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鞋服品牌消化庫存十招
熱度 1 譚儒 2014-3-7 13:50
鞋服品牌消化庫存十招
打折！打折,！還是打折,！2012年鞋服市場打折的聲音此起彼伏，換季,、節(jié)假日促銷都在打“價格戰(zhàn)”，甚至有些鞋服品牌打折的聲音一直從年前持續(xù)到現(xiàn)在,。瘋漲的物價與不斷傳來的打折之聲形成了鮮明的對照,，而這一切都是庫存“惹的禍”,。事實上，日益高壘起來的庫存讓昔日高高在上的鞋服品牌不得不低下高貴的頭顱,，紛紛匯入打折的滾滾洪流,。 難道打折是消化庫存的不二選擇嗎？中國鞋服品牌觀察員譚儒認為,，打折不是消化庫存的唯一手段,，針對硝煙彌漫的市場，我們的快速反應要因地制宜,、因時制宜,，具體問題具體分析，可以用以下十招消化品牌鞋服的庫存,。 第一招：電商清理 ,。電子商務的興起，的確改變著鞋服品牌傳統(tǒng)的營銷模式,，也拓寬了消化庫存的渠道,。在商品流通業(yè)發(fā)達的義烏，至少有幾十家鞋服企業(yè)從事網(wǎng)絡庫存買賣,。譚儒認為,，電商網(wǎng)絡貿(mào)易具有交易成本低、效率高的優(yōu)勢,，是快時尚鞋服品牌解決消除庫存的渠道之一,。可以應用“三網(wǎng)合一”的銷售模式,，即將“線上互聯(lián)網(wǎng)”,、“線下傳統(tǒng)實體店渠道網(wǎng)絡”與“手機移動網(wǎng)絡”三網(wǎng)合一進行銷售，實現(xiàn)清理庫存的目的,。 第二招：聚焦直營 ,。2012年8月末，十幾家加盟商齊聚達芙妮上�,？偛�,，對達芙妮為消除庫存壓力的“去加盟化”討說法。一時間,，“去加盟化”甚囂塵上,。與此同時，女鞋品牌印心鳥委派公司副總經(jīng)理金德印駐鄭州探索“聚焦直營模式”,，此法因集中訂貨,，避免了庫存壓力增大，降低了銷售成本，競爭優(yōu)勢凸顯,，資金周轉(zhuǎn)快,，不僅避免“去加盟化”之嫌，也在局部做強了市場,。據(jù)悉,，通過聚焦直營，9月印心鳥河南分公司匯入公司賬戶的銷售額同比大幅增加,。 第三招：開“特賣會” ,。 “品牌特賣會”與打折營銷最大的區(qū)別是，在一個特定的時間內(nèi)專門賣一類產(chǎn)品,，比如單鞋等,。有時間和品種約束，也是消化庫存的明智之舉,、積極之態(tài),，同時，也給了普通消費者一個親近大牌的機會,，能引得眾多擁躉瘋狂搶購,，也能把一些庫存轉(zhuǎn)化成現(xiàn)金。但是鞋服品牌開“特賣會”有一個原則：不損害鞋服品牌的信譽,、形象,，也不能影響與供應商的關系。 第四招：廣告置換 ,。鞋服品牌廣告有塑造品牌、維持高知名度品牌形象的作用,，任何一個廣告都是對品牌的長程投資,。廣告不是萬能的，但沒有廣告是萬萬不能的,。消費者購買產(chǎn)品時所追求的是“實質(zhì)利益+心理利益”,，廣告也可以滿足消費者心理需求。所以鞋服品牌可以和廣告商合作,，用貨品來充抵廣告費,，大家都獲得利益。但是在存品換廣告時必須簽訂協(xié)議,，所抵廣告費的鞋服品進入銷售時,，零售價不低于該貨品的市場最低值。 第五招：工廠內(nèi)銷 ,。內(nèi)部消化是指鞋服企業(yè)將庫存商品作為一種福利贈予自己的員工,，或者對于員工或其親戚朋友在價格上給予一定的優(yōu)惠。在溫州的各大鞋服企業(yè)的門口都有銷售自己產(chǎn)品的店面，主要服務于員工和當?shù)鼐用�,。別小看工廠內(nèi)銷,，一是可以增強員工的自豪感，二是可以讓每個員工都成為品牌鞋服的銷售員,，三能有效消化內(nèi)存,。杰杰服飾近日把工廠的圍墻打開，開設了一個工廠門前店,，優(yōu)惠員工,，三天的銷售額就達50萬元。 第六招：參加展會 ,。展銷會主要依靠價格優(yōu)勢吸引顧客,，鞋服品牌通過集中展現(xiàn)、價格優(yōu)惠,，能吸引大量購買庫存品的特定消費群體,，直接將庫存品展銷出去。所以說參加展會是推銷庫存積壓產(chǎn)品的好辦法,。許多參展的鞋服產(chǎn)品把原價100元標成200元,，打5折賣100元。但還是可以吸引很多消費者,。抬了價格再打折,，這樣的招數(shù)大家都知道，但消費者很愿意接受這樣的“打折”,。 第七招：節(jié)日團購 ,。團購也是合力處理庫存最有效的方法之一。尤其是節(jié)假日,，比較適合發(fā)展團購業(yè)務：直攻大中型企事業(yè)單位,，如銀行、電信,、礦山等,；發(fā)動朋友關系進行營銷；尋找團購經(jīng)紀人,。社會上存在一批團購經(jīng)紀人,，他們大多是企業(yè)和事業(yè)單位主要領導的親戚和朋友，擁有良好的關系資源,；尋找有團購經(jīng)驗的單位。通過大中型企事業(yè)單位的勞保企業(yè)和服務企業(yè)等上游單位打開市場也是條不錯的途徑,。團購的優(yōu)勢在于大幅度降低營銷成本,，也為連續(xù)消費編織了紐帶,。 第八招：統(tǒng)籌調(diào)貨。 庫存量較大的鞋服品牌一般銷售范圍都比較廣,，分布區(qū)域大,。或許會出現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象：南方市場賣不動的貨品也許在北方就暢銷,，在A市場賣不動的貨品在B市場就暢銷,。由于現(xiàn)代通訊、物流非常發(fā)達,，信息傳遞快,，鞋服品牌可以通過現(xiàn)在便捷的信息網(wǎng)統(tǒng)籌調(diào)貨，盡量多賣貨,，允許零售商調(diào)換同款的其他顏色,，或款式調(diào)換。就可能有效清理庫存,。 第九招：重構(gòu)流程,。 目前，能夠有效控制庫存成本的企業(yè),，只有優(yōu)衣庫,、HM、ZARA等國際品牌,。他們都有科學的流程和完善的供應鏈,。中國的一些鞋服品牌也在學習重建流程，開始了信息化建設,，通過ERP來控制,，保障產(chǎn)品的出貨速度，并連接生產(chǎn),、終端,、總部和經(jīng)銷商，便于得知庫存信息,；另外，構(gòu)建物聯(lián)網(wǎng)體系,，即在每一件產(chǎn)品上都裝芯片,，這樣每一個產(chǎn)品都可以隨時監(jiān)控其所在地，便于調(diào)撥,。每一個店面的庫存信息都一目了然,。 第十招：開場特賣 。開設特賣場是鞋服品牌消化庫存的最土最原始的方法,，但很有效,。走在橋頭、城市廣場、公園門口,、大賣場里,，我們常常可以看見一些鞋服品牌開設的特賣場,，現(xiàn)在一些大中城市的主要商場也設立了特賣場,，供一些品牌特價銷售貨品，以吸引顧客,。一些品牌的特賣銷售額甚至已經(jīng)超過正價產(chǎn)品,。為什么？因為現(xiàn)在的消費者已經(jīng)形成了這種消費習慣,，非打折不買,。但是鞋服品牌要注意，進入特賣場的同時要避免進入跳蚤市場,，否則會砸了牌子,。 市場需求疲弱，鞋服品牌庫存高企,，庫存已橫擱在我們快速前行的大道上,，阻擋住了我們跨越的腳步，只要鞋服品牌動腦筋想辦法,，先謀后戰(zhàn),，科學地運用以上處理庫存的招數(shù)，就一定能夠擺脫庫存增加的煩惱,！
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中國鞋服品牌渠道變革的向何方,？
熱度 1 譚儒 2014-3-4 15:19
中國鞋服品牌渠道變革的向何方？
　　如果在2013年末隨便問一個鞋服品牌老板：“今年過得怎么樣,？” 　　所有的回答可能都可以用兩個字來表達——“苦逼”,。 　　利潤下滑，關店潮,，代理商回款減慢卻不停地要優(yōu)惠條件,，供貨商不停地催要貨款……鞋服品牌商小心翼翼，在異常寒冷的冬天,，緊緊地裹緊自己,，誰也不愿意從本來就單薄的保護中伸出頭，怕被那些非“善茬”的人在年末瞄上,。 　　等待,，等待春天,，等待才是硬道理,。許多品牌開始了堅定的等待。 　　實際上，所有的鞋服品牌商心知肚明,，渠道是利潤最后的一道風景線,，在渠道上下功夫,，或許還能扭轉(zhuǎn)被動的局面,。然而,，渠道面對的是市場,，2013年的鞋服市場到了“冰的臨界點”,，有誰又能在這樣的界點上蒸蒸日上呢？ 　　有人說,，主席夫人在全世界所掀起的麗媛style,，天貓雙十一大戰(zhàn)再次創(chuàng)下350億銷售奇跡，都讓鞋服品牌光彩熠熠,，但是仔細想一下,，特殊性怎么能覆蓋普遍性？電商的“低價奇跡”又透支了多少市場，傷了多少鞋服品牌的筋骨,？ 　　這也不行那也不行,，那么鞋服品牌如何才能揚眉吐氣呢？中國鞋服品牌觀察員譚儒以為,，在十八大三中全會后深化改革戰(zhàn)略指導下，2014年注定是鞋服品牌變革的一年,，渠道變革尤為明顯,，并有三個方向供我們選擇： 　　 淡化代理制 　　曾幾何時，中國鞋服品牌代理大行其道,，品牌商依靠當?shù)赝梁赖拇硎〖墔^(qū)域,，然后一級一級地招商，大批發(fā)大流通,。有人稱這個模式為：給品牌養(yǎng)兒子,。 　　中國鞋服品牌觀察員譚儒近期經(jīng)常參加一些鞋服品牌的的訂貨會，覺得這些訂貨會視乎變了味道,。品牌商在會上要求代理商加快回款速度,，要給員工發(fā)工資。代理商私下卻找品牌商要政策,，補償被漲價削薄的利潤,，承擔一部分損失。 　　表面上看,，品牌商借助代理制依靠代理商的渠道進入?yún)^(qū)域市場,，即省時省力，又能迅速打開銷售局面,。但是時過境遷,，一些地區(qū)總代理富起來之后，為了維護既得利益逐漸保守起來,，嚴控自己的“地盤”,，怕品牌商和終端親密接觸會將自己架空，因此處處設防,，對品牌商的“細節(jié)”銷售推進人為地設置障礙,，有的代理見異思遷，吃著碗里的看著鍋里的,，因此卻成了“燙手的山芋”,，欲存不能，欲棄不行,。 　　有的代理商甚至為了自己的利益,，掐住品牌商的脖子，他們以較低的價格套進產(chǎn)品,，然后以更低的價格甩貨,，整個交易過程,，代理商似乎不是在掙錢，而是在套一個巨大的現(xiàn)金流,。代理商千方百計拖欠品牌商的貨款,，通過贏得的現(xiàn)金流，投資一些與品牌商毫無關聯(lián)的事務,，甚至投資到品牌商的競爭對手那里,，使品牌商遭受巨大損失。 　　在這種情況下,，代理制名存實亡,，代理合同對于代理商沒有任何實質(zhì)性的約束作用，代理制的大流通,、大批發(fā)的粗放運作,，導致品牌商對于市場的掌控力不從心。代理商反而成了品牌商拓展市場的“腸梗阻”,。 　　同時,，代理商無法保證市場和資金的安全，而成為品牌商庫存的中轉(zhuǎn)站,，代理商的實質(zhì)就是終端的配貨中心,，從品牌商到代理商，再到終端,，則是以逐層壓貨,、轉(zhuǎn)移庫存為運營手段。 　　今天,，讓代理商訂貨一次性付清首批30%的代理制模式早已失去效能,，代理制已經(jīng)演化成購銷制，很多廠商之間其實已經(jīng)是一手交錢一手交貨,，概不賒欠,。在這樣的運作之下，代理商對區(qū)域市場的維護就大打折扣,。代理商也根本不會花力氣對品牌的進行市場維護,、推廣、網(wǎng)點布局,。 　　雖然,，也有一些品牌商在代理制的控制下茍延殘喘，想突破渠道瓶頸,，但真的要消滅代理制也只是葉公好龍,，因為受制約的因素太多，強龍壓不過地頭蛇，代理商拖欠的大量資金還沒有回籠,，所以,，品牌商只有慢慢地淡化代理制。 　　 共贏化直營 　　這兩年,，中國鞋服業(yè)“去加盟化”一詞甚囂塵上,，百麗就通過股權(quán)收購的方式，解決了去加盟化的問題,，達芙妮明目張膽地將直營店增加了30%強,。仿佛，直營化管理是品牌經(jīng)營的更高層次,，已經(jīng)成為中國鞋服業(yè)一個不可逆轉(zhuǎn)的潮流。 　　不可否認,，“去加盟化”是品牌商排除“腸梗阻”,、增強市場競爭力的好方法，但是這種好方法要基于共贏的條件下才能成立,。中國鞋服品牌觀察員譚儒在成都采訪就遇到這樣一個故事,。 　　Q鞋公司早幾年就試圖擺脫代理商掌控終端的陰影，開始了“去加盟化”,。大西南是西部最大的區(qū)域,，人口眾多，購買力超強,，但是在代理制模式下,，Q鞋公司在大西南每年的銷售收入只有1000多萬，而同城品牌紅蜻蜓的銷售額可以達到每年3億,，這讓Q鞋公司倍感慚愧,，痛定思痛，決定直營,，營銷中心點兵點將,，招兵買馬，通過培養(yǎng),，組建了一直富具Q鞋公司特色的直營隊伍,。其中優(yōu)秀者張君被派駐大西南，開始直營,。 　　從頭開始,，又要跨越代理商在大西南地區(qū)的影響，張君一點都不敢怠慢,，一心一意地直營,。張君在公司大力支持下，首先挖鞋業(yè)銷售人才，依靠人才的引領對大西南市場進行了全面掃描,，制定了“切割營銷”戰(zhàn)略,，然后全方位搜索店鋪,，在大西南進行了網(wǎng)型布局,，然后一個店一個店地促銷，把握細節(jié),，沒白天沒黑夜全身心地投在了直營店上。一年下來,，張君瘦了一圈,，但銷售業(yè)績達到了兩千萬,，年終拿到了8萬年薪和6萬獎金，Q鞋公司和張君都興高采烈,。 　　第二年,，精彩依然繼續(xù)。張君在大西南漸漸也有了名氣,，很多品牌來挖他,，稱張君的價值至少在30萬/年以上，Q鞋公司太摳門,，簡直只把張君當做了掙錢的工具,。開始張君對這些閑言一笑了之，認為是競爭品牌的招數(shù),。但是說的多了,，心靈不斷地被撩撥，張君漸漸也感到了委屈,。 　　Q鞋公司當然知道張君的價值,，每年都給張君加年薪,，并視完成任務的多少給一定比例的提成。但是基于自身利潤和其他城市的直營的考慮,，Q鞋公司很摳門，張君得到的只是“毛毛雨”,。五年之后,，Q鞋公司在大西南地區(qū)年銷售突破億元,，張君被提為銷售總經(jīng)理，回總部工作,。一年后,，爆出張君在大西南與多家店鋪簽訂的陰陽合同事件，一份是交給Q鞋公司的租金高的合同,，一份是實際付給鋪主租金的合同,。這意味著這幾年Q鞋公司為直營租店多交的不菲租金，被張君“黑了”,。張君無顏而走,。Q鞋公司在大西南的銷售漸漸崩潰，2013年又回到了代理制時代,。 　　為什么要做陰陽合同,？直營到底能不能搞,？日前,，張君對中國鞋服品牌觀察員譚儒吐露心扉時稱,，直營模式是趨勢，必須從制度上保證,，單方面的利益都不會太久的。因為直營運營者都是公司員工,，干得再好也只能拿點死工資和獎金,，不會激發(fā)員工太多的積極性，也留不住人,。所以要想激發(fā)直營店員工的工作熱情,，除了精神鼓勵外，還要物資鼓勵吧,？Q鞋公司對成本控制很嚴,，員工得到的工資少，加上競爭對手的高薪誘惑,，隊伍不穩(wěn)定。但我必須留住人,。既然公司不給，我只有自己想辦法,。結(jié)果我簽訂的都是五年合同,，報給公司的租金也不過比實際租金稍高一點,，但比現(xiàn)在簽訂的短期合同租金還要低，公司并不吃虧,。我用租金差價發(fā)獎金，搞關系,，搞促銷,，結(jié)果很理想，銷售額翻了多少倍,？公司得到了多少利潤,？事實擺在那,。遺憾的是,，Q鞋公司只看見直營經(jīng)營的瑕疵，小題大做,，結(jié)果怎樣,？最后還不是守住了“正義”丟掉了市場,。所以，鞋服品牌直營是否能成功,，最核心的問題是能不能科學地制定分配機制，實現(xiàn)共贏,，而不是單方面暴利。在直營模式上,，沒有永遠的員工，只有永恒的利益,。 　　據(jù)張君預測,，廠商之間的博弈,、分手將在2014年集中爆發(fā)。大面積關店將繼續(xù),。 　　中國鞋服品牌觀察員譚儒認為，既然代理商不愿意給品牌商養(yǎng)兒子了,，品牌商就必須擺脫“市場全職保姆”的困境,，加速品牌直營，在一二線市場實行“共贏直營”模式,，在大眾化市場攻城略地,；在三四線市場依靠代理制和直營制并舉渠道戰(zhàn)略,，做透做細小眾化市場。 　　 線上線下深度延伸 　　2013年“雙十一”大戰(zhàn),，品牌商們觸摸到日消350億的熾熱溫度的同時,，也發(fā)現(xiàn)了一個真理：在實體渠道萎縮的情況下，電商是鞋服品牌最重要的一個下水道,。許多品牌商甚至開始迷戀上了線上銷售，卻遭到了線下所有的代理商的集體反對,。理由很簡單,，如果按照“雙十一”銷售的價格,，勢必攪亂了整個品牌的價值體系，不僅是虧本賺吆喝,，而且透支了品牌的市場。 　　面對代理商的集體反對,，品牌商不敢輕舉妄動,，但是對電商“賊心不死”,。經(jīng)過深入研究,，品牌商發(fā)現(xiàn)電商并不像想象的那么美：如果選擇讓位線上的價格取向,，線上比線下價格低，線上銷售量增加,，可能致使線下量的減少，也就是分流了線下利益,，品牌商無法從增量中取得應得的利潤；如果電商只是清理庫存的下水道,，卻有損于品牌形象,，所以，也不能完全倚重于電商,。 　　據(jù)悉,，為了避免線上線下同品牌同型號不同價的尷尬，某著名品牌為備戰(zhàn)“雙十一”準備了100萬雙鞋“線上鞋”,，結(jié)果只銷了一半出去,，余下的貨不知何年何月賣完。 　　事實上,，店鋪租金上漲，店員工資上漲,，線下運作成本加大,，庫存還在增大，那么,，這樣的情況下,，鞋服品牌怎么辦？ 　　溫州鞋服業(yè)知名人士,、寶格利服飾有限公司副總經(jīng)理何炎燦斷言,，2014年,，線上線下深度延伸是中國鞋服渠道變革的突破口,，O2O模式必將大行其道。傳統(tǒng)的鞋服品牌,，具有一定的品牌認知度,，這種優(yōu)勢電商新興品牌無法比擬,。品牌認知度是消費者信任的基礎,，這一點可以從今年“雙十一”的天貓銷量得到證明,，駱駝,、奧康,、意爾康名列男鞋排行榜前三位,；駱駝,、達芙妮和百麗名列女鞋鞋排行榜前三位,；杰克瓊斯、七匹狼,、GXG,、羅蒙,、馬克華菲名列男裝排行榜前五位……同時,，電商已經(jīng)今非昔比,，不僅僅只有去庫存“下水道”的功能,，已成為鞋服品牌運營的全新渠道,，所以，實現(xiàn)線上線下深度延伸,，恐怕是中國鞋服品牌迫切要做的。 　　“線下體驗取貨,，線上下單的O2O模式應該是趨勢,�,！焙窝谞N認為,，O2O將線下商務的機會與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合在了一起，實現(xiàn)了優(yōu)勢互補：互聯(lián)網(wǎng)具跨地域,、無邊界,、海量信息,、海量用戶的優(yōu)勢，可成為線下交易的前臺,；實體店又便于消費者體驗，能為消費者提供更多優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務,，富具品牌資源,。 　　據(jù)中國鞋服品牌觀察員譚儒調(diào)查，面對電商摧枯拉朽的攻勢,，幾乎所有知名的中國鞋服品牌都有“觸網(wǎng)”的沖動或正在電商,，但迫于實體店實際控制人的抵觸，許多品牌還在電商前徘徊,，一些鼓吹實體店穩(wěn)如泰山的人,，只是別有用心，而那些鼓吹實體店必死的人也不過是閉上了一只眼,。正如何炎燦所說,，“線上線下,，雙翼齊飛”的一體化渠道布局，是2014年中國鞋服品牌選擇,。 　　中國鞋服品牌觀察員譚儒預測，在新形勢下,，割韭菜似地找客戶，開兩會（招商會,、培訓會）,，找各種各樣的大師對客戶進行洗腦，搞三拼主義（拼政策,、拼配送,、拼人情），借助微信,、微博營銷都難以揮去中國鞋服品牌虛幻繁榮后的“陰霾”,。與時俱進，順勢而為,，淡化代理制,，直營共贏化，抓質(zhì)量,、重認知,；積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，“快消化”布局移動終端,，實現(xiàn)跨界營銷,；突破電商“下水道”功能，實現(xiàn)O2O融合轉(zhuǎn)型,，這才是中國鞋服品牌的渠道新變革,，這才是2014年中國鞋服品牌渠道變革的選擇。 　　
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企業(yè)微信營銷必看的33個觀點
譚儒 2014-2-28 13:55
企業(yè)微信營銷必看的33個觀點
1 ,、微信公眾平臺訂閱號是企業(yè)微營銷工具,，而不僅僅是企業(yè)宣傳工具，如果我們只把微信當成宣傳工具,，每天廣告準時發(fā)送,，這樣微信號是沒有生命力的,。 　　 2 ,、利用好信息中“閱讀原文” 　　大家都知道微信信息中沒有辦法放超鏈接，只有在“閱讀原文”可以放上超鏈接,，通過“閱讀原文”可以給企業(yè)手機網(wǎng)站增加客戶,，也可以鏈接以前發(fā)送微信信息。 　　 3 ,、微信公眾平臺設置關鍵詞自動回復 　　把每次發(fā)送的文章都設上對應關鍵詞,，如輸入“企業(yè)”，查閱《企業(yè)運營十個秘決》,；輸入“ m ”查看文章文章目錄,，除了剛才日常設置，還可以在“實時消息”看到客戶的提問，把一些問題整理起來,，通過關鍵詞設置,，為客戶推送答案，節(jié)約客服溝通時間,。 　　 4 ,、微信二次開發(fā) 　　想通過微信給客戶提供更多便利功能，只能通過二次開發(fā)來實現(xiàn),，如客戶查詢產(chǎn)品信息,，或是跟客戶 CRM 系統(tǒng)對應，提醒客戶等,。建議微信跟企業(yè)手機網(wǎng)站相結(jié)合,，如回復關鍵詞“公司介紹”，在接口中實現(xiàn)把手機版關于公司介紹發(fā)送到微信當中,。 　　 5 ,、每次推送微信時不要超過 1 條圖文消息 　　如果推送的信息過多，就會沒有了重點,，如果你重點要告訴客戶一件事,，請只發(fā)一條信息。切記信息中圖片不能過多,， 3 張以內(nèi)比較合適,，圖片大小要控制在 50K 以下，圖文信息打開速度影響用戶閱讀率,。微信營銷關鍵在內(nèi)容的質(zhì)量,。高質(zhì)量的內(nèi)容會得到眾多人的分享，會形成病毒營銷,。 　　 6 ,、微信互動是關鍵 　　掉粉是經(jīng)常會有的事情，我們要做的是怎么盡可能,，滿足加我們客戶需求,，如通過你的微信可以查詢產(chǎn)品價格，可以申報產(chǎn)品故障,，像中信銀行微信,，每次你消費、還款都會有提醒,，我們一定要有專職負責微信客服,。明確每一次溝通、互動,、推送的對象是誰,，讀者對這個人越了解，信任度就越高，包括他的公司職位,、姓名,、聯(lián)系方式。 　　 7 ,、讓客戶主動加你微信有哪些辦法 ? 　　要想在很短時間里獲取大量的粉絲,，必須靠媒體。如公司官方網(wǎng)站,、微博,、 QQ 空間、個人名片,、公司宣傳手冊,、雜志等，要動用一切渠道來宣傳,，每一天企業(yè)微信公眾平臺訂閱號才能獲得穩(wěn)定的粉絲增漲量,。充分利用員工個人微信的力量，如果一個員工朋友圈中有 100 個客戶,，哪 100 個員工累積起來就有 10000 個客戶微信,，員工參于分享企業(yè)微信是成功推廣的捷徑。 　　 8 ,、模仿是我們學習微信運營最快一招,。關注競爭對手的微信，如果你關注了 50 個競爭對手的微信,，就會有 50 個賬號在教你怎樣做好微信營銷,。你要做的就是優(yōu)化他們所有的方法。記�,。焊偁帉κ质亲詈玫睦蠋�,。 　　 9 、善用微信中“數(shù)據(jù)統(tǒng)計” 　　很多運營問題都可以通過數(shù)據(jù)分析了解到,，如發(fā)布的內(nèi)容客戶喜歡嗎 ? 通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計,，可以清淅了解到粉絲量，每天新關注人數(shù),、掉粉數(shù)量 ; 通過“用戶屬性”看到訂閱用戶性別,、省份 ; 通過“圖文分析”了解每次信息推送情況，如送達人數(shù),，圖文頁閱讀人數(shù)，原文頁閱讀人數(shù),，分享轉(zhuǎn)發(fā)人數(shù),。 　　 10 、分組管理客戶 　　群發(fā)圖文圖片時，我們可以針對性別,，地區(qū),，客戶組別，如果你的客戶有會員等級之分,，你可以按等級分組,，因為并不是所有客戶品味都一樣，如關注奔馳的客戶,，喜歡內(nèi)容可能跟奧迪客戶不一樣,。 11 、簡單就是力量,，不要把自已的微信公眾賬號變成萬能的功能的應用,。可以免費聽音樂丶機器陪聊,，這些功能只會淡化企業(yè)核心的價值,，請刪掉這些功能。 12 ,、微信營運的目是維持顧客的關系,。 99% 的時間都用來培養(yǎng)顧客的信任度，請暫時忘記銷售,，天天促銷,，不如 29 天培養(yǎng)顧客，用 1 天的時間用來促銷更有效,，請暫時忘記銷售,。 13 、微信營銷沒有任何營銷秘訣,，比的就是投資和執(zhí)行力,，想不投入就能獲取大量的粉絲是不可能的事情，不要只看到 3 個月獲取 90 萬粉絲的案例,，先問一問他們投入多少資金和人力,。 14 、想和讀者創(chuàng)造更多溝通的機會,，就要問讀者更多的問題，問一問讀者喜歡什么時間接收內(nèi)容,，對自已公眾賬號提出寶貴的見意等等,。 15 、不要被那些 3 個月 100 萬的粉絲沖昏了頭腦。粉絲再多,，如果不能轉(zhuǎn)化成價值,，就跟本沒有用,，我們需要的粉絲是那些目標粉絲,，粉絲的質(zhì)量比粉絲的數(shù)量更重要。 16 ,、發(fā)布文章不一定要長篇大論,，可是一定要引發(fā)讀者的思考,，一般內(nèi)容在 300 至 500 字左右,。 17 ,、學習玩微信從關注優(yōu)質(zhì)的微信開始學習,，記住那些優(yōu)秀玩家的方,，每一天都拿筆記下來，自已對比一下那些地方可以做的更好,，用利于自已以后運營微信公眾賬號,。 18 、內(nèi)容一定要原創(chuàng)嗎 ? 不一定,，內(nèi)容不一定要原創(chuàng),，可是我們一定要做一件事情，就是要加入自已的觀點哦 ! 19 ,、我們尊重顧客,，可是千萬不要討好顧客，取消關注的遲早會取消關注,，只要你一直提供價值,，留下的總會留下來。 20 ,、做微信營銷見效很慢,，粉絲沉淀就要花很多的時間，通常需要 3 個月沉淀的時間,，才能收到一些效果和利潤,，最重要的就是一直堅持下去。 21 ,、 . 要想在很短的時間里獲取大量的粉絲,，必須靠媒體，請記住成功靠媒體,，當然了具體跟據(jù)自已的情況,，是選擇是做雜志媒體還是電視媒體。 22 ,、做微信營銷堅持很重要,。我們寫一篇文章，讀者不一定認可我們,；可是當我們寫到 50 篇至 100 篇的時侯讀者一定會認可我們,。所以堅持最重要。 23 ,、微信營銷重視互動,。因為它不象微博一樣，可以吸引大量的人轉(zhuǎn)發(fā)和評論，只有通過和顧客的溝通來取得顧客的信任,。 24 ,、在準備營銷產(chǎn)品之前，做好整個產(chǎn)品銷售策劃,。推送的內(nèi)容最重要,，因為內(nèi)容會直接影響讀者的購買，內(nèi)容預熱是最好的方法,。 25 ,、現(xiàn)在大家有一個誤區(qū) , ，希望一切都通過微信營銷來實現(xiàn),，最終要顧客購買產(chǎn)品之前,，記住不要忘了讓顧客拔打訂購電話，人與人交流最能解決購買當中的疑問,。 26 ,、做微信營銷最好打通騰訊的產(chǎn)品一起使用，騰訊 qq ,、騰訊空空間一起使用，達到的營銷效果更好,，因為未來的移動互聯(lián)網(wǎng)營銷會走向人脈關系鏈的營銷,。 27 、做微信營銷就等于在做一本行業(yè)精刊,。重視的是內(nèi)容的質(zhì)量而不是內(nèi)容的數(shù)量,，高質(zhì)量的內(nèi)容會得到大量的人分享，會形成病毒營銷,。請記住,，小而美的內(nèi)容策略。 28 ,、微信營銷的本身的功能是已經(jīng)定好了的,，真正能使微信營銷發(fā)揮更大的威力的是，使用微信營銷后面的那個人,，所以我們除了學會使用微信功能,，真正要學習是營銷。 29 ,、微信的認證對提升企業(yè)的信任度很重要,，所以想盡一切方法早一點通過微信認證，微信認證的條件是： 500 的粉絲量和一個微博認證,。 30 ,、推送，不一定要每一次都推送文章，推廣一些小的知識和技巧也是很好的方法,，只要能幫助潛在的顧客和讀者都可以,。信息量小，不會影響讀者的生活 , 并且可以學到新的知識,，這樣的微信公眾賬號才會博得讀者們喜歡,。 31 經(jīng)常用微信向朋友推銷產(chǎn)品，這是錯誤的做法,，這么做會讓我們失去這個朋友,，如果我們想利用微信做生意，請重新申請一個賬號,，用來銷售產(chǎn)品,，千萬不要向自已的朋友推銷產(chǎn)品，這樣會讓朋友感到我們這個人太沒有人情味,，太功利什么都跟著利益跑,，很多朋友都會離我們而去。 32 ,、推送內(nèi)容,，晚上推送內(nèi)容最好，因為這些時間讀者有足夠的時間來閱讀,。白天推送內(nèi)容,，適合做產(chǎn)品的促銷，當時顧客可以訂購產(chǎn)品,，帶來產(chǎn)品真正的銷售,。 33 、合作互推,。微信互推的效果遠比微博互推的效果好,。先做到 1000 粉絲后開始找人合作互推，每次效果好都會獲得上百的粉絲,。所以做微信合作也很重要,。但需要切記的是，同一個合作伙伴的互推次數(shù)需謹慎,，搞得不好容易出問題,。有必要學習一些寫作技巧，怎樣寫標題,、怎樣排版,、怎樣用文字激發(fā)讀者的興趣。 由于微信公眾平臺是無法在手機上登陸,，也無法主動添加好友的,，所以在微信推廣起來比較困難,。只能通過不同的其他推廣方式來增加微信的曝光度，希望企業(yè)微信能夠真正發(fā)揮效率,。 （查閱作者許強的信息：請百度“譚儒”）
