標簽: 新零售

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解讀盒馬模式盒馬模式的核心是什么,？: 鮑躍忠 2017-3-6 19:40; 解讀盒馬模式盒馬模式的核心是什么？鮑躍忠微信 bc111246 終于看到行業(yè)備受推崇的盒馬模式的權(quán)威解讀,。近日，其創(chuàng)始人侯毅在 2017 中國零售數(shù)字化創(chuàng)新大會上的演講，系統(tǒng)解讀了盒馬模式。細細聽之確實有非常價值的方面,，值得關(guān)注。系統(tǒng)分析盒馬模式的商業(yè)邏輯,，對比目前超市,、賣場,、便利店的實際現(xiàn)狀,，結(jié)合本人對新零售的學(xué)習(xí)、研究,，我認為盒馬模式的核心就是更加精準定位：以更加精準的目標消費者定位,、精準的目標消費者特定消費場景定位，依據(jù)目標消費群體需求,，融合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式創(chuàng)新，改造傳統(tǒng)零售模式,，最終為消費者創(chuàng)造更有價值的便利,、品質(zhì)生活。 ---- 盒馬模式的靈魂：更加精準的目標消費者定位,，更加精準的目標消費者需求場景定位：侯毅首先說：第一,，我們的消費者是誰？從盒馬鮮生來講,，我們 80 ％的消費者是 80 后,、 90 后。他們是互聯(lián)網(wǎng)的原住民,，他們是改革開放以后富裕起來的中國,，成長的一代消費者，他們更關(guān)注品質(zhì),，更關(guān)心對品質(zhì)的追求,，對價格的敏感度不高。侯毅隨后說：盒馬鮮生是基于場景定位的,，圍繞吃這個場景來構(gòu)建商品品類,。而我們吃的商品品類的構(gòu)成遠遠超越其他超市賣場，所以在吃這個環(huán)節(jié)上,，盒馬鮮生一定能夠給消費者滿意的服務(wù),。盒馬鮮生做了大量的半成品和成品以及大量加熱就可以吃的商品，希望讓吃這個品類的結(jié)構(gòu)更加完善,、豐富,。解讀：目標顧客更加精準細分是新零售變革首先要解決好的關(guān)鍵問題：面對競爭激烈的市場形勢,，和變化了的消費需求和消費行為，零售店變革新零售必須由“一店通吃,、客群模糊,、粘度低”，調(diào)整為“細分顧客,、精準定位,、增強感知、形成依賴”,。通吃：將難以生存,；精準：將有更廣闊的市場發(fā)展空間；這個辯證關(guān)系視乎有點矛盾：越想做多越不容易做多,，越想做大越不容易做大,？越是同質(zhì)化，競爭越激烈,；越是精準定位,，越能吸引目標顧客,，增強與目標顧客的粘性。導(dǎo)致這種矛盾的關(guān)鍵點就是環(huán)境的顯著變化,，消費者的顯著變化,。新環(huán)境下做店的境界：要讓目標顧客,，一入店馬上深刻感受到：這個店是為他開的，有他需要的商品和服務(wù),，是他想要的購物感覺和購物體驗,，能在較短時間產(chǎn)生比較強烈的感知，進而能通過一段時間的購物體驗,，對門店產(chǎn)生依賴,。從盒馬瞄準的目標消費群來看。一是足夠大,，龐大的人口數(shù)量奠定未來消費潛力,。二是有著特殊的消費需求。根據(jù)國家統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)：被稱為“鼠標一代”,、“互聯(lián)網(wǎng)原著民一代”的 90 后數(shù)量高達 1.94 億,，占全國總?cè)丝诘?14.1% 左右,； 00 后,，達到了 1.4 億人，占全國總?cè)丝诘?10% 多一點,。首先他們是成長于物質(zhì)豐裕時代的中國第一代人,，不同于他們的父輩 60 、 70 后,，他們更關(guān)注商品的實際功能,，而價格則是第二位甚至第三位的，也就是說性價比邏輯對他們來說已經(jīng)不成立了,；他們比 60 ,、 70 后更加開放，更加自信,，但絕對不屬于互聯(lián)網(wǎng)原著居民,，也就是說他們的消費習(xí)慣和行為是慢慢影響而來，逐步調(diào)整,，這和原著居民天生即有的消費觀念不可同日而語,。從發(fā)達國家的發(fā)展歷程來比照。美國的 50 后,、 60 后群體的成長歷程帶動了國家產(chǎn)業(yè)變革和消費升級,。對照中國， 90 后步入消費市場,，也是他們促進中國進入新消費時代的開始,。所以，變革新零售必須首先明確的是面向誰的問題,，他的需求特點的問題,，要有明確的目標指向,。 ---- 盒馬模式的核心：依據(jù)新消費環(huán)境，重構(gòu)新消費價值觀：變革新零售,，必須重構(gòu)基于新消費環(huán)境下的消費價值觀,。新的消費價值觀才會激發(fā)新的消費需求、消費潛力,。侯毅說：基于當前消費的需求特點,，盒馬鮮生重新設(shè)計了一套消費價值觀。第一我們叫“新鮮每一刻”：侯毅說：我們認為新的生活方式就是買到的商品都是新鮮的,，每天吃的商品都是新鮮的,。盒馬鮮生把所有的商品都做成小包裝，今天買今天吃,，一頓飯正好吃完,。我們認為消費者追求的是新鮮的生活方式，所以盒馬鮮生里面買的所有商品僅供你吃一頓飯,。所以我認為將來冰箱就已經(jīng)不需要了,，你需要什么就買什么，盒馬鮮生會快速的送到你的家,。我們也不追求原來所謂的大批量,、大包裝，盒馬鮮生所有的商品只用一次就夠了,，永遠讓你吃新鮮的,，我們的新鮮每一刻，讓大家的生活品質(zhì)得到保障,。第二我們叫做“所想即所得”,。當你在上班的時候，當你突然有事沒有時間去買菜的時候,，你可以在盒馬鮮生下單,，在下班途中，可以下單,，商品會和你同步到家,。線上線下的高度融合為消費者提供了隨時隨地的便利購買，全天候的便利消費,，比如說下雨天我們盒馬鮮生的線上銷售非�,；鸨� 盒馬鮮生提供的線上商品和線下商品是完全同一商品,、同一品質(zhì),、同一價格。所以新零售是滿足消費者隨時隨地,、在不同場景下的需求,，“所想即所得”,。所以我們認為讓消費者的生活更加方便是盒馬鮮生的使命。第三一站式購物模式,。侯毅說：今天盒馬鮮生不單單是門店到消費者,、消費者到門店。我們同時利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來擴大盒馬鮮生的品類,，我們有 B2C 的頻道,，盒馬鮮生有門店，面積有限,，我們希望線上擴大,。同時我們又擴建了綠色頻道，來滿足稀有商品的消費需求,，你可以在盒馬鮮生買到 5 千塊一條的野生黃魚,，這些高檔食材原來在超市根本就買不到，今天可以在盒馬鮮生上買到,。我們會推出各種各樣的預(yù)售商品,，來滿足消費者的各種需求。所以盒馬鮮生是圍繞吃來定位的,，我們會滿足你所有吃的問題,，提供吃的所有產(chǎn)品,，所以一站式服務(wù)我們具備巨大的商品競爭能力,。　　第四讓吃變得快樂，讓做飯變成一種娛樂,。侯毅說：盒馬鮮生不斷推出了各種各樣的活動讓消費者參與,，讓 80 后、 90 后消費者在家里做每一頓飯的時候都能夠體現(xiàn)他的價值,。所以盒馬鮮生在整個店里面設(shè)置了大量的分享,、 DIY 、交流等等,。讓 “ 吃 ” 這件事變成娛樂,、變成快樂，消費者就會產(chǎn)生強烈的黏性,。盒馬鮮生就是基于消費者體驗重新創(chuàng)造了一種新的生活方式,，讓大家生活更加美好、更加開心,，這是盒馬鮮生從創(chuàng)建以來一直追求初衷,。解讀：新零售必須基于對當前變化了的新消費的準確把握，以此為基礎(chǔ),，重構(gòu)新的消費價值觀,。新的消費需求是在基本消費需求得到滿足,，所產(chǎn)生出來的消費追求。他是源自基本消費得到滿足,，但不滿足于基本消費,，也就是說在新消費時期，消費需求絕不僅僅滿足基本消費需求,，他對“吃”完全賦予了一種新的理解,、新的期待；他是對更高品質(zhì),、更深層次,、更廣范圍的消費追求，在這一時期,，消費需求所表現(xiàn)的不僅是滿足物質(zhì)需求,，而是更高、更多內(nèi)涵的追求,；它是一種個性化的消費需求,，新消費絕對不會形成統(tǒng)一的消費需求概念，絕對是因人而異,、“千人千面”,，每個人會對不同的意識需求有不同的理解；他更多表現(xiàn)出的是一種消費意識,，也就是在這一時期消費的追求,，更多表現(xiàn)為一種意識需求，更多追求的是一種意識性需求的滿足,，是他自身也講不清的一種意識需求,。在新消費環(huán)境下，確實需要構(gòu)建新的消費價值觀,。盒馬構(gòu)建了自己的消費價值觀,。每一個企業(yè)都需要結(jié)合自身的實際,，構(gòu)建自己的新消費價值觀,，以此成為指導(dǎo)企業(yè)新零售變革的重要原則。 ---- 盒馬模式的關(guān)鍵：新零售模式改變了傳統(tǒng)零售模式：侯毅說：盒馬鮮生是新零售,，與傳統(tǒng)超市有本質(zhì)區(qū)別,。首先講我們門店的定位 ,，傳統(tǒng)精品超市、社區(qū)超市,、便利店,，以店的規(guī)模、以人群的劃分來定位。而盒馬鮮生是基于場景定位的,，圍繞吃這個場景來構(gòu)建商品品類,。而我們吃的商品品類的構(gòu)成遠遠超越超市、賣場,，所以在吃這個環(huán)節(jié)上,，盒馬鮮生一定能夠給消費者滿意的服務(wù)。其次在商品結(jié)構(gòu)方面 ,，盒馬模式改變了傳統(tǒng)超市,、賣場的品類組合原則，使整體的品類組合更淺,，更加扁平化,。由于盒馬追求的是：不是為顧客提供簡單商品，而是提供一種生活方式的經(jīng)營理念,，他期望的是更多以往家庭完成的事情放到店里完成,，為顧客提供的是可以直接食用的成品、半成品,。因此,，改變了傳統(tǒng)超市的商品結(jié)構(gòu)。侯毅說：盒馬鮮生做了大量的半成品和成品以及大量加熱就可以吃的商品,，希望讓吃這個品類的結(jié)構(gòu)更加完善,、豐富，這些品類給盒馬鮮生帶來了巨大的毛利空間,。盒馬鮮生把所有的商品都做成小包裝,，今天買今天吃，一頓飯正好吃完,。我們已經(jīng)放棄了客單價的理論【筆者在與候總私下交流時,，候總特別強調(diào)放棄客單價理論。傳統(tǒng)的零售理念是：銷售 = 來客數(shù) * 客單價,。放棄客單價理論，意味著零售店的業(yè)績主要依靠提升來客數(shù)一端,。深入分析放棄客單價理論,，它所表現(xiàn)出的是零售店由以自我為中心的經(jīng)營理念，轉(zhuǎn)向以消費者為中心的經(jīng)營理念,。是一種重大的經(jīng)營理念變革】,。我們認為消費者追求的是新鮮的生活方式，所以盒馬鮮生里面買的所有商品僅供你吃一頓飯,。所以我認為將來冰箱就已經(jīng)不需要了,，你需要什么就買什么，盒馬鮮生會快速的送到你的家。同時,，因為參與了超市的聯(lián)動,，盒馬鮮生能夠真正實現(xiàn)大海鮮、活海鮮在門店銷售,。如今,，大海鮮已經(jīng)成為過年親朋好友必送商品之一，大海鮮來多少賣多少,，全部賣空,。第三餐飲與超市的融合，讓盒馬鮮生顛覆了傳統(tǒng)餐飲業(yè),、零售業(yè) ,。餐飲不單單是我們的體驗中心，更是流量中心,，帶來了消費者的黏性,。餐飲就是盒馬鮮生里面的加工中心，它可以提供更多的半成品,、成品在互聯(lián)網(wǎng)上銷售,，豐富線上銷售結(jié)構(gòu)。加工能力使得整個結(jié)構(gòu)發(fā)生了顛覆性的變化,。接下來,，我們會讓整個餐飲企業(yè)幫盒馬鮮生做半成品和成品在網(wǎng)上銷售。目前盒馬鮮生已經(jīng)和相當多的餐飲企業(yè)在合作,。餐飲跟超市融合而成的加工中心,，為盒馬鮮生提供了所需要的半成品和成品服務(wù)。第四超市功能 + 餐飲功能 + 物流功能 + 企業(yè)與粉絲互動的運營功能,，顛覆傳傳統(tǒng)簡單買賣的零售模式 ,。縱觀盒馬模式已不是一個簡單的超市模式,，已形成一個強大的復(fù)合功能體,。特別是他基于經(jīng)營顧客、粉絲互動建立的運營功能,、物流功能,、餐飲功能，已經(jīng)顛覆傳統(tǒng)的零售模式,。侯毅說：盒馬鮮生有三種銷售渠道,，第一種是線下，第二種線上,，第三種是基于粉絲之間的互動營銷,。如果把三公里的粉絲運營好,，消費者對門店的忠誠度會大幅度提高。第五新的門店組織架構(gòu),，奠定線上線下的高度融合：盒馬鮮生有餐飲副店長,、物流副店長和線上運營副店長。從門店組織架構(gòu)來講,，盒馬鮮生絕對不是一個 O2O 的企業(yè),，因為大部分銷售來自于線上而不是線下。線上銷售為主,，線下銷售為輔,。不論是線下店的體驗價值，還是線上消費的便利快捷,，以及與平臺企業(yè)的高度融合,，擴展更大的消費空間，均為消費者者帶來了更好,、更豐富的消費體驗,。第六強大的物流功能：借用專門研究盒馬模式的張陳勇的分析：盒馬鮮生最大的特點是快速配送，門店附近 5 公里范圍內(nèi),，最快 30 分鐘送達 ,，據(jù)他的體驗， 14:50 在 APP 上下單,，可選最近預(yù)約送貨時間是 15:00-15:30 ,，盒馬配送到家最長時間一般不會超過 1 小時。在盒馬鮮生 APP 購物,，不能預(yù)約隔天送達,，只能當天送達【據(jù)候總透漏，近期將推出隔天下單,，選擇定時達】 ,。在盒馬下單后，揀貨員會提前揀貨,，各種生鮮商品對存儲要求不同,，如果有第二天預(yù)約訂單，揀貨商品不易保存,。而且消費者對預(yù)約第二天送到的需求很小,，快速送達，即時消費,，消費者習(xí)慣隨時下單隨時送貨。生鮮這類及時消費商品,，下單后第二天才能送到,，不符合消費者需求場景。盒馬鮮生線上訂單能做到單店每天超過 4000 單，主要是因為盒馬能快速送貨,，能預(yù)約精確時間送貨到家,。可以想象購物場景,，某白領(lǐng)下班路上用盒馬鮮生下單,，預(yù)約 18:30-19:00 送到家，比自己到超市購物輕松省時,，不影響晚餐時間,。盒馬金橋店線上訂單平均客單價 70 元（ 2016 年 6 月份數(shù)據(jù)）。盒馬 APP 的政策是無起送門檻,，這個數(shù)據(jù)很有價值,，說明只要商品豐富，體驗好,，是能提高客單價的,，不用規(guī)定起送金額。只有客單價足夠高,，才可能覆蓋配送成本,，隨著盒馬門店 SKU 增加，估計客單價還有增長空間,。消費者是分層的,，不同消費者側(cè)重需求不同，如果有 20% 的消費者更看重便捷和品質(zhì),，那么他們會選擇盒馬鮮生,，盒馬配送范圍內(nèi)的其它超市業(yè)績會被影響。盒馬之所以能做到最快 30 分鐘送達,，是因為后端實現(xiàn)了 5 分鐘內(nèi)從下單到揀貨的過程,。揀貨袋有兩種，一種是灰色普通布袋,，一種是黑色有保溫功能的布袋,，揀貨、合單,、發(fā)貨都有 RF 槍檢驗,，避免人工錯誤。盒馬配送人員的裝備統(tǒng)一,，都配有保溫保濕袋,，支持熱鏈、冷鏈和貨物配送,，溫度從零下 18 度到 60 度都可以,，配送用的箱子和冰袋都可以回收重復(fù)利用,。解讀：盒馬模式已經(jīng)變革了傳統(tǒng)超市、賣場,、便利店簡單買賣關(guān)系的零售模式,，更體現(xiàn)的是在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下復(fù)合功能生態(tài)化模式。從盒馬的定位,、商品結(jié)構(gòu)來看,，已徹底改變傳統(tǒng)零售以商品為中心的經(jīng)營模式，走向以場景為中心的商品組織模式,。盒馬已打破傳統(tǒng)零售的品類概念,，實行的是以場景為中心的商品組織。由于其追求的是為消費者提供便利,、品質(zhì)生活方式,，將會使超市的許多品類發(fā)生重構(gòu)，品類管理的模式發(fā)生改變,。強大的復(fù)合功能,，特別是突出的餐飲功能、物流功能,、粉絲運營功能必將會沖擊目前零售單一的買賣功能,。真正體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下零售商業(yè)模式生態(tài)化重構(gòu)的方向。從一定方面分析,，盒馬的模式變革是“可怕”的,，是非常值得借鑒的。 ---- 盒馬模式對變革新零售的啟示：總的講：變革新零售就是要更加準確的切入目標消費者生活,，為消費者創(chuàng)造更加便利,、快捷、時尚,、休閑的生活價值,，是新零售變革的主要方向。結(jié)合對盒馬的分析,、考察,，盒馬模式對零售企業(yè)變革新零售有以下幾點啟示：準確的定位：在當前的市場環(huán)境、消費環(huán)境下,，變革新零售,，首先必須搞清楚的是準確定位問題。一是要準確回答顧客是誰的問題,，二是要準確定位解決目標消費群那個場景的消費需求問題,；良好的門店體驗：不論是盒馬店的選址策略、精致設(shè)計,，商品組織,，良好的服務(wù),，更完善的功能配置,，所帶來的就是門店對消費者良好體驗,。這是盒馬引流，特別是線上吸粉的重要基礎(chǔ),；品質(zhì)生活：變革新零售必須指向提升消費者的品質(zhì)生活這一主要目標,，必須要為消費者帶來更好的價值。這是新零售變革的核心內(nèi)容,。便利消費：變革新零售,，必須是為消費者提供更加便利的生活需求。盒馬在新鮮每一刻,、小包裝的商品結(jié)構(gòu),、網(wǎng)上下單、閃送到家,，無不都是體現(xiàn)的便利消費,。便利消費將是新零售變革的核心價值。　以盒馬為代表的新零售,，因其較好的切中了目標消費者的需求場景,，受到了消費者的歡迎。期待更多的企業(yè)創(chuàng)新更多的新零售模式,，為新零售的變革發(fā)展帶來更多的示范,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家山東經(jīng)貿(mào)學(xué)院兼職教授聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團高級咨詢師; 4446 次閱讀|0 個評論

老板的主要責任是打造高效組織: 鮑躍忠 2017-2-28 09:40; 豹視角鮑躍忠微信 bc111246 企業(yè)是一個組織，組織的效率代表企業(yè)的活力,，代表企業(yè)的長遠發(fā)展?jié)摿Α? 作為在企業(yè)組織中扮演重要角色的企業(yè)老板,，必須始終把打造高效組織最為自己的主要責任。老板是帥,，不是將,，不能只是關(guān)注打打殺殺，沖鋒陷陣不是老板的主要責任,。特別是在企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時期,，在企業(yè)業(yè)績出現(xiàn)問題、在企業(yè)運行中發(fā)生不協(xié)調(diào),、在企業(yè)與外部市場鏈接發(fā)生縫隙,、在組織中發(fā)生活力低迷的時期，必須首先從組織內(nèi)部檢視效率問題,，檢視組織運行機制問題,。一、互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下帶來的新變化,，推動企業(yè)組織徹底變革：互聯(lián)網(wǎng)時代顛覆了傳統(tǒng)時代的企業(yè)管理理論,，比如現(xiàn)代企業(yè)管理理論體系有三位先驅(qū)：美國人弗雷德里克·泰勒基于動作研究的“科學(xué)管理”,；德國人馬克斯·韋伯的科層制、官僚制,；法國人亨利·法約爾提出的關(guān)于組織內(nèi)部的一般管理理論,。但在互聯(lián)網(wǎng)時代，這三位先驅(qū)的理論都被顛覆了,。首先,，互聯(lián)網(wǎng)帶來了零距離。零距離意味著泰勒的科學(xué)管理不靈了,。零距離要求從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行�,。用戶的需求都是個性化的。泰勒的科學(xué)管理是大規(guī)模制造,，現(xiàn)在則要從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制,。其次，去中心化,，沒有領(lǐng)導(dǎo),。誰是員工的領(lǐng)導(dǎo)？不是他的上級,，而是用戶,，員工和用戶之間要直接對話。這就把馬克斯·韋伯的科層制顛覆了,。為什么美國汽車商沒有競爭過豐田,？因為美國汽車制造商有 14 個層級，而豐田則要少得多,。第三,，分布式。所有資源不是在內(nèi)部,，而是在全球,，這就顛覆了法約爾的一般管理理論。為什么一定要在內(nèi)部來做,？為什么不可以吸引全球的資源,？加拿大人唐·泰普斯科特和英國人安東尼·威廉姆斯撰寫的《維基經(jīng)濟學(xué)》有句話說得好，“全球就是你的研發(fā)部”,。互聯(lián)網(wǎng)時代的思維方式,，已經(jīng)對 80 后，特別是 90 后,、 00 后這幾代人的思維方式,、生活方式，產(chǎn)生巨大影響，這種基于互聯(lián)網(wǎng)社會的思維方式,、生活方式,，必將反過來對經(jīng)濟、社會,、政治,，包括快消品、零售業(yè)帶來巨大的影響,。分析互聯(lián)網(wǎng)思維方式,、生活方式，與傳統(tǒng)方式相比,，有以下特點：開放：在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境里，社會變得更加開放,，不論是國家,、地區(qū)、企業(yè),、個人完全生活在一個開放的環(huán)境之中,。以往的信息不對稱越來越弱化，每一個社會單元,，都可以在互聯(lián)網(wǎng)上取得相同的信息,；小企業(yè)、社會底層取得信息,，不一定會慢于大企業(yè)和社會高層,。對大企業(yè)、特殊社會群體來講的信息資源優(yōu)勢不再存在,。參與：互聯(lián)網(wǎng)對任何社會單元,，都沒有區(qū)隔，人人都可參與,，人人都可分享,，人人都可成為一個主體。相對于傳統(tǒng)社會關(guān)系,、市場關(guān)系,、企業(yè)內(nèi)部管理關(guān)系、消費者與零售店的關(guān)系來講,，形成了明顯的去中心化,。從一定意義上講，在互聯(lián)網(wǎng)上不存在科層制,，只有平臺與用戶之分,。互動：基于人們交往和自我實現(xiàn)的需求，從一定意義上互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了全球互動,，最大限度的滿足了人類交往和自我實現(xiàn)的需求,。通過實時在線,，各個單元可以充分互動。這種互動,，更進一步加深了社會單元的交往,，形成更緊密關(guān)聯(lián)，可以更好減少資源,、信息錯配,，可以變現(xiàn)為更好的商業(yè)價值。無邊界：互聯(lián)網(wǎng)本身就是無邊界的,，它所帶來的就是對全球政治,、經(jīng)濟、社會發(fā)展影響的無邊界,，帶來的是思維的無邊界,。特別是對企業(yè)運作帶來的無邊界的巨大影響。在互聯(lián)網(wǎng)社會里,，任何企業(yè)不再像傳統(tǒng)企業(yè)意義上的完整的“小社會”,，所有互聯(lián)網(wǎng)上的資源，都會成為企業(yè)的資源,，企業(yè)可不需要單獨的研發(fā)機構(gòu),、單獨的信息部門、單獨的服務(wù)部門,，互聯(lián)網(wǎng)所提供的各種資源可能會成本更低,、質(zhì)量更優(yōu)、效率更高,；傳統(tǒng)的目標市場,、商圈價值弱化，互聯(lián)網(wǎng)可以創(chuàng)造新的目標市場,、新的商圈,； 0 距離：互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了各個社會單元之間的“ 0 距離”，實現(xiàn)了企業(yè)各個單元之間的“ 0 距離”,。使各個單元之間的交流,、溝通、分享,、管理變得非常簡單,，各個單元之間的距離會變得越來越近。會使一些事情變得更加有效率,，關(guān)系更加緊密,。生態(tài)系統(tǒng) ：互聯(lián)網(wǎng)打破了以往的商業(yè)規(guī)則，把許多有價值的、可以標上價格出售的東西,，成為“免費午餐”,。“羊毛長在豬身上,，狗來買單”,。生態(tài)系統(tǒng)成為書寫新的商業(yè)模式的主導(dǎo)�,；ヂ�(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，許多商業(yè)模式已經(jīng)發(fā)生顛覆。已經(jīng)由以往簡單交換式的商業(yè)模式,，變成為更深,、更長的商業(yè)模式；已經(jīng)由買賣式的商業(yè)模式,，變成為更加復(fù)雜的商業(yè)模式,。自由選擇：互聯(lián)網(wǎng)增加人們的選擇空間，使一切組合,，包括消費、組織選擇,、就業(yè)選擇變得更加自由,。圈子、社群：互聯(lián)網(wǎng)使一些傳統(tǒng)的社會關(guān)系被淡化,，一些基于互聯(lián)網(wǎng)的新的社會關(guān)系快速建立,。微信群、網(wǎng)紅,、粉絲越來越成為新的社會關(guān)系主導(dǎo),，并在發(fā)揮越來越大的影響。據(jù)有關(guān)報道,，美國總統(tǒng)特朗普社交平臺粉絲量 1700 萬,，影響巨大，甚至成為左右其勝選的決定因素,。情感：在互聯(lián)網(wǎng)時代,，被互聯(lián)網(wǎng)主導(dǎo)的 80 、 90 ,、 00 后一代人,，他們的情感已基本上被互聯(lián)網(wǎng)所替代，他們的生活已完全互聯(lián)網(wǎng)化,，并且這種生活方式,，逐步向 70 、 60 甚至 50 后轉(zhuǎn)移，使更多的人成為了“手機一族”“低頭族”,。人們的情感逐步被互聯(lián)網(wǎng)化,。總的講：貼近用戶、平等開放,、口碑傳播是互聯(lián)網(wǎng)思維的最顯著,、最突出的變化。互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下所帶來的思維方式,、社會理念,、社會關(guān)系的變化，正推動企業(yè)組織必須進行徹底變革,。二,、目前企業(yè)所面對的內(nèi)部問題，正倒逼企業(yè)組織變革目前包括零售企業(yè),、生產(chǎn)企業(yè)在內(nèi)的大部分企業(yè)都面臨嚴重的業(yè)績下滑,、企業(yè)組織內(nèi)部活力不足、與顧客,、客戶,、市場變化發(fā)生重大脫節(jié)的嚴重問題。在此情況下,，許多企業(yè)把原因歸咎于經(jīng)濟的不景氣,，外部環(huán)境不好、互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展等外部原因,。這是完全錯誤的,。外部環(huán)境肯定是在不斷發(fā)生變化的，這是人類社會不斷發(fā)展的動力,。消費會發(fā)生不斷變化,，經(jīng)濟及社會環(huán)境會發(fā)生不斷變化，技術(shù)會發(fā)生不斷變化,。這些變化積累到一定時期,，將會帶來的是顛覆性的變化。