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《移動互聯(lián)網(wǎng)時代：品牌十誡》第一誡：專注于客戶心智而非競爭對手: 彼岸碼農(nóng) 2015-1-10 20:58; 海爾總裁張瑞敏經(jīng)常說：“什么是核心競爭力,？技術(shù),、人才都構(gòu)不成核心競爭力,，只有擁有消費(fèi)者才擁有核心競爭力�,！倍�(dāng)一個品牌占有消費(fèi)者心智的某種“心智資源”時,，我們才可以說這個品牌擁有了消費(fèi)者。商場如戰(zhàn)場,，攻心為上,，得人心者得天下。品牌的作用就是當(dāng)消費(fèi)者產(chǎn)生相關(guān)需求時,，他會首先想到你,。因此，你不是跟別人競爭,，而是跟消費(fèi)者腦海中的認(rèn)知競爭�,，F(xiàn)實(shí)是絕大多數(shù)品牌卻未能在顧客心智中形成一個清晰的概念，即使有一定知名度,，也不過是一個替補(bǔ)對象,，勉強(qiáng)靠著努力和低價維持著日子。定位,，就是占據(jù)心智中的一個字眼定位的核心,，就是要抓住客戶和消費(fèi)者的心智。即品牌必須要在人們的心智代表一個詞,，例如：說到快樂,，我們馬上就會想到麥當(dāng)勞而不是必勝客。為什么這個詞如此重要呢,？現(xiàn)在的社會存在著傳播過度的問題,，隨時隨處可見的都是廣告信息，而過多的產(chǎn)品和媒體產(chǎn)生了大量的噪音,，每個品牌都想告訴消費(fèi)者他們的品牌和品牌的特點(diǎn),。在這樣過度傳播的社會里如何才能把品牌的信息完整的傳遞給消費(fèi)者？解決方案就是用一個簡單化的信息去傳遞,，找一個字或詞,，這個詞就能夠替你馳騁商海。生產(chǎn)產(chǎn)品的地方在工廠,，創(chuàng)建品牌的地方是在心智,。傳統(tǒng)的市場營銷是這樣的：你與你的客戶相對而坐，公司看一看潛在的客戶說：好,，你需要什么我就生產(chǎn)什么,。然后把產(chǎn)品的好處介紹給潛在的客戶,，我們稱之為由內(nèi)而外的市場營銷方式。但定位是不同的理論,，是相反的,，定位是由外從內(nèi)的方法。你不是從自身開始,，不是從你想做什么開始,，不是從你的工廠想制造什么開始，而是從你的顧客開始,，從顧客的心智開始,。你所做的第一件事就是看一看客戶的心智中缺什么？有沒有一個空洞,？即哪里有可乘之機(jī),，有什么地方可以使你成為第一家公司推出這樣的產(chǎn)品。沒有專注于中文搜索的網(wǎng)站,，這就是一個空洞,。于是百度首先推出了中文搜索引擎，他們就成為非常成功的中文搜索引擎公司,。沒有昂貴的手表,，我們就首先推出勞力士。沒有昂貴的咖啡,，我們就推出了星巴克,。沒有昂貴的飲用水，我們就推出依云,。沒有下火且好喝的飲料,，我們就推出王老吉。沒有強(qiáng)調(diào)安全概念的汽車,，我們就推出沃爾沃,。雖然每個汽車品牌都可以宣傳自己“安全”，但是人們一提到 “ 安全 ” 的汽車就想到沃爾沃,，認(rèn)為就安全性能而言無車能出其右,。包括梅賽德斯 - 奔馳和通用汽車在內(nèi)的許多其他汽車公司，也曾試著開展以安全為主題的市場營銷活動,。但是,，除了沃爾沃之外，沒有一家公司能夠讓“安全”這個概念進(jìn)入潛在用戶心智中,。只有沃爾沃在核心用戶選擇,、產(chǎn)品設(shè)計、創(chuàng)新、營銷,、服務(wù)等各個方面圍繞“安全”形成戰(zhàn)略,。因此，“安全”一直屬于沃爾沃。“安全”就是沃爾沃所擁有的字眼,，只要你抓住了消費(fèi)者心智中的這個字眼,，就沒有人可以偷走，哪怕你事實(shí)上并不那么“安全”�,，F(xiàn)實(shí)是本田做了很多市場營銷活動來強(qiáng)調(diào)他們的安全性,；豐田也有很多廣告都是針對“安全”的；尼桑宣稱是五星級最安全的汽車,，大量的安全測試結(jié)果也證明它的安全性最好,。如果僅就技術(shù)參數(shù)而言，雖然沃爾沃很注重安全技術(shù)的研發(fā),，而價格超過 120 萬的寶馬 7 系列安全性能無疑也是非常高的,，并且所有沃爾沃采用的安全技術(shù)寶馬會在很短的時間內(nèi)跟進(jìn)。因此,，寶馬與沃爾沃在安全性上的差距其實(shí)是十分有限的,。此外福特也一樣做過類似的工作，甚至福特還被評為美國最安全的汽車,。美國“高速公路安全”協(xié)會曾經(jīng)為這些車輛做了防撞擊測試,，由此評選出美國最安全的十大車型。你猜沃爾沃排行第幾,？你們認(rèn)為它在十大最安全車型里面排位第幾,？事實(shí)是十大車型中有福特、本田,、以及奧迪的兩個大眾車型,，沃爾沃一個也沒有。但是,，消費(fèi)者根本就不關(guān)心什么安全測試結(jié)果,，安全車沒有評上，這根本不重要,，消費(fèi)者一想到“安全”還是想到沃爾沃這就夠了,。目前本文作者的第二本關(guān)于傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的專著，《互聯(lián)網(wǎng)思維2.0：傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型攻略》正由機(jī)械工業(yè)出版社加急排版印刷中,，并在眾籌網(wǎng)上發(fā)起眾籌,，喜歡的朋友可以到眾籌網(wǎng)上任性贊助。《互聯(lián)網(wǎng)思維 2.0 ：傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型》是國內(nèi)第一部系統(tǒng)闡述傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的專著,，本書在整合五位互聯(lián)網(wǎng)大咖（曾鳴,、周鴻煒,、陳春花、張宏江,、項(xiàng)建標(biāo)）的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型方法論的基礎(chǔ)上,，分別從三個層面：取勢、明道,、優(yōu)術(shù),，四個維度：商業(yè)模式、管理模式,、產(chǎn)品模式,、營銷模式全方位的解構(gòu)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型內(nèi)在的商業(yè)規(guī)律與管理邏輯，并且詳細(xì)解讀移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的趨勢與特征以及傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型過程中容易走偏的誤區(qū),。從戰(zhàn)略規(guī)劃到品牌建設(shè),，從組織變革到文化重塑，從產(chǎn)品研發(fā)到營銷推廣,，本書圍繞企業(yè)整個經(jīng)營價值鏈以專業(yè)的視角深度詮釋了移動互聯(lián)網(wǎng)給傳統(tǒng)企業(yè)帶來的顛覆與重構(gòu),，并結(jié)合具體轉(zhuǎn)型實(shí)戰(zhàn)案例詳細(xì)列出傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的邏輯、方向,、目標(biāo),、路徑、步驟,、標(biāo)準(zhǔn),。不曾擁有，只因前所未有,！如果把傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型看作是一次旅行的話,，面對那片從未涉足的旖旎風(fēng)景，你怎能錯過此次出行的必備攻略呢,？同時這也是一部移動互聯(lián)網(wǎng)時代傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的商業(yè)兵法,，幫助我們完成對移動互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)文明的系統(tǒng)思考與統(tǒng)籌布局。; 9188 次閱讀|0 個評論

葉茂中:為什么要跨界?: 鳳兒過 2014-9-29 17:17; 說到跨界,，不由想到了麥當(dāng)勞,！最經(jīng)典的是麥當(dāng)勞攜手中國石化合作開了“得來速”餐廳。 2007年,，國內(nèi)首家麥當(dāng)勞“得來速”汽車餐廳正式開業(yè)運(yùn)營,，“得來速”汽車餐廳是麥當(dāng)勞與中國石化合作開發(fā)的餐廳，主要是開在中石化旗下的各大加油站,，兩者結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,，期望達(dá)到合作雙贏。而首家“得來速”汽車餐廳的開張，標(biāo)志著雙方的合作進(jìn)入全面啟動階段,。從表面看,，麥當(dāng)勞僅僅打破就餐地點(diǎn)，但,，其是麥當(dāng)勞跑車圈地的戰(zhàn)略之一,！它的出現(xiàn)幫麥當(dāng)勞很好的搶占了空間資源！“得來速”餐廳,，不僅為麥當(dāng)勞的銷售打開了另一種渠道,，也為麥當(dāng)勞在消費(fèi)者心智中建立的“這是為我提供便捷服務(wù)”的快餐品牌的良好認(rèn)知。為什么要跨界,？跨界合作對于企業(yè)品牌的益處，就是讓毫不相關(guān)的元素,，相互滲透相互融合,！跨界營銷在很大程度上可以借別人的優(yōu)勢來補(bǔ)充自己的劣勢。面臨日益激烈的市場競爭的時候,，競爭的層次也在日益提升,。隨著行業(yè)競爭的進(jìn)一步激烈，單純的產(chǎn)品營銷已經(jīng)顯得太過單薄,。而跨界營銷,，這種顛覆了傳統(tǒng)思維、嫁接其他行業(yè)的模式開創(chuàng)出了新的營銷環(huán)境,，為餐飲業(yè)開辟了一片新的藍(lán)海,。在這樣一個網(wǎng)絡(luò)無限大,、互動無界限的時代,，如何借助跨界營銷讓消費(fèi)者真正和企業(yè)進(jìn)行互動，是我們需要思考的問題,�,？缃鐮I銷的核心在于“1+1》2”，目的在于通過創(chuàng)新解決新的營銷環(huán)境中存在的問題,，以突破傳統(tǒng)的合作方式實(shí)現(xiàn)合作雙方的獲利,。需要我們銘記的是，跨界營銷的企業(yè)而言,，需要更多圍繞消費(fèi)者的體驗(yàn)和感受,，并將所有的工作基于這一點(diǎn)上，這才是硬道理,�,？缃鐮I銷只是品牌營銷的手段，而品牌營銷的起點(diǎn)也是以消費(fèi)者為核心，若企業(yè)僅僅追求跨界營銷,，忽略了消費(fèi)者的體驗(yàn)和感受,，最終也會落個不好的下場！本文來自葉茂中品牌會,，轉(zhuǎn)載（http://www.huaxi2007.com）請注明出處; 1206 次閱讀|0 個評論

葉茂中:餐飲品牌如何做大?: 鳳兒過 2014-9-10 17:21; 從1990年麥當(dāng)勞在深圳開設(shè)中國第一家分店起,，麥當(dāng)勞和肯德基就開始了追趕戰(zhàn)，想盡辦法用各種法子搶占有效的消費(fèi)者心智,，從漢堡到雞翅再到中式早餐,！值得一提的是麥當(dāng)勞晚肯德基三年進(jìn)入中國市場，結(jié)果用了二十多年都沒有辦法趕超對方,，是遺憾,！今天就來學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞和肯德基的“過人之處”！第一：標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營理念與模式,！在1997年,，肯德基在美國及加拿大已發(fā)展有400多家的連鎖店, 并且各個連鎖店的口味、店面形象,、售賣方式,、服務(wù)、操作流程等等都高度統(tǒng)一,，這種統(tǒng)一的品牌形象及運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)讓肯德基獲得了高速,、穩(wěn)健的發(fā)展。從剛剛進(jìn)駐中國到上千家連鎖店的龐大規(guī)模,，肯德基和麥當(dāng)勞都以標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營理念與模式,，在中國市場上取得了巨大的成功。第二：本土化升級,！從一定程度上來說,，無論這些國際餐飲在本國發(fā)展的如何完善，一旦進(jìn)入中國市場,，都需要對中國本土化有一個了解并吻合的過程,，否則，將很難在中國獲得很好的發(fā)展,。在這一點(diǎn)上,，肯德基可謂做的很是高明。早餐粥,、“老北京雞肉卷”的北京風(fēng)味,、“嫩牛五方”川辣口味等新品的推出，表明了肯德基在中國本土化程度的進(jìn)一步升級,，因此可以說,，肯德基是深諳“口味是硬道理”這一餐飲發(fā)展準(zhǔn)則的,。第三：人才培育！麥當(dāng)勞建立了自己的“漢堡大學(xué)”,。漢堡大學(xué)作為麥當(dāng)勞的人才輸出基地,，不僅是培訓(xùn)高層管理人員的學(xué)習(xí)場所，更為各階層的員工提供了訓(xùn)練場所,。每年都有數(shù)千名的在此完成了訓(xùn)練課程,。目前麥當(dāng)勞漢堡大學(xué)已在德國、巴西,、澳洲,、日本、美國,、英國,、香港等地設(shè)立學(xué)院，其中部分課程已經(jīng)獲得美國教育部的認(rèn)可,。這樣的學(xué)府,，不僅成為麥當(dāng)勞的技能輸出地，成為麥當(dāng)勞品牌的宣傳陣地,，更成為麥當(dāng)勞精神的最高學(xué)府。在這里,，不僅讓學(xué)員掌握了在麥當(dāng)勞工作的技能,，也培養(yǎng)出對麥當(dāng)勞品牌強(qiáng)大的忠誠度，避免了將來員工的流失率,。與中餐相比較,，洋快餐對中國市場的滲透速度更快，觸角更長,，遍布全國各地,，表現(xiàn)出了強(qiáng)大的生命力。雖然洋快餐的發(fā)展勢頭如此迅猛,，但從整個快餐行業(yè)的發(fā)展來看,，對本土餐飲企業(yè)并非壞事。中國本土的餐飲企業(yè)也將可以更加近距離地從洋餐飲身上學(xué)到更多先進(jìn)的經(jīng)營理念與模式,。正如葉茂中這廝所言：“狼來了,，并不是壞事�,！辈惋嬈放迫绾巫龃�?對于本土餐飲企業(yè)而言,，最為重要的還是修煉好自己的內(nèi)功，只有這樣,，才有可能在競爭中取得真正的優(yōu)勢,。本文來自葉茂中品牌會,，轉(zhuǎn)載（http://www.huaxi2007.com）請注明出處; 532 次閱讀|0 個評論

