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從蜀海供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)模式來看自營B2B的核心競爭力在哪里: 趙波 2017-4-10 17:11; 4月9日，筆者與蜀海供應(yīng)鏈管理有限責(zé)任公司COO龔力在北京深入的交流了一下,，通過與其交流,，發(fā)現(xiàn)蜀海供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)模式,，值得B2B行業(yè)進(jìn)行借鑒學(xué)習(xí)，筆者今天就針對蜀海供應(yīng)鏈，與大家探討一下，自營型的B2B 核心競爭力在哪里,。一、先簡單介紹一下蜀海供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)模式：蜀海供應(yīng)鏈?zhǔn)菄鴥?nèi)餐飲連鎖集團(tuán)海底撈下屬的餐飲食材B2B公司,，其業(yè)務(wù)模式是基于海底撈自身標(biāo)準(zhǔn)化的中央廚房系統(tǒng),，為連鎖餐飲提供一站式的初加工深加工食材供應(yīng)，具體來說：蜀海對上游供應(yīng)商集中采購,，通過自有倉儲及中央廚房系統(tǒng),，對部分食材進(jìn)行分揀，初加工及部分深加工,，將產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化,，半成品化，用戶可在蜀海自有的B2B平臺上下單采購到這些商品,，用戶線上支付后,，蜀海通過第三方冷鏈物流進(jìn)行配送交付,。蜀海供應(yīng)鏈成立于2009年,，但是真正以B2B的模式對外服務(wù)時間，僅僅只有一年多一點(diǎn),，其產(chǎn)品主要是以生肉制品,、水產(chǎn)品、調(diào)味料,、醬料產(chǎn)品,、凈菜產(chǎn)品的生產(chǎn)加工和配送為主的業(yè)務(wù)，目前平臺上有三千多個SKU,，基本上滿足了餐飲門店對廚房采購的一站式需求,。蜀海供應(yīng)鏈的中央廚房目前覆蓋覆蓋：北京、上海,、鄭州,、東莞、武漢,、西河,、西安7個城市，另外還有多個城市正在建設(shè)當(dāng)中,，從服務(wù)規(guī)模上,，目前服務(wù)國內(nèi)1000多家連鎖門店,，北京是核心市場，現(xiàn)階段覆蓋80多個連鎖品牌600多家門店,。主要是以連鎖餐飲,、機(jī)關(guān)，學(xué)校等集團(tuán)客戶為主,。目前月度營收在7-8千萬左右流水,，預(yù)估到2017年底交易額會翻翻。從平臺的商品價格來看,，雖然食材經(jīng)過加工,，但是由于其是集中采購，而且中央廚房相較于餐飲門店人力成本的最大化利用,，對比門店自身的人力成本,，其商品溢價并不是很高，這就有點(diǎn)像集中倉儲統(tǒng)一配送的物流模式一樣,，通過中央廚房的集約化生產(chǎn),，在保證了食品安全的同時，極大的降低了餐飲門店自身的人力成本,，幫助客戶提升采購及后廚作業(yè)效率,。二、經(jīng)過對比與蜀海供應(yīng)鏈模式相似的美團(tuán)業(yè)務(wù)模塊,，我們發(fā)現(xiàn)有以下幾點(diǎn)不同： 1,、自帶流量：美菜是從0起步的新互聯(lián)網(wǎng)公司，初到市場,，沒有市場基礎(chǔ),，也沒有流量，需要從頭起步,，倉儲物流到客戶培養(yǎng),，前期市場教育和沉沒成本巨大。蜀海供應(yīng)鏈?zhǔn)且劳杏谧陨砟腹竞５讚频倪B鎖門店中央廚房需求而生,，所以,，蜀海的供應(yīng)鏈從成立之初，就有一定的基礎(chǔ)流量,。保證海底撈的供應(yīng)同時,，再進(jìn)一步對相關(guān)連客戶提供服務(wù)。 2,、提供增值服務(wù)：美菜的業(yè)務(wù)模式,，是通過自有倉儲物流體系，將食材進(jìn)行初步的分揀，并對部分食材進(jìn)行篩選和洗凈,，并未針對B端客戶的個性化需求進(jìn)行增值服務(wù),。而蜀海的中央廚房，只要客戶有相對應(yīng)的需求,，可以對食材進(jìn)行深度加工,，形成半成品。這就意味著,，對食材加工的程度越大,，其附加值也就越高。 3,、服務(wù)對象：美菜：服務(wù)于中國一二線城市的小型餐飲門店,，以及部分to C 消費(fèi)者到家服務(wù)。蜀海：服務(wù)于國內(nèi)一二線城市的餐飲連鎖,、學(xué)校,、機(jī)關(guān)食堂等對食材加工有特殊需求的集團(tuán)客戶。這類客戶的好處是合作基本上都是簽訂長期采購合同,，從而在原料價格浮動的情況下依然保持相對穩(wěn)定的出售價格,。在這里值得一提的是，目前北京7-11的便當(dāng),，也是由蜀海的中央廚房承接加工,。對于筆者對蜀海現(xiàn)階段為什么不重點(diǎn)為中小餐飲客戶進(jìn)行服務(wù)的疑問,，龔總告訴筆者,，蜀海也做過一段小B客戶,但是發(fā)現(xiàn)小B對價格敏感度非常高，而且小B的成本核算,，是不計算店內(nèi)老板和老板娘夫妻兩個人的成本,，另外小B客單價較低，利潤很難覆蓋掉其為其服務(wù)的交付成本,。多重原因，導(dǎo)致小B粘性太差,，不能夠發(fā)揮中央廚房服務(wù)優(yōu)勢,。三、針對上述的情況,，筆者提出了自己的觀點(diǎn)與建議：坦誠來講,，一次的交流，很難對蜀海供應(yīng)鏈現(xiàn)階段的業(yè)務(wù)模式,，業(yè)務(wù)生態(tài)深入的了解,，但是與龔總的溝通上來看，目前蜀海供應(yīng)鏈自身的定位仍然是在于一站式的餐飲食材供應(yīng)鏈B2B平臺,。由于餐飲行業(yè)對品牌的認(rèn)知度不高,，所以在自身不具備加工和生產(chǎn)能力的品類上,，平臺要針對客戶規(guī)模化的市場需求,，向上延伸開發(fā)相對應(yīng)的ODMOEM產(chǎn)品,，并通過自身巨大的交易流量，提升自有產(chǎn)品的交易額,。從消費(fèi)行為上來說,，隨著經(jīng)濟(jì)水平提升，消費(fèi)到達(dá)一定階段,，一二線城市家庭在家就餐的次數(shù)越來越少,，自己做飯的次數(shù)越來越少，中央廚房對食材的標(biāo)準(zhǔn)化,，產(chǎn)品化,，品牌化價值就越來越明顯。所以,，蜀海的中央廚房模式與其為餐飲門店提供一站式的交易平臺,，其未來的價值，更是圍繞著消費(fèi)者的“吃”打造更深度的服務(wù)場景,。我們舉個例子：早上上班,，消費(fèi)者在單位樓下7-11店內(nèi)買了一個便當(dāng)當(dāng)早餐，中午的時候,，和同事在附近的飯店吃飯,，晚上回家，到家門口樓下的超市,，買了四個已經(jīng)切配好的凈菜和一盒果盤,，回家直接制作成菜。雖然消費(fèi)者在不同的場景下消費(fèi)了這些商品,，但是這一些的服務(wù)：便當(dāng),，飯店內(nèi)的食材，以及樓下便利店初加工好的食材,，都是由蜀海通過自身的超級中央廚房統(tǒng)一制作好的成品,，這樣的集約化價值，不單單是在商業(yè)上,，其社會價值也非常明顯,。四、從蜀海自有中央廚房的供應(yīng)鏈模式,，我們來分析一下,，自營型B2B核心競爭力在哪里如果單純的理解B2B為線下訂單線上化，而B2B平臺只是為上下游提供信息交易和服務(wù)平臺，我覺得很難有獨(dú)特的競爭力,，因為線下存量已經(jīng)是高度競爭的市場環(huán)境,，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的效率已經(jīng)非常高，雖然自營平臺可以通過壓縮層級,，集中采購,，集約化配送提升供應(yīng)鏈效率，降低物流成本,，從某種意義上,，這類自營模式除了規(guī)模，好像沒有什么競爭壁壘,，最后的結(jié)果必然是馬太效應(yīng)明顯,。而且目前來看，純粹的經(jīng)營標(biāo)品,，大眾化消費(fèi)品類,，自營平臺的盈利會非常的困難，因為平臺提供的產(chǎn)品并不具備獨(dú)家性,，所以想要獲取小店訂單,，唯一的競爭力只有極低的加價率，這就導(dǎo)致平臺盈利是個遙遙無期的事,。所以自營型的B2B,，不僅僅要提升效率降低成本，更要為客戶提供獨(dú)特的增值服務(wù)價值,，這種價值一定是相較于其他平臺獨(dú)有的,，而且是不具備復(fù)制性的優(yōu)勢，就像蜀海供應(yīng)鏈一樣,，自有菜品研發(fā)團(tuán)隊,，為客戶提供獨(dú)有的產(chǎn)品，而且在供應(yīng)鏈上,，不是單純的做為商品和信息的搬運(yùn)工,，而且還提供了深度的增值服務(wù)，從而獲得交易溢價,。當(dāng)然自營平臺也可以考慮向下控店,，壟斷門店采購權(quán)，但是這種模式,，需要極高的便利店運(yùn)營能力，相比較起來,，自營平臺開發(fā)自有專屬產(chǎn)品,，更是一個比較靠譜的選擇。而且從零售的角度來看，現(xiàn)階段不論是日本三劍客（7-11,，羅森,，全家）還是全時等這類重裝便利店，主要的利潤來源仍然是大量的自有研發(fā)產(chǎn)品（便當(dāng),，飯團(tuán),，壽司，關(guān)東煮,，包子烤腸等）,，而標(biāo)品銷量雖然很大，但是商品加價率卻無法滿足門店的利潤需求,。可以預(yù)見的將來,，快餐和便利店之間的競爭會越來越明顯，零售與線上O2O之間的融合也會越來越快,，這就要求自營B2B平臺,，在滿足暢銷品供貨的同時，通過推廣和開發(fā)自有產(chǎn)品,，只有通過對商品做增值和升級,，才能夠?qū)崿F(xiàn)自有商品的獨(dú)特競爭力，實現(xiàn)商品利潤結(jié)構(gòu)的提升,。; 1511 次閱讀|0 個評論

需求側(cè)供應(yīng)鏈再造促進(jìn)供給側(cè)改革: 恒威物流 2016-4-13 17:43; 中央提到的供給側(cè)改革問題,，是要解決過剩產(chǎn)能的問題，要解決中國的高端消費(fèi)者沒有好商品的問題,。但目前所觀察到的是需求側(cè)的供應(yīng)鏈的全新的再造,，電商與快遞物流公司正在協(xié)力打造一個需求端的商業(yè)價值體系，并進(jìn)行進(jìn)一步的升級和改造,。為了推動供給側(cè)改革,，一個全新的、覆蓋全國的電子商務(wù)和物流的服務(wù)體系將會建立,，這個基礎(chǔ)設(shè)施的建立是非常重要的,。 www.szhw66.cn; 個人分類: 互聯(lián)網(wǎng)|719 次閱讀|0 個評論

案例分析：從我愛我家網(wǎng)談如何打造互聯(lián)網(wǎng)家裝最強(qiáng)供應(yīng)鏈: 穆峰 2015-11-13 13:36; 眼下雙 11 紅紅火火，家裝 o2o 領(lǐng)域,，也打得熱鬧非凡,，這里不做盤點(diǎn)，想表達(dá)一個觀點(diǎn),，在眼花繚亂的各種促銷之下獲取量是眼下活著的保障,，無論如何得先活著，但如何持續(xù)活著,？還是要有自己的核心競爭力,。事實上,，家裝 o2o 領(lǐng)域，各種模式并行,，在體量不大時,，基本無差異，但那些能從根本上優(yōu)化行業(yè)鏈條,，解決用戶裝修痛點(diǎn)的模式才可能走得更遠(yuǎn),。是要著眼當(dāng)下，但過冬之后呢,？想起,，《十月圍城》里胡軍扮演的閻孝國說 “ 就憑你們幾個開個會游個行就想救中國 ” ，話糙理不糙,，得從根本上解決公司面臨的核心競爭力不足的問題,。比如供應(yīng)鏈，很多公司都在說,，我們要打造最強(qiáng)供應(yīng)鏈,，要做量，但又搞個性化,；貼自有品牌,，但又面臨品牌認(rèn)知度低等問題，說得容易,，做起來難,！這里不得不提我愛我家網(wǎng)，他們從 2003 年開始,，算是國內(nèi)最早做供應(yīng)鏈的公司了,。就以我愛我家網(wǎng)及互聯(lián)網(wǎng)裝修代表齊家網(wǎng)、土巴兔,、蘑菇裝修,、愛空間等為例談?wù)劰⿷?yīng)鏈的那些事兒。家裝供應(yīng)鏈的三個誤區(qū) 1 ,、做供應(yīng)鏈就是做貼牌逛家樂福你會發(fā)現(xiàn),，如面條、食品等一些生活用品是家樂福自有品牌或打著特供字樣,。而這種產(chǎn)品形態(tài)在家裝領(lǐng)域也有,，和超市一樣，基本都是做的低端產(chǎn)品,。且家裝領(lǐng)域的產(chǎn)品特殊性,，用戶對原品牌的認(rèn)知度都不高，根本對自有品牌或特供產(chǎn)品難以感冒,，只能走低端打價格戰(zhàn),。這里要平衡貼牌和規(guī)�,；� F2C ,，適當(dāng)?shù)钠放票硶且械摹? 2 ,、做供應(yīng)鏈就是做 C 端凡打著 F2C 集采，只服務(wù)用戶端,，除了個別量大的外,，如果沒有 B 端的銷售，量還是很難起來的,。做供應(yīng)鏈一定要兼顧用戶和企業(yè)端,，甚至成立專門的部門專門針對家裝公司銷售固定的幾個材料包，以后軟裝包合適時也可帶入,。供應(yīng)鏈做好的,，都是 B 端和 C 端通吃：土巴兔打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈，將上游流量和裝修業(yè)主,、裝修公司,、設(shè)計師資源對接；我愛我家網(wǎng)的主材包很受中小裝修公司和設(shè)計師的青睞,，一轉(zhuǎn)手就能賺錢的買賣誰都樂意干,；齊家網(wǎng)通過裝修和零售兩塊整合供應(yīng)鏈，并用齊家錢包等手段實現(xiàn)交易閉環(huán),，讓非標(biāo)品從前期測量,、定制、上門安裝進(jìn)行全程監(jiān)控,。 3 ,、做供應(yīng)鏈?zhǔn)亲觥坝邢蕖? 有限的尺寸、花色,、規(guī)格等可以規(guī)模集采,，道理感覺是這樣。但這不符合用戶需求,，或者說違背人性的,。未來的趨勢是設(shè)計個性化，材料標(biāo)準(zhǔn)化,，只有足夠多的標(biāo)準(zhǔn)材料才可能支撐更多的個性設(shè)計需求,。如木門，實木門,、實木復(fù)合門（油漆門,、免漆門）、不同顏色,、樣式等,，做 50 款,，每一款單量在 1000 套以上，量還是很大的,，也能滿足大部分用戶的需求,。比如在蘑菇裝修，用戶不需要從海量的材料里面來選材拼湊自己的裝修,，而是在設(shè)計師的配合下,，在精選的材料庫中去搭配自己想要的風(fēng)格，用戶實現(xiàn)了個性化,，也更容易實現(xiàn)集中采購,；再如，我愛我家網(wǎng)有 666 ,、 888 ,、 1288 三個套餐，你不喜歡 666 套餐中的地板,，可以換成 888 套餐中的地板,，馬桶也一樣可換，是一個有限材料庫的任意搭配,，一定程度解決了用戶的個性化需求,。但這是建立在成熟的供應(yīng)鏈體系之下的。家裝供應(yīng)鏈面臨四個問題一是集采量不多這不需要多解釋,， F2C 集采量不夠的話,，生產(chǎn)、物流,、配送,、安裝及售后的成本都比較高。如果一條生產(chǎn)線,，只給你供量,，那可想而知成本很低。但要注意產(chǎn)量增加時,，邊際成本先減少后增加,，和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的平衡點(diǎn)要找準(zhǔn)�,？傊�,，有銷量才是最好的供應(yīng)鏈管理。二是標(biāo)準(zhǔn)化不足如果不是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,，一味壓價是沒有意義的,，這也是互聯(lián)網(wǎng)裝修的整包產(chǎn)品可以做到低價的一個原因，最大化減少同一產(chǎn)品的花色,、樣式選擇,，并對非標(biāo)產(chǎn)品進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化改造,，通過工業(yè)化的大規(guī)模生產(chǎn)和標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)降低成本。以門為例,，房屋的門洞大小不一,，使得每戶門套都得量身定制生產(chǎn)，這就增加了生產(chǎn)成本,。而我愛我家網(wǎng)以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)向廠商下單,，壓低了 SKU （庫存量）數(shù)量，降低了出廠價,。三是無共贏基礎(chǔ) 不要一味砍價，而忽略了供應(yīng)鏈的服務(wù)成本和前提條件,，看似這些和你無關(guān),，合作方都會納入評估體系，在銷量達(dá)不到要求的情況下,，合作成雞肋,，難以持續(xù)。正如我愛我家網(wǎng) ceo 馬自強(qiáng)所言 “ 供應(yīng)鏈管理不是簡單的供應(yīng)商管理,，也不是簡單的以量壓價,，而是要為廠商創(chuàng)造降低成本的條件，創(chuàng)造提高效率的條件 ” ,。四是不愿意取舍家裝行業(yè)是一條非標(biāo)的產(chǎn)業(yè)鏈,，長且復(fù)雜，包括上游的材料商,、平臺,、家裝公司、消費(fèi)者等,，這又涉及到設(shè)計,、施工、驗收,、售后等多個環(huán)節(jié),。而供應(yīng)鏈在里面扮演了流程最復(fù)雜、牽扯面最廣,、利潤最大貢獻(xiàn)者的角色,，對整包的工期進(jìn)度起了決定作用。供應(yīng)鏈要做好,，會面臨各種問題,，單就標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、物流,、售后等需要專業(yè)去做,，家裝產(chǎn)業(yè)鏈條過長,，屬于你的極致產(chǎn)品可能只有一個，或設(shè)計,、或施工,、或供應(yīng)鏈，亦或做足夠垂直,，做好一個就夠了,。做好家裝供應(yīng)鏈，注意五種策略 F2C 使得家裝繁瑣復(fù)雜的供應(yīng)鏈變短,，過程之中黑幕交易也可避免,，不需要支付昂貴的展廳費(fèi)、設(shè)計師回扣,、預(yù)留家裝公司利潤等,，消費(fèi)者不在蒙在鼓里，而要做好這點(diǎn),，要注意五個問題,。（ 1 ）長期的積累：建立良性的自循環(huán)鏈條家裝領(lǐng)域，誰最有可能做好供應(yīng)鏈呢,？是出單量大的家裝平臺,，這里包括撮合家居建材及家裝信息交易的。和諧的廠商關(guān)系和交易量都需要時間和長久的運(yùn)營積累,。如我愛我家網(wǎng)的供應(yīng)鏈體系經(jīng)營了十幾年,，涵蓋了家裝所有的產(chǎn)業(yè)鏈條，與廠商總部戰(zhàn)略合作,，合作品牌上千家,，在上海、蘇州,、北京等地有線下體驗中心,，并覆蓋 58 城業(yè)務(wù)，每月每城三四十單,，這樣拿到的價格很低,。當(dāng)然沒有長時間的積累怎么辦？就是做爆款和單量,。（ 2 ）挑選好廠商：一定要找有服務(wù)能力的很多廠商也感到 o2o 的壓力,，歐派櫥柜推出了迷家居櫥柜，此前 TATA 木門推出了 “ 派的門 ” ,，都是 F2C 模式,。但選擇怎樣的廠商合作？一定不要選擇過分依賴傳統(tǒng)渠道的廠商，他們不具備分布式大倉,，也就是不具備服務(wù)能力,，這類廠商會有問題。也有通過資本方式撬動供應(yīng)鏈,，以更高的性價比去統(tǒng)一采購,，如齊家網(wǎng)入資海鷗衛(wèi)浴。當(dāng)然后期,，物流,、售后如果能掌握在自己手里，也可以形成核心競爭力,。（ 3 ）標(biāo)準(zhǔn)化集采：標(biāo)準(zhǔn)化,、集中化是根本家裝 F2C 采購標(biāo)準(zhǔn)化集采，與廠家直接對接,，集中下單,，集中批發(fā)，集中物流,，專業(yè)售后。標(biāo)準(zhǔn)品要量,，非標(biāo)品最大模塊化,，比如待產(chǎn)時間最長的櫥柜等木作品，研發(fā)出幾十種尺寸的標(biāo)準(zhǔn)柜體提前生產(chǎn)備用,。（ 4 ）全國落地配套：本地化復(fù)制要解決對于供應(yīng)鏈而言,，最大的難題還是復(fù)制，全國性的公司如何復(fù)制,？現(xiàn)在對一些互聯(lián)網(wǎng)裝修而言,，標(biāo)準(zhǔn)品材料復(fù)制都有困難，更別說軟裝了,。篩選有較強(qiáng)落地服務(wù)能力的廠商,、材料標(biāo)準(zhǔn)化、出貨量大才可能解決這個問題,。（ 5 ）體系化建設(shè)：供應(yīng)鏈只是其中一環(huán) 在產(chǎn)業(yè)鏈條里,，撇開運(yùn)營獲客、產(chǎn)品研發(fā),、工程管控,、物流配送、售后服務(wù)等談供應(yīng)鏈打造沒有任何意義,，這是一個體系化建設(shè)的問題,。另外，還要注意階段，做供應(yīng)鏈?zhǔn)歉菀渍瓶乩麧�,，但你只是單一城市,、體量還不大，談供應(yīng)鏈意義不大,，不如跟當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商搞好合作更直接些,。后記不管你階段如何，對互聯(lián)網(wǎng)裝修而言,，必須要盈利,，行業(yè)和產(chǎn)品的特殊性，燒錢就是缺心眼,。正如馬云所說,，只有規(guī)模化盈利的模式才是商業(yè)模式,，只有交易行為而沒盈利都只能算是商業(yè)行為,。而互聯(lián)網(wǎng)裝修的產(chǎn)業(yè)化工人的時機(jī)未到，而設(shè)計個性化也由于技術(shù),、硬件和消費(fèi)習(xí)慣也沒到來,，各種施工包、主材包還只是互聯(lián)網(wǎng)裝修發(fā)展的初級階段,，唯有供應(yīng)鏈的積累期已到,，未來誰會脫穎而出，走著瞧,。作者：穆峰,，社會化營銷及家裝 O2O 研究者，網(wǎng)唇互動品牌營銷機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人,，系統(tǒng)提出并闡述了“互聯(lián)網(wǎng)裝修”模式,，家裝 O2O 研究最深入的自媒體人，《家居電商周刊》主編（公眾號 jiajuds1 ）,， 50 多家媒體特約評論員,、專欄作者， 10 年營銷策劃,、公關(guān)傳播,、網(wǎng)絡(luò)營銷經(jīng)驗，著有《中國式營銷的江湖規(guī)則》 ( 中國時代經(jīng)濟(jì)出版社 ) ,，微博 @ 穆峰加微信 mufengbrand 請注明 “ 姓名 - 公司 - 職務(wù) ” 方便備注; 1064 次閱讀|0 個評論

