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康師傅：增加通路利潤，探索新的渠道創(chuàng)新模式
鮑躍忠 2019-1-11 10:15
據(jù)有關(guān)行業(yè)媒體報道：康師傅在 2018年末 對渠道通路利潤政策做出了重大調(diào)整： 把經(jīng)銷商在康師傅方便面 上的經(jīng)營 毛利 由 每箱 2.5元 ，調(diào)整到 4 .5 元,， 直接增加了 2元,，增幅達(dá) 到 80% ,。 我認(rèn)為這個調(diào)整非常重要,。一方面對行業(yè)來講,，品牌商需要根據(jù)目前的市場環(huán)境的變化,，根據(jù)渠道商這幾年發(fā)生的經(jīng)營變化,，實時修正渠道利益關(guān)系。同時,，實時調(diào)整經(jīng)銷商的經(jīng)營利潤,，對提升品牌的市場競爭力必將產(chǎn)生非常重要的作用。更重要的是,，品牌商需要面對新環(huán)境,，用新模式改變通路效率，推動營銷變革,。 （一）品牌商需要保持合理的渠道商利潤,。 長期以來，一線品牌在渠道環(huán)節(jié)的利潤空間整體偏低,。許多一線品牌在渠道環(huán)節(jié),，經(jīng)銷商的毛利也就在 5 個點(diǎn)左右。目前看很難支撐經(jīng)銷商的正常發(fā)展。 這幾年走訪了很多的經(jīng)銷商企業(yè),。普遍的反映是做一線品牌壓力較大,。 目前在經(jīng)銷商企業(yè)中，普遍面臨人力成本,、倉配成本的不斷上升,。據(jù)有關(guān)第三方機(jī)構(gòu)調(diào)查， 1 7 年對比五年前,，經(jīng)銷商企業(yè)的用人成本上升了 3 0—50 %,，倉配成本上升了2 0—30 %。很多經(jīng)銷商特別是經(jīng)營一線品牌的經(jīng)銷商面臨比較大的成本壓力,、業(yè)績壓力,。 目前從行業(yè)的平均成本看，人工成本大約在 2%左右,，倉配成本在2 —3 %左右,，如果再加上財務(wù)成本及其他成本，經(jīng)銷商的經(jīng)營成本大約在7 —8 %左右,。 目前受限的毛利空間和不斷上升的企業(yè)成本已經(jīng)阻礙了經(jīng)銷商的發(fā)展,。在渠道環(huán)節(jié)必須要有一個合理的利潤空間，才能確保行業(yè)的健康發(fā)展,。 這次康師傅大幅提升渠道通路利潤,，能在當(dāng)前的市場環(huán)境下，高度關(guān)注經(jīng)銷商通路企業(yè)利益,，是非常積極的一種市場變現(xiàn),。也是在行業(yè)帶了一個好頭。 在當(dāng)前整體的市場壓力環(huán)境下,，品牌商需要關(guān)注渠道商的利益,，需要根據(jù)經(jīng)銷商面臨的比較嚴(yán)峻的成本上升問題，給予經(jīng)銷商足夠的支撐成本上升的經(jīng)營利潤空間,。只有這樣才能實現(xiàn)品牌商與經(jīng)銷商的共贏,。 （二）市場環(huán)境的變化，需要品牌商從品牌力,、渠道力共同發(fā)力,，推動通路效率提升。 從 1 3 年出現(xiàn)拐點(diǎn),，六年時間整體快消品行業(yè)持續(xù)在下行通道,。 面對市場環(huán)境發(fā)生的變化，需要品牌商從品牌一端和渠道一端實時做出相應(yīng)變革調(diào)整,，共同發(fā)力推動企業(yè)的深度變革,，重塑企業(yè)的市場形象,，以此推動通路效率的提升。從這幾年觀察康師傅,，在不斷變革創(chuàng)新,。 在產(chǎn)品一端,，用打造航天品質(zhì)重塑品牌形象 ,。從去年以來，康師傅把自己的品牌重構(gòu),，與中國的航天事業(yè)做緊密結(jié)合,。特別是以 “ 航天精神中華行 ” 為契機(jī)，走出一條重構(gòu)品牌內(nèi)涵,、重構(gòu)品牌價值,、重構(gòu)品牌使命的新的營銷模式。 在當(dāng)前社會高度關(guān)注食品安全的大環(huán)境下,，企業(yè)以實際行動打造完整,、領(lǐng)先的食品安全體系，賦予品牌新的食品安全內(nèi)涵及社會責(zé)任內(nèi)涵,。當(dāng)前的中國消費(fèi)者認(rèn)知當(dāng)中,，航天品質(zhì)是最可以放心的一套品質(zhì)系統(tǒng)。品牌真正能夠在消費(fèi)者心智當(dāng)中,，構(gòu)建起航天品質(zhì)的定位,，形成對航天品質(zhì)的信賴，會使品牌文化提升到一個新的高度,。 最新推出了高端產(chǎn)品康師傅 Express速達(dá)面館 ,。 運(yùn)用創(chuàng)新的低溫真空滾揉鎖鮮技術(shù)，將面食味道 “原汁原味”濃縮到肉塊包,、蔬菜包和湯料包之中 ,，不斷推動產(chǎn)品的創(chuàng)新升級。發(fā)揮了在行業(yè)中的創(chuàng)新引領(lǐng)作用,。 通過一系列以航天為主題活動,，改變企業(yè)過往的品牌形象，構(gòu)建新的：有民族責(zé)任,、有航天品質(zhì)保證,、借助新媒體傳播，形成品質(zhì),、時尚,、具有活力的康師傅品牌新形象。 在渠道一端,，積極探討新的渠道模式創(chuàng)新 ,。 2 018 年 11月2日,，康師傅控股與阿里巴巴零售通達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，旗下五大事業(yè)部（康師傅飲品,、康師傅方便面,、百事可樂、康師傅食品,、星巴克即飲咖啡產(chǎn)品）將整體接入零售通,。 一方面康師傅利用阿里巴巴零售通的優(yōu)勢，推動經(jīng)銷商借助零售通平臺,，有效提升品牌下沉效率,，進(jìn)一步擴(kuò)大經(jīng)銷商在線下零售小店的市場覆蓋能力。另一方面 康師傅借助零售通的技術(shù)優(yōu)勢,，全面開啟線下 經(jīng)銷商體系 渠道數(shù)字化變革,，通過門店數(shù)字化、供應(yīng)鏈數(shù)字化,、營銷數(shù)字化,、決策數(shù)字化等為傳統(tǒng)線下 經(jīng)銷商 渠道接入 數(shù)字化技術(shù)手段 ，帶領(lǐng)經(jīng)銷商進(jìn)入數(shù)字化時代,，實現(xiàn) 渠道變革,，提升通路效率 。 從這兩個方面都是在進(jìn)一步提升康師傅的品牌力和渠道力,，推動整體的市場發(fā)展,，提升經(jīng)銷商的市場競爭力。 從調(diào)研經(jīng)銷商的情況看,，經(jīng)銷商對康師傅做出的這一系列調(diào)整非常認(rèn)同,。特別是對樹立新的品牌形象，大幅提升經(jīng)銷商利潤空間高度認(rèn)可,。 （三）品牌商的營銷重點(diǎn)要逐步向渠道一端轉(zhuǎn)移 當(dāng)前已經(jīng)進(jìn)入整體的行業(yè)轉(zhuǎn)型時期,。轉(zhuǎn)型時期關(guān)鍵是要推動企業(yè)的營銷創(chuàng)新。品牌商需要創(chuàng)新,，零售商需要創(chuàng)新,，同時更要大力推動渠道商的創(chuàng)新。 目前,，整體的市場營銷由大眾時代,，在逐步轉(zhuǎn)向以互聯(lián)網(wǎng)傳播為標(biāo)志的小眾營銷時代。特別是以小媒體傳播,、社群化營銷成為新的營銷力量,。 也或者講，整體的市場營銷由以往的完全品牌商主導(dǎo),，變成了品牌商,、渠道商,、零售商合作創(chuàng)新的新營銷體系。品牌商如何整合遍布全國的經(jīng)銷商資源,、終端零售商資源,，發(fā)揮他們在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，小眾,、社群方向營銷變革中的價值,，成為營銷變革的重要方向。未來的互聯(lián)網(wǎng)營銷,，經(jīng)銷商,、零售商的小眾傳播價值、社群營銷模式將會為品牌商發(fā)揮越來越重要的營銷價值,。 以康師傅為例，截至 2018年三季度,，公司在全國有100個倉,、3萬多家經(jīng)銷商 、 13萬家以上的直營零售商,。 這是非常有價值的新營銷資源,。如何有效整合這些資源，挖掘他們在新營銷轉(zhuǎn)換過程中,，小眾傳播,、社群營銷的重要價值就成為當(dāng)前品牌商需要高度重視的核心。 首先要關(guān)注他們的利益,，要結(jié)合當(dāng)前經(jīng)銷商面對的實際成本問題,，調(diào)整合理的利益分配關(guān)系。 其次要創(chuàng)新更多的新營銷模式,。特別是要打造更多有價值的品牌 I P ,，推動品牌的營銷傳播。譬如康師傅融合航天主題概念的品牌推廣活動,，在打造品牌的超級 I P 屬性,。 再是要構(gòu)建更加緊密的供應(yīng)鏈關(guān)系。當(dāng)前是轉(zhuǎn)型時期,。轉(zhuǎn)型時期需要品牌商如何帶領(lǐng)經(jīng)銷商一起轉(zhuǎn)型,。譬如用新的渠道模式、技術(shù)手段推動渠道變革,。 所以在當(dāng)前的轉(zhuǎn)型時期,，變革時代，需要品牌商有更多擔(dān)當(dāng),，更加關(guān)注渠道商的轉(zhuǎn)型,。能有更多的品牌商像康師傅一樣,。 筆者鮑躍忠微信 b c7180
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零售通、新通路的出路在哪里
鮑躍忠 2018-11-28 09:35
目前,， B2B 平臺都做得比較辛苦,。我認(rèn)為，關(guān)鍵是要確定好模式的方向,，方向如果確定的有問題,，很難有未來的出路。 零售通,、新通路的模式是要搭建基于小店的訂貨平臺： 主要的考量就是小店的量級很大,，有 680 萬家，目前的傳統(tǒng)方式訂貨效率不高,。 但是,，這里面有一個核心的問題，小店到訂貨平臺定什么,？毫無疑問,，他是來定商品的，但是,，商品從哪里來,？ 當(dāng)然，首先要明確一個商品的概念：從分銷交易的角度講的商品不能理解是商品在誰手里這就是誰的商品,，在這個環(huán)節(jié)講到的商品一詞,，應(yīng)該是具備動銷能力的商品才能叫真正的商品。什么是有動銷能力的商品,？就是有促銷資源加持的實物商品,。在分銷環(huán)節(jié)的商品，關(guān)鍵要素是是否具備動銷能力,，沒有動銷能力的商品那是無價值的商品,。 所以，從分銷角度講的商品與消費(fèi)者所理解的商品是完全不同的兩個東西：消費(fèi)者所認(rèn)知的商品是關(guān)注商品的有用性,，分銷角度講的商品應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注的是商品的動銷能力,，在這一環(huán)節(jié)，商品如果沒有動效能力,，就不能稱得上叫商品,。 所以對 B2B 平臺來講，你不能是找到商品是你的目標(biāo),，找到具備動銷能力的商品,，才是 B2B 的目標(biāo)。 誰有這樣的商品,？是經(jīng)銷商,，還是品牌商,？有的經(jīng)銷商會具有組織這樣商品的能力，但是大多經(jīng)銷商是不具備組織這樣商品的能力,。也就是從目前行業(yè)情況看,，大多的動銷資源是掌握在品牌商一端，如果品牌不做資源的投入,，分銷環(huán)節(jié)很難做,。特別是在目前的市場環(huán)境下，目前的情況是“不促不銷”的現(xiàn)狀,。 所以,， B2B 控店靠什么？核心是商品,。翻牌不是控店,，即是你叫京東小店、天貓小店都不能講你控店了,。裝了 APP 也不代表控店,。目前看，數(shù)字化改造小店,，幫助小店提升經(jīng)營能力基本是不成熟的概念，還有很長的路要走,�,？氐晡ㄒ坏臉�(biāo)準(zhǔn)就是你對小店的供貨能力，只有你為小店的供貨能力具備了,，小店主要依靠你進(jìn)貨了,，才能代表你控店了。 因此,，控店的前提是能拿到具備動銷能力的商品,。如果沒有具備動銷能力的商品支撐，永遠(yuǎn)不可能控店,。 控店之后是否就能獲取到相關(guān)的資源,？其實市場經(jīng)濟(jì)永遠(yuǎn)不可能存在“控”的概念，阿里控不了,，京東也控不了,。所謂的控主要是看你服務(wù)客戶的能力。也就是從 B2B 來講,，主要是看你服務(wù)品牌商,、零售店的能力。這里面的核心是服務(wù)品牌商的能力,。如果你不能有效服務(wù)品牌商,，你就不可能獲取到相關(guān)的促銷資源,，也就是你拿不到具備動銷能力的商品，如果是這樣的 B2B 模式,，很難成功,。 未來的分銷環(huán)節(jié)不會是一家獨(dú)大，會有不同的分銷平臺在服務(wù)不同的客戶,。對品牌商來講需要選擇適合的分銷平臺完成市場分銷,。 訂貨平臺需要具備三大價值： 線上互聯(lián)網(wǎng)分銷模式取代目前的傳統(tǒng)線下模式，是未來快消品分銷體系轉(zhuǎn)型的主要方向,。 但是這個轉(zhuǎn)型的過程會經(jīng)過一個由簡單到完善,，由業(yè)務(wù)模式逐步完善為營銷模式的過程。也就是這個轉(zhuǎn)型開始是簡單化的,，基本的跑出訂單,，能夠支持交付等一些簡單功能，但是會隨著更多平臺企業(yè)的創(chuàng)新實踐,，會成為一個越來越完善的線上分銷體系模式,。 并且最終一定會在營銷上發(fā)揮出越來越重要的價值，也就是這種分銷體系一定體現(xiàn)的是多賣貨,。不能幫助品牌商多賣貨的 B2B 平臺一定是錯誤的,。 所以，從目前看,， B2B 平臺需要具備解決三大效率的功能： 一是解決品牌商訂單效率的功能 ：目前的品牌商依靠經(jīng)銷商的傳統(tǒng)分銷模式訂單效率確實存在很多問題,，訂單覆蓋有問題，訂單效率有問題,。 B2B 平臺模式一定可以幫助品牌商提升市場覆蓋能力,，由經(jīng)銷商單一客戶覆蓋，變成為多平臺覆蓋,，由傳統(tǒng)的靠人拿訂單,，變成為線上訂單，訂單效率會有非常顯著的提升,。 訂單效率應(yīng)該屬于平臺的基本功能,。平臺必須要具備提升訂單效率的能力。但是僅僅具備訂單效率是不夠的,。 所以,，平臺需要具備較強(qiáng)的訂單效率，必須要打通交易鏈路的鏈接,。沒有訂單效率一定不具備平臺價值,。譬如你的平臺不能退貨，不能有效解決用戶的一些個性化需求，這樣的玩法肯定是不行的,。 從目前看,，解決品牌商的訂單效率問題是一個必然的選擇，這個價值的核心是要打通品牌商與小店的鏈接,，是能幫助品牌商準(zhǔn)確獲取終端信息,，提升交易能力。 所以,，只是從經(jīng)銷商一端切入的 B2B 模式價值不大,，也或者講很難有未來。 二是具備解決全鏈路交付效率能力 ：分銷體系的多元化,、終端零售體系的多元化,，以及未來平臺化的發(fā)展模式都在強(qiáng)烈需要重構(gòu)一套支持全鏈路交付的獨(dú)立完整的交付體系。 分銷體系的多元化,，但是在交付環(huán)節(jié),，不可能是零售通一套交付體系、新通路一套交付體系,，其他的平臺又是各自獨(dú)立的交付體系,，這樣的結(jié)果將會是行業(yè)的災(zāi)難，不但不是行業(yè)效率的改變,，可能帶來更大的問題,。 從這個角度講， B2B 平臺分銷模式重點(diǎn)解決好賣貨問題,，交付問題應(yīng)該單獨(dú)的的體系完成,。只有這樣才能真正解決效率。 B2B 平臺應(yīng)該重點(diǎn)解決好訂單處理的效率,，打通與交付平臺的連接。 三是具備提升營銷效率的能力 ：我認(rèn)為這是 B2B 未來發(fā)展的主要方向,。未來 B2B 平臺化模式未來必將走向有效幫助品牌商賣貨上,。 所以 B2B 平臺一定要具備較強(qiáng)的營銷能力，能夠支持不同品牌商的營銷需求,。也就是說平臺的核心價值是在營銷能力上,。本身具備多種營銷功能、多種營銷工具,、多種營銷模式,。 同時，平臺化的最大優(yōu)勢是能夠?qū)崿F(xiàn)與更多價值平臺的連接,，因此 B2B 平臺體現(xiàn)其營銷價值的另一個主要表現(xiàn)是具備打通與其他價值平臺的關(guān)系,。通過這種打通能夠幫助品牌商獲取有關(guān)用戶資源，幫助品牌商建立起更加靈活、更有價值的線上營銷體系,。 B2B 需要依賴品牌商的支持： 從目前的實際看,， B2B 所謂的倒逼模式肯定是有問題的了，目前需要各個平臺趕快轉(zhuǎn)換方向,，也就是由以往的控店想法,，轉(zhuǎn)換到服務(wù)品牌商，由以往的從下往上倒逼轉(zhuǎn)換從上往下,，構(gòu)建一套以貨為中心,、定位新的分銷模式的供應(yīng)鏈體系。 這個過程必須要品牌商參與,。 需要有效解決品牌商的需求：不能還是倒閉的思維,，需要從解決提升品牌商的分銷效率入手，構(gòu)建新的模式體系,。 需要以貨流轉(zhuǎn)為中心而不是以店的經(jīng)營為中心的模式構(gòu)建：如果 B2B 想解決的是渠道的分銷效率問題,，所做的是一個供應(yīng)鏈模式改造的話,，必須是以貨為中心，不能是以店為中心。解決店的問題不是 B2B 模式的核心能力,，也不是 B2B 平臺的優(yōu)勢。用技術(shù)改變分銷效率可能是平臺的優(yōu)勢,。 要從營銷的目標(biāo)提升平臺價值,。未來的平臺重點(diǎn)體現(xiàn)的是多賣貨，賣貨一定是營銷邏輯的問題,，所以平臺模式的核心價值是營銷,。 筆者鮑躍忠微信 bc7180
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康師傅為什么要和零售通合作？
鮑躍忠 2018-11-28 09:29
11 月 2 日,，康師傅控股與阿里巴巴零售通達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議,，旗下五大事業(yè)部（康師傅飲品、康師傅方便面,、百事可樂,、康師傅食品、星巴克即飲咖啡產(chǎn)品）將整體接入零售通,。 而有關(guān)此次雙方合作的解讀主要有兩個方面： 一是康師傅意在利用阿里巴巴的優(yōu)勢,，有效提升品牌下沉效率，進(jìn)一步擴(kuò)大在線下零售小店的市場份額,。 二是康師傅將借助零售通的技術(shù)優(yōu)勢,，全面開啟線下渠道數(shù)字化變革，通過門店數(shù)字化,、供應(yīng)鏈數(shù)字化,、營銷數(shù)字化,、決策數(shù)字化等為傳統(tǒng)線下銷售渠道接入 “ 中央處理器 ” ，帶領(lǐng)經(jīng)銷商和百萬零售小店進(jìn)入數(shù)字化時代,，實現(xiàn)全面增效升級的新零售,。 目前看，品牌商分銷渠道體系的變革已成必然,。但是,，在組織變革之前必須要思考清楚的是：為什么要變？ 未來的渠道體系變革要朝向什么方向,？ 為什么要變革分銷渠道體系,？ 推動分銷渠道體系變革主要有兩大因素： 一是消費(fèi)市場結(jié)構(gòu)性的變化，在倒逼終端市場多元化的變化,，終端市場的多元化變化,，必將倒逼分銷體系發(fā)生深刻的變化。 當(dāng)前的中國消費(fèi)市場在逐步走向分層化,、小眾化的結(jié)構(gòu)性市場新特點(diǎn),。麥肯錫分析認(rèn)為：再沒有一個整齊劃一的中國消費(fèi)者群體了。消費(fèi)市場結(jié)構(gòu)性變化,，必將推動零售市場發(fā)生多元化的變化趨勢,，也就是未來會有越來越多的店、越來越多的新零售形式（到店,、到家,、 020 、社群）,。并且會形成不同的零售形式,、不同的零售業(yè)態(tài)服務(wù)不同的消費(fèi)者、服務(wù)不同的需求場景,。因此,，傳統(tǒng)的分銷渠道體系已經(jīng)不能適應(yīng)變化了的終端市場。 二是更有效率的互聯(lián)網(wǎng)工具,，將會幫助品牌企業(yè)構(gòu)建新的數(shù)字化分銷體系,，徹底提升目前企業(yè)的分銷效率，適應(yīng)終端多元化的變化趨勢,。未來的業(yè)務(wù)模式都將會是基于鏈接環(huán)境下的模式重構(gòu)。模式重構(gòu) + 效率工具將會顯著提升企業(yè)的分銷效率,。 未來的渠道體系變革要朝向什么方向,？ 未來的渠道體系將會發(fā)生三大變化： 一是多元化。 也就是將會打破目前的經(jīng)銷商單一渠道模式,，形成多元化的渠道模式,。在渠道環(huán)節(jié)將會形成很多的渠道體系，可能是零售通、可能是新通路,、可能是易酒批,、可能是經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的平臺，若干個平臺在共同服務(wù)終端市場,。 目前已經(jīng)是這樣的一種變化,。 未來可能會形成整合，不同的平臺會服務(wù)不同的終端,，發(fā)揮不同的價值,。 二是平臺化 。也就是數(shù)字化的分銷平臺將會取代目前的傳統(tǒng)車銷,、人銷模式,，變成為基于移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，以手機(jī)為主要載體承載的業(yè)務(wù)模式,。因為這種模式相比傳統(tǒng)的人銷,、車銷模式，效率確實是太突出了,。 三是商流與物流分離 ,。分銷渠道環(huán)節(jié)的多元化環(huán)境下，必然要走向商流與物流的分離,，不可能,、也絕對不應(yīng)該一個分銷平臺一套物流體系、一套庫存,，這樣的話可能會是行業(yè)的災(zāi)難,。 同時未來分銷環(huán)節(jié)比拼的關(guān)鍵是交付效率。企業(yè)需要構(gòu)建一套更有效率的交付體系,，滿足不同終端用戶的快速交付需求,。 因此將會形成的格局是：平臺主要是做分銷，物流交付體系是單獨(dú)的獨(dú)立體系,，這套體系能夠支持各個平臺的交付需求,。這套體系必然需要品牌商單獨(dú)構(gòu)建。 如何完成這一轉(zhuǎn)換,？ 新的分銷體系重構(gòu),，品牌商需要完成以下幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)： 一是首先完成企業(yè)自己的數(shù)字化改造 。整個模式的重構(gòu),，是以數(shù)字化是基礎(chǔ),，所以企業(yè)完成重構(gòu)的前提一定是品牌商首先需要完成自己的數(shù)字化改造。 這個數(shù)字化改造一定不能是借助其他的平臺,，一定是需要結(jié)合企業(yè)實際,，構(gòu)建起屬于自己的,、能夠支撐企業(yè)整體轉(zhuǎn)型的、能夠打通與所有平臺連接的數(shù)字化平臺體系,。 這個平臺的核心是要打通連接,，就是能夠借助各個平臺打通品牌商與終端零售店的鏈接，品牌商能夠形成直接面對終端零售店的營銷管理,。只有這樣的數(shù)字化改造才能形成整個分銷體系的效率變革,。 二是改造現(xiàn)有存量 。在企業(yè)完成自己的數(shù)字化改造的基礎(chǔ)上,，首先要面對的是目前的存量市場如何完成改造,。這是企業(yè)完成平穩(wěn)轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵。企業(yè)必須要首先考慮的是如何把現(xiàn)有的市場完成改造,，因為這是大頭,，這個存量市場不能首先平穩(wěn)轉(zhuǎn)換會有很大的問題。 目前各個企業(yè)的市場模式差異很大,，有些是有自己的團(tuán)隊在做市場,，有些是完全交與經(jīng)銷商做市場。 但是不管是那種模式,，都需要完成數(shù)字化改造,。這種改造，既可以幫助提升業(yè)務(wù)效率,，更關(guān)鍵的是幫助品牌商建立起直接面對終端的鏈接,、打通直接面對終端的營銷。 三是對接新的增量市場 ,。我認(rèn)為品牌商要積極探討與零售通,、新通路等平臺的合作。但是這種合作一定要建立在首先完成自己的數(shù)字化營銷體系的改造,、完成現(xiàn)有存量市場改造基礎(chǔ)上的合作,。 與平臺的合作一定需要平臺對平臺的合作，也就是品牌商的平臺與這些平臺企業(yè)的平臺化模式的合作,，一定不能只是簡單的供貨思維,。 與這些平臺企業(yè)合作的核心是要借助這些平臺企業(yè)的鏈接，打通品牌商直接面對終端零售店的營銷,。能把品牌商的各種資源用平臺化的手段直接發(fā)力到終端的營銷上,。 借助第三方平臺改造現(xiàn)有經(jīng)銷商存量市場可能不太現(xiàn)實。零售通,、新通路這樣的平臺是開放性平臺,，很難滿足品牌商的個性化需求。更關(guān)鍵的是,，企業(yè)用自己的數(shù)字化手段,，完成存量市場改造，掌控屬于自己的市場體系還是非常重要的,。 對接新的增量市場,，首先是要對各個平臺完成相應(yīng)的評估，根據(jù)其實際的能力確定不同的定位,，發(fā)揮不同的價值,。 四是構(gòu)建交付體系 。分銷環(huán)節(jié)的渠道多元化肯定是未來的趨勢,，但是一定要實現(xiàn)訂單與交付的分離,。如果未來是十個分銷平臺在做市場覆蓋，需要十套物流體系,、十套庫存的話,，絕對是災(zāi)難，不可想象,。 所以品牌商必須要完成自己的交付體系構(gòu)建,。可以有多個選擇,，可以自己規(guī)劃,，可以借助第三方，可以多種形式結(jié)合,�,？偟哪Ｊ揭纬杀容^完整的地區(qū)倉、城市倉,、前置倉的交付體系,。 企業(yè)的數(shù)字化分銷體系改造要注意那些問題？ 一是品牌企業(yè)的數(shù)字化改造不能是簡單的合作思維,。數(shù)字化改造是企業(yè)的一項系統(tǒng)化工程,。是企業(yè)要自己系統(tǒng)規(guī)劃，系統(tǒng)組織的全面分銷體系改造,。 與平臺企業(yè)的合作恐怕完成不了系統(tǒng)化的改造,，供貨更不是數(shù)字化改造。 二是品牌商如何和 B2B 合作,？需要品牌商全面評估各個平臺的優(yōu)勢與問題,，確定各個平臺的不同定位，選擇不同的合作方式,，發(fā)揮不同的市場價值,。 未來各個平臺之間肯定也會形成不同的市場定位。 大型品牌商與平臺企業(yè)的合作是需要品牌企業(yè)自己把合作的方向研究明白,，把合作需要解決的問題規(guī)劃清楚,。 三是 B2B 平臺應(yīng)該從哪些方面切入市場,？最近看到京東新通路鄭宏彥的一個觀點(diǎn)：新通路和其他的 B2B 平臺最大的不一樣，在于把最大的精力放到動銷上,。 “ 因為我今天不幫小店把動銷做好,，品牌廠商的分銷也做不好。 ” 所以針對品牌商,，新通路的賦能理念就在于 “ 要做大增量,，做精存量；解決老痛點(diǎn),，不增新痛點(diǎn),！ ” 所以平臺商要看清： B 端市場，品牌商是主角,，服務(wù)好品牌商是關(guān)鍵,。平臺企業(yè)的市場重點(diǎn)應(yīng)該放在如何更好的服務(wù)品牌企業(yè)一端。 筆者鮑躍忠微信 bc7180