葉茂中盤點(diǎn)影響中國餐飲企業(yè)發(fā)展的原因: 鳳兒過 2014-8-26 17:35; 中國餐飲界有無數(shù)個餐飲品牌，可沒幾個可以和肯德基,、麥當(dāng)勞媲美的,！這是企業(yè)經(jīng)營的問題？還是品牌管理的問題呢,？葉茂中這廝認(rèn)為,，本土餐飲企業(yè)之所以難躋身于優(yōu)秀的餐飲品牌殿堂，是在于其不足,！合理的戰(zhàn)略規(guī)劃,、有效整合社會資源、對市場的深入洞察,、品牌塑造,、產(chǎn)品力打造、靈活選址,、推廣策略,、營銷手段、創(chuàng)新研發(fā)能力等等均是餐飲品牌實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的重要元素,。但這些重要元素卻往往成為制約很多中國餐飲品牌發(fā)展瓶頸,。這是阻礙中國餐飲企業(yè)發(fā)展的重要原因！原因一：規(guī)劃戰(zhàn)略遠(yuǎn)景仔細(xì)分析起來,，中國餐飲企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃容易出現(xiàn)以下問題： 1 ,、品牌發(fā)展規(guī)劃缺乏，沒有明確發(fā)展目標(biāo),。 2 ,、市場運(yùn)作隨意性比較大，只關(guān)注眼下利益得失,，不看未來發(fā)展,。 3 、對市場和競爭環(huán)境認(rèn)識不全面,、不透徹,，市場定位模糊。 4 ,、主次不分,，執(zhí)行無章法、無計劃,。 5 ,、即使有了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，也難以得到推行,，可操作性不強(qiáng),，執(zhí)行力差,。方向大于方法，對于企業(yè)而言,，真正制勝的法寶是企業(yè)的戰(zhàn)略,。在各地市場發(fā)展情況各異，市場環(huán)境也不相同的情況下,，要求企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度去綜合考量,，制定針對性策略，而不能一概而論,，更不能搞“一刀切”,。但是，不得不指出的是,，很多餐飲企業(yè)經(jīng)營者往往由于對企業(yè)所處的市場環(huán)境了解不深入,、不透徹，從而難以制定清晰,、科學(xué)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),。此外很多企業(yè)都有“短期利益近視癥”，片面地追求利潤最大化,，而不注重打造自己的競爭優(yōu)勢,，不注重從長遠(yuǎn)的角度來規(guī)劃品牌發(fā)展，因此,，往往會錯失市場發(fā)展的良機(jī),。原因二：市場調(diào)研目前市場調(diào)研在國內(nèi)所處的環(huán)境卻不容樂觀。很多企業(yè)對市場調(diào)研報有懷疑態(tài)度,，認(rèn)為市場調(diào)研可有可無。市場調(diào)研到底能為我們企業(yè)帶來什么,？在營銷中能不能發(fā)揮作用,？很多企業(yè)依然對市場調(diào)研存在很多的誤區(qū)。如果不做市場調(diào)研,，憑經(jīng)驗(yàn),、憑感覺等方式對市場進(jìn)行判斷，不對市場進(jìn)行深入了解,，不對消費(fèi)者深入洞察,，就很容易導(dǎo)致企業(yè)在做決策時不具針對性、不準(zhǔn)確,。只有對市場了解深入,，才能更好地滿足消費(fèi)者需求，凸顯產(chǎn)品特色,，因此,，餐飲企業(yè)要發(fā)展,，首先要對市場有深入的認(rèn)知。原因三：社會資源中國餐飲企業(yè)大多數(shù)發(fā)展的時間不是很長,，很多企業(yè)都是靠小店起家,，經(jīng)過多年的發(fā)展后才逐漸發(fā)展壯大，其資本的來源主要是自身經(jīng)營的積累,，在沒有形成規(guī)模之前基本沒有機(jī)會獲取社會資本,，從而導(dǎo)致企業(yè)升級困難，拓展資金緊張的問題,。一方面是受到規(guī)模,、盈利模式的限制而融資難，而還有一些企業(yè)即使是發(fā)展到一定的程度,，也有了一定規(guī)模,，但還是抱著“不借錢”傳統(tǒng)觀念，大有將“自力更生”的精神發(fā)揮到底之勢,。從一定意義上來說,，如果一個企業(yè)在可以利用社會資源的前提下而不懂得或不敢放開手腳去整合社會資源，更多的機(jī)會也將隨之失去,。原因四：品牌塑造葉茂中認(rèn)為,，隨著消費(fèi)者需求的升級、市場競爭的升級,，餐飲市場的競爭最終是品牌的競爭,。然而，對于國內(nèi)大多數(shù)餐飲企業(yè)而言,，還缺乏品牌塑造的意識,，品牌觀念、塑造品牌的能力還不強(qiáng),。缺乏品牌意識,、不能從上而下貫徹品牌觀念，品牌不能真正深入到市場層面,，致使很多餐飲品牌競爭力無法真正體現(xiàn),，參與市場競爭自然也沒有核心優(yōu)勢。品牌塑造一般而言對應(yīng)兩大層面,，物質(zhì)與精神,，只有物質(zhì)、精神兩手抓,，兩手都“修煉”好,，才能形成真正的品牌力。原因五：高質(zhì)化的營銷手段很多餐飲企業(yè)都有這樣的困惑：廣告費(fèi)花了不少,，促銷活動也做了很多,，但花了很多錢卻效果不顯著,。為什么會出現(xiàn)這樣的狀況呢？關(guān)鍵在于這些營銷手段太司空見慣,，對于消費(fèi)者而言沒什么新意,。要讓營銷手段切實(shí)起到很好的效果，就必須要更加重視消費(fèi)者,，從消費(fèi)者的心理感受和個性化需求出發(fā),，營銷手段也要隨之更為豐富、實(shí)效,。比如,，肯德基的“宅急送”和網(wǎng)絡(luò)訂餐都是新的營銷手段。原因六：忽視消費(fèi)者需求營銷的本質(zhì)其實(shí)就是研究并發(fā)現(xiàn)需求,。成功的餐飲品牌,，都是基于對消費(fèi)者的認(rèn)真研究后，明確甚至挖掘消費(fèi)者對口味,、環(huán)境,、服務(wù)、價格等等各方面的需求或潛在需求后,，再制定出針對性的經(jīng)營策略,。事實(shí)，有不少企業(yè)忽視了消費(fèi)者的需求,，選擇的都是“跟風(fēng)”式的開店模式,。宛如雨后春筍一樣，可喧囂過后,，很多跟風(fēng)者就只能面臨倒閉,、無奈地退出市場的結(jié)局。要避免這個問題,，那就需要企業(yè)品牌多關(guān)注,、挖掘消費(fèi)需求，并滿足消費(fèi)者需求,，對于每個餐飲企業(yè)而言，其實(shí)機(jī)會都是均等的,，關(guān)鍵看你怎么去把握,。原因七：價格無標(biāo)準(zhǔn) 價格制定應(yīng)該以市場調(diào)查為基礎(chǔ)，準(zhǔn)確的分析目標(biāo)消費(fèi)群后,，科學(xué)合理地核算成本和目標(biāo)成本,，從而準(zhǔn)確的制定新品價格。可,，有很多餐飲企業(yè)定價缺乏標(biāo)準(zhǔn),，靠自己的感覺來定價,，這種定價方式自然是不可取。需要指出的是,，國內(nèi)一些餐飲企業(yè)為獲得高利潤,，通常會標(biāo)新立異地制定出一些不符合實(shí)際的“天價”，最終結(jié)果當(dāng)然是很難被消費(fèi)者認(rèn)同,，只能黯然退出市場舞臺,。原因八：無嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化可以說一直是困擾中式餐飲行業(yè)的一大難題，正是標(biāo)準(zhǔn)化瓶頸無法打破,，束縛了很多餐飲企業(yè)的快速發(fā)展,。但近幾年本土餐飲企業(yè)尤其是快餐企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度大有改觀，一些解決了標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲企業(yè)獲得了很快的發(fā)展,，如真功夫,、味千拉面等。原因九：產(chǎn)品創(chuàng)新能力欠缺對于餐飲企業(yè)而言,，產(chǎn)品無疑是最為核心的要素,。但產(chǎn)品不能一成不變，在核心產(chǎn)品保持穩(wěn)定的前提下,，餐飲菜品也需要不斷創(chuàng)新,，從而讓消費(fèi)者感覺到新鮮感。但,，本土餐飲企業(yè)創(chuàng)新意識普遍不強(qiáng),，對消費(fèi)者的需求關(guān)注不夠，創(chuàng)新意識薄弱,，在產(chǎn)品,、服務(wù)、就餐環(huán)境等層面無法滿足消費(fèi)需求的變化,，從而導(dǎo)致市場競爭力不強(qiáng),，品牌無法獲得持續(xù)良性發(fā)展。原因十：少建設(shè)人才基地目前人才問題是困擾本土餐飲企業(yè)尤其是連鎖餐飲企業(yè)發(fā)展的一大瓶頸,。主要表現(xiàn)在：流動性大,、執(zhí)行力不強(qiáng)。而反觀一些國際餐飲企業(yè),，他們大都有成熟的培訓(xùn)機(jī)制,，甚至很多國際餐飲在中國設(shè)立專門的培訓(xùn)基地。培訓(xùn)機(jī)制是本土餐飲企業(yè)應(yīng)該盡快改善的短板,，我們也應(yīng)該建立我們自己的“麥當(dāng)勞”大學(xué),，只有建好了根據(jù)地，才能真正參與到這場餐飲的大戰(zhàn)中去。中國餐飲企業(yè)發(fā)展中遇到哪些問題,？以上的內(nèi)容就是最好的答案,！在我們身邊也有些品牌做的不錯的，比如真功夫,，比如百勝集團(tuán)下的肯德基,、東方既白，大家都可以深入了解,，從中定能找到很多值得學(xué)習(xí)借鑒,！; 個人分類: 雜談|565 次閱讀|0 個評論

