精品国内自产拍在线观看视频_国产日韩久久久久无码精品_国产亚洲看片在线观看AV_99久久伊人精品综合_国产成人手机在线视频在线观看_日本午夜精品视频一区二区_国产精品亚洲日韩AⅤ在线_亚洲人成激情在线播放_国产篇一级黄色.A一级黄色片免费一级毛片.中国国产一级_A级毛片内射免费视频,亚洲一区日韩高清中文字幕亚洲,国产欧美丝袜在线二蜜芽TV ,久久午夜无码鲁丝片秋霞

銷售與市場網(wǎng)

tag 標簽: 蔣巍巍

相關帖子

版塊 作者 回復/查看 最后發(fā)表

沒有相關內(nèi)容

相關日志

管理者領導力模型形成的五個階段
熱度 3 蔣巍巍 2015-1-13 19:34
根據(jù)多年的實踐和研究,,蔣巍巍把一個管理者的領導能力模型形成分為五個階段: 1 )、自我成長與臨危受命,; 2 ),、服從與探索,; 3 ),、大膽實踐與風格形成,; 4 ),、管理創(chuàng)新和與時俱進,; 5 ),、人性理解與顛覆性的貢獻。 1 ),、自我成長與臨危受命 在工作實踐中,,管理能力的第一步很有可能是臨危受命和自我成長,但自我成長還只是停留在“假設可以啟用的階段”,,而臨危受命就不一樣了,,是“可以啟用階段”。不論是自我成長還是臨危受命我都恭喜你,,已經(jīng)進入了企業(yè)管理的范疇,,當然要將管理進行到底并為結果負責才會受到組織的尊重。自我成長的過程是很漫長的要不斷地吸收新的信息,,不斷地實踐和總結,,具有做好某項管理工作的強烈愿望,并且不怕失敗,,堅持努力去做,,才是獲得和積累管理能力的有效途徑。能夠有“臨危受命”的機會本身就是一種實踐和鍛煉,,有這個機會并不代表你就能勝任,,所以要謙虛一點,切記,,要放低權力的本身,,站在一個踐行者的角度多體驗、多總結才可以,。 2 ),、獲得培養(yǎng)與探索 一個人從開始積累能力的時候起就必須不斷地運用和使用自己的能力,,只有這樣才不至于使自己的能力枯竭,。能力要么是探索出來的,要么是獲得了他人的指導和培養(yǎng),,能夠獲得培養(yǎng)說明組織需要你,,也可能是你有些特質(zhì)被組織看中了,說明你的機會來了,,當然要義無反顧的抓住,。但探索是一個很辛苦的過程,因為很有可能你探索后得出的結論或者管理方法,,不被上司或者組織認可,,這個時候的你需要更多地機會和舞臺去證實自己。當然你一旦證實了自己的管理能力,,那么你很快會得到重用,,至少你在這個組織中是安全的,。其實在職場,無論你處于那個階段,,一定不能放松對自己能力運用的要求,,我們既無法知道自己的能力是否已經(jīng)掌握以及如何運用,也無法知道自己的能力是否已經(jīng)喪失,。唯一的辦法就是不斷地去運用和使用它,,才能保證能力之樹常青。當然,,持續(xù)的能力才能保證自身的可持續(xù)發(fā)展,,只有不斷地實踐才能保證自己的管理能力具有實用性。 3 ),、大膽實踐與風格形成 彼得·德魯克認為:“管理是一種工作,,它有自己的技巧、工具和方法,;管理是一種器官,,是賦予組織以生命的、能動的,、動態(tài)的器官,;管理是一門科學,一種系統(tǒng)化的并到處適用的知識,;同時管理也是一種文化,。”這是一種大膽實踐后對管理的最好的詮釋,。管理的本身就是一種實踐,,如果實踐的過程你游刃有余,自然而然就會形成自己的風格,,你的風格的形成和你的性格有關,,和你對管理的認識有關,和你的經(jīng)歷有關,,和你的能力有關,。 4 )、管理創(chuàng)新和與時俱進 信息社會,,知識常新,,與時俱進,繼往開來,。過去的知識和能力固然重要,,但并不等于說我們就可以用過去的知識和能力應對現(xiàn)在和未來,因為這個世界上唯一永恒不變的東西就是在不停的“變化”,。實際上,,除了那些對組織有實質(zhì)性貢獻的具有優(yōu)勢的知識和能力之外,,其他的東西我們差不多都要選擇放棄。這就意味著,,我們既要應對目前的任務,,還要對長遠作出安排,積蓄潛力,,既要立足本質(zhì)還要展望未來的發(fā)展,,但是支撐未來的恰好是在創(chuàng)新中謀求發(fā)展。 《極簡管理》一書中有這樣的觀點,,恰恰體現(xiàn)了管理創(chuàng)新的價值所在:“管,,原意為細長而中空之物,其四周被堵塞,,中央可通達,。使之閉塞為堵;使之通行為疏,。管,,就表示有堵有疏、疏堵結合,。所以,,管既包含疏通、引導,、促進,、肯定、打開之意,;又包含限制,、規(guī)避、約束,、否定,、閉合之意。理,,本義為順玉之紋而剖析,;代表事物的道理,、發(fā)展的規(guī)律,,包含合理、順理的意思,。管理猶如治水,,疏堵結合、順應規(guī)律而已,。所以,,管理就是合理地疏與堵的思維與行為 ,。”無論你怎樣理解這都是對“管理”的創(chuàng)新理解,。 5 ),、人性理解與顛覆性貢獻 維珍集團創(chuàng)始人布蘭森說,“激勵人性才是管理的真諦:世界會改變,,但人性不變,,我所努力探究的就是人與人之間的關系�,!睆牟继m森的這句話中我們不難看出,,找到了管理的本原、基點,,抓住了管理的本質(zhì),、精髓與要點,知道了企業(yè)管理的本質(zhì)就是如何認識和對待人性的問題,。 任何能力都是針對要解決的問題的,,業(yè)績和貢獻是能力管理的直接目標。隨著我們的能力在培訓和實踐中不斷提升,,反映在組織中應當是業(yè)績和貢獻的不斷增加,,無論是表現(xiàn)在工作效率的提高上還是時間和金錢的節(jié)約上。管理能力最大的挑戰(zhàn)之一,,就是企業(yè)的任何一項投資或投入能否給組織和個人帶來更大的收益,,如果不能給組織和個人帶來收益,那將是沒有意義的管理,。 “科學管理之父”弗雷德里克·泰羅認為:“管理就是確切地知道你要別人干什么,,并使他用最好的方法去干”。在泰羅看來,,管理就是支配他人能用最好的辦法去工作,。在我看來,有些管理者是科學的支配員工的,,而有些管理者是強迫式的支配員工的,,兩者的方法不同,結果顯然不同,,但可貴的是前者的科學的支配員工是站在對“人性理解”的基礎上,,而后者的支配是站在“權力”的基礎上的。文/蔣巍巍
個人分類: 企業(yè)管理|1699 次閱讀|1 個評論
年底如何向老板談加薪(干貨版)
蔣巍巍 2015-1-13 09:59
其實,,每個職場人的心理都有一個加薪的小愿望,,只是有些人選擇耐心等待,又有些人卻會主動出擊。如果選擇前者,,則需要一些時間和忍耐,;如果選擇后者,很有可能會讓老板不高興,,不但加薪不成,,反而影響工作。 那么,,在職場,,究竟有沒有關于加薪的“葵花寶典”呢? 相信看完蔣巍巍老師總結的這 6 個要點一定會帶給你一些啟發(fā),。 一,、加薪過程中的溝通技巧 技巧一:先詢問老板對你工作的看法。 技巧二:詢問你的老板要做些什么才可能獲得加薪的機會,。 技巧三:用過去的成績來證明自己未來的可能性,。 技巧四:明確表達自已對公司未來的信心。 技巧五:要給老板留足思考的時間和余地,。 技巧六:茶余飯后嘻嘻哈哈給個暗示,。 技巧七:以退為進也是個好辦法。 這一招要慎用,,巧用,。如:在公司里一干就是 4 年,自認為工作態(tài)度和工作業(yè)績都還行,,也沒有犯過任何過錯,,每到年底時,都有不想回來的想法,,換個工作的沖動……,。 技巧八:強調(diào)自己的一技之長。 要刻意但又不經(jīng)意:如:讀了 EMBA ,,獲得了新技能等,,語言蒼白無力,可用圖表等表現(xiàn)形式,;如用比較法,、列舉法、對比法寫一份報告,,讓老板對自己的一技之長有正確認識,。 技巧九:寫一份郵件給老板。 假如你你不善言談,,寫一份郵件也是上策,,但內(nèi)容中要有有成績,有想法,,還要有情感,, 要客觀,要真實,,還要有思想,。 技巧十:第三者鞠躬法。 找到老板比較信任和資歷比你深的人,,說你的成績和功勞,;別人說一句頂自己說十句。 第三者的介入能從老板那里得知重要信息,, 如:老板對你的看 法,、不滿、誤解,、偏見等,。 當然在向老板談加薪前,還要做一些評估和準備工作,。 二,、評估自身業(yè)績(員工對公司的價值) 工作的內(nèi)容是否體現(xiàn)了自己的業(yè)績? 就你的成績而言公司與老板是否認可,? 你有無法替代的功績嗎,? 你的出色之處符合老板和組織需求嗎? 你清楚自己在老板心目中位置嗎,? 你出色表現(xiàn)是自我感覺還是眾望所歸呢,? 現(xiàn)有的平臺是否合適自己? 三,、評估加薪理由(是否非加不可,?) 從個人角度評估加薪理由 ( 是否非加不可 ) 薪水低于同行,不甘心 生活壓力所迫,,沒辦法 付出與收入,,不對等 薪水低于同事,不平衡 對公司不滿,,有意見 覺得自己委屈,,找安慰 地位太低,不受尊重 跳槽前的掙扎 我已經(jīng)考慮很久了 四,、老板遇到員工提出加薪要求時通常會考慮的問題 績效如何,? 為公司貢獻多少? 貢獻與獲得薪水是否匹配,? 如果不匹配,,再加多少? 如果同意加薪,給公司帶來什么變化,? 個人加薪是否會破壞公司薪資制度 個人加薪是否引發(fā)他人不滿,? 個人價值何在? 五,、評估加薪的時機 公司今年營業(yè)收入與利潤不錯時 公司有對未來清晰可行的戰(zhàn)略規(guī)劃時 老板曾有過對忠誠度的試探時 個人專業(yè)水平或管理水平無可替代時 老板需要個人創(chuàng)新或向前沖時 已得到老板充分信任時 企業(yè)文化的開放程度把握 老板的心情和情緒好的時候 提出加薪的請求人數(shù)掌握 老板準備重用或提撥個體時 無人可用時 同行都在加薪加福時 六,、其他注意事項 老板和員工的關系是平等的 加薪合理,就有權提出,,否則錯失良機 不和任何人比較,;職場上沒有誰比誰強,沒有永遠的勝者 不打聽他人工資,;公司有薪酬保密制度,,如果你打聽,那么你已經(jīng)輸了 不從私闡述自己的加薪理由,,如:物價上漲,、生活困難、正在貸款等 不威脅老板或上級 不要敲竹杠 與老板談加薪,,要靈活變通,,見好就收,不能一根筋 開弓沒有回頭箭,,不要傷了和氣,,影響了退路 可見,和老板談加薪是一個非常理性的行為,,職場人三思哦,! 注:本文錄制版已發(fā)行,轉載請注明出處,。 騰訊課堂免費課程請登錄: http://ke.qq.com/cgi-bin/courseDetail?course_id=22061 知知網(wǎng)在線視頻課程請登錄: http://zhiizhii.com/c/35
個人分類: 成長力|788 次閱讀|0 個評論
如何找到自己的最佳 “情緒”狀態(tài)
蔣巍巍 2015-1-12 08:59
每個人情緒最基本的 4 種表現(xiàn)分別是快樂,、憤怒、恐懼和悲哀,,其實這四種情緒表現(xiàn)在每個人身上都時刻存在,,只是情緒控制高手能夠主動的合理的根據(jù)現(xiàn)實的需要進行有效地分配。我們可以這樣來理解:我們把快樂,、憤怒,、恐懼和悲哀分為四個等份,并用四個字母表示出來,,則是 A 快樂 25% ,、 B 憤怒 25% 、 C 恐懼 25% 和 D 悲哀 25% ,,如果把你每天的職場情緒狀態(tài),,用這道選擇題來表示,,你會怎么選?有些人會是多選: ABCD 全選,,或者任意選兩三個,,則有些人會是單選,只選這四個答案中的任意一個,。答案會很多,,但是都不是我們想要的,,更不是我要給大家推薦的,,因為我要給大家推薦的職場情緒最佳狀態(tài)的答案,不在以上的答案之中,,在哪里呢,?當然逃不過這四種表現(xiàn),但是這平均的每種表現(xiàn)各占的 25% 比例要發(fā)生變化,,蔣巍巍把她分為四個狀態(tài): 最理想狀態(tài): A 快樂 100% ,, B 憤怒 0 、 C 恐懼 0 和 D 悲哀 0 ,。這種狀態(tài)很難做到,,但一定是我們每個人追求的理想狀態(tài)。 最佳狀態(tài): A 快樂 85% ,, B 憤怒 5% ,、 C 恐懼 5% 和 D 悲哀 5% 。這種狀態(tài)只有少數(shù)的優(yōu)秀職場人能夠做到,,他們可以把更多的快樂帶給大家,,讓自己憤怒,恐懼和悲哀的情緒狀態(tài)不斷減少,,可見職場情緒的控制和管理就是調(diào)整這四個狀態(tài)在職場表現(xiàn)的比例,。這類人能在職場上擁有如此的情緒狀態(tài),并不是他們擁有的比較多,,而是他們計較的比較少,,這類人能讓快樂放大,從而影響他人,,這類人能夠放下的比較多,,不爭不搶,考慮別人的多,,考慮自己的少,。 最一般狀態(tài): A 快樂 55% , B 憤怒 15% ,、 C 恐懼 15% 和 D 悲哀 15% ,。這種狀態(tài)是大多數(shù)職場人的情緒狀態(tài),,他們有牢騷,有恐懼,,還有悲傷,,只是這三項消極的情緒狀態(tài)在職場的表現(xiàn)會少一些,雖然是少一些,,但是這三項消極的情緒經(jīng)常在和一項積極地情緒作斗爭,,斗爭中會很糾結,會遇到選擇,,會念中生念,,會做錯事,走錯路,,當然也會在斗爭中體會到一些成就感,,愉悅感,會增加閱歷和經(jīng)歷,。其實這個斗爭的過程就是你成長的過程也是你修煉的過程,, 最不理想狀態(tài): A 快樂 25% 、 B 憤怒 25% ,、 C 恐懼 25% 和 D 悲哀 25% ,。這種狀態(tài)的職場人就是典型的,每天都魔鬼纏身,、焦頭爛額的,,而且非常被動的讓情緒控制著“你”,始終處在一種“被情緒”狀態(tài),。很顯然如果是這個比例,,那么他的快樂會很少,積極的正面的情緒也會很少,,而負面的消極的情緒會一直伴隨著他,,會影響他的工作,影響他的人際交往,,影響他的情感……,,很多的機會就會離他遠去,如果是這種狀態(tài)在職場,,結果是輸還是贏,,也就不言而喻了。 這樣看來,,情緒控制高手不是沒有悲傷,、沒有憤怒、沒有恐懼,、沒有脾氣的人,,情緒控制高手是讓悲傷在自己的情緒內(nèi)存里呆的時間最短的人,,是能夠讓憤怒瞬間放手的人,是能夠讓恐懼轉化成動力的人,,是在職場不濫發(fā)脾氣的人,。一個人真正的成熟是心智的成熟,是情緒的成熟,,心智和情緒是一個人在職場自我管理,、自我成長的必修課。文 / 蔣巍巍
