直接交手,，可我們的馮楊經(jīng)理不知道每天在忙什么？ “我發(fā)現(xiàn)你們兩個紙業(yè)公司在演現(xiàn)實版的商業(yè)無間道,，真的相互知根知底,。”徐惠靈笑著說,。 “不說那么多了,，徐經(jīng)理，你按我說的向你們上級領(lǐng)導(dǎo)申請吧,，我等你的好消息,，好嗎？如果不行的話,，我們只好另做打算了,。”林達(dá)借勢說,。 “真拿你沒辦法,，我可以去幫你申請一下，但我們超市開業(yè)以后,，你們必須還要多多支持我們,，不能因為外部環(huán)境的變化而變化�,！� 徐惠靈提示林達(dá),，寧夏路封路施工后，也要支持他們超市,，多安排促銷活動,。 “這個你放心，徐經(jīng)理,，你們超市周邊的消費群就很大,，我們一定會多支持你們超市的,。”林達(dá)說,。林達(dá)離開了福潤多超市,，直接奔彤杰超市而去，看彤杰超市開業(yè)第二天的銷售情況,。第二天的顧客果然比第一天有所減少,，但總的來說還是很多，林達(dá)趕到的時候,，第一波的半價特賣會已經(jīng)結(jié)束,，兩位導(dǎo)購員反映賣的也非常好，林達(dá)非常高興,，請兩名導(dǎo)購員在超市樓下了吃了快餐,，算是對她們的褒獎,，兩位導(dǎo)購員也非常開心,。下午三點多鐘，福潤多超市的徐惠靈打來電話,，說經(jīng)過爭取,，她們領(lǐng)導(dǎo)同意了的風(fēng)情紙業(yè)公司的“第二件半價”促銷方案，并同意暫免 DM 費用和店內(nèi)碼費用,，林達(dá)聽了更加開心了,，急忙趕回公司向陳西翰經(jīng)理匯報這個好消息。 “小林,，你真行,，把這個促銷方案拿下來了！”陳西翰稱贊道,。 “這個促銷方案對他們福潤多超市是個大好事,，我們的促銷力度很誘人，我開始就感覺十有八九能拿下來,。陳哥,，接下來要看你的了，幫我掃除公司內(nèi)部的所有障礙,�,！绷诌_(dá)興奮的說。 “我上午已經(jīng)找過營管中心的范杰增了,，他同意每次調(diào)貨 1000 件,，發(fā)走后再調(diào)下一批貨，在青島中轉(zhuǎn)倉存貨時間不能超過一周,，否則影響他們的績效考核,�,！标愇骱舱f。 “陳哥,，真是老將出馬,，一個頂倆，你太有力度了,�,！绷诌_(dá)高興的說。 “別高興太早,，貼超市店內(nèi)碼的事你安排好了嗎,？” 陳西翰有些顧慮的問。 “我安排好了,，今天先讓范杰增調(diào)貨 1000 件,，到貨后我安排導(dǎo)購員輪流加班到倉庫貼店內(nèi)碼，本周末,，我再請一些朋友幫忙,，到倉庫和我一起貼店內(nèi)碼�,！绷诌_(dá)說了自己的行動計劃,。 “真有你的，把社會關(guān)系也用上了,，讓田媛過去幫忙,，把你女朋友也帶上吧，你要好好請你這幫朋友吃個飯,�,！标愇骱残χf。 “沒辦法,，為了這個月的業(yè)績,，我只有拼了�,！绷诌_(dá)說,。 “小林，從你規(guī)劃的這件事上,，我終于明白了一個道理,，無論什么事，都不怕你做不到,，就怕你想不到,，辦法總比困難多。”陳西翰由衷的稱贊林達(dá),。 “謝謝陳哥,！”林達(dá)說。 “我明早就去煙臺和威海出差了,，看看那邊福潤多超市的銷售情況,，不能在家?guī)湍懔恕,！标愇骱舱f,。; 782 次閱讀|0 個評論

營銷策劃專家談中國連鎖商超的轉(zhuǎn)型升級: 利均 2014-4-16 09:48; 中國的連鎖商超的發(fā)展之路越來越艱難，包括沃爾瑪,、家樂福,、大潤發(fā)等跨國巨頭零售連鎖機構(gòu)在內(nèi)的廣大連鎖商超系統(tǒng)，其發(fā)展運營模式皆偏離了零售商業(yè)終端的初衷,，更多的依靠向供應(yīng)商收取名目繁多的進(jìn)店費等費用來維持生存,。北京立鈞世紀(jì) 營銷策劃機構(gòu) 首席專家任立軍指出，這種本末倒置的經(jīng)營方式和盈利模式是不可持續(xù)的,，在消費者與供應(yīng)商這兩端持續(xù)的壓力之下,，零售連鎖終端很可能最終淪落到找不到“救命稻草”的境地。