平臺與合作商超的關(guān)系處理: 彭成京 2015-7-30 09:06; 作者 | 彭成京前兩天與某地的一個做干果生意的從業(yè)者交流,，談到少數(shù)幾個品種干果的供應(yīng)鏈生意。他本身的平臺上有一個商城,，同時又與線下的便利商超合作,，商超進(jìn)駐他的平臺，使平臺在本地銷售的商品品類豐富。由于他有當(dāng)?shù)啬成贁?shù)品種干果一級代理的關(guān)系,，他希望將這幾個品種的干果分別供應(yīng)銷售,，一部分供應(yīng)給駐平臺商超，由商超銷售,，再一部分放在自己的商城銷售,，兩個渠道價格一致。放在自己商城銷售是因為沒有中轉(zhuǎn)費(fèi)用,，所得利潤全歸平臺所有,。我當(dāng)時覺得不妥。如果這樣,，就形成了自己的商城和駐平臺商超的直接競爭關(guān)系,，即便價格一致，但平臺運(yùn)營方在商城這邊,，仍然會造成合作商戶心理上的抵觸與不合作心態(tài),。因此就需要厘清幾個問題：（1）平臺利潤的主要來源？（2）合作商戶對平臺的作用,？（3）平臺與合作商戶的關(guān)系處理,。 1、平臺利潤來源平臺的利潤來自兩個方面：一是合作商戶的傭金,，量比較少,；二是商城的自營產(chǎn)品，客單價高,，利潤高。如果將平臺商品按消費(fèi)群體劃分,，分成高中低三個檔次,，其中中高端商品來自商城自營產(chǎn)品，中低端商品來自周邊合作商超,。為了防止中端商品出現(xiàn)重合,，在品類上嚴(yán)格區(qū)分，合作商超有的,，商城不陳列,，商城陳列的必須是合作商超沒有的品類。 2,、合作商戶的作用平臺是個聚集客流的展示窗口,，如果平臺沒有內(nèi)容，用戶自然也不會沉淀,。平臺的主要內(nèi)容來自合作商超的大量中低端日常用品,。因此，合作商超是平臺內(nèi)容的提供者。 3,、平臺與合作商戶的關(guān)系處理當(dāng)平臺方的商城與駐平臺的周邊商超出現(xiàn)利益分歧,，怎么處理？基于前兩個問題的答案,。如下圖：自營商品不宜管理過多的商品品類,，主要出于管理成本的考慮；其次,，合作商戶的商品品類多,，是吸引用戶聚集的主要內(nèi)容，因單價低,，利潤少,，不占平臺的總利潤來源。按照二八原則,，80%的用戶來自中低端日常用品,；80%的利潤來自中高端產(chǎn)品。因此理想的處理方法是,，放棄或減少80%的中低端SKU,，如果有一級代理權(quán)，直接供應(yīng)給合作商超,，取代商超原有供貨渠道,，價格低廉，從而在供應(yīng)上管控住合作商超,，放棄的部分利潤權(quán)當(dāng)管控商超的成本支出,。上面這個事讓我想起QQ農(nóng)場的游戲。 QQ農(nóng)場游戲脫胎與開心農(nóng)場,。開心網(wǎng)依靠開心農(nóng)場火遍大江南北,，但一直缺乏在成功產(chǎn)品的基礎(chǔ)上推陳出新，游戲推出一年后沒有增加多少新的元素在里面,；相反,，QQ農(nóng)場開發(fā)比較晚，但一直在不斷增加的新的道具,，吸引用戶持續(xù)黏在游戲上,。即便開心農(nóng)場游戲已經(jīng)關(guān)閉了，QQ農(nóng)場依然還有大量用戶在玩,。第一個問題：開心農(nóng)場為什么關(guān)閉,？創(chuàng)新意識不夠，直到發(fā)現(xiàn)人人網(wǎng)和其他多個平臺都在開發(fā)農(nóng)場游戲?qū)ψ约寒a(chǎn)生威脅時,，才意識到需要開發(fā)新的道具,；其次,，沒有支撐性的盈利產(chǎn)品。開心農(nóng)場是一個聚集用戶的好游戲,，但不能夠直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益,，投入越多，成本越高,，而用戶一旦厭倦了游戲,，就只能關(guān)門大吉。第二個問題：QQ農(nóng)場為什么會堅持得久,？除了創(chuàng)新意識較強(qiáng),，還有就是農(nóng)場游戲是騰訊其他盈利性產(chǎn)品的入口之一。騰訊開發(fā)的QQ農(nóng)場,，除了本身在游戲中增加少量的付費(fèi)道具外,，還在游戲周邊放置其他付費(fèi)游戲的廣告。只要有大量的用戶還黏在農(nóng)場游戲上,，就有一定的轉(zhuǎn)化變成其他付費(fèi)游戲的用戶,。因此我們再回過來看平臺與合作商超的關(guān)系：合作商超就如同QQ農(nóng)場，平臺商城就好比農(nóng)場周邊的付費(fèi)游戲,。平臺需要的是可靠的,、服務(wù)品質(zhì)有保障的合作商超，而這樣的商超在有限的地區(qū)只有有限的數(shù)量,。因此,，放棄部分利潤使其進(jìn)貨渠道依賴平臺是值得的。; 個人分類: 社區(qū)O2O|614 次閱讀|0 個評論

餐飲行業(yè)變革,，大供應(yīng)鏈時代下的頂層設(shè)計: 高京君 2014-7-1 12:13; 如今的餐飲業(yè)環(huán)境和整體趨勢都不容樂觀,，隨著中央“八項規(guī)定”、“ 限制三公消費(fèi)”的深入推行,，反奢靡之風(fēng)刷新了餐飲業(yè),，加速了餐飲業(yè)轉(zhuǎn)型的到來。同時,，餐飲行業(yè)面臨的老問題： “四高一低”依舊存在，即房租,、人工,、原材料、水電成本高,；食品安全,、消費(fèi)投訴、媒體曝光風(fēng)險高,；門店銷售難增長,，利潤水平持續(xù)低,。加上餐飲行業(yè)由于發(fā)展不完善，企業(yè)之間的競爭基本屬于初級水平,，從業(yè)人員文化素質(zhì)底下,，直接導(dǎo)致餐飲企業(yè)間產(chǎn)品的同質(zhì)化嚴(yán)重，進(jìn)而引起競相削價,，惡性競爭,。加上最近餐飲業(yè)食品安全事件不斷出現(xiàn)，“地溝油”,、“人造魚翅”,、“化學(xué)火鍋”、“毒餐盒”,、“麥樂雞”等問題再次將餐飲食品安全推向風(fēng)口浪尖,。幾家上市的龍頭公司雖然帶動了整個行業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長，但這根本掩蓋不了我國整體餐飲行業(yè)的虛弱化和無序化,。以長沙綠茵閣為例,，在苦撐 10 個月后， 8 家加盟店于 2013 年 6 月全線倒閉,。而在 14 年上半年,，湘鄂情關(guān)閉了 8 家直營門店，預(yù)計虧損 1.6 億至 2.4 億元,；全聚德營業(yè)收入 8.5 億元,，同比下跌 5.62% 。 13 ,、 14 ,，行業(yè)數(shù)十年的平靜瞬間被打破。那么,，餐飲企業(yè)要如何在這“一傷一死”中存活下來呢,？要想存活，只有壯大自身的品牌,，如今特許,、連鎖兩種加盟模式空前火熱，仿佛用這兩種經(jīng)營模式,，企業(yè)就拿到通往新世界的“安全船票”了,，但是，特許,、連鎖兩種加盟模式真的很安全嗎,？小肥羊曾經(jīng)特許加盟形式熱度空前，最高達(dá)到 800 多家,。但由于物流,、質(zhì)量,、管理、無法跟上,。最終小肥羊為了上市,，不得不縮減特許加盟門店到 200 多家；北京有名的珍滿福拉面連鎖,，也在一夜見消失的無影無蹤,。所以，企業(yè)要有所改變,，不能僅單純的改變經(jīng)營模式,，需要系統(tǒng)轉(zhuǎn)型升級，完善,、踐行全新時代的頂層設(shè)計 ,。餐飲行業(yè)雖然屬于第三產(chǎn)業(yè)的服務(wù)業(yè)，但其仍然受到一系列國家政策變動的影響,，所以,，餐飲企業(yè)不能只顧著自己“埋頭拉車”，而不去看前方“道路”的變化,。如這兩年“國八條”的實施,，高端餐飲就應(yīng)及時判斷其帶來的客流量變化，及時做出相對的調(diào)整方案（以俏江南為例,，新政策帶來沖擊,，造成大量的 VC 臨時撤退，其自身的蘭會所就即使的改變了菜品,，以迎接中低層的消費(fèi)者的進(jìn)入）,。其次在于餐館自身的運(yùn)營，如今的“微利”時代已經(jīng)過去,，隨著大供應(yīng)鏈時代帶來,，這個新的模式就是要將大信息互聯(lián)集中整合起來，讓信息共享化,，平臺公開化,。 “高毛利，低純利”的“厚利”時代的到來,，餐飲企業(yè)關(guān)鍵在于一體化的建設(shè)：通過建立中央廚房,。未來的上游采購環(huán)節(jié)將更容易把控，中央廚房解決了困擾餐飲企業(yè)的成本和質(zhì)量的問題,。通過原料基地的建立，集中規(guī)模采購,，減少進(jìn)貨中間環(huán)節(jié),，使得物料成本得以控制,，企業(yè)更具價格優(yōu)勢，加上規(guī)范企業(yè)管理,，集約生產(chǎn)來實現(xiàn)菜品的質(zhì)優(yōu)價廉,，獲得穩(wěn)定的出品質(zhì)量、方便物料配送,。品牌原料不僅能夠保證穩(wěn)定的供應(yīng),，良好的物流體系能更好地保證原料的新鮮、安全,。中央廚房的運(yùn)營已經(jīng)被眾多餐飲企業(yè)采用：這些企業(yè)或者為企業(yè)的發(fā)展自建中央廚房,，或者委托一些大型餐飲企業(yè)的加工基地生產(chǎn)部分產(chǎn)品。但是,，曾有一位餐飲企業(yè)老板反映,，企業(yè)投資建立了中央廚房，但由于產(chǎn)量有限,，加上物流成本高,，物質(zhì)配比難，配送量過大,�,！獋€近千米的中央廚房處于虧損狀態(tài)。同時還要面對重復(fù)納稅的問題,，更有消費(fèi)者向記者反映,，中央廚房生產(chǎn)的餐飲產(chǎn)品較比單店后廚制作的。所以,，僅僅只做好部分細(xì)節(jié),，對企業(yè)轉(zhuǎn)型是毫無意義的，亟需系統(tǒng)的頂層設(shè)計變革方案：明確轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略不同規(guī)模的餐飲企由于發(fā)展不同,，所以企業(yè)需要根據(jù)自身的財務(wù)狀況做不同的抉擇（不可能所有的企業(yè)都像全聚德,、小肥羊這樣，動輒拿出上億資金）,，中央廚房設(shè)計生產(chǎn)能力往往是供應(yīng)十幾家或幾十家以上的餐飲企業(yè),。企業(yè)需要在專業(yè)的倉儲、物流上有所投入,，因此投資中央廚房一定要有一個核算點(diǎn),。有產(chǎn)量，中央廚房才有存在的意義,。如果達(dá)不到一定規(guī)模,，投資建設(shè)中央廚房很可能得不償失。對于小企業(yè)而言,，如果沒有足夠的經(jīng)濟(jì)實力和流通渠道,，建立中央廚房只能是雪上加霜,。小企業(yè)更應(yīng)該注意的是其管理水平的提升。天策行品牌策劃公司分析認(rèn)為小型餐飲企業(yè)應(yīng)該采取掛靠的方式,，以“附屬”采購的模式預(yù)定進(jìn)貨量和進(jìn)出貨時間,，其從而降低操作成本。而對于中型企業(yè)而言,，通過購買第三方服務(wù),，解決中央廚房的問題：將自身的中央廚房以托管、租賃等模式分包出去,，從而降低企業(yè)的運(yùn)營管理壓力,，也對企業(yè)的分拆打造了基礎(chǔ)，也可為企業(yè)的多元化發(fā)展探路,。管理模式創(chuàng)新中央廚房的建立不是為了餐飲行業(yè)的“壓力”轉(zhuǎn)移,，而是要消除“壓力”，各部門之間需要協(xié)調(diào)合作,，將餐館前臺,、中央廚房后方和第三方物流配送統(tǒng)籌安排。企業(yè)內(nèi)部管控需要跟上自身發(fā)展的節(jié)奏,。而對配送和進(jìn)出庫的嚴(yán)格管控,，是中央廚房對食品商品安全達(dá)標(biāo)的有效控制。中央廚房模式下必須考慮到對原材料采購的基地,、工廠的進(jìn)行聯(lián)系,，對其資質(zhì)、能力做出標(biāo)準(zhǔn)定位,，同時還需考慮進(jìn)出采購區(qū)域的合理路線,，需要考慮到多車同時多地使用；而對于接收,、出貨區(qū)域,，中央廚房需要考慮一個足夠面積的出貨平臺，并配有合適的車輛裝運(yùn),。以在 50 公里范圍為例,，中央廚房要保證每日對每個門店的一次正常補(bǔ)給和一次緊急補(bǔ)給。所以建立一個采購配送聯(lián)盟將成為中央廚房的發(fā)展趨勢：集中采購物資,，然后在統(tǒng)一的安排,，為一家或者多家同地區(qū)的餐飲企業(yè)集中發(fā)貨。技術(shù)改革,，核心引擎每個行業(yè)最愛喊——創(chuàng)新,，而最難做的往往就是創(chuàng)新。餐飲行業(yè)同質(zhì)化嚴(yán)重，就是因為大家都不愿意去創(chuàng)新,，感覺照抄照搬就能解決問題,。餐飲企業(yè)最主要的是要有自己的東西，這樣才能保證有一定的客流量,。如今在大供應(yīng)鏈時代下，將特色產(chǎn)品以“復(fù)制”發(fā)展,，其關(guān)鍵就是企業(yè)中央廚房的技術(shù)支持,，如遇到“中央廚房生產(chǎn)的餐飲產(chǎn)品較比單店后廚制作的品質(zhì)有所下降”這個問題，菜肴預(yù)處理技術(shù)的創(chuàng)新就是一個很好的解決方案,，預(yù)處理技術(shù)充分利用冷鏈,、半成品管理和食品加工技術(shù)；冷鏈提升了產(chǎn)品的品質(zhì)和保藏期,，通過安全存量的管理和原料控制降低了物料的損耗,，保證產(chǎn)品的質(zhì)量；食品加工技術(shù)保證了口感不至變化太大,，方便各個門店的加工,。這些都預(yù)示著未來的中央廚房產(chǎn)品將走集中化路線，每個中央廚房都以少數(shù)特色的半成品加工為主,，多元化加工為輔,，逐漸開始細(xì)化分類整合。企業(yè)文化絕不能丟一個好的企業(yè)文化,，就是自己最好的一張名片,，誠信、誠實經(jīng)營就是給顧客最好的回報,。如今全國餐飲業(yè)食品安全“國標(biāo)”的普及,，將成為餐飲行業(yè)一個新的發(fā)展點(diǎn)，餐飲企業(yè)有了食品健康標(biāo)準(zhǔn)做保障,，自然就能在行業(yè)內(nèi)搶占一片市場,。其次，餐飲企業(yè)應(yīng)該有“ 利他 ”精神,，將權(quán)力下放,。你充分尊重了自己的員工，員工自然就會認(rèn)真為公司工作,，這即解決了人工難留的問題,，也能大量的吸引優(yōu)質(zhì)人才（如海底撈就將其權(quán)力下放，讓服務(wù)員就有權(quán)力給顧客打折,、贈送,、替換等）。執(zhí)行要到位有些餐飲公司就算轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略思想清晰，方向正確,，但仍然會轉(zhuǎn)型失敗,，其原因就是餐飲企業(yè)如今最大的問題：任人唯親。一個大腦在好用,，但其行動力不足,，這個大腦的存在就變得沒有任何意義。一個公司的執(zhí)行力不足,，動作不到位,，改革執(zhí)行不徹底，人浮于事,，造成員工激勵措施和溝通措施跟不上,，上下無法銜接，出現(xiàn)執(zhí)行脫節(jié),、斷層,。這就是為什么許多地方小酒樓熬不過 7 年以上的原因，這些企業(yè)的消亡,，往往都是親戚,、朋友之間內(nèi)耗嚴(yán)重造成的。全面發(fā)展通過頂層設(shè)計 ,，餐飲企業(yè)隨著大供應(yīng)鏈時代的到來將帶動整個產(chǎn)業(yè)鏈的變革,。例如湘鄂情如今計劃收購快播，正是將餐飲這個第三服務(wù)產(chǎn)業(yè)逐漸融入大互聯(lián)時代,，通過多元化發(fā)展,，從而降低信息資源浪費(fèi)、改善物流配送的質(zhì)量同時消除惡意壓價競爭和行業(yè)壟斷,。而未來的中央廚房模式將升級為服務(wù)類的餐飲企業(yè)的專業(yè)化工廠或是餐飲行業(yè)新的購物平臺,。這樣的工廠不隸屬于某個餐飲企業(yè)，而是為所有的餐飲企業(yè)提供某種服務(wù)或是一個平臺,，這樣規(guī)�,；⒐I(yè)化的生產(chǎn),，最大限度地保證了餐飲產(chǎn)品的安全,；同時工廠帶動了機(jī)械等產(chǎn)業(yè)和周邊農(nóng)產(chǎn)品種植、養(yǎng)殖業(yè)的整體提升,，帶來了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化,。餐飲企業(yè)自身則可以專注于菜品的研發(fā)、系統(tǒng)管理以及整合營銷,，從而提高品牌競爭力,。此外,，餐飲企業(yè)將食材處理、物流配送,、倉儲等交給第三方,，這樣才能實現(xiàn)了真正的訂單化生產(chǎn)，可追溯機(jī)制也能有效地保證了餐飲產(chǎn)品的安全,。可以說,，在大供應(yīng)鏈時代下，受益的絕不僅僅是餐飲企業(yè),，而是一整個行業(yè),，乃至整個餐飲產(chǎn)業(yè)鏈。; 847 次閱讀|0 個評論