企業(yè)所應(yīng)該做的,，或者所能做得到的是超前預(yù)測環(huán)境下,，及時把握環(huán)境變化，及時進行企業(yè)組織內(nèi)部調(diào)整以適應(yīng)環(huán)境變化,。如果排斥環(huán)境變化,、不適應(yīng)環(huán)境變化、背離環(huán)境變化無異于“螳臂當車”,，必將被社會的發(fā)展,，環(huán)境的變化所淘汰,。所以，在目前企業(yè)面臨嚴重內(nèi)部問題的情況下,，企業(yè)老板必須思考的一個問題是“為什么會發(fā)生如此的問題,？企業(yè)組織到底在哪些方面發(fā)生了問題，而失去了企業(yè)對外部環(huán)境變化的敏銳度,？”,。在環(huán)境已經(jīng)發(fā)生嚴重問題，在面對環(huán)境變化,，企業(yè)已經(jīng)暴漏出眾多嚴重問題的情況下,，企業(yè)必須、只能首先檢視企業(yè)組織問題,，是企業(yè)的組織設(shè)置發(fā)生了問題,？還是組織的機制發(fā)生了問題？還是企業(yè)組織的運行發(fā)生了問題,？還是企業(yè)的激勵機制發(fā)生了問題,？老板必須清醒的認識到：導(dǎo)致所有的問題的核心點必將是發(fā)生在組織內(nèi)部，不是在外部,。雖然中國經(jīng)濟延續(xù)下滑,，但 6.7% 的增長速度冷然居于全球第一；電子商務(wù)的快速發(fā)展,，為什么阿里巴巴能抓住機遇,，三只松鼠、韓都衣舍等能抓住機遇,，快速成長為電子商務(wù)時代的明星企業(yè)。電子商務(wù)對所有企業(yè)來講既是“災(zāi)難”,，更是機遇,。失去了，必將是企業(yè)發(fā)展的“重大災(zāi)難”,；抓住了必將是企業(yè)發(fā)展的重大歷史機遇,。目前主流的觀點越來越形成的統(tǒng)一意見是：當前時期，消費需求不是降低了,，減少了,，而是發(fā)生變化了。當前的消費市場環(huán)境下,，消費者的基本消費需求完全得到滿足,，隨著消費需求的提升和中產(chǎn)階級的崛起，消費者的需求更多表現(xiàn)為潛力消費,。所謂潛力消費,，就是消費者在基本消費得到滿足基礎(chǔ)上所表現(xiàn)出來的對更高品質(zhì),、更深層次、更廣范圍的消費追求,。如目前消費者對健康,、運動、旅游,、文化,、休閑、時尚,、個性等方面的追求,。潛力消費需求不會像基本消費需求那樣表現(xiàn)得非常直接，潛力需求需要挖掘,。挖掘潛力消費需要靠商家對消費變化特別是潛力消費需求的準確把握,，對整體商品市場的基本掌控，才能有效地挖掘消費者的潛力消費,。分析在目前階段,，消費者的潛力消費非常巨大，潛力消費已遠遠超過基本消費需求,。但由于潛力消費是一種意識性的消費,，所以不能只是簡單的商品提供方式，必須通過有效的手段進行挖掘,。因此,，綜合分析：全球第一的經(jīng)濟增長速度,，互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)帶來的新機遇，消費變化所帶來的更大潛力需求,，目前的經(jīng)濟環(huán)境到底是變壞了還是歷史的發(fā)展機遇。確實值得慎重思考,。由此,，在企業(yè)面對目前一系列嚴重問題的情況下，確實需要好好檢視企業(yè)組織問題,。從企業(yè)內(nèi)部解決企業(yè)組織問題,，是解決企業(yè)當前問題的根本。三,、優(yōu)秀組織是靠不斷“折騰”而鍛造出來的：從來就不存在長期不變的企業(yè)組織,、企業(yè)機制。企業(yè)組織,、機制必須隨著企業(yè)環(huán)境的變化而變化,。環(huán)境變了，企業(yè)組織必須變,，最好是能超前于環(huán)境的變化,，超前適應(yīng)環(huán)境的變化,；企業(yè)組織必須隨著企業(yè)工作重心的變化而變化，企業(yè)在不同時期工作重心是不同的,，實現(xiàn)不同的工作重心,，必須依托于不同的企業(yè)組織，不同的企業(yè)組織,，創(chuàng)造不同的企業(yè)價值,；企業(yè)組織必須隨著企業(yè)團隊的變化而變化，企業(yè)組織設(shè)置,，必須因團隊而異,，因團隊的能力、思想的變化而變化,，組織設(shè)置必須適應(yīng)團隊的變化,；企業(yè)組織必須隨著企業(yè)問題點的變化而變化，企業(yè)在發(fā)展當中,，會不斷暴漏出各個方面的問題,，特別對解決集中、關(guān)鍵問題,，必須要及時變革企業(yè)組織,。也可能在企業(yè)，有些問題的發(fā)生,，本身就是企業(yè)組織變革不及時所造成的,。因此，在企業(yè)運行當中,，企業(yè)的老板,，必須及時準確把握環(huán)境變化、團隊變化,、工作重心變化,、企業(yè)問題點，要建立實時,、經(jīng)常變革企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)理念。進行企業(yè)組織變革,，不僅僅是老板的責任,，更是一門重要的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，有效的領(lǐng)導(dǎo)方法,。企業(yè)組織實施變革,、經(jīng)常變革會帶來常變常新的組織效果，會產(chǎn)生激發(fā)組織單元,、每一個成員的活力的效果,。長期不進行組織變革,，必然會造成“一潭死水”，使組織失去活力,，帶來更大的組織問題,、企業(yè)發(fā)展問題。縱觀任何成功企業(yè),，無不是對企業(yè)組織“經(jīng)常折騰”,、“不斷折騰”下，而成長發(fā)展起來的,。海爾是這樣,，阿里巴巴也是這樣。四,、如何進行組織變革企業(yè)的組織變革,，絕對沒有統(tǒng)一的模板，必須緊密結(jié)合企業(yè)實際,。一是要適時進行組織架構(gòu)調(diào)整：企業(yè)必須經(jīng)常進行組織架構(gòu)調(diào)整,。不僅僅是在企業(yè)經(jīng)營、組織運行發(fā)生問題的時刻,，即便是在企業(yè)經(jīng)營,、組織運行尚可的時期，也要適時組織組織變革,。適時組織變革既可以體現(xiàn)企業(yè)管理者的創(chuàng)新求變意識,，也會激發(fā)組織單元、成員的創(chuàng)新的意識,。組織變革的唯一目標就是提升組織運行效率,，提升組織運作質(zhì)量，降低組織運行成本,。除此之外,，別無其他目標。二是要不斷打破組織平衡：組織運行過程中,，對老板來講,，最可怕就是形成組織平衡。一旦企業(yè)組織中形成過多的組織平衡,，老板就會難于駕馭,，就會損傷企業(yè)利益，就會嚴重制衡企業(yè)發(fā)展,，就會造成過多的小組織利益,，損害企業(yè)大組織的利益。企業(yè)老板必須要通過組織變革,，經(jīng)常的,、徹底的,、深入的打破組織平衡。打破企業(yè)內(nèi)部小的利益團體,，以支撐企業(yè)大的利益團體的健康運行,。必須始終牢記：在企業(yè)中，企業(yè)組織的利益是最高的利益,。但是在人性中,，特別容易形成不同的小組織。所以要不斷組織變革,，不斷打破組織平衡,。三是組織的活力是靠激活組織成員：組織的活力，完全來自于組織各個單元,、各個成員的活力,。提升組織活力的關(guān)鍵，是要激活組織中各個單元,、各個成員的活力,。激發(fā)組織成員活力不是喊喊口號，不是一次團隊訓(xùn)練所能解決的,，其核心表現(xiàn)是成員對組織的向心力,、創(chuàng)造力、創(chuàng)新力,。激發(fā)組織成員活力,，必須建立相應(yīng)的企業(yè)文化，以一種能夠植根于員工內(nèi)心深處的企業(yè)文化環(huán)境,，造成企業(yè)廣泛的,、系統(tǒng)的、深層次的活力激發(fā),。激發(fā)組織成員活力,，需要建立適合的企業(yè)競爭機制。在當前時期,，特別需要把競爭機制與社會環(huán)境,、人文文化、員工訴求緊密結(jié)合,，形成合理有效的競爭機制,。四是組織活力要靠利益驅(qū)動：利益原則是企業(yè)變革必須遵循的主要原則，利益驅(qū)動是增強企業(yè)組織活力的重要手段,。所以，企業(yè)組織變革,，提升組織活力,，必須始終遵循利益驅(qū)動原則,。在當前環(huán)境下，遵循利益驅(qū)動原則更是非常重要,。受企業(yè)業(yè)績下滑的影響,，許多企業(yè)采取降薪、或變相降薪的被動措施,。降薪無異于企業(yè)將面臨更為嚴重的局面,。是降薪？還是通過組織變革,，機制變革提升組織活力,，提升員工收入？,？,？海爾企業(yè)通過創(chuàng)客制變革，員工薪酬由企業(yè)付薪,，變革為客戶付薪,；永輝企業(yè)實行合伙人制度，激發(fā)組織成員活力,，提升員工薪酬,；韓都衣舍企業(yè)實行小組制，每一個小組,，自主經(jīng)營,，自我管理，自我發(fā)展,。以上企業(yè)的積極實踐,，均為我們帶來了良好的示范。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家山東經(jīng)貿(mào)學(xué)院兼職教授聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團高級咨詢師; 2497 次閱讀|0 個評論

新零售的三國演義：阿里,，京東,，萬達: 新零售研究范鵬 2017-2-24 09:07; 這兩天在中國的商業(yè)圈、互聯(lián)網(wǎng)圈,，炒得最為沸沸揚揚的莫過于中國最大的線上電商平臺阿里巴巴與中國最大的線下零售實體百聯(lián)集團牽手走到一起,，雙方共同掀起了新零售大戰(zhàn)，合作消息公布之后百聯(lián)股市已經(jīng)連續(xù)兩天漲停,，他們的牽手也讓這場新零售大戰(zhàn)有了更多的看點,。　　電商放緩、實體倒閉,，新零售承擔起拯救拉動內(nèi)需的歷史重任　　從 2014 年阿里巴巴電商用戶增長速度達到頂峰之后,，此后阿里巴巴的電商用戶增長速度一直在放緩，而我們從阿里巴巴最新的 Q4 財報中，也可以看出阿里巴巴核心的電商業(yè)務(wù)增速在繼續(xù)放緩,。但與此同時,，線下實體零售也迎來了關(guān)店潮，沃爾瑪去年全球關(guān)閉了 269 家店,，家樂福去年在中國市場也關(guān)閉了 3 家店,，此外新世界百貨、萬達百貨,、百盛百貨等眾多線下實體都在去年相繼關(guān)閉了多家門店,。　　一個國家經(jīng)濟的發(fā)展主要是由外貿(mào)、投資,、內(nèi)需三駕馬車頭來拉動,，而伴隨著中國的經(jīng)濟逐漸從外向型走向內(nèi)需型，內(nèi)需消費對于中國經(jīng)濟的發(fā)展起到的帶動作用就越發(fā)重要了,。但是如今線上電商的消費增長在放緩,，而線下實體門店卻在紛紛關(guān)店，這對于整個國內(nèi)經(jīng)濟的發(fā)展是一個極為不利的信號,。　　在新技術(shù),、大數(shù)據(jù)的帶動下，線上線下結(jié)合的新零售更能夠滿足當前用戶消費升級的需求,。新零售的出現(xiàn)恰到好處,，不僅給線上電商們帶來了利好消息，也大大鼓舞了傳統(tǒng)線下實體零售,，更將成為拉動中國經(jīng)濟內(nèi)需消費的火車頭,。　　由阿里、百聯(lián)發(fā)動的新零售大戰(zhàn),，勝負關(guān)鍵在于糧草運輸　　其實對于新零售這場戰(zhàn)爭,，眼下才剛剛開始而已，阿里巴巴與百聯(lián)集團的牽手也僅僅只是打響了新零售大戰(zhàn)的第一槍,，這場戰(zhàn)爭到底該怎么打,，勝負關(guān)鍵又取決于哪些因素？當前很多人并沒有看明白,。從古到今,，每一次大戰(zhàn)來臨之前，戰(zhàn)爭雙方都必須要準備好充足的糧草,，并保證糧草運輸?shù)臅惩o阻,，一旦糧草被劫或者供應(yīng)不上必然大敗。而在現(xiàn)代戰(zhàn)爭中,，不論是空戰(zhàn)還是海戰(zhàn),，尤為考驗運輸能力,，它是遠程戰(zhàn)爭投放能力的關(guān)鍵所在。　　在這場新零售大戰(zhàn)中,，運輸供應(yīng)能力同樣至關(guān)重要,，甚至將成為新零售大戰(zhàn)制勝的核心關(guān)鍵。一方面,，完善的供應(yīng)鏈是保證貨源供應(yīng)充足的關(guān)鍵，尤其是對于生鮮等食用品來說,，綠色健康的貨源會更有優(yōu)勢,；另一方面，快速高效的新零售物流配送是影響用戶體驗的關(guān)鍵,，也是新零售服務(wù)最終落地用戶的根本,。　　阿里系的供應(yīng)運輸將主要由易果生鮮承擔　　很多人都清楚，阿里巴巴從來不做財務(wù)投資,，只做戰(zhàn)略投資,。阿里巴巴投資易果生鮮，而后作為蘇寧第二大股東又促成蘇寧對易果生鮮的 C+ 輪投資,，絕非只是簡簡單單地財務(wù)投資,，而是阿里巴巴看上了易果生鮮的生鮮供應(yīng)鏈體系和能力。此前,，阿里巴巴已經(jīng)投資了盒馬生鮮,，并把其當成了阿里巴巴打通生鮮品線上線下布局的重要棋子，而投資易果生鮮,，則是為了打通生鮮品從后端到前端的供應(yīng)鏈,。　　此前劉曠曾撰文表示生鮮品的關(guān)鍵就在于冷鏈物流的建設(shè)，而這個也恰恰是整個新零售大戰(zhàn)物流運輸當中最難的一個環(huán)節(jié),。易果生鮮通過建立物流配送安鮮達,，實現(xiàn)了用戶購買的生鮮產(chǎn)品一站式配送上門，打造了基于用戶消費升級的冷鏈體系,，并形成了標準化的倉儲運作模式,，大幅提升了配送效率。　　而在生鮮品的供應(yīng)鏈方面,，易果生鮮擁有品類齊全,、標準化、品牌化的供應(yīng)鏈,，目前他們擁有的商品品類多達 4000 個,，涵蓋水果、蔬菜,、水產(chǎn),、禽蛋、肉類、食品飲料,、糧油,、甜點等全品類。入股聯(lián)華超市更進一步加強了他們的生鮮品供應(yīng)鏈,，甚至他們還在悄然布局上游農(nóng)業(yè),，全面打通整個供應(yīng)鏈體系。　　第三個被阿里巴巴選中的就是他們在生鮮品類的運營和代運營經(jīng)驗,。與此同時,，最為重要的是易果生鮮擁有足夠的數(shù)據(jù)沉淀，包括消費者需求及行為數(shù)據(jù),、成交數(shù)據(jù)等,，能夠為上游以及商戶提供決策分析支持等，這與阿里新零售借助大數(shù)據(jù),、新技術(shù)升級線下商業(yè)有著高度的吻合,。　　投資易果生鮮之后，阿里整個天貓超市的生鮮配送都由易果生鮮來完成,，同時蘇寧的生鮮頻道,、蘇寧的社區(qū) O2O “蘇寧小店”都由易果生鮮來接管，而蘇寧方面也將在全國 1600 家門店中選擇適合的門店作為易果前置倉,。此外,，易果生鮮也將會成為聯(lián)華旗下包括世紀聯(lián)華、聯(lián)華超市,、快客便利等 3000 多家門店的供應(yīng)鏈和配送伙伴,。由此可見，整個阿里系新零售的供應(yīng)運輸重任正在由易果生鮮承擔,。　　京東系的供應(yīng)運輸則全權(quán)交由京東到家 - 達達負責　　去年 2 月份,，京東集團宣布“京東到家”與眾包物流平臺“達達”合并，京東以京東到家的業(yè)務(wù),、京東集團的業(yè)務(wù)資源以及兩億美元現(xiàn)金換取新公司約 47.4% 的股份并成為單一最大股東,。從這一刻起，新達達開始成為了京東布局新零售的重要物資運輸部隊,。　　 2016 年 6 月,，京東收購 1 號店，與沃爾瑪達成戰(zhàn)略合作后,，沃爾瑪在中國的實體門店將接入京東到家和京東投資的眾包物流平臺達達,。與此同時，與京東合作的便利店,、永輝超市,、大潤發(fā),、天天果園等產(chǎn)品配送重任都交給了京東到家 - 達達。　　達達物流采用的是眾包物流的方式,，通過招攬有空閑時間的人員“順路捎帶,，隨手賺錢”，成為兼職快遞員,，完成最后一公里的配送,。這種供應(yīng)運輸模式能夠大幅降低平臺前期的擴張成本，同時也能夠吸收社會閑散力量,，為京東新零售的供應(yīng)運輸提供保障,。　　新零售三極也正在悄然形成　　此前，京東曾以 43.1 億元入股永輝超市,，并與沃爾瑪展開了深度合作；萬達飛凡打造新零售業(yè)態(tài)盡管一曲三折,，但是王健林轉(zhuǎn)型的決心和萬達旗下的購物中心業(yè)態(tài)仍然不可忽視,。至此，中國未來新零售大戰(zhàn)的三極也已經(jīng)初步形成,。　　一,、阿里系新零售生態(tài) 　　從阿里巴巴的新零售戰(zhàn)略生態(tài)布局來看，目前他們布的一張網(wǎng)是實力最為雄厚的,。事實上,，阿里巴巴很早前就開始自己的新零售布局， 2015 年 5 月,，阿里高調(diào)上線 O2O 項目喵街,，并與銀泰、印象城等超級購物中心達成合作,，不過歷經(jīng)一年的試水,，喵街與飛凡一樣，都沒能成功,，不過這并沒有阻擋住阿里巴巴向新零售進軍的步伐,，阿里巴巴的新零售大網(wǎng)布局反而勢頭更猛。　　百貨布局： 2014 年 3 月,，阿里巴巴以 53.7 億港元對銀泰商業(yè)進行戰(zhàn)略投資,，交易完成后，阿里集團將持有銀泰商業(yè) 9.9% 股份及總額約 37.1 億元港元的可轉(zhuǎn)換債券,，阿里集團與銀泰商業(yè)將全面打通會員體系,、支付體系，同時將實現(xiàn)商品體系對接,。　　數(shù)碼家電布局： 2015 年 8 月,，阿里以約 283 億戰(zhàn)略投資蘇寧,，成為蘇寧第二股東，同時蘇寧以 140 億人民幣認購不超過 2780 萬股的阿里新發(fā)行股份,。蘇寧云商全國的 1600 多家線下門店,、 3000 多家售后服務(wù)網(wǎng)點、 5000 個加盟服務(wù)商以及下沉到四五線城市的服務(wù)站將與阿里巴巴的線上體系對接,。　　生鮮布局： 2016 年 3 月,，阿里巴巴先是以數(shù)千萬美元投資了盒馬生鮮，隨后又與 KKR 聯(lián)合入股易果生鮮 2.6 億美元,，之后 11 月易果生鮮又獲得了由阿里促成,、蘇寧領(lǐng)投的 C+ 輪融資，總?cè)谫Y金額超過 5 億美金,，易果生鮮開始接管天貓超市,、蘇寧生鮮、蘇寧社區(qū) O2O “蘇寧小店”等生鮮商超配送,。 12 月,，阿里又借助易果生鮮 8.5 億入股聯(lián)華超市，間接持有了聯(lián)華超市 21.17% 的股份,。　　超市布局： 2016 年 11 月,，阿里巴巴以 21.5 億元的代價購入總部位于浙江的上市公司三江購物 32% 的股份，三江購物是浙江省最大連鎖超市之一,，目前有門店 160 多家,，擁有 130 多萬付費會員，超過 1500 多家核心供應(yīng)商和服務(wù)商,。　　綜合零售業(yè)布局：日前,，正式牽手百聯(lián)，百聯(lián)集團旗下資產(chǎn)有上海第一百貨商店,、上海第一八佰伴,、東方商廈（連鎖）、永安百貨,、世紀聯(lián)華,、華聯(lián)吉買盛、上海第一醫(yī)藥商店,、百聯(lián)上海奧特萊斯等,，從購物中心、奧特萊斯,、大型賣場,，到標準超市、便利店,、專業(yè)專賣等,，幾乎囊括了一個全業(yè)態(tài)商業(yè),，這是阿里巴巴，也是電商平臺第一次擁有如此齊全的線下合作樣本,。　　二,、京東系新零售業(yè)生態(tài) 　　相比阿里巴巴的新零售布局來說，京東同樣不甘示弱,，雖然比不上阿里巴巴那樣搶眼,，但是京東在新零售的布局動作同樣非常頻繁。　　便利店布局： 2014 年 3 月,，京東宣布與北京,、上海、廣州,、哈爾濱等 15 座城市的數(shù)萬家便利店進行戰(zhàn)略合作,，包括快客、好鄰居,、良友,、美宜佳、每日每夜,、人本、美宜佳,、中央紅,、今日便利等連鎖便利店，這些店鋪在入駐京東網(wǎng)上平臺之后,，將會在信息系統(tǒng),、會員系統(tǒng)、消費信貸體系和服務(wù)體系等方面與京東深度整合,。　　超市布局： 2015 年 8 月,，京東 43 億元持有永輝超市 10% 的股份； 2016 年 6 月,，京東收購 1 號店,，并與沃爾瑪展開深度合作，沃爾瑪將借助其全球供應(yīng)鏈提供豐富商品,。日前,，京東向美國證券交易委員會（ SEC ）提交的文件顯示，美國零售巨頭沃爾瑪再次增持京東股份,，持股比例占京東 A 類,、京東 B 類總股本的 10.1% ，成為了繼騰訊和京東創(chuàng)始人劉強東之后的第三大股東,。　　生鮮布局： 2016 年 5 月,，京東領(lǐng)投了天天果園 C 輪 7000 萬美元融資,； 2016 年 3 月，京東領(lǐng)投天天果園 D 輪 1 億美元融資,。京東將與天天果園在水果生鮮領(lǐng)域開展深度合作,，天天果園未來將成為京東水果品類重要的戰(zhàn)略合作伙伴，京東將為天天果園提供物流體系支持,，幫助天天果園拓展全國市場,。　　三、萬達系新零售生態(tài) 　　 2015 年萬達百貨關(guān)店 46 家,， 2016 年仍有一些門店在關(guān)閉,，同時萬達百貨的業(yè)績也已經(jīng)從萬達年報中刪除。而萬達大力扶持的飛凡平臺,，百萬騰早已散貨,，三任 CEO 都相繼離職，這讓很多人對于萬達的新零售業(yè)態(tài)并不是特別看好,。不過萬達作為一家傳統(tǒng)的地產(chǎn),、商業(yè)集團，在線下實體零售整體下滑的大經(jīng)濟形勢下,，萬達表現(xiàn)出來的轉(zhuǎn)型魄力還是值得其他所有傳統(tǒng)零售實體學(xué)習(xí),。　　超級購物中心布局：盡管飛凡的試水并不是特別理想，但是依托于萬達旗下超過 100 家以上的萬達購物中心,，萬達的新零售業(yè)態(tài)實力還是不能讓阿里和京東小覷的,。與此同時，飛凡還與萬達之外的五洲國際集團,、步步高集團,、新華百貨集團等超過 300 家購物中心達成了戰(zhàn)略合作。　　彌補金融支付：相比阿里和京東來說,，萬達在金融和支付領(lǐng)域也是相對較為薄弱的,，尤其是第三方移動支付。 2014 年 12 月,，萬達出資 3.15 億美團收購第三方支付公司快錢 68.7% 的股份,，為其新零售生態(tài)打下了金融基礎(chǔ)。　　彌補線上與新技術(shù)：相比阿里系和京東系不同,，萬達系的優(yōu)勢在于他們的線下資源,，而弱勢卻是他們的線上資源和互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)。 2015 年 7 月,，萬達正式推出飛凡,，開始借助飛凡打通線上線下的結(jié)合，同時結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù),，通過搭建 Wi-Fi ,、 Beacon 等信息化基礎(chǔ)設(shè)施,，為其合作的線下購物中心提供大數(shù)據(jù)等服務(wù)。　　由此看來,，新零售對于線上電商和線下實體而言都是一個振奮人心的好消息,，阿里與百聯(lián)的牽手讓這場大戰(zhàn)更為精彩，同時也間接拉動了中國經(jīng)濟的內(nèi)需,。在這場新零售大戰(zhàn)中,，線上線下結(jié)合站隊儼然已經(jīng)開始，形成了阿里系（百聯(lián),、蘇寧,、銀泰、三江購物,、易果生鮮,、盒馬生鮮等）、京東系（沃爾瑪,、京東到家達達,、永輝、天天果園等）,、萬達系（萬達購物中心,、飛凡、新華百貨,、步步高,、五洲國際等）三大主要陣營。而在這場新零售大戰(zhàn)的背后,，決定勝負的關(guān)鍵在于糧草的供應(yīng)運輸能力。與作者更多交流請郵件：[email protected] 或加微信：18659282098; 個人分類: 新零售|2386 次閱讀|0 個評論

