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銷售與市場網(wǎng)

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家居建材電商發(fā)展模式分析
淘德網(wǎng) 2014-11-28 17:07
2012年底我在給一家傳統(tǒng)家居渠道商場總經(jīng)理培訓(xùn)班介紹家居電商時，總結(jié)了家居電商發(fā)展的狀況是“線上下不來,，線下上不去”,。2013年半年過去了,，家居電商發(fā)展停滯不前的狀態(tài)沒有發(fā)生根本的改變,，依舊是“線上下不來,，線下上不去”,。 家居電商發(fā)展滯緩的原因，大概早有論述,，其核心就是家居商品屬非標(biāo)準(zhǔn)商品,，嚴(yán)重需要線下實物體驗。于是,，有了家居電商必須走O2O道路的理論,。 這也應(yīng)了我所謂的“線上下不來，線下上不去”的論斷,。因為O2O,，或者線上下來，或者線下上去,，兩者必有其一,。 不過，2013年家居電商雖然總體形勢未變,，但是仍然還是有企業(yè)在發(fā)展,，有模式可圈可點。在此略述一二,。 一． 美樂樂 首先當(dāng)然是美樂樂,。美樂樂原是淘品牌，后來走了一條不尋常的路：在獲得風(fēng)險投資后開始大量開設(shè)線下體驗店,。開店速度可謂瘋狂：11年4月在成都開設(shè)了第一家體驗店。然后在近一年的時間里,，美樂樂線下體驗店增至137家,，覆蓋了全國26個省份和4個直轄市。13年美樂樂繼續(xù)高速開店布局,，在5月6月兩個月內(nèi),，幾乎平均每天都有一家體驗店開張。截止2013年7月23日美樂樂的線下體驗店總數(shù)已達(dá)213家,。 美樂樂的線下體驗店一般在500平米左右,，大多在遠(yuǎn)離城市中心的外圍地帶,，店租成本也相對傳統(tǒng)家居渠道便宜得多。據(jù)美樂樂CEO高揚先生介紹,，美樂樂體驗店的租售比平均維持在5%左右,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)家居渠道的租售比。 美樂樂通過線下體驗店的布局,，走出了一條差異化的家居電商發(fā)展的道路,。可以說,，美樂樂的快速發(fā)展充分體現(xiàn)了家居電商發(fā)展需要線下實物體驗的論斷：一是美樂樂成為原來淘品牌家居電商中發(fā)展最為迅速的企業(yè),；二是美樂樂實際上已經(jīng)開始收取線下體驗價值的溢價，因為美樂樂的商品價格基本上都要高于天貓相應(yīng)產(chǎn)品的價格,。 另外有兩個重要的數(shù)據(jù)不能不提：一是美樂樂的線下體驗店基本上是能夠賺錢的,，這從美樂樂招加盟體驗店這個舉措可以明確判斷。這一點很關(guān)鍵,，因為如果線下體驗店能夠賺錢,，那么美樂樂的線下擴(kuò)張速度就不受資金的壓力；二是美樂樂的交易絕大多數(shù)是在線下體驗店完成的,。這一點說明美樂樂的線下體驗店在銷售環(huán)節(jié)確實起到了十分重要的作用,。 應(yīng)該說，美樂樂基本上是走通了自己獨特的O2O商業(yè)模式,。 二． 日日順家居服務(wù) 日日順家居服務(wù)是海爾旗下專營家居配送安裝的物流公司,，依靠海爾原有的家電安裝服務(wù)體系，幾乎一夜間就成為家居電商業(yè)內(nèi)矚目的重量級選手,。 我引用以下的數(shù)據(jù)來說明日日順家居服務(wù)對于家居電商發(fā)展的重要性：據(jù)調(diào)查,，淘寶有50%的買家因為家具不能提供配送而最終放棄購買，50.7%的用戶在配送方面遇到的最大問題是沒有安裝服務(wù),。在天貓合作的近10個家居物流服務(wù)商中,，配送安裝只覆蓋不到40個城市。 家居電商發(fā)展艱難的其中一個原因,，就是家居商品中的相當(dāng)一部分,，特別是家具，需要售后的配送安裝服務(wù),。傳統(tǒng)家居企業(yè)做電商,，本可以通過其傳統(tǒng)渠道的經(jīng)銷商來完成此項任務(wù)，可是卻遇到了極大的困難,。因為電商發(fā)展本質(zhì)上是對傳統(tǒng)渠道的變革,，加上沒有建立起合理的利益分配機(jī)制，所以家居企業(yè)傳統(tǒng)渠道的經(jīng)銷商們本能地抵制來自電商的售后配送安裝服務(wù),。 所以,，無論是純電商的家居企業(yè),，還是傳統(tǒng)家居企業(yè)做電商，都需要第三方的家居物流來完成家居售后的“最后一公里”服務(wù),。日日順家居服務(wù)應(yīng)運而生,，依托海爾的背書以及原有家電配送安裝服務(wù)的體系，成為家居電商“接地”服務(wù)的最有潛力的競爭者,。這也是一線傳統(tǒng)家具品牌如顧家,、曲美、芝華仕,、全友等與日日順家居簽訂全國性戰(zhàn)略合作協(xié)議的深層原因,。 家居電商發(fā)展需要依靠O2O模式，或許這已經(jīng)成為共識,�,？墒窃趺碠2O卻可以有多種形式。依靠第三方家居物流服務(wù)來完成售后的配送安裝,，則應(yīng)該是當(dāng)前純家居電商以及希望不依靠傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷商的傳統(tǒng)家居企業(yè)做電商的唯一選擇,。 我們可能需要在這樣的大背景下來理解如日日順這樣的家居服務(wù)的重要性。 三． 土巴兔網(wǎng) 這是一個新近進(jìn)入人們視野的網(wǎng)站,。它做的事很簡單,，就是家裝的平臺：消費者在平臺上招標(biāo)，家裝公司投標(biāo),。其實這件事（家裝工程投標(biāo)招標(biāo)）其他網(wǎng)站也在做而且或許做得更早,，可是土巴兔專注這一件事，定位明確,，所以發(fā)展迅速,。 用一組Alexa流量數(shù)據(jù)（2013年7月16日9:00am）的對比來說明土巴兔網(wǎng)發(fā)展的重要性。（雖然Alexa的流量數(shù)據(jù)不是十分精準(zhǔn),，但仍然可以從總體上說明問題,。） 齊家網(wǎng) 土巴兔 美樂樂 UV 288，000 135,，600 157,，800 PV 1，468,，800 2,，644，200 836,，340 齊家網(wǎng)不愧是老牌家居電商，日均UV依然遙遙領(lǐng)先,，土巴兔可謂后生可畏,，日均UV已經(jīng)與美樂樂網(wǎng)不相上下,。可是如果了解內(nèi)情的話,，就知道齊家網(wǎng)及美樂樂的UV大多來自各種線上推廣,，而土巴兔卻少見線上推廣廣告。 如果只是依靠自然流量就能夠在很短時間內(nèi)趕上大量上推廣投入的家居電商老牌勁旅,，實在是了得,！而更了得的是其人均PV值，高達(dá)19.5,，是齊家網(wǎng)和美樂樂的3倍多,。 我曾在一篇題為《家居電商渠道之營銷鏈分析》一文中指出：未來家居電商競爭的戰(zhàn)略制高點，是家裝消費者線上流量的入口,。而土巴兔網(wǎng)（包括許多模仿者和競爭者）所做的,，似乎正是這個家裝消費者的流量入口。 當(dāng)然,，土巴兔目前的信息整合以及后期盈利模式上,，還存在著很多不足。這就給后來者提供了機(jī)會,。 應(yīng)該說,，家居電商發(fā)展還剛剛開始，新的商業(yè)模式會不斷出現(xiàn),。我們將密切關(guān)注家居電商的發(fā)展動態(tài),，為我們的讀者提供及時且獨到的分析。 作者：唐人
個人分類: 陶瓷電子商務(wù)研究|724 次閱讀|0 個評論
產(chǎn)品經(jīng)理創(chuàng)新產(chǎn)品營銷策劃的七大心經(jīng)
利均 2014-11-20 11:27
筆者非常佩服營銷策劃前輩葉茂中老師的堅持,，從很多他的成功案例中可以讀出他的產(chǎn)品經(jīng)理情節(jié),。產(chǎn)品經(jīng)理做起來不容易，從創(chuàng)新產(chǎn)品的挖掘到銷售測試,，都離不開產(chǎn)品經(jīng)理的付出,，因此，北京立鈞世紀(jì) 營銷策劃 當(dāng)中,，我們把產(chǎn)品經(jīng)理稱為企業(yè)的小總經(jīng)理,。一個好的產(chǎn)品經(jīng)理，要經(jīng)歷一個非常艱難的心路歷程,，包括市場洞察,、需求發(fā)掘、產(chǎn)品動議產(chǎn)生,、提煉產(chǎn)品買點,、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品銷售等七個重要過程,，每一過程都要付出巨大的努力,，才可能成就超級創(chuàng)新產(chǎn)品，贏得市場的認(rèn)可,。 洞察市場——把握市場趨勢當(dāng)中的價值點 一個好的產(chǎn)品經(jīng)理來自于市場,，這個人一定是在市場當(dāng)中摸爬滾打多年，對于自己所從事的行業(yè)的市場有著深刻的了解,、理解和把握的人,。 產(chǎn)品經(jīng)理總是擁有一種來自內(nèi)心的創(chuàng)新本能，一旦市場發(fā)生任何的風(fēng)吹草動,，他們都會敏銳的捕捉到,，并迅速地轉(zhuǎn)化為價值點，并迅速地建立起產(chǎn)品創(chuàng)新模型,，以此來判斷是否能夠?qū)⑦@一價值點通過產(chǎn)品或者服務(wù)推向市場,。 顯然，這樣的思維模式已經(jīng)固化在產(chǎn)品經(jīng)理的大腦里面,，每時每刻都會有各種各樣的市場洞察呈現(xiàn),。精明的產(chǎn)品經(jīng)理會不僅僅發(fā)現(xiàn)這些價值點，他們順勢而為,，把握行業(yè)或者市場發(fā)展的大勢,，將這些隨時可能捕捉到的價值點串連成串，融入到市場趨勢當(dāng)中,，順利地推導(dǎo)出那些尚未出現(xiàn)卻可能出現(xiàn)在未來的價值點,。這就是高明的產(chǎn)品經(jīng)理區(qū)別于普遍產(chǎn)品經(jīng)理的關(guān)鍵所在。 發(fā)掘需求——將屬于未來的價值與需求對接 屬于未來的價值串顯然對于產(chǎn)品經(jīng)理至關(guān)重要,。好的產(chǎn)品經(jīng)理會繼續(xù)追跟溯源,。未來為什么會出現(xiàn)這樣的價值點呢？顯然,，這里面會存在比較可觀的需求,。因此，產(chǎn)品經(jīng)理一定會繼續(xù)探索未來的價值與潛在需求之間的關(guān)系,，為創(chuàng)新產(chǎn)品或者創(chuàng)新市場進(jìn)行頂層設(shè)計,，直到價值與需求之間建立起非常有效的對接模型。 這時候,，產(chǎn)品經(jīng)理一定會從人們的消費習(xí)慣,、消費心理、消費預(yù)期,、消費成本等各個方面來探索思考潛在需求在哪里,，在大腦里建立起一連串的消費價值鏈,。 如果能夠?qū)⑾M價值鏈與趨勢價值串有效進(jìn)行對接，這就是一個好的產(chǎn)品經(jīng)理做出的清晰的創(chuàng)新模型,。 產(chǎn)品動議——制定有效的價值承載 之所以被稱為產(chǎn)品經(jīng)理,，原因是產(chǎn)品經(jīng)理們通過趨勢價值串和消費價值鏈的構(gòu)建之后，一定要迅速產(chǎn)生產(chǎn)品動議,，保證價值能夠找尋到有效的價值承載。 這個時候,，好的產(chǎn)品經(jīng)理會建立起足夠多的可供選擇的產(chǎn)品動議,，以保證這些價值能夠更加有效和全面地定位于目標(biāo)消費人群。當(dāng)然,，一味地追求廣泛的市場定位并不是什么好事情,。因此，能夠在不同的細(xì)分市場當(dāng)中進(jìn)行取舍成為衡量產(chǎn)品經(jīng)理是否優(yōu)秀的重要標(biāo)志,。這個時候,，一系列的產(chǎn)品動議就像產(chǎn)品經(jīng)理的“孩子”一樣，哪一個都不想被遺棄,，但他必須為此做出選擇,。 這個時候，任立軍認(rèn)為,，優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理必須對于企業(yè)內(nèi)外部資源和能力進(jìn)行權(quán)衡分析,，并為未來的市場做出準(zhǔn)確的定位，保證企業(yè)能夠?qū)τ谶x擇確定的產(chǎn)品動議進(jìn)行有效運營,。當(dāng)然,，這個過程，他可以不是一個人在戰(zhàn)斗,，他可以將分析報告派發(fā)給包括總經(jīng)理在內(nèi)的相關(guān)管理,、營銷、運營決策者那里,，以期得到企業(yè)高層們的智力支持和幫助,。 提煉買點——消費者參與創(chuàng)新更具價值 以前的這個環(huán)節(jié)完全來自于企業(yè)的意見，消費者被拒絕參與,。隨著消費者主權(quán)意識的增強(qiáng),，引入消費者共同創(chuàng)造價值是新型產(chǎn)品經(jīng)理的重要職責(zé)，他們必須樂意傾聽來自于消費者的意見,，他們想盡辦法努力地從消費者那里獲取買點,，而不是自己絞盡腦汁地創(chuàng)造賣點。 好的產(chǎn)品經(jīng)理會極大地調(diào)動起消費者的參與意識,，并在產(chǎn)品創(chuàng)新過程中就開啟了市場營銷的通道,，因此,，產(chǎn)品經(jīng)理承擔(dān)起市場營銷最早與消費者接觸的一環(huán)。 消費者的意見和創(chuàng)新思想是與市場最為接近的,，產(chǎn)品經(jīng)理在此期間充當(dāng)一個組織者,，他甚至都不做決策，把決策權(quán)也交給消費者,，大家共同做出決策,。 未來消費者將會為自己參與決策的產(chǎn)品買單，而不愿意為自己從未參與過決策的產(chǎn)品買單,。 設(shè)計產(chǎn)品——做精準(zhǔn)的價值組合 在這一過程中,，產(chǎn)品經(jīng)理必須思考產(chǎn)品將以什么樣的形態(tài)出現(xiàn)，產(chǎn)品要承載什么樣的價值組合,，同時,，他也要思考來自于市場的因素和消費者方面的因素，他也要思考企業(yè)的運營及技術(shù)研發(fā)能力方面的因素：消費者的接受度怎么樣,？來自于市場中營銷要素是否匹配,？渠道商是否可以接受？企業(yè)的研發(fā)能力是否能夠達(dá)到要求,？企業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠駶M足要求,？企業(yè)的生產(chǎn)工藝或者社會生產(chǎn)工藝的配置等？是否滿足企業(yè)的產(chǎn)品鏈條,？是否符合企業(yè)品牌的核心價值導(dǎo)向,？ 一旦這些被產(chǎn)品經(jīng)理清晰地思考判斷之后，好的產(chǎn)品經(jīng)理一定要對創(chuàng)新產(chǎn)品做出精準(zhǔn)的價值組合,，簡言之,，也就是他想通過這個創(chuàng)新產(chǎn)品提供什么樣的價值組合，并且要能夠保證他所期待的價值組合是有效的可實現(xiàn)的非虛無的,。 事實上,，我們常常會看到一些虛無的情感價值的承載，企業(yè)認(rèn)為產(chǎn)品具備了情感價值,，但消費者卻并不認(rèn)可也不愿意為此買單,，顯然，這樣的產(chǎn)品價值組合是不切實際的,。 開發(fā)產(chǎn)品——符合要求的產(chǎn)品戰(zhàn)略是關(guān)鍵 企業(yè)到底要采取大單品戰(zhàn)略還是產(chǎn)品組合戰(zhàn)略,？這是產(chǎn)品經(jīng)理要從細(xì)節(jié)上進(jìn)行深刻思考的問題。 企業(yè)最終要以什么樣的形象呈現(xiàn),？這也是產(chǎn)品經(jīng)理要認(rèn)真思考的問題,。 好的產(chǎn)品經(jīng)理一定會從細(xì)節(jié)上思考這些問題，并通過列表的形式將這些有關(guān)產(chǎn)品開發(fā)的事情一一實現(xiàn),。聰明的產(chǎn)品經(jīng)理會為此求助于消費者,，搜集大量有關(guān)消費者的消費認(rèn)知上的一些習(xí)慣,、心理及影響要素，以求為即將上市的新產(chǎn)品帶來更多的正向影響,。 當(dāng)然,，如果一個產(chǎn)品經(jīng)理能夠站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來思考這一問題，可能會更好,。很多大中型企業(yè)不只一個產(chǎn)品經(jīng)理,，產(chǎn)品經(jīng)理之間會為此爭奪資源，常常會因為自身利益而做出錯誤的決定,。 銷售產(chǎn)品——內(nèi)部好定位外部好戰(zhàn)略 一個好的產(chǎn)品經(jīng)理一定會為創(chuàng)新產(chǎn)品做好內(nèi)部定位,。企業(yè)一般會不斷推出創(chuàng)新產(chǎn)品，每一個創(chuàng)新產(chǎn)品的推出,，對于銷售人員不會有什么不同，但對于產(chǎn)品經(jīng)理來說,，他非常清楚這個創(chuàng)新產(chǎn)品在企業(yè)的產(chǎn)品組合中扮演什么樣的角色,，這也就是所謂的內(nèi)部好定位。 因此,，在產(chǎn)品推向市場銷售的同時,，產(chǎn)品經(jīng)理一定會要讓所有參與市場營銷的成員都清楚創(chuàng)新產(chǎn)品的內(nèi)部定位，這樣,，銷售部門,、市場部門等才可能為此進(jìn)行有效的資源配置。 有了內(nèi)部定位之后,，產(chǎn)品經(jīng)理參與到市場營銷戰(zhàn)略的制定當(dāng)中來是非常必要的,。可能的話,，產(chǎn)品經(jīng)理參與到銷售計劃的制定也是可能的,。 市場營銷執(zhí)行力永遠(yuǎn)是非常必要的。 結(jié)束語 當(dāng)然,，產(chǎn)品經(jīng)理還需要做很多超級細(xì)致的具體工作,，本文當(dāng)中并未提及。任立軍認(rèn)為,，主要是讓產(chǎn)品經(jīng)理清晰地感受到這七大心路歷程,，按照這個思路走完產(chǎn)品創(chuàng)新的路線，才可能獲得真正完美的產(chǎn)品創(chuàng)新,。北京立鈞世紀(jì) 營銷策劃機(jī)構(gòu) 的市場調(diào)研發(fā)現(xiàn),，很多中小企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理往往忽視過程，憑空想像出一些產(chǎn)品創(chuàng)新點,，就交給技術(shù)研發(fā)部門或者生產(chǎn)部門來實現(xiàn),，投放到市場上進(jìn)行銷售,，其結(jié)果往往是以失敗告終。
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營銷必須搞清楚的10大問題
熱度 2 禪營銷 2014-10-7 19:36
營銷必須搞清楚的10大問題
在企業(yè)的營銷活動中:總經(jīng)理可以不知道該怎么做,，但必須知道該做什么,，并決定在什么時候做什么。營銷總監(jiān)不僅應(yīng)該知道該做什么,，而且必須知道該怎么做,，并且能平衡好達(dá)成短期銷售目標(biāo)和實現(xiàn)長期品牌建設(shè)的關(guān)系。 1.賣給誰——誰是我們的目標(biāo)消費群,？ 2.買什么——目標(biāo)消費群為什么購買我們的產(chǎn)品,？ 3.誰來買——誰是我們產(chǎn)品的購買者和使用者？ 4.賣什么——我們產(chǎn)品的核心賣點是什么,？ 5.在哪賣——我們產(chǎn)品的營銷渠道和銷售通路在哪里,？ 6.多少錢——我們的產(chǎn)品賣多少錢和我們?yōu)槭裁促u這么多錢？ 7.告訴他——如何把我們的產(chǎn)品告訴我們的目標(biāo)消費群,？ 8.持續(xù)買——如何讓目標(biāo)消費群持久地購買我們的產(chǎn)品,？ 9.我對誰——誰是我們的競爭對手和他是什么情況？ 10.我學(xué)誰——誰是我們的學(xué)習(xí)榜樣和我們?nèi)绾乌s超他,？
