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行業(yè)成功模式：以正和，以奇勝: 解決之道 2014-11-25 14:24; 有位從艾森哲、托馬斯等國際高規(guī)格且在中國打開局面的咨詢公司出來的高水準(zhǔn)顧問（相信得到了許多國際頂尖方法�,。┱f：我做醫(yī)院咨詢,，就和男科醫(yī)生一起做“性功能障礙”的模型,，然后跟他們一起做臨床,。做出來的模型再用到臨床中,。他宣布：“沒有顧問,，醫(yī)生就是技術(shù)民工”,。我堅決相信他的話（我本科就畢業(yè)于醫(yī)學(xué)院、在 1983 年至 1992 年間斷做過臨床醫(yī)生）,。這種做病種臨床治療模型的咨詢,，嚴(yán)格說是一種技術(shù)生產(chǎn)力管理咨詢,，而非項目及機構(gòu)經(jīng)營管理咨詢，其成果（病種治療模型）是相當(dāng)固化的,。因為病種的變化是極慢的,，所以真正成功的治療模型應(yīng)該是相當(dāng)固化的。那么這種固化的技術(shù)生產(chǎn)力管理咨詢成果及建立固化模型的咨詢方法,，用到不斷變化,、今天更是超常速變化的所謂行業(yè)中來，企圖建立行業(yè)成功模型,，能否再為行業(yè)和企業(yè)帶來提升呢,？我認(rèn)為不大行。想要形成所謂某行業(yè)的成功模型,，必須對該行業(yè)的翹楚企業(yè)的成功之處甚至是經(jīng)營體系進行總結(jié),，加上該行業(yè)中較成功的其他企業(yè)優(yōu)點的“合理”融合，再用顧問才能想出的方法構(gòu)建出“行業(yè)成功模型”,。但此模型究竟有何用,？能保證該行業(yè)的企業(yè)只要使用模型，就一定取得成功,？還是能保證該行業(yè)的后入企業(yè),，使用模型快速走向成功？我沒有聽過,、讀過這樣的案例,。建立行業(yè)成功模型、用行業(yè)成功模型去指導(dǎo)行業(yè)發(fā)展,，實在是異想天開,。因為，行業(yè)中已有的真正的成功,，別家可以學(xué)習(xí)精神（精神如何建立模型,？）卻無法復(fù)制！否則阿里巴巴,、騰訊,、華為、萬科……就不再是他們行業(yè)中的獨一無二了,。當(dāng)今時代,，顧問可能在跨行業(yè)整合及經(jīng)營管理創(chuàng)新方面，向企業(yè)提供真正有價值的專業(yè)服務(wù),，幫助企業(yè)取得成功,。擁有多行業(yè)豐富見識的顧問，也許真能幫上企業(yè)的大忙。但做顧問或咨詢,，必須針對一個個具體企業(yè),，提出個性化建議或量身定制個性化方案。其中通用的,，僅是基本原則,、方法、工具（所謂以正和,、不會錯）,；真正推動企業(yè)超越同行勝出的，則必須是非模型化的奇葩式創(chuàng)新,。徳魯克先生說（大意）：有效的管理是且只是實踐,，而非理論。那么我要說,，有效的管理咨詢絕非發(fā)明和出售行業(yè)模型,。如果總結(jié)行業(yè)成功企業(yè)發(fā)明出了模型，也有其用處：供學(xué)習(xí)者訓(xùn)練思維,，再了解別人已用的套路我們再不能套用，而要另辟蹊徑,、彎道超越,。而顧問在咨詢中要做的最重要的是，在行業(yè)模型基礎(chǔ)上進行突破創(chuàng)新�,。ǹ隙ㄊ莻€性化的�,。Ｓ行У墓芾碜稍�,，是用絕大多數(shù)通用專業(yè)方法（以正和）,，加少量（以奇勝！）個性化創(chuàng)新,，引導(dǎo)企業(yè)的管理實踐創(chuàng)造出新需求,、新客戶、新（最好是可持續(xù)）效益,，而非創(chuàng)造行業(yè)模型,。文 / 劉巖嵩（解決之道企業(yè)管理顧問有限公司公司董事長，常年資深顧問）; 659 次閱讀|0 個評論

值得你細(xì)細(xì)品味的十大定律: 銷路通 2014-11-18 11:09; 一,、馬特萊法則馬特萊法則又稱 80 ∶ 20 法則,，它的涵義是把 80 ∶ 20 作為確定比值，主張企業(yè)經(jīng)營者經(jīng)營管理企業(yè)不必面面俱到,，而應(yīng)側(cè)重抓關(guān)鍵的 20%. 從人力資源管理的角度來看,，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)把主要精力放在對占職工總數(shù) 20% 的業(yè)務(wù)骨干的管理上，抓企業(yè)發(fā)展的骨干力量，再以這 20% 的少數(shù)帶動占 80% 的多數(shù),，以提高企業(yè)效率,。從營銷的角度來看，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)抓住占總數(shù) 20% 的重點商品,、重點用戶,，滲透經(jīng)營，以達到牽一發(fā)而動全身的效果,。從融資角度來看,，企業(yè)經(jīng)營者要將有限的資金投放到生產(chǎn)經(jīng)營中占總數(shù) 20% 的重點項目上，不斷優(yōu)化資金投向,，提高資金使用效率,。二、達維多定律達維多定律是以英特爾公司副總裁達維多的名字命名的,。達維多認(rèn)為,，一家企業(yè)要在市場中總是占據(jù)主導(dǎo)地位，那么它就要永遠做到第一個開發(fā)出新一代產(chǎn)品,，第一個淘汰自己的產(chǎn)品,。這一定律的基點是著眼于市場開發(fā)和利益分割的成效。人們在市場競爭中無時無刻不在搶占先機,，因為只有先入市場,，才能更容易獲得較大的份額和高額的利潤。英特爾公司在產(chǎn)品開發(fā)和推廣上奉行達維多定律,，始終是微處理器的開發(fā)者和倡導(dǎo)者,。他們的產(chǎn)品不一定是性能最好的和速度最快的，但他們一定做到是最新的,。為此,，他們不惜淘汰自己哪怕是市場正賣得好的產(chǎn)品。達維多定律揭示了以下取得成功的真諦：不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品,，及時淘汰老產(chǎn)品,，使新產(chǎn)品盡快進入市場，并以自己成功的產(chǎn)品形成新的市場和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn),；進而形成大規(guī)模生產(chǎn),，取得高額利潤。三,、默菲定律默菲定律源于美國空軍 1949 年進行的關(guān)于 “ 急劇減速對飛行員的影響 ” 的研究,。實驗的志愿者們被綁在火箭驅(qū)動的雪撬上，當(dāng)飛速行駛的雪撬突然停止時,，實驗人員會監(jiān)控他們的狀況,。監(jiān)控器具是一種由空軍上尉工程師愛德華,。默菲所設(shè)計的甲胄，甲胄里面裝有電極,。有一天,，在通常認(rèn)為無誤的測試過程中，甲胄卻沒有記錄任何數(shù)據(jù),，這使技術(shù)人員感到非常吃驚,。默菲后來發(fā)現(xiàn)甲胄里面的電極每一個都放錯了，于是他即席說道：如果某一事情可以有兩種或者兩種以上的方法來實現(xiàn),，而其中有一種會導(dǎo)致災(zāi)難性的錯誤,，而這一錯誤往往就會發(fā)生。默菲的這一說法后來得到廣泛的流傳并被總結(jié)成默菲定律：如果壞事有可能發(fā)生,，不管這種可能性多么小,，它總會發(fā)生，并可能引起更大的損失,。四,、凡勃倫效應(yīng) 款式、皮質(zhì)差不多的一雙皮鞋,，在普通的鞋店賣 80 元,，進入大商場的柜臺，就要賣到幾百元,，卻總有人愿意買,。 1.66 萬元的眼鏡架、 6.88 萬元的紀(jì)念表,、 168 萬元的頂級鋼琴，這些近乎 “ 天價 ” 的商品流通,，往往也能在市場上走俏,。其實，消費者購買這類商品的目的并不僅僅是為了獲得直接的物質(zhì)滿足和享受,，更大程度上是為了獲得心理上的滿足,。這就出現(xiàn)了一種奇特的經(jīng)濟現(xiàn)象，即一些商品價格定得越高,，就越能受到消費者的青睞,。由于這一現(xiàn)象最早由美國經(jīng)濟學(xué)家凡勃倫注意到，因此被命名為 “ 凡勃倫效應(yīng) ” ,。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展,，人們的消費會隨著收入的增加，而逐步由追求數(shù)量和質(zhì)量過渡到追求品位格調(diào),。只要消費者有能力進行這種感性的購買時,， “ 凡勃倫效應(yīng) ” 就會出現(xiàn)。了解了 “ 凡勃倫效應(yīng) ” ，我們也可以利用它來探索開展新的經(jīng)營活動,。五,、 “ 翁格瑪麗 ” 效應(yīng) “ 翁格瑪麗 ” 效應(yīng)，是教育心理學(xué)術(shù)語,，意思是對受教育者進行心理暗示：你很行,，你能做得更好，從而使受教育者認(rèn)識自我,，挖掘潛力,，增強信心。在被表彰和嘉獎的情況下,，受表揚者自然會不斷地追求進步,，以更快地適應(yīng)工作需要；而未受表揚者也會被給予心理暗示,，只要你努力,，機會肯定會降臨。六,、霍桑效應(yīng) 美國芝加哥郊外的霍桑工廠,，是一個制造電話交換機的工廠。這個工廠具有較完善的娛樂設(shè)施,、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度等,，但員工們?nèi)詰崙嵅黄剑a(chǎn)狀況也很不理想,。為探求原因,， 1924 年 11 月，美國國家研究委員會組織了一個由心理學(xué)家等各方面專家參加的研究小組,，在該工廠開展了一系列的試驗研究,。這一系列試驗研究的中心課題是生產(chǎn)效率與工作物質(zhì)條件之間的關(guān)系。這一系列試驗研究中有一個 “ 談話試驗 ” ,，即用兩年多的時間,，專家們找工人個別談話兩萬余人次，并規(guī)定在談話過程中,，要耐心傾聽工人們對廠方的各種意見和不滿,，并做詳細(xì)記錄；對工人的不滿意見不準(zhǔn)反駁和訓(xùn)斥,。這一 “ 談話試驗 ” 收到了意想不到的結(jié)果：霍桑工廠的產(chǎn)量大幅度提高,。這是由于工人長期以來對工廠的各種管理制度和方法有諸多不滿，無處發(fā)泄,， “ 談話試驗 ” 使他們的這些不滿都發(fā)泄出來,，從而感到心情舒暢,，干勁倍增。社會心理學(xué)家將這種奇妙的現(xiàn)象稱為 “ 霍桑效應(yīng) ” ,。 “ 霍桑效應(yīng) ” 給我們的啟示是：人在一生中會產(chǎn)生數(shù)不清的意愿和情緒,，但最終能實現(xiàn)能滿足的卻為數(shù)不多。對那些未能實現(xiàn)的意愿和未能滿足的情緒,，切莫壓制下去,，而要千方百計地讓它宣泄出來，這對人的身心和工作效率都非常有利,。七,、木桶定律水桶定律是講一只水桶能裝多少水，這完全取決于它最短的那塊木板,。這就是說任何一個組織,，可能面臨的一個共同問題，即構(gòu)成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的,，而劣勢部分往往決定整個組織的水平,。水桶定律與酒與污水定律不同，后者討論的是組織中的破壞力量,，最短的木板卻是組織中有用的一個部分,，只不過比其他部分差一些，你不能把它們當(dāng)成爛 $$ 扔掉,。強弱只是相對而言的,，無法消除，問題在于你容忍這種弱點到什么程度,，如果嚴(yán)重到成為阻礙工作的瓶頸,，你就不得不有所動作。八,、 “ 刺猬 ” 法則 “ 刺猬 ” 法則可以用這樣一個有趣的現(xiàn)象來形象地說明：兩只困倦的刺猬,，由于寒冷而擁在一起，可因為各自身上都長著刺,，刺得對方怎么也睡不舒服。于是,，它們離開了一段距離,，但又冷得受不了，于是又湊到一起,。幾經(jīng)折騰,，兩只刺猬終于找到了一個合適的距離，既能互相獲得對方的體溫又不至于被扎,。 “ 刺猬 ” 法則就是人際交往中的 “ 心理距離效應(yīng) ” ,。領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會運用 “ 刺猬 ” 法則,，保持與下屬適當(dāng)?shù)年P(guān)系，既不能高高在上,，也不能把自己混同于下屬,，彼此不分。九,、馬太效應(yīng) 《新約,。馬太福音》中有這樣一個故事，一個國王遠行前,，交給三個仆人每人一錠銀子,，吩咐他們： “ 你們?nèi)プ錾猓任一貋頃r,，再來見我,。 ” 國王回來時，第一個仆人說： “ 主人,，你交給我的一錠銀子,，我已賺了 10 錠。 ” 于是國王獎勵了他 10 座城邑,。第二個仆人報告說： “ 主人,，你給我的一錠銀子，我已賺了 5 錠,。 ” 于是國王便獎勵了他 5 座城邑,。第三個仆人報告說： “ 主人，你給我的一錠銀子,，我一直包在手巾里存著,，我怕丟失，一直沒有拿出來,。 ” 于是國王命令將第三個仆人的那錠銀子賞給第一個仆人,，并且說： “ 凡是少的，就連他所有的,，也要奪過來,。凡是多的，還要給他,，叫他多多益善,。 ” 這就是馬太效應(yīng)，它反映了當(dāng)今社會中存在的一個普遍現(xiàn)象,，即贏家通吃,。對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展而言，馬太效應(yīng)告訴我們,，要想在某個領(lǐng)域保持優(yōu)勢,，就必須在此領(lǐng)域迅速做大,。當(dāng)你成為某個領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊的時候，即便投資回報率相同,，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益,。而若沒有實力迅速在某個領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域,，才能保證獲得較好的回報,。十、華盛頓合作規(guī)律華盛頓合作規(guī)律說的是：一個人敷衍了事,，兩個人互相推諉,，三個人則永無成事之日。多少有點類似于 “ 三個和尚 ” 的故事,。人與人的合作不是人力的簡單相加,，而是復(fù)雜和微妙得多。在人與人的合作中,，假定每一個人的能力都為 1 ,，那么 10 個人的合作結(jié)果有時比 10 大得多，有時甚至比 1 還要小,。因為人不是靜止的物,，而更像方向不同的能量，相互推動時自然事半功倍,，相互抵觸時則一事無成,。; 個人分類: 銷路通軟件新聞|969 次閱讀|0 個評論

