標(biāo)簽: 角色

相關(guān)帖子	版塊	作者	回復(fù)/查看	最后發(fā)表

沒有相關(guān)內(nèi)容

相關(guān)日志

管理要淘汰人渣激活人員培養(yǎng)人手重用人才【黃誠的營銷世界】: 黃誠 2015-10-27 10:07; 　管理最怕的是被平庸的員工綁架,，而優(yōu)秀的員工主動(dòng)流失,！　　好的管理　　不要害怕員工離開；　　負(fù)面的員工不換掉,，弊大于利；　　狀態(tài)不好的員工不空出來,，狀態(tài)好的員工就無法進(jìn)來,。　　員工是越換越優(yōu)秀！　　負(fù)面員工　　一個(gè)員工輕易離開團(tuán)隊(duì),，是沒有責(zé)任心的表現(xiàn),。哪個(gè)團(tuán)隊(duì)都有問題，哪個(gè)團(tuán)隊(duì)都有優(yōu)點(diǎn),，如果稍有不順或誘惑,，就輕易動(dòng)搖，無論怎樣,，這種人是不能托付重任的,。　　抱怨和埋怨團(tuán)隊(duì)就是打自己耳光，說自己無能,，更是在放棄機(jī)會(huì),！　　過河拆橋的員工不可能心懷感恩之心，不要留,。創(chuàng)造利潤是你存在的核心價(jià)值,，創(chuàng)業(yè)不是做慈善。　　遇到外界的壓力就想逃,，這樣的員工留了是風(fēng)險(xiǎn),，遇到問題請(qǐng)先思考，只反映問題是初級(jí)水平,，思考并解決問題才是高級(jí)水平,。　　企業(yè)需要這樣的人　　1.能始終跟著團(tuán)隊(duì)一起成長的人。　　2.對(duì)團(tuán)隊(duì)的前景始終看好的人。　　3.在團(tuán)隊(duì)不斷的探索中能找到自己位置的人,。　　4.為了團(tuán)隊(duì)新的目標(biāo)不斷學(xué)習(xí)新東西的人,。　　5.抗壓能力強(qiáng)且有耐性的人。　　6.與團(tuán)隊(duì)同心同德,、同舟共濟(jì),、同甘共苦的，不計(jì)較個(gè)人得失,，顧全大局的人,。　　團(tuán)隊(duì)的角色　　人分為五種：人渣，人員,，人手,，人才，人物　　【人渣】就是牢騷抱怨,、無事生非,，拉幫結(jié)派，挑起事端,、吃里扒外的破壞分子,；　　【人員】就是只領(lǐng)工資不愛做事，安排與自己無關(guān)的工作不愿干,，屬庸人之列,；　　【人手】就是安排什么做什么，不安排絕對(duì)不做,，等著下命令的人,；　　【人才】就是每天發(fā)自內(nèi)心做事，做事有責(zé)任,、有思路,、有條理，知道公司的事做好了,，受益的是自己,，同時(shí)真心為公司操心的人；　　【人物】就是全身心投入,，用靈魂去思考,、做事,，決心要和企業(yè)做一番事業(yè)的人,！　　【結(jié)語】　　管理是就要淘汰人渣、激活人員,、培養(yǎng)人手,、重用人才、與人物綁定！用事業(yè)合伙人的管理模式,，激活員工源源不斷的動(dòng)力,，為老板干就等于為自己干。　　文章來自網(wǎng)絡(luò),，黃誠老師整理 ,，擅長：戰(zhàn)略規(guī)劃、資源整合,、企業(yè)管理,、營銷策劃、商業(yè)及運(yùn)營模式打造,、產(chǎn)品設(shè)計(jì)及核心訴求與賣點(diǎn)提煉,、品牌管理、渠道管理,、消費(fèi)者管理,、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理、互聯(lián)網(wǎng)思維模式,、網(wǎng)絡(luò)營銷,、微營銷、九型人格,、心理營銷學(xué),、五行營銷等。電子郵件: [email protected] 　　; 個(gè)人分類: 咨詢管理營銷策劃|449 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代媒體人的角色定位: 楊海軍 2015-3-29 11:34; 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代一切都在變化,，這種變化源自于時(shí)代的變革,。翻開歷史的長卷沒有像今天這樣一日千里，節(jié)奏性之快前所未有,。就公司而言那些當(dāng)年在全球有著霸主地位的大哥哥企業(yè),，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代有的竟然在一夜之間銷聲匿跡。有的百年老店受互聯(lián)網(wǎng)沖擊沒有及時(shí)調(diào)轉(zhuǎn)改,，致使企業(yè)千瘡百孔苦不堪言,。傳統(tǒng)型的企業(yè)必須要適應(yīng)形勢(shì)，必須要看清,、看透,、準(zhǔn)確定位突破瓶頸謀求發(fā)展和跨越。作為傳統(tǒng)型的媒體同樣也是如此,，傳統(tǒng)媒體在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代已經(jīng)沒有了任何優(yōu)勢(shì),。如今媒體和企業(yè)性質(zhì)一樣，在市場(chǎng)化的今天,，媒體人要有經(jīng)營意識(shí),、服務(wù)意識(shí)和營銷意識(shí),。在此筆者斗膽在關(guān)公面前耍一次大刀，粗淺的談一下自己對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代媒體人角色定位話題作一闡述,。設(shè)立專職商務(wù)專員（代表）設(shè)立專職崗位從事《某,、某、某》媒體業(yè)務(wù)拓展,，其主要職責(zé)利用現(xiàn)有資源開展線上（微博,、 qq ）線下電話每天定時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展，每天其目標(biāo)客戶不少于 10 家,。每天并以日志形式登記備案,，每周周報(bào)給主管領(lǐng)導(dǎo)，每月月報(bào)分析給數(shù)據(jù)中心,，由主管領(lǐng)導(dǎo),、總監(jiān)負(fù)責(zé)不定期督導(dǎo)檢查，由于工作特殊性在目標(biāo)客戶清晰,，合適時(shí)機(jī)不定期到線下開辟市場(chǎng),。二、打造業(yè)務(wù)鐵三角（項(xiàng)目制,、扁平化）所謂業(yè)務(wù)鐵三角也稱作為三個(gè)代表既商務(wù)代表（專職的廣告人員,，商務(wù)工程師），客戶代表（新聞?dòng)浾撸�,，服�?wù)代表（市場(chǎng)策劃人員）,。商務(wù)代表負(fù)責(zé)具體商務(wù)模式既商務(wù)洽談及簽單，客戶代表定期對(duì)目標(biāo)客戶采訪服務(wù),，并及時(shí)通報(bào)所服務(wù)的對(duì)象進(jìn)展情況,。服務(wù)代表依據(jù)客戶性質(zhì)、業(yè)務(wù)進(jìn)度情況結(jié)合實(shí)際及時(shí)拿出商務(wù)策劃書（合理的方案）出具和此客戶相配套的服務(wù)方案,。三,、從媒體人到營銷人角色重新定位媒體作為第三方在新的環(huán)境下已經(jīng)有了實(shí)質(zhì)性變化，從以前至高無上的無冕之王到今天人人都是麥克風(fēng)人人都是廣播站的天地,。從我寫新聞到我要服務(wù),，有了實(shí)質(zhì)性的改變，重新定位新聞?dòng)浾叩慕巧敲恳患颐襟w每一個(gè)記者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí),。例如：發(fā)稿只不過是一種形式,，發(fā)稿后面真正目的是為了贏得采訪對(duì)象的滿意，只有所服務(wù)的對(duì)象滿意了,，才能把這種軟實(shí)力轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力,，最終是為了構(gòu)筑雙贏或者多贏模式。四,、抓住所需留住粉絲抓住所需就是抓住市場(chǎng)需要什么 ? 企業(yè)關(guān)注什么 ? 我們能給他們帶來什么 ? 及時(shí)有效的利用同行業(yè)協(xié)會(huì),、專家學(xué)者人脈關(guān)系對(duì)以往采訪的對(duì)象服務(wù)的企業(yè)進(jìn)行再挖掘和傳播。例如某行業(yè)協(xié)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)去企業(yè)調(diào)研我們可以隨行對(duì)其跟蹤報(bào)道,，這樣既給協(xié)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)爭(zhēng)了光也為我們媒體開辟了一方新天地,。在專家學(xué)者方面，可以請(qǐng)老專家老學(xué)者推薦他們的學(xué)生為我們寫稿子,。如今的大學(xué)生都很要強(qiáng),，他們有上進(jìn)心更希望能得到社會(huì)各界的關(guān)注和認(rèn)可。那么用所學(xué)到知識(shí)轉(zhuǎn)化成文字,，我們媒體就是一個(gè)很好的平臺(tái),，我們可以成就他們滿足他們實(shí)現(xiàn)人生的理想。無論做什么工作只有抓住所服務(wù)對(duì)象的需求,，才能對(duì)癥下藥留住粉絲,。五、更新欄目適應(yīng)發(fā)展調(diào)轉(zhuǎn)改是基于時(shí)代和行業(yè)需要,，新的事物要代替舊的事物是生物進(jìn)化論,，也是符合科學(xué)發(fā)展觀的自然規(guī)律。至于更新必須要有科學(xué)的依據(jù),，在調(diào)研分析論證后依據(jù)其結(jié)果進(jìn)行行之有效的變革,。例如：原有的消息、會(huì)議新聞,、簡(jiǎn)訊,、企業(yè)新聞可以梳理后開辟專門的一個(gè)刊中報(bào)的欄目，對(duì)企業(yè)人士所關(guān)注的營銷管理話題可以設(shè)置營銷管理專欄,，請(qǐng)企業(yè)界的市場(chǎng)總監(jiān),、品牌總監(jiān)、銷售總監(jiān)撰稿,。任何人,、任何事都其規(guī)律可循的，企業(yè)的管理者營銷人員也迫切讓外界知道自己了解自己,。六,、合理布局，不斷創(chuàng)新二維碼在各行各業(yè)已經(jīng)使用的比較多了,，從公交站牌的貼畫到商場(chǎng)里面的商品,。你目視所及的地方都能見到二維碼，如今好多商務(wù)人士名片上都印制了二維碼,。小小二維碼掃一掃就會(huì)有不一樣的發(fā)現(xiàn),，帶給人們的感覺是輕松、好奇,、互動(dòng)和娛樂,。例如 : 我們采訪到一個(gè)企業(yè)老總,，在采寫的稿子中植入二維碼雜志出刊后這位老總可以自行掃描分享給他的客戶他的員工他的朋友（微博、微信,、 qq ,、電子郵件等）。一方面滿足了這位老總的虛榮心,，一方面通過我們擴(kuò)大了他的影響力,，一方面宣傳傳播了我們媒體自身，從單一的傳播變成了陸�,？章�(lián)合傳播,，一舉多得何樂而不為思路決定出路。七,、等價(jià)交換,，各取所需等價(jià)交換就是類似易貨營銷，甲乙雙方各自有不同的物品或者資源,，甲想得到乙的物品,，乙想得到甲的資源。通過協(xié)商乙愿意用自己對(duì)等的貨物獲取甲對(duì)等資源,，這就是等價(jià)交換,，其目的就是構(gòu)筑雙贏各取所需。（楊海軍）個(gè)人信箱： [email protected] 微信： yidianchuanmei; 931 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

三步扮好中小企業(yè)老板角色: 熱度 1 周風(fēng)波 2014-9-18 22:38; 筆者經(jīng)常會(huì)服務(wù)不同的中小企業(yè),，接觸不同的中小企業(yè)老板,，在與不同的企業(yè)接觸中，會(huì)發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)雖然不大,，但公司的員工精神面貌朝氣澎渤,，對(duì)公司的未來充滿希望，而還有一些企業(yè)公司雖然在正常運(yùn)營,，但公司確看不到生氣,，在與員工溝通中，企業(yè)員工對(duì)于公司的事情漠不關(guān)心,，老板與員工之間充滿隔閡,。中小企業(yè)因?yàn)楦鞣N原因，本就缺乏市場(chǎng)竟?fàn)幜�,，而在管理與角色上還不能清楚自己的定位,，清楚自己與員工的角色，如何運(yùn)用團(tuán)隊(duì)打天下,，那么只會(huì)讓自己的企業(yè)處于竟?fàn)幍牧觿?shì),，嚴(yán)重的會(huì)被市場(chǎng)淘汰。　　而縱觀市場(chǎng)上成功的企業(yè),，他們的員工都熱愛自己的企業(yè),，愿意為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的才能,，與企業(yè)共進(jìn)退，而這些企業(yè)為何能讓員工有這樣的行為,，這與企業(yè)的老板在與員工的日常行為中,，在管理的用心上息息相關(guān)的。那么中小企業(yè)如何做才能讓員工與企業(yè)一起共同成長,，為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的才華了，應(yīng)該從以下幾點(diǎn)做起：　　第一,、真正關(guān)心員工,，時(shí)刻為員工謀福利。　　中小企業(yè)因?yàn)橘Y源與技術(shù)的原因,，企業(yè)在薪資待遇上并不會(huì)有非常吸引員工的條件,，但企業(yè)要發(fā)展，也必須要有好的人才加入,，才能讓企業(yè)具有市場(chǎng)竟?fàn)幜�,，在待遇不能與大企業(yè)相提并能的情況下，要讓企業(yè)員工全心全意融入到公司的發(fā)展大計(jì)中,，那么作為老板,，就應(yīng)該時(shí)刻關(guān)心員工的生活，讓員工在企業(yè)而有家的感覺,。中小企業(yè)因?yàn)槠髽I(yè)的規(guī)模小,，員工人數(shù)不會(huì)太多，老板很多時(shí)間都能與員工直接對(duì)話,，能夠知道員工的生活狀況,，對(duì)于企業(yè)有那些不滿意的地方，細(xì)致關(guān)心員工的方方面面,，雖然員工的每一個(gè)要求不可能都達(dá)到,，但去努力改善，讓員工看到公司在為他們著想,，每一個(gè)細(xì)節(jié)都能為員工帶來溫曖,。老板用心對(duì)待、關(guān)懷每一個(gè)員工,，員工也會(huì)感受到老板關(guān)心,，自然在工作中，員工就會(huì)用全心全意的工作來回報(bào)給企業(yè),。在一個(gè)經(jīng)營了七八年的小家電企業(yè),，我們從一進(jìn)入公司，就發(fā)現(xiàn)整個(gè)公司的員工的臉上都洋溢著一種祥和親切感,，從公司建立以來,，員工的流動(dòng)性很低,。很多員工都是公司的元老，跟著公司一直奮斗到現(xiàn)在,。為什么會(huì)員工會(huì)有這么好的忠誠度,，從公司食堂的管理體制就可以看出，員工就餐是 4 人一桌,，吃的是四菜一湯,，老板、管理人員,，基層員工全部在一起就餐,，讓員工感受了公司的平等，也感受到了公司用心的關(guān)懷,，這樣的企業(yè)能不讓員工留下嗎 ! 　　現(xiàn)今 90% 企業(yè)將員工看成會(huì)說話的賺錢工具,，他們把員工看做企業(yè)的成本，而不是利潤來源,，他們整天挖空心思克扣員工工資,、從員工身上榨到更多的利益，能像郭總這樣真正為員工考慮的老板真是非常難得,。　　二,、明確自己的目標(biāo)與規(guī)劃，踏實(shí)做事　　作為中小企業(yè)的老板,，應(yīng)該時(shí)刻頭腦冷靜,，不要因?yàn)閯e人的生意項(xiàng)目賺錢，就頭腦發(fā)熱馬上投錢去做,，這樣很容易分散自己的精力,，造成主業(yè)停滯不前，而應(yīng)刻心思縝密,，知道自己想要什么,，認(rèn)定一條路就一直走下去。現(xiàn)在很多中小企業(yè)老板都很容易亢奮,，聽說有掙錢的機(jī)會(huì)就會(huì)很興奮地?fù)溥^去撕咬,。作為中小企業(yè)老板，在沒有強(qiáng)大的資源在廣告和渠道上進(jìn)行大力度進(jìn)行推廣時(shí),，就靜下心來認(rèn)真做好產(chǎn)品,，只有產(chǎn)品有了好的質(zhì)量，有了自己的特色,，就會(huì)有消費(fèi)者喜歡,，渠道自然會(huì)銷售你的產(chǎn)品，最終讓產(chǎn)品形成營銷力。在營銷規(guī)劃上,，中小企業(yè)老板不要經(jīng)常去干尋找經(jīng)銷商的工作,，而應(yīng)該與營銷管理層次去尋找和研究一些適合自己企業(yè)的市場(chǎng)策略與方法，然后將這些策略用之于自己的市場(chǎng)與營銷團(tuán)隊(duì),。中小企業(yè)老板在任何事情都應(yīng)該有明確的目標(biāo)與規(guī)劃,，最終讓目標(biāo)逐步實(shí)施。　　三,、充分放權(quán)給自己的團(tuán)隊(duì),，調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性　　作為一個(gè)中小企業(yè)的老板，要把工作安排下去,，讓員工自己去做好事情,。但安排工作不要獨(dú)立安排的每一件事情，而是在安排每一件事情的范圍,，既讓員工能有處理事情的靈活性,，又能達(dá)到要處理事表的目標(biāo),，比如你要讓一個(gè)工人做好園區(qū)的綠化工作,。但你不能說，你幫把草地給修剪好,。否則,，他就剪完草地就完事了，其他事情他就不管了,。但是路還沒打掃干凈呢,，花草還沒澆水呢。你又沒有那么時(shí)間去盯著他做事,。你應(yīng)該安排他把整個(gè)園區(qū)的綠化環(huán)境衛(wèi)生等都工作都要做好,。即你要安排一個(gè)區(qū)域，一個(gè)大方向的工作給他,，而不是一件獨(dú)立的工作給他,。這樣，他就會(huì)思考該怎么把這件事情給做好,，他有多少工作要做,，有什么方法可以去做這件事……當(dāng)員工能夠理解每件事情的重要性，而又是自己用自己的方法最終完美處理時(shí),，員工的自主性就能充分調(diào)動(dòng)起來了,。中小企業(yè)的老板只有學(xué)會(huì)了充分放權(quán)，就不會(huì)讓自己陷入微小瑣事當(dāng)中,，最終消耗了自己的精力,，而讓刻做的事情沒有精力去做，而讓企業(yè)處于困境當(dāng)中,。只有員工的自主性調(diào)動(dòng)了,，企業(yè)的活力自然就有了,，發(fā)展就會(huì)快。　　老板是企業(yè)的領(lǐng)頭羊,，只有老板的角色駕馭得當(dāng),，才能讓企業(yè)在瞬息萬變的大風(fēng)浪中揚(yáng)帆前進(jìn) !; 737 次閱讀|2 個(gè)評(píng)論

