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現(xiàn)代農(nóng)企發(fā)展模式（4）: 劉磊君 2014-12-11 12:11; 三、農(nóng)資連鎖經(jīng)營的發(fā)展現(xiàn)狀近幾年,，農(nóng)資連鎖在我國發(fā)展迅猛,，農(nóng)資連鎖零售終端數(shù)量在不斷壯大。據(jù)不完全統(tǒng)計,，目前我國農(nóng)資連鎖企業(yè)超過4000多家,，門店數(shù)量達數(shù)萬個,，農(nóng)資連鎖經(jīng)營企業(yè)在農(nóng)資銷售市場所占份額約達到了 20%�,？梢哉f濫觴于農(nóng)資小店的連鎖經(jīng)營，如今已徹底改變了中國農(nóng)資經(jīng)營的面貌,。目前的農(nóng)資行業(yè),，已產(chǎn)生了諸多具有行業(yè)影響力的農(nóng)資連鎖品牌，如北京千村植保,、安徽徽商農(nóng)家福,、江蘇蘇農(nóng)、安徽喜洋洋,、陜西荔民等都在全國或區(qū)域市場形成了較強的影響力,，但現(xiàn)在我們還不能說他們是真正的成功，只能說階段內(nèi)取得了一定的成績。就長遠發(fā)展而言,，農(nóng)資連鎖需要在不斷的創(chuàng)新中發(fā)展,，需要在不斷的摸索中找到一條適合當前農(nóng)資行業(yè)的發(fā)展之路。這是一個農(nóng)資連鎖空前繁榮的時代,，但同時也是一個魚龍混雜的時代,！雖然連鎖企業(yè)數(shù)量很多,，但類型、規(guī)模等各不相同,，按類型劃分可以大致分五種：政策型連鎖,、廠家型連鎖,、區(qū)域經(jīng)銷商型連鎖、管理培訓型連鎖和創(chuàng)新型連鎖。這幾種類型的連鎖各有特點,，其中政策型連鎖企業(yè)主要是以套取國家項目基金為主，只是做形式上的文章,，并沒有實際的運作方式和服務方式,，在獲得國家相應補貼后也就完成了自己的使命,，這并不是連鎖的真實面目，只是一種變相借殼而已,；多數(shù)廠家型和區(qū)域經(jīng)銷商型連鎖有一個共同的特點,，就是為銷售自己的產(chǎn)品而構(gòu)建網(wǎng)絡,，拓寬自身的銷售渠道,，可以說這種以單純銷售產(chǎn)品為動機的形式也并非連鎖的真正內(nèi)涵,；而且，很多區(qū)域經(jīng)銷商型連鎖由于受到固定區(qū)域的限制,，在向區(qū)域外市場擴張的過程中往往會受到限制,。就經(jīng)營方式而言，農(nóng)資連鎖也是一次前所未有的創(chuàng)新,。農(nóng)資連鎖實際上是對傳統(tǒng)農(nóng)資經(jīng)銷網(wǎng)絡的再整理，擇優(yōu)連鎖,，扶之壯之,，使網(wǎng)絡延伸至鄉(xiāng)、鎮(zhèn),、村,。連鎖對于農(nóng)資公司來說，不僅僅是重拾舊河山,，更是尋求利益再分配,，尋求更大的和諧發(fā)展。從實踐效果看,，發(fā)展農(nóng)產(chǎn)品和農(nóng)資連鎖經(jīng)營,，有利于實現(xiàn)生產(chǎn)與市場的有效對接，減少了中間流通環(huán)節(jié),，提高了流通效率,；有利于促進規(guī)模經(jīng)營，壯大市場主體,，提高競爭力,；有利于規(guī)范流通秩序,，保證農(nóng)產(chǎn)品和農(nóng)資的質(zhì)量,。因此，農(nóng)資連鎖經(jīng)營作為實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益的一種現(xiàn)代商品流通方式,，成為我國農(nóng)資流通領域逐步走向規(guī)范化,、現(xiàn)代化的必然選擇！當然,，農(nóng)資連鎖在中國才走過短短10年的發(fā)展歷程,，還存在著這樣那樣的問題。比如曾經(jīng)影響巨大的“德農(nóng)”農(nóng)資連鎖,，雖然因為資金問題赍志而歿,，但在探索農(nóng)資連鎖的征途上也留下了濃重的一筆；又比如農(nóng)資連鎖經(jīng)營存在有誤區(qū)：一是,，認為連鎖經(jīng)營是經(jīng)營業(yè)態(tài)的變革,，而沒有認識到其實質(zhì)是管理方式改變；二是,，忽視了農(nóng)資市場的特殊性，認為凡是企業(yè)都能搞農(nóng)資連鎖經(jīng)營；三是,，忽視了連鎖經(jīng)營規(guī)模經(jīng)濟效益的目的，價格失去競爭優(yōu)勢,。再比如在具體操作上也存在問題,，自由加盟店容易失控,，連鎖經(jīng)營屬技術(shù)型經(jīng)營,，需要對連鎖經(jīng)營有較為熟悉的掌握和認識等。但無論如何,，現(xiàn)代農(nóng)資流通體系整合已是大勢所趨,，農(nóng)資流通連鎖經(jīng)營充滿商機與生機。四,、農(nóng)資連鎖經(jīng)營存在的主要問題近年來,，國家通過實施“萬村千鄉(xiāng)市場工程”，在農(nóng)村逐步推行連鎖經(jīng)營,，構(gòu)建以城區(qū)店為龍頭,、鄉(xiāng)村店為骨干、村級店為基礎的現(xiàn)代農(nóng)村流通網(wǎng)絡,，滿足農(nóng)民消費需求,，改善農(nóng)村消費環(huán)境，促進農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展,。但由于連鎖經(jīng)營模式進入中國農(nóng)資流通領域的時間還不太長,，算是一個新事物，在其發(fā)展過程中,，受各種因素制約,，不可避免地暴露出一些問題，目前主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）農(nóng)資連鎖經(jīng)營的社會環(huán)境復雜農(nóng)業(yè)的實際現(xiàn)狀制約了連鎖經(jīng)營的發(fā)展,。農(nóng)村,、農(nóng)民、農(nóng)業(yè)是我國的特有現(xiàn)象,，具有基層經(jīng)營者素質(zhì)低,、農(nóng)業(yè)資本有機構(gòu)成低、農(nóng)產(chǎn)品商品率低和農(nóng)民收入低等四個特征,。9億農(nóng)民分散到廣大農(nóng)村,，人均耕地很少，方便,、適用是農(nóng)民的主要購買行為,。連鎖網(wǎng)點覆蓋高，投入巨大,，管理困難,；連鎖網(wǎng)點覆蓋低,，則難形成規(guī)模優(yōu)勢。（2）農(nóng)資連鎖經(jīng)營市場環(huán)境混亂據(jù)農(nóng)業(yè)部門統(tǒng)計,，全國登記注冊的農(nóng)藥企業(yè)2000多家,，合成氨企業(yè)近1000家，種子企業(yè)近2700家,，農(nóng)資供給市場實際已形成了一個條塊分割,，各自為營的格局。在農(nóng)資流通領域經(jīng)營農(nóng)資業(yè)務的實體非常多,，制約了連鎖經(jīng)營規(guī)模的擴大,，影響了連鎖經(jīng)營的社會和經(jīng)濟效益。農(nóng)資連鎖經(jīng)營實體不得不花大量的精力去對付農(nóng)資市場的無序競爭,。在農(nóng)資產(chǎn)品的流通領域,，特別是復合肥、農(nóng)藥和種子行業(yè),，進入壁壘非常低,，市場風險較小，大量無證經(jīng)營的銷售網(wǎng)點產(chǎn)生,，進一步導致了農(nóng)資市場經(jīng)營環(huán)境的惡化。加上農(nóng)民對產(chǎn)品質(zhì)量識別的能力較差,，導致堅持以質(zhì)量為本的連鎖經(jīng)營陷于十分尷尬的處境,。（3）農(nóng)資品類廣泛以及產(chǎn)品內(nèi)在特性給連鎖經(jīng)營發(fā)展帶來難度農(nóng)資產(chǎn)品包括的范圍很廣，具有明顯的品種少,、規(guī)格多,、占地大、不宜陳列和安放,，技術(shù)含量高,、季節(jié)性強、地域性強,、磨損易壞,、售后服務麻煩等特點。這些與眾不同的特點將給連鎖經(jīng)營中的貨品管理,、倉儲,、運輸、陳列,、銷售,、服務等業(yè)務環(huán)節(jié)帶來很多挑戰(zhàn)。（4）經(jīng)營者對連鎖經(jīng)營模式的認識不足許多農(nóng)資連鎖企業(yè),，雖然做到了店名和店面的統(tǒng)一,，但在其經(jīng)營管理上仍然采用粗放的經(jīng)營模式，對物流和信息流管理不到位，各行其道的現(xiàn)象較為普遍,。甚至有些加盟商為圖私利,，私自購進農(nóng)資產(chǎn)品，破壞連鎖經(jīng)營體系,。（5）生產(chǎn)企業(yè)設立的農(nóng)資連鎖企業(yè)處理不好原有利益方關(guān)系農(nóng)資生產(chǎn)企業(yè)構(gòu)建農(nóng)資連鎖經(jīng)營體系一般通過成立子公司的形式進行,，作為子公司的連鎖經(jīng)營企業(yè)處理不好與生產(chǎn)企業(yè)的接口、結(jié)算等問題會帶來諸多利益糾葛,。（6）連鎖經(jīng)營模式管理存在缺陷一是,，硬件不足，在門店開發(fā),、配送設施,、信息服務等方面還很不完善，主要原因是農(nóng)資連鎖加盟商經(jīng)營人員的知識,、技能水平較低和連鎖經(jīng)營企業(yè)督導不到位,；二，是軟件缺乏,，連鎖經(jīng)營的管理,、標準、制度,、培訓,、人才和企業(yè)文化等還很粗放。; 1091 次閱讀|0 個評論

家居建材電商發(fā)展模式分析: 淘德網(wǎng) 2014-11-28 17:07; 2012年底我在給一家傳統(tǒng)家居渠道商場總經(jīng)理培訓班介紹家居電商時,，總結(jié)了家居電商發(fā)展的狀況是“線上下不來,，線下上不去”。2013年半年過去了,，家居電商發(fā)展停滯不前的狀態(tài)沒有發(fā)生根本的改變,，依舊是“線上下不來，線下上不去”,。家居電商發(fā)展滯緩的原因,，大概早有論述，其核心就是家居商品屬非標準商品,，嚴重需要線下實物體驗,。于是，有了家居電商必須走O2O道路的理論,。這也應了我所謂的“線上下不來,，線下上不去”的論斷。因為O2O,，或者線上下來,，或者線下上去,，兩者必有其一。不過,，2013年家居電商雖然總體形勢未變,，但是仍然還是有企業(yè)在發(fā)展，有模式可圈可點,。在此略述一二,。一．美樂樂首先當然是美樂樂。美樂樂原是淘品牌,，后來走了一條不尋常的路：在獲得風險投資后開始大量開設線下體驗店,。開店速度可謂瘋狂：11年4月在成都開設了第一家體驗店。然后在近一年的時間里,，美樂樂線下體驗店增至137家,，覆蓋了全國26個省份和4個直轄市。13年美樂樂繼續(xù)高速開店布局,，在5月6月兩個月內(nèi),，幾乎平均每天都有一家體驗店開張。截止2013年7月23日美樂樂的線下體驗店總數(shù)已達213家,。美樂樂的線下體驗店一般在500平米左右,，大多在遠離城市中心的外圍地帶，店租成本也相對傳統(tǒng)家居渠道便宜得多,。據(jù)美樂樂CEO高揚先生介紹,，美樂樂體驗店的租售比平均維持在5%左右，遠遠低于傳統(tǒng)家居渠道的租售比,。美樂樂通過線下體驗店的布局，走出了一條差異化的家居電商發(fā)展的道路,�,？梢哉f，美樂樂的快速發(fā)展充分體現(xiàn)了家居電商發(fā)展需要線下實物體驗的論斷：一是美樂樂成為原來淘品牌家居電商中發(fā)展最為迅速的企業(yè),；二是美樂樂實際上已經(jīng)開始收取線下體驗價值的溢價,，因為美樂樂的商品價格基本上都要高于天貓相應產(chǎn)品的價格。另外有兩個重要的數(shù)據(jù)不能不提：一是美樂樂的線下體驗店基本上是能夠賺錢的,，這從美樂樂招加盟體驗店這個舉措可以明確判斷,。這一點很關(guān)鍵，因為如果線下體驗店能夠賺錢,，那么美樂樂的線下擴張速度就不受資金的壓力,；二是美樂樂的交易絕大多數(shù)是在線下體驗店完成的。這一點說明美樂樂的線下體驗店在銷售環(huán)節(jié)確實起到了十分重要的作用,。應該說,，美樂樂基本上是走通了自己獨特的O2O商業(yè)模式,。二．日日順家居服務日日順家居服務是海爾旗下專營家居配送安裝的物流公司，依靠海爾原有的家電安裝服務體系,，幾乎一夜間就成為家居電商業(yè)內(nèi)矚目的重量級選手,。我引用以下的數(shù)據(jù)來說明日日順家居服務對于家居電商發(fā)展的重要性：據(jù)調(diào)查，淘寶有50%的買家因為家具不能提供配送而最終放棄購買,，50.7%的用戶在配送方面遇到的最大問題是沒有安裝服務,。在天貓合作的近10個家居物流服務商中，配送安裝只覆蓋不到40個城市,。家居電商發(fā)展艱難的其中一個原因,，就是家居商品中的相當一部分，特別是家具,，需要售后的配送安裝服務,。傳統(tǒng)家居企業(yè)做電商，本可以通過其傳統(tǒng)渠道的經(jīng)銷商來完成此項任務,，可是卻遇到了極大的困難,。因為電商發(fā)展本質(zhì)上是對傳統(tǒng)渠道的變革，加上沒有建立起合理的利益分配機制,，所以家居企業(yè)傳統(tǒng)渠道的經(jīng)銷商們本能地抵制來自電商的售后配送安裝服務,。所以，無論是純電商的家居企業(yè),，還是傳統(tǒng)家居企業(yè)做電商,，都需要第三方的家居物流來完成家居售后的“最后一公里”服務。日日順家居服務應運而生,，依托海爾的背書以及原有家電配送安裝服務的體系,，成為家居電商“接地”服務的最有潛力的競爭者。這也是一線傳統(tǒng)家具品牌如顧家,、曲美,、芝華仕、全友等與日日順家居簽訂全國性戰(zhàn)略合作協(xié)議的深層原因,。家居電商發(fā)展需要依靠O2O模式,，或許這已經(jīng)成為共識�,？墒窃趺碠2O卻可以有多種形式,。依靠第三方家居物流服務來完成售后的配送安裝，則應該是當前純家居電商以及希望不依靠傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷商的傳統(tǒng)家居企業(yè)做電商的唯一選擇,。我們可能需要在這樣的大背景下來理解如日日順這樣的家居服務的重要性,。三．土巴兔網(wǎng) 這是一個新近進入人們視野的網(wǎng)站。它做的事很簡單,，就是家裝的平臺：消費者在平臺上招標,，家裝公司投標,。其實這件事（家裝工程投標招標）其他網(wǎng)站也在做而且或許做得更早，可是土巴兔專注這一件事,，定位明確,，所以發(fā)展迅速。用一組Alexa流量數(shù)據(jù)（2013年7月16日9:00am）的對比來說明土巴兔網(wǎng)發(fā)展的重要性,。（雖然Alexa的流量數(shù)據(jù)不是十分精準,，但仍然可以從總體上說明問題。）齊家網(wǎng) 土巴兔美樂樂 UV 288,，000 135,，600 157，800 PV 1,，468,，800 2，644,，200 836,，340 齊家網(wǎng)不愧是老牌家居電商，日均UV依然遙遙領先,，土巴兔可謂后生可畏,，日均UV已經(jīng)與美樂樂網(wǎng)不相上下�,？墒侨绻私鈨�(nèi)情的話,，就知道齊家網(wǎng)及美樂樂的UV大多來自各種線上推廣，而土巴兔卻少見線上推廣廣告,。如果只是依靠自然流量就能夠在很短時間內(nèi)趕上大量上推廣投入的家居電商老牌勁旅,，實在是了得！而更了得的是其人均PV值,，高達19.5,，是齊家網(wǎng)和美樂樂的3倍多。我曾在一篇題為《家居電商渠道之營銷鏈分析》一文中指出：未來家居電商競爭的戰(zhàn)略制高點,，是家裝消費者線上流量的入口。而土巴兔網(wǎng)（包括許多模仿者和競爭者）所做的,，似乎正是這個家裝消費者的流量入口,。當然，土巴兔目前的信息整合以及后期盈利模式上,，還存在著很多不足,。這就給后來者提供了機會。應該說,，家居電商發(fā)展還剛剛開始,，新的商業(yè)模式會不斷出現(xiàn),。我們將密切關(guān)注家居電商的發(fā)展動態(tài),，為我們的讀者提供及時且獨到的分析。作者：唐人; 個人分類: 陶瓷電子商務研究|752 次閱讀|0 個評論