中小企業(yè)經(jīng)營管理的那些事（目錄）: 羅姚 2014-11-10 07:21; 中小企業(yè)經(jīng)營管理的那些事的目錄 1、騎驢看馬,，做好短期的活在當(dāng)下與長期的規(guī)劃 2,、羊毛出在豬身上，田蘇輝董事長做散打武術(shù)最終的目的還是落在企業(yè)上,，在宣傳等上面都是以武術(shù)協(xié)會常委身份來做,。突出高度和姿態(tài)。老板,，你需要過的幾道坎 1,、職業(yè)經(jīng)理人在迎合您——修外，還是在做實事——修內(nèi),。劣根性,，人都喜歡面子，喜歡高大上,，如品牌的建設(shè)，宏興乳業(yè)集團以宏興作為標(biāo)識來進行宣傳和終端形象店的建設(shè),。 2,、如何建立機制和制度,。管理不如引導(dǎo)，引導(dǎo)不如激勵,。 3,、騎驢看馬，做好短期的活在當(dāng)下與長期的規(guī)劃（從另外一個角度來談） 4,、務(wù)正業(yè)——舉例,，宏興的專賣店計劃和設(shè)計。; 個人分類: 行在路上|1 次閱讀|0 個評論

中小啤酒企業(yè)如何反季節(jié)引爆市場: 伍宇鵬 2014-10-27 10:50; 春季百花齊放,，萬物更新,。春季確實重要非凡，然而天下萬物無不是經(jīng)過冬天的考驗和洗禮才得以延續(xù),，也才有機會走進春花燦漫得季節(jié),。同樣的道理在企業(yè)的經(jīng)營管理中也是一樣的，冬天“謀劃,、蓄勢,、調(diào)整和練兵”是為了能有一個充滿生機而燦爛的春天。對于啤酒行業(yè)冬季尤為重要,，10月后,，啤酒行業(yè)由于天氣趨冷，也漸漸進入冬季,，特別是普通啤酒市場迅速沉寂了下來,，大品牌有中高檔產(chǎn)品作為支撐，那么中小型啤酒企業(yè)在寒冬中如何生存發(fā)展,，并且為來年的春天奠定夯實的基礎(chǔ)呢,！石處于山底，大而無力,；置于山頂,，則小而有勢。同樣,，山頂?shù)男〔荼壬较轮畢⑻齑髽溆懈叩膭�,。中小型企業(yè)在沒有大企業(yè)品牌、資金的支持下,，怎樣保證冬天的增長呢,，上海賣道營銷智慧機構(gòu)多年服務(wù)了眾多中小啤酒企業(yè)，并獲得了連續(xù)翻番的經(jīng)營業(yè)績,。我們根據(jù)多年專業(yè)服務(wù)經(jīng)驗總結(jié)為中小啤酒企業(yè)冬季引爆市場重點應(yīng)落在立足自身資源,、尋求價值差異——造勢、借勢,、取勢,。造勢──創(chuàng)造新的利潤機會點,，堅守旺季占領(lǐng)的市場區(qū)域，建立競爭壁壘,。中小型企業(yè)在淡季無法利用自身的品牌力在非旺季市場與大品牌形成有效競爭,，做為中小型企業(yè)如何在非旺季市場創(chuàng)造新的利潤點，回避紅海,，開辟藍海,，創(chuàng)造有差異化的產(chǎn)品，培養(yǎng)消費者冬季飲用啤酒的習(xí)慣,，華洋啤酒在冬季來臨之際,，推出各種養(yǎng)生暖啤，在自身區(qū)域大力推廣,，并逐步滲透競品市場區(qū)域,。其一、為企業(yè)創(chuàng)造的新的利潤點同時,，培養(yǎng)消費者冬季飲用暖啤的習(xí)慣,，形成反季節(jié)銷售，鞏固市場網(wǎng)絡(luò),，其二,、回避大品牌在淡季拼品牌、拼廣告投入的同時,，形成差異化,，回避正面競爭，形成自己獨特市場氛圍和份額,；其三,、通過暖啤市場的操作，對營銷團隊有針對性的進行練兵,，同時以暖啤媒介加強各階渠道的溝通,、管理、篩選,、淘汰,，為來年的旺季鏖戰(zhàn)提前布局并打下堅實基礎(chǔ)。借勢──借冬季市場節(jié)日眾多,，以及中國消費者禮尚往來的消費習(xí)慣,，借東風(fēng)、行快船,。 “只有疲軟的產(chǎn)品,，沒有疲軟的市場”這點是永遠不會錯的，我們要永遠記住適應(yīng)市場、引導(dǎo)市場,、開發(fā)潛在市場需求就能把“淡季做旺”,，就能把市場做火，開發(fā)潛在市場需求不是無中生有,，也不是閉門造車，而是要跟據(jù)大的消費趨向,。借大勢,，行快船，冬季對于中國人來說就一個歡快的季節(jié),，忙碌一年,，禮尚往來，走親訪友也成為中國最大的消費契機,，南方市場針對春節(jié)市場推出易拉罐賀歲裝,、易拉罐禮品裝、易拉罐團圓裝并成功被消費者所接受,，標(biāo)志著啤酒這種夏季專屬飲品也逐步進入冬季的千家萬戶,，隨信息化的飛速發(fā)展、便利的交通,、南北文化融合,、市場的同質(zhì)化。針對北方的中小型啤酒企業(yè)又何嘗不是一個機會點呢,！取勢──利用淡季競品在標(biāo)造品牌力上適時蠶食真渠道,，壯大其自身。 “旺季做產(chǎn)品,，淡季做品牌”這是大企業(yè)一貫的手法,，在旺季加大渠道建設(shè)、終端促銷的同時,，擠壓競品的生存空間,，強奪渠道。淡季市場又大手筆的投入廣告宣傳戰(zhàn)中,，這也是中小型企業(yè)無法做到的,，那對中小型企業(yè)優(yōu)勢又在那里呢？做為中小型企業(yè)一般都為本地企業(yè)在區(qū)域政策的制定上,，可以充分體現(xiàn)出其自身的零活性,、針對性，利用船小好調(diào)頭的優(yōu)勢,，針對不同區(qū)域市場,、不同渠道特性、不同客戶需求，量身定做,，讓產(chǎn)品更加具備需求的適應(yīng)性,，大大提高目標(biāo)消費群體的滿意度，同步提高區(qū)域市場的競爭力,。利用產(chǎn)品差異化不斷滲透,，不斷擠壓競品空間，讓產(chǎn)品在各大品牌中間游刃有余,，保持持續(xù)的旺銷勢頭,。營銷走到今天，已往不再是簡單的渠道為王或者決勝終端操作模式了�,，F(xiàn)階段的營銷是立體化,，多層次的整合營銷操作模式，從產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn),、渠道策略布局,、營銷架構(gòu)建設(shè)、品牌規(guī)劃與傳播,、價格體系與促銷,、市場規(guī)范與管理、乃之生產(chǎn),、后勤,、物流等每一個環(huán)節(jié)都影響著企業(yè)在市場上的競爭力。總而言之,，在冬季中小型啤酒企業(yè)立足自身優(yōu)勢和資源,，尋求差異化發(fā)展策略，不斷發(fā)掘市場機會點,，充分做足造勢,、借勢、取勢,，營造淡季不淡的營銷局面將大有可為,。上海賣道營銷咨詢至今已為近100家企業(yè)提供了成功的營銷管理咨詢服務(wù)，核心客戶涉及白酒,、啤酒,、食品飲料、家居飾品,、家電電子,、商業(yè)貿(mào)易、洗滌日化,、汽車,、化工等,。上海賣道立足“整合實戰(zhàn)營銷”和“樣板營銷”的精準(zhǔn)定位，始終秉持“實際,、實戰(zhàn),、實效”的“三實”原則，與眾多企業(yè)從無到有,，從小到大,，見證了無數(shù)企業(yè)的成長與發(fā)展。賣道智慧熱線：400-088-1989,。; 538 次閱讀|0 個評論

中小企業(yè)經(jīng)營管理的那些事: 熱度 1 羅姚 2014-10-9 16:03; 2012年9月份,，本人在第一營銷網(wǎng)連續(xù)寫了四篇《中小企業(yè)經(jīng)營管理的那些事》，在與同行交流使自己得到提升的同時,，也得到了各位營銷人士的積極反響。自己多年來一直耕耘于中小企業(yè)：做過一線業(yè)務(wù)人員,，從不知道“什么是促銷,，什么是營銷，什么是推銷”開始干起,，做過職業(yè)經(jīng)理人,，經(jīng)歷了銷售部部長——學(xué)習(xí)如何管理員工，經(jīng)營團隊,，營銷總監(jiān)——如何進行全國市場布局,，如果進行營銷策劃及執(zhí)行，事業(yè)部總經(jīng)理——如何搭班子,、定戰(zhàn)略,、帶團隊；再到與他人合伙創(chuàng)業(yè),，共同開辦公司——自己操盤是不一樣的體驗,，學(xué)習(xí) 如何進行打雜、做“萬金油”把控公司經(jīng)營的各個環(huán)節(jié),，從生產(chǎn),、包裝設(shè)計策劃、市場運作,，團隊帶領(lǐng),，經(jīng)營人心處理各種人際關(guān)系，學(xué)會如何應(yīng)對壓力,。一路走來,，風(fēng)風(fēng)雨雨，有歌有夢想,，有無奈辛酸,，也有面對一件事時“翻手為云覆手為雨”而出現(xiàn)不同結(jié)局結(jié)果的遺憾,！隨著行業(yè)大環(huán)境的變化，本人從合伙人,，創(chuàng)業(yè)到重又轉(zhuǎn)身成為職業(yè)經(jīng)理人,，在經(jīng)營、管理,、營銷,、人際場各方面感慨頗多！今天已是2014年10月9日,，一年一總結(jié),，一年成一事！接下來的時間,，本人將繼續(xù)反思,、沉淀、歸納自己這么多年的職業(yè)生涯點點滴滴,，與各位在路上的營銷人士,、老師等分享、交流,、探討 “中小企業(yè)的那些事”,，在提升自己的同時，如能幫助到中小企業(yè)的各位職業(yè)經(jīng)理人甚至中小企業(yè)主,，對本人自身將是福報一件,！ 2014年10月9日; 個人分類: 行在路上|809 次閱讀|2 個評論

智慧比勤奮更重要: 蔣巍巍 2014-9-18 08:45; 有一家糧棧，要招聘一名伙計,，協(xié)助老板做些經(jīng)營管理工作,。招聘告示貼出后，當(dāng)天就來了兩個小伙子應(yīng)聘,，兩個小伙子長得都很結(jié)實,，看上去也都很老實厚道，但老板只能留一個人,，留誰好呢,？于是，老板就對他倆說： “ 這樣吧,，我的前院和后院各有一堆谷物,，用麻袋裝的，每袋重 50 斤,，每堆 100 袋,，你們倆現(xiàn)在分別去把它們搬運到指定的地方，無論你們最終是否被錄用,，我都不會讓你們白搬的,，都會給你們工錢,，每個人 10 兩銀子。 ” 兩個人聽完,，便爽快地答應(yīng)了,，各自跟隨老板去了前院和后院。老板把谷物需要重新放置的地點講清楚后,，便回來了,。過了半個時辰，后院的那個小伙子回來說,，谷物已經(jīng)按要求搬完了,。老板感覺有些不可思議，因為那些谷物,，一個人搬,，即使中間一刻也不休息，也得至少一上午才能搬完,。怎么這么快就搬完了呢,？老板連忙跟著他來到后院，果然看到谷物都按照要求搬到了指定的地點,。老板便問那個小伙子： “ 你是用什么辦法這么快就搬完的？ ” 那個小伙子抬手指了指院門外,，只見院門外站了 10 個人,，都是年輕人。小伙子說,； “ 您不是承諾辦完后付給我 10 兩銀子嗎,？我就到街上找到這 10 個做工的，答應(yīng)每個人給一兩銀子,，讓他們把這些谷物按要求重新放置,。 ” 老板一聽，連連點頭,，吩咐賬房拿出 10 兩銀子付給那 10 個做工的,，同時對小伙子說： “ 好了，從明天開始,，你就來做我的伙計吧,。 ” 之后，老板又到前院看了看,，只見前院那個小伙子還在滿頭大汗地一個人搬那批谷物呢,！那個小伙子用了一上午的時間才搬完，來見老板的時候,，老板吩咐人給了他 10 兩銀子,，讓他回家了,。這個被招聘為伙計的小伙子，后來果然不負(fù)眾望,，為糧棧的發(fā)展做出了很大貢獻,。人們都說老板會用人，當(dāng)初有眼光,。老板便提起了那次招聘時搬谷物的事,，他說： “ 我當(dāng)初要招聘的伙計，是要做經(jīng)營管理工作的,，不是出力氣干活的,，之所以選中他，是因為他懂得用智慧來完成任務(wù),，智慧比勤奮更重要,。 ”; 個人分類: 成長力|766 次閱讀|0 個評論