職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)敗局錄：死于角色內(nèi)訌: 熱度 2 陳問文 2014-7-29 13:04; 職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)前對(duì)未來的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的人員組合在創(chuàng)業(yè)實(shí)踐過程中很重要，其中的誤區(qū)和陷阱也不少,，不少周圍的創(chuàng)業(yè)企業(yè)卻在這個(gè)問題上栽了跟頭,。主要的表現(xiàn)有以下：一、團(tuán)隊(duì)角色重疊不少職業(yè)經(jīng)理人為了快速的啟動(dòng)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目,，在原企業(yè)采取股權(quán)激勵(lì)吸引組建了新的團(tuán)隊(duì),，組成技術(shù)、生產(chǎn),、營銷,、綜合管理團(tuán)隊(duì)，好處是團(tuán)隊(duì)成員熟悉,、有原企業(yè)管理文化共同背景,，溝通效率高，操家伙就能上手,。但是事物終究是利弊共存,，在原企業(yè)文化背景下的團(tuán)隊(duì)是建立在原企業(yè)所處狀態(tài)下的產(chǎn)物，原企業(yè)可能因規(guī)模的需要整體的戰(zhàn)略是守中求進(jìn)或以守為核心,，而新創(chuàng)企業(yè)將是以攻為核心戰(zhàn)略,，這是兩種不同的組織結(jié)構(gòu)和行事風(fēng)格，必然產(chǎn)生沖突的基因,。在這個(gè)沖突基因作用下一些原本運(yùn)行有效的組織結(jié)構(gòu)開始低效率了,。最簡(jiǎn)單的現(xiàn)象是角色沖突內(nèi)訌，譬如生產(chǎn)崗位的有兩位創(chuàng)業(yè)的元老,，一正一副總監(jiān),，在原企業(yè)大規(guī)模批量生產(chǎn)作業(yè)，二為配合的很好,，沒有矛盾,，而到新企業(yè)來了矛盾卻多起來了，各持己見,，甚至矛盾沖突不可調(diào)和,。究其原因是什么？營銷管理專家陳問文（微信訂閱號(hào)）認(rèn)為：原企業(yè)大規(guī)模批量穩(wěn)定生產(chǎn)是事務(wù)推動(dòng)人或組織去完成,，而新創(chuàng)企業(yè)則是人或組織推著事務(wù)前進(jìn),，在人或組織推動(dòng)事務(wù)的過程中會(huì)有多項(xiàng)選擇，可以不同的路徑去實(shí)現(xiàn)，一千個(gè)人眼里有一千個(gè)哈姆雷特,，在這個(gè)狀態(tài)下矛盾,、分歧自然產(chǎn)生了。所以職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)再設(shè)計(jì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的過程中團(tuán)隊(duì)的角色寧缺,、低配,、但不可重疊，角色重疊也是矛盾,、企業(yè)內(nèi)訌之源,。二、道不同而相為謀創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組合有沖動(dòng)型,、妥協(xié)型,、投機(jī)型，不同的人有不同的個(gè)人目標(biāo)和價(jià)值觀念,，在這個(gè)帶著不同的目標(biāo)走在一起的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì),，在創(chuàng)業(yè)企業(yè)無論是生存期還是發(fā)展期都會(huì)給這個(gè)組織帶來新的挑戰(zhàn)。在核心的領(lǐng)軍人物不強(qiáng)勢(shì)的情況下爆發(fā)而分崩離析,，于是便有了沒有度過生存期的創(chuàng)業(yè)企業(yè)死去,，在發(fā)展期的創(chuàng)業(yè)企業(yè)分道揚(yáng)鑣，各奔前程,。成功的創(chuàng)業(yè)企業(yè)能走遠(yuǎn)走好有一共同的特征是,，有一強(qiáng)勢(shì)的核心人物,，互不重疊的但互補(bǔ)角色分工,，這樣存在面對(duì)多變的創(chuàng)業(yè)環(huán)境下不斷的統(tǒng)一“道”在團(tuán)隊(duì)的合力下走共同發(fā)展。但現(xiàn)實(shí)中是創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)少,，而且由強(qiáng)變?nèi)踝呦蚴〉膭?chuàng)業(yè)企業(yè)一大把,，很多就是出在這個(gè)問題上了。創(chuàng)業(yè)是鳳凰涅磐的過程,，在浴火重生中是對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的考驗(yàn),，更是對(duì)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)軍人物的組織結(jié)構(gòu)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)預(yù)見性的考驗(yàn),，當(dāng)跨過生存期的創(chuàng)業(yè)企業(yè)迎接他的是更大的考驗(yàn)—來自人性的考驗(yàn),，這是對(duì)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)軍人物與團(tuán)隊(duì)核心成員的終極考驗(yàn)，走過道不同而相為謀后的新挑戰(zhàn)：共患難后如何共富貴,？所以創(chuàng)業(yè)的企業(yè)能走的更遠(yuǎn)和走的好很不容易,。創(chuàng)業(yè)先天與后天兼修不可少。; 個(gè)人分類: 2014|4591 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

銷售演員角色的認(rèn)知: 封王策劃 2014-6-9 08:57; 銷售演員角色的認(rèn)知銷售是一門藝術(shù),，銷售人員和演員一樣,，必須扮演客戶代言人的角色，所以你要解放天性，釋放自我,。你要思考如何扮演客戶代言人的角色,、如何表達(dá)客戶的心聲、如何讓客戶喜歡你,，如何發(fā)現(xiàn)客戶的需求,、滿足客戶的需求、激發(fā)客戶的需求,、甚至是創(chuàng)造客戶的需求,，讓客戶高高興興地和你接觸、來往,，成交和合作,。銷售過程就是個(gè)角色扮演的過程，所以請(qǐng)不要說什么對(duì)與錯(cuò),，也不要說你喜不喜歡,。作為銷售演員，你的任務(wù)就是不斷磨練自己的演技,，演好自己的角色,，讓客戶喜歡、信任和感動(dòng),。; 個(gè)人分類: 禪營銷|655 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