現(xiàn)代農(nóng)企發(fā)展模式（3）: 劉磊君 2014-11-20 12:09; 第二節(jié) 我國農(nóng)資流通行業(yè)連鎖經(jīng)營模式的探索一,、連鎖經(jīng)營的基本認識 1、連鎖經(jīng)營的定義連鎖經(jīng)營是指流通領域行業(yè)中經(jīng)營同類商品或服務的若干個門店,，通過一定的聯(lián)結(jié)紐帶,，按照一定的規(guī)則，組合成一個聯(lián)合體,，在整體規(guī)劃下進行專業(yè)分工,，并在此基礎上實施集中化管理和標準化運作，最終使復雜的商業(yè)活動簡單化,，以提高經(jīng)營效益,，謀取規(guī)模效益的一種經(jīng)營方式和組織結(jié)構(gòu)。按經(jīng)營形式可劃分為直營連鎖,、加盟連鎖和自由連鎖,。連鎖經(jīng)營是一種先進的經(jīng)營形式，它把大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)追求規(guī)模經(jīng)濟效益的思想引入零售業(yè),，通過規(guī)模經(jīng)營和資源共享來降低企業(yè)經(jīng)營的平均成本和每一單位的邊際成本來提高市場績效,。 2、連鎖經(jīng)營的本質(zhì) 連鎖經(jīng)營的本質(zhì),，是把現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)的原理應用于商業(yè)流通領域,，通過實現(xiàn)采購、配送,、銷售,、經(jīng)營決策等職能上專業(yè)化，店名,、店貌,、商品、服務方面的標準化,，商流、物流,、信息流的信息化,，把每個崗位上的商業(yè)活動,，變得像工業(yè)生產(chǎn)流水線那樣盡可能簡單,，因而能取得良好的規(guī)模效益。 3,、連鎖經(jīng)營的核心連鎖經(jīng)營的核心就是“復制”自己的經(jīng)營管理模式，連鎖經(jīng)營能否成功,，取決于“復制”是否走樣、“復制”速度的快慢,、“復制”成本的高低,。一臺好的復印機和一臺差的復印機復印一張圖片的效果是絕對不同的,，所以,，選對一種經(jīng)營管理模式則成了經(jīng)銷商事業(yè)取得的成績好壞、能否走向成功的最根本保障,。 4,、連鎖經(jīng)營的起源連鎖經(jīng)營起源于美國。自 1859 年世界上首家連鎖店──太平洋和大西洋茶葉公司在美國誕生以來，經(jīng)過近一百多年的發(fā)展,，其間，商超行業(yè)的沃爾瑪,、家樂福及餐飲行業(yè)的肯德基、麥當勞等知名連鎖品牌已在全球范圍內(nèi)形成了巨大的影響力,，同時也鑄就了一個又一個商業(yè)帝國,。連鎖經(jīng)營已經(jīng)成為世界零售商業(yè)的重要組織形式和發(fā)展方向,。今天,，連鎖經(jīng)營已成為全球流通產(chǎn)業(yè)中的一種重要的經(jīng)營形式。 1984年,我國首家連鎖經(jīng)營店“皮爾·卡丹”專賣店在北京開業(yè),。自此，連鎖商業(yè)首先由國外傳入我國,，如“麥當勞”,、“肯德基” ,、“沃爾瑪”、“家樂�,！�,、“麥德龍” 等連鎖店。 90 年代初,，我國一些大城市特別是沿海開放城市開始嘗試連鎖經(jīng)營的方式,，并得到較快發(fā)展。 1990 年底,，廣東東莞糖煙酒公司創(chuàng)辦了“美佳”連鎖超級市場，標志著連鎖經(jīng)營在中國正式問世,。此后,，上海的華聯(lián),、聯(lián)華、北京希福、繁星等連鎖超市相繼開業(yè),，并不斷擴大規(guī)模,。連鎖經(jīng)營進入中國市場后，也給諸多行業(yè)帶來了蓬勃生機,，家電行業(yè)的國美,、蘇寧，教育培訓行業(yè)的新東方,、北大青鳥等紛紛依靠連鎖經(jīng)營建立起了自己的網(wǎng)絡優(yōu)勢和行業(yè)地位。據(jù)資料顯示,，我國連鎖經(jīng)營企業(yè)保持年增長50%的發(fā)展速度，遠遠高于社會消費品零售總額10%的年增長水平,。對任何行業(yè)來說,，在原有經(jīng)營形式不能適應行業(yè)發(fā)展時，符合行業(yè)發(fā)展的新的經(jīng)營形式必然就會出現(xiàn),。相較于傳統(tǒng)、松散的經(jīng)營形式,，連鎖依靠其系統(tǒng)化,、標準化的操作方式，已成為眾多行業(yè)認可的新型業(yè)態(tài),。現(xiàn)在連鎖經(jīng)營在我國被描述為當前的“零售業(yè),、餐飲業(yè)和服務業(yè)普遍應用的經(jīng)營方式和組織形式,并顯示出強大的生命力和發(fā)展?jié)摿Α薄? 5,、連鎖經(jīng)營的基本特征 (1)理念連鎖經(jīng)營理念就是經(jīng)營的方式，經(jīng)營的構(gòu)想或經(jīng)營的依據(jù),。理念連鎖是連鎖經(jīng)營的核心內(nèi)容,，各連鎖成員如不能在理念上形成一致就不能稱其為真正的連鎖企業(yè)。 (2) CIS連鎖 CIS(Corporate Identity System),，即企業(yè)形象識別系統(tǒng),，將企業(yè)經(jīng)營理念與精神文化,，運用整體傳達給企業(yè)內(nèi)部與社會大眾，并使其對企業(yè)產(chǎn)生一致的認同感或價值觀,，從而達到形成良好的企業(yè)形象和促銷產(chǎn)品的設計系統(tǒng)。通俗的說,，CIS是指能讓消費者一眼認出企業(yè)的系統(tǒng)，包括商標,、顏色,、服裝,、店鋪設計等方面,。CIS連鎖是連鎖經(jīng)營的外在表現(xiàn)，也是最基本的要求,。 (3) 商品服務連鎖連鎖店的商品都以當?shù)叵M者的消費要求作最佳的商品組合，并不斷推陳出新,，以適應消費者需求變化,。連鎖店的服務經(jīng)過規(guī)劃和規(guī)范形成標準化，對所有消費者都提供標準化的服務,，以滿足消費者需求為宗旨,，商品服務連鎖是連鎖經(jīng)營的內(nèi)在表現(xiàn)，也是連鎖經(jīng)營成功的關(guān)鍵,。 (4) 經(jīng)營管理連鎖連鎖店在經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營策略上采取集中管理,，由總部統(tǒng)一規(guī)劃，并對各分店授權(quán),，由分店直接執(zhí)行。經(jīng)營管理連鎖是連鎖經(jīng)營的體制和制度保障,。連鎖經(jīng)營企業(yè)只有擁有上述四個一致性的條件才算具備連鎖經(jīng)營的基礎，才能真正成為連鎖店,，充分發(fā)揮連鎖店的魅力。 6,、連鎖經(jīng)營的重大意義（1）擴大規(guī)模效應規(guī)模效應在零售經(jīng)營上一般指兩個途徑：一是單位營業(yè)面積和勞動進間內(nèi)經(jīng)營量越大,，每件商品的平均經(jīng)營費用越低；二是進貨批量擴大,，進價下降,，企業(yè)經(jīng)濟效益也隨之提高。連鎖商店獲取規(guī)模經(jīng)濟效益比以上兩種途徑更有意義的是零售經(jīng)營技術(shù)的革命 —— 信息技術(shù)在零售領域的運用使連鎖成員間迅速共享經(jīng)驗和信息成為可能,。（2）銜接生產(chǎn)和消費連鎖商業(yè)把資本生產(chǎn)經(jīng)營的大規(guī)模要求同現(xiàn)代消費的分散化特點有機地結(jié)合起來，創(chuàng)造了既不違背零售經(jīng)營本質(zhì)要求,，以能實現(xiàn)大規(guī)模經(jīng)營的現(xiàn)代零售形式,。（3）擴大流通規(guī)模連鎖企業(yè)因為其多層次組合的組織形式,使得企業(yè)的擴展能力大大加強,從而加大了商品流通的規(guī)模。（4）最大限度地使資源分享連鎖經(jīng)營通過連鎖成員網(wǎng)絡系統(tǒng)的建立,實現(xiàn)了市場,、信息、技術(shù),、人才、管理,、信譽等的內(nèi)部共享,，為社會資源及企業(yè)資源的充分利用提供了充實的經(jīng)營基礎。（5）創(chuàng)造新的消費點連鎖經(jīng)營的規(guī)范化,、標準化、本土化等特點形成了獨特的消費文化,，開始了一個創(chuàng)造消費的新時代,。二,、我國農(nóng)資連鎖經(jīng)營的起源 1,、何謂農(nóng)資連鎖經(jīng)營農(nóng)資連鎖經(jīng)營,，是指經(jīng)營農(nóng)用生產(chǎn)資料、使用統(tǒng)一商號的若干門店,，在同一總部的管理下,，采取統(tǒng)一采購或授予經(jīng)營權(quán)等方式，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益的一種商品流通方式,，主要有直營連鎖、特許（加盟）連鎖,、自由連鎖等類型。農(nóng)資連鎖經(jīng)營,，其營銷方式類似于品牌加盟店——將具備條件的集鎮(zhèn)農(nóng)資經(jīng)營戶改為物流配送中心，將鄉(xiāng)村農(nóng)資個體經(jīng)營戶改為基層代銷店,，由連鎖公司總部統(tǒng)一管理并配送各種農(nóng)藥,、化肥,、種子等農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料，使經(jīng)營行為逐步標準化,、規(guī)范化,，形成三位一體的農(nóng)資連鎖經(jīng)營網(wǎng)絡體系,。這種現(xiàn)代流通方式在發(fā)達國家取得了長足的發(fā)展,，近幾年在我國也迅速發(fā)展起來,，各地涌現(xiàn)出一批優(yōu)秀的農(nóng)資連鎖,，實踐證明，農(nóng)資連鎖經(jīng)營是一種行之有效的分銷商品與服務的方法，同時還對農(nóng)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展起到了推動作用,。 2,、連鎖經(jīng)營的基本特征連鎖經(jīng)營的基本特征（革命性的三次突破）集中表現(xiàn)為：一是規(guī)�,；慕�(jīng)營方式，它是連鎖經(jīng)營的核心內(nèi)容,；二是網(wǎng)絡化的組織形式，它是連鎖經(jīng)營的前提條件,；三是規(guī)范化的管理方式,，它是獲得連鎖經(jīng)營規(guī)模效益的基本保證,。在發(fā)展農(nóng)資連鎖經(jīng)營的過程中,，必須有其獨到的特點和特色。發(fā)展連鎖經(jīng)營,，首先要創(chuàng)辦好原型標準店。不管是轉(zhuǎn)型于連鎖經(jīng)營,，還是改制重新創(chuàng)辦農(nóng)資連鎖經(jīng)營企業(yè)，亦或借用,、嫁接連鎖經(jīng)營模式,，首先必須選擇一個合適的區(qū)域創(chuàng)辦“原型標準店”或“樣板推廣店”,。 3、農(nóng)資連鎖經(jīng)營的產(chǎn)生背景農(nóng)資連鎖經(jīng)營在我國從上世紀 90 年代中期農(nóng)資連鎖經(jīng)營開始進入探索階段,，一些有識之士開始嘗試用連鎖的形式擴展市場份額，推動企業(yè)發(fā)展,。尤其是1998年“39號文件”下發(fā)后，農(nóng)資流通行業(yè)發(fā)生了深刻的變化,，壟斷被打破,，“市場化”成為大勢所趨,；代表著流通行業(yè)國際趨勢、國際水平的新型業(yè)態(tài)——“連鎖經(jīng)營”被引入到“傳統(tǒng)”的農(nóng)資經(jīng)營領域,，并在中國農(nóng)村蓬勃發(fā)展,，掀起了一浪高過一浪的熱潮,。隨著農(nóng)資連鎖經(jīng)營帶來的業(yè)態(tài)變化，傳統(tǒng)中國農(nóng)資市場從此煥然一新,。自2000年6月7日北京金色谷開始,，從中農(nóng)、中化,，再到各省的江蘇蘇農(nóng),、四川邦力達、安徽輝隆,、山東德隆,、黑龍江倍豐、浙江惠多利,、安徽喜洋洋,、陜西荔民、山西眾聯(lián)等,，以及生產(chǎn)企業(yè)發(fā)起的南京紅太陽,、北京德地得，以及福建浩倫,、陜西亨通等,，他們一起匯成了農(nóng)資連鎖的大合唱。近幾年,，農(nóng)資連鎖經(jīng)營在全國大規(guī)模發(fā)展,，其速度異常迅猛，但不幸的是因為行業(yè)發(fā)展的不成熟和自身存在的瓶頸,，有些連鎖企業(yè)最終先后被行業(yè)大潮所吞沒,。這樣的結(jié)局，一方面是低端的市場環(huán)境造成的,，另一方面自身模式及管理的欠缺也是失敗的重要原因之一,。雖然有些連鎖品牌最終以失敗而告終，但是他們?yōu)楹髞磙r(nóng)資連鎖的發(fā)展提供了值得借鑒的經(jīng)驗,，也為推動農(nóng)資連鎖的發(fā)展做出了巨大的貢獻,。中國農(nóng)業(yè)的發(fā)展給中國農(nóng)資連鎖行業(yè)提供了一個8000億至10000億元的巨大市場，雖然起步晚,，但有關(guān)農(nóng)業(yè)部門,、供銷系統(tǒng)和相關(guān)企業(yè)都進行了積極探索；雖然困難多,，但也取得了初步成效,，積累了不少經(jīng)驗，為進一步發(fā)展奠定了堅實的基礎,。在我國的社會主義新農(nóng)村建設中,，在改變農(nóng)村落后面貌,、推進農(nóng)業(yè)科學生產(chǎn)，實現(xiàn)農(nóng)民增產(chǎn)增收,，促進城鄉(xiāng)經(jīng)濟發(fā)展和交流中發(fā)揮著重要作用,，農(nóng)資連鎖經(jīng)營需要求我們在實踐中不斷探索，打造出雙贏的具有農(nóng)業(yè)特色的連鎖經(jīng)營之路指日可待,！ 4、農(nóng)資連鎖經(jīng)營的興起之因農(nóng)資連鎖的興起是我國農(nóng)資流通體制演變的必然,。近十年,，各地農(nóng)資連鎖企業(yè)如同雨后春筍，遍地開花,，在政府的積極推動下,，不遺余力地建立分銷中心和連鎖銷售服務網(wǎng)點。農(nóng)資連鎖網(wǎng)絡在我國農(nóng)村得以迅速鋪開,，逐漸成為農(nóng)資銷售的主渠道的原因如下：（1）成功導向連鎖經(jīng)營被稱為“有史以來最成功的營銷觀念”,。世界上最大的零售連鎖經(jīng)營企業(yè)美國沃爾瑪公司，在2001年以2167億美元的銷售額雄居世界500強之首,。1999年,，上海聯(lián)華超市公司以74億元銷售額名列中國零售業(yè)百強排行榜第一名，超過了長期處于第一位的百貨商店業(yè)態(tài) —— 上海一百,。這些國內(nèi)外成功運營的連鎖企業(yè)無疑對正陷入困境的農(nóng)資企業(yè)有著具大的吸引力,，再加上政府的支持和媒體的宣導，農(nóng)資企業(yè)紛紛加入連鎖經(jīng)營的行列,。（2）渠道變革要求傳統(tǒng)的農(nóng)資流通渠道（供銷社農(nóng)資部門和農(nóng)業(yè)部門）雖有網(wǎng)點密集,、設備齊全等優(yōu)點，但周轉(zhuǎn)較慢,、利益驅(qū)動力低,、竄貨嚴重、價格穿底等因素導致其營銷效率較低和經(jīng)營風險較高,。新興的以民間資本為主的農(nóng)資經(jīng)銷商積累了一定的資金和網(wǎng)絡資源,，迫切的想“做大做強”。于是乎,，眾多的上游農(nóng)資生產(chǎn)企業(yè)和中游農(nóng)資經(jīng)銷商紛紛高舉連鎖經(jīng)營的大旗意圖掌控下游零售終端,。（3）市場需求目前，我國農(nóng)資市場管理嚴重不規(guī)范（多頭管理,、各自為政）,，不正當競爭現(xiàn)象嚴重（地方保護、部門保護）,，低層次經(jīng)營問題突出（渠道亂,、價格亂,、廣告濫、重銷售輕服務,、假冒偽劣泛濫）,。消費者（農(nóng)業(yè)勞動者）迫切需要農(nóng)資市場規(guī)范起來，滿足她們對方便購物,、農(nóng)技服務等方面的需求,。連鎖經(jīng)營的四個一致性使其最有可能滿足消費者（農(nóng)業(yè)勞動者）對農(nóng)資市場的需求。河南省財政廳每年列出100萬元經(jīng)費用于建設“村級植保技術(shù)服務體系”很大程度上基于這種原因,。（4）商業(yè)炒作為數(shù)不少的業(yè)內(nèi)產(chǎn)業(yè)資本和業(yè)外商業(yè)資本看到農(nóng)資連鎖倍受政府重視和社會關(guān)注就舉起農(nóng)資連鎖經(jīng)營的大旗,，簡單的掛上農(nóng)資連鎖的牌子，而對連鎖經(jīng)營的四個一致性不予理會,。這種行為純屬商業(yè)炒作,，目地是迅速擴大知名度、撈取政治資本和在股市圈錢等,。我們分析了連鎖經(jīng)營和農(nóng)資市場的特性,，再對照農(nóng)資連鎖企業(yè)的動機和運作方式，稍加理性的判斷就可以看出,，他們很少是結(jié) 合自身資源和市場機會,，從連鎖經(jīng)營的本義出發(fā)選擇連鎖經(jīng)營模式的。 5 ,、發(fā)展農(nóng)資連鎖的重大意義發(fā)展農(nóng)資連鎖使農(nóng)資及時從生產(chǎn)者手中轉(zhuǎn)到農(nóng)民手中,；規(guī)范化、規(guī)�,；\作,，可保證農(nóng)民買到質(zhì)優(yōu)價廉的農(nóng)資產(chǎn)品，從源頭上杜絕假冒偽劣產(chǎn)品,，保護農(nóng)民利益,；而且，一些農(nóng)資連鎖龍頭企可以在供需雙方構(gòu)筑一道橋梁一旦成熟,，就可以在農(nóng)資流通領域中起到示范帶頭作用,，從根本上規(guī)范農(nóng)資市場經(jīng)營秩序。; 2183 次閱讀|0 個評論

現(xiàn)代農(nóng)企發(fā)展模式（2）: 劉磊君 2014-11-2 11:02; 五,、農(nóng)資流通市場的現(xiàn)狀與出路 1,、我國農(nóng)資流通市場國際化時代來臨根據(jù)我國加入WTO的協(xié)議，在加入WTO后對國內(nèi)化肥分銷,、零售市場有五年保護期,，即從2001年12月11日到2006年12月11日，中國政府不允許外商進入國內(nèi)的化肥分銷、零售市場,。但是2006年12月11日以后這一限制就將取消,。我國是一個農(nóng)業(yè)大國，化肥的需求量,、生產(chǎn)量和流通量都已達世界之最,。目前我國化肥消費總量是世界上最高的，約占世界消費總量的30%,。2005年我國化肥需求量達5100萬噸（折純噸,、下同），比二十年前的1985年1775.8萬噸增加2.87倍,�,；噬a(chǎn)量近幾年幾乎每年以10%以上的速度遞增，化肥年產(chǎn)量大約占全球的四分之一,，2005年我國化肥產(chǎn)量4888萬噸,，是世界上產(chǎn)量最多的國家,。同時我國還是化肥進口大國,，高濃度磷、鉀肥主要靠進口來滿足國內(nèi)市場需求,，我國化肥的進口量直接影響著當期國際化肥市場的走向,。巨大的消費量和生產(chǎn)量決定了巨大的市場流通量，再加上常年生產(chǎn),、季節(jié)使用及我國化肥生產(chǎn)布局的不均衡,，使我國化肥的流通量居世界之最。面對這一巨大的市場,，外資企業(yè)早已垂涎已久,，躍躍欲試。事實上,，在過去幾年內(nèi)已有部分外商通過合資或?qū)で蟠淼姆绞较蛑袊r(nóng)資流通領域滲透,，農(nóng)藥市場表現(xiàn)的尤其明顯。這些外資企業(yè)不僅有雄厚的資金,，還有高質(zhì)量的商品,，先進的經(jīng)營管理經(jīng)驗，具有較強的市場競爭能力,。外商大量進入我國農(nóng)資市場,，則意味著我國農(nóng)資市場的國際化時代已經(jīng)來臨，喊了多年的 “ 狼來了 ” 變?yōu)楝F(xiàn)實,。在這一新時期,，市場競爭必將進一步加劇。 2、我國農(nóng)資市場真正進入全面重組時期在過去農(nóng)資市場化加速形成時期,，由于市場競爭和企業(yè)自身生存與發(fā)展的需要,，不少供銷社農(nóng)資企業(yè)通過聯(lián)合、合作等多種方式已開始探索市場重組,，取得了一定成效,。但這種重組無論深度、廣度都是遠遠不夠的,。行業(yè)內(nèi)部重組多,，跨行業(yè)重組少；低層次業(yè)務聯(lián)合方式重組多,，以產(chǎn)權(quán)為紐帶緊密型重組少,；主要以地域市場范圍重組多，面向全國大市場重組的少,；以化肥單個品種重組的多,，多品種甚至面向整個農(nóng)村市場重組的少。隨著我國農(nóng)資流通市場國際化的到來,，外商進入勢必帶來新一輪市場重組,。這種市場重組不同以往，將是一場真正意義上的重組,。農(nóng)資流通和生產(chǎn)行業(yè)之間互相滲透,、融合，而不僅僅是你賣我買簡單的工商關(guān)系,；外商進入后必將加快本土化的步伐,，收購,、兼并國內(nèi)企業(yè)以打造自己的市場網(wǎng)絡,；國內(nèi)農(nóng)資流通領域的銷售服務商，隨著競爭加劇,，優(yōu)勝劣汰形成某一地域乃至全國范圍的強勢龍頭企業(yè)，這一過程也必然是市場及市場主體的重組過程,。總體而言,，我國農(nóng)資流通市場目前仍處小、散,、弱的狀態(tài),，導致農(nóng)資市場不規(guī)范,，政府治理市場成本高，不適應農(nóng)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展等諸多問題,，更無法抵抗國際競爭風暴。因此,，新一輪更大范圍、更高層次的市場重組是形勢所迫和大勢所趨,。 3、我國農(nóng)資市場已走向經(jīng)銷商品與服務并重的時代長期以來,，我國農(nóng)資流通企業(yè)以銷售商品為主，不大重視甚至基本沒有支撐經(jīng)營商品所提供的各種服務,，包括廣告宣傳、使用知識培訓,、為農(nóng)民提供信息服務等,；由于體制等原因,，農(nóng)業(yè)技術(shù)服務基本上由農(nóng)業(yè)部門掌握,，獨立于農(nóng)資商品經(jīng)營。這不符合現(xiàn)代商業(yè)發(fā)展的需要,，更不適應我國農(nóng)民日益增長的對農(nóng)資服務的需要。現(xiàn)代商業(yè)理論和大量實踐證明,，現(xiàn)代商業(yè)同傳統(tǒng)商業(yè)最大不同在于，現(xiàn)代商業(yè)不單純是賣商品,，更是賣服務；某種意義上說,，現(xiàn)在市場競爭更大程度上是服務優(yōu)劣的競爭,。當前,，我國農(nóng)資商品市場已從短缺走向相對過剩,，農(nóng)民消費者有了更多的選擇余地；化肥等農(nóng)資商品同質(zhì)化特點,，決定了不可能像日用消費品那樣提供適合不同消費群體需求的多層次、多品種商品,，商品本身改進潛力不大。鑒于此,，農(nóng)資商品銷售商在未來的市場競爭中不僅靠能否提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品,，更要靠能否提供高品質(zhì),、全方位適應我國農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展水平的服務。 4,、加強聯(lián)合合作是農(nóng)資流通行業(yè)的必然選擇推動聯(lián)合、合作應與構(gòu)建新的市場網(wǎng)絡有機的結(jié)合起來,，并把它作為聯(lián)合合作的著力點和重要載體。目前看,，構(gòu)建市場網(wǎng)絡比較好的方式是采取連鎖經(jīng)營,，成立農(nóng)資連鎖公司,，打造農(nóng)資連鎖品牌，通過資源整合實現(xiàn)真正的聯(lián)合合作,，從而把各級小、散,、弱的農(nóng)資企業(yè)，按照各自優(yōu)勢納入連鎖公司體系,。通過創(chuàng)新制度,，規(guī)范連鎖公司經(jīng)營管理模式，避免無序競爭和價格戰(zhàn),，實現(xiàn)統(tǒng)一采購、集中物流配送,，合理運輸，減少分散經(jīng)營帶來的物流成本,。應抓住當前“新網(wǎng)工程”建設的契機，以現(xiàn)代經(jīng)營方式構(gòu)建新的市場網(wǎng)絡,，推進行業(yè)內(nèi)的聯(lián)合合作,，形成農(nóng)資連鎖企業(yè)的核心競爭力,，達到市場競爭力的最大化,。在連鎖配送市場網(wǎng)絡建設中，在根據(jù)實際做好管理規(guī)范,、業(yè)務流程再造、打造品牌,、信息系統(tǒng)建設等方面的同時，應重點做好縣域配送中心和鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售終端的建設,，把基礎打牢,�,？h域配送中心建設應充分利用已有經(jīng)營設施,，通過改造重組提升經(jīng)營服務功能,；在廣大農(nóng)村采用直營或加盟的方式，建立遍布鄉(xiāng)村的農(nóng)資連鎖零售終端,，深深的扎根到農(nóng)民中去，進一步發(fā)揚光大連鎖店與農(nóng)民密切聯(lián)系的優(yōu)良傳統(tǒng),，與農(nóng)民融合為一體,，真正把為“三農(nóng)”服務轉(zhuǎn)化成農(nóng)資流通行業(yè)生存與發(fā)展的基石,。隨著農(nóng)資市場機制越來越規(guī)范,，競爭越來越激烈,，拼膽量,、拼規(guī)模、拼價格,、拼資源的競爭手段越來越難以奏效，環(huán)境的變化必然要求生存于其中的企業(yè)在經(jīng)營思路上進行相應的調(diào)整,。在全面的競爭環(huán)境下,，企業(yè)的成長路徑將遵循著產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律,，受制于系統(tǒng)規(guī)范的約束,，誰無視這種存在必將付出沉重的代價,�,？梢哉f,，在未來幾年內(nèi)，在我國農(nóng)資流通市場，一大批機會導向,、運營能力薄弱的企業(yè)將從經(jīng)濟舞臺上黯然退場,，取而代之是一批新興企業(yè)，他們以其卓越的戰(zhàn)略和運營體系獲取競爭優(yōu)勢,，不斷引領企業(yè)做大做強,！; 1394 次閱讀|0 個評論