德克士：小三也有春天？: 熱度 1 石章強(qiáng) 2014-8-1 00:00; 在西式快餐這片土地上,，一直被冠以“千年老三”的德克士已經(jīng)趕超了麥當(dāng)勞的中國門店總數(shù)，成為僅次于肯德基的第二大西式快餐品牌,，一舉摘掉了“千年老三”的帽子,。作為一家曾經(jīng)從一線城市敗退的連鎖快餐品牌，為什么在租金,、人力等各種成本猛漲的今天卻還想再次進(jìn)入一線城市,？德克士的春天真的來了嗎？德克士：小三也有春天,？ ■ 石章強(qiáng) 冉橋（上海錦坤文化發(fā)展集團(tuán)創(chuàng)始人,、咨詢師）在西式快餐這片土地上，一直被冠以“千年老三”的德克士近期備受社會各界關(guān)注,。從去年第一季度開出 1500 家門店后,，不到半年時間，就增長了 500 多家門店,，到去年年底,，已經(jīng)趕超了麥當(dāng)勞的中國門店總數(shù)，成為僅次于肯德基的第二大西式快餐品牌,，一舉摘掉了“千年老三”的帽子,。同時，德克士全新打造的“舒食”概念店經(jīng)過在京,、滬,、深等一線城市的試水后在上海開出了全國首家舒食快餐店。自此,，德克士戰(zhàn)略重心由二三線城市轉(zhuǎn)向了一線城市,，開始了它的“大城市”夢。作為一家曾經(jīng)從一線城市敗退的連鎖快餐品牌,，為什么在租金、人力等各種成本猛漲的今天卻還想再次進(jìn)入一線城市,？與之前相比,，此次重回一線戰(zhàn)略有何不同,？德克士的春天真的來了嗎？出生就被小三 1996 年,，頂新集團(tuán)憑借康師傅獲得的大量資金收購了一個叫“德客士”的品牌,，并投入 5000 萬美元健全經(jīng)營體系，完善管理系統(tǒng),，并重新建立了 CIS 系統(tǒng),，將“德客士”改名為“德克士”。一開始,，德克士就想以當(dāng)時西式快餐的兩大巨頭麥當(dāng)勞,、肯德基一爭高下，迅速在一二線城市遍地開花,�,？墒呛镁安婚L，到 1999 年德克士直接虧損了 4997 萬美元,，僅剩下 2 萬多美元了,，從“遍地開花”變成了“遍體鱗傷”。無奈之下,，德克士老板魏應(yīng)行決定避開與麥當(dāng)勞,、肯德基在一線城市的正面比拼，轉(zhuǎn)戰(zhàn)二三線城市發(fā)展,。模糊的品牌形象——德克士是賣雞骨頭的,？短短三年的時間，為什么德克士就從“遍地開花”變成了“遍體鱗傷”呢,？我認(rèn)為德克士首先輸在了品牌形象的建設(shè)上,。肯德基和麥當(dāng)勞都是有著悠久歷史的品牌�,？系禄鶆�(chuàng)建于 1930 年,， 1987 年進(jìn)入中國市場，在進(jìn)入中國市場前品牌影響力已經(jīng)過了 57 年的沉淀積累,；麥當(dāng)勞創(chuàng)建于 1940 年,， 1990 年進(jìn)入中國，在進(jìn)入中國之前同樣經(jīng)過了半個世紀(jì)的洗禮,，已經(jīng)成為一個健康成熟的品牌了,。再看看德克士，自稱是來自美國德克薩斯州的血統(tǒng),，卻從不宣傳品牌建立于什么時候,，是誰創(chuàng)建的品牌。當(dāng)這個品牌 1994 出現(xiàn)在中國消費(fèi)者的視線中時，人們幾乎不知道它,，直到 1996 年,，因做康師傅方便面而出名的頂新集團(tuán)將德克士收購后，德克士這個品牌才逐漸被國人所認(rèn)識,。從進(jìn)入中國消費(fèi)者視線的時間看,，德克士要晚于肯德基 7 年，晚于麥當(dāng)勞 4 年,，德克士最大的問題在于：一經(jīng)面世就將地位非常穩(wěn)固的國際大品牌麥當(dāng)勞,、肯德基作為競爭對手，沒有對品牌形象進(jìn)行任何的宣傳,，就緊挨著麥當(dāng)勞,、肯德基開店，以至于當(dāng)時很多人認(rèn)為德克士是賣雞骨頭的,。再則,，德克士沒有一個固定的、易于識別的,、讓人記憶深刻的 LOGO ,。一提到肯德基，人們腦海里就會閃現(xiàn)出那簡短的三個英文字母 KFC 和一位慈祥的老人頭形象,，讓人印象深刻,。雖然肯德基的 LOGO 經(jīng)歷過一次升級改變，但也是保留了山德士上校滿頭白發(fā),，戴著黑框眼鏡,，永遠(yuǎn)笑瞇瞇及招牌式的蝶形領(lǐng)結(jié)形象，僅將白色雙排扣西裝換成了紅色圍裙,。麥當(dāng)勞 LOGO 則一直沿用著紅色背景下那個黃色的大寫“ M ”,。相比之下，德克士的 LOGO 先后經(jīng)歷四次變動,， LOGO 的顏色,、結(jié)構(gòu)、涵義都發(fā)生了較大的變化,，從而使得消費(fèi)者對德克士品牌標(biāo)識的認(rèn)知比較模糊,，很難形成對品牌的深刻記憶。除 LOGO 外,，德克士也沒有一位符合品牌形象的,、固定的吉祥物或代言人。山德士上校不僅是肯德基的創(chuàng)始人,，同時也是肯德基永遠(yuǎn)的代言人,，他滿頭白發(fā),，戴著黑框眼鏡，永遠(yuǎn)笑瞇瞇及招牌式的蝶形領(lǐng)結(jié)形象在人們心目中根深蒂固,。麥當(dāng)勞叔叔是麥當(dāng)勞的招牌吉祥物和形象代言人,，是友誼、風(fēng)趣,、祥和的象征，他馬戲小丑形象頗受大家喜愛,。據(jù)調(diào)查顯示,，麥當(dāng)勞叔叔在美國 4-9 歲兒童心中，是僅次于圣誕老人的第二個最熟悉的人物,。而德克士一直采用名人代言的方式,，邀請過張惠妹、桂綸鎂,、羅志祥等名人擔(dān)任品牌代言人,，相比山德士上校和麥當(dāng)勞叔叔，德克士名人代言雖然能在一定時間段上能夠贏得名人受眾群對品牌的關(guān)注,，但不能讓消費(fèi)者形成一個統(tǒng)一,、固定的品牌認(rèn)識。再看廣告語,，德克士的廣告語有“有它就有新鮮事”,、“有它就有快樂事”、“非飯不可”,、“開心就要咔滋咔滋“等,，顯得多而復(fù)雜。而肯德基在 2010 年前一直沿用“有了肯德基,，生活好滋味”,， 2010 年開始使用“生活如此多嬌”，沿用至今,。麥當(dāng)勞的廣告語“我就喜歡”更為簡單明了,，從進(jìn)入中國市場以來從未改變過。模仿的經(jīng)營戰(zhàn)略——“遍地開花” or “遍地鱗傷”,？ 1996 年,，當(dāng)魏應(yīng)行掛帥德克士時，做西式快餐在他眼里是一件非常容易的事情,，在他看來,，西式快餐不過是兩塊炸雞胸脯、一個面包,，加上菜絲沙拉,，再加點(diǎn)土豆泥配可樂而已,。所以德克士在進(jìn)入市場前期并未做太多的市場調(diào)查，只是憑著賣方便面的經(jīng)驗(yàn),，從臺灣帶來的 60 名“臺干”,，在北京、上海,、廣州等一線城市遍地開花,。由于對信息傳播、人才培訓(xùn)及消費(fèi)者把握并不足,，德克士采取了跟隨,、模仿的經(jīng)營策略，從選址,，店面布置,，服務(wù)方式，到產(chǎn)品的面包加炸雞,，再贈送汽水都跟著老大哥做,，自己沒有一套清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略。由于德克士的品牌力不具備和麥當(dāng)勞和肯德基直接競爭,，只能通過快開店,、多開店、開大店的方式,，不斷擴(kuò)張形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)來提升品牌的知名度和營業(yè)額,。結(jié)果店面是越開越多、資金投入也是越來越大,，而營業(yè)額卻沒有越來越高,，最終因擴(kuò)張?zhí)欤Y金鏈斷裂,，以 4997 萬美元的虧損額結(jié)束了德克士在一線城市的擴(kuò)張夢,。與之相反，肯德基在進(jìn)入中國前期做了大量的市場調(diào)研工作,。進(jìn)入期時,，主要的戰(zhàn)略是引入西式全新的快餐服務(wù)體系和餐飲理念。結(jié)合中國市場環(huán)境,，肯德基沒有直接采用在美國的加盟模式,，而是采取直營連鎖經(jīng)營的模式，同時實(shí)施了員工 100% 本地化的人才培養(yǎng)計劃,，最終依靠其優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品,、快捷親切的服務(wù)、清潔衛(wèi)生的餐飲環(huán)境確立了其在中國市場的地位,。德克士雖然一開始就將“打造具有中國特色的西式連鎖快餐廳”作為經(jīng)營目標(biāo),，但并沒有真正把這個目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化管理,，沒有結(jié)合中國特色進(jìn)行創(chuàng)新，只是一味模仿,、照搬國外的做法,，這是導(dǎo)致它失敗最根本的原因。奇怪的網(wǎng)點(diǎn)布局——小三地位確立肯德基 1987 年進(jìn)入中國,，在北京前門開設(shè)了中國第一家西式快餐連鎖餐廳,， 1989 年在上海東方飯店里開設(shè)了上海第一家門店， 1993 年在上海成立了肯德基中國總部,。麥當(dāng)勞 1990 年在深圳開設(shè)了第一家餐廳,，開始了它的中國成長之路。隨后,，相繼在北京、廣州,、天津,、上海、福州等地開出門店,。 2005 年將其中國地區(qū)總部正式從香港遷至上海,。由此可見，肯德基和麥當(dāng)勞一開始就把中國一線城市作為在中國發(fā)展的主要陣地,，而德克士 1996 年將中國總部設(shè)在天津,，同年 12 月在重慶沙坪壩開出了第一家直營餐廳。在重慶取得成功后,，德克士才輾轉(zhuǎn)到北京,、上海、廣州等一線城市,，但此時顯然已失去了一線城市的先機(jī),，而且其第一家店開在重慶，沒有對一線城市消費(fèi)者形成有效的輻射,，此時轉(zhuǎn)戰(zhàn)一線,，反而受到一線消費(fèi)者的歧視，加上肯德基和麥當(dāng)勞的聯(lián)合抵制,，德克士不得不忍痛退出一線市場,。自此，德克士小三的地位被確立下來了,。小三變老二德克士華麗變身據(jù)數(shù)據(jù)顯示,，去年年底德克士全國門店總數(shù)就已達(dá)到 2000 多家，超過了麥當(dāng)勞的 1900 多家,，華麗轉(zhuǎn)身為僅次于肯德基的第二大西式快餐品牌,。為什么曾經(jīng)遭受慘敗的德克士能夠力挽狂瀾,， 15 年后一躍成為了行業(yè)老二？主要是由于德克士能夠認(rèn)清形勢,，能知己知彼,，結(jié)合市場環(huán)境、自身資源及時調(diào)整戰(zhàn)略布局的結(jié)果,。從“強(qiáng)攻一線”到“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變強(qiáng)攻一線城市失利后,，德克士及時進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，將發(fā)展的重點(diǎn)由一線大城市轉(zhuǎn)移到麥當(dāng)勞,、肯德基當(dāng)時還無暇顧及的二三線城市,。這次戰(zhàn)略調(diào)整給德克士帶來了兩個方面的轉(zhuǎn)變：一是麥當(dāng)勞、肯德基當(dāng)時的戰(zhàn)略重心是一線大城市,，德克士轉(zhuǎn)戰(zhàn)二三線城市后,，避開了與其正面競爭帶來的壓力，能夠集中精力整合資源,，開拓市場,；二是二三線城市租金、人力等成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于一線大城市,，減輕了德克士資金壓力,，降低了企業(yè)運(yùn)營成本。德克士確定了二三線城市的發(fā)展戰(zhàn)略后,，又針對二三線市場的特點(diǎn),，在渠道上突破常規(guī)，采取了特許加盟為主,、直營為輔的加盟模式,；在產(chǎn)品上，進(jìn)行差異化創(chuàng)新改革,，最終確立了德克士在二三線市場的領(lǐng)導(dǎo)地位,。但是，由于長期立足二三線市場,，德克士品牌知名度在一線大城市相對比較陌生,，想要發(fā)展成為全國乃至全球大品牌，必須進(jìn)一步提升品牌形象,，擴(kuò)大品牌知名度,，一線城市則是德克士提高知名度、成為大品牌的必爭之地,。再則,，隨著一線城市西式快餐市場的密度加大，為了拓展市場,，麥當(dāng)勞,、肯德基加大了對二三線城市的投入,，對德克士形成了直接的威脅。因此德克士一方面需要通過進(jìn)駐大城市提升知名度,，一方面則需要通過大城市策略來鉗制兩大巨頭在二三線城市的布局,。重回一線，繼續(xù)“農(nóng)村包圍城市”的發(fā)展戰(zhàn)略,，遠(yuǎn)離租金壓力大的區(qū)域,，先在接近消費(fèi)者的生活區(qū)開店，如：在北京地區(qū)不去王府井和西單,，主要選擇在二環(huán)以外及市區(qū)一些租金較低的地段,，不去上海南京路和淮海路，則選擇在上海南站,、閔行,、嘉定、寶山,、奉賢等一些近郊區(qū)或者郊縣開店,，大大降低了租金成本壓力。同時,，可以通過這些區(qū)域積累人氣，提升知名度,，積累經(jīng)驗(yàn)和資金,，為下一步往中心地段進(jìn)攻做準(zhǔn)備。從直營到加盟的轉(zhuǎn)變除了及時,、正確的戰(zhàn)略調(diào)整外,，德克士能夠在二三線城市站穩(wěn)腳跟還因?yàn)樗扇×恕耙蕴卦S加盟經(jīng)營為主、直接經(jīng)營為輔”的靈活的加盟模式,。從一線城市敗下陣來的德克士,，吸取了盲目開設(shè)直營店的教訓(xùn)，認(rèn)識到想要發(fā)展還是要走加盟店的經(jīng)營模式,。德克士認(rèn)真對二三線城市進(jìn)行了分析,，了解到大部分國內(nèi)投資人的投資實(shí)力有限，想要加盟麥當(dāng)勞,、肯德基這樣的品牌動輒需要近千萬的投資,，且加盟權(quán)限也未完全放開，他們只能是望洋興嘆,，而且麥當(dāng)勞,、肯德基八九個月漫長的脫產(chǎn)培訓(xùn)也不太符合加盟商的投資心理。于是,，德克士抓住了這一市場機(jī)遇,，迅速啟動了“以特許加盟為主,，合作加盟為輔”的戰(zhàn)略。特許加盟是為愿意全額投資并全心經(jīng)營的加盟者提供的合作模式,；而合作加盟是針對投資型加盟者,，由加盟者與德克士共同投資，德克士以設(shè)備資本作為投資,，加盟者以場地,、裝修等資本作為投資，德克士負(fù)責(zé)餐廳經(jīng)營并承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險,，加盟者提取固定利潤,。因?yàn)榈驴耸窟@兩種加盟方式充分考慮到了國內(nèi)投資者的不同的資金情況和經(jīng)營觀念，很快吸引了大批加盟者,。德克士不僅在橫向上對加盟模式進(jìn)行變革,，還從縱向上為加盟商提供支持，盡量將最大利益給到加盟商,，運(yùn)用科學(xué)的管理方法,，做計劃、執(zhí)行,、檢查差異原因,、及時改善，甚至德克士的每個加盟店都可以根據(jù)自身情況隨時提出新的促銷措施,，經(jīng)過與德克士公司討論通過后,，第二天就可以實(shí)施。正是由于這種快速,、高效的加盟模式,，使得德克士能夠快速進(jìn)行擴(kuò)張，完成二三線城市的網(wǎng)點(diǎn)布局,，形成有效競爭力,。同時，采取這種加盟方式,，能夠獲得大量的現(xiàn)金流,，緩解快速發(fā)展的資金壓力，降低運(yùn)營成本,。相比麥當(dāng)勞,、肯德基，德克士的運(yùn)營成本平均要低 10% 到 15% ,。重回一線,，這種加盟模式同樣會得到投資者的認(rèn)可，將會有更多的投資者加入到德克士。重塑 CIS 系統(tǒng) 提升品牌形象重回一線,，德克士認(rèn)識到一線城市消費(fèi)者生活節(jié)奏過快,、工作壓力過大，在節(jié)省時間與暢享美味的取舍下,，更多的會傾向于選擇傳統(tǒng)快餐來滿足對食物的渴望,。然而正是這種倉促的用餐時間、不夠新鮮的食材與一般的用餐環(huán)境,，往往讓人吃的不健康,、不舒服，這完全違背了國人慢飲慢食的健康飲食觀念,。因此,，德克士對品牌形象進(jìn)行了全面的升級改造。新的品牌形象將年輕的公司人作為此次升級的目標(biāo)群,，以健康,、安心、美味,、環(huán)保為宗旨,，向消費(fèi)者傳遞了生活美食的新價值，打出“健康舒食生活”的概念,，在北京,、上海開設(shè)了多家 “新舒食概念店”，并通過產(chǎn)品上增加蔬菜含量,、現(xiàn)點(diǎn)現(xiàn)做,、食品溯源對西式快餐重新定義，提升德克士健康品牌價值,，以此贏得新時代關(guān)注健康的消費(fèi)者的關(guān)注,。同時,，德克士請來亞洲新舞王羅志祥作為品牌代言人,，樹立德克士前衛(wèi)時尚的品牌形象。德克士的春天真的來了嗎,？無可厚非,，德克士在經(jīng)歷慘痛失敗后，對品牌形象,、經(jīng)營模式,、網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)等進(jìn)行了深入的研究，并總結(jié)出了一套適合自己發(fā)展的戰(zhàn)略體系,。如此這般,，德克士的春天就來了嗎？重回一線，還有很多新問題需要面對,。第一,、產(chǎn)品創(chuàng)新、差異化優(yōu)勢不明顯,。企業(yè)的競爭力歸根結(jié)底還是產(chǎn)品力,，只有打造一款或者一系列暢銷、長銷,、高利銷的熱產(chǎn)品,，才能擁有產(chǎn)品競爭力。目前,，德克士只擁有脆皮炸雞一款熱產(chǎn)品,，隨著競爭的越來越激烈，一款熱產(chǎn)品顯然不足以構(gòu)成太大的產(chǎn)品力優(yōu)勢,，德克士能否不斷創(chuàng)新,，打造出多個熱產(chǎn)品是其致勝一線城市的重要條件之一。第二,、品牌,、產(chǎn)品的宣傳力度不夠。相比麥當(dāng)勞和肯德基,，德克士在品牌和產(chǎn)品的宣傳上無論是硬傳播還是軟傳播都不及前兩者,。德克士可以通過更多的傳播方式對品牌、產(chǎn)品進(jìn)行推廣,，如增加新聞曝光量,、出版講訴德克士品牌歷史的書籍，舉辦社會活動,，贊助大型賽事等,。第三、加盟模式下,，服務(wù)質(zhì)量把控難,。由于德克士特有的加盟模式導(dǎo)致其對加盟店管理難度加大，特別是新推出的“舒食”概念則需要更高的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),，必須對加盟店進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督管理,，加強(qiáng)員工培訓(xùn)力度，保證所有門店品質(zhì),、服務(wù)如一,。第四、品牌歷史與企業(yè)使命相矛盾,。德克士將“做中國人自己的炸雞”作為品牌使命訴求點(diǎn),，宣揚(yáng)本土企業(yè)，就應(yīng)該摒棄來自德克薩斯州的說辭，實(shí)現(xiàn)真正的本土化,，贏得國人的認(rèn)同和信賴,。如此這般，相信德克士在重返一線城市的道路上會走得更加順利一些,！（本文原載于《商界》 2014 年第 6 期,。石章強(qiáng)系錦坤文化發(fā)展集團(tuán)創(chuàng)始人、國務(wù)院發(fā)展研究中心研究員,、上海市政府品牌專家委員,、上海現(xiàn)代服務(wù)業(yè)聯(lián)合會品牌專委會秘書長,。冉橋系錦坤文化發(fā)展集團(tuán)咨詢師,。歡迎交流，公眾微信：錦坤品牌營銷,；微博： @ 錦坤品牌營銷,、 @ 錦坤石章強(qiáng)；電郵： [email protected] ,；官網(wǎng)： www.jonkon.com ）; 個人分類: 領(lǐng)袖企業(yè)|3145 次閱讀|1 個評論

林友清：你買單的是產(chǎn)品還是品牌,？: 林友清 2014-7-15 07:05; 或許我們都沒有刻意的去關(guān)注，在每天的生活中,，我們都需要接觸成百上千個品牌,，或者說產(chǎn)品。許多學(xué)者近期在討論的一個話題是：我們消費(fèi)的到底是產(chǎn)品還是品牌,？有了好產(chǎn)品是否還需要一個品牌,？產(chǎn)品重要還是品牌重要？作為普通的消費(fèi)者可能不太在意,，但作為企業(yè)的營銷人員,，卻是需要去思考和算計的課題。在討論產(chǎn)品和品牌到底哪個重要之前,，我們不妨了解一下二者在定義和認(rèn)知上的差異,。品牌是什么？菲利普 · 科特勒博士給出的定義是：一個名稱,、名詞,、符號或設(shè)計,，或者是它們的組合,，其目的是識別某個銷售者或某群銷售者的產(chǎn)品或勞務(wù)，并使之同競爭對手的產(chǎn)品和勞務(wù)區(qū)別開來,。我們常說,，品牌是他的消費(fèi)者留在心智中的關(guān)于產(chǎn)品或服務(wù)的印象。品牌的一個視覺形象或 logo 是一個誘發(fā)性的元素， Logo 是你接收到的關(guān)于這個品牌的過去經(jīng)歷和信息的一個象征性的濃縮,。無論你從這些過去的經(jīng)歷和信息中提取了哪些信息并保留在你的心智中——這其實(shí)就是品牌,。我們可以很輕易地找到幾個很成功的商業(yè)品牌，他們將 logo 演繹得非常絕妙,，比如麥當(dāng)勞的大 M, 可口可樂,、迪斯尼的形象、被咬了一口的蘋果,、耐克的對號等等,。抽出點(diǎn)時間來看看這些品牌。在每個案例中你都能看到,，他們所包含的內(nèi)容遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過組成他們的單一的形狀或顏色,。你會把你的經(jīng)歷植入到這個品牌當(dāng)中。這個標(biāo)志是一個觸發(fā)你內(nèi)心中的與這個公司或產(chǎn)品相關(guān)的記憶或認(rèn)知的一個觸發(fā)器,。產(chǎn)品是什么,？百度百科的解釋是：產(chǎn)品是指能夠提供給市場，被人們使用和消費(fèi),，并能滿足人們某種需求的任何東西,，包括有形的物品、無形的服務(wù),、組織,、觀念或它們的組合。我們有聽到過人說“我不需要一個品牌,，我需要一個產(chǎn)品,。”這個說的人想表達(dá)他不需要麥當(dāng)勞,，他只是需要薯?xiàng)l,，任何的薯?xiàng)l都可以。他不需要惠普,，他只是需要一臺電腦或打印機(jī),，任何電腦或打印機(jī)都可以。他在想象他的消費(fèi)者會這樣去做,，但是我認(rèn)為他們不會,。比如說我走進(jìn)一家商店看著一臺打印機(jī)。如果他沒有品牌,，所有我能看到的就是這個產(chǎn)品,。我可以嘗試去計算一下是否值得去購買，手段就是評價一下他看起來怎么樣,、產(chǎn)品描述怎么寫,、并且他的價格如何,。所有我能看到的和購買的就是這個產(chǎn)品，完全不了解關(guān)于質(zhì)量,、材料,、準(zhǔn)確度以及人們使用它的訣竅、他的聲譽(yù)和對他使用壽命的期望,。當(dāng)我看到一個惠普打印機(jī),，我能夠看到他的樣子、他的產(chǎn)品描述,、他有多貴,，但是當(dāng)我看到他的 logo ，我能夠了解更多的除了冷冰冰的放在我面前的產(chǎn)品之外的更多的東西,。我這道這個產(chǎn)品背后的公司在過去的很多年來都是健康的,，并且充滿活力。我也知道惠普一直依靠正直,、誠信和出色的營銷,，成為了一個出色的企業(yè)。我同樣知道他長期以來堅持為消費(fèi)者提供高質(zhì)量和高價值的產(chǎn)品,，通過開發(fā)最具使用價值和創(chuàng)新的產(chǎn)品引領(lǐng)市場,，并且他們制造了強(qiáng)大的企業(yè)文化，以激發(fā)員工的責(zé)任感和榮譽(yù)感,。我可能能聯(lián)想到全部的亦或是其中的一部分,，總之在看到惠普商標(biāo)的時候，這些信息在我的腦海里不斷地涌現(xiàn)出來,。當(dāng)然,，有些時候我可能會冒險嘗試一個沒有牌子的打印機(jī)。其他人可能也是,，這很可能也是一個不錯的產(chǎn)品,。同時，在適當(dāng)?shù)臅r候?qū)︖@個產(chǎn)品的需求也慢慢消失,，或者他會變得過時,，并且其他產(chǎn)品可能取代他而更好的滿足我們的需求。這些沒有腦子的生產(chǎn)者隨后就需要生產(chǎn)出新的產(chǎn)品,，但如果他們實(shí)在不愿意在品牌上面投資,，他們就等于把他的第一個成功產(chǎn)品與后來者之間的聯(lián)系給切斷掉了。在消費(fèi)者心智中,，第一個成功產(chǎn)品上的東西不可能被傳遞到下一個產(chǎn)品上,，新產(chǎn)品必須完全的靠自己。那些“品牌無用論”者,，必須在每個新產(chǎn)品上都重新開始,。他們無法依靠品牌建立起長期的聲譽(yù)或成功的歷史。任何組織和公司想要獲得長遠(yuǎn)的成功,，就必須在品牌上去下功夫�,，F(xiàn)在讓我們從反方向來思考一下。一個品牌是否可以不依靠產(chǎn)品存在,？沒有產(chǎn)品你賣什么,？惠普最初是由兩個工程師創(chuàng)建的， Bill Hewlett 和 Dave Packard ,。當(dāng)他們剛開始創(chuàng)建他們公司的時候,，他們沒有任何詳細(xì)的產(chǎn)品創(chuàng)意。他們事實(shí)上根本不知道他們將做什么或賣什么,。他們最終還是找出產(chǎn)品來賣,，并且最終他們產(chǎn)品中的一個讓他們的公司成為了一個成功的公司，品牌也讓我們所熟知,。事實(shí)上,，他們并不是依靠一個產(chǎn)品開始的，而是一個品牌——就是他們的名字 Hewlett-Packard ,。因此,，沒有產(chǎn)品而創(chuàng)造一個品牌在理論上是可能的，但當(dāng)討論產(chǎn)品和品牌的時候,，很明顯,，我們并不是在討論一個只能“二選一”的問題。當(dāng)他們二者獨(dú)立存在的時候,，他們都是毫無意義的,。正確的公式是必須兼具好的產(chǎn)品支持和強(qiáng)力的品牌支撐。一個有效的品牌能讓一個產(chǎn)品不僅僅只是一個產(chǎn)品,，一個好產(chǎn)品也將展示出一個品牌而不僅僅是營銷或空洞的承諾,。他們一起構(gòu)建了持續(xù)成功的基礎(chǔ)。林友清認(rèn)為,，產(chǎn)品的成功把消費(fèi)者的注意力指向到這個支持品牌上來,，也因此提升和促進(jìn)了品牌的發(fā)展，在這個過程中我們創(chuàng)造了他的價值,。同時反過來,，品牌的成功和良好的聲譽(yù)也把消費(fèi)者的注意力引導(dǎo)到相同品牌下的其他產(chǎn)品，從而形成一個良性的循環(huán),，成功的企業(yè)也正是在這個過程中不斷發(fā)展和壯大,。產(chǎn)品是具體的，而品牌是連接消費(fèi)者與產(chǎn)品之間無形的關(guān)系,。產(chǎn)品時常地更新?lián)Q代,，品牌卻代表著不變的承諾,。品牌給消費(fèi)者的是信任、信心還有信念,，而不僅僅是冷冰冰的產(chǎn)品,。（林友清品牌學(xué)者、策劃人 [email protected] ）; 1179 次閱讀|0 個評論