中國“新零售”難道就是“這片魚塘我包了”,？: 老苗撕營銷 2017-2-22 09:43; 最近,，高鑫零售家的大美女——大潤發(fā)又成網(wǎng)紅了。先說被阿里看上了,，后來又說上門提親的踏破門檻,，阿里、騰訊,、蘇寧都想染指,，看來高鑫是鐵了心想打發(fā)自己家如花似玉的姑娘出門了。而后,，阿里聯(lián)姻百聯(lián),，讓大潤發(fā)的下家更加值得期待了。大潤發(fā)被稱為零售線下陸戰(zhàn)之王,，在長期與國際大老虎和本土群狼的競爭中,，一騎絕塵,，有多牛逼咱就不講了，網(wǎng)上有的是數(shù)據(jù),，看官可以自己去查,。咱說說，大潤發(fā)為啥要賣,，并且非賣不可,。不得不欽佩的是，大潤發(fā)老帥黃明端是非常高明的戰(zhàn)略家,。在很多國際 KA 系統(tǒng)醉心于從一二線城市往下滲透的時候,，大潤發(fā)早就開始了三四線城市的截和；在眾多大型零售企業(yè)收進場費,、店慶費等各種苛捐雜稅收的手發(fā)軟的時候,，大潤發(fā)的自營商品已經(jīng)開始發(fā)力；同時,，大潤發(fā)在電商崛起之際,，也在迎頭趕上，老爺子親自掛帥的飛牛網(wǎng)已是年營業(yè)額幾十億的銷售平臺,。然而,，電商對線下的沖擊仍然超過了很多人的預(yù)想。 16 年,，電商 2C 營業(yè)額超過了社會零售總額的 15% ,，之前不少人預(yù)計的上限 20% 指日可破。電商在三,、四線城市的滲透率還在快速提高,；以生鮮日用品為主的商超，由于品類限制,，電商對它的真正沖擊還沒有到來,，而這個品類的天然屏障很可能在幾年內(nèi)被打破，屆時商超將更苦不堪言,。這都是大潤發(fā)未來發(fā)展中的巨大“明”患,。可能更讓黃老帥頭痛的是，飛牛網(wǎng)的虧損看起來遙遙無期,，這個被認為是大潤發(fā)發(fā)展“最重要引擎”的項目,，很有可能是一場美麗的錯誤。在“明”患還未全部顯露,，飛牛網(wǎng)還沒掉入泥潭之際,，大潤發(fā)選擇此時出售（或部分出售）無疑是最恰當?shù)臅r機。我們再以阿里為代表，看看緋聞“男方”的狀況,。從去年提“新零售”,、“純電商已死”,，再到后來跟娃哈哈的宗老爺子打嘴仗,，馬云在零售方面的動作一向引人關(guān)注。宗慶后說馬云的“五新”除了新技術(shù)是干貨外,，其它都是“胡說八道”,，聽上去有些極端,，在老苗看來說得也有點過；但事實卻是,，馬云的“新零售”截止到目前為止還真的沒有拿出東西來證明自己確實是新,，而不是玩概念和制造恐慌。作為電商的老大,，如果再把線下的老大拿下來,，基本上中國消費者就對馬云避無可避了，中國零售“魚塘”最大的一塊就讓馬云都承包了,。王健林問王思聰： “ 兒子,，你對金錢怎么看？ ” 王思聰說： “ 金錢不是萬能的 ……” 王健林贊許地點了點頭,，然后聽到王思聰說： “ 是萬達的,。 ” 然而—— 馬云已經(jīng)入股三江、蘇寧,、銀泰,，即便是再買下大潤發(fā)，哪怕以后再買百聯(lián),、國美,，也只能算作規(guī)模擴張，同樣沒看到他的新零售新在那里,。（事實上阿里的做法就是虛晃一槍,，殺向了百聯(lián)）去年的 12 月 7 日文章中提到：終端形式無關(guān)緊要。科特勒的原話是：至于這些商品或者服務(wù)是如何出售的,，或者它是在什么地方出售的無關(guān)緊要,。最重要的是——終端的職能,。零售終端的職能：物流,、交易、產(chǎn)品展示,、信息傳遞,、消費者教育。電商發(fā)展至今，其進步表現(xiàn)為技術(shù)的進步,，使顧客從線下到 PC 端再到手機端下單購物成為現(xiàn)實,，但在零售理念上卻沒有絲毫進步，甚至是退步了,。長期以來,，中國的零售商喜歡放棄自營，改為聯(lián)營甚至只收平臺費,，把交易風險降至最低：也就是你賣不賣得掉管我鳥事,，我只管坐地收租；甚至再收其它費用,，美其名曰服務(wù)費,。在零售職能上，盡量簡化為只承擔物流交易職能,，其余一律交給供應(yīng)商,。而電商繼承了傳統(tǒng)零售商這個“光榮傳統(tǒng)”，并發(fā)揚廣大,，不光收平臺費,，而且還以幫供應(yīng)商為名收取更多服務(wù)費用。如果從這個角度來說,，至少從目前阿里的表現(xiàn)看,，不但不“新”，而且“老得掉牙”,。零售行業(yè)分為兩種基本形式：自營式和平臺式,。自營式是指零售企業(yè) 對商品進行購銷的經(jīng)營行為，包括對商品和服務(wù)自購自銷買斷經(jīng)營,、代銷或自有品牌銷售等經(jīng)營形式,。利潤來自于產(chǎn)品的銷售和購銷價差。最古老和最經(jīng)典的零售企業(yè)都是自營式,。在這種模式中,，零售的各項職能一應(yīng)俱全。平臺式是零售企業(yè)只提供平臺,，收取租金或者進場費,，然后收取各種推廣費用。平臺式零售的優(yōu)點是顯而易見的,，成本低,、易復(fù)制，好管理,、能快速形成規(guī)模效應(yīng),。因此近些年成為了零售企業(yè)的主流：不論是大型百貨,、商超、連鎖便利還是大的電商平臺,，多數(shù)都是平臺式,，或是平臺為主，少量自營,。而自營式只剩下沒有資源做平臺的個體商戶,、夫妻老婆店等。但平臺式零售的問題也同樣突出,，即零售職能不全,，或者說這些企業(yè)壓根就沒把自己當做零售企業(yè)。平臺式零售企業(yè)僅僅協(xié)助了供應(yīng)商完成了物流及部分交易職能,，而在信息傳遞及消費者教育方面嚴重缺失,，往往還會占壓供應(yīng)商大量資金。而零售終端的職能在商業(yè)環(huán)節(jié)中是不可缺失的,，零售商不做,，只能由供應(yīng)商（在國內(nèi)通常是經(jīng)銷商，有時候是廠家）來做,。供應(yīng)商不但要做本該零售商承擔的職能,，還要因為這個職能付給零售平臺推廣費。由于供應(yīng)商在渠道環(huán)節(jié)上遠離消費者,，由供應(yīng)商來承擔推廣職能效率是低下的,。承擔了不該承擔的職能、還要為此付費,、且效率低下,、資金被擠占，所以平臺式零售商跟供應(yīng)商之間的矛盾異常尖銳,。供零之間的矛盾進一步降低了渠道的運營效率,。科特勒很早指出，中國大陸市場渠道的運營效率低下是觸目驚心的,。在傳統(tǒng)線下渠道,，一個制造成本 5 塊錢的商品，消費者拿到手中 20-30 塊是非常普遍的,，即使這樣,，各個渠道環(huán)節(jié)并沒有多少利潤可言，渠道的低效是最大的罪魁禍首,。而電商渠道也好不到哪兒去,，可能零售價低點，但天貓作為“天下最難做的生意”,，少有企業(yè)可以在上面賺錢,。而對于平臺式零售企業(yè)自身來說，也有幾個嚴重問題,。一是平臺式零售發(fā)展的最佳時期是零售形態(tài)變化的“跑馬圈地”時期,，一旦競爭格局穩(wěn)定，推廣職能缺失自然也難以帶來購銷利潤,，企業(yè)增長難以維計,。失去了規(guī)模化集中采購和價格談判優(yōu)勢,，流通成本變高 ,、流程碎片化，大額訂單減少 ,、自主品牌缺失以及與供應(yīng)商關(guān)系緊張 ,，這都是失去自營能力的零售商必然面對的局面。二是,，由于推廣職能的缺失,，導(dǎo)致在平臺式零售企業(yè)上能經(jīng)營到最后往往只剩較大品牌（品牌有拉力，企業(yè)推廣力強） ,。最后的結(jié)果是平臺與平臺間同質(zhì)化嚴重,，形成 “千店一面”的尷尬局面。而面對大品牌,，平臺的話語權(quán)也相對較小,，也就意味著獲利較小。三是對于電商這種打破了地理壁壘的零售平臺來說,，往往是贏著通吃,。大樹底下不長草，小平臺再崛起的機會渺茫,。而這些問題,，恰恰可以通過自營的方式來解決。老苗《在一地飛豬之后,，解讀 2017 十大市場關(guān)鍵詞》中提到：很多企業(yè)形成了靠傳統(tǒng)流通渠道補貼“現(xiàn)代渠道”——電商,，又同時補貼“前現(xiàn)代渠道”——商超的尷尬局面。一直被認為最傳統(tǒng)的流通：從廠家到經(jīng)銷商,，從經(jīng)銷商直接或通過二批進入全國680萬家小店的渠道鏈,，居然是唯一可以做到廠商店客四贏的渠道鏈，是最能產(chǎn)生利潤的渠道,。換句話說,，它才是目前最有效率的渠道。流通渠道的效率產(chǎn)生在哪里,？老苗的回答是責權(quán)利的天然清晰,，更直白的話是每個渠道環(huán)節(jié)都是自營的,，尤其是零售方。零售店為自己采購的產(chǎn)品負責,，從賣掉貨物中賺取利潤,。使得零供雙方利益幾乎完全一致，零售方作為最貼近消費者環(huán)節(jié),，完全根據(jù)實際狀況采購產(chǎn)品,，使出渾身解數(shù)與顧客溝通，零售職能完備,，效率自然最高,。自營，激發(fā)零售商與市場溝通的積極性,，增大零售商利潤,，改變“千店一面”的零售同質(zhì)化現(xiàn)象。而且對于新晉零售商和在上一輪跑馬圈地中落于下風的零售商來說,，平臺式已經(jīng)完全沒有了機會,，自營才是僅有出路。我們把商人稱為“買賣人”,，“買”和“賣”是商業(yè)最本質(zhì)的行為,。每次渠道大變革的階段，都會產(chǎn)生較大的渠道紅利,，為了更大限度的獲取這個階段性紅利,，不少敏銳的零售企業(yè)總是會采用平臺式擴張，從而獲得更大的商業(yè)利益,。早年的商超,，近年的電商都是如此。但實際上這種平臺式零售商,，并不是商業(yè)的主體,，他們并不參與買賣，而是為交易服務(wù)的�,，F(xiàn)在國內(nèi)市場的畸形是：商業(yè)的主體式微,，而為商業(yè)主體提供服務(wù)的平臺卻風生水起，店大欺客,。使得商品流通臃塞,，劣幣淘汰良幣，商業(yè)效率極其低下,。渠道發(fā)展的紅利期一過,，還是回歸商業(yè)的本質(zhì)，零售商要承擔起買賣的職能,。而不是把買賣丟給供應(yīng)商,，自己收過路費,、廣告費。在渠道鏈條中,，產(chǎn)品跑的是接力賽,。現(xiàn)在的狀況是，到了零售商這一棒,，零售商對上一棒說：“咱換個玩法，我不接了,，不過我能讓你跑的更快,，我這全程高速，你繼續(xù)跑吧,，但我要收你過路費,。” 于是,，上一棒繼續(xù)跑,，路上不停的被收過橋費、汽車修理費,，還要掏錢買水買吃的,，賣了貨的錢也壓在零售商手里。時間一長,，都不堪重負,。從 2015 開始，大批的經(jīng)銷商甩手不干了,，被玩死了,， 2017 還會走掉一大批，他們一死,，中國的商業(yè)環(huán)境也就被玩的差不多了,。當然馬云的“新零售”絕不是“線上加線下”組合那么簡單，也不是擴大規(guī)模承包魚塘那么表象,，業(yè)內(nèi)及阿里于此有一大票的解釋： 1,、未來的生意是 C2B ，而不是 B2C ,，用戶改變企業(yè),，而不是企業(yè)向用戶出售； 2,、模式上由 B2C 向 B2C 和 C2B 融合,，強化按需定制，注重定制化和個性化,； 3,、線下終端提供疊加式消費體驗,，終端服務(wù)滲透入社區(qū)，以線下終端形成社群,； 4,、智能終端取代傳統(tǒng)貨架； 5,、全渠道融通,，阿里總結(jié)為商品通，會員通,，服務(wù)通,。看上去很美好，很眼花繚亂,。但問題也仍然只有一個—— “誰賣貨給消費者” ,，零售商如果不把賣貨的職能接過來，自己不下場比賽,，高速公路修的越漂亮越豪華,，供應(yīng)商的成本則越高，負擔越重,。效率仍然無法提高,。互聯(lián)網(wǎng)促進的是商業(yè)的發(fā)展，而不是改變商業(yè)的本質(zhì),。這一輪的跑馬圈地已基本過去,，目前還能繼續(xù)圈的只剩幾個玩家了。未來的零售商不管是線上還是線下,，還是線上線下融合的,，誰更會“買”、更會“賣”,、更會與消費者溝通,、更有效率的運營（買賣），誰才能代表零售業(yè)的未來,。本文首發(fā)于微信公眾號老苗撕營銷（yiheyingxiao）,，可以一起看的文章還包括《洞悉“新零售”本質(zhì)，多數(shù)人并不知道的終端分類法》,，《沒有中間商賺差價是最大的營銷謊言》,，微信公眾號搜索"老苗撕營銷"或登錄益合營銷官網(wǎng)：www.ehero-sh.com，還可與作者探討觀點請聯(lián)系電話：15021451719郵箱（[email protected]）,。; 個人分類: 消費行為模式營銷|3630 次閱讀|0 個評論

連鎖零售機制變革的幾個前提假設(shè): 鮑躍忠 2017-2-20 11:02; 豹視角連鎖零售機制變革的幾個前提假設(shè) 鮑躍忠微信 bc111246 世界上沒有一種完美的商業(yè)模式,；也不存在一種可以持續(xù)多年不變的商業(yè)模式；任何一種商業(yè)模式，都同時存在顯著的優(yōu)勢與劣勢,。連鎖化零售自誕生之日起,，他在表現(xiàn)出非常強大的變革、推動現(xiàn)代零售業(yè)快速發(fā)展的同時,，就一直潛伏著嚴重的模式缺陷,，伺機爆發(fā)。任何一種模式,，都會在實踐中不斷發(fā)生變化,，就如我國在改革開放初實行的、對我國改革開放發(fā)揮重要作用的農(nóng)村“分田單干,，包干到戶”,，三十年以后，現(xiàn)在基本走向了規(guī)�,；r(nóng)業(yè)的發(fā)展道路,。目前的零售環(huán)境發(fā)生了根本變化,，特別是在用人環(huán)境,，信息傳播環(huán)境，技術(shù)手段等方面,，發(fā)生了根本性的變化,。任何一種商業(yè)模式，都會在實踐中,，其價值的一面逐步發(fā)生邊際效應(yīng)遞減,，問題的一面會得到不斷的暴漏，負面價值逐步累積,、逐步放大,，最終導(dǎo)致嚴重模式危機。分析研究連鎖零售機制的變革,，破除現(xiàn)有的連鎖零售模式,，建立新的連鎖零售模式，必須首先確立好進行變革的前提假設(shè),。 ---- 市場環(huán)境已由商品主導(dǎo)走向消費者主導(dǎo) ：所謂商品主導(dǎo)：也就是在零售商業(yè)模式中,，商品占據(jù)最重要的位置。只要取得好的商品,、只要做好品類管理,，就會實現(xiàn)較好的業(yè)績。商品主導(dǎo)的商業(yè)模式,，一般產(chǎn)生在商品比較短缺的時代,。在這一時期，由于受商品供給,、市場信息不對稱等因素影響,，零售企業(yè)的核心重點要放在組織商品上,，包括一般商品、促銷品,。采購的位置非常重要,。在這一時期，零售企業(yè)的經(jīng)營工作重點是商品,，包括商品組織,、品類管理、商品陳列管理,、商品促銷等等,。也就是企業(yè)所有的工作的重心就是商品，一切以商品為中心,。所謂消費者主導(dǎo) ：就是在零售的經(jīng)營過程中,，消費者是中心，企業(yè)的所有工作,，企業(yè)的所有經(jīng)營工作必須一切消費者為中心,。包括系統(tǒng)研究消費需求，深入洞察消費者變化,，深入挖掘消費者潛力,，全面提供消費者解決方案。企業(yè)要把吸引顧客,、留住顧客,、切實增強顧客粘性作為經(jīng)營工作的最重點。顧客價值,，是企業(yè)最重要的價值,。這一時期，一般表現(xiàn)在商品市場極大豐富,，商品市場極其充裕,，商品市場的信息不對稱逐步消失，傳統(tǒng)的以商品為中心的經(jīng)營模式正在失靈的時期,。目前的快消品零售市場正在全面步入消費者主導(dǎo)時期,。表現(xiàn)在：商品市場極大豐富，商品的差異化越來越小：當前,，商品市場極大豐富,，甚至是已經(jīng)存在的嚴重過剩；在各種商品流通渠道快速發(fā)展的前提下,，商品差異化越來越變?nèi)�,，商品的差異化越來越難于尋找，難于發(fā)展；在全球市場一體化的大環(huán)境下,，全球的商品市場都將歸于雷同化,，統(tǒng)一化。消費者對商品的敏感度越來越差：在商品市場極大豐富的環(huán)境下,，消費者對商品正在變得越來越麻木,，包括新品、價格,、促銷,。不論是真正的新品，還是表面上的新品,，難于再像以往那樣有效吸引消費者的高度關(guān)注,，起到引爆的新品效果；消費者對商品價格的敏感度越來越麻木,，特接促銷正在失效,；商品市場的極大豐富，商品供應(yīng)的極其充裕,，傳統(tǒng)的促銷手段正在失靈,。商品銷售潛力更大來自于挖掘消費者的潛力：在商品市場極其豐富的同時，市場上還嚴重存在著消費者的潛力需求尚未得到充分挖掘,，消費者的新生需求尚未得到充分滿足的嚴重問題,。如目前消費者在健康,、運動,、個性化、旅游,、時尚等方面的需求,。還有很多的商品，因為沒有準確洞察消費者的脈搏,，無法更有效的展示給消費者,，而無法使消費者接受。由以上分析,，零售商品市場,，已經(jīng)由商品主導(dǎo)，走到了消費者主導(dǎo)時期,，在這一時期,，將會表現(xiàn)出新的市場特點，新的經(jīng)營要求,，因此,，必須要進行零售機制的變革。 ---- 要改變傳統(tǒng)連鎖機制總部主導(dǎo)，走向門店主導(dǎo) ：建立在商品主導(dǎo)時期的傳統(tǒng)連鎖零售機制,，相應(yīng)采取的是總部主導(dǎo)的經(jīng)營機制,。也就是通過總部主導(dǎo)，可以更好地整合企業(yè)經(jīng)營規(guī)模優(yōu)勢,，可以以自身的規(guī)模優(yōu)勢,，獲取更好的商品資源。包括可以獲取更好的商品,、獲得更優(yōu)的價格,、獲得更好的供應(yīng)條件。由此,，總部成為連鎖零售企業(yè)絕對的權(quán)力機關(guān)：選擇商品的權(quán)力,、品類管理的權(quán)利、促銷組織的權(quán)利,。甚至在一些企業(yè)形成了高度的統(tǒng)一化,、標準化、流程化,。這種機制,，從一開始就是一種反市場行為的一種經(jīng)營機制。在市場經(jīng)濟環(huán)境下,，從來就不存在一種標準化,、模式化的市場。連鎖零售企業(yè)把自身的對市場的理解,，強加到不同的市場上去,，必然會導(dǎo)致越加嚴重的經(jīng)營問題。目前的連鎖零售企業(yè),，完全按照總部主導(dǎo)下的格式化開店模式,，完全按照一種標準化、格式化的模式去組織商品,、組織經(jīng)營,。包括百貨店、大賣場,、超市,、便利店以及各類專業(yè)店。也就是零售企業(yè)以自我不變的模式,，去應(yīng)對不同地區(qū),、不同區(qū)域、不同消費能力,、不同競爭環(huán)境的消費需求,。而忽略的是不同地區(qū),、不同區(qū)域、不同消費能力,、不同競爭環(huán)境的差異,。已經(jīng)嚴重脫離了每個店所面對的真實的消費需求，是嚴重的以自我為中心,，忽略對顧客需求把我的表現(xiàn),。導(dǎo)致的是千店一面。這種現(xiàn)狀,，在市場競爭一般的情況下是可以的,，但在市場競爭非常激烈的情況下，是非常不適應(yīng)的,。這種模式導(dǎo)致了在目前環(huán)境下,，連鎖零售企業(yè)，其企業(yè)管理的效率越來越低下：遠離門店的,、但掌握大權(quán)的總部,；遠離門店市場，但掌握商品組織大權(quán)的采購部門,；遠離門店顧客需求洞察,，但承擔品類管理重擔的品類管理部門；脫離門店實際,，但擔負門店管理職責的營運部門,。為了每一項業(yè)務(wù)決策，需要總部采購,、品類部門,、運營部門的反復(fù)協(xié)調(diào)，規(guī)劃一個促銷需要一到兩個月的時間,。這樣的總部管理模式成本高,、效率低,。這樣的總部主導(dǎo)的管理機制,，已嚴重不適應(yīng)當前的市場環(huán)境、競爭環(huán)境,，更與企業(yè)管理所應(yīng)遵循的效率原則背道而馳,。當前，消費的變化是更加追求個性化,。而從零售市場競爭激烈的環(huán)境來分析,，必須發(fā)展差異化經(jīng)營，才能克服目前的零售經(jīng)營的困境,。必須打破目前百貨,、賣場,、超市、便利店,、專業(yè)店各個零售業(yè)態(tài)門店的定格的格式化,，必須打破企業(yè)在門店發(fā)展上的統(tǒng)一的標準化。這種定格的格式化,、標準化,，完全失去了對顧客的吸引，顧客完全失去了“逛商店”的價值,。只能滿足顧客基本的消費需求,。必須要通過個性化的變革，打破消費者對百貨店,、大賣場,、超市、便利店的定格,，打破顧客對零售企業(yè)品牌的定格,。要建立基于對各個門店消費變化快速反應(yīng)的機制：目前的連鎖企業(yè)，嚴重忽略了對企業(yè)各個門店的關(guān)注,，必須明確,，連鎖企業(yè)的健康發(fā)展，是建立在所有門店良性運行的基礎(chǔ)上,。企業(yè)必須要建立基于各個門店消費變化的快速反應(yīng)機制,。要從總部到門店，形成對消費變化跟蹤,、分析,、研究的機構(gòu)與辦法，能夠根據(jù)每個門店的市場變化,，及時采取調(diào)整措施,，防止發(fā)生嚴重背離。基于門店發(fā)展更加個性化的原則,，企業(yè)必須建立更加扁平化的組織架構(gòu),，減少管理層級，要把更多的經(jīng)營權(quán)利,，下放到門店,，建立放權(quán)的機制，使門店店長掌握更多的經(jīng)營自主權(quán),。如門店布局調(diào)整,，商品、品類,、品牌調(diào)整,，供應(yīng)商調(diào)整,，顧客管理等等。基于以上的分析,，面對當前的零售經(jīng)營環(huán)境,，企業(yè)必須要變革傳統(tǒng)的總部主導(dǎo)的企業(yè)機制，建立更加靈活的,、快速反應(yīng)的門店主導(dǎo)的經(jīng)營機制,。 ---- 門店要由標準化、格式化走向“千店千面”：標準化,、格式化零售店帶來的“千店一面”“千店同品”正在成為連鎖零售店的掘墓人,。標準化是連鎖零售模式的核心之一。標準化實現(xiàn)了連鎖零售模式的快速復(fù)制,，快速發(fā)展,。但標準化帶來的是格式化的零售店。目前的各個業(yè)態(tài)門店,，用一句“千店一面”絕不為過,。走進百貨店，一層化妝,、珠寶,、精品，二樓女裝,，三樓男裝,，四樓運動、,、,、走進一個賣場，入口一面是促銷墻,，一面是圖書,、數(shù)碼再往里走服裝、洗化,、食品,、糧油、生鮮,、,、、,、完全是一種格式化；來到一家便利店,，迎面貨架面包,，牛奶,、、,、如果講閉著眼就可以進入到一家門店順利找到商品,，可能有點過分，但目前的賣場,、超市,、便利店確實如此。來到商品區(qū),，感覺所有的門店都在經(jīng)營相同的商品：牛奶：特侖蘇,、金典、莫斯利安,、,、、食用油：魯花,、金龍魚,、胡姬花、,、,、飲品：農(nóng)夫山泉、匯源,、康師傅,、統(tǒng)一、,、,、、洗發(fā)水：海飛絲、飄柔,、潘婷,、力士、,、、零售店絕不能使顧客感覺到過一個百貨店就沒必要再看第二家百貨店,，進過家樂福就沒必要再去大潤發(fā),，來過 711 就沒必要再去全家。要在品類的變革上進行重大突破,，破除百貨店經(jīng)營美妝,、珠寶、穿著等品類的限制,，打破賣場,、超市以生鮮,、食品、雜貨為主的框框,。目前,，在商品極大豐富的市場環(huán)境下，品類的突破有很大的空間,。只有在商品品類上的重大調(diào)整,、突破，才能打破零售店在消費者心中的定格的格式化,。要尋求不同企業(yè)在品類經(jīng)營上的差異化,、個性化，不同的企業(yè)品牌,，必須要在商品的經(jīng)營上,，走出自己的、個性突出的,、有自身差異化的商品組合,，才能形成自己的企業(yè)特色、商品優(yōu)勢,，如果不同企業(yè)完全走統(tǒng)一的商品經(jīng)營模式,，只能在一個層面的重復(fù)競爭，兩敗俱傷,。目前看,，僅靠提供單一商品銷售功能的零售店，功能過于單一,，不適合當前的消費需求,，必須要在更多的方面，提供能夠滿足顧客消費需求的一些多方面的功能,，形成更多的門店差異化,，以增強自身的競爭優(yōu)勢，滿足顧客的更多需求,。要打破以往的傳統(tǒng)觀念,，在店面的規(guī)劃上尋求更大的突破，如,，大賣場強制性的,、非人性化的、缺乏對顧客尊重的門店布局,、動線設(shè)計的原則,，已不適應(yīng)當前的消費觀念，必須進行更加體現(xiàn)人性化、人文關(guān)懷,、人文尊重的設(shè)計理念,，時刻關(guān)注的是對顧客的關(guān)懷,、尊重,、信任、方便,，去除一切強制性的設(shè)計因素,。更要徹底去除防盜器、強制存包這種嚴重非理性的經(jīng)營手段,。由此分析,，“千店千面”必將是零售店變革的重要方向。真正的消費需求,，是有效差異化的“千店千面”,。“千店千面”必將使零售店增添新的活力與潛力,。 ---- 企業(yè)管理對員工定位由被動執(zhí)行者轉(zhuǎn)向滿足員工參與與互動：傳統(tǒng)連鎖零售機制對員工的定位是執(zhí)行者,。表現(xiàn)在：總部主導(dǎo)下的執(zhí)行者：所有的門店、員工均實在總部的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)之下的執(zhí)行者,。要嚴格按照總部的指令開展工作,。標準流程下的執(zhí)行者：在傳統(tǒng)連鎖零售模式下，企業(yè)全面置于高度完善的標準化,、流程化體系運行之下,。包括日常的各項作業(yè)，包括商品組織與品類管理,，在高度標準化,、流程化的體制下，門店,、員工必須按照嚴格的標準作業(yè),，必須嚴格按照流程開展工作。其主動性,、創(chuàng)造性受到嚴重壓抑,。員工的工作變得單調(diào)、乏味,，缺乏挑戰(zhàn)性,。環(huán)節(jié)分工下的執(zhí)行者：在連鎖零售模式下，專業(yè)化分工是重要工作機制,。各個崗位的工作,，均需要其他專業(yè)工作的配合，總不需要門店配合、采購需要運營配合,、收銀需要理貨配合,。導(dǎo)致企業(yè)的溝通協(xié)調(diào)成本上升。企業(yè)的管理效率降低,。目前,，連鎖企業(yè)普遍的、越來越嚴重的表現(xiàn)為：企業(yè)管理效率降低,、成本上升,、離職率升高等問題。分析造成這一問題的主要根源是連鎖零售機制與當前的互聯(lián)網(wǎng)社會思維極不適應(yīng),。在總部高度集權(quán),，店長、更不要說一般員工能夠發(fā)揮主動權(quán)的體制下,，造成企業(yè)內(nèi)部的氛圍是：“總部有勁使不上,、門店基層有勁使不出”的局面，看似有明確的環(huán)節(jié)之間,、部門之間,、總部與門店之間的職責，但在問題面前,，表現(xiàn)出企業(yè)運行的混亂,、無序。中心化模式的企業(yè)運行體制,，與當前互聯(lián)網(wǎng)思維模式環(huán)境下,，嚴重背離，致使企業(yè)不論在內(nèi)部,、還是在外部都將發(fā)生嚴重的資源浪費,、嚴重內(nèi)耗、到處掣肘的運行結(jié)果,，必須要予以變革,。這種情況已經(jīng)非常嚴重，外資連鎖巨頭企業(yè),，包括賣場,、便利店、百貨企業(yè)表現(xiàn)的更為突出,。這一嚴重不正常的企業(yè)運行,，是非常可怕的,。企業(yè)運行的質(zhì)量與效率之所在,，最為關(guān)鍵的是要企業(yè)的各個環(huán)節(jié)、各個部門、各個層級都能夠最大限度的發(fā)揮自己的作用,，最大程度的發(fā)揮自己的能動性,、創(chuàng)造性。中心化模式的企業(yè)運行體制,，與當前互聯(lián)網(wǎng)思維模式環(huán)境下,，嚴重背離，致使企業(yè)不論在內(nèi)部,、還是在外部都將發(fā)生嚴重的資源浪費,、嚴重內(nèi)耗,、到處掣肘的運行結(jié)果,，必須要予以變革。在互聯(lián)網(wǎng)時代,，參與與互動已成為一種非常重要的社會習(xí)慣與有效鏈接方式,。參與與互動是一種手段，但最終會產(chǎn)出效果極佳的經(jīng)營成果,。目前連鎖零售企業(yè)的經(jīng)營與企業(yè)管理,，嚴重缺乏與顧客、企業(yè)內(nèi)部,、其他社會資源的有效互動,。表現(xiàn)在：企業(yè)以自我的方式開店；顧客與門店之間,、企業(yè)之間是簡單的購買關(guān)系,；顧客之于門店就是簡單的購物場所；門店,、企業(yè)與顧客之間缺乏有效鏈接,；顧客在消費前、消費中,、消費后缺乏參與與互動,；企業(yè)與顧客之間除了購買關(guān)系之外沒有任何的價值關(guān)系。這種關(guān)系必然導(dǎo)致的是脆弱,、不穩(wěn)定,。在目前如此競爭激烈的環(huán)境下，在顧客更多消費選擇的環(huán)境下,，如此的顧客關(guān)系,，難以維系與支持零售企業(yè)的健康發(fā)展。企業(yè)必須要結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)時代顧客所表現(xiàn)出來的參與,、互動的需求,，借助互聯(lián)網(wǎng)手段，創(chuàng)造更多的機會，提供更多的條件與顧客保持參與與互動,，并且以有價值的參與與互動,，切實強化與顧客的有效鏈接。保持緊密,、穩(wěn)定,、健康的顧客關(guān)系。包括在企業(yè)內(nèi)部運作上,，也要創(chuàng)造更多的總部與門店,，上級與下級的參與、互動,，保持實時在線,，保持緊密鏈接 ---- 連鎖零售企業(yè)的高度封閉走向無邊界：按傳統(tǒng)零售模式建立的企業(yè)管理機制，是按照封閉模式建立的運作模式,。包括企業(yè)與供應(yīng)商之間,，企業(yè)與顧客之間等等。這樣的模式不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)發(fā)展需要,。目前,，高度緊張的零供關(guān)系，已成為經(jīng)濟發(fā)展的重要阻礙,。許多連鎖企業(yè)以自身的規(guī)模優(yōu)勢為要挾,、為籌碼，遭致嚴重的零供糾紛,。不斷見諸于報端的國美,、京東、格力等下架,、撤柜,、封殺等等的報道。目前,，零售對消費的引領(lǐng)作用,、對生產(chǎn)的拉動作用弱化。如上分析,，零售目前已不適應(yīng)消費的變化,，甚至被消費者邊緣化。那么,，其對生產(chǎn)的拉動作用也在弱化,，許多連鎖企業(yè)系統(tǒng)被廠家形象比喻為“雞肋”，棄之可惜,、食之無味,。不做不可,，做要承擔非常大的亂收費，不掙錢,。分析造成這一現(xiàn)象的主要原因就是：零售企業(yè)的高度封閉,、單打獨斗經(jīng)營模式、盈利模式,，與當前的經(jīng)濟發(fā)展不適應(yīng),。目前零售企業(yè)的盈利模式，是毛利 + 后臺收取供應(yīng)商費用的模式,。后臺收取的費用多達十幾項,、幾十項：節(jié)慶費、新店費,、條碼費,、新品費、端架費,、周年費等等,。對有些企業(yè)能收取達到 10—30 個點。造成供應(yīng)商壓力巨大,。這一模式，是盲目學(xué)習(xí)的沃爾瑪,、家樂福等外資的商業(yè)模式,。這一現(xiàn)象，已成為連鎖企業(yè)的一大毒瘤,�,；蛘哒f，這種模式只能適合于一段時期,。零供關(guān)系不徹底改變,，不緊密和諧，必然會對零售企業(yè)帶來嚴重的影響,。格力與國美的決裂,，影響的不僅僅是格力，對國美的影響也是嚴重的,。在大品牌與大零售的市場環(huán)境下,，要消除博弈式的零供關(guān)系，建立聯(lián)合,、合作的零供關(guān)系,，建立緊密配合的零供關(guān)系。互聯(lián)網(wǎng)本身就是無邊界的,，它所帶來的就是對全球政治,、經(jīng)濟,、社會發(fā)展影響的無邊界，帶來的是思維的無邊界,。特別是對企業(yè)運作帶來的無邊界的巨大影響,。在互聯(lián)網(wǎng)社會里，任何企業(yè)不再像傳統(tǒng)企業(yè)意義上的完整的“小社會”,，所有互聯(lián)網(wǎng)上的資源,，都會成為企業(yè)的資源，企業(yè)可不需要單獨的研發(fā)機構(gòu),、單獨的信息部門,、單獨的服務(wù)部門，互聯(lián)網(wǎng)所提供的各種資源可能會成本更低,、質(zhì)量更優(yōu),、效率更高；傳統(tǒng)的目標市場,、商圈價值弱化,，互聯(lián)網(wǎng)可以創(chuàng)造新的目標市場、新的商圈,；; 2975 次閱讀|0 個評論

