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遠(yuǎn)離網(wǎng)絡(luò)營銷誤區(qū),，提高企業(yè)網(wǎng)絡(luò)成交率: 一起飛翔 2013-7-25 16:29; 　　誤區(qū)一：網(wǎng)絡(luò)營銷一定會帶來巨大效益　　網(wǎng)絡(luò)營銷會給企業(yè)帶來很多商機(jī)，但是有了網(wǎng)站,、有了交流工具就一定能賺到錢的想法肯定有問題,。網(wǎng)絡(luò)營銷帶來的機(jī)會并不等于實際的銷售額,，必須要讓目標(biāo)客戶去瀏覽你的網(wǎng)站,，瀏覽網(wǎng)站的產(chǎn)品信息,，并且產(chǎn)生購買欲望,，購買你的產(chǎn)品,。可是如果你的網(wǎng)站常犯網(wǎng)站規(guī)劃太過簡單,、頻寬不夠速度太慢,、公司資料沒有及時變更、產(chǎn)品沒有按時更新,、服務(wù)信箱沒有人處理的錯誤,，也是。所以說網(wǎng)絡(luò)營銷不是萬能的,。　　誤區(qū)二：網(wǎng)絡(luò)營銷就是建立網(wǎng)站　　很多人都認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)營銷就是建立網(wǎng)站,，建立網(wǎng)站是網(wǎng)絡(luò)營銷的第一步，如果網(wǎng)絡(luò)營銷就是建立網(wǎng)站,，那誰都可以去營銷了,，網(wǎng)絡(luò)營銷不是那么容易的,，需要花很多時間去策劃，并且要有目的的進(jìn)行,。其實網(wǎng)絡(luò)上可以傳遞的都統(tǒng)稱為信息,，如果運用得當(dāng)，一篇好的電子報威力也許遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于網(wǎng)站,。　　誤區(qū)三：不正確的網(wǎng)絡(luò)營銷方法　　我們常見的市面上的銷售管道有直銷,、經(jīng)銷、零售等方式,，常見的網(wǎng)站模式有企業(yè)形象網(wǎng)站,、電子采購網(wǎng)站、在線購物網(wǎng)站等,。常見的不正確的網(wǎng)絡(luò)營銷錯方法包括：經(jīng)銷體系采用了在線購物系統(tǒng)或者零售體系建立了一個顧客不能購買東西的企業(yè)形象網(wǎng)站,。　　要相信網(wǎng)絡(luò)營銷能夠給企業(yè)帶來光明，但是絕對不能迷信它,，因為網(wǎng)絡(luò)營銷不是萬能的,，要盡早走出網(wǎng)絡(luò)營銷的誤區(qū)。本文來自： http://www.sssland.com; 1845 次閱讀|0 個評論

在簡歷中出現(xiàn)自己的業(yè)績很重要: 小魚不乖 2013-7-15 09:24; 90%以上的都存在一個嚴(yán)重問題,，即求職者會把崗位職責(zé)和日常工作內(nèi)容填在""一欄中,，而對于自己工作的業(yè)績和成果，卻只字未提,。羅列出你之前做過什么并不是最重要的,，最重要的是讓HR知道你的績效如何，有哪些工作成果,。可偏偏不少人就在這最重要的一項上敗下陣來,。tyc207.com 區(qū)分"崗位職責(zé)"和"" 在簡歷中"工作經(jīng)歷"一欄里填的都是崗位職責(zé),，對HR來說幾乎毫無參考和評估的價值。對于這一項,，一定要轉(zhuǎn)變表述方式,，體現(xiàn)過去的工作成果是你的首要任務(wù)，而崗位職責(zé)和工作內(nèi)容是工作中人人都要遵從的標(biāo)準(zhǔn),，并不能說明你在崗時創(chuàng)造的價值,。區(qū)分這兩個概念，是你寫好這部分內(nèi)容的關(guān)鍵,。找到你的核心競爭力列出你過去的崗位業(yè)績,，是為了展現(xiàn)你的核心競爭力。你在之前的工作中到底取得了哪些有價值的成績,？積累了哪些關(guān)鍵技能,？這些問題是需要你從過往經(jīng)歷中認(rèn)真提煉和挖掘出答案的,。很多求職者不清楚自己的核心競爭力，最主要的原因就是職業(yè)規(guī)劃沒做好,，面對目標(biāo)崗位到底該展現(xiàn)什么,、能展現(xiàn)什么，一無所知,。tyc408.com 量化你的崗位業(yè)績用數(shù)字來闡述崗位業(yè)績,，例如：每個月你的銷售額是多少；你幫助客戶解決了多少問題或獲利多少,；你談下多少客戶,；完成某個項目，你為公司節(jié)省多少成本等,。量化崗位業(yè)績,，不僅是寫簡歷的重要技巧，在日常工作你也要樹立這樣的意識,，對提升能力和效率大有益處,。 Tips： 1.要盡量提供個人簡歷中提到的業(yè)績和能力的證明資料，并作為附件附在個人簡歷的后面,。一定要記住是復(fù)印件,，千萬不要寄原件給招聘單位，以防丟失,。 2.在能力或業(yè)績總結(jié)中要突出自己主要的"賣點"和成功案例這一切都應(yīng)當(dāng)與你想要應(yīng)聘的職位有關(guān)系,。 3.你可以用頭銜、嘉獎來突出所取得的成就,。頭銜意味著你在公司的地位,，更意味著你的職責(zé)；嘉獎意味著他人給予的客觀肯定,。 4.對于業(yè)績平平的"路人甲"型求職者,，該怎么抓牢HR的目光呢？答案是呈現(xiàn)細(xì)節(jié),，展現(xiàn)自己解決問題的能力,。tyc609.com; 3507 次閱讀|0 個評論

【衛(wèi)浴行業(yè)】網(wǎng)絡(luò)營銷助推興弘衛(wèi)浴年銷售額翻一番: 李麗兒 2013-6-21 18:07; 　　“我是2006年的時候，我跟我先生從其他行業(yè)轉(zhuǎn)到這個行業(yè)來的,，我們對衛(wèi)浴這塊是很陌生的,。”佛山市興弘衛(wèi)浴有限公司總經(jīng)理熊曉鳴說道,他們在百度上去做競價排名,，當(dāng)時每月做一萬塊的點擊收費,，效果還可以，可是到了2009年,，業(yè)績急劇下滑,。　　她表示,，那個時候她和她老公都想撤退了，不想繼續(xù)再在這個行業(yè)混下去,。　　　　“我是2011年的7月份走進(jìn)那個課堂的,，學(xué)了以后，我恍然大悟,，哇,，原來在網(wǎng)上也可以做那么大生意，只是我們自己不懂而已,�,！毙軙曾Q報名參加的是單仁資訊集團(tuán)開設(shè)的《實戰(zhàn)網(wǎng)絡(luò)營銷-網(wǎng)絡(luò)快速賺錢系統(tǒng)》策略班的學(xué)習(xí)。　　“當(dāng)時我們做了幾個關(guān)鍵詞去優(yōu)化,，我們有個關(guān)鍵詞是工程淋浴房,，我們有個客戶是湛江的，南海艦隊的202工程,。當(dāng)時這個工程是比較高端的,，當(dāng)時我們的報價比他們現(xiàn)在的樣品間還要貴50塊錢一個平方，我跟他傳遞的是一個價值,，我們的產(chǎn)品不會給你帶來哪些后顧之憂,，簽完合同以后，然后就把定金轉(zhuǎn)給我們了,�,！� 　　后來，他們也通過去單仁資訊去學(xué)習(xí)外貿(mào)班,，進(jìn)行關(guān)鍵詞優(yōu)化,，在42天的時候接到了巴西的訂單，價值300多萬元,。　　通過了互聯(lián)網(wǎng),，他們整合了很多資源，工程訂單越來越多,，客戶、代理商也越來越多,，他們不用擔(dān)心自己的生產(chǎn)能力,，所以他們的訂單比以前做得更好，量比以前更大,。事實證明,，2012年的業(yè)績比2011年翻了一番。　　復(fù)訓(xùn)回來的路上,，熊曉鳴給老公打電話,，“老公,，我現(xiàn)在復(fù)訓(xùn)回來，感覺挺好的,，我們也要抓緊讓我們的員工們多學(xué)習(xí)一點,，把我們的網(wǎng)絡(luò)營銷越做越好，我們今年爭取突破5000萬!” 　　點評：她是一位赤手空拳的創(chuàng)業(yè)者,，偶然的機(jī)會接觸了網(wǎng)絡(luò),，從此改變了她的人生，改變了她的世界,。她不僅用知識武裝自己,，更是用智慧成就了家人。借助打造的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),，即使沒有過硬的關(guān)系,，但做到從部隊到地方的大筆生意。即使從來沒有出過國,，也同樣用全球網(wǎng)絡(luò)做從亞洲到南美洲的生意,。即使行業(yè)并不景氣，但她確成了行業(yè)的亮點,。這個不到十個人的小工廠,，通過網(wǎng)絡(luò)整合資源，2012年做了超過3500萬的生意,。　　她就是佛山興弘衛(wèi)浴總經(jīng)理熊曉鳴,。; 個人分類: 網(wǎng)絡(luò)營銷|1175 次閱讀|0 個評論

品牌贏銷從新三四線市場開始: 程青云 2013-6-18 21:28; 程青云數(shù)據(jù)顯示， 2012 年,，養(yǎng)元六個核桃的銷售額達(dá)到了創(chuàng)歷史新高的近 50 億元,。從 2006 年年銷售額僅為 3000 萬元開始，僅僅六年,，六個核桃的年銷售額增長了 167 倍,，年平均增長率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過 100% ，成為飲料界當(dāng)之無愧的新貴,。論及六個核桃的成功,，業(yè)界普遍將成績歸功于“六個核桃”的品牌名以及與之相匹配的補(bǔ)腦價值體系。無疑,，這些是重要的,。但筆者曾在月薪平均 8000 元左右的一線城市白領(lǐng)中做過一個小范圍調(diào)研，大家普遍認(rèn)為六個核桃的包裝沒什么創(chuàng)新,，不夠時尚,，產(chǎn)品賣點雖然鮮明，但是否可信，還值得思考,。同樣的產(chǎn)品,，在城市白領(lǐng)中疑慮重重，但春節(jié)回到故鄉(xiāng)小城——山西省應(yīng)縣,，筆者卻看到親戚們一箱一箱購買六個核桃作為年貨或親朋禮品,，問及消費理由，大家一笑：“不是說能補(bǔ)腦嗎,？” 能不能補(bǔ)腦且不論,，但從中昭示了一個不爭的事實，同樣的價值在不同層次的市場,，消費共鳴度有天壤之別,。而一個品牌能否成功的關(guān)鍵在于是否為自身價值找到了共鳴土壤。六個核桃無疑是找到了,。因為作為幾年前就在營銷界引起反響的品牌,，在相當(dāng)長一段時間內(nèi) , 在北京主流超市都難見到其規(guī)模排面，其將大量營銷資源放到了更欣賞它的三四線,。正因如此,，可以說，六個核桃的成功是經(jīng)常用腦價值點的成功,，更是選擇三四線市場發(fā)軔的成功,。縱觀市場，依靠三四線成功的品牌并非六個核桃自己,。今麥郎的飲料無論是茶還是果汁,，在一線市場飽受詬病，認(rèn)為其是跟風(fēng)者,，沒有屬于自己的獨特價值,，但因為有三四線市場支撐， 2012 年銷售額照樣達(dá)到了 30 億元,。只不過因為今麥郎最初將自己市場定位一線城市,，結(jié)果卻紅在三四線，所以才落得叫座不叫好的局面,。相對而言,，無論王老吉的怕上火，還是營養(yǎng)快線的營養(yǎng)早餐就不再有今麥郎的困境,，他們最初都是從區(qū)域市場價值突圍而出,，并且長期受三四線市場青睞，所以最終步步為贏,，至今輝煌無限。由此可知，在市場競爭高度白熱化,、市場消費細(xì)分化的今天,，三四線市場已經(jīng)絕非是一二線市場的配角，抓住三四線市場已經(jīng)成為成功運營品牌的關(guān)鍵,。三四線市場的新特征：價值易感今時的三四線市場已經(jīng)不是上世紀(jì)八九十年代的三四線市場,。當(dāng)時的三四線市場是北上廣深、各省省會等一二線城市之外的其他區(qū),、縣,、鎮(zhèn)、村等廣大市場的通稱,。其時三四線市場與村鎮(zhèn)市場一樣,，被作為農(nóng)村市場看待。如果說一二線市場消費者的消費需求是品牌價值,，三四線市場與村鎮(zhèn)市場消費者一樣,，更看重產(chǎn)品的性價比。華龍方便面正是抓住了這一點,，以強(qiáng)勢的產(chǎn)品性價比戰(zhàn)略成為農(nóng)村包圍城市,，成功運營三四線市場的典范。正如華龍意識到社會變化,，強(qiáng)力推動價值升級一樣,，三四級市場經(jīng)過幾十年市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展浪潮的洗禮，同樣也完成了自己的升級,。數(shù)據(jù)顯示,，從 2009 至 2012 年間，三四線市場消費者的平均家庭月收入從 3172 元上漲到 5961 元,，增幅達(dá) 88% ,。事實上，正是這種經(jīng)濟(jì)收入的迅速上漲,，讓三四級市場消費群完成了自己的內(nèi)在精神結(jié)構(gòu)分化,，成為新三四線市場——區(qū)縣市場的代名詞，而與村鎮(zhèn)為主體的五六級市場以及一二線城市為主體的一二級市場形成了明顯的區(qū)隔,。這種區(qū)隔的核心構(gòu)成要素有三個：資本,、價值和產(chǎn)品。一二線市場在不斷的整合發(fā)展中,，已經(jīng)成為一個以資本為核心驅(qū)動力,，以大品牌、大形象,、大推廣為主要運營手段的市場,；五六線市場則依然是一個依靠產(chǎn)品性價比，依靠價格為主要驅(qū)動的市場，在村鎮(zhèn)市場,，盡管也開始出現(xiàn)超市等終端,，但產(chǎn)品多少錢仍然是主體消費者行為的核心權(quán)重要素所在。相對于上述兩個市場,，新三四級市場消費者表現(xiàn)出了更多的“價值易感”特征,。所謂價值易感特征，是指新三四線市場消費者相對更容易相信,、更容易傳播品牌價值,，并且更容易因為感受到品牌主流價值而讓品牌產(chǎn)品實現(xiàn)規(guī)模效益的市場消費特點。這種特點是由新三四級市場的社會經(jīng)濟(jì)文化環(huán)境造成的,。首先,，市場消費行為本質(zhì)上是一種經(jīng)濟(jì)行為。新三四線市場主體消費者雖然不像一二線市場白領(lǐng)等消費群完全靠智力生存,，但普遍已經(jīng)離開土地,，依靠做生意、在工廠上班為生,，每月相對充裕的現(xiàn)金收入讓她們本能地希望改善自己的生活品質(zhì),。有一次回到故鄉(xiāng)，筆者問一個親戚為什么買一款價格相對較貴的谷物飲品,，她指著 PET 瓶子說：“你看,，這個飲料是谷物做的，而且還寫著養(yǎng)元,，我覺得更健康營養(yǎng),，所以就買了,！”事實上，這是新三四線消費者普遍的消費心態(tài)，經(jīng)常會為了一個價值點吻合自己的生活觀而發(fā)生消費行為,。其次,，新三四線消費者生活環(huán)境決定他們更容易相信品牌價值,。價值很重要,，但一線城市是陌生人社會，主流人群相對較高的知識素養(yǎng)以及開闊的眼界決定他們的認(rèn)知系統(tǒng)更偏向理性,，無論商品宣揚怎樣的價值,，必須經(jīng)得起消費群嚴(yán)苛的推理才能真正被信任。相對來說,，新三四線市場本質(zhì)上依然是傳統(tǒng)的熟人社會,，消費認(rèn)知普遍偏向倫理情感，廣告等傳統(tǒng)營銷戰(zhàn)術(shù)很容易激起其內(nèi)心感性成分,，品牌價值的信任度就相對更容易建立起來,。另外,，新三四線市場依然相對空間狹窄，終端等市場渠道成熟度遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法和一二線市場相比,，無論貨架還是宣傳都存在大量的可應(yīng)用空間,，同樣的營銷成本更容易在新三四線市場形成規(guī)模效應(yīng)，而中國傳統(tǒng)文化形成的喜歡大氣等心理特征,，使新三四線市場消費者更容易被規(guī)模效應(yīng)中內(nèi)含的名氣、潮流以及實力等潛在臺詞折服,。再次,，由于新三四線消費者生活環(huán)境仍然普遍以人情世故為主體，所以一旦形成規(guī)模價值效應(yīng),，就會在人際中形成攀比,，形成病毒式的口碑傳播，而這對于一個品牌價值的經(jīng)濟(jì)效益轉(zhuǎn)化具有實質(zhì)性支撐作用,。正因如此,，相對于一二線市場品牌價值講究得風(fēng)氣之先，需要強(qiáng)大資本支撐,，三四線市場更像中流砥柱,，喜歡具有主流價值的產(chǎn)品，并且如健康,、營養(yǎng)等主流價值對于新三四線具有自成體系的說服力,。而從品牌營銷本質(zhì)看，所謂品牌,，內(nèi)在的關(guān)鍵就是因為其在產(chǎn)品之上,，形成了滿足消費者情感需求的體系價值，故而,，當(dāng)前乃至在未來相當(dāng)長一段時間內(nèi),，隨著我國城鎮(zhèn)化過程加快，新三四線市場的地位將更加突出,，當(dāng)之無愧應(yīng)成為品牌營銷的核心戰(zhàn)場和運營關(guān)鍵,。運營新三四線：關(guān)鍵戰(zhàn)場還需“關(guān)鍵”對待對比一二線市場，長期以來,，新三四線市場除了白酒等少數(shù)行業(yè),，一直是一個沒有被企業(yè)充分重視的市場。對于一線品牌企業(yè),，新三四市場只是品牌產(chǎn)品在一二線市場取得一定成就或落寞后,，產(chǎn)品下沉或者無奈的選擇；對于中小型企業(yè),，新三四線市場更多是作為根據(jù)地市場在運用,，企業(yè)的眼光始終都盯在一二線市場身上,，因此，隨著新三四線市場成為品牌主戰(zhàn)場,，企業(yè)必須改變既有思路,，形成以新三四線市場作為品牌結(jié)構(gòu)主體的運營思路。主要包括品牌價值奠基,、品牌價值聚點和品牌價值連片三個部分,。品牌價值奠基是與品牌產(chǎn)品運營相對的運營思路。目前,，很多企業(yè)對新三四線的主體運營思路依然是華龍時代的產(chǎn)品為王,。你叫康師傅，我就叫劉師傅,；你是紅牛,，我是虹牛，只是我比你便宜,，從而形成借勢效應(yīng),。嚴(yán)格意義上，品類借勢并沒有錯,，但如果沒有自己的價值體系,，就會與新三四線市場消費者的主流消費者需求形成錯位，銷量有限,，利潤也微薄,。相對來說，前面所述六個核桃就充分規(guī)避了這種做法,，在其上市之初,，市場已經(jīng)有了大寨核桃露，之后河北露露也推出了同品類產(chǎn)品,，但六個核桃并沒有因此而走模仿的道路,，而是根據(jù)自己實際提出了經(jīng)常用腦的核心訴求價值點，并與獨創(chuàng)的“ 5 · 3 · 28 ”工藝形成犄角之勢,，集中攻克河北,、山東等省區(qū)的新三四線市場，事實證明,，正是因為其獨特的價值點,，有效的價值體系，而最終以弱勝強(qiáng),，成為立足三四線市場后來者居上的核桃露王者品牌,。相對于用品牌價值奠基市場，不少企業(yè)對于三四線市場更容易犯的錯誤是分散營銷資源,，遍地開花,，只要有經(jīng)銷商就發(fā)貨,，然后派一個業(yè)務(wù)經(jīng)理輔助。表面看起來區(qū)域很多,，但實際上每個市場都做不透,，無法讓自身產(chǎn)品的價值形成規(guī)模優(yōu)勢。筆者在內(nèi)蒙古鄂爾多斯做調(diào)研時,，就曾聽過王老吉的做法,。其時王老吉在溫州等市場已經(jīng)有了規(guī)模優(yōu)勢，因此,，到達(dá)鄂爾多斯等內(nèi)蒙等部分區(qū)域市場時,，依然采用既有的餐飲突破模式，將大量宣傳,、促銷資源聚點投放，形成“要不不做,，要做就砸一個坑”的價值集中突破戰(zhàn)術(shù),。表面看起來，這種聚點是少,，但由于焦點集中,，反而更容易讓市場燃燒起來。事實上,，六個核桃如果沒有在局部市場形成的價值集中爆破效應(yīng),，其又憑什么對抗露露等實力強(qiáng)大的對手？在新三四線市場不成熟的前提下,，聚點雖然可以讓個別新三四線市場形成品牌規(guī)模效應(yīng),，但難的是如何讓眾多新三四線市場連片？不少企業(yè)在某個市場終端占有率可以達(dá)到 80% ,，但一到異地,，銷量、終端普及占有率頓時如坐了過山車,，迅速下滑,，甚至一些企業(yè)針對一個市場幾進(jìn)幾出，皆無成效,。出現(xiàn)這種情況可能涉及價值體系的兼容度,，但更關(guān)系具體的市場推廣運營。白金酒是近幾年依靠專賣模式在各地新三四線城市白酒市場斬獲頗豐的品牌,，筆者注意到,，盡管其用了大牌葛優(yōu)做代言，廣告主要投放媒體依然是省級衛(wèi)視,，而非央視黃金時段,。不少在新三四線市場取得成功的品牌,，如廈普塞爾黃梨汁等在運營三四線市場時和白金酒一樣，都遵循一個共同的法則：錯格造勢,。即,，要將數(shù)個三四線市場價值連片，必須將勢造到二線市場,；而要在想真正在數(shù)個二線市場有所成就,，品牌之勢就務(wù)必升級到中央級媒體。正所謂“取乎其上,，得乎其中,；取乎其中，得乎其下”,，只有將品牌推廣之勢錯格運營,，一二線市場做名氣，三四線市場做銷量和利潤,，并將這種錯格之勢與團(tuán)隊管理,、渠道運營形成陸海空三軍整合交叉系統(tǒng)配置的格局,，品牌價值才能真正全面吻合新三四線市場消費者看重價值,，也看中規(guī)模實力與名氣的需求，最終讓自身的品牌營銷從新三四線市場開始,，卻如王老吉,、六個核桃般，因為順應(yīng)了時代大潮,，結(jié)果成為一線品牌,。作者簡介 : 程青云，山西人,，長期從事中國商業(yè)文化,、品牌建設(shè)管理研究。曾為中糧集團(tuán),、圣象集團(tuán),、江西金源農(nóng)業(yè)、河北板城燒鍋酒,、河北小刀酒,、黑龍江龍江家園、廣東寶平魚等近百品牌提供全案,、公關(guān)營銷策劃服務(wù),。創(chuàng)建有金三角風(fēng)車品牌規(guī)劃模型、 6W 品牌落地檢測系統(tǒng)等品牌營銷工具�,，F(xiàn)為北京藍(lán)獅智邦品牌策劃公司策略總監(jiān),，電話： 18001168063 ,、 13261358478 。 QQ ： 1598242857; 個人分類: 營銷管理|1615 次閱讀|0 個評論

