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人力資源管理線: 華彩咨詢白萬綱 2013-7-17 13:54; 投控型企業(yè)的控制,，一般而言,，首先是把人力資源線管好。具體來講,，集團(tuán)對子公司在人力資源管理?xiàng)l線上應(yīng)該控制五個東西,。第一,，人事脈絡(luò),，人事布局。子公司的整個人事脈絡(luò)是怎么樣的,，布局是怎么樣的,；子公司的董監(jiān)高怎么安排；董監(jiān)高,，哪些過幾年以后要升任到母公司,，哪些一直留在子公司；集團(tuán)的上掛下派,，輪崗機(jī)制怎么構(gòu)成,；如何形成一個有效的制衡；老中青怎么搭配等等,，這些都是人事脈絡(luò),。第二，上級黨委,，董事會決議的落實(shí)程度,。母公司的黨委董事會形成決議了以后，是通過董監(jiān)高去落實(shí),，還是通過紀(jì)檢監(jiān)察去落實(shí),。普遍來開，現(xiàn)在投控型企業(yè)的審計(jì)體系差,，審計(jì)部門落實(shí)事項(xiàng),，檢查事項(xiàng),，倒逼機(jī)制能力較差，這已經(jīng)成為投控型企業(yè)管不下去的一個結(jié)癥,。第三,，子公司在中微觀操作上，對母公司決議的落實(shí)深度,。子公司的經(jīng)理層是怎么任用的,，它的權(quán)限是怎么設(shè)計(jì)的。有很多集團(tuán)層面的人說,，子公司經(jīng)理層不聽話，我把他拿下,，這是最沒本事的做法,。一拿下，好幾年時間浪費(fèi)了,，你再派個經(jīng)理層上去,，還得再練幾年手。有個大隊(duì)的書記說得好,，鄉(xiāng)民啊,，地方選我吧，我的確是貪污了一點(diǎn),，但是我也貪污得差不多了,，今后我就可以廉政愛民了，你們再新選上來一個比較窮的,，他還得從貪污做起,，所以人民群眾一想，最后還真的把他選上了,。因此大家一定要記得,，如果把子公司的一把手直接換掉，看著好像是很聰明的做法,。子公司不聽我的,，我就把他拿下。但是進(jìn)一步想想看,，花了多少精力,，一個總經(jīng)理放在那里，他要犯多少錯,，犯錯就是交學(xué)費(fèi),，交學(xué)費(fèi)就是人力資本的提高，這個本身就放在那里,。所以你們今后千萬不要不經(jīng)思考地干這種事,，派上一個人,，不行把他拿下這種事。一定一開始上去,，設(shè)置副總和他之間的制衡,，母公司派出的董事和他的制衡，使總經(jīng)理沒法犯錯誤,。有些母公司職能部門對子公司總經(jīng)理的干預(yù),，一開始就放在那里，寧可先讓他做得委屈一點(diǎn),，慢慢他的能力表達(dá)出來了以后,，再對他賦予一點(diǎn)的權(quán)利空間。所以說到底,，就是不要給人做惡的空間,。一個人只要給他足夠的權(quán)利空間，他的變壞只是遲早的事,，所以干脆一開始就不要給他這個空間,，而要一直讓他委曲求全、忍辱負(fù)重地跳舞,。要去子公司,，什么總經(jīng)理認(rèn)為他是一把手，要對所有事負(fù)責(zé),，人財(cái)物,、產(chǎn)供銷全部要抓在手里，這種文化要把它打掉,。要在公司里推行雇傭文化,。我們給黨打工，首先是母公司給國資委打工,，然后是子公司給母公司打工,，孫公司給子公司打工。層層負(fù)責(zé),，層層委托,，建立雇傭觀念。不再出現(xiàn)什么一把手文化,，什么主人翁文化,，一旦出現(xiàn)這種就打掉，一定要有這個意識,。第四,，子公司長期歸屬感的建設(shè)。母公司一定要讓子公司明白,，你是我的人,。海爾集團(tuán)就曾把一個最牛的電冰箱事業(yè)部的負(fù)責(zé)人拿下馬,，就是因?yàn)榇巳嗽诶m(xù)任競聘的時候，嘴里老說,，我們電冰箱事業(yè)部,，一句話都不提海爾集團(tuán)。張瑞敏就說你心里沒有海爾集團(tuán),，今天心里沒有,，明天就害海爾集團(tuán)，所以你不配當(dāng)事業(yè)部負(fù)責(zé)人,，就把他拿下了,。在海爾混到一個事業(yè)部總裁容易嗎，就是嘴上沒講海爾集團(tuán)就把他拿下了,。其實(shí)不是因?yàn)榭陬^禪或口頭表達(dá)真的,，一旦形成子公司不把母公司放在眼里的這種文化或言論，明天母公司就會弱化,。所以對子公司長期歸屬感的建設(shè)特別重要，集團(tuán)層面一定要重視起來,。第五,，通過操縱或安排重要崗位的任命，從而對決策產(chǎn)生倒逼機(jī)制,。這就是人事和人力資源管理線,。黨委會或董事會的研究任重而道遠(yuǎn)，別以為隨便研究一下就完了,，很多大一點(diǎn)的集團(tuán)都成立了人才研究院,，但也別以為是研究人力資源開發(fā)技術(shù)，而是在研究這些人事布局,，人事安排,。比如很多企業(yè)組織部就是干這個事的。有很多人認(rèn)為組織部主要是管干部,。胡說八道,，組織部就是研究干部管理背后的規(guī)律、方法和手段,，而不是具體的干部管理本身,。; 個人分類: 集團(tuán)管控|971 次閱讀|0 個評論

治理的運(yùn)作: 華彩咨詢白萬綱 2013-7-15 14:26; 治理規(guī)章設(shè)計(jì)好之后，所有的權(quán)利都寫在紙面上,，都是固化下來的,，還必須進(jìn)一步通過母公司派出的董事、監(jiān)事,、和高管人員把它激活,，這就要求董監(jiān)高必須嚴(yán)格履行出資人的意圖,。這些人員下到子公司以后，跟子公司高管層打成一片,。在這里要特別建議,，有很多子公司的高管層其實(shí)是劃撥的，或者如果是并購的子公司,，其高管層本身沒有歸屬,，只是在子公司里是高管層，這是絕對不應(yīng)該的,。實(shí)際上,，所有子公司高管層，理論上副總以上,，乃至最高到老總和執(zhí)行老總及以上,，直至董事監(jiān)事，都應(yīng)該是不同股東派來的,。極少數(shù)的是社會招聘,。社會招聘的應(yīng)不應(yīng)該有？這個可以有,，但除非公司制度非常健全了,，內(nèi)控非常有效了，才能社會招聘的,，一般都是把我們久經(jīng)考驗(yàn)的干部派下去,。比如說浙江的一家集團(tuán)就有問題，它下面有個子公司A,，A的董事長,、總經(jīng)理，還有很多高管,，根本不是集團(tuán)委任,，就是自然董事長、總經(jīng)理,。這就很好笑,，集團(tuán)一開始就是浙江經(jīng)建投的，后來升了級,。理論上子公司高管層,，哪怕就是在這個子公司里土生土長的，集團(tuán)也要把他任命成自己的產(chǎn)權(quán)代表,，要在子公司建立起一個面向母公司的產(chǎn)權(quán)管理部,，以及向集團(tuán)董事會雙重匯報(bào)的雙線管理制度。不能讓子公司僅對母公司履行一個一般意義上的匯報(bào)義務(wù),，有時候碰上上市公司,，它還不履行匯報(bào)義務(wù),。但是，母公司把子公司設(shè)成自己的產(chǎn)權(quán)代表以后,，子公司就有一個雙重身份,，就有一個匯報(bào)義務(wù)在那里。所以治理體系的運(yùn)作,，第一就是用人把各種權(quán)利激活,，第二是形成四級分類決策機(jī)制：有哪些事是在子公司里要決掉；哪些事是子公司審訂和提出初步建議,，必須到母公司經(jīng)理班子來決策,；哪些事是必須上到母公司黨組會或黨政聯(lián)席會來決策；還有哪些事是集團(tuán)黨政聯(lián)席會都定不了,，必須上到國資委來決策,。但是，一定也要記得,，盡可能不會要上報(bào)到國資委決策,，能夠在集團(tuán)黨政聯(lián)席會消化掉的就消化掉。有時候一旦上到集團(tuán)層面,，非要報(bào)到國資委的,，要再拿下去到子公司決策，不要送上來,。集團(tuán)派去的一些人，作為子公司決策委員會的委員,，在子公司層面就要決掉,。因?yàn)橐坏┖芏嗍律系郊瘓F(tuán)這個層面，有些事可能就得報(bào)給國資委,，會比較麻煩,。所以，設(shè)計(jì)一個投控型企業(yè)的決策體系,，可沒那么簡單,。但是也要知道，獨(dú)裁為公,，有些事之所以放到子公司,，不是為了瞞著國資委干壞事，而是為了提高集團(tuán)經(jīng)營效率,。雖然有些地方的國資委還算是開放的,，但總的而言只要是國資委，行政效率普遍不是很高,。過去企業(yè)分屬各個部委管,，現(xiàn)在是九龍治水,，變一龍獨(dú)治，怎么應(yīng)付得來,？考核局,，績效局，改革局等等涵蓋這么多的經(jīng)濟(jì)范疇,，產(chǎn)業(yè)部門,，思考得清楚才怪。更可笑的是,，國資委的很多具體的科員,，是那種企業(yè)里淘汰，或企業(yè)里不要,，去考公務(wù)員考上去的,，這能讓人放心嗎？話說回來,，決策體系的打造,，是投控型企業(yè)的頭等大事。我們公司在安徽有一個客戶,，這家集團(tuán)的投資牛到什么程度呢,？在它們母公司董事會層面，任何一個投資,，劃分分為A,、B、C三類,，大的,，中的，小的,。A類投資,，如果董事們同意了，董事們也要跟投20萬,。投資項(xiàng)目如果效益非常好,，董事們的分紅，則要比正�,；貓�(bào)分紅減去一個數(shù)字,，不能公司回報(bào)多少個點(diǎn)，然后事也匯報(bào)多少點(diǎn),，這樣會被上面以為是搭順風(fēng)車,，非法經(jīng)商，職務(wù)兼任。就是活,，如果回報(bào)非常好,，董事的回報(bào)只能是一般；如果回報(bào)是銀行利息,，董事要比銀行利息低,。自從做出這么一個決策連坐體系以來，這家集團(tuán)就再也沒做過錯誤決策,。過去董事們決策很輕率,，就說張總你有沒有信心。你有,，好,，我信賴你，這個很好笑,，像過家家一樣�,，F(xiàn)在不這么干了，現(xiàn)在這個決策機(jī)制太牛了,。最差最差的C類決策也要掛十萬,，董事們每天懸著。因?yàn)橛泻芏嗍墙杩罱o董事們,，當(dāng)然對他們的津貼也比較高,，津貼工資也比較高，但是是任期審計(jì)完了才發(fā)放,，提前借給若干項(xiàng)目,。這樣一來，董事們在做決策的時候就會非常非常慎重,，這種設(shè)計(jì)非常給力,，這是一個很重要的管理手法。; 個人分類: 集團(tuán)管控|829 次閱讀|0 個評論

管控體系的分步走: 華彩咨詢白萬綱 2013-7-13 14:44; 從治理,、控制、宏觀管理這三個維度,，整體上如何能把管控做好呢,？我們認(rèn)為，管控體系的構(gòu)建需要采取“整體設(shè)計(jì),，分步實(shí)施”的操作手法有序推進(jìn),。十二五期間上一個臺階，十三五期間上一個臺階,，長期規(guī)劃來看的話,，用十年期間，用十年的規(guī)劃來做的話應(yīng)該是相對比較合理的。在管控體系建設(shè)過程中,，應(yīng)重點(diǎn)考慮三個要素：第一,，在實(shí)際過程中建議母公司功能逐步健全，積極協(xié)助子公司在核心事項(xiàng)上完成產(chǎn)業(yè)升級和戰(zhàn)略性操作,，在重大事項(xiàng)上與子公司共同協(xié)作完成產(chǎn)業(yè)優(yōu)化和效率提升,，在一般事項(xiàng)上，放手讓子公司有充分的操作空間,。第二,，考慮到投控型企業(yè)投融資業(yè)務(wù)的未來，母公司在資本運(yùn)作,、并購,、牌照獲取等重大事項(xiàng)上發(fā)揮主導(dǎo)作用，為子公司提供綜合金融服務(wù),，以及戰(zhàn)略性重大事項(xiàng)的操作和推進(jìn),。第三，考慮到集團(tuán)各個產(chǎn)業(yè)板塊升級的空間,，在子公司做不到,、投入資源不足、影響力不到位的領(lǐng)域,，母公司應(yīng)積極發(fā)揮作用,；而在子公司力所能及的地方，應(yīng)以子公司為主,。; 個人分類: 集團(tuán)管控|788 次閱讀|0 個評論