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康師傅用 “航天品質(zhì)”重構(gòu)品牌形象,， 對傳統(tǒng)快消品牌轉(zhuǎn)型有哪些啟示
鮑躍忠 2018-7-10 00:21
當(dāng)前,，面對新的市場環(huán)境，對整個快消品行業(yè)來講品牌轉(zhuǎn)型是一個非常緊迫的課題,。重新定義品牌價值,，重構(gòu)品牌形象是所有傳統(tǒng)企業(yè)品牌必須要做出的新選擇。 面對當(dāng)前的新互聯(lián)網(wǎng)傳播環(huán)境,，一些企業(yè)以“熱點(diǎn)”,、“時尚”制造短期品牌爆發(fā)，甚至有的企業(yè)因此失去了基本的道德準(zhǔn)則,。目前看,，這種靠蹭“熱點(diǎn)”抓“眼球”的短期品牌傳播方式，最終的結(jié)果是短期成為“網(wǎng)紅”,，但是由于品牌缺乏真正的內(nèi)涵價值,，特別是缺乏有價值的品牌文化，很多“網(wǎng)紅”品牌成為“過眼云煙”,。 特別是對大型品牌廠家來講,，如何既要傳承企業(yè)多年的品牌積淀，還要轉(zhuǎn)型適應(yīng)當(dāng)前的新市場環(huán)境,，必須要做出慎重,、科學(xué)、合理的選擇,。 品牌至于廠家是非常重要的,。消費(fèi)者對產(chǎn)品的認(rèn)知，主要依賴于對品牌的認(rèn)知。 在目前市場環(huán)境下,，在當(dāng)前產(chǎn)品極大豐富,、品牌極大豐富的市場背景下，品牌必須要轉(zhuǎn)換更有價值的文化內(nèi)涵,，要深度占領(lǐng)消費(fèi)者的心智,。 我的觀察：在目前，面對新生代的消費(fèi)者逐步成為消費(fèi)市場主力軍,，這些新生代的消費(fèi)者，對品牌的定義已經(jīng)發(fā)生重大轉(zhuǎn)變,。 在他們眼里的品牌,，已經(jīng)不再是一個“符號”，不再只是代表一個品類,，更不再只是代表一個商品的有用性,。關(guān)注品牌使命，關(guān)注品牌的社會價值,，關(guān)注品牌所表達(dá)出來的價值觀是他們對價值品牌新的關(guān)注點(diǎn),。 當(dāng)前，特別是對于一些傳統(tǒng)大型品牌來講,，必須要重構(gòu)品牌內(nèi)涵,，要使自己的品牌價值觀，能夠與當(dāng)前的新生代主力消費(fèi)群體的訴求相吻合,。只有這樣才能更好地占領(lǐng)他們的心智,，才能更好地打動她們、影響到她們,。 目前看很多傳統(tǒng)品牌企業(yè)都在做各種嘗試,。但是模仿互聯(lián)網(wǎng)的“網(wǎng)紅”傳播方式的重構(gòu)較多，真正從更有價值的文化重構(gòu)方面做出的變革調(diào)整相對較少,。 最近看康師傅的品牌重構(gòu),，值得其他企業(yè)關(guān)注。 從去年以來,，康師傅把自己的品牌重構(gòu),，與中國的航天事業(yè)做緊密結(jié)合。特別是近期,，以“航天精神中華行暨康師傅入選新華社民族品牌工程啟動 ” 為契機(jī),，走出一條重構(gòu)品牌內(nèi)涵、重構(gòu)品牌價值,、重構(gòu)品牌使命的新的模式之路,。 把品牌重構(gòu)與民族使命緊密融合 對所有品牌來講，特別是作為大型民族品牌,，企業(yè)的使命必須與民族的使命做最緊密的結(jié)合,，才能更好地獲得消費(fèi)者的認(rèn)知,。 企業(yè)品牌文化要傳遞的首先是、應(yīng)該是,、必須是民族的文化,。而不能僅僅表達(dá)的是企業(yè)的價值、企業(yè)的利益,。 從目前很多品牌來看,，包括一些大的品牌來講，嚴(yán)重缺失這一民族文化的融合,。很多品牌只是從比較狹隘的企業(yè)角度,，傳遞單純的企業(yè)價值、企業(yè)利益,。品牌文化主要表達(dá)的就是企業(yè)自己的價值觀,。 在當(dāng)前，以實現(xiàn)民族偉大復(fù)興的中國夢為宗旨的民族振興正在成為舉國上下的統(tǒng)一意志,、統(tǒng)一思想,。在這種形勢下，企業(yè),、特別是有擔(dān)當(dāng),、有責(zé)任心的企業(yè)，必須要把企業(yè)使命與國家的使命,、民族的使命做緊密結(jié)合,。 航天事業(yè)是中華民族偉大復(fù)興的中國夢的重要構(gòu)成。航天精神已經(jīng)是新時代中華民族精神的代表,，自強(qiáng),、自信、自立,。航天事業(yè),，不僅是國家的事業(yè)，更是所有中國人,、中國企業(yè)都需要高度關(guān)注的事業(yè),。支持航天事業(yè)、傳承航天精神,、能夠參與到圍繞航天事業(yè)發(fā)展的普及教育,，特別是涉及到青少年的航天知識科普對企業(yè)來講是非常重要的�,！肮υ诋�(dāng)代,、利在千秋” 作為快消品行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的康師傅能夠成為中國航天合作伙伴，入選新華社民族品牌工程，本身就表明社會對康師傅品牌的價值認(rèn)可,。積極參與到中國的航天事業(yè),，發(fā)揮一個企業(yè)的作用，支持航天精神的宣傳,，投入到圍繞青少年的航天科普教育事業(yè),，更是表達(dá)了企業(yè)的社會價值。 由康師傅支持,，計劃從 10 月份開始的航天精神中華行活動,，不僅僅在沿海發(fā)達(dá)地區(qū)，還在西藏,、新疆,、內(nèi)蒙、甘肅等地區(qū)開展,，讓更多的青少年感受到航天科技的魅力，感受到載人航天精神的激勵,。 通過這樣的活動,，必然會重構(gòu)消費(fèi)者對康師傅品牌的認(rèn)知。 把品牌重構(gòu)與國家戰(zhàn)略緊密融合 當(dāng)前,，食品安全問題已經(jīng)是中國上下高度關(guān)注的重大社會問題,。食品安全問題已經(jīng)成為國家戰(zhàn)略。 健康消費(fèi)也成為當(dāng)前消費(fèi)者的重大關(guān)切,。在此環(huán)境下,，作為食品企業(yè)，其品牌對食品安全的文化表達(dá),，對健康消費(fèi)的理念傳遞成為品牌必須要特別清楚的內(nèi)涵,。 近幾年來，康師傅持續(xù)在食品安全方面作重大投入,，以實際行動,，以一個大型食品企業(yè)責(zé)任與使命，發(fā)揮提高中國食品安全水平的重要作用,。 投資 5 個億在上海打造的聯(lián)合創(chuàng)新研發(fā)中心獲得了 CNAS （中國合格評定國家認(rèn)可委員會）實驗室能力資格,，科研水準(zhǔn)完全可對標(biāo)國際化水平。在高科技運(yùn)用方面,，康師傅自 2015 年起投資 3 億元建造了世界最大的 FD 冷凍干燥工廠,，用安全可靠的先進(jìn)航天科技鎖住純凈無污染蔬菜的鮮甜與高品質(zhì)肉類的營養(yǎng)，提升了產(chǎn)品的營養(yǎng)健康水平,，讓消費(fèi)者享受高品質(zhì)美味,。康師傅飲用水 “ 八道凈化工序 ” 榮獲國家實用新型專利，進(jìn)一步確�,？祹煾碉嬈吩跇I(yè)內(nèi)的創(chuàng)新工藝及領(lǐng)先品質(zhì),。通過八道工序凈化，制程百項檢控,，讓每位消費(fèi)者都能安心喝,，享健康。 如何把企業(yè)的品質(zhì)管控更加準(zhǔn)確地展現(xiàn)與社會,，當(dāng)前,，用航天品質(zhì)定義品牌內(nèi)涵可能是最貼切的描述。用康師傅執(zhí)行長韋俊賢的話講,，“航天事業(yè)是一個系統(tǒng)工程,，代表著最嚴(yán)密的系統(tǒng)設(shè)計，最嚴(yán)苛的質(zhì)量和安全保障,。這種環(huán)環(huán)緊扣的體系與食品行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈高度相似,。康師傅就是用這種嚴(yán)苛的系統(tǒng)管控企業(yè)品質(zhì),。以方便面生產(chǎn)為例,，從最初的原料產(chǎn)地篩查，原料準(zhǔn)入,，到生產(chǎn)線數(shù)十道工序的精密管控,，到品質(zhì)檢驗及穩(wěn)定性測試，到倉儲貨運(yùn)上架,，再最終到達(dá)消費(fèi)者手中,，要經(jīng)過非常科學(xué)和嚴(yán)格的全程可追溯體系管理,。 在當(dāng)前社會高度關(guān)注食品安全的大環(huán)境下,，企業(yè)以實際行動打造完整、領(lǐng)先的食品安全體系,，必將賦予品牌新的食品安全內(nèi)涵及社會責(zé)任內(nèi)涵,。在當(dāng)前的中國消費(fèi)者認(rèn)知當(dāng)中，航天品質(zhì)是最可以放心的一套品質(zhì)系統(tǒng),。品牌真正能夠在消費(fèi)者心智當(dāng)中,，構(gòu)建起航天品質(zhì)的定位，形成對航天品質(zhì)的信賴,，將會使品牌文化提升到一個新的高度,。 用航天概念打造超強(qiáng)有文化的 IP 新品牌形象 目前的品牌進(jìn)入 IP 傳播時代。很多企業(yè)也在構(gòu)建不同的 IP 傳播體系,。 對大品牌,、主流品牌來講,，什么樣的 IP 屬性更能符合品牌的價值，更能代表品牌的形象,，更能推進(jìn)持久的品牌價值,，是企業(yè)需要特別思考清楚的。 民族的品牌,，需要用更能代表民族文化的 IP ,，才能更好的代表品牌的價值�,？祹煾涤煤教旄拍�,，打造新的品牌 IP 形象，將會使品牌賦予更高層次的文化內(nèi)涵,，會更好的獲得消費(fèi)者的認(rèn)知,。 目前的中國社會，正在由以往的文化浮躁,，走向民族文化的理性,。從大眾來講，正在逐步由“追影視明星”,，轉(zhuǎn)移到崇尚科學(xué)名人,、民族英雄、時代楷模,、創(chuàng)業(yè)成功者。 為中國航天事業(yè)做出杰出貢獻(xiàn)的院士,、功臣成為大家敬仰的英雄,，航天英雄楊利偉成為標(biāo)準(zhǔn)的時代英雄、時代楷模,。 用這樣具有時代精神,、代表民族文化的 IP 賦予企業(yè)品牌新的形象，完全符合時代的文化特征,，這樣的 IP 才能支持企業(yè)品牌長久發(fā)展,。 當(dāng)然，用這樣的超強(qiáng) IP 定義品牌形象,，也只有符合這樣的時代文化品牌才能夠吻合這樣的定位,。 在近期組織的航天精神中華行及康師傅入選新華社民族品牌工程啟動儀式上，航天英雄楊利偉親自為活動助陣,，并有多位非常受人尊敬的老院士,，航天專家親自參加。這等于是透露一個信號,，鼓勵更多的企業(yè)像康師傅一樣助力航天事業(yè),、關(guān)心下一代,。 以航天精神打造新的品牌形象，是企業(yè)賦予品牌時代特征的重大舉措,。用這樣的 IP 形象代表的品牌文化,，才會有更深厚的內(nèi)涵，才會有持久的品牌傳播價值,，才會使品牌具備更多的社會屬性,。 總之，當(dāng)前是傳統(tǒng)企業(yè)品牌轉(zhuǎn)型的重要時期,。在這一關(guān)鍵時期,，如何結(jié)合時代特點(diǎn)，如何結(jié)合當(dāng)前社會的重大關(guān)切,，如何結(jié)合當(dāng)前消費(fèi)群體對品牌認(rèn)知的變化,，重新賦予品牌新的內(nèi)涵、新的時代文化,、新的品牌價值是企業(yè)需要做出的正確選擇,。 以長遠(yuǎn)的視角，聚焦民族使命,、國家戰(zhàn)略,，用時代文化打造企業(yè)新的具有時代特征的 IP 形象是民族品牌、大品牌需要做出的正確選擇,。 品牌要想成為一個有價值的品牌,，首先要成為民族的，代表民族精神,、代表民族文化的品牌,。 筆者鮑躍忠微信 bc7180 商務(wù)部萬村千鄉(xiāng)市場工程專家 專注于快消行業(yè)變革
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不看B2C，更不看B2B,，要看B2B2B2C
鮑躍忠 2018-4-13 08:07
不看 B2C ,，更不看 B2B ，要看 B2B2B2C 快消品營銷模式的變革,，需要廠家,、經(jīng)銷商、零售商,、電商一定看清未來模式變革的終極目標(biāo),。 思考模式變革，一定要基于兩大要素： + 互聯(lián)網(wǎng) ：未來的營銷模式一定是基于 + 互聯(lián)網(wǎng)的模式變革,。未來的快消品營銷模式不會存在脫離互聯(lián)網(wǎng)的模式,，一定是基于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的模式重構(gòu)。因為互聯(lián)網(wǎng)帶來的平臺化的模式,，不論從效率方面,、還是帶來更多的價值方面,，都是傳統(tǒng)模式無法相比的。 迭代的思維 ：迭代就是重構(gòu),。思考快消品營銷模式變革一定不能是基于現(xiàn)有的模式探討變革,。譬如還是分環(huán)節(jié)的廠家搞出一套東西來，經(jīng)銷商搞出一套東西來,，零售商又搞出一套東西來,。 互聯(lián)網(wǎng)帶來的鏈接，已經(jīng)可以幫助廠家,、中間商實現(xiàn)與消費(fèi)者的直接打通,，直接鏈接。用東鵬特飲董事長林木槿的話講：實現(xiàn)了廠家與零售商,、消費(fèi)者的直接握手,。這種打通與連接實際上在改變了以往的生意邏輯。 因此,，整體的營銷模式需要基于這種全鏈路打通,、直接鏈接重新構(gòu)建。 如果還是基于現(xiàn)有的廠家,、經(jīng)銷商,、零售商的生意模式尋求營銷模式的變革，肯定是錯誤的,。 目前存在三個誤區(qū)： 廠家如何準(zhǔn)確洞察營銷模式變革 ：目前看最大的誤區(qū)來自廠家,。廠家對基于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的營銷模式變革太過遲緩。誤認(rèn)為到線上賣貨就是 + 互聯(lián)網(wǎng),，給 B2B 供貨就是渠道變革,。這是嚴(yán)重誤解。 廠家需要趕快看清互聯(lián)網(wǎng)帶來的真正價值,，看清互聯(lián)網(wǎng)的鏈接，可以幫助你實現(xiàn)全鏈路的打通帶來的重要價值,，看清互聯(lián)網(wǎng)平臺化的新營銷模式為你帶來的重要價值,。 廠家需要趕快行動，構(gòu)建基于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的新營銷模式,。 如果還是簡單理解只是到線上賣貨,，與電商、 B2B 合作,，肯定是錯誤的,。 中間環(huán)節(jié)的 B2B 能不能成氣候 ：我一直思考目前的 B2B 模式成立不成立？我的觀點(diǎn),，這種純中間環(huán)節(jié)的 B2B 平臺模式很難成立,，最起碼難成氣候,。這種模式完全是基于當(dāng)前的傳統(tǒng)模式思考的一種模式變化，沒有把整體的快消品體系完整起來規(guī)劃,，未來的渠道模式可能不是目前這樣的營銷體系,；只是基于工具化的理解互聯(lián)網(wǎng)，沒有看穿互聯(lián)網(wǎng)鏈接,、全鏈打通的價值,，沒有思考互聯(lián)網(wǎng)可以實現(xiàn)全鏈路打通，沒有思考互聯(lián)網(wǎng)的平臺化可以沒有區(qū)域,、不分環(huán)節(jié),、不設(shè)邊界的限制；也沒看清在整個鏈條中,，未來誰可以成為鏈主,，鏈主不可能既不控貨，也不控店,；也沒有看清未來可能發(fā)生的商流與物流分離的趨勢,，從互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢，從未來真正解決對渠道效率影響關(guān)鍵的訂單效率,、交付效率來講,，未來商流與物流肯定是分離。 如果廠家直接鏈接 C 端了,，直接鏈接小 b 端了,，這種純中間環(huán)節(jié)的 B2B 可能就會很尷尬。 目前已經(jīng)有一些廠家在采取各種手段實現(xiàn)了與 C 端,、小 b 端鏈接,。 對經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的 B2B 是另外一回事。它本身就是為了解決他目前運(yùn)行的效率問題,，他目前就是廠家體系當(dāng)中的一個組成部分,。他未來會和廠家對接或者同步轉(zhuǎn)型。 但是對于一沒有貨,，二沒有店的 B2B 平臺,，可能真的會有問題。 B2C 是個啥 ,？ 現(xiàn)在的,、用互聯(lián)網(wǎng) + 思路玩的電商只會是一種模式，或者也可以講是一種重要的模式,。不會是唯一的模式,。 對快消品企業(yè)更重要意義上來講，電商更主要的是鏈接,、營銷的意義,。如何用線上手段鏈接顧客,、營銷顧客。不能簡單理解電商就是賣貨,。 未來的流量不僅僅是電商平臺已經(jīng)掌控的線上流量,，線下的流量價值可能會更大。 未來,，打通線下線上一體化可能會迭代出更多的電商模式,。 對快消品企業(yè)來講，需要用 + 互聯(lián)網(wǎng)的思維,，挖掘鏈接的價值,，用線下線上一體化的營銷思維，重構(gòu)新的營銷模式,。不能只看目前互聯(lián)網(wǎng) + 思維的電商模式,，需要自己結(jié)合企業(yè)實際研究 + 互聯(lián)網(wǎng)的新電商模式。 營銷模式的變革只能是 B2B2B2C 營銷模式的變革未來只會是走向基于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的平臺模式,。只是不同的平臺會有不同的定義與方向,，發(fā)揮不同的價值。 平臺的構(gòu)建必將是全鏈路的連接與打通,。因為這種鏈接與打通從技術(shù)上已經(jīng)完全可以實現(xiàn),。 這種全鏈路的鏈接與打通才是真正意義上的模式變革。 目前的 B2B ,、 B2C 只是這個變革過程中的一種先行者�,，F(xiàn)有的 B2B 、 B2C 模式絕不會是終局者,。 快消品的行業(yè)變革,，需要從廠家開始，重構(gòu) B2B2B2C 的新營銷模式,。 新零售的變革可能會是從消費(fèi)的變化,、終端的變化，倒逼廠家的變革,。但是最終的模式重構(gòu)需要從廠家開始,。 當(dāng)然廠家的模式重構(gòu)，需要首先研究清楚 C 端的問題,，首先要弄清楚如何更好的服務(wù) C ,，用什么樣的商品,、渠道,、營銷服務(wù) C ，是用到店,、還是到家模式服務(wù)好 C ,。 整體的模式構(gòu)建必須要基于廠家能夠直接鏈接 C ,，并能鏈接到小 b ，這樣才會形成真正有價值的營銷模式變革,。 在明確如何服務(wù)好 C 的基礎(chǔ)上,，倒逼變革渠道效率，營銷效率,。核心是如何提升訂單效率,、交付效率。這兩大效率的提升與改變,，可能都需要打破現(xiàn)有的模式,，重構(gòu)新的營銷模式。 所以快消品營銷模式的變革,，不能看 B2C ,，更不能看 B2B ，需要研究的是 B2B2B2C ,。 這種模式的變革,，不是破壞和打破你現(xiàn)有的渠道體系，而是如何幫助你優(yōu)化,、提升現(xiàn)有的渠道體系,，如何在現(xiàn)有的體系基礎(chǔ)上提升效率，如何創(chuàng)造更高效率的新模式,。 筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟(jì)師 國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家 鮑姆企業(yè)管理咨詢有限公司董事長
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康師傅轉(zhuǎn)型對快消品行業(yè)帶來哪些啟示
鮑躍忠 2017-11-25 08:15
康師傅轉(zhuǎn)型對快消品行業(yè)帶來哪些啟示