長松深藍(lán)科技：提升網(wǎng)絡(luò)銷售額的3大著力點: 一起飛翔 2013-5-28 15:19; 　　長松深藍(lán)科技企業(yè)網(wǎng)絡(luò)營銷培訓(xùn) 專家認(rèn)為,，影響一個網(wǎng)站的營銷最主要有三大部分：文案,、設(shè)計、用戶體驗,。要讓網(wǎng)站有好的銷售力,，必須在這三方面下足功夫。　　一,、文案要具有吸引力　　文案是解決網(wǎng)站流量,、產(chǎn)品銷售等的唯一法則！我曾經(jīng)在其他文章說過,，網(wǎng)絡(luò)營銷文案是網(wǎng)絡(luò)營銷的核心,。而網(wǎng)絡(luò)營銷文案最主要的是產(chǎn)品文案、品牌背書文案這兩大類,。網(wǎng)站產(chǎn)品文案,、品牌文案是否詳細(xì)、吸引,？網(wǎng)站資訊內(nèi)容是否具有深度價值，能夠打動客戶,？網(wǎng)站文案內(nèi)容,，是否有公信力？這些是衡量文案是否有銷售力的標(biāo)準(zhǔn),。　　產(chǎn)品文案：提煉產(chǎn)品的核心賣點　　產(chǎn)品文案唯一目的就是促進(jìn)銷售,。所以，在寫產(chǎn)品文案時,，要清晰,、簡潔、真實的語言把產(chǎn)品的價值塑造出來,，提煉產(chǎn)品的核心賣點,，與其他競爭對手相比，好的是哪方面說出來,，讓人一目了然,。切記勿用羅嗦、難懂,、夸大的語言,。要讓消費者覺得是物有所值、物超所值,，這樣才能真正打動消費者,。　　長松深藍(lán)科技企業(yè)網(wǎng)絡(luò)營銷培訓(xùn)專家曾經(jīng)介紹過的一種寫作方法——FABE法則,。該法則是挖掘產(chǎn)品銷售力的有效武器。長松深藍(lán)科技企業(yè)網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)專家在操作哎呀呀項目,、中國第一黑店項目,、飛洋移民項目、華章等都充分使用過,。尤其在規(guī)劃網(wǎng)站的產(chǎn)品頁面時,，是非常有用的，很具有引導(dǎo)性,。　　品牌背書文案：挖掘感性層面　　品牌背書文案的撰寫,，主要突出公司的品牌，增加信任度,。品牌背書包括公司介紹,、品牌文化等相關(guān)文案，是介紹公司行業(yè)特性及品牌理念和個性等內(nèi)容,。　　長松深藍(lán)科技企業(yè)網(wǎng)絡(luò)營銷培訓(xùn)專家發(fā)現(xiàn),，一般這些文字內(nèi)容都是很枯燥，閱讀性不高,�,？墒牵@是企業(yè)展現(xiàn)整體實力必不可少的部分,。所以,，我們需要用有特別的文案手法把這部分文字變成吸引人閱讀的文字。理性相對面是感性,，感性的力量有時比理想更加有效果,。比如，長松深藍(lán)科技企業(yè)網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)專家在規(guī)劃深圳華章品牌文案時,，就從教師職業(yè)理想方面去提煉,。在教師職業(yè)道德角度方面切入，充分表現(xiàn)充滿個性和富含職業(yè)素養(yǎng)的名師團(tuán)隊形象,。而在規(guī)劃飛洋公司品牌時,，就從公司實力、歷史方面去表現(xiàn),，充分表現(xiàn)飛洋負(fù)責(zé)任,、敢創(chuàng)新、國際化的有實力大公司,。　　二,、網(wǎng)站設(shè)計要有沖擊力　　網(wǎng)站視覺一眼就能看出來，所以網(wǎng)站的設(shè)計必須要有沖擊力才會給受眾有好的視覺感受。這樣才能提高他們對網(wǎng)站的信任度和對公司形象的認(rèn)可,。所以在設(shè)計網(wǎng)站時,，首先要從目標(biāo)受眾的審美角度著手，要考慮網(wǎng)站整體視覺,、色調(diào),、布局等協(xié)調(diào)性和設(shè)計的視覺沖擊力。　　整體把握行業(yè)設(shè)計風(fēng)格　　首先,，網(wǎng)站的設(shè)計風(fēng)格要與企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)相符,。風(fēng)格是抽象的，比如說：迪斯尼的網(wǎng)站風(fēng)格是生動活潑的,，政府網(wǎng)站風(fēng)格是簡樸嚴(yán)肅的,，時尚芭莎網(wǎng)站是潮流前衛(wèi)的。這些都是網(wǎng)站給人們留下的不同感受,。長松深藍(lán)科技企業(yè)網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)專家在定位華章網(wǎng)站風(fēng)格格調(diào)時,，經(jīng)過對教育行業(yè)的深入了解后，最后把風(fēng)格定位為穩(wěn)重簡潔類型,。用激情的紅色加獨具內(nèi)涵的黑色為主色塊,，代表教育行業(yè)心中的激情和修養(yǎng)。這樣就能具有強(qiáng)烈的對比和沖擊感,。　　注重畫面設(shè)計感覺　　網(wǎng)站的畫面圖片設(shè)計,，絕不能輕視，必須達(dá)到三個目的：引起別人的注意,；給人留下深刻的視覺印象,；信息溝通。長松深藍(lán)科技企業(yè)網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)專家發(fā)現(xiàn)一些網(wǎng)站圖片,，文字和圖片完全不搭，甚至沒有關(guān)聯(lián)性,。讓人最快接受到信息不僅需要文字的描述,，也需要平面的輔助，才會讓人記得更清楚,、牢固,，這是廣告界普遍認(rèn)同的原理。如,，淘寶網(wǎng)上的店鋪,，產(chǎn)品的銷售量大部分和產(chǎn)品圖片設(shè)計好壞相關(guān)。有圖片和沒有圖片的效果差距很大的,，一般圖片和具有震撼力的圖片的效果當(dāng)然也截然不同,。網(wǎng)站的設(shè)計風(fēng)格、設(shè)計元素、圖片設(shè)計等都是受眾評判企業(yè)實力的一個參考標(biāo)準(zhǔn),，受眾相信了你,，才會有銷售的行動。　　三,、用戶體驗要有引導(dǎo)力　　受眾從進(jìn)入網(wǎng)站開始,，他們會先瀏覽醒目的板塊，然后一步一步的看下去,。因此,，企業(yè)網(wǎng)站的設(shè)計必須要有引導(dǎo)性。有邏輯性的設(shè)計,，引導(dǎo)受眾全面的了解網(wǎng)站信息,。　　科學(xué)的瀏覽體驗　　用戶體驗一般指用戶的瀏覽體驗。涉及到網(wǎng)站的主要骨架,，設(shè)置是否清晰,？網(wǎng)站布局，是否能引導(dǎo)客戶按照自己的設(shè)想路徑去訪問網(wǎng)站,？網(wǎng)站的瀏覽設(shè)計是否按照人習(xí)慣來設(shè)置,？企業(yè)要從最核心的訴求、最能打動用戶的利益點展現(xiàn)在最重要的地方,。要站在讀者的角度,，洞察讀者，想他們只所想,。網(wǎng)站的任何一個小錯誤都會減少受眾的購買積極性和滿意度,。如：網(wǎng)站錯別字多，在線客服沒有人回應(yīng)等,。　　網(wǎng)站的銷售力,，依靠的是一個整體性，小細(xì)節(jié)沒有做好,，也會影響整體的網(wǎng)站銷售力,。一只水桶想盛滿水，必須每塊木板都一樣平齊且無破損,，如果這只桶的木板中有一塊不齊或者某塊木板下面有破洞,，這只桶就無法盛滿水。一只水桶能盛多少水,，并不取決于最長的那塊木板,，而是取決于最短的那塊木板。更多精彩內(nèi)容盡在長松深藍(lán)官方網(wǎng)站： http://www.sssland.com; 898 次閱讀|0 個評論

酒仙網(wǎng),，酒類零售企業(yè)網(wǎng)絡(luò)起飛: 李麗兒 2013-5-22 12:03; 　　(一)酒仙網(wǎng)歷史：曾經(jīng)瀕臨倒閉　　2009年10月,，郝鴻峰在山西太原創(chuàng)立了酒仙網(wǎng)。　　一開始做傳統(tǒng)酒類的營銷,，賣啤酒 ,，沒掙錢; 　　賣果汁，也做了兩三個月,，也不行; 　　賣酸奶,，也不行。　　在這樣的一個情況下,，他們充滿了恐懼,。　　一個朋友給郝鴻峰推薦說，你可以嘗試一下賣白酒,。　　這是他們的最后一次機(jī)會,，如果做不成的話，這家公司將無法存在,。　　　　 (二)學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)營銷,，讓酒仙網(wǎng)業(yè)績狂飆　　酒仙網(wǎng)團(tuán)隊來自于傳統(tǒng)行業(yè)，對電子商務(wù)是一竅不通,。　　偶然的一次機(jī)會,，郝鴻峰聽朋友說深圳有一家名叫單仁資訊集團(tuán)的電子商務(wù)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，幫助了眾多傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)營銷,，取得了不錯的效果,。　　2010年7月，郝鴻峰參加了單仁資訊集團(tuán)開設(shè)的《實戰(zhàn)網(wǎng)絡(luò)營銷-網(wǎng)絡(luò)快速賺錢系統(tǒng)》第48屆策略班的學(xué)習(xí),。　　“第一次上課的時候是在東莞喜來登酒店,，單仁老師講的東西非常容易懂。通過三天兩夜的學(xué)習(xí),，就把我們的思路,，過去我們很多困惑的地方都全部給理清楚了，為我們打下了一個堅實的基礎(chǔ),，少走了很多彎路,，省了好多錢�,！� 　　郝鴻峰對公司的產(chǎn)品定位、運營策略和推廣方法有了更加明確的認(rèn)識,，并立即著手改進(jìn),。　　從此，酒仙網(wǎng)進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)業(yè)績的狂飆,。　　2011年雙十一期間,，酒仙網(wǎng)銷售額達(dá)1039萬,，月營業(yè)額已近5000萬，年銷售額10億元,，在業(yè)界首屈一指,。　　 2012，酒仙網(wǎng)輝煌再上巔峰,。11月10日晚10時,，酒仙網(wǎng)官網(wǎng)10分鐘內(nèi)交易額沖破50萬。　　11日0時,，酒仙網(wǎng)天貓旗艦店促銷正式開始,，在京東商城、當(dāng)當(dāng)網(wǎng),、蘇寧易購,、國美商城、1號店等多家國內(nèi)主流電商平臺的促銷也都同步開始,。　　最終,，酒仙網(wǎng)單日銷售總額突破6000萬元大關(guān)，比2011年同期增長了足足五倍之多,。　　酒仙網(wǎng)淘寶旗艦店單日銷售量成為淘寶平臺食品類銷量第一名,，創(chuàng)造了酒類電商的一個傳說，成為中國第一個專業(yè)電子商務(wù)B2C酒水連鎖零售網(wǎng)站,，是網(wǎng)絡(luò)讓他們成為行業(yè)當(dāng)之無愧的第一名,。　　　　2013年4月19日郝鴻峰在北京釣魚臺國賓館榮獲“中國電子商務(wù)十大牛商” 　　(三)互聯(lián)網(wǎng)時代，任何企業(yè)都逃不過的網(wǎng)絡(luò)大潮　　談到現(xiàn)在的成就,，郝鴻峰說,，“如果是說當(dāng)時沒有參加單仁的培訓(xùn)的話，我想這家公司是不是已經(jīng)不存在了,。我很慶幸2010年的時候接觸到單仁資訊,，如果我們早一年上單仁資訊的課的話，那我現(xiàn)在的企業(yè)發(fā)展肯定會發(fā)展的更好,。因為做電商時間早一年和晚一年有很大的差別,，時間點對做電商是很重要的。現(xiàn)在是“快魚吃慢魚”時代,，傳統(tǒng)企業(yè)要盡快走進(jìn)電子商務(wù),，否則真的會被時代淘汰�,！� 　　　　中國社會科學(xué)院學(xué)部委員黃長著先生為郝鴻峰頒獎　　談到未來,，郝鴻峰躊躇滿志：“ 酒仙網(wǎng)的目標(biāo)很明確，3年時間內(nèi)我們完成20億的銷售目標(biāo),，到5年后我們要在全國各省的省會城市建立自己的倉儲中心,，并在未來到達(dá)資本上市的目標(biāo) ,。” 　　點評：他們是傳統(tǒng)領(lǐng)域競爭的弱者,，曾經(jīng)是左沖右突找不到方向的地區(qū)經(jīng)銷商,，是網(wǎng)絡(luò)讓他們成為行業(yè)當(dāng)之無愧的第一名;這是一家曾經(jīng)連生存都困難的公司，但他們用不到四年時間,，創(chuàng)造了一天成交6100萬,，年銷售10億元的奇跡;他們的創(chuàng)始團(tuán)隊并沒有豐富的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)驗，他們用學(xué)習(xí)代替經(jīng)驗,，用智慧武裝團(tuán)隊,，他們是郝鴻峰帶領(lǐng)的酒仙網(wǎng)團(tuán)隊。; 個人分類: 網(wǎng)絡(luò)營銷|849 次閱讀|0 個評論

保健品“三個代表”贏銷之謎（中）: 營銷咨詢 2013-5-22 10:04; 保健品 “ 三個代表 ” 贏銷之謎（中） —— 保瑞千林贏銷模式解密作者：聯(lián)縱智達(dá)研究院黃磊 “ 三個代表 ” 之千林 —— 聚焦女性,、重點突破廣州保瑞藥業(yè)旗下的千林品牌當(dāng)年為了實現(xiàn)跨越式發(fā)展找到了聯(lián)縱智達(dá),，隨著一系列的營銷診斷和規(guī)劃策略的落地執(zhí)行，一貫聚焦于渠道運作的千林品牌 2011 年銷售額已近億元大關(guān),，并于 2012 年實現(xiàn)了銷售額百分百的增長,，完成了近 2 億元的銷售，在業(yè)內(nèi)已基本確立了其中國女性膳食營養(yǎng)補(bǔ)充劑第一品牌的品牌地位,。 1. 精準(zhǔn)定位,、聚焦女性當(dāng)年娃哈哈的宗慶后經(jīng)過市場調(diào)研后決定放棄營養(yǎng)液這整塊大蛋糕，而只做兒童營養(yǎng)液時,，招致了公司上下的一致反對,，在宗慶后的力排眾議之下娃哈哈兒童營養(yǎng)液迅速取得了成功，為宗慶后賺取了人生第一桶金,。在營養(yǎng)液品牌林立,、產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化的市場環(huán)境下，宗慶后如果不聚焦于兒童,、不采取差異化策略,，無疑娃哈哈營養(yǎng)液必將被市場所淹沒。當(dāng)我們介入千林之時,，千林面臨著和宗慶后當(dāng)年一樣的問題,，膳食營養(yǎng)補(bǔ)充劑品牌扎堆、產(chǎn)品雷同,，一味的隨大流或盲目的跟隨,，最終只能歸為平庸，永遠(yuǎn)不可能實現(xiàn)超越,。結(jié)合市場調(diào)研結(jié)果和聯(lián)縱智達(dá)敏銳的市場嗅覺,，我們決定將千林從 “ 膳食營養(yǎng)補(bǔ)充劑品牌 ” 向 “ 女性健康管理專家 ” 轉(zhuǎn)型，將千林打造為女性膳食營養(yǎng)補(bǔ)充劑第一品牌,。按照千林老板的說法,，只有千林是女性品牌，其它所有保健品品牌都是不男不女,。在此品牌定位確立后,，千林的產(chǎn)品組合、渠道選擇和終端運營等一切活動統(tǒng)統(tǒng)圍繞此定位開展,，時至今日,，千林中國女性膳食營養(yǎng)補(bǔ)充劑第一品牌的品牌地位已基本確立。聚焦女性,，看起來是舍大取小,，實則是取小做大。 2. 渠道定位 —— 立足現(xiàn)實,、重點突破千林與湯臣倍健合作之初其銷售幾乎全部來自于藥店渠道,，渠道單一，抗渠道風(fēng)險能力差,，復(fù)合渠道發(fā)展是必然,，但像湯臣倍健一樣幾乎全渠道發(fā)展并不合適千林當(dāng)時的實際情況。 1 ）量力而為,、戰(zhàn)略放棄連鎖專賣連鎖專賣是渠道為王,、終端為王市場環(huán)境下企業(yè)的戰(zhàn)略性選擇，然而并不是品牌在任意一個發(fā)展階段都應(yīng)該視連鎖專賣為必然選擇,。連鎖系統(tǒng)的運作是商業(yè)零售范疇的行為,，與品牌運營有著本質(zhì)的不同，需要龐大的資金投入和專業(yè)的運營人才,， VI/SI 系統(tǒng),、產(chǎn)品系統(tǒng)、采購系統(tǒng),、信息系統(tǒng),、選址系統(tǒng)和運營管理系統(tǒng)的設(shè)計與打造是一個龐大的工程，當(dāng)時的千林并充分不具備這樣的實力,。睿智的千林的高層也清醒認(rèn)識到這一點,，連鎖專賣需要等到時機(jī)成熟才去涉足。 2 ）提升藥店,、強(qiáng)攻 KA 千林當(dāng)時的銷售雖然幾乎全部來自藥店渠道,，但并不意味著千林的藥店渠道已經(jīng)無懈可擊，無論是終端數(shù)量還是質(zhì)量上,，千林的藥店渠道都還有著無限的提升空間,。在進(jìn)一步提升藥店渠道的同時，擁有著 4 萬家終端的 KA 這塊處女地則是千林實現(xiàn)復(fù)合渠道發(fā)展應(yīng)該邁出的第一步,，必須給銷售團(tuán)隊下達(dá)死命令,，強(qiáng)攻 KA 以走出藥店渠道 “ 一枝獨秀 ” 的被動局面,。 3 ）遵循定位、進(jìn)駐女性主題渠道既然立志成為女性膳食營養(yǎng)補(bǔ)充劑第一品牌,，那像屈臣氏,、萬寧、莎莎這樣的販賣女性健康與美麗的女性主題日化連鎖系統(tǒng)則必然不應(yīng)該錯過,。屈臣氏,、萬寧、莎莎等基本都以 18 到 35 歲的女性為目標(biāo)消費者,，并在這些女性中擁有著任何藥店系統(tǒng)都無可匹敵的知名度和影響力,，對千林品牌的銷量和形象的提升都大有裨益。 4 ）突破電子商務(wù) 電子商務(wù)在中國已經(jīng)不是個稀罕物,，經(jīng)過這些年的市場培育,，電子商務(wù)已登堂入室甚至成為許多品牌的主導(dǎo)渠道，一個淘寶光棍節(jié)促銷活動就居然實現(xiàn)銷售接近 200 億,。線上線下之爭已進(jìn)入白熱化,，以致阿里巴巴的馬云與萬達(dá)老板王健林打下了億元的世紀(jì)賭局。已經(jīng)有越來越多的企業(yè)獲得 “ 互聯(lián)網(wǎng)藥品交易服務(wù)資格證書 ” ,，保健品成為其主銷產(chǎn)品之一,。電子商務(wù)既是一個產(chǎn)品銷售渠道，只要操作得當(dāng),，短時間就有可能放量,，同時又是提升品牌影響力的高效途徑，只要運作得法,，往往能對品牌的提升能起到四兩撥千斤的作用,。千林并不是將電子商務(wù)簡單作為一個輔助渠道來看待，而是從開始就將電子商務(wù)定義為突破性渠道,。 3. 聚焦華東,、輻射全國華東地區(qū)一直以來都為千林貢獻(xiàn)了大半壁江山的銷售來源，而其它區(qū)域尚有比較大的提升空間,，要成為真正意義上的女性膳食營養(yǎng)補(bǔ)充劑第一品牌,，千林必須聚焦華東、輻射全國,。聯(lián)縱智達(dá)千林項目組根據(jù)市場容量,、千林當(dāng)前區(qū)域市場地位、進(jìn)入壁壘等維度將湯臣倍健現(xiàn)有市場分為基地市場,、戰(zhàn)略市場和戰(zhàn)役市場,，不同市場采取針對性渠道營銷策略。 1 ）精耕細(xì)作基地市場以浙江、福建,、江西組成的東一區(qū)和以江蘇,、山東、安徽組成的東二區(qū)是千林的基地市場,�,；厥袌龅淖饔貌粌H僅在于銷售的貢獻(xiàn)，還能夠起到對周邊區(qū)域市場乃至全國市場的標(biāo)桿,、示范與輻射作用，為戰(zhàn)略市場和戰(zhàn)役市場的開發(fā)樹立樣板和形象,�,；厥袌霰仨毶疃日瓶亍⒕�(xì)化運作,。 1.1 ）蕩平小區(qū)域空白基地市場的精細(xì)化運作要求區(qū)域內(nèi)每個縣城乃至經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)鄉(xiāng)鎮(zhèn)這樣的小區(qū)域單位都應(yīng)該覆蓋,，讓千林的網(wǎng)點在基地市場內(nèi)步步為營，力求讓基地市場內(nèi)的每一個小區(qū)域的潛在消費者即使沒有消費國千林的產(chǎn)品,，也至少要看過千林的銷售終端,。 1.2 ）目標(biāo)終端全覆蓋基地市場內(nèi)每一個經(jīng)評估可以進(jìn)駐的終端實現(xiàn)全部覆蓋，整頓由經(jīng)銷商自主選擇終端的弊病,，將目標(biāo)終端劃分到每個區(qū)域業(yè)務(wù)人員和對應(yīng)的經(jīng)銷商,，限時開發(fā)，并計入業(yè)務(wù)人員與經(jīng)銷商的考核體系中,。 1.3 ）終端提升基地市場在尋求外延式增長的同時,，更重要的是關(guān)注內(nèi)涵式增長，聚焦終端質(zhì)的提升,，提高每個終端的單個產(chǎn)出,。從提升客流量、提高成交率和客單價三個方面入手,，向每一個環(huán)節(jié)要效益,。 2 ）強(qiáng)化提升發(fā)展市場東北和西南等戰(zhàn)略市場都有著比較大的市場潛力，千林在這些市場也都還有比較大的提升空間,。戰(zhàn)略市場的強(qiáng)化提升需要量的增長與質(zhì)的提升雙管齊下,，只有兩手抓才能實現(xiàn)戰(zhàn)略市場向基地市場的轉(zhuǎn)變。 2.1 ）量的增長限時確定空白區(qū)域經(jīng)銷商,，優(yōu)化調(diào)整跟不上公司步伐與節(jié)奏的老經(jīng)銷商,，激活老經(jīng)銷商戰(zhàn)斗力，派駐業(yè)務(wù)人員幫助經(jīng)銷商進(jìn)行深度協(xié)銷,，以最快的深度攻下目標(biāo)終端,。 2.2 ）質(zhì)的提升建立規(guī)范化巡店制度，與終端建立良好客情關(guān)系；強(qiáng)化已有終端的形象建設(shè),，提升終端陳列,、貨品管理等終端規(guī)劃化制度；加強(qiáng)終端導(dǎo)購培訓(xùn),，提升其綜合素質(zhì)和能力,。 3 ）借力拓展戰(zhàn)役市場西北、華北,、華南,、華中等戰(zhàn)役市場將是千林繼續(xù)高速發(fā)展的有機(jī)組成部分，千林主要借助經(jīng)銷商的力量,、整合經(jīng)銷商的資源實現(xiàn)對戰(zhàn)役市場的快速開發(fā),。戰(zhàn)役市場相需要千林以省會城市這樣具有對本區(qū)域強(qiáng)大輻射能力的重點小區(qū)域市場為樣板，樹立標(biāo)桿,，不僅抓住了主要消費市場,，同時也帶動周邊市場的開拓。在經(jīng)銷商的選擇上,，千林與當(dāng)?shù)貙嵙π酆�,、終端資源豐富的大經(jīng)銷商合作，市場支持向大經(jīng)銷商傾斜,，最大限度調(diào)動大經(jīng)銷商的資源,，實現(xiàn)終端的快速覆蓋。在終端的打造上則牽住牛鼻子,，因為在任何區(qū)域都存在著具有標(biāo)桿和示范效應(yīng)的終端,，千林在戰(zhàn)役市場需要主抓重點終端的建設(shè)，強(qiáng)化重點終端的形象,、管理,、促銷，將重點終端打造為當(dāng)?shù)氐臉影褰K端,，以促進(jìn)周邊終端的進(jìn)駐工作,。歡迎探討您的觀點和看法，聯(lián)縱智達(dá)官方微博 @ 新浪 http://e.weibo.com/wisesale; 736 次閱讀|0 個評論

“中產(chǎn)”品牌如何突破“不上不下”的營銷怪圈: 利均 2013-5-20 16:44; 在食品行業(yè)的各細(xì)分領(lǐng)域,，“ 中產(chǎn) ”品牌都是一個普遍存在的群體,，比如方便面中的斯美特、國華 ,、錦豐,；飲料中的樂源、康之味,、宏寶萊,；調(diào)味品中的美味鮮、福達(dá)、東古等等,。他們跨過了“規(guī)�,；钡某跫夐T檻，一般年銷售額在 3 — 15 億元,，有相對穩(wěn)定的經(jīng)營利潤,，雖然比真正規(guī)模化的食品巨頭尚有較大差距,，但比那些還在成長期的食品企業(yè)要活得更加滋潤,。營銷策劃專家指出，做為中產(chǎn)品牌的這些企業(yè)如何突破不上不下的營銷怪圈是其面臨的首要難題,。目前,，這些“中產(chǎn)”企業(yè)有很多都維持“不上不下”的狀態(tài)，并將增長驅(qū)動力寄望于品牌提升,，為此每年都拿出不少錢用于廣告投放。這種判斷實際上是有誤區(qū)的,。晉級食品“中產(chǎn)”的真正驅(qū)動力其實是產(chǎn)品與渠道,，說得更直接一點， 30% 靠產(chǎn)品,， 70% 靠渠道,。無論食品“中產(chǎn)”的產(chǎn)品是否有真創(chuàng)新，他們的成功因素之中,，渠道的因素更大,。之所以食品“中產(chǎn)”出現(xiàn)區(qū)域銷售占比過大的現(xiàn)象，充分說明食品“中產(chǎn)”的增長驅(qū)動力靠的是區(qū)域聚焦,、渠道精耕,。這些企業(yè)止步“中產(chǎn)”而不能繼續(xù)做大，真正的原因是他們還沒有從機(jī)會導(dǎo)向的思維轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)導(dǎo)向的思維,，也就是說,，企業(yè)戰(zhàn)略認(rèn)知不清晰。從中國過去的 20 年食品企業(yè)成敗經(jīng)驗的總結(jié)看,，初級規(guī)�,；髽I(yè)要成功實現(xiàn)向超級規(guī)模化企業(yè)的升級,，必須依靠新的增長引擎,，即從過去的產(chǎn)品和渠道，轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略,、組織,、并購（異地設(shè)廠）、品牌運營。其中,，戰(zhàn)略與組織改造具有首要優(yōu)先性,。食品“中產(chǎn)”的戰(zhàn)略盲區(qū)主要表現(xiàn)為以下三個關(guān)鍵問題：一是企業(yè)沒有沿著“快速規(guī)模化”關(guān)鍵要素進(jìn)行系統(tǒng)整合,；二是企業(yè)在其核心主業(yè)（主要現(xiàn)金流來源業(yè)務(wù)）上沒有建立真正強(qiáng)勢的戰(zhàn)略性資源架構(gòu),；三是組織架構(gòu)與人員老化。由于對關(guān)鍵驅(qū)動力判斷偏差,、企業(yè)瓶頸關(guān)鍵點缺乏把握,，止步“中產(chǎn)”的食品企業(yè)似乎患上了渠道疲勞癥：沒有新開發(fā)渠道帶來的銷量快速增長的興奮，也沒有實效的渠道方法如深度分銷帶來的激情,，甚至找不到新鮮的促銷創(chuàng)意吸引市場的眼球,。每年線上線下的促銷費用花了不少，但促銷費用更像是在維持目前銷量,，而不是刺激銷量繼續(xù)增長,。渠道疲勞癥讓食品“中產(chǎn)”進(jìn)入渠道高原期：新品招商效果越來越差、越來越難,；游擊式的區(qū)域擴(kuò)張最后以留下一堆問題結(jié)束,；沒有對銷量產(chǎn)生爆炸性增長的渠道營銷模式；銷售經(jīng)理成本越來越高,、人力資本的效益越來越差,；渠道開發(fā)成本越來越大，風(fēng)險也越來越大,。那么,，“中產(chǎn)”企業(yè)路在何方？能否及如何從渠道疲勞癥中擺脫出來,？食品營銷渠道有沒有新的興奮點與增長點,？營銷策劃專家任立軍認(rèn)為，首先是要清掃傳統(tǒng)營銷思維的阻礙,，認(rèn)真,、專業(yè)地研究渠道產(chǎn)業(yè)鏈的結(jié)構(gòu)，制定新的創(chuàng)新渠道戰(zhàn)略,，也就是調(diào)整企業(yè)渠道資源配置的結(jié)構(gòu),；其次是要借勢社會化渠道服務(wù)商的專業(yè)力量，如電商代運,、招商外包,、線下活動（展覽、促銷員）外包,、創(chuàng)意設(shè)計外包,、分銷物流外包等,，讓企業(yè)可以集中資源做自己最核心價值：產(chǎn)品和品牌。相信,，如果科學(xué)地整合資源,，“中產(chǎn)”企業(yè)和品牌一定能夠找到創(chuàng)新和發(fā)展的瓶頸，走出“不上不下”的困擾,。（本文作者：任立軍,，北京隆馳歐比特營銷策劃有限公司首席專家，聯(lián)系官網(wǎng)： http://www.salemt.com ）; 993 次閱讀|0 個評論