對當前連鎖零售企業(yè)變革的五大忠告: 鮑躍忠 2017-2-14 09:05; 豹視角對當前連鎖零售企業(yè)變革的五大忠告鮑躍忠微信 bc111246 零售行業(yè)的真正危機還沒有到來,，因為目前還沒有真正尋找到造成危機的原因。大家思考的更多的是表象的問題,，技術(shù)層面,、手段層面的問題。造成目前困局的不是環(huán)境和馬云,，是企業(yè)自己,。只有企業(yè)自己才能打敗自己。企業(yè)不能做到因顧客變化而變,、因環(huán)境變化而變,，最終只能被顧客所拋棄，被環(huán)境所淘汰,。所以目前,，核心問題是要查找自身的原因。 ---- 企業(yè)理念要不斷變革：理念是支撐企業(yè)健康快速發(fā)展的重要動力源泉,。企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展的重要力量,，始終是持續(xù)不斷的企業(yè)理念變革。不論是傳統(tǒng)企業(yè)還是新興經(jīng)濟企業(yè)都是這樣,。 16 年雙十一前夕,，馬云斷言：傳統(tǒng)電商將消亡，新零售是主要發(fā)展方向,。這是在阿里巴巴一直保持快速增長的環(huán)境下,，提出的企業(yè)理念變革,。當然，言論一出招致不少非議,。這也可能就是馬云的價值,，企業(yè)理念變革的價值。企業(yè)理念變革可能就需要在大家普遍不認可的環(huán)境下,，率先實現(xiàn)的變革才會有價值,。海爾集團自 08 年開始，進行了在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的企業(yè)理念變革,、組織變革,。使一個傳統(tǒng)大型制造業(yè)企業(yè)脫胎換骨為互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的新的企業(yè)組織，使企業(yè)變身為充滿活力的現(xiàn)代化企業(yè)組織,。長期以來,，海爾一直是在組織變革、企業(yè)管理領(lǐng)域居于領(lǐng)先地位的先進企業(yè),。在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展時期,，能夠把握環(huán)境變化，率先革自己的企業(yè)組織的命,。目前,，海爾企業(yè)經(jīng)過幾年的努力，已成功實現(xiàn)由一個傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè),，變身為互聯(lián)網(wǎng)時代的新組織企業(yè),。為創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，海爾在戰(zhàn)略,、組織、員工,、用戶,、薪酬和管理六個方面進行了顛覆性探索，打造出一個動態(tài)循環(huán)體系,，加速推進互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型,。企業(yè)必須不斷的變革自身的經(jīng)營管理理念。企業(yè)理念變革必須因顧客變化而變,、因環(huán)境變化而變,。特別是在當前整個社會處于巨大變革的時期，企業(yè)的理念變革更是必須適時而變,。如果企業(yè)的理念不能及時變革,，最終必將企業(yè)引入下滑和倒退的境地。企業(yè)理念對企業(yè)起到重要的引領(lǐng)作用,。因此理念的變革必須超前,，因為理念決定企業(yè)的行動,，理念落后必將導(dǎo)致企業(yè)的行動滯后。就如近期一些大佬所放言的：互聯(lián)網(wǎng)搞亂了實體經(jīng)濟,。這就充分說明企業(yè)理念的嚴重滯后,。由此，企業(yè)的變革滯后也可略見一斑,。因此,，企業(yè)的理念變革，是需要居安思危,，是企業(yè)在正常運作時期,，能夠充分把握即將到來的危機，尋求企業(yè)更好發(fā)展的新的方向,。就如馬云提出的新零售,。企業(yè)的理念變革必須來自于對環(huán)境趨勢的準確把握。這靠的是企業(yè)家的高瞻遠矚和獨到的眼光,。而不是故步自封,、沾沾自喜、自以為是,。理念變革是革自己的命,。需要企業(yè)在正常運作的環(huán)境下，進行變革調(diào)整,。就如海爾企業(yè),，自 08 年開始就率先進行了互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的企業(yè)組織變革。這種變革是革自己命的組織變革,，是顛覆性的組織變革,。這要靠企業(yè)家的膽識與魄力。企業(yè)理念變革,，核心在企業(yè)家,、關(guān)鍵在企業(yè)家。企業(yè)家必須始終保持企業(yè)家精神,，也就是永葆創(chuàng)業(yè)精神,、危機意識、創(chuàng)新精神,。企業(yè)家永遠是逆水行舟,，永遠是行走在冰面上，必須要永遠不忘初心,。目前的零售行業(yè)就如溫水青蛙,。如果坐等環(huán)境改變，坐等環(huán)境好轉(zhuǎn),，坐等他人創(chuàng)出一個好的模式可以照搬會死的很慘,。 ---- 經(jīng)營機制要靈活：做企業(yè),，靈活的經(jīng)營機制是關(guān)鍵核心。必須保持企業(yè)經(jīng)營機制的高度靈活,。這一點,，對直接面向消費者市場的零售行業(yè)來說更是非常關(guān)鍵。所謂靈活的經(jīng)營機制就是對外部市場,、環(huán)境的及時洞察,、快速反應(yīng)。具體來講就是：對消費者變化的及時洞察,、快速反應(yīng),；對競爭環(huán)境的及時洞察、快速反應(yīng),；對門店市場環(huán)境變化的及時洞察,、快速反應(yīng)；對整個快消品市場變化的及時洞察,、快速反應(yīng),；對互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的及時洞察、快速反應(yīng),；對未來一段時間經(jīng)濟,、社會發(fā)展、技術(shù)發(fā)展的及時洞察,、快速反應(yīng),。企業(yè)的經(jīng)營機制必須始終保持開放性；也就是企業(yè)的經(jīng)營機制必須始終保持變革的強烈意愿,，必須做到因變而變,、應(yīng)變而變，能夠達到未變先變,，時刻保持高效靈活,。企業(yè)的經(jīng)營機制必須始終以外部驅(qū)動為導(dǎo)向；也就是企業(yè)的經(jīng)營機制必須始終面向外部市場與環(huán)境,，企業(yè)不能建立以自我為主導(dǎo)的封閉的經(jīng)營機制。經(jīng)營機制不靈活就將會使企業(yè)的經(jīng)營逐步陷于封閉和僵化,，將會使企業(yè)的經(jīng)營逐步脫離消費需求和社會發(fā)展,，使企業(yè)逐步走向困難的境地。目前,，大部分的零售企業(yè)的經(jīng)營機制越來越不靈活,，表現(xiàn)在對消費者的變化反應(yīng)失靈；對門店的市場變化反應(yīng)失靈,；對快消品市場變化反應(yīng)失靈,；對員工變化,、企業(yè)機制變化反應(yīng)失靈；對互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展變化反應(yīng)失靈,。機制的變革決定企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的潛力,。所以在目前環(huán)境下，必須首先變革企業(yè)的經(jīng)營機制,，真正恢復(fù)及時洞察,、快速反應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營機制，以靈活的經(jīng)營機制,，贏得市場主動,。 ---- 管理機制要有活力：長期以來，企業(yè)管理受結(jié)果導(dǎo)向論,，和德魯克的效率,、成本論的主導(dǎo)。企業(yè)管理講求簡單,、務(wù)實,，追求效率和成本。其實,，企業(yè)管理是一個十分復(fù)雜的過程,。影響企業(yè)管理的因素非常多。不同企業(yè),、不同的企業(yè)管理時期,、不同的企業(yè)管理對象，需要不同的企業(yè)管理手段和追求不同的目標,。企業(yè)管理還應(yīng)該非常關(guān)注的就是激發(fā)組織活力,。如何使企業(yè)組織中每一個單元和組織中每一個成員都能夠充滿活力，必須是企業(yè)管理特別關(guān)注的目標,。特別是在當前的社會環(huán)境下,，組織活力更是非常重要。組織活力應(yīng)該重點表現(xiàn)在組織單元,、組織成員的創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力,。以阿里巴巴為代表的新經(jīng)濟組織，其組織模式就是創(chuàng)建有活力的創(chuàng)新型企業(yè)組織,；韓都衣舍的小組制就是創(chuàng)建有創(chuàng)造力,、有創(chuàng)新力的企業(yè)組織；海爾的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的組織變革,，其主要目的就是把員工變成創(chuàng)客,，從而激發(fā)組織的創(chuàng)新能力。企業(yè)在追求效率與成本的前提下，必須要把激發(fā)組織活力放在重要位置,。組織活力是推動企業(yè)快速發(fā)展的主要動力,。一個充滿活力的企業(yè)組織，會不斷迸發(fā)出無限的發(fā)展動能,。在當前社會環(huán)境快速變革的形式下,，特別需要激發(fā)與推動組織活力。目前的社會環(huán)境,，特別是對于已經(jīng)具備一定規(guī)模的企業(yè)來說,，不再適合于能人管理，不再適合于中心化的管理模式,，而更加適合于全員創(chuàng)新為驅(qū)動的組織創(chuàng)新,。在當前的環(huán)境下，連鎖零售企業(yè)需要結(jié)合當前環(huán)境,，變革傳統(tǒng)流程化,、標準化的管理模式，需要變革以總部為主導(dǎo)的中心化管理模式,，轉(zhuǎn)向激發(fā)門店創(chuàng)新活力,，激發(fā)管理者、員工的創(chuàng)新能力的方向上來,。消除“總部有勁使不上,，門店有勁使不出的”管理被動局面。 ---- 對顧客要有凝聚力：目前的零售市場競爭已呈現(xiàn)非常激烈的狀況,。從一線城市,，到三四線城市，甚至到鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場,，普遍呈現(xiàn)激烈競爭的態(tài)勢,。目前看，人均商業(yè)面積已成過剩局面,。從目前每年快速增長的購物中心,、社區(qū)商業(yè)面積來看，這種激烈競爭的態(tài)勢還會一直持續(xù),。從目前百貨,、賣場、超市,、便利店甚至各類專業(yè)店的經(jīng)營現(xiàn)實來分析,，結(jié)合整個快消品的市場特點，目前門店從商品上打造差異化越來越困難,。目前的骨干品類，市場、渠道幾乎被 TOP10 品牌所壟斷,。造成了目前市場上的 “ 千店一面,、千店同品 ” 。在這種市場格局下,，消費者對商家的選擇有了更多的話語權(quán),。在這種格局下，零售店的競爭已由商品采購能力,、商品組織能力,、商品管理能力的競爭，變成為爭奪顧客的競爭,。誰能吸引到顧客,，誰能留住顧客，成為經(jīng)營獲勝的關(guān)鍵,。目前,，脆弱、松散的顧客關(guān)系,，難以支撐企業(yè)的健康發(fā)展,。在這樣的顧客關(guān)系情況下，企業(yè)會一直處于非常痛苦的經(jīng)營狀況,。企業(yè)必須要轉(zhuǎn)變觀念,，要把營銷顧客作為最重要的經(jīng)營手段來開展。必須要采取一切有效的手段,，打造相對穩(wěn)定的顧客關(guān)系,，打造相對穩(wěn)定的顧客隊伍，以使自身的經(jīng)營保持相對主動,。要轉(zhuǎn)變觀念,，真正樹立顧客主導(dǎo)的經(jīng)營思想，要樹立有價值的顧客營銷思想,�,？焖賮G掉目前開展的一些相對短視的特價促銷、價格營銷等促銷手段,。實實在在為顧客創(chuàng)造價值,。要轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營理念、轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營方式,，建立適應(yīng)顧客主導(dǎo)環(huán)境下的企業(yè)經(jīng)營機制,，使企業(yè)的一切環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)變到圍繞創(chuàng)造顧客上來。零售市場的競爭,，已走到了顧客競爭的新階段,。競爭顧客已成為決定當前企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵要素。 ---- 企業(yè)發(fā)展格局要有生態(tài)化互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，商業(yè)模式越來越復(fù)雜,。以阿里巴巴為代表的新零售蒸蒸日上,。淘寶、天貓集合交易功能,、結(jié)算功能,、物流功能形成更大的生態(tài)體系。目前,，又憑借其強大的資本優(yōu)勢,，快速開展與線下企業(yè)的融合。同時,，阿里文化,、阿里體育也在快速發(fā)展，阿里的國際化也在快速發(fā)展,。傳統(tǒng)零售簡單的商業(yè)模式面臨挑戰(zhàn),。傳統(tǒng)零售的商業(yè)模式是簡單的買賣 + 促銷的商業(yè)模式。這是一種非常簡單的商業(yè)模式,。在這種商業(yè)模式基礎(chǔ)上建立起來的零售與顧客的關(guān)系,，是非常純粹的買賣關(guān)系。這種關(guān)系非常脆弱,、非常不穩(wěn)定,。即便是目前一些企業(yè)加大會員制的管理力度，也沒有根本上的突破,。目前是“羊毛長在豬身上,，狗來付費”。在互聯(lián)網(wǎng)時代,、資本時代,，許多商業(yè)模式正在變得越來越看不懂。這些新的商業(yè)模式,，無不都在挑戰(zhàn)傳統(tǒng)零售商業(yè)模式,。在互聯(lián)網(wǎng)時代，在互聯(lián)網(wǎng)思維的環(huán)境下,，增強零售企業(yè)與顧客的情感價值最為重要,。只有建立在顧客對零售企業(yè)信任與更多價值基礎(chǔ)上的顧客關(guān)系，才是最穩(wěn)定,、最有價值的顧客關(guān)系,。增強零售企業(yè)的情感與價值，就是要準確把握消費需求,，把握消費者的重點關(guān)切,，重視消費購物體驗,，做好一切針對消費者的服務(wù)細節(jié)。核心是要把消費者作為第一來對待,。在未來零售市場競爭更加激烈的市場環(huán)境中,，與消費者的情感交流，建立信任,，必將是零售企業(yè)參與市場競爭，提升業(yè)績,，健康發(fā)展的最主要措施,。在目前的市場環(huán)境下，零售企業(yè)單靠自身的單打獨斗,，難以生存與發(fā)展,，聯(lián)合、整合是企業(yè)發(fā)展的重要趨勢,，或者是快消品產(chǎn)業(yè)鏈的縱向整合,，或者是與線上、資本,、跨行業(yè)的橫向整合,。; 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如何實現(xiàn)“千店千面”: 鮑躍忠 2017-2-11 10:33; 豹視角如何實現(xiàn) “ 千店千面 ” 鮑躍忠微信 bc111246 目前的零售店是嚴重的 “ 千店一面 ” ，不論是百貨,、超市,、賣場、便利店,，甚至各類專業(yè)店,。表現(xiàn)在門店的布局設(shè)計、商品組合,、門店運營等方面的嚴重 “ 千店一面 ” ,。不僅是一個企業(yè)的門店“千店一面”，就是不同企業(yè)的門店也是嚴重的 “ 千店一面 ” ,。目前,，這樣的零售店已經(jīng)失去了對消費者的吸引力，已經(jīng)變成為一種低效率的零售店,。因此,，在目前環(huán)境下，打破 “ 千店一面 ” ,，走向 “ 千店千面 ” ,，是零售店變革的重要方向。一,、什么是千店千面,？ “千店千面”就是徹底打破目前的格式化零售,，從店鋪規(guī)劃、商品組合,、零售促銷,、門店運營等各個方面，實現(xiàn)真正的個性化零售,、差異化經(jīng)營,，滿足消費者的個性化消費需求，進一步增強零售店的吸客能力和經(jīng)營活力,。在目前的環(huán)境下,，實現(xiàn)“千店千面”，主要基于商家對消費者需求變化的準確把握,，和對商品市場的全面掌控,，通過相關(guān)大數(shù)據(jù)支持，模擬搭建不同的消費場景,，通過不同的門店消費場景商品表現(xiàn),，實現(xiàn)全面、精準的商品推送,，以此挖掘顧客潛力消費,，提升經(jīng)營空間。在這其中,，核心就在于商家對消費者的把握和對商品市場的掌控,，關(guān)鍵在對于消費場景的理解，最終走出門店的差異化經(jīng)營,，實現(xiàn)“千店千面”,。二、“千店千面”的價值變革“千店千面”,，具有以下價值,，可以發(fā)揮以下作用： ---- 恢復(fù)零售活力：目前的格式化零售，已逐步失去對消費者的吸引,。目前的百貨店,、賣場、超市、便利店、各類專業(yè)店,，從店面布局規(guī)劃,、門店商品組合,、門店促銷形式、門店運營體系基本是格式化。店鋪布局大體一致，店內(nèi)商品組合大體一致,，門店的促銷手段大體一致,，甚至門店運營體系也是基本一致。不僅一個連鎖品牌體系下的門店統(tǒng)一的格式化,，沃爾瑪,、大潤發(fā)也是幾乎完全一致的格式化，大商百貨,、銀座百貨也幾乎是完全一致的格式化,， 711 、全家,、喜士多也是幾乎完全一致的格式化,。目前，這樣格式化的零售,，幾乎失去對消費者的吸引，到過一家門店就完全沒有必要再到其他家門店,，去過家樂福,，就沒有必要再去華潤萬家，去了全家,，就沒有必要再去喜士多,。零售店對顧客來講失去了“逛”的價值。并且,，這種格式化的門店已經(jīng)持續(xù)十幾年的時間,。由此造成，在門店高度格式化的格局之下,，門店之間,，不同企業(yè)之間，同質(zhì)化競爭非常嚴重,，大家在相同的層面上,，死拼價格，死磕,。這樣的格式化的零售已完全失去了應(yīng)有的活力,。因此，零售店必須徹底打破格式化零售,，走向 “ 千店千面 ” 才能恢復(fù)零售的活力,。 ---- 挖掘潛力消費：當前的市場環(huán)境下，消費者的基本消費需求完全得到滿足,，隨著消費需求的提升和中產(chǎn)階級的崛起,，消費者的需求更多表現(xiàn)為潛力消費。所謂潛力消費,，就是消費者在基本消費得到滿足基礎(chǔ)上所表現(xiàn)出來的對更高品質(zhì),、更深層次,、更廣范圍的消費追求。如目前消費者對健康,、運動,、旅游、文化,、休閑,、時尚、個性等方面的追求,。潛力消費不會像基本消費需求那樣表現(xiàn)得非常直接,，潛力需求需要挖掘。挖掘潛力消費需要靠商家對消費變化特別是潛力消費需求的準確把握,，對整體商品市場的基本掌控,，借助顧客消費大數(shù)據(jù)，通過模擬畫像,，搭建消費場景,，實現(xiàn)場景化精確推送，才能有效地挖掘消費者的潛力消費,。分析在目前階段,，消費者的潛力消費非常巨大，潛力消費已遠遠超過基本消費需求,。但由于潛力消費是一種意識性的消費,，所以不能只是簡單的商品提供方式，必須通過有效的手段進行挖掘,�,！扒У昵妗笔峭诰驖摿οM的重要手段之一。 ---- 適應(yīng)三期迭代的消費變化：目前的消費需求,，表現(xiàn)為三期迭代：集滿足基本需求,、重視消費品質(zhì)、關(guān)注消費體驗三期迭代,。不僅整體消費者市場表現(xiàn)為三期迭代,，單一消費者個體也是表現(xiàn)為三期迭代。在三期迭代的消費環(huán)境下,，消費需求表現(xiàn)得更為復(fù)雜,，消費者既重視滿足基本需求，又重視消費品質(zhì),，又關(guān)注消費體驗,。傳統(tǒng)的簡單商品表現(xiàn)手段，難以滿足三期迭代的消費者需求,。目前的消費者,，不僅僅關(guān)注買到商品,、滿足需求，也不僅僅關(guān)注買到品質(zhì)商品,，還特別關(guān)注在不同場景下的消費需求是否能夠得到滿足,。如：那些食品、用品可以滿足運動場景的需求,，那些可以滿足家庭場景的需求,，那些可以滿足旅游場景的需求。在三期迭代復(fù)雜消費環(huán)境下,，零售企業(yè)必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的零售技術(shù)手段,，從滿足消費者三期迭代，特別是體驗消費的角度,，搭建場景規(guī)劃,，滿足體驗消費需求。三,、“千店千面”三大關(guān)鍵點：在當期的消費環(huán)境下,，實現(xiàn) “ 千店千面 ” 關(guān)鍵是要抓住三大關(guān)鍵點： ---- 對消費需求的準確把握：實現(xiàn) ” 千店千面 “ 關(guān)鍵是要抓住消費需求變化了的新特點。 ” 千店千面 ” 必須是圍繞消費者新的消費變化特點的門店差異化,。只有準確把握消費需求新特點的門店差異化，才是有價值的差異化,。在當前,，核心是要把握潛力消費和三期迭代的消費特點，特別是體驗消費特點,。當前,，零售店業(yè)績提升的最大空間就在于挖掘消費者的潛力消費，和滿足消費者三期迭代新的變化特點,。對這兩大特點的把握和挖掘,，有非常大的空間，有很多的文章可以做,。因此,， “ 千店千面 ” 必須圍繞這兩大重點來展開。在當前的環(huán)境下,，消費者的新變化表現(xiàn)的更加發(fā)散,，不再僅僅是關(guān)注商品功能，更加關(guān)注商品的有用性,，更加關(guān)注在不同消費場景下的商品選擇,，如健康、運動,、旅游,、個性,、辦公室等等。消費者的新變化,，更多的是 “ 千人千面 ” ,。準確把握消費需求新特點，靠的是零售人對不同消費者的深度分析,、科學(xué)預(yù)測,，更多是要靠對當前社會環(huán)境下人的生活方式的新變化、新追求的分析預(yù)測,。 ---- 對商品市場的全面把握：實現(xiàn) “ 千店千面 ” 必須建立在對消費者的更加的精準定位,，和對品牌、商品的更加細分,。必須建立在那些目標消費者,，對在那些場景下的消費需求，然后選擇那些品牌,、哪些商品,，去滿足目標消費者的不同場景需求。因此,，實現(xiàn) “ 千店千面 ” 必須建立在對商品市場的全面把握,。要對不同品牌、商品的定位更加清晰,，功能更加明確,，針對目標更加清楚。如同樣的干果,，在辦公室,、家庭、旅游,、運動,、休閑等場景，存在不同的需求區(qū)隔,，必須用不同的品牌,、商品，去針對這些區(qū)隔,，滿足不同的消費需求,。因此，商品選擇必須建立在對整體商品市場要有全面的把握,，對整體商品市場要有全面的熟悉和了解,，不能站在傳統(tǒng)的商品組織的理念上，不能僅限于現(xiàn)有的商品資源，必須要有更加廣闊的商品組織市場選擇,。目前,，商品市場的極大豐富，商品市場的深度發(fā)展,，已經(jīng)為實現(xiàn) “ 千店千面 ” 提供足夠的商品保證,。互聯(lián)網(wǎng)潛伏的巨大商品資源,，也為商品選擇提供了更廣闊的空間,。 ---- 大數(shù)據(jù)和軟件技術(shù)的支持：實現(xiàn) “ 千店千面 ” 需要依靠大數(shù)據(jù)、軟件技術(shù)提供相應(yīng)的支持,。特別是在顧客數(shù)據(jù),、顧客信息、消費數(shù)據(jù)等方面,。既需要政府,、相關(guān)領(lǐng)域等一些社會化數(shù)據(jù)的幫助，也需要企業(yè)目前累積的一些銷售數(shù)據(jù),。因在實現(xiàn) ” 千店千面 “ 過程中,，是對現(xiàn)有品類管理進行迭代化的變革，也就是同一品類需要在不同場景中扮演不同的角色,，使企業(yè)的品類管理變得更加復(fù)雜,，單靠人腦難以完成。因此需要相應(yīng)的軟件技術(shù),，升級零售企業(yè)的品類管理,，使變革后的品類管理，變的更具操作性,。在這個過程中，最佳的方案是能夠用系統(tǒng)把數(shù)據(jù)與品類管理打通,，使品類管理變得更加高效,、精準。形成更加合理的“千店千面”零售格局,。四,、“千店千面”的突破方向：目前，零售店變革 “ 千店千面 ” 重點需要在以下方向?qū)崿F(xiàn)突破,。 ---- 門店設(shè)計：首先要從門店的設(shè)計上,，打破百貨店、賣場,、超市,、便利店的格式化和高度雷同化。必須破除以往的一些格式化、僵化的設(shè)計理念,，賦予門店一些顛覆性的新設(shè)計理念,，使各個門店、各業(yè)態(tài)門店產(chǎn)生脫胎換骨的變革,，使零售產(chǎn)生新的生機與活力,。特別盡快破除封閉的、以自我為中心,、不尊重顧客的一些錯誤的設(shè)計理念,，如出入分離、封閉通路,、強制存包等,，真正體現(xiàn)以顧客為中心的設(shè)計理念，體現(xiàn)最大限度的顧客尊重,。要真正破除高度模仿,，高度一致的門店格局。實現(xiàn)真正的差異化,。 ---- 消費場景規(guī)劃：場景規(guī)劃,，是在現(xiàn)有消費需求環(huán)境下，實現(xiàn) “ 千店千面 ” 的重要路徑,，是實現(xiàn)個性化,、差異化零售的重要突破方向。消費場景規(guī)劃的關(guān)鍵點就是 “ 生活化分區(qū),、場景式陳列 ” ,。就是要按照消費者實際生活當中的場景，進行劃分門店的功能區(qū)域,，在每個區(qū)域按照生活場景,，進行商品陳列和商品表現(xiàn)。場景分區(qū)的目的是最大限度的觸發(fā)消費者的生活響應(yīng),，引發(fā)其購買沖動,，最大限度的造成在同一場景下的商品關(guān)聯(lián)，最大限度的塑造最合理的商品關(guān)聯(lián)表現(xiàn),，最大限度的滿足消費者的購買需求,。 ---- 商品配置能力：目前，需要盡快打破按照商品基本功能組織商品,、品類管理的思路,，建立按照場景需求、滿足不同場景需求下的商品組織,、品類管理的新思路,。因此,，要對目前的商品組織理念、組織模式進行較大調(diào)整,。需要建立基于品牌,、商品重新定位，功能重新明確的商品組織新模式,。 ---- 整個快消品體系的變革：實現(xiàn) “ 千店千面 ” ,，不僅是終端零售企業(yè)一家可以完成的，需要從廠家,、渠道,、市場推廣手段等各個方面一并進行變革調(diào)整。首先需廠家提供的商品更具明確場景化的商品,，而不是僅僅具備基本功能需求的商品,；需要市場的商品品牌、商品更加豐富,，不能過于集中,，不能形成寡頭壟斷；需要整個快消品渠道更具效率,，成本更低,。; 3629 次閱讀|0 個評論