基于發(fā)展戰(zhàn)略的投控型企業(yè)集團(tuán)管控體系: 華彩咨詢白萬綱 2013-7-12 11:39; 基于上面的這些,，那么，投控型集團(tuán)該如何設(shè)計(jì)集團(tuán)管控體系呢,？投控型集團(tuán)設(shè)計(jì)集團(tuán)管控體系最起碼的兩個初衷是兩權(quán),。第一個權(quán)力叫剩余控制權(quán)。集團(tuán)在子公司里,，除了在章程,、議事規(guī)則，子公司制度細(xì)則,，經(jīng)理層制度細(xì)則里面說清楚的一些權(quán)利以外,，其它臨時產(chǎn)生的，額外產(chǎn)生的,，在章程里沒有規(guī)定,，但是有可能帶來巨大的變化的一些權(quán)利，集團(tuán)要把它管起來,。正所謂縣官不如現(xiàn)管,，在子公司里總是會產(chǎn)生一些額外的,，和原先的制度中沒有規(guī)定出的新權(quán)利，新事項(xiàng),。這新事項(xiàng)出來以后,，母公司能不能敏銳地知道這些新事項(xiàng)，并且把它抓到自己手上,，即使沒抓到自己手上,，子公司把這個事決了，母公司也應(yīng)該要知道,，至少我參與這個決策過程,。或者最后實(shí)在不行,，這個事出來了,，母公司通過審計(jì)、監(jiān)察,，知道有這么個事,。如果集團(tuán)層面完全不知道子公司里曾經(jīng)發(fā)生過這么個事，那就真的糟糕了,。集團(tuán)在既有規(guī)定之外掌握的對子公司各項(xiàng)事務(wù)的額外的控制或者參與,、監(jiān)管的權(quán)力，這就叫剩余控制權(quán),。有一位先生,，他的太太回娘家去了，他當(dāng)天晚上穿上最瀟灑的西服,，把所有女同學(xué),、女同事的名片攤在桌子上，準(zhǔn)備一一打電話約出去喝個酒什么的,，突然發(fā)現(xiàn)胸口比較硬,，一摸，一張紙條,，是他太太提前寫好放在兜里的,，上面寫著：“穿這么瀟灑去哪兒？”一下就把他打暈了,，這就叫剩余控制權(quán)——她回娘家了,，但是通過關(guān)鍵制度安排，在他走向犯罪的結(jié)點(diǎn)上,，給他澆一盆冷水，這才叫關(guān)鍵,。有很多太太很狡猾地在你的錢包里,，非要放上她的頭像，你的手機(jī)的頁面非得是她的頭像，非在那里,，雖然你悄悄可以把戒指摘下來,，但是那個女的一看你太太，一看你品位這么差,，他就不和你來往了,。所以有些女同志不惜犧牲自己的容顏，照丑一點(diǎn)的照片,，逼迫你把她放成你電腦的桌面,，和你的手機(jī)的桌面，她是有狡猾的心態(tài)的,。再加上她特別鼓勵你穿那件很油的西服,，打很臟的領(lǐng)帶，顯得很有男子漢氣概,，常年不剪鼻毛,，顯得很man，就徹底斷送了你犯罪的可能性,，這叫剩余控制權(quán),。所以剩余控制權(quán)是最重要的。講老實(shí)話,，在子公司正常的人財(cái)物,、產(chǎn)供銷，正常投資程序,，投資方向,，投資手段這方面出得了事才怪。一般而言,，子公司出事的恰恰是當(dāng)初沒規(guī)定好,，沒約好，或者模糊地帶,。一句話,，剩余控制權(quán)就是我們沒有規(guī)則，事后定規(guī)則,。集團(tuán)一定要把握,，如果當(dāng)時做了決定，出了問題,，事后悔棋的權(quán)利有沒有,，多重標(biāo)準(zhǔn)權(quán)利有沒有。有的子公司會說,，你母公司給我做個規(guī)則,，做個制度安排,，我們兩個公平地運(yùn)行，你該干什么干什么,，我該干什么干什么,。錯！一旦母公司發(fā)現(xiàn)當(dāng)初規(guī)則制定了,，現(xiàn)在出了一些問題,，那就必須要進(jìn)行修改，母公司一定要掌握這種權(quán)力,，我不僅可以制定規(guī)則,，我還有改規(guī)則的權(quán)利——如果沒有改規(guī)則的權(quán)利，那以后就麻煩了,。第二個權(quán)力叫剩余價值權(quán),。講老實(shí)話，任何一個集團(tuán),，今天你的子公司不管給你提供多大的資產(chǎn)回報(bào)率,，集團(tuán)層面一定要思考一下，這是真的因?yàn)樽庸颈M了力,，沒有瀆職,，沒有決策錯誤的最高回報(bào)嗎？我就只問你這個問題,，你怎么評判它是個最高回報(bào),？如果他們班子里謹(jǐn)慎決策，沒犯過錯,，他們是不是浪費(fèi)了發(fā)展機(jī)遇,，該抓住的機(jī)會沒抓住。反過來說,，這個班子銳意進(jìn)取,，大膽經(jīng)營，回報(bào)很高,，但是又問你,，是不是相應(yīng)把你的風(fēng)險堆過了。現(xiàn)在很多子公司這點(diǎn)上思考得很清楚：我把資產(chǎn)做大,，負(fù)債做大,，實(shí)在不行，做不好,，大不了拍拍屁股走人算了,；但是一旦行，做成了,，我就是整個集團(tuán)的半壁江山,，你集團(tuán)是不敢拿我怎么樣的,。有個著名的彼德原理說得好，人人都有欲望把自己所管轄這一塊做大,，從而在公司里變得舉足輕重。集團(tuán)可以做個試驗(yàn)驗(yàn)證一下：你們現(xiàn)在給子公司下一個單子,，說我們現(xiàn)在要機(jī)構(gòu)改革,，哪個部門建議要增加人手，請自己填報(bào)上來,。一般情況下,，除去一些小概率事件，每一個部門都會認(rèn)為,，我們部門的編制至少應(yīng)該擴(kuò)容一倍,，有可能的話兩倍也不拒絕，這就是來自組織的必然,。所以我們很多集團(tuán),，根本不可能知道，我們子公司給我們的回報(bào),，到底是不是一個較佳回報(bào),，至于是不是最佳就更不追求了。這就是現(xiàn)在社會上為什么這么多企業(yè)用用EVA,，用行業(yè)標(biāo)桿比較,，用很多很多其它手段，來測評,、評價子公司給集團(tuán)層面的回報(bào)是不是個最佳回報(bào),。也就是說，如果某個集團(tuán)要把子公司戰(zhàn)略性績效管理好的話,，每類子公司,，除了橫向比較以外——當(dāng)然很多事沒有橫向比較的可比性——外部還要有個標(biāo)桿。如果子公司跟母公司說,，你每年讓我增長這么多,，我增長不了，要我這么多回報(bào),，回報(bào)不了,。母公司只需要問它，社會上的標(biāo)桿為什么能做到,。母公司就問子公司這一點(diǎn),。當(dāng)然，這種標(biāo)桿有許多,，母公司就說我們夠得著的,，跟我們相差不大的,。像這樣的標(biāo)桿，可以讓母公司跟子公司在研討某個行業(yè),，研討子公司的經(jīng)營業(yè)績和最佳回報(bào),，進(jìn)行討價還價的時候，作為依據(jù),。有沒有建立起這樣的依據(jù),，是母公司所需要重點(diǎn)思考的。; 個人分類: 集團(tuán)管控|628 次閱讀|0 個評論

集團(tuán)管控五導(dǎo)向與管控體系: 華彩咨詢白萬綱 2013-7-7 12:48; 從上面三個角度,，從治理,、控制，宏觀管理三個方面入手,，三管齊下,，就能保證一個集團(tuán)能把子公司管好。那么具體的集團(tuán)對子公司的管控,，在過去有個說法,，母對子的管控分為戰(zhàn)略型、操作型,、以及財(cái)務(wù)型管控�,，F(xiàn)在通過理論和實(shí)踐的演進(jìn)，目前看來這個說法是錯誤的,。因?yàn)閼?zhàn)略型,、財(cái)務(wù)型、操作型,，說的是母公司對全資子公司,，或者是對絕對控股子公司進(jìn)行管控的時候，母公司想管得深,，管得淺,，都可以，想怎么管就怎么管,。但是投控型集團(tuán)不是這個情況,，它下面不全都是全資或者控股子公司，所以并不是母公司想管多深就多深,，想怎么管就怎么管,。在這種情況下，對于投控型集團(tuán)而言,，可以對子公司有一個管控導(dǎo)向,。比如說上市公司，參股公司，一般我們用合規(guī)導(dǎo)向,，就是它只要合規(guī)就好,，該披露的披露，該公告的公告,，該簽字的簽字,。我這邊不作弊，其它的大股東也不要作弊,。另外一個導(dǎo)向是哺育,。哺育是個什么概念呢？比如集團(tuán)有些子公司,，先必須用內(nèi)部交易等等手法，把它們養(yǎng)大,，把它們帶動起來,，形成氣候之后才能夠掙到錢。例如許多中小企業(yè)集團(tuán)里面有擔(dān)保公司,，首先集團(tuán)內(nèi)部的業(yè)務(wù),，大家要幫助一下，要盡可能給這家公司,，然后大家的上下游,，我們很多子公司的上下游，關(guān)系戶,，介紹到我們的擔(dān)保公司里來,，當(dāng)然前提是個優(yōu)質(zhì)的上下游企業(yè)。通過這種內(nèi)部交易的哺育,，實(shí)現(xiàn)對某個子公司的資源注入,，甚至有時候明明外面有個擔(dān)保公司，五分息就可以給我們,，而我們內(nèi)部是6%,，結(jié)果考慮到要培育我們內(nèi)部的這個擔(dān)保公司，在同等情況下,，選用我們內(nèi)部的服務(wù)。至少其中一部分,，分兩塊,，你一共缺十個億，其中三個億,、四個億從我們內(nèi)部貸,，通過種種手法，內(nèi)部通過哺育,，把個別子公司做大,，讓它先有內(nèi)部市場,，形成規(guī)模效應(yīng)以后，逐步去爭取外部市場,。再比如說有些重工集團(tuán),，隨著旗下各個制造子公司原材料供應(yīng)量越來越大，集團(tuán)下面可能會成立一個物貿(mào)公司,。一定要知道,，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)里，物流,，金融同樣重要,。那么把物貿(mào)做起來以后，就有可能形成一個較大的集團(tuán)經(jīng)濟(jì),。還有些子公司,，技術(shù)比較落后，需要集團(tuán)層面幫著它通過并購來獲取一些,，淘汰一些,，這些事情母公司就得幫助子公司。當(dāng)然,，還有一些子公司,，目前素質(zhì)特別好，但是以它的能力,，單靠自己沒法高速發(fā)展,。所以需要母公司通過增資擴(kuò)股，注入流動資金,，給它政策,，幫助它迅速擴(kuò)張。最后還有一些子公司,，就細(xì)水長流地做,，把它的能力、核心競爭力做出來,，追求它的長期價值,。一般來講的話，任何一個集團(tuán)的子公司,，都是這五種導(dǎo)向居其一,。在這個基礎(chǔ)之上，由此形成了集團(tuán)管控體系,，治理是保障利潤,，控制是獲取體內(nèi)利潤的，而宏觀管理是獲取體外及額外利潤。所有子公司,，都形成了這么一個治理加控制加宏觀管理的結(jié)構(gòu)以后,，我母公司就不再是個簡單的基金經(jīng)理，就不再是子公司掙到多少,，我分多少,。而是子公司能夠掙到多少，是我設(shè)計(jì)出來的,，我的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),，制度安排，決定了子公司能掙多少錢,。所以這種道理雖然子公司的高管人員也學(xué)不愿意聽,，但是這是真理。一個投控型集團(tuán)的利潤,，絕對不是由子公司一分一分苦掙出來的,，而是由母公司領(lǐng)導(dǎo)各個子公司戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)出來的，是設(shè)計(jì)出來的,，而不是苦掙出來的，也不是單靠運(yùn)作出來的,。有了這樣一個三維度的頂層設(shè)計(jì)之后,，接下來就展開了轟轟烈烈的集團(tuán)管控體系的設(shè)計(jì)。; 個人分類: 集團(tuán)管控|776 次閱讀|0 個評論