轉(zhuǎn)型廚電：太陽能經(jīng)銷商的自救之路: 謝紅周 2013-5-18 17:01; 太陽能產(chǎn)業(yè)還能活多久,？這不是一個危言聳聽的疑問,，還是一個血淋淋的事實。根據(jù)工信部的統(tǒng)計數(shù)據(jù),，太陽能在 2012 年的銷量整體下滑了 32.26% ,，銷售額也下滑了 30.71% ，整體市場規(guī)模也從顛覆時期的 500 億下跌到 400 億左右,，還有進(jìn)一步下行的空間,。也就說如果按照現(xiàn)在的下跌速度， 1 年之后就是 300 多億,， 3 年之后 200 多億,， 6 年之后 100 多億， 10 年之后,。。,。 where is 太陽能熱水器,？太陽能進(jìn)退維谷主要來自于兩大危機(jī)，首先是太陽能謀求“進(jìn)城”,，但是卻受制于城市的安裝條件,，雖然有平板等產(chǎn)品創(chuàng)新，但實際使用效果卻無法達(dá)到城市消費群體的需求,，自然行業(yè)整體受到了冷遇,。其次，在退路方面,，太陽能在三四級市場早已進(jìn)入飽和狀態(tài),，市場透支嚴(yán)重，消費者的觀念也已經(jīng)轉(zhuǎn)變,，朝著更舒適,、更高端的方向發(fā)展，傳統(tǒng)的市場營銷策略也陷入了困境,。后院起火的太陽能,，很多做了將近 10 年的經(jīng)銷商都有點做不住了,，一念之間，往往決定了自己未來的生死動向,。所謂窮則變,，變則通，在經(jīng)銷商面前,，目前不外乎兩種選擇——其一是堅守在太陽能領(lǐng)域,，選擇做著名品牌的代理，這樣至少能保持一段時間的銷售業(yè)績的穩(wěn)定,，但是并非長久之計,，雖然現(xiàn)知名可以依靠強(qiáng)勢品牌和知名度抵御市場的滑落，但是當(dāng)下滑空間越來越大的時候,，大品牌也終將被牽連下滑,。其二是跳出太陽能的牢籠選擇進(jìn)駐其他產(chǎn)業(yè)，而且是要針對目前三四級市場具備一定適應(yīng)力且整體呈上升趨勢的向陽產(chǎn)業(yè),。因此,，傳統(tǒng)的廚衛(wèi)行業(yè)可以說是一個非常明智的選擇。最大的原因是跟其他白電,、黑電相比,，廚衛(wèi)行業(yè)的利潤還能維持在一個相對較高的水平，而太陽能行業(yè)高度競爭的格局下,，即使是大品牌的利潤也已經(jīng)相當(dāng)?shù)土恕? 當(dāng)然,，如何選擇一些有潛力的廚衛(wèi)品牌也對經(jīng)銷商來說是一個不得不考慮的問題。目前的廚衛(wèi)產(chǎn)業(yè)魚龍混雜,，很多企業(yè)都在渾水摸魚,，圖短期效應(yīng)，削弱了產(chǎn)業(yè)的競爭力,，但也有不少有志于做三四級市場的知名技術(shù)型品牌,，諸如中山的比克就在今年重點力推“三四級市場突進(jìn)戰(zhàn)略”，攜麾下傳統(tǒng)主力儲水式,、速熱式,、即熱式電熱水器以及新鮮出爐的煙灶消產(chǎn)品。在技術(shù)上,，中山比克擁有貨真價實的熱量回收節(jié)能技術(shù)和“ POWER V8 ”高熱效率鋁合金發(fā)熱體兩項技術(shù),，全部通過了國家專利認(rèn)證。從產(chǎn)品工藝上,，比克注重德國的工業(yè)設(shè)計理念,，所有產(chǎn)品采用德式工藝加工，品質(zhì)和外觀設(shè)計自然是一流水平,。而從消費者角度來說,，對熱水器等產(chǎn)品的選擇根據(jù)需求和生活環(huán)境的變更自然而然發(fā)生了轉(zhuǎn)變,，而目前城鎮(zhèn)化的趨勢下面，未來十年將產(chǎn)生將近 1 億的新城鎮(zhèn)消費群體,，他們逐步擺脫了農(nóng)村的生活方式,，竭力向城市消費群體靠攏。因此,，對廚衛(wèi)產(chǎn)品的要求也呈現(xiàn)出多樣化,，除了要求性價比，也對節(jié)能,、舒適,、安全等有了更深刻的概念。同時,，現(xiàn)在城鎮(zhèn)化降低了家庭熱水系統(tǒng)的安裝條件,，因此也讓消費群體更信賴舒適型的儲水式電熱水器或者速熱式電熱水器產(chǎn)品，而非傳統(tǒng)太陽能熱水器產(chǎn)品,，大勢不可逆轉(zhuǎn),。很多經(jīng)銷商都在瞻前顧后，其實歸根結(jié)底就是兩條路擺在眼前,。跟著太陽能,，就是一起沉淪，一起消亡,，也看不到明天的“太陽”,。而轉(zhuǎn)型廚電，則是一條眾多企業(yè)熱捧,，眾多消費者夾道歡迎的康莊大道,，而且“錢”力無限，這樣的選擇,，筆者認(rèn)為并不是特別難選吧,？; 1134 次閱讀|0 個評論

知不足而后進(jìn): 張小鵬 2013-5-7 17:14; “因為地震,，許多單位的會議慶典取消,，會務(wù)禮品滯銷；因為地震,，很多單位的預(yù)算做了硬性壓縮,，福利禮品業(yè)務(wù)斷單；因為地震,，我們公司這個月銷售幾乎為零,；因為地震，現(xiàn)在我們公司上下都人心惶惶,，不知道什么時間是個盡頭 ……” 在這段時間和廣大禮品同仁的溝通中,，類似的聲音不絕于耳,。誠然，地震過后大部分企業(yè)因為各種各樣的客觀原因,，銷售額快速萎縮,，甚至瀕臨倒閉破產(chǎn)。然而也有部分企業(yè)卻因為震前的客戶結(jié)構(gòu),、產(chǎn)品體系科學(xué),，震后判斷準(zhǔn)確、反應(yīng)及時,，銷售額快速增長,，短時間內(nèi)就實現(xiàn)了企業(yè)的跨越式發(fā)展。災(zāi)難發(fā)生之初,，也許很少有人想到地震給中國整個商業(yè)社會帶來的廣泛影響,，給禮品行業(yè)帶來的巨大沖擊。然而無論是否預(yù)料到,，沖擊已經(jīng)形成,，影響還在延續(xù)。對于每一位禮品人來講,，重要的不是怨天憂人,，不是無限放大災(zāi)難給行業(yè)帶來的負(fù)面影響，而是借此機(jī)會,，珍視災(zāi)難給社會帶來的啟示,，挖掘沖擊給企業(yè)帶來的潛在價值。通過這次災(zāi)難,，也許給大家更多的感受就是：人類可以制造宇宙飛船進(jìn)入太空,，可以制造威力無比的核彈，卻無法預(yù)測防止頃刻間高樓迤為平地,、數(shù)以萬計生靈涂炭的滄海變遷,；一家企業(yè)可以創(chuàng)造幾十萬上百萬的就業(yè)崗位，可以創(chuàng)造成百上千億利潤的財富,，卻無法抵擋失去理性,、遍布網(wǎng)絡(luò)的口槍唇箭；禮品人可以和客戶稱兄道弟,，在各種關(guān)系中可以做到游刃有余,，卻無法阻擋客戶費用開支的縮減。無論人類,、企業(yè)還是個人,，只有我們認(rèn)識到自己的不足，才可能取得更大的發(fā)展,。作為禮品人只有我們認(rèn)識到重“福利,、會務(wù)”輕“促銷,、商務(wù)”的不足，才可能調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略方向,。只有認(rèn)識到重價格輕價值的不足,，才可能為客戶提供更有價值的產(chǎn)品、服務(wù)和方案,。只有認(rèn)識到重關(guān)系輕市場的不足,，才可能會考慮如何保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。只有認(rèn)識到個人英雄主義的不足,，才可能著手考慮團(tuán)隊的組建 …… 在當(dāng)今社會,，沒有什么比災(zāi)難更能讓浮躁的心靈得到真正的沉淀，沒有什么比慘痛的教訓(xùn)更能讓強(qiáng)者重新審視自己,。我們真切的希望此次災(zāi)難能夠引起每一位禮品同仁的深思,，更加希望此次災(zāi)難能為每一家禮品公司帶來一個新的起點。雅安有我,，禮愛100,！; 841 次閱讀|0 個評論

經(jīng)銷商：不要做有要求沒辦法的“訴苦者”: 熱度 1 師順寬 2013-5-6 17:04; 雖然不少企業(yè)針對市場現(xiàn)狀對區(qū)域經(jīng)銷商的銷售任務(wù)和銷售政策進(jìn)行了調(diào)整，但是隨著 2013 年銷售任務(wù)的下達(dá),，終端銷售商面臨著市場下滑的嚴(yán)重難題,。另外，隨著白酒銷售淡季的到來,，競爭的加劇,，市場問題越來越多，區(qū)域經(jīng)銷商難以向下游壓貨,，很多區(qū)域經(jīng)銷商的日子越來越難過,。于是在新的形勢下，很多區(qū)域經(jīng)銷商通過與廠家談判,、要政策,，促使企業(yè)針對經(jīng)銷商的現(xiàn)狀給與相應(yīng)的政策支持。但是,，現(xiàn)實卻是有的經(jīng)銷商通過和企業(yè)談判得到了 “ 政策 ” 支持,，有的經(jīng)銷商卻無法逼企業(yè) “ 就范 ” 。案例解析　　李經(jīng)理是河北某縣級市場的白酒經(jīng)銷商,，主要經(jīng)銷河北地產(chǎn)白酒 A 品牌和一個外來白酒品牌,。李經(jīng)理必須在 2012 年完成 A 品牌的 300 萬銷售額才能拿到年終返利,。貨款早已打給企業(yè),，但是臨近 2013 年春節(jié)時，還有近 60 萬元 A 品牌的酒在庫房堆著,。隨著 2013 年 A 品牌新銷售任務(wù)的下達(dá),，在春節(jié)前后幾個月的經(jīng)營中,，李經(jīng)理面臨著許多難題，特別是庫存積壓導(dǎo)致的資金周轉(zhuǎn)難題,。于是,，李經(jīng)理希望通過談判得到企業(yè)的利好 “ 新政 ” 。但是,，談判的結(jié)果卻并不如愿,。李經(jīng)理感到很困惑，難道企業(yè)所說的 “ 雙贏 ” 只是口頭上的嗎,？難道經(jīng)銷商要求的 “ 緩沖支持 ” 過分了,？　　同樣，王經(jīng)理所在區(qū)域與李經(jīng)理是臨縣,，也是 A 品牌在該縣的區(qū)域經(jīng)銷商,，王經(jīng)理為了完成 2012 年 400 萬的銷售任務(wù)，春節(jié)后也有 80 多萬的庫存,。在年后的運作過程中,，王經(jīng)理和李經(jīng)理一樣也面臨著巨大的庫存壓力，但是王經(jīng)理和企業(yè)談判卻贏得了企業(yè)的 “ 政策 ” 支持,。　　李經(jīng)理和王經(jīng)理這 2 個區(qū)域經(jīng)銷商的案例比較有代表性,，下面我們以二人為例，來分析一下在新形勢下,，區(qū)域經(jīng)銷商如何與廠家談判,，要 “ 政策 ” 呢？洞察 “ 廠商共贏 ” 的實質(zhì) 由于廠商之間是利益共同體關(guān)系,，廠商共贏是全局觀的體現(xiàn),，但在局部或特定區(qū)域經(jīng)銷商身上卻常常是模糊的,、動態(tài)的,，這是毋庸置疑的現(xiàn)實。要想達(dá)到真正的 “ 廠商共贏 ” ,，區(qū)域經(jīng)銷商在市場運作過程中就必須和廠家形成 “ 連體人 ” ,。了解廠家的運作思路品牌方為使自己的品牌在當(dāng)?shù)厥袌鲎龃笞鰪?qiáng),，成為領(lǐng)導(dǎo)性品牌，必須要對經(jīng)銷商承讓一定的優(yōu)惠政策,。作為區(qū)域經(jīng)銷商仔細(xì)研究一下廠家的支持策略不難發(fā)現(xiàn),，絕大多數(shù)廠家的利益取舍與經(jīng)銷商并不矛盾，廠家與經(jīng)銷商其實是相互支撐,。　　因此,，區(qū)域經(jīng)銷商要充分了解企業(yè)對該市場的明確定位和市場運作的整體思路，以及在運作過程中企業(yè)會對該區(qū)域市場提供到底是廣告支持、促銷支持,、開店支持,、開發(fā)新客戶獎勵、培訓(xùn)支持,、人員支持等哪方面的支持,。然后，結(jié)合自己的市場和公司的實際情況,，在與企業(yè)談判,，要政策時，審慎地綜合,、雙向思考一下各自的利益點和共同的利益點,，將非常有助于你在談判時爭取到很好的 “ 政策 ” 支持。知曉區(qū)域市場的方方面面在電視劇《我的兄弟叫順溜》中,，日本將軍石源在離開中國之前要視察各戰(zhàn)區(qū),，司令陳大雷派出作戰(zhàn)小分隊狙擊日本將軍石源。為了達(dá)到預(yù)期的作戰(zhàn)目的,，用陳大雷的話來講,，在他的第六分區(qū)，區(qū)內(nèi)的草草木木,，他閉著眼睛都能數(shù)得過來,。即使在對戰(zhàn)場如此熟悉的情況下，他還是派出手下最精干的偵察排長等人出去實地勘察地形,，尋找并確定更加有把握的狙擊地點,。最終在他定下的兩個點之一，發(fā)生了兩件事：一,、石源出現(xiàn),；二、石源被擊斃,。　　石源出現(xiàn)需要機(jī)遇的垂青,，這個問題恐怕沒有人能夠左右；擊斃石源則需要陳大雷能對戰(zhàn)場有清晰準(zhǔn)確的判斷,。而這個清晰準(zhǔn)確的判斷,，并不是基于陳大雷個人領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)有多么高，而應(yīng)該來源于事前對戰(zhàn)場詳細(xì)的排查了解,。陳大雷對戰(zhàn)場的熟悉來源于他走過他分的分區(qū)的每一寸土地,，來源于他每走的一步路都在他的心里演過兵排過陣，來源于他對每寸土地都傾注了感情,。在這片特定的區(qū)域內(nèi),，這就是陳大雷的主場,，無人可以取代，無人可以撼動,！哪怕是實力數(shù)倍強(qiáng)于他的對手。　　每個區(qū)域經(jīng)銷商都需要自己的 “ 主場 ” ,。只有擁有自己的 “ 主場 ” ,，才有了存活下去的根據(jù)地，才種下了進(jìn)攻的種子,。同足球比賽一樣,， “ 主場 ” 作戰(zhàn)意味著可以以逸待勞，運用 “ 四兩撥千斤 ” 的巧勁兒,。擁有自己的主場,，只需要一個前提，經(jīng)銷商要對自己的區(qū)域市場足夠地熟悉,。　　區(qū)域經(jīng)銷商在與企業(yè)談判前,，要對自己的市場做好充分的調(diào)研，重點是對競爭對手的調(diào)研,，做好與自己代理產(chǎn)品相對應(yīng)品項的價格及促銷力度對比,，從而提出合理化的市場操作建議，在談判時將詳細(xì)的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)給廠家人員面前,。　　例如,，王經(jīng)理在春節(jié)過后就感到庫存的壓力巨大了，于是春節(jié)后員工一上班,，他就專門安排每個業(yè)務(wù)對自己所負(fù)責(zé)的片區(qū)進(jìn)行詳細(xì)的市場調(diào)查,，重點是同類競爭對手的情況，看看市場上一共有多少同類產(chǎn)品在競爭,，都是什么品牌,，其廠家的渠道結(jié)構(gòu)是怎么樣的，廣宣投入是怎么樣的,，競品的規(guī)格,、容量、度數(shù),、二批商價格,、終端價格、箱外促銷策略,、蓋內(nèi)獎項等,。經(jīng)過一個多月的市場調(diào)查，王經(jīng)理將業(yè)務(wù)員調(diào)查出來的材料進(jìn)行了匯總做了一份市場調(diào)查報告,，這份報告將 A 品牌產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品做了詳細(xì)對比（并附有相應(yīng)的照片）,。在與廠家談判時，王經(jīng)理先向廠家遞交了市場調(diào)查和分析報告，廠家銷售經(jīng)理看到這份市場調(diào)查報告如此細(xì)致,，立馬對王經(jīng)理另眼相看了,。在談判的時候，王經(jīng)理為索要 “ 政策 ” 增加了砝碼,。相反,，李經(jīng)理在談判前對自己的市場和當(dāng)前的形勢缺乏深度了解，在與廠家談判時還像原來一樣向廠家訴苦,、提要求,、夸海口等這些俗套做法,，在新的形勢下已經(jīng)無法逼迫廠家就范,，得不到企業(yè)的額外 “ 政策 ” 支持。帶著方案談判,， “ 描繪廠家喜好圖 ” 沒有任何廠家愿意支持 “ 有抱怨沒有信心,，有要求沒有方法 ” 的經(jīng)銷商，也就是那種純粹只從自己單方利益以及單方操作的可能性出發(fā),，欠通盤考慮和雙贏策略,，甚至連自己都知道 “ 十拿九不穩(wěn) ” 的經(jīng)銷商。也就是那種通過死纏硬磨,、訴苦,、哭窮、提要求,、以難制難向脅迫,、夸海口等方法向廠家要 “ 政策 ” 的經(jīng)銷商,，在新的形勢下,，這種經(jīng)銷商不僅不利于廠家重視，無濟(jì)于要 “ 政策 ” ,，而且絕對有害于廠商合作關(guān)系的發(fā)展,。　　在新的形勢下，區(qū)域經(jīng)銷商要獲得廠家應(yīng)有甚至是額外的重視與扶持必須通過事前自檢,，判斷 “ 要求 ” 的合理性與 “ 方法 ” 的科學(xué)性以及 “ 操作 ” 的可執(zhí)行性,。也就是說你在和廠家談判要 “ 政策 ” 時必須有一套完整的方案，這個方案所描繪的藍(lán)圖必須具備：　　現(xiàn)實性：指經(jīng)銷商向廠家所提的 “ 政策 ” 支持是立足當(dāng)前市場實情,，有益于改善現(xiàn)實關(guān)系和銷售狀況,，不是遙不可及、不可預(yù)知的,；　　計劃性：經(jīng)銷商向廠家提出這個 “ 政策 ” 支持的同時,，能夠圍繞它,，系統(tǒng)說明自己預(yù)想中一些市場舉措和費用計劃，以表明你是經(jīng)過深思熟慮,，是有計劃,、慎重提出的；　　可執(zhí)行性：經(jīng)銷商向廠家提出 “ 政策 ” 支持的過程也是承諾的 “ 過程 ” ,，是想通過對未來的 “ 承諾 ” ,，建立廠家信心，促進(jìn)索要 “ 政策 ” 的達(dá)成,，索要不切實際的 “ 政策 ” 支持是 “ 一廂情愿 ” ,，太多的承諾也會落得 “ 兩敗俱傷 ” ,；　　匹配性：絕大多數(shù)情況下,，廠家的支持力度、方式都是和區(qū)域經(jīng)銷商的銷售規(guī)模,、企業(yè)資信,、經(jīng)營業(yè)態(tài)、發(fā)展態(tài)勢以及對廠家的實際利潤貢獻(xiàn)程度緊密相關(guān),。　　只有 “ 匹配 ” 的才是 “ 合理 ” 的,。區(qū)域經(jīng)銷商要有這種 “ 心態(tài) ” ，清楚判斷自身在市場,、在廠家中的位置與作用,，適時而動、應(yīng)機(jī)而動,，是所有取得成功的經(jīng)銷商的共同特點,，也是關(guān)鍵點。　　王經(jīng)理是怎么在談判時 “ 引起廠家的足夠重視并且得到廠家的額外支持,，幫助自己減輕庫存壓力 ” ,？　　王經(jīng)理在遇到庫存積壓，資金周轉(zhuǎn)苦難時,，則是自己和銷售人員親自走訪市場,，根據(jù)市場報告和分析，結(jié)合企業(yè)企業(yè)對該市場的定位和整體運作思路,，做了一份詳細(xì)的市場 “ 促銷 ” 操作建議書,，需求廠家的 “ 政策 ” 支持來減輕自己的庫存壓力。 “ 促銷 ” 操作建議書內(nèi)容細(xì)到產(chǎn)品進(jìn)店后具體的擺放位置,、費用,、陳列牌面、廣宣生動化,、產(chǎn)品動銷,、價格體系的維護(hù),、數(shù)據(jù)庫的建立、分銷商的促銷和管理,，以及如何搶的市場份額,，打擊競爭對手，對支持 “ 政策 ” 使用的明細(xì)預(yù)計和預(yù)算,，通過合理的戰(zhàn)略部署做到廠商共贏等等,。廠家看了 “ 促銷 ” 操作建議書以后，認(rèn)為王經(jīng)理是一個全心投入,、理性經(jīng)營,、有信心、有思路去應(yīng)對當(dāng)前的困難并能把 A 品牌做大做強(qiáng),，認(rèn)為給予王經(jīng)理 “ 政策 ” 支持成效將是肯定的,，未來雙贏也是肯定的。　　在一次廠家經(jīng)理來訪時,，李經(jīng)理陸續(xù)明示或暗示出一些 “ 想法 ” ,，向廠家提出各種各樣的要求。李經(jīng)理信奉 “ 會哭的孩子有奶吃,、政策都是無底洞 ” 等 “ 商業(yè)準(zhǔn)則 ” ,。不分需求、條件,、場合,、時間，想起什么 “ 要 ” 什么,，很多 “ 要求 ” 出發(fā)點單一,，僅從自身處境考慮，忽視雙向思考,；利益點單一,， “ 要求 “ 達(dá)成后的雙贏利益沒有強(qiáng)調(diào)；被動應(yīng)市,，沒有向廠家表露足夠的信心與方法,；經(jīng)營乏力，管理低效,，有轉(zhuǎn)嫁財務(wù)風(fēng)險之嫌,；缺乏系統(tǒng)思考，讓企業(yè)感覺不易接受,。要想贏,，談判技巧不可少商場如戰(zhàn)場，有同盟作戰(zhàn)的情形,，也有兩軍對壘的局面,，因為同盟軍之間由于利益沖突也難免出現(xiàn)對壘局面,，所以不論區(qū)域經(jīng)銷商是否意識到，在廠商合作過程中一切與語言有關(guān)的切磋活動都可視為正規(guī)和非正規(guī)的談判,。　　在談判過程中難免一方獲得的利益較多,，而另一方獲得的利益較少。導(dǎo)致談判結(jié)果不平等的主要原因在于談判雙方所擁有的實力和技巧不同,。有實力和掌握談判技巧的一方將掌握談判的主動權(quán),。因此，區(qū)域經(jīng)銷商在提高自己的市場運作和管理能力的基礎(chǔ)上,，一定要掌握相應(yīng)的談判技巧 ,。; 個人分類: 師順寬實戰(zhàn)營銷|1063 次閱讀|0 個評論

