標簽: 張瑞敏

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如何看海爾的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型: 鮑躍忠 2018-2-17 06:26; 其實,，目前大多企業(yè)都在思考互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型,。區(qū)別是：有的企業(yè)是看清了形勢，主動在轉(zhuǎn),；有的企業(yè)是面對目前的問題,，倉促上陣，被動在轉(zhuǎn),。從目前環(huán)境下,，在互聯(lián)網(wǎng)社會，企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是必須的,。但是,，轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一定要想清楚：為什么轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)？要從哪些方面轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng),？如何轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng),？目前看,，包括國內(nèi)、國外真正全面轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的線下企業(yè)案例確實不多,。海爾可能是少有的全面轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的案例,。在當前的環(huán)境下，企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,，可能不是一個簡單的轉(zhuǎn)變,。不僅僅是開個淘寶店，不僅僅是與 B2B 平臺合作,，更不僅僅是超市 + 餐飲,，也不是簡單地搞一個網(wǎng)上商城，也不會是簡單地用了紅包,、卡券做了一次促銷,，也不僅僅是搞一個公眾號、小程序,。需要深度想清楚,，為什么要轉(zhuǎn)型，如何轉(zhuǎn)型,。張瑞敏,，確實是一個非常令人欽佩的企業(yè)家。不論是他在以往,，把海爾由一個小企業(yè),，打造成一個世界級的企業(yè)。更在于他,，在幾年前,，基于他對互聯(lián)網(wǎng)社會發(fā)展的敏銳洞察，把海爾由一個傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè),，改造成為一個互聯(lián)網(wǎng)平臺化的企業(yè),。海爾的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，可能會對眾多企業(yè)思考互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型帶來啟示,。為什么要轉(zhuǎn)型,？思考企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，首先要想明白都是,，為什么要轉(zhuǎn)型,？企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，不會是為了 + 互聯(lián)網(wǎng),，而 + 互聯(lián)網(wǎng),。一定要想明白，當前的互聯(lián)網(wǎng)社會,，當前的新的市場環(huán)境,，到底帶來哪些變化,，這些變化到底會對企業(yè)帶來哪些沖擊與挑戰(zhàn)？張瑞敏從四個方面,，做出了他的戰(zhàn)略性分析判斷： ---- 未來的市場是不確定的,，市場是個性化的。如何應(yīng)對這種不確定性和市場的個性化特點,，只有小微企業(yè),。所以企業(yè)必須要打碎以往的應(yīng)對大規(guī)模生產(chǎn)的企業(yè)組織模式，重構(gòu)適應(yīng)市場新特點的小微組織,�,！霸瓉斫M織是大兵團，現(xiàn)在需要更多的游擊隊”,。 ---- 整個家電還有沒有出路,？肯定是沒有出路了。只能是從賣產(chǎn)品到獲取終身用戶,，只能是社群經(jīng)濟,。什么是社群經(jīng)濟？就是企業(yè)變成以社群為中心,，和用戶融合到一起,，用戶也是企業(yè)當中的一員。企業(yè)的主要收入在外部而不在內(nèi)部,，就是社群。主要看社群規(guī)模有多大和社群成員的終身價值有多高,。 ---- 互聯(lián)網(wǎng)時代,，企業(yè)不是大到不能倒，而是大到容易倒,。所以不應(yīng)該做企業(yè),，只應(yīng)該做平臺，也就是網(wǎng)絡(luò)化組織,�,；ヂ�(lián)網(wǎng)時代沒有企業(yè)，因為企業(yè)是以自我為中心的,。將來的企業(yè)一定都是網(wǎng)絡(luò)化組織,，是互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點，而不是自成體系,。連上互聯(lián)網(wǎng),，可能得到無限的資源；但脫離互聯(lián)網(wǎng),，可能什么都不是,。 ---- 傳統(tǒng)時代只是賣產(chǎn)品，顧客都是匿名的,。但互聯(lián)網(wǎng)時代,，你的用戶一定是有名有姓、一定是交互的,。用戶有什么要求,，我們必須不斷地迭代去滿足，從而打造一種終身關(guān)系,。所以,，思考企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，是建立在看清形勢,，看懂未來的基礎(chǔ)上的,。企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，不能跟風,，不能是簡單的模仿,。必須要結(jié)合企業(yè)的行業(yè)實際、企業(yè)實際,，深度分析互聯(lián)網(wǎng)社會已經(jīng)帶來的重大影響,，以及未來的發(fā)展趨勢。要在看清形勢的基礎(chǔ)上,，系統(tǒng)化的思考企業(yè)如何轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),。只有這樣的轉(zhuǎn)型，才能從根本上推動企業(yè)的長遠健康發(fā)展,、要從哪些方面轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),？從目前時期，認識互聯(lián)網(wǎng),，轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),，需要從三個方面做系統(tǒng)思考。互聯(lián)網(wǎng)思維：目前,，互聯(lián)網(wǎng)對社會帶來的重大影響已經(jīng)由手段,，轉(zhuǎn)變?yōu)樗季S。目前,，互聯(lián)網(wǎng)思維以其自身的價值,，逐步成為社會的主流思維模式。到底什么是互聯(lián)網(wǎng)思維,？我的看法,，面對無比宏大的互聯(lián)網(wǎng)世界，面對快速迭代的互聯(lián)網(wǎng)世界，互聯(lián)網(wǎng)思維很難有一個準確的的定義,。只能是不同人,、根據(jù)自己對互聯(lián)網(wǎng)的認識,，總結(jié)出不同的互聯(lián)網(wǎng)思維。但有一點一定要相信，互聯(lián)網(wǎng)思維是在顛覆傳統(tǒng)的思維方式,、理念,。目前看,，有人總結(jié)的互聯(lián)網(wǎng) 9 大思維,，都在顛覆傳統(tǒng)的思維模式。未來看,，互聯(lián)網(wǎng)還將迭代出更多的新思維,，這可能是必然的。所以企業(yè),，特別是企業(yè)老板一定要逼著自己,，轉(zhuǎn)換互聯(lián)網(wǎng)思維。這個轉(zhuǎn)換的過程,，一是要多向線上互聯(lián)網(wǎng)人學習,，更重要的是一定要結(jié)合企業(yè)的實際、行業(yè)的實際,、環(huán)境的差異,，能夠多思考。切忌照貓畫虎,、生搬硬套,。當前特別需要轉(zhuǎn)換用戶思維,、流量思維的模式。因為這些思維已經(jīng)成為社會的常態(tài)化的思維了,。其實看張瑞敏的觀點,，他都是在用互聯(lián)網(wǎng)的思維,，分析未來的市場變化,。互聯(lián)網(wǎng)工具：簡單地說,，互聯(lián)網(wǎng)就是一個連接工具。但是這種連接的工具價值是無比巨大的,。目前看互聯(lián)網(wǎng)的連接,，一是不能簡單認識連接的價值與意義,，二是必須要把鏈接與你企業(yè)的實際經(jīng)營與管理高度緊密地結(jié)合起來，三是一定要結(jié)合企業(yè)的實際,，努力,、深度挖掘鏈接的潛力價值。鏈接一定是非常有價值的,，這種價值一定是無比巨大的。實際鏈接帶來的價值,，大多企業(yè),、社會生活已經(jīng)充分地感受到,。但是，還有一些企業(yè)在挖掘鏈接的價值與意義上要更好的下功夫,。互聯(lián)網(wǎng)的鏈接已經(jīng)在改變社會,，必將改變企業(yè)的經(jīng)營與管理,。鏈接如何更好的在你的企業(yè)發(fā)揮價值,，需要你結(jié)合企業(yè)的實際,，做出深度的挖掘,。馬云發(fā)現(xiàn)了連接的價值,，成就了阿里巴巴，做 B2B 的發(fā)現(xiàn)鏈接在渠道中的價值,，創(chuàng)新除了新的 B2b 模式,，拼多多發(fā)現(xiàn)了連接的價值，創(chuàng)新出了一個拼團模式,，目前月活用戶將近一個億。微信就是一個互聯(lián)網(wǎng)的連接平臺,。但是到目前,，很多的企業(yè)、企業(yè)老板依然沒有看清微信的價值,。只是把微信當成玩的工具�,；蛘咧皇钱敵晒芾淼墓ぞ�,。微信的價值絕不僅限于此。所以我的觀點：老板沒有學會玩微信,，就代表企業(yè)沒有轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng),。因為沒有看清互聯(lián)網(wǎng)連接的價值。海爾在根據(jù)自己對鏈接的認識,，構(gòu)建自己的平臺化的鏈接模式：日日順交易平臺,、大順逛交互平臺。企業(yè)必須要看清互聯(lián)網(wǎng)連接的價值,。必須要努力挖掘互聯(lián)網(wǎng)連接的價值,。互聯(lián)網(wǎng)組織：從海爾的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，首先是從轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)組織開始,。用人單合一,、創(chuàng)客制，構(gòu)建企業(yè)新的組織模式,。用平臺化構(gòu)建企業(yè)新的發(fā)展模式,。從海爾的轉(zhuǎn)型實踐，這一輪互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,，需要徹底變革企業(yè)組織,。因為新的互聯(lián)網(wǎng)思維、互聯(lián)網(wǎng)社會,，已經(jīng)在改變社會關(guān)系,，改變員工與企業(yè)的關(guān)系。張瑞敏的判斷要用網(wǎng)絡(luò)化組織,，取代科層化組織,。如何轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？總得分析,，這一輪互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,，一定不能是簡單化思維,，一定需要系統(tǒng)化的企業(yè)轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型需要頂層設(shè)計：這一輪互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型,，因為需要從思維轉(zhuǎn)變,、組織變革方面著手，所以一定是要頂層設(shè)計,。所以需要企業(yè)的老板首先思考：思維怎么轉(zhuǎn),？組織怎么變？需要老板重點思考的是如何通過轉(zhuǎn)型釋放員工的創(chuàng)新能力,，如何有效釋放組織活力,。我的判斷，本輪轉(zhuǎn)型一定要自上而下的頂層設(shè)計。特別要注意：不要把開了一個天貓店就以為是互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型了，成立了電商部就是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)了,，與 B2B 合作就是渠道變互聯(lián)網(wǎng)了。需要系統(tǒng)思考,、深度變革,。轉(zhuǎn)型需要轉(zhuǎn)變思維：轉(zhuǎn)型一定要從思維轉(zhuǎn)變開始,。前幾天派摩寵物向總的分享觀點值得大家學習：他們在企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，要求大家要努力的按照互聯(lián)網(wǎng)思維處理一切問題,，碰到問題，先回答：你是不是互聯(lián)網(wǎng)思維了,？可能這種轉(zhuǎn)型,，真需要這種精神,。可以講：海爾的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，完全來自張瑞敏的頂層設(shè)計,。轉(zhuǎn)型需要系統(tǒng)規(guī)劃：轉(zhuǎn)型一定思考清楚,，要在基本看清未來互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢基礎(chǔ)上的分步推進。要構(gòu)建起對企業(yè)的組織模式,、發(fā)展模式,、產(chǎn)品模式、渠道模式,、營銷模式等系統(tǒng)化的基礎(chǔ)上的系統(tǒng)轉(zhuǎn)型,。轉(zhuǎn)型沒有捷徑可走,。轉(zhuǎn)型需要快：盒馬鮮生高級副總裁張國宏說：新零售三年結(jié)束戰(zhàn)斗，未來 90% 以上企業(yè)將出局,。我問張總為什么會是 90% ,？張總的回答是，觀念的轉(zhuǎn)變,。目前,，確實太多的線下企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)無感。工具轉(zhuǎn)變還沒開始,，思維轉(zhuǎn)變會更難,，組織變革將會更痛苦。海爾用了十多年的時間,，完成了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,。今天，可能更多的企業(yè)沒有十年的時間了,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家鮑姆企業(yè)管理咨詢有限公司; 1178 次閱讀|0 個評論

18年經(jīng)銷商要把握好的五個機遇: 熱度 1 鮑躍忠 2018-1-5 06:59; 當前,，對經(jīng)銷商來講既是最困難的時期，也是機會點最大的時期,。如果還是按照以往的思路,、以往的模式、以往的商品,、以往的手段肯定已經(jīng)遇到很多問題了,。但是，如果能夠看清當前的市場環(huán)境,，準確把握當前的市場變化,，及時變革新思路、調(diào)整新模式,、組織新商品,、采用新方法，對經(jīng)銷商來講面臨非常大的機遇,。經(jīng)銷商一定要看清,，當前的市場環(huán)境、經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化,。企業(yè)必須要及時變化,，以變應(yīng)變。變革就會帶來新的機遇,，不變就會喪失發(fā)展機遇。 18 年，對經(jīng)銷商來講重點要把握以下機遇,。 ---- 市場升級的機遇對快消品來講，市場已經(jīng)發(fā)生變化。由于消費升級，帶動整體快消品市場發(fā)生五個方面的顯著變化：消費的分層化：目前的消費市場,，中高端消費已經(jīng)越來越成為市場的主流。你還是在經(jīng)營以往的品牌,、以往的產(chǎn)品。這些品牌,、產(chǎn)品的市場份額已經(jīng)在下降,。包括寶潔,、雀巢等大品牌的市場滲透率都在下降。以休閑食品為例，樹堅果的需求在上升,，種子堅果的比率在下降,。中高端的需求呈現(xiàn)新的特點，更關(guān)注健康,。隨著中國經(jīng)濟的繼續(xù)快速發(fā)展,，中高端需求市場還將繼續(xù)擴大。市場的小眾化：用劉春雄教授的分析,，未來的大單品不再是 100 億級的市場,，可能頂多 10 億級。目前的市場已經(jīng)越來越細分,，越來越小眾,。需求的個性化： 80 、 90 ,、 00 后已經(jīng)成為市場消費主力軍,。他們的需求更具個性化,。你的產(chǎn)品必須要更能滿足他們的個性化需求。譬如像江小白這樣的產(chǎn)品,，產(chǎn)品需要個性化,，營銷需要個性化。購買的便利化：目前的互聯(lián)網(wǎng)時代,，到家需求已經(jīng)成為一種非常主要的需求方式,。互聯(lián)網(wǎng)迭代出的一些新模式,，已經(jīng)在實現(xiàn)更近,、更快、更便利的目標,。無人架已經(jīng)到了辦公室桌邊了,，外賣已經(jīng)實現(xiàn)一鍵到嘴邊了。影響的社群化：目前,，社群影響已經(jīng)是影響顧客購買的主要要素了,。未來的零售將會變成社群化的零售模式。市場已經(jīng)在發(fā)生深刻變化,。經(jīng)銷商必須要看清這一環(huán)境的變化。在消費市場的變化當中,，已經(jīng)蘊含著更多的市場機遇,。包括更大的市場需求機遇，更新的模式創(chuàng)新機遇,，這種機遇的潛力是非常巨大的,。但是,，要把握住這些機遇，必須要變,。必須要在準確洞察市場消費需求基礎(chǔ)上的,，開發(fā)新的商品,、采用新的模式,，去滿足新的需求,。當然，對經(jīng)銷商來講比較困難的是,，目前大多品牌廠家都還沒有找到感覺,。像江小白,、三只松鼠這樣的品牌、產(chǎn)品畢竟目前還是少數(shù),。所以,，當前經(jīng)銷商首先需要好好研究消費需求的變化,。這是推動你變化的主要力量,。要按照以上五個方面的消費變化特點找商品，你的產(chǎn)品是不是能夠滿足分層化,、小眾化,、個性化的市場需求,。特別關(guān)鍵的是要看品牌廠家是不是有新的產(chǎn)品理念，新的營銷手段，新的互聯(lián)網(wǎng)思維,。在消費升級過程中,，這種市場機遇是巨大的,。關(guān)鍵是要把握好消費需求，適應(yīng)新的市場需求,。 ---- 市場多元化的機遇經(jīng)銷商還需要看清,，未來的零售市場將會是多元化的市場結(jié)構(gòu),。未來的零售,，不會再是現(xiàn)代渠道 + 傳統(tǒng)渠道 + 特通渠道的相對單一模式，未來的零售渠道將會變得更加多元化。零售已經(jīng)入新零售變革時期,。面對新零售的變革,，零售的本質(zhì)要變，零售形式也會更加創(chuàng)新,，做零售的人也會變得更加復(fù)雜,。新零售，零售的本質(zhì)將會變成由經(jīng)營商品為中心變成為經(jīng)營顧客為中心,。找到顧客,、建立鏈接、產(chǎn)生影響,、打造顧客價值將會成為零售經(jīng)營的主線,。新零售，零售形式將會變得更加多樣化�,，F(xiàn)有的百貨店,，大賣場、便利店的形式可能會被迭代,。零售形式會變得“千店千面”,。目前的各種超市 + 餐飲、便利店 + 咖啡,、專業(yè)店 + 社交等許多新零售形式都在表現(xiàn)這一變化趨勢,。盒馬模式已經(jīng)徹底打破以往的大賣場模式，這樣的零售形式可能會成為未來零售的主要形式,。各種電商也在迭代更多的新零售形式：小米模式,、嚴選模式,、拼多多、有贊等都在迭代新模式,。各種新零售形式不斷出現(xiàn)：微商,、社群零售、微信群零售,、直銷,、直購等等。各種在技術(shù)推動下的新零售模式也在不斷刷新：無人店,、無人架,、自助服務(wù)等，未來的技術(shù)推動的零售變革還將迭代出更加多樣化零售形式,。目前,，零售已經(jīng)不是傳統(tǒng)零售企業(yè)自己在玩了,，各種在資本推動下的新企業(yè),、新組織都在進入零售領(lǐng)域。房地產(chǎn)企業(yè)在玩零售了,、金融企業(yè)也在玩零售了,。便利蜂、猩便利完全是資本推動的企業(yè)模式,。線上企業(yè)在快速走入線下,，阿里、京東要翻牌 100 萬家小店,，諸多的 B2B 企業(yè)也在加快對小店翻牌加盟的步伐,，京東在推出 3C 店、母嬰店,、生鮮店等各種線下店,。面對零售市場的結(jié)構(gòu)變化，經(jīng)銷商一是要轉(zhuǎn)變觀念,，不能還是只盯著 KA ,、小店等一些傳統(tǒng)零售渠道了，未來的零售渠道已經(jīng)多元化,，需要關(guān)注新企業(yè),、新模式。二是要學會如何與新企業(yè),、新模式合作,。根據(jù)不同的新模式，探討更好的合作方式,。不能只是會供貨,，要學會如何與新模式合作,。面對零售市場的結(jié)構(gòu)變化，傳統(tǒng)零售市場的份額肯定會下降,，一些新模式,、新組織會占有一定的市場份額。新模式,、新企業(yè)肯定帶來新機遇,。經(jīng)銷商一定要多關(guān)注新模式、關(guān)注新零售形式,。這里面有非常大的新機遇,。 ----+ 互聯(lián)網(wǎng)的機遇當前的社會,，已經(jīng)是高度的互聯(lián)網(wǎng)社會,。在互聯(lián)網(wǎng)社會，任何的組織,、企業(yè)你的一切經(jīng)營活動都必須要互聯(lián)網(wǎng)化,。經(jīng)銷商 + 互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)迫在眉睫,。經(jīng)銷商不要研究什么 B2B ,，形式的東西對經(jīng)銷商沒有意義,。經(jīng)銷商現(xiàn)在迫切需要把你的企業(yè),、把你的經(jīng)營活動進行 + 互聯(lián)網(wǎng)的改造。必須要 + 互聯(lián)網(wǎng),，把你的業(yè)務(wù)全部搬到線上。目前，有越來越多的經(jīng)銷商都在把業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型 + 互聯(lián)網(wǎng),，大慶的百米云,、江西的肖老兒都做得非常好,。把業(yè)務(wù) + 互聯(lián)網(wǎng),，不論是對提升訂單效率、提升銷售能力,、降低業(yè)務(wù)成本價值非常巨大,。最關(guān)鍵的是要看清形勢：互聯(lián)網(wǎng)社會，業(yè)務(wù)必須要上線,，線上業(yè)務(wù)的效率,，肯定是遠遠大于線下業(yè)務(wù)員車銷、訪銷的效率,。這是社會發(fā)展的基本趨勢,。目前,，經(jīng)銷商 + 互聯(lián)網(wǎng)的改造技術(shù)已經(jīng)基本成熟，中科商軟,、蘇州麥德鄰,、千米都會為經(jīng)銷商企業(yè) + 互聯(lián)網(wǎng)提供較完整的系統(tǒng)服務(wù)。 + 互聯(lián)網(wǎng),，關(guān)鍵是要轉(zhuǎn)變觀念,，要看清形勢。其次要盡快學會如何用線上手段做業(yè)務(wù),。線上與線下的業(yè)務(wù)手段,、營銷模式、團隊管理模式還是存在很大不同,。要系統(tǒng)思考做好轉(zhuǎn)變,。 + 互聯(lián)網(wǎng)對經(jīng)銷商是一次重大機遇，一定要抓住,，一定要趕快轉(zhuǎn),，一定要 + 互聯(lián)網(wǎng)。 ---- 統(tǒng)倉統(tǒng)配的機遇統(tǒng)倉統(tǒng)配是未來快消品渠道模式變革的重要方向,。未來隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,，社會化物流體系的發(fā)達，物流必然走向統(tǒng)倉統(tǒng)配,。經(jīng)銷商要積極推動統(tǒng)倉統(tǒng)配,，積極發(fā)展統(tǒng)倉統(tǒng)配，積極參與統(tǒng)倉統(tǒng)配,。統(tǒng)倉統(tǒng)配對解決經(jīng)銷商的成本降低,、效率提升、管理提高都會帶來重要價值,。未來的商流與物流肯定是分離的,。所以，無論是經(jīng)銷商推動的統(tǒng)倉統(tǒng)配,，還是經(jīng)銷商加入統(tǒng)倉統(tǒng)配都是正確的選擇,。轉(zhuǎn)型做物流，做統(tǒng)倉統(tǒng)配是經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的方向之一。把物流交出去，專心做市場,，也會使經(jīng)銷商有效解決管理效能問題。統(tǒng)倉統(tǒng)配是一次機遇,，經(jīng)銷商要積極參與,，認真組織,。 ---- 組織變革的機遇社會在發(fā)生改變，用人環(huán)境在發(fā)生變化,，經(jīng)銷商要變革企業(yè)組織模式，提升企業(yè)的運行效率。推行合伙人制，對經(jīng)銷商來講是一個重要模式。不要還是以往的用人觀點：招人、工資提成制,，到后來,，你感覺工資負擔重，業(yè)務(wù)人員還感覺收入低,。要轉(zhuǎn)變平臺化的企業(yè)組織模式：企業(yè)搭建好平臺模式,，具備市場發(fā)展的各種功能,，把你的業(yè)務(wù)員變成合伙人。把你的企業(yè),，變成為吸引有能力人才創(chuàng)業(yè)的平臺,。企業(yè)做好訂單平臺、物流平臺,、資金平臺,、服務(wù)平臺，吸引人才加入,。把你的員工由打工者,，變成為創(chuàng)客。把他的定位由為你打工,，變成為共同創(chuàng)業(yè),。經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型平臺化，推行合伙人制非常有必要,，非常有價值,。將會激發(fā)企業(yè)活力，提升企業(yè)的發(fā)展能力,。目前,，一些大型企業(yè)都在進行企業(yè)組織轉(zhuǎn)換。海爾已經(jīng)實現(xiàn)組織變革：企業(yè)變革為平臺,，員工變身為創(chuàng)客,，企業(yè)付薪變身為客戶付薪,。包括像韓都衣舍等一些新經(jīng)濟企業(yè)，都是在企業(yè)組織方面進行了系統(tǒng)變革,，韓都衣舍的小組制模式是企業(yè)快速發(fā)展的關(guān)鍵基礎(chǔ),。組織變革也將會為經(jīng)銷商發(fā)展帶來重要機遇。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家鮑躍忠新零售,、新快消創(chuàng)新工作室; 1513 次閱讀|1 個評論

新零售,，從哪些方面打造門店的新價值: 鮑躍忠 2017-12-7 08:02; 我的觀點：零售門店是非常有價值,，越來越有價值,。但是如何打造新的門店價值需要好好的思考清楚。 ---- 當前的新零售環(huán)境在改變以往的門店價值按照韓國零售專家盧泰徹的分析,，快消品行業(yè)走過了三個時期：商品主權(quán)時期,、渠道主權(quán)時期、消費主權(quán)時期 ,。在這三個時期零售的價值是完全不同的：商品主權(quán)時期：是發(fā)生在商品短缺時代,。在這一時期，零售的價值是采購商品,，只要能夠組織到商品，零售就有價值,。渠道主權(quán)時期：是已經(jīng)經(jīng)歷還在繼續(xù)的時期,。在這一時期，零售的價值在于占領(lǐng)市場,，要開更多的店,。誰的店多、覆蓋市場范圍廣,，誰的渠道就有價值,。所以在這一時期，零售店就是拼命的開店,。當前的零售已經(jīng)進入消費者主權(quán)時期：在這一時期,，商品極大豐富，零售市場競爭高度激烈,。目前市場商品的豐富程度已經(jīng)超越歷史任何時期,。商品極大豐富、品牌極大豐富,。消費者可以有更多的選擇,。商品的極大豐富，也在派生消費者的新消費需求,。零售市場的競爭空前激烈,。線下與線上競爭激烈，線下各種大店、小店,、專業(yè)店,、專門店、新業(yè)態(tài)不斷出現(xiàn),。今年以來,，線上線下融合發(fā)展的新業(yè)態(tài)更是在快速發(fā)展，在不斷創(chuàng)造新的消費者體驗,，使消費有者了更多的購買選擇,。在這種情況下，對品牌廠家,、終端零售商帶來的是什么影響,？流量不足、流量到頂,。當前的市場表現(xiàn)是：品牌廠家市場滲透率在下滑,，終端零售店來客數(shù)在急劇減少。從目前的市場分析看,，這種情況將會越來越突出,。也就是，在目前及未來的的零售市場環(huán)境下,，流量到頂將是一個不可逆的現(xiàn)象,。因此，需要特別看清的是,，在目前及未來,，流量已經(jīng)成為零售最主要的經(jīng)營資源，而不是商品,，商品只是經(jīng)營流量的一種工具,。因此，在這樣的環(huán)境下,，門店的價值已經(jīng)在發(fā)生改變,，不僅僅是售賣功能，門店的核心功能是引流,，是一個重要流量入口,。如何把門店打造成一個重要的流量入口，打造成顧客連接器,、社交中心,，就是在新零售環(huán)境下需要重點打造的門店新價值。 ---- 新零售,，需要建立那些零售理念,？我在多個場合,、多篇文章中反復(fù)講：新零售一定是改變零售本質(zhì)，新零售一定是變革傳統(tǒng)零售理念,。期望能夠引起大家的高度重視,。新零售一定是一種零售理念、模式,、方法的系統(tǒng)化變革,。流量零售理念：新任的中國連鎖協(xié)會會長裴亮最近指出，零售一定要首先變革為流量零售,。我非常認同裴亮會長的觀點,。新零售,，一定要首先樹立流量零售的理念。是什么是流量零售,？就是一切以流量為中心,，找到顧客,、連接顧客、影響顧客、打造終身顧客價值是你經(jīng)營的主線。對零售來講沒有顧客一切 =0 那么在新零售時代,，商品是個什么位置,？商品就是經(jīng)營顧客的一種手段,。只要你把你的目標顧客鏈接好了，要用什么商品滿足你的目標顧客需求，是你對你的目標顧客需求的洞察,。盒馬鮮生不與傳統(tǒng)大賣場走一樣路線,，他在商品上是調(diào)整為大海鮮，是超市 + 餐飲,。但是核心基礎(chǔ)是要首先經(jīng)營好你的目標顧客,。盒馬用會員制、強制顧客注冊,、用新媒體手段,、用三十分鐘到家的體驗，首先建立好的是與顧客的鏈接,。沒有這種連接,，沒有流量零售的理念,，盒馬不會有今天,。以消費者為中心的理念：在今天，以消費者為中心不能只是一條企業(yè)的服務(wù)理念,、服務(wù)口號了,，需要變成為企業(yè)的一種重要的經(jīng)營戰(zhàn)略，變成為企業(yè)的重要行動路線,。以消費者為中心，就是要企業(yè)打破以往的以商品為中心,、以自我為中心的經(jīng)營理念,，重構(gòu)以消費者為中心的理念,、模式,。包括企業(yè)的組織設(shè)置,、流程設(shè)置、管理模式是不是以目標顧客為中心,，是不是最大程度為顧客創(chuàng)造價值，為目標顧客帶來便利,。終身顧客價值理念：流量到頂了,，流量稀缺了,。意味著企業(yè)再也不可能像以往那樣可以隨心所欲,、可以粗暴的經(jīng)營你的顧客,、經(jīng)營你的流量。企業(yè)需要高度珍惜你的你的目標顧客,、高度珍惜你的流量,。怎么辦？打造終身價值顧客,。只有好好的去經(jīng)營你的目標顧客，好好的珍惜你的目標顧客,，努力打造終身價值顧客,。社群理念：商品的極大豐富，零售店的極大豐富,，一方面便利了消費購買,，但同時也帶來了顧客選擇的成本。與此同時,，社群已經(jīng)成為影響顧客購買選擇的主要要素,。張瑞敏講：家電企業(yè)還有沒有出路？肯定是沒有出路了,，只能是從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向打造終身顧客價值,，只能是社群經(jīng)濟。零售店要盡快樹立社群經(jīng)營的理念,。 ---- 新零售環(huán)境,，門店有哪些新價值？分析,，在當前新零售環(huán)境下,，零售店除了以往的售賣功能外，還需要具有以下新的價值功能,。售賣功能只是門店的一個基本功能,，已經(jīng)不是最重要的功能。新的功能要成為門店的重要功能,。鏈接器：新零售是流量零售,、新零售是以顧客為中心的零售。因此,，在新零售環(huán)境下,，鏈接顧客是零售經(jīng)營的第一要素,。如果零售店起不到鏈接顧客的作用，你就是一個倉,，你不是零售店。零售店首先必須要具備鏈接顧客的價值,。前置倉：新零售，必須要具備全渠道的能力,，因為你的目標顧客他已經(jīng)存在更多的到家、到店需求,，你就必須要更多地去滿足他的到家與到店需求。只能滿足到店購買、或只是滿足到家需求，都不能全面滿足目標消費者的完整需求,。因此,，店的價值是重要的前置倉。店一定要起到覆蓋三公里的作用,。不是到店模式的覆蓋三公里,，而是要主動到家模式的覆蓋三公里,。因為顧客已經(jīng)存在明顯的到家需求,，你滿能去主動覆蓋,、滿足他的到家需求，他只能去尋找能夠他的到家需求的商家。社交中心：不論從引流、打造終身顧客價值等各個方面來講，社交手段是最有效的,。零售店具備先天的條件,，一定努力把零售店打造成社交中心,。零售店拿出專門的空間、專門的人員,、專門的模式來做社交,。這種調(diào)整一定是要主動的做，不能是被動的做,，不能是盲目的做,。譬如，零售 + 餐飲的目標是什么,？肯定是流量，沒有流量思維的超市 + 餐飲肯定是偽命題,。要建立引流,、粘性、打造顧客價值完整的經(jīng)營顧客的體系,。這個非常重要,。沒有完整的體系，就沒有理想的結(jié)果,。社群中心：一定要把門店打造成社群中心,。打造社群中心靠的是人，靠的是借助互聯(lián)網(wǎng)新平臺,，充分發(fā)揮,、挖掘你的員工潛能。每一個員工都應(yīng)該成為一個社群中心的群主,。 ---- 零售店如何打造門店的新價值,？首先要轉(zhuǎn)變觀念。一定要盡快樹立流量零售等新零售經(jīng)營理念,。一定要充分認清當前及未來零售已經(jīng)發(fā)生的深刻變化,。新零售，一定需要首先變革零售的理念,，變革零售的本質(zhì),。其次要重新規(guī)劃門店。在當前,，規(guī)劃出門店的社交功能區(qū),、休閑區(qū)一定要成為門店的標準配置。不要只是貨架,，貨架再多,，也難以產(chǎn)生更多的顧客影響。要從社交上去多做文章,，想辦法在打造顧客粘性上多動腦子,。第三要打造場景化的新零售模式。零售需要盡快打破以往的品類管理理念,，打破按商品分類布局門店的模式,，調(diào)整為以消費者為中心，按照顧客的日常生活方式,，打造場景化零售模式,。只有場景化的零售模式，才能給顧客帶來新的購物體驗和視覺影響,。第四要構(gòu)建門店以顧客為中心,、以流量為目標的工作體系,、考核體系。打造門店的新價值關(guān)鍵在門店,。要徹底改變以往門店的工作模式,、考核指標，門店的重點工作是流量,、是顧客管理,，是引流、復(fù)購,、顧客價值,。要盡快把店長、員工的工作重點轉(zhuǎn)移到以顧客為中心的工作重點上來,，重點考核的是來客數(shù),、復(fù)購率、顧客價值,。第五要盡快構(gòu)建以公眾號,、社群、會員管理等以顧客為中心的新營銷體系,。不能還只是商品促銷,、特價促銷。營銷的重點需要磚塊轉(zhuǎn)移到顧客身上,。如何找到顧客,、影響顧客，創(chuàng)造顧客價值,。在這當中,，公眾號、社群模式將能夠發(fā)揮出非常重要的作用,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團高級咨詢師; 1230 次閱讀|0 個評論