從李克強達沃斯發(fā)言,，看農(nóng)業(yè)企業(yè)五大發(fā)展路徑選擇: 熱度 1 婁向鵬 2014-9-15 17:44; 從李克強達沃斯發(fā)言,，看農(nóng)業(yè)企業(yè)五大發(fā)展路徑選擇北京福來品牌營銷顧問機構(gòu) 董事長婁向鵬本屆達沃斯論壇上，國家總理李克強指出：“下一步要把已有的存量貨幣和增量貨幣向農(nóng)業(yè),、小微企業(yè)、新興產(chǎn)業(yè),、高技術(shù)產(chǎn)業(yè)傾斜,。因此,，實施了這些領域的定向降準措施,，扶持這些企業(yè)或產(chǎn)業(yè)的發(fā)展” 。在這樣的行業(yè)大機遇下,，農(nóng)業(yè)企業(yè)下一步要如何走,？現(xiàn)在，農(nóng)業(yè)的興起帶來了一大批企業(yè)的繁榮,，同時,，很多農(nóng)業(yè)企業(yè)都遇到資金緊張,、融資難的問題，此次李克強達沃斯發(fā)言中,，特別強調(diào)貨幣政策向農(nóng)業(yè)傾斜,，農(nóng)業(yè)企業(yè)前景更加值得期待。農(nóng)業(yè)的興起已經(jīng)毋庸置疑,，但在這一次的復興大潮中，能成就宏圖的到底是哪些企業(yè)尚未可知,，根據(jù)多年從事農(nóng)業(yè)的經(jīng)驗和觀察，結(jié)合中國農(nóng)業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展特點，福來發(fā)現(xiàn)，五大發(fā)展模式將成為農(nóng)業(yè)企業(yè)打開局面的有效路徑,。一、搶占資源型一方水土一方人,，特產(chǎn)是一種稀缺資源,。五常大米、天津鴨梨,、新疆哈密瓜、道口燒雞等本身就是金字招牌,。不少農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)都看到了特產(chǎn)資源這個金礦，挖到了第一桶金,，但是，特產(chǎn)資源屬于公共資源,，按商標法沒有一家企業(yè)可以獨享,，于是,，魚龍混雜，許多想做品牌的企業(yè)束手無策,。稀缺特產(chǎn)資源可以提高產(chǎn)品形象，拉升品牌價值,。大湖股份通過收購新疆第二大漁業(yè)基地—烏倫古湖，以附加值較高的冷水性魚類和亞冷水性魚類占領高端市場,，使自己在同質(zhì)化嚴重的溫水性魚類市場的形象和價格也有了提升,。對于特產(chǎn)資源,，就是一個字“搶”！搶品牌,，搶消費者心智，讓品牌成為“特產(chǎn)中的特產(chǎn)”,，盡可能形成獨占形勢。否則,，眾多跟進者將很快稀釋公共資源，將行業(yè)拖入價格競爭,，先驅(qū)成了先烈,。搶也要有搶的方法,。首先，用品牌搶占資源,。要出于地域高于地域，占據(jù)品類,，打自己的品牌，讓品牌代表品類中的正宗,。資源可以共享,，品牌卻是奪不走的,。相比龍大，山東德州扒雞集團只能和其他上百家德州扒雞小作坊共享資源,，混戰(zhàn)在一起。其次,，以老大的姿態(tài)搶先發(fā)聲。搶占地域名品資源一定要善于傳播,，不傳播等于沒有占位！是老大就要說出來,！“龍口粉絲龍大造”就是龍大成功的關(guān)鍵。第三,，重樹品類標準標志,。要在產(chǎn)品上推陳出新，重樹品類標準標志,，以換代產(chǎn)品甩開對手，防止老大地位再被別人搶走,。天津老字號“桂發(fā)祥” ，推出換代產(chǎn)品──小麻花,，把全裸的大麻花封進了袋里裝進了盒里,。產(chǎn)品小了，腿卻長了,，形象也得到了極大提升，全國許多城市都能買到正宗的“桂發(fā)祥”麻花,。第四，用法律手段實現(xiàn)品牌獨家使用權(quán),。峨眉山竹葉青茶業(yè)有限公司用法律武器,，輔以經(jīng)濟手段,，收回其它廠商使用的“竹葉青”商標，成為獨家擁有 “竹葉青”商標使用權(quán)的唯一企業(yè),，從根本上解決了困擾發(fā)展的共性頑疾。二,、創(chuàng)新產(chǎn)品型想要賣得好，當然要產(chǎn)品好,。目前市場上農(nóng)產(chǎn)品主要存在兩個問題，首先,，很多農(nóng)產(chǎn)品還處于原生態(tài),、粗加工階段，產(chǎn)品在食用,、攜帶、存儲方面都存在很多不足,，很難突破原有競爭格局打開銷路。同時,，產(chǎn)品嚴重同質(zhì)化，市場競爭的加劇，不斷將企業(yè)拖向價格戰(zhàn)的無奈境地,。第二，附加值相對較低,，難以給企業(yè)帶來較大利潤提升。所以，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)要突破思維局限，深挖產(chǎn)品優(yōu)勢,，甚至創(chuàng)新品類,。發(fā)揮原有產(chǎn)品優(yōu)勢,，成就新品類,，就有機會成為新品類的老大。國聯(lián)水產(chǎn)推出“龍霸”香辣蝦,，“五分鐘香辣一下”的訴求,，分分鐘抓住了消費者又要美食又要方便的消費需求,，國聯(lián)對蝦快速進入消費終端，完成從原料產(chǎn)品到品牌快消品的快速切換,。一個創(chuàng)新的好產(chǎn)品甚至可以成為企業(yè)突破轉(zhuǎn)型的契機。華龍集團“憑空”開辟出一個“彈面”市場,，才真正完全表達了“勁道”這一消費需求，華龍也以年銷售60億包的戰(zhàn)績一舉實現(xiàn)了從農(nóng)村到城市的品牌升級和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。有心的企業(yè)利用邊角料深加工成副產(chǎn)品，變廢為寶,，成為利潤提升的有效工具,。東方海洋利用加工魚片后的邊角料,，提煉出易吸收的水溶性膠原蛋白，研制出美容保健產(chǎn)品“陸海一號”,，毛利率高達70%-80%。新鄭奧星用棗核熬煮而成的紅棗露,，2008年就貢獻了3億元銷售額，利潤達到3700多萬,。創(chuàng)新產(chǎn)品，是提升產(chǎn)品價值,，開拓市場的有效方式，是成功品牌的有力載體,。有創(chuàng)新,，就有可能,！三、創(chuàng)新渠道型渠道,，是營銷的四大手段之一,，是農(nóng)產(chǎn)品從田間到餐桌的通路,。不少農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)只會埋頭生產(chǎn)，沒有渠道,，以為產(chǎn)品好就能賣得好，這樣的企業(yè)腿兒短,，走不遠。創(chuàng)新渠道,，企業(yè)要兩手抓，一手要抓原有傳統(tǒng)渠道的創(chuàng)新開拓,。市場和企業(yè)不斷發(fā)展，原有渠道模式會逐漸難以適應新局面,，必須及時調(diào)整原有渠道，創(chuàng)新發(fā)展模式,，適應企業(yè)需求。另一只手要抓新渠道建設,。以創(chuàng)新思維，突破渠道界限,，出奇制勝,。新舊渠道互相呼應,，使產(chǎn)品越走越廣，越走越遠,。大連獐子島漁業(yè)在渠道創(chuàng)新上狠下功夫，打開了市場局面,。宏觀上，獐子島建立了區(qū)域辦事處的廣泛分銷模式,，并隨著企業(yè)業(yè)務的發(fā)展,，進行了組建“大雙贏”鮮活扇貝銷售代理、成立“獐子島漁業(yè)蝦夷扇貝大連雙贏組合”,、建立金貝廣場等渠道創(chuàng)新，成為業(yè)務發(fā)展的有力推手,。微觀上，獐子島設置了專賣,、餐飲,、終端,、定制、休閑,、凍鮮六大渠道模式，搶占市場制高點,，打通中高端市場渠道，樹立品牌形象,，與主要分銷方式形成良好的促進和互補。論道·竹葉青的銷售渠道為直銷,、專賣店以及機場、星級酒店等特殊渠道,，以低調(diào)的傳播盡顯奢華,，以特殊渠道制勝高端市場,。四、資本開路型聯(lián)想佳沃集團總裁陳紹鵬在采訪中曾表示,，農(nóng)業(yè)不是一個能做輕的行業(yè)。成功的融資能夠讓企業(yè)快速擴張優(yōu)勢,，完成產(chǎn)業(yè)布局，實現(xiàn)跨越式發(fā)展，提高后來者的進入門檻,，這在農(nóng)業(yè)興起的關(guān)鍵時期尤為重要。李克強達沃斯講話中提出“下一步要把已有的存量貨幣和增量貨幣向農(nóng)業(yè),、小微企業(yè)、新興產(chǎn)業(yè),、高技術(shù)產(chǎn)業(yè)傾斜,。因此,，實施了這些領域的定向降準措施，扶持這些企業(yè)或產(chǎn)業(yè)的發(fā)展” ,。現(xiàn)在，除了補貼和政策支持,，政府正在加大金融手段對農(nóng)業(yè)的支持力度,。不久前,，農(nóng)業(yè)部下發(fā)了《關(guān)于推動金融支持和服務現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展的通知》,，就促進各級農(nóng)業(yè)部門推動金融支農(nóng)作出了系統(tǒng)部署，這是農(nóng)業(yè)部印發(fā)的首個金融支農(nóng)的指導性文件,。同時，資本已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了農(nóng)業(yè)的巨大投資潛力，為農(nóng)業(yè)企業(yè)的跨越式發(fā)展提供了大好機遇,。中糧我買網(wǎng)宣布成功完成1億美元的B輪融資，創(chuàng)造了國內(nèi)食品電商單筆融資的最高金額,；順豐優(yōu)選巨額投資，冷鏈配送城市大幅擴張,；亞馬遜以2000萬美元入股上海本地垂直生鮮電商美味七七,；國內(nèi)高端生鮮電商——FIELDS甫田網(wǎng)，去年底已經(jīng)完成A輪500萬美元融資…… 農(nóng)業(yè)的大規(guī)模興起,，很多創(chuàng)新經(jīng)營方式成為快速增長的契機,，同樣為投資者看好。三個年輕人創(chuàng)立的“青年菜君”,，通過O2O(Online To Offline,，意為“線上到線下”)模式銷售新鮮、方便的半成蔬菜,，上班族們前一天晚上網(wǎng)上訂餐，第二天下班出了地鐵后就把菜拿回家了,。這一創(chuàng)新模式讓“青年菜君”只用了近半年時間,，就獲得千萬元的投資基金,。吸引資金要先加強內(nèi)功，一方面,，企業(yè)要加強管理，以科學的生產(chǎn)方式,，嚴格的質(zhì)量把控，高效的管理團隊,，可靠的財務制度等打動投資方,。另一方面,，在“優(yōu)勢富集”的規(guī)律下，資金總是偏愛實力更強的企業(yè)，企業(yè)要努力提升自己的“江湖地位”,，做好企業(yè)和品牌的價值提升，栽下梧桐樹,，引來金鳳凰；第三,，企業(yè)，尤其是新興企業(yè),，要借助行業(yè)發(fā)展的大勢,，積極利用電子商務,、新營銷等新手段，抓住新興消費需求點,，吸引投資關(guān)注。一些跨行業(yè)企業(yè)的投資,，已經(jīng)受到整個行業(yè)的廣泛關(guān)注,。前有柳傳志,、王健林巨資投入農(nóng)業(yè)行業(yè)，并且絲毫不在乎短期盈利,，要把農(nóng)業(yè)作為戰(zhàn)略發(fā)展行業(yè)深耕,，現(xiàn)在又有恒大高調(diào)入市，宣稱斥資千億投身農(nóng)業(yè),，糧油、乳業(yè)和畜牧業(yè)齊頭并進,，日前，“恒大糧油”四個大字首次出現(xiàn)在廣州恒大足球隊的球服上,，恒大糧油借亞冠比賽一炮走紅,。這些企業(yè)不但具有天然的雄厚資本,，而且多數(shù)具有其他行業(yè)積累的優(yōu)秀管理模式，但要真正把農(nóng)業(yè)做好,，還需要更多專業(yè)的農(nóng)業(yè)人才的融入，將老方法和新思想真正融合創(chuàng)新,。五、全產(chǎn)業(yè)鏈貫通型那些要扎扎實實做好農(nóng)業(yè)的龍頭企業(yè)們,，早就把目光放在了全產(chǎn)業(yè)鏈布局上,。第一,，全產(chǎn)業(yè)鏈布局是產(chǎn)品質(zhì)量的可靠保障。食品安全雖是老生常談,，但誰能真正解決問題，誰就能得到市場認可,。中糧搶先將全產(chǎn)業(yè)鏈價值做深做透，中糧的產(chǎn)品就有了高質(zhì)量的保證,。福來正在服務的西域果園，真正實現(xiàn)產(chǎn)品從源頭可追溯,，每一顆大棗都有清楚的全生產(chǎn)過程記錄，讓消費者看的清楚,，吃的放心。第二,，全產(chǎn)業(yè)鏈布局將是降低行業(yè)風險的有效手段。今年中報發(fā)布,，上半年由于生豬價格大跌，畜牧業(yè)普遍虧損,，但同期雙匯卻盈利22億，這主要得益于雙匯的全產(chǎn)業(yè)鏈布局,，其從飼料、養(yǎng)殖,，到冷鮮肉,、肉制品全部貫通，并為了應對生豬價格周期,，實施囤肉政策，有效降低了行業(yè)周期性波動帶來的經(jīng)營風險,。現(xiàn)在，雛鷹農(nóng)牧也推出高端了冷鮮肉“雛牧香”,，從單純的養(yǎng)殖，走向消費終端,，積極向下游產(chǎn)業(yè)拓展,。第三，完成全產(chǎn)業(yè)鏈布局,，將成為屏蔽對手的門檻。中國雖大,，但優(yōu)秀的產(chǎn)區(qū)，尤其是地域名品,、地理標志產(chǎn)品的優(yōu)秀產(chǎn)區(qū)有限,，搶占這些優(yōu)秀產(chǎn)區(qū),，也是搶占資源。樂視進軍生鮮,，提出六大大閘蟹原產(chǎn)地，事實上,，這一方面是樂視擴大自身平臺影響力，另一方面也未嘗不是陽澄湖大閘蟹已經(jīng)被我買網(wǎng),、1號店等先到者搶占,，單純與它們拼陽澄湖大閘蟹已經(jīng)沒有優(yōu)勢可言,。當然，全產(chǎn)業(yè)鏈模式并不一定適合所有的企業(yè),，互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展讓很多小而美的農(nóng)業(yè)企業(yè)脫穎而出,，但是，規(guī)�,；霓r(nóng)業(yè)企業(yè)還是要借助行業(yè)機遇，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)鏈的布局,，在整個產(chǎn)業(yè)鏈上實現(xiàn)領先企業(yè)的優(yōu)勢富集。一個企業(yè)的成功,，一定要有一個有別于其它企業(yè)的長板，這是優(yōu)勢,，也是差異,，更是企業(yè)立足和發(fā)展的核心,。企業(yè)一定要分清自己的優(yōu)勢和短板,，綜合幾種模式的成功點，制定符合自身實際的有針對性的戰(zhàn)略,。當今市場環(huán)境要求企業(yè)必須建立健全一些基本的營銷職能要素，優(yōu)勢要發(fā)揮,，短板也不能太短,。要想突破,，必須立足自身，打出適合自己的組合拳,。關(guān)注“神農(nóng)島”微信，有《品牌農(nóng)業(yè)》書送喲,！本人現(xiàn)已成為“神農(nóng)島”微信的特約專家，關(guān)注神農(nóng)島,， 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農(nóng)業(yè)品牌策劃如何擺脫政策化走向市場化？: 利均 2014-8-25 22:41; 很多區(qū)域農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)的發(fā)展離不開政府和政策的扶持,，這使一部分企業(yè)形成了嚴重的政府和政策依賴，企業(yè)運營機制老化,，企業(yè)管理粗放，市場競爭不利,。據(jù)北京立鈞世紀營銷策劃機構(gòu) 研究發(fā)現(xiàn),，目前有近四成半的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)處于這樣的狀態(tài)，企業(yè)并非不想“斷奶”,，然而，一方面,，政府和政策的支持尚存，仍然不愿意放棄這塊天上掉下的“餡餅”,，另一方面，多年形成品牌營銷惰性,，想到走向市場化的激烈市場競爭便心生幾分恐懼,。農(nóng)業(yè)品牌策劃專家任立軍指出,，隨著十八屆三中全會的改革深入，政府的扶持政策將由“喂食方式”轉(zhuǎn)向政策引導方式,，尤其是農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)將面臨“斷奶”的困局，按照目前的發(fā)展態(tài)勢,，一些企業(yè)，“斷奶”就意味著死亡,，在政策下行的緩沖期內(nèi),，企業(yè)一定要盡快走向市場化,，走品牌營銷發(fā)展之路。 “闖市場”不再“找市長” 從市場消費需求出發(fā)來考量,，無疑，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)是最受市場青睞的產(chǎn)業(yè),，同時，這個產(chǎn)業(yè)也將是關(guān)系到國計民生的長久大計,，永遠不會有衰落的那一天，這正應了民以食為天的道理。然而,，中國目前的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀并不容樂觀，主要是這個產(chǎn)業(yè)過去的發(fā)展模式,，更多地依賴政府和政策的扶持,�,！罢沂虚L”比“闖市場”來得更加容易和簡單。然而,，隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，“市長經(jīng)濟”將退出歷史舞臺,，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)必須學會在市場經(jīng)濟的海洋中闖蕩。一批批農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè),，早已擺脫“市長經(jīng)濟”，進入到市場經(jīng)濟,，并取得了成功的發(fā)展,。恰恰是這批農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化品牌夯實了中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化品牌的根基,，也堅定了政府“斷奶”的決定,。從一個普遍的現(xiàn)象可以看出,，中國的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)也要學會在市場中“游泳”。近三年來,，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)做品牌營銷咨詢的比例呈現(xiàn)快速增長，是所有產(chǎn)業(yè)中比例最高的,。實踐當中,，我們發(fā)現(xiàn),，一些負責任的區(qū)域政府做起了這個橋梁，鑒于品牌營銷策劃的成本相對較高,，一些中小農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)負擔起來比較重，政府就從區(qū)域農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的角度邀請品牌策劃機構(gòu)進行服務,，先把區(qū)域農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展整體規(guī)劃、步驟,、方法,、思路搞清楚,，再由政府相關(guān)部門主導區(qū)域農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)企業(yè)進行落實實施。政府在尚未“斷奶”之前用政策杠桿引導企業(yè)走向市場,，以保證企業(yè)“斷奶”之后能夠駕馭市場。在為農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)做品牌策劃服務過程中,，我們發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律，當企業(yè)把眼睛從市長身上轉(zhuǎn)移到市場之后,，雖然面臨挑戰(zhàn)，但卻極大地提升了企業(yè)的欲望和能力,，很多企業(yè)改變了 20 年 10 年如一日的賺錢模式,，實現(xiàn)了跨越式增長,。過去是找市長要政策，免不了要看臉色,，如今市場做大了，市長找上企業(yè)送資源,，希望企業(yè)能夠整合更多的資源，做更大格局的市場,。找市長時,，政策用得不踏實，市長找企業(yè)時,，資源用得踏實。闖市場就要造品牌過去在市場中競爭,，與其說是與競爭對手競爭，還如說是與政策競爭,，只要把政策拿到手,，就可以保證企業(yè)有一定的贏利水平,，這是傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)企業(yè)的基本生存模式。如今，真正面對市場競爭,，競爭的根源就是品牌,，這也恰恰是中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)的劣根性所在,。并不是說農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)沒有品牌，但其品牌力相對較弱,。我們在做農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)品牌策劃服務時，常常發(fā)現(xiàn),，絕大部分企業(yè)沒有明確的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃，更沒有針對性品牌打造計劃,，其注冊商標與其說是品牌,，倒不如說是一個受到法律保護的標識，消費者購買其產(chǎn)品,，常常是通過價格的比較來做出的選擇,。顯然，這樣的品牌營銷基本上停留在初級階段,，品牌并沒有產(chǎn)生足夠的品牌附加值,，消費者對于產(chǎn)品的價格認知遠超過品牌認知，市場表現(xiàn)極不穩(wěn)定,，一旦遭遇其他企業(yè)的價格沖擊,，市場馬上就會遭遇重挫。對于農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)來說，目前正是一個大好時機,，產(chǎn)業(yè)企業(yè)的普遍現(xiàn)象是品牌弱化,，這為致力于闖蕩市場的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)企業(yè)提供了契機，一旦樹立起強大的品牌,，就會在市場競爭中占領先機,，為后來者帶來強大的市場競爭屏障。農(nóng)業(yè)品牌營銷策劃專家任立軍認為,，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)品牌打造可以遵循如下幾個規(guī)律進行： 1 ,、品質(zhì)根基良心品質(zhì)一定是農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化品牌必須正確把握的要點。據(jù)此,，在農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化品牌打造過程中,，品質(zhì)是品牌打造的根基。在市場營銷進入到營銷革命 3.0 時代,，互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展使得信息高度透明化,，企業(yè)要為品牌塑造強烈品質(zhì)概念,，就像互聯(lián)網(wǎng)思維人士提到的極致品質(zhì)概念一樣,，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)最終以入口消費為主的產(chǎn)品體系,，品質(zhì)永遠是消費者關(guān)注的核心焦點,，品牌一旦與一流品質(zhì)劃等號，品牌建設的根基將相當堅固,。 2 ,、專業(yè)定位新生代消費群對于品牌的反向定位越來越明顯,，他們會提出他們的核心消費需求,，以求品牌能夠做到。面面俱到的泛泛品牌定位已經(jīng)不再現(xiàn)實,，打造專業(yè)的品牌形象更能夠吸引消費者。消費者對于那些萬能型的品牌興趣將會下降,，具有專業(yè)定位的品牌形象將更能吸引消費者的眼球,。因此,，農(nóng)業(yè)品牌策劃專家任立軍認為,，企業(yè)必須尋找到恰當?shù)募毞质袌�,，做到準確的市場定位,，從而成為目標消費群某一方面需求滿足的專家形象,，繼而形成專業(yè)品牌定位。 3 ,、品牌營銷計劃品牌創(chuàng)建的核心來源不是頭腦風暴等策劃活動，這此活動只能為品牌帶來正確的打造路徑和方法,，并不能為品牌帶來品牌價值的提升，更不能創(chuàng)建過多的品牌資產(chǎn),。那么，什么是品牌創(chuàng)建的核心來源呢,？品牌營銷計劃。品牌的創(chuàng)建一定來自于消費者,，一定來自于強大的市場營銷執(zhí)行力,，反過來,，品牌又能夠助推市場營銷執(zhí)行,，給企業(yè)帶來更好的營銷績效,。因此,，我們在進行品牌創(chuàng)建的過程中,，制定科學有效的品牌營銷計劃是必要的。很多企業(yè)忽略這些,，對品牌創(chuàng)建做一些盲目的藝術(shù)化構(gòu)造,，基本上不會對品牌創(chuàng)建帶來太多的利好。 4 ,、超級體驗農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化品牌成功的重要一點就是品牌所帶來的超級體驗，這種超級體驗不但能夠給消費者帶來消費價值,，甚至能夠給非消費者帶來消費體驗，真是非常奇妙的東西,。因此,，農(nóng)業(yè)品牌策劃專家任立軍建議企業(yè)做好品牌的消費體驗創(chuàng)建,。我們知道，禇橙品牌已經(jīng)成為響當當?shù)霓r(nóng)業(yè)品牌之一,，雖然很多屌絲消費群體并沒有能力享受禇橙產(chǎn)品的完美消費體驗，但卻因為參與到禇橙品牌營銷過程當中,，獲得了精神層面的消費體驗,，很多人以參與到禇橙品牌營銷過程為榮。對于農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化品牌來說,，一定要探索品牌消費體驗元素，發(fā)掘能夠形成消費價值的完美消費體驗,。強品牌要有創(chuàng)新營銷模式來支撐農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)的發(fā)展遭遇的市場競爭是空前的,，傳統(tǒng)的營銷模式雖然廣泛使用，但已不能憑借這一模式戰(zhàn)無不勝,。隨著市場競爭的加劇,，在傳統(tǒng)營銷模式的基礎上,，各個企業(yè)都在探討創(chuàng)新營銷模式，以支撐企業(yè)快速發(fā)展,。農(nóng)業(yè)品牌策劃專家任立軍指出，品牌定位決定了創(chuàng)新營銷模式的探索路徑,，并非大刀闊斧式地創(chuàng)新就是創(chuàng)新，真正地營銷模式創(chuàng)新還是要以我為主,，突破傳統(tǒng),，找到快速發(fā)展的突破點,，這是目前中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)營銷模式創(chuàng)新的根本。營銷革命 3.0 時代,，互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展， 80 后 90 后 00 后新生代消費群的崛起,，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)所面臨的沖擊和誘惑越來越大,，如何在沖擊和誘惑之下找到企業(yè)自身的營銷突破點是關(guān)鍵,。營銷策劃實踐當中,，我們看到，專注于傳統(tǒng)流通渠道企業(yè)進軍現(xiàn)代商超渠道的硬著陸的失敗案例,，也看到,，創(chuàng)業(yè)型農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)直接進入到電子商務渠道沉戟折沙,，當然,，我們也看到，三只松鼠能夠迅速走紅互聯(lián)網(wǎng)營銷的經(jīng)典案例,。營銷策劃專家任立軍認為,，企業(yè)在創(chuàng)新營銷模式時一定要面對現(xiàn)實進行思考,，包括企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)的近期目標和遠期目標,、企業(yè)的資源整合能力等,，都需要納入思考范圍，以保證營銷模式創(chuàng)新的方向性不存在偏差,。 2012 年，我們曾經(jīng)服務一家河南國家級農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè),，其一直專注于傳統(tǒng)流通渠道,，營銷模式比較老化,，企業(yè)一直受困于此,，無法取得突破性進展,。后來,，企業(yè)決定進軍現(xiàn)代商超渠道，開發(fā)創(chuàng)新營銷模式,，結(jié)果投資巨大收效甚微,。原因就是營銷模式創(chuàng)新過于理想化,，盲目模仿行業(yè)老大的營銷模式,。后來,，我們進來之后，沒有改變企業(yè)所專注的三四線市場,，在此基礎上，加強了對三四線市場中高端消費群的培育,，繼而使企業(yè)的產(chǎn)品組合更加均衡,，改變了過去企業(yè)沒有中高端產(chǎn)品的局面。為此,，營銷策劃專家任立軍指出,，三四線市場同樣也可有大作為,。結(jié)束語中國的農(nóng)業(yè)品牌大潮來襲,，面對越來越市場化的大市場背景，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)必須緊張起來,，政策已經(jīng)無法依賴,，市場才是個來發(fā)展最為重要根基,。農(nóng)業(yè) 品牌策劃專家任立軍指出，系統(tǒng)的農(nóng)業(yè)品牌策劃,，無論對于區(qū)域農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展，還是對于單個農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)來說,，都將是企業(yè)發(fā)展的必由之路,，市場將在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮越來越重要的作用,。; 1154 次閱讀|0 個評論