沒有麥當(dāng)勞,會有今天的肯德基嗎?: 鳳兒過 2014-5-23 16:40; 導(dǎo)讀：肯德基麥當(dāng)勞是西式快餐的兩大巨頭,�,？系禄� 1987 年進(jìn)入中國餐飲市場，而麥當(dāng)勞在 1990 年進(jìn)入中國餐飲市場,，從此,，在中國餐飲市場上看到他們彼此廝殺的身影！在西式快餐的戰(zhàn)場上,，麥當(dāng)勞和肯德基僅僅是對手嗎,？對對方的僅僅只有威脅呢？葉茂中這廝曾說過：最好的戰(zhàn)略伙伴就是對手,，對手,，對手。孫子兵法有云：“不可勝在己,，可勝在敵”,，敵人對成功具有決定性因素。甚至可以說,，敵人越是強(qiáng)大,，勝利也來的越偉大。在我們越了解敵人之時,，也越了解市場,！因此，營銷戰(zhàn)略的第一步,，是要了解你的敵人,；了解的目的不是跟從和盲從，而是要建立起與其不同的策略,。完美的競爭戰(zhàn)略并不是要成為行業(yè)的第一,，而是要使自己做到與眾不同，難以復(fù)制,！麥當(dāng)勞如是,，肯德基也如是！想吃漢堡包的消費(fèi)者走進(jìn)了麥當(dāng)勞,，想吃炸雞的消費(fèi)者走進(jìn)了肯德基,！雖棋逢對手，但它們都了解對方，懂得在品牌混戰(zhàn)中,，要使得自己更加與眾不同,！競爭，讓自己變得更加強(qiáng)大,，更加的完美,！就比如“可口可樂”與“百事可樂”這樣一對競爭對手，在不斷的較量中,，銷售業(yè)績漲勢強(qiáng)勁,。可以說,，沒有麥當(dāng)勞,，也沒有今天的肯德基！從剛剛進(jìn)駐中國到上千家連鎖店的龐大規(guī)模,，肯德基和麥當(dāng)勞都以標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營理念與模式,，在中國市場上取得了巨大的成功，而他們的成功,，也為中國餐飲連鎖的建立和擴(kuò)張帶來了一些值得借鑒的可行性標(biāo)準(zhǔn),。對我們本土餐飲企業(yè)來講，不一定是壞事,！反而,，能從它們的身上學(xué)到更多西方的先進(jìn)的經(jīng)營理念和模式！所以說,，對手,，敵人能鞭策著企業(yè)品牌朝著更好的方向發(fā)展！學(xué)習(xí)敵人,，判斷敵人,，思考敵人，以致能打擊敵人,，戰(zhàn)勝敵人,。不過，首先要搞清楚你的敵人究竟是誰,？那你的敵人是誰呢,？本文來自葉茂中品牌課程，轉(zhuǎn)載（ http://www.huaxi2007.com ）請注明出處; 個人分類: 辦公家具定制|651 次閱讀|0 個評論

品牌定位：一步到位與步步為營: 熱度 7 思翰 2014-5-19 15:14; 品牌是在企業(yè)與消費(fèi)者頻繁的價值交換中逐漸形成的,。品牌失去了價值,，也就失去了存在的基礎(chǔ)。從品牌價值角度出發(fā),，我們在品牌實(shí)操中也就可以將品牌定位分為三個層次,。第一層次，通過產(chǎn)品屬性來進(jìn)行定位,，即明確產(chǎn)品是什么,，能干什么,、給什么人用的，應(yīng)該在什么時候用,。這個層次的定位是最基礎(chǔ)的定位,。第二層次，在產(chǎn)品屬性的基礎(chǔ)上,，將產(chǎn)品功能價值與消費(fèi)者渴求的利益聯(lián)系起來,。通過強(qiáng)調(diào)利益而成功的打造品牌的企業(yè)很多如強(qiáng)調(diào)“沒有蛀牙”的高露潔，以“安全”著稱諸城的沃爾沃,，以為宗旨的聯(lián)邦快遞等,。第三層次，是圍繞產(chǎn)品給消費(fèi)者創(chuàng)造的情感體驗(yàn)來訴求價值,，定位品牌,，是品牌定位的最高層次。如訴求“可以品味的歷史”,、“新一代的選擇”,、“好麗友、好朋友”,、“歡樂時刻,，盡在麥當(dāng)勞”等眾多品牌。在品牌定位實(shí)操中,，幾乎所有的決策者,、營銷人都認(rèn)為第三層次是強(qiáng)定位思維模式，第二層次次之,，對第一層次更多的時候表示不懈,。造成這一現(xiàn)象的原因大體與急功近利、盲目跟風(fēng)的心理脫不了干系,。做品牌與做人的道理是完全一樣的,。一個 6 歲的小學(xué)生雖然可能擁有初中生的知識水平，但這畢竟知識少數(shù),，大多人還是需要從小學(xué)一年級開始,，一年一個臺階的升學(xué)，品牌也是如此,。一個品牌該采用何種層次的定位,，并不是由決策者、營銷人拍腦袋所決定的,，它受制于品牌所處的生命周期,、產(chǎn)品屬性集市場需求的強(qiáng)弱程度、市場競爭的激烈程度、市場發(fā)展的快慢程度等因素,。如果一味的以“圍繞產(chǎn)品給消費(fèi)者創(chuàng)造的情感體驗(yàn)來訴求價值,，定位品牌”，會讓產(chǎn)品動銷速度變的緩慢,，增加品牌運(yùn)營費(fèi)用,，令企業(yè)背上沉重的包袱，就像那些每天課外輔導(dǎo)班不斷,，忙著考級,、參加奧數(shù)的孩子一樣。 “定位沒有好與壞之分,，只有合適與不合適之別”,。三種具定位模式在市場競爭中都有著不可替代的作用，它需要從市場競爭環(huán)境,、市場需求趨勢,、目標(biāo)群體價值觀,、認(rèn)知習(xí)慣,、消費(fèi)行為及企業(yè)所擁有的社會資源等多個方面進(jìn)行綜合考量后確定。例如,，對于一個第一次在市場上出現(xiàn)或顛覆消費(fèi)者以前解決需求方法的產(chǎn)品,，為了便于公眾的認(rèn)知，通過產(chǎn)品屬性來明確“產(chǎn)品是什么,，能干什么,、給什么人用的，應(yīng)該在什么時候用”是必不可少的,。如果這一環(huán)節(jié)缺失,，就很難用簡短、精煉且言之有物的文字或圖形準(zhǔn)確的描述產(chǎn)品,，使企業(yè)在招商,、推廣、傳播上帶來困境,，造成事倍功半的結(jié)果,。如果說第一層次的定位思維模式是產(chǎn)品認(rèn)知的根本，第二層次的定位思維模式則是產(chǎn)品動銷的動力,。在市場競爭中,，誰能更快、更頻繁的與消費(fèi)者完成價值交換,，誰就能在競爭中勝出,。如今，眾多企業(yè)倒在高喊差異化，但是其所說的差異化僅僅是產(chǎn)品外形,、功能,、表現(xiàn)方式、傳播訴求等粗淺層次的差異化,，而非能夠直擊人心的價值差異化或利益差異化,。至于第三層次的定位思維，完全是建立在第一層次和第二層次定位思維之上的,。很多時候,，具有一定時代領(lǐng)先性的科技類、概念類或創(chuàng)新類產(chǎn)品并不適合此種定位思維模式,。此外,，想當(dāng)然的“通過情感體驗(yàn)來訴求價值”是第三層次定位思維的大敵。例如,，市場上有以一個做小面包的品牌,，其訴求是“歐洲媽媽的味道”便是沒有準(zhǔn)尊消費(fèi)者認(rèn)知習(xí)慣的代表，畢竟作為一個中國消費(fèi)者,，幾乎沒人能夠?qū)Α皻W洲媽媽的味道產(chǎn)生聯(lián)想”,。尊重客觀事實(shí)是第一位的，這需要從企業(yè),、產(chǎn)品,、消費(fèi)者及競品的實(shí)際情況出發(fā)。即使要以知名品牌為目標(biāo)參照物進(jìn)行定位,，也要通盤考慮該品牌如何從普通走向知名的全過程,，而不能僅以知名品牌今天的定位表述作為參考或模仿對象。 “今年過年不收禮,，收禮只收腦白金”,，腦白金的確主打送禮，但是如果你要退出一款類似的新品,，從市場導(dǎo)入期就像腦白金一樣“通過情感體驗(yàn)來訴求價值”,，那便與自絕生路無疑。要知道,，從江陰縣起,，迄今為止腦白金已經(jīng)完成了上述三個層次定位思維的全過程，一步步在走到今天的,。在實(shí)操中,，是一步到位的選取第三層次定位思維模式，還是步步為贏注意經(jīng)歷過三種定位思維模式,，需要經(jīng)營者,、營銷人慎重考慮,，請勿盲目決策。; 1919 次閱讀|1 個評論