未來零售可能發(fā)生的幾個變革方向: 鮑躍忠 2017-11-24 08:40; 在新消費,、互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，需要重新定義零售,，需要重新定義零售的內(nèi)容,、形式、方法,。任何一種零售形式,，在目前形勢下，需要緊密結(jié)合新消費需求,，需要結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，消費需求方式發(fā)生的變化，需要結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的新特點做好統(tǒng)籌規(guī)劃,。零售項目,，必須要首先能夠準確洞察當前的消費市場變化特點,。在消費升級的大背景下，追求健康消費,，以及個性化時尚消費,，是當前消費市場的變化的主旋律。對 80 ,、 90 、 00 后已經(jīng)成為需求市場主力的消費市場來講,，他們的生活習慣也在發(fā)生改變,，更多的追求個性化、時尚化的生活方式,，追求便利,、快捷、簡單的生活方式,，追求西式的,、都市化的生活方式。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，人們的需求方式也在發(fā)生改變,。人們對便利的認知，已不僅僅是距離更近,，而是期待能夠帶來更便利化的生活方式；不僅僅是店更近,，而是派生出的“所想即所得”,，“手機點點到家”。互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式也在改變傳統(tǒng)的零售邏輯。用戶思維,、流量思維在改變傳統(tǒng)零售的產(chǎn)品思維邏輯,，更近,、更快、更方便的到家模式在改變傳統(tǒng)零售的到店模式，提升零售效率。在這樣的環(huán)境背景下,，新零售 — 零售發(fā)展方向可能會發(fā)生以下方向的變化： -- 更加以消費者為中心：在零售市場競爭激烈的環(huán)境下,，在商品極大豐富的大背景下,，零售的發(fā)展,，已逐步走出以商品為中心的模式,，轉(zhuǎn)向以消費者為中心，以流量為中心的方向加快發(fā)展,。新零售需要從內(nèi)容,、形式和體驗上如何更好地滿足消費者的需求，是當前零售經(jīng)營的核心,。當前,，零售首先是經(jīng)營顧客,，圍繞經(jīng)營顧客打造有特色的商品與服務(wù),。目前，零售經(jīng)營什么品類,、什么品牌已不是最重要的,。如何用有特色的商品、場景,、服務(wù),、體驗打動消費者，觸動消費者的心智,，已經(jīng)成為最關(guān)鍵的要素,。盒馬店里既沒有伊利、蒙牛,，也沒有康師傅,、統(tǒng)一，完全是靠打造一種新的場景,，用新的品類組合,、營銷組合，構(gòu)造了一種新的零售模式,。目前在市場上,，越來越多的特色小店獲得了較好的發(fā)展。包括像名創(chuàng)優(yōu)品,，完全已經(jīng)打破了以往的品類概念,，品類管理的概念，換成了一種場景組合的打法。用新的場景,，組合有特色的商品,，形成對目標消費者的有效影響。 -- 流量零售：新任連鎖協(xié)會會長裴亮指出：零售應(yīng)該變?yōu)榱髁苛闶�,。非常贊同這一觀點,。在線下、線上流量到頂?shù)男蝿菹�,，零售�?jīng)營的核心元素已經(jīng)變成是流量,。流量是零售企業(yè)最重要的資源。未來的零售競爭是流量的競爭,，是顧客資源的競爭,。如何找到顧客、建立鏈接,、產(chǎn)生影響,、增強粘性、提升價值,、打造終身價值顧客是零售經(jīng)營的主線,。在流量零售的模式下，所有的顧客一定是注冊的,、是可鏈接的,、是可統(tǒng)計的、是可管理的,、是可互動的,。零售的經(jīng)營將以如何找到顧客為起點，通過用戶注冊,，把顧客變成可連接,，可管理。企業(yè)要盡快用更多的手段,，把你的顧客變成你的注冊用戶,。用一切有效的方式影響你的顧客，逐步打造成終身價值顧客,。 -- 精準與場景零售：在零售市場競爭激烈的形勢下,，競爭取勝的關(guān)鍵基礎(chǔ)是精準定位，精準定位你的目標消費者,，精準聚焦目標消費者的需求場景,。沒有精準就沒有消費者認知，就難以引起目標消費者對你的關(guān)注,。任何的零售形式都必須首先明確：你的目標顧客是誰,？用什么商品和服務(wù)能夠滿足目標消費者的需求,。在精準定位基礎(chǔ)上，是需要用有效的手段鏈接你的目標消費者,，影響你的目標消費者,。 -- 社交與社群零售：當前的社會環(huán)境下，以往商品力,、品牌力為中心的零售營銷模式已經(jīng)在發(fā)生變化,，社交力、社群力正在成為新的零售營銷影響力,。零售在變的社交化,，具備更多的社交屬性，具備更多的社交功能,。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，社群影響已經(jīng)成為消費購買的主要影響要素。新零售營銷的四大關(guān)鍵詞：場景,、 IP ,、社群、傳播 ,，是零售營銷的新主線,。圍繞目標顧客，打造超強生活場景,，構(gòu)建更多的 IP 屬性,，通過社群產(chǎn)生粘性,，逐步放大顧客價值,，能夠產(chǎn)生更大更有效的傳播。張瑞敏指出：未來的企業(yè)肯定是社群經(jīng)濟,。主要看企業(yè)的社群規(guī)模有多大,，社群成員的終身價值有多高。 -- 全渠道零售：目前的零售市場已經(jīng)是高度的線下與線上二維市場,。未來的零售市場必將是更加充分的二維市場結(jié)構(gòu)空間,。市場不會再回到單一的線下市場結(jié)構(gòu)，只有實現(xiàn)二維市場融和規(guī)劃,，協(xié)同發(fā)展，才是把握了市場的全部,。做好新零售必須要從如何統(tǒng)籌規(guī)劃,、融合好這兩個二維市場。單一的線下,，或是單一的線上都不完整,。全渠道可以有兩個實現(xiàn)方向：以線下為主，把線上流量導(dǎo)入線下；以線上為主,，把線下流量導(dǎo)入線上,。關(guān)鍵是企業(yè)需要確立好自己的定位,，明確好自己的發(fā)展方向。線下與線上市場必然是協(xié)同的,，目標是一致的，不是競爭關(guān)系,。不能把線下與線上割裂開來規(guī)劃，自我產(chǎn)生競爭。 -- 互聯(lián)網(wǎng)零售：互聯(lián)網(wǎng)零售改變了以往連鎖零售模式,，重構(gòu)一套：店 + 供應(yīng)鏈 + 物流 + 信息系統(tǒng)的全渠道零售形式,。店的功能：銷售 + 前置倉,；供應(yīng)鏈：打造更強吸引力的商品體系,；物流：以更高的效率,、更低的成本覆蓋到店、到家需求,；信息系統(tǒng)：支撐整體系統(tǒng)的高效率運行,。連鎖零售模式與互聯(lián)網(wǎng)零售模式必將走向融合。最終將發(fā)展成為一個有價值的全渠道零售模式,。企業(yè)融合互聯(lián)網(wǎng)零售模式需要重新定義目前的零售模式,。需要重新定義門店的價值，重新規(guī)劃門店的作用,，重新架構(gòu)適應(yīng)新模式的企業(yè)組織,，重新打造新的供應(yīng)鏈商品體系。未來在兩種模式融合的過程中,，線下零售可能將會以其品牌,、門店網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢將會發(fā)揮出更大的價值。 -- 智能化零售,、無人零售：隨著信息技術(shù),、智能技術(shù)的逐步成熟，人工智能將會逐步取代部分的人力,，而使零售效率得到提升,。沃爾瑪已經(jīng)在實驗機器人掃描貨架，可能會替代人工上貨,、盤點,、貨架管理。從成本,、效率,、體驗出發(fā)，無人零售,、自助零售已經(jīng)成為今年零售創(chuàng)新發(fā)展的新熱點,。未來可能成為一種主要零售形式，或者成為一重要的零售補充形式,。零售的變革已經(jīng)是一種必然的趨勢,。如何準確把握變革方向,，結(jié)合企業(yè)實際及時作出調(diào)整,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團高級咨詢師; 1740 次閱讀|0 個評論

獨家觀點：全渠道,，如何看清二維市場的本質(zhì): 鮑躍忠 2017-11-14 09:13; 其實,，目前大多線下企業(yè),，也包括一些線上企業(yè)出現(xiàn)的問題，主要就是對目前在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下整體市場結(jié)構(gòu)出現(xiàn)的二維化市場的不適應(yīng),。或者只會做線下,，或者只會做線上,。對如何在二維市場市場環(huán)境下做融合市場缺乏認知,。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，當前的消費市場已經(jīng)呈現(xiàn)出了非常顯著的線上,、線下二維市場空間特點,。一維是已經(jīng)經(jīng)營多年，非常習慣了的線下市場,，另一維是隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，特別是電子商務(wù)的快速發(fā)展而派生出來的線上市場,。目前這兩個市場已經(jīng)客觀存在,。線上 + 線下構(gòu)成了目前的完整市場結(jié)構(gòu),。只看到線下市場不完整,，只看到線上市場同樣也是不完整,。線下市場，看得見,、摸得著,，經(jīng)營若干年，輕車熟路,。線上市場，看不見,、摸不著,，不熟悉，不知道應(yīng)該怎么玩,。很多線下企業(yè)對線上市場一開始是看不起,，但隨著電商的快速發(fā)展,，越來越?jīng)_擊線下門店的生意時,，被動應(yīng)對。在互聯(lián)網(wǎng)社會環(huán)境已經(jīng)存在的二維市空間下,，融合線下線上兩個市場,，看清線下線上兩個市場，把握線下線上兩個市場,，做好線下線上兩個市場已經(jīng)是當前企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ),。只懂線下市場，或者只懂線上市場都不是完整的市場體系,。必須要看懂二維市場的全渠道體系,。企業(yè)的市場體系不能是割裂的。不論是線下還是線上,。必須要把市場納入統(tǒng)一的規(guī)劃,。如果把線上與線下市場割裂開來去規(guī)劃，甚至是做成對立性的規(guī)劃,，肯定是錯誤的。譬如線上與線下的不同價,，這一策略肯定是錯誤的,。線上與線下只是不同的交付手段,，但服務(wù)的是相同的消費者，采取對立性的營銷手段肯定是錯誤的,。目前分析許多企業(yè)的全渠道模式存在問題,。線下企業(yè)的全渠道，不會是簡單的到線上開個店,，這可能是方向性的錯誤,。 ---- 目前的市場現(xiàn)狀及特點：目前的市場已經(jīng)是非常顯著的二維市場特點�,；ヂ�(lián)網(wǎng)的發(fā)展重新開辟出一個全新的線上市場,。到目前時期，線上與線下市場是分割的,。眾多的線下企業(yè)繼續(xù)據(jù)守線下市場,。以阿里、京東為代表的線上企業(yè),，主要占據(jù)線上市場空間,。必須要看清：線上與線下是服務(wù)相同客戶，用相同的商品,，但分別在不同的市場空間,，使用不同的交付手段。從大的市場定義來講,，線上與線下的客戶體系是一致的,。因為在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，同一個個體已經(jīng)生活在不同的線上與線下,；一會在線上,，一會在線下；大多時間在線下,，一部分時間在線上,；他們既有更多的線下需求，同時也在不斷產(chǎn)生更多的線上需求,。從消費需求的實際來看,，線上與線下是完全一致的商品體系。只是在不同的空間,，用不同的交付手段來滿足用戶的需求,。線下更多是到店的方式，線上更多的是到家的方式。必須要明確：全渠道的本質(zhì)是企業(yè)在面對同一目標消費者,，他們已經(jīng)存在的線下與線上兩個維度的需求,、在面對線上與線下二維市場的環(huán)境下，如何融合企業(yè)資源,，做好二維市場的經(jīng)營,。全渠道不是把線下與線上對立，更不是把線下與線上割裂,。由此,，如果不是統(tǒng)一的市場規(guī)劃，那么線上與線下必然就存在相互的競爭,，做線上的企業(yè)從一開始就是在要把在線下的流量資源努力導(dǎo)入線上。目前看，大多的線下企業(yè)還是在被動的應(yīng)對,，對如何從線上導(dǎo)入線下流量缺乏有效方式,。基于線上與線下是完全服務(wù)同一目標消費者，是用相同的商品,，滿足用戶在不同場景下的消費需求這一特性,。目前分割的市場體系,，終歸要走向一統(tǒng)。因為我們是服務(wù)的同一消費者,，這一消費者是既有線上需求又有線下需求,，任何分割狀態(tài)的市場格局都不能滿足同一消費者的全面需求。再進一步說,，線上也好,，線下也罷，只是服務(wù)消費者的一種手段,，或者說是改變了商品的交付手段,。消費者并不是講究到底是線上還是線下，消費者最重視的是如何滿足他的更好的需求,，如何使他的生活更加便利,。融合,、全渠道是企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下發(fā)展的必然選擇。因為在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，你所服務(wù)的消費者已經(jīng)存在兩個維度的需求,。他期望你能滿足他的兩個維度的需求。你不能滿足他只好去找能夠滿足其二個維度需求的服務(wù)商,。 ---- 面對全面滿足目標消費者線下線上需求這一課題,，企業(yè)需要構(gòu)建二維市場思維、方法,、模式目前的二維市場空間結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為不爭的事實,。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，互聯(lián)網(wǎng)式的生活已經(jīng)成為越來越多人的生活方式,�,；ヂ�(lián)網(wǎng)的便利性，更好的滿足了人們的消費需求,。但與此同時,，線下生活依然是人們生活的主要空間。因此在這樣的環(huán)境下,，所有企業(yè)都必須要建立二維市場的思維,，研究在二維市場環(huán)境下的營銷方法，構(gòu)建線下線上融合的全渠道營銷模式,。在這樣一個二維市場環(huán)境下,，所有的企業(yè)都必須要滿足消費者兩個維度的市場需求，學習做好兩個維度的生意模式,。任何線下線上單一維度的生意模式,，既不能滿足消費者的需求，長遠來看,，也難以支撐企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展,。分析，未來全渠道,、融合是主要的市場走向,。所謂二維市場的思維：就是企業(yè)需要具備全面規(guī)劃、思考,、組織二維市場的思想意識,。企業(yè)的任何商品、營銷,、活動,、企業(yè)組織必須要適應(yīng)和滿足二維市場環(huán)境發(fā)展的需求。所謂二維市場的方法：就是企業(yè)要具備在線下,、線上兩個市場操作的方法,，具備如何把兩個市場融合起來操作的有效方式,。只會線下不行，只會線上也不行,，要學會在二維市場環(huán)境下,，融合線下與線上的操作方法。所謂二維市場模式：就是企業(yè)要構(gòu)建適應(yīng)二維市場特點的產(chǎn)品模式,、渠道模式、營銷模式,、組織模式,。新模式不同于線下或線上單一模式。 ---- 在二維市場環(huán)境下,，線上企業(yè),、線下企業(yè)如何選擇？馬老師已經(jīng)說了：電商一詞將消失,。融合是所有企業(yè)不論是線下還是線上企業(yè)的唯一選擇,。怎么融合？這是非常關(guān)鍵的,。這是涉及到方向的大問題,。目前看，線上企業(yè)的融合方向已經(jīng)非常明確：從線上走入線下,；走入線下要干什么,？要通過在線下的表現(xiàn)，尋找線下的流量,，目標是導(dǎo)入線上,。這樣做的目的是非常清楚的，就是主要發(fā)展線上模式,，因為它的定位是線上有更大的空間,。把線下的流量資源導(dǎo)入線上，尋求更大的線上發(fā)展機會,。但是,，看到的一些線下企業(yè)，目前缺乏一些融合的思路,，在進行融合的實踐過程中,，可能存在路徑選擇不準確的問題。一些線下企業(yè)在全渠道的過程中,，也是跟隨線上企業(yè)的做法,，到線上開店。這種方向可能存在錯誤,。線下企業(yè)的根基在線下,。企業(yè)的核心在線下,。做好線下是重心，全渠道的主要方向應(yīng)該是想辦法到線上尋找流量資源,，努力把線上的流量資源導(dǎo)入線下,，推動線下的更好發(fā)展。所以在全渠道的融合發(fā)展過程中,，核心是要研究清楚目標消費者的需求,，研究清楚目標消費者他們在線下、線上不同空間需求特點,，如何用不同的線下,、線上手段滿足消費者的全部需求。線下企業(yè),、線上企業(yè)在定位全渠道的發(fā)展過程中,，要根據(jù)自己的實際，確定不同的全渠道模式：線下企業(yè),，核心在線下,，業(yè)務(wù)的重心在線下，全渠道的模式是要到線上找到流量,，努力把線上的流量導(dǎo)入線下,。線上企業(yè)，核心在線上,，業(yè)務(wù)的重心在線上,，全渠道的模式是要到線下找到流量，努力把線下的流量導(dǎo)入線上,。一定不能做反了,，作亂了。做反了,、作亂了可能就是方向性的錯誤,。是導(dǎo)致自己與自己競爭的方向性的錯誤，是削弱自己以往既有優(yōu)勢的方向性錯誤,。看到的一些連鎖零售企業(yè)的全渠道模式和一些電商企業(yè)的全渠道模式都存在這樣的方向性問題,。有的零售企業(yè)做的全渠道就是到線上開個店，把電商部與門店完全對立,，甚至線上線下不同價,，自己與自己開展競爭。包括一些企業(yè)在做門店改造,， + 餐飲,、門店硬件升級、打造娛樂化等等,。但是唯獨沒有弄清這么做以后的目的,、目標是什么,？ + 餐飲、提升硬件形象,、娛樂化等等目的是吸引流量,，吸引來流量以后要留住，并能努力轉(zhuǎn)化為終身價值顧客,。用什么手段可以達到以上目標,？線上。一定要在 + 餐飲,、門店升級的同時,，盡快用線上手段，留住顧客,、鏈接顧客、增強粘性,、打造終身顧客,。把更多的流量到導(dǎo)入門店，使門店的 + 餐飲,、升級改造能夠發(fā)揮更好的效果,。如果沒有全渠道的思維，如果不能有效融入全渠道的手段,、模式,， + 餐飲就是個偽命題，改造高大上的門店可能不能產(chǎn)生應(yīng)有的價值,。目前看到的一些 + 餐飲,、門店改造后的項目已經(jīng)出現(xiàn)以上問題。看到的三只松鼠,，對線下店的定位,、價值、作用存在模糊,。線下店的體驗,、導(dǎo)流作用一般。甚至存在想把線下店只是作為一個銷售渠道的想法,。市場已經(jīng)存在兩個維度的空間,，融合是主要發(fā)展方向。如何認清兩個市場的特點,，把握準確兩個市場需求特點,，找準自己的企業(yè)定位，確定準確的融合發(fā)展方向,，是企業(yè)全渠道發(fā)展的基礎(chǔ),。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團高級咨詢師; 1163 次閱讀|0 個評論

不能缺失的企業(yè)家責任: 鮑躍忠 2017-11-7 23:40; 就在大家大談企業(yè)家精神,、企業(yè)家價值、企業(yè)家作用的時刻,，某知名連鎖企業(yè)老板的不雅行為,，讓大家“開眼”了,。 ## 來本來是一家非常優(yōu)秀的零售企業(yè),。是行業(yè)都在努力學習的榜樣,。該企業(yè)老板本來是大家崇拜的一位企業(yè)家,。憑借自己經(jīng)營管理能力,，把一個小商店,，做成了一家大的連鎖商業(yè)企業(yè),，成為行業(yè)的示范。但是這樣的不雅行為,，確實讓人“大跌眼鏡”,，這種行為嚴重違背社會的道德底線，喪失了一個企業(yè)家的價值底線,。作為企業(yè)家就是社會上優(yōu)秀分子,。他們承擔著非常重要的做好企業(yè)的責任，承擔著非常重要的傳播社會文明,、傳播社會價值觀的責任,。特別是作為一個出了名的企業(yè)家，你的身上擔負著比他人更加艱巨的責任,，你有更大的責任創(chuàng)新實踐,，發(fā)展行業(yè)，你更要時時處處為尊敬你的人做出表率,。放縱自己的個性,，觸及社會道德底線、觸及社會文明底線的行為絕對不是一個好的企業(yè)家所應(yīng)該做出來的行為,。這樣的行為只能受到應(yīng)有的唾棄,。這樣的行為太讓大家失望了企業(yè)老板是一個有個性的人。但是任何的個性，不能超越社會道德的范疇,，不能超越社會文明的準繩,。企業(yè)家時時刻刻、任何的言行必須要對你的企業(yè)負責,、對你的員工負責,、對你的顧客負責、對社會負責。特別是已經(jīng)得到社會認可的企業(yè)家，你更應(yīng)該承擔起一個社會公眾人物應(yīng)該承擔的責任。做出違反社會道德底線的行為讓尊敬你的員工失望。相信企業(yè)的員工都是具有起碼道德文明底線的人,。這樣的行為企業(yè)老板，如何還能讓你的員工信服你，如何讓員工家屬放心你,，如何讓顧客理解你，如何讓許昌,、新鄉(xiāng)的老百姓尊敬你,。從這次行為，我相信員工,、消費者,、社會各界都要重新認識企業(yè)，重新認識企業(yè)老板,。這樣的行為給企業(yè)到來的負面影響是難以消除的,。連自己行為都管不好的企業(yè)管理者，真是不可想象,。人首先要管好自己,，才可以管理別人。企業(yè)家應(yīng)該遵循道德底線,，做時代精神文明的傳播者：企業(yè)家一定承擔起一個企業(yè)家應(yīng)該承擔的責任,。既然天時、地理,，歷史的安排,，把你推到了一個企業(yè)家的位置上，必須要擔當起做好企業(yè)的責任、還要承擔起傳播社會道德價值,、傳播精神文明的責任,。或者說做好企業(yè)是一個企業(yè)家的本分，傳播社會新的價值觀,，傳播社會文明也是一個企業(yè)家不可或缺的使命,。我們看到的張瑞敏，快七十歲的人了,，依然孜孜不倦,，不斷創(chuàng)新探索。近七十歲的年齡,，準確洞察在互聯(lián)網(wǎng),、物聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)管理的變革趨勢，重構(gòu)了一套新的企業(yè)管理模式,。張瑞敏是我們國家少有的成功企業(yè)家之一,，對比我們現(xiàn)有的一些企業(yè)管理者譬如像做出如此行為這樣的管理者，要超越很多,。但即便如此,，依然在不斷學習。張瑞敏的生活軌跡：學習,、看書,、實踐、創(chuàng)新,。他所傳達的就是一個中國企業(yè)家的道德意識,、價值觀，不斷學習,、不斷創(chuàng)新,。再比如馬云也是在不斷推動行業(yè)的發(fā)展，以“讓天下沒有哪做的生意”為使命,，一直在不斷推動中國企業(yè),，特別是電子商務(wù)的快速發(fā)展。馬云一直在用他的智慧傳遞著中國企業(yè)家的睿智,、與聰明,。成為互聯(lián)網(wǎng)時代中國企業(yè)家在全球的代表。其實在零售行業(yè)看到的眾多企業(yè)家們也是在不斷創(chuàng)新實踐,，用自己的創(chuàng)新成果,，使中國的零售行業(yè)已經(jīng)率先走在了全球的發(fā)展前列。企業(yè)家永遠不能忘記自己的企業(yè)家責任,，永遠不能忘記自己的企業(yè)家使命,，永遠不能忘記自己應(yīng)該承擔的社會責任。即便是再大的成功，也不能忘乎所以,，把自己的個性凌駕于企業(yè)利益,、員工利益、顧客利益,、社會道德文明之上,。做企業(yè)永遠不會是一件輕松的事：其實這幾年也有一小部分的企業(yè)管理者，仿佛進入了另一種境界,，游游山,、看看水、打打牌仿佛成為了其很正常的生活軌跡,。并且其以上悠哉還要曬一下朋友圈,。仿佛做企業(yè)變成了一種很輕松的事。企業(yè)家永遠不可放松自己,。做企業(yè)永遠不會是一件輕松的事,。特別是在當前行業(yè)變革的關(guān)鍵時刻，更需要企業(yè)家以更加卓越的智慧,，更加超凡的能力,，更優(yōu)秀的才能創(chuàng)新出更優(yōu)秀、更合理的新零售模式,。零售行業(yè)本身是一個特別艱苦的行業(yè),。“加班加點”“搬運工”“沒有休息日”,、,、、,、、,、所以做零售企業(yè)的管理者需要更加辛苦,，需要更多的付出。時代需要企業(yè)家精神,，時代呼喚企業(yè)家精神,。目前的零售行業(yè)更是需要一大批勇于創(chuàng)新、勇于擔當,、敢于承擔社會責任,、不斷傳播社會文明、不斷傳播中國零售行業(yè)時代精神的優(yōu)秀企業(yè)家,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團高級咨詢師; 1174 次閱讀|0 個評論

未來的企業(yè)都是新媒體+: 鮑躍忠 2017-10-30 05:34; 目前對所有企業(yè)來講都需要特別關(guān)注兩個方面：一是如何與你的客戶鏈接,，二是如何用有效的方式影響你的客戶。鏈接是互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下為企業(yè)帶來的一種新的與客戶聯(lián)系方式。這種鏈接是非常重要和有價值的,。特別是在目前,，社群影響已經(jīng)成為重要的影響客戶購買的主要因素環(huán)境下，如何鏈接你的客戶，如何用有效的內(nèi)容影響到你的客戶,，就成為企業(yè)經(jīng)營中非常關(guān)鍵的決定因素,。我的分析,，未來的企業(yè)商業(yè)模式是：新媒體 + 社群 + 產(chǎn)品 + 全渠道的一種全新的營銷模式,。新媒體在其中的核心價值：鏈接客戶,、影響客戶,。社群在其中的地位：基于媒體鏈接基礎(chǔ)上的,，構(gòu)建穩(wěn)定的客戶關(guān)系,，打造終身價值顧客。新媒體是企業(yè)未來商業(yè)模式的主線,。在企業(yè)的運行當中將發(fā)揮非常重要的作用,。 ---- 鏈接：有價值的自媒體可以發(fā)揮非常強烈的鏈接客戶的作用,。在當前互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，企業(yè)必須要與你的客戶建立鏈接,，越是能夠保持更多的鏈接,，越會產(chǎn)生更多的市場價值。在這當中,，自媒體將會發(fā)揮非常重要的作用,。可以找到你的客戶：有價值的自媒體，將會產(chǎn)生非常廣泛的傳播效應(yīng),。他的傳播效應(yīng)從一定意義上講,，將遠大于傳統(tǒng)媒體。在傳播的過程中,，有效的內(nèi)容將會逐步產(chǎn)生客戶認知,，逐步轉(zhuǎn)化成你的客戶。并且從一定意義上講,，這種靠內(nèi)容建立起來的客戶認知,，將會更強的粘性。可以與客戶保持更緊密的聯(lián)系：自媒體作為一種鏈接方式,，可以與客戶保持更緊密的聯(lián)系,，這種由內(nèi)容的鏈接，可以增強,、放大客戶對你的認知,。 ---- 影響：媒體的作用是通過內(nèi)容產(chǎn)生影響，通過影響建立聯(lián)系,，通過聯(lián)系建立信任,，通過信任建立強關(guān)系。在這當中,，通過內(nèi)容對目標客戶產(chǎn)生影響,，進而構(gòu)建新的客戶關(guān)系，將會發(fā)揮重要作用,。內(nèi)容是產(chǎn)生影響的核心,。只有具有好的內(nèi)容的媒體，能夠高度聚焦目標客戶關(guān)切的媒體,，才會產(chǎn)生價值影響,。這種靠內(nèi)容的價值性產(chǎn)生的影響，將會極大地區(qū)別于一般傳播手段產(chǎn)生的影響,。將會有助于逐步與客戶建立更加緊密的強鏈接,。 ---- 互動：自媒體的價值已經(jīng)區(qū)別于傳統(tǒng)媒體，在互聯(lián)網(wǎng)時代的自媒體,，已經(jīng)具備與客戶的雙向互動價值,。這種互動關(guān)系，可有助于企業(yè)及時掌握客戶動態(tài),，形成快速反應(yīng)機制,，可以通過互動進一步緊密與客戶的鏈接。 ---- 商城：目前,，通過微信公眾號導(dǎo)入商城,，已經(jīng)成為主流模式。目前已經(jīng)有三只松鼠,、良品鋪子,、百草味、小米,、邏輯思維等眾多的企業(yè),，通過企業(yè)自媒體，導(dǎo)入其線上商城,。這種依靠自媒體建立起來的鏈接入口,，將會帶來更好的流量，從一定角度講,，將會產(chǎn)生更好的客戶信任,。因為他已經(jīng)通過內(nèi)容完成了對品牌的認知。也可以為客戶帶來更好的購買便利,。同時,，通過內(nèi)容與商城產(chǎn)生互動，使內(nèi)容更好地服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營,。當前,，新媒體在企業(yè)當中的價值、作用已經(jīng)在逐步顯現(xiàn),。企業(yè)務(wù)必要高度重視其在商業(yè)模式中的作用發(fā)揮,。要認清當前的社會環(huán)境，及時改變,、調(diào)整企業(yè)的運營體系,，發(fā)力新媒體。如何做好自媒體,？首先,，發(fā)力自媒體模式一定要作為企業(yè)戰(zhàn)略。自媒體將會在企業(yè)未來的商業(yè)模式變革中發(fā)揮重要作用,。發(fā)力自媒體,，不是單純是企業(yè) PR 部門的事，應(yīng)該成為構(gòu)建企業(yè)新的經(jīng)營體系的主線與先導(dǎo),。自媒體一定要與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略形成目標高度一致,、內(nèi)容高度一致,、行動高度一致，完全與企業(yè)的經(jīng)營目標戰(zhàn)略高度統(tǒng)一,。企業(yè)自媒體的規(guī)劃構(gòu)建,，一定納入企業(yè)戰(zhàn)略層面，是構(gòu)建企業(yè)新經(jīng)營體系的重要組成部分,。其次,，自媒體能夠產(chǎn)生價值影響的關(guān)鍵是內(nèi)容為王：因此企業(yè)自媒體，一定要高度切入目標客戶的關(guān)切,，能夠為目標客戶帶來價值,，能夠為目標客戶產(chǎn)生有價值的影響。內(nèi)容的制造可以有多個方面,，不一定僅僅是局限于企業(yè)的產(chǎn)品,、營銷。因為客戶的需求是多方面,。凡是能夠契合客戶需求的內(nèi)容,，能夠深度影響客戶的內(nèi)容，都可能產(chǎn)生應(yīng)有的價值,。內(nèi)容的制造可以是多種形式,，只要能夠打動客戶，就是好形式,。不論是哪些方面的內(nèi)容,，都需要以產(chǎn)生二次傳播為目標。不能產(chǎn)生二次傳播的內(nèi)容都不是好內(nèi)容,。第三,，構(gòu)建以自媒體為主線的新生態(tài)。企業(yè)發(fā)力自媒體,，必定是圍繞企業(yè)的經(jīng)營中心,，目標是找到目標客戶、鏈接目標客戶,、影響目標客戶,，手段是傳播，最終是要把自媒體產(chǎn)生的粉絲如何有效變現(xiàn),。因此,，需要企業(yè)構(gòu)建以自媒體為主線的企業(yè)經(jīng)營生態(tài)。明確定位,、發(fā)力內(nèi)容,、強化傳播、建立社群，在基礎(chǔ)上構(gòu)建以自媒體為主線的營銷體系,。建立完整的產(chǎn)品組合,、交易服務(wù)、物流服務(wù),、售后服務(wù)體系,。以生態(tài)化的自媒體經(jīng)營體系，推動更好發(fā)展,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團高級咨詢師; 1075 次閱讀|0 個評論