吉祥餛飩營銷之.: 營銷咨詢 2013-4-28 09:32; 在接到這個項目前，吉祥餛飩連鎖已經(jīng)做到了行業(yè)第一,，僅在上海就有 100 多家連鎖店,，年銷售額已經(jīng)達(dá)到 1 億元。然而,，就在企業(yè)應(yīng)該繼續(xù)突飛猛進(jìn)發(fā)展的時候,，危機(jī)卻開始籠罩著吉祥餛飩——企業(yè)出現(xiàn)了增長乏力的現(xiàn)象,。吉祥餛飩：在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭文 / 聯(lián)縱智達(dá)集團(tuán)副總裁徐鳳嬌行業(yè)第一六個原因 1999 年元月,，三位有著碩士學(xué)歷背景的年輕伙伴成立了上海世好餐飲管理有限公司，開始了創(chuàng)業(yè)歷程,，至此,，吉祥餛飩連鎖的第一家店在上海誕生，并于同年年底在上海正式推出特許經(jīng)營計劃,。吉祥餛飩通過現(xiàn)代化的管理及完善的特許經(jīng)營制度,，很快在全國各地開設(shè)了上千家連鎖店，品種達(dá)到一百多種,，一躍成為全國較有影響力的中式快餐連鎖品牌 ,。分析吉祥餛飩連鎖早期成功的關(guān)鍵原因，主要可以歸納為如下幾點： 1. 一個好時代：當(dāng)時由于上海及其他地區(qū)的經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展,，人民生活水平得到很大的提高,，生活節(jié)奏的加快帶動快餐業(yè)的蓬勃發(fā)展，加上當(dāng)時的店面租金等成本普遍偏低,，也成就了早期加盟店的較高利潤率,。 2. 一個好產(chǎn)品：早期創(chuàng)業(yè)找到了一個很好的縫隙產(chǎn)品，這個市場相對來說存在的競爭很小,，由于利潤空間不大,，產(chǎn)品又司空見慣，所以沒有引起其他對手的注意,。 3. 一個好模式：三位合伙人率先引入了當(dāng)時還剛剛興起的特許連鎖經(jīng)營模式,，使得企業(yè)能夠迅速的擴(kuò)張,。 4. 一個好宣傳：由于正好趕上當(dāng)時政府全力推動下崗再就業(yè)的時候，吉祥餛飩連鎖由于面積普遍不大（大約 30 平方米左右）,、投資不大,、管理簡單、盈利能力較好而成為政府 4050 再就業(yè)工程的指定項目,，在報紙,、電視等媒體上得到了大量免費宣傳的機(jī)會，很好的促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展,。 5. 一個好品牌：應(yīng)該說早期吉祥餛飩在消費者心目中樹立了很好的品牌形象,，產(chǎn)品以其個大、品種多而著稱,，此外,， VI 形象統(tǒng)一、店面干凈整潔等成為大家吃餛飩的最好選擇,。隨著市場環(huán)境的發(fā)展變化,，當(dāng)年造就企業(yè)成功的因素正在慢慢地消失，企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了增長乏力的現(xiàn)象,。此外,，整個快餐行業(yè)的形勢也出現(xiàn)了顯著的變化，而成就企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力卻還沒有真正的建立起來,，吉祥餛飩品牌到底該怎么走,？如何建立起自己真正的核心競爭力？抽絲撥繭探尋源頭 2006 年 5 月,，上海世好餐飲有限公司慕名找到聯(lián)縱智達(dá),，請我們?yōu)槠淦煜隆凹轲Q飩”品牌打造單店營業(yè)力提升。在啟動項目前,，我們首先要診斷吉祥餛飩品牌到底出現(xiàn)了什么問題,？哪些問題是最緊急的？哪些問題是目前階段能夠解決的,？于是,，我們決定從消費者、企業(yè)自身,、同類競爭對手等多個層面進(jìn)行診斷,。一、單店困境從吉祥餛飩現(xiàn)有的單店營業(yè)狀況來看,，日平均銷售額與 2005 年相比,，整體水平持平。但單店盈利能力堪憂,，日平均銷售額在 1000 元以下的店的數(shù)量占總店數(shù)超過 30% ,，極大限制了加盟商的加盟積極性,，阻礙了吉祥餛飩連鎖規(guī)模化發(fā)展的步伐,。實際上,，單店業(yè)績下降主要原因包括外部環(huán)境和內(nèi)部因素兩個方面。 1. 外部環(huán)境 ,。包括五個方面：（ 1 ）商鋪形態(tài)的變化,，城市動遷步伐的加快，適應(yīng)吉祥餛飩現(xiàn)有業(yè)態(tài)的商鋪越來越少,；（ 2 ）商業(yè)地產(chǎn)處于高價位,，租金漲價過快；（ 3 ）勞動力資源稀缺,，成本增加,；（ 4 ）能源上漲，經(jīng)營成本過大,；（ 5 ）消費者選擇余地加大,，對環(huán)境、多樣性,、服務(wù)等要求增高,。 2. 內(nèi)部因素。包括四個方面：（ 1 ）缺乏體系化的營銷手段,；（ 2 ）勞動力不足,，流動頻繁,；（ 3 ）選址不當(dāng),，加盟體系等尚不完善；（ 4 ）管理粗放,，缺乏必要的培訓(xùn),。二、消費者分析我們認(rèn)為,，一個消費型連鎖業(yè)態(tài)營業(yè)能力不佳,，一定要從消費者角度去挖掘更深層次原因。為此,，我們專門針對潛在,、現(xiàn)有消費者及店長三個層面，組織實施了總計 2035 份問卷調(diào)研,。 1. 從消費者選擇快餐的趨勢看（ 1 ）從快餐消費價格來說,， 57.27% 的消費者都能承受 8 ～ 20 元價格空間，說明吉祥餛飩在品類數(shù)量,、產(chǎn)品組合創(chuàng)新,，客單價上的提升空間較大,；（ 2 ）消費者對就餐便利性、時間,、就餐環(huán)境,、服務(wù)的要求不斷提高，如果想從眾多快餐中突圍而出,，提升服務(wù)力也是一個非常重要的因素,；（ 3 ）大部分消費者還是習(xí)慣堂吃，外帶和外送相對較少,，吉祥餛飩在這方面已經(jīng)走到了行業(yè)的前面,，還具有一定的提升潛力；（ 4 ）對于快餐來說,，口碑傳播還是最主要的途徑,，如何利用好現(xiàn)有的途徑？如何拓展新的傳播渠道,？如何提升客戶滿意度,，做好口碑傳播？ 2. 從選擇吉祥餛飩的消費者看（ 1 ）高達(dá) 75.56% 的消費者籍貫來自上海,、江蘇和浙江,。可以看出,，上海作為基地市場的潛力還未得到充分拓展,，浙江、江蘇等潛力市場餛飩消費基礎(chǔ)較好,，可以保留作為我們新的利潤增長點,；（ 2 ）雖然 59.05% 的消費者選擇了一個月消費兩次吉祥餛飩，但是老客戶消費潛力提升空間依然巨大,，需要做到兩點：一是擴(kuò)大上海網(wǎng)點布局密度,，增強(qiáng)便利性；二是在新品開發(fā),、產(chǎn)品組合,、產(chǎn)品創(chuàng)新等方面調(diào)整增加其消費頻率；（ 3 ）從選址層面看,，我們的目標(biāo)人群是比較集中的,，這可以在以后的選址過程中給我們一些借鑒——適當(dāng)聚焦開發(fā)，節(jié)省精力和資源,；（ 4 ）消費時間段主要集中在中午和晚上（分別為 70.95% 和 48.10%), 但是早餐,、夜宵、午后休閑時段開發(fā)潛力巨大，需要在吃法,、價格,、數(shù)量、產(chǎn)品組合和創(chuàng)新上做出調(diào)整,；（ 5 ）從目前銷售來看,，高價位（ 8 元以上）餛飩相對較少，但是從消費者對快餐尤其是餛飩能夠接受的心理價位看出,，高價位餛飩還是可以被顧客接受的,，主要是要在產(chǎn)品組合、新品開發(fā)上做出調(diào)整,，提升其價值和差異化程度,。三、市場分析在消費者調(diào)研的基礎(chǔ)上,，我們又對行業(yè)的一些優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)如星巴克,、肯德基等做了細(xì)致的研究，我們認(rèn)為看似簡單的單店業(yè)績下降的問題,，實則很多問題是由于戰(zhàn)略的短視所造成的,，所以必須從戰(zhàn)略高度看待單店困境。 1. 圈地·養(yǎng)馬吉祥餛飩連鎖在上�,；厥袌龅臄U(kuò)張步伐明顯減慢的原因來自兩方面,，一方面，由于餐飲行業(yè),，尤其是連鎖餐飲的發(fā)展與商業(yè)地產(chǎn)的變化息息相關(guān),，而對未來形勢的保守估計錯過了這次商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的大好時機(jī)；另一方面,，資源的稀缺反過來讓其發(fā)展變得束手束腳,。我們必須認(rèn)清的事實是：在市場規(guī)模（購買量）及資源（商鋪）相對固定的前提下，或此消彼長,，或此長彼消,，僅從這一點上講，在市場掙拼上,，我們堅信“進(jìn)攻是最好的防御”。誰鎖定目標(biāo)消費群體搶得商鋪資源,，誰就能占據(jù)上風(fēng),。吉祥餛飩必須重振往日雄風(fēng)，先圈地——市場為王,，后養(yǎng)馬——利潤為本,，規(guī)劃好市場布局，為未來發(fā)展藍(lán)圖奠定基礎(chǔ)。 2. 專注·多元吉祥餛飩一直以來堅持選擇小面積門店 , 專注餛飩產(chǎn)品 , 這可以讓加盟商以較低起點加入,，并迅速擴(kuò)張,、規(guī)模化發(fā)展,，專注應(yīng)該是吉祥餛飩獲得成功的關(guān)鍵性因素,。但外界市場環(huán)境在變，商鋪的形態(tài)與 7 年前早已不可同日而語,，小店與低價值產(chǎn)品生存越來越艱難,，在新的環(huán)境下去尋找適合吉祥餛飩連鎖業(yè)態(tài)的商鋪范圍越來越狹窄，成功簽約率越來越低,。所以我們不能再墨守成規(guī),，而是要轉(zhuǎn)化經(jīng)營思路，結(jié)合新的環(huán)境重新規(guī)劃吉祥餛飩的發(fā)展,，調(diào)整適應(yīng)這種外界環(huán)境發(fā)展的業(yè)態(tài),，依托于餛飩在產(chǎn)品、店面,、經(jīng)營方式上創(chuàng)新,，打造不同的門店形態(tài)。 3. 人性化·規(guī)范化在與吉祥餛飩連鎖的接觸中,，我們感受到一種非常人性化的氛圍,，這種人性化使得吉祥餛飩連鎖的隊伍非常穩(wěn)定，人員忠誠度,、責(zé)任感較高,。但同時隊伍整體老化，缺乏工作激情和學(xué)習(xí),、創(chuàng)新思想,。員工處于較高放松狀態(tài)，毫無危機(jī)感,，對工作的要求完全取決于個人自覺意識,，監(jiān)督體系幾乎為零。適度的人性化是保證團(tuán)隊穩(wěn)定的基礎(chǔ),，但一個公司要想走得更遠(yuǎn),，真正站在行業(yè)的前沿，規(guī)范化是必然,，也是必須,，否則再好的戰(zhàn)略目標(biāo)也是白紙一張！四,、市場布局 1. 缺乏對上海和外地區(qū)域戰(zhàn)略性規(guī)劃上海作為重要的基地市場,，無論在盈利貢獻(xiàn),、示范效應(yīng)上均具有重要意義，但目前網(wǎng)點規(guī)劃隨意,，布點不夠密集,，缺乏樣板店建設(shè)，導(dǎo)致自身在招商示范,、營業(yè)模式總結(jié)等層面缺乏操作規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn),。 2. 區(qū)域發(fā)展不均衡，空白點多外地采取出售代理權(quán)方式,，由于在對代理商資格審核,、管理控制、總公司扶持上存在問題,，各區(qū)域發(fā)展極不平衡,，部分區(qū)域甚至出現(xiàn)空、稀,、慢的特點,，即空白區(qū)域多，網(wǎng)點密度稀,，拓展速度慢,，嚴(yán)重影響了吉祥餛飩連鎖品牌的發(fā)展。此外,，缺乏對外地市場開發(fā)潛力,、操作難度的評估分級，未在戰(zhàn)略上保留作為未來新的利潤增長源,。 3. 網(wǎng)點開發(fā)速度慢,，可能會喪失占位先機(jī) 中餐連鎖已經(jīng)步入快速占位時代，誰先取得稀缺好鋪資源,，誰先占據(jù)消費者內(nèi)心,，誰就取得市場先發(fā)優(yōu)勢，但是從吉祥餛飩連鎖網(wǎng)點數(shù)量開拓上明顯可以看出,，吉祥餛飩連鎖速度偏慢,，截至 2006 年，全國總共才發(fā)展了 400 多個網(wǎng)點,，其中光是上海就占了 100 多個,。 4. 樣板店缺乏，導(dǎo)致企業(yè)在招商上,、運營模式總結(jié)上受到限制缺乏樣板形象店的建設(shè),，缺乏標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)模式的提煉和輸出，是吉祥餛飩?cè)狈用说昕刂屏Φ暮诵脑�,，更是吉祥餛飩無法做大的根源。雖然總部將一些直營店介紹給加盟商參觀學(xué)習(xí)，但直營店彼此之間的管理模式具有一定差異,，形象,、經(jīng)營模式、管理方式,、文化以及服務(wù)都不一樣,。 5. 缺乏對直營、特許,、托管的比例規(guī)劃雖然上海市場對連鎖經(jīng)營模式進(jìn)行了直營,、特許、托管等多種模式的探索,，但是規(guī)劃上比較隨意,，沒有通過最佳的比例規(guī)劃，也沒有實現(xiàn)對單店最佳的管理,。五,、業(yè)態(tài)模式吉祥餛飩業(yè)態(tài)模式單一，不能根據(jù)周邊環(huán)境（區(qū)分商務(wù)型,、社區(qū)型,、學(xué)校型、混合型等）,，以及目標(biāo)消費群體特征進(jìn)行分級,，在面積、銷售業(yè)態(tài),、品類,、裝修等方面進(jìn)行區(qū)分。 1. 加盟模式吉祥餛飩連鎖特許加盟合同（尤其是外地代理合同）內(nèi)容不完善,，帶來的眾多問題成為阻礙企業(yè)發(fā)展的障礙,。合同的執(zhí)行不堅決、不徹底,，造成了對當(dāng)?shù)丶用松倘狈刂�,，用吉祥餛飩連鎖品牌經(jīng)營其他產(chǎn)品，不賣你的湯料（外地）,，運作不規(guī)范,，市場風(fēng)險增大等諸多問題。在當(dāng)時,，基本都是加盟商自己帶鋪來洽談,，缺乏主動式的從商圈規(guī)劃來考核加盟商的主動模式，也導(dǎo)致在加盟商的選擇上受到極大的限制,。這種被動的選擇模式,，不僅放緩了吉祥餛飩擴(kuò)張的步伐和速度,，也是不合格商鋪出現(xiàn)的溫床。 2. 加盟商選擇缺乏對加盟商全面的評估考核,，其根源在于不合理的考核目標(biāo),。由于商鋪資源的缺乏，是否有商鋪基本上成為唯一的考核指標(biāo),，結(jié)果也造成了后期在店鋪管理和運營上的問題,，使得關(guān)店率升高。 3. 商圈規(guī)劃和選址評估模式雖然吉祥餛飩連鎖前期也曾做過商圈規(guī)劃,，但比較粗放,，范圍過寬，沒有聚焦,，未能跟實際結(jié)合,，在上海及其他地區(qū)的擴(kuò)張過程中，遇到的最大問題在于好的商鋪難找,。此外由于吉祥餛飩連鎖目前被動的選址思路,，很難保證商鋪來源的數(shù)量和質(zhì)量。商鋪難找從客觀層面來講,，主要是由于城市動遷,、商鋪稀缺、租金成本不斷增大,、競爭對手跟我們搶奪有限商鋪資源造成的,。但我們進(jìn)一步研究卻發(fā)現(xiàn)，為什么同類型企業(yè),，比如福建沙縣小吃,、桂林米粉等類似企業(yè)新店卻發(fā)展的非常迅猛？帶著困惑,，我們又對類似的標(biāo)桿企業(yè)做了深入研究,，終于發(fā)現(xiàn)了問題所在——其實商鋪并不缺乏，而是我們在商鋪信息來源,、商鋪的租賃決策速度以及自身對成本的承受力上出現(xiàn)了問題,。找到拐點如何突破吉祥餛飩已經(jīng)走到了十字路口，不加快發(fā)展步伐不行,，亂發(fā)展也不行,，因此必須首先找到吉祥餛飩連鎖快速、健康發(fā)展的“拐點”,。而要突破這個“拐點”,，看似問題很多，但從目前來說,，我們認(rèn)為最實際,、最迫切的就是商鋪的來源問題,，也就是加盟體系問題。一,、業(yè)態(tài)模式創(chuàng)新要從根源上解決商鋪的來源問題,，我們認(rèn)為還是要從解決吉祥餛飩連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)的創(chuàng)新入手,，當(dāng)小店與低價值產(chǎn)品生存越來越艱難時,，為什么不嘗試轉(zhuǎn)化經(jīng)營思路？上海是一個有足夠消費能力的市場,，連鎖加盟也并非只有單一產(chǎn)品才可加盟,，我們可以嘗試以餛飩為核心產(chǎn)品，針對不同的商圈類型,，在店面面積,、裝修風(fēng)格、經(jīng)營品類等進(jìn)行區(qū)分,，實行四級開店方式,。 1. 迷你型窗口類餛飩店。通過尋找低成本,、人流聚集的場所,，不失為一個渠道創(chuàng)新的思路（例如：大型超市、批發(fā)市場,、菜市場門口,，類似久久鴨、街客,、麥當(dāng)勞賣甜筒）,，窗口類的迷你型餛飩店，自己服務(wù),，成本低,、人工少，收益會非常高,。 2. 現(xiàn)有的 20 ～ 40 平方米單一餛飩店,。 3.50 ～ 80 平方米，餛飩,、面,、飯、湯,、飲料等多種產(chǎn)品形態(tài)相近的小復(fù)合店,。 4.100 ～ 150 平方米，以餛飩為核心的特色店,。豐富品類,，瞄準(zhǔn)家庭的一日三餐做文章,，主食精細(xì)化、特色化,，并開發(fā)一些獨具特色的產(chǎn)品品類,。這樣就不會完全受制于小商鋪尋找的限制，也跳出在黃金地段小商鋪難找的困擾,，更靈活經(jīng)營,，更有價值經(jīng)營。從目前現(xiàn)實條件看,，構(gòu)建快速,、即時的商鋪轉(zhuǎn)、租,、售信息收集平臺和快速決策機(jī)制是解決此問題更加實際有效的方法,，通過對福建沙縣小吃能夠?qū)崿F(xiàn)快速開店的分析，我們得到幾點啟發(fā)：（ 1 ）并非商鋪缺乏,，看看上海每天開店,、關(guān)店非常頻繁的狀況就知道，只是我們?nèi)狈磿r的商鋪信息來源,。（ 2 ）由于組織的因素,，決策機(jī)制緩慢，所以很難確保好的商鋪會等到吉祥餛飩?cè)ツ谩? （ 3 ）商鋪轉(zhuǎn),、租,、售信息最快的來源對象永遠(yuǎn)是那些心懷創(chuàng)業(yè)夢想的準(zhǔn)老板們，如何發(fā)揮他們的加盟積極性是關(guān)鍵,。二,、建立招商激勵機(jī)制由于問題核心在于要喚醒盡量多的潛在目標(biāo)群體開一家吉祥餛飩連鎖店的夢想，這就需要建立一套可充分調(diào)動準(zhǔn)加盟商加盟熱情的招商模式,，讓他們自發(fā)去尋找商鋪,，這就必須要解決如下幾個問題： 1. 擴(kuò)大招商信息的發(fā)布源。變原來單一,、低效的被動招商信息發(fā)布模式為有重點,、多渠道的主動加盟宣傳模式，提高各加盟信息渠道利用度,。 2. 提煉招商信息的核心賣點,。站在準(zhǔn)加盟商角度提煉招商信息的核心賣點，以“少,、高,、省、簡”為核心賣點，通過各種渠道生動化表現(xiàn)出來,，直擊目標(biāo)加盟群體的內(nèi)心需求,。 3. 改進(jìn)我們的支持功能，簡化操作難度,。吉祥餛飩連鎖目前的投資回報率已經(jīng)不再是吸引加盟商的核心要素,，可以從簡化加盟商的操作管理難度入手，強(qiáng)化在選址評估,、開店支持,、后期管理扶持等的力度。三,、聚焦式開發(fā) 當(dāng)然,，我們并不否認(rèn)吉祥餛飩自身通過商圈規(guī)劃尋找商鋪的方式，但以目前的資源條件,，單純依靠企業(yè)自身尋找商鋪資源實現(xiàn)快速發(fā)展目標(biāo)是不現(xiàn)實的，如果能將主動的商圈規(guī)劃,、選址和加盟商招商緊密結(jié)合,，那么將在吉祥餛飩店面拓展尤其是直營店的拓展中發(fā)揮重要作用。但考慮到資源條件,，必須滿足三個聚焦原則：（ 1 ）聚焦于現(xiàn)有吉祥餛飩消費群體活動區(qū)域,。通過前面消費群體分析，我們基本可以看出商務(wù)樓群型,、醫(yī)院型,、中大型學(xué)校或者混合型商圈,，盈利能力相對較強(qiáng),。（ 2 ）聚焦核心目標(biāo)加盟商宣傳。（ 3 ）區(qū)域聚焦式開發(fā),。我們先對目標(biāo)區(qū)域進(jìn)行評估分級,，集中開發(fā)部、人力資源部,、督導(dǎo)部,、企劃部等相關(guān)部門，實行聚焦式開發(fā),，做到重點突出,，開發(fā)一片成功一片。在網(wǎng)點布局上,，我們建議采用“精耕上�,；厥袌觥⒈Ａ舨糠滞獾貪摿κ袌�,，放開部分二,、三級市場代理權(quán)”的三級開拓思路,。 1. 店面選址聚焦因此，在目前資源條件下,，主動式的選址方法一定是基于目標(biāo)消費群分析基礎(chǔ)上的聚焦式開發(fā),，方法有如下幾種：（ 1 ）主動在學(xué)校、醫(yī)院,、商務(wù)樓群或者混合型樓群附近尋找,，主動跟周邊的房產(chǎn)中介合作。（ 2 ）對于純社區(qū)型店,，如果周邊居民住宅樓較多,，而外租又比較多，周邊又有諸如公交車站下車點（較多公交車匯集）或者類似家樂福,、沃爾瑪?shù)却笮唾u場等聚客點的可以考慮,。（ 3 ）帶有商鋪資源過來咨詢的準(zhǔn)加盟商，但還猶疑不定的,，可以采取給予一定介紹費,、轉(zhuǎn)鋪費或品牌入股合作開店等方式，建議其轉(zhuǎn)讓店鋪或者一起合作開店,。（ 4 ）在前面聚焦式商圈規(guī)劃的基礎(chǔ)上,，對店鋪進(jìn)行分級評估，確定重點店,，對一些潛力較好的店鋪實行聚焦式的主動宣傳,，做到定期發(fā)放宣傳資料。（ 5 ）對一些店面位置較好但生意不好的店鋪老板,，或周邊已經(jīng)經(jīng)營有餐廳等類似產(chǎn)業(yè)的老板,，發(fā)放資料同時，爭取做到面談,，深度溝通,，主動“策反”。 2. 潛在加盟商聚焦我們認(rèn)為并非所有的潛在加盟商都適合做我們的加盟商,，吉祥餛飩連鎖加盟定位兩類目標(biāo)人群：（ 1 ）想輕松做老板,，想賺錢但對賺大錢并不奢望，希望管理難度小一點,，風(fēng)險小一點,。（ 2 ）希望能尋求一個管理簡單、操作難度低,、不需投入過多精力的第二副業(yè)的人（比如百色店老板是教師）,，對于這部分群體可以加上用托管模式打動他們。四、完善加盟體系針對這兩類人群,，要想成功喚醒他們加盟的渴望,，必須對整個加盟招商體系角度進(jìn)行完善，如加盟宣傳,、加盟會組織,、后期跟蹤、組織支持等,，哪個環(huán)節(jié)出了問題,，都可能導(dǎo)致加盟失敗。加盟招商規(guī)劃是風(fēng)向標(biāo),，是整個招商體系的靈魂,，在公司年度計劃的基礎(chǔ)上建立科學(xué)的、有指導(dǎo)性的招商規(guī)劃,，對于提高招商質(zhì)量和效率有著重要意義,，所以必須做到 “ 從戰(zhàn)略規(guī)劃入手，實行三個聚焦,，強(qiáng)化戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行,，做好戰(zhàn)術(shù)支持 ” 四個環(huán)節(jié)。（如圖 1 ）吉祥餛飩連鎖加盟招商整體規(guī)劃 SHAPE \* MERGEFORMAT 1,、加盟宣傳宣傳內(nèi)容宣傳方式宣傳時間宣傳渠道 2、加盟會組織時間安排頻率安排內(nèi)容安排地點安排 3,、后期跟蹤數(shù)據(jù)庫建設(shè) 跟蹤體系 4,、組織支持組織架構(gòu) 業(yè)務(wù)流程人員配備考核體系在這里首先有以下幾個關(guān)鍵問題需要解決。 1. 充分利用好現(xiàn)有店面,、加盟商的宣傳功能,。店鋪是最重要、最直接,、最形象,、成本最低的宣傳窗口。要想實現(xiàn)小成本,、高效的招商,，必須重點抓好店面和現(xiàn)有加盟商、店員這個重要的信息渠道,。通過調(diào)研我們發(fā)現(xiàn),，很多的加盟商都是從店面獲知招商信息，而且一般都有實地到店里考察的習(xí)慣,，所以如何讓店面,、加盟商、店員成為我們招商宣傳的第一站就顯得非常重要。我們建議從以下幾方面入手：（ 1 ）建立自己的不同業(yè)態(tài)的形象店,。（ 2 ）圍繞店面進(jìn)行整合性加盟宣傳,。（ 3 ）加大單頁派發(fā)力度和頻率，提高派發(fā)量,，擴(kuò)大加盟信息發(fā)布面,。（ 4 ）提高店員主動性，積極贈送單頁,，在顧客等待時間提供內(nèi)部宣傳資料《吉祥之友》,，以供閱讀。（ 5 ）在店內(nèi)和店外終端做加盟招商宣傳牌,、海報,、宣傳單頁。（ 6 ）在店招顯著位置標(biāo)示“吉祥餛飩連鎖第 × 家吉祥加盟店”,，向顧客展示吉祥的規(guī)模和品牌力的同時,，說明吉祥提供加盟業(yè)務(wù)。 2. 在做好現(xiàn)有店鋪招商宣傳的同時,，積極拓展其他招商渠道也極為重要,。（ 1 ）現(xiàn)有加盟商針對店員、加盟商做好加盟推薦的培訓(xùn),。此外,，設(shè)置針對性的獎勵機(jī)制。要鼓勵加盟商多擴(kuò)點,，在政策上給予一定的支持,，合作方式可以多種形式的探討，以此加大扶持力度,。（ 2 ）加盟展會主動出擊,，參加與加盟、連鎖相關(guān)的展會或其它展示平臺,，把××的加盟業(yè)務(wù)推到公眾面前,。（ 3 ）網(wǎng)站選擇業(yè)內(nèi)有相當(dāng)知名度的網(wǎng)站，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)宣傳,，如中國加盟網(wǎng),、餐飲加盟網(wǎng)等。做好公司網(wǎng)站的加盟宣傳工作,，將加盟信息放在網(wǎng)頁顯著位置,。條件允許的話，在百度,、 Google 做競價排名,。（ 4 ）合作伙伴積極拓展業(yè)務(wù)合作伙伴,，如上海是創(chuàng)業(yè)基地、加盟連鎖協(xié)會等,，在這些組織內(nèi)進(jìn)行加盟宣傳,。與其它連鎖企業(yè)合作，共享客戶信息,，然后做針對性的宣傳,。 3 、加盟信息平臺建設(shè)問題,。吉祥餛飩連鎖的加盟招商是一項長期工程,，準(zhǔn)加盟商信息數(shù)據(jù)庫是一個極其重要的工具，對于準(zhǔn)加盟商的甑選是必不可少的,，而且數(shù)據(jù)庫的建立便于對準(zhǔn)加盟商進(jìn)行過程跟蹤,，也便于做數(shù)據(jù)積累分析及案例研究，為以后制定招商策略提供參考,。 4 ,、加盟會組織安排問題。對于連鎖加盟企業(yè)來說,，完善細(xì)致的加盟對會組織工作非常重要,，因為它直接決定著加盟商是否最終會選擇吉祥餛飩這家企業(yè)，所以必須以營銷的思維組織加盟會,，必須在各個層面做到周全細(xì)致,。（ 1 ）會前：首先，做好加盟商邀約工作,；其次,，做好數(shù)據(jù)庫的整理工作，區(qū)分重點和非重點加盟商,；最后，做好會前相應(yīng)的準(zhǔn)備工作（人員安排,、會議流程和內(nèi)容,、組織準(zhǔn)備、設(shè)備等）,。（ 2 ）加盟會頻率：從原來一周兩次改為兩周一次,，提高單次準(zhǔn)加盟商與會數(shù)量和質(zhì)量，盡量做得精一點,，組織充分一點,。（ 3 ）時間安排：要考慮到準(zhǔn)加盟商平時要上班，可安排在周六或周日下午,，便于準(zhǔn)加盟商安排時間,。此外,，增加單次加盟會時間，保證有充足的私下溝通時間,。（ 4 ）人員安排：充分發(fā)揮 “ 打群架 ” 效應(yīng),，會前在確定重點加盟商基礎(chǔ)上，將各個重點準(zhǔn)加盟商責(zé)任到人,。要做好個人與加盟商的溝通記錄,，專人做好會后跟蹤。（ 5 ）講解人業(yè)務(wù)水平：要對講解人進(jìn)行細(xì)致認(rèn)真的選拔,，擇優(yōu)錄取,，做到專人專崗。此外,，對講解人,、現(xiàn)場溝通人員進(jìn)行在禮儀、溝通技巧,、話術(shù),、業(yè)務(wù)內(nèi)容等方面的全面培訓(xùn)。（ 6 ）講解內(nèi)容：除了介紹吉祥餛飩連鎖基本內(nèi)容外,，加強(qiáng)對吉祥餛飩的優(yōu)勢,、盈利分析、優(yōu)秀專賣成功原因分享等加盟商關(guān)心的內(nèi)容,。同時,，整個會議還應(yīng)安排加盟商密切相關(guān)的店鋪經(jīng)營問題，比如怎么選址,？如何做好吉祥餛飩專賣店,？怎么管理人員等相關(guān)課程，增強(qiáng)其對吉祥餛飩認(rèn)可度和信心,。此外,，要安排成功加盟商發(fā)言。（ 7 ）考核和探討：招商結(jié)果與每個人績效掛鉤,，并定期做好個案的研討和經(jīng)驗總結(jié),。歡迎探討您的觀點和看法，聯(lián)縱智達(dá)官方微博 @ 新浪 http://e.weibo.com/wisesale; 5788 次閱讀|0 個評論