麥當(dāng)勞在華再謀變: 熱度 2 林岳 2014-5-8 02:07; 新金融記者張沙莎　　4月底,，麥當(dāng)勞在中國內(nèi)地的第2000家門店已在天津開業(yè),。比起競爭對手逼近5000家門店的規(guī)模，這并不是什么值得驚艷的數(shù)字,；但是對麥當(dāng)勞中國自己而言,，這意味著，用前18年時間來開第1000家店的“保守者”,，如今用5年的時間完成了第二個1000家店的實(shí)現(xiàn),。從這個程度來講，這個店的標(biāo)志性意義,，甚至更大于該門店本身的實(shí)際意義,。　　擴(kuò)張　　“4月底開業(yè)的第 2000 家餐廳將成為我們業(yè)務(wù)發(fā)展的里程碑�,！丙湲�(dāng)勞（中國）有限公司首席執(zhí)行官曾啟山在第2000家麥當(dāng)勞中國內(nèi)地門店開業(yè)前便作出定調(diào),。　　麥當(dāng)勞中國方面向新金融記者解釋道，“2000”這個數(shù)字意義深遠(yuǎn)：“在中國我們用18年時間開了1000家餐廳,，后1000家只用了5年時間,。2013年我們新增了270家餐廳，這一紀(jì)錄使中國內(nèi)地地區(qū)一躍成為麥當(dāng)勞系統(tǒng)內(nèi)開店增速最快的市場,�,！� 　　就麥當(dāng)勞在華發(fā)展脈絡(luò)本身來看,，增勢確實(shí)明顯,。自2008年以來，得來速汽車餐廳的數(shù)量增長了10倍,，已經(jīng)超過240家,；在2009年還在中國市場屈指可數(shù)的麥咖啡品牌，如今已經(jīng)實(shí)現(xiàn)每三家門店中就有一家,，在華總數(shù)超過700家,。　　“我們希望繼續(xù)延伸這種開店趨勢，爭取在2014年開設(shè)約300家餐廳,�,！痹谠鴨⑸娇磥恚瑸榱俗岥湲�(dāng)勞在中國發(fā)展最大,，“必須哪里有顧客,，就在哪里建立餐廳�,！� 　　而若結(jié)合其競爭對手的情況來看,，麥當(dāng)勞在華的腳步仍舊顯得有些遲緩,。老對手肯德基的數(shù)字是，截至2013年12月底,，肯德基在中國超過900個城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)擁有4500余家餐廳,。除此之外，一度被擠出一線城市的德克士,，也在去年從門店規(guī)模上超越了麥當(dāng)勞,。截至去年年底，德克士在中國內(nèi)地的門店數(shù)量超過2000家,，成為中國市場上僅次于肯德基的第二大西式連鎖快餐品牌,。　　雖然在麥當(dāng)勞中國方面看來，只會考慮競爭者的狀況,，并不擔(dān)心它們的數(shù)量,，且堅持“要以合適的方式來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)”，但是凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳卻向新金融記者坦言：“麥當(dāng)勞是被逼出來的策略轉(zhuǎn)變,�,！� 　　就在一個月前，競爭對手肯德基也宣布推出全新策略,，將今年定為“史無前例”的革新年,，并深入渠道下沉；在二三線市場取得階段性勝利的德克士近期則表示將重新殺回一線市場,，希望在一線城市與麥當(dāng)勞,、肯德基展開競爭。　　顯然,，麥當(dāng)勞中國有必要為加速追趕身前的肯德基和對剛剛實(shí)現(xiàn)超車的德克士進(jìn)行敲山震虎做個姿態(tài),。畢竟，用中國著名特許經(jīng)營專家李維華的話來講：“連鎖經(jīng)營講究的就是一個規(guī)模優(yōu)勢,，門店數(shù)量在競爭中的價值不容小覷,。” 　　當(dāng)然,，數(shù)量也并不能代表一切,。“規(guī)模當(dāng)然是一個優(yōu)勢,，但更重要的是品牌的影響力,，以及能否適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鲎兓男枨蟆,！绷衷乐赋�,，對于漢堡、薯?xiàng)l等洋快餐來講,，消費(fèi)者并沒有太高品牌忠誠度,，甚至可能會因?yàn)橐患也蛷d沒有位置而選擇去競爭對手的餐廳就餐,。因而，向消費(fèi)者傳遞出文化和品牌訴求,，做一家最懂中國人的快餐公司,，才是拉動市場的核心。　　在麥當(dāng)勞的最新動作中,，顯然也注意到了這一點(diǎn),。曾啟山表示，為了發(fā)展更好,，麥當(dāng)勞中國必須建造外觀有吸引力的產(chǎn)品,，并創(chuàng)造新的品牌。4月18日起,，長達(dá)3分鐘的最新品牌廣告開始在央視一套播出,，時間緊跟在《新聞聯(lián)播》之后。對麥當(dāng)勞而言,，廣告的長度和購買播出的時間段都是罕見的,。據(jù)WPP PLC旗下的媒體購買機(jī)構(gòu)Group M估計，該時段的廣告成本大約為13.1萬美元,�,？梢婝湲�(dāng)勞中國為此輪造勢下的本錢不小。　　加盟　　一直以來,，連鎖企業(yè)快速擴(kuò)張的最有效手段之一便是特許經(jīng)營,。眼下，麥當(dāng)勞中國也終于在此提速,。　　“麥當(dāng)勞于2008年首次在中國開展特許經(jīng)營業(yè)務(wù)時只有3位被特許人,，至2013年底，這一數(shù)目已增至46位,。麥當(dāng)勞的未來目標(biāo)是將特許經(jīng)營的比例從2013年的12%提升到2015年的20%到25%,。”這是麥當(dāng)勞中國方面第一次對外公布其在特許經(jīng)營上的明確部署,。　　一直以來，在全球范圍內(nèi),，麥當(dāng)勞是以特許經(jīng)營為主導(dǎo)的公司,，全球80%的麥當(dāng)勞餐廳是特許經(jīng)營餐廳，每年的特許經(jīng)營費(fèi)用能為集團(tuán)總利潤貢獻(xiàn)兩成以上,。但是在中國市場,，其特許經(jīng)營腳步走得并不是很急。　　2003年,，麥當(dāng)勞首度在華嘗試加盟業(yè)務(wù),，并從當(dāng)時主動應(yīng)征的1000余名加盟者中選中了天津一位投資者進(jìn)行試水,，隨著加盟者的退出，麥當(dāng)勞最終收回經(jīng)營權(quán)并終止了加盟業(yè)務(wù),；3年后,，麥當(dāng)勞從沈陽、無錫,、義烏挑選過3塊試驗(yàn)田,，但最終也是無疾而終；直到2010年,，麥當(dāng)勞才正式在官網(wǎng)上打出“特許經(jīng)營”的相關(guān)信息,，全面啟動；一年后,，麥當(dāng)勞在云南展開發(fā)展式特許經(jīng)營工作,，率先開放一個區(qū)域進(jìn)行區(qū)域加盟試水；隨后,，廣東,、福建、四川等地開放傳統(tǒng)特許經(jīng)營業(yè)務(wù),，即開放個人加盟業(yè)務(wù),；去年底，上海,、深圳也被列入了麥當(dāng)勞最新的特許經(jīng)營開放地區(qū)名單,。　　李維華曾告訴新金融記者，麥當(dāng)勞此前之所以對在華開放特許經(jīng)營始終持謹(jǐn)慎態(tài)度,，一個主要原因是,，中國商業(yè)市場誠信度相對較低，且法制不夠健全,，品牌一旦受到加盟商泄密等違規(guī)行為侵害時,，存在無法維權(quán)的隱患與風(fēng)險。但是如今看來,，這樣的顧慮顯然低過了擴(kuò)張的需求,。　　 “肯德基、德克士,、賽百味等企業(yè)的勢頭都很猛,，尤其德克士，一來不與麥當(dāng)勞,、肯德基正面對抗,，二來把握了二三線城市快速增長的需求，超越麥當(dāng)勞很正常,，如果麥當(dāng)勞不把握二三線甚至三四線城市機(jī)會的話,，那么可能不但趕超肯德基有問題,，甚至還有可能會有對手超越它�,！绷衷辣硎�,。　　而事實(shí)上，麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營目光并不僅僅停留在二三線城市上,。一方面,，對于一些偏遠(yuǎn)的內(nèi)陸城市，麥當(dāng)勞將繼續(xù)通過發(fā)展式特許經(jīng)營來開拓市場,，以緩解公司對現(xiàn)金流的需求和壓力,，同時分?jǐn)傄徊糠纸?jīng)營風(fēng)險；另一方面,，對于上海,、深圳等一線城市，麥當(dāng)勞也展開了傳統(tǒng)特許經(jīng)營業(yè)務(wù)的開放工作,，這是除江蘇,、廣東、福建,、四川之外,，一線城市首次開放個人加盟業(yè)務(wù)。　　值得一提的是,，即便在加盟業(yè)務(wù)上更顯義無反顧的肯德基,，對于北京、上海等部分一線城市也持不放開加盟業(yè)務(wù)的態(tài)度,。畢竟,，一線城市開店密度飽和，且市場競爭激烈,，縱然機(jī)會不小,，但風(fēng)險同樣很大。　　即便如此,，曾啟山依然堅持：“6年前,，我們在中國的外圍城市開始嘗試特許經(jīng)營模式；現(xiàn)在,，我們會向一線城市推進(jìn),。”由此來看,，麥當(dāng)勞中國此番加碼特許經(jīng)營業(yè)務(wù)的決心可見一斑。　　改變　　從某種程度來說,，特許經(jīng)營的進(jìn)一步開放,，越來越多本地投資者的吸納,，釋放了麥當(dāng)勞在華本土化進(jìn)程愈發(fā)深入的信號。　　不得不說,，在中國市場,，門店規(guī)模、加盟業(yè)務(wù)及本土化是麥當(dāng)勞中國曾長期被外界詬病的幾大問題,。而如今的再發(fā)力顯然也是三位一體的同時提速,。　　需要承認(rèn)的是，近年來,，麥當(dāng)勞中國在本土化進(jìn)程上一直在努力進(jìn)行著調(diào)整,。在過去，麥當(dāng)勞在華講究的是“洋范兒”,，是麥當(dāng)勞立場和歷史的傳承性,；而如今，麥當(dāng)勞中國已明確表態(tài),，雖然作為一家漢堡公司,，其清楚地知道自己的核心是什么，但他們也越來越深刻地認(rèn)識到,，提升品牌在中國的相關(guān)性是一件何等重要的事情,。　　從菜單的變化上來看，麥當(dāng)勞的本土化取得了一定成就,，除了巨無霸,、薯?xiàng)l等傳統(tǒng)的全球核心類產(chǎn)品及牛肉產(chǎn)品、辣的產(chǎn)品等傳承性產(chǎn)品,，本地化產(chǎn)品陣容已愈發(fā)壯大——從麥辣雞腿堡,、麥辣雞翅，到米飯,、豆?jié){,、油條、煎餅,，甚至中秋的月餅,。　　從人才的本土化來看，以往的麥當(dāng)勞中國高層當(dāng)中,，100%都是外國人,，而如今，區(qū)域市場的領(lǐng)導(dǎo)全部實(shí)現(xiàn)了本土化,，本土高管的比例達(dá)到了50%,。據(jù)了解，麥當(dāng)勞中國的員工數(shù)在5年內(nèi)增長超過了5倍以上，為了跟上中國擴(kuò)張腳步而建立的麥當(dāng)勞第七所漢堡大學(xué),，僅2013年就提供了2000名畢業(yè)學(xué)員,。　　如今，麥當(dāng)勞中國還把本土化的文章做到了餐廳設(shè)計上,。近日,，首家“EATERY”餐廳在廣州天河區(qū)中心地帶開張，據(jù)體驗(yàn)者介紹,，在這個由蒸籠元素的吊燈,、算盤造型的隔斷等中國風(fēng)元素組成的餐廳里，麥當(dāng)勞傳統(tǒng)門店的痕跡輕描淡寫了很多,。這個專為中國旗艦餐廳創(chuàng)造的設(shè)計,，正應(yīng)了曾啟山“我們的業(yè)務(wù)不僅在中國制造，還要為中國創(chuàng)造”的論斷,。　　 “融入中國元素的門店風(fēng)格,，是麥當(dāng)勞推動本土化進(jìn)程很重要的一個舉措，但希望這是一個好的開始,，而不僅僅是‘蜻蜓點(diǎn)水’,。”在林岳看來,，本土化并不是簡單地改變裝修,，而是要巧妙地從店面裝飾，到菜品的搭配,，再到飲食理念的輸出,，全方位立體地來塑造一個中國氛圍。　　值得注意的是,，在這家中國風(fēng)餐廳中,，麥當(dāng)勞甚至選用了從空間上來講并不是最有效的大圓桌布局，對于講求快節(jié)奏,、追求翻桌率的快餐廳來說,，似乎頗有“違和感”。　　這并不是麥當(dāng)勞第一次顯現(xiàn)出對慢節(jié)奏與休閑體驗(yàn)的青睞,。無論是對麥咖啡品牌的大力扶持與推廣,，還是舊店面的翻新與改造，麥當(dāng)勞中國大有擺脫快餐標(biāo)簽的意味,。　　有跡可循的是,，在大本營美國，麥當(dāng)勞的“脫快”更為明顯,。在美國,，麥當(dāng)勞的麥咖啡已開始嘗試供應(yīng)免費(fèi)咖啡，借此來幫助麥當(dāng)勞進(jìn)一步向咖啡館轉(zhuǎn)型。為了讓餐廳看起來更現(xiàn)代化,，美國半數(shù)的麥當(dāng)勞餐廳將會重新設(shè)計,，新餐廳的設(shè)計將會引入更多的位置,，麥當(dāng)勞希望這樣的改變能與星巴克和帕納拉(美國一家與星巴克競爭的面包店)競爭,。　　 “這次麥當(dāng)勞的這些變革的方向是好的，因?yàn)閷湲?dāng)勞來說,，在中國市場的腳步落后競爭對手太多,，后知后覺總比不知不覺好，中國市場還是有很大空間的,�,！绷衷乐赋觯颓熬皝砜�,，眼下的諸多變化只是麥當(dāng)勞在中國加速追趕肯德基的開始,，至于態(tài)勢能否扭轉(zhuǎn)，還要看麥當(dāng)勞下一步的策略,，而未來衡量二者格局能否發(fā)生轉(zhuǎn)變的因素,，終歸還是要看門店數(shù)量、營銷手段,、新菜品推出速度等方面的綜合考量。　　顯然,，對麥當(dāng)勞中國來說,，如今迎來的，是一個好的開始,，也是一段更長的道路,。; 895 次閱讀|0 個評論

群狼混戰(zhàn),誰與爭鋒?: 鳳兒過 2014-4-28 16:10; 中國餐飲市場到底有多大？葉茂中這廝曾說是七萬億的蛋糕,，如今看來,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超于了這個額度！蛋糕龐大,，餐飲企業(yè)品牌爭先恐后地?fù)屨�,，其中不乏洋品牌,，比如麥�?dāng)勞,，肯德基,，東方既白,，吉野家,，必勝客,，味千拉面等洋品牌,，先后進(jìn)軍中國市場,，成功搶占,，各大門店在中國的土地上鋪天蓋地的開,！當(dāng)然,，除了洋品牌,，還有我們本土餐飲品牌！在這里,，我就不一一而足了,！餐飲市場的現(xiàn)況，可謂了群狼混戰(zhàn),，為了搶占更多的蛋糕,，各大餐飲品牌都使出渾身解數(shù)。曾有人問,，如此激烈的競爭,，到底還要不要進(jìn)這個行業(yè)呢？每個人都在抱怨過度激烈的競爭,，甚至有些企業(yè)為了規(guī)避競爭,，經(jīng)常涉足過于偏僻的市場，但沒有對手的市場是不是就是好市場呢,？別忘了,，營銷就如同戰(zhàn)爭，真正的目的就是掠奪資源,，占領(lǐng)消費(fèi)者的腦袋和口袋,。沒有對手，也往往意味著沒有市場,。林中獵人太多雖然導(dǎo)致爭奪,，但跑到?jīng)]有獵物的地方去打獵更加沒有意義。而看似競爭激烈的餐飲市場,，真的就沒有絲毫的機(jī)會嗎,？一個品牌無法解決消費(fèi)者的所有需求，也無法解決所有消費(fèi)者的所有需求,！而這就是機(jī)會,！看似沒有機(jī)會的餐飲市場，仍然有人找到了機(jī)會,，它就是素餐,，這意味著什么呢,？隨著生活的進(jìn)步，人們對吃的要求越來越高,，希望不僅能吃的好,，也能吃的精，還能吃的健康,！從某種意義上來講,，素食比肉食來健康的多！但,，喜歡素餐的人,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止是追求健康的，也有其他的需求,！恰恰就是這些需求，讓素餐加快了步伐,！至于素餐最后能不能催生一個強(qiáng)勢品牌,，這是肯定的！至于多長時間,，這是后話了,！可見，在這個瞬息萬變的市場環(huán)境中,，誰能笑到最后,？不僅要看實(shí)力,，也要看策略,！更多內(nèi)容，請關(guān)注我們,！本文來自葉茂中品牌課程,，轉(zhuǎn)載（ http://www.huaxi2007.com ）請注明出處！; 個人分類: 辦公家具定制|533 次閱讀|1 個評論