個人分類: 營銷筆記|1147 次閱讀|0 個評論
《碧水灣：服務(wù)創(chuàng)造傳奇》書稿連載（12）
鄭澤國營銷策劃 2014-9-22 16:16
上級檢查的標(biāo)準(zhǔn),，就是下級做到的標(biāo)準(zhǔn) 楊彬說到的李總，就是分管一線的副總經(jīng)理李瓊?cè)A,。碧水灣的所有業(yè)務(wù)部門,，包括溫泉、房務(wù),、餐飲和營銷,，都?xì)w她分管。 2011 年 11 月 30 日 晚上 7 點半,，我們第一次參加碧水灣的工作例會,，會議就是由李瓊?cè)A主持的。她剪著齊耳短發(fā),，一身職業(yè)西服,，話語干凈簡潔。在場所有干部個個正襟危坐,，很嚴(yán)肅地匯報工作,。 例會開始，先是企業(yè)文化學(xué)習(xí)抽查,。站起來的是溫泉部總監(jiān)沈祥,，他背誦了“四不放過”和“四個理解”，有點磕磕巴巴,，姜總做了小點評,，要求大家?guī)ьI(lǐng)員工一起學(xué)習(xí)企業(yè)文化,，把它變成自己的理解。 接下來,，各部門匯報工作,，通報交叉發(fā)現(xiàn)的問題。每個部門匯報完畢,，李瓊?cè)A逐一做點評,，能當(dāng)場落實解決方案的當(dāng)場解決，不能當(dāng)場解決的,，責(zé)成職能部門落實責(zé)任人和反饋時間,。這期間，姜總不時插話點評和強(qiáng)調(diào),。 然后開始學(xué)習(xí)正反案例,。會議結(jié)束前，姜總讀了一條大眾點評網(wǎng)對碧水灣溫泉池衛(wèi)生干凈的表揚信,。 這是那次例會的一般流程,。 后來我們又參加過三次這樣的例會，每次都是李瓊?cè)A主持,。會議內(nèi)容事無巨細(xì)，有些問題看起來屬于“雞毛蒜皮”,，比如剛進(jìn)的走地雞表面有劃痕,；水果房的香蕉表皮有些發(fā)黑；早餐員工看單不仔細(xì)導(dǎo)致多煎了雞蛋,；員工的晾衣架需要更換,，等等。 通過幾次例會,，李瓊?cè)A處理問題時的果斷干練,，給我們留下了深刻印象。同時,，這樣的會議場景也讓我深有感觸,。就像德魯克說的：“真正卓越的企業(yè)，往往是波瀾不驚,，枯燥和乏味的,。企業(yè)更需要沉靜的領(lǐng)導(dǎo)，而不是膜拜的偶像,�,！� “管理者檢查的標(biāo)準(zhǔn)，就是員工做到的標(biāo)準(zhǔn)”,。在碧水灣 1 號會議室,，李瓊?cè)A跟我們講述了她的檢查經(jīng)以及她在碧水灣十年的心路歷程,。她說： “我這人有個毛病，眼睛很尖,，鼻子很靈,，一有點味兒我就能聞到，一有不舒服的地方我就能看到,。 “每天我走到哪里就拍到哪里,。我制作了一個 360 表，每天查房,。一個樓層查兩間房,，一共查 8 間。讓經(jīng)理跟,，讓他們復(fù)述一遍我今天查房的情況,，然后在我本子上簽名確認(rèn)。第一次我不批評,，也不罰,，能夠當(dāng)場整改的當(dāng)場整改；第二次我會提醒,；第三次,，對不起，我就要進(jìn)行處罰,。 “之前我發(fā)現(xiàn)問題直接告訴他們,，沒有任何警示作用。現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)問題,，除了無法當(dāng)場整改的,，衛(wèi)生問題，清潔問題,，能夠現(xiàn)場整改全部現(xiàn)場整改,。在攜程點評上服務(wù)得 5 分，設(shè)施環(huán)境分?jǐn)?shù)低,，我希望衛(wèi)生也要得 5 分,。我要求每一級都要列表查房�,？偙O(jiān)一個季度把所有的房看一遍,，經(jīng)理一個月，領(lǐng)班一周一個樓層,。你這段時間查了哪些房,，發(fā)現(xiàn)了哪些問題，我都要看。 “我查房發(fā)現(xiàn)我們新買的花灑,，因為水礦物質(zhì)多,，所以有水漬，我就要求必須每天清洗,，這樣才能延長花灑的使用壽命,。還有不銹鋼管也是這樣。現(xiàn)在手機(jī)拍照很方便,，我就把這些情形拍下來,，給同事們圖文并茂講述操作步驟。 “房間地毯清洗也是這樣,。我們的地毯從開業(yè)用到現(xiàn)在,，已經(jīng)用了十年了，保養(yǎng)看上去還不錯,。房間地毯有羊毛成分,，有的服務(wù)員不按流程操作，直接用開水刷污漬,，導(dǎo)致羊毛地毯縮水,。我就用配比好的清水給他們做示范，幾次下來,，地毯還像新的一樣,。服務(wù)就要抓到這樣的細(xì)節(jié)。 “前兩天,，我注意到餐廳斟茶還是從茶壺嘴處漏茶出來,，這個就不是 VIP 服務(wù)了，現(xiàn)場管理就管這些,。我們餐飲的主管不錯,，一直在現(xiàn)場,。 “我們的服務(wù),，衛(wèi)生，設(shè)施設(shè)備質(zhì)量,，真的很重要,。我就是一句話：凡是出現(xiàn)在客人視線范圍內(nèi)的，一定是整齊的,、美觀的,、安全的、有效的,，一定是這樣的,。只要不是這樣，就是不合格的,。但是我們也有做不到位的,，我也很著急,，我也很揪心。我每天走到哪里都在拍,，拍了很多,，給大家看，有時也給姜總看,。 “姜總他有一個理念很好,，就是我們提供給顧客的，一定是最優(yōu)質(zhì)的,。哪怕是免費給顧客的,，也得是最好的。比如我們客房的牙刷,，我們改了好多次,，這次改的是長毛牙刷，姜總他自己已經(jīng)用了幾個月,。你看沒有哪個酒店的一次性牙刷能夠用幾個月,，但是姜總一直到現(xiàn)在還在用。一天刷幾次,，到現(xiàn)在還挺好,。 “未來硬件提升之后，我們的床上用品也一定是有競爭力的,，因為姜總他舍得,。他只要你是投入給顧客的，只要你的建議是合理的,，只要你是為企業(yè)著想的,，姜總他都同意。在碧水灣我覺得自己的能力得到發(fā)揮了,，自己的想法得到實現(xiàn)了,，領(lǐng)導(dǎo)他支持你。所以呢,，我就對自己挺有信心的,，做什么事都想去做好它�,！� 那時候人家都叫我“牛經(jīng)理” 我問李瓊?cè)A：“你的性格這么強(qiáng)勢,，當(dāng)初還在做溫泉康樂部經(jīng)理的時候，做事有沒有遇到過很大阻力,？” 她說：“ 2003 年,、 2004 年，我在做部門經(jīng)理的時候，年輕氣盛,，不是很講究方法,，很直接。所以我們當(dāng)時的員工滿意度也是最低的,。那個時候姜總就提出嚴(yán)與愛的結(jié)合,，就是針對我的。那時我是太嚴(yán)厲了�,，F(xiàn)在我跟我的管理人員講,，你想要執(zhí)行一項決定，一定要讓所有的員工參與,。我先提出問題,，讓所有員工提看法提意見，把他們好的想法吸納進(jìn)來,，結(jié)合自己的考慮再推,，問他們能不能接受�,！� 我問：“當(dāng)時嚴(yán)到什么程度,？” 她說：“很嚴(yán)。那時扣分扣得很多啊,。每個員工,，包括管理層都扣的。上班不許帶煙,，不許帶手機(jī),。每天上班必檢查，拍拍男孩子的包包,，有沒有煙,，有沒有手機(jī)。到現(xiàn)在為止,，溫泉康樂部這個習(xí)慣都堅持下來了,。因為太嚴(yán)了，那時溫泉康樂部的員工開玩笑說他們是后媽生的,，走在路上都得規(guī)規(guī)矩矩,，不像其他部門一些員工邊走邊說笑邊打手機(jī)邊抽煙,�,！� 我又問道：“同樣在碧水灣里面，其他部門做不到,，但是你要求你的部門必須做到,，這樣會不會阻力很大？” 她說：“那個時候受到很大的阻力。所以姜總會開導(dǎo)我,，讓我堅持自己的做法,。那個時候年輕，很直接,，所以人家不叫我李經(jīng)理,，都叫我牛經(jīng)理�,！� 工作開不開心最重要 “今天我接待一個客戶,，是我們 A 級 VIP 客戶。在餐廳他告訴我,，明年有個項目要上市,，說有個想法跟我分享一下。他的集團(tuán)從 2004 年開始,，這中間出去了 38 個中高層管理人員,，所以這次上市要拿出股份給中高層，除了薪酬還給股份,，明天就想宣布了,，希望吸引以前出去的好的骨干回來。我說,，這個當(dāng)然可以,，但是你了不了解，你以前走的這些骨干是什么原因走的,？我覺得一個人工作開心不開心,，這個是很重要很重要。我就跟他說,，工資是個基本的保障,，你必須要有市場競爭力，但你就算是高出市場很多,，而他在這里做得不開心,，他依然不會在這里做。 “每次姜總問,，那個員工怎么辭職啦,？那個領(lǐng)班怎么要辭職啊,？我就跟他說,，他做得不開心肯定要辭職吧。姜總說什么原因不開心�,�,？你去了解一下,。我還沒了解我就說，姜總,，任何一個人,，哪怕是我，假如哪一天要走的話,，肯定是因為不開心而走的,。因為身體累點是無所謂的，能承受的,。如果你心累的話,，就不能承受。碧水灣給人一個最好的感覺是什么,？就是從上到下,，沒有說我心里面一定要去揣摩哪個領(lǐng)導(dǎo)，沒有的,。所以他心不累,。如果他心不累，他就會開開心心的去工作,。 “所以,，企業(yè)的員工如果要走，都是因為不開心而走,。你要是深入了解,，近段時間他的領(lǐng)導(dǎo)肯定批評他了，或者是跟同事相處不好了,。這是我多年來自己的總結(jié),，工作開心不開心，很重要,。你想讓員工聽你的,，一定要把他的心拉過來�,！� “我們常說,，經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人的心，但是人的心真的是很難經(jīng)營的,。我經(jīng)常對我們的領(lǐng)班主管說,，你們怎么能把下面員工的心，把五個人十個人的心,，跟你的心串在一起,，串成一顆心，這就是你們領(lǐng)班主管的能力,。只要你這個做好了,，你沒有做不好的工作，沒有不聽話的員工,，肯定的,。”
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宮迅偉：總經(jīng)理在采購中常犯的8個錯誤
熱度 1 培大 2014-9-10 15:54
做為中國物流采購聯(lián)合會專家,、物流學(xué)會理事,、美國 CPM/CPSM 授權(quán)培訓(xùn)師， 8 年間接觸到 10000 名采購學(xué)員,，這其中包括十億百億公司總裁,，上市公司總經(jīng)理，手握十億百億采購權(quán)的主管,。聯(lián)想起 20 年間在不同企業(yè)做采購主管的實踐,，我真切地感受到采購在企業(yè)里的地位，體會到總經(jīng)理總裁對采購的關(guān)切程度和管理方式,。 我覺得,，總經(jīng)理對采購的 “ 輕視 ” 與 “ 無知 ” 嚴(yán)重制約著企業(yè)的采購管理水平。這里所說的 “ 輕視 ” 指還沒有充分認(rèn)識到采購的重要性,，往往只局限在防腐敗,、低成本；這里的 “ 無知 ” 是指不知道采購該怎樣管,，不知道如何培養(yǎng)采購的專業(yè)性和戰(zhàn)略性,。 個人覺得，總裁在采購管理中常犯這樣 8 個錯誤,，這些錯誤嚴(yán)重制約企業(yè)采購的管理： 1 ,、 “ 采購是黑洞 ” 紀(jì)委書記找我，警示到 “ 采購是黑洞,。,。。 ” 我回答說,， “ 其實所有部門都是黑洞,。。,。 ” 倉庫不是黑洞嗎,？ 質(zhì)量不是黑洞嗎？ 產(chǎn)品開發(fā)不是黑洞嗎,？ 銷售不是黑洞嗎,？ 財務(wù)不是黑洞嗎？ N 多我親身的經(jīng)歷告訴我,，只要管理不好,，處處黑洞,！ 曾聽到幾個采購人員跟我講，領(lǐng)導(dǎo)總是說 “ 采購是黑洞 ” ,，我不黑人家也不信,，還不如黑了呢。心里學(xué) “ 暗示效應(yīng) ” 在這里充分體現(xiàn),。 其實,，采購的流程設(shè)計、權(quán)責(zé)分工是關(guān)鍵,。如果沒有流程保證,，所有部門都是黑洞！ 總結(jié)起來就是組織保證,、流程保證,、人員保證！人員只是其中之一,。 2 ,、 “ 能降這么多，早干什么去了,？ ” 領(lǐng)導(dǎo)看到降本成果,，大吃一驚，直接斥責(zé) “ 早干什么去了,。,。。 ” 這樣的結(jié)果就是,，采購不敢再降低成本,，要給自己留 “ 臺階 ” ，要給他人留 “ 面子 ” ,。 根據(jù)統(tǒng)計,，全美 Fortune200 公司所使用的成本降低手法有 10 種。 這些成本降低的方法不是采購一個部門可以完成的,，更不是一個采購員可以完成的,。需要公司上上下下的努力，如果領(lǐng)導(dǎo)采取 “ 責(zé)怪 ” 的口氣,，會導(dǎo)致采購人員失去降低成本的積極主動性,，會給不同人之間、不同部門之間的合作制造 “ 藩籬 ” ,，這種 “ 心里暗示 ” 會影響合作的積極性,。 領(lǐng)導(dǎo)必須 “ 肯定 ” 這些業(yè)績，給予正激勵,！ 3 ,、 “ 要讓可靠的人管采購 ” N 個民企老板跟我講,，必須要讓可靠的人管采購。,。,。否則。,。,。要么親戚,、要么朋友,。肥水不流外人田。,。,。 其實，這些 “ 可靠的人 ” 未必 “ 可靠 ” ,。這些人由于沒有專業(yè)性,，后面是老板， “ 影子 ” 的力量非常強(qiáng)大,，讓大家沒人敢沒人愿意反映問題,，老板也很難看到問題。結(jié)果,，成本下不來,，質(zhì)量上不去，還不知問題出在哪里,。 美國 ISM 供應(yīng)管理學(xué)會正在中國開展采購供應(yīng)資格認(rèn)證 CPSM ,，對專業(yè)采購人員需要具備的能力有系統(tǒng)的表述。 4 ,、 “ 采購員干一段時間必須換人 ” 這句話經(jīng)常聽到,，很多企業(yè)為了預(yù)防所謂腐敗，經(jīng)常換采購員,。造成的結(jié)果就是采購員沒有長期打算,，被人 “ 有色眼鏡 ” 觀看，所以也只是得過且過,，熬過一個任職周期算勝利,。這里忽視了采購人員的專業(yè)性。 采購需要專業(yè)性嗎,？ 三個數(shù)字告訴你：采購占銷售的比例平均為 54.3% ,、采購成本降低 10% 資產(chǎn)收益率可以翻番、采購成本降低 10% 利潤率可以翻倍,。 采購對公司有這么大的影響,，不專業(yè)行嗎,？！ 二個故事告訴你：采購必須是專業(yè)的 我搞過 “ 兩個集中 ” 的改革,，這樣就可以通過采購集中,，打造專業(yè)化的采購團(tuán)隊，由專業(yè)的人干專業(yè)的事,，繼而高效降低采購成本,。 一次，設(shè)備經(jīng)理找了 3 家供應(yīng)商,，價格談好后,，到財務(wù)付款。這時,，公司發(fā)布文件,，采購權(quán)限要轉(zhuǎn)給采購了。結(jié)果我去談,，再降價 20% ,，節(jié)省成本 20 多萬。這個故事說明,，談判是有專業(yè)的,。 另一個故事，生產(chǎn)副總找了 3 個供應(yīng)商買 3500 套工作服,，最后選擇了價格最低的供應(yīng)商 A ,。一般情況下，這也沒有問題,，采購也是多家比價選擇最低價者,。沒想到是，供應(yīng)商 B 確給這個副總舉報了,。為什么這個看似正常的采購決策,，卻遭到舉報了呢？這主要是這個副總談判的程序上出了問題,�,？梢姴少忂^程必須規(guī)范，必須是專業(yè)的,。 采購的專業(yè)性是可以認(rèn)證的 中國物流采購聯(lián)合會已經(jīng)把美國供應(yīng)管理學(xué)會（ ISM ）的采購經(jīng)理認(rèn)證 CPM 和供應(yīng)管理專家認(rèn)證 CPSM 引入到了中國,，已經(jīng)有很多職業(yè)采購經(jīng)理人通過了這個認(rèn)證。 英國,、加拿大等國也有類似的認(rèn)證,。 頻繁更換采購員肯定不利于培養(yǎng)采購人員的專業(yè)性，也不利于采購人員的職業(yè)發(fā)展，企業(yè)這種做法,，只能培養(yǎng)采購人員的 ‘ 短期行為 ’ ,，不但不能減少腐敗，還影響采購管理水平的提高,。 我在培訓(xùn)時經(jīng)常講,，做一個專業(yè)的采購人員，必須有能力回答兩個問題,； 第一,， 為什么選擇這個供應(yīng)商？ 第二,， 為什么是這個價格,？ 要回答這兩個問題，就必須學(xué)會供應(yīng)商的選擇和評估,，就必須學(xué)會采購成本分析和控制,。 5 ,、降本指標(biāo)拍腦袋 幾個老板問我,，該如何設(shè)立采購績效指標(biāo)、你們公司采購降本指標(biāo)設(shè)多少,，是 5% ,，還是 10% ？ 究竟該如何設(shè)立降本指標(biāo)呢,？ 1 ） PPV 指標(biāo)計算方法上,，可以用上年平均價,、上年期末價、預(yù)算價等等做基準(zhǔn)。 2 ） 具體數(shù)值上,，要分為市場目標(biāo)法、標(biāo)準(zhǔn)價法等等,。 當(dāng)然采購績效不能只看價格,，還要看質(zhì)量、交付,、服務(wù)等等,，謂之 TCO 所有權(quán)總成本。 現(xiàn)在評估供應(yīng)商可分為 3 因素（ QCD 質(zhì)量,、成本,、交付）、 6 因素 (QCDTES 質(zhì)量,、成本,、交付、技術(shù)、環(huán)境,、服務(wù) ) ,、 8 因素 (QCDTESSS 質(zhì)量、成本,、交付,、技術(shù)、環(huán)境,、服務(wù),、安全、社會責(zé)任 ) ,，美國甚至還要評估供應(yīng)商反恐條款,。 具體你企業(yè)怎么設(shè)，要根據(jù)自己企業(yè)的競爭策略,、根據(jù)自己企業(yè)的情況,。 有一門課，叫《基于戰(zhàn)略的采購管理》講的就是這些事,。 6 ,、 “ 價格審核，財務(wù)要參與 ” 很多公司在財務(wù)部門專門設(shè)有價格科,，流程上要么是財務(wù)來審核采購談好的價格,，要么是財務(wù)負(fù)責(zé)談價格，認(rèn)為財務(wù)更專業(yè),。 財務(wù)談價格就真的專業(yè)嗎,？ 1 ） 供應(yīng)商定價首先考慮成本。 成本包括 6 大方面,，直接材料,、直接人工、制造費用,、管理費用,、財務(wù)費用、銷售費用,。 財務(wù)對材料價格熟悉嗎,？財務(wù)對供應(yīng)商的工藝熟悉嗎？財務(wù)知道物流成本嗎,？ 財務(wù)了解供應(yīng)商什么成本呢,？ 其實什么也不了解，只是知道成本構(gòu)成知識,。 這些知識通過培訓(xùn),，完全可以讓采購人員掌握。 2013 年我培訓(xùn)非常多的課程就是《采購成本分析和控制》，這個課程我給寶馬汽車就講過 8 次,。 2 ） 供應(yīng)商依據(jù)競爭定價 財務(wù)人員了解供應(yīng)市場行情嗎,？財務(wù)了解供應(yīng)商競爭結(jié)構(gòu)嗎？財務(wù)是談判專家嗎,？ 而采購人員的核心工作和能力就是這些方面,。 。,。,。。,。 那采購人員的定價不需財務(wù)監(jiān)督嗎,？ 當(dāng)然需要，如審計,、成本數(shù)據(jù)庫,、標(biāo)準(zhǔn)成本控制等等。 7 ,、 “ 供應(yīng)商不好馬上換掉 ” 很多人都把供應(yīng)商當(dāng)成對手關(guān)系,，要供應(yīng)商 “ 召之即來，揮之即去 ” ,。 這是不對的,，供應(yīng)商是我們的資源,，要把供應(yīng)商這塊資源培養(yǎng)好,，沒有好的供應(yīng)商，我們不可能在競爭中取勝,。 人們已經(jīng)廣泛認(rèn)識到,， “ 企業(yè)間的競爭就是供應(yīng)鏈之間的競爭。 ” 怎么最大化供應(yīng)商價值呢,？ 1 ） 供應(yīng)商早期參與 ESI ,。 2 ） 與供應(yīng)商組成小組開展 VA/VE 。 3 ） 使用供應(yīng)商管理四角模型,。 要把供應(yīng)商當(dāng)做資源,，針對不同的資源進(jìn)行不同的關(guān)系管理，針對不同績效的供應(yīng)商,，進(jìn)行不同的開發(fā)培養(yǎng)方案,，對供應(yīng)商的準(zhǔn)入退出也要嚴(yán)加管理。 這些就是一句話,，供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫管理,。 8 、 “ 會買東西就會干采購 ” 很多領(lǐng)導(dǎo)不是采購出身，不知道采購該怎樣管 ” 2 個剛上任的采購總監(jiān)問我,， “ 怎么管采購,？ ” 2 個總裁朋友問我 “ 采購培訓(xùn)能講什么？,！ ” 我對他們講,，美國 ISM （供應(yīng)管理學(xué)會）的采購經(jīng)理認(rèn)證（ CPM ）有 4 個模塊，每個模塊 2 天,，一共可以講 8 天,。供應(yīng)管理專家認(rèn)證（ CPSM ）分為 3 個模塊，每個模塊 3 天,，一共可以講 9 天,。 美國有 143 所大學(xué)有采購專業(yè)。 那具體怎么管呢,？ 1 ） 要培養(yǎng)專業(yè)化的采購團(tuán)隊,。 2 ） 設(shè)計好職責(zé)分工、采購流程 3 ） 要進(jìn)行 “ 基于戰(zhàn)略的采購管理 ” 讓采購幫助企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢,。 4 ） 集團(tuán)公司要注意 3 個 same “ 同樣的語言,、同樣的流程、同樣的文化 ” ,。 5 ） 要建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫（ supplierdata base ）,、要建立成本數(shù)據(jù)庫（ sourcing table ） 這些內(nèi)容我在戰(zhàn)略采購管理總裁班上分享，每次都得到熱烈回應(yīng),，大家都感到真誠真切,、實戰(zhàn)實用。