一位空降營銷總監(jiān)遇到的五種尷尬管理失誤: 利均 2013-4-16 10:24; 某食品集團(tuán)經(jīng)歷了十年的快速發(fā)展,，逐漸發(fā)展成為年銷售額數(shù)億元的頗具規(guī)模的食品企業(yè),。由于企業(yè)的重要成員絕大部分都是創(chuàng)業(yè)元老，在公司發(fā)展初期,，為公司的發(fā)展和成長做出了巨大的貢獻(xiàn),，因此，這些人一直把持著公司部門負(fù)責(zé)人以上的重要領(lǐng)導(dǎo)崗位,。由于創(chuàng)業(yè)元老無法適應(yīng)目前的崗位工作要求,，已經(jīng)對于公司的發(fā)展起到了阻礙作用,，為此，公司多次召開高層會議,，擬討論解決這個問題,，基本上無果而終。今年,，公司董事長親自決定招聘一名具有高學(xué)歷的營銷總監(jiān),，以求突破市場營銷瓶頸。很快,，在北京隆馳歐比特營銷策劃有限公司的幫助下,，在筆者的介紹下，公司花費年薪26萬元招聘了新的營銷總監(jiān),。新上任的營銷總監(jiān)是一名海歸MBA,，在國內(nèi)多家企業(yè)擁有中高層營銷管理的經(jīng)驗，尤其是在營銷理論和管理理論方面,，在這家企業(yè)里更是顯得出類拔萃,。試用期間，就為公司提出很多需要改進(jìn)的地方,，并提出具體的改進(jìn)意見,，頗受公司董事長的喜受。于是,，試用期剛剛過去一個多月,，公司董事長就迫不及待地在公司領(lǐng)導(dǎo)會議上宣布了任命決定，并很快通過電子郵件的形式寫信給各區(qū)域經(jīng)理和一線業(yè)務(wù)人員,，報告新的營銷總監(jiān)上任的好消息,。隨之而來的水土不服，不但導(dǎo)致該營銷總監(jiān)處處得不到本部門甚至相關(guān)部門員工的支持,，而且還有許多營銷人員通過電子郵件或者親自到董事長面前去告狀,。董事長清楚，空降兵要得到老員工的認(rèn)可需要一段時間,，于是就沒有把這些話當(dāng)成一回事,，繼續(xù)給營銷總監(jiān)適應(yīng)公司環(huán)境和文化的機(jī)會。直到上任將近六個月的時間,，營銷總監(jiān)已經(jīng)完全失去了工作信心，一線營銷人員也無法接受這樣一位營銷總監(jiān),，在季度會議結(jié)束后,，董事長找營銷總監(jiān)談話，雙方和平地分手,，宣告空降營銷總監(jiān)失敗,。總結(jié)其失敗的原因,，頗有些令人玩味。過度急躁地切入營銷團(tuán)隊該營銷總監(jiān)一上任,，洽好遇到在上海舉辦的一次全國性展會,，該公司也去參展，公司各區(qū)域營銷經(jīng)理都會到場,。董事長認(rèn)為,，這會是一個營銷總監(jiān)與區(qū)域經(jīng)理們認(rèn)識和相互交流的好時機(jī)，他相信憑借該營銷總監(jiān)的能力,，完全可以通過這次展會的交流與溝通確立其在公司的地位,。由于董事長擔(dān)心營銷總監(jiān)對于公司的營銷運營等方面不了解，于是就派原營銷總監(jiān)現(xiàn)任CRM總監(jiān)進(jìn)行指導(dǎo)與配合,，以便展會能夠取得預(yù)期的效果,。在展會上，CRM總監(jiān)顯然并不愿意接受被調(diào)離營銷總監(jiān)崗位的現(xiàn)實,，盡力展示其與客戶和區(qū)域營銷經(jīng)理的良好交通系統(tǒng)和溝通能力,，使新任營銷總監(jiān)處于非常尷尬的處境。CRM總監(jiān)不但沒有幫助營銷總監(jiān)與區(qū)域營銷經(jīng)理之間建立很好的溝通與交流的橋梁與紐帶,，反而處處顯示出其在客戶和區(qū)域營銷經(jīng)理中的無限權(quán)威,。營銷總監(jiān)顯然對此看得非常清楚，于是就盡力地利用各種機(jī)會與區(qū)域營銷經(jīng)理進(jìn)行溝通,。因為他清楚自己在這家公司沒有任何權(quán)威,，于是就錯誤地認(rèn)為，利用自己的海歸身份,、高學(xué)歷,、豐富的營銷理論等知識和積累層面的東西來樹立威望。后來,，他甚至召集區(qū)域營銷經(jīng)理開會,，闡述自己將要進(jìn)行的改革思路，同時,，為區(qū)域營銷經(jīng)理進(jìn)行業(yè)務(wù)方面的培訓(xùn)和指導(dǎo),。由于其并不了解該公司的營銷業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品知識，開會和培訓(xùn)的內(nèi)容僅僅停留在理論層面,，有的甚至并不適合在該企業(yè)應(yīng)用,。因此，隨著營銷總監(jiān)與區(qū)域營銷經(jīng)理接觸越深,，這些人對他的反感和不滿情緒越大,。這是空降兵職業(yè)經(jīng)理人們普遍遇到的問題，在沒有清楚新公司的業(yè)務(wù)時,，就過早地涉及到具體業(yè)務(wù)內(nèi)容,，難免會出現(xiàn)紙上談兵的情況,，會錯誤地給團(tuán)隊成員一種反面的認(rèn)識和印象。這種認(rèn)識和印象一旦形成,，扭轉(zhuǎn)過來需要付出巨大的努力和較長的時間,。工作作風(fēng)過于強(qiáng)勢從展會回來之后，營銷總監(jiān)顯然意識到融入這支營銷團(tuán)隊并不是件容易的事情,。隨后,，營銷總監(jiān)便開始逐漸適應(yīng)著進(jìn)入崗位角色，醞釀著進(jìn)行改革,。在此期間,，他工作非常勤奮，不但親自編制一些改革方案和措施,，還積極出差到市場營銷一線,，期待通過自己在市場中的親自調(diào)研，能夠取得市場營銷第一手材料,，并能夠了解各區(qū)域市場營銷人員的結(jié)構(gòu)和工作狀態(tài),。這樣務(wù)實的工作作風(fēng)很快取得了實效，他不但獲得了不計其數(shù)的市場營銷一線的材料,，而且也實現(xiàn)了與一線營銷人員的充分溝通與交流,，基本上摸清了該公司的市場營銷模式和客戶的基本情況。這時,，除了區(qū)域營銷經(jīng)理們尚對其有些不正面看法外,，基層營銷人員基本上認(rèn)可了這位新營銷總監(jiān)。因此,，包括區(qū)域營銷經(jīng)理們在內(nèi)的一線營銷人員開始將一些問題拋給他,，希望通過新營銷總監(jiān)的工作，能夠為本區(qū)域的市場營銷工作掃清障礙,。得到市場一手材料,，得到市場營銷上出現(xiàn)的問題，營銷總監(jiān)滿面春風(fēng)地回到公司總部,。他首先向董事長匯報了相關(guān)情況,，并提出了需要協(xié)調(diào)和解決的問題。董事長也對營銷總監(jiān)的工作感到非常滿意,。緊接著,，營銷總監(jiān)召集包括董事長在內(nèi)的公司高層開會，用PPT的形式一一列舉了影響市場營銷的相關(guān)問題,，幾乎所有部門都有需要解決和改進(jìn)的問題,，尤其是原營銷總監(jiān)新任的部門CRM部，還有公司股東之一所主管的研發(fā)部和技術(shù)部，涉及到的問題更是非常多,。在未與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通之前，營銷總監(jiān)就做出要求各部門整改的時間表,，并得到了改革心切的董事長的支持,。可以預(yù)見,，隨后的日子里,，該公司股東和CRM總監(jiān)組成聯(lián)盟共同抑制整改，整改時間表一推再推,，始終未取得實質(zhì)性進(jìn)展,。過硬的工作作風(fēng)和類似于美式的做事方法，導(dǎo)致許多空降職業(yè)經(jīng)理人陷入辦公室政治的漩渦,，無法自拔,。在不清楚空降公司的真正企業(yè)文化之前，全公司上下的有效溝通尤其重要,。批評過多工作無實質(zhì)進(jìn)展經(jīng)歷了這樣的事件,，始終讓營銷總監(jiān)無法理解，為什么自己提出對公司發(fā)展具有好處的建設(shè)性意見,，卻無法得到公司上下的支持,、理解和幫助呢？于是,，在營銷總監(jiān)內(nèi)心里確實有諸多需要改進(jìn)之處,，不僅僅是營銷部門，還包括其他部門,。他每天都被這些問題層層包裹無法自拔,。久而久之，他的頭腦里已經(jīng)容不下公司好的方面,，能夠看到和想到的全是一些負(fù)面因素,。營銷總監(jiān)曾經(jīng)嘗試著去解決，但都是無果而終,。然而,，他在市場調(diào)研期間向一線銷售人員許下的謊言就始終無法兌現(xiàn)。隨著一線銷售人員的一個個詢問電話和電子郵件的到來和刺激下,，營銷總監(jiān)終于決定向董事長提出幫助的請求,。其實，董事長也在挖空心思地尋找解決的辦法,，關(guān)鍵是即使他親自出面,，許多部門也無法解決。在一次中高層會議上，CRM總監(jiān)提出了一個頗為各部門認(rèn)同的說法,。他說,，董事長和營銷總監(jiān)都希望我們能夠解決了這些問題，我們也的確正在努力地想辦法解決這些問題,，但是并不是所有問題都會立刻或者在一定時間內(nèi)得到解決,，也并不是所有問題今天解決了，以后就不會再出現(xiàn)其他問題,。他認(rèn)為,，該公司并不是像一些人想象的那樣，問題一大堆,，如果像報告的那樣,，公司早都走向滅亡，也不至于走到現(xiàn)在,。因此,，他認(rèn)為，問題需要一步步地解決,，如果各部門都不存在這樣那樣的問題,，公司還需要各個部門做什么？誰知,，這樣的一種略有狡辯色彩的一席話卻被糊涂的董事長聽進(jìn)心里去了,。他想，你在我這里掙著別人幾倍的年薪,，卻把我的公司說得一無是處,，是啊，如果我的公司沒有問題,，為什么我會花高薪把你請進(jìn)來,？只知道找其他部門的責(zé)任，卻不知道從銷售部門本身找問題,。顯然,，董事長的這番心理活動已經(jīng)預(yù)示著營銷總監(jiān)的未來。許多空降職業(yè)經(jīng)理人太過于高傲,，也因為他們擁有比別人更獨到的慧眼,，能夠發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)里面存在的問題，當(dāng)他們嘗試解決這些看似簡單的問題時,，缺乏話語權(quán),，決策者常常被一些頗有感情色彩的處理方式誤導(dǎo)，很容易形成對于職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)生只會挑毛病而不懂得彎腰做事的壞印象,。銷售人員調(diào)整無所適從這時,，營銷總監(jiān)開始把精力放在營銷部門內(nèi)部的改革上面。為了能夠保證其營銷新政能夠推行，他向人力資源部門申請了招聘計劃,，并對華北區(qū)域經(jīng)理和內(nèi)蒙區(qū)域經(jīng)理進(jìn)行調(diào)整,。具體調(diào)整是這樣，招聘一名營銷總監(jiān)助理,，負(fù)責(zé)代表營銷總監(jiān)與一線營銷人員進(jìn)行溝通,，并收集一線市場營銷人員的相關(guān)報告和報表；辭掉華北區(qū)域經(jīng)理,，在營銷部門內(nèi)部不予安排崗位；免去內(nèi)蒙區(qū)域經(jīng)理,，調(diào)任市場部做內(nèi)勤,，并得到了市場經(jīng)理的接收。任命公司新招聘的一名在公司實習(xí)一年的實習(xí)生為河北區(qū)域經(jīng)理,，內(nèi)蒙區(qū)域經(jīng)理暫時空缺,。這樣的銷售人員調(diào)整計劃，只是營銷總監(jiān)對于個別人員的一種不滿情緒的反應(yīng),，并不是對于營銷部門的人員設(shè)置進(jìn)行的有針對性的調(diào)整,。通過相關(guān)人員的信息傳播，很快這個人員調(diào)整計劃就引起的軒然大波,，甚至有老資格的區(qū)域營銷經(jīng)理致電營銷總監(jiān),，質(zhì)問他為什么要這樣做。由于缺乏這樣的心理準(zhǔn)備,，在出現(xiàn)營銷人員大面積波動的情況下,，營銷總監(jiān)并未站出來給予積極的解釋，從而導(dǎo)致公司上下對其極為滿,。無論是銷售人員還是其他任何人員,，調(diào)整起來都要非常謹(jǐn)慎，許多企業(yè)員工都是多年一起工作建立起來的感情,，一旦一個員工受到調(diào)整或辭退會招致大面積的反感情緒,。空降職業(yè)經(jīng)理人在水土不服的情況下,，就采取這種極端的人員調(diào)整措施,，顯然并不明智。急于改革激化矛盾營銷總監(jiān)并未意識到公司其他成員對其的壞印象,，但他卻意識到,，想要要求這些已經(jīng)形成固有工作模式的高層管理者們配合他是不可能的事情，于是,，職業(yè)素養(yǎng)較好的營銷總監(jiān)開始著手從營銷部門進(jìn)行改革,。先前，營銷總監(jiān)市場調(diào)研的材料發(fā)揮了作用，他提出了營銷戰(zhàn)略調(diào)整,、制定切實可行的營銷策略方案,、對于營銷部門的績效管理方法進(jìn)行調(diào)整、相關(guān)的薪酬和激勵機(jī)制也進(jìn)行調(diào)整等措施,。專業(yè)的營銷管理能力終于使其發(fā)揮了作用,，大到營銷戰(zhàn)略，小到營銷合同修改,，他都重新進(jìn)行了系統(tǒng)化地整合,，形成了一套非常優(yōu)秀的整合營銷策劃方案，準(zhǔn)備進(jìn)行改革,。如果這套方案拿出去銷售給同類企業(yè),，或許會有幾十萬上百萬元的價格。然而,，在營銷總監(jiān)在該公司推行時這套營銷方案時,，遇到的阻力之大難以相像。他甚至還沒有公布完整個方案,，區(qū)域營銷經(jīng)理們就已經(jīng)打斷了他的講話,，七嘴八舌地提出不同意見，導(dǎo)致會議不得不提前進(jìn)入討論階段,。那么,，為什么這樣一套好的營銷策劃方案卻不能夠得到區(qū)域營銷經(jīng)理們的認(rèn)可呢？一是,，其中很多做法改變了他們的工作習(xí)慣,，在沒有真正嘗試之前，他們那種強(qiáng)烈的抵觸情緒就不自覺地爆發(fā)了,；二是,，許多做法要求他們付出更多的精力，他們習(xí)慣于原有的工作付出方式,，卻不想額外付出更多的精力和努力,；三是，很多做法觸及到他們的利益,，盡管通過努力會獲取更大的利益,，但他們并不關(guān)心更多的利益，而只關(guān)心眼前的利益能否保�,�,；四是，許多人的隨眾心理導(dǎo)致人云亦云,。這也是職業(yè)經(jīng)理人常常犯的毛病,。改革并不意味著一刀切,。大家都記得，中國的改革開放一直以深圳為試驗田,，取得成功之后,，再由東南部沿海逐漸推進(jìn)到內(nèi)地。其實,，空降職業(yè)經(jīng)理人完全也可以參照這樣的改革模式,。改革之初，選定一個試,，在保障其利益的前提下,，推行改革，取得成功,，自然會得到其他人的認(rèn)可,，推行改革就變得容易。結(jié)束語和平分手,，這位營銷總監(jiān)付出了很多的艱辛卻沒有換來應(yīng)得的回報，該公司董事長的空降職業(yè)經(jīng)理人計劃被迫推遲,。北京隆馳歐比特營銷策劃有限公司首席策劃專家利均先生認(rèn)為,，空降職業(yè)經(jīng)理人的問題，有企業(yè)方面的因素,，也有職業(yè)經(jīng)理人本身的因素,，要想能夠順利渡過磨合期，職業(yè)經(jīng)理人要能夠迅速融入公司的真正企業(yè)文化當(dāng)中,，不能急于求成,，企業(yè)方面，要給予職業(yè)經(jīng)理人有效的支持和幫助,，并不是高學(xué)歷有經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人就能手到病除,，他也要經(jīng)過一段時間的學(xué)習(xí)、了解,、適應(yīng)和融入的過程,，企業(yè)要派專門的人員給予輔導(dǎo)和幫助。; 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www.renead.com/在準(zhǔn)確研判潮流中錨定商機(jī): 羅領(lǐng) 2013-4-11 10:41; 娃哈哈,、農(nóng)夫山泉是“通路結(jié)盟+新產(chǎn)品推動”;兩樂,、康師傅、統(tǒng)一是“通路精耕”;紅牛,、露露是“單品突破+依靠通路做市場”;王老吉,、六個核桃是“單品突破+通路精耕”。那么擁有“達(dá)利園,、好吃點,、可比克,、和其正、優(yōu)先乳”等群狼品牌的達(dá)利食品玩的是什么套路呢?本文從立體角度全方位審視達(dá)利,，來解讀挖掘這個本土食品巨無霸的六大密碼,。娃哈哈、農(nóng)夫山泉是“通路結(jié)盟+新產(chǎn)品推動”;兩樂,、康師傅,、統(tǒng)一是“通路精耕”;紅牛、露露是“單品突破+依靠通路做市場”;王老吉,、六個核桃是“單品突破+通路精耕”,。那么擁有“達(dá)利園、好吃點,、可比克,、和其正、優(yōu)先乳”等群狼品牌的達(dá)利食品玩的是什么套路呢?本文從立體角度全方位審視達(dá)利,，來解讀挖掘這個本土食品巨無霸的六大密碼,。　　在準(zhǔn)確研判潮流中錨定商機(jī) 　　始建于1989年的福建達(dá)利食品，在2000年前是一個籍籍無名的螞蟻型小企業(yè),，偏安于東南一隅,，直到敏銳地捕捉住休閑小食品的市場商機(jī)，才得以大步流星地走向全國,。　　發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會是企業(yè)或品牌騰飛的關(guān)鍵點和催化劑,，中外大小企業(yè)概莫能外。掃描一下當(dāng)今百億級跨國企業(yè)以及三五年做成幾十億元年銷售額的本土企業(yè),，最初大都有憑借市場機(jī)會推出優(yōu)勢產(chǎn)品,、迅速發(fā)展壯大的契機(jī)，而這個契機(jī)往往來自于企業(yè)對整體市場潮流趨勢的把握,。企業(yè)一旦把握市場大勢,，抓住先機(jī)，鎖定正在或即將大幅上升的市場機(jī)會,，在產(chǎn)品上做出科學(xué)的選擇,，只要未來的上市營銷推廣中不出現(xiàn)致命錯誤，就能成功上位,。　　最典型并為大家耳熟能詳?shù)呐_灣頂新集團(tuán),，就是得益于十幾年前對中國大陸方便面產(chǎn)業(yè)趨勢的研判并牢牢抓住先機(jī)。在20世紀(jì)90年代初,，僅僅經(jīng)營食用油的頂新集團(tuán),，在經(jīng)過系統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)研究后發(fā)現(xiàn)，大陸方便面市場絕對主體是1元以下的低價袋裝方便面,，便果斷推出高端“康師傅紅燒牛肉面”核心產(chǎn)品,，迅速占領(lǐng)了大陸市場,，一發(fā)而不可收，至今穩(wěn)坐方便面絕對霸主地位,。　　歐美發(fā)達(dá)國家市場發(fā)展經(jīng)歷往往會在國內(nèi)市場得以重演驗證,，風(fēng)靡國際市場的休閑食品是21世紀(jì)的熱點產(chǎn)品，這意味著食品的“休閑化”將是中國市場的一大趨勢,，2002年達(dá)利大膽推出達(dá)利園蛋黃派,，從而吹響了走向全國市場的號角。當(dāng)時蛋黃派市場上只有樂天和好麗友兩個國外品牌,，價格居高不下,，能消費起的只有北京、上海,、廣州等一線市場,。調(diào)研結(jié)果顯示，普通消費者能承受的價格只有1元/100克,，于是,，達(dá)利食品果斷將蛋黃派以競爭品牌對折的價位推向市場，隨著許晴版“達(dá)利園蛋黃派,， www.renead.com 家家都喜愛”的電視廣告密集播出,，迅速引爆了蛋黃派市場。達(dá)利園蛋黃派一舉成為派類產(chǎn)品的領(lǐng)頭羊,。　　達(dá)利以和其正品牌切入涼茶市場，也是準(zhǔn)確把握潮流趨勢的另一典范,。其時,，王老吉已完成涼茶市場的消費教育工作，消費者不僅認(rèn)識到?jīng)霾璧奶厥夤π�,，而且認(rèn)識到?jīng)霾璨辉偈菦霾桎伬锩娴南裰兴幰粯拥娘嬈�,，跳出了藥茶的束縛，成為一種大眾消費飲料,，大大擴(kuò)展了涼茶市場的規(guī)模,。達(dá)利正是在這樣的市場趨勢下，果斷進(jìn)入涼茶市場,，分享涼茶藍(lán)海市場帶來的成果,。　　多年來，達(dá)利食品一直是堅定地奉行“拿來主義”的戰(zhàn)略,，直接選擇技術(shù)已經(jīng)成熟,、市場銷量不錯的成熟品類進(jìn)行跟進(jìn)和復(fù)制。所選產(chǎn)品在市場上競品不多,，整體市場份額趨于快速上升態(tài)勢,，而競品價格上存在市場空隙,。優(yōu)先乳飲料分享蒙牛酸酸乳、伊利優(yōu)酸乳的消費者紅利,，和其正也如出一轍,，跟隨王老吉分享涼茶市場。　　群狼戰(zhàn)術(shù)搶灘市場　　休閑食品是一個品類領(lǐng)域很大的市場,，餅干,、薯片、各類派等繽紛各異,，只在其中一個品類上發(fā)展很容易遇到瓶頸,，突破瓶頸的最快速方法是多品類發(fā)展。于是,，問題出現(xiàn)了,，多品類領(lǐng)域是一個品牌包打天下，還是多發(fā)展幾個品牌分擔(dān)市場機(jī)會和風(fēng)險?作為后起之秀的企業(yè),，往往習(xí)慣于把目光瞄準(zhǔn)食品飲料行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌,，如娃哈哈、康師傅,、統(tǒng)一等,，以期從它們身上尋求借鑒。　　同樣是食品飲料行業(yè)巨頭的娃哈哈,，更習(xí)慣于依靠單品牌開拓市場,，其成功更多的是渠道經(jīng)營的成功，就是外界津津樂道的“聯(lián)銷體”渠道策略,。臺灣頂新麾下康師傅取得了方便面市場霸主的地位之后,，才開始運作康師傅飲料、康師傅休閑食品,。最終的結(jié)果是1+1+13的滿意格局,，形成了良好的品牌帶動模式，成就了一個巨大的規(guī)模,�,？祹煾档膶κ纸y(tǒng)一也選擇了與康師傅相同的品牌戰(zhàn)略，堅守同一品牌,，以“統(tǒng)一”品牌發(fā)力,，推出了飲品、休閑食品等,。　　難能可貴的是,，與娃哈哈、康師傅不同,，達(dá)利更側(cè)重于使用多品牌策略的群狼戰(zhàn)術(shù)搶灘休閑食品及飲料市場,，這一點與寶潔等國際品牌非常相像,。從品牌管理的角度來看，多品牌策略更容易凸顯食品消費的獨特性,，使每一個廣州品牌策劃公司都擁有強(qiáng)烈的個性風(fēng)格,，以實現(xiàn)對細(xì)分消費者的占領(lǐng)。　　跟隨中的競品導(dǎo)向思維　　從達(dá)利的品牌運營策略來看,，達(dá)利從來不是市場的拓荒者,，而是習(xí)慣作為跟隨者挑戰(zhàn)行業(yè)老大，瞄準(zhǔn)時機(jī)實施彎道超車,。典型的競品導(dǎo)向思維優(yōu)點是消費者市場已經(jīng)被培育,，競品的套路玩法很清晰，只需要挑戰(zhàn)者或者跟隨者找到領(lǐng)導(dǎo)者的軟肋,，從營銷4P中直接實施截拳道,，大打出手就是了。市場蛋糕做大了,，自然就有飯吃,。　　可比克，就是要干掉品客　　達(dá)利似乎總能敏銳地找到市場空當(dāng),，發(fā)現(xiàn)消費者在市場中暫時得不到的滿足,，并迅速切入。2003年達(dá)利進(jìn)入薯片市場時,，當(dāng)時薯片主流市場被品客,、樂事等少數(shù)幾個跨國品牌壟斷，寶潔旗下售價18元的桶裝品客主導(dǎo)整個市場,。找到品客的弱點,，達(dá)利作為跟隨者，從包裝,、價格、渠道,、廣告各個方面直接秒殺老大,。　　達(dá)利認(rèn)為，既然薯片老大是品客,，將“可比克”作為薯片品牌最為合適,，寓意就是干掉品客。品牌目標(biāo)消費者定位為年輕一族,，年輕人喜歡嘗新,，而且有很強(qiáng)的消費能力，品牌個性定義為“個性,，自我,，張揚”,，先后請個性十足的陳冠希與周杰倫代言品牌。　　針對第一品牌品客采用時尚的桶裝,，可比克采用分渠道定制產(chǎn)品策略,。雖然薯片一樣，但是充氣包的成本要比桶裝低很多,，可比克桶裝價格比充氣包高25%,。可比克在一線市場打進(jìn)桶裝,，直面品客競爭,，以性價比更高的充氣包填補(bǔ)二、三線市場,。　　可比克薯片的上市,，讓品客這個薯片老大哥坐不住了�,？杀瓤松鲜泻蟮牡诙䝼€月,，品客的價格就從原來的零售18元降到12元，但同樣可比克薯片卻只要6元,。至于2011年品客被寶潔賣掉則是后話,。　　和其正，借力打力博弈王老吉　　2007年左右,，經(jīng)過王老吉培育的涼茶市場一片興旺,，鄧?yán)稀自粕降绕放凭浴案玫臎霾琛眳⑴c角逐,。但是,，誰會相信呢?因為在消費者心智中，只有王老吉才是正宗的涼茶,。和其正認(rèn)為,，“怕上火”概念自然不用打了，比“正宗范兒”更是吃力不討好的事情,，最明智的做法就是借力打力,，最上策的玩法就是“你(王老吉)好我(和其正)也好”，在技術(shù)層面打了一個漂亮的組合拳,。　　和其正涼茶的第一步是,，旗幟鮮明地亮出了自己的品牌主張——“清火氣、養(yǎng)元氣”,，從心智認(rèn)知上區(qū)分涼茶市場領(lǐng)導(dǎo)者,，幫助消費者清晰地辨識和記憶和其正品牌。第二步，在包裝形式上區(qū)隔,，避開領(lǐng)導(dǎo)品牌王老吉的310ml鐵罐包裝,，推廣容量更大的PET瓶裝涼茶。王老吉以餐飲渠道帶動通路,，和其正避實就虛,，重在通路，定位在家庭消費,，避免同領(lǐng)導(dǎo)品牌的正面對抗,。和其正一句“瓶裝更盡興”的大聲吆喝，與大瓶裝以及在終端上的實惠價格相輔相成,。　　貴族食品的平民化產(chǎn)品策略　　達(dá)利的產(chǎn)品策略并不僅僅是直接與江湖老大爭奪既有消費者,，而是利用成本優(yōu)勢直接將價格拉下來，做大蛋糕擴(kuò)充市場潛力,，吸引更多的消費者有能力成為實際購買者,。可比克PK品客,、達(dá)利園蛋黃派PK好麗友,、樂天就是這個道兒。好吃點杏仁餅干同樣高質(zhì)量低價格,，價格比同類產(chǎn)品低1/3,，很快就搶占了中高檔餅干市場的半壁江山。達(dá)利園金麥圈,、薩琪瑪同樣表現(xiàn)得可圈可點,。　　“大明星+大渠道”簡單粗暴傳播術(shù) 　　正是把握了較好的產(chǎn)品切入點，達(dá)利廣告?zhèn)鞑ゲ拍芡撇ㄖ鸀�,，起到“四兩撥千斤”的效果�? 　　在傳播方面,，達(dá)利的廣告整體上都能按照產(chǎn)品的市場階段有序推進(jìn)。在市場導(dǎo)入階段,，廣告重點是有差異地提升品牌知名度,。在具備市場知名度后，再去填充品牌內(nèi)涵,，提升美譽(yù)度,。在每個傳播階段，結(jié)合產(chǎn)品的差異化點,，讓每一階段的廣告推廣都能落到實處,。　　與福建運動品牌的彪悍手法無二,，達(dá)利大膽采用“明星代言+大廣告投入”的宣傳推廣戰(zhàn)略,。啟用多位明星實施立體代言，以電視廣告、平面展示,、終端陳列組成立體網(wǎng)絡(luò)宣傳攻勢,，通過高頻率高密度的廣告投放，周密有效的市場行銷,，讓新品在第一時間脫穎而出,，緊緊鎖定大眾眼球。　　歷年來為達(dá)利代言的娛樂體育明星包括周杰倫,、許晴,、馮鞏、趙薇,、郭晶晶,、陳道明、劉若英,、高圓圓,、陳冠希等，如此眾多的明星,，幾乎創(chuàng)造了食品界代言人數(shù)量的吉尼斯紀(jì)錄,。明星代言不僅為達(dá)利取得市場突破起到了極為重要的作用，同時代言人身份為達(dá)利食品鍍上了一層“明星”的色彩,。　　強(qiáng)悍的明星代言策略不乏粗中有細(xì)的考究,，達(dá)利一直看重的是明星氣質(zhì)與品牌風(fēng)格是否相符，許晴之與達(dá)利園蛋黃派,、趙薇之與好吃點,、周杰倫之與可比克、馮鞏之與達(dá)利園薩琪瑪,、劉若英之與青梅綠茶,、高圓圓之與優(yōu)先乳、陳道明之與和其正等,，都體現(xiàn)了品牌與代言人之間氣質(zhì)的高度匹配,。　　“時尚產(chǎn)品+明星代言+強(qiáng)勢廣告+央視衛(wèi)視整合傳播”產(chǎn)生了核爆炸力，從渠道開發(fā)到消費者引導(dǎo),，再到與競品較量,，都起到了不可替代的作用。達(dá)利的廣告手法簡單,，但是實用;玩法粗暴,，但是效果明顯。在中國復(fù)雜的市場環(huán)境下,，結(jié)果勝過一切蒼白的說教,。　　撒豆成兵的產(chǎn)銷謀局　　從“產(chǎn)地銷”到“銷地產(chǎn)”。與兩樂、娃哈哈,、康統(tǒng)等其他巨頭并無二致,，達(dá)利生產(chǎn)基地遍布國內(nèi)各地，在福建,、四川,、湖北、山東,、吉林,、甘肅、馬鞍山,、山西,、云南等省建立了16大生產(chǎn)基地。在強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)和高效率物流系統(tǒng)的支撐下,，達(dá)利旗下的產(chǎn)品從生產(chǎn)規(guī)模,、物流配送、市場營銷到終端銷售都擁有了高效穩(wěn)定的保障,。　　在營銷渠道設(shè)置上,，達(dá)利實施了以“分公司帶動區(qū)域營銷”的布局策略。在這個營銷網(wǎng)絡(luò)中,，以點帶面,，從而占領(lǐng)全國市場。近年,，達(dá)利已經(jīng)完成了自己的戰(zhàn)略市場布局,，在商超打形象，以流通走銷量,，不斷拓展市場線,，做通、做透每一級市場,，實現(xiàn)了產(chǎn)品銷量與知名度的雙重提升,。　　沒有模式的“達(dá)利模式” 　　在中國市場上，“模式制勝”一直是許多企業(yè)關(guān)心的熱點話題,。所謂模式,，就是企業(yè)找出的一條適合自己發(fā)展的路徑。領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)驗和教訓(xùn)往往是后來企業(yè)最寶貴的財富和捷徑,。達(dá)利食品成功后,，不少同行將達(dá)利模式總結(jié)為市場的課本，并奉為圭臬,。　　從走向輝煌的各類營銷手段來看,，達(dá)利并沒有什么特殊或超越常規(guī)變異性的獨特模式,，所謂的“達(dá)利模式”只不過是外人贈送的花環(huán)而已。達(dá)利模式無一不是對營銷人所熟知的營銷手段的良好運用,。中國企業(yè)大都或多或少地踐行著達(dá)利模式的其中之一，甚至達(dá)利也并不是“達(dá)利模式”的開創(chuàng)者,，只是這個模式中一個成功的案例而已,，可以說是現(xiàn)階段中國許多食品企業(yè)發(fā)展的典型模式，但不同的企業(yè)照章實踐,，結(jié)局卻往往不一樣,，就像孫子兵法，知其意者多如牛毛,，而善用者鳳毛麟角,。如果一定要為達(dá)利找出通用模式的話,，那就是“因勢,、因時和變通”這一普遍原理同達(dá)利的軟硬資源相結(jié)合,。　　況且,，達(dá)利模式并不是沒有任何缺陷,，達(dá)利的多品牌多品類多品種產(chǎn)品策略也常為外界詬病,，多品牌策略無法形成有效的傳播凝聚力,，費用高昂的推廣模式,，是很多企業(yè)的不能承受之重,。　　每個企業(yè)的品牌管理能力和資源不同,，決定了它們在借鑒任何一種模式時都必須考慮自身的實際情況，既要抓住機(jī)會,，也要穩(wěn)健經(jīng)營,，活得久才能有機(jī)會活得好。更不能把模式變成一種束縛,。要根據(jù)變化的市場不斷調(diào)整和改進(jìn),，以適應(yīng)激烈的市場競爭，過于迷信和重復(fù)某種成功模式,，不僅束縛了企業(yè)自身的創(chuàng)新能力,，也是企業(yè)最大的問題隱患。市場環(huán)境瞬息萬變,，過分地依賴某種套路只會讓自己面臨發(fā)展桎梏,，錯失發(fā)展良機(jī)。　　模式,，意味著成功,，也往往意味著束縛;創(chuàng)新，就是打破這種束縛,。本土食品企業(yè)絕不能局限在某個一成不變的模式中裹足不前,，而是應(yīng)該追求務(wù)實創(chuàng)新,，結(jié)合企業(yè)自身資源狀況，尋找一條適合自己的發(fā)展道路,。　　始建于1989年的福建達(dá)利食品,，在2000年前是一個籍籍無名的螞蟻型小企業(yè)，偏安于東南一隅,，直到敏銳地捕捉住休閑小食品的市場商機(jī),，才得以大步流星地走向全國。　　發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會是企業(yè)或品牌騰飛的關(guān)鍵點和催化劑,，中外大小企業(yè)概莫能外,。掃描一下當(dāng)今百億級跨國企業(yè)以及三五年做成幾十億元年銷售額的本土企業(yè)，最初大都有憑借市場機(jī)會推出優(yōu)勢產(chǎn)品,、迅速發(fā)展壯大的契機(jī),，而這個契機(jī)往往來自于企業(yè)對整體市場潮流趨勢的把握。企業(yè)一旦把握市場大勢,，抓住先機(jī),，鎖定正在或即將大幅上升的市場機(jī)會，在產(chǎn)品上做出科學(xué)的選擇,，只要未來的上市營銷推廣中不出現(xiàn)致命錯誤,，就能成功上位。　　最典型并為大家耳熟能詳?shù)呐_灣頂新集團(tuán),，就是得益于十幾年前對中國大陸方便面產(chǎn)業(yè)趨勢的研判并牢牢抓住先機(jī),。在20世紀(jì)90年代初，僅僅經(jīng)營食用油的頂新集團(tuán),，在經(jīng)過系統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)研究后發(fā)現(xiàn),，大陸方便面市場絕對主體是1元以下的低價袋裝方便面，便果斷推出高端“康師傅紅燒牛肉面”核心產(chǎn)品,，迅速占領(lǐng)了大陸市場,，一發(fā)而不可收，至今穩(wěn)坐方便面絕對霸主地位,。　　歐美發(fā)達(dá)國家市場發(fā)展經(jīng)歷往往會在國內(nèi)市場得以重演驗證,，風(fēng)靡國際市場的休閑食品是21世紀(jì)的熱點產(chǎn)品，這意味著食品的“休閑化”將是中國市場的一大趨勢,，2002年達(dá)利大膽推出達(dá)利園蛋黃派,，從而吹響了走向全國市場的號角。當(dāng)時蛋黃派市場上只有樂天和好麗友兩個國外品牌,，價格居高不下,，能消費起的只有北京、上海,、廣州等一線市場,。調(diào)研結(jié)果顯示,，普通消費者能承受的價格只有1元/100克，于是,，達(dá)利食品果斷將蛋黃派以競爭品牌對折的價位推向市場,，隨著許晴版“達(dá)利園蛋黃派，家家都喜愛”的電視廣告密集播出,，迅速引爆了蛋黃派市場,。達(dá)利園蛋黃派一舉成為派類產(chǎn)品的領(lǐng)頭羊。　　達(dá)利以和其正品牌切入涼茶市場,，也是準(zhǔn)確把握潮流趨勢的另一典范。其時,，王老吉已完成涼茶市場的消費教育工作,，消費者不僅認(rèn)識到?jīng)霾璧奶厥夤πВ艺J(rèn)識到?jīng)霾璨辉偈菦霾桎伬锩娴南裰兴幰粯拥娘嬈�,，跳出了藥茶的束縛,，成為一種大眾消費飲料，大大擴(kuò)展了涼茶市場的規(guī)模,。達(dá)利正是在這樣的市場趨勢下,，果斷進(jìn)入涼茶市場，分享涼茶藍(lán)海市場帶來的成果,。　　多年來,，達(dá)利食品一直是堅定地奉行“拿來主義”的戰(zhàn)略，直接選擇技術(shù)已經(jīng)成熟,、市場銷量不錯的成熟品類進(jìn)行跟進(jìn)和復(fù)制,。所選產(chǎn)品在市場上競品不多，整體市場份額趨于快速上升態(tài)勢,，而競品價格上存在市場空隙,。優(yōu)先乳飲料分享蒙牛酸酸乳、伊利優(yōu)酸乳的消費者紅利,，和其正也如出一轍,，跟隨王老吉分享涼茶市場。　　群狼戰(zhàn)術(shù)搶灘市場　　休閑食品是一個品類領(lǐng)域很大的市場,，餅干,、薯片、各類派等繽紛各異,，只在其中一個品類上發(fā)展很容易遇到瓶頸,，突破瓶頸的最快速方法是多品類發(fā)展。于是,，問題出現(xiàn)了,，多品類領(lǐng)域是一個品牌包打天下,，還是多發(fā)展幾個品牌分擔(dān)市場機(jī)會和風(fēng)險?作為后起之秀的企業(yè)，往往習(xí)慣于把目光瞄準(zhǔn)食品飲料行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌,，如娃哈哈,、康師傅、統(tǒng)一等,，以期從它們身上尋求借鑒,。　　同樣是食品飲料行業(yè)巨頭的娃哈哈，更習(xí)慣于依靠單品牌開拓市場,，其成功更多的是渠道經(jīng)營的成功,，就是外界津津樂道的“聯(lián)銷體”渠道策略。臺灣頂新麾下康師傅取得了方便面市場霸主的地位之后,，才開始運作康師傅飲料,、康師傅休閑食品。最終的結(jié)果是1+1+13的滿意格局,，形成了良好的品牌帶動模式,，成就了一個巨大的規(guī)模�,？祹煾档膶κ纸y(tǒng)一也選擇了與康師傅相同的品牌戰(zhàn)略,，堅守同一品牌，以“統(tǒng)一”品牌發(fā)力,，推出了飲品,、休閑食品等。　　難能可貴的是,，與娃哈哈,、康師傅不同，達(dá)利更側(cè)重于使用多品牌策略的群狼戰(zhàn)術(shù)搶灘休閑食品及飲料市場,，這一點與寶潔等國際品牌非常相像,。從品牌管理的角度來看，多品牌策略更容易凸顯食品消費的獨特性,，使每一個品牌都擁有強(qiáng)烈的個性風(fēng)格,，以實現(xiàn)對細(xì)分消費者的占領(lǐng)。　　跟隨中的競品導(dǎo)向思維　　從達(dá)利的品牌運營策略來看,，達(dá)利從來不是市場的拓荒者,，而是習(xí)慣作為跟隨者挑戰(zhàn)行業(yè)老大，瞄準(zhǔn)時機(jī)實施彎道超車,。典型的競品導(dǎo)向思維優(yōu)點是消費者市場已經(jīng)被培育,，競品的套路玩法很清晰，只需要挑戰(zhàn)者或者跟隨者找到領(lǐng)導(dǎo)者的軟肋,，從營銷4P中直接實施截拳道,，大打出手就是了,。市場蛋糕做大了，自然就有飯吃,。　　可比克,，就是要干掉品客　　達(dá)利似乎總能敏銳地找到市場空當(dāng)，發(fā)現(xiàn)消費者在市場中暫時得不到的滿足,，并迅速切入,。2003年達(dá)利進(jìn)入薯片市場時，當(dāng)時薯片主流市場被品客,、樂事等少數(shù)幾個跨國品牌壟斷,，寶潔旗下售價18元的桶裝品客主導(dǎo)整個市場。找到品客的弱點,，達(dá)利作為跟隨者,，從包裝、價格,、渠道,、廣告各個方面直接秒殺老大,。　　達(dá)利認(rèn)為,，既然薯片老大是品客，將“可比克”作為薯片品牌最為合適,，寓意就是干掉品客,。品牌目標(biāo)消費者定位為年輕一族，年輕人喜歡嘗新,，而且有很強(qiáng)的消費能力,，品牌個性定義為“個性，自我,，張揚”,，先后請個性十足的陳冠希與周杰倫代言品牌。　　針對第一品牌品客采用時尚的桶裝,，可比克采用分渠道定制產(chǎn)品策略,。雖然薯片一樣，但是充氣包的成本要比桶裝低很多,，可比克桶裝價格比充氣包高25%,。可比克在一線市場打進(jìn)桶裝,，直面品客競爭,，以性價比更高的充氣包填補(bǔ)二、三線市場,。　　可比克薯片的上市,，讓品客這個薯片老大哥坐不住了,。可比克上市后的第二個月,，品客的價格就從原來的零售18元降到12元,，但同樣可比克薯片卻只要6元。至于2011年品客被寶潔賣掉則是后話,。　　和其正,，借力打力博弈王老吉　　2007年左右，經(jīng)過王老吉培育的涼茶市場一片興旺,，鄧?yán)�,、白云山等品牌均以“更好的涼茶”參與角逐。但是,，誰會相信呢?因為在消費者心智中,，只有王老吉才是正宗的涼茶。和其正認(rèn)為,，“怕上火”概念自然不用打了,，比“正宗范兒”更是吃力不討好的事情，最明智的做法就是借力打力,，最上策的玩法就是“你(王老吉)好我(和其正)也好”,，在技術(shù)層面打了一個漂亮的組合拳。　　和其正涼茶的第一步是,，旗幟鮮明地亮出了自己的品牌主張——“清火氣,、養(yǎng)元氣”，從心智認(rèn)知上區(qū)分涼茶市場領(lǐng)導(dǎo)者,，幫助消費者清晰地辨識和記憶和其正品牌,。第二步，在包裝形式上區(qū)隔,，避開領(lǐng)導(dǎo)品牌王老吉的310ml鐵罐包裝,，推廣容量更大的PET瓶裝涼茶。王老吉以餐飲渠道帶動通路,，和其正避實就虛,，重在通路，定位在家庭消費,，避免同領(lǐng)導(dǎo)品牌的正面對抗,。和其正一句“瓶裝更盡興”的大聲吆喝，與大瓶裝以及在終端上的實惠價格相輔相成,。　　貴族食品的平民化產(chǎn)品策略　　達(dá)利的產(chǎn)品策略并不僅僅是直接與江湖老大爭奪既有消費者,，而是利用成本優(yōu)勢直接將價格拉下來，做大蛋糕擴(kuò)充市場潛力，吸引更多的消費者有能力成為實際購買者,�,？杀瓤薖K品客、達(dá)利園蛋黃派PK好麗友,、樂天就是這個道兒,。好吃點杏仁餅干同樣高質(zhì)量低價格，價格比同類產(chǎn)品低1/3,，很快就搶占了中高檔餅干市場的半壁江山,。達(dá)利園金麥圈、薩琪瑪同樣表現(xiàn)得可圈可點,。　　“大明星+大渠道”簡單粗暴傳播術(shù) 　　正是把握了較好的產(chǎn)品切入點,，達(dá)利廣告?zhèn)鞑ゲ拍芡撇ㄖ鸀懀鸬健八膬蓳芮Ы铩钡男Ч? 　　在傳播方面,，達(dá)利的廣告整體上都能按照產(chǎn)品的市場階段有序推進(jìn),。在市場導(dǎo)入階段，廣告重點是有差異地提升品牌知名度,。在具備市場知名度后,，再去填充品牌內(nèi)涵，提升美譽(yù)度,。在每個傳播階段,，結(jié)合產(chǎn)品的差異化點，讓每一階段的廣告推廣都能落到實處,。　　與福建運動品牌的彪悍手法無二,，達(dá)利大膽采用“明星代言+大廣告投入”的宣傳推廣戰(zhàn)略,。啟用多位明星實施立體代言,，以電視廣告、平面展示,、終端陳列組成立體網(wǎng)絡(luò)宣傳攻勢,，通過高頻率高密度的廣告投放，周密有效的市場行銷,，讓新品在第一時間脫穎而出,，緊緊鎖定大眾眼球。　　歷年來為達(dá)利代言的娛樂體育明星包括周杰倫,、許晴,、馮鞏、趙薇,、郭晶晶,、陳道明、劉若英、高圓圓,、陳冠希等,，如此眾多的明星，幾乎創(chuàng)造了食品界代言人數(shù)量的吉尼斯紀(jì)錄,。明星代言不僅為達(dá)利取得市場突破起到了極為重要的作用,，同時代言人身份為達(dá)利食品鍍上了一層“明星”的色彩。　　強(qiáng)悍的明星代言策略不乏粗中有細(xì)的考究,，達(dá)利一直看重的是明星氣質(zhì)與品牌風(fēng)格是否相符,，許晴之與達(dá)利園蛋黃派、趙薇之與好吃點,、周杰倫之與可比克,、馮鞏之與達(dá)利園薩琪瑪、劉若英之與青梅綠茶,、高圓圓之與優(yōu)先乳,、陳道明之與和其正等，都體現(xiàn)了品牌與代言人之間氣質(zhì)的高度匹配,。　　“時尚產(chǎn)品+明星代言+強(qiáng)勢廣告+央視衛(wèi)視整合傳播”產(chǎn)生了核爆炸力,，從渠道開發(fā)到消費者引導(dǎo)，再到與競品較量,，都起到了不可替代的作用,。達(dá)利的廣告手法簡單，但是實用;玩法粗暴,，但是效果明顯,。在中國復(fù)雜的市場環(huán)境下，結(jié)果勝過一切蒼白的說教,。　　撒豆成兵的產(chǎn)銷謀局　　從“產(chǎn)地銷”到“銷地產(chǎn)”,。與兩樂、娃哈哈,、康統(tǒng)等其他巨頭并無二致,，達(dá)利生產(chǎn)基地遍布國內(nèi)各地，在福建,、四川,、湖北、山東,、吉林,、甘肅、馬鞍山,、山西,、云南等省建立了16大生產(chǎn)基地,。在強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)和高效率物流系統(tǒng)的支撐下，達(dá)利旗下的產(chǎn)品從生產(chǎn)規(guī)模,、物流配送,、市場營銷到終端銷售都擁有了高效穩(wěn)定的保障。　　在營銷渠道設(shè)置上,，達(dá)利實施了以“分公司帶動區(qū)域營銷”的布局策略,。在這個營銷網(wǎng)絡(luò)中，以點帶面,，從而占領(lǐng)全國市場,。近年，達(dá)利已經(jīng)完成了自己的戰(zhàn)略市場布局,，在商超打形象,，以流通走銷量，不斷拓展市場線,，做通,、做透每一級市場，實現(xiàn)了產(chǎn)品銷量與知名度的雙重提升,。　　沒有模式的“達(dá)利模式” 　　在中國市場上,，“模式制勝”一直是許多企業(yè)關(guān)心的熱點話題。所謂模式,，就是企業(yè)找出的一條適合自己發(fā)展的路徑,。領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)驗和教訓(xùn)往往是后來企業(yè)最寶貴的財富和捷徑。達(dá)利食品成功后,，不少同行將達(dá)利模式總結(jié)為市場的課本,，并奉為圭臬。　　從走向輝煌的各類營銷手段來看,，達(dá)利并沒有什么特殊或超越常規(guī)變異性的獨特模式,，所謂的“達(dá)利模式”只不過是外人贈送的花環(huán)而已。達(dá)利模式無一不是對營銷人所熟知的營銷手段的良好運用,。中國企業(yè)大都或多或少地踐行著達(dá)利模式的其中之一,，甚至達(dá)利也并不是“達(dá)利模式”的開創(chuàng)者,，只是這個模式中一個成功的案例而已,，可以說是現(xiàn)階段中國許多食品企業(yè)發(fā)展的典型模式，但不同的企業(yè)照章實踐,，結(jié)局卻往往不一樣,，就像孫子兵法，知其意者多如牛毛,，而善用者鳳毛麟角,。如果一定要為達(dá)利找出通用模式的話,，那就是“因勢、因時和變通”這一普遍原理同達(dá)利的軟硬資源相結(jié)合,。　　況且,，達(dá)利模式并不是沒有任何缺陷，達(dá)利的多品牌多品類多品種產(chǎn)品策略也常為外界詬病,，多品牌策略無法形成有效的傳播凝聚力,，費用高昂的推廣模式，是很多企業(yè)的不能承受之重,。　　每個企業(yè)的品牌管理能力和資源不同,，決定了它們在借鑒任何一種模式時都必須考慮自身的實際情況，既要抓住機(jī)會,，也要穩(wěn)健經(jīng)營,，活得久才能有機(jī)會活得好。更不能把模式變成一種束縛,。要根據(jù)變化的市場不斷調(diào)整和改進(jìn),，以適應(yīng)激烈的市場競爭，過于迷信和重復(fù)某種成功模式,，不僅束縛了企業(yè)自身的創(chuàng)新能力,，也是企業(yè)最大的問題隱患。市場環(huán)境瞬息萬變,，過分地依賴某種套路只會讓自己面臨發(fā)展桎梏,，錯失發(fā)展良機(jī)。　　模式,，意味著成功,，也往往意味著束縛;創(chuàng)新，就是打破這種束縛,。本土食品企業(yè)絕不能局限在某個一成不變的模式中裹足不前,，而是應(yīng)該追求務(wù)實創(chuàng)新，結(jié)合企業(yè)自身資源狀況,，尋找一條適合自己的發(fā)展道路,。; 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淡季營銷的戰(zhàn)略職能: 企業(yè)管理咨詢 2013-3-29 18:01; 　　長松咨詢專家分析，維持企業(yè)正常的現(xiàn)金流,，保障企業(yè)運營體系尤其生產(chǎn)的正常運作是過冬期營銷的一項基礎(chǔ)職能,。但營銷的作用遠(yuǎn)不止于此，還有兩項關(guān)鍵的戰(zhàn)略作用：要掌握更多的營銷知識,，請學(xué)習(xí)《長松營銷系統(tǒng)工具包》系統(tǒng)教程,。　　首先，營銷職能的發(fā)揮將讓企業(yè)占據(jù)市場競爭的主動權(quán),，甚至顛覆行業(yè)競爭格局,。　　對任何行業(yè)來說,，衰退—低谷期都是一個市場重新洗牌、行業(yè)資源重新優(yōu)化配置的時期,。在這個時期,，大量的企業(yè)被迫退出市場、收縮陣線,，因此將會出現(xiàn)市場空白,。對企業(yè)來說，率先一步搶占對手退出來的市場,，顯然成本要低廉得多,。因此，在這個階段,，絕對的銷售額并不重要,，市場占有率才是最重要的指標(biāo)。密切關(guān)注,、留意競爭對手的情況,，并以市場占有率為核心重新確定營銷計劃與目標(biāo)，這具有極為重要的戰(zhàn)略意義,。一旦成功獲得了市場份額,，就相當(dāng)于縮小了競爭對手的市場空間，競爭對手再想卷土重來就不容易了,。在大家都不好過的時候搶占市場占有率,，在春天來臨時就能獲得市場增長的最大收益。　　其次,，營銷職能的發(fā)揮將對搶奪稀缺營銷資源發(fā)揮關(guān)鍵作用,，獲得發(fā)展的戰(zhàn)略資源。　　淡季營銷,伴隨著一些企業(yè)的破產(chǎn),、倒閉以及陣線收縮,，一批優(yōu)秀的營銷人才、經(jīng)銷商,、終端,、客戶資源等會被釋放出來。這些稀缺營銷資源在平時很難獲取,。在過冬的時候搶奪稀缺的營銷資源,，這不僅能夠直接打擊競爭對手，壯大自身實力,，實現(xiàn)實力此消彼長的競爭目標(biāo),，而且能夠憑借獲取的這些戰(zhàn)略營銷資源實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展、顛覆行業(yè)格局的戰(zhàn)略目標(biāo),。作者：長松咨詢官網(wǎng) http://bj.cs#/; 1603 次閱讀|0 個評論

