銷售與市場官方網站 › 標簽 › 零售業(yè)

標簽: 零售業(yè)

相關帖子	版塊	作者	回復/查看	最后發(fā)表

沒有相關內容

相關日志

最害怕被同行人知道的零售秘籍: 營銷小平 2016-6-13 15:18; 在中國實體店哀鴻遍,、野滿目瘡痍的場景下，由鈴木敏文打造的全球最大便利店連鎖公司（7-Eleven）卻蓬勃發(fā)展,，這不禁讓人驚訝和反思,。那么被譽為“日本新經營之神”的零售哲學到底是如何打造的,？接下來我們就和大家逐一分析他的零售哲學：選址,、物流,、產品打造、消費者洞察,、管理,、經營的本質。一,、貫徹密集選址戰(zhàn)略 1. 加強品牌和自我聯(lián)系：在一定區(qū)域內,，提高品牌效應，加深消費者對其認知度,，能促進消費的意愿,。 2. 提升物流和理念傳達效果：距離短不僅僅提升物流和配送的效率，而且對經營理念的傳達也是極好,。 3. 增強活動影響力：廣告和促銷宣傳更見成效,，節(jié)約物流、人工成本,、活動的影響力也是事半功倍,。 4. 集中優(yōu)勢兵力; 比起 “點多線長” ，一味追求覆蓋全國的做法,，便利店在一個目標區(qū)域內密集布點的戰(zhàn)略讓企業(yè)更受益二,、強大供應基礎體系 1. 共同配送: 生產廠家、供應商和 7-Eleven 總部三方通過互相合作,，集中原本相對分散的配送路徑，形成合理化的物流體系,。 2. 物流制改革: 商品分溫度段共同配送,，使得送貨車從70輛降到9輛，同一地區(qū)同類廠家的產品混在一起實行共同配送,。 3. 陳列方式：賣方市場：單獨把自家的產品擺放在最顯著的位置,，只想讓顧客看到自己家的產品買方市場：將各個品牌的產品排成一排，讓顧客面臨豐富的選項,，自主選擇,。結果是產品的銷售額都得到了顯著的提高這是買方時代，只有真正的以消費者為中心,，全方位貼心,、用心、便利的的照護消費者的情緒和購買行為,，才能夠讓企業(yè)以后的路越走越好三,、極致工匠精神 1. 死磕產品：新產品問世，經過產品研發(fā)部門人的同意,，和高層的董事一起試吃,，只有所有人對味道感到滿意，才能正式允許對外發(fā)售，反之,，回爐重造 2. 注重產品研發(fā)：在生產第一線綜合各方專家的力量,，把食材的安全、食品的口味等各方面都照護得面面俱到,，進一步提升了產品的研發(fā)能力 3. 向競爭對手看齊：要是發(fā)現產品不如廣受好評的專門店美味,，則必須徹底調查兩者的差異之處，把口感獨特素材,、原料調料的濃淡等要素數值化,，逐一分析以團隊形式研發(fā)產品的方法，口味的要求近乎苛刻,，決不妥協(xié),。產品的研發(fā)理念是體現企業(yè)經營態(tài)度的環(huán)節(jié)，也是現代企業(yè)的核心競爭力,，因此必須嚴格要求,，力爭完美四、消費者洞察貼進顧客心理上和空間上應該主動積極地貼近顧客,，從“等待型經營”轉變?yōu)椤斑M攻型經營”,。 1. 心理上“貼近顧客” ：不能靜止地在店內等候客人光顧，而應該不斷推陳出新,，以具有新鮮感,、美味度及有益于生活的產品或服務設計促進買方的消費欲望。 2. 空間上的“貼近顧客”：加強“ 送貨上門服務 ”和“ 網絡零售 ”,，讓顧客不足出戶就能購買我們的產品,。比起價廉，物美更重要： 1. 追求品質,，創(chuàng)造價值: 反復告訴員工,，7追求的永遠都是“品質”二字，不能給消費者帶來價值感的產品無法在市場占有一席之地,。 2. 打造顧客“二次消費”：顧客形成沖動性消費的 “契機” 數不勝數,，但只有建立在“品質”的重要根基上才會帶來顧客的“二次消費”的機會 3. 合理定價，發(fā)現需求：高品質的同時也需要合理的定價體系,，只有順應消費者需求的變化,，采取對策，才有機會得以存續(xù),。消費者所追求的是品質,，不能沉迷過往的成功經驗、改變賣方市場的思維模式,、主動開拓新市場五．卓越管理造就基業(yè)長青領導的藝術 1. 拆掉思維的墻：始終關注消費者需求的變化,，工作方式不受“業(yè)界常識”“歷史經驗”限制 2. 抓重點,、留退路：開拓新事業(yè)時，具備認清核心重點的能力,，起步之初,，沒有必要遵循完美主義 3. 制造全員認知：在引導各種項目推進的時候，讓每個成員對“項目實現價值”重視起來是成敗的關鍵 4. 有效溝通：從上到下傳遞企業(yè)主要經營理念,，從下到上挖掘顧需求不能隨時說出的價值目標在商業(yè)經營中,，最好不要輕易地說出口的話題，那就是數值目標 1. 品質大于數量：第一目標理應是提升每家店鋪的品質,，公開宣布要在幾年內開設幾家門店的做法,，無疑讓經營者陷入歧路 2. 欲速則不達：經營不是簡單的數字游戲，在不明確的時候,，最好不要公開宣布業(yè)績目標,。否則，容易陷入欲速則不達的怪圈六,、經營的哲學 1. 經營的本質：所謂經營,，就是不忘根本，踏踏踏實實的向前邁進,，為了成長,，領導者必須善于發(fā)現問題，積極應對變化,。 2. 思考法則：站在消費者的立場考察一項事業(yè)是否具有可行性,，注重用戶體驗。 3. 狼性文化：競爭對手能夠讓自己變得更好,，假如沒有了競爭對手,，就容易失去對產品和服務創(chuàng)新動力。 4. 反其道而行之: 大多數人反對的事業(yè)往往能夠獲得成功,，越看似賺錢的事業(yè)，越容易飽和 5. 陷入低谷企業(yè)明顯特征沉迷過往經驗：沉迷于過往一帆風順的成功經驗,，永遠都不愿做出改變跟不上時代發(fā)展:徹底挖掘顧客需求,，關注時代和社會變化，打造超預期產品總結零售哲學 1. 始終貫徹密集型選址戰(zhàn)略 2. 具備產品研發(fā)與供應的基礎體系 3. 注重與員工的直接溝通 4. 緊追時代潮流,，挖掘消費者需求 5. 踏踏實實做企業(yè),，給顧客和企業(yè)創(chuàng)造價值我發(fā)現“日本新經營之神”—鈴木敏文和“中國營銷巨人”—史玉柱身上有很多的相似之處：都擅長統(tǒng)計學和心理學，對市場和人性有極強洞察力,，對產品和對團隊的細心打磨,，以及積極擁抱變化。我想這就是他們能夠成功的原因吧,！其實,，在這個浮躁的創(chuàng)業(yè)時代,，我們尤其需要這種的“工匠精神”和注重“用戶體驗”的經營哲學個人微信號 ——15502549380歡迎營銷人士騷擾; 1244 次閱讀|0 個評論

那些近期影響到零售業(yè)的非典型性因素: 熱度 1 張一夫 2016-3-30 09:35; 那些近期影響到零售業(yè)的非典型性因素 1 、大環(huán)境大環(huán)境因素主要是全球經濟蕭條與中國經濟放緩,。持續(xù)了幾年,，經濟放緩的滋味估計零售業(yè)諸君定能品味得到。林毅夫說,，中國經濟放緩主要原因在于外部市場和周期性因素,。 2015年消費對中國經濟貢獻值已經占到66.4%，為何經濟下行壓力反而更大了,？這主要緣于外部性和周期性因素,。這從另一個側面印證了投資規(guī)模縮小,，導致生產率的下降,。當然，快消品銷售一定要受到影響：要么是銷售增長停止或下降,，要么是利潤率下降,。從當前來看，后者表象比較明顯,。投資在下滑,，經濟受到比較大的影響。房地產,、基礎建設下降導致很多相關產業(yè)蕭條,，波及零售、酒店餐飲,、休閑服務業(yè)增長遇冷,。這也說明，投資并不能一刀切停止,。中國應該在適度擴大投資規(guī)模的基礎上,，進行供給側結構性改革。當然,，中國的事很復雜,，所謂大環(huán)境中有沒有結構與體制因素等，就不多說了,。你懂的,。 2 、欲說難休的互聯(lián)網經濟對于零售業(yè)來說,，互聯(lián)網經濟就是電商的崛起,。電商的迅速發(fā)展幾乎是瞬間飛升的，這令傳統(tǒng)的實體零售企業(yè)有點懵,�,！皺C會總是青睞有準備的人”,，正是由于很多人毫無準備，所以才面對巨變束手無策,。實際上,，電商和實體零售企業(yè)同屬零售業(yè)，本就是一對兄弟,，只不過電商來得猛了些,，不速之客。但是電商不是來顛覆,、摧毀實體零售的,，要說顛覆，只不過是顛覆了傳統(tǒng)實體不思進取,、安逸度日,、固步自封、自我欣賞的過去,。實體零售,，從此要集中精神，再也無法悠然自得了,。互聯(lián)網經濟時代,，很多行業(yè)和基本的經濟面都把電商和互聯(lián)網+視為轉型的切入點、敲門磚,，電商本來也應為實體商業(yè)添上騰飛的翅膀,，可是現在，有的實體企業(yè)要把這個“兄弟”視為“敵對”,，我想不通,，有多少理由以至于“兄弟鬩于墻”。 3 ,、中產階層一個社會,，不管是東方或者西方，如果經濟越來越呈現出富豪結構,，即一小部分人越來越富有,，生活越來越奢侈，而大部分人則越來越貧窮,，生活越來越辛苦，那么這個社會就存在很大崩潰風險,。在一個經濟和社會較發(fā)達,、較先進的社會，中產階層在經濟上是中堅力量,，在政治上是中間力量,。他們是客觀,、正確、連續(xù)政策目標的產物,。優(yōu)質民主的社會結構就是存在著一個龐大的中產階級,。同樣，對于財富和經濟也一樣,，紡錘形的結構易于保持社會的公平合理,、經濟的穩(wěn)定發(fā)展。也就是說：富豪不要太多,，窮人逐漸減少,，處于中間層的中產階級一定要保持大多數的比例，他們至少要有七八成,。早在 2010 年,，美國已是一個以中產階層為主體的社會，在美國年收入三萬到二十萬美元的就屬于中產階級,。而這一階級達到了總人口的 82% 左右,。其它發(fā)達國家中產階級群體也普遍高于 70% 以上，同時也預示著中產階級比例越高,，國民的生活水準越高,，消費水平越高，國家的發(fā)展水平越平均,。而我國內地認為身家在 30 萬到 300 萬之間,，年收入 20 萬就算是中產，即便是這樣,，這個比例卻只占總人口的 11% ,。 2010年，中產階層比例和年收入標準前五名國家和第 30 名的中國相比,，顯然,，中國相形見絀： 1：美國占比 82.3% ，年收入 3 — 20 萬美元 2：德國占比 81.5% ,，年收入 3 — 15 萬美元 3：日本占比 80.4% ,，年收入 2.8 — 10 萬美元 4：英國占比 80.3% ，年收入 3.5 — 12 萬美元 5：瑞典占比 80.2% ,，年收入 3.3 — 15 萬美元 30 ：中國占比 30.4% ,，年收入 0.65 —— 1.6 萬美元對于中國的數據，存在爭議,，據 2015 年 10 月央廣網報道：中國所謂中產階層到 2015 年才只有 1 億多人,，占比 11% 以內。中國在經歷了數十年的高速經濟增長之后,，中產階級的規(guī)模仍然很小,。這里有很多原因,，但其中最主要的原因是社會政策改革進步緩慢，很顯然,，國家既沒有保護中產階級的有效機制,，也不存在防止已經脫貧人口重返貧窮的有效機制。中產階層比例偏小,，極容易造成社會矛盾,，又阻礙經濟發(fā)展，消費結構和消費水平比較蒼白,，無論是服務業(yè)還是商品零售業(yè),，表現在增速很緩慢、提升的空間很小的狀態(tài),。由于中產階層增長緩慢,，勞動力價值也低處徘徊，廉價勞動力已經成為中國最大的劣勢,，也有力地阻礙著中國進一步的發(fā)展,。而對零售業(yè)來說，這種局面導致消費能力低下,。 4 ,、人口結構變化曠日持久、經年累月的機械性計劃生育政策,，一刀切的人口控制長期手段,，導致中國迅速進入老齡化社會。老齡化是經濟的阻力,，也使中國快速陷入“低生育率陷阱”,。國家統(tǒng)計局發(fā)布的數據顯示， 2015 年中國總人口超過 13.6 億,，其中 60 周歲以上老齡人口超過 2.1 億,，占總人口的 15.5% ， 65 周歲及以上人口 13755 萬人,，占總人口的 10.1% ,。這兩項指標都超過了國際上公認的人口老齡化的“紅線”。人口結構老化,，人口紅利期短暫來臨又迅速結束,，導致中國從 2011 年開始，經濟增長速度突然下滑,，其中很重要的一部分原因在于勞動力減少,。專家們預測，從 2011 年開始，中國的勞動力與老年人口的比例已降至 7.5 ,， 2021 年將降至 4.2 ，這相當于日本 1992 年的情況,，如果不能很好應對,，有可能會爆發(fā)日本 1992 年的危機。北京大學光華管理學院經濟學研究教授,、攜程旅行網董事局主席兼 CEO 梁建章看來,，過去數十年中國經濟得以高速發(fā)展的一個根本原因就是人口結構和素質，但現在中國人口結構“已經惡化”,。根據他的研究,，中國在 1980 年代出生的人口比 1990 年代出生的人口多了 30% ～ 40% ，而相比前幾代人,， 90 后人口數量“可以說是斷崖式減少”,。雖然全面放開“二孩”后，很多人會“補生”,，但當本身數量就少很多的 90 后成為社會生育的主流人群后,，嬰兒出生率和出生數量將會更低。老齡化的人口結構也拖累了經濟發(fā)展速度,。一個國家的人口結構老齡化,，將會對社會創(chuàng)新和大眾創(chuàng)業(yè)帶來負面影響。一個沒有足夠創(chuàng)造和勞動人口的國家,，消費能力消費市場也一定是很不靠譜的,。這也許應該引起零售業(yè)的關注。 5 ,、供給側改革為什么要搞供給側改革,？因為我們面臨一個危如累卵的經濟結構和經濟增長方式。當前,，供給側改革的直觀目標是去產能,、去庫存、去杠桿,。長期以來,，因為我們缺乏企業(yè)家精神、工匠精神的缺失,，幾乎所有人追求的都是快速做大,、野蠻增長，弊端橫生,。王志綱說,，賣東西就是賣產品、賣服務、賣生活方式,。所以,，零售業(yè)要好好琢磨琢磨，當下自己的企業(yè)多了什么不該多的,，少了什么不該少的,。 6 、跨境電商來了大玩家前不久,，沃爾瑪中國在 App 上推出了覆蓋全國范圍的跨境電商服務“全球 e 購”,。目前上線的僅有主流跨境品類的 200 多個商品，沃爾瑪中國方面表示,，商品可以與京東自營海外購,、亞馬遜海外購（自營海外商品）等 5 家跨境電商平臺比價，買貴退差價,。對于大部分還在創(chuàng)業(yè)階段的跨境電商企業(yè)來說,，競爭對手中出現擁有全球供應鏈的沃爾瑪，這并不是什么好消息,。作為在 28 個國家擁有超過 70 個品牌下 1.1 萬家門店以及遍布 11 個國家的電商網站的巨無霸零售企業(yè)來說,，強大的采購能力、議價能力,、供應鏈支持,，這些先天條件已經確定了沃爾瑪的入場優(yōu)勢。而我們以及那些躍躍欲試的大小實體企業(yè)關注的是：逐漸風靡的跨境電商以及“小海淘”們,，有沒有面臨生不逢時的“夭折”風險,？沃爾瑪們有沒有能力掀起一輪洗牌和市場“自發(fā)整肅”？ 7 ,、跨境電商的 2000 門檻 2016年 4 月 8 日起,，我國將實施跨境電子商務零售（企業(yè)對消費者，即 B2C ）進口稅收政策,，并同步調整行郵稅政策,。超過 2000 元限值的單個不可分割商品，均按照一般貿易方式全額征稅,。先是支付寶,、微信錢包分別開始收取手續(xù)費，接著是跨境電商消費征稅,，雖然有前提,、有門檻，但是充分證明這些新興的消費領域也不是世外桃源,，免費午餐終于到頭了,，銀行先舉起了刀，稅局又下手了。那么,，對于涉及這些領域和未來未知領域的零售商,，到底能不能計算出在成本和顧客的環(huán)節(jié)上影響有多大？有沒有相應有效的應對方案,？張一夫 2016-3-29; 1760 次閱讀|0 個評論