集團(tuán)戰(zhàn)略之集團(tuán)商業(yè)模式構(gòu)筑八步法: 華彩咨詢白萬綱 2013-10-23 10:33; 第一步構(gòu)筑一個(gè)生態(tài)鏈,，設(shè)計(jì)其客戶，產(chǎn)品與服務(wù) 　　第二步基于企業(yè)戰(zhàn)略的生態(tài)鏈目標(biāo)體系設(shè)計(jì) 　　第三步生態(tài)鏈整體運(yùn)作模式設(shè)計(jì) 　　第四步生態(tài)鏈內(nèi)部關(guān)系設(shè)計(jì) 　　第五步企業(yè)居于生態(tài)鏈中的角色與定位　　第六步企業(yè)的利潤模式設(shè)計(jì) 　　第七步企業(yè)運(yùn)作模式　　第八步商業(yè)模式對(duì)企業(yè)資源與能力要求　　商業(yè)模式設(shè)計(jì)第一步：構(gòu)建一個(gè)生態(tài)鏈,，設(shè)計(jì)其客戶,，產(chǎn)品與服務(wù)。　　首先要?jiǎng)澏ㄒ粋€(gè)大的圈圈,，看到底把哪些利益相關(guān)者放到我里面來,。通盤思考我和所有利益相關(guān)者之間到底可以形成哪些生態(tài)鏈（特別是設(shè)計(jì)那種我可以做鏈主的生態(tài)鏈，最不濟(jì)也是我雖然不是鏈主,，但所獲利益不低于鏈主得那些生態(tài)鏈,，凡是我做不了主，最終有可能為他人做嫁的生態(tài)鏈設(shè)計(jì)反而是授人以柄,，沒有如何意義）,，我目前的實(shí)力，產(chǎn)業(yè)地位,，資源和能力（現(xiàn)實(shí)的資源能力,，以及潛在可培育，乃至可以通過并購的手法,，較快時(shí)間納入的各種能力和資源）,，可以把哪些因素納入到統(tǒng)一的利益考量里面來,。可以任意維度,，任意邊界的思考,，這個(gè)生態(tài)鏈可以被怎樣加工，可以形成怎樣的一個(gè)內(nèi)部運(yùn)作機(jī)理,，需要輸入什么,，對(duì)外的輸出又是什么，再來以生態(tài)鏈鏈主的眼光來思考和篩選這些生態(tài)鏈設(shè)計(jì)的排列組合,。　　比如通訊行業(yè)的王者高通,，通過密密麻麻的織成一張龐大的專利網(wǎng)，進(jìn)而控制了該行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn),，透過基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的延伸與經(jīng)營,，形成了在通訊行業(yè)的一個(gè)特殊生態(tài)鏈，橫向掠走了行業(yè)厚厚的一層奶油,。通訊行業(yè)還有很多此種用橫向的手法來構(gòu)筑生態(tài)鏈掠奶油的例子,，有些是有芯片，有些是操作系統(tǒng)（比如諾基亞的Symbian操作系統(tǒng)）,，有些是用基站和設(shè)備,，但像蘋果公司那樣徹底打造一個(gè)封閉的生態(tài)系統(tǒng)的厲害的角色一般是很多年才出一個(gè)。當(dāng)然各個(gè)行業(yè)都存在大量參差不齊的生態(tài)鏈,，不同行業(yè)中也常常充斥著跨界生態(tài)鏈,。　　從種種可能設(shè)計(jì)的生態(tài)鏈當(dāng)中，找到一種相對(duì)利益可最大化,，我的控制力相對(duì)也可以最大化,，加工的過程不那么復(fù)雜，打造生態(tài)鏈的時(shí)間不用太費(fèi)事,，生態(tài)鏈各個(gè)參與者之間的關(guān)系,，相對(duì)能夠失衡,，不至于過于脆弱的,，這樣一種多維度風(fēng)險(xiǎn)和效益之間的平衡的一種綜合性選擇。所以既是一個(gè)窮盡羅列,，也是一個(gè)有前提的,，有優(yōu)先度的，有可行性高低的這樣一個(gè)羅列,，這個(gè)羅列本身導(dǎo)致企業(yè)開始思考--我實(shí)際的運(yùn)行邊界可以推到哪個(gè)極端,，推到怎么樣的程度效益最好。　　英特爾就是個(gè)中高手,，微軟亦是,。央企中航工業(yè)有望在波音,，空客，蘇霍伊之后打造一個(gè)中國控制的生態(tài)鏈,。　　而任何生態(tài)鏈的設(shè)計(jì),，本身一定要導(dǎo)致更高的產(chǎn)出，更好的客戶滿意度,，更好的客戶體驗(yàn),，更好的綜合價(jià)值，和內(nèi)部更高的收益水平,，所有的供應(yīng)鏈里面的參與者,，一定要導(dǎo)致所有人共贏。　　好的生態(tài)鏈設(shè)計(jì)一定需要令到所有成員更愿加入其中,，因?yàn)槠渲杏卸鄬哟蔚睦娼粨Q和內(nèi)部交易微循環(huán),，使得每個(gè)成員都可以分享其強(qiáng)大的內(nèi)部交易撮合市場(chǎng)，從而對(duì)外構(gòu)成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)界面,，經(jīng)過內(nèi)部的強(qiáng)大的交易了以后,，生態(tài)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)都有效地修正或彌補(bǔ)了自己的弱勢(shì)，從而對(duì)外表現(xiàn)出其強(qiáng)勢(shì)的一面,，高利潤的一面,。　　把整個(gè)生態(tài)鏈聯(lián)合起來，誰會(huì)成為我們的客戶,，為其提供怎樣的服務(wù),，產(chǎn)品給他。不同的生態(tài)鏈設(shè)計(jì)一定意味著擁有不同的客戶及服務(wù)客戶的方式,，以及生態(tài)鏈運(yùn)作模式,。　　只有少數(shù)情況下才會(huì)出現(xiàn)這種有效的生態(tài)鏈設(shè)計(jì),。　　1．某一個(gè)企業(yè)在歷史上就具有對(duì)上下游的控制能力，現(xiàn)在他通過生態(tài)鏈的設(shè)計(jì)，擴(kuò)展,、調(diào)整、改變?cè)械呐c利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系和交易結(jié)構(gòu),，使得生態(tài)鏈邊界更合理,，進(jìn)而改造對(duì)外輸出和績效，而作為鏈主的設(shè)計(jì)者該企業(yè)在設(shè)計(jì),，打造,，優(yōu)化該生態(tài)鏈時(shí)一直保持著控制力，并不斷強(qiáng)化自身在其中的利潤攫取能力,，當(dāng)然這種能力需要企業(yè)自身的商業(yè)模式來支撐,。就像宜家，利豐行,，三菱都是如此,。　　2．歷史上某個(gè)企業(yè)是某個(gè)低級(jí)生態(tài)鏈中的配角,，但他看清楚了生態(tài)鏈主角（鏈主）所擁有的劣勢(shì)和缺陷后，他通過新的利益關(guān)系和交易結(jié)構(gòu),，甚至犧牲個(gè)人局部利益,，使得舊生態(tài)鏈被取代和升級(jí)，在這個(gè)進(jìn)程中他逐漸控制了生態(tài)鏈運(yùn)行的某些瓶頸資源,，最終通過新服務(wù),，新交易，新角色,，新功能獲得鏈主位置,。　　新東方之與英語培訓(xùn)產(chǎn)業(yè)，分眾之與分眾精準(zhǔn)廣告行業(yè),，都是如此,。　　3．某企業(yè)基于一種大膽的商業(yè)設(shè)想，空穴來風(fēng)的商業(yè)設(shè)想,；或?qū)ζ渌袠I(yè)做法的模仿,；或?qū)ζ渌袠I(yè)，領(lǐng)域的做法,，原理進(jìn)行移植,，組合，從而發(fā)現(xiàn)新的生態(tài)鏈設(shè)計(jì)方案,，由該企業(yè)來誘導(dǎo),，推動(dòng)，打造,，使得該生態(tài)鏈發(fā)育,，生長，并逐步控制該生態(tài)鏈,。如阿里巴巴,，ebay,日本軟銀，軟件行業(yè)的趨勢(shì)科技和賽門鐵克都是如此,。　　4．幾個(gè)實(shí)力相當(dāng)?shù)拇笃髽I(yè)共謀發(fā)起協(xié)作性多中心生態(tài)鏈,，強(qiáng)化各自立場(chǎng)和分工，構(gòu)成骨干和再大量納入配角和參與者,，幾大共主的利益同時(shí)最大化,。　　5．有相互制衡能力和發(fā)起核心組織的聯(lián)盟，也往往是有效的生態(tài)鏈,。　　像大名鼎鼎的航空業(yè)的星空聯(lián)盟就是多個(gè)共主打造的一個(gè)強(qiáng)大而越來越進(jìn)化的生態(tài)鏈。而VISA國際所構(gòu)筑的全球信用卡支付品牌平臺(tái)就是一個(gè)企業(yè)發(fā)起打造的,，徹頭徹尾的人造經(jīng)濟(jì),。　　那么設(shè)計(jì)生態(tài)鏈的前提思考是什么呢,？　　1．其基礎(chǔ)是市場(chǎng)交易，配套關(guān)系,，聯(lián)盟,，利益互換，長期合約,，分?jǐn)傎M(fèi)用合作等傳統(tǒng)手法,，生態(tài)鏈設(shè)計(jì)對(duì)這些因素進(jìn)行放大，改造,。　　2．有意識(shí)地去把握規(guī)律和本質(zhì),，，自覺地去設(shè)計(jì),，培養(yǎng)一種利用規(guī)律和本質(zhì),，又能在駕馭這些規(guī)律和本質(zhì)的過程中放大自身利益。　　規(guī)律分為很多層次,，不僅要對(duì)普遍及一般規(guī)律進(jìn)行深入的把握,，并且還要把握產(chǎn)業(yè)，地域的特殊規(guī)律,，更要把握企業(yè)與利益相關(guān)者之間的小特殊規(guī)律,，甚至要更進(jìn)一步地深入到某一個(gè)時(shí)段上面，某一個(gè)產(chǎn)品所體現(xiàn)出來的更小范圍的特殊規(guī)律,。真正令到我們成功或失敗的是有沒有準(zhǔn)確把握規(guī)律的層次和使用邊界,，把握規(guī)律之間的關(guān)系，甚至在規(guī)律與規(guī)律之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系,，也呈現(xiàn)出一種規(guī)律性,。　　最大的挑戰(zhàn)就是如何從很低的位置和角度學(xué)會(huì)了種種藏在深處，隱秘部位的局部,，特殊規(guī)律,，從而設(shè)計(jì)特殊的生態(tài)鏈而制勝。　　3．任何生態(tài)鏈的設(shè)計(jì),，本身一定是一種搏殺,，一定是抓住了商業(yè)運(yùn)行過程當(dāng)中、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過程當(dāng)中的局部市場(chǎng)失靈,，供給不平衡,，交易缺陷，局部組分不對(duì)稱,；或者是發(fā)現(xiàn)了消費(fèi)者可以被引導(dǎo),，可以被加工的一面；或發(fā)現(xiàn)了可以通過一些手法來加工和扭曲產(chǎn)業(yè),，形成利潤集聚,。比如通過收入的延遲與提前,，產(chǎn)品（服務(wù)）的整合和分散，模塊化,，或有形產(chǎn)品的無形化,，無形服務(wù)的產(chǎn)品化，或通過先免費(fèi)后收費(fèi)等手法,。　　4．所有的成員共贏,。當(dāng)然共贏的意義對(duì)鏈主、配角和一般松散型參與者來講是不同的,。對(duì)鏈主來講,，意味著全方位的效益最大化。而對(duì)配角來講,，往往是獲得經(jīng)營環(huán)境更穩(wěn)定,，只管價(jià)值鏈的一段，不確定性降低,，更穩(wěn)定的客戶,，更低的交易成本等收益。而對(duì)松散型參與者來講,，往往是銷售變簡(jiǎn)單了,，規(guī)模效益進(jìn)一步釋放，更透明的,，更確切的產(chǎn)能預(yù)期或收入預(yù)期等收益. 　商業(yè)模式設(shè)計(jì)之第二步：生態(tài)鏈目標(biāo)體系,。　　設(shè)計(jì)和駕馭生態(tài)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)達(dá)成自身戰(zhàn)略的一種手段，生態(tài)鏈設(shè)計(jì),，運(yùn)行,，以及我作為鏈主在其中扮演一個(gè)特殊角色的手法，都是更好地去達(dá)成企業(yè)本身戰(zhàn)略的手段,。　　你首先要問,，我不構(gòu)筑生態(tài)鏈，是否也能達(dá)到這么高的績效,，是否也能完成這么大的一個(gè)戰(zhàn)略,？　　其次，我們還要來問,，那么這個(gè)生態(tài)鏈的構(gòu)筑,，能不能使整體的利潤更高，更穩(wěn)定,，強(qiáng)化對(duì)內(nèi)對(duì)外控制力,，延長企業(yè)及產(chǎn)品生命周期，減緩產(chǎn)品更迭，抵御產(chǎn)業(yè)里面的變革,。　　我們還要進(jìn)一步思考,，我作為鏈主,，如何從這個(gè)生態(tài)鏈中切價(jià)值最大化,，而且能否更具有生態(tài)鏈控制力。　　有了對(duì)生態(tài)鏈邊界的劃定,，有了對(duì)未來這個(gè)生態(tài)鏈在長期十年,、二十年要達(dá)到怎樣的一個(gè)目標(biāo)，五年,、十年要達(dá)到一個(gè)怎樣的目標(biāo),，以及近期要達(dá)到怎樣的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)從產(chǎn)業(yè)地位上面,，從對(duì)客戶所提供的價(jià)值上面,，從財(cái)務(wù)收益上面，從鏈主本身的收益上面,，多個(gè)方面來講,，分別定性的描述是怎樣的，定量的描述是怎樣的,。　　最后,，還需注意，一個(gè)具體的生態(tài)鏈還往往有其很個(gè)性化的目標(biāo) 　　商業(yè)模式設(shè)計(jì)第三步：設(shè)計(jì)生態(tài)鏈的整體運(yùn)作模式,。　　1．首先,，生態(tài)鏈和整個(gè)社會(huì)之間有一個(gè)交易結(jié)構(gòu)。這時(shí)你必須舍棄小我,，來思考大我,。整個(gè)生態(tài)鏈的運(yùn)作模式是什么。生態(tài)鏈通過那些維度和社會(huì)上發(fā)生關(guān)系,，生態(tài)鏈以外的企業(yè),、客戶、政府以及其他組織,，和生態(tài)鏈本身構(gòu)成怎樣一個(gè)結(jié)構(gòu),。　　2．整個(gè)生態(tài)鏈作為一個(gè)變形金剛，輸入什么,，輸出什么,，內(nèi)部運(yùn)作的原理是什么？你先不要去管生態(tài)鏈里面有多少的成員,，你首先把它視為一個(gè)完整的績效點(diǎn),，研究它本身是怎樣運(yùn)作的，它提供一些什么。比如整個(gè)生態(tài)鏈的產(chǎn)品是怎么生產(chǎn)出來的,，客戶是怎么找到的,，利潤是怎么形成的，信息是怎么傳遞的,，知識(shí)是怎么分享的,，相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力或相對(duì)價(jià)值是怎么形成的，交易是由誰,，哪一段來完成的,？　　3．這個(gè)生態(tài)鏈的這個(gè)運(yùn)作模式是持續(xù)的嗎，是種穩(wěn)定關(guān)系嗎,？是像歐佩克這樣一種互惠互利,，通過所有輸出國組織之間的產(chǎn)能制約，最終達(dá)到大家共贏的這樣一個(gè)磋商平臺(tái),；還是像托拉斯這樣通過削減產(chǎn)能,，從而達(dá)到供需平衡的一個(gè)控制結(jié)構(gòu)；或者整個(gè)生態(tài)鏈就是通過有效的改變供求關(guān)系,，扭曲供求關(guān)系,，甚至使得需求出現(xiàn)饑渴，從而使得整個(gè)生態(tài)鏈變得更高利潤,。　　這就是你必須回答的問題,，生態(tài)鏈整體運(yùn)作的模式是什么。　　商業(yè)模式設(shè)計(jì)第四：生態(tài)鏈內(nèi)部的相互關(guān)系是什么,，彼此的邊界是什么,。　　作為鏈主和其他的精密配合者、松散型參與者之間的關(guān)系是怎樣的,？到底是欲取先予,、生態(tài)鏈內(nèi)部分工、還是聯(lián)盟互利,？或干脆說服他人轉(zhuǎn)讓利益給你,，或通過規(guī)模獲得邊際收益，或者客戶滿意度提高導(dǎo)致溢價(jià),？　　不管是怎樣,，你必須回答這個(gè)問題，你與生態(tài)鏈其他成員的關(guān)系是什么,，憑什么你作為一個(gè)鏈主,，能夠得到追捧，獲得額外的收益,，而不至于引起上下游的反對(duì),，上下游支持你的理由是什么，你能滿足他們的交易條件是什么。這個(gè)交易條件為何使得他不去社會(huì)上運(yùn)作,，而愿意到你這個(gè)體系里面來,，你要么給了更高的價(jià)值，要么給了更低的風(fēng)險(xiǎn),，要么使得他的功能單純化,，要么解決了他的某個(gè)運(yùn)作缺陷。　　總之,，這種相互關(guān)系的設(shè)計(jì),，這種交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)本身,，一定要使得對(duì)方得到很多東西,，導(dǎo)致共贏。　　一個(gè)生態(tài)鏈,，但并不意味著你們之間產(chǎn)權(quán)上不分,，算帳也一起算。你本身有一個(gè)核算的框架,，你很清楚哪一段你算自己的,，哪一段是別人的，就是成員之間邊界的設(shè)計(jì),。　　有了相互關(guān)系和邊界的設(shè)計(jì),，就確定了你作為生態(tài)鏈鏈主如何攫取多獲得的價(jià)值。當(dāng)然有極少數(shù)生態(tài)鏈鏈主,，會(huì)以大公無私的精神,，把生態(tài)鏈溢出價(jià)值分給上游、下游,，自己少得或不得,。當(dāng)然我們必須說，這種海量氣度,，只表明了這他的深謀遠(yuǎn)慮和算大帳的精神,。　　商業(yè)模式設(shè)計(jì)第五步：企業(yè)（生態(tài)鏈設(shè)計(jì)者，打造者,，鏈主三位一體）的角色和定位,。　　接下來需要進(jìn)一步設(shè)計(jì)，在生態(tài)鏈的打造和運(yùn)作中,，你的角色,，定位到底是什么。　　因?yàn)樯鷳B(tài)鏈它是個(gè)動(dòng)態(tài)的打造過程,，是個(gè)演進(jìn)中的額,，發(fā)育進(jìn)化中，所以你必須確認(rèn)好你的短期、中期,、長期的角色,、定位分別是什么，之間如何完成一個(gè)切換,。在切換過程當(dāng)中,，你需要怎樣的資源配置，你需要怎樣塑造自己,，從而才能夠一步一個(gè)臺(tái)階地完成一個(gè)鏈主的打造,。　　假設(shè)你之前本身是鏈主的，現(xiàn)在就是要把這個(gè)鏈條進(jìn)行升級(jí)的話,，問題已經(jīng)很復(fù)雜了,。更何況假如你只是生態(tài)鏈的配角，要通過一個(gè)新型的交易結(jié)構(gòu),，去沖擊,、摧毀原有的生態(tài)鏈，取而代之,，就更復(fù)雜了,。最可怕的是，本身這個(gè)生態(tài)鏈?zhǔn)菢?gòu)想的,，你要通過這個(gè)巨大的商業(yè)構(gòu)想,，說服上游、下游,，相信某個(gè)你所主張的利益或某個(gè)長期價(jià)值會(huì)出現(xiàn),，并且能夠讓他們做出一部分的犧牲和投入，當(dāng)然這里面你得引導(dǎo)性地做犧牲和投入,。不管怎么樣,，在這個(gè)過程當(dāng)中，你一定要理清楚,，你的短中長期,，你的角色、定位分別是什么,，以及這個(gè)角色,、定位變化背后的支撐性因素是什么。　　生態(tài)鏈你是替大家打造的,，而你在其中的角色是你精心設(shè)計(jì)和系統(tǒng)演進(jìn)二種力量綜合的產(chǎn)物,，這個(gè)角色本身就構(gòu)成了商業(yè)模式的核心，企業(yè)的商業(yè)模式,，隨著它的產(chǎn)業(yè)地位,，控制能力,，規(guī)模，對(duì)外所提供的產(chǎn)品和服務(wù),，客戶的而變化和升級(jí),，都會(huì)發(fā)生相應(yīng)的變化，企業(yè)的角色,，定位首先會(huì)發(fā)生變化,，進(jìn)而導(dǎo)致商業(yè)模式變化. 商業(yè)模式設(shè)計(jì)第六步：企業(yè)的利潤模式設(shè)計(jì)。　　首先我們要研究整個(gè)生態(tài)鏈的利潤模式是什么,？生態(tài)鏈要獲得利潤積聚,，要獲得一個(gè)利潤洼地，積累,，獲得任何一個(gè)成員單位單打獨(dú)斗都獲得不了的利潤,，任何一個(gè)成員單位既要獲得原有利潤，又要獲得地獲得額外分配,，只不過這個(gè)分配取決于鏈主的有效設(shè)計(jì),。　　其次才是而你作為鏈主在其中的利潤模式是什么？企業(yè)的投入（固定和可變成本,，各像費(fèi)用，短中長期投資）,，期初資產(chǎn)和產(chǎn)出（利潤,，現(xiàn)金流，期末資產(chǎn)）之間呈現(xiàn)怎樣一個(gè)函數(shù)關(guān)系,，包括在哪里投入產(chǎn)出更敏感,，哪一筆投入導(dǎo)致了怎樣的產(chǎn)出等等。這個(gè)利潤模式能不能持久,，是偶然還是必然,，稅費(fèi)結(jié)構(gòu)之間有沒有可優(yōu)化的空間，你的純利潤,，你的長期回報(bào),，你的凈資產(chǎn)回報(bào)，會(huì)不會(huì)隨著生態(tài)鏈的疲憊而低落,。它是不是可持續(xù)的,，它是受到政策影響的，還是你長期扭曲價(jià)值鏈的經(jīng)濟(jì)規(guī)律的一個(gè)產(chǎn)業(yè),�,；蛘咚鼉H僅是個(gè)短期里面的產(chǎn)物。　　商業(yè)模式設(shè)計(jì)第七步：設(shè)計(jì)企業(yè)運(yùn)作模式,。　　企業(yè)運(yùn)作模式,，既要保證這個(gè)生態(tài)鏈對(duì)外目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),，他在生態(tài)鏈當(dāng)中特殊位置，鏈主功能的實(shí)現(xiàn),，又要保證他企業(yè)利潤模式得以支撐和實(shí)現(xiàn),。　　第一，對(duì)企業(yè)的角色定位要完成一個(gè)支撐,，既然這個(gè)生態(tài)鏈對(duì)外對(duì)內(nèi)整體功能如此復(fù)雜,，而你企業(yè)作為整個(gè)生態(tài)鏈里面的一個(gè)主動(dòng)引導(dǎo)者，規(guī)律塑造者,，那么你本身要吃哪些虧,，讓哪些利，在之間如何做好配電盤,，如何引導(dǎo)你所描述的那個(gè)商業(yè)構(gòu)想出現(xiàn),，如何使得生態(tài)鏈參與者之間越來越信賴你，如何使得生態(tài)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)之間到達(dá)一種相對(duì)理想的合作境界,，相互之間的財(cái)務(wù)關(guān)系慢慢理順,。　　第二，你的運(yùn)作模式要支撐你的利潤模式,，利潤模式不是想出來的,，而是靠運(yùn)作來實(shí)現(xiàn)的。薄利多銷的企業(yè),，往往需要強(qiáng)大的執(zhí)行力,。而高附加值的企業(yè)，往往需要強(qiáng)大的創(chuàng)新能力,。服務(wù)增值型公司,，往往要有強(qiáng)大的客戶需求感知能力，這些都是說明了企業(yè)的利潤模式和企業(yè)運(yùn)作模式之間的依存關(guān)系,。　　不存在天然而然的運(yùn)作設(shè)計(jì),，天然而然的流程，天然而然的組織和功能,，天然而然的交易和財(cái)務(wù)管理,。一定是圍繞著它到底在怎么樣一個(gè)生態(tài)鏈里面運(yùn)作，以及在生態(tài)鏈中,，它扮演怎樣一個(gè)角色,，以及這個(gè)角色擁有怎樣的利潤模式，來進(jìn)行響應(yīng)式設(shè)計(jì),，企業(yè)運(yùn)作模式是對(duì)外配合的一個(gè)產(chǎn)物,。　　商業(yè)模式設(shè)計(jì)第八步：商業(yè)模式所需要的資源要求。　　從此刻商業(yè)模式要向近期商業(yè)模式轉(zhuǎn)型和切換,，近期商業(yè)模式要向中期乃至于長期商業(yè)模式進(jìn)行切換和變化,，需要大量喝多層次的資源的支持,。　　你在設(shè)計(jì)整個(gè)生態(tài)鏈的時(shí)候，其實(shí)就隱含了對(duì)資源的盤點(diǎn)和思考,，生態(tài)鏈太復(fù)雜,，太難打造，需要時(shí)間堅(jiān)持得太長,，虧損時(shí)間太長,，給上下游要做太大的承諾等等，都需要超級(jí)資源的支持,。　　生態(tài)鏈和企業(yè)利潤模式也設(shè)計(jì)出來,，企業(yè)的角色和定位更細(xì)化了，還有思考要達(dá)到這樣一個(gè)近期的運(yùn)作模式,，對(duì)你資源有些什么要求,，其中有些屬于現(xiàn)成的資源，有些屬于努力一把要塑造一下的,，還有些需要通過特殊的商業(yè)活動(dòng)去獲得的,，比如通過并購，通過對(duì)外軟實(shí)力建設(shè)去獲得的,，首先你要羅列資源的需求,，分清楚它的輕重緩急，對(duì)資源有專門的建設(shè)和管理計(jì)劃,，這個(gè)才能支撐你商業(yè)模式的運(yùn)作,。　　同時(shí)，商業(yè)模式還需要的企業(yè)能力的支持,，這些能力首先應(yīng)該一一對(duì)應(yīng)于近期、中期,、遠(yuǎn)期的商業(yè)模式設(shè)計(jì),，其次不要忘記了，能力應(yīng)該比商業(yè)模式早一點(diǎn)培養(yǎng)出來,，只有先有能力以后,，才能引來商業(yè)模式，要有一個(gè)能力的專門建設(shè)計(jì)劃,。任何傳統(tǒng)企業(yè),，從以我為主，我想干什么的這種戰(zhàn)略出發(fā),，要轉(zhuǎn)變成對(duì)整個(gè)生態(tài)鏈的設(shè)計(jì),，先為大家謀福利，先謀求共產(chǎn)主義,，做謀求在共產(chǎn)主義框架里面自身利益最大化的這樣一個(gè)結(jié)構(gòu),，對(duì)企業(yè)的能力的要求非常巨大,。　　比如說前蘇聯(lián)，作為世界上第一個(gè)共產(chǎn)主義理論的具體實(shí)踐者,，立國者,，幾乎單槍匹馬打造了共產(chǎn)主義國家體系，把整個(gè)東歐,，整個(gè)俄羅斯聯(lián)邦,，用一個(gè)強(qiáng)大的共產(chǎn)主義理論，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體系構(gòu)筑在一起,，并且構(gòu)筑了一個(gè)超級(jí)經(jīng)濟(jì)互助委員會(huì)---經(jīng)互會(huì),，以蘇聯(lián)為核心，由蘇維埃計(jì)委來直接操盤,，給整個(gè)東歐的社會(huì)主義國家,，進(jìn)行了圍繞著前蘇聯(lián)的產(chǎn)業(yè)布局和分工，圍繞著蘇聯(lián)做什么,，波蘭,，捷克，匈牙利,，南斯拉夫,，保加利亞等等社會(huì)主義陣營各個(gè)國家分別來做什么，通盤做了一個(gè)規(guī)劃,，就把整個(gè)共產(chǎn)主義國家之間形成一個(gè)強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)鏈分工,。并且由經(jīng)互會(huì)每年做出總體計(jì)劃，由各個(gè)國家產(chǎn)出,，由經(jīng)互會(huì)統(tǒng)一進(jìn)行基于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的調(diào)撥和物資交換,。可以說在整個(gè)這個(gè)運(yùn)作過程當(dāng)中,，蘇聯(lián)既打造了共產(chǎn)主義國家之間的有效的產(chǎn)業(yè)交換,、共同關(guān)系，又因?yàn)楸旧斫?jīng)互會(huì)就是他來運(yùn)作的,，所以有效地做到了自身利益的最大化,。一個(gè)龐大的商業(yè)模式的運(yùn)作，需要有效的能力的先導(dǎo)來支撐,。　　所以任何一個(gè)企業(yè),，生態(tài)鏈內(nèi)部各個(gè)成員之間的交易結(jié)構(gòu)越復(fù)雜，鏈主的身段越來越柔軟,，交易層次越多,，也也意味著企業(yè)的商業(yè)模式越精巧，所承擔(dān)的功能越復(fù)雜,，不僅意味著這個(gè)商業(yè)模式越脆弱,，而且也意味著對(duì)企業(yè)能力的挑戰(zhàn)越大,。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|509 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