小熊的銷售額中已經(jīng)有近20%來源于網(wǎng)絡(luò)銷售,，電子商務(wù)似乎變成一股阻擋不住的風(fēng)潮。: 羅領(lǐng) 2013-3-14 10:48; 一位父親把自己親手熬燉的冰糖雪梨送到遠(yuǎn)在另一個城市的女兒手上,，就像小時候被父親抱在懷里那樣溫暖,。當(dāng)你為了追求夢想而背井離鄉(xiāng)的時候，是否還記得最后一次離家時父母的容顏,？親情的元素在中秋節(jié)出現(xiàn)在小熊電器的微電影里,，你是否會有一下被擊中的感覺。 “忙碌了一個上午,，有TA給我做美食,，‘蒸’的很幸福”,，小熊電器經(jīng)常能用只言片語描述出所有小女人都向往的浪漫情懷,，而小熊電器賣的已不只是產(chǎn)品，而是一種溫馨健康的生活方式,，它將原本枯燥的柴米油鹽變得優(yōu)雅浪漫起來,，而酸奶機(jī)、豆芽機(jī),、煮蛋器,，或者爆米花機(jī)等一些系列產(chǎn)品套路更像是一場智慧的心理戰(zhàn)。 2006年成立于廣東的小熊電器到現(xiàn)在依舊是一家?guī)装偃说男」�,，但它卻將小眾和個性化小家電做出大眾化市場,，成為淘寶上的明星品牌，2011年小熊電器的銷售額已超過2億元,，而酸奶機(jī),、煮蛋器、豆芽機(jī)等產(chǎn)品都居于業(yè)內(nèi)同品類第1名,。在競爭激烈的家電行業(yè)中,，一款新產(chǎn)品或許會讓品牌耀眼一時，但最終卻多會被更強(qiáng)勢的渠道和品牌打敗,，像小熊電器這樣專注于小眾產(chǎn)品的創(chuàng)意公司更是如此,，他們幾乎隨時都有被收編的可能，但小熊電器卻依靠創(chuàng)意產(chǎn)品和渠道優(yōu)勢獨善其身,，找到了自己的位置,。產(chǎn)品設(shè)計創(chuàng)意 2005年，在電器行業(yè)工作10余年的李一峰從原公司離職,，在投出簡歷尚無音信的時候,，一個朋友在無意中給了他創(chuàng)業(yè)的靈感，這就是后來的酸奶機(jī),。對于電器專業(yè)出身的李一峰,，酸奶機(jī)這種小眾產(chǎn)品,，技術(shù)門檻低，投入小,，而對于自己這種只有十幾萬元啟動資金的創(chuàng)業(yè)者來說是最合適不過的項目,。就在那被稱為“小家電之鄉(xiāng)”的佛山順德，小熊電器也在2006年成立了,，就像無數(shù)落戶此地的獨立品牌一樣,，在創(chuàng)業(yè)的最初階段，小熊電器只能依靠為大品牌做代工獲得70%的收入,，并以此維系企業(yè)的運營,。如果李一峰一直滿足于為人代工，恐怕小熊電器早就已經(jīng)從市場上消失了,，他從一開始就認(rèn)定“一定要脫離粗加工,，做自己的品牌”，并且堅持從研發(fā)到制造甚至品牌營銷環(huán)節(jié)的獨立運作,。其實他很清楚,，作為一家初創(chuàng)公司，小熊電器必須避開與大品牌的直接對陣才能生存下去,，因此“個性化小家電是小熊電器對于自己的定位”,。小熊電器根據(jù)客戶數(shù)據(jù)勾勒出的購買者多是25～35歲之間的年輕群體，而她們又以女性居多,。因此李一峰將產(chǎn)品的機(jī)身大多設(shè)計為矮胖型,，產(chǎn)品的配色也多選擇溫馨的暖色，他把那些旋鈕,、把手都做得盡可能圓潤可愛,，當(dāng)然還有產(chǎn)品身上“Bear小熊”的卡通烙印。當(dāng)時僅有10萬元用于投模的小熊電器總會避開那些技術(shù)復(fù)雜的產(chǎn)品,，轉(zhuǎn)而選擇極簡主義的產(chǎn)品設(shè)計風(fēng)格,，但技術(shù)出身的李一峰對用戶體驗極為看重，因此他時常會研究市場上已有產(chǎn)品,，思考如何簡化結(jié)構(gòu)和操作以提升用戶體驗,。小熊電器的酸奶機(jī)小巧精致，容量為1L～1.5L,，它們的內(nèi)膽深度會比外層略低,，這樣就更加便于清潔。在研究市面上的煮蛋器之后,，他將煮蛋器的溫控器和開關(guān)做成一體,，在干燒情況下會自動斷電，這個讓生活簡單化的設(shè)計也讓小熊電器的煮蛋器取得業(yè)內(nèi)銷量第一名。其實對于定位小眾的公司來說,，它們的困難是如何將小眾的產(chǎn)品變成大眾化可持續(xù)的市場需求,。李一峰卻認(rèn)為，“一個人在家里用到的小家電顯然數(shù)量有限,，但不同家庭需要的電器也是不一樣的,，只要小熊電器用足夠豐富的產(chǎn)品覆蓋到用戶的所有需求,，保證足夠大的基數(shù),，這個市場就已經(jīng)足夠大”。李一峰想做的其實是小眾產(chǎn)品的大眾化覆蓋率,，而小熊電器也在不斷探索人們對于電器的需求,。在推出煮蛋器后不久，就有客戶反映自己更喜歡吃煎蛋,，李一峰就嘗試在蒸盤下多做了一層煎鍋層,，滿足上班族們熱午飯需求的電熱飯盒也成為一款熱銷產(chǎn)品。就這樣,，電子商務(wù)讓小熊電器變成產(chǎn)品創(chuàng)意和外部設(shè)計的開放平臺,，客戶的需求也成為小熊電器源源不斷的創(chuàng)意來源，而李一峰也將小家電產(chǎn)品拉出廚房的領(lǐng)域之外,，最大程度上開發(fā)出人們帶電的需求,。電子商務(wù)渠道小熊電器在成長初期其實并沒有太合適的參照物，李一峰也只能一邊大膽去做,，一邊試錯,，雖然對技術(shù)在行，但他對市場卻沒有太多經(jīng)驗,，最初只是從傳統(tǒng)的線下渠道開始做起,。他嘗試過在超市或者小區(qū)里做展示，或者免費試喝,，但后來卻發(fā)現(xiàn),，如果把人力場地等成本計算在內(nèi)，一天幾臺的銷售甚至還不敵成本,。可就在李一峰開始創(chuàng)業(yè)的2006年前后,，電子商務(wù)也如野草一般瘋長。小熊電器那些外形卡通,、價格實惠又便于運送的產(chǎn)品原本就與電子商務(wù)相契合,，即便最初進(jìn)入線上渠道是“不得不”的無奈之舉，但最終還是他的“善于借勢”成就了現(xiàn)在的小熊,。當(dāng)時小熊電器的酸奶機(jī)零售指導(dǎo)價是138元,，但有很多客戶一次幾箱訂購之后就放到淘寶上出售，每臺不到100元就可以買到，對于這些干擾既定價格體系的行為,，當(dāng)時的李一峰只能全面禁止,。然而盡管設(shè)立重重審查，但依舊會有人借口“送禮”或者“員工福利”進(jìn)行小額進(jìn)貨,，也是這個時候,，李一峰發(fā)現(xiàn)，2006年小熊的銷售額中已經(jīng)有近20%來源于網(wǎng)絡(luò)銷售,，電子商務(wù)似乎變成一股阻擋不住的風(fēng)潮,。 2008年李一峰選擇了主動全面開放網(wǎng)絡(luò)渠道，在與淘寶的合作中,，只有三個鉆以上的淘寶賣家才有資格成為小熊的代理商,，而每月訂單量也不得低于3萬元，李一峰對那些淘寶賣家會統(tǒng)一進(jìn)行“線上授權(quán)”,，為他們提供“線上授權(quán)防偽證書”,。對于電子商務(wù)，李一峰的態(tài)度很明確,，“如果這是一個游戲,，那么就需要盡可能的公平”，因此小熊電器會保證主要網(wǎng)絡(luò)店家同時上新,。如此一來,，申請代理的網(wǎng)絡(luò)賣家潮水一樣涌入，而小熊電器的正式網(wǎng)絡(luò)分銷商現(xiàn)在也已接近200家,。電子商務(wù)完全改變了小熊電器的成長步調(diào),，2007年的1700萬元銷售額到2008年已經(jīng)增至4000多萬元，并實現(xiàn)了每年100%的銷售增長率,，2012年線上渠道已經(jīng)為小熊電器貢獻(xiàn)了6成銷售額,，“小熊”也在線上渠道上迅速被人所知。然而在“小熊”走紅于線上的同時,，李一峰一直都沒有停止線下密集化的渠道鋪設(shè),，與產(chǎn)品的定位相同，小熊電器刻意避開蘇寧和國美等大型賣場,，而是從社區(qū)超市開始逐漸進(jìn)入大型超市,，現(xiàn)在沃爾瑪、家樂福等全國100多家超市都已有小熊的產(chǎn)品進(jìn)入,。當(dāng)然李一峰也會給予線下的商超客戶更多的支持,，為他們提供額外返利點，在線上和線下進(jìn)行產(chǎn)品和價格的區(qū)隔和整合,。隨著發(fā)展步伐不斷加快,，小熊電器已經(jīng)從最初800米的生產(chǎn)線，成長為現(xiàn)在順德科技工業(yè)園內(nèi)的7塊場地，但線上銷量增速也對小熊電器的訂單供貨速度提出了更高要求,，嚴(yán)重的供貨缺口讓李一峰每年都在為選址建新廠房而煩惱,，盡管如此，在他收到大企業(yè)收編邀約的時候,，建立自己品牌的想法卻始終占據(jù)上風(fēng),。 www.renead.com廣州廣告設(shè)計其實到目前為止，李一峰的小熊電器還只是一家?guī)装偃说男∑髽I(yè),，很多事情都像是出于偶然,，就像“小熊”的名字一樣，是兒子無意之中的提議,，但小熊電器卻憑借個性化創(chuàng)意產(chǎn)品,，抓住電子商務(wù)的商機(jī),，在同行和尾隨者密集的夾縫市場中找到適合自己的生存方式,，未來它或許有更長的一段路要走。; 710 次閱讀|0 個評論