個人分類: 成長力|797 次閱讀|0 個評論
蔣巍�,。喝绻麊T工沒有未來,,一切都要從頭再來
熱度 3 蔣巍巍 2015-1-4 10:51
一個企業(yè)不管有多宏偉的目標,有多完善的制度,,有多先進的技術,,有多高端的客戶,,如果離開了“員工”一切都是空談,。員工是企業(yè)中最重要的“資源”,優(yōu)秀的企業(yè)之所以能夠屹立不倒是因為有無數(shù)“優(yōu)秀的員工”做支撐,。 為什么很多企業(yè)留不住人,,為什么很多企業(yè)連員工招不到?這是一個需要深刻反思的問題,,當然企業(yè)留不住人或招不到人,,有種種原因,我在這里不一一贅述,,我只想引發(fā)大家要有一種思考:“就是企業(yè)沒有真正的為員工考慮,;有沒有讓員工看到自己的未來”。一個企業(yè)想要得到永續(xù)發(fā)展,,就一定要保障員工的未來,,如果員工沒有未來,一切都要從頭再來,。為了能夠讓你的企業(yè)永續(xù)經(jīng)營,,也為了不讓你的員從頭再來蔣巍巍建議要注意以下幾個方面的管理動作: 1 、規(guī)劃好完成組織目標的“行動方案 ” 中國古訓:“預則立,,不預則廢”告訴我們:在做任何事情之前,,都要有一個完整的計劃,事先謀略,,做好準備,,就會取得成功,否則就會失敗,。 企業(yè)要想永續(xù)經(jīng)營,,從根本就要求企業(yè)目標不能斷層,。當為企業(yè)設計了長遠目標之后,要把企業(yè)的長遠目標分解成一個一個的小目標,,也就是規(guī)劃好團隊完成目標的行動方案,。使每一個小目標達到完美連接,上一個目標與下一個目標要承上啟下,,不脫節(jié),,不斷層,穩(wěn)扎穩(wěn)打的走下去,。 2 ,、要掌握一套信手拈來管控步驟和方法 其實,每個企業(yè)的成長史都是不一樣的,,不能按部就班,,也不能照貓畫虎,更不能想當然,,應該在實踐中反復的檢驗和論證,,總結一套適合自己組織適合自己風格的管控步驟和方法。 3 ,、要規(guī)劃好員工的現(xiàn)在和未來 其實,,一個企業(yè)不管有多么明確的戰(zhàn)略目標,有多么完善的管理制度,,有多么先進的技術,,如果沒有員工,一切都將化為烏有,。員工是一個企業(yè)生存的根本,,任何企業(yè)想要發(fā)展,都必須先為員工考慮,,為員工規(guī)劃好現(xiàn)在和未來,。 一個企業(yè)要想成功首要最的就是幫員工規(guī)劃好現(xiàn)在和未來: 做好員工的職業(yè)規(guī)劃 加強對員工的培訓 好員工不是招進來的,而是培養(yǎng)出來的,,要對員工的未來負責,,就要對員工展開培訓。 企業(yè)對員工培養(yǎng),,確實會花費一定的成本,,但是不能從一個短期的角度來看待問題,應該把眼光放的長一些,,員工培訓后,,員工的工作自覺性、積極性和創(chuàng)造性都在不斷的提高,,企業(yè)也會從中獲取更大的利益,�,?梢哉f,企業(yè)培訓是有利于企業(yè)有利于員工的雙贏戰(zhàn)略,。 4 ,、規(guī)劃好團隊的現(xiàn)在和 未來 一個管理者在做規(guī)劃時,不能總想著企業(yè)的未來應該是什么樣子的,?總是在未來上面做文章,?要想做好規(guī)劃,需要一步一步穩(wěn)扎穩(wěn)打,,步步為營,,在做好現(xiàn)在的同時再做好未來的規(guī)劃。 那么,,怎樣才能規(guī)劃好未來又規(guī)劃好現(xiàn)在呢,? 要立足現(xiàn)實,立足現(xiàn)在 當規(guī)劃不符合現(xiàn)實的時候該放棄時要放棄
個人分類: 企業(yè)管理|1131 次閱讀|2 個評論
有7個要素決定溝通質(zhì)量,,你知道嗎,?
熱度 6 蔣巍巍 2014-12-30 09:00
有三個人搭乘一條漁船渡江做生意,船至江心,,忽遇暴風雨,,漁船搖擺不停,。正在這一危急時刻,,船家利用多年的水上經(jīng)驗,立刻出來指揮船上的人,,他以不容反駁的口氣命令一位年輕的小伙子騎在船中的橫木上,,以保持平衡。 他又指揮其他兩個人搖櫓,�,?墒撬畡葸^于兇險,而且船上裝的大多是布匹和農(nóng)產(chǎn)品,,很容易吸水增加重量,,為了保住船身不下沉,必須把船上多余的東西扔掉,,船家想都沒想就把小伙子的兩袋玉米扔人江中,,同時也把正在搖櫓的兩個人帶來的布匹和農(nóng)產(chǎn)品扔了下去,但兩個搖櫓的人發(fā)現(xiàn)唯獨只留下了船家自己帶來的一個沉重的箱子,。 兩人很生氣,,于是問都不問,合伙將那個沉重的木箱扔進了水里,。木箱一離船,,船就像紙一樣飄了起來,,失去控制,撞到了石頭上,,所有的人都被甩到了急流中,。那兩名搖櫓的人萬萬沒想到,被他倆扔入水中的木箱里面裝的是用來穩(wěn)住船的沙石,。只要沒有了穩(wěn)定船用的木箱,,船就會翻。本來大家可以渡過難關的,,卻這樣被葬送江中了,。 通過這個故事我們可以看到,雖然錯誤是由兩個年輕小伙子造成的,,但作為經(jīng)驗豐富的船夫,,并沒有做到有效的溝通,既沒有向大家解釋原因,,也沒有了解大家的疑惑,,導致其他人的誤解,造成悲劇的發(fā)生,。 為了避免團隊成員在溝通過程中產(chǎn)生誤解,,蔣巍巍指出,團隊成員要克服溝通的障礙必須注意以下要素的作用: ( 1 )營造氛圍:在溝通過程中,,溝通雙方的當事人都應當主動營造一種良好的溝通氛圍或盡量去創(chuàng)造有利于溝通的環(huán)境和條件,。 (2) 控制情緒:在溝通過程中,先管好自身的情緒,,避免自身的情緒影響溝通質(zhì)量,,應該先控制情緒,創(chuàng)造一個相互信任,、有利于溝通的環(huán)境,,有助于人們真實地傳遞信息和正確地判斷信息,避免因思想偏激而歪曲信息,。 ( 3 )管好性格:在溝通過程中,,因牢記自己的性格短板,做到時刻提醒,,提前預防和有效避讓,。千萬不能被自己的“性格”短板所控制。 (4) 增強記憶:在溝通過程中,,增強記憶的準確性是消除溝通障礙的有效心理措施,,記憶準確性高的人,不但傳遞信息可靠,而且接收信息也準確,。 (5) 思維水平:在溝通過程中,,提高思維能力和水平是提高溝通效果的重要心理因素,較高的思維能力和水平對于正確地傳遞,、接收和理解信息起著重要的作用,。 ( 6 )換位思考:在溝通過程中要多一些寬容和忍讓,盡最大限度的做到換位思考,,溝通雙方可以嘗試,,任何一方在表達自己觀點之前盡量先考慮一下對方的感受。 ( 7 )正確使用語言文字:語言文字運用得是否恰當會直接影響溝通效果,,使用語言文字時要簡潔,、明確,敘事說理時要言之有據(jù),、條理清楚,、富于邏輯性、措辭得當,、通俗易懂,。不要濫用詞藻,不要講空話,、套話,。在進行非專業(yè)性溝通時,要少用專業(yè)性術語,,可以借助手勢語言和表情動作,,以增強溝通的生動性和形象性,使對方容易接受,。
個人分類: 企業(yè)管理|1892 次閱讀|2 個評論
事必躬親會毀掉一個團隊
蔣巍巍 2014-12-30 08:58
在有些領導者看來,,權力的誘明度勝過世界上任何金銀財寶。很多領導者擔心放權會讓自己失去威信,,于是將下屬的能力不足、個性不夠完美作為不授權的借口,。因為他們有著“大丈夫不可一日無權”的心理觀念,,于是,哪里有問題,,領導者就會匆忙地奔向哪里去“救火”,,到最后搞得自己疲憊不堪。 事實上,,一個不愿授權,、什么都干的領導者并不是一個真正優(yōu)秀的領導者。 在很多團隊中,有許多領導者對待自己的工作兢兢業(yè)業(yè),,有的甚至事無巨細,,事必躬親,全身心地撲在工作上,,天天“兩眼一睜,,忙到熄燈”,但是作為一個領導者,,如此的工作狀態(tài)科學嗎,?健康嗎?對團隊的發(fā)展有利嗎,? 接下來就由蔣巍巍和大家一起溫習心理學家布萊姆曾做過的一個實驗,,應該能帶給大家一些啟發(fā): 布萊姆把一群 11 歲的孩子集合在一起,告訴他們有一些糖果送給他們,,他們可以在兩種糖果中任選其一,。 他與孩子們說完這話就離開了。但是,,他的助手并沒有按他所說的那樣做,,只是任意地下發(fā)糖果,而拒絕讓孩子們自己挑選,。 這一過程結束后,,布萊姆再次現(xiàn)身。通過和孩子們談話,,他了解到,,原本孩子們說自己是喜歡某種糖果的,但是由于被布萊姆的助理強行塞給另一種糖果之后,,他們的看法改變了,,認為這種糖果已經(jīng)不好吃了或者已經(jīng)不是自己想要的了。 后來,,他又將糖果改成玩具,,對年齡稍大一點的孩子再重復這一實驗,得到的結果完全相同,。 通過這個實驗深刻的揭示了,,一個人對另一個人的某些強制性行為,可能會引發(fā)對方行為和態(tài)度上的改變,;對于領導者而言可以得到這樣的啟示:你越是讓員工去做某件事情的時候,,他可能越不情愿按照你的意圖去做。 最終領導者和員工通常會陷入很尷尬的局面:領導者叫苦不迭地“忙”,,員工們閑得無聊地“怨”,。這都是領導者不愿意受權或放權所造成的后果,。可見,,作為領導者,,對員工不能逼得過緊,適當?shù)姆艡喾炊欣趩T工的成長和其積極性的提高,。 很多團隊領導者在員工沒做好工作的時候,,往往會承擔起員工的職責,替員工完成工作幫助他們渡過難關,。團隊領導者也許覺得替員工完成工作是愛護他,,是“親民”的表現(xiàn),卻不知這是在無意中“害”了員工,。 因為,,一些員工會因為團隊領導者的代勞而養(yǎng)成懶惰、消極怠工的毛病,。長比以往,,員工就會變得遇事無主張、凡事都會向上級請示匯報,,獨立工作的能力日漸下降,,進而養(yǎng)成嚴重依賴團隊領導者的習慣。一旦讓員工獨立完成任務,,他們往往會因為沒有足夠的自信和方法進而無法獨立完成任務,。所以說,團隊領導者的這種“保姆式”管理不可取,。 當團隊領導者像保姆一樣事必躬親時,,員工就會毫無工作壓力,因為他們會覺得身后有“靠山”,,即使完成不了工作也沒關系,,反正團隊領導者會來“救火”,這就導致員工的危機意識嚴重缺失,�,?梢姡� 事必躬親真的會毀掉一個團隊,。
個人分類: 企業(yè)管理|767 次閱讀|0 個評論
蔣巍�,。禾嵘隣I銷團隊信任度的4個關鍵點
熱度 5 蔣巍巍 2014-12-25 09:03
