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股權(quán)激勵的現(xiàn)狀以及對策
泰山管理學(xué)院 2017-5-31 17:38
我國的上市公司 股權(quán)激勵 進入快速發(fā)展期,。但是同時，由于近期低迷的股票市場,，直接影響到了上市公司股權(quán)激勵的實施,。 第一：股價持續(xù)下挫，使得股票價格低于行權(quán)價格,，被激勵者無法行權(quán),，股權(quán)激勵成一紙空文，尤其在 20lO 年或更早之前推出股權(quán)激勵計劃的公司,，陸續(xù)終止了原定股權(quán)激勵方案,。方大炭素 (600516)2010 年 5 月 22 日公告稱，自公司 2009 年 5 月份披露股票期權(quán)激勵計劃至今,。國內(nèi)外經(jīng)濟形勢和證券市場發(fā)生了重大變化,，在此情況下，原方案已不具備可操作性,，若繼續(xù)執(zhí)行原方案將難以真正起到應(yīng)有的激勵效果,。公司董事會決定撤回股票期權(quán)激勵計劃。億緯鋰能 (300014)2011 年 5 月 27 日公告,，擬向激勵對象授予 320 ． 5 萬份股票期權(quán),，首次授予的股票期權(quán)的行權(quán)價格為 22 ． 62 元，但公司 5 月 30 日的收盤價為 20 ． 12 元,，如果股價長時間跌破行權(quán)價,，股權(quán)激勵起不到激勵作用，股權(quán)激勵能否最終實施將具有很大不確定性,。 第二：嚴(yán)厲的股權(quán)激勵行權(quán)條件難以實現(xiàn),，導(dǎo)致未能行權(quán)。特別是近年受國家宏觀調(diào)控政策影響較大的房地產(chǎn)公司,，由于公司經(jīng)營業(yè)績未能達到激勵方案中規(guī)定的行權(quán)條件,，被迫終止股權(quán)激勵計劃。 2010 年 1 月萬科公告宣布終止 2007 年股權(quán)激勵方案,， 2007 年度和 2008 年度萬科股權(quán)激勵計劃均由于業(yè)績考核指標(biāo)未能達成先后終止實施,。 2011 年 4 月名流置業(yè)公告稱由于業(yè)績未達標(biāo),，公司取消其在 200 暉推出的股權(quán)激勵。 因上述原因被迫終止或取消股權(quán)激勵的并非個案,，作為一個新興的長期激勵機制,，如何克服上述問題，以達到良好的激勵效果,，已經(jīng)成為大家關(guān)注的焦點,。 所以要根據(jù)公司的情況定制自己的股權(quán)激勵方案。 第一：股權(quán)激勵模式,。激勵模式是股權(quán)激勵的核心問題,，直接決定了激勵的效用。現(xiàn)有的股權(quán)激勵模式主要有業(yè)績股票,、股票期權(quán),、虛擬股票、股權(quán)增值權(quán),、限制性股票,、延期支付、經(jīng)營者持股,。其中業(yè)績股票是根據(jù)激勵對象是否完成公司事先規(guī)定的業(yè)績指標(biāo),，由公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票。業(yè)績股票在鎖定一定年限以后才可以兌現(xiàn),。因此,，這種激勵模式是根據(jù)被激勵者完成業(yè)績目標(biāo)的情況，以普通股作為長期激勵形式支付給經(jīng)營者的激勵機制,。從本質(zhì)上講,，是一種“獎金”延遲發(fā)放，具有長期激勵的效果,。延期支付是指公司為激勵對象設(shè)計一攬子薪酬收入計劃，其中有一部分屬于股權(quán)激勵收入,，股權(quán)激勵收入不在當(dāng)年發(fā)放,，而是按公司股票公平市價折算成股票數(shù)量，在一定期限后,，以公司股票形式或根據(jù)屆時股票市值以現(xiàn)金方式支付給激勵對象,。延期支付方式體現(xiàn)了有償售予和逐步變現(xiàn)。業(yè)績股票,、延期支付這種長時間的鎖定決定了其在股市低迷時的適用性,。代表公司有三木集團、寶信軟件,、武漢中寶,。 第二：行權(quán)條件設(shè)計,。股權(quán)激勵的行權(quán)一定與業(yè)績掛鉤，行權(quán)條件制定得太低,，對被激勵對象起不到約束和促進的作用,；行權(quán)條件制定得太高，導(dǎo)致行權(quán)難以實現(xiàn),，不僅不能發(fā)揮激勵作用,，還會引起激勵對象的負(fù)面情緒，從而怠工或離開服務(wù)的公司,。對于周期性及受宏觀政策影響較大的行業(yè),，行權(quán)條件應(yīng)該更多的與同期同行業(yè)水平掛鉤，而不是與公司歷史數(shù)據(jù)縱向比較,。 第三：激勵方案推出時機,。按照現(xiàn)行的企業(yè)會計準(zhǔn)則，對于權(quán)益結(jié)算的股權(quán)激勵,，以授予日的股權(quán)公允價值計量,，在等待期內(nèi)的每個資產(chǎn)負(fù)債表日，對當(dāng)期取得的服務(wù)計入成本或費用,。因此在股權(quán)數(shù)量一定的情況下,，公允價值的高低將決定公司的激勵成本。在股價低迷時推出股權(quán)激勵,，一方面將降低公司的激勵成本,；另一方面，一旦市場回暖,，股價回升將使激勵對象從中獲得更多收益,，增強激勵效果。 公司推出股權(quán)激勵,，是為了穩(wěn)定和激勵核心人才,，激發(fā)其努力工作以提升公司長期價值。激勵模式的選擇,、業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計,、激勵推出時機的把握成為決定股權(quán)激勵這一管理利器能否發(fā)揮積極作用的關(guān)鍵。任何管理工具都是人們在實踐中創(chuàng)造和總結(jié)出來的,，并且不斷有新的工具被創(chuàng)造應(yīng)用,，結(jié)合公司特點，創(chuàng)新激勵方案,，股權(quán)激勵將會發(fā)揮越來越大的作用,。 更多內(nèi)容請訪問泰山管理學(xué)院官網(wǎng)： http://www.tms.org.cn/ 。
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股權(quán)制的激勵制與股權(quán)結(jié)構(gòu)
泰山管理學(xué)院 2017-5-23 17:00
股權(quán)期權(quán)制以下簡稱股權(quán)制的實質(zhì)是授予經(jīng)營者一定的剩余索取權(quán) , 其理論假設(shè)是 , 若假設(shè)適當(dāng) , 企業(yè)業(yè)績的貨幣變動應(yīng)部分轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營者的報酬變動,。 對我國的研究證明 , 高級管理人員的年度報酬與上市公司的經(jīng)營業(yè)績不存在顯著的正相關(guān)關(guān)系 , 管理人員的持股比例與公司的經(jīng)營績效也不存在顯著的正相關(guān)關(guān)系 , 持股數(shù)量比例與公司經(jīng)營績效不存在區(qū)間效應(yīng),。但公司規(guī)模與管理人員的報酬存在顯著的正相關(guān)關(guān)系 , 在這一點上 , 國內(nèi)外的研究是一致的,。 進一步的研究證明 , 股權(quán)結(jié)構(gòu)會影響激勵機制的發(fā)揮 , 股權(quán)的集中或大股東的存在有利于公司的經(jīng)營激勵 , 特別是最大股東擁有絕對控股的情況下更是如此 , 這些控股股東往往就是總經(jīng)理或董事長 , 因而這些經(jīng)營者的利益與股東的利益就越一致。而對股權(quán)極度分散的公司來說 , 經(jīng)營者的利益就很難與股東的利益相一致 , 擁有公司股票期權(quán)的經(jīng)理可以操縱信息 , 讓好消息在股票期權(quán)到期之前放出去 , 壞消息在期權(quán)過期后放出去 , 所以 , 如果對期權(quán)的行權(quán)期沒有科學(xué)的規(guī)定 , 蓬就不能很好地發(fā)揮期權(quán)制的激勵作用,。 在公司股權(quán)集中程度有限例如第一大股東擁有股權(quán)對經(jīng)營者的激勵變得復(fù)雜 , 一方面有激勵 , 另一方面如果經(jīng)營者的股權(quán)比例不是很大 , 對公司的損失所承擔(dān)的比例也不是很大 , 在這種情況下 , 如果經(jīng)營者有較大的控制權(quán)獲得其他收人 , 那么他就有可能從事凈現(xiàn)值為負(fù)但對自己有利的投資項目或其他風(fēng)險性經(jīng)營活動,。 不同的股權(quán)結(jié)構(gòu)還會形成對經(jīng)理的激勵。有研究證明 , 經(jīng)理市場的存在或更換經(jīng)理的壓力是促使經(jīng)理努力工作的重要原因,。在這種研究結(jié)論下 , 股權(quán)的高度集中一般而言不利于經(jīng)理的更換 , 而在股權(quán)高度分散的情況下 , 所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離已很充分 , 經(jīng)理是有充分的信息從而會有能力影響那些缺乏對稱信息的小股東 , 因為他們有搭便車的動機 , 從而對選擇經(jīng)理缺乏激勵 , 所以經(jīng)理更換的可能性比較小,。只有在股權(quán)較為集中、但集中程度有限 , 并且公司又有若干其他大股東的股權(quán)結(jié)構(gòu)下 , 經(jīng)營業(yè)績不佳的經(jīng)理才最有可能被迅速更換,。由此看來 , 有效的股權(quán)結(jié)構(gòu)應(yīng)是總經(jīng)理持有較大股份 , 但企業(yè)內(nèi)部還有較大比例的持股人員,。這些人員應(yīng)該是誰呢高級技術(shù)人員、高級營銷人員年沈陽家國有控股公司分設(shè)管理股,、技術(shù)股 , 雖然只占總股額的一 , 但也明確界定了人力資源對國有資產(chǎn)增值的創(chuàng)造性貢獻,。 更多內(nèi)容請訪問泰山管理學(xué)院官網(wǎng)： http://www.tms.org.cn/ 。
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控制收益才是股權(quán)激勵的核心
泰山管理學(xué)院 2017-5-16 17:43
對高管人員股權(quán)激勵收益總水平的控制 , 是實現(xiàn)股東利益最大化的內(nèi)在要求 , 對我國中央企業(yè)更應(yīng)強化控制,。因為中國有自身國情 , 國有企業(yè)有其特殊性 , 中央企業(yè)更是特殊中的特殊,。應(yīng)考慮下面“四性”特殊因素： 一是壟斷性。目前央企中有兩大類企業(yè) , 一類是壟斷資源性企業(yè)不一定是獨家壟斷 , 如中石化,、中國移動另一類是帶有競爭性質(zhì)的大企業(yè) , 特別是行業(yè)龍頭企業(yè) , 如寶鋼等,。壟斷性企業(yè) , 可以憑借其壟斷資源或優(yōu)勢地位獲取壟斷利潤 , 從而可以與其經(jīng)營努力相分離。 二是政策性�,，F(xiàn)階段 , 國家政策調(diào)整對一些企業(yè)利潤有較大的影響,。如煤價、油價,、電價等價格政策的調(diào)整 , 出口退稅等稅收政策的調(diào)整 , 對某些行業(yè)放開投資等市場準(zhǔn)人政策的調(diào)整 , 對公司利潤產(chǎn)生直接影響 , 而非經(jīng)營性因素,。 三是宏觀性。股市大盤或行業(yè)板塊的整體宏觀走勢 , 主要取決于宏觀經(jīng)濟形勢,、宏觀調(diào)控措施,、宏觀人氣信心。在當(dāng)前中國股市不成熟的條件下 , 由于宏觀性的影響 , 股價大起大落 , 與公司價值和經(jīng)營業(yè)績沒有太大的關(guān)聯(lián)性,。 四是行政性,。目前 , 我國國有企業(yè)高管人員的任用 , 盡管在不斷探索“黨管人才”原則與市場化選聘相結(jié)合的用人機制 , 但現(xiàn)階段依然是行政任命為主。名義上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人雖然不與行政級別掛鉤 , 但實際上是比照行政級別管理的,。政府官員按級別可以調(diào)任為不同企業(yè)負(fù)責(zé)人 , 企業(yè)負(fù)責(zé)人也可以相應(yīng)調(diào)任為相同級別的政府官員。所以 , 非市場化的用人方式與市場化的股權(quán)激勵 , 是中國特色需要考慮的因素,。 在構(gòu)建社會主義和諧社會大前提下 , 股權(quán)激勵授予規(guī)模不宜偏大 , 差距過大容易引發(fā)矛盾,。國有上市公司股權(quán)激勵收益的合理控制上 , 應(yīng)注意七個關(guān)系的比較協(xié)調(diào)： 一是與經(jīng)營業(yè)績和公司利益關(guān)系的比較協(xié)調(diào)。高管人員的收益必須與公司利益增長相掛鉤 , 而不能損害公司的現(xiàn)有利益二是與企業(yè)內(nèi)部其他職工比較協(xié)調(diào),。要考慮高管人員與其他未實施股權(quán)激勵的中層干部,、技術(shù)骨干及一般職工收人水平的比較協(xié)調(diào)三是與本行業(yè)其他非上市公司高管人員收益的比較協(xié)調(diào)四是與其他行業(yè)規(guī)模相當(dāng)?shù)纳鲜泄竞头巧鲜泄靖吖苋藛T收益的比較協(xié)調(diào)五是與其他相當(dāng)級別的國家干部比較協(xié)調(diào)六是激勵對象年薪,、職務(wù)消費和其他經(jīng)濟待遇的綜合協(xié)調(diào)七是現(xiàn)有激勵對象之間、以及與未來激勵對象之間激勵數(shù)量總額與結(jié)構(gòu)的統(tǒng)籌協(xié)調(diào),。 更多內(nèi)容請訪問泰山管理學(xué)院官網(wǎng)： http://www.tms.org.cn/ ,。