“輕•快”旅游發(fā)展新模式: 麥加 2014-8-13 11:05; 進入 21 世紀(jì)，旅游業(yè)正迎來黃金發(fā)展時期,，尤其十八大“美麗中國”提出后,，更是迎來旅游業(yè)蓬勃發(fā)展良機，逐步成為戰(zhàn)略性支柱產(chǎn)業(yè),、新的經(jīng)濟增長點 ,。然而，在高速發(fā)展的背后,，也暗藏著危機,，許多投資巨大的旅游景點、風(fēng)景區(qū)從開業(yè)起就入不敷出,，結(jié)果在短短幾年間就銷聲匿跡,。也有許多風(fēng)景名勝區(qū)有著豐富的自然,、人文,、生態(tài),、文化資源,，但并未真正得到開發(fā)利用產(chǎn)生其應(yīng)有的社會,、經(jīng)濟,、文化,、環(huán)境效益,。出現(xiàn)此等問題主要有規(guī)劃混亂,、盲目開發(fā),、重開發(fā)輕保護、重建設(shè)輕管理,、管理體制落后,、資金短缺、人才不足等諸多原因,。旅游發(fā)展初期,，國內(nèi)旅游景區(qū)以地方政府與管委會主導(dǎo),，但由于機構(gòu)龐大臃腫、精力分散,、資金短缺,、管理條塊分割嚴(yán)重，致使景區(qū)經(jīng)營管理極為不善,。之后實施所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的經(jīng)營模式 ,，也因為主管部門繁多、過度干預(yù)而效果不佳,。旅游景區(qū)又大多處于邊遠地區(qū),，難以吸引人才，造成景區(qū)管理人才和專業(yè)人才極度匱乏,，管理理念,、發(fā)展觀念滯后，重開發(fā)輕保護,、重建設(shè)輕管理意識嚴(yán)重,。在前端規(guī)劃上，關(guān)系中標(biāo),、規(guī)劃理念落后,、專家評審朋友捧場式的俗套由來已久，更加導(dǎo)致旅游景區(qū)開發(fā)盲目,，規(guī)劃建設(shè)混亂,、不科學(xué)。這些問題得不到根本解決,，必將影響旅游業(yè)的健康、快速,、穩(wěn)定,、可持續(xù)發(fā)展。因此,，麥道創(chuàng)意在此倡導(dǎo) “輕·快”旅游發(fā)展新模式,，即“輕資產(chǎn)、快規(guī)劃,，輕建設(shè),、快反應(yīng)” 。輕資產(chǎn) ,，實施所有權(quán),、開發(fā)建設(shè)權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)分離的新型模式 ,。旅游景區(qū)的規(guī)劃,、建設(shè)大多需要巨額資金,，讓諸多投資商亦望洋興嘆。然而,，可以分塊分期招商開發(fā),、統(tǒng)一經(jīng)營、第三方管理,，即解決了巨額投資開發(fā)建設(shè)問題,，又解決了經(jīng)營管理問題，且景區(qū)在第三方經(jīng)營管理者的先進,、專業(yè)管理理念與發(fā)展意識下可以迅速,、高效、穩(wěn)定的發(fā)展,，三方都將以最少的投入獲得更多的收益回報,。快規(guī)劃，三方會談,、快速決策,。在當(dāng)今迅速發(fā)展的時期，時間就是市場,，快一步就能搶得先機,。在規(guī)劃層面，既要科學(xué),、超前,、合理，又要快速決策,、落實,。輕建設(shè)，重體驗,。當(dāng)今,，旅游已由傳統(tǒng)單一的觀光游轉(zhuǎn)向現(xiàn)代休閑、體驗,、養(yǎng)生游,。人們不再僅關(guān)注歷史文物古跡、自然風(fēng)景的觀光,、游覽,，而更加注重假期的休閑、體驗,、養(yǎng)生,、娛樂。在十八大“美麗中國”提出后，生態(tài)文明建設(shè)被重點關(guān)注,，主張推進綠色發(fā)展,、循環(huán)發(fā)展、低碳發(fā)展,。因此,，在旅游景區(qū)建設(shè)中要逐步輕建設(shè)，重體驗,。快反應(yīng),，靈調(diào)整。在旅游經(jīng)營活動中,，針對各種重大事件,、活動一定要快速反應(yīng)，緊抓時機,，靈活借勢,，營銷自己，調(diào)整策略,，增強景區(qū)品牌號召力與影響力,。如借助《爸爸去哪兒》節(jié)目火爆的旅游景點，以及借助電影《阿凡達》中“懸浮山”原型的張家界,，《非誠勿擾》中的杭州西溪濕地等,，均取得了相當(dāng)可觀的成效。; 1582 次閱讀|0 個評論

決勝O2O:中原建材家居O2O發(fā)展論壇: 劉東明 2014-7-18 10:52; 決勝O2O : 中原建材家居O2O發(fā)展論壇 2014年7月15日,，由鄭州市金水區(qū)人民政府主辦,，北京大學(xué)電子商務(wù)總課題組協(xié)辦，金水區(qū)工業(yè)和信息化局,、河南樂易家居共同承辦的“首屆中原建材家居O2O發(fā)展論壇”,、中國最大建材家居電商線下體驗館在鄭州建國飯店舉行。本屆論壇邀請了眾多的專家學(xué)者和建材家居行業(yè)的精英,，是一場建材家居行業(yè)的盛會,。省工信廳、市工信委,、市信息辦等相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo),、中國信息協(xié)會副秘書長傅博巖,、中國電子協(xié)會副秘書長,、北京大學(xué)世界銀行研究中心研究員趙曉、北京大學(xué)電子商務(wù)總課題組�,？�,、樂易家居董事長段偉、電商中國創(chuàng)始人,、樂易家居CIO劉東明等眾多專家參加此次盛宴,；同時,，來自建材家居行業(yè)的200余位行業(yè)精英和諸多名牌廠家的代表也出席論壇。鄭州市金水區(qū)政府參會領(lǐng)導(dǎo)介紹說,，O2O是實行線上線下一體化的經(jīng)營管理模式,，旨在打破傳統(tǒng)多渠道的簡單疊加，線上線下相互打通,，實現(xiàn)一體化運作,。金水區(qū)轄區(qū)家居建材企業(yè)眾多，在當(dāng)前建材市場競爭激烈的形勢下,，如何引導(dǎo)家居建材業(yè)健康,、有序發(fā)展等是區(qū)政府一直關(guān)心的問題。而O2O模式主要是通過以客戶為核心的社會化營銷為切入點,，運用線上線下一體化的經(jīng)營管理模式,，通過線上的網(wǎng)絡(luò)推廣、社會化營銷,、微博,、微信等渠道實現(xiàn)營銷拓展。同時通過線下的體驗店,、家裝,、工裝、及社區(qū)服務(wù)來滿足消費者對于商品體驗和服務(wù)的需求,，有效解決了家居建材企業(yè)實際經(jīng)營的難題,。樂易家居董事長段偉、電商中國創(chuàng)始人,、樂易家居CIO劉東明向到場專家講解了樂易家居獨有的0 租金,、0風(fēng)險樂易 IPBS模式，甚至推出反保底,，保證入駐商戶銷量,。實現(xiàn)樂易家居O2O模式的秘密武器為六大集成：需求集成、產(chǎn)品集成,、營銷集成,、體驗集成、服務(wù)集成,、平臺集成,。作為全國首家在建材家居行業(yè)運用O2O模式的企業(yè)，他們與北大電商總課題組緊密結(jié)合,，并且建立了中原地區(qū)最大的上萬平米的O2O線下體驗館,。樂易家居的嘗試和實踐得到了相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和業(yè)界專家的充分認(rèn)可，線上線下一體化才是建材家居行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必由之路，樂易家居將會對整個產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)化升級帶來積極的推動作用,。; 979 次閱讀|0 個評論

中小企業(yè)ERP實施失敗總結(jié)和原因分析: 銷路通 2014-2-20 11:43; 快速消費品（ FMCG ）行業(yè)中小企業(yè)ERP實施失敗總結(jié)和原因分析何謂“ERP實施失敗”?簡單地理解,，就是企業(yè)在投入了一定的資金、資源和一系列企業(yè)活動,，啟動并實施以ERP系統(tǒng)為主要內(nèi)容的信息化項目之后,，因為在實施過程中碰到了很多意外的情況和困難而導(dǎo)致項目停止，或者是因為ERP軟件的功能和實施者的解決方案遠遠不能滿足企業(yè)的真實管理需求,，或者是ERP系統(tǒng)實施并上線運行之后企業(yè)沒有得到應(yīng)有的管理提升和價值回報,，或者是盡管ERP系統(tǒng)的實施得到了企業(yè)的暫時認(rèn)可，但因為軟件供應(yīng)商和實施者的維護服務(wù)原因使企業(yè)遭受了嚴(yán)重的經(jīng)營效益損失,，等等,。筆者前不久在中小企業(yè)密集的浙江寧波，了解到三家民營中小企業(yè)的ERP實施失敗的經(jīng)歷,。這三家企業(yè)前兩年開始ERP選型之前,，對ERP系統(tǒng)及其效用、風(fēng)險都有粗淺的認(rèn)識,，也很迫切地希望通過ERP系統(tǒng)的實施解決企業(yè)現(xiàn)有的一些經(jīng)營管理問題,，在選型的時候特別關(guān)注軟件功能與企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務(wù)模式的匹配，忽略了對實施者背景,、經(jīng)驗,、能力、服務(wù)效率等方面的考察,，當(dāng)時因為覺得臺灣某ERP軟件的功能,、臺灣顧問的講解都很親切(比較貼近各自企業(yè)的現(xiàn)行業(yè)務(wù))，價格又低,，所以就選擇了這款由國內(nèi)著名公司銷售,、實施的ERP軟件產(chǎn)品。但隨著實施的開始和深入,，三家企業(yè)都明顯感覺到實施人員的企業(yè)經(jīng)驗不足,、過分依賴軟件功能、綜合能力欠缺,，不能針對企業(yè)的管理難點進行診斷分析,，軟件功能的實現(xiàn)沒有解決企業(yè)的問題，甚至沒有提高業(yè)務(wù)處理的效率,，而且實施過程中的基本維護和服務(wù)效率遠遠不能滿足企業(yè)的要求,，……最后，三家企業(yè)都很無奈地放棄了他們的第一個ERP項目,。這也是比較典型的ERP實施失敗案例,。　　中小企業(yè)ERP系統(tǒng)實施失敗或不成功或沒有實際價值，其原因到底是什么呢?通過對國內(nèi)一些中小企業(yè)ERP項目實施失敗案例的總結(jié),、分析和思考,，筆者認(rèn)為：企業(yè)ERP系統(tǒng)沒有取得企業(yè)認(rèn)同的“成功”或者實施價值的原因，同時存在于企業(yè)和軟件實施者兩個方面,。對于中小企業(yè)尤其如此,。　　從企業(yè)的角度看，主要有以下不利于ERP成功實施的原因：　　1. 認(rèn)識有誤區(qū) 　　很多企業(yè)從選型,，到商務(wù),，到組織實施都又一定程度的盲目性，很少有企業(yè)決策者充分認(rèn)識到ERP項目是一個管理項目,，而不僅僅是IT技術(shù)項目,。很多企業(yè)沒有認(rèn)真地分析企業(yè)現(xiàn)狀和經(jīng)營管理上的問題，沒有從流程管理的角度去確定業(yè)務(wù)管理需求,，沒有設(shè)定切實可行的實施目標(biāo),，對ERP項目的預(yù)期或者過高或者過低。因為ERP系統(tǒng)涉及了很多IT專業(yè)知識,，不少的企業(yè)管理者對ERP項目有畏懼心理,，常常聽任IT專業(yè)技術(shù)人員去主導(dǎo)選型，或聽任業(yè)務(wù)操作和基層管理人員去主導(dǎo)實施,，在軟件選型,、供應(yīng)商選擇、實施者考察等方面缺乏管理高度,、缺乏前瞻性,，甚至有不少企業(yè)錯誤地認(rèn)為所有供應(yīng)商的解決方案都差不多，所以主要看產(chǎn)品功能,、比價格高低,，而忽略了最主要、也是最根本的：是否具有分析解決企業(yè)管理問題的咨詢能力和用軟件產(chǎn)品提升業(yè)務(wù)流程效率的實施經(jīng)驗,，當(dāng)然還有實現(xiàn)知識和技能轉(zhuǎn)移的培訓(xùn)體系,、系統(tǒng)上線之后的長期維護和有效服務(wù)能力等等。還有的企業(yè)高估ERP系統(tǒng)的作用,，認(rèn)為ERP系統(tǒng)的上線運行就能解決企業(yè)的所有問題,，一旦發(fā)現(xiàn)ERP系統(tǒng)的價值實現(xiàn)還需要企業(yè)做很多的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程梳理、管理措施配套,、組織架構(gòu)調(diào)整等,，就擔(dān)心打破了原有的運營平衡會出現(xiàn)失控的局面，就覺得難以接受了……,，等等,。　　2. 基礎(chǔ)沒夯實　　ERP系統(tǒng)的成功實施往往需要企業(yè)具備一定的基礎(chǔ),，首先是數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，例如物品編碼,、產(chǎn)品結(jié)構(gòu),、工藝路線、期量標(biāo)準(zhǔn),、倉庫貨位等等,，都需要按照企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需求和信息管理的要求進行規(guī)范和統(tǒng)一。但很多企業(yè)對枯燥,、費時的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)梳理工作沒有思想準(zhǔn)備,，也很難落實到最適合的技術(shù)管理部門去做，因為技術(shù)管理部門通常承擔(dān)了繁重的設(shè)計,、出圖,、技術(shù)支持等工作。其次是管理基礎(chǔ),，包括業(yè)務(wù)流程是否順暢,、規(guī)章和考核是否合理、企業(yè)各層級的執(zhí)行力等等,，企業(yè)的管理基礎(chǔ)不僅是ERP蘊含的先進管理理念在企業(yè)落地的基礎(chǔ),，還是保障ERP項目成功實施的前提。國內(nèi)外有的管理專家呼吁企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)之前,，要對企業(yè)進行必要的業(yè)務(wù)流程重組,，或者流程再造，就是要強調(diào)一個好的管理基礎(chǔ)對ERP系統(tǒng)的成功實施是非常重要的,。第三是人員基礎(chǔ),，包括企業(yè)決策層和基層管理人員對ERP系統(tǒng)的認(rèn)識、接受管理變更的心理準(zhǔn)備,、必要的計算機基礎(chǔ)技能等等,。很多企業(yè)在ERP項目實施過程中，不理解ERP系統(tǒng)與數(shù)據(jù),、管理和配套措施的關(guān)系,，不接受化時間和精力去整理規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，不認(rèn)可實施顧問對業(yè)務(wù)處理流程的優(yōu)化建議,，甚至有的基層管理人員拒絕使用ERP系統(tǒng)來處理業(yè)務(wù),，等等。　　3.方法欠妥當(dāng) 　　上文已經(jīng)提到,，有些企業(yè)的選型主要由IT技術(shù)人員主導(dǎo),，很關(guān)注ERP軟件的實現(xiàn)技術(shù)、產(chǎn)品功能,，很關(guān)注軟件的先進性,、完備性,，而常常忽略了“要解決什么問題?要提高那些方面的效率?要實現(xiàn)什么樣的管理目標(biāo)”等最主要的選型要求。很多ERP項目的夭折和不成功,，實際上是從企業(yè)選型方法的確定,，就已經(jīng)可以預(yù)見到的。筆者不太認(rèn)同中小企業(yè)對ERP項目采用招投標(biāo)的方式來選型,，因為招投標(biāo)的主要目的是比質(zhì)比價，適用于那些比較規(guī)范,、能明確界定邊界,、不容易產(chǎn)生岐義理解、容易用定量和定性打分方式進行比較判斷的商品或項目,，而企業(yè)對ERP項目的理解,、對自身問題的界定、對管理目標(biāo)的預(yù)期,、對涉及到很IT技術(shù)的處理邏輯和方法模型,、對具體要實施的內(nèi)容和難度，都很難用一種確定的模式來比較,，特別是實施者和現(xiàn)場實施顧問的企業(yè)經(jīng)驗,、實施經(jīng)歷、支持團隊,、知識庫內(nèi)容,、資源協(xié)調(diào)效率、個人和團隊積極性等等,，就更難在招標(biāo)評價體系中得到體現(xiàn),，所以說對一個即將實施的ERP項目很難進行有意義的“比質(zhì)”!既然不能比質(zhì)，剩下的就只有“比價”了,，比價的直接后果就是ERP軟件供應(yīng)商和實施者對實施資源的低價值匹配! 　　4.措施不到位　　很多企業(yè)的“一把手”沒有直接領(lǐng)導(dǎo)或參與ERP項目的實施,，高層的推動力不夠;有的“一把手”很有決心，但面對長期缺乏的執(zhí)行力沒有有效的方法和措施,，中層的推動力缺失;沒有建立一個熟悉企業(yè)業(yè)務(wù),、能協(xié)調(diào)企業(yè)資源、理解ERP實施方法的項目實施小組;面對實施初期大量,、繁復(fù)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理沒有思想準(zhǔn)備,，難以落實到具體的責(zé)任部門;過分相信和依賴現(xiàn)有的業(yè)務(wù)處理流程和管理方法，不愿意根據(jù)ERP系統(tǒng)的管理邏輯進行必要的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化;遷就生產(chǎn),、銷售等主要業(yè)務(wù)部門的繁忙現(xiàn)狀,，使ERP項目的實施進程時續(xù)時斷、或此續(xù)彼斷;規(guī)章制度,、績效考核等管理措施不配套,，業(yè)務(wù)現(xiàn)場的動態(tài)數(shù)據(jù)不能及時,、準(zhǔn)確、有效地采集;……等等,，企業(yè)在實施過程中的配套措施不得力,、不到位，也是導(dǎo)致ERP項目拖延,、乃至失敗的重要原因,。原文出處:http://www.xiaolutong.com.cn/news/html/527.html; 392 次閱讀|0 個評論