《贏在頂層設計》連載: 高建華 2014-6-28 09:32; 中國企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的7種途徑 ◎ 延伸式轉(zhuǎn)型：按照T型發(fā)展模式,，找準支點，進行延伸企業(yè)發(fā)展到一定程度時,，必然要在現(xiàn)有業(yè)務的基礎上進行延伸,，以保持業(yè)績的持續(xù)成長,，滿足員工的需要,，客戶的需要和股東的需要。因為企業(yè)的成長速度一旦下降,，員工士氣首先會受影響,，成長的機會受到制約，所以保持適度的成長是一個企業(yè)持久不衰的關(guān)鍵,。如果一個企業(yè)已經(jīng)在某個細分市場上站穩(wěn)了腳跟,，甚至成為細分市場的龍頭老大，往相關(guān)領域進行延伸是自然而然的事情,，也是最穩(wěn)妥的一種擴張途徑,。那么往哪個方向去延伸最省力？在延伸的過程中如何才能利用好現(xiàn)有的優(yōu)勢,？如何讓消費者很容易接受？這些都是延伸式轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵問題,。在沒有回答好這些問題之前就盲目地搞多元化，是很危險的,。我堅信沒有幾個中國企業(yè)是餓死的，大多數(shù)出問題的企業(yè)都是撐死的，是在多元化擴張的路上迷失了方向而陷入困境,。首先我們談一個概念,，那就是業(yè)務延伸的“T”型戰(zhàn)略,。英文字母的“T”這一橫是代表市場,，這一豎代表技術(shù)，企業(yè)在延伸的過程中可以沿著市場去延伸,，也可以沿著技術(shù)去延伸,。首先看看沿著市場延伸的案例。比如“康師傅”,，這個品牌是從做方便面起家的，成為細分市場的龍頭老大之后,，“康師傅”陸續(xù)進入了飲用水,、飲料、面條,、餅干等領域。這就屬于沿著市場延伸,，當一個消費者消費了方便面之后，對“康師傅”的品牌有了好感,，就很容易接受這個品牌的其他產(chǎn)品,。因此,，這時候企業(yè)的市場延伸產(chǎn)品不用大做廣告，就能為現(xiàn)有的市場,、現(xiàn)有的客戶所接受,。像當當網(wǎng)、京東商城,、蘇寧易購也都是沿著市場去延伸，即在不大規(guī)模增加（或改變）客戶的情況下提供更多的產(chǎn)品供客戶選擇,，提升業(yè)務量,。再比如,，從事培訓業(yè)務并已經(jīng)取得初步成功的企業(yè)可以往咨詢業(yè)務延伸，同樣,，從事咨詢業(yè)務已經(jīng)取得初步成功的企業(yè)也可以往培訓延伸,。因為兩者的客戶群是一樣的,，而且對絕大多數(shù)客戶來說,，都是既有培訓的需求，也有咨詢的需求,，這樣延伸企業(yè)的風險就被降低到了最小水平,。另外一種方式是沿著技術(shù)延伸,，即在自己熟悉的技術(shù)領域和產(chǎn)品領域進行適度延伸，這種延伸方式可以充分發(fā)揮現(xiàn)有的技術(shù)裝備,、研發(fā)工具和手段,、供應鏈體系、生產(chǎn)設備以及現(xiàn)有技術(shù)人才的優(yōu)勢,。這種方式也很容易得到客戶的認同,，因為企業(yè)在客戶心目中已經(jīng)是某個領域的專家,，有相應的技術(shù)儲備，不用擔心技術(shù)不成熟,、不穩(wěn)定等問題的出現(xiàn)。比如照明領域的歐普照明和雷士照明,。歐普是從家居照明起家的,，成為細分市場的老大之后,，開始往商業(yè)照明領域進行延伸；而雷士是從商業(yè)照明起家的,，成為細分市場的老大之后,，開始往家居照明領域延伸。這兩個企業(yè)借著自己在優(yōu)勢市場上的品牌影響力,，在不增加太多技術(shù)難度的情況下實現(xiàn)了延伸式轉(zhuǎn)型，從單一品類擴展到全品類,。還有兩個例子,，一個是生產(chǎn)低壓電器的客戶,，過去一直做OEM（即貼牌生產(chǎn)）的出口生意,，現(xiàn)在開始轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場,，因為技術(shù)、工藝,、設備都是現(xiàn)成的,，只要補上市場開發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新這兩個職能就能回歸國內(nèi)市場。另外一個是生產(chǎn)服裝的品牌出口企業(yè),，過去一直在東歐推廣自有品牌，成為當?shù)氐闹放�,，現(xiàn)在開始轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場,，畢竟中國市場的潛力比東歐市場要大得多。這兩家企業(yè)都是我的長期顧問咨詢客戶,，這種延伸式轉(zhuǎn)型因為有技術(shù)做支撐，80%的條件都是成熟的,，所以風險會比進入一個全新的行業(yè),、全新的領域要小很多,。可以說，不管是沿著市場去延伸,，還是沿著技術(shù)去延伸,，企業(yè)都需要找到一個“支點”,，因為找到了“支點”就可以省力，畢竟企業(yè)已經(jīng)在某一個市場上有了根據(jù)地,，有了客戶基礎,，或者在某個專業(yè)領域有了技術(shù)儲備，有了產(chǎn)品基礎,，所以延伸時可以借力前行。我們說,，有了“支點”就可以撬動地球,，有了“支點”就可以事半功倍，就可以降低成本,，減少客戶接受的阻力，這樣才能體現(xiàn)競爭優(yōu)勢,。當然,，如果企業(yè)實力足夠大的話，可以在兩個維度上進行延伸,，既可以同時進行，也可以先后進行,。 ◎ 多元化轉(zhuǎn)型：從單一業(yè)務轉(zhuǎn)向其他行業(yè)或領域在中國,，多元化經(jīng)營是很多企業(yè)追求的目標,，因為很多人都認為要想做大，就一定要搞多元化經(jīng)營,，就一定要搞“集團公司”,，似乎不搞集團就是小公司,，搞了集團才是大公司。其實,，只要看看當今世界最有實力的跨國公司就會發(fā)現(xiàn),，歐美企業(yè)絕大多數(shù)都是專業(yè)化經(jīng)營，只有通用電氣是個例外,。絕大多數(shù)企業(yè)的架構(gòu)都是公司下面有集團,，每一個集團側(cè)重于某一個細分市場，所以集團是一個公司的下屬單位,。在中國,，這個概念正好反過來了,，都是集團下面有公司。記得很多年前,，看到我過去的同學（美籍華人）拿著某某集團公司總裁的名片非常羨慕,，一問才知道，在美國注冊一個集團公司非常簡單,，凡是叫某某國際公司、某某集團的,，往往是兩三個人的小公司,，是專門做中國業(yè)務的,，因為中國人喜歡集團公司，喜歡跟大人物打交道,，他們才那么叫的,。所以說，我們不能簡單地拿中國的邏輯去套美國,，比如在美國，縣長比市長大,，一個縣往往管著幾十個市,，絕大多數(shù)市都非常小,，有些小市還不如中國的一個居民小區(qū)人口多。在中國人看來市長很大,，很有權(quán),，但是在美國就不是那么回事了，說句玩笑話,，有些市長跟我們的居委會主任差不多，所以千萬不要想當然,。在中國,，選擇搞多元化經(jīng)營的企業(yè)往往會陷入兩個誤區(qū),，一個是機會導向型，一個是避重就輕型,。這兩種都不是理性決策,，都不可取。為什么這么說呢,？首先看看機會導向型。很多人往往是看到哪個行業(yè)機會大，前景看好,，利潤高,，就往哪個行業(yè)走,，也不考慮該行業(yè)與自己現(xiàn)有的業(yè)務有無關(guān)聯(lián)或者自己是否熟悉那個行業(yè)，就只管跟風,。比如有一段時間,，很多不相關(guān)的企業(yè)紛紛進入房地產(chǎn)行業(yè)、新興能源行業(yè),，等到政策轉(zhuǎn)向，市場競爭激烈,，大家又紛紛轉(zhuǎn)向其他行業(yè),。其實,，不管做什么行業(yè)都有機會成功，都有機會做大,，關(guān)鍵是能咬住牙堅持下去,，明確品牌在行業(yè)里的定位,，找準立足點。萬科當年就是通過“做減法”才成為房地產(chǎn)領域老大的,，即專注于某一個領域精耕細作,�,？梢哉f，中國企業(yè)沒有多少是餓死的,，絕大多數(shù)出問題的企業(yè)都是撐死的,，是死在多元化經(jīng)營這條路上，似乎大家忘了那句老話：不熟不做,。另外一個誤區(qū)就是避重就輕型。因為企業(yè)在現(xiàn)有的細分市場上無法（或難以）成為老大，甚至無法（或難以）進入前三名,，而選擇了“逃避”,，既沒有千方百計想辦法成為細分市場老大,，也沒有決心和勇氣退出去，于是只能勉強維持,。而在一個競爭十分激烈的市場上，利潤率會很低,，經(jīng)營難度很大,，企業(yè)的日子也不好過。于是很多企業(yè)選擇了避重就輕,，把希望寄托在新行業(yè)、新領域上,，以為進入一個新領域后情況會徹底改觀,，利潤率會提升,。表面上看這種思維似乎符合邏輯，但是當很多企業(yè)都有這個想法的時候,，結(jié)果又會如何呢,？這就形成了今天中國市場的特色——一個行業(yè)或領域一旦被看好，必然導致重復建設,，惡性競爭，因為大家不管自己是否擅長,，不管自己是否有資源,，也不管自己是否有實力進入這個新行業(yè),、新領域,，都要一窩蜂地進去攪和,，最終結(jié)果就是把一個又一個的新興行業(yè)做成微利行業(yè)，把一個又一個的新領域做成微利領域,。這種惡性循環(huán)在很多行業(yè)、很多領域已經(jīng)重復了無數(shù)次,，利潤已經(jīng)低到難以承受,，讓所有競爭者無法生存,，這種同歸于盡的玩法已經(jīng)害死了很多企業(yè)，并且開始傳染世界經(jīng)濟,。當中國人把很多產(chǎn)品都做到低于成本價（如果考慮環(huán)境成本和合理的人力成本的話）的時候,，整個世界經(jīng)濟就會受到影響，到最后一定是既害人又害己,。遺憾的是經(jīng)過了一輪一輪的重復建設，大家依然熱衷于微利經(jīng)營,，并沒有汲取教訓,，因為從根源上說,，大家還沒有小眾化的意識，還沒有細分市場的概念,，所以還在用大眾化的意識玩規(guī)模經(jīng)濟效益,，玩低成本戰(zhàn)略。所以說,，思維的誤區(qū)是最可怕的，也是最頑固的,。其實道理是很簡單的,，稍微想一下都能明白,，如果一家企業(yè)在某個領域苦心經(jīng)營了很多年都無法成為細分市場的老大,，那么這樣的企業(yè)有什么理由可以成為另外一個自己完全不熟悉領域的老大,？當你看到另外一個新興的市場機會時，別人是否也看到了,？你做這件事比別人做這件事有什么優(yōu)勢,？這都是必須回答的基本問題，不能視而不見,，避而不答,。如果還是抱著抓機會的心態(tài),，還是跟在別人后面走,，永遠都走不出微利經(jīng)營的誤區(qū)。這個世界其實很公平，如果你不愿意啃硬骨頭，就只能吃軟飯，或者委曲求全，湊合著過日子,。有人會問：市場上難道就沒有捷徑嗎？當然有捷徑,，但是尋找捷徑首先要改變思維方式,，不走尋常路,，要走差異化的道路，要有啃硬骨頭的決心和毅力,，看準細分市場的目標就堅強地走下去，直到有一天成為細分市場的老大，直到擁有話語權(quán)和主導權(quán)為止。當然,，多元化經(jīng)營不是不可以搞，但是要滿足幾個先決條件,。第一,，企業(yè)必須先成為某一個細分市場的老大，成為消費者心目中的龍頭企業(yè),，這樣才有資格搞多元化,。隨著小眾化市場逐漸成形,，在中國市場上會出現(xiàn)越來越多的細分市場老大，他們專注于某一個細分市場,，把產(chǎn)品做到極致，把服務做到極致,，成為無可爭議的老大,。當年百貨公司的生意被國美,、蘇寧切去一大塊，而現(xiàn)在的百貨店已經(jīng)基本上退出了家用電器,、家居產(chǎn)品以及小商品業(yè)務，因為新興的家用電器大賣場,、家居產(chǎn)品大賣場,、小商品批發(fā)市場等專業(yè)領域都有了明顯的龍頭老大�,？梢哉f，成為某個細分市場的老大是中國企業(yè)未來十年的重要目標,，誰能成為某個細分市場的老大，誰就擁有了未來,，十多年前我這樣講,，十年之后我還是這樣講。因為只要能成為某一個細分市場的老大,，就會在消費者心目中占據(jù)重要的位置，就有可能成為客戶心目中的首選,，才有根基進行多元化擴張和多元化轉(zhuǎn)型。第二,，要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與設計去打造生物鏈（產(chǎn)業(yè)鏈）,，根據(jù)戰(zhàn)略目標去配置相關(guān)資源,，有些自己不具備的資源可以通過整合的方式來獲取,。未來的競爭一定是生物鏈（產(chǎn)業(yè)鏈）的競爭,，只是很多人還沒有意識到,。早在2000年我出版的那本《不戰(zhàn)而勝》里就有這樣一篇文章談論“商場上的生物鏈與生態(tài)系統(tǒng)”,，今天大張旗鼓地大打“產(chǎn)業(yè)鏈”這張牌的,，可能只有中糧一家，我相信會有越來越多的大中型企業(yè)明白過來,，開始在生物鏈或產(chǎn)業(yè)鏈上做文章�,？梢哉f,，蘋果的成功其實也是生物鏈的成功,，這也是為什么其他企業(yè)學不來蘋果的根本原因，因為很多人只看到了蘋果的產(chǎn)品,，卻看不到蘋果背后的那個生物鏈。第三,，各個業(yè)務之間必須存在邏輯關(guān)系，起到互相支撐,、互相幫助的作用,，而不是完全獨立的,、互不相干的多元化,。那么,，多元化經(jīng)營究竟該怎么搞呢？首先是想明白,，想透徹,，為什么要搞多元化,，圖的是什么,？能幫助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢嗎？能拉開與競爭對手的距離嗎,？其次是目標選定之后要把路徑想清楚，即通過什么樣的方式來搞多元化,？最后才是真的動手去搞多元化。這三步有嚴格的邏輯關(guān)系，缺一不可。在這里我想重點談論一下路徑問題。當企業(yè)滿足了多元化經(jīng)營的基本條件之后,，可否通過兼并收購進入新領域呢,？事實上,，跟看中一個新行業(yè)就貿(mào)然進入的做法相比,，兼并收購的方式既加快了速度又減少了風險，既避免了走彎路又可以贏得原有消費者和未來消費者的認同,。不過兼并整合不是那么簡單的一件事，需要智慧,，需要系統(tǒng)性思考,，需要專業(yè)人士協(xié)助,。但是不管怎么說，兼并收購確實是一種聰明,、省力的方式,。企業(yè)可以把那些在自己看好的領域已取得初步成功的公司買下來，成為本企業(yè)的一部分,，不管是作為子公司還是事業(yè)部，不管是馬上整合還是延后整合,，都比自己摸索要好得多,。因此，通過兼并收購進入新領域是大多數(shù)跨國公司多元化經(jīng)營時會選擇的方法,，也是國內(nèi)IT和互聯(lián)網(wǎng)領域普遍采用的方法,。但是,，中國企業(yè)傳統(tǒng)思維方式是 “萬事不求人”，很多人不喜歡兼并收購,，總覺得麻煩,，于是就形成了一種“能競爭絕不合作”的局面,，只有實在沒有辦法了才選擇合作。這是中國人征服世界最大的挑戰(zhàn),，這個方面不實現(xiàn)突破，中國企業(yè)就難以征服世界,。我們已經(jīng)習慣了窩里斗,，結(jié)果是“內(nèi)戰(zhàn)”很內(nèi)行,，“外戰(zhàn)”很外行，讓全世界占了中國人的便宜,。當然,，之所以會出現(xiàn)這種局面與中國市場的大環(huán)境密切相關(guān),，大家為什么喜歡和朋友做生意，為什么喜歡和熟人做生意,，而不愿意面對生人，因為契約精神在中國還很弱,，法律保障體系尚不健全,，所以大家不愿意去冒險,，不愿意打官司，不愿意走兼并收購的道路,。另外,，很多企業(yè)覺得被兼并是一種恥辱，是不光彩的事情,，所以內(nèi)部也存在著阻力,。; 1195 次閱讀|0 個評論