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“大商”渠道擴張,，也需要悠著點
劉雷 2014-1-8 08:41
大商一般都是經(jīng)銷商群體中的佼佼者，一般銷售最低規(guī)模千萬以上,，甚至過億不等,。在當?shù)貙儆谛袠I(yè)中的龍頭老大甚至全省、全國聞名,。這類經(jīng)銷商經(jīng)銷多種一線品牌產(chǎn)品,，甚至壟斷一個品類。他們資金實力雄厚,，渠道掌控力也較強,，在自己熟悉的渠道中如魚得水,，也是有限資源的霸占者,。 有些經(jīng)銷商依仗這些資源優(yōu)勢,，也玩膩了老品類的周而復始枯燥運營，紛紛試水新的高毛利行業(yè)或趨勢行業(yè),。有的是為了蜻蜓點水的玩玩,，有的是不知所措的亂投，有的是正兒八經(jīng)的攪局,。新的渠道,、新的模式、新的游戲規(guī)則,，一切重新開始，一旦失利小則喪失資金,、勞民傷財,，大則擴張慘敗、根基不保,。當然也有很多大商經(jīng)過成熟的運作和推進,，成功的完成渠道的擴張，迎來事業(yè)發(fā)展的第二個春天,。關鍵是你準備好了嗎,？沒準備好的話，就要悠著點,！ 都是沖動惹的“禍” 案例 1:A 省區(qū)有經(jīng)銷婦幼用品的經(jīng)銷商,，做的比較大。公司掌門人張總在地級市很有名氣,，年銷售 2000 多萬元,，婦幼店的渠道幾乎處于壟斷地位。公司越做越大，隨著名氣的加大,，登門造訪的廠家也是很多,。張總也是個性情中人，敢作敢為,。去年禁不住一家衛(wèi)生巾企業(yè)總監(jiān)的“捧殺”,，與其合作運作商超渠道的衛(wèi)生巾新品。 該新品為業(yè)內(nèi)全新品牌,，但找了二線明星代言,。該公司區(qū)域經(jīng)理鼓勵張總：“憑您張老板的思路和干勁以及您的優(yōu)秀團隊的實力，母嬰渠道都能運作的如此風生水起,，小小的商超又何足畏懼,？何況我們公司支持您一定的商超費用。您做的這么大,，需要渠道的擴張,，要不很難有更大的增長。現(xiàn)代渠道是趨勢,，現(xiàn)在不抓住,，以后更難�,！� 張總心動了,。加之上次出差北京學習也聽到了業(yè)內(nèi)的很多同行紛紛試水新渠道，不甘示弱的張總經(jīng)過兩輪的談判最終決定投入 80 萬元專項資金運營衛(wèi)生巾商超渠道產(chǎn)品,。 新的渠道,，需重新招聘新的專業(yè)人員。因沒有預料到新團隊的業(yè)務人員招聘難,，加上本身不是很專業(yè),，招聘工作、賣場的談判,、進場等把張總累得夠嗆,。經(jīng)過 3 個多月的折騰，新產(chǎn)品終于完成了部分渠道的進店,，但商超費用已經(jīng)投入了 20 多萬,，業(yè)務人員的來來去去，折騰了 3 個月還沒有捋順,。半年下來,，產(chǎn)品動銷很一般。這時候又一個廠家也是做商超渠道的,，告訴張總做一個產(chǎn)品不如做產(chǎn)品組合,，深陷其中的張總,，想“再搏一把”，結(jié)果又被套牢,。最后因為各方面不健全以及商超的客情關系不扎實,、廠家經(jīng)理的協(xié)助不到位、不負責的壓貨,、商超末尾淘汰的威脅等,，張總只能狼狽退出。同時原來的嬰童渠道因為精力顧忌較少而銷售下滑 20% ,。 案例 2: 浙江某市操作某名牌牛奶品牌的經(jīng)銷商,，已經(jīng)做好了當?shù)匾粋�地級市市場，賺取了一定的利潤,，很欣喜,。為高歌猛進，占有更多的區(qū)域渠道,。通過“關系”爭取到了鄰近的一個地級市的經(jīng)銷權(quán),，深信此品牌只要能鋪下去貨銷售不是問題。在新的地級市投放資金 600 萬元,，重新組建新的團隊進駐新的區(qū)域進行渠道擴張,。因為是新的團隊對當?shù)氐氖袌銮闆r熟悉程度不足。結(jié)果前期做新的賣場很多是虧本銷售,，好進的賣場不賺錢,，還需要投錢。鄉(xiāng)鎮(zhèn)店,、奶站等費用相對投入低的渠道很賺錢,，但渠道幾乎全被競品買斷，進駐較難,。陳列,、客情被競品壓制，結(jié)果動銷不力,，大日期產(chǎn)品處理成了主要的工作。市場進度艱難,，最終折騰近 2 年的時間,，沒有實際的進展和希望，虧損 200 多萬,，匆匆收場,。還好該企業(yè)的背景為數(shù)億規(guī)模的企業(yè)，還算傷得起,。但是也付出了慘痛的代價,，喪失了業(yè)內(nèi)的威信,，美譽度也大大降低。 上述的案例都是反面的案例,，主要是經(jīng)銷商擴張渠道還沒有準備好造成的,！ 怎么做更穩(wěn)妥點呢？ 保持清醒的頭腦和歸零的心態(tài),。 大商已經(jīng)在行業(yè)中初步有成就的時候,，應該保持清醒的頭腦和歸零的心態(tài)，每一個決策要做到理性和認真,，不能收到外力的誘惑而迷失自己,，更不能依仗自己的生意基礎就認為自己可以所向無敵。案例 2 中的經(jīng)銷商以為夠牛的品牌,，夠牛的資金支撐,，夠牛的團隊就可以所向無敵了，問題可能沒這么簡單,，保持清醒的頭腦和歸零的心態(tài)來進入新的渠道,。除了必不可少的資金、人力,、品牌等因素,，還需要有嚴謹?shù)匿N售策略和可行的執(zhí)行方案進行終端渠道的精耕和推進，才可能會贏,。 不再一意孤行,，和核心干部協(xié)商決策。 大商的管理層一般都素質(zhì)較高,，對一線的洞察力很強,，建議召開決策會議分析，讓團隊共同商議,，團隊如果八成認可的項目很可能做成,，他們也更參與其中，能做的更賣力,。要是團隊都反對的項目,，結(jié)果會參與度不高。經(jīng)銷商老板若另立人馬,，全部是新人來操作,，人力成本，時間成本,，磨合成本都較高,，本身也是不明智的，協(xié)商出來的結(jié)果更靠譜,。 敬畏對手,，新渠道拓展需要“專業(yè)選手”,。 經(jīng)銷商在選定新渠道進駐之前就要有“敬畏對手，充分預估”的心態(tài),。不要眼中只有別人是小戶,、別人資金不行等。術(shù)業(yè)有專攻,，別人既然能在某個渠道小有作為一定有其過人之處,。上文案例 2 中的鄰近區(qū)域的渠道擴張就是盲目的自信，輕視對手,，對市場和對手未充分的調(diào)研,，因為自己是大商財大氣粗就藐視一切，結(jié)果吃了不少虧,。 迎合戰(zhàn)略布局,，團隊能力要有足夠支撐力。 如果是戰(zhàn)略布局,，企業(yè)為了達到上市,、達到新產(chǎn)品后續(xù)渠道的延伸，早有戰(zhàn)略規(guī)劃,，積淀已久,，又有足夠的市場調(diào)研和作戰(zhàn)方案。謀劃的進駐新的渠道,，那很好,！關于團隊，需要和新渠道專業(yè)度相匹配的精銳部隊,，具備很強的開拓力,。 拍腦袋，耳朵根軟的沖動決策,，對新渠道的低估萬萬不可,。案例 1 中的張總以為自己財大氣粗受別人的煽動，但并沒有專業(yè)的團隊儲備進入這個新的渠道,，失敗也就不足為怪了,。 保證資金鏈健康，主產(chǎn)業(yè)不受牽制,。大商在投入新渠道銷售,，一定要充分測算新渠道的整體周期投入，主要是渠道建設費用,、人員、周轉(zhuǎn)率,、投入回報率等,，若新渠道的投入較大,，有可能占用的資金影響原主渠道的運營，不建議擴張渠道,。如果占用資金率較大盤現(xiàn)金流較少,，可以操作。案例 1 中的張總就是對資金投入的測算不細,，很多隱藏的費用測算不精準,，導致投入不慎，大量的資金圈入新的渠道建設,，造成經(jīng)營不善,，也牽制了老的成熟渠道的操作，得不償失,。 “輕易得到自己想要的”,，很可能是陷阱。 大商在檢測一個新項目,，新渠道的時候,，要充分考察其產(chǎn)品對渠道的適合度，特別是全新的產(chǎn)品,，為什么好的品牌,，經(jīng)銷權(quán)比較容易就得到了？為什么廠家銷售人員鼓吹的神乎其神這么好的品牌就我攤上了,？為了穩(wěn)妥起見,，還是要對合作的項目，企業(yè)現(xiàn)狀,、產(chǎn)品現(xiàn)狀,、之前市場的基礎、失敗的原因進行詳實的調(diào)研,，特別是投入較大資金和人力的項目,，更要謹慎。案例 2 中的那位經(jīng)銷商老板顯然沒有認識到這一點,，試圖“復制成功”模式,，但成功的模式也是要適合水土的，水土不服的情況也很多,。
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營銷雙生子：渠道與品牌
熱度 12 繆星這哥們 2013-6-28 10:21
做營銷的人都知道渠道為王,，在新一輪的內(nèi)需增長與發(fā)動中，渠道將繼續(xù)成為王者,。因為在內(nèi)需供應中,，將有更多的花樣翻新的產(chǎn)品與服務出現(xiàn)，消費者的辨別與溝通成本將變得非常巨大,，因此渠道與細分渠道的價值將會顯著上升,，渠道品牌以及渠道連帶品牌的作用就會突出,。 渠道，在傳統(tǒng)營銷 4P 里處于第三位置,，顧名思義就是通道和路徑,，這就表明有了拳頭產(chǎn)品以及定好價格之后就要找合適的渠道合作，渠道是奠定品牌成長的基礎,，選擇什么樣的渠道就決定了你將成為什么樣的品牌,。俗話說得好 “ 好馬配好鞍，好車配風帆 ” ,！ 2012 年至今商界最引人矚目的大戲要屬王老吉品牌與加多寶渠道大戰(zhàn),，上演不可謂不驚心動魄，演繹著產(chǎn)品與渠道的生死與共及唇亡齒寒之悲情,。 永恒的規(guī)律是在做好品牌的同時做好渠道,，保持品牌與渠道的共生與共同發(fā)展。而目前很多農(nóng)資制造企業(yè)則認為可以隨便轉(zhuǎn)換渠道才能稱之為品牌,，這是一個認識誤區(qū),；渠道和品牌結(jié)合起來運作才能運作良好，在做渠道的時候植入產(chǎn)品品牌,，在做產(chǎn)品品牌的同時整合渠道,。 一個好的廣告，不僅要告訴人們什么是好東西,，還要告訴別人在哪里能買得到,。這也意味著一個好的品牌必須有一個優(yōu)質(zhì)的渠道網(wǎng)絡作為通路。 我們注意到了很多歐美國家的技術(shù)資源,，現(xiàn)在我們也開始注意到了人家的產(chǎn)品品牌資源,，但是我們很少關注到他們的渠道資源，在擴大內(nèi)需政策鼓勵與走出去政策的鼓勵路線上,，對于渠道品牌的關注點顯然不夠,，而事實上我們的政策還保留在加工廠時代。渠道直面消費者,，是接觸需求者最重要的界面,，在發(fā)達市場上人們對于工廠其實沒啥概念，消費就是渠道在主宰,，而且渠道把萬千品牌消融在自己的平臺上 , 讓消費者在選擇上更為省心,。部分的電子商務將會充當這樣的作用，老外看到了這點,，所以中國的電子商務平臺在國外資本市場很熱,。國際品牌代表企業(yè)如可口可樂、耐克、寶潔等巨頭,，無一不在渠道上面做足了功夫,。這點，是需要農(nóng)資制造企業(yè)借鑒的寶貴經(jīng)驗,。 寶潔公司與沃爾瑪?shù)暮献鳎淖兞藘杉移髽I(yè)的營運模式,，實現(xiàn)了雙贏,。與此同時，他們合作的四個理念,，也演變成供應鏈管理的標準,。四個理念可以用四個字母代表： C(Collaboration 合作 ) ， P(Planning 規(guī)劃 ) ,， F(Forecasting 預測 ) 和 R(Replenishment 補充 ) ,。 “C”—— 合作，不是兩家企業(yè)普通買賣關系的合作,，而是為同一目標創(chuàng)造雙贏的合作,。雙方的目標是，在讓銷售獲得最大利潤的同時,，縮減成本與開銷,。 “P”—— 規(guī)劃，供應鏈管理源于日用品的零售,；如雙方可以對產(chǎn)品促銷,、存貨、新產(chǎn)品上架,、舊產(chǎn)品下架等一些事情進行共同規(guī)劃,。 “F”—— 預測，對銷售的預測,，雙方可以有不同的看法,、不同的資料。雙方預先要制定好規(guī)則,，來研討并解決預測可能產(chǎn)生的差異,。 “R”—— 補充，補充是供應鏈管理的重要程序,。成功的補充程序,，是供貨商經(jīng)常以少量的貨品供應零售終端，用細水長流的方式,，減低雙方存貨的壓力,。
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人人時代的渠道大變革
熱度 4 謝紅周 2013-5-3 11:41
互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，已悄然改變了消費者的消費行為習慣，電子商務成為新興的銷售方式是必然的發(fā)展趨勢,。 　　2012年下半年,，淘寶的光棍節(jié)再現(xiàn)瘋狂，日銷售額達191億元,，讓業(yè)界驚呼電商來勢兇猛,，與此形成鮮明對比的是，李寧服裝在同期關閉了1200家線下品牌店,。2012世界末日沒有降臨,，但“傳統(tǒng)零售業(yè)末日論”的論調(diào)卻喧囂四起，更是在年底的CCTV中國經(jīng)濟年度人物評選頒獎典禮中達到高潮,。萬達集團王健林與淘寶董事局主席馬云約定10年后,，若電商占據(jù)整個大零售市場份額的50%，雙方對賭1億元,。在眾多企業(yè)的心目中,，電商已化身為施瓦辛格，成為傳統(tǒng)零售業(yè)的終結(jié)者,。 　　那么面對互聯(lián)網(wǎng)時代的到來,，銷售渠道將出現(xiàn)哪些變革和趨勢？ 　　趨勢一：渠道融合化 　　所謂渠道融合化,，是指線上,、線下渠道“多元協(xié)同，相融共生”,，線上,、線下的渠道融合將通過實體店、網(wǎng)店,、電視,、社交媒體等多種途徑實現(xiàn)與消費者的互動。通過企業(yè)自建O2O官方平臺或進入其他電商的B2C平臺完成訂單的匯總及在線支付,，消費者到企業(yè)的線下門店體驗產(chǎn)品,，大幅降低運營、物流成本,，提升零售門店的關聯(lián)銷售,。把線上的消費者帶到現(xiàn)實商店中去——在線支付購買線下的商品和服務，再到線下去享受服務,。 　　企業(yè)要做到線上,、線下的渠道融合，需要從以下四個方面來進行協(xié)同,、優(yōu)化,。 　　首先,，品牌傳播協(xié)同。針對新一代消費者喜歡在網(wǎng)絡上搜集品牌及產(chǎn)品信息,、線下門店體驗產(chǎn)品的消費行為特征,，企業(yè)不能孤立進行網(wǎng)絡傳播，要結(jié)合線下門店共同進行品牌及產(chǎn)品促銷主題的推廣,。如上海極品策略品牌營銷策劃機構(gòu)策劃的能率熱水器“浪漫三月,、日本櫻花游”的活動，就是以能率官方微博為網(wǎng)絡信息載體,，以國美,、蘇寧門店為銷售終端舉辦的一次大型的線上線下整合公關傳播的活動。 　　其次,，利益鏈優(yōu)化。合理規(guī)劃線上與線下門店的利益鏈,。企業(yè)要和線上,、線下渠道協(xié)商銷售利益分配原則，網(wǎng)絡所銷售的商品可以由全國各地加盟店來配送,，以客戶所在地門店為當?shù)匚锪髋渌推脚_,。對實現(xiàn)訂單的利益，由企業(yè)對網(wǎng)店,、經(jīng)銷商門店做出合理的分配,。維護經(jīng)銷商的利益是渠道融合的著力點，線上訂單由線下交付是渠道融合的核心,。 　　企業(yè)所扮演的角色不是渠道總經(jīng)銷商,，而是一個服務平臺，它和經(jīng)銷商不是競爭的關系,，而是一個平臺的關系,。企業(yè)的電子商務部可以變成一個平臺服務提供者，專注于對整個供應鏈整合提供服務支持,。 　　第三,，供應鏈共享。企業(yè)的線上網(wǎng)店可獲得線下門店的庫存做支撐,。企業(yè)線上庫存與線下庫存共享,，可以保障線上渠道在營銷活動時，優(yōu)化庫存比例,，解決經(jīng)銷商庫存積壓的問題,。 　　第四，訂單數(shù)據(jù)庫整合,。在無縫對接消費者的過程中,，接受訂單,、補貨的渠道，既可以來自于企業(yè)的官網(wǎng),，也可以來自各地淘寶店鋪,、平臺商或是各地代理商的門店。這些訂單需求可經(jīng)過企業(yè)統(tǒng)一的訂單處理中心分發(fā)到最合適的訂單交付點,，它可能是由企業(yè)的物流中心,、也可能是由一個經(jīng)銷商的門店來負責發(fā)貨。 　　2012年,，上海極品策略品牌營銷策劃機構(gòu)受邀為廣東神州,、能率等多家企業(yè)，協(xié)助導入線上線下全網(wǎng)運營戰(zhàn)略,，實施后取得了良好的效果,。 　　趨勢二：渠道多元化 　　隨著新一代消費群的成熟，細分化,、個性化,、定制化需求開始盛行。消費者將選擇通過線下實體店,、線上網(wǎng)店,、電視購物、社交媒體等多種途徑,，實現(xiàn)與品牌的互動,。消費需求的多樣性和碎片化，將帶動渠道朝多樣化方向發(fā)展,。 　　面臨渠道的多元化趨勢,，家電企業(yè)可從以下四個方面考慮構(gòu)建渠道： 　　一、針對目標消費群構(gòu)建渠道 　　如海爾的互聯(lián)網(wǎng)定制家電品牌——統(tǒng)帥電器,，就是以80后,、90后為目標群體，以網(wǎng)絡個性定制為核心,，通過電商平臺提供個性化,、定制化的家電產(chǎn)品。 　　二,、針對目標市場規(guī)劃渠道 　　1,、處于發(fā)展階段的二三線品牌，大多專注于三四級市場,，這類企業(yè)適合構(gòu)建傳統(tǒng)的線下渠道體系,，由于資源有限和品牌影響力較弱，對線上渠道的開拓可以放慢,。 　　2,、處于領先地位的一二線品牌,，定位為城市市場，并且已經(jīng)在線下構(gòu)建了強大的渠道競爭力,，此時需要對線上渠道發(fā)力,，形成線上和線下的合力，進一步提升品牌影響力和市場覆蓋度,。 　　三,、根據(jù)競爭戰(zhàn)略聚焦渠道 　　1、成長型：沒有品牌優(yōu)勢的企業(yè),，面臨的首要問題是生存,，因此需要選擇差異化渠道。比如將廣告和購物結(jié)合在一起,，充分展示產(chǎn)品和服務特性的渠道平臺--電視購物,，就是一個成長型企業(yè)考慮的渠道之一。上海極品策略品牌營銷策劃機構(gòu)2012年輔導2家成長型企業(yè)進入東方電視購物平臺,，取得了良好的銷售業(yè)績和品牌提升,。 　　2、挑戰(zhàn)型：大多采用渠道聚焦策略，在一個渠道體系構(gòu)建非對稱優(yōu)勢,，向領導品牌發(fā)起攻擊,。 　　3、領導型：一般采用全面立體覆蓋的渠道策略,，不給對手留下攻擊的縫隙,。 　　四、根據(jù)產(chǎn)品品類特性定義渠道 　　1,、功能成熟的品類適合電商：如服裝鞋帽,、紡織化纖、數(shù)碼小家電等,。 　　2,、強調(diào)體驗的耐用品類適合傳統(tǒng)渠道：如汽車、家具,、大家電等,。 　　趨勢三：傳統(tǒng)渠道優(yōu)化 　　電商創(chuàng)造了傳統(tǒng)零售業(yè)難以匹敵的發(fā)展速度，但電商的本質(zhì)說到底是一種零售業(yè)態(tài),，比拼的是運營效率,。在庫存管理,、供應鏈管理、綜合運營能力上只是剛剛起步,。傳統(tǒng)渠道擁有多年積累的消費者黏度,、供應商關系、門店布點資源,、品牌效應,、售后服務以及入店體驗等獨特的優(yōu)勢。 　　海闊憑魚躍,，天高任鳥飛,。同一個藍海中，生存的維度并不完全重合,，鯨魚有鯨魚的地盤,，鯊魚有鯊魚的領地。因此,，電商很難替代傳統(tǒng)的渠道模式,，關鍵是傳統(tǒng)渠道要挖掘發(fā)現(xiàn)消費者需求，重新回歸消費者導向的原點,，為消費者創(chuàng)造更多價值,。
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郭成林品牌農(nóng)業(yè)觀點（三）：三桶天下，砸碎漏斗型渠道
郭成林 2013-4-22 12:56