藥店“盈利突圍”: 袁氏企劃 2016-3-23 19:01; 　　核心提示：藥品零售業(yè)通過前幾年的高速發(fā)展,，近幾年增速減緩，尤其是進入到今年以來,，業(yè)績普遍下降，盈利能力明顯減弱,。最新信息顯示,，國內七成左右藥店盈利出現下滑，需要時間調整運營模式,，并逐漸呈現出后勁不足的跡象　　藥品零售業(yè)通過前幾年的高速發(fā)展,，近幾年增速減緩，尤其是進入到今年以來,，業(yè)績普遍下降,，盈利能力明顯減弱。最新信息顯示,，國內七成左右藥店盈利出現下滑,，需要時間調整運營模式，并逐漸呈現出后勁不足的跡象：　　1,、零售市場內外自然因素：藥店零售業(yè)受困于成本與利潤的糾結,，房租成本和人工成本的增加，績效卻短期內無法提升;藥品銷售額和銷售毛利受到來自新醫(yī)改社區(qū)門診零差率和門診藥費報銷的巨大沖擊;渠道與終端的重構以及多元化雷聲大雨點小,，始終是受到醫(yī)保定點店限售,、消費群培育較難，無法大幅度提升營業(yè)額的挑戰(zhàn);藥店面臨方向選擇的迷惘,，產品過度推薦引起的客流下降,，加深了消費者粘性的考驗;產業(yè)規(guī)模和利潤的增長曲線表現出震蕩整理的特征。　　2,、新醫(yī)改政策及環(huán)境影響：此外,，由于新醫(yī)改的逐步深化實施，很多醫(yī)院實施基藥零利率銷售,，這樣很多患者就改變了購藥方式(以前在醫(yī)院看完病后,，會來到附近的藥店買藥，因為藥店賣的藥比醫(yī)院的便宜),，而是選擇直接在醫(yī)院購藥,。此外一些醫(yī)保的藥品在醫(yī)院購買可以報銷，但是在藥店購藥不能報銷，這也導致藥店顧客的流失,。藥店隨著外圍環(huán)境的變化的影響,，醫(yī)保政策的變化引導消費者去醫(yī)院、社區(qū)醫(yī)院買藥,，藥店業(yè)績增長的速度就慢慢降下來了,。　　3、“觸電”短期難見利好：隨著網購規(guī)模的擴大和物流配送體系的健全,，網上購物群體不斷增長,，未來發(fā)展?jié)摿善冢绕淇梢詽M足年輕消費群體的需求,，不用上醫(yī)院或藥店排隊拿藥,、現金支付等。所以,，現在越來越多的醫(yī)藥零售企業(yè)試水網上銷售,，同時，藥店進軍電商前期投入成本并不高,，電商覆蓋面廣,，全國范圍內均可以涉及。但由于網上藥店不進醫(yī)保,，也不能報銷,，此外，藥品質量也難以得到保證,，這一方式的藥品銷售未來政府也將會加大監(jiān)管,，短期內藥店“觸電”難以見到實際成效，盈利微乎其微,。　　4,、零售藥店的渠道萎縮：在目前藥店渠道并未形成自有優(yōu)勢的情況下，在業(yè)績倍增的要求驅動下,，KA,、百貨店面對大眾消費者的渠道優(yōu)勢更為凸顯。目前集中度低,、缺乏有效管理的藥店渠道,，顯然無法滿足其成長需求。并且,，近期“藥妝逃離”之聲,，此起彼伏，不絕于耳,，尤其是藥妝在藥店渠道份額的急劇下滑,，也更導致了零售藥店業(yè)績下降,，盈利能力縮水。對藥店渠道而言,，可選擇的藥妝品牌相對比較單一,，做得好的藥妝品牌集中度太高，市場上缺乏有影響力的本土品牌,。本土企業(yè)切入藥妝市場,，缺乏成功的案例，而作為企業(yè)自身來說,，對藥妝的投入和力度不足,，缺乏堅持因此，一旦出現幾個大的藥妝品牌渠道轉移,，藥店藥妝產品的比例下滑明顯,。　　因此，上述諸多因素引發(fā)了藥店從業(yè)者集體“焦慮感”,，藥店急于尋求到盈利增長的新支點，因此,，筆者建議：　　高端高毛利藥提升營業(yè)額　　藥店要想增加經營業(yè)績,，提升盈利能力，須深入分析出“營業(yè)額”的確切來源,，解決一個“我們的錢從哪里賺來”的問題,。要提高營業(yè)額，店方就應該增加來店的人數,，提高顧客的購買率,，同時要盡量讓顧客在藥店中購買價格高的藥品，而高端處方藥被視為促進藥品零售行業(yè)發(fā)展的一支新軍,，這主要得益于高端的慢性病處方藥的“回流”,。具體表現在藥品方面，如心腦血管類,、降血壓類和糖尿病類份額增加明顯,，增長速度明顯快于總體市場及其他品類。另外,，阿膠,、蟲草、西洋參等貴稀藥材也為藥店業(yè)績增長貢獻了不少,。　　同時,，針對指名購買藥品的顧客，要在尊重和滿足顧客需求的前提下進行同類高毛利產品的推薦工作,，不要馬上要求顧客放棄他們所選擇的藥品,，要在顧客所選擇的產品和想推薦的產品之間進行產品各自優(yōu)點和缺點的合理比較,，用專業(yè)知識增加推薦的科學性和合理性。針對某一病癥而并沒有想好購買哪一種藥品的顧客,，可以重點向顧客推薦高毛利產品,，尤其是該產品能為顧客帶來的切身利益，是重點向顧客介紹的,。因此,，店員在具備一定醫(yī)藥專業(yè)知識的前提下，針對患者的病情進行其他產品組合治療的推薦是非常有必要的,，而推薦其他組合產品,，就是店員推薦高毛利產品的機會。　　回歸藥店本源突出經營特色　　目前可以看到很多藥店都開始搞多元化競爭，開始加大非藥品商品的投入，除了以往的保健品,、食品,、器械、藥妝之外,，現在擴充的有日化護理甚至是零貨百雜。當然，這并非核心競爭力,，想要真正從本質上強大起來，藥店要回歸本源,。對于藥店店面,，做好藥店定位，小店——便利店(近,、便捷),，大店——超市(品種齊、便宜),。而為客戶健康突出服務,，就得從專業(yè)化上著手和重視。　　1,、專業(yè)服務：增加配備且重視藥師和醫(yī)生,，要為客戶提供專業(yè)用藥咨詢和診療服務。除用高薪,、感情和企業(yè)文化等留住執(zhí)業(yè)藥師,、藥學技術服務人員等重點崗位員工外，還可舉行形式多樣的特有職業(yè)技能和崗位技能大賽活動,，通過動員員工踴躍參與各項培訓和競賽活動來發(fā)現人才,。　　2、突出特色：目前開始展露頭角和比較有前途的主要有中醫(yī)館(中醫(yī)師,、中老年人)和藥妝美容保養(yǎng)主打店(美容師,、女性客戶),、以及效仿專科醫(yī)院搞各種特色科或特色藥店,。加之將出臺的藥店對奶粉進行銷售舉措,，成為利潤增長亮點，目前已經傳出不少奶粉品牌正在布局這一渠道,，不少藥店也在積極謀劃,。　　3、理性多元化：多元化不是一哄而上的“大幫哄”,，而是根據自身藥店特點與環(huán)境,，理性選擇：從疾病人群(賣藥)到亞健康人群(賣保健品)到目標受眾(有主打的情況下+養(yǎng)生預防保健診療咨詢服務和其他)，在不使受眾目標面不那么窄的情況下有針對性多元選擇,，而這跟特色并不沖突,。　　備齊“軟硬件”賣場更有效率　　藥店賣場中，硬服務在增加營業(yè)額的方面能起到強攻的作用;不論物質上的服務或是金錢上的服務都能讓顧客心動,，藥品齊全使人感到便利,，店鋪裝修得體使人感到氣氛溫暖，若是價格再能實在,，則買起來更讓人高興,。但是硬件設施它并不完全使藥店在競爭中占優(yōu)勢。重要還要在硬服務到位的情況下花大力氣改善藥店的軟服務!軟服務不但可以彌補硬件設施上的不足,，而且對增加業(yè)績有實際的效益,。　　“軟服務”主要是人與人之間彼此關心,，也就是店方讓顧客心動的方法所謂“心情服務”;還有店方適時地為顧客傳達或報導一些相關信息的“信息服務”,。這些服務很難通過訓練手冊，指示,，命令來做到,，而是靠店員本身能真心為顧客著想來實現。在加強軟硬服務的過程中,，店方一定要注意銷售的目的是為了使顧客感到便利,、安心、滿足,，只要秉持這種想法,，相信顧客也會很坦然地聽店員的解說，接受店方的服務的,。　　一個管理不完善,，死氣沉沉的賣場，就是藥品銷售關系中的致命傷,。店方要留意顧客的意向賣場的功能,。藥品零售不應該只是藥店與顧客之間銀貨兩訖就一刀兩斷,，應該是細水長流，雙方長期保持良好的關系,。想要抓住顧客的心,，就要系統(tǒng)的整理、規(guī)劃賣場,，將軟硬關系做到位,，讓賣場活起來，給顧客留下不虛此行的感受,，實現營業(yè)額的步步高升! 　　擺脫惡性競爭,，升級盈利模式　　如今，藥店和藥店商圈競爭從過去單一價格競爭已經演變成為了藥店之間的促銷競爭,，其本質目的在于顧客的競爭,。促銷競爭同質化程度的拔高，過于激烈的促銷競爭是雙方資源的巨大浪費,。特異性,、差異化、獨特性等獨有的模式更加被藥店所接受和采納,，例如在產品銷售上,，藥店要求我有他無的趨勢比較明顯，好處在于有利于零售價格的穩(wěn)定,，確保藥店的經營利潤,，同時避免同一商圈中產品在價格和促銷資源上的過度競爭。　　目前,，商務部也在鼓勵零售藥店開展差異化經營,，各地已有不少醫(yī)藥分開的探索和成功實踐，有的由藥房托管,、院店合作逐步走向徹底的醫(yī)藥分開;還有一些零售連鎖企業(yè)響應社會資本辦醫(yī)的號召,，或舉辦社區(qū)醫(yī)療機構;還有的連鎖藥店積極探討網上藥店經營模式。會員制管理從簡單的會員優(yōu)惠,、定期促銷活動等簡單的管理模式開始向VIP客戶管理,，潛力客戶群研究、病類患者研究,、提升會員質量等綜合模式發(fā)展,，挖掘有價值客戶群提升藥店整體銷售額和客流量。　　藥店今后的發(fā)展最明顯的基礎是管理和經營制度和模式的完善和成熟,，藥店應更加注重門店的盈利能力,，注重商品的利潤貢獻率，同時在門店營運過程中模式和手段更加創(chuàng)新和成熟,，藥店之間的競爭更加趨于理性化和差異化,。藥店盈利模式不再單單考慮產品的毛利率,，更多的去考慮產品給藥店所帶來的綜合資源和盈利能力。; 個人分類: 營銷觀點|367 次閱讀|0 個評論

做一只純真年代的化石,，還是浴火重生來一場鳳凰涅槃?: 張一夫 2015-12-25 21:22; 做一只純真年代的化石,，還是浴火重生來一場鳳凰涅槃? ——年度零售感悟一從來沒有像2015 年那樣令人心旌搖曳，躁動不安,。這個大轉型的年代你是否還沒有感受到它的強烈鼻息和肆虐的腳步? 這是一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭,，零售業(yè)的兩大體系在循著實質的戰(zhàn)爭手法角力：關店、重組,、兼并,、收購。資本,，一次次強奸行業(yè)的眼球;線上,，以其“暴力”、“野蠻”的速度和力度擠壓曾經華麗輝煌,、似曾永恒的線下,。傳統(tǒng)的零售行業(yè)，幾欲成為時代的“棄兒”,。顧客開始把曖昧的目光投向電商,。零售企業(yè)紛紛大舉投資，在重重壓力之下走向購物中心,，走向燒錢的“體驗”轉型,，前路依舊迷茫。除了電商殺伐,，我相信我們還丟失了自我,。狼來了。曾幾何時,，傳統(tǒng)的實體行業(yè)誰曾想過龐大的投資敗在了一根細細的網線,、一只被億萬萬人玩弄于鼓掌之上的手機之下?從“四指禪”到“一指禪”搞定一切,，我們的固化思維中,，還沒有完全反應過來，因為我們的記憶中好像一直只有實體的存在,。 OUT了,。當我們回過神來，江山危矣,，城池半失,。那曾經牢不可破的市場呢?那曾經揮手之間的輝煌呢?一夜之間，我們開始迎來彷徨,、失落,。我們幽怨,，我們聲討，我們眼睛死死盯著我們所謂的“敵人”,，甚至啊Q般自慰,、自賤。我們只希望我們的“敵人”死,，但我們卻沒有時間思考我們自己的生,。二 2015 年，冰火兩重天,。所有的行業(yè)都無法體味零售業(yè)的艱難徘徊與被迫選擇的痛楚,。歷次工業(yè)革命時代，都沒有任何一個行業(yè)像2015年的零售業(yè)那樣直面斷崖式的改變——互聯(lián)網技術,、新的經濟形式,、消費轉型、文化更迭,，像滔滔巨浪排山倒海迫向傳統(tǒng)零售模式,。容不得思考，容不得緩氣,。我們甚至被迫放棄曾經擁有的模式與榮耀,，去和那些我們一點也不熟悉的東西 “簽訂城下之盟”。互聯(lián)網商業(yè)原本是傳統(tǒng)零售的抵足兄弟,，但由于瞬間市場裂變幾欲仇寇相待,。是啊，我們是多么懷念那些曾經激情燃燒的歲月,。十幾年前我踏入零售業(yè),，在我看來，那是充滿情懷的詩一樣的事業(yè),，就像今日之胖東來,，只要你愿你，你完全可以像一個鋼琴手,、提琴師,、歌唱家那樣釋放出或高亢激越、或淺吟低唱的旋律,，充滿率性,、灑脫的思維和浪漫的行動。可是今天,。這一切被賦予鉛一樣的沉重,，每一個實體零售人都在惴惴不安中窺測未來。四月，在一片春末的浮躁和醺醉中,，我百無聊賴寫下《開一間名叫“青春歲月”的店 ,，用一種“蔚藍天空”的情懷去經營它》一文，繾綣情懷指向遠去的歲月和難忘的過去,，祈禱有一個安放過往,、捉住未來的空間。但是我想,，過去已經是過去,，已經無法再現，固執(zhí)留戀,，徒增痛楚,，活在一個舊日的光環(huán)中注定無法自拔，走向沉淪,。這與其說是懷舊,，毋寧說是寫給2015年之前舊零售時代的悼文。我們的未來在哪里?我們究竟有沒有未來?這才是最嚴重的問題,。你,，想到了嗎? 三接下來。我們應該為自己做些什么? 羅列太多的概念,，羅列太多的技術,，羅列太多的模式，羅列太多的轉型與創(chuàng)新的說教,，我們首先邁不過一個門檻：找回自我,。我們?yōu)槭裁磿萑胍黄Ш褪渲?我們?yōu)槭裁磿庥鼋^望和恐懼?因為我們在丟失自我。我們對電商的偏見與仇視,，其實是我們自己的怯懦和自信喪失,。電商實體本屬一個零售同宗，我們有很多的融合與共贏選擇,，只是我們在異常情緒中漠視很多,，我們的眼睛蒙塵。我們面對轉型大潮,，或只想到了大舉投資,，或委頓沉淪一蹶不振。我們面對資本的攻城略地誠惶誠恐,、惶惶不可終日,。因為我們仍然沒有自己的法力阻擋資本的血盆大口,，變資本的魔力為自己的武器,。資本兼并，我們不能讓其為我所用，除了接受城下之盟,、改頭換面而沒有第二選項,。我們?yōu)槭裁匆懦赓Y本?資本為什么成為 “壞事”?成為“強盜”?成為“野蠻人”?實際上，這完全基于我們自己缺乏與資本抗衡,、與資本融合,、與資本聯(lián)袂起舞的基本條件——強健的肌體和優(yōu)秀的企業(yè)文化。舊有的理念與保守的認知甚至導致我們對資本除了恐懼,、排斥,，實際上一無所知。河南有家專做零售,、酒店業(yè)線上線下軟件的科技公司,，這兩年在商業(yè)O2O系統(tǒng)研發(fā)與推廣業(yè)務中頗具成效，在CRM系統(tǒng),、O2O線上線下打通以及運營管理方面有一定的客戶群和市場基礎,，同時有一款基于微信平臺開發(fā)出的服務卡用戶免費軟件，是各類會員和服務卡用戶互動與分享營銷服務的極佳幫手,，深得富基等實力公司的青睞,。遺憾的是，最終他們并未與任何資本達成合作,，這其中,，或許有太多的顧慮與憂思。年初到年中,，那些優(yōu)秀的零售企業(yè)如永輝,、京東、蘇寧,、阿里,、銀泰之間的兼容與滲透，為什么從容灑脫?因為他們是業(yè)內少之又少的佼佼者,。地產翹楚萬科為什么敢于對斥資幾百億的粗暴收購者寶能斷然說不?因為萬科除了強大的實力,，更重要的是它極具特色的、符號鮮明,、卓越優(yōu)秀的萬科企業(yè)文化,。22年前的“君萬之爭”，萬科反敗為勝,，那么今天的“寶能阻擊戰(zhàn)”萬科還會不會再次擺脫被收購,、被控制的命運?前路迷茫，但是有一點可以預料,，在萬科優(yōu)秀的企業(yè)文化和強健的企業(yè)機體面前,，寶能僅憑資本的貪婪想一口吞下萬科，絕非易事。四零售,，我的鑰匙丟了,。這一切，這美好的一切,。零售,，我把自己丟了。放棄過去,，找回自我,。零售的鑰匙就在我們自己手中。未來,，我們還沒有那么悲觀,，之所以彷徨，是我們迷失了自我;之所以悲觀,，是我們弄丟了鑰匙,。為什么胖東來在關閉河南新鄉(xiāng)店的最后幾天有那么多顧客前來來合影，留下紀念? 為什么胖東來已經啟動關店,，而常年人流如織的賣場中廳地板十年了依舊晶瑩透亮,，一如新裝項目那樣富麗堂皇? 為什么胖東來關店時人去樓空而賣場依舊井然有序，沒有絲毫的凌亂與損壞? 為什么胖東來關店時新鄉(xiāng)顧客會以淚水表達自己的不舍與挽留? ...... 關于胖東來,，這個一直不過氣的零售標桿,，一家小小的區(qū)域企業(yè)，發(fā)生在它身上的“為什么”太多太多,，但是只有一點是毋庸置疑的,，——是它的特有的企業(yè)文化支撐起了這樣個面對風雨屹立挺直的企業(yè)，凝結成了顧客,、員工,、企業(yè)之間家庭般牢固的關系。胖東來同樣面對電商沖擊,、同樣面對消費轉型的陣痛,、同樣面對經濟環(huán)境的壓力，但是,，它卻為我們提供了一個例證：這一切障礙和羈絆,，只有戰(zhàn)勝自己，才能實現突圍! 談起互聯(lián)網+,，談及O2O,，輿論界總是強調一個詞——懶人經濟。懶人是存在的,，但未必是你的客戶,。我始終堅信,，實體零售是一棵不老的常青樹，除非人類都“進化” 成懶人,。五懷舊是人類的天性,，留戀美好是我們共同的心理特征,。我天生懷舊,，憶及往昔有時會感懷的淚水沾襟。懷舊,，是一種鞭策和銘記,，但也是一種包袱，甚至走向沉淪,。楊柳岸,，曉風殘月。一朝夢醒,，世界巨變,。除了適應，誰能阻擋? 四十年來家國,，三千里地山河,。——感嘆越多,，失去越多! 我們唯一能做的,，放棄過去，擁抱未來,，直面挑戰(zhàn),，立意創(chuàng)新。曾經無限美好,，也應果斷割舍,。商場沒有純真的留戀，只有冷峻地向前,。前路坎坷,，你是要做一只純真年代的化石，還是浴火重生來一場悲壯的鳳凰涅槃? 張一夫 2015-12-25; 個人分類: 文章專輯|2505 次閱讀|1 個評論

"互聯(lián)網+零售"不是簡單的做電商: 茆亞明 2015-7-10 16:39; 時下“互聯(lián)網+零售”火了,，很多傳統(tǒng)零售企業(yè)紛紛加入到電商大軍中,，毫無疑問，互聯(lián)網為傳統(tǒng)零售業(yè)帶來了春天,。不過,，許多零售企業(yè)把“互聯(lián)網+”理解成互聯(lián)網加零售就是做電商，以致市場上出現了互聯(lián)網加汽車,，互聯(lián)網加餐飲,，互聯(lián)網加醫(yī)療等眾多電商平臺,，認為這就是“互聯(lián)網+”。我非常不贊同,，零售業(yè)互聯(lián)化不是簡單的相加,，而是以互聯(lián)網為基礎，構建一種新的生活,、工作,、生產的社會秩序，利用互聯(lián)網為人類生活服務,。傳統(tǒng)零售商的互聯(lián)網之路該怎么走呢,？時代的變遷，推動了傳統(tǒng)零售業(yè)的變革,，市場供需模式不斷轉變,，企業(yè)與經銷商合作的轉型。然而,，面對由傳統(tǒng)跨入主流“互聯(lián)網＋時代”的風口,，零售業(yè)互聯(lián)網化不能簡單的理解為做個電商網站，而是要邁出從傳統(tǒng)電商,、O2O零售到全價值鏈互聯(lián)網三個階段,，包括前臺和后臺的互聯(lián)網化。消費者在哪,？消費者需要什么,？消費者如何得到？互聯(lián)網經濟時代,，消費者成為市場經濟的主導,，如何理解消費者需求成為零售業(yè)變革的首要問題。消費者需要的不是互聯(lián)網技術,，更不是電商,，而是隨時隨地都能滿足的購物需求。其中包括全渠道,、多場景的購物需求,、全流程的購物體驗、移動互聯(lián)時代下的用戶互動,、新技術下的運營管理以及創(chuàng)新營銷等,。在傳統(tǒng)商業(yè)模式下，企業(yè),、經銷商,、消費者三者是相互依存的。而現在,，互聯(lián)網將信息高度分化,，企業(yè)與經銷商的關系日益淡化,，唯有消費者旁觀者清，無論是企業(yè),，還是經銷商,，與目標消費者的溝通，實現動銷才是根本,。從全產業(yè)鏈角度來看,，未來是一個資源整合的時代，要想取得成功要么有資源,，要么抓機會,。隨著信息快速透明化,，普通消費者也能夠參與到市場競爭中,，誰能夠在變革中快速實現資源整合，誰就能占得先機,。通過互聯(lián)網,、移動端技術，企業(yè)能夠掌握消費者的需求,，消費者在哪,，如何滿足消費者，也可實現對原材料到商品的全程監(jiān)控,、市場反饋,、終端服務等信息的快速獲取，以便有效迎合市場需求與發(fā)展,。如今面對零售業(yè)的轉型,，不能再膚淺的理解全新的概念，需要更深刻的理解本質,�,！盎ヂ�(lián)網＋”，既是一種發(fā)展模式,，也是行業(yè)劃時代的共生方向,。更多精彩內容,關注微信公眾平臺:maoyaming197; 2923 次閱讀|0 個評論