壹沙龍互動論壇——O2O時代粵商再次崛起: 吳雪亭品牌營銷 2014-3-8 14:36; 面對卷席各行各業(yè)的 O2O 浪潮，傳統(tǒng)線下發(fā)展模式如何借勢破局重生,？當前，粵商正陷于傳統(tǒng)線下發(fā)展模式滯后和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)變革的漩渦中,，面對互聯(lián)網(wǎng)顛覆性的技術(shù)變革,，傳統(tǒng)線下發(fā)展模式缺點盡顯,，粵商群體如何在新一輪的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)變革中掌握方向，把握未來,？ 3 月 8 日下午，壹沙龍圍繞傳統(tǒng)線下發(fā)展模式如何采用 O2O 思維實現(xiàn)鳳凰涅槃進行實戰(zhàn)探討,，主講嘉賓吳雪亭先生攜手壹串通全美學創(chuàng)始人楊崇俊先生和中山大學 EMBA 特聘講師,、創(chuàng)普科技總經(jīng)理周勃先生,，為各企業(yè)精英又一次帶來全新的互聯(lián)網(wǎng)營銷思維風暴。面對卷席各行各業(yè)的 O2O 浪潮,，傳統(tǒng)線下發(fā)展模式如何借勢破局重生？當前,，粵商正陷于傳統(tǒng)線下發(fā)展模式滯后和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)變革的漩渦中，面對互聯(lián)網(wǎng)顛覆性的技術(shù)變革,，傳統(tǒng)線下發(fā)展模式缺點盡顯,，粵商群體如何在新一輪的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)變革中掌握方向,，把握未來？ 3 月 8 日下午,，壹沙龍圍繞傳統(tǒng)線下發(fā)展模式如何采用 O2O 思維實現(xiàn)鳳凰涅槃進行實戰(zhàn)探討,，主講嘉賓吳雪亭先生攜手壹串通全美學創(chuàng)始人楊崇俊先生和中山大學 EMBA 特聘講師,、創(chuàng)普科技總經(jīng)理周勃先生，為各企業(yè)精英又一次帶來全新的互聯(lián)網(wǎng)營銷思維風暴,。壹串通全美學創(chuàng)始人楊崇俊先生,，道出了 O2O 思維中,，與客戶進行扁平化和透明化的溝通精髓,。更指出當前的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)變革，是一次實現(xiàn)整合各種流量和資源的技術(shù)變革,，是各傳統(tǒng)企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵機會。掌握方向,，把握未來,？中山大學 EMBA 特聘講師,、創(chuàng)普科技總經(jīng)理周勃先生，更現(xiàn)場展現(xiàn)他近期的 O2O 研究成果,，其觀點之新穎令到在座各界行業(yè)精英嘆為觀止,。私華站的胡鴻尚先生、冠方貿(mào)易的李文先生,、域高化工的陳志明先生和裕豊無紡布的張國立先生等知名企業(yè)家就 O2O 發(fā)展模式提出各自獨特的看法，并從中擦出智慧的火花,。更多內(nèi)容,，請關(guān)注吳間道品牌觀,！ (function(w, d, g, J) { var e = J.stringify || J.encode; d = d || {}; d = d || function() { w.postMessage(e({'msg': {'g': g, 'm':'s'}}), location.href); } })(window, document, '__huaban', JSON); 采集到花瓣; 個人分類: 品牌營銷策劃案例|789 次閱讀|0 個評論

平價藥店生存艱難: 銷路通 2014-1-25 11:33; 平價藥店生存艱難益豐于今年10月全資并購了上海新寶豐大藥房有限公司。此次成功收購標志著益豐大藥房實現(xiàn)了新開門店和收購“兩條腿”走路的發(fā)展模式,。目前上海益豐共有123家門店,，成為了網(wǎng)點最多,、銷售規(guī)模最大、品牌影響力最強的大型經(jīng)濟藥房連鎖企業(yè),。益豐大藥房不斷壯大的背后,，是平價藥店生存艱難、頻頻退市的現(xiàn)實,。老百姓在購藥前先去醫(yī)院看病，醫(yī)院處方難以流向藥店,。當80%的藥品銷售終端被醫(yī)院掌控的時候,，平價藥店只能在20%的市場中進行競爭，實際上各家能分到的市場份額已所剩無幾,。另外,，隨著醫(yī)保覆蓋面的增加,，近幾年很多地方社區(qū)衛(wèi)生服務中心也開始實行藥品 “零差率”銷售，對于以價格取勝的平價藥房來說更是一大打擊,。　　據(jù)悉,， OTC行業(yè) （快速消費品行業(yè)的細分領域）,，目前經(jīng)營一家藥店，房租成本占總營業(yè)額的9%至10%,，人力成本占12%左右,，運營成本占5%至6%。而目前的藥價在降,，而人工成本和用房租金卻在大幅上漲。這也是平價藥房經(jīng)營成本的上升一大原因,。同時,，由于零售藥店增速過快，市場競爭加劇,，給平價藥店自身實力提出更多要求，使得平價藥店寸步難行…… 平價藥店想要生存,，就該跳出現(xiàn)有競爭框架,，利用現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)建立覆蓋全國的無店鋪銷售網(wǎng)絡,。并且通過CRM系統(tǒng)建立重點客戶資料庫，建立會員制通過出售會員卡,，把消費者牢牢地困在網(wǎng)中，抓大放小培養(yǎng)核心忠誠顧客,。還要改變產(chǎn)品線雜,、亂、差的局面樹立強勢品牌理念,。只有建立平價經(jīng)銷體系,，將網(wǎng)絡分散到戶，完全擺脫店鋪租金壓力,，大力推廣名優(yōu)產(chǎn)品,，才是平價藥店的出路,。原文出處:http://www.xiaolutong.com.cn/news/html/1762.html; 777 次閱讀|0 個評論

基于卡位思維的產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略: 熱度 1 華彩咨詢白萬綱 2014-1-13 08:06; 產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略是企業(yè)圍繞著如何做強、做大,、做深產(chǎn)業(yè)，基于產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略思考,，結(jié)合對宏中微戰(zhàn)略環(huán)境的分析,，以超級理論為導向,，對產(chǎn)業(yè)情景進行塑造，在擴大戰(zhàn)略空間基礎上進行的戰(zhàn)略選擇,。產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略最終落腳到企業(yè)的基本戰(zhàn)略,、發(fā)展戰(zhàn)略、商業(yè)模式和職能戰(zhàn)略四層級戰(zhàn)略之中,。其中，基本戰(zhàn)略本質(zhì)就是企業(yè)的經(jīng)營哲學,，雖不涉及具體進入哪些產(chǎn)業(yè),，但對企業(yè)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略具有指導意義。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)究竟如何發(fā)展的綱領性總結(jié),。在產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略中,，發(fā)展戰(zhàn)略就是采取產(chǎn)業(yè)鏈卡位,、供應鏈卡位和價值鏈優(yōu)化的發(fā)展模式。商業(yè)模式更進一步地探討在發(fā)展戰(zhàn)略下,，如何去獲得利潤,。在產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略中，企業(yè)通常從產(chǎn)業(yè)鏈、供應鏈以及價值鏈中發(fā)現(xiàn)利潤區(qū),，構(gòu)建相應的盈利模式，同時通過強化對產(chǎn)業(yè)鏈的控制力來保障乃至放大價值,。職能戰(zhàn)略是企業(yè)中的各職能部門制定的指導職能活動的戰(zhàn)略,即每一職能部門所采用的方法和手段,。產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略的核心是通過對產(chǎn)業(yè)鏈卡位、供應鏈卡位以及價值鏈優(yōu)化,，提升企業(yè)在產(chǎn)業(yè)領域中的核心競爭力與話語權(quán)。一,、產(chǎn)業(yè)鏈卡位華彩認為,，產(chǎn)業(yè)鏈包含以下幾點內(nèi)涵： 1、企業(yè)之間形成的自然的橫向關(guān)系,，或企業(yè)通過一套規(guī)則把上下游企業(yè)組織成一套人為的橫向體系。 2,、這套橫向體系在政府,，產(chǎn)業(yè)政策和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的引導下所呈現(xiàn)的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性,。 3、這套橫向體系與社區(qū),，相關(guān)外部服務支持，金融機構(gòu)之間的互賴與互促關(guān)系,。那么,，何謂產(chǎn)業(yè)鏈卡位？一般來說,，由于產(chǎn)業(yè)深化，產(chǎn)業(yè)價值鏈延長,，一個企業(yè)要在產(chǎn)業(yè)鏈的各個價值環(huán)節(jié)上都具有領先的競爭力幾乎是不可能的,，企業(yè)可以將資源集中于最具有競爭力的環(huán)節(jié),，把握產(chǎn)業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略控制點，而將其他環(huán)節(jié)外包,，以降低成本,，強化核心競爭力，提高收益率,。在現(xiàn)代信息社會,，虛擬組織大行其道,，通過關(guān)鍵環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點如渠道、原料資源,、核心技術(shù)、標準的精確設計,，可以建立起法律上不是一個集團的利益集團,，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈卡位,，實質(zhì)地影響和掌握產(chǎn)業(yè)鏈。二,、供應鏈卡位供應鏈是企業(yè)與上下游企業(yè)構(gòu)成的橫向體系內(nèi)的一系列關(guān)系和運作的總和,。供應鏈戰(zhàn)略是研究一個企業(yè)如何有效的駕馭上下游，包括管理上下游與企業(yè)本身之間的契約與交易界面,，以及信息、物流,、學習,、制度,、創(chuàng)新等各種各樣價值如何有效地形成一個價值流、信息流,、能力流,，從而形成一個以我之有限身體和有限資產(chǎn),，組合管理世界上之較大、極大資產(chǎn),，從而以能力互補、價值互補,、學習互補,、知識互補,、資產(chǎn)互補為價值挖掘手段,，以能力輸出,、流程輸出,、制度輸出、要求輸出為整合手段的一個價值獲取剪刀差,。供應鏈卡位是企業(yè)對供應鏈控制的重要手段之一,。其內(nèi)涵主要包括四個方面： 1、要以理念的營銷,，俘獲第一批經(jīng)銷商、供應商,，和其他利益相關(guān)者,，與他們之間形成一個供應鏈戰(zhàn)略的初步狀態(tài)。 2,、以供應鏈初步狀態(tài)為模型和基礎，供應鏈鏈主進行一定的虧損,，道義式供應鏈的運作,，呈現(xiàn)所有的參與者盈利的假象或狀態(tài)，吸引第二批,、第三批、第四批供應商,、經(jīng)銷商的進入,。 3,、在進入過程當中，逐步地優(yōu)化,，蠶食式地,、小步快跑式、千層餅式調(diào)整營銷政策,、合作模式、交易政策,、協(xié)作關(guān)系,，再逐步地發(fā)育，推動供應鏈生長的過程當中,，將游戲規(guī)則朝向有利于自己的天平來調(diào)撥,，這個動作也不可或缺,。 4、必須全力以赴地打造各種供應鏈控制力,，控制資產(chǎn),，使得供應商圍繞著鏈主轉(zhuǎn),，鏈主從社會上拿到各種資源、資金,、項目、政策和額外資產(chǎn),，向供應商、經(jīng)銷商進行配置,，而且進行內(nèi)部掠奪和內(nèi)部配置,。以沃爾瑪為例。一方面,，沃爾瑪通過逐步地誘引供應商接受其訂單，給其較好的商務條件,；另外一方面,，沃爾瑪提出硬性條件，要求供應商采購某設備,，通過某認證，擁有某種資產(chǎn),，擁有某種技術(shù),，逐漸地蠶食地逼迫之下,，終于供應商量做得越來越大，品質(zhì)做得越來越高,，資產(chǎn)越來越獨特,，最終不能向社會配套，產(chǎn)能不能夠被社會消耗,，只能向沃爾瑪畸形地供應,。久而久之,，沃爾瑪對供應商的控制力越來越強。三,、價值鏈優(yōu)化價值鏈指企業(yè)業(yè)務活動的多環(huán)節(jié)之間的關(guān)系,，以及管理活動對業(yè)務活動的支持,，所構(gòu)成的價值組織，轉(zhuǎn)化,，生成,，交付的全過程,。價值鏈優(yōu)化是企業(yè)對價值鏈進行整合等一系列活動，一般常用的措施包括業(yè)務流程再造,、組織再造和文化變革、業(yè)務外包,、產(chǎn)業(yè)價值鏈整合、供應商協(xié)同,、分銷商協(xié)同、顧客聯(lián)盟等等,。其中,，產(chǎn)業(yè)價值鏈整合是將具有競爭優(yōu)勢的各種資源通過它的組織結(jié)構(gòu)和價值鏈內(nèi)在聯(lián)系,，把供應商、零售商乃至顧客聯(lián)結(jié)起來,，增強產(chǎn)業(yè)鏈中各企業(yè)創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢的能力,。產(chǎn)業(yè)價值鏈相關(guān)企業(yè)之間通過相關(guān)業(yè)務流程、價值環(huán)節(jié)的相互合作配合,，可大幅度降低協(xié)調(diào)成本,；戰(zhàn)略協(xié)同可以有效地減少共筑價值鏈系統(tǒng)的妥協(xié)成本,；產(chǎn)業(yè)價值鏈相關(guān)企業(yè)之間的適度松散性避免了共筑價值鏈系統(tǒng)時產(chǎn)生的僵化成本。四,、產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略的商業(yè)模式的核心是三層次業(yè)務增長階梯我們發(fā)現(xiàn)，所有不斷保持增長采取產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略的企業(yè)的共同特點是保持三層次業(yè)務的平衡發(fā)展,。企業(yè)通過能夠源源不斷地建立新產(chǎn)業(yè)業(yè)務,，它們能夠從內(nèi)部革新其核心業(yè)務,，而又同時開創(chuàng)新業(yè)務，它們所掌握的技巧在于保持新舊更替的管道暢通,，一旦出現(xiàn)減退勢頭便不失時機地以新替舊,。也就是說,，隨著企業(yè)的發(fā)展，成長產(chǎn)業(yè)將轉(zhuǎn)化為核心產(chǎn)業(yè),，未來產(chǎn)業(yè)將轉(zhuǎn)化為成長產(chǎn)業(yè),，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級,。同時，成長產(chǎn)品將轉(zhuǎn)化為核心產(chǎn)品,，未來產(chǎn)品將轉(zhuǎn)化為成長產(chǎn)品,，實現(xiàn)產(chǎn)品升級,。五、產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略的五個層次產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略的根據(jù)戰(zhàn)略層次又可劃分為優(yōu)勢定位型,、獨特結(jié)構(gòu)型、樞紐區(qū)型,、產(chǎn)業(yè)價值集中型、產(chǎn)業(yè)鏈主型五個梯次,。最基礎的是優(yōu)勢定位型，即企業(yè)找到自身在行業(yè)中的優(yōu)勢定位,，做好自己的“一畝三分地”,。稍高梯次的是獨特結(jié)構(gòu)型的產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略,，其通過對產(chǎn)業(yè)鏈的深入解構(gòu)和把握,，形成較其他企業(yè)獨特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，構(gòu)筑了企業(yè)的比較優(yōu)勢,。樞紐區(qū)型的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略主動設計性更強,，在掌握產(chǎn)業(yè)鏈各層次特征的基礎上，卡位產(chǎn)業(yè)鏈中的樞紐環(huán)節(jié),，打造產(chǎn)業(yè)高勢能，進而形成瀑布效應,。產(chǎn)業(yè)價值集中型對產(chǎn)業(yè)鏈中的價值鏈進行解構(gòu),，挖掘,、卡位并聚集各產(chǎn)業(yè)鏈中的高價值點,，進而占有產(chǎn)業(yè)鏈中高利潤的環(huán)節(jié),。產(chǎn)業(yè)鏈主型是產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略的最高境界,，以企業(yè)自身為中心,，不斷提高自身勢能，打造一條具有強控制力的產(chǎn)業(yè)鏈,，甚至創(chuàng)造一套產(chǎn)業(yè)鏈運行規(guī)則,，使得其他上下游企業(yè)、供應商,、分銷商等競合者都圍繞著鏈主轉(zhuǎn),，而鏈主能源源不斷的壓榨,、吸取產(chǎn)業(yè)鏈的價值。; 個人分類: 集團管控|1176 次閱讀|0 個評論