尚域品牌農(nóng)業(yè) Ÿ 食品戰(zhàn)略顧問 Ÿ 郭成林 2010 年,，我們?yōu)槭返だ鰻I銷整合咨詢服務,，在市場調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)中國化肥市場的瓶頸主要是渠道問題。三年來,，中國化肥企業(yè)仍然沒有在渠道上獲取突破,，仍然處于分散、混亂,、同質(zhì)化的競爭狀態(tài),。化肥作為基礎農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料,，屬于剛性需求產(chǎn)品,，市場空間巨大，但超過 10 ％市場占有率的企業(yè)寥寥無幾,，所以中國化肥行業(yè)仍然是一個競爭初級,、營銷初級的機會性行業(yè)。 市場“三心分離”,，讓肥企難成大氣候 為什么沒有出現(xiàn)壟斷寡頭型化肥企業(yè),？資金投入不夠，不是,！傳播手段不好,，也不是,！根本原因是，現(xiàn)有渠道模式存在“三心分離”,，根本不支撐大規(guī)模銷售,，大投入帶不來大產(chǎn)出。 癥結(jié) 1 ：企業(yè)的“進取心”與經(jīng)銷商的“利益心”分離 各大品牌企業(yè)的產(chǎn)品一般由地方關系良好,、資金狀況良好的縣經(jīng)銷商代理,。但是，大經(jīng)銷商出于自我保護的考慮,，通常會采取品牌搭配,、配額搭配的操作方式,，這很大程度上限制了任何一個企業(yè)產(chǎn)品在市場上的銷售增長,。企業(yè)搞的是市場經(jīng)濟,，經(jīng)銷商搞的卻是“計劃經(jīng)濟”,，企業(yè)再好的政策也卡在經(jīng)銷商這里。 簡而言之,，企業(yè)希望經(jīng)銷商“專賣”,，而經(jīng)銷商希望“多賣”,。 癥結(jié) 2 ：企業(yè)“政策核心”與不同區(qū)域“市場重心”分離 中國的復合肥市場情況各異,，自然,、經(jīng)濟、人文,、氣候等因素都會導致市場特征的巨大差異,！面對不同市場，各大肥企采取的是全國一盤棋市場戰(zhàn)略,，產(chǎn)品統(tǒng)一、模式統(tǒng)一,、政策統(tǒng)一,；不同的市場,，相同的策略,，形成了巨大的矛盾。 癥結(jié) 3 ：企業(yè)的“服務重心”與消費者“需求核心”分離 中國的復合肥行業(yè),，普遍采取的是縣、鎮(zhèn) 2 級環(huán)節(jié)經(jīng)銷制度,，企業(yè)業(yè)務服務隊伍普遍服務到縣級經(jīng)銷商層級,。業(yè)務隊伍在確保服務縣級經(jīng)銷商基礎之上,，進行了一定程度的鄉(xiāng)鎮(zhèn)級經(jīng)銷商服務。雖然各大肥企業(yè)務服務隊伍付出很多辛苦,，但與終端農(nóng)民消費者接觸甚少,。各大肥企的市場服務依舊是傳統(tǒng)方式,，不能有效服務終端、掌控終端,。 中國肥企普遍存在的“三心分離”導致市場操作中“銷售落不到實處,、政策落不到實處,、服務落不到實處”,，呈現(xiàn)市場“漂浮狀態(tài)”，根基扎不深，所以難以做強做大,。 漏斗型渠道，肥企做不大之根 導致“渠道三心分離”的根本原因在哪里,？我們來做一個簡單的數(shù)學題,，問題即可一目了然,！ 一個經(jīng)銷商經(jīng)銷多個品牌是行業(yè)目前現(xiàn)狀,，平均按一個縣級經(jīng)銷商經(jīng)營 5 個牌子，那么 A 品牌只能占其 1/5 的銷量或稍多一點,，而一個鎮(zhèn)級經(jīng)銷商又同時經(jīng)營 5 個牌子， A 品牌繼續(xù)占其 1/5 銷量,。那么，很顯然， A 品牌市場占有率為 1/5x1/5=1/25 ,。那全國 1000 億容量,， 4% 左右市場份額，銷量為 40 億,，剛好和史丹利、金正大等領先品牌目前銷量吻合。 渠道經(jīng)銷兼營制,，恰恰成為一切肥企銷售受阻的根源所在！ 由于現(xiàn)有渠道瓶頸,，導致所有肥企產(chǎn)品在市場上呈現(xiàn)“寬進窄出”狀態(tài)，廣告打的再猛,、政策再優(yōu)惠,、服務再到位、產(chǎn)品再創(chuàng)新,，也根本無法真正執(zhí)行到底,。打破兼營制向?qū)Ｙu轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)漏斗渠道向桶狀渠道轉(zhuǎn)變,，是任何一個肥企做大做強的唯一出路,。 一國三制，三大渠道模式開渠中國 中國廣大農(nóng)村幅員遼闊,，農(nóng)作物種植特色不同,，一種模式難以全國通行。從全國整體來看,，大致可劃分北,、中、南三大區(qū)域,，根據(jù)不同地區(qū)特性可以謀劃以專營為核心的三大跨區(qū)模式,，至于小區(qū)域個性化可另立特殊政策。 模式一：北方區(qū),，百縣千鄉(xiāng)專營店品牌連鎖工程 一,、包含區(qū)域：黑龍江省、吉林省,、遼寧省,、內(nèi)蒙古自治區(qū)、河北省一部分,。 l 氣候特征決定：作物 1 年 1 熟,，肥料銷售集中 2-3 月，產(chǎn)品冬儲非常重要,。 l 商業(yè)特征決定：層層賒銷嚴重,，縣級經(jīng)銷商賒銷實力影響市場占有率 l 地理特征決定：村莊分散,，交通不便，鄉(xiāng)鎮(zhèn)門市承載送貨,、配貨作用,。 l 人文特征決定：北方文化注重經(jīng)銷者實力，店面形象是銷售的重要支撐 在中國北方區(qū)市場,，一級經(jīng)銷商的資金,、鎮(zhèn)級終端的形象和服務是爭奪市場的兩大關鍵。 二,、 解決方案：一級經(jīng)銷商現(xiàn)款現(xiàn)貨,，承擔配送和收款職能；鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店專營化,，一 鎮(zhèn)一店,，提升門店市場地位。北方區(qū) 1000 個鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店企業(yè)冠名品牌化連鎖化 三,、激勵政策驅(qū)動力評估： u 東北縣經(jīng)銷商每噸利潤約 50-100 元,，鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商每噸利潤 200-300 元。按照每年毛利 15 萬元計算,，鄉(xiāng)鎮(zhèn)級品牌專營店需要銷售復合肥 500-700 噸,。按照 5 萬元 / 年的費用率計算，開設專賣店后的年純利在 10 萬元左右,。對于鎮(zhèn)經(jīng)銷商而言有吸引力,。 u 東北一般鎮(zhèn)級市場容量 10000 噸 -15000 噸左右；每個鎮(zhèn)上有農(nóng)資,、化肥經(jīng)銷商約 20-30 家,， 1000 噸級的 3-4 家， 500 噸級的 6-8 家,， 300 噸級的 11-18 家,， 500-700 噸的銷量在鄉(xiāng)鎮(zhèn)級市場處于中檔水平，容易做到 10 萬元 / 年的純利潤,。 四,、潛量評估： 東北三省（黑,、吉,、遼）及部分內(nèi)蒙地區(qū)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)數(shù)量按照 1500 個計算，每個鄉(xiāng)鎮(zhèn) 500-700 噸銷量,，可計劃實現(xiàn) 75 萬噸 -105 萬噸左右的銷量,。對于縣級經(jīng)銷商，每年 10 萬元純利（如果允許代銷部分農(nóng)藥）,，經(jīng)銷商積極性將非常高,。 模式二：中原區(qū),，五村一體化縣轄專賣工程 一、包含區(qū)域：河北省,、山東省,、山西省、河南省,、安徽省、江蘇省,。 l 氣候條件決定：一年兩熟,，銷售不斷 ，販賣肥料已成個體職業(yè),。 l 地理條件決定：平原地帶,，交通便利，肥料銷售已經(jīng)服務到戶,。 l 經(jīng)濟條件決定：農(nóng)村發(fā)展使鄉(xiāng)鎮(zhèn)功能模糊,，銷售網(wǎng)點已經(jīng)到村。 l 文化條件決定：傳統(tǒng)文化,，重人情關系,，人情關系賣肥成主要推力。 中原地區(qū)渠道重心由鎮(zhèn)級轉(zhuǎn)向村級,，鄉(xiāng)鎮(zhèn)級經(jīng)銷網(wǎng)點被架空,，成為雞肋環(huán)節(jié)！ 二,、解決方案： l 縣一級經(jīng)銷商現(xiàn)款現(xiàn)貨,，承擔配送和收款職能； l 村群經(jīng)銷專營化,， 5 個大村設立 1 個經(jīng)銷人,，享受與鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商同等的進貨價格。 五村一體化縣轄工程的意義,，在于決勝終端：通過深入村級網(wǎng)點,，專營專賣，通過縣轄村網(wǎng)點的專營專賣突破銷量,！ 1,、管理保障：村管訂單，縣管送貨,。 u 為避免村級網(wǎng)點數(shù)量增加后出現(xiàn)銷售混亂現(xiàn)象,，村經(jīng)銷商向縣經(jīng)銷商提供訂戶明細，即：購買人地址,、電話,、數(shù)量,。 u 縣經(jīng)銷商一站式送貨 , 防止村群經(jīng)銷商進行竄貨和砸價。 2,、組織保障：納入組織,，發(fā)放工資。 u 為了使村級網(wǎng)點經(jīng)銷商有歸屬感,，由企業(yè)為其發(fā)放基本工資,，每人每月 500 元，稱之為“企業(yè)直銷員”,。 3,、人員保障：每 5 個縣設立 1 個企業(yè)業(yè)務員。 u 協(xié)助縣級經(jīng)銷商分銷,、價格管控,、信息收集、指導服務,。 4,、 驅(qū)動力評估： 按照每個村 800 畝地計算， 5 個村共 4000 畝地,，按照每畝兩季用肥 80 公斤計算,，市場容量在 320 噸左右。假設村級經(jīng)銷商在所屬的區(qū)域內(nèi)（ 5 個村）每個村兩季共銷售 25 噸計算,，每年銷售復合肥總量約在 125 噸左右,，占 5 村容量的 39% 。按照每噸復合肥利潤 200-250 元進行計算,，每名經(jīng)銷商年利潤 25000 元 -30000 元之間,。 對于村級個體，每年在固定職業(yè)（農(nóng)業(yè)）基礎之上增加 3 萬元收入,，生活質(zhì)量將迅速提高,。 5、潛量評估： 按照每個縣 300 個自然村計算：河北省 108 個縣,，約 30000 個村,；山東省 140 個縣，約 40000 個村,；山西省 120 個縣,，約 35000 個村；河南�,。福箓�縣,，約 25000 個村；安徽省 56 個縣,，約 16000 個村,；江蘇�,。常皞�縣，約 9000 個村,。合計約： 487 個縣,， 15 萬個村。按照每 5-6 個村設置一個經(jīng)銷商計算,，每縣需開發(fā)經(jīng)銷商約 50 名,，共約 2.5 萬名，按照每名經(jīng)銷商每年 125 噸計算,，銷售總量應在 300 萬噸左右,。 模式三：南方區(qū)，百縣千鄉(xiāng)萬戶直營示范工程 一,、包含區(qū)域：江西省、福建省,、湖南省,、廣西省、廣東省,、海南省,。 伴隨著南方地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展和國家 1 號文件鼓勵家庭農(nóng)場，土地流轉(zhuǎn)政策帶來的影響日漸明顯,。單位農(nóng)民土地持有量逐漸放大,，出現(xiàn)大規(guī)模土地承包戶。 l 經(jīng)濟特征決定：土地流轉(zhuǎn)政策導致 30 公頃 -100 公頃的種田大戶在每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)都 有 5-10 戶,。 l 作物特征決定：瓜果蔬菜等經(jīng)濟作物比重較高,，糧食作物比重低。 l 地理特征決定：村莊分散,，交通不便,，鄉(xiāng)鎮(zhèn)檔口發(fā)揮重要的分銷作用。 l 氣候特征決定：作物一年三熟（多熟）,，銷售可持續(xù),，肥料快消品化。 二,、解決方案：百縣千鄉(xiāng)萬戶直營示范工程 l 開發(fā)：企業(yè)業(yè)務員協(xié)助縣一級經(jīng)銷商開發(fā)大戶 l 建檔：企業(yè)建立大戶基礎檔案和銷售檔案 l 直營：縣級經(jīng)銷商直營大戶 l 優(yōu)惠：大戶享受鄉(xiāng)鎮(zhèn)店的進貨價格 l 激勵：企業(yè)對大戶進行年度銷售獎勵 縣級經(jīng)銷商：負責鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商和種田大戶的分銷,、配送、回款,；鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商：負責小戶銷售和村店分銷,；企業(yè) 5 個縣 1 個人，協(xié)助大戶開發(fā),，服務和管理縣經(jīng)銷商,。 20/80 法則,，服務小眾，獲取大量,。建立示范,，帶動小戶，擴張銷量,。超越終端,， 掌控大戶，合作共贏,。 三,、潛量評估 按照江西省 70 個縣、福建省 45 個縣,、湖南�,。叮祩�縣 、廣西省 56 個縣,、廣東�,。矗矀�縣、海南省 4 個縣計算,，南方區(qū)約 200 個縣,。按照每個縣 10 個鄉(xiāng)鎮(zhèn)計算，共 2000 個鄉(xiāng)鎮(zhèn),，按照每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)抓住 30-50 公頃大戶 2 家計算,，可操作大戶數(shù)量在 4000 戶左右，按照每戶購買復合肥 25 噸 -40 噸計算,， 4000 家大戶可實現(xiàn)銷量 10-16 萬噸,。 通過大戶的帶動，每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)上 3 家經(jīng)銷商平均每家貢獻 100 噸銷量,，一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)實現(xiàn) 300 噸銷量,， 2000 個鄉(xiāng)鎮(zhèn)實現(xiàn) 60 萬噸銷量。 基礎銷量結(jié)合大戶銷量,，南方區(qū)市場預期在 70-76 萬噸之間,。 三大模式“三桶天下” 中國農(nóng)村市場是存在“三個國家及多個小國家”組合而成的復合型市場，如果不能采取針對不同市場的專營化策略,，漏斗性渠道將卡死所有企業(yè)的創(chuàng)新,，中國肥企永遠難以長大，行業(yè)整合集中之路必將更加漫長,。 比如以產(chǎn)品創(chuàng)新著稱的金正大,，如果不能實現(xiàn)全國市場或者局部市場的漸進式專營渠道變革，創(chuàng)新產(chǎn)品的市場勢能永遠不能徹底釋放出來，并給對手預留模仿跟進時間,，并且走入產(chǎn)品創(chuàng)新,、被模仿、再創(chuàng)新,、再被模仿的怪圈中,。 中國化肥行業(yè)必將迎來洗牌和整合，其主要著力點就在渠道模式�,，F(xiàn)有化肥分銷渠道呈分散漏斗形狀,，均分態(tài)勢拼的是廣告投入，拼的是人力投放多寡,，拼的是放血促銷,，這種營銷模式永遠誕生不了全國寡頭壟斷型肥企。 本文提出的“南北中三大模式”,，是根據(jù)中國不同區(qū)域市場特色的針對性解決方案,，以“經(jīng)銷專營專賣”為核心,，對渠道展開外科手術(shù),，企業(yè)必須下大力氣堅決執(zhí)行,，否則仍然在走老路，年銷售額的復合增長率最多維持在 10 ％左右,。 （郭成林,，“尚域品牌農(nóng)業(yè) Ÿ 新食品戰(zhàn)略顧問機構(gòu)”首席顧問,，是中國第一家專注“品牌農(nóng)業(yè)和新食品戰(zhàn)略”機構(gòu),，被譽為“中國品牌農(nóng)業(yè) Ÿ 新食品第一智庫”！聯(lián)系電話： 18610622936）
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白象：象舞渠道 亮劍終端
營銷咨詢 2013-4-7 10:31
在“前有猛獸,，后有追兵”的競爭環(huán)境下,，白象如何才能突破發(fā)展瓶頸,？聯(lián)縱智達從洞穿渠道鏈為原點，通過經(jīng)銷商星級管理,、 201 客戶管理體系和千萬終端工程建設等方式幫助白象進行渠道變革,，最終幫助白象實現(xiàn)了銷售業(yè)績從 40 億元到 60 億元的成功跨越,。 白象：象舞渠道 亮劍終端 文 / 聯(lián)縱智達咨詢集團副總裁 薛寶峰 項目運作前傳 白象經(jīng)過多年的發(fā)展,，銷售額已經(jīng)從 2006 年的 20 多億元快速增長到 2008 年的 40 多億元,，然而在競爭激烈的方便面市場中，依然面臨著龐大的壓力：康師傅除了對高端面壟斷外,，還對鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場有著強力滲透,；華龍繼續(xù)在中低價面爭奪份額；雜糧面,、非油炸等新品繼續(xù)對市場沖擊……這些都給如白象這樣的方便面后起之秀以重重的壓力,。如何突破發(fā)展的瓶頸,，是進行產(chǎn)業(yè)鏈后向一體化建設,？還是在現(xiàn)有渠道中尋求放量和突圍？還是多元化的發(fā)展,？諸如此類的問題,，都成為白象必須思考和亟待突破的難題,。在這樣的背景下，睿智的白象董事長姚忠良先生通過多方的搜尋,，與聯(lián)縱智達咨詢集團（以下簡稱聯(lián)縱智達）簽署了 2009 年戰(zhàn)略合作的協(xié)議,。 根據(jù)雙方的合作內(nèi)容，聯(lián)縱智達首先要從戰(zhàn)略的角度解決其發(fā)展方向的問題,；其次,，圍繞制約其核心發(fā)展的驅(qū)動因素進行優(yōu)化和落地實操的指導。為此,，聯(lián)縱智達以何慕總裁親自掛帥,，以嚴衛(wèi)國、律德啟,、唐道明等為核心成員組建了強大的咨詢作業(yè)團隊,，展開了為期 10 個月的咨詢作業(yè)。在合作過程中,，聯(lián)縱智達幫助白象明確了營銷戰(zhàn)略方向,，對影響白象未來發(fā)展最核心的渠道進行了變革，還通過培訓宣導把白象的營銷管理團隊扶上馬,，并送一程,，從而促進白象在環(huán)境惡劣的 2009 年實現(xiàn)了從 40 億元成功跨越到近 60 億元的銷售業(yè)績。而山東公司,，也實現(xiàn)了銷售業(yè)績從年度 6 億元向 10 億元銷售大關的跨越,。 在這次作業(yè)中，我們通過四個角度完成了從渠道變革到銷售業(yè)績的提升,。 發(fā)現(xiàn)渠道問題 透視規(guī)�,；钠髽I(yè)發(fā)展,，在其主體業(yè)務發(fā)展到一定的階段后,，大多數(shù)會選擇進行產(chǎn)業(yè)鏈的營銷與拓展，比如康師傅圍繞渠道進行的多產(chǎn)品滲透,，還有娃哈哈的廠商一體化建設,、匯源的后向一體化建設等。這些戰(zhàn)略對于白象來說,，都具有一定的借鑒意義,。但通過透視白象的發(fā)展和內(nèi)部的資源狀況，我們就不難發(fā)現(xiàn)：從人力資源層面看,，目前的人員擅長于方便面的銷售,，對于可以延伸的面粉、掛面,、飲料等的操作和生產(chǎn)均比較薄弱,；而實際上,，就是在方便面領域，也存在著非常大的風險,。 通過對方便面行業(yè)的銷售結(jié)構(gòu)分析,，我們還會發(fā)現(xiàn)：容器面和高袋面康師傅基本呈壟斷格局，康師傅小福市場下沉,，在中價面市場頻頻對白象出手,，爭搶中價市場；華龍在平價面市場遠遠領先白象,，中價面市場則和白象形成對峙,。此外，地方雜牌錦豐,、味之佳,、福壽全、國華等死灰復燃,，強力出擊平價面和點心面市場,。 在這樣的背景下，就白象的業(yè)務主體來說,，也需要白象要完成企業(yè)從 50 億元向更大規(guī)模的超常規(guī)快速發(fā)展,。要白象擯除雜念，必然需要在方便面上進行全力的營銷破局,，確保建立穩(wěn)定的高市場份額地位,。 透視白象的市場營銷，我們發(fā)現(xiàn)三個核心問題： 其一,，經(jīng)銷商隊伍管理核心問題,，即缺乏分級管理和中長期激勵。 這部分的問題主要有：經(jīng)銷商基礎數(shù)據(jù)信息不完整,，經(jīng)銷商隊伍缺乏分級管理,；專銷類經(jīng)銷商少，經(jīng)銷精力集中度不足,；中長期激勵缺失,；經(jīng)銷商公司化經(jīng)營意識和水平不足；與大戶,、優(yōu)戶捆綁不嚴,。 其二，二批商隊伍管理核心問題,，主要是忠誠度不高,。 這部分的問題有：核心二批沒有納入白象管理范疇；二批商管理粗放，二批數(shù)量目前都不清楚,，分類不明確,；二批商忠誠度不高,，淡旺季穩(wěn)定性不足,。 其三，終端管理核心問題,。 這部分的問題有：終端掌控力差,，有效終端數(shù)據(jù)沒有建立；終端分類管理缺失,，沒有有效的管理標準,；重點終端沒有納入白象管理體系。 由此可見,，白象就是在主體業(yè)務的方便面之中也有很多的工作要做,，而發(fā)展?jié)摿ι行璐罅ν诰颉? 要在競爭激烈的方便面市場中快速提升市場份額，借鑒娃哈哈快速發(fā)展的經(jīng)驗,，根據(jù)營銷規(guī)律,，我們認為：一個企業(yè)要快速地發(fā)展，僅僅依靠自己的努力往往難以快速實現(xiàn)目標,，必須聯(lián)合一切可以利用的社會資源,，如經(jīng)銷商、二批商和零售商等,，“打一場轟轟烈烈的人民戰(zhàn)爭”,！ 對此，聯(lián)縱智達給出了明確的合作核心 —— 白象方便面的渠道變革,！ 創(chuàng)建五星管理,，激發(fā)經(jīng)銷商活力 在白象方便面的營銷體系中，經(jīng)銷商將近 3000 家,，但其中超過 1000 萬元的經(jīng)銷商不到 300 家,，這說明優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商十分缺乏。而經(jīng)過聯(lián)縱智達將近 400 家客戶的走訪,，我們發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商的積極性存在一定問題,，其中主要原因就是缺乏內(nèi)部的競爭機制。聯(lián)縱智達根據(jù)以往咨詢經(jīng)驗,，進行經(jīng)銷商客戶的星級管理系統(tǒng)的搭建計劃順時而出,。 星級經(jīng)銷商管理的核心內(nèi)容就是：對客戶進行星級評估，后根據(jù)其成長狀況進行市場支持的資源系統(tǒng)匹配,，對經(jīng)銷商的激勵系統(tǒng)進行長期和短期相結(jié)合,，達到物質(zhì)和精神激勵的有機結(jié)合與促進。 具體而言,，星級經(jīng)銷商管理體系內(nèi)容主要包括五個方面： 1. 經(jīng)銷商評估體系建立,。 星級經(jīng)銷商評估體系的建立,，必須需要思考的維度包括：經(jīng)銷商對白象的貢獻，如銷售量,，銷售增長等,；經(jīng)銷商對市場競爭的位置分析，主要考慮是經(jīng)銷商客戶的長期競爭性,；還有經(jīng)銷商對市場的管理和品牌運作支持等,。 表 1 ：星級經(jīng)銷商評估體系 指標大類 具體指標 指標定義 評分細則 銷售 成長 任務達成率 實際銷額 / 合同額 *100% 無上限，實際得分 年度成長率 本年度銷額 / 上年度銷額 *100% 無上限,，實際得分 主銷品項達成率 各公司重點推廣品項銷額 / 目標銷額 *100% 實際得分即分數(shù),，實際得分 50% 以下為 0 新網(wǎng)點開拓達成率 實際開拓數(shù)量 / 目標開拓數(shù)量 *100% 達成率小于 60% 不得分；達成率 60-70% 得 60 分,；其它區(qū)間得分按實際分數(shù)統(tǒng)計 渠道 建設 渠道銷售貢獻增長率 （某渠道本年銷售額 - 上年度銷售額） / 某渠道上年銷售額 *100% 無上限,，實際得分 有效終端覆蓋率 每月有流轉(zhuǎn)的實際鋪貨網(wǎng)點 / 本區(qū)域?qū)嶋H網(wǎng)點 *100% 小于 50% 不得分；其它區(qū)間得分按實際分數(shù)統(tǒng)計 排面占有門店達標率 排面達標店 / 總店數(shù)量 *100% 小于 50% 不得分,；其它區(qū)間得分按實際分數(shù)統(tǒng)計 品項齊全率 終端實際品項數(shù) / 基準品項數(shù) *100% 小于 50% 不得分,；其它區(qū)間得分按實際分數(shù)統(tǒng)計 市場 推廣 活動執(zhí)行配合情況 白象專案、專項活動執(zhí)行情況 此項滿分為 100 分,，遵照市場本部的活動執(zhí)行評估表進行計分 新品上市配合 按公司要求新品上市進度完成情況評估 此項滿分為 100 分,，遵照市場本部的活動執(zhí)行評估表進行計分 市場 服務 終端送貨及時性 訂單在限期內(nèi)完成 此項滿分為 100 分， MS 稽核終端送貨單店不及時每次扣 2 分,，扣完為止 調(diào)換貨及時性 產(chǎn)品到期 3 個月前的及時調(diào)換貨 此項滿分為 100 分,， MS 稽核終端調(diào)換貨單店不及時每次扣 2 分，扣完為止 客戶投訴處理滿意度 客戶投訴處理的滿意次數(shù) 此項滿分為 100 分,，直接投訴到銷售處每次扣 10 分,，投訴到分公司每次扣 20 分，投訴到集團總部每次扣 50 分,，扣完為止 品牌 建設 宣傳道具應用與管理 是否按標準有效的運用及管理 此項滿分為 100 分,， MS 稽核，不符合市場部操作標準的每次扣 2 分,，扣完為止 店內(nèi)生動化陳列質(zhì)量 按照 MS 檢核標準執(zhí)行 此項滿分為 100 分,， MS 稽核，不符合市場部操作標準的每次扣 2 分,，扣完為止 店外品牌宣傳質(zhì)量 按照 MS 檢核標準執(zhí)行 此項滿分為 100 分,， MS 稽核，不符合市場部操作標準的每次扣 2 分,，扣完為止 營銷 管理 內(nèi)部管理制度健全 倉儲,、配送、業(yè)務、財務制度健全 符合公司要求滿分計算,，不符合此項均不得分 銷售信息管理 客戶檔案建立及銷售數(shù)據(jù)信息完整,、正確 符合公司要求滿分計算，不符合此項均不得分 倉庫面積 符合實際需求 符合公司要求滿分計算,，不符合此項均不得分 工人數(shù)量 專門的白象服務員工數(shù)量 符合公司要求滿分計算,，不符合此項均不得分 車輛數(shù)量 專車配送的數(shù)量 符合公司要求滿分計算，不符合此項均不得分 員工培訓次數(shù) 員工培訓一月一次 符合公司要求滿分計算,，不符合此項均不得分 電腦配置 專門用于銷售信息和客戶信息的電腦配置 符合公司要求滿分計算,，不符合此項均不得分 加分 指標 獨立活動策劃與實施 經(jīng)銷商自己策劃活動,，且取得顯著效果,，可以申請加分 經(jīng)銷商獨立策劃活動，取得顯著效果,，每次加 3 分,；被分公司采納并推廣，每次加 5 分,，被集團采納并全國推廣,，每次加 10 分；此項全年累計不得超過 20 分 經(jīng)銷經(jīng)驗被集團采納推廣 經(jīng)銷管理經(jīng)驗被集團采納并推廣,，可以申請加分 經(jīng)銷管理經(jīng)驗被分公司采納的,，每次加 5 分，被集團采納并全國推廣的,，每次加 10 分,；此項全年累計不得超過 20 分 否定 指標 竄貨、砸價投訴次數(shù) 因串貨,、砸價被投訴的次數(shù) 出現(xiàn)第一次扣 5 分,，第二次扣 10 分，三次及以上直接取消星級經(jīng)銷商評比 2. 經(jīng)銷商評估,。 由白象組織經(jīng)銷商管理專題委員會進行統(tǒng)一組織,，組織的程序為總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)，分公司組織區(qū)域經(jīng)理進行評估,，總部進行過程的監(jiān)控和抽查,。 3. 星級定位。 將經(jīng)銷商的評估進行排序,，并按照一定的比例分別給予五星級,、四星級、三星級,、二星級和一星級的定位,。 4. 經(jīng)銷商激勵。 經(jīng)銷商激勵包括長期的期權(quán)激勵，如對五星級經(jīng)銷商給予一定的期權(quán)指數(shù),，待公司上市后給予期權(quán)的購買權(quán),；年度的增長激勵，按照星級的不同及其增長,，給予銷售增長的激勵,，或者給予購買車輛的報銷；市場支持費用的激勵,，年度任務和成長計劃完成后給予的市場費用支持等,。 5. 經(jīng)銷商的過程激勵。 