對戰(zhàn)略機(jī)理的認(rèn)知: 華彩咨詢白萬綱 2014-1-24 08:11; 首先,，戰(zhàn)略是梳理系統(tǒng)的——戰(zhàn)略的起始點(diǎn)與原始功用則是對企業(yè)系統(tǒng)的整體梳理，以此來確定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)與基準(zhǔn)點(diǎn),。其次,，戰(zhàn)略是可以用來設(shè)計系統(tǒng)的——系統(tǒng)是可以被設(shè)計、被管理的,，戰(zhàn)略則是設(shè)計系統(tǒng)的抓手,，通過戰(zhàn)略對企業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計，促進(jìn)企業(yè)系統(tǒng)的良性發(fā)展與系統(tǒng)循環(huán). 另外,，戰(zhàn)略是可以創(chuàng)造更高級系統(tǒng)的——通過對企業(yè)系統(tǒng)的本質(zhì)認(rèn)識可以發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的最重要目標(biāo)是創(chuàng)造出一個更高級別的系統(tǒng),，通過戰(zhàn)略設(shè)計與實施促進(jìn)系統(tǒng)的更迭升級。最后,，戰(zhàn)略可以導(dǎo)致高競爭力復(fù)雜系統(tǒng)的涌現(xiàn),，演進(jìn)和智慧化——戰(zhàn)略可以對系統(tǒng)進(jìn)行有效影響與改造，促進(jìn)企業(yè)這個復(fù)雜系統(tǒng)進(jìn)行有效進(jìn)化,，向智慧化系統(tǒng)不斷演進(jìn),。在戰(zhàn)略環(huán)境滄桑巨變的同時，戰(zhàn)略的對象則日趨呈現(xiàn)超邊界發(fā)展的趨勢,，它們共同構(gòu)成了戰(zhàn)略變革與管理的基礎(chǔ),。戰(zhàn)略對象的發(fā)展趨勢為以下七個階段：單體公司戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略生態(tài)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略區(qū)域與國家戰(zhàn)略變革的時代需要有變革的思維，我們需要運(yùn)用超邊界,、超手段,、超組合等各種各樣的國家管控手法去打造一部登“天”的懸梯，去突破河水的界限而騰飛于長空,。在戰(zhàn)略的超邊界發(fā)展趨勢給企業(yè)戰(zhàn)略管理帶來了更高的要求,。。在戰(zhàn)略的管理過程中,，有眾多可有效實施的方法供戰(zhàn)略設(shè)計者思考,。硬計劃——通過硬計劃實現(xiàn)戰(zhàn)略落地的可操作性與有序性,，避免出現(xiàn)戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略規(guī)劃出現(xiàn)重大背離。彈性規(guī)劃——企業(yè)必須對戰(zhàn)略的規(guī)劃引入彈性機(jī)制,，實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的自適應(yīng)性與它適應(yīng)性發(fā)展,，積極響應(yīng)外部環(huán)境與內(nèi)部要求，同時對戰(zhàn)略規(guī)劃的時間作出周期性安排,。情景戰(zhàn)略——根據(jù)企業(yè)未來可能面臨的各種情景針對性開發(fā)出不同的戰(zhàn)略模型,，不同的戰(zhàn)略模型對于企業(yè)有不同的跳代式影響，從而形成不同的組織智商,。復(fù)雜系統(tǒng)式戰(zhàn)略——將企業(yè)看成是一個復(fù)雜系統(tǒng),，通過有效設(shè)計、管理和影響企業(yè)的戰(zhàn)略,。對于集團(tuán)企業(yè)而言,，通常我們采用三層面戰(zhàn)略體系，生態(tài)式構(gòu)建集團(tuán)發(fā)展模式,、資本運(yùn)作,、產(chǎn)業(yè)組合、橫向戰(zhàn)略和集團(tuán)能力這五個戰(zhàn)略元素,。組織智商式戰(zhàn)略——企業(yè)通過對系統(tǒng)內(nèi)外部的規(guī)律進(jìn)行解構(gòu),，通過群體元素的思考和理念，在交互式實踐中自覺覺他,、自助助它,、自利利它，達(dá)成組織智能的循環(huán)升級,。; 個人分類: 集團(tuán)管控|1042 次閱讀|0 個評論

美國最賺錢的七種商品,，五種是快速消費(fèi)品: 銷路通 2014-1-15 10:05; 美國最賺錢的七種商品,，五種是快速消費(fèi)品（ FMCG ）最賺錢的商品都是各自行業(yè)的市場領(lǐng)導(dǎo)者,，其量產(chǎn)規(guī)模之大，讓企業(yè)能對供應(yīng)鏈的上下游施壓,，確保以最低的成本生產(chǎn),，并以盡可能高的價格銷售。 1. iPhone ：運(yùn)營利潤率：40% ,，營收：805億美元,，市場份額：20.9% ，行業(yè)：電腦硬件　 2. 萬寶路(Marlboro) ：運(yùn)營利潤率：30% ,，營收：190億美元,，市場份額：42.6% ,，行業(yè)：煙草 3. Monster ：運(yùn)營利潤率：26.7% ,，營收：19億美元，市場份額：37.2% ,，行業(yè)：軟飲料　 4. 可口可樂(Coca-Cola) ：運(yùn)營利潤率：25% ,，營收：143億美元，市場份額：41.9% ,，行業(yè)：軟飲料　 5. Enfamil ：運(yùn)營利潤率：24% ，營收：23億美元,，市場份額：15.1% ,，行業(yè)：包裝食品及肉制品 6. Folgers ：運(yùn)營利潤率：23.6% ，營收：23億美元,，市場份額：11.8%（美國）,，行業(yè)：包裝食品及肉制品 7. 佳明(Garmin) nuvi ：運(yùn)營利潤率：15% ,，營收：12億美元,，市場份額：超過50% 行業(yè)：消費(fèi)電子產(chǎn)品; 930 次閱讀|0 個評論

基于構(gòu)建思維的產(chǎn)業(yè)整合型戰(zhàn)略: 華彩咨詢白萬綱 2014-1-14 14:11; 產(chǎn)業(yè)整合型戰(zhàn)略是基于產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略思考，結(jié)合對宏中微戰(zhàn)略環(huán)境的分析,，以超級理論為導(dǎo)向,，通過對生態(tài)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈的構(gòu)建,，實現(xiàn)對產(chǎn)業(yè)的整合,，進(jìn)而將企業(yè)打造成為產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。產(chǎn)業(yè)整合型戰(zhàn)略的核心就是構(gòu)建,，即主動地以產(chǎn)業(yè)內(nèi)外整合為目的,，以企業(yè)自身為中心,，通過構(gòu)建生態(tài)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈,，策動各方資源,，使之圍繞者鏈主來運(yùn)行，進(jìn)而提升企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的地位,。產(chǎn)業(yè)整合型戰(zhàn)略同樣最終體現(xiàn)到企業(yè)的基本戰(zhàn)略,、發(fā)展戰(zhàn)略、商業(yè)模式和職能戰(zhàn)略四層級戰(zhàn)略之中,。一,、構(gòu)建生態(tài)鏈生態(tài)鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)與外圍層層要素之間形成的依存關(guān)系，運(yùn)作規(guī)則,，價值流轉(zhuǎn),，及各要素之間的動態(tài)關(guān)系，總和構(gòu)成該企業(yè)的生態(tài)環(huán)境,，稱為生態(tài)鏈,，包含企業(yè)與產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)因素構(gòu)成的橫向體系、企業(yè)與外部環(huán)境構(gòu)成的縱向體系,、產(chǎn)業(yè)與相關(guān)產(chǎn)業(yè)構(gòu)成的產(chǎn)業(yè)環(huán)境,、產(chǎn)業(yè)與政府與金融機(jī)構(gòu)與社區(qū)構(gòu)成的社會環(huán)境。未來的競爭不再是個體公司之間的競賽,，而是商業(yè)“生態(tài)鏈”之間的對抗,。誰能構(gòu)建運(yùn)作良好的生態(tài)系統(tǒng)或生態(tài)鏈，誰就能在競爭中勝出,。生態(tài)鏈?zhǔn)侨碌囊环N戰(zhàn)略層級,，它揭示了經(jīng)營社會、推動社會的核心理念,，生態(tài)鏈更大的是化學(xué)上有機(jī)的一個推動,。讓社會以不同的形態(tài)成長，就能夠形成不同形態(tài)的生態(tài)鏈,，目前全球最大的人工生態(tài)鏈就是互聯(lián)網(wǎng),。構(gòu)建生態(tài)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)或企業(yè)集團(tuán)基于生存哲學(xué)和價值觀，對生態(tài)鏈發(fā)展的戰(zhàn)略愿景,、演化路徑的統(tǒng)籌性設(shè)計,，由此形成生態(tài)鏈各層面的參與者的行動性綱領(lǐng)。利用大格局的思考模式和整體性的統(tǒng)籌設(shè)計,，企業(yè)引導(dǎo)生態(tài)鏈戰(zhàn)略與自身集團(tuán)戰(zhàn)略相契合,，形成戰(zhàn)略共振，打造超強(qiáng)生態(tài)網(wǎng)絡(luò),。通過構(gòu)建生態(tài)鏈,，運(yùn)用多種生態(tài)系統(tǒng)整合手法,，建立利益互鎖、形成多級利潤區(qū),，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈,、供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的整合,。二,、構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)業(yè)鏈的形成無外乎是改造現(xiàn)有、構(gòu)建新有,，以及合并已有,、異化已有。傳統(tǒng)的兩三條產(chǎn)業(yè)鏈合起來,、自然產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變成一個產(chǎn)業(yè)鏈,。而處于大時代變革的時期企業(yè)，需要拓寬視野,，突破傳統(tǒng)思維慣性,，跳出自我邊界，用產(chǎn)業(yè)組織組織者和控制者的思維審視自己的產(chǎn)業(yè)鏈,，塑造自己的產(chǎn)業(yè)鏈思維,，構(gòu)建企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)建者,，除了能夠策動政府,，推動政策，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)治理以外,，它必須要有能夠促使產(chǎn)業(yè)鏈聚合因素的出現(xiàn)。企業(yè)構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈的最終目標(biāo)是要成為產(chǎn)業(yè)組織者,，擁有產(chǎn)業(yè)控制權(quán),，進(jìn)而奪取定價權(quán)。構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈的核心是設(shè)計產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部空間,。對產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部各環(huán)節(jié)進(jìn)行拆解和分層,，找出產(chǎn)業(yè)鏈中的關(guān)鍵樞紐區(qū)，理順各樞紐之間的關(guān)聯(lián),，并以不同級別層次的樞紐為節(jié)點(diǎn),，重新設(shè)計產(chǎn)業(yè)鏈。在設(shè)計的過程中,，鏈主需要擠壓產(chǎn)業(yè)鏈空間,，挖掘出產(chǎn)業(yè)鏈中的高價值點(diǎn)與可控制點(diǎn)。三,、構(gòu)建供應(yīng)鏈一般而言,，供應(yīng)鏈的構(gòu)建是從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來對供應(yīng)鏈進(jìn)行全局性規(guī)劃,，它確定原材料的獲取和運(yùn)輸，產(chǎn)品的制造或服務(wù)的提供,，以及產(chǎn)品配送和售后服務(wù)的方式與特點(diǎn),。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略突破了一般戰(zhàn)略規(guī)劃僅僅關(guān)注企業(yè)本身的局限，通過在整個供應(yīng)鏈上進(jìn)行規(guī)劃,，進(jìn)而實現(xiàn)為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的目的,。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理所關(guān)注的重點(diǎn)不是企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)本身給企業(yè)增加的競爭優(yōu)勢，而是產(chǎn)品或服務(wù)在企業(yè)內(nèi)部和整個供應(yīng)鏈中運(yùn)動的流程所創(chuàng)造的市場價值給企業(yè)增加的競爭優(yōu)勢,。在產(chǎn)業(yè)整合型戰(zhàn)略中,，構(gòu)建供應(yīng)鏈指的是以產(chǎn)業(yè)整合為目的，通過主導(dǎo)體系構(gòu)建,，鏈主培育產(chǎn)業(yè)中上下游所有的供應(yīng)商，打造一條以我為主的供應(yīng)鏈,，并推動整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,。四、產(chǎn)業(yè)整合型戰(zhàn)略的五個層次產(chǎn)業(yè)整合型戰(zhàn)略根據(jù)戰(zhàn)略境界的高低,，劃分為五個梯次,，分別為產(chǎn)業(yè)價值強(qiáng)化型、產(chǎn)業(yè)價值創(chuàng)造型,、產(chǎn)業(yè)改造型,、產(chǎn)業(yè)再造型和產(chǎn)業(yè)顛覆型。產(chǎn)業(yè)價值強(qiáng)化型是指通過產(chǎn)業(yè)的整合,，強(qiáng)化企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中獲取價值的能力,。產(chǎn)業(yè)價值創(chuàng)造型是在獲取現(xiàn)有價值的基礎(chǔ)上，通過對產(chǎn)業(yè)解構(gòu)和整合,，發(fā)現(xiàn)并創(chuàng)造新的產(chǎn)業(yè)價值點(diǎn)。產(chǎn)業(yè)改造型是企業(yè)通過對產(chǎn)業(yè)鏈或者供應(yīng)鏈的整合,，將原先的產(chǎn)業(yè)鏈或供應(yīng)鏈拉長、拉寬或者縮短,，改變原有的產(chǎn)業(yè)鏈或供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。例如,，隨著微系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，其強(qiáng)大的整合集成效應(yīng)縮短了電子信息產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈與供應(yīng)鏈。產(chǎn)業(yè)再造型是對原有產(chǎn)業(yè)進(jìn)行更高層地重構(gòu),，乃至改變原有產(chǎn)業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)，使得產(chǎn)業(yè)煥發(fā)新的生機(jī),。產(chǎn)業(yè)顛覆型則是通過對三鏈的重新設(shè)計,，形成了一個全新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，顛覆了原有的產(chǎn)業(yè)格局,。例如蘋果公司,，就是通過打造相對獨(dú)立的生態(tài)系統(tǒng),，并通過培育不斷地使之壯大,，最后顛覆了整個手機(jī)產(chǎn)業(yè)的格局。; 個人分類: 集團(tuán)管控|862 次閱讀|0 個評論