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非上市公司如何實施股權(quán)激勵？
泰山管理學(xué)院 2017-5-15 18:08
在我國 , 為建立有效的激勵約束機制 , 提高企業(yè)的市場競爭力 , 理論界和企業(yè)界對 股權(quán)激勵 機制進行了很多有益的探索 , 但是這些研究大多集中在經(jīng)理股票期權(quán)等適合上市公司的股權(quán)激勵模式 , 對于如何在非上市公司實施股權(quán)激勵的研究還為數(shù)不多,。這種狀況與非上市公司在我國國民經(jīng)濟中所起的重要作用是不相稱的,。非上市公司占我國企業(yè)數(shù)量的絕大多數(shù) , 創(chuàng)造了大部分的產(chǎn)值和利潤 , 更重要的是我國經(jīng)濟中 , 最活躍、最有增長潛力的民營企業(yè)和高科技企業(yè)大多都是非上市公司,。因此 , 研究如何在非上市公司實施股權(quán)激勵有著重大的理論和現(xiàn)實意義,。 我們認(rèn)為 , 股權(quán)激勵制度是企業(yè)管理制度、分配制度乃至企業(yè)文化的一次重要的制度創(chuàng)新 , 無論企業(yè)的形態(tài)和資本結(jié)構(gòu)如何 , 無論是否是上市公司 , 都有必要建立和實施股權(quán)激勵機制,。實施股權(quán)激勵的重要性概括起來 , 主要體現(xiàn)在以下幾個方面,。 第一：創(chuàng)造企業(yè)的利益共同體 一般來說 , 企業(yè)的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和投資收益 , 而企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員受雇于所有者 , 他更關(guān)心的是在職期間的工作業(yè)績和個人收益,。二者價值取向的不同必然導(dǎo)致雙方在企業(yè)運營管理中行為方式的不同 , 且往往會發(fā)生員工為個人利益而損害企業(yè)整體利益的行為,。實施股權(quán)激勵的結(jié)果是企業(yè)的管理者和關(guān)鍵技術(shù)人員成為企業(yè)的股東 , 其個人利益與公司利益趨于一致 , 因此有效弱化了二者之間的矛盾 , 從而形成企業(yè)利益的共同體。 第二： 業(yè)績激勵 實施股權(quán)激勵后 , 企業(yè)的管理者和技術(shù)人員成為公司股東 , 具有分享企業(yè)利潤的權(quán)力,。經(jīng)營者會因為自己工作的好壞而獲得獎勵或懲罰 , 這種預(yù)期的收益或損失具有一種導(dǎo)向作用 , 它會大大提高管理人員,、技術(shù)人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性,。員工成為公司股東后 , 能夠分享高風(fēng)險經(jīng)營帶來的高收益 , 有利于刺激其潛力的發(fā)揮,。這就會促使經(jīng)營者大膽進行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新 , 采用各種新技術(shù)降低成本 , 從而提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和核心競爭能力。 第三：有利于經(jīng)營者關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展 , 減少短期行為 傳統(tǒng)的激勵方式如年度獎金等對經(jīng)理人員的考核主要集中在短期財務(wù)數(shù)據(jù) , 而短期財務(wù)數(shù)據(jù)無法反映長期投資的收益 , 因而采用這些激勵方式無疑會影響重視長期投資經(jīng)理人的收益 , 這客觀上刺激了經(jīng)營決策者的短期行為 , 不利于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展,。引入股權(quán)激勵后 , 對公司業(yè)績的考核不但關(guān)注本年度的財務(wù)數(shù)據(jù) , 而且更關(guān)注公司將來的價值創(chuàng)造能力,。此外 , 作為一種長期激勵機制 , 股權(quán)激勵不僅能使經(jīng)營者在任期內(nèi)得到適當(dāng)?shù)莫剟? , 并且部分獎勵是在卸任后延期實現(xiàn)的 , 這就要求經(jīng)營者不僅關(guān)心如何在任期內(nèi)提高業(yè)績 , 而且必須關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展 , 以保證獲得自己的延期收入。由此可以進一步弱化經(jīng)營者的短期化行為 , 更有利于提高企業(yè)在未來創(chuàng)造價值的能力和長遠(yuǎn)競爭能力,。 第四：留住人才,、吸引人才 在非上市公司實施股權(quán)激勵計劃 , 有利于企業(yè)穩(wěn)定和吸引優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理人才。實施股權(quán)激勵機制一方面可以讓員工分享企業(yè)成長所帶來的收益 , 增強員工的歸屬感和認(rèn)同感 , 激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性 ; 另一方面 , 當(dāng)員工離開企業(yè)或有不利于企業(yè)的行為時 , 將會失去這部分的收益 , 這就提高了員工離開公司或“犯錯誤”的成本,。因此 , 實施股權(quán)激勵計劃有利于企業(yè)留住人才,、穩(wěn)定人才。 另外 , 股權(quán)激勵制度還是企業(yè)吸引優(yōu)秀人才的有力武器,。由于股權(quán)激勵機制不僅針對公司現(xiàn)有員工 , 而且公司為將來吸引新員工預(yù)留了同樣的激勵條件 , 這種承諾給新員工帶來了很強的利益預(yù)期 , 具有相當(dāng)?shù)奈? , 可以聚集大批優(yōu)秀人才,。 更多內(nèi)容請訪問泰山管理學(xué)院官網(wǎng)： http://www.tms.org.cn/ 。
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切記股權(quán)激勵要因公司而異
泰山管理學(xué)院 2017-5-12 17:17
筆者在做咨詢的過程中,，收到很多公司的人上來就直接要 股權(quán)激勵 模板的,，說要按著這個通用的模板做下來就萬事大吉了，還有好多公司直接請一個不了解你公司狀況人去自己公司里做股權(quán)激勵模板，所以,，切記股權(quán)激勵要因人而異,，因公司而異！ 對互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司來說,，人才尤為重要,。能否吸引優(yōu)秀的人才加盟，是決定公司未來能否成功的關(guān)鍵,�,！傲记輷衲径鴹t臣擇主而侍”,，要想吸引優(yōu)秀的人才,，必然要提供足夠的發(fā)展空間和比較豐厚的待遇。公司初創(chuàng)階段,，包括資金在內(nèi)的各方面資源都比較緊張,，沒有能力單純用高報酬來維持激勵。這時,，股權(quán)激勵就成為創(chuàng)業(yè)公司招募人才并激勵他們努力工作的重要手段之一,。 第一：合理的薪酬是根本。 股權(quán)激勵只是一種激勵手段,。按照馬斯洛的需求層次理論,，股權(quán)激勵更偏向于被尊重和自我實現(xiàn)的需求，屬于高級需求,。而合理的薪酬制度屬于生理和安全的需求,，要優(yōu)先滿足。首先是基本薪酬制度設(shè)計必須合理,，然后是以浮動薪酬調(diào)動核心人員積極性,，最后是股權(quán)性薪酬激發(fā)管理層及核心人員與公司共同發(fā)展的積極性,。而很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)一上來就講股權(quán)激勵,，在沒有建立起完善的基本薪酬制度的情況下,，搞股權(quán)激勵顯然是本末倒置的。 第二：需注意的四個問題 創(chuàng)業(yè)公司在實施股權(quán)激勵時,，最容易出現(xiàn)問題的地方就是創(chuàng)始人和公司員工對公司未來估計的不一致,。尚未經(jīng)歷過融資的創(chuàng)業(yè)公司的股票價格還沒有進行過公開公平的估值，因此股票價格的確定具有主觀性和不透明性,。由于創(chuàng)始人對公司傾注了極大的 心血,，很容易形成錯覺高估公司的價值；而被激勵對象往往因為創(chuàng)業(yè)公司條件簡陋,、各方面福利待遇和手頭可供調(diào)用的資源不能與大公司相提并論,，從而低估公司的價值,，認(rèn)為獲得的股份或期權(quán)是雞肋，不足以補償自己的付出,。所以，與公司員工充分交流,，對公司的價值有比較一致的預(yù)期是非常重要的,。 其次，空頭支票也要盡量避免,。在實施股權(quán)激勵時,，有些創(chuàng)業(yè)公司往往把前景描繪得特別美好，但基本實現(xiàn)不了,。因為員工不是傻子,，這樣的空頭支票沒有任何作用。即便員工一時相信了,，但一旦意識到公司的真實情況,，就會感到受欺騙，產(chǎn)生反效果,。 還可能出現(xiàn)一種情況,。在公司真正達到股權(quán)激勵條件后，創(chuàng)始人卻突然反悔,，覺得當(dāng)初定的條件太寬松而不愿兌現(xiàn)或打折扣,，這樣也必然影響士氣。 最后,，要注意免費午餐造成的不良后果,。拿到股份很容易，很可能反而導(dǎo)致員工失去工作動力,，起到反作用,。 第三：小規(guī)模公嗣，全員持股 在規(guī)模較小的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司里,，每個員工都很重要,，所以比較適合實行全員持股計劃，由實際出資創(chuàng)始人持實股,，核心人員持干股,，其他員工給以期權(quán)。至于拿出多少股份來做激勵,，要依據(jù)公司的價值,、員工的能力和貢獻等，沒有一定之規(guī),，分寸需要創(chuàng)始人自行把握,。同時,，也要參照激勵員工的個人意愿。如果員工更愿意拿高工資,、低股份,，在公司條件允許的范圍內(nèi)，也無不可,。 由于創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)績具有不確定性,，昕以股價通常具有主觀性且定價機制不透明，但要注意定價不宜超過真實股價過多,。如果是無償贈予核心人員的干股,，則要考慮人員中途離職的問題。 目前市面上流行的協(xié)議時間在四年左右,，因為時間太長會造成過度的壓力,，太短則起不到激勵作用。 購買股份的資金最好由被激勵對象出,，因為這能將被激勵對象與公司利益捆綁,，有助于發(fā)揮被激勵對象的積極性，同時緩解公司的資金壓力,。 更多內(nèi)容請訪問泰山管理學(xué)院官網(wǎng)： http://www.tms.org.cn/ ,。
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建筑行業(yè)股權(quán)激勵方案
泰山管理學(xué)院 2017-5-8 17:43