改變世界的十大品牌: 國際連鎖協(xié)會 2013-12-4 17:47; 從快餐到快時尚,，從玻璃電話到信用卡,，一些品牌并不僅僅改變了我們的消費(fèi)習(xí)慣，更決定了我們是誰,。這些品牌家喻戶曉,，不僅流行于美國，還遍布全球,。接下來國際連鎖企業(yè)管理協(xié)會和大家一起來看看他們是怎樣做到的,。 1、亞馬遜和傳說中相反,，亞馬遜公司的創(chuàng)始人及現(xiàn)任董事長兼CEO——JeffBezos并不是事事都能做對,。 1994年,，他辭掉在華爾街的工作并遷往西雅圖，然后在那里開創(chuàng)了一家網(wǎng)上零售公司,，當(dāng)時他給這家公司起的名字是Cadabra,，但當(dāng)有人將其與意為“尸體”的“cadaver”一詞相混淆時，Bezos改變主意并選擇亞馬遜——“Amazon”為公司的名稱,。這個名字在許多方面都是恰到好處的,。貝索斯之所以選擇它是因?yàn)榘醋帜疙樞颍癆mazon”能夠在網(wǎng)站搜索表中第一個顯示,，另外,，這個單詞也同時包含著字母“a”和“z”，象征著亞馬遜公司終有一天能夠銷售所有種類的產(chǎn)品并遍布全世界,。而今,，亞馬遜的確做到了這些。需要一臺割草機(jī)嗎?阿司匹林藥片呢?或者是給你的狗買件毛衣?要不要電子書并在亞馬遜的Kindle閱讀器上閱讀?只需要在亞馬遜的網(wǎng)站上點(diǎn)擊幾下,，這些產(chǎn)品中的任何一項(xiàng)都會是你的,。不難去猜想這套方案是怎樣運(yùn)作成功的。如同狄更斯筆下的小人物那樣的勞動力喋喋不休地抱怨著,，并使夫妻經(jīng)營的商店最終破產(chǎn),，而亞馬遜卻成為統(tǒng)治全球電子商務(wù)的王國。它的電腦每秒大約可以收到35份訂單,，這些商品由美國的18個州以及來自從哥斯達(dá)黎加到盧森堡公國的14個國家的倉庫來供應(yīng),。今天的亞馬遜銷售大約有700億美元，今年早期亞馬遜發(fā)生的一起其網(wǎng)站有49分鐘無法正常運(yùn)行的事故便直接導(dǎo)致了超過6百萬美元的巨額損失,。貝索斯曾說過,，“品牌就如同快干水泥”——你必須進(jìn)行創(chuàng)新并使他們有快速的進(jìn)展。在這種理念的推動下,，亞馬遜已經(jīng)發(fā)展得比任何人預(yù)想中的都要好了,。 2、Facebook 和人們猜想的相反,， Facebook 的創(chuàng)始者M(jìn)arkZuckerberg在哈佛并不是計算機(jī)科學(xué)專業(yè),，他學(xué)的是心理學(xué)。但也許這是唯一合適的,。Facebook,，這個他在9年以前創(chuàng)建的價值1130億美元的社交網(wǎng)絡(luò)，已經(jīng)完全重新定義了它6.5億活躍用戶社交,、約會,、購物和生活的方式。盡管是一個社交天才,，年輕的Zuckerberg從未真正預(yù)想到這個品牌能夠發(fā)展到這個地步�,，F(xiàn)在人們所熟知的Facebook最初僅僅是為了使大學(xué)生在網(wǎng)上找到彼此的,。不過，F(xiàn)acebook發(fā)展很快,，不久便蔓延到了哈佛校園之外,。這個應(yīng)用程序在開展6個月之后，已經(jīng)成功擁有了1百萬的用戶,。 Facebook,，這家擁有15%的利潤率以及69億美元收入的公司，儼然變成了社交媒體的網(wǎng)站,。大約有1500萬個公司在他們的營銷過程中使用Facebook這一品牌,，因?yàn)樗麄兇瓜言谶@個網(wǎng)站上的1.55億個美國用戶。18到34歲的成年人中48%的人每天早上的第一件事便是瀏覽Facebook網(wǎng)站,，并且每20分鐘就會有1百萬個鏈接被分享,，可見商機(jī)巨大。十三分之一的人口使用Facebook,，但其中僅有30%在美國,。Facebook最大的用戶群在歐洲和亞洲，這些都是是美國一些品牌極力追求的消費(fèi)者的家鄉(xiāng)所在,。 Facebook似乎知道所有答案，實(shí)際上,，我們也是從這個網(wǎng)站上得到以上這些數(shù)據(jù)的,。 3、Gap 1969年,，DonFisher不能找到一條合適的牛仔褲,，于是這位舊金山的房屋建筑商走訪了城里的每一家百貨商店，四處尋找腰圍為34英寸,、內(nèi)接縫為31英寸尺碼的Levi’s品牌的牛仔褲,。但是他沒有找到，因?yàn)樗械膸齑娑际蔷a的,。這件事使他深受啟發(fā)：要是有人提供所有的風(fēng)格,、顏色和尺碼會怎樣?這是否意味著在同一屋檐下的LeviStraussCo.也會被迫提供呢? 于是，F(xiàn)isher租借了一家店面并起名為“TheGap”,。人們因其多樣的選擇和相對低廉的價格而異常興奮,、紛紛購買，F(xiàn)isher估計有朝一日他也許能在舊金山開10家這樣的店,。現(xiàn)今,， TheGap 對外宣稱其品牌在全球有3400家分店，如果把其店面窗戶首尾連接起來,，大約有10英里長,。但是TheGap并不是單純的服裝連鎖店，它還憑借著單品類聚焦,、價格大眾化以及選擇多樣化的優(yōu)勢成為專營零售這一想法的先驅(qū)者,。這標(biāo)志著零售行業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了從人們在百貨商店尋找適合自己的衣服,，到今天零售商主動推出滿足大多數(shù)人所需求的商品的轉(zhuǎn)變,。從上世紀(jì)60年代起，TheGap發(fā)生了許多改變�,，F(xiàn)在的TheGap在銷售品牌牛仔褲的同時不再銷售錄音帶,，而是成為一家橫向整合的公司，其旗下品牌的產(chǎn)品價格有的比它自己要高,，例如BananaRepublic,，有的比它自己要低一些，例如OldNavy,。今天,，在90個國家里任何人只要有少量的美元、英鎊或盧比,，他都有可能在TheGap里面找到適合自己穿的東西——即使是有著31英寸內(nèi)接縫的牛仔褲,。 4、HBO 在1972年一個陰沉的冬日,，一個名為HBO的新電視頻道依托蜿蜒在早期曼哈頓城下人行道上的并不成熟電纜系統(tǒng)走進(jìn)了人們的生活,。在 HBO 播放首輪電影時，它向地方性電視臺饋送電視節(jié)目的微波比較差,，存在著嚴(yán)重的地域局限,。于是那時擁有20%股份的Time-Life公司便決定通過衛(wèi)星傳播進(jìn)行一次冒險，即播送拳擊比賽“馬尼拉的震顫”,，在這場拳擊賽中,，阿里和弗雷澤進(jìn)行了14輪的激烈比拼。那天是1975年10月1日,，人們從那時起突然都想收看HBO了,。到1982年為止，有980萬的觀眾收看這一頻道,，在接下來的一年中達(dá)到了1340萬人,。即使是這樣，HBO發(fā)展得并不順利,。它受到了來自于錄音機(jī)的競爭,，然后是美國電視網(wǎng)Showtime，接下來是按次計費(fèi)制度,，后來網(wǎng)絡(luò)也使這個頻道以包月費(fèi)為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)計劃受到挑戰(zhàn),，但是HBO最終取得勝利并重新定義了客戶對于“電視娛樂可以是什么”的期待,。在80年代生產(chǎn)一些喜劇特別節(jié)目以及被制作成電視的電影之后，HBO于1998年推出《欲望都市》,，這是比電視上任何其他節(jié)目更迷人的劇集,。之后，隨著1999年《黑道家族》的首次亮相,，我們可以得知一個毋庸置疑的消息：HBO是為了娛樂整個星球,。現(xiàn)今，HBO逐漸推出像《大西洋帝國》,、《權(quán)力的游戲》這樣的電視劇以及《燭臺背后》這樣的原創(chuàng)電影,，贏得27項(xiàng)黃金時段艾美獎并擁有1.14億的全球消費(fèi)者，這個以“這不是電視,，這是HBO”為口號的頻道的確形成了一場聲勢浩大的文化海嘯,。 5、麥當(dāng)勞在1952年,，麥當(dāng)勞是由麥克唐納兄弟以免下車餐館的形式經(jīng)營著,，這兩兄弟憑借著美味的漢堡和快速的服務(wù)在加利福尼亞州的圣貝納迪諾縣非常出名。奶昔制造商的推銷員RayKroc第一次見到這家店的時候就發(fā)現(xiàn)它個好東西,，并以在當(dāng)時看來十分慷慨的270萬美元從他們手中收購,，而在今天，遍及全世界的34000家麥當(dāng)勞每個小時的收益都要超過這個數(shù)字,。即使你從未品味過基本牛肉漢堡和煙肉蛋漢堡,，這個在世界上排名第一的漢堡連鎖店無疑會以某種方式觸及到你的生活。標(biāo)準(zhǔn)化的菜單,、自助服務(wù)站、調(diào)味品站,、特許經(jīng)營權(quán),、公開交易餐廳股票，甚至企業(yè)文化本身(由1961年創(chuàng)立的漢堡大學(xué)體現(xiàn))都是由麥當(dāng)勞帶給你的,。麥當(dāng)勞在119個國家中均有營業(yè),，從業(yè)人員達(dá)到180萬人，它對全球貿(mào)易是如此的重要以至于經(jīng)濟(jì)學(xué)家用巨無霸漢堡的價格來衡量外國貨幣,。這個品牌的連鎖店形成了強(qiáng)有力的文化影響,。在孩子們的認(rèn)知中，麥當(dāng)勞叔叔真的成了僅次于圣誕老人的存在嗎?答案應(yīng)該是肯定的,。 1990年1月31日,代表著西方資產(chǎn)階級快餐文化的蘇聯(lián)第一家麥當(dāng)勞餐廳在莫斯科盛大開業(yè)時,，人們?yōu)榱四軌蚱穱L到這種在電視、電影以及報刊雜志上經(jīng)常聽說過的快餐而大排長龍,，這說明麥當(dāng)勞在某種程度上有助于結(jié)束冷戰(zhàn),。同時,，香港麥當(dāng)勞餐廳也推出了婚禮套餐，費(fèi)用僅需260美元,，在麥當(dāng)勞舉辦婚禮足以可見這里對他們的特殊意義,。毫無疑問，麥當(dāng)勞金色的拱門支撐起了我們世界的一部分,。 6.星巴克也許你會忽略它,，哈勃數(shù)據(jù)今年夏季發(fā)布了一項(xiàng)讓人大跌眼鏡的關(guān)于星巴克的數(shù)據(jù)：在紐約的124家星巴克中有68家在相鄰的兩個街區(qū)內(nèi)。另一項(xiàng)數(shù)據(jù)也讓人很驚訝：星巴克咖啡公司1971年在西雅圖由一家門店發(fā)展起來,，現(xiàn)在全美已有超過11,000家門店,，它在全球有更大的版圖，在61個國家有超過17,500家門店接受大量訂單,。它們銷售的咖啡量巨大——事實(shí)上去年銷售額達(dá)到132.9億美元,。但也許星巴克最精明的地方在于把咖啡的地位提升到讓普通的顧客愿意為一杯咖啡花幾美元(或英鎊或墨西哥幣)的程度。2012年星巴克引進(jìn)的哥斯達(dá)黎加FincaPalmilera咖啡,，JimmyKimmel把這種混合咖啡稱為“一種讓你知道自己有多蠢的試驗(yàn)品”,。但是，我們還是為此買單了,。星巴克的顧客不僅每個月平均為這個產(chǎn)業(yè)鏈“贊助”6次,，其中20%光顧次數(shù)最高的人每個月甚至買16次，星巴克有眾多自創(chuàng)“術(shù)語“,，例如“超大杯”(trenta),，“星冰樂”(Frappuccino)，“低咖啡因咖啡”(Half-caf),，很多人對此并不感冒,。但是在批評星巴克隨意創(chuàng)造詞匯之前，想想這個產(chǎn)業(yè)鏈也帶來了不斷進(jìn)步的實(shí)踐,，采用了強(qiáng)調(diào)道德感的采購標(biāo)準(zhǔn),，給員工帶來了健康福利——公司對此每年付出高達(dá)3億美元。這些是值得細(xì)細(xì)體會的,。 7.iPhone 那個時刻深深銘刻在每一個科技愛好者的記憶里,。2007年1月9日，蘋果公司創(chuàng)始人史蒂夫Ÿ喬布斯在舊金山的莫斯康展覽中心舞臺上,，給附近的星巴克打電話訂購了4,000杯外帶拿鐵,。觀眾都瘋狂了，因?yàn)樗麄冋谝娮C奇跡的一刻,。那是用iPhone公開撥打的第一個電話,。沒人計算過從那以后iPhone撥出了多少個電話，但蘋果公司已經(jīng)銷售了超過3.8億個iPhone。事實(shí)上,，iPhone變成了一種非常受人喜歡(對很多人來說,，甚至必不可少)的小玩意，很難相信它出現(xiàn)了才6年時間,。作為一個科技品牌,，iPhone的發(fā)展讓人捉摸不透。在這個“顛覆性的神奇產(chǎn)品”揭開面紗的74天后,，蘋果公司已經(jīng)賣出了超過100萬部iPhone,。 2010年首秀后3天內(nèi)，iPhone4已經(jīng)銷售了超過170萬部,，即使2011年(喬布斯去世那年)三星的Galaxy銷量超過iPhone,，那也只是在錘煉一個已經(jīng)成為傳奇的產(chǎn)品：那一年，在iPhone5出現(xiàn)前,，蘋果全球銷售7200萬部手機(jī),，其中900萬部在3天內(nèi)售出。 iPhone不僅讓我們體驗(yàn)了《至尊神探》電影中的時刻,，單手能計算機(jī)化的手機(jī),，同時毫不費(fèi)力的讓一個小玩意演變成一種無可比擬的身份象征。很多iPhone在紐約地鐵里被偷,，以至于警察們自創(chuàng)了一個新詞“蘋果神偷”,。正如《時代》雜志所說：“它永遠(yuǎn)改變了手機(jī)”。 8.Visa 1958年——那一年貓王風(fēng)靡,，越洋飛機(jī)服務(wù)誕生——美國銀行發(fā)布第一張信用卡,。美國銀行卡有300美元的消費(fèi)額度，并且僅能在加州使用,，那時還是用紙做的卡片,。但消費(fèi)者很喜歡用信用額度作擔(dān)保來消費(fèi)。 1974年,，這種卡片全球通用,。兩年后，營銷部門決定給這種卡片換個名字使它能被全球接受,，不論何種文化、國家或語言：于是Visa誕生了,。 Visa只是個配件,，Visa幾乎一手改變了全世界的購物方式——輕松一刷，一步到位,，人們也不會去考慮17%的利率�,，F(xiàn)在，全美國有2,78億張 Visa卡在流通使用中，全世界有5.22億,，這讓萬事達(dá)卡和美國運(yùn)通看起來有些微不足道,。幾年中，Visa并沒有止步于信用卡,，Visa旗下還包括借記卡,、預(yù)付卡、移動支付,、電子錢包等,，這讓它成為金融服務(wù)領(lǐng)域最有影響力的品牌。有意思的是,，Visa事實(shí)上并不是一個銀行,，也不發(fā)行卡片——那些事是14,700家合作金融機(jī)構(gòu)做的。用這個品牌自己的話來說,，Visa是“全球支付技術(shù)公司”——這意味著它的計算機(jī)化網(wǎng)絡(luò)VisaNet,每秒承擔(dān)30,，000次支付活動，相當(dāng)于每年處理6.7萬億交易額,。誰會想到,，一個小小的紙片竟教會我們所有人如何用塑料卡片買東西? 9.偉哥(Viagra) 你們二十幾歲的人想笑就笑吧，但遲早有一天你也會需要它,。20歲以上的男性中有超過1800萬有勃起功能障礙——相當(dāng)于10人中就有1人,。 1998年以前，無藥可醫(yī),。一次藥物試驗(yàn)中突發(fā)的小故障改變了這一切,。Pfizer制藥公司(美國)在一種新藥物上糾結(jié)，它是一種叫做UK-92480的化合物,，用來治療高血壓和心絞痛,。但這種藥物對這些病癥卻無效。然而,，參與實(shí)驗(yàn)的男性志愿者卻說他們經(jīng)常持續(xù)的勃起,。Pfizer公司的高官們(即使有些人質(zhì)疑)一定是聽到了“天外來音”。 Pfizer公司花了9年時間才讓偉哥獲得了美國食品及藥物管理局的批準(zhǔn),，這意味著歷史上最成功的藥物之一要誕生了——它不僅能讓Pfizer公司賺的滿盆滿缽,，更讓全世界的男人女人得到滿足。后來有了超過4000萬的藥物處方,，這種藥物每年能幫公司獲利20億美元,。Pfizer公司還為發(fā)展中國家生產(chǎn)了快速咀嚼片(叫做偉哥咀嚼片)。出乎Pfizer公司的預(yù)料,，偉哥還影響了世界貿(mào)易,。這個小藍(lán)藥片的偽劣仿冒品是世上最多的，有些中國走私的假冒偉哥常被檢測出含有致命的硼酸、粉灰和石膏粉化合物,。但偉哥仍然把自己融入了文化大環(huán)境里,，在社會文化中有了一席之地，這是從沒有一個制藥公司做到過的,。 10.沃爾瑪你現(xiàn)在可能知道這個商店,。1962年，SamWalton在羅杰斯市中心開了家叫做Ark的折扣商店,，它的承諾很簡單：“隨時隨地,，最低價!” 然后它發(fā)展了送貨服務(wù)。一時間沃爾瑪成了能獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)的零售機(jī)器,。越多人來消費(fèi),，沃爾瑪規(guī)模越大(1972年有51家商店，1980年有276家商店),。它的產(chǎn)業(yè)鏈越拓展,，銷售越多，折扣額度也越高,。競爭對手會譴責(zé) 沃爾瑪教會了美國人10塊錢足夠買一條牛仔褲,，毫無疑問人們都喜歡低價。事實(shí)上就在本周,，就有2.45億人光顧沃爾瑪,，很多沃爾瑪超市超大的食品存儲規(guī)模甚至能比擬一個小地區(qū)的機(jī)場(沃爾瑪是目前美國最大的食品商店)。 1991年沃爾瑪大力拓展規(guī)模的決定使沃爾瑪?shù)挠绊懥O大提高,。沃爾瑪在美國有4,，135家分店，全球有6,288家分店,，全球拓展是沃爾瑪經(jīng)營中增長最快的部分,。沃爾瑪遍布了超過26個國家，這個零售商不僅僅只是星羅棋布的商店——它更是很多人的雇主,，雇員達(dá)800,000人,。現(xiàn)在沒有比沃爾瑪更強(qiáng)大的國際化零售商，作家JarodKintz說：“就像亞歷山大大帝和凱撒一樣,，我也要去征服世界,。但出發(fā)前，我先去沃爾瑪買點(diǎn)東西”,。總結(jié) 正所謂“成功的花/人們只驚羨她現(xiàn)時的明艷/然而當(dāng)初她的芽兒/浸透了奮斗的淚泉/灑遍了犧牲的血雨”,，品牌的成功也不是一帆風(fēng)順的，它由一個新鮮的念頭或是單純的想法應(yīng)運(yùn)而生,，在現(xiàn)實(shí)的競爭與磨練中克服困難、頑強(qiáng)生長，最終呈現(xiàn)出令人景仰的偉岸形象,。品牌如此,，萬物亦是。; 915 次閱讀|0 個評論