基于卡位思維的產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略: 熱度 1 華彩咨詢白萬綱 2014-1-13 08:06; 產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略是企業(yè)圍繞著如何做強(qiáng),、做大,、做深產(chǎn)業(yè)，基于產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略思考,，結(jié)合對宏中微戰(zhàn)略環(huán)境的分析,，以超級理論為導(dǎo)向，對產(chǎn)業(yè)情景進(jìn)行塑造,，在擴(kuò)大戰(zhàn)略空間基礎(chǔ)上進(jìn)行的戰(zhàn)略選擇,。產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略最終落腳到企業(yè)的基本戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略,、商業(yè)模式和職能戰(zhàn)略四層級戰(zhàn)略之中,。其中，基本戰(zhàn)略本質(zhì)就是企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué),，雖不涉及具體進(jìn)入哪些產(chǎn)業(yè),，但對企業(yè)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略具有指導(dǎo)意義。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)究竟如何發(fā)展的綱領(lǐng)性總結(jié),。在產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略中,，發(fā)展戰(zhàn)略就是采取產(chǎn)業(yè)鏈卡位,、供應(yīng)鏈卡位和價值鏈優(yōu)化的發(fā)展模式,。商業(yè)模式更進(jìn)一步地探討在發(fā)展戰(zhàn)略下，如何去獲得利潤。在產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略中,，企業(yè)通常從產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈以及價值鏈中發(fā)現(xiàn)利潤區(qū),，構(gòu)建相應(yīng)的盈利模式,，同時通過強(qiáng)化對產(chǎn)業(yè)鏈的控制力來保障乃至放大價值。職能戰(zhàn)略是企業(yè)中的各職能部門制定的指導(dǎo)職能活動的戰(zhàn)略,即每一職能部門所采用的方法和手段,。產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略的核心是通過對產(chǎn)業(yè)鏈卡位,、供應(yīng)鏈卡位以及價值鏈優(yōu)化,，提升企業(yè)在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中的核心競爭力與話語權(quán)。一,、產(chǎn)業(yè)鏈卡位華彩認(rèn)為,，產(chǎn)業(yè)鏈包含以下幾點(diǎn)內(nèi)涵： 1、企業(yè)之間形成的自然的橫向關(guān)系,，或企業(yè)通過一套規(guī)則把上下游企業(yè)組織成一套人為的橫向體系,。 2、這套橫向體系在政府,，產(chǎn)業(yè)政策和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的引導(dǎo)下所呈現(xiàn)的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性,。 3、這套橫向體系與社區(qū),，相關(guān)外部服務(wù)支持,，金融機(jī)構(gòu)之間的互賴與互促關(guān)系。那么,，何謂產(chǎn)業(yè)鏈卡位,？一般來說，由于產(chǎn)業(yè)深化,，產(chǎn)業(yè)價值鏈延長,，一個企業(yè)要在產(chǎn)業(yè)鏈的各個價值環(huán)節(jié)上都具有領(lǐng)先的競爭力幾乎是不可能的，企業(yè)可以將資源集中于最具有競爭力的環(huán)節(jié),，把握產(chǎn)業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略控制點(diǎn),，而將其他環(huán)節(jié)外包，以降低成本,，強(qiáng)化核心競爭力,，提高收益率。在現(xiàn)代信息社會,，虛擬組織大行其道,，通過關(guān)鍵環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)如渠道、原料資源,、核心技術(shù),、標(biāo)準(zhǔn)的精確設(shè)計，可以建立起法律上不是一個集團(tuán)的利益集團(tuán),，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈卡位,，實質(zhì)地影響和掌握產(chǎn)業(yè)鏈。二,、供應(yīng)鏈卡位供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)與上下游企業(yè)構(gòu)成的橫向體系內(nèi)的一系列關(guān)系和運(yùn)作的總和,。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是研究一個企業(yè)如何有效的駕馭上下游，包括管理上下游與企業(yè)本身之間的契約與交易界面，以及信息,、物流,、學(xué)習(xí)、制度,、創(chuàng)新等各種各樣價值如何有效地形成一個價值流,、信息流、能力流,，從而形成一個以我之有限身體和有限資產(chǎn),，組合管理世界上之較大、極大資產(chǎn),，從而以能力互補(bǔ),、價值互補(bǔ)、學(xué)習(xí)互補(bǔ),、知識互補(bǔ),、資產(chǎn)互補(bǔ)為價值挖掘手段，以能力輸出,、流程輸出,、制度輸出、要求輸出為整合手段的一個價值獲取剪刀差,。供應(yīng)鏈卡位是企業(yè)對供應(yīng)鏈控制的重要手段之一,。其內(nèi)涵主要包括四個方面： 1、要以理念的營銷,，俘獲第一批經(jīng)銷商,、供應(yīng)商，和其他利益相關(guān)者,，與他們之間形成一個供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的初步狀態(tài),。 2、以供應(yīng)鏈初步狀態(tài)為模型和基礎(chǔ),，供應(yīng)鏈鏈主進(jìn)行一定的虧損,，道義式供應(yīng)鏈的運(yùn)作，呈現(xiàn)所有的參與者盈利的假象或狀態(tài),，吸引第二批,、第三批、第四批供應(yīng)商,、經(jīng)銷商的進(jìn)入,。 3、在進(jìn)入過程當(dāng)中,，逐步地優(yōu)化,，蠶食式地、小步快跑式,、千層餅式調(diào)整營銷政策,、合作模式、交易政策,、協(xié)作關(guān)系,，再逐步地發(fā)育，推動供應(yīng)鏈生長的過程當(dāng)中,，將游戲規(guī)則朝向有利于自己的天平來調(diào)撥,，這個動作也不可或缺。 4,、必須全力以赴地打造各種供應(yīng)鏈控制力,，控制資產(chǎn)，使得供應(yīng)商圍繞著鏈主轉(zhuǎn),，鏈主從社會上拿到各種資源,、資金、項目,、政策和額外資產(chǎn),，向供應(yīng)商、經(jīng)銷商進(jìn)行配置,，而且進(jìn)行內(nèi)部掠奪和內(nèi)部配置,。以沃爾瑪為例。一方面,，沃爾瑪通過逐步地誘引供應(yīng)商接受其訂單,，給其較好的商務(wù)條件；另外一方面,，沃爾瑪提出硬性條件,，要求供應(yīng)商采購某設(shè)備，通過某認(rèn)證,，擁有某種資產(chǎn),，擁有某種技術(shù)，逐漸地蠶食地逼迫之下,，終于供應(yīng)商量做得越來越大,，品質(zhì)做得越來越高，資產(chǎn)越來越獨(dú)特,，最終不能向社會配套,，產(chǎn)能不能夠被社會消耗，只能向沃爾瑪畸形地供應(yīng),。久而久之,，沃爾瑪對供應(yīng)商的控制力越來越強(qiáng),。三、價值鏈優(yōu)化價值鏈指企業(yè)業(yè)務(wù)活動的多環(huán)節(jié)之間的關(guān)系,，以及管理活動對業(yè)務(wù)活動的支持,，所構(gòu)成的價值組織，轉(zhuǎn)化,，生成,，交付的全過程。價值鏈優(yōu)化是企業(yè)對價值鏈進(jìn)行整合等一系列活動,，一般常用的措施包括業(yè)務(wù)流程再造,、組織再造和文化變革、業(yè)務(wù)外包,、產(chǎn)業(yè)價值鏈整合,、供應(yīng)商協(xié)同、分銷商協(xié)同,、顧客聯(lián)盟等等,。其中，產(chǎn)業(yè)價值鏈整合是將具有競爭優(yōu)勢的各種資源通過它的組織結(jié)構(gòu)和價值鏈內(nèi)在聯(lián)系,，把供應(yīng)商,、零售商乃至顧客聯(lián)結(jié)起來，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈中各企業(yè)創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢的能力,。產(chǎn)業(yè)價值鏈相關(guān)企業(yè)之間通過相關(guān)業(yè)務(wù)流程,、價值環(huán)節(jié)的相互合作配合，可大幅度降低協(xié)調(diào)成本,；戰(zhàn)略協(xié)同可以有效地減少共筑價值鏈系統(tǒng)的妥協(xié)成本,；產(chǎn)業(yè)價值鏈相關(guān)企業(yè)之間的適度松散性避免了共筑價值鏈系統(tǒng)時產(chǎn)生的僵化成本。四,、產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略的商業(yè)模式的核心是三層次業(yè)務(wù)增長階梯我們發(fā)現(xiàn),，所有不斷保持增長采取產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略的企業(yè)的共同特點(diǎn)是保持三層次業(yè)務(wù)的平衡發(fā)展。企業(yè)通過能夠源源不斷地建立新產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù),，它們能夠從內(nèi)部革新其核心業(yè)務(wù),，而又同時開創(chuàng)新業(yè)務(wù)，它們所掌握的技巧在于保持新舊更替的管道暢通,，一旦出現(xiàn)減退勢頭便不失時機(jī)地以新替舊,。也就是說，隨著企業(yè)的發(fā)展,，成長產(chǎn)業(yè)將轉(zhuǎn)化為核心產(chǎn)業(yè),，未來產(chǎn)業(yè)將轉(zhuǎn)化為成長產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級,。同時,，成長產(chǎn)品將轉(zhuǎn)化為核心產(chǎn)品,，未來產(chǎn)品將轉(zhuǎn)化為成長產(chǎn)品，實現(xiàn)產(chǎn)品升級,。五,、產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略的五個層次產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略的根據(jù)戰(zhàn)略層次又可劃分為優(yōu)勢定位型、獨(dú)特結(jié)構(gòu)型,、樞紐區(qū)型、產(chǎn)業(yè)價值集中型,、產(chǎn)業(yè)鏈主型五個梯次,。最基礎(chǔ)的是優(yōu)勢定位型，即企業(yè)找到自身在行業(yè)中的優(yōu)勢定位,，做好自己的“一畝三分地”,。稍高梯次的是獨(dú)特結(jié)構(gòu)型的產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略，其通過對產(chǎn)業(yè)鏈的深入解構(gòu)和把握,，形成較其他企業(yè)獨(dú)特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),，構(gòu)筑了企業(yè)的比較優(yōu)勢。樞紐區(qū)型的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略主動設(shè)計性更強(qiáng),，在掌握產(chǎn)業(yè)鏈各層次特征的基礎(chǔ)上,，卡位產(chǎn)業(yè)鏈中的樞紐環(huán)節(jié)，打造產(chǎn)業(yè)高勢能,，進(jìn)而形成瀑布效應(yīng),。產(chǎn)業(yè)價值集中型對產(chǎn)業(yè)鏈中的價值鏈進(jìn)行解構(gòu)，挖掘,、卡位并聚集各產(chǎn)業(yè)鏈中的高價值點(diǎn),，進(jìn)而占有產(chǎn)業(yè)鏈中高利潤的環(huán)節(jié)。產(chǎn)業(yè)鏈主型是產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略的最高境界,，以企業(yè)自身為中心,，不斷提高自身勢能，打造一條具有強(qiáng)控制力的產(chǎn)業(yè)鏈,，甚至創(chuàng)造一套產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)行規(guī)則,，使得其他上下游企業(yè)、供應(yīng)商,、分銷商等競合者都圍繞著鏈主轉(zhuǎn),，而鏈主能源源不斷的壓榨、吸取產(chǎn)業(yè)鏈的價值,。; 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小米放棄閃購模式可能很快死掉: 熱度 1 謝芳強(qiáng) 2013-12-25 10:34; 此前@it老記冀勇慶的文章《小米,，該跟閃購再見了》中說，“閃購模式”已經(jīng)不適合小米未來的發(fā)展了,，現(xiàn)在最大的目標(biāo)應(yīng)該是放量搶占市場,，畢竟與華為和聯(lián)想4000萬部智能手機(jī)的年銷量相比,，小米手機(jī)一年1400萬部的銷量說大不大說小不小，還沒有完全脫離危險區(qū),。但筆者并不這樣認(rèn)為,。以下是反對理由。　　看到@it老記冀勇慶的文章《小米,，該跟閃購再見了》,，我感覺如果小米放棄了饑渴營銷會很快死掉，因為饑渴營銷是小米誕生的基因,，是生存的根基,，你把根基都給拔掉了，你讓小米怎么長,，不很快枯萎?閑話少說,，放上我的理由：　　其一，饑渴營銷是小米保持品牌神秘的關(guān)鍵因素,。一旦放棄了這種營銷方式,，品牌立即不再閃光，不稀缺了,，沒有眼球了,，也就沒有自發(fā)傳播效果，小米需要去做廣告了,，這是雷軍不愿看到的,。　　其二，放棄饑渴營銷會讓小米的供應(yīng)鏈壓力,、物流壓力倍增,。目前，小米沒有工廠,，全依靠代工,。作為一家輕公司，這是極大的風(fēng)險,。華為,、中興、聯(lián)想都有自己的工廠,，其運(yùn)行模式不是按單生產(chǎn),，而是預(yù)估銷量的模式。小米放開銷售,，會讓代工企業(yè)不知道具體產(chǎn)量,，無法安排生產(chǎn)，另外在原材料采購上小米并不具備競爭力,，這意味著生產(chǎn)陷入困境;其次,，依靠物流發(fā)貨,，會導(dǎo)致嚴(yán)重的發(fā)貨延遲問題，引發(fā)用戶投訴,。　　其三,，小米是期貨模式，放開銷售會讓雷軍賠的眼睛發(fā)綠,。小米一般會采取高通最新芯片,，比如即將要發(fā)的聯(lián)通版小米3，而這種新品一方面產(chǎn)能不足,，另外就是產(chǎn)品不成熟,，在無產(chǎn)能和良品率極低的情況下，成本很高,，小米手機(jī)開始都是5萬部,、10萬部的賣,，因為首批次產(chǎn)品小米都是不賺錢的,，誰會做不賺錢的買賣? 　　可是等到幾個月之后，硬件成本逐漸回落,，小米手機(jī)就開始賺錢,。如果你一開始就讓他放開銷售，這意味著產(chǎn)能根本無法滿足,，另外小米會一直虧損,，由于缺貨還會印發(fā)比現(xiàn)在罵他饑渴營銷更多的口水，對品牌的損傷更大,。　　那么,，小米如何面對華為榮耀、中興Nubia的挑戰(zhàn)呢?目前來看,，只要他做發(fā)燒手機(jī)模式,，小米就沒法放棄閃購模式，只要他沒有自己的工廠他就不可能放開購買,，面對華為,、中興的挑戰(zhàn)，估計雷軍也在琢磨怎么辦,。; 個人分類: 市場咨詢|1098 次閱讀|0 個評論