值得你細(xì)細(xì)品味的十大定律: 銷路通 2013-12-31 13:27; 一、馬特萊法則馬特萊法則又稱80∶20法則,，它的涵義是把80∶20作為確定比值,，主張企業(yè)經(jīng)營者經(jīng)營管理企業(yè)不必面面俱到，而應(yīng)側(cè)重抓關(guān)鍵的20%. 從人力資源管理的角度來看,，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)把主要精力放在對占職工總數(shù)20%的業(yè)務(wù)骨干的管理上,，抓企業(yè)發(fā)展的骨干力量，再以這20%的少數(shù)帶動占80%的多數(shù),，以提高企業(yè)效率,。從營銷的角度來看，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)抓住占總數(shù)20%的重點商品,、重點用戶,，滲透經(jīng)營，以達到牽一發(fā)而動全身的效果,。從融資角度來看,，企業(yè)經(jīng)營者要將有限的資金投放到生產(chǎn)經(jīng)營中占總數(shù)20%的重點項目上，不斷優(yōu)化資金投向,，提高資金使用效率,。二、達維多定律達維多定律是以英特爾公司副總裁達維多的名字命名的,。達維多認(rèn)為,，一家企業(yè)要在市場中總是占據(jù)主導(dǎo)地位，那么它就要永遠做到第一個開發(fā)出新一代產(chǎn)品,，第一個淘汰自己的產(chǎn)品,。這一定律的基點是著眼于市場開發(fā)和利益分割的成效。人們在市場競爭中無時無刻不在搶占先機,，因為只有先入市場,，才能更容易獲得較大的份額和高額的利潤。英特爾公司在產(chǎn)品開發(fā)和推廣上奉行達維多定律,，始終是微處理器的開發(fā)者和倡導(dǎo)者,。他們的產(chǎn)品不一定是性能最好的和速度最快的，但他們一定做到是最新的,。為此,，他們不惜淘汰自己哪怕是市場正賣得好的產(chǎn)品,。達維多定律揭示了以下取得成功的真諦：不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品，及時淘汰老產(chǎn)品,，使新產(chǎn)品盡快進入市場,，并以自己成功的產(chǎn)品形成新的市場和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)；進而形成大規(guī)模生產(chǎn),，取得高額利潤,。三、默菲定律默菲定律源于美國空軍1949年進行的關(guān)于“急劇減速對飛行員的影響”的研究,。實驗的志愿者們被綁在火箭驅(qū)動的雪撬上,，當(dāng)飛速行駛的雪撬突然停止時，實驗人員會監(jiān)控他們的狀況,。監(jiān)控器具是一種由空軍上尉工程師愛德華,。默菲所設(shè)計的甲胄,，甲胄里面裝有電極,。有一天，在通常認(rèn)為無誤的測試過程中,，甲胄卻沒有記錄任何數(shù)據(jù),，這使技術(shù)人員感到非常吃驚。默菲后來發(fā)現(xiàn)甲胄里面的電極每一個都放錯了,，于是他即席說道：如果某一事情可以有兩種或者兩種以上的方法來實現(xiàn),，而其中有一種會導(dǎo)致災(zāi)難性的錯誤，而這一錯誤往往就會發(fā)生,。默菲的這一說法后來得到廣泛的流傳并被總結(jié)成默菲定律：如果壞事有可能發(fā)生,，不管這種可能性多么小，它總會發(fā)生,，并可能引起更大的損失,。四、凡勃倫效應(yīng) 款式,、皮質(zhì)差不多的一雙皮鞋,，在普通的鞋店賣80元，進入大商場的柜臺,，就要賣到幾百元,，卻總有人愿意買。1.66萬元的眼鏡架,、6.88萬元的紀(jì)念表,、168萬元的頂級鋼琴，這些近乎“天價”的商品流通,，往往也能在市場上走俏,。其實,，消費者購買這類商品的目的并不僅僅是為了獲得直接的物質(zhì)滿足和享受，更大程度上是為了獲得心理上的滿足,。這就出現(xiàn)了一種奇特的經(jīng)濟現(xiàn)象,，即一些商品價格定得越高，就越能受到消費者的青睞,。由于這一現(xiàn)象最早由美國經(jīng)濟學(xué)家凡勃倫注意到,，因此被命名為“凡勃倫效應(yīng)”。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展,，人們的消費會隨著收入的增加,，而逐步由追求數(shù)量和質(zhì)量過渡到追求品位格調(diào)。只要消費者有能力進行這種感性的購買時,，“凡勃倫效應(yīng)”就會出現(xiàn),。了解了“凡勃倫效應(yīng)”，我們也可以利用它來探索開展新的經(jīng)營活動,。五,、“翁格瑪麗”效應(yīng) “翁格瑪麗”效應(yīng)，是教育心理學(xué)術(shù)語,，意思是對受教育者進行心理暗示：你很行,，你能做得更好，從而使受教育者認(rèn)識自我,，挖掘潛力,，增強信心。在被表彰和嘉獎的情況下,，受表揚者自然會不斷地追求進步,，以更快地適應(yīng)工作需要；而未受表揚者也會被給予心理暗示,，只要你努力,，機會肯定會降臨。六,、霍桑效應(yīng) 美國芝加哥郊外的霍桑工廠,，是一個制造電話交換機的工廠。這個工廠具有較完善的娛樂設(shè)施,、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度等,，但員工們?nèi)詰崙嵅黄剑a(chǎn)狀況也很不理想,。為探求原因,，1924年11月，美國國家研究委員會組織了一個由心理學(xué)家等各方面專家參加的研究小組，在該工廠開展了一系列的試驗研究,。這一系列試驗研究的中心課題是生產(chǎn)效率與工作物質(zhì)條件之間的關(guān)系,。這一系列試驗研究中有一個“談話試驗”，即用兩年多的時間,，專家們找工人個別談話兩萬余人次,，并規(guī)定在談話過程中，要耐心傾聽工人們對廠方的各種意見和不滿,，并做詳細(xì)記錄,；對工人的不滿意見不準(zhǔn)反駁和訓(xùn)斥。這一“談話試驗”收到了意想不到的結(jié)果：霍桑工廠的產(chǎn)量大幅度提高,。這是由于工人長期以來對工廠的各種管理制度和方法有諸多不滿,，無處發(fā)泄，“談話試驗”使他們的這些不滿都發(fā)泄出來,，從而感到心情舒暢,，干勁倍增。社會心理學(xué)家將這種奇妙的現(xiàn)象稱為“霍桑效應(yīng)”,。 “霍桑效應(yīng)”給我們的啟示是：人在一生中會產(chǎn)生數(shù)不清的意愿和情緒,，但最終能實現(xiàn)能滿足的卻為數(shù)不多。對那些未能實現(xiàn)的意愿和未能滿足的情緒,，切莫壓制下去,，而要千方百計地讓它宣泄出來,，這對人的身心和工作效率都非常有利,。七、木桶定律水桶定律是講一只水桶能裝多少水,，這完全取決于它最短的那塊木板,。這就是說任何一個組織，可能面臨的一個共同問題,，即構(gòu)成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的,，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。水桶定律與酒與污水定律不同,，后者討論的是組織中的破壞力量,，最短的木板卻是組織中有用的一個部分，只不過比其他部分差一些,，你不能把它們當(dāng)成爛$$扔掉,。強弱只是相對而言的，無法消除,，問題在于你容忍這種弱點到什么程度,，如果嚴(yán)重到成為阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動作。八,、“刺猬”法則 “刺猬”法則可以用這樣一個有趣的現(xiàn)象來形象地說明：兩只困倦的刺猬,，由于寒冷而擁在一起，可因為各自身上都長著刺,，刺得對方怎么也睡不舒服,。于是，它們離開了一段距離,，但又冷得受不了,，于是又湊到一起。幾經(jīng)折騰,，兩只刺猬終于找到了一個合適的距離,，既能互相獲得對方的體溫又不至于被扎。 “刺猬”法則就是人際交往中的“心理距離效應(yīng)”,。領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會運用“刺猬”法則,，保持與下屬適當(dāng)?shù)年P(guān)系，既不能高高在上,，也不能把自己混同于下屬,，彼此不分。九,、馬太效應(yīng) 《新約,。馬太福音》中有這樣一個故事，一個國王遠行前,，交給三個仆人每人一錠銀子,，吩咐他們：“你們?nèi)プ錾猓任一貋頃r,，再來見我,。”國王回來時,，第一個仆人說：“主人,，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠,�,！庇谑菄酹剟盍怂�10座城邑。第二個仆人報告說：“主人,，你給我的一錠銀子,，我已賺了5錠�,！� 于是國王便獎勵了他5座城邑,。第三個仆人報告說：“主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾里存著,，我怕丟失,，一直沒有拿出來�,！庇谑菄趺顚⒌谌齻€仆人的那錠銀子賞給第一個仆人,，并且說：“凡是少的，就連他所有的,，也要奪過來,。凡是多的，還要給他,，叫他多多益善,。”這就是馬太效應(yīng),，它反映了當(dāng)今社會中存在的一個普遍現(xiàn)象,，即贏家通吃。對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展而言,，馬太效應(yīng)告訴我們,，要想在某個領(lǐng)域保持優(yōu)勢，就必須在此領(lǐng)域迅速做大,。當(dāng)你成為某個領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊的時候,，即便投資回報率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益,。而若沒有實力迅速在某個領(lǐng)域做大,，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報,。十,、華盛頓合作規(guī)律華盛頓合作規(guī)律說的是：一個人敷衍了事,，兩個人互相推諉,，三個人則永無成事之日。多少有點類似于“三個和尚”的故事,。人與人的合作不是人力的簡單相加,，而是復(fù)雜和微妙得多。在人與人的合作中,，假定每一個人的能力都為1,，那么10個人的合作結(jié)果有時比10大得多，有時甚至比1還要小,。因為人不是靜止的物,，而更像方向不同的能量，相互推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成,。出處:http://www.xiaolutong.com.cn/news/html/?1249.html; 590 次閱讀|0 個評論

物流公司實行會計電算化帶來的變化: 恒威物流 2013-12-27 08:25; 改變了會計數(shù)據(jù)的處理方法,。在手工條件下，會計核算工作要由許多人共同完成,。實現(xiàn)會計電算化后,，輸入一張會計憑證，會計電算化系統(tǒng)可自動進行記賬,、匯總,、轉(zhuǎn)賬、結(jié)賬,、出報表等一系列工作,，對于大量重復(fù)出現(xiàn)的業(yè)務(wù)，系統(tǒng)可以按模式憑證自動生成記賬憑證,。對于編制會計報表,、成本計算等非常復(fù)雜且時間性要求很高的會計核算工作，會計電算化系統(tǒng)可以按照一定的程序,，由計算機及時抽取數(shù)據(jù),，隨時輸出報表，復(fù)雜的會計核算工作不僅變得簡單,、迅速,，而且大大提高了會計資料的準(zhǔn)確性。改變了財會人員的工作職能,。會計電算化將促進會計人員的知識結(jié)構(gòu)向既博又專的方向發(fā)展,，從而提高會計人員的素質(zhì)。會計工作效率和質(zhì)量的全面提高,，使廣大財會人員能從繁雜重復(fù)的登賬,、結(jié)賬、算賬等勞動中解脫出來,，從而有更多的時間和精力參與物流公司經(jīng)營管理,，使會計工作向更高層次發(fā)展，在經(jīng)濟管理中扮演更加重要的角色,。改變了會計數(shù)據(jù)的修改技術(shù)與內(nèi)部控制制度,。會計電算化后，手工條件下對賬簿記錄錯誤的劃線更正法將不再適應(yīng),，取而代之的是修改權(quán)限,、修改標(biāo)志、憑證沖銷等方法,，對于經(jīng)過審核,、記賬,、甚至結(jié)賬后發(fā)現(xiàn)的錯誤記錄，還可以利用電算化系統(tǒng)提供的反結(jié)賬,、反記賬取消審核等功能進行修正,，這在手工條件下是不可想象的。而手工內(nèi)部控制制度則一部分保留,，一部分更正,，這一部分將轉(zhuǎn)化為計算機程序控制。例如,，賬,、錢、物三分管的原則不變,，處理每一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)必須有明確的職責(zé)分工的原則不變,，但平行登記的原則會有所轉(zhuǎn)變，記賬,、結(jié)賬則轉(zhuǎn)化為計算機程序控制,。; 個人分類: 物流資訊|776 次閱讀|0 個評論