在市場經(jīng)濟(jì)體系之下,，任何違背市場規(guī)律的事情都可能面臨懲罰,，中國的白酒品牌營銷就是典型的案例，在政商軍消費被嚴(yán)令禁止的情況下,，白酒行業(yè)一片慘淡。我們希望中國連鎖商超“居危思�,！�,，盡快找出企業(yè)健康發(fā)展的道路。精益化管理提升運營效率連鎖商超連年受到租金,、人力成本,、運營成本持續(xù)高漲的影響，雖然向企業(yè)收取大量的進(jìn)店費,、節(jié)慶費等名目繁多的費用,，仍然不足以補強由上述三項成本上漲帶來的壓力，很多連鎖商超的凈利率已經(jīng)到達(dá)非常危險的邊緣,，只有 3% 的凈利率,。多年來，北京立鈞世紀(jì)營銷策劃機構(gòu)一直關(guān)注并研究中國零售終端的發(fā)展?fàn)顩r,，發(fā)現(xiàn),，中國連鎖商超的管理水平仍然處于相對比較低的狀態(tài)，粗放式的企業(yè)運營管理水平，直接導(dǎo)致連鎖商超的凈利率下降到了“冰點”,。另一方面,，消費者不斷抱怨價格上漲得厲害，供應(yīng)商卻抱怨進(jìn)店成本已經(jīng)到了無法忍受的程度,，以北京物美為例,，就有北京某經(jīng)銷商將物美超市告到法院，該經(jīng)銷商 2012 年在物美銷售 100 多萬元的產(chǎn)品,，卻被物美索取超過銷售額的 100 多萬元的費用,，不但沒有贏利，血本無歸不說,，還要倒賠給物美十幾萬元,，一怒之下，將物美告到法院,。從這個案例當(dāng)中,，我們發(fā)現(xiàn)，物美在考量銷售什么商品時,，并不依靠商品本身的屬性特征進(jìn)行對比,，而是依靠誰愿意誰能夠支付得起各種費用。在品質(zhì),、價格等方面相對優(yōu)良的商品不一定能夠進(jìn)店銷售,，反而是相對較差的產(chǎn)品愿意支付相關(guān)費用而得以進(jìn)店銷售。正是因為連鎖商超的這種選品模式,，導(dǎo)致其企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)錯位,，直接導(dǎo)致連鎖商超缺乏對于正常運營管理的研究和管理，更多精力放在與供應(yīng)商的討價還價上面,，形成了一種“零售商虧由供應(yīng)商補”的運營管理格局,。從某種角度來講，費盡心機的改善運營管理水平還不如向供應(yīng)商直接要來得快,。結(jié)果是什么,，靠出不出錢來做判斷的商超采購進(jìn)來的商品，可能根本就不是消費需求的商品,，不但大量的占用超市資源,，還使商超的整體零售毛利率下降。商品選擇理念上的錯位必須做出改變接上文,，通常來講,，商超作為稀缺資源，一定要把好鋼用在刀刃上,，在商品進(jìn)店選擇上,，其核心標(biāo)準(zhǔn)一定是用來滿足消費需求，因此，營銷策劃專家任立軍認(rèn)為,，作為大型企業(yè)集團(tuán)的連鎖商超應(yīng)該是最尊重消費需求的企業(yè),，這些企業(yè)的核心業(yè)務(wù)部門應(yīng)該是消費需求研究中心，但恰恰相反,，幾乎沒有一家連鎖商超認(rèn)認(rèn)真真地研究消費需求,，其商品進(jìn)店標(biāo)準(zhǔn)也根本不以滿足消費需求為目標(biāo)，而是以企業(yè)是否愿意出進(jìn)店費為標(biāo)準(zhǔn),，這顯然是背離企業(yè)運營的一種錯位思考模式,。雖然一些大品牌商品不需要支付相關(guān)費用，但作為滿足消費需求最為重要的差異化的中小品牌商品來說,，卻在零售終端進(jìn)場上不得不采取另類的競爭模式,，這種競爭模式由于受到零售終端費用導(dǎo)向為行業(yè)潛規(guī)則，使得很多中小企業(yè)品牌的市場營銷工作出現(xiàn)了背離市場規(guī)律的模式,，直接導(dǎo)致商業(yè)秩序異�,；靵y，商業(yè)的利潤來源出現(xiàn)嚴(yán)重偏差,，這為商業(yè)企業(yè)的健康發(fā)展埋下隱患,。