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找品牌形象代言人
愛德菲 2014-9-1 17:06
前兩年我走訪過本地一家叫小型飲料企業(yè),，我去的時候發(fā)現(xiàn)該企業(yè)無論在產(chǎn)品方面還是品牌方面均無任何優(yōu)勢,，所以也做的很艱難。與企業(yè)總經(jīng)理溝通時發(fā)現(xiàn)其做市場的思路不是很清晰也沒有自己的營銷策略,。再談到如何開拓市場時,，該企業(yè)負(fù)責(zé)人留露出想找形象代言人的想法。我當(dāng)時告訴他找形象代言人不會從根上促進(jìn)銷售,，和改善產(chǎn)品的市場表現(xiàn)那只是個錦上添花的舉措,。今年瀏覽該公司網(wǎng)站時發(fā)現(xiàn)他們竟然簽了一個三流都算不上的藝人做形象代言人。這讓我感到該企業(yè)對系統(tǒng)營銷知識的無知,。 企業(yè)找形象代言人是為了提升品牌形象企業(yè)形象和產(chǎn)品形象,，但這要求在企業(yè)在具備了良好的產(chǎn)品品質(zhì)、明確的市場定位,、明確的營銷策略等基礎(chǔ)后在可以才采取此營銷措施,。否則你的產(chǎn)品就沒策劃好,，沒有差異化，品質(zhì)根本就又不怎樣,，怎樣做市場也沒有好的策略和好的執(zhí)行團(tuán)隊,，僅憑找了個代言人、你的銷售業(yè)績就能提高嗎,？做夢吧,。花那幾十萬還不如給策劃咨詢公司呢,，起碼還能讓把事搞清楚,，起碼能幫你走入正軌，并將市場做起來,。 可這樣一來企業(yè)產(chǎn)品銷售并無多大起色,，倒是讓那做代言人的小姑娘撿了便宜。
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三思創(chuàng)意型團(tuán)隊工作氛圍管理
高承遠(yuǎn) 2014-7-29 23:30
有一個朋友在一家本土 4A 廣告公司工作,，又一次跟我聊天的時候說到,，他們公司的團(tuán)隊氛圍太差了，“辦公室里都沒有什么人說話,，除了開會基本上都是靜悄悄的”,，他覺得這樣的氛圍很沉悶，不喜歡這樣的團(tuán)隊,。 像廣告,、咨詢、數(shù)據(jù)調(diào)查類的公司,，或者傳統(tǒng)行業(yè)的品牌,、市場部，很多都需要比較密切的團(tuán)隊配合,，而且,，這樣行業(yè)和崗位性質(zhì)決定了團(tuán)隊氛圍非常重要，當(dāng)然并不是說傳統(tǒng)行業(yè)中其他崗位不需要團(tuán)隊配合,，比如生產(chǎn)、財務(wù)等崗位同樣是團(tuán)隊配合,，但創(chuàng)意型,、服務(wù)性崗位需要更默契的配合，筆者曾經(jīng)在電視臺,、報社,、廣告公司都做過，以電視臺為例,，編導(dǎo),、記者,、主持人、攝像等崗位形成了一個連續(xù)的工作流,，要互相配合的十分默契才可以完成一個完美的電視作品,。 創(chuàng)意性團(tuán)隊工作氛圍和配合默契度的重要性不言而喻，那么,，如何才能打造或者改善創(chuàng)意性團(tuán)隊的工作氛圍呢,？這位朋友也拿這個問題來問我。高承遠(yuǎn)認(rèn)為沒有人能夠打造一種團(tuán)隊的氛圍,，就算是公司的總經(jīng)理也沒有這個能力,，因為團(tuán)隊氛圍的本質(zhì)是每個人的感覺和表現(xiàn)相互作用形成的人際場。雖然沒有人能夠完全去像開空調(diào)一樣改善一個空間的氛圍,，但是總有一些思路,，值得去探究和踐行。筆者這里提出自己對于團(tuán)隊氛圍管理方面的三點思考,，希望與大家交流,。 首先，從宏觀角度來看,，公司的制度,、架構(gòu)決定了團(tuán)隊氛圍的大氣候。比如,，在一個服從性文化的背景下,，或者相互支持的部門之間沒有建立溝通交流機(jī)制的前提下，這樣的團(tuán)隊是很難形成很融洽的工作氛圍的,。而在一個團(tuán)隊晉升制度比較完善,，團(tuán)隊成員之間沒有太多利益關(guān)系，團(tuán)隊整體的管理比較人性化的企業(yè),，氛圍相對較好,。筆者曾經(jīng)服務(wù)國河南一個大型的農(nóng)資品牌，他們的老板是退伍軍人,，在企業(yè)管理中推崇軍事化管理,、服從大于一切，當(dāng)然在工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)這樣的氛圍和制度或許是高效的,，但是在創(chuàng)意行業(yè),，用流水線的標(biāo)準(zhǔn)來要求恐怕既沒有效率，最后也沒有達(dá)成效果,。 其次,，從中觀的角度來看，公司的中高層對待基層員工的態(tài)度決定了一定時期內(nèi)的團(tuán)隊小氣候,。如果團(tuán)隊的中高層崇尚扁平化管理,，比較能夠包容或者愿意鼓勵年輕人犯錯誤甚至為之承擔(dān)一定的責(zé)任和風(fēng)險,，而且中高層能夠有意識并主動去活躍氣氛，那這個團(tuán)隊氛圍的建設(shè)就有了實際的保障,。 最后,，從微觀的角度來看，鼓勵每個團(tuán)隊成員和個體去形成一種活躍的氛圍也必不可少,，比如員工下午茶,、開放型的辦公空間、員工生日慶賀,、團(tuán)隊旅游培訓(xùn)拓展活動等,，這些雖然看上去形成了成本但沒有什么收益，而且很多時候因為過于細(xì)節(jié)而被忽視,，但是一旦利用好必然極大的調(diào)動員工的積極性,，對于培養(yǎng)團(tuán)隊凝聚力從而形成有戰(zhàn)斗力的服務(wù)團(tuán)隊至關(guān)重要，如果你還沒有意識到這一點的重要性,，建議你去吃一次海底撈,，就是這樣一個并不是太多創(chuàng)意的傳統(tǒng)飲食服務(wù)行業(yè)，會讓你覺得員工主動性調(diào)動起來真的太可怕啦,。
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豪門戰(zhàn)爭,，中國白酒市場稱霸機(jī)會
熱度 1 鄒文武 2014-6-13 11:49
2012 年年底我曾經(jīng)撰文說，中國白酒拐點已經(jīng)來臨,，市場將進(jìn)入一個漫長而痛苦的調(diào)整期,，當(dāng)時白酒市場在四萬億的推動下，發(fā)張超乎尋常,，沒有人愿意相信悲劇將會來臨,。盡管國家及各部門都陸續(xù)放風(fēng)禁酒，而且對于酒駕的檢查及懲罰也越來越嚴(yán)厲,。如此美好的景象,，怎么可能瞬間破滅呢？陸陸續(xù)續(xù)爭執(zhí)不休,，并且直到 2013 年下半年,，哪些口口聲聲 2013 年市場就會起來的專家開始噓聲，在更加殘酷的市場面前,，哪些曾經(jīng)還抱著幻想的人,，開始不在幻想領(lǐng)導(dǎo)層的意志了。到了 2014 年開始,，所有的人開始準(zhǔn)備過冬了，哪些曾經(jīng)不認(rèn)為市場會這么慘烈的,，開始以更慘烈的撰文嚇唬同行了,。市場的悲劇和悲情,，從行業(yè)媒體蔓延到市場，從市場蔓延到企業(yè),。哀鴻遍地,，已經(jīng)成為這個行業(yè)的寫照。 其實這樣的結(jié)果早已注定,，根本不需要驚慌和錯愕,。因為對于這么一個控制型發(fā)展的傳統(tǒng)行業(yè)來說，從行業(yè)發(fā)展前景來說就不具備發(fā)展機(jī)會,。而且從國家大的環(huán)境來說,，糧食危機(jī)的到來是最大的狙擊手。加上經(jīng)濟(jì)下滑及反腐敗等一些列國家政策,，注定了這一輪的危機(jī)會很慘烈,。至于會慘烈到什么程度，我個人的預(yù)測是死掉和調(diào)整到一半的品牌,，最少三分之一的經(jīng)銷商退出,，然后行業(yè)發(fā)展會呈現(xiàn)負(fù)增長，五千個億的白酒市場足以,，中國無需再多的白酒消費了,。這么為人聳聽！,！ 蛋糕就這么大了,，大家看看怎么分吧。過去十年,，二十年,，還能夠涌現(xiàn)這么多白酒霸主，水井坊,、國窖,、洋河、郎酒……,，也能夠造就這么多白酒富商,，銀基、乾坤福,、橋西,、世家……但是未來十年白酒市場還有這樣的機(jī)會嗎？可以說,，再也沒有這樣的機(jī)會了,。戰(zhàn)爭正在悄悄的上演，白酒市場新一輪的成王敗寇的演義開始了,。 新霸主將從哪里殺出來,？這是目前市場上所有人關(guān)心的,，從 O2O 市場還是從小酒時尚市場出來，還是從網(wǎng)絡(luò)銷售出來,，還是從私人定制出來……新霸主的機(jī)會在哪里,，在這么慘痛的市場里，誰才有機(jī)會成為練就必殺技,，成為新時代下的江湖霸主,。讓我們先從邁克爾波特的競爭模型來分析。 按照邁克爾波特的市場競爭模型分析,，保持市場競爭優(yōu)勢的方式不外乎三種,，第一種是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略保持市場競爭優(yōu)勢,，中國企業(yè)采用成本領(lǐng)先最成功的品牌是格蘭仕,，幾乎把所有的國際品牌打出了微波爐市場，形成了全球規(guī)模內(nèi)的競爭領(lǐng)先優(yōu)勢,。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過降低自己的生產(chǎn)和經(jīng)營成本,，以低于競爭對手的產(chǎn)品價格，獲得市場占有率,，并獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤,；第二種是差異化戰(zhàn)略，利用差異化的營銷手段及定位,，創(chuàng)造品牌在市場上的競爭優(yōu)勢,。中國企業(yè)中利用差異化戰(zhàn)略成功的品牌是海爾品牌，在同質(zhì)化的競爭中,，利用差異化的服務(wù),，將品牌凸顯出來。差異化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn)略,，是指為使企業(yè)產(chǎn)品,、服務(wù)、企業(yè)形象等與競爭對手有明顯的區(qū)別,，以獲得競爭優(yōu)勢而采取的戰(zhàn)略,。這種戰(zhàn)略的重點是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為是獨特的產(chǎn)品和服務(wù)。差異化戰(zhàn)略的方法多種多樣 , 如產(chǎn)品的差異化,、服務(wù)差異化和形象差異化等,。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略 , 可以培養(yǎng)用戶對品牌的忠誠。因此 , 差異化戰(zhàn)略是使企業(yè)獲得高于同行業(yè)平均水平利潤的一種有效的競爭戰(zhàn)略,；第三種是集中戰(zhàn)略,，就是集中做好某類產(chǎn)品和某個市場，保持品牌在該領(lǐng)域及市場上的競爭優(yōu)勢，從而贏得客戶的忠誠度及認(rèn)同,。中國企業(yè)典型的有格力,，在家電企業(yè)紛紛進(jìn)行多元化的時候,，始終堅持做空調(diào)產(chǎn)品,，保持特別強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。集中戰(zhàn)略是主攻某個特殊的顧客群,、某產(chǎn)品線 的一個細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場,。正如差別化戰(zhàn)略 一樣，專一化戰(zhàn)略可以具有許多形式,。雖然低成本與差別化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)其目標(biāo),，專一化戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標(biāo)服務(wù)這一中心建立的，它所開發(fā)推行的每一項職能化方針都要考慮這一領(lǐng)域中心思想的嶄新焦點,。三種戰(zhàn)略造就三種不同的企業(yè)風(fēng)格和市場競爭優(yōu)勢,，至于企業(yè)該采取哪種市場戰(zhàn)略以獲取自己的競爭優(yōu)勢，則需要根據(jù)市場競爭環(huán)境及企業(yè)特點來決定,，在這里我們不做詳細(xì)闡述,。 回過頭來看看白酒行業(yè)的競爭環(huán)境，目前市場上企業(yè)一般采用的是什么競爭戰(zhàn)略,，過去 10 年的快速發(fā)展,，白酒市場發(fā)生了很多深刻的變化，市場的繁榮讓這個行業(yè)造就了眾多的行業(yè)霸主,。但是在行業(yè)不景氣的環(huán)境下,，市場競爭格局這么鮮明，不是輕易可以打破的,，而且市場將淘汰這么多企業(yè)和品牌,，要想活下來都不容易，要想成為霸主根本不可能,。在競爭模型上,，我們可以清晰地看到，目前中國白酒品牌主要集中在差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略上,，一線品牌采用差異化戰(zhàn)略保持其領(lǐng)先優(yōu)勢,，二三線品牌采用的是集中戰(zhàn)略保持其市場競爭優(yōu)勢和市場份額不受侵蝕。另外因為過去白酒行情非常好,，所以行業(yè)幾乎沒有能夠采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成功的企業(yè),，也沒有采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略獲得成功的企業(yè)。洋河藍(lán)色經(jīng)典的成功是差異化加集中戰(zhàn)略的成功,，郎酒的成功是群狼戰(zhàn)術(shù)下的差異化成功,，水井坊和國窖的成功是采用集中戰(zhàn)略集中做好高端市場的。而其他小主門，多半集中在家門口市場,，邁步出去,，更別說成為市場的超級霸主了。 也許有人會問,，為什么成本領(lǐng)先戰(zhàn)略沒有被企業(yè)應(yīng)用,。而眾多白酒品牌都熱衷于差異化及集中戰(zhàn)略呢？答案很簡單,，因為白酒過去太好賣了,，而且白酒面臨著各地集中戰(zhàn)略及差異化戰(zhàn)略的競爭對手，在行情非常好的環(huán)境下,，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,，兼職就是找死。更何況白酒的營銷及廣告成本太高,，根本容不得你去采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略殺敵致勝,。所以盡管老村長一直苦苦堅持成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，但是也無法成為市場霸主,，市場僅在大北方有基礎(chǔ),。在行情好的時候，大家都忙著賺錢高額的利潤,，所以沒有誰愿意為了成本領(lǐng)先浪費自己的利潤,，把自己的品牌做成低端形象。 然而,，在當(dāng)前這種市場環(huán)境下,，整個白酒市場的價格下移，市場面臨洗牌之際,，消費者的品牌轉(zhuǎn)移較高,。差異化戰(zhàn)略不能立竿見影了，也無法通過差異化獲得更多的市場利潤,，因為整個市場的價格穩(wěn)定性較差,，中高價位的市場規(guī)模和空間有限。因此差異化戰(zhàn)略很難形成競爭優(yōu)勢,，所以私人定制型的白酒很難保持市場競爭優(yōu)勢,。而集中戰(zhàn)略面對眾多品牌沖擊及產(chǎn)品沖擊下，白酒企業(yè)根本不可能集中在一個產(chǎn)品一個價位或一個市場上,，保持和發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢,。必須警告的是那些還在采用集中戰(zhàn)略或者妄想集中戰(zhàn)略保持優(yōu)勢的二三線品牌，一定會成為本輪調(diào)整最先出局的企業(yè),。在市場蕭條,，價格下調(diào),，一線企業(yè)往下走的過程中，集中型戰(zhàn)略的企業(yè)將首先受到行業(yè)沖擊,。所以目前要想在混亂的市場環(huán)境下成就霸業(yè),，對于名企來說，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,，是未來成就市場霸主定位的重要戰(zhàn)略,。對于那些百億型企業(yè)來說，利用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,，才是未來成就王道的關(guān)鍵,。這是行業(yè)環(huán)境給予我們的機(jī)會，這猶如 1998 年亞洲經(jīng)融危機(jī)給中國家電業(yè)帶來的沖擊一樣,，如果當(dāng)時格蘭仕不果斷采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，那么或許就不會有未來雄踞全球微波爐霸主地位的格蘭仕,。價格,，成本，是本輪白酒市場戰(zhàn)略中最重要的兩個環(huán)節(jié),，利用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,，采用標(biāo)準(zhǔn)化價格的大眾化產(chǎn)品，將給名酒市場帶來新霸業(yè)機(jī)會,。 可以預(yù)測,，誰認(rèn)清楚這個形勢和這個機(jī)會，并且果斷出擊在公司采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略進(jìn)行管理和營銷,，誰就將成為新一輪的霸主,。那么哪些企業(yè)將動用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略呢？