建立現(xiàn)代企業(yè)制度其中很關(guān)鍵的一點是建立合理的激勵制度 , 從而在制度上形成良性的公司競爭氛圍 , 這對于企業(yè)的發(fā)展和壯大是很重要的一個環(huán)節(jié) . 不同的行業(yè)都有著自己獨特的激勵模式 , 對于建筑企業(yè)而言 , 其因為是企業(yè)管理和項目管理的結(jié)合體 , 所以它的激勵模式要跨越公司總部和下屬的項目部 , 怎樣權(quán)衡好總部辦公人員和項目部施工人員的激勵權(quán)重 , 是很多企業(yè)頭疼的事 . 筆者曾經(jīng)在建筑公司任過職 , 也研究了這個問題 , 并設(shè)計了一套建筑公司 股權(quán)激勵 的方案 , 與大家探討。 S 公司是一家位于上海的建筑公司 , 由幾個股東出資成立 , 以土建裝飾,、市政,、修繕為主業(yè) . 因為幾大股東在上海積累了大量的市場資源和經(jīng)驗豐富的工程技術(shù)人員 , 因此 , 公司發(fā)展很快 , 成立第三年承接的工程量就突破三億 , 業(yè)務(wù)遍布全國 . 目前 , 公司已經(jīng)設(shè)計了一套工資和獎勵的方案 , 但是在快速增長的同時 , 公司董事會也發(fā)覺必須進一步完善公司的激勵機制 , 以保證留住核心人才 , 激勵所有的員工包括原始股東積極工作 , 為此 , 研究設(shè)計出一套股權(quán)激勵的方案 . 根據(jù)公司現(xiàn)狀 , 激勵的主要目的還是要充分調(diào)動股東們的積極性 , 同時 , 也要保證高層管理隊伍的穩(wěn)定 . 公司新成立 , 一切都需要各位原始股東和員工們一起開拓事業(yè) , 避免有些股東依據(jù)股份而懶惰懈怠 , 坐享分紅 , 這一點是很重要的 , 而且對于為公司發(fā)展做出突出貢獻的員工也要不吝獎賞 , 給予其分紅的權(quán)利 . 鑒于以上考慮 , 初步將公司股權(quán)分為所有權(quán)股權(quán)和分紅型股權(quán)兩種類型 . 所有權(quán)股權(quán)是公司原始股東所有 , 他們按出資額的多少擁有公司的股份 , 并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任 , 其股權(quán)總和為 100%. 分紅型股權(quán)目前主要是針對部門經(jīng)理、項目經(jīng)理,、技術(shù)負(fù)責(zé)人,、財務(wù)總監(jiān)、采購經(jīng)理等這一級別以上的人員 ( 包括原始股東 ) 給予的一種股權(quán) , 此股權(quán)只可按比例獲取公司的分紅 , 而不能擁有公司的所有權(quán) . 但是對于特別優(yōu)秀,、做出了特別貢獻的員工 , 在經(jīng)公司原始股東研究后 , 可給予一定的所有權(quán)股份 . 對于分紅型股權(quán)的總量 , 目前暫定為分紅總額的 20%, 以后可增加一定比例 , 即員工在分紅時 , 以其 擁有的分紅股份乘以 20%. 所有權(quán)股權(quán)暫定為分紅總額的 80%, 同樣 , 在分紅時 , 原始股東以其擁有的分紅股權(quán)乘以 80%, 則得到分紅額的百分比 . 分紅型股權(quán)一年一計算 , 分完本年度的紅利后 , 下年度則重新按業(yè)績計算 , 每年的分紅股權(quán)是不同的 , 與各人的業(yè)績掛鉤 . 如果員工出現(xiàn)違法違紀(jì)違規(guī)的行為 , 則取消其本年度的分紅股份 . 各員工取得相應(yīng)的分紅后 , 應(yīng)按國家的有關(guān)稅法自行繳納所得稅 . 分紅型股權(quán)的測算主要是以工程業(yè)績?yōu)橹? , 其具體措施 , 實施的細(xì)則,、實例見表 1. (1) 市場部以目標(biāo)利潤 + 實際利潤的平均數(shù)為計算基數(shù) , 這樣可以激勵市場部積極承接業(yè)務(wù) . 同時 , 因為實際利潤的高低也影響承接業(yè)務(wù)的員工的業(yè)績 , 所以可以促使業(yè)務(wù)員主動去配合工程部完成項目 , 甚至取得更大的業(yè)績 , 而且也可以監(jiān)督項目部 , 避免出現(xiàn)違規(guī)的行為 , 加強了市場部與工程部的溝通聯(lián)系 , 也可避免業(yè)務(wù)員在項目實施階段對項目不管不問 . (2) 工程部在實施項目前跟公司簽訂一個目標(biāo)利潤指標(biāo) , 完成這個指標(biāo)才能享受分紅的業(yè)績 , 否則沒有此項業(yè)績的分紅 . 按表 1 將各個項目的成員的業(yè)績核算出來 , 在年終時將所有人的業(yè)績金額匯總 , 將原始股東所有權(quán)股權(quán)與分紅型股權(quán)結(jié)合 , 將所有權(quán)股權(quán)與分紅型股權(quán)合計計算出新的分紅百分比 , 再按這個百分比計算分紅額 , 原始股東分紅額占總分紅的 80%, 員工占 20%. 將原始股東所有權(quán)股權(quán)與分紅型股權(quán)結(jié)合 , 實質(zhì)是將原始股東的所有權(quán)股權(quán)與業(yè)績結(jié)合 , 這樣 , 即使某個股東擁有很高比例的股權(quán) , 但如果業(yè)績比例很低 , 則當(dāng)年的分紅額會被拉低 , 這樣可以激勵原始股東積極工作 . 更多內(nèi)容請訪問泰山管理學(xué)院官網(wǎng)： http://www.tms.org.cn/ 。
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薪酬激勵,、股權(quán)激勵與企業(yè)績效的區(qū)別聯(lián)系
泰山管理學(xué)院 2017-5-2 18:04
本文探討了高管薪酬,、高管持股及員工薪酬對公司績效的影響，對不同激勵方式作用大小進行了比較,，提出了公司激勵機制的改良建議,。結(jié)果顯示高管薪酬和普通員工薪酬對公司績效均會產(chǎn)生積極作用，且前者效果更為明顯,。 第一：薪酬激勵與公司績效關(guān)系,。 劉紹娓和陳超凡 (2010 ) 研究顯示高管薪酬激勵可以提高公司績效，并且認(rèn)為其是連續(xù)的良性循環(huán),。劉紹娓和萬大燕 (2013) 的研究發(fā)現(xiàn)國有上市公司高管薪酬增加給公司績效帶來的激勵效應(yīng)顯著高于非國有上市公司,。吳育輝和吳世農(nóng) (2010 ) 通過實證研究指出,，高管薪酬與企業(yè) R O A 和代理成本之間均存在顯著正向關(guān)系。 而唐松和孫崢 (2014) 通過實證指出,，由政治關(guān)聯(lián)造成的國有上市公司高管超額薪酬與公 司績效之間顯著負(fù)相關(guān),，非國有上市公司則相反；李月娥 (205) 提出高管薪酬對公司績效的激勵作用受公司發(fā)展階段影響,，當(dāng)上市公司處于成長期時二者之間顯著正相關(guān),，而在企業(yè)發(fā)展的其他階段效果并不顯著。 Pfeffer 與 Teffery(1998) 認(rèn)為薪酬對員工績效的激勵作用并不明顯,，并將員工的績效工資稱為“危險的神話”。而國內(nèi)多數(shù)學(xué)者則認(rèn)為薪酬是提高員工績效的一種有效激勵措施,。汪純孝等 (2006) 通過縱斷數(shù)據(jù)分析指出企業(yè)薪酬管理的公平性不僅是“保健 因素”且是一種“激勵因素”,。伍曉奕等 (2006) 的研究也指出了員工薪酬對工作效率的重要作用。 第二： 股權(quán)激勵 與公司績效的關(guān)系,。 股權(quán)激勵方面,， Jensen 與 Meckling(1976) 指出，管理層持有股份能在一定程度上使管理層與股東利益趨于一致,，對提高公司價值發(fā)揮著積極作用,。然而，當(dāng)管理層持股比例水平較高時,，也會帶來一些問題,。 Fama 與 Jensen (1983) 指出，當(dāng)管理層持股比例過高時,，可能侵 占公司其他投資者的利益,，不利于公司價值的持續(xù)增長。 Demsetz 與 Lehn (1985) 通過對 1980 年來上市的 511 家樣本公司進行分析,，認(rèn)為管理層持股比例與公司績效相關(guān)性不高,。 我國學(xué)者也得出類似結(jié)果。李維安與李漢軍 (2006) 通過 1999 年至 2003 年國內(nèi)民營上市 公司數(shù)據(jù)指出,，股權(quán)激勵只在第一大股東持股比例 20% 至 40% 的公司發(fā)揮作用其余情況下無關(guān),。游春 (2010) 、倪彩玲 (2011) 等的研究指出股權(quán)激勵與公司績效為正相關(guān),。 第三：薪酬激勵與股權(quán)激勵的比較研究 唐英凱,、周靜等 (2008) 通過實證指出我國上市公司與高管人員之間形成“報酬一績效契約”關(guān)系，股權(quán)激勵作用尚未體現(xiàn) ,。曲亮和任國良 (2010) 的研究發(fā)現(xiàn)高管薪酬對企業(yè)價值存在非線性的影響,，高管薪酬在一定區(qū)間內(nèi)與企業(yè)價值負(fù)相關(guān)，在超過了一定的薪酬水平后對企業(yè)價值邊際遞增,。而高管持股比例與企業(yè)價值始終成線性正相關(guān) ,。 綜上,，上市公司在對高管與員工進行激勵時要選擇合適的激勵方式，同時在制定實施薪酬激勵計劃時也應(yīng)遵循適度的原則,，在不損害股東利益的前提下提高高管薪酬 ,。另外，盡管目前股權(quán)激勵的作用效果并不穩(wěn)定,，但這并不代表其沒有適用的空間,，我國上市公司應(yīng)在對股權(quán)激勵制度的應(yīng)用中不斷對其進行完善與改良。 更多內(nèi)容請訪問泰山管理學(xué)院官網(wǎng)： http://www.tms.org.cn/ ,。
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股權(quán)激勵的適宜條件
泰山管理學(xué)院 2017-4-28 16:56
股權(quán)激勵的適宜條件
隨著 股權(quán)激勵 熱潮的涌現(xiàn),，不管是上市公司，還是非上市公司,，不管是國有企業(yè),，還是民營企業(yè)，不管是 IT 行業(yè) , 還是連鎖超市都在推行股權(quán)激勵,，那什么樣的公司適合做股權(quán)激勵,？公司發(fā)展到什么階段可以實施股權(quán)激勵？股權(quán)激勵的適宜條件是什么,？ 第一：外部環(huán)境特點,。 企業(yè)作為一個組織生存在一定的環(huán)境中，這就要求它的組織結(jié)構(gòu)必須與外部環(huán)境相適應(yīng),，人才激勵機制作為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的一部分也同樣必須與外部環(huán)境相匹配,。鄧肯根據(jù)復(fù)雜性和穩(wěn)定性這兩個分析標(biāo)準(zhǔn)將環(huán)境劃分為四種類型，如下圖所示： 客觀的說,，這種劃分對于我們分析不同激勵機制與環(huán)境的匹配是很有效的,。具體如何匹配在后面詳細(xì)闡述。 第二：任務(wù)特點,。 毫無疑問,，對執(zhí)行不同任務(wù)的員工的激勵是不同的。這就需要我們對任務(wù)進行區(qū)分,。采用查爾斯·佩羅的任務(wù)分類方法,，從組織任務(wù)的兩個特性即任務(wù)的可變化程度和任務(wù)的可分析性將任務(wù)分成四種類型，如圖所示： 第三：員工類型和特點,。 最高的激勵境界是使激勵機制與員工達成良性溝通,。針對不同的員工類型實施不同的激勵機制。根據(jù)艾齊奧尼的理論,，可以將員工分成三種類型： (1) 疏遠(yuǎn)型,，這意味著員工從心理上并未參與到組織中去，只不過是強制在其中,，留做一名成員罷了,； (2) 計較型,，指的是成員們的參與程度只不過是“干一天活，拿一天工資”,，保持“公平交易”關(guān)系而已,； (3) 道德型，這意味著人們從內(nèi)心中尊重組織的使命和自己的工作,，而且還親自參與到組織中來并與之認(rèn)識相同,，目標(biāo)一致。 第四：領(lǐng)導(dǎo)者類型及特點,。 從兩個維度即根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者處理問題的知識和能力,、領(lǐng)導(dǎo)～成員關(guān)系刻畫領(lǐng)導(dǎo)者類型： (1) 有利的領(lǐng)導(dǎo)者，這類領(lǐng)導(dǎo)者具有豐富的知識,，處理問題 ( 尤其處理不確定性問題 ) 的能力很強,，且成員對領(lǐng)導(dǎo)者持認(rèn)同態(tài)度，領(lǐng)導(dǎo)對成員有影響力,； (2) 不利的領(lǐng)導(dǎo)者，這類領(lǐng)導(dǎo)者處理問題的知識和能力都不強,，過分依賴下屬,，且下屬對其認(rèn)同感并不強。 通過上述條件分析可以歸納出：激勵方式的選取要受到企業(yè)規(guī)模大小,、業(yè)務(wù)成長性高低,、行業(yè)特點、環(huán)境不確定性,、經(jīng)理人的特點及作用的影響,，并且，股權(quán)激勵也并不是適用于所有的企業(yè)所有的人員,，也不是在所有的外部環(huán)境下都可以用的,。 所以，可采取股權(quán)激勵的條件是： （ 1 ）,、企業(yè)生存的外部環(huán)境為高度不確定性環(huán)境,，即環(huán)境是既復(fù)雜又動態(tài)的。 （ 2 ）,、任務(wù)為非常規(guī)化生產(chǎn),，即任務(wù)始終是變化的、不穩(wěn)定的且處理不確定的方法不能分析研究,。 員工類型為疏遠(yuǎn)型或計較型,，這樣的員工最有可能發(fā)生道德風(fēng)險，最有可能鉆公司現(xiàn)有激勵與約束機制的漏洞,，產(chǎn)生機會主義行為,，從而使外在激勵機制失效,，所以最好的辦法是將外在激勵內(nèi)在化，同時輔以嚴(yán)格的約束機制,。另外,，對于公司重要人物型員工也要實行股權(quán)激勵，同時輔以嚴(yán)格的約束機制,，因為一旦這樣的員工發(fā)生道德風(fēng)險,，將對企業(yè)造成極大的損害。 （ 4 ）,、領(lǐng)導(dǎo)者類型為不利的領(lǐng)導(dǎo)者,。在這種情況下，員工最有可畿利用領(lǐng)導(dǎo)者知識和能力的不足,，最大化個人利益,，損害企業(yè)利益，從而導(dǎo)致外在激勵失效,。 更多內(nèi)容請訪問泰山管理學(xué)院官網(wǎng)： http://www.tms.org.cn/ ,。
