以快速供應(yīng)鏈為核心的營銷模式 ——以 zara 為例 上海超限戰(zhàn)營銷策劃機(jī)構(gòu)總經(jīng)理 沈志勇 中國的服裝紡織企業(yè)面臨著高庫存的壓力，這已經(jīng)不是什么秘密,。很多服裝紡織企業(yè)都在高庫存的壓力下負(fù)重潛行,，苦不堪言,。有的老板甚至笑言：我辛辛苦苦賺的錢都跑到倉庫里頭去了,。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在過去的 2012 年,，中國 87 家上市的服裝紡織企業(yè)累積的庫存量高達(dá) 732 億元,， 2011 年是 699 億元,， 2010 年尾 501 億元,。這是什么概念呢,？就是說，即使中國所有的服裝紡織企業(yè)同時停產(chǎn),，光在倉庫里睡大覺的服裝就夠中國人穿三年,。 服裝紡織企業(yè)的高庫存，帶來的消極后果不言而喻,，有人甚至用 2013 年伊始出現(xiàn)在首都北京的霧霾,，來形容高庫存對中國服裝紡織企業(yè)的影響。一旦形成了庫存,，首先它占用了大筆現(xiàn)金,，影響了再投資，即現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn),，嚴(yán)重的時候甚至?xí)斐少Y金鏈斷裂,，企業(yè)青黃不接，破產(chǎn)倒閉,，這是第一,。第二，庫存占用了存儲空間,，產(chǎn)生了額外的儲存成本,、管理成本。三是拉長了產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)周期,，對上游的產(chǎn)能也是一大浪費(fèi),。面對庫存壓力的時候，如果降價打折拋售處理的話,，一方面是賺不到錢,，打擊中間商的信心，一方面使得品牌價值降低品牌形象受損,。 中國服裝紡織企業(yè)呈現(xiàn)出來的高庫存,，根本原因是因?yàn)樵诠⿷?yīng)鏈管理方面的落后。如何打造精益供應(yīng)鏈?zhǔn)俏覀兎b紡織企業(yè)最需要上的必修課之一,。所謂精益供應(yīng)鏈,，在上世紀(jì) 90 年代一位知名的美國學(xué)者提出的一個說法很好，他說,，所謂精益供應(yīng)鏈,，核心是消除供應(yīng)鏈流程中的各種浪費(fèi)，包括庫存,、運(yùn)輸距離,、等待時間等等,。這個提法很好。為什么,？所謂的精益供應(yīng)鏈,，其實(shí)沒有一個標(biāo)準(zhǔn)答案，它是不存在的,。我們只能是通過自己的智慧,，去不斷的消除化解供應(yīng)鏈中的可以改善或提升的空間，讓供應(yīng)鏈更加高效率的運(yùn)作,。 Zara 做得很好,。作為供應(yīng)鏈管理的典范企業(yè)，關(guān)于 zara 供應(yīng)鏈的研究已經(jīng)汗牛充棟,。 Zara 的供應(yīng)鏈運(yùn)作和管理已經(jīng)成為哈弗商學(xué)院的經(jīng)典案例,。那么今天，再去舊調(diào)重彈已經(jīng)沒有多少“聽眾”了,。讓我們回歸商業(yè)本質(zhì),，直擊時尚服裝行業(yè)的規(guī)律，我們不想“炒剩飯”,，提出不一樣的觀點(diǎn)和看法,，以饗讀者。 少量 + 多款,，保證了強(qiáng)大的市場需求 首先我們來探討時裝行業(yè)的本質(zhì)是什么,？以及它如何才能做成功。所謂時裝,，通俗一點(diǎn)說,，它好比“快餐”。試想一下,，快餐怎么才能大賣特賣,、不會產(chǎn)生庫存？一是它必須要好吃,，味道可口,，二是它在更多的銷售網(wǎng)點(diǎn)售賣，三是有快速的規(guī)�,；a(chǎn),、更迅捷的物流供應(yīng)。