新舊集團(tuán)理念的轉(zhuǎn)變: 熱度 1 華彩咨詢白萬綱 2013-7-3 06:46; 集團(tuán)不同于一般的單體公司,，要做好一個集團(tuán),，在許多方面要進(jìn)行轉(zhuǎn)變。首先是集團(tuán)的經(jīng)營理念要發(fā)生巨大的變化,，集團(tuán)通常有七個方面的常犯,、但是不應(yīng)該犯的認(rèn)知錯誤，實(shí)際上是舊集團(tuán)理念,。舊的理念說,，總部是出資人，對下面的子公司進(jìn)行出資人管理即可,，而事實(shí)上,，集團(tuán)不能只簡單的做出資人，還要對旗下的公司進(jìn)行管控,。如果不管控,，事實(shí)上是不可能獲得超出平均回報(bào)以上的利潤。更何況再加上即便集團(tuán)有些話不說破,，不說爛,，也可以獲得一個客觀的價值回報(bào)。例如，追溯一下某某集團(tuán)成立的歷史就會發(fā)現(xiàn),，起初將那些子公司組裝進(jìn)集團(tuán),，經(jīng)過這么長時間，將近十年的奮斗,，雖然整個集團(tuán)上下的關(guān)系屬性,，包括一些特質(zhì)，類似子強(qiáng)母弱的很多方面已經(jīng)被扭轉(zhuǎn)了,，但是仍然要認(rèn)識到,，母公司的角色，不能僅僅只是協(xié)助下面的子公司建立良好的治理體系,，派出董監(jiān)高,，參加子公司的重大決策，分紅就完了,，而必須要進(jìn)一步地對子公司進(jìn)行有效的管控,。至于管控的內(nèi)容，可以在下一步再探討,。第二,，有很多集團(tuán)十分簡單地認(rèn)為，總部之所以存在,，就是要從子公司中分紅獲利,。而子公司也認(rèn)為，集團(tuán)就是個投資體,，不應(yīng)該過多地干預(yù)子公司的運(yùn)作,，我們每個子公司干得好了以后，給集團(tuán)更多的分紅,，集團(tuán)就是在賺錢了,。甚至社會上很多集團(tuán)企業(yè)到目前還認(rèn)為，把子公司管好,，是母公司賺錢的一切的一切,。但實(shí)際上，對于任何集團(tuán)而言,，除了通過管理子公司掙錢之外,，它事實(shí)上還可以通過組織協(xié)同效應(yīng)來獲利。也就是說,，必須考慮在整個集團(tuán)的各個子公司之間,，如何進(jìn)行資源分享，如何進(jìn)行相互幫助,，如何完成打群架,。如果子公司之間不能形成非常好的協(xié)同效應(yīng)來獲利,，可以說母公司的存在是沒有價值的。對于協(xié)同效應(yīng),，也許有些人不以為然,，認(rèn)為集團(tuán)無論怎么操作，不都是為了從子公司里獲利？但是一定要意識到，而且要做到,，從子公司里分回來一塊錢的紅利,，其中必須至少有一毛錢,，乃至于有三毛或五毛，其實(shí)是集團(tuán)層面母公司通過千手觀音效應(yīng)，通過從當(dāng)?shù)貒Y委，從地方政府,、乃至于從省政府里拿到資源、資金,、項(xiàng)目,、政策，而后將之注入到子公司里去獲的利,。這是每個集團(tuán)一定要弄明白的,。注入進(jìn)去的資源、資金,、項(xiàng)目,、政策，經(jīng)過子公司班子的奮斗,，再轉(zhuǎn)化為利潤。一定要使子公司經(jīng)理班子算清楚兩個帳,，也就是子公司交給集團(tuán)的紅利實(shí)際有兩個組成部分,，一部分是硬紅利，也即憑著子公司經(jīng)理班子的能力實(shí)現(xiàn)的增值,；而另外一部分是轉(zhuǎn)移紅利,，是通過母公司注入的資源、牌照,、政策,，子公司將之轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金，稱為轉(zhuǎn)移紅利,。當(dāng)然不能否認(rèn),，這里面有子公司的勞動含量，但是集團(tuán)一定要清醒,，在這個過程里面,，母公司和子公司的生產(chǎn)要素,，誰是主動資本，誰是被動資本,，誰是絕對條件,，誰是必要條件。過去普遍認(rèn)為總部要管牢子公司,，實(shí)際上這種認(rèn)識是有偏差的：總部不是要管牢子公司,，而是要管出最大價值。現(xiàn)在來看,，整個集團(tuán)里面要管出一個最大價值,，讓每個子公司得到最大的發(fā)揮。此外,，過去還一直認(rèn)為,，一個集團(tuán)的戰(zhàn)略就是各個子公司戰(zhàn)略的加總：每個子公司要做到什么程度，要開發(fā)哪些產(chǎn)品,，未來五年怎么發(fā)展,，最后母公司把各個子公司的戰(zhàn)略合并在一起，形成一個戰(zhàn)略合并報(bào)表,，號稱整個集團(tuán)的”十二五”規(guī)劃就出來了,。但深入來看，真正意義上而言,，集團(tuán)的戰(zhàn)略應(yīng)該是個頂層設(shè)計(jì),，整個集團(tuán)要決定往哪里去，做哪些產(chǎn)業(yè)板塊,，增長方式是什么,，集團(tuán)把整體戰(zhàn)略做完，而子公司無權(quán)自己做戰(zhàn)略,，其必須基于集團(tuán)的戰(zhàn)略來做戰(zhàn)略,。打個比方，集團(tuán)相當(dāng)于是個劇本,，而各子公司就是個角色,。所以必須看到，在中國做一個大集團(tuán)是很吃力很困難的,，因?yàn)樽庸咎斆�,，全中國有一個地方特別適合做超大型集團(tuán)，那就是山東,，山東的下屬近乎于“笨”,，但是山東的集團(tuán)經(jīng)濟(jì)做得非常好。反過來看其它一些地區(qū),，寧做雞頭的文化融入到地區(qū)以后,，該地要成就一個大集團(tuán),，就變得比較難以想象了，譬如溫州,，永遠(yuǎn)出不了大集團(tuán),，因?yàn)闇刂莸摹半u頭”文化，已經(jīng)到了一個很可怕的地步,。另外很多被派到子公司的董監(jiān)高人員認(rèn)為,，集團(tuán)把我派下去了以后，我到下面的某一個公司只要做到那一級公司的價值最大化就可以了,，我憑著我的黨性,、良心，做出有利于我派出那一級公司的決策就可以了,，至于能為集團(tuán)母公司干什么,，只要最后我們交上來的紅多就可以了。這種看法實(shí)際上非常膚淺,，集團(tuán)層面一定要弄清楚,，由集團(tuán)派出去的人必須是總部利益的代言人，這些人必須跟集團(tuán)層面保持高度一致,，他們在子公司開任何一次董事會,，做任何一次重大決策之前，都要給我母公司提交資產(chǎn)管理報(bào)告,，即便是報(bào)告流程簡化一點(diǎn),，最起碼也要進(jìn)行口頭匯報(bào)，而復(fù)雜一點(diǎn)的事情則一定要提交正式的書面報(bào)告,。過去大家普遍認(rèn)為,，總部是個精簡的機(jī)構(gòu)，但現(xiàn)在大家逐漸認(rèn)識到,，總部的人必須要配備齊全,，能力和權(quán)利也必須要配備到位，使總部做到能把對子公司該管的事管深,，管透,，管細(xì),。凡是該管的事情都必須管到位,，而不應(yīng)該一味地考慮總部應(yīng)該是多少人。現(xiàn)在有一個誤導(dǎo),，認(rèn)為總部人數(shù)應(yīng)該小于50人,，應(yīng)該小于30人。甚至以前有家城投集團(tuán),，它下面有一個控股公司,，該公司驕傲地宣稱,，我們總部只有3個人，董事長,，監(jiān)事會主席,，董秘，聽了之后讓人非常無語,，這難道是要創(chuàng)造基尼斯世界紀(jì)錄嗎,？很虛妄很粗暴地比總部人精簡到多少，而該干的活卻干不深,，干不透,，干不好，這就有些舍本逐末了,。說實(shí)話,，總部50人、100人,、150人,、200人有什么根本性差異呢？有很多企業(yè)說自己發(fā)展不好,，但又不知道原因在哪里,。華彩以前有一個非常知名的客戶叫做德隆集團(tuán)，大家都知道,，后來垮掉了,，原因非常復(fù)雜，除了本身的發(fā)展危機(jī)之外,，政治因素是很重要的一個方面,。但這家公司即便倒下了，至少有一點(diǎn)依然非常值得思考,，德隆集團(tuán)的工業(yè)板塊做得非常之好,，乃至很多人覺得不可思議，因?yàn)樗亲龆壥袌龀錾淼囊粋€玩家,，為什么可以做得這么好呢,？答案其實(shí)很簡單，德隆集團(tuán)下面有一個戰(zhàn)略部,，但它對外事實(shí)上是個經(jīng)營的公司,，對內(nèi)則是戰(zhàn)略部，這個部門叫中企東方,，它最高峰時期做戰(zhàn)略的就有230人,。說實(shí)話，一個集團(tuán)能豁出這么多人做戰(zhàn)略,，做行研,，做分析,，做并購研究，它不賺錢那絕對是不可能的,。不講別的,，光講在全中國范圍內(nèi)，如果某個集團(tuán)建立一個資源地圖,，再建立一個并購對象地圖,，無需擴(kuò)大到全球，僅在全中國范圍內(nèi)建立這兩張圖,，然后依據(jù)這兩張圖按圖索驥式地發(fā)展,，其成效必將是無法想象的。這方面比較典型的例子是四川的漢龍集團(tuán)和廣東的廣新集團(tuán),，研究這兩家集團(tuán)是怎么發(fā)展的,，就可以清楚地知道這兩張地圖對其發(fā)展有多大的重要性。除此之外最重要的就是,，一個集團(tuán)的發(fā)展,，如果不是站在時代的高度、站在全中國的高度上,，那也必須至少要站在全省,、站在地方的高度上，否則這個企業(yè)要想真正發(fā)展起來,，那將是非常困難的,。譬如華彩還有一個客戶叫做浙江能源，這家公司給人留下的最深刻的印象是,，它不是局限于要為浙江服務(wù)就把所有電廠修在浙江,，它反而是沖到新疆、內(nèi)蒙等西部地區(qū),，大量地拿礦,，拿資源，表面上是圍繞著浙江的發(fā)展,，建設(shè)與浙江發(fā)展相適應(yīng)的能源結(jié)構(gòu),，但實(shí)際上是打著這個旗號沖向全中國，經(jīng)營這個時代,，經(jīng)營全中國,。所以如果一個集團(tuán)的總部沒有一個較大的格局，乃至最后做成了看守內(nèi)閣,，只是進(jìn)行股權(quán)管理,，那么這家集團(tuán)的存在意義就非常值得懷疑了,。就像現(xiàn)在要求把央企集團(tuán)這層拆掉,，直接由國資委在集團(tuán)下屬公司整體上市以后對其進(jìn)行持有,，而“廢除”中間這層投控集團(tuán)。為什么要拆掉央企集團(tuán)這一層級呢,？事實(shí)上主要就是因?yàn)樗鼈儧]起到相應(yīng)作用,，如果真正要發(fā)揮相應(yīng)責(zé)任，央企的經(jīng)營絕對不是現(xiàn)在這個局面,。最后,，對于集團(tuán)還存在的一個錯誤認(rèn)知是，過去一直認(rèn)為集團(tuán)最重要的是資產(chǎn)規(guī)模,，總資產(chǎn)多少個億,，凈資產(chǎn)多少個億，但是現(xiàn)在對這一點(diǎn)已經(jīng)看得比較清楚,，集團(tuán)最重要的是是否有一套可復(fù)制的管控體系：每當(dāng)一個公司納入到集團(tuán)旗下,，集團(tuán)在多長時間內(nèi)可以使得該公司按照自己的節(jié)奏和規(guī)范“起舞”。集團(tuán)走出去,，跨地域,，跨行業(yè)，都要做到旗下所有的子公司收放自如,，這是所有企業(yè)都在追求的一個格局和一種境界,。; 個人分類: 集團(tuán)管控|1246 次閱讀|0 個評論

一般集團(tuán)組織架構(gòu): 華彩咨詢白萬綱 2013-7-2 06:19; 首先需要揭示的一個最簡單的事實(shí)是，集團(tuán)最上面,，也即是金字塔結(jié)構(gòu)最頂端的這個公司,，一般把它叫做母公司；其次,，在講母公司的時候,，一般對應(yīng)于它的出資人屬性，而在講總部的時候,，則一般對應(yīng)于它的管理屬性,。進(jìn)一步來講，總部并不總是母公司,。舉一個很簡單的例子,，某集團(tuán)投資了一家酒店，委托給萬豪去管理,，母公司就是這個集團(tuán),，而總部就是萬豪。舉這個例子有什么意義呢,？其實(shí)是想說清一個簡單事實(shí)：有時候,，最上面一層是母公司，然后下面有子集團(tuán)，有事業(yè)部,，事實(shí)上子集團(tuán)和事業(yè)部,，是總部的組成部分，而母公司就是集團(tuán)最上面的有限部分,，不包括下面的子集團(tuán),。也就是說，總部在有些情況下,，會大于母公司,。然而在另外一些情況下，總部會小于母公司,，例如總部里面如果還有實(shí)業(yè)單元,，要把實(shí)業(yè)那部分割離出去，真正只做形而上的管理,，只承擔(dān)管理功能的部分才稱之為總部,。所以一定要清楚，總部時大時小,，大多數(shù)情況下,，總部就是母公司，但是當(dāng)企業(yè)投資特別分散,，且又不滿足于做一個簡單的基金經(jīng)理式的管理的時候,，母公司就會下設(shè)事業(yè)部或子集團(tuán)，這個事業(yè)部或子集團(tuán),，事實(shí)上是總部的組成部分,，相當(dāng)于總部的派出機(jī)構(gòu)，是總部的專業(yè)化管理辦公室,。從全球來看,，投控型集團(tuán)都在思考，要不要設(shè)二級機(jī)構(gòu),，因?yàn)橥犊匦图瘓F(tuán)投資特別分散,，到最后發(fā)現(xiàn)，設(shè)二級機(jī)構(gòu)非常重要,。一旦設(shè)了二級機(jī)構(gòu)以后,，總部就是最上面的這一層管理部門，加上總部向二級機(jī)構(gòu)的派出機(jī)構(gòu),，而總部在最上面的這個部分,，其職能會越來越近乎于行政，近乎于純的制度設(shè)計(jì),，而對下面二級機(jī)構(gòu)的派出機(jī)構(gòu),，則會把很多具體的業(yè)務(wù)職能，例如監(jiān)控職能，評價職能等承擔(dān)起來,�,？傊诳纯偛康墓δ艿臅r候,，必須把下面的事業(yè)部、子集團(tuán)和整個集團(tuán)最上面的這一層管理部門合在一起來考察,。雖然這對某個集團(tuán)來講,，可能會是個很大的挑戰(zhàn)。例如,，集團(tuán)的金融板塊需要一家公司挑頭出來,，把所有的金融板塊團(tuán)在一起來做，做一個小的迷你的金融控股小集團(tuán),，但是往后走,，到底該怎么走呢，這個就比較難以確定了,。大致來看,，往后至少有兩種可能性，一種就是在幾個投資體上面層床疊架地加一個層次,，還有一種可能性是以每一個板塊里的其中一家龍頭企業(yè)為核心,，用委托管理等方式，以它為平臺,，把這塊做好,。雖然這種觀點(diǎn)與通常的直覺或常識有些不吻合，但是仔細(xì)推敲起來,，也有一定的道理,。; 個人分類: 集團(tuán)管控|824 次閱讀|0 個評論

超級集團(tuán)戰(zhàn)略在研究六個層次: 華彩咨詢白萬綱 2013-6-21 07:22; 超級集團(tuán)戰(zhàn)略的最低層次——總分公司戰(zhàn)略。它往往用于企業(yè)連鎖或迅速復(fù)制,，通過一種結(jié)構(gòu)進(jìn)行無限放大的這類價值運(yùn)作,。總分和母子最大的差異在于總分主要是靠復(fù)制,，高倍數(shù)復(fù)制和風(fēng)險,，尋求二者剪刀差的一個價值，復(fù)制倍數(shù)越大,，復(fù)制過程當(dāng)中越整齊劃一,，二者之間越易產(chǎn)生極大的剪刀差價值。超級集團(tuán)戰(zhàn)略第二層次——母子公司戰(zhàn)略,。母子公司戰(zhàn)略更多追求的是通過不同子公司在經(jīng)濟(jì)和生活的不同領(lǐng)域里滲透,，形成一種彼此間的投射關(guān)系，并將彼此之間聯(lián)通成一個扭曲空間。在扭曲空間里,，對社會價值進(jìn)行植入,、加工、攫取,，獲取一個所謂的打群架效應(yīng),，打群架效應(yīng)的關(guān)鍵在于將若干個子公司之間的內(nèi)部交易、子公司和母公司間的內(nèi)部交易內(nèi)化成一個內(nèi)宇宙,，而這個內(nèi)宇宙在一定程度上把社會價值規(guī)律在這個扭曲空間里進(jìn)一步扭曲,、打結(jié)、壓縮,、抽離,、壓扁、虛化或?qū)嵒�,，高密度或低密度化,，而這一切的加工，事實(shí)上是為了把社會正常規(guī)律,，在一個以我為主導(dǎo),，有主體目的性的一個特殊空間里加以扭曲和加工，這是母子之間的一個根本特征,。超級集團(tuán)戰(zhàn)略的第三個層次——供應(yīng)鏈型戰(zhàn)略,。這里所謂的供應(yīng)鏈型戰(zhàn)略，它不同于傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略,，不是傳統(tǒng)意義上的一個供應(yīng)鏈該如何運(yùn)作,，而是一個供應(yīng)倆鏈主如何操縱整個供應(yīng)鏈，使得供應(yīng)鏈為我所用,，服務(wù)于我的這么一種總體戰(zhàn)略,。超級集團(tuán)戰(zhàn)略第四個層次——產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略。圍繞著一個企業(yè),，加工,、扭曲、改造乃至于再造,、捏造,、創(chuàng)新、催生一個獨(dú)有的產(chǎn)業(yè)鏈,，定義出一個產(chǎn)業(yè)鏈,。它從一開始就進(jìn)行整體規(guī)劃，將我的整體意圖植入到產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)育,、生成過程當(dāng)中,，最終使得我的產(chǎn)業(yè)鏈上的掠奪空間,、掠奪層次、價值集聚程度超乎想象,，這就是產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略,。超級集團(tuán)戰(zhàn)略第五個層次——更高境界的生態(tài)鏈戰(zhàn)略。生態(tài)鏈戰(zhàn)略就是對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行構(gòu)建,、締造,、扭曲、加工,、放大,、壓扁，創(chuàng)造出一個生態(tài)鏈,。用構(gòu)建一個生態(tài)鏈來毀滅其他生態(tài)鏈或者摧毀其他產(chǎn)業(yè)鏈,，用高能級構(gòu)建擊毀低能級構(gòu)建,，從而將已有的其他產(chǎn)業(yè)鏈或供應(yīng)鏈的價值進(jìn)行扭曲轉(zhuǎn)換,，吸附到我的生態(tài)鏈里來，或擊潰其他低質(zhì)量,、低能級生態(tài)鏈,。通過再定義其他生態(tài)鏈，獲取我的價值最大化或我們陣營的價值最大化,。超級集團(tuán)戰(zhàn)略第六個層次——超邊界戰(zhàn)略,。在社會上擁有了多個生態(tài)鏈的鏈主，以及擁有了多個生態(tài)鏈下N多產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈的鏈主們,，在最高層面上,，根據(jù)世界經(jīng)濟(jì)、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的縫隙,、漏洞和制度缺陷,，或制度利好、制度紅利,，進(jìn)行有利于我們幾個寡頭之間價值最大化的某種設(shè)計(jì),，從而形成新卡特爾、新托拉斯,、新辛迪加,，超級財(cái)團(tuán)，放大自己的利益,，這就是超邊界戰(zhàn)略,。超邊界戰(zhàn)略意在揭示一種經(jīng)濟(jì)形態(tài)：一個組織，它的眼界越大,，越對他所處的世界有深刻洞察,，越能夠從洞察的最高境界上去進(jìn)行整體設(shè)計(jì),，利用現(xiàn)有規(guī)律，扭曲現(xiàn)有規(guī)律,，利用規(guī)律與規(guī)律之間的結(jié)構(gòu)進(jìn)行布局,、造勢，從而使得自己獲取主動權(quán),，形成鏈主,，以及形成一個掠奪和剝削結(jié)構(gòu)。這種掠奪或剝削結(jié)構(gòu)并不固定,，但是一定存在于一個主體意圖下基于某種整體設(shè)計(jì)而發(fā)育成長,，但是在發(fā)育過程當(dāng)中，還生成很多不確定效應(yīng)和蝴蝶效應(yīng),，糅合成了一個大體上有利于我剝削的這么一個結(jié)構(gòu),。; 個人分類: 集團(tuán)管控|578 次閱讀|0 個評論