新開門店：存活下去才重要: 宋曙光 2013-11-29 18:54; 新開門店：存活下去才重要文：宋曙光又一家國內(nèi)著名的飾品連鎖品牌開在青島的門店在經(jīng)過了三個月的掙扎后，終于關(guān)門大吉,，而在其旁不遠的位置上,，另一家經(jīng)營時尚男裝的品牌店也在經(jīng)營了不到兩個月的時間就在大門上貼出了轉(zhuǎn)讓的通知，就在年前七色花飾品兩個旗艦店連續(xù)在幾個月關(guān)門的印象還沒有完全消失,，拋卻大量的裝修,、人員招聘前置成本，對總部品牌也是一種極大的傷害,，為什么很多門店會在短期內(nèi)紛紛陷入關(guān)門的境地呢,？本文從新開店面的角度也剖析新開店面要干的正事是什么，以探討如何有效經(jīng)營門店,？門店與公司相比,，因為進入門檻低、可選擇條件多等優(yōu)點,，成為一般創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)首選,，很多謀求單干事業(yè)的人都會以開店做為一步，但傳統(tǒng)進入者普遍不具備市場的營銷與模式構(gòu)建知識,，只能靠運氣生存,，運氣好的，進一批好貨就賺一筆,，運氣不好的開上兩三個月，賠光手里的錢匆匆關(guān)門轉(zhuǎn),。自有資金不足自有資金不足,，是經(jīng)營者沒有膽量硬撐的關(guān)鍵,，有的是品牌總部的各種費用過高，使很多人在店面開張后,，手里基本沒有資金支持了,，只能靠門店獲利，而此時一旦客流與客單稀少,，沒有人會長時間硬撐下,，只能干巴巴的宣告創(chuàng)業(yè)失敗。如果沒有足夠支撐店面運行半年以上的資本支持,，我們還是建議不要貿(mào)然投資經(jīng)營,。圍繞盈虧平衡點進行布局作為門店投資者，必須要清楚的核算出門店的年度盈虧平衡點,，房租,、人員工資等投入成本，很多人夢想著短期內(nèi)快速收回投資成本,，這是不現(xiàn)實的想法,，投資做為固定成本來說，是要均攤到經(jīng)營的年限內(nèi)的,，在做經(jīng)營計劃時,，經(jīng)營者要清楚的給門店列出三個發(fā)展階段，第一個階段１－３個月內(nèi),，增大貨品周轉(zhuǎn),，培育大量顧客數(shù)，此時,，顧客數(shù)是第一位的,，是完全影響未來門店的發(fā)展走向的，這個階段內(nèi)不要考慮盈利清況,，記住,，先發(fā)展顧客！第二個階段是４－８個月內(nèi),，這個階段要做的工作是對重點貨品的調(diào)整,，前三個月的貨品試銷期內(nèi)，肯定有銷售淡旺之分的產(chǎn)品,，此時要重點清理滯銷貨品,，低價或虧損性進行銷售，完成資金的回攏,，同時加大量銷貨品的采購,。一般來說能度過６個月的經(jīng)營期限，門店會慢慢尋找到適合自己的經(jīng)營模式,。在本階段內(nèi)我們通常會制定要求完成前３個月的盈虧平衡要求,。第三個階段是９ - １２個月內(nèi),，本階段的工作重心是梳理顧客群體，整理重點顧客與普通顧客,，建立有效的會員體系,，并根據(jù)門店的顧客數(shù)量與增大與周邊有互補性能店面的聯(lián)合營銷手段，擴大店面的盈利機會點,。本階段內(nèi),，需要制定出大概的銷售計劃，例如自有客源的利潤來源,，衍生利潤來源,，以及商圈同盟的客源利潤來原點，經(jīng)營者根據(jù)銷售計劃有條理的開展門店經(jīng)營,，本階段如查處理得當(dāng),，完成當(dāng)年的投資根本不是太大難題。有效化解成本結(jié)構(gòu)　其實以上說的無非都是成本的原因,，因為占用成本太大,，使的經(jīng)營者沒有辦法有效展開經(jīng)營推廣，而導(dǎo)致的經(jīng)營狀況不理想,。說完上面兩點,，我們關(guān)鍵要理解何為成本，如何化解成本,，很多人單純的認(rèn)為成本就是貨品的進貨價,，想要達成一單生意，開店的自然要在產(chǎn)品上獲利才行,，如果銷售一件商品沒有利潤可圖,，可沒有經(jīng)營者愿意這么干。我們曾親眼年到一個經(jīng)營狀況不好的門店老板,，因為顧客還價太低,，低于其預(yù)期利潤點而放棄了一單生意。其實經(jīng)營者根本沒有想到,，沒有銷售出去的產(chǎn)品,，放在貨架上本身就是一種成本的占用，占用了貨架的周轉(zhuǎn)率,，影響了貨架的坪效,，也大大影響了資金的周轉(zhuǎn)速度。新開門店一定要知道,，何為正確的經(jīng)營,，經(jīng)營不是每天要賺多少錢，而是要清楚的知道自己最重要的是如何活下去,，要想活下去,，就必須拋開每單必賺的思維,，在新開業(yè)時間人氣才是經(jīng)營的第一位,，經(jīng)營者在開店初期,，其實完全可以將商品的利潤降至最低甚至可以平價出貨，這樣看起來似乎不可理喻,，但是要知道,，當(dāng)你的門店在前期內(nèi)積累了大量的人氣時候，自然可以通過有計劃的小范圍商品慢慢調(diào)價來獲取利潤,，要知道慣性消費是很可怕的,，一旦顧客習(xí)慣于在你的店內(nèi)消費，就會對店內(nèi)物品的調(diào)價不那么敏感,。低價銷售是商業(yè)競爭里是一個屢試不爽的方法,，一方面可以快速積累門店人氣，使門店有存活下去的資源鋪墊,。另一方面可以大力打壓在同一商圈經(jīng)營的同行,，因為同行不一定會接受賠本賺喲喝的現(xiàn)狀，只要時間度掌握得當(dāng),，可以有效的干掉同商圈內(nèi)的同行,，為之后的溢價增加砝碼。在市場競爭中,，我們經(jīng)營采取低價經(jīng)營,、戰(zhàn)略性虧損這兩種手段，一是可以積累大量的客戶資源,，從中尋找其它的利潤開拓信息,，一方面可以有效打壓同行的發(fā)展，最終獲取商圈內(nèi)的壟斷而形成范圍經(jīng)濟,，然后再有計劃的溢價來獲取利潤,。目前在便利超市行業(yè)，已經(jīng)具備了這樣的操盤企業(yè),，澤雨便利超市的貨品遠遠低于商圈內(nèi)其它店面的價格,，甚至低于地攤的價格，這樣的超市吸引了大量的顧客群體,，不管在哪開店都迅速存活下去,，并嚴(yán)重打壓了同行的銷售，但是雖然主營業(yè)務(wù)基本不盈利,，憑借超多的固定顧客群,，澤雨門店加大了自有品牌的供應(yīng)，門店增大了對供應(yīng)商的折扣索要權(quán),，并且供應(yīng)商在門店的堆頭價格一再提升,，完全的滿足了門店的利潤來源,。作為門店經(jīng)營者一定要明白，新開的門店賺錢不是重要的目的,，而是如何使門店能有效的存活下去,，加大店內(nèi)服務(wù)質(zhì)量、員工銷售技巧的培訓(xùn),，以滿足顧客的服務(wù)需要,，度過六個月的適應(yīng)期，在此期間大量培養(yǎng)慣性顧客,，并將顧客黏性進行培育,，有效的分辯出重點顧客與普通顧客的價值供應(yīng)量，為后期的大步發(fā)展做好準(zhǔn)備,。作者：宋曙光,，菲律賓國立大學(xué) MBA ，青島盟略方圓營銷咨詢機構(gòu)總經(jīng)理,，長期從事戰(zhàn)略規(guī)劃,、體系構(gòu)建、商業(yè)模式構(gòu)建,、特許連鎖體系建設(shè)等,。手機： 15806516288 QQ:854846266; 1984 次閱讀|0 個評論

轉(zhuǎn)型之殤：變革之四大策略: 張小鵬 2013-11-19 10:23; 一項變革，在它剛開始進行時,，其最終結(jié)局就已經(jīng)注定了,，其決定因素就是變革者個人的思想和能力；故,，變革的核心是“擇人而任勢”,！禮品行業(yè)走到發(fā)展的十字路口，面臨著轉(zhuǎn)型,、淘汰的兩大選擇,。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的本質(zhì)上就是變革，而任何變革者都會過一道鬼門關(guān)——變革陣痛,。變革陣痛是對變革者的最大考驗,，陣痛過去，變革必然成功,；如果過不去,，變革必然失敗。 “變革陣痛”實際上是對變革者韌性,、意志力,、智慧、個人綜合素質(zhì)的一種嚴(yán)峻考驗，如同戰(zhàn)爭對處在最艱難時刻的軍隊統(tǒng)帥的智慧考驗一樣,。根據(jù)行業(yè)經(jīng)驗,，筆者總結(jié)了以下四種變革策略，僅供大家參考,。策略一：“革命式”變革法對于經(jīng)營管理陷入危機的禮品企業(yè),，宜采用“革命式”變革法，即在短時間內(nèi)完全廢除原有體制,，建立全新的體制,；撤換大量中高層管理干部,，短時間內(nèi)招聘大量新人入職,；廢除原有行政及業(yè)務(wù)運作規(guī)則，建立新的行政及業(yè)務(wù)運作規(guī)則,。同時,，一開始就在各種場合告訴公司全體中高層干部，這種做法有可能帶來變革并發(fā)癥,，產(chǎn)生強烈的“變革陣痛”,，讓大家提前有一定的心理準(zhǔn)備。筆者認(rèn)為,，在“革命式”變革中,，由于體制、人員,、規(guī)則全部是新的,，保守勢力的活動已經(jīng)被壓制到最低程度。在這個時候,，要么全軍覆沒,，要么大獲全勝。革命式變革就是在短時間內(nèi)用迅猛的變革措施把所有問題一次性解決掉,，在保守派還沒有來得及組織有計劃的反撲時,，就盡快消除陣痛，讓企業(yè)進入良性發(fā)展階段,。表面上看來革命式變革風(fēng)險較大,，但認(rèn)真想一想，風(fēng)險實際上很小,。大凡失敗的變革者都是因為沒有實行真正意義上的革命變革法,，甚至變革根本沒有造成陣痛就已經(jīng)失敗。比如戊戌變法,，既沒有進行充分的變革動員,，也沒有大量撤換保守派，更沒有使“新法”見到實際效果。結(jié)果,，沒有產(chǎn)生任何社會陣痛,，也沒有帶來任何實際變革。而日本明治維新就是一場典型的“革命式”變革,，來勢兇猛,、暴風(fēng)驟雨，最后大獲成功,，使日本步入現(xiàn)代化國家,。一言蔽之，革命式變革法就是讓陣痛早日到來,，然后再加以迅速消滅的一種果敢做法,。策略二：“雙軌制”變革法對于并未出現(xiàn)明顯危機、呈半良性狀態(tài)運作的企業(yè),，宜采用“雙軌制”消陣痛法,。“雙軌制”變革法的具體措施是：在變革之初推行一種既不完全廢除舊有模式,，同時又建立新模式,、讓新模式模擬運作、逐漸替代舊模式的一種漸進式變革方法,。具體做法是：一,、在經(jīng)營管理體制和運作規(guī)則變革方面。舊體制和舊規(guī)則暫不廢除,，但必須同時把新體制和新規(guī)則制定出來,，并正式頒布下去。同時,，組織所有相關(guān)人員學(xué)習(xí)新體制和規(guī)則,，了解新體制和新規(guī)則的詳細(xì)內(nèi)容，并在舊體制中確定新體制每個崗位具體人員的角色分配及具體職責(zé)劃分,。舊體制和規(guī)則一邊繼續(xù)按原有模式運作,，新體制及規(guī)則一邊模擬演練。在此期間,，必須進行新體制的一切準(zhǔn)備工作,。新體制及規(guī)則應(yīng)盡量吸取舊體制規(guī)則中一些行之有效的內(nèi)容，切忌不分青紅皂白地一律廢除,。一個新體制想要正常運作,，至少必須保留舊體制規(guī)則20%以上積極的內(nèi)容，否則就會出現(xiàn)斷層,。二,、在人事變革方面,。在人事變革方面不可如“革命式”變革那樣在短期間內(nèi)撤換大量中高層干部，為了保持大局穩(wěn)定,，減少人事震蕩,，在人事變動的具體操作時必須本著“保持連續(xù)性”的基本原則。 “雙軌制”消陣痛法的基本特征是：在引進新體制,、新規(guī)則,、新人員的同時，原有的一套暫不廢除,，在原有的一套模式基礎(chǔ)上準(zhǔn)備新模式運作,，用充分的時間把可能出現(xiàn)的一切不適應(yīng)新模式的因素在一開始就全部消除掉。同時,，新模式必須繼承原有模式20%以上合理成分,。一旦正式進行模式切換，就把變革陣痛降低到最低限度,。策略三:“驅(qū)離復(fù)辟”變革法 “陣痛期”內(nèi),，很多變革者信心受到打擊，開始懷疑自己的政策,，有的人甚至不等老板的命令，自己就開始全盤廢除自己的各種政策,。由于變革政策被廢,，原有的一套不久被恢復(fù)起來，企業(yè)效益更加降低,。陣痛加上復(fù)辟,，無意于給企業(yè)背后捅上一刀，置變革于死地,，最終導(dǎo)致變革者本人被罷黜,。筆者認(rèn)為，事實上,，單純的陣痛并不可怕,，可怕的是復(fù)辟，是變革政策被廢除,。很多變革者最終被廢,，并不在于陣痛本身，而在于受到巨大壓力后自己否定自己的各種政策,，默許別人否定自己的政策,。而一旦政策被否定，變革者存在的價值即告終止,。企業(yè)主對變革者尚未完全消失那一點信心立刻宣告結(jié)束,，變革者被正式淘汰出局，這就是中國民企不斷上演的變革悲劇。陣痛期內(nèi),，變革者最重要的是做3件事情：第一,，堅持一切既定政策毫不動搖；第二,，向公司所有中高層干部宣傳“變革陣痛”觀念,；第三，對變革中確實出現(xiàn)的一些失誤進行調(diào)整,，以減輕陣痛,。但是，變革的主旋律不能改變,，變革的主要政策不能廢除,。變革者必須明白，自己的主要政策無論遭到多大攻擊,，它必定帶來過巨大效益,，反對者們雖然列舉出這些政策的若干罪狀進行攻擊，但他們內(nèi)心深處還是對這些政策存有一定敬畏感,，并不敢貿(mào)然全部廢除,。一旦你自己把它們廢除，那么他們心中對“新政”僅存的一點敬畏就全部消失,，而你作為這些政策創(chuàng)造者的價值將不復(fù)存在,。于是，自己就會被驅(qū)離,。面對陣痛,，變革者最重要的是臨危不懼，要有一種堅定信心和大丈夫氣概,，要堅持變革政策毫不動搖,，要像曹操那樣面對自己部下兵敗如山倒時仍處變不驚、鎮(zhèn)定如初,。變革者應(yīng)該學(xué)習(xí)李光耀的決心,，一面堅持，一面調(diào)整,，一面收攏人心,，使變革陣痛盡早結(jié)束，并反敗為勝,。勝利往往取決于堅持到最后一分鐘,。變革者根據(jù)企業(yè)實際情況可采用“革命式”變革，讓陣痛早日到來,，并讓陣痛早日結(jié)束,；也可采用“雙軌制”變革,，以保持穩(wěn)定、減少陣痛,。但千萬不要采用既非革命式,，又非雙軌制的“盲目式”�,！懊つ渴健弊兏锝^無成功之可能,。策略四:“一鼓作氣”變革法面對變革陣痛，變革者要有一種曹操那樣的大丈夫氣概,，面對兵敗如山倒的局面,，仍然處驚不驚、鎮(zhèn)定如初,，堅持變革毫不動搖,。筆者認(rèn)為，事實上,，變革陣痛是對變革者的一種最有效的考驗,。凡準(zhǔn)備充分、策劃周密,、認(rèn)真投入的變革,，變革陣痛就容易過去，反之則是“長夜漫漫”,，變革失敗夭折,。變革之初，變革者就要采取積極措施,，努力設(shè)法使變革陣痛盡早結(jié)束。李光耀說,，“當(dāng)我決心做一件事,，態(tài)度一定非常堅決。首先我要確定這件事是否值得做,，如果它不值得做,，那我就不會浪費時間和精力。但我一旦認(rèn)為某件事情值得做,，我就會全心全意投入,，我會不計一切一鼓作氣地使它成功�,！� 總之,，變革不怕激進的“革命式”，也不怕漸進的“雙軌制”,。最怕的就是既非革命式,，又非雙軌制的“盲目式”,。所謂“盲目式”變革法，是指變革時既不采用“雙軌制”那種對舊模式一定程度的保留做法,，同時又不像“革命式”那樣在短期間內(nèi)進行一場天翻地覆的變化,，而是盲目的、毫無策劃的,、無頭蒼蠅式的變革,。最后，由于變革措施不成熟,、缺乏力度,、缺乏策略而告失敗。事實上,，當(dāng)今中國企業(yè)中進行的變革80%都是“盲目式”變革,，真正能夠有理論準(zhǔn)備、預(yù)先經(jīng)過周密策劃的變革少之又少,。筆者認(rèn)為,，“變革者”們大都是勇猛斗士、是熱血男兒,、是英雄大丈夫,，但卻不是變革家。于是,，變革到最后,，一大半變革者在變革陣痛期內(nèi)就成為“烈士”。 “盲目式”變革者的變革方式是冒進式的,、行為方式是感情式的,、思維方式是簡單式的。他們沒有考慮到變革路上的棘荊坎坷,，沒有應(yīng)對變革失敗的充分心理準(zhǔn)備,，有勇無謀地進行一場變革，到最后被打得落花流水,。變革成功就出現(xiàn)在“陣痛”之后,。經(jīng)受住了這種考驗，變革就大獲成功,；如果在考驗中退卻,，變革就全盤失敗。; 個人分類: 禮品|611 次閱讀|0 個評論