在失去信息不對稱保護下的零售模式應(yīng)該怎么玩？: 鮑躍忠 2017-2-6 14:59; 豹視角在失去信息不對稱保護下的零售模式應(yīng)該怎么玩,？鮑躍忠微信 bc111246 傳統(tǒng)零售模式是建立在信息不對稱環(huán)境下的。正是因為商品存在在時間和空間上的信息不對稱,，需要進行商品交換,，才誕生了零售業(yè)。多年來,，零售業(yè)的發(fā)展就是依托于這種信息的不對稱而實現(xiàn)自身的發(fā)展,。包括十幾年來的現(xiàn)代零售業(yè)的發(fā)展，也是建立在這種信息不對稱的基礎(chǔ)上的,。正是由于存在這種信息的不對稱,，企業(yè)可以組織到別人組織不到的商品，獲取到更大的商品差價,；企業(yè)可以通過自身的連鎖經(jīng)營、規(guī)模優(yōu)勢,，獲取到更多的經(jīng)營資源,，以此實現(xiàn)更好的商品銷售，獲取更多的商品差價,。 ---- 信息不對稱對傳統(tǒng)零售模式的影響：信息不對稱理論是指在市場經(jīng)濟活動中,，各類人員對有關(guān)信息的了解是有差異的；掌握信息比較充分的人員，往往處于比較有利的地位,，而信息貧乏的人員,，則處于比較不利的地位。該理論認為：市場中賣方比買方更了解有關(guān)商品的各種信息,；掌握更多信息的一方可以通過向信息貧乏的一方傳遞可靠信息而在市場中獲益,；買賣雙方中擁有信息較少的一方會努力從另一方獲取信息；市場信號顯示在一定程度上可以彌補信息不對稱的問題,。信息的不對稱主要表現(xiàn)在時間和空間上的不對稱,。信息不對稱是建立在一定環(huán)境影響的基礎(chǔ)上的。從絕對意義上講,，信息不對稱是永遠存在的,，但信息不對稱的成度，會受社會發(fā)展的影響,，信息傳播手段,、途徑的變化，而發(fā)生巨大變化,。在信息不對稱環(huán)境下,，企業(yè)處于信息傳播的有利地位。企業(yè)可以憑借自身的各種資源,，朔造自身的經(jīng)營優(yōu)勢,。消費者處于相對被動的地位，被動的接受企業(yè)發(fā)送的各種信息,。在信息不對稱環(huán)境下,，商品是零售企業(yè)關(guān)注的核心。因為在這一環(huán)境下,，企業(yè)所關(guān)注的就是如何通過信息不對稱,，來創(chuàng)造企業(yè)自身的經(jīng)營優(yōu)勢，如何通過自身的努力,，如壯大企業(yè)規(guī)模,，去放大這種信息的不對稱，從而增強企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢,。信息不對稱是企業(yè)必須很好借用,、努力發(fā)揮好的一條重要經(jīng)營手段。 ---- 在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，信息不對稱環(huán)境逐步消失：在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，目前的消費者不再是“吃瓜一族”，消費者已經(jīng)變得非常專業(yè),、非常睿智,、非常聰明,、非常有追求；在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，信息的發(fā)送與接收也正在被顛覆,，以往政府、企業(yè),、組織的信息權(quán)威優(yōu)勢正在減弱,，自媒體的快速發(fā)展，個體,、小眾的信息優(yōu)勢正在增強,；在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，信息的轉(zhuǎn)播更加快速,、廣泛,、深入， “ 無孔不入 ” ,，信息的傳播壁壘正在消失,。由此，信息的不對稱環(huán)境正在消失,。信息大爆炸：當前的社會環(huán)境下,，已處于信息大爆炸的時代，各種信息已處于極度 “ 泛濫 ” ,。對零售市場來講,，各種信息極度廣泛，商品信息,、價格信息,、促銷信息、,、,、、登錄淘寶,，可以搜索到上億的商品信息,，微信已經(jīng)實現(xiàn)鏈接人與人、鏈接人與服務(wù),、鏈接人與商品,；提供各種商品信息、價格信息,、促銷信息的平臺比比皆是,；移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，更為信息搜索提供了極大的便利,；物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,，將會使各種信息的傳播變得更加廣泛。從一定角度上講,，目前社會信息不對稱的環(huán)境正在消失,，或已經(jīng)消失。信息的深入廣泛,、快速傳播,、方便傳播，使傳統(tǒng)零售模式失去了信息不對稱的保護,。賣方與買方倒置：消費者的專業(yè),、聰明、升級,，使消費者與商家的位置發(fā)生倒置,，消費者已不僅僅是信息的被動接收方，而具備了強大的過濾,、評判功能,。消費者的專業(yè)不僅僅表現(xiàn)在對商品的專業(yè)，甚至對零售店的玩法也已經(jīng)非常專業(yè),，目前超市貨架商品陳列,，舊品靠前、新品靠后還有用嗎,？由此,，信息的不對稱，已逐步由店家對消費者的不對稱,，轉(zhuǎn)向消費者對店家的不對稱,，消費者已經(jīng)變得非常難以把握。商品極大豐富：商品的極大豐富,，也在逐步消除信息的不對稱,。從一定角度講，傳統(tǒng)零售模式所依賴的信息不對稱,，是建立在商品相對短缺,，或是在階段性的存在時間、空間上的短缺,。目前,，這一前提，已在逐步消失,。全球化：全球化的快速發(fā)展,，正在加速信息不對稱的消失。海淘,、代購的快速消亡,，進口食品店的快速降溫,，就是在全球化快速發(fā)展的環(huán)境下的必然產(chǎn)物，因為這種商業(yè)模式的假設(shè)前提 ---- 信息不對稱消失了,。在全球化發(fā)展的趨勢下,，在互聯(lián)網(wǎng)的社會環(huán)境下，全球的商品市場都將歸于開放,、透明,、一體化。以上分析,，構(gòu)建傳統(tǒng)零售模式的社會環(huán)境已經(jīng)發(fā)生深刻變化,，零售企業(yè)傳統(tǒng)的賴以維持其自身經(jīng)營優(yōu)勢的前提假設(shè)已經(jīng)消失。環(huán)境變了,，以往的假設(shè)沒有了,，必須要轉(zhuǎn)變以往的玩法了。 ---- 在失去信息不對稱保護下的零售模式應(yīng)該怎么玩,？當前,，零售店所面對的環(huán)境，商品信息,、價格信息,、促銷信息高度透明；在商品市場極大豐富的環(huán)境下,，企業(yè)可以創(chuàng)建的商品的獨有,、排他性正在弱化，商品的替代性正在逐步增強,，品牌商品的影響力在弱化,，個性化、功能性的商品在逐步走強,；消費者地位的抬升,，使零售店的地位在降低。在目前的環(huán)境下,，單純靠朔造傳統(tǒng)商品優(yōu)勢非常困難,，單純依靠商品、品牌,、商品促銷的拉力非常困難,。在失去信息不對稱保護下的零售店必須適應(yīng)環(huán)境，探討新的玩法,。轉(zhuǎn)變觀念：必須轉(zhuǎn)變觀念,，適應(yīng)這一新的環(huán)境變化，適應(yīng)這一顛覆了的前提假設(shè)。必須認清在這一環(huán)境下,，僅靠商品難以樹立企業(yè)全面的經(jīng)營優(yōu)勢,，必須盡快探討在這一新環(huán)境下，從哪些方面樹立企業(yè)新的優(yōu)勢,。要盡快把握消費者新的需求變化,，分析自身企業(yè)能力，打造新的企業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢,。轉(zhuǎn)變模式：環(huán)境的變化，加之零售市場的競爭日趨激烈化,，必須轉(zhuǎn)變以往的經(jīng)營模式,，創(chuàng)新新的經(jīng)營模式。在當前,，最緊迫的就是盡快由以商品為中心,，轉(zhuǎn)變到以消費者為中心上來。把企業(yè)經(jīng)營的核心,，由關(guān)注商品,，轉(zhuǎn)移到關(guān)注消費者上來。使企業(yè)的一切經(jīng)營工作,，全面圍繞吸客,、拓客、留客上來,，全面圍繞提升顧客價值上來,，全面圍繞提升顧客黏性上來，全面圍繞為顧客創(chuàng)造良好體驗上來,，全面圍繞高度尊重顧客上來,。經(jīng)營顧客已成為零售經(jīng)營的核心，零售的競爭,，已由商品競爭,，上升到了對顧客競爭。實現(xiàn)更加精細化,、精準化的經(jīng)營：在當前新的環(huán)境下,，確實需要企業(yè)的經(jīng)營實現(xiàn)更加的精細化、精準化,。這也是企業(yè)成本最低的經(jīng)營策略,。需要實現(xiàn)在對顧客的精準定位，對顧客需求的精準把握,，門店的精細化布局規(guī)劃,，商品組合的精細化組織與管理，對顧客信息的精準推送,，顧客消費過程的精細化體驗,。使零售技術(shù)得到最精細化,、精準化的發(fā)揮。有效降低門店成本：從一定意義上分析,，以往的零售店開業(yè)時顧客爆棚,、促銷時瘋狂搶購、節(jié)日期間人山人海的場面一去不復(fù)返了,。消費者回歸理性,，門店的銷售將歸于正常。這也應(yīng)該是零售的新常態(tài),。在這一環(huán)境下,，努力降低企業(yè)成本，將成為確保企業(yè)生存發(fā)展的重要保證,。長期以來,，零售企業(yè)的毛利 40% 支付了員工收入， 30% 交給了房東,， 25% 支付了水電等其他費用,，成本居高不下一直是嚴重問題。在目前環(huán)境下,，想顯著提高銷售,、提高毛利率是非常困難的。唯一的選項,，只有在降低成本上想辦法,、做文章。在降低成本上,，應(yīng)重點在大項項目上尋求突破,。要打開思路，要結(jié)合當前的社會環(huán)境,，尋求新的變革模式,。可以有很多選項,，海爾集團的創(chuàng)客制,，員工收入由企業(yè)付費、變客戶付費,，以及韓都衣舍的小組制都值得借鑒,。切實提升組織效率：目前的零售行業(yè)所面對的現(xiàn)狀，倒逼企業(yè)要切實進一步提升組織管理,、組織效率問題,；阿里、海爾、韓都衣舍等行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的組織變革實驗,，已為互聯(lián)網(wǎng)新環(huán)境下組織變革提供了成功示范,。零售企業(yè)必須很好在組織變革上下功夫，提升組織效率,，增強企業(yè)活力,。當前，要重點解決好組織效率問題,�,？朔谶B鎖經(jīng)營體制下，以專業(yè)化分工,、中心化管理以及標準化,、流程化的管理模式所造成的效率低下、責任不清的組織問題,，切實提升組織的運作效率。要解決好組織活力問題,，克服連鎖經(jīng)營,、門店分散所造成的管理難度，進一步激發(fā)門店,、管理者,、員工的工作激情，激發(fā)各級人員的創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神,。以組織變革,、管理創(chuàng)新，推動企業(yè)健康發(fā)展,。; 2877 次閱讀|0 個評論

2017零售人的十大建議: 鮑躍忠 2017-2-4 15:06; 豹視角 2017 零售人的十大建議鮑躍忠微信 bc111246 分析目前零售行業(yè)面臨的問題,，是受多方面因素的影響：宏觀經(jīng)濟環(huán)境低迷的問題、消費者發(fā)生顯著變化的問題,、行業(yè)自身需要變革的問題,、企業(yè)組織機制需要調(diào)整的問題、整個快消品行業(yè)與消費者變化脫節(jié)的問題,，有些問題是需要零售行業(yè)自身進行克服的,，有些環(huán)境問題是需要去適應(yīng)的。所以在目前的環(huán)境下,，需要對各個方面的問題有一個系統(tǒng),、全面的把握，做出自己正確的判斷,。 2017 是行業(yè)變革的關(guān)鍵一年,。企業(yè)在變革中，必須要抓住主要問題、抓住關(guān)鍵問題,、抓住根本問題,，實施變革，切勿舍本逐末,。目前,，在特殊的歷史時期，整個社會對零售行業(yè)的關(guān)注度非常高,，各種觀點不絕于耳,。在這種環(huán)境下，更需要零售人自身對整個環(huán)境,、形勢,、問題、方向有一個系統(tǒng)的預(yù)判,，做出正確的選擇,。 ---- 門店的硬件升級調(diào)整要謹慎：零售行業(yè)本身應(yīng)該屬于一個低投入、低毛利,、低收益的行業(yè),。因為零售的商業(yè)模式就是賺取商品的進銷差價。因此分析大眾化零售是主流方向,，高端,、精品零售是小眾業(yè)態(tài)。大眾化零售市場廣闊,，小眾零售市場受限,。站在消費者的角度，對一個購物場所的選擇,，首先是商品,，其次是體驗。購買商品是他來到一個商店的唯一目的,，左右他選擇具體來到哪一家商店購物的要素是體驗,。影響顧客購物體驗的要素很多：信任、便利,、功能,、環(huán)境、服務(wù),、細節(jié),、、,、,、,、、在這其中,，裝修豪華占的成分是很弱的,。不可想象顧客因為一家商店裝修豪華而去選擇他。從一般意義上來講,，清潔明亮就具備了基本的零售環(huán)境要求,。錦上添花的豪華裝修價值不大。分析目前門店業(yè)績下滑的原因是多方面的：如何重構(gòu)與消費者的關(guān)系,；因消費需求變化而需要進行的品類調(diào)整,；如何用場景體驗挖掘消費者的潛力需求；如何打破格式化的千店一面,、千店同品,；如何打破僵化、官僚的連鎖組織機制,；如何解決在標準化,、流程化模式上的員工、組織工作效能的提升等,。由此,，硬件的裝修升級不是目前解決門店業(yè)績下滑的主要選項。從目前逐步降溫的精品店,、高端店,，也證明這一點,。前兩年一度火熱的精品店,、高端店、進口商品店基本歸于平靜,，經(jīng)營慘淡,。基本的門店改造是必須的，標準應(yīng)該是：清潔明亮,。錦上添花沒有必要,。在當前環(huán)境下，降低門店運營成本,、講求投資回報更加重要,。 ---- 新店發(fā)展要謹慎：當前的零售市場已由商品主導(dǎo)，步入消費者主導(dǎo),。在這一顯著變化的環(huán)境下,，繼續(xù)按照傳統(tǒng)商品主導(dǎo)時期的開店模式要謹慎。商品主導(dǎo)時期的開店思維：在商圈基本達到要求,、物業(yè)條件基本具備的情況下就可以開店,。支持這一思維的自信是：商品,。只要把商品組織好，把品類管理做好就可以吸引顧客到店購買,。就如聯(lián)商網(wǎng)前期報道的大潤發(fā),、振華在濰坊的關(guān)店。一個是全國的賣場龍頭,，一個是在煙臺市的百貨龍頭,，其商品組織能力都不弱，但開店幾年以后一直慘淡經(jīng)營,。其主要關(guān)店原因應(yīng)該是：在與其他競爭對手對比沒有顯著商品優(yōu)勢,、明顯差異化的情況下，門店沒有得到消費者的認可,。從目前的市場環(huán)境來看,，商品的差異化越來越難以打造，目前是嚴重的千店同品,。在此情況下,，消費者有更多的商店選擇。因此當前的開店模式要認真研究在消費者主導(dǎo)環(huán)境下的開店模式,。消費者主導(dǎo)環(huán)境下的開店思維：要破除有了商圈,、有了物業(yè)、有了商品就可開店的思維模式,。更要關(guān)注,、研究的是有沒有顧客認可你、接受你,，你有沒有能力把顧客從以往的購買場所轉(zhuǎn)移到你的店里來,，有沒有能力讓顧客對你產(chǎn)生信任和依賴。因此,，在這一環(huán)境下,，更要關(guān)注的是門店的精準定位：為誰開店？滿足顧客的哪些消費需求,？用哪些商品,？滿足在哪個場景下的消費需求？更要關(guān)注的是為顧客創(chuàng)造價值,。只有為顧客創(chuàng)造價值,，才能產(chǎn)生信任和依賴，只有先為顧客創(chuàng)造價值,，才能獲得自身的價值,。因此，在消費者主導(dǎo)時期,，研究顧客,、經(jīng)營顧客是開店的首要選項,。在此情況下，企業(yè)應(yīng)該首先完成在這一環(huán)境下的理念變革,、經(jīng)營變革,、組織變革，然后進行的新店發(fā)展,，才能是健康的發(fā)展,。 ---- 傳統(tǒng)促銷手段投入要謹慎：傳統(tǒng)的零售促銷是以商品促銷為主體，投入大,，一般企業(yè)的促銷費用能占到銷售額 1% ,。目前看這種以商品為主體的促銷手段，效果越來越差,。并且感覺繼續(xù)沿用這種以商品為主體促銷,，越來越走入一條死胡同。對顧客是哪里有促銷就去哪買,，對企業(yè)是促銷時熱鬧一陣,，促銷結(jié)束客流斷崖式滑落。促銷不僅不能起到穩(wěn)定客流的作用,，反而起到相反的作用,。分析在目前的環(huán)境下，消費者已經(jīng)對商品的敏感度越來越差：在商品市場極大豐富的環(huán)境下,，消費者對商品正在變得越來越麻木,，包括新品、價格,、促銷,。不論是真正的新品，還是表面上的新品,，難于再像以往那樣有效吸引消費者的高度關(guān)注,，起到引爆的新品效果,；消費者對商品價格的敏感度越來越麻木,，價格營銷逐步弱化，特價促銷正在失效,；商品市場的極大豐富,，商品供應(yīng)的極其充裕，傳統(tǒng)的促銷手段正在失靈,。在消費者主導(dǎo)時期,，企業(yè)必須盡快由商品促銷，轉(zhuǎn)變到對顧客的營銷上來,。由價格促銷,，轉(zhuǎn)變到價值營銷上來,。核心就是建立以顧客為中心的經(jīng)營理念,，以為顧客創(chuàng)造實實在在價值為主要手段,，以此系統(tǒng)、長遠的經(jīng)營好顧客,。 ---- 發(fā)展小業(yè)態(tài)要謹慎：近來,，有關(guān)小業(yè)態(tài)的話題非常熱,。一時間，仿佛小業(yè)態(tài),、社區(qū)店,、便利店將成為零售發(fā)展的主要出路。其實,，我國的現(xiàn)代零售業(yè)就是從小業(yè)態(tài)開始起步的,。從最初的社區(qū)超市，到后來的便利店,。但十幾年的發(fā)展歷程,，總的市場表現(xiàn)是：小業(yè)態(tài)叫好，做不大,；叫好,，難做大；叫好,，難賺錢,。十幾年發(fā)展下來，坎坎坷坷,。從最初的華聯(lián),、聯(lián)華、農(nóng)工商,，到后來的區(qū)域化連鎖企業(yè),。在這其中，也確實成長起來像東莞美宜佳,、太原金虎,、唐久等較少的鳳毛麟角的成功企業(yè)。大部分的最初做社區(qū)超市,、便利店的小業(yè)態(tài)的企業(yè)或已經(jīng)止步不前,，或轉(zhuǎn)型發(fā)展大店，或逐步萎縮,。華聯(lián),、聯(lián)華、農(nóng)工商風光不再,，門店在逐步減少,；總的分析,，小業(yè)態(tài)成為市場主力業(yè)態(tài)，怕是難擔此任,。分析小業(yè)態(tài),，在其運營管理上，較之大店有其復(fù)雜性,，管理難度相對要高,，成本控制要求更高。用十幾年前顧國建教授的觀點：便利店競爭的焦點不僅僅在門店,，關(guān)鍵在后臺,、在總部。分析社區(qū)超市,、便利店等小業(yè)態(tài),，難以其便利性的優(yōu)勢，抵擋其業(yè)態(tài)自身存在的其他方面的問題,。小業(yè)態(tài)的優(yōu)勢就是便利性,，但其其他方面的業(yè)態(tài)劣勢也是非常明顯：品類淺、商品選擇弱,、集客能力弱等,，這些劣勢也難以轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢。同樣,，小業(yè)態(tài)也面臨著消費者對商品需求的變化等諸多新問題的挑戰(zhàn),。一個合理的零售市場，必然是多種業(yè)態(tài)并存的,。小業(yè)態(tài)目前也面臨快速上升的租金,、人工成本的巨大壓力，對行業(yè)發(fā)展帶來較大影響,。近期,，考察多地的超市、便利店等小業(yè)態(tài)市場,，目前行業(yè)的同質(zhì)化競爭非常嚴重,。不論是上海、深圳等一線城市,，還是其他二,、三線城市,，小業(yè)態(tài)基本是以相同的零售形式,，經(jīng)營幾乎相同的商品進行慘烈的競爭。上海市場最為明顯,，茅臺路一個路口四家便利店,，形式,、商品幾乎一樣，處于同一層次死磕,。由此也反映便利店等小業(yè)態(tài)目前還沒有走出傳統(tǒng)模式,。 ---- 現(xiàn)有供應(yīng)鏈整合要謹慎：零售的商業(yè)模式?jīng)Q定了零售企業(yè)必須高度關(guān)注供應(yīng)鏈。關(guān)注商品市場變化,，關(guān)注廠家,、供應(yīng)商的變化是做好零售企業(yè)經(jīng)營工作的重要基礎(chǔ)。目前商品市場發(fā)生許多重大變化,，一方面是傳統(tǒng)主力品類,、主力品牌市場在萎縮，如娃哈哈營養(yǎng)快線,，寶潔的洗發(fā)水等,，一方面是一些快時尚品類、淘品牌,、三只松鼠在快速發(fā)展,；一方面是一些同質(zhì)化的標品占據(jù)貨架，一方面是消費者的一些新增需求尚未得到真正滿足,。目前廠家在痛苦轉(zhuǎn)型,，但轉(zhuǎn)型較慢，像近期一些大佬放言：互聯(lián)網(wǎng)搞亂了實體經(jīng)濟,。足見其目前在一些廠家,，其思想理念與當前社會發(fā)展的嚴重脫節(jié)。雖然這一兩年一些廠家在進行產(chǎn)品的升級換代,，但感覺僅僅是產(chǎn)品升級一個方向,，不符合目前消費需求的變化。在此環(huán)境下,，經(jīng)銷商也在苦苦掙扎,。面臨市場萎縮，費用上升,，阿里零售通,、京東新通路等電商批發(fā)“趁機打劫”的艱難境地。在目前的市場環(huán)境下,，供應(yīng)鏈整合,，更考驗零售企業(yè)的智慧和能力。傳統(tǒng)的主力商品面臨市場考驗,，傳統(tǒng)的與供應(yīng)商,、廠家的合作模式面臨新的變化。 ---- 發(fā)力業(yè)態(tài)創(chuàng)新：從經(jīng)營的角度講，百貨,、超市,、賣場、便利店等零售企業(yè)存在的最大問題之一就是 “ 千店一面,、千店同品 ” ,。這種格式化的零售已失去了對消費者的新引力。更為嚴重的是不同企業(yè)之間門店的高度一致,，高度格式化,。要克服這一問題，主要突破方向就是業(yè)態(tài)創(chuàng)新,，唯有業(yè)態(tài)創(chuàng)新,，才能打破 “ 千店一面、千店同品 ” 格式化零售格局,。才能創(chuàng)造新的零售行業(yè)活力,。 “新、奇,、特”是做好零售的真諦,。做零售不能先天帶有更多的條條框框，不能套上 “ 便利店就是便利店 ” 這樣的緊箍咒,。只要能吸引顧客,，刺激顧客注意，引起顧客新的興趣,，就是有價值的零售,。零售的業(yè)態(tài)創(chuàng)新可以有多個方向，可以在商品方向,、價值方向,、功能方向、顧客方向有多個選擇,。具體要結(jié)合企業(yè)實際,，做出正確的選擇。以便利店為例,，近來在市場上出現(xiàn)的業(yè)態(tài)創(chuàng)新,，值得借鑒，便利店 + 餐飲,，便利店 + 書店,，便利店 + 咖啡，便利店 + 生鮮,，便利店 + 網(wǎng)吧,，便利店 + 健身等,。零售的業(yè)態(tài)創(chuàng)新不是一蹴而就的，需要持續(xù)進行,，不斷創(chuàng)新,。只有不斷創(chuàng)新,，才能保持零售的經(jīng)營活力,。 ---- 發(fā)力顧客管理：零售已經(jīng)步入消費者主導(dǎo)時期。商品主導(dǎo),、消費者主導(dǎo)的差異表現(xiàn)在：一是理念上,，二是組織上，三是手段上,。在商品主導(dǎo)時期,，企業(yè)最重視的是商品，企業(yè)的組織設(shè)計,、流程設(shè)置是以商品組織為主線,，在企業(yè)組織中，采購處于重要位置,，企業(yè)在發(fā)生經(jīng)營問題的時候,，首先關(guān)注的是商品。目前的市場環(huán)境是,，很多店,，商品組織的還可以，如前面所提到的大潤發(fā),、振華在濰坊的店,，商品組織的基本到位，但生意慘淡,，主要原因是顧客沒有做起來,，店沒有得到顧客的接受、認同,。因為在一個飽和競爭的環(huán)境下,，憑什么能把顧客搶到手？當然商品是非常重要的,，但僅靠商品也難以承擔起來,。在消費者主導(dǎo)時期，企業(yè)最重視的是顧客,。企業(yè)的組織設(shè)計,、流程設(shè)置，都要以獲取顧客,、洞察顧客,、留住顧客為重點，作為承擔顧客管理首要責任的門店、運營環(huán)節(jié)成為企業(yè)最重要的環(huán)節(jié),，企業(yè)的經(jīng)營組織一切以經(jīng)營好顧客為核心,。總體分析，消費者主導(dǎo)與商品主導(dǎo)還是有很大的本質(zhì)區(qū)別,。在商品市場極大豐富,，各個業(yè)態(tài)零售店的商品差異化難以形成本質(zhì)化區(qū)別的環(huán)境下，企業(yè)需要盡快將經(jīng)營的重點由商品一邊轉(zhuǎn)移到顧客一邊來,。以消費者為主導(dǎo),，首先需要轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，需要對企業(yè)的組織,、流程,、機制進行相應(yīng)的變革調(diào)整。如何以消費者為主導(dǎo),？借用陳立平教授的一段話：就是要為顧客創(chuàng)造價值,，企業(yè)要首先考慮為顧客創(chuàng)造價值，然后再去考慮自身的價值,。