超級產(chǎn)融結(jié)合——央企未來發(fā)展的利器: 熱度 1 華彩咨詢白萬綱 2013-6-5 07:55; 一、原始動因——外部利潤內(nèi)部化當(dāng)央企由外部金融機(jī)構(gòu)為其提供服務(wù)時,，必須按較高的市場價付給金融企業(yè)相應(yīng)的報(bào)酬費(fèi)用,。節(jié)約市場交易費(fèi)用、外部利潤內(nèi)部化成為企業(yè)集團(tuán)超級產(chǎn)融結(jié)合最直接動因之一,。二,、共贏追求——多方約束促合作銀行等金融機(jī)構(gòu)為企業(yè)提供金融服務(wù)時，一般出于自身風(fēng)險的考慮,，往往更為強(qiáng)調(diào)風(fēng)險控制,，從而容易出現(xiàn)“晴天送傘，雨天收傘”的狀況,。如果實(shí)現(xiàn)超級產(chǎn)融結(jié)合,，在集團(tuán)共同的產(chǎn)權(quán)約束下，交易穩(wěn)定,，在嚴(yán)格控制關(guān)聯(lián)交易規(guī)模和風(fēng)險控制的前提下,，信息不容易失真，既可以減少市場的不確定性,，降低企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險,，又能避免企業(yè)逃廢銀行債務(wù)而引發(fā)的道德風(fēng)險成本，增強(qiáng)金融機(jī)構(gòu)的競爭力,，實(shí)現(xiàn)雙贏,。三、風(fēng)控當(dāng)先——雙輪驅(qū)動促協(xié)同判斷企業(yè)集團(tuán)超級產(chǎn)融結(jié)合必要性的基本標(biāo)準(zhǔn)之一,，就是看產(chǎn)業(yè)與金融之間在嚴(yán)格控制風(fēng)險的前提下,，能否相互依存、相互驅(qū)動,，利用產(chǎn)業(yè)的資源和品牌優(yōu)勢支持金融的發(fā)展,，并以金融資本為后盾推動產(chǎn)業(yè)資本的發(fā)展,，從而使企業(yè)集團(tuán)通過產(chǎn)業(yè)與金融產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)而獲取競爭優(yōu)勢。四,、管控主導(dǎo)——超級產(chǎn)融結(jié)合新主張超級產(chǎn)融結(jié)合對強(qiáng)化企業(yè)母公司對子公司管控機(jī)制具有特殊意義,。母公司進(jìn)入金融產(chǎn)業(yè)是建設(shè)集團(tuán)投融資平臺的需要，也是母公司對子公司實(shí)行資本控制和戰(zhàn)略協(xié)同的重要手段,。母公司通過股權(quán)投資形成對下屬企業(yè)股權(quán)控制關(guān)系,、及由股權(quán)控制關(guān)系派生的人事控制，超級產(chǎn)融結(jié)合,，在遵循金融監(jiān)管原則的前提下,，將形成母公司對下屬企業(yè)金融資本控制關(guān)系。同時,，通過這條金融紐帶,，可以監(jiān)控集團(tuán)成員資金往來情況，及時發(fā)現(xiàn)和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險,。; 個人分類: 集團(tuán)管控|1322 次閱讀|0 個評論

超級產(chǎn)融結(jié)合中的集團(tuán)三維度縱向協(xié)同: 華彩咨詢白萬綱 2013-6-3 07:14; 一,、戰(zhàn)略協(xié)同協(xié)同效應(yīng)應(yīng)來自于各多個方面的，超級產(chǎn)融結(jié)合的三維度縱向協(xié)同主要包含了三個方面,，戰(zhàn)略協(xié)同,、財(cái)務(wù)協(xié)同和管理協(xié)同,。集團(tuán)企業(yè)在構(gòu)筑超級產(chǎn)融結(jié)合中第一是戰(zhàn)略協(xié)同,，即形成多元投資新的利潤點(diǎn)，滿足集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要,；業(yè)務(wù)互補(bǔ),，平抑周期的波動，獲得戰(zhàn)略性資源,，獲得集團(tuán)整體優(yōu)勢,。比如說，VCD行業(yè),，現(xiàn)在早就不生產(chǎn)這種產(chǎn)品了,；再比如3.5英寸軟盤，現(xiàn)在也沒有了,；又比如格力空調(diào),，原來只做空調(diào)，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)賺錢,，也做起房地產(chǎn)來了,。這種情況下，企業(yè)肯定是需要轉(zhuǎn)型的,。二,、財(cái)務(wù)協(xié)同第二是財(cái)務(wù)協(xié)同,，包括拓展融資渠道、降低融資成本,、現(xiàn)金流匹配,、改善資本結(jié)構(gòu)、看好投資收益等方面,。這幾個方面對財(cái)務(wù)協(xié)同的影響很大,，首先集團(tuán)戰(zhàn)略要支持集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。強(qiáng)化投資管理,，投資結(jié)構(gòu)和投資效益的評估,，去除資金的沉淀與閑置。另外就是支付手段的優(yōu)化和資金流入的管理,，通過帳期管理,，票據(jù)貼現(xiàn)，資金管理與控制,，使得資金流入越來越準(zhǔn)確,。GE的杰克?韋爾奇說：我們資金每晚五點(diǎn)鐘銀行下班前，全部打回母公司帳上,，然后立即投入歐洲的股市和基金,，后半夜再投入日本股市，早上資金回到母公司帳上,。我們很多企業(yè)能把資金集中起來,，但在資金的使用上與國際先進(jìn)企業(yè)差距很大。引入最佳管理實(shí)踐學(xué)習(xí)機(jī)制,。比如在融資上,，世茂在9個月中拿到240億的資金，就是靠IPO,、增發(fā),、銀行融資、票據(jù)融資等一系列的組合手法,，值得各家企業(yè)借鑒,，我們很多企業(yè)應(yīng)當(dāng)形成一種有效的向最佳管理實(shí)踐學(xué)習(xí)的機(jī)制。還有,，要對企業(yè)里三個現(xiàn)金流進(jìn)行控制,。企業(yè)中三個主要現(xiàn)金流是，融資現(xiàn)金流,、投資現(xiàn)金流,、經(jīng)營現(xiàn)金流。融資現(xiàn)金流是某個融資工具在一定會計(jì)期間形成的現(xiàn)金凈流量,，是企業(yè)本期有效的融資 ,。投資現(xiàn)金流反映公司對固定資產(chǎn)或金融工具等的投資活動所發(fā)生的現(xiàn)金流,。投資性現(xiàn)金流，反映企業(yè)對固定資產(chǎn)和有價證券的買賣,，以及對其他企業(yè)的并購和自身經(jīng)營資產(chǎn)的出售,。經(jīng)營現(xiàn)金流是最具實(shí)質(zhì)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，其用來反映該公司的經(jīng)營流入的現(xiàn)金的多少,。融資現(xiàn)金流會比較容易出現(xiàn),，最難出現(xiàn)的是投資現(xiàn)金流，還有就是在經(jīng)營活動中流轉(zhuǎn)的經(jīng)營性現(xiàn)金流,。企業(yè)的這三個現(xiàn)金流既可以用簡單的方式來管理,，也可以用超級產(chǎn)融結(jié)合的方式使其出現(xiàn)。經(jīng)營中如果管理得好,，集團(tuán)在資金管理上要形成四種能力：統(tǒng)一的對外融資能力,；資金調(diào)度能力；資金控制能力,；以及總部對下屬公司高質(zhì)量的服務(wù)能力,。三、管理協(xié)同第三是管理協(xié)同,，包括專業(yè)技能,、甚至人員的內(nèi)部共享；資本運(yùn)作,、投行團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部構(gòu)建,，由產(chǎn)品到解決方案、綜合優(yōu)勢的構(gòu)建,，延展網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢和金融服務(wù)等,；信息情報(bào)平臺,，行業(yè)分析,，企業(yè)調(diào)查共享等。例如,，雀巢總部通過把集團(tuán)在某產(chǎn)品或某市場所取得經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)向其分布在世界各地的子公司進(jìn)行推廣,，使公司不斷利用技術(shù)優(yōu)勢贏取利潤；摩托羅拉公司則利用在無線通訊和半導(dǎo)體方面的技術(shù)優(yōu)勢發(fā)展蜂窩式電話業(yè)務(wù),，使公司不斷獲利,。有一個鮮明的例子，華為在資源分配上實(shí)行“壓強(qiáng)原則”,，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點(diǎn)上,，以超過主要競爭對手的強(qiáng)度配置資源（即集中有限資源，聚焦于較小的目標(biāo)市場）,，要么不做,，要做,，就極大地集中人力、物力和財(cái)力,，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破,。這是華為公司之所以能夠在通信領(lǐng)域中以小博大、高速發(fā)展的關(guān)鍵,。隨著公司事業(yè)領(lǐng)域的擴(kuò)展,，這條原則最容易被忽視和削弱，而若背離了壓強(qiáng)原則,，則公司進(jìn)入的領(lǐng)域越多,，越難有出色表現(xiàn)。壓強(qiáng)原則可以說是華為公司生存和發(fā)展的制勝法寶,。; 個人分類: 集團(tuán)管控|549 次閱讀|0 個評論

產(chǎn)業(yè)鏈的超級產(chǎn)融結(jié)合: 華彩咨詢白萬綱 2013-5-17 09:46; 通過建立某種管理或股權(quán)上的緊密的聯(lián)系(控股)控制產(chǎn)業(yè)鏈,，比如金控集團(tuán)模式，產(chǎn)業(yè)鏈為金融行業(yè),，阻礙產(chǎn)業(yè)鏈中實(shí)現(xiàn)金融信息,、金融資產(chǎn)的利用，分享金融控股的收益,。如中信集團(tuán),、首創(chuàng)集團(tuán)等。金控模式我們可以看作是產(chǎn)業(yè)鏈超級產(chǎn)融結(jié)合的一種現(xiàn)象,。金控模式在國際三大金融監(jiān)管部門的定義中被認(rèn)為是在同一控制權(quán)下完全或主要在銀行,、證劵、保險業(yè)中至少兩個不同的金融行業(yè)大規(guī)模地提供服務(wù)的金融集團(tuán)公司,，在國內(nèi)一般指已控股國內(nèi)銀行,、證劵、保險,、信托,、金融租賃、集團(tuán)財(cái)務(wù)公司,、基金公司等金融機(jī)構(gòu)中兩個以上的金融機(jī)構(gòu)的控股企業(yè),。一般來說，常見一下幾種形態(tài)： 1,、經(jīng)營型控股公司：同時控股兩個以上從事不同金融業(yè)務(wù)的金融機(jī)構(gòu),。 2、投資控股公司：控股母公司不從事具體業(yè)務(wù),，主要進(jìn)行投資管理,。 3、管理型控股公司：控股公司與被控股公司之間不存在嚴(yán)格的資本紐帶，即母公司在投資設(shè)立金融控股公司這一字公司的同時,，又投資設(shè)立了若干個金融機(jī)構(gòu),，并把母公司對金融機(jī)構(gòu)子公司的投資控股管理業(yè)務(wù)集中委托于金融性控股公司這一子公司進(jìn)行管理，但金融控股公司與下屬若干個金融機(jī)構(gòu)之間沒有直接的股權(quán)關(guān)系,。; 個人分類: 集團(tuán)管控|715 次閱讀|0 個評論