目前,，快消品行業(yè)的轉(zhuǎn)型是一個十分緊迫的課題。 近日觀察到,，快消品龍頭企業(yè)康師傅動作“頻頻”,，產(chǎn)品理念在調(diào)整，營銷模式在變革,，渠道模式在創(chuàng)新,。 總體分析，目前快消品行業(yè)面對著消費(fèi)升級,、互聯(lián)網(wǎng)電商渠道（ B2B ,、 B2C ）快速發(fā)展帶來的疊加沖擊雙重影響。 消費(fèi)升級是近幾年來消費(fèi)市場變化的主要方向,。隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,，居民收入的快速增加，中國的消費(fèi)市場,，正在經(jīng)歷以消費(fèi)升級為主線的顯著變化,。 據(jù)《經(jīng)紀(jì)學(xué)人》統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示， 2016 年我國中產(chǎn)階級已經(jīng)達(dá)到 2.25 億人，他們的衡量標(biāo)準(zhǔn)是,，在一線城市月收入達(dá)到 3 萬以上,，二線城市月收入達(dá)到 1.5 萬以上，三線城市月收入達(dá)到 1 萬以上,。 全球市場信息公司 -- 歐睿信息咨詢公司的調(diào)查：隨著中國經(jīng)濟(jì)大踏步地向前,，中國的中產(chǎn)階層隊伍也在不斷壯大，到 2020 年,，這一數(shù)字將達(dá)到 7 億,。 財富品質(zhì)研究院發(fā)布的財富報告《要客境外生活方式報告》顯示： 目前中國凈資產(chǎn)超過 100 萬元的中產(chǎn)階級人數(shù)超過 7000 萬人，擁有財富總量約為 30 萬億美元,，超越美國和日本,，位列世界首位。該報告同時還公布：截至 2016 年,，中國擁有千萬富豪超過 400 萬人,，億萬富豪 15 萬人，已形成全球最大的高端財富群體,。 總的看,，我們國家消費(fèi)需求市場的變化是伴隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和居民財富、收入的增加,；伴隨著社會理念,、家庭理念、世界觀的變化,；伴隨著高度的市場繁榮,；伴隨著互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的快速發(fā)展而發(fā)生的。 1997 年,，我們國家的國內(nèi) GDP 總量 7.4 萬億,， 2016 年達(dá)到了 74 萬億；社會商品零售總額 1997 年是 2.8 萬億,， 2016 年達(dá)到了 33 萬億,；人均收入： 1997 年是 3800 元， 2016 年達(dá)到了 23821 元,。 收入的變化,，社會環(huán)境的變化，必將帶來人們消費(fèi)理念,、消費(fèi)文化,、消費(fèi)方式的重大變化。 這種變化,，在消費(fèi)市場呈現(xiàn)的市場特點(diǎn)是：消費(fèi)分層化,、市場小眾化、需求個性化。 特別是目前,，隨著 90 、 00 后逐步成為消費(fèi)市場的主力軍,，他們的消費(fèi)需求已經(jīng)與他們的父輩發(fā)生了顯著差異,。總體看,，目前的快消品市場發(fā)生的問題,，主要是眾多品牌的產(chǎn)品理念，已經(jīng)嚴(yán)重偏離了當(dāng)前 90 ,、 00 后的需求特點(diǎn)而導(dǎo)致的被年輕消費(fèi)者放棄,。 與此同時，隨著互聯(lián)網(wǎng) B 端,、 C 端電商的快速發(fā)展,，許多企業(yè)對當(dāng)前的市場結(jié)構(gòu)缺乏完整的認(rèn)識和準(zhǔn)確的判斷。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，當(dāng)前的消費(fèi)市場已經(jīng)呈現(xiàn)出了非常顯著的線上,、線下二維市場空間特點(diǎn)。一維是已經(jīng)經(jīng)營多年,，非常習(xí)慣了的線下渠道,、終端市場，另一維是隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展,，特別是電子商務(wù)的快速發(fā)展而派生出來的線上渠道,、終端市場。 目前這兩個市場已經(jīng)客觀存在,。線上 + 線下構(gòu)成了當(dāng)前時期完整的市場結(jié)構(gòu),。只看到線下市場不完整，只看到線上市場同樣也是不完整,。 線下市場,，看得見、摸得著,，經(jīng)營若干年,，輕車熟路。 線上市場,，看不見,、摸不著，不熟悉,，不知道應(yīng)該怎么玩,。 這種二維市場結(jié)構(gòu)已經(jīng)客觀存在。并且目前來看，隨著互聯(lián)網(wǎng),、物聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展,，隨著物流技術(shù)的快速發(fā)展，線上市場還將得到更加快速的發(fā)展,。 線上渠道模式在逐步成熟,。隨著快消品 B2B 的快速發(fā)展，目前線上渠道模式已經(jīng)成為一種非常重要的渠道模式,，并且看,，未來這種渠道模式以其改變以往線下渠道模式的效率提升、成本降低的顯著優(yōu)勢,，必將替代經(jīng)銷商的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式,，使快消品渠道模式發(fā)生改變。 在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，線上購買已經(jīng)成為越來越多人的基本生活方式,。未來，必將得到更加快速的發(fā)展,。 因此,，在當(dāng)前快消品行業(yè)面臨新環(huán)境造成的嚴(yán)重沖擊的情況下，誰能準(zhǔn)確把握當(dāng)前的消費(fèi)市場變化特點(diǎn),，誰能系統(tǒng)洞察當(dāng)前面對線上線下二維市場的結(jié)構(gòu)變化,，并能快速做出反應(yīng)，及時作出產(chǎn)品,、渠道,、終端、營銷模式的系統(tǒng)化變革,，是快消品行業(yè)變革的重要方向,。 近期，行業(yè)骨干企業(yè)康師傅,，做出的一些重大變革舉措,，正在朝向以上目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，并已經(jīng)取得了明顯成果,。據(jù)有關(guān)報道：今年前三季度康師傅集團(tuán)實現(xiàn)營收 482.54 億元,，同比增長 5.91% ；實現(xiàn)利潤 27.63 億元,，同比增長 33.87% ,；實現(xiàn)凈利潤 19.38 億元，同比增長 37.91% ,。 總體觀察,，老牌行業(yè)巨頭企業(yè)康師傅主要做出以下調(diào)整： ---- 產(chǎn)品理念：品質(zhì)升級,，滿足消費(fèi)者品質(zhì)化、便利化新消費(fèi)需求,。 在當(dāng)前的消費(fèi)升級大環(huán)境下,，在消費(fèi)市場呈現(xiàn)顯著的分層化、小眾化,、個性化的市場需求特點(diǎn)情況下,，丟掉以往大眾化的品牌定位理念，重樹符合健康,、時尚、品質(zhì)新的品牌形象非常重要,。 當(dāng)前整體快消品行業(yè)低迷,，企業(yè)變革首先需要變革產(chǎn)品理念，打造能夠滿足當(dāng)前消費(fèi)者對品質(zhì)化,、便利化特別關(guān)注的品質(zhì)商品,。 我的觀點(diǎn)：市場不缺乏需求潛力，不是快消品行業(yè)不行了,，不是方便面市場不行了,，而是以往的快消品、方便面理念,、模式在新的消費(fèi)需求環(huán)境下,，需要變革創(chuàng)新。便利需求一定是未來消費(fèi)變化的主要方向,。但是便利需求必須要與消費(fèi)者更加關(guān)注健康,、更加個性化的需求特點(diǎn)要緊密結(jié)合。 看到的康師傅： 產(chǎn)品創(chuàng)新,，滿足消費(fèi)者對健康消費(fèi)的需求： 據(jù)有關(guān)報道,，康師傅通過降油、調(diào)料包減鹽,、面體創(chuàng)新等多重措施,，適應(yīng)消費(fèi)市場對健康訴求的轉(zhuǎn)變。并針對個性化需求呈現(xiàn)的市場多元化特點(diǎn),，采用產(chǎn)品升級,、口味轉(zhuǎn)換等作為切入口，配合新產(chǎn)品上市以及一系列運(yùn)動營銷策略滿足新消費(fèi)的變化需求,。 品牌形象升級,，打造航天級健康放心食品 ：上周五，康師傅在天津總部舉行了中國航天合作發(fā)布會暨食安檢測中心簽約儀式,，宣布已于 8 月 21 日起成為中國航天事業(yè)合作伙伴,�,？祹煾悼毓蓤�(zhí)行長韋俊賢透露：參與太空食品的開發(fā)，康師傅將以航天標(biāo)準(zhǔn)帶動企業(yè)在產(chǎn)品品質(zhì),、創(chuàng)新等方面的升級,。韋俊賢表示，攜手航天事業(yè)將有助于康師傅進(jìn)一步提升在食安管理方面的科技含量和食品安全管理水平,。 在目前中國消費(fèi)者的認(rèn)知當(dāng)中,，航天級食品絕對是品質(zhì)最優(yōu)、最安全,、最健康的食品,。成為中國航天食品合作伙伴，將極大的有助于改變消費(fèi)者對康師傅產(chǎn)品的重新認(rèn)知,，樹立起全新的健康,、科技的新品牌形象。 加強(qiáng)研發(fā)與檢測,，強(qiáng)化品質(zhì)健康食品的打造 ：據(jù)了解,，康師傅將在天津出資設(shè)立食安檢測中心，打造國際一流的食品安全檢測,、研發(fā)基地,。而在此前，康師傅已先后投資 5 億元在上海打造了聯(lián)合創(chuàng)新研發(fā)中心,，該中心承擔(dān)了主要的食品安全檢測和研發(fā)功能,。 食品的研發(fā)能力、品質(zhì)的管控能力,，一定是食品企業(yè)的核心競爭力,。圍繞當(dāng)前消費(fèi)需求特點(diǎn)加強(qiáng)研發(fā)，更好地滿足消費(fèi)者的小眾化,、個性化需求,，必將推動企業(yè)更好的發(fā)展。 ---- 營銷理念：重新定義目標(biāo)消費(fèi)者,、重新鏈接年輕目標(biāo)消費(fèi)者： 當(dāng)前消費(fèi)市場已經(jīng)發(fā)生改變,， 80 、 90 ,、 00 后已經(jīng)成為消費(fèi)需求的主力軍,。企業(yè)必須要重新定義目標(biāo)消費(fèi)者。在當(dāng)前的市場環(huán)境下,，誰能更準(zhǔn)確地把握 90 ,、 00 后目標(biāo)消費(fèi)者的需求特點(diǎn)，誰的產(chǎn)品能夠占領(lǐng)年輕消費(fèi)者的心智,，如何能夠有效的建立與年輕目標(biāo)消費(fèi)者的鏈接,，成為競爭取勝的關(guān)鍵,。 特別是在當(dāng)前商品極大豐富的市場環(huán)境下，不僅是明確目標(biāo)消費(fèi)者,，更要具體鎖定目標(biāo)消費(fèi)者的需求場景,。家庭、辦公室,、運(yùn)動,、社交、高鐵等不同的場景其需求必然有較大的差異,。 康師傅已經(jīng)轉(zhuǎn)移聚焦年輕消費(fèi)者 ：據(jù)康師傅企業(yè)介紹：“隨著消費(fèi)升級和消費(fèi)主力人群的變化,，食品企業(yè)需要盡量多地去迎合年輕人的喜好，不論是請代言人還是在營銷推廣方面” 據(jù)觀察,，康師傅的營銷重點(diǎn)已經(jīng)“扎根”各類高校,，通過活動抑或是調(diào)研的方式，讓這些“準(zhǔn)”消費(fèi)者認(rèn)識康師傅,、了解康師傅,，最后,，購買康師傅,。韋俊賢表示：“過去幾年，我們的食品安全教育都是通過和各大學(xué),、院校合作,，走入校園。今年開始希望能夠走入中小學(xué),�,！彼�強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)在實業(yè)做大做強(qiáng),，就要從 1.0 走向 4.0 ,。做一個食品企業(yè)，除了把自己做好,，也要做好未來下一代的教育,，下一代有了了解，他對食品的認(rèn)知就會更好,，我們希望做好食品科學(xué)的教育,。 用科技鏈接目標(biāo)消費(fèi)者 ：如何鏈接年輕消費(fèi)者，如何用最合適的點(diǎn)影響到年輕消費(fèi)者的心智,，需要企業(yè)結(jié)合自己的實際做出最佳的選擇,。康師傅選擇用科技鏈接年輕目標(biāo)消費(fèi)者,。 與中國航天的合作,，已經(jīng)標(biāo)志著康師傅不僅是一家傳統(tǒng)食品企業(yè),，而更多具備科技時尚元素的企業(yè)。 11 月 8 日,，康師傅在新落成的天津夢想探索樂園舉辦 “ 中國青少年航天科技暨食品安全科普展啟動會 ” 以及 “ 康師傅夢想嘉年華暨航天科普小講座 ” ,。 據(jù)了解，康師傅將在天津出資設(shè)立食安檢測中心,，除了具備國際一流的食品安全檢測,、研發(fā)能力外，更重點(diǎn)是打造成針對年輕目標(biāo)消費(fèi)者的食品,、健康科普基地,，健康食品培訓(xùn)基地，成為與年輕消費(fèi)者的一個重要連接器,。 用科技鏈接年輕目標(biāo)消費(fèi)者,，必將是一條非常有價值的連接手段，這種超脫于一般產(chǎn)品,、營銷模式的鏈接方式,，將會產(chǎn)生更大的消費(fèi)者粘性，產(chǎn)生更強(qiáng)的消費(fèi)者信任,，必將轉(zhuǎn)化為更大的市場價值,。 聚焦家庭等不同需求場景 ：康師傅今年推出的新品 DIY 面，主打在家動手煮面這個場景 —— 廣告片中,，女排主力朱婷在宿舍廚房打開了一個紙盒,，燒水、下面,、放佐料和輔助食材,、擺盤，一步步充滿儀式感,。據(jù)了解,，康師傅新推出的 DIY 面，采用熱風(fēng)干燥工藝的升級面餅和含有原味高湯的料理包,，消費(fèi)者在吃的時候,，可以自己自由搭配雞蛋、菜與火腿腸等配料,，想怎么吃都行,。 康師傅中央研究所食品安全中心副總經(jīng)理羅之綱將這種產(chǎn)品的出現(xiàn)歸結(jié)為消費(fèi)者的需求發(fā)生了一個“輪回”，最開始消費(fèi)者是在家做飯,，后來是下館子,，再后來演變成叫外賣，如今消費(fèi)者又想回歸家庭,，自己做飯了,。單身人士廚藝不佳,，或者一家人沒時間做晚飯，又吃膩了外賣,，會有在廚房簡單煮面的欲望,。這個時候，方便食品在家庭中的地位和角色就凸顯出來了,。 羅之綱透露,，從去年開始，康師傅就在按照 90 后消費(fèi)者的口味研發(fā)專屬于他們的產(chǎn)品,，不過對應(yīng)場景還都是原來的旅行,、運(yùn)動等。今年,，康師傅正式將場景轉(zhuǎn)向了家庭,。 “ 方便面家庭化是一個蠻新的方向，康師傅目前正在嘗試,。 ” 著名營銷專家劉春雄教授說：未來的快消品營銷變革方向就是場景,、 IP 、社群,、傳播,。產(chǎn)品準(zhǔn)確切入場景是一個重要方向，相信康師傅未來在這一領(lǐng)域會有更大空間,。 ---- 渠道理念：實現(xiàn)全渠道營銷 其實,，目前大多快消品企業(yè)出現(xiàn)的問題,，主要就是對在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下整體市場結(jié)構(gòu)出現(xiàn)的二維化市場的不適應(yīng),。或者只會做線下,，或者只會做線上,。對如何在二維市場市場環(huán)境下做融合市場缺乏認(rèn)知。 目前的快消品行業(yè)正在面臨 + 互聯(lián)網(wǎng)的變革重組,。 渠道要 + 互聯(lián)網(wǎng),。傳統(tǒng)的經(jīng)銷商線下業(yè)務(wù)模式，已經(jīng)存在的非常嚴(yán)重的效率低,、成本高的問題,，面臨在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下轉(zhuǎn)型 B2B 的業(yè)務(wù)模式重構(gòu)。 我的觀點(diǎn),，在當(dāng)前階段,，最需要品牌廠家主導(dǎo)，帶領(lǐng)經(jīng)銷商尋求與 B2B 平臺的合作,，把現(xiàn)有的渠道資源與 B2B 平臺企業(yè)做有機(jī)的融合,，是最佳的選擇,。 這樣，一方面可以充分發(fā)揮現(xiàn)有經(jīng)銷商渠道資源的市場推廣能力,、市場覆蓋能力,、市場服務(wù)能力，同時也可以更好地借用平臺企業(yè)特別是類似于零售通這樣的大平臺的交易資源,、配送資源,、數(shù)據(jù)資源，實現(xiàn)線下與線上資源的更好整合,。 一方面可以更好地發(fā)揮現(xiàn)有經(jīng)銷商渠道資源的優(yōu)勢,，另一方面可以更好地借助 B2B 平臺資源的優(yōu)勢，從根本上解決現(xiàn)有快消品渠道當(dāng)中存在的效率與成本的問題,。 在這方面,，康師傅已經(jīng)行動。 10 月 31 日,，阿里巴巴零售通與康師傅方便面事業(yè)部攜手合作,，在阿里巴巴濱江園區(qū)簽署全國合作協(xié)議�,？祹煾禂y經(jīng)銷商整體接入零售通平臺,，利用阿里巴巴零售通的渠道和技術(shù)優(yōu)勢，建立數(shù)據(jù)化的管理體系,，提升品牌下沉效率,，進(jìn)一步擴(kuò)大康師傅在線下零售小店的市場份額，雙方還將創(chuàng)新營銷方式,，全面擁抱新零售,。 據(jù)康師傅方便面事業(yè)總裁林山解讀：康師傅和多家 B2B 電商平臺溝通試點(diǎn)，阿里零售通各方面的實力與商業(yè)模式獲得了康師傅的高度認(rèn)可,。零售通是開放的第三方服務(wù)平臺,，是在尊重企業(yè)現(xiàn)有分銷體系和市場流通環(huán)節(jié)的利益前提下，真正賦能企業(yè)和經(jīng)銷商、提升其能力的共享平臺。同時結(jié)合天貓小店等實現(xiàn)消費(fèi)者端的精準(zhǔn)觸達(dá)和營銷,，康師傅未來也將通過阿里巴巴零售通的數(shù)據(jù)洞察和共享，尤其是終端購物者畫像的精準(zhǔn)洞察以及經(jīng)銷體系的全面融合與升級,，與零售通展開深入的合作，為中國消費(fèi)者帶來更多便捷,、美好的消費(fèi)和購物體驗,。 依據(jù)合作協(xié)議，康師傅會組織全國分銷網(wǎng)絡(luò)的客戶加入零售通平臺，共建智能分銷網(wǎng)絡(luò),，升級供應(yīng)鏈,，更高效的服務(wù)消費(fèi)者，阿里巴巴零售通為康師傅量身打造專業(yè)的平臺服務(wù)并提供精準(zhǔn)化營銷工具,、智能化數(shù)據(jù)參謀,、直接觸達(dá)零售小店，幫助品牌方進(jìn)一步提升整體運(yùn)營效率,、降低運(yùn)營成本,，創(chuàng)造更大的市場價值。 不僅在 B 端渠道市場,，據(jù)了解,，康師傅的全渠道布局已經(jīng)全面展開。年初,，曾經(jīng)邀請我們新零售顧問團(tuán)的同事,，專門對企業(yè)高管進(jìn)行過如何擁抱新零售的培訓(xùn)。構(gòu)建以新零售為主線的全渠道營銷體系,，已經(jīng)在康師傅產(chǎn)生越來越顯著的市場價值,。 總體看，快消品企業(yè)轉(zhuǎn)型非常緊迫,�,？祹煾翟诋a(chǎn)品理念、營銷模式,、全渠道模式轉(zhuǎn)型方面創(chuàng)新,，值得其他快消品企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。 筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟(jì)師 國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家 聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團(tuán)高級咨詢師
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康師傅的通路精耕到底過沒過時,？
快消業(yè)老狗 2017-8-23 16:42
這么多年來康師傅作為行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)一直是快銷行業(yè)的標(biāo)桿,。從臺灣的一個生產(chǎn)油的企業(yè)成長為以方便面、飲用水,、餅干等食品為主的快消巨頭,，其獨(dú)特的戰(zhàn)略眼光和可實操的戰(zhàn)術(shù)思想可謂是業(yè)界成功的典型案例,。 自逢康師傅紅燒牛肉便1992年進(jìn)入大陸銷售,，截至今年已經(jīng)有25周年了。 今天我與大家一起分享一下由康師傅首先采用的,，讓康師傅迅速發(fā)展的,，在快消行業(yè)盛極一時的通路精耕戰(zhàn)略。 近幾年身邊的朋友同事們都在討論康師傅的通路精耕不行了,，時代不同了,，需要用行的理論來替代了。 我們先不談通路精耕戰(zhàn)略行不行，我們先來看一下通路精耕的梗概,。 “通路精耕是對通路客戶（終端客戶,、批發(fā)客戶、經(jīng)銷商）的過程管理,，是一套銷售渠道操作系統(tǒng),。通過對目標(biāo)市場區(qū)域進(jìn)行劃分，并設(shè)置相應(yīng)的通路經(jīng)營模式,，對通路中主要銷售網(wǎng)點(diǎn)做到定人,、定域、定線,、定點(diǎn),、定期、定時的拜訪和專業(yè)化服務(wù)管理,，達(dá)到對通路客戶的全面掌控,，提高產(chǎn)品在通路的全面覆蓋，進(jìn)而讓公司成為通路的主宰,�,！薄锻肪� 從上面的定義我們可以得知：通路精耕是針對銷售渠道的一個系統(tǒng)的操作管理系統(tǒng)，嚴(yán)格的講應(yīng)該是快叫及類快消企業(yè)對于銷售渠道的劃分和管理的方法,。且通路精耕的目的是通過一系列的專業(yè)的,、模式化的管理，達(dá)到對通路客戶的全面掌控,，使得產(chǎn)品能夠在通路全覆蓋,。這就決定了，不是所有的快消企業(yè)都適合做通路精耕,。沒有足夠的人力和財力是無法做到通路的全覆蓋的,。 康師傅的通路精耕的核心，我認(rèn)為是專業(yè)的管理流程設(shè)計和超強(qiáng)的執(zhí)行力,。 專業(yè)的管理流程設(shè)計是保證通路全覆蓋的基礎(chǔ),，好比蓋房子之前的建筑圖。而通路精耕這座房子最主要的流程框架主要有一下幾個：通路劃分,、區(qū)域劃分,、通路盤點(diǎn)、區(qū)域經(jīng)營模式確認(rèn),、線路規(guī)劃,、人員劃分、CRC卡（客戶拜訪卡）建立,、各級客戶拜訪規(guī)范,、營業(yè)單位日常管理規(guī)范、各級業(yè)務(wù)人員的獎懲機(jī)制。這些主要的內(nèi)容哪個部分缺少了都會對整個戰(zhàn)略的實施造成非常大的影響,。能夠如此全面的規(guī)范銷售渠道的管理流程,，管理層的智慧讓人驚嘆。 這些通路精耕的主要內(nèi)容,，每一個部分展開講都能講大半天,，而康師傅在初始創(chuàng)立通路精耕的初期也并沒有將所有的流程都做的非常規(guī)范，也是后續(xù)經(jīng)過各級員工的不同努力不斷豐富才最終得到完整的系統(tǒng)的內(nèi)容,。 有了專業(yè)的管理流程是框架,，是基礎(chǔ)。超強(qiáng)的執(zhí)行力是通路精耕能最終成功的保證,。要知道想要通路全覆蓋,，涉及到的人是非常多的�,？祹煾翟谕肪麑嵤┮院�,，大量的招募剛畢業(yè)的學(xué)生和一些有經(jīng)驗的專業(yè)管理人員，在實施人海戰(zhàn)術(shù)的同時,，利用非常有效的人力資源管理流程,，保證了人員獎懲得當(dāng)，也讓員工看到了與企業(yè)一同成長的光明未來,。加上康師傅既有的專業(yè)的銷售和市場的管理經(jīng)驗,，使得當(dāng)時的公司員工對于公司、對于通路精耕戰(zhàn)略的認(rèn)同度都非常高,。當(dāng)時康師傅的業(yè)務(wù)團(tuán)隊的執(zhí)行力絕對是杠杠的,！ 也是在當(dāng)時，我逐漸的認(rèn)識到一個觀點(diǎn)：人資是一個公司生死存亡的關(guān)鍵�,。ǔ哆h(yuǎn)了,，我們下面接著說通路精耕） 但隨著網(wǎng)店、微商這樣的新興銷售形式的出現(xiàn),，我們看到以康師傅為代表的,，執(zhí)行通路精耕的企業(yè)不同程度的出現(xiàn)了銷量和利潤的下滑。 所以,，有人講：通路精耕已經(jīng)是過去式,，如果現(xiàn)在還死抱著通路精耕，不關(guān)注新興銷售模式,，企業(yè)早晚會完蛋,！ 對此，我認(rèn)為此話只將對了一半,。不關(guān)注新的銷售模式肯定是不行的，但說通路精耕已經(jīng)是過去式，我認(rèn)為不完全對,。 說通路精耕是過去式的人,，一定是兩種人：一種是傳統(tǒng)銷售渠道的行家，現(xiàn)在傳統(tǒng)銷售渠道不通暢,，發(fā)發(fā)牢騷,。另一種是沒有真正經(jīng)歷過通路精耕的新新人類，電商,、微商啥的玩的很溜的一類,，對于傳統(tǒng)渠道的前景必然不看好。 不論是哪一類,，我認(rèn)為他們對于通路精耕的真諦都沒有真正的理解,。 上面我也說過，通路精耕的目的是通過一系列的專業(yè)的,、模式化的管理,，達(dá)到對通路客戶的全面掌控，使得產(chǎn)品能夠在通路全覆蓋,。我認(rèn)為這個目的仍然是沒有問題的,。之所以說通路精耕不行了，只不過是收到了傳統(tǒng)銷售渠道占整體銷售渠道的比重下降了而已,。并且,，我認(rèn)為越是現(xiàn)在這個時候，傳統(tǒng)渠道的占有率和掌控度對未來企業(yè)的發(fā)展就越重要,。 之所以這么說,，恰恰是因為現(xiàn)在傳統(tǒng)銷售渠道正在面臨著巨大的挑戰(zhàn)。商家也都在找尋轉(zhuǎn)型升級的方法和時機(jī),。而不論怎樣轉(zhuǎn)型,，實體的店鋪不會跑掉。老百姓終究是需要解決最后一公里的需求問題的,。 不論是自行轉(zhuǎn)型為專業(yè)店,，還是被大資本收購變成了社區(qū)便利店，只要企業(yè)對于客戶的掌控力度有,，產(chǎn)品的終端表現(xiàn)就不會差,。當(dāng)然，傳統(tǒng)的通路精耕需要適應(yīng)目前變化后的通路情況,。及時的對于一些不適宜的流程和方法進(jìn)行調(diào)整和糾偏,。具體需要改變的部分就要根據(jù)不同行業(yè)不同渠道的特點(diǎn)來確定了。 綜上,，我只是想說：通路精耕沒有過時,，過時的只是我們的想法,。就好像有人說4P已經(jīng)過時了，我不敢茍同,。