經(jīng)銷商和白象確立下一年的成長計劃后,，白象根據(jù)提報的計劃內(nèi)容,，對相關的費用進行承擔，以激勵經(jīng)銷商的業(yè)績成長,。但雙方需要建立制約機制,，對不能完成計劃的，經(jīng)銷商要承擔大部分的費用,。 搭建“ 201 系統(tǒng) ”,，編織二批網(wǎng)絡 快速消費品的銷售，在核心城區(qū)外的其它市場區(qū)域,，由于區(qū)域分布廣,、物流運輸成本高等，單一依靠經(jīng)銷商很難完成終端的全面覆蓋,，所以如何針對經(jīng)銷商開發(fā)其下游的二批網(wǎng)絡,，并不斷地優(yōu)化二批商結(jié)構(gòu)，疏通經(jīng)銷商對鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的渠道環(huán)節(jié)至關重要,，只有這樣才能促進產(chǎn)品從城區(qū)向鄉(xiāng)村的流動,，而鄉(xiāng)村市場的銷售才是白象營銷的主體，為此如何高效管理二批成為白象營銷破局的關鍵,。針對這種情況,，我們推出了“ 201 系統(tǒng)”。 “ 201 系統(tǒng)”到底是什么呢,？ “ 2 ”即簽約二批：指符合條件約束的二級分銷客戶,； “ 0 ”即 0 空白：指鄉(xiāng)鎮(zhèn)及村級零售終端的全覆蓋； “ 1 ”即一套管理體系：指 201 客戶,、經(jīng)銷商和白象簽訂三方協(xié)議,，共同進行鄉(xiāng)鎮(zhèn)及村終端的市場管理體系。（在該體系中,，有配送能力的二批客戶被發(fā)展成為白象和經(jīng)銷商的客戶,，納入白象集團客戶管理體系,，這樣的客戶被稱為 201 客戶）。 由此可見,， 201 管理系統(tǒng)包括下面核心內(nèi)容： 一是 201 客戶管理范圍的確定,，即符合上述實施條件的核心二批客戶； 二是 201 客戶的評估和三方協(xié)議的簽訂,，在協(xié)議中明確白象,、經(jīng)銷商和 201 客戶的責權(quán)利和相關的激勵與制約條件； 三是 201 客戶的定期評估和檢視,； 四是 201 客戶的撤除和優(yōu)化,，對于不能達成目標的客戶定期進行淘汰，而對于能夠提升為 201 的客戶進行補充和激勵,。以此形成二批客戶的優(yōu)勝劣汰,。通過這套管理系統(tǒng)，延伸了白象的市場管理界面,，激發(fā)和促進更多的二批客戶成為白象的核心渠道成員,，并以此形成具備吸引力和驅(qū)動力的營銷網(wǎng)絡體系,，促進白象對鄉(xiāng)村市場的產(chǎn)品流速和流量,。   SHAPE \* MERGEFORMAT 客戶數(shù)據(jù)模型 區(qū)域軟肋分析，空白終端網(wǎng)點分析 分銷條件協(xié)商,，分銷目標達成 小區(qū)域保護原則 終端全覆蓋原則 彈性動態(tài)變化原則 終端經(jīng)營狀況定期檢核 白象和經(jīng)銷商定期對終端和 201 客戶的經(jīng)營狀況進行分析,、明確經(jīng)銷范圍 將劃區(qū)分片作為機制，進行持續(xù)的 201 客戶激勵,， 促進 201 客戶創(chuàng)造價值 圖 1 ： 201 管理示意圖 實際上,，作為 201 管理系統(tǒng)的實施，也需要一定的匹配條件,。 一是重點鄉(xiāng)鎮(zhèn)的市場容量很大,，具有戰(zhàn)略意義，但經(jīng)銷商的分銷不細不深,，終端服務難以保障的鄉(xiāng)鎮(zhèn),； 二是地理位置遠，經(jīng)銷商難以有效經(jīng)營的區(qū)域,，缺乏車輛,、人員和相應的管理能力，沒有有效納入線路管理,，鄉(xiāng)村見貨率較低的鄉(xiāng)鎮(zhèn),。或者經(jīng)營費用成本高難以支撐運營體系發(fā)展的區(qū)域,； 三是競品表現(xiàn)強勢,，經(jīng)銷商資源難以達到的區(qū)域,，競品表現(xiàn)強勢，經(jīng)銷商必須借助當?shù)氐姆咒N商資源進行深度分銷,；四是特定終端進入壁壘較高,，必須借助第三方的力量。此時,，根據(jù)供貨資源情況,，就可以將該供應商發(fā)展成為 201 客戶。如廠礦社區(qū),、監(jiān)獄,、大型工地等。 終端精細操作 白象在解決了經(jīng)銷商銷售積極性和二批商的銷售積極性之后,，核心的工作就是終端的動銷和營銷效益化的問題,，而營銷的效益化首先就是終端的結(jié)構(gòu)化問題，其次就是終端策略的具體應用了,。為此,，我們進行了進一步的終端精耕細作。 其一,，我們對白象的渠道進行了分類,。 按照常規(guī)快消品的渠道分類，我們將白象的終端按照類別分為： KA ,、 B 類,、 C 類、學校,、網(wǎng)吧,、車站等渠道系統(tǒng)，并且按照渠道的成長性和銷售量區(qū)分為核心渠道,、重要渠道和補充渠道,。然后根據(jù)渠道的重要性對渠道分別進行產(chǎn)品的匹配、人員維護的匹配,、促銷資源的匹配等,。 其二，要建立終端的統(tǒng)一管理規(guī)范和核心終端的重點支持策略 —— 千萬工程實施規(guī)劃,。 首先,，在全國市場中進行針對分公司和區(qū)域市場的任務劃分，在 2009 年度中總體開發(fā)和掌控的終端達到 100 萬家,；在這 100 萬家終端中,，按照終端的銷售能力、重要性和終端影響力三個維度進行評估,，篩選出其中的 10 萬家作為區(qū)域市場重點關注終端 —— 種子終端,；再在其中選出最優(yōu)秀的萬家終端作為黃金終端進行形象終端的建設,。而在最后再優(yōu)選出千家的鉆石終端作為白象集團層級進行戰(zhàn)略合作的終端。 其三,，對千萬終端實現(xiàn)不同的銷售管理策略,，促進終端系統(tǒng)的銷售爆破。 對于鉆石終端：白象的營銷形象店,，采取形象建設,、銷量激勵、銷售壟斷等策略,，并和終端建立信息直通等互動方式,，以解決白象對市場信息的掌控；對于黃金終端：是區(qū)域市場維護的重點,，更是與競品競爭的橋頭堡,，通過形象建設、壟斷銷售等尋求銷售量的增加和對競爭對手的屏蔽,；對于種子終端：加強鋪貨和排面的占有,，成為銷售的主要貢獻單元。另外,，對于銷售人員的終端維護的頻率,、促銷力度等均做了一定的規(guī)范，從而促進了零售終端的互相競爭性,。 【一線感悟】 渠道成為國內(nèi)快速消費品的關鍵動因,，沒有渠道的擴張力和支撐力，就沒有娃哈哈通過灌入產(chǎn)品即逐步實現(xiàn) 500 億的銷售大關,，就沒有銷售的放量增長。 在對白象的服務過程中,，聯(lián)縱智達不但考慮到了渠道鏈的洞穿,，使經(jīng)銷商的星級管理、 201 客戶管理體系和千萬終端工程的建設等方式互相促進,，而且每下個層級的管理加強,，均能夠成為上一層級渠道成員的動銷支撐。所以,，企業(yè)的渠道變革應考慮到企業(yè)產(chǎn)品在渠道中的動銷,，以及銷售流量的增加。此外,，還要考慮到渠道的可控性,，以及掌控渠道的銷售流向，控制渠道沖突的產(chǎn)生,。還應該考慮上下層級的動銷互動，即渠道產(chǎn)品流量的問題,。只有這樣,，我們的渠道才是有競爭力的渠道、對競爭企業(yè)形成競爭壁壘的渠道,，資源匹配和系統(tǒng)協(xié)調(diào)后才能讓渠道自身具有擴張性和激勵性，有自發(fā)的成長能力,，從而促進企業(yè)對渠道資源的整合力,，助力企業(yè)打造核心的市場競爭力。 在此,，特別鳴謝聯(lián)縱智達白象項目組的全體成員,。 歡迎探討您的觀點和看法，聯(lián)縱智達官方微博 @ 新浪 http://e.weibo.com/wisesale
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渠道隱殺：紅海對弈的盈利之道
熱度 17 史賢龍 2013-3-29 10:45
渠道隱殺：紅海對弈的盈利之道
博納睿成 史賢龍 王老吉的崛起,、加多寶的繼續(xù)強勢,，是“心智大于事實”的定位的成果嗎？為什么中國最早的哈爾濱啤酒,、號稱國啤的青島啤酒都輸給了短短20年品牌歷史的雪花啤酒,？飲料里的創(chuàng)意冠軍農(nóng)夫山泉，為何規(guī)模還不到山寨王娃哈哈的20%,？有幾個藍海,、新品類不會很快變成紅海甚至血海？驅(qū)動品牌持續(xù)增長的關鍵因素,，尤其是可以保持規(guī)模高利潤的關鍵因素究竟是什么,？ 可以肯定地說，不懂渠道隱殺的品牌,，不僅無法保持領先或持續(xù)增長,，想獲得盈利更是難于登天。 紅海競爭的特點,，一是競爭白熱化,，二是對手體量大。這種競爭不僅表現(xiàn)在品牌傳播的鋪天蓋地,，如加多寶,、茅臺、洋河,、雪花等在各大媒體的飽和轟炸,，更殘酷的競爭是渠道，從分銷商到終端“針尖對麥芒”式的渠道對抗,。在這樣的競爭環(huán)境下,，規(guī)模往往不是利潤的保護傘，有規(guī)模,、無利潤是競爭輸家的共同陷阱,。 如何在紅海甚至血海競爭里生存或盈利,，并非簡單問題。藍海戰(zhàn)略,、轉(zhuǎn)型升級,、創(chuàng)新產(chǎn)品、開創(chuàng)新品類等都是外向發(fā)展的路徑,，企業(yè)如果沒有內(nèi)生性競爭武器,，沒有“立地成佛”的辦法，結(jié)局就是被擊潰或被并購,。 實踐證明,，所謂的行業(yè)虧損、紅海競爭,，在消費品行業(yè)尤其是產(chǎn)品形態(tài)變化不大的品類如食品,、飲料、酒類,、日用品等,，并不如工業(yè)品如鋼鐵、能源等行業(yè)不受企業(yè)控制,。 消費品企業(yè)的虧損,，尤其是規(guī)模企業(yè)的虧損，絕大多數(shù)原因是企業(yè)戰(zhàn)略模式,、銷售管理,、營銷運營方面出現(xiàn)重大錯誤導致，與行業(yè)平均盈虧水平關系不大,。 學會先進的渠道管理技術(shù),，是紅海競爭盈利的核心關鍵。在大海里生存,，必須學會與鯊魚共存的技巧：渠道價值鏈管理工具,，就是這種與鯊共游的盈利之道。 渠道結(jié)構(gòu)決定分銷速度與深度,，即分銷質(zhì)量。企業(yè)渠道結(jié)構(gòu)的設計是銷售模式的核心,，這個結(jié)構(gòu)不僅決定企業(yè)資源的投放結(jié)構(gòu),，也是應對競爭的重要舉措。 在一個產(chǎn)品從成本到零售價之間的所有環(huán)節(jié),，就是渠道價值鏈,。一般而言，包括五個“利益環(huán)節(jié)”：廠家,、一批商,、二批商,、終端、消費者,。前四個環(huán)節(jié)是經(jīng)營主體,，最后一個是購買或消費主體。 消費者對產(chǎn)品價格的接受度,，與行業(yè)平均價格水平,、促銷及品牌溢價三大因素相關，傳統(tǒng)營銷的產(chǎn)品定價,，主要討論的是消費者價格,。但在產(chǎn)品銷售的實際過程里，尤其是渠道渠道先于品牌驅(qū)動的行業(yè)或產(chǎn)品,，渠道價值鏈是更復雜,、更決定產(chǎn)品銷量的因素。 渠道價值鏈設計的重要性體現(xiàn)在以下方面： 1,、 終端利潤預期與終端推薦力,；2、二批商作用與利潤預期,；3,、一批商作用與利潤預期；4,、消費者拉動或促動,。上述四項市場費用決定了第五項設計：5、廠家毛利與市場投入結(jié)構(gòu),。 任何廠家或品牌都不可能無限度滿足上述四個環(huán)節(jié)利益最大化的需求,，只能階段性地滿足某幾個關鍵渠道環(huán)節(jié)的利益需求——這是渠道價值鏈設計的核心原理所在。 不同的產(chǎn)品--市場發(fā)展階段,，渠道價值鏈規(guī)劃的重點也有所不同,。 產(chǎn)品導入期，可以有以下渠道價值鏈形態(tài)：1,、利益重心傾向大一批商（即有廣泛分銷網(wǎng)絡的超商）+消費者拉動或促動,，此形態(tài)下，分銷商,、終端利潤水平不是最大的,，即這是靠一批商的“面子資源”推新品；2,、利益重心傾向深度分銷商（直接二批）+終端（如買店,、買堆頭等），省去一批商環(huán)節(jié)，這就需要廠家有較強的銷售團隊,。 進入成長期,，價值鏈重心則需要根據(jù)產(chǎn)品競爭特點進行調(diào)整，可能出現(xiàn)以下情況：1,、處于終端壟斷競爭,，必須采用售點控制，資源優(yōu)先向優(yōu)質(zhì)終端買斷或促銷投入,；2,、非壟斷終端競爭，則需要強化二批商利潤,，占資金,、占倉、占資源,、占時間,。 成熟期即市場份額較高（超過40%）且相對穩(wěn)定，價值鏈重心要根據(jù)競爭對手情況進行靈活調(diào)整,，即錯位競爭,，以避免盲目跟進促銷“因小失大”：對手加大消費者促銷時，成熟品牌可以鎖定優(yōu)質(zhì)終端,，將消費者與競品促銷阻隔,；對手加強二批商促銷時（如渠道搭贈促銷），成熟品牌可以通過消費者活動或終端活動,，對終端占倉,，減弱競品的進攻影響力，等等,。 什么是基于渠道價值鏈的產(chǎn)品價盤設計,？ 基本方法如下圖所示： 需要注意以下五個操作要點： 1、 必須是品種（單品）對品種（單品）：即使面對的是一個組合產(chǎn)品,，也要找到在組合之中銷量最大的單品進行對標,； 2、 單品零售價格必須一致：如果零售價格不一致,，那么對標性渠道價值鏈設計就沒有意義,。價格相同意味著產(chǎn)品的目標消費群對象一致，這才有決出勝負的價值,。我們看到領導品牌在不同的價格區(qū)間的產(chǎn)品組合里,，必然都有一個壟斷性（明星）單品，銷售時間最長,、銷量最大； 3,、 必須精確地將各渠道環(huán)節(jié)的促銷政策計入其毛利之中：才能比較不同渠道環(huán)節(jié)毛利率的差異,，毛利率高的產(chǎn)品渠道的售賣熱情顯然會高一些,； 4、 將銷量及市場份額計入表中：如果對標產(chǎn)品市場份額相差很大,，如A品種是B品種銷量的3倍以上,，說明B品種的渠道價值鏈還不會對A品種造成沖擊；如果差距是2倍至3倍,，B品種是潛在的挑戰(zhàn)者,；如果在2倍以內(nèi)，B品牌是有威脅的挑戰(zhàn)者,。這是從挑戰(zhàn)者角度的進攻性態(tài)勢,，從市場份額領先的品種角度看，可以制定相應的防御性策略,。 5,、 渠道價值鏈四個環(huán)節(jié)：經(jīng)銷商、分銷商（有時可能沒有這個層級）,、終端,、消費者，需要根據(jù)市場地位及進攻與防守,，制定“錯位性”的渠道價值鏈結(jié)構(gòu),，以形成不對稱競爭的態(tài)勢。比如：如果一方品種的消費者促銷品力度較大,，而終端利潤不足,，則進攻者就需要在終端利潤上增加價值鏈利潤空間，進行“終端攔截”,，反之亦然,。 渠道價值鏈管理是啤酒、飲料,、食品等低溢價品類產(chǎn)品進行渠道管理與控制的重要系統(tǒng)工具,。 很多企業(yè)有對渠道環(huán)節(jié)的價格設計，但并沒有掌握渠道價值鏈管理效能的要領,。 渠道價值鏈這個工具,，不是對市場現(xiàn)象或產(chǎn)品價格結(jié)構(gòu)的簡單描述，是企業(yè)的一種戰(zhàn)略性的“精巧設計”,，這個設計的結(jié)果不僅影響渠道質(zhì)量,、市場份額，最終會影響廠家的利潤,。 簡要地說,，企業(yè)要利用渠道價值鏈工具做四件事：診斷銷售質(zhì)量、制定銷售預算、營銷費用審計（即投入產(chǎn)出比,，ROI）,、監(jiān)控銷售執(zhí)行過程。 1,、診斷銷售質(zhì)量,。 終端是銷售效益的指示器：一個品牌在市場上處于什么狀況，通過零售終端的檢查——抽查或普查,，從早期的StoreCheck發(fā)展到OutletsSurvey,，涵蓋了各種類型的零售網(wǎng)點——可以做出清楚的判斷。 反映終端管理效果的是“七率指標”,，俗稱“非常6+1”,，即外部市場表現(xiàn)六率：覆蓋率、專銷率,、占有率,、產(chǎn)品組合率、生動化陳列布置率,、業(yè)務員拜訪頻率,，加一個內(nèi)部終端效益審計指標：投入產(chǎn)出率（ROI，終端盈利率）,。 終端檢查（或網(wǎng)點檢查）是起點與過程,，企業(yè)要通過市場表現(xiàn)去挖掘?qū)е逻@些結(jié)果的銷售因素，即通過終端檢查,，結(jié)合渠道價值鏈,，來診斷銷售質(zhì)量，搞清楚以下問題： ——為什么覆蓋率不足,？針對不同終端類型或區(qū)域,，哪些是需要改進的重點？用什么方法,？ ——為什么專銷率效益不高,？專銷店單店產(chǎn)出量如何？銷量的質(zhì)量如何即中高檔產(chǎn)品銷量比例是否偏低,？專銷店促銷投入是否合理,？ ——提高占有率的重點是什么？這涉及到市場結(jié)構(gòu),、品種結(jié)構(gòu)的分析,，在哪個價格區(qū)間里，我們的占有率偏低,？導致這種結(jié)果的主要因素是什么,？這個價格區(qū)間里的核心品種及產(chǎn)品組合,、終端類型覆蓋率等有何問題？ ——終端的產(chǎn)品組合存在什么問題,？不同類型終端的產(chǎn)品組合是否達到讓消費者多樣化選擇,、差異化消費的目的？這種組合終端店是否滿意,？ ——終端生動化效益如何？生動化布置率如何,？生動化措施有無創(chuàng)新,？消費者是否喜歡？終端店主是否歡迎,？ ——業(yè)務員拜訪效益（客情）對貨齡,、動銷、費用管理有何影響,？業(yè)務員拜訪周期如何,？每次拜訪是否有改善？是否存在后進先出的問題,？是否有店內(nèi)促銷,？促銷員（如果有）狀態(tài)如何？客情關系如何,？如共營店里店主或服務業(yè)是否對本品牌進行第一推薦,？ 上述市場表現(xiàn)并非孤立指標，都涉及與競爭對手的比較,。如何判斷競爭對手的策略,，發(fā)現(xiàn)本產(chǎn)品銷售政策的問題，需要通過對標品種渠道價值鏈,，診斷出企業(yè)在渠道價值鏈各環(huán)節(jié)資源投入情況,。渠道運營及銷售質(zhì)量，是終端表現(xiàn)的驅(qū)動力量,。 通過對標價值鏈,，企業(yè)要對以下問題作出判斷： ——二批商（直銷商）的銷售毛利有無優(yōu)勢？內(nèi)部核心品種與輔助品種的毛利是否有差別,？這種差別是否會造成二批商更樂意銷售輔助品種,？ ——一批商的分銷毛利是否可以刺激其積極性？如果一批商兼具直銷商,，應該如何規(guī)劃其盈利結(jié)構(gòu),？ ——終端銷售利潤如何？買店費用的投入產(chǎn)生如何,？在總量不變的情況下,，如何改善專銷店銷售品種的結(jié)構(gòu)實現(xiàn)公司盈利,？是否存在不合理的促銷政策，如專銷店里投放獎蓋等,？ 銷售質(zhì)量看似復雜,，實則簡單，核心就是渠道價值鏈政策的有效性,、合理性,。 有效性指是否能有效應對標競品政策，或者能推動市場表現(xiàn)的提升,，即以六率為核心的銷售目標——六率指標的提升,，是銷量完成的基礎。合理性是指ROI是否正確,。 2,、制定銷售預算 明白了上述原理，用渠道價值鏈進行銷售預算就不難理解,。營銷費用有線上（品牌傳播）與線下（銷售促進）之分,，渠道價值鏈的銷售預算管理，是對線下費用管理的精細化,。 銷售預算的核心,，是要明白以下問題，即銷售驅(qū)動力究竟是什么： ——需要花哪些錢,？尤其是花哪些錢具有優(yōu)先性即對保障銷量有關鍵作用,？ ——花多少？是否會產(chǎn)生虧損,？ ——如果產(chǎn)生虧損,？企業(yè)為什么要承受這種虧損？這種戰(zhàn)略虧損的邊際效用是什么,？未來止損的措施是什么,？ ——是否存在品種空缺即是否有必要投放新品？ 必須避免稀里糊涂花錢,，尤其是盲目跟隨競品促銷政策產(chǎn)生的虧損,，或者對虧損缺乏冷靜的認知與判斷。銷售虧損即有銷量,、無利潤的現(xiàn)象,，是必須高度警惕的不正常現(xiàn)象,。 銷售預算步驟： 1,、市場總體銷售計劃：分終端類型銷量計劃，及各品種銷量計劃： 2,、實現(xiàn)路徑：具體終端銷售目標計劃,，各終端類型目標需附詳細終端開發(fā)清單,。 3、開發(fā)終端費用預算表,。此表終端為開發(fā)清單里設定的目標,。分攤費用為固定投入如冰柜等按折舊月份計入本月的費用。 4,、銷售費用匯總表,。此表是各銷售單元（SU）月度銷售費用總計，分四大類別：渠道費用（終端投入+渠道商返利等）,、市場活動（生動化,、主題促銷活動、店內(nèi)促銷等）,、管理費用（含銷售人員薪資、差旅等）,、攤銷費用（固定費用月度攤銷）,。 終端類型分類、銷售費用類型由各企業(yè)根據(jù)具體情況確定名稱并予以定義,。 基于渠道價值鏈的銷售預算,，可以清楚地看到銷售費用在不同渠道環(huán)節(jié)的分布，不僅可以評估“銷售驅(qū)動力”,，也便于未來費用審計時進行“單點核算”,，即看清楚每一筆費用是否花在必要合適的渠道環(huán)節(jié)。 3,、銷售費用審計（ROI評估） 銷售費用審計的核心是計算每一個銷售單元（SU）的盈利情況,。 如果是區(qū)塊制，則可以從每一個BSU（基本銷售單元,，即區(qū)塊業(yè)務員）開始,，層層累積，審計每一個區(qū)塊,、辦事處,、銷售部的投入產(chǎn)出比（ROI）或盈利情況。 一批商,、二批商渠道利潤相對固定,，變化及占比較大的是終端及消費者促銷費用，是銷售費用審計的重點,。 銷售費用審計步驟： 1,、銷量目標達成情況： 2、開發(fā)費用明細表,。此表是銷售費用數(shù)據(jù)來源,，務必做到精確及時,。 3、銷售費用評估,。 將渠道所有費用帶入設定計算表格中,，按照月度實際銷量折算銷售費用率（百升/元，或單箱費用箱/元）,，由各級管理單元（SU的上級管理者,，如辦事處、銷售部（大區(qū)）,、市場部,、銷售公司等）根據(jù)銷售策略進行審批，如設定平均盈利標準（80元/百升）評估各SU（銷售單元）的盈利情況,。 4,、銷售過程及結(jié)果追蹤監(jiān)控 從銷售管理角度，銷售預算也是銷售進度追蹤,、銷售過程管理的工具,。一線（區(qū)塊）業(yè)務員銷售執(zhí)行監(jiān)控步驟： 1、月度售點控制目標計劃,； 2,、月度終端操作目標計劃與監(jiān)控； 3,、月度重要活動計劃與監(jiān)控,； 4、月度執(zhí)行情況匯總,； 5,、市場質(zhì)量與競爭態(tài)勢評估； 6,、下月計劃與策略,。 實現(xiàn)基于終端增量的銷售運作閉環(huán)滾動。 渠道價值鏈管理是超越傳統(tǒng)渠道促銷理念的新型渠道管理系統(tǒng),，通過與各渠道類型里主要競爭對手的價格對標,，發(fā)現(xiàn)渠道結(jié)構(gòu)里蘊含的機會，從而設計攻擊性的價值鏈組合,，推動產(chǎn)品在渠道里的銷售并提升整體份額,。 從銷售管理角度看，基于渠道價值鏈的銷售管理,，可以做到銷售管理的精細化,、精益化，即目標清晰,、費用投入精準,、銷售過程可控,，并可以推動銷售單元從執(zhí)行思維、銷量導向向經(jīng)營思維,、利潤單元轉(zhuǎn)化,。 廣告創(chuàng)意的較量，是一種顯性智慧的較量,；渠道對弈,，是一種隱殺的較量。誰能實現(xiàn)精準運作,，誰就是贏家,。
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郎酒渠道創(chuàng)新及運作模式
熱度 1 沈志勇 2013-3-1 11:09