從驢到馬做店長22：店長角色十：“分析者”: 熱度 2 孫彩軍 2013-8-13 08:40; 有不少店長在工作一段時(shí)間后就會(huì)因?yàn)殚T店工作的簡(jiǎn)單、繁瑣,、重復(fù)而產(chǎn)生厭煩的情緒,，對(duì)門店的經(jīng)營管理產(chǎn)生消極的影響。而優(yōu)秀的店長在日復(fù)一日的重復(fù)工作中,，非但不會(huì)產(chǎn)生厭煩的情緒,，反而會(huì)越做越有激情，門店也被經(jīng)營的風(fēng)生水起,。兩者區(qū)別大的原因在于：普通的店長在經(jīng)營管理專賣店時(shí),，把自己定位在只是一個(gè)“管理者”的角色，習(xí)慣于按部就班的日常工作,，常認(rèn)為只要處理好店內(nèi)日常的工作流程,，管理好店內(nèi)財(cái)物和相關(guān)人員就可以了，至于門店經(jīng)營的好與不好,，或者如何才能經(jīng)營的更好,，店長既覺得“心有余而力不足”，又好像沒太大的關(guān)系,。而優(yōu)秀的店長首先在定位上就對(duì)自己有很嚴(yán)格的要求,，他們認(rèn)為自己是代替“老板”這一角色來經(jīng)營專賣店的，所以自己既是一個(gè)“管理者”,，也是一個(gè)“經(jīng)營者”,。在日常的工作中，管理好店內(nèi)一切工作是最基本的職責(zé),，更重要的職責(zé)是怎樣才能經(jīng)營好專賣店,。門店的銷售業(yè)績提高不上去的原因在哪里？有沒有對(duì)每周每月的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行分析研究,？什么樣風(fēng)格的產(chǎn)品是當(dāng)季最暢銷的產(chǎn)品,？有哪些產(chǎn)品是不受當(dāng)?shù)叵M(fèi)者歡迎的？促銷活動(dòng)時(shí),，什么樣的禮品更能吸引消費(fèi)者？周邊其它競(jìng)爭(zhēng)品牌專賣店的銷售業(yè)績?nèi)绾危? 店長作為“分析者”也要像個(gè)醫(yī)生一樣,，不定時(shí)的對(duì)門店進(jìn)行“診斷”,，形成相關(guān)分析數(shù)據(jù)，通過對(duì)分析數(shù)據(jù)的研究來把控門店的發(fā)展方向,。日常銷售數(shù)據(jù)分析對(duì)淘寶很熟悉的網(wǎng)民都知道,，淘寶為了幫助網(wǎng)購人群更加精準(zhǔn)而又輕松地購物，自推出數(shù)據(jù)魔方服務(wù)以來,，淘寶上億用戶產(chǎn)生的交易原始數(shù)據(jù)就能對(duì)某產(chǎn)品的交易趨勢(shì),、賣家和買家的信用情況,，以及交易時(shí)段等多種細(xì)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，同時(shí)也左右著淘寶賣家通過數(shù)據(jù)魔方進(jìn)行參考決策,。同樣的道理,，店長也需要對(duì)一個(gè)門店進(jìn)行日常的銷售數(shù)據(jù)分析。特別是對(duì)剛開的新店,，因?yàn)樾碌甑陌l(fā)展前景存在著很多不確定的因素,，有不少專賣店在正式開業(yè)前都會(huì)進(jìn)行一段時(shí)間的試營業(yè)。在試營業(yè)期,，門店活動(dòng)對(duì)周邊消費(fèi)者產(chǎn)生的影響力,，日平均、周平均,、月平均客流量和進(jìn)店率,，以及產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析等等。這些數(shù)據(jù)的分析既能為老板提供對(duì)新店發(fā)展的清楚認(rèn)識(shí),，又能為店長提供精確的銷售信息,，有利于及時(shí)規(guī)劃調(diào)整專賣店的經(jīng)營。其次,，養(yǎng)成收集門店銷售統(tǒng)計(jì)分析數(shù)據(jù),，對(duì)分析了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和愛好也起到十分重要的作用。競(jìng)爭(zhēng)品牌門店分析中國有句老話叫“知己知彼百戰(zhàn)百勝”,，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng),，品牌與品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)，專賣店與專賣店之間的較量,，可以說每天都在激烈上演,。曾經(jīng)在一家商場(chǎng)里看到過這樣一幕：在服裝銷售專區(qū)，兩個(gè)門對(duì)門的不同品牌專賣店的導(dǎo)購人員因?yàn)閾寠Z某個(gè)顧客,，從破口大罵竟然發(fā)展到大打出手,，直到商場(chǎng)保安趕來調(diào)解才慢慢的消停下來。由此可見,，在這個(gè)商品過剩的時(shí)代,，沒有激烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)就很難搶占到屬于自己的市場(chǎng)。店長如果不去分析周邊競(jìng)爭(zhēng)品牌專賣店的銷售和發(fā)展情況,，在對(duì)市場(chǎng)一知半解的情況下,，只知道盲目經(jīng)營的后果，必將會(huì)被熟悉你的對(duì)手品牌追趕超越,。那么,，店長分析周邊競(jìng)爭(zhēng)品牌專賣店，都要從哪些方面入手？競(jìng)爭(zhēng)品牌專賣店經(jīng)營好的原因是什么,？門店的地理位置優(yōu)越,？門店的面積大，裝修豪華有特色,？店內(nèi)產(chǎn)品的陳列新穎獨(dú)特,？產(chǎn)品質(zhì)量好，花型款式吸引人,？別人的銷售服務(wù)好,，還是售后服務(wù)全？那么,，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)品牌門店的這些優(yōu)特點(diǎn),，我們?cè)撊绾蝸砀纳疲扛纳剖欠褚葘懗梢环莘治鰣?bào)告提交上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批,？如果審批通過,，接下來的改善方案是什么？假如審批通不過,，在門店現(xiàn)有的條件上如何來做相應(yīng)的規(guī)劃,，才能盡量不被競(jìng)爭(zhēng)品牌專賣店越甩越遠(yuǎn)？所有的一切信息整理整合最好都要形成一份份完整的分析報(bào)告,，這樣才能更加精準(zhǔn)而有目的地將門店經(jīng)營得更加出色,。; 個(gè)人分類: 從驢到馬做店長系列連載|4089 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

從驢到馬做店長21：店長角色之“教導(dǎo)者”: 熱度 1 孫彩軍 2013-8-9 13:56; 店長的“教導(dǎo)者”角色適用于團(tuán)隊(duì)里的每一個(gè)員工。作為一個(gè)門店的最高領(lǐng)導(dǎo),，店長有責(zé)任也有義務(wù)教導(dǎo)好每一個(gè)下屬員工,，繼而打造出一個(gè)具有超強(qiáng)戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。現(xiàn)在的很多企業(yè)都有領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)計(jì)劃,，即公司會(huì)定時(shí)花錢派遣領(lǐng)導(dǎo)去參加相關(guān)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的學(xué)習(xí)培訓(xùn),，學(xué)完回來還要針對(duì)公司內(nèi)部員工做有針對(duì)性的培訓(xùn)。公司為員工制定相關(guān)培訓(xùn)計(jì)劃,，就是希望通過培訓(xùn)鍛煉提升員工的專業(yè)技能技巧,，然后更好地做好本職工作，為公司做出更大的貢獻(xiàn),。員工在學(xué)習(xí)培訓(xùn)中獲得成長鍛煉,，既豐富了專業(yè)知識(shí)和技能，也會(huì)對(duì)公司更加的忠誠,。同樣,，店長要想讓下屬員工對(duì)公司和門店更忠誠，也要定期組織員工進(jìn)行學(xué)習(xí)培訓(xùn),，讓他們?cè)诠ぷ髂芰徒?jīng)驗(yàn)方面得到提升，獲得他們想要的成長。店長身為“教導(dǎo)者”,，首先必須對(duì)每一個(gè)員工都要有深入的了解,，清楚員工心理的想法才能做到有目的有計(jì)劃的“教導(dǎo)”。員工要如何去“教”,，又如何去“導(dǎo)”,？有的員工喜歡“填鴨式”學(xué)習(xí)，對(duì)獲得知識(shí)求知若渴,，但也有員工很討厭“說教式”培訓(xùn),，針對(duì)不同的員工，店長要有不同的方式方法來“教導(dǎo)”他們,。工作經(jīng)驗(yàn)和方法的傳授對(duì)于新入職的員工來說,，若有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)就比較容易上手，假如是對(duì)行業(yè)一無所知或知之甚少,，通常情況下都會(huì)由公司總部統(tǒng)一組織安排一次針對(duì)行業(yè)和產(chǎn)品的系統(tǒng)培訓(xùn),，然后再回到門店邊工作邊學(xué)習(xí)。一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的微笑服務(wù),、一句標(biāo)準(zhǔn)的問候語,，以及最基礎(chǔ)的產(chǎn)品介紹法和與顧客進(jìn)行簡(jiǎn)單的溝通技巧等等，都是一個(gè)新員工急需快速掌握的,。店長在教導(dǎo)員工的過程中,，除了教給他們簡(jiǎn)單的技巧和專業(yè)知識(shí)外，還應(yīng)當(dāng)更加注重引導(dǎo)員工在工作中學(xué)會(huì)運(yùn)用解決問題的方法,。以家紡專賣店為例,，店長教員工向顧客介紹天絲床品，從天絲具有真絲般舒適手感,，而又比真絲便宜很多,，是介于高檔產(chǎn)品和中檔產(chǎn)品之間，非常適合在春夏季使用的一種時(shí)尚床品,。如果店長只介紹到這里,，不去說明為什么這么去介紹天絲產(chǎn)品，這樣介紹的好處是什么,，對(duì)于不同材質(zhì)的床品應(yīng)該應(yīng)什么樣的方法來介紹等等,，到下次在介紹磨毛床品或全棉床品時(shí)，員工肯定還是不知道如何去介紹,。因此,，店長在“教導(dǎo)”員工如何去工作的時(shí)候，一定要注意將工作的方法傳授給員工,，只有把“授人與魚”轉(zhuǎn)變成“授人與漁”,，才能讓員工在工作的過程中獲得快速的成長。員工成長和發(fā)展規(guī)劃店長在“教導(dǎo)”員工獲得專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，也進(jìn)一步要為員工做好明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,。會(huì)經(jīng)營和管理專賣店的店長,，在員工的“教導(dǎo)”方面都會(huì)制定一個(gè)明確的培訓(xùn)計(jì)劃。通過在工作中與員工進(jìn)行溝通,，以及長時(shí)間的觀察,，店長對(duì)每一個(gè)下屬員工的專業(yè)特長和性格特點(diǎn)都應(yīng)該有個(gè)深入的了解。門店培養(yǎng)一個(gè)員工不容易,，能把一個(gè)員工從一張白紙培養(yǎng)成某個(gè)行業(yè)的專家更不容易,。所有的店長都希望自己辛辛苦苦培養(yǎng)出來的員工，能長時(shí)間的留在門店工作,。但是作為員工,，在工作中逐漸獲得成長，成為行業(yè)人才的時(shí)候,，產(chǎn)生“跳槽”這樣的想法也在所難免,，畢竟“人都是要往高處走”的。如果店長不希望辛苦培養(yǎng)出來的員工走出去,，就要為員工制定長遠(yuǎn)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,，如和員工簽訂在某門店工作滿多長時(shí)間后將會(huì)被派到某分店升任店長一職的合同。這樣,，店長既不用擔(dān)心員工會(huì)隨時(shí)流失,，員工工作起來也會(huì)因?yàn)橛小氨碱^”而更加賣力。; 個(gè)人分類: 從驢到馬做店長系列連載|3787 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

從驢到馬做店長20：店長角色之“控制者”: 孫彩軍 2013-8-7 10:13; 店長作為門店的最高管理和執(zhí)行者,，在對(duì)店內(nèi)一切工作運(yùn)營結(jié)果負(fù)責(zé)的額同時(shí),，還要想辦法通過創(chuàng)新手段來最大化整合利用相關(guān)資源，努力提高門店的盈利能力,。在充分整合利用門店相關(guān)資源的過程中,，店長就要扮演“控制者”角色，如控制門店的人員分配,，控制產(chǎn)品儲(chǔ)備和庫存數(shù)量,，進(jìn)行合理的規(guī)劃運(yùn)營。那么,，店長為什么必須扮演好“控制者”的角色,？要扮演好該角色，店長都要做到哪些,？舉個(gè)很簡(jiǎn)單的例子：當(dāng)我們還在上學(xué)的時(shí)候,，每個(gè)月都會(huì)跟父母要生活費(fèi)和零花錢，但并不是我們想要多少,，父母就會(huì)給多少,。父母也知道孩子要多少錢就給多少錢,，一定會(huì)寵壞孩子，所以必須控制孩子無節(jié)制的花錢欲望,，什么錢該花,，什么錢不該花，父母的心里都有數(shù),。父母對(duì)子女花錢的控制不光是為了教育子女養(yǎng)成節(jié)約的好習(xí)慣，也是為了幫助子女從小就樹立良好的消費(fèi)觀念,。其實(shí)對(duì)專賣店來說,，道理也是一樣的。專賣店要維持正常的運(yùn)營,，店長也必須控制好店內(nèi)大小事務(wù),，合理分配各項(xiàng)資源，充分利用閑置資源,，并正確認(rèn)識(shí)到在某些工作環(huán)節(jié)中,，做到“節(jié)省”的同時(shí)，也就實(shí)現(xiàn)了“盈利”,。那么店長的“控制者”角色都體現(xiàn)在哪些方面,？人員的控制店長對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的控制，主要體現(xiàn)在日常的工作流程執(zhí)行中,。從招聘新員工進(jìn)店的那一刻起,，店長就要有控制店內(nèi)人員流失的準(zhǔn)備。服務(wù)行業(yè)的人員流動(dòng)性很強(qiáng),，頻繁跳槽等現(xiàn)象屢見不鮮,，如何控制好員工的流失往往也成為店長最頭疼的事。店長對(duì)屬下員工如果只“管理”,，而不去“經(jīng)營”,，就很難控制員工的流失。對(duì)招進(jìn)來的新員工,，既要交給他做事的方法和經(jīng)驗(yàn),，讓她快速獲得成長，同時(shí)也要定期對(duì)新員工進(jìn)行單獨(dú)溝通,，要及時(shí)了解員工心理所想,，才能準(zhǔn)確把握員工的思想動(dòng)向。對(duì)在工作上有想法,，或者對(duì)店長在管理上有想法的員工,，店長要通過溝通及時(shí)發(fā)現(xiàn)，然后進(jìn)行說服教育,，如果還是沒辦法扭轉(zhuǎn)員工的想法,，就要提前做好員工的儲(chǔ)備工作,，以防止人員的突然流失而影響專賣店的日常運(yùn)營。對(duì)專賣店人員的控制,，店長就要像一個(gè)“大家長”一樣,，從員工生活和工作的方方面面進(jìn)行細(xì)節(jié)性的溝通管理，并努力實(shí)現(xiàn)從“管理控制”員工到“經(jīng)營團(tuán)結(jié)”員工的轉(zhuǎn)變,。店長只有在工作流程的執(zhí)行過程中控制好員工,，才能準(zhǔn)確的把握住專賣店的經(jīng)營發(fā)展方向。財(cái)物的控制財(cái)和物的控制是店長在專賣店日常經(jīng)營管理過程中最重要的工作之一,。每個(gè)專賣店都有自己的財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)報(bào)表,，每天、每周,、每月的營業(yè)收入,，店長都必須清清楚楚明明白白。做到對(duì)門店銷售門門清的目的是為了時(shí)刻提醒店長在關(guān)注銷售,、毛利,、單店盈利能力的同時(shí)，還要考慮到如何控制成本和費(fèi)用,。對(duì)物品的控制,，主要體現(xiàn)在店長對(duì)門店的運(yùn)營規(guī)劃是否合理。什么樣的貨品在什么樣的季節(jié),，其庫存量應(yīng)該保證在多少最合理,？什么樣的貨品適合做促銷活動(dòng)？什么樣的貨品在什么樣的節(jié)日最暢銷,？除了對(duì)店內(nèi)產(chǎn)品的控制,，還有零碎材料物品的控制，如筆墨紙張等耗材,。從小處著眼,，從小事做起，小節(jié)約也是一種盈利,。; 個(gè)人分類: 從驢到馬做店長系列連載|3431 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