蔣巍巍:提升團隊信任度的 4 個關鍵點 我經(jīng)常提到團隊成員之間的信任度越高,,團隊績效就越高,幾乎成正比關系,。 對此,,做為團隊的領導者,在自己的團隊中,必須建立團隊成員間的信任機制,,在信任的基礎上建立協(xié)作,,使自己的團隊產(chǎn)生高績效。 那么,,具體需要團隊領導者做哪些工作呢,?蔣巍巍將高績效團隊的信任分為四個層次,為大家詳細說明: 一,、寬容比體面更重要 在現(xiàn)有的管理體制中,,很多領導者把 “ 嚴格 ” 作為工作的管理重點,時常板起嚴肅的面孔下達指令,,喜歡把自己的意志強加于人,。這種嚴以待人的態(tài)度,實際上在管理過程中會使工作變成了硬性程序,,不僅疏遠了上下級之間的情感,,也對立了人際關系。雖然嚴格管理無可厚非,,但寬容管理也不失為一種有效的管理方法,。 常言道 “ 金無足赤,人無完人 ” ,,當員工犯了錯誤,,領導者不應大驚小怪,錙銖必較,,而應以微笑給他一種理解,,這會使下屬那顆惶惶不安的心出于感激而變得更加激奮,一定會倍加努力,。從心理學的角度來說,,寬容是一種心理需要,不僅是一種境界,,是一種激勵,,更是領導者工作的一門藝術,在中,,管理過程中多一分理解,,就會少一分抱怨,這其實是構建和諧的團隊的基礎,,但卻時常被忽略,。 蔣巍巍告誡大家: “ 寬容包含著領導者的智慧,閃爍著領導者大度的光芒,。當然,,寬容絕不是縱容,,不是無原則地寬大,寬容是有限度,、有分寸的,,是建立在自信、助人和有益于企業(yè)基礎上的適度寬大,,必須遵循規(guī)章制度和道德規(guī)范,。實際工作中,杰出的領導者,,往往能夠在寬容的同時又賞罰分明,。在這類領導者的眼里,寬容是人性的體現(xiàn),,而懲罰是職責的要求,,二者不但不矛盾,反而是高度一致的,。 ” 在北京的潭柘寺有一副著名的對聯(lián):大肚能容,,容天下難容之事;開口便笑,,笑世間可笑之人,。大肚能容,胸懷寬廣歷來是領導者們孜孜以求的目標,。世上成功的人有很多,,他們中有的人可以在風云變幻的政治舞臺上縱橫馳騁、運籌帷幄,;有的人可以在跨國企業(yè)的領導崗位上從容指揮,、談笑風生。無論是哪一種,,其成功之處總與其寬廣的胸懷,、坦蕩的氣度脫離不開關系。 二,、態(tài)度比指標更重要 中國足球隊前主教練博拉 · 米盧蒂諾維奇曾說: “ 態(tài)度決定一切,。 ” 正是在這種理念的指導下,他帶領中國足球第一次也是迄今為止唯一的一次殺入世界杯的決賽,。態(tài)度的重要作用由此顯現(xiàn),。同樣,在企業(yè)中,,員工如果沒有一個端正的態(tài)度,,就根本不可能做到敬業(yè)。 實踐證明,,能夠在工作中做出成績的員工幾乎都擁有端正的態(tài)度,,因為他們能從工作中學到比別人更多的知識,,同時用實踐和擔當提高了自身的能力,,而這些正是他們向上發(fā)展的基石,。 團隊領導者一定要告知其他成員,在工作中端正態(tài)度,,有利于團隊發(fā)展,,但最大的受益者還是員工本身。不管從事什么行業(yè),,一個端正的工作態(tài)度是任何人取得成功的前提,。當散漫、馬虎,、不負責任的做事態(tài)度深入一個人的意識和潛意識里時,,他做事就會隨隨便便,如果這個人一直保持這種工作態(tài)度,,成功的幾率必然十分渺茫,。因此,團隊領導者必須下大力氣幫助員工端正工作態(tài)度,,為培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神打下基礎,。 三、團隊比個人更重要 在一個團隊中,,無論是領導者,,還是普通員工,都不應該把自己從團隊中獨立出去,,在面對自己的同事時,,應該本著協(xié)調(diào)、溝通的出發(fā)點,,以大局為重,。 然而,就是這一個小小的要求,,卻是一個很復雜的問題,,這一點在很多團隊內(nèi)有所體現(xiàn),比如同事之間明爭暗斗,,相互拆臺,, “ 各自為政 ” ,最終導致企業(yè)管理混亂,,工作效率低下,。 因此,要想讓團隊走向良性發(fā)展,,同事之間,、上下級之間的良好溝通就顯得很有必要了,。團隊上下首先應該從思想上改變觀念,要牢牢樹立整體意識,,在日常工作中嚴格要求自己,,只有這樣才能最大限度地減少個人之間的摩擦,共同促進團隊工作的進展,。 四,、平等比權威更重要 團隊領導者應該明白,工作有差別,,工資有差異,,但是團隊內(nèi)的所有成員,從人格角度和自然人角度,,都是平等的,,并沒有高低貴賤之分。團隊領導者只有尊重下級,,才能使下級的積極性和聰明才智得到充分發(fā)揮,。 同樣, 20 年前的 IBM 公司也深諳尊重員工 “ 人格平等 ” 的重要性,,公司的企業(yè)文化中有一個很重要的內(nèi)容就是 “ 尊重個人 ” ,,公司領導認為,如果員工在公司得不到尊重,,就不可能贏得員工對公司管理理念的認可和對公司的尊重,。 IBM 公司正是在 “ 尊重個人 ” 的企業(yè)文化指導下,奠定了堅實的團隊基礎,,郭士納上臺后,,正是在 “ 尊重個人 ” 的基礎上又提出了 “ 團隊精神 ” 核心價值觀,使得企業(yè)在和諧的基礎上健康快速發(fā)展,。 俗話說,,士為知己者死。人與人之間貴在尊重,,員工的人格得到了尊重,,必然會激起他們的感激之情以及奮發(fā)向上的斗志。在平等的工作環(huán)境下,,每個人必定有一個好的心情,,團隊也會因此變得融洽,團隊工作效率自然也會得到大的提高,。
個人分類: 企業(yè)管理|2012 次閱讀|0 個評論
吃透“考核藝術”保證執(zhí)行結果
熱度 1 蔣巍巍 2014-12-23 10:15
吃透“考核藝術”保證執(zhí)行結果
唐僧,、孫悟空經(jīng)過許多磨難到達西天,終于修成正果。孫悟空喜不自勝,,向唐僧拜道:“師父,,請受徒兒一拜,感謝你對我的信任,�,!� 唐僧雙手合十,眼睛微閉,,躬身答道:“應由我來感謝你對我的忠誠,,阿彌陀佛!”但當他低頭之時,,不覺抿嘴一笑。 沒想到這個細節(jié)被土地看到了,。 土地問唐僧:“師父為什么對悟空發(fā)笑,?” 唐僧回答說:“這猴頭神通廣大,現(xiàn)在又修成了正果,,其實根基還是很淺的,。 你要知道,我對他的信任,,無非是那道緊箍咒,;他對我的忠誠,也是那道緊箍咒,�,!� 隨著經(jīng)濟的發(fā)展,買方市場的形成,,各行各業(yè)的競爭越來越激烈,,現(xiàn)在很多的中小型企業(yè)在發(fā)展過程中普 遍碰到了一個很頭痛的問題,那就是執(zhí)行狀況每況愈下,。就 如何提升企業(yè)執(zhí)行力這個問題,,很多領導者往往會走一些彎路:一方面會想從先進的管理理論中尋找某些的“解決辦法”,但是實施之后總是事與愿違,,難收成效,,我不是否定這些理論,因為好的理論的確可以指導實踐,。一方面則是通自己的實踐或借鑒他人的實踐經(jīng)驗,,改變現(xiàn)狀,但往往事以愿違,,成功企業(yè)用的很好用的方案,、制度,到了自己手中卻難有作為,。 為了更好解決這一問題,,蔣巍巍建議各位 領導者在制定績效考核的時侯,,應做到針對不同的崗位采用不同的考核和激勵措施,使不同崗位的人都有同樣的成就感和歸屬感,�,?赡苤v到這里大家還會有些不解,那么,,讓我來聽一個案例吧: 一個軟件公司的老板,,辦公室在三樓,他每天都會從一樓走到三樓來辦公,。最近,,老板突然發(fā)現(xiàn)樓梯和樓道非常干凈:地下的瓷磚一塵不染,樓梯把手光光滑滑,,用白毛巾擦上去恐怕也沒有黑�,。徊讳P鋼的垃圾桶,,無論什么時候,,一點紙綃污漬都沒有…… 老板每天上班都能看到這樣干凈的環(huán)境,心情非常舒暢,。于是,,他把人力資源部部長叫來,問他樓道是誰掃的,。人力資源部部長嚇了一跳,,反問老板說:“怎么,掃得不干凈,?”老板笑了笑,,說:“不是不干凈,是太干凈了,,干凈得我都受不了了……”人力資源部部長趕快匯報道:“就是上個月招來的那個清潔工,,那個 30 多歲的中年婦女�,!崩习鍐枺骸澳憬o她每個月工資是多少,?”人力資源部部長說:“ 1200 �,!崩习逵X得有些少,,便問:“你怎么才給他 1200 呢?”部長答道:“老板,, 1200 是廣州最低用工標準,,國家規(guī)定的。”老板心想:這 1200 元花得真值,,于是便說:“你看能不能讓她當清潔班的班長,?”人力資源部部長看了看老板,說:“不行啊,,老板,,清潔工崗位就一個人……” 我們可以試想一下,老板希望這個每月拿 1200 元工資的女工離開企業(yè)嗎,?答案顯而易見,。但是我們再考慮一下,這個掃地的女工在這個軟件公司里面有沒有受到制度的照顧,,顯然,,無論她做多好也不會有獎勵。這個時候,,老板應該怎么辦呢,? 這個案例中的老板是這樣做的:讓人力資源部把這個清潔工人評為“勞動模范”,給予一次性獎勵,,并張榜公布,更人性化的是,,他決定給這個清潔工的兩個孩子出一年的學費,,并張榜公布。 試想,,老板這樣做,,那個清潔工會怎么樣?她肯定比以前更加賣力地干活,。更重要的是,,那些軟件開發(fā)人員看到這張布告會有什么感覺?他們一定會想:一個清潔工干得好,,老板都那么看重,,我們是公司的核心人員,如果我們干得好,,老板肯定會對我們更好…… 所以,,蔣巍巍提醒大家,有的時候,,制度并不能解決整個團隊的績效問題,。此時,考核就與執(zhí)行力密切相關了,,團隊領導者要拿出魄力和領導藝術,,使團隊所有干得好的成員都感到有前途。
個人分類: 企業(yè)管理|895 次閱讀|0 個評論
保證組織“極”速運轉的4個原則
蔣巍巍 2014-12-21 12:04
保證組織“極”速運轉的4個原則
保證組織“極”速運轉的 4 個原則 先來聽一個故事吧:很久以前,美國伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯·舒瓦普,,經(jīng)常為自己每天都要處理許多繁雜的事情而煩惱和痛苦萬分,。 于是,他向效率專家艾維·利請教了這樣一個問題:“對于一個管理者而言,,如何更好地執(zhí)行計劃,?” 艾維·利聲稱可以在 10 分鐘內(nèi)就給舒瓦普一個方法,這個方法能把他公司的業(yè)績提高 50 %,。 他遞給舒瓦普一張白紙,,對他說道:“請在這張紙上寫下你明天要做的六件最重要的事情�,!� 舒瓦普用了五分鐘寫完后,,艾維·利接著說:“現(xiàn)在請用數(shù)字標明每件事情對于你的公司利潤增長的重要性次序�,!� 舒瓦普又花了五分鐘寫好后,,艾維·利對他說:“好了,請把這張紙裝進口袋,,明早你的第一件事情就是把紙條打開看,,做第一項最重要的。不要看其他的,,只做第一項,。然后一件一件地做,直至六件事情全部完成為止,�,!� 舒瓦普點了點頭,說:“這個方法聽起來很好,。你收我多少錢,?” 艾維·利答道:“不急,你先回去試驗一下,,你發(fā)現(xiàn)它能夠多大程度地提高企業(yè)的業(yè)績,,就按此給個價吧�,!� 一個月之后,,艾維·利收到舒瓦普寄來的一張 2 . 5 萬美元的支票,還有一封信,。信上說:“這是我一生中最有價值的一節(jié)課,。”五年后,,伯利恒鋼鐵公司成為當時世界上最大的獨立鋼鐵公司,。 據(jù)統(tǒng)計,,我國企業(yè)人均工作時間每年要比德國人至少多 1000 小時,而企業(yè)人均單位時間內(nèi)創(chuàng)造的財富,,還不到日本的 1 / 6 ,。差距之大可能讓你感到吃驚。但中國企業(yè)的老總依然日理萬機,,領導者依然事務纏身,,員工依然加班加點。 于是,,隨著精益化管理理念的日漸盛行,,國內(nèi)部分優(yōu)秀企業(yè)和團隊也開始推行“精益生產(chǎn)方式”,但很多在推行中效果不盡如人意,,最終不了了之,,到底失誤在哪里呢? 企業(yè)效率低的最重要原因就是不按流程做事,,或者流程缺乏科學性,,如果不按科學的流程做事,突發(fā)事件就會頻發(fā),,管理者自然而然就都變成了救火隊員,,自然不會高效。而且流程的管理還是一個動態(tài)的過程,,如果說,,一個核心員工的工作內(nèi)容五年都沒有發(fā)生任何變化,這是好事情,,還是壞事情?當然是壞事情,,那說明你的部門流程五年沒有任何改進或優(yōu)化,,那么在這個時候,如果你的競爭對手改進了呢,? 因此,,蔣巍巍總結了流程建設十六字箴言:“重視流程、分析流程,、優(yōu)化流程,、再造流程”,供大家參考,。 一,、重視流程 對成長型的企業(yè)來說,“成長的關鍵不是經(jīng)濟環(huán)境,,也不是市場條件,,而是企業(yè)自身的管理條件”,,從單純的業(yè)務流程升級為管理流程是提升企業(yè)水平的重要一步。企業(yè)成長的外因是經(jīng)濟環(huán)境,,內(nèi)因則是管理水平,,外因是企業(yè)左右不了的,恰恰內(nèi)因很容易被忽略,,企業(yè)運營流程的重視程度和制定水平將會成為影響成長型企業(yè)生存的關鍵要素,。一流的管理需要一流的流程支撐,一流的流程成就一流的企業(yè),。 