郎酒渠道創(chuàng)新及運作模式 上海超限戰(zhàn)營銷策劃機構(gòu)總經(jīng)理 沈志勇 自從 2002 年開始，郎酒的銷售額直線上升,。 2002 年銷售額為 3 億元,， 2005 年 4 億多元， 2007 年 13 億多元,， 2008 年 21 億多元,， 2009 年突破 35 億元， 2010 年 58 億元,， 2011 年 100 多億元。這一系列數(shù)據(jù)背后,，郎酒銷售模式和策略的不斷創(chuàng)新功不可沒,。 注重銷售策略的創(chuàng)新，根據(jù)市場變化不斷調(diào)整銷售策略,，這是郎酒的一貫做法,，在早期的時候就體現(xiàn)出來。在酒類這個行業(yè),，一種比較常規(guī)的做法就是地區(qū)總代理制,、總經(jīng)銷制等，比如茅臺,、五糧液等大型酒類企業(yè),。郎酒則反其道而行之，它采取的是渠道扁平化策略,。 郎酒渠道架構(gòu)的創(chuàng)新及進化 我們知道,，郎酒實行的是群郎戰(zhàn)術(shù)，旗下的產(chǎn)品分為超高端,、高端,、中端等不同的檔次，郎酒的做法是,，以某一個城市為例,，一個城市找個三五家代理商,，它分別找不同的經(jīng)銷商代理不同檔次的產(chǎn)品，各自負責自己的一畝三分地,，服務好自己的消費群體,。與此同時，郎酒到每個城市去開設辦事處,，幫助這些經(jīng)銷商開拓和維護市場,，管控價格。據(jù)了解,，在每個經(jīng)濟較為發(fā)達的縣級以上的市場,，郎酒都會設立辦事處，派駐人員,，實現(xiàn)對終端的掌控,。 這就是郎酒在 2006 年實施的“ 351 工程”。在一個城市或地區(qū),，開發(fā)和維護 3 至 5 家經(jīng)銷商,，集中郎酒和商家資源在該城市或地區(qū)形成郎酒品牌第一、銷售第一,。 這么搞有啥好處沒,？當然。廠商矛盾天然存在,，不以人的意志而轉(zhuǎn)移,。郎酒這么做，在一個城市或地區(qū)設立多個小的經(jīng)銷商,，那么,，是不是說，這些小的經(jīng)銷商在廠商對抗上就不會跟廠家叫板了,？答案是一定的,。另一方面，采取這種渠道扁平化的策略,，派駐廠方人員貼身服務,，使得一些廠家的營銷方案或政策的迅速落地，有效執(zhí)行,。此外,，對控制假貨、防止竄貨等也有很大的幫助,。 郎酒為啥這么做呢,？這是和郎酒的總體指導策略有關。作為川酒“六朵金花”之一的郎酒，郎酒有很大的野心,。它想追趕甚至超越風頭正勁的茅臺,、五糧液等等一線品牌。但是以郎酒當時的品牌影響力顯然是不夠的,。于是郎酒采取了“渠道 + 品牌”的雙核驅(qū)動策略,，在渠道的精耕方面，也投入了巨大的人力,、物力和財力,。 在 2010 年，郎酒又推出了“金字塔計劃”,。塔尖是銷售總部,，塔尖下面離塔尖最近的是五個事業(yè)部， 所謂的 5 大事業(yè)部,，就是指紅花郎,、新郎酒、郎牌特曲,、老郎酒,、流通這 5 大部門。 下面在每個地區(qū)或城市設立辦事處,，它的計劃是,，用 5 ～ 7 年時間，讓全國每一個經(jīng)濟較好的縣都有 1 ～ 2 個郎酒自己的營銷人員,，把“郎團隊”建設到縣級市場,，把產(chǎn)品鋪到鄉(xiāng)鎮(zhèn)賣場，建立起強大的郎酒營銷網(wǎng)絡,。 在新的營銷模式下， 5 大事業(yè)部進行獨立運作,，并分別設置業(yè)務考核單元,、配置人員、組建團隊,。各事業(yè)部獨立運行,、獨立管理，全權(quán)負責相應品牌的市場運行管理,，包括業(yè)務區(qū)劃分,、市場規(guī)劃、辦事處團隊管理考核,、具體市場運作指揮等,。 這就是以銷售導向為主的郎酒，實施的 “事業(yè)部＋辦事處”的“矩陣式營銷組織結(jié)構(gòu)”模式， 這是郎酒和其他名酒廠最大的區(qū)別之一,。 伴隨著郎酒在全國市場的擴張與布局,，郎酒在各地的辦事處如雨后春筍般的發(fā)展起來，先后在華東,、華南,、西南、西北,、中原和東北等大區(qū)里設置了 53 個辦事處,。辦事處直接負責銷售，直接對銷售業(yè)績負責,。事業(yè)部更多的是負責規(guī)劃,、管理、服務的職能,，例如哪些產(chǎn)品適合在該地區(qū)銷售,、哪些產(chǎn)品要維護、哪些產(chǎn)品要犧牲等等,。因此,，在很長一段時間里，雖然說是“事業(yè)部 + 辦事處”的雙軌制銷售模式,，但是實際上,，在相當長時間里，辦事處一直是郎酒營銷體系中的真正主角,。 辦事處銷售郎酒多個事業(yè)部的產(chǎn)品,，但是實際上，在相當長的時間里,，紅花郎在整個的銷售額中占據(jù)相當大的比例,， 2009 年，紅花郎占到了郎酒集團總銷售額的 50% ,， 2012 年又提升到 60% ,。而身為郎酒集團銷售最前沿的辦事處機構(gòu)，由于一開始便將紅花郎作為其主攻的銷售品牌,，也使得其后期集團的各方資源都明顯向其傾斜,。在“ 2008 年紅花郎事業(yè)部運營方案”中提到過，在費用的掌控上,，辦事處所掌握的資金比例累計達到公司規(guī)劃投入的 50% ,，而事業(yè)部只占 25% 。 可是到了 2012 年,，由于市場高端酒的調(diào)整,，讓紅花郎受到了很大的成績壓力，紅花郎銷售直線下降。郎酒集團必須要培育其他的子品牌作為新的利潤增長點,。因此,，過去以紅花郎作為核心的辦事處主導的營銷團隊，已經(jīng)不能適應新的歷史要求了,。五大事業(yè)部的模式重新回歸,。據(jù)了解，辦事處會就此整合到五大事業(yè)部的旗下,。 據(jù)了解,，在新營銷體系下， 5 大事業(yè)部將被賦予準公司制運營的權(quán)利,。有人說“準公司化運營,，意味著事業(yè)部的權(quán)力得到了極大的放大，過去郎酒的財權(quán)和人事權(quán)更多是掌控在辦事處的銷售端和老板汪俊林手里,，而現(xiàn)在采取這種模式,，等于就是向事業(yè)部放權(quán)，這無疑是刺激調(diào)動內(nèi)部積極性的重要信號,�,！� 區(qū)域市場的運作模式 如果說上述是郎酒在營銷體系上的組織架構(gòu)，那么在具體的區(qū)域市場里邊,，郎酒是如何做銷售的呢,。盤中盤模式是它的核心策略。 郎酒的盤中盤模式,，包括了終端的盤中盤,、渠道（流通）盤中盤和消費者盤中盤。 終端盤中盤包括： 買斷重點核心影響力的酒店,，常年促銷,；以定期免款銷售為進場促銷買斷；以酒店婚宴贈酒來促進與酒店的合作,；利用這些方式來迅速占領重點酒店渠道,，占領核心終端來提升品牌影響力和美譽度；等等,。 渠道盤中盤包括： 通過特殊節(jié)假日，“特殊”團體,、單位和 “婚慶”來進行各種促銷活動,，拉動各名煙名酒店、優(yōu)質(zhì)流通終端和二批,；通過投放階段性格斗產(chǎn)品,，從而占領商超；開展名煙名酒店、優(yōu)質(zhì)流通終端和二批的老板與公司促銷人員,，參加拓展訓練,，建立深厚友誼，最終和公司達成合作聯(lián)盟,；等等,。 消費者盤中盤包括： 以公關贈酒活動為突破；以品鑒會形式為引導,；以無償贊助政府會議活動為鞏固,。實現(xiàn)“以核心引導銷量”的消費者盤中盤理念；以挖掘名煙名酒店,、優(yōu)質(zhì)流通終端和二批背后的社會關系為指導的郎酒搭臺,、終端老板唱戲的核心消費者品鑒會；以及終端老板提供核心消費者名單,，郎酒人員開展免費贈酒的公關活動,，等等。 主題 內(nèi)容簡介 對象 消費者盤中盤 公益饋贈 針對核心領導手中扶貧項目給予 20 － 30 萬元產(chǎn)品捐助,，通過產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為資金投入到項目中去,； 政府機關核心領導 公關品鑒會 針對核心領導、核心餐飲,、名煙名酒,、超老板或主管及團購大客戶召開公關品鑒會 政府機關核心領導 餐飲、商超,、名煙名酒老板或主管及 VIP 大客戶 節(jié)日贈酒 針對特殊節(jié)日,，特殊團體、單位免費贈送相關產(chǎn)品 享受特殊節(jié)日的團體,、機關 終端盤中盤 買斷促銷 對區(qū)域內(nèi)核心重點酒店終端進行不計成本的買斷促銷 核心餐飲終端 免款返利 對重點酒店終端給予一個月不計成本的免回款促銷 核心餐飲終端 婚慶贈酒 對核心酒店終端在大型節(jié)假日內(nèi)舉辦婚宴的給予免費提供酒水 核心餐飲終端 流通盤中盤 核心品鑒會 由名煙名酒店老板對該店內(nèi)核心大客戶開展,，費用由郎酒提供 重點名煙名酒點核心顧客 核心贈酒 對名煙名酒核心客戶，不定期給予免費贈酒,，名單由老板提供費用由郎酒出 重點名煙名酒點核心顧客 老板拓展訓練營 對銷量較大的名煙酒店老板和郎酒促銷,、業(yè)務人員開展的拓展訓練 重點名煙名酒點核心老板 婚慶、團購返獎 給予一次性購貨達到一定標準的消費者給予返禮活動,； 達到要求的消費者 訂貨會 針對核心二批,、，不定期的召開 核心二批 “ 格斗 ” 產(chǎn)品 戰(zhàn)略性產(chǎn)品,，主要在大型節(jié)假日里投放市場的戰(zhàn)略產(chǎn)品 核心二批,、商超老板或主管 郎酒的盤中盤模式的整體思路就是，以各盤為中心,， “相互補充,、相互滲透”的方式來對市場進行系統(tǒng)的開發(fā)和運作,，其核心策略就是圍繞核心消費者來開展實施。在終端盤中盤中,，主打的是新郎酒,；在渠道盤中盤中，主推如意郎,；在消費者盤中盤中,，主打紅花郎。 沈志勇介紹 : 上海超限戰(zhàn)營銷策劃機構(gòu)總經(jīng)理,，葉茂中營銷策劃機構(gòu)原策劃總監(jiān),。 《重新定義中國營銷模式》一書已出版，當當網(wǎng),、京東,、卓越網(wǎng)及各大書城有售。 《重新定義中國商業(yè)模式》一書上下冊已經(jīng)出版 , 當當網(wǎng),、京東,、卓越網(wǎng)及各大書城有售。 16 年營銷策劃與市場實戰(zhàn)經(jīng)驗,，《銷售與市場》第一營銷專家團成員,、營銷高級研究員；《糖煙酒食品版》食品產(chǎn)業(yè)頂級專家團顧問,；率領超限戰(zhàn)策劃機構(gòu)獲得 “2007 最受中國企業(yè)歡迎的十大營銷策劃機構(gòu) ” 稱號,，業(yè)內(nèi)稱 “ 機會獵手 ” ，長于商業(yè)模式 / 營銷模式 / 品牌模式的打造,；長于打造新品類,；長于打造新產(chǎn)品；長于幫助品牌快速崛起,，快速突破市場,。 曾為中華香煙、五糧液,、上海泰昌養(yǎng)生足浴盆,、泊客 . 行者箱包、奧佳華按摩椅,、漁禾島紫菜,、廣州嬌雪貝兒美容連鎖、上海彩翼家紡,、廣州電信,、中華英才網(wǎng)、牧高笛戶外休閑服,、雪龍人內(nèi)衣,、天蠶羽絨內(nèi)衣、 361 度運動用品,、沃特運動用品,、夢娜襪業(yè)、雅客集團,、泡吧餅干,、紅桃 K 、廣州中藥一廠,、 WNQ 健身器材,、煜華珠寶連鎖、林連果業(yè)連鎖等 100 多家企業(yè)進行過整合營銷策劃和品牌打造,。 歡迎與作者交流：電話： 021-54101006 ,；網(wǎng)站： www.chaoxianzhan.com
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傳統(tǒng)渠道部門管理總結(jié)10：掌握渠道管理的主動權(quán)
任小東 2013-1-31 02:06
定義：什么是渠道 管理的主動權(quán) 1、渠道管理包括區(qū)域管理,，分倉管理,，業(yè)務團隊管理，市場基礎管理,； 2,、主動權(quán)的定義為以我為主，在動態(tài)中逐步掌握運作的主動權(quán),，以我為主設計游戲規(guī)則,； 為什么要掌握渠道管理的主動權(quán)？ 1,、伊利集團2013年整體運作思路的變化,，都指向了區(qū)隔競爭對手，于競爭對手拉開距離,，贏得區(qū)域市場運作的主動權(quán),； 2、隨著伊利集團運作思路的改變,，對經(jīng)銷商的考核體系,，考核要求 ，考核頻率會越來越嚴格,，越來越高,，適者生存，弱者淘汰,； 3,、不變革，就會死亡,；變革,，就有活的希望,，經(jīng)銷商主體如果隨之改變，就意味著新大洋公司整個銷售管理體系和管理的精細化管理和平臺化運營,； 4,、2012年的經(jīng)驗表明，所有出事的 地方,，一個是業(yè)務員的不成熟與以他們頭腦中固定的思維方式,，一個是分銷商的投機心理與自我為是的心態(tài)與思維；三個是所有人對伊利變化預估的不足,；三個方面的因素導致在我們面對這些變化的時候,，很被動； 5,、根據(jù)伊利集團2013年的運作思路與要求調(diào)整公司的運作節(jié)奏,，組織架構(gòu)設置，團隊管理方式隨之變化,，這種變化必須是深層次,，而不是淺層子的。這相當所有人的職業(yè)生涯的命運轉(zhuǎn)折口,； 如何掌握渠道管理的主動權(quán),？ 1、心態(tài)變化：業(yè)務主管心態(tài)的變化——業(yè)務員心態(tài)的變化——分銷商心態(tài)的變化——公司營運體系的變化,； 凡使我痛苦者,，必使我強大！ 主動改變,，比被動改變好,！ 2、 以我為主：所有人,，以公司的營運要求為準,，強悍的，彪悍的推動事情的推進,，遇到分倉阻力的時候,，以重罰為準； 3,、主動去追求改變：內(nèi)部運營流程改變,，人力資源體系改變； 4,、心要狠：如果不對我們要改變的對象狠,，就是對自己的殘忍。
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傳統(tǒng)渠道部門管理總結(jié)11：驅(qū)動力3.0 ——讀書筆記
任小東 2013-1-31 02:04
為什么人們不按照你的安排,，指令,，要求去配合你,？ 為什么人們當面答應你，迫于你的職位和你的“淫威”不得不做一些行動和表示,，但是就是不從骨子里改變,？ 為什么獎勵和懲罰在很多場合和管理情景已經(jīng)失去了效力？ 人們?yōu)槭裁丛絹碓脚c你貌合神離,？ 你為什么越來越指揮不動你的下屬？你是不是感到越來越力不從心,，有一種深深的無力感,，挫折感？ 對了,！ 那是因為你的思維方式,，溝通方式，管理方式還停留在驅(qū)動力 1.0 和驅(qū)動力 2.0 上,，在這個每個一天就要升級的社會里,，你居然想用 486 的機子玩魔獸？ OUT 了,，遠遠的 OUT 了,。 首先來認識幾個定義： 驅(qū)動力：讓人被動或主動做事的力量，系統(tǒng),，方式,，程序等。 1,、 驅(qū)動力 1.0 ： 就是馬斯洛說的生存的需要,，繁衍的需要；在這里模式里,，人就是一個應激性的動物,，在被動的選擇與適應，動物性多余人性,。性,，饑渴，溫飽,，免于恐懼,，基本的安全感等等。 2,、 驅(qū)動力 2.0 說穿了,，就是追求快樂，逃避痛苦的選擇,。但在這里,，人最容易變得投機,，是這個驅(qū)動方式的萬惡之源，是投機而不是用心,。 企業(yè)中的大部分規(guī)章制度中的涉及到獎懲的,，基本原理都在這里——“獎懲”。 但關鍵是,，有時候,，獎懲會失效。人對獎懲的態(tài)度要么是無所謂,，要么是負面,。不管獎罰，都是一個惡性循環(huán)在走,。 什么樣的場景和場合適合用驅(qū)動力 2.0 ,？ 程序性的，枯燥的,，不需要再設計,，再創(chuàng)造的工序和任務。所以,，索尼的前副總裁才說：是“績效主義”,，害 了索尼。 3,、 驅(qū)動力 3.0 如果說前兩種都是“組織中的人”“被動的”在應激,，應付外，那么,，在這個驅(qū)動力的結(jié)構(gòu)里,，人是主動地，專精的,，不需要外界監(jiān)督的,， 120% 以上的完成工作任務的。在這里,，金錢已經(jīng)失去了它的光芒,，職位的壓力失去了它的淫威，人們是為目標而活,，為了價值感而活,，為了成就感，為了使命感,，榮譽感而活,。一聲令下，響著云集。人們內(nèi)心的信念是“我要主動,，主導,，主控任務的發(fā)展和結(jié)局”，我在其中享受到了“聚精會神”的樂趣和“快感”,，從而煥發(fā)出無窮的活力,。我想，這里的活力,，才是韋爾奇說的“活力曲線”的真諦吧,。 APP 開發(fā)思路： 1、 有什么方式激發(fā)每個人心目中的崇高感,，分享感,，參與感，價值感,，成長感？ 2,、 驅(qū)動力 3.0 實施的關鍵是“自我管理”,，如何提高每一個人的自我管理能力？ 3,、 如何找到一個自我管理能力較高的人,？ 4、 如何在組織中培養(yǎng)每一個人的自我管理能力呢,？ 5,、 如何把工作中負面的，消極的轉(zhuǎn)換成正面的,，良性的呢,？ 6、 如何去避免人得惰性呢,？ 7,、 組織管理如何更加有人情味？ 幾點額外的體會： 1 ,、績效管理不是績效考核而是績效循環(huán)和績效發(fā)展,，績效管理如果變成了績效考核，就陷入了驅(qū)動力 2.0 的癌癥里——投機主義,，賭徒心理,，短期心態(tài)。 2 ,、實施績效管理的成功的關鍵是從董事會到董事長到基層主管,，都要有職業(yè)的，專業(yè)的方式方法。否則就會做成兩層皮,。 3 ,、驅(qū)動力 3.0 基本上把馬斯洛的社交、歸屬的需要,，自我實現(xiàn)的需要,，尊重的需要完美的結(jié)合在一起；比較適合右腦型的人,； 4 ．驅(qū)動力 2.0 設計的思路就是對任務或者人實施正負反饋,，但不管這個反饋的結(jié)果是正循環(huán)還是負循環(huán)。比較適合左腦型的人,。 5 ,、如果上述兩個說法成立，驅(qū)動力 1.0 就是腦干了,。 6 ,、如果上述三個說法成立，那么最好的方式是全腦管理,，全腦驅(qū)動,，又叫三核驅(qū)動。 繼續(xù)思考下去 1,、 腦干管著人得先天的基本的需求,； 2、 左腦管著人得后天的程序性的,，理性的行為,； 3、 而右腦管著的恰恰是譬如士氣,，價值觀,，情感，尊重,，喜好,，行為一貫性等等方面的東西，《影響力》里所說的那 6 條原理,。 右腦里面,，階級，立場,，圈子,，情感決定著人得驅(qū)動力。
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別人不同意你借力他的銷售渠道怎么辦?
劉超營銷 2013-1-24 23:06
　 　別人不同意你借力他的銷售渠道怎么辦? 　　借力首先就是借力別人的渠道,，是不是?但你借力別人的渠道,，通常80%的情況是別人不同意你的產(chǎn)品借用他們的渠道,，那怎么辦呢? 　　很好辦! 我曾經(jīng)說過人的名和利的追求�,？傮w來說,，合作的時候如果他要名，你就要利,，你就不要跟他爭名,。如果他要利，他要賺錢,，你就不要和他爭利,，你就說你要名，在溝通的時候你要這樣說,。 　　一直跟隨我的朋友都知道,，你不能和你的合作伙伴去爭他想要的東西。當我們在借用渠道的時候,，可以把我那個策略升級使用,。 　　如果這個渠道商他很注重品牌，你就說把你和我的商品一起推出,，然后說使用你的商標,。記住，你要一旦識別出來他是為了推他的品牌,，你就讓他推他的品牌，你就說：“把我的產(chǎn)品和你的產(chǎn)品捆綁在一起用你的渠道銷售”,，銷售比列那個都談好,。 　　你可能會犯一個錯誤，你一般會說：“我也想把我的商標放上”,，不要!如果他是要做他的品牌宣傳,，你就不要和他去爭，你和他爭這個干什么呢?你就說OK可以,，我已經(jīng)教過你怎么做回購率了,。 你怕那個干什么?你應該答應你們的產(chǎn)品捆綁在一起，然后用他的商標,，還可以增加他的產(chǎn)品的價值,，這樣的話你說他會拒絕嗎? 　　所以你必須明確的就是對方他想要什么，他想要的比例是多少,。 　　你借力的那一方渠道肯定比你強,，比你大一些 ，這個時候他一定是個品牌渠道商,，他一定注重品牌,。所以你千萬不要和他爭，很多人特別是剛起步的一些小公司，自己的品牌也沒什么知名度,，受了品牌營銷的毒害,，非得在包裝上打誰的品牌和人家爭個高低，最終喪失了很多可以做大的合作,，這是非�,？上У模餐耆珱]有這個必要,。 免費獲取劉超老師以下贈品,，請登陸到： http://blog.liuchao8.com/xihl
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《乳業(yè)營銷第1書》區(qū)域型乳品企業(yè)如何運作商超渠道
博瑞森 2013-1-23 10:25
區(qū)域型乳品企業(yè)如何運作商超渠道 中國當前乳品類產(chǎn)品的銷售終端主要有以下幾種：商超、專賣店,、便利店,、傳統(tǒng)零售網(wǎng)點等，在這些銷售終端中,，商超由于多品類經(jīng)營,，滿足了消費者一站式購物的需求，成為眾多企業(yè)市場開發(fā)過程中不可缺少的渠道,。區(qū)域型乳品企業(yè)擁有的資源相對有限,，如果能有效地運做商超渠道，在激烈的市場競爭中就能脫穎而出,。 進入商超前先評估自己的產(chǎn)品 商超雖然是很誘人的銷售終端,，但并不是對所有企業(yè)都適用。如果你的產(chǎn)品不能適應商超的銷售或者你對商超的運營不熟悉,，在運作的過程中就會事倍功半,，甚至你的銷售利潤都不夠交進場費用的。那么,，中小乳品企業(yè)該如何進入商超并有效地運作商超呢,？ 我們首先要明確自己的產(chǎn)品能否為商超帶來利益，同時也要清楚自己的產(chǎn)品進入商超的目的是什么,，這是企業(yè)進入商超取得共贏的基礎,。如果僅僅滿足商超的需求，自己的需求卻得不到滿足,，企業(yè)就沒有必要進入商超,。 因此，進入商超前要評估自己的產(chǎn)品,，可以從以下幾個方面著手,，如表 4-2 所示。 表 4-2 產(chǎn)品評估表 評估內(nèi)容 產(chǎn)品概念及包裝形式 價格體系 市場支持 贏利能力 利益方 企業(yè) 競品 商超 企業(yè) 競品 商超 企業(yè) 競品 商超 企業(yè) 競品 商超 基本情況 結(jié)果對比 評估過程就是尋找企業(yè)自身的優(yōu)劣勢及尋找和商超的利益共同點,，當找到利益共同點后,，企業(yè)如果能通過自身的資源滿足雙方的需求,，就要考慮如何進入商超了。 怎樣獲得商超的認可 當商超的需求和自身的資源相匹配的時候,，很多廠家采取的方法就是派業(yè)務人員與商超的采購談判,。但由于自身的品牌影響力有限，區(qū)域型乳品企業(yè)在進入商超的時候基本上都處于弱勢地位,，如何改變企業(yè)在進場談判中的弱勢地位呢,？ 知己知彼是勝利的基礎，在營銷過程中也是如此,，要想在和商超的談判中扭轉(zhuǎn)對自己的不利局勢,，至少要做到以下幾點。 （一）研究商超銷售的同類產(chǎn)品及贏利能力 大部分廠家在進入前是接觸不到這些信息的,，但廠家銷售人員可以通過第三方和現(xiàn)場觀察得到信息,。比如，在進入目標商超前分析商超的乳品布局,、導購情況,、消費者購買習慣等因素，進而測算該商超的贏利能力,。 （二）要學會替商超算賬 通過現(xiàn)場觀察了解當前乳品布局,，同時進行銷售預估后，企業(yè)就可以將自己的產(chǎn)品與已經(jīng)進場的產(chǎn)品對比,，通過銷量和銷售額的測算,，進一步說明自己的產(chǎn)品優(yōu)勢。最重要的是要告訴商超的采購你的產(chǎn)品能夠為他們帶來的銷量及利潤,。 （三）要帶著想法去見采購 在和商超談判的過程中,，不僅要談場地、談費用……業(yè)務員還要有自己的想法,，除了為商超提供產(chǎn)品之外的價值,，還要根據(jù)每個商超,、每個商超的采購人員的特點,，給他們帶去有用的信息、替他們著想,、給他們建議,。 （四）陳述自己的優(yōu)勢 和商超談判，只有你比他們更專業(yè),，才能在談判過程中占據(jù)有利地位,。很多廠家都是在價格、進場費等細節(jié)上糾纏,，這是必要的,，但要想讓商超認可自己,，就要從多個層面溝通。 1. 市場推廣計劃 制定適合當?shù)厥袌銮闆r的推廣計劃是產(chǎn)品成功的基礎,，但這并不能保證產(chǎn)品進入商超后就會有良好的表現(xiàn),。因此，在談市場推廣計劃時,，必須就商超的推廣計劃單獨談一次,，讓商超采購了解你的具有針對性的推廣計劃，從而有明確的銷售目標,。 2. 產(chǎn)品概念 如果是第一次進入某個商超,，就有必要讓采購人員對其產(chǎn)品有詳細的了解。現(xiàn)在的同類產(chǎn)品很多,，讓自己的產(chǎn)品與眾不同,，就要對產(chǎn)品概念進行詳細的說明，具體可以采用對比的方法,。 3. 贏利能力 通過分析企業(yè)自己和競爭對手的利潤率,，能夠為商超帶來更多的利潤。當然也可以分析對自己產(chǎn)品的投入產(chǎn)出,，進而說明自己能為商超帶來更多利潤,。只有這樣，他們才會對廠家的產(chǎn)品有詳細的了解,，如果能形成文字就更好了,，比如產(chǎn)品單頁、進場銷售計劃書等,，這樣商超就會覺得你們更專業(yè),。 制定什么樣的政策 僅僅獲得商超的認可并不能保證你的產(chǎn)品銷售成功，二三線企業(yè)必須制定有效的營銷策略,。其實商超想要的與廠家想要的都是一樣的,，第一是銷量，第二是利潤,。要實現(xiàn)這兩點要求,，就要制定詳細的營銷策略。 （一）產(chǎn)品策略：最好能進入商超的產(chǎn)品空白帶 要考慮的不僅僅是廠家自身的產(chǎn)品線規(guī)劃與定位,，還要考慮自己的產(chǎn)品進入商超后在商超的產(chǎn)品序列中處于什么位置,，這些決定了商超對廠家的產(chǎn)品的態(tài)度。區(qū)域型乳品企業(yè)由于影響力有限,，在考慮自身產(chǎn)品的優(yōu)劣勢的同時,，要考慮競品及商超同類產(chǎn)品的基本排位情況，看看自己當前處于什么位置,。 根據(jù)自己在商超中的預定位置,，如果能夠填補商超空白,，即商超產(chǎn)品線的空白區(qū)域，獲得成功的可能性就很大,，這就要求廠家必須研究商超的同類產(chǎn)品,，包括這些產(chǎn)品的價格、陳列位置,、銷售預估,、消費者評價等因素，隨后制定進入商超的產(chǎn)品策略,。 （二）價格策略：低價并不是最好的 商超對廠家從來都不會手軟,，總是追求最低的價格和最高的利潤。這符合商超的利益,，但對廠家來說這可不是好事,。如何在價格上滿足雙方的需求呢？ 1. 填充價格空白帶 首先是尋找商超的價格空白帶,，滿足商超在價格上全覆蓋的要求,，商超總是想讓自己的產(chǎn)品滿足所有進入商超的消費者的需求，企業(yè)想要填充價格空白帶,，就要滿足不同消費者的需求,，第一個要做的就是填充價格帶。 2. 緊跟競爭對手 如果不能填充商超在價格帶上的空白,，就要考慮商超能夠接受什么樣的價格,。一般情況下，區(qū)域型乳品企業(yè)在價格上要緊跟競品或者一線品牌,，在保證自己利潤的同時,，要讓商超覺得你的產(chǎn)品利潤率比其他廠家高。 3. 高于競爭對手 如果你的產(chǎn)品具有獨特性,，能夠為消費者帶來獨一無二的價值,，在價格上可以采取高于競爭對手的策略，由于產(chǎn)品的稀缺性,，行業(yè)價格處于不透明狀態(tài),，略高的價格可以為企業(yè)帶來較高的利潤。但采取此策略的同時要加大市場的推廣力度,，避免每月都排在同類產(chǎn)品的末尾,。 （三）促銷策略：緊跟商超的促銷節(jié)奏 要想在商超獲得更多的利益,，就必須緊跟商超的促銷節(jié)奏,，但是區(qū)域型乳品企業(yè)大部分不可能提供更多的促銷支持，這就要求商超業(yè)務人員提前與商超溝通,。 首先,，把自己的年度促銷計劃和商超的采購溝通并達成一致意見,，不至于當商超開展階段性促銷活動時，自己的產(chǎn)品總是跟不上節(jié)奏,。 其次,，把促銷活動和年度、季度,、月度的銷售目標掛鉤,，從而說服商超采購接受廠家能夠支持的促銷力度。 商超并不是促銷力度大就能完成銷售任務和利潤目標的,，而是要在適當?shù)拇黉N力度支持下,，獲取最大的銷售利益。當然這里的基礎還是在對市場環(huán)境,、消費者環(huán)境,、競品的動態(tài)深刻認知的基礎上做到的。 廠家進入商超后應該做什么 廠家要明白消費者購買行為是怎么發(fā)生的,。 首先,，保證消費者看到你的產(chǎn)品，并被你的產(chǎn)品吸引,； 其次,，消費者能夠認識你的產(chǎn)品，比如由導購人員現(xiàn)場禮貌,、得體,、親切地講解和精煉的產(chǎn)品介紹等，這些都能影響消費者的購買決策,； 最后,，消費者購買產(chǎn)品后的感受。