只有為創(chuàng)造顧客價值,，才能實現(xiàn)企業(yè)的價值。 ---- 發(fā)力品類調(diào)整：目前對賣場,、超市,、便利店比較緊迫的課題是品類調(diào)整。品類調(diào)整不僅僅是商品升級一個方向,，品類調(diào)整需要更加精準定位目標顧客,，需要快速汰換老舊品類、品牌,，結(jié)合當前消費者新的需求特點,，快速引進新品類、新品牌,，使門店的品類及時跟上消費者的需求變化,。當前，由于受消費市場個性化,、多元化變化的影響,，商品市場發(fā)生較大變化，直接影響品類管理的變化就是商品的深度發(fā)展,。具體表現(xiàn)在： -- 按商品功能延展的深度發(fā)展：隨著消費的升級發(fā)展,，在商品市場首先表現(xiàn)的就是按照商品功能的深度延展發(fā)展。如孕嬰童商品中的嬰兒食品,，以往就是簡單奶粉,，目前,，僅嬰兒輔食就形成了較大系列，補鈣的,、補鋅的,、補充維生素的、補鐵的等,，形成了主食,、輔食的全系列化商品組合；再如個人皮膚護理用品,，以往簡單的像大寶之類的個人護膚用品,，目前已發(fā)展成為補水的,、補充營養(yǎng)的,、清潔的、保濕的等,，還包括面膜,、水劑、乳劑等不同系列的全系列產(chǎn)品,；廚房清潔用品,，以往簡單的廚房餐洗凈，現(xiàn)在已發(fā)展成為清洗水果,、瓷器,、玻璃、不銹鋼,、微波爐,、烤箱等完整系列產(chǎn)品；就連以往最簡單的食鹽,，也發(fā)展成為既可食用,，也可做其他用途的產(chǎn)品，食用食鹽也由以往的一兩個單品,，發(fā)展成為十幾個單品,；等等。目前,，多數(shù)商品品類都在發(fā)生非常顯著的深度發(fā)展,。這種功能上的深度發(fā)展，因其比較好的滿足了消費者的需求,，已經(jīng)非常廣泛,、深入的得到了消費者的歡迎，成為若干品類的市場主導(dǎo),。隨著消費市場多元化的進一步發(fā)展,，商品市場必將進一步在功能上深度發(fā)展,。 -- 按商品屬性細分的深度發(fā)展：隨著市場差異化、多元化的越發(fā)凸顯,，在同一商品屬性上不斷延展出不同口味,、不同包裝的產(chǎn)品。如飲品中茶飲,，以往簡單的紅茶,、綠茶，被更多復(fù)合出不同口味的茶飲,；調(diào)味品,，以往簡單醬油、醋,，發(fā)展成為口味更豐富的生抽,、老抽、味極鮮,、雞精等,； -- 按消費習(xí)慣變化的深度發(fā)展：消費者的消費理念、習(xí)慣,、方式在不斷發(fā)生變化,，有些是顛覆性的變化。如受健康消費理念的影響,，干果食品銷量快速上升,，干果食品已集合更多的系列，形成了更大的商品群,；受消費習(xí)慣,、方式的影響，以往的休閑食品,，是作為零食的定位,，也在發(fā)生改變，已成為休閑主食,，而成為龐大的商品大類,。 -- 按消費場景發(fā)生的深度延展：新的消費場景，必將引發(fā)新的消費需求,，帶動新的商品產(chǎn)生,。如運動、健身,、戶外已成為非常重要的消費領(lǐng)域,，這一消費場景領(lǐng)域的產(chǎn)生、發(fā)展,，必將引發(fā)對食品,、用品的大量需求,。如在食品的需求上，必然更需要一些快速補充能量的商品,。所以,，近幾年，功能飲料的銷量在快速上升,。 -- 按不同消費方式需求在包裝上的深度發(fā)展：在商品極大豐富的情況下,，不同的消費方式，引發(fā)不同的消費需求,。家庭消費,、旅游消費、運動消費等等,，對商品的實際需求是完全不同的,。所以這幾年，滿足顧客不同消費方式的,，在包裝上不斷差異化的商品,，不斷產(chǎn)生,。如三只松鼠,、良品鋪子以其主打小包裝品，在商品上的差異化的包裝組織,，非常好的滿足了不同消費群體在不同消費方式上的需求,。 ---- 發(fā)力組織機制變革：世界上沒有一種完美的商業(yè)模式；也不存在一種可以持續(xù)多年不變的商業(yè)模式,；任何一種商業(yè)模式,，都同時存在顯著的優(yōu)勢與劣勢。連鎖化零售自誕生之日起,，他在表現(xiàn)出非常強大的變革,、推動現(xiàn)代零售業(yè)快速發(fā)展的同時，就一直潛伏著嚴重的模式缺陷,，伺機爆發(fā),。目前，連鎖零售模式的專業(yè)化,、標準化,、流程化，以及高度的中心化管理模式,，已成為企業(yè)快速反應(yīng),、高效運作的重要障礙。專業(yè)化分工帶來的問題是,，企業(yè)要付出相應(yīng)比較高的溝通協(xié)調(diào)成本,。因為在分工管理的模式下,，任何一項完整的工作，都需要總部與門店,，以及總部各個專業(yè)之間的溝通配合,。如果沒有有效的溝通、配合,，任何一項工作都難以開展,。因此，在連鎖零售企業(yè)里,，溝通是企業(yè)管理的最關(guān)鍵核心,，各種固定會議、臨時會議,，各種溝通形式屢見不鮮,。但是，溝通就需要成本,，并且,，只要是人與人之間的溝通，就不可能達成完全高度的一致和契合,。同時專業(yè)化分工對連鎖零售企業(yè)在目前帶來的最大的問題是企業(yè)的經(jīng)營責任落實不清,，如目前，在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營問題的情況下,，到底是門店的主要責任,，還是總部的主要責任；是采購的責任,，還是運營的責任,，無法明確落實，導(dǎo)致總部與門店,，采購與營運之間相互埋怨,。導(dǎo)致的是誰也不承擔責任，存在嚴重的“總部有勁使不上,，門店有勁使不出”的權(quán)責不清的管理混亂局面,。標準化到目前導(dǎo)致的是格式化，甚至是形式化,；目前在連鎖零售企業(yè)表現(xiàn)最為突出的是“千店一面,、千店同品”，使門店的經(jīng)營高度的格式化,，而完全失去了對顧客的吸引,。流程化帶來的是低效率和官僚。因為一項業(yè)務(wù)要走流程,，只能“按部就班”,，在此模式下,，也使很多的環(huán)節(jié)、管理者產(chǎn)生了嚴重的官僚,。這種低效率,、官僚與零售企業(yè)特別應(yīng)該具備的快速反應(yīng)機制要求，形成天壤之別,。在連鎖經(jīng)營模式下,，為了提高組織效率，為了在經(jīng)營上增強規(guī)模優(yōu)勢,，連鎖零售企業(yè)特別重視加強總部的高度集中統(tǒng)一管理,。總部高度集權(quán),，包括在人,、財、物各個方面,，包括在開店,、和所有經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，甚至有的企業(yè)包括商品陳列位置,、端架的使用,、新品鋪貨、促銷品鋪貨等方面,，完全由總部統(tǒng)一負責,。在目前環(huán)境下，連鎖零售企業(yè),，其企業(yè)管理的效率越來越低下。遠離門店的,、但掌握大權(quán)的總部,；遠離門店市場的采購部門；遠離門店顧客需求的品類管理部門,；脫離門店的營運部門,。為了每一項業(yè)務(wù)決策，需要總部采購,、品類部門,、運營部門的反復(fù)協(xié)調(diào)。規(guī)劃一個促銷需要一到兩個月的時間,。這些問題均需要盡快予以變革調(diào)整,。 ---- 發(fā)力全渠道：現(xiàn)代零售業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的率先受益者。但在互聯(lián)網(wǎng)向交易化發(fā)展的過程中,，落后了,，被馬老師給搶先了,。其實線下零售與線上零售的本質(zhì)是完全一致的。其核心都是要抓住顧客,、商品兩大要素,，只是交易手段存在一定差異，線下門店依靠實體店的影響與體驗來獲取顧客,，線上門店依靠在線引流獲取顧客,。目前，純線上零售存在了嚴重的引流難度加大,、缺乏良好體驗,、經(jīng)營成本上升等問題。分析線下門店發(fā)展線上有許多優(yōu)勢條件：實實在在的門店品牌影響,，實實在在的企業(yè)品牌信譽,，多年積累的零售技術(shù)、品類管理技術(shù),。發(fā)展全渠道是零售企業(yè)的必然選擇,，線上交易就是拓展了門店新的交易、銷售空間,，增加了更大范圍的門店商圈,。在當前的環(huán)境下，企業(yè)發(fā)展全渠道要瞄準兩端：商品組織,，商品銷售,。企業(yè)的商品組織要瞄準全渠道，不能依然緊緊依靠線下的幾個代理商,，線上有著更豐富的商品資源,。在當前的電商環(huán)境下，企業(yè)發(fā)展全渠道可以有多個選項：可以自建,，可以借用平臺,；可以自營，可以委托其他企業(yè)貸運營,；關(guān)鍵是選擇適合自己的路徑,。; 3723 次閱讀|0 個評論

豹視角會員制應(yīng)該這么玩了: 鮑躍忠 2017-1-20 18:41; 鮑躍忠微信 bc111246 長期以來，建立在商品主導(dǎo)模式基礎(chǔ)上的零售企業(yè)顧客管理,、會員管理,，面臨在市場轉(zhuǎn)向以顧客為主導(dǎo)的環(huán)境下的變革調(diào)整。在新的以顧客為主導(dǎo)環(huán)境形勢下,，顧客資源已成為企業(yè)最重要的資源,；零售企業(yè)的競爭，已由商品競爭主導(dǎo)，轉(zhuǎn)向顧客競爭主導(dǎo),；如何吸引顧客,、贏得顧客、留住顧客,、挖掘顧客價值成為企業(yè)經(jīng)營的核心,；經(jīng)營好顧客成為企業(yè)做好經(jīng)營的首要課題。 ---- 環(huán)境變了：以商品為主導(dǎo),，要轉(zhuǎn)到以顧客為主導(dǎo)上來,。目前的零售市場環(huán)境，已由商品主導(dǎo),，轉(zhuǎn)向消費者主導(dǎo),。零售企業(yè)的經(jīng)營需要由以經(jīng)營商品為中心，轉(zhuǎn)到以經(jīng)營顧客為中心上來,。所謂商品主導(dǎo)：商品是企業(yè)經(jīng)營的核心,。哪個企業(yè)取得優(yōu)勢商品，就意味著取得了經(jīng)營的主動權(quán),。企業(yè)經(jīng)營關(guān)注的重點是商品,。也就是在這一時期的零售商業(yè)模式中，商品占據(jù)最重要的位置,。只要取得好的商品,、只要做好品類管理，就會實現(xiàn)較好的業(yè)績,。商品主導(dǎo)下的商業(yè)模式,，一般產(chǎn)生在商品存在相對供求不平衡的時代。在這一時期,，由于受商品供給差異,、渠道限制、市場信息不對稱等因素影響,，零售企業(yè)經(jīng)營的核心重點要放在組織商品上,，包括一般商品、促銷品,。在企業(yè)中，采購的位置非常重要,。在這一時期,，零售企業(yè)的經(jīng)營工作重點是商品，包括商品組織,、品類管理,、商品陳列管理、商品促銷等等。也就是企業(yè)所有工作的重心就是商品,，一切以商品為中心,。在這一時期，企業(yè)所關(guān)注的重點指標是商品銷售額,、毛利率,。企業(yè)的盈利模式是最大限度的賺取商品進銷差價。所謂消費者主導(dǎo) ：就是在零售的經(jīng)營過程中,，消費者是中心,，企業(yè)的所有工作，企業(yè)的所有經(jīng)營必須一切以消費者為中心,。企業(yè)經(jīng)營的重點不再是商品,，而變成了顧客，商品變成為如何經(jīng)營好顧客的手段和載體,。企業(yè)經(jīng)營的重心轉(zhuǎn)移到包括重新定位消費者,，重新確立與消費者的關(guān)系，系統(tǒng)研究消費需求,，深入洞察消費者變化,，深入挖掘消費者潛力，全面提供消費者解決方案,。企業(yè)要把吸引顧客,、留住顧客、切實增強顧客粘性作為經(jīng)營工作的最重點,。顧客價值,，是企業(yè)最重要的價值。這一時期,，一般表現(xiàn)在商品市場極大豐富,，商品市場極其充裕，商品市場的信息不對稱逐步消失,，傳統(tǒng)的以商品為中心的經(jīng)營模式正在失靈的時期,。在這一時期，企業(yè)關(guān)注的重點是能夠創(chuàng)造多少顧客,，能夠建立多少穩(wěn)定的,、有價值的顧客會員，企業(yè)關(guān)注的指標是來客數(shù),、客單價,，企業(yè)更加關(guān)注的是顧客價值。企業(yè)的盈利模式是顧客創(chuàng)造的價值,，或者是顧客交納的會員費,，或者是非常高的復(fù)購率,、非常高的客單價，也就是意味著非常高的顧客滿意度,，非常高的顧客依存度,。目前的快消品零售市場正在全面步入消費者主導(dǎo)時期。表現(xiàn)在：商品市場極大豐富,，商品的差異化越來越小：當前,，商品市場極大豐富，甚至是已經(jīng)存在的嚴重供給過剩,；在各種商品流通渠道快速發(fā)展的前提下,，零售企業(yè)的商品差異化越來越變?nèi)酰唐返牟町惢絹碓诫y于尋找,，難于發(fā)展,；分析未來的發(fā)展趨勢，在全球市場一體化的大環(huán)境下,，全球的商品市場都將歸于雷同化,，統(tǒng)一化。由此,，在這一環(huán)境下,，商品、品牌的市場拉力逐步變?nèi)�,，消費者的市場選擇權(quán)在逐步增強,。在這一期，基于傳統(tǒng)營銷手段：廣告,、渠道,、終端陳列建立起來的品牌影響力逐步變?nèi)酢Ｔ谶@一時期,，市場商品,、品牌將變得更加豐富。消費者對商品的敏感度越來越差：在商品市場極大豐富的環(huán)境下,，消費者對商品正在變得越來越麻木,，包括新品、價格,、促銷,。不論是真正的新品，還是表面上的新品,，難于再像以往那樣有效吸引消費者的高度關(guān)注,，起到引爆的新品效果；消費者對商品價格的敏感度越來越麻木,，價格營銷逐步弱化，特價促銷正在失效；商品市場的極大豐富,，商品供應(yīng)的極其充裕,，傳統(tǒng)的促銷手段正在失靈。商品銷售潛力更大來自于挖掘消費者的潛力需求：在商品市場極其豐富的同時,，市場上還嚴重存在著消費者的潛力需求尚未得到充分挖掘,，消費者的新生需求尚未得到充分滿足的嚴重問題。如目前消費者在健康,、運動,、個性化、旅游,、時尚等方面的需求,。還有很多的商品，因為沒有準確洞察消費者的脈搏,，沒有搭建合理的商品場景,、消費體驗，無法更有效的展示給消費者,，而無法使消費者接受,。由以上分析，零售市場,，已經(jīng)由商品主導(dǎo),，走到了消費者主導(dǎo)時期。在這一時期,，將會表現(xiàn)出新的市場特點,，新的經(jīng)營要求，因此,，必須要進行零售機制的深入變革,。 ---- 傳統(tǒng)零售企業(yè)顧客管理、會員制的缺陷：目前零售企業(yè)普遍發(fā)生的是嚴重的來客數(shù)流失,，客流不穩(wěn)定,，消費者對傳統(tǒng)零售店的感覺越來越弱化，關(guān)系越來越疏遠等突出問題,。據(jù)有關(guān)報道,，百貨店的來客數(shù)下降平均在 50% 以上，大賣場客流下降平均在 30—40% ,，超市在 20% 左右,，便利店在 10% 以上，孕嬰店在 40% 以上,，肯德基,、麥當勞在 25% 左右,。來客數(shù)的下降，是零售業(yè)最大的敵人,，是最危險的問題,。影響來客數(shù)的下降的因素是多方面的，包括市場上門店數(shù)量的增多,，線上購物的快速增長,，也包括門店在自身經(jīng)營當中存在的問題。但由此反映出,，目前零售企業(yè)與顧客之間的不穩(wěn)定,、不牢固、非常脆弱的顧客關(guān)系,，已成為零售企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的最大障礙,。建立在商品主導(dǎo)時期的零售企業(yè)顧客管理、會員制管理,，存在先天性的缺陷,，主要表現(xiàn)在：對顧客的定位：傳統(tǒng)零售企業(yè)的定位為以自我為中心，以商品為中心,，零售企業(yè)與顧客的關(guān)系建立在顧客被動接受關(guān)系,、買賣關(guān)系基礎(chǔ)上。這種關(guān)系的前提假設(shè)是,，企業(yè)選址開店,，把商品組織好后，顧客就會自愿購買,。表現(xiàn)在： 1 ,、以自我的標準化、模式化去開店：目前的連鎖零售企業(yè),，完全以自我為中心,，按照一種標準化、格式化的開店模式,，包括百貨店,、大賣場、超市,、便利店以及各類專業(yè)店,。也就是零售企業(yè)以自我不變的模式，去應(yīng)對不同地區(qū),、不同區(qū)域,、不同消費能力、不同競爭環(huán)境的消費需求,。而忽略的是不同地區(qū),、不同區(qū)域,、不同消費能力、不同競爭環(huán)境的差異,。已經(jīng)嚴重脫離了每個店所面對的真實的消費需求,，是嚴重的以自我為中心，忽略對顧客需求把我的表現(xiàn),。導(dǎo)致的是千店一面。這種現(xiàn)狀,，在市場競爭一般的情況下是可以的,，但在市場競爭非常激烈的情況下，是非常不適應(yīng)的,。 2 ,、以自我的模式去組織商品：大型連鎖企業(yè)，基于自己多年建立的供應(yīng)商隊伍去組織商品,。小型門店（夫妻店）座門等商品,。加之目前快消品流通渠道被一些大品牌所把持，導(dǎo)致千店同品的格局,。所表現(xiàn)出來的就是以相同的商品來服務(wù)不同的消費需求,。 3 、以自我的模式去促銷：多年的零售實踐,，不同業(yè)態(tài)的促銷方式基本被格式化,。不論百貨店的節(jié)慶促銷、打折促銷,，還是賣場,、超市的特價促銷，其出發(fā)點都是以自我的角度,，去吸引顧客,，擴大購買，增加銷售,。完全忽略了其對顧客的價值,。在這種以自我為中心的開店、商品組織,、促銷模式下,，企業(yè)與顧客之間就是簡單的買賣關(guān)系，基本沒有其他關(guān)系,。這種關(guān)系,，在競爭不激烈，顧客沒有更多選擇的情況下是可行的,，在競爭激烈,，顧客有更多選擇的情況下,，就表現(xiàn)出非常嚴重的顧客關(guān)系松散、脆弱問題,。哪有新店就去哪,，哪有促銷就去哪。這種顧客關(guān)系,，難以維持企業(yè)的正常經(jīng)營需要,。與會員的關(guān)系建立讓利的基礎(chǔ)上：目前的零售企業(yè)為了穩(wěn)定顧客、吸引顧客建立的會員制管理,，手段單一,，基本形式就是會員價、會員日,、會員商品,、會員積分等形式，基本就是建立在對會員顧客讓利的基礎(chǔ)上,。由于受行業(yè)利潤空間的限制,，一般都讓利幅度有限，加之快消品行業(yè)一般為低客單商品,，因此,，總體讓利對顧客吸引不大。因此,，整個行業(yè)來看,，會員消費比例不高，會員制對顧客吸引不大,�,？傮w講，目前的會員制所發(fā)揮的作用是非常有限的,。 ---- 會員制應(yīng)該這么玩了：目前,，零售已由商品主導(dǎo)走向顧客主導(dǎo)，零售企業(yè)的競爭已由商品競爭走向顧客競爭,，因此,，零售企業(yè)的經(jīng)營重點必須由商品管理轉(zhuǎn)移到顧客管理上、會員管理上來,。在顧客主導(dǎo)時期,，企業(yè)的經(jīng)營核心，必須由商品管理轉(zhuǎn)移到顧客管理上來,，企業(yè)經(jīng)營的重心不再是商品,，而是顧客，首先是顧客，其次才是商品,；在顧客主導(dǎo)時期,，企業(yè)必須樹立顧客創(chuàng)造企業(yè)價值的理念，也就是創(chuàng)造企業(yè)價值的不再是商品,，而是顧客,。商品只是創(chuàng)造顧客價值的載體；在顧客主導(dǎo)時期,，企業(yè)的一切工作,，各個環(huán)節(jié)、各個專業(yè),，必須都要圍繞創(chuàng)造顧客來開展,，企業(yè)工作的唯一目標就是創(chuàng)造顧客；在顧客主導(dǎo)時期,，企業(yè)的選址開店、商品組織,、促銷,、營運等所有工作，都必須圍繞顧客需求,、顧客價值來開展,，必須徹底放棄以自我為中心的運作模式；在顧客主導(dǎo)時期,，企業(yè)需要真正樹立創(chuàng)造顧客,、經(jīng)營顧客的價值理念，樹立長期經(jīng)營好顧客的理念,，放棄短視的一些促銷手段,、企業(yè)運營手段；在顧客主導(dǎo)時期,，為顧客創(chuàng)造價值,，是有效經(jīng)營顧客重要基礎(chǔ)，只有能為顧客創(chuàng)造價值的企業(yè)才能贏得顧客的信賴,；在顧客主導(dǎo)時期,，創(chuàng)造顧客價值可以有多條路徑選擇，既可以選擇建立在西方契約文化基礎(chǔ)上的經(jīng)濟價值,，也可以選擇以東方文化為背景的情感價值,；在顧客主導(dǎo)時期，要緊密結(jié)合當前互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,，產(chǎn)生的新的社會關(guān)系如社群,、網(wǎng)紅的價值影響力；在顧客主導(dǎo)時期,，價值營銷是企業(yè)必須認真研究,、系統(tǒng)規(guī)劃的營銷手段,，像階段性的特價促銷一類的價格營銷必須逐步放棄或慎用；在顧客主導(dǎo)時期,，挖掘顧客價值是企業(yè)經(jīng)營的核心,，必須圍繞顧客需求，洞察消費潛力需求,，運用合理的零售技術(shù),，挖掘顧客價值；在顧客主導(dǎo)時期,，經(jīng)營顧客的最高境界是使顧客產(chǎn)生信任,，形成依賴；在顧客主導(dǎo)時期,，企業(yè)不能只是關(guān)注商品銷售額,、毛利率，更需要關(guān)注來客數(shù),、客單價,、會員、價值顧客,，關(guān)注顧客是企業(yè)經(jīng)營的終極目標,；如何創(chuàng)造顧客價值？零售企業(yè)體現(xiàn)真正的以顧客為中心的經(jīng)營理念,，核心就是要體現(xiàn)自身對顧客的價值,。只有充分展現(xiàn)零售自身對于消費者的價值，才能建立良好的顧客關(guān)系,。在目前的消費環(huán)境下,，零售企業(yè)需要重點體現(xiàn)以下價值：情感的價值：在零售市場競爭激烈的環(huán)境下，增強零售企業(yè)與顧客的情感價值最為重要,。只有建立在顧客對零售企業(yè)信任基礎(chǔ)上的顧客關(guān)系,，才是最穩(wěn)定、最有價值的顧客關(guān)系,。增強零售企業(yè)的情感價值,，就是要準確把握消費需求，把握消費者的重點關(guān)切,，重視消費購物體驗，做好一切針對消費者的服務(wù)細節(jié),。核心是要把消費者作為第一來對待,。不論是胖東來的店，還是三只松鼠，無不是在這些方面體現(xiàn)得非常充分,。從而增強了零售企業(yè)的情感價值,，得到了消費者的充分信任。在未來零售市場競爭更加激烈的市場環(huán)境中,，與消費者的情感交流,，建立信任，必將是零售企業(yè)市場競爭,，提升業(yè)績,，健康發(fā)展的最主要措施。商品的價值：零售對消費者,，其主要目的是購買商品的場所,。因此，商品價值非常關(guān)鍵,。零售的核心在于要把握顧客的消費需求,，提供能滿足顧客需求的商品,，提供人無我有的商品,，提供超值的商品。必須徹底打破千店同品的商品格局,，要在提供差異化的商品上尋求強力突破,。要在開發(fā)個性化、差異化,、高附加值的商品上下功夫,，要在挖掘顧客潛在消費需求上做文章。購物體驗的價值：顧客購物過程的良好體驗,，是建立與顧客良好關(guān)系的重要過程,。特別是當前的消費訴求的環(huán)境下，必須要更加重視過程體驗,。當前,，從一定角度上講，零售市場當前競爭的主要關(guān)鍵點是購物體驗,，看哪家企業(yè)能夠提供更多的功能,，注重更多的細節(jié)，提供更多完美的服務(wù),。三只松鼠附贈的一包濕紙巾,，一個開果工具，就完美取得了顧客的信任,，俘獲了少男少女的心,。; 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豹視角零售人應(yīng)該怎么玩微信？: 熱度 1 鮑躍忠 2017-1-14 08:56; 鮑躍忠微信 bc111246 目前已進入微信時代,。微信已成為越來越多人日常生活的重要組成部分,，在微信時代，依靠新的社交平臺,，重構(gòu)的社會關(guān)系,，將會逐步淡化傳統(tǒng)的社會關(guān)系，重構(gòu)新的社會關(guān)系,。 2014 年 11 月,，馬化騰在「世界互聯(lián)網(wǎng)大會」上提出騰訊要「連接一切」，要成為互聯(lián)網(wǎng)連接器,。毫無疑問,，連接一切的重任落在了微信身上。何為連接一切,？ 1. 連接人與人 2. 連接人與服務(wù) 3. 連接人與商業(yè) 4. 連接人與物品人與人之間的連接,，第一個版本的微信已經(jīng)實現(xiàn)，目前,，微信已經(jīng)有超過 8 億的日活用戶,，幾乎每個有手機的中國人，已經(jīng)被微信連接,。人與服務(wù)的連接,，也基本上通過服務(wù)號和微信內(nèi)置的服務(wù)連接起來。這里所說的服務(wù)包括了內(nèi)容,。我們可以在微信里完成閱讀,、購物、娛樂等,。人與商業(yè)的連接,，一個層面是建立在服務(wù)上，另一個層面是建立支付手段上,，從這個角度,，微信也已經(jīng)連接了商業(yè)。然而,，物品仍然沒被連接 ,。一張桌子、一支筆,、一臺空調(diào),、一輛公交車、一只狗 …… 都沒有通過微信與人產(chǎn)生連接,。微信以及騰訊的野心是要連接一切,，但世界上仍然有很多物品沒有被電子化,，沒有被電子化意味著無法被連接起來。與此同時,，微信的商業(yè)價值,，特別是對于零售企業(yè)的商業(yè)價值，越來越顯現(xiàn),。據(jù)有關(guān)報道,，全球微信使用客戶已達 768000000 人，較上年快速增長 35% ,，平均使用微信時長達 90 分鐘,，據(jù)調(diào)查，典型人群微信使用時長達到 12 小時以上,。據(jù)分析,，微信的使用人群已經(jīng)由年輕人，發(fā)展到全覆蓋,，許多 50 后甚至 40 ,、 30 后已在使用微信；使用功能由簡單社交,、聊天,，發(fā)展為商務(wù)、培訓(xùn),、社群等更多功能,；微信公眾號，已經(jīng)成為大眾掌握更多價值信息的主要渠道,；基于微信社群,，建立起的新的社會關(guān)系，逐步成為一種新的主流社會關(guān)系,；每天起床后的第一件事，打開手機看微信,，已成為許多人的基本生活習(xí)慣,。在此情況下，零售人必須要學(xué)會玩微信,，通過微信發(fā)揮更大的對企業(yè)的價值,。目前多數(shù)企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部的管理溝通上，微信使用的比較普遍,。在企業(yè)對于顧客一端的應(yīng)用上尚不普遍,，最多就是簡單的朋友圈發(fā)發(fā)廣告。企業(yè)的管理者對在企業(yè)營銷中如何更好地發(fā)揮微信的作用,，發(fā)揮更好的商業(yè)價值,，尚不系統(tǒng),，不科學(xué)。很多零售人,、特別是一些企業(yè)高管,，還在做微信僵尸、悶騷,，顯然已經(jīng)很不符合當前的社會環(huán)境,。天天在手上的營銷工具不用，有影響力的企業(yè)高管不去使用碎片化的營銷手段,，反而讓門店員工頂風冒雨去發(fā)促銷單頁,，不花錢企業(yè)推廣手段不用，反而去化大價錢做廣告宣傳,。