面對B2B：廠家、經(jīng)銷商不能再當觀眾了,！: 鮑躍忠 2017-9-20 07:47; 在互聯(lián)網(wǎng)社會所有企業(yè)都面臨運用互聯(lián)網(wǎng)手段,、思維改造傳統(tǒng)模式,。張瑞敏指出：在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下企業(yè)都是互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點，而不是自成體系,。連上互聯(lián)網(wǎng),，可能得到無限的資源；但脫離互聯(lián)網(wǎng),，可能什么都不是,。目前傳統(tǒng)快消品渠道模式，從廠家到經(jīng)銷商,，再到終端零售商之間的交易關(guān)系,、營銷關(guān)系迫切需要 + 互聯(lián)網(wǎng)的改造。迫切需要走出一條 B2B 新的渠道營銷模式,。什么是快消品 B2B ,？快消品 B2B 就是運用快消品渠道 + 互聯(lián)網(wǎng)的思維，來重構(gòu)一種新的快消品渠道模式,。這種模式重構(gòu)的核心是：提升渠道效率,、減少渠道環(huán)節(jié)、降低渠道成本,。這種模式的重點是：運用 + 互聯(lián)網(wǎng)帶來的鏈接與數(shù)據(jù)化手段,、帶來的互聯(lián)網(wǎng)思維，從根本上改變行業(yè)效率,。所謂 + 互聯(lián)網(wǎng)手段,，就是運用互聯(lián)網(wǎng)提供的鏈接與數(shù)據(jù)化，改變各個環(huán)節(jié)的交易效率,。通過鏈接,，提升渠道的聯(lián)系緊密程度，增強渠道粘性，改變交易模式,，消除各自為戰(zhàn),，封閉的經(jīng)營思維模式。通過數(shù)據(jù)化,，消除以往經(jīng)營的盲目性,，使獲客、交易,、物流,、庫存、資金都能建立在數(shù)據(jù)化指導(dǎo)的基礎(chǔ)上,，實現(xiàn)交易的精準和效率的提升,。所謂 + 互聯(lián)網(wǎng)思維，重點體現(xiàn)的是互聯(lián)網(wǎng)的平臺化思維,。就是建立一個基于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的渠道平臺,，集合：交易平臺、物流平臺,、生態(tài)化服務(wù)平臺等功能,，能夠?qū)崿F(xiàn)從廠家、到經(jīng)銷商,、到終端零售商整體渠道交易的高效率,，和交易成本的顯著降低。能夠為廠家,、終端都帶來新的市場價值,。對于快消品行業(yè)來講，目前從廠家與經(jīng)銷商與終端零售商到與消費者之間,，都面臨互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的模式變革,。目前快消品渠道存在的主要問題：當前，快消品行業(yè)面對的問題是十分復(fù)雜的,。在這些問題當中,，交易效率低下導(dǎo)致的成本高、管理難度大是十分突出的問題,。廠家,、渠道商、終端商都困擾于這一問題當中,。廠家存在比較突出的是招商難,、經(jīng)銷商管理難、業(yè)務(wù)團隊管理難,，企業(yè)的交易效率嚴重依賴于經(jīng)銷商,、業(yè)務(wù)團隊的能力,。一些大的品牌廠家，目前對經(jīng)銷商,、對業(yè)務(wù)團隊只能采取高指標,、強壓貨的管理手段。這種管理手段,，本身并不能帶來交易效率的改變,，產(chǎn)生的負面問題越來越嚴重。導(dǎo)致經(jīng)銷商不穩(wěn)定,、業(yè)務(wù)團隊不穩(wěn)定,。目前廠家迫切需要找到一種能夠有效改變交易效率的手段，能夠改變與經(jīng)銷商的交易效率,，能夠幫助經(jīng)銷商改善與終端之間的交易效率,，幫助業(yè)務(wù)團隊提升市場效率。經(jīng)銷商大多依然是比較傳統(tǒng)的車銷,、訪銷業(yè)務(wù)模式，其交易效率嚴重依賴于業(yè)務(wù)員的努力程度,。與小店做業(yè)務(wù)只能靠人要跑到,，人不到?jīng)]有生意。導(dǎo)致效率低,、成本高,。與此同時，目前在快消品渠道營銷環(huán)節(jié)存在非常突出的缺乏數(shù)據(jù)化指導(dǎo)下的營銷盲打的問題,，包括廠家的市場規(guī)劃,、壓貨、經(jīng)銷商的市場規(guī)劃,、經(jīng)銷商的市場目標都存在比較大的盲目性,。特別是對促銷資源的投放，更是缺乏準確性,。導(dǎo)致無效投放比較嚴重,。對比互聯(lián)網(wǎng)連接與數(shù)據(jù)化帶來的效率改變，廠家,、經(jīng)銷商目前面臨的突出痛點,，就是靠傳統(tǒng)模式、以靠人為主造成的效率低,，進而帶來的管理難度大,，成本高的問題。廠家,、經(jīng)銷商需要盡快找到一條借助互聯(lián)網(wǎng)手段,，解決交易效率，減輕對人的依賴，降低交易成本的有效途徑,。目前快消品 B2B 行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀近幾年來,，快消品 B2B 行業(yè)呈總體快速發(fā)展的態(tài)勢。目前市場上到底有多少家 B2B 平臺企業(yè)很難統(tǒng)計的清,。目前市場整體呈現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展平臺（零售通,、新通路、中商惠民,、掌合天下,、易酒批、百世店加等）與區(qū)域性平臺企業(yè)共存的市場格局,；現(xiàn)有的 B2B 平臺呈現(xiàn)各自不同的發(fā)展模式,，各家都有自己的模式特點，都在積極探索更好的發(fā)展方向,。但總體來看,，大體劃分自營模式（新通路、中商惠民：平臺自建供應(yīng)鏈,，直接組織商品對小店供貨）與撮合模式（零售通,、掌合天下：建平臺，吸引廠家,、經(jīng)銷商入駐平臺,，平臺提供交易服務(wù)和其他服務(wù)）。今年以來 B2B 的發(fā)展呈現(xiàn)更加快速的發(fā)展勢頭,。年初京東新通路宣布：未來三年要開 100 萬家京東便利店,。阿里零售通隨后宣布：零售通要覆蓋 100 萬家小店，并選擇發(fā)展 10 萬家天貓超市,。在兩大巨頭派兵布陣,，加快發(fā)展的同時，一些新的平臺企業(yè)也在不斷出現(xiàn),，如今年新殺出的一匹黑馬 — 雅堂小超,。這家成立不久的平臺企業(yè)發(fā)展之快、力度之大超出想象,。雅堂以“換門頭、接系統(tǒng),、拿補貼”加盟方式快速入場,。幾個月時間，目前已建立 25 家省級子公司,，覆蓋全國 300 個城市,，開設(shè) 200 家小超直營店,，翻牌 28000 家小超加盟店。其他平臺也在跑馬圈地,，加快發(fā)展,。新高橋宣布未來要快速發(fā)展 50000 家加盟店，加快開店速度,；廣東一號生活在發(fā)展完善倉配體系的基礎(chǔ)上,，開始發(fā)展翻牌加盟。在一些跨區(qū)域平臺企業(yè)加快發(fā)展的同時,，一些區(qū)域性企業(yè)也在不斷新加入到 B2B 行業(yè)中來,。近期，在全國 20 多個城市市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn),，各地市場除了像零售通,、新通路等一些跨區(qū)域性的平臺在市場發(fā)展的同時，一些區(qū)域性的平臺企業(yè)也在不斷誕生,。大多是在今年上半年新上線的一些平臺企業(yè),。從各地市場看，類似這樣的平臺企業(yè)基本都會有三到五家,，有些城市多的有 10 家左右的區(qū)域性的平臺企業(yè),。并且有的區(qū)域性的平臺企業(yè)的發(fā)展勢頭是不錯的，在當?shù)厥袌鲇泻軓姷挠绊懥�,。一些新平臺開始重視商品供貨能力的建設(shè),，注重為小店提供一站式的供貨服務(wù),。也在走供貨,、翻牌、加盟的發(fā)展路子,。在 B2B 平臺企業(yè)快速發(fā)展的同時,，快消品廠家、經(jīng)銷商,、連鎖零售商的 B2B 轉(zhuǎn)型也已經(jīng)悄然開始,。 9 月 9 日茅臺集團宣布：其旗下的電商平臺茅臺云商全面上線，并表示將全面開放平臺,，引導(dǎo)其 2800 家經(jīng)銷商與專賣店加入,。意在打通廠家到經(jīng)銷商，再到專賣店,，一直聯(lián)通消費者的在線交易通道,。一些大型連鎖企業(yè)、小型連鎖企業(yè)也都在積極嘗試 B2B ,。上半年大潤發(fā)率先開出了其翻牌店 — 飛牛便利店,，作為進入 B2B 領(lǐng)域的積極嘗試,。 8 月 25 日，青島利群采購平臺上線,，主要面向?qū)π〉昙捌髽I(yè)事業(yè)單位團購訂貨提供服務(wù),。一些小型連鎖企業(yè)也在嘗試供應(yīng)鏈 + 連鎖 +2B+2C 的新型發(fā)展模式。一些先知先覺的經(jīng)銷商已經(jīng)開始 + 互聯(lián)網(wǎng)的變革,，大慶經(jīng)銷商澳海商貿(mào)（自建訂貨平臺 — 百米云,，已覆蓋 7000+ 終端客戶）、江西吉安經(jīng)銷商（自建訂貨平臺 — 肖老二,，覆蓋 5000+ 終端客戶,，已經(jīng)有 50 多家經(jīng)銷商入駐平臺）等一些經(jīng)銷商已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型 B2B ，并取得了很好的轉(zhuǎn)型效果,。從行業(yè)的發(fā)展情況來看,，目前的 B2B 主要平臺企業(yè)，大多是電商基因,，或其他企業(yè)背景,，大多缺乏快消品行業(yè)背景。一些模式的設(shè)計缺乏滿足現(xiàn)有渠道環(huán)節(jié)廠家,、經(jīng)銷商的需求,，一些平臺企業(yè)也存在比較嚴重的串貨、亂價等不規(guī)范交易行為,。近期廠家,、經(jīng)銷商、連鎖零售企業(yè)的加入,，將會改變這一行業(yè)的發(fā)展模式,，將會使 B2B 的發(fā)展落地到以 + 互聯(lián)網(wǎng)的手段、模式,，改變行業(yè)效率上來,。將會使行業(yè)的發(fā)展更加健康。廠家,、經(jīng)銷商如何轉(zhuǎn)型 B2B ,？目前特別需要廠家、經(jīng)銷商改變看客角色,，盡快看清渠道 + 互聯(lián)網(wǎng)的緊迫性,，盡快深入研究 B2B 對改變渠道效率的價值，盡快探討實踐 + 互聯(lián)網(wǎng)的渠道模式變革,。廠家,、經(jīng)銷商不能還是在觀望現(xiàn)有 B2B 平臺在怎么玩，只是在關(guān)注他們串貨,、亂價帶來的問題,，不能還只是探討如何與平臺企業(yè)合作這樣一個層面上,。目前看一些平臺的模式，能否成功還需要觀察,�,？赡軙诎l(fā)展中有一些平臺會被淘汰。現(xiàn)在需要廠家,、經(jīng)銷商深刻認識 + 互聯(lián)網(wǎng)改造渠道效率的價值,，盡快行動起來，盡快轉(zhuǎn)型 B2B 渠道模式,。僅從經(jīng)銷商 + 互聯(lián)網(wǎng),，轉(zhuǎn)型 B2B 收到的轉(zhuǎn)型效果是非常明顯的。 ---- 有效解決了經(jīng)銷商的商品動銷問題,。以前,，經(jīng)銷商的商品動銷完全依靠業(yè)務(wù)員。業(yè)務(wù)員愿意推,，就會動銷,，不推，商品就不動,。由于種種原因,，業(yè)務(wù)員對于新品、提成低的商品,、推廣難度大的商品,，推廣意愿不強，導(dǎo)致有些商品不動銷,。轉(zhuǎn)型 B2B ,，所有商品導(dǎo)入線上，小店店主可以通過線上看到所有商品,，新品通過專門的新品專區(qū)吸引小店的注意,，加之相關(guān)的促銷手段,，較好的解決了所有商品的動銷問題。 ---- 極大的增強了小店訂貨的便利性：以前的訂貨需要業(yè)務(wù)員要跑到店,，跑到才能訂貨,。在線上訂貨,， 24 小時，隨時隨地可以下單,。極大的增強了小店訂貨的便利性,。 “現(xiàn)在，晚上睡覺,、周末休息都可以掙錢,，都有訂單”,。 ---- 有效提升企業(yè)的銷售業(yè)績：運用 B2B 在線訂貨，對比以往業(yè)務(wù)員訪單模式,，百米云顏總估計，銷售至少提升 30% 以上,。 ---- 一站式訂貨,，滿足了小店的更多商品需求。線上訂貨模式,，通過吸引更多的經(jīng)銷商加入平臺，有效提升了企業(yè)的一站式供貨能力,，滿足了小店的更多訂貨需求,，擴大了企業(yè)的銷售業(yè)績,。 ---- 線上支付,，確保了資金安全、即時到賬,。 ---- 數(shù)據(jù)化運行,，有效降低企業(yè)業(yè)務(wù)成本。 B2B 的訂貨模式,，有效解決了以往車銷模式,、訪銷模式造成的訂單數(shù)量不確定的問題。使企業(yè)的車輛調(diào)配,、配送資源在準確的數(shù)據(jù)化指導(dǎo)下,，更加的有效率。在準確數(shù)據(jù)化的指導(dǎo)下,，有效降低了企業(yè)業(yè)務(wù)成本,、配送成本。 ---- 有效避免了業(yè)務(wù)員離職帶來的客戶流失,。以前的企業(yè)客戶資源基本是掌握在業(yè)務(wù)人員手中，業(yè)務(wù)人員的離職,，可能會造成企業(yè)客戶的流失,。轉(zhuǎn)型 B2B ，企業(yè)的所有客戶資源信息全部導(dǎo)入線上,，完全實現(xiàn)了在線化,，不再因為業(yè)務(wù)人員的離職會造成客戶的流失。目前,，從廠家到經(jīng)銷商再到終端店,，都迫切需要進行互聯(lián)網(wǎng)手段的 B2B2B2C 的改造。迫切需要首先借助互聯(lián)網(wǎng)的鏈接手段,，把交易在線化,。然后再逐步完善、強化數(shù)據(jù)化的指導(dǎo),、改善,、提升營銷精準度的價值。目前,，廠家同樣存在以上的問題,。嚴重依賴業(yè)務(wù)團隊的市場行為。沒有團隊做不了市場,、團隊不努力做好市場,、團隊離職丟掉一片市場。老板在總部急的團團轉(zhuǎn),，有勁使不上,。如果廠家搭建起可以鏈接經(jīng)銷商,、分銷商,、終端零售商、甚至是直達消費者的在線交易模式將會從根本上改變這一局面,，并使營銷效率得到極大的提升,，營銷成本得到顯著降低。并且使所有的交易置于公司的更好掌控之中,。總得分析,，這種借助互聯(lián)網(wǎng)手段平臺建設(shè)，需要從廠家開始,，構(gòu)建以廠家為中心的新的營銷模式,。最佳的路徑是建立廠家鏈接經(jīng)銷商、終端,、一直到 C 端的新的營銷模式,。因為廠家掌握足夠的資源,，可以有效推動模式的重構(gòu),；廠家也需要幫助經(jīng)銷商,、終端店來改變營銷效率,；廠家更需要能夠打通直接鏈接到 C 端的體系,，直接獲取來自消費者的消費數(shù)據(jù)，從根本上改變其自身的數(shù)據(jù)化營銷效率,。能夠建立交易共享平臺,、物流共享平臺、服務(wù)共享平臺,，消除廠家,、經(jīng)銷商、終端之間的各自為戰(zhàn),，消除經(jīng)銷商之間的單打獨斗,，更多地走向聯(lián)合。通過聯(lián)合,，特別是在共同配送方面的聯(lián)合能夠降低經(jīng)銷商物流成本,。總之，在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，借助互聯(lián)網(wǎng)手段,、思維改造渠道模式是快消品企業(yè)的必然選擇。轉(zhuǎn)型平臺化的 B2B 渠道營銷模式是擺在廠家,、經(jīng)銷商面前一個十分緊迫的課題,。面對 B2B 廠家,、經(jīng)銷商不能再做看客了，需要盡快轉(zhuǎn)身成為主角,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團高級咨詢師鮑躍忠新快消,、新零售創(chuàng)新實踐工作室; 1203 次閱讀|0 個評論

快消品經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型根本方向：由以品牌、以商品為中心,，轉(zhuǎn)型以客戶需求為中心: 鮑躍忠 2017-8-2 05:49; 三十多年時間構(gòu)建的快消品經(jīng)銷商模式,，確實面臨轉(zhuǎn)型的迫切要求,。經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型不僅僅是轉(zhuǎn)型 B2B 這樣的營銷手段轉(zhuǎn)型。手段的轉(zhuǎn)型可以改變企業(yè)的效率,，但改變不了模式方面存在根本問題,。目前看，經(jīng)銷商需要從根本上進行轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的路徑：由以品牌為中心,、以商品為中心，轉(zhuǎn)型到以客戶需求為中心,、以消費者需求為中心的經(jīng)營模式上來 ,。這是當前經(jīng)銷商營銷模式轉(zhuǎn)型最為迫切的根本轉(zhuǎn)型方向。經(jīng)銷商為什么要從根本上轉(zhuǎn)型：多年來的經(jīng)銷商商業(yè)模式就是自廠家取得商品代理權(quán),，拿到商品,，然后銷售給終端零售商。這種模式的核心是以廠家一個品牌的商品應(yīng)對區(qū)域市場中不同的客戶需求,、消費需求,。目前看，這種模式是適合于商品相對短缺時期,，適合于大眾化市場,、市場需求的差異化相對模糊的時期。在這樣的市場環(huán)境下,，經(jīng)銷商拿到商品代理權(quán)就意味著有市場,、有利潤。經(jīng)銷商或者按照廠家的要求組織經(jīng)營,，或者按照自己的營銷模式開展經(jīng)營,。目前的市場環(huán)境，支撐這一模式的市場條件已經(jīng)完全發(fā)生改變：一是商品極大豐富,、品牌極大豐富的市場環(huán)境,，整個快消品市場結(jié)構(gòu)主導(dǎo)權(quán)已經(jīng)由商品一端轉(zhuǎn)向需求一端。在這樣的市場環(huán)境下,，商品的影響力,、品牌的驅(qū)動力都在弱化。目前看,，包括寶潔,、雀巢、可口,、伊利,、娃哈哈等，任何的商品,、品牌都已經(jīng)失去了影響市場的絕對控制力,。因此，在這一市場環(huán)境下,，只關(guān)注商品,、品牌,，不熟悉客戶需求，不了解消費需求,、不能有針對性的滿足客戶需求的經(jīng)銷商商業(yè)模式,，已經(jīng)不能適應(yīng)當前的快消品市場環(huán)境,。產(chǎn)品,、品牌已經(jīng)不重要，經(jīng)銷商的經(jīng)營核心要素已經(jīng)由商品,、品牌一端轉(zhuǎn)向終端客戶一端,、轉(zhuǎn)向消費需求一端。不能有效掌控終端客戶,、不了解客戶需求,、不了解消費需求的以往經(jīng)銷商營銷模式必須要予以轉(zhuǎn)型。二是分層化,、小眾化,、個性化的市場需求已經(jīng)打破了以往大眾化市場格局。分層化,、小眾化,、個性化是當前快消品需求市場的主要特點。這一特點正在打破以往的大眾化市場格局,。在這一分層化,、小眾化、個性化的市場需求環(huán)境下,，未來的快消品市場必然是分層化,、小眾化、個性化,，產(chǎn)品將是分層化,、小眾化、個性化的產(chǎn)品,，快消品的流通渠道必將是多元化,、分散化的渠道模式，零售終端必將是滿足分層化,、小眾化,、個性化的零售格局。目前分析,，未來的終端零售形式將會變得更加多元化,。不論是線上還是線下，將會創(chuàng)新出更多的新零售業(yè)態(tài),、業(yè)種,。這些新的零售業(yè)態(tài),，必然會需求不同的商品、不同的渠道商來滿足其不同的市場定位,。這一變化趨勢正在打破以大眾化定位的快消品經(jīng)銷商模式,。以一個品牌應(yīng)對所有客戶需求、市場需求的環(huán)境已經(jīng)打破,。必須要根據(jù)不同的客戶需求,，組織不同的商品。目前的新零售創(chuàng)新模式已經(jīng)非常清楚地在表明這一變化趨勢,。不論是盒馬鮮生模式,、還是小米模式、還是三只松鼠模式等等,，都在打破以往的零售市場結(jié)構(gòu),，使零售市場更加的分層化、多元化,、個性化,。三是已經(jīng)連續(xù)四年出現(xiàn)的快消品市場拐點正在倒逼快消品企業(yè)進行深度模式轉(zhuǎn)換。近幾年,，在我國經(jīng)濟保持中高速發(fā)展的情況下,，快消品行業(yè)自 2013 年出現(xiàn)行業(yè)拐點至今，始終處于行業(yè)低迷時期,。今年上半年,，我國的 GDP 增速達到 6.9% ，保持全球領(lǐng)先速度,，尼爾森的調(diào)查,，快消品行業(yè)的增速在 1% 左右，包裝商品的市場增速僅為 0.5% 左右,。行業(yè)增速低迷,。目前，包括寶潔,、雀巢,、可口可樂、娃哈哈,、統(tǒng)一,、旺旺等眾多的國際、國內(nèi)知名快消品企業(yè)都面臨產(chǎn)品理念,、渠道模式,、營銷理念、企業(yè)理念變革的考驗,。從今年上半年看,，包括統(tǒng)一企業(yè),、農(nóng)夫山泉等企業(yè)，都在調(diào)整經(jīng)銷商上做文章,，但收效甚微,。張瑞敏指出： * 只有小微公司才能面對市場的不確定性，以及用戶的個性化需求,。總的講,，目前消費的分層化、小眾化,、個性化已成為非常重要的現(xiàn)實,。因此,，建立在以往的大規(guī)模生產(chǎn),、標準化營銷的企業(yè)模式的外部環(huán)境在發(fā)生改變。分析這是造成目前眾多品牌企業(yè),，特別是以往如可口,、寶潔、雀巢等大規(guī)模生產(chǎn)品牌企業(yè),，當前困境的重要原因,。按照張瑞敏的觀點：只有小微公司才能面對市場的不確定性，以及用戶的個性化需求,。因此,，在目前的企業(yè)、特別是大型企業(yè)的嚴峻問題面前,，需要企業(yè)首先思考的是,，是否應(yīng)該判斷目前的消費市場的主要特點就是分層化、小眾化,、個性化,，以及存有高度的不確定性？如果認可這個判斷,，就要思考的是,，以往的規(guī)模化生產(chǎn)理念是否能夠適應(yīng)當前的市場變化特點,？其實,，消費分層化、小眾化,、個性化的市場特點已經(jīng)非常明顯,。很多企業(yè)也已經(jīng)非常強烈的感受到這一顯著的消費市場變化。但是,，就是在這一顯著的市場變化面前,，一些企業(yè)或者不愿意放棄以往的理念,，或者還在心存幻想。所以,，目前的關(guān)鍵是要進一步看清這一顯著變化的市場特點,，看清它在未來的發(fā)展趨勢。如何適應(yīng)這一變化,？張瑞敏給出的答案是只有變革小微公司,。也就是要盡快拋棄以往的大規(guī)模生產(chǎn)經(jīng)營理念，變革企業(yè)組織,，以創(chuàng)建更小的,、靈活的企業(yè)組織單元，來應(yīng)對這種分層化,、小眾化,、個性化的市場新特點。這種變革是非常復(fù)雜的,，會涉及到企業(yè)的產(chǎn)品,、渠道、營銷,、組織變革等方方面面,。但是，環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化,，以往的企業(yè)模式理念環(huán)境已經(jīng)在改變,，企業(yè)必須要組織變革，適應(yīng)環(huán)境,。海爾以自己由一個傳統(tǒng)理念組織大規(guī)模生產(chǎn)的制造業(yè)企業(yè),，變革為互聯(lián)網(wǎng)化環(huán)境下組織網(wǎng)絡(luò)化、小微化,，員工創(chuàng)客制的系統(tǒng)變革,。從目前的一些快消品創(chuàng)新模式來看，不論是三只松鼠的 B2C 模式,，還是泰山啤酒的 B2B2B2C 模式,，都是在沖擊和顛覆以往的快消品經(jīng)銷商營銷模式。經(jīng)銷商如果繼續(xù)固守以往的營銷模式,，已經(jīng)不適應(yīng)當前及未來的市場變化需要,。目前市場發(fā)生的問題已經(jīng)在提醒經(jīng)銷商需要盡快變革經(jīng)營模式。特別是不斷有一些大品牌的代理商發(fā)生經(jīng)營虧損,、跑路的報道,，已經(jīng)在充分說明還是依靠品牌、依靠商品,、依靠以往的代理模式已經(jīng)不能維持經(jīng)銷商的生存,。四是 B2B 的快速發(fā)展也在倒逼經(jīng)銷商要管快轉(zhuǎn)型： B2B 平臺企業(yè)正在快速發(fā)展,，特別是零售通、新通路這些巨頭企業(yè)的加入,，其經(jīng)營模式正在轉(zhuǎn)向控店,、控商品的維度上。譬如,，零售通一方面通過發(fā)展超級會員,，加強對小店的服務(wù)，提升控店能力,，一方面,，發(fā)揮其整合商品的能力，突出商品資源優(yōu)勢,，滿足小店的一站式進貨需求,。從目前的發(fā)展趨勢來看，經(jīng)銷商再不轉(zhuǎn)型,，還是抱著以往的代理模式,，經(jīng)銷一個品牌、兩個品牌,、幾個品牌,，商品力不強,，不能有效地控制,、影響終端店,，真的會被 B2B 企業(yè)搶走小店,，變成無店可供,。經(jīng)銷商需要盡快轉(zhuǎn)型，趕快轉(zhuǎn)向控店上。深度研究小店需求,，滿足小店的一站式進貨需求,，加強對小店的鏈接與影響。經(jīng)銷商只有有客戶才會有價值,，失去客戶就將失去價值,。經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的根本方向總體上看，不論是目前的快消品市場格局,、還是未來快消品市場發(fā)展趨向,、還是目前企業(yè)的創(chuàng)新實踐來看，未來的經(jīng)銷商模式,、經(jīng)銷商地位都在發(fā)生變化。特別是面對快消品市場結(jié)構(gòu)的巨大變化,，在商品極大豐富的市場環(huán)境下,，市場主導(dǎo)權(quán)已經(jīng)由商品一端轉(zhuǎn)移到消費者一端、客戶一端,；未來快銷品的渠道結(jié)構(gòu)必將是多元化的,， B2C 、 B2B 、 B2B2B2C 都在改變渠道模式,、減少渠道環(huán)節(jié),、提升渠道效率。因此,，在這樣的市場環(huán)境下,，經(jīng)銷商必須要進行營銷模式的根本轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型的根本方向：由以品牌為中心,、以商品為中心,，轉(zhuǎn)移到以客戶為中心、以消費者為中心的經(jīng)營模式上來 ,。經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型,，就是要轉(zhuǎn)變以往的經(jīng)營模式，由把重點放在經(jīng)營品牌,、經(jīng)營商品一端,，盡快轉(zhuǎn)向經(jīng)營零售客戶、滿足客戶需求,、服務(wù)好零售客戶,，構(gòu)建穩(wěn)定、有效,、有價值的市場網(wǎng)絡(luò)體系上來,。商品經(jīng)營模式由代理幾個品牌商品，轉(zhuǎn)型增強商品供貨能力,，轉(zhuǎn)向滿足零售客戶需求的一站式供貨能力上來,。由只是供貨，轉(zhuǎn)型滿足對小店的更多服務(wù)支持上來,。通過服務(wù),，增強與小店的黏性，構(gòu)建穩(wěn)定的客戶網(wǎng)絡(luò)體系,。經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型,，就是一切圍繞小店為中心，洞察客戶需求,，滿足客戶需求,，提升服務(wù)能力。經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型,，就是構(gòu)建獨立自主的經(jīng)營體系,，改變靠商品吃飯、靠品牌吃飯,，一味依靠廠家的被動局面,，建立起自己的完整的市場營銷體系,，規(guī)避因廠家、品牌造成的市場風險,，實現(xiàn)企業(yè)的獨立健康發(fā)展,。要把重心轉(zhuǎn)到鏈接零售客戶上來：經(jīng)銷商必須要解決好客戶問題，如果任由客戶的流失,，必將對經(jīng)銷商帶來嚴重的沖擊與影響,。要把重點轉(zhuǎn)移到服務(wù)零售客戶上來：經(jīng)銷商必須要具備完整的服務(wù)小店客戶的綜合能力，包括供貨,、經(jīng)營指導(dǎo),，滿足其各個方面的需求。要把著力點放到經(jīng)營零售客戶上來：要把開發(fā)客戶,、穩(wěn)定客戶,、構(gòu)建價值客戶體系作為重點。通過為客戶讓利,，構(gòu)建重點客戶體系,，通過加強對客戶指導(dǎo)，提升客戶的經(jīng)營能力,。經(jīng)銷商：只要有客戶就有未來,，失去了客戶，就將失去存在的價值,。經(jīng)銷商從根本上轉(zhuǎn)型以零售客戶為中心,，是一項重大的調(diào)整，會面臨諸多問題挑戰(zhàn) ：在放棄,、失去廠家營銷體系的環(huán)境下,，能否搭建起符合自己的營銷體系？必須要盡快確定自己企業(yè)的市場定位,，確定自己的經(jīng)營模式,，構(gòu)建自己的營銷體系。如何轉(zhuǎn)移到以小店需求為中心上來,？必須要重新定義自己的目標市場,。圍繞目標市場客戶需求，構(gòu)建完整的服務(wù)體系,。如何變革企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu),，適應(yīng)企業(yè)的模式變革？必須要盡快與調(diào)整以往的組織模式,，變革以商品,、品牌為中心的人員配置，調(diào)整到以小店客戶需求為中心的商品組織,、商品配送模式上來,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團高級咨詢師鮑躍忠新快消、新零售創(chuàng)新實踐工作室; 1035 次閱讀|0 個評論