從驢到馬做店長19：店長角色之“協(xié)調(diào)者”: 孫彩軍 2013-8-2 12:52; 當(dāng)?shù)觊L不容易,，當(dāng)一名擅長扮演“協(xié)調(diào)者”角色的店長更不容易�,！皡f(xié)調(diào)”和“指揮”都是店長應(yīng)該扮演的十大角色之一,，兩種角色的扮演都是一種藝術(shù)。 “指揮”的成功與否,，衡量標(biāo)準(zhǔn)在于店長的威信度,，威信度越高，員工越聽話,，指揮越順暢,。而“協(xié)調(diào)”的成功與否,，衡量標(biāo)準(zhǔn)并不單靠店長的威信度，因?yàn)閰f(xié)調(diào)工作除了要在員工和員工之間展開,，偶爾還要在員工與顧客之間,，甚至是顧客與顧客之間展開。譬如,，某家紡專賣店在一次促銷活動(dòng)結(jié)束后,，有顧客拿著產(chǎn)品直接來到店里要求退貨。理由是產(chǎn)品存在質(zhì)量問題,。員工看過顧客拿來產(chǎn)品后,，先是很客氣的告訴顧客，促銷產(chǎn)品是公司清倉處理的二等品,，的確存在某些質(zhì)量問題，但這在促銷活動(dòng)規(guī)則中已經(jīng)明確說明“二等品售后概不退換,，請(qǐng)仔細(xì)挑選”,。本來就火冒三丈的顧客一聽不讓退，立刻就跳著破口大罵起來,。員工覺得顧客不講理,，對(duì)顧客的破口大罵完全不能接受，雖然一直克制著自己沒罵出來,，但同顧客說話的語氣明顯帶著不少火藥味,。很快，聽到爭(zhēng)吵聲的店長便走過來了,。作為門店的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)者,，店長首先批評(píng)了員工沒把顧客當(dāng)“上帝”來對(duì)待，支開員工之后,，又對(duì)顧客說“對(duì)不起”,，然后心平氣和地和顧客解釋促銷活動(dòng)規(guī)則，在說服不了顧客的情況下,，讓顧客在二等品中重新挑了一款,。在這個(gè)案例中，店長扮演的“協(xié)調(diào)者”角色到這里就完了嗎,？很顯然,，那個(gè)被店長批評(píng)的員工一定覺得心里很委屈。所以,，店長還要在顧客帶著滿意離開后,，再找感覺委屈的員工進(jìn)行溝通，要告訴她,，無論對(duì)與錯(cuò),，都不應(yīng)該和顧客直接發(fā)生正面沖突,。因此，店長作為“協(xié)調(diào)者”,，要想處理好店內(nèi)店外方方面面的工作,，就要正確認(rèn)識(shí)到“協(xié)調(diào)”也是一門藝術(shù)，需要精心去研究和慢慢的積累經(jīng)驗(yàn),。專賣店一切工作的協(xié)調(diào)者要經(jīng)營管理好一個(gè)專賣店,，店長就要對(duì)店內(nèi)的一切工作負(fù)起責(zé)任。因此,，店長在店內(nèi)也同樣要扮演一切工作的協(xié)調(diào)者,。店內(nèi)每天的工作都很瑣屑繁雜，員工在執(zhí)行的過程中很容易產(chǎn)生厭煩,，甚至是抵制的情緒,。在這種日常的員工工作心態(tài)管理過程中，店長就要認(rèn)真扮演好一個(gè)“協(xié)調(diào)者”的角色,。特別是對(duì)女性員工來說,，每個(gè)人每個(gè)月都有那么特殊的幾天，員工與員工之間調(diào)班換班也是家常便飯,。店長在面對(duì)員工調(diào)換班時(shí),，如何協(xié)調(diào)他們之間的工作安排，怎樣做才能讓每一個(gè)員工都能感覺到公平合理,，同時(shí)又能心甘情愿開開心心地投入工作中,？除了協(xié)調(diào)員工與員工之間的工作，店長還要具備協(xié)調(diào)店外工作的能力,。舉個(gè)例子說明：專賣店在打算做周年慶促銷活動(dòng)前,，發(fā)現(xiàn)店內(nèi)庫存貨品不足，這時(shí)的店長就要向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)反映情況,，然后同周邊專賣店取得聯(lián)系,，并在相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)和幫助下把周邊專賣店的庫存貨品先借調(diào)過來，等活動(dòng)結(jié)束再想辦法返還,。在這個(gè)過程中,，店長的協(xié)調(diào)能力只要體現(xiàn)在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和周邊專賣店店長之間。還有像員工與員工之間的關(guān)系協(xié)調(diào)等,，很多看上去是“小事”的,，實(shí)際上都是工作的細(xì)節(jié)，店長協(xié)調(diào)的好,，工作的進(jìn)展就會(huì)很順利,，相反，專賣店的經(jīng)營就會(huì)受阻,。顧客關(guān)系協(xié)調(diào)者顧客關(guān)系的協(xié)調(diào)主要還是體現(xiàn)在退換貨等服務(wù)糾紛上,。要協(xié)調(diào)好與顧客間的關(guān)系,，處理問題的同時(shí)既要站在公司的立場(chǎng)為公司爭(zhēng)取利益，也要站在顧客的立場(chǎng)設(shè)身處地多為顧客著想,。店長在處理退換貨過程中,，若能維護(hù)好公司利益的同時(shí)，也能讓顧客滿意而歸,，這樣的協(xié)調(diào)才是最棒的協(xié)調(diào),。事實(shí)上，店長要在顧客面前扮演好“協(xié)調(diào)者”的額角色并不難,。首先,，在產(chǎn)品質(zhì)量沒有任何問題的情況下，顧客是不會(huì)故意找上門來要求退換貨的,。既然顧客氣沖沖地跑上門來要求退換貨時(shí),，那就說明產(chǎn)品肯定是存在問題，存在問題就是品牌的錯(cuò),、公司的錯(cuò)和專賣店的錯(cuò),，店長有義務(wù)也必須和顧客解釋清楚。協(xié)調(diào)能力強(qiáng)的店長,，往往在和顧客進(jìn)行簡(jiǎn)單的溝通之后就能抓住重點(diǎn)解決好問題。員工關(guān)系協(xié)調(diào)者員工關(guān)系的協(xié)調(diào)實(shí)際上還是屬于團(tuán)隊(duì)管理和塑造的范疇,。店長在協(xié)調(diào)員工和員工之間的關(guān)系之前就應(yīng)該對(duì)每一個(gè)員工都有更深入的了解,。員工的心態(tài)、性格,、特長,、愛好，以及平時(shí)的工作態(tài)度等等,，每個(gè)員工基本上都不一樣,。員工與員工之間一旦發(fā)生了不愉快的事，店長作為協(xié)調(diào)者,，首先在心里就應(yīng)該對(duì)他們之間發(fā)生不愉快的原因有個(gè)大概的了解,，比如什么樣的員工會(huì)做出什么樣的事，什么樣的員工不可能親自挑起事端,，什么樣的員工受得委屈再多也不會(huì)吭一聲等等,。在對(duì)員工之間矛盾有個(gè)大概的認(rèn)識(shí)后，是選擇叫上兩個(gè)員工一起溝通協(xié)調(diào),，還是單獨(dú)找每一個(gè)員工進(jìn)行溝通在協(xié)調(diào),，主要還是看店長對(duì)下屬員工的了解。協(xié)調(diào)好員工間的關(guān)系是塑造團(tuán)隊(duì)的必要工作之一,，也是店長工作過程中必須具備的一種基本能力,。; 個(gè)人分類: 從驢到馬做店長系列連載|3536 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

子集團(tuán)（公司）在集團(tuán)中的定位: 華彩咨詢白萬綱 2013-7-30 07:28; 現(xiàn)在我們已經(jīng)知道,，作為一個(gè)集團(tuán)的組成部分，我們是不需要子公司具有完整的價(jià)值鏈的,。換句話說我們必須對(duì)子公司進(jìn)行改造,，但是這只是說出了子公司改造的必要性，事實(shí)上,，在我母公司/總部對(duì)子集團(tuán)（子公司）真正實(shí)施改造之前,，我們還必須要想清楚一個(gè)問題？那就是我們應(yīng)該把子公司改造成什么樣子,，也就是你子集團(tuán)/子公司在集團(tuán)中應(yīng)該充當(dāng)?shù)慕巧�,、�?yīng)該有的定位，只有這問題清楚了以后,，那么對(duì)子集團(tuán)的改造成才有明晰的方向,，才能達(dá)到我們想要達(dá)到的目的，畢竟從集團(tuán)的層面上講,，子集團(tuán)/子公司的改造是為了實(shí)現(xiàn)我集團(tuán)整體的戰(zhàn)略,、實(shí)現(xiàn)長期價(jià)值最大化。從不同的角度看,，子集團(tuán)/子公司的角色定位是多樣化的,，一般來講，我們可以從戰(zhàn)略和管控的兩個(gè)角度去認(rèn)知這種定位,。戰(zhàn)略上的定位,，我們見到的和比較熟悉的，就是子集團(tuán)/子公司通常被定位利潤中心,，如果是小一點(diǎn)的集團(tuán)那么可能就被定位為成本中心,。如果是利潤中心的話，那么其經(jīng)營的重點(diǎn)就在于利潤創(chuàng)造上,，那么相對(duì)而言它的業(yè)務(wù)職能會(huì)比較全面,，而如果是一些小型集團(tuán)它的子公司可能就被定位為成本中心，這種情況下這個(gè)子公司很可能就是一個(gè)生產(chǎn)制造的中心,，那么它的業(yè)務(wù)運(yùn)作的就在于質(zhì)量控制,、成本控制方面。但在現(xiàn)實(shí)中,，子集團(tuán)/子公司的戰(zhàn)略定位遠(yuǎn)比這個(gè)要復(fù)雜,，因?yàn)榧瘓F(tuán)層面的戰(zhàn)略包括發(fā)展模式、資本運(yùn)作,、產(chǎn)業(yè)組合,、橫向戰(zhàn)略、集團(tuán)能力建設(shè)五要素，而基于每一個(gè)要素實(shí)際上都可以確定子集團(tuán)/子公司在其中的一個(gè)定位,，比如在我母公司設(shè)定的整體發(fā)展路徑中,，子集團(tuán)在其中充當(dāng)?shù)慕巧鼘?duì)這種總體模式的作用是什么,。資本運(yùn)作戰(zhàn)略中,，在我集團(tuán)開展的各層級(jí)的資本運(yùn)作中，子集團(tuán)/子公司處于何種層級(jí),，在我集團(tuán)的運(yùn)作中,，它應(yīng)該充當(dāng)什么角色，誰去牌照,、誰去上市融資等等,。同樣在我的產(chǎn)業(yè)組合中、橫向戰(zhàn)略中,，你子集團(tuán)/子公司應(yīng)該充當(dāng)什么角色,，在我產(chǎn)業(yè)組合中處于什么位置，在我的產(chǎn)業(yè)鏈中處于什么位置,，同樣在我集團(tuán)能力建設(shè)中,，你子集團(tuán)/子公司應(yīng)該開展哪些方面的能力建設(shè)，以助推集團(tuán)能力的提升,。這里我們要搞清楚的一點(diǎn)就是,，這些子集團(tuán)/子公司的角色定位不是固定不變的，說白了子集團(tuán)/子公司只不過是整個(gè)集團(tuán)通向長期發(fā)展道路上的一棋子,，或者說就是集團(tuán)的投資組合的需要,。通俗地講，一個(gè)真正兇狠的集團(tuán)公司,，在集團(tuán)化運(yùn)作的時(shí)候，有些子公司虧損,，有些子公司給我去搞關(guān)系,、有些子公司搞情報(bào)、有些子公司搞資質(zhì)和牌照等等,，說白了給子公司定位也就是給子公司一個(gè)角色,，只有有了這個(gè)角色定位之后，你才知道他到底應(yīng)該是什么樣子,。從管控的角度看,，子集團(tuán)/子公司的首先一個(gè)角色就是我母公司制度建設(shè)中的一塊試驗(yàn)地。之所以開展這樣的試驗(yàn),，就在于制度建設(shè)的成本是異常高昂的,，因此母公司在制度打造上可以讓子集團(tuán)/子公司開展試驗(yàn)，然后如果發(fā)現(xiàn)效果不錯(cuò)，那么我母公司并可以把相應(yīng)的制度進(jìn)行橫向的復(fù)制,，這樣的一個(gè)好處就是如果我給每一個(gè)子集團(tuán)/子公司都安排一個(gè)制度建設(shè)上的角色,，比如去試驗(yàn)ERP、去搞精細(xì)化管理等等,。另一方面,，從整個(gè)集團(tuán)管控的角度看，子公司是一個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)營管理中心,，它可以被認(rèn)為是整個(gè)集團(tuán)的二級(jí)管理中心,，這時(shí)母公司通常是不干預(yù)子公司的具體運(yùn)營的，它的核心就是把自身的業(yè)務(wù)運(yùn)營好,、管理好,，這里包括它自身的管理或?qū)ζ湎聦賳卧墓芸貎蓚€(gè)方面。具體而言,，子集團(tuán)/公司的職能定位如下： 1）業(yè)務(wù)決策分析本事業(yè)部業(yè)務(wù)經(jīng)營情況,，確定業(yè)務(wù)組合；匯總審核下屬公司的年度經(jīng)營計(jì)劃并形成本事業(yè)部的年度經(jīng)營計(jì)劃,；匯總評(píng)估下屬公司投資需求,，制定子集團(tuán)投資計(jì)劃；負(fù)責(zé)子集團(tuán)市場(chǎng)拓展,；子集團(tuán)資源的規(guī)劃和獲取,，人財(cái)物的調(diào)配。 2）業(yè)務(wù)管理制定具體財(cái)務(wù)目標(biāo),，執(zhí)行總部的財(cái)務(wù)制度,；分解各下屬公司經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)，進(jìn)行預(yù)算審核,，跟蹤和考核預(yù)算執(zhí)行,；子集團(tuán)財(cái)務(wù)分析；制定子集團(tuán)的人力資源管理制度,，下屬公司高層任免,、績效指標(biāo)制定并考核、組織和培訓(xùn)規(guī)劃,；檢查監(jiān)督下屬單位的執(zhí)行情況,；下屬單位重大事項(xiàng)報(bào)批。現(xiàn)在,，當(dāng)我們的概念中都有了一個(gè)對(duì)子集團(tuán)/子公司的定位之后,，子集團(tuán)的改造還必須有幾條原則需要把握：第一條原則就是子集團(tuán)的改造必須能夠促進(jìn)集團(tuán)長期價(jià)值最大化，這是我們進(jìn)行戰(zhàn)略構(gòu)建,、管控的根本所在,，因此這是不能動(dòng)搖的,。第二條原則就是子集團(tuán)的改造還必須有利于我母公司/總部控制力的提升。這條原則可以確保集團(tuán)長期運(yùn)作的向心力始終大于離心力,，使得集團(tuán)始終能夠按照整體的意志行事,，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化。否則長期發(fā)展下來之后,，子集團(tuán)都紛紛形成強(qiáng)大的能力之后,，子集團(tuán)/子公司要么開始游離在總部的控制之外，進(jìn)行諸侯化的運(yùn)作,，要么干脆自己出去了,。當(dāng)然，我們希望子集團(tuán)/子公司在我集團(tuán)發(fā)展的過程中可以出現(xiàn)變更,，但我們認(rèn)為這種變更是因我整體戰(zhàn)略的需要,，而不是失去控制之后出去的。其實(shí)這個(gè)原則也就是我們一直強(qiáng)調(diào)子集團(tuán)/子公司不需要打造完整價(jià)值鏈,，而是要相互依賴形成完整價(jià)值鏈的原因,。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|725 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