戰(zhàn)略五要素中時間要素的構(gòu)建: 華彩咨詢白萬綱 2013-12-22 14:16; 1,、戰(zhàn)略關(guān)注期間戰(zhàn)略關(guān)注期間是指一個企業(yè)做戰(zhàn)略的思考和資源配置,，優(yōu)勢培育，產(chǎn)業(yè)地位塑造等方面的時間跨度,。一般來說，短戰(zhàn)略關(guān)注期的時間跨度是一到五年,。中戰(zhàn)略關(guān)注期的時間跨度是五到十年,。長戰(zhàn)略關(guān)注期的時間跨度是十到二十年,，或著更長,。 2,、十二五規(guī)劃十二五規(guī)劃是基于國家,，產(chǎn)業(yè)行業(yè),，區(qū)域十二五期間規(guī)劃的理解，駕馭,。管理的一套體系,。企業(yè)應當結(jié)合國家，產(chǎn)業(yè),，區(qū)域十二五規(guī)劃和政策做戰(zhàn)略,。企業(yè)十二五期間的戰(zhàn)略規(guī)劃不是普通的戰(zhàn)略,，是以對外反應,，響應外部，內(nèi)部系統(tǒng)配合外部,，把握外部的一套戰(zhàn)略。同時,，企業(yè)的十二五規(guī)劃仍然會使用戰(zhàn)略規(guī)劃方法論，但內(nèi)在思路上是融入國家,，地區(qū)，產(chǎn)業(yè),，使得自身極大化的方案,。另外,，企業(yè)的五年戰(zhàn)略是一套在四個周期里面沖浪,，駕馭各種利好，管理不確定性和風險的一個系統(tǒng)方案 3,、十二五規(guī)劃和企業(yè)五年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異十二五規(guī)劃不等同于企業(yè)的五年戰(zhàn)略規(guī)劃,，其差異體現(xiàn)在：首先，五年戰(zhàn)略規(guī)劃是國家體制,，中國引自蘇式計劃經(jīng)濟的一種國家戰(zhàn)略規(guī)劃手法，實際上它不是國家戰(zhàn)略規(guī)劃方法論,，是只國家經(jīng)營計劃規(guī)劃手法。而戰(zhàn)略規(guī)劃往往是對企業(yè)的,，基于目標,，發(fā)展模式，所形成的一套較均衡的,，使得企業(yè)能達成目標，價值最大化的一套總體方法論,，及其支撐體系。其次,，五年規(guī)劃是一個自上而下的,，國家層面先做規(guī)劃,，產(chǎn)業(yè)層面響應，區(qū)域響應的一套體系,，那么上面層層響應落實之后，做企業(yè)其實可以做響應,，也可以不做,。企業(yè)是和五年規(guī)劃,，理論上是沒有關(guān)系的。而戰(zhàn)略是企業(yè)向董事會做承諾,，使得經(jīng)營透明化,，預期可被管理化的,，現(xiàn)在越來越標準的一個動作，已經(jīng)處在半強迫狀態(tài),。再次,，五年規(guī)劃恰恰是在國家,，產(chǎn)業(yè)、區(qū)域分別把它的意圖呈現(xiàn)出來以后，往往有很多政策轉(zhuǎn)軌的臨界點匯聚,，正是企業(yè)可以對所有臨界點發(fā)出的信息進行最大化管理的一個最好的時機。就是大家都把牌攤到桌子上了,，企業(yè)可以根據(jù)上家、下家的牌,，制造的一個導向很清晰的環(huán)境,，出明牌的一個最好的時機,。戰(zhàn)略往往是企業(yè)對自己意愿的一種保駕護航，我想怎么樣,，我想成為什么，而五年規(guī)劃其實恰恰是對外信息,，對外的政策變化進行最大化管理和利用，駕馭的一套體系,，他們的差異已經(jīng)有如天壤之別了,。另外,，五年規(guī)劃最大最大的就是如何抓住利好,，驅(qū)除利空,，對政策的,、國家的、區(qū)域的,、產(chǎn)業(yè)的。而戰(zhàn)略規(guī)劃恰恰是如何放大優(yōu)勢,，去除劣勢,，抓住機遇。最后,，五年規(guī)劃它有著充分的在政府的,，在國家的,，政治經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)金融環(huán)境當中沖浪式前進的特征,。而戰(zhàn)略規(guī)劃事實上有著放棄很多誘惑,，孤獨地朝著我指定的方向走去,，盡可能減少政策的搖擺,，從而短期吃虧,，長期占便宜的，他是這么一套學說,。在經(jīng)過漫長的社會科學的實踐以后，企業(yè)已經(jīng)琢磨出來了,，指定一個方向,，可以形成資源定向積累，能力定向積累,，社會美譽度定向積累，所以短期會吃虧,，長期會占便宜。所以企業(yè)的五年戰(zhàn)略或十年戰(zhàn)略,，它是定向的,，所以不管定位還是定向也好,，拒絕誘惑，進行取舍也好,，它里面的內(nèi)在含義就是經(jīng)過定向以后,，資源各方面會形成積累，而且是定向積累,，從而形成利益最大化,。 4,、長效機制對集團戰(zhàn)略能力的重大考驗是需要從戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略直覺方面遠見性地建設戰(zhàn)略能力與一套長效機制,，從而幫助企業(yè)能夠戰(zhàn)勝時間,，很好地適應環(huán)境的變化，保持長久的發(fā)展,。具體而言,，需要在產(chǎn)品力、戰(zhàn)略,、文化,、治理、風險,、制度資本,、組織智商方面不同程度地構(gòu)建長效機制,。（1）產(chǎn)品力→三年（2）戰(zhàn)略→5-10年（3）文化→10-20年（4）治理→20-30年（5）風險→30-50年（6）制度資本→50-100年（7）組織智商→100-200年; 個人分類: 集團管控|678 次閱讀|0 個評論

戰(zhàn)略五要素中系統(tǒng)要素的構(gòu)建: 華彩咨詢白萬綱 2013-12-21 11:08; 1,、構(gòu)建一個系統(tǒng),，如對產(chǎn)業(yè)的組織一個企業(yè)基于自身價值最大化的意圖來定義和創(chuàng)造一個新的產(chǎn)業(yè)。一般可以通過構(gòu)建多個子體系,，來創(chuàng)造一個新的產(chǎn)業(yè),，子體系包括：相關(guān)政策，外部環(huán)境,，要素,，交易體系，產(chǎn)業(yè)鏈條,，營銷及服務體系等,。 2,、戰(zhàn)略規(guī)劃的環(huán)境巨變對于中國集團型企業(yè)而言,，在十二五期間我們還必須認識到,，戰(zhàn)略規(guī)劃還要受到不同的環(huán)境影響。首先,，面臨國家發(fā)展模式的更迭，政治周期,，金融周期,，經(jīng)濟周期，產(chǎn)業(yè)周期大交錯,，國企變革攻堅,，民企發(fā)展大轉(zhuǎn)型共生等等這么一個復雜的經(jīng)營環(huán)境；其次,，企業(yè)所處的環(huán)境變得越來越復雜,，加大了企業(yè)對未來發(fā)展趨勢準確把握的難度,。再次,，一些企業(yè)對以往的成功路徑過于依賴，缺乏打破舊系統(tǒng)模式的魄力,，使得企業(yè)難以適應當今風云變化的環(huán)境。另外,，戰(zhàn)略規(guī)劃邊界在不斷擴大,。很多企業(yè)會拓展自身原有的領域，進入新的領域,，這對企業(yè)的認知提出了新的挑戰(zhàn),。最后,，預謀與應變之間的不對稱。戰(zhàn)略一般周期較長,，需要較高的指導性,，然而面對環(huán)境的加速變化，企業(yè)需要具有強大的應變能力,，從而捕捉更多機遇,，降低系統(tǒng)風險,。所以說“十二五”期間戰(zhàn)略規(guī)劃將是歷來環(huán)境最復雜,，目的最綜合，影響源最多,，不確定性最大的一次，使用通常的手法似乎已經(jīng)不足以滿足,，必須采用新型的戰(zhàn)略規(guī)劃手法,。 3、人類的認識飛躍與變遷人的認識是一種社會性的活動,，它總是在一定的社會關(guān)系中進行的,，總是特定歷史條件下的產(chǎn)物。也正因如此,，人的認識有一個歷史演化問題,。所謂認識的歷史演化，是指認識活動的內(nèi)容和形式隨著社會歷史條件的變化而不斷演進,，以及人類認識的水平隨著社會歷史的發(fā)展而不斷提高,。認識的不完全性和缺陷性，是人類在認識事物過程中的思維常態(tài),。人的思維與事物之間必有一定的差距,，這種差距是無法完全融合的,。我們看事物常常只能看到事物的表象和某個側(cè)面，而不能看到事物的全體和實質(zhì),。而且,，人與人、人與事物,、事物與事物之間總是存在著差異性和自覺或不自覺的排它性,。人對某一事物認知的時候，會受到這種差異性或排它性的干擾而變得含糊,。華彩認為，對于企業(yè)這個系統(tǒng),，人們的認識經(jīng)歷了以下以幾個大的飛躍和變遷：復雜系統(tǒng)論的認識——我們現(xiàn)在生活所在的這個系統(tǒng)正日益變得復雜,，而企業(yè)這個特殊的組織形態(tài)也越發(fā)呈現(xiàn)出復雜系統(tǒng)的特點,。多層次系統(tǒng)之間關(guān)系的認識——系統(tǒng)與系統(tǒng)間是存在層級關(guān)系的,，系統(tǒng)內(nèi)部之間也是有層級關(guān)系的，我們需要用層構(gòu)哲學的手法去認識多層次系統(tǒng)之間的關(guān)系,。對組織及變革規(guī)律的認識——組織必須對系統(tǒng)外部運行環(huán)境進行針對性變革，同時組織在演進過程中也會發(fā)生自適應性調(diào)整,。對不確定性的認識——系統(tǒng)內(nèi)外部充滿了不確定性,，類似于“黑天鵝”和“蝴蝶效應”這樣的現(xiàn)象頻發(fā)，但不確定性是可以努力影響和干預的,，是可以引導的。對時間的認識——企業(yè)在戰(zhàn)略推進與自身組織演進過程中,，不應當任由時間自發(fā)性的有序開展，而應當通過人為干預推動時間進程的壓縮,。對產(chǎn)業(yè)組合的再認識——今天的集團產(chǎn)業(yè)組合現(xiàn)狀是由昨天的投資活動造成的,，是由前天的思想理念引領的。對集體無意識的認識——當今很多事情的發(fā)生是集體的無意識導致的，避免戰(zhàn)略失誤的方法是提前謀劃,，對自己生存的生態(tài)系統(tǒng)實施正向干預。對群體學習的認識——系統(tǒng)運行和活動的復雜性決定了世界是由層構(gòu)哲學組成的,，經(jīng)典的“M理論”其實就是群體學習的本質(zhì)原因。 4,、新經(jīng)營哲學隨著戰(zhàn)略環(huán)境的變化以及人類認知的飛躍,，由此開創(chuàng)了一系列的新經(jīng)營哲學,。新經(jīng)營哲學要從一個哲學的高度和全新的視角來解釋企業(yè)經(jīng)營過程中的各種現(xiàn)象和問題，并可作為設計企業(yè)管控模式的指導思想和理念,。新經(jīng)驗哲學包括七個導向內(nèi)容：構(gòu)筑一個更大的生物鏈風險經(jīng)營盡可能的展現(xiàn)未來更多的試驗更多的變化驅(qū)除復雜性企業(yè)集體洞察力的建設將變革整合為一種能力 5,、戰(zhàn)略認知和思考范式在變長期以來,，企業(yè)對戰(zhàn)略認知以及思考范式在逐步發(fā)生轉(zhuǎn)變,。從機械系統(tǒng)到有機系統(tǒng)再到復雜系統(tǒng)，企業(yè)也從控制與預設到利用看不見的手去進行組織,、制度的設計,，再到運用智慧的手去打造具有組織智商的企業(yè)。組織智商是一種人工智能.是組織自覺與有意識進行經(jīng)營的狀態(tài),是對內(nèi)部可塑性進行探索和優(yōu)化,對外部環(huán)境進行認識,改造,協(xié)同的各種思想,方法的指導原則,。 6,、重新理解集團及其發(fā)展規(guī)律集團發(fā)展規(guī)律也在逐步發(fā)生著轉(zhuǎn)變,，需要企業(yè)重新去再認知,。主要可以體現(xiàn)在六個方面：（1）產(chǎn)品型運作向平臺型運作轉(zhuǎn)變目前中國多數(shù)企業(yè)仍然是在做產(chǎn)品而不是做平臺。平臺本身可能是產(chǎn)品或者服務,，同時能借用其來服務于若干同類或相關(guān)產(chǎn)品,。所有企業(yè)都有望從產(chǎn)品型行為上升為平臺型行為，飛機,、汽車有平臺,，品牌也可以有。例如,，很多企業(yè)開始推整體解決方案，在此基礎之上推出若干新應用,、新產(chǎn)品,。推一款產(chǎn)品需要花費大量的品牌塑造成本、客戶尋找成本等營銷成本,，但平臺化以后客戶階層就可以徹底被鎖定,。（2）特長型向卡位型轉(zhuǎn)變很多企業(yè)已從特長型轉(zhuǎn)向了卡位型：不是自己擅長做什么,，而是卡位做什么？不是做自己最擅長的,，而是做最大回報率的事情——這就是典型的卡位型思考,。從發(fā)展來看,，很多二次、三次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)會重新思考自身的優(yōu)勢是什么,，進而思考如何占據(jù)最有利的地形地位,。（3）基地型思維向布局型思維轉(zhuǎn)變很多企業(yè)已從基地型思維轉(zhuǎn)變?yōu)椴季中退季S,，從思考自己的基地在哪里,，轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾胃玫夭季�,。長此以往可以預計，區(qū)域型,、單體型公司戰(zhàn)勝不了全球化公司，而全球化公司又戰(zhàn)勝不了全球整合型公司,。全球整合型公司的特點在于,，營銷中心、生產(chǎn)中心,、行政中心、金融中心處在不同國度,、區(qū)域,，哪里資源便宜、哪里效果好就在哪里布局，真正做到融全球優(yōu)勢資源打造全球運作企業(yè),。例如華麗，最近到東南亞發(fā)展農(nóng)業(yè),，本質(zhì)上是幫助中國突破18億畝耕地紅線,，把中國最稀缺的土地和水資源進口到境內(nèi)。（4）企業(yè)型思維向產(chǎn)業(yè)型思維轉(zhuǎn)變很多企業(yè)都只是在做企業(yè),，而真正的好企業(yè)都在做產(chǎn)業(yè)。李寧一直以耐克為追趕目標與對手,，但耐克是如何運作的？首先,，耐克擁有全球頂尖級企業(yè)明星,。其次，耐克推廣體育文化,，包括贊助各種世界級頂級賽事,。再次,，耐克依靠全球8000名體育經(jīng)紀人,，經(jīng)營并經(jīng)紀全球范圍內(nèi)具備潛力的優(yōu)秀運動員,。最后,，耐克才是對營銷網(wǎng)路和產(chǎn)品進行塑造。真正的好企業(yè)應該懂得以一己之力拉動整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,，致力于提升整個產(chǎn)業(yè)的地位,，教育,、引導消費者以形成更好的定價規(guī)則和消費者關(guān)系,。（5）從供應鏈走向生態(tài)鏈效法自然生態(tài)法則，遵循固有內(nèi)在規(guī)律,，通過創(chuàng)新構(gòu)建有機的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈,，是企業(yè)提升、打造全產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的趨勢之所在。德隆當年做汽車時已深刻意識到,，在中國做汽車要把汽配,、重卡產(chǎn)業(yè)整合在一起——因為重卡的帶動能量最強，借此可將整個大重工拿下來——這在今天仍是中國最好的汽車產(chǎn)業(yè)整合路線圖,。德隆的意外倒下使其他企業(yè)獲取湘火炬進而得到了介入汽車業(yè)的良機。當時蕭山一位老企業(yè)家自持有政治背景不愿多花錢收購,，譚旭光于是接手,，步步為營走到今天。（6）從揚長避短到去短揚長的轉(zhuǎn)變目前華為所有的思考都是基于自己有什么優(yōu)勢,，制定了若干雄心勃勃的規(guī)劃，都是為將優(yōu)勢發(fā)揮到極致,。但真正的戰(zhàn)略規(guī)劃,，首先必須找到自己的結(jié)構(gòu)性沖突——那些限制、阻礙自己發(fā)展的因素,，必須將這些因素“去短揚長”。避短是避不了的,，越避 “短”,，“短”越找到你,。很多專業(yè)化企業(yè)紛紛陷入“揚長避短,、避重就輕”的發(fā)展誤區(qū),。; 個人分類: 集團管控|802 次閱讀|0 個評論

在復雜的形勢下更應挺得住: 張俊屏 2013-11-14 13:02; 大荔市場環(huán)象險生,，先是急功近利放棄了毛海亮，失去了一個優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商,，失去了一個認可星星企業(yè)文化，認同企業(yè)發(fā)展前景的人,。而后是選擇雷江濤,，雷江濤經(jīng)營美的已經(jīng)有好幾年了,，對美的的操作流程特別熟悉,，認同美的企業(yè)文化制度，相信美的發(fā)展前景,，美的的營銷已經(jīng)潛移默化到了他的的骨髓,，尤其對美的冰箱的發(fā)展被推推崇，代理星星冰箱只是一個短期行為,。在他的眼里,，星星就是一個雜牌,，不認可星星的發(fā)展模式,，不容忍星星的財務制度,，更不會服從星星的任務命令，他的個性很強,，容不得別人去挑戰(zhàn)他的權(quán)威,，大荔市場“閃婚”結(jié)果就是同床異夢，結(jié)果就是分道揚鑣,，留下的都是傷痕累累,，彼此痛苦,。星星冰箱在大荔縣城已經(jīng)完全喪失陣地,，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場無形中為自己樹立了一個敵人， TCL 已經(jīng)成為毛海亮手中制衡星星的利刺,。雷江濤已經(jīng)領教了星星的不規(guī)范操作,，對星星冰箱的品質(zhì)質(zhì)量也不認同,，他會用美的極力打壓星星，美的冰箱會用手中的小天鵝,、榮事達蠶食星星冰箱的市場份額,，星星冰箱在大荔的形勢很嚴峻，對我更大的挑戰(zhàn)已經(jīng)開始,。星星冰箱前期在市場上鋪貨欠賬,，已經(jīng)造成了很大的負面影響，對于開發(fā)新客戶形成了很大的阻力,，大家都想從星星這里欠賬,。星星新的局面怎么打開，在發(fā)雜的斗爭環(huán)境中如何挺立,。如何在旺季快速啟動市場，新的挑戰(zhàn)又開始了,。 2009 · 5 · 5; 0 個評論