多元化是快消品渠道變革的主要方向: 鮑躍忠 2017-7-31 15:47; 快消品廠家,、渠道商,、零售商必須要清醒的看清：未來的渠道必將是多元化的渠道。企業(yè)必須要盡快適應(yīng)多元化的渠道變化,，才能適應(yīng)未來的快消品市場變化,。為什么會是多元化 -- 分層化、小眾化,、個性化的消費需求 ,，必將導(dǎo)致分層化、小眾化,、個性化的產(chǎn)品,，必將需求多元化的渠道，來滿足不同的消費需求,，和不同的產(chǎn)品流通需求,。分層化、小眾化,、個性化是當前消費市場變化的主要趨勢,。在這一消費市場變化趨勢下，廠家的產(chǎn)品必然要圍繞滿足分層化,、小眾化,、個性化的市場需求，需要有更多差異化的產(chǎn)品,。由于不同產(chǎn)品訴求點的巨大差異,，必須要有不同的渠道來滿足不同的市場需求。 -- 線下零售形式的多元化：隨著需求的多元化,、競爭的加劇,，線下零售正在進入形式創(chuàng)新的快速時期。新形式,、新業(yè)態(tài),、新業(yè)種、新的零售形式不斷出現(xiàn),，零售 + 餐飲模式,、咖啡 + 零售模式、零售 + 社交模式,、有人店模式,、無人店模式、社群零售模式,、定制模式,、直銷模式,、直購模式、更多的專業(yè)店模式,。未來看,，零售市場將會是更加的多元化、分散化,，正在打破相對單一的百貨店,、大賣場、超市,、便利店等集中的零售形式,。零售形式的多元化，必然需要不同的渠道去滿足不同的客戶需求,。在傳統(tǒng)渠道（夫妻小店）領(lǐng)域,，也在發(fā)生較大變化。目前,，快消品 B2B 企業(yè)正在瞄準這一市場領(lǐng)域,，做整合發(fā)展。不論是渠道模式,、便利店加盟模式,、還是平臺模式，都把重點切入對小店的鏈接,，期望通過鏈接,，加強與小店的關(guān)系，建立穩(wěn)定的市場網(wǎng)絡(luò)體系,。看目前的趨勢,，未來這一市場領(lǐng)域?qū)话ò⒗锪闶弁ā⒕〇|新通路在內(nèi)的眾多 B2B 企業(yè)所瓜分,。傳統(tǒng)經(jīng)銷商如果不能及時轉(zhuǎn)型,，將會被擠出這一市場領(lǐng)域，傳統(tǒng)渠道正在發(fā)生深度改變,。 -- 互聯(lián)網(wǎng)將創(chuàng)造更多的新零售形式：隨著電商走過靠流量發(fā)展的“野蠻”發(fā)展期,，互聯(lián)網(wǎng)零售也正在進入形式創(chuàng)新、模式迭代的快速成熟期,。平臺模式,、直營模式、垂直模式,、生態(tài)模式,、跨境模式、 020 模式都在不斷快速發(fā)展,。特別是這幾年,，在阿里,、京東快速發(fā)展的同時，一些新的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新形式 — 小米之家模式,、嚴選模式嶄露頭角,。在移動互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的基礎(chǔ)上，以微信為代表的微商模式也正在不斷創(chuàng)新,、迭代。微信公眾號,、社群,、微信商城也正在被諸多企業(yè)越來越重視。小程序也要連接商品了,。特別是媒體（內(nèi)容） + 商城模式也正在發(fā)展成為一種比較成熟的新零售模式,。互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)化已經(jīng)領(lǐng)先于全球。不僅是目前的電商模式,，互聯(lián)網(wǎng)將會創(chuàng)造更多的新的零售商業(yè)模式,。包括對快消品企業(yè)來講，近幾年發(fā)展產(chǎn)生的線上經(jīng)銷商已經(jīng)步入健康發(fā)展的過程,，代理廠家產(chǎn)品,，專門做線上營銷已經(jīng)有一些企業(yè)做得比較成熟。所以,，對快消品企業(yè)來講,，必須要高度重視線上的發(fā)展，不僅是到 C ,，也包括到 B ,。不僅是淘寶、京東,、天貓,，一些創(chuàng)新模式、碎片化的線上模式都需要特別關(guān)注,。因此講,，未來線上渠道將會更加多元化。會發(fā)生哪些方面的多元化總的講,，未來的快消品渠道,，必將打破目前的現(xiàn)代渠道、傳統(tǒng)渠道,、特殊渠道等相對單一的渠道模式,；必將打破目前的渠道分割、各自為戰(zhàn)的狀態(tài),；必將打破營銷盲打,、資源錯配的渠道營銷模式,。將會形成：商品及時、準確,、高效觸達消費者：未來的渠道模式,，必將圍繞在新的市場環(huán)境下，商品如何及時,、準確,、高效觸達消費者。因此看,，快消品流通模式必將根據(jù)不同的消費需求,，不同的客戶需求，運用不同的渠道,，有效解決商品流通效率問題,。連接與數(shù)據(jù)化：快消品流通渠道必將通過連接與數(shù)據(jù)化，真正改變行業(yè)效率,，徹底消除目前的營銷盲打,、資源錯配問題。使快消品的渠道更加高效率,。廠家主導(dǎo)的全面渠道建設(shè) ：在新的市場環(huán)境下,，需要廠家更加深入把握目標消費需求，及時洞察消費需求變化,，需要廠家構(gòu)建以消費需求為起點,，如何更加有效滿足目標消費需求的渠道模式、營銷模式,。將改變廠家 — 渠道 — 終端 — 消費者的渠道模式,。在新的渠道模式構(gòu)建過程中，廠家將處于更加全局,、主導(dǎo)的位置,。不僅僅是關(guān)注產(chǎn)品對經(jīng)銷商，更需要從研究消費需求變化,、終端場景,、渠道營銷等，做出全局性的規(guī)劃,。客戶主導(dǎo)的渠道建設(shè) ：未來的市場,，必將會產(chǎn)生許多在新環(huán)境下具備較強新市場運作能力的、社群運作能力的公司,、媒體,、社群、平臺，其模式的商業(yè)化,，將會成為重要的垂直渠道,。譬如韓都衣舍的代運營模式；小米之家模式,，圍繞小米粉絲打造生態(tài)化的需求,；邏輯思維，圍繞粉絲打造內(nèi)容 + 商城模式,。這樣的客戶本身具有較強的線上線下渠道運作能力,，有自己的運作體系、運作模式,，將成為重要的渠道力量,。總體看，未來的快消品渠道變革將會朝向以下方向： B2C 分析,， B2C 必將成為主要的快消品營銷模式，以到家模式的電銷模式,，將會取代到店模式的傳統(tǒng)地位,，成為快消品營銷的主渠道。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展,，電商的優(yōu)勢將會進一步凸顯：“手機點點到家”“所想即所得”,，到家模式消除了到店模式存在的時間、空間上的障礙,，商品到家的便利性,、線上購買的更大選擇空間。根據(jù)專業(yè)人士張陳勇的分析,，如果到家時間能壓縮在 30 分鐘以內(nèi),，到家成本降低到 3 元以內(nèi)，到家零售還將會得到更大的發(fā)展,。所以快消品企業(yè)必須要高度重視到家模式的發(fā)展,，必須要把到家渠道打造成主力渠道。到家模式可以有不同的市場主體：可以是廠家,、可以是渠道商,、可以是終端零售商、可以是其他代運營,、媒體,、平臺企業(yè)等。到家可以有更多的實現(xiàn)路徑：可以是自建平臺,、可以借助第三方開設(shè)旗艦店,、可以是微商城、可以是公眾號、可以是小程序,。未來互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，還將會創(chuàng)新出更多的到家路徑,，到家模式會更加的多元化、分散化,、碎片化。 B2B2B2C 廠家必須要清醒的是：未來面對分層化,、小眾化,、個性的市場需求，需要大量的增加商品 SKU ,，需要大量的上新品,，這已經(jīng)是一個非常明顯的市場趨勢,。但在現(xiàn)有渠道，在自己不能有效掌控的渠道,，是支撐不了你上新品、加 SKU 的,，終端的資源也是有限的,，更是支持不了你更多的 SKU ，在存在新品風險的環(huán)境下,，經(jīng)銷商也是難以與你更好的配合,。在這樣環(huán)境下，自建渠道,、直連終端,、直連消費者是眾多廠家思考渠道變革的首要問題。章燎原說：傳統(tǒng)渠道成就不了三只松鼠,。確實是,。在現(xiàn)有的渠道模式下,，任何一個經(jīng)銷商,、終端零售商難以支持三只松鼠一個品牌 200 多個 SKU ，但是他在線上模式下,，增加或減少商品，完全在自己的掌控之中,。傳統(tǒng)渠道模式也成就不了泰山啤酒,。七天保質(zhì)期，這樣的短保質(zhì)期商品,，在多環(huán)節(jié)的的渠道模式不可能成活,。但是自建渠道,、自建終端、直連消費者,、粉絲營銷的的新模式,，使泰山啤酒獲得了快速發(fā)展。未來看,，不改變渠道模式,，企業(yè)開發(fā)的新品難以上市,，上市難以存活,，企業(yè)無法適應(yīng)當前的消費市場環(huán)境變化,。尼爾森 15 年跟蹤 14 年上市的 15000 個新品,，一年后市場上能夠見到的只剩下 50 個。在這當中,，渠道問題,，是新品上市,、存活的關(guān)鍵影響因素,。 C2F 消費者定制,，對于滿足特殊消費需求、強化與消費者鏈接,、增強粘性具有較大的作用,。 C2F 將會適合更多的快消品品類,。也將成為一種重要的渠道模式。社群渠道滿足目標消費者生態(tài)化需求張瑞敏指出： * 整個家電還有沒有出路,？肯定是沒有出路了。只能是從賣產(chǎn)品到獲取終身用戶,，只能是社群經(jīng)濟。 * 什么是社群經(jīng)濟,？就是企業(yè)變成以社群為中心，和用戶融合到一起,，用戶也是企業(yè)當中的一員。 * 企業(yè)的主要收入在外部而不在內(nèi)部,，就是社群。主要看社群規(guī)模有多大和社群成員的終身價值有多高,。從目前看，顧客資源必將成為最稀缺資源,。不論是線上還是線下這一趨勢已經(jīng)十分明顯。在這一環(huán)境下,，企業(yè)渠道變革的重點方向之一就是社群化，社群渠道,、粉絲營銷將是重要的渠道變革方向,。三只松鼠俘獲了 3000 萬粉絲,，成就了其 55 億的市場規(guī)模；韓都衣舍俘獲了 1000 萬粉絲,，實現(xiàn)了 15 億的市場規(guī)模；小米靠他幾千萬的粉絲,，要打造粉絲需求生態(tài)圈，三年要開 1000 家店,。所以，未來社群渠道,、粉絲營銷，打造目標消費者生態(tài)化需求將是快消品渠道變革,、營銷變革的主要方向,。所有企業(yè)，不論是廠家,、渠道商,、零售商都需要在社群營銷,、粉絲營銷上花重金、下大力氣,，這是未來的方向,，這也將是企業(yè)最寶貴的營銷資源。分層化的營銷渠道目前看,，未來的快消品渠道必將是更加的分層化,、分散化,、社會化,。未來有價值的渠道可能是渠道商、可能是零售商,、可能是 B2B ,、也可能是媒體,。主要就看他的渠道掌控力、市場營銷能力,、粉絲數(shù)量，運營能力,。企業(yè)需要盡快適應(yīng)這一新的渠道變化趨勢。快消品企業(yè)如何適應(yīng)多元化的渠道市場適應(yīng)多元化的渠道市場關(guān)鍵在于轉(zhuǎn)變觀念,、認清形勢。必須要對未來的市場發(fā)展要一個清醒的判斷,，在此基礎(chǔ)上，要盡快打破以往的渠道模式,，逐步建立適應(yīng)新的市場要求的渠道模式,。產(chǎn)品多元化產(chǎn)品多元化是適應(yīng)渠道多元化的基礎(chǔ),。實際上是消費的分層化,，導(dǎo)致的商品個性化,、終端多元化，引發(fā)渠道的多元化,。企業(yè)必須要盡快適應(yīng)個性化的市場變化,。要打破以往的大單品,、爆品理念。不要再期望市場還能再造出一個過百億的大單品,，那樣的需求環(huán)境已經(jīng)不存在了。企業(yè)的產(chǎn)品必須要盡快適應(yīng)個性化的市場需求,，滿足分層化、小眾化,、個性化的消費變化。未來的產(chǎn)品：必須要有清楚的目標消費群體定位，必須明確切入目標消費需求的具體場景,。目標消費群體不明確、消費場景不明確的商品,，沒有市場空間,。為此,，未來的產(chǎn)品模式必然是多元化、個性化,、小眾化,。滿足目標消費群體需求，滿足目標消費群體具體需求場景的商品,。組織多元化組織變革是適應(yīng)渠道變革的重要保證。張瑞敏說： * 只有小微公司才能面對市場的不確定性,，以及用戶的個性化需求。快消品企業(yè)必須要盡快變革企業(yè)的營銷組織,，建立適應(yīng)多元化,、分散化,、小眾化、個性化的市場需求的新的營銷組織,。企業(yè)的營銷組織架構(gòu)，要盡快轉(zhuǎn)向平臺化的組織模式,，搭建起有利于創(chuàng)新發(fā)展,、創(chuàng)客發(fā)展生產(chǎn)體系、物流體系,、交易支持平臺、資金支持平臺,、 HR 支持平臺,。鼓勵企業(yè)員工轉(zhuǎn)向適應(yīng)新渠道,、新消費、新市場的模式創(chuàng)新,。創(chuàng)客制將是企業(yè)營銷組織轉(zhuǎn)型的重要方向,。要鼓勵員工發(fā)現(xiàn)新渠道,、創(chuàng)造新渠道,、建設(shè)新渠道,。營銷多元化多元化的渠道模式,，必然需要多元化的營銷體系去支持。要更多地支持新渠道,、新模式創(chuàng)新實踐。要把更多的營銷資源投入到 B2C ,、 B2B2B2C 、社群營銷,、粉絲營銷的建設(shè)上來,。要不斷強化圍繞新渠道、新模式的企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè),，不斷加強企業(yè)的數(shù)據(jù)化建設(shè),，形成消費數(shù)據(jù),、生產(chǎn)數(shù)據(jù)、物流數(shù)據(jù),、終端數(shù)據(jù)的收集,、加工,、管理、使用體系,，發(fā)揮數(shù)據(jù)化的營銷能力,，適應(yīng)數(shù)據(jù)社會的營銷變革需要，改善企業(yè)的營銷效率,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團高級咨詢師鮑躍忠新快消,、新零售創(chuàng)新實踐工作室; 1085 次閱讀|0 個評論

經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型平臺化企業(yè)組織的指導(dǎo)方案: 鮑躍忠 2017-7-3 10:39; 在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，快消品經(jīng)銷商企業(yè)迫切需要圍繞互聯(lián)網(wǎng)對行業(yè)帶來的改變與影響,，對企業(yè)的營銷模式、組織模式進行系統(tǒng)變革,，以適應(yīng)新的環(huán)境變化要求,，有效克服企業(yè)目前所面對的問題與困境。企業(yè)的變革,，首先必須是企業(yè)組織的變革,。沒有組織變革做基礎(chǔ)，很難實現(xiàn)其他方面的有效變革,。一、互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境對經(jīng)銷商企業(yè)帶來的影響分析：張瑞敏指出：互聯(lián)網(wǎng)時代,，企業(yè)一定都是網(wǎng)絡(luò)化組織,，是互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點,，而不是自成體系。連上互聯(lián)網(wǎng),，可能得到無限的資源,；但脫離互聯(lián)網(wǎng),，可能什么都不是,。目前的中國社會已經(jīng)高度互聯(lián)網(wǎng)化。互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)對快消品經(jīng)銷商企業(yè)帶來新的影響與沖擊：企業(yè)的交易手段需要互聯(lián)網(wǎng)化：目前,，傳統(tǒng)快消品經(jīng)銷商業(yè)務(wù)模式需要變革,，迫切需要轉(zhuǎn)向適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)新環(huán)境要求的新模式。傳統(tǒng)經(jīng)銷商業(yè)務(wù)模式存在嚴重的效率低、成本高的突出問題,。幾十年的車銷模式,、訪銷模式，靠業(yè)務(wù)員登門拜訪的訪單模式，效率低下,。每天拜訪的客戶數(shù)量是受限的,，并且拜訪的成功率、成交量完全取決于業(yè)務(wù)員的個人能力。人員成本,、車輛成本也是比較高的,。并且人員成本,、車輛成本在逐年上升，人員的不穩(wěn)定性、管理難度也在逐年加大。目前經(jīng)銷商經(jīng)營當中的盲目經(jīng)營，也導(dǎo)致經(jīng)銷商資金占用,、資源投放、無效庫存等問題嚴重，并且在不斷侵蝕經(jīng)銷商的微薄利潤,。一方面被廠家的壓貨政策壓得苦不堪言，另一方面由于不能掌握終端零售店的準確需求,，盲目進貨,，造成嚴重的庫存壓力與過期損耗。更為嚴重的是,，有限的促銷資源投入盲目,，需要投入那些終端店，幫助那些終端店投入到針對那些目標消費群體,，才能產(chǎn)生最佳的促銷效果,，完全靠經(jīng)驗判斷，缺乏數(shù)據(jù)支持,。從整個行業(yè)分析,，也面臨同樣的效率低、成本高的問題,。每個經(jīng)銷商代理幾個到十幾個不同的產(chǎn)品品牌,，各自獨立的業(yè)務(wù)團隊、各自獨立的配送體系,，各自為戰(zhàn)，成本高,。到終端店,，每天要接待十幾次,、幾十次的業(yè)務(wù)拜訪、商品送貨,。加大了終端店的工作負擔,，從整個行業(yè)來講,，也是極大的成本浪費,。所以在目前的環(huán)境下,，經(jīng)銷商企業(yè)、行業(yè)迫切需要模式轉(zhuǎn)換,。建立一種能借助互聯(lián)網(wǎng)的鏈接手段,，實現(xiàn)業(yè)務(wù)模式的在線化,，提升拜訪效率,、提升客戶黏度的有效方法，有效解決效率提升與成本降低的問題,。迫切需要數(shù)據(jù)化的工具,，通過建立與終端的有效連接,，系統(tǒng)掌控終端銷售信息,，支持經(jīng)銷商在品牌開發(fā)、補貨,、促銷資源投放提高準確度,，有效改善業(yè)務(wù)質(zhì)量,，降低無效成本,。行業(yè)也需要更多的聯(lián)合,，改變各自為戰(zhàn)的局面,，通過聯(lián)合降低行業(yè)成本，提升行業(yè)效率,，使整體的經(jīng)銷商行業(yè)能夠健康發(fā)展,。企業(yè)的發(fā)展模式需要互聯(lián)網(wǎng)化：經(jīng)銷商在發(fā)展過程中一直經(jīng)受市場風險、管理風險,、資金壓力,、團隊培養(yǎng)等諸多問題的考驗。在以往的思維模式下,，這些風險需要經(jīng)銷商老板獨自考量,、獨自承擔。選擇代理品牌要承擔市場風險,，對代理品牌的市場表現(xiàn)及前景預(yù)期要靠自己的經(jīng)驗判斷,；在以往的業(yè)務(wù)模式下，業(yè)務(wù)員帶貨,、收錢,，要承擔管理風險，經(jīng)常見有經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員帶錢跑路,；發(fā)展新品牌要有新的投入,，要承擔相應(yīng)的資金、庫存等投入風險,；企業(yè)發(fā)展要有人才培養(yǎng),，企業(yè)要花大力氣去培養(yǎng)人才。在以往的環(huán)境下,，企業(yè)所有的發(fā)展問題,，都是在企業(yè)范圍中去思考與規(guī)劃，所有的資源需要企業(yè)自己去組織與配置,。互聯(lián)網(wǎng)在改變這一環(huán)境,，在打破這一思維�,；ヂ�(lián)網(wǎng)的聯(lián)合,、共享理念、互聯(lián)網(wǎng)的無邊界企業(yè)理念,、互聯(lián)網(wǎng)的去中心化組織理念正在打破以企業(yè)為中心的企業(yè)發(fā)展模式,。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，企業(yè)完全不需要僅僅站在自己企業(yè)的角度思考規(guī)劃發(fā)展問題,，企業(yè)可以站在全社會的角度,，規(guī)劃既有利于企業(yè)自身發(fā)展又能帶動其他企業(yè)、團隊、行業(yè)發(fā)展的新模式,，來尋求更好,、更快的發(fā)展。企業(yè)可以尋求聯(lián)合,、共享更多的企業(yè)資源來推動企業(yè)自身與他人的共同發(fā)展,。企業(yè)可以按照無邊界的企業(yè)思維，在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下找到更多有利于企業(yè)快速發(fā)展的資源,。企業(yè)必須要打破以往的中心化管理思維,，創(chuàng)造一種以客戶需求為導(dǎo)向，以更有利于推動團隊更具創(chuàng)新力,、創(chuàng)造力的企業(yè)組織發(fā)展模式,，促進企業(yè)健康發(fā)展。互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的平臺化企業(yè)組織模式,，非常適合經(jīng)銷商企業(yè)的組織模式轉(zhuǎn)換需要,。在平臺化的組織模式上，企業(yè)可以按照互聯(lián)網(wǎng)思維,，整合各種品牌資源,、團隊資源、物流資源,、資金資源,，搭建一種合理高效的平臺運作模式，將會推動企業(yè)更快發(fā)展,。企業(yè)的團隊管理模式需要互聯(lián)網(wǎng)思維：團隊難管理,、成本在上升,、人才難留住是當前經(jīng)銷商非�,？鄲赖膯栴}。分析,，這一問題在未來將會更加嚴重,。未來的社會，有能力的人才,，不會屈從于工資 + 提成的收入,，他會期望憑借個人的能力，能夠更好的實現(xiàn)自己的價值,。對于沒有創(chuàng)業(yè)欲望的人員,，一般不是經(jīng)銷商業(yè)務(wù)團隊期望的人才。所以,，從一定角度上分析,，經(jīng)銷商一直會困于培養(yǎng)人才、流失人才，再培養(yǎng),、再流失的惡性循環(huán),。經(jīng)銷商由于企業(yè)規(guī)模相對較小，本身人才培養(yǎng)就是企業(yè)的短板,。所以,，當前經(jīng)銷商企業(yè)需要轉(zhuǎn)換思路，由培養(yǎng)人才,，轉(zhuǎn)化為吸引人才,；由留不住想留住的人才，轉(zhuǎn)化為搭建為有能力人才的創(chuàng)業(yè)平臺,，為有能力的人才提供更有力于其創(chuàng)業(yè),、發(fā)展的環(huán)境，使企業(yè)能夠吸引到更多的優(yōu)秀人才,。企業(yè)搭建了有利于優(yōu)秀人才創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的環(huán)境,，就會吸引到優(yōu)秀的人才。目前社會,，企業(yè)還是從初級一步一步培養(yǎng)人才的模式已不適應(yīng)當前的人員流動環(huán)境,。關(guān)鍵是企業(yè)要有吸引人才的機制與環(huán)境。企業(yè)的平臺化變革可以最好的吸引人才,。平臺化企業(yè)本身就是為有能力的人才搭建的一個創(chuàng)業(yè)環(huán)境,，其目的就是要吸引優(yōu)秀人才的加入。平臺化企業(yè)的目標就是“成就他人,、發(fā)展自己”,。二、快消品經(jīng)銷商行業(yè)分析經(jīng)銷商處于快消品流通渠道的中間環(huán)節(jié),，一方面受廠家,、終端零售環(huán)節(jié)的制約，一方面渠道效率也直接影響廠家與終端零售商的效率,。目前,，由于受消費需求市場分層化、小眾化,、個性化顯著變化的影響,，整體快消品市場，從廠家,、到終端零售商都處在模式轉(zhuǎn)換,，變革調(diào)整之中。未來快消品營銷模式發(fā)展方向分析分析在目前環(huán)境下,，快消品渠道營銷模式將會發(fā)生以下兩個方面的顯著變化,。以消費者為中心,，產(chǎn)品圍繞滿足分層化、小眾化,、個性化的消費需求,。當前的快消品市場已完全走入商品極大豐富的市場環(huán)境。在商品極大豐富的情況下,，市場的主導(dǎo)已由商品主導(dǎo),，走向消費者主導(dǎo)。在整體消費市場發(fā)生顯著變化的環(huán)境下,，分層化,、小眾化、個性化是當前消費市場呈現(xiàn)的主要特點,。廠家,、經(jīng)銷商、零售商必須要適應(yīng)這一消費者主導(dǎo)的市場環(huán)境,，必須要滿足分層化,、小眾化、個性化的消費需求新特點,。要滿足這一新的市場變化,，首先需要企業(yè)的組織、模式變革,。張瑞敏指出：只有小微公司才能面對市場的不確定性,，以及用戶的個性化需求。企業(yè)需要去中心化,、變革靈活組織單元,，適應(yīng)個性化市場需求。產(chǎn)品如何準確,、高效,、及時觸達消費者分析在當前快消品營銷模式轉(zhuǎn)換的環(huán)境下，未來快消品營銷模式競爭的核心是：商品如何準確,、高效,、及時觸達消費者。所謂準確：就是商品要精準聚焦目標消費者,，精準聚焦目標消費者的場景需求。未來的市場將不再存在可以“通吃”的大單品,。只有更加精準聚焦目標消費需求的個性化產(chǎn)品,。終端零售商也將分層。不同的零售商將服務(wù)不同層次的消費需求,。所謂高效：就是建立在對目標消費群體消費需求變化的準確洞察基礎(chǔ)上,，從產(chǎn)品開發(fā),、產(chǎn)品投放、資源投放等實現(xiàn)精準營銷,，改變和提升快消品渠道效率,，降低流通成本。實現(xiàn)高效的基礎(chǔ)是全鏈路的數(shù)據(jù)化打通,。也就是從廠家,、到經(jīng)銷商、再到終端零售商,、一直到消費者能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)化聯(lián)通,。沒有數(shù)據(jù)化支持、沒有借助互聯(lián)網(wǎng)手段實現(xiàn)全鏈聯(lián)通難以從根本上解決快消品流通渠道的效率提升問題,。所謂及時：未來的快消品營銷必將是全渠道,，必將是到店模式與到家模式并存的市場結(jié)構(gòu)。企業(yè)必須要滿足越來越多的消費者網(wǎng)上購買的需求,。手機點點到家,，將會帶來更大的需求購買便利，手機消費的便利性,，也將會產(chǎn)生更多的市場需求空間,。以上的變化，都將要求整個快消品經(jīng)銷商行業(yè)需要深度變革,。重構(gòu)新的組織模式,、營銷模式，才能適應(yīng)未來的發(fā)展變化需求,。未來經(jīng)銷商發(fā)展模式的分析：分析未來快消品流通渠道將朝向更加多元化的渠道模式發(fā)展：在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,， B2C 將會是一個越來越重要的渠道模式。將會有更多的廠家,、商家會借助互聯(lián)網(wǎng)電商平臺,，搭建直接面對消費者的銷售渠道；線下渠道依然是快消品流通主要渠道,。線下零售終端在進行模式重構(gòu),、徹底調(diào)整的基礎(chǔ)上，將會發(fā)揮新的零售市場價值,。但線下零售店的形式更加多元化,，會產(chǎn)生更多新的零售形式。為此,�,？煜肪€下流通渠道將會發(fā)生一系列變革，整個渠道將會變得更加多元化：會有一些廠家搭建直連終端零售商的渠道模式,，使渠道更加扁平化,。會有 B2B 平臺企業(yè),，切分更多的終端零售市場。 B2B 平臺模式企業(yè)目前在快速發(fā)展,，未來將會有成功企業(yè),，在快消品渠道環(huán)節(jié)發(fā)揮重要的渠道價值。但在品牌眾多的快消品市場中,，經(jīng)銷商依然有較大的市場運作空間,。但經(jīng)銷商的運作模式將會發(fā)生改變：經(jīng)銷商市場價值更多表現(xiàn)在與終端零售店的鏈接緊密程度與服務(wù)終端的能力上。未來經(jīng)銷商的市場價值更多看能夠連接多少終端零售店,，以及與終端零售店的鏈接緊密程度,，以及服務(wù)終端零售店的能力。與零售店之間只是單純的交易關(guān)系,，聯(lián)系松散的經(jīng)銷商將會面臨被取代,。經(jīng)銷商需要借助互聯(lián)網(wǎng)平臺模式進行聯(lián)合，以提升整體的經(jīng)營能力,。經(jīng)營單一品牌或品類過于單薄的經(jīng)銷商將面臨被淘汰的危險,。在渠道環(huán)節(jié)競爭更加激烈的環(huán)境下，經(jīng)銷商需要規(guī)模提升,、能力提升,、技術(shù)提升。小規(guī)模經(jīng)銷商,，單純代理一個品牌,、幾個品牌的經(jīng)銷商市場空間會受到限制,。經(jīng)銷商需要更好的聯(lián)合,，共同服務(wù)好終端客戶,；經(jīng)銷商要真正轉(zhuǎn)身為渠道商，具備較強的渠道開發(fā)能力,，有較強的渠道控制能力,，有較強的服務(wù)小店指導(dǎo)能力，有較強的創(chuàng)新發(fā)展能力,。經(jīng)銷商“畫地為牢”的傳統(tǒng)市場范圍將會被打破,。經(jīng)銷商將會被動應(yīng)對 B2C 、 B2B 帶來的市場沖擊,。經(jīng)銷商不僅要面對提升終端小店的經(jīng)營能力問題,，也需要面對幫助小店建立直接鏈接 C 端消費者的服務(wù)問題。因此,，在這樣的變革趨勢下,，經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型發(fā)展平臺化企業(yè)將是大勢所趨。不論是自身的發(fā)展,，還是對行業(yè)的發(fā)展都會帶來較好的市場價值,。未來企業(yè)組織變革方向在目前社會已經(jīng)高度互聯(lián)網(wǎng)化，在互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)高度改變?nèi)藗兝砟詈徒M織認知的環(huán)境下,，包括經(jīng)銷商企業(yè)在內(nèi)的所有企業(yè)組織將會面臨重大變革：所有企業(yè)都將面臨打破以管理者為中心,、以老板為中心的官僚組織模式，去中心化,、組織扁平化,、組織網(wǎng)絡(luò)化、組織平臺化將是互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下企業(yè)組織變革的主要方向,。在新環(huán)境下,，老板的價值是搭建平臺，確立平臺運行規(guī)則,，整合資源,，提升平臺的價值，增強平臺的吸引力,。能夠吸引能多有能力人才加入平臺,，實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)發(fā)展。企業(yè)組織必將是倒三角化：一切以市場需求為中心,，企業(yè)能夠快速洞察市場變化,。員工與企業(yè)的關(guān)系將發(fā)生改變，員工將變身平臺的創(chuàng)客,。企業(yè)與員工將由雇傭關(guān)系,，改變?yōu)楹匣镪P(guān)系。企業(yè)平臺將以更有效的激勵機制,，鼓勵員工創(chuàng)業(yè)發(fā)展,，鼓勵員工組建創(chuàng)客團隊，開發(fā)商品,、開發(fā)市場,。平臺將提供從商品組織、物流,、資金,、市場維護、技術(shù)指導(dǎo)等完整的服務(wù)保證,。企業(yè)付薪,，變?yōu)槭袌龈缎�,。使有能力的員工在企業(yè)的平臺上獲得更好的發(fā)展，得到更大的收益,。在員工多得的基礎(chǔ)上,，企業(yè)也獲得相應(yīng)的發(fā)展。三,、經(jīng)銷商企業(yè)現(xiàn)狀分析經(jīng)銷商企業(yè)大多經(jīng)過十幾年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展,，基本形成初具規(guī)模的企業(yè)體系：形成了多品牌的業(yè)務(wù)發(fā)展體系：大多企業(yè)目前的代理體系，形成了一線品牌,、二三線品牌綜合發(fā)展的經(jīng)營體系,。一線品牌發(fā)揮了市場開發(fā)的價值作用，二三線品牌起到了品類豐富,、提升毛利的作用,。建立了業(yè)務(wù)團隊：十幾年的發(fā)展，基本建立了自己的核心業(yè)務(wù)團隊,，業(yè)務(wù)團隊也在不斷成熟,。建立了物流體系：基本形成初具規(guī)模的物流體系，具備適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的倉庫能力,、配送能力,。建立了企業(yè)管理體系：逐步建立了企業(yè)的標準、流程,，不斷完善了企業(yè)的用人制度,、考核制度，企業(yè)管理能力不斷完善,。經(jīng)銷商在企業(yè)發(fā)展過程中,，以下問題，在制約著企業(yè)的快速發(fā)展：業(yè)務(wù)發(fā)展難：經(jīng)銷商業(yè)務(wù)發(fā)展的主要路徑之一就是開新品牌,。就涉及到人員,、倉庫,、車輛,、資金的投入,，更主要的是要充分分析市場的風險,。在所有問題全部由企業(yè)承擔的情況下，業(yè)務(wù)拓展需要特別審慎,，會在較大程度上制衡企業(yè)的發(fā)展,。與終端關(guān)系問題：建立在與終端零售店之間簡單交易關(guān)系基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)合作,，既面臨雙方之間合作關(guān)系的不穩(wěn)定,，當前也面臨零售店業(yè)績下滑帶來的反向影響,。如何增強與小店之間的緊密連接，如何有效提升小店的銷售能力，進而有效實現(xiàn)良性的市場發(fā)展,，建成更有價值的市場網(wǎng)絡(luò),，是經(jīng)銷商必須要解決好的關(guān)鍵問題。在 B2B 快速發(fā)展的環(huán)境影響下,，未來小店資源將成為稀缺資源,。誰能控制更多穩(wěn)定的,、有價值的小店資源,，誰會有更好的發(fā)展空間。企業(yè)管理問題：作為以銷售為主要特點的經(jīng)銷商,，企業(yè)管理會一直面臨管理的靈活性與規(guī)范性之間的沖突,。太過于規(guī)范，會影響業(yè)務(wù)人員的靈活性發(fā)揮,，太過于靈活,，又會造成管理的漏洞。企業(yè)必須要找到一條既能管控好,，又能有利于業(yè)務(wù)人員靈活開展經(jīng)營的有效路徑,。僅靠制度管理難以實現(xiàn)，需要找到一條有效的管理機制,。團隊管理難：一方面用人成本在不斷上升,，一方面團隊不滿意、人才難留住,，團隊不穩(wěn)定,。人才培養(yǎng)周期長。如何使有用人才能力得到充分發(fā)揮,，獲得更多的收益,，是解決用人問題的關(guān)鍵。成本不斷上升：不僅是用人成本在上升,，倉庫成本,、車輛成本、財務(wù)成本都在上升,。在不斷侵蝕企業(yè)利潤,。資金緊張：靠自身積累發(fā)展起來的經(jīng)銷商，一直處于資金緊張的現(xiàn)狀,，特別在面對廠家資金占用周期加長,，終端零售店回款周期延長的情況下，更加大了資金緊張壓力,。利潤下降：以上問題最終導(dǎo)致企業(yè)的利潤發(fā)生下滑,。綜合以上情況，經(jīng)銷商經(jīng)過十幾年的打拼，基本打造了一個初具規(guī)模的商貿(mào)型企業(yè),。但展望未來的發(fā)展,，將會面臨諸多新的問題，面臨許多的新的挑戰(zhàn),。經(jīng)銷商需要結(jié)合當前的社會環(huán)境,，徹底變換企業(yè)的發(fā)展模式、營銷模式,、企業(yè)管理模式,，把以企業(yè)為中心的理念定位，轉(zhuǎn)向更多面向外部,，面向互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下帶來的新資源,、新手段、新模式,，充分整合利用企業(yè)內(nèi)部,、外部各個方面的資源，搭建能夠高效整合利用各種資源能力的平臺,，既推動企業(yè)實現(xiàn)快速發(fā)展,，又能夠帶動各種力量同步實現(xiàn)快速發(fā)展。真正建成一個互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下平臺化的企業(yè)組織,。四,、經(jīng)銷商平臺化企業(yè)轉(zhuǎn)型方向平臺化企業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，所有企業(yè)組織轉(zhuǎn)型的重要方向之一,。結(jié)合經(jīng)銷商的企業(yè)實際,、業(yè)務(wù)特點來看，經(jīng)銷商企業(yè)轉(zhuǎn)型平臺化企業(yè)組織,，可以較好解決企業(yè)的發(fā)展問題,、解決企業(yè)的團隊問題、解決企業(yè)的管理問題,、解決企業(yè)的資金問題,、解決企業(yè)的資源整合問題。經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型發(fā)展平臺化企業(yè),，既可有效解決目前企業(yè)面對的現(xiàn)實問題,，又可以為企業(yè)未來的發(fā)展帶來強大后勁。經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型平臺化企業(yè),，主要是：組織平臺化：企業(yè)組織轉(zhuǎn)型,，企業(yè)轉(zhuǎn)向平臺化組織。結(jié)合經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)特點,，主要搭建 B2B 交易平臺,、便利店運營平臺,、 B2C 支援平臺、數(shù)據(jù)化技術(shù)支持平臺,、物流保障平臺,、 HR 支援平臺、資金及公共管理服務(wù)平臺,。平臺為客戶,、創(chuàng)客提供生態(tài)化的服務(wù)。保證和滿足客戶發(fā)展業(yè)務(wù)的各個方面的需求,。平臺的職能就是服務(wù),，平臺不參與交易。業(yè)務(wù)在線化：搭建完整的技術(shù)服務(wù)體系,，把 B2B 交易,、物流體系、客戶維護,、小店支援等有關(guān)職能，全部實現(xiàn)在線化,。用在線化的技術(shù)手段,，提升交易效率、增強客戶黏性,、降低業(yè)務(wù)成本,。員工創(chuàng)客制：企業(yè)業(yè)務(wù)團隊轉(zhuǎn)化為創(chuàng)客。員工與企業(yè)由雇傭關(guān)系變身為合伙關(guān)系,。創(chuàng)客成為經(jīng)營的主體,，享有完整的責權(quán)利。擁有品牌選擇,、市場發(fā)展,、用人、收益等更大的自主權(quán)力,。獨立組建團隊,、獨立承擔經(jīng)營責任。平臺根據(jù)對其能力及品牌價值的評估,，配置相關(guān)資源,。平臺按照交易額、服務(wù)內(nèi)容,、資源配置情況提取一定的服務(wù)費用,。企業(yè)管理標準化：企業(yè)搭建起完整的標準、流程體系,，提升平臺的運作效率,，使平臺高效率、高質(zhì)量運行。平臺發(fā)展生態(tài)化：平臺重點圍繞客戶,、創(chuàng)客需求,，提供更多生態(tài)化的服務(wù)。提供更多的招商支持,、提供更多的小店服務(wù)支持,、幫助小店提升經(jīng)營能力、提供高效的物流服務(wù),、提供有效的人力支持,、提供高效的資金支持。平臺的服務(wù)發(fā)展能力,、有效管理,、高效運行是平臺健康發(fā)展的重要保證。資源配置社會化：平臺運行的重要理念是資源配置社會化,。手段是整合,。就是整合的各個方面的資源，服務(wù)于客戶,、創(chuàng)客,。為客戶提供生態(tài)化的完整服務(wù)。五,、經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型平臺化企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢分析縱觀在當前環(huán)境下實現(xiàn)較快發(fā)展的企業(yè),，不論是阿里、海爾,、韓都施舍,、永輝企業(yè)，都是首先完成了互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下企業(yè)組織變革,，從而推動了企業(yè)快速發(fā)展,。傳統(tǒng)家電制造企業(yè)海爾，用了八年時間,，完成了企業(yè)組織由傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型,。建立了去中心化、組織網(wǎng)絡(luò)化,、平臺化,，員工創(chuàng)客制的企業(yè)組織體系。新的組織體系,，使海爾的創(chuàng)新發(fā)展能力得到進一步激發(fā),，海爾變身為對市場變化能夠快速反應(yīng)、具有強大的創(chuàng)新發(fā)展能力,、企業(yè)的發(fā)展,、管理責任分擔量化,、更能夠有效整合全球資源的互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)。經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型平臺化企業(yè)優(yōu)勢分析：可以充分調(diào)動團隊人才的積極性,，相對減輕所有問題企業(yè)承擔的負面問題,。挖掘人才潛力，推動企業(yè)更好發(fā)展,。可以有效整合,、吸引社會資源，推動企業(yè)加快發(fā)展,。好的平臺機制,，可以有效吸引客戶加入、人才加入,，使企業(yè)發(fā)展獲得更多社會資源的推動,。企業(yè)隨著平臺的發(fā)展，隨著客戶的發(fā)展,、人才的成長,，平臺可以更好的整合更多的資源，使企業(yè)步入更快的發(fā)展軌道,。經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型平臺化企業(yè),，企業(yè)本身基本具備經(jīng)營體系、物流體系,、管理體系、客戶體系,，具備轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ),。經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型平臺化企業(yè)劣勢分析：老板觀念將會影響能否轉(zhuǎn)型、以及能否轉(zhuǎn)型成功的主要因素,。經(jīng)銷商大多從無到有,，一點點打拼成長起來,，大多對企業(yè)有特別深厚的感情,。企業(yè)轉(zhuǎn)型，老板從觀念上能否真正接受,。但老板必須看清的是：這種轉(zhuǎn)型是一種趨勢,，是外部環(huán)境變化推動下，企業(yè)組織的必然轉(zhuǎn)變,。是早轉(zhuǎn)還是晚轉(zhuǎn)的問題,。老板的駕馭能力。從做業(yè)務(wù)型的企業(yè),，轉(zhuǎn)身做平臺型的企業(yè)，這是企業(yè)的重大轉(zhuǎn)變,，非�,？简炂髽I(yè)老板的駕馭能力。做業(yè)務(wù)性的企業(yè)老板盯著具體業(yè)務(wù)過程,，已經(jīng)“輕車熟路”，轉(zhuǎn)型平臺化企業(yè),，老板更多要研究的是戰(zhàn)略,、是方向性的問題，是幫助別人做業(yè)務(wù)的問題,。能否駕馭新的企業(yè)模式,，考驗老板的能力。六,、經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型平臺化企業(yè)需要建立的七大模塊經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型平臺化企業(yè)的模式建立,，需要以全鏈路的互聯(lián)網(wǎng)鏈接手段為基礎(chǔ)，以數(shù)據(jù)化營銷為支撐,，以細節(jié)化高效運營管理為保證,，搭建七大模塊，實現(xiàn)系統(tǒng)化運行,。必須建立從平臺到終端零售店,、到消費者的互聯(lián)網(wǎng)鏈接，通過鏈接,，實現(xiàn)交易,、客戶維護、營銷的在線化,，提升營銷效率,。必須以數(shù)據(jù)化為基礎(chǔ)，以數(shù)據(jù)化支持,，提升營銷的準確度,，克服目前營銷盲打的問題，提升營銷質(zhì)量,。平臺運行的關(guān)鍵基礎(chǔ)就在于細致化的運營體系,、完善的管理體系、高效的運行體系,。七大功能模塊 B2B 交易平臺搭建 B2B 交易平臺,，實現(xiàn)平臺與終端零售商之間交易的全部在線化,，提升交易質(zhì)量與交易效率。幫助客戶,、創(chuàng)客改善交易效率,。便利店運營督導(dǎo)平臺基于對經(jīng)銷商未來核心競爭力就在于服務(wù)終端零售店能力的判斷，搭建獨立的便利店運營督導(dǎo)平臺,。重點是開發(fā),、督導(dǎo)、幫助提升終端零售店的經(jīng)營能力,，穩(wěn)定終端客戶體系,，增強客戶黏性，對客戶進行經(jīng)營能力提升的實時輔導(dǎo),。為客戶,、創(chuàng)客提供穩(wěn)定的、有質(zhì)量的市場體系,。 B2C 支援平臺面對線上消費需求不斷增加的市場空間,，平臺建立以終端零售店為主體的 B2C 平臺，幫助小店開發(fā) B2C 市場領(lǐng)域,，支持客戶發(fā)展,。數(shù)據(jù)化技術(shù)支持平臺精準是未來快消品營銷變革的重要方向。精準營銷的基礎(chǔ)是全鏈路數(shù)據(jù)化打通,。鑒于終端店特別是眾多小店的實際情況,，平臺建立數(shù)據(jù)化支持平臺，為小店提供全方位的經(jīng)營數(shù)據(jù)化支持,，幫助其提升經(jīng)營能力,，不斷改善經(jīng)營業(yè)績。通過數(shù)據(jù)支持,，為客戶、創(chuàng)客提供經(jīng)營指導(dǎo),，幫助其不斷改善經(jīng)營業(yè)績,。物流平臺搭建高效物流平臺，實現(xiàn)商品準確,、及時,、高效到達客戶。 HR 支援平臺搭建高效的人力資源體系平臺,，滿足平臺,、客戶、創(chuàng)客的人力資源需求,。資金及公共管理平臺建立完善的融資及資金管理體系,，建立相應(yīng)的企業(yè)公共關(guān)系管理體系,，為客戶、創(chuàng)客提供生態(tài)化的系統(tǒng)服務(wù),。整個平臺是一個生態(tài)化的體系,，模塊之間各自成完整體系，相對獨立運作,。以此推動平臺的良好運轉(zhuǎn),。平臺完全是開放式的運作體系。既服務(wù)于企業(yè)轉(zhuǎn)型內(nèi)部產(chǎn)生的創(chuàng)客,，同時吸引更多的優(yōu)秀人才加入平臺創(chuàng)業(yè)發(fā)展,。更為重要的是，吸引更多的經(jīng)銷商企業(yè)加入平臺,，不斷提升平臺的一站式服務(wù)能力,。更可吸引更多的廠家，加入平臺,，實現(xiàn)更好的發(fā)展,。平臺是一個可復(fù)制的發(fā)展模式�,？梢栽诓煌氖袌鰠^(qū)域復(fù)制發(fā)展,。七、組織實施經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型平臺化企業(yè)是一項復(fù)雜的企業(yè)轉(zhuǎn)型,。需要緊密結(jié)合企業(yè)實際,，制定嚴密的組織方案，認真組織實施,。鮑躍忠新快消,、新零售創(chuàng)新實踐工作室鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團高級咨詢師; 1190 次閱讀|0 個評論