“2+4”之母子超級產(chǎn)融結(jié)合——母子結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略模式: 華彩咨詢白萬綱 2013-5-9 07:12; 喬治?施蒂格勒曾經(jīng)說過：“沒有一個美國的大公司不是通過某種程度,、某種方式的并購而成長起來的，幾乎沒有一家大公司是靠內(nèi)部擴(kuò)張成長起來的,�,！痹诮�(jīng)濟(jì)發(fā)展速度空前迅猛的今天，越來越多的野心勃勃的企業(yè)的開始采用母子公司的戰(zhàn)略模式,，擯棄傳統(tǒng)的僅僅依靠內(nèi)生擴(kuò)張的途徑獲取企業(yè)裂變的模式,，而是更多的選擇采用參股、控股,、全資收購等方式對企業(yè)進(jìn)行外生擴(kuò)張,。母子公司的戰(zhàn)略模式也因而越來越多的受到關(guān)注，母子公司戰(zhàn)略模式的構(gòu)建劃分為集分權(quán)模式,、控股模式,、控制模式等三個維度來構(gòu)建。 1,、集分權(quán)模式要改善母公司經(jīng)營管理,，使其有效地運(yùn)營和發(fā)揮作用，必須確立合理的管理體制,。母子公司管理體制的核心問題是集權(quán)與分權(quán)問題,，只有解決了這個問題，才能保證母子公司管理體制的合理化,。由于控股公司環(huán)境不同,，管理體制也是千差萬別的。按照母子公司管理集權(quán)與分權(quán)的程度,，其管理體制大體可以劃分為以下三種類型：（1）集權(quán)經(jīng)營模式,。集權(quán)經(jīng)營體制，是指企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都要集中在母公司的統(tǒng)一指揮下進(jìn)行,，子公司的供,、產(chǎn)、銷,、人、財(cái),、物都由母公司統(tǒng)管,，整個企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一核算，垂直領(lǐng)導(dǎo)，各子公司在財(cái)務(wù)上沒有獨(dú)立性,，在經(jīng)營管理方面沒有自主權(quán),，在母公司總部設(shè)立職能部門協(xié)助總經(jīng)理管理各子公司的業(yè)務(wù)工作。（2）分權(quán)經(jīng)營模式,。這種體制是在統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下,，實(shí)行分級經(jīng)營、分級核算,，不僅母公司獨(dú)立核算,，各子公司也是一級內(nèi)部獨(dú)立核算的單位，有經(jīng)營管理自主權(quán)限,。（3）統(tǒng)分結(jié)合模式,。這是一種由集團(tuán)統(tǒng)一核算，由所屬單位分級管理的管理形式,，它是集權(quán)管理與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物,。采用這種管理體制的企業(yè)，集團(tuán)對整個企業(yè)的經(jīng)營好壞和盈虧負(fù)全責(zé),；在經(jīng)營管理職能方面,，集團(tuán)與分廠(分公司)則各有分工。供,、產(chǎn),、銷和人、財(cái),、物的重要經(jīng)營管理權(quán)力集中在集團(tuán),，而生產(chǎn)和銷售等具體業(yè)務(wù)下放給下屬單位，并擁有一定相對獨(dú)立的權(quán)力,。 2,、控股模式（1）金融型控股模式。以追求資本增值為唯一目標(biāo),，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇,。母公司投資對象多為上市公司，股權(quán)流動性高,。將注意力放在子公司財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上,，通過控制股權(quán)，支配被子公司的重大決策,，以達(dá)到資本控制的目的,。母公司人員精簡，主要是高級財(cái)務(wù)管理人才,，通過資本營運(yùn)手段對被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo),、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并,、收購和出賣,、轉(zhuǎn)讓。母公司的目標(biāo)是不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)收益最大化,，資產(chǎn)管理是其核心功能,。（2）戰(zhàn)略型控股模式。母公司以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo),，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇,，有核心企業(yè)，母子公司關(guān)系穩(wěn)定,，母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團(tuán),。其目標(biāo)是在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置,。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源,，從整個公司的角度制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。此外,，母公司還掌握被控股公司的控制權(quán),，使被控股公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動。母公司的人員較多,，核心功能除資產(chǎn)管理外,，還有戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（即子公司）的關(guān)系是通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào),、控制和服務(wù)建立起來的,。母公司不從事具體日常經(jīng)營，只是通過掌握子公司股份,，利用控股權(quán),，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動,。采用這種組織體制的優(yōu)勢是決策和執(zhí)行分開,，產(chǎn)品經(jīng)營和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營分開。戰(zhàn)略型控股公司是我國絕大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展趨勢,。（3）操作型控股模式,。母公司以追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場占有率與資本增值雙重目標(biāo)，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè),。既從事股權(quán)控制又從事具體某個業(yè)務(wù)的實(shí)際經(jīng)營的控股公司,。由于母公司從事較多的具體業(yè)務(wù)的操作指導(dǎo)，母子公司關(guān)系密切,，所以人員配備較多,，管理費(fèi)用較高,。企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制,，此時主業(yè)由母公司經(jīng)營,，多元化的業(yè)務(wù)由子公司經(jīng)營。這種組織體制的優(yōu)勢是主業(yè)發(fā)展會受到整個公司的充分重視,，劣勢是母公司高層管理者有大量的時間要耗費(fèi)在主業(yè)日常經(jīng)營事務(wù)的處理上,，沒有太多時間考慮母公司整體發(fā)展以及其他多元化業(yè)務(wù)發(fā)展，簡單說母公司高層管理者更多扮演一個業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的角色,，而不是一個多業(yè)務(wù)公司老總的角色,。 3.控制模式（1）資本控制型：資本控制型是指母公司通過投資入股子公司，成為子公司的股東,，并且掌握控股權(quán),，母子公司之間是投資者與被投資者的關(guān)系。母公司對子公司管理不加以干預(yù),，只參與分享企業(yè)利潤,。（2）行政控制型：在行政控制型模式中，母公司通過全資投入子公司,，或者以兼并子公司的方式,，取得子公司的絕對控制權(quán)。母公司直接任命子公司的管理層,，對子公司的財(cái)務(wù),、人事、經(jīng)營等活動進(jìn)行直接控制,。（3）參與控制型：母公司投資控股子公司,，而子公司的管理層人員以自然人身份投資參股子公司，使子公司的管理層人員成為子公司的股權(quán)所有者,，充分調(diào)動子公司管理層人員的積極性,。（4）平臺控制型：母公司通過全資式絕對控股的形式投資子公司，投資額一般不大,，子公司成為母公司的“作業(yè)平臺”,，子公司完全按母公司的總體安排，在“平臺”上與母公司下屬的產(chǎn)品事業(yè)部配合,，為母公司完成特定的工作（如加工,、生產(chǎn)、銷售等）,；子公司為母公司特定目的而建立的“平臺”型企業(yè),。; 個人分類: 集團(tuán)管控|1165 次閱讀|0 個評論

母公司對子公司制度安排問題的探討: 華彩咨詢白萬綱 2013-4-15 07:17; 決勝總在開戰(zhàn)前----制度安排的必要性集團(tuán)母公司出資設(shè)立一家子公司以后，該子公司的游戲規(guī)則設(shè)計(jì)是否有利于母公司,，直接決定著母公司回報(bào)高不高,。所以母公司如果擁有游戲規(guī)則設(shè)計(jì)權(quán),、制度設(shè)計(jì)權(quán)，就等同于保障了其回報(bào),，母公司首先把回報(bào)做高,，然后再抑制別的大股東的侵犯和小股東的損害，那么母公司就可以獲得高回報(bào),。但是光把其他股東搞定,，總蛋糕也沒法放大，本身回報(bào)也不會高,。所以應(yīng)該是以總蛋糕做大為前提,，進(jìn)而追求和保障自我的分紅權(quán)，因此前者只是一個必要條件,，后者才是一個強(qiáng)必要條件,。對子公司進(jìn)行制度安排，保障子公司在游戲規(guī)則的先進(jìn)性,、科學(xué)性,。那么在這個基礎(chǔ)之上，母公司進(jìn)一步做些什么事呢,？進(jìn)一步對子公司進(jìn)行制度安排,，通過制度安排，去除風(fēng)險,，去除損耗,，去除跑冒滴漏，不僅保障風(fēng)險,，而且保障沒有人鉆空子,，制度不僅是能夠令子公司高效率，而且制度能去除內(nèi)部人控制,，去除瀆職,，去除決策錯誤，去除經(jīng)濟(jì)犯罪,。因此,，制度安排對于母公司和子公司而言，意義都非常重大,。制度安排才能保證作為股東最終的兩項(xiàng)追求：一個是剩余分紅權(quán),，一個是剩余控制權(quán)，所有的股東都終生為這兩項(xiàng)權(quán)利而活,，但作為母公司僅僅通過簡單的治理不能保證這兩項(xiàng)權(quán)利,，治理在這兩項(xiàng)權(quán)利上有很多政策和規(guī)定，但是本身沒有強(qiáng)制性,，而只有制度在這兩項(xiàng)上有強(qiáng)制性,，所以通過制度,，母公司做到一個路徑設(shè)計(jì)，既然企業(yè)都是有路徑依賴的,，那么路徑設(shè)計(jì),，路徑優(yōu)化，擁有這個權(quán)利以后,，不僅保障了母公司的決策權(quán),、知情權(quán),、分紅權(quán),，而且進(jìn)一步使得我的分紅更高、更大,、更穩(wěn),，并且持續(xù)能夠保障我更好的分紅，能夠更長,，所以這個是比公司治理更高的層次,。很多母公司成立子公司后，除了基本的會計(jì)制度,，資金制度的命脈性制度收歸自身制定以外,，其他的各項(xiàng)制度會留給子公司職業(yè)經(jīng)理人們自行設(shè)計(jì)制度。殊不知,，這是對公司最大的不負(fù)責(zé)任,。對于子公司的制度設(shè)計(jì)一定要做到：母公司及子公司董事會主導(dǎo)制度的設(shè)計(jì)；經(jīng)理層負(fù)責(zé)制度執(zhí)行,；審計(jì)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)監(jiān)督制度合規(guī)性和發(fā)現(xiàn)制度漏洞,；再次進(jìn)入下一個循環(huán)。雖然有時候會依賴子公司經(jīng)理層做些專業(yè)化的制度,。但核心原則不變,，如果子公司經(jīng)理層制定所有的重要制度，那么其一定會用制度來為自己日后的操作打開方便之門,，用制度設(shè)計(jì)權(quán)舞弊,，這就好比讓考生自己來設(shè)計(jì)考卷，并自己來閱卷評分,，那么,，利己的自我傾向和舉動就無法避免。制度安排的核心邏輯---董事會制度按照《公司法》規(guī)定,，子公司是個獨(dú)立的法人,，很多管理者會有疑問：為什么母公司可以給子公司做制度呢？其答案就在于母公司可以采用如下的方法給子公司做制度,，就是建立一套管控的基礎(chǔ),，其核心邏輯是母公司控制子公司董事會,，按照公司法，董事會可以決定公司的基本制度,�,；诖朔ɡ恚话隳腹�,，大股東會直接輸入成形的體系化制度,，在子公司董事會層面走個過場，就成為子公司的制度,。以子公司董事會為依托為白手套,，為評分系統(tǒng)，通過子公司董事會,，把母公司的一套制度輸入進(jìn)去,，就夠了，只要我們控制了子公司董事會,，或者通過某種方式,，使得中小股東能夠在一些大的制度上面認(rèn)可我們，配合我們,，我們就自然能夠做到路徑約束,，把路徑設(shè)計(jì)進(jìn)去了。制度安排的內(nèi)容---路徑設(shè)計(jì) 母公司本著標(biāo)準(zhǔn)化路徑思維,，通過路徑來控制子公司運(yùn)營這么一個理念,，母公司給子公司做制度，做路徑就夠了,。華彩認(rèn)為：母公司唯一的職責(zé),，就是給子公司做制度安排做路徑設(shè)計(jì)。制度往大的方面講,，戰(zhàn)略就是一套制度,，治理就是一套制度，商業(yè)模式也是制度,，這些屬于宏觀制度的層級,。而決策制度、投資制度,，分配制度,、激勵制度，審計(jì)監(jiān)督制度都屬于中觀制度,。人力資源,、財(cái)務(wù)等屬于微觀制度。母公司既可以抓宏觀層面,，也可以宏中觀一起抓,，甚至宏中微一起抓,。極端情況下，母公司甚至連工作流都可以給子公司做出來,，當(dāng)然前提是母公司極為專業(yè),，比如說麥當(dāng)勞，公司這套制度探索了這么長時間,，就不用你每個分店單獨(dú)去探索，公司的制度設(shè)計(jì)甚至細(xì)化到洗手液怎么替換,、衛(wèi)生間的衛(wèi)生紙的管理,。這個非常極端，一般不會有一個母公司把工作流程都做出來,。我們一般認(rèn)為母公司操作的制度包括三個不同的層級：一級流程是商業(yè)模式,，二級流程包括財(cái)務(wù)、人力資源等,，三級流程包括招聘、考核,、薪酬,、預(yù)算、資金管理等,。三級流程以下,，子公司細(xì)化的非常常見，但是三級,，含三級以上,，流程一般是母公司包辦掉，這是全球較為普遍的現(xiàn)象,。制度安排的方式—華彩四式那么母公司到底該如何對子公司進(jìn)行制度安排呢,？基于集團(tuán)價值最大化原理，母公司為子公司進(jìn)行制度安排的方式,，根據(jù)母子公司的具體情況,，以及母公司的內(nèi)在意圖，華彩認(rèn)為可以有四種方式：第一,，全盤導(dǎo)入式輸入：母公司自認(rèn)有一套完整的流程和制度,，只要開設(shè)一家公司，輸入進(jìn)去就好,。但同時我們還要保障在子公司董事會里,，我們有較大的話語權(quán)。如果實(shí)在沒有話語權(quán),，就展開持久戰(zhàn)和消耗戰(zhàn),，和子公司無限認(rèn)真地探討制度和流程,，等到子公司其他中小股東覺得煩瑣不堪的情況下，母公司的制度流程就可以以獨(dú)立的面貌輸入進(jìn)去,，其實(shí)是我們已有的流程和制度,，只不過母公司是通過咨詢公司將其導(dǎo)入的，這種情況是比較常見的,，母公司有一套完整的流程和制度,。第二，綜合整合式輸入：母公司結(jié)合本集團(tuán)里所有子公司已有的流程和制度,，進(jìn)行整合以后所產(chǎn)生的一套比較綜合性的流程和制度,，結(jié)合了各方面最佳管理實(shí)踐，當(dāng)然一定會參考社會上的最佳管理實(shí)踐,，輸入到子公司里去,。第三，自我主導(dǎo)式輸入：母公司要求子公司聘請一個咨詢公司,，費(fèi)用由子公司支付,，但是母公司通過直接或間接的手法，影響咨詢公司,，表達(dá)我的意圖,，讓咨詢公司按我的意圖來設(shè)計(jì)流程和制度。第四,，主導(dǎo)+控制式輸入：就是管理制度母公司全輸入,，流程、人力資源,、財(cái)務(wù)這種管理制度母公司全輸入,。其中業(yè)務(wù)制度---營銷、研發(fā),、品牌這些過于個性化的板塊,，由子公司進(jìn)行個性化和特色化設(shè)計(jì)，但由母公司來給子公司業(yè)務(wù)制度上手銬,，把它內(nèi)控化，找出它的缺陷,、風(fēng)險,，將這些風(fēng)險進(jìn)行控制化。那么這樣一來,，這四種方法，事實(shí)上在生活當(dāng)中，一個集團(tuán)會同時使用,，有些方面全輸入，有些方面整合,，有些方面母公司請咨詢公司,，有些方面子公司搞一點(diǎn)，母公司給他上點(diǎn)手銬,。這幾種方式各有優(yōu)劣，企業(yè)可以采用其中的一種或者集中,。后記母公司不光給子公司做制度安排,，盡管理論上母公司唯一的做法就是給子公司做制度安排，不再干預(yù)了,，但在實(shí)際過程當(dāng)中,，有一段時間母公司仍然會插手。但是必須明白的是,，這個插手是以母公司的最終的退出為導(dǎo)向的,，母公司是為了更好地退出，所以才更積極地插手,，母公司干預(yù)子公司是對子公司的呵護(hù),，母公司此刻的插手，是為了最終的不插手。母公司深入地插手,，因?yàn)槟缸庸局g首先要有業(yè)務(wù)共識,，母公司了解子公司業(yè)務(wù)以后，就可以給你子公司做制度,，做完制度母公司就可以做甩手大掌柜了,。反之，子公司如果蒙住母公司的眼睛,，不讓母公司做制度,，母公司就一直會管下去，所以這個也給母公司在一段時間里面的集中管控提供了一個提法依據(jù),。總之,，制度安排是母公司對子公司實(shí)行控制的重要手段，是實(shí)現(xiàn)母公司價值最大化的秘密武器,，同時也是實(shí)現(xiàn)母子公司步調(diào)統(tǒng)一,、良性協(xié)同、減少損耗的核心要務(wù)。利用巧妙的方式將制度植入到子公司中,，則能制敵于無形之中,、決勝于千里之外。; 個人分類: 集團(tuán)管控|740 次閱讀|0 個評論