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康師傅接手阿華田 攪局即飲乳品市場
林岳 2017-2-20 22:07
康師傅接手阿華田 攪局即飲乳品市場 　　 方便面業(yè)務(wù)頹勢不減 　　吳容 　　在與百事可樂,、星巴克等國際品牌達(dá)成戰(zhàn)略合作后，康師傅（00322.HK）此次選擇牽手的是國際品牌阿華田,。 　　近日,，康師傅飲品投資（中國）有限公司（下稱“康師傅”）與上海英聯(lián)食品飲料有限公司（Associated British Foods）簽署協(xié)議：從2017年5月1日起，康師傅飲品被授權(quán)在中國大陸市場獨(dú)家生產(chǎn)和銷售英聯(lián)食品旗下阿華田麥芽營養(yǎng)即飲乳品系列產(chǎn)品（不包括沖飲）,。 　　對此,，凌雁管理首席咨詢師林岳認(rèn)為，對于兩者而言,，合作能夠各有所圖,，阿華田作為含乳即飲飲料，對于康師傅來說是一個很好的業(yè)務(wù)補(bǔ)充,，而對阿華田而言,，未來也許有機(jī)會獲得更上一層樓的發(fā)展機(jī)會。至于阿華田能否成為康師傅的下一個明星產(chǎn)品,，快消營銷專家陳海超認(rèn)為：“還得看康師傅未來的策略和執(zhí)行,。” 　　 攜手意在業(yè)務(wù)補(bǔ)充 　　康師傅官方在郵件回復(fù)《中國經(jīng)營報》記者采訪時提到,，雙方合作的基礎(chǔ)在于,，“阿華田作為世界知名品牌，其系列產(chǎn)品自進(jìn)入中國市場以來,，因健康,、美味、營養(yǎng)的特點(diǎn)一直受到中國消費(fèi)者的充分認(rèn)可,。而作為食品飲品行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè),，康師傅在產(chǎn)品研發(fā)、渠道精耕和營銷管理等方面具有突出的優(yōu)勢,。此外,，隨著“二胎政策”的放開，預(yù)測即飲乳品市場仍然有大幅成長的空間,�,！� 　　記者在康師傅的官網(wǎng)上留意到，此次合作之前,，康師傅自己并沒有含乳飲料的品類,，它的飲料產(chǎn)品線主要是水、茶飲和果汁等類別,。對此,，林岳認(rèn)為：“阿華田作為含乳即飲飲料,，對于康師傅來說是一個很好的業(yè)務(wù)補(bǔ)充，特別是自從方便面業(yè)務(wù)下滑之后,，康師傅把精力都放在了飲料業(yè)務(wù)上,，發(fā)展含乳飲料這樣的細(xì)分領(lǐng)域,，有利于其渠道的擴(kuò)充和影響力,。” 　　記者梳理發(fā)現(xiàn),，截至2016年9月30日為止,，第三季度康師傅實現(xiàn)營收27.22億美元，同比下降1.52%,；凈利潤1.43億美元,，同比下降1%。其中,，第三季度康師傅方便面營收9.69億美元,，同比下降8.75%，占總體收入的35.61%,；飲品事業(yè)的整體收益為16.96億美元,，較2015年同期上升3.55%，占總體收入的62.33%,。 　　在連鎖加盟專家李維華看來,，康師傅此舉并不讓人意外，“康師傅在大陸有了很高的知名度,，在這種知名度之下,，進(jìn)行品牌的多元化是自然而然的事情。隨著臺灣康師傅在2017年 1 月 1 日起解散,，以及方便面市場的消退,，使得康師傅不得不尋求新的突破點(diǎn)。今天它攜手的是含乳飲品阿華田,，明天可能還會攜手別的品類,，比如涼茶、菊花茶等,。 “眾所周知,，統(tǒng)一這幾年一直在做減法，比如將今麥郎,、健力寶賣掉,，康師傅則在做加法，將星巴克的咖啡類飲料,、百事的碳酸類飲料引入麾下,，這是兩大巨頭的不同的經(jīng)營方法,。因此，可以這樣認(rèn)為,，與其自己深深的打造一個品類和形象,，不如直接奉行拿來主義，這樣可能更接近于成功,，而康師傅從星巴克,、百事的合作，還是得到了不錯的結(jié)果,，所以對于含乳營養(yǎng)類飲料,，拿下阿華田仍然出于同樣的品牌策略�,！� 陳海超對《中國經(jīng)營報》說,。 　　從康師傅在2016年 11 月底公布的第三季度財報中，便可以看到,，飲品是康師傅最大的收入來源部門,，跟銷售額下降的方便面和方便食品（餅干等零食）相比，飲品的銷售額在第三季度增長了3.55%,，為 16.96 億美元（約為 116.96 億元人民幣）,。在飲品類別之中，除了果汁銷售額在下降之外,，茶飲,、水以及碳酸飲料（主要是百事的產(chǎn)品，康師傅擁有百事中國灌裝業(yè)務(wù)的股份,，負(fù)責(zé)百事在中國的生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)）都在增長,。此外，康師傅在2015年拿下瓶裝星巴克飲料在中國的生產(chǎn)和分銷權(quán),，這一動作也被認(rèn)為,，在未來也許能為康師傅帶來一定的增長。 　　 乳飲料競爭激烈 　　1993年阿華田進(jìn)入中國,，成立上海英聯(lián),。上海英聯(lián)前身是上海諾華營養(yǎng)食品有限公司，是瑞士諾華消費(fèi)者保健品部與 上海梅林 ( 11.200 , -0.32 , -2.78% ) 正廣和集團(tuán)合資的中外合作經(jīng)營企業(yè),，2002 年底被英國聯(lián)合食品有限公司（ABF）收購,。 　　2008年，光明集團(tuán)將其所持有的20%上海英聯(lián)股權(quán)以1700萬元的價格在上海聯(lián)合產(chǎn)權(quán)交易所掛牌轉(zhuǎn)讓,。光明出售其相關(guān)股權(quán)后,，上海英聯(lián)原外方股東英國聯(lián)合食品有限公司全面接手了公司，上海英聯(lián)現(xiàn)隸屬于該公司旗下Grocery食品雜貨事業(yè),。 　　盡管阿華田進(jìn)入中國市場較早,，但是在華業(yè)績并不理想,。援引《北京商報》報道，有飲料行業(yè)分析師指出,，上海英聯(lián)雖成立多年,，但銷量業(yè)績。在 2008 年前后,，上海英聯(lián)雖然總資產(chǎn)為5.6億元,，但負(fù)債高達(dá)6.1億元。 　　李維華表示,，“康師傅接手后,，會依據(jù)借助其原有的資源,、渠道,、知名度、銷售團(tuán)隊,、運(yùn)營的方式方法,，把阿華田打造成和康師傅重量級別飲料相匹配的品牌，這是自然而然的事,�,！� 　　“一來康師傅的渠道已經(jīng)非常成熟，鋪貨各方面應(yīng)無阻力,；二來康師傅在獲取年輕人的認(rèn)可,，新生代營銷方面是很有一套，康師傅接手之后,，可以助長阿華田的發(fā)展,。”林岳說,。 　　一位不愿意透露姓名的食品業(yè)人士認(rèn)為：“阿華田上世紀(jì)90年代進(jìn)入中國之后,，曾流行過一段時間。不過,，品牌知名度主要集中在華東和華南地區(qū),。實際上，除了阿華田,，同類競品還包括美祿和高樂高,。” 不僅如此,，陳海超還認(rèn)為,，“目前營養(yǎng)乳品有兩大陣營，一個是傳統(tǒng)的牛奶類的企業(yè),，包括蒙牛,、伊利,、光明，他們開發(fā)了一些含乳類飲料,，還有一類是飲料大鱷,，他們開發(fā)的含乳飲料，比如娃哈哈和營養(yǎng)快線,、銀鷺花生奶等,。隨著營養(yǎng)乳品選擇的增多，阿華田要面臨的競爭格局并不簡單,�,！� 　　“消費(fèi)者越來越關(guān)注營養(yǎng)是大的趨勢，但是,，含糖較高以及深加工依舊是阿華田存在的問題,，追求健康理念的消費(fèi)者可能并不會輕易買賬，合作能否帶動兩者的雙贏還有待觀察,�,！鄙鲜霾辉敢馔嘎缎彰氖称窐I(yè)人士對記者說。
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朱丹蓬：從“挑戰(zhàn)者”到“領(lǐng)導(dǎo)者”,，恒大冰泉踩準(zhǔn)了哪些關(guān)鍵步調(diào),？
趙波 2016-1-19 11:02
作者：朱丹蓬 在廣州恒大2013年一舉奪得亞冠冠軍之際，恒大冰泉橫空出世,，一夜成名,。如此高調(diào)的亮相方式引來了全社會的關(guān)注和觀望。三年內(nèi),，廣州恒大兩奪亞冠冠軍,，恒大冰泉也經(jīng)過了兩年的淬煉，完成從“挑戰(zhàn)者”向“領(lǐng)導(dǎo)者”的華麗轉(zhuǎn)身,，那么恒大冰泉兩年來踩準(zhǔn)了哪些關(guān)鍵步調(diào),？筆者20多年來一直從事食品和品牌領(lǐng)域的研究，經(jīng)過持續(xù)觀察和研究總結(jié),，在此將我的觀點(diǎn)與廣大讀者分享,、探討。 一,、市場與政策利好,，占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢的第一步 從21世紀(jì)始，我國瓶裝飲用水行業(yè)進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展階段,，初步形成了以純凈水,、礦物質(zhì)水、礦泉水和天然水各領(lǐng)風(fēng)騷的局面。在2014年行業(yè)規(guī)模達(dá)到1000億,，其中康師傅,，農(nóng)夫山泉，娃哈哈,，怡寶四大飲用水品牌營業(yè)額接近500億,，占據(jù)著中國飲用水市場的半壁江山。但是目前占據(jù)中國飲用水市場的四大品牌都不是礦泉水,，可見中國礦泉水行業(yè)的發(fā)展空間非常之大,，而隨著中國消費(fèi)者對飲用水健康需求的加強(qiáng)和飲用水新國標(biāo)的頒布以及有史以來最嚴(yán)廣告法的出臺，打擦邊球玩噱頭的水將會逐步消失,，消費(fèi)者擺脫商家“概念水”的困擾,，對“真礦泉”的需求更加迫切，未來礦泉水將是中國飲用水行業(yè)的新亮點(diǎn)和增長點(diǎn),。 數(shù)據(jù)顯示,，我們亞洲國家的礦泉水人均消費(fèi)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于歐洲各國，泰國70升,，香港70升 日本10升而中國內(nèi)地只有2-2.5升,，目前只有歐洲國家的1/50，如果中國內(nèi)地礦泉水的人均消費(fèi)量增加1升,，中國礦泉水的產(chǎn)量將比現(xiàn)在增加2/3以上。因此筆者預(yù)計,，到2018年我國礦泉水行業(yè)市場規(guī)模將達(dá)到350億元,，從2016年起定將開啟中國礦泉水行業(yè)發(fā)展的黃金時代�,！昂蔑L(fēng)憑借力”,，恒大冰泉正是在這種行業(yè)發(fā)展趨勢和消費(fèi)大勢下，適時,、強(qiáng)勢介入礦泉水市場,。更憑借其規(guī)模與實力、品質(zhì)與品牌,、營銷與服務(wù)等核心優(yōu)勢,，在兩周年之際取得了單月銷量領(lǐng)跑行業(yè)、品牌價值500強(qiáng)等可圈可點(diǎn)的成績,。 二,、“一瓶一碼”契合互聯(lián)網(wǎng)+推動全新營銷布局 在“互聯(lián)網(wǎng)+”的大環(huán)境下，營銷已步入4.0“消費(fèi)者為王”的時代,，傳統(tǒng)的營銷模式已經(jīng)落伍,，飲用水行業(yè)的價格戰(zhàn)也并非長久之計，如何實現(xiàn)快消品互聯(lián)網(wǎng)+營銷模式？筆者認(rèn)為“互聯(lián)網(wǎng)+”的核心,，在于如何將互聯(lián)網(wǎng)思維及行為模式引入到品牌營銷中,，從產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)到流量入口、鏈接平臺,，到品牌價值傳播,，環(huán)環(huán)相扣、融為一體,，讓消費(fèi)者愛上品牌,、消費(fèi)品牌。恒大冰泉通過“一瓶一碼”回歸到產(chǎn)品本身,，用最大的產(chǎn)品誠意來與消費(fèi)者深度溝通,。其首創(chuàng)的二維碼溯源技術(shù)，通過小小的瓶蓋二維碼,，解決了困擾包裝飲用水行業(yè)已久的假冒偽劣等飲用水安全的行業(yè)大難題,，保證了每一瓶恒大冰泉都是真礦泉，堅持“一處水源供全國”,，讓全民喝上世界黃金水源的長白山健康真礦泉,。 在拿出“品質(zhì)誠意”的同時，恒大又通過二維碼平臺大做文章,，獨(dú)創(chuàng)的“一瓶一碼”營銷模式,，不僅讓恒大冰泉的質(zhì)量、生產(chǎn)透明化,，消費(fèi)者喝得放心,，更是在“碼”的基礎(chǔ)上開展了一系列趣味性強(qiáng)、參與性強(qiáng)的營銷活動,，把恒大足球隊賽事,、大學(xué)生足球聯(lián)賽，掃碼狂歡季等多種線上線下互動方式統(tǒng)一于瓶蓋二維碼之上,，迅速提升了綜合競爭實力,。 “一瓶一碼”瞬間在快消品營銷圈引起一陣效仿潮流，我們現(xiàn)在能看到各種“一罐一碼”,、“一包一碼”,。此時，恒大冰泉通過兩年的高舉高打,，讓“一瓶一碼”不僅成為食品安全層面的質(zhì)量保障手段,，更是飲用水行業(yè)競爭模式的創(chuàng)新之舉。筆者認(rèn)為其從一開始強(qiáng)調(diào)一處 水源塑品牌到一瓶一碼互動立體式整合營銷的新戰(zhàn)略,，恒大冰泉的品牌之路越發(fā)穩(wěn)健,、步伐愈發(fā)堅實,。 三、價格讓利,，為消費(fèi)者喝好水的習(xí)慣“買單” 食品安全國家標(biāo)準(zhǔn)《包裝飲用水》GB19298對標(biāo)簽標(biāo)識標(biāo)注的要求自2016年1月1日將正式執(zhí)行,，從此市面上的飲用水產(chǎn)品將集中于天然礦泉水和包裝飲用水兩大類。隨著消費(fèi)者健康飲水理念的逐步形成,，作為健康飲用水首選的天然礦泉水的需求量必將隨之增大,。但是，在我國,，天然礦泉水的價格仍高于消費(fèi)者普遍心理預(yù)期,，一定程度上構(gòu)成了天然礦泉水普及的壁壘，阻礙了礦泉水行業(yè)的良性發(fā)展,，而現(xiàn)在國內(nèi)高端礦泉水的推廣,，做得還比較粗放。筆者認(rèn)為對消費(fèi)者的市場教育是很有必要的,。恒大冰泉通過一年的廣告轟炸,，利用明星代言、品質(zhì)教育,、足球營銷等,，成功引導(dǎo)廣大消費(fèi)者喝天然礦泉水的健康理念，恒大冰泉所做的一切只有一個目的,，那就是讓所有的消費(fèi)者都習(xí)慣且能夠喝上健康的天然礦泉水,。 據(jù)筆者了解，通過一年多以來水源地的宣導(dǎo)及一瓶一碼的消費(fèi)教育后,，恒大冰泉厚積薄發(fā)的效應(yīng)開始凸顯,，銷售已開始進(jìn)入良性循環(huán)。2015年7月,，恒大冰泉單月銷售額同比增180%，遠(yuǎn)超部分同類知名品牌1-2年的銷售總額,。 率先打破優(yōu)質(zhì)礦泉水價格壁壘的品牌也是恒大冰泉,。不光將健康飲水理念植入消費(fèi)者的心智，更通過價格讓利惠民,，將更為平價的健康礦泉水送到消費(fèi)者的手中,。2.5元的價格，以體驗換口碑,，以口碑推動普及--越來越多的消費(fèi)者對健康飲水理念有了充分認(rèn)知,，并培養(yǎng)出喝好水的習(xí)慣。讓利調(diào)價讓消費(fèi)者可以平價購買到優(yōu)質(zhì)的健康好水,，讓更多的中國人體驗真正的礦泉水,，這必將促進(jìn)天然礦泉水的進(jìn) 一步普及,，是讓利惠民、傳承健康,，促進(jìn)行業(yè)發(fā)展的雙重利好舉措,。 恒大冰泉成立兩年以來，動作不斷,，用一種有別于傳統(tǒng)品牌的推廣模式,，引起了業(yè)界的廣泛關(guān)注。但這些現(xiàn)象在筆者看來,，是恒大的雄心和氣魄,，是恒大冰泉布下的一個局，一個一般人看不懂的大局,。我們試想一下,，中國飲用水市場的競爭如此激烈，強(qiáng)手林立,，康師傅,、農(nóng)夫山泉、娃哈哈,、怡寶,、景田等等，恒大冰泉要在短時間內(nèi)切入到行業(yè)中,，如果不采取非常規(guī)的營銷戰(zhàn)略,，用資源換空間，用資源換時間的話,，想成功基本是海市蜃樓,。正因這樣另辟蹊徑、高舉高打,、大步向前,，恒大冰泉才在兩年時間內(nèi)從礦泉水行業(yè)的挑戰(zhàn)者一躍成為中國礦泉水行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。 筆者認(rèn)為,，中國礦泉水市場將在未來三年內(nèi)達(dá)到350億的市場規(guī)模,，而通過恒大冰泉持續(xù)不斷地進(jìn)行消費(fèi)者教育及健康飲水的宣導(dǎo)后，天然礦泉水將成為中國飲用水市場的主流水品類,。這勢必對中國飲用水行業(yè)的結(jié)構(gòu)性提升起到關(guān)鍵性的作用,。在恒大冰泉持續(xù)強(qiáng)勢的推動下，全民飲用健康天然礦泉水的全新飲水時代即將開啟,！ 作者系中國食品商務(wù)研究院研究員
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統(tǒng)一連爆新品,，產(chǎn)品群狼策略是否能夠KO康氏的渠道為王？
道農(nóng) 2015-10-21 21:41
2015年統(tǒng)一飲品類共計有15個新產(chǎn)品扎堆上市,，筆者盤點(diǎn)了一下,，幾乎涵蓋了茶,、果汁、綜飲,、咖啡和高端水等 飲品 所有的類目,。具體的新品照片可以在下文查看。 產(chǎn)品由原來的靠阿薩姆一支單品獨(dú)挑大梁突然華麗轉(zhuǎn)身,，突然變成 群狼策略,， 這種轉(zhuǎn)變的深層原因是因為業(yè)績壓力巨大還是嗅到了消費(fèi)升級的趨勢？,？ 我們一起來深度分析一下： 　 　一,、徹底跳出傳統(tǒng)思維，越來越有新感覺,； 　　飲料的主流消費(fèi)群體主要是15-35歲人群,，也就是80/90以及部分00一代， 這類人群對新產(chǎn)品接受程度高,， 對個性化,、高品質(zhì)產(chǎn)品并不排斥，并且極具消費(fèi)能力,。 從行業(yè)整體發(fā)展來看,，所有從業(yè)人的一個共識就是：互聯(lián)網(wǎng)時代信息洪流的影響下，整個行業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度在明顯加快,。 　　統(tǒng)一在圍繞用戶的需求快速研發(fā)出新品后,，打造產(chǎn)品開始不再是單單的從產(chǎn)品命名，如:小茗同學(xué),，不是叫統(tǒng)一冷泡茶,，海之言也不是統(tǒng)一海鹽飲品；而是從品牌的層面徹底與競爭對手區(qū)隔開,； 　　營銷層面更符合年輕人的口味,，將產(chǎn)品從定位，包裝,，名稱等內(nèi)容與年輕人的所關(guān)注的熱點(diǎn)深度關(guān)聯(lián),，借助互聯(lián)網(wǎng)的傳播，大大縮短了消費(fèi)者認(rèn)知的時間,， 產(chǎn)品一經(jīng)推出既叫好又叫座， 不得不講其徹底跳出傳統(tǒng)思維,，越來越有新感覺,； 小編點(diǎn)評： 　　 順應(yīng)趨勢，快消品面臨消費(fèi)升級+互聯(lián)網(wǎng)文化興起雙重變革疊加的風(fēng)口,，轉(zhuǎn)型,、快速的迭代推出新品,，來迎合亟需升級的消費(fèi)者。 是準(zhǔn)時而又準(zhǔn)確的營銷戰(zhàn)略,。 　　1,、快消品行業(yè)的營銷游戲規(guī)則在改變，變與不變,，不再是企業(yè)自己說的算,，大勢所趨，誰與趨勢為敵,，誰必定滅亡,。 　　2、互聯(lián)網(wǎng)時代,，改變的不僅僅是用戶信息獲取的方式,，還有是對個性化訴求的放大、對高品質(zhì)產(chǎn)品的接受,。 　　3,、快消品在企業(yè)銷售管理層面，品牌推廣層面的游戲規(guī)則都在改寫,，誰能夠建立在互聯(lián)網(wǎng)下的高效運(yùn)營體系,，誰就能優(yōu)勝略汰! 　　二、康SF還靠這個味兒 　　統(tǒng)一在努力的推新品的同時,，康氏還在靠老產(chǎn)品漲價來提升利潤,，品質(zhì)升級來減少新品推廣所帶來的不確定風(fēng)險。不難看出,，康SF的戰(zhàn)略重點(diǎn)就是提高利潤,！ 　　我們都知道，快消品行業(yè)近10年來營銷理論深受康師傅的通路精耕影響,，對終端為王策略深信不疑,，而通路精耕也幫助其在華獲得了巨大的成功，多年來把他的小兄弟統(tǒng)一打的半死,，但是此一時彼一時,，如今中國人力成本越來越高，經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來的渠道多元化導(dǎo)致企業(yè)終端管理的難度也越來越大,，終端工作做容易,，做好不易，康SF還想通過精耕來擴(kuò)大終端的深度和廣度將會越來難,，行業(yè)內(nèi)把終端還給經(jīng)銷商的聲音越來越大,。而康SF巨大的管理慣性，想改變真不是那么容易,。 　　三,、統(tǒng)一之弊： 　　快消品圈有一句非常有名的名言：誰離消費(fèi)者越近,，就離競爭越遠(yuǎn)。 　　企業(yè)要想成功,，要解決產(chǎn)品和消費(fèi)者之間的兩個距離：一是心的距離,、二是物理的距離，產(chǎn)品要想在市場上成功,，兩者一個都不能少,， 康SF現(xiàn)在所跳不出的，正是統(tǒng)一所欠缺的,； 食品飲料行業(yè)的三高特性： 同化競爭度高,、方便性要求高、視覺轉(zhuǎn)化率高 在互聯(lián)網(wǎng)時代從本質(zhì)上來說并沒有變化多少,，多年在渠道與康SF的競爭,，好像并沒有看到統(tǒng)一在渠道層面有所長進(jìn)。 　　新品快速扎堆的上市 ,，要想理順渠道和終端,，使產(chǎn)品快速的觸達(dá)消費(fèi)者，這對統(tǒng)一來說一定是巨大的挑戰(zhàn),！ 　　不過新品的優(yōu)勢在于高毛利的支撐,，從核心上來講，若產(chǎn)品沒有問題,，利潤就是推動經(jīng)銷商快速鋪市的最好的動力,，而統(tǒng)一重點(diǎn)要做的，就是配合好廣告和產(chǎn)品曝光率即可,。 投票： 　　統(tǒng)一的產(chǎn)品制勝VS康SF的渠道為王,，倚天對屠龍，對與錯筆者在這里不敢妄下評論,，您可以拿出您的觀點(diǎn)來與大家PK一下,，看看兩家的營銷模式 哪個能夠更勝一籌？ 　筆者簡單的盤點(diǎn)了統(tǒng)一這一年來所發(fā)布的14個系列的新飲品 　　1,、海之言 　　2,、如飲 　　3、小茗同學(xué) 　　4,、雅哈HEY,、朗朵系列： 　　5、微時刻 　　6,、怡賞 　　7,、PLAN N 次方 　　8、assam 小奶茶 　　9、UNIYES頭道榨椰子汁 　　10,、UNI SPORT 　　11、小嘢奶茶 　　12,、愛夸 　　13,、巴馬泉
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企業(yè)戰(zhàn)略是挖掘快消食品營銷策略的通用精髓
利均 2015-9-10 12:06