二,、分析流程 管理缺乏流程,行動缺乏計劃,,就會使團隊成員在無關緊要的事情上耗費大量的精力,,對重要的事情關注不夠,那么,,團隊領導者要應該如何制定團隊工作流程呢,?蔣巍巍建議你從以下五個方面內(nèi)容加以分析: 1 .目的分析 這一步是消除工作中不必要的環(huán)節(jié),其中應分析以下幾方面:我們要做什么,?實際做了什么,?為什么要做?該環(huán)節(jié)是否真的必要,?世界上一流的企業(yè)是怎樣做的,? 2. 地點分析 盡可能合并相關的工作活動,其中應分析以下幾個方面:在什么地方做這項活動,?為何在該處做,?可否在別處做?應當在何處做效率為最高,? 3 .順序分析 盡可能使工作活動的順序更為合理有效,,其中應分析以下幾個方面:何時做?誰先做,?誰后做,?為何在此時做?可否在其它時間做,?應當何時做,? 4 .人員分析 目的是分析人員匹配的合理性,其中應分析以下幾個方面:由誰做,?為何由此人做,?可否用其他人做?應當由誰來做,? 5 .方法分析 方法分析:目的在于簡化操作,,需要分析的問題有幾個方面:現(xiàn)在幾個方案,?哪個方案最優(yōu)?應當用什么方法來做,? 通過上述五個方面的分析,,可以消除工作過程中多余的工作環(huán)節(jié)、合并同類活動,,使工作流程更為經(jīng)濟,、合理和簡便,從而提高工作效率,。 三,、優(yōu)化流程 優(yōu)化流程 不僅僅指做正確的事,還包括如何正確地做這些事,。優(yōu)化流程是一項策略,,通過不斷發(fā)展、完善,、優(yōu)化企業(yè)的競爭優(yōu)勢,。在流程的設計和實施過程中,要對流程進行不斷的改進,,以取得最佳的效果,,是對現(xiàn)有工作流程的梳理、完善和改進的過程,。優(yōu)化流程,,不論是對流程整體的優(yōu)化還是對其中部分的改進,如減少環(huán)節(jié),、改變 時序 ,,都是以提高工作質(zhì)量、提高工作效率,、降低成本,、降低勞動強度、節(jié)約能耗,、保證安全生產(chǎn)、減少污染等為目的,。 優(yōu)化流程要圍繞優(yōu)化對象要達到的目標進行,;在現(xiàn)有的基礎上,提出改進后的實施方案,,并對其作出評價,;針對評價中發(fā)現(xiàn)的問題,再次進行改進,,直至滿意后開始試行,,正式實施,。 四、再造流程 流程再造的核心是打破企業(yè)按職能設置部門的 管理方式 ,,重新設計企業(yè)管理動作的過程,。隨著移動 互聯(lián)網(wǎng) 對重構完整的 價值鏈 的要求越來越高, 品牌 之間的競爭和對抗將日益淡化,,取而代之的是關于公司 價值鏈 的強度和 效率 之間的競爭,。公司必須謹慎管理、保護和持續(xù)對 資產(chǎn) 進行改良,。擁有能夠保持第一位的 客戶關系 ,、 快速反應 并參與客戶需求的動態(tài) 價值鏈 的公司將成為贏家。 蔣巍巍認為在流程再造的過程中有四項重要的原則應始終保持不變: 1 ,、得到管理者的承諾和管理愿景,; 2 、發(fā)現(xiàn)流程再造的機會,; 3 ,、有運用新技術和創(chuàng)造新價值能力; 4 ,、一定比前一流程科學和高效,。
個人分類: 企業(yè)管理|1112 次閱讀|0 個評論
蔣巍巍:保障團隊管理不脫軌的6組程序
蔣巍巍 2014-12-12 09:50
蔣巍,。罕U蠄F隊管理不脫軌的6組程序
保障團隊管理不脫軌的 6 組程序 我想大多數(shù)的團隊領導者都會有這樣一個疑問:到底是什么制約了團隊的發(fā)展,? 在我看來,團隊的最大浪費并非是那些復印紙用單面或者雙面,,或是待遇的高低,,時間的浪費。存在這樣思想的人,,思維還停留在工業(yè)時代,。 團隊領導者要想使自己的團隊有一個健康、科學的發(fā)展,,首先要掌握團隊發(fā)展的 6 個動力原則,,只有掌握這些,團隊領導者才有可能針對不同時期,、不同環(huán)境下團隊拿出相應的對策,。 在蔣巍巍看來,一個團隊要想步入良性發(fā)展的運營軌道,,首先要滿足以下這 6 個條件: 一,、團隊成員的年齡結構 大多數(shù)的團隊領導者,都希望自己的團隊成員越年輕越好,,當然有些團隊領導者還會想當然或假設:如果這些年輕人能像比他們年長的一樣,,具備更豐富的經(jīng)驗,、行事穩(wěn)重和智慧等等,那就更好了,。但是,,在現(xiàn)實的團隊中,這中情況出現(xiàn)的幾率是少之又少,。 我們知道,,年齡的大小和個人的能力或經(jīng)驗有著直接的關系。從這個角度來說,,并不是公司里的所有崗位都適合年輕干部,,公司員工的年齡結構是影響一個團隊有沒動力的關鍵素。 分 析團隊成員的年齡結構,,在總的方面可按年齡段進行分析,,統(tǒng)計團隊成員的年齡分配情況,進而求出全公司的平均年齡。這項分析,旨在了解下列情況: 1) 團隊成員是年輕化還是日趨老化,。 2) 團隊成員吸收新知識,、新技術的能力怎么樣,。 3) 團隊成員的工作體能負荷怎樣。 4) 工作職位的性質(zhì)與年齡大小的匹配度如何。 一般而言,理想的年齡結構應為金字塔型,,在金字塔的頂端,是代表 50 歲以上的高齡員工,, 35~50 歲的中齡員工居中,,而底部位人數(shù)最多,代表 20~35 歲的低齡員工,。 當然,,現(xiàn)在社會團隊成員年輕化是一種大趨勢。一定要依托各自組織的工作性質(zhì)來調(diào)整而定,,要做到具體問題具體分析,。 二、團隊成員的男女比例 團隊成員的男女比例問題是一個比較簡單的問題,,也是領導者最容易忽視的問題,。就拿培訓來講,誰都知道男女有別,,但是又有多少團隊在進行員工培訓的時候,針對男女不同而專門制定不同的培訓方案呢 ? 我們知道,,男女在接受知識時,,對于知識有著不同的接受能力,。據(jù)調(diào)查,女性更容易接受理論而男性更容易接受工程或經(jīng)驗,; 男女在理解并應用知識時,,男性只能應用 20% ,而女性則有可能能應用 60% ,,但是男性的 20% 則可能是所接受的培訓內(nèi)容中的最重要的部分,,而女性的 60% 則有可能會丟失掉有些很關鍵的問題。 也就是說,,在團隊中男女的比例是有一個最佳狀態(tài)的,,這樣的配合可以使得雙方取長補短。男性員工的缺點有女性員工來彌補,,而女性員工的優(yōu)點則有男性來彌補,,這樣,團隊就會更接近完美一些,。 而在一個現(xiàn)實的團隊中,,男女比例的最佳狀態(tài)是 3 : 1 ,理由有三個: 首先,,這個比例的搭配,,能最大限度的調(diào)動所有團隊成員的工作積極性,俗話說:男女搭配干活不累,,實際上是有一定科學道理的,。 其次,這個比例的搭配在辦公室中是最和諧的,,不易發(fā)生辦公室戀情,,因為辦公室戀情會對團隊的發(fā)展有一定的影響,而這個比例能大大降低這一狀況,。 最后,,這樣搭配會讓所有的人都很注重自己的儀表,因為男女有別,,雙方自然會注重自己的儀表,,誰也不想給別人留下一個邋遢的印象。 因此,,團隊領導者要注重團隊中的男女比例要合理,。 三、團隊成員的專業(yè)能力評估 實際上,,團隊領導者只要稍微注意一下自己的團隊,,就不難發(fā)現(xiàn)這樣一個問題。那就是在團隊中的很多員工并不是在從事著自己本專業(yè)的工作,或者自己喜愛的工作,。因為人生有太少或者太多選擇的機會,,因而最親愛選擇的時候,一般都是不隨人愿的,。 團隊領導者必須對團隊里的員工,,特別是一些業(yè)務骨干中,有多少人在從事著自己的本專業(yè),,有多少人是半路殺出的程咬金,,有多少人對自己目前所從事的工作的專業(yè)感到比較或滿意、或一般,、或無所謂有一定了解,。 如果領導者作了這么一番調(diào)查,就會發(fā)現(xiàn)很多問題,,如行政部的行政主管學的是企業(yè)管理,,但是實際上他最感興趣的是生產(chǎn)管理,而且在生產(chǎn)管理方面他有一定的工作經(jīng)驗和理論基礎,,而且他本人也愿意去生產(chǎn)部工作,,但是,好不容易找到這么一個工作,,如果提出要換工作崗位,,也許會給公司領導留下不踏實的或者是挑肥揀瘦的印象,那樣反而不好,。對于普通員工就更是這樣,,他們找到一個穩(wěn)定的工作已經(jīng)不容易了,其他的事情一般都不會考慮,。 所以,,要對團隊的員工進行評估,就必須對的專業(yè)結構進行深入的調(diào)查與分析,,獲取以下幾個方面的數(shù)據(jù): 1) 有多少員工在從事和自己專業(yè)對口的工作 ? 2) 有多少員工在從事著與自己的專業(yè)不對口的工作 ? 3) 有多少員工在從事著自己喜歡干的工作 ? 4) 有多少員工在從事著自己不喜歡干的工作 ? 5) 有多少員工認為自己有必要換崗位這樣會有更大的能力發(fā)揮余地 ? 建議把以上的調(diào)查結果整理清楚,,在進行專業(yè)能力評估就會做到更加專業(yè)和細致,你的評估也就會更加準確,。 四,、團隊成員勝任能力模型分析 勝任能力是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中績效優(yōu)秀者所具備的任何可以客觀衡量的行為特征 , 這些特征可以是態(tài)度,、特質(zhì),、情感的、某領域?qū)I(yè)知識或操作技能等可以區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的綜合表現(xiàn),。    團隊成員勝任能力模型分析 驗證研究并不是特別復雜,,但可能相當費時,并需要專業(yè)的數(shù)據(jù)分析技巧。開展一項驗證研究所必需的步驟有:   首先,,就是要將一系列的勝任能力轉換成一份全方位反饋的調(diào)查問卷,。   其次,在進行研究的時候,,要先設定好需要評估的勝任能力模型表,分別對處于三個績效等級的員工,,如:下屬,、平級的同事和跨部門平級的同事、上司,,同時進行評估,,然后得出這三個員工分別是超過勝任能力標準的、達到勝任能力標準的和低于勝任能力績效標準的,,進行科學細致的統(tǒng)計,。 最后,分析數(shù)據(jù),。將勝任能力轉換成全方位的反饋調(diào)查問卷,。如果我們在最初就已經(jīng)認識到這一步是建立勝任能力模型工作的一部分,那么這個轉換就非常簡單了,。 在修改模型的過程中,,團隊領導者所使用的勝任能力定義等,都是收集此類范例的重要來源,。而領導者將這些行為要素排列,,使這些行為能夠以調(diào)查問卷的形式來呈現(xiàn)出各項勝任能力就可以了。 五,、團隊成員的文化層次 員工的文化素質(zhì)決定了團隊成員的文化層次,,研究員工的文化分層對團隊整體能力提升有極其重要的意義。 在一個團隊中,,團隊成員的文化素質(zhì)是不一樣的,,有高有低,這是必然現(xiàn)象,,不可能所有的人員都是高素質(zhì)的,,即便團隊領導者希望是這樣的。 所以,,團隊領導者一定要對團隊成員的文化層次進行認真的調(diào)查和研究,。并加以正確的分析,做到對自己的團隊中的成員文化層次了然于胸,。這樣就可以進行有針對性的培訓,,以此來提高團隊成員的文化層次,融合團隊文化,為將要打造的團隊核心文化提供有力的依據(jù),,和準確的把脈,,從而提高團隊整體能力。 六,、團隊成員的職業(yè)生涯規(guī)劃 生涯規(guī)劃談的是未來,,蔣巍巍經(jīng)常說:“如果你讓你的員工看不到未來,員工就會從頭再來”,。員工就會重新作出選擇,,選擇離開,選擇成為你的對手,, 團隊成員的職業(yè)生涯規(guī)劃 也就是團隊成員在職場中的未來,,這也是每個員工最為關心的東西。團隊領導者在為團隊成員進行職業(yè)生涯規(guī)劃時,,可以從以下幾個方面著手: 1 .職業(yè)走向 團隊領導者要搞清每個員工的職業(yè)走向,,有些員工不需要你培養(yǎng),只是需要你的經(jīng)營方向和團隊成員的職業(yè)走向是一致的,。還有一些員工則需要引導的,,更有一些員工是需要執(zhí)導的,但不論是哪一類員工,,你要做到心知肚明和心中有數(shù)才行,。 2 .職務發(fā)展 就是向上發(fā)展,其實也就是有沒有升職加薪的機會,。 對于升職來說,,在團隊中,團隊成員要想升職,,就要嚴格按照團隊管理制度去做,,滿足相應的升值條件自然就會升職,這也有助于員工遵守團隊制度,,嚴格要求自己工作,。 加薪也必須按照規(guī)定來走,一方造成不公平的現(xiàn)象,,使團隊出現(xiàn)裂痕,,而加薪的主動權通常都在各團隊的領導者手上。團隊領導者要多給下屬創(chuàng)造平臺,,給團隊成員更大的空間去施展,,職務只是服務與組織的一種稱呼罷了,其實,,對于領導者來說給不給空間衡量的是考驗你有沒有魄力和胸懷,,對于團隊成員來說,,如果有了平臺和空間你干的不好是你缺乏能力而不是機會。 3 .培訓和成長 關于培訓與成長蔣巍巍是這樣說的:“培訓和成長在團隊發(fā)展的過程中是相輔相成的,,是緊密聯(lián)系的,,就培訓而言,光“培”不“訓”回到原點,;光“訓”不“用”等于浪費,,光“用”不“竟”不如不用,用后不“訓”切勿再“用”,。慢慢體會吧,! 以上六點就是團隊發(fā)展的動力原則,領導者一定要認真梳理掌握,,爭取做到,從而使團隊得到長足發(fā)展,。