這決定了消費者會不會第二次購買,，同時也決定了消費者對其周圍潛在的消費者人群的影響力,。 基于以上消費者購買的決策過程，廠家需要根據(jù)消費者的消費決策習慣設定自己的工作方向,。主要的工作步驟如下,。 （一）步驟一：視覺影響 —— 廠家要做的工作 比如，誰的堆頭大,，誰的陳列面積大,，誰的廣告位多……這些因素直接影響消費者的購買決策。區(qū)域型乳品企業(yè)可能沒有資源去爭奪最大的陳列面積,，甚至沒有資源去爭奪最好的廣告位,。但并不是沒有辦法，區(qū)域型乳品企業(yè)要善于研究每個商超的布局,，根據(jù)消費者進入商超后的路線提高自己的產(chǎn)品視覺影響力,。 1. 在商超的臺階上粘貼產(chǎn)品廣告 這種廣告宣傳成本低,，產(chǎn)品的傳播效果也不差，當然這要根據(jù)產(chǎn)品的定位來確定是否利用這樣的位置,，如果是高檔產(chǎn)品,，就不一定選擇這種宣傳方法。 2. 產(chǎn)品貨架前 這里是各個廠家爭奪最激烈的地方,，但在自己產(chǎn)品陳列的位置完全可以把自己的 POP ,、吊旗、跳跳卡等輔助宣傳品布置好,。 3. 設計利益鮮明的產(chǎn)品單頁 相信每個商超都不會拒絕產(chǎn)品單頁,，同時各個廠家也都有，制作與眾不同的產(chǎn)品單頁是二三線企業(yè)的重點考慮因素,。 4. 導購員 如果說以上各個方面的內(nèi)容都是靜態(tài)的,，那么導購員就是動態(tài)的廣告位和品牌形象。要選擇適合自己企業(yè)的導購員,，不是越漂亮的導購員越好,，而是具有親和力、應變能力強的導購員才是最好的,。當然導購員也最不好控制,，企業(yè)要對其進行多角度的培訓與現(xiàn)場售賣指導，使其能夠展示更專業(yè)的形象,、用更專業(yè)的語言和消費者溝通,。 （二） 步驟二：聽覺影響 —— 導購的銷售引導 如果說視覺影響是吸引消費者關注你的產(chǎn)品,，那么聽覺影響就能改變消費者的購買決策,，二三線企業(yè)最好的做法就是充分發(fā)揮導購員的作用,。大部分消費者在購買產(chǎn)品的時候是沒有計劃的,，臨時購買的關鍵就是現(xiàn)場導購。 導購員在對消費者的現(xiàn)場引導過程中,，必須把握消費者的消費心態(tài),。一般情況下導購要面對的消費者有以下幾種類型,。 （ 1 ）走馬觀花型： 這類消費者基本上是沒有購買計劃的，在商超里隨便逛逛,，但這類消費者也容易成為購買者，也就是沖動性購買,。對于這類消費者要靜觀其變,，可以把產(chǎn)品單頁遞過去，甚至可以邀請他們現(xiàn)場嘗試自己的產(chǎn)品（如果有試用裝,，可以現(xiàn)場打開讓其試用）,，比如護手霜類產(chǎn)品，現(xiàn)場試驗效果最佳,，因為消費者可以感覺到試用后的變化,。 （ 2 ）試探型： 這類消費者肯定要購買產(chǎn)品，但關鍵是購買誰的產(chǎn)品,。他們在產(chǎn)品區(qū)研究各個產(chǎn)品,，對于此類消費者，導購員要根據(jù)消費者的年齡,、膚色,、消費能力等因素判斷，對其推薦適合他們的產(chǎn)品,。 （ 3 ）目標明確型 ：此類消費者已經(jīng)確定了要購買什么樣的產(chǎn)品,，他們大部分直奔自己想要的品牌產(chǎn)品前，直接把產(chǎn)品放進購物車,。對于此類消費者,，如果他們能夠在你的產(chǎn)品前停留，就要把自己產(chǎn)品的關鍵優(yōu)勢用最簡短的話語告訴他們,，也許這些消費者未來就會成為你的消費者,。 （ 4 ）漫無目的型： 這類消費者對品牌沒有什么偏好，在購買的過程中總是通過比較各個品牌,，選擇性價比最高的產(chǎn)品,。正是因為他們沒有品牌偏好，導購可以通過比較的方式把自己的產(chǎn)品介紹給他們,，比價格,、比功效、比質(zhì)量都行,，最關鍵的是要替他們做決定,，促使其購買自己的產(chǎn)品。 無論哪類消費者,，導購員都要認真對待他們,，也許有一天他們就是你的消費者了。 （三）步驟三：感覺影響 —— 消費者的購買感受 如果廠家的服務能夠滿足消費者的需求或者給他們帶來愉悅感，就可以為產(chǎn)品帶來好的口碑,，從而促使消費者第二次購買產(chǎn)品甚至帶來新的顧客,。對消費者的感覺影響主要表現(xiàn)在兩個方面：一是感受產(chǎn)品，二是感受服務,。 （ 1 ）感受產(chǎn)品： 包括兩方面：一是產(chǎn)品的布局和陳列,，保持產(chǎn)品的干凈整潔；二是現(xiàn)場嘗試,、現(xiàn)場體驗,，比如免費品嘗、現(xiàn)場酸奶 DIY 等,。 （ 2 ）感受服務 ：在商超內(nèi)主要就是導購人員能夠做到微笑服務,，準確地介紹產(chǎn)品和乳品知識，讓消費者感覺到你不僅是導購員,，還是乳品營養(yǎng)專家,。 通過以上三個步驟的工作，即使是區(qū)域型乳品企業(yè),，也可以在競爭激烈的市場環(huán)境中找到自己的位置,，贏得消費者的認可，獲得較好的銷售業(yè)績,。 現(xiàn)代商超是一個系統(tǒng)的銷售終端,，商超的談判、產(chǎn)品的現(xiàn)場陳列,、導購員的引導等方面,，都要有專業(yè)能力做支撐。區(qū)域型乳品企業(yè)的商超運作,，在產(chǎn)品上一定要有差異化,、能夠填補商超的空白、根據(jù)自身的資源制定政策,。在這個過程中,，最關鍵的是銷售人員要帶著想法去和商超采購談判，從而獲得他們的認可,。只要能完成以上環(huán)節(jié)的工作,，區(qū)域型乳品企業(yè)一樣能把商超運作得有聲有色。
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《乳業(yè)營銷第1書》乳業(yè)渠道創(chuàng)新：以渠道增值為核心
熱度 1 博瑞森 2013-1-23 09:50
乳業(yè)渠道創(chuàng)新：以渠道增值為核心 乳業(yè)經(jīng)過多年發(fā)展,，目前已經(jīng)出現(xiàn)了新的拐點,，隨著消費潛力受到抑制，企業(yè)究竟在市場上該如何競爭,？如何打造自己的核心競爭力,？產(chǎn)品的銷售渠道,，在整個營銷的過程中擔當著重要的作用，渠道不僅是企業(yè)把產(chǎn)品銷售給消費者的一個通路,，更是向消費者傳遞信息的獨特媒介,。 乳品企業(yè)的渠道創(chuàng)新，要合理地利用渠道的特性,。我們認為,，渠道創(chuàng)新可以從以下兩個方面著手： （ 1 ）通過渠道為消費者提供增值服務； （ 2 ）消費者能夠通過渠道了解更多企業(yè)的產(chǎn)品信息,，即企業(yè)把渠道當作傳播媒體運作,； 在渠道創(chuàng)新的過程中,，渠道成員有兩種功能： （ 1 ）為消費者提供增值服務,，滿足消費者多樣化的需求， 提升企業(yè)競爭力,； （ 2 ）把終端當作媒體運作,。 這樣做了，銷售終端就不僅僅是銷售產(chǎn)品的地方,，還是企業(yè)的傳播媒體,，從而使消費者通過終端媒體認識企業(yè)的產(chǎn)品、 提高傳播效率,，既美化了終端環(huán)境又提高了廣告的傳播力度,。 我們都知道，任何一個成功的渠道模式必須滿足消費者對便利的需求,，同時盡可能減少企業(yè)的渠道成本,，換個角度說，企業(yè)如果能夠通過渠道的增值減少企業(yè)的投入成本,，就達到了目的,。 渠道增值服務 當前中國乳業(yè)的渠道模式主要有以下幾種類型，如表 4-1 所示,。 表 4-1 中國乳業(yè)的渠道模式和各種模式的渠道表現(xiàn)形式 渠道模式 渠道表現(xiàn)形式 專送渠道 送奶入戶 傳統(tǒng)零售渠道 C ,、 D 類店、牛奶專賣店（點） 現(xiàn)代零售渠道 賣場,、超市,、便利連鎖店 特殊渠道 酒店、夜場 不同類型的渠道,，其特點與增值的方法完全不一樣,。我們從圖 4-5 中可以看出，渠道增值要為消費者提供增值服務,，那么具體該怎么做呢,？在此把專送渠道和傳統(tǒng)零售渠道的增值方法分享給大家,。 （一）專送渠道 專送渠道在過去的 20 年里由興盛到衰落，從 2000 年開始,，國內(nèi)常溫產(chǎn)品迅速崛起,，致使以低溫巴氏奶為主的專送渠道沒落。但目前此渠道依然存在,，在一些區(qū)域型乳品企業(yè)的堅持和創(chuàng)新下,，煥發(fā)出新的活力。 天津 H 企業(yè)的做法是開展 VIP 客戶增值服務,，大家也許覺得這樣的活動很多,，沒什么新意，但只要給這個活動賦予新的內(nèi)容和內(nèi)涵,，依然可以獲得良好的效果,。具體的做法是這樣的： （ 1 ） H 企業(yè)利用農(nóng)懇集團的優(yōu)勢（ H 企業(yè)是農(nóng)墾集團眾多企業(yè)中的一個），在某個時間段可以以低于市場價的價格購買集團其他公司的產(chǎn)品（比如購買農(nóng)墾集團養(yǎng)雞公司的雞蛋,，用市場價格的 7 折即可買到）,。 （ 2 ）開展 VIP 客戶增值服務。比如,， H 企業(yè)的 VIP 客戶,，可以用 7 折的市場價格購買到集團養(yǎng)雞公司的雞蛋。 H 企業(yè)的這種做法,，提升了 VIP 卡的含金量,，消費者不僅可以享受 H 企業(yè)產(chǎn)品本身的服務，還可以享受 H 企業(yè)提供的其他產(chǎn)品優(yōu)惠服務,。當然采取 VIP 卡的方式關鍵是管理和服務,，要讓消費者感到 VIP 用戶和普通用戶的區(qū)別——享有特權(quán)。 （二）傳統(tǒng)零售渠道 1. 休閑面點房 這種形式的店面其核心價值在于能夠采取聯(lián)合的銷售方式,，比如早上可以賣面包,、包子、茶葉蛋,，這樣可以和牛奶形成互補,，積累人氣。同時,，牛奶以外的產(chǎn)品的銷售可以補貼店面的費用,，而對消費者來說，自己的選擇多了,。 新鮮食品店 其特點是只銷售新鮮的食品和牛奶,，同時所銷售的牛奶具有很強的排他性。隨著消費者越來越關注健康,、對新鮮食品的需求越來越大,，新鮮食品店滿足了消費者對新鮮和健康的需求,，必定會成為一種新的渠道增值方法。 以上只是對渠道的幾種終端的創(chuàng)新形式進行了描述,，在渠道創(chuàng)新過程中,，企業(yè)要把渠道增值作為核心環(huán)節(jié)考慮，通過為消費者提供更多的服務和產(chǎn)品,，渠道增值必定是意料之中的事情,。 終端媒體化 終端作為產(chǎn)品銷售的最后一個環(huán)節(jié)，也是企業(yè)能夠體現(xiàn)創(chuàng)新與增值的最好陣地,，我們提出的“終端媒體化”思路為企業(yè)與消費者的互動找到了最好的方法,。一是降低了企業(yè)的廣告費用；二是拉近了與消費者的感情,；三是在產(chǎn)生銷售的最后“一公里”發(fā)揮了作用,。 美國營銷專家唐•舒爾茨在對整合營銷傳播學說的解釋中曾提出接觸點的概念，告訴我們要緊緊抓住產(chǎn)品信息與消費者發(fā)生碰撞的每一次機會,，以促進產(chǎn)品核心價值得以根植在消費者心智中,。從接觸點理論的角度來看,，廣告好像是產(chǎn)品信息單方面向消費者心靈發(fā)出的“情書”,；而售賣終端，則是產(chǎn)品信息與消費者心靈的第一次約會,。因此我們提出了終端媒體化的營銷傳播主張,，建議從信息傳播的角度，將終端售賣這一銷售環(huán)節(jié)整合為一個重要的媒體,，并在此基礎上進行產(chǎn)品核心價值信息的互動式集中傳播,。 那么，終端媒體化應該如何做呢,？我們認為需要從以下八個方面著手,。 （ 1 ）核心銷售信息傳播。 這里需要注意的是核心銷售信息,，而不是其他的一些信息,。銷售信息基本上分為兩個內(nèi)容：一是在終端布置過程中，需要把產(chǎn)品的重要賣點體現(xiàn)出來,；二是階段性的傳播主題內(nèi)容,，這些都必須放在顯眼的位置。要是傳播過程中沒有把核心銷售信息傳播出去,，而是傳播了次要的內(nèi)容,，就會影響消費者的購買決策。 （ 2 ）產(chǎn)品包裝,。 既然要把終端打造成一個媒體,，那么你的產(chǎn)品肯定也是主角,。包裝是產(chǎn)品的衣服，產(chǎn)品包裝上承載的產(chǎn)品信息為二次傳播信息提供了機會,。 （ 3 ）終端產(chǎn)品陳列要顯眼,。 對于某階段重點推廣的產(chǎn)品，要用加大號的專用陳列包裝,，擺在顯眼位置,，在這里重點是讓消費者能夠看到你的產(chǎn)品。 （ 4 ）銷售輔助用品,。 銷售輔助用品包括易拉寶,、立牌、產(chǎn)品展架,、促銷車……這些是烘托現(xiàn)場氣氛,、傳遞產(chǎn)品信息的最好媒介。 （ 5 ）銷售說辭,。 在銷售傳播的過程中,，終端人員總是能遇到具有不同消費需求的消費者，對不同的消費者需要不同的銷售說辭,，以滿足消費者的心理需求,。培訓銷售人員非常重要，讓其掌握不同的銷售技巧,，比如對于沒有進入購買狀態(tài)的瀏覽者,，需要傳播核心銷售信息，核心銷售信息包括價格,、產(chǎn)品賣點等能夠引起消費者關注的內(nèi)容,；而對于駐足觀望的顧客，則需要傳播出產(chǎn)品的利益點,。 （ 6 ）終端銷售的角色,。 銷售人員要想扮演好傳播者的角色，就要學會表演,，不僅向消費者傳遞產(chǎn)品信息,，還要向消費者傳遞信任。 （ 7 ）讓顧客成為再次傳播的主角,。 口碑傳播的力量越來越大,，可如何讓顧客在沒有激勵措施的情況下再次成為產(chǎn)品傳播的主角呢？這與銷售人員的態(tài)度,、行為有很大關系,，無論顧客是否購買產(chǎn)品，都要善待他們,，至少要讓他們把產(chǎn)品的相關宣傳單頁帶走,。 （ 8 ）發(fā)揮終端媒體的互動作用,。 以讓消費者反饋產(chǎn)品信息為核心的體驗式溝通，如讓消費者品嘗產(chǎn)品,、填寫相關意見…… 乳品企業(yè)的渠道創(chuàng)新首先要基于現(xiàn)實情況進行不同業(yè)態(tài)的組合,，比如進行異業(yè)聯(lián)合、推出附加服務等方式,，提升渠道的價值,、降低消費者對其他渠道的依賴。其次,，要豐富渠道功能,，渠道不僅是銷售產(chǎn)品的地方，還是品牌傳播的地方,，更是企業(yè)展示形象的地方,。這些功能不僅帶來了利潤，還降低了企業(yè)的整體市場投入,，比如終端媒體化,，既能銷售產(chǎn)品又能傳播產(chǎn)品信息。
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《乳業(yè)營銷第1書》渠道變革方向
熱度 1 博瑞森 2013-1-23 09:46
渠道變革方向 前向一體化趨勢明顯 前向一體化是指生產(chǎn)型企業(yè) 獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對他們的控制,，而采取加盟連鎖的方式是用途最廣和最有效的方式,。這是因為 隨著終端各類費用的不斷增加，企業(yè)在整個價值鏈上的價值受到影響,，基于此,，生產(chǎn)型企業(yè)開始通過收購或者自建渠道,，強化對終端的控制,。 前向一體化使企業(yè)對終端的掌控力度加強，實現(xiàn)利益最大化,，同時終端店的建設也是對企業(yè)形象的展示,，可以促進銷量的提升。目前,，在休閑食品和相關乳品企業(yè)中應用得比較多,。在休閑食品行業(yè)，比如上海天喔,，不僅自己生產(chǎn)產(chǎn)品,，還通過建設直營店或連鎖加盟店銷售產(chǎn)品；在乳品行業(yè),，其前向一體化趨勢也比較明顯,，光明的“光明牛棚”是以銷售光明牛奶及光明食品集團的烘培類產(chǎn)品為主的終端店，具有標桿意義,。 食品行業(yè)的渠道出現(xiàn)前向一體化趨勢的原因在于：當前各類終端的投入費用,、管理成本不斷增加,，特別是低價值的單品企業(yè)，只有掌控終端才能得到較高的投資收益,。 終端媒體化 當前,，企業(yè)間的競爭不僅僅是產(chǎn)品本身差異化競爭，還是如何在終端影響消費者購買決策的競爭,，爭奪消費者是核心,。但在終端無非就是從陳列到堆頭的爭奪、從價格戰(zhàn)到贈品戰(zhàn)的相互廝殺,。這樣的競爭形式既不能提升品牌形象,，也不能超越對手。如果企業(yè)采取終端媒體化的方式,，就會從競爭形式上完成一次飛躍,。 終端媒體化主要是通過打造品牌的終端形象，多角度,、多方位地布置終端,、提升品牌影響力、拉動銷量的一種新型手段,。其內(nèi)容包括： （ 1 ）基礎的陳列,、堆頭、吊旗,、 POP 等常規(guī)形象,； （ 2 ）終端 LED 屏的廣告同步播放，促銷人員要專業(yè),、形象要統(tǒng)一,、特殊陳列、異形堆頭等,； （ 3 ）從產(chǎn)品本身的設計,、產(chǎn)品概念等方面?zhèn)鬟f信息； （ 4 ）終端媒體化也要發(fā)揮口碑作用,，比如促銷人員的現(xiàn)場叫賣,，當然需要專業(yè)培訓，通過口碑相傳達到宣傳的目的,。 當前能吸引消費者注意力的資源越來越稀缺,，企業(yè)只有在第一時間把信息傳遞給消費者，勝算的機會才會大一些,。 混搭渠道成為新趨勢 便利連鎖店之所以能存在,，關鍵就是方便了消費者。近期，順豐快遞在深圳開了 20 多家便利店,，對順豐快遞來說,，關鍵是降低快遞成本，增加站點收件和派送收益,�,？爝f業(yè)務和便利零售業(yè)務混搭，成為新的渠道模式,。 在乳品行業(yè),，三色鴿乳業(yè)采取乳業(yè)加盟連鎖的形式自建終端，在河南有上千家店面,，店內(nèi)經(jīng)營的核心產(chǎn)品為乳品和烘培類的面包,、蛋糕等產(chǎn)品。作為一種新興的混搭模式的渠道,，發(fā)展非常迅速,，乳品雖為主力產(chǎn)品，但其毛利較低,，而烘培類產(chǎn)品雖非主力產(chǎn)品,，但產(chǎn)品毛利較高，這一低一高,，既滿足了企業(yè)建設乳品渠道的需求,，也滿足了終端對利益的需求。 混搭的渠道模式具有很強的互補性,，這種互補性能夠彌補普通渠道的不足之處,，豐富渠道的贏利來源、提升終端的競爭力,。 渠道管理數(shù)字化 為提高終端業(yè)務人員的工作效率,，會有更多的企業(yè)采用數(shù)字化管理的方式管理渠道業(yè)務。數(shù)字化管理的核心是業(yè)務人員通過終端業(yè)務數(shù)據(jù)的采集,，進而完成銷售訂單的處理,、終端管理等工作。 業(yè)務人員通過手機數(shù)字化終端采集器采集信息： （ 1 ）終端的可視內(nèi)容采集,，包括堆頭、陳列,、店面等可通過拍照輸入的數(shù)據(jù),； （ 2 ）可記錄數(shù)據(jù)采集，包括終端庫存,、銷售量,、進貨量； （ 3 ）競品信息采集,，包括競品的促銷活動,、政策,、新產(chǎn)品等信息。 數(shù)據(jù)采集后通過無線網(wǎng)絡傳輸?shù)焦镜墓芾砗笈_,，由后臺自動整理數(shù)據(jù),，管理人員則可以通過后臺查看所有銷售人員即時的工作成效及工作動態(tài)。 數(shù)字化終端管理系統(tǒng)能夠有效地提升管理水平： （ 1 ）管住人,。業(yè)務人員的拜訪軌跡清晰可見,，拜訪終端的名稱、時間都有記錄,； （ 2 ）管住店,。將店面、經(jīng)銷商,、負責業(yè)務員有機地整合在一條信息中,，當各級管理人員查看某個店面運行情況時，能夠清楚地看到每個店面的各個負責方都是哪些人,、哪些經(jīng)銷商,； （ 3 ）管住物。終端的訂貨數(shù)量,、品類,、周期、是否有贈品等信息都可以查到,，并把這些信息傳遞給相關的責任人,。
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王老吉的渠道管理
熱度 5 沈志勇 2013-1-18 13:02
王老吉的渠道管理 上海超限戰(zhàn)營銷策劃機構(gòu)總經(jīng)理 沈志勇 加多 寶時 代的王老吉，更多的把精力放在 終 端的建 設 ,、管理和 維護 上,，但是 這 不代表 它 在通路上不重 視 。相反,，在通路建 設 和管理上,，加多 寶 也做了很多 創(chuàng) 新。 在具體的渠道策略上,，加多 寶 采取了密集分 銷 ,，即所 謂 的 寬 渠道。通 過終 端 運 作,，加多 寶 幾乎覆蓋了所有適合 飲 料 銷 售的 終 端,。加多 寶 的 終 端 網(wǎng)絡 遍布全中 國 ，全面覆蓋商 場 超市等 現(xiàn) 代 終 端,、所有的餐 飲終 端,、以及特通渠道 終 端和路 邊 小店 終 端。可以 說 ,，只要有人的地方,，就有王老吉正在 銷 售。 人 們 不禁好奇,，加多 寶 是如何快速 實現(xiàn) 全 國飲 料 終 端的全覆蓋呢,？一方面，是人海 戰(zhàn)術(shù) 的 運 用,，一方面,，是渠道策略的 靈 活 運 用。 對業(yè)務員團隊的打造和管理 加多寶的營銷模式采用類似百事可樂的分級營銷體系,。一是按渠道系統(tǒng)的不同,， 加多寶目前的渠道劃分為現(xiàn)代、批發(fā),、小店,、餐飲和特通五種渠道 ；二是,，在全國每個省份按照各個渠道系統(tǒng)設置銷售主任,， 比如， KA 銷售主任,、餐飲銷售主任,，這些銷售主任都是從總部直接下來的；第三,，在具體操作上,，加多寶是深度分銷＋郵差制，郵差經(jīng)銷商模式,，即經(jīng)銷商的配送化,，訂單由加多寶深度分銷團隊完成。 這樣的渠道模式,，其背后是人海戰(zhàn)術(shù),。所謂人海 戰(zhàn)術(shù) ， 顧 名思 義 ,，就是通 過 招募大量的 業(yè)務員 ,， 進 行地毯式的 終 端 開發(fā) 、 維護 和管理,。用加多 寶 的 話說 ：不 讓過 任何一 個終 端,。那 么 ， 這個龐 大的 業(yè)務員 是如何 領導 和管理的,？他 們 是如何 開 展工作的？薪酬待遇和 績 效考核又是 怎樣 的呢？ 這 要 從 加多 寶 的 營銷 模式 談 起,。 加多寶擁有一支扁平化的銷售隊伍,， 5 大銷售分公司下轄約 50 個銷售大區(qū)，大區(qū)下又有辦事處 500 多個,，總共是上萬人的銷售隊伍 ( 其中有 8000 多業(yè)務員 ) ,。 從 表中我 們 不 難 看出，在每 個 大 區(qū) 里建立了以高 級業(yè)務 代表,、初 級業(yè)務 代表以及 編 外人 員 的 龐 大 業(yè)務員團隊 ,。 這個龐 大 業(yè)務員團隊 是加多 寶實 施人海 戰(zhàn)術(shù) 的直接 執(zhí) 行者。 他 們 具體是 怎么開 展工作的呢,？我 們 知道,，加多 寶 的 營銷 模式是采取“ 總經(jīng)銷 制 + 深度分銷”的模式。具體就是,，加多 寶 在每 個 大 區(qū) ,， 設 立一名 總 的 經(jīng)銷 商，然后 發(fā) 展特定能力的 經(jīng)銷 商和分 銷 商,， 這個 特定能力就是 專業(yè) 配送的能力,。 這 些分 銷 商他 們 唯一承擔的使命，就是把王老吉 產(chǎn) 品按照要求送到各 個終 端,。而進場費等終端費用由廠家承擔,。 那 么 ， 業(yè)務員 的作用就體 現(xiàn) 出 來 了,。所有分 銷 商的 開發(fā) ,，所有 終 端的 開發(fā) 、管理以及 維護 等等工作,，都是由 業(yè)務員來 完成,。 而銷售主任的任務，則是拜訪與管理大區(qū)經(jīng)銷商和郵差商,。 實現(xiàn) 全 國飲 料 終 端的全覆蓋,，一方面是 實 施人海 戰(zhàn)術(shù) ，另一方面,， 還與 具體的渠道策略的 靈 活 運 用有 關 ,。 這個 具體的渠道策略其 實并 不 復雜 ，就是在大的 區(qū) 域市 場 里,， 盡 可能多的 開發(fā)這 些具有 專業(yè) 配送能力的分 銷 商,，按王老吉的 話說 ， 這 些具 有 專業(yè) 配送能力的分 銷 商 稱為郵 差商,，如批 發(fā)郵 差,、餐 飲郵 差,、特通 郵 差、商超 郵 差,、 綜 合 郵 差等,。通 過實現(xiàn)對這 些所 謂郵 差商的廣泛 開發(fā) 和覆蓋，以點 帶 面,，最 終實現(xiàn)終 端的全覆蓋,。 王老吉 對 渠道 終 端的管理，很大一部分是 對業(yè)務員 的管控,。那 么 ,， 它 是如何 實現(xiàn)對業(yè)務員 的管控呢？主要是每日 匯報 制度,。 通 過 表格,， 業(yè)務員 每天都干了些什 么 ，完成的情 況 如何,，一目了然,。 若想打造狼性 團隊 ，要 給 狼肉吃,。相比其他快消品同行,，王老吉的薪酬具有 競爭 力， 王老吉的工 資 待遇排 進 了 飲 料前三,，在高薪的激 勵 下,， 員 工干活自然 賣 力， 業(yè)績飄紅 也不是偶然,。在年 終獎勵 方面,，據(jù)了解，初 級業(yè)務 年 終獎 可拿 5000 多元,，高 級業(yè)務 代表年 終獎 可拿 10000 多元,。在 績 效考核方面，王老吉最主要的一點是“ 60% 是基本工 資 ,， 40% 是 績 效工 資 ”,。 業(yè)績達 到 60% 就可以按照 業(yè)績 完成比例， 領 取 績 效工 資 了,。 這樣 最大程度的激 發(fā) 了 員 工的主 觀 能 動 性,。此外，加多 寶 的工 資結(jié)構(gòu) 里,， 還 有一 個 部分是生活 補貼 和油 費補貼 ,。 對經(jīng)銷商的管理 除了 對業(yè)務員 的管理， 對經(jīng)銷 商又是 怎么 管理的呢,。 首先,， 為 保 證經(jīng)銷 商 隊 伍的 穩(wěn) 定,， 在主要 銷 售 區(qū) 域，加多 寶 的重點市 場 都是跟加多 寶 集 團 董事 長陳鴻 道一起 創(chuàng)業(yè) 的高 層舊 部,， 該 人群 辭職 出去或 經(jīng)陳鴻 道分配福利后,，自己 單獨 做 紅 罐王老吉 區(qū) 域 經(jīng)銷 商,，如北京,、廣州、深 圳 ,、 溫 州等市 場 ,。 