營銷模式、管理模式的前提假設(shè)變了: 鮑躍忠 2017-5-19 12:12; 鮑躍忠微信 bc111246 目前,，中國企業(yè)的營銷模式、企業(yè)管理模式大都是學習,、引進的美國式的西方企業(yè)營銷模式,、管理模式。張瑞敏指出：在過去的幾十年里,，美國的營銷文化,、管理文化主導(dǎo)著世界。當全世界的企業(yè)幾乎都長了一個張美國臉,，他們自己的大企業(yè)卻生病了,。互聯(lián)網(wǎng)時代,，我們與世界有了同時起跑的良機,。這時候,，還要抱著他們的營銷理念、管理理念不放嗎,？任何的營銷模式,、管理模式都有其時代背景，時代變了模式必需要變革,。目前的時代與科特勒確立 4P 營銷的時代,，與泰勒確立科學管理的時代，與韋伯確立科層制管理模式的時代已經(jīng)相去甚遠,，甚至是已經(jīng)發(fā)生顛覆性的變化,。當前的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境、人文環(huán)境,、市場環(huán)境,，已經(jīng)完全不同于以往的社會環(huán)境、企業(yè)環(huán)境,。任何的營銷模式,、管理模式都有缺陷。世界上沒有一種完美的商業(yè)模式,；也不存在一種可以持續(xù)多年不變的商業(yè)模式,；任何一種營銷模式、管理模式,，都同時存在顯著的優(yōu)勢與劣勢,。譬如連鎖零售模式自誕生之日起，他在表現(xiàn)出非常強大的變革,、推動現(xiàn)代零售業(yè)快速發(fā)展的同時,，就一直潛伏著嚴重的模式缺陷，伺機爆發(fā),。到目前,，連鎖化零售的企業(yè)管理效率，責任不清的企業(yè)管理模式,，已經(jīng)不能適應(yīng)當前環(huán)境下的零售經(jīng)營需要,，必須要予以徹底變革。以中心化管理,、專業(yè)化分工為主要特點的連鎖經(jīng)營模式，到了非進行徹底變革的時代：尤其是企業(yè)在發(fā)生業(yè)績下滑的時候,，連責任都無法分清,，到處都是“有勁使不出、有勁使不上”,，這種模式已嚴重不適應(yīng)企業(yè)管理的需要,。所有的營銷模式,、管理模式都是建立在相應(yīng)的前提假設(shè)基礎(chǔ)上的，前提假設(shè)發(fā)生變化,，模式需要變革,。在目前環(huán)境下，那些假設(shè)已經(jīng)發(fā)生改變,？ -- 商圈的假設(shè)變了以往對零售商來講,，商圈的概念是非常明確的， 500 米,、一公里,、五公里、,、,、。在這么范圍內(nèi)可以調(diào)研統(tǒng)計人口,、性別,、收入等相關(guān)要素指標。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，商圈的概念已經(jīng)在發(fā)生改變,，互聯(lián)網(wǎng)的商圈是全域的概念，從廣義上講,，只要是能在互聯(lián)網(wǎng)搜索到的都可以成為你的商圈,。目前，從廣義上講,，在中國互聯(lián)網(wǎng)商圈已經(jīng)占據(jù)了八分之一以上的市場份額,，相信未來這一份額還會繼續(xù)擴大，因為互聯(lián)網(wǎng)購物帶來的相關(guān)優(yōu)勢必將還會繼續(xù)擴大,。所以,，企業(yè)的營銷理念必須要發(fā)生改變，必須要盡快的由線下轉(zhuǎn)移到線下與線上的高度融合,，如果還是繼續(xù)只是關(guān)注線下渠道,，那么就必然喪失線上帶來的、不斷在擴大的市場增量市場,。同時,，線上的營銷模式與線下有非常大的差異，或者講完全不同于以往的線下模式,。在商圈的前提假設(shè)已經(jīng)在發(fā)生變化了的環(huán)境下,，廠家、商家的營銷模式必須要發(fā)生轉(zhuǎn)換。 -- 消費者的假設(shè)變了當下的許多購物中心,、商場,、超市一下子冷清了很多�,；腥缫酝M者特別喜歡“逛”的購物場所,，一下子被消費者遺忘或拋棄了。來客數(shù)減少,，是所有零售店面臨的嚴重問題,。據(jù)有關(guān)報道，在美國商場的客流量在過去五年平均減少了 57% ,，據(jù)日本便利店協(xié)會公布的數(shù)據(jù),，在過去五年包括 711 、全家在內(nèi)的日本便利店來客數(shù)增速放緩,，最近十二個月更是發(fā)生負增長,。造成來客數(shù)下滑的原因是非常復(fù)雜的。但深層次的原因要看清：消費理念的變化：追求實際,、實在的消費需求,，不再迷戀、迷信奢侈品,、名牌,、品牌，而更講究實際需求,；人們在更多的追求健康的生活理念,；在商品極大豐富的環(huán)境下，人們不再追求“一次購足”的消費方式,，更多地轉(zhuǎn)向“所想即所得”,；人們的生活變得更加簡單、簡約,；高大上不能吸引更多的消費者了,。電商的分流：這是一個必然的趨勢。用盒馬模式創(chuàng)始人侯毅的觀點：未來的市場,，線上流量遠大于線下流量。照此觀點,，未來的市場機遇更多的將來自于線上,。那么線上市場還將快速發(fā)展。還將會有更多的消費者被吸引到線上,。互聯(lián)網(wǎng)的豐富場景,，讓人們樂此不彼：互聯(lián)網(wǎng)的場景越來越豐富,，讓越來越多的人樂此不彼,。不僅是商場人流在減少,，看電視的人在減少,、看報紙的人在減少,，許多傳統(tǒng)線下場景人流都在減少,；不僅是 90 、 00 后迷戀上了互聯(lián)網(wǎng)，就是 50 ,、 60 后也在迷戀上互聯(lián)網(wǎng)。因為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造的場景實在是太豐富了,。互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)完全可以滿足人們更多的日常消費需求,，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造的“吃喝玩樂”場景已經(jīng)吸引了更多的消費者的心思,，留住了更多的消費者,。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，一部手機已經(jīng)使人們的生活已經(jīng)變得豐富多彩,。因為有了互聯(lián)網(wǎng)人們的生活變得更加豐富,，時間變得更加“寶貴”，逛商場的閑暇時間變得越來越少,。基于以上的分析，目前的顧客資源已經(jīng)變?yōu)橄∪辟Y源,。在線下，到店顧客將會越來越少,；在線上雖然流量在增加,，但是你的顧客在哪里？怎們鏈接,？怎么去影響,？已經(jīng)是一個全新的概念。所以,，對廠家,、零售來講以往的消費者的假設(shè)概念，已經(jīng)在發(fā)生了巨大的變化,。 -- 商品市場的假設(shè)變了在以往的市場環(huán)境下,，產(chǎn)品、品牌自帶非常強的驅(qū)動力,。一個新品類的誕生,，可以開疆拓土出非常大的市場空間。譬如方便面也好,，乳酸菌也好,，蛋白飲料也好。因為面對有非常龐大的共同需求市場,。在上一輪經(jīng)濟發(fā)展中,，許多企業(yè)實現(xiàn)快速發(fā)展的基礎(chǔ)是建立在消費者有著更多的共同消費需求的、大市場的消費環(huán)境下,。在這一環(huán)境下,，企業(yè)可以按照大工業(yè)的規(guī)�,；悸方M織生產(chǎn)，按照統(tǒng)一化需求,、較大的市場潛力組織營銷,。生產(chǎn)企業(yè)，可以定位自己的產(chǎn)品：面對眾多的消費者,，企業(yè)可以用一種產(chǎn)品滿足不同消費者的需求,。因此，可以通過標準化的產(chǎn)品方式組織規(guī)模生產(chǎn),，可以按照統(tǒng)一的營銷模式組織營銷,。企業(yè)可以在這種標準化方式、統(tǒng)一化模式下,，實現(xiàn)企業(yè)的較快發(fā)展,。連鎖零售企業(yè)，更是通過高度的標準化門店模式,、商品模式,、營銷模式，實現(xiàn)企業(yè)的快速,、復(fù)制化發(fā)展,。但目前，市場確實已發(fā)生變化,，用張瑞敏的話講：市場不確定性,，用戶的個性化需求。總的講,，目前消費的分層化,、小眾化、個性化已成為非常重要的現(xiàn)實,。因此,，建立在以往的大規(guī)模生產(chǎn)、標準化連鎖零售的企業(yè)模式的外部環(huán)境在發(fā)生改變,。商品市場的需求假設(shè)已經(jīng)在發(fā)生改變,。分析這也可能是造成目前眾多品牌企業(yè)，特別是以往如可口,、寶潔,、雀巢等大規(guī)模生產(chǎn)品牌企業(yè)，如沃爾瑪,、家樂福,、西爾斯等大型連鎖零售企業(yè)當前困境的重要原因。大眾市場變?yōu)樾”娛袌觯唐肥袌霏h(huán)境在發(fā)生變化,。 -- 促銷假設(shè)變了按照西方營銷理論搭建的促銷手段與方法,。確實在這些年的市場營銷當中發(fā)揮了非常大的作用，創(chuàng)造了許多非常神奇的神話,，也創(chuàng)造了許多神奇的品牌,。目前的快消品也基本形成了鋪貨 — 陳列 — 促銷的操作手法。西方的營銷理論是建立在西方契約文化的前提假設(shè)基礎(chǔ)上的,。西方契約文化對人的定義：契約文化作為一種理性文化,，不僅意味著契約是人的一種理性行為，而且也意味著市場經(jīng)濟中的人是理性文化人 ,，交換雙方只有在遵循 “ 市場理性 ” 的前提下,，才能順利實施商品交換，交換者只有在對市場的理性把握的基礎(chǔ)上才能取得經(jīng)濟上的成功,。這種契約文化定義的人都是理性的 ,、貪圖便宜的，你要給他足夠的利益誘惑就會達成成交的,。實際上這種對人的定義是不完整的,，人既是理性的、也是感性的,，是兩面性的,。特別是在東西方文化表現(xiàn)出更大差異的環(huán)境下，這種定義更是存在嚴重的缺陷,。在西方營銷理論定義下的企業(yè)與消費者的關(guān)系只是交易關(guān)系，消費者與廠家,、商家之間的關(guān)系就是買賣關(guān)系,，除此之外，別無其他聯(lián)系,。在西方營銷理論指導(dǎo)下的一些企業(yè)急功近利,，急于打造爆品、爆款,，急于占領(lǐng)市場,，拼命通過促銷達到目的。買贈,、抽獎,、簽售，費盡心機,，但是非常嚴重的忽視了與消費的感情交流,，忽視了為消費者創(chuàng)造真正的價值，忽視了創(chuàng)造終身顧客這一營銷的最高層次,。目前,，這種建立在指導(dǎo)西方營銷理論體系基礎(chǔ)上的前提假設(shè)越來越曝漏出嚴重的缺陷,。張瑞敏講： * 整個家電還有沒有出路？肯定是沒有出路了,。只能是從賣產(chǎn)品到獲取終身用戶,，只能是社群經(jīng)濟。 * 企業(yè)的主要收入在外部而不在內(nèi)部,，就是社群,。主要看社群規(guī)模有多大和社群成員的終身價值有多高。 -- 企業(yè)管理的假設(shè)變了西方的管理理論更是建立在對人性的片面定義,、機械化,、標準化的管理模式，更是缺乏對人性的理解與關(guān)愛,。最初的西方企業(yè)管理理論對人的定義：人是懶惰的,，不論是泰羅制，還是霍桑試驗,，都是期待如何提升人的勞動效率,；西方的管理理論大都是以企業(yè)為單元設(shè)置的管理模式，不論是科層制,，還是組織行為理論,。在當前的環(huán)境下，企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)社會中,，企業(yè)管理的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生根本變化,。 -- 在互聯(lián)網(wǎng)社會，企業(yè)已經(jīng)由一個封閉組織變成為一個開放組織,。張瑞敏說： * 互聯(lián)網(wǎng)時代,，不是大到不能倒，而是大到容易倒,。所以我認為不應(yīng)該做企業(yè),，只應(yīng)該做平臺，也就是網(wǎng)絡(luò)化組織,�,；ヂ�(lián)網(wǎng)時代沒有企業(yè)，因為企業(yè)是以自我為中心的,。將來的企業(yè)一定都是網(wǎng)絡(luò)化組織,，是互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點，而不是自成體系,。連上互聯(lián)網(wǎng),，可能得到無限的資源；但脫離互聯(lián)網(wǎng)，可能什么都不是,。 -- 在互聯(lián)網(wǎng)社會,，企業(yè)與員工的關(guān)系發(fā)生變化。企業(yè)已經(jīng)由老板的企業(yè),、老板設(shè)定模式員工遵照執(zhí)行的模式,，變成為老板搭建有足夠資源吸引力的平臺，吸引更多的有志人士能夠加入到你的平臺,，去創(chuàng)新發(fā)展,。老板更多要轉(zhuǎn)換為一個資源整合者的角色。 -- 在互聯(lián)網(wǎng)社會,，企業(yè)必須完成組織顛覆：由以企業(yè)內(nèi)部為中心,，徹底轉(zhuǎn)換到以企業(yè)外部為中心。完全按照企業(yè)的意愿,、老板的意愿去組織生產(chǎn),、配置資源、開展營銷是很難再走得通的模式,。必須要直接連接消費者,，時刻洞察消費變化，建立起一切以消費者為中心的企業(yè)組織模式,、營銷模式,、管理模式。環(huán)境變了,，以往西方管理理論假設(shè)已經(jīng)消失,。任何一種模式，都會在實踐中不斷發(fā)生變化,，就如我國在改革開放初實行的,、對我國改革開放發(fā)揮重要作用的農(nóng)村“分田單干，包干到戶”,，三十年以后，現(xiàn)在基本走向了規(guī)�,；r(nóng)業(yè)的發(fā)展道路,。目前的企業(yè)環(huán)境發(fā)生了根本變化，特別是在競爭環(huán)境,，用人環(huán)境,，信息傳播環(huán)境，技術(shù)手段等方面,，發(fā)生了根本性的變化,。因此，企業(yè)的營銷模式、管理模式模式必須要隨著環(huán)境的變化進行變革,。任何一種商業(yè)模式,，都會在實踐中，其價值的一面逐步發(fā)生邊際效應(yīng)遞減,，問題的一面會得到不斷的暴漏,，負面價值逐步累積、逐步放大,，最終導(dǎo)致嚴重模式危機,。分析研究當前環(huán)境下的企業(yè)機制的變革，要破除現(xiàn)有的企業(yè)管理模式,，建立新的模式,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團高級咨詢師鮑躍忠新快消、新零售創(chuàng)新實踐工作室; 1357 次閱讀|0 個評論