市縣域農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化營銷策劃的“1+托N”模式: 利均 2013-8-12 09:16; “ 1+ 托 N ”模式的概念所謂“ 1+ 托 N ”模式,，是北京立鈞世紀營銷策劃機構(gòu)經(jīng)過多年與農(nóng)業(yè)市縣和龍頭企業(yè)合作的成功理論模型，所謂 1 就是指以市縣為基礎的一個區(qū)域強勢特色農(nóng)業(yè)品牌,，這個品牌是以政府為主導創(chuàng)建的強勢品牌；所謂 1+ 就是在“一個”區(qū)域內(nèi)強勢農(nóng)業(yè)品牌基礎之上,，創(chuàng)建的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化若干個龍頭品牌；所謂“托 N ”就是指通過區(qū)域強勢品牌和龍頭企業(yè)品牌的帶動作用,，扶持并打造一批具有創(chuàng)新能力的中小農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的品牌群和企業(yè)群,，做為區(qū)域特色農(nóng)業(yè)及農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的金字塔塔基。形成區(qū)域農(nóng)業(yè)及農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化集群式的穩(wěn)固金字塔型發(fā)展模式,。這一農(nóng)業(yè)及農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化區(qū)域運營模式是北京立鈞世紀營銷策劃機構(gòu)首席專家任立軍于 2009 年總結(jié)提出并創(chuàng)建的，得到了廣泛的應用,。 “ 1+ 托 N ”模式面臨的四大挑戰(zhàn) 從這一模式的具體實踐過程中,，我們發(fā)現(xiàn),，這一模式的運行常常會出現(xiàn)如下幾個問題：一是區(qū)域農(nóng)業(yè)的整體運營思路不統(tǒng)一,。這是我們常常會遇到的問題,。有的是因為政府方面的政策不完善,、落實不果斷,；有的是因為龍頭企業(yè)的帶動作用不明顯；有的是中小企業(yè)集群跟不上,，中小企業(yè)集群的發(fā)展方向無統(tǒng)籌規(guī)劃。比如,，我們常常會看到發(fā)展特色農(nóng)業(yè)的一窩蜂現(xiàn)象,，很多中小特色農(nóng)業(yè)企業(yè)不但不能在細分市場上下功夫，反而認為龍頭企業(yè)的“微型模仿”似乎更加來得容易,，于是便做起了龍頭企業(yè) 的簡單模仿,，不但造成內(nèi)部競爭,，還大大降低了區(qū)域特色農(nóng)業(yè)及相關(guān)品牌的價值。曾經(jīng)的承德杏仁露就是因為區(qū)域特色農(nóng)業(yè)布局不合理,，整個特色農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)運營思路不統(tǒng)一,，導致內(nèi)部競爭加劇,，降低了承德杏仁露的區(qū)域品牌價值。二是區(qū)域強勢品牌打造不利,。一方面是區(qū)域市縣政府認知的問題,，另一方面是認知到位執(zhí)行不利的問題,。幸好,，很多農(nóng)業(yè)市縣領導甚至是一把手都親自出來抓特色農(nóng)業(yè)和特色農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的事情，重視上夠了,，但品牌運營思路上還有不足,。典型的情況就是市縣領導期望品牌廣而泛,，恰恰忽視了特色農(nóng)業(yè)品牌的精而專的特征。從目前的情況來看,，凡是引進特色農(nóng)業(yè)品牌咨詢機構(gòu)的市縣都取得了非常好的區(qū)域強勢品牌打造效果,。三是強勢扶持的龍頭品牌不爭氣,。這是常見的現(xiàn)象,。很多農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)經(jīng)過了二十幾年的發(fā)展,，基本形成了自己的品牌文化和企業(yè)文化,，然而，在與市場進行對接的過程中,，企業(yè)由于技術(shù)研發(fā)能力、人力資源能力,、營銷能力,、文化對接能力、市場判斷能力等的不足,，導致“扶一把走一步”的狀態(tài),，品牌運營的主動性和能動性不強,，基本上是看著“政策資金”過日子,，雖為“龍頭”，實不“出頭”,。四是在對于區(qū)域內(nèi)所謂“ N ”的布局尤其重要。但是由于缺乏正確的引導和指導,，中小企業(yè)往往一窩蜂,，沒有形成市場支撐式的廣泛布局，而是東邊賺錢向東走,、西邊贏利向西行,，完全沒有區(qū)域產(chǎn)業(yè)布局的統(tǒng)籌意識。這要求,，政府要做出正確的指導和引導,，比如屬于長線投資的技術(shù)研發(fā)型企業(yè)要給予足夠的政策扶持，中小企業(yè)自身也要看清形勢,，做好戰(zhàn)略規(guī)劃 ,。 “ 1+ 托 N ”模式的四個要點區(qū)域農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的 “ 1+ 托 N ”模式是解決中國市縣區(qū)域農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化健康平衡發(fā)展的核心理論,，這一理論從整體上、理論上,、實踐上解決了市縣域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟及農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)發(fā)展的根本問題，徹底解決“依托資源優(yōu)勢卻無法依托品牌優(yōu)勢,、無法形成區(qū)域競爭合力,、區(qū)域內(nèi)品牌競爭的內(nèi)耗,、區(qū)域內(nèi)各研發(fā)生產(chǎn)服務等不配套、區(qū)域農(nóng)業(yè)附加值低”等問題,。 “ 1+ 托 N ”模式的具體運營需要抓住如下四個要點：要點一：區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的整合力區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的整合力，是指通過區(qū)域政府職能部門結(jié)合區(qū)域內(nèi)經(jīng)濟資源優(yōu)勢和農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)優(yōu)勢,，制定區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的資源整合型發(fā)展規(guī)劃，著力按照 “ 1+ 托 N ”模式創(chuàng)建區(qū)域農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的整合力,，打造 1 個區(qū)域農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的強勢品牌,，做為金字塔塔尖，成為區(qū)域農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的龍頭上的明珠,。區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的整合力包括著力打造的“明珠品牌”的品牌力,、 1+ 個若干龍頭品牌的品牌力和 N 個中小農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)集群和品牌集群的發(fā)展活力。有條件的市縣,，可以通過打造農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)濟平臺來實現(xiàn)與市場進行對接,，通過政策的引導和政府的服務意識和服務職能，建立有效推進區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的整合推廣模式,，讓區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的窗口敞得更開、放得更活,、做得更專。要點二：區(qū)域農(nóng)業(yè)品牌的相互支撐對于區(qū)域農(nóng)業(yè)品牌和農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化品牌來說,，不僅僅是承擔企業(yè)品牌的功能,，還要被付諸以區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的品牌支撐,。在整體區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟布局框架之下， “ 1+ 托 N ”模式內(nèi)的各個品牌之間建立起虛擬的“子母品牌”的品牌序列,，進行品牌序列的系統(tǒng)化運營,。這種域內(nèi)品牌的相互支撐，既有“明珠品牌”的戰(zhàn)略方向?qū)蜃饔�,，又有龍頭品牌的全盤帶動作用,，也有品牌集群的互補協(xié)作作用。品牌之間的借力、帶動,、互助會形成強大的區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的品牌營銷推力,，市場反響將會呈現(xiàn)幾何級數(shù)倍增。要點三：區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)性平衡 “ 1+ 托 N ”模式的一項重要內(nèi)容就是區(qū)域內(nèi)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)性平衡,，這一點不但要考慮如何進行農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的架構(gòu)也要考慮如何進行品牌營銷架構(gòu),。從市縣政府職能部門來說，可以從政策導向上來進行引導,，當然，最為重要的就是通過市場的手段來進行調(diào)整和布局,，政府職能部門要充分整合各種資源進行市場調(diào)研分析，把企業(yè)引導到正確的市場里面來,。在這一點上,，并不是全部為高附加值的區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟才是最好的,，最重要的是結(jié)構(gòu)性合理，縱向橫向的均衡發(fā)展,。很多市縣政府職能部門盲目推進高附加值的農(nóng)業(yè)項目,，結(jié)果水土不符，反而成為區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的異類,。現(xiàn)代的區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)性建設越來越趨于立體化,。首先，是戰(zhàn)略上的均衡布局,，有注重戰(zhàn)略性發(fā)展的企業(yè),，也有注重目前短期利益的企業(yè)；其次,，是品牌上的均衡布局,，不可全是大品牌，也不可能全是小品牌,，品牌格局一定要清晰,，品牌發(fā)展一定要有序可循,；再次,，是企業(yè)功能上的均衡布局,，農(nóng)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的配套尤其重要,，有產(chǎn)業(yè)鏈的上游資源提供型品牌,，有產(chǎn)業(yè)鏈的中游的加工制造型品牌,，有產(chǎn)業(yè)鏈下游的服務型品牌,，必要時，也可以引進輔助發(fā)展的外圍品牌,。要點四：區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的整合附加值 “ 1+ 托 N ”模式的最重要作用就是通過均衡快速發(fā)展創(chuàng)造區(qū)域農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的超額收益,，帶動涉農(nóng)企業(yè)的發(fā)展和涉農(nóng)人員的致富，帶來整合附加值,。區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的整合附加值的核心來源是農(nóng)民,、農(nóng)業(yè)組織和農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)的附加值，是指通過 “ 1+ 托 N ”模式的運營,，通過整合來提升區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的整體經(jīng)濟效益和單位效益，這種提升的來源于整合附加值,。另一個角度看,，市場是有其規(guī)律可循的，市場不會受到企業(yè)的運營模式和區(qū)域經(jīng)濟的運營模式的影響,，企業(yè)和區(qū)域經(jīng)濟體不可能將基本需求市場轉(zhuǎn)化為奢侈品市場,，那么，對于區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟市縣來說,，如何從市場上獲取整合附加值呢？北京立鈞世紀營銷策劃機構(gòu) 首席專家任立軍指出,，從最根本的源泉來看,，任何附加值都是來自于市場，只有有效地滿足了特定的消費需求，企業(yè)才會為特定消費群創(chuàng)造了消費價值,，從而實現(xiàn)了自身的附加價值,。因此， “ 1+ 托 N ”模式的精髓是區(qū)域農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展一定要緊盯住市場,，這種機制要隨市場而動。; 1065 次閱讀|0 個評論

任立軍談農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)的營銷策劃: 利均 2013-6-29 22:11; 中國的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)眾多,，現(xiàn)在的評價標準基本上是各級農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點龍頭企業(yè) ,，大家基本都在宣傳自己的龍頭企業(yè)名號來宣傳企業(yè)。然而,，隨著農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)越來越多，這樣的名頭越來越不被重視,，正像北京隆馳歐比特營銷策劃機構(gòu) 營銷策劃專家任立軍指出的那樣，隨著中國市場經(jīng)濟體系的成熟與完善,，中國的各種獎勵性的企業(yè)名頭越為越被市場化程度所吞噬,，很多企業(yè)官方名頭逐漸淡出歷史舞臺，真正能夠左右企業(yè)成敗的因素還是來源于市場,，那種把追逐這種所謂的名頭放在第一位的企業(yè)，還不如把精力重新放在品牌和市場運營當中,。中國的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展之路探究中國農(nóng)業(yè)的發(fā)展之路與美國、日本等歐美發(fā)達國家不同，不可能走他們的老路,，根本原因在于時代背景的不同,。美國 50 年代搞農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化，那個時候還沒有現(xiàn)代網(wǎng)路技術(shù) ,，生物技術(shù) 還沒有今天這么發(fā)達,，而中國農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化恰好處在一個異常復雜而又機遇巨大的時代背景,，首先發(fā)展速度將遠遠快于西方發(fā)達國家,，就像中國的造原子彈速度一樣,。其次，面對新形勢新技術(shù),，中國農(nóng)業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及市場推廣模式,，都需要創(chuàng)新，完全照抄城市工業(yè)品營銷模式,，是完全行不通的,，需要理論創(chuàng)新，需要全新的發(fā)展模式,，唯有如此，才能完成 “ 超級農(nóng)業(yè)品牌 ” 的打造,，才能少走彎路和減少試錯資金的浪費,。無論現(xiàn)代農(nóng)業(yè)如何發(fā)展，第一,，有一點可以肯定,，必須完成食品安全這一歷史性命題的解答，單純的農(nóng)產(chǎn)品規(guī)�,；呀�(jīng)沒有意義,，更沒有投資價值,。第二,，唯有打造 “ 超級農(nóng)業(yè)品牌 ” ,，才能成就中國的 “ 超級農(nóng)業(yè) ” 夢想。超級農(nóng)業(yè)品牌必將經(jīng)歷三個發(fā)展階段：第一階段,，產(chǎn)業(yè)鏈的搭建與區(qū)域市場的鏈接,。農(nóng)業(yè)的根是土地,，土地資源是稀缺的、有限的,，每年的產(chǎn)量是可計算的,，能供應的消費面是有限的，所以只能也必須做成 “ 區(qū)域龍頭品牌 ” ,；第二階段，產(chǎn)業(yè)鏈的橫向整合與區(qū)域面積擴大,，將第一階段的成功模式在不同區(qū)域復制,，擴大品牌影響力，逐漸做成全國性品牌,；第三階段,，產(chǎn)業(yè)鏈剩余產(chǎn)能向國際市場釋放，打造國際級農(nóng)業(yè)品牌,。未來 10 年,，中國必將涌現(xiàn)一大批區(qū)域龍頭超級農(nóng)業(yè)品牌,；未來 20 年，中國將誕生大批全國性特色農(nóng)業(yè)龍頭品牌以及少量國際級別品牌,。中國農(nóng)業(yè)的發(fā)展?jié)摿Σ豢擅y，其發(fā)展?jié)摿Σ豢晒懒�,，其發(fā)展之快速可能超出所有人的想象,。為什么中國的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)這么難？有一個問題不可回避,，中國的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化方興未艾,，可為什么中國的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)卻如此之難？面對眾多農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)的高管們,，每每被要求回答這樣的問題。首先,，中國的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展模式受到了傳統(tǒng)思想的禁錮,。這主要還是受到中國傳統(tǒng)小農(nóng)經(jīng)濟思想的影響，因此,，在中國過去 30 年的改革開放快速發(fā)展階段,，中國尚未形成規(guī)模性的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化市場格局，幾個知名的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)品牌還在磕磕絆絆地實現(xiàn)其現(xiàn)代化企業(yè)運營的過程中,。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化營銷策劃專家指出,，格局有多大，市場就有多大,。其實,，在解決這個問題的過程中，市場和企業(yè)并不能完全發(fā)揮作用,，真正需要發(fā)揮作用的是政府和政策,，可喜的是，十八大以后,，李克強總理多次提到農(nóng)業(yè)問題,，而且把農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化做為中國經(jīng)濟再次騰飛的關(guān)鍵對待。其次,，中國的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化價值鏈的打造和平衡發(fā)展是農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化騰飛的核心所在,。一直以來，中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)往往處于一種有名無分的境地,，與其說是農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)，還不如說其是農(nóng)業(yè)產(chǎn)品加工企業(yè),，這些企業(yè)“涉農(nóng)”而不“經(jīng)農(nóng)”,，通俗來講，這些企業(yè)做涉及農(nóng)業(yè)的事情,，卻無法真正掌控和經(jīng)營農(nóng)業(yè)資源,。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化營銷策劃專家指出,，這是中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)發(fā)展最為可怕的因素。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化是一種價值鏈的經(jīng)營和運營,，可我國的絕大多數(shù)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)只能掌控住中間的農(nóng)業(yè)產(chǎn)品加工環(huán)節(jié),，卻無法切實掌控農(nóng)業(yè)產(chǎn)品的種植生產(chǎn)的源頭環(huán)節(jié)，因此,，當農(nóng)民們靠天吃飯,、靠感覺種地的情況下,，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)也就會被動地接受農(nóng)業(yè)原材料，這時候,，當農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)面對要求嚴苛的市場的時候，就不得不人為地做出相應的調(diào)整,，要么增加生產(chǎn)加工成本,，要么被認為品質(zhì)不穩(wěn)定,，要么增加市場競爭成本,，等等。農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化營銷策劃專家總結(jié)出,，中國的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化是兩頭松散不可控,，中間集中生產(chǎn),，這種情況下,，就增加了中間集中生產(chǎn)環(huán)節(jié)的控制管理運營成本,，所以農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)困難重重。而歐美日等發(fā)達國家,，他們是農(nóng)業(yè)生產(chǎn)集中、工廠化生產(chǎn)加工集中,，只有末端的市場分散,，這樣，企業(yè)就會更加有效地實施控制,，減少管控和運營成本支出,。以雙匯的瘦肉精為例,，從最后查處的結(jié)果來看,，雙匯也感覺到很無奈,，但由于缺乏對于肉豬養(yǎng)殖環(huán)節(jié)的管控,，最終導致雙匯來承擔責任,。最后,，中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)的品牌意識相對淡薄。中國的工業(yè)化進程體現(xiàn)在最近 30 年里,，打造了諸如聯(lián)想、海爾,、華為,、格力,、娃哈哈等一批具有國際影響力的知名品牌，當然,，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化品牌也有響當當?shù)闹屑Z,、伊利、蒙牛,、三元,、益海嘉里,、雙匯,、雨潤,、匯源等知名品牌,，但是,，仔細分析來看,，顯然,，中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化品牌的主要來源還是三個方面：一是國有壟斷資源品牌,、，如中糧,、伊利,、三元等，二是國際糧商品牌,，如益海嘉里等,，三是“工業(yè)化”農(nóng)業(yè)品牌（基本不經(jīng)營農(nóng)業(yè),，只以加工為主）,，如雙匯、雨潤等,。很顯然，做為極具潛力的“民天”行業(yè),，應該會涌現(xiàn)出比其他行業(yè)更多的知名品牌。當我們來到農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化大省河南,、山東,、安徽,、黑龍江、遼寧等省時,，不難發(fā)現(xiàn),，有大批農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)掙扎在生存與發(fā)展的十字路口，為什么會存在這種情況,？原因主要還是這些企業(yè)過去的品牌意識淡薄，過去一直處于“獨守桃花園”各自為樂,，當市場經(jīng)濟的沖擊出現(xiàn)時，便發(fā)現(xiàn)品牌的重要性,，可是這時,，企業(yè)又面臨著生存問題，是生存還是造品牌就變得很為難了,。因此,，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化營銷策劃專家指出,，有能力的中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)應該未雨綢繆，戰(zhàn)略性地思考品牌的問題,，盡快走出生產(chǎn)加工的紅海，進入到品牌競爭的藍海當中,。 “超級農(nóng)業(yè)”已經(jīng)來臨,，企業(yè)家你準備好了嗎？ “ 大農(nóng)業(yè)概念 ” 其實不能準確描述中國農(nóng)業(yè)未來的巨大前景和商業(yè)機遇,，大農(nóng)業(yè)更是像做加法，更是像單純的整合,，更偏向于投資價值,，準確的講，中國未來農(nóng)業(yè)發(fā)展進程必將伴隨著進化,、升級,、再進化,、再升級的無限循環(huán),，同時融入現(xiàn)代領先生物技術(shù)、信息技術(shù),、大數(shù)據(jù)技術(shù),、網(wǎng)絡技術(shù)以及最為領先的管理理念升級,，最終構(gòu)成 “ 中國超級農(nóng)業(yè) ” 綜合體，并在全球處于最頂尖領先位置,。 30 年來城市工業(yè)現(xiàn)代化建設,，全面提升了中國生產(chǎn)力，解決了曾經(jīng) “ 國家落后生產(chǎn)力和人民日益增長的物質(zhì)文化需求之間的矛盾 ” ,，但這個矛盾的解決質(zhì)量不高,，太多的物質(zhì)需求滿足是存在瑕疵的，尤其表現(xiàn)在食品安全方面,，但此一時彼一時,，當時的社會階段不可能魚和熊掌兼得，只能先抓住主要矛盾,。今天,，工業(yè)文明為 “ 超級農(nóng)業(yè) ” 誕生留下了三大巨大遺產(chǎn)：第一,， “ 高品質(zhì)物質(zhì)需求的迫切性 ” 釋放出巨大現(xiàn)代化農(nóng)產(chǎn)品市場需求,，沒有需求迫切性就沒有市場,；第二,，工業(yè)發(fā)展積累巨大資本,，為工業(yè)反哺農(nóng)業(yè)做好了準備,，沒有錢什么事也辦不成,；第三，城市商業(yè)發(fā)展成熟,，尤其城市商品流通體系的完善,，為未來農(nóng)業(yè)特色產(chǎn)品的城市流通打下了堅實的基礎，任何行業(yè)的經(jīng)銷渠道都可以作為農(nóng)產(chǎn)品流通高速路。所以,，中國農(nóng)業(yè)現(xiàn)代發(fā)展的一切條件都具備了,，需要的是中國企業(yè)家們的商業(yè)智慧和政府的宏觀調(diào)控政策的得當性,，尤其是對商業(yè)資本逐利的適時調(diào)控，畢竟二次污染的農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化,，中國已經(jīng)承受不起,。來看一組有關(guān)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的信息： 2013 ,，杭州綠城投資 20 億打造現(xiàn)代農(nóng)業(yè)綜合體項目,； 2012 ，中國內(nèi)地首富宗慶后在澳洲棄礦投農(nóng),； 2012 年，京東商城董事長劉強東在宿遷老家租賃 5000 畝地自種大米,； 2011 年,，柳傳志表示聯(lián)想集團投資 25 億元做 “ 大農(nóng)業(yè)體系 ” ,； 2011 年，萬達王建立斥資 5 億投身農(nóng)業(yè),； 2011 年,，復星集團郭廣昌投資數(shù)億抄底養(yǎng)豬； 2009 年,，網(wǎng)易丁磊投資數(shù)億在金華養(yǎng)豬,；武鋼集團計劃投資 300 億投資綠色養(yǎng)殖,；比爾蓋茨投資中國農(nóng)業(yè) …… 想起和我們營銷策劃公司有關(guān)的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化區(qū)域東北黑土地：非常令人鼓舞,，每當筆者回到東北老家時,，都會為無限優(yōu)質(zhì)的農(nóng)業(yè)資源無法給父老鄉(xiāng)親帶來更加無限的價值而遺憾，想起那首歌曲的歌詞：“我的家在東北松花江上啊,，那里有滿山遍野大豆高粱，在那青山綠水旁長著兩根大白楊……”,，因此,，相對于內(nèi)地和沿海的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)來看，東北的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化進程更加落后,，希望，東北三省一區(qū)的政府和企業(yè)行動起來,，在這個“ 超級農(nóng)業(yè) ”時代來臨時,，讓這塊世界上最富饒的土地給這塊土地上的人民帶來更大的實惠和價值，給中國市場帶來更加優(yōu)質(zhì)的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)品,。在這塊土地上,，我們營銷策劃團隊曾經(jīng)服務于北大荒、黑龍江迎春林業(yè)局,、正大飼料等農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)和品牌,。中原小麥產(chǎn)區(qū)：我們把河南,、安徽、山東三省稱為國家的面袋子,，這三個區(qū)域的小麥產(chǎn)量占到中國小麥總產(chǎn)量的一半以上，這里也是最早意識農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化品牌重要性的區(qū)域,，因此,，同我們合作的企業(yè)也特別多，包括雙匯集團,、白象集團、誠實人公司,、亞坤集團,、中糧旗下面粉掛面企業(yè)、新良,、華麟等農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)和品牌都曾經(jīng)與我們營銷策劃團隊有著深入的合作,，我們希望通過我們的營銷策劃和品牌策劃服務助力“ 中原崛起 ”,。; 716 次閱讀|0 個評論