其次，在 經(jīng)銷 商利益的保 證 上,，加多 寶 采取共 贏 策略,。加多 寶 每年都 會給經(jīng)銷 商安排任 務 ， 省 級經(jīng)銷 商一般 3000 萬元 / 年左右,，市 級經(jīng)銷 商一般 300 萬元 / 年左右,，做得好半年就完成了，每年 7 月加多 寶 各大 區(qū) 就 開 始 規(guī)劃 明年的 營銷計劃 了,， 總經(jīng)銷給 下 線 的 郵 差商批 發(fā) 價 70 元 / 箱（完成季度 銷 售任 務 返利 2 元 / 箱,，完不成返利 1 元 / 箱）， 郵 差商供 應終 端價 72 元 / 箱,， 終 端零售價 3.50 元 / 支,。 各流通 環(huán)節(jié) 價格體系 與 利 潤關 系如下： 對經(jīng)銷 商的利益回 報 ，不是采取通常的 進銷 差價,， 而是返利的方式 給 予渠道上各 個環(huán)節(jié) 的利 潤 ,。 這樣 做的 最大 優(yōu) 點是能 夠 保障各 個 分 銷環(huán)節(jié) 的利 潤 ， 從 而最大限度地 調(diào)動經(jīng)銷 商的 積極 性,。同 時 有利于市 場 的管理,，也能很好地控制整 個 價格體系。 加多 寶對經(jīng)銷 商采取 款到 發(fā)貨 ,、 現(xiàn) 金 結(jié) 算的方式,， 這樣 能 夠 保 證 企 業(yè) 有源源不 斷 的 現(xiàn) 金流。 此外,，加多 寶 公司非常 講 信用,， 從來 不拖欠 經(jīng)銷 商的 費 用，其他企 業(yè)會 在答 應給經(jīng)銷 商 費 用最后卻 給 不了那 么 多,，或者答 應 了 給 退 換貨 最后又不 給 了,，加多 寶 方面 則 不存在 這 些 問題 ，他 們會 有 專門 的 業(yè)務員 主 動給經(jīng)銷 商打 電話 ,， 詢問產(chǎn) 品 還 剩多少,，有 沒 有裝卸 過 程中磕漏罐的,，有多少，企 業(yè) 方面都 給換 ,。 長 期以 來 ,， 一般酒水和快消品在渠道和 終 端上都是 簽 署排他性 協(xié)議 ，而加多 寶 的渠道政策一向如此,， 并 且能 給 渠道和 終 端比 較 多的 費 用支持,。在加多 寶 已 經(jīng) 覆蓋的核心渠道及 終 端，通 過 渠道 壓貨 和 買斷終 端的方式 對競爭對 手 進 行 攔 截,，其他品牌很 難 再 進 去,。加多 寶 能把王老吉品牌做大的原因，就在于其 擁 有的強 勢 的渠道控制能力,。 沈志勇介紹 : 上海超限戰(zhàn)營銷策劃機構(gòu)總經(jīng)理,，葉茂中營銷策劃機構(gòu)原策劃總監(jiān)。 《重新定義中國營銷模式》一書已出版,，當當網(wǎng),、京東、卓越網(wǎng)及各大書城有售,。 《重新定義中國商業(yè)模式》一書上下冊已經(jīng)出版 , 當當網(wǎng),、京東、卓越網(wǎng)及各大書城有售,。 16 年營銷策劃與市場實戰(zhàn)經(jīng)驗,，《銷售與市場》第一營銷專家團成員、營銷高級研究員,；《糖煙酒食品版》食品產(chǎn)業(yè)頂級專家團顧問,；率領超限戰(zhàn)策劃機構(gòu)獲得 “2007 最受中國企業(yè)歡迎的十大營銷策劃機構(gòu) ” 稱號，業(yè)內(nèi)稱 “ 機會獵手 ” ,，長于商業(yè)模式 / 營銷模式 / 品牌模式的打造,；長于打造新品類；長于打造新產(chǎn)品,；長于幫助品牌快速崛起,，快速突破市場。 曾為中華香煙,、五糧液,、上海泰昌養(yǎng)生足浴盆、泊客 . 行者箱包,、奧佳華按摩椅,、漁禾島紫菜、廣州嬌雪貝兒美容連鎖,、上海彩翼家紡,、廣州電信,、中華英才網(wǎng)、牧高笛戶外休閑服,、雪龍人內(nèi)衣,、天蠶羽絨內(nèi)衣、 361 度運動用品,、沃特運動用品,、夢娜襪業(yè)、雅客集團,、泡吧餅干,、紅桃 K 、廣州中藥一廠,、 WNQ 健身器材、煜華珠寶連鎖,、林連果業(yè)連鎖等 100 多家企業(yè)進行過整合營銷策劃和品牌打造,。 歡迎與作者交流：電話： 021-54101006 ；網(wǎng)站： www.chaoxianzhan.com
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關于衛(wèi)浴行業(yè)渠道建設
呂敦紅 2013-1-16 07:58
近年來,，雖然衛(wèi)浴行業(yè)有了長足的發(fā)展,，但由于受到低迷的房地產(chǎn)市場影響，衛(wèi)浴行業(yè)面臨著不少市場考驗,。對此,，衛(wèi)浴企業(yè)如何做才有出路？本文就如何通過渠道建設,，試圖尋找衛(wèi)浴企業(yè)的新增長點,。 市場營銷中，“ 4P ”理論被廣泛應用,，而“渠道”也是其重要的一環(huán),。 目前，衛(wèi)浴行業(yè)的增長主要還是依靠經(jīng)銷,、代理,、專賣店等傳統(tǒng)渠道實現(xiàn)的。但這些已經(jīng)不再滿足衛(wèi)浴企業(yè)的發(fā)展需求了,。開發(fā),、建設新的渠道已成為衛(wèi)浴企業(yè)的必修功課了。 隨著網(wǎng)絡的發(fā)展,，電子商務已成為被廣泛應用的一種新型渠道了,。“線上 + 線下”模式日益成為新的衛(wèi)浴銷售渠道,。如何將這一模式運用得淋漓盡致呢,？ 在傳統(tǒng)的渠道下,，經(jīng)銷商、代理商,、專賣店更多的是負責“賣貨”,，而至于品牌推廣、客戶維護等營銷職能則大多數(shù)是由廠家來承擔,。采用線上的渠道,，廠家可以直接與客戶進行交流，并促進線上銷售,。既可達到品牌的推廣,，也可增加營業(yè)額，一舉數(shù)得,。 但線上渠道還需借助線下網(wǎng)點,，才能使營銷更加完美發(fā)力。就目前的消費群體而言,，尤其是 80 后,、 90 后，更多的是注重體驗,。通過線上的交流與促銷,，然后引導消費者到網(wǎng)點去體驗，能進一步維系顧客群,。對于衛(wèi)浴這類產(chǎn)品,，使用周期相對會長，顧客自然需要讓自己有好的感官體驗效果,，才更愿意購買,。 除此之外，社區(qū)渠道也是一種不錯的選擇,。對于衛(wèi)浴品牌而言,，使得消費者的品牌滿意度得以提升也是很關鍵的，這是促進多次消費的契機,。利用社區(qū)渠道進行營銷推廣,，創(chuàng)造口碑效應，進一步提升品牌的知名度與美譽度,。社區(qū)鄰里如果有人對某一商品使用滿意的話,，也就會推薦身邊的人去購買。企業(yè)可以設法推動消費者去擔任“免費宣傳員”,，采取一些方法,，如“推薦得積分，積分換禮品”“推薦可得現(xiàn)金券”等。 當然,，對于渠道的建設,，還有很多不同的方法，都只能在實踐中慢慢發(fā)現(xiàn),。 【題外話】 渠道的建設,，歸根結(jié)底在于人的執(zhí)行。為客戶提供更好良好的服務才能保證客戶群的穩(wěn)定,。 建立完善的客戶服務團隊,，其中的團隊成員除了語音客服之外，還應包括技術(shù)工程師為消費者解決使用上的難題,，家裝設計人員為消費者作前期的家居規(guī)劃等等,，給以客戶全程的溫馨體驗。 而且現(xiàn)在流行的 O2O 新型營銷模式是要求更注重與客戶的溝通,，才能達到有效的雙線共贏,。了解客戶的真正需求，而不是臆想,，才會讓營銷更有針對性,，品牌定位更明確。(文/呂敦紅)
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《用數(shù)字解放營銷人》在數(shù)據(jù)中找到細分市場——KOOP尋找渠道創(chuàng)新之路
博瑞森 2013-1-8 10:38
在數(shù)據(jù)中找到細分市場—— KOOP 尋找渠道創(chuàng)新之路 背景 2004 年以前,， P 公司的照明產(chǎn)品在中國市場的份額迅速上升，渠道客戶和終端網(wǎng)點的數(shù)量從幾百家迅速上升到 3000 家,。遺憾的是：大部分銷售的品類主要集中在家居類照明產(chǎn)品上,，如吸頂燈、護眼燈,、浴霸,、節(jié)能燈等產(chǎn)品，涉及到商用照明的筒燈,、射燈,、燈盤自從上市后，銷售一直沒有起色,。而與其同在中國照明市場,，起步較晚的 N 公司，卻在商用照明市場做得風生水起,，迅速占據(jù)了商用照明市場的絕大部分份額,。從 2004 年開始， P 公司和 N 公司并稱為照明行業(yè)的兩大領軍企業(yè),，各自在家居照明和商用照明領域占有一席之地,。 2004 年， P 公司的老板結(jié)識了日本小泉產(chǎn)業(yè)株式會社在中國區(qū)域的高級代表陸先生，他主要負責該株式會社在中國投資工廠的生產(chǎn)管理,，向日本提供符合日本標準的照明產(chǎn)品,。當時，日本照明市場基本被小泉,、松下,、東芝等照明公司瓜分。 小泉株式會社的核心能力和業(yè)務模式在于：通過為用戶（主要是商業(yè)照明用戶）提供照明設計方案,，來推薦自己的產(chǎn)品,，最終實現(xiàn)銷售。該會社有一套成熟的照明設計軟件,，可以根據(jù)建筑設計的基本參數(shù),，實現(xiàn)自動生成基本的照明設計方案，再由專業(yè)的照明設計師根據(jù)實際情況,，調(diào)整照明設計方案,，大大提高了照明設計的標準化和專業(yè)化水平。 P 公司老板,，看中了日方這種通過方案來賣產(chǎn)品的銷售模式,，而日方看重中國巨大的照明市場潛力，也希望借助 P 公司在中國的渠道,，在中國市場試水,。 2004 年 10 月，通過陸先生引見,，雙方一拍即合,，在上海共同投資成立了一家中日合資公司——上海 KOOP 照明工程有限公司，陸先生成為這家公司的總經(jīng)理,，負責公司的全盤運作,，同時兼任銷售總監(jiān)。 產(chǎn)品以日方公司的商業(yè)照明產(chǎn)品模具為標準,，在中國找 OEM 商進行代工生產(chǎn),；光源和電器部分集中采購國際主流的照明生產(chǎn)商飛利浦、歐司朗公司的產(chǎn)品（照明產(chǎn)品分為三個部分：光源,、電器,、燈具）；在銷售方式上模仿小泉在日本的模式,，通過提供照明設計方案實現(xiàn)產(chǎn)品的銷售,，基本的設計理念和軟件主要由日方提供。公司以“節(jié)能照明方案和產(chǎn)品的推廣者”為使命,，在全國招募銷售人員和設計人員,，其中大部分銷售人員都是從 N 公司挖過來的,、有工程銷售經(jīng)驗的行業(yè)人士，隨后北京,、上海,、廣州、深圳,、廈門,、沈陽等辦事處陸續(xù)建立。 出現(xiàn)問題并解決 問題 新公司大張旗鼓招兵買馬的同時,，又似乎隱藏著一絲隱患,。看似所有的中方和日方的銷售人員都知道這家公司是以商用照明市場為目標,，通過向用戶提供照明方案的方式來實現(xiàn)銷售,，搶占 N 公司的市場份額。但至于具體要怎么做才能實現(xiàn)這個目的,，似乎沒有人說得清楚,。 從 2004 年 10 月到 2005 年 1 月， KOOP 公司主要處于代理商招募和團隊建設期,。按照照明行業(yè)的傳統(tǒng)做法,，依靠 P 公司的行業(yè)聲譽和日資的海外背景，通過展會招商,、逐一拜訪,、加盟會議確認，在 2005 年 2 月前,，北京,、上海、廣州,、深圳等辦事處均找到了 1 個以上的核心工程代理商，業(yè)務團隊也依據(jù)代理商的位置,，完成了組建工作,。 在接下來的 3 個月里，事情的發(fā)展沒有預計得那么順利,，由于招聘了大量 N 公司的原銷售人員,，整個業(yè)務拓展模式實際上是在 N 公司的原有模式上，插入了照明設計這個環(huán)節(jié),。 3 個月后,， KOOP 公司的業(yè)務人員發(fā)現(xiàn)：他們站在一個 N 公司已經(jīng)搭好的舞臺上，這個舞臺的游戲規(guī)則都是 N 公司制訂的,。 Koop 公司要想在這樣的舞臺上有所收獲,，結(jié)果可想而知。 為了改變這種處處受制于人的銷售狀態(tài)，非 N 公司系統(tǒng)的南區(qū)銷售負責人,，開始進行獨立的業(yè)務分析和調(diào)整,。通過對前期跟進和達成訂單的梳理， Koop 公司能夠提供照明設計方案的優(yōu)勢下,，能夠達成和實現(xiàn)的訂單是以北京燕山石化的加油站,、上海無印良品雜貨店、杭州江南布衣,、廣州康升家居,、深圳中國移動營業(yè)廳、小型連鎖店鋪的訂單為主,。由于訂單偏小,，每個訂單僅有 3~5 萬元，根本完不成每月上百萬的銷售任務,。諸如辦公樓,、高檔酒店項目等大額訂單進展十分有限。 表 3-5 Koop 公司前期項目成交統(tǒng)計表 辦區(qū) 工程名稱 姓名 交貨日 竣工日 備注 上海辦 無印良品 沈東亞 5 月中旬 6 月中旬 成交成功 上海某飲食店 張紅星 8 月中旬 9 月中旬 跟進中 濟南伊勢丹 沈東亞 7 月下旬 10 月下旬 跟進中 上海市虹滸路某 4 層餐廳 附文州 8 月下旬 9 月下旬 跟進中 杭州辦 寧波華倫進出口公司 樊青松 6 月中旬 8 月中旬 成交失敗 杭州 VOLVO 汽車展廳 樊青松 5 月下旬 7 月下旬 成交成功 杭州的江南布衣連鎖店 樊青松 6 月上旬 7 月中旬 成交成功 北京辦 北京燕山石化加油站便利店項目 李立文 4 月上旬 9 月上旬 成交成功 北京銀行總行辦公大樓室內(nèi)設計方案 曹長權(quán) 6 月中旬 8 月中旬 成交失敗 北京農(nóng)業(yè)銀行總行辦公大樓室內(nèi)設計方案 曹長權(quán) 7 月中旬 8 月中旬 成交失敗 天津辦 奧威環(huán)亞辦公家具有限公司辦公室 李立文 6 月下旬 7 月下旬 成交失敗 廣州辦 歌莉婭制衣展示廳 蔡波 6 月 7 日 6 月 8 日 成交成功 新世紀家具 2 個展示廳 劉波 4 月下旬 5 月 7 日 成交成功 新世紀家具西安店 劉波 6 月上旬 6 月中旬 成交成功 新世紀家具順德店 劉波 7 月中旬 7 月下旬 成交成功 上海月星康升品牌店 唐才文 7 月中旬 7 月下旬 成交成功 法勃爾男裝 文宏昌 8 月下旬 8 月下旬 成交失敗 北京家居（香港康生集團） 唐才文 7 月 20 日 8 月上旬 成交失敗 堡獅龍北京路店 蔡波 8 月下旬 9 月中旬 成交成功 柏圖服飾＋ TNT 服飾 蔡波 8 月下旬 9 月上旬 成交成功 FX 鞋店 蔡波 8 月下旬 9 月上旬 成交成功 美廉專嘉服飾折扣店 蔡波 6 月下旬 7 月上旬 成交失敗 歌莉婭番禺店 蔡波 7 月 23 日 7 月 25 日 成交失敗 美廉專嘉服飾商場櫥窗 蔡波 6 月 28 日 7 月中旬 成交失敗 東莞常平卡佛連專賣店 蔡波 7 月中旬 7 月下旬 成交成功 深圳辦 深圳移動公司服務廳（清水河） 楊海輝 共 78 個廳已換 2 個廳 長期 成交成功 深圳移動公司服務廳（車公廟） 楊海輝 共 78 個廳已換 2 個廳 長期 成交成功 深圳移動公司服務廳（南澳店） 楊海輝 共 78 個廳已換 2 個廳 8 月底 成交成功 深圳移動公司 24 小時服務廳工程 楊海輝 高檔社區(qū)配套服務廳 長期 ( 建設中 ) 成交成功 中興通訊 吳杰 甲定產(chǎn)品大約 10 月供貨 2005-10-19 跟進中 珠海市翠湖高爾夫部 郭永龍 在做內(nèi)裝預算中 2005-12-30 跟進中 以純服飾 熊烈 ( 離職 ) 失敗 成交失敗 環(huán)球咨詢 郭永龍 失敗 成交失敗 卡本公司 郭永龍 失敗 成交失敗 標卓家私連鎖 李慶 已安裝廣州會展廳及深圳總部廳 長期 成交成功 新疆西苑酒店 吳杰 內(nèi)裝公司 8 月 18 日投標,， 19 日開標 2006-02-30 跟進中 南區(qū)銷售人員認為,，目前以照明設計方案切入市場，產(chǎn)品的銷售價格又是 N 公司的 5~10 倍,，在大型工程上與 N 公司競爭,，基本上沒有競爭力。因為一旦涉及到上百萬的大型工程項目,，價格就變得很敏感,，同時工程方認為自己根本不需要那么好材質(zhì)和工藝的產(chǎn)品，提供的專業(yè)照明設計方案,，雖然理念新穎,，但是感覺價超所值。前期獲取的銷售訂單大都具備以下 4 個特征： （1） 商業(yè)的交易環(huán)境,； （2） 品牌直營或授權(quán)的店鋪,； （3） 面積在 200 平米以內(nèi)； （4） 大都具有全國或者區(qū)域連鎖性質(zhì),。 具備以上特征的門店,，愿意嘗試“通過照明設計方案賣產(chǎn)品”的業(yè)務模式的原因： 一是客戶對所謂的照明設計方案，是否能夠改善照明環(huán)境,、提升店鋪銷售更敏感,，愿意付出更多成本來提升門店銷量。 二是在有眾多連鎖店鋪的條件下,，拿出一個店鋪嘗試“照明設計新理念”,，將引進創(chuàng)新的風險控制在最小的范圍內(nèi),。如果效果好，可以對其他連鎖門店進行改造,；如果效果不好,，合作到此為止。 基于這個推斷,，南區(qū)開展了一次針對商業(yè)連鎖店鋪的照明產(chǎn)品的需求調(diào)查,，確認需求是否存在、評估市場容量,。自此,，南區(qū)調(diào)整了銷售模式：從全面模仿 N 公司轉(zhuǎn)向以服務連鎖店鋪為主，通過照明設計方案改善店鋪照明環(huán)境,，完成提升店鋪銷售額的銷售使命,。 由于調(diào)整了銷售對象， Koop 公司從一個大眾化的產(chǎn)品公司成為進入細分市場的專業(yè)公司,，人員構(gòu)架和業(yè)務拜訪模式也隨之發(fā)生變化,。 人員構(gòu)架上：從過去以銷售人員的商務公關為主，轉(zhuǎn)變?yōu)閷⒄彰髟O計師前置,，圍繞設計師照明方案提供和講解開展業(yè)務活動,，照明設計師成為這個業(yè)務中“最大牌的明星”； 業(yè)務拜訪的對象上：業(yè)務人員從原來跑設計院,、裝修公司,，轉(zhuǎn)變?yōu)榧邪菰L各類行業(yè)展會（如家具展、服裝展,、床上用品展）和連鎖品牌商的總部（如以純服飾,、皇朝家私、富安娜家紡）,； 在業(yè)務拜訪的要求上：從過去一個業(yè)務人員“打通關”,，到強調(diào)不同級別的人員由不同級別人員對等拜訪。下級拜訪時主要工作之一,，就是為自己的上級拜訪對方的上級創(chuàng)造機會,。經(jīng)過此次調(diào)整，業(yè)務人員在拜訪方向和方法上都有了明確方向,，各項業(yè)務工作開始朝著預定的方向開展。 由于全國公司整體的業(yè)務模式?jīng)]有調(diào)整,，總部一直強調(diào)“拿大單”,。 9 月份左右，南區(qū)前期跟進的“深圳中興辦公大樓”簽約成功,，全國第一個超過百萬的大單的出現(xiàn),，鼓舞了新公司員工,。同時，南區(qū)在調(diào)整業(yè)務模式后,，前期業(yè)績表現(xiàn)良好的業(yè)務人員,，在攻克商業(yè)連鎖店鋪上陸續(xù)出單，但是部分業(yè)務人員雖然也忙著拜訪廠家,、邀約品牌,，但是遲遲沒有訂單。為了找到原因,，南區(qū)開始將每個業(yè)務人員近 3 個月來的 重點拜訪率,、圖紙獲取率、店鋪成交率,、拜訪的品牌數(shù)量,、初次拜訪的品牌數(shù)量、 5 次及以上拜訪的品牌次數(shù)（ 美國專業(yè)營銷人員協(xié)會報告顯示： 80% 的銷售業(yè)績都來自第 4 次到第 11 次的跟蹤互動 ）,、獲取設計圖紙的數(shù)量,、成交店鋪數(shù)量 等 8 項指標進行剖析。 表 3-6 評估表 銷售人員 拜訪的品牌數(shù)量 初次拜訪的品牌數(shù)量 5 次及以上拜訪的品牌次數(shù) 獲取設計圖紙的數(shù)量 成交店鋪數(shù)量 重點拜訪率（權(quán)重為 1 ） 圖紙獲取率（權(quán)重為 2 ） 店鋪成交率（權(quán)重為 5 ） 加權(quán)求和 排名 唐才文 24 5 8 32 19 33.33% 133.33% 59.38% 5.9689 1 楊海輝 45 30 4 8 5 8.89% 17.78% 62.50% 3.5695 2 蔡波 46 28 5 12 3 10.87% 26.09% 25.00% 1.8805 3 郭永龍 52 24 9 5 1.5 17.31% 9.62% 30.00% 1.8655 4 袁春鴻 51 30 3 3 1 5.88% 5.88% 33.33% 1.8429 5 李慶 37 17 5 5 1 13.51% 13.51% 20.00% 1.4053 6 王程熙 33 21 3 2.5 0.5 9.09% 7.58% 20.00% 1.2425 7 吳斌 54 41 4 3 0.5 7.41% 5.56% 16.67% 1.0188 8 鐘美華 20 14 1 1 0 5.00% 5.00% 0.00% 0.15 9 劉佳亮 23 15 0 1.5 0 0.00% 6.52% 0.00% 0.1304 10 蔣軍 16 14 0 1 0 0.00% 6.25% 0.00% 0.125 11 王梓全 15 14 0 1 0 0.00% 6.67% 0.00% 0.1334 12 李科 15 9 0 1 0 0.00% 6.67% 0.00% 0.1334 13 備注：加權(quán)和值精確到小數(shù)點后四位,，由 n 人共同完成的指標,，以 1/n 分攤形式計算。 重點拜訪率＝ 5 次及以上品牌的拜訪次數(shù)／拜訪的品牌數(shù)量 圖紙獲取率＝獲取圖紙的數(shù)量／拜訪的品牌數(shù)量 店鋪成交率＝店鋪成交數(shù)量／獲取圖紙的數(shù)量 按重點拜訪率,、圖紙獲取率,、店鋪成交率在業(yè)務中的比重，以 1 ︰ 2 ︰ 5 的比例進行賦權(quán)求和后排序,。 從過程與結(jié)果的指標來看,，拜訪的品牌數(shù)量與成交的店鋪數(shù)量沒有太明顯的關系，重點拜訪的品牌數(shù)和獲取的設計圖紙數(shù)量,，似乎與成交店鋪的數(shù)量的聯(lián)系更加緊密,。有選擇地加強重點品牌拜訪質(zhì)量而不是品牌數(shù)量，并以獲取圖紙為第一目標,，在一定程度上可以提高店鋪成交率,。 表 3-7 三者與成交的店鋪數(shù)量相關系數(shù)計算結(jié)果 拜訪的 品牌數(shù)量 5 次及以上拜訪的品牌次數(shù) 獲取設計圖紙的數(shù)量 成交店鋪數(shù) -0.01683 0.583599 0.977725 依據(jù)此次分析結(jié)果，南區(qū)的業(yè)務方向從遍地撒網(wǎng)轉(zhuǎn)向每個業(yè)務人員篩選,、鎖定 1~3 個品牌重點跟進,，以獲取圖紙和達成第一單為首要目標。 在巨大的銷售壓力下,，董事會任命了一名從快速消費品行業(yè)轉(zhuǎn)行過來的銷售總監(jiān)康先生,，負責全盤的銷售任務�,？悼偼ㄟ^前期區(qū)域走訪,，差不多三個月后,，認可了華南以連鎖店鋪為主要服務對象的業(yè)務模式，要求華南盡快將該模式提煉總結(jié),，計劃在全國有步驟地推廣,。同時要求，對沒有進入到采購階段的大項目全部停止跟進,，清退不能跟上調(diào)整思路的部分從 N 公司挖過來的銷售人員,。 華南業(yè)務模式最后被總結(jié)為四套系統(tǒng)： （ 1 ）客戶開發(fā)的展會行銷系統(tǒng)，在目標出現(xiàn)最多和最重要的地方找到客戶,； （ 2 ） 客戶維護的層級拜訪系統(tǒng),，將涉及全國門店改造的項目有意識地變成“老板工程”； （ 3 ）客戶培養(yǎng)的會議培訓體系,，與飛利浦,、歐司朗的光源合作成為品牌的賣點和會議合作的主要伙伴； （ 4 ）客戶落單的采集和售后管理體系,，突破第一單的“ 1 ＋ N ”的模式,，將售后資源與“ N ”配合。 與此同時,，公司明確提出以培養(yǎng)照明設計型的銷售人員為人力資源構(gòu)架,，以幫助提升商業(yè)店鋪銷售力為業(yè)務服務方向，銷售人員的商務作用在這個業(yè)務模式中被降低,，設計人員從后臺畫圖人員轉(zhuǎn)換為前臺照明設計理念的傳播者,，“店鋪照明系統(tǒng)服務商”的口號在公司得到貫徹。 考慮到公司目前仍是一個以銷售為導向的公司,，產(chǎn)品組織方式沿用陸總經(jīng)理實施的方案,，強調(diào)高價、高質(zhì),、節(jié)能環(huán)保,。考慮到產(chǎn)品價格比競爭對手高出 5~10 倍,，品牌知名度又不如競爭對手強大,，故在設計師提供的照明解決方案中，特意將產(chǎn)品節(jié)能性能帶來的經(jīng)濟價值重點宣傳,，而不是停留在前期設計師對照明設計理念的溝通上,。通過量化比較，在說服客戶嘗試第一單的機會把握上,，以及幫助品牌方形成更加直觀的印象上,，效果明顯比過去好。 以 2005 年聯(lián)邦家具廣場旗艦店營業(yè)廳的改造工程為例。 表 3-8 聯(lián)邦家具時代廣場營業(yè)廳燈具改造綜合指數(shù)分析對比（僅供參考） 現(xiàn)狀 改造后 效果 品牌 未知 KOOP 造型簡潔,，外觀優(yōu)美 重量（ kg ） 2.8kg 1.6kg 輕盈小巧 數(shù)量（盞） 2500 盞 1400 盞 數(shù)量上減少 1100 盞 光源功率（ W ） 2500 × 50 ＝ 125000W 1400 × 70 ＝ 98000W 共節(jié)省 27000W 鎮(zhèn)流器功耗（ W ） 2500 × 50 × 40% ＝ 50000W 1400 × 70 × 8% ＝ 7840W 共節(jié)省 42160W 鎮(zhèn)流器噪音 “嗡嗡”聲很大 幾乎無聲 辦公環(huán)境安靜舒適 色溫（ K ） 2700K （稍偏黃） 3300K （中性） 色調(diào)較平和，客戶感覺親切,，易接受 照度（ lx ） 基礎照明 200 lx 重點照明 1000 lx 基礎照明 300 lx 重點照明 1800 lx 基礎照度均勻,，重點突出 照度角 散光，無特定角度指向 1/2 照度角為 10 度,、 20 度,、 40 度 光斑明顯，凸現(xiàn)出家具的立體感,、層次感 節(jié)能統(tǒng)計：聯(lián)邦家私時代廣場營業(yè)廳原來用的斗膽燈共 2500 盞,，每盞燈光源功率 50W ，配套電器為 50W 電感鎮(zhèn)流器,；改造后僅用射燈 1400 盞,，每盞燈光源功率 70W ，配套電器為 70W 電子鎮(zhèn)流器,。 