等等,。 首先,，快餐好吃、味道可口,，反映在時裝產(chǎn)品上就是說,，它必須要受到消費(fèi)者的歡迎,，是消費(fèi)者眼睛為之一亮的產(chǎn)品。怎樣的時裝才是消費(fèi)者想要的,？很顯然當(dāng)下最流行的是消費(fèi)者想要的,。 Zara 在這方面做得很好，它做的一切工作,，都是以消費(fèi)者為起點(diǎn)和中心,，緊緊把握當(dāng)下最流行的時尚元素,，針對消費(fèi)者的喜愛和偏好來設(shè)計服裝,。 Zara 真正成功的原因，也在于此,。把握市場最前沿的流行時尚元素,，緊緊抓住目標(biāo)消費(fèi)人群的偏好，提供他們真正想要的產(chǎn)品,，而不是為了設(shè)計而設(shè)計,，為了創(chuàng)新而創(chuàng)新。所有的源頭設(shè)計,，所有的創(chuàng)新其實(shí)都是從市場上來的,。 一方面， zara 直接控制了終端專賣店,，他們通過直營終端網(wǎng)點(diǎn),，能夠直接的了解到消費(fèi)者的消費(fèi)行為和心理，然后不斷根據(jù)消費(fèi)者的需求變化在最快的時間里做出調(diào)整,。 Zara 為此專門設(shè)置了調(diào)控中心,，專門采集市場一手信息。在一個大的辦公區(qū)里一幫懂法語,、英語,、德語、日語,、漢語的呼叫中心工作人員,，不斷的采集來自全世界范圍內(nèi)最前沿的市場信息或消費(fèi)者需求信息。 另一方面,，為了設(shè)計出消費(fèi)者真正喜歡的產(chǎn)品,， zara 專門安排大量的人員，包括企劃人員,、設(shè)計師等等,，高密度的參加當(dāng)今世界上一些代表流行風(fēng)向標(biāo)的高檔時裝品牌的發(fā)布會、時裝周等等,，從這些國際一線大牌身上汲取靈感,，捕捉流行動向,。此外， zara 安排專人,，穿梭于世界各地的服裝展會,、購物中心,、繁華商圈、酒吧,、舞廳等等場合,，洞察時尚達(dá)人,、街頭行人等的穿著,，捕捉流行元素，了解消費(fèi)者的穿著偏好,，等等,。 不僅如此,， zara 組織專業(yè)買手，到世界各地購買同業(yè)競品流行款式,，分析他們?yōu)槭裁磿u得好以及有哪些待改進(jìn)待完善的地方,。 Zara 每年都要設(shè)計 40000 多款時裝,，但是經(jīng)過篩選,，真正推出的不過 12000 款，這進(jìn)一步的在起步階段保證了 zara 時裝產(chǎn)品的高度受歡迎,。 作為時裝產(chǎn)業(yè)，它只是流行一段時間,，過了這段時間就不好賣了,，就會形成庫存,。因此，如何設(shè)計出目標(biāo)消費(fèi)者真正心動的產(chǎn)品,，打造強(qiáng)大的靜銷力,，才會吸引消費(fèi)者,，才會形成終端動銷,。很明顯,，從上面的分析可以看出,， zara 在產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié),，就是緊緊圍繞消費(fèi)者的心理需求而設(shè)計的，因此,，這確保了 zara 產(chǎn)品的高度受歡迎程度,，因?yàn)樗拿恳豢町a(chǎn)品都是針對大量的市場調(diào)研和研究得來的,。 我們知道,，每個人都想成為獨(dú)一無二的,，每個人都想成為唯一,。好東西大家都想要,，不是嗎,？ zara 的所有產(chǎn)品,，都是經(jīng)過大量的市場研究才會推向市場,，因此它的受歡迎程度當(dāng)然很高,，本來它的價格也不高，自然有很多人想要,。然而,，消費(fèi)者的心理又是矛盾的,，他們都想成為唯一，他們不想和別人穿一樣的衣服即撞衫,。 