國內(nèi)家電巨頭TCL進入B2B領域的機遇與挑戰(zhàn): 熱度 1 張東利 2013-4-23 15:40; 繼海爾,、海信之后,，家電巨頭TCL也進入了B2B領域，發(fā)力醫(yī)療設備,，踏上一條國際消費電子巨頭曾走過的自我拯救之路,。這與消費電子市場低迷有直接的關(guān)系，同時也可看出家電品牌在消費電子白熱化競爭之后不斷尋求高利潤空間的自我突破,，以提高集團的盈利和抗風險能力,。僅從海爾、海信,、TCL三家品牌的觀察中可以發(fā)現(xiàn),，海爾與TCL都是較早嘗試國際化之路的企業(yè),，海爾相對來說國際化道路比較成功，其涉及到的B2B領域的產(chǎn)品（包括商用空調(diào),、商用冷柜,、生物醫(yī)療等系列產(chǎn)品）都是其家電產(chǎn)品的延伸；而海信則是與在中央空調(diào)領域較為的成熟品牌——日立進行合資,，從而開展其B2B商用空調(diào)業(yè)務；TCL則是選擇了收購國藥恒瑞美聯(lián)信息技術(shù)有限公司,，將其更名為TCL醫(yī)療系統(tǒng),，以資金支持,、獨立運作的方式發(fā)展其醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務,。縱觀各家電品牌進入B2B領域的發(fā)展模式,，頗有點八仙過海各顯神通的味道,，而今天我們著重探討的是TCL進入B2B醫(yī)療領域所面臨的機遇與挑戰(zhàn)。應該說與日本家電巨頭類似,，國內(nèi)家電巨頭進軍B2B領域的主要原因也主要集中在以下幾方面： 1. 消費電子行業(yè)發(fā)展利潤率低，受成本及上下游影響大,，而B2B領域利潤空間大,，尤其是醫(yī)療行業(yè)業(yè)務穩(wěn)定性更強,、有較高的技術(shù)附加值,、受原材料和市場波動小，如能在此時進入,，將搭上行業(yè)上升期的便車,，同時也可以提高企業(yè)本身的抗風險能力,。 2. 成熟的家電品牌已經(jīng)具有國際化的戰(zhàn)略定位以及打通產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展眼光,，因此在自己現(xiàn)有的優(yōu)勢資源基礎上延伸產(chǎn)業(yè)鏈，進行最優(yōu)化的資源配置與利用,，以此獲得與國際品牌在全球化市場相競爭的砝碼是這些企業(yè)所考慮的,。 3. 目前國內(nèi)B2B市場，尤其像醫(yī)療行業(yè)尚處于成長期,，除了個別的如GE之類的國際品牌之外還未形成成熟的品牌競爭態(tài)勢,，而具有資源,、技術(shù)、資金,、渠道、人才等綜合優(yōu)勢的企業(yè)進入該領域,，在獲得利潤空間的同時也將促進行業(yè)資源整合,，推進品牌優(yōu)化競爭,。那么,，TCL本身進入醫(yī)療領域發(fā)展擁有哪些優(yōu)勢條件與機遇呢？據(jù)負責TCL醫(yī)療系統(tǒng)的總經(jīng)理胡海（曾任GE醫(yī)療集團大中國區(qū)渠道銷售總經(jīng)理）介紹：一般而言,，參與醫(yī)療影像市場的企業(yè)應具備較強的制作平臺、獨立的技術(shù)研發(fā)平臺以及較高的售后服務能力,，然而,，目前市場現(xiàn)實狀況可以分為三種情況：1、企業(yè)有研發(fā)技能,，但缺乏較好的制造和售后平臺,；2、企業(yè)有較好的制造能力但是售后服務能力欠佳,；3,、做代理的公司有很好的銷售渠道，缺點是研發(fā)能力不足且難以提供售后服務,。要在研發(fā),、制造、售后三部分都擁有較強實力,，這不是一般企業(yè)都能做到的,。這也為如TCL這樣的企業(yè)進入該領域留下了空間,，使其具有的綜合優(yōu)勢可以發(fā)揮出來,。首先，目前醫(yī)療影像市場的抗風險能力幾乎為零,，也沒有形成有影響力的品牌,，而醫(yī)療電子領域與TCL多媒體產(chǎn)業(yè)具有一定的關(guān)聯(lián)性，TCL可依托其顯示技術(shù)方面的強大優(yōu)勢進入醫(yī)療電子產(chǎn)業(yè),，實力強大的TCL集團的介入將會使競爭激烈的市場遭遇洗牌的混戰(zhàn),，進而大浪淘沙，留下真正可以和國際醫(yī)療器械公司抗衡的企業(yè),。而且,，TCL集團近三十年的沉淀、成熟的生產(chǎn)鏈條,、銷售渠道和售后平臺是其進入醫(yī)療市場的優(yōu)勢,。因醫(yī)療市場對品牌敏感度極高，對于廠家品牌的穩(wěn)定度要求高,。在進入到渠道時,，TCL品牌影響力對醫(yī)療業(yè)務有很大幫助。另外,，針對目前技術(shù)突破的問題，集團的應對方式是購買成熟的研發(fā)公司,，同時通過聘用GE等成熟企業(yè)的優(yōu)秀管理人員,，利用其原公司研發(fā)方面的經(jīng)驗，瞄準國際先進水平的醫(yī)療影像產(chǎn)品,，使用TCL集團的生產(chǎn)鏈條和售后平臺打造TCL醫(yī)療系統(tǒng),。同時，因TCL旗下的企業(yè)很多都做了股改,，不管用股權(quán)還是期權(quán)的方式,，能夠讓員工享受到期權(quán)、股權(quán)來和公司共同分享成果,，這也為其醫(yī)療系統(tǒng)建立優(yōu)秀的人才團隊打好了基礎。公司長期的目標是在集團內(nèi)部建立起醫(yī)療電子產(chǎn)業(yè)化,，并在行業(yè)內(nèi)形成領先優(yōu)勢,。期望打造出國際一流的中國品牌醫(yī)療電子產(chǎn)品，使“中國制造”的醫(yī)療設備也能像家電一樣走出國門走向國際市場,。而在巨大的利潤空間和發(fā)展前景的背景下,，同時TCL也面臨著相應的挑戰(zhàn)：如，1,、行業(yè)政策執(zhí)行力強弱問題,；2,、醫(yī)療器械核心技術(shù)突破問題；3,、市場成熟度不夠帶來的風險問題,。這些都是每個進入B2B醫(yī)療行業(yè)的企業(yè)所要面對的挑戰(zhàn)。然而,，無論哪個B2C品牌進入B2B領域都有其需要面對的機遇與挑戰(zhàn),，盡管結(jié)果有成功也有失敗，但讓人可喜的是看到中國工業(yè)品牌在全球化市場中羽翼漸豐,，以更具國際化的戰(zhàn)略眼光積極參與到行業(yè)市場競爭中來,，敢于與國際工業(yè)品牌相抗衡；同時,，博揚工業(yè)品牌營銷團隊也看到B2B市場的發(fā)展前景與挑戰(zhàn),，未來的B2B品牌營銷市場需要我們這些品牌營銷人與中國B2B企業(yè)形成合力,，共同為中國工業(yè)品牌強國的建設奉獻力量。; 個人分類: 工業(yè)品品牌營銷|1270 次閱讀|1 個評論

超級產(chǎn)融結(jié)合是資本運作的高級形態(tài): 華彩咨詢白萬綱 2013-2-17 15:21; 資本運作在理論研究和實踐運作中被探討的很多,，但從集團層面思考資本運作的較少，華彩進行了集團資本運作的深層次研究和思考,，將其與集團的特點結(jié)合相分析,，將資本運作這一具有整體性約束、集約性價值的平臺要素提高到整體戰(zhàn)略層面,，納入集團戰(zhàn)略思考的范疇，得出了許多有價值性的集團層面上的資本運作的研究結(jié)論,。集團戰(zhàn)略有集團層面戰(zhàn)略,、總部層面戰(zhàn)略、子公司層面戰(zhàn)略等三層次劃分,，集團層面的戰(zhàn)略是最高戰(zhàn)略和總體原則,，總部戰(zhàn)略為指揮者，子公司為落實者,。集團整體戰(zhàn)略包含發(fā)展模式,、資本運作、業(yè)務組合,、橫向戰(zhàn)略,、集團能力建設等五大要素。資本運作是集團戰(zhàn)略的核心要素之一,。資本運作大致有四種運作狀態(tài),，資本與資產(chǎn)之間的相互轉(zhuǎn)化,，資本自身的運作,，資產(chǎn)自身的運作等,。在資本運作這四種狀態(tài)的運營上面,，集團總部層面可以建立指導原則。資本運作戰(zhàn)略有五大層次,，分別為資產(chǎn)運作,、投資組合、內(nèi)涵式資本運作,、外延式資本運作、超級產(chǎn)融結(jié)合,。資產(chǎn)運作要優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu),，從自有資產(chǎn)和負債的比例、優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)占總資產(chǎn)比例,、具有行業(yè)定價權(quán)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)等三個維度實現(xiàn)改進,，同時還要做好虛擬資產(chǎn)和非經(jīng)營性資產(chǎn)管理。投資組合是在戰(zhàn)略型投資,、管理型投資,、財務型投資,、公司理財性投資之間進行動態(tài)優(yōu)化選擇,，不同投資類型其目的作用都不不相同。內(nèi)涵式資本運作,，即是將企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)管理和業(yè)務過程，將其轉(zhuǎn)化成資本形態(tài)運營,。外延式資本運作是對社會的閑散資金和可利用資源等外部資本的運作,。超級產(chǎn)融結(jié)合是資本運作的高級形態(tài)，有效利用將使資本運作的作用充分發(fā)揮出來,，不同類型的集團都應該給予重視。; 個人分類: 集團管控|731 次閱讀|0 個評論

淺談亞馬遜電商發(fā)展模式: 電商新聞 2013-1-30 10:39; 很多人認識亞馬遜從圖書開始,，最近看了艾瑞公布的亞馬遜發(fā)展過程和數(shù)據(jù)分析。很驚喜的發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象，閉合的產(chǎn)業(yè)鏈對于電商公司來說是一種非常具有優(yōu)勢的做法,。這很類似蘋果的做法,，貝佐斯是技術(shù)出身在亞馬遜身上得到了部分的體現(xiàn)，一般情況下技術(shù)出身的創(chuàng)始人都會有對產(chǎn)品足夠的控制欲望,。亞馬遜的發(fā)展可謂是一帆風順,，其中雖有波折但卻沒有今天來的起伏。更多的時候像是企業(yè)發(fā)展的瓶頸,。這就是行業(yè)對于企業(yè)的作用,。很明顯的，亞馬遜的發(fā)展成功既有客觀環(huán)境的支持,，同時也站在了時代的浪潮上，更難能可貴的是堅持了一條大部分人看似不正確的“通路”,。而現(xiàn)在來分析亞馬遜我們不難看出,，電子商務對于跨國貿(mào)易的影響是十分重要的。而亞馬遜做的比較好的也是跨國貿(mào)易的本地化,，而且在以圖書起家的純電商企業(yè)轉(zhuǎn)型為電商服務供應商的做法上也是相當?shù)某晒Α? 艾瑞的分析如下：電商交稅在所難免,，低價優(yōu)勢或?qū)⑾А? 電子商務領域?qū)⒚媾R 沃爾瑪、 eBay 和 Groupon等公司的挑戰(zhàn),。非零售領域?qū)⑴c谷歌,、蘋果、微軟展開競爭呵呵,，至少有兩點都是扯淡。在大的發(fā)展方向上看,，亞馬遜一定會走的更遠,，相對于蘋果來說，亞馬遜的創(chuàng)始人依賴度相對比較低,，也不會因為出現(xiàn)貝佐斯離開的情況而迅速垮塌的現(xiàn)象,。大概來說，我國目前并不具備發(fā)展亞馬遜的條件,，這是肯定的。無論是創(chuàng)新環(huán)境,，政策環(huán)境還是基礎設施的匱乏,，信用體系，都相對比較落后,。而且還面臨著顧客對物流的提速要求,，人口基數(shù)大是市場潛力，但同時也是問題癥結(jié)所在。支付必定成為棘手的問題,，這遠遠不是目前體量的支付寶所能解決的,。而這種需求量注定將會催生純線上銀行的誕生，而非五大行所提供的線上金融業(yè)務,。另外,，也會產(chǎn)生其他的支付方式，第一電商努力在這一塊找到新的突破,，當然,，支付寶是一個相當有競爭力的選手。 O2O領域,，只是一個線上線下融合期的產(chǎn)物,。這個名稱實際上并不合適,，團購是這一領域的先行者不假,，但的確是一種比較特殊的形式。而在這一領域走的比較遠的,，已經(jīng)具備相應優(yōu)勢的依然是阿里集團。不過我們不應該將這種模式叫做O2O,，這只能算是一種交易模式和成交手段,。對于消費者來說是一種享受服務的形式，而這也必將隨著融合而成為潮流中的一部分,，從而并不獨立,。; 1207 次閱讀|0 個評論

五要素對集團戰(zhàn)略生命的延續(xù): 熱度 1 華彩咨詢白萬綱 2013-1-28 07:46; 集團整體戰(zhàn)略是集團的整體設計,，是形成高位協(xié)同和內(nèi)部微循環(huán)系統(tǒng)的關(guān)鍵,，也是集團完成人造經(jīng)濟和變形金剛效應的關(guān)鍵。在最高層面上,，把各個子單元的核心價值要素進行集中，進行統(tǒng)籌管理和集中經(jīng)營,，實現(xiàn)高位整合和集約化效應,。集團整體戰(zhàn)略分為五個要素，分別是發(fā)展模式,、資本運作戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略,、橫向戰(zhàn)略,、集團能力建設。資本運作戰(zhàn)略涉及整體層面的資本運作諸如投融資，產(chǎn)權(quán)交易等內(nèi)容,，對實現(xiàn)集團資本價值最大化有指導性的約束,。企業(yè)通過提供滿足客戶需要的價值而獲利，獲取生存和發(fā)展,。價值是企業(yè)始終要思考和圍繞的核心,。從價值體系角度考慮，集團的整體戰(zhàn)略便如下所示：集團整體戰(zhàn)略的五大要素詳解如下： 1,、發(fā)展模式：要解決價值如何最大化的問題,，那便要思考和設定企業(yè)的經(jīng)營哲學、戰(zhàn)略觀,、發(fā)展觀,，設定發(fā)展的原則和目標體系，要基于規(guī)律和本質(zhì),囊括整個集團,跨越多個層次,橫貫多個行業(yè),探索出集團優(yōu)化發(fā)展的共同路徑,、最佳路徑,、價值最大化路徑。 2,、資本運作：要多狀態(tài)地創(chuàng)造和放大價值,，首先要制定運作的導向和原則，然后確立資本運作平臺,，利用內(nèi)涵式資本運作,、外延式資本運作、超級產(chǎn)融結(jié)合等運作方式,，多維度地擴充資本，實現(xiàn)組織與流程的再造,。 3,、產(chǎn)業(yè)組合：環(huán)境的動態(tài)變化使集團企業(yè)常常面臨產(chǎn)業(yè)組合的選擇問題，選擇進入什么產(chǎn)業(yè),，進入順序如何安排，如何控制各產(chǎn)業(yè)發(fā)展節(jié)奏和調(diào)配產(chǎn)業(yè)的資源配置,，各子產(chǎn)業(yè)設立怎樣的遠景和目標,，考慮不同產(chǎn)業(yè)間實現(xiàn)協(xié)同（顯性和隱性）效應的可能，如何對產(chǎn)業(yè)組合的管理等等,，都是產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略所要考慮的問題,。 4、橫向戰(zhàn)略：要求企業(yè)不能僅僅局限于內(nèi)部資源的最大化運用,，更要從生態(tài)鏈,，產(chǎn)業(yè)鏈，價值鏈三個更高的維度將內(nèi)外部資源為我所用。先建立基于自身資源優(yōu)勢的平臺,，對產(chǎn)業(yè)板塊進行橫向考慮,，對產(chǎn)業(yè)鏈進行縱向思維,，通過建立戰(zhàn)略合作伙伴等手段優(yōu)化競爭環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境,，根據(jù)環(huán)境變化實施動態(tài)管理。 5,、集團能力建設戰(zhàn)略：包括了集團整體層面、總部層面,、產(chǎn)業(yè)板塊層面,、業(yè)務單元層面能力等方面的建設，實現(xiàn)從發(fā)展導致能力轉(zhuǎn)型到能力導致發(fā)展模式,，預先對企業(yè)成功進行精心設計,，發(fā)展中能力與植入性能力，全面優(yōu)化集團競爭力,。; 個人分類: 集團管控|934 次閱讀|0 個評論

劉祖軻解謎南方略成功之道: 劉祖軻 2013-1-4 10:57; 　　深圳市南方略營銷管理咨詢有限公司于 2001 年誕生于中國改革開放的前沿——深圳，歷時 11 余載,，獨創(chuàng)“系統(tǒng)營銷”的理論,，并以此成功為東風汽車、大全,、新疆特變電工,、柳工、華潤涂料,、南波集團,、冠軍磁磚、燕京啤酒,、依波表,、諾普信、中鹽安徽紅四方等 300 余家提供過輔導服務,。　　不僅提供方案，更注重執(zhí)行,，南方略通過多年實踐總結(jié)出了十分有效的“六位一體”的咨詢方法論,，即“互動研討、提供方案,、系統(tǒng)培訓,、布置任務,、現(xiàn)場觀摩、督導執(zhí)行”,，為客戶創(chuàng)造了一個有一個奇跡,！　　南方略不走傳統(tǒng)合伙制之路，獨創(chuàng)咨詢公司股份制經(jīng)營模式,，讓專家當股東,、當老板，現(xiàn)有 11 名股東,， 6 家分公司,， 120 余名全職專家，真正探索出了適應中國本土咨詢公司緊密式經(jīng)營的快速發(fā)展模式,。　　南方略的愿景：做規(guī)模最大,、客戶最優(yōu)、專家最受尊重及商譽最好的偉大咨詢公司,。　　南方略的使命：用系統(tǒng)營銷幫助 1000 家企業(yè)成為行業(yè)標桿,。　　南方略的核心價值：消除客戶煩惱，解決客戶問題,，幫助客戶成功,，成就卓越品牌,，　　南方略的四個車輪戰(zhàn)略：品牌 + 人才 + 機制 + 管理,。　　南方略的經(jīng)營模式：專家股東化,，經(jīng)營區(qū)域化,，管理一體化，品牌高端化,。　　南方略的三大法寶：思想是南方略的核心科技,；員工是南方略的核心資產(chǎn)；客戶是南方略的核心財富,。; 個人分類: 專題一|890 次閱讀|0 個評論

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