從驢到馬做店長18：店長角色之“激勵(lì)者”: 熱度 2 孫彩軍 2013-7-29 10:25; 人在工作的過程中普遍容易養(yǎng)成一種敷衍和拖拉的壞習(xí)慣，也就是我們常說的“惰性”,。專賣店每天的工作流程簡(jiǎn)單重復(fù),，對(duì)有激情和充滿新鮮感的新員工來說，時(shí)間一長就會(huì)讓他們覺得工作十分枯燥乏味,。很多事情今天在做,，明天要做，后天也要做,，或者隔天再做,，甚至是隔段時(shí)間再做，似乎都不會(huì)產(chǎn)生什么影響,。員工一旦在工作中滋生了這樣的心態(tài),，并逐漸養(yǎng)成習(xí)慣的時(shí)候，不光對(duì)本職工作缺乏激情,，也會(huì)經(jīng)常忽略很多細(xì)節(jié)性的“小事”——如經(jīng)常性的貨品整理,、衛(wèi)生打掃等。而對(duì)專賣店的經(jīng)營管理來說,，店內(nèi)所有的工作，無論大小都不能說是“小事”,。當(dāng)?shù)觊L發(fā)現(xiàn)下屬員工在工作執(zhí)行過程中,，有故意拖拉、敷衍了事和偷懶懈怠等情況出現(xiàn)時(shí),，該如何來幫助員工找回工作的激情,？這時(shí)的店長就需要扮演“激勵(lì)者”的角色，通過相關(guān)激勵(lì)政策和辦法，鼓舞員工們的斗志,，保持高昂的激情投入工作,，在工作中得到鍛煉，獲得成長,。那么,，店長如何才能扮演好“激勵(lì)者”的角色？如何“激勵(lì)”員工,？效果明顯的物質(zhì)激勵(lì) 一說到專賣店管理中的“激勵(lì)”政策,，往往總是和“獎(jiǎng)懲”的內(nèi)容與制度分不開。舉例說：某家紡專賣店在某節(jié)日到來前,，準(zhǔn)備全力以赴做一場(chǎng)促銷活動(dòng)來沖刺當(dāng)季銷售業(yè)績,。但因?yàn)閷Ｙu店平時(shí)的銷售業(yè)績表現(xiàn)差，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣一直很低落,，以目前這樣的狀態(tài)來做這場(chǎng)活動(dòng)肯定會(huì)一敗涂地,。如何改變團(tuán)隊(duì)成員目前的狀態(tài)便成了店長的燃眉之急。要在短時(shí)間內(nèi)激勵(lì)起員工們的士氣,，同時(shí)提振起信心來,，靠什么？有不少店長遇到這種情況,，一貫的做法都是召集員工開一個(gè)會(huì)議,，接著在會(huì)上義正言辭地把當(dāng)前的銷售業(yè)績告知大家，再以警告的口吻對(duì)大家說：“希望大家都打起十二分的精神來,，如果這次活動(dòng)做不好,，我們這一季度的銷售業(yè)績就沒辦法達(dá)標(biāo)，不光這個(gè)季度的獎(jiǎng)金會(huì)泡湯,，甚至連這個(gè)月的工資都要打折,！”。這算是激勵(lì)嗎,？嚴(yán)格的來說,，這根本就不是在激勵(lì)員工們的斗志，相反則更像是在恐嚇大家,。店長的這一番話說下去,，那些本來就不想好好工作的員工，不但提不起工作的激情,，甚至還會(huì)產(chǎn)生更加厭煩的情緒,。要想“激勵(lì)”起到效果，就要準(zhǔn)確把握住員工心里所想,。這時(shí)的“激勵(lì)”就要和“獎(jiǎng)懲”掛上鉤,，如這次活動(dòng)的銷售業(yè)績超過一個(gè)什么樣的目標(biāo),，將獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員每人一個(gè)什么樣的禮品，若達(dá)不成,，也將嚴(yán)格按照懲罰標(biāo)準(zhǔn)從店長自罰開始,，每個(gè)員工都要接受相應(yīng)的懲罰。 “激勵(lì)”只有和團(tuán)隊(duì)成員的切身利益掛上鉤,，才能看到“激勵(lì)”的效果,。當(dāng)然，我們也不排除有些很有威信和魅力的店長,，還要在團(tuán)隊(duì)面前說兩句話,，做個(gè)簡(jiǎn)單的承諾就能充分調(diào)動(dòng)下屬員工們的工作激情。常態(tài)化的情感激勵(lì) “激勵(lì)”是為了讓員工能夠更積極更富激情地工作,，對(duì)員工來說也更有利于他們的職業(yè)發(fā)展和成長,。店長除了擅長物質(zhì)“激勵(lì)”外，還要學(xué)會(huì)常態(tài)化的情感“激勵(lì)”,。情感的“激勵(lì)”往往比物質(zhì)“激勵(lì)”還要重要,，特別是在日常的團(tuán)隊(duì)管理中。我們知道人都是有感情的動(dòng)物,，那么如何通過“動(dòng)之以情曉之以理”的情感溝通來感化團(tuán)隊(duì)成員,？只有員工“愿意”聽店長的話，才容易被店長感化,。所以這就要求店長在工作和言行方面要以身作則,，尊重團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員，時(shí)刻站在團(tuán)隊(duì)成員的角度去思考問題,，真正的把員工都放在心里,。為什么要做到常態(tài)化的情感“激勵(lì)”？對(duì)店長來說,，常態(tài)化的情感“激勵(lì)”又代表著什么,？常態(tài)化的情感“激勵(lì)”就是要求店長在日常的工作中，要時(shí)刻把員工放在心上,，和員工之間不擺架子不甩臉,，下班了可以一起出去吃飯，一起去 K 歌,，經(jīng)常和員工進(jìn)行溝通,，了解每一個(gè)員工心里的想法，對(duì)工作中做的不好的員工,，盡量不大聲說教,，多一點(diǎn)耐心和信心，鼓勵(lì)員工把一件事做好,，然后及時(shí)給予評(píng)價(jià)和贊美等,。當(dāng)情感“激勵(lì)”成為常態(tài)化的時(shí)候，贊美和溝通就會(huì)成為一個(gè)優(yōu)秀店長的工作習(xí)慣,。; 個(gè)人分類: 從驢到馬做店長系列連載|3777 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

從驢到馬做店長17：店長角色之“指揮者”: 孫彩軍 2013-7-24 16:54; 一場(chǎng)完美的音樂會(huì),，如果少了指揮，什么時(shí)候該長號(hào)響起,，什么時(shí)候該小號(hào)響起,，什么時(shí)候該鋼琴響起，樂團(tuán)各成員間的演奏配合不默契,，就不可能彈奏出動(dòng)聽悅耳的音樂,。同樣，要跟敵人打一場(chǎng)漂亮的仗,，同樣也少不了一個(gè)聰明的指揮官,，什么時(shí)候該埋伏不動(dòng)、什么時(shí)候該匍匐前進(jìn),、什么時(shí)候該沖鋒陷陣,，時(shí)間和契機(jī)都能拿捏的好，對(duì)敵人的戰(zhàn)術(shù)做到“知己知彼”,，方能“百戰(zhàn)百勝”,。因此，店長作為一個(gè)專賣店的經(jīng)營管理者,，同時(shí)也必須承擔(dān)起店內(nèi)各項(xiàng)工作的指揮者,。店長越善于指揮，工作流程就會(huì)進(jìn)展的越順利,。指揮的前提是樹立威信專賣店的日常營業(yè),，如安排什么樣的員工清潔賣場(chǎng)、什么樣的員工迎賓,、什么樣的員工整理貨品等等,，這些簡(jiǎn)單重復(fù)性的工作，一般的店長都能輕松指揮團(tuán)隊(duì)各成員去完成,。那么,，在遇到節(jié)假日促銷活動(dòng)的時(shí)候，門店的顧客流增加,，工作人手不夠,，工作量大的情況下，店長又如何來充分發(fā)揮自己的指揮才能,，既不讓顧客產(chǎn)生抱怨,，也能讓各個(gè)員工都能有條不紊地把工作做好？店長作為整個(gè)專賣店的指揮者,，首先要在團(tuán)隊(duì)成員中樹立“威信”,。我們常說領(lǐng)導(dǎo)說話沒人聽,，辦事的時(shí)候就一定會(huì)沒人跟。領(lǐng)導(dǎo)的號(hào)召?zèng)]力量,，指揮肯定不靈光,。所以說店長要想扮演好終端賣場(chǎng)的指揮者角色，第一要解決的就是說話要有人聽,。要指揮好團(tuán)隊(duì)里的每一個(gè)員工,，首先要對(duì)每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都有足夠深入的了解。不了解員工的長短處,，就吩咐員工去做事,，那就是瞎指揮。譬如,，你讓一個(gè)對(duì)陳列一無所知,，只會(huì)站在門口迎賓的員工去做產(chǎn)品陳列，她能將產(chǎn)品陳列出一朵花來嗎,？那么,，了解了員工的專業(yè)特長，并把員工安排到合適的工作崗位上之后,，店長該如何在員工面前樹立指揮者的威信,？威信是靠實(shí)際行動(dòng)一步步樹立起來的。作為店長,，在指揮員工做某件事的時(shí)候,，如果員工不會(huì)，店長就要親自示范做給員工看,，并在做的過程中把標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)要求都說清楚,，對(duì)待手腳稍慢的員工，要有耐心真誠地去說教,，而不是甩臉色或破口大罵,。能在工作過程中幫助員工獲得知識(shí)和成長，同時(shí)能放下架子和員工一起共進(jìn)退才是員工愿意接近的領(lǐng)導(dǎo),。其次,，對(duì)待團(tuán)隊(duì)員工，在任何事情上都要做到一視同仁和獎(jiǎng)懲分明,，才能讓員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生真正信服,。只有在團(tuán)隊(duì)中樹立威信的領(lǐng)導(dǎo)才能在賣場(chǎng)中真正扮演好指揮者的角色。終端賣場(chǎng)的指揮者經(jīng)營管理好終端賣場(chǎng)是店長必須承擔(dān)的基本職責(zé),，而指揮好每一個(gè)員工去工作,，保證終端賣場(chǎng)的每一項(xiàng)工作都能正常運(yùn)營才是店長職責(zé)的根本。指揮不等于命令，指揮是一種藝術(shù),，特別是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人來說,，只有學(xué)會(huì)如何指揮下屬員工，才能讓員工把事情做好,，把團(tuán)隊(duì)帶好,。終端賣場(chǎng)的瑣碎工作比較多，單一重復(fù)而又枯燥無味,，很容易讓人產(chǎn)生厭煩。如下雨天,，進(jìn)出專賣店的顧客很容易將污水贓物帶進(jìn)店,，需要一次次不停的清理，對(duì)做清掃工作的員工來說,，如果店長一看到賣場(chǎng)地面上有污水就提醒員工清掃,，反復(fù)幾次后，員工就會(huì)覺得心煩,，甚至還會(huì)說出埋怨的話來,。那么，這種情況下,，店長該如何來指揮員工展開這項(xiàng)工作,？首先，顧客一進(jìn)店就會(huì)帶進(jìn)污水等贓物,，這是客觀事實(shí),，無法避免。那么店長在指揮某個(gè)員工做清掃工作的時(shí)候,，有沒有想過讓員工找些干地墊,、干凈鞋套，甚至是拖鞋等物品放在店門口,？這樣就可以指揮迎賓人員提醒進(jìn)店顧客先在地墊上跺跺腳,，然后再穿上干凈的鞋套或換上拖鞋再進(jìn)店，這樣既顯得尊重顧客,，又不至于將地面弄濕弄臟,。負(fù)責(zé)清掃的員工不會(huì)有太多的抱怨，店長也不需要時(shí)刻緊盯著地面衛(wèi)生,。所以,，作為終端賣場(chǎng)的指揮者，店長必須明白：要指揮好員工去做一件事,，必須先找對(duì)方式方法,，然后才能正確地指揮人。; 個(gè)人分類: 從驢到馬做店長系列連載|3373 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

從驢到馬做店長16：店長角色之“規(guī)劃者”: 熱度 1 孫彩軍 2013-7-22 09:10; 在討論店長的“規(guī)劃者”角色前，讓我們先來討論一個(gè)問題,，即：好店長是企業(yè)通過獵頭“挖”來的,，還是企業(yè)自主“培養(yǎng)”出來的？對(duì)于一個(gè)剛開業(yè)又缺人的新店來說,，“挖”店長的確是物色合適人選最快最直接的辦法,。但有一點(diǎn)企業(yè)不要忘了，所謂“價(jià)高者得”,，今天你花這個(gè)價(jià)錢從別人那里“挖”來的人才,，明天也有可能被別人花另外一個(gè)高價(jià)“挖”走。能被企業(yè)輕易“挖來挖去”的人往往對(duì)企業(yè)和品牌的忠誠度都不會(huì)太高,。所以要想店長既優(yōu)秀又對(duì)企業(yè)忠誠,，最好的辦法就是企業(yè)自主培養(yǎng)。當(dāng)然,，現(xiàn)在很多的家紡企業(yè)都有“店長儲(chǔ)備”計(jì)劃,，從基層導(dǎo)購人員的培養(yǎng)抓起，做好詳細(xì)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,。因此,，經(jīng)過企業(yè)用心培養(yǎng)出來的優(yōu)秀的店長，同時(shí)也是一個(gè)優(yōu)秀的規(guī)劃者,。專賣店每天,、每周、每月,、每季度,，甚至是每年都制定有詳細(xì)的經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃。那么,，一個(gè)優(yōu)秀的店長都要做好哪些方面的基本規(guī)劃,？店面經(jīng)營管理規(guī)劃在店面的日常經(jīng)營管理中，對(duì)工作養(yǎng)成良好規(guī)劃習(xí)慣和無規(guī)劃習(xí)慣的店長管理出來的門店肯定存在著天壤之別,。以前經(jīng)常聽朋友說有家紡專賣店在做節(jié)日促銷活動(dòng)時(shí),，因某款產(chǎn)品的缺貨嚴(yán)重而影響銷售業(yè)績的提升。我問朋友：那專賣店的店長為什么不在活動(dòng)前就做好規(guī)劃,？如果能提前把貨品準(zhǔn)備到位,，還會(huì)出現(xiàn)這種情況嗎？朋友說這也不能怨店長,，主要是企業(yè)的供貨速度太慢,！企業(yè)的供貨速度慢，難道就沒有店長的責(zé)任,？從表面上看企業(yè)的供貨速度慢好像和店長的確沒有什么關(guān)系,，但仔細(xì)一分析，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)兩者之間是存在一定的關(guān)系的。還是以家紡專賣店為例,，很多品牌企業(yè)實(shí)行的都是連鎖加盟模式,，因?yàn)榧用松痰牟惶霉芾砭椭苯訉?dǎo)致企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)的初期就格外的小心。產(chǎn)品研發(fā)出來后,，企業(yè)召集加盟商進(jìn)行采購訂貨,，如果加盟商在選產(chǎn)品時(shí)心里也沒底，貨訂的不好當(dāng)然就會(huì)給專賣店的經(jīng)營帶來影響,。讓我們把目光再聚焦到店長身上,。如果店長是個(gè)優(yōu)秀的規(guī)劃者，在工作過程中能做好產(chǎn)品的詳細(xì)銷售記錄,，包括各個(gè)節(jié)日促銷最搶手的產(chǎn)品,，并善于從銷售案例的統(tǒng)計(jì)和分析中得出當(dāng)?shù)叵M(fèi)者在什么季節(jié)喜歡什么樣的產(chǎn)品，把這樣的一手資料提報(bào)給老板（加盟商）,，加盟商再根據(jù)店長的建議去訂貨下單，還會(huì)出現(xiàn)活動(dòng)做到一半就沒有產(chǎn)品的現(xiàn)象嗎,？所以,，只有店長提前做好店面的日常經(jīng)營管理規(guī)劃工作，專賣店在運(yùn)營的過程中才不會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的差錯(cuò),。團(tuán)隊(duì)成長發(fā)展規(guī)劃我們前面提到店長要和每一個(gè)下屬員工進(jìn)行單獨(dú)交談,，要充分了解員工，這樣才能更好的指導(dǎo)他們工作,，幫助他們成長和發(fā)展,。店長在深入了解每一個(gè)員工后，不僅要為員工的成長做好規(guī)劃,，還要為團(tuán)隊(duì)的發(fā)展做出清晰的規(guī)劃,。把什么樣的員工安排在什么樣的工作崗位上，才更利于該員工的發(fā)展和成長,？有個(gè)性的員工適合做什么,？只知道埋頭做事的員工適合做什么？喜歡油嘴滑舌的員工適合做什么,？力氣大的員工,、長得漂亮的員工、手腳麻利的員工等等,，分別適合做什么,？……這些員工的發(fā)展在店長的心里面是否都有清晰的規(guī)劃和定位？團(tuán)隊(duì)的成長和發(fā)展離不開每一個(gè)成員的參與,。團(tuán)隊(duì)的凝聚力怎么去培養(yǎng),？團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力怎么去培養(yǎng)？團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)水平怎么去提高？團(tuán)隊(duì)精神怎么去塑造,？……這些問題怎么去解決,？在店長的工作規(guī)劃中有無體現(xiàn)？一切工作的系統(tǒng)性規(guī)劃店面經(jīng)營規(guī)劃和團(tuán)隊(duì)建設(shè)規(guī)劃是店長作為“規(guī)劃者”在工作中必須具備的基本能力,。除了這兩個(gè)最基本能力之外,，店長還要有能力對(duì)店內(nèi)店外的一切工作進(jìn)行系統(tǒng)性規(guī)劃。在對(duì)專賣店內(nèi)銷售管理等工作做好詳細(xì)規(guī)劃外,，店長還應(yīng)當(dāng)有計(jì)劃性地對(duì)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)品牌專賣店進(jìn)行信息收集和分析,，發(fā)現(xiàn)別人在經(jīng)營管理方面的長處，以及自己的短處,，及時(shí)作出調(diào)整規(guī)劃方案,，使專賣店的能夠朝著正確的方向快速發(fā)展。; 個(gè)人分類: 從驢到馬做店長系列連載|3003 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