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股權(quán)激勵實施過程中的注意事項
泰山管理學(xué)院 2017-4-25 17:52
股權(quán)激勵 作為一種激勵手段，其對企業(yè)員工尤其是企業(yè)高管人員具有激勵效用,，但同時又存在風(fēng)險和負(fù)面效應(yīng),。因此，無論是在企業(yè)操作層面還是在社會制度層面,，如何充分發(fā)揮股權(quán)激勵正面效用又有效的規(guī)避實施風(fēng)險 ,、降低負(fù)面效應(yīng) ，是必須仔細(xì)研究的一個重要課題,。下面就針對股權(quán)激勵實施的策略提出幾點看法： 1 ．關(guān)注企業(yè)經(jīng)營績效,，建立健全考核機制。在激勵實施者的角度上看,，任何激勵措施的效用將最終體現(xiàn)為被激勵者工作績效的提高,。那么對于針對企業(yè)高管人員實施的股權(quán)激勵，其效用將體現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營績效的改善,。因此在股權(quán)激勵的整個實施過程中,，我們必須關(guān)注激勵的效用結(jié)果既企業(yè)經(jīng)營績效。同時,，采用依據(jù)企業(yè)績效而確立的考核機制將有助于企業(yè)對股權(quán)激勵的方式和強度等諸多變量進行調(diào)整 ,。所以，選擇科學(xué)合理的企業(yè)績效衡量指標(biāo),，并將其作為對企業(yè)高管人員進行考核的重要依據(jù),，是實施股權(quán)激勵的首要前提。 2 ．通過市場實證研究，科學(xué)確定授股比例,。在股權(quán)激勵實施過程當(dāng)中,，經(jīng)理人員持股比例與企業(yè)經(jīng)營績效之間存在著較為復(fù)雜的數(shù)量關(guān)系。但我們在上文中也已經(jīng)談到,，在某些特定區(qū)間內(nèi),，“利益趨同”效應(yīng)大于“利益侵占”效應(yīng)，從而使得在這些區(qū)間中,，經(jīng)理人持股比例與企業(yè)經(jīng)營績效之間保持著單凋遞增的關(guān)系,。并且，這種數(shù)量關(guān)系是可以通過市場數(shù)據(jù)予以測定的,。所以,，通過對市場相關(guān)數(shù)據(jù)的實證分析，確定適當(dāng)?shù)谋壤�,，在相�?yīng)的區(qū)間范圍以內(nèi)對高管人員授予股權(quán),，是股權(quán)激勵的實施能夠趨利避害的必要條件。 3 ．根據(jù)企業(yè)實際情況,，采用適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)激勵方式,。股權(quán)激勵中的股權(quán)是股票與期權(quán)的總稱，這就決定了股權(quán)激勵的方式與種類是多種多樣的,。按照基本權(quán)利義務(wù)關(guān)系的不同,，股權(quán)激勵方式大致可分為現(xiàn)股激勵、期股激勵,、期權(quán)激勵三種類型。不同模式下,，被激勵者的權(quán)利義務(wù)是不同的,。同時，在股權(quán)激勵實施過程中,，對于對象選擇,、購股規(guī)定、售股規(guī)定等都可以根據(jù)企業(yè)的實際情況進行靈活選擇,，從而有效地控制實施過程當(dāng)中可能存在的風(fēng)險,。所以，依據(jù)企業(yè)實際情況而采用合適的方式,，是在股權(quán)激勵實施過程中規(guī)避風(fēng)險的關(guān)鍵,。 4 ．加強內(nèi)外部監(jiān)管，避免“利益侵占”傾向,。經(jīng)理人員持股必然導(dǎo)致“利益趨同”和“利益侵占”的心理傾向同時產(chǎn)生,，并且無論在何種社會體制環(huán)境下，經(jīng)理人員的利已傾向都可能驅(qū)使其在經(jīng)營過程中利用手中的權(quán)力和資源來達到侵占公司利益而獲取私利的目的,。因此,，除開科學(xué)合理的制度安排以外,。對企業(yè)高管人員經(jīng)營管理行為進行適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督是必須的。在企業(yè)內(nèi)部,，這種監(jiān)督依靠公司治理結(jié)構(gòu)的不斷完善來得以保證,；在企業(yè)外部，監(jiān)督的主體則可能是專業(yè)監(jiān)管部門,、中介審計乃至新聞媒介等外部機構(gòu),。內(nèi)外部、全方位及專業(yè)化的監(jiān)管,。能夠在很大程度上減少企業(yè)高管人員 “利益侵占”行為發(fā)生的呵能性,，是股權(quán)激勵取得良好激勵效用的保障。 總之,，股權(quán)激勵并非包治百病的良藥,，其本身具有正面、負(fù)面兩種效應(yīng),，只有在充分認(rèn)識這種雙重效應(yīng)的前提下,，制定科學(xué)合理的制度，并在實施過程中把握好相關(guān)的策略,，才能有益于企業(yè)個體以及整個社會的發(fā)展,。 更多內(nèi)容請訪問泰山管理學(xué)院官網(wǎng)： http://www.tms.org.cn/ 。
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上市公司股權(quán)激勵的模式
泰山管理學(xué)院 2017-4-12 16:16
股權(quán)激勵 模式選擇有 2 大原則,？ 第一：客觀原則,； 具體形式的劃分以上市公司年報中規(guī)定的公司的績效考核指標(biāo)體系和薪酬制度資料為準(zhǔn)，雖然有上市公司可能隱瞞了一些薪酬發(fā)放的具體執(zhí)行辦法,，但出于分類客觀原則,，本論文的實證做到劃分形式和采集到的數(shù)據(jù)都是有根據(jù)的。 第二：實用原則,； 劃分的股權(quán)激勵模式應(yīng)該便于使用,，能夠很方便地區(qū)分和分類，這是應(yīng)用和回歸的基礎(chǔ),，與此同時,，劃分應(yīng)該便于采集上市公司的相關(guān)數(shù)據(jù)，這也是實證分析的重要前提,。 股權(quán)激勵有哪些模式可以選擇呢,？ 1. 業(yè)績股票 業(yè)績股票指公司根據(jù)被激勵者業(yè)績水平，以普通股作為長期激勵形式支付給經(jīng)營者,，通常是公司在年初確定業(yè)績目標(biāo),，如果激勵對象在年末達到預(yù)定目標(biāo)，公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票。業(yè)績單位減少了股價的影響,，支付的是現(xiàn)金,，而且是按考核期期初市盈率計算的股價折算的現(xiàn)金。在業(yè)績單位方案下,，高層管理人員的收入是現(xiàn)金或者是市值等十現(xiàn)金的股票,，除了有期初市盈率這一價格影響的痕跡外，不再受到股價的其它影響,，是規(guī)避股價影響的激勵模式,。 2. 股票期權(quán) 股票期權(quán)作為公司給予經(jīng)理人員購買本公司股票的選擇權(quán)，是公司長期激勵制度的一種,。持有這種權(quán)利的人員即股票期權(quán)受權(quán)人,，可以按約定的價格和數(shù)量在受權(quán)以后的約定時間內(nèi)購買股票，并有權(quán)在一定時間后將所購的股票在股市上出售,，但股票期權(quán)本身不可轉(zhuǎn)讓,。 股票期權(quán)激勵在國外已有相當(dāng)長的歷史。但在我國,，由十金融市場的不成熟,，加上受政策和法規(guī)等的限制，我國企業(yè)股票期權(quán)的探索一直行走在政策的邊緣,。當(dāng)然,，和國外通行的方案相比，我國的股票期權(quán)模式已具備了自己的特色我國股票期權(quán)模式的特點之一是行權(quán)價較低,。在國際通行做法中,，股票期權(quán)的行權(quán)價不能低于授予時該股票的市場價，這樣可以保證期權(quán)對管理層的激勵作用,。在我國目前的情況下,，股票的市場價格并不能實時、正確地反映公司的業(yè)績,，自然也就無法正確反映公司管理層的表現(xiàn)。較低的行權(quán)價的設(shè)立,，可以確保在公司管理層完成規(guī)定的業(yè)績情況下,，確定可以獲得獎勵，從而實現(xiàn)對管理層的激勵作用,。 3. 管理層 / 員工收購 管理層收購又稱“經(jīng)理層融資收購”,，指目標(biāo)公司的管理者或經(jīng)理層利用借貸所融資本購買本公司的股份，從而改變公司所有者結(jié)構(gòu),、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu),，進而達到重組本公司目的，并獲取預(yù)期收益的一種收購行為。 管理層收購在國外已有 20 多年的歷史,，但在中國,，近些年才開始試行。管理層收購的實行,，意味著對管理作為一種資源價值的承認(rèn),，是管理價值提升的激勵模式。這種方式的優(yōu)點在于：第一,，避開了相關(guān)法律對諸多問題特別是股票來源的規(guī)定,，使持股方案能順利實施；第二,，管理層和其他員工自己出資認(rèn)購公司股份,，既能保證激勵，又能保證約束,；第二,，轉(zhuǎn)讓的法人股相對成本較低。 4. 員工持股 員工持股計劃：是指由公司內(nèi)部員工個人出資認(rèn)購本公司部分股份,，并委托公司進行集中管理的產(chǎn)權(quán)組織形式,。員工持股制度為企業(yè)員工參與企業(yè)所有權(quán)分配提供了制度條件，持有者真正體現(xiàn)了勞動者和所有者的雙重身份,。其是從勞動者走向所有者的激勵模式,。員工持股是國有法人股減持的一個通道。同時,，上市公司建立員工持股計劃可以改善上市公司治理機制,。 5. 延期支付 又稱延期支付計劃，是指公司將管理層的部分薪酬,，特別是年度獎金,、股權(quán)激勵收入等按當(dāng)口公司股票市場價格折算成股票數(shù)量，存入公司為管理層人員單獨設(shè)立的延期支付賬戶,，在既定的期限后或在該高級管理人員退休以后,，再以公司的股票形式或根據(jù)期滿時的股票市場價格以現(xiàn)金方式支付給激勵對象。激勵對象通過延期支付計劃獲得的收入來自十既定期限內(nèi)公司股票的市場價格上升,，即計劃執(zhí)行時與激勵對象行權(quán)時的股票價差收入,。如果折算后存入延期支付賬戶的股票市價在行權(quán)時上升，則激勵對象就可以獲得收益,。 延期支付模式具有兩個特點：第一,，延期支付收益與公司的業(yè)績緊密相連。第二,，延期支付方式可以激勵管理層考慮公司的長遠(yuǎn)利益的決策,，以免經(jīng)營者行為短期化,。 更多內(nèi)容請訪問泰山管理學(xué)院官網(wǎng)： http://www.tms.org.cn/ 。
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用另外一種方式留住員工
泰山管理學(xué)院 2017-4-1 17:17