零售為什么要重構(gòu),？: 鮑躍忠 2017-5-3 20:17; 零售為什么要重構(gòu)？鮑躍忠微信 bc111246 當前的零售進入一個特殊的時期,。直接表現(xiàn)的就是來客數(shù)減少,、業(yè)績下滑、大部分企業(yè)在關(guān)店,。 “守著門店,，該做的一樣沒偷懶，但客流卻在持續(xù)下降,，這是零售店普遍面臨的嚴峻問題”,。面對如此的嚴峻現(xiàn)實，如果繼續(xù)沿著傳統(tǒng)的零售思路思考變革,，怕是很難找到解決問題的根本方法,；如果僅從零售自身去分析，也是很難找到準確的解決問題的原因,。因為造成問題的原因不僅僅是零售自身的原因,，更多的是消費的變化所造成企業(yè)的不適應(yīng)，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展所造成企業(yè)的不適應(yīng),，整個快消品行業(yè)面臨的同樣的問題,，造成零售企業(yè)首當其沖。所以,，目前對零售問題的分析,，不僅僅只是站在零售的角度，要從更全面的角度,，進行系統(tǒng)分析,，以此找到解決問題的根本原因,。必須要從消費的變化、整個快消品行業(yè)問題的角度進行系統(tǒng)分析,，特別是對在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，對社會、消費者產(chǎn)生的顯著影響的因素進行深入分析,，特別是互聯(lián)網(wǎng)社會的進一步發(fā)展對未來社會將產(chǎn)生的進一步影響角度進行深度分析,。綜合在當前環(huán)境下，零售的變革必須是重構(gòu),。 ---- 要改變零售目前的問題必須要重構(gòu) 當前的零售環(huán)境是非常嚴峻的,。據(jù)有關(guān)報道，美國——在 2008 年那場自“大蕭條”以來,，最嚴重金融危機期間,，一年內(nèi)被迫關(guān)閉 6200 家商店。如今在近 10 年后,，美國經(jīng)濟重新回到正軌,。消費者信心指數(shù)升至 2000 年后最高水平，失業(yè)率降至 4.5% ,，為 10 年來最低點,，股市達到歷史新高，道瓊斯工業(yè)指數(shù)在 2017 年 1 月首次超過 20000 點并持續(xù)至今,。但今年開始至今,，美國零售商店關(guān)店數(shù)量已經(jīng)超過 2008 年可比數(shù)據(jù)。據(jù)瑞士信貸（ Credit Suisse ）報告,，第 1 季度美國約有 2880 家門店關(guān)停,，而 2016 年同期為 1153 家，并估計就目前已知計劃,， 2017 年或?qū)⒂谐^ 8640 家美國商店關(guān)�,！砑s 1.47 億平方英尺的零售空間。目前從中國的零售企業(yè),，到美國,、歐洲、日韓的零售企業(yè),，從百貨店,，到大賣場、超市,、便利店,、專業(yè)店都在發(fā)生關(guān)店,。分析造成零售企業(yè)業(yè)績下滑,、關(guān)店的主要原因就是來客數(shù)的急劇下滑。包括像沃爾瑪,、屈臣氏等一些以往非常優(yōu)秀的零售企業(yè)都在面臨來客數(shù)的下滑,，不僅是中國的零售企業(yè)在面臨來客數(shù)下滑、客流流失的問題,，包括美國,、日本的零售企業(yè)也在面臨來客數(shù)的下滑，不僅是百貨店在下滑,，大賣場,、超市、便利店都在下滑,。據(jù)有關(guān)報道,，在美國，過去三年商場的人流量下降了 57% ,，日本便利店協(xié)會公布的數(shù)據(jù),，包括 711 、全家在內(nèi)的便利店在過去五年來客數(shù)增幅持續(xù)下滑,，最近十二個月更是連續(xù)呈現(xiàn)負增長,。來客數(shù)的持續(xù)下滑說明：顧客正在離你而去。分析造成來客數(shù)據(jù)下滑的主要原因,，是當前的零售環(huán)境已經(jīng)發(fā)生顯著變化：一是線上零售快速發(fā)展,。 2016 年，我國全年社會消費品零售總額 332316 億元,，比上年增長 10.4% ,，其中，全年網(wǎng)上零售額 51556 億元,，比上年增長 26.2% ,。其中網(wǎng)上商品零售額 41944 億元，增長 25.6% ,，占社會消費品零售總額的比重為 12.6% ,。在網(wǎng)上商品零售額中，吃類商品增長 28.5% ,，穿類商品增長 18.1% ,，用類商品增長 28.8% 。全年貨物運輸總量 440 億噸,，比上年增長 5.7% 。貨物運輸周轉(zhuǎn)量 185295 億噸公里,，增長 4.0% ,。全年快遞業(yè)務(wù)量 312.8 億件,，增長 51.8% 。今年一季度網(wǎng)上零售繼續(xù)保持快速增長,，全國網(wǎng)上零售額 14045 億元，同比增長 32.1% ,。其中,，實物商品網(wǎng)上零售額 10674 億元，增長 25.8% ,，占社會消費品零售總額的比重為 12.4% ,；在實物商品網(wǎng)上零售額中，吃,、穿和用類商品分別增長 17.7% ,、 15.6% 和 30.6% 。零售企業(yè)如果目前繼續(xù)固守以往的到店模式,，必將難以維持其自身的經(jīng)營,。也可以判斷,，未來單純只是到店模式的零售是沒有生存空間的。零售環(huán)境已經(jīng)在發(fā)生改變,，如果我們還在繼續(xù)在只研究基于到店模式的門店的升級改造、品類調(diào)整,、促銷技術(shù)顯然已經(jīng)不能適應(yīng)已經(jīng)變化了的零售市場環(huán)境。二是線下零售也在快速發(fā)展,，競爭已是非常激烈。近幾年,，伴隨我國經(jīng)濟的快速發(fā)展、城鎮(zhèn)化的快速發(fā)展,，加之房地產(chǎn)的快速發(fā)展，過去二十年,，我國零售業(yè)特別是連鎖零售業(yè)發(fā)展迅速,。成長起來一批連鎖購物中心,、百貨,、大賣場,、超市,、便利店,、專業(yè)店企業(yè)，門店數(shù)量迅速上升,，以前十五年基本保持在 30% 以上的行業(yè)發(fā)展速度。由此帶來的是零售行業(yè)已經(jīng)進入行業(yè)高度競爭的局面,。目前，不僅在一線城市,，就是在三四線城市，甚至是鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場都已經(jīng)呈現(xiàn)高度競爭的零售市場格局,。在電商快速發(fā)展，線下門店急劇增加,，競爭已非常激烈的環(huán)境下，零售的環(huán)境已發(fā)生根本性的變化,。但這二十年，不論是百貨店,、大賣場、超市,、便利店，其零售形式,、經(jīng)營理念基本沒有大的變化,。在環(huán)境已經(jīng)發(fā)生顯著變化的形勢下,，零售業(yè)要想走出困境,，必須要進深層次的變革。 ---- 要適應(yīng)當前的消費變化必須要重構(gòu) 引起本輪快消品市場變化的主要原因是消費者的變化,。由于消費者的顯著變化，導(dǎo)致品牌廠家,、終端零售商的嚴重不適應(yīng)，而發(fā)生的嚴重問題,。在中國經(jīng)濟保持穩(wěn)定發(fā)展，社會保持安定團結(jié)的大背景下,，中國的消費市場保持穩(wěn)步發(fā)展,，在居民收入穩(wěn)定提升的基礎(chǔ)上，以消費升級為主線的消費理念,、消費訴求,、消費方式正在發(fā)生深刻變化。對消費者的變化,，除了消費升級這一維度外，更主要的是對互聯(lián)網(wǎng)化環(huán)境下對人們生活,、消費變化帶來的影響，還需要更進一步去認識,。仔細分析，互聯(lián)網(wǎng)對消費變化的影響是非常巨大的,。中國社會正在高度互聯(lián)網(wǎng)化。目前中國網(wǎng)民數(shù)量已達八億， 80% 以上為手機網(wǎng)民,。微信用戶達八億，微信平均在線時間 120 分鐘,，重度用戶在線時間達十個小時以上。在高度互聯(lián)網(wǎng)的社會環(huán)境下,，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為越來越多的人日常生活的重要組成部分，更多的人,，越來越習慣于這種互聯(lián)網(wǎng)化的生活,，更多人的生活越來越互聯(lián)網(wǎng)化,。目前，互聯(lián)網(wǎng)提供了更多,、更豐富、更具品質(zhì)化商品選擇,，極大的滿足了人們的溝渠需求�,；ヂ�(lián)網(wǎng)提供的豐富場景正在改變?nèi)藗兊纳睢Ｄ壳�,，互�?lián)網(wǎng)提供了完全可以滿足人們各個日常生活的場景，把人們的生活變得更加豐富多彩,。使人們由以前相對單調(diào)生活場景下的“逛商場”更多走向了豐富的互聯(lián)網(wǎng)世界。尼爾森的調(diào)查,，目前,，人們?nèi)粘＿x擇的線下購物場所平均為兩家,，線上為 3—5 家,。人們不再靠“逛商場”去打發(fā)閑暇時間,，因為有了豐富的互聯(lián)網(wǎng)場景，人們的生活更加豐富,。所以從一定角度上講，互聯(lián)網(wǎng)世界的豐富的場景,，正在成為各個傳統(tǒng)領(lǐng)域客流分流的主要導(dǎo)線。更為重要的是,，在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下成長起來的 90 、 00 后,，目前雖然還不是社會財富創(chuàng)造的主力，但是在特殊的社會背景中,，他們已成為主力消費大軍。但目前,，社會、零售企業(yè)總體上對 90 ,、 00 后的消費變化的關(guān)注還不夠，許多的快消品企業(yè),、終端零售企業(yè)還遠遠沒有適應(yīng)和滿足他們變化了的消費需求。當前,，主力消費群體已經(jīng)發(fā)生變化，新的主力消費群體,，其消費理念、消費方式,、消費訴求、消費地點均發(fā)生重大變化,。不論是更加重視品質(zhì),、不再特別關(guān)注價格，還是更加個性化,、時尚化，還是更加注重健康,、運動、文化,、娛樂，還是更喜歡“宅”,、“所想即所得”，總之,，他們的消費已經(jīng)發(fā)生重大變化，已經(jīng)不與以往相同,。消費變化對零售企業(yè)提出了非常大的挑戰(zhàn),。特別是互聯(lián)網(wǎng)對人們的消費理念、消費方式,、消費訴求的影響，互聯(lián)網(wǎng)豐富的場景對人們的日常生活的強大吸引是非常巨大的,。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，人們的消費與以往已發(fā)生改變。因此,，消費的變化，需要零售企業(yè)進行系統(tǒng)變革與重構(gòu),。 ---- 要適應(yīng)當前互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境的發(fā)展必須要重構(gòu) 互聯(lián)網(wǎng)不僅在改變?nèi)藗兊南M，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展也在改變傳統(tǒng)的社會關(guān)系,、企業(yè)關(guān)系。互聯(lián)網(wǎng)時代顛覆了傳統(tǒng)時代的企業(yè)管理理論,，比如現(xiàn)代企業(yè)管理理論體系有三位先驅(qū)：美國人弗雷德里克·泰勒基于動作研究的“科學管理”；德國人馬克斯·韋伯的科層制、官僚制,；法國人亨利·法約爾提出的關(guān)于組織內(nèi)部的一般管理理論。但在互聯(lián)網(wǎng)時代,，這三位先驅(qū)的理論都被顛覆了。首先,，互聯(lián)網(wǎng)帶來了零距離。零距離意味著泰勒的科學管理不靈了,。零距離要求從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行摹Ｓ脩舻男枨蠖际莻€性化的,。泰勒的科學管理是大規(guī)模制造，現(xiàn)在則要從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制,。其次，去中心化,，沒有領(lǐng)導(dǎo)。誰是員工的領(lǐng)導(dǎo),？不是他的上級，而是用戶,，員工和用戶之間要直接對話。這就把馬克斯·韋伯的科層制顛覆了,。為什么美國汽車商沒有競爭過豐田,？因為美國汽車制造商有 14 個層級，而豐田則要少得多,。第三,，分布式。所有資源不是在內(nèi)部,，而是在全球，這就顛覆了法約爾的一般管理理論,。為什么一定要在內(nèi)部來做,？為什么不可以吸引全球的資源,？加拿大人唐·泰普斯科特和英國人安東尼·威廉姆斯撰寫的《維基經(jīng)濟學》有句話說得好，“全球就是你的研發(fā)部”,。同時，互聯(lián)網(wǎng)時代的思維方式,，已經(jīng)對 80 后，特別是 90 后,、 00 后這幾代人的思維方式、生活方式,，產(chǎn)生巨大影響，這種基于互聯(lián)網(wǎng)社會的思維方式,、生活方式，必將反過來對經(jīng)濟,、社會、政治,，包括快消品零售業(yè)帶來巨大的影響,。分析互聯(lián)網(wǎng)思維方式、生活方式,，與傳統(tǒng)方式相比，有以下特點：開放：在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境里,，社會變得更加開放,，不論是國家,、地區(qū),、企業(yè),、個人完全生活在一個開放的環(huán)境之中,。以往的信息不對稱越來越弱化,，每一個社會單元，都可以在互聯(lián)網(wǎng)上取得相同的信息,；小企業(yè)、社會底層取得信息,，不一定會慢于大企業(yè)和社會高層,。對大企業(yè),、特殊社會群體來講的信息資源優(yōu)勢不再存在。參與：互聯(lián)網(wǎng)對任何社會單元,，都沒有區(qū)隔，人人都可參與,，人人都可分享，人人都可成為一個主體,。相對于傳統(tǒng)社會關(guān)系、市場關(guān)系,、企業(yè)內(nèi)部管理關(guān)系、消費者與零售店的關(guān)系來講,，形成了明顯的去中心化,。從一定意義上講,，在互聯(lián)網(wǎng)上不存在科層制，只有平臺與用戶之分,。互動：基于人們交往和自我實現(xiàn)的需求,，從一定意義上互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了全球互動,，最大限度的滿足了人類交往和自我實現(xiàn)的需求,。通過實時在線，各個單元可以充分互動,。這種互動，更進一步加深了社會單元的交往,，形成更緊密關(guān)聯(lián)，可以更好減少資源,、信息錯配，可以變現(xiàn)為更好的商業(yè)價值,。無邊界：互聯(lián)網(wǎng)本身就是無邊界的，它所帶來的就是對全球政治,、經(jīng)濟、社會發(fā)展影響的無邊界,，帶來的是思維的無邊界。特別是對企業(yè)運作帶來的無邊界的巨大影響,。在互聯(lián)網(wǎng)社會里，任何企業(yè)不再像傳統(tǒng)企業(yè)意義上的完整的“小社會”,，所有互聯(lián)網(wǎng)上的資源,，都會成為企業(yè)的資源,，企業(yè)可不需要單獨的研發(fā)機構(gòu)、單獨的信息部門,、單獨的服務(wù)部門，互聯(lián)網(wǎng)所提供的各種資源可能會成本更低,、質(zhì)量更優(yōu),、效率更高,；傳統(tǒng)的目標市場、商圈價值弱化,，互聯(lián)網(wǎng)可以創(chuàng)造新的目標市場、新的商圈,； 0 距離：互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了各個社會單元之間的“ 0 距離”，實現(xiàn)了企業(yè)各個單元之間的“ 0 距離”,。使各個單元之間的交流、溝通,、分享、管理變得非常簡單,，把各個單元之間的距離會變得越來越近。會使一些事情變得更加有效率,，關(guān)系更加緊密。生態(tài)系統(tǒng) ：互聯(lián)網(wǎng)打破了以往的商業(yè)規(guī)則,，把許多有價值的、可以標上價格出售的東西,，成為“免費午餐”。生態(tài)系統(tǒng)成為書寫新的商業(yè)模式的主導(dǎo),。互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，許多商業(yè)模式已經(jīng)發(fā)生顛覆。已經(jīng)由以往簡單交換式的商業(yè)模式,，變成為更深、更長的商業(yè)模式,；已經(jīng)由買賣式的商業(yè)模式,，變成為更加復(fù)雜的商業(yè)模式,。自由選擇：互聯(lián)網(wǎng)增加人們的選擇空間，使一切包括消費變得更加自由,。圈子、社群：互聯(lián)網(wǎng)使一些傳統(tǒng)的社會關(guān)系被淡化,，一些基于互聯(lián)網(wǎng)的新的社會關(guān)系快速建立,。社群、網(wǎng)紅,、粉絲越來越成為新的社會關(guān)系主導(dǎo)，并在發(fā)揮越來越大的影響,。據(jù)有關(guān)報道，美國總統(tǒng)特朗普社交平臺粉絲量 1700 萬,，影響巨大，甚至成為左右其勝選的決定因素,。任職半年,，每天在社交網(wǎng)絡(luò)上推送信息 4 條左右，又狂賺粉絲 2500 萬,。情感：在互聯(lián)網(wǎng)時代，被互聯(lián)網(wǎng)主導(dǎo)的 80 ,、 90 、 00 后一代人,，他們的情感已基本上被互聯(lián)網(wǎng)所替代，他們的生活已完全互聯(lián)網(wǎng)化,，并且這種生活方式，逐步向 70 ,、 60 甚至 50 后轉(zhuǎn)移，使更多的人成為了“手機一族”“低頭族”,。人們的情感逐步被互聯(lián)網(wǎng)化。總的講：貼近用戶,、平等開放、口碑傳播是互聯(lián)網(wǎng)思維的最顯著,、最突出的表現(xiàn)。互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展已經(jīng)對企業(yè)經(jīng)營與管理帶來顯著影響,。借用海爾集團張瑞敏的分析： * 什么是社群經(jīng)濟？就是企業(yè)變成以社群為中心,，和用戶融合到一起，用戶也是企業(yè)當中的一員,。 * 整個家電還有沒有出路？肯定是沒有出路了,。只能是從賣產(chǎn)品到獲取終身用戶，只能是社群經(jīng)濟,。 * 企業(yè)的主要收入在外部而不在內(nèi)部，就是社群,。主要看社群規(guī)模有多大和社群成員的終身價值有多高。互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)在深刻改變社會與企業(yè)管理的環(huán)境,。對零售企業(yè)帶來最大挑戰(zhàn)的就是以往零售業(yè)賴以生存的信息不對稱環(huán)境在被打破，零售店與消費者之間的地位關(guān)系在發(fā)生改變,，以中心化管理模式建立的連鎖經(jīng)營機制亟待變革。張瑞敏說： * 只有小微公司才能面對市場的不確定性,，以及用戶的個性化需求。這個觀點,，確實值得目前連鎖零售企業(yè)好好深思。上一輪經(jīng)濟的高速發(fā)展,，誕生了很多較大規(guī)模的企業(yè)，不論是大規(guī)模生產(chǎn)的制造業(yè)還是連鎖化的零售業(yè),。任何企業(yè)發(fā)展的模式必須是要建立在相應(yīng)的外部環(huán)境基礎(chǔ)上,，特別是與消費需求環(huán)境必須要緊密吻合。也可以說,，不同的市場環(huán)境，不同的消費環(huán)境,，將產(chǎn)生不同的企業(yè)發(fā)展模式,。在上一輪經(jīng)濟發(fā)展中，企業(yè)實現(xiàn)快速發(fā)展的基礎(chǔ)是建立在消費者有著更多的共同消費需求的,、大市場的消費環(huán)境下。在這一環(huán)境下,，企業(yè)可以按照大工業(yè)的規(guī)模化思路組織生產(chǎn),，按照統(tǒng)一化需求,、較大的市場潛力組織營銷。生產(chǎn)企業(yè),，可以定位自己的產(chǎn)品：面對眾多的消費者,，企業(yè)可以用一種產(chǎn)品滿足不同消費者的需求。因此,，可以通過標準化的產(chǎn)品方式組織規(guī)模生產(chǎn),，可以按照統(tǒng)一的營銷模式組織營銷。企業(yè)可以在這種標準化方式,、統(tǒng)一化模式下,，實現(xiàn)企業(yè)的較快發(fā)展。連鎖零售企業(yè),，更是通過高度的標準化門店模式,、商品模式、營銷模式,，實現(xiàn)企業(yè)的快速、復(fù)制化發(fā)展,。但目前，市場確實已發(fā)生變化,，用張瑞敏的話講：市場不確定性，用戶的個性化需求,。總的講，目前消費的分層化,、小眾化、個性化已成為非常重要的現(xiàn)實,。因此，建立在以往的大規(guī)模生產(chǎn),、標準化連鎖零售的企業(yè)模式的外部環(huán)境在發(fā)生改變。分析這也可能是造成目前眾多品牌企業(yè),，特別是以往如可口、寶潔,、雀巢等大規(guī)模生產(chǎn)品牌企業(yè)，如沃爾瑪,、家樂福,、西爾斯等大型連鎖零售企業(yè)當前困境的重要原因,。按照張瑞敏的觀點：只有小微公司才能面對市場的不確定性，以及用戶的個性化需求,。因此，在目前的企業(yè),、特別是大型企業(yè)的嚴峻問題面前,，需要企業(yè)首先思考的是，是否應(yīng)該判斷目前的消費市場的主要特點就是分層化,、小眾化、個性化的特點,，以及存有高度的不確定性？如果認可這個判斷,，就要思考的是，以往的規(guī)�,；a(chǎn)理念、連鎖標準化零售理念是否能夠適應(yīng)當前的市場變化特點,？其實，消費分層化,、小眾化、個性化的市場特點已經(jīng)非常明顯,。很多企業(yè)也已經(jīng)非常強烈的感受到這一顯著的變化。但是,，就是在這一顯著的市場變化面前，一些企業(yè)或者不愿意放棄以往的理念,，或者還在心存幻想。所以,，目前的關(guān)鍵是要進一步看清這一顯著變化的市場特點，看清它在未來的發(fā)展趨勢,。如何適應(yīng)這一變化,？張瑞敏給出的答案是只有變革小微公司,。也就是要盡快拋棄以往的大規(guī)模生產(chǎn),、連鎖標準化零售經(jīng)營理念，變革企業(yè)組織,，以創(chuàng)建更小的、靈活的企業(yè)組織單元,，來應(yīng)對這種分層化,、小眾化、個性化的市場新特點,。這種變革是非常復(fù)雜的，會涉及到企業(yè)的方方面面,。但是，環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化,，以往的企業(yè)模式理念環(huán)境已經(jīng)在改變，企業(yè)必須要組織變革,，適應(yīng)環(huán)境。海爾以自己的由一個傳統(tǒng)理念組織大規(guī)模生產(chǎn)的制造業(yè)企業(yè),，變革為互聯(lián)網(wǎng)化環(huán)境下組織網(wǎng)絡(luò)化,、小微化，員工創(chuàng)客制的系統(tǒng)變革,。在如此大的環(huán)境變化面前，零售企業(yè)必須要重構(gòu)才能適應(yīng)這一重大變化,。 ---- 從當前的快消品行業(yè)變化趨勢看零售必須要重構(gòu) 目前零售的問題,，不僅僅發(fā)生在零售本身,，是整個快消品行業(yè)都在發(fā)生問題。 2016 年中國經(jīng)濟增長 6.7% ,，快消品行業(yè)增長僅為 2.9% ,。根據(jù)快消品研究機構(gòu)尼爾森分析,，目前中國快速消費品市場相對前幾年發(fā)展速度放緩。隨著行業(yè)市場的白熱化競爭,，以及國內(nèi)的消費升級加快,，一些傳統(tǒng)品牌面臨著轉(zhuǎn)型的危機，面臨著產(chǎn)品定位,、產(chǎn)品模式、營銷模式,、渠道模式、終端模式系統(tǒng)轉(zhuǎn)型的嚴峻考驗,。根據(jù)雀巢公司公布數(shù)據(jù)， 2016 年其全球銷售額為 895 億瑞士法郎,，排除價格因素，實際增長只有 2.4% ,，遠低于 5% 的計劃目標。 2016 年雀巢在大中華區(qū)銷售額與 2015 年相比下降了 7.4% ,。相比于雀巢,，可口可樂日子更不好過。 2016 全年銷售額同比下滑 5.49% ,，可口可樂全球業(yè)績已連續(xù) 4 年在下降,。其他巨頭的日子似乎也沒好到哪里去,，億滋國際總收入同比下降了 12% ,，雖有 JDE 剝離的因素，這是億滋在過去的 13 季度里連續(xù)下滑,。此外,，通用磨坊，瑪氏皆表現(xiàn)不佳,，好時更是折戟中國市場。寶潔通過出售伊卡璐等品牌不斷削減業(yè)務(wù),，使得業(yè)績有所回升，然而其在中國市場占比大幅下跌的事實幾乎不可逆轉(zhuǎn),。尤其在商超渠道，逐漸由 70%-80% 的占比下降到 50%-60% ,。在國際巨頭業(yè)績下滑的同時，中國的傳統(tǒng)快消品巨頭表現(xiàn)更堪憂,。康師傅整體業(yè)績自 2014 年就開始出現(xiàn)連續(xù)下滑,， 2016 年前三季度利潤更是巨幅下跌 32% 。此外,，青啤、統(tǒng)一,，中國旺旺，娃哈哈同樣是在 2014 年開始遇到了拐點并持續(xù)下滑至今,。近日青島啤酒董事會發(fā)布公告,，截至二零一六年十二月三十一日止年度歸屬于本公司股東的凈利潤預(yù)計較 2015 年同期相比將減少約 39% ,，原因為以下所述所得稅補繳事項以及因 2016 年市場形勢嚴峻而導(dǎo)致本公司經(jīng)營利潤下降等,。目前，從行業(yè)細分情況來看,，除個少數(shù)行業(yè)外,，絕大部分細分行業(yè)均出現(xiàn)不同程度的下滑，如方便面的銷量大幅下滑 12.5% ,， 2016 年 1-10 月,，啤酒行業(yè)同比下降 1.4% 。飲料行業(yè)同期下跌 14.4% ,。由于諸多行業(yè)的嚴重萎縮，致使許多快消品企業(yè)利潤嚴重下滑,，甚至發(fā)生巨額虧損,。近日，蠟筆小新發(fā)布公告,，預(yù)期 2016 年凈虧損擴大至約 6.02 億元，而 2015 年凈虧損為 3.38 億元,�,？傮w看,，整體快消品行業(yè)步履維艱,。在此情況下，許多廠家都在尋求變革創(chuàng)新,。一些廠家已經(jīng)在尋求渠道模式,、終端模式的重構(gòu)。傳統(tǒng)的零售終端價值正在受到新的挑戰(zhàn),。零售的終端價值已經(jīng)沒有以往那么牛逼了。 3 月 21 日新經(jīng)銷在成都組織的快消品 + 互聯(lián)網(wǎng)大會上,，同為傳統(tǒng)快消品企業(yè)的山東泰山啤酒總經(jīng)理張開利在演講中介紹， 2016 年泰山啤酒業(yè)績增長 102% ,。張總介紹：泰山啤酒完全拋棄傳統(tǒng)啤酒的銷售模式,，也就是買渠道、買終端,、買酒店的營銷模式，走出了一條全新的快消品營銷模式：一是產(chǎn)品切入更具健康理念的保質(zhì)期只有七天的精釀原漿啤酒領(lǐng)域,；二是變革企業(yè)的生產(chǎn)模式,，創(chuàng)建高效物流體系；三是建立企業(yè)完全掌控的自營零售店渠道模式；四是實行直接面對終端消費者的粉絲營銷新模式,，企業(yè)粉絲達到 100 萬。大家熟悉的電商企業(yè)三只松鼠,，創(chuàng)立短短 4 年時間，銷售額迅速攀升到 55 億元,。章燎原介紹：三只松鼠的成功，有四個方面：①抓住了電商發(fā)展的好時機,， 85 后消費升級的好時機,；②與消費者建立情感連接,，數(shù)百名客服與一千萬人建立了溝通和交流,；③改造供應(yīng)鏈 ,，降低成本，控制品質(zhì),；④口碑傳播營銷,。在當前主力消費群體越來越互聯(lián)網(wǎng)化的環(huán)境下，企業(yè)的渠道選擇,、營銷模式、產(chǎn)品推廣,，必須準確運用互聯(lián)網(wǎng)渠道、互聯(lián)網(wǎng)模式,、互聯(lián)網(wǎng)手段,。章燎原分析說：在三只松鼠之前，堅果為什么在過去很長一段時間沒有形成全國性的品牌,，實際上就是受制于流通成本。一款普通的產(chǎn)品進入商超可能至少要翻一倍的價格,，這就決定了消費者不會選擇在商超購買這類產(chǎn)品,。在過去低效的中間商——商超代理模式中，產(chǎn)生了巨大的流通成本,，這也就抑制了該品類的發(fā)展,。三只松鼠目前所采取的 B2C 模式就是一種直營的模式。我們與沿街店鋪的價格一致，但是品質(zhì)以及品牌上卻做到更好,。在商超定價這個領(lǐng)域，實際上銷售毛利可以達到 60% 以上,，而三只松鼠去年的整個銷售毛利是 30%+ ，但是還有 5% 的凈利,，所以說流通成本的改變正是能夠創(chuàng)造三只松鼠這樣一個品牌最大的機會。分析三只松鼠聚焦線上渠道,，有以下幾大優(yōu)勢： -- 完全滿足目標消費者的以線上溝渠為主的購物需求； -- 相對較低的獲客成本,； -- 互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境的鏈接,、實時在線，可以對目標消費群體產(chǎn)生的直接影響,；綜合分析，當前快消品的市場問題,，首先是以往的產(chǎn)品出現(xiàn)了嚴重的市場問題,，特別是以往廠家的明星產(chǎn)品，發(fā)生嚴重的市場下滑,，如娃哈哈的營養(yǎng)快線,，旺旺的旺仔牛奶。目前看,，以往的產(chǎn)品市場通吃,、定位模糊,、訴求點模糊,、場景模糊的問題,，正面臨消費需求變化的嚴峻考驗。所以在當前的形勢下,，首先需要快消品理清的是當前的消費變化方向,，在當前的消費需求環(huán)境下,，產(chǎn)品理念需要如何變革，是繼續(xù)以往的統(tǒng)品,、爆品的市場概念,，還是要深入研究在新的消費需求環(huán)境下分層化,、小眾化,、個性化的新的消費需求,。這也是渠道模式,、終端模式,、營銷模式重構(gòu)的基礎(chǔ)。目前,，快削品必須要準確把握消費變化的新特點,，積極應(yīng)對消費分層,、小眾,、個性化的市場需求特點,，以此重新規(guī)劃企業(yè)的營銷模式,。從消費變化的現(xiàn)實來看,，要應(yīng)對分層,、小眾、個性化的需求,，快消品必須要開發(fā)更多的針對不同目標消費群體,，切準更多目標消費場景的商品,， SKU 數(shù)量將大量增加,。面對的現(xiàn)實是如此多的針對不同目標消費群體,、不同消費場景的商品，如此大量的 SKU ,，現(xiàn)有的渠道模式,、終端模式是否能夠承載？尼爾森 2014 年跟蹤了當年度 1.5 萬個上市新品,，一年后市場上還能找到的僅剩下 50 個,。還需要思考的是，在目前的終端零售環(huán)節(jié),、經(jīng)銷商渠道環(huán)節(jié)發(fā)生問題的環(huán)境下,，新業(yè)態(tài),、新模式還在探索過程的情況下,，現(xiàn)有的渠道模式、終端模式是否能夠支撐新的產(chǎn)品模式的轉(zhuǎn)換,？還需要思考的是在目前快消品市場競爭激烈的環(huán)境下,，在目前商品力,、品牌力逐漸弱化的情況下，如何還能贏得消費者的關(guān)注,？從當前的雀巢,、寶潔、可口等眾多一線品牌的市場下滑,，已經(jīng)證明,，新消費環(huán)境下，商品拉力,、品牌的驅(qū)動力在變?nèi)�,。要想贏得市場必須尋求新的市場驅(qū)動力,。因此，直接面對 C 端消費者的市場驅(qū)動力,，是廠家必須要選擇的重要課題。我的觀點：快消品企業(yè)轉(zhuǎn)型必須重建直接鏈接消費者的,、渠道模式、終端模式重構(gòu),。在現(xiàn)有的快消品市場環(huán)境下,，真正的市場就是消費者,，廠家必須要直接鏈接消費者,，依靠與消費者的有效鏈接,，強化市場拉力；據(jù)此結(jié)合廠家產(chǎn)品的實際,，重構(gòu)新的終端模式與渠道模式。從泰山啤酒,、三只松鼠的發(fā)展看,，自建渠道將是廠家應(yīng)對市場環(huán)境變化的重要選擇。因此以往的終端價值將衰退,。面對快消品整體行業(yè)的變革,，零售的變革必須是重構(gòu)。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家山東經(jīng)貿(mào)學院兼職教授聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團高級咨詢師鮑躍忠新快消,、新零售創(chuàng)新實踐工作室; 1869 次閱讀|0 個評論