中國的快消食品企業(yè) 99.99% 仍然沿用傳統(tǒng)市場營銷方法，包括可口可樂,、百事可樂,、億滋國際、娃哈哈,、達(dá)利園,、康師傅、統(tǒng)一,、農(nóng)夫山泉等在內(nèi)的著名國內(nèi)外快消食品品牌并未做出實質(zhì)性的改變,。然而，大互聯(lián)時代,，面對新生代消費(fèi)群,，的確讓這些仍然徘徊在互聯(lián)網(wǎng)思維之外的傳統(tǒng)企業(yè)不知所措甚至有些許迷茫。近日有報道說,， 2014 年娃哈哈的銷售業(yè)績繼續(xù)下滑,，原因被歸結(jié)為宗慶后過于保守的營銷戰(zhàn)略。 談到這個問題,，北京立鈞世紀(jì)營銷策劃機(jī)構(gòu)首席專家任立軍指出,，雖然大互聯(lián)時代的互聯(lián)網(wǎng)思維對于市場營銷產(chǎn)生很大影響，但這并非傳統(tǒng)快消食品企業(yè)營銷業(yè)績下滑的根本原因,。究其原因,，主要還是企業(yè)做大之后，市場營銷戰(zhàn)略和策略調(diào)整面臨著困難,，正所謂船大難調(diào)頭,。 首要的一點(diǎn)就是改變過于依靠改革開放經(jīng)濟(jì)成長斯的消費(fèi)紅利局面。如果我們翻看一些著名快消食品企業(yè)的成長經(jīng)歷,，不難發(fā)現(xiàn),，這些企業(yè)雖然也面臨著比較嚴(yán)峻的市場競爭，但其取得成功并獲得快速成長的根本原因,，還是改革開放 30 幾年所釋放出來的消費(fèi)紅利,。很多企業(yè)幾乎毫無創(chuàng)新，僅僅憑借一些點(diǎn)子式的營銷策略就取得了成功,，更有一些企業(yè)憑借廣告戰(zhàn)獲得了成功,。 如今，隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，快消食品營銷策略當(dāng)中消費(fèi)紅利因素已經(jīng)失去作用,，而是需要營銷者深入探討營銷戰(zhàn)略和營銷策略因素,，以適應(yīng)新營銷時代的消費(fèi)需求和市場需求。 至今,，仍然有人在津津樂道于可口可樂百年不變的口味和單品策略,，或許這對于可口可樂、營養(yǎng)快線,、康師傅方便面等品牌和產(chǎn)品有效,，絕大多數(shù)快消食品品牌和產(chǎn)品并不適用這一規(guī)律。這也是我們試圖探索的快消食品營銷策略的精髓所在,。 我們認(rèn)為,，品牌老化、產(chǎn)品老化,、渠道模式單一,、營銷傳播策略守舊、缺乏消費(fèi)互動機(jī)制等是快消食品市場營銷出現(xiàn)瓶頸的核心原因,，這其中有內(nèi)外兩大因素決定：外在因素指的是快消食品的市場營銷環(huán)境發(fā)生變化,，消費(fèi)需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變革，營銷渠道正在面臨變革,，營銷傳播渠道正變得豐富多樣,；內(nèi)在因素指的是企業(yè)的市場營銷思維固化不前，在新老變革中易于堅守不思突破,，企業(yè)規(guī)模壯大之后戰(zhàn)略調(diào)整緩慢等,。正是這兩大內(nèi)外因素，導(dǎo)致快消食品營銷達(dá)到了舉步維艱的程度,，就連傳統(tǒng)大佬宗慶后也不斷感受到壓力,。 在這里，不得不提的一點(diǎn)是,，導(dǎo)致快消食品市場營銷困境的絕不是什么互聯(lián)網(wǎng)思維,。如果快消食品企業(yè)過多把精力放在互聯(lián)網(wǎng)思維上面，或許會陷入更加無法自拔的境地,。 如何解決快消食品市場營銷困境呢,？ 快消食品營銷專家任立軍認(rèn)為，缺乏企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究,，沒有明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,，缺乏企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略研究，沒有明確的企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略規(guī)劃,，缺乏企業(yè)品牌發(fā)展研究,，沒有明確的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，恐怕是快消食品普遍陷入市場困局的核心癥結(jié)所在。這“三缺少三沒有”在中國快消食品企業(yè)當(dāng)中非常普遍,。盡管有一些企業(yè)會拿出所謂的戰(zhàn)略報告,，仔細(xì)讀來，基本上是五年前那些洋和尚照本宣科抄出來的“經(jīng)”,，看上去很高大上,，卻根本無法落地執(zhí)行。筆者曾經(jīng)看到過一些企業(yè)的戰(zhàn)略報告,，發(fā)現(xiàn)其數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性根本經(jīng)不起推敲，完全就是范本式的戰(zhàn)略報告,。 年初,，在一次年度經(jīng)濟(jì)發(fā)展論壇上，娃哈哈董事長宗慶后問營銷專家任立軍：“快消食品如何盡快走出市場營銷困境,？”任立軍回答了兩個字“戰(zhàn)略”,。宗慶后有些不解，任立軍解釋說：“企業(yè)家思維時代已經(jīng)過時了,，企業(yè)家的小聰明時代已經(jīng)過去了,，廣告戰(zhàn)的時代已經(jīng)過去了，現(xiàn)在是戰(zhàn)略營銷時代,，企業(yè)必須要有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃,，它是企業(yè)未來一段時間的行動路線圖�,！� 北京立鈞世紀(jì)營銷策劃公司官網(wǎng) http://www.salemt.com
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康師傅上半年財報出爐,，業(yè)績雙降，若還依托山寨跟進(jìn)策略,，三年內(nèi)必淪為二線品牌,！
道農(nóng) 2015-8-26 13:07
　8月24日康師傅出爐了其上半年的業(yè)績財報，從整體來看,，仍然沒有挽住頹勢,，上半年，康師傅營業(yè)額同比下降11.52%,。前6個月凈利潤同比下降18.9%,。其中，方便面營業(yè)額同比下跌11.88%,。飲品事業(yè)同比下跌33.22%,。方便食品事業(yè)衰退25.41%； 　　對于業(yè)績下滑,，康師傅官方給出的解釋是：2015年上半年中國經(jīng)濟(jì)處于穩(wěn)緩的新常態(tài),，GDP同比成長7.0%為6年來的較低水平，中國食品飲料行業(yè)回歸到安心、實惠等基本的需求層面,，消費(fèi)趨于保守,，品類成長趨緩。 　　從市場占有率來看,，方便面和飲料仍然在行業(yè)內(nèi)多個品類有絕對的占有率,，但是其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已經(jīng)出現(xiàn)嚴(yán)重老化和衰退跡象，雖在半年報中提出要強(qiáng)化飲料品類齊全度,，聚焦于新品,，推出如維動力、水漾,、海晶檸檬等產(chǎn)品,，但是亮點(diǎn)善乏可陳，無一創(chuàng)新,。 　　老同學(xué)統(tǒng)一在近兩三年來擺脫康師傅的價格戰(zhàn)之后,，新品全面開花，一口氣推出了近10款新品,，其中不乏小茗同學(xué),、海之言等明星產(chǎn)品，而且從上半年財報來看也給出了非常滿意的答卷,，凈利潤6.87億,，同比增長93.2%。飲品事業(yè)部增長最為可觀,，收益81.1億元,，利潤8.9億元，同比增長30%,。 　　從兩者的對比上不難看出,，統(tǒng)一終于擺脫于與康師傅的價格戰(zhàn)，全線新品獲得的巨大成功給其帶來了豐厚的利潤和成長空間,。 　　點(diǎn)評： 　　只要市場持續(xù)增長,，康師傅的低價山寨策略就會一直有效，但是市場增量一旦停止,，其低價山寨策略優(yōu)勢就顯得不是那么明顯,，此現(xiàn)象已經(jīng)在很多行業(yè)內(nèi)有過先列（牛奶、啤酒,、方便面）,。當(dāng)然，也并非說康師傅的低價山寨策略不好,，此話兩層含義: 　　康師傅在市場競爭過程當(dāng)中鮮有創(chuàng)新成功的品類,，由于其營銷策略過于保守,，其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性問題短時間內(nèi)改變無望，一般都是市場出現(xiàn)一個容量比較大的新品類時快速低價跟進(jìn),。比較典型的是老壇酸菜和冰糖雪梨這兩款產(chǎn)品,，包括近期的海晶檸檬。借用納蘭醉天的話: 原品老化嚴(yán)重,，新品長著一副近親結(jié)婚的臉,。 　　1、隨著中國經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步下探,，各個行業(yè)均不同程度的出現(xiàn)下滑,，雙位數(shù)增長無望，作為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,，面對行業(yè)衰退難以獨(dú)善其身,，但是可以肯定的是統(tǒng)一的新品策略，雖缺戰(zhàn)略性重點(diǎn),，但是仍不失為一條有效的方法，對于老二和老大差距不大的康師傅而言,，不通過創(chuàng)新來解決其增長問題,，而是通過模仿跟進(jìn)老二、并通過特價,、低價的方式來搶奪市場份額,，體現(xiàn)業(yè)績報表，一定是難以為繼的,，未來行業(yè)內(nèi)新增品類會進(jìn)一步搶走康師傅現(xiàn)有的消費(fèi)者,。 此論述觀點(diǎn)并非筆者一家之言，從業(yè)績公布之后股價應(yīng)聲下跌10%即可見投資者對其的發(fā)展預(yù)期,。 　　/2,、互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，讓新品成長時間與空間的局限性大大縮短,，新增品類通吃行業(yè)的可能性大大增強(qiáng),，加之90/00后用戶對價格敏感度降低，對品質(zhì)的進(jìn)一步提升,，會使品類領(lǐng)袖與跟進(jìn)者的差距進(jìn)一步拉大,！ 　　所以，筆者在此斗膽敢言,， 康師傅如果未來還僅僅依靠山寨低價策略,，短期內(nèi)不做戰(zhàn)略性調(diào)整，康師傅13億利潤和統(tǒng)一7億的差距未來三年必定倒轉(zhuǎn),，老大位置難保不說,， 淪為二線品牌也僅僅是時間問題,！ 　　未來中國快消市場的競爭趨勢已經(jīng)由原來的價格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向價值戰(zhàn)，利用市場增量空間采取模仿快速跟進(jìn)的策略在互聯(lián)網(wǎng)時代很難再復(fù)制出像冰糖雪梨那樣巨大的成功,。而通過產(chǎn)品升級,、品類創(chuàng)新，開拓出新的藍(lán)海,，成為互聯(lián)網(wǎng)時代下企業(yè)成長的首選,。否則，必定會被喜新厭舊的消費(fèi)者所拋棄,！
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《贏在頂層設(shè)計》連載
高建華 2014-6-28 09:32
中國企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的7種途徑 ◎ 延伸式轉(zhuǎn)型：按照T型發(fā)展模式,，找準(zhǔn)支點(diǎn)，進(jìn)行延伸 企業(yè)發(fā)展到一定程度時,，必然要在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行延伸,，以保持業(yè)績的持續(xù)成長，滿足員工的需要,，客戶的需要和股東的需要,。因為企業(yè)的成長速度一旦下降，員工士氣首先會受影響,，成長的機(jī)會受到制約,，所以保持適度的成長是一個企業(yè)持久不衰的關(guān)鍵。 如果一個企業(yè)已經(jīng)在某個細(xì)分市場上站穩(wěn)了腳跟,，甚至成為細(xì)分市場的龍頭老大,，往相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行延伸是自然而然的事情，也是最穩(wěn)妥的一種擴(kuò)張途徑,。那么往哪個方向去延伸最省力,？在延伸的過程中如何才能利用好現(xiàn)有的優(yōu)勢？如何讓消費(fèi)者很容易接受,？這些都是延伸式轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵問題,。 在沒有回答好這些問題之前就盲目地搞多元化，是很危險的,。我堅信沒有幾個中國企業(yè)是餓死的,，大多數(shù)出問題的企業(yè)都是撐死的，是在多元化擴(kuò)張的路上迷失了方向而陷入困境,。 首先我們談一個概念,，那就是業(yè)務(wù)延伸的“T”型戰(zhàn)略。英文字母的“T”這一橫是代表市場,，這一豎代表技術(shù),，企業(yè)在延伸的過程中可以沿著市場去延伸，也可以沿著技術(shù)去延伸,。 首先看看沿著市場延伸的案例,。比如“康師傅”,，這個品牌是從做方便面起家的，成為細(xì)分市場的龍頭老大之后,，“康師傅”陸續(xù)進(jìn)入了飲用水,、飲料、面條,、餅干等領(lǐng)域,。這就屬于沿著市場延伸，當(dāng)一個消費(fèi)者消費(fèi)了方便面之后,，對“康師傅”的品牌有了好感,，就很容易接受這個品牌的其他產(chǎn)品。因此,，這時候企業(yè)的市場延伸產(chǎn)品不用大做廣告,，就能為現(xiàn)有的市場、現(xiàn)有的客戶所接受,。像當(dāng)當(dāng)網(wǎng),、京東商城、蘇寧易購也都是沿著市場去延伸,，即在不大規(guī)模增加（或改變）客戶的情況下提供更多的產(chǎn)品供客戶選擇,，提升業(yè)務(wù)量。 再比如,，從事培訓(xùn)業(yè)務(wù)并已經(jīng)取得初步成功的企業(yè)可以往咨詢業(yè)務(wù)延伸，同樣,，從事咨詢業(yè)務(wù)已經(jīng)取得初步成功的企業(yè)也可以往培訓(xùn)延伸,。因為兩者的客戶群是一樣的，而且對絕大多數(shù)客戶來說,，都是既有培訓(xùn)的需求,，也有咨詢的需求，這樣延伸企業(yè)的風(fēng)險就被降低到了最小水平,。 另外一種方式是沿著技術(shù)延伸,，即在自己熟悉的技術(shù)領(lǐng)域和產(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)行適度延伸，這種延伸方式可以充分發(fā)揮現(xiàn)有的技術(shù)裝備,、研發(fā)工具和手段,、供應(yīng)鏈體系、生產(chǎn)設(shè)備以及現(xiàn)有技術(shù)人才的優(yōu)勢,。這種方式也很容易得到客戶的認(rèn)同,，因為企業(yè)在客戶心目中已經(jīng)是某個領(lǐng)域的專家，有相應(yīng)的技術(shù)儲備,，不用擔(dān)心技術(shù)不成熟,、不穩(wěn)定等問題的出現(xiàn),。 比如照明領(lǐng)域的歐普照明和雷士照明。歐普是從家居照明起家的,，成為細(xì)分市場的老大之后,，開始往商業(yè)照明領(lǐng)域進(jìn)行延伸；而雷士是從商業(yè)照明起家的,，成為細(xì)分市場的老大之后,，開始往家居照明領(lǐng)域延伸。這兩個企業(yè)借著自己在優(yōu)勢市場上的品牌影響力,，在不增加太多技術(shù)難度的情況下實現(xiàn)了延伸式轉(zhuǎn)型,，從單一品類擴(kuò)展到全品類。 還有兩個例子,，一個是生產(chǎn)低壓電器的客戶,，過去一直做OEM（即貼牌生產(chǎn)）的出口生意，現(xiàn)在開始轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場,，因為技術(shù),、工藝、設(shè)備都是現(xiàn)成的,，只要補(bǔ)上市場開發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新這兩個職能就能回歸國內(nèi)市場,。另外一個是生產(chǎn)服裝的品牌出口企業(yè)，過去一直在東歐推廣自有品牌,，成為當(dāng)?shù)氐闹放�,，現(xiàn)在開始轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場，畢竟中國市場的潛力比東歐市場要大得多,。這兩家企業(yè)都是我的長期顧問咨詢客戶,，這種延伸式轉(zhuǎn)型因為有技術(shù)做支撐，80%的條件都是成熟的,，所以風(fēng)險會比進(jìn)入一個全新的行業(yè),、全新的領(lǐng)域要小很多。 可以說,，不管是沿著市場去延伸,，還是沿著技術(shù)去延伸，企業(yè)都需要找到一個“支點(diǎn)”,，因為找到了“支點(diǎn)”就可以省力,，畢竟企業(yè)已經(jīng)在某一個市場上有了根據(jù)地，有了客戶基礎(chǔ),，或者在某個專業(yè)領(lǐng)域有了技術(shù)儲備,，有了產(chǎn)品基礎(chǔ)，所以延伸時可以借力前行,。我們說,，有了“支點(diǎn)”就可以撬動地球,，有了“支點(diǎn)”就可以事半功倍，就可以降低成本,，減少客戶接受的阻力,，這樣才能體現(xiàn)競爭優(yōu)勢。當(dāng)然,，如果企業(yè)實力足夠大的話,，可以在兩個維度上進(jìn)行延伸，既可以同時進(jìn)行,，也可以先后進(jìn)行,。 ◎ 多元化轉(zhuǎn)型：從單一業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向其他行業(yè)或領(lǐng)域 在中國，多元化經(jīng)營是很多企業(yè)追求的目標(biāo),，因為很多人都認(rèn)為要想做大,，就一定要搞多元化經(jīng)營，就一定要搞“集團(tuán)公司”,，似乎不搞集團(tuán)就是小公司,，搞了集團(tuán)才是大公司。 其實,，只要看看當(dāng)今世界最有實力的跨國公司就會發(fā)現(xiàn),，歐美企業(yè)絕大多數(shù)都是專業(yè)化經(jīng)營，只有通用電氣是個例外,。絕大多數(shù)企業(yè)的架構(gòu)都是公司下面有集團(tuán),，每一個集團(tuán)側(cè)重于某一個細(xì)分市場，所以集團(tuán)是一個公司的下屬單位,。在中國,，這個概念正好反過來了，都是集團(tuán)下面有公司,。 記得很多年前，看到我過去的同學(xué)（美籍華人）拿著某某集團(tuán)公司總裁的名片非常羨慕,，一問才知道,，在 美國 注冊一個集團(tuán)公司非常簡單，凡是叫某某國際公司,、某某集團(tuán)的,，往往是兩三個人的小公司，是專門做中國業(yè)務(wù)的,，因為中國人喜歡集團(tuán)公司,，喜歡跟大人物打交道，他們才那么叫的,。所以說,，我們不能簡單地拿中國的邏輯去套美國,，比如在美國，縣長比市長大,，一個縣往往管著幾十個市,，絕大多數(shù)市都非常小，有些小市還不如中國的一個居民小區(qū)人口多,。在中國人看來市長很大,，很有權(quán)，但是在美國就不是那么回事了,，說句玩笑話,，有些市長跟我們的居委會主任差不多，所以千萬不要想當(dāng)然,。 在中國,，選擇搞多元化經(jīng)營的企業(yè)往往會陷入兩個誤區(qū)，一個是機(jī)會導(dǎo)向型,，一個是避重就輕型,。這兩種都不是理性決策，都不可取,。為什么這么說呢,？首先看看機(jī)會導(dǎo)向型。很多人往往是看到哪個行業(yè)機(jī)會大,，前景看好,，利潤高，就往哪個行業(yè)走,，也不考慮該行業(yè)與自己現(xiàn)有的業(yè)務(wù)有無關(guān)聯(lián)或者自己是否熟悉那個行業(yè),，就只管跟風(fēng)。比如有一段時間,，很多不相關(guān)的企業(yè)紛紛進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè),、新興能源行業(yè)，等到政策轉(zhuǎn)向,，市場競爭激烈,，大家又紛紛轉(zhuǎn)向其他行業(yè)。其實,，不管做什么行業(yè)都有機(jī)會成功,，都有機(jī)會做大，關(guān)鍵是能咬住牙堅持下去,，明確品牌在行業(yè)里的定位,，找準(zhǔn)立足點(diǎn)。萬科當(dāng)年就是通過“做減法”才成為房地產(chǎn)領(lǐng)域老大的，即專注于某一個領(lǐng)域精耕細(xì)作,�,？梢哉f，中國企業(yè)沒有多少是餓死的,，絕大多數(shù)出問題的企業(yè)都是撐死的,，是死在多元化經(jīng)營這條路上，似乎大家忘了那句老話：不熟不做,。 另外一個誤區(qū)就是避重就輕型,。因為企業(yè)在現(xiàn)有的細(xì)分市場上無法（或難以）成為老大，甚至無法（或難以）進(jìn)入前三名,，而選擇了“逃避”,，既沒有千方百計想辦法成為細(xì)分市場老大，也沒有決心和勇氣退出去,，于是只能勉強(qiáng)維持,。而在一個競爭十分激烈的市場上，利潤率會很低,，經(jīng)營難度很大,，企業(yè)的日子也不好過。于是很多企業(yè)選擇了避重就輕,，把希望寄托在新行業(yè),、新領(lǐng)域上，以為進(jìn)入一個新領(lǐng)域后情況會徹底改觀,，利潤率會提升,。表面上看這種思維似乎符合邏輯，但是當(dāng)很多企業(yè)都有這個想法的時候,，結(jié)果又會如何呢,？這就形成了今天中國市場的特色——一個行業(yè)或領(lǐng)域一旦被看好，必然導(dǎo)致重復(fù)建設(shè),，惡性競爭,，因為大家不管自己是否擅長，不管自己是否有資源,，也不管自己是否有實力進(jìn)入這個新行業(yè),、新領(lǐng)域，都要一窩蜂地進(jìn)去攪和,，最終結(jié)果就是把一個又一個的新興行業(yè)做成微利行業(yè)，把一個又一個的新領(lǐng)域做成微利領(lǐng)域,。這種惡性循環(huán)在很多行業(yè),、很多領(lǐng)域已經(jīng)重復(fù)了無數(shù)次，利潤已經(jīng)低到難以承受，讓所有競爭者無法生存,，這種同歸于盡的玩法已經(jīng)害死了很多企業(yè),，并且開始傳染世界經(jīng)濟(jì)。當(dāng)中國人把很多產(chǎn)品都做到低于成本價（如果考慮環(huán)境成本和合理的人力成本的話）的時候,，整個世界經(jīng)濟(jì)就會受到影響,，到最后一定是既害人又害己。遺憾的是經(jīng)過了一輪一輪的重復(fù)建設(shè),，大家依然熱衷于微利經(jīng)營,，并沒有汲取教訓(xùn)，因為從根源上說,，大家還沒有小眾化的意識,，還沒有細(xì)分市場的概念，所以還在用大眾化的意識玩規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益,，玩低成本戰(zhàn)略,。 所以說，思維的誤區(qū)是最可怕的,，也是最頑固的,。其實道理是很簡單的，稍微想一下都能明白,，如果一家企業(yè)在某個領(lǐng)域苦心經(jīng)營了很多年都無法成為細(xì)分市場的老大,，那么這樣的企業(yè)有什么理由可以成為另外一個自己完全不熟悉領(lǐng)域的老大？當(dāng)你看到另外一個新興的市場機(jī)會時,，別人是否也看到了,？你做這件事比別人做這件事有什么優(yōu)勢？這都是必須回答的基本問題,，不能視而不見,，避而不答。如果還是抱著抓機(jī)會的心態(tài),，還是跟在別人后面走,，永遠(yuǎn)都走不出微利經(jīng)營的誤區(qū)。這個世界其實很公平,，如果你不愿意啃硬骨頭,，就只能吃軟飯，或者委曲求全,，湊合著過日子,。有人會問：市場上難道就沒有捷徑嗎？當(dāng)然有捷徑,，但是尋找捷徑首先要改變思維方式,，不走尋常路，要走差異化的道路，要有啃硬骨頭的決心和毅力,，看準(zhǔn)細(xì)分市場的目標(biāo)就堅強(qiáng)地走下去,，直到有一天成為細(xì)分市場的老大，直到擁有話語權(quán)和主導(dǎo)權(quán)為止,。 當(dāng)然,，多元化經(jīng)營不是不可以搞，但是要滿足幾個先決條件,。 第一,，企業(yè)必須先成為某一個細(xì)分市場的老大，成為消費(fèi)者心目中的龍頭企業(yè),，這樣才有資格搞多元化,。 隨著小眾化市場逐漸成形，在中國市場上會出現(xiàn)越來越多的細(xì)分市場老大,，他們專注于某一個細(xì)分市場,，把產(chǎn)品做到極致，把服務(wù)做到極致,，成為無可爭議的老大,。