有公司拿出股權(quán)和資金留住員工,，試圖內(nèi)部孵化出關(guān)系未來的產(chǎn)品,；也有公司鼓勵員工辭職創(chuàng)業(yè)，拿出真金白銀來投資,，幫助拓寬自己的版圖,；更多的公司還在尋找內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制的路上。 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有不同模式,，有公司拿出股權(quán)和資金留住員工,，試圖內(nèi)部孵化出關(guān)系未來的產(chǎn)品；也有公司鼓勵員工辭職創(chuàng)業(yè),，拿出真金白銀來投資,，幫助拓寬自己的版圖；更多的公司還在尋找內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制的路上,。 “共同安全體系” “內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”這一概念最早于 1978 年由吉福特·平肖（ Gifford Pinchot Ⅲ）和他的妻子伊麗莎白·平肖（ Elizabeth Pinchot ）在一篇論文《企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)》中首先提出,，并在其于 1985 年出版的《內(nèi)部創(chuàng)業(yè)：為何你不再需要離開公司成為企業(yè)家》中結(jié)合 3M 、杜邦,、 GE 等公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)實踐做了詳細(xì)闡述,。 1985 年，時任蘋果公司董事長的喬布斯在接受《新聞周刊》采訪時曾表示,，麥金塔什項目小組就是眾所周知的內(nèi)部創(chuàng)業(yè),，它實際上是回到車庫創(chuàng)業(yè)，不過是在一個大公司內(nèi)部,。 彼時,，美國很多企業(yè)開始嘗試內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，進行業(yè)務(wù)流程再造和結(jié)構(gòu)重組,，建立學(xué)習(xí)型組織,、組織架構(gòu)扁平化，以提高企業(yè)競爭力,。隨后,，日本松下、富士通,，臺灣宏碁等企業(yè)也開始了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制,。 中國最早嘗試內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的是華為，但 2000 年的那次嘗試,，后來被當(dāng)成反面教材。 2000 年 8 月 15 日,，華為出臺了《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》,，凡是在公司工作滿二年的員工,，都可以申請離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商,。公司為創(chuàng)業(yè)員工提供優(yōu)惠扶持的政策,，除了給予相當(dāng)于員工所持股票價值 70% 的華為設(shè)備之外，還有半年的保護扶持期,，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗,，可以回公司重新安排工作。 第二年初,，華為內(nèi)部的一張報紙《管理優(yōu)化》在頭版頭條刊登了《任總在歡送李一男內(nèi)部創(chuàng)業(yè)上的講話》,，任正非闡述了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的理由：一是因為公司要往核心收縮，希望把一些業(yè)務(wù)開放出去,，二是公司基礎(chǔ)研究趕不上 Lucent ,，又不能像 Cisco 一樣收購公司，只有分裂,，鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè),，給內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司一些扶持，這些公司和華為體系有著千絲萬縷聯(lián)系,，互補互助,，形成共同安全體系。 同一個版面還刊發(fā)了華為副總裁李一男的《內(nèi)部創(chuàng)業(yè)個人申明》,，李一男稱內(nèi)部創(chuàng)業(yè)“一方面可以在一個小公司中比較自由地工作,，另一個方面可以使內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展隨著華為的成長同步發(fā)展”。 1993 年,， 23 歲的李一男畢業(yè)于華中理工大學(xué)（現(xiàn)華中科技大學(xué)）少年班,，取得碩士學(xué)位，隨后加入華為,，一直做到副總裁,。 李一男這次創(chuàng)業(yè)，就是創(chuàng)辦了港灣網(wǎng)絡(luò),，主要從事系統(tǒng)集成業(yè)務(wù),，代理華為的路由器及數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品，建立華為數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品的培訓(xùn)基地,，同時集成一些與華為產(chǎn)品沒有沖突的其他廠商的產(chǎn)品,。但后來，隨著港灣漸漸在業(yè)務(wù)上與華為形成了直接競爭關(guān)系,，華為后來成立“打港辦”,，并在 2006 年收購港灣。 這一案例常常被當(dāng)作內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的反面教材,。當(dāng)時華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目,，和華為之間是相對獨立的法人關(guān)系,，沒有股權(quán)上的關(guān)系。 而華為的競爭對手思科,，在制度設(shè)計上就規(guī)避了這一問題,，它的具體做法是，如果公司里有人愿意自己創(chuàng)業(yè),，項目又得到公司認(rèn)可,，即可在公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。思科會作為投資者而不再是管理者來對待這些創(chuàng)業(yè)的人,。一旦這些小公司成功了,，思科有優(yōu)先權(quán)把它們買回來，思科的地盤就得到擴大,。而這些獨立的小公司的創(chuàng)辦者和員工,，又可以得到很高的經(jīng)濟回報。 無論是谷歌,、蘋果,、亞馬遜，還是百度,、騰訊,、阿里巴巴， “ 外部收購 ” 加 “ 內(nèi)部創(chuàng)業(yè) ” ,，已是互聯(lián)網(wǎng)公司的標(biāo)配,。這類大公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目，在中國互聯(lián)網(wǎng)公司里變得越來越常見,，譬如門戶網(wǎng)站分拆上市的樂居,、暢游、搜狗等,，最近的一個案例是微信之于騰訊,。不過，這類內(nèi)部創(chuàng)業(yè)可以說是互聯(lián)網(wǎng)公司文化的一部分,，通常都是在公司內(nèi)部默默進行中,。 “如果不鼓勵員工創(chuàng)業(yè)，那些厲害的員工就會走掉�,，F(xiàn)在國家也鼓勵創(chuàng)業(yè),，需要把傳統(tǒng)的模式創(chuàng)新�,！彼�,，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是大趨勢大潮流。 更多內(nèi)容請訪問泰山管理學(xué)院官網(wǎng)： http://www.tms.org.cn/ ,。
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實施股權(quán)激 總有一些難題必須要攻破,！
泰山管理學(xué)院 2017-3-27 17:40
在設(shè)計 股權(quán)激勵 政策時,，我們最需要明確的是“其根本的目的是什么”，既不能把它作為一種借機攬財?shù)臋C會,，當(dāng)然也不能把它作為忽悠員工的大餅。企業(yè)設(shè)計股權(quán)激勵,，經(jīng)常遇到以下六個令人頭疼的問題,。回答完這六個問題,，方才能夠設(shè)計一個適合的方案,。 1 、股權(quán)激勵還是股權(quán)福利,？ 一個良好的股權(quán)激勵方案,，可以起到有效激勵員工的目的。如,，業(yè)界普遍看好的萬科限制性股票計劃,、瀘州老窖股票期權(quán)計劃、蘇寧電器的股票期權(quán)計劃 ( 雖然因股市大背景而沒有實現(xiàn) ) ,。但是也有一些企業(yè)的股權(quán)激勵,，純粹是蠶吞國有資產(chǎn)的敗筆。如,，幾年前的電力系統(tǒng)員工持股,、沸沸揚揚的 mbo 、 2007 年的寧波銀行員工持股,。因此,，股權(quán)激勵一定要激勵需要激勵的核心人員。 2 ,、股權(quán)激勵的利弊和風(fēng)險是什么,？ 一般來說，股權(quán)激勵是與戰(zhàn)略周期一致的長期激勵,，能夠引導(dǎo)管理層對企業(yè)整體業(yè)績和長期發(fā)展的關(guān)注,，而且是增值和利潤基礎(chǔ)上的分享，企業(yè)不需要直接支付現(xiàn)金,。但是,，按照新的會計準(zhǔn)則，股權(quán)激勵的費用成本的確高昂,，在委托代理機制不成熟的大背景下,，存在內(nèi)部人操縱造假而獲利的意圖，甚至有些高管為了規(guī)避對在職高管行權(quán)期的約束,，為巨額套現(xiàn)而放棄企業(yè),，與此同時,，以股票市價為參照的激勵措施，股價受不可控外部因素影響,，很可能反映不了真實的企業(yè)業(yè)績,。 3 、如何把握股權(quán)激勵的數(shù)量和分配方式,？ 在總量上,，股權(quán)數(shù)量過少，根本就起不到激勵的作用 ; 股權(quán)股數(shù)量過多,，很可能導(dǎo)致激勵過度,，而且可能導(dǎo)致未來實行股權(quán)激勵時受限�,？赡苁估蠁T工因為股權(quán)的存在而遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于新員工的報酬,。長期滾動實施股權(quán)激勵，有可能導(dǎo)致新的內(nèi)部人控制,。 在分配上,，多數(shù)企業(yè)按照職位級別和重要性選擇激勵對象、進行股權(quán)分配,。也可以考慮按照業(yè)績評估結(jié)果進行調(diào)整,。 4 、如何把握估值和定價的方法,？ 在估值和定價上,，應(yīng)當(dāng)避免以下不合理的現(xiàn)象： 行權(quán)價格低。比如中興通訊公布的限制性股票的購買價格僅為市場價格的 1/3 ,，中信證券,、中信國安等公司以凈資產(chǎn)為行權(quán)價，而凈資產(chǎn)不到市價的 1/2 ,。 更重要的是,，公布股權(quán)激勵方案的上市公司，股價在公布前后大都呈現(xiàn)“ v ”型走勢,，公布前往往利空不斷,，業(yè)績低于預(yù)期，甚至股價毫無原因下跌,，而達到階段低點后,，公司突然停牌公布股權(quán)激勵方案，之后股價迅猛上漲,，形成所謂的“股權(quán)激勵行情”,。 5 、如何制定合理的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)？ 應(yīng)當(dāng)綜合考慮業(yè)績的絕對標(biāo)準(zhǔn) ( 如,，每股盈利增長,、股東回報提升 ) 和相對標(biāo)準(zhǔn) ( 如，地位相若的同業(yè)市值上升水平 ) ,。 以香港上市的匯豐控股的有限制股份獎勵計劃為例,， 1999 年股份獎勵由以往的與每股盈利增長掛鉤修訂為與預(yù)先制訂的股東總回報掛鉤。 匯豐預(yù)先制訂的目標(biāo)是在五年內(nèi)使股東回報最少上升一倍,，這是絕對標(biāo)準(zhǔn),。股東總回報的定義是，有關(guān)期內(nèi)的股份價值及宣布派發(fā)的股息收入的增長 ( 假設(shè)股息全部再用于投資 ) ,。相對標(biāo)準(zhǔn)是考慮到匯豐要成為國際領(lǐng)先的金融機構(gòu)，因而著重與其它金融機構(gòu)表現(xiàn)的比較,。具體做法是透過以下三項成分,，即 ( 一 ) 九家與匯豐地位相若的銀行； ( 二 ) 美國,、英國,、歐洲 ** 及遠(yuǎn)東區(qū) ( 但不包括上述第一項的銀行 ) 的最大五家銀行； ( 三 ) 摩根斯坦利資金國際編制的世界指數(shù)所包羅的銀行,，但不包括上述第一及第二項的銀行,。按第一項占五成、第二及第三項各占二成半的比重,，計算加權(quán)平均數(shù),，即可訂出一個適當(dāng)?shù)氖袌霰容^數(shù)字。 6 ,、如何構(gòu)建規(guī)范的經(jīng)理人市場,？ 股權(quán)激勵手段的有效性在很大程度上取決于經(jīng)理人市場的建立健全，只有在合適的條件下,，股權(quán)激勵才能發(fā)揮其引導(dǎo)管理者長期效力的積極作用,。同時，在企業(yè)內(nèi)部,，建立經(jīng)理人市場化的聘用,、選拔、任用,、晉升,、淘汰機制，同樣重要,。 更多內(nèi)容請訪問泰山管理學(xué)院官網(wǎng)： http://www.tms.org.cn/ ,。