以保持自己的競爭優(yōu)勢,，在未來繼續(xù)保持自己市場霸主地位,，以成功度過本輪殘酷的調(diào)整。從下面這張模特五力模型和一般戰(zhàn)略關(guān)系來看,，目前中國白酒行業(yè)五種力量進(jìn)入障礙價格具有很強(qiáng)的殺傷力,，消費者侃價能力提高，供貨商侃價能力也在提高,，因為行情不好,，誰也不愿意把自己搭進(jìn)去，另外葡萄酒及啤酒等替代產(chǎn)品發(fā)展迅猛,，行業(yè)內(nèi)對手之間的競爭價格殺傷力也很強(qiáng),，所以說此事要想成為新霸主，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略才是王道,。 如果說降價是開了一個壞頭,，那么五糧液毫無疑問成為這個壞頭的導(dǎo)火線。 5 月 18 日，五糧液在武漢召開銷售方面的會議作出決定：五糧液核心產(chǎn)品 52 °水晶瓶五糧液 ( 俗稱“普五” ) 出廠價調(diào)整為 609 元 / 瓶,，建議團(tuán)購價 659 元 / 瓶,，建議終端零售價 729 元 / 瓶。業(yè)界稱,，作為高端 白酒的“龍頭”,，五糧液主動調(diào)價行為，或給業(yè)界帶來持續(xù)余震,。而從目前的市場需求看,，端午節(jié)及之后的三季度銷售難以樂觀。 A 股市場眾多的白酒股也減緩了上漲步伐,。這一降價,，勢必造成整個行業(yè)的震動。有記者問我,，五糧液降價之后茅臺會不會降價,。我說，如果行業(yè)繼續(xù)慘烈,，那么我看茅臺還能堅持多久,。除非把這個品牌和產(chǎn)品鎖定在一個規(guī)模內(nèi)，否則很難保證茅臺這個上市企業(yè)不會降價,。從行業(yè)發(fā)展長遠(yuǎn)及競爭戰(zhàn)略來看,，降價和價格戰(zhàn)將在整個行業(yè)蔓延。因為,，從國家戰(zhàn)略上來說,，白酒行業(yè)不需要這么多產(chǎn)能和品牌，只要保持一定規(guī)模就行了,。所以對于行業(yè)來說,，在蛋糕不能放大的大前提下，只能用盡一切辦法去搶奪更多的蛋糕,，或者只能用盡一切辦法保證自己的蛋糕不被別人搶奪,，這樣才能夠在這樣的環(huán)境中，讓自己活下去,，并且活得有一定的尊嚴(yán),。 從五糧液的降價我們雖然看不出成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，但是價格下降和行業(yè)不景氣卻繼續(xù)在蔓延,。最少這種悲觀的環(huán)境要持續(xù)到 15 年甚至 16 年,， 2015 年中國白酒產(chǎn)業(yè)真正的寒冬可能來臨。誰有機(jī)會成為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的新霸主呢,？五糧液,？茅臺,？瀘州老窖？洋河,？劍南春,？還是二鍋頭們……真正的成本領(lǐng)先優(yōu)勢將產(chǎn)生在醬香型、濃香型還是清香型市場中呢,？ 先講一個電話,，上周一個一直關(guān)注白酒行業(yè)的投資界大哥給我電話，問我有沒有關(guān)注到汾酒股價下跌的事情,，我說我沒有注意到,，于是他給我說，汾酒剛在北京舉辦了一個私人定制酒發(fā)布會出來之后,，股價當(dāng)天就下跌,。其實投資界并不看好汾酒定制酒市場的發(fā)展，相反投資界比較看好純糧釀造大眾化價位的汾酒,。并且給我說,，如果汾酒能夠在七八十價位上采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略沖擊全國市場，那么投資界肯定會為之振奮,。這個電話提醒了我，從這么多年與酒企接觸以來,，清香型的白酒確實從釀造周期短,、出酒率高、產(chǎn)品干凈等幾個角度,，都適合采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,，清香型白酒更具有快消化及國際化特質(zhì)，相比起醬香型,、濃香型產(chǎn)品發(fā)酵周期長,，清香型白酒在具有很好的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)勢，可以做到價格更低產(chǎn)品品質(zhì)更高,，滿足市場大眾化白酒消費的需要,。難怪，投資領(lǐng)域的也會提出這樣的看法,。由此可見,，中國白酒未來的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)該發(fā)生在清香型白酒市場，雖然這種香型只是在北方比較通行,，但是其生產(chǎn)工藝及特點,，卻符合成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及白酒國際化發(fā)展需要。 （ 北京圣雄品牌策劃有限公司總經(jīng)理：鄒文武）
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績效去哪兒了 文 李德猛
李德猛營銷咨詢 2014-4-25 16:26
案例： A 公司有員工 800 多人,，有２０多年的發(fā)展歷史,，推行績效考核有１５年,，但廠區(qū)及生產(chǎn)車間各個工作現(xiàn)場仍然是存在“跑冒滴漏”和雜亂無章的現(xiàn)象；Ｂ公司是一民營科技企業(yè)有員工４００多人,，有１０年的成長足跡,，推行績效考核有８年，但普通員工怨聲載道,，因為被宰的都是“中基層”,，而高層卻“逍遙法外”沒事偷著樂；Ｃ公司是一家加工型企業(yè)有６００人,，推行績效考核也有７個年頭了,，由于各部門“ＫＰＩ”制定不合理，導(dǎo)致生產(chǎn)和質(zhì)管兩個部門因為出貨的時間及質(zhì)量問題經(jīng)�,；ハ喑镀�,；Ｄ公司總經(jīng)理怎么也想不通：推行績效考核后比沒考核前更加缺失團(tuán)隊精神？ F 公司經(jīng)理曾向筆者這樣形容績效考核：績效考核就像是無根的浮萍隨波逐流,，不僅未能給企業(yè)帶來任何“績效”,，反而還會激發(fā)公司的內(nèi)部矛盾…… 誠然，不成功的企業(yè)績效考核就是如此,。殊不知,，很多企業(yè)推行的績效考核就像那令人向往的“海景房”，看起來“面向大海春暖花開”,，但真正住進(jìn)去,，時間久了卻會讓人患上“風(fēng)濕病”。同樣,，不成功的績效考核最終也會讓企業(yè)帶來管理上的十面“霧霾”,；那么，面對扭曲的績效考核,，到底怎樣才能使員工滿意企業(yè)受益呢,？ 績效考核要與人力資源工作相掛鉤 績效考核是人力資源部門的重點工作之一，涉及到考核體系,、考核指標(biāo),、考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計，考核工作的組織,，考核過程的溝通,、考核結(jié)果的評估與績效獎懲等。然而在很多企業(yè)績效考核工作卻由企管部或直屬部門“包攬”,，人力資源部下面的勞資科最終只關(guān)心與“薪資掛鉤”的分?jǐn)?shù),。最讓人難以理解的是，這些“包攬”部門只是負(fù)責(zé)從被考核部門主管那里收集“分?jǐn)?shù)”,，然后對照處罰標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行“打分處罰”,，對績效標(biāo)準(zhǔn)制定的“崗位分析”等從不關(guān)注,；對績效考核過程中的“溝通過程”、“反饋過程”,、“激勵過程”等逐一工作從不過問,，而在績效考核的整個過程中，人力資源部僅僅是個“陪襯”的角色,，這種拋開“人力資源問題”的績效考核不但不能去深層次的發(fā)現(xiàn),、解決問題和制定公司的人力資源戰(zhàn)略，而且還容易造成“非人力問題”,，不如不考,，或考了又能企業(yè)帶來什么好處呢？ 績效考核要杜絕平均主義思想 由于很多企業(yè)組織機(jī)構(gòu)實行扁平化,，所以一般各個部門除了經(jīng)理外最多有 3-5 個下屬,，個別科室只能是一個領(lǐng)導(dǎo)一個兵；按中國人的習(xí)慣,，往往上司家里有事其下屬也會跟著“行禮忙事”,，久而久之就讓上級在對下屬的考核上，不能“拉下臉”來去開展工作,，盡管每個下屬表現(xiàn)差異,，但礙于情面，為了不得某一下屬,，便實行“績效高分”,。眾所周知，績效考核的一個目的就是把員工做的好壞通過指標(biāo)客觀,、量化和直觀地表達(dá)出來，并根據(jù)員工貢獻(xiàn)的大小給予事先約定好的激勵,。激勵的本質(zhì)是讓做的好的人得到很多,，讓做的不好的得不到或得不到很多。但一旦企業(yè)在績效體系設(shè)計上存在平均主義現(xiàn)象,，再加上管理者執(zhí)行中對一些定量指標(biāo)打分有老好人思想,，最終結(jié)果是平均主義害了集體主義，個人利益大于集體利益,，團(tuán)隊意識弱于個人意識,。 績效考核不僅要重結(jié)果 同時更要關(guān)注過程 績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核,，企業(yè)只有將中長期的目標(biāo)分解成年度,、季度、月度指標(biāo),，不斷督促員工實現(xiàn),、完成的過程,，績效考核最終才能幫助企業(yè)達(dá)成管理目標(biāo)�,？冃Э己说氖墙Y(jié)果,，重心是評價；績效管理的是過程,，是一個管理閉環(huán),，由績效計劃、過程管理,、績效考核,、結(jié)果應(yīng)用、績效改進(jìn)五個部分組成,，只有將每個環(huán)節(jié)有效的結(jié)合起來,，才能確保績效的實現(xiàn),。如果企業(yè)績效考核只關(guān)注結(jié)果,，忽略績效實現(xiàn)的過程、績效溝通,、績效輔導(dǎo),、績效過程監(jiān)控，那么,，績效考核就是以偏概全,、一葉障目，最終抑或就是那誘人的“海景房”中看不中用,，說不準(zhǔn)還能讓企業(yè)患上“管理近視癥”和“管理后遺癥”,；這是因為績效的實現(xiàn)是通過有效的過程來保障的，績效考核只是績效管理中的一個環(huán)節(jié),，有效的績效計劃,、績效溝通、績效輔導(dǎo),、績效監(jiān)督才是推動績效提升關(guān)鍵所在,。 重短期行為更要看長期利益 某化工企業(yè)推行績效考核制度有四個年頭，銷售人員的工資結(jié)構(gòu)是基本底薪 + 銷售提成 + 年終獎,，業(yè)務(wù)員小王為了得到高工資,，在和蘇北的經(jīng)銷商王老板簽訂合同時，犧牲公司的長期利益把產(chǎn)品返利點數(shù)提高 2 倍,，最終騙取了王老板的信任達(dá)到成交,。這是多數(shù)企業(yè)績效考核過程中，員工為了短期利益而犧牲公司長遠(yuǎn)利益的普遍現(xiàn)象,。誠然,，企業(yè)績效管理的一個通病是只重短期,，不重長期，造成績效近視,；另外,，不重視企業(yè)與外部利益相關(guān)者的關(guān)系，片面關(guān)注企業(yè)內(nèi)的業(yè)績狀況,，對于外部利益相關(guān)者考慮很少,，甚至沒有考慮，將來對企業(yè)的管理就會鑄成大錯,。這是因為決定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的因素不僅來自企業(yè)內(nèi)部,，還包括外部利益相關(guān)者�,？冃Ч芾聿粌H要重視企業(yè)內(nèi)部,，還要與外部利益相關(guān)者保持良好關(guān)系。企業(yè)在績效體系設(shè)計中要把員工的長遠(yuǎn)利益和公司的長遠(yuǎn)利益結(jié)合起來,，使績效考核的最終目的不是單純地進(jìn)行利益分配,，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長，通過考核發(fā)現(xiàn)問題,、改進(jìn)問題,，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏,。 根據(jù)績效的定位確定考核的頻率 績效分為兩種： 7 z4 x8 q; u* f- z( h$ T$ n [2 r6 m- i! n6 i 一是組織績效,，宜采取月、年結(jié)合或者季,、年結(jié)合進(jìn)行 ,；；,；,； ；二是員工績效,，應(yīng)采取定性、定量結(jié)合,，定量為季度考核,，定性為年度評價。另外,，針對月度考核與季度考核所用指標(biāo)不同,，考核的側(cè)重點不同，可把月度考核重點與公司績效掛鉤,，季度考核與個人績效和個人的工作基本職責(zé)素質(zhì)等掛鉤,。若績效考核頻率過高,，部門主管就不能及時發(fā)現(xiàn)考核對象的問題并進(jìn)行績效面談及培訓(xùn)輔導(dǎo)；若企業(yè)績效考核頻率過低,，就會造成被考核員工的工作無法和設(shè)定的,、量化的、定性的目標(biāo)相比對,，由此可見,，績效考核的頻率過高和過低這兩種情況考核都沒有意義。緣于此,，筆者建議公司的業(yè)務(wù)人員的考核頻率應(yīng)該高一些,，即進(jìn)行月度或季度考核；企業(yè)的支持人員的考核頻率應(yīng)該低一些,，即采用季度或半年一考核,。 增加員工原動力 重視企業(yè)整體價值的創(chuàng)造 ＩＢＭ原ＣＥＯ郭士納曾經(jīng)說過類似這樣的話，由于企業(yè)考核什么,，員工就注意什么,，如果部門不考核，即使員工看到許多對公司或集體有利的事,，員工也會視而不思,、思而不動、動而無勁,。這是因為,，發(fā)生事情與個人考核業(yè)績無關(guān)；另外,，由于公司的業(yè)績考核強(qiáng)調(diào)的是對各部門進(jìn)行單獨的考核,，因此，各部門都為了完成各自的業(yè)績目標(biāo),，而忽略了各部門之間的合作,，人為割裂了各個職能部門之間的聯(lián)系，忽視了對企業(yè)整體價值鏈的衡量,，毋庸諱言,，同樣也無助于激勵企業(yè)的價值創(chuàng)造。同樣,，只看績效,，不論行為，若績效考核只是是為了發(fā)工資發(fā)獎金,，不注重員工創(chuàng)造性,、積極性的發(fā)揮、企業(yè)只強(qiáng)調(diào)“績效”方面的工作，不強(qiáng)調(diào)“績效”外的員工個人及職業(yè)的發(fā)展,；不把重心放在績效改進(jìn)和績效面談分析上,，就不能增加員工的原動力；顯然,，績效考核,，就會束縛員工的“手腳”、影響員工正�,？冃降陌l(fā)揮,。另一方面，企業(yè)要根據(jù)績效結(jié)果,，進(jìn)行有效的人力資源管理改進(jìn),，如做工作崗位分析調(diào)整、員工能力培訓(xùn),、員工心理輔導(dǎo),，重點是給績效表現(xiàn)低的員工進(jìn)行找原因、找差距同時,，鼓勵其對企業(yè)價值的創(chuàng)造,。 績效考核要體現(xiàn)“團(tuán)隊合作”　而非強(qiáng)化“個人實惠” 管理就是溝通，管理就是激勵,。激勵個人主義,，是目前大多數(shù)企業(yè)績效考核的一個“通病”， 在現(xiàn)代企業(yè)中,，由于分工的細(xì)化,，很多工作需要團(tuán)隊的合作而不僅僅是個人的努力。誠然,，團(tuán)隊合作是企業(yè)追求的團(tuán)隊精神及企業(yè)文化的一種表現(xiàn)形式,，但是看一下績效考核制度，多數(shù)卻是強(qiáng)調(diào)個人績效的,，而不是團(tuán)隊合作的,。由于績效考核讓很多員工看到了追逐個人業(yè)績的“實惠”大于團(tuán)隊業(yè)績的時候，整個團(tuán)隊就會變得更加松散,。試想,，一個沒有團(tuán)隊意識的群體又怎能完成最終的組織目標(biāo)呢？這也是績效考核讓很多企業(yè)導(dǎo)致更加缺乏團(tuán)隊精神的根本原因之一,。 績效考核不能重基層,、弱中層、缺高層 筆者曾在一家企業(yè)的企管部發(fā)現(xiàn)一張年終公司各部門員工出門次數(shù)統(tǒng)計報表,，從首頁翻到最后一頁，但怎么也找不到高層（各系統(tǒng)分管副總）的出門情況，甚至負(fù)責(zé)考核企管部門經(jīng)理年出門次數(shù)也是一個“估計的數(shù)字”,，大家分明看到那些中高層不在崗或乘車外出,，為何又不算出門呢？有人做過調(diào)查研究,，發(fā)現(xiàn)企業(yè)里真正“不守規(guī)矩”的,，不是基層一線的員工，而是那些擁有企業(yè)“特權(quán)”或老板“特批”的中高層管理者,，或者是依仗有某種“獨門絕技”科研或技術(shù)人員或者是一些公司的“有功之臣”或者元老,；毋庸諱言，當(dāng)績效考核只是面向基層,，當(dāng)做是用來約束,、懲罰的“庶民”的制度，那么這種績效考核本身就存在不合理現(xiàn)象,，存在不合理現(xiàn)象就影響員工的工作積極性,，同時組織績效目標(biāo)也不能做到上下一致，最終使中高層,、科研或技術(shù)人員,、元老及“有功之臣”的工作績效處于失控狀態(tài)，企業(yè)也難以實現(xiàn)既定管理目標(biāo),。 培養(yǎng)潛力員工 發(fā)揮績效考核正能量 W 公司福利制度之一是年終獎,。為了給年終獎的發(fā)放提供合理依據(jù)，人力資源部制定了第四季度績效考核表,，要求生產(chǎn)部各班長對所轄班組員工進(jìn)行年終考核,，有一項對員工的操作技能的評價是： A 、 熟練 B ,、一般 C ,、不熟練 D 、較差,；快到年末了,，班長考評完沒有把考核結(jié)果想大家公布。這天班組里小周家里有事要找班長請假,，班長不在,，他無意間看到辦公桌上一張對自已的考核表，小周發(fā)現(xiàn)在表中班長對自已關(guān)于操作技能評價是：較差,�,？吹竭@種考評結(jié)果他感到憤憤不平，他想自已進(jìn)公司工作已一年零二個月了,，從對機(jī)臺操作的一知半解到操作自如,，最終得到的是班長對自已的這種評價,，在他深深地體會到考評結(jié)果的不公平的同時，他也開始自我反�,。耗蔷褪枪ぷ髦须m然都能按照班長要求完成工作任務(wù),，但是由于自己性格太直，不注重討好班長所致,。 從案例中可得知 該主管在考核中沒有對下屬進(jìn)行客觀公正的評價,，用這種心態(tài)來對待考評，其結(jié)果可想而知,，帶來了嚴(yán)重的不可預(yù)估的負(fù)面影響,。另外，作為班長應(yīng)該反思：員工進(jìn)公司一年多了,，仍然還在學(xué)習(xí)中的話,，身為直接主管是否應(yīng)該檢討自已：是否盡到了主管的培訓(xùn)輔導(dǎo)責(zé)任？由此可見,，考核不僅一定要公平,、公正和公開，而且還要起到一定正激勵作用,，激發(fā)員工工作熱情,。 績效考核不能是主管考核的部門或部門主管說了算 績效考核一定是客觀的，真實有效的,，最好是由第三方來進(jìn)行考核評價,，而很多企業(yè)在進(jìn)行績效考核時，只是主管考核的部門比如有的公司由企管部進(jìn)行考核或者是被考核部門的主管說了算,，這種上下垂直考核,，特別是定性的考核指標(biāo)就不能真正體現(xiàn)被考核者的績效；企業(yè)在條件允許的情況下,，可采用 360 度全方位的考核方法,，盡量杜絕縱向的上下級的定性的考核，能量化的盡量量化,，最終讓績效考核走上“成功”之路,。 總之，績效考核除了要好以上十個方面的工作以外,，還要注意做好“日班會,、周計劃、月考核,、季小結(jié),、隨時查、年更新”等一些簡單化的步驟,，才能讓它真正起到一個穿針引線,、由點到面的整體作用,，把員工的積極性、工作熱情發(fā)揮到極限,。但愿績效考核不再是企業(yè)管理上的“雞肋”,，讓考評的結(jié)果真正能使員工滿意和企業(yè)受益，那才是企業(yè)推行績效管理的初衷,。 備注： 作者簡介：系廈門索贏管理咨詢機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人、首席顧問,；國內(nèi) DMAP 管理模式研究者,；品牌管理、經(jīng)銷商管理,、企業(yè)軟文化管理的實踐者,；廣東某品牌運營總監(jiān)；全國多家媒體雜志欄目撰稿人,。 聯(lián)系電話： 13599903948 （廈門） 18098710378 （宿州）