《贏在頂層設(shè)計》連載: 高建華 2013-10-31 13:56; 最近幾年“ 轉(zhuǎn)型 ”又成為企業(yè) 界的熱門話題,，從上到下都在談轉(zhuǎn)型,。許多企業(yè)家和高級經(jīng)理人已經(jīng)意識到：應(yīng)對宏觀經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型和微觀環(huán)境的變化，企業(yè)的唯一出路就是主動轉(zhuǎn)型,。但是到底什么是轉(zhuǎn)型,，轉(zhuǎn)型的終極目標(biāo)是什么,？怎么去轉(zhuǎn)型？轉(zhuǎn)到哪里去,？如何才能降低轉(zhuǎn)型的痛苦,？如何擺脫現(xiàn)有的困境？對于這些問題卻從來沒有過標(biāo)準(zhǔn)答案,，所以大家按照自己想當(dāng)然的理解去轉(zhuǎn)型,，自然是八仙過海，各顯神通,。可以說,，轉(zhuǎn)型對很多企業(yè)家和高級經(jīng)理人來說，是一個充滿了誘惑和懸念的概念,。大家一方面幻想著轉(zhuǎn)型成功帶來的好處,，另一方面又擔(dān)心轉(zhuǎn)型不可控，不知道會發(fā)生什么問題,，所以大家再一次陷入“摸著石頭過河”的誤區(qū),。由于頂層設(shè)計不佳，許多公司轉(zhuǎn)型與升級的思路不清醒,、途徑不正確,，往往陷入了“不轉(zhuǎn)型是等死，轉(zhuǎn)型是找死”的困境,。轉(zhuǎn)型失敗的企業(yè)有8大共性根據(jù)這些年做管理咨詢的觀察和實踐,，我總結(jié)出來轉(zhuǎn)型失敗的企業(yè)普遍存在的8大類難題，不知道大家看后是否會有同感,，或者至少在一個甚至幾個方面有同感,。轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略不明很多企業(yè)家在過去十幾年做得很成功，很多人白手起家造就了一個個有社會影響力的品牌,。但是隨著市場的演變,、競爭對手的增加，過去曾經(jīng)行之有效的很多經(jīng)營管理方法開始失靈,，老板們開始感到困惑，找不到感覺,。換句話說,，很多老板已經(jīng)感到跟不上時代的步伐，覺得越做越累,。這類企業(yè)所面臨的問題就是要想清楚從哪里突圍,，從哪里下手去解決制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題，實現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè),。團隊認(rèn)識不同大多數(shù)企業(yè)家都是絕頂聰明的社會精英,，他們對行業(yè)的發(fā)展和未來,，對市場的演變趨勢有著深刻的洞察，他們是一批有遠見,、有思想的企業(yè)家,。但是這些人往往與高管團隊在思想意識及前瞻性預(yù)判方面存在著巨大的差距，很多老板會感到很孤獨,，自己的想法沒有人理解,，最后在企業(yè)里成為孤家寡人。因為他們不知道如何才能有效地說服高管團隊接受自己的想法,，如何才能讓大家明白自己的心,，如何讓大家跟著自己往前沖。執(zhí)行不能到位公司的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略思路是清晰的,，方向是明確的,，很多想法都是正確的，但是卻難以執(zhí)行到位,，眼睜睜地看著機會流失,，問題出現(xiàn)，令最高決策層很糾結(jié),。很多人把這種現(xiàn)象歸結(jié)為員工素質(zhì)不高,，執(zhí)行力不強。其實背后的真正原因大多是員工對公司新戰(zhàn)略的認(rèn)知有限,，員工激勵措施和溝通措施跟不上,，導(dǎo)致無法將最高決策層的想法和決策傳遞到最基層，上下銜接不起來,，結(jié)果就出現(xiàn)了斷層,、脫節(jié)的問題。客戶大量流失企業(yè)的市場促銷與策劃水平很高,，有很多好點子,，各種活動搞得有聲有色，讓客戶心動,，但是產(chǎn)品創(chuàng)新能力卻跟不上,。雖然品牌知名度很高，但是美譽度和忠誠度卻有限,，因為品牌的內(nèi)涵不足,。這種情況持續(xù)下去就會在消費者心目中留下一個印象，企業(yè)想得好,，說得好,，卻做不好，因此很難黏住客戶,，不得不靠持續(xù)的市場促銷活動來推動市場,，激發(fā)消費,，一方面不斷開發(fā)新客戶，一方面不斷失去老客戶,，影響了企業(yè)的利潤率,。部門本位主義公司經(jīng)營業(yè)績的好壞與研發(fā)設(shè)計人員沒有關(guān)系，與生產(chǎn),、采購,、質(zhì)量控制等部門的管理人員也沒有關(guān)系，所以大家都習(xí)慣了站在某一個職能的立場上看問題,，只要確保自己部門不出事,，能按時完成上級交給的任務(wù)就可以了。由于缺乏有效的機制來形成團隊合作,，所以大局意識是缺失的,。部門間各自為政，誰的日子都不好過,，你若給我找麻煩,，我就給你找別扭，你不給我添亂,，我也睜一只眼閉一只眼,，直到形成恐怖平衡為止。公司內(nèi)耗嚴(yán)重很多公司的組織架構(gòu)都是按照傳統(tǒng)的職能來劃分的,，各個職能部門因隸屬不同的分管領(lǐng)導(dǎo),，便逐漸形成了一個一個的山頭或幫派。由于沒有基于客戶價值鏈來進行組織架構(gòu)設(shè)計,，更沒有建立內(nèi)部客戶制度,，因此不同的職能部門之間都不清楚誰是自己的內(nèi)部客戶，應(yīng)當(dāng)對誰負(fù)責(zé),，相互之間的關(guān)系沒有理順,，結(jié)果導(dǎo)致內(nèi)耗嚴(yán)重，辦事難,，辦事煩,，管理者的精力不是花在滿足市場需求上，而是花在內(nèi)斗上,。內(nèi)部管理滯后很多公司經(jīng)營業(yè)績很漂亮,，在外界看來是一家光鮮亮麗的成長型好企業(yè)，但是內(nèi)部管理卻嚴(yán)重滯后,，內(nèi)部管控跟不上自身發(fā)展節(jié)奏。正所謂“蘿卜快了不洗泥”,，由于企業(yè)的高速發(fā)展,、迅速擴張,，外表漂亮的經(jīng)營業(yè)績掩蓋了很多深層次的問題，所以經(jīng)常出現(xiàn)“掉鏈子”的狀況,。這種經(jīng)營超前,、管理滯后的問題在環(huán)境好的時候并不突出，頂多就是侵蝕了企業(yè)的一些利潤,，但是一旦環(huán)境惡化,、競爭加劇，麻煩就來了,。企業(yè)文化缺失企業(yè)文化建設(shè)誤入歧途,。很多企業(yè)都把企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)做是轟轟烈烈、熱熱鬧鬧的運動,，把很多響亮的口號,、標(biāo)語掛在墻上，寫在公司的宣傳手冊里,，目的是讓客戶,、供應(yīng)商和官員看，讓別人覺得自己的企業(yè)有文化,。這種喜歡做表面文章的風(fēng)氣到頭來促成的企業(yè)文化,，就是說一套，做一套,，墻上貼的都是冠冕堂皇的口號,，永遠正確的廢話，而員工做事的時候卻是另一套,，言行不一,，大家沒有共同的價值觀和行為準(zhǔn)則，企業(yè)文化形同虛設(shè),。當(dāng)然,，轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)普遍存在的共性問題還有很多，只要大家靜下心來,，帶著謙卑的心態(tài)去學(xué)習(xí),，就不難發(fā)現(xiàn)問題，解決問題,。公司轉(zhuǎn)型過程中普遍存在的兩個思維誤區(qū) 在我看來,，中國企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中普遍存在兩個思維誤區(qū)：一個是盲目悲觀，另一個是盲目樂觀,。盲目悲觀所謂盲目悲觀,，是說很多人誤以為轉(zhuǎn)型沒有前車之鑒，更沒有可以學(xué)習(xí)與參照的對象，只能自己去摸索,，認(rèn)為“交學(xué)費”是肯定的,，出現(xiàn)問題是必然的，由于擔(dān)心轉(zhuǎn)型失敗,，因此不敢大膽地去調(diào)整,。過去十多年中，我與很多老板和高管打過交道,，大家在最初與我溝通的時候,，往往非常固執(zhí)地認(rèn)為自己的行業(yè)存在的問題是特殊的，是其他行業(yè)所沒有的,，自己這個企業(yè)的問題也是特殊的,，是其他企業(yè)所沒有的，所以不認(rèn)為有現(xiàn)成的方案可以參照,，更不相信有“魚與熊掌可以兼得”的兩全其美的方案,。我在這里想借用通用電氣前CEO杰克·韋爾奇的一個說法：當(dāng)你遇到經(jīng)營管理難題的時候，不要關(guān)起門來思考,，而是走出門去交流,。我堅信你們現(xiàn)在遇到的各種難題在這個世界上都曾經(jīng)發(fā)生過，作為一名管理者,，你的任務(wù)就是找到別人解決問題的方案,，你的問題自然而然就解決了。我認(rèn)為,，這種開放的思維模式是企業(yè)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ),，沒有開放的心態(tài)，就很難從困境中走出來,。以我十多年從事管理咨詢的經(jīng)驗來看,，不同行業(yè)的企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)其實都是相通的，挖到深處之后就會發(fā)現(xiàn)存在共性,。其實這里同樣存在一個“二八”法則,，即80％的問題都是普遍存在的、類似的問題,，而解決這些問題的辦法也是大道相通,，只要你用科學(xué)的方法論去尋找問題的本質(zhì)，找到導(dǎo)致表面問題的根源所在,，就不難發(fā)現(xiàn)根本解,，從而實現(xiàn)標(biāo)本兼治。盲目樂觀所謂盲目樂觀,，是說很多人對轉(zhuǎn)型過程中可能遇到的問題缺乏認(rèn)知,，過于自負(fù),。這一點是不難理解的，不管是多大規(guī)模的企業(yè),，把一家公司從小做大都不是一件容易的事,，每個老板和高管都是身經(jīng)百戰(zhàn)過來的，都有驕傲的理由和資本,。但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，經(jīng)營管理的難度會呈幾何級數(shù)上升,，問題會變得越來越復(fù)雜,，駕馭起來越來越難，這是很多人沒有意識到的,，也是導(dǎo)致問題的根源,。面對錯綜復(fù)雜的問題，有些人過于樂觀,，容易“想當(dāng)然”地用過去的經(jīng)驗和別人的說法去做判斷,，這些人大多信奉這樣一個理念：沒吃過豬肉，還沒有見過豬跑嗎,？他們往往把復(fù)雜的問題看簡單了,，要知道看過豬跑和吃過豬肉是兩個層次的概念，沒有吃過豬肉的人盡管看到過豬跑,，但是豬肉到底是什么滋味他們并不清楚,，而只能停留在對豬肉的幻想階段，不可能找到感覺,。我堅信這樣一個邏輯,，對于老板來說，真正的危險,，既不是那些整天令你頭疼和困惑的難題,，也不是那些讓你糾結(jié)的現(xiàn)實麻煩，而是你意想不到的很多潛在的問題,，即在你視線之外的危險,。所以轉(zhuǎn)型前一定要明白這個道理：真正的危險均在視線之外。為了避免陷入誤區(qū),，就要請明白人（過來人和有經(jīng)驗的人）幫忙挖出企業(yè)里存在的“死角”,，找到“盲區(qū)”，發(fā)現(xiàn)“陷阱”,。換句話說就是把所有可能發(fā)生的潛在問題都列舉出來,，把可能導(dǎo)致問題的環(huán)節(jié)都想到，這樣才能在腦海里成像,，防患于未然,，并將解決方案在自己腦子里進行預(yù)演,，像放電影一樣從頭到尾多走幾遍，直到看清最終的結(jié)果為止,。過去這些年,，很多企業(yè)推出的政策之所以朝令夕改，很多制度之所以得不到下面員工的擁護,，就是因為事先沒有進行足夠的調(diào)研,，沒有進行預(yù)演，更沒有按照設(shè)想的流程排練,，所以推出后不久就被迫終止,，令當(dāng)事人非常尷尬，被員工恥笑,，政策和制度也漸漸地失去了權(quán)威性和嚴(yán)肅性,。這一切都是過于自負(fù)導(dǎo)致的，所以建議大家今后不管是制定什么制度,，一定不要盲目樂觀,，更不能高高在上，以為自己擁有制定規(guī)矩的權(quán)力,，想怎么辦就怎么辦,，必須把問題的復(fù)雜度想清楚，把各種可能發(fā)生的問題想清楚,，要認(rèn)真聽取所有利益相關(guān)者的意見,，而不僅僅是圍著老板轉(zhuǎn)。轉(zhuǎn)型需要有一顆謙卑的心,，需要擺脫過去的慣性思維,，要學(xué)會用巧勁，進行微創(chuàng)新,，用最省力的方式來完成轉(zhuǎn)型,。; 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領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)體會之4：領(lǐng)導(dǎo)力是結(jié)合個人與目標(biāo)的過程: 高應(yīng)清 2013-10-10 16:34; 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的定義不下數(shù)百種，該如何理解領(lǐng)導(dǎo)力呢,？是不是像有些專家說得那么深奧晦澀,？通過學(xué)習(xí)美國西點領(lǐng)導(dǎo)力，我覺得絕大多數(shù)定義都具備兩個關(guān)鍵要素,，目標(biāo)和人,。在所有的領(lǐng)導(dǎo)力概括中，美國西點對領(lǐng)導(dǎo)力的表述和理解是很精準(zhǔn)的,。領(lǐng)導(dǎo)力不僅僅是一種能力和技巧,，更是一個結(jié)合個人與目標(biāo)的過程，成功做到此的人一定要有足夠的知識和技能,，同時具有內(nèi)在的品格和很強的道德標(biāo)準(zhǔn),，愿意服務(wù)別人,，這樣的人會得到別人的信任，一呼百應(yīng),，吸引優(yōu)秀的追隨者,，他們?yōu)榍罢咚睿餐铝τ谀硞€偉大目標(biāo),。通俗地理解,，就是領(lǐng)導(dǎo)者利用組織和自己的影響力把二者結(jié)合在一起，這樣,，人完成了目標(biāo),，這個過程中，人的需要也得到了滿足,。在企業(yè)的日常經(jīng)營管理過程中，領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)幾乎無處不在,，大到組織發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,、小到每天的日常工作任務(wù)，都可以找到個人和目標(biāo)的結(jié)合過程,，當(dāng)然這里的目標(biāo)我理解為分長期目標(biāo)和短期目標(biāo),，集體目標(biāo)和個人目標(biāo)。理解了這些,，領(lǐng)導(dǎo)力就不是那么玄乎的事情了,。結(jié)合個人長期的基層實踐和市場管理心得體會，發(fā)現(xiàn)結(jié)合緊密的時候就是業(yè)績最突出,、團隊最和諧的時候,。很多年前，個人蒙領(lǐng)導(dǎo)信任接手了一個開發(fā)不久的省級市場,，當(dāng)時市場框架初步已經(jīng)建立,，人力資源、策劃,、財務(wù),、業(yè)務(wù)等崗位均已充實，然而受各種干擾因素影響隊伍士氣低落,、銷量很低,。當(dāng)時個人年輕氣盛，經(jīng)驗缺乏,，但抱著一股不服輸?shù)膭蓬^開展工作,，在詳細(xì)調(diào)查了解市場情況的基礎(chǔ)上，重新確定了有挑戰(zhàn)的目標(biāo),，同員工深入交流,，責(zé)任到位,，目標(biāo)到位，每周早晚會,，嚴(yán)格執(zhí)行釘子回腳,、日清日結(jié)，一個個終端,、一場場活動,、一個個消費者做工作。記得有一年左右的時間,，每逢周末我們都主動參加一線的宣銷活動,，早上 5 點起床，晚上六七點拖著疲憊的身軀往回趕,，真是記憶猶新,！雖然累，但苦得其所,，因為我們都以完成當(dāng)日銷量目標(biāo)為樂事,。同時員工的家訪、生日祝福,、團隊集體活動都落實得很好,，基本上每個員工的家里都家訪過，家屬搞熟了,，都非常支持工作,。經(jīng)過一段時間堅持，市場氣象煥然一新,，銷量節(jié)節(jié)攀升,。回過來頭再審視前期的工作,，當(dāng)時可能都不知道,、不理解什么是領(lǐng)導(dǎo)力，能夠成功的關(guān)鍵無非就是將個人與目標(biāo)結(jié)合,，對收入需求較高的本土化員工通過提升銷量,、合理化建議獎勵等靈活方式激發(fā)積極性，對個人職位及發(fā)展有需求的主管經(jīng)理共同商量確定了中遠期銷量目標(biāo)及個人發(fā)展目標(biāo),，大家的方向明確了,，個人與目標(biāo)結(jié)合緊密了，需求滿足了,，事情就好辦了,。既然領(lǐng)導(dǎo)力是結(jié)合個人和目標(biāo)的過程，那么結(jié)合的緊密,、好壞程度就直接決定領(lǐng)導(dǎo)力的優(yōu)劣,。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo),，會在組織發(fā)展過程中注重每個人的作用，靈活運用合理的激勵手段,，因人而異,，因時而異，針對每個人的特點激發(fā)自身潛力,；同時在這個過程中必須有有挑戰(zhàn)性,、有值得期待奮斗的目標(biāo)相匹配，將組織的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo),、個人的崗位目標(biāo)緊密結(jié)合,，組織為人人創(chuàng)造發(fā)展機遇，人人為組織貢獻自己的力量,，結(jié)合緊密的過程就是領(lǐng)導(dǎo)力完美體現(xiàn)的過程,。; 1435 次閱讀|0 個評論