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股權(quán)激勵那些容易被鉆的空！
泰山管理學(xué)院 2017-3-24 17:14
股權(quán)激勵的初衷是留住人才、吸引人才,，提高管理,。畢竟 股權(quán)激勵 是把雙刃劍，稍有不慎,，就容易被人鉆了空子,。 遇到管理層套現(xiàn)。 硅谷的人才流失率總是居高不下,。因此,，許多公司在做股權(quán)激勵的時候會有所顧忌，把一些“留人”的捆綁條件附加在內(nèi),。但是,，當(dāng)我跟曾經(jīng)以 25 億美元的身家離 職的谷歌首任銷售副總裁奧米德·考迪斯塔尼（ Omid Kordestani ）聊過之后，卻發(fā)現(xiàn)他辭職的原因并不是錢多到不必工作,，而在于,，隨著組織不斷發(fā)展壯大，組織文化中的官僚氣息會變得越來越濃,，公司政 治日趨復(fù)雜,，這些剛剛富有起來的人才感到自己受到了冷落，財富讓他們有了拂袖而去的機會,。真正把他們推出門去的,，是他們每天的處境、上司和公司領(lǐng)導(dǎo)者的所 作所為,，他們感到改變世界的機會日漸減少,。 切記股份和期權(quán)的區(qū)別。 　能給員工最直接也最保險的報酬形式就是直接持有公司股份,。拿到實實在在的公司股票之后,，雇員的財富就隨著它的價格起伏漲落，人們會主動關(guān)心公司整體的運營表現(xiàn),。某些情況下,，公司的全部股票都會被雇員持有，即員工持股企業(yè),。有些時候,，公司屬于員工合作社的性質(zhì)，進入公司時,，員工必須購買公司股票,，離職時再把 它們回售給公司。規(guī)模巨大,、且十分成功的員工合作社包括西班牙的蒙德拉貢集團（ Mondragon ）和英國的大型百貨零售企業(yè)約翰·路易斯合伙公司 （ John Lewis Partnership ）,。當(dāng)然,，在法律、會計,、高級獵頭和管理咨詢等行業(yè)中的合伙制企業(yè)往往都是員工持股的（雖然未必人人都有份）,。一項連續(xù)追蹤近 30 年數(shù)據(jù)的研究揭示出了員工持股的好處，絕大多數(shù)的例子中,，員工持有的都是貨真價實的股權(quán)而不是期權(quán),。 員工持股的關(guān)鍵，最首要的就是控制權(quán)去中心化,，讓員工擁有更多決策權(quán),；其次，讓員工了解到更多關(guān)于公司運營狀況和戰(zhàn)略方面的信息,；第三,，讓員工們在人事任 免上擁有更大的話語權(quán)。像谷歌這樣的成功企業(yè),，其成功因素并不在于公司里的咖啡廳和各種福利設(shè)施,，甚至也不是因為股票期權(quán)，而是因為兩位創(chuàng)始人帶來的“學(xué) 術(shù)型文化”：谷歌非常重視員工的想法和意見,，員工們都很有參與感，而且覺得自己是受人器重的,。員工持股最重要的是讓公司真正地把員工當(dāng)作主人來對待,。 股權(quán)激勵與個人績效激勵方案有所不同，后者只能獎勵單個員工的績效表現(xiàn),，而且結(jié)果往往是“零和”的——固定曲線（ fixed-curve ）績效評估體系會 挑起人與人之間的爭斗（比如：曾因通用電氣而著稱的末位淘汰系統(tǒng)）,，而股權(quán)獎勵與公司整體的成功掛鉤，人人都能受益,。初創(chuàng)企業(yè)的員工總是工作得極為賣力,，愿 意幫助同事完成任務(wù)，這就是差異,。 更多內(nèi)容請訪問泰山管理學(xué)院官網(wǎng)： http://www.tms.org.cn/ ,。
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股權(quán)激勵對公司治理是好是壞？
泰山管理學(xué)院 2017-3-23 15:49
摘要： 股權(quán)激勵 并不是像大家口中的靈丹妙藥,，不是每家公司實行股權(quán)激勵后就會走上發(fā)展的巔峰,。股權(quán)激勵正確的實施方法是需要結(jié)合自身的特點制定符合公司的股權(quán)激勵機制，再制定一系列與之配套的制度體系,。 其實,，公司治理問題包括高級管理階層、股東,、董事會和公司其他利益相關(guān)者的相互作用中產(chǎn)生的具體問題,。公司治理結(jié)構(gòu)主要包括三個層面，一是如何配置和行使控制權(quán)；二是如何監(jiān)督和評價董事會,；三是如何設(shè)計和實施激勵機制,。 在典型的股份公司運作中，股東通過董事會將管理權(quán)授予經(jīng)理層,，由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離,，管理者對由于自己努力而產(chǎn)生收益的剩余索取權(quán)低于 100 ％，從“經(jīng)濟人效用最大化”的立場出發(fā),，管理者就有可能偏離大股東“利益最大化”的目標(biāo),。因此，如何設(shè)計有效的薪酬激勵制度,，促使管理者最大限度地為股東利益工作和最大限度地減少機會主義行為,，便成為公司治理的一個重要環(huán)節(jié)。 在現(xiàn)實世界中,，公司大股東追求股東價值最大化（用公司股票的市價和紅利來衡量）,，管理者則追求自身報酬的最大化和人力資本的增值，因此薪酬激勵制度的核心是將管理層的個人收益和廣大股東的利益統(tǒng)一起來,，而股權(quán)激勵正是將二者結(jié)合起來的最好工具,。如果說公司治理問題的核心是解決所有者和經(jīng)營者之間“委托－代理”問題的話，那么以股權(quán)激勵為重要組成部分的薪酬激勵與約束體系就是解決這一問題的關(guān)鍵所在,。 20 世紀(jì) 80 年代后期,，英美出現(xiàn)了實現(xiàn)股東價值最大化的公司治理運動，其中的一項重要內(nèi)容就是授予公司高管更多的股票和股票期權(quán),，使其薪酬和績效（股價）直接掛鉤,。由于股權(quán)激勵在很大程度上解決了企業(yè)代理人激勵約束相容問題，被普遍認(rèn)為是一種優(yōu)化激勵機制效應(yīng)的制度安排,，由此得到了長足的發(fā)展,。目前，在美國前 500 強企業(yè)中,， 80% 的企業(yè)采取了以股票期權(quán)為主的股權(quán)激勵計劃,，股權(quán)激勵制度已經(jīng)成為現(xiàn)代公司特別是上市公司用以解決代理問題和道德風(fēng)險的不可或缺的重要制度安排。 而在中國,，監(jiān)管層也已經(jīng)將股權(quán)激勵納入到公司治理的范疇,。 2005 年 10 月，中國證監(jiān)會發(fā)布《關(guān)于提高上市公司質(zhì)量意見》中提到：“上市公司要探索并規(guī)范激勵機制,，通過股權(quán)激勵等多種方式,，充分調(diào)動上市公司高級管理人員及員工的積極性�,！� 2006 年 1 月,，中國證監(jiān)會正式發(fā)布《上市公司股權(quán)激勵管理辦法（試行）》,，這標(biāo)志著股權(quán)激勵在中國有了專門的法規(guī)和指引，國內(nèi)上市公司股權(quán)激勵的新時代帷幕也就此拉開,。在這兩個文件中都提到,，實施股權(quán)激勵的目的是為了完善公司治理水平，提高上市公司經(jīng)營管理和規(guī)范運作水平,。 因此,，提倡實施股權(quán)激勵，逐步建立起以津貼,、年薪,、股權(quán)等多種方式長短期結(jié)合的薪酬激勵體系有利于更好地、更長期地提高公司績效,，實現(xiàn)公司長期價值的最大化,。與此同時，由于董事會成員是主要的激勵對象,，股權(quán)激勵機制的實施,，將極大地影響董事會的運作驅(qū)動機制，有利于董事會成員利益和股東利益的統(tǒng)一,，激勵董事會成員更多地關(guān)注股東價值最大化,，而不僅僅是瞄準(zhǔn)公司業(yè)績，也有利于促進董事會更多地關(guān)心公司長期利益,。同時,，股權(quán)激勵機制的建立將強化董事會的作用，特別是加強獨立董事和董事會專門委員會的作用,，強化對管理層的約束,，使得公司治理結(jié)構(gòu)更為合理,，有利于公司更加規(guī)范的運作,。 更多內(nèi)容請訪問泰山管理學(xué)院官方網(wǎng)站： http://www.tms.org.cn/ 。
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創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該如何做股權(quán)激勵,？
泰山管理學(xué)院 2017-3-21 18:27
隨著上市公司的股權(quán)激勵的熱潮,，越來越多的初創(chuàng)型的小公司紛紛模仿。一方面,，企業(yè)老板想要留住核心人才,，另一方面，員工的打工心態(tài)也在轉(zhuǎn)變,，更多的員工都想做企業(yè)的決策者,。 有助于順利度過創(chuàng)業(yè)期 中小型企業(yè)急劇增加，高新技術(shù)企業(yè)快速發(fā)展,，如何留住人才與企業(yè)共同成長是企業(yè)的迫切需求,。尤其是對于處于創(chuàng)業(yè)期的中小企業(yè)而言,，激勵制度的選擇成為企業(yè)能否順利度過這一時期的關(guān)鍵。 創(chuàng)業(yè)期中小企業(yè)的基本特征是資產(chǎn)數(shù)量較少,，經(jīng)營收入絕對值不高,，員工數(shù)量少，品牌還沒有在市場大范圍內(nèi)建立起來……這些特點決定了創(chuàng)業(yè)初期的中小企業(yè)要更注重對員工的激勵,。創(chuàng)業(yè)初期的中小企業(yè),，決定其生存發(fā)展的相當(dāng)一部分資源實際控制掌握在核心員工手中，要順利度過創(chuàng)業(yè)期,，企業(yè)必須加強核心員工對企業(yè)的依賴性,。 越來越多的企業(yè)逐漸意識到，“高薪 + 情感”的培養(yǎng)模式或許只能在短期內(nèi)留住人才,，未必能夠讓人才長期與企業(yè)綁定在一起,。企業(yè)都在尋找一種長期、有效的激勵方式,。對于初創(chuàng)期的中小企業(yè)而言,，員工持股有利于員工、經(jīng)營者和企業(yè)形成長期,、穩(wěn)定的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,；有利于避免創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)營者或合伙人容易出現(xiàn)的短期行為。 對創(chuàng)業(yè)型公司而言,，前述幾種形式操作相對復(fù)雜,，也會產(chǎn)生成本壓力，所以大多創(chuàng)業(yè)型公司選擇了簡單直接的方式——員工個人出資持股（俗稱“ 股權(quán)激勵 ”）,。 推員工持股取決于時機 盡管創(chuàng)業(yè)型公司對員工持股后對企業(yè)產(chǎn)生的正向作用十分期待,，但同時也應(yīng)意識到員工持股存在缺陷。例如,，可能會給企業(yè)帶來一些重大成本,，也可能會產(chǎn)生所有者和經(jīng)營者一體的矛盾和糾紛。對于一家創(chuàng)業(yè)型公司,，是否要推行員工持股計劃 ? 可以從主動和被動兩個角度考慮,。 所謂主動，是要看一下在企業(yè)發(fā)展壯大的過程中,，公司是否逐步涉及到了各個產(chǎn)業(yè)板塊,？老板的觸手是否已經(jīng)不夠多不夠長而漸漸開始力不從心 ? 如果出現(xiàn)這類情況，則老板就亟需培養(yǎng)一批核心的經(jīng)營者 ( 或者稱為合伙人 ) 來負(fù)責(zé)各個板塊的工作,。此時,，無論從內(nèi)部提拔或者筑巢引鳳都需要機制的建立，而單純以高年薪吸引人才的效果一般都不理想,。由于年薪的短期性強,，不具有長期捆綁的效應(yīng),，應(yīng)該靠股份的授予和分享：一是表現(xiàn)大股東的胸懷，體現(xiàn)分享與共贏 ; 二是對于員工而言更有長期的歸屬感,，這是公司對于個人價值的認(rèn)同,，引導(dǎo)付出與收益成正比的理念。在一個發(fā)展勢頭良好的公司,，老板應(yīng)主動推行員工持股,。 所謂被動，主要是由于同行業(yè)競爭壓力大,，人才流失太快,，公司從零開始培養(yǎng)的中堅力量、業(yè)務(wù)骨干,，最終都送給了競爭對手,。老板在行業(yè)大潮中感受到了留人的重要性，同時發(fā)現(xiàn)漲薪已經(jīng)無法達成目的,，員工都在為自己索要公司股權(quán),，需要股東身份的認(rèn)定。在被動的形勢之下,，公司必須選擇推行員工持股計劃,。 員工持股機制形成后，公司的經(jīng)營問題不僅與老板個人利益相關(guān),，還能形成所有員工之間的相互監(jiān)督,，維護共同的利益�,？