農村零售業(yè)在小城鎮(zhèn)規(guī)劃中該何去何從: 熱度 1 商道伐謀 2015-5-29 14:41; 北京立鈞世紀營銷策劃有限公司任立國農村零售業(yè)一直都是農村的消費主體。也是由生產廠家到消費者的最后一道環(huán)節(jié),。是中國國民經濟的重要領域之一,，無論是對國民經濟的發(fā)展，還是勞動力的就業(yè)都是有重要意義的,。農村的零售業(yè)覆蓋行業(yè)廣,、產品品類繁雜，簡直就是雜貨鋪式經營,，煙酒糖茶,、日用五金,、食品飲料、衣服鞋帽一應俱全,。由于農村居住環(huán)境的地域限制消費受眾群體分散,，受眾人群極多。發(fā)展農村零售業(yè)已經成為我們新時代的使命,。國家大力關注三農問題,，提倡小城鎮(zhèn)建設。小城鎮(zhèn)建設帶來了無限的商機,。同時也給農村的零售業(yè)帶來了挑戰(zhàn)也是對農村零售業(yè)的致命打擊,。農村零售業(yè)在農村城鎮(zhèn)化的大環(huán)境下該如何抉擇生死？北京立鈞世紀營銷策劃有限公司也專門成立了農村零售業(yè)發(fā)展課題研究小組,，對農村零售業(yè)的發(fā)展做了深入的調研,。北京立鈞世紀營銷策劃有限公司任立國根據調研總結農村零售業(yè)是以多種經濟成分、多渠道,、開放的經濟形勢為主要體系,。在廣大的農村零售業(yè)中，以小型雜貨鋪模式,、流動商販模式,、和定期集市模式為主要零售經營模式。這其中的每一種模式都是現如今農村購買產品的主要平臺,。小型雜貨店模式自從供銷社制度改革以后,，農村的小型雜貨店如雨后春筍一樣在農村村屯興辦起來。經營小店的多數為當地的經濟條件較好的本村村民,，多數店主以小店為副業(yè)經營,，不作為主要經濟來源。所以經營管理較為松散,。通常是店老板從城鎮(zhèn)購進價格低廉的產品,，然后加價賣給村民。由此也產生了一系列的問題,。比如產品質量無法保證,，產品供應鏈無法延續(xù)，商品種類不夠齊全,。經營者一般的采購以便于儲藏,，利潤高的商品為主。產品的單一化很難滿足所有消費者的消費需求,，導致消費體系的不建全與消費不協(xié)調,。同時如果同一村莊有多家雜貨店，在購買商品選擇上還有可能傷及鄰里感情,。流動小商販模式這種模式是經營者用各種交通工具小卡車,、面包車等把貨物運輸到村莊,。農民在家門口就可以完成貨品交易的經營模式。這種模式農民購買方便快捷,。但選擇性較差,，經營者為了追求高額利潤，不得不降低成本來采購比較廉價的商品,，供消費者購買,。造成所售商品質量與價格不成比例，售后服務無法完成,，買了不能用的商品卻不乏追溯銷售者調換商品,，給購買力不強的農民消費者造成了極大地經濟損失。也使商家和消費者之間產生購銷糾紛矛盾,。定期小集市模式這種模式是備受農村消費者歡迎的,，因為產品品類相對豐富齊全。眾多的商販有組織的定期聚在固定的地點銷售各自的商品,。增強了消費者的購買商品選擇性,，品類的齊全也能充分滿足消費者的購買,。這種集市一般都是每周一次,，這樣的集市周期性就出現了弊端，農民消費者由于購買商品集中,，不宜儲藏商品導致腐爛,，造成農民的經濟損失。后續(xù)產品售出服務無法完成,。農村交通的不便利也使部分消費者無法前去購買商品,，或者打車購物，給消費者增加了購物成本,。惡劣天氣的出現也會影響集市的商品交易,。以致部分消費者的消費需求得不到滿足。以上幾種是農村零售業(yè)的主要經營模式,。筆者總結其特點：組織經營者文化程度低,，多數無證經營產品質量無法保證，商品銷售鏈斷檔,，運輸等成本制約產品種類,，受天氣環(huán)境季節(jié)影響制約，儲藏成本高產品無法銷售,。諸多因素都在限制著農村零售業(yè)的發(fā)展和體系完善,。三農問題的備受關注以及小城鎮(zhèn)建設的施行，更是讓眾多的農村零售商陷入了困境,。面對農村的城鎮(zhèn)化居民的集中化,，他們是否還能生存,，這是迫在眉睫的關鍵問題。同時這也是農村零售業(yè)新的發(fā)展機遇,。農村零售業(yè)在這種環(huán)境下,，應該怎樣發(fā)展呢？北京立鈞世紀營銷策劃有限公司任立國認為農村零售業(yè)的發(fā)展大有可為,。一農村城鎮(zhèn)化消費水平的整體提升,，給農村零售業(yè)帶來了春天。二多業(yè)態(tài)漸成農村零售業(yè)主流,，并會延續(xù)發(fā)展,。三網絡的出現將改變農村的傳統(tǒng)消費模式。全渠道無縫隙的購物興起,，將農村消費者帶進不同渠道消費購物的無縫隙鏈接,。四移動互聯(lián)網引領時代的發(fā)展，也必將帶動農村零售業(yè)的發(fā)展,，消費者利用手機來購物漸漸會深入農村新時代消費者的生活,。五資源整合是現代商業(yè)的主流合作模式，農村零售業(yè)也會向著整合的方向發(fā)展,。逐漸合并成有競爭力的商業(yè)集體,，形成農村連鎖商超。; 726 次閱讀|0 個評論

開一間名叫“青春歲月”的店用一種“蔚藍天空”的情懷去經營它: 張一夫 2015-4-20 10:42; 開一間名叫“青春歲月”的店用一種“蔚藍天空”的情懷去經營它心里有個烏托邦,，深深埋藏了半個世紀,。少年時即有一種情愫在心底沖撞，我要建一座桃花源般的小小王國,，那里邊共同生活的,，全是純凈得水一般的男男女女，他們是我的朋友親人,，他們和我一樣有一顆月光般的心,。王國里，只有愛,，沒有污染的名利和爭奪,，更沒有陰謀與算計，遠離爾虞我詐,。每個人都生活在從不設防的世界里,，心與心就如春天山間的鮮花，芬芳而潔凈,。總有一種激情伴隨我的歲月,，不管生活的軌跡是通達平直還是蜿蜒曲折。她像晚秋的山溪那樣清澈無塵，她像農耕時代的鄉(xiāng)間小道那樣質樸,，她像手工業(yè)時代的天空那樣純凈,。從沒有輕言放棄，即便在這個爭名逐利,、金錢淹沒一切的時代,，我仍然有滾燙的熱淚洗涮我們共同的堅持與友情。因此,，在我的世界里,，有一盞永不熄滅的燈，那就是真誠,。上世紀90年代,，我撞進了零售圈。這個行業(yè),，以全新的概念和行進軌跡,，撬動了我的執(zhí)著。當我以營銷人的觸角展開企劃工作時,，滿腔激情噴瀑傾瀉,。在我的青少年，我總試圖用筆觸傾訴我的心聲,，不管壓抑還是釋放,，我一直嘗試用詩的語言讓心靈行走筆端。每當一首小詩或者一段短文見諸報端,，最后的心情反而總是充滿失落,，輕歌曼舞，淺吟低訴,，原來自己才是唯一的觀眾。所以,，在那些企劃的日子里,，我把詩的語言、詩的激情傾訴在一張張大小不一,、色彩繽紛的海報上,，寫滿“春·萌動”，“格調女人”,，“我們相會吧”,，“你來，我這有愛”這些也在今天的網絡和實體流行的促銷辭藻,。細膩的情感和流散的沖動蘊藉在一起,，在那時，總能制造出華麗的營銷篇章和滿場的激情回響。每一場促銷,，每一則文案,，它已不是單純的商業(yè)思維，是沖動的激情釋放和情感召喚的吶喊,。我把美,，把對良善的沖刷與保留建立在一個被銅臭腐蝕的平臺上。我的周圍,，總是有一群天真爛漫的族群的靈魂聚集,。他(她)們和我一樣陶醉，和我一樣憧憬,，和我一樣狂熱,，那也許是此生最為歡愉、沉醉的燦爛時光,。在那個世界,，在眼前的世界，那些,，都將是不可思議的不朽傳奇,。總之，我對零售業(yè)有一種執(zhí)著難棄的情感,，它總會促使我激情迸發(fā),，那些總是年輕的團隊，讓我一次次憧憬我曾經不懈追求的夢幻烏托邦,。我想,，每一家零售企業(yè)都應該是一支和諧的樂隊，它應該奏響華麗,、高雅,、充滿愛的情感的樂章，有淺淺的傾訴,，也有高亢的合唱,，我既是那支樂隊的指揮，也是它的演奏師,、領唱,。我當充斥其中，被那種純粹的情感所陶醉,、所湮沒,，找到他們，就能找到我自己,。零售業(yè)的精髓在于健康亢奮的激情紛飛,。這是我的感觸和理解,。不要輕易把零售管理和金錢放在同一個籃子里，每一個經營零售業(yè)者當以經營人生格調,、經營靈魂起步,，這是一種陽光四射的狀態(tài)，也是企業(yè)存在的理由,。功夫在詩外,，欲速則不達，中國有太多成語典故都可拿來佐證企業(yè)唯金錢死路一條的邏輯,。我總在想,，企業(yè)的追求不只是金錢利益，至少金錢絕非第一,，而是這個企業(yè)總在健康的空氣里,、愛的陽光下純凈地和所有善良的人們共存下去。唯有錢的企業(yè)應該離我們遠去,，零售企業(yè)是激情澎湃的行業(yè),，是滋養(yǎng)在愛與擁抱的行業(yè)。只是很多老板并不贊成我的堅持,，他們認為,，錢是企業(yè)的唯一，企業(yè)為錢而生,，為錢而拼殺,，企業(yè)的一切只能用一個字來衡量：錢。可是后來,，我發(fā)現,，始終堅持這種認識的企業(yè)基本都死了。于是,，我在后來的企業(yè)咨詢策劃中,，總是不經意融入我的烏托邦理念，對每一個項目都賦予激情與愛的純凈色彩,。我在執(zhí)著的找尋一種企業(yè)與美麗人生共存的規(guī)律與紐帶,。我在南方的賣場植入皚皚白雪，我在北方的購物中心營建熱帶海洋,。我在單薄的海報上書寫厚重的中華文化底蘊，我在生硬的POP價格數字中融入商業(yè)道德色彩,。我在管理中賦予西方東方不同企業(yè)文化基因的融合,，我在商品中喚醒它們沉睡的語言。我在團隊中營造一種平等,、尊嚴,、親善的人際關系倫理，我在經營中塑造一種只有分配、責任,、合作的單純關系,，而沒有庸俗、附庸的那種畸形的主仆從屬界定,。當然,，我曾經會遭遇很多的失敗與拒絕，因為我面對的始終是一個復雜而尚待蛻變提升的人文環(huán)境和商業(yè)環(huán)境,。而我也有很多成功,，那些文化型、素質型,、品牌成長型企業(yè)的成功,，情感的成功，魅力的成功,。我相信那種蕪雜的社會關系倫理對商業(yè)發(fā)展的掣肘和挫傷,，但是我也相信只有擺脫了銅臭的腐蝕和金錢的束縛才能創(chuàng)造最大的價值。因為,，這個世界上,，除了金錢，還有信任,，還有愛,。我們做促銷的最大目的不是俘獲顧客，而是和他們實現交融,。我們做好企業(yè)的終極追求不是企業(yè)如何龐大,，而是它如何在人們的心中堅定扎根。誰給我一片試驗田,，讓我培育耕種充滿愛與激情的種子,，收獲快樂健康優(yōu)雅的果實? 我要放棄我一大堆國內國際虛妄的頭銜與虛名，走出那個只在行業(yè)和辦公室紙上談兵的推演,，開始我的種植實驗,。我要開一間名叫“青春歲月”的店，用一種“蔚藍天空”的情懷去經營它,。店面不大,，但它能容納各種顧客、各種習慣,、各種思想,、各種情感、各種朋友,。員工不多,，但都是朋友,，當然有很多朋友的朋友，還有未來的新的朋友,。他們每個人都會做傳統(tǒng)崗位3個人以上的工作,，因為我們?yōu)樗麄兣鋫淞诵录夹g、新裝備,，他們全都是智能化崗位,。當然，我有足夠的理由給他們三個人的待遇和收獲,。他們必須很專業(yè)地一絲不茍的完成他們的工作,，但他們不必把我當做他們的老板，更沒有居高臨下的上級,，他們和我一樣,，只有兄弟姐妹，只有無話不談的知心,。我們之間的管理關系,，是一種同事、伙伴關系,，我更渴望我們真誠的交心,，赤裸裸的，不設防的,。我能陪他們喝酒,，與他們混在一起瘋狂K歌，和他們一起郊游,，一起煙熏火燎的野炊,，更能和他們一起歡笑，一起落淚,。店在北方小城,，但我把她打造成海洋風情精品店面，然后同時啟動O2O這個當下流行的營銷概念,。因為我要讓這個城市所有喜愛我們商品的顧客實現足不出戶送貨上門,。首先，她將是一個孩子們的天地,。我在門口為我們的孩子們裝飾了海獅海豚的仿真造型,，甚至會在水槽里游動，當他們觸摸它們時,，它們會像真的一樣有親昵的舉動向孩子們表示; 其次,，我在商場里為孩子打造一幅海洋情景，甚至可以有鯊魚在里面游走; 同時,，我會把每個土生土長的北方的居民帶到熱帶海洋風情中去,。我還要做很多，把那些體驗,、自助,、娛樂的新技術盡可能引進，完全遵從顧客自便,。因為這里的一切都是顧客的,，他們可以利用我們提供的新的技術為所欲為。我還會和顧客歡樂一起,，我不會把他們當交易對象,，只會把他們當朋友、鄰里,、伙伴,。我會在某一層營造個“格調女人”專屬空間，除了女人所需,，還有女人所想,。女人在這里靜靜思考自己的丈夫，自己的孩子,，自己家庭,，自己的閨蜜，還有自己容顏,，自己的體形,。。,。,。這里有音樂，有情景,，有歲月的影子,，有未來的氣息。這里有的是族群文化的特征元素,，他們在回顧里獲得心靈慰藉,。他們在“青春歲月”里流連忘返，步入一片“蔚藍天空”的愉悅心境,。重要的是,，在我的“青春歲月”里，并不只是售賣各種商品,，更多的是交流,、溝通、互動,、體驗,。他(她)們會成為這里忠誠的朋友,，尋找并留住那些珍貴的回憶。每個人都會敞開胸懷,，開啟封閉的心靈,，把人性溫柔的一面，純凈的一面展示給身邊的人,，我的員工,，我的顧客，每一個身處此地,、身臨其境的人,，都像進入一個愛意融融的烏托邦，留住青春歲月,，心,，升華成一片蔚藍天空。我在等待,。我在期待,。張一夫，2015年4月17日,。隨興草成,。; 838 次閱讀|0 個評論

聰明的經銷商如何應對零售業(yè)困境: 熱度 1 張楓 2015-4-16 09:37; 零售業(yè)面臨著嚴峻形勢，超市運營成本節(jié)節(jié)攀升,，贏利能力急劇下滑,，很多費用勢必轉嫁到供應商頭上，而作為供應商整體銷量可能沒有太大的下滑,，但如何面對費用增高,、單店產出降低、服務成本增加等侵蝕本不多的毛利空間,，是不得不面對的殘酷現實,，那么，現實擺在面前的供應商們,，該怎么面對和應對這種局面呢,？換合作合同抬頭降低費用按慣例，一般超市的合作合同扣點是按合作期限逐年遞增的,，也就是說,，合作初期，給供應商簽訂的合同扣點相對較低,，但各零售系統(tǒng)雖有差別,，都是按照每年1—2個點左右增加供應商的合同無條件返利，但合作到8年時，供應商的無條件返利達到12—15個點,，而很多供應商的毛利空間維持在30%—40%之間,，當合同扣點一項超過12%時，如果沒有廠家的支持,，供應商基本沒有利潤而言,，如果通過給產品漲價策略，超市很難接受,，而且會轉嫁到終端價格上，嚴重影響銷售,。而目前絕大部分供應商和超市的合作期限都超過了10年,，因此都面臨費用居高不下、利潤逐年下滑的困境,。要想改變這種困境,，供應商可以采取下面的策略：1.重新注冊一個公司，在超市另行開戶合作,。2.把新引進的品牌放在新戶頭上先行操作,。3.如果轉場費用不高，可以直接將原有戶頭條形碼轉至新戶頭操作,。4.轉場費用過高,，可以尋求廠家支持，分攤轉場費用,。這樣,，有了新戶頭，就是一個新供應商,，合同扣點可以從低點開始簽訂,，恢復到初期合作的合同扣點，可以暫緩幾年供應商毛利空間降低的壓力,。以特殊條件換取綠色通道和資源一般的超市,，都有一些針對特殊商品、臨時條碼,、特殊價格,、特殊政策、季節(jié)性,、競爭性采購的綠色通道,，比如費用低、無扣點,、賬期短等等,。供應商可以和采購進行信息溝通，了解需求，尋找此類商品或通過與廠家溝通,，定制此類商品,，以臨時碼等形式進入超市銷售，爭取終端陳列免費資源,、拉高客單量,，加快資金周轉，拉低費用率,，以實現整體凈利潤的增加,，與此同時，還可以加強與超市的合作緊密程度,，減少超市在可有可無等費用上的盤剝,。調整產品結構，做好單品管理在一個超市系統(tǒng)的成功與否,，關鍵還在于終端產品的選擇,，選擇適合的單品，形成合理的產品結構,，基本就成功了一半,。在做產品結構調整時，要充分考慮下列幾點： 1.關注單品的自然銷量表現,，重點扶植大單品,。產品的自然銷售沒有促銷浪費，是能帶來最大利潤的,，同時要做數據的統(tǒng)計分析,，從自然銷售好的產品中，選出更具潛力的單品,，并把資源集中,，做出大單品，有了大單品就會有競爭力,，就會引起終端的注意,，因為銷量對采購和門店來說是最重要的考核指標，其勢必會提供更為優(yōu)勢,、廉價的資源,；而與此同時，在一個區(qū)域,、一個系統(tǒng),，單品做大了，也會引起廠家的關注,，同樣會得到廠家各方面的支持,、投入。作為自身而言，單品做大了,，門店配送客單量也會增大,，勢必會降低門店直配的物流成本。 2.單品與同類競爭型單品的差異表現,。差異化才會吸引消費者的眼球,，差異化才可以提升產品的價格，因此,，在商品極度豐富的終端,，想要跳出來，還是要與同類競品有所區(qū)隔,，這種差異可以是在包裝,、價格上，也可以是在品牌在所在區(qū)域的影響力,、同類競爭單品的數量上等等。 3.對于以便利連鎖為主的系統(tǒng),，還要充分考慮產品包裝率的適應度�,，F在很多終端以便利連鎖為主要經營模式，而門店的面積都不大,，不論是終端陳列位置還是門店的倉儲能力都很有限,，況且門店的貨物周轉周期比起大賣場要慢得多，因此,，一些大包裝率的產品往往不受門店人員待見,，來了貨不能全部擺上貨架，而倉庫又沒有足夠的存放位置,，從而導致有些貨物要么沒貨了門店人員也不愿意給總倉下單,，要么就是導致一批貨來后，動銷慢,，導致產品日期過長,，甚至滯銷。所以,，在做此類系統(tǒng)時,，要和廠家充分協(xié)調，多提供一些包裝率相對較小的產品,，利于門店的返單率,，不至于導致門店斷貨，增加陳列產品的新鮮度,，促進產品的銷售,。 4.注重單品的毛利空間。很多供應商都有這么一個理念，銷量好的產品毛利空間可以低很多,，但筆者覺得這是老皇歷了,，關注銷量，也要關注產品的毛利空間,，既有銷量,，也有利潤才是最好的結果，不是不可以以低毛利沖量,，而是應該選擇正常銷售時保證產品足夠的毛利空間,，活動期間可以以相對較低的價格沖擊市場，提升銷售量,。 5.砍掉資源浪費型單品,。供應商花了很多進場費、條碼費將產品導入終端,，當然不希望有一個單品死掉,，但往往市場的表現總會良莠不齊，對于銷量慘不忍睹的單品,，很多供應商都是抱著這樣一個心態(tài),，賣不好也要占一個排面，細細想想,，它的表現已經不盡如人意了,，占了排面又有多大的意義呢？更何況,，每個超市系統(tǒng)都有嚴格的單品考核,，銷量差的單品本身就會被超市退貨，直至鎖碼,、清場,，末位淘汰掉。很多供應商即使花了很大的客情代價去維護住暫時不被淘汰的命運,，但終因其不良的表現,，既不會給供應商帶來銷量和利潤，最終也難逃死亡的命運,。而這個過程,，供應商的資源被白白地浪費掉，畢竟超市的終端陳列資源就這么多,，沒有被淘汰的,，就沒有新引進的，從而導致供應商錯過了很多新品上市的時機,，很多有潛力的單品沒有機會與消費者見面,。因此,，供應商都要敢拿自己開刀，把一些表現不佳又浪費資源的單品快速地砍掉,，為自己置換出更好的單品機會和降低服務成本,。注重單店推廣陳列畢竟供應商的資源有限，想把所有門店都管理好,、照顧到是不現實的,，也會浪費大量的人力物力，倒不如把所有門店依據門店人氣,、銷量,、區(qū)域位置進行分類分級，將資源集中向優(yōu)質終端店投放,，注重單店的推廣,、集中陳列、特殊陳列,、試吃試用,、導購、廣告宣傳,，并持續(xù)投入,，既會提升單品產出，提高新品推廣的成功率,，同時也會博得門店的青睞，爭取更多的資源和合作的緊密程度,。注重傳統(tǒng)渠道,，增加新渠道大部分做商超的供應商都有一個渠道短板，就是不太重視傳統(tǒng)渠道或者壓根兒沒做傳統(tǒng)渠道,，基本上是一條腿走路,，因此，在商超增長遇到瓶頸且大環(huán)境不好的前提下,，盡管利潤低一些,，流通傳統(tǒng)渠道還是有自身的優(yōu)勢。比如,，產品周轉快,、資金回籠快、活動期預收二級商貨款,、渠道下沉直控一些流通渠道客戶,、處理大日期貨物等等；對供應商自身的市場布局和市場把控也是有好處的,，比如對價格體系的把控度,、抵制外圍串貨,、新品同步推廣等等。同時,，供應商有必要依據自身產品的特性,，涉足一些新的渠道，比如監(jiān)獄,、高校,、交通等一些特通渠道，也可以是一些工業(yè)用戶（比如快餐連鎖原輔料）,、廠礦企業(yè)內部供應等等,。依據產品類型，適度做電子商務互聯(lián)網時代來臨電商崛起,，我們作為供應商不可以置身事外,，要選擇適合做的產品適度觸電，但做電商產品是有其特殊性的,，不是說拿個線下產品就可以在線上銷售,，可以向廠家提出產品設計要求，定制一些適合電子商務平臺的產品和包裝類型,，與線下產品有所區(qū)別,，也可以避免和線下在價格等方面有沖突。但筆者有必要提醒,，對于大部分從事電商的企業(yè),、運營商、普通店主而言,，電子商務其實是個美麗的神話,，不是誰都可以輕易從中獲得成功的，也是需要大量的投入且需要拿時間換空間的,，就目前從事相關業(yè)務的,，贏利的恐怕不超過20%。因此,，供應商萬不可一頭扎進電子商務中,，要審時度勢，謹小慎微,。趨勢不可阻擋,，商業(yè)模式的變化不可違，不論是物美采取招標方式淘汰中小供應商,，選擇直接與廠家合作,，還是沃爾瑪采購模式的變化，減少二,、三線供應商也好,，都是商業(yè)內外部環(huán)境發(fā)生變化,、行業(yè)競爭的結果導致裂變。因此,，沒有哪一家供應商能在這次洪流中置身事外,，要么慘死，無情地被淘汰,，要么選擇變化,，跟上不可逆轉的潮流，轉型是必然,，必須有足夠的心理準備和勇氣去面對,。其實，中國一直在沿襲著歐美一些國家的經濟變革,、商業(yè)模式變革,，但中國的經濟又有著自身的特性。在歐美,，很多服務商,、物流商可以做成幾百億美元的產值，這就是趨勢,，因此,，如果不做自有品牌，供應商未來還可以向物流服務商轉變,，服務費,、倉儲費、物流費,、傭金等將是未來供應商主要的利潤來源,，是大勢所趨！能否華麗轉身,，就要看供應商們以一種什么樣的戰(zhàn)略高度和思路去看待大環(huán)境的變化和自身未來的定位和發(fā)展目標！; 2849 次閱讀|0 個評論