在這個市場競爭激烈的環(huán)境下,，市場業(yè)務(wù)越來越難做了.: 熱度 1 羅領(lǐng) 2013-3-12 09:36; 在這個市場競爭激烈的環(huán)境下,，市場業(yè)務(wù)越來越難做了，作為銷售人員來說,，要開發(fā)市場客戶,，要學(xué)會整合資源，要以學(xué)習(xí)的心態(tài)不斷的去挖掘很多很多的東西,。特別是能建立人脈關(guān)系,，能熟悉動態(tài)和資源，這樣開發(fā)市場來說,，可以減少了很多的時間和精力,，這樣的成功幾率會很高。近兩年來,，彩妝市場發(fā)展速度很快,，很多品牌商家看好彩妝市場前景，各個都推出新生彩妝牌子,，目的都是往這個彩妝市場領(lǐng)域搶占這塊“蛋糕”市場,。數(shù)據(jù)顯示，2011年中國彩妝銷售額預(yù)計逾1000億元,，國內(nèi)彩妝市場正以50%的增速飛速前進(jìn),，在洋品牌把持高端市場的同時，本土品牌正以迅猛的速度攻占中低端市場,。業(yè)內(nèi)人士分析,，雖然目前彩妝市場的頭把交椅被外資品牌美寶蓮占據(jù)，但是國內(nèi)彩妝市場的最終領(lǐng)導(dǎo)品牌并未真正形成，未來將有可能出現(xiàn)多個品牌領(lǐng)舞的格局,，本土彩妝品牌的市場機(jī)會還很大,。從國內(nèi)彩妝市場來看，卡姿蘭,、巧迪尚惠,、瑪麗黛佳、藍(lán)秀,、愛麗等彩妝品牌在終端渠道表現(xiàn)較為突出,。而近兩年來，瑪麗黛佳以一支“睫毛膏”大道其行,，在彩妝市場領(lǐng)域引領(lǐng)藝術(shù)潮流,，成為彩妝市場領(lǐng)域的一道風(fēng)景線。在這兩年中,，很多新生彩妝牌子也層出不窮,，對于很多彩妝品牌商來說，也存在了很大的市場競爭壓力,，開展市場也越來越難,，同時，給客戶的感覺是選擇品牌的空間越來越大了,，對品牌商來說是不利的,。對于有知名度或是影響力的彩妝品牌來說，不愁沒人做,，都是有很多人搶著做,，國內(nèi)就這么幾個強(qiáng)勢彩妝品牌，看好花錢就可以做了,。而從目前彩妝市場開拓來看,，對新入行的銷售人員來說，如果碰到?jīng)]廣告和品牌知名度不高的品牌去開展市場,，那肯定是一個很大的難度,，畢竟他們沒什么行業(yè)經(jīng)驗和渠道資源，幾乎都是靠自己去找資源開發(fā),。曾經(jīng)有幾個彩妝品牌商家的朋友讓我?guī)退榻B代理商,，也幫他介紹了幾個客戶，看著朋友的份上,，代理商朋友還是勉強(qiáng)接了這個彩妝品牌,。我曾經(jīng)告訴過這位朋友，如果想要客戶,，必須注重和代理商們溝通,，收集資源,，保持好客情關(guān)系，這樣對以后開展市場客戶成功率會更高一些,。同時,，筆者在這里也跟一些新入行或是彩妝銷售人員來分享一下經(jīng)驗和開展客戶的方法，希望能給到銷售人員一些啟發(fā)和幫助,。開發(fā)市場找客戶的方式之“九陽神功” 開發(fā)客戶的方法有很多,，關(guān)鍵一切做好準(zhǔn)備才行，做好基礎(chǔ)工作,，只要認(rèn)真去做,，我相信多多少少都可以都可以把客戶開發(fā)出來，同時,，整合資源最為重要,，做什么事情都必須先了解再去做，成功率才會高一些,。一,、收集資源，整合利用做這個行業(yè)必須要了解這個行業(yè)資訊,，平時沒事時候,，要學(xué)習(xí)和同行多交流，要學(xué)會收集資源,，如聽、聞,、看,、說、寫的,，要懂得“整合資源”,，為以后自己方便利用，這樣一來平時累積得越多資源,，對自己是有利的,。二、網(wǎng)絡(luò)搜索,，了解收集作為市場銷售人員來說,，了解行業(yè)現(xiàn)狀和動態(tài)資訊是必須的，多洞察市場情況,，熟悉掌握行業(yè)市場走勢,，可以為自己平時累積的行業(yè)經(jīng)驗。平時開發(fā)客戶時候,，都可以再網(wǎng)站上搜索相關(guān)客戶信息以及代理商公司信息,，收集資源,，形成電子檔案資料信息管理，有利于后期開發(fā)市場專用,。三,、雜志收集，收集客源要想開發(fā)客戶,，平時就要多收集雜志資源,，上面幾乎都有一些代理商資源，多收集多整理,，形成自己的“資源庫”,，為以后上面時候找哪個區(qū)域的代理商，直接翻開“資源庫”就可以直接利用起來,，方便進(jìn)行和客戶聯(lián)系交談,，多多少少都用得到，談判成交的幾率也很高,。對于銷售人員來說 ,，收集資源也是一大“資本”，不了解行業(yè)不整合資源,，做市場肯定很難做,，所以平時沒事的時候，要學(xué)會收集和整理資料,，多累積一些客源,，方便資源利用，對開發(fā)客戶是有利的,。四,、同行介紹，搭線交談要成為一個優(yōu)秀的行業(yè)銷售精英,，必須多和同行朋友多交流,，多吸收行業(yè)經(jīng)驗，學(xué)習(xí)別人不一樣的地方,，對自己的經(jīng)驗的累積是有幫助的,，特別是開發(fā)市場不懂的，平時都可以向行業(yè)朋友請教,，或是打聽哪個區(qū)域市場的代理商,，問一下同行就知道了，同時,，也可以幫你介紹客戶,，有利于進(jìn)一步接近客戶，這樣談起來說服力比較高一些,，成功率也會高很多,。五,、客戶介紹，搭線轉(zhuǎn)談開發(fā)市場利用客戶轉(zhuǎn)介紹是一種很好的方式,，成交率是比較高的,，既然有客戶已經(jīng)合作的，而且合作非常愉快,，這時你又想擴(kuò)大市場增加客戶合作,，此時的你，可以發(fā)動利用現(xiàn)有的合作客戶幫介紹代理商,，這樣一來有說服力,，只要客戶為你說幾句好話，和客戶談判起來更輕松更容易一些,，而且談判的成功率會高很多,。如果客戶介紹成功，也可以給客戶帶來了回報,，增加客情關(guān)系的穩(wěn)定和合作良好,，以后這種關(guān)系一直保持這樣，那是一件“兩全其美”的事情,。哪怕客戶還是同行朋友也好,，關(guān)系處理到位，利用轉(zhuǎn)介紹客戶,，成功率還是很高的,，也可以減少中間很多環(huán)節(jié)和工作量，省去了很多的時間和工作量,。六,、樣板考察，利于談判對于一些遠(yuǎn)方的客戶,，想去公司考察合作，又覺得地方太遙遠(yuǎn),，不是很方便,，建議去當(dāng)?shù)貥影鍏^(qū)域市場考察。如果這個區(qū)域有經(jīng)銷商做得很好的,，周邊客戶了解到你的品牌,，想加盟你這個品牌，可以帶他去樣板區(qū)域市場觀看,，一些做的很好的加盟店,，還有形象做的很到位，活動促銷場面非�,；鸨�,，回頭客反饋實情很好,，銷售數(shù)據(jù)證明等，都可以一一把這些實際的東西給他看,，這樣一來更有說服力,，他會更相信這個品牌在市場上的表現(xiàn)，也會心動加盟你這個品牌的,。對于一些猶豫加盟的客戶,，只能讓他明白這個道理，不然他看不到實際的東西也不放心,，所以,，類似這樣的客戶，幾乎要它去樣板做的好的店鋪去考察,，讓他見識到當(dāng)?shù)氐那榫�,，這樣他才能放心這個品牌的情況，才會考慮加盟,。七,、會議參與，廣交客源想要找一些客戶資源或是讓客戶接觸你品牌,，經(jīng)�,？梢詤⒓右恍┬袠I(yè)訂貨會，或是行業(yè)論壇會,，哪里都有很多代理商,，先找機(jī)會切入認(rèn)識到結(jié)交朋友，建立良好的同行朋友關(guān)系,，或是在現(xiàn)場可以拿到代理商聯(lián)系方式,，后面在慢慢找機(jī)會介紹你品牌，能讓他對你品牌感興趣,，后面合作的機(jī)會就越大,。例如做這個行業(yè)，必須要經(jīng)常關(guān)注品牌廠商或是行業(yè)論壇會議的召開,，那里都有很多代理商參加會議,，這些參加會議的代理商都是沖著考察品牌和接品牌想法來的，所以,，才會到這個地方來參加會議,。比如行業(yè)經(jīng)常開會，廠家代理商訂貨會,、新品發(fā)布會,、中國美妝論壇會、招商直通車,、美博展覽會以及其他行業(yè)會議等,，這些地方是代理商經(jīng)常去的地方,，可以多多在這一方面留意和關(guān)注，對結(jié)識客戶,，建立良好關(guān)系,，有合適的品類需求，都可以推薦,。八,、電話溝通，熟知信息電話溝通是和客戶建立良好關(guān)系的基礎(chǔ),，跟客戶溝通幾乎都缺少不了電話的聯(lián)系,，如果你要開發(fā)客戶，首先都是通過電話溝通,，先讓客戶先了解你們的產(chǎn)品信息,，然后發(fā)資料，后面在跟進(jìn),。對于一些銷售人員來說,，下市場之前也是先通過電話溝通，了解產(chǎn)品信息后,，交談有一定的意向程度后,，在下市場面談比較好一些。如果是電話沒聯(lián)系過,，客戶也不了解你產(chǎn)品信息,，到市場上，盲目去拜訪客戶,，這樣的拜訪效果幾乎都不是很高,，然而，也會經(jīng)常被拒之門外,。九,、見面洽談，了解需求常常我們發(fā)現(xiàn)很多推銷員,，直接都是上門拜訪的,，幾乎被拒之門外的比較多，因為沒和公司聯(lián)系好約時間,，所以，有時候是老總不在的,，有時候說在忙開會的,，沒時間見面，這樣對推銷員來說是比較被動的,。作為銷售人員來說,，平時電話營銷的很多,，有很多都是沒見過面的，都能談成合作,，但是,，這樣的情況不多。如果平時電話和客戶溝通好,，約時間見面談的效果可能會更好,，如果不見面，一直都是這樣的話,，成交合作的幾率不是很大,。例如我曾經(jīng)電話和客戶交談過，也搞成合作的幾家代理商客戶,，幾乎沒見面過,，合作最大的客戶最多打了10萬元，有些都是5,，6萬而已,。而從見面談的客戶，我經(jīng)常都是電話和客戶先聊,，發(fā)資料,，先讓客戶了解，有興趣后繼續(xù)深談,，聯(lián)系幾次后,，就和客戶約好時間，直接下市場和客戶見面談,，也搞定了不少客戶,，面談成功的代理商最多是25萬。有時候見面談,，才知道客戶想要什么,，客戶也在了解全面的思路、產(chǎn)品,、價格,、品質(zhì)、包裝,、模式等,，覺得面談的效果好，成交合作的幾率就大一些,。總之,，對于銷售人員來說，要學(xué)會收集資料，整合資源,，多觀察行業(yè)現(xiàn)狀和市場走勢,，無論是對自己經(jīng)驗的累積還是綜合能力的提升也好，大大有所提高的,。開發(fā)市場也是如此,，要懂得收集資源，利用現(xiàn)有的資源建立在合適的位置上配用,，這樣一來,，才能體現(xiàn)出價值的最大化。開發(fā)客戶的心態(tài)之“四招心絕” 一,、心態(tài)擺正無論是老業(yè)務(wù)還是新業(yè)務(wù)銷售人員,，開發(fā)市場客戶不能過急求成，這樣往往有很多時候都不是自己想的那么理想,。在和客戶交談中或是讓客戶先了解過程中,，注意跟進(jìn)客戶對此品牌了解的意向程度，不能每天都是跟著客戶屁股后面催著要去接這個品牌,，給客戶的感覺就是很煩躁的,。如果客戶對你的產(chǎn)品感興趣，客戶有時候也會主動和你談的,，也會問到你很多的問題,。要注意時間的把控約聊，這樣感覺也對客戶的尊重和給客戶時間去看,。如果想成交客戶,，心態(tài)過于急躁的話，很多時候都會失去機(jī)會,。二,、立場判斷銷售人員必須要懂得做人，不能因從自己的利益去想問題,，而忽視了客戶立場的存在,。有時候哪怕客戶說錯了，能勉強(qiáng)過的去就行了,，之后,，在慢慢跟客戶解說不同性質(zhì)的比例。因為有時候客戶想了解你這個產(chǎn)品不好的情況下,，你要依賴著客戶先說,，以這種謙虛的態(tài)度站在客戶角度去回答，這樣往往客戶也知道你在尊重他,。因為客戶想了解你的產(chǎn)品,，說明也意味很多的問題存在要問你,，比如產(chǎn)品、價格,、渠道、促銷,、政策,、廣告等，對于客戶來說,，做一個品牌肯定要考慮很多很多的問題,，所以，要一一的解答客戶的擔(dān)憂,，只有能解決客戶的擔(dān)憂了,，客戶不會存在太多疑慮了，對客戶接品牌來說,，自然而然的也會去做考慮選擇的,。三、誠信務(wù)實如果想要客戶和你合作,，誠信是非常重要的,，如果你給客戶的印象不好，客戶對你會失去誠信,，這樣的生意就沒得做了,。我們發(fā)現(xiàn)在化妝品行業(yè)里面，發(fā)現(xiàn)有些做了幾年以上經(jīng)驗的老業(yè)務(wù)人員,，也就是我們所說的“老油條”了,，以公司的產(chǎn)品去招商，招到客戶打款倒公司了,，亂承諾支持給客戶,，連公司的上司總監(jiān)都不知道，后面客戶在市場中,，很多東西說公司兌現(xiàn)不了,，客戶說公司怎么怎么不講信用，后面造成了客戶對公司的傷害性是比較大的,，客戶也對這個銷售人員失去了“信譽(yù)”了,，以后這樣的客戶再也不想和這個銷售人員打交道了。如果類似這樣的業(yè)務(wù)還想長期在這個行業(yè)干的話,，必須以務(wù)實的態(tài)度去做事情,，不能為了自己的利益而損害自身信譽(yù)和他人的利益，這樣會害人害己,，以后在這個行業(yè)內(nèi)自己都不知道怎么混了,。四、敏而好學(xué) 作為銷售人員來說，經(jīng)常和客戶聊天或是談判也好,，要以謙虛的心態(tài)和尊重客戶為準(zhǔn),，讓客戶感覺你是尊重他的，這樣客戶也會慢慢順著你,，親近融入談判合作的機(jī)會就很大了,。哪怕客戶這次不和你合作，能和客戶慢慢建立起這種客情關(guān)系或是朋友關(guān)系也好,，客戶和你也慢慢就互相信用了,，以后合作起來就更容易一些。這次不合作,，他相信你了,，有機(jī)會也會幫轉(zhuǎn)介紹客戶給你，也幫你介紹了很多的時間和精力了,。有時候,，抱著學(xué)習(xí)的心態(tài)和客戶交流也許能幫你帶來很多的“知識面”，同時也可以讓你懂了很多很多的東西,，也從中客戶對你所說當(dāng)?shù)厥袌龅囊恍顩r,，你以后開發(fā)當(dāng)?shù)厥袌隹蛻羝饋硪彩煜ち撕芏啵瑸樽约旱穆纷愉侀_了基礎(chǔ),。結(jié)語：在這個市場競爭激烈的環(huán)境下,，市場業(yè)務(wù)越來越難做了，作為銷售人員來說,，要開發(fā)市場客戶,，要學(xué)會整合資源，要以學(xué)習(xí)的心態(tài)不斷的去挖掘很多很多的東西,。特別是能建立人脈關(guān)系,，能熟悉動態(tài)和資源，這樣開發(fā)市場來說,，可以減少了很多的時間和精力,，這樣的成功幾率會很高。; 7533 次閱讀|0 個評論