梢哉f,，除非有一些內(nèi)在的因素導(dǎo)致公司不具備員工持股的天然條件，否則創(chuàng)業(yè)企業(yè)在發(fā)展過程中都需要激勵機制來進行支撐和擴展,。 老板對股權(quán)稀釋忍受度幾何 雖然整體而言創(chuàng)業(yè)公司都應(yīng)以員工持股作為公司內(nèi)部驅(qū)動力,，但基于創(chuàng)業(yè)公司的基本特點，公司在推行員工持股計劃時是否具有足夠的吸引力還要看該行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r,、企業(yè)的發(fā)展勢頭,。員工持股對企業(yè)最基本的條件是股權(quán)結(jié)構(gòu)無糾紛,、無隱形股東,。最重要的是老板要講誠信。 “如果老板不誠信,，缺乏組織信任度,，我建議就不要做員工持股。沒有基礎(chǔ)的信任度是無法談文化,、夢想的,。根據(jù)馬斯洛需求層次理論：首先要滿足安全上的需要,，工作職位財產(chǎn)的保障，再談自我實現(xiàn)和企業(yè)文化,，不能顛倒主次,。”何志聰說,。 不僅員工是否愿意接受員工持股計劃取決于對老板的信任,，一個創(chuàng)業(yè)型公司，拿出多少股份來推行員工持股是最合適的也取決于老板,。拿多少股份出來,，取決于老板對股權(quán)稀釋的忍受度。鑒于需要從自己手中拿出股份來讓員工持有,，老板對創(chuàng)業(yè)型公司員工持股也必須有對未來股權(quán)稀釋的布局,，尤其要考慮到新員工加入、引入 PE ,、未來上市等問題,。 員工持股除了取決于老板的一些主觀因素和其自身問題外，一般認(rèn)為,，如果公司存在以下問題,，仍不建議推行員工持股計劃：財務(wù)不夠公開和透明化，尤其是存在沒有進行工商登記的虛擬股份,；有平均主義文化的公司,，如果人人都有且沒有主次，那么找不到最終負(fù)責(zé)任的人,，缺乏結(jié)果驅(qū)動動力,；大股東還沒有明確的對于員工持股比例、對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)想法的,，建議不要輕易進行分配,，股權(quán)的稀缺性決定了其授出的謹(jǐn)慎性。 股權(quán)是稀缺資源,，它不像現(xiàn)金,，沒有了可以再賺，股權(quán)一旦給出去,，輕易收不回來,。所以，股權(quán)要激勵核心骨干人才,，而且從價值貢獻遵循的二八法則來看,， 20% 的核心骨干貢獻 80% 的利潤收益，因此員工持股也不可能平均化,，在股權(quán)有限的情況下只能盡量激勵核心員工,。
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給核心員工做股權(quán)激勵的五大障礙
泰山管理學(xué)院 2017-3-6 17:19
摘要： 在設(shè)計 股權(quán)激勵 政策時,，我們最需要明確的是“其根本的目的是什么”，既不能把它作為一種借機攬財?shù)臋C會,，當(dāng)然也不能把它作為忽悠員工的大餅,。企業(yè)設(shè)計股權(quán)激勵，經(jīng)常遇到以下六個令人頭疼的問題,。泰山管理學(xué)院為您準(zhǔn)備了 6 個問題,，回答好這 6 個問題，方才能夠設(shè)計一個適合的方案,。 1 ,、股權(quán)激勵還是股權(quán)福利？ 一個良好的股權(quán)激勵方案,，可以起到有效激勵員工的目的,。如，業(yè)界普遍看好的萬科限制性股票計劃,、瀘州老窖股票期權(quán)計劃,、蘇寧電器的股票期權(quán)計劃 ( 雖然因股市大背景而沒有實現(xiàn) ) 。但是也有一些企業(yè)的股權(quán)激勵,，純粹是蠶吞國有資產(chǎn)的敗筆,。如，幾年前的電力系統(tǒng)員工持股,、沸沸揚揚的 mbo ,、 2007 年的寧波銀行員工持股。因此,，股權(quán)激勵一定要激勵需要激勵的核心人員,。 2 、股權(quán)激勵的利弊和風(fēng)險是什么,？ 一般來說,，股權(quán)激勵是與戰(zhàn)略周期一致的長期激勵，能夠引導(dǎo)管理層對企業(yè)整體業(yè)績和長期發(fā)展的關(guān)注,，而且是增值和利潤基礎(chǔ)上的分享,，企業(yè)不需要直接支付現(xiàn)金。但是,，按照新的會計準(zhǔn)則,，股權(quán)激勵的費用成本的確高昂，在委托代理機制不成熟的大背景下,，存在內(nèi)部人操縱造假而獲利的意圖,，甚至有些高管為了規(guī)避對在職高管行權(quán)期的約束,，為巨額套現(xiàn)而放棄企業(yè),，與此同時,，以股票市價為參照的激勵措施，股價受不可控外部因素影響,，很可能反映不了真實的企業(yè)業(yè)績,。 3 、如何把握股權(quán)激勵的數(shù)量和分配方式,？ 在總量上,，股權(quán)數(shù)量過少，根本就起不到激勵的作用 ; 股權(quán)股數(shù)量過多,，很可能導(dǎo)致激勵過度,，而且可能導(dǎo)致未來實行股權(quán)激勵時受限�,？赡苁估蠁T工因為股權(quán)的存在而遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于新員工的報酬,。長期滾動實施股權(quán)激勵，有可能導(dǎo)致新的內(nèi)部人控制,。 在分配上,，多數(shù)企業(yè)按照職位級別和重要性選擇激勵對象、進行股權(quán)分配,。也可以考慮按照業(yè)績評估結(jié)果進行調(diào)整,。 4 、如何把握估值和定價的方法,？ 在估值和定價上,，應(yīng)當(dāng)避免以下不合理的現(xiàn)象： 行權(quán)價格低。比如中興通訊公布的限制性股票的購買價格僅為市場價格的 1/3 ,，中信證券,、中信國安等公司以凈資產(chǎn)為行權(quán)價，而凈資產(chǎn)不到市價的 1/2 ,。 更重要的是,，公布股權(quán)激勵方案的上市公司，股價在公布前后大都呈現(xiàn)“ v ”型走勢,，公布前往往利空不斷,，業(yè)績低于預(yù)期，甚至股價毫無原因下跌,，而達到階段低點后,，公司突然停牌公布股權(quán)激勵方案，之后股價迅猛上漲,，形成所謂的“股權(quán)激勵行情”,。 5 、如何制定合理的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)？ 應(yīng)當(dāng)綜合考慮業(yè)績的絕對標(biāo)準(zhǔn) ( 如,，每股盈利增長,、股東回報提升 ) 和相對標(biāo)準(zhǔn) ( 如，地位相若的同業(yè)市值上升水平 ) ,。 以香港上市的匯豐控股的有限制股份獎勵計劃為例,， 1999 年股份獎勵由以往的與每股盈利增長掛鉤修訂為與預(yù)先制訂的股東總回報掛鉤。 匯豐預(yù)先制訂的目標(biāo)是在五年內(nèi)使股東回報最少上升一倍,，這是絕對標(biāo)準(zhǔn),。股東總回報的定義是，有關(guān)期內(nèi)的股份價值及宣布派發(fā)的股息收入的增長 ( 假設(shè)股息全部再用于投資 ) ,。相對標(biāo)準(zhǔn)是考慮到匯豐要成為國際領(lǐng)先的金融機構(gòu),，因而著重與其它金融機構(gòu)表現(xiàn)的比較。具體做法是透過以下三項成分,，即 ( 一 ) 九家與匯豐地位相若的銀行,； ( 二 ) 美國、英國,、歐洲 ** 及遠(yuǎn)東區(qū) ( 但不包括上述第一項的銀行 ) 的最大五家銀行,； ( 三 ) 摩根斯坦利資金國際編制的世界指數(shù)所包羅的銀行，但不包括上述第一及第二項的銀行,。按第一項占五成,、第二及第三項各占二成半的比重，計算加權(quán)平均數(shù),，即可訂出一個適當(dāng)?shù)氖袌霰容^數(shù)字,。 6 、如何構(gòu)建規(guī)范的經(jīng)理人市場,？ 股權(quán)激勵手段的有效性在很大程度上取決于經(jīng)理人市場的建立健全,，只有在合適的條件下，股權(quán)激勵才能發(fā)揮其引導(dǎo)管理者長期效力的積極作用,。同時,，在企業(yè)內(nèi)部，建立經(jīng)理人市場化的聘用,、選拔,、任用、晉升,、淘汰機制,，同樣重要。
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股權(quán)激勵的幾個問題
泰山管理學(xué)院 2017-2-17 16:01
【股權(quán)激勵要不要做】 1 ,、人力資本化,、人力資本股權(quán)化時代已經(jīng)來臨,； 2 、每個 CEO 需要思考“才散人聚,、財聚人散”古語的深刻含義,； 3 、 CEO 只需要做 3 件事：看別人看不到的地方,、算別人算不清的賬,、做別人不做的事,。 4 ,、股權(quán)激勵雖是大勢所趨，但股權(quán)激勵也是把雙刃劍,，企業(yè)需要充分評估自己企業(yè)所處行業(yè),、發(fā)展前景、人員情況,、不同發(fā)展階段及時機是否適合實施股權(quán)激勵,，切不可盲目草率實施股權(quán)激勵。 【企業(yè)實施股權(quán)激勵的幾個關(guān)鍵時點】 1 ,、 初創(chuàng)期 ：創(chuàng)始合伙人股權(quán)分配設(shè)置,，并且充分考慮后續(xù)合伙人以及團隊股權(quán)激勵股份預(yù)留； 2 ,、 成長期的一輪或多輪融資期： 一方面投資機構(gòu)進入后的資本方需求,，另一方面通過融資給予公司一定的估值體現(xiàn)，有利于給予股權(quán)激勵對象一個好的預(yù)期,； 3 ,、 新三板掛牌： 新三板掛牌也算企業(yè)發(fā)展一定階段的對前面成果的總結(jié)和規(guī)范，以及進入融資市場的開端,，掛牌新三板前做一輪股權(quán)激勵給予做出貢獻的員工激勵,，預(yù)留股份以吸引外部人才； 4 ,、 被并購： 在被并購前,，做一輪核心骨干的股權(quán)激勵，有利于鎖定骨干并完成業(yè)績對賭要求,； 5 ,、 IPO ： IPO 前做一輪股權(quán)激勵，給予核心骨干一個交代,，并且綁定朝著 IPO 目標(biāo)進行奮斗,； 【股權(quán)激勵流程】 1 、 目的 ：充分調(diào)研,，明確激勵目的,，并且掌握股權(quán)制定的一些基本原則,； 2 、 對象 ：激勵核心人才,，掌握二八原則,，形成明顯的激勵梯度； 3 ,、 模式 ：現(xiàn)金（現(xiàn)金獎勵基金）和股權(quán)兩類,，多采用實股、期權(quán)和虛擬股權(quán)三大類,； 4 ,、 載體 ：主要分為個人、信托和殼公司三大類,，殼公司一般采用有限合伙企業(yè)形式,； 5 、 數(shù)量 ：分為總量和個量,，其中總量一般為 10-30% 之間,，核心團隊個量一般不超過總量的 60% ； 6 ,、 價格 ：價格一般采用祖冊資本本金一句,、凈資產(chǎn)、融資估值折扣等 3 種方式,； 7 ,、 時間 ：一般為中長期， 3-5 年是個比較合適的時間周期,； 8 ,、 來源 ：主要有原股東轉(zhuǎn)讓、預(yù)留股份,、增值三種來源,； 9 、 條件 ：股權(quán)激勵授予和行權(quán)的條件,，其中業(yè)績考核是關(guān)鍵指標(biāo),； 10 、 機制 ：建立一套的完善的股權(quán)激勵管理體系,，重點在于股權(quán)激勵的退出機制,。 綜上，泰山管理學(xué)院馬方院長認(rèn)為只有明確了股權(quán)激勵的這幾點,，才能更好地設(shè)計出科學(xué)的股權(quán)激勵方案,。
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創(chuàng)業(yè)公司的7大股權(quán)激勵方式
泰山管理學(xué)院 2017-2-13 17:43