零售企業(yè)要把微信營銷作為一個非常重要的新技術(shù)手段,，系統(tǒng)研究、科學(xué)規(guī)劃,，使其發(fā)揮出更大的價值作用,。微信對于零售企業(yè)可以發(fā)揮三大作用：推廣、銷售,、增強顧客粘性留住顧客,。微信基于零售企業(yè)營銷方面的功能，主要在三大板塊：朋友圈,、微信群,、公眾號。如何玩好這三大功能： ---- 關(guān)于朋友圈：每一個人的朋友圈不一樣,。里面有熟悉的,、有不熟悉的，有一般關(guān)系,、有特殊關(guān)系,。朋友圈是初步判斷一個人的世界觀、價值取向,、專業(yè)程度的一個平臺,。企業(yè)要積極鼓勵所有人員發(fā)展自己的朋友圈，特別是門店人員,，要積極與顧客交朋友,，發(fā)展朋友圈。要知道,，在新的環(huán)境下,，朋友圈可能發(fā)展成為企業(yè)、門店新的商圈,。目前在朋友圈常見四類信息：價值分享,；企業(yè)廣告,；曬個人生活；無厘頭勵志,；以我個人的感受,，本人喜歡的是價值分享；偶爾企業(yè)廣告可以接受,，天天發(fā)廣告,，予以屏蔽；曬個人生活的,，很熟悉的可以接受,，不熟悉的屏蔽；無厘頭的,、勵志的,，屏蔽，因為沒有價值,，浪費時間,、流量。零售人玩朋友圈,，從企業(yè)的角度,，要從體現(xiàn)其個人價值入手，使人感覺你是一個有價值的朋友,，愿意看你的信息,，沒有價值，強奸式的廣告推廣,，必遭屏蔽,。價值內(nèi)容可以根據(jù)自己的主要朋友圈對象，做好選擇,。核心的是要讓你的朋友,，感覺你是一個有品味的人，有價值的人,。對發(fā)送廣告,，要變換形式，畢竟朋友圈是個社交圈,，不是電視臺，大家沒有義務(wù)天天看你發(fā)的廣告,，天天廣告,，必將日久生厭。所以要變換成一種能夠使大家可以接受的形式,。 ---- 關(guān)于微信群：目前微信群比較盛行,，大家都是有組織的人,、有群的人。微信群創(chuàng)造了一種新的社會關(guān)系,，運行好的微信群,，可以達到關(guān)系融洽、交流密切,、相互信任等程度,。零售企業(yè)要運用好微信群，特別對小業(yè)態(tài)門店,，非常重要,。一個便利店來客數(shù)每天 300 人左右，如果把顧客變?nèi)河�,，會進一步加深關(guān)系,，如果能夠建幾個群，運作好幾個群,，無形中會成倍增加目標顧客,。目前微信群有幾個類型：價值型：體現(xiàn)各種不同的價值；聊天型：閑人多,，交友性質(zhì),，瞎聊。半僵尸型：基本不活躍,；僵尸型：很不活躍,。運作好一個微信群，非常不容易,，但確實運作好一個微信群,，會發(fā)揮出非常好的價值。本人所在幾十個群,，除企業(yè)內(nèi)部管理群外,，所在的新零售干貨群、 B 端交流群非常受歡迎,，群成員均在三百人左右,，每天的活躍人數(shù)在 30% 左右，每天的聊天記錄在上千條左右,。這兩個群,，以其較強的專業(yè)價值，深受成員喜歡,。運作好一群核心有兩點：價值,、活躍度。零售企業(yè)運作微信群,，要充分做好這兩點,。要根據(jù)群的性質(zhì),，確定要群的價值，價值取向是凝聚群友的核心,，是做哪一方面的傳播,，是傳播生活、還是傳播價值,、還是信息交流,，是經(jīng)常做一點培訓(xùn)、還是經(jīng)常發(fā)一點價值資料,，可以有很多價值,、手段、形式選擇,。群必須要有活躍度,，沒有活躍度，不能保持活躍度,，將會很快變成僵尸,。群成員不宜太多，太多人數(shù),、太活躍也會造成打擾成員生活之嫌,。 ---- 關(guān)于公眾號：在移動時代、手機時代,、微信時代,，有價值的微信公眾號，已經(jīng)成為社會大眾獲取社會信息,，接受新知識的重要渠道,。以本人的體會，我訂閱 20 個左右的公眾號,，每天必看,，天天發(fā)價值信息的必看，幾天不發(fā)的刪除,，再換新的,，沒有價值的刪除，再換新的,。公眾號基于零售企業(yè)的價值：企業(yè)推廣,、新銷售渠道、加深顧客關(guān)系,；零售企業(yè)要高度重視微信公眾號,，不僅要有企業(yè)的微信公眾號，每一個門店也要有自己的微信公眾號。運作微信公眾號的核心也是價值,、活躍度。只有有價值,，顧客才會訂閱,，沒有價值，沒有人會保留,，因為手機的內(nèi)存空間是有限的,。同時要保持活躍度，據(jù)我觀察,，運作好的公眾號最少每天一次更新,，只有活躍，也才會有人關(guān)注,。零售企業(yè),、門店要有專人做好公眾號。對做好企業(yè),、門店營銷推廣,、促銷推廣、新品推廣,、增加新的銷售渠道,，通價值推廣增強顧客粘性，進而更好的留住顧客意義重大,，價值重大,。 ---- 關(guān)于微信銷售：連鎖零售企業(yè)，要在做微信營銷的基礎(chǔ)上,，積極嘗試微信銷售,。要積極嘗試企業(yè)微商城。目前,，微商城有多種模式,，企業(yè)可以結(jié)合自己的實際，選擇合適模式,。要積極鼓勵企業(yè)員工嘗試微商城,，結(jié)合自己的采購資源優(yōu)勢，整合暢銷大單品,，給于員工足夠的利潤空間,，鼓勵員工發(fā)展微商城銷售，既擴大銷售,，又可以增加員工收入,。目前，微信還在不斷發(fā)展完善之中。最近,，微信又要發(fā)布上線“小程序” ,。相信小程序的發(fā)布會對零售企業(yè)發(fā)揮更好的商業(yè)價值。據(jù)張小龍介紹,，小程序有以下四個特點：第一,，無須安裝。小程序的第一個特性就是免去了下載的過程,，可以直接使用它,，所以無須安裝是小程序最基礎(chǔ)的一個特性。第二,，觸手可及,。當我們拿著智能手機接觸周邊的時候，我們可以通過手機直接獲得信息,，就是周邊的信息,，我們獲得的方式可能沒有未來的眼鏡時代那么智能，但是我們可以通過手機對于周邊一些基本的傳感器,，比如說它的掃描能力去和周邊產(chǎn)生互動,。第三，用完即走,。比如我們到一個餐館,，我們可能想排隊或者說點一下菜，我們并不需要去下載這個餐館的應(yīng)用程序,，我們只需要在餐館掃一下它的二維碼,，然后就啟動了這個餐館的小程序，我們可以立即在小程序里排隊或者點餐,。當我做完這些事情,，吃完飯并不需要卸載這個應(yīng)用程序，我們當它不存在就可以了,，是一種真正用完即走的狀態(tài),。第四，無須卸載,。你訪問過它的服務(wù),，并不需要這里還有一個程序管理器去管理它，我們不需要卸載的過程,。通過這四個點希望大家能看到的是,，小程序看起來是程序，但是它以完全不同于過去 APP 的形狀出現(xiàn),，它有更靈活的應(yīng)用組織形態(tài),。社交技術(shù)的進一步發(fā)展，相信在給人們帶來更多生活上便利的同時，將會改變傳統(tǒng)的社交理念,、生活方式,，這種改變，必將會對社會的發(fā)展,、零售的發(fā)展帶來更大的影響,。作者：濟南業(yè)神零售創(chuàng)新顧問; 3410 次閱讀|0 個評論

豹視角：致逍遙子致力于顧客端的價值創(chuàng)造應(yīng)該成為阿里“新零售”的核心: 鮑躍忠 2017-1-4 11:09; 鮑躍忠微信 bc111246 16 年雙十一前夕，馬云老師提出了“五新”,，其中第一新是新零售。什么是新零售,？一時間成為行業(yè)熱議的話題,。在 12 月 28 日天下網(wǎng)商組織的新網(wǎng)商峰會上，阿里 CEO 張勇先生說：走向新零售的核心是,，基于從以商品為核心的到以內(nèi)容為核心的消費洞察重構(gòu)起點,，觸發(fā)要完成在企業(yè)內(nèi)部的組織之間的重構(gòu)、職能之間的重構(gòu),，充分利用互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)新零售力量,。有關(guān)內(nèi)容為核心，具體的內(nèi)容是指那些方面,，在其演講中未作明確概述,。他指出： 2016 年年初，我們提出了整個電商的內(nèi)容化發(fā)展方向,，我們這一年也是這么走的,。我們認為未來的內(nèi)容化是整個新零售當中，跟消費者觸達整個消費資訊內(nèi)容化和多媒體化是整個過程必不可少的階段,。這是我們看到在整個互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)生的第一個改變,，是整個訊息鋪陳方式被改變了，信息消費內(nèi)容被改變了,，最終商品變成了一個結(jié)果,，商品成為整個內(nèi)容的一個元素，最后消費者因為喜歡內(nèi)容進而喜歡商品,，最后被消費,。他指出：“整個新零售下一個階段非常重要的一點，已經(jīng)不僅把互聯(lián)網(wǎng)看成一個跟消費者去銷售的通路,，越來越多商家正在走向把線上和線下一體化地去考慮,、一體化地去經(jīng)營�,！� 張勇認為這是一個重要標志,，可以去判斷企業(yè)是不是真正走到了一個真的新零售的時代，或者這個企業(yè)能不能走到這個階段。由此分析,，張勇先生所描述的新零售,，面向商家、面向品牌是一個重要指向,。他指出：“不能狹義地將新零售理解為就是線上線下的互動和融合,，全渠道只是新零售的一個組成部分，網(wǎng)紅經(jīng)濟,，個性化推薦基礎(chǔ)上的用戶交互行為,，用戶購買動線的改變等等，都應(yīng)該被納入到新零售的考慮當中,。在營銷上,，要探索品效合一的全域營銷、娛樂化營銷,；在物流上,，不僅要追求送得快，更要考慮用大數(shù)據(jù)讓貨物的運轉(zhuǎn)更有效率,�,！� 并在隨后，阿里企業(yè)快速完成了企業(yè)組織的重構(gòu)調(diào)整：建立了 “三縱兩橫”的新組織,，三縱：快消品事業(yè)組,、家電家裝事業(yè)組、服裝服飾事業(yè)組 ,；兩橫：營銷中心：負責品類策略統(tǒng)一,、營銷節(jié)點統(tǒng)一；運營中心：負責商家分層管理,、商家確定服務(wù)型設(shè)計,、會員體系運營、與商家行業(yè)共建商品品類規(guī)劃,。由此判斷,，阿里的新零售，是基于當前環(huán)境下,，如何協(xié)助商家,、品牌廠家，完善更具內(nèi)容化的營銷措施,、營銷手段,，把商品更好的賣給消費者。簡言之,，阿里的新零售如何幫助商家更好的賣貨,。在接下來幾位高管的演講之中,，也基本證明這一判斷：阿里巴巴全渠道負責人葉國輝指出： “所謂的商業(yè)價值重構(gòu)就是要把售賣方式從貨架到互動娛樂；營銷從品銷分離到全鏈路打通,；渠道從樹狀到網(wǎng)絡(luò)化,；零售能力結(jié)耦、物流與商流脫離,。天貓營銷平臺總經(jīng)理家洛指出：天貓營銷的方向也將圍繞三大方面進行改變：第一,，為品牌方觸及更多新用戶；第二,，人群是其接下來關(guān)注的一個重點,；第三，在全渠道端跟線下零售做更好的有機結(jié)合,。阿里副總裁靖捷指出：如何重構(gòu),，對于所有快速消費品企業(yè)來講最為關(guān)鍵、最為核心的三個組成部分：品牌建設(shè),、渠道管理、產(chǎn)品創(chuàng)新,？簡而言之,，任何一個快速消費品企業(yè)要做的事情就是兩件事，一個是如何去獲取用戶,，一個是如何能夠留住用戶,。獲取用戶當然需要營銷，無論是市場,、還是渠道有合理的布局,。同時，這樣的布局可以讓企業(yè)在獲取新用戶的情況下,，依然可以保持盈利性的增長,。而留住用戶要靠什么？靠的是對于消費者的持續(xù)洞察,，保持消費者買得到這個產(chǎn)品,，同時產(chǎn)品本身能夠與時俱進，能夠保持自己的產(chǎn)品創(chuàng)新一直走在市場和趨勢的前沿,。阿里消費者運營模式：用交易建立與消費者的關(guān)系,。通過以上的學(xué)習(xí)、分析,、判斷,，結(jié)合現(xiàn)階段線下零售所走過的歷程，及線上零售的現(xiàn)狀,，縱觀目前快消品市場現(xiàn)狀,，結(jié)合對目前商品市場,、消費者市場的變化預(yù)測，感覺如此定義新零售有不完整之處：中國的快消品行業(yè),、零售行業(yè)已經(jīng)走過了以商品為中心的營銷階段,，在當前的市場環(huán)境下，基于對消費者新的消費變化研究,、分析,、把握、體現(xiàn)是當前零售業(yè)的重要核心,；創(chuàng)造消費價值,，建立穩(wěn)定、牢固的消費者關(guān)系,，是零售企業(yè),、平臺企業(yè)特別是電商平臺的核心價值。一,、什么是零售,？簡言之，零售就是從廠家或經(jīng)銷商那里把商品拿過來,，然后賣給消費者的過程,。影響零售發(fā)展的三大核心要素：顧客、商品,、零售技術(shù),。顧客：顧客是影響零售發(fā)展的最主要因素。特別是當前的環(huán)境下,，顧客對零售更是起著最關(guān)鍵的影響作用,、決定作用。在目前的環(huán)境下,，零售對顧客一端把握,，已不僅僅是分析顧客需求，提供精準推送,；以及研究顧客購買方式,、購買動線，提高復(fù)購等技術(shù)項的問題,，核心在于是商家要與顧客搭建什么樣的關(guān)系,？在建立商家與顧客關(guān)系方面，有兩大理論支撐：一是以西方營銷學(xué)為代表的理論支撐,，二是以傳統(tǒng)中國文化為代表的經(jīng)商理論,。建立在西方契約文化基礎(chǔ)之上的營銷理論，所定義的人是經(jīng)濟人：經(jīng)濟人就是以完全追求物質(zhì)利益為目的,，而進行經(jīng)濟活動的主體,，人都希望以盡可能少的付出,，獲得最大限度的收獲，并為此可不擇手段,。在此理論指導(dǎo)下,，派生出諸如目前廠家、商家,、終端普遍采用的促銷方式：打折,、買贈、捆綁,、搭贈等,。建立在傳統(tǒng)中國文化基礎(chǔ)上的經(jīng)商理論所體現(xiàn)的是：商重利，不忘義,；經(jīng)商德為本,，買賣禮為先；做生意三個寶,，人好貨好信譽好,；八成靠智慧，大成靠品德,。更多體現(xiàn)的是中國的禮儀文化和大德智慧,。這種中國式的零售文化，與西方的營銷文化最大區(qū)別在于更把顧客關(guān)系定義為一種長期關(guān)系,、感情關(guān)系。因此,，研究顧客,、分析顧客、把握顧客的核心問題首先是如何定義顧客,，意欲和顧客建立一種什么樣的關(guān)系,。建立在西方營銷理論指導(dǎo)下的顧客與商家之間的關(guān)系，只是簡單的購買關(guān)系,；商家之于顧客就是簡單的購物場所,；商家與顧客之間缺乏有效鏈接；顧客在消費前,、消費中,、消費后缺乏參與與互動；商家與顧客之間除了購買關(guān)系之外沒有任何的價值關(guān)系,、感情關(guān)系,。目前，這種顧客關(guān)系面臨挑戰(zhàn),。這種簡單關(guān)系必然導(dǎo)致的是脆弱和不穩(wěn)定的關(guān)系,。在目前如此競爭激烈的環(huán)境下,，在顧客更多消費選擇的環(huán)境下，如此的顧客關(guān)系,，難以維系與支持商家的健康發(fā)展,。商家必須要結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)時代顧客所表現(xiàn)出來的參與、互動的需求,、情感的訴求的新特點,，借助互聯(lián)網(wǎng)手段，創(chuàng)造更多的機會,，提供更多的條件與顧客保持參與與互動,，并且以有價值的參與與互動，切實強化與顧客的有效鏈接,。保持緊密,、穩(wěn)定、健康的顧客關(guān)系,。目前來看,，基于西方營銷理論建立的一些促銷方式，其發(fā)揮出的作用越來越弱化,，期望產(chǎn)生的引流作用基本消失,。所以在目前環(huán)境下，新零售在研究顧客當中,，必須要把構(gòu)建什么樣的顧客關(guān)系作為重點,。目前看，要把傳承中國商業(yè)文化,，與結(jié)合西方營銷技術(shù)有機結(jié)合是最佳選擇,。商品：商品市場的變化是對零售帶來影響的直接因素。當前,，由于受消費市場個性化,、多元化變化的影響，商品市場發(fā)生較大變化,，直接影響商家變化的就是商品的深度發(fā)展,。具體表現(xiàn)在： -- 按商品功能延展的深度發(fā)展：隨著消費的升級發(fā)展，近幾年,，在商品市場首先表現(xiàn)的就是按照商品功能的深度延展發(fā)展,。 -- 按商品屬性細分的深度發(fā)展：隨著市場差異化、多元化的越發(fā)凸顯,，在同一商品屬性上不斷延展出不同口味,、不同包裝的產(chǎn)品。 -- 按消費習(xí)慣變化的深度發(fā)展：消費者的消費理念,、習(xí)慣,、方式在不斷發(fā)生變化,，有些是顛覆性的變化。如受健康消費理念的影響,，干果食品銷量快速上升,，干果食品已集合更多的系列，形成了更大的商品群,；受消費習(xí)慣,、方式的影響，以往的休閑食品,，是作為零食的定位,，也在發(fā)生改變，已成為休閑主食,，而成為龐大的商品大類,。 -- 按消費方式發(fā)生的深度延展：新的消費方式，必將引發(fā)新的消費需求,，帶動新的商品產(chǎn)生,。如運動、健身,、戶外已成為非常重要的消費領(lǐng)域,，這一消費領(lǐng)域的產(chǎn)生、發(fā)展,，必將引發(fā)對食品,、用品的大量需求。 -- 按不同消費方式需求在包裝上的深度發(fā)展：在商品極大豐富的情況下,，不同的消費方式,，引發(fā)不同的消費需求。家庭消費,、旅游消費,、運動消費等等,，對商品的實際需求在包裝上是完全不同的,。所以這幾年，滿足顧客不同消費方式的,，在包裝上不斷差異化的商品,，不斷產(chǎn)生。如三只松鼠,、良品鋪子以其主打小包裝品,，在商品上的差異化的包裝組織，非常好的滿足了不同消費群體在不同消費方式上的需求,。商品市場深度發(fā)展的變化,，給商家?guī)淼奶魬?zhàn)是 : 要用哪些商品,、哪些功能的商品、那些包裝的商品去滿足消費者在那個消費場景的消費需求,，這是面對的一個復(fù)雜的消費迭代,。絕不僅僅是一個簡單的需求分析、購買行為分析的能夠解決的問題,。需要用一種合適的消費場景來提示消費,、挖掘消費的問題。零售技術(shù) ：技術(shù)是圍繞企業(yè)的經(jīng)營理念,、經(jīng)營定位服務(wù)的,。不論是線下企業(yè)還是線上企業(yè)都不應(yīng)該過度放大技術(shù)所能產(chǎn)生的實際價值。技術(shù)的使用必須建立在正確,、合理的模式與定位之上,。對消費的感知、把握,，需要零售人的智慧,，和零售人對消費的敏感、用心,。數(shù)據(jù)可以用來作指導(dǎo),，數(shù)據(jù)可以反映當下的情況，數(shù)據(jù)不能反映未來,。未來是要靠人的智慧來預(yù)測的,。所以不論是線下店的會員管理，線上店的數(shù)據(jù)推送,，他只能是在一定范圍上,，幫助企業(yè)解決精準營銷的問題，解決不了系統(tǒng),、完整,、全面把握消費變化的問題。把握消費變化要靠智慧,。目前,，零售技術(shù)包括采購技術(shù)、品類管理技術(shù),、運營技術(shù),、企業(yè)管理技術(shù)不斷完善。但也面臨新的挑戰(zhàn),，需要變革,。特別在促銷技術(shù)方面，很多企業(yè)在面臨巨大業(yè)績壓力形勢下，創(chuàng)新了很多的促銷技術(shù),。當然在圍繞對顧客的分析方面,，因其缺乏對顧客購買成分、購買過程信息有效抓取的手段,，而存在比較大的缺項,。這也是目前電商所表現(xiàn)出來的最大技術(shù)手段優(yōu)勢。同時分析,，零售的發(fā)展受環(huán)境因素影響顯著,。自 2000 年到 2012 年的中國經(jīng)濟高速發(fā)展，帶動零售業(yè)行業(yè)保持 25% 以上的發(fā)展速度,；許多企業(yè)也是呈現(xiàn)爆發(fā)式的增長,。其實電商前幾年的快速發(fā)展，一是得益于經(jīng)濟發(fā)展的帶動,，二是得益于流量紅利的帶動影響,。二、在當前環(huán)境下,，影響零售的核心元素是什么,？零售的發(fā)展走過了商品主導(dǎo)的時期，全面進入消費者主導(dǎo)的新時期,。目前企業(yè)面對的挑戰(zhàn)是：建立在商品主導(dǎo)時期包括商品分類,、采購技術(shù)、品類技術(shù),、運營技術(shù)在內(nèi)的零售技術(shù),，與消費者主導(dǎo)時期的新的市場需求變化嚴重不適應(yīng)，而導(dǎo)致發(fā)生的一些問題,。這才是新零售目前要高度關(guān)注,、重點研究、重點變革的方向問題,。消費需求：目前,，線下門店來客數(shù)大幅減少，是造成零售也包括肯德基,、麥當勞之類的服務(wù)業(yè)的業(yè)績困境的直接因素,。據(jù)有關(guān)報道，百貨店的來客數(shù)下降平均在 50% 以上,，大賣場客流下降平均在 30—40% ,，超市在 20% 左右,，便利店在 10% 以上,，孕嬰店在 40% 以上，肯德基、麥當勞在 25% 左右,。零售的銷售額 = 來客數(shù) * 客單價,。來客數(shù)的下降，是零售業(yè)最大的敵人,，是最危險的問題,。線上零售也面臨同樣的問題。援引逍遙子的話：現(xiàn)在淘寶店生意越來越難做,，流量好象比以前少了點,，流量下滑，我這生意怎么做,？這是今天我們共同面對的現(xiàn)狀,，無論從平臺來講還是從每個商家來講，互聯(lián)網(wǎng)時代,、電商依靠流量紅利的時代已經(jīng)過去了,，今天我們進入整個商業(yè)變革的深水區(qū)，進入到真正商業(yè)元素重構(gòu)才能更好發(fā)揮效率的深水區(qū),，拉一批線下好賣的貨放到網(wǎng)賣一賣,，利用網(wǎng)上流量紅利輕易能夠觸達終端消費者，更高效地排除掉中間環(huán)節(jié)把貨賣掉,，這樣一個時代正在過去,。我們怎么樣利用互聯(lián)網(wǎng)的力量，不僅能夠把網(wǎng)上做成一個好的銷售渠道,，同時把它做成一個真正的消費者洞察渠道,，一個獲得新的客戶的渠道，最終站在全網(wǎng)的角度去思考我們對整個生意的升級,，消費者需要什么產(chǎn)品,？其實，在零售店客流,、線上店流量急劇下降的同時,，一些場所客流的急劇上升，如健身房,、運動館,、電影院、特色書店,、跨界零售等,；在一些傳統(tǒng)品類銷量急劇下降的同時，一些新品類銷量急劇上升,，如健康品類,、寵物品類、時尚品類、運動品類,；在一些傳統(tǒng)品牌,，包括 108 家淘品牌銷量急劇下降的同時，一些新品牌銷量快速上升,；在一些傳統(tǒng)零售模式,、電商模式業(yè)績急劇下降的同時，一些新的基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式業(yè)績成倍增長,，如紅領(lǐng)的 C2M ,。在目前經(jīng)濟下行，居民收入增速放緩,，但在運動消費,、健康消費、時尚消費,、甚至寵物消費快速增長的現(xiàn)實,，充分說明，消費者的消費能力沒有降低,，是在提升,、是在變化。由此說明,，零售客流下降,、流量下降、業(yè)績下滑的問題出在自身,，是目前的已經(jīng)多年沒有顯著變化的零售形式,、零售模式、促銷方式,，與變化了的消費需求,、消費方式發(fā)生了嚴重的不適應(yīng)，而導(dǎo)致發(fā)生的問題,。消費潛力：顧客的需求是在變的,。并且這種變化的速度，會隨著經(jīng)濟的發(fā)展,、社會的進步,、收入的增加越發(fā)會加快。顧客的需求簡單來講分為三個層次：現(xiàn)實需求,、潛在需求,、個性化需求。現(xiàn)實需求是已經(jīng)表現(xiàn)出來的需求,，潛在需求是已經(jīng)存在,、但尚未表現(xiàn)出來的需求,。在目前，消費已經(jīng)達到一定層次的階段,，現(xiàn)實需求的份額在變小，潛在需求的份額在變大,，也就是說消費者在逐步產(chǎn)生越來越大的潛在需求,，這個市場越來越大，但是這個需求需要零售人去把握,、挖掘,。你把握住了，挖掘出來了,，就是一個巨大的消費市場,。如現(xiàn)在已經(jīng)形成的孕嬰童市場、休百市場,、運動市場等等,。其實，對消費的感知,、把握,，需要零售人的智慧，和零售人對消費的敏感,、用心,。數(shù)據(jù)可以用來作指導(dǎo)，數(shù)據(jù)可以反映當下的情況,，數(shù)據(jù)不能反映未來,。未來是要靠人的智慧來預(yù)測的。所以不論是線下店的會員管理,，線上店的數(shù)據(jù)推送,，他只能是在一定范圍上，幫助企業(yè)解決精準營銷的問題,，解決不了系統(tǒng),、完整、全面把握消費變化的問題,。把握消費變化,、挖掘消費潛力要靠人的智慧。消費場景：分析當前的消費者市場,，呈現(xiàn)非常明顯的三期迭代的需求特點,，集滿足基本需求、重視消費品質(zhì),、關(guān)注消費體驗三期迭代,。不僅消費者群體存在三期迭代,，單一個體也同時存在三期迭代的消費現(xiàn)象。在這一三期迭代的消費者需求環(huán)境時代下,，消費者的需求,，表現(xiàn)得更為復(fù)雜，消費訴求更為廣泛,，消費手段更為多樣化,。具體來講，消費者已不僅僅滿足買到商品,，也不僅僅限于是有良好品質(zhì)保證的產(chǎn)品,，更多關(guān)注于消費過程的個人體驗。體驗消費是一個內(nèi)涵廣泛的消費過程,。個體之間差異巨大,，不同的個體體驗差距巨大。產(chǎn)品可以標準化,，品質(zhì)可以標準化,，體驗難以標準化，更多的是以個性化的形式存在,。這也是當前消費者市場復(fù)雜的原因之所在,。因此，在目前的消費市場,、商品市場環(huán)境下,，通過搭建消費場景，對于滿足顧客對于體驗消費的需求,，挖掘顧客消費潛力至關(guān)重要路徑,。目前，顧客不僅僅滿足于買到買到商品,；也不僅僅滿足于買到品牌,、品質(zhì)商品；更需要通過一種場景式的商品展示,，把商品的更多價值表現(xiàn)出來,。可以想象的顧客需要的場景：早餐、中餐,、晚餐,；廚房、客廳,、臥室,、辦公室；運動,、旅游,、休閑,；健康、個性,、時尚,。。,。,。。,。,。,。在這些可以想象,、可以搭建的消費場景之中，涉及更多的品類交叉,，可以有無限的開發(fā)空間,。目前，線下線上零售企業(yè)的品類管理處于滿足基本需求時期,，處于品質(zhì)保證時期,，這與當前的三期迭代的消費者需求特點尚有較大差距。這也由此導(dǎo)致了大量品質(zhì)化,、標準化的商品,，難以引起消費者的購買興趣，難以滿足消費者的需求,。零售企業(yè),，必須要從把握真正差異化消費需求為出發(fā)點，更新自己的經(jīng)營觀念,，變革自身的經(jīng)營方式,，切實以滿足個性化的消費需求為核心目標，進行企業(yè)自身品類管理的理念,、模式,、手段的變革。所以在目前的形勢下,，研究消費者的變化是新零售的首要任務(wù),；根據(jù)消費者的變化，變革零售形式是核心任務(wù),；只有如此才能提升平臺的零售商業(yè)價值,。三、致力于顧客端的價值創(chuàng)造應(yīng)該成為阿里“新零售”的核心：零售企業(yè)的經(jīng)營形式,，區(qū)分自營模式（以賣場,、超市為代表）,、客營模式（以購物中心、百貨店為代表）或者叫平臺模式（以淘寶為代表）,。