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壹沙龍互動論壇——O2O時代粵商再次崛起
吳雪亭品牌營銷 2014-3-8 14:36
壹沙龍互動論壇——O2O時代粵商再次崛起
面對卷席各行各業(yè)的 O2O 浪潮,，傳統(tǒng)線下發(fā)展模式如何借勢破局重生？當(dāng)前,，粵商正陷于傳統(tǒng)線下發(fā)展模式滯后和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)變革的漩渦中,，面對互聯(lián)網(wǎng)顛覆性的技術(shù)變革，傳統(tǒng)線下發(fā)展模式缺點盡顯,，粵商群體如何在新一輪的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)變革中掌握方向,，把握未來？ 3 月 8 日下午,，壹沙龍圍繞傳統(tǒng)線下發(fā)展模式如何采用 O2O 思維實現(xiàn)鳳凰涅槃進(jìn)行實戰(zhàn)探討,，主講嘉賓吳雪亭先生攜手壹串通全美學(xué)創(chuàng)始人楊崇俊先生和中山大學(xué) EMBA 特聘講師、創(chuàng)普科技總經(jīng)理周勃先生,，為各企業(yè)精英又一次帶來全新的互聯(lián)網(wǎng)營銷思維風(fēng)暴,。 面對卷席各行各業(yè)的 O2O 浪潮，傳統(tǒng)線下發(fā)展模式如何借勢破局重生,？當(dāng)前,，粵商正陷于傳統(tǒng)線下發(fā)展模式滯后和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)變革的漩渦中，面對互聯(lián)網(wǎng)顛覆性的技術(shù)變革,，傳統(tǒng)線下發(fā)展模式缺點盡顯,，粵商群體如何在新一輪的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)變革中掌握方向，把握未來,？ 3 月 8 日下午,，壹沙龍圍繞傳統(tǒng)線下發(fā)展模式如何采用 O2O 思維實現(xiàn)鳳凰涅槃進(jìn)行實戰(zhàn)探討，主講嘉賓吳雪亭先生攜手壹串通全美學(xué)創(chuàng)始人楊崇俊先生和中山大學(xué) EMBA 特聘講師,、創(chuàng)普科技總經(jīng)理周勃先生,，為各企業(yè)精英又一次帶來全新的互聯(lián)網(wǎng)營銷思維風(fēng)暴,。 壹串通全美學(xué)創(chuàng)始人楊崇俊先生，道出了 O2O 思維中,，與客戶進(jìn)行扁平化和透明化的溝通精髓,。更指出當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)變革，是一次實現(xiàn)整合各種流量和資源的技術(shù)變革,，是各傳統(tǒng)企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵機(jī)會,。 掌握方向，把握未來,？ 中山大學(xué) EMBA 特聘講師,、創(chuàng)普科技總經(jīng)理周勃先生，更現(xiàn)場展現(xiàn)他近期的 O2O 研究成果,，其觀點之新穎令到在座各界行業(yè)精英嘆為觀止,。 私華站的胡鴻尚先生、冠方貿(mào)易的李文先生,、域高化工的陳志明先生和裕豊無紡布的張國立先生等知名企業(yè)家就 O2O 發(fā)展模式提出各自獨特的看法,，并從中擦出智慧的火花。 更多內(nèi)容,，請關(guān)注吳間道品牌觀,！ (function(w, d, g, J) { var e = J.stringify || J.encode; d = d || {}; d = d || function() { w.postMessage(e({'msg': {'g': g, 'm':'s'}}), location.href); } })(window, document, '__huaban', JSON); 采集到花瓣
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有理、有利,、有節(jié)——3步贏得更多EDM預(yù)算
謝晶 2014-2-24 18:27
如何使郵件營銷的功勞被肯定,，并確保我們獲得所需要的預(yù)算資源？很多市場營銷人員都曾經(jīng)有過這樣的困擾,。在之前筆者剛好看到webpower中國區(qū)總經(jīng)理謝晶先生的文章 《使用多渠道歸因識別營銷渠道銷售貢獻(xiàn)度》 許多讀者看了,，都認(rèn)為有必要對郵件渠道進(jìn)行歸因，筆者也同意這一點,。因為這意味著郵件可以如在所有營銷渠道中展現(xiàn)自己的價值,，同樣也可以幫助市場營銷人員在獲取郵件營銷預(yù)算時，把其對收益的貢獻(xiàn)度準(zhǔn)確地傳達(dá)給管理層,。然而,，因為各種原因，有時候就算有20％的銷售收入來自于郵件渠道的貢獻(xiàn),，可能都還不足夠說服高層管理人員劃分給你足夠的預(yù)算份額,。 為什么郵件歸因不足以說服管理層？ 如果在說服管理層增加郵件營銷預(yù)算時,，僅僅在目前郵件歸因模型顯示的15% 或17%的貢獻(xiàn)度基礎(chǔ)上,，增加郵件銷售貢獻(xiàn)度到20％，這可能還不夠,，因為這完全是基于歷史過去,，而不是從未來前瞻性的角度去給管理層提供一個更有信心的答案,。webpower中國區(qū)認(rèn)為低估郵件渠道的歸因可能也并不是郵件沒有得到本應(yīng)獲得的預(yù)算份額的主要原因。因為許多企業(yè)都非常重視郵件渠道,，但他們?yōu)槭裁床⒉煌度敫箢A(yù)算呢,？道理可能在于他們把郵件理所當(dāng)然地視為廉價而簡單的渠道，既然在投資回報率上已經(jīng)獲得不錯的回報,，那么何必再花更多錢投入呢,。 爭奪更多郵件營銷預(yù)算的4個焦點 如果僅僅依靠郵件渠道歸因無法確保管理層給予更多的預(yù)算呢，那么應(yīng)該怎么辦呢,？圍繞以下4個焦點,，也許可以幫助市場營銷人員更容易引起管理層的注意，使這4個焦點發(fā)揮作用的關(guān)鍵在于,，不僅需要準(zhǔn)確的郵件歸因，還要向管理層解釋如何促使整體收入蛋糕變得更大,，這樣不僅是郵件,，每個渠道可能都能得到更多的預(yù)算。另外,，重點向管理層展示,，如果在郵件營銷渠道投資不足，可能造成多大損失,。 1）在未來18個月內(nèi),，提升20％至30％以上營銷收入； 2）郵件渠道將增加XX％的收入貢獻(xiàn),，無論是在百分比或是金額上都要超過其它渠道,； 3）使用郵件去幫助其它的銷售渠道增加收入； 4）使用郵件以實現(xiàn)企業(yè)的關(guān)鍵舉措和目標(biāo),。 有理,、有利、有節(jié)——3個步調(diào) 贏得更多EDM預(yù)算 步調(diào)是指對局中順理成章的先后行棋次序,。如一招一式顯得有理,、有利、有節(jié),，則一般棋勢順暢,，行棋次序得心應(yīng)手，稱為“步調(diào)好”,；反之則著法凌亂,。要想成功獲得郵件營銷預(yù)算的增加，不僅需要準(zhǔn)確的歸因,，市場營銷人員還需要制定一個整體計劃,，告訴管理層郵件營銷是如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措的實現(xiàn),，增加的預(yù)算和資源投入將帶來的預(yù)計投資回報率。webpower中國區(qū)建議市場營銷人員可以按“有理,、有利,、有節(jié)”3個步調(diào)，提升管理層增加預(yù)算的信心,。 1.有理——除了渠道歸因外,，分析和傳達(dá)不同渠道是如何共同努力協(xié)作的，以及郵件渠道的優(yōu)勢,。 如付費和自然搜索引導(dǎo)大部分客戶的首次網(wǎng)上購買,，但郵件為后續(xù)的二次購買、三次購買等持續(xù)購買提供了保障,。另外,，郵件驅(qū)動客戶對品牌更加忠誠，使客戶購買更多產(chǎn)品,，并獲得更高客戶終身價值,。 2.有利——創(chuàng)建一個郵件營銷計劃，去展示收入和價值增長的潛在機(jī)會,。 在這個計劃中,，市場營銷人員應(yīng)該闡明需要哪些項目活動和技術(shù)的支持，并為每項資源的投入預(yù)測可能獲得的投資回報率,。同時,，給管理層提供一份報告，應(yīng)該包含每封郵件產(chǎn)生的收入和每種類型的郵件活動帶來的轉(zhuǎn)化率,，以及從郵件獲得的整體收入情況,。另外，制定出目前計劃的大綱或從補(bǔ)貨通知郵件,、紀(jì)念日購物提醒郵件,、購物車丟棄挽回計劃、獎勵計劃,、高級購物者俱樂部計劃等等角度去考慮哪些措施的實施將驅(qū)動最大的收入增長,。 3.利用現(xiàn)有技術(shù)和強(qiáng)化現(xiàn)有計劃提高演示效率。 對上述的整體郵件營銷計劃作進(jìn)一步展示：如每一項計劃是如何被改善的,；利用從Web分析,、客戶關(guān)系管理（CRM）、供應(yīng)商等方面獲得的數(shù)據(jù)和內(nèi)容,，將帶來多少的收入增長百分比,；以及通過強(qiáng)化郵件支持，如何促使郵件變得更加實時高效�,？偨Y(jié)起來,，這一步可以幫您向管理層展示，一個更為成熟精細(xì)的郵件營銷計劃可以確保企業(yè)獲得預(yù)測中收入增加,。 4.有節(jié)——從外部供應(yīng)商,、技術(shù)合作伙伴和其它第三方獲得外部幫助支持。 為了支持以上所有付出的努力,，市場營銷人員可以從ESP獲得一些成功案例,，也可以請它們向您的管理層展示與計劃相關(guān)的其它客戶計劃和成功案例。webpower中國區(qū)作為全球領(lǐng)先的郵件營銷服務(wù)機(jī)構(gòu),，以及國內(nèi)最大的ESP,，在淘寶、阿里巴巴,、Lacoste,、韋博國際英語、深圳航空,、途牛旅行網(wǎng)等多個行業(yè)領(lǐng)域的郵件與微信,、短信等多渠道整合營銷服務(wù)案例，給企業(yè)開展高效營銷活動提供了信心保證,。注意，聯(lián)合合作伙伴是關(guān)鍵,，因為相比自己的員工,，管理層對于從外部獲取的信息將會給予更多的信任。
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一個總經(jīng)理做2013年終總結(jié)和2014工作計劃時的思考（一）
張瑞763 2013-12-19 15:28
2013 年 12 月份中旬的一天晚飯后,，看著公司董秘發(fā)來的郵件通知,，某公司總經(jīng)理張瑞開始構(gòu)思 2013 年年終總結(jié)和 2014 年工作計劃。整個二層辦公區(qū)就剩下他自己,，透過辦公室窗戶向會議室望去,，他回憶其上周一早上給事業(yè)部全體員工開的一個關(guān)于進(jìn)行 2013 年 年終總結(jié) 和 2014 年工作計劃的會議。 各部門總監(jiān)都進(jìn)行了簡單發(fā)言,，部門經(jīng)理及一些員工代表也發(fā)了言,，會議有點長，但大家的年終總結(jié)還是有不少干貨,。這種會議,，張瑞希望能開得集思廣益。有成績要表揚,，有問題也不回避,。張瑞希望這種管理作風(fēng)能逐漸成為團(tuán)隊的真正 DNA ，團(tuán)隊的正確意志必須要貫徹下去的,。 2013 年累死累活,，在國家整個大環(huán)境不是太景氣的情況下,，這個公司也做了 1.97 億的業(yè)績，比去年增長 30% 多,。盤點成績和不足,，結(jié)合上周一的會議，張瑞的 2013 年終工作總結(jié)和 2014 年工作計劃的思路更加清晰： （張瑞在2012年某次行業(yè)高峰論壇上發(fā)言） 一,、業(yè)績來源于“業(yè)績四條線”： 1 ,、 電子商務(wù)，指的是張瑞倡導(dǎo)的全網(wǎng)營銷理念,，即在 2011 年年底進(jìn)駐天貓,、京東、庫巴,、一號店,、亞馬遜、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的舉措,，電子商務(wù)的業(yè)績增長勢頭非常迅猛,，幾個平臺加起來完成 近 6000 萬，這里面也不乏驚心動魄,。 2 ,、自營體系 5000 萬，得益于進(jìn)駐幾家全國性連鎖巨頭,，記得有一家在 2013 年 1 月份首批訂貨就是 2000 萬,，進(jìn)駐的幾家沃爾瑪超市，業(yè)績貢獻(xiàn)也不少,。 3 ,、加盟體系中，去年及新簽二十多家省代首批和補(bǔ)貨 4800 多萬,，加盟店發(fā)展近 200 家,。 4 、團(tuán)單 3900 多萬,，團(tuán)單部兩大舉措是進(jìn)駐所有網(wǎng)上團(tuán)購平臺,，線下專供行業(yè)客戶。盡管是新品牌,，但商品質(zhì)量過硬,、款式多；還沾了反腐倡廉的光,，多次擁有和大品牌,、老品牌同臺競技的機(jī)會，中了幾次標(biāo)，有些客戶幾個省公司都推薦使用該商品,。 二,、 網(wǎng)絡(luò)營銷 總結(jié) 1 、一直堅持做百度競價排名和網(wǎng)盟,，這個很燒錢,，不過也管用。 2 ,、在行業(yè)網(wǎng)站上做廣告,，用張瑞的話，這是線上的硬廣告,，以上兩種營銷策略主要是為招商加盟服務(wù),。 3 、還有一個是和“一起向上吧”網(wǎng)站合作做軟文營銷,，用張瑞的話就是,，這是線上的軟廣告。 對軟文營銷,，張瑞較有感觸,，他要求“一起向上吧”每月至少原創(chuàng) 100 篇軟文，軟文寫作內(nèi)容必須涵蓋企業(yè)方方面面,。能盡可能使用如下營銷類型：事件營銷,、名人營銷、幽默營銷,、商品營銷,、教育營銷等 20 多種類型。特別值得一提的是,，危機(jī)公關(guān)。他所負(fù)責(zé)的這個品牌的崛起源于 2011 年央視的一次負(fù)面報道,。 （張瑞曾經(jīng)的辦公室照片） 當(dāng)時,，行業(yè)內(nèi)陰云密布，風(fēng)雨欲來,，他和公司領(lǐng)導(dǎo)匯報完后,，立馬實施危機(jī)公關(guān)策略，以大量軟文,，大量真實的實驗數(shù)據(jù)和大量的圖片及專家的說法,，駁斥了央視的錯誤說法，贏得了同行的贊許,，被石家莊一個同行的老總稱為“危難之時顯身手”,！幾個月內(nèi)樹立起了行業(yè)知名度，還籌集召開了行業(yè)內(nèi)地高峰論壇。盡管損失了一些訂單,，但換來了 2012 年底和 2013 年 1 月份被兩家知名機(jī)構(gòu)評出的行業(yè)十大品牌之一 …… 軟文營銷 功不可沒,，費用比百度競價低很多很多。
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四會生料帶廠案例探討：跳巢還是跳蛋,？
封王策劃 2013-9-28 08:59
四會生料帶廠案例探討：跳巢還是跳蛋,？
總經(jīng)理分享： 今天面試幾個儲備人才。其中有一個說到這幾年他做了三個企業(yè),。一家企業(yè)是歐洲的企業(yè),。工作環(huán)境很輕松，福利待遇很好,。上班有說有笑,，下班可以跟主管老板一起去卡啦OK。但是好景不長,，可能他們不太了解中國的國情,，做了兩年公司就倒閉了。 第二家企業(yè)是日本的企業(yè),，他感覺到日本人做事很專注,，派到中國來的日本人都年紀(jì)很大，頭發(fā)都白了,，他們很認(rèn)真很敬業(yè),。他說日本人很不認(rèn)同中國的一句話：”不知者不罪”。他說不管你知不知道,，做不好就是你的錯,。 第三家企業(yè)是大旺的臺資廠，是一家化工企業(yè),。生產(chǎn)過程中有二甲苯產(chǎn)生,。公司規(guī)定口罩使用30天才可以更換。但他覺得十幾天他的口罩就已失效了,。要求更換,，但是主管不允許。主管說個個都這么吸的啦,，沒事的,！氮氣罐按規(guī)定應(yīng)該固定在車間的，但公司不知為什么不固定,，他覺得很不安全所以就辭職了,。 大家聽了有何感悟？ 我的感悟： 第一家歐美企業(yè),，倒閉的原因沒有那么單純,，應(yīng)該是多因素綜合的結(jié)果,。企業(yè)的管理理念是多元的，可以是以人為本,，也可以是“不管人的管理”等等,，但是不能跑得太偏，跑得太遠(yuǎn),，成了放任自流,，自生自滅，甚至“不理人的管理”,，問題就大了,。 商業(yè)競爭的根本是心智的競爭，財力資源等外部條件為心智潛能的發(fā)揮保駕護(hù)航而已,。在講究團(tuán)隊合作制勝的今天,，每個團(tuán)隊成員是否一心向“黨”，全心全意跟“黨”走,，是能否實現(xiàn)團(tuán)隊心智共振和整合,，進(jìn)而產(chǎn)生無堅不摧的向心力和合作力的關(guān)鍵。 鐵的紀(jì)律在這里就顯得非常關(guān)鍵,，下班可以活潑,，但上班必須嚴(yán)肅，連上下班都不準(zhǔn)時的非生產(chǎn)線員工,，他的心都不知道飛哪里去了,？哪還有什么心智，可能只有“盡量不讓人發(fā)現(xiàn)”的心機(jī)了,，心智是牽引力,，心機(jī)卻是牽絆力。 每天還沒下班就想著吃飯,，想著喝酒,，想著打牌，想著卡拉ok,，我想這些人的組合,，不能叫團(tuán)隊，只能稱團(tuán)伙,，他們在有說有笑中關(guān)門大吉也就是意料中的事了,，不值得奇怪,。 第二家日本企業(yè),，“不知者不罪”，這點是對的,，“在其位,，謀其政”,，逢山開路，遇水搭橋,，本職內(nèi)的工作,，“不知不會”絕不能成為借口，只不過是你還不夠努力的證據(jù),。不知就問,，不會就學(xué)，這樣才能和企業(yè)一起進(jìn)步和成長,。 總是以不會搪塞其職的員工,，就是阻礙企業(yè)發(fā)展的絆腳石。不會就不應(yīng)該接單,，不會就不要輕易掛職,，實際工作不是掛名首腦，掛了職,，又不作為,，就會大大浪費企業(yè)的機(jī)會成本，不知不覺中耗掉企業(yè)的競爭優(yōu)勢和發(fā)展機(jī)遇,。 第三家是合資廠,，可能是掛羊頭賣狗肉，可以看成是本土企業(yè)了,。小贏靠智,，大勝靠德。連基本的員工“健康,、安全”權(quán)利都不予重視和保障的企業(yè),，我想它可能比第一家歐美企業(yè)還短命。 個人看法,，僅供參考,。不當(dāng)之處，敬請海涵,！
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關(guān)于內(nèi)部人控制若干問題（二）
華彩咨詢白萬綱 2013-8-28 07:32
關(guān)于內(nèi)部人控制若干問題（二）