O2O,誰是主角,？: 熱度 4 田友龍 2015-2-4 11:07; 移動互聯(lián)網的興起,， O2O 概念大火。 O2O 讓電商企業(yè)變成了“過去式”,，傳統(tǒng)企業(yè)卻找后發(fā)制人的機會,， O2O 幾乎成了大多數傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網化的方向，多數傳統(tǒng)企業(yè)雄心勃勃 , 打算大干一場,�,！� 市場實戰(zhàn)中，誰在高舉 O2O 大旗,？誰是推動 O2O 的主力軍,？ O2O 勢不可擋,， BAT 三大佬當記首功，他們在互聯(lián)網中成長,，在移動互聯(lián)網中強大,，發(fā)誓要革傳統(tǒng)商業(yè)的命，將戰(zhàn)火由網絡燒到線下,。 O2O 模式另一個重要推手就是傳統(tǒng)零售業(yè),，為了擺脫電商試衣間的命運，他們要兩條腿走路,，積極進 O2O 實踐,。據不完全統(tǒng)計，在中國規(guī)模以上的連鎖經營企業(yè)有 2000 多個,，多數在 O2O 的道理上忙得吭哧吭哧的,。 O2O 從模式到實踐，探索逐步深入,，投入漸漸加大,，參與企業(yè)越來越多，而且一千個企業(yè),，就是一千個 O2O ,，誰才代表 O2O 的終極方向？一千人 O2O 卻有一個共同的目標 ---- 閉環(huán),，而且有簡單化的趨勢,，只要線上與線搭上關系，閉環(huán)就形成了,，是乎萬事大吉了,，就可以坐等收錢。了田友龍這廝認為眼下這股 O2O 浪潮,，熱鬧的表現掩蓋了本質,， O2O 模式探索與實踐，有一個基本的判定作前提 ----- 未來電商將占據 50% 的市場份額,。傳統(tǒng)企業(yè)當然不希望電商搶自己碗中的飯,，而是要同時打贏兩場戰(zhàn)爭，線下線下通吃,，無論做線上的 O ,，還是做線下的 O ，本質上都是做渠道,，必須兩手抓,，不能一手硬一手軟。理想滿現實難堪,， O2O 要打的兩場戰(zhàn)爭,，本質上不同,，線下是重資產，長流通,，線上是輕資產,，扁平化，會自動產生協(xié)同鏟應,。 O2O 的終極目標線上線下一體化,，同款同價同款同服務，線下價緊盯線上價,，,，線上店鎖定是線下店的體驗與服務，,，線上和線下的融為一體,，才能形成合力。現實中線上去品牌化與線下追求品牌溢價形成左右互博,， O2O 戰(zhàn)略變成揮刀自宮,。 O2O 是要適應移動互聯(lián)年代的年戰(zhàn)法，必須用互聯(lián)網思維對傳統(tǒng)企業(yè)進行改造傳,，以適應統(tǒng)快,，互動，開放,，極致的互聯(lián)網時代競爭態(tài)勢,。要做 O2O ，必須對傳統(tǒng)企業(yè)進行三大改造,。其一,、開放，運用同代網絡技術,，幫助企業(yè)與消費者之間建立信息對稱,，其二,，扁平化,，去掉中間環(huán)節(jié)，去中心化,，與顧客無限親近,，其三， ,，圍繞目標客戶群體進行個性化服務和社會化營銷,。 O2O 的終極發(fā)展道路，就依托互聯(lián)與移動互聯(lián)的“ O ”,，實現各種信息線上直通,，幫助線下的“ O ”從生產實體的原點,，直達顧客銷售終點。來的商業(yè)世界,，“從生產到消費者”的直通消費模式,，才是主流。只有生產企業(yè),，才是創(chuàng)造和變革 O2O 格局的原動力,。從另一個角度講無論是移動電商，網商平臺,，傳統(tǒng)渠道,，“電”“網”“移動”只是工具和手段，核心在于“商”,。只要是從事商品買賣交易,，都必須回歸到產品這個基本點，這才是經營的本質 ,。很久以來,，多數生產企業(yè)一直受制于人，他們心中壓著一口氣 ---- 突破地域局限,、產品物流限制,、信息分享和推廣門檻及中間渠道的各種門檻，真正掌握自己的命運,， O2O 模式似讓他們看到光明,，這一天的到來是乎不太遠。吊詭的是,，當 O2O 已開展積極實踐,，各顯神通的階段，絕大多數的生產企業(yè)卻集體失聲,，,，先擇了觀望，原因有四,，其一,、由于生產企業(yè)與消費者距離較遠，要消滅中間環(huán)節(jié),，有一段很長的路要走,，其二、雖說目前電商得勢又得市,，傳統(tǒng)渠仍是主流,，電商有沖擊，但對很多行業(yè)的沖擊尚不致命，傳統(tǒng)企業(yè)徹底轉心壓力不大,，其三,、電商平臺自身的運營模式就在制造各種信息不對稱和信息不真，經營環(huán)境還沒達到真正的開放與透明,，其四,、 O2o 是一套全新模式，傳統(tǒng)理論沒教過我們,，現實中也沒有參照的坐標,，挑戰(zhàn)更多的規(guī)則。田友龍這廝大膽預測,，　隨著商業(yè)經營環(huán)境的逐漸改善與進步,，信息失真的問題會逐漸減少，由于經營壓力和業(yè)績壓力,，　線上線下平臺和企業(yè)會主動拆除各種信息籬笆,， ( 拆除更多的有形和無形的籬笆 ) 未來幾年，將有一批有實力又有遠見和創(chuàng)新精神的生產制造企業(yè)率先突破 O2O 的中間環(huán)節(jié),，開創(chuàng)出全新的模式 . 生產企業(yè)實現要成 O2O 的主角,，實現 O2o 的路徑也不復雜只有三條，粗分一下,，中國生產企業(yè)的流通模式有三種,，直營，加盟,，分銷,， O2Og 玩法大體也有三種。直營體系,，最離 O2O 最近的,，被看好的適合 O2O 轉型的體系。直營體核心是全國市場一盤旗,，信息系統(tǒng)統(tǒng)一,、數據編統(tǒng)一、管理統(tǒng)一,，服務標準統(tǒng)一,，銷售同步，而這是 O2O 運營的基礎,。只要企業(yè)的轉型的決心,，只需四步，就可以輕松實現 O2O ,。第一步,，將信息數據,，進行數字化改造，第二步,，設立網店，建立手機端,，通過自媒實現線上線下會員共享,，第三，產品價格理性回歸,，然后同款同價,，實現了線上線下統(tǒng)一運營，第四部,，線上與下融為一體用,，線上線下自由流動和切換，線上,、手機端,、實體店完全一體化的服務，不論在哪一端購買,，都可以在實體店體驗與退換貨,，至此 O2O 合力形成。加盟店連鎖體系與直營有相同的基因,，轉型 O2O 過程中遇到困難會多一些,。早在電商時代，諸如好想你探路者說在進行“就近發(fā)貨”的積極探,，用戶在網上下單后,，總部將訂單派到距消費者最近的店鋪，由店鋪發(fā)貨,。這可以說是 O2 雛形,，效果理所當然的不好，主因是加盟店店主不理解,，不支持,，不配合。問題出在盟主身上,，商利益沒有劃分好,。多數的就近發(fā)貨采用“提多少貨補多少貨”的方式，讓加盟店見不到錢,，在線下成本高企現金流很緊張當下,，自己賣貨卻見不到回款，很難有動力,。加盟體系要推 O2O ,，關鍵是利益如分分配，在結算上采取有利于加明店的方式，比如實時結款,，提少返多等,，用利益把大家捆綁成一個整體， O2O 自然落地直營與加盟體系是中國市場非常重要的體系,，但不是主流體系,，中國市場主流體是渠道分銷。中國市場的分銷體系,，流通鏈很長,，渠道與終端多元，參與環(huán)節(jié)太多,，利益訴求各不相同,，信息黑箱太大，內幕太多,，效率低下,， O2o 建立在公開透明快速的基礎上，分銷體系的生產企離 O2O 還很遠,，這也是生產企業(yè)在 O2o 時代集體失聲的原因,。采分銷制的生產企業(yè)如何玩 O2o? 第一是深耕幾個區(qū)域市場，在區(qū)域市場與當地龍頭企業(yè)形成戰(zhàn)略伙伴,，走類似于步步高小品類對抗電商的路子,，實現 O2O 。對于大多數有理想做大做強的企業(yè),， O2o 夢卻必須倍受煎熬,，因哦現在還沒有實施的土壤。只有經過多輪的競爭,，渠道變革階段,，形成寡頭壟斷，中國零業(yè)從二房東轉為零售商,，生產企業(yè)與商家形成“前店后院”戰(zhàn)略合作我伴關系,，才以實施 O2O 。那時才是生產企業(yè) O2o 真正的春天,。; 6435 次閱讀|0 個評論

聰明的經銷商如何應對零售業(yè)困境: 張楓 2014-12-30 09:42; 零售業(yè)面臨的嚴峻形勢是不爭的事實,，導致這種局面的因素主要有以下幾點： 1, 行業(yè)競爭的加劇以及整合時代的趨勢。 2, 經營成本的增加,，包括門店租金,、水電費、人員費用,、物流費用,、管理成本等,。 3, 門店數量的激增分流客戶。 4, 互聯(lián)網時代下的商業(yè)模式的巨變,。 5, 電商形成的概念沖擊,。 6, 專賣店、特產店等專業(yè)門店的沖擊,。 7, 部分區(qū)域受制于中國流動性人口的轉移,。這些原因導致超市運營成本節(jié)節(jié)攀升，盈利能力急劇下滑,，很多費用勢必轉嫁到供應商頭上，而作為供應商,，整體銷量可能沒有太大的下滑,，但如何面對費用增高、單店產出降低,、服務成本增加等問題,？第一招：換合同合作抬頭降低費用一般超市的合同扣點是按合作期限逐年遞增的，也就是說,，合作初期,，給供應商簽訂的合同扣點相對較低�,；诖�,，供應商可以采取以下策略： 1. 重新注冊一個公司，在超市另行開戶合作,。 2. 把新引進的品牌放在新戶頭上先行操作,。 3. 如果轉場費用不高，可以直接將原有戶頭條形碼轉至新戶頭操作,。 4. 轉場費用過高,，可以尋求廠家支持，分攤轉場費用,。這樣,，有了新戶頭，就是一個新供應商,，合同扣點可以從低點開始簽訂,，恢復到初期的合同扣點，可以暫緩幾年供應商毛利空間降低的壓力,。第二招 : 特殊條件換取綠色通道和資源一般的超市,，都有一些針對特殊商品、臨時條碼,、特殊價格,、特殊政策,、季節(jié)性、競爭性采購的綠色通道,，比如,，費用低、無扣點,、賬期短等,。供應商可以和采購進行信息的溝通，了解需求,，尋找此類商品或通過與廠家溝通,，定制此類商品，以臨時碼等形式進入超市銷售,，爭取終端陳列免費資源,、拉高客單量，加快資金周轉,，拉低費用率,，以實現整體凈利潤的增加。與此同時,，還可以加強與超市的合作緊密程度,，減少超市在可有可無費用上的盤剝。第三招：調整產品結構,；做好單品管理一個超市系統(tǒng)的成功與否,，關鍵還在于終端產品的選擇，選擇適合的單品,，形成合理的產品結構,，基本成功了一半。在做產品結構調整時,，要充分考慮下列幾點： 1 ．關注單品的自然銷量表現,，重點扶植大單品從自然銷售好的產品中，選出更具潛力單品,，集中資源,，做出大單品。有了大單品就會有競爭力,，就會引起終端的注意,，因為銷量對采購和門店來說是最重要的考核指標，其勢必會提供更為優(yōu)勢,、廉價的資源,；與此同時，在一個區(qū)域,、一個系統(tǒng),，單品做大了,，也會引起廠家的關注，同樣會得到廠家各方面的支持,、投入,。作為自身而言，單品做大了,，門店配送客單量也會增大,，勢必降低門店直配的物流成本。 2 ．單品與同類競爭型單品的差異表現差異化才會吸引消費者的眼球,，差異化才可以提升產品的價格,。因此，在商品極度豐富的終端,，想要跳出來,，還是要與同類競品有所區(qū)隔，這種差異可以是在包裝上,、價格上，也可以是在品牌在所在區(qū)域影響力,、同類競爭單品數量上等,。 3. 對于以便利連鎖為主的系統(tǒng)，要充分考慮產品的包裝率的適應度很多終端以便利連鎖為主要經營模式,，門店的面積都不大,，不論是終端陳列位置還是門店的倉儲能力都很有限，況且門店的貨物周轉周期比起大賣場要慢得多,，因此,，一些大包裝率的產品往往不受門店人員待見，來了貨不能全部擺上貨架,，而倉庫又沒有足夠的存放位置,，從而導致有些貨物要么沒貨了門店人員也不愿意給總倉下單，要么就是導致一批貨來后,，動銷慢,，導致產品日期過長、甚至滯銷,。所以,，做此類系統(tǒng)時，要和廠家充分協(xié)調,，多提供一些包裝率相對較小的產品,，增加陳列產品的新鮮度，利于門店的返單率,，不至于導致門店斷貨,，促進產品的銷售,。 4. 注重單品的毛利空間很多供應商都有這么一個理念，銷量好的產品毛利空間可以低很多,，但筆者覺得這是老黃歷了,。關注銷量，也要關注產品的毛利空間,，既有銷量也有利潤,，才是最好的結果。不是不能以低毛利沖量,，而是應該選擇正常銷售時保證產品足夠的毛利空間,，活動期間以相對較低的價格沖擊市場，提升銷售量,。 5. 砍掉資源浪費型單品供應商花了很多進場費,、條碼費將產品導入終端，當然不希望有一個單品死掉,，但往往市場的表現總會良莠不齊,，銷售較好的單品可能總是那 20% ，銷量慘不忍睹的還有 20% ,。對于慘不忍睹的 20% ,，很多供應商都是抱著這樣一個心態(tài)：賣不好也要占一個牌面。很多供應商即使花了很大的客情代價,，去維護暫時不被淘汰的命運,，但終因其不良表現，最終難逃死亡的命運,。而這個過程,，供應商的資源被白白的浪費掉，再加上超市的終端陳列資源就這么多,，結果導致供應商錯過了很多新品上市的時機,。而從超市的角度來說，一個供應商如果手里有太多被淘汰的產品在手里,，也會引起采購的不滿,，不會再愿意把手里的資源給到你，同時,，也會給自己在超市系統(tǒng)評級中帶來負面影響,。因此從上述幾點來看，供應商要敢拿自己開刀,，把一些表現不佳又浪費資源的單品快速砍掉,，為自己置換出更好的單品機會和降低服務成本。第四招：注重單店推廣陳列供應商的資源有限,，想把所有的門店都管理好,、照顧到是不現實的,。倒不如把所有門店，依據門店人氣,、銷量,、區(qū)域位置進行分類分級，將資源集中向優(yōu)質終端店投放,。通過單店的推廣,、集中陳列、特殊陳列,、試吃試用,、導購，廣告宣傳等措施,，提升單品產出,、提高新品推廣的成功率，同時也博得門店的青睞,，爭取更多的資源和合作的緊密程度,。第五招：整合企業(yè)資源，調整與廠家合作模式每一個供應商不管自身的實力多強,，想要健康快速的發(fā)展,，都離不開廠家的支持。經營好的時期如此,，經營遇到困境時，多向上游廠家尋求資源,，多與廠家各級人員互動,，及時將市場信息傳遞給廠家，讓廠家支持你,。同時,，可以考慮和廠家在合作模式上尋求變化，供應商可以從解決終端的經營風險因素,、現金流和終端推廣人員投入上等角度去思考,，找到適合自身的模式。第六招：注重傳統(tǒng)渠道,，增加新渠道大部分做商超的供應商都有一個渠道短板,，就是不太重視傳統(tǒng)渠道，或者壓根兒沒做傳統(tǒng)渠道,，基本上是一條腿走路,。因此，在商超增長遇到瓶頸,、且大環(huán)境不好的前提下,，盡管利潤低一些,，流通傳統(tǒng)渠道還是有自身的優(yōu)勢。比如,，產品周轉快,、資金回籠快、活動期預收二級商貨款,、渠道下沉直控一些流通渠道客戶,、處理大日期貨物等。此外,，供應商自身的市場布局和市場把控也是有優(yōu)勢的,，比如對價格體系的把控度、抵制外圍竄貨,、新品同步推廣等,。所以，供應商有必要依據自身產品特性,，涉足新的渠道,，比如監(jiān)獄、高校,、交通等特通渠道,，也可以是工業(yè)用戶（比如快餐連鎖原輔料）、廠礦企業(yè)內部供應等,。第七招：依據產品類型,，適度做電子商務互聯(lián)網時代來臨電商崛起，我們作為供應商不可以置身事外,，要選擇適合做的產品適度觸“電”,。但做電商產品是有其特殊性的，不是說拿個線下產品就可以在線上銷售的,，可以向廠家提出產品設計要求,，定制一些適合電子商務平臺適合的產品和包裝類型，避免在線下和經銷商有價格沖突,。筆者有必要提醒,，對于大部分從事電商的企業(yè)、運營商,、普通店主而言,，電子商務是個美麗的神話，不是誰都可以輕易從中獲得成功的,，這需要大量的投入并且要拿時間換空間,，就目前從事相關業(yè)務的，盈利的恐怕不超過 20% 。因此,，供應商萬不可一頭扎進電子商務中,，要審時度勢、謹小慎微,。放大招 : 最終做好由供應商向物流服務商的轉變趨勢不可阻擋,，商業(yè)模式的變化不可違，不論是物美采取招標方式淘汰中小供應商,、選擇直接與廠家合作,，還是沃爾瑪采購模式的變化、減少二三線供應商也好,，都是商業(yè)內外部環(huán)境發(fā)生變化,、行業(yè)競爭的結果導致裂變，因此,，沒有哪一家供應商能在這次洪流中置身事外,，要么慘死，無情的被淘汰,，要么選擇變化,，跟得上不可逆轉的潮流，轉型是必然,，必須有足夠的心理準備和勇氣去面對,。如果不做自有品牌，我們的供應商現在和未來將向物流服務商轉變,，服務費,、倉儲費、物流費用,、傭金等將是未來供應商的主要利潤來源,，是大勢所趨。能否華麗轉身,，就要看供應商們以一種什么樣的戰(zhàn)略高度和思路去看待大環(huán)境的變化和自身未來的定位和發(fā)展目標,。; 587 次閱讀|0 個評論