胸罩和女鞋麥當(dāng)勞模式賣咖啡就是星巴客: 熱度 1 韓虎 2013-10-30 17:54; 最近對水平營銷以及所謂藍(lán)海戰(zhàn)略頗多感觸　　其實(shí)說的**事　　做事不能一根筋,、換個角度可能有完全不同的觀點(diǎn)和發(fā)現(xiàn)、換個思路,、可能海闊天空　　有其是一些同質(zhì)化嚴(yán)重的行業(yè)及市場,、比如——鞋子　　如何讓一個毫無根基的品牌迅速的從一個完全成熟的市場突圍，只能打破常規(guī)的思維　　當(dāng)然,、讓一雙鞋子看來和其他的鞋子有本質(zhì)的區(qū)別與不同也是很重要的,、所謂顯性差異點(diǎn)以下案例告訴我們、　　1,、好想法往往來自一些”外行“（內(nèi)行們都被”思維定勢“束縛了）　　2,、非常規(guī)的發(fā)展（所謂奇跡）往往來自打破常規(guī)的思路和方法　　當(dāng)然、好想法能夠發(fā)展成為一個好的戰(zhàn)略并實(shí)現(xiàn)之最后才會成為傳奇　　否則,、也就僅僅只是好的想法了　　所以　　就有了胸罩和女鞋結(jié)合的想法,、哈哈哈　　最近常常整產(chǎn)品創(chuàng)意,、以后干脆去干研發(fā)的了…… 附：　　一個好的創(chuàng)意勝過一間好的工廠　　13年前的夏天,，40歲的Polegato繼承祖業(yè)經(jīng)營釀酒。在紐約參加完一個有關(guān)酒業(yè)的會議后,，酷愛登山的他到洛基山脈去徒步旅行,，炎熱的氣候使他揮汗如雨,，腳下的膠底旅行鞋輕便但不透氣,，很快雙腳就被汗水捂得又紅又腫。無奈之下,，他只好用小刀在鞋底挖洞通風(fēng),。他很清楚，這鞋再也沒法防水了,。　　這件事觸動了Polegato敏銳的商業(yè)神經(jīng),。有沒有一種既可以防水又能夠透氣的鞋呢？　　回到意大利后,，Polegato訪遍了大小鞋店,，卻一無所獲。他決定自己開發(fā)專利技術(shù),，然后再賣給制鞋商,。　　Polegato召集的專家們成功地研制出一種防水透氣的薄膜,。用這種薄膜帶孔的橡膠底板結(jié)合做成的鞋底，鞋內(nèi)的濕熱空氣透過薄膜通過鞋底小孔排出,，而外界的水分卻無法滲透,。Polegato將這種獨(dú)特的發(fā)明稱為“會呼吸”技術(shù)，并成功申請了專利,。然而專利的轉(zhuǎn)賣卻并不順利,，沒有一家制鞋商愿意接受這項(xiàng)技術(shù)。　　這讓Polegato很為難,。是徹底放棄專利,，繼續(xù)經(jīng)營釀酒業(yè)，還是把這項(xiàng)技術(shù)轉(zhuǎn)化為商品,？　　最終,，在1995年，Polegato成立了GEOX公司,。　　GEOX只是一個新品牌,，甚至可以說根本不能算是品牌。但是,，不到十年的時間,，GEOX打敗了意大利所有的制鞋企業(yè)，一舉成為意大利第一休閑鞋品牌,，全球排名第四,，年增長超過50%。　　對于這樣的成功,，Polegato認(rèn)為這是一個點(diǎn)子的勝利,，他說：“一個好的創(chuàng)意勝過一間好的工廠�,！� 虎躍營銷： http://www.tiger-idea.com 聯(lián)系虎躍：4000168088; 1264 次閱讀|0 個評論

談?wù)効ㄍㄐ蜗笤诠I(yè)品品牌營銷中的應(yīng)用: 張東利 2013-10-11 15:16; 卡通形象在消費(fèi)品品牌營銷中扮演著重要角色,，它參與企業(yè)營銷活動，傳播品牌信息,，增強(qiáng)品牌識別度和美譽(yù)度,，與受眾進(jìn)行情感交流，促使購買行為的發(fā)生,。米老鼠,、麥當(dāng)勞大叔、七喜小子,、海爾兄弟等都是我們耳熟能詳,、喜聞樂見的卡通形象，都為各自的品牌傳播做出了巨大貢獻(xiàn),。我們發(fā)現(xiàn),，卡通形象卻很少被應(yīng)用于工業(yè)品的品牌營銷中,。其中的原因張東利認(rèn)為既與工業(yè)品品牌傳播的特性有關(guān)，也與品牌營銷者們的缺乏創(chuàng)新和實(shí)踐有關(guān),。與工業(yè)品品牌傳播的特性有關(guān),，是指工業(yè)品的購買決策和購買行為較為理性，屬于集體決策和專家購買,，因此，導(dǎo)致工業(yè)品牌傳播的信息傳達(dá)是建立在專業(yè)和相對理性的基礎(chǔ)上,，而卡通形象本身就意味著較為強(qiáng)烈的情緒化或感性化信息傳達(dá)，要做到二者的對接和平衡,，需要有對工業(yè)品行業(yè)和工業(yè)品品牌當(dāng)前與未來發(fā)展脈絡(luò)的深刻理解,，以及高超的專業(yè)技巧，而做到這些并不是一件簡單的事,。與品牌營銷者們?nèi)狈?chuàng)新和實(shí)踐有關(guān),，是指工業(yè)品品牌營銷還處于起步階段，理論缺位,，實(shí)踐不足,，許多工業(yè)品企業(yè)和品牌營銷者們面對工業(yè)品品牌塑造的課題無所作為或難以施展，要么被銷售牽著鼻子走,，要么墨守成規(guī),，縮手縮腳，不敢大膽創(chuàng)新和實(shí)踐,，導(dǎo)致優(yōu)秀的工業(yè)品品牌營銷案例和廣告作品難以涌現(xiàn),，更遑論對卡通形象在工業(yè)品牌營銷中的作用進(jìn)行研究和探索了。張東利認(rèn)為,，當(dāng)情感化成為工業(yè)品品牌塑造的趨勢時,，卡通形象發(fā)揮的空間就會很大。毋庸置疑,，情感化正在成為工業(yè)品品牌價值塑造的下一個趨勢,，作為傳遞情感、促進(jìn)溝通,、親近關(guān)系的卡通形象,，自然會扮演著重要的角色�,？ㄍㄐ蜗笠钥鋸埢蛳笳鞯氖址�,、獨(dú)一無二的形象以及視覺矚目度，能夠更好滿足受眾的情感需求,，顯示出品牌的獨(dú)特屬性和差異,，從而使受眾能更清晰,、更深刻、更容易地識別和理解品牌內(nèi)涵,。張東利認(rèn)為,，當(dāng)工業(yè)品品牌普遍缺乏個性時，卡通形象就成為創(chuàng)造差異,、樹立個性,、增加識別性的利器。品牌個性的強(qiáng)度在品牌價值的構(gòu)成中占據(jù)著關(guān)鍵地位,。個性強(qiáng)的品牌,，能夠產(chǎn)生高的品牌價值。據(jù)Interbrand發(fā)布的2013年全球最佳品牌排行榜,，蘋果之所以超越可口可樂和微軟、三星,，成為世界最有價值的品牌冠軍,，很大程度上歸功于蘋果品牌所具有的強(qiáng)烈個性和獨(dú)特氣質(zhì)。讓我們看看Interbrand的報告是如何寫的：“有時,，一家公司會改變我們的生活，它所憑借的不僅僅是它的產(chǎn)品,，還有它的氣質(zhì),。這就是為什么在可口可樂蟬聯(lián)全球最佳品牌榜首長達(dá)13年之后，Interbrand能夠迎來一個新冠軍——蘋果的原因所在,�,！� 那么在工業(yè)品牌營銷上使用卡通形象，我們需要注意哪些方面,？第一,，卡通形象在決定使用之前，一定要做好充分的論證和準(zhǔn)備工作,。要考慮好所創(chuàng)造的卡通形象在品牌建設(shè)過程中的定位和角色,；要厘清卡通形象與各個品牌要素之間的關(guān)系和品牌信息傳遞的輕重緩急；要考慮到卡通形象在當(dāng)前和未來存在的必要性和延展性等等,，切不可倉促上馬,，倉促下馬，造成資源的浪費(fèi)和信息傳播的混亂,。張東利看到一些工業(yè)品企業(yè)將卡通形象作為一種時髦玩意,，輕率地創(chuàng)造出來，結(jié)果無法推行,，又很輕率地拋棄,，造成不小的浪費(fèi),。這種情況多發(fā)生在工業(yè)品企業(yè)實(shí)施VIS項(xiàng)目時，卡通形象被作為一項(xiàng)設(shè)計內(nèi)容被創(chuàng)作出來,，結(jié)果要么棄之不用,，要么推行中半途而廢。第二,，某種程度上,，卡通形象是僅次于企業(yè)名稱、標(biāo)志和色彩的一項(xiàng)重要品牌要素,，要使用好,，規(guī)范好，真正發(fā)揮出作用,，而不能成為我們的負(fù)擔(dān)和麻煩。就像一個孩子,，生養(yǎng)下來容易做到,，但要使其健康成長，孝順父母,，有益于社會,，卻不是那么容易的。如果父母沒有想清楚孩子的未來,，就倉促“造人”,，那么將來一定會帶來諸多煩惱�,？ㄍㄐ蜗笠埠茴愃�,，創(chuàng)作出來容易，就像我們要為孩子的一生負(fù)責(zé)一樣,，我們也要為它的一生負(fù)責(zé),，要為它制定成長計劃，規(guī)范行為舉止,，讓其能夠?yàn)槲覀兊钠放苾r值不斷增添正能量,。在這方面，米其林為輪胎人“必比登”制定了周密而系統(tǒng)的成長和傳播路徑,。米其林品牌的成功,，必比登功不可沒。這個案例非常值得我們學(xué)習(xí)和研究,。; 個人分類: 工業(yè)品品牌營銷|1801 次閱讀|0 個評論

葉茂中談營銷——海灘原理: 熱度 2 葉茂中 2013-9-24 15:05; 類似可口與百事的關(guān)系,，肯德基和麥當(dāng)勞,，這一爺一叔的關(guān)系也是有點(diǎn)剪不斷理還亂的意思,。以至于我們現(xiàn)在經(jīng)常都“肯麥”“肯麥”的打包稱呼了,。雖然這么說有點(diǎn)看不起必勝客漢堡王賽百味之類，但誰叫這兩哥們厲害呢,，一個是世界快餐品牌之王,，一個是在中國最強(qiáng)大的西式快餐集團(tuán)。按理說,，最大的競爭對手,，雙方之間應(yīng)該是互相詆毀開戰(zhàn)劍拔弩張，像我們喜聞樂見的王 * 吉和加 * 寶一般,，再不濟(jì)也得是老死不相往來吧,。可是他們的關(guān)系卻比我們想象中好的太多。排除類似商場這樣的特殊終端,，一個有趣的現(xiàn)象時：一般在有 K 記的地方,，你周圍多半就能找到麥記，甚至就在街對面,，甚至就直接開在隔壁,，中間最多隔幾個小店。這是一種司空見慣的現(xiàn)象,，但其實(shí)又是值得思考的現(xiàn)象,，這到底是一種“搶生意”，還是共同發(fā)展共同繁榮,？在商圈概念上有一個著名的海灘原理：在一條海灘上做冷飲生意的兩家商販,，一開始各自的商圈范圍是均衡的，每人在一個角落,，但由于競爭因素最后他們集中在一起,，共同吸引顧客。肯麥就是海灘原理的典型案例,，首先他們的產(chǎn)品線類似,，都是漢堡薯?xiàng)l加飲料的西式油炸式快餐，其次他們的客單價也接近,，于是可以將其看成是那兩家冷飲商販,。然后一個可以得到的推論就是，在產(chǎn)品與價格無限接近的情況下,，假設(shè)顧客平均分布在這條街的各個位置上時,，肯麥只能靠位置作為吸引消費(fèi)者的因素，離哪家近,，去哪個,。隨后呢？可以想見的是，理論上的場景是肯麥不斷移動自己的位置,，因?yàn)樵揭苿泳湍茌椛涓嗟姆秶嗟南M(fèi)者,，最后在中點(diǎn)形成納什均衡（無一參與者可以通過獨(dú)自行動而增加收益的情況）。對于消費(fèi)者來說,，其實(shí)肯麥開在各 1/4 的位置是最理想的,，因?yàn)榇朔N情況下他們需要移動的距離最短，而對于肯麥來說,，在中點(diǎn)則是他們共同利益最大化的時候,。當(dāng)然好處不只是理論上的推論那么簡單。比如當(dāng)肯麥同時在一起出現(xiàn)時（或者再加上必勝客,、漢堡王,、真功夫等），其實(shí)就形成了一種極明顯的“商圈暗示”,，這里熱鬧,，這里有吃的，選擇成本低（不喜歡 K 記的漢堡你還可以選麥記的巨無霸,，或者是披薩,，或者是蒸飯），自然會帶來人流,。各類美食街、特色街就是海灘原理最好的體現(xiàn),，的確消費(fèi)者會被周圍的競爭對手分流,，但由于扎堆而帶來的巨大人流作為基礎(chǔ)，每個店的效益仍會比單獨(dú)在角落開店要好,。對于肯麥的營銷人員來說,，競爭對手的意義更為“重大”，對于這樣級別的餐飲品牌來說,，開店一定是慎之又慎的選擇,，開業(yè)之前的各類營銷咨詢、市場調(diào)研,、周邊考查肯定少不了,。一旦有一家在某條街開店了，另一家可以做個簡單的分析,，間隔一定時間后進(jìn)駐即可,，省錢又不用冒試錯的風(fēng)險。兩家的目標(biāo)消費(fèi)群一致,，其選址方針也應(yīng)該是一致的,。最后，博弈論中最經(jīng)典的囚徒困境，其實(shí)也可以大致的描述肯麥的狀態(tài)：寧可這塊地方大家都看走了眼不賺錢,，但也不能容忍你找到了寶地吃獨(dú)食,。說到底，肯麥之間的關(guān)系,，基本屬于恩怨情仇加歡喜冤家,。商業(yè)競爭中，像肯麥這樣的好基友實(shí)在太多太多,，阿迪和耐克,， Zara 和 HM ，數(shù)不勝數(shù),。套用句很俗的話說,，他們總是共同進(jìn)步，共同成長,，當(dāng)然,，出現(xiàn)海灘原理的時候很多，但有的時候也因?yàn)榕潘詶l款的限制和種種原因,，競爭對手選擇各占山頭的策略,，具體狀況需要具體分析。當(dāng)然,，這是兩個品牌之間的選址故事,，而如果現(xiàn)在是一個品牌，只有開兩家門店的資金,，你又會如何選擇呢,？哈以上文章轉(zhuǎn)載至葉茂中營銷策劃機(jī)構(gòu)官網(wǎng)： www.yemaozhong.com; 個人分類: 文章專輯|1345 次閱讀|1 個評論

洋月餅,是麥當(dāng)勞送上的中秋賀禮?: 鳳兒過 2013-9-12 16:03; 今年中秋節(jié)，麥當(dāng)勞也來湊熱鬧了,！繼星巴克和哈根達(dá)斯之后,，麥當(dāng)勞在今年推出了中秋月餅！雖說,，中秋將至,，因受限于“三公”消費(fèi)的反腐政策，國內(nèi)月餅市場遇冷,，恰恰就在這個時候,，洋品牌大張旗鼓，叫板國內(nèi)品牌,！那這這場戰(zhàn)役中,，國產(chǎn)品牌會不會輸給洋品牌？先來看看,，大家的招數(shù),！洋月餅品牌的目標(biāo)消費(fèi)者群體是年輕一族,，品牌走的是高端路線！而我們的國內(nèi)品牌自然包攬了高端品牌,，中低端品牌,！我們傳統(tǒng)的月餅品牌都是以五仁，蛋黃,，蓮蓉,，水果作為月餅的餡，這么多年,，傳統(tǒng)月餅的餡都吃膩了,，似乎，在這個關(guān)節(jié)上,，我們國產(chǎn)品牌也玩不出什么新招,，來來去去還是這幾個餡！洋月餅是不是也這幾個餡呢,？非也,，麥當(dāng)勞月餅禮盒共有八款：經(jīng)典摩卡、榛果拿鐵,、金芒拿鐵,、香醇抹茶、茉莉綠茶,、阿薩姆奶茶,、橙香摩卡和荔枝普洱。星巴克發(fā)揮其咖啡本色,，研制出“星奕”,、“星悅”、“星情”三款月餅禮盒,。哈根達(dá)斯將西雙版納的民族風(fēng)情與時尚融合的冰淇淋，有芒果,、仲夏野莓,、香草、巧克力,、草莓,、曲奇奶香、六款口味,。從摩卡到拿鐵到抹茶到奶茶到冰淇淋,，洋月餅品牌挺有新意的，讓人總有一躍而試的感覺,！看來,，這一回合，國內(nèi)品牌勝數(shù)不大！接下來,，便是品牌營銷策略過招,！不管是麥當(dāng)勞，還是星巴克,，還是哈根達(dá)斯都耍出了拿手本領(lǐng),！尤其是哈根達(dá)斯，借助新媒體營銷,，推出了微電影,，一瞬間在網(wǎng)絡(luò)間竄紅，據(jù)說哈根達(dá)斯的官網(wǎng)因太多人訪問,，導(dǎo)致崩潰,！和國內(nèi)品牌的爆冷，形成明顯的反差,！看來,，這一戰(zhàn)，國內(nèi)月餅品牌輸了一塌糊涂,！放眼國產(chǎn)品牌,，除了包裝還是包裝，幾乎都是大同小異,，這就反映了一個問題,，那就是產(chǎn)品同質(zhì)化太高了，同樣的月餅,，憑什么要人家買你的呢,？像洋品牌那樣，借助差異化,，也是可以殺出一條血路的,，如此看來，國內(nèi)月餅品牌真要好好反思了,，爭取下一次贏回來,！; 個人分類: 辦公家具|797 次閱讀|0 個評論