戰(zhàn)略構(gòu)建三范式：存量解構(gòu),、增量創(chuàng)造、顛覆式構(gòu)建: 華彩咨詢白萬綱 2013-12-25 08:01; 戰(zhàn)略構(gòu)建的范式、層面,、維度,、層次與強(qiáng)度我們認(rèn)為構(gòu)建型戰(zhàn)略,，是后發(fā)國家，后發(fā)企業(yè)打造一個新跑道的一個做法,，在新跑道,，獲取新游戲規(guī)則制定權(quán)，新話語權(quán)的一個做法,。在別人已有的話語權(quán),，已有的游戲規(guī)則，已有的跑道里面的后發(fā)國家,，后發(fā)企業(yè),，事實上是受到對方的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的制約的，那么事實上是重新構(gòu)建游戲規(guī)則,，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn),，構(gòu)建型戰(zhàn)略的本質(zhì)是破壞型重建。通過創(chuàng)造型/解構(gòu)型構(gòu)建戰(zhàn)略,，從八個層面進(jìn)行構(gòu)建,，透過七個維度，集團(tuán)力圖在九個不同層次上使得組織的不同板塊和層面獲得結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢,。 1,、三種構(gòu)建范式增量創(chuàng)造型構(gòu)建范式-----尋找系統(tǒng)內(nèi)新的價值，設(shè)計將價值集合在一起的方案,，把利益相關(guān)者編組到此方案中,，推廣這個方案。存量解構(gòu)型構(gòu)建---發(fā)現(xiàn)體系的結(jié)構(gòu)性缺陷,，設(shè)計針對性解決方案,，找到切入點(diǎn)，用新體系去破壞舊體系,，管理舊體系的撕裂和新體系構(gòu)建的切換,。對戰(zhàn)略格局，行業(yè)規(guī)律,，競爭對手行為的個破壞,，其實無外乎是找到行業(yè)，對手在認(rèn)識,，治理,，戰(zhàn)略，商業(yè)模式組織,，外部協(xié)作等等方面的軟肋,，形成一個方案，建立一個全面的計劃，通過概念宣傳,，提供更好的解決方案,，瓦解其供應(yīng)鏈，給消費(fèi)者更多選擇,，形成新的標(biāo)準(zhǔn),，等等多重手法。對缺陷進(jìn)行攻擊,，使得競爭對手的外部優(yōu)勢解構(gòu),，并被我獲得。顛覆性型構(gòu)建----攻擊規(guī)則,，創(chuàng)造規(guī)則,，扭曲規(guī)律，人造經(jīng)濟(jì),，無中生有,。發(fā)現(xiàn)一個產(chǎn)業(yè)，區(qū)域,，乃至生態(tài)鏈的各種可能性,，發(fā)現(xiàn)更大更多價值的產(chǎn)生之道，發(fā)現(xiàn)更新的企業(yè)運(yùn)作之道,，發(fā)現(xiàn)更好的共贏之道,，發(fā)現(xiàn)更符合人性,，規(guī)律的生態(tài)鏈運(yùn)作之道是構(gòu)建的基礎(chǔ),。并通過引導(dǎo)，局部示范,，讓利,，組織，環(huán)境營造,，系統(tǒng)構(gòu)建,，利益分享等多重手法來促進(jìn)該系統(tǒng)的形成。 2,、七個構(gòu)建層面 1)規(guī)律層面—規(guī)律是可以發(fā)現(xiàn),，駕馭的，乃至于可以構(gòu)建,，用小規(guī)律去影響和改變大規(guī)律 2)體制層面：體制是可以突破或異化的,，也可以在更高境界上創(chuàng)新 3)資本層面：貨幣，管理,，經(jīng)營技術(shù),，人力，軟實力等多種資本資本是可以構(gòu)建的 4)制度層面—宏觀制度，規(guī)則,，治理,，決策是可以按照目的設(shè)計的 5)價值層面—價值可管理，可設(shè)計,，可建設(shè),，可評價 6)模式層面：認(rèn)知的模式,，思考決策的模式,，執(zhí)行與優(yōu)化的模式 7)心智層面：文化，組織智商,，心智模式,，群體意識的可構(gòu)建 3、可以從七個維度構(gòu)建 1)資源構(gòu)建：稀缺資源,，可以帶來資源的其他事物,，可以轉(zhuǎn)換成資源的事物是可構(gòu)建的 2)資產(chǎn)構(gòu)建：有形與無形資本，現(xiàn)實資產(chǎn)和潛在資產(chǎn),，靜態(tài)與動態(tài)資產(chǎn) 3)組織構(gòu)建：組織架構(gòu),，組織結(jié)構(gòu)，組織與聯(lián)盟,，組織與社會資源 4)商業(yè)模式構(gòu)建—商業(yè)模式可發(fā)現(xiàn),，可應(yīng)用，可設(shè)計,，可優(yōu)化,，可改造 5)能力構(gòu)建—多層次多維度能力的可構(gòu)建，各種能力的構(gòu)建要有方法論,，有資源,，有執(zhí)行力 6)需求構(gòu)建---需求是可以塑造，管理,，放大,，集成的 7)客戶構(gòu)建—-客戶是可以培育，管理,，改造的 4,、構(gòu)建型戰(zhàn)略是九大戰(zhàn)略層次的綜合表達(dá) 最終，通過三種構(gòu)建范式,、八個層面和七個維度來構(gòu)建的戰(zhàn)略,，將幫助企業(yè)解決至少九個層次的戰(zhàn)略任務(wù)：（1）克服危機(jī)——首先一個好的戰(zhàn)略將幫助企業(yè)克服危機(jī)，渡過生存難關(guān),。（2）抓住機(jī)遇——幫助企業(yè)把握戰(zhàn)略發(fā)展機(jī)遇,，快速做強(qiáng)做大。（3）強(qiáng)化及制造競爭優(yōu)勢——一個好的構(gòu)建型戰(zhàn)略能使沒有優(yōu)勢的企業(yè)制造優(yōu)勢，使具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)更加突出,。（4）對產(chǎn)品及服務(wù)進(jìn)行結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新——幫助企業(yè)在商業(yè)模式層面進(jìn)行創(chuàng)新,，使得企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。（5）對公司發(fā)展路徑進(jìn)行創(chuàng)新——擺脫原有耗時長,、消耗資源多的發(fā)展路徑,，構(gòu)建更有效的發(fā)展路徑。（6）對心智架構(gòu)進(jìn)行改造——改變企業(yè)高層的心智架構(gòu),，從本源上提升企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,。（7）對行業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新——幫助企業(yè)引領(lǐng)整個行業(yè)，助推行業(yè)的創(chuàng)新,。（8）基于整體市場和生活方式進(jìn)行創(chuàng)新——改變整個市場的運(yùn)作規(guī)則,，乃至消費(fèi)者的生活方式。（9）引領(lǐng)和創(chuàng)造未來——構(gòu)建型戰(zhàn)略的最高境界是企業(yè)能夠引領(lǐng)和創(chuàng)造未來,。 5,、構(gòu)建強(qiáng)度的不同構(gòu)建根據(jù)強(qiáng)度的差異，分為強(qiáng)構(gòu)建,、中構(gòu)建和弱構(gòu)建,。弱構(gòu)建是接近分析型的。強(qiáng)構(gòu)建是趨向于超級戰(zhàn)略,，產(chǎn)服融創(chuàng)大結(jié)合,，兩主一長等等規(guī)律的。因為弱構(gòu)建往往基于事實向上進(jìn)行延伸,，而強(qiáng)構(gòu)建趨于規(guī)律,。弱構(gòu)建是對客戶意向的集中和一定程度的拔高；而強(qiáng)構(gòu)建是用規(guī)律和本質(zhì)來決定何去何從,。弱構(gòu)建對于各個產(chǎn)業(yè)板塊之間,，盡可能建立易于理解的合并同類項和共同平臺,，使得各個板塊之間有著一定的關(guān)聯(lián),；而強(qiáng)構(gòu)建則傾向于把所有板塊都放到一個大系統(tǒng)中去，各個產(chǎn)業(yè)板塊成為大系統(tǒng)的一個組成部分,。哪怕是弱構(gòu)建,，也是都是構(gòu)建的，一定不要將弱構(gòu)建作為分析型戰(zhàn)略來認(rèn)識,。 6,、對構(gòu)建型戰(zhàn)略的動態(tài)設(shè)計與選擇不同類型和規(guī)模的企業(yè)需要不同型的構(gòu)建型戰(zhàn)略。同樣,，對于同一企業(yè)來說,，不同發(fā)展階段也應(yīng)該動態(tài)設(shè)計和選擇構(gòu)建型戰(zhàn)略。戰(zhàn)略動態(tài)選擇及動態(tài)實施：戰(zhàn)略方案設(shè)計按強(qiáng)構(gòu)建，中構(gòu)建,，弱構(gòu)建三類戰(zhàn)略方案組合化,；戰(zhàn)略選擇情景化—選擇弱構(gòu)建，局部嘗試中構(gòu)建,，關(guān)注強(qiáng)構(gòu)建,，三種動態(tài)研判，動態(tài)組合,；基于動態(tài)化選擇的動態(tài)管理---弱構(gòu)建打底,，局部及短時間嘗試中構(gòu)建，并逐步擴(kuò)大,，關(guān)注強(qiáng)構(gòu)建,，預(yù)埋和關(guān)注時間函數(shù)；等待機(jī)會,，促進(jìn)能力躍遷,，促進(jìn)蝴蝶效應(yīng)三手抓。最后,，根據(jù)不同強(qiáng)度的構(gòu)建型戰(zhàn)略特點(diǎn),，把握戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵點(diǎn)：考慮到戰(zhàn)略跳躍性，能力與資源建設(shè),，主導(dǎo)執(zhí)行弱構(gòu)建戰(zhàn)略,。設(shè)立若干關(guān)注指標(biāo)，一旦到達(dá)臨界點(diǎn),，局部嘗試中構(gòu)建戰(zhàn)略的執(zhí)行,，并不斷鞏固，放大執(zhí)行效果,。持續(xù)關(guān)注強(qiáng)構(gòu)建的前提因素,，一旦時機(jī)成熟，逐步切入強(qiáng)構(gòu)建戰(zhàn)略,，并將中弱構(gòu)建拔高到該層次,。; 個人分類: 集團(tuán)管控|771 次閱讀|0 個評論

戰(zhàn)略聯(lián)盟評價及管理體系: 華彩咨詢白萬綱 2013-10-18 07:21; 戰(zhàn)略聯(lián)盟體系模型可以從分層、分類及業(yè)務(wù)模式三個維度組建,。從分層維度可以劃分為壟斷級聯(lián)盟,、集成級聯(lián)盟、價值級聯(lián)盟,、效率級聯(lián)盟,、成本級聯(lián)盟、候選級及潛在級聯(lián)盟六個不同的層次,。從業(yè)務(wù)維度可以劃分為股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟,、契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟,、利益捆綁式戰(zhàn)略聯(lián)盟、商業(yè)模式導(dǎo)向式戰(zhàn)略聯(lián)盟,、戰(zhàn)略及文化認(rèn)同式戰(zhàn)略聯(lián)盟等五種常見模式,。從分類維度可以劃分為業(yè)務(wù)類聯(lián)盟、管理類聯(lián)盟,、拓展類聯(lián)盟三類,。業(yè)務(wù)類劃分為研發(fā)類聯(lián)盟、供應(yīng)鏈類聯(lián)盟,、制造類聯(lián)盟,、營銷類聯(lián)盟、品牌類聯(lián)盟,。管理類劃分為財務(wù)類聯(lián)盟,、人事類聯(lián)盟、法務(wù)類聯(lián)盟,、管理服務(wù)類聯(lián)盟,。拓展類劃分為資本紐帶類聯(lián)盟、資源與要素類聯(lián)盟,、國際化聯(lián)盟,、政治社會類聯(lián)盟、跨產(chǎn)業(yè)類聯(lián)盟,。任何企業(yè)都有各自的長處和短處,，不同的階段，不同的時間,，不同的地點(diǎn),，都應(yīng)有自己的發(fā)展重點(diǎn)，不同的策略,。為此,，有必要通過開展合作，來達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)的目的,，尤其是當(dāng)自己有著明顯劣勢,，同時又暫時沒有能力或精力來顧及，且又不能“熟視無睹”的時候,，就非常有必要通過尋找合作伙伴來彌補(bǔ)自身的不足,，化劣勢為優(yōu)勢。中國的許多企業(yè)家或多或少有“多元化”情結(jié),，以為企業(yè)發(fā)展到了一定階段就必須走多元化的發(fā)展道路，他們最喜歡舉的例子就是“通用電器”,，而事實上,，非多元化的企業(yè)遠(yuǎn)比多元化的企業(yè)要多,，即使在美國也是如此，比如：通用汽車,、摩托羅拉,、微軟，等等,。我們的企業(yè)家似乎看不到這一點(diǎn),，總喜歡什么都自己做，結(jié)果是,，我們聽到了一個又一個的失敗故事,，卻很少聽到多元化成功的案例。戰(zhàn)略聯(lián)盟具有非常顯著的優(yōu)勢,，比如：快速性,、互補(bǔ)性、低成本,、成效大,，等等，是一個相對比較容易實施的策略,。企業(yè)可以根據(jù)自身的特殊情況,，分析自己建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的必要性，并根據(jù)需求,，組建或者參與不同層次,、不同類別和業(yè)務(wù)模式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，從而提升自身的競爭力,，推動企業(yè)的良性發(fā)展,。聯(lián)盟分級評價模型指標(biāo)體系 1、專業(yè)能力專業(yè)能力,，由技術(shù)水平,、產(chǎn)品質(zhì)量、成本優(yōu)勢,、交貨能力與行業(yè)地位等四個二級指標(biāo)來綜合反映,。技術(shù)水平，從行業(yè)技術(shù)能力,、公司現(xiàn)有技術(shù)能力,、專利數(shù)目、技術(shù)創(chuàng)新能力等幾個方面進(jìn)行綜合測評,。產(chǎn)品質(zhì)量：從產(chǎn)品安全,、產(chǎn)品耐用性等方面評判產(chǎn)品的質(zhì)量水準(zhǔn)。成本優(yōu)勢：從企業(yè)的固定成本,、可變成本和邊際成本等方面進(jìn)行綜合的考量,。交貨能力：從企業(yè)是否能按時保質(zhì)保量的完成客戶的需求訂單來進(jìn)行綜合考量,。行業(yè)地位：通過行業(yè)競爭競爭格局、競爭對手?jǐn)?shù)目,、競爭對手實力,、本企業(yè)實力等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行綜合的考量。 2,、規(guī)模競爭能力規(guī)模競爭能力：由銷售規(guī)模,、邊際收益、市場份額,、市場集中度,、資源整合等五個二級指標(biāo)來綜合反映。銷售規(guī)模：是指銷售產(chǎn)品所獲收入的總金額規(guī)模,。邊際收益：指增加一單位產(chǎn)品的銷售所增加的收益,，即最后一單位產(chǎn)品的售出所取得的收益。市場份額：指一個企業(yè)的銷售量（或銷售額）在市場同類產(chǎn)品中所占的比重,。市場集中度：是指整個行業(yè)的市場結(jié)構(gòu)集中程度的測量指標(biāo),，指標(biāo)例如：行業(yè)集中率（CRn）、赫爾芬達(dá)爾—赫希曼指數(shù),。資源整合：對各種資源進(jìn)行配置,，從而起到達(dá)到搭配最優(yōu)、產(chǎn)出最高的能力,。 3,、增值能力增值能力：由價值增長能力、利益捆綁能力,。投融資能力,、定向服務(wù)能力、持續(xù)提升能力和快速反應(yīng)能力等六個二級指標(biāo)來綜合反映,。價值增長能力：從利潤率,、銷售增長率等方面進(jìn)行考量。利益捆綁能力：從產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)的供應(yīng)商,、顧客的持續(xù)合作情況進(jìn)行考量,。投融資能力：從識別投資機(jī)會的正確率、投資收益以及從市場上募集資金的情況來綜合考量,。定向服務(wù)能力：從顧客忠誠度,、老顧客占比等指標(biāo)進(jìn)行考量。持續(xù)提升能力：從公司新員工的培養(yǎng),、競爭地位,、產(chǎn)品銷售等方面來綜合評價。快速反應(yīng)能力：從公司新產(chǎn)品開發(fā),、及時交貨,、新產(chǎn)品銷售等方面來綜合評價,。 4,、管控能力運(yùn)作管理能力由績效管理,、財務(wù)管理、人力資源,、投資管理,、資源運(yùn)營、運(yùn)營安全等六個二級指標(biāo)來綜合反映,。六者合計得分越高,，表示集團(tuán)運(yùn)作管理能力越強(qiáng)。績效管理：從績效體系,、考核制度,、考核效果等方面通過調(diào)查問卷或者訪談來綜合評價。財務(wù)管理：從財務(wù)制度,、全面預(yù)算執(zhí)行,、資金管控、融資等方面通過調(diào)查問卷或者訪談來綜合評價,。人力資源：從人力結(jié)構(gòu),、員工素質(zhì)、薪資結(jié)構(gòu)等方面通過調(diào)查問卷或者訪談來綜合評價,。投資管理：從投資管理制度,、投資決策機(jī)制、投資風(fēng)險管理等方面通過調(diào)查問卷或者訪談來綜合評價,。資產(chǎn)運(yùn)營：從總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率,、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率,、及時交貨率等方面對資產(chǎn)運(yùn)營進(jìn)行綜合評價。運(yùn)營安全：從資產(chǎn)負(fù)債率,、流動比率,、速動比率、已獲利息保障倍數(shù),、現(xiàn)金回籠等方面對運(yùn)營安全進(jìn)行綜合評價,。 5、保障能力機(jī)制和保障,，由管控機(jī)制,、變革管理、信息系統(tǒng),、企業(yè)文化,、風(fēng)險管理等五個二級指標(biāo)來綜合反映,。五者合計得分越高，表示集團(tuán)管控機(jī)制和保障方面的能力越強(qiáng),。管控機(jī)制：從管控模式,、業(yè)務(wù)評價、管控報告系統(tǒng),、審計監(jiān)察等方面通過調(diào)查問卷或者訪談來綜合評價,。變革管理：從員工變革意識、變革管理機(jī)制,、管理創(chuàng)新面通過調(diào)查問卷或者訪談來綜合評價,。信息系統(tǒng)，從信息系統(tǒng),、信息共享機(jī)制,、信息流轉(zhuǎn)等方面通過調(diào)查問卷或者訪談來綜合評價。企業(yè)文化：從企業(yè)文化對集團(tuán)集團(tuán)管控的支持與一致性通過調(diào)查問卷或者訪談來綜合評價,。風(fēng)險管理：從員工風(fēng)險意識,、風(fēng)險管理制度、內(nèi)部控制評價等方面通過調(diào)查問卷或者訪談來綜合評價,。 6,、拓展能力持續(xù)發(fā)展能力，由戰(zhàn)略優(yōu)勢,、商業(yè)模式,、學(xué)習(xí)與反應(yīng)、購并整合等四個二級指標(biāo)來綜合反映,。四者合計得分越高,，表示集團(tuán)持續(xù)發(fā)展能力越強(qiáng)。戰(zhàn)略優(yōu)勢：分析企業(yè)目前產(chǎn)業(yè)所占據(jù)的戰(zhàn)略優(yōu)勢地位,。商業(yè)模式：分析企業(yè)目前產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式,，評價其持續(xù)發(fā)展性。海外運(yùn)作：分析企業(yè)目的海外運(yùn)作能力,，評述其國際化運(yùn)作的優(yōu)勢和劣勢,。學(xué)習(xí)與運(yùn)作：從員工學(xué)習(xí)與培訓(xùn)機(jī)制、技術(shù)與創(chuàng)新投入與成效,、對市場動態(tài)反應(yīng)等方面通過調(diào)查問卷或者訪談來綜合評價,。購并整合：從購并整合經(jīng)驗、管控模式可復(fù)制性,、管理理念與思想的開放性等等方面通過調(diào)查問卷或者訪談來綜合評價,。生態(tài)鏈構(gòu)建：分析企業(yè)的生態(tài)環(huán)境，構(gòu)筑企業(yè)競爭優(yōu)勢的能力。; 個人分類: 集團(tuán)管控|704 次閱讀|0 個評論