會計是個“管家婆”: 史永翔 2013-1-23 10:53; 現(xiàn)在的企業(yè)管理者日益感到企業(yè)經(jīng)營之艱難：一方面是暴利時代結(jié)束,，企業(yè)利潤空間大幅壓縮,，經(jīng)濟(jì)效益下滑；一方面是渠道商快速崛起,，并開始向上游制造商“爭權(quán)奪利”,，逼迫制造商降低成本，讓利于渠道商,；一方面是企業(yè)經(jīng)營費用大幅度上升,，尤其是營銷費用,，更成為讓企業(yè)管理者大感頭痛的難題。　　　男人在結(jié)婚前,，多是自由自在,，“一人吃飽，全家不餓”,，今朝有錢今朝花,，從不考慮積蓄問題；但結(jié)婚之后就不一樣了,，這時“管家婆”就要出來干涉“財政”問題了，所以人們經(jīng)常說,，男人只有結(jié)婚后才變成熟,。企業(yè)在控制營銷費用方面，道理也是這樣,。所以,，企業(yè)管理者應(yīng)該找一個好的財務(wù)人員，當(dāng)好自己的“管家婆”,。　　每個企業(yè),、銷售分公司都有自己的專職財務(wù)人員，但是許多財務(wù)人員并沒有將營銷費用控制得很好,。問題出在“管家婆”身上,，與財務(wù)人員的直接上司更有直接的關(guān)系。　　要想控制好營銷費用,，首先應(yīng)該制定出詳盡的營銷費用使用制度,。“制度重于一切”,，現(xiàn)在的市場環(huán)境競爭日益激烈,，而且十分復(fù)雜，單靠個人的自律和財務(wù)人員的個人努力是沒法對營銷費用進(jìn)行有效的控制的,。企業(yè)（含銷售分公司）必須制定詳細(xì)的財務(wù)制度,，大到銷售額、回款,、沖帳,、促銷費用、市場建設(shè)費用,、廣告宣傳費,、工資獎金、贈品費,、活動（展會,、座談會等）費,、報帳等，小到辦公用品的采購,、內(nèi)勤雜務(wù)以及其他事項,，這些都是必須明確的。　　其次,，必須將這些制度貫徹到底,。企業(yè)營銷費用控制不力，很重要的一點就是“有令不行”,，“管家婆”和直接上司對這些財務(wù)制度視而不見,，“上行下效”，下面的營銷人員對這些制度更是不屑一顧了,，控制營銷費用變成一句“口號”,。一般公司，財務(wù)人員和銷售經(jīng)理都很重視“大”的營銷費用的控制和使用問題,，比如,，市場建設(shè)費用控制，促銷經(jīng)費控制,，工資獎金發(fā)放,，每月報帳沖帳等等，但是對于一些“小節(jié)”則疏忽了（或者是為了緩解員工緊張情緒吧）,。那時,，我們租住的房子整天都開著空調(diào)，亮著燈,，水是嘩啦啦不斷的流,，辦公室里面的紙張、墨筆以及其他用品四處亂扔,，促銷禮品被員工分次郵寄回家……實情如此,，試問我們的營銷費用又怎能控制呢？　　最后,，要學(xué)會唱紅臉,、白臉。有的財務(wù)人員能夠制定完善的營銷費用控制制度,，而且也能貫徹執(zhí)行下去,，但光有這些還是不夠的。財務(wù)人員還要有靈活而非死板的頭腦,，同時要學(xué)會“演戲”,。表面看上去，這對于控制營銷費用并沒有太多用處,，但在具體的營銷過程中,，財務(wù)與銷售經(jīng)理,、銷售人員一個唱白臉，一個唱紅臉,，對于控制營銷費用將起到令人驚異的效果,。比如，在與商家談判時,，銷售經(jīng)理唱紅臉,，表示理解；而財務(wù)唱白臉,，堅決反對,，不肯付款，商家一般會主動降低門檻的,，這對于降低營銷費用無疑是有現(xiàn)實意義的,。　　事實上，找到一個好的“管家婆”,，控制營銷費用也就成功了一大半。當(dāng)然,，這個前提是“管家婆”的直接上司有發(fā)現(xiàn)人才,、使用人才之領(lǐng)導(dǎo)才能，且受到“管家婆”的信任與尊重,。更多了解請您登錄 http://www.51neican.com/; 個人分類: 金融財務(wù)|1166 次閱讀|0 個評論

《用數(shù)字解放營銷人》不要掉入銷售額的陷阱里——用價值評估業(yè)務(wù)人員: 博瑞森 2013-1-8 10:43; 不要掉入銷售額的陷阱里——用價值評估業(yè)務(wù)人員所謂用資源換銷量,，就是以提貨返點為主的特價和促銷。大多數(shù)業(yè)務(wù)人員都深知,，資源是有限的,，面對僧多粥少的局面，“會哭的孩子才有奶吃”,。用不被考核的公司資源或影響考核很小的資源投放,，盡可能完成自己區(qū)域的銷量，這是很多業(yè)務(wù)人員的優(yōu)先選擇,。所謂用客戶數(shù)量換銷量,，通常是通過頻繁地更換客戶，套取渠道客戶的資金和庫存,，以“賣地”的方式完成短期銷量,，一旦渠道崩盤，就提前拿錢走人,。考核銷售價值而不是銷售額用資源換銷量,，是相對簡單的銷售談判。在某種程度上,，傳統(tǒng)的考核方式?jīng)Q定了業(yè)務(wù)人員的行為取向,。一個一次能實現(xiàn) 200 萬元的銷售大單,，如果 8 折銷售可以立即成交，但是如果全價銷售,，買家只愿交易 100 萬元,，業(yè)務(wù)人員大都會毫不猶豫地選擇前者。如果公司倒扣 30% 的毛利,， 8 折銷售損失的利潤是 66.67% ,，銷售額必須要提升 200% ，才能實現(xiàn)全價銷售的正常利潤額,。有人將這種銷售方式稱為“挖公司墻角”,，其實也不無道理。企業(yè)的重要使命就是賺錢,，不賺錢的公司是不負(fù)責(zé)任的公司,。業(yè)務(wù)人員的短視行為，其實是企業(yè)行為的縮影,，而要轉(zhuǎn)變這種風(fēng)氣,，首先要轉(zhuǎn)變企業(yè)對業(yè)務(wù)人員的評價體系。美國營銷人 Thomas T ﹒ Nagle 和 Reed K ﹒ Holden 提出了“贏利因子”的概念,，即從價值的導(dǎo)向評估業(yè)務(wù)人員的銷售業(yè)績,。所謂贏利因子就是倒扣毛利的倒數(shù)，一個申請了 20% 折扣的訂單,，業(yè)務(wù)人員的銷售業(yè)績不再是以下調(diào) 20% 處理,，而是下調(diào) 66.67% 【 (1 ／ 0.3) × 0.2 】。通過贏利因子的修正,，將銷售人員的業(yè)績增長與公司利潤保持同比例的變動關(guān)系,。具體公式如下：業(yè)務(wù)人員銷售價值業(yè)績＝ ×銷售數(shù)量或者可以轉(zhuǎn)化為＝折前銷量— × （折前銷量—折后銷量）以某公司單價為 100 元，倒扣毛利 40% 的產(chǎn)品為例,，評估各業(yè)務(wù)人員為公司提供的實際銷售業(yè)績,。表 8-4 業(yè)務(wù)人員的銷售業(yè)績單位 ( 臺 ) 張三折扣李四折扣王五折扣趙六折扣銷售額客戶 A 1000 臺 0.8 ／／／／／／ 8 萬元客戶 B 5000 臺 0.7 ／／／／／／ 35 萬元客戶 C ／／ 2000 臺 0.95 ／／／／ 19 萬元客戶 D ／／ 1000 臺 0 ／／／／ 10 萬元客戶 E ／／／／ 6000 臺 0.5 ／／ 30 萬元客戶 F ／／／／／／ 500 臺 0 5 萬元客戶 G ／／／／／／ 8000 臺 0.65 52 萬元合計 6000 臺 3000 臺 6000 臺 8500 臺 159 萬元張三：＝ × 1000 ＋ × 5000 ＝ 50000 ＋ 125000 ＝ 175000 元李四：＝ × 2000 ＋ × 1000 ＝ 175000 ＋ 100000 ＝ 275000 元王五：＝ × 6000 ＝ — 150000 元趙六：＝ × 500 ＋ × 8000 ＝ 50000 ＋ 100000 ＝ 150000 元在上述案例中，因為有贏利因子的修正,，銷售量最大的趙六業(yè)績只能排在第三位,，而銷售量最小的李四的銷售價值貢獻(xiàn)卻最大。銷售了 6000 臺產(chǎn)品的王五甚至只有— 15 萬元的銷售業(yè)績,。就如我們前面提到的一樣,，許多特價申請，業(yè)務(wù)人員自己從來沒有算過細(xì)賬,，為了達(dá)成銷售,，甚至為了討好經(jīng)銷商，毫無底線地向公司要資源,，贏利因子試圖將業(yè)務(wù)人員和公司利益綁在一條船上,，這樣就在一定程度上避免了業(yè)務(wù)人員的短視行為,。小貼士：贏利因子的排名，看起來是一個數(shù)字游戲,，但卻可以看出不同業(yè)務(wù)人員對價值的關(guān)注程度,。對于價格談判過于隨意的業(yè)務(wù)人員，本質(zhì)上是銷售技能不足,、想走捷徑的人,。什么是正確的客戶變動率對于透支市場、急功近利的銷售人員來說,，資源和費用也是有限的,，還有什么是他們可以玩轉(zhuǎn)市場的籌碼？區(qū)域市場再大,，區(qū)域也是有“域”的,，如何在這一畝三分地上輾轉(zhuǎn)騰挪？有的是倒買倒賣,、多家轉(zhuǎn)手,，有的是一地多主、一房多賣,，就是不愿靜下心來和現(xiàn)有客戶一起精耕細(xì)作,。貪功冒進(jìn)的極端手法最容易反映在客戶流失率指標(biāo)的頻繁變動中，這也為我們監(jiān)控市場提供了途徑,。計算客戶流失率，很多公司都有不同的統(tǒng)計方法,，目前在行業(yè)里通用的方法,，由于設(shè)計上的缺陷，導(dǎo)致統(tǒng)計結(jié)果不能反映真實的客戶流失情況,，很多企業(yè)因此對客戶流失率指標(biāo)持懷疑態(tài)度,。我們以某企業(yè)全年客戶流動情況為例，看看通用計算方法的缺陷,。表 8-5 某企業(yè)全年客戶流動情況（單位：戶）　 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月合計期初客戶數(shù) 359 330 307 397 422 445 / 期末客戶數(shù) 330 307 397 422 445 469 / 新增客戶數(shù) 59 69 149 138 99 56 570 流失客戶數(shù) 88 92 59 113 76 32 460 計算 1~6 月份客戶流失率的通用方法：客戶流失率＝流失客戶數(shù)÷ ＝ 460 ÷ ≈ 111.11% 客戶新增率＝新增客戶數(shù)÷ ≈ 137.68% 通用的客戶流失率和客戶新增率計算方法,，沿用了計算平均庫存的基本思想。而庫存變動和客戶變動監(jiān)測的不同之處在于：庫存變動更看重結(jié)果,，客戶變動偏重過程,。客戶變動率的監(jiān)測就是要預(yù)防業(yè)務(wù)人員,，通過客戶數(shù)量的簡單增減人為拉高短期銷量,，這是一個動態(tài)過程，計算指標(biāo)務(wù)必要監(jiān)控到這個過程的進(jìn)出量,，這樣客戶變動率指標(biāo)的監(jiān)測才有意義,。用【（期初客戶數(shù)＋期末客戶數(shù)）／ 2 】作為基數(shù)的方法,，就和庫存指標(biāo)的監(jiān)控一樣，偏重節(jié)點指標(biāo),，導(dǎo)致客戶流失率和新增率都超過 100% ,，判斷指標(biāo)失去了意義，這是很多企業(yè)不看客戶流失率指標(biāo)的重要原因,。正是因為這樣的指標(biāo)缺陷,，在客戶變動率指標(biāo)的評估上，基數(shù)的取舍一直有爭議,。如果基數(shù)不能完全體現(xiàn)期間客戶的變動數(shù),，就不能起到監(jiān)控業(yè)務(wù)人員人為操作客戶變動指標(biāo)的目的；超過 100% 的客戶變動率,，可能和企業(yè)看到的實際情況不符,。為此，建議采用的方法是：將基數(shù)的計算用（期初客戶數(shù)＋新增客戶數(shù)）或（流失客戶數(shù)＋期末客戶數(shù)）代替,，這樣基數(shù)基本囊括了期間有合作的客戶數(shù)量,，且（期初客戶數(shù)＋新增客戶數(shù)）和（流失客戶數(shù)＋期末客戶數(shù)）理論上一定相等。仍以上表（表 8-5 ）為例,，建議采用的客戶變動率公式：客戶流失率＝流失客戶數(shù)÷（期初客戶數(shù)＋新增客戶數(shù)）＝ 460 ÷ 929 ≈ 49.52% 或者,，客戶流失率＝流失客戶數(shù)÷（流失客戶數(shù)＋期末客戶數(shù)），得到的結(jié)果也一樣,。客戶新增率＝新增客戶數(shù)÷（期初客戶數(shù)＋新增客戶數(shù)）＝ 570 ÷ 929 ≈ 61.36% 或者 ,，客戶新增率＝新增客戶數(shù)÷（流失客戶數(shù)＋期末客戶數(shù)），得到的結(jié)果也一樣,。新的客戶變動率公式,，分母囊括了分子，客戶變動率控制在 100% 以內(nèi),，業(yè)務(wù)人員在節(jié)點上人為控制客戶數(shù)量,，也會在統(tǒng)計指標(biāo)的變化上體現(xiàn)出來。合理的客戶變動率,，實際上也為公司利潤增長提供了保證,。有測算結(jié)果表明：每年的客戶保持率增加 5% ，由于邊際成本遞減,，新客戶的利潤率將達(dá) 25%~85% ,；而客戶忠誠度下降 5% ，企業(yè)整體利潤將下降 25% ,。小貼士：新的客戶新增率和客戶流失率只是解決了數(shù)據(jù)的直觀性問題,，即客戶新增（流失）率不會不符合常理地超過 100% 。要真正解決客戶新增或流失問題，根源在于公司到底以什么樣的態(tài)度對待客戶,。; 個人分類: 營銷|2064 次閱讀|0 個評論

商業(yè)帝國的烽火狼煙: 華彩咨詢白萬綱 2012-12-29 07:23; 老子說：人法地,，地法天，天法道,，道法自然,。還說：治大國，若烹小鮮,。一句話,，無為而治。事實果真如此么,？且看如下案例：中糧集團(tuán)布子西南,，由旗下香港上市公司中國食品（00506.HK）出資4億整體收購四川保寧醋公司。四川保寧醋由2002年時任瀘州老窖銷售總監(jiān)的陳福生以560萬價格從四川瀘州老窖集團(tuán)手中獲得,。短短10年,，陳將保寧醋的銷售額從300萬增加到2010年的2.1億，年利潤達(dá)到3200萬,，稅收1300萬,，產(chǎn)品供不應(yīng)求，銷售商已習(xí)慣“先款后貨”,。絕無銀行貸款的保寧醋公司凈資超過3億,，無形資產(chǎn)高達(dá)13.4億，已建成亞洲最大萬噸發(fā)酵車間和西南最大食品包裝中心,。陳福生很不情愿轉(zhuǎn)讓他苦心打造的這個西部最大食醋航母,，但當(dāng)前一個無法逆轉(zhuǎn)的現(xiàn)實是，無論陳福生是否愿意,，保寧醋已難改“被收購”的易主命運,。如果中糧收購保寧醋對國人而言，噓噓一番,，尚且還能接受，畢竟還算是國家品牌,，那再看下列一組事實： 1994年初,，聯(lián)合利華取得上海牙膏廠的控股權(quán)，并采用品牌租賃的方式經(jīng)營上海牙膏廠“中華”牙膏,，如今,，中華牙膏在市場上的份額已少得可憐。始建于1994年8月的蘇泊爾,，品牌銷售額占壓力鍋市場40%,，評估品牌價值16.248億元。2006年8月，法國SEB（世界小家電頭號品牌）意圖收購蘇泊爾,，2008年完成收購計劃,，持有蘇泊爾52.74%的股權(quán)，獲得蘇泊爾控股權(quán),。 2003年,，南孚電池72%的股權(quán)落入吉列手中，吉列的金霸王電池進(jìn)入中國市場10年,，市場占有率不及南孚的10%,。而南孚被吉列控制后即退出海外市場，一半生產(chǎn)能力被閑置,。如今這一曾經(jīng)占領(lǐng)了大半個中國市場,，中國第一的電池品牌已經(jīng)不屬于民族品牌了。小護(hù)士創(chuàng)立于1992年,，據(jù)AC尼爾森的調(diào)查統(tǒng)計,，其品牌認(rèn)知度高達(dá)99%，2003年的市場份額達(dá)4.6%,，是中國第三大護(hù)膚品牌,。2003年底法國歐萊雅收購小護(hù)士。5年后的今天,，小護(hù)士在市場上也幾乎銷聲匿跡,。很多曾經(jīng)我們耳熟能詳?shù)钠放埔呀?jīng)消亡，背后是一個個曾經(jīng)登峰造極的企業(yè)的倒下,。我們慨嘆,，悲傷，也不禁要問,，是什么讓這些企業(yè)淹入了歷史的塵埃,？目前在路上，或正值巔峰的企業(yè),，會不會也步其后塵,？在弱肉強(qiáng)食的時代，馬太效應(yīng)愈發(fā)明顯,，一個個利維坦似的企業(yè)陡然而起,，橫亙在前，如果將它們獨立分割出來,，都將是規(guī)模龐大,、恐怖無比的獨立商業(yè)帝國。沃爾瑪已在全球15個國家開設(shè)了超過8,400家商場,，擁有55個品牌,，員工總數(shù)210多萬人,，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。2010財政年度銷售額達(dá)4050億美元,。2010年,，沃爾瑪公司再次榮登《財富》世界500強(qiáng)榜首。通用電氣公司,，世界上最大的提供技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國公司,。據(jù)2007年統(tǒng)計，GE的銷售收入是1727.38億美元,，是世界上擁有市場資產(chǎn)第二多的公司,，并且在過去4年銷售收入一直位于世界第一或第二。目前,，GE業(yè)務(wù)遍及世界100多個國家,，擁有員工315,000人。寶潔公司在全球80多個國家和地區(qū)擁有127,000名雇員,。2007財政年度,，公司全年銷售額近789億美元。寶潔公司在全球80多個國家設(shè)有工廠或分公司,，所經(jīng)營的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū),，其中包括美容美發(fā)、居家護(hù)理,、家庭健康用品,、健康護(hù)理、食品及飲料等,。如今,，世界500強(qiáng)的企業(yè)財富十分驚人，并且呈加速增長的趨勢,。盡管世界500強(qiáng)企業(yè)很多都擁有了上百年的歷史,，但僅靠漫長歷史積累而成的解釋無法令人信服。我們必須深入去解構(gòu),，去挖掘,。超級產(chǎn)融結(jié)合——就是這種解構(gòu)和挖掘之下發(fā)現(xiàn)的財富密碼。世界500強(qiáng)的80%以上都進(jìn)行了超級產(chǎn)融結(jié)合,。時至今日,，不懂超級產(chǎn)融結(jié)合者不足論天下，不能超級產(chǎn)融結(jié)合者不足爭天下,！; 個人分類: 集團(tuán)管控|634 次閱讀|0 個評論

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