當(dāng)年百貨公司的生意被國美、蘇寧切去一大塊,，而現(xiàn)在的百貨店已經(jīng)基本上退出了家用電器,、家居產(chǎn)品以及小商品業(yè)務(wù)，因為新興的家用電器大賣場,、家居產(chǎn)品大賣場,、小商品批發(fā)市場等專業(yè)領(lǐng)域都有了明顯的龍頭老大�,？梢哉f,，成為某個細(xì)分市場的老大是中國企業(yè)未來十年的重要目標(biāo)，誰能成為某個細(xì)分市場的老大,，誰就擁有了未來,，十多年前我這樣講，十年之后我還是這樣講,。因為只要能成為某一個細(xì)分市場的老大,，就會在消費(fèi)者心目中占據(jù)重要的位置，就有可能成為客戶心目中的首選,，才有根基進(jìn)行多元化擴(kuò)張和多元化轉(zhuǎn)型,。 第二，要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與設(shè)計去打造生物鏈（產(chǎn)業(yè)鏈）,，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)去配置相關(guān)資源,，有些自己不具備的資源可以通過整合的方式來獲取,。 未來的競爭一定是生物鏈（產(chǎn)業(yè)鏈）的競爭，只是很多人還沒有意識到,。早在2000年我出版的那本《不戰(zhàn)而勝》里就有這樣一篇文章談?wù)摗吧虉錾系纳镦溑c生態(tài)系統(tǒng)”，今天大張旗鼓地大打“產(chǎn)業(yè)鏈”這張牌的,，可能只有中糧一家,，我相信會有越來越多的大中型企業(yè)明白過來，開始在生物鏈或產(chǎn)業(yè)鏈上做文章,�,？梢哉f，蘋果的成功其實也是生物鏈的成功,，這也是為什么其他企業(yè)學(xué)不來蘋果的根本原因,，因為很多人只看到了蘋果的產(chǎn)品，卻看不到蘋果背后的那個生物鏈,。 第三,，各個業(yè)務(wù)之間必須存在邏輯關(guān)系，起到互相支撐,、互相幫助的作用,，而不是完全獨(dú)立的、互不相干的多元化,。 那么,，多元化經(jīng)營究竟該怎么搞呢？ 首先是想明白,，想透徹,，為什么要搞多元化，圖的是什么,？能幫助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢嗎,？能拉開與競爭對手的距離嗎？其次是目標(biāo)選定之后要把路徑想清楚,，即通過什么樣的方式來搞多元化,？最后才是真的動手去搞多元化。這三步有嚴(yán)格的邏輯關(guān)系,，缺一不可,。 在這里我想重點(diǎn)談?wù)撘幌侣窂絾栴}。當(dāng)企業(yè)滿足了多元化經(jīng)營的基本條件之后,，可否通過兼并收購進(jìn)入新領(lǐng)域呢,？事實上，跟看中一個新行業(yè)就貿(mào)然進(jìn)入的做法相比,，兼并收購的方式既加快了速度又減少了風(fēng)險,，既避免了走彎路又可以贏得原有消費(fèi)者和未來消費(fèi)者的認(rèn)同,。不過兼并整合不是那么簡單的一件事，需要智慧,，需要系統(tǒng)性思考,，需要專業(yè)人士協(xié)助。但是不管怎么說,，兼并收購確實是一種聰明,、省力的方式。企業(yè)可以把那些在自己看好的領(lǐng)域已取得初步成功的公司買下來,，成為本企業(yè)的一部分,，不管是作為子公司還是事業(yè)部，不管是馬上整合還是延后整合,，都比自己摸索要好得多,。 因此，通過兼并收購進(jìn)入新領(lǐng)域是大多數(shù)跨國公司多元化經(jīng)營時會選擇的方法,，也是國內(nèi)IT和互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域普遍采用的方法,。但是，中國企業(yè)傳統(tǒng)思維方式是 “萬事不求人”,，很多人不喜歡兼并收購,，總覺得麻煩，于是就形成了一種“能競爭絕不合作”的局面,，只有實在沒有辦法了才選擇合作,。這是中國人征服世界最大的挑戰(zhàn)，這個方面不實現(xiàn)突破,，中國企業(yè)就難以征服世界,。我們已經(jīng)習(xí)慣了窩里斗，結(jié)果是“內(nèi)戰(zhàn)”很內(nèi)行,，“外戰(zhàn)”很外行,，讓全世界占了中國人的便宜。當(dāng)然,，之所以會出現(xiàn)這種局面與中國市場的大環(huán)境密切相關(guān),，大家為什么喜歡和朋友做生意，為什么喜歡和熟人做生意,，而不愿意面對生人,，因為契約精神在中國還很弱，法律保障體系尚不健全,，所以大家不愿意去冒險,，不愿意打官司，不愿意走兼并收購的道路,。另外,，很多企業(yè)覺得被兼并是一種恥辱,，是不光彩的事情，所以內(nèi)部也存在著阻力,。
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一個好名字,，助力品牌倍速成長
思翰 2014-5-20 19:46
品牌是一個企業(yè)的門面和口碑，是一個企業(yè)長久發(fā)展的靈魂,。在品牌同質(zhì)化嚴(yán)重的今天,，競爭日趨白熱化，每個企業(yè)都力圖通過差異化來塑建具有競爭力的品牌,。 據(jù)全球三大命名機(jī)構(gòu)之一的先知命名實驗室調(diào)查顯示：在品牌競爭中，一個內(nèi)涵深刻,、富含文化且言之有物的品牌（產(chǎn)品）名稱更容易與消費(fèi)者產(chǎn)生廣泛的聯(lián)系,，得到他們的認(rèn)同。與缺少文化,、內(nèi)涵生澀甚至帶有負(fù)面信息的品牌（產(chǎn)品）名稱相比,，在同類產(chǎn)品競爭中勝出的幾率要多出 52.7% ！ 生活在信息時代的人們,，每天都在被蜂擁而至的聲音,、畫面包圍著。大部分營銷人,、廣告人或設(shè)計師都在接近腦汁的如何讓消費(fèi)者迅速的在紛雜的信息中關(guān)注到自己的品牌貨產(chǎn)品,，卻忽視了一個好名字所具有的殺傷力。 比如康師傅與統(tǒng)一的在方便面市場對壘中,，他們的廣告表現(xiàn)無論從形式還是內(nèi)容上講,，任何人都不會清楚的說出他們之間的差別，但是康師傅的廣告卻往往比統(tǒng)一的廣告更容易被消費(fèi)者記憶,、理解,。因為，“康”容易讓人理解成健康,，代表著一種祝福,，且在百家姓中原本就有康姓，價值“師傅”二字在中國代表有特殊既能且受人尊重的人,，如面點(diǎn)師傅,。這二者結(jié)合起來相得益彰，給人以親切感,，更容易讓消費(fèi)者理解和信服,。 向康師傅這樣的名字做以便廣告所帶來的效果，很多時候要生活用那些缺少文化,、內(nèi)涵生澀且言之無物的名字傳播十遍乃至百遍的效果,�,？梢哉f一個好名字，能幫品牌（產(chǎn)品）在市場傳播中剩下至少一半的廣告費(fèi)用,。 一個品牌（產(chǎn)品）名稱是否具有競爭力,，并不取決于該名稱是否看起來高端、大氣,、上檔次,，而取決于該名稱是否能將品牌（產(chǎn)品）的價值與目標(biāo)消費(fèi)群體的認(rèn)知習(xí)慣與心理期待相結(jié)合。 當(dāng)品牌（產(chǎn)品）名字第一次被消費(fèi)者聽到,、見到時,，消費(fèi)者就能瞬間通過理解名字的內(nèi)在含義，并迅速與自己生活中的場景,、知識,、習(xí)慣聯(lián)想起來，才能有效的將品牌（產(chǎn)品）存儲在心智中,。此后,，當(dāng)消費(fèi)者產(chǎn)遇到與品牌（產(chǎn)品）所描述的場景相同或相近似的情景并產(chǎn)生需求時，名字便會激活品牌（產(chǎn)品）留在心智中的形象,，有針對性的實施購買行為,。 美國著名營銷專家阿爾 . 李斯在《打造品牌的 22 條法則》里曾說：“從實用且長遠(yuǎn)的角度來看，對一個品牌來說,，最重要的就是一個名字,。”為品牌（產(chǎn)品）找到一個合適的名字是一項艱巨的任務(wù),。首先,，必須認(rèn)真的評估產(chǎn)品所具有的價值以及所帶來的利益、目標(biāo)市場及擬實施的營銷戰(zhàn)略,，使其清晰化,、具體化。然后,，從目標(biāo)消費(fèi)群體的價值觀出發(fā),，用顯而易見的語言構(gòu)建品牌文化、概念,、主張等要素,。最后，才能在這些品牌要素的基礎(chǔ)上凝練出獨(dú)一無二的名字,。 可以說,，為一個品牌（產(chǎn)品）命名即使一門科學(xué)，又是一種藝術(shù),，同時還是對命名者經(jīng)驗的考量,。具體來說,，品牌（產(chǎn)品）名稱助力品牌倍速成長，需要從以下五個方面進(jìn)行評判,。 一,、品牌（產(chǎn)品）名稱要符合行業(yè)特點(diǎn)，讓消費(fèi)者一看就明白,，一想就清楚,。例如，奔馳汽車,、淘寶,、五糧液等。 二,、品牌（產(chǎn)品）名稱能顯而易見的體現(xiàn)價值與利益,，讓消費(fèi)者產(chǎn)生聯(lián)想，激活消費(fèi)者的需求,。例如，飄柔,、全聚德,、曲美等 三、品牌（產(chǎn)品）要與時下社會主流文化相契合,，能融入到目標(biāo)消費(fèi)群體的生活中,。例如，百事可樂,、哇哈哈,、蘋果等 四、品牌（產(chǎn)品）名稱要為品牌預(yù)留發(fā)展空間或延伸空間,，比方說凡客及其音譯“ Vancl ”都非常好聽,；再如，阿里巴巴以及由此衍生出來的阿里媽媽,、阿里旺旺,、阿里云等等。 五,、品牌（產(chǎn)品）名稱必須能夠通過法律注冊獲得保護(hù),，如果一個名字對已有的品牌構(gòu)成侵權(quán)，即使再好,，也會給品牌（產(chǎn)品）帶來麻煩,，就像蘋果與唯冠的“ ipad ”之爭，這種麻煩在很多時候可能是致命的,。 “名不正,，則言不順,，言不順，則是不成,�,！� 一個內(nèi)涵深刻、富含文化且言之有物的品牌（產(chǎn)品）名稱,，對一個企業(yè)而言不僅能夠節(jié)省 50% 的傳播費(fèi)用,，而且能夠讓消費(fèi)者對品牌認(rèn)知、理解,、記憶的速度倍速提升,，同時擁有一個好名字就擁有了一筆永久的資產(chǎn)財富。因此,，都會把品牌（產(chǎn)品）命名放在品牌建設(shè)的第一位,，慎重對待。
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冠亞廝殺,，老三倒霉
熱度 3 韓亮 2014-3-13 10:11
合效（山東）營銷策劃機(jī)構(gòu)總經(jīng)理 韓亮 加多寶與王老吉“開戰(zhàn)“前,，和其正在中國涼茶的銷量排名為第二。經(jīng)過一年多加多寶與王老吉的戰(zhàn)爭,，和其正已經(jīng)在涼茶行業(yè)被邊緣化,。行業(yè)巨頭之爭時，老三該不該參戰(zhàn),？老三如何參戰(zhàn),？為什么倒霉的總是老三,？ 戰(zhàn)與不戰(zhàn),？ 蒙牛對伊利發(fā)動草原戰(zhàn)爭，光明乳業(yè)和三元乳業(yè)被邊緣化了,。國美對蘇寧發(fā)動價格戰(zhàn)爭,，大中電器,、三聯(lián)家電等沉寂了。360對騰訊發(fā)起網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)爭,，金山毒霸等殺毒軟件沒了元?dú)�,。五糧液對茅臺發(fā)動國酒戰(zhàn)爭，水井坊,、國窖等日子難過了,。康師傅對統(tǒng)一發(fā)動方便面戰(zhàn)爭,，白象和華龍只能在低端市場生存,。麥當(dāng)勞對肯德基發(fā)動快餐戰(zhàn)爭，山姆大叔至今很難在中國市場落地。百事可樂對可口可樂發(fā)動品牌戰(zhàn)爭,，世界上幾乎想不起第三個可樂品牌,。兩虎之爭，最倒霉的是老三們,！ 消費(fèi)者能夠記住的品牌最多只有七個,，而排名越往前，企業(yè)的利潤就越高,。老三們往往與冠軍和亞軍利潤相差數(shù)倍之多,。當(dāng)一個品牌成熟度非常高的品類，如食品,、飲料,、家電、日化等,，著名品牌總數(shù)一般都會在十個左右,，而品牌座次往往決定企業(yè)生死。中國好多的本土日化品牌,，曾經(jīng)就是在寶潔和聯(lián)合利華之爭中死去的,，不能不令人從戰(zhàn)略上進(jìn)行深思。 中國十佳策劃機(jī)構(gòu)——合效策劃總經(jīng)理韓亮認(rèn)為,，品牌戰(zhàn)爭本質(zhì)上是注意力經(jīng)濟(jì),。兩個領(lǐng)導(dǎo)品牌，不管戰(zhàn)爭是主動還是被動,，不管戰(zhàn)爭是真打還是假打,，也不管戰(zhàn)爭是戰(zhàn)略層面還是戰(zhàn)術(shù)層面,，畢竟全國的媒體和消費(fèi)者都把注意力聚焦在了巨頭們身上,。合效策劃認(rèn)為，注意力就是營銷力,。注意力,，會省掉大量的廣告費(fèi)和其它市場推廣費(fèi)用，會迅速提升產(chǎn)品的銷量,。參戰(zhàn)雙方的市場份額都會在品牌戰(zhàn)爭中迅速提高,，而其它品牌的份額都會在過程中被稀釋。 《連線》雜志創(chuàng)始人凱文·凱利指出,，這是一個以注意力為導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)時代,，注意力到哪兒，錢就到哪兒,。如果我們按照每小時的成本計算,，會發(fā)現(xiàn)用戶的注意力目前其實很廉價。未來我們可能要給用戶付費(fèi)，才能讓他們閱讀我們的廣告,。所有品牌巨頭斗爭,，本身就是新聞事件，本身就是注意力營銷,。 合效策劃發(fā)現(xiàn),，老三們?nèi)绻接^虎斗，只能眼睜睜的看自己的市場份額被蠶食,，眼看著消費(fèi)者慢慢地從觀戰(zhàn)狀態(tài)到移情別戀,。如果老三們再沒有戰(zhàn)略警惕性，那就是“死都不明白怎么死的”,�,？墒牵先齻�?nèi)绻麉?zhàn),，憑自己的實力又沒法在斗爭中與巨頭競爭,。畢竟巨頭們都把各自全部的精力、財力,、人力等資源集中在市場份額的搶奪上,，很難給老三們留下大塊肥肉，只是剩下殘羹冷炙,。 那究竟要不要參戰(zhàn)呢,？合效策劃先幫您綜合分析一下參戰(zhàn)的機(jī)會和威脅。眾所周知《三國演義》,，如果魏蜀吳三國,，其中一方不參戰(zhàn)，勢必很難形成互相制約的三足鼎立局勢,。從參戰(zhàn)機(jī)會上來講,，即便做不到“螳螂撲蟬，黃雀在后”,，也不至于讓雙方在自己的地盤上廝殺,，慢慢被蠶食。但是,，參戰(zhàn)不是兒戲,，必須要慎重。弄不好也可能引火燒身,，從而痛失恢復(fù)元?dú)獾臋C(jī)會,；甚至一敗涂地，從此一蹶不振,。 巨頭之爭的上策是“坐山觀虎斗”,，靜觀其變,，伺機(jī)巧動。但如果巨頭之爭無法避免,，老三們不管戰(zhàn)與不戰(zhàn),，都很難擺脫被邊緣化的結(jié)局。不參戰(zhàn)是等死,；參戰(zhàn)是拼死,，但參戰(zhàn)至少在危機(jī)中還有反攻的機(jī)會。最重要的是,，要重視巨頭之爭,，而不是傻傻的觀望，從而喪失了絕佳反擊機(jī)會,。 如何參戰(zhàn),？ 王老吉與加多寶歷經(jīng)一年多的商標(biāo)之爭、秘方之爭,、正宗之爭,、包裝之爭、渠道之爭,、慈善之爭等系列戰(zhàn)事后,，消費(fèi)者一方面難辨真假，另一方面對“涼茶戰(zhàn)爭”開始厭倦,。2013年5月8日,，合效策劃機(jī)構(gòu)曾在網(wǎng)上公開建議：和其正涼茶推出新的主題廣告語“涼茶何必爭來爭去，和其正”,，一天內(nèi)立馬得到了十幾萬營銷人員的贊同,。“和”與“正”都是中國的傳統(tǒng)儒家文化,，和其正的品牌理念與“王加之爭”形成鮮明對比,，與其原來 “做人要大氣“的品牌主張一脈相承，肯定會立馬得到消費(fèi)者的高度認(rèn)同,�,？上�,，和其正至今沒有采取任何正面反攻,，錯失了反攻良機(jī)。 如何參戰(zhàn),，是一個生死問題,，需要借助中國傳統(tǒng)智慧。這個問題要講究“天時,、地利與人和“,。 首先，要“看天時“ 。大街上兩男子在打架,，路人不問青紅皂白,，直接上去拉架。倆男子停止了打斗,，直接一直對著拉架者狂揍,。原來這倆男子是兄弟，只是因點(diǎn)小事一時沖動,，看外人來摻和,，必然一致對外�,？刺鞎r,，一是要看天勢，就是目前行業(yè)的格局及雙方的戰(zhàn)略意圖,；二是,，要看時機(jī)，就是當(dāng)前的格局及狀態(tài),；三是,，要看未來，就是要看分析下一步雙方可能的動作,。巨頭之爭,，拼的是戰(zhàn)略和格局，就像下圍棋要看全局,，決不可按照下跳棋的思路來迎戰(zhàn),，否則必敗無疑。一旦看清天時,，可以暗度陳倉或者養(yǎng)精蓄銳,，抓住時機(jī)迅速出擊。 其次,，要“察地利“ ,。看清地利形勢的目的,，就是為了避實就虛,，占據(jù)更有利的地理位置。鄧?yán)蠜霾�,，暫時不具備進(jìn)攻全國的能力,，他們就固守”兩廣“大本營。隆力奇當(dāng)年面對聯(lián)合利華與寶潔之爭,，避開城市激戰(zhàn),，主動采取”農(nóng)村包圍城市“策略,，才幸免于被國際巨頭圍剿之難，最終成為中國本土日化的新領(lǐng)袖,。當(dāng)老三們無法與巨頭發(fā)動全面戰(zhàn)爭時,，可以在自己的優(yōu)勢領(lǐng)域，發(fā)動局部地區(qū)或局部產(chǎn)品線的反攻戰(zhàn)爭,。合效策劃八年前,，就曾指揮白洋河葡萄酒進(jìn)行”十城百店工程“，在局部省份局部城市從葡萄酒三強(qiáng)中虎口拔牙,，從而以少勝多,。 再次，要“聚人和“ ,。人,，包括外部人員和內(nèi)部人員，必須同聚,，必須同和,。對外，占領(lǐng)思想高地,，統(tǒng)一消費(fèi)者和經(jīng)銷商,、渠道等合作伙伴的思想，形成支持,；對內(nèi),，凝聚內(nèi)部力量，全力以赴打好反擊戰(zhàn),，形成合力,。天時不如地利，地利不如人和,。有方向,，有目標(biāo)，才會有形成”和“,。方向就是差異化的競爭策略和獨(dú)特的銷售主張,，這樣才能引起大家的共鳴。目標(biāo)就是清晰的,、團(tuán)隊在鼓舞下能實現(xiàn)的結(jié)果,。上下齊心，內(nèi)外整合,，必然會異軍突起,，以弱勝強(qiáng),。 原文刊發(fā)于《銷售與市場》 韓亮,，中國十佳策劃機(jī)構(gòu)——合效策劃總經(jīng)理,，中國策劃專家委員會副秘書長，中國食品頂級專家團(tuán)成員,。13853102229 www.aamkt.com [email protected] 微信號：SD-hanliang 各大微博@合效策劃韓亮
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虎躍營銷策劃公司：傳言“統(tǒng)一”買“銀鷺”到建議“港興”賣“奇客”
熱度 2 韓虎 2014-3-4 14:31
之前聽到一個消息,，康師傅、統(tǒng)一先后與銀鷺談收購之事,相傳開價已經(jīng)是以十億為單位了,。最后沒有談成的原因之一估計也是銀鷺要被賣掉的理由實在不充分：從品牌而言,，當(dāng)今中國飲料業(yè)除開外資及臺資品牌，純粹的民族品牌能做全國性市場的真是屈指可數(shù)了,，娃哈哈（也有些達(dá)能股份）,、銀鷺、椰樹,、露露,，而且這個品牌還正是處在上升期：這兩年八寶粥老大位置基本已經(jīng)坐穩(wěn)了，還保持著30%以上的增長,，飲料業(yè)借助花生牛奶的上揚(yáng)也是紅紅火火,。就虎躍 營銷策劃公司 韓虎的感覺，不是人家來收購銀鷺的問題,，而是銀鷺收購其它品牌來加快成長速度,、發(fā)展壯大的問題！沒有被賣掉,，也是實屬萬幸,，反正我是怎么也找不出一個能見得陽光的理由來解釋為什么雙匯區(qū)區(qū)二十幾個億就把自己賣給所謂“國際資本”高盛了！ 統(tǒng)一這兩年出手不凡,，好像完達(dá)山,、健力寶已被其納入囊中�,？磥斫y(tǒng)一是真急了,！這位臺灣的大佬在大陸一直是憋著一口氣的，眼見著在臺灣名不見經(jīng)傳的康師傅在大陸風(fēng)光無限,，把方便面做成老大,，想去搶搶不下，又眼睜睜看到康師傅把冰紅茶做起來了,，轉(zhuǎn)頭去做茶飲料,，結(jié)果茶飲料也一直差那么口氣，只能看著冰紅茶市場流口水,，被康師傅死死壓著,。好不容易在飲料這塊又找到鮮橙多這個突破口，結(jié)果紅火沒有幾天,，半路殺出個美味源,，三下兩下大好江山就被可口可樂給鏟了,！能不悲憤？能不抑郁,？抑郁癥的表現(xiàn)是要么沒胃口絕食,，要么胃口大開狂吃東西。統(tǒng)一現(xiàn)在是胃口大開,！收購在某一領(lǐng)域相對強(qiáng)勢的成熟品牌倒是條根治統(tǒng)一抑郁癥病根的路子,。況且統(tǒng)一還是很有實力的也夠聰明，沒有瞎吃,！ 健力寶到統(tǒng)一手上總比到張海手上強(qiáng),！也算是找了個不錯的歸宿。我想張海雖被人稱為資本玩家,，應(yīng)該也還是有想把健力寶作起來的主觀意愿的,，問題是隔行如隔山，賣水當(dāng)然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及倒騰資本賺錢來的直接迅速,，要轉(zhuǎn)型還真不是那么容易的,，更何況健力寶是那么復(fù)雜一家企業(yè)。所以說統(tǒng)一收健力寶還算是不錯,，畢竟統(tǒng)一也算是家專業(yè)的食品企業(yè),。99年在為健力寶做市場研究報告過程中（俺只是負(fù)責(zé)寫其中產(chǎn)品及渠道部分），反復(fù)在那里吼：運(yùn)動飲料是健力寶的安身立命之本要抓牢了好好做啊,，要把分廠的銷售權(quán)給拿掉才能徹底理順銷售渠道沖突根除串貨問題啊,。結(jié)果健力寶花了大價錢把這個報告拿回去最后卻沒有了下文！原因后來明白了,，根本還是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和公司治理結(jié)構(gòu)問題,，這事不是哪家顧問公司、策劃公司可以解決的問題,。李經(jīng)緯再有能耐又如何,，健力寶的悲劇也是命中注定。不過健力寶還是很認(rèn)真地,、后來把所有的市場研究原始問卷也拿回去了,，足足半卡車！ 也就是在此之后開始對企業(yè)并購資產(chǎn)重組,，治理結(jié)構(gòu)等等有了一定的興趣,。悟出的道理之一就是企業(yè)也是和女人一樣，長得好不如嫁得好,！希望健力寶這次二婚不要嫁錯人了,。一次婚姻失敗還有再嫁人的資本，二次婚姻再失敗再嫁還真不容易了！ 關(guān)于賣掉奇客這個想法也是前幾日在機(jī)場與港興集團(tuán)吳董通話時冒出來的,！ 奇客吳董是個很寬容的人,，這也是通過奇客全麥餅的合作，大家成為很好的朋友的原因之一,。所以相互也很坦率真誠,，去年濟(jì)南糖酒會見面,，見面第一句話就是“把茶餅干的廣告趕快給停了”（結(jié)果這話還是說晚了）,！迄今為止，雖然時間和事實已經(jīng)證明,，茶餅干這個項目的決策失誤對奇客造成了很大的打擊,，幾乎將05年奇客全麥餅打下的良好市場基礎(chǔ)和渠道基礎(chǔ)全盤摧毀。但他從未去指責(zé)當(dāng)時慫恿他上這個項目的人,，也未過多去指責(zé)如他所言當(dāng)時曾經(jīng)欺騙他的具體操作者,。寬容！這也許是令一個曾經(jīng)只讀過初中,、為了五毛錢的差價騎單車數(shù)十公里去販運(yùn)兩袋化肥的農(nóng)民,，最終成長為年納稅千萬的企業(yè)家的一個原因。好在奇客的品牌并沒有受到太大的傷害,，無論在消費(fèi)者層面還是在渠道,，大家對于奇客品牌及奇客獨(dú)有的三角形全麥餅還是相當(dāng)?shù)恼J(rèn)同。否則,，也不會還有每個月千萬計的銷售,，外銷市場也不至于還能發(fā)展的那么迅速。 吳董這次在電話中說：港興構(gòu)想已久的20萬噸造紙擴(kuò)建項目啟動了,，征地300畝,！這事真值得為他高興！這兩年奇客所經(jīng)歷的波折,，如果不是紙廠和水電站盈利良好,，茶餅干數(shù)千萬的虧損足以摧毀這家企業(yè)，不過他的重心的轉(zhuǎn)移也意味著他不可能在奇客上面再投入太多的精力和資源了,，對于這個還有很高的知名度的品牌,，這將意味著也許會將這個品牌懸在半空慢慢貶值。太可惜,、太令人心痛了,！所以就給了吳董個建議：造紙和水電和奇客之間沒有太大的關(guān)聯(lián)，有沒有考慮將奇客餅干這塊干脆賣掉或者與人合資,？這樣也能有更多的精力和時間去好好經(jīng)營造紙和水電這塊,！談及這里，吳董不僅沒有異議而且非常認(rèn)同,。這讓我看到了奇客品牌再度崛起的希望,！ 做這些這不僅僅是為了朋友,，也是為了我們自己！畢竟,、奇客的身上也流著一部分我們的血液,！