數字化使傳統(tǒng)零售業(yè)更好: 熱度 1 費雋武 2014-11-3 22:34; 近些年來,，傳統(tǒng)零售行業(yè)的日子確實不好過,。不但受到整體經濟的調整，也受到了電商的強力沖擊,，這其中電商的沖擊尤為明顯,。大家都知道存在著所謂的展廳現象，就是消費者會在線下實體店里看好商品,，然后轉而到線上購物,，這是電商影響的最典型表現，但是大家可能沒有注意，近些年來,，出現了反展廳現象,，消費者在線上收集商品信息進行比較和研究，做出決定后去線下進行消費,。據外國的調研機構發(fā)布的報告,，今年反展廳行為增加了 41% ，究其原因,，調研機構 GFK 分析說線下購物帶來線上購物無法獲得的體驗,，包括更好的現場服務，馬上拿到商品,，以及更及時的退換貨服務,。這似乎給傳統(tǒng)零售業(yè)的未來投射進一縷陽光。體驗是互聯(lián)網思維的核心要素之一,，個人認為甚至是最重要的要素,。當年喬布斯曾經認為手機超過 3 .5 寸將沒有市場，因為非常不適合單手操控,，其觀點的核心就是體驗,，因為喬布斯認為無法單手操控會極大地損害使用者的體驗，喬布斯在這點上是對的,，但是他沒有預料到的是大屏手機在瀏覽網頁和觀看視頻的體驗要比小屏幕的手機好,，這正是大屏手機市場得以生成的原因。所以傳統(tǒng)零售想要卷土重來,，必須在以下幾個方面有所建樹,，從而提升顧客的購物體驗。首先應當優(yōu)化購物環(huán)境這種優(yōu)化并不是要指裝修得富麗堂皇,，而是指給以顧客更多人性化的體驗,。一些大型的商場和商業(yè)中心已經在這方面著力改變。據個例子以前的百貨商場扶梯的設計是環(huán)式的,，這頭上,，那頭下，而現在都是雙向式的,，這意味著很多商家已經意識到顧客體驗多么重要,。以前的理念是為了讓顧客盡量多的留在樓層上，增加銷售的機會,，但是后來發(fā)現這樣自以為高明的設計傷害了顧客的體驗,，反而得不償失，不但顧客會減少光臨次數,，即使留在樓層上,，也并不意味著顧客會對購物更有興趣,，只是被動的被限制在樓層而已。而現在的設計會給顧客更多的選擇,，更自由,，從而更舒適自在，這種以客戶體驗為中心的思想其實就是互聯(lián)網思維,。其次要對銷售人員進行更好的培訓店內銷售人員是非常關鍵的一個環(huán)節(jié),，令人吃驚的是國內很多商家在這方面重視不夠，甚至當你走進一些高大上的奢侈品商店,，你也很快會發(fā)現他們的銷售人員缺乏這方面的培訓,，既無法判斷客人的消費能力和意愿，也缺乏溝通和引導消費的技巧,。對銷售人員的要求將不僅僅是掌握程式化的銷售技巧,，他們還要根據線上線下收集的數據改進自己的銷售技巧，隨時掌握潮流和流行思潮,，從而更好地和顧客溝通,。此外，傳統(tǒng)零售業(yè)必須擁抱互聯(lián)網,，并不是只有電商才能使用互聯(lián)網,，線下實體店一樣可以通過互聯(lián)網獲得更多的機會。傳統(tǒng)零售業(yè)應該建立自己的社交網絡,，運用社交網絡平臺和消費者互動,，不管你愿不愿意，現在已經是網絡時代,，顧客不僅在網絡上分享經驗,，也獲取信息。你需要你的顧客在網上見到你,，他們獲得你的信息越多,，和你互動越多，就會對你越信任,。引入新的數字技術來擴展服務手段和提升服務質量商家不僅僅利用網絡來傳遞信息,，也應該利用數字手段來幫助顧客更好地獲得他們滿意地商品。比如已經有時裝商店利用感應技術來幫助顧客選擇更合身的服裝,，當顧客從衣架上拿下一件衣服,，一邊地大屏幕上就會出現模特兒穿著這件衣服的樣子。還有的運用地理圍欄技術,，當顧客進入店內,，就會在移動設備上收到優(yōu)惠信息和折扣券,。與此同時,，社交平臺和其它網絡平臺都會帶來前所未有的顧客相關數據，對這些數據進行分析，就可以打造出更好地服務體系和流程,，包括之前提到的店內設計和銷售人員培訓,，從而使顧客獲得更優(yōu)質的購物體驗。做好公關和品牌建設可以預見,，隨著網絡的發(fā)展,，信息傳遞將越來越快，范圍會越來越廣,，必須建立一個科學的組織架構和專業(yè)的團隊來應對這方面的挑戰(zhàn),，公關和品牌可以幫助傳統(tǒng)零售企業(yè)整合和管理日益膨脹的信息，讓信息傳遞更清晰和正面,，競爭環(huán)境下,，無法預料會出現什么樣的挑戰(zhàn)，企業(yè)對此必須要做好準備,。總之,，傳統(tǒng)零售行業(yè)的問題根源并不在于電商的沖擊，而是所面對的顧客和商業(yè)環(huán)境發(fā)生了變化,，舊的商業(yè)形態(tài)已經無法滿足顧客的需求了,，即使沒有電商，也會有其它新的商業(yè)形態(tài)出現,，所以,，傳統(tǒng)零售業(yè)必須對自己進行改造來適應新的環(huán)境，為消費者帶來更好的體驗,，才是未來的發(fā)展方向,。也許傳統(tǒng)零售行業(yè)的服務形式將發(fā)生巨大的變化，但是線下零售行業(yè)必將繼續(xù)存在,，而且將變得更好,。; 1144 次閱讀|0 個評論