光源部分：改造前 2500 × 50 ＝ 125000W ,，改造后 1400 × 70 ＝ 98000W 每小時節(jié)電： 125000 － 98000 ＝ 27kw ，每天營業(yè) 11 小時,；每天節(jié)省電能 11 × 27 ＝ 297 度 鎮(zhèn)流器部分：改造前采用 50W 電感整流器配套,，其自身的功耗≥ 40% ，改造后采用 70W 電子鎮(zhèn)流器配套,，自身功耗≤ 8% 故每小時節(jié)電： 2500 × 50 × 40% － 1400 × 70 × 8% ＝ 42.16kw 每天節(jié)省電能 11 × 42.16 ＝ 463.76 度 因此改造后每天共節(jié)電 297 ＋ 463.76 ＝ 760.76 度 商業(yè)用電單價為 1.19 元 /kwh 每天節(jié)省電費 760.76 × 1.19 ≈ 905.3 元 每月節(jié)省電費 760.76 × 1.19 × 30 ＝ 27159 元 每年節(jié)省電費 760.76 × 1.19 × 30 × 12 ＝ 325908 元 由此可見,，選用高品質(zhì)的燈具，不僅響應了國家“推廣綠色照明技術(shù),、產(chǎn)品和節(jié)能型家用電器”的號召,，而且一年還可為聯(lián)邦公司節(jié)約電費不少于 32 萬元！ 此次轉(zhuǎn)型,，為公司整體銷售走向正軌提供了契機,，各地對連鎖品牌的拜訪和公關加強，全國也陸續(xù)出單,。 出現(xiàn)新問題 經(jīng)過一段時間的推動,，新的問題又出現(xiàn)了：一是公司訂單總量徘徊在月銷售 300~500 萬元，沒有大的突破,；二是雖然價格賣得很高,，但公司的實際利潤指標并不高。 公司管理層經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)問題主要集中在兩個方面：一方面,，部分連鎖品牌的加盟網(wǎng)點認為新公司的產(chǎn)品太貴,，所以很多加盟店根本不從總部集中采購，而是根據(jù)總部提供的設計方案,，自行在當?shù)夭少徠渌a(chǎn)品代替,；另一方面,，在整體的銷售價格中，飛利浦,、歐司朗的電器和光源采購成本占了較大比例,，公司的實際利潤并不高。 以一套市價 100 元的照明產(chǎn)品為例,，成本 35 元,、利潤 65 元，這 65 元利潤的分配情況如下表（表 3-9 ）,。 表 3-9 利潤分配表 KOOP 公司 KOOP 經(jīng)銷商 飛利浦公司 合計 18% 27% 20% 65% 由于上述提到的兩方面的原因,，無論在銷量還是利潤上， Koop 公司很難在短期實現(xiàn)爆發(fā)式增長,。 面對出現(xiàn)的問題,，新公司內(nèi)部也出現(xiàn)了兩種看法： 一是放棄現(xiàn)有客戶，尋找新客戶,。目前接觸的這些國內(nèi)連鎖品牌,，對店鋪照明需求遠未達到 Koop 公司提供的產(chǎn)品水平。這些客戶不是新公司定位的服務對象,，如果要提高銷量,，就需要尋找真正能用得起這些產(chǎn)品的連鎖品牌，如國際化的連鎖品牌（如本田謳歌在中國的旗艦店,、 Prada 在中國的概念店）,。 二是調(diào)整產(chǎn)品，更換材料,，生產(chǎn)一些價格更適中的照明燈具產(chǎn)品,。既然目前很多客戶的加盟店需要便宜的產(chǎn)品，就應該生產(chǎn)客戶買得起的產(chǎn)品,，通過滿足現(xiàn)有客戶的需求來提升銷量,。 經(jīng)過內(nèi)部不斷地討論和權(quán)衡，從力求穩(wěn)定過渡的角度出發(fā),，公司選擇了第二條道路,，明確了設計第一、產(chǎn)品第二的觀念,，并根據(jù)客戶需求調(diào)整了產(chǎn)品線,。光源和電器采購不僅限于飛利浦、歐司朗兩家企業(yè),，同時引進了在中國市場表現(xiàn)不佳,，但是在光源和電器研發(fā)和生產(chǎn)上同樣位于全球前三的 GE 照明，通過批量和戰(zhàn)略采購獲得了較滿意的價格；同時調(diào)整渠道,，撤掉了經(jīng)銷商這個層級,，變成廠家直接與連鎖品牌商交易；再次調(diào)整公司定位,，從“店鋪照明系統(tǒng)服務商”轉(zhuǎn)型為“連鎖商業(yè)照明系統(tǒng)服務商”,，擴寬了公司服務的對象，在一定程度上解決了銷售規(guī)模瓶頸的問題,。 而調(diào)整帶來的并發(fā)癥不久后也顯現(xiàn)出來了： GE 的產(chǎn)品雖然有了較滿意的價格，但是產(chǎn)生了一定的庫存壓力,，對現(xiàn)金狀況不是很好的 Koop 公司來說,，無疑是雪上加霜；砍掉中間商,，導致公司與渠道商反目,，部分原來由渠道商服務的品牌也在渠道商的利誘之下放棄合作；同時直接面對品牌商供貨,，需要一定的賬期,，工程押款與庫存成為影響新公司現(xiàn)金流的兩大心病,；“連鎖商業(yè)照明系統(tǒng)服務商”的定位較之原來的“店鋪服務商”的定位更寬泛,，而團隊對這個定位的認知和理解還需要時日。由于這次調(diào)整,，原來相對比較專注的優(yōu)勢可能會有所喪失，而新的領域能否有所收獲,，董事會是否會給更多的時間,，這都是讓康總擔憂的事情。
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褲裝市場競爭的格局及方向
余源 2012-10-17 10:01
褲裝市場競爭的格局及方向 《從產(chǎn)品驅(qū)動增長型轉(zhuǎn)變成營銷驅(qū)動增長型,，批發(fā)代理商轉(zhuǎn)變成品牌運營代理商,，打造區(qū)域強勢品牌，領導品牌》 褲裝市場 市場概況分析及終端業(yè)態(tài)和渠道模式： 2011 年我國中端褲裝市場容量 2892 億元,，過去三年增速圍繞 10% 窄幅波動,。 褲裝市場是服裝銷售的單品細分市場，褲裝的商品風險小于服裝其他類商品的銷售風險,，褲裝的盈利及模式還處于比較低端水平,。但是褲裝單品制約了其市場終端的規(guī)模，和規(guī)�,；瘮U張,。褲裝市場 的終端銷售以商場褲區(qū)和街面雜售為主 ，但是日益攀升的租金和商場的苛刻聯(lián)營條件，嚴重制約了褲裝單品在一二類城市及商場的發(fā)展,，運營成本倒推單品逐漸退駐于三四線縣級市場 ,。 與成熟系列品牌注重渠道不同的是，褲裝單品因其利潤空間有限更注重的是銷量,，但是由于有限的廣告投入和市場建設,，導致終端都比較薄弱，偶有區(qū)域有較好客戶,，眾多品牌不惜放棄原則甚至打破底下削足適履,，惡性的競爭循環(huán)導致代理商被零售客戶牽制，品牌廠商被代理商拿捏,。越來越多的品牌意識到渠道的重要,，逐漸著力于規(guī)范化的渠道建設，通過專門的模式和營銷推廣手段來樹立品牌,，通過專業(yè)的零售管理打造強有力的銷售體系,。基于行業(yè)狀況,，縣級市場及商場將是褲裝的品牌的主戰(zhàn)場,。 中期來看，品牌褲裝企業(yè)要取得主導地位,，一是來自市場需求的變化,、二是來自企業(yè)自身管理水平和盈利模式的創(chuàng)新。前者決定了企業(yè)發(fā)展環(huán)境的優(yōu)劣,，后者決定了企業(yè)競爭能力的高低,。市場需求方面 ： 存量來看,，25-29歲,、35-45歲人群具備最強購買力，是商家競爭激烈的領域,；增量來看,，城鎮(zhèn)化率穩(wěn)步提升的背景下，潛在的農(nóng)村居民消費能力被逐步釋放,，至20 15 年我國服裝市場容量都將以平均每年至少10%的速度增長,。上述結(jié)論說明，從中長期來看,，我國品牌服裝企業(yè)所生存的環(huán)境仍是非常有利,，未來在零售終端環(huán)節(jié)有話語權(quán)和控制權(quán)的企業(yè)將更受益。 短期看,，品牌和渠道的不規(guī)范,，無序的惡性競爭將抑制品牌的擴張和加劇品牌分化,。連鎖經(jīng)營將是分銷的主要模式。未來的競爭將使一些在區(qū)域市場占據(jù)先期優(yōu)勢的零售商繼續(xù)保持優(yōu)勢并擠壓小型零售商,，最終成為大型綜合類褲裝零售商,，區(qū)域市場將呈現(xiàn)為可數(shù)的幾個有形象較規(guī)范的品牌相對控制，超市散貨店補充的市場格局,。專賣渠道將是眾多品牌努力的方向,，也是承載品牌轉(zhuǎn)型及未來戰(zhàn)略的希望。 3E)l(C2_;q4n 主要品牌競 褲裝零 爭格局： 褲裝 售行業(yè)是充分競爭行業(yè),，品牌眾多,、市場格局分散。公司主要競爭對手包括七匹狼,、百斯盾,、曼灑特、文時特,、四海龍等零售企業(yè)。公司與上述企業(yè)在產(chǎn)品定價,、目標客戶,、產(chǎn)品類別的比較情況如下： 不同品牌褲裝定位對比分析 品牌 價格區(qū)間 產(chǎn)品均價 客戶群體 產(chǎn)品類別 九牧王 350元-700元 450元 28歲-55歲（男） 休閑，西褲,，牛仔 七匹狼 150元-500元 280元 28歲-55歲（男） 休閑 百圓 100元-300元 130元 25歲-55歲（男,、女） 牛仔、休閑,、西褲 百斯盾 150元-350元 210元 25歲-45歲（男,、女） 西褲、休閑,、牛仔 曼灑特 170元-240元 200元 25歲-45歲（男,、女） 西褲、休閑 文時特 100元-300元 180元 28歲-45歲（男,、女） 休閑,、牛仔、西褲 四海龍 150元-300元 200元 18歲-35歲（男） 牛仔,、休閑 其 中九牧王以直營分公司的形式控制著他的重點市場,，終端 2700 多個，終端網(wǎng)絡還是加盟為主,，自營為輔,，終端店鋪存在系列專賣店和單品褲裝專賣。百圓終端 1 600 多 個,，其中直營 90 個,，未來還要加大直營力度,，公司股東和關聯(lián)公司及個人控制著大量優(yōu)質(zhì)店鋪。百斯盾以省代的方式運營著區(qū)域市場,，各代理商對區(qū)域市場管理還是比較強,，但是以臨街店為主的網(wǎng)絡是制約其發(fā)展和利潤空間的瓶頸，公司總部對區(qū)域市場控制力度太弱,。文時特在萎縮中堅守,。四海龍逐步系列，各市場都不同程度收縮,。 市場需求及消費者分析 : 根據(jù)消費者數(shù)據(jù)和市場分析,，未來中高端品牌仍將占據(jù)領導地位。據(jù)有關數(shù)據(jù)作為服飾類最大的單品褲裝未來年將擁有 3313 億市場,，并將年增長 10%. 未來的品牌的競爭方向?qū)⑹腔谥b場合和習慣及倡導的生活理念的更加具體的細分市場,，創(chuàng)新才是保持品牌持續(xù)發(fā)展的動力。未來消費者對于褲裝的需求和要求將逐步提高,，時尚,，舒服，合符場合等將是主要心理,。褲裝的版型,，面料質(zhì)地，裁剪制作工藝,，更加體貼的滿足消費者是產(chǎn)品的方向,。 28-55 歲還將是中高褲裝的最有購買力的消費群體，相對價格對此群體的影響比較弱,。中高檔褲裝的消費群體是各區(qū)域市場中高收入的中產(chǎn)階層,，一般政府事業(yè)單位，大型國企管理,，商務人士,，多交際著裝場合，講究性價比和品牌,。著裝場合才是決定其需求,。 （ 根據(jù)國內(nèi)一至四線的 品牌 梯度，其消費客群與特征各有不同： 一線品牌的消費客群：常期消費客群多為具有雄厚經(jīng)濟實力和文化品味甚高者 , 不僅消費力強 , 而且對服飾類 品牌 一般都有自己的認識和鑒賞力 , 講究衣著品味 , 屬于國內(nèi)的高端客群 , 其消費場合多在國內(nèi)一流百貨公司或購物中心 , 媒體習慣多為財經(jīng)類,、新聞類的節(jié)目和雜志 , 出行以車代步 , 長途以航空為主 , 年齡多在 40 歲以上 , 以大型企業(yè)領導和政要人士居多,。 二線品牌消費客群： 長 期消費客群為具備一定經(jīng)濟實力并對服飾 品牌 有一定了解者 , 希望穿著 有所 個性 , 是國內(nèi)的中高端客群 , 年收入一般在 12 萬以上 , 消費場合多在國內(nèi)大型百貨賣場和購物中心 , 多為企業(yè)高層和政府官員 , 年齡多在 35 歲以上。 三線品牌的消費客群：消費的主力客群為大城市的白領,、國內(nèi)二線以下城市的中小企業(yè)老板及當?shù)卣墓珓諉T , 衣著受當?shù)丨h(huán)境影響較大,，雖喜歡知名度高的品牌但對國際國內(nèi)高檔品牌的了解及接觸不多，還有很大部分是 50 歲以上的忠誠顧客,，需要進行引導才會進入二線 品牌 消費 , 年齡跨度較大,，消費場合多在當?shù)氐膶Ｙu店和百貨公司 , 四線 品牌 的消費客群：以工薪階層為主 , 年齡跨度很大 , 主力客群在 20-35 歲 , 消費場合多集中在大城市的中檔百貨公司 , 二線以下城市以專賣店為主 , 講求性價比 , 對 服飾 的質(zhì)量主要講求耐用性 ） 商品分析：商務類因其消費群體商政主流,，其經(jīng)營場地必然位于核心商圈，所以在銷量和優(yōu)勢有保證的前提下,，其還將是主流,。但是激烈的競爭和時尚元素的滲透將促使商品多樣化引入色彩，修飾版型,，特殊材料等理念,。設計和新材料，創(chuàng)新產(chǎn)品將是暢銷品牌重點發(fā)力點,。 褲裝價格售賣所占比例為： 600-2000 元占 1% （國外品牌）,， 300-600 元占 7% （國內(nèi)品牌）， 300 元以下?lián)碛? 92% 份額的市場被大量的雜牌,，仿名牌充斥,。 市場未來競爭的格局： 預設未來的市場競爭是穩(wěn)固的可控操作市場競爭，各大品牌或?qū)嵙^強的企業(yè)都將會擴大自己的終端來達到占領市場的目的,。品牌競爭的激烈加劇和運營模式的質(zhì)變直接導致了終端的不穩(wěn)定將給品牌的發(fā)展帶來硬傷,，未來越來越多的企業(yè)將意識到穩(wěn)固或控制市場才是降低投資經(jīng)營風險的最有效辦法，會有越來越多的品牌企業(yè)會從經(jīng)營生產(chǎn)轉(zhuǎn)向經(jīng)營市場上來的,，未來企業(yè)之爭是戰(zhàn)略之爭,，速度和模式將會成功的應對了規(guī)模和實力。越來越多的企業(yè)已經(jīng)開始了著手構(gòu)建投資型的市場,。 成功的品牌自營將會取代加盟為主的終端，未來品牌在中國的發(fā)展將是個市場資源和人才資源的配置過程,，故品牌的高度發(fā)展不再是競爭和規(guī)避而是構(gòu)建一個體系和高效的運營這個體系,，要實現(xiàn)企業(yè)和品牌的高速發(fā)展就必須將運營的過程和渠道及戰(zhàn)略資源納入到整個體系來，將風險的防范變?yōu)轱L險的控制和機會的重造,。 好的經(jīng)營模式可以彌補企業(yè)的任何不足,，未來競爭可簡述為：真正的品牌階段的三個競爭形態(tài)，一品牌期的市場競爭（表現(xiàn)為終端之爭或終端資源的搶奪）,，二品牌的資源配置競爭（表現(xiàn)為經(jīng)營資源的控制,，如賣場資源，人才資源等）三品牌的體系構(gòu)建和風險的控制及利潤投資的內(nèi)部競爭（表現(xiàn)為主營業(yè)務的延伸或改變,，為新的利潤點的投資,，內(nèi)部經(jīng)營體系的重整） 未來褲裝競爭的格局：未來九牧王一類領導品牌會繼續(xù)利用其終端和品牌及成熟的管理優(yōu)勢來繼續(xù)鞏固其終端，完成品牌層次的攀升,。產(chǎn)品開發(fā)上將更注重細分后的目標群體（商務中的高層次商旅人士即中產(chǎn)階層）的著裝場合,。在賣點和價格體系及品牌定位將更清晰，在服務和加強消費者的品牌粘合度上將更加強,，未來它將更注重商品的利潤而非僅僅銷量,，只有如此其才能滿足高速發(fā)展需求和高利潤要求,。 未來九牧王投入在營銷網(wǎng)絡建設資金計劃為 13 億多，九牧王將注重于店鋪運營,，單店盈利能力的提升,， 褲裝作為其整個品牌體系的市場彌補。百圓將繼續(xù)其終端擴張建設,，其商品定依然在中低價位,，目標群體還是為一般消費群體，沒有清晰的品牌定位,，其品牌依然側(cè)重于店鋪品牌的價值,，而非商品品牌的價值。未來其在營銷網(wǎng)絡建設上也將達到 2.7 億以上,。其側(cè)重于市場擴張和店鋪優(yōu)化,，商品和品牌定位及傳播應該不會有太大改變。百斯盾因其 11 年銷售和庫存壓力造成的高比例的關店導致的市場動蕩,，應該在未來放緩擴張步伐和放松高壓式訂貨及銷售壓力,。其中等價位，不清晰的品牌定位,，沒目標性的傳播,，依賴于代理商運營，高成本的廣告投入,，終端形象建設支撐起的銷售模式應該不會有所改變,，短時間內(nèi)就算商品改變，傳播改變但是渠道難以接受和融合,，唯一可能做的就是提升終端（包括形象,，包括零售管理，最有效的就是鎖定商圈和消費群體,，加大會員及鎖定）,。傳統(tǒng)褲型的商務類品牌繼續(xù)萎縮，不過隨著其對商品研發(fā)上的調(diào)整會有所減緩,；時尚或韓版類的品牌繼續(xù)保持其熱銷的態(tài)勢并大行其道,。傳統(tǒng)褲型的商務類品牌因其商品的市場劣勢和市場的下滑，將促使其調(diào)整下風格,，并重視不穩(wěn)定的銷售網(wǎng)絡將重點著眼渠道建設,；時尚或韓版類的品牌因其產(chǎn)品的市場優(yōu)勢，將繼續(xù)維持散批,，更大限度的挖掘區(qū)域市場的潛力,，做大銷量，繼續(xù)快錢生意,，不會進行太大的市場投入和維護,。傳統(tǒng)褲型的商務類品牌要么改變風格或者出局,，要么繼續(xù)在艱難中為自己壘巢 ----- 建設渠道。福建商務男裝在高投入的風險壓力下,，品牌系列的市場削弱,，強勢品類組合店的重新起跑，使商務類褲裝在終端有新的商機,。褲裝的擴張永遠需要解決的是終端的盈利能力,，否則只能是配搭。自有品牌的褲裝將因日漸重視渠道而壯大,，貼牌類和假洋品牌因其薄弱的品牌力的削減而衰落,。廣東板塊依然高端，福建板塊依然時尚,，江浙板塊依舊市場化,，河北依舊在北方的農(nóng)村。高端是品牌號召力和終端的競爭,，低端是價格的競爭,。 褲裝終端的格局：市場競爭的激烈和店鋪運營成本居高，導致店鋪盈利能力的下降,，未來單品街店,，特別是商品和店鋪風格定位不清晰的店鋪，將舉步維艱,，地市的這類店鋪會減少,。單一褲裝的終端會曾在于一些地市的非主流商場，未來一段時間的競爭對手還是國內(nèi)的三線以下的品牌和系列不太專業(yè)品牌定位不清晰的品牌,。但是一些較早經(jīng)營單品并且一直堅持下來的店鋪,，靠其多年的消費群體積累，貨品的把握,，店鋪的管理，店鋪位置的優(yōu)勢等,，不斷擴大店鋪,，逐漸形成區(qū)域市場大型的專業(yè)褲裝超級店（定義超級店在于區(qū)域市場褲裝份額的接近壟斷，盈利水平較高,，店鋪知名度和優(yōu)勢明顯）,。一些優(yōu)勢并不大的褲裝品牌的終端在市場的壓力下艱難的選擇拼貨組合，或者不專業(yè)的貼牌,。 褲裝代理商的格局：目前市場較優(yōu)秀的代理商都是經(jīng)營百斯盾一類成熟品牌的,，這類代理商依然牢牢的控制著終端，是比較穩(wěn)定的盈利者,，市場布局已經(jīng)初步完成,，今年的動蕩將使他們前所未有的重視終端管理和終端盈利能力,，未來他們將重點于零售商的管理指導，培訓和直營,，成為真正意義上的運營商,。一部分有一定優(yōu)勢的褲裝代理商，苦于市場的投入和推廣不夠,，不能專業(yè)的運營,，不能真正關注到渠道問題市場核心而會選擇依靠自身的渠道做些上裝貼牌以求突破瓶頸。另外一些代理商會繼續(xù)在散批上面上演傾軋和價格戰(zhàn),，鋪貨被尾大不掉的零售商所挾制,，被廠家壓迫。 未來的路：決定一個品牌命運的是終端也就是品牌的銷售渠道,，我們的銷售與其說是掌握在代理商手里不如說在掌握在代理下面的渠道手里,。我們品牌在一個區(qū)域能做多大多強取決于我們的代理商手里的渠道有多大多強。而未來我們的商品應該不僅僅局限于單品褲裝,，因為終端店單品盈利始終是局限的,，終端經(jīng)營在競爭激烈顧客進店率有限的情況下應該考慮的是成交率和單客成交額，最大限度的滿足進店顧客的所有消費需求,。所以我們的商品應該也是滿足上下的格局,，不一定是全系列。根據(jù)對系列品牌的商品銷售研究,，全系列占用店鋪的資金,，降低了資金的周轉(zhuǎn)率，加大了資金的投入但是并沒增加多少銷售機會和利潤額,，還加大了壓貨和經(jīng)營風險,。所以未來的商品策略應該是主賣品項的有限品種的系列，如春夏褲裝,， T 衫,，襯衫等，秋冬褲裝,，毛衫,，夾克等。商品集中于季度主賣的品項,，品項上做強勢貨品,，集中資源做主銷暢銷的商品。如此也能保證商品上市極大提高終端店鋪盈利能力,。 目前市場上單品褲裝高端的只有九牧王和一些區(qū)域的地方品牌和高端系列品牌的褲裝,，其高標準的終端和良好的管理及品牌效應，以及直接對高端目標消費群體的鎖定，有效的保證了其高利潤的商品銷售,，穩(wěn)固了終端,，加強了渠道活力。百斯盾的傳播策略和其產(chǎn)品直接將其定位成大眾的,，不清晰的消費群體,，這種策略直接的效果是渠道容易接受，招商比較容易,，但是銷售完全過于依賴廣告和終端管理,，形成市場和品牌規(guī)模后，再不清晰品牌定位和消費群體定位,，不賦予品牌個性和靈魂,，終將失去品牌張力。其中等定位和良好的渠道基礎能保證其一段時間的較高利潤,。百圓的定位和渠道及多年經(jīng)營的積累導致其不會在商品上,，定位上進行太多的突破，目前應該是致力于渠道建設,。低端品牌和時尚類品牌繼續(xù)無序競爭傾軋,。因此市場的機會應該是介于百圓和九牧王之間的價位，相對利潤較高的商品,，風格主題還必須是商務（商務類能保證在主商圈好商場直接面對有消費能力的商政人士,，而這些都是保證高利潤銷售的必要條件），但是商務還得偏時尚,，這是支撐品牌風格和區(qū)別其他品牌的差異化競爭需求,。 出于對投資額度和風險的考慮，所以我們的終端應該是前期以商場專柜為主,，店中店為主,。必須在主流商圈，商務類銷售較好的商場或店,，讓有消費力的人流被我們分流（與富人零距,，與強勢能帶動人流和消費品牌鄰居）。專柜 ,， 店中店的銷售和規(guī)模能對各區(qū)域市場形成有效的支撐,，就可以重點拓展一下專賣店，建設直營和封閉終端,，這些是支撐品牌和銷售以及穩(wěn)定市場的保證,。同時穩(wěn)定的專賣渠道,，也是為承接產(chǎn)品延伸做有限品項的系列,。主銷品項有限品種的系列也是為了提高終端銷售機會，提高利潤空間和盈利能力,，最終打造強勢終端,，更好完成渠道建設和市場覆蓋,。 未來 的策略：根據(jù)目前市場的狀況，我們應該繼續(xù)維持產(chǎn)品上的優(yōu)勢,，并且延伸下產(chǎn)品的風格和結(jié)構(gòu),，調(diào)整目前這種訂貨和補貨的商品供應模式（每季度集中評版，淘汰評價不高的款,，集中資源做主銷產(chǎn)品,，制定季度必定款，選定款,，集中力量賣推暢銷款,，改變 代理商 各自為政散亂的訂貨，這樣既能保證訂貨量和備貨,，降低庫存,，又能配合優(yōu)惠政策推廣），除了研究商品,，更多應該研究終端店面銷售需求,，提高商品的準確度和覆蓋范圍，加強終端銷售技能的培養(yǎng),，配合產(chǎn)品優(yōu)勢,，把有產(chǎn)品優(yōu)勢驅(qū)動銷售增長型變成準確發(fā)揮產(chǎn)品優(yōu)勢和銷售策略及終端技能的營銷驅(qū)動銷售增長型。最終打造區(qū)域內(nèi)終端高效店鋪,，區(qū)域強勢渠道,，區(qū)域領導品牌。把代理商從只盯住量的散批的市場檔口搬運工解放出來,，變成有理念懂渠道,，善于管理，精于運營,，注重維護的區(qū)域品牌運營代理商,。 未來的終端及渠道：中低端和時尚品牌繼續(xù)散伙的模式，中高端逐漸注重形象建設,，穩(wěn)固渠道,。局部市場的優(yōu)勢零售商繼續(xù)利用其掌握的優(yōu)勢品牌及其資源和在當?shù)氐膬?yōu)勢積累繼續(xù)鞏固其地位，好的商場在考慮坪效的情況下逐漸縮減褲裝區(qū),，單品褲裝逐步還是以街店的方式存在,，高昂的店鋪和運營費用直接淘汰掉實力和資源較差的零售商，優(yōu)勢的大零售商繼續(xù)得以擴展,，甚至跨區(qū)域發(fā)展,，最終會形成局部市場幾個大零售商相對壟斷某個層次定位的市場，渠道會倒逼品牌代理商調(diào)整和屈就于大客戶制，代理商的控制力在博弈中繼續(xù)被削弱,，代理商可能會調(diào)整鋪貨模式,，逐漸增加自營和聯(lián)營的網(wǎng)點，代理商會逐漸由純粹的批發(fā)轉(zhuǎn)為批發(fā)兼零售的代理,，當代理商對渠道控制力越來越弱,，終端的需求越來越專業(yè)的時候，銷售的波動最終會使渠道倒逼廠家介入市場,，代理商的地位進一步下降,，可能實力較強，資源較好,，具有運營團隊的代理商會逐步淪為以自身資源參與經(jīng)營分享很�,。ɑ蛘卟怀^十個百分點 ) 的托管商，品牌廠家會因為三方博弈逐漸加強對終端的控制,，扶持,。最終形成資源方（零售商）品牌輸出加監(jiān)管方（品牌廠商），托管方（代理商）,，褲裝業(yè)離類似家電精細渠道方式不遠了,。小的代理商省份逐漸萎縮，被取代,，甚至被品牌直營,。
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