Zara 很聰明,，它堅持一個很重要的原則,，少量多款。就是盡量的推出更多不同款式的服裝但是同一款服裝的數(shù)量又很少,。這就能夠給消費(fèi)者造成一種“饑餓感”,。過了這個村就沒有這個店,，這次看上了不買下次就沒了,。從而讓消費(fèi)者沖動購買的幾率大大增加。另一方面,，也很好的規(guī)避了目標(biāo)消費(fèi)者不想和別人撞衫的擔(dān)憂,。 試想一下,， zara 的衣服，都是經(jīng)過大量的前期市場調(diào)研而精心設(shè)計并推出市場的,，是目標(biāo)消費(fèi)人群喜歡的東西,，與此同時，它每一款的數(shù)量又是有限的，保持了它的稀有性,。 Zara 在終端的大賣特賣也就不足為奇了。 而我們知道,，服裝為什么會形成庫存,？說的俗一點(diǎn)就是賣不動，終端不動銷,。其實(shí),，解決高庫存的根源，就是要提高終端動銷,。好比是河道打通了,，水自然會從上游流向下游。如果河道堵塞了,，就自然而然形成了河堤,。宇宙萬事萬物的本質(zhì)規(guī)律都是一脈相承的。 為什么會產(chǎn)生庫存,，說來說去就是衣服賣不動,。進(jìn)一步研究，為什么造成賣不動,？還是產(chǎn)品力的打造上弱了。如何才能打造強(qiáng)大的時裝產(chǎn)品力,？時裝,，就是一種流行。只有像 zara 那樣,，到全球各地捕捉當(dāng)下流行的元素，把握流行的趨勢,，緊緊貼合市場的脈搏,，才有可能打造消費(fèi)者真心心動的時裝產(chǎn)品。 一方面,，設(shè)計開發(fā)市場上最需要的產(chǎn)品,，另一方面，堅持少量多款,。這樣的服裝產(chǎn)品想形成庫存都難,。據(jù)了解，其他的服裝品牌顧客年均光顧次數(shù)是三四次,，而 zara 的顧客年均光顧次數(shù)高達(dá) 17 次之多！ 因?yàn)樯倭慷嗫�,，那就對供�?yīng)鏈的快速反應(yīng)提出了近乎苛刻的高要求，這也是 zara 一直堅持的,。除了在“少量、多款”的基礎(chǔ)上,， zara 還堅持了一個非常重要的原則就是“快速”,。快速設(shè)計,、快速生產(chǎn)、快速出售,、快速更新,。 Zara 的專賣店每周都要更新兩次,，所有的產(chǎn)品在連鎖店里的時間不會超過 2 個星期。 Zara 的產(chǎn)品,，從形成設(shè)計理念到產(chǎn)品上架的時間一般為 10 到 15 天,， HM 為 21 到 25 天,， GAP 約 2 到 3 個月,，其他服裝企業(yè) 6 到 9 個月甚 至更長。 Zara 每年的庫存周轉(zhuǎn)達(dá)到 12 次左右,，運(yùn)作一流的服裝企業(yè)也只能達(dá)到 3 到 4 次,，而我們國內(nèi)大多數(shù)服裝企業(yè)是 0.8 次到 1.2 次,。 打造快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈 一方面要保持最強(qiáng)勁的市場需求，即,，設(shè)計生產(chǎn)最符合目標(biāo)消費(fèi)者需求的產(chǎn)品,，讓產(chǎn)品在終端動銷起來。另一方面,，也要保證在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的高效率,。用一個非常形象的比喻就是要疏通河道，使得水流更順暢,。 回到我們一開始提到的精益供應(yīng)鏈,。毫無疑問， zara 在打造和運(yùn)營管理精益供應(yīng)鏈方面確實(shí)很出色,。精益供應(yīng)鏈的核心,，就是消除供應(yīng)鏈流程中的各種浪費(fèi)，包括庫存,、運(yùn)輸距離,、等待時間等等。 