營銷策劃專家任立軍認(rèn)為，這不僅僅是商業(yè)企業(yè)運營當(dāng)中的隱患,，同時,，也為中小品牌上企業(yè)的市場營銷埋下隱患，很多中小企業(yè)因此而導(dǎo)致危機甚至破產(chǎn),。大數(shù)據(jù)時代的網(wǎng)絡(luò)營銷不可回避隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來,，消費者購物習(xí)慣開始發(fā)生變化，消費者更多地涌向電子商務(wù),，消費者決策體系也從線性的變成網(wǎng)狀的,，消費者的選擇從單一的點變成了立體的面。通過大數(shù)據(jù)挖掘,，可以把握消費者的變化，突破零售行業(yè)的停滯,，迎來未來的增長,。數(shù)字營銷是變革，線上營銷是未來,。通過真實的消費者數(shù)據(jù),，結(jié)合多維度研究工具，全面提升推廣效能,。從 2010 年隨著智能手機的普遍應(yīng)用,， GPS 定位的使用讓 O2O 成為可能。零售商的實時動態(tài)可以通過 APP 軟件快速傳遞給消費者，也使得零售業(yè)對消費者信息的了解更加精準(zhǔn),。現(xiàn)有的零售企業(yè)在內(nèi)部管理上已經(jīng)普遍采用先進(jìn)的技術(shù)手段,，例如 ERP 軟件、 CRM 用戶系統(tǒng)等等,。然而在對自己的會員和營銷上的技術(shù)應(yīng)用還存在很大的缺失,，僅僅局限在公交、地鐵,、電視等廣告投放上,。這種傳統(tǒng)方式不僅成本高，而且效果差,。但是利用手機,、平板電腦等客戶端，可以很好地擴展線下店鋪的營銷戰(zhàn)略,，將消費者對店鋪的了解從進(jìn)店后提前到進(jìn)店前,。結(jié)束語中國的零售業(yè)是比較快速發(fā)展的一個行業(yè)，當(dāng)然,，從目前的中國經(jīng)濟(jì)環(huán)境來看,，中國的零售業(yè)也是最需要快速實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的一個行業(yè)。現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展,、現(xiàn)代企業(yè)管理運營理念,、現(xiàn)代的消費者市場結(jié)構(gòu)等都要求中國的連鎖商超做出改變。北京立鈞世紀(jì) 營銷策劃機構(gòu)首席專家任立軍指出,，在這一過程中,，連鎖商超面臨著來自上游供應(yīng)商和普通消費者的雙重擠壓，這既是一個巨大的挑戰(zhàn),，又可能從中發(fā)現(xiàn)很多機會,，這就需要連鎖商超迅速拋棄傳統(tǒng)經(jīng)營理念，進(jìn)行企業(yè)運營模式的重構(gòu),。; 798 次閱讀|0 個評論

營銷策劃專家解讀如何與賣場打交道: 利均 2013-5-6 22:02; 對于賣場來說,，很多企業(yè)或者經(jīng)銷商認(rèn)為進(jìn)去就行了，誰知因為前期的工作沒有做好做扎實,，導(dǎo)致遇事無法解決,，有的甚至碰得頭破血流，落得一個無法收拾的局面,，企業(yè)也煩,，經(jīng)銷商也煩，賣場也煩,，搞得三方不討好,。因此,，北京隆馳歐比特營銷策劃機構(gòu)零供研究專家張濤表示，進(jìn)賣場前對于賣場的了解學(xué)習(xí)其實相當(dāng)重要,。要與賣場進(jìn)行系統(tǒng)對接從供應(yīng)商與大賣場之間的業(yè)務(wù)往來來看,，如果我們說要做好的事情的話，總結(jié)起來,，可能也不外乎就如下三件事情,，這三件事情做好了，煩惱也就少了,。簡而言之,，一是找對人，二是說對話,，三是辦對事,。