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營銷策劃任立軍：淺談方便面產(chǎn)品創(chuàng)新策略
熱度 1 利均 2014-1-14 09:37
經(jīng)過了三十年的發(fā)展，中國的方便面企業(yè)似乎并沒有什么實質(zhì)性的提高,，反而越來越強(qiáng)化了消費(fèi)者對于方便面的負(fù)面認(rèn)知,。北京立鈞世紀(jì) 營銷策劃 專家任立軍指出，其實,，多年來,，無論是取得了巨大銷售業(yè)績的紅燒牛肉面，還是最近兩年的方便面新寵老壇酸菜面,，都只是非常局限的創(chuàng)新,，并沒有大膽開拓性的創(chuàng)新，只有當(dāng)年的五谷道場非油炸方便面取得了實質(zhì)性的創(chuàng)新,，卻因為無法從傳統(tǒng)勢力范圍內(nèi)進(jìn)行突圍,，最終不得不歸于平靜。 中國方便面企業(yè)的整體創(chuàng)新狀況不容樂觀 研究發(fā)現(xiàn),，中國的方便面產(chǎn)品推陳出新的能力比較強(qiáng),，但只能說是新產(chǎn)品量比較大，從品質(zhì)上來看,，中國方便面新產(chǎn)品的品質(zhì)幾乎沒有任何改變,。然而，中國的方便面市場卻因為創(chuàng)新能力不足而深深陷入到營銷混戰(zhàn)當(dāng)中,，統(tǒng)一為了保持其在老壇酸菜面品類里面的領(lǐng)導(dǎo)地位,，不得不大量地投放市場推廣費(fèi)用，結(jié)果導(dǎo)致出現(xiàn)大量的虧損,，就是這樣,，統(tǒng)一各個區(qū)域仍然不敢出現(xiàn)任何的營銷推廣懈怠，后邊以康師傅為首的一大批老壇酸菜面等著搶占統(tǒng)一的市場份額,。那么,，為何統(tǒng)一創(chuàng)新出來的一款拳頭產(chǎn)品卻不能實現(xiàn)贏利，反而卻在市場競爭中給企業(yè)帶來了贏利負(fù)擔(dān)了呢,？ 原因很簡單,，方便面企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新還不足以具有排他性，在無法對于產(chǎn)品創(chuàng)新進(jìn)行知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)的前提下,，山寨模仿已經(jīng)成為眾多企業(yè)的生存之道,。不要說一眾區(qū)域型的中小方便面企業(yè)，就連康師傅、統(tǒng)一,、白象,、今麥郎這樣的大品牌也是仿來仿去。正是因為整個行業(yè)的風(fēng)氣如此,，才造就了大家根本不把精力放在產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)研發(fā)上來,，研發(fā)投入幾乎相當(dāng)于零。有的企業(yè)可能還覺得不是很服氣,，甚至拿出報表讓營銷專家任立軍看,，說他們的研發(fā)投入達(dá)到了營業(yè)收入的 3% ，具體看看錢都花在了哪里之后,，才發(fā)現(xiàn),，真正用在技術(shù)研發(fā)上的投入真的是零啊,。 在中國的快消食品領(lǐng)域,，營銷專家任立軍指出，整個中國的快消食品行業(yè)都普遍存在著技術(shù)研發(fā)投入不足的現(xiàn)象,，也是中國快消食品行業(yè)無法更上層樓的關(guān)鍵所在,。他說，其實放眼整個中國市場,，如果期望中國經(jīng)濟(jì)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級,，提高技術(shù)研發(fā)能力和產(chǎn)品創(chuàng)新能力是企業(yè)的不二選擇，這也是中國經(jīng)濟(jì)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的企業(yè)根基,，企業(yè)無法在這方面實現(xiàn)升級,，整個中國經(jīng)濟(jì)談何轉(zhuǎn)型升級？ 就方便面企業(yè)的營銷創(chuàng)新來看,，我們發(fā)現(xiàn),，企業(yè)基本上走的是同一條道路，就是如何在料包上做文章,，反正多年的經(jīng)驗積累下來,，能夠做料包的原材料就那些，要么在原材料上做些改進(jìn),，要么在原材料的量上做些增減,，要么在原材料間做些組合，總之,，多年來,，從大趨勢上來看，方便面基本上是不換面,、不換料,、不換湯，仍然本質(zhì)上按照這樣的三位一體的模式往下走。至于方便面的面餅,，盡管前有五谷道場的大動干戈式地創(chuàng)新后有一些中小企業(yè)的雜糧方便面的創(chuàng)新,，都因為各種原因無法真正取得良好的市場效果。 做為營銷人,，營銷專家任立軍指出,，對于方便面的產(chǎn)品創(chuàng)新來說，如果還是三十年如一日的狀況進(jìn)行下去,，恐怕對于整個行業(yè)的發(fā)展也是極為不利,，相信，必然會有企業(yè)挺不住率先邁出重大創(chuàng)新的步伐,，但顯然,，產(chǎn)品創(chuàng)新并不是為了企業(yè)死得更壯烈，而是為了企業(yè)生存發(fā)展的更健康,，因此,，切不可為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，而是要為了市場而創(chuàng)新,。前幾天,，有一家比較著名的汽車咨詢企業(yè)找到我們幫忙，說起來非�,？尚�,，讓我們幫助為某商用汽車企業(yè)起幾個品牌名。為什么這么簡單的事情卻找到一家從未涉足過商用汽車咨詢的企業(yè)呢,？原因很簡單,，他們由于涉足汽車市場太深，已經(jīng)找不到靈感來為企業(yè)取一個好的品牌名字了,，這就是所謂的“只緣身在此山中”的感覺,。方便面企業(yè)也是如此，他們在這樣一個競爭白熱化的行業(yè)里浸淫多年,，很多市場方面的感覺已經(jīng)沒有了,，甚至包括方便面的消費(fèi)者也有同樣的感覺，所以偶而出現(xiàn)一個老壇酸菜方便面會火得一塌糊涂,。因此,，營銷專家任立軍認(rèn)為，創(chuàng)新一定不能脫離開市場,，市場是由消費(fèi)者組成的群體,，做為方便面企業(yè)的市場運(yùn)營來看，企業(yè)一方面要做好以市場為導(dǎo)向的產(chǎn)品創(chuàng)新工作,，另一方面也要做好以市場為導(dǎo)向營銷創(chuàng)新工作,，讓消費(fèi)者跟著創(chuàng)新走,，也要引入消費(fèi)者參與到方便面產(chǎn)品的創(chuàng)新當(dāng)中來，來自于市場上的消費(fèi)者的反饋永遠(yuǎn)是最為可靠的依據(jù),。 統(tǒng)一方便面的創(chuàng)新探究 營銷專家任立軍認(rèn)為,，方便面競爭激烈格局和行業(yè)增長放緩的狀態(tài)未來幾年不會有所舒緩，有鑒于此,，統(tǒng)一企業(yè)需要推出更多明星產(chǎn)品來再次實現(xiàn)扭虧為盈,。但是，這一過程可能較為耗時,，并且對口味日漸挑剔的消費(fèi)者而言,，像酸菜牛肉面一樣能征服大部分消費(fèi)者，對其產(chǎn)品創(chuàng)新力將是巨大的挑戰(zhàn),。 當(dāng)前行業(yè)增速放緩的主要原因是行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品創(chuàng)新不足,，而統(tǒng)一曾經(jīng)通過創(chuàng)新產(chǎn)品成功扭虧為盈。未來統(tǒng)一需要一款新的明星單品替代老壇酸菜牛肉面來繼續(xù)支撐方便面業(yè)務(wù),，新產(chǎn)品推出的同時也需要包裝,、價格、渠道等多方配合,。 “快速消費(fèi)品市場本身就是一個求新求變的市場,，消費(fèi)者對新口味的要求和變化非�,？�,，現(xiàn)在一款明星產(chǎn)品從引入市場到衰落期，其間能有三年以上的時間已經(jīng)非常不錯了,，統(tǒng)一酸菜牛肉面已經(jīng)處于成熟期了,。”朱丹蓬認(rèn)為,，“中國快消企業(yè)很多依靠同款明星產(chǎn)品太長時間,，吃老本，而沒有重視新產(chǎn)品研發(fā)的管道,，最后明星產(chǎn)品也會轉(zhuǎn)入成熟期,，而缺乏新的明星產(chǎn)品會導(dǎo)致產(chǎn)品形象老化。中國消費(fèi)者忠誠度在快速消費(fèi)品市場是比較低的,，很多消費(fèi)者就有可能流失給競爭對手,。” 統(tǒng)一集團(tuán)大陸新聞發(fā)言人楊壽正則表示,，今年下半年仍將繼續(xù)維持產(chǎn)品力的優(yōu)勢與必要營銷資源的投入,，鞏固聚焦主力產(chǎn)品老壇酸菜牛肉面及鹵肉面，打造成為本集團(tuán)方便面的兩個基石,，以進(jìn)一步擴(kuò)大方便面的營業(yè)額和市占率,。 不過,，對統(tǒng)一而言，酸菜牛肉方便面成功背后是方便面生產(chǎn)體系一系列精密運(yùn)作的結(jié)果,。盡管企業(yè)都會培養(yǎng)出一些“潛力”產(chǎn)品,，但要將這些產(chǎn)品做到一定規(guī)模并非易事，鹵肉面能否成為其下一個明星產(chǎn)品仍待市場的檢驗,。 康師傅今年第一季度報告顯示,，一季度方便面整體市場成長放緩，市場銷售額同比微增 3.1% ,，康師傅方便面營業(yè)額同比上升 7.31% 至 11.05 億美元,，占集團(tuán)營業(yè)額的 41.72% 。容器面,、高價袋面及中價袋面的營業(yè)額分別上升 7.32% ,、 4.54% 和 14.50% �,？祹煾颠�稱,，期內(nèi)部分原材料如棕油價格下跌，加上提升生產(chǎn)管理,、有效控制制造成本,，令方便面的毛利率同比上升 0.31 個百分點(diǎn)至 30.16% ；分銷費(fèi)用同比上升,，第一季度方便面業(yè)務(wù)的股東應(yīng)占溢利同比上升 3.68% 至 9730 萬美元,。 統(tǒng)一企業(yè)中國 2012 年年報顯示，統(tǒng)一第二主打口味“鹵肉面”獲利 2.25 億元,�,！俺似髽I(yè)本身的運(yùn)作能力，市場口味的變化,、同行競爭策略的轉(zhuǎn)變等其他外在復(fù)雜因素都在影響產(chǎn)品的成敗,。“朱丹蓬表示,。 方便面產(chǎn)品創(chuàng)新面臨的市場難題 預(yù)計中國方便面市場到 2016 年銷量可達(dá) 390 萬噸,，占市場總額的 12% 。據(jù)英敏特報道,，在食品上面花費(fèi)最多的人群,，平均每周購買方便面的費(fèi)用在 10 元至 14.99 元之間。但是由于產(chǎn)品日益同質(zhì)化造成消費(fèi)者購買熱情降低,，中國方便面的銷量仍在下降,，銷售額增長率持續(xù)低迷。 我國方便面市場增長趨緩產(chǎn)品創(chuàng)新勢在必行,。 方便面已然變成日常食品,，在接受調(diào)查的消費(fèi)者中,，有近半（ 47% ）的人至少一周購買一次方便面。不過方便面市場增長卻呈現(xiàn)下降趨勢,，去年,，中國方便面的銷量為 350 萬噸，但仍未恢復(fù)到 2006 年 370 萬噸的水平,。在價值方面,， 2011 年的市場價值為 605 億元人民幣，相比 2006 年上升了 27% ,。如果想吸引中國消費(fèi)者增加在方便面上的花費(fèi),，在產(chǎn)品上創(chuàng)新至關(guān)重要。 雖然人們認(rèn)為方便面是日常食品,，但如果沒有創(chuàng)新產(chǎn)品,，人們的消費(fèi)熱情將會慢慢下降。過去兩年中,，越來越多的企業(yè)開始注重產(chǎn)品創(chuàng)新,，行業(yè)巨頭開始根據(jù)特定消費(fèi)人群的不同喜好和需求推出更多的新產(chǎn)品，為整個市場的產(chǎn)品創(chuàng)新發(fā)展拉開帷幕,。高附加值的創(chuàng)新產(chǎn)品才能帶來實質(zhì)性的銷售增長,。 碗裝方便面是市場的一大亮點(diǎn)。雖然袋裝方便面依然占主要市場份額,，但在過去五年內(nèi),，更加便利的碗裝方便面市場份額逐步增加，銷售額達(dá)到 210 億元人民幣,，占市場總額的 35%; 銷量達(dá)到 88 萬噸,，占總銷量的 26% 。 談及方便面的口味,，排名前五的是，牛肉味——有 64% 接受調(diào)查的消費(fèi)者表示這是他們最喜愛的,，其次還有排骨味（ 51% ）,、泡菜味（ 45% ）、辛辣味（ 43% ）和海鮮味（ 41% ）,。英敏特（ Mintel ）的調(diào)查結(jié)果顯示,，人們喜歡在晚餐后食用面條當(dāng)作飯后零食（ 53% ），其次是直接當(dāng)早餐（ 40% ）和晚餐（ 37% ）,。而把方便面當(dāng)成午餐的消費(fèi)者數(shù)目非常少,。 過去兩年的方便面市場已有創(chuàng)新，但如果想繼續(xù)競爭贏取市場份額,，還有很多方面需要改善,。比如開發(fā)針對特定的消費(fèi)人群,，尤其是女性消費(fèi)人群的產(chǎn)品，并開拓午餐消費(fèi)人群市場,。同時需要不斷推出新口味,，特別是地方風(fēng)味新產(chǎn)品，以滿足消費(fèi)者對嘗鮮的需求,。 消費(fèi)者對食品安全的關(guān)注對行業(yè)有直接影響,。 73% 接受調(diào)查的消費(fèi)者稱自己會選擇健康的產(chǎn)品（比如低鹽、低脂和非油炸等）,，并且有近四分之一（ 23% ）的人表示非常贊同,。同時， 72% 的消費(fèi)者稱他們一般不會選擇含有人工添加劑的面條,，相同數(shù)量的人（ 72% ）認(rèn)為非油炸方便面比油炸方便面更健康,，并盡量購買含天然成分的面條。 58% 的人在買面條時會盡量避免含有味精的面條,，同等數(shù)量的人更傾向于購買瘦身或低卡路里面條,。顯而易見，還有 37% 的人認(rèn)為方便面是垃圾食品,。 營銷策劃專家任立軍指出,，雖然消費(fèi)者都熱衷于更健康的方便面，但目前我們?nèi)匀粵]有看到市場推出的新產(chǎn)品,，重點(diǎn)宣傳其健康特點(diǎn),，樹立人們追捧的健康產(chǎn)品形象，絕大多數(shù)的產(chǎn)品宣稱均與烹飪快速,、食用便利或操作簡捷相關(guān),，僅有小部分產(chǎn)品與健康掛鉤。但是在去年,，宣傳健康功效的產(chǎn)品出現(xiàn)小幅度上升,，表明市場策略正慢慢改變。隨著垃圾食品是否是中國肥胖癥原因的相關(guān)爭論愈演愈烈,，方便面如果仍然不能擺脫垃圾食品的行列,，其長遠(yuǎn)市場發(fā)展前景堪憂�,！　� 北京立鈞世紀(jì) 營銷策劃 專家任立軍認(rèn)為,，整體來說，在調(diào)查的人群中,，僅 12% 的人稱他們在食品上有嚴(yán)格的預(yù)算,，近五分之一的人表示在購買食品時一般不會考慮價格。 60% 的人知曉他們的食品賬單在去年有所增加,，但對多數(shù)城市消費(fèi)者來說,，他們增加的收入已經(jīng)彌補(bǔ)了食品價格的上漲,。事實上， 60% 的消費(fèi)者稱他們在食品上的花費(fèi)比一年前要多,，并且有差不多五分之一（ 19% ）的消費(fèi)者稱他們對價格毫不知情,。盡管如此，消費(fèi)者仍然喜歡討價還價,，其中 31% 的人總是選購特惠產(chǎn)品,， 12% 的人在食品選購上的預(yù)算非常嚴(yán)謹(jǐn)。
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營銷策劃公司：應(yīng)該學(xué)會如何向新生代消費(fèi)群講故事
利均 2013-12-20 09:28
老樹如何抽新枝,？無論在中國還是世界范圍內(nèi),，都擁有無數(shù)老字號品牌，在面對 80 后 90 后新生代消費(fèi)群時,，如何進(jìn)行溝通,？漸已成為各老字號品牌的頭等大事。不僅如此,，就是那些已經(jīng)功成名就的改革開放后成長起來的品牌也面臨著同樣的問題,，像這期間成長起來的長虹、海爾,、格力,、美的等家電品牌，像與此伴隨成長起來的國美,、蘇寧等家電連鎖品牌,，像這期間成長起來的娃哈哈、蒙牛,、伊利,、光明、達(dá)利園,、康師傅,、統(tǒng)一等食品品牌，像正在面臨危機(jī)的中國傳統(tǒng)白酒品牌,，等等,，北京立鈞世紀(jì) 營銷策劃機(jī)構(gòu) 首席專家任立軍指出，老字號,、老品牌、中生代品牌都不同程度地面臨著與新生代消費(fèi)群有效溝通的問題,。目前,，中國經(jīng)濟(jì)正處于轉(zhuǎn)型升級的十字路口，這些企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆,，抓緊時間做好品牌的“年輕化”改造,。 “老文化”的新表現(xiàn)是核心 任何品牌的產(chǎn)生都有其強(qiáng)大的文化背景,，繼而形成了強(qiáng)大的品牌文化，這種品牌文化曾經(jīng)帶動了該品牌取得了現(xiàn)在的成就,。然而,，在整合中國經(jīng)濟(jì)處于快速發(fā)展的今天，與時俱進(jìn)已經(jīng)成為這個時代不變的主題,，社會大環(huán)境如此,，做為生存于這個社會大環(huán)境里的品牌亦如此。因此,，北京立鈞世紀(jì)營銷策劃機(jī)構(gòu)首席專家任立軍指出：“品牌賴以生存成長的品牌文化不可丟,，但在與消費(fèi)者進(jìn)行溝通時，卻要呈現(xiàn)出全新的表現(xiàn),，這是品牌文化成長之痛,。很多企業(yè)主觀地認(rèn)為，品牌文化是一成不變的,，其實,，并非如此，品牌文化同樣具有成長性,，哪怕你是清朝的老字號同樣能夠找到老文化的新的成長點(diǎn),，達(dá)到與新生代消費(fèi)群進(jìn)行有效溝通的目的�,！� 百雀羚創(chuàng)立于 1931 年,，是國內(nèi)屈指可數(shù)的歷史悠久的著名化妝品廠商。悠久的歷史,，承載著光輝的業(yè)績,，成就了百雀羚品質(zhì)如金的美譽(yù)。品牌曾被多次評選為“上海著名商標(biāo)”,，并榮獲“中國馳名商標(biāo)”等稱號,。公司先后與美國 Disney 、日本 ASTRO BOY 等國際公司合作,，推出了迪士尼,、阿童木等兒童護(hù)理產(chǎn)品系列。傳承經(jīng)典,，勇于創(chuàng)新,，公司致力于為消費(fèi)者創(chuàng)造天然溫和的優(yōu)質(zhì)護(hù)膚品，完美演繹“中國傳奇,，東方之美”,。 在激烈的市場競爭中，百雀羚將其“中國傳奇，東方之美”的傳統(tǒng)品牌文化與《中國好聲音》完美結(jié)合,，利用當(dāng)下最受年輕人歡迎的傳播平臺傳播其品牌文化,，取得了異想不到的效果，成功使百雀羚重新躋身一流化妝品品牌,。百雀羚作為國禮被國家主席夫人彭麗媛帶到非洲后,，這個擁有 80 余年歷史的上海老品牌一夜之間再次火了。 實力源于“偏執(zhí)”,。百雀羚極致的草本文化,，只選取北緯 30 °的最優(yōu)質(zhì)草本。中國北緯 30 °線,，以其獨(dú)特的地理氣候,，孕育了眾多珍稀的草本植物，成為最適合的草本生長的黃金緯度,。那些被藏于《本草綱目》等古典書籍里面的陌生植物被百雀羚從現(xiàn)代的表現(xiàn)手段演繹得活靈活現(xiàn),，不但在品牌形象上完成了“返老還童”，還在產(chǎn)品品質(zhì)上得到升華,。 用“新理念”編講新故事 有人說,，品牌的最大成功就是向目標(biāo)消費(fèi)群講述一個動聽的故事，使消費(fèi)者融入到故事的情節(jié)中來,。顯然,，做為老品牌和中生代品牌來說，用“新理念”編講新故事尤其重要,。 “老品牌也需要跟隨時代的理念不斷改變,。”上�,；亓π瑯I(yè)有限公司董事長桂成鋼表示,，回力也與很多老品牌一樣，有一段艱難的時光,，有 10 年左右銷售額都在 1 億元到 1.5 億元間徘徊�,，F(xiàn)在在年輕消費(fèi)者眼中變成“潮鞋”的回力，去年銷售額達(dá)到 5 億,，今年盡管行業(yè)不景氣,，預(yù)計也將達(dá)到 7 億元。 回力如何從輝煌走向低迷,？又如何從低迷中走向輝煌,？北京立鈞世紀(jì)營銷策劃機(jī)構(gòu)首席專家任立軍做為穿著回力鞋長大的一代人來說頗有體會，他指出,，回力曾經(jīng)錯過了改革開放前 30 年的變革良機(jī),，原因是別人在用新理念講故事、回力仍然在講著陳舊的老故事,，如今回力再度輝煌之時,，他們終于懂得如何運(yùn)用新理念編講新故事。 以前回力做的是專業(yè)運(yùn)動品牌,，現(xiàn)在隨著全民健身的興起,，回力給自己的定位是做運(yùn)動休閑品牌。而在經(jīng)營模式上,，回力也從生產(chǎn)企業(yè)變?yōu)榱似放七\(yùn)營商,，如今采用輕資產(chǎn)模式的回力在全國有 1000 多家專賣店，并預(yù)計 3 年 ~5 年左右拓展到 2000 家,。 讓回力回歸年輕人視野的是 2008 年網(wǎng)上流傳的好萊塢明星偶然被發(fā)現(xiàn)穿著回力的趣聞,，而回力也恰到好處地推波助瀾了一把。此后,，回力抓住 2008 年奧運(yùn)會,、 2010 年世博會的機(jī)會，并將“開放式”設(shè)計的大門敞開給在滬高校的學(xué)生們,，把時尚運(yùn)動的理念植入到了年輕人腦中,。 實際上，品牌之所以能有引領(lǐng)作用,，讓消費(fèi)者情有獨(dú)鐘,，除了產(chǎn)品本身具有“制造精工、質(zhì)量精湛,、款式精致,、服務(wù)精到”等硬件外，品牌策劃專家任立軍認(rèn)為,，更重要的是口碑,、傳說、故事等軟件,，但更為重要的是品牌要用什么樣的理念傳播這些軟件,。 “老品牌”的新時尚 中國的傳統(tǒng)文化就是要“老有老樣”，因此,，我們常常會發(fā)現(xiàn),，子女為父母買的時尚新衣服老人不敢穿，皆為中國傳統(tǒng)文化使然,。推理到品牌建設(shè)上同樣如此,。實際上，現(xiàn)在很多消費(fèi)者仰慕的國際品牌,，如愛馬仕,、 LV 等都是老品牌，很多都有上百年的歷史，但是不少曾在中國響當(dāng)當(dāng)?shù)睦献痔�,，或已隕落僅剩下斑駁褪色的招牌,，或艱難經(jīng)營。老字號該如何傳承與創(chuàng)新,？北京立鈞世紀(jì)營銷策劃機(jī)構(gòu)首席專家任立軍指出,，這要突破中國文化的傳統(tǒng)認(rèn)知誤區(qū)，“老”也同樣能夠引領(lǐng)新時尚,，同樣,，“老品牌”同樣也可以為年輕人創(chuàng)造新時尚。 中國曾經(jīng)做為世界級的超級經(jīng)濟(jì)大國,，數(shù)千年來一直經(jīng)歷著輝煌,，只是近 200 年來，受到殖民主義者的侵略才逐漸走入低谷,。因此,，中國是世界是擁有老字號品牌最多的國家，沒有之一,。老品牌企業(yè)只要與時俱進(jìn)是完全有可能成就新時尚的,。 全聚德由傳統(tǒng)的烤鴨演進(jìn)到時尚的餐飲消費(fèi)，百雀羚傳承東方之美引領(lǐng)著草本時尚之美,，老鳳祥涅槃重生成就時尚奢侈品牌典范,。 在上海，由老廠房改造的時尚新地標(biāo)尚街 LOFT ,， Prolivon （普洛利文）的店面是顯眼而張揚(yáng)的,，精細(xì)裝飾的內(nèi)部空間，再加上動輒四五千元的價格令很多人誤以為它是個洋品牌,。事實上,，它卻是土生土長的上海品牌，“土”到了已經(jīng)有 115 年的歷史,。 “我們當(dāng)初在翻查老資料時發(fā)現(xiàn)了它”,，上海紡織時尚產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限公司副總經(jīng)理許斌回憶，雖然這個“十里洋場”的洋服品牌塵封已久,，但那種講究,、精致的“老克勒”調(diào)調(diào)卻借由老照片一下子跳了出來�,！