央企管控中存在的問題: 華彩咨詢白萬綱 2013-4-6 08:29; 中央企業(yè)集團(tuán)管控存在幾個問題非常非常值得中央企業(yè)警醒,。第一個大問題,，控子不控孫第一個，中央企業(yè)目前的管控體系最大的問題,，是母公司管子集團(tuán)還是有一套大概的管控體系（不管是用產(chǎn)生的三分法,，還是用什么辦法，大概是有一套管控體系的）,。但是母公司對子集團(tuán)對孫公司的管控則是不過問或少過問,。更何況有些央企的層級暫時壓不下來，甚至還有四五層,，以至于還存在孫公司管重孫公司,，多層多級的管控體系，母公司卻是不做要求的,，至少是沒有顯性的要求,。頂多是敦促子集團(tuán)按照集團(tuán)的管控體系，參照自己的個性化來建立自己的管控體系,。往往是管控住子集團(tuán),，往下配置資源、下達(dá)戰(zhàn)略,、壓指標(biāo),，希望子集團(tuán)自己去解讀上意，知道集團(tuán)有這么多要求,，希望子集團(tuán)重視管控體系的建設(shè),，還處在希望子公司有革命的自覺性一種簡單心理。這樣一來,，似乎集團(tuán)能夠管住子集團(tuán),。這很正常，但是央企的子集團(tuán)往往仍然是形而上的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu),，不是具體做實(shí)業(yè),，所以它本身往往還是一個專業(yè)化管理辦公室，或區(qū)域化管理辦公室的一個概念,，真正的實(shí)體在孫公司,。如果母公司不去關(guān)注，參與解決子集團(tuán)如何管控孫公司這個問題的話,，母公司對子集團(tuán)管控事實(shí)上是落空,，無處著力的,。由此，我們大概可以看出,，大部分央企目前母公司管子集團(tuán)的管控體系大約是到位的,，但是因?yàn)樽蛹瘓F(tuán)本身仍然是一個專業(yè)性形而上的管理機(jī)構(gòu)，所以母公司和子集團(tuán)的管控,，大體仍然是很多原則性的,、方向性的、概念性的,，不會涉及到很營運(yùn)的細(xì)節(jié),，更不會用很緊繃的，挖的很深的各個績效點(diǎn),、控制點(diǎn)去逼出各種價值來,。而恰恰央企管控體系中最困難的是，子集團(tuán)管孫公司的時候要這么做,，但是母公司又沒有足夠的理念輸出,，制度資本，人力資本,，最佳管理實(shí)踐的輸出來協(xié)助子集團(tuán),，使得子集團(tuán)能夠針對孫公司建立與集團(tuán)整體管控體系相適應(yīng)的一套管控。真正困難是子集團(tuán)管孫公司的時候,，一方面不知道到底該怎么管,，另外一方面，感覺到母公司對我管得太嚴(yán)了,，壓得太狠了,，子集團(tuán)干脆把很多自己不方便做，子集團(tuán)層面做起來容易受到母公司監(jiān)控的事,，放到孫公司層面做,，甚至有意把子集團(tuán)這一級做得空一點(diǎn)，這是一個非常大的問題,，而且長時間來看的話，將會影響央企更好地運(yùn)作,。第二個大問題,，缺乏管控文化目前央企普遍是有企業(yè)文化的，乃至于是有風(fēng)險文化的,。但是央企里面目前沒有管控文化,，對于集團(tuán)該怎么運(yùn)作，如何認(rèn)識新時代國企的任務(wù),，如何認(rèn)識央企運(yùn)作的特殊性,，如何對央企近階段的發(fā)展、角色，做一個清晰的定義,，如何對央企職業(yè)經(jīng)理人的角色,、身份做一個詮釋，如何解釋央企不能完全市場化,，如何解釋央企在社會上必須承擔(dān)這么多責(zé)任,，等等方面，必須有一個較深入的解釋,，沒有這種解釋,。目前我們上沒有對央企普遍關(guān)心，疑惑,，甚至引起認(rèn)知混亂的一系列問題進(jìn)行揭示和探討,，寫在明處，形成共識,，這些核心問題包括對央企怎么運(yùn)作,，秉持怎么樣一些底限和原則，如何做好國家執(zhí)政有形的手,，同時如何做好龍頭企業(yè),，如何引領(lǐng)國家和民族產(chǎn)業(yè)向國際擴(kuò)張，有效優(yōu)化行業(yè),，優(yōu)化凈化行業(yè),，在這方面央企起什么作用等等。管控文化還應(yīng)包括,，央企與子公司之間到底應(yīng)該呈現(xiàn)怎么樣一個關(guān)系,，為什么有些子公司必須管得相對嚴(yán)一點(diǎn)，有些較松一點(diǎn),，它背后的道理是什么,。為什么央企必須用新老三會結(jié)合等等方法進(jìn)行管控，為什么獨(dú)資企業(yè)仍然要采用治理,，為什么對子公司的資金,、人事等三重一大問題要進(jìn)行管控，等等,。這么一些看似社會性的通常的疑問,，事實(shí)上在央企里面仍然是沒有得到解釋、回答的,，它不是一個有效的這么一個管控文化,。而央企現(xiàn)在是普遍缺乏管控文化，對管控還沒有認(rèn)知的情況下,，倉促地上馬管控體系,。強(qiáng)勢企業(yè)家借著社會輿論干脆一竿子捅到底,，中弱勢企業(yè)家發(fā)現(xiàn)要用行政力量和人格魅力壓下去玩不轉(zhuǎn)，干脆老是強(qiáng)調(diào)抓住幾個重大的點(diǎn),，通過人事,、資金，大事拿到母公司上面來,，小事你子集團(tuán)愛怎么管怎么管,。認(rèn)真一點(diǎn)的企業(yè)，圍繞著整個流程,，流程型管控,，不認(rèn)真的企業(yè)，事實(shí)上就是行政型管控,。那么這一切的一切背后,，必須回到我們首先沒有正確的管控文化，沒有促使國企,、中央企業(yè)采取正確的管控理念,，也沒有大張旗鼓地宣傳、推進(jìn)一些優(yōu)秀的最佳管理實(shí)踐,，央企之間首先橫向最佳管理實(shí)踐的學(xué)習(xí)建立了沒有。有沒有一些相對的公認(rèn)的管控的理念,、制度,、做法，定期地得到張揚(yáng),。第三個問題集團(tuán)戰(zhàn)略體系與集團(tuán)管控不匹配央企的目前管控,，并不是嚴(yán)格地服務(wù)于它的集團(tuán)戰(zhàn)略。央企的集團(tuán)戰(zhàn)略,，往往是多個子公司戰(zhàn)略的加總,，但這種做法就是錯的，各個子集團(tuán)把自己的意志強(qiáng)加給母公司,，通過博弈,，通過公司政治來擠壓集團(tuán)的資源，最后得到一個彼此最大化妥協(xié),。但整個過程中集團(tuán)的主體意志,，集團(tuán)的戰(zhàn)略性意圖，集團(tuán)的頂層設(shè)計(jì)式缺位的,。正確的做法是先有一個形而上頂層設(shè)計(jì)的集團(tuán)戰(zhàn)略，表達(dá)集團(tuán)整體意志和思考,，戰(zhàn)略,，然后各個子集團(tuán)根據(jù)集團(tuán)的頂層設(shè)計(jì)集團(tuán)戰(zhàn)略,，按照集團(tuán)戰(zhàn)略落實(shí)到子集團(tuán)所在板塊產(chǎn)生的分解，來響應(yīng)式地做一個戰(zhàn)略,，做一個自身的戰(zhàn)略分解,，和相應(yīng)的經(jīng)營計(jì)劃。一句話,，集團(tuán)戰(zhàn)略是個劇本,，子集團(tuán)戰(zhàn)略是其中的角色。但因?yàn)橄扔凶雍笥心�,，子集團(tuán)往往是產(chǎn)業(yè)整合者,，子集團(tuán)往往具有清晰的戰(zhàn)略等等原因，很多央企的戰(zhàn)略不是頂層設(shè)計(jì)出來的,。往往是子集團(tuán)的戰(zhàn)略向母公司匯報(bào),，與母公司進(jìn)行一定的預(yù)算和配置資源上的博弈以后，就形成子集團(tuán)戰(zhàn)略了,，一個集團(tuán)的戰(zhàn)略往往是多個子集團(tuán)戰(zhàn)略的加總,。這樣一來，央企設(shè)計(jì)管控體系的時候,，一開始母公司和子公司的定位就是混亂的,，關(guān)系就是不清的，二者的關(guān)系就是虛化的,，基于此設(shè)計(jì)的管控體系,，理論上再好，它也是無根之水,，無本之木,。第四個大問題問題矛盾導(dǎo)向型管控而非發(fā)展型管控目前央企的管控，仍然是主要以把關(guān)系理順,，把三重一大控住,，把龐大的經(jīng)濟(jì)體里面的跑冒滴漏和風(fēng)險控住為出發(fā)點(diǎn)，事實(shí)上是一個較龐大的靜態(tài)制度+行政的管制手法的綜合,，而沒有成為一個真正意義上追求央企做大做強(qiáng)最優(yōu)的動態(tài)制度體系,，盡管央企必須通過管控使得整個集團(tuán)迅速做強(qiáng)，迅速建立世界級競爭力,，但我們目前的管控還是一把手頭上的事情,，暴露出來的矛盾，發(fā)展中的問題解決掉的一套制度體系,。遺憾的是央企的管控體系往往還是基于現(xiàn)狀,，基于行政，控制,，防范,，把子集團(tuán),，孫公司控住管牢的一套體系。母公司往往只負(fù)責(zé)從外圍的用投資管控來調(diào)度資源,，用全面預(yù)算來配置資源,，用人事任命來賦予主動資本，用注入特殊關(guān)系和重大政策來幫助子公司解決結(jié)點(diǎn)性重大問題的外圍因素,。但目前央企的管控體系,，更近乎于一套后勤保障，監(jiān)控的被動系統(tǒng),，而不是一套扶持的積極的主動的塑造系統(tǒng),。所以目前的這種管控，往往使得子公司當(dāng)完不成業(yè)績目標(biāo)的時,，競爭乏力的時候,，產(chǎn)業(yè)化，縱深化經(jīng)營遇到難題時,，就會傾向于亂擴(kuò)張,，利用所有能拿到的政策和資源，進(jìn)行一切可能的滲透,。所以前不久央企二三級公司大肆的在房地產(chǎn),，金融，礦業(yè)產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張,，令央企母公司十分的焦頭爛額,，其實(shí)這些不是母公司主動的行為，都是子集團(tuán)乃至孫公司的行為,。但是這些子集團(tuán)乃至孫公司的行為背后,，是母公司對這些子集團(tuán)的管控，發(fā)展的引導(dǎo)是基于財(cái)務(wù),，基于發(fā)展的體量,，乃至于與其他央企搶奪發(fā)展資源。這些母公司的管控體系對于子集團(tuán),、孫公司搭建自己的核心能力,，使得子集團(tuán)縱深做產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營方面是嚴(yán)重缺位的。真正有效的管控體系應(yīng)該基于央企發(fā)展,，為了與世界500強(qiáng)同臺競技,，發(fā)展和培育世界級產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，輔助各個子集團(tuán)產(chǎn)業(yè)崛起,。甚至央企的管控體系還應(yīng)進(jìn)一步支持子集團(tuán)輔助孫公司強(qiáng)化能力,，優(yōu)化流程，精細(xì)化管理，固化核心競爭力,。這套管控體系應(yīng)該基于引領(lǐng),，導(dǎo)向，推動,，激勵，圍繞著央企各個子集團(tuán)建立核心競爭力,，建立產(chǎn)業(yè)地位,，進(jìn)行精細(xì)化管理的一套體系。在一些最重要的制度安排上,，比如如何制定集團(tuán)戰(zhàn)略,，如何促使子公司管控體系有序建設(shè)，子公司制度化,、流程化能力建設(shè),，如何容忍、容許子集團(tuán)的暫時的戰(zhàn)略性虧損等等方面,，央企事實(shí)上是無能為力的,，這和整個考核政策是相沖突的。但這樣一來,，央企事實(shí)上是沒法塑造專業(yè)化能力,，沒法去獲取縱深利潤，和世界500強(qiáng)相比,。可惜的是央企目前只能去獲取拼組化利潤,，基于母公司在某地，某產(chǎn)業(yè)投資所獲得的衍生資源,、政治資源,、金融資源、商業(yè)資源,，把這些衍生的上下游一體化資源打通,，全鏈化運(yùn)作。而不是在某個結(jié)點(diǎn)上做深,，做到世界級深度,，世界級高度，不可能,，央企目前沒有這個沖動和能力,，管控體系不支持集團(tuán)往這個方向上走。第五個問題無法塑造強(qiáng)大的子集團(tuán) 除了產(chǎn)融結(jié)合化,，熱點(diǎn)捕捉化,，政策極大化利用，多個產(chǎn)業(yè)之間衍生相互支持等等一些做法以外,，央企在如何塑造子集團(tuán)的強(qiáng)大能力,，如何使得子集團(tuán)成為行業(yè)里面的強(qiáng)者,、整合者這方面是無能無為的。央企在這方面事實(shí)上是有戰(zhàn)略,，有思考,，但無管控，無操作和落實(shí)路徑,。眾所周知,，母公司作為出資人通過一系列的預(yù)先制度安排，促使子公司去完成一個任務(wù)的過程當(dāng)中,，如果這套制度安排沒有足夠的剛性,，沒有足夠的約束力，激勵的強(qiáng)度的話,，子集團(tuán)在完成母公司所界定的寬泛的任務(wù),，大的方向的時候，當(dāng)子集團(tuán)遇到問題的時候,，他會傾向于去尋找可替代的次任務(wù),。這次任務(wù)往往可能意義沒有把產(chǎn)業(yè)做得整合那么偉大，但是財(cái)務(wù)上能完成任務(wù),，能完成目標(biāo),，而這種追求，很有可能就是今天使得央企走得不那么強(qiáng),，不那么大的根本,。當(dāng)然，這也是子集團(tuán)拼命多元化,，多范圍投資,，央企層次壓不下來的關(guān)鍵。第六個大問題內(nèi)部制度體系缺乏整合我們也嚴(yán)重地發(fā)現(xiàn),，央企目前內(nèi)部是制度體系嚴(yán)重匱乏整合,。像中航工業(yè)她們以IBSA為核心，中遠(yuǎn)以全面風(fēng)險管理為核心的,，寶鋼以六西格瑪和精益管理二者大整合為核心,，把各個內(nèi)部生成的，外部植入的多個管理系統(tǒng)之間打通,，形成一個大廣義,，內(nèi)生的，內(nèi)部設(shè)計(jì)的,，和諧的,，各個模塊之間相互有機(jī)的大管理體系上面，央企目前追求是還不夠深刻，不夠沖動,。究其原因,，一方面體系多了以后，莫衷一是,，疲于應(yīng)付這些體系,，能力不足，資源不足,。另外多個體系之間的和諧性較難找著,，如果要找著，必須要在管理上下大工夫,，但是央企這兩年在資產(chǎn)重組，在應(yīng)對外部的植入性的因素,，應(yīng)對外部競爭上面,，已經(jīng)費(fèi)了太大的腦子，原則上已經(jīng)沒有足夠的時間來進(jìn)行這種優(yōu)化和整合了,，這也是一個根本性的原因,。第七個大問題信息系統(tǒng)偏食偏科央企普遍重視IT化的信息系統(tǒng)，其實(shí)企業(yè)里面還有一個信息系統(tǒng)就是各種文件的下達(dá),，制度流程的頒布,，執(zhí)行推動，但是忽視手工報(bào)告系統(tǒng),，那些要動腦筋,，要用管理工作去加工的文字化，事件化,，動態(tài)化,，定性化信息流的信息系統(tǒng)，信息管理,，是企業(yè)里面匱乏的,。企業(yè)嚴(yán)重缺乏一套體系，從非數(shù)據(jù)化的報(bào)表報(bào)告體系的建設(shè),，各個子集團(tuán),，孫公司崗位報(bào)告責(zé)任建立，各種報(bào)告上傳,，匯總,，相關(guān)部分對報(bào)告的管理，根據(jù)報(bào)告內(nèi)容進(jìn)行信息的挖掘,，分析,，分析結(jié)果向各個職能部門提供，各個部門的決策和調(diào)整參考和依賴整合化信息的這樣一個大流程，大系統(tǒng)是嚴(yán)重缺失的,。很多沒法IT化,，需要管理部門在其中做很多手工處理的工作，必須機(jī)制化,、制度化,，運(yùn)作才有可能把這個工作推到更高的層面上去。第八個大問題缺乏管控十二五規(guī)劃央企的管控還存在一個重大的問題,，管控系統(tǒng)的規(guī)劃,，并沒有與它的戰(zhàn)略相一致，戰(zhàn)略往往有十二五規(guī)劃,，乃至于有些企業(yè)一口氣做了十年的規(guī)劃,，乃至更長。但與此同時其管控體系往往是局部的,，兩三年的,。很多央企里面，考慮到領(lǐng)導(dǎo)年齡較大,，班子過不久以后可能會換屆,，或者業(yè)務(wù)過不久要重組，或者國資委的某些政策和要求,，帶來一定的不確定性,，或者外部政策帶來一定的不確定性，就猶豫不決,，管控上很多問題就那么拖著,，導(dǎo)致管控體系中很多重大問題沒有考慮，沒有包含,，管控只解決當(dāng)下的一些很具像的矛盾,，而沒有一定的前瞻性，連一兩年的前瞻性都沒有,，更何況三四年,、四五年的前瞻性，這顯然和央企龐大的資產(chǎn),，大幅的運(yùn)作,，多層次的風(fēng)險，復(fù)雜的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和多維度的運(yùn)營目標(biāo),，多種身份和角色的混合等等現(xiàn)狀,，是相沖突的，不一致的,。我們問為什么在戰(zhàn)略十二五規(guī)劃的同時,，不能做出一個管控的十二五規(guī)劃呢,。; 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大投行運(yùn)作大勢: 華彩咨詢白萬綱 2013-3-12 07:28; 在超級產(chǎn)融結(jié)合的投行模式中，集團(tuán)的母公司扮演以下四個角色中的一個或多個,，以此角色為主把集團(tuán)捏籠在一起,，進(jìn)行集團(tuán)化運(yùn)作。集團(tuán)公司在建立資本運(yùn)作平臺的時候,，考慮將母公司打造為大投行角色,。母公司的主要行為動作是：構(gòu)筑聯(lián)盟與合作網(wǎng)絡(luò)、集合資金的投資行為,、作為孵化器的行為,、中介行為、資本運(yùn)作主導(dǎo)行為,。集團(tuán)公司要將精力聚焦與建設(shè)自身的大投行功能,，必須形成長考，做好以下四件事情： 1,、孵化器,，子公司做新產(chǎn)業(yè)，以及發(fā)現(xiàn)新增長點(diǎn),，觀察新業(yè)務(wù)。 2,、所有子公司做并購,、借殼、IPO,、資產(chǎn)證券化的輔導(dǎo)者,。 3、母公司是個類基金,，把所有的內(nèi)部可管理的資金進(jìn)行高效配置和管理,。比如拿出去做股權(quán)投資、風(fēng)險投資,。 4,、母公司是債務(wù)重組、資產(chǎn)重組的直接操盤手,。類基金運(yùn)作者——母公司并不一定擁有基金,，而是通過資金頭寸集中能力，通過整個集團(tuán)的人脈和所建立的資源進(jìn)行股權(quán),，風(fēng)險等類投資,，1）獲取騰挪轉(zhuǎn)移的收益；2）給集團(tuán)帶來新收益空間,；3）打開運(yùn)作空間,；4）用此類方式協(xié)助和強(qiáng)化子集團(tuán)的實(shí)業(yè)運(yùn)作,。寧波的雅戈?duì)柤瘓F(tuán)曾經(jīng)在這方面有過很好的嘗試，當(dāng)然早些的華晨集團(tuán)在這方面也有出色的表現(xiàn),。泛投行——母公司建設(shè)和發(fā)揮投行角色：1）母公司構(gòu)筑外部投行合作平臺,，2）母公司為旗下各個子公司的資本運(yùn)作進(jìn)行中介服務(wù)；3）為旗下子公司的資本運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)和協(xié)作,；4）母公司在旗下公司和外部合作伙伴之間通過投行模式進(jìn)行合作推動,。中信集團(tuán)已經(jīng)把母公司作為泛投行的價值發(fā)揮到很大。戰(zhàn)略增長點(diǎn)發(fā)展孵化器——母公司通過風(fēng)險投資,，并購,，對外中介服務(wù)等工作服務(wù)于集團(tuán)的戰(zhàn)略性增長，承擔(dān)子公司的資本運(yùn)作類戰(zhàn)略的執(zhí)行任務(wù),，發(fā)現(xiàn)和改造子公司價值鏈,。英特爾的風(fēng)險投資基金專門投資那種消耗英特爾芯片的下游應(yīng)用型企業(yè)。當(dāng)然,，華源集團(tuán)曾經(jīng)在這方面很有建樹,。外部的產(chǎn)業(yè)整合推動者——母公司通過扮演多種資本運(yùn)作推動者角色，最終服務(wù)于子公司的產(chǎn)業(yè)整合,，服務(wù)于子公司的核心戰(zhàn)略,，服務(wù)于子公司和外部利益相關(guān)者之間新利益關(guān)系的構(gòu)筑。德隆集團(tuán),，復(fù)星集團(tuán)都是這方面的高手,。企業(yè)在確定發(fā)展模式時，必須注意要有序分步進(jìn)行,，在形成自己的獨(dú)特競爭力的同時,，盡可能降低風(fēng)險。 1,，先形成一定規(guī)�,！纬捎绊懥� 2, 再發(fā)展多元化－影響力換綜合實(shí)力 3，縮核做大幾個主業(yè)－綜合實(shí)力換發(fā)展 4,，再回頭發(fā)展多元化－影響力換擴(kuò)張; 個人分類: 集團(tuán)管控|688 次閱讀|0 個評論