以快速供應(yīng)鏈為核心的營銷模式: 熱度 1 沈志勇 2013-10-8 10:58; 以快速供應(yīng)鏈為核心的營銷模式 ——以 zara 為例上海超限戰(zhàn)營銷策劃機(jī)構(gòu)總經(jīng)理沈志勇中國的服裝紡織企業(yè)面臨著高庫存的壓力,，這已經(jīng)不是什么秘密,。很多服裝紡織企業(yè)都在高庫存的壓力下負(fù)重潛行，苦不堪言,。有的老板甚至笑言：我辛辛苦苦賺的錢都跑到倉庫里頭去了,。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在過去的 2012 年,，中國 87 家上市的服裝紡織企業(yè)累積的庫存量高達(dá) 732 億元,， 2011 年是 699 億元,， 2010 年尾 501 億元,。這是什么概念呢？就是說,，即使中國所有的服裝紡織企業(yè)同時停產(chǎn),，光在倉庫里睡大覺的服裝就夠中國人穿三年。服裝紡織企業(yè)的高庫存,，帶來的消極后果不言而喻,，有人甚至用 2013 年伊始出現(xiàn)在首都北京的霧霾，來形容高庫存對中國服裝紡織企業(yè)的影響,。一旦形成了庫存,，首先它占用了大筆現(xiàn)金，影響了再投資,，即現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn),，嚴(yán)重的時候甚至?xí)斐少Y金鏈斷裂，企業(yè)青黃不接,，破產(chǎn)倒閉,，這是第一。第二,，庫存占用了存儲空間,，產(chǎn)生了額外的儲存成本、管理成本,。三是拉長了產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)周期,，對上游的產(chǎn)能也是一大浪費(fèi)。面對庫存壓力的時候,，如果降價打折拋售處理的話,，一方面是賺不到錢，打擊中間商的信心,，一方面使得品牌價值降低品牌形象受損,。中國服裝紡織企業(yè)呈現(xiàn)出來的高庫存，根本原因是因為在供應(yīng)鏈管理方面的落后。如何打造精益供應(yīng)鏈?zhǔn)俏覀兎b紡織企業(yè)最需要上的必修課之一,。所謂精益供應(yīng)鏈,，在上世紀(jì) 90 年代一位知名的美國學(xué)者提出的一個說法很好，他說,，所謂精益供應(yīng)鏈,，核心是消除供應(yīng)鏈流程中的各種浪費(fèi)，包括庫存,、運(yùn)輸距離,、等待時間等等。這個提法很好,。為什么,？所謂的精益供應(yīng)鏈，其實沒有一個標(biāo)準(zhǔn)答案,，它是不存在的,。我們只能是通過自己的智慧，去不斷的消除化解供應(yīng)鏈中的可以改善或提升的空間,，讓供應(yīng)鏈更加高效率的運(yùn)作,。 Zara 做得很好。作為供應(yīng)鏈管理的典范企業(yè),，關(guān)于 zara 供應(yīng)鏈的研究已經(jīng)汗牛充棟,。 Zara 的供應(yīng)鏈運(yùn)作和管理已經(jīng)成為哈弗商學(xué)院的經(jīng)典案例。那么今天,，再去舊調(diào)重彈已經(jīng)沒有多少“聽眾”了,。讓我們回歸商業(yè)本質(zhì)，直擊時尚服裝行業(yè)的規(guī)律,，我們不想“炒剩飯”,，提出不一樣的觀點(diǎn)和看法，以饗讀者,。少量 + 多款,，保證了強(qiáng)大的市場需求首先我們來探討時裝行業(yè)的本質(zhì)是什么？以及它如何才能做成功,。所謂時裝,，通俗一點(diǎn)說，它好比“快餐”,。試想一下,，快餐怎么才能大賣特賣、不會產(chǎn)生庫存,？一是它必須要好吃,，味道可口,，二是它在更多的銷售網(wǎng)點(diǎn)售賣，三是有快速的規(guī)�,；a(chǎn),、更迅捷的物流供應(yīng)。等等,。首先,，快餐好吃、味道可口,，反映在時裝產(chǎn)品上就是說,，它必須要受到消費(fèi)者的歡迎，是消費(fèi)者眼睛為之一亮的產(chǎn)品,。怎樣的時裝才是消費(fèi)者想要的,？很顯然當(dāng)下最流行的是消費(fèi)者想要的。 Zara 在這方面做得很好,，它做的一切工作,，都是以消費(fèi)者為起點(diǎn)和中心，緊緊把握當(dāng)下最流行的時尚元素,，針對消費(fèi)者的喜愛和偏好來設(shè)計服裝。 Zara 真正成功的原因,，也在于此,。把握市場最前沿的流行時尚元素，緊緊抓住目標(biāo)消費(fèi)人群的偏好,，提供他們真正想要的產(chǎn)品,，而不是為了設(shè)計而設(shè)計，為了創(chuàng)新而創(chuàng)新,。所有的源頭設(shè)計,，所有的創(chuàng)新其實都是從市場上來的。一方面,， zara 直接控制了終端專賣店,，他們通過直營終端網(wǎng)點(diǎn)，能夠直接的了解到消費(fèi)者的消費(fèi)行為和心理,，然后不斷根據(jù)消費(fèi)者的需求變化在最快的時間里做出調(diào)整,。 Zara 為此專門設(shè)置了調(diào)控中心，專門采集市場一手信息,。在一個大的辦公區(qū)里一幫懂法語,、英語、德語,、日語,、漢語的呼叫中心工作人員，不斷的采集來自全世界范圍內(nèi)最前沿的市場信息或消費(fèi)者需求信息。另一方面,，為了設(shè)計出消費(fèi)者真正喜歡的產(chǎn)品,， zara 專門安排大量的人員，包括企劃人員,、設(shè)計師等等,，高密度的參加當(dāng)今世界上一些代表流行風(fēng)向標(biāo)的高檔時裝品牌的發(fā)布會、時裝周等等,，從這些國際一線大牌身上汲取靈感,，捕捉流行動向。此外,， zara 安排專人,，穿梭于世界各地的服裝展會、購物中心,、繁華商圈,、酒吧、舞廳等等場合,，洞察時尚達(dá)人,、街頭行人等的穿著，捕捉流行元素,，了解消費(fèi)者的穿著偏好,，等等。不僅如此,， zara 組織專業(yè)買手,，到世界各地購買同業(yè)競品流行款式，分析他們?yōu)槭裁磿u得好以及有哪些待改進(jìn)待完善的地方,。 Zara 每年都要設(shè)計 40000 多款時裝,，但是經(jīng)過篩選，真正推出的不過 12000 款,，這進(jìn)一步的在起步階段保證了 zara 時裝產(chǎn)品的高度受歡迎,。作為時裝產(chǎn)業(yè)，它只是流行一段時間,，過了這段時間就不好賣了,，就會形成庫存。因此,，如何設(shè)計出目標(biāo)消費(fèi)者真正心動的產(chǎn)品,，打造強(qiáng)大的靜銷力，才會吸引消費(fèi)者,，才會形成終端動銷,。很明顯,，從上面的分析可以看出， zara 在產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié),，就是緊緊圍繞消費(fèi)者的心理需求而設(shè)計的,，因此，這確保了 zara 產(chǎn)品的高度受歡迎程度,，因為它的每一款產(chǎn)品都是針對大量的市場調(diào)研和研究得來的,。我們知道，每個人都想成為獨(dú)一無二的,，每個人都想成為唯一,。好東西大家都想要，不是嗎,？ zara 的所有產(chǎn)品,，都是經(jīng)過大量的市場研究才會推向市場，因此它的受歡迎程度當(dāng)然很高,，本來它的價格也不高,，自然有很多人想要。然而,，消費(fèi)者的心理又是矛盾的,，他們都想成為唯一，他們不想和別人穿一樣的衣服即撞衫,。 Zara 很聰明,，它堅持一個很重要的原則，少量多款,。就是盡量的推出更多不同款式的服裝但是同一款服裝的數(shù)量又很少。這就能夠給消費(fèi)者造成一種“饑餓感”,。過了這個村就沒有這個店,，這次看上了不買下次就沒了。從而讓消費(fèi)者沖動購買的幾率大大增加,。另一方面,，也很好的規(guī)避了目標(biāo)消費(fèi)者不想和別人撞衫的擔(dān)憂。試想一下,， zara 的衣服,，都是經(jīng)過大量的前期市場調(diào)研而精心設(shè)計并推出市場的，是目標(biāo)消費(fèi)人群喜歡的東西,，與此同時,，它每一款的數(shù)量又是有限的，保持了它的稀有性,。 Zara 在終端的大賣特賣也就不足為奇了,。而我們知道,，服裝為什么會形成庫存？說的俗一點(diǎn)就是賣不動,，終端不動銷,。其實，解決高庫存的根源,，就是要提高終端動銷,。好比是河道打通了，水自然會從上游流向下游,。如果河道堵塞了,，就自然而然形成了河堤。宇宙萬事萬物的本質(zhì)規(guī)律都是一脈相承的,。為什么會產(chǎn)生庫存,，說來說去就是衣服賣不動。進(jìn)一步研究,，為什么造成賣不動,？還是產(chǎn)品力的打造上弱了。如何才能打造強(qiáng)大的時裝產(chǎn)品力,？時裝,，就是一種流行。只有像 zara 那樣,，到全球各地捕捉當(dāng)下流行的元素,，把握流行的趨勢，緊緊貼合市場的脈搏,，才有可能打造消費(fèi)者真心心動的時裝產(chǎn)品,。一方面，設(shè)計開發(fā)市場上最需要的產(chǎn)品,，另一方面,，堅持少量多款。這樣的服裝產(chǎn)品想形成庫存都難,。據(jù)了解,，其他的服裝品牌顧客年均光顧次數(shù)是三四次，而 zara 的顧客年均光顧次數(shù)高達(dá) 17 次之多,！因為少量多款,，那就對供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)提出了近乎苛刻的高要求，這也是 zara 一直堅持的,。除了在“少量,、多款”的基礎(chǔ)上， zara 還堅持了一個非常重要的原則就是“快速”,�,？焖僭O(shè)計,、快速生產(chǎn)、快速出售,、快速更新,。 Zara 的專賣店每周都要更新兩次，所有的產(chǎn)品在連鎖店里的時間不會超過 2 個星期,。 Zara 的產(chǎn)品,，從形成設(shè)計理念到產(chǎn)品上架的時間一般為 10 到 15 天， HM 為 21 到 25 天,， GAP 約 2 到 3 個月,，其他服裝企業(yè) 6 到 9 個月甚至更長。 Zara 每年的庫存周轉(zhuǎn)達(dá)到 12 次左右,，運(yùn)作一流的服裝企業(yè)也只能達(dá)到 3 到 4 次,，而我們國內(nèi)大多數(shù)服裝企業(yè)是 0.8 次到 1.2 次。打造快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈一方面要保持最強(qiáng)勁的市場需求,，即,，設(shè)計生產(chǎn)最符合目標(biāo)消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，讓產(chǎn)品在終端動銷起來,。另一方面,，也要保證在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的高效率。用一個非常形象的比喻就是要疏通河道,，使得水流更順暢,。回到我們一開始提到的精益供應(yīng)鏈。毫無疑問,， zara 在打造和運(yùn)營管理精益供應(yīng)鏈方面確實很出色,。精益供應(yīng)鏈的核心，就是消除供應(yīng)鏈流程中的各種浪費(fèi),，包括庫存,、運(yùn)輸距離、等待時間等等,。 Zara 是如何實現(xiàn)的呢？在設(shè)計端,， zara 堅持一個原則,，把產(chǎn)品的所有設(shè)計都一次性敲定，不留任何的遺留問題,。比如款式,、面料、版型等等,，由專業(yè)的設(shè)計師,、市場專家,、采購和生產(chǎn)計劃人員聚在一起，反復(fù)討論,，反復(fù)修改,，直到達(dá)成一致的意見，堅持保持“ zara ”一貫的產(chǎn)品風(fēng)格,，然后才付諸生產(chǎn),。在設(shè)計環(huán)節(jié)，就已經(jīng)考慮好了該設(shè)計的生產(chǎn)成本與銷售價格,，在設(shè)計階段就盡可能的避免可能的虧損,。在原料采購以及生產(chǎn)環(huán)節(jié)， zara 的很多原料,，直接從母公司 inditex 集團(tuán)其他廠家購買,。大約有 40% 的布料供應(yīng)來自集團(tuán)內(nèi)部。其中一半的布料是沒有染色的,，這樣就能夠應(yīng)付顏色不斷更新變換的需求,。其余的原材料來自供應(yīng)商，為了減少對供應(yīng)商的依賴,，同時也為了鼓勵供應(yīng)商做出更快速的反應(yīng),， zara 上游的原材料供應(yīng)商多達(dá) 260 家，每家所占份額很少,。為了更好的提供產(chǎn)能,， zara 不僅僅有自己的工廠，而且在海外尋求廣泛代工,。 50% 的產(chǎn)能都是自己工廠生產(chǎn)的,，其余的由 400 多家代工廠家生產(chǎn)。大部分分布在歐洲,，其中更多的代工廠來自西班牙和葡萄牙,。其目的是為更方便的管理這些代工廠，保證了代工廠家對訂單的變化做出最快速的反應(yīng),。在亞洲也有一些代工商,，主要生產(chǎn)的是一些中低端的產(chǎn)品，銷往對價格敏感的地區(qū),。因為 zara 的強(qiáng)勢市場地位,，以及龐大的銷售規(guī)模，它具有更多的產(chǎn)業(yè)鏈的話語權(quán)和主導(dǎo)權(quán),。因此,，與它合作的供應(yīng)商也好代工廠家也好，都對它的要求言聽計從,，盡量滿足其提出的快速反應(yīng)的要求,，以及對質(zhì)量的控制,。 Zara 在每個季度開始的時候，只生產(chǎn)最低數(shù)量的產(chǎn)品,，這樣能夠有效的控制可能造成的庫存風(fēng)險,。一旦市場需求旺盛， zara 可以通過其供應(yīng)鏈快速反應(yīng),，組織生產(chǎn),。為了構(gòu)造快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈， zara 保持了大約 30% 的冗余產(chǎn)能而不是將產(chǎn)能最大化利用,，這樣它能迅速完成緊急訂單的生產(chǎn),。所有的成品，都送回到西班牙 zara 總部所在地拉科魯尼亞的物流中心,。在 zara 的工廠和 zara 的物流中心之間,， zara 挖了長達(dá) 20 公里的地下通道，在工廠加工完成的產(chǎn)品,，通過這個地下通道快速傳送到物流中心,。在 zara 總部，還建了雙車道的高速公路直通配送中心,。 Zara 所有的產(chǎn)品,，都是從拉科魯尼亞的物流中心發(fā)出去的。運(yùn)送出去的貨物,，以訂單而定,。通常情況下，在物流中心接到訂單之后 8 小時,，產(chǎn)品就可以被運(yùn)走,。除了在拉科魯尼亞的物流中心，為應(yīng)對世界范圍內(nèi)主要是美洲地區(qū)的物流及供貨,， zara 還在巴西,、阿根廷以及墨西哥建立了三個比較大的分倉。 zara 的主要市場在歐洲,，因此,， 75% 的產(chǎn)品都是發(fā)往歐洲。在歐洲,，主要是通過卡車把產(chǎn)品從位于拉科魯尼亞的物流中心運(yùn)送到歐洲各個連鎖專賣店,。而運(yùn)送到海外，主要通過航空物流,。 Zara 有兩個空運(yùn)基地，一個在拉科,，一個在南美的圣地亞哥,。通常情況下,，歐洲的連鎖專賣店可以在一個工作日之內(nèi)收到貨，美國的需要兩個工作日,，亞洲最大的市場日本大約需要兩到四天,。存貨指標(biāo)是考量一個企業(yè)庫存的重要標(biāo)準(zhǔn)。通常情況下,，其他品牌都會在季度末的時候儲存下個季度出貨量的一半甚至更多,，但是 zara 該項指標(biāo)只有不到 20 個百分點(diǎn)，這源于對供應(yīng)鏈快速響應(yīng)能力的充分自信,。剛才說了,， Zara 的專賣店每周都要更新兩次所有的產(chǎn)品在連鎖店里的時間不會超過 2 個星期。過了這個期限還不能售出,，要么調(diào)到別的地方,，要么打回總部。 Zara 的季末清倉處理一般都維持在 8.5 折以上,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場行業(yè)的均值,。需要特別指出的是，在建立并完善快速供應(yīng)鏈的過程中,， IT 技術(shù)手段的運(yùn)用功不可沒,。借助 IT 技術(shù)手段， zara 建立了從設(shè)計,、采購到生產(chǎn)銷售的一個封閉的溝通鏈條,，實現(xiàn)了信息及時共享和直接溝通。沈志勇介紹 : 上海超限戰(zhàn)營銷策劃機(jī)構(gòu)總經(jīng)理,，葉茂中營銷策劃機(jī)構(gòu)原策劃總監(jiān),，上海某著名服裝企業(yè)原營銷總監(jiān)。《大單品品牌——重新定義中國品牌模式》一書上下冊已由電子工業(yè)出版社重磅出版,，當(dāng)當(dāng)網(wǎng),、京東、卓越網(wǎng)及各大書城有售,。 17 年營銷策劃與市場實戰(zhàn)經(jīng)驗,，《銷售與市場》第一營銷專家團(tuán)成員、營銷高級研究員,；《糖煙酒食品版》食品產(chǎn)業(yè)頂級專家團(tuán)顧問,；率領(lǐng)超限戰(zhàn)策劃機(jī)構(gòu)獲得 “2007 最受中國企業(yè)歡迎的十大營銷策劃機(jī)構(gòu) ” 稱號，業(yè)內(nèi)稱 “ 機(jī)會獵手 ” ,，長于商業(yè)模式 / 營銷模式 / 品牌模式的打造,；長于打造新品類；長于打造新產(chǎn)品；長于幫助品牌快速崛起,，快速突破市場,。曾為中華香煙、五糧液,、上海泰昌養(yǎng)生足浴盆,、泊客 . 行者箱包、奧佳華按摩椅,、漁禾島紫菜,、喜釣郎釣具、廣州嬌雪貝兒美容連鎖,、上海彩翼家紡,、廣州電信、中華英才網(wǎng),、牧高笛戶外休閑服,、雪龍人內(nèi)衣、天蠶羽絨內(nèi)衣,、 361 度運(yùn)動用品,、沃特運(yùn)動用品、夢娜襪業(yè),、雅客集團(tuán),、泡吧餅干、紅桃 K ,、廣州中藥一廠,、 WNQ 健身器材、煜華珠寶連鎖,、林連果業(yè)連鎖等 100 多家企業(yè)進(jìn)行過整合營銷策劃和品牌打造,。歡迎與作者交流：電話： 021-54101006 ；網(wǎng)站： www.chaoxianzhan.com; 個人分類: 營銷策劃|1517 次閱讀|1 個評論

淘寶店鋪運(yùn)營的核心要素: 李麗兒 2013-6-25 15:54; 　　不論是淘寶運(yùn)營新手還是老手,，每天辛苦努力的最終目的就是希望能把店鋪?zhàn)龅母谩? 　　那么要好成什么樣子呢?好的標(biāo)準(zhǔn)至少要高于行業(yè)平均水平,，標(biāo)準(zhǔn)再高一點(diǎn)就是做成行業(yè)第一。　　運(yùn)營競爭的本質(zhì) 　　1,、產(chǎn)品;2,、團(tuán)隊;3、運(yùn)營;4,、資本;5,、供應(yīng)鏈。　　運(yùn)營的節(jié)奏　　1,、戰(zhàn)略規(guī)劃;2,、戰(zhàn)術(shù)制定,，3、任務(wù)分解;4,、目標(biāo)執(zhí)行,。　　店鋪在不同階段運(yùn)營的重點(diǎn)不一樣，要把握節(jié)奏不要做一些顧此失彼適得其反的事情,。比如新店上聚劃算活動，會打亂店鋪的正常價格體系和店鋪成長計劃,，產(chǎn)品和服務(wù)跟不上,，引發(fā)后續(xù)的銷售真空和降低顧客體驗。后面單仁網(wǎng)絡(luò)營銷課程會重點(diǎn)講解,，店鋪運(yùn)營的階段,，每個階段的工作計劃不一樣。　　運(yùn)營的核心：商品運(yùn)營,，服務(wù)經(jīng)營,，買家運(yùn)營，關(guān)系經(jīng)營,。　　1,、做好商品運(yùn)營，做什么產(chǎn)品,，要一套完整的運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn),，目的是盡快打造爆款群，現(xiàn)有資本的利潤最大化,。　　2,、服務(wù)經(jīng)營，建立一套優(yōu)質(zhì)合理的服務(wù)體系標(biāo)準(zhǔn),，優(yōu)化每個客戶接觸到窗口,，制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)流程，全公司的所有人統(tǒng)一口徑統(tǒng)一方法處理客戶問題,。　　3,、買家經(jīng)營，建立CRM體系,。做什么事情,，只瞻前不顧后，都不會有一個良性的循環(huán)發(fā)展的,。推廣,、口碑、品牌都是以客戶為載體,。　　4,、關(guān)系經(jīng)營,，在中國是必修課。公關(guān)關(guān)系,，剛開始就要有預(yù)案,，建立處理原則和技巧。政治壓力,，是公司的安全問題,，隨時備案，有備無患,，才能順利發(fā)展,。　　運(yùn)營的重點(diǎn) 　　1、產(chǎn)品;2,、流量;3,、轉(zhuǎn)化;4、會員,。　　運(yùn)營的營銷思路　　營銷只做2件事情：開發(fā)新客戶,，維護(hù)老客戶。　　(一)新用戶那里來：　　1,、推廣訴求：A,、提供什么產(chǎn)品(用戶需求);B、潛在用戶是誰(用戶規(guī)模);C,、目標(biāo)用戶在那里(精準(zhǔn)營銷);D,、我們的優(yōu)勢(價格，質(zhì)量,，服務(wù),，品牌);E、可量化推廣預(yù)期(流量入口量化),。　　2,、推廣手段：A、線上推廣：門戶,、導(dǎo)航站,、垂直類知名站點(diǎn);B、線下推廣：平面報刊雜志,、戶外路牌樓宇LED;C,、SEM：搜索引擎關(guān)鍵詞、品牌專區(qū)等;D,、CPS聯(lián)盟：中小站長,、網(wǎng)店、第三方聯(lián)盟;E,、商務(wù)合作：品牌聯(lián)合,、銷售促進(jìn);F,、渠道代銷：C2C商城入駐、B2C分銷,、大客戶;G,、事件營銷：代言人、病毒營銷,。 (二)老客戶維護(hù) 1.會員卡制度;2.贈送優(yōu)惠券;3.老客戶回饋;4.差異化服務(wù);5.建立店鋪老客戶群;6.老客戶調(diào)查7. 關(guān)懷營銷,。; 個人分類: 網(wǎng)絡(luò)營銷|3907 次閱讀|0 個評論