領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)體會之3：沒有領(lǐng)導(dǎo)力就沒有執(zhí)行力: 熱度 3 高應(yīng)清 2013-9-30 16:04; 領(lǐng)導(dǎo)力是一種有關(guān)前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào),、真誠與均衡的藝術(shù),。而執(zhí)行力指的是貫徹團隊?wèi)?zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力,，是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益和成果的關(guān)鍵能力,。通過學(xué)習(xí)和實踐,，我們感覺到二者之間是緊密聯(lián)系，不可分割的,。誠如世界組織行為學(xué)大師,、領(lǐng)導(dǎo)力大師保羅-赫塞博士(Dr Paul Hersey)所說：成功企業(yè)的經(jīng)驗和研究結(jié)論表明，“執(zhí)行力”問題就是“領(lǐng)導(dǎo)力”問題,。執(zhí)行力對個人而言執(zhí)行力是辦事能力,；對團隊而言執(zhí)行力就是戰(zhàn)斗力；對企業(yè)而言執(zhí)行力就是經(jīng)營管理能力,。在實際工作中,，我們經(jīng)常會碰到執(zhí)行力方面的問題，譬如下達的銷售計劃和策劃方案執(zhí)行不力,，影響銷售指標(biāo)的完成,；交辦的工作進展緩慢或者離預(yù)期相差甚遠，這個時候我們很多人經(jīng)常會責(zé)怪下面員工的執(zhí)行力達不到要求,。為什么會出現(xiàn)執(zhí)行力方面的問題呢,？無非以下幾種原因：1、員工不知道干什么,。2,、不知道怎么干,。3、干起來不順暢,。4,、不知道干好了有什么好處。5,、知道干不好沒什么壞處,。針對以上問題，解決辦法有：1,、目標(biāo)明確,。2、方法可行,。3,、流程合理。4,、激勵到位,。5、考核有效,。從上可以看出,，制定合理的目標(biāo)、尋找有效的工作方法,、規(guī)范內(nèi)部流程,、建立行之有效的激勵考核手段機制這些解決問題的辦法都與領(lǐng)導(dǎo)力有直接或間接的關(guān)系，也是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇,。我們在責(zé)怪員工執(zhí)行力差的同時是不是也要從自身找一下原因呢,？是不是我們的領(lǐng)導(dǎo)力也達不到工作崗位的要求而需要提高呢？愿景比管理更重要,，信念比指標(biāo)更重要,。在下達指標(biāo)的時候更要善于描繪美好的愿景，營造良好的氛圍,，調(diào)動員工的積極性,。在冷冰冰的指標(biāo)和考核面前，充滿人性化的鼓勵和引導(dǎo)有時候更重要,。在面對金融危機前,，溫總理說“信心比黃金更重要”也是這個道理。團隊比個人更重要,，授權(quán)比命令更重要,。在復(fù)雜多變的市場競爭面前，我們更應(yīng)該時時刻刻注重發(fā)揮團隊的作用，這樣有利于眾志成城,，萬眾一心,，勇攀高峰，個人英雄主義的做法即使僥幸成功,，最后也終歸會曇花一現(xiàn),。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，對員工的信任和授權(quán)也越來越重要,，市場信息瞬息萬變,，一線人員通過授權(quán)和提高主觀能動性，方能因地制宜,，因時而異,，順勢而為，與時俱進,，一味依賴指令是形而上學(xué)的做法,。綜上所述，領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力實際上是相輔相成,，密不可分的,，可以毫不夸張的說，沒有領(lǐng)導(dǎo)力就沒有執(zhí)行力,。要提高個人和組織的執(zhí)行力,，首先就要提高各級管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力。而反過來,，領(lǐng)導(dǎo)力提升了,，更有利于促進執(zhí)行力的提高。; 2115 次閱讀|1 個評論

《頂固經(jīng)銷商經(jīng)營管理指導(dǎo)手冊(全)》: 究竟品牌策劃 2013-7-26 10:52; 《頂固經(jīng)銷商經(jīng)營管理指導(dǎo)手冊 ( 全 ) 》第一篇　頂固簡介與經(jīng)銷商概述第一節(jié)　頂固簡介企業(yè)簡介頂固（ TOP STRONG ）品牌規(guī)劃頂固企業(yè)文化頂固企業(yè)榮譽第二節(jié)　經(jīng)銷商概述一,、認(rèn)識經(jīng)銷商基本概念二、合格經(jīng)銷商的標(biāo)準(zhǔn) 第二篇　經(jīng)銷商公司化管理第一節(jié)　經(jīng)銷商組織建設(shè) 一,、認(rèn)識經(jīng)銷商管理水平的階段論二,、公司化管理的概念第二節(jié)　經(jīng)銷商組織結(jié)構(gòu)模式參考模式一、零售為主,，精簡高效參考模式二,、四大核心部門運作式一、各部門崗位職責(zé) 二,、重要崗位工作職責(zé) 第三節(jié)　制訂合理的薪資體系一,、新員工入職二、制定薪資標(biāo)準(zhǔn)基本準(zhǔn)則第四節(jié)　經(jīng)銷商基本管理制度（范本）一,、招聘二,、培訓(xùn) 三、考勤四、會議第三篇　經(jīng)銷商實用經(jīng)營技巧第一節(jié)　經(jīng)銷商經(jīng)營管理要領(lǐng) 一,、組織建設(shè)與維護二,、團隊建設(shè)與維護三、渠道建設(shè)與管理四,、推廣策略的規(guī)劃與實施五,、服務(wù)工程建設(shè) 六、已基本完成網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的老客戶業(yè)績增長關(guān)鍵點第二節(jié)　終端經(jīng)營與管理一,、終端的組織設(shè)置與職責(zé) 二,、終端展示管理第三節(jié)　技術(shù)服務(wù)與投訴處理第四節(jié)　全面顧客關(guān)系管理一、顧客分類登記,、分類管理,，建立動態(tài)數(shù)據(jù)庫二、顧客關(guān)系維護第五節(jié)　工程業(yè)務(wù)開發(fā)指南第六節(jié)　裝飾公司業(yè)務(wù)開發(fā)指南第七節(jié)　業(yè)務(wù)人員基本素質(zhì)要求與基本技能訓(xùn)練第八節(jié)　導(dǎo)購禮儀和服務(wù)流程,、標(biāo)準(zhǔn)問答一,、專賣店導(dǎo)購應(yīng)掌握的銷售技巧二、標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)流程三,、每日店面銷售前準(zhǔn)備四,、客戶接待動作及注意事項五、每日打烊檢查六,、導(dǎo)購員下單流程及注意事項七,、配送及安裝服務(wù) 第九節(jié)　經(jīng)銷商傳播和推廣策略一、傳播推廣總體原則二,、廣告投放三,、公關(guān)推廣四、促銷活動五,、專業(yè)推廣第四篇　頂固經(jīng)銷商公司化管理實操案例（南京）第一節(jié)　經(jīng)銷商組織架構(gòu)建設(shè) 一,、組織架構(gòu)圖二、組織架構(gòu)設(shè)置說明三,、內(nèi)部新增崗位職責(zé)說明第二節(jié)　經(jīng)銷商各部門崗位職責(zé) 第三節(jié)　經(jīng)銷商規(guī)章管理制度第五篇　頂固市場推廣范例（南京）第一節(jié)　裝飾公司,、設(shè)計師酒會類活動操作范例第二節(jié)　促銷、推廣類活動操作第三節(jié)　開業(yè),、慶典,、新市場啟動類活動操作轉(zhuǎn)載請注明出處：問個究竟 - 深圳市究竟品牌策劃有限公司 http://www.jiujn.cn 智慧分享 - 究竟文庫 http://www.jiujn.com; 個人分類: 品牌營銷|867 次閱讀|0 個評論