八铋_始是做高級定制的,，市場定位都很高端的，而我們恰好也準(zhǔn)備推上海自己的中高檔品牌,�,！痹S斌如是說,。 結(jié)束語 老品牌“重生”并非簡單復(fù)古，而是要在保證品質(zhì)的基礎(chǔ)上增加產(chǎn)品的技術(shù)含量,，從細(xì)分市場中找到差異化經(jīng)營的訴求點(diǎn),，要緊緊抓住人們對老品牌的感情，增加產(chǎn)品文化和服務(wù)的附加值,，只要這樣,，老品牌的重生和騰飛并不是夢想。北京立鈞世紀(jì)營銷策劃機(jī)構(gòu)首席專家任立軍認(rèn)為,，品牌的生命力在于目標(biāo)消費(fèi)群，品牌離不開目標(biāo)消費(fèi)群的需求,，無論是老品牌還是年輕品牌都可以找到與目標(biāo)消費(fèi)群的對接點(diǎn),，關(guān)鍵看企業(yè)如何與消費(fèi)者之間進(jìn)行溝通。所以,，現(xiàn)在老品牌不應(yīng)該只是曬“老黃歷”,，而是該思考怎樣講述今天的品牌故事，能更好地與年輕人溝通,。 �������fP� �講,，營銷模式就是企業(yè)建立起來的營銷價值鏈通道，車輛多了卻仍然不修高速公路,，只能擁擠不堪事故不斷,，而專門為一輛車修建一條高速公路又會產(chǎn)生巨大的浪費(fèi)。 不同的產(chǎn)品組合需要不同的營銷模式來支撐,。三星手機(jī)的營銷模式就完全不同于蘋果手機(jī)的營銷模式,，而小米手機(jī)的營銷模式也區(qū)別于三星手機(jī)和蘋果手機(jī)的營銷模式，原因就是各自的產(chǎn)品組合存在不同,。提到這一點(diǎn),，有人會說，小米手機(jī)和蘋果手機(jī)的產(chǎn)品組合一樣,，這一點(diǎn)筆者并不認(rèn)同,，如果說相似或者有一定的道理。北京立鈞世紀(jì)營銷策劃機(jī)構(gòu)首席專家任立軍指出,，很多人在研究產(chǎn)品組合時忽略了很多東西,，以至于把小米和蘋果的產(chǎn)品組合說成一樣，其實完全不同,，產(chǎn)品組合異同的最核心內(nèi)容是產(chǎn)品定位和產(chǎn)品價值,，這一點(diǎn)上小米和蘋果之間存在著明顯的不同，其實,，二者除了都做大單品策略之外,，再無任何相同之處,，因此，有人說小米模仿蘋果,，恐怕并不客觀,，這也是為何小米和蘋果手機(jī)的營銷模式存在巨大差異的重要原因。 對于中小企業(yè)來說,，產(chǎn)品組合是決定營銷模式打造的非常重要的因素,。很多中小飲料企業(yè)希望能夠模仿康師傅打造深度分銷的營銷模式，然而,，由于其產(chǎn)品組合的單一,，根本無法支撐龐大的深度分銷體系的建立。有人提出反對意見,，為什么加多寶（原王老吉）卻憑借一個單品能夠?qū)崿F(xiàn)深度分銷呢,？其實，加多寶涼茶的營銷模式并非深度分銷的營銷模式,，如果加多寶當(dāng)初著力打造深度分銷的營銷模式,，可能就不會有現(xiàn)在的加多寶了。 渠道層次 營銷模式的核心是渠道模式,，而渠道模式的核心是渠道層次,。企業(yè)市場營銷實踐中都期望能夠通過有限的經(jīng)銷商到達(dá)更加廣泛的目標(biāo)消費(fèi)群，這是中小企業(yè)共同的想法,。然而,，在渠道扁平化的大趨勢之下，增加渠道層次不僅意味著分銷面更加廣泛,，同時,，也意味著渠道利潤的稀釋和渠道成本的增加，到達(dá)零售終端,，不是價格競爭力下降,，就是消費(fèi)價值無法有效實現(xiàn)。 顯然,，在渠道層次與渠道分銷之間,，中小企業(yè)是最為糾結(jié)的，一方面企業(yè)希望渠道層次增加能夠覆蓋更廣泛的消費(fèi)群,，另一方面企業(yè)希望渠道分銷的成本降低,，終端更具競爭力。北京立鈞世紀(jì)營銷策劃機(jī)構(gòu)首席專家任立軍認(rèn)為,，渠道層次和渠道分銷之間應(yīng)該可以找到一種平衡,，過于扁平化的營銷渠道并不利于中小企業(yè)的市場拓展和渠道管理，為了追求分銷而增加渠道層次,，渠道利潤空間必然加大,，零售價格必然虛高,，極為不利于市場競爭。
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營銷策劃專家談營銷模式創(chuàng)新非一蹴而就
熱度 2 利均 2013-10-21 09:37
對于一個成長型的企業(yè),，希望能夠通過營銷模式的創(chuàng)新來實現(xiàn)營銷突破,，為此，很多企業(yè)甚至 營銷策劃 專家都在盲目地將娃哈哈的聯(lián)銷體模式,、康師傅的渠道深度精耕模式等移植到本企業(yè)或者服務(wù)企業(yè)當(dāng)中來,，事實上，這種移植往往成功者少,、失敗者多,。北京立鈞世紀(jì)營銷策劃機(jī)構(gòu)首席專家任立軍指出，企業(yè)擁有什么樣的基因,，就決定了要收獲什么樣的結(jié)果,，在未能完成企業(yè)的基礎(chǔ)搭建和頂層設(shè)計之前，照貓畫虎式地進(jìn)行營銷模式的移植,，不但這種模式不會順利成活，反而可能導(dǎo)致營銷渠道出現(xiàn)混亂,，最終達(dá)到不可收拾的境地,。 營銷模式的照搬可能導(dǎo)致的四個問題 中國 30 年的經(jīng)濟(jì)快速增長，更多地緣自于企業(yè)的主動學(xué)習(xí),，包括學(xué)習(xí)國外的產(chǎn)品,、技術(shù)、管理,、營銷,、品牌等方面的知識和理念，當(dāng)然,，也不排除有些企業(yè)開始山寨外國的模式,，甚至山寨別人的產(chǎn)品，最終取得了成功,。 進(jìn)入新世紀(jì)以來,，這種非創(chuàng)新條件下的簡單學(xué)習(xí)模仿已經(jīng)完全失效，不但不利于企業(yè)的發(fā)展,，反而逐漸喪失企業(yè)的競爭力,，最終退出市場就不可避免。娃哈哈最初是模仿廣東的兒童食品企業(yè),，生產(chǎn)出各種口味的兒童保健品和飲品,，在經(jīng)歷了簡單模仿的原始積累期后，具有戰(zhàn)略目光的娃哈哈董事長宗慶后開始在思考營銷模式的創(chuàng)新,，經(jīng)歷過三個階段的營銷渠道模式的創(chuàng)新,，娃哈哈終于形成了獨(dú)具特色的聯(lián)銷體營銷模式,，不但使銷售人員降到了同等規(guī)模企業(yè)的幾分之一，而且也極大地激發(fā)了經(jīng)銷商的積極性,，同時,，大大減小了企業(yè)的營銷成本和市場營銷運(yùn)營風(fēng)險，最終成就了娃哈哈國內(nèi)飲料第一品牌的輝煌,。 正是在諸多榜樣的作用下,，很多與我們合作的企業(yè)都希望能夠快速地移植營銷模式，尋求突破,。實踐表明并不可行,，這種營銷模式照搬的山寨作法極易導(dǎo)致如下四個問題： 一、 經(jīng)銷商的不適應(yīng)性,。 很多企業(yè)的經(jīng)銷商體系是經(jīng)歷了多年的努力打造起來的,，這些經(jīng)銷商非常適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)在的營銷模式，愿意在現(xiàn)在的營銷模式下跟著企業(yè)向前走,。營銷實戰(zhàn)中,，任何營銷模式都會存在利弊，企業(yè)的運(yùn)營一直都在趨利避害的過程中前行,，當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)弊端逐漸顯現(xiàn)或者影響越來越大時,，企業(yè)便會尋求做出改變。很多企業(yè)會選擇職業(yè)經(jīng)理人來帶營銷團(tuán)隊做出這樣的變革,，這時候,，職業(yè)經(jīng)理人極易將自己原來企業(yè)的營銷模式移植到新企業(yè)中來，結(jié)果看似光鮮靚麗的營銷模式卻極有可能導(dǎo)致經(jīng)銷商的群體不滿,。 我們服務(wù)過的湖北富程集團(tuán)就是這樣崇尚大牌的企業(yè),，這家企業(yè)曾經(jīng)先后邀請過中糧集團(tuán)前高管、華中科技大學(xué) MBA 導(dǎo)師,、可口可樂銷售高管,、周黑鴨前副總等進(jìn)入企業(yè)，這些名企高管們無一例外地為企業(yè)植入其原企業(yè)成功的運(yùn)營模式,，中糧集團(tuán)的三元管理模式,、可口可樂的 4P 策略、周黑鴨的專賣模式等幾乎被這家企業(yè)試了一遍,。結(jié)果不用說,，首先產(chǎn)生反響的便是經(jīng)銷商，無論哪一種新模式的引進(jìn)都最先使經(jīng)銷商道理躁動,，反對聲音一大片,，最后不得不半途而廢。 我們反過來分析一下經(jīng)銷商群體,，這個群體是依靠銷售量和價差來實現(xiàn)贏利的,，如果其處于相對滿意的狀態(tài)下,，企業(yè)期望通過改變來迎新新的營銷模式，必然會對經(jīng)銷商的銷售量和價差產(chǎn)生影響,，未知的數(shù)據(jù)遠(yuǎn)沒有現(xiàn)在穩(wěn)定的銷量和價差來得更加實惠,，于是抵觸情緒就再自然不過了。格力董事長董明珠在其所著書《棋行天下》中就曾有過描述,，她在做格力的營銷模式變革過程中,，遭到反對者恐嚇、動武等非法的手段,，可見,，營銷模式的變革所帶來的經(jīng)銷商的不適應(yīng)性何其巨大。 二,、 營銷團(tuán)隊的不適應(yīng)性,。 營銷職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)的職業(yè)壽命相對較短，其中最為重要的原因就是原有營銷團(tuán)隊的管理問題,，營銷職業(yè)經(jīng)理人帶來的新思想,、新思維、新模式不能很好地與企業(yè)原營銷團(tuán)隊進(jìn)行融合,，最終,，本來先進(jìn)的營銷思想體系被營銷團(tuán)隊妖魔化，在營銷職業(yè)經(jīng)理人和營銷團(tuán)隊之間,，企業(yè)老板往往是選擇營銷團(tuán)隊，營銷職業(yè)經(jīng)理人只能黯然下課,。 企業(yè)老板見到營銷策劃專家時,，往往會說這樣的話“我們換過幾個營銷職業(yè)經(jīng)理人，都是大企業(yè)來的,，主要原因是我們的團(tuán)隊適應(yīng)能力著,、理解能力差，無法接受先進(jìn)的營銷理念和營銷體系”,。 事實果真如此嗎,？顯然不是。 原因主要在于,，這些營銷職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)老板都有一種立刻扭轉(zhuǎn)乾坤的想法,，于是，在缺乏深刻洞察和分析的情況下,，就所謂“大刀闊斧”地進(jìn)行營銷模式改革,。顯然，這種營銷模式的改革與其說是改革倒不如說是照搬,，因為,，沒有人能夠在短期內(nèi)就能夠診斷并確定具有高度適應(yīng)性的新營銷模式,。在未能達(dá)成集體共識的情況下，營銷模式的照搬,，不但從營銷理念和營銷思維上不可接受,，而且也會對營銷策略和營銷執(zhí)行帶來改變，不引發(fā)兵變那才叫怪呢,。 三,、 產(chǎn)品和服務(wù)的不適應(yīng)性。 在我們經(jīng)歷的營銷模式變更所帶來的不適應(yīng)案例當(dāng)中,，最為可笑的是“病急亂投醫(yī)”的現(xiàn)象,，北京立鈞世紀(jì)營銷策劃機(jī)構(gòu)首席專家任立軍把這種現(xiàn)象形容為“張冠李戴”，企業(yè)常常是把化妝品的營銷模式移植到食品的營銷當(dāng)中,、把食品的營銷模式移植到工業(yè)品的營銷當(dāng)中,，這就不僅僅是經(jīng)銷商和營銷團(tuán)隊的不適應(yīng)的問題，更多的是企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的不適應(yīng)性,，有的企業(yè)為了迎合新營銷模式竟然搞得產(chǎn)品四不像,，極有可能毀掉市場。 筆者曾經(jīng)有一個朋友經(jīng)營一家機(jī)械制造企業(yè),，主要客戶是為各大油田提供小型機(jī)械工具等產(chǎn)品,，為了能夠盡快穩(wěn)定并建立良性運(yùn)營的營銷模式，他竟然拿來華為的營銷模式,，要求營銷部門落實實施,，結(jié)果搞得營銷部門一頭霧水。于是,，為了適應(yīng)新營銷模式,，營銷部門提出了新的產(chǎn)品規(guī)劃，研發(fā)部門投入巨大精力進(jìn)行新品改造和研發(fā),，結(jié)果到了油田客戶那里,，不但沒有發(fā)揮作用，還給部分油田造成了不小的經(jīng)濟(jì)損失,，直接導(dǎo)致該公司不得不退出一部分油田,，損失慘重。 四,、政策支持的不匹配性,。 很多企業(yè)在照搬進(jìn)來的營銷模式運(yùn)營過程中，需要大幅度地修改企業(yè)的營銷政策和市場支持政策,，然而,，這又會導(dǎo)致企業(yè)的營銷系統(tǒng)發(fā)生翻天覆地的變化，顯然，一般企業(yè)是無法承擔(dān)這種巨變帶來的不確定性的,。 營銷模式創(chuàng)新路在何方,？ 方向一： OTO 模式下的營銷模式創(chuàng)新 任何忽略線上渠道和線下傳播的企業(yè)都有可能受到市場的懲罰。北京立鈞世紀(jì)營銷策劃機(jī)構(gòu)首席專家任立軍指出,，從戰(zhàn)略上考慮,，市場營銷的 OTO 模式已經(jīng)形成，未來 3 到 5 年代內(nèi),，其會發(fā)揮遠(yuǎn)超人們相像的作用,。 從某種程度上說，現(xiàn)在很多企業(yè)都在探索 OTO 營銷模式的發(fā)展路徑,，包括實體企業(yè),、商業(yè)企業(yè)等都涉足線上營銷領(lǐng)域，但能夠形成并建立有效的 OTO 營銷模式或者線上營銷模式的企業(yè)還并不多,，原因有兩個,，一方面，線上渠道和線上傳播渠道變化頻繁,，另一方面,，企業(yè)接觸線上渠道和線上傳播的時間較短。 北京立鈞世紀(jì)營銷策劃機(jī)構(gòu)首席專家任立軍對于 OTO 營銷模式的創(chuàng)新路徑有其獨(dú)特的認(rèn)識,，他指出,，傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍線上渠道營銷及營銷傳播，首先可以獨(dú)立地建立起線上營銷渠道和線下營銷傳播策略,，這樣,，線上營銷渠道與線下營銷渠道之間基本不會產(chǎn)生相互影響，線上營銷傳播會對線下營銷產(chǎn)生影響,，以致于線上渠道與線下渠道之間不會產(chǎn)生渠道沖突和競爭,，這一點(diǎn)，有條件的企業(yè)必須在產(chǎn)品線,、價格體系等方面做出區(qū)隔，以免線上線下渠道沖突產(chǎn)生,。其次,，企業(yè)應(yīng)該尋求建立 OTO 營銷模式，使企業(yè)的線下和線上營銷渠道之間產(chǎn)生互補(bǔ)和互動,，使線下線上營銷傳播變成真正的整合營銷傳播,。 事實證明，很多企業(yè)開始專門為線上營銷渠道打造產(chǎn)品,，使線上線下營銷渠道之間的沖突和競爭壓低到最小化,。羅萊家紡為網(wǎng)絡(luò)直銷推出 LOVO 品牌，優(yōu)質(zhì)、時尚,、個性化家紡品牌,， LOVO 領(lǐng)導(dǎo)“健康、快樂 , 環(huán)保,、可持續(xù)”的核心理念,。 方向二：自下而上式的變革式營銷模式創(chuàng)新 營銷模式創(chuàng)新自下而上式的變革是很多企業(yè)都采用過的。從滿足消費(fèi)需求的理念上著手,，建立符合企業(yè)能力的滿足消費(fèi)需求的方式,，從機(jī)制上快速便利地滿足目標(biāo)市場的消費(fèi)需求。然后再從終端售點(diǎn),、各級分銷商,、經(jīng)銷商直到企業(yè)營銷團(tuán)隊的逐級向上推進(jìn)，實施層層變革,，實現(xiàn)營銷模式的創(chuàng)新計劃,。 這種自下而上式的變革營銷模式創(chuàng)新，在越接近終端的營銷變革越要采取大刀闊斧的動作,，設(shè)定階段性改革目標(biāo)和創(chuàng)新點(diǎn),，在規(guī)定時間內(nèi)完成變革目標(biāo)和創(chuàng)新點(diǎn)的改造，不要受到任何感情,、關(guān)系,、利益的影響，該砍掉的渠道層級必須砍掉,，該變更的渠道職能必須做出變更,，渠道利益的分配必須科學(xué)、合理,、公平,、公正。只有這樣,，才會保證渠道變革過程中的穩(wěn)定性和執(zhí)行能力,。在這期間，任何面對變革的市場不要謀求特區(qū),，更不能留下特區(qū),，斬斷變革阻力。 方向三：自上而下式的推動式營銷模式創(chuàng)新 自上而下式的推動式營銷模式創(chuàng)新,，是從企業(yè)內(nèi)部出發(fā),，做好內(nèi)部的組織變革和營銷模式變革計劃，按照計劃,，一步步地推動變革落地和創(chuàng)新點(diǎn)的達(dá)成,。通常來講，這種營銷模式創(chuàng)新的關(guān)鍵是營銷政策的變革和營銷運(yùn)營流程的調(diào)整。 通常來說,，這種自上而下式的營銷模式創(chuàng)新的阻力主要來自于經(jīng)銷商以下層級的分銷商和終端零售商,，這時，企業(yè)必須做好各種可能預(yù)見到的預(yù)案,，防止出現(xiàn)分銷商和零售終端集體抑制的現(xiàn)象發(fā)生,。當(dāng)然，如果企業(yè)能夠擁有足夠的變革時間的話,，企業(yè)可以制定循序漸進(jìn)的營銷政策,，一級一級地按照營銷政策落實營銷變革和營銷流程調(diào)整，推動一級變革之后,，再推動另一級的變革,，最終實現(xiàn)完全的營銷模式創(chuàng)新變革。 方向四：深度分銷型營銷模式創(chuàng)新 很多企業(yè)在謀求營銷模式創(chuàng)新變革之前,，狠抓一段時間的深度分銷,，將企業(yè)的深度分銷工作做扎實、做透,，這樣,，就可以保證企業(yè)為做深度分銷型營銷模式創(chuàng)新打下了堅實的市場基礎(chǔ)，當(dāng)然,，也提供了足夠的經(jīng)驗積累,、物料儲備和人力資源儲備，在此基礎(chǔ)上,，再做出整個渠道的營銷模式變更,，便非常容易實現(xiàn)，任何可能的阻力在強(qiáng)大的深度分銷面前都顯得不足輕重,，這時,，阻力很有可能順勢而為轉(zhuǎn)化為營銷模式創(chuàng)新的動力，助推創(chuàng)新走向正軌,。 深度分銷型營銷模式創(chuàng)新一般不會對營銷渠道層級做出大的改變,，但極有可能對于營銷組織和營銷管理系統(tǒng)做出大的改進(jìn)，大中型企業(yè)還有可能引入現(xiàn)代市場營銷管理工具和管理軟件,，來輔助進(jìn)行營銷管理,，這要求企業(yè)做出預(yù)案。實踐表明,，失去管理和控制的深度分銷將會使執(zhí)行力下降，導(dǎo)致營銷成本升高,、營銷隊伍效率下降,，對于最終實現(xiàn)營銷模式創(chuàng)新影響巨大。 方向五：渠道拓展型營銷模式創(chuàng)新 對于傳統(tǒng)渠道、現(xiàn)代渠道和網(wǎng)絡(luò)渠道之間的渠道拓展是目前很多企業(yè)追求的營銷模式創(chuàng)新的首選,，原因很簡單,，中國很多企業(yè)期待通過營銷模式創(chuàng)新進(jìn)軍線上營銷渠道，也有大量的企業(yè)過去專注于傳統(tǒng)營銷渠道而忽略了現(xiàn)代營銷渠道,，這都是渠道拓展型營銷模式創(chuàng)新的根源,。 表面上看，上述三大重要營銷渠道之間的關(guān)聯(lián)性不大,，但實非如此,。我們在為河南誠實人食品做渠道拓展型營銷模式創(chuàng)新時發(fā)現(xiàn)，我們把誠實人食品的營銷渠道拓展到現(xiàn)代營銷渠道上來,，如果脫離其傳統(tǒng)流通渠道,，幾乎是不可能完成的任務(wù)。于是,，營銷策劃專家任立軍提出了“農(nóng)村包圍城市”的渠道拓展型營銷模式創(chuàng)新策略,，也就是利用傳統(tǒng)流通渠道的影響力和鋪貨覆蓋率來逐漸滲透和影響現(xiàn)代渠道，以實現(xiàn)進(jìn)入現(xiàn)代渠道的目的,，再由現(xiàn)代渠道的影響力和終端生動化建設(shè),，反過來影響并提升傳統(tǒng)流通渠道的利潤水平。通過一系列的系統(tǒng)運(yùn)營,，誠實人食品實現(xiàn)了渠道拓展型營銷模式的創(chuàng)新,，同時，通過期間的運(yùn)作,，使企業(yè)的經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)了自己經(jīng)營的新能力,，不但誠實人食品的產(chǎn)品進(jìn)入到現(xiàn)代渠道進(jìn)行銷售，而且該經(jīng)銷商經(jīng)營的其他產(chǎn)品也部分進(jìn)入了現(xiàn)代渠道,，使傳統(tǒng)流通經(jīng)銷商迅速地掌握了運(yùn)營現(xiàn)代渠道的能力和方法,。
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“康師傅”上億美元項目花落貴陽白云區(qū)
繆星這哥們 2013-6-19 10:31
6 月 14 日，記者在白云區(qū)鋁及鋁加工基地看到,，康師傅飲品貴陽生產(chǎn)項目正在進(jìn)行土地征收和房屋拆遷工作,，項目一期預(yù)計明年可投產(chǎn)。 今年 6 月 6 日,，康師傅飲品投資（中國）有限公司與白云區(qū)政府正式簽訂投資協(xié)議書,，康師傅飲品投資（中國）有限公司計劃總投資 1.08 億美元，在白云區(qū)鋁及鋁加工基地建設(shè)康師傅飲品貴陽生產(chǎn)項目,。該項目選址在新 210 國道旁,，總用地規(guī)劃為 156 畝，分兩期建設(shè),。其中一期用地 77 畝,，建設(shè) 5 條飲品生產(chǎn)線,；二期用地 79 畝，建設(shè) 4 條生產(chǎn)線,。一期項目預(yù)計明年將建成投產(chǎn),，達(dá)產(chǎn)后可實現(xiàn)年產(chǎn)值 12.4 億元，年納稅 0.75 億元,；基地全部達(dá)產(chǎn)后可實現(xiàn)年產(chǎn)值 26 億元以上,，年納稅 1.7 億元以上。 康師傅控股公司是頂新國際集團(tuán)旗下在香港上市的公司,，主要從事生產(chǎn)和銷售方便面,、飲品、糕餅以及相關(guān)配套產(chǎn)業(yè),，去年 3 月 31 日,，該公司與全球第二大碳酸飲料公司百事可樂正式建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。作為與“百事”結(jié)盟后“康師傅”在貴州的第一個投資項目,，康師傅飲品貴陽生產(chǎn)項目將生產(chǎn)康師傅系列飲品及百事可樂系列飲品,。 記者在采訪中了解到，“康師傅”之所以選擇落戶白云區(qū),，主要基于幾點(diǎn)考慮：一是“康師傅”幾年前已在白云區(qū)景宏工業(yè)園租賃廠房生產(chǎn)礦泉水,，有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，并且在幾年的運(yùn)行中了解到白云區(qū)良好的投資環(huán)境和招商政策,；二是食品飲料產(chǎn)業(yè)是白云區(qū)著力發(fā)展的幾大產(chǎn)業(yè)之一,，目前已聚集了娃哈哈、燕京啤酒等中國百強(qiáng)企業(yè),，產(chǎn)業(yè)聚集效應(yīng)不斷增強(qiáng),；三是鋁及鋁加工基地近年來發(fā)展迅速，路網(wǎng),、水,、電、氣等要素保障優(yōu)勢明顯,；四是白云區(qū)能在印刷,、包裝 等產(chǎn)業(yè)配套上提供一定保障。 康師傅飲品貴陽生產(chǎn)項目是白云區(qū)迄今為止利用外資最多的項目,。為此,，白云區(qū)專門成立項目建設(shè)指揮部，設(shè)有綜合,、拆遷等 7 個小組,，實行日調(diào)度會制度，建立獎懲制度,，強(qiáng)化組織保障工作,；同時,，還成立項目臨時黨支部，發(fā)揮黨組織的堡壘作用,，做好宣傳、征地拆遷工作,，推進(jìn)項目開發(fā)建設(shè),。
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