說者簡單，做起來卻相當(dāng)復(fù)雜,，如果其中任何一件事兒出了問題,，都會對供應(yīng)商的業(yè)務(wù)造成影響。因此,，在這里我們提到一個系統(tǒng)對接的問題,。在中國的零售終端體系之下，產(chǎn)生的零供合作講究一個全面性,，不是一個點的合作,，而是全系統(tǒng)的對接，這就是為什么那么多的企業(yè)要引入職業(yè)經(jīng)理人,，要搞企業(yè)化公司化的原因,。只有人才體系完整了，才能夠做全系統(tǒng)的協(xié)同做戰(zhàn),，以保證與大賣場對接的高效性,，避免因為某個短板而影響整個事件的運營。中國的大賣場非常國際化,，沃爾瑪,、家樂福、大潤發(fā)等國際化賣場進(jìn)駐中國多年,，也對國內(nèi)的零售連鎖系統(tǒng)影響深遠(yuǎn),，因此我們說中國的大賣場的作業(yè)系統(tǒng)是非常健全的完善的，幾乎沒有供應(yīng)商不覺得與零售終端打交道容易的,，且大有日趨復(fù)雜的勢頭。因此,，做為供應(yīng)商在與大賣場合作前,，首先要將自身的業(yè)務(wù)運作系統(tǒng)規(guī)范化,，將之與大賣場的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行契合匹配，同時,，尋找自己無法與賣場對接環(huán)節(jié)的正確解決方案,。否則，跟賣場打交道,，不是今天出問題,，就是明天有狀況，供應(yīng)商天天忙于救火,，根本無心做正常的運營,。因此，我們認(rèn)為,，供應(yīng)商在與賣場打交道的過程中問題不斷的根本原因就是系統(tǒng)對接不好的問題,，往往只看到或者重視某個點或者某幾個點，忽略了系統(tǒng)性和全面性的賣場管理,。因此,，營銷策劃專家指出，在志賣場進(jìn)行合作時,，不但要講究技巧方法,，還要掌握更加科學(xué)有效的工具。合適的工具可以讓工作事半工倍,。下面,，我們將著重談一談與大賣場進(jìn)行系統(tǒng)對接需要注意的幾個方面：第一，確定供應(yīng)商的業(yè)務(wù)項目供應(yīng)商應(yīng)該盡可能根據(jù)自己的業(yè)務(wù)范圍,，將自己手上的工作分為若干個業(yè)務(wù)項目環(huán)節(jié),。例如，進(jìn)場,、新品申報,、下達(dá)訂單、送貨,、陳列,、結(jié)賬、促銷,、費用,、合同等。在擬定業(yè)務(wù)項目時,，應(yīng)把握一個原則：每個項目的確立越細(xì)越好,。以促銷為例，供應(yīng)商先把促銷活動的各相關(guān)環(huán)節(jié)按照流程的先后順序逐一列出,，這樣,，列得越細(xì),，分析得才會越細(xì)，對接的時候匹配度才會越高,。自己家有哪些事情要做,，應(yīng)該搞清楚。第二,，明確該項目在供應(yīng)商內(nèi)部的對接系統(tǒng)（主管單位,、涉及部門、決策依據(jù)）根據(jù)所列出的項目流程,，將供應(yīng)商內(nèi)部的對接系統(tǒng)進(jìn)行職責(zé)劃分,。下面，我們?nèi)砸源黉N為例來說明這個問題,。促銷項目的首要環(huán)節(jié)是促銷方案的確定,，那么我們就要確定促銷方案的設(shè)計部門，具體設(shè)計人員以及促銷方案的制定標(biāo)準(zhǔn),。明確了這幾點,，我們很容易對促銷方案的提交這個環(huán)節(jié)在供應(yīng)商內(nèi)部進(jìn)行把控。我們會確定促銷方案的制定部門,，確定由誰來設(shè)計,，以及確定促銷活動的目標(biāo)和設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)。第三,，明確該項目在大賣場內(nèi)部的系統(tǒng)對接（主導(dǎo)單位,、涉及部門、決策依據(jù)）仍以上面促銷項目為例說明,。