在客營模式,、平臺模式環(huán)境下，商家最大的價值,，在于能夠創(chuàng)造顧客,，能夠帶來流量。只要你可以有足夠的客流,、流量完全可以吸引到更多的廠家,、商家加入到你的平臺，如果你沒有創(chuàng)造顧客的價值,、引流的價值,，就不會吸引到更多的商家。就如百貨店,，前幾年生意好的時候,，許多廠家拼命也要進入，這幾年,，你求他他都不來了,。當然，吸引好廠家,、大品牌加入平臺,，也是引流的重要路徑。但最關(guān)鍵的是平臺自身要有正確的定位,，要有清醒的認識,，必須明確平臺的價值是創(chuàng)造顧客，基予顧客端的努力,，是平臺企業(yè)的工作方向,。平臺必須要在為顧客創(chuàng)造價值上下功夫，通過為顧客創(chuàng)造價值,，能夠吸引更多的顧客自覺自愿的來到平臺,，能夠?qū)δ阈纬梢蕾嚒＿_到這樣的結(jié)果,，才是最佳的效果,，才是建立了穩(wěn)定的顧客關(guān)系，才是建立了有效顧客網(wǎng)絡(luò),。這樣的平臺才會所向無敵,。在當前流量資源逐步減少的情況下，創(chuàng)造顧客價值更加重要與迫切,。多年以來,。國內(nèi)企業(yè)在不斷學(xué)習(xí)外資企業(yè),、跨國巨頭的營銷理念、營銷方法,。好的方面學(xué)了不少,，壞的方面也學(xué)了不少，特別是不分析實際,，不結(jié)合中國國情,，盲目照搬。包括目前企業(yè)普遍學(xué)習(xí)外資超市所采取的“釣魚式”的促銷方式,，而嚴重忽視與顧客的真情交流,，忽視為顧客創(chuàng)造價值。祖先告訴我們：顧客是我們的衣食父母,。目前,，“釣魚”式促銷，帶有欺騙性質(zhì)的促銷組合,，已經(jīng)不為消費者所認可,。就如前一段時間,，聯(lián)商網(wǎng)上廣受關(guān)注討論的：星巴克的大杯小杯之爭,，受到了人民網(wǎng)、新華網(wǎng),、眾多網(wǎng)絡(luò)大咖的關(guān)注,，一定意義上也反映了大家對這一現(xiàn)象的異議。建立在西方契約文化基礎(chǔ)上的零售促銷方式,，必將不會完全適合中庸文化,、情感文化的國人。因此,，回歸中國式的商業(yè)文化,，自主創(chuàng)新、系統(tǒng)創(chuàng)新是發(fā)展新零售的唯一出路,。在這一方面,，胖東來已經(jīng)為所有零售企業(yè)做出了表率。富含中國文化特色的人性化的員工管理,，親情化的顧客服務(wù)成為胖東來的最核心競爭力,。在目前，據(jù)有關(guān)調(diào)查,， 80% 以上的顧客選擇電商的理由是便宜,， 30% 以上顧客的理由是方便；目前顧客在淘寶,、天貓等電商的購物習(xí)慣,， 95% 以上搜商品,、看評價、比價格,；不到 10% 比率是搜品牌,，幾乎可以忽略不計的比率是搜店鋪。以上幾個數(shù)字可以充分表明,，電商對于消費者來講,，是因為便宜、方便而選擇,，是因為有更多商品選擇空間而選擇,，而對于應(yīng)該更好體現(xiàn)顧客與商家連接的品牌、店鋪沒有引起顧客的關(guān)注,。這就說明,，顧客對于電商，就是一種購買關(guān)系,，沒有任何的其他價值鏈接,。這種關(guān)系非常脆弱，非常不穩(wěn)定,。新零售,，需要建立真正以顧客為中心的經(jīng)營理念。體現(xiàn)真正的以顧客為中心的經(jīng)營理念,，核心就是要體現(xiàn)自身對顧客的價值,。不論是線上平臺、還是線下門店,，只有充分展現(xiàn)零售自身對于消費者的價值,，才能建立良好的顧客關(guān)系。在零售市場競爭激烈的環(huán)境下,，增強零售企業(yè)與顧客的情感價值最為重要,。只有建立在顧客對零售企業(yè)信任基礎(chǔ)上的顧客關(guān)系，才是最穩(wěn)定,、最有價值的顧客關(guān)系,。增強零售企業(yè)的情感價值，就是要準確把握消費需求,，把握消費者的重點關(guān)切,，重視消費者購物體驗，做好一切針對消費者的服務(wù)細節(jié),。核心是要把消費者作為第一來對待,。不論是胖東來的店，還是三只松鼠，無不是在這些方面體現(xiàn)得非常充分,。從而增強了零售企業(yè)的情感價值,，得到了消費者的充分信任。在未來零售市場競爭更加激烈的市場環(huán)境中,，與消費者的情感交流,，建立信任，必將是零售企業(yè)市場競爭,，提升業(yè)績,，健康發(fā)展的最主要措施。; 2985 次閱讀|0 個評論

電商將會衰�,�,？名創(chuàng)優(yōu)品攜“新零售”逆勢崛起: 韓毅峰 2016-12-24 12:26; 近年來,，隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速興起，電商在中國也實現(xiàn)了井噴式發(fā)展,，消費者的購物習(xí)慣也開始由線下轉(zhuǎn)向線上,，從而導(dǎo)致實體零售行業(yè)遭受到很大的沖擊，市場份額逐漸被蠶食,，紛紛出現(xiàn)“實體關(guān)店潮”,，于是，唱衰實體之聲此起彼伏,。與之相反的是,，電商則被捧上了天,，眾多實體零售品牌甚至也急忙跟風轉(zhuǎn)型,，做起了電商，希望能借此擺脫頹勢,、緊隨大流,，實現(xiàn)由實體到電商的轉(zhuǎn)型蛻變。然而,，當大家都想破腦袋轉(zhuǎn)型做電商時,，有一家實體店鋪不但絲毫沒有受到電商的影響，反而在這場“關(guān)店寒潮”里迎來了“實體經(jīng)濟的春天”,，它就是日本快時尚設(shè)計師品牌—— MINISO 名創(chuàng)優(yōu)品,。說到名創(chuàng)優(yōu)品，很多人可能以為這是日本的品牌在中國開的店鋪,，實際上,，名創(chuàng)優(yōu)品是由“中國飾品連鎖第一品牌”哎呀呀的創(chuàng)始人葉國富聯(lián)合日本知名設(shè)計師三宅順也共同創(chuàng)辦的快時尚消費品牌。名創(chuàng)優(yōu)品于 2003 年成立，其用了兩年多的時間,，在全球開店已超過 1400 家,，在如今大家紛紛唱衰實體零售之際，名創(chuàng)優(yōu)品無疑成為了實體零售中當之如愧的一匹黑馬,。而且,，頗為值得一提的是，在近年來中國電子商務(wù)發(fā)展的如火如荼之際,，名創(chuàng)優(yōu)品竟然從來沒有涉足過電商,，也就是，你在天貓,、京東等電商平臺上面是從來不會看到有名創(chuàng)優(yōu)品的網(wǎng)上店鋪的,，消費者必須到名創(chuàng)優(yōu)品開設(shè)在線下的實體店鋪當中才能購買到它的產(chǎn)品，而且它還能在中國乃至全世界都能賣的如此之火,，那么,，到底是什么原因造就了名創(chuàng)優(yōu)品這種“獨特的成功”呢？這其中又有哪些秘決呢,？其實,，這也是筆者一直在研究的問題，雖然已經(jīng)有部分媒體對此進行過報道,，但筆者對于名創(chuàng)優(yōu)品的強烈感觸還是在之前第一次進入其店鋪進行購物時就已經(jīng)印象深刻,，從成為名創(chuàng)優(yōu)品的消費者的第一天起，筆者就對其產(chǎn)生了研究的興趣,，甚至由此展開的對于一些商業(yè)模式的思考也開始產(chǎn)生了前所未有的全新認知,。可以說,，研究名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式,，你甚至可以看清在中國各行各業(yè)的商業(yè)本質(zhì)、以及其中存在的種種弊端,、未來新零售的走向等等,，有著很好的借鑒作用。對于名創(chuàng)優(yōu)品的成功秘決,，筆者還是從真實的體驗感受方面來進行講解吧,。因為直接從切身體驗當中去追根溯源，那么每一個問題都將得到明確的答案,。當然,，如果作為一個普通的消費者來看，可能看不出這其中的玄妙所在,，而筆者能對名創(chuàng)優(yōu)品產(chǎn)生研究的興趣是因為筆者目前從事的職業(yè)是營銷行業(yè),，對于和品牌營銷相關(guān)的一切有研究價值的案例,，筆者都會去進行了解與研究的。好了,，回歸主題,。記得之前筆者偶然經(jīng)過名創(chuàng)優(yōu)品專賣店，正好也準備購買一些日用品,，那時是對名創(chuàng)優(yōu)品沒有什么印象的,，一直以為它是日本連鎖品牌，但看它店鋪里賣的也有日用品,，店鋪裝修的很精致,，于是就進去準備隨便看看。本來以為這樣的店鋪開在商業(yè)中心地帶,，里面的產(chǎn)品應(yīng)該比較有些檔次才是,，但是當我看了價格之后，感覺有點不可思議,，簡直太便宜了,，很多都是 15-20 元左右的商品，而這樣的店鋪裝修的竟然這么別致,。難道這里面賣的有假貨,？但回頭一想，也不可能呀,，賣假貨的一般都是在不知名的小角落市場或者地攤上才能見到,，賣假貨的也沒有這個實力在商業(yè)中心地帶開店，況且,，看名創(chuàng)優(yōu)品店鋪內(nèi)的裝修風格,、物品擺設(shè)，足以達到品牌終端的專業(yè)化陳列標準,，賣假貨的可不會有如此過硬的終端素質(zhì)的,。這使我一下子消除了心中的警惕疑問，然后開始放松地在店鋪里閑逛起來,，因為我發(fā)現(xiàn)日常生活中能使用到的物品,，好像在這里幾乎都能夠買得到。我得仔細看看,。當我看到有充電寶的時候，以為也會賣的很便宜,，因為我以前做過數(shù)碼行業(yè),，對充電寶的市場行情倒是非常了解，因為很多山寨充電寶其實賣的也非常便宜,，我本來是準備抱著僥幸的心理在想,，如果能在這樣的店鋪買一個價格很便宜的充電寶，這比直接去地攤上買山寨充電寶肯定要好很多呀，因為山寨價格的充電寶 20-30 元就能買到一個 10000 毫安左右的,。但當我仔細看了下名創(chuàng)優(yōu)品店鋪里的不同容量的充電寶,，發(fā)現(xiàn)價格雖然不高，但也沒有便宜到“山寨價格”的地步,，只是比我心理預(yù)期的山寨價格稍微高了那么一點點,。比如說，我買了一個好像是 7500 毫安的充電寶,， 40 元還是 45 元我忘記了,，就是這樣的一個定價,，頓時讓我感覺高明之極，便宜的也非常到位，但也沒有降低到真正“山寨”的地步,，而且我買的這個充電寶設(shè)計風格也是“超薄簡約風”，如此濃縮式設(shè)計,，恐怕電芯與電路,，都集成在芯片上面了，這樣的設(shè)計,，恐怕只有日本的技術(shù)才能做得到吧,。這也頓時讓我感覺到“名創(chuàng)優(yōu)品”這家公司可能沒有表面上看起來這么簡單。如果這個充電寶真的好用的話,，那么說明品質(zhì)做到可控了,，而略高于山寨的價格，說明在保證品質(zhì)的前提下“賺了一點點”,、“沒有賺很多”,、“但這個生意肯定也是能做的”。為了能夠找到充分的理由支撐我的購買決策,，我還留意了一個小細節(jié),，那就是看了幾個不同商品的生產(chǎn)廠家，發(fā)現(xiàn)不是同一個廠家生產(chǎn)的,，每個類別都有各自的生產(chǎn)廠家,。于是我又強烈感覺到這家店鋪的產(chǎn)品竟然不是他們自己生產(chǎn)的，而是直接選擇廠家進行代工,、采購,，這樣就省去了生產(chǎn)這一道流程。然后我又看了一下所有商品上面的 LOGO 都是 MINISO ,，也就是把從不同廠家采購而來的產(chǎn)品統(tǒng)一成自己的品牌,，這在我以往接觸過的一些其他行業(yè)的專賣店鋪里好像是沒有見到過的�,？梢哉f,，這一下子給了我很大的震蕩,，品牌竟然還可以這么做，不用自己生產(chǎn),、還能選擇那么多生產(chǎn)廠家（那么多款式）,、把不同廠家的產(chǎn)品變成自己公司統(tǒng)一的品牌，這可是一種很輕快的經(jīng)營模式呀,。但也有一點非常重要,，這種經(jīng)營模式雖然輕快，但是更加考驗的卻是這背后的專業(yè)采購與運營管理能力,，可以說,，如果誰掌握了強大的運營管理能力，如果他有充足的資源并且能夠去進行整合的話,，那么,，做一項類似于“名創(chuàng)優(yōu)品”這樣的事業(yè)，頓時讓我感覺好像不是很難一樣,。同時我也隱隱感覺到,，在未來，管理能力可是一項很重要的本領(lǐng)啊,，它甚至可以決定一個企業(yè)的生死,，是一個企業(yè)的中流砥柱，對一個企業(yè)的發(fā)展起著舉足輕重的作用,，這讓我對運營管理又有了一個更為直觀的認識,。除了上面這些我留意到的小細節(jié)之外，還有一個印象比較深刻的就是“名創(chuàng)優(yōu)品”店鋪里服務(wù)員的態(tài)度,，他們不會像其他店鋪的服務(wù)員那樣“纏著你介紹產(chǎn)品”,、“過度殷勤”、“讓人感覺不自在”,，而是“不聞不問”,、“隨便你看”，給消費者以充分的選擇空間,，輕松自在,。而當我去結(jié)賬的時候，服務(wù)員又很熱情,，還提示我充電寶 15 天內(nèi)有任何質(zhì)量問題都可以拿來更換,，本來我在想，買個便宜的充電寶就算壞了也就壞了唄,，反正是便宜買來的,，如果是在一般的數(shù)碼配件店鋪里購買電子產(chǎn)品，你不問別人有不有包修包換,，別人幾乎是不會主動跟你提示包修包換問題的,，甚至在心里是不樂意接受售后問題、百般刁難的,。而我在名創(chuàng)優(yōu)品店鋪里體驗到的,，卻是其他很多店鋪無法做到、不被重視,、甚至是完全被忽略的一些細節(jié),，名創(chuàng)優(yōu)品大膽創(chuàng)新地在其他傳統(tǒng)店鋪固化老套的經(jīng)營思路上“反其道而行之”，不可謂不是零售行業(yè)里的一股清流,，真正做到了為消費者著想,，這背后一定是有一股底氣在起支撐作用的。而我從名創(chuàng)優(yōu)品店鋪里懸掛的一臺電視機里看到一直在播放的關(guān)于名創(chuàng)優(yōu)品的海外新聞報道,，似乎感覺它就是日本的品牌,，或者也是與國際接軌的，但為什么又是中國廠家生產(chǎn)的呢,？因為一般我們都會認為,，在中國賣這么便宜的東西，似乎與“日本”給人的“高科技”印象,、以及“國際”給人的“高端”印象,，好像不太對稱呀。所以,，這也成了我心中的一個疑問,，如果名創(chuàng)優(yōu)品是日本或者國際品牌，但是為什么它的商品能賣的如此便宜呢,？既然有疑惑,，當然就要去了解它。于是我回去上網(wǎng)查了查,，大致了解的差不多了,，忽然感覺我望向的“新大陸”更加清晰起來了，也為名創(chuàng)優(yōu)品如此“犀利“的經(jīng)營模式深感佩服,。名創(chuàng)優(yōu)品的產(chǎn)品之所以能賣這么便宜,，才賴它背后對供應(yīng)鏈的超強管控能力、規(guī)模經(jīng)濟以及運營效率所決定的,。也就是,，從采購端來講，名創(chuàng)優(yōu)品都是在供應(yīng)商那里大量下單采購產(chǎn)品,，以至于這種“量產(chǎn)”能把產(chǎn)品供應(yīng)價格“壓到最低”,，因此它可以做到“低成本采購”；從倉儲物流端來講,，名創(chuàng)優(yōu)品擁有自己的物流倉,，可以一對一的將倉庫里的商品直接送到終端店鋪,，減少了中間周轉(zhuǎn)的流程，一步到位式鋪貨,，可以快速響應(yīng)商品能夠最快速度到達終端店鋪,，不用擔心缺貨問題，消費者即買即走,；從終端店鋪來講,，名創(chuàng)優(yōu)品是品牌化經(jīng)營，統(tǒng)一裝修風格,，標準化陳列,，精致時尚，能給消費者帶來良好的品牌形象,，產(chǎn)生信任感,，而且其店鋪大都開設(shè)在商業(yè)中心地帶，人流量大,，人氣旺,，能夠最直觀地面向走在最時尚前沿的消費者；從產(chǎn)品本身來講,，名創(chuàng)優(yōu)品正是因為其能提供“質(zhì)優(yōu)價廉”的商品,，所以深受消費者喜愛，這里還要提到一個產(chǎn)品設(shè)計,，名創(chuàng)優(yōu)品其實專門有產(chǎn)品調(diào)研團隊,，隨時關(guān)注國內(nèi)國外、線上線下最時尚的產(chǎn)品設(shè)計,，然后選擇其中兩三款最火爆的流行風格,，經(jīng)過自己的專業(yè)設(shè)計團隊精心設(shè)計，所以才能在消費者心目中大受歡迎,，而名創(chuàng)優(yōu)品又因為其產(chǎn)品具有“快速消費品”的特性,，所以重復(fù)購買率很高。從產(chǎn)品價格來講,，名創(chuàng)優(yōu)品之所以能賣到如此便宜并能使其保持贏利的秘決就在于,，名創(chuàng)優(yōu)品從上游的供應(yīng)鏈、中游的貨品輸送效率,、到下游的消費鏈,，做到了產(chǎn)品品質(zhì)可控、產(chǎn)品設(shè)計時尚,、產(chǎn)品價格接受度高 …… 這一整個鏈條都是對稱的,、正常運轉(zhuǎn)的，才能保證它的快進快出，也就是以最快的速度“薄利多銷”,，通過這種高效率運營來獲取利潤,，由此可見，名創(chuàng)優(yōu)品的產(chǎn)品銷量是非常驚人的,。所以說,，運營效率在其中起到?jīng)Q定生死的作用,，而能在如此高效率的運作中產(chǎn)生贏利,，這其中涉及到的供應(yīng)鏈管理把控能力可以說也是非常強大的。難怪名創(chuàng)優(yōu)品全球聯(lián)合創(chuàng)始人葉國富說,，名創(chuàng)優(yōu)品的企業(yè)實施的是軍事化管理制度,，因為世界上只有軍隊的反應(yīng)能力是最快的，執(zhí)行力也是超強的,。而說到新零售,，這是電商在近兩年瘋狂擴張之后進入瓶頸時期馬云又提出來的新概念，也就是線上線下結(jié)合,。但是對于名創(chuàng)優(yōu)品來說,，它們根本就沒有電商的概念，甚至從未涉足過電商,，并且堅信實體零售一定不會沒落,、甚至還會興起、一定比電商的購物體驗更有優(yōu)勢,。而名創(chuàng)優(yōu)品全球聯(lián)合創(chuàng)始人葉國富在面對實體零售被一片唱衰之際反而挺身而出,，并且語出驚人：未來 3-5 年，電商會死掉一大片,！那么,，以名創(chuàng)優(yōu)品此時的成功，敢于公然對抗電商,，甚至反其道而唱衰電商,，是否意味著電商真的會衰敗,？而以名創(chuàng)優(yōu)品為代表的新零售是否也能在未來的競爭中逆勢崛起,？從商業(yè)的本質(zhì)來講，恐怕只有誰能夠真正解決消費者的終極需求,，誰才能夠建立起自己的商業(yè)帝國吧,！作者：韓毅峰，互聯(lián)網(wǎng)+營銷策劃愛好者,，愿與各位營銷同道做朋友,，互相交流與學(xué)習(xí)。原文來源于微信公眾號：名字星星的我,。我的微信 / 手機號： 13928435991 ,。轉(zhuǎn)載請注明原作者或聯(lián)系本人,。尊重原創(chuàng)。謝謝,！; 2596 次閱讀|0 個評論

新零售的新未來: 熱度 2 新零售研究范鵬 2016-12-23 17:27; 與作者更多交流請郵件：[email protected] 或加微信：18659282098 一,、電子商務(wù)將死？ 10 月 13 日,，杭州云棲大會的開幕式上,，馬云在演講中稱， “ 純電商時代很快會結(jié)束,，未來將沒有電子商務(wù)這一說,，只有新零售，也就是說線上線下和物流必須結(jié)合在一起,，才能誕生真正的新零售,。 ” 會后不久，阿里巴巴宣布入股三江購物,，打造線上線下融合 “ 新零售 ” 業(yè)態(tài),，引起了華聯(lián)股份、三聯(lián)商社,、快樂購,、百大集團、天虹商場等新零售概念股的集體起飛,，三江購物股價更是短短一個月股價上漲 165% ,！ 5 年前，馬總還信誓旦旦地說 “ 要么電子商務(wù),，要么無商可務(wù) ” ,，現(xiàn)在卻高調(diào)宣稱電子商務(wù)將死，并表示阿里巴巴明年將不再提 “ 電子商務(wù) ” 一說,！改口來的太突然,，輿論口呼 “ 馬爸爸自己打自己的臉 ” 。浮華背后,，我們?nèi)匀蝗滩蛔∫獑枺盒铝闶鄣降资? “ 新瓶裝舊酒 ” ,，還是引領(lǐng)未來潮流的新趨勢？天貓?zhí)詫? “ 雙 11” 總交易額（ GMV ）達到 1207 億元的壯舉還歷歷在目,，電子商務(wù)是否真的瀕臨死亡,？二、為何是現(xiàn)在,？馬云在這樣一個時刻提出新零售顯然不是一個巧合,，實際上， 2014 年 3 月阿里巴巴入股香港上市的銀泰商業(yè)，并成單一最大股東,； 2015 年 8 月阿里 283 億元戰(zhàn)略投資蘇寧云商,，成蘇寧云商第二大股東；今年 3 月阿里巴巴向生鮮連鎖 “ 盒馬鮮生 ” 投資 1.5 億美元,。去年阿里便實現(xiàn)了 18 萬門店線上線下打通,，今年年這一數(shù)字翻了 5 番多，變成了 100 萬家,，涉及蘇寧,、銀泰、 TCL ,、優(yōu)衣庫,、索非亞、 GAP ,、 Bestseller 、 BQ 等國內(nèi)外數(shù)千商家,。此外,，今年年初大張旗鼓推行的 “ 阿里零售通 ” ，高調(diào)招募 “ 城市拍檔 ” ,，也體現(xiàn)了阿里巴巴布局線下零售商業(yè)生態(tài),，全面打通線上線下的決心。無獨有偶,，就在馬云宣布新零售不到 2 個月,， 12 月 5 日，亞馬遜官方在 Youtube 上放了一個 1 分 49 秒的宣傳片,，對 Amazon Go 概念店進行了一番展示,。視頻中，顧客刷手機 APP 進入超市后拿了商品無需結(jié)賬即可離開,，無需排隊,，無需結(jié)賬， “Just Walk Out” ,，這讓很多人驚呼這就是未來超市,。事實上，這是亞馬遜這家電商公司在拓展 “ 新零售 ” ,，而且還計劃在全球開 2000 家大型線下新型超市,。 Amazon Go 似乎用實際行動來為 “ 新零售 ” 業(yè)態(tài)做了一個范本。雖然新技術(shù),、新商業(yè)模式還需要接受時間的考驗,，但不可否認的是，它所呈現(xiàn)的不同以往的體驗為眾多正探索 “ 新零售 ” 的商家提供了一個新的思路。不知道馬總看到這個視頻是如何感受,，是嗤之以鼻,，還是與杰夫 · 貝索斯 (Jeff Bezos) 惺惺相惜？我們不禁會問,，為何新零售成為了大家追逐的 “ 風口 ” ,？消費趨勢決定了零售模式，新零售應(yīng)運而生也是伴隨消費的變革,，而 “ 新消費 ” 存在兩大特點,。首先，消費結(jié)構(gòu)升級,，追求體驗式消費,。據(jù)阿里巴巴商學(xué)院和波士頓咨詢的研究數(shù)據(jù)顯示，富裕人群跟上層中產(chǎn)在 2010 年的時候只占了 7% 的數(shù)量,， 2015 年占了 17% ,，到了 2020 年這個比例將是 30% ，城鎮(zhèn)化的結(jié)果將導(dǎo)致這部分群體逐年增加,。這類群體的消費額在 2010 年的時候只占了 20% ,，到了 2015 年占 40% ，到 2020 年將占到 55% ,。他們注重消費體驗和品質(zhì),，對生活質(zhì)量提出更高要求，他們不僅要求商品 “ 能用 ” ,，還希望商品 “ 好用 ” 甚至能帶來 “ 享受 ” ,，重視服務(wù)的效率和透明的價格等商品信息。然而,， 12315 中心發(fā)布的電商數(shù)據(jù)顯示,， 2015 年涉及網(wǎng)絡(luò)零售消費投訴案件為 88534 件，占投訴總量的 71.92% ,，同比增長 13.89% ,。線上粗糙和無法保障品質(zhì)的銷售顯然會逐漸被這類群體所摒棄。傳統(tǒng)線下分銷渠道,，由于信息不透明或傳輸慢,，不同地點的銷售高賣、低賣都相安無事,，服務(wù)效率低下不說,，服務(wù)品質(zhì)也無法監(jiān)督。傳統(tǒng)零售顯然也無法滿足這類群體的需求,。由此可見,，單純的電子商務(wù)和傳統(tǒng)的零售將無法同時滿足體驗和品質(zhì)兩方面的訴求,。其次，消費習(xí)慣改變,，追求私人訂制和高性價比,。 80 后、 90 后,、 00 后所謂的 “ 新世代 ” 消費群體將成為未來消費市場的主導(dǎo)力量,。數(shù)據(jù)顯示 2015 年新世代占城鎮(zhèn)人口的比重是 40% ， 2020 年將達到 45% ,，消費比重 2015 年是 46% ,， 2020 年將達到 53% 。這類群體有四大特點：年輕化,、個性化,、去品牌化、理性化,。在消費上體現(xiàn)為喜歡私人定制和注重高性價比,，喜歡貨比三家，也愿意分享購物體驗,。這類群體更喜歡有 “ 溫度 ” 的產(chǎn)品,，更加注重與產(chǎn)品之間的情感 “ 連接 ”, 高性價比意味著追求產(chǎn)品的物美價廉。 2015 年 7 月 30 日上線的必要商城,，主打 C2M(Customer-to-Manufactory ，顧客對工廠 ) 的訂制化和高質(zhì)低價的產(chǎn)品,，受到了年輕人的廣泛好評,， 180 多萬用戶中多數(shù)是 80 和 90 后。但是,，因為沒有線下店的體驗支撐,，發(fā)展速度遠不如主打高性價比的線下品牌 “ 名創(chuàng)優(yōu)品 ” ，其主打的產(chǎn)品眼鏡品牌 badge 也經(jīng)常因為尺寸不合適遭到退貨,。消費結(jié)構(gòu)升級和消費習(xí)慣改變,，對新消費提出兩大需求，一是要有線下的 “ 消費場景 ” （ Consumer Scene ）,，提供體驗式消費和訂制化服務(wù) , 二是產(chǎn)品高性價比,，品質(zhì)卓越、價格合理,、服務(wù)高效,。那么，問題來了,，新消費背景下如何重新定義零售,？三,、何為新零售？ 1. 新零售不是 O2O ,。零售業(yè)線上線下同時面臨增速壓力,，線上線下全渠道的融合自然而然成了創(chuàng)造新增長的動力。這樣的趨勢在今年以來就已出現(xiàn),，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始向線下布局,，科技領(lǐng)域如小米，不久前雷軍表示會開兩三百家線下小米之家零售店,，未來爭取開 1000 家線下店,；電商領(lǐng)域如當當網(wǎng)、亞馬遜開設(shè)實體書店,，及亞馬遜推出便利店,。與此同時，一些線下傳統(tǒng)零售企業(yè),，也在往線上延伸,，如永輝超市聯(lián)合京東布局 O2O 電商，宜家家居在上海試水電商,。線上線下結(jié)合的 O2O 零售模式成為了似乎大勢所趨,，但是也有唱衰的，許小年就曾痛斥這種模式說 “ 我認為很多 O2O 不創(chuàng)造價值,，什么叫 O2O ,？就是兩邊都是零，中間一個 2 貨,，這就是 O2O ,！ ” 。筆者認為 O2O 若不能解決體驗消費,、訂制服務(wù),、高性價比的消費訴求，只是線上和線下都有 “ 店 ” ,，就不是新零售,，這只是新零售必要條件。同樣地,，伴隨著消費趨勢帶來的 C2M ,、 C2B 等模式也不是新零售，僅僅是新零售的部分構(gòu)成條件,。于是,，有人說 “ 新零售 =O2O+C2M+C2B” ，如果只是數(shù)學(xué)書或者物理上的疊加,，而不是樂視公司經(jīng)常強調(diào)的 “ 生態(tài)化反 ” ,，這也僅僅就是一個公式,，那么新零售會有什么特征呢？ 2. 新零售的新特征,。線