超級產(chǎn)融結(jié)合之金控模式: 華彩咨詢白萬綱 2013-3-6 07:18; 認(rèn)識金控模式 1,、金控模式的內(nèi)涵華彩認(rèn)為所謂金融控股集團(tuán)，是將從事不同金融業(yè)務(wù)公司的股權(quán)整合在一起,，實(shí)現(xiàn)股權(quán)的集中,，以便于從戰(zhàn)略上統(tǒng)籌規(guī)劃；與此同時,，控股集團(tuán)的各金融業(yè)務(wù)單元又是相對獨(dú)立的法人,，分別從事不同的業(yè)務(wù)，并受不同監(jiān)管機(jī)構(gòu)的監(jiān)管,，即股權(quán)與牌照相分離,，在現(xiàn)有的監(jiān)管條件下實(shí)現(xiàn)“分業(yè)經(jīng)營,，股權(quán)集中”。換言之,，在一個法人金融集團(tuán)內(nèi)有多個法人子公司分別持有不同的金融牌照,、經(jīng)營不同的金融業(yè)務(wù)。這些子公司雖然被統(tǒng)一控制在一個母公司之下,，但彼此之間實(shí)行完全的分業(yè)經(jīng)營,，完全的分業(yè)監(jiān)管。在上述制度框架下,，通過金融控股集團(tuán)這一組織形式,，既能發(fā)揮金融企業(yè)集團(tuán)綜合經(jīng)營的優(yōu)勢，又能在不同金融業(yè)務(wù)之間形成良好的“防火墻”,，從而有效地控制風(fēng)險,，與此同時，金融控股集團(tuán)模式具備多種運(yùn)營方式,，包括投資管理型控股與經(jīng)營型控股等,，這為未來伴隨著金融監(jiān)管水平的提高，整個金融體系向混業(yè)經(jīng)營,、綜合監(jiān)管的平滑轉(zhuǎn)變奠定了基礎(chǔ),。金融控股集團(tuán)實(shí)質(zhì)是一個以股權(quán)為中心結(jié)合起來的金融集團(tuán)，隨著經(jīng)濟(jì)和金融的國際一體化,，尤其是金融競爭的日趨白熱化,，金融機(jī)構(gòu)之間的跨行業(yè)、跨國界并購,，以及金融機(jī)構(gòu)多元化、集團(tuán)化經(jīng)營已成為國際潮流,。中信集團(tuán)的控股模式很好地展示了金融控股模式的特點(diǎn),，旗下的各金融業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)都獨(dú)立運(yùn)行，股權(quán)集中于集團(tuán),，如下圖所示： 2,、金控模式的特點(diǎn) 金融控股公司是金融業(yè)實(shí)現(xiàn)綜合經(jīng)營的一種組織形式，也是一種追求資本投資最優(yōu)化,、資本利潤最大化的資本運(yùn)作形式,。在金控集團(tuán)中，控股公司可視為集團(tuán)公司,，其它金融企業(yè)可視為成員企業(yè),。集團(tuán)公司與成員企業(yè)間通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系或管理關(guān)系相互聯(lián)系。各成員企業(yè)雖受集團(tuán)公司的控制和影響,，但要承擔(dān)獨(dú)立的民事責(zé)任,。 3,、金控模式的優(yōu)勢金控模式是金融體制創(chuàng)新的工具，擁有諸多優(yōu)勢： 4,、金控模式的潛在風(fēng)險金控模式盡管從管理制度上進(jìn)行了創(chuàng)新,，可以減少管理和運(yùn)作方面的不利因素，但無法完全規(guī)避金融行業(yè)本身存在的巨大風(fēng)險,。; 個人分類: 集團(tuán)管控|1025 次閱讀|0 個評論

超級產(chǎn)融結(jié)合之五大社會特征: 華彩咨詢白萬綱 2013-2-26 07:34; 一,、金融業(yè)務(wù)為主、非金融為輔超級產(chǎn)融結(jié)合組織即產(chǎn)融型企業(yè)集團(tuán)由多家金融機(jī)構(gòu)和非金融子公司組成,，但金融業(yè)一般成為集團(tuán)的主營行業(yè),。　　這個特征體現(xiàn)了超級產(chǎn)融結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)的較強(qiáng)的金融特性,。如果一家控股公司中金融機(jī)構(gòu)為數(shù)不多,，而且金融資產(chǎn)總規(guī)模不大，則難以體現(xiàn)產(chǎn)融型集團(tuán)的性質(zhì),。集團(tuán)的母公司控股有金融機(jī)構(gòu),，可以認(rèn)定為金融控股公司或金融集團(tuán)，但如果整個集團(tuán)內(nèi)所控股的子公司是非金融性的工商企業(yè),，那么集團(tuán)的超級產(chǎn)融結(jié)合性就不明顯,。如國際上有一種工商企業(yè)主導(dǎo)的企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)內(nèi)有金融機(jī)構(gòu),，但在集團(tuán)內(nèi)不占主導(dǎo)地位,，如資產(chǎn)規(guī)模小和機(jī)構(gòu)數(shù)量少，以及在行業(yè)內(nèi)的影響不大,，而且金融機(jī)構(gòu)與集團(tuán)內(nèi)企業(yè)是相互持股,，而不是被集團(tuán)母公司控股，國際上一般稱這種集團(tuán)為混合企業(yè)集團(tuán)或財(cái)團(tuán),，而不屬于典型的產(chǎn)融型企業(yè)集團(tuán),。但是只要在這類企業(yè)集團(tuán)內(nèi)由工商業(yè)母公司控股金融子公司或者與金融機(jī)構(gòu)相互持股，就應(yīng)該認(rèn)定其屬于超級產(chǎn)融結(jié)合,，所以工商業(yè)也可能成為產(chǎn)融型企業(yè)集團(tuán)的主營行業(yè),，如我國寶鋼集團(tuán)和日本豐田汽車集團(tuán)就是典型的“由產(chǎn)而融型”超級產(chǎn)融結(jié)合。二,、大而強(qiáng)的壟斷力量超級產(chǎn)融結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)一般規(guī)模龐大,，影響力強(qiáng)，容易形成市場壟斷力量,。由于產(chǎn)融型集團(tuán)內(nèi)有多家金融機(jī)構(gòu)和非金融機(jī)構(gòu),，集團(tuán)總資產(chǎn)一般要遠(yuǎn)大于一般獨(dú)立的金融機(jī)構(gòu)和工商企業(yè)。且集團(tuán)內(nèi)所有金融非金融機(jī)構(gòu)在集團(tuán)總目標(biāo)下協(xié)調(diào)運(yùn)作,，可以產(chǎn)生1 + 1 2 的協(xié)同效應(yīng),，所以集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)金融運(yùn)行中的影響往往也大于一般獨(dú)立的金融機(jī)構(gòu),。但這種影響對于集團(tuán)本身和宏觀經(jīng)濟(jì)金融具有正負(fù)兩方面的效應(yīng)。如果集團(tuán)制度基礎(chǔ)不健全,，負(fù)面影響往往難以控制,。同時，由于產(chǎn)融型集團(tuán)的規(guī)模龐大,，影響力強(qiáng),，集團(tuán)的擴(kuò)張極易形成經(jīng)營者過度集中，形成市場壟斷力量,，其運(yùn)營往往導(dǎo)致壟斷限制競爭或妨礙市場有效競爭,。三、金融業(yè)和工商業(yè)跨業(yè)混合合并超級產(chǎn)融結(jié)合是金融業(yè)和工商業(yè)跨業(yè)經(jīng)營即產(chǎn)融混合合并的產(chǎn)物,。超級產(chǎn)融結(jié)合不完全等同于企業(yè)的橫向合并和垂直合并,，即不完全是生產(chǎn)相同或類似產(chǎn)品公司之間的合并，也不主要是互為供應(yīng)商的經(jīng)營者的集中,，而主要是在一個集團(tuán)企業(yè)即控股或控制公司之下多個金融與非金融法人企業(yè)跨業(yè)經(jīng)營組成的混業(yè)公司群體,。各企業(yè)間通過相互持股、共同被控股以及人事兼任等各種方式形成緊密聯(lián)系,、擁有共同利益,、彼此影響重大的以金融企業(yè)為龍頭或者由工商業(yè)控股的企業(yè)集群，協(xié)同提供多種經(jīng)營或多元服務(wù),。所以各國對超級產(chǎn)融結(jié)合的反壟斷規(guī)制不象對待橫向合并那么嚴(yán)厲,，主要根據(jù)潛在競爭理論對這種特殊的混合合并具體案件具體分析具體對待。四,、跨地區(qū),、跨國界多元化融合超級產(chǎn)融結(jié)合經(jīng)濟(jì)實(shí)體從事的往往是跨地區(qū)、跨國界進(jìn)行的融合,、多元化金融業(yè)務(wù),。超級產(chǎn)融結(jié)合實(shí)體（企業(yè)集群或稱企業(yè)集團(tuán)）中各金融實(shí)體所從事的業(yè)務(wù)主要是或全部是金融業(yè)務(wù)，而且金融業(yè)務(wù)必須在銀行,、證券和保險等金融業(yè)務(wù)中選擇不少于兩種，即超級產(chǎn)融結(jié)合的集團(tuán)中應(yīng)該有銀行子公司,、證券子公司或保險子公司等實(shí)體,。另外，該實(shí)體中還不同程度地經(jīng)營非金融業(yè)務(wù),，如工業(yè),、商業(yè)、不動產(chǎn)投資及貿(mào)易,、建筑和運(yùn)輸?shù)然顒�,，形成完整的超級產(chǎn)融結(jié)合集群,。超級產(chǎn)融結(jié)合的多元經(jīng)營目的是各業(yè)務(wù)間高度互補(bǔ)和金融資源共享。超級產(chǎn)融結(jié)合組織提供多元金融服務(wù)是為了滿足客戶的綜合性金融服務(wù)需求,，從而最高效率的擴(kuò)大客戶資源,，獲得穩(wěn)定的收入來源。集團(tuán)內(nèi)部各業(yè)均有自身的業(yè)務(wù)優(yōu)勢和客戶集群,，在集團(tuán)的高度整合下協(xié)調(diào)運(yùn)作,，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢；集團(tuán)內(nèi)部的子公司均為獨(dú)立的法律存在,，在自身的前期積累中儲存了大量的優(yōu)勢金融資源,，在集團(tuán)的范疇內(nèi)，資源共享,。超級產(chǎn)融結(jié)合的多元化和跨國性經(jīng)營一方面有利于協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì),，另一方面給金融監(jiān)管和反壟斷規(guī)制帶來挑戰(zhàn)：一國的國內(nèi)的金融監(jiān)管要改分業(yè)監(jiān)管為一元化監(jiān)管，并注意和反壟斷規(guī)制的協(xié)調(diào),；國內(nèi)監(jiān)管和規(guī)制還要處理好與國際金融監(jiān)管和反壟斷規(guī)制的接軌和協(xié)調(diào),。五、實(shí)體間的股權(quán)聯(lián)系組成超級產(chǎn)融結(jié)合的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各法律實(shí)體之間一般存在股權(quán)聯(lián)系,。金融母公司,、各種子公司、附屬公司及其他實(shí)體通過各種復(fù)雜的控制關(guān)系有機(jī)地聯(lián)系在一起,，構(gòu)成超級產(chǎn)融結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的整體,。企業(yè)集團(tuán)不具有法人資格。股權(quán)聯(lián)系是指集團(tuán)中的成員以多數(shù)控股或有效控股的方式形成相互間的所有權(quán)聯(lián)系,，從而使各成員的經(jīng)營行為和風(fēng)險,、責(zé)任能在整體上保持一致。股權(quán)聯(lián)系的方式可以為控股,、參股,、共同被控股和交叉持股等。我國目前已經(jīng)大量出現(xiàn)商業(yè)銀行與工商企業(yè)的相互參股,，如上海橡膠輪胎集團(tuán),、長江計(jì)算機(jī)集團(tuán)等28家企業(yè)集團(tuán)向交通銀行入股，占該行股份數(shù)的50%以上,。同時,，交通銀行也向?qū)氫摷瘓F(tuán)投資入股。這種股權(quán)關(guān)系的存在既說明企業(yè)集團(tuán)是一個利益共同體,，又說明集團(tuán)內(nèi)部各成員有自己的利益,，所以相關(guān)法律要防止集團(tuán)內(nèi)部不當(dāng)利益轉(zhuǎn)移和非法關(guān)聯(lián)交易。; 個人分類: 集團(tuán)管控|571 次閱讀|0 個評論