直銷事業(yè)五大收入和六大價值: 創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師權(quán)恩雷 2013-7-21 15:05; 直銷事業(yè)五大收入和六大價值五大收入 1 、持續(xù)成長的收入直銷行業(yè)不斷有新人加入,，當(dāng)然有很多說 NO 的人,，但也有聽得懂的人，經(jīng)過 2 — 3 年經(jīng)營,，越來越多的人加入這個行業(yè),，我們的行業(yè)不是因?yàn)樾氯瞬抛觯瑑?yōu)質(zhì)的產(chǎn)品,，倍增的模式是持續(xù)成長收入的關(guān)鍵,。 2 ,、自動的收入當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)達(dá)到一定的數(shù)量和規(guī)模，就算你不做,，在睡覺,、在旅游等等，但你團(tuán)隊(duì)的其他成員在做,，你也會有源源不斷的收入,，這就會產(chǎn)生自動生命力，形成自動收入,。 3 ,、無限的收入你不要為第三項(xiàng)收入震驚，大家希望一個月賺多少錢,？ 1 萬,、 10 萬、 50 萬,？能由自己決定嗎,？但是這個行業(yè)可以按照你的目標(biāo)達(dá)到，培養(yǎng)合作伙伴就可以,，還可以拓展到國際市場,，雖然你沒有關(guān)系，但你下面的合作伙伴有,。 4 ,、國際化事業(yè) 我們的事業(yè)就是麥當(dāng)勞、沃爾瑪,、肯德基,，沒有地域限制，可以走向國際化,！ 5 ,、世襲（繼承）你結(jié)婚了嗎？有小孩嗎,？太優(yōu)秀了,！你一定很愛你的小孩吧？想把一切都給他嗎,？比如你是教授,，你能把教授這個職位傳給他嗎,？直銷行業(yè)可以把會員的卡號轉(zhuǎn)到他子女的身上,，給他們更高的起點(diǎn)。六大價值 1 ,、經(jīng)濟(jì)自由通過以上的收入特征就能實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)自由,。 2 ,、時間自由按體系奮斗 2 ～ 3 年就可以獲得。 3 ,、廣交朋友傳統(tǒng)行業(yè)：上班,，踩伙伴；創(chuàng)業(yè)：詆毀競爭者,。 4 ,、自我成長通過教育培訓(xùn)，通過學(xué)習(xí),、開會,，很多優(yōu)秀的人會不斷地成長，觀念,、思想,、品位都在變化。 5 ,、海外旅游每年 1 ～ 2 次國外免費(fèi)旅游,，體驗(yàn)不一樣的生活方式。 6 ,、認(rèn)可和尊重傳統(tǒng)行業(yè)能賺到錢,，也可能獲得一些時間，也能結(jié)交一些朋友,，也能自我成長,，也能去旅游，但你的成功故事,，沒有舞臺讓你分享,，不能得到鮮花和掌聲，所以越來越多的有品位,，有水準(zhǔn)的人加入這個事業(yè),。; 個人分類: 創(chuàng)業(yè)|2001 次閱讀|0 個評論

奔馳為何在華狠狠地摔了一跤？: 熱度 1 鳳兒過 2013-7-9 16:26; 梅賽德斯 - 奔馳是世界知名的德國汽車品牌,，經(jīng)過一百多年的品牌積累,，奔馳的品牌魅力在全球毋庸置疑。在我們眼中,，奔馳汽車就是身份地位的象征,，誰不想擁有一部呢？那為何,，在大家心目中如此美好的奔馳汽車,，在中國竟然水土不服，還狠狠地摔了一跤,？最近,，奔馳在中國市場可謂麻煩不斷,，先是“毒空氣”，接著是大擺“烏龍”,，又有人爆料奔馳在中國遭到總部的調(diào)查,！還真是一潑未平一波又起！放眼整個汽車市場,，我們看到不管是國產(chǎn)品牌,，還是國外品牌，都快速前進(jìn)著,，未有奔馳裹足不前,！為何呢？葉茂中在談餐飲時,，說過,，任何國際品牌要在中國市場大展拳腳，深入發(fā)展,，就必須本土化,！西式快餐兩大巨頭，麥當(dāng)勞和肯德基就是最好的證據(jù),！它們不斷的本土化升級,，不斷的深入中國市場，自然,，得到是消費(fèi)者的喜愛,！可偏偏奔馳汽車就不是這樣！有專家表示,，奔馳汽車還需要時間磨合,，此外其產(chǎn)品不夠豐富！可能奔馳汽車并沒有完全理解中國市場,，因此不能做一個精致的品牌定位,，而是過度依賴品牌的魅力！這,，可能給人的感覺就有點(diǎn)傲慢,！雖然奔馳汽車有一定的品牌知名度，品牌美譽(yù)度,，品牌影響力,，可對我們消費(fèi)者而言，還是希望選擇最適合我們的產(chǎn)品,，而不是一個花瓶,！不由想到了 POLO 品牌， POLO 品牌是德國大眾旗下最負(fù)盛譽(yù)的品牌之一，自從進(jìn)入中國市場,，一直跑在銷量前線。為什么它在中國市場能銷的那么好,？說到品牌魅力,，肯定比不上奔馳！可它有精準(zhǔn)的品牌定位,，豐富的產(chǎn)品線,，更重要的是，能站在消費(fèi)者的角度思考問題,，一切以消費(fèi)者的需求為基準(zhǔn),，固然，它能俘虜消費(fèi)者的心,！所以,，希望奔馳就不能再沉湎于自己的品牌魅力，而是要勇于改變自己,，加快本土化步伐,，多接“中國地氣”�,；蛟S說,，奔馳的品牌營銷戰(zhàn)略要調(diào)整了！希望我們看到一個全新的奔馳,，也希望奔馳摔的很值,！本文來自華西咨詢官網(wǎng)，轉(zhuǎn)載（ http://www.huaxi2007.com/ ）請注明出處更多內(nèi)容,，可以關(guān)注我們的微信,，每天向你推送最新的葉茂中營銷觀點(diǎn)！推薦企業(yè)好友加入【葉茂中品牌營銷】【-回復(fù)郵箱,！可以免費(fèi)獲得葉茂中品牌營銷觀點(diǎn),！】拿出您的手機(jī)-微信掃一掃-一起加入我們這個品牌營銷的時代吧！; 個人分類: 辦公家具|839 次閱讀|0 個評論

這個“神奇小子”是如何俘獲人心的,？: 鳳兒過 2013-7-8 17:57; POLO 品牌是德國大眾旗下最負(fù)盛譽(yù)的品牌之一,。自 1975 年生產(chǎn)至今，在全球已經(jīng)創(chuàng)造了 700 萬輛的銷售佳績,，被稱為德國大眾的“神奇小子”,。據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示,， 2013 年,， POLO 這個神奇小子的銷量一直過萬，看來,，勢頭不錯,！ POLO 品牌，作為精品小車的典范,，自從進(jìn)入中國市場,，一直跑在銷量前線,，然而,，成功從來都不是偶然的,！這個神奇小子是如何俘獲人心？想必這些都要?dú)w功于其競爭的品牌定位和產(chǎn)品,！華西品牌營銷專家曾表示過,，品牌定位決定品牌的成與敗,！區(qū)區(qū)一個品牌定位,，為何會有這么大的決定權(quán),？因?yàn)檫@個是品牌營銷策劃最重要的一步,！俗話說,，好的開始就成功了一半,！成功的品牌定位，不僅能精準(zhǔn)的鎖定我們的用戶,，甚至也可以避免競爭對手的鋒利的矛頭,！正如葉茂中策劃真功夫時，選擇了中式快餐,！精準(zhǔn)的鎖定了目標(biāo)消費(fèi)群體,，也避開了西式快餐兩大巨頭的矛頭,，即麥當(dāng)勞和肯德基,！ POLO 這個神奇的小子,，以精準(zhǔn)市場定位直擊目標(biāo)人群,，其次是其以豐富產(chǎn)品矩陣滿足個性需求,。眾所周知,， 80 后消費(fèi)群體相對傳統(tǒng)的 70 后消費(fèi)者,，他們更注重個性的彰顯和自我的表達(dá)，所以，兼具時尚潮流與價格優(yōu)勢的小車顯然更對他們的口味,。 Polo 從最早引入中國市場之起,，便以“高檔緊湊型轎車”的定位在市場上開辟了一個全新概念，一鳴驚人,。 Polo 車型年輕,、時尚、動感的氣質(zhì)更深入人心,，樹立了車壇潮流引領(lǐng)者的地位,。 Cross Polo 以時尚至酷的造型語言,，搭配領(lǐng)先智能的科技配置,，為堅持自我,、突破傳統(tǒng),、敢于嘗試、充滿激情的前衛(wèi)年輕人群,，度身打造出兼具德系經(jīng)典品質(zhì)與時尚跨界元素的個性精品小車,。說到底,，還是上海大眾更時刻留意市場動向,，根據(jù)目標(biāo)消費(fèi)者審美度身定制出了一款款精湛時尚的 POLO 車型，不斷完善其產(chǎn)品線,，不斷補(bǔ)充品牌的能量！這才是其成功之道,！可見,，在當(dāng)今時代,，品牌越來越離不開消費(fèi)者，企業(yè)的發(fā)展也離不開消費(fèi)者,，若沒有消費(fèi)者作為中心,，那再好的產(chǎn)品也會偏離市場,，甚至?xí)玫绞袌龅南訔�,！因�(yàn)�,，最適合的，才是最好的,！本文來自華西咨詢官網(wǎng),，轉(zhuǎn)載（ http://www.huaxi2007.com/ ）請注明出處華西快訊： 7 月 29 日，葉茂中將在上海與你解讀品牌,，教你打造強(qiáng)勢品牌,！詳情請進(jìn)入華西咨詢官網(wǎng)了解！; 個人分類: 辦公家具|719 次閱讀|0 個評論

瘋狂猜圖的背后,，暗含著什么,？: 鳳兒過 2013-6-26 16:50; 瘋狂猜圖，一個猜圖游戲,，這款游戲最大的亮點(diǎn)就在于能夠不斷地擴(kuò)大玩家的知識面,，側(cè)重于休閑和互動性，很適合消磨休閑時間,，做一個有見識的人,。葉茂中也說，這款游戲能增加個人的見識和知識面,！可瘋狂猜圖的背后,，暗含著什么？僅僅是一個游戲,？一些知識,？瘋狂猜圖的問題類型包羅萬象，圖片妙趣橫生,，包括各種電影電視,、人物角色、國家,、城市,、名人明星、公司品牌,、游戲,、球隊(duì)，一共幾百張幽默搞笑的圖片,，并會持續(xù)更新,。看到了么,？品牌,！你說猜圖和品牌有什么關(guān)系？玩過瘋狂猜圖游戲的朋友可知道,，這個瘋狂猜圖沒這么簡單,，有時候挺難猜的,，尤其是哪些關(guān)于品牌的圖，不是那么好猜,！那這個瘋狂猜圖和我們品牌有什么關(guān)系,？假如在瘋狂猜圖游戲中，你遇到了一個瓶子,，上面沒有標(biāo)簽,，也沒有顏色，只有一個形狀,，那你知道它是什么品牌嗎,？或許你會覺得，這個太難了吧,！別忘了,，品牌是獨(dú)一無二的！一個成功的品牌是可以的,！正如可口可樂,！當(dāng)一個品牌粉碎，只剩下一部分時,，正如麥當(dāng)勞只剩下這個 M 時,，肯德基只剩下上校的頭型時，你還認(rèn)得出它們么,？這個考驗(yàn)的不僅僅是消費(fèi)者的記憶,，也是對品牌的考驗(yàn),！若一個品牌在去除了它的商標(biāo),，標(biāo)簽，顏色,，名字,，就讓消費(fèi)者認(rèn)不出它，那它就不是一個成功的品牌,！對此,，中國策劃之霸葉茂中表示，當(dāng)你的品牌被粉碎之后,，你重復(fù)積累的符號,、標(biāo)識、載體被粉碎后,，你反復(fù)傳播的表象資源被粉碎之后,，你的品牌還剩下些什么？當(dāng)它們被拆成一個個部件時,，品牌不能散落一地,，而是依舊可辨識,，可聯(lián)想，才是成功的形象,。這點(diǎn)可口可樂就做的非常好,！可見，一個簡單的游戲,，背后暗含的信息是不簡單的,！本文來自葉茂中總裁班，轉(zhuǎn)載（ http://www.huaxi2007.com/ ）請注明出處華西快訊：最新葉茂中總裁班定于7月28日,，有意的朋友,，可以關(guān)注我們！; 個人分類: 辦公家具|734 次閱讀|0 個評論

葉茂中談營銷——順勢而為: 熱度 1 葉茂中 2013-6-25 16:24; 近日麥當(dāng)勞轉(zhuǎn)戰(zhàn)古裝中國風(fēng),，一連推出兩只電視廣告片來宣傳新推出的三款產(chǎn)品,。宗師、游俠,、女俠,，分別對應(yīng)一款新產(chǎn)品，將快餐食物與中國功夫相結(jié)合,。以迎合時下正熱的古裝中國風(fēng),。這兩只廣告中，紅袖女子可以嬌嫩如花也可堅韌如鐵,，對應(yīng)雞排與培根的組合,，剛?cè)岵⑦M(jìn)。一代宗師的太極陰陽兩面,，對應(yīng)冰激凌與黑芝麻的組合搭配,，一白一黑。游俠的剛勁有力卻難藏柔情似水,，對應(yīng)海苔與薯?xiàng)l的搭配,。用“順勢而為”來總結(jié)這次的麥當(dāng)勞“古裝劇”營銷再適合不過。時下各式各樣的古裝劇占據(jù)了電視熒屏的半壁江山,。麥當(dāng)勞迎合大眾喜好,，將漢堡這種洋產(chǎn)品穿上了中國的古裝。說到借勢營銷,，麥當(dāng)勞這也不是第一次,，前段時間憤怒的小鳥紅遍全球，麥當(dāng)勞就把小鳥搬到了自己的餐廳,，還推出了限量版玩具,。通過這樣的迎合大眾潮流、接地氣的營銷方式,，更加貼近大眾口味,，順應(yīng)民心,。 “借勢營銷”成敗的關(guān)鍵在于對事件的利用，一個突如其來的事件可能成就一個經(jīng)典的品牌,。企業(yè)如何借勢營銷,？合適的產(chǎn)品借助合適的事件，在合適的時間,，進(jìn)行合適的傳播,，結(jié)合合適的落地營銷組合，就能達(dá)到合適的營銷目的,。例如我們在為中韓冰箱尋找品牌形象代言人時,，碰到了服務(wù)成長性品牌時經(jīng)常碰到的那個麻煩：傳播費(fèi)用有限，十分有限,。而我們又清楚的知道,，作為一個成長性品牌，在進(jìn)行品牌傳播時最后能夠充分的去與消費(fèi)者進(jìn)行溝通,，盡量用消費(fèi)者熟悉的品牌形象（比如明星代言人的方式）,。這與中韓冰箱目前的傳播資源是不相匹配的。最后我們決定,，請李先生出山,。首先，中韓冰箱現(xiàn)階段的目標(biāo)客戶群是在農(nóng)村及三四線城市,，他們也同樣崇尚洋品牌,，我們必須投其所好，利用中韓品牌的“韓”字,，把中韓塑造成和韓國有關(guān)系的品牌（哎呀,，這真是太壞了。抱歉,！賣貨壓力逼的啊,，而且冰箱質(zhì)量絕對沒問題�,。,。Ｔ噯査位蹎毯屠钕壬�,，用戶更熟悉哪個,？別忘了新聞聯(lián)播在我們的目標(biāo)區(qū)域里還是有相對一線城市來說超高的收視率的。其次,，我們充分利用了心理暗示的傳播手法,，比如主平面上的廣告語： “我向中國人民推薦中韓冰箱” ——慶祝中韓建交 20 周年。乖乖隆里咚,，這是何等的氣場,！試問,，你覺得是什么樣身份的人才配說出這樣的話？是一個韓國的普通模特,，還是一個韓國的演藝明星,，抑或是一個在韓國打拼多年的中國藝人？通過我們近階段的消費(fèi)者調(diào)研回饋,，消費(fèi)者完全清楚也完全了解李先生是何許人也,，那么他們對李先生說的話的接受程度，更是不用擔(dān)心了,。正如孟子老先生說的：“雖有智慧,，不如乘勢；雖有镃基,，不如待時,。” 要想借大勢樹品牌,，我們不僅要做到順勢而為,，還必須擁有天時、地利,、人和,。通過順勢、造勢,、借勢等方式,，以求提高企業(yè)或產(chǎn)品的知名度、美譽(yù)度,，樹立良好的品牌形象,，并最終促成產(chǎn)品或服務(wù)銷售。以上文章轉(zhuǎn)載至葉茂中營銷策劃機(jī)構(gòu)官網(wǎng)： http://www.yemaozhong.com; 個人分類: 文章專輯|916 次閱讀|1 個評論

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標(biāo)簽: 麥當(dāng)勞

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