個人分類: 成長力|812 次閱讀|0 個評論
蔣巍�,。簣F隊的“高績效”究竟從何而來
蔣巍巍 2014-12-10 10:37
蔣巍巍:團隊的“高績效”究竟從何而來
蔣巍�,。簣F隊的 “高績效”究竟從何而來 我曾在前面舉過一個例子:拉繩子的人越多,,人均出力越少,這在今天的組織中屢見不鮮,。顯然,,在組建一支有效團隊時,它的規(guī)模并不一定是首先要考慮的事,。 那么,,團隊的效率究竟從何而來? 下面,,就由我來為大家剝開高效團隊的層層面紗: 一,、人心所向的團隊價值觀 一個人僅僅會做還無法完成工作,還要有工作意愿去做,,肯做,。所謂的“肯做”不是一個口號,而是要充分發(fā)揮主觀能動性與責任心,,在接受工作后盡一切努力與想盡一切辦法把工作做好,。 在我研究團隊高績效的過程中,發(fā)現(xiàn)了這樣一個現(xiàn)象:一開始執(zhí)行力很強的人,,反而會成為與領導者作對的“意見領袖”,,不一定會將“執(zhí)行”進行到底;其實,,這樣的人還不如沒有執(zhí)行力,,因為執(zhí)行力是有方向性的,,他的方向有時候和管理層是背道而馳,是不可控的,。還有一種,,一開始執(zhí)行力不一定是很強的人,他反而會將“執(zhí)行”進行到底,,在執(zhí)行中和組織或上司持反對意見的行為將會少,。那么這類的人,反而會沿著組織的方向?qū)ⅰ皥?zhí)行”進行到底,,是可控的,。 員工的執(zhí)行動機來源于他對團隊的判斷,而這個判斷并非馬上就能形成,,這是由該名員工在團隊中的自我定位決定的,。而員工對團隊的判斷,來自于團隊領導者和員工的互動,。團隊領導者如果能夠讓員工有成就感,、榮譽感、公平感,、安全感,,那這個員工在團隊中的幸福指數(shù)就會比較高,因為他知道,,只要他按照領導者所指引的方向工作,,就會獲得快樂。 因此,,團隊領導者在員工的執(zhí)行動機方面負有很大責任,。為了提升員工的執(zhí)行動機,團隊領導者首先要做的,,便是 形成人心所向的團隊價值觀,,引導團隊成員自動自發(fā)、積極主動的工作,。 二,、“現(xiàn)在與未來”的準確定位 我們常說企業(yè)愿景、團隊愿景,,究竟什么是愿景,?所謂愿景,實質(zhì)是人們對組織未來的一種理想化期待,。簡單地說,,就是我們想要創(chuàng)造什么。當一個人心中或腦海中產(chǎn)生出一種對未來的美好意象,,這就叫個人愿景,,如果是團隊中所有成員共同持有的意象,,就叫做團隊愿景。 當一個團隊擁有愿景,,受到所有成員的支持,,就會在每一名團隊成員心中形成一股令人感召的力量,創(chuàng)造出眾人一體的感覺,,并無形地貫徹到團隊的全面活動,,進而使組織創(chuàng)造出驚人的成就。 愿景作為人們所向往的美好前景,,應當是能夠聯(lián)想,、描繪的。如果員工一想到愿景,,頭腦中就能立刻呈現(xiàn)出清晰,、具體的圖景,那么他們就會自發(fā)地產(chǎn)生一種盡快實現(xiàn)愿景的沖動和激情,。 這樣一來,,這種對事業(yè)的追求和強烈的使命感把大家凝聚在一起,主動而真誠地奉獻投入,,為了理想,創(chuàng)造性學習,,追求卓越,,并成為團隊的一個方向舵,成為驅(qū)動團隊克服困難,,克服短期行為,,創(chuàng)造美好未來的強大動力。 三,、系統(tǒng)思考的良好習慣 看看我們身邊,,凡事找借口的員工,一定是單位里最不受歡迎的員工,;凡事找方法的員工,,一定是單位里受尊重的員工! 在日常工作中,,如果團隊成員總是找任何類似借口的東西,,那么這個團隊的績效一定是最低的�,?梢韵胂�,,當任何人想找借口的時候,就已經(jīng)偏離了自己的工作路線,,拐到彎路上去了,。 所以,,蔣巍巍在這里要告誡大家, 團隊領導者的次要人物就是要培養(yǎng)員工養(yǎng)成系統(tǒng)思考的良好習慣不斷地幫助團隊解決問題,。什么是系統(tǒng)思考,,就是用“田忌賽馬”的方式去思考,當賽馬雙方勢均力敵的時候,,還要保證有一個很好的結果,,必須要有犧牲,必須要輸一局,,究竟要輸哪一局呢,,當然,輸?shù)哪康氖菫榱俗罱K的贏,,那么贏的一方一定需要系統(tǒng)思考的能力,,往往在執(zhí)行過程中,我們管理人員會忽略這種能力,,其實,,這種能力才是決定成敗的關鍵,我把這種能力叫“系統(tǒng)思考”能力,,我不知道我講到這里,,大家有沒有發(fā)現(xiàn),這個“系統(tǒng)思考”的能力就是一個動腦的過程,,而這個動腦的過程就是一個找方法的過程,,是一個解決問題的過程。所以,,一定要培養(yǎng)員工“系統(tǒng)思考”的能力,,并且讓這樣一種行為轉變成習慣。 四,、“真誠,、團結、寬容,、無我”的協(xié)作精神 在南美洲的草原上:酷熱的天氣,,山坡上的草叢突然起火,無數(shù)螞蟻被熊熊大火逼得節(jié)節(jié)后退,,火的包圍越來越小,,漸漸的螞蟻似乎無路可走了。然而,,就在這時出人意料的事發(fā)生了,,螞蟻們迅速聚攏起來,緊緊地抱成一團,,很快就滾成一個黑乎手的大蟻球,,蟻球滾動著沖向大火,,盡管蟻球很快就被燒成了火球,在噼噼啪啪的響聲中,,一些居于火球外圍的螞蟻被燒死了,,但更多的螞蟻卻得以絕處逢生了。 “螞蟻抱團”求生的現(xiàn)象,,揭示了企業(yè)管理中團隊建設的秘密,,即:個人的力量無論多么弱小,只要能夠依靠某種凝聚力組建成為一個團隊,,就可以發(fā)揮出神奇的力量,。 因此,我們的團隊要想達到高效,,就必須具備“真誠,、團結、寬容,、無我”的協(xié)作精神,。 蔣巍巍在培訓時經(jīng)常會這樣說:“真誠”是衡量一個團隊是否“健康”的標尺,“團結”是衡量一個團隊能否“長大”的標桿,,“寬容”是衡量一個團隊能否“強大”的標志,,“無我”則是衡量一個團隊能否“長成”的信號。 五,、業(yè)務熟練,、技術過硬 一般情況下,團隊各層的執(zhí)行能力基于人員的素質(zhì)和經(jīng)驗,,即:執(zhí)行能力 = 人員基本素質(zhì) + 熟練的業(yè)務流程 + 過硬的專業(yè)技術。 因此,,首先團隊在選拔人才的時候就應該把住關,。同時,在工作崗位上的培養(yǎng),,不但要提高員工的工作能力,,還要提高他們的素質(zhì)。這個觀點很重要,。一般來說,,總犯低級錯誤的人,素質(zhì)相對較低,。什么叫做低級錯誤,?就是反復犯,反復講卻仍然犯的錯誤,。 很多團隊領導者在談到員工的執(zhí)行能力時,,總是希望借助外部力量來改變,,—實際上這是無法做到的。因為,,本團隊的工作流程當然是本企業(yè)的員工和自己最清楚,,每天執(zhí)行的工作多數(shù)是“重復昨天的故事”,在這種狀態(tài)下,,沒有任何外力能比自己內(nèi)部的培養(yǎng),、培訓、思考,、改進和提高來得有效,。
個人分類: 企業(yè)管理|728 次閱讀|0 個評論
蔣巍巍:如何不被邊緣化
蔣巍巍 2014-12-8 09:29
五年前,,在我輔導的一家化妝品公司時,遇到一個很另類的員工,。他叫小吳,剛滿28歲,,在品質(zhì)檢驗員的崗位上已經(jīng)工作了5個年頭,,他沉默寡言,性格孤僻,,不知道是什么原因?qū)е碌�,,他�?jīng)常習慣一個人完成工作,見到領導總是會刻意避讓,,公司大小活動則能躲的躲,,不能躲則請假,若請不了假,,便總是一個人呆在一個角落,。時間一長,幾乎沒有同事愿意主動和他來往,,顯然,,提拔加薪等“好事”也與他“無關”。 有個顧問日,,恰巧我和小吳有一個單獨溝通的機會,,這一次的溝通打開了小吳塵封已久的內(nèi)心。 據(jù)他說:“他剛到公司的時候還是比較喜歡和大家交流的,,可是由于自己工作性質(zhì)的原因,,同事們都不太愿意與自己溝通。久而久之,,自己也就特別反感和其他人溝通,,心想:“我只要把工作做好,至于其它就隨他去吧”。誰知5年過去了,,錯過了很多升職加薪的機會,,不知不覺中歲數(shù)大了,這樣的行為和表現(xiàn)不但影響了事業(yè),,而且還影響了婚姻等等……,。”現(xiàn)在非常郁悶,,也想讓我給他“指條明路”,,并且自己也意識到這種“獨來獨往”的職場習慣,是有百害而無一益的,。 小吳的狀態(tài)其實是一種比較典型的職場社交焦慮,,在職場中,由于自身的性格比較內(nèi)向,,再加上工作性質(zhì),、環(huán)境、壓力等原因產(chǎn)生溝通或職場社交障礙,,這類現(xiàn)象的產(chǎn)生有兩種原因引起的,,一種是主動行為避讓,還有一種就是社交焦慮,。當然,,在職場如果有“一定的行為避讓”是一種正常的自我保護,但如果過度防御或保護,,則會阻礙自己的社交和發(fā)展,。若是社交焦慮引起的,則主要是源于對本身的不自信或存在憂郁心理,。 作為這家企業(yè)的常年管理顧問,,蔣巍巍決定幫助小吳改掉“獨來獨往”的職場習慣,建議他從3個方面和10個細則入手: 3個方面: 1)從行為上贏得自信,; 2)從心理上突破障礙,; 3)從意識上戰(zhàn)勝自我; 10個細則: 1)從即日起要主動和自己的同事打招呼,,并且面帶微笑,,每天不少于和3個以上同事主動打招呼,,此條堅持3個月以上,。 2)每天堅持自我激勵3次以上,自我激勵的內(nèi)容以工作目標和任務為主,,自我性格挑戰(zhàn)激勵和意志力激勵為輔,。 3)每天穿不同顏色或款式的衣服上班。 4)硬著頭皮主動參加公司或同事組織的各類活動。 5)每個月至少參加兩次以上的社會活動,,如:聚會,、論壇、公益等,。 6)每周堅持戶外活動兩次以上,,每次活動在1個小時以上,并且人數(shù)不能少于4個人,。 7)每個月要主動在公開場合或會議上,,面對公眾或同事講話2次,講話時間不少于5分鐘,。 8)每周主動請同事吃一次飯,,或者響應同事的邀請,同時進行各種信息的交流,。 9)每周主動向上司匯報自己的工作思路和創(chuàng)新的工作方法,。 10)找到一項自己特別喜歡的運動或其他愛好,堅持三年,。 小吳是一個做事特別有恒心的人,,以上3個方面和10個實施細則,他一直在堅持,。 如今3年又過去了,,現(xiàn)在的小吳已經(jīng)是公司品質(zhì)管理部的副部長,深的老板的信任,,性格變得開朗了一些,,和同事的交流多了,社交面也廣了,,并且也建立自己的家庭,,曾今那個“獨來獨往”的小吳已經(jīng)成為了其他同事茶余飯后的談資。 可見,,成長是一種有挑戰(zhàn)性的行動,,他挑戰(zhàn)你的毅力和勇氣。 成長更是一種有創(chuàng)造性的過程體驗,,很顯然這個過程是痛的,。就像破繭成蝶,必須要克服破繭時遇到的重重困難,,才能收獲成蝶的喜悅,。如果你無法承受破繭的痛苦,那么你只能在自己的繭里用蟲的方式生活,。如果你借助別人的力量破繭成功,,一定會減少成長的痛苦,那么你以后將會更加痛苦。 社會的發(fā)展日新月異,,職場瞬息萬變,,我們唯一不能拒絕的就是成長,不但不能拒絕,,還必須要把追求成長作為一種習慣,,一旦你欠缺追求成長的意愿,很快會被這個時代“邊緣化”,。 可見,,只有讓自己不斷地的成長,才能跟得上時代的腳步,。
個人分類: 成長力|816 次閱讀|0 個評論
蔣巍�,。河昧鞒烫岣咝�
蔣巍巍 2014-12-5 09:03
蔣巍巍:用流程提高效率