零售業(yè)的突圍之道: 熱度 3 小曹同學 2014-8-21 22:46; 題記：實體店不會消失，也不會成為體驗店,，但活下來的實體店,、十年百年后的零售業(yè)，肯定是不同于現在的另外一番樣子,。近幾年的零售業(yè)一直存在一些悲觀情緒,。各地連續(xù)不斷的關店新聞、業(yè)內與電商的合作與并購,、對各種互聯(lián)網新事物的跟風,，都顯示著零售業(yè)愈加被動的態(tài)勢。就像被困垓下的項羽,，明明都是順風順水,，轉眼間卻四面楚歌,，被曾經不入流的屌絲電商給逆襲了。當然現實并沒有那么殘酷,，一些零售企業(yè)還是很滋潤的,，比例也許有30%，或者90%,。不過,，對于那10%日子過不下去的企業(yè)，現在就是100%的悲慘時代,。由盛轉衰終究心有不甘,，但不服氣歸不服氣，想更好的生存下去,，就該找一條突圍的道路,。艱難的突圍路業(yè)內走過不少突圍的道路，但似乎都不怎么成功,。小曹以為,，道路艱難的原因，在于方向判斷的偏差,。例如,，對于國內零售業(yè)進入關店潮，較普遍的觀點,，一是認為電商沖擊,，實體店成體驗店；二是經濟形勢低迷,，消費力下降,；三是同質化嚴重，千店一面,、千城一面,；再有就是盲目擴張、管理失調,、規(guī)劃不當以及外資調整等等看起來十分正確但指導意義有限的原因,。無法判斷問題發(fā)生的正確原因，才導致了零售業(yè)越突圍越受困的局面,。是電商沖擊么,？那自營電商好了，半死不活不如雞肋,；那加入平臺或合作吧,，線上線下起禍蕭墻。消費力不足么,？那刺激下好了,，陷入促銷死不促銷也死的循環(huán),。同質化嚴重么？轉型吧,，往小有專業(yè)化、便利店化,，往大有購物中心化,、奧特萊斯化，呃,，似乎還是同質向…… 零售業(yè)看起來主動的突圍之路,，其實都是被動的無奈選擇。擂臺打輸了,，沒有去反思自己的功夫不到家,，而是先怨別人功夫太強，后怨場地不習慣,，再怨觀眾不捧場,。轉型并沒有解決根本問題，結果是換個擂臺再來一次,，還是輸,。仔細想一下，這些年來,，國內零售業(yè)的功夫提高了多少呢,？小曹以為，零售業(yè)困境的原因,，是零售業(yè)失了商業(yè)的本質,。當下的零售業(yè)，對于從價值交換中榨取最大利益的動力,，沒有隨著環(huán)境的發(fā)展而進步,，在與新模式的競爭中自然處于下風。大刀再威風,，也不如槍炮威力大,，不是么？傳統(tǒng)零售業(yè)與電商的競爭,，其實是交換價值與更便捷得交換價值之爭,。電商越來越來快，零售業(yè)卻慢了下來,。所以無論換多少次擂臺,，最后輸的，都是功夫差的那一個,。如果只是單純比快捷的話,，傳統(tǒng)零售業(yè)似乎的確不占優(yōu)勢,。比如買家電，到商場買個大件,，不算逛,、比、選的時間,，付款之后多長能送到家,？兩天，還是快的,。為何,？都知道家電做活動的時候便宜，扎堆,，送貨師傅忙不過來,。京東呢？也兩天哦,，還便宜,。至于王思聰的電腦桌，不知道是意外還是故意,，反正京東是從中小賺了一筆,。除了家電，吃穿住用,，買雙襪子都能送上門的便捷不是傳統(tǒng)零售可以比的,。照這個思路，傳統(tǒng)零售就該死么,？不,！快捷，并不僅在表面,。電商其實很傻很慢,，至少，當前的電商如此,。又傻又慢的電商零售的趨勢,，似乎是抱電商的大腿去連橫了。不過,，需要明白一點,，電商的光鮮數據，是基于全國的用戶,。一個本地百貨,、購物中心的電商敵人，并不是銷售額占全國零售額10%的大電商，而是搶走本地少數顧客的小電商,。這句話可能要稍微琢磨一下才能明白,，不多費筆墨，繼續(xù)說傻慢電商的事,。客戶關系管理是十幾年前就提出的,，這是一個很牛逼的理念，但我們用的并不好,。很多公司以為上了一套CRM系統(tǒng),，寫了幾份CRM方案就是在做CRM了，圖樣圖森破,。最悲催的是,，不止傳統(tǒng)行業(yè),，走在潮流前端,、提倡顧客體驗的電商也是如此，這也是電商又傻又慢的原因,。 CRM的基礎是數據分析,，電商不乏數據，但分析卻不咋樣,。絮絮叨叨的廢話說了太多,，舉個例子調動下氣氛。我現在合作的小伙伴,，從裝修,、結婚到兒子出生，淘寶從2心買家買成3金鉆,，京東也快成金牌會員了,，但是，每次他在網上買東西,，無論淘寶京東1號店,，都是不斷的搜索、搜索,，比較,、比較。因為從來沒有收到過有價值的推薦,。買了墻紙,，電商們就一股腦的推薦墻紙，買了奶粉就一股腦推薦奶粉,，每當這個時候我就會想起一大學同學打游戲時的昵稱：珍塔瑪莎,。如果實體店的店員知道一個人買過墻紙了，哪怕這個店員再傻,，都不會再推薦墻紙給他吧,？推薦個花瓶不好么,？買過奶粉了，推薦點兒童輔食不好么,？給母親補充營養(yǎng)的東西也不錯�,。〉窃陔娚萄劾�,，好像我朋友的那些交易不曾存在過,，或者，那些數據不具備商業(yè)價值,！珍塔瑪莎,！抱著一堆有用的數據卻不能讓價值最大化，這是電商傻的體現,。本來一個推薦,，可能讓顧客立即購買，同時省下時間去瀏覽其他產品,，由于失敗的數據分析,，白白浪費了推薦機會，增加大量無用的停留時間和瀏覽量,，看起來數據很好看,，但其實是把白花花的銀子給丟掉了。電商的這種傻,，在用戶長久的購物過程中,，實際降低了用戶的效率，也減緩了銷售發(fā)生的時間,，讓電商慢了下來,。這似乎是電商通病，無論國外的亞馬遜,，還是國內的淘寶,，分析維度都很單一，推薦沒有驚喜,，不能打動心扉,。雖然據傳亞馬遜推薦系統(tǒng)最高帶來30%的利潤，但小曹對這個數據并不感興趣,，因為把瀏覽記錄和別人的購物喜好當成推薦,，很難讓人接受啊。電商之慢是羈絆,，反過來則是零售業(yè)的機會,，在電商還沒有改進之前（唔，也許是不敢改），零售業(yè)想要突圍并非無路可尋,，只是需要合縱之策,。但是零售業(yè)的動力，似乎不怎么足,。缺乏動力的傳統(tǒng)零售要說商品推薦,、關聯(lián)銷售、洞察人心,，傳統(tǒng)零售業(yè)認真起來是無人可比的,。沃爾瑪“啤酒與尿布”的故事耳熟能詳，塔吉特比當爹的都先知道女兒懷孕的案例更是神奇到像個段子,，這些事情還非得零售業(yè)才干的出來,，也只有零售業(yè)有動力去干。不過,，除了這兩個案例,，我們還有更多的么？這兩個還是國外零售業(yè)做出來的哦,。這個時候看下第一節(jié)說的關店潮原因,，什么電商沖擊,，什么經濟低迷,，什么同質化嚴重，什么盲目擴張,、管理失調,、規(guī)劃不當、外資調整,，這些原因都完美的回避了零售業(yè)沒有進步這個事實——不好意思,，這句話太絕對了，必須承認個別企業(yè)的水平遠超同行,，但整個零售業(yè)的水平并未提高——落后就要挨打,，在很多方面，電商的理念,、標準,、效率都要超過零售業(yè)，所以沒必要眼紅人家份額不斷提高,，那是人家應得的,。是社會進步導致變革，還是變革促進社會進步,，我不知道,，但我知道變革的動力來自對利益的追求或者生存的壓力。幾千年的農耕模式因工業(yè)社會才有化肥、機械化,，通信模式因工業(yè)社會電子化,，又因后工業(yè)社會互聯(lián)網化。大零售業(yè)也在經歷變革過程,，愈加電子化,，互聯(lián)網化，但與農業(yè),、通信不同的是,，互聯(lián)網零售并不會干掉傳統(tǒng)零售。傳統(tǒng)零售將來生存的資本,，在于本節(jié)開頭的商品推薦,、關聯(lián)銷售、洞察人心,。只是,，要做好這些，零售業(yè)的動力還不夠,。一來是傳統(tǒng)零售面向當地,，除了宏觀經濟影響，每個地方的零售業(yè)都是一個獨立的小生態(tài),。再牛逼的連鎖進入這個小生態(tài),，也要適應這個生態(tài)的規(guī)則。所以,，某個做的比其他家好的零售企業(yè),，很容易成為小生態(tài)的霸主，進而失去做的更好的動力——站在衣食不愁的食物鏈頂端,，何苦再去練費力氣的牛逼功夫,？雖然城市化的進程讓一山可容二虎，但每人都有一塊自己的地盤來捕獵,。除非有更高級的掠食者進入小生態(tài),，或者低級企業(yè)的成長影響霸主地位，才會有動力進一步成長,。二來是大部分傳統(tǒng)零售生存空間依舊充裕,，雖然網上喊的悲慘，但仍能填飽肚子,。比如關店潮中的企業(yè),，關掉的店有多少是賠掉褲子的，又有多少是已經撈夠本的,？一邊喊著生意難做活不下去,，一邊不停的開新店也很矛盾嘛,。生意可能是難做了，但大家的店都還開著,，品牌經銷商,、柜臺小老板依舊面帶笑臉送上錢，零售就保持著十年一日老樣子（這里的樣子不是指外觀）,，壓力還是不夠大呀,。壓力不大，空間尚可,，讓傳統(tǒng)零售沒有變革的動力,。互聯(lián)網零售的動力來自對利益的追求,，傳統(tǒng)零售的動力大概只能來自生存壓力了,。不幸的是，這個壓力會來的緩慢而不自知,，因為在很長很長很長很長的將來,，傳統(tǒng)零售的實體店不會消失。不會消失的實體店我不知道有沒有人想過一個沒有實體店的未來,，那會是一個沒有樂趣的世界,。想要買件衣服，網上選好幾款,，叮咚,，打開門，拆開快遞員遞過來的包裹,，試來試去,，終于選定兩款喜歡又合體的,，開了多方視頻通話,，“小麗小琴小月，你們看我穿哪件漂亮呀“,？終于定下一款,，回到電腦前，鼠標點點點——如果真是這樣,，我想女同胞們會瘋的,，不，男同胞會瘋的更早一點,。一個只有體驗店的未來世界也是不可能存在的,。一家體驗店只能服務當地少數顧客，產生的利潤無法支撐店面的各項成本,，除非線上反哺線下,，而反哺的數量必定是有限的,，因為線上還有激烈的競爭。至于都是體驗店的混亂場面,，大家自己腦補吧,，在小曹的想象中是比沒有實體店更加混亂的景象。另外,，實體店解決就業(yè)的能力,，也不是電商能夠比的。在一個相對固定的區(qū)域內,，人們對第三產業(yè)的需求是最大的,，而這個第三產業(yè)，不會都是美發(fā),、按摩,、KTV吧？同樣一塊地,，建成百貨商場,、購物中心，服務十萬人,；建成一個電商客服中心加倉儲中心,，服務的人數要翻百倍千倍，而提供的就業(yè)崗位也是天壤之別,。如果大量使用自動化倉儲,，崗位數量更會急劇下降。再反過來想,，一個沒有實體店的世界,，網商之間的競爭會多么的激烈，流量獲取的費用會多么的高昂,，到時候實體店反而可能成為低成本的經營模式,，風水輪流轉啊。當然,，這一節(jié)都是小曹的純假想,、純猜測，畢竟論證實體店是否消失不是主題,，目的只是為了下一節(jié)：零售業(yè)把實體店變成體驗店雖然將來實體店不會消失,，也很難大范圍的變成體驗店，但是現在,，零售業(yè)正在把自己的實體店變成體驗店,。如前文所說，傳統(tǒng)零售業(yè)保持了數十年如一日的優(yōu)良傳統(tǒng),，除了“外觀”之外,，營銷方式,、客戶關系管理方式等沒有大的變化，從交換過程中榨取利益的能力也沒有提高,，直接導致了互聯(lián)網零售到來之后顧客大量流失——顧客流失是一件怪不得別人的事情,。比如一個長久存在的問題：男人為什么不喜歡逛街？再加上一個配套問題：女人為什么不喜歡逛電子城,？一定有很多人想過這些問題,，想過解決方法，但,，結果是什么都沒有做,。十年如一日。上面兩個極端卻有代表性問題持續(xù)存在的原因,，一方面是營銷與CRM上的進展緩慢,，無法挖掘更大的消費潛力；另一方面則是榨取利益的能力沒有提高,，零售業(yè)主動無視或放棄了能夠獲取的利益,。這也是零售業(yè)正在自己把實體店變成體驗店的原因：不了解顧客所感所想，不能滿足顧客所需所用,，低效率低產出的運轉,，讓等不及的顧客走掉了�,？纯淳W絡上,、雜志上關于傳統(tǒng)行業(yè)的文章，要做好體驗,、要做好服務,，其實就是在變相承認傳統(tǒng)零售做的不夠好，還是有很大提升空間的,。目的也不過是想打開體驗完就走的顧客的錢包罷了,。窮則變，變則通,。想改變現狀除了依靠運氣,，就是主動做些事情。雖然實體店不會消失,，也不會全部成為體驗店，但活下來的實體店,，以及十年,、百年后的傳統(tǒng)零售業(yè)，肯定是不同于現在模式的另外一番樣子,，改變是毋庸置疑會發(fā)生的 ,。當然行業(yè)是缺乏變革的動力,，但是也無需大刀闊斧的變革，能夠做一些改良便是極好的,。在描述我想象的改良之前,，要說一些互聯(lián)網零售與傳統(tǒng)零售的差異。互聯(lián)網零售 VS 傳統(tǒng)零售兩者最大的區(qū)別是,，信息獲取的方式不同,。互聯(lián)網零售，顧客等商品上門,；傳統(tǒng)零售業(yè),，商品等顧客上門。互聯(lián)網零售的優(yōu)勢,，除了用更低的成本服務更多的顧客外,，還在于數據樣本更大、更多樣化,。傳統(tǒng)零售的劣勢,，除了服務成本高、時間長,，還在于數據樣本小而單調（僅指數據多樣性）,，同時還很少分析。互聯(lián)網零售起步于長尾理論,，發(fā)展至今已擁有大數據優(yōu)勢,，能為顧客提供更便捷的購物體驗。傳統(tǒng)零售為普遍需求放棄個性化,，而服務與產品也逐漸同質化,。雖然顧客目的最終達成，印象卻大相徑庭,。刨去商品數量因素,，顧客在互聯(lián)網零售平臺（后面還是用“電商”代替吧）利用搜索精確查找商品，在傳統(tǒng)零售（后面都寫“零售”了）實體店則是逛,。相應的,，廣告方面也不同。電商通過相對精準的關鍵詞競價模式將成交幾率很大的商品推送到顧客面前,，零售無法做到,，而零售擅長的“海報式”廣告，電商在顧客搜索,、瀏覽,、購買習慣的支撐下，效率也更高,。而且電商與零售的差距,，不單單體現在集團上,，還有個體差距，而且差距已經在意識上產生,。要知道,，即使是做淘寶的小賣家，都知道去分析顧客,。標題怎么優(yōu)化,？根據用戶的搜索習慣；什么時候上架,？根據用戶的訪問時間,；怎么搭配產品？多個方案挑選,；怎么確定廣告圖,、描述頁？AB測試,；新品選哪幾款,？怎么上？數據魔方……誠然,，淘寶賣家關門的不少,，門店經理中也不乏“玩弄”顧客于鼓掌的高手，但這種微觀的,、個體的差距,，在逐漸拉大從業(yè)者的水平差距。意識差距或許是零售與電商真正的差距 ,。意識差距之上,，則是“作戰(zhàn)”模式的差距。單兵戰(zhàn)術與集團戰(zhàn)略一個普通的淘寶C店賣家,，也可以知道整個淘寶上某個行業(yè)甚至某個單品的流量數據,、顧客習慣等數據用來支撐運營，而實體店老板很難獲得商場的數據——除了自家的數據,，統(tǒng)計商場相關數據費時費力,，也未必完整準確。換句話說,，每一個電商商家背后,，是整個電商網絡在支撐運營，用集團戰(zhàn)略攻城掠地,；而每一個實體店商家背后,，只有自己的影子，用單兵戰(zhàn)術鏖戰(zhàn)顧客 ,。將淘寶賣家放大到B2C電商,，集團作戰(zhàn)的模式會更加明顯。畢竟對于對于C2C,、B2C平臺來說,，賣家僅能拿到有限的流量數據，而且需要付出一定的金錢,，降低了平臺電商集團作戰(zhàn)的威力,，而京東等大中型獨立B2C則不同，各種交易數據獨享,，可以獲得比平臺賣家更多的顧客信息,。只要愿意，他們可以知道每一個顧客的消費能力,、消費頻率,、個人喜好、購買習慣,，可以知道每一個顧客可能缺少什么產品,，大概什么時候會購買，甚至分析出顧客的社會關系,。大型獨立電商的數據分析能力也更強一些,，只可惜做的并不好，停留在“珍塔瑪莎”的初級階段,。說到這,，小曹不知道大家能不能明白我想表達的意思。一位男性顧客走進賣場,，每個品牌,、每個產品的服務員都滿面堆笑的上來打招呼，他們并不知道這位顧客有什么需求,，這個需求在什么價位,，有多么強烈；一位女性顧客走進科技城,，電腦展臺,、手機柜臺的服務員一擁而上，不停介紹著最新款的配置,、最瘋狂的優(yōu)惠,，希望留住這個陌生的顧客，而她卻不耐煩的擺著手,，走向蘋果專柜,。明白一些了么？商場的單個柜臺、獨立門店都是在單兵作戰(zhàn) ,，對于走進門的顧客,，服務員只知道TA是男是女，至于顧客的喜好,、需求,、消費能力、購買習慣等信息,，一無所知,。如果服務員們能夠多了解一些顧客，哪怕只是產品品類的消費記錄,，都能更有目的的銷售,，從而提高業(yè)績。比如前文中我的小伙伴,，如果實體店的服務員知道他買房了裝修了結婚了生孩子了,，只要這個服務員不是傻到像電商那樣買了奶粉就只知道推薦奶粉，那么他做出的銷售業(yè)績一定高于電商,！小伙伴的購物過程也會十分愉悅,！這就是零售業(yè)的突圍之道：拋棄單兵戰(zhàn)術，改為集團戰(zhàn)略 ,。單兵戰(zhàn)術中,，門店也好，柜臺也好,，依靠的是服務員銷售員個人的銷售能力與口才,，不斷的說服顧客完成銷售，銷售員的能力決定門店業(yè)績曲線,；集團戰(zhàn)略中,，商場，或者說合縱集團完成對顧客的分析工作,，并做好經營的調整與營銷的安排,，服務員只需了解顧客需求，從而有的放矢,，將精力集中在服務上,，真正提高顧客購物體驗，門店也可從依靠銷售員能力,，變?yōu)楸绕捶⻊漳芰Α? 零售業(yè) 集團作戰(zhàn)時,，擁有電商不可比擬的優(yōu)勢：更快的切身體驗、更短的滿足時間,、充足的購物時間,、消費能力保障。前兩條容易理解，說下后兩條,。顧客出現在商場,、購物中心，是有時間逛的表現,，特別是閑庭信步的三三兩兩的組合,，只要商品合適,，夠吸引,，過程體驗足夠好，就會接著逛,，直到完成購物或者時間用光,。電商的顧客要復雜的多，比價的,、上班偷閑看看的,、找便宜的、找有趣新鮮的,，即瀏覽電商網站的未必有購物需求,、購物時間，降低了集團作戰(zhàn)的效果,。消費能力也是一樣的道理,。沒錢跑到商場閑逛的人數比例，和沒錢在電商網站上閑逛的比例,，差距應該不小,。不過沒有相關數據，只是猜測,。在數據分析,、CRM上，零售業(yè)集團作戰(zhàn)的動力也會強過電商 ,。要知道,，互聯(lián)網行業(yè)可以沒有盈利也可以增長、也可以有大把投資,，電商尤甚,，這也是獨立B2C電商敢于大打價格戰(zhàn)的原因。而零售業(yè)是一定要有銷售,、有盈利日子才能好過的行業(yè),，一旦明白集團戰(zhàn)略的價值，零售業(yè)的戰(zhàn)斗力大概可以把電商爆成渣,。塔吉特基于25種典型消費商品構建的“懷孕預測指數”,，讓塔吉特在2002年到2010年間，實現銷售額從440億美元增長到670億美元的跨越，算是零售業(yè)集團戰(zhàn)略成功的例子,。不再是啤酒與尿布的簡單關聯(lián),，而是用集團的數據去研究人與物、物與物的聯(lián)系,，“定點打擊”某一細分特性的具體顧客,。對于電商，至今沒有聽說過類似塔吉特的例子,。因為電商的數據分析是為營銷而做,，不是為服務而生。商品的推薦是由人和物兩方面組成的,，人的需求不同,，物的關系也不同。比如買了《羅馬人的故事》的人,，可能是喜歡歷史的人,，也可能是對管理感興趣的人，不能應為同時買管理書的人多就全部推薦管理書,。又如買家具,，有人看了很多古典實木家具，但未必就該推薦古典實木家具,，可能顧客只是瀏覽,、欣賞，但買不起,，所以應該推薦風格類似但便宜或者干脆仿實木的家具,。所以根據瀏覽記錄、別人的購買習慣來進行推薦都不準確,，而這就是電商在做的,。零售則因為面對面的交流，更容易明白顧客內心所想,，從而提高推薦準確度,。另外還有一個零售集團戰(zhàn)略強于電商的原因，就是電商數據量太大了,，覆蓋各個地域,、年齡、文化,、經濟等等多層次的人群,，以至于無法細化分析，只能做籠統(tǒng)的滿足大部分顧客的需求的分析,，導致產品推薦與CRM質量下降,。零售的顧客規(guī)模不夠大反而成為優(yōu)勢,，使得零售業(yè)可以精耕細作，有機會做到精準的產品推薦和精細的CRM,。但零售業(yè)想要施行集團戰(zhàn)略并不容易 ,。零售業(yè)的缺點是同質化，不同的只有品牌和極少數單品的不同,，但這點僅有的差異卻是吸引很多顧客進店的原因,。同時同品類的實體店都是競爭關系，畢竟在A商場買過裙子了,，再去B商場買條裙子的幾率會大幅降低,。另一方面商場的管理層缺乏服務意思，對柜臺,、門店更多是“管理”而不是服務,，為相互之間的合作形成障礙。實體店之間的競爭也會大大影響從業(yè)人員對大局的判斷,，從而增加集團戰(zhàn)略施行的難度。不過,，相信大部分人都能明白“ 行業(yè)興盛,，人人都有飯吃，行業(yè)蕭條,，人人都會餓死 ”的道理,。行業(yè)的興盛肯定不是行業(yè)內你死我活爭斗的結果，而是齊心協(xié)力,、一致對外才能做出的成果,。這條齊心協(xié)力的突圍之路，就是零售業(yè)的合縱之路,。合縱,，零售業(yè)的突圍之道合縱者，合眾弱以攻一強,。在電商的大體量面前,，絕大部分的傳統(tǒng)零售都是弱者。京東,、淘寶的廣告已經鋪到三四線城市的街道,，隨時威脅著實體零售的生存。電商打架,，零售遭殃,，這叫什么事。一個一個上去干架肯定是輸的,，合縱會是一個不錯的選擇,。這里的合縱,，不單單指商場與商場之間的合縱，還有商場與商場內商家的合縱,、商家之間的合縱,、商業(yè)街門店的合縱、跨界的異業(yè)的合縱等等,�,？傊呛媳娏τ谝惶帲瑠Z回或者守住自己的顧客——顧客留下了,，大家都有肉吃,，顧客走了，大家都喝不上湯,。為什么是合縱而不是改革自身,，讓自己更加強大？商場或許可以從自身改革（聯(lián)合商家也是避不開的）,，對于數量更加龐大而體量更小的實體店,，自身改革能夠帶來的價值微乎其微，所以需要合縱,。除了上一節(jié)集團作戰(zhàn)的優(yōu)勢,，合縱還有另外幾個優(yōu)勢。精準定位電商有關鍵詞廣告,，零售業(yè)沒有,，想要精準定位顧客，要么拿別人數據,，要么自己攢數據,。不過關鍵詞廣告雖然快卻難免粗糙，零售有慢方法但也更精確,。在電商發(fā)達的今天,，還能在傳統(tǒng)零售消費的都是十分優(yōu)質的顧客。在一家零售店消費的顧客,，也有可能在其他店消費,，所以數據互通是快速了解顧客、細分顧客的一個方法,。比如有兩組顧客,，都是習慣逛完無印良品到星巴克坐一會，要把他們當成一類顧客來定位么,？如果其中一組總是出門左轉進了優(yōu)衣庫,，另一組總是右轉進了VERO MODA呢？通過合縱,，可以將顧客細分成十幾甚至幾十,、上百種小類別,，這是單打獨斗做不到的精準定位。快速反應更多的數據來源,，自然可以保證更快的獲取新鮮信息,，來調整下一步針對某個顧客或者顧客群的營銷與運營方向。這個快,，未必是多么迅速,，但至少會比競爭對手更快。一定范圍內,，細分后的顧客群體是有相似屬性的,，這是快速反應的基礎。比如原本一周一次的顧客群,，變成兩周一次的過程中,；右轉進 VERO MODA的顧客群開始左轉的過程中，顧客會逐漸改變消費的習慣,、額度,、頻率。對于單店,，可能只是覺得某個顧客好像來的次數少了,，而一旦多店數據整合，可能會發(fā)現整個細分顧客群都在變化,。當然，如果合縱團隊內出現小派系,，得了大企業(yè)病,，無論信息多么快速，執(zhí)行上終究會慢,，所以合縱團隊的管理層一定要輕,。精確打擊精準定位的數據對于營銷與運營有極大的參考價值，快速反應的能力則保證合縱集團緊跟顧客群的動態(tài),，兩個優(yōu)勢合在一處,，就是對顧客的“精確打擊”。實例還是塔吉特“懷孕預測指數”：精準定位懷孕人群 + 緊跟準媽媽消費動態(tài) = 比當爹的先知道女兒懷孕,。這里面當爹的是單店,，塔吉特則是商品的合縱聯(lián)盟。除了上述3點,，合縱還有其他好處,。比如能夠提供更好的服務。會說話的能做銷售,，長的好看的能做銷售,，但只有了解顧客需求的才能做好服務,。服務不是笑靨如花端茶倒水，服務不是更大的洗手間更快的WIFI,，服務是想顧客所想,、急顧客所急、滿足顧客所需,。想要全面準確的了解顧客在消費上的需求,，單店很難做到。比如更有效的營銷系統(tǒng),，以微信為例,。為什么每個商家都要搞個微信呢？沒錢招運營,、沒時間運營,、沒能力運營，交給合縱集團好了,。了解顧客也了解其他店的運營計劃,，可以一塊做活動或者協(xié)調時間防止沖突，帶來的效益總會超過一個雞肋的微信,。想要實現合縱的上述優(yōu)勢,，就需要組建一個合縱集團、合縱聯(lián)盟,，這需要門店,、品類以及商場的鼎立配合。首先是數據平臺的搭建 ,。之前寫的《百貨商場狂想——CRM獲取顧客權益》中提到的CRM平臺只是數據平臺的一部分,，還有銷售數據、客流數據等幾個部分,。每一個部分下面都還有小的分項,，比如客流數據部分要包括到店方式、到店時間,、移動路線,、停留時間等項目。數據平臺是集團戰(zhàn)略的基礎,，也是連接合縱成員的一個紐帶,。一是調整合縱關系，根據客流與銷售的關系,，將各個小縱隊中不合適的門店剔除,，以整合進其他合適的門店，保證合縱團隊的銷售效率,；二是指導運營工作,，小至單個門店,，大到合縱集團，顧客數據變化釋放的信號是運營方向調整的指南針,；三是讓營銷有的放矢,，假如一周只能發(fā)一條短信給顧客，應該發(fā)什么內容,？做活動只有100張優(yōu)惠券,，應該發(fā)給哪些顧客？平臺的數據可以讓每一分錢都有最大的回報,。如果使用老舊的IT平臺,、數據系統(tǒng)，一是會影響大量新型信息數據的獲取,、流動,、分析，二是合縱需要打通各個環(huán)節(jié),，不能有信息孤島,，新建系統(tǒng)可以防止舊系統(tǒng)改造過程中引起的各種兼容問題。然后是顧客分級與店鋪合縱 ,。很多門店都在做,，很多商場也在做，目的不同意義也不同,。門店只有自己的顧客數據,，依此對顧客進行分級，準確度值得懷疑,，而商場的分級方式與門店的關系可能微乎其微,。有數據平臺支持的顧客分級，應當是細致準確,，且對銷售運營有參考價值的�,？赡芊殖�36個等級,，也可能分出108個等級，不是為多而多,，而是為細而多,、為精而多。不同等級的顧客有不同的忠誠度與價值,，維護的方式自然不同,。每一個等級的顧客也會有固定喜歡的門店與品類，將不同的門店微妙的劃分出界線——如同反向的塔吉特“懷孕預測指數”——這條界線劃分出的店鋪,，就是需要合縱的店鋪,�,？赡苁卿N售上合縱、可能是營銷上合縱,，也可能只是位置上需要更近一些,。最后是執(zhí)行。執(zhí)行似乎是最簡單的一步,，但其實卻是最難的一步,。因為要解決一線員工及管理層對合縱及數據分析結果的抵觸情緒。雖然表面上可能沒有人說,，但在執(zhí)行過程中會有真切的反映,。低效甚至歪曲、錯誤的執(zhí)行,，會導致結果偏離預期,，而錯誤往往推到新系統(tǒng)、新聯(lián)盟身上,。這里再單獨說下數據平臺,。集團作戰(zhàn)需要足夠的數據支撐，沒有數據,，定位,、反應、打擊都是無源之水,。這需要做到三點：充分放權,、數據管理、建模分析,。充分放權想要最大化利用手里的數據,，完成對營銷、運營的最優(yōu)指導,，需要給數據管理團隊充分的權力,，能夠從數據的角度客觀、真實的反應顧客,、銷售,、營銷、運營相關的信息,，而不是某個領導拍腦袋決定去做什么,。當然，領導的意見可以參考,，可以給數據管理團隊不一樣的角度和思路,，但事情還是要團隊去做。這一點是合縱發(fā)揮價值的基礎，也是推動改良的動力,。數據管理包括兩個步驟,，先是發(fā)掘有用的數據，然后是有效管理有用的數據,。幾年前就提信息爆炸,，現在大概是信息核爆了，數據的篩選與管理也就更加重要,。一方面是不斷挖掘準確,、有效、快速的數據來源,，另一方面是持續(xù)對冗余,、誤差、錯誤信息的甄別,，再一方面是保證安全,、穩(wěn)定、靈活的信息儲備,。小曹以為,，在未來，數據會是很重要的資產,，但準備卻要從現在開始,。如何利用數據做出決策，則是下一步的工作,。建模分析這需要有能力的分析團隊,，搭建不同的分析模型，利用模型來預測顧客群體的動態(tài)并微調營銷與運營,，形成閉環(huán)控制,。通過上一步，得到大量的有效有價值數據,，根據合縱聯(lián)盟的需求,，從不同的分析維度分析，產生不同的結果,。這一步分析的方向由管理層決定,。合縱是一個厚積薄發(fā)的過程，是一個積累,、蓄力的過程。假想下十年,、二十年后的零售環(huán)境,，網購的觸角伸到山腳下、森林里，快遞系統(tǒng)高效便捷,，消費者需求更加多樣,，信息也在進一步透明、膨脹,。那時的零售業(yè)不能等到刀架到脖子上才喊變革,，不應重蹈今天電商兵臨城下的覆轍。所以小曹以為,，尋求突破是必然的,，各種方式都值得一試，但只有能夠積累經驗與實力來應對將來變化的道路是最值得走的,，不然會一直被動的應對,。能夠聯(lián)合力量、積累數據的合縱,，值得一試,。 *** 前面寫了幾千字就為了最后一章，卻發(fā)現沒有鮮活的例子來講實在枯燥乏味,，所以瞎扯幾段,。開始。前文說了,，突圍無需大刀闊斧的變革,，只要做一些改良便是極好的。而改良也是一步一步進行的,，小曹沒有也不奢求一步到位的方法,。若要合縱，會是長久的工作,，從數據平臺搭建到合縱正式運行,，沒有一兩年完不成，對很多之前寫的《百貨商場狂想——CRM獲取顧客權益》中提到的平臺理念,，算是有一定門檻的方法了,，但是還算不上合縱，更偏向商場從上往下的營銷支持,。下面的方法起點更低,，更注重店與店之間的合縱，相對的,，也更容易理解,，更容易檢驗想法是否可行。店鋪合縱店鋪合縱大概是最簡單的方法,。商場,、門店需要做的調整很小，只要門店之間轉換下思維即可。這個思維就是：你的服務員是我的,，我的服務員也是你的,。以服裝為例。當顧客走進A店鋪的時候,，A店服務員與顧客產生交流,，在這個過程中了解了顧客的購買意向、需求強度,、個人喜好,、價格區(qū)間，為自己買還是送人等信息,。不幸的是,，顧客在A店沒有合適的選擇，所以又走進了B店,，與B店的服務員重復在A店的過程,。這個過程很低效，服務員花費了時間,，獲取了信息,，但沒有創(chuàng)造價值，可能會產生一些挫敗感,；顧客也未必是有足夠時間,、精力閑逛的。那么,，假如A店服務員在與顧客交流的過程中,，想起C店的某件衣服是符合顧客要求的，將顧客帶到C店如何呢,？或者,，趁著顧客試衣服，把C店的衣服拿到A店來推薦給顧客呢,？顧客買到合適的衣服,，A店服務員拿到傭金，C店完成了銷售,，皆大歡喜——如果顧客逛完B店就去另外一家商場了,，會是很可惜的事情。當然了,，如果一定把品牌與品牌,、門店與門店當作勢不兩立的競爭關系，是不能一起愉快的玩耍的,。這種合縱模式對效益的提升有限,，畢竟付出的成本也不高,。品類合縱品類合縱需要商場參與了，但如果有效,，是很值得的。以男士品類的合縱為例,。對于商務男士,，需要購買皮鞋、襪子,、褲子,、腰帶、襯衣,、西裝,、領帶、領結,、領巾,、口袋巾、袖扣,、手表,、眼鏡等一系列的服裝配飾，不過,，并不是所有的男士都有足夠的禮儀知識,、搭配技巧以及消費能力。這時候就需要一位形象顧問,。這個時候的購物流程就是：顧客走進商場,，對買什么感到迷茫，詢問形象顧問,，形象顧問根據顧客的需求與預算,，給出幾種合理搭配供顧客選擇，顧客用了半個小時就在相鄰的幾個門店購買了寬角領襯衫,、海軍藍單排扣平駁頭西裝,、大圓點領帶和牛津鞋作為接待國外董事的穿著。當然,，在這個例子中,，男鞋和女鞋是分開賣的，皮鞋的經銷商大概會不樂意,。為什么需要形象顧問呢,？因為商場甚至專賣店的服務員對服裝和禮儀的知識只能用貧乏來形容，對顧客的需求完全給不出任何有價值的搭配建議,。也不僅僅是商務穿著,，運動穿著,、休閑穿著也是一樣的情況。買雙跑步鞋,，服務員一問三不知,，連鞋子適合的路面都分不清楚，如何說服顧客購買,？顧客只能依靠自己的經驗來判斷,。買件T恤，服務員沒有整套的搭配推薦,、對潮流的穿衣風格不能如數家珍就算了,，但也不能只會用“這是今年新款哦”來敷衍顧客對吧？相比之下電商這方面要強的多,。上段有些跑偏了,，繼續(xù)品類合縱的話題。品類合縱其實也是初步解決男人不愿逛商場,、女人不喜歡逛科技城的一方法,。小曹以為，不愿意逛商場,，是因為知識匱乏,，不知道如何挑選、搭配,，以及糾結于預算和需求的平衡,。男生不知道什么場合穿什么，女生分不清電腦手機的系統(tǒng)和程序是經常見到的現象,，品類合縱多少可以解決一些這樣的問題,。 *** 并非專家，卻大言不慚的了半天說改良,，小曹誠惶誠恐,，希望磚頭不要丟的太兇，最主要也最重要的,，是希望零售業(yè)越來越好,。; 個人分類: 亂彈|1948 次閱讀|1 個評論