在供應(yīng)商確定了自己的促銷方案后,，接下來供應(yīng)商要做的事，就是將自己的業(yè)務(wù)內(nèi)容與大賣場的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行對接,。我們要知道,，大賣場對于促銷活動的制定標(biāo)準(zhǔn)是由哪個部門負(fù)責(zé)的，具體負(fù)責(zé)人是誰,，對促銷活動的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)又是怎么樣的,。比如，促銷方案的確定是由大賣場采購部確定,，按照促銷的類型和規(guī)模,，所涉及的部門和人員都會不同。對于那些規(guī)模較大的促銷活動來說,，不僅要得到采購認(rèn)可,，還要得到門店的批準(zhǔn)。所以供應(yīng)商在與大賣場進(jìn)行溝通時,，就得先摸清這二者之間的輕重和先后次序,。需要先征求門店同意的,，就不能先去找采購，以免二者產(chǎn)生矛盾,，對自己不利。對于那些不需要征求門店意見的促銷,，也不必繞開采購去征求門店意見,，以免讓采購心里不舒服（不把我放在眼里，回頭收拾你）,。零供營銷策劃專家認(rèn)為,，在供應(yīng)商與大賣場對接時，可以通過列表的形式,，把自己要做的項目需要搞清楚的每一個環(huán)節(jié)列示出來,，這樣可以避免出現(xiàn)問題。這其中主要包括：大賣場的主導(dǎo)單位,、涉及部門,、決策依據(jù)和項目名稱以及供應(yīng)商的主導(dǎo)單位、涉及部門,、決策依據(jù),。附錄：商超小常識關(guān)于陳列 1、補貨當(dāng)商品不飽滿時,，理貨員依照規(guī)定的商品陳列位置,，定時或者不定時地將商品補充到貨架上去。 2,、理貨把凌亂的商品整理整齊,，同時清出破包、污損,、過期等問題商品,。 3、拉排面貨架沒有全滿的時候,，利用先進(jìn)先出的原則,，將商品向前排列，使排面充盈,、飽滿,。 4、上架即新商品陳列,，把商品陳列在貨架上,，開始在店內(nèi)銷售。 5,、下架從貨架上撤下某一商品,，即取消此商品在店內(nèi)之銷售,。關(guān)于倉庫 1、先進(jìn)先出指商品先進(jìn)來倉庫,，也先離開倉庫,，以避免商品過期，降低損耗的一種處理商品的方法,。此原則應(yīng)用于賣場補貨,，也是非常重要的。 2,、定位擺放指任何一種商品在倉庫里都有其位置,，不可與其他商品混淆的擺放方法。 3,、整理倉庫指將商品歸位,，在其特定的位置擺放整齊。將破包,、污損,、變形等不能售賣的商品整理出來，及清潔倉庫,、封箱等動作通稱為整理倉庫,。 4、盤點指門店定期對店內(nèi)賣場與倉庫的商品進(jìn)行清點,，以確實掌握銷售及庫存,，同時便于查核贏虧狀況。關(guān)于銷售 1,、訂貨按照店內(nèi)商品的實際銷售情況,，參考RPS訂單上的建議訂量，同時考量天氣,、季節(jié),、促銷等因素，以訂單的形式向廠商要求送貨,。 2,、換檔相連兩期快訊商品的互換。 3,、叫賣是一種促銷手段,，員工在賣場內(nèi)針對某種商品的特性或者價格等特征大聲喊叫，吸引顧客的注意,，以提高銷售,。 4、拴孤兒撿回被顧客棄置在店內(nèi)各角落的零星商品。 5,、試吃加工食品為了達(dá)到銷售的目的,，分成小份，讓顧客品嘗的活動,。 6,、演示百貨商品的說明或者展示活動，目的是讓顧客更了解商品,，進(jìn)而達(dá)到銷售的目的,。 7、清貨（清倉,、出清）將不能退貨而又可以售賣的缺陷商品或者滯銷商品，以較低的價格出售,，達(dá)到出清庫存的目的,。 8、報廢將不能售賣并且不能退貨的商品放到指定地點后集中銷毀,。 9,、退貨分為兩種，一種是顧客銷退,，指的是顧客退回已購買的商品,；另一種是廠商退回，指將商品退回給廠商,。關(guān)于商品 1,、媽媽商品也稱主婦商品，指的是那些價格稍有變動就會引起顧客注意的敏感性商品,。 2,、紅色商品與媽媽菜籃商品相比，銷售量大,，價格一般高些,，但顧客的價格敏感度次之的那類商品。 