重大協(xié)同無法發(fā)生 重大變革沒有動力 內(nèi)部人控制的危害講了這么多以后,，還得回到一個基本點，怎么就出現(xiàn)內(nèi)部人控制了呢,，不控制行不行呢,？事實上，內(nèi)部人控制這個源流非常長,，起源于改革開放時期一篇著名的報道,，就是“給廠長經(jīng)理們松綁”這個呼吁一出來以后，全中國開始反思就是我們那種婆婆這種全管,、統(tǒng)抓計劃型的,、紅頭文件管到位這種錯誤的管理手法是有問題的,，我們從蘇聯(lián)學(xué)過來的做法是有問題的。所以我們開始反思,，反思的時候按照我們國家的一貫的作風(fēng)就矯枉過正,，就覺得我們過去集是有問題的，我們干脆分,，所以承包,、讓廠長負(fù)責(zé)制，后來的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制啊都是在這么一種驅(qū)動下完成的,。也因此我們分權(quán)喊了這么多年,，子公司要不是內(nèi)部人控制還怪呢。子公司一定會內(nèi)部人控制分權(quán)嗎,？那我廠長經(jīng)理負(fù)責(zé)制嘛,。甚至在一段時間里面因為書記和老總總是擺不平，也因此現(xiàn)在很多公司里面董事長,、書記,、總裁往往是一肩挑，這一肩挑了好辦事兒,，這是錯誤的理解,。所以錯誤的理解源遠(yuǎn)流長，從一開始根上就錯了,。有了這么一個錯誤的理解以后,，母公司也推波助瀾---很多母公司要么是行政機(jī)構(gòu)、政府機(jī)構(gòu)翻牌翻過來的,，要么那是專業(yè)化公司玩多元化玩不來只好向子公司繳械投降,，要么一個企業(yè)在逐漸運行過程里面發(fā)現(xiàn)母公司運行事務(wù)太多，異地管控不到位,，多個產(chǎn)業(yè)運行得特別累,，強(qiáng)人型的、魅力型的老總的體力在下降,，慢慢地也把權(quán)力授出去,。這就客觀上推波助瀾地讓子公司就內(nèi)部人控制了，再加上總部的空殼化,、文職化就進(jìn)一步使內(nèi)部人控制得以確立,。 如果總部總是能夠?qū)ψ庸镜闹卮笫马棻热鐟?zhàn)略、投資重大人事任免等等這么一些事項能夠做一些決策,，把這個事項抓在手里的話,，事實上子公司內(nèi)部人控制是不可能的，但為什么逐漸地子公司把這個權(quán)力拿過去了呢,？這里面既有窮者愈窮,、富者愈富的馬太效應(yīng)，也有總部不爭氣的地方,。因為總部的集中管理,、集中調(diào)配資源，總部中央決策事實上決策慢,、調(diào)線長,、效率低，那么在這種情況下,，很多總部又想搞靈活,、搞效率。如果你是個集團(tuán)公司就急不得,，必須消耗一定的效率,、犧牲一定的效率來追求集團(tuán)效率。 有人說這兩句話是不是錯的,，犧牲一定的效率追求集團(tuán)效率,？是的，過去華為在自己做研發(fā)的時候出一個產(chǎn)品非�,？�,，分分鐘就出來，但是這個產(chǎn)品一出去報價的時候可能往往會出錯誤,，生產(chǎn)的時候會出錯誤,，最后給客戶了，客戶使用過程里面有非常高的客訴費用,、客觀投訴啊,、要求返工啊、甚至?xí)押芏嗫蛻魜G掉---每一個環(huán)節(jié)就是需要那么多天,。后來華為引入IPT以后---IBM的整體研發(fā)管理策略---華為整體的效率大大降低,，華為干部上下投訴非常多，但是運行過一段時間以后發(fā)現(xiàn)這種慢就是快,。雖然很慢,，很多單子都接不了，很多急單只好讓中興等其他公司去做,，但是華為凡是能接到的單子就能把它做好,、凡是做好單子就能夠把客戶單子做大，持續(xù)地可能,。剛開始就是幾臺交換機(jī)或幾臺設(shè)備慢慢地業(yè)務(wù)量一下就做大了,，把客戶盤住了，華為感覺到了放棄效率追求綜合效應(yīng)的可能性,。集團(tuán)公司也是如此,，剛開始你集團(tuán)公司中央指揮跨界指揮的時候肯定有不靈的地方,，比如說萬科把所有的拿地規(guī)劃設(shè)計、成本合約,、物業(yè)營銷,、資金管理、工程管理全部集中到總部去,，總部來管理,，最高峰的時期萬科拿地的一個委員會一年開了300場左右的拿地的論證會議，拿了60塊地,，300場會議,。換而言之，你們可以想像在工作天數(shù)里面每天都在開會,，甚至?xí)加靡恍┓枪ぷ鞯奶鞌?shù)---就是休息天數(shù),。你們可以想象嗎，要不然300多場會怎么開呢,？那么這樣下來的話就會導(dǎo)致一個問題：沒錯,，他們集權(quán)，他們官僚,，他們在總部做的很多決策可能不能照顧到當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況,。但是你們也知道總部的那種密集的、在某一方面的運作,，比如說在拿地啊,，或者在投資方面的運作，使得這些人的認(rèn)知水平,、這些人的能力,、專業(yè)化的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于子公司的，哪怕他隔山隔水做出的錯誤的決斷也比你子公司當(dāng)?shù)氐挠⒚鞯臎Q斷水平要高,，這是總部熬不過去的點,。總部有這么一個臨界點,，從之前的瞎指揮到專業(yè)化的指揮再到高能指揮,，如果總部的認(rèn)知、總部的理解比子公司高數(shù)倍,，哪怕錯誤的指揮也會比子公司厲害,，當(dāng)然不能完全依仗錯誤的決策，也多少再結(jié)合一點實際調(diào)查,。那么這就是總部推進(jìn)了這樣一個子公司的錯誤的理解,。 另外產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)也往往妨礙公司運作，很多公司在子公司里邊是5050，合資的如果是全資的或者大比例控股倒也罷了,，5050合資了以后,，往往工作交給子公司去運作了，就不知道該怎么辦---行了,，讓你子公司做主,。中國汽車產(chǎn)業(yè)整體的崩潰就是由此引起。中國汽車產(chǎn)業(yè)呢,，因為我們有一個上限就是外資不得超過50，也因此我們和外資的合作的比例,，所有的中國的幾大汽車集團(tuán)跟外資合作都是5050結(jié)構(gòu),，5050結(jié)構(gòu)了以后交給這個合資公司去操作。但是我們中國企業(yè)對汽車的認(rèn)知,、對汽車零配件系統(tǒng)的認(rèn)知,、對這個汽車?yán)锩娴母鞣N技術(shù)認(rèn)證權(quán)的掌握遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于對方。那對方也是50,，但是對方對整個汽車---因為整個知識就是他的嘛---整套圖紙也好,、整個生產(chǎn)配套關(guān)系也好、這個技術(shù)認(rèn)證權(quán)也好,，都是他的,，事實上在這樣一種狀況下面構(gòu)成了。對方母公司沒有干預(yù),，但是派來的干部,、對方派來的干部，你也派去干部,，但是你的干部明顯弱于他的干部,，慢慢地就內(nèi)部控制。這是一種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)妨礙運作,。我們沒有突出的看到,，我們雖然是50，但是我們是地頭蛇,，我們可以利用銷售,、利用給你們汽車經(jīng)營的權(quán)力，這個要進(jìn)行審批的還有在當(dāng)?shù)赝恋�,，還有當(dāng)?shù)氐钠渌麅?yōu)惠政策的給予,，我來給你爭取利益。把一些零配件權(quán)力啊,、還有發(fā)動機(jī)的核心設(shè)備的供應(yīng)權(quán)或者是技術(shù)產(chǎn)權(quán)拿到我手里,。很多母公司沒有想到，5050，那么我們都管,，錯了,。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不是你不去管控的一個理由，哪怕你在某一個公司里參股,，但是這個公司對你事關(guān)重大,，你也可以想辦法形成實際控制權(quán)，包括聯(lián)合其他中小股東或者掌握行業(yè)的上游采購,、原材料供應(yīng)或者知識專利,，掌握它的下游營銷、服務(wù)網(wǎng)絡(luò),，從而實際給它控制,，形成它安全、慢慢地參股,，也控制,。 那么產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)妨礙我們的運作不是一天兩天的。我們很多人到現(xiàn)在依然有個錯誤的認(rèn)識,，法律架構(gòu)和管理架構(gòu)依然完全一致,。事實上法律架構(gòu)和管理架構(gòu)可以不一致，比如說我母公司下面有若干個子公司,，每一個子公司有多元化的,、有很多產(chǎn)業(yè)。事實上產(chǎn)權(quán)是你子公司的,，但是我管理的話我會可能成立幾個專業(yè)化的子集團(tuán),，不管是哪一個A子公司、B子公司的房地產(chǎn)或者是百貨我全部可以歸結(jié)到專業(yè)化的房地產(chǎn)或百貨子集團(tuán)來管理,。它沒有產(chǎn)權(quán)關(guān)系,，但是它可以專業(yè)化管理產(chǎn)權(quán)關(guān)系和管理關(guān)系不一定一致，這是我們很多人忽略掉的,。 最后法律架構(gòu)對我們管理架構(gòu)的妨礙時間已經(jīng)很長了,。就像我們之前講過的子公司認(rèn)為自己就是獨立的法人主體，你不能干預(yù)我,。這就是對法律架構(gòu)有一個錯誤的認(rèn)識,。法律架構(gòu)是法律架構(gòu)，管理架構(gòu)是管理架構(gòu),。母公司對子公司除了治理以外,，母公司到底還可以干預(yù)到什么程度，這是所有母公司都在思考的,。事實上母公司可以對子公司干預(yù)到無限性,，就兩點，因為你們也知道母公司可以掌握資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，資產(chǎn)管理是我在進(jìn)行的,，很多母公司對子公司管理你們看看一般都是這幾個部門,，比例最多的是資產(chǎn)管理部，其次是投資部,，財務(wù)部,，輔之以法務(wù)和審計部門。法務(wù)和審計是（）在每一種管理里面都有輔助,。不管是哪一種,，其實人、財,、物,、產(chǎn)、供,、銷,、不動產(chǎn),、原材料全是資產(chǎn),，資產(chǎn)管理部要做得深的話，真的可以做到細(xì)微末節(jié)---用資產(chǎn)的名義可以管到,。另外,，如果控制做得深的話，母公司可以通過管理制度 ,、管理流程深入到非常微觀的環(huán)節(jié)里,，母公司只要用心的話可以管得非常深。我們有一個說法,，母公司可以管得很深,，但是管理成本會不會很高。這種觀念非常古老和腐朽,，應(yīng)該嚴(yán)重批除掉,。母公司應(yīng)該不計管理成本把管理制度優(yōu)化，因為優(yōu)化了以后可以復(fù)制,，復(fù)制了就把成本分擔(dān)掉了,。如果母公司沒有管理過深、過細(xì)的話---事實上你永遠(yuǎn)就在中關(guān)那個范疇里浮動---永遠(yuǎn)管不住公司,，永遠(yuǎn)形不成超越你目前能力的認(rèn)識,。一個母公司只有管到極深再退回來的時候才有可能產(chǎn)生新的認(rèn)識，再用制度去代替當(dāng)初的直線管理,。一個集團(tuán)的發(fā)展應(yīng)該也是如此,。因此這個子公司內(nèi)部人的控制，既是當(dāng)前的一個大的問題，也是很多集團(tuán)公司的改進(jìn)點,。如果把這個現(xiàn)象去除掉的話,，很多集團(tuán)公司的業(yè)績、它的成長像出欄的猛虎一樣又可以迅速地往前撲進(jìn)一次,。諸位 關(guān)于內(nèi)部人控制這一節(jié)我們就講到這里,。
個人分類: 集團(tuán)管控|498 次閱讀|0 個評論
關(guān)于組織管控——組織整合失當(dāng)，結(jié)構(gòu)失敗,，無可挽救
華彩咨詢白萬綱 2013-8-21 07:36
關(guān)于組織管控——組織整合失當(dāng),，結(jié)構(gòu)失敗，無可挽救
1,、控制力的兩種趨勢 在治理的過程里面我們發(fā)現(xiàn)：董事會的發(fā)展對董事會的認(rèn)識有一個發(fā)展的過程,。過去我們認(rèn)為董事會就是一個簡單的決策機(jī)構(gòu)，甚至有很多公司里面出現(xiàn)一個很可笑的想法,，有很多經(jīng)理人覺得很委屈,，這個公司把我作為總經(jīng)理聘進(jìn)來，聘進(jìn)來以后呢卻不分權(quán)給我,，董事長還在那里把持權(quán)柄,，這是對董事會的一個很錯誤的認(rèn)識。因為中國還沒有引入CEO制度,，所以對董事會的認(rèn)識他錯誤在哪里呢,，如果一個董事長天天來上班，董事會每天就在公司里工作的話,、董事會這些人是在職的,、是常務(wù)的話，事實上這個董事長就是CEO,，所以你貴為老總也只是個CEO,，就是個運營官，所以就不必每天哭天嗆地地嚷著要權(quán),，這個本身就這樣,。除非這個董事長是隔三差五才來上一下班，那么這種情況下才有可能擔(dān)當(dāng)CEO的這個角色,，在董事會開完以后把董事會的決議來執(zhí)行,，有充分的資源配置權(quán)，也只有這時候,，才是所謂的CEO,。這是對董事會的一個認(rèn)識的誤區(qū)的開始。 現(xiàn)在很多公司里面的董事會,，要么認(rèn)為就是一個橡皮圖章開而無用,，除非符合大股東的意愿的時候才開一次,，覺得開個會有什么作用，因為董事會最長就是兩天,，最短就是半天,，起不到任何的事情。但是真正認(rèn)識董事會的功能的時候必須回到董事會到底可以做些什么事,。董事會可以做以下事：第一,，制度設(shè)計。董事會既要設(shè)計自己的議事規(guī)則,、決策程序,，又要趴下身子來設(shè)計子公司董事會的議事規(guī)則、決策程序,，更要設(shè)計子公司高管層如何激勵,。那么也因此母公司董事會如何擁有制度設(shè)計能力就是個非常重要的話題。事實上一個初成立的董事會根本不會有制度設(shè)計能力,，但是隨著它往前走,，到最后它就會有非常強(qiáng)大的制度設(shè)計能力。杰克?韋爾奇說過一句話,，“集團(tuán)公司的競爭到最后是董事會之間的競爭”或者就在講這句話就是這個意思,，董事會最后如果擁有了制度設(shè)計能力，就會擁有非常強(qiáng)大的能力,。 緊接著我們要來講組織管理的失當(dāng)---就是組織整合結(jié)構(gòu)和控制力的失敗,。就全球來看的話,，組織管理仍然表現(xiàn)為非常有趣的兩類特征：第一類是母公司越管越強(qiáng),，最后所有子公司都變成了劉阿斗---全部扶不起；另外一類是母公司越管越弱,，所有的權(quán)力慢慢地吸附到了子公司下面去,，不管當(dāng)初的設(shè)計是什么目的、不管你有怎么樣的認(rèn)知,，無外乎就這兩種格局,，很難到達(dá)一種平衡。那么我們必須問這是一種宿命還是一種內(nèi)在的因素在起作用,，或者有沒辦法規(guī)避這樣一個狀況,，是不是有一個很兇的老總很強(qiáng)有力的行為---強(qiáng)人就可以使母公司變強(qiáng)，或者如果母公司變強(qiáng)了以后是不是一定要在子公司每一個崗位上都再找一個很強(qiáng)的子公司老總,，否則的話集團(tuán)公司怎么發(fā)揮它的綜合效能呢,？這可能是大家在思考的。 2,、內(nèi)部損耗與價值創(chuàng)造 除了控制力有這么極強(qiáng)或極弱的這么兩種傾向以外,，集團(tuán)公司里面有大量的內(nèi)部損耗,。請注意，一個個體戶在管一個公司,，可以白天當(dāng)老板,、晚上睡地板，可以兢兢業(yè)業(yè)一根釘子,、一簇線頭來這樣管理慢慢把這個企業(yè)管到較中,、較大，管到回報率20,、30個點,，這非常了不起。但是當(dāng)把這樣一個子公司,、當(dāng)把這樣一個單體公司置換到一個集團(tuán)公司下面就會出現(xiàn)一個令人匪夷所思的現(xiàn)象,、和我們剛才講的完全不一致的現(xiàn)象，那就是它的回報會嚴(yán)重變低,。如果把它放到一個小型公司下面它會變低一些,，放到中型集團(tuán)下面變得非常低，放到大型集團(tuán)下面可能會虧損,，那我們在思考為什么一個個體戶都可以管好的這么一個單體公司放到擁有這么大的盤子,、這么強(qiáng)的綜合資源能力的集團(tuán)下面反而虧了呢？答案很簡單,，那就是內(nèi)部損耗,。無論這個集團(tuán)有多厲害，它一定有多層次的內(nèi)部損耗,，因此你們看到全球所有的集團(tuán)公司都有一個共同的特征：集團(tuán)公司只做那種本來就天然高利潤,、壟斷型的這么一類的行業(yè)。如果不能資源壟斷的話,，那最起碼也要做到市場壟斷或創(chuàng)新壟斷,。市場壟斷就是把份額做得非常大，創(chuàng)新壟斷就像高通一樣,、就像英特爾一樣做標(biāo)準(zhǔn),，別人繞不過去，做知識產(chǎn)權(quán),。不管集團(tuán)公司的動因是什么,，我們最后發(fā)現(xiàn)集團(tuán)公司肯定不能狂妄。每一個集團(tuán)公司都有它的命運,、都有它與生俱來的一些能力,，使得有些集團(tuán)公司專門能玩金融類的公司，有些集團(tuán)只能玩粗放行業(yè)的公司,，有些公司只能玩多個產(chǎn)業(yè)之間的對沖,。比如說可能它的資源就是政商合一沒有別的資源,，也因此，亞洲大集團(tuán)都有政商合一的特征---他們只能玩多元化,，玩專業(yè)化玩不了,。專業(yè)化需要別的能力。所有的集團(tuán)公司因為自身的發(fā)展歷程,、自身的內(nèi)部資源,、自己的領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格使得每個集團(tuán)公司有一個上限，它只能做某一類的事情,，但這所有的事情背后的共性因素就是不能玩精細(xì)化的中低回報的產(chǎn)業(yè),，精細(xì)化的中低回報的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司玩不了。也因此東芝集團(tuán)為什么退出家電,、GE通用電氣為什么退出家電,，因為這種精細(xì)化的產(chǎn)業(yè)一個大集團(tuán)既要把盤面廣的東西做好,，又要把深的精的東西做好,，這幾乎是人格分裂，撕裂一般的考驗,，這絕對不可能做到,。 那么層層管理本身有損耗,，多層次代理也有損耗---母公司的命令、母公司的資源在配置過程當(dāng)中也有遺漏,，配置不到位的地方有這么多的內(nèi)部損耗,，集團(tuán)公司還可以成立，為什么,？剛才我們講的是另外一種傾向,。談到集團(tuán)型公司可以把一個單體公司做得很差的產(chǎn)業(yè)做得非常好，那現(xiàn)在為什么剛才會講一個相反的例子呢,？原因是,，如果純粹講市場化運作的話,，集團(tuán)型下面的子公司永遠(yuǎn)做不過單體公司,，但是在集團(tuán)型公司下面的每一個子公司除了市場化利潤以外，還有另外兩種利潤：第一,，協(xié)同利潤---就是我的所有子公司之間協(xié)同出來的利潤,。這是一個很重要的利潤，是其他社會上單體公司所沒有的,，其他社會上單體公司就是沒媽的孩子像個草,，而集團(tuán)公司下的子公司是有媽的孩子像個寶，可以從母公司這里獲得很多協(xié)同,，這是第二種利潤,。還有一種利潤就是母公司注入利潤,。因為母公司的資源非常龐大---政商合一，千手觀音,，可以從外部配置來大量的資源---請注意,，有些資源本身直接就是利潤，有些資源可能要轉(zhuǎn)化一兩次才能表達(dá)為利潤,，但是無論如何,，母公司都通過自己眼光向外的操作給子公司注入大量的利潤，這樣一來,，個體戶經(jīng)營可能已很好的一個產(chǎn)業(yè)放到集團(tuán)公司下面,，給它再協(xié)同一部分利潤出來，母公司再注入一部分利潤出來,，居然利潤可以變高,。但有個前提，這個產(chǎn)業(yè)本身就有較好的發(fā)展前景,，這個產(chǎn)業(yè)在全球的份額本身比較大,、發(fā)展前景好、市場份額大而且有較好的成長性,，更重要的是這個產(chǎn)業(yè)必須適合于大集團(tuán)運作,。