資本運(yùn)作六要點(diǎn): 華彩咨詢白萬綱 2013-1-31 08:30; 資本運(yùn)作要點(diǎn)是由下面六個方面構(gòu)成的： 1、子公司有自己的運(yùn)作產(chǎn)品,，而子公司自身又成為了母公司運(yùn)作的產(chǎn)品對象,，子公司的買賣、包裝,、進(jìn)出,、合并分拆都是母公司的經(jīng)營主題。魯能集團(tuán)專門成立一個公司,，將集團(tuán)運(yùn)營不善的資產(chǎn)注入到該公司中,，設(shè)立專項(xiàng)資金予以扶持，以此優(yōu)化了其他子公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和負(fù)債結(jié)構(gòu),。 2,、母公司的核心職責(zé)就是資本的獲得，實(shí)施資本與資產(chǎn)的形態(tài)轉(zhuǎn)換,。在資本被低估的時候,，使用資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為資本，在資產(chǎn)高峰的時候,，甚至最高的時候,，又把它轉(zhuǎn)化為資本，如此循環(huán)運(yùn)作,，因時而轉(zhuǎn),。華能集團(tuán)利用其特殊優(yōu)勢，專門從事項(xiàng)目的前期開發(fā)與培育,，然后將培育成功,、盈利能力強(qiáng)的項(xiàng)目資產(chǎn)出售給它控制的上市公司—華能國際，將回籠的資金再繼續(xù)培育新的項(xiàng)目,。華能國際憑借其優(yōu)秀的項(xiàng)目盈利能力,，可以在國際資本市場進(jìn)行再融資。由此,，華能集團(tuán)利用其旗下的上市公司,，成功地實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)轉(zhuǎn)化成資本，再投入資產(chǎn)的良性循環(huán)過程,。 3,、資本本身的運(yùn)作。有余錢,，財(cái)務(wù)杠桿沒利用足的時候,，股權(quán)投資、風(fēng)險投資,、并購行為或理財(cái)行為都是合適的選擇,。浙江的許多企業(yè)現(xiàn)金資產(chǎn)都較為充裕,，經(jīng)常抱團(tuán)發(fā)展,，將閑散資金集合起來設(shè)立共同投資基金,，從事股權(quán)投資或風(fēng)險投資，回報(bào)率往往都在數(shù)倍,，由此實(shí)現(xiàn)了資本的級數(shù)積累和增值放大,。 4、資產(chǎn)的運(yùn)作,，包括了資產(chǎn)的獲得或購置,，資產(chǎn)的運(yùn)轉(zhuǎn)和產(chǎn)出管理，資產(chǎn)的處置等內(nèi)容,。魯能集團(tuán)往往采用不良資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓和員工持股等手段處理其不良資產(chǎn),，將其出售給其他企業(yè)，或者在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)改制,，讓員工持股,，使企業(yè)脫離集團(tuán)，讓其自主經(jīng)營,，自負(fù)盈虧,，由此實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)的變現(xiàn)和改造。燕京集團(tuán)則將其優(yōu)質(zhì)資產(chǎn),，盈利性資產(chǎn)注入到燕京啤酒中,，燕京啤酒保證每年對集團(tuán)分紅，集團(tuán)僅作為管理機(jī)構(gòu)并依靠變現(xiàn)資金逐步處理國企問題,，解決了其社會性資產(chǎn)過多,，負(fù)擔(dān)太重拖累整體發(fā)展的問題。 5,、做到集團(tuán)投資的組合化,。首先是戰(zhàn)略性的投資和戰(zhàn)術(shù)性投資，戰(zhàn)略性投資能改變企業(yè)的命運(yùn),，戰(zhàn)術(shù)性投資能夠強(qiáng)化企業(yè)的實(shí)力,，但是厲害不到改變企業(yè)命運(yùn)的高度。還有一類投資是財(cái)務(wù)性投資,，還有就是通常的理財(cái),。 2009年成立的黑龍江辰能投資集團(tuán)有限責(zé)任公司，承擔(dān)著地方經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和資本運(yùn)營平臺職責(zé),，堅(jiān)持進(jìn)行實(shí)業(yè)投資,，在電力能源板塊與五大發(fā)電集團(tuán)參股投資電廠建設(shè)，累計(jì)投資48億元,，直接拉動全社會電力建設(shè)資金200億元,，間接拉動投資近千億元，09年投資組建的辰能中宇方正風(fēng)電公司，以1億元投資帶動后續(xù)投資8億元,；高新技術(shù)和新興工業(yè)化項(xiàng)目投資7,730萬元,，帶動項(xiàng)目公司總體投資4.16億元，投資組建了注冊資本為2億元的辰能擔(dān)保公司,，既實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊向金融平臺的拓展,，又為解決中小企業(yè)發(fā)展的資金瓶頸發(fā)揮了國有資本作用。擔(dān)保公司年度提供融資擔(dān)保53項(xiàng),，擔(dān)保金額3.7億元,，實(shí)現(xiàn)了國有資本的放大。 6,、在產(chǎn)業(yè)低谷時期獲得資產(chǎn),，在產(chǎn)業(yè)高峰時期釋放資產(chǎn)。高效率地運(yùn)作資產(chǎn),，這是全世界所有高效化集團(tuán)運(yùn)作的基本思路,。而獲得資本，往往用上市或私募的手法獲得,，在其他時間不斷放大資本,。寶鋼集團(tuán)專門成立了華寶信托投資有限公司，用以管理集團(tuán)的整個資產(chǎn),，以證券市場為紐帶,，將資本與資產(chǎn)連結(jié)，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化的轉(zhuǎn)換,。; 個人分類: 集團(tuán)管控|941 次閱讀|0 個評論

資本運(yùn)作構(gòu)“大投行”平臺: 華彩咨詢白萬綱 2013-1-30 07:58; 一,、資本運(yùn)作戰(zhàn)略導(dǎo)向 1、母公司通過結(jié)構(gòu)融資,，引入優(yōu)勢股東,，提升公司價值 2、母公司通過并購,，聯(lián)盟,，資產(chǎn)證券化等手段促進(jìn)產(chǎn)業(yè)整合 3、母公司通過金融服務(wù)來推動板塊戰(zhàn)略實(shí)施二,、集團(tuán)資本運(yùn)作平臺集團(tuán)的資本運(yùn)作平臺是一個“體系”的概念,，包涵一系列為實(shí)現(xiàn)資金融通和資本運(yùn)作功能而設(shè)立的機(jī)構(gòu)或法人實(shí)體。母公司的大投行角色; 1,、母公司的聯(lián)盟與合作網(wǎng)絡(luò)構(gòu)筑 2,、母公司集合資金的投資行為 3、母公司的孵化器行為 4,、母公司的中介行為 5,、母公司的資本運(yùn)作主導(dǎo)行為一個完整的資本運(yùn)作平臺應(yīng)該是一個“平臺系”,，由多個不同的平臺協(xié)同組成： 1、融資平臺 2,、投資并購平臺 3,、孵化平臺 4、服務(wù)平臺 5,、支持平臺; 個人分類: 集團(tuán)管控|559 次閱讀|0 個評論

資本運(yùn)作與集團(tuán)戰(zhàn)略: 熱度 1 華彩咨詢白萬綱 2013-1-25 07:37; 資本運(yùn)作很神秘，非常時髦,，眾多通過資本運(yùn)作實(shí)現(xiàn)以小搏大,、由弱變強(qiáng)的成功案例讓企業(yè)趨之若鶩，眾多專家談及企業(yè)發(fā)展言必稱資本運(yùn)作,，甚至一些不法分子打著資本運(yùn)作的旗號實(shí)施非法傳銷的勾當(dāng),。那么到底什么是資本運(yùn)作？它的內(nèi)涵有哪些,？它跟集團(tuán)戰(zhàn)略有何關(guān)系,？它又有哪些層次和關(guān)鍵要素？要回答這些問題,，首先我們需要看看華彩對集團(tuán)戰(zhàn)略的最新研究成果,，從中找到集團(tuán)資本運(yùn)作的一些秘密。從集團(tuán)層面思考資本運(yùn)作關(guān)鍵要理順?biāo)c集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系,，分清兩者的內(nèi)涵與界限,，先來看集團(tuán)戰(zhàn)略的涵義。集團(tuán)戰(zhàn)略是為了引領(lǐng)更多子公司共同努力,，而制定的一套計(jì)劃體系的框架,，各個子公司可以把自己的想法填進(jìn)去，但是它的目的很簡單,，就是引領(lǐng)整個集團(tuán)來共同奮斗,，勁往一處使。從根本上來說,，任何一個集團(tuán)里面是先有集團(tuán)戰(zhàn)略,，后有子公司戰(zhàn)略，而不是相反,。甚至我們說得絕對一點(diǎn),，子公司無權(quán)自己定戰(zhàn)略，它一定是集團(tuán)戰(zhàn)略的分解者,。集團(tuán)戰(zhàn)略絕非是各個子公司戰(zhàn)略的簡單加總,，而是個總體方案，有了總體方案以后,，才有各個子公司干什么,，次序如果顛倒過來,，那集團(tuán)戰(zhàn)略就很難形成最大化合力，變成和稀泥,，內(nèi)部因素相互拉鋸的產(chǎn)物,。按照李嘉誠的概念:母公司是個劇本，子公司是劇本里的一個人物,，母公司的戰(zhàn)略是劇本的劇情,，子公司的戰(zhàn)略就是角色的一個表達(dá)，就是劇情的一個表達(dá),，這就是李嘉誠對于集團(tuán)戰(zhàn)略和子公司戰(zhàn)略一個高屋建瓴的認(rèn)識,。集團(tuán)戰(zhàn)略是總部和子公司共同制定的整體方案，但不是一個妥協(xié)性的,、加總性的,、和稀泥的總體方案，而是拔高了以后的一個總體方案,，尤其不能用單體公司的規(guī)劃來籌劃集團(tuán)戰(zhàn)略,。這樣一來，我們就能夠清晰的理解集團(tuán)戰(zhàn)略這樣一個復(fù)雜的事物,，它不能用目前流行的西方的一套針對專業(yè)化,、封閉性、分析導(dǎo)向的分析型戰(zhàn)略規(guī)劃的手法來完成,。集團(tuán)戰(zhàn)略與資本運(yùn)作有著密不可分的關(guān)系,。集團(tuán)戰(zhàn)略在界定發(fā)展模式時，資本運(yùn)作是其重要的組成部分,，集團(tuán)戰(zhàn)略只有采用了恰當(dāng)而有效的資本運(yùn)作,，才能保證集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)安全，才能保證集團(tuán)的內(nèi)生式擴(kuò)張和外延式擴(kuò)張,。而資本運(yùn)作,，只有以集團(tuán)戰(zhàn)略為其基本導(dǎo)向，才能保證資本運(yùn)作的效率和質(zhì)量,。; 個人分類: 集團(tuán)管控|1023 次閱讀|0 個評論

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