現(xiàn)代社會,,講求效率,,競爭激勵,如果你沒有高執(zhí)行力,,高效率,,很快就會被社會淘汰,如何才能在最短的時間內(nèi),,以最快的速度提升企業(yè)競爭力,,調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略,響應社會發(fā)展的要求,。那就要實施更好,、更簡潔的工作流程。 流程是為達到特定的價值目標而由不同的人分別共同完成的一系列活動,�,;顒又g不僅有嚴格的先后順序限定,而且活動的內(nèi)容,、 方式 ,、責任等也都必須有明確的安排和界定,以使不同活動在不同崗位角色之間進行轉手交接成為可能,。 流程是在企業(yè)不斷的發(fā)展過程中所積累下來的寶貴財富,,在你的前面有很多人都做過同樣的事情,他們在工作中不斷的總結經(jīng)驗,,改善流程,,使工作越來越簡單,按照工作流程辦事,,會使你少走很多彎路,,以最快最直接的方法達到最有效的執(zhí)行。按照工作流程辦事,,能夠讓做和看一樣簡單,。 我的一個朋友開了一家出版公司,以出版教輔書籍為主,。教輔書籍要求很嚴格,,要經(jīng)過好幾輪的審校工作。由于他的直接領導年歲已大,,慢慢退居二線,,由于他出色的工作能力很快就接替了直接領導的工作,榮升為主管,。雖然的他專業(yè)能力比較出色,,卻從沒有帶領過團隊,管理能力較弱一些,,這時正好有一批小學教輔需要做,,這個任務就分給了他們部門。他看到那么多的工作不禁上了頭,,以前都是做一本兩本,,現(xiàn)在一下子有十幾本的書等著去做,他不知道怎么做了,。 于是,,他就去請教副社長,副社長告訴他不要發(fā)愁,,其實和以往的工作程序是一樣的,,只是教輔書的數(shù)目增多而已,工作性質(zhì)并沒有改變,。于是,,他就按照原來的程序做了起來,該下發(fā)的下發(fā),,該聯(lián)系其他部門的聯(lián)系,,可是到了預定的時間才發(fā)現(xiàn),他的工作完成的非常糟糕,。原來,,他只知道自己做自己的,工作期間很少和下屬溝通,,下屬根本不知道自己應該做些什么,,他仍然把自己當成員工,沒有認識到自己的管理職能和領導職能,。 后來,,副社長發(fā)現(xiàn)了這個問題,,就讓他向原來的老領導請教請教。他當天就給老領導把情況說了一遍,,原來的那個老領導告訴他:“在我原來辦公室的書櫥上有一個紅色的筆記本,,上面有每一項工作的流程,按照流程辦事才能既省心又省力,�,!� 于是,第二天,,他就按照工作流程展開了工作,,只用了一周時間,就把那一堆亂七八糟的事情統(tǒng)統(tǒng)搞定了,。 可見,,流程是多么的重要。在此,,蔣巍巍總結了兩條制定流程的原則供大家參考: 一.流程不在多少,,而在有用 有的管理者認為,既然工作流程那么重要,,那我就多制定點流程,,讓大家都按流程辦事,工作不就變的簡單了嗎,?于是,,需要流程的地方制定流程,不需要流程的地方也制定流程,,管理者看到那一本本厚厚的流程冊,,心里很高興,殊不知,,這些多余的流程已經(jīng)嚴重影響了員工的積極性,,影響了工作效率。 流程不在多少,,而在于有用,。只有管理者設身處地的為員工著想,為工作著想的時候,,才能制定出完善的工作流程,。而從來不深入群眾,只是坐在高位,,“高瞻遠矚”的管理者永遠也制定不出有用的流程,。 二.流程不在長短,而在可行 越簡單的事情越容易掌握,,也越容易操作,,錯誤率也越少,。有的管理者為了顯示自己的能力,為了顯示工作的意義,,不自覺的加大工作難度,,即使一個非常簡單的事情也要把他變得很復雜,制定出長長的流程出來,。這樣的流程不僅對工作毫無意義,有時候還會成為他人的笑柄,。 流程不在長短,,而在可行。管理者在制定流程的時候一定要多聽聽基層員工的意見,,因為基層員工才是流程的執(zhí)行者,,只有方便基層人員的流程才是一個可行的流程。文 / 蔣巍巍
個人分類: 企業(yè)管理|906 次閱讀|0 個評論
決策力的充分體現(xiàn):如何從快速反應到轉危為安
熱度 3 蔣巍巍 2014-12-4 09:24
決策力的充分體現(xiàn):如何從快速反應到轉危為安
在金融危機的影響下,,很多企業(yè)都紛紛倒閉,,但是也有很多企業(yè)發(fā)展的更為迅速,在貨幣緊縮的政策引導下,,市場經(jīng)濟陷入了低迷期,,也有很多企業(yè)沒有熬過“寒冬”,“凍死”在了這個“寒冷的冬天”,,可是仍然有很多企業(yè)奮勇向前,,不僅能夠踏過“寒冬”,還能迎來“春暖花開”,。 為什么在同樣的市場環(huán)境下,,卻導致了兩種不同的結果呢?為什么同樣規(guī)模的企業(yè),,有的由盛轉衰,,有的起死回生呢?那是因為企業(yè)的決策者總是在這最關鍵的時候起著運籌帷幄之中,,決勝千里之外的作用,。 一項科學的決策可以幫助企業(yè)渡過難關、制服對手,、控制未知的風險,、降低成本、提高對市場的反應速度,,提高顧客滿意度,、提升企業(yè)核心競爭能力并達到利潤最大化的目的。 2000 年 11 月 16 日 ,,國家藥監(jiān)局公布了暫停銷售含有 PPA 成分的 15 種藥品,。擁有很高人氣的中美史克的感冒藥——康泰克也是其中之一,,很快噩耗將來臨,不但對手公司也是出了殺手锏,,而且社會,、媒體、經(jīng)銷商,、民眾同時把矛頭對準了中美史克,,這給中美史克帶來了進入中國以來最大的一次沖擊。 面對此事,,中美史克沒有慌亂,,更沒有選擇逃避,而是用最快的速度做出了科學的決策,,并且花最短的時間制定了一整套行之有效的應對措施,。然而就是這個決策,這個方案挽救了中美史克,。在我的眼中,,恰恰是這個決策,這個應對措施體現(xiàn)了我們企業(yè)領導者的價值,。那么接下來,,蔣巍巍就中美史克遇到危機,到快速作出決策,,快速制定應對方案,,再到共同執(zhí)行,經(jīng)過深度剖析從 6 個方面做了些總結和大家分享: 1 .中美史克在接到通知的第一天,,就召開緊急會議,,成立了由總經(jīng)理為組長的危機管理小組,相關的高層和部門主管參與相關工作,,并調(diào)任了十名精英員工負責對整個實施過程進行協(xié)調(diào),。同時,公司的決策層在第一時間宣布了一個強有力的管理動作: 馬上執(zhí)行藥監(jiān)局的暫停令,。 暫�,?堤┛说纳a(chǎn)、銷售和市場推廣,。 所有康泰克馬上下架,,不得出售,并向公眾作出解釋,,及時的改進產(chǎn)品,。 并且在第一時間內(nèi)將全國各地的銷售經(jīng)理召回本部,進行統(tǒng)一的培訓,,統(tǒng)一的行動,,應對這次危機,,在會議結束之后,公司又向銷售經(jīng)理統(tǒng)一發(fā)放《致醫(yī)院的信》和《致消費者的信》,,讓銷售經(jīng)理代表公司親自去醫(yī)院向醫(yī)院和消費者道歉,。 2 .快速召開新聞發(fā)布會。中美史克在 2000 年 11 月 20 日 在北京召開了“媒介懇談會”,,希望能夠通過媒介和民眾進行溝通,,及時發(fā)布相關信息,以此來表達中美史克對于民眾的歉意以及直面危機,、與民眾溝通的誠意,。事實證明,中美史克的做法是正確的,,中美史克的做法不僅維護了企業(yè)形象,,還贏得了民眾的諒解與輿論宣傳的主導權,。 3 .新聞發(fā)布會后,,企業(yè)還成立了一個專門負責處理此次事件的公關小組,專門負責與媒體和民眾的進行溝通,,及時的給予民眾最為準確的信息,,消除了人們的疑慮。 4 ,、接著中美史克又賠償了各地供應商的損失,。 5 .中美史克在公司內(nèi)部為這件事召開了全體員工大會,向員工說明了情況,,并保證絕不裁員,,消除了員工的疑慮,讓員工重新投入到工作中去,。 6 .中美史克的高層與股東開會討論,,明確了今后的發(fā)展目標,在全體人員的努力下,,中美史克開始研發(fā)新產(chǎn)品,,為后續(xù)經(jīng)營打下來堅實的基礎。 中美史可面對危機時,,做出了及時的決策和一整套行之有效的應對方案,,并且責任到人分步執(zhí)行,不僅使企業(yè)度過了危機,,還贏得了民眾和供應商的信任,,也為后續(xù)的經(jīng)營提高了有力的保障。很快,,新康泰克上市,,新康泰克很快又占領了市場,。 一場危機處理不好,可能企業(yè)就會被顛覆,,一場危機處理的好,,可能會給企業(yè)帶來更大的發(fā)展機會。
個人分類: 企業(yè)管理|790 次閱讀|2 個評論
蔣巍�,。耗愕男膽B(tài)決定對方的心態(tài)
蔣巍巍 2014-12-2 11:15
正確的 心態(tài) 讓人際關系更加的高效,, 職場 中,對于有些同事的做法我們總是不能夠理解,,甚至認為是不可理喻,,有時候覺得他們擺出的是一幅自傲、清高,、不可一世的面孔,。在這種情況下,我們的心態(tài)受到了極大的考驗,,有些人選擇了與他們對抗,,無形中仿效了對方的態(tài)度;有些人選擇了不聞不問,,低頭只做自己事,;而我們該怎樣做才能處理好這種人際關系呢? 學會包容:包容的心態(tài)可化解一切 包容是我們對別人的不好的一面的包涵,,而不是縱容,。所以,在我們發(fā)現(xiàn)他人不足的時候,,要用自己的一顆寬大的心來包容他,,并且要讓他感受得到。 所謂包容就是可以為他人著想,,能夠換位思考,,能夠拿得起放得下。能夠一寬容的心態(tài)來對待一切,。 在職場中,,我們需要包容,如果不是原則性的問題,,就讓我們試著站在別人的立場,,理解一下別人的所作所為的原因。 人的態(tài)度都是相互的,,如果你給了別人包容和尊重,,那么,他們也一定會還你包容和尊重的。我們每一個人都屬于團體,,而永遠都不屬于個體,。要想在團體中生存,總會碰到不如意的事情,,這時,,我們不妨以一顆包容的心來對待這一切。 梁娜剛剛畢業(yè),,也是第一次參加工作,,所以,她平時做什么事情都是小心翼翼的,。因為大學時期修的是文秘專業(yè),,所以,梁娜現(xiàn)在在公司做的是總經(jīng)理秘書的工作,�,?偨�(jīng)理安娜看起來是很強的樣子,所以,,梁娜從第一次見到安娜之后,,對安娜就是又敬又怕的,在為安娜工作的時候也總是一絲不茍,,絲毫不敢有一丁點兒的馬虎,。 可是,,生活不可能是永遠平靜無波的,,我們也不可能左右生活。就是這樣,,盡管梁娜已經(jīng)非常小心了,,但是一天安娜讓梁娜打印了一份非常重要的文件,也許是那天的工作量太大,、太忙了,,梁娜竟然把這件事情給忘記了。那可是安娜要用的發(fā)言稿啊,。 可是再去打印的話也已經(jīng)是來不及了,,梁娜已經(jīng)做好了被開除的準備,她來到了安娜的辦公室,,決定向安娜說一下現(xiàn)在的情況,,看看還能不能進行一些補救。結果安娜并沒有發(fā)火,,而是思考了一下說:“現(xiàn)在做什么也沒用了,,情況也比較急,還好對于稿子我有大概的印象,等會兒在開會的時候,,我盡量憑記憶說好了,。小梁,你也不要那么沮喪了,,快去準備準備,,跟我去開會!“ 結果,,在會議上安娜憑借自己出色的口才和記憶里,,博得了滿堂喝彩。事后,,安娜并沒有責備梁娜,,更沒有將她給開除,而是說:“新人哪有不犯錯的,,吃一塹長一智嘛,,以后繼續(xù)努力就行了!“ 一下子,,梁娜徹底地改變了對安娜的看法,,從那以后,梁娜工作認真,、努力,,最終成為了安娜最得力的助手。 在電影《辛德勒的名單》中有這么一句話:“什么是權力,?一個人犯了罪,,法官依法判他死刑。這不叫權力,,這叫正義,。而一個人同樣犯了罪,皇帝可判他死刑,,也可以不判他死,,于是赦免了他,這就叫權力,!”,,所以,當別人做出了對我們不利的事情是,,包容遠遠要比批評收獲的更多,。 當梁娜犯了錯誤之后,她得到了安娜的包容,,于是安娜得到了一個得力助手,。如果,,我們在人際交往中能夠以一顆包容的新來面對這一切,那么我們將會換來更多的友誼和信任,。 所以,,無論在什么場合、背景下,,寬容和原諒才是我們?nèi)烁聍攘Φ囊环N體現(xiàn),。 寬容并不是軟弱和妥協(xié),相反,,它正是一種涵養(yǎng)的體現(xiàn),。 “人無完人”,每一個人都有可能犯錯,,所以,,我們對待別人的錯誤要以寬厚的心來包容。比如同事,,即使他們的言語尖刻而冷酷,,即使他們的某一過錯讓我們難過,我們都要選擇原諒,。只有包容,,才能給你來更大的友好空間。 在我們遭遇不公平的對待的時候,,怨恨是沒有用的,。我們要用一顆包容的心來看待這些,顯得既有涵養(yǎng),,又大度,,還能得到別人的尊重。 職場中乃至生活中,,會有很多無奈的事情出現(xiàn),,這個時候,,我們要寬容以待,。若是斤斤計較的話,真的太累,,倒不如以包容的眼睛看待一切,,讓我們的心靈休憩一下,讓我們看得更加長遠,! 學會包容,,我們可以化解一切!