大集團(tuán)運作的特征就在于就像我們開金礦一樣如果每噸金礦含量在兩克以下，估計就完全不適合集團(tuán)化開采,，只能要由洗砂工慢慢地用人工的手法來開采,，交給鄉(xiāng)野僻人去做。而集團(tuán)化要開采的至少每噸礦石里面的金含量要在幾克甚至十幾克幾十克以上才值得工業(yè)化開采,。集團(tuán)公司亦是如此,。如果要進(jìn)入到一個產(chǎn)業(yè)的話，這個產(chǎn)業(yè)的含金量,、這個產(chǎn)業(yè)的集中程度先天就必須有一定的集中度,。如果先天就是高度擴(kuò)散的絕對不可能。為什么全世界沒有大型的律師集團(tuán)呢,？理論上律師產(chǎn)業(yè)這么大,，為什么沒有大型的律師集團(tuán)呢？世界五百強(qiáng)為什么沒有一家做房地產(chǎn)的呢,，這都值得我們深思,。凡是一個產(chǎn)業(yè)先天呈現(xiàn)分散結(jié)構(gòu)的，凡是一個產(chǎn)業(yè)集中不起來的,，凡是一個產(chǎn)業(yè)里面要集中要花巨大成本才能黏合起來的都不能夠集團(tuán)化運作,，所以這是內(nèi)部損耗導(dǎo)致的； 3,、運作的一致性與協(xié)同性 如果要達(dá)到一個有效的組織管控必須有效地構(gòu)筑運作的一致性,、協(xié)同性,。一個集團(tuán)公司下面每一個子公司產(chǎn)業(yè)都是差異的，甚至同一個集團(tuán)里面有多種體制,、多種所有制,。一個集團(tuán)里面每一個子公司因為商業(yè)模式不同，所以每一個子公司里面也會擁有亞文化,，亞文化有可能和母公司主流文化完全不同,。很難想象一個礦山企業(yè)買了一家券商以后，這家券商會用礦山企業(yè)的這種直接嘶吼式的這種直線管理的手法來管理,，不可能,；也很難想象貿(mào)易企業(yè)買了一家軟件企業(yè)以后，它們之間可以非常良好地協(xié)作,，所以當(dāng)年北京的一個著名的IT企業(yè)買下一個IT服務(wù)集團(tuán)以后,，買下之日就是失敗之時。全社會都共同做出了判斷,。這種“貿(mào)工科體制兵”玩不過秀才,，兵也玩不了秀才。那么這就是在運作里面必須保持一個協(xié)同性和一致性,。協(xié)同性和一致性并不神秘,，舉個很簡單的例子：現(xiàn)在有數(shù)以萬計的總資產(chǎn)，有上千個公司分成四個層級：母公司,、子公司,、公司、重孫公司四個層次,，兩萬億的總資,。兩萬億美金的總資產(chǎn)，上千個子公司,、四個層級,，該怎么取得一致性？取得不了,。但是杰克?韋爾奇可以取得一致,，他在整個集團(tuán)里面導(dǎo)入6∑。6∑事實上是所有子公司,、所有母公司,、所有層次之間共享的---我們從產(chǎn)品形態(tài)上、從運作特征上面,、從所有制形式上面、從文化上面可以完全差異,，但是我們內(nèi)在可以有一致性,。比如說6∑體系,，通過6∑的一致性，所有公司之間可以對接,、可以相互比較,、可以最佳管理實踐、可以傳播,，又可以重新把它焊接到一起,，也因此一致性和協(xié)同性并沒有我們想象的那么簡單或那么復(fù)雜。它是透過一些人為手法的驅(qū)動,，通過在差異里面導(dǎo)入相似性,，使它們歸合到一起。當(dāng)然最簡單的一致性就是文化,。所有子公司的產(chǎn)業(yè)運作方式可能完全是差異的,，但是里面導(dǎo)入一致的文化，使得取得矢量合效應(yīng)或指南針效應(yīng),，將之重組在一起,，那么這是組織管控的一個來源。
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治理的兜底
華彩咨詢白萬綱 2013-7-16 13:16
除了治理體系的設(shè)計和運作之外,，集團(tuán)對子公司的治理還需要有兜底的東西,。什么叫治理的兜底呢？為了保障子公司資產(chǎn)的保值增值,，風(fēng)險規(guī)避,，干部人事安全，必須在信息對稱的基礎(chǔ)之上,，實現(xiàn)治理的兜底,。 第一，集團(tuán)能不能朝子公司輸出一套制度,。其實看看《公司法》就知道,，《公司法》里明文指出，董事會有權(quán)制定公司的基本制度,，也就是說子公司董事會有權(quán)制定子公司的基本制度,，但《公司法》并沒指出什么是基本制度。誰能回答什么是基本制度呢,？大家都回答不了,，人大常委會都回答不了，但答案就是這樣,，就是你想制定什么,，什么就是基本制度。 過去集團(tuán)總是說，我們向子公司外派人員,，一般都是董事,，總經(jīng)理，財務(wù)總監(jiān)三外派,。但是現(xiàn)在可以明確的知道,，如果子公司里每天屢偷不止，你甚至可以外派保管員和保安,，證明保安都已經(jīng)勾結(jié)了,。事實上有家集團(tuán)就這么干過。它對子公司進(jìn)行財務(wù)外派,。其財務(wù)外派最牛的是整個財務(wù),、出納、現(xiàn)金管理集團(tuán)層面全部都拿過去,。 所以,，就是想說明，集團(tuán)一定不要被一些約定俗成和俗規(guī)所束縛,。母公司事實上既然可以通過子公司董事會制定一套制度,，面上有了這樣一個說法，很多公司就利用這個權(quán)利,，把母公司的一套標(biāo)準(zhǔn)化的制度輸出到子公司董事會,，子公司董事會簽個字，審批一下,，就變成子公司的制度,。 當(dāng)然，有些集團(tuán)也不能簡單地這么做,，因為底下的業(yè)務(wù)板塊五花八門,，每個子公司的成熟度、產(chǎn)業(yè)方向,，對它們的持股比例不同都有很大差異,，但是操作的內(nèi)涵是一致的。母公司要盡量地把一些較優(yōu)秀的制度要輸出到——至少影響到子公司制度設(shè)計,。并且要推動和監(jiān)督子公司制度的執(zhí)行,。 這次中央為什么下這么大的力氣推內(nèi)控，其實內(nèi)控最大最大的就是兩點,。第一點是不斷地檢討子公司制度的符合性,，就是子公司的操作過程是不是用這個制度。有很多人說制度頒布了以后不執(zhí)行,，誰會一板一眼地執(zhí)行制度,，只要是人就不想執(zhí)行制度,。此外，集團(tuán)在推行制度上下了多大的力氣和本錢,？有很多公司老說,，議而不決,，決而不行,。其實真正的總經(jīng)理辦公室，其中有一個很重要的事項,，就是會前意見收益,，會前議案收集，會中管理和會后追蹤檢討,，這是總經(jīng)理辦公室一個很重要的功能,。所有制度執(zhí)行得較好的企業(yè)，都事實上制度頒布了以后,，有一個制度頒布的獎懲和制度頒布的活動,，制度執(zhí)行的組織，查出來制度不執(zhí)行了以后的一個懲罰,，用倒逼機(jī)制逼得子公司執(zhí)行制度,，建立制度。 人天然而然地不會執(zhí)行制度,。復(fù)星集團(tuán)的郭廣昌說得好,，要想讓子公司執(zhí)行制度，母公司必須做成三個角色,，第一就是碎嘴婆婆,，說得你頭疼。第二,，居委會大媽,，給你做了這么多事，連你們家孩子的屁股我都擦了,，那你要不要把門前的葉子掃一下呢,？你們家沒有人的時候，水電,、安全,、門窗我都在幫你維護(hù)，那你是不是幫我抄一下電表呢,？第三個角色叫太平洋警察,，給子公司做了這么多的服務(wù)和管理，超出了你正常管的邊界,，也就是說子公司一旦失去你,，一旦你不幫助,，子公司會很痛苦，要積極給子公司很多深度的服務(wù)和深度的價值,，子公司剛開始很習(xí)慣你這種深度服務(wù)和價值,，一旦他調(diào)皮，你撤治,，這個最可怕,，我的治理服務(wù)要撤掉，那子公司就會感覺到單身后生活很悲慘,。就比如很多妻子很習(xí)慣給丈夫洗完腳以后拿拖鞋,，就把他習(xí)慣培養(yǎng)得很刁，以后你和一個紅顏知己,，前兩天熱戀可以,，一生活就不行，發(fā)現(xiàn)你晚上也不刷牙,，而且故意你媳婦說不刷口腔更健康,，熏得她無處躲藏，另外故意告訴你,，男子漢腳就要臭一點,，結(jié)果你和以后的小蜜就不習(xí)慣，這是一個道理,�,？傊紫戎贫染鸵敵鋈�,。 第二點是要看制度的符合度如何,，不僅看子公司是不是在執(zhí)行，而且還要輸出制度執(zhí)行的監(jiān)測制度,，用績效,、審計、紀(jì)檢,、監(jiān)察,、舉報等等，來保障治理能夠得到有效的落地,。 此外,，通過內(nèi)控，使得母公司輸出的制度有極強(qiáng)的執(zhí)行約束力�,，F(xiàn)在咨詢公司做內(nèi)控,，一般意義上是怎么做呢？是把制度和流程打開,，研究它里面有哪些跑冒滴漏點,，在跑冒滴漏點上加上很多手銬,，制衡審批點，匯報點和監(jiān)督點,，這是做內(nèi)控的一般手法,。 但是骨子里面做內(nèi)控，從根本上來說,，如果讓經(jīng)理班子來做制度,，事實上他是會朝著效率最大化，審批點越少越好,，經(jīng)理班子的權(quán)限越大越好,。用內(nèi)控的思路來做制度,，就是既要考慮到出資人的風(fēng)險,，又要考慮到經(jīng)理班子的效率最大化，二者平衡以后,，實現(xiàn)一個公允的制度,。 這套制度不是簡單的面向董事會。面向董事會的話,，全公司就這一套制度下來,，審計的時候也審這套制度和流程，子公司執(zhí)行的時候,，也是按這套流程來執(zhí)行,。其中董事會和總經(jīng)理怎么融合，都在這個制度里,，到哪一段,，總經(jīng)理管不著，要到董事會來,，到哪一段總經(jīng)理要接著干下去,，是全融合的，這就是所謂治理的兜底,。
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兩個迥異CEO的成敗之路
正合方略昊龍 2013-6-18 13:44
兩個迥異 CEO 的成敗之路 文 / 奧博資本共同創(chuàng)始人和資深董事總經(jīng)理 王健 （ i 黑馬專欄作者） 我投資的兩家公司的 CEO 性格迥異 ( 在此權(quán)用 A 和 B 代替他們的姓名 ) ,。 A 有著近乎完美的資深職業(yè)經(jīng)理人形象，他熱忱外向,，和藹可親,，我從沒見過他和任何人發(fā)生爭執(zhí)，認(rèn)識他的人都喜歡他,。每次董事會之前,，他都會請董事們吃一頓可口的晚餐 ; 他訪問我上海的辦公室時會給我的助理營銷帶舊金山特產(chǎn)的巧克力。 B 則恰恰相反,，他穿著隨意,，初次和他接觸的人往往會覺得他內(nèi)向而冷淡,，說話極少寒暄，總是直入主題,，有些人很不喜歡 B ,。和 B 聊天是很累的，因為常找不到共同的話題,，間或被難堪的沉默所打斷,。 B 有時顯得固執(zhí)，常和董事會發(fā)生爭論,。在 B 的公司開董事會總是吃盒飯工作餐,，他也從不送任何人小禮物。 A 和 B 的業(yè)績也是天壤之別的,。在 A 領(lǐng)導(dǎo)公司的約三年里,，該公司總計虧損一億多美元，市值跌掉約 96% ,， A 最終被董事會炒魷魚,。而 B 則在約四年里將其公司扭虧為盈，創(chuàng)造了一億多美元的價值,，最終成功賣掉,。 怎么會出現(xiàn)這種奇怪的現(xiàn)象 ? 難道不是大家都更喜歡 A? 難道 A 的缺點錯誤不是比 B 更少 ? 難道 A 不是個比 B 更接近完美的職業(yè)經(jīng)理人 ? A 的問題是，他是個沒有自己的主意和主張的人,。他心中的第一要務(wù),，是在他人眼里顯得盡善盡美，討盡可能多的人的喜歡,，至少不得罪任何人,。他是個 EQ 極高的人，這是為什么他能爬到 CEO 的位置,。 在商業(yè)管理中,， A 像一片浮在水中的木頭，從四面八方來的不同意見就像水流,，它們的合力會推著木頭飄動,，但不是去一個固定的方向，所以他領(lǐng)導(dǎo)的公司沒有目標(biāo),，在原地打轉(zhuǎn),。 B 坦言自己不是一個完美的人—他不善交際，缺乏情趣,，他放棄了試圖在所有人心中顯得完美的努力,。他心中的第一要務(wù)，是讓公司盡快成長,。 B 知道如何發(fā)揮自己的長項而讓公司運作得井井有條,，至于聊天這種弱項,，他總是能回避就回避。 從結(jié)果看,， B 遠(yuǎn)強(qiáng)于 A ,，但荒唐的是，大多數(shù)人的本能是向 A 學(xué)習(xí),，他們把全部精力都傾注在減少缺點和不犯錯誤上,，使自己在別人心中盡量完美。當(dāng)我們還是學(xué)生的時候,，我們就被師長教導(dǎo)必須改正自己的缺點錯誤才能進(jìn)步,，語文不行補(bǔ)語文，數(shù)學(xué)不行補(bǔ)數(shù)學(xué),。改正缺點與彌補(bǔ)不足從而成了許多人生活的中心和目標(biāo),。 專注于改正錯誤的錯誤 但從學(xué)校畢業(yè)后，這種自我改進(jìn)的方法不再適用,，因為當(dāng)人過了一定年紀(jì),，絕大多數(shù)性格特征已經(jīng)定型，其大腦中的神經(jīng)回路只有很少改動的空間,，許多性格缺陷變得很難改變，成年人對它們也許只能接受和回避,。改正缺點常需要巨大的能量,，而這能量可以用于發(fā)揮自己的長處。 人有瑕疵是很正常的事,。所有人都是一分為二的矛盾體,，所以我們必須接受有缺點的自己，這樣才有余力來改進(jìn)和創(chuàng)造,。梵高不能做到這一點,，一生在痛苦和自卑中掙扎，終于自殺,，享年僅 37 歲,。不滿于自身的缺點本來可以是上進(jìn)的動力，但如果因此喪失自信,，內(nèi)心無法和諧,，則適得其反。 專注于改正錯誤往往事倍功半,。在斯坦福商學(xué)院,，我曾參加一個提高講演能力的培訓(xùn)。學(xué)校請了講演專家來指導(dǎo),，他們把我的演講做了錄像,，從中找出了非常多的問題,。專家告訴我，你講演時應(yīng)該掃視全場,，不應(yīng)只盯著一個人說 ; 你的聲音應(yīng)該陰陽頓挫,，不能太平和。他們甚至給我設(shè)計了一套行動指南：每講三句就掃視一下觀眾 ; 每幾分鐘就改變聲音的高低等等,。 我把所有的注意力都集中在改正錯誤上,。在臺上我象機(jī)器人一樣掃視觀眾，控制著聲音的高低,，結(jié)果演講流于形式,，空洞無物，同時因為和自己自然的講話方式相悖而感到筋疲力盡,。后來我意識到,，我想說的內(nèi)容才是我的長項，把這一點丟了,，僅僅專注于改正弱項會讓整個演講失去價值,。于是我決定專注于自己希望闡明的思想，在形式上自由發(fā)揮,，這樣后來的講演才有了能打動人的生氣,。 一個人在人生之路上能走多遠(yuǎn)不取決于他改正了多少個缺點，而在于他是否最大限度地發(fā)揮了自己的長處,。如果劉翔覺得自己游泳不行,，把所有時間都花在學(xué)游泳上，那他永遠(yuǎn)不可能成為奧運跨欄冠軍,。 人也不會因為缺點最少而偉大,。喬布斯 20 出頭時曾騙其合伙人 Wozniak 說從某客戶處僅獲得了 $750 收入，他自己卻獨吞了 $5000 ,。喬布斯是有許多缺點的人,，但他的成就依然造就了他的偉大。 優(yōu)缺點的陰和陽 其實缺點是改正不完的,，因為缺點和優(yōu)點是相輔相成,、互為因果的，我們不可能保存所有的優(yōu)點而摒棄所有的缺點,。張飛的勇猛是和他的魯莽并存的,，假如有某種鎮(zhèn)靜劑能讓張飛不那么沖動，脾氣變得溫和,，他也許治好了莽撞的缺點,，但很可能也同時失去了萬夫莫當(dāng)之勇，張飛就不成其為張飛了。 人最大的優(yōu)點往往導(dǎo)致了他最大的缺點,。 A 的親和力本來是個優(yōu)點,，但當(dāng)他過于在乎他人的意見，在任何情況下都不愿意得罪人,，這一性格特征就變成了缺點,。從不提和他人不同的意見，永遠(yuǎn)循規(guī)蹈矩,，沒有任何創(chuàng)新,，這樣的人看似保險，但在更大的畫面上卻輸了,，因為他失去了存在的根本價值,。 一位非常成功的創(chuàng)業(yè)家告訴我，他觀察到 70% 以上的創(chuàng)業(yè)者發(fā)展到一定階段就停住了,，許多導(dǎo)致他們成功的優(yōu)點反而成了阻礙他們進(jìn)步的缺點,。例如一位公司的創(chuàng)始人很善于發(fā)明創(chuàng)造和技術(shù)革新，這本來是優(yōu)點 ; 但當(dāng)公司發(fā)展到要賣產(chǎn)品的階段,，他仍然專注于往產(chǎn)品中添加各種技術(shù)上復(fù)雜但不適用的功能,，而對市場和營銷漠不關(guān)心，導(dǎo)致產(chǎn)品問世的時間一拖再拖,，最后公司的股東們只好請他離開,。 切勿追求在別人心中的完美 人無法達(dá)到自身的完美，但許多人追求的并非自己心中的完美,，而是“自己所猜測的在他人眼中的完美”,。就像一個人本來穿紅衣服很好看也很舒服，但她猜想別人會認(rèn)為她穿綠衣服好看,，于是穿了又難看又不舒服的綠衣服。 為“自己所猜測的在他人眼中的完美”而活的人比比皆是,。我認(rèn)識一對年輕夫婦,，他們本來沒錢買房，租的房離上班地點近,，住的條件也好,，但他們認(rèn)為如果不買房，親戚朋友們會嘲笑他們,，于是他們借貸在離上班很遠(yuǎn)的較便宜的地方買了一個很小的單元,，每天把大量時間浪費在上下班的路上，而且成了疲于還房貸的房奴,。他們既沒錢旅游也沒時間讀書上進(jìn),，他們的生活枯燥乏味而又面臨著巨大的壓力。其實周圍的人并不那么在乎他們是否買了房,，他們卻為這一錯覺付出著慘重的代價,。 每個人都有自己的事要忙,，別認(rèn)為自己是整個宇宙關(guān)注的中心，好象每時每刻都有人在觀察你,，假如你做得不合他們的意就會跳出來責(zé)難你,。你幸不幸福自己最知道，也只有自己會負(fù)責(zé),。即使有世俗而勢利的人心里對你有什么看法,，你又何必在乎 ? 你遇到困難的時候他們又在哪里 ? 他們伸出過援手嗎 ? 別為臆想中的公眾意見而活，你對整個世界并沒有自認(rèn)為的那么重要,。 但有些人似乎放棄了為自己的生活做決定的權(quán)利和責(zé)任,。他們遇上重大決定時特喜歡咨詢別人的意見，有時恨不得問遍所有大眾的意見然后取一個平均值,。但如果事業(yè)中總遵循平均意見則不可能杰出 ; 生活中總遵循平均意見也不可能得到真正屬于自己的幸福,。 生命的意義不在于我們是否迎合了大眾的口味，是否在別人認(rèn)為我們應(yīng)該走的道路上有多順利,，而在于我們是否過著自己想要的生活,，是否有與眾不同的思想和創(chuàng)造。 正合方略（北京）營銷顧問有限公司 官方網(wǎng)站： www.zhfl.com.cn 官方微博： http://e.weibo.com/zhenghestrategy
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名白酒經(jīng)營葡萄酒是多元化自保,？還是自掘墳?zāi)梗?/a>
熱度 1 鄒文武 2013-6-6 23:10