第一次來到第一營銷網(wǎng)，發(fā)表新帖慶祝一下,。 股權(quán)激勵 成為這個時代的熱門概念,，泰山管理學(xué)院馬方院長下面總結(jié)以下幾條股權(quán)激勵模式,，尤其對中小企業(yè)來說，將會更有利于激勵高級管理人員,。 一,、股票期權(quán) 股票期權(quán)是公司給予高級管理人員的一種權(quán)利。美國迪斯尼公司和華納傳媒公司最早在高級管理人員中大量使用股票期權(quán),。隨著 20 世紀(jì) 90 年代美國股市出現(xiàn)牛市,，股票期權(quán)給高級管理人員帶來了豐厚的收益。全球 500 家大型公司企業(yè)中已有 89 ％對高層管理者實施了股票期權(quán),。 二,、股票增值權(quán) 股票增值權(quán)，英文縮寫為 SARS ,，通常與無附帶要求的股票期權(quán)同時使用,。它的設(shè)計原理與股票期權(quán)近似,，但差別在于：在行權(quán)時,，經(jīng)營者并不像認(rèn)購期權(quán)形式下要購入股票，而是針對股票的升值部分要求兌現(xiàn),。國內(nèi)現(xiàn)在有些人談到的股票期權(quán),，實際上說的就是股票增值權(quán)。 按照合同的具體規(guī)定,，股票增值權(quán)的實現(xiàn)可以是全額兌現(xiàn),，也可以是部分兌現(xiàn)。另外,，股票增值權(quán)的實施可以是用現(xiàn)金實施,，也可以折合成股票來加以實施，還可以是現(xiàn)金和股票形式的組合,。在美國,，按照 1934 年通過的《證券交易法》第 16 條規(guī)定，股票增值權(quán)必須要有 6 個月的持有期,，所以,，它只能給公司內(nèi)部的經(jīng)營者。股票增值權(quán)因為通常以現(xiàn)金的形式實施,，有時也叫現(xiàn)金增值權(quán),。在這種情況下，它不是以增加股票發(fā)行為前提,，因而不會對公司的所有權(quán)產(chǎn)生相應(yīng)的稀釋,，也不會產(chǎn)生無投票權(quán)的新的股票持有者。 三,、限制性股票 限制性股票是專門為了某一特定計劃而設(shè)計的激勵機制,。所謂限制性股票是指公司高級管理人員出售這種股票的權(quán)利受到限制,，亦即經(jīng)營者對于股票的擁有權(quán)是受到一定條件限制的 ( 比如說，限制期為三年 ) ,。經(jīng)營者在得到限制性股票的時候,，不需要付錢去購買，但他們在限制期內(nèi)不得隨意處置股票,，如果在這個限制期內(nèi)經(jīng)營者辭職或被開除了,，股票就會因此而被沒收。 公司采用限制性股票的目的是激勵高級管理人員將更多的時間精力投入到某個或某些長期戰(zhàn)略目標(biāo)中,。首先,，薪酬委員會預(yù)期該戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)后，公司的股票價格應(yīng)當(dāng)上漲到某一目標(biāo)價位,，然后,，公司將限制性股票無償贈予高級管理人員；只有當(dāng)股票市價達到或超過目標(biāo)價格時,，高級管理人員才可以出售限制性股票并從中受益,。 四、虛擬股票 這一激勵機制是指公司給予高級管理人員一定數(shù)量的虛擬股票,，對于這些虛擬股票,，高級管理人員沒有所有權(quán)，但享有股票價格升值帶來的收益,，以及享受分紅的權(quán)利,。這種辦法是在不授予高級管理人員股票的情況下，將他們的收益和公司的股票股價的上升聯(lián)系起來,，從而為許多西方大公司所運用,。 五、業(yè)績股份 所謂業(yè)績股份,，是公司用普通股作為長期激勵性報酬支付給經(jīng)營者,。但是，具體的股份實施,，或者說股權(quán)的轉(zhuǎn)移要由經(jīng)營者是否完成并達到了公司事先規(guī)定的業(yè)績指標(biāo)來決定,。比如，很多公司以 EPS( 每股盈余 ) 的增長水平作為標(biāo)準(zhǔn)來決定公司支付經(jīng)營者股票報酬的數(shù)量,。在這種情況下,，事先就要在合同中規(guī)定好。公司支付經(jīng)營者的股票數(shù)量,，以 EPS 的增長率為基礎(chǔ),。只有達到某一個水準(zhǔn)，比如 EPS 的增長率達到 3 ％,，公司才實施事先承諾的股權(quán)轉(zhuǎn)移,，經(jīng)營者得到股份,；而且，在 3 ％的基礎(chǔ)上,，每增加 1 ％,，公司再采用比例或累進的形式增加支付經(jīng)營者多少股份。 六,、股票無條件贈予 股票無條件贈予是以前一些公司常常采用的激勵經(jīng)營者的報酬形式,，現(xiàn)在一般情況下已經(jīng)很少采用。股票贈予安排,，一般并不包含什么特殊限制或其它先決條件,，往往支付給公司的關(guān)鍵經(jīng)營者作為報酬。目前,，只有在公司受重大事件影響,，處于關(guān)鍵性的轉(zhuǎn)型時期，或是在剛剛成立,，正處于艱難的創(chuàng)業(yè)時期的情況下,，才會以股票的無條件贈予作為長期激勵報酬的形式提供給關(guān)鍵的經(jīng)營者。 七,、影子股票 影子股票是西方國家很多公司向經(jīng)營者提供長期激勵性報酬的一種形式,。其特點是,，經(jīng)營者在被決定給予股票報酬時,，報酬合同中會規(guī)定，如果在一定時期內(nèi)公司的股票升值了,，則經(jīng)營者就會得到與股票市場價格相關(guān)的一筆收入,。這筆收入的數(shù)量是依照合同中事先規(guī)定的股票數(shù)量來計算的，而這筆股票的數(shù)量一般與經(jīng)營者的工資收入成比例,。也就是說,，通過影子股票的形式向經(jīng)營者發(fā)放報酬，要借助于股票,，但又不實際發(fā)放股票,。因此，用于作為參照物的股票才被稱為影子股票,。用影子股票來提供長期激勵性報酬時,，計算報酬大小的原理基本相同。影子股票不同于虛擬股票,，前者是以合同的形式參照股票價值給予經(jīng)營者既定的收入,，后者是經(jīng)營者持有“股票”參照股票價值的未定性收入。
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海欣食品拿2個多億激勵中高層管理人員,，意欲何為,？
凍品老趙 2016-7-6 23:56
海欣食品6月29號發(fā)布 限制性股票激勵計劃,，根據(jù)該計劃該公司將拿出2000多萬股股票來激勵公司 中高層管理人員，按照其公布的購買價10.1元每股,，而目前該公司股價為20.3元每股來算,，即：2個多億 進行人員激勵，多么偉大的造富計劃啊,。 該公司2015年度8.15個億,，按照其公布的業(yè)績考核計劃2016年9億，2017年度9.5億,，2018年10億,， 有如此大的 激勵，目標(biāo)增幅又不高,，實現(xiàn)幾率很大,，而且有可能實現(xiàn)更大的銷售目標(biāo)。 火鍋料市場在目前經(jīng)濟形勢下,，競爭激烈,，增幅困難， 為了吸引和留住優(yōu)秀人才,，充分調(diào)動海欣食品 股份有限公司 董事,、高級管理人員、中層管理人員,、核心技術(shù)（業(yè)務(wù)）骨干等員工的積極性,，這一手可謂大 手筆，所謂：重賞之下必有 勇夫,，創(chuàng)業(yè)靠老板,，發(fā)展靠團隊，團隊在目標(biāo)既定前提了,，又有這么大的刺激,， 肯定會全力以赴去實現(xiàn)目標(biāo)。 火鍋料企業(yè)銷售10億又是一個檻,，過了10億就進入了第一梯隊,，和眾多中小企業(yè)拉開差距，能更快 更好的實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展,，中小企業(yè)在競爭中必然慢慢被壓縮,、市場越來越被擠占，發(fā)展困難,。這是一個 雙贏的計劃,，公司得以發(fā)展，員工收入得以保障，多么讓人羨慕,。 牛根生說過一句話：財散人聚,，財聚人散，多么貼切,，海欣食品也開始這樣操作,，我想肯定能匯聚 一批優(yōu)秀的人員，大家目標(biāo)一致,，眾志成城,，在火鍋料這樣競爭激烈，又在洗牌的這個過程中,，一定能 闖出一片新天地,。當(dāng)然，其產(chǎn)品研發(fā),、市場策略必須要跟上,，否則就是望梅止渴，畫餅充饑,。 團隊是實現(xiàn)公司發(fā)展的重要因素,，但不是唯一因素，產(chǎn)品仍然是公司發(fā)展的第一要素,，必須要打造 明星產(chǎn)品,，核心產(chǎn)品，例如：統(tǒng)一的老壇酸菜面,、六個核桃,、王老吉等等，目前該公司魚極系列作為高端 產(chǎn)品,，有其獨特性,，做好營銷推廣，必然會像灣仔水餃一樣,，成為魚制品的第一品牌，這是形象利潤產(chǎn)品,， 銷量產(chǎn)品還要選好,，才能形成網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)單品突破,，搶占市場份額,。 渠道終端還是聚焦在農(nóng)貿(mào)流通市場，但是其產(chǎn)品還需要再聚焦,，再研究,，到底是定位農(nóng)貿(mào)零售還是聚焦 燒烤、火鍋等休閑餐飲終端,，選好后打造這樣的產(chǎn)品,，例如：典發(fā)的千葉豆腐,，單品年銷售超過幾個億，或者 阿諾的點心,，富邦的墨魚丸,，年銷售也幾個億。 不謀全面者不足謀一域,，但是中國市場太大了,，地方消費又各有區(qū)域性，差異性,，若不能生產(chǎn)暢銷全國的單品,， 可以生產(chǎn)區(qū)域性特色產(chǎn)品，立足區(qū)域,，打造區(qū)域龍頭單品,，由點到面，實現(xiàn)區(qū)域單品聚焦突破,，北方肉丸賣的好,， 南方燒烤發(fā)達，四川火鍋發(fā)達等等,，只有因地制宜,，引領(lǐng)消費，升級消費,，符合消費趨勢,，因勢利導(dǎo)，才能實現(xiàn) 大的發(fā)展,。
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股權(quán)激勵：擇善而行
華軒企管 2015-1-27 17:14
股權(quán)激勵：擇善而行
　　 關(guān)于非上市公司實施股權(quán)激勵的建議---權(quán)衡利弊,，擇善而行！ -----摘要 　　 如何平衡新老員工,，解決企業(yè)元老安置,、退出難題，讓新老員工傳邦接代,？如何在第一代創(chuàng)業(yè)者向二代交班時,，保證控制權(quán)穩(wěn)定的同時，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)成長,？如何避免股東與股東之間,、特別是投資股東與在職股東之間的彼此猜忌、內(nèi)耗不斷,？這些問題其實一直在困擾著不少老板,！如何比較好解決這些問題呢？為了比較好的解決這些問題，于是很多企業(yè)紛紛投入股權(quán)激勵的行列,。 　　隨著國內(nèi)產(chǎn)權(quán)交易體系的不斷完善,，非上市公司施行股權(quán)激勵的外部條件更成熟，越來越多的企業(yè)準(zhǔn)備推行股權(quán)激勵,。 關(guān)于非上市公司實施股權(quán)激勵的建議---權(quán)衡利弊,，擇善而行！任何新模式的施行必然存在利與不利的兩面性,，不同的公司有不同的具體情況,。企業(yè)需要根據(jù)自身實際選擇是否實施股權(quán)激勵，若決定施行股權(quán)激勵計劃,，應(yīng)充分醞釀,、慎重選擇切合實際的實施方案，以免倉促施行帶來不利的負(fù)面影響,。 　　股權(quán)激勵工具有很多,，不同企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特性與企業(yè)客觀情況選擇適合的激勵工具或激勵工具組合。非上市公司的股權(quán)激勵主要有股票贈與計劃,、股票購買計劃,、期股計劃、虛擬股份等,，其收益來源是企業(yè)的利潤,。 　　非上市公司實施股權(quán)激勵 有利于更好地吸引并留住核心人力資本，充分刺激和調(diào)動經(jīng)理人和員工積極性和創(chuàng)造力以及有效降低企業(yè)經(jīng)營成本,，提高利潤,。同時由于對股權(quán)激勵理解的局限性和應(yīng)用的不成熟性，股權(quán)激勵在對象與環(huán)境沒搞清楚的情況下不能得到合理的使用,，導(dǎo)致股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理,，使員工持股不合理也不透明，同時員工作為股東進退機制也出現(xiàn)的問題等等,，會給不少企業(yè)帶來不少的問題,！有的企業(yè)搞了股權(quán)激勵，情況甚至比沒搞嚴(yán)重,，不搞還好,，一搞問題種種，麻煩還一大堆,，都是因為不能對股權(quán)激勵使用不當(dāng)和掌握不成熟造成！ 　　 　　 　　股權(quán)激勵是一項系統(tǒng)的,、復(fù)雜的工程,，需要進行周密的研究與設(shè)計，需要對企業(yè)的現(xiàn)狀和被激勵者進行充分的調(diào)研和溝通，做到有的放矢,。如果只是簡單的給股權(quán),，而忽略給股權(quán)之前的設(shè)計和給股權(quán)之后的溝通，股權(quán)激勵將難以達到預(yù)期目的,。 　　 所以,，合理的使用股權(quán)激勵，有利于企業(yè)的快速發(fā)展,，對提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和核心競爭能力起著很關(guān)鍵的作用,， 非上市公司 如果 實施股權(quán)激勵 ，一定要 權(quán)衡利弊,，擇善而行 ,！ 　　更多交流關(guān)注作者個人微信：LBS2262，分享更多精彩,！轉(zhuǎn)載請注明作者,！備注：（作者: 李北水聯(lián)系 郵箱： 549224087@qq.com ）
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