從驢到馬做店長15：店長角色之“執(zhí)行者”: 孫彩軍 2013-7-19 09:27; 店長在一個(gè)專賣店里擔(dān)任的角色有很多,，具體在面對(duì)某項(xiàng)工作時(shí)所扮演的角色又是不一樣的,。在工作過程中，我們經(jīng)常討論的一個(gè)話題是：店長到底是一個(gè)“管理者”還是一個(gè)“執(zhí)行者”,？曾經(jīng)聽過這樣一個(gè)案例,，說某品牌家紡在某城市開了一家新的專賣店，因?yàn)楣绢I(lǐng)導(dǎo)的重視,，這家店的導(dǎo)購人員都是從其它城市的老專賣店里抽調(diào)過來的,，只有店長是在當(dāng)?shù)嘏R時(shí)招聘的。新店長到這家專賣店上班不到一個(gè)月就主動(dòng)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)遞交了辭呈,。領(lǐng)導(dǎo)感到很詫異,，就為新店長為什么要辭職，說公司還打算好好培養(yǎng)她,，怎么突然說走就要走,？新店長深深地嘆了口氣，說我實(shí)在是沒能力管理這家店,。原來,，新店開業(yè)的這段時(shí)間里，為了吸引顧客,，天天都在做促銷活動(dòng),，工作量之大可想而知。更要命的是在工作過程中,，老導(dǎo)購因資格老,，對(duì)新店長的吩咐總是左耳朵進(jìn)右耳朵出，完全不當(dāng)一回事,。新店長只得全身心的投入到促銷工作中,，一連二十多天累得都快不成人形了,。因此，新店長經(jīng)過謹(jǐn)慎的思考,，最終決定不等促銷活動(dòng)結(jié)束就辭職,。從過這個(gè)案例中我們可以看出，新店長完全沒有搞清楚自己的實(shí)際位置,，在遇到實(shí)際問題的時(shí)候,，不但沒有及時(shí)反饋給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，反而是自己默默承擔(dān)起大量工作的執(zhí)行者,。店長作為門店大小事務(wù)的“管理者”角色是毋庸置疑的,，但店長是不是也是一個(gè)門店的“執(zhí)行者”？決策執(zhí)行者店長首先應(yīng)該是公司層面下達(dá)任務(wù)的執(zhí)行者,。當(dāng)公司有促銷活動(dòng)計(jì)劃的時(shí)候,，領(lǐng)導(dǎo)肯定會(huì)召集店長討論促銷活動(dòng)方案，甚至?xí)鶕?jù)各專賣店的貨品庫存情況進(jìn)行制定活動(dòng)的詳細(xì)方案,，將任務(wù)傳達(dá)給店長,。店長接到任務(wù)命令后，吩咐哪些員工進(jìn)行庫存盤點(diǎn)并備貨,？哪些員工進(jìn)行活動(dòng)道具準(zhǔn)備,？哪些員工進(jìn)行活動(dòng)場(chǎng)地布置？哪些員工進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)秩序維護(hù),？若人手不夠,，是不是還要向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)反應(yīng),，然后及時(shí)從公司抽調(diào)人手,？這些決策環(huán)節(jié)才是需要店長去執(zhí)行的。店長在決策執(zhí)行過程中,，始終要明白自己是一個(gè)管理者,，要時(shí)刻把握住活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)的大局，防止在促銷活動(dòng)過程中發(fā)生哄搶和騷亂等事件,。至于搬運(yùn)貨品,、接待顧客、收銀開票等瑣屑工作就交由下屬員工來做,，店長只要做好決策執(zhí)行就夠了,。檢查執(zhí)行者店長在做好決策執(zhí)行之后，還有一項(xiàng)執(zhí)行工作要去做,，那就是執(zhí)行“檢查”,。前面我們說過很多員工都是屬“陀螺”的，這樣的員工依賴性很強(qiáng),，往往只做領(lǐng)導(dǎo)檢查的工作,，你不檢查,，他就會(huì)想盡辦法去偷懶，能不做的絕對(duì)不會(huì)去做,。店長的“檢查”工作執(zhí)行到位,，員工才會(huì)按照相關(guān)工作流程循序漸進(jìn)的去推進(jìn)，店面才會(huì)正常的運(yùn)營起來,。舉個(gè)例子,，專賣店的日常經(jīng)營管理工作多而雜，一項(xiàng)項(xiàng)檢查起來就要求店長既要有耐心,，又要很細(xì)心,。雖然很多環(huán)節(jié)都是日常的例行檢查，如每天的店面清潔和產(chǎn)品陳列整理等工作,，還有一些需要定期執(zhí)行檢查的工作,，如店內(nèi)滅火器材的有效期，以及店內(nèi)照明設(shè)施的安全等,，這些看上去都是小事情的工作,，若不執(zhí)行檢查，一旦事情發(fā)生,，后果往往不堪設(shè)想,。; 個(gè)人分類: 從驢到馬做店長系列連載|3388 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

從驢到馬做店長14：店長角色之“責(zé)任者”: 孫彩軍 2013-7-17 09:11; 店長不僅負(fù)責(zé)監(jiān)管店內(nèi)的大小事務(wù)，同時(shí)也像個(gè)大家長一樣關(guān)心每一個(gè)下屬員工的成長與發(fā)展,。工作進(jìn)展和執(zhí)行的到不到位,，做得好與不好，以及員工在工作過程中是否遵守相關(guān)規(guī)章制度,，有沒有犯下什么錯(cuò)誤而直接或間接影響了門店的經(jīng)營業(yè)績等等,，這些都和店長脫不了干系。店長作為一個(gè)門店的直接責(zé)任者,，要對(duì)店內(nèi)的一切人和事負(fù)責(zé),。這就要求店長在工作的過程中必須時(shí)刻提醒自己，要做一個(gè)有處處有擔(dān)當(dāng)和事事有責(zé)任的人,。因?yàn)榧缟系呢?zé)任重,，所以店長除了要有擔(dān)當(dāng)和責(zé)任心外，工作中還要具備細(xì)心和耐心,。細(xì)心能讓店長在工作過程中盡早發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤,、少犯錯(cuò)誤，甚至是不犯錯(cuò)誤,；而耐心則是鍛煉店長在發(fā)現(xiàn)下屬員工犯錯(cuò)誤時(shí)能及時(shí)教導(dǎo)他們改正,，大事化小小事化了，既讓員工清楚的認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò),，又能心平氣和的接受,。那么,，店長的具體責(zé)任又有哪些？門店形象責(zé)任者從開店到關(guān)店,，一整天的門店形象維護(hù)是最基礎(chǔ)的工作,。譬如說因?yàn)榈陜?nèi)地面污跡沒有及時(shí)清洗而導(dǎo)致顧客進(jìn)店后很快又走出去，有的甚至是站在門口看到污跡直接扭頭就走了,，店面形象影響了顧客的進(jìn)店率,，這個(gè)責(zé)任在誰？沒錯(cuò),，看上去直接責(zé)任在當(dāng)天的值班員工身上,，但實(shí)際上還是在店長身上。因?yàn)榈觊L的監(jiān)管不力,，才導(dǎo)致當(dāng)天值班員工沒有及時(shí)將地面污跡清理干凈,。如果店長能在開店前及時(shí)檢查一遍店內(nèi)衛(wèi)生，發(fā)現(xiàn)地面有污跡,，趕緊找到當(dāng)天值班員工,，要求員工將衛(wèi)生搞好，就不會(huì)影響到顧客的進(jìn)店率,。在門店的形象維護(hù)上,，店內(nèi)店外都要花心思去搞，如從專賣店的門頭,、空間布局,、產(chǎn)品陳列、店內(nèi)裝飾,，甚至是倉庫的貨品整理等,，每一個(gè)細(xì)節(jié)的處理都會(huì)直接影響到品牌形象的塑造。一個(gè)好的門店形象離不開店長的精心呵護(hù)和管理,，好的形象也更容易吸引顧客進(jìn)店,，增加商品成交率,，提升銷售業(yè)績,。從這方面來講，店長對(duì)門店形象的維護(hù)和管理起到不可推卸的責(zé)任,。經(jīng)營管理責(zé)任者一個(gè)專賣店的經(jīng)營好與壞,，也就是說賺不賺錢的原因可能有很多種，譬如門店的選址有問題,、地區(qū)消費(fèi)水平有差異,、產(chǎn)品不受當(dāng)?shù)厝藲g迎、服務(wù)不到位等等,。但也有這樣的案例：在某個(gè)城市的步行街上,，開了兩家不同品牌的家紡專賣店,，雖然大家賣的都是品牌家紡，但 A 店平時(shí)的客流量大,，產(chǎn)品也比較好賣,，而 B 店平時(shí)總是冷冷清清，很少有顧客光顧,，產(chǎn)品自然也就賣不動(dòng),。究其原因，也不是說 A 品牌的名氣比 B 大,， A 和 B 的地理位置也差不多,，為什么會(huì)出現(xiàn)一個(gè)賣得好，而一個(gè)賣不掉呢,？若排除品牌,、店面、選址,，甚至是產(chǎn)品等因素,，那么經(jīng)營不好的原因是什么？店長就有責(zé)任去深入研究一番,。別人平時(shí)是如何管理店面的,？節(jié)日活動(dòng)時(shí)，別人是如何來做促銷的,？別人是怎么來吸收會(huì)員并做會(huì)員管理的,？別人的售前售后服務(wù)和我們有什么不同？我們?cè)诮?jīng)營和管理的哪些方面還要做進(jìn)一步的改善,？如果這一切都做足了,，門店的銷售還是不能起死回生，那就只能另當(dāng)別論了,，但若這一切店長都沒有去思考,，沒去做，那么,，門店的經(jīng)營管理責(zé)任就在店長,。一切結(jié)果責(zé)任者為什么說門店的一切責(zé)任都在店長？很明顯,，店長就是老板請(qǐng)來代替他做店面經(jīng)營和管理的,。從執(zhí)行層面上來看，店長就是一個(gè)店的總經(jīng)理,，擁有管理店面經(jīng)營的一切權(quán)力,，權(quán)力越大，責(zé)任當(dāng)然也越大,。店長可以管理店面的一切工作,，當(dāng)然也必須承擔(dān)店面經(jīng)營的一切責(zé)任,。從店面形象的管理到銷售業(yè)績的提升，所有大大小小的事情,，店長都必須要做到了如指掌,，并時(shí)刻秉著對(duì)所有事負(fù)責(zé)的態(tài)度去監(jiān)督、管理,、執(zhí)行,。只有具備對(duì)店內(nèi)一切事和人都負(fù)起責(zé)任來，店長才有可能在工作的過程中處處細(xì)心謹(jǐn)慎,，不斷磨練自我,，最終成為一名優(yōu)秀的經(jīng)營管理者。; 個(gè)人分類: 從驢到馬做店長系列連載|3349 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

從驢到馬做店長13：店長角色之“代表者”: 熱度 1 孫彩軍 2013-7-15 09:04; 生活中,，我們每個(gè)人都扮演著多種不同的角色,，如一個(gè)男人在家里，他既是丈夫也是父親,；在單位,，他既是領(lǐng)導(dǎo)也是員工。在家里,，當(dāng)他是丈夫的時(shí)候,，他的責(zé)任是維護(hù)整個(gè)家庭的安定團(tuán)結(jié)，關(guān)心呵護(hù)每個(gè)家庭成員的幸福成長,，往往也是家庭重大事件的決策決定者,；當(dāng)他是父親的時(shí)候，他的責(zé)任是照顧孩子的健康成長,，指導(dǎo)孩子做人做事,，鼓勵(lì)與懲罰、責(zé)罵與表揚(yáng)都必須要掌握好一個(gè)“度”,。在單位,，當(dāng)他是領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，他既要對(duì)整個(gè)部門負(fù)責(zé),，也要對(duì)部門里的每個(gè)下屬員工負(fù)責(zé),。部門工作如何展開？團(tuán)隊(duì)凝聚力如何打造,？而當(dāng)他是員工的時(shí)候,，怎樣做好本職工作,？如何對(duì)工作進(jìn)行創(chuàng)新,，從而提高工作效率？對(duì)公司的發(fā)展,，如何提出有建設(shè)性的意見,？不管身為領(lǐng)導(dǎo),，還是一名普通的員工，代表的身份不同,，做事和說話的方式也有所區(qū)別,。因此，在不同場(chǎng)合中,，我們每個(gè)人所扮演的角色都代表著不同的身份,，同時(shí)也賦予角色不同的責(zé)任。店長作為一個(gè)門店的經(jīng)營管理者,，又代表著什么,？門店的代表店長在招聘導(dǎo)購人員的時(shí)候，都會(huì)要求導(dǎo)購人員必須遵守專賣店的相關(guān)規(guī)章制度,，要求導(dǎo)購員的舉止言談都要讓顧客感覺到親切和禮貌,，因?yàn)閷?dǎo)購員就是這個(gè)品牌形象的直接代言人。當(dāng)然,，作為某個(gè)專賣店的店長,，不僅是這個(gè)品牌的直接形象代言人，更是這個(gè)門店的直接形象代表,。店面形象就如同店長的臉面,。所以，店長在要求下屬員工穿職業(yè)裝,、化淡妝,、規(guī)范服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，自己更應(yīng)該遵守,，并率先做出榜樣,。店長作為門店的代表，對(duì)外代表的是公司和品牌形象,，如在和同品牌專賣店進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)過程中,，店長有責(zé)任和義務(wù)維護(hù)公司和品牌形象，在公眾場(chǎng)合還要盡心盡力為公司和品牌做推廣,。當(dāng)?shù)觊L站在下屬員工面前時(shí),，店長代表的是公司，在和下屬員工進(jìn)行溝通過程中,，要把公司的管理理念和經(jīng)營理念傳達(dá)給下屬員工,，培養(yǎng)員工對(duì)公司和品牌的忠誠度。而當(dāng)?shù)觊L站在公司領(lǐng)導(dǎo)面前進(jìn)行工作業(yè)績匯報(bào)時(shí),，店長代表的應(yīng)該是整個(gè)團(tuán)隊(duì),，要站在每一個(gè)下屬員工的立場(chǎng)講話，公正客觀地為每一個(gè)員工爭(zhēng)取利益，讓員工能得到更好更快的發(fā)展,。店長是門店的代表者,，也是門店的責(zé)任者。店長在負(fù)責(zé)門店形象管理和經(jīng)營管理的過程中,，有責(zé)任對(duì)所有事項(xiàng)進(jìn)行監(jiān)管和指導(dǎo)運(yùn)營,，對(duì)門店的一切工作運(yùn)營肩負(fù)著不可推卸的責(zé)任重?fù)?dān)。執(zhí)行層面的代表店長既然是代表著一個(gè)門店的形象,、經(jīng)營和管理角色,，當(dāng)然也應(yīng)該具備相應(yīng)的權(quán)力，如針對(duì)團(tuán)隊(duì)成員制定相關(guān)工作的管理?xiàng)l例,，有權(quán)對(duì)下屬員工的工作行為或結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲,；也可以針對(duì)門店經(jīng)營情況和市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r制定相關(guān)促銷活動(dòng)方案，然后報(bào)給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)批示,。在權(quán)力代表方面,，店長具備更多的還是執(zhí)行權(quán)。如有客戶拿著產(chǎn)品來到店里要求退換貨,，開口說的第一句話可能就是“把你們店長叫出來,！”。這就說明店長通常都是一個(gè)門店的最高權(quán)力者,，也就是說只有店長才有權(quán)力決定如何處理顧客的退換貨,。那么，店長作為門店的執(zhí)行權(quán)力代表,，該如何正確行使手中的權(quán)力,？首先，店長本身應(yīng)該明白“權(quán)力”不應(yīng)成為身份和地位的象征,，店長權(quán)力的使用必須遵從店面資源的優(yōu)化配置,，在店面人事和銷售方面作出合理的決定，讓門店為公司創(chuàng)造出最大的利潤,，并更好的服務(wù)顧客和下屬員工,。; 個(gè)人分類: 從驢到馬做店長系列連載|3407 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