快消品企業(yè)轉(zhuǎn)型才剛剛開始: 鮑躍忠 2017-4-25 09:24; 快消品企業(yè)轉(zhuǎn)型才剛剛開始鮑躍忠微信 bc111246 分析當前,，這一輪的快消品企業(yè)的轉(zhuǎn)型期,，最多只能講是剛剛開始，主要有以下幾個方面的分析,。 ---- 消費者的消費需求還在變化之中：引起本輪快消品變化的主要原因是消費者的變化。目前,，大家都感受到了消費的變化,，但消費的變化依然有許多的不確定性,。一是：消費升級環(huán)境下，大眾消費理念,、訴求點、方式變化的不確定,。這幾年，消費升級是整體快消品消費市場變化的主旋律,。尼爾森近期發(fā)布的《全球高端商品調(diào)查報告》顯示：在亞太地區(qū),，中國消費升級的步伐更加明顯,，這既得益于經(jīng)濟水平的明顯改善,，也得益于中國消費者相對包容和開明的心態(tài)。當被問及與 5 年前同期相比,，自己的財產(chǎn)狀況是否變好時，能感受到中國消費者更加肯定的答復(fù),。約有 22% 的受訪者表示明顯變好,，部分變好的消費者數(shù)量高達 5 成,， 20% 的人覺得沒有明顯變化，僅有 8% 的人表示錢包在這 5 年間縮水了,。尼爾森的分析：為了健康，人們愿意花更多的錢去購買有機沙拉和蔬果汁；為了變美,，開始有更多的人選購設(shè)計師品牌的服裝以及高端化妝品；食物口味已經(jīng)不是決定餐館人氣是否興旺的唯一指標,，精心裝潢和有個性的餐廳開始越來越多地出現(xiàn),。據(jù)有關(guān)部門發(fā)布的信息： 2016 年中國的乘用車市場總體增長 12% ,，寶馬車增長 26% ,。尼爾森調(diào)查顯示：在中國愛美也成了一種剛性需求,， 56% 的消費者表示在衣物上的花費相較 5 年前出現(xiàn)了明顯的提高,，而快時尚和設(shè)計師品牌也在這幾年實現(xiàn)了飛速發(fā)展,。另外,， 52% 的人在旅游上的投入也出現(xiàn)了增長,。 52% 的消費者投入了更多資金在娛樂休閑活動上， 50% 的人在這 5 年間變得更喜歡外出就餐,。目前，消費理念的變化是非常明顯的,。大家感覺比較普遍的如飲食生活健康理念,，以前講的是要吃飽吃好,，現(xiàn)在很多人普遍接受的是要少吃,；以前講的營養(yǎng)大家的理解是大魚大肉,，現(xiàn)在大家理解的營養(yǎng)是清淡飲食,。國家統(tǒng)計局發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示：近幾年以來,，中國消費者的消費信心指數(shù)一直保持在 110% 左右,，保持在景氣區(qū)間,。從以上數(shù)據(jù)可以看出：在中國經(jīng)濟保持穩(wěn)定發(fā)展,，社會保持安定團結(jié)的大背景下,，中國的消費市場保持穩(wěn)步發(fā)展,，在收入不斷提升的基礎(chǔ)上,，以消費升級為主線的消費理念,、消費訴求,、消費方式正在發(fā)生深刻變化,，會不斷呈現(xiàn)更多的新的消費需求,。二是：互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，人們的生活方式,、生活追求,、社交環(huán)境,、互聯(lián)網(wǎng)場景的變化不確定 ,。目前,，總體觀察,，對互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下對人們生活,、消費變化帶來的影響,，還需要更進一步深入去認識,。因為這些變化,，已經(jīng)實實在在的對快消品產(chǎn)生了深刻影響。未來,，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展對消費的影響還有很多的不確定,。中國社會正在高度互聯(lián)網(wǎng)化,。目前中國網(wǎng)民數(shù)量近八億， 80% 以上為手機網(wǎng)民,。微信用戶達八億,，微信平均在線時間 90 分鐘,，重度用戶在線時間達十個小時以上,。在高度互聯(lián)網(wǎng)的社會環(huán)境下,，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為越來越多人日常生活的重要組成部分,，更多的人,，越來越習慣于這種互聯(lián)網(wǎng)化的生活,，更多人的生活越來越互聯(lián)網(wǎng)化�,；ヂ�(lián)網(wǎng)正在改變?nèi)藗兊纳罘绞健Ｄ壳�,，互�?lián)網(wǎng)已基本可以滿足人們的日常生活需求,。互聯(lián)網(wǎng)正在改變?nèi)藗兊纳缃画h(huán)境。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，正在產(chǎn)生越來越多的網(wǎng)紅（廣義上的、有一定影響的人員）,、意見領(lǐng)袖,，對不同的人群,、受眾產(chǎn)生越來越大的影響。各種自媒體,，以其不同的價值，正在替代傳統(tǒng)媒體,。越來越多的群，正在以其快速,、高效的交流方式,，成為人們社交的主流方式。人們的社交,，正在變得越來越互聯(lián)網(wǎng)化,�,；ヂ�(lián)網(wǎng)環(huán)境下的網(wǎng)紅、意見領(lǐng)袖,、自媒體,、社群,、直播正在產(chǎn)生新的社會影響。社交環(huán)境的改變,，已經(jīng)影響人們的生活,，并正在成為影響其消費需求的主要因素,。互聯(lián)網(wǎng)提供的豐富場景正在改變?nèi)藗兊纳�,。目前,，互�?lián)網(wǎng)提供了完全可以滿足人們各個日常生活“吃喝玩樂”的場景,，把人們的生活變得更加豐富多彩。使人們由以前相對單調(diào)生活場景下的“逛商場”更多走向了豐富的互聯(lián)網(wǎng)世界,。尼爾森的調(diào)查,，目前,，人們?nèi)粘＿x擇的線下購物場所平均為兩家，線上為 3—5 家,。人們不再靠“逛商場”去打發(fā)閑暇時間,，因為有了豐富的互聯(lián)網(wǎng)場景，人們的生活更加豐富,。所以從一定角度上講,，互聯(lián)網(wǎng)世界的豐富的場景,，正在成為包括零售店在內(nèi)各個傳統(tǒng)領(lǐng)域客流分流的主要導(dǎo)線,。所以在目前的環(huán)境下，深入研究互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境對消費者的影響,，對消費需求的影響,，特別是互聯(lián)網(wǎng)場景對消費分流的影響是十分緊迫,、非常有價值的。三是：在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下成長起來的 90 ,、 00 后一代人,，逐漸成為主力消費大軍，其消費理念,、生活方式,、社交方式、社會認知均與其父輩有很大不同,，未來還有很多的不確定 ,。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下成長起來的 90 ,、 00 后,，已成為主力消費大軍,。但目前，總體上對 90 ,、 00 后的消費變化的關(guān)注還不夠，許多的快消品,、終端零售還遠遠沒有適應(yīng)他們變化了的消費需求。數(shù)量龐大,。 90 后人口近兩億,， 00 后人口達 1.4 億,。當前,，主力消費群體已經(jīng)發(fā)生變化,，新的主力消費群體，其消費理念,、消費方式、消費訴求,、消費地點均發(fā)生重大變化,。深入分析,，目前整體快消品行業(yè)發(fā)生的問題,，主要就是消費變化所導(dǎo)致的不適應(yīng)，所產(chǎn)生的問題,。這些主力消費大軍,，其消費理念,、方式,、訴求均與他們的父輩發(fā)生顯著變化。不論是更加重視品質(zhì)、不再特別關(guān)注價格，還是更加個性化,、時尚化，更講究顏值,，還是更加注重健康、運動,、文化、娛樂，還是更喜歡“宅”、“所想即所得”,，總之，他們的消費已經(jīng)發(fā)生重大變化，已經(jīng)不與以往相同,。所以目前,，快消品廠家,、終端零售企業(yè)確實要好好的深入研究新消費主力大軍的消費變化，不能繼續(xù)以往的產(chǎn)品理念、營銷理念，必須轉(zhuǎn)換符合他們的產(chǎn)品理念和營銷方法。從總體上分析,，消費的變化還在不斷進行當中，未來的變化還有相當多的不確定性。但總體上的消費升級和互聯(lián)網(wǎng)帶來的新的影響,，已是非常明顯,。在此環(huán)境下所產(chǎn)生的消費分層、產(chǎn)品小眾,、個性化,、社群影響、到家需求等的變化是特別需要予以關(guān)注的,。 ---- 終端零售的轉(zhuǎn)型還在摸索當中：最近看到的終端零售的信息,，依然還是在下行通道上,。沃爾瑪還是在關(guān)店，西爾斯申請破產(chǎn)保護,。貝恩咨詢的調(diào)查顯示： 2016 年所有大商超的同店銷售額增速持續(xù)下降,、客流量減少，單次購買量也停滯不前,。由于一線城市激烈的競爭與日益增長的成本壓力,，快客和好德便利店都關(guān)閉了部分門店。傳統(tǒng)雜貨店和大賣場的增長率分別為 -10.4% 和 -0.2% ,，超市 / 小超市增速放緩至 4% ,。據(jù)有關(guān)報道，在美國,，過去三年商場的人流量下降了 57% ,，日本便利店協(xié)會公布的數(shù)據(jù)，包括 711 ,、全家在內(nèi)的便利店在過去五年來客數(shù)增幅持續(xù)下滑,，最近十二個月更是連續(xù)呈現(xiàn)負增長。包括屈臣氏這樣頂尖的零售企業(yè)都在發(fā)生業(yè)績下滑,。日前,，據(jù)最新財報顯示，雖然 2016 年屈臣氏中國店鋪數(shù)量凈增 400 多家,，但整體業(yè)績卻下滑 3.82% ,，可比門店業(yè)績下滑 10.1% 。在日益下滑的經(jīng)營形勢面前,，大部門企業(yè)都在積極進行變革實踐：大部分企業(yè)按照以往的零售理念在進行經(jīng)營的調(diào)整：加強品類管理,、發(fā)力生鮮,、開發(fā)自有品牌,、加大促銷力度、提升運營水平,。但目前來看,，整體的效果不夠理想。以往的商品調(diào)整,、營運調(diào)整難以從根本上扭轉(zhuǎn)業(yè)績被動下滑局面,；有些企業(yè)在發(fā)力電商，如沃爾瑪,，期望線上的發(fā)力,，將客流引流到線下門店；有的企業(yè)在積極嘗試 020 ,，但目前看到的 020 實踐,，大多是簡單把線下的商品搬到線上,，包括一些百貨企業(yè)的 020 實踐，最終的結(jié)果尚待觀察,；包括永輝超級物種,、 711 、全家等更多的企業(yè)在嘗試復(fù)合業(yè)態(tài),，超市（便利店） + 餐飲 + 咖啡 + 生鮮,。從一定角度分析，復(fù)合業(yè)態(tài)可以解決門店的拉力問題,。包括筆者在成都看到的 711 店,，更多的擴大了快餐的經(jīng)營，擴大了門店的堂食區(qū)的面積,。但總感覺這種店的融合有點勉強,，有點不倫不類。未來的效果尚需觀察,；有些企業(yè)在嘗試業(yè)態(tài)變革,，壓縮賣場面積；特別是一些大賣場企業(yè),，在嘗試將門店變小,，壓縮一部分品類，擴大生鮮,、餐飲等的經(jīng)營,。把剩余的面積用來招租；有些企業(yè)在積極嘗試小業(yè)態(tài),、生鮮店,、專業(yè)店、社區(qū)店等,。但分析如果繼續(xù)按照以往的零售思路,，小業(yè)態(tài)、社區(qū)店的路怕是也走不遠,。不論是屈臣氏的業(yè)績持續(xù)下滑,，還是日本便利店來客數(shù)連續(xù)十二個月下滑，都在說明小業(yè)態(tài)已經(jīng)發(fā)生問題,；有些企業(yè)認為一線城市的零售市場競爭激烈,，意欲轉(zhuǎn)戰(zhàn)三四線城市市場；目前看,，有些三四線市場競爭也已經(jīng)非常激烈,；有些企業(yè)在嘗試新的營銷手段，更多增加娛樂化的營銷方法,；以此來吸引客流,。有些企業(yè)在發(fā)力企業(yè)組織變革,，通過推行合伙人制等管理方式，進一步調(diào)動各級管理者,、員工的工作積極性,。但總體觀察目前的這些調(diào)整、變革會從一定程度上改變目前的經(jīng)營現(xiàn)狀,，但恐怕難以從根本上解決問題,，因為這些措施還沒有從根本上解決導(dǎo)致目前零售業(yè)績下滑的根本問題 ---- 來客數(shù)的下滑、顧客的流失,。分析這一輪的波及眾多知名零售企業(yè)的危機,，可能需要從更深層次上思考零售的變革問題。非常欣喜地看到盒馬鮮生的案例,。感覺盒馬模式的創(chuàng)新實踐,，是在準確把握目前的消費需求變化、互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展影響的基礎(chǔ)上,，對零售進行了系統(tǒng),、深入的變革。首先精準定位目標顧客,、精準定位目標顧客的主要需求場景,。盒馬以 80 、 90 ,、 00 小資,、白領(lǐng)為主要目標顧客，重點聚焦目標顧客“吃”的場景,。從這一點上,，盒馬的顧客策略不同于傳統(tǒng)零售。其次盒馬重構(gòu)新的消費價值觀,，我覺著這一點是非常重要的,，在目前的消費需求發(fā)生顯著變化的環(huán)境下，零售的變革確實需要價值觀的重構(gòu),。盒馬的新消費價值觀：新鮮每一刻,、所想即所得,、一站購物,、讓吃變的快樂讓做飯變成娛樂。目前看,，準確把脈目標顧客消費需求,，進行零售變革才是最重要的。第三,，盒馬改變了傳統(tǒng)零售的經(jīng)營技術(shù),，不論從門店定位,、商品結(jié)構(gòu)、放棄了客單價理論,、超市功能 + 餐飲功能 + 物流功能 + 企業(yè)與粉絲互動的運營功能,、強大的到家物流體系、線上與線下打通的一體化運營模式,、門店的組織的變革,。所以，盒馬模式是對傳統(tǒng)零售模式的徹底變革,。目前,，不論是眾多企業(yè)的創(chuàng)新實踐，還是盒馬模式的徹底變革,，都還是在不斷探索實踐中,。真正走出一條成熟的新零售模式，還需要一段時間,。因此講,，作為在快消品環(huán)節(jié)非常重要的終端模式，還需要一段時間的再探索,。 ---- 渠道商的轉(zhuǎn)型還在“春秋戰(zhàn)國”之中：目前觀察,，整體快消品渠道的變革十分復(fù)雜�,？煜非涝谛碌沫h(huán)境下,，將會產(chǎn)生新的裂變。目前的渠道模式存在諸多問題,。渠道建設(shè)成本大,，維護成本高：廠家為建設(shè)流通渠道巨資投入，維護成本極高,，中等規(guī)模的企業(yè)僅業(yè)務(wù)團隊就達上千人甚至幾千人,，日常的渠道維護費用非常巨大。商品流通環(huán)節(jié)多,、效率低：目前的快消品流通存在廠家,、經(jīng)銷商、終端等多個環(huán)節(jié),，由此也帶來了效率的低下,，僅就對一個業(yè)務(wù)決策的執(zhí)行，需要在廠家內(nèi)部的多個環(huán)節(jié),、經(jīng)銷商內(nèi)部的多個環(huán)節(jié),、以及終端內(nèi)部的多個環(huán)節(jié)進行傳達流轉(zhuǎn)，這樣的決策執(zhí)行，對結(jié)果的質(zhì)量與效率難以保證,。同時,，因廠家、經(jīng)銷商,、終端分屬不同的利益群體,，個人要算個人的帳，從本質(zhì)上講,，難以形成真正的市場合力,。渠道穩(wěn)定性差，廠家,、經(jīng)銷商,、終端關(guān)系非常脆弱：由于三者分屬于不同的利益關(guān)系，在市場向上的時期,，或許會很好的合作,，一旦發(fā)生市場不景氣問題，或企業(yè)發(fā)生問題,，馬上“樹倒猴孫散”,。從近期因市場調(diào)整，農(nóng)夫山泉等一些大品牌要砍掉經(jīng)銷商,，就充分說明了這里面的關(guān)系脆弱的程度,。目前經(jīng)銷商群體魚龍混雜，規(guī)�,；髽I(yè)少,，夫妻店多，前店后倉模式多,。這樣的市場模式,，這樣的客戶結(jié)構(gòu)，這樣的客戶關(guān)系,，非常不利于廠家,、經(jīng)銷商、終端企業(yè)的長期健康發(fā)展,，特別是一些規(guī)�,；纳a(chǎn)企業(yè)，建立在如此渠道上的發(fā)展是非�,？膳碌�,。因為建立在這種關(guān)系基礎(chǔ)之上合作，沒有人會考慮長遠,。利益糾紛矛盾突出：由于分屬不同的利益體,，目前三者之間的利益糾紛非常嚴重，都是苦不堪言,。比較突出表現(xiàn)在：廠家對經(jīng)銷商壓貨,；經(jīng)銷商對終端隨意提價；終端連鎖企業(yè)向經(jīng)銷商大量收取條碼費,、新品費,、節(jié)慶費等各項費用，甚至存在隨意扣款的不合理現(xiàn)象,。這一利益糾紛的亂象,，難以解決。受終端制約大：鑒于終端的價值和作用,，其對廠家和經(jīng)銷商的制約非常大,，產(chǎn)品的銷售，決定于鋪市率,、陳列面等在終端上的商品表現(xiàn),。在此情況下，特別是一些大型 KA ,，加之一些錯誤經(jīng)營理念的指導(dǎo),，以此為手段，提出各種條件,，壓榨上游供貨商,，造成整個快消品流通產(chǎn)業(yè)鏈形成了惡性循環(huán)的局面。最終導(dǎo)致這三者之間都陷于不景氣,。目前,，傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道步履維艱。據(jù)新經(jīng)銷組織的調(diào)查,， 2016 年,，整體經(jīng)銷商發(fā)展停滯、利潤下滑,、費用上升,、資金占用加大。一半的經(jīng)銷商反饋廠家市場支持費用在減少,，有 59% 經(jīng)銷商反饋廠家資金占用較去年同期增長,。不僅僅是上游占用資金，有五成的經(jīng)銷商庫存和下游渠道資金占用較去年同期也有所增高,。并不斷見有報道一些經(jīng)營大品牌的經(jīng)銷商發(fā)生大額虧損的情況,。從目前經(jīng)銷商小、散,、亂的現(xiàn)實來看,，快消品渠道變革,，取代目前的經(jīng)銷商模式是必然的。筆者也與諸多的經(jīng)銷商做過交流,，在目前的現(xiàn)實快消品市場環(huán)境下,，經(jīng)銷商非常迷茫，對未來沒有方向,，對目前的現(xiàn)狀無力改變,。當然，也有一些有思想的經(jīng)銷商企業(yè),，在積極尋求轉(zhuǎn)型發(fā)展,，探索 B2B2C 的發(fā)展模式，意欲通過在線化的業(yè)務(wù)模式,，提升業(yè)務(wù)效率,，并在積極探索直接面對消費者的 C 端模式。近幾年,，快消品 B2B 模式發(fā)展迅速,，阿里零售通、京東新通路,、中商惠民,、掌合天下為代表的眾多的快消品 B2B 平臺企業(yè)，均在發(fā)力 B2B 市場,。從這些企業(yè)的發(fā)展狀況來看,，一些企業(yè)基本跑出了比較成熟的模式，還有更多的平臺企業(yè)還在摸索之中,。總體分析現(xiàn)階段的 B2B 行業(yè)還存在許多問題,，一些企業(yè)還存在比較突出的商業(yè)模式問題，一些企業(yè)還存在非常嚴重的流程不合理問題,，一些企業(yè)還存在自身管理方面的嚴重問題,。從趨勢來看，未來經(jīng)過行業(yè)整合,、重新洗牌會有優(yōu)秀的 B2B 企業(yè)誕生,，必將承擔起提升快消品流通渠道效率、壓縮環(huán)節(jié),、降低成本的責任,。經(jīng)過多輪的市場教育，目前市場小店基本接受 B2B 的模式,，在接受和參與到平臺企業(yè)的整合,。大部分的廠家還在觀望，既看好 B2B 可以帶來的市場增量,，又擔心一旦打破現(xiàn)有的經(jīng)銷商模式可能會產(chǎn)生的嚴重問題,，有的廠家也在主動參與與平臺企業(yè)的協(xié)調(diào),。所以目前市場情況看,，渠道商的市場環(huán)境正處于“春秋戰(zhàn)國”之時，傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式需要變革,，但目前依然擔負非常大的市場份額,， B2B 模式在快速上升,，但目前還在模式實踐、優(yōu)化,、完善之中,。各家都在瘋狂的爭搶 650 萬家的小店資源,，未來誰是最后的贏家，還需觀察,，尚難定論,。 ---- 廠家的轉(zhuǎn)型還在迷茫之中：在這一輪的快消品模式轉(zhuǎn)換中，最需要廠家檢視以往的產(chǎn)品理念,、渠道模式,、終端模式,、營銷模式是不是需要進行系統(tǒng)變革的問題,。據(jù)近期調(diào)研的大部分廠家,，還是基于以往的產(chǎn)品思路,、渠道模式在思考變革。許多企業(yè)的老板還是期望再能夠開發(fā)出一種“爆品”�,？吹降囊恍┢髽I(yè) 2017 年的舉措基本還是：推新品,、渠道管控,、調(diào)整經(jīng)銷商,。如娃哈哈 17 年推出七大新品，采取七大措施,，試圖扭轉(zhuǎn)嚴峻的市場下滑問題。著力打造兩只隊伍 —— 經(jīng)銷商和銷售團隊，對于經(jīng)銷商和銷售人員的要求是 “ 要干,，就必須好好干 ” ,，如不能按公司要求，或終止合作關(guān)系,，或辭退,。要求經(jīng)銷商也要努力做好銷售,。重整銷售團隊紀律,，清除道德低下者。不壓貨，不強制推新品（注：感覺這是不可能執(zhí)行了的政策。）,，嚴禁價格促銷，啟動新品的全國推廣，對經(jīng)銷商，堅決不壓貨，經(jīng)銷商可根據(jù)自己的實際情況，提報任務(wù)量,。對于新品,，經(jīng)銷商可以自由選擇,，如果放棄代理，娃哈哈將開發(fā)新渠道商來拓展新品市場,。嚴禁低價促銷,、低價出貨，無論是幾級終端,，要保證零售價格的一致性,。針對新品， 2017 年娃哈哈將啟動全國化推廣,，要保證旗下 12 個品類的全覆蓋,。重點拓展包裝水市場。重點開發(fā)校園市場,，強化 AD 鈣奶,、八寶粥市場的精耕細作。重點布局酸奶市場,。在國內(nèi)酸奶的銷量在不斷攀升的形式下， 2017 年娃哈哈要重點開拓酸奶等乳酸菌市場,。尤其要重點開發(fā) PET 酸奶,，并且拓展兒童酸奶市場，推出了妙酸奶,、果蔬酸奶等新品,。抓好市場品牌推廣，做好線下活動,。抓好市場品牌推廣,，做好線下活動。農(nóng)夫山泉也在進行經(jīng)銷商由小變大的重大調(diào)整。旨在將農(nóng)夫山泉的經(jīng)營轉(zhuǎn)化為以經(jīng)銷商為主體的模式,。例如,，之前公司的費用投放、客戶拜訪等內(nèi)容都由業(yè)務(wù)員在做,，今后將由經(jīng)銷商統(tǒng)一負責,，而公司在費用上也會給經(jīng)銷商更大的自由度。這在增大經(jīng)銷商權(quán)利的同時也對經(jīng)銷商能力提出更高的要求,，必然造成部分經(jīng)銷商被淘汰,。初步預(yù)計保留 80% 的老經(jīng)銷商，其余 20% 的老經(jīng)銷商將會被淘汰,，而在不同城市的保留比例要依各地目前的人數(shù)和需求而定,。那么對于經(jīng)銷商的去留，選擇標準主要有三個,，一是個人經(jīng)銷農(nóng)夫山泉品牌的意愿,，二是經(jīng)銷商是否有企業(yè)家精神，喜歡開拓進取,，三是經(jīng)銷商是否有足夠的經(jīng)營能力,，涉及倉庫、工作場地等相關(guān)的硬性指標,。對經(jīng)銷商的考察項目分為銷量規(guī)劃,、人員管理規(guī)劃、線路規(guī)劃,、市場規(guī)劃,、資金倉儲車輛等五項合計 100 分以及運輸模式和現(xiàn)有經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型等兩項合計 20 分；具體又包括目標增長率,、人員規(guī)劃,、激勵方案、網(wǎng)點覆蓋率,、自有渠道,、陳列規(guī)劃、品牌推廣,、倉儲規(guī)劃,、資金投入等多個細則。統(tǒng)一企業(yè)也在進行渠道調(diào)整,，逐步由 “ 直營 ” 到 “ 客營 ” 轉(zhuǎn)變,。據(jù)有關(guān)報道距昆明統(tǒng)一 300km 以內(nèi)的一二線城市城區(qū)采用直營模式（注：相對好做的市場。）,，城區(qū)核心售點由統(tǒng)一業(yè)務(wù)服務(wù),，其余售點采用井田承包責任制還政于特約分銷商,。 300km 以內(nèi)的三四線城市 300km 以外的所有城市采用客營模式，以經(jīng)銷商為經(jīng)營主體,，建立和經(jīng)銷商的利益共同體,。廠家必須非常清醒地看到：當前的市場問題，首先是以往的產(chǎn)品出現(xiàn)了嚴重的市場問題,，特別是以往廠家的明星產(chǎn)品,，發(fā)生嚴重的市場下滑，如娃哈哈的營養(yǎng)快線,，旺旺的旺仔牛奶,。目前看，以往的產(chǎn)品市場通吃,、定位模糊,、訴求點模糊、場景模糊的問題,，正面臨消費需求變化的嚴峻考驗,。所以在當前的形勢下，首先需要廠家理清的是當前的消費變化方向,，在當前的消費需求環(huán)境下,，產(chǎn)品理念需要如何變革，是繼續(xù)以往的統(tǒng)品,、爆品的市場概念,，還是要深入研究在新的消費需求環(huán)境下分層化、小眾化,、個性化的新的消費需求,。這也是渠道模式、終端模式,、營銷模式重構(gòu)的基礎(chǔ),。目前，廠家必須要準確把握消費變化的新特點,，積極應(yīng)對消費分層,、小眾、個性化的市場需求特點,，以此重新規(guī)劃企業(yè)的營銷模式,。從消費變化的現(xiàn)實來看，要應(yīng)對分層,、小眾、個性化的需求,，廠家必須要開發(fā)更多的針對不同目標消費群體,，切準更多目標消費場景的商品,，廠家 SKU 數(shù)量將大量增加。廠家面對的現(xiàn)實是如此多的針對不同目標消費群體,、不同消費場景的商品,，如此大量的 SKU ，現(xiàn)有的渠道模式,、終端模式是否能夠承載,？尼爾森 2014 年跟蹤了當年度 1.5 萬個上市新品，一年后市場上還能找到的僅剩下 50 個,。廠家還需要思考的是,，在目前的終端零售環(huán)節(jié)、經(jīng)銷商渠道環(huán)節(jié)發(fā)生問題的環(huán)境下,，新業(yè)態(tài),、新模式還在探索過程的情況下，現(xiàn)有的渠道模式,、終端模式是否能夠支撐你的產(chǎn)品模式的轉(zhuǎn)換,？廠家還需要思考的是在目前快消品市場競爭激烈的環(huán)境下，在目前商品力,、品牌力逐漸弱化的情況下,，如何還能贏得消費者的關(guān)注？從當前的雀巢,、寶潔,、可口等眾多一線品牌的市場下滑，已經(jīng)證明,，新消費環(huán)境下,，商品拉力、品牌的驅(qū)動力在變?nèi)�,。要想贏得市場必須尋求新的市場驅(qū)動力,。因此，直接面對 C 端消費者的市場驅(qū)動力,，是廠家必須要選擇的重要課題,。我的觀點：快消品企業(yè)轉(zhuǎn)型必須重建直接鏈接消費者的、渠道模式,、終端模式重構(gòu),。在現(xiàn)有的快消品市場環(huán)境下，真正的市場就是消費者,，廠家必須要直接鏈接消費者,，依靠與消費者的有效鏈接，強化市場拉力,；據(jù)此結(jié)合廠家產(chǎn)品的實際,，重構(gòu)新的終端模式與渠道模式,。目前看，大部分的廠家還是在以往的思路上尋求變革,、模式轉(zhuǎn)換,。因此真正能夠走出困境尚需一段時間。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家山東經(jīng)貿(mào)學院兼職教授聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團高級咨詢師鮑躍忠新快消,、新零售創(chuàng)新實踐工作室; 2032 次閱讀|0 個評論

“價格戰(zhàn)”是偽命題: 熱度 3 新航道品牌策劃 2015-8-19 11:40; 張瑞敏曾說過,，海爾的利潤僅為 1% ，這是刀鋒和兵刃般的微薄與艱辛,。于此同時,，蘋果手機的利潤被估算達到 70% ，賺走了整個智能手機市場 93% 的利潤,。攤販們在情人節(jié)之夜以 10 塊一朵的玫瑰花賺得盆滿缽滿時,，尚不知 ROSE ONLY 的玫瑰賣到 700 塊一朵，三輪融資后,，被估值 5 億美元,。倒閉浪潮，高仿浪潮,，價格戰(zhàn) 浪潮中,，卻總有那樣一些品牌以“侮辱人 www.xhangdao.com 智商的價格和利潤” 光鮮奪目，風生水起,。關(guān)于價格的競爭并非那么可怕,，甚至很多消費者對于價格本身是并不敏感的，他們往往有很強的支付能力,，卻沒有同等性能優(yōu)良,，有品位的產(chǎn)品供以選擇，而只能盲目地以價格來定義產(chǎn)品的好壞,。打開飛利浦剃須刀的天貓旗艦店,，會發(fā)現(xiàn)陳列著 34 款單品，通常消費者會在 15 秒中內(nèi)決定是否有購買需求,，這時你的大腦絕不可能用 15 秒從 34 款單品中選擇出哪一款的功能,，定位，價格最適合你,。往往你的購買路徑就會變得無比簡化：選一個值得信賴的品牌中,，價格適中，銷量較大的產(chǎn)品,。 588 元的單品和 688 元的單品有什么不同,？你不會知道。所以,，拿 688 元的單品加入價格戰(zhàn),，做一個 588 元的促銷價又有什么意義呢,？價格的作用只是衡量價值的標準,，消費者最后為價值所動,，而非實際的價格。當你面臨價格戰(zhàn)時,，你有兩條路可以走：首先當然是增加價值,，確保產(chǎn)品給人的使用體驗是超值的，劃算的,，以此區(qū)分低價,。你通過更好的包裝，材質(zhì),，創(chuàng)新的工藝,，新穎的營銷活動達到這個功能。這個方法需要你投入大量的精力,，研究策略,，甚至在利潤受到挑戰(zhàn)的時刻還做很多人力、物力的各種成本投入,。但如果你覺得錢還沒掙到,，又要投入，研發(fā)也沒什么新突破,，觀望的時間還不知要多久,，你有可能走一條眼前看來是捷徑的路：我能比別人價格低，我就能比別人賣得好,，于是就陷入了價格戰(zhàn)的無底線肉搏中,。而你忽略的最重要的問題是，雖然買的人嘴上說你價格貴（無論你降價到哪種程度,，他們都不可能覺得自己占了便宜）,，但不買你的原因其中 80% 都不是因為價格，而是覺得你不夠好,，不值得,。依靠降價而生存的品牌，從來就不能真的生存下去,，就像癌癥病人在醫(yī)院經(jīng)受痛苦的治療,，那并不是在延長生命，而是在延長死亡,。因為沒有最低,，只有更低。文中所指的價格戰(zhàn)是指同價格區(qū)間的競爭,，例如你賣三塊五,，你的對手賣三塊,，然后你迫使降價兩塊八。不包含小米以三分之一的價格打破蘋果所創(chuàng)立的智能手機底價,，這不是價格戰(zhàn),，因為小米就算降到 500 塊，要買蘋果的人也不會因此改變主意,，選擇小米,，根本不存在“戰(zhàn)”。當包括海爾在內(nèi)的中國 99% 的電器品牌在為“沒有競爭力”“沒有利潤率”“價格戰(zhàn)”“同質(zhì)化”深深懊惱時,，人們?nèi)罕姼静幌嘈潘麄冞€有時間為這事懊惱,，因為深受大媽們親賴的天價馬桶和電飯煲，還需要漂洋過海搶購而來,。而你們,，竟然還在聊同質(zhì)化？換一個角度看價格戰(zhàn),，價格戰(zhàn)其實不是價值觀導(dǎo)致的或競品導(dǎo)致的,，而是產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計上所遇的難題，沒有顛覆,，沒有創(chuàng)新,，沒有革命。所有的問題最終都歸結(jié)為人的問題,，思維的問題,。價格戰(zhàn)并不能成為你掌握不了市場需求，品牌缺乏管理,，對消費人群缺乏細分深入,，而廣泛撒網(wǎng)后毫無競爭力的借口。新航道在服務(wù)客戶時常被問到：產(chǎn)品拍照能不能省省，就用自己人拍的照片吧，你們修圖的時候盡量彌補我們的不專業(yè),。模特能不能省省,，在品牌知名度還沒有那么高的時候,，沒必要請模特吧。產(chǎn)品包裝能不能省省，雖然你們的方案很好，但是我們也不是大的品牌,，沒必要再包裝上花費這么多，以簡單實用為最佳,。我們的產(chǎn)品其實也沒什么特點,，核心競爭也不具備，別人要進入這個行業(yè)門檻很低。產(chǎn)品材質(zhì)和工藝我們已經(jīng)盡量在升級了,，雖然還是不能滿足要求,，但是以我們目前的實力…… 然后，我能幻想到消費者最終在決定購買時,，因為看到你產(chǎn)品的材質(zhì)和工藝,，你宣傳的圖片，你的包裝都沒有做到最好,，而逐項在心里減分,，最后分扣完了，購買你的沖動和幻想也有用完了,，于是放棄了你。你前期省的每一項都變成了消費者心理的減分項,。我想起埃隆·馬斯克把所有的儲蓄都投入給不被看好的產(chǎn)業(yè)時說“ 將所有的未來賭在火箭和電動車上很冒險,。但，不這么投入,，才是最大的冒險,，因為成功的希望為零。 ” 太多時候,，企業(yè)缺乏了一種孤注一擲,，用盡余力的態(tài)度，用一顆將就的心,，組織了一個將就的團隊,，鼓搗出將就的產(chǎn)品，配以一個將就的價格,，掙取將就的利潤,，每個環(huán)節(jié)中都保留遺憾，最后在洗牌中遺憾退場,。路走得久了,，長了，難免忘了初衷,，不妨扣響心門問自己,，創(chuàng)造這個品牌的時刻，是為何,？歡迎與作者探討您的觀點和看法,，電子郵件： [email protected]; 1875 次閱讀|2 個評論