個人分類: 成長力|719 次閱讀|0 個評論
蔣巍�,。呵捎�6步法快速處理沖突
蔣巍巍 2014-12-2 11:04
蔣巍,。呵捎6步法快速處理沖突
世上無難事,,只怕有心人。英國危機管理專家邁克爾·里杰斯特有句名言,,走好每一步是解決沖突最好的方法,。的確,因沖突倒下的公司很多,,但是從沖突之中挺過來的公司更多,,關鍵就在于不打無準備之仗。再復雜的困難,,處理起來,,也有一定的流程,只要把流程中的每一步走好,,處理沖突就變得輕松,。有的管理者肯定不相信,因為他們受沖突的苦已經(jīng)很久了,,經(jīng)常被沖突逼得崩潰,。這就是我經(jīng)常提倡管理方法要與時俱進的原因,在現(xiàn)代管理學專家的研究和很多管理者分析經(jīng)驗之后,,出現(xiàn)了一套切實可行的沖突管理流程,,分為六步。這六步既高度精煉,,適用于各種沖突,,又細致入微,把沖突問題的核心抓住了,,值得每一個管理者運用到實踐之中,。 走好這六步,輕松處理沖突,。 第一步:接受看法,,聆聽意見。 如果管理者是作為局外人介入沖突,,為了獲取第一手的最直觀的沖突的信息,,選擇直接與當事人交流,聽聽他們的看法和意見是最合適不過的,。沒有兩個相同的沖突,,沖突之中任何一條信息都讓沖突是獨一無二的。當事人的看法能夠很清晰地反映出他們的心理狀況和態(tài)度,。當事人的態(tài)度是很重要的,,他們要是持合作的態(tài)度,能給管理者省去不少的精力,,要是還在氣頭上,,那么管理者還得想想怎么撫平當事人的心緒,。而要是管理者本身就深陷沖突,則更是要去放下身段,,問問對方的看法,,別讓溝通中斷了,只要還能夠有交流,,沖突的處理就有很大的希望,。不管怎么樣,管理者都應當有很強烈的欲望去挖掘沖突之中方方面面的深層次信息,,不要停留在表象,,更要深入了解沖突的起因與過程。 第二步:識別沖突,,找準方向,。 沖突到底有哪些類型?相信這個問題可以把很多管理者問住,。后者哪怕經(jīng)驗再豐富,,也很難處理過所有類型的沖突,頂多在幾項沖突上有較為深刻的理解,,所以,,這一步就是先要識別沖突的類型。具體來說,,沖突分為這幾個類型:心理沖突(個人與自身),、人際沖突、群體沖突,。從字面上看得出,,這三種沖突是復雜程度依次增加的。因為沖突有個很顯著的特點,,就是一般牽涉到人越多,,沖突的規(guī)模就自然而然上升了,而其中交錯的利益糾紛也就越為嚴重,。要通過第一步得到的信息,,識別這是哪一種類型的沖突。有了類型,,就可以確定沖突的范圍,,管理者接下來就要找準方向,思考如何將沖突限定在該范圍內(nèi),,至少不讓沖突在短期內(nèi)擴大,波及到更多的人,,某種程度上來說,,這也是止損的一種途徑,。 第三步:分析沖突,直擊核心,。 找到了方向是必要的,,但顯然是不夠的。管理者從第一步之中可以得到豐富的信息,,但是是不是都有用,,就要打上一個問號了。管理者要飛速轉動自己的大腦,,把反復的信息理清楚,,理出一條清晰的脈絡,這個脈絡就是簡單直接的沖突管理模型——當事人,、根本原因,、主要矛盾、可能結果,。這樣一來,,就將很多無用的信息過濾掉了,實現(xiàn)了真正意義上的實用信息處理,。有了模型是為了干嘛呢,?找核心!核心就是沖突的主要矛盾,。沖突雙方再怎么鬧,,無非就是在主要矛盾上面有分歧,遲遲不能達成一個雙方都滿意的解決方法,,才使得矛盾演變成了沖突,。管理者就是要追本溯源,搞清楚雙方究竟是想怎么樣,,這些都離不開對核心的反復研究,。第三步結束之時,管理者就如同庖丁解牛一般,,徹底探求到了沖突的客觀規(guī)律,,了如指掌。 第四步:選擇方法,,確定策略,。 管理者處理沖突,很像是和沖突在斗智斗勇,。既然是一場戰(zhàn)斗,,那么方法就十分重要。依然不能與前面三步分離,。掌握了沖突的核心,,就是把握了沖突的實質(zhì),,方法就是針對核心來為之“量身定做”的。有句俗語,,殺雞焉用牛刀,。但是,沖突有大有小,,重要程度基本相同,。不能因為一個沖突是心理沖突,就認定它沒有群體沖突重要,。管理者要轉變思想,,在戰(zhàn)略上重視,在戰(zhàn)術上也要重視,。為了完美地處理沖突,,就算是用“大炮打蚊子”,也可以一試,。具體是情感溝通,,還是陟罰臧否,還是用什么其他的策略,,那就要靠管理者自己的判斷了,,這種能力是通過一次又一次的管理實戰(zhàn)磨練出來的。 第五步:協(xié)調(diào)矛盾,,達成共識,。 有了方法,管理者就要大干一場了,。管理者首先要給雙方談兩個事實,,一個是有了沖突,雙方都是有責任的,,明確責任,;另一個是有了沖突,會給企業(yè)帶來損失,,對沖突雙方的利益有所損害,。這是管理者掌握主動的最佳途徑,不能讓沖突雙方還為各自的責任和利益繼續(xù)斗爭下去,,唯一的辦法就是管理者先把這些擺出來,。然后,管理者施展真正的沖突管理手段,,給出雙方都能滿意的方案,,重新達成一致。有了新的共識,矛盾自然而然就不存在了,。 第六步:總結經(jīng)驗,,完善制度,。 許多管理者做到第五步,,看著矛盾被解決了,就認為萬事大吉高枕無憂了,,其實不然,。管理者應當把每一次沖突都當做自己的管理缺失,無沖突是管理的最高境界,,雖不能至,,但心向往之。從處理的每一項沖突里,,管理者都可以學到很多東西,,譬如發(fā)現(xiàn)自己的不足,找到制度的漏洞,。那么,,這才是真正地吸取了教訓,管理者才有提高,。文/蔣巍巍
個人分類: 企業(yè)管理|770 次閱讀|0 個評論
解析企業(yè)從粗文化到系統(tǒng)文化的過渡過程
蔣巍巍 2014-12-2 11:02
企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力,,多數(shù)失敗的企業(yè),都是因為企業(yè)中沒有建立起一種強有力的執(zhí)行文化,,從而阻礙了企業(yè)的潛能發(fā)揮,。如何建立企業(yè)文化,已經(jīng)成為大多數(shù)企業(yè)面臨的重大難題,。 企業(yè)文化的建立需要一個健康有序的過程,,不能看其他企業(yè)的文化制度好,就照搬照抄,,為我所用,;也不能寫幾條團結向上式的標語來充當企業(yè)文化。企業(yè)文化的建立是一個由團隊粗文化到系統(tǒng)文化過渡的一個過程,。 可是,,如何才能建立一個強有力的企業(yè)文化呢? 在回答這個問題之前,,我先給大家講一個有關猴子和香蕉的故事,。 眾所周知,猴子喜歡吃香蕉,。當實驗人員把三只猴子關到一個掛有一串香蕉和裝有噴水裝置的屋子里時,,情況可想而知,猴子會立即跳起來摘香蕉。但是一旦有猴子碰到香蕉,,屋子就會下起雨來,,所有的猴子都會在此時被水澆。 為了方便講述,,暫且把猴子們叫做猴一,、猴二、猴三,。 不出所料,,猴子們一看到香蕉就特別的興奮,猴一最先跳起來,,可是每當它剛碰到香蕉時,,屋子里就下起了大雨,猴子們不明白是怎么回事,,接著不論是猴一還是猴二,、猴三,只要一跳起來,,都會換來一頓雨淋,。 在被澆了幾次后,猴子們終于明白了:只要摘香蕉就會被雨淋,,如果不摘香蕉大家就會安然無恙,。但是猴子們哪里管得住自己,猴一忍不住又去碰那串香蕉,,結果大家又被雨淋了,。這只惹禍的猴一就成為另兩只猴子的出氣筒,挨上一頓暴揍,。又過了幾分鐘,,猴二也忍不住碰了一下香蕉,同樣的猴一和猴三也跑過來暴打猴二,,其中,,猴一打的最起勁,用的力氣也最大,。 這樣的事情就在屋子里不斷的上演著,,不過隨著時間的推移,猴子們不再碰那串惹禍的香蕉,。原因很簡單,,只要誰碰那串香蕉,誰就會挨打,。 從這個實驗的角度來看,,猴子們碰不碰香蕉受它們意識的支配,而不要碰香蕉是一個行為規(guī)范,碰香蕉后被雨淋是一種懲罰措施,。這僅僅是文化的初始階段,,是一種簡單的制度措施,是粗文化的形成階段,。這種簡單的制度可以引導意識向著被要求的方向發(fā)展,。制度是企業(yè)文化建設的基礎,是企業(yè)文化建設的第一步,。但是這時候的員工僅僅停留在被動接受階段,,一旦制度混亂或處罰機制變更,,企業(yè)文化的建設就無法進行,。 現(xiàn)在接著看實驗的第二階段,當這三只猴子不再碰香蕉以后,,不改變原來的設備,,把猴一放出來,放進去另外一只猴子,,在這簡稱為猴四,。 猴四進到房間以后,發(fā)現(xiàn)氣氛不對,,因為猴二和猴三害怕猴四碰香蕉而害大家被淋雨,,所以都緊緊地盯著猴四。但是猴四不知道是什么原因,,它環(huán)視了一周,,只是看了一下房頂上那串香蕉,還沒等猴四反應過來,,猴二和猴三就跳過來把猴四揍了一頓,。但是猴四并不知道自己為什么挨打,后來,,猴四總結到:香蕉是不能看的,,只要一看就會挨打。 于是,,猴四坐下來,,好好盯著猴二和猴三,終于,,猴二也看了一眼香蕉,,猴四馬上跳過了把猴二暴打了一頓,猴三也跳過來打猴二,。 屋子里的這三只猴子就開始互相觀察,,只要誰看一眼香蕉就會被暴打。就這樣持續(xù)了一段時間,房間里只剩下了暴打,,卻再也沒有下過雨,。 接著,實驗人員又把猴二和猴三分別換了出來,。房間里的猴子都沒有被雨淋過,,他們根本不知道碰香蕉和淋雨的關系,但是他們都有一個共同的認識就是不能看香蕉,,只要看一眼香蕉就會被另外兩只猴子暴打,。 可以明顯看出,這個時候的猴子要比前面的猴子聽話了很多,,即使沒有了制度,,沒有了懲罰措施,他們也會形成統(tǒng)一的認識,。那么,,是什么讓猴子們形成了統(tǒng)一的認識呢? 這就到了企業(yè)文化建設的第二階段,,即粗文化向系統(tǒng)文化的過渡階段——環(huán)境,。 人們認識世界的第一個層面是靠感知,制度可以讓人們產(chǎn)生一種自然的被動的感應,,通俗點說,,就是一種條件反射,這是制度可以做到的,。人們認識世界,、接受外界信息的第二個層面是心理。這是一種相對較復雜的思維過程,。拿踩草坪這樣的事件為例,,即使一塊草坪上豎著“小草也有生命,請愛護小草”的標語,,但是草坪已經(jīng)被踩出了一條路,,也會有很多人無視標語,從草坪上走過去,。但是在一塊修剪的非常好,、長得非常茂密的草坪前,很多人會因為路太遠而大發(fā)牢騷,。但也不會在眾目睽睽之下公然踩踏草坪,。這就是環(huán)境的作用,能夠讓人們從心里被動地產(chǎn)生一種情感,, 環(huán)境是整個企業(yè)文化建設的主體,。 不管是制度還是環(huán)境都是一種被動的措施,,都不能激起員工的主觀能動性,決定一個人成敗的重要因素還是要靠主動,,靠自身的意識,。這也就是人們認識世界、接受外界信息的第三個階段,,也是系統(tǒng)文化的形成階段,。 無論什么樣的企業(yè)都需要企業(yè)文化,尤其是像創(chuàng)新,、主動,、開拓型企業(yè)更是需要個人的主觀能動性。僅僅靠制度和環(huán)境的約束是不可能實現(xiàn)的,。所以,,就引入了激勵手段。激勵能夠讓個人產(chǎn)生主動的意識,。俗話說“重賞之下必有勇夫”,,只有讓員工感覺到從中所獲得的價值,員工才會心甘情愿的工作,,才會把工作做好,個人的執(zhí)行力才會得到大幅度的提升,。 制度的作用是把人們錯誤的意識糾正過來,,讓員工制度怎么做是對的,怎么做是錯的,,讓員工向著團隊共同的目標前進,。 在制度的前提下,環(huán)境能夠進一步促進員工的意識向團隊所希望的方向發(fā)展,,促進團隊意識更加靠近理想意識,。 在制度和環(huán)境被團度成員接受的前提下,激勵激發(fā)了個體意識的主動性,,讓員工的意識從被動的接受到主動的發(fā)揮,,讓個體意識進一步轉向了理想的方向。 “制度——環(huán)境——激勵”是企業(yè)文化建立的過程,,也是團隊粗文化向系統(tǒng)文化過渡的過程,。三者是相輔相成、缺一不可的,。文/蔣巍巍
個人分類: 企業(yè)管理|625 次閱讀|0 個評論
蔣巍�,。簣�(zhí)行就是100%到位
熱度 5 蔣巍巍 2014-12-2 10:58
蔣巍巍:執(zhí)行就是100%到位