超級集團(tuán)戰(zhàn)略在研究六個層次: 華彩咨詢白萬綱 2013-6-21 07:22; 超級集團(tuán)戰(zhàn)略的最低層次——總分公司戰(zhàn)略。它往往用于企業(yè)連鎖或迅速復(fù)制,，通過一種結(jié)構(gòu)進(jìn)行無限放大的這類價值運(yùn)作,。總分和母子最大的差異在于總分主要是靠復(fù)制,，高倍數(shù)復(fù)制和風(fēng)險，尋求二者剪刀差的一個價值,，復(fù)制倍數(shù)越大,，復(fù)制過程當(dāng)中越整齊劃一，二者之間越易產(chǎn)生極大的剪刀差價值,。超級集團(tuán)戰(zhàn)略第二層次——母子公司戰(zhàn)略,。母子公司戰(zhàn)略更多追求的是通過不同子公司在經(jīng)濟(jì)和生活的不同領(lǐng)域里滲透，形成一種彼此間的投射關(guān)系,，并將彼此之間聯(lián)通成一個扭曲空間,。在扭曲空間里，對社會價值進(jìn)行植入,、加工,、攫取，獲取一個所謂的打群架效應(yīng),，打群架效應(yīng)的關(guān)鍵在于將若干個子公司之間的內(nèi)部交易,、子公司和母公司間的內(nèi)部交易內(nèi)化成一個內(nèi)宇宙，而這個內(nèi)宇宙在一定程度上把社會價值規(guī)律在這個扭曲空間里進(jìn)一步扭曲,、打結(jié),、壓縮、抽離,、壓扁,、虛化或?qū)嵒呙芏然虻兔芏然�,，而這一切的加工,，事實上是為了把社會正常規(guī)律，在一個以我為主導(dǎo),，有主體目的性的一個特殊空間里加以扭曲和加工,，這是母子之間的一個根本特征,。超級集團(tuán)戰(zhàn)略的第三個層次——供應(yīng)鏈型戰(zhàn)略。這里所謂的供應(yīng)鏈型戰(zhàn)略,，它不同于傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略,，不是傳統(tǒng)意義上的一個供應(yīng)鏈該如何運(yùn)作，而是一個供應(yīng)倆鏈主如何操縱整個供應(yīng)鏈,，使得供應(yīng)鏈為我所用,，服務(wù)于我的這么一種總體戰(zhàn)略。超級集團(tuán)戰(zhàn)略第四個層次——產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略,。圍繞著一個企業(yè),，加工、扭曲,、改造乃至于再造,、捏造、創(chuàng)新,、催生一個獨(dú)有的產(chǎn)業(yè)鏈,，定義出一個產(chǎn)業(yè)鏈。它從一開始就進(jìn)行整體規(guī)劃,，將我的整體意圖植入到產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)育,、生成過程當(dāng)中，最終使得我的產(chǎn)業(yè)鏈上的掠奪空間,、掠奪層次,、價值集聚程度超乎想象，這就是產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略,。超級集團(tuán)戰(zhàn)略第五個層次——更高境界的生態(tài)鏈戰(zhàn)略,。生態(tài)鏈戰(zhàn)略就是對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行構(gòu)建、締造,、扭曲,、加工、放大,、壓扁,，創(chuàng)造出一個生態(tài)鏈。用構(gòu)建一個生態(tài)鏈來毀滅其他生態(tài)鏈或者摧毀其他產(chǎn)業(yè)鏈,，用高能級構(gòu)建擊毀低能級構(gòu)建,，從而將已有的其他產(chǎn)業(yè)鏈或供應(yīng)鏈的價值進(jìn)行扭曲轉(zhuǎn)換，吸附到我的生態(tài)鏈里來,，或擊潰其他低質(zhì)量,、低能級生態(tài)鏈。通過再定義其他生態(tài)鏈,，獲取我的價值最大化或我們陣營的價值最大化,。超級集團(tuán)戰(zhàn)略第六個層次——超邊界戰(zhàn)略,。在社會上擁有了多個生態(tài)鏈的鏈主，以及擁有了多個生態(tài)鏈下N多產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈的鏈主們,，在最高層面上,，根據(jù)世界經(jīng)濟(jì)、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的縫隙,、漏洞和制度缺陷,，或制度利好、制度紅利,，進(jìn)行有利于我們幾個寡頭之間價值最大化的某種設(shè)計,，從而形成新卡特爾、新托拉斯,、新辛迪加,，超級財團(tuán)，放大自己的利益,，這就是超邊界戰(zhàn)略,。超邊界戰(zhàn)略意在揭示一種經(jīng)濟(jì)形態(tài)：一個組織，它的眼界越大,，越對他所處的世界有深刻洞察，越能夠從洞察的最高境界上去進(jìn)行整體設(shè)計,，利用現(xiàn)有規(guī)律,，扭曲現(xiàn)有規(guī)律，利用規(guī)律與規(guī)律之間的結(jié)構(gòu)進(jìn)行布局,、造勢,，從而使得自己獲取主動權(quán)，形成鏈主,，以及形成一個掠奪和剝削結(jié)構(gòu),。這種掠奪或剝削結(jié)構(gòu)并不固定，但是一定存在于一個主體意圖下基于某種整體設(shè)計而發(fā)育成長,，但是在發(fā)育過程當(dāng)中,，還生成很多不確定效應(yīng)和蝴蝶效應(yīng)，糅合成了一個大體上有利于我剝削的這么一個結(jié)構(gòu),。; 個人分類: 集團(tuán)管控|577 次閱讀|0 個評論

寶鋼復(fù)制GE之路——財團(tuán)模式初現(xiàn)(1): 華彩咨詢白萬綱 2013-6-8 07:32; 1,、寶鋼——中國鋼鐵的改革史寶鋼集團(tuán)從1978年開始動工建廠，1985年開始正式投產(chǎn),，到現(xiàn)在已經(jīng)走過33個春秋,，寶鋼見證了中國鋼鐵行業(yè)以改革開放為起點(diǎn)的迅猛發(fā)展，從最初的積極引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù),，打破過去資源,、資金閉關(guān)自守的狀況,，開始利用國外資金和礦產(chǎn)資源，到1992年,，鋼鐵行業(yè)普遍開展了“精干主體,，分離輔助”的企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的改革；從最初的董事會試點(diǎn)到現(xiàn)在的集團(tuán)化經(jīng)營,、產(chǎn)業(yè)鏈整合,，不僅僅是企業(yè)歷程的發(fā)展，也是國企改革的縮影,�,！笆濉� 期間，國家對鋼鐵行業(yè)規(guī)劃的總體思路是”控總量,、調(diào)結(jié)構(gòu)“,，重點(diǎn)關(guān)注淘汰落后產(chǎn)能、升級產(chǎn)品結(jié)構(gòu),、調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局,、加大兼并重組、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈整合,、建立鋼鐵技術(shù)創(chuàng)新體系六大要點(diǎn),。寶鋼集團(tuán)以國家”十二五“為指導(dǎo)，提出以建設(shè)世界一流的鋼鐵企業(yè)為目標(biāo),，堅持“精品+規(guī)�,！钡膽�(zhàn)略思想，在技術(shù)領(lǐng)先的基礎(chǔ)上,，發(fā)展服務(wù)先行的制造業(yè),，打造數(shù)字化寶鋼，成為綠色產(chǎn)業(yè)鏈的先驅(qū)者,，發(fā)揮超級產(chǎn)融結(jié)合優(yōu)勢,，走出一條有寶鋼特色的經(jīng)營之路，不斷推動公司由優(yōu)秀走向卓越,。近年來,，寶鋼重點(diǎn)圍繞鋼鐵供應(yīng)鏈、技術(shù)鏈,、資源利用鏈加大內(nèi)外部資源整合力度,，提高競爭力，提高行業(yè)地位,，已形成了包括鋼鐵主業(yè)和資源開發(fā)及物流,、鋼材延伸加工、工程技術(shù)服務(wù)、煤化工,、金融投資,、生產(chǎn)服務(wù)等六大相關(guān)產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。 2010年寶鋼產(chǎn)鋼4450萬噸,，位列全球鋼鐵企業(yè)第三位,。 2011年寶鋼連續(xù)八年進(jìn)入美國《財富》雜志評選的世界500強(qiáng)企業(yè)，列第212位,。至今為止,，寶鋼集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展成為中國最具競爭力的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，在世界鋼鐵行業(yè)的綜合競爭力位列第三名,，是未來最具發(fā)展?jié)摿Φ匿撹F企業(yè),。 2、超級產(chǎn)融結(jié)合與“十二五”規(guī)劃 2011年是“十二五”的開局之年,，寶鋼明確了未來五年的發(fā)展藍(lán)圖：以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo),，以推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、促進(jìn)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變,、引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展為立腳點(diǎn),，以建立環(huán)境經(jīng)營機(jī)制為要求,以建設(shè)世界一流的鋼鐵企業(yè)為目標(biāo)，堅持“精品+規(guī)�,！钡膽�(zhàn)略思想,，在技術(shù)領(lǐng)先的基礎(chǔ)上，發(fā)展服務(wù)先行的制造業(yè),，打造數(shù)字化寶鋼,，成為綠色產(chǎn)業(yè)鏈的先驅(qū)者，發(fā)揮超級產(chǎn)融結(jié)合優(yōu)勢,，走出一條有寶鋼特色的經(jīng)營之路，不斷推動公司由優(yōu)秀走向卓越,。寶鋼實行“一業(yè)特強(qiáng),、適度相關(guān)多元化發(fā)展” 的產(chǎn)業(yè)方針，堅定不移地做強(qiáng)做大鋼鐵主業(yè),。支撐中國這一世界最大鋼鐵市場中各下游產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需求,，成為以板材為主，滿足下游產(chǎn)業(yè)高端市場需求的重要支撐者,。公司圍繞鋼鐵供應(yīng)鏈,、技術(shù)鏈、資源利用鏈,，發(fā)展相關(guān)多元產(chǎn)業(yè),，與主業(yè)協(xié)同發(fā)展，目前寶鋼已初步形成鋼鐵主業(yè)和資源開發(fā)及物流業(yè),、鋼材延伸加工業(yè),、工程技術(shù)服務(wù)業(yè),、煤化工業(yè)、金融投資業(yè),、生產(chǎn)服務(wù)業(yè)等六大相關(guān)產(chǎn)業(yè),。綜觀國內(nèi)鋼鐵行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，中國鋼鐵消費(fèi)還將有很長的穩(wěn)定期,，城鎮(zhèn)化和工業(yè)化仍將是“十二五”鋼鐵消費(fèi)需求的主要推動力,。但是必須看到，粗放型發(fā)展已經(jīng)成為鋼鐵業(yè)難以承受之重,，今后鋼鐵業(yè)必須加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式,，走自主集成創(chuàng)新的道路，建設(shè)資源節(jié)約型,、環(huán)境友好型企業(yè),。針對這樣的發(fā)展態(tài)勢，寶鋼把著力點(diǎn)放在“做強(qiáng)做優(yōu)”,、“提升綜合競爭力”和“協(xié)同發(fā)展”上,，力爭取得新的突破�,！笆濉逼陂g寶鋼將著力推進(jìn)八項重點(diǎn)工作：第一,，著力推進(jìn)國內(nèi)兼并重組和新建項目建設(shè)，加快實施戰(zhàn)略布局,，促進(jìn)寶鋼鋼鐵主業(yè)大發(fā)展,。第二，著力推進(jìn)管理變革,，進(jìn)一步優(yōu)化治理結(jié)構(gòu),，完善集團(tuán)公司對子公司的管理體系，健全全面風(fēng)險管理體系,。第三,，著力提升技術(shù)創(chuàng)新能力，在技術(shù)領(lǐng)先的基礎(chǔ)上,，打造服務(wù)先行的制造業(yè),。第四，著力開展環(huán)境經(jīng)營,，引領(lǐng)中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)綠色發(fā)展,，履行好企業(yè)的社會責(zé)任。第五,，著力推進(jìn)相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展,，實行多層次的合力型產(chǎn)業(yè)組合。第六，著力加快“走出去”步伐,，提升寶鋼產(chǎn)品在國際市場的競爭力和影響力,，加大海外資源開發(fā)力度，開展海外生產(chǎn)制造體系布局,。第七,，充分發(fā)揮資本市場作用，促進(jìn)超級產(chǎn)融結(jié)合,，提升資產(chǎn)運(yùn)作效率,，推動集團(tuán)公司整體上市。第八,，著力深化勞動用工,、人事和收入分配三項制度改革，構(gòu)建和諧勞動關(guān)系,，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展,。 3、寶鋼的財團(tuán)模式搭建在寶鋼新一輪發(fā)展規(guī)劃中,，寶鋼金融服務(wù)業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是：成為擁有強(qiáng)大品牌,、具備華寶特色、躋身行業(yè)一流的公眾化金融服務(wù)類上市公司,。日前,，華寶投資有限公司總經(jīng)理鄭安國在接受記者采訪時充滿信心地表示：“華寶將通過創(chuàng)新發(fā)展模式，積極探索產(chǎn)業(yè)資本與金融資本協(xié)同運(yùn)作的新途徑,，使超級產(chǎn)融結(jié)合成為推動鋼鐵主業(yè)發(fā)展到更高水平的重要引擎,。” 目前,，寶鋼集團(tuán)旗下的金融業(yè)務(wù)平臺已經(jīng)囊括了商業(yè)銀行,、信托、證券,、基金,、保險以及一家財務(wù)公司。有分析人士指出,，雖然寶鋼集團(tuán)旗下的金融平臺在數(shù)量上略少于中信集團(tuán)，但布局卻更加精妙,，假以時日,，各個平臺之間的協(xié)同效應(yīng)必能發(fā)揮出來。 4,、寶鋼超級產(chǎn)融結(jié)合實際操作寶鋼從2000年整體上市以來,，明確提出要將集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略定位于成為實業(yè)、金融、貿(mào)易并舉的大集團(tuán)公司,，在不斷收購集團(tuán)與鋼鐵業(yè)務(wù)相關(guān)的資產(chǎn),，逐步實現(xiàn)就談的整體上市的同時，不斷打造自己的金融版圖,。將金融業(yè)作為寶鋼的儲備性戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè),，涉及保險、商業(yè)銀行,、證券,、財務(wù)公司及信托五大金融領(lǐng)域，以寶鋼集團(tuán)財務(wù)有限責(zé)任公司和華寶信托投資有限責(zé)任公司為核心,，構(gòu)建金融平臺,，通過入股、參股,、控股等手段,，進(jìn)入證券業(yè)、銀行業(yè),、保險業(yè)等金融領(lǐng)域,，不斷拓寬和加深集團(tuán)在金融領(lǐng)域的擴(kuò)張。; 個人分類: 集團(tuán)管控|637 次閱讀|0 個評論

供應(yīng)鏈的超級產(chǎn)融結(jié)合及“四金”對供應(yīng)鏈的改造效應(yīng): 華彩咨詢白萬綱 2013-5-14 07:20; 集團(tuán)利用金融資本的力量構(gòu)建一個統(tǒng)籌資金的平臺,，稱之為工業(yè)銀行,，如富士康的做法，然后去改造供應(yīng)鏈環(huán)節(jié),，不僅包括集團(tuán)內(nèi)部的供應(yīng)環(huán)節(jié),，也包括集團(tuán)供應(yīng)商及集團(tuán)客戶，使得供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)更大化的發(fā)展,，幫助供應(yīng)商及客戶融資,、并購、上市等,。比如深圳發(fā)展銀行提出的供應(yīng)鏈金融服務(wù),，充分運(yùn)用銀行信用、商業(yè)信用和物權(quán)等多種信用增值工具,，為企業(yè)設(shè)計多層次的貿(mào)易融資產(chǎn)品組合,，使企業(yè)能夠借助自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和所處供應(yīng)鏈的價值，解決資金融通和業(yè)務(wù)成長問題,。通過供應(yīng)鏈的超級產(chǎn)融結(jié)合可以有效進(jìn)行供應(yīng)鏈的整合,，構(gòu)造供應(yīng)鏈鏈主，應(yīng)金融資本影響改造供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié),，使供應(yīng)鏈管理持續(xù)改進(jìn)和優(yōu)化,。低成本,，快速響應(yīng)戰(zhàn)略能力加強(qiáng)，協(xié)同,、高效率績效,，訂單驅(qū)動流程改進(jìn)，組織參與等不斷提升,，進(jìn)而獲取集成利潤,。; 個人分類: 集團(tuán)管控|617 次閱讀|0 個評論