新舊集團(tuán)理念的轉(zhuǎn)變: 熱度 1 華彩咨詢白萬綱 2013-7-3 06:46; 集團(tuán)不同于一般的單體公司，要做好一個(gè)集團(tuán),，在許多方面要進(jìn)行轉(zhuǎn)變,。首先是集團(tuán)的經(jīng)營理念要發(fā)生巨大的變化，集團(tuán)通常有七個(gè)方面的常犯,、但是不應(yīng)該犯的認(rèn)知錯(cuò)誤,，實(shí)際上是舊集團(tuán)理念。舊的理念說,，總部是出資人,，對(duì)下面的子公司進(jìn)行出資人管理即可,，而事實(shí)上，集團(tuán)不能只簡(jiǎn)單的做出資人,，還要對(duì)旗下的公司進(jìn)行管控,。如果不管控,，事實(shí)上是不可能獲得超出平均回報(bào)以上的利潤,。更何況再加上即便集團(tuán)有些話不說破，不說爛,，也可以獲得一個(gè)客觀的價(jià)值回報(bào),。例如，追溯一下某某集團(tuán)成立的歷史就會(huì)發(fā)現(xiàn),，起初將那些子公司組裝進(jìn)集團(tuán),，經(jīng)過這么長時(shí)間，將近十年的奮斗,，雖然整個(gè)集團(tuán)上下的關(guān)系屬性,，包括一些特質(zhì)，類似子強(qiáng)母弱的很多方面已經(jīng)被扭轉(zhuǎn)了,，但是仍然要認(rèn)識(shí)到,，母公司的角色，不能僅僅只是協(xié)助下面的子公司建立良好的治理體系,，派出董監(jiān)高,，參加子公司的重大決策，分紅就完了,，而必須要進(jìn)一步地對(duì)子公司進(jìn)行有效的管控,。至于管控的內(nèi)容，可以在下一步再探討,。第二,，有很多集團(tuán)十分簡(jiǎn)單地認(rèn)為，總部之所以存在,，就是要從子公司中分紅獲利,。而子公司也認(rèn)為，集團(tuán)就是個(gè)投資體,，不應(yīng)該過多地干預(yù)子公司的運(yùn)作,，我們每個(gè)子公司干得好了以后，給集團(tuán)更多的分紅,，集團(tuán)就是在賺錢了,。甚至社會(huì)上很多集團(tuán)企業(yè)到目前還認(rèn)為，把子公司管好,，是母公司賺錢的一切的一切,。但實(shí)際上，對(duì)于任何集團(tuán)而言，除了通過管理子公司掙錢之外,，它事實(shí)上還可以通過組織協(xié)同效應(yīng)來獲利,。也就是說，必須考慮在整個(gè)集團(tuán)的各個(gè)子公司之間,，如何進(jìn)行資源分享,，如何進(jìn)行相互幫助，如何完成打群架,。如果子公司之間不能形成非常好的協(xié)同效應(yīng)來獲利,，可以說母公司的存在是沒有價(jià)值的。對(duì)于協(xié)同效應(yīng),，也許有些人不以為然,，認(rèn)為集團(tuán)無論怎么操作，不都是為了從子公司里獲利,？但是一定要意識(shí)到,，而且要做到，從子公司里分回來一塊錢的紅利,，其中必須至少有一毛錢,，乃至于有三毛或五毛，其實(shí)是集團(tuán)層面母公司通過千手觀音效應(yīng),，通過從當(dāng)?shù)貒Y委,，從地方政府、乃至于從省政府里拿到資源,、資金,、項(xiàng)目、政策,，而后將之注入到子公司里去獲的利,。這是每個(gè)集團(tuán)一定要弄明白的。注入進(jìn)去的資源,、資金,、項(xiàng)目、政策,，經(jīng)過子公司班子的奮斗,，再轉(zhuǎn)化為利潤。一定要使子公司經(jīng)理班子算清楚兩個(gè)帳,，也就是子公司交給集團(tuán)的紅利實(shí)際有兩個(gè)組成部分,，一部分是硬紅利，也即憑著子公司經(jīng)理班子的能力實(shí)現(xiàn)的增值,；而另外一部分是轉(zhuǎn)移紅利,，是通過母公司注入的資源,、牌照、政策,，子公司將之轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金,，稱為轉(zhuǎn)移紅利。當(dāng)然不能否認(rèn),，這里面有子公司的勞動(dòng)含量,，但是集團(tuán)一定要清醒，在這個(gè)過程里面,，母公司和子公司的生產(chǎn)要素,，誰是主動(dòng)資本,，誰是被動(dòng)資本,，誰是絕對(duì)條件，誰是必要條件,。過去普遍認(rèn)為總部要管牢子公司,，實(shí)際上這種認(rèn)識(shí)是有偏差的：總部不是要管牢子公司，而是要管出最大價(jià)值�,，F(xiàn)在來看,，整個(gè)集團(tuán)里面要管出一個(gè)最大價(jià)值，讓每個(gè)子公司得到最大的發(fā)揮,。此外,，過去還一直認(rèn)為，一個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略就是各個(gè)子公司戰(zhàn)略的加總：每個(gè)子公司要做到什么程度,，要開發(fā)哪些產(chǎn)品,，未來五年怎么發(fā)展，最后母公司把各個(gè)子公司的戰(zhàn)略合并在一起,，形成一個(gè)戰(zhàn)略合并報(bào)表,，號(hào)稱整個(gè)集團(tuán)的”十二五”規(guī)劃就出來了。但深入來看,，真正意義上而言,，集團(tuán)的戰(zhàn)略應(yīng)該是個(gè)頂層設(shè)計(jì)，整個(gè)集團(tuán)要決定往哪里去,，做哪些產(chǎn)業(yè)板塊,，增長方式是什么，集團(tuán)把整體戰(zhàn)略做完,，而子公司無權(quán)自己做戰(zhàn)略,，其必須基于集團(tuán)的戰(zhàn)略來做戰(zhàn)略。打個(gè)比方,，集團(tuán)相當(dāng)于是個(gè)劇本,，而各子公司就是個(gè)角色,。所以必須看到，在中國做一個(gè)大集團(tuán)是很吃力很困難的,，因?yàn)樽庸咎斆�,，全中國有一個(gè)地方特別適合做超大型集團(tuán)，那就是山東,，山東的下屬近乎于“笨”,，但是山東的集團(tuán)經(jīng)濟(jì)做得非常好。反過來看其它一些地區(qū),，寧做雞頭的文化融入到地區(qū)以后,，該地要成就一個(gè)大集團(tuán)，就變得比較難以想象了,，譬如溫州,，永遠(yuǎn)出不了大集團(tuán)，因?yàn)闇刂莸摹半u頭”文化,，已經(jīng)到了一個(gè)很可怕的地步,。另外很多被派到子公司的董監(jiān)高人員認(rèn)為，集團(tuán)把我派下去了以后,，我到下面的某一個(gè)公司只要做到那一級(jí)公司的價(jià)值最大化就可以了,，我憑著我的黨性、良心,，做出有利于我派出那一級(jí)公司的決策就可以了,，至于能為集團(tuán)母公司干什么，只要最后我們交上來的紅多就可以了,。這種看法實(shí)際上非常膚淺,，集團(tuán)層面一定要弄清楚，由集團(tuán)派出去的人必須是總部利益的代言人,，這些人必須跟集團(tuán)層面保持高度一致,，他們?cè)谧庸鹃_任何一次董事會(huì)，做任何一次重大決策之前,，都要給我母公司提交資產(chǎn)管理報(bào)告,，即便是報(bào)告流程簡(jiǎn)化一點(diǎn)，最起碼也要進(jìn)行口頭匯報(bào),，而復(fù)雜一點(diǎn)的事情則一定要提交正式的書面報(bào)告,。過去大家普遍認(rèn)為，總部是個(gè)精簡(jiǎn)的機(jī)構(gòu),，但現(xiàn)在大家逐漸認(rèn)識(shí)到,，總部的人必須要配備齊全，能力和權(quán)利也必須要配備到位,，使總部做到能把對(duì)子公司該管的事管深,，管透,，管細(xì)。凡是該管的事情都必須管到位,，而不應(yīng)該一味地考慮總部應(yīng)該是多少人�,，F(xiàn)在有一個(gè)誤導(dǎo)，認(rèn)為總部人數(shù)應(yīng)該小于50人,，應(yīng)該小于30人,。甚至以前有家城投集團(tuán)，它下面有一個(gè)控股公司,，該公司驕傲地宣稱,，我們總部只有3個(gè)人，董事長,，監(jiān)事會(huì)主席,，董秘，聽了之后讓人非常無語,，這難道是要?jiǎng)?chuàng)造基尼斯世界紀(jì)錄嗎,？很虛妄很粗暴地比總部人精簡(jiǎn)到多少,，而該干的活卻干不深,，干不透，干不好,，這就有些舍本逐末了,。說實(shí)話，總部50人,、100人,、150人、200人有什么根本性差異呢,？有很多企業(yè)說自己發(fā)展不好,，但又不知道原因在哪里。華彩以前有一個(gè)非常知名的客戶叫做德隆集團(tuán),，大家都知道,，后來垮掉了，原因非常復(fù)雜,，除了本身的發(fā)展危機(jī)之外,，政治因素是很重要的一個(gè)方面。但這家公司即便倒下了,，至少有一點(diǎn)依然非常值得思考,，德隆集團(tuán)的工業(yè)板塊做得非常之好，乃至很多人覺得不可思議,，因?yàn)樗亲龆?jí)市場(chǎng)出身的一個(gè)玩家,，為什么可以做得這么好呢,？答案其實(shí)很簡(jiǎn)單，德隆集團(tuán)下面有一個(gè)戰(zhàn)略部,，但它對(duì)外事實(shí)上是個(gè)經(jīng)營的公司,，對(duì)內(nèi)則是戰(zhàn)略部，這個(gè)部門叫中企東方,，它最高峰時(shí)期做戰(zhàn)略的就有230人,。說實(shí)話，一個(gè)集團(tuán)能豁出這么多人做戰(zhàn)略,，做行研,，做分析，做并購研究,，它不賺錢那絕對(duì)是不可能的,。不講別的，光講在全中國范圍內(nèi),，如果某個(gè)集團(tuán)建立一個(gè)資源地圖,，再建立一個(gè)并購對(duì)象地圖，無需擴(kuò)大到全球,，僅在全中國范圍內(nèi)建立這兩張圖,，然后依據(jù)這兩張圖按圖索驥式地發(fā)展，其成效必將是無法想象的,。這方面比較典型的例子是四川的漢龍集團(tuán)和廣東的廣新集團(tuán),，研究這兩家集團(tuán)是怎么發(fā)展的，就可以清楚地知道這兩張地圖對(duì)其發(fā)展有多大的重要性,。除此之外最重要的就是,，一個(gè)集團(tuán)的發(fā)展，如果不是站在時(shí)代的高度,、站在全中國的高度上,，那也必須至少要站在全省、站在地方的高度上,，否則這個(gè)企業(yè)要想真正發(fā)展起來,，那將是非常困難的。譬如華彩還有一個(gè)客戶叫做浙江能源,，這家公司給人留下的最深刻的印象是,，它不是局限于要為浙江服務(wù)就把所有電廠修在浙江，它反而是沖到新疆,、內(nèi)蒙等西部地區(qū),，大量地拿礦，拿資源,，表面上是圍繞著浙江的發(fā)展,，建設(shè)與浙江發(fā)展相適應(yīng)的能源結(jié)構(gòu),，但實(shí)際上是打著這個(gè)旗號(hào)沖向全中國，經(jīng)營這個(gè)時(shí)代,，經(jīng)營全中國,。所以如果一個(gè)集團(tuán)的總部沒有一個(gè)較大的格局，乃至最后做成了看守內(nèi)閣,，只是進(jìn)行股權(quán)管理,，那么這家集團(tuán)的存在意義就非常值得懷疑了。就像現(xiàn)在要求把央企集團(tuán)這層拆掉,，直接由國資委在集團(tuán)下屬公司整體上市以后對(duì)其進(jìn)行持有,，而“廢除”中間這層投控集團(tuán)。為什么要拆掉央企集團(tuán)這一層級(jí)呢,？事實(shí)上主要就是因?yàn)樗鼈儧]起到相應(yīng)作用,，如果真正要發(fā)揮相應(yīng)責(zé)任，央企的經(jīng)營絕對(duì)不是現(xiàn)在這個(gè)局面,。最后,，對(duì)于集團(tuán)還存在的一個(gè)錯(cuò)誤認(rèn)知是，過去一直認(rèn)為集團(tuán)最重要的是資產(chǎn)規(guī)模,，總資產(chǎn)多少個(gè)億,，凈資產(chǎn)多少個(gè)億，但是現(xiàn)在對(duì)這一點(diǎn)已經(jīng)看得比較清楚,，集團(tuán)最重要的是是否有一套可復(fù)制的管控體系：每當(dāng)一個(gè)公司納入到集團(tuán)旗下,，集團(tuán)在多長時(shí)間內(nèi)可以使得該公司按照自己的節(jié)奏和規(guī)范“起舞”。集團(tuán)走出去,，跨地域，跨行業(yè),，都要做到旗下所有的子公司收放自如,，這是所有企業(yè)都在追求的一個(gè)格局和一種境界。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|1246 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

企業(yè)層面的持久戰(zhàn): 熱度 2 華彩咨詢白萬綱 2013-6-17 06:36; 企業(yè)層面要把握好,，在這個(gè)新持久戰(zhàn)的組織過程當(dāng)中,，實(shí)施過程當(dāng)中，我從產(chǎn)業(yè)的大版圖上來看,，我所在的這個(gè)產(chǎn)業(yè)是處在什么階段,，我在其中是什么角色，我在扮演什么角色,，我還可以扮演什么角色,，我可以爭(zhēng)取什么角色，我最大化價(jià)值的角色是什么,，我的精神層面的,，社會(huì)層面的價(jià)值,，和我經(jīng)濟(jì)層面的價(jià)值，二者的平衡點(diǎn)在哪里,，如果二者一直矛盾,，一直有悖論，不能兼得的話,，那我的取舍應(yīng)該在哪里,。企業(yè)層面的持久戰(zhàn)，至少要做好六個(gè)層面的東西,。 1,，整個(gè)產(chǎn)業(yè)在新持久戰(zhàn)當(dāng)中扮演什么角色，其功能是什么,，階段任務(wù)是什么,。而企業(yè)在其中扮演什么角色，同樣的,，角色是什么,，階段任務(wù)是什么，重點(diǎn)是什么,。當(dāng)然更要研究,，企業(yè)在其中可爭(zhēng)取完成的角色是什么，道義價(jià)值較高的角色是什么,，可發(fā)揮余量較大的角色是什么,，尤其是在道義價(jià)值與經(jīng)濟(jì)價(jià)值發(fā)生沖突的時(shí)候，企業(yè)層面可選擇的空間到底在哪里,。 2,，產(chǎn)業(yè)鏈控制力。企業(yè)也要著眼于產(chǎn)業(yè)鏈控制力,，國家層面要規(guī)劃,，宏觀上的產(chǎn)業(yè)鏈的控制力的中長期建設(shè)規(guī)劃，而企業(yè)要通過關(guān)鍵技術(shù)點(diǎn)的控制,，局部行為,，微觀做法，獲得在微觀產(chǎn)業(yè)鏈,，局部產(chǎn)業(yè)鏈,，或產(chǎn)業(yè)段上的局部控制力，進(jìn)而逐步地通過底層行為,，影響中觀,、宏觀層面的結(jié)構(gòu)，形成以企業(yè)為主的產(chǎn)業(yè)鏈控制力。 3,，超級(jí)戰(zhàn)略,。企業(yè)要形成超級(jí)戰(zhàn)略。所謂的超級(jí)戰(zhàn)略,，就是要告訴我們一個(gè)事實(shí)：任何一個(gè)企業(yè),，他想要取得發(fā)展上的成功，首先要謀取和獲取對(duì)更高層及更高權(quán)利樞紐區(qū)的占有,，然后以高打低的往下沖,，才能獲得到次層級(jí)或者次次層級(jí)上最大價(jià)值化的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)超級(jí)戰(zhàn)略在階層上面的突破及對(duì)更高權(quán)利區(qū)域的占有的目的,，不是為了在本區(qū)域釋放價(jià)值,，而是為了在次區(qū)域，或次次區(qū)域上釋放價(jià)值,，而這種釋放效果往往會(huì)呈現(xiàn)出倍數(shù)級(jí)放大,，這亦是超級(jí)戰(zhàn)略理論總體原則。 4,，企業(yè)要構(gòu)筑自身的聯(lián)盟與統(tǒng)一陣營,。戰(zhàn)略聯(lián)盟是源于企業(yè)能力互補(bǔ)和發(fā)展需求的企業(yè)形態(tài)的進(jìn)化，是通過各種協(xié)議而結(jié)成的優(yōu)勢(shì)相長,、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的松散型組織,。從深層次剖析，戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因有：(1)價(jià)值鏈協(xié)同效應(yīng),、(2)網(wǎng)絡(luò)化組織功能,、(3)抑制交易成本、(5)整體戰(zhàn)略動(dòng)機(jī),、(6)資源依附,；從根本上說，企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是出于提高競(jìng)爭(zhēng)力的需要,。戰(zhàn)略聯(lián)盟的經(jīng)歷了價(jià)格聯(lián)盟,、產(chǎn)品聯(lián)盟、知識(shí)聯(lián)盟,，產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)盟，生態(tài)鏈聯(lián)盟這樣的發(fā)展形態(tài),，不同的發(fā)展形態(tài)對(duì)企業(yè)的作用,、影響不一，隨著合作層次的深入,，企業(yè)想要獲得在聯(lián)盟中利益最大化就越來越需要加大對(duì)聯(lián)盟的管控能力,。中國企業(yè)想要發(fā)展自身實(shí)力、提高國際競(jìng)爭(zhēng)力、參與國際分工,、提高聯(lián)盟管控能力必須加強(qiáng)聯(lián)盟管控,。中國企業(yè)可以通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)國際化。 5,，企業(yè)要構(gòu)成局部持久戰(zhàn)思維,，國家要組織，產(chǎn)業(yè)要組織,，政府要組織新持久戰(zhàn),，但是在某些產(chǎn)業(yè)，在某些局部空間,，政府,、國家、產(chǎn)業(yè),，作為還未能充分顯現(xiàn)的時(shí)候,，企業(yè)要建立自身的新持久戰(zhàn)戰(zhàn)略，不能坐以待斃,，不能坐等國家來解決問題,。 6，能力戰(zhàn)略,。要構(gòu)筑這樣一個(gè)大的產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略,，簡(jiǎn)單的都能看得，其中最大的障礙,，事實(shí)上在于是否有能力來支撐這樣一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略,。這樣一個(gè)持久戰(zhàn)的戰(zhàn)略，所需要的能力,，往往是之前企業(yè)不具備的,，而企業(yè)不具備的能力，是否意味著企業(yè)就不能采取這樣一個(gè)持久戰(zhàn)戰(zhàn)略呢,？未必,，但是關(guān)鍵就在于，如果說企業(yè)還得要采取這樣一個(gè)持久戰(zhàn)戰(zhàn)略,，但是這樣一些能力和資源,，是他之前不具備的，企業(yè)就要想辦法塑造這樣一個(gè)戰(zhàn)略,。如果說過去,，企業(yè)的發(fā)展是隨機(jī)的，是因發(fā)展而擁有能力的話,，那么在新持久戰(zhàn)戰(zhàn)略之下,，企業(yè)就要形成制定戰(zhàn)略,，根據(jù)戰(zhàn)略去設(shè)計(jì)能力和資源，然后靶向制造能力和資源,，最后反過來用這個(gè)新建設(shè)出來的能力和資源,，推動(dòng)自身新持久戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施的這樣一個(gè)做法。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|1314 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

GMT+8, 2024-12-25 10:17 , Processed in 0.047974 second(s), 30 queries .

回頂部

	自動(dòng)

標(biāo)簽: 角色

相關(guān)帖子

相關(guān)日志