麥德龍發(fā)布全新品牌活動及五十周年慶典: 國際連鎖協(xié)會 2014-4-24 09:12; 國際連鎖企業(yè)管理協(xié)會消息： 2014年，全球自助批發(fā)業(yè)務領導者麥德龍現購自運迎來了50周年生日,。2014年,，注定是非同凡響的一年，麥德龍將舉辦各種活動,、慶典及促銷,，以感激和回報客戶、合作伙伴和員工等多年以來的支持與信任,�,？v觀五十周年慶賀活動,，都有一個共同之處--即慶祝獨立企業(yè)的發(fā)展。麥德龍中國總裁席龍先生（JeroendeGroot）分享麥德龍中國戰(zhàn)略 “麥德龍深知,，客戶取得成功也就是我們取得成功,。為此，我們一直致力于幫助獨立企業(yè)獲得成長和成功,�,！� 麥德龍中國總裁席龍(JeroendeGroot)先生表示：“我們不斷地尋求對客戶的理解、建立彼此信任的關系,，以提供獨特的解決方案和完美的服務，支持那些富有創(chuàng)業(yè)精神的客戶實現夢想,，并分享他們追求卓越的激情,。” 創(chuàng)業(yè)精神,、對待工作的激情以及專注的服務意識都是麥德龍與客戶共同的優(yōu)良特質,。正是這些價值觀為麥德龍與客戶的成功奠定了堅實的基礎。 ▉ 全新品牌活動--“你和麥德龍” 適逢集團50周年慶典之際,，麥德龍現購自運進一步明確了持續(xù)發(fā)展的經營宗旨：以與客戶,、員工、合作伙伴和供應商間長期互信的合作關系作為麥德龍未來成功的基礎,，并依此制定了全新的品牌宣傳語：你和麥德龍,。麥德龍揭示了其未來發(fā)展的雄心：“成為獨立企業(yè)的首選”“我們堅信雄心壯志、創(chuàng)造力,、決斷力及不滅的熱情對于個人,、企業(yè)的成功都發(fā)揮著至關重要的作用。作為行業(yè)的領導者,，促進這種創(chuàng)業(yè)精神對麥德龍來說毋庸置疑是推動我們前進的最大動力,。”麥德龍中國總裁席龍(JeroendeGroot)先生表示,。為保持持續(xù)增長,，麥德龍中國將專注于電子商務、商貿支持,、福利,、現購自運批發(fā)商場和食品服務分銷五大渠道，從一個全領域專家發(fā)展成為多渠道的領先者,。麥德龍將升級其電子商務平臺,，試點推廣福利渠道及商貿支持計劃，同時推出其在中國市場首個食品服務分銷平臺,。食品服務分銷是麥德龍的全新渠道,，專注于為酒店,、餐廳、食堂等餐飲客戶提供優(yōu)質的產品,、極具競爭力的價格,、以及便利的配送及食品加工服務。為推動批發(fā)商場銷售,，麥德龍將加強其現購自運批發(fā)商場與核心企業(yè)客戶的相關性,，為特定客戶群提供量身定制的品類、價格和服務,。 ▉ 共襄盛舉--50周年慶典系列活動為支持創(chuàng)業(yè)精神,，麥德龍中國推出了全國性比賽 “2014麥德龍杯創(chuàng)業(yè)明星大賽”，向創(chuàng)業(yè)精神和社會責任感方面獲得成就的商業(yè)人士致敬,。參賽選手可以是擁有杰出社會責任感的獨立企業(yè)經營者,，或是具備豐富商業(yè)理念的人士。大賽將于2014年5月3日開始報名,，參賽者可于麥德龍中國網站( www.metro.com.cn )在線提交自己的創(chuàng)業(yè)故事申請參與,。 “我們的客戶一定能從麥德龍50周年慶典及相關促銷活動中獲得實實在在的收益和實惠�,！丙湹慢埇F購自運中國總裁席龍(JeroendeGroot)先生自信地表示,。從現在起一直到2014年10月，麥德龍將籍“50周年慶典周”之際,，開展一系列特惠活動,。其中特別值得一提的亮點是“50天每日勁爆促銷”活動，即自9月起,，參加該活動的麥德龍批發(fā)商場每天都將提供一款“勁爆商品”,，以極其優(yōu)惠的價格出售。 ▉ 關于麥德龍現購自運麥德龍現購自運在全球29個國家擁有逾750家自助式批發(fā)商場,，2012/2013年度銷售額約達310億歐元（基于2012年10月1日至2013年9月30日的縮短財年計算）,，全球逾12萬名員工。麥德龍現購自運是全球最大的零售和貿易公司之一--麥德龍集團的銷售分支,，集團2012/2013年度銷售額達660億歐元（基于2012年10月1日至2013年9月30日的縮短財年計算）,。目前，集團在全球32個國家擁有近265,000名員工和近2,200家商場,。麥德龍集團的出色表現得益于旗下銷售業(yè)態(tài)在各自領域內的杰出貢獻,，其中包括全球自助式批發(fā)業(yè)務先驅麥德龍現購自運、Real大賣場,、歐洲消費電子市場領導者萬得城和Saturn電器賣場,、以及GaleriaKaufhof百貨商場。; 584 次閱讀|0 個評論

運用大數據思維,，傳統(tǒng)零售業(yè)的冬天也有梅花怒放燃燒的迎春紅: 熱度 1 前趙 2014-1-30 08:18; 運用大數據思維,，傳統(tǒng)零售業(yè)的冬天也有梅花怒放燃燒的迎春紅文 / 快樂營銷教主我不是趙本山只是趙春善很多做終端零售的,，感覺過去的 2013 日子很難熬，會以為是 350 多億的光棍節(jié)搶走了他們的生意,，其實是他們自己,。大數據不是一天冒出來的，不管是統(tǒng)計學還是模糊數學,，做生意的人對概率是有心中有數的——什么時間什么地點投什么樣的廣告差不多帶來多少收益他們明明白白清清楚楚的,，他們更厲害的人，通過營造環(huán)境氛圍及訓練員工專業(yè)度熱情度來提高成交的概率,，有的特厲害的,，只要進來人，就不會讓人空手走出去,。那為什么這么厲害在大數據面前就敗得一塌糊涂了呢,？我們先不揣測終端零售商對概率背后的“規(guī)律”進行分析的不夠，只邏輯倒推一下,，想清楚幾個問題： 1、消費者從哪來的,？是自然流量,？是借助大商場大商超？商超是怎么聚人氣的,？選擇什么樣的地點才是科學的,？和您做同一品類商品的，哪家比您好,？人家是怎么吸引消費者的,？ 2、每日銷售數據是記賬用的,，還是反饋到設計及生產部門,？各個商品品類數據細化到什么程度？有沒有分析,？從數據是否能看出單店和全國各店所有單品排行情況,？根據排行情況，區(qū)域銷售走勢,，如果放到全年里是什么情況,？如果放到若干年里，有什么規(guī)律,，波浪線的趨勢是什么樣的,？ 3、產品是廠家生產的,，是消費者需求拉動生產的,，還是廠家設計人員創(chuàng)造了需求,？您是掌控了設計和終端渠道，還是只是銷售終端的售賣機器,？還是從批發(fā)或是代理那拿貨,？您的企業(yè)移動互聯(lián)上展示的是什么內容？是否引導挖掘消費者潛在的需求,，從而設計開發(fā)系列主題產品,，在批量生產的情況下滿足消費者的個性化需求？在靈活反應上,，您的新品從設計到生產再到消費者手中時間是一周是半個月,？如何讓所有商品在工業(yè)信息化時代都實現“前店后廠”那樣新鮮？ 4 ,、利益分配上是共享還是壟斷,？每售賣出一個單品，設計者,、生產線上工人,、終端消費員，廠家,、代理商是否利益都掛鉤了,？不管是線上推廣線下體現后然后在線上購買，還是直接線上購買,，還是線下傳統(tǒng)售賣,，線上線下數據同步的同時，如何各方利益照顧得到且起到競爭作用,？總之,，解決了上述問題，傳統(tǒng)零售業(yè)的冬天也有梅花怒放燃燒的迎春紅,！最后恭祝大家馬年吉祥快樂幸福馬上錢多多,！ 2014 年 1 月 30 日江蘇快樂營銷教主簡介：暢銷書《快樂贏未來》作者（網上及各大新華書店有售），零情感營銷概念提出者,，看奧運侃營銷專家團成員,，原 7 天連鎖酒店集團快樂營負責人，滴水管理咨詢董事長,，準 CEO 訓練營發(fā)起人,。; 個人分類: 快樂贏未來|1865 次閱讀|1 個評論

FMCG行業(yè)發(fā)展情況如何？: 銷路通 2014-1-24 09:58; 時至今日,，快速消費品 ( FMCG )行業(yè)已經發(fā)展成為全球第一大產業(yè),；僅其子行業(yè)中的食品行業(yè)，從1998年開始就已成為世界上第一大行業(yè)；每年近四萬億美元的營業(yè)額遠遠超過汽車,、電子,、信息等產業(yè)；市場研究公司AC尼爾森近期發(fā)布的2005年《FMCG-放眼中國市場》報告顯示：2004年中國快速消費品市場整體增長了七個百分點,。 2005年,，我國快速消費品零售業(yè)繼續(xù)保持穩(wěn)定快速增長態(tài)勢。全年社會消費品零售總額達到67177億元,，比上年增長12.9%,。個人和家庭護理銷售額1990年30億元，2001年超過400億元,，2010將年超過800億元,，預計今后幾年年均增長15%。原文出處:http://www.xiaolutong.com.cn/news/html/1714.html; 1195 次閱讀|0 個評論

零售業(yè)已到轉型拐點融合發(fā)展將成未來主流模式: 熱度 6 張一夫 2013-6-6 20:55; 零售業(yè)已到轉型拐點融合發(fā)展將成未來主流模式　　 2012 年,，由于中國經濟增速減緩,，消費品市場明顯回落，零售業(yè)受到了影響,。雖然中國零售百強企業(yè)實現銷售額同比增長 20.2% ,，增速高于 2012 年社會消費品零售總額，但相對于 2011 年增速放緩了 0.7 個百分點,。中國零售業(yè)已經到了轉型升級的拐點,，很多企業(yè)都開始了轉型變革。　　在業(yè)界看來,，盡管網絡零售對傳統(tǒng)流通業(yè)帶來沖擊是必然的，但兩者并非簡單的零和競爭,，線上線下融合發(fā)展將成為未來零售業(yè)的主流模式,。中投顧問流通行業(yè)研究員申正遠和安邦咨詢電商研究員寧凱在接受《每日經濟新聞》記者 ( 以下簡稱 NBD) 采訪時，也表達了類似的觀點,，他們認為,，蘇寧在線上線下融合之路上，步子明顯比其他零售企業(yè)邁得更快,、更大,。　　蘇寧意在提升協(xié)同效應　　 NBD ：業(yè)界有人說蘇寧全面推行線上線下同價，有助于打破實體零售在轉型發(fā)展中與自身電商渠道的左右互搏,。您如何看待這個問題 ? 線下是否更具有體驗優(yōu)勢 ? 是否會對線上的銷售產生影響 ? 　　申正遠：線上線下同價是未來發(fā)展的趨勢,。隨著電子商務的發(fā)展，線下實體店與電商之間的競爭融合將進一步加強,，實行線上線下同價盡管會拉低線下實體店的盈利水平,，但對整合資源、提升效率、減少內耗卻有較大的裨益,。　　蘇寧線上線下同價,，有利于其更好地采用統(tǒng)一的價格策略開展有效的市場競爭，線下實體店不但擔當著線上電商的體驗,、物流,、比價等多方面的角色，當然其仍發(fā)揮著開拓市場的本職,。線上線下同價意在提升協(xié)同效應,， 1+12 。通過此舉,，蘇寧能加強其競爭實力,。　　 NBD ：曾有分析人士表示，線上線下同價意味著蘇寧破釜沉舟魄力的背后,，需背負實體店租金和人工成本不斷上漲的雙重壓力,，蘇寧渠道成本不可能比京東、天貓等純線上電商平臺低,。不同的價格對應的是不同的利潤率,，在競爭如此激烈的市場，蘇寧敢于犧牲一部分利潤,。如何看待蘇寧的這次變革 ? 　　申正遠：蘇寧是零售業(yè)變革的引領者,，雖然線下實體店的經營成本相對較高，但對于蘇寧的零售整體來看,，將成本平攤至線上與線下,，加強線上線下協(xié)同作用，發(fā)揮規(guī)模效應,，這部分成本將被進一步攤薄,。　　寧凱：蘇寧推出全網同價是零售業(yè)應對電子商務沖擊的一次積極嘗試，也將為線上和線下互動提供更大的實踐平臺,。　　將加劇電商競爭　　 NBD ：蘇寧線上線下同價,，不是線下價格跟進線上的被動，而是 O2O 融合模式的持續(xù)深化,，這已經超越了傳統(tǒng)零售商的范圍,，這種零售模式對于傳統(tǒng)零售行業(yè)所帶來的影響是什么 ? 對于天貓和京東而言是否會有影響 ? 　　申正遠：蘇寧一方面將帶動我國線下零售與電子商務的進一步融合 ; 另一方面將加劇電子商務、線下零售商之間的競爭,。加強供應鏈管理能力,、提升規(guī)模優(yōu)勢、進行差異化競爭將成為各零售商家在新形勢下的應對舉措,。　　寧凱：蘇寧把易購與實體融合成一個產品,、服務和價格的整體,，將網購平臺提高到一個新的高度。蘇寧在為零售業(yè)提供可參考的案例,，也在向零售業(yè)警示電商的危險,。全網同價對于其他網購平臺最大難度在于：加大網購平臺滲透三、四線城市的難度,。　　 NBD ：蘇寧線上線下同價,，不僅無條件與線上蘇寧易購的網上價格相同，同時也參照國內其他上規(guī)模的電商企業(yè)價格,，將徹底打破網上低價的神話,。如何看這個問題 ? 　　寧凱：在電商發(fā)展初期，電商通過低價格吸引顧客,。但電商發(fā)展趨勢至今,，不必過分考慮線上和線下價格孰高孰低的問題。因為消費者已經體會到電商更多的優(yōu)勢,，比如,，網購的時間、可對比性和送貨到門等服務,，網購甚至已經成為消費的生活習慣,。即使線上價格不是最低，消費者也會考慮線上其他的優(yōu)勢,�,！　。咳战洕侣劊�; 3840 次閱讀|2 個評論

關店潮涌零售業(yè)或將面臨“滅頂之災”: 張一夫 2013-6-6 20:54; 關店潮涌零售業(yè)或將面臨“滅頂之災” 　　經濟下滑,、消費疲軟,，中國零售業(yè)原本日子就不好過。再加上持續(xù)的非正常上漲的商業(yè)地產租金,，更是成了壓垮中國零售業(yè)最后的一根稻草,。　　之前只是不堪重負的中小零售企業(yè)不時關店，現在就連跨國巨頭關店也成了家常便飯,，不利于市場穩(wěn)定；而無論是內資,、還是外企,，在華的零售企業(yè)利潤下滑更是不爭的事實，有的甚至是持續(xù)的負增長,，行業(yè)競爭力明顯下降,。　　尤其是大部分零售企業(yè)都紛紛介入商業(yè)地產開發(fā)和運營，更是令人擔心,。有業(yè)內人士甚至擔心,，不管是主動趨利為之，還是難承高租金之重被動介入，都難免會讓零售業(yè)偏離主業(yè),。更何況,，當下的零售業(yè)原本就已經是個“二房東”了。長此以往,，零售業(yè)真的會有“滅頂之災”,。　　關店潮涌　　面對近五年翻番的商鋪租金，那些規(guī)模小,，每年銷售收入有限的中小零售企業(yè)自然更加困難,，閉店、關店情形時有發(fā)生也可以理解,。街道,、商圈小店鋪改頭換面頻率越來越高，有些餐館的招牌變成了培訓機構,，一些小超市也收縮店面,，甚至撤出居民區(qū)。　　但如果中小零售企業(yè)頻繁關店,、閉店,，不僅給當地消費者帶來不便，也不利于整個零售市場的穩(wěn)定,。與此同時,，中小零售企業(yè)是吸收就業(yè)的重要力量，根據國家統(tǒng)計局公布的數據測算,，批發(fā)零售行業(yè) 88 ％的就業(yè)是由限額以下中小企業(yè)帶動的,，其零售額在社會消費品零售總額中的占比高達半數以上，是拉動社會消費品零售總額增長的重要力量,，因此中小零售企業(yè)倒閉勢必會影響整個行業(yè)的發(fā)展,，甚至影響社會穩(wěn)定。　　但事實是,，現在不僅中小零售企業(yè)頻繁關店,，就連之前在中國一路高歌猛進的外資巨頭們現在關店也成了家常便飯。　　 5 月 31 日,，樂購其上海鎮(zhèn)寧店關店,。其主要原因就在于租金上漲幅度太大，與物業(yè)方難以談攏不得已選擇撤出的,。據了解,，樂購 10 年前以 52 萬元 / 年的租金租下這家店，并一次性付清了 10 年的租金,，但現在年租金已漲到 174 萬元,，漲幅高達 235 ％,。　　同樣面對租約到期尷尬的，還有作為中國區(qū)首店的樂購上海長寧國際體操中心店,。據了解,，該店租約今年年底即將到期，目前還未續(xù)約,。對此,，樂購方面則以“從不對市場傳聞作出評論”為由，未作正面回應,。　　事實上,，樂購去年就已關閉了安徽蚌埠涂山寶龍城市廣場店、江蘇常熟店,、泰州華鉅活力城店和遼寧鐵嶺廣裕店等 4 家門店,。而近年來被卷入關店風波的外資超市不只樂購一家，沃爾瑪,、家樂福都難以幸免,。　　中華全國商業(yè)信息中心日前發(fā)布的統(tǒng)計數據顯示，排名全球前三的外資零售企業(yè)沃爾瑪,、家樂福,、樂購去年在華開店幅度同比平均降低 27 ％，且都出現了關店現象,。 2012 年 10 月,，家樂福紹興鏡湖店關閉，其在中國市場從 2010 年 -2012 年已連關 6 家門店,。　　此外,，今年 1 月初卜蜂蓮花關閉了持續(xù)虧損的北京草橋店。 2012 年 9 月,，作為美國僅次于沃爾瑪的第二大零售商,，家得寶中國宣布關閉中國所有 7 家門店，退出中國市場,。　　也就在近期,，更有傳言稱，沃爾瑪內部已明確在 2013 年至 2015 年將陸續(xù)關閉 100 家不盈利的門店,。這相當于其要關閉約 1/4 的在華門店,。　　的確，自 1996 年家樂福在華開出第一家大賣場起,，外資超市進入中國已有 17 年,。而彼時外資零售巨頭一般都以極低的租金簽下一般長達 15 年左右的長租約,，如此算下來,，大部分零售商如今都面臨第一批商鋪物業(yè)的到期,。到期后續(xù)租成本面臨成倍上漲，這是外資超市擴張放緩的最主要原因,。　　中國商業(yè)聯(lián)合會的數據顯示,，續(xù)租物業(yè)將面臨巨幅租金上漲的成本壓力。近 5 年來廣州商鋪租金平均上漲了 2 倍左右,。上海連鎖行業(yè)協(xié)會數據顯示,， 2012 年大批便利店在租約到期后，租金從每年 15 萬元猛增到 40 萬元～ 45 萬元,。房租成本大幅上漲,，已經成為零售企業(yè)布設網點最大的門檻。　　據不完全統(tǒng)計,， 2012 年中國便利店行業(yè)平均租金占總經營成本的比例已高達 57 ％,，大部分單店已很難盈利。　　利潤落空　　除了引發(fā)關店潮外,，非正常的租金價格上漲使得零售餐飲企業(yè)在租金方面的成本支出快速上漲,，租金成本已經成為企業(yè)發(fā)展不可控的壓力。中國烹飪協(xié)會的數據顯示,，近年來,，租金壓力已經突破安全線 (15 ％ ) ，占到了營業(yè)額的 20 ％,；廣州百貨協(xié)會數據顯示,，廣州地區(qū)百貨零售業(yè)的租金成本不會低于 20 ％。　　租金上漲使得企業(yè)管理費用快速上漲,，上市零售企業(yè)三季度財務報告顯示,，在營業(yè)總收入增速放緩的情況下，營業(yè)成本卻大幅攀升,。自 2011 年以來部分零售企業(yè)營業(yè)成本漲幅情況,，尤其是以租賃物業(yè)為主的零售企業(yè)營業(yè)成本漲幅更大，如華聯(lián),、永輝超市,、銀座股份等。　　根據對天虹商場的調查,， 2012 年三季度支付其他與經營活動有關的現金由上年同期的 9.99 億元上升至 13.39 億元,，同比增長 34 ％，主要原因是本報告期內房屋租賃費支付產生現金流較去年增加,；廣百股份也表示,，租金、人工等費用同比上升,，促使公司業(yè)績變動較大,。　　經營成本增加對零售企業(yè)發(fā)展帶來很多不利影響,，主要表現在企業(yè)需要占用大量資金去支付高昂的租賃等成本，使得用于生產,、研發(fā)等方面的資金減少,，降低資金周轉速度，不利于企業(yè)規(guī)模擴展,。　　由于租金上漲使得營業(yè)成本增加對零售企業(yè)的另一個影響是凈利潤下滑,。廣東流通業(yè)商會統(tǒng)計數據顯示，與十年前相比,，百貨的綜合毛利已經從 30 ％下降到 18 ％左右,，超市的綜合毛利也下降了 5 到 9 個點，而租金價格卻在近兩年突飛猛進,，勢必會引起零售企業(yè)凈利潤下滑,。根據上市零售企業(yè)財務數據，許多零售企業(yè)凈利潤呈逐漸下滑態(tài)勢,，甚至表現出負增長,。　　凈利潤漲幅放緩或者下滑，逐步拉低行業(yè)平均利潤率,，不利于行業(yè)發(fā)展,，尤其是在面對外資零售企業(yè)在華迅猛發(fā)展的背景下，利潤下滑使得零售企業(yè)無法有充足的資金去擴大規(guī)模,、增強自身實力,，對于內資零售企業(yè)提高整體競爭力而言無疑是個不利因素。　　“賣身”地產　　根據中國連鎖經營協(xié)會對部分零售企業(yè)的調研,， 2011 年租金成本上漲一成,，有機構預測，未來三年,，將是零售企業(yè)門店租賃到期的集中階段,，其將不得不面對門店續(xù)租上漲甚至續(xù)租失敗的風險。　　中國連鎖經營協(xié)會的數據顯示,， 2012 年連鎖百強銷售總體增長 10.8 ％,，為歷年來增長最慢的一年 , 也慢于社會消費品零售總額 14.2 ％的增長。門店數量增長為 8.0 ％,，是百強統(tǒng)計以來最慢的一年,。家樂福、沃爾瑪,、樂購等國際零售企業(yè)也紛紛在華放緩發(fā)展腳步,，裁員、關店、閉店消息不斷傳出,。　　另外,，由于租金的快速上漲，很多新開店鋪向租金較為便宜的郊區(qū)和三,、四線城市轉移。面對一,、二線城市核心商圈租金的大幅上漲,，很多零售企業(yè)調整發(fā)展戰(zhàn)略，將擴張方向轉向租金相對便宜,，經營成本較低的郊區(qū)和三,、四線城市。　　更值得注意的是,，高租金使大型百貨商場不再用心經營商品,，轉而主要從商業(yè)地產經營中獲利按照經濟學有關“經濟人”的假設，在市場經濟條件下企業(yè)會自動地尋求利潤的最大化,。從目前國內的情況看,，近年來商業(yè)地產租金快速上升，經營地產比經營零售業(yè)更容易獲利,，商家自然會選擇經營風險最小,、付出努力最小且收益最大的行業(yè)，即放棄經營商業(yè)改為主要經營地產,。　　“太熱了,，現在大家見面并不是問要不要做商業(yè)地產，而是問誰還沒做商業(yè)地產,�,！鄙虾Ｘ惼澩顿Y管理有限公司華中區(qū)首席代表謝濤這樣形容商業(yè)地產的火熱程度。不僅僅是北京,、上海,、成都那些一線城市，連河南安陽,、商丘這些普通三線城市也在做,，其實全國上下都在做。　　綜觀整個中國零售業(yè),，內資外資同樣熱情不減,，王府井、大商,、山東銀座等國企就不用說了,，華潤更不用提，湖南步步高、河北惠友超市等民營企業(yè)也都在介入商業(yè)地產,，甚至還有住宅地產,。此外，外資企業(yè)也并不例外,，除了日前被傳言地產“出事”的 TESCO ,，沃爾瑪、麥德龍等外資零售企業(yè)都在中國持有相當一部分商業(yè)地產,。　　大商美好家園運營總監(jiān)助理梁建勇就曾表示,，零售商涉入地產，不外乎以下幾方面原因：現金流充足,，因為供應商賬期一般較長 ; 迫于目前租金上漲幅度太快的壓力,，如果自建項目可以利用零售本業(yè)迅速帶動商圈，并提高其地產利潤,。　　一位上市房企總經理也坦言,，長期持有商業(yè)地產項目不僅可以從物業(yè)升值中獲利,，更重要的是可以通過抵押物業(yè)從而獲得大量的銀行貸款,，這也是零售企業(yè)以及其他非地產行業(yè)愿意進入商業(yè)地產領域的重要原因。　　因為見著高利潤了,，現在投資地產的回報肯定要大大高于零售業(yè),，這里面有一個利益驅動的問題,。第二是有被迫的，現在租金的上漲和店鋪資源爭奪得非常厲害,，很多企業(yè)都在里面吃了虧,，過程當中往往面臨一個很大的風險。這個商鋪不是你所有的,，一般情況下都會遭遇到漲價,，甚至是被終止這些尷尬的局面，所以這個對商家來講是一個很大的威脅,。　　中華全國商業(yè)信息中心主任王耀擔心,，不少大型連鎖零售企業(yè)進軍房地產市場，進行投機,，導致放棄主業(yè)的情況時有發(fā)生,，不僅阻礙了零售行業(yè)發(fā)展，一旦投資失敗,，將會擊垮整個企業(yè),。　　《中國商界》; 1026 次閱讀|0 個評論