Zara 是如何實(shí)現(xiàn)的呢,？ 在設(shè)計端,， zara 堅持一個原則,，把產(chǎn)品的所有設(shè)計都一次性敲定,，不留任何的遺留問題。比如款式,、面料,、版型等等，由專業(yè)的設(shè)計師,、市場專家,、采購和生產(chǎn)計劃人員聚在一起，反復(fù)討論,，反復(fù)修改,，直到達(dá)成一致的意見，堅持保持“ zara ”一貫的產(chǎn)品風(fēng)格,，然后才付諸生產(chǎn),。在設(shè)計環(huán)節(jié)，就已經(jīng)考慮好了 該設(shè)計的生產(chǎn)成本與銷售價格,，在設(shè)計階段就盡可能的避免可能的虧損。 在原料采購以及生產(chǎn)環(huán)節(jié),， zara 的很多原料,，直接從母公司 inditex 集團(tuán)其他廠家購買。大約有 40% 的布料供應(yīng)來自集團(tuán)內(nèi)部,。其中一半的布料是沒有染色的,，這樣就能夠應(yīng)付顏色不斷更新變換的需求。其余的原材料來自供應(yīng)商,，為了減少對供應(yīng)商的依賴,，同時也為了鼓勵供應(yīng)商做出更快速的反應(yīng)， zara 上游的原材料供應(yīng)商多達(dá) 260 家,，每家所占份額很少,。 為了更好的提供產(chǎn)能， zara 不僅僅有自己的工廠,，而且在海外尋求廣泛代工,。 50% 的產(chǎn)能都是自己工廠生產(chǎn)的，其余的由 400 多家代工廠家生產(chǎn),。大部分分布在歐洲,，其中更多的代工廠來自西班牙和葡萄牙。其目的是為更方便的管理這些代工廠,，保證了代工廠家對訂單的變化做出最快速的反應(yīng),。在亞洲也有一些代工商，主要生產(chǎn)的是一些中低端的產(chǎn)品,，銷往對價格敏感的地區(qū),。 因?yàn)? zara 的強(qiáng)勢市場地位，以及龐大的銷售規(guī)模,，它具有更多的產(chǎn)業(yè)鏈的話語權(quán)和主導(dǎo)權(quán),。因此，與它合作的供應(yīng)商也好代工廠家也好,，都對它的要求言聽計從,，盡量滿足其提出的快速反應(yīng)的要求，以及對質(zhì)量的控制,。 Zara 在每個季度開始的時候,，只生產(chǎn)最低數(shù)量的產(chǎn)品，這樣能夠有效的控制可能造成的庫存風(fēng)險,。一旦市場需求旺盛,， zara 可以通過其供應(yīng)鏈快速反應(yīng)，組織生產(chǎn),。為了構(gòu)造快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈， zara 保持了大約 30% 的冗余產(chǎn)能而不是將產(chǎn)能最大化利用,，這樣它能迅速完成緊急訂單的生產(chǎn),。 所有的成品,，都送回到西班牙 zara 總部所在地拉科魯尼亞的物流中心。在 zara 的工廠和 zara 的物流中心之間,， zara 挖了長達(dá) 20 公里的地下通道,，在工廠加工完成的產(chǎn)品，通過這個地下通道快速傳送到物流中心,。在 zara 總部,，還建了雙車道的高速公路直通配送中心。 Zara 所有的產(chǎn)品,，都是從拉科魯尼亞的物流中心發(fā)出去的,。運(yùn)送出去的貨物，以訂單而定,。通常情況下,，在物流中心接到訂單之后 8 小時，產(chǎn)品就可以被運(yùn)走,。 除了在拉科魯尼亞的物流中心,，為應(yīng)對世界范圍內(nèi)主要是美洲地區(qū)的物流及供貨， zara 還在巴西,、阿根廷以及墨西哥建立了三個比較大的分倉,。 