名白酒經(jīng)營葡萄酒是多元化自保,？還是自掘墳?zāi)梗? 北京圣雄品牌策劃有限公司總經(jīng)理鄒文武 / 文 今天看微信上有酒業(yè)媒體朋友在為瀘州老窖張羅招聘葡萄酒事業(yè)部職員，這本來并沒有什么大不了的事情,，因為做葡萄酒的企業(yè)也不是瀘州老窖一家,， 百度一下就不難發(fā)現(xiàn)，所以的中國白酒業(yè)中流砥柱老大名酒們,，茅臺葡萄酒事業(yè)部,、汾酒葡萄酒事業(yè)部、五糧液葡萄酒事業(yè)部,、西鳳葡萄酒事業(yè)正在啟動,、洋河葡萄酒事業(yè)部、劍南春葡萄酒事業(yè)部……幾乎所有的品牌都參與了葡萄酒經(jīng)營,，似乎葡萄酒已經(jīng)成為了白酒企業(yè)未來的避風(fēng)港,，大家無不一邊高舉白酒的大氣，一邊積極采取“投降”措施,，為葡萄酒在中國做大做強(qiáng)事業(yè)鞠躬盡瘁,。這讓我想起就在前兩天，有做進(jìn)口酒的朋友,，想通過我尋求與某名酒合作,，借助該名酒渠道經(jīng)營其進(jìn)口葡萄酒品牌，并列舉案例說有品牌區(qū)域負(fù)責(zé)人已經(jīng)通過合作，實現(xiàn)了雙贏,。 在中國白酒市場進(jìn)入寒冷期,，尋找葡萄酒品類尋找溫暖本來是無可厚非的事情。這兩件事的發(fā)生并非偶然,，且不說這件事情本事對與錯,，從品類競爭角度來說，葡萄酒和白酒競爭了這么多年,，一直夢想著超越白酒,，其競爭關(guān)系顯而易見，對于酒類消費總體規(guī)模增長不大的現(xiàn)在,，此消彼長注定了兩者的興衰是緊密相連的,，葡萄酒賣得好勢必影響白酒消費。從渠道角度來說,，中國白酒尤其是名酒企業(yè),，為了一點點溫暖，可以放開自己的市場和渠道,，任由葡萄酒品類在自己的渠道里發(fā)展,，這實在讓人有種引狼入室的感覺。中國白酒企業(yè)的不自信,，從其經(jīng)營葡萄酒事業(yè)即可看出,。中國媒體的沒心沒肺，從大肆營造葡萄酒消費潮流來臨也可見一斑,。 媒體和名酒一起,，打開城門迎“洋鬼子葡萄酒”，“投誠”成為了整個行業(yè)行為,，那些滿嘴要捍衛(wèi)中國白酒產(chǎn)業(yè)的媒體“衛(wèi)道士們”,，一夜之間紛紛剪掉“中國白酒辮子”，成為了“時尚洋貨”葡萄酒產(chǎn)品的鼓吹手,。那些一直高喊扛起民族品牌旗幟說要把中國白酒推向國際市場的“中國名酒們”,，不知不覺自己卻早已經(jīng)匍匐在“敵人”葡萄酒的腳下，要不主動打開“城門”,，成為了各大葡萄酒帝國主義在中國的“洋買辦”，要么自欺欺人地開發(fā)一起所謂自主品牌的葡萄酒產(chǎn)品,�,！皵橙恕辈环谴祷抑Γ洼p而易舉地打開了中國酒業(yè)的傳統(tǒng)渠道,，借助“衛(wèi)道士”們的嘴成為了時代的主旋律,，借助眾多名白酒企業(yè)成功進(jìn)入全渠道。歷史是如此的相似，當(dāng)白酒堡壘中的中流砥柱都放棄防線時,，中國白酒帝國的“山海關(guān)”大門也就轟然洞開,，從城市向農(nóng)村蔓延的葡萄酒潮流，將最終在眾多實力名白酒“唱將”的引入下,，橫行無阻一路長驅(qū),，中國白酒還沒有走出家門，就已經(jīng)在自己的不自信中轟然倒下,。又如何有自信代表我們這個民族的精神和品格,，走出中國大門去橫掃五洲呢？ 不自信,、不敢想,、不堅持，注定了中國白酒企業(yè)和品牌無法實現(xiàn)國際化,，注定這世世代代只能在內(nèi)耗中完成興衰榮辱的更迭,。如果中國白酒大佬們對自己足夠有信心，就完全不需要有葡萄酒這件保暖的小棉襖,。如果中國白酒大佬們敢于去想象超越,，就完全可以大膽去實現(xiàn)其國際化的戰(zhàn)略。如果中國白酒大佬們足夠堅持,，那么自己封閉的銷售渠道,，就不會輕易為競爭對手打開。 所以,，只有一種可能,，中國白酒產(chǎn)品存在很大的問題，所以大家對自己沒有信心,。抑或,，中國白酒真的沒有市場，所以大佬們不得不找個更有市場的產(chǎn)品,。 所以,，面對這樣的市場大勢和潮流，也許那些為葡萄酒歌功頌德,，卻有拿著中國白酒錢財?shù)娜�,，一直認(rèn)為識時務(wù)者為俊杰，大家一起為葡萄酒助力,，順應(yīng)健康飲酒潮流到來的潮流,，為這個時代奉獻(xiàn)自己的力量，也是對國家和民族的一種奉獻(xiàn),。所以,，沒有必要保守和局限于白酒還是葡萄酒,，只要能夠保證市場增長和利潤，做什么都可以,。相信,，未來有這么多葡萄酒的洋買辦推廣，中國葡萄酒市場將蒸蒸日上,，成為未來酒市場上的主旋律,。而政府發(fā)起的所謂葡萄酒“雙反”案，最終將化為泡影,，根本阻擋不了洋葡萄酒的進(jìn)入,，相反將讓他們獲得更大的利潤空間，成為其名正言順買高價的理由,。因此,，任何掙扎都是多余的，因為沒有人認(rèn)為掙扎是有必要的,。 謹(jǐn)以此文,，獻(xiàn)給那些匍匐在“洋葡萄酒”腳下的白酒企業(yè)和人，希望有所啟迪,。
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一,、曝光 “忠心耿耿”的總經(jīng)理“曠工”內(nèi)幕！
張瑞763 2013-6-6 22:44
給記者的一封信,！ 尊敬的記者： 我希望曝光我原來的公司—— afgk 公司 違犯勞動法的行為,。也請記者關(guān)注： 1、 并非民工才會被欠薪,，公民都會被欠薪,； 2、 為何勞動仲裁的人有增無減,，勞動仲裁中員工到底勝訴多少,？ 3、 現(xiàn)有勞動法是否還不完善,， 如何杜絕用人單位鉆勞動法空子,，最大程度維護(hù)員工利益？ 4,、 用人單位故意克扣和不發(fā)員工工資是否違反《北京市工資支付規(guī)定》是否能獲得懲罰,？ 5、 單位拖延對我離職事情的解決,，故意制造曠工最終能逃避支付我提前30天通知和離職賠償金嗎,？ 6、 大多律師不愿意接的案子是否就勝訴無望,？ 網(wǎng)上有許多勞動仲裁方面的新聞,，沒有全程報道；沒有針對具體案例的報道,；如能曝光此事或連續(xù)報道一件仲裁案件,，是否會讓更多員工了解仲裁過程、知法,、懂法,，喚醒大家的保護(hù)意識，維護(hù)自己的利益,？ 有些律師不接我的案子,，讓我很擔(dān)心仲裁結(jié)果，我想求助記者曝光,。 目前,，該事情，已經(jīng)在各大門戶微博曝光,， 一起向上吧——www.17upb.com會有精彩報道,！ 職場真實故事連載： 一、曝光“忠心耿耿”的總經(jīng)理“曠工”內(nèi)幕,！ 簡單介紹： 1,、 單位裁員未按勞動法規(guī)定提前30天通知我，公司副總只是和我面談詢問我的去留,，希望我能寫自動離職申請（這樣單位不用給我任何賠償）,；總經(jīng)理和我面談時夸我“忠心耿耿”； 2,、 2012年12月20日公司任命了我的繼任者,，2012年12月31日公布了我的免職通知（發(fā)文日期是12月27日）； 3,、 12月27日,，我要求公司按勞動法進(jìn)行裁員，副總很生氣,， 意思后果很嚴(yán)重,； 總經(jīng)理說準(zhǔn)備讓我走法律程序； 4,、 元旦后,，我三次發(fā)傳真、郵件,、短信給副總,，督促解決我的問題，但都不予理睬,；相反卻扣了我12月份工資不發(fā),，有5天考勤故意沒計入工資,； 5、 2013年1月17日我再次去公司（本人家在外地）督促,，回答說傳真都給了律師,，讓我找律師；之后經(jīng)她允許我和繼任者做了簡單交接,； 6,、 1月20日我又發(fā)傳真和郵件督促，答復(fù)還是讓我找律師,； 7,、 1月23日卻收到了《解聘通知書》，說我連續(xù)曠工,； 8,、 我去申請仲裁時，想聘請律師,。咨詢了幾個后,，他們大多不愿意接這個案子，說我因沒上班很被動,，官司不易贏,。 想不到這些lawer們也是知難而退呀！ 二,、以下為事情詳細(xì)經(jīng)過： 1,、 2013年1月23日， 接到《解聘通知書》,，我“被曠工”,！ 當(dāng)時我正要去北京申請仲裁。上面寫著,，因我連續(xù)曠工,，公司解除和我的聘用關(guān)系，讓我三天內(nèi)去公司結(jié)2012年12月份的工資,。 靠,，這是人做的事情嗎？老子不怕被“曠工”,，奈何以“曠工”懼之,！ 這個決定沒有改變我去勞動仲裁的計劃，當(dāng)天下午我去北京海淀區(qū)勞動仲裁院提交了勞動投訴和仲裁申請書,。 那種感覺真的很爽,，平時受這些資產(chǎn)階級壓迫太厲害啦，黨還是會給我們職業(yè)經(jīng)理人做主的,！ 我代表自己 要求 ：afgk 支付我2012年12月份工資,、第四季度考核獎,、超時加班費、拖欠工資補(bǔ)償,、未提前30天書面通知解除勞動合同及解除勞動合同的經(jīng)濟(jì)賠償金額20多萬元,。 他grandmother的， 我曾是該單位軟屏蔽（防輻射）事業(yè)部的總經(jīng)理,，為何會曠工？難道就這么沒有紀(jì)律性,？公司怎么會聘請一個曠工的人做事業(yè)部負(fù)責(zé)人,，他還連續(xù)“曠工”？ 公司有�,�,？ 一個 曾經(jīng)的 事業(yè)部負(fù)責(zé)人曠工，是不是一個嚴(yán)重嚴(yán)重問題,，這公司管理是不是很差,，竟然讓一個重要的員工“連續(xù)”曠工？他是慣犯還是經(jīng)常,，有前科嗎,？ 我在督促公司解決我問題時，公司為何遲遲不給我答復(fù),，難道沒有義務(wù)告知員工已曠工,？ 2、被免職 2012年12月31日公司出臺免職通知書,，上面說我的任期到2012年12月31日,，發(fā)文日期是12月27日。 此后,，我連續(xù)5次督促公司解決我的事情,，記錄如下表。 3,、公司組織結(jié)構(gòu)重新調(diào)整 12月初,，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行了調(diào)整，5個事業(yè)部總經(jīng)理,，提拔了一個,；有一個辭職；其他的包括我都靜等公司通知,。 4,、老板的笑臉和夸獎 12月17日，公司副總找我,，滿臉堆笑,�,！皬埧偅洞蛩阊�,！”我遲疑了一下,，回答到“那就走人唄”！ 接下來,，她安排我做好庫房盤點工作,，以便交接，并讓我寫辭職書,。還說,，公司要請我吃飯。我當(dāng)時以為公司對離職的任何人都沒有賠償,。因為我的一個大區(qū)經(jīng)理,，公司也讓我勸說她主動辭職，這樣公司不用給賠償,。 第二天,，公司總經(jīng)理找我，說我是一個 忠心耿耿的員工 ,。 之后,，我知道了公司對每個離職的人都會給予離職賠償?shù)南ⅲ呐率且粋�工人,。 12月20日,，公司公布了我的繼任者。 5,、老板變臉 12.月27日,，副總再次找我談，督促讓我寫辭職書,。 她 想不到我提出按勞動法離職時,，她立馬變臉， 大聲給我說,， 不和我談 ,！ Hismother的，這個女人一直這么囂張,，幾乎從不給下屬好臉色看,！現(xiàn)實中這種領(lǐng)導(dǎo)一般評價比較高，地主婆之類的稱呼,！ 當(dāng)天,，總經(jīng)理找到我，說我在工作中有失誤（因嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)不同意給為公司做包裝盒的廣告公司結(jié)賬，廣告公司打了110）,，他說質(zhì)量問題的盒子給造成了損失（其實,，我又進(jìn)行了處理，還有盈余）,，按內(nèi)部員工規(guī)定已達(dá)到開除條件,，但為我職業(yè)生涯考慮，還是讓我自動辭職好,。其實,，開除員工，公司也需支付賠償,，他們當(dāng)然不會那么做,。 這個老板很聰明的地方就是以為別人很傻，我也不是太聰明,，大多能感覺出他的故意！ 還有一件事情,，就是我寫的一篇軟文引用了方舟子的話（其實是我當(dāng)初看了其他新聞后對方先生言論的誤解,，而方舟子狀告了發(fā)表我軟文的媒體 。對了,，再次向方先生道歉,，當(dāng)時真是看錯啦！ ）,。老板說,，這件事情給公司帶來無形損失。其實,，方舟子根本不會告 afgk ,，那樣無形中為公司做了廣告，人家也不傻,！ 以上兩件事情,，我咨詢了律師，都是職務(wù)行為,。而老板卻告訴我如要 離職 賠償就 抓我以上兩件事情讓我 走法律程序,。 當(dāng)我說工人離職都有賠償時。老板大聲說,，你的工資是多少,？工人的工資是多少 …… md，他還是會算賬,！ 6,、知道12月份工資被扣 2013年1月11日，我才知道公司竟扣了我12月份工資，且有5天考勤故意沒簽字,。（公司每月10日發(fā)上月工資） 1月17日我去公司找公司副總再次督促,，其回復(fù)就是讓我找律師。1月20日,，我再次督促,，其答復(fù)還是找律師。 同時發(fā)現(xiàn),，我登陸公司內(nèi)網(wǎng)的權(quán)限已被取消,， 門禁卡權(quán)限也取消，宿舍 床位也被董事長司機(jī)住啦,； 又知道幾個原下屬分批被裁員,，不過都給了賠償。 7,、有些律師不愿接這個案子 我去申請仲裁時,，發(fā)現(xiàn)仲裁院外有些律師或者法律工作者在招攬生意。向他們說明我的情況后,，他們認(rèn)為我沒有上班給單位制造了借口,；又電話了幾個律師，都是這種擔(dān)心,。 他們大多認(rèn)為官司難贏,，所以不愿接我的案子。 大多律師不愿接我的案子,，我就不相信,，仲裁院或法律就能認(rèn)可公司制造這種曠工現(xiàn)象來逃避勞動法。 8,、擔(dān)心仲裁結(jié)果,，求助媒體曝光 2月7日我去勞動仲裁院拿了《受理案件通知書》，從律師的反映來看,，仲裁結(jié)果似乎不怎么樂觀,； 3月6日，我要向仲裁院提交證明材料,。開庭還要等4月份,，這件事情不盡快解決，還很影響我其他事情,。 最后,，我希望記者曝光 afgk ： 裁員不按勞動法提前30天通知； 故意克扣和不發(fā)工資,； 故意拖延,，制造“曠工”，以逃避支付補(bǔ)償金等違法行為。 記者的曝光,，有助于更多用人單位遵守勞動法,；也能讓更多員工熟悉勞動法、勞動仲裁,，維護(hù)自己的利益�,。�,！ 如記者能專門曝光此類事情最好,，也讓更多的員工通過曝光來達(dá)到少仲裁、不仲裁的目的,，充分發(fā)揮媒體的監(jiān)督作用! 欲知后事,，請點擊 www.17upb.com
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對比營銷有點意思
魏家東 2013-4-25 15:49
對比營銷有點意思 靈狐科技數(shù)字營銷事業(yè)部副總經(jīng)理 魏家東 近日看到一個段子： " 有一張家飯館店慶，準(zhǔn)備打折大宴賓客,，帖子都發(fā)出去了,，突然隔壁的劉家飯莊也貼出告示：明天米飯不要錢！街坊鄰居整戈待旦,，結(jié)果發(fā)現(xiàn)劉家菜價漲了,，量也不夠，結(jié)果食客全部就近去了張家 …… 遂張家生意火爆,，順帶還收了不少紅包。后外界傳聞,，兩家是親戚,！鄰居們默唱：傷不起！ " 雖然是個網(wǎng)絡(luò)段子,，但是給我們不少啟示,，這是典型的對比營銷的方法，在百科上這樣解釋 " 對比營銷 " ：企業(yè)通過各種直觀的方法將本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)與競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)在實際功能,、質(zhì)量上的異同清晰的展示在消費者面前,，方便消費者判斷、選購,。中國有句俗話： " 不怕不識貨,、就怕貨比貨 " ，貨比三家目前仍然是消費者最信賴的選購方法,。有的時候當(dāng)我們不能清晰的找到對手時,，可以人為的創(chuàng)造對手出來。 剛剛講述的是同一個公司為了讓消費者在選擇時有所區(qū)隔,，人為的制造了對比的態(tài)勢,，然而在當(dāng)下市場競爭中，更多的是那些非同公司的直接競爭關(guān)系，他們的對比營銷更是如火如荼,，當(dāng)年蒙牛剛剛創(chuàng)建時,，利用伊利的知名度所做的對比式營銷是極具參考價值的，它們剛啟動市場時一無工廠,，二無品牌,，三無市場，企業(yè)巧妙地利用這一策略,，從產(chǎn)品的推廣宣傳開始就與伊利聯(lián)系在一起,，如在冰激凌的包裝上，蒙牛打出了 " 為民族工業(yè)爭氣,，向伊利學(xué)習(xí) " 的字樣,；蒙牛的第一塊廣告牌子上寫的是 " 做內(nèi)蒙古第二品牌 " ：宣傳冊則是 " 千里草原騰起伊利集團(tuán)、蒙牛乳業(yè) ...... 我們?yōu)閮?nèi)蒙古喝彩 " ,；蒙牛利用伊利的知名度,，無形中將蒙牛的品牌打了出去，提高了品牌的知名度,。宣稱 " 做內(nèi)蒙古第二品牌 " ,，就等于把所有的競爭對手都甩在了腦后，為自己占領(lǐng)了一個一人之下,、萬人之上的制高點,。同時讓人們對企業(yè)產(chǎn)生一種謙虛誠懇的印象，相信企業(yè)所說是真實可靠的,，也迎合了人們同情弱者的心理,，這樣較容易使消費者記住 " 第二 " 這個序位。 前不久更是有網(wǎng)絡(luò)紅人羅永浩推出他的錘子手機(jī)系統(tǒng),，他對比了蘋果,、小米、三星等眾多手機(jī),，并說： " 五年半啦,，每天面對滿屏幕的圓角矩型圖標(biāo)，不膩歪嗎,？ " 這樣的對比,，讓發(fā)布會現(xiàn)場觀眾、網(wǎng)友多了期待,，到底羅永浩能做出什么樣的手機(jī)呢,？ 對比營銷之所以讓眾多企業(yè)迷戀，是因為它擁有著強(qiáng)大的力量,，當(dāng)一個企業(yè)處于弱勢,，沒有話語權(quán)時,，殺傷力可以迅速飆升。在整個營銷過程中,，其流程是復(fù)雜多變的,，但是當(dāng)我們清晰的尋找出某個環(huán)節(jié)，找到可以匹敵的對手叫板,，對比中利用自身 " 強(qiáng)勢 " 讓消費者在貨比三家時,，可以快速選擇，從效果來看,，對比營銷在節(jié)省宣傳環(huán)節(jié),、創(chuàng)造口碑和提升企業(yè)氣勢上確實是一個討巧的方法。從消費者角度,，它是一種讓消費者快速找到滿意產(chǎn)品的方法,。 許多著名品牌在比較弱小時都曾采用過和當(dāng)時的著名品牌產(chǎn)品作對比的營銷方法迅速提升品牌價值，如百事可樂與可口可樂的口味對比,、本田積極參加世界頂級的摩托車,、汽車大獎賽都是弱勢品牌借與著名品牌進(jìn)行對比營銷取得成功的經(jīng)典案例。在電商領(lǐng)域京東商城換標(biāo)事件,，以 " 機(jī)器狗挑戰(zhàn)天貓 " 的對比一時也引發(fā)軒然大波,， " 機(jī)器狗 " 的出現(xiàn)注定了讓人產(chǎn)生聯(lián)想，對比不必企業(yè)多說,，網(wǎng)友便形成了自發(fā)的比較,，甚至引發(fā)其他電商跟風(fēng)對比，好似不趕上那一場 " 血雨腥風(fēng) " 的營銷就會一輩子后悔一般,。為此不禁讓人慨嘆,，對比營銷原來這么厲害！它真的力大無窮嗎,？ 當(dāng)我們看過了眾多演化版本的對比營銷，發(fā)現(xiàn)它也并非是所向披靡,，也會有副作用,， " 以己之長攻其之短 " 在軍事上似乎是個不錯的謀略，但商場畢竟與戰(zhàn)場不同,，在商場上大家也可共贏,，所以揭別人的短處來烘托自己的長處，有點太不道德,。更何況任何一種產(chǎn)品都有各自的長處,，只要他有市場占有率就證明了他的賣點，而不同的消費者對產(chǎn)品賣點的偏好程度不同,，所以他們所做的決定也不盡相同,。 老羅的營銷方式很賺眼球,，但那也只適合老羅；當(dāng)年蒙牛的對比營銷也很奏效,，但也是那個時間段出現(xiàn)的效果,。對比營銷需要符合產(chǎn)品的身份，但當(dāng)我們意識到這種方式并非完全有效時,，恰到好處就顯得尤為重要,。如何將對比營銷做的有聲有色呢？ 首先,，尋找自己心理的競爭對手,，比如京東與天貓的恩怨，讓京東換標(biāo)以機(jī)器狗形象對陣優(yōu)雅的貓,，這對比就有點意思了,； 第二，若是沒有明確的競爭對手,，同企業(yè)產(chǎn)品可以進(jìn)行品牌區(qū)隔,，內(nèi)部競爭吸引消費者選擇主打產(chǎn)品； 第三,，對比營銷要練好內(nèi)功,，或許此刻弱小，但在某一點上要做強(qiáng),，否則自宮也未必成功,； 第四，對比營銷對傳播如果能不直言而令人會意,，從其形,、看其勢，讓用戶在心中形成對比,，那是此營銷的更高境界,； 第五，是不要產(chǎn)生惡意攻擊行為,，若在對比營銷中攻擊對手弱點,，反而形成用戶對品牌認(rèn)知的負(fù)面影響。 一條街上如果只有一家餐館,，生意不一定好,，多了幾家成了市，生意自然就有了,。有的時候競爭是必須的,，有一個神一樣的對手是我們期望的，學(xué)會對比,，甚至學(xué)會制造自身的對比顯然很重要,。把營銷做的有意思一點,，對比走起！
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