集成型戰(zhàn)略——供應(yīng)鏈型戰(zhàn)略體系: 華彩咨詢白萬綱 2013-5-13 06:57; 供應(yīng)鏈的鏈主效應(yīng) 供應(yīng)鏈一般指圍繞核心企業(yè)，通過對信息流,、物流,、資金流的控制，從采購原材料開始,，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中，將供應(yīng)商,、制造商,、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu),。在這個網(wǎng)絡(luò)組織發(fā)展過程中越來越復(fù)雜,，呈現(xiàn)出整合、一體化,、全球供應(yīng)體系的特點(diǎn),。隨著超級產(chǎn)融結(jié)合的資本運(yùn)作模式興起，有一些大型集團(tuán)企業(yè)開始在物資流通,、商業(yè)流通,、信息流通等過程中利用資本的手段進(jìn)行集整、改造,，并優(yōu)化供應(yīng)鏈的管理模型,，使其發(fā)揮多層價值，打造其供應(yīng)鏈鏈主地位,。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一種,，是企業(yè)訴諸縱向聯(lián)盟以增強(qiáng)競爭力的方式。多層次供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略分析模型是企業(yè)制定和實施供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的一個分析框架,。供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略實施需要企業(yè)在把握自身核心競爭力的基礎(chǔ)上,，分析企業(yè)之間的橫向及縱向關(guān)系。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與企業(yè)的橫向關(guān)系：橫向關(guān)系及供應(yīng)鏈上某一環(huán)節(jié)同類企業(yè)之間的相互關(guān)系,，將從戰(zhàn)略杠桿的角度對此關(guān)系進(jìn)行分析,。通過戰(zhàn)略杠桿分析，企業(yè)可以知曉自己的橫向生存空間,，在同競爭對手比較的同時發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢和劣勢,，進(jìn)而判斷自身在供應(yīng)鏈某一環(huán)節(jié)的競爭中所處的地位。橫向處于不利地位的企業(yè)更有能力訴諸縱向供應(yīng)鏈尋求戰(zhàn)略資源,，增強(qiáng)自身的橫向競爭能力,。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與企業(yè)的核心競爭力：內(nèi)生能力即企業(yè)對自身核心競爭能力進(jìn)行分析，確認(rèn)企業(yè)邊界的可能范圍,，尋求企業(yè)內(nèi)部能力和外部環(huán)境的結(jié)合點(diǎn),，將從企業(yè)核心競爭能力的角度來對內(nèi)生能力給予分析。內(nèi)生能力的分析對企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的制定是非常有益的,，它有利于企業(yè)真正認(rèn)清自身的實力和可利用的資源,，以便更加準(zhǔn)確地判斷自身應(yīng)該在供應(yīng)鏈上處于一個什么樣的位置，以便為將來戰(zhàn)略的制定和實施提供定位參考,。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與企業(yè)的縱向關(guān)系：縱向關(guān)系及供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)之間的相互關(guān)系,。縱向關(guān)系是供應(yīng)鏈運(yùn)作的基礎(chǔ),，只有對所在供應(yīng)鏈的上下游縱向關(guān)系的準(zhǔn)確判斷,，企業(yè)才可能在結(jié)合自身能力的基礎(chǔ)上決定究竟應(yīng)該在哪一環(huán)節(jié)、以何種方式,，以何種程度切入某條供應(yīng)鏈,，并在日后的實際運(yùn)作中如何整合上下游的資源。; 個人分類: 集團(tuán)管控|772 次閱讀|0 個評論

電商平臺與自營的“左右互搏術(shù)”: 張建生電商 2013-4-26 14:32; 2010 年初,，京東商城著手組建平臺部門,， 2010 年 11 月份，淘寶商城（后更名為天貓）啟動獨(dú)立域名,，正式成為平臺類 B2C ,，當(dāng)當(dāng)、亞馬遜（中國）,、 1 號店,、蘇寧易購等電商也相繼啟動平臺戰(zhàn)略，自營與平臺并存的模式成為電商行業(yè)一道新的風(fēng)景線,。只是,，對兩種模式并存的局面企業(yè)的估計有些不足，尤其是在內(nèi)部資源的合理分配上,。自營與平臺并存的最大問題在于針對品牌管理的資源分配,，尤其是中小品牌；一般來講,，平臺的進(jìn)入條件相對較寬松,，尤其是在平臺建立初始，招商是頭等大事,，對企業(yè)資質(zhì),、能力的審核比較寬松,，無法進(jìn)入自營類目的供應(yīng)商會尋求各種渠道進(jìn)入平臺，在缺乏品牌管理規(guī)則和供應(yīng)商統(tǒng)一管理的情況下,，品牌,、供應(yīng)商重合的問題就會出現(xiàn)在平臺和自營部門之間，而電商企業(yè)為了快速的擴(kuò)充產(chǎn)品線和品類對這一問題未給予足夠的重視,，接下來的問題就是同一品牌的商品在商城上有 N 多種價格,，甚至同一家供應(yīng)商與企業(yè)的合作方式也不止一種，給很多消費(fèi)者帶來了困惑,；加之很多平臺類商家自行負(fù)責(zé)發(fā)票,、物流、售后等服務(wù),，與電商企業(yè)原有的運(yùn)營模式有很大差異,，造成平臺類商品投訴率居高不下，對電商企業(yè)原有供應(yīng)鏈資源占用也給企業(yè)帶來新的壓力,，整體服務(wù)水平在下降,，企業(yè)內(nèi)部在頁面位置、促銷資源等方面的投入成了自營部門和平臺部門爭奪的焦點(diǎn),，因為對方品牌重復(fù)引進(jìn)造成自身銷售額下降的紛爭不斷,，迫使電商企業(yè)不得不對自營和平臺的模式做出規(guī)范；在平臺建立伊始,，這些問題都是公司策略使然,，平臺運(yùn)營成本相對較低，盈利預(yù)期也要好于自營模式,，規(guī)模遞增效應(yīng)會不斷顯現(xiàn),，對于新建部門電商企業(yè)必然會在資源配置上給予一定的傾斜，保證其能夠順利且快速的成長起來,；可隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的逐漸擴(kuò)大,，內(nèi)部資源管理混亂就成為自營和平臺發(fā)展的瓶頸，迫切需要對品牌和供應(yīng)商做出合理劃分,，就各家電商的發(fā)展階段和業(yè)務(wù)模式來看,，想要一步到位的解決自營和平臺之間沖突時機(jī)還不成熟，更合理的一種方式應(yīng)該是在現(xiàn)階段對品牌,、供應(yīng)商進(jìn)駐設(shè)置更加嚴(yán)格的門檻,，比如京東商城，其 2011 年平臺的銷售額為 25 億左右,， 2012 年將達(dá)到 120-150 億,，主要品牌和供應(yīng)商已經(jīng)入駐的差不多了，其進(jìn)入門檻就要比 2010 年時高出很多,，無論是在注冊資本,、公司年限,、年銷售額、品牌影響力,、資金條件還是供應(yīng)鏈的管理能力,，審核條件都嚴(yán)格了許多。除此以外,，還要逐步啟動整合戰(zhàn)略，一方面對品牌進(jìn)行清理,，實行引進(jìn)和退出的雙向機(jī)制,，逐步淘汰資質(zhì)差、管理能力弱的品牌供應(yīng)商,，通過建立旗艦店的方式吸引廠家或者獨(dú)家代理商開設(shè)旗艦店,，逐步過渡到“天貓”的模式，這一過程可能還需要 1-2 年的時間,，因為各家電商平臺擴(kuò)張的腳步還沒有慢下來,；另一方面就是對供應(yīng)鏈體系進(jìn)行優(yōu)化，特別是自有資源比較豐富的電商企業(yè),，像京東,、亞馬遜等都有自己的物流體系，平臺商家普遍使用的都是第三方的供應(yīng)鏈資源,，與電商自有的運(yùn)營體系服務(wù)質(zhì)量差異較大,，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)體系就要將平臺逐步整合到電商運(yùn)營體系中，引導(dǎo)平臺商家使用自有的物流,、倉儲,、支付體系，這樣不僅平臺成為了一種資源,，企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營資源也成為了一種服務(wù)型商品,，是電商企業(yè)新的盈利點(diǎn)，京東商城在建立平臺的過程中,，將平臺商家劃分為 FBP( 使用京東倉儲物流 ) ,、 LBP （使用京東配送，京東開具發(fā)票）,、 SOPL( 商家開具發(fā)票,、自行負(fù)責(zé)配送 ) 、 SOP( 商家開具發(fā)票,，使用京東物流 ) 等多種類型,，分別向商家收取相關(guān)費(fèi)用，將自營模式中由自己承擔(dān)的運(yùn)費(fèi)轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商,；自營和平臺之間的沖突會隨著平臺運(yùn)營模式的成熟而逐漸減弱,，在平臺運(yùn)行穩(wěn)定后,，電商企業(yè)會形成較為穩(wěn)定的品牌結(jié)構(gòu)，即同一品牌在整個網(wǎng)站架構(gòu)內(nèi)只有兩到三家供應(yīng)商,，價格基本一致,，內(nèi)部運(yùn)營資源會在時間上合理配置給各個商家，整個服務(wù)體系或者服務(wù)質(zhì)量也趨同,，平臺作為給消費(fèi)者提供更多選擇性的作用就會真正實現(xiàn),。另外，如果企業(yè)將平臺作為未來發(fā)展的方向或者要區(qū)別于自營模式,，解決平臺和自營沖突最簡單的方式就是將平臺剝離,，平臺作為獨(dú)立的公司運(yùn)作，建立自己的網(wǎng)站,，對原有資源的使用實行付費(fèi)制,，這樣在消費(fèi)者看來二者就是不同的，自營和平臺成為互相競爭或者平行的兩種業(yè)態(tài),，實行不同的購物,、服務(wù)政策，品牌,、供應(yīng)商重合的問題就演變成了競爭,；當(dāng)然，對于這樣的方式也不是說任由平臺自行發(fā)展,，也要平衡自營和平臺的利益關(guān)系,，重點(diǎn)突出二者的差異化，特別是在購物體驗上要讓消費(fèi)者真實的感受到二者的不同之處,，比如時效性,、便捷性、可選擇性等,。 1 號店將商城業(yè)務(wù)剝離出來,，除了有投融資問題的促動，緩和平臺和自營部門沖突的成分也占了不少,。平臺剝離后,，受到企業(yè)內(nèi)部資源限制降低，但是運(yùn)營成本會隨之增加,，在人力,、技術(shù)方面的傾斜還是必須的。從根本上講,，自營和平臺之間的沖突與電商的發(fā)展戰(zhàn)略和階段息息相關(guān),，平臺是作為新的運(yùn)營業(yè)態(tài)還是作為自營類目的補(bǔ)充直接關(guān)系到處理二者關(guān)系時資源的傾向性，各家電商企業(yè)的戰(zhàn)略不盡相同，平臺和自營發(fā)展的路徑會隨著整個行業(yè)的成熟而逐漸清晰,，電商企業(yè)必須明確平臺與自營之間是替代還是互補(bǔ),，或者二者兼而有之，進(jìn)而決定是清理,、整合還是剝離,，避免這種“左右互博術(shù)”傷了自身元?dú)狻?/dd>; 個人分類: 電子商務(wù)|776 次閱讀|0 個評論

從供應(yīng)鏈到信任鏈: 鄧小初 2013-1-5 21:40; 從供應(yīng)鏈到信任鏈鄧小初供應(yīng)鏈領(lǐng)域，大家比較認(rèn)同的一句比較經(jīng)典的話：未來企業(yè)間的競爭是一個供應(yīng)鏈與另一個供應(yīng)鏈之間競爭,。但基于筆者“商業(yè)信任鏈”理論的分析,，這句話并沒有說到根上，因為實踐中,，從全鏈條看,，沒有哪一家企業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)且粭l筆直的供應(yīng)鏈，也不是所有的環(huán)節(jié)都能做到獨(dú)占的,，不少環(huán)節(jié)還是競爭對手之間互占的，而交織在一起常常是整個供應(yīng)鏈集群,，而最終形成的生態(tài)圈,，所以供應(yīng)鏈?zhǔn)崂淼牟⒉粌H僅是流程，更重要的是復(fù)雜的關(guān)系,！這復(fù)雜的關(guān)系其本質(zhì)就是信任鏈,，供應(yīng)鏈每個環(huán)節(jié)的信任度串起來直接構(gòu)成整個供應(yīng)鏈的競爭力。而企業(yè)間的較量直接就是這個信任鏈的較量,，其它一切的商業(yè)與技術(shù)活動都是以此為基礎(chǔ),。或者說企業(yè)供應(yīng)鏈的較量本質(zhì)就是信任鏈的較量,。商業(yè)信任鏈?zhǔn)菫榱藢崿F(xiàn)商業(yè)價值供給而相互合作或可能相互合作的企業(yè)之間的顯在與潛在信任關(guān)系結(jié)構(gòu),。信任鏈的形成和發(fā)展基于組織的信任需求而發(fā)生和發(fā)展 , 它能賦予企業(yè)優(yōu)勢競爭力量 , 對促進(jìn)組織間交互溝通、減少交易費(fèi)用,、提高信任鏈整體的創(chuàng)新能力和形成供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢具有重要的現(xiàn)實意義,。供應(yīng)鏈的商業(yè)信任鏈經(jīng)營第一要務(wù)是長期與穩(wěn)定的合作，信任鏈運(yùn)作良好的企業(yè)能從整體上提高單個公司和供應(yīng)鏈的長期績效,，對長期績效的強(qiáng)調(diào)表明供應(yīng)鏈應(yīng)該與供應(yīng)商,、顧客、中介和服務(wù)性環(huán)節(jié)等不同的參加者采取長期而不是短期合作,。長期定位更看重關(guān)系型交換,，而短期交換傾向于交易型交換。豐田所采取的供應(yīng)鏈模式與通用,、福特的供應(yīng)鏈模式一個典型的不同點(diǎn)就是通過與供應(yīng)商簽訂長期合同,，保持所要監(jiān)控和管理的供應(yīng)商數(shù)量的穩(wěn)定，把較大的訂單下給有限的幾個生產(chǎn)商可以讓供應(yīng)商獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而由此獲得的成本削減就由供應(yīng)商和豐田共享�,，F(xiàn)在,，福特公司也吸取了一些豐田的成功經(jīng)驗，宣布對其供應(yīng)鏈進(jìn)行相應(yīng)改革,，大幅削減供應(yīng)商數(shù)量,。豐田不是努力的壓榨供應(yīng)商的利潤空間，而是和所有合作伙伴協(xié)作,，尋找成本削減機(jī)會,，在整個生產(chǎn)流程中實施削減舉措。它同時讓供應(yīng)商至少在一定時間內(nèi)能夠保留部分剩下的利潤,。通過這種方式,，供應(yīng)商的激勵目標(biāo)和豐田保持一致。所有供應(yīng)鏈上的企業(yè)有機(jī)會從協(xié)作中獲利,。豐田模式的 SCM 內(nèi)涵還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止激勵目標(biāo)的協(xié)調(diào),。豐田花費(fèi)大量的時間評估很多潛在供應(yīng)商，考慮除了價格外的很多其他因素,；目標(biāo)是建立長期的相互信任的協(xié)作關(guān)系,。評估后，豐田和關(guān)鍵部件的關(guān)鍵供應(yīng)商建立長期的供貨協(xié)議（至少持續(xù)該型號汽車的整個周期,，大約 4 年）,。有人說，供應(yīng)鏈的關(guān)鍵：一個是關(guān)系（ relationship ）,，一個是鏈接（ linkage ）,。關(guān)系從商務(wù)層次決定了供應(yīng)鏈伙伴之間能否協(xié)作，鏈接從業(yè)務(wù)層次決定了供應(yīng)鏈伙伴合作的效率,，即產(chǎn)品流,、信息流和資金流在供應(yīng)鏈上的暢通。關(guān)系處理商業(yè)層問題,，鏈接處理技術(shù)層問題,。所以，關(guān)系上升到信任鏈層面,，是整個供應(yīng)鏈的基石與本質(zhì),。王老吉與加多寶的爭斗，表面上看是品牌之間的爭斗,，而本質(zhì)上是他們與渠道之間的合作關(guān)系的爭斗,，也就是信任鏈的爭斗，從信任鏈角度來看,，王老吉渠道劣勢非常明顯,，比如餐廳是涼茶飲料的“主戰(zhàn)場”，現(xiàn)在絕大多數(shù)餐廳供的是加多寶，而不是王老吉,，獲得“先入為主”的渠道信任比“先入為主”的品牌名概念重要得多,，所以， MIGC SCM 研究院的專家認(rèn)為：品牌價值的本質(zhì)是支撐品牌供應(yīng)鏈中信任鏈的價值,。王老吉也不可能在短期內(nèi)僅靠奪回商標(biāo)權(quán)就能獲得競爭的勝利,，這無疑給廣大品牌經(jīng)營者以深刻的啟示。而信任鏈建設(shè)在電子商務(wù)領(lǐng)域也更顯重要,，由于網(wǎng)絡(luò)平臺是虛擬的,，電商如何獲得網(wǎng)絡(luò)購物者的信任，無論從經(jīng)營理念與經(jīng)營細(xì)節(jié)都是具有決定意義的工作,。天貓這個購物平臺首先就是一個信任度平臺,，這是它成功的關(guān)鍵所在。隨著經(jīng)濟(jì)的全球化浪潮日趨高漲,，供應(yīng)鏈從全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與整合資源更體現(xiàn)供應(yīng)鏈經(jīng)營的水平,，一方面需要我們有全球化視野，另一方面,，我們需要認(rèn)真思考如何從全球范圍內(nèi)尋找服務(wù)于供應(yīng)鏈的全球信任鏈資源,，協(xié)同合作發(fā)展。為達(dá)到“雙贏”乃至“多贏”的協(xié)同效應(yīng),，全球性的企業(yè)之間或者企業(yè)與政府之間彼此在各自的關(guān)鍵成功因素―價值鏈的優(yōu)勢環(huán)節(jié)上展開合作,，可以求得整體收益的最大化,。這一點(diǎn)上,，國內(nèi)企業(yè)的供應(yīng)鏈經(jīng)營是有差距的，有人做出這樣的一個總結(jié)：歐美供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)整體協(xié)同,類似于歐美人打橋牌,強(qiáng)調(diào)協(xié)同共贏,；日本供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)舍小顧大,類似日本人的圍棋思想,；中國供應(yīng)鏈管理是盯著上方防著下方,類似中國人擅長打麻將,戰(zhàn)略互信度低,個人利益獨(dú)大。從中也看出供應(yīng)鏈經(jīng)營的本質(zhì)是信任鏈經(jīng)營,，丟掉信任鏈經(jīng)營的本質(zhì),，企業(yè)是無法做大的。跨國企業(yè)信任鏈成功經(jīng)營的案例方面,，三星在中國的“國中國”建設(shè),，不僅體現(xiàn)了三星的信任鏈建設(shè)與經(jīng)營的成功，更將信任鏈概念推及到“信任環(huán)境”的建設(shè),，上至與中國政府關(guān)系的梳理,，下至與工廠周邊民眾搞好關(guān)系的“一心一村”活動等，都為供應(yīng)鏈的成功運(yùn)營營造良好的信任環(huán)境,。供應(yīng)鏈的建設(shè)是方方面面的,，其目的是通過對信息流、物流、資金流的控制,，從采購原材料開始,，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中,，參與者包括供應(yīng)商,、制造商、分銷商,、零售商,，直到最終用戶，它不僅是一條連接供應(yīng)商到用戶的物流鏈,、信息鏈,、資金鏈，更重要的是一條增值鏈,，認(rèn)清供應(yīng)鏈中的信任鏈建設(shè),，可以讓經(jīng)營者能更加清晰地認(rèn)識與處理供應(yīng)鏈經(jīng)營中利益相關(guān)者之間的關(guān)系，盡力將這條增值鏈架設(shè)在最佳信任鏈上,，也為眾多的供應(yīng)鏈管理的技術(shù)工具與信息化系統(tǒng)的建設(shè)與運(yùn)用提供根本上的優(yōu)良信任鏈基礎(chǔ),，以減少障礙，提高效率,，降低成本,，并讓企業(yè)獲得穩(wěn)固經(jīng)營與持續(xù)發(fā)展的競爭力。歡迎探討,，郵箱:[email protected]; 375 次閱讀|0 個評論

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