管理者往往會對員工說,,這個項目你跟進一下或者說這個任務要在一個星期之內(nèi)完成,。但“跟進一下”是什么意思,?管理者并沒有把要“跟進”到什么程度給員工說清楚,在執(zhí)行過程中,,我們不能奢求每個上司都能把“跟進到什么程度”說的很清楚,,但是我們能決定的是,自己會用怎樣的態(tài)度去對待這個任務,。 往往在執(zhí)行的過程中,,有一部分員工只是停留在“做”的表面層面上,卻忽視了“做好”的結果層面,。 那么,,要怎樣才能保證“做好”呢?我認為:就是從接到上級指令開始到任務結束的每一個環(huán)節(jié)都 100% 到位,。 記得十幾年前,,我還在一家企業(yè)打工,年終的時候公司開了一個隆重的表彰大會,。那時的我,,年輕氣盛,總會自以為是,。雖然知道那些獲獎的人都非常優(yōu)秀,,但自認為自己做的也很不錯,卻沒有獲獎,,略有點失望,,還不太服氣。表彰大會結束以后,,我的上司可能看出了我的失望,,便問到:“小蔣,你說說看,,你平時的工作和那些受表彰的員工有什么區(qū)別,?”我說:“沒有什么區(qū)別啊”?上司又說道:“你如果能夠找到你們之前的區(qū)別,,那么我想獲獎的人應該是你”,。接下來我便花了一些時間,細致的觀察和比對,,發(fā)現(xiàn)了一個我不太情愿接受的事實:獲獎的人在做每一件事情的每一個環(huán)節(jié)的時候都比我要細致,,從而保證了 100% 的結果,呈現(xiàn)了自身的優(yōu)秀,。而我在做每一件事情的每一個環(huán)節(jié)的時候都略有粗心和疏忽的地方,,導致了過程打折,結果下降,。自從這件事之后,,我就下決心做一個執(zhí)行到位,, 100% 執(zhí)行的人,在這里蔣巍巍總結了兩點建議,,供那些需要提升個體執(zhí)行力的人參考: 一.執(zhí)行到位,,養(yǎng)成一開始就把事情做到 100% 的習慣 可能管理者在交給你任務的時候沒有明確告訴你他想要一個什么樣的結果,但是你必須要明確你要給管理者一個什么樣的結果他才會滿意,。既然管理者把任務交給了你,,那就代表了他對你充分的信任和尊重。為了回報這份尊重,,你也要做到執(zhí)行到位,。如果你只是想要盡快完成管理者交給的任務,卻不去考慮要做到一個什么樣的程度,,不去想在執(zhí)行過程中有多少有效,、有意義的執(zhí)行,那絕對是對自己工作的一種褻瀆,,對管理者的一種褻瀆,。任何一個工作,只要你接受了,,你就有責任把他執(zhí)行到位,,第一次就把事情做到 100% ,讓自己滿意,,讓管理者滿意,,讓企業(yè)滿意。 二.為自己執(zhí)行,,不輕言放棄 在現(xiàn)代職場,僅有知識不會成功,,因為學歷已經(jīng)不再是搏擊職場的通行證,;僅有口才不會成功,因為不會說話的人也能成就一番偉業(yè),;僅有機遇不會成功,,因為時勢只能造一時的英雄。現(xiàn)代職場的精英受過良好的教育,,并不缺智慧,,也不缺目標,更不缺計劃,,但惟獨缺的是能夠堅持到底每天都重復或者創(chuàng)新的行動力,,職場的起點一定不是口號,職場的過程也一定不能是浮云,,職場終點更不能是一種想象,,職場的歷程只能是一種具體的行動,。 一個人的命運不會因為你計劃了多少而改變,只會因為你做到了多少而改變,;行動的真正意義是個人成功路上每天都要重復的標準動作,。 首先,行動是人的存在和發(fā)展的前提,。一百個決定,,不如一個行動,再淵博的知識,,不如一個行動,,再好的想法,也要付出行動才又可能實現(xiàn),。當人們還在爭論到底是行動重要還是知識重要的時候,,管理大師彼得﹒德魯克冷靜地斷言:“管理是一種實踐”,而且“行動大于知識”,。 有一個人很是讓我敬佩,,因為 25 歲那年,他不辭勞苦,,歷時 18 年,,行程 5 萬里,到印度取真經(jīng) 657 部,,一生譯經(jīng) 1335 卷,,成為我國歷史上偉大的法相宗創(chuàng)始人、思想家,、哲學家,、翻譯家、旅行家,、外交家,、中外文化交流的使者,他的足跡遍布印度,,影響遠至日本,、韓國以至全世界。這個人就是唐代著名高僧玄奘,,她的貢獻是中國,、亞洲乃至世界人民的共同財富。 還有一個人也更讓我敬佩,,他 6 歲到濟南投奔叔父季嗣誠,,入私塾學習, 10 歲開始學英文,,在高中開始學德文,,歷任中國科學院哲學社會科學部委員,、北京大學副校長、中國社科院南亞研究所所長,,是北京大學惟一的終身教授,。通英、德,、梵,、巴利文,能閱俄,、法文,,尤其精于吐火羅文,是世界上僅有的精于此語言的幾位學者之一,�,!拌髮W、佛學,、吐火羅文研究并舉,,中國文學、比較文學,、文藝理論研究齊飛”,,生前曾撰文三辭桂冠:國學大師、學界泰斗,、國寶,。在世界被許多人尊重,并被一些人奉為中國的“國學大師”語言學家,、文學家,、國學家、佛學家,、史學家,、教育家和社會活動家,這個人叫季羨林,。 可是大家想過沒有,獲得了這么大的學問和成就是老人家一步一步走出來的�,�,!文 / 蔣巍巍
個人分類: 企業(yè)管理|2250 次閱讀|2 個評論
蔣巍巍:掌握六大法則輕松處理危機
蔣巍巍 2014-11-24 20:38
蔣巍,。赫莆樟蠓▌t輕松處理危機
蔣巍�,。赫莆樟蠓▌t輕松處理危機 危機處理是一項并不簡單的工作,稍不留神,,就有可能陷入泥坑之中,。在和危機的“斗爭”過程之中,,管理者的全部注意力都集中在此,所以難免會出現(xiàn)顧此失彼的狀態(tài),。一旦顧此失彼,,新的問題就會層出不窮,畢竟顧得了這頭,,那頭就顧不了了,。而且危機處理是一項艱巨的任務,管理者的意志和體力都面臨這巨大的考驗,。掌握了如此多資源和權力的管理者尚且如此,,那些普通員工的狀況可想而知。他們不僅僅對于企業(yè)是否能夠度過危機十分擔心,,也在考慮對自己的影響究竟有多大,,自己應該怎么做。危機處理很容易將組織拖入無序的狀態(tài),,因為所有的人都要停下手頭的工作,,盡快齊心協(xié)力將危機消除,不得有絲毫的懈怠,,那么平時的正常工作時間肯定要受到擠占,,工作的效率和質(zhì)量也會降低不少。因此管理者要避免陷入泥坑之中,,貽誤危機處理,,給組織帶來更大的損失。 掌握一定的法則,,讓管理者跳出危機處理的坑,。 現(xiàn)代管理學派經(jīng)過大量案的例進行分析,基本確立了六大危機處理原則,,具有綱領性指導意義的,,對于危機處理之中容易暴露的問題,進行了十分有效的規(guī)避,。管理者如果能夠掌握好這六個原則,,一定能在危機處理之中游刃有余。 第一條就是要有堅定的立場,,堅持的態(tài)度,。 在危機來臨之際,管理者應該綜合自身情況以及公司的狀況,,做多角度多層次的客觀考量,。管理者一定要和企業(yè)處在統(tǒng)一戰(zhàn)線,才有能力對抗危機,一旦管理者的立場和企業(yè)發(fā)生了沖突,,就會導致新的問題出現(xiàn),。危機處理是一項新的挑戰(zhàn),不能夠堅持下去,,別的都是妄談,,管理者具有表率作用,這種態(tài)度也將影響其他人,。管理者能堅持,,其他人不一定能堅持,但是管理者不能堅持,,其他人一定不能堅持,。 第二條就是當機立斷。 危機處理過程之中,,組織必然是一派亂象,。不僅是正常的運轉秩序被打破,還有可能引發(fā)一輪輪小沖突,。危機讓人人自危,,每個人就都會為自己考慮更多,也就會出現(xiàn)資源的爭奪,,權力的追逐,,對于已經(jīng)處于危機中的組織是不小的影響。這時,,管理者雖然無暇顧及組織這些小情況,,但是不意味著放任不管,應當及時將這些問題迅速處理,,古語有云,,“攘外必先安內(nèi)”,小組織穩(wěn)定有助于管理者處理整個公司的大事務,。 第三條就是控制信息,。 控制信息有兩方面,對正面信息和負面信息的控制,。正面信息可以向員工透露,,但是不宜過多。過多的正面信息,,容易讓危機交困當中的組織成員過于樂觀,,影響了對危機的準確認識,使得危機處理能力大打折扣,。而負面信息則要選擇性地透露,一部分負面信息必須透露,因為員工也具有一定的知情權,,對于危機處理的及時情況也要有所了解,,但是有的負面信息一定不能透露,否則容易造成企業(yè)內(nèi)部動蕩,,人心渙散,,因為一條信息而葬送了整個公司的努力。 第四條就是做本職工作,。 的確,,在危機處理的大潮之中,每個人都會尋求讓自己利益受損最小的方法,。然而,,一個管理者,在這緊急的局勢之下,,不能夠有絲毫的分心,,去顧全自己的利益,更不應當做有悖于公司理念的事情,。對于企業(yè)來說,,這個時候,忠誠將是最寶貴的,,這也是此時判斷一個管理者好與壞的最高標準,。管理者必須做好自己的本職工作,與企業(yè)共進退,。 第五條就是理解 利益順序,。 企業(yè)之中,有企業(yè)的利益,,有部門的利益,,還有個人的利益,哪種利益的更重要,,管理者心中一定要有個概念,。為危機處理過程之中,時常要舍棄一部分利益來保全另一部分利益,,舍棄哪一部分,,就全依賴于利益的順序了。有句很有名的話是“祖國利益,,高于一切”,。在公司內(nèi)部,企業(yè)利益,,高于一切,,而企業(yè)利益當中,企業(yè)的核心價值又高于其他。究其根本,,危機處理也是為了保護公司核心價值不受侵犯,,一旦核心價值受到了威脅,那么依附于此的其他價值也就無從談起,,失去了根基,。 第六條就是做好備案。 危機處理這么艱難,,當然可能繼續(xù)失敗,。失敗已經(jīng)是最壞的打算了。對此,,管理者一定要有足夠的準備,。首先做好心理準備,如果危機還在不斷惡化,,自己一定要扛住,,畢竟管理者是很多員工的“主心骨”,管理者率先倒下,,那么后面的就都是“散兵游勇”了,。其次則是做好公司的準備。危機繼續(xù)惡化,,公司可能就要采取進一步的措施,,比如裁員、減薪等,,同時也要為應對損失做好一定的資源儲備,。注意,管理者在為公司做準備的時候,,考慮角度應該從公司出發(fā),,很多管理者自身不愿意裁員,但是從公司的大角度來看,,裁員是最好的止損方法,。 危機處理已經(jīng)讓局面很糟糕了,管理者可以合理的運用這六大法則,,避免陷入管理泥坑,。文 / 蔣巍巍
個人分類: 企業(yè)管理|686 次閱讀|0 個評論
蔣巍巍:沖突來襲,,你是逃兵還是將領,?
蔣巍巍 2014-11-17 10:59
蔣巍巍:沖突來襲,,你是逃兵還是將領,?
當“沖突”來臨時,,其實是對管理者發(fā)現(xiàn)問題,剖析問題,,解決問題等能力的一場嚴峻的考驗,。 首先是洞察能力,很多管理者缺乏一定的洞察力,,看到企業(yè)內(nèi)部是一幅太平景象,就認為沒有沖突,。 而看出來沖突端倪的管理者,,有的又只能看到表象,無法探求沖突深層次的起因,,同樣是無用功,。 其次,考驗管理者的心態(tài),。其實,, 沖突的發(fā)生并不可怕,可怕的是當沖突來臨時管理者束手無策的行為表現(xiàn),,要么逃避,,要么退縮,要么面對,,真正在沖突來臨的時候能夠臨危不懼的管理者還是很少,。正所謂:“千里之堤,潰于蟻穴,。小沖突可以引起大災難,,對于企業(yè),這將會是巨大的隱患,。那么一旦有沖突出現(xiàn),,管理者的心態(tài)就很重要了。有的管理者看到?jīng)_突爆發(fā)就很憂慮,,頗有“杞人憂天”的趨勢,,把感冒當成了癌癥,把漲潮當成了海嘯,,有的管理者在關鍵時刻管理者猶豫不決,,各方面素質(zhì)就迅速下降,管理者其他的能力就會減弱,,這簡直就成了惡性循環(huán),。還有的管理者呢,過于樂觀,,覺得沖突沒有什么大不了的,,兵來將擋水來土掩,,沒有憂患意識,如果突然又大的沖突爆發(fā),,企業(yè)的命運依然堪憂,。 然而,能否妥善的解決“沖突“考驗的確實對管理者實打?qū)嵉哪芰Α? 管理者,,毫無疑問,,應當直面沖突,因為:“管理存在的意義就是不斷解決在企業(yè)中出現(xiàn)的新問題”,。魯迅先生有句名言,,真的猛士,敢于直面慘淡的人生,,敢于正視淋漓的鮮血,。管理者應當把魯迅先生的這句名言反復思索體會,把這種無畏的精神用到企業(yè)管理之中,,其實就是真的有魄力的管理者的行為,,有能力的管理者的心態(tài),敢于直面企業(yè)的困境,,敢于正視組織的沖突,。選擇直面沖突之后,管理者就應當明白,,此時員工的目光都將集中在自己身上,,像戰(zhàn)場上的將軍一樣,喊出了沖鋒的口號,,士兵就不會有退縮的,。顯然,管理者不能把這個選擇僅僅當做一句空話,,而是要實際地做出榜樣,,調(diào)動起員工的士氣。 第一,,管理者要讓員工明白,,自己是在積極地化解沖突。 這也是對沖突之外的員工的“定心丸”,。沖突之外的員工是局外人,,但肯定不是看戲的人,沖突是否能被化解,,在一定程度上也將影響他們接下來的工作環(huán)境,、效率和壓力。讓這些員工不至于由于沖突而分心,,能夠保證即使企業(yè)有沖突爆發(fā),,企業(yè)仍然能夠正常運轉,,將沖突巧妙的化解。當然,,更重要的是,,要讓沖突雙方感覺到,管理者確實是在為化解沖突而努力,。沒有人會故意去引發(fā)沖突,,爆發(fā)之后,也希望管理者能偶站出來,,為他們解決這一麻煩,。把沖突雙方引到一個真誠化解沖突的軌道上來。 第二,,管理者要化解沖突的方法。 魄力不是個空架子,,將領也不是個虛名頭,,管理者要真的具備化解沖突的能力。這種能力其實是在沖突還沒有爆發(fā)的時候,,就開始培養(yǎng)的,。所謂活到老,學到老,,管理者要多學習先進的沖突處理方法,,在理論上武裝自己,然后應該大量了解國內(nèi)外相關案例,,對沖突的類型和過程有個較為清晰的理解,,這樣在沖突爆發(fā)的時候,才能夠?qū)ΠY下藥,,為不同的沖突制定不同的化解方法,,使得沖突管理做到高效和有效。在這里蔣巍巍有 9 個方法供大家參考: 1,、 妥協(xié)法 2,、 平滑法 3、 強迫法 4,、 感動法 5,、 共識法 6、 轉移法 7,、 鞠躬法 8,、 延時法 9、 矛盾法
個人分類: 企業(yè)管理|712 次閱讀|0 個評論

銷售與市場官方網(wǎng)站 ( 豫ICP備19000188號-5

GMT+8, 2024-12-25 21:01 , Processed in 0.056394 second(s), 31 queries .

Powered by 銷售與市場網(wǎng) 河南銷售與市場雜志社有限公司

© 1994-2021 sysyfmy.com

回頂部