看任正非、柳傳志,、張瑞敏,、王石如何玩轉(zhuǎn)互聯(lián)網(wǎng)思維: 中為智研 2015-7-26 21:35; 1 、華為 -- 任正非當下，互聯(lián)網(wǎng)以其便捷的無時,、無事,、無所不在的信息溝通和交流，以及海量的信息資源傳送,、呈現(xiàn),、挖掘和共享，正在顛覆傳統(tǒng)經(jīng)營模式,，并對越來越多的行業(yè)造成巨大沖擊,。任正非認為，盡管互聯(lián)網(wǎng)以及物聯(lián)網(wǎng)正在滲透到社會生產(chǎn)和生活的方方面面,，然而也應(yīng)當看到,，互聯(lián)網(wǎng)雖然促進了信息的生產(chǎn)、交流,、獲取和共享,，但沒有改變事物的本質(zhì)，即使在互聯(lián)網(wǎng)時代,，車子還是車子,，內(nèi)容還是內(nèi)容，豆腐還是豆腐,。華為認為,，衡量價值和貢獻的基準是必須該管理建設(shè)成果已在實踐中產(chǎn)生了重大價值，且已經(jīng)構(gòu)成了公司管理體系中的一個構(gòu)件,，并在未來的相當時間內(nèi)仍然發(fā)揮作用,。隨著沖擊的不斷擴大，互聯(lián)網(wǎng)思維開始盛行,，甚至顛覆,、超越以往的工業(yè)科學管理模式，但任正非對此并不完全認同,�,；ヂ�(lián)網(wǎng)還沒有改變事物的本質(zhì)，互聯(lián)網(wǎng)是改變了做事的方式,，使傳送層級減少,，速度加快。華為堅持用五年時間推行 LTC 落地,，實現(xiàn)賬實相符,，五個一工程，繼續(xù)‘藍雪十杰’的數(shù)字工程的目的,，就是為了用互聯(lián)網(wǎng)精神,，改變內(nèi)部的電子管理打下堅實基礎(chǔ),。并實現(xiàn)與客戶、與供應(yīng)商的互聯(lián)互通,。未來的競爭,，已不單單是產(chǎn)品比賽和市場的競爭，更是管理的競爭,。從 1997 年起,，華為與西方公司 IBM 、 HayGroup ,、 PwC ,、 FhG 、 Accenture 等展開合作,，建立了世界級的流程化運作管理體系,，數(shù)以百計的西方咨詢顧問，給華為帶來了全球領(lǐng)先的管理實踐,，也見證了華為在管理和運作的開放和透明度,，而持續(xù)優(yōu)化運作管理流程，是華為成為全球電信設(shè)備行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的重要原因之一,。華為余承東說，互聯(lián)網(wǎng)是一種先進生產(chǎn)力,，它改變了人與人溝通的方式,，從過去廣播式的單向溝通到互動溝通，消費者的話語權(quán)從來沒有像今天這樣強,�,？梢哉f，互聯(lián)網(wǎng)時代對品牌營銷,、產(chǎn)品研發(fā)和改進都有深刻影響,。不僅如此，互聯(lián)網(wǎng)組織和運營更加扁平和高效,，溝通精準直達消費者,，不管是在電商銷售和信息傳遞方式都發(fā)生了很大的變化。根據(jù)中為智研觀察,，互聯(lián)網(wǎng)也是用戶深度參與的時代,。通過大數(shù)據(jù)和分析和挖掘，可以精準的知道用戶習慣,，如消費瀏覽的網(wǎng)頁,、喜歡的內(nèi)容等，消費者能夠很容易通過互聯(lián)網(wǎng)把他自己的喜好放進去,�,！盎ヂ�(lián)網(wǎng) + ”的行動力將賦予各行各業(yè)更加強大的能力。但隨著互聯(lián)網(wǎng)注入的能力越大，在這個風口中扶搖直上涌現(xiàn)出的領(lǐng)軍企業(yè)們需肩負的責任越大,，大家有義務(wù)一起建立新的行業(yè)秩序,，促進行業(yè)健康發(fā)展。 2 ,、聯(lián)想 -- 柳傳志 1944 年出生的柳傳志,，在聯(lián)想控股微信公共號開通時寫了一封公開信。創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)是大勢所趨,，它所蘊含的無限空間令我們這個時代的人興奮不已,。能不能在你的行業(yè)中，在你的企業(yè)中,，引入互聯(lián)網(wǎng)思維及成果進行創(chuàng)新,、突破，就真有可能不再是“吃得好不好”的問題,，而是‘會不會餓死’的問題了,。但柳傳志理解的創(chuàng)新是讓企業(yè)活得長、活得好的必要手段,，但絕不是充分必要手段,。不創(chuàng)新就會墮落或庸庸碌碌，甚至活不下去,；但缺乏全面系統(tǒng)的管理思想去領(lǐng)導(dǎo)企業(yè),，技術(shù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新都很有可能讓企業(yè)曇花一現(xiàn),。對于移動互聯(lián)網(wǎng)對具體行業(yè)的影響,，柳傳志的觀點是中心行業(yè)像媒體、電商,、游戲服務(wù)這些是屬于年輕人格外集中的行業(yè),，或者是信息碎片化最有利于實現(xiàn)的行業(yè)，必須迅速加以調(diào)整和改造,，不然的話一年半年就會出大的問題,。面對互聯(lián)網(wǎng)競爭，聯(lián)想控股如今已經(jīng)發(fā)展成為一家多元化的投資控股公司,，包括“戰(zhàn)略投資”和“資產(chǎn)管理”兩個平臺,。戰(zhàn)略投資平臺主要是依托聯(lián)想控股實業(yè)起家的獨特背景，布局于潛力巨大且增長迅速的行業(yè),。根據(jù)中為咨詢網(wǎng)觀察,，聯(lián)想戰(zhàn)略投資平臺涉及 IT 、房地產(chǎn),、現(xiàn)代服務(wù),、金融服務(wù),、農(nóng)業(yè)食品、化工新材料等六大領(lǐng)域,，成員企業(yè)包括：聯(lián)想集團,、君聯(lián)資本、弘毅投資,、融科智地,、神州租車、拜博口腔,、正奇金融等十幾家子公司,。而在資產(chǎn)管理平臺，聯(lián)想控股目前已經(jīng)打造了以天使投資,、風險投資,、股權(quán)投資為核心的財務(wù)投資平臺，形成了完整的投資產(chǎn)業(yè)鏈,，為戰(zhàn)略投資平臺不斷儲備項目資源,。從聯(lián)想控股的聯(lián)想之星天使投資到旗下成員企業(yè)君聯(lián)資本專門從事的風險投資，再到專事股權(quán)投資的弘毅投資,，它們首期基金均來自聯(lián)想控股,，均已成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)，不僅為投資人創(chuàng)造了優(yōu)良的回報,，還打造出了一支專業(yè)的投資和顧問團隊,。柳傳志表示換一種角度，從結(jié)果的角度來解讀,，互聯(lián)網(wǎng)思維與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的對接，會改變傳統(tǒng)的商業(yè)模式,。從結(jié)果看,，大致會產(chǎn)生這么幾個效應(yīng)：長尾效應(yīng)、免費效應(yīng),、迭代效應(yīng)和社交效應(yīng),。互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)開放,、互動的特性,，以及大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)手段的應(yīng)用,，使得大量的中小企業(yè)和注重個性化需求的個別消費群體,，成為了商業(yè)中的主要顧客。而在此前,，除了大客戶,、大眾市場受到重視外,，企業(yè)雖然也強調(diào)“個性化”“客戶力量”和“小利潤大市場”等理念，但是,，由于數(shù)據(jù)采集,、精準定位、柔性生產(chǎn)以及點對點營銷等技術(shù)手段的缺乏,，企業(yè)很難滿足這些小眾市場的需求,。柳傳志觀察，近來經(jīng)濟界,、企業(yè)界一直在探討互聯(lián)網(wǎng)思維對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),、傳統(tǒng)商業(yè)模式的顛覆作用，其實,，對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)而言,，互聯(lián)網(wǎng)思維的最大作用不是顛覆，而是改良和改善,。聯(lián)想控股眼下思考的是,，旗下 IT 、房地產(chǎn),、消費與現(xiàn)代服務(wù),、化工新材料、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)五大支柱行業(yè)如何善用互聯(lián)網(wǎng)思維,，抓住互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展機遇,。柳傳志認為，互聯(lián)網(wǎng)思維開放,、互動的特性,，將改變制造業(yè)的整個產(chǎn)業(yè)鏈。因此,，用好互聯(lián)網(wǎng)思維,，制造業(yè)鏈條上的研發(fā)、生產(chǎn),、物流,、市場、銷售,、售后服務(wù)等環(huán)節(jié),，都要順勢而變。 3 ,、海爾 -- 張瑞敏將海爾從一個地方小廠打造成一個營收過千億 (2012 年整個集團收入約 1600 億元 ) 的家電巨頭,，張瑞敏堪稱“中國制造第一人”。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代,，張瑞敏期許為“隱形巨人”,，這是與阿里集團的馬云,、騰訊馬化騰、百度李彥宏這些“顯形”的網(wǎng)絡(luò)巨子對比的提法,�,；ヂ�(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮浩浩蕩蕩,，席卷了所有產(chǎn)業(yè),。作為家電業(yè)龍頭的海爾，也沒能幸免,。張瑞敏認為,，這是外界的一種誤讀：海爾不是放棄制造業(yè)，而是換一種思維,，用“互聯(lián)網(wǎng)思維”做制造業(yè),。互聯(lián)網(wǎng)思維而非互聯(lián)網(wǎng)工具,，這是張瑞敏與傳統(tǒng)制造業(yè)大佬的最大不同之處,。張瑞敏甚至也迥異于其合作伙伴馬云，馬云強調(diào)“互聯(lián)網(wǎng)工具”,，認為傳統(tǒng)行業(yè)觸網(wǎng)的最佳模式是諸如淘寶,、天貓合作，利用電商渠道以及網(wǎng)絡(luò)營銷即可,。張瑞敏的這一提法與小米科技的雷軍類似,，只是兩者賦予的內(nèi)涵略有差別，雷軍強調(diào)生態(tài)鏈打造,，張瑞敏則強調(diào)制造業(yè)的管理,。張瑞敏的“互聯(lián)網(wǎng)思維”包含兩個層面：一是并行生產(chǎn)，即消費者,、品牌商,、工廠、渠道,、上游供應(yīng)商利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)全流程參與；二是經(jīng)營用戶而非經(jīng)營產(chǎn)品,，傳統(tǒng)制造業(yè)的模式是以產(chǎn)品為中心,，未來制造業(yè)需要通過自己的產(chǎn)品找到用戶，與用戶互動,，了解用戶的需求,，然后確定新品開發(fā)，周而復(fù)始,。從家電制造企業(yè)到一家具有互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè),，海爾正在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下進行一場互聯(lián)網(wǎng)時代的大遷徙,。海爾集團旗下兩家上市公司，青島海爾主營家電制造業(yè),，負責在新型制造業(yè)方面的探索,；海爾電器，主業(yè)渠道,，即日日順物流,，負責新型物流的探索。攜手馬云,，張瑞敏意在探索“實網(wǎng) + 虛網(wǎng)”的無縫 O2O 融合,，打造 O2O 時代離用戶最近的互聯(lián)網(wǎng)入口。除了制造業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)思維”,，張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)下的海爾還在嘗試無燈工廠 ( 無人工廠 ) ,、虛擬制造、 3D 打印等制造業(yè)的前尚技術(shù),。根據(jù)中為咨詢觀察,，目前海爾集團已經(jīng)在沈陽等地試建無燈工廠，未來會投入洗衣機等產(chǎn)品的生產(chǎn),。互聯(lián)網(wǎng)時代,，制造業(yè)前景不被看好，張瑞敏卻認為這是制造業(yè)最好的時代,，互聯(lián)網(wǎng)對于任何產(chǎn)品來說,，將超過電的意義：電發(fā)明后，保存食物的柜子變成冰箱,，后來大部分裝備都變成電器,；互聯(lián)網(wǎng)之后，大部分裝備都將變成網(wǎng)器,。傳統(tǒng)企業(yè)跟傳統(tǒng)媒體一樣,，要改造成一個適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的機制非常困難�,；ヂ�(lián)網(wǎng)的沖擊不止是電商,、互聯(lián)網(wǎng)營銷等，它還將帶來非常深層次的沖擊,。張瑞敏覺得沖擊到最后,，整個社會都會變成自組織 ( 自動生成組織 ) 。 4 ,、萬科 -- 王石過去十年,，萬科專注于住宅地產(chǎn)開發(fā)，形成了四季花城,、金色家園,、城市花園等一系列涵蓋中高低檔的住宅產(chǎn)品線組合,。但在這個互聯(lián)網(wǎng)重構(gòu)傳統(tǒng)行業(yè)格局的時代，萬科提出了做城市配套服務(wù)商,，傳統(tǒng)住宅,、商業(yè)地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn),，將構(gòu)成萬科未來的三大戰(zhàn)略方向,，而這方向的確定出發(fā)點是滿足一個完整的城市生活生態(tài)。這種表態(tài)與萬科力推的事業(yè)合伙人制度異曲同工,， 2014 年開始的員工跟投制的合伙人制度只是 1.0 版本,。在萬科的設(shè)想中，未來還將把萬科的合作方,、總包單位甚至社會上的合作方都統(tǒng)統(tǒng)融入萬科的合伙人制度中,。從客戶的角度重構(gòu)萬科產(chǎn)品，將會整體慢慢地但是不可逆轉(zhuǎn)地改變?nèi)f科整個基礎(chǔ)的產(chǎn)品體系,。從 2013 年下半年起,，萬科集團總裁郁亮帶隊，和中高層管理人員陸續(xù)拜訪阿里巴巴,、騰訊,、海爾、小米等數(shù)家知名公司�,，F(xiàn)今萬科社區(qū)商業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)已有了初步融合,。萬科社區(qū)商業(yè)與阿里巴巴淘點點線上服務(wù)平臺簽約，通過網(wǎng)絡(luò)客戶端的搭建,，萬科業(yè)主可實現(xiàn)隨時隨地自助下單,、付款，足不出社區(qū)便能享受到餐飲半小時送到家,，營業(yè)時間長至 24 點的便利,。另外，萬科社區(qū)商業(yè) APP 預(yù)計今年內(nèi)也可上線,。從萬科的社區(qū)商業(yè),，到購物中心，足見萬科的互聯(lián)網(wǎng)思維應(yīng)用其實已落地開花,。其社區(qū)商業(yè)的大力推進,，正是不斷迅速跟隨客戶需求的變化，增加客戶的扁平化,，增加住宅的黏度，已形成不是靠“造房子”,、“賣房子”賺錢,，而是靠“管房子”來賺錢的新模式,。按照萬科對“未來小區(qū)”的規(guī)劃，傳感器,、監(jiān)視器等物業(yè)設(shè)備將全部聯(lián)網(wǎng),，數(shù)據(jù)實時上傳至云端。通過阿里云計算平臺的支持,，萬科將開發(fā)出更多創(chuàng)新的,、符合社區(qū)居民需求的產(chǎn)品。根據(jù)中為咨詢網(wǎng)觀察,，萬科用互聯(lián)網(wǎng)思維營銷成功的一個代表作品是萬科的度假產(chǎn)品,，其“眾籌度假”模式的成功反映的便是萬科對新鮮思維的快速吸收，該模式借鑒自網(wǎng)絡(luò),，以互聯(lián)網(wǎng)為平臺,，通過朋友間的愉悅互動，輕松獲取度假權(quán)益,。萬科的互聯(lián)網(wǎng)思維,，實際上就是萬科的人性化商業(yè)模式�,；ヂ�(lián)網(wǎng)技術(shù)的運用是很容易做到的,，比如可以通過應(yīng)用云計算、物聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)技術(shù),，打造互聯(lián)網(wǎng)小區(qū),，“未來小區(qū)”的人、物,、智能設(shè)備將實現(xiàn)互聯(lián)互通和聯(lián)動控制,，從技術(shù)層面來說，任何一個開發(fā)商都能做到,，而最難復(fù)制的是人性化商業(yè)模式,，這也是萬科“觸網(wǎng)”后最成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。; 1292 次閱讀|0 個評論

《商戰(zhàn)兵法》·品牌第十·節(jié)選詳解張瑞敏：理解品牌: 姚堯 2014-3-8 02:44; 十余家頂級商學院聯(lián)合力薦的MBA教材,，二十余家商業(yè)財經(jīng)媒體聯(lián)袂力薦,，體系完整、思想深刻,、文字唯美,、案例經(jīng)典，唯一的文言文商業(yè)教材摘要：品牌,，企業(yè)營銷管理之載體,，商戰(zhàn)之果，成之可為勢。勢之所至可不戰(zhàn)而屈人之兵,，商戰(zhàn)不頓而利可全,，此品牌謀攻之法也。【原文】品牌者,，商戰(zhàn)之結(jié)果而非目標,。商戰(zhàn)起點者產(chǎn)品，結(jié)果者品牌,，終點無止境,。企業(yè)營銷資源聚焦于概念，即品牌,。品牌,，載體也。【譯文】品牌是商戰(zhàn)的結(jié)果,，而不是商戰(zhàn)的目標,。商戰(zhàn)的起點是產(chǎn)品，結(jié)果是品牌,，終點沒有止境,。企業(yè)的營銷資源聚焦于消費者能夠感受的一個概念，這就是品牌,。所以,，品牌是所有商戰(zhàn)結(jié)果的承載體，是成功者順帶的結(jié)果,。【原文】品牌乃體驗,，信任，信譽,，聲譽也,。品牌非名，雖有名然無基因則不立,，基因定成長之本,。品牌非符號，雖有符號然無名則不立,。品牌非知名度,，雖老幼皆知然無信則不立。品牌為科學與藝術(shù)之果,。【譯文】品牌是一種體驗,，是消費者的信任，是企業(yè)的信譽,，產(chǎn)品的聲譽,。品牌不僅僅是一個名稱,，雖然有名稱但是品牌沒有成長的基因也樹立不起來，品牌基因是決定品牌成長的根本,。品牌不是一個VI形象符號,，雖然有VI形象符號，然而沒有聲譽也沒有辦法樹立品牌,。品牌不是知名度，雖然有了知名度人人皆知,，但是沒有品牌信譽也樹立不了品牌,。品牌是科學也是藝術(shù)，是二者共同的成果,。【詳解】品牌是企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)果,，戰(zhàn)略是企業(yè)成功戰(zhàn)術(shù)的一致化，品牌由戰(zhàn)術(shù)結(jié)果達成,。品牌是企業(yè)價值觀的一種體現(xiàn),，品牌是消費者通過體驗達成的對企業(yè)屬性和特質(zhì)的認知。品牌包含著企業(yè)思想企業(yè)哲學,，是消費者對企業(yè)可感知的觸摸和認同,，是消費者對企業(yè)理解的載體。品牌是企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)果,，不是目標,。品牌是一種信念的體現(xiàn)。品牌是一種宣言…… 【詳解推薦文章】　　《如何用“三易”原則理解品牌》海爾集團董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏　　大家上午好,！今天,，我演講的主題是“海爾的品牌之路”，圍繞這個主題我談?wù)剟?chuàng)造品牌的一些個人體會,。主要講三點：第一,，品牌之路是什么；第二,，海爾創(chuàng)品牌的體會,；第三，如何在互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)造一個新的品牌,。　第一,，品牌之路是什么品牌究竟是什么呢？海爾從1984年創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在,，經(jīng)歷了二十五年的時間,，在這期間我們一直在追尋品牌。關(guān)于品牌,，我們有的時候感覺很清楚,，有的時候感覺很模糊,。在海爾創(chuàng)業(yè)之初，我們覺得品牌很好理解：品牌就是高質(zhì)量的產(chǎn)品,。但是后來感覺一個好的產(chǎn)品還不是一個品牌,，用戶還要產(chǎn)品之外的很多東西，所以,，又覺得品牌是什么不是很清楚了,。現(xiàn)在回過頭來體會，我覺得品牌可以用《周易》的“三易”原則去理解,，“三易”即：“不易,、變易、簡易”,。所謂“不易”,，就是不變之處，就像管理大師德魯克所說的：“企業(yè)目的唯一正確而有效的定義就是創(chuàng)造顧客”,，從這個意義上來講,，只要有了客戶資源就是一個品牌。如果有中國的客戶資源,，就是一個中國的品牌：有全球的客戶資源,，就是一個全球的品牌；有了高端客戶的資源,，就是一個高端的品牌,，會讓別人去仿效模仿。另外,，品牌又是“變易”,。按照變易的原則，它時刻都在變,，也就是說企業(yè)雖然根據(jù)用戶的需求不斷的創(chuàng)造顧客,，但是用戶的需求又是隨時在變的，這就要求企業(yè)以變制變,，以變?nèi)�,。這個“變”就要求企業(yè)變到用戶需求前面去。邁克爾?波特在《競爭優(yōu)勢》里有一句話：“企業(yè)一旦占領(lǐng)了優(yōu)勢最大股,，需要集體不斷的創(chuàng)新,。”這樣看來,，優(yōu)勢只是一個浪頭,，就像沖浪一樣，在浪頭上是站不住的,，需要不斷的再尋找更高的浪頭,。對企業(yè)來講,，創(chuàng)造顧客的需求永遠是動態(tài)的，不是靜態(tài)的,。最后一個是“簡易”,。如果企業(yè)發(fā)掘到用戶的需求，怎么用最簡單的,、最快的方法去滿足用戶需求,。我覺得在這個方面不能把簡單問題復(fù)雜化，而應(yīng)該把復(fù)雜問題簡化,，這需要企業(yè)的流程要最短,、最快地去滿足客戶需求。目前,，海爾在進行流程再造，以最快的速度滿足客戶需求,，是很重要的原因之一,。第二，海爾創(chuàng)品牌的體會　　海爾創(chuàng)業(yè)25年來,，一直在追尋著創(chuàng)品牌的道路,。我的體會是，創(chuàng)品牌首先要有一個堅定的信念,，一定要以品牌為目標,。艾豐老師在創(chuàng)品牌方面有一個很好的論述：“企業(yè)不能等做大后再實施品牌戰(zhàn)略；而一開始就要以品牌戰(zhàn)略把企業(yè)做大,�,！比绻衅放茟�(zhàn)略，企業(yè)可以由小到大,，由弱到強,；如果沒有品牌戰(zhàn)略，即使是一個大企業(yè)也會倒閉,。海爾在創(chuàng)業(yè)過程中主要是探索在正確的時間,、正確的地點去創(chuàng)造用戶需求。比如說：海爾創(chuàng)業(yè)初期,，我覺得有什么產(chǎn)品世界上就有什么品牌,，產(chǎn)品等于品牌。因為那時候產(chǎn)品供不應(yīng)求,，很多用戶買不到產(chǎn)品,，如果企業(yè)生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，一定會受到用戶的追捧,。1985年我們砸毀76臺不合格冰箱,，使海爾在市場上樹立信譽,；在企業(yè)內(nèi)部建立質(zhì)量體系，從而在當時樹立了海爾品牌的形象,。隨著品牌的發(fā)展,，我覺得服務(wù)等于品牌。也就是說在產(chǎn)品供大于求,、有質(zhì)量保證的情況下,，用戶所需要的是服務(wù)，企業(yè)的服務(wù)變得更加重要了,。海爾是第一家在國際上的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系上受到了客戶信賴的企業(yè),，1996年海爾獲得美國優(yōu)質(zhì)科學協(xié)會頒發(fā)的“五星鉆石獎”。上個世紀九十年代,，海爾開始進入國際市場創(chuàng)國際品牌,。但當時創(chuàng)國際化品牌對我們企業(yè)來講是一件非常困難的事情。十幾年來,，我們在創(chuàng)國際化品牌中體會到困難在于創(chuàng)造國外客戶的需求,，因為國外的客戶中國企業(yè)不太熟悉，國外的網(wǎng)絡(luò)也沒有建立起來,。針對這一點,，海爾在創(chuàng)國際化品牌的路程中，提出并實施“三步走”的理念,，即：“走出去,，走進去，走上去”,�,！白叱鋈ァ保褪沁M入國際市場,，這一步海爾已經(jīng)走得比較成功了,。海爾主要通過縫隙產(chǎn)品、差異化的產(chǎn)品打進國際市場,；比如在美國,，海爾為學生設(shè)計的“電腦桌冰箱”很受歡迎；在日本,，海爾了解到日本的單身女性比較多,，我們專門為她們設(shè)計了“個人洗衣間”洗衣機，等等�,，F(xiàn)在,，海爾小冰箱在美國占據(jù)小冰箱市場50%的份額，已經(jīng)占有非常大的比例,。第二步是“走進去”,，是進入海外主流渠道銷售主流產(chǎn)品�,，F(xiàn)在，海爾已進入美國的TOP10的十大連鎖銷售渠道,，但目前銷售主流產(chǎn)品還有困難,，有一部分渠道已經(jīng)開始銷售海爾主流產(chǎn)品，還有的沒有做,，所以海爾“走進去”這一步只走了半步,。第三步“走上去”，在國外的主流市場成為主流品牌,。比如說像日本的豐田在美國,，可以說是在主流市場上成為了主流品牌。所以,，在創(chuàng)國際品牌這方面,，海爾走了“一步半”，還有很長的路要走,。　　第三,，如何在互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)造一個新的品牌在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)又迎來了新的挑戰(zhàn)和機遇,。企業(yè)怎么去創(chuàng)造新的適合這個時代的品牌？這是我要講的第三點：如何在互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)造一個新的品牌,。互聯(lián)網(wǎng)時代,，給企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)就是兩個字：速度。德魯克有一句話：互聯(lián)網(wǎng)消除了距離,。這可以理解為企業(yè)和用戶之間是零距離,。那么企業(yè)怎樣用最快的速度去滿足客戶的需求？我個人的體會有兩個：第一個是以服務(wù)賣產(chǎn)品,；第二個是以產(chǎn)品賣服務(wù),。 “以服務(wù)賣產(chǎn)品”跟傳統(tǒng)經(jīng)濟完全不同，傳統(tǒng)經(jīng)濟是以回款作為銷售的終點,，而互聯(lián)網(wǎng)時代則是以回款作為銷售的起點,。也就是說：過去，企業(yè)把一個產(chǎn)品銷售出去就算結(jié)束了,，現(xiàn)在,，企業(yè)把產(chǎn)品賣出去這只是銷售的開始；因為網(wǎng)絡(luò)可以幫助企業(yè)分析客戶的資源,，可以深度挖掘客戶需求,。例如亞馬遜有一個很好的案例：銷售出去一個玩具火車后，亞馬遜分析客戶把這個玩具火車給他的孩子以后,，是不是他的孩子還需要玩具遙控汽車,。亞馬遜會根據(jù)信息挖掘客戶其它方面的需求,；而這個客戶可能會變成它永遠持續(xù)不斷的合作伙伴。這就是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟跟傳統(tǒng)的經(jīng)濟非常大的不同,，因為傳統(tǒng)經(jīng)濟沒有辦法去深度挖掘客戶的信息和需求,。另外一個是“以產(chǎn)品賣服務(wù)”。傳統(tǒng)經(jīng)濟背景下,，企業(yè)賣出去的產(chǎn)品都是一次性的,，但互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟賣出去一次產(chǎn)品，可以多次收費,。例如亞馬遜現(xiàn)在賣電子閱讀器,，也就是說用戶買了這個閱讀器，需要多次為亞馬遜付費,。為什么呢,？因為用戶要多次下載它的書籍。在美國,，大概花十美金就能下載一本書,。前幾天，我接待一個美國商學院的教授,，他說：“你看我這個閱讀器里面下載了三十多本書,，我出差就不需要拿那么多本書了！”這就是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟跟傳統(tǒng)經(jīng)濟完全不同的地方,，不是一次性付費,，而是多次付費，對企業(yè)來講就是多次收費,。米其林輪胎也是一個很好的案例,，米其林輪胎不是賣輪胎，而是按公里收費,，是賣“公里”,。因為米其林輪胎很好，可以為客戶提供一個很好的服務(wù)方案,，可以多次收費,。再例如聯(lián)合利華“不是賣清潔器，是賣家里的服務(wù)方案,、賣清潔方案”,。以產(chǎn)品賣服務(wù)，已成為世界的一個潮流,。現(xiàn)在,，海爾也在這方面做了一些探索，比如我們在推進“零庫存下的即需即供”，企業(yè)沒有庫存,，不壓貨,。如果用戶要，企業(yè)可以馬上送給他,，不會缺貨,；用戶不要企業(yè)也不會形成庫存。不壓貨,，不缺貨,，表面上看是庫存問題，實際上是按照客戶的需求全流程的再造,。例如,，如果企業(yè)原來是在打固定靶，現(xiàn)在要打飛靶,，因為用戶的需求不斷的在變,，企業(yè)就像打飛靶一樣，是動態(tài)的,；子彈要跟著用戶的需求移動,，子彈在靶子飛到的地點同步到達。這樣,，企業(yè)所有的流程都要重新改變,，從“為產(chǎn)品找客戶”，變成“為客戶找產(chǎn)品”,。如果“為產(chǎn)品找客戶”,，企業(yè)就是賣庫存，即：企業(yè)先制造出來產(chǎn)品,，再去找哪個客戶要；而“為客戶找產(chǎn)品”,，是先確定客戶到底要什么,，然后企業(yè)再提供客戶需要的產(chǎn)品。像耐克在互聯(lián)網(wǎng)上跟用戶充分的溝通,，溝通以后根據(jù)用戶的需求來設(shè)計,、制造，所以耐克創(chuàng)造了一天可以賣出20萬雙鞋的記錄,。這是“虛實網(wǎng)”的結(jié)合,，即：互聯(lián)網(wǎng)的“虛網(wǎng)”，物流網(wǎng),、營銷網(wǎng),、服務(wù)網(wǎng)的“實網(wǎng)”。這也是我們正在推進的一項工作,。最后,，品牌和商業(yè)模式的關(guān)系品牌和商業(yè)模式是有明顯關(guān)聯(lián)的,，比如在美國品牌時代，它背后支持的是泰勒的科學管理,，代表作就是福特的生產(chǎn)流水線,。生產(chǎn)流水線代表了高效率、大批量,、低成本的制造,，曾經(jīng)風靡了全世界；在日本品牌時代,，它背后支持的商業(yè)模式是戴明的全面質(zhì)量管理,。全面質(zhì)量管理保證了產(chǎn)品的高質(zhì)量，也風靡世界幾十年,；現(xiàn)在進入互聯(lián)網(wǎng)時代,，也應(yīng)該有一個商業(yè)模式來支持，就像加里?哈默在《管理大未來》中所講的：現(xiàn)在的商業(yè)模式需要簡明化,，需要企業(yè)跟用戶之間零距離,。他舉了美國全食超市的例子。以前,，超市的一線單元是門店,；現(xiàn)在不是一個個的門店，而是門店里有一個團隊,，所有客戶直接面對這個團隊,。它們的店可以成為八個團隊，所有的一線員工都可以創(chuàng)造用戶需求,，這是現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展的一種方向,。海爾目前也在這方面進行探索，我們把企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式從原來的“正三角”變成“倒三角”,。所謂“正三角”就是直線職能式管理,，像一個階梯一樣，最高的領(lǐng)導(dǎo)在最上面,，然后一層一層的往下,，員工在最下面。現(xiàn)在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是“倒三角”,，員工在第一層,，員工直接面對用戶，由一線經(jīng)理去創(chuàng)造用戶需求,，所有領(lǐng)導(dǎo)在為員工提供支持,。以前是眾多領(lǐng)導(dǎo)指揮員工，現(xiàn)在變成來支持員工滿足用戶需求，這是巨大的不同�,，F(xiàn)在,，很多國外的商學院對這個很感興趣，都來探索想把它作為一個創(chuàng)新的案例,。今年4月份,，我到美國在佛羅里達和IBM前任總裁郭士納進行會談，郭士納曾寫了一本非常有名的書,，叫做《誰說大象不能跳舞》,。我給他畫了一個圖，說我們把企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從“正三角”變成了“倒三角”,。郭士納說這是一個非常好的方向,，IBM也一直想這樣做，但是一直沒有做成,。為什么沒有做成,，他說：第一，擔心一線經(jīng)理關(guān)心客戶之后,，就沒有人關(guān)心新的市場機會了,；第二，萬一后面資源支持不上,，一線經(jīng)理就不關(guān)心用戶,，反而關(guān)心后面的資源，這樣用戶就沒有人去關(guān)注了,。而我們卻比較好的解決了這個問題,。我們通過打造商業(yè)模式，建立人單合一的雙贏文化,，每個人都有自己的市場目標,，都為這個市場目標創(chuàng)造自己的價值。我認為,，任何企業(yè)如果要想創(chuàng)造一個長盛不衰的品牌,，必須有文化的支撐。比如日本豐田創(chuàng)業(yè)以來,，2008年首次出現(xiàn)虧損,。我在日本見到了豐田的新任社長豐田章男,，豐田創(chuàng)始人豐田喜一郎的孫子,。豐田章男說豐田的虧損，就在于豐田偏離了豐田之道,。我覺得非常有道理,。為什么說偏離了豐田之道呢？豐田之道就是為客戶動員全員不斷地來改善和創(chuàng)新，這就是豐田的管理,；但是后來豐田偏向創(chuàng)造規(guī)模,，在美國設(shè)立了很多工廠；在中國也追求規(guī)模,，要市場份額,，這樣就偏離了“與客戶零距離，為客戶創(chuàng)造價值”的豐田之道,。我覺得作為企業(yè)“道”很重要,，“道”就是企業(yè)文化。老子在《道德經(jīng)》有一句話：“道生一,，一生二,，二生三，三生萬物”,。像艾豐老師所說的,，有了“道”，有了品牌戰(zhàn)略,，企業(yè)一定可以由小做大,；但并不是說企業(yè)做大了，就一定有“道”,、有品牌,。所以企業(yè)文化是非常重要的。最后,，我想用加里·哈默在《管理大未來》中的一句話結(jié)束今天的演講：“人類被束縛在地球上,，不是因為地球引力，而是缺乏創(chuàng)造力”,。套用這句話：實施品牌戰(zhàn)略,，束縛我們的不是外在的壓力，而是我們自己的內(nèi)心,。如果我們不戰(zhàn)勝自己,，不能挑戰(zhàn)自我，就不能夠去創(chuàng)造一個新的品牌,；如果我們可以挑戰(zhàn)自我,，那么創(chuàng)造一個讓全世界敬慕的中國品牌，就一定指日可待,！謝謝,！全國各大書店、機場書店及電商已經(jīng)上架銷售當當：http://product.dangdang.com/23423531.html 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標簽: 張瑞敏

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