3,、綠色商品指的是顧客價格敏感度最低的那一類商品,。 4、促銷試品用來促進(jìn)銷售用的試用或者試吃商品,。 5,、搭贈商品商品部在與廠商協(xié)議進(jìn)價時，針對某一種商品,，供應(yīng)廠商給予門店的實物折扣,，目的是降低商品的平均進(jìn)價。例如，進(jìn)10箱餅干搭贈一箱,。 6,、贈品為刺激銷售或者廣告新商品，對購買一定量商品的顧客,，饋贈定量的商品或者其他用品（例如,，買醬油送味精）。方式為捆綁或者在服務(wù)中心派發(fā),。 7,、樣品一般指廠商提供的某商品的樣品，不能售賣,。例如,，家電的空機樣機。 8,、補虧商品商品部與廠商協(xié)議補損,，盤點后根據(jù)對丟失商品給予一定比例的補充。 9,、孤兒商品顧客遺棄在各角落的零星商品,。商品分類 1、商品組合是指把不同層次的顧客需求及市場上的貨源兩者有機地結(jié)合起來,，以建立符合顧客需求及公司經(jīng)營目標(biāo)的商品結(jié)構(gòu),。 2、商品結(jié)構(gòu) 根據(jù)商品的屬性,、市場份額和顧客購買習(xí)慣,，將商品按照大分類、中分類,、小分類和單品來組織,，使每一種商品都有其位置，以便有效地管理商品,。 3,、標(biāo)準(zhǔn)商品指單個標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，完整包裝之商品,，有制造標(biāo)準(zhǔn)及國際條碼,。例如衣服、飲料,。 4,、計量商品按個、只,、盒等單位來出售的商品,，如面包,、蛋糕等商品。 5,、稱重商品指的是需要稱重以計算價格的商品,，主要用于生鮮及雜貨散裝商品。 6,、價格商品以專柜商品為主,，商品上貼有店內(nèi)碼及價格的商品。商品銷售 1,、滯銷指商品未銷售之狀況,。滯銷商品則指超過一定天數(shù)未銷售之商品。（雜貨大于等于15天,，百貨大于等于20天） 2,、暢銷商品銷售效果非常好，很受顧客歡迎的現(xiàn)象,。 3,、商品周轉(zhuǎn)率商品日均銷售金額除以期間平均庫存金額，周轉(zhuǎn)率越高商品力越強,。 4、庫存在賣場和倉庫內(nèi)尚未銷售出去的商品,。 5,、區(qū)間自營庫存天數(shù) 區(qū)間自營庫存成本之各除以當(dāng)月區(qū)間自營日均銷貨成本之和。 6,、負(fù)庫存賬面上的銷售量大于賬面上的庫存量,，通常因為電腦輸入的錯誤或丟失、損壞等所致,。 7,、商品庫存周轉(zhuǎn) 商品平均庫存額除以日平均銷售額，以日計算,。超市一般用商品庫存周期來控制資金的使用,，加強對商品銷售時間的控制。 8,、負(fù)毛利當(dāng)日有銷售商品之未稅售價小于未稅平均成本 ,。 9、日均銷售量指商品平均每天的銷售數(shù)量,，可分為正常和促銷兩種,。（本文作者：任立軍，北京隆馳歐比特營銷策劃有限公司首席專家,，聯(lián)系官網(wǎng)： http://www.salemt.com ）; 1064 次閱讀|0 個評論

新焦點欲3年擴軍兩倍: 熱度 1 電商新聞 2013-2-26 11:42; 新焦點希望坐上中國汽車售后高增長的班車,。一項數(shù)據(jù)顯示,，2007年至2011年，中國汽車配件,、維修保養(yǎng)和汽車保險行業(yè)年均復(fù)合增長率分別為30.8%,、15.9%、27.5%,。與美國汽車后市場規(guī)模相比,，中國汽車售后市場空間巨大。2010年美國汽車售后市場規(guī)模達(dá)1860億美元,。凱富利公司預(yù)測,，“十二五”期間，中國汽車售后市場將以年均19.2%的復(fù)合增長率增長,，至2015年市場規(guī)模將達(dá)到16970億元,。新焦點CEO張瑞展認(rèn)為，中國將進(jìn)入售后消費的井噴期,，他說：“中國進(jìn)入了汽車售后成本高增長的臨界點,。