zara 的主要市場在歐洲，因此,， 75% 的產(chǎn)品都是發(fā)往歐洲,。在歐洲，主要是通過卡車把產(chǎn)品從位于拉科魯尼亞的物流中心運(yùn)送到歐洲各個連鎖專賣店,。而運(yùn)送到海外,，主要通過航空物流。 Zara 有兩個空運(yùn)基地,，一個在拉科,，一個在南美的圣地亞哥。通常情況下,，歐洲的連鎖專賣店可以在一個工作日之內(nèi)收到貨,，美國的需要兩個工作日，亞洲最大的市場日本大約需要兩到四天,。 存貨指標(biāo)是考量一個企業(yè)庫存的重要標(biāo)準(zhǔn),。通常情況下，其他品牌都會在季度末的時候儲存下個季度出貨量的一半甚至更多,，但是 zara 該項(xiàng)指標(biāo)只有不到 20 個百分點(diǎn),，這源于對供應(yīng)鏈快速響應(yīng)能力的充分自信。 剛才說了,， Zara 的專賣店每周都要更新兩次所有的產(chǎn)品在連鎖店里的時間不會超過 2 個星期,。過了這個期限還不能售出,，要么調(diào)到別的地方，要么打回總部,。 Zara 的季末清倉處理一般都維持在 8.5 折以上,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場行業(yè)的均值。 需要特別指出的是,，在建立并完善快速供應(yīng)鏈的過程中,， IT 技術(shù)手段的運(yùn)用功不可沒。借助 IT 技術(shù)手段,， zara 建立了從設(shè)計,、采購到生產(chǎn)銷售的一個封閉的溝通鏈條，實(shí)現(xiàn)了信息及時共享和直接溝通,。 沈志勇介紹 : 上海超限戰(zhàn)營銷策劃機(jī)構(gòu)總經(jīng)理,，葉茂中營銷策劃機(jī)構(gòu)原策劃總監(jiān)，上海某著名服裝企業(yè)原營銷總監(jiān),。 《大單品品牌——重新定義中國品牌模式》一書上下冊已由電子工業(yè)出版社重磅出版,，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東,、卓越網(wǎng)及各大書城有售,。 17 年?duì)I銷策劃與市場實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，《銷售與市場》第一營銷專家團(tuán)成員,、營銷高級研究員,；《糖煙酒食品版》食品產(chǎn)業(yè)頂級專家團(tuán)顧問；率領(lǐng)超限戰(zhàn)策劃機(jī)構(gòu)獲得 “2007 最受中國企業(yè)歡迎的十大營銷策劃機(jī)構(gòu) ” 稱號,，業(yè)內(nèi)稱 “ 機(jī)會獵手 ” ,，長于商業(yè)模式 / 營銷模式 / 品牌模式的打造；長于打造新品類,；長于打造新產(chǎn)品,；長于幫助品牌快速崛起，快速突破市場,。 曾為中華香煙,、五糧液、上海泰昌養(yǎng)生足浴盆,、泊客 . 行者箱包,、奧佳華按摩椅、漁禾島紫菜,、喜釣郎釣具,、廣州嬌雪貝兒美容連鎖、上海彩翼家紡、廣州電信,、中華英才網(wǎng),、牧高笛戶外休閑服、雪龍人內(nèi)衣,、天蠶羽絨內(nèi)衣、 361 度運(yùn)動用品,、沃特運(yùn)動用品,、夢娜襪業(yè)、雅客集團(tuán),、泡吧餅干,、紅桃 K 、廣州中藥一廠,、 WNQ 健身器材,、煜華珠寶連鎖、林連果業(yè)連鎖等 100 多家企業(yè)進(jìn)行過整合營銷策劃和品牌打造,。 歡迎與作者交流：電話： 021-54101006 ,；網(wǎng)站： www.chaoxianzhan.com
標(biāo)簽: 供應(yīng)鏈