民企超級產(chǎn)融結(jié)合充滿了風(fēng)險性: 華彩咨詢白萬綱 2013-6-12 12:48; 一、可能掉入多元化發(fā)展的陷阱投資多元化可以是規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險的有效手段,，但是當(dāng)企業(yè)在仍不具備多元化經(jīng)營的前提下 ,，將有限的精力分散到不同的投資領(lǐng)域，可能會產(chǎn)生“主業(yè)不精,、副業(yè)不強”的情況,。參股中小商業(yè)銀行可獲得可觀的利潤，但是如果不詳細(xì)研究參股銀行的資產(chǎn)質(zhì)量和管理水平而進行盲目投資，勢必會面臨較大的投資風(fēng)險,。因此,，民營資本不僅在做實業(yè)時要對自己進入的行業(yè)進行研究，對進入金融業(yè)時也必須做深入研究,，對該行業(yè)的凈值調(diào)查和投資前景要有明確的把握,，才能避免發(fā)生參股錯誤。二,、民營資本參股缺位監(jiān)管,，容易滋生道德風(fēng)險民營資本參股商業(yè)銀行的一個顯著變化就是引起商業(yè)銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化，銀行資本由財政出資構(gòu)成的國有資本和民營資本組成,。根據(jù)現(xiàn)代公司治理制度,，以同股同權(quán)為基礎(chǔ)的董事會、監(jiān)事會制度是完善公司治理結(jié)構(gòu)的根本,。然而民營資本在董事會,、監(jiān)事會中缺位的現(xiàn)象屢見不鮮，民營資本不能真正行使股東的權(quán)利,，參與商業(yè)銀行的經(jīng)營決策,。這種財政控權(quán)的現(xiàn)象直接滋生了經(jīng)營管理者的道德風(fēng)險：高級經(jīng)營管理人員違規(guī)經(jīng)營，內(nèi)部經(jīng)營管理混亂 ,，缺乏有效的內(nèi)部控制機制,。由于信息不對稱的存在，民營資本很難確切了解到商業(yè)銀行的運營機制,、經(jīng)營狀況和內(nèi)部控制,，僅僅從年度審計報表中獲得的相關(guān)信息對于投資者而言是遠遠不夠的，這在某種程度上也加大了金融腐敗發(fā)生的可能,。三,、達到有效融合的難度較高民營資本參股銀行進行投資，需要受到《人民銀行法》,、《商業(yè)銀行法》等法規(guī)的限制,。《商業(yè)銀行法》規(guī)定,，任何單位購買商業(yè)銀行股份總額10％以上的，應(yīng)當(dāng)事先經(jīng)中國人民銀行批準(zhǔn),，這就使民營資本進入銀行業(yè)有了較高的門檻,，等待審批的過程在一定程度上阻礙了企業(yè)的投資進程。即使通過審批獲準(zhǔn)參股銀行,，民營企業(yè)也將面臨銀行的管理與運作方面的挑戰(zhàn),，跨行業(yè)投資必定會遇到對業(yè)務(wù)不熟悉、市場定位不清晰、內(nèi)控管理不到位等各種問題,，投資的回報就會存在一定風(fēng)險,。對于商業(yè)銀行而言，如果它的參股企業(yè)運轉(zhuǎn)良好,，則對它的貸款的安全性就能有充分保障,，但若民營企業(yè)經(jīng)營不善，發(fā)生貸款難以收回的情況就會影響銀行自有資本的穩(wěn)定性和安全性,。因此,，民營企業(yè)和銀行的融合過程中處處存在風(fēng)險，關(guān)鍵就在于如何建立有效的防范監(jiān)控機制,，適當(dāng)約束雙方的行為,，實現(xiàn)信息透明化，充分保障各方利益,。四,、民營金融機構(gòu)的運營容易受到政府管制的干預(yù) 民營金融機構(gòu)在市場經(jīng)濟體制下按照市場規(guī)則完全商業(yè)化運作，以營利為目的,，但是這樣的運作需要很好的外部環(huán)境,。在我國，政府為了維護金融穩(wěn)定和保護公眾不受損失,，為了增加財政收入來源,，并通過金融體系為政策所傾斜的集團提供融資，干預(yù)金融行業(yè)由來已久,。民營金融機構(gòu)也可能受地方政府的干預(yù)從而造成損失,。地方政府可能利用政府特權(quán)，要求民營銀行給地方企業(yè)輸血,，而民營金融機構(gòu)為了迎合領(lǐng)導(dǎo)的需要,，不算成本籌措資金，不搞論證投放貸款,，當(dāng)一些企業(yè)破產(chǎn)時,，造成貸款逾期死滯，致使民營金融機構(gòu)經(jīng)營陷入困境,。此外,，由于長期的金融壓制，尤其是利率管制嚴(yán)格,，利率難以反映資金的供求情況,，容易造成社會福利的損失，嚴(yán)格的信貸管制嚴(yán)重影響了資金的使用效率,。在這種情況下,，民營金融機構(gòu)很難發(fā)揮自身優(yōu)勢,，致使失去好的盈利機會，嚴(yán)重的會導(dǎo)致虧損甚至破產(chǎn),。; 個人分類: 集團管控|795 次閱讀|0 個評論

如何實施美容院顧客滿意度調(diào)查: 我要調(diào)查網(wǎng) 2013-6-7 10:16; 顧客滿意度調(diào)研如今已發(fā)展成為美容院經(jīng)營的一個重要組成部分,，可以說取得了很大的進步。那美容院要如何實施顧客滿意度調(diào)查呢 ? 我要調(diào)查網(wǎng)將分享以下幾種途徑讓您獲取顧客的反饋,。 1 ,、戰(zhàn)略性活動。為了深入理解顧客的需要,，提高與顧客溝能的效果,，美容院可能進行一系戰(zhàn)略性活動。如：選聘與核心顧客有較多相似性的員工 ; 邀請核心顧客參加新員工的招聘工作 ; 邀請顧客參與產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計工作,。邀請顧客加入企業(yè)和管理決策機構(gòu),，參與一部分經(jīng)營決策，則是一種更高層次的戰(zhàn)略性活動,。 2 ,、通過人員接觸獲得反饋。美容院工作人員與顧客頻繁接觸他們往往最了解顧客的意見和要求,，利用他們來獲取顧客的反饋,，是一種經(jīng)濟而有效的方式。但要用好這種方式,，美容院必須培訓(xùn)員工,，使他們掌握溝通和傾聽顧客意見的技巧，形成重視顧客意見的意識,，同時還應(yīng)采取獎勵措施鼓勵員工反饋顧客意見,。管理人員更應(yīng)利用各種途徑接觸核心顧客，了解核心顧客的意見,。 3 ,、顧客流失分析和新顧客調(diào)查。美容院應(yīng)高度重視跳糟的顧客,，尤其是跳槽的核心顧客的意見,。深入了他們跳槽的原因，管理人員才能發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中存在的漏洞,，及時采取改進措施,，防止其他顧客跳糟，甚至將跳糟的顧客拉回來,。深入了不起新顧客購買產(chǎn)品和服務(wù)的原因,，則有利于保持強化企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)相對競爭的優(yōu)勢，對于提高市場溝通活動的效果也大有益處,。 4 ,、顧客主動反饋的信息。要獲得顧客主動反饋的信息,，美容院應(yīng)方便顧客投訴,，鼓勵顧客投訴�,？梢栽O(shè)立免費投訴電話,，公開投訴電話的號碼，也可以服務(wù)場所的顯著位置設(shè)置顧客投訴臺,，派專人受理投訴,。這些措施都能為顧客提供投訴的方便。通過獎勵提出有價值意見顧客,，或?qū)︻櫩吞岢鲆庖姳硎局孕母兄x,，則可鼓勵顧客主動投訴。但最好的鼓勵方法是根據(jù)顧客提供的情況,，立即查清事實,，盡快給予明確答復(fù)，表現(xiàn)出對顧客意見的重視,。對顧客滿意度提出的意見,、建議等做詳細(xì)的記錄，并定期進行分析,，美容院往往可從中發(fā)現(xiàn)更有價值的內(nèi)容,。; 個人分類: 市場調(diào)查|1330 次閱讀|0 個評論

淺談經(jīng)營管理之團隊協(xié)作與項目管理: 謝加軍 2013-2-28 11:23; 每個企業(yè)都有自己的團隊，團隊易建,，但團隊的實際戰(zhàn)斗力卻各不相同,。有的團隊做出來的績效可謂一騎絕塵，而有的可能兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)依然原地踏步,，甚至績效為負(fù),。團隊作戰(zhàn)不同于單一作戰(zhàn)，它是點對多點,、或多點對多點協(xié)同作戰(zhàn),，在殘酷的市場面前，任何一個點都是渺小的,，如不重視團隊協(xié)作,，必然會引起一系列問題，變成大的系統(tǒng)性問題,。所以,，在企業(yè)經(jīng)營管理中，我更崇尚系統(tǒng)化地解決問題,，而非像救火般哪里著火就往哪撲,。很多企業(yè)的團隊在經(jīng)營中不見起色,，我認(rèn)為癥結(jié)主要在于以下兩點：一、團隊內(nèi)部是否構(gòu)建有效的營銷價值鏈,，也可稱之為企業(yè)內(nèi)部市場化模式,；二、年度經(jīng)營計劃是否足夠清晰,，用什么確保年度經(jīng)營計劃的有效落實,，使團隊協(xié)作更順暢有效，企業(yè)運作更加系統(tǒng)化,、流程化,、標(biāo)準(zhǔn)化，更具彈性和靈活性,，以應(yīng)對瞬息萬變的市場和客戶需求,？我將從以下兩個方面來談?wù)勛约簩ζ髽I(yè)經(jīng)營管理中團隊協(xié)作和項目管理的一些理解和看法，與大家一起分享和探討,。一,、構(gòu)建有效的營銷價值鏈以促進團隊協(xié)作（內(nèi)部部門市場化）企業(yè)內(nèi)部其實就是一個市場化非常明顯的團體，每個部門都有各不相同的自身定位,，都可以用一些詞來概括,，市場部要解決的是“態(tài)度”問題；運營（銷售）部要解決的是“分銷”問題,；開發(fā)及生產(chǎn)部要解決的是“性價比及效率”的問題,；財務(wù)部要解決的是“現(xiàn)金流”問題；行政人事要解決的是“環(huán)境”和“人”的問題,。以上定位只是實現(xiàn)不同的職能和分工,，而不意味著各自為陣。所以,，要化零為整使這種部門間的協(xié)作更有效率,，必須進行內(nèi)部市場化建設(shè)，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部營銷價值鏈,。各部門一定要清晰自己的內(nèi)部客戶是哪個部門,，一旦是你部門的客戶，該部門就必須想辦法滿足客戶的需求,，提供滿足甚至是超越其期望的產(chǎn)品和服務(wù),。打個比方，市場部作為一個企業(yè)的總參謀部,，需要制定品牌戰(zhàn)略經(jīng)營計劃及市場運作策略等企劃事項,，該部門在任何正規(guī)的企業(yè)都屬于營銷價值鏈的前端部門，也可以說是企業(yè)內(nèi)部市場化的第一客戶,。該部門所制定的所有計劃該由誰來執(zhí)行,，自然是運營（銷售）部,，也就是說市場部就是運營部的直接客戶，運營部必須全力以赴滿足及達成市場部提出的要求和經(jīng)營目標(biāo),。而運營部要達成市場部制定的目標(biāo)必須要渠道,、生產(chǎn)、物流,、人員等諸多方面配合，因此運營自然而然成為了開發(fā)及生產(chǎn)部,、物流,、行政人事等部門的客戶，而前端部門的運作必然需要財務(wù)部門現(xiàn)金流的供給配合,，因此財務(wù)部屬于營銷價值鏈的末端,。所以，厘清部門的前后順序,，讓企業(yè)內(nèi)部形成上下游協(xié)作關(guān)系,，上游部門自然成為下游部門之客戶，一環(huán)扣一環(huán),，相互聯(lián)動,，形成個完整的、系統(tǒng)的,、互動的閉環(huán),，如此方能將“在其位，謀其政,，行其權(quán),，負(fù)其責(zé)”貫徹地更徹底。關(guān)于營銷價值鏈的構(gòu)建,，第一步是要真正理解營銷價值鏈,、并營建服務(wù)自己的內(nèi)部客戶的意識和心態(tài)，其它問題和細(xì)節(jié)就不在此一一贅述了,。二,、用項目化管理落實年度經(jīng)營計劃（工作運行項目化）目前很多企業(yè)都逐漸用項目化管理來制定新一年的經(jīng)營計劃。以前很多企業(yè)常用的是先設(shè)定大目標(biāo),，再用一句所謂的“以市場為導(dǎo)向”的論點,，直接由相關(guān)部門和區(qū)域市場自行分解目標(biāo)完事，這屬于典型的農(nóng)業(yè)化加法操作模式,。而目前發(fā)展比較迅速的現(xiàn)代企業(yè),，大都運用工業(yè)化協(xié)作的乘法模式，通過無數(shù)企業(yè)運用后的結(jié)果,，明顯看出工作效率得到快速提升,。 2013 年革新舍也采用項目化模式來制定公司和各部門的年度經(jīng)營計劃,。既然以工業(yè)化協(xié)作的乘法模式，那自然不能各自為戰(zhàn),，而是每個部門的計劃都能夠相互銜接和呼應(yīng),。營銷價值鏈前端的部門計劃有很多是不可能由單一部門就能獨立完成的，需要下游部門的協(xié)作聯(lián)手,。每個部門根據(jù)上游部門的計劃需求來制定剛需計劃,，再結(jié)合企業(yè)發(fā)展與自身部門建設(shè)等計劃立項，因部門職能不一樣,，各部門的經(jīng)營計劃可能被分解為七八個項目到十幾個年度項目,。因篇幅所限，在此就不一一陳述,，歸結(jié)為一句話：各部門全年的工作都圍繞部門的年度計劃項目進行,，只要每個部門都保質(zhì)保量完成了各自的每一個年度項目，那公司的總目標(biāo)自然就完成了,。除此之外,，每個項目都有項目經(jīng)理、時間節(jié)點,、資源使用,、項目目的及一系列的量化指標(biāo)來配合，這很關(guān)鍵,。而且在年度經(jīng)營計劃的項目化中,，必須建立項目負(fù)責(zé)制，項目經(jīng)理在項目運作中是最高負(fù)責(zé)人,，在執(zhí)行過程中如涉及的項目內(nèi)容需要高層管理者配合,，高層都必須無條件配合。可見,，項目化管理不但是把復(fù)雜的問題簡單化,，簡單的問題流程化，流程的問題標(biāo)準(zhǔn)化,，而且在構(gòu)建內(nèi)部營銷價值鏈和市場化的基礎(chǔ)上,，進一步推動了更加靈活有效的團隊系統(tǒng)化協(xié)作。對于團隊管理來說,，激情很重要,，但筆者認(rèn)為系統(tǒng)和機制更重要，對于企業(yè)整體的經(jīng)營管理更是如此,。報時不如造鐘,，造鐘還要提供動力系統(tǒng)和持續(xù)的動力源，因此，如前文所說,，系統(tǒng)化解決經(jīng)營管理上的問題,，團隊績效才能有更好的發(fā)揮，而且企業(yè)也將走得更穩(wěn),，永續(xù)經(jīng)營能力也將會更強,。; 1836 次閱讀|0 個評論

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