隨著中國平均車齡的老化，車輛維修及養(yǎng)護(hù)的頻率和費用將持續(xù)提升,，這將助于推動汽車售后市場的規(guī)模,。”截至2012年7月,，中國平均車齡為3.2年,，日本平均車齡為8年，加拿大為8.5年,，美國為10.8年,。在美國，一輛車齡11年的車平均花費633美元,，用于車輛維修和養(yǎng)護(hù),。為了實現(xiàn)2015年將國內(nèi)汽車快保養(yǎng)護(hù)連鎖門店從100家擴張至300家的目標(biāo)，新焦點選擇了和連鎖大超市合作,。張瑞展表示：“我們和大潤發(fā)合作,，將華東網(wǎng)絡(luò)擴至20家。其中5家為新焦點原有渠道,，另外15家來自于和大潤發(fā)合作店面,。自己的一站式店面通常1500至2000平方米，大潤發(fā)停車場內(nèi)的店面通常為400至500平方米,�,！碑�(dāng)問及為何與大潤發(fā)合作時，張瑞展回答：“我們和大潤發(fā)的重點覆蓋區(qū)一樣,，如華東,、華南等區(qū)域,。” 按照新焦點的思路,，和大潤發(fā)等大超市合作后,，將迅速解決尋找合適店面、吸引人流的問題,。來自新焦點的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,，大潤發(fā)日均進(jìn)入車輛中，三分之一為自駕車;消費者的平均滯留時間為45分鐘至1小時,，這正在新焦點提供快洗,、維修的時間范圍內(nèi)。如果以維修均價400元至500元計算,，未來空間相當(dāng)可觀,。售后大洗牌業(yè)內(nèi)人士指出，汽車售后市場蛋糕看似誘人,，但成功吞下者少,。與新焦點一樣，諸多外資企業(yè)開始掘金汽車售后市場,。2008年,，霍尼韋爾在中國開設(shè)了4家直營汽車養(yǎng)護(hù)中心，覆蓋美容,、養(yǎng)護(hù),、裝潢、快修,、精品服務(wù)，但2009年已悉數(shù)關(guān)閉,。黃帽子,、韓泰輪胎車益馳等企業(yè)，也相繼傳出經(jīng)營不理想,、投資者撤資的消息,。張瑞展認(rèn)為：“雖然中國汽車售后服務(wù)店不少，但真正有規(guī)模的,、經(jīng)營正常的連鎖店較少,。”按照國際慣例,，大型快保養(yǎng)護(hù)連鎖店是市場最大主體,。相關(guān)資料顯示，在美國的汽車售后市場上,，4S店約占30%的份額,，大型快保養(yǎng)護(hù)連鎖店約占60%以上的份額,。日本市場中，4S店約占30%至40%的份額,，大型快保養(yǎng)護(hù)連鎖店約占三分之一,。而中國市場上，4S店約占20%的份額,，路邊的小型私營店占據(jù)約70%的市場份額,，大型快保養(yǎng)護(hù)連鎖店僅占10%的市場份額。為了提高競爭力,，新焦點加大了與國際巨頭米其林,、嘉實多的合作步伐，以提高價格競爭力,。據(jù) 電商網(wǎng) 獲悉,，和米其林合作后，新焦點將從簡單的銷售商變身為集生產(chǎn),、渠道于一體者,。新焦點的工廠可以生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品，并貼上米其林的牌,，在自有渠道及米其林5000個網(wǎng)點銷售,。張瑞展指出：“這一舉措將提升公司制造業(yè)務(wù)的凈利潤率，預(yù)計最終提升至8%至9%,�,！贝送猓陆裹c汽車技術(shù)控股有限公司與英國石油集團(tuán)(BP)旗下全資子公司嘉實多(深圳)有限公司簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議,，提供全國車主更快捷且相對值得信賴的更換機油服務(wù),。此舉，將令換輪胎,、換機油等服務(wù)比4S店的價格便宜20%至30%,。; 1440 次閱讀|0 個評論

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