蘇寧“去電器化”更名蘇寧云商零售業(yè)迎戰(zhàn)國時代(轉）: 熱度 1 邱曉鵬 2013-2-21 12:17; 蘇寧“去電器化”更名蘇寧云商零售業(yè)迎戰(zhàn)國時代騰訊財經 2013-02-20 07:54 經歷三天的閉門會議后,，蘇寧董事長張近東終于將他醞釀良久的計劃,，放到公眾眼前。張近東希望借助這個叫“云商”的新零售模式，在未來的零售行業(yè)占有一席之地,，同時他也希望“云商”能夠幫助蘇寧,，去應對即將到來的對決。 2月20日,，蘇寧電器公告,，擬更名為蘇寧云商集團股份有限公司。所謂云商是指“店商+電商+零售服務商”相結合的新零售業(yè) 模式,，這是一個基于線上線下多渠道融合,、全品類經營、開放平臺服務的業(yè)務形態(tài),。當這一計劃曝光后，蘇寧在過去數年所有的并購,、整改,、拓展似乎都有了合理的解釋。一直想做“中國沃爾瑪 ”的張近東,，此刻去電器化的意圖昭然若揭,。張近東在三天前說，“新的十年,，不是同行的成了同行,，不是對手的成了對手”此時人們終于可以理解這句話的深意。新的經營范圍和線上線下的渠道融合,，讓蘇寧看上去多了幾分生存的保障,。但是更多的觸角也意味著，蘇寧未來將觸碰更多人的蛋糕,。從此以后,，蘇寧或許將面對整個零售行業(yè)的討伐，空前的競爭壓力,，可能是張近東之前無法體會到的,。軍備競賽已經開始，大戰(zhàn)一觸即發(fā),，在零售業(yè)的戰(zhàn)國時代,，蘇寧的資金鏈能否支撐它掃清障礙，或許是蘇寧“云商模式”成敗的關鍵,。轉型夙愿由來已久由于張近東在2月17日的蘇寧春季工作部署會議上的講話外泄,，蘇寧內部即將出現調整的消息并不讓人意外。讓人意想不到的是,，“蘇寧電器”這個領跑中國電器零售行業(yè)20余年的品牌名稱,，將從此作古。蘇寧電器于1990年創(chuàng)建于南京，最初名為“蘇寧交家電”,，專營空調,。1996年3月28日，揚州蘇寧家電公司成立,，這是蘇寧第一家全資子公司,，同時也預示蘇寧正式進軍家電連鎖領域。1999年9月,，蘇寧決定走出江蘇省,，開始推進全國連鎖戰(zhàn)略，自此蘇寧連鎖店的數量開始以幾何級數倍增,。2010年12月,，蘇寧“單月百店”的擴張速度成為業(yè)界傳奇。即便是如今,，蘇寧電器依舊有著不凡的競爭力,，但是張近東想要的更多。僅僅是電器連鎖零售,，并不能滿足張近東的雄心壯志,。2004年，蘇寧電器成功上市,，從那時起,，做“中國沃爾瑪”就成了他的夙愿。 2009年,，蘇寧提出“營銷變革”,，正式嘗試成為一個“百貨”公司。當年6月,，蘇寧電器收購日本樂購仕（Laox）電器連鎖企業(yè),，成功引入日本連鎖店的管理理念；12月,，收購鐳射電器,，進入香港市場。值得一提的是,，2009年,，國務院總理溫家寶兩次寄語張近東，希望張近東不但要帶領蘇寧成為“中國的沃爾瑪”,，而且還要超過沃爾瑪,。溫家寶的兩次勉勵，無疑強化了張近東轉型的信心,。此后,，蘇寧易購和樂購仕大力拓展非電器品類,，延伸至百貨、圖書,、母嬰,、虛擬產品等，其中并購“紅孩子”被外界認做,，是蘇寧線上整合的標志性事件,。2012年蘇寧推出全新的主力型門店—Expo超級店，在門頭上去掉“電器”兩字,，標志著蘇寧線下實體門店超電器化經營步伐的加速,。從蘇寧的經營狀況來看，轉型已必須納入日程,。2012年一季度,，蘇寧凈利潤出現負增長，這種情況自蘇寧上市以來從未發(fā)生過,，此后兩個季度,，蘇寧依舊沒有扭轉這個局面，盈利增速放緩,，恐怕是張近東最擔憂的事,，而轉型或許會給蘇寧帶來一絲活力,。無論是主觀意愿還是客觀現狀,，蘇寧都到了應該轉型的關鍵時期。變革成果尚未可知如今,，張近東把“電器”兩個字從整個集團的名字中去除,，這似乎預示著更大規(guī)模調整即將來臨。2月20日,，蘇寧電器公告,，擬將公司中文名稱由原“蘇寧電器股份有限公司”變更為“蘇寧云商集團股份有限公司”，公司英文名稱由原“SUNING APPLIANCE CO., LTD.”變更為“SUNING COMMERCE GROUP CO., LTD.”,。公司變更后的具體名稱最終以工商行政管理部門核定的為準,，但變革已是板上釘釘。與更名公告一起發(fā)布的,，還是蘇寧經營范圍增加的公告,，在原有經營范圍的基礎之上，許可經營項目增加“國內快遞（郵政企業(yè)專營業(yè)務除外）”,。據蘇寧電器內部人員透露,，未來組織構架的調整、人員任免等一系列變化會在隨后公布,。以更名來為公司轉型奠基,，蘇寧并不是第一家,。其中，蘋果公司的更名一直被看作是最成功的案例之一,。 2007年1月10日,，史蒂夫·喬布斯宣布“蘋果電腦”正式將公司名稱更改為“蘋果”。去電腦化的更名方式,，反映出蘋果公司未來將更多的關注消費電子產品,。在更名的當天，蘋果還推出一個新產品,，名為iPhone手機,。此后，每一次蘋果的新品發(fā)布會,，都成了全世界電子消費者的節(jié)日,，而蘋果公司的股價也連創(chuàng)新高。蘋果的轉型無疑是成功的,，但蘇寧的轉型成果還難見端倪,，不確定性幾乎是新生事物的必然屬性，不過可以肯定的是,，蘇寧與張近東未來將面臨空前激烈的競爭,。張近東認為，競爭并不是壞事,，跑得過獅子的羚羊得以繁衍,，追得上羚羊的獅子得以生存。他希望參與變革,，并主導變革,，借以掌握自己的命運。云商模式浮現張近東很清楚,，自己的品牌優(yōu)勢仍是在電器領域,，去電器化的同時，渠道和零售模式的變革也必須配套跟進,。他在很早就開始思考線上與線下渠道間的關系,，在2011年思路初步成形。他曾將這個想法與弘毅投資總裁趙令歡交流,，以期獲得趙令歡的資金援助,。在張近東看來，中國正在進入內需驅動,、消費主導的發(fā)展階段,，零售企業(yè)即將迎來自己的春天。但這個春天需要企業(yè)自己去開創(chuàng),，他認為未來的零售企業(yè),，不獨在線下,，也不只在線上，一定是線上線下的完美融合,，對網商運營,，他有了自己的理解。他總結：第一,，電子商務的主力軍應該是店商,，而不應該是電商，無論店商還是電商,，零售盈利的精髓都取決于本地化的經營和服務,；第二，電子商務的發(fā)展要由零售企業(yè)自己主導,，而不是由電商服務商主宰,，電子商務是實體經濟不是虛擬經濟，虛擬經濟主導實體經濟必然導致泡沫經濟,。在張近東的頭腦中,，新的零售模式可被稱為“云商模式”，這是一個店商+電商+零售服務商的新模式,，它有別于阿里巴巴的網上交易平臺,，也不同于京東商城的電商模式，這可能會給中國零售業(yè)帶來一個新的思路,。趙令歡認同張近東的想法,，為此他甚至不惜承受投資浮虧，也要跨進蘇寧的戰(zhàn)壕,。 “中國人去逛商店,，不光是為了買東西,，還是一種消遣,。”趙令歡認為,，互聯(lián)網無法解決用戶虛擬世界之外的體驗,，因素未來成功的零售模式，一定是線上線下的有機結合,。趙令歡的這一判斷與張近東保持一致,。趙令歡認為，在未來的零售戰(zhàn)場上,，所有人都需要組織配送,、倉儲、物流,、信息,、金融基礎設施網絡,，這其中會有競爭和賽跑，本就有所準備的蘇寧會有一席之地,。對決即將開始張近東的一系列動作,，讓蘇寧的同行們不寒而栗，沒有人愿意在賽跑中掉隊,，蘇寧的競爭對手們也在為未來的對決做著準備,。線上線下渠道融合的運營模式，并非只有蘇寧看到了其中的前景,。2012年12月25日,，國美總裁王俊洲在新聞發(fā)布會上，描繪了他心目中三年后的國美,。國美的新戰(zhàn)略的核心同樣是推進線上線下協(xié)同發(fā)展,。線下實體店重點圍繞一級市場，鞏固和開發(fā)二級市場,，線上的電商渠道模式尋求可盈利,。不同的是，國美還看到了二三線城市需求增長速度顯著高于一線城市的特點,，在2013年,，國美計劃在二線城市開設200家門店。2013年初,，國美宣布位于香港的6家門店,，將在3月16日前全部結業(yè)。戰(zhàn)線更為集中的國美,，一定會在剩余的陣地中,，與蘇寧進行硬碰硬的較量。 2013年1月,，國美與蘇寧同時向工信部申請?zhí)摂M運營商牌照,，雙方持續(xù)多年的線下門店競爭，未來可能會延續(xù)至線上,。而隨著蘇寧線上業(yè)務的拓展,，以往不曾是蘇寧競爭對手的企業(yè)，也不得不面臨來勢洶洶的蘇寧,。2012年8月,，蘇寧與京東的電商大戰(zhàn)吸引了大量圍觀者的目光。當線上線下業(yè)務日益模糊時,，傳統(tǒng)零售巨頭與新興的電商新貴的對撞,，就變得不可避免。 2月16日,，京東獲得7億美元融資的消息不脛而走,，彈藥充足的京東釋放出這樣的信號,，很可能會導致新一輪“軍備競賽”出現。而資金鏈條可能恰恰是蘇寧的軟肋,。2012年,，蘇寧為完成去電器化的構想，不斷使用定向增發(fā)和發(fā)債的方式來融資,，同時張近東也在不斷質押個人持股,，目的無非是籌措更多的資金，以求完成蘇寧預想的布局,。有消息人士透露,，在與京東展開電商大戰(zhàn)時，張近東甚至打算出售手中的地塊,，用以應對日益緊張的現金流,。此外，當蘇寧在“云商”這條道路上越走越遠時,，阿里巴巴,、亞馬遜中國等企業(yè)都會因壓力而給予蘇寧必要的反擊。未來蘇寧的競爭對手在數量和質量上,，都不可與以往同日而語,。大戰(zhàn)一觸即發(fā)，無論是誰強大到成為行業(yè)“公敵”,，其面臨的壓力都會難以想象,。合縱連橫或許是即將到來的零售業(yè)戰(zhàn)國時代中，最有效的生存手段,。（文/閆錚）; 個人分類: 實戰(zhàn)案例|1877 次閱讀|0 個評論

電商加速蠶食傳統(tǒng)零售: 電商新聞 2013-2-17 11:09; 2012年,，中國網絡購物市場規(guī)模延續(xù)2011年的高速增長態(tài)勢。具體來看一下中國電子商務研究中心的報告——數據顯示,，2012年中國網購用戶規(guī)模達2.47億人,，較2011年的2.03億人同比增長21.7%;與用戶規(guī)模相比，國內網購市場的交易規(guī)模擴張的速度更快——2012年,，中國網絡零售市場交易規(guī)模達到13205億元,，比2011年增長了64.7%,。艾瑞咨詢所發(fā)布的數據也得出了相同的結論——截至2012年,，中國網絡購物市場交易規(guī)模突破10000億元大關，達到13040.0億元,，在社會消費品總零售額的占比達到6.2%,，而這已經是自2010年以來，我國網絡購物市場連續(xù)三年以每年超過60%的增速快速發(fā)展,。分析認為,，中國網絡購物市場從2012年后已經逐漸進入成熟期,。 2012年我國移動電子商務市場交出了一份很不錯的成績單，而對于今年國內網購市場的前景,，業(yè)內顯然也是信心滿滿,。預計截至2013年年底，中國網絡購物用戶規(guī)模將達到3.1億人;從交易額來看,，2013年全國網絡零售市場交易額或可達到18155億元,。更為可觀的是，未來幾年,，隨著傳統(tǒng)企業(yè)大規(guī)模進入電商行業(yè),，中國西部省份及中東部三四線城市的網購潛力將得到進一步開發(fā)，加上移動互聯(lián)網的發(fā)展促使移動網購日益便捷,，中國網絡購物市場整體還將保持較快增長速度,，預計2015-2016年中國網絡購物市場交易規(guī)模將超過30000億元。影響顯現：傳統(tǒng)零售業(yè)份額受到電商嚴重沖擊與線下購物相比,，網購可以讓消費者足不出戶就購買到所需物品,，便利、快捷,，并且可選擇的種類也比較齊全,，價格優(yōu)惠更是很多用戶選擇網購的主要原因。因此,，近年來,，與網購市場規(guī)模持續(xù)擴張的風光無限形成鮮明對比的是，傳統(tǒng)零售業(yè)正受到嚴重的沖擊,。以圖書品類為例,。據北京開卷信息技術有限公司發(fā)布的《2012年度中國圖書零售市場報告》顯示，去年中國國內地面圖書銷售渠道同比降低1.05%,，首次出現負增長,。分析認為，該現象出現主要是渠道分流直接影響的結果,，在未來圖書網店銷售業(yè)績繼續(xù)瘋漲的情況下,，傳統(tǒng)實體書店零售業(yè)績很可能持續(xù)負增長局面，并逐步面臨大幅虧損和被取代的局面,。北京大學文化產業(yè)研究院副院長陳少峰甚至預測,，若干年后，實體零售書店將消失于市場之中,，逐步被網絡書店取代,。實際上，圖書行業(yè)的現狀只是傳統(tǒng)線下零售業(yè)市場份額不斷被電子商務網蠶食的一個縮影，在服裝,、食品,、數碼、家電等領域,，傳統(tǒng)零售行業(yè)同樣面臨巨大的壓力,。; 1060 次閱讀|0 個評論

零售業(yè)的技術創(chuàng)新：心在跳，錢在燒: 史永翔 2013-1-29 09:30; 在與電商巨頭的競賽中,，誰能夠率先讀懂每一位消費者的心,，誰就能執(zhí)掌未來零售業(yè)市場的龍頭地位。 2008年的金融危機以來,，消費市場一路萎靡,。但從最近的稅收增長情況來看，人們的消費欲望開始復蘇,。而在2013年,，盡管整個市場的投資幅度下降0.7%，但是技術創(chuàng)新的投入會上漲1.4%,。企業(yè)家們想要的是怎樣一種技術呢,？就是通過線上線下的手段，不斷的摸清消費者的個性化心理,，通過整合實體店和電子商務的資源來提升競爭力,。某些商店已經配備一種攝像頭，它觀察并記錄你的一舉一動,，依照你的性別,、年齡和行為習慣來判斷你的品味，然后據此來向你的手機推送一些商品信息,。不過畢竟有侵犯隱私之嫌,，這種攝像頭只針對進店想買東西的顧客使用。阿迪達斯把一種“智能屏幕”用在商店的大廳里,，將數百雙鞋子展現在“虛擬數字墻”上,，反響良好。很多人在看了這個屏幕的展示以后,，更愿意去買價位比較高的鞋子,，比預期多開支了60到70歐元（大概79.8到93.1美金）。 Nordstrom公司, Saks公司和梅西百貨各自投入數千萬美金將實體店和電子商務系統(tǒng)整合,，以期加快物流速度,，促進倉儲管理水平，提升競爭力,；而沃爾瑪等也正迎頭趕上,。美國另一大實體零售商JC Penney則大量采用射頻標簽（RFID）用于倉儲管理,，最后達到替代前臺的收銀機的目的,，徹底實現顧客的自助結賬服務,。在與電商巨頭的競賽中，誰能夠率先讀懂每一位消費者的心,，誰就能執(zhí)掌未來零售業(yè)市場的龍頭地位,。這場競爭激烈，殘酷,，但是也要求每個人的頭腦清醒,。比如零售商們就得明白什么技術看起來很“酷”，但也會給人們造成困擾,。 Manhattan Associates CEO Eddie Capel認為,，“歷史上，實體分銷商幾乎不會引入新發(fā)明,，就算顧客想讓商家知道自己更多一點,，他們也沒有這個心思�,！倍F在,，一切都已改變。; 個人分類: 企業(yè)管理|1966 次閱讀|0 個評論

更多...

銷售與市場官方網站 ( 豫ICP備19000188號-5 )

GMT+8, 2024-12-25 11:04 , Processed in 0.058339 second(s), 31 queries .

回頂部

^{<thead id="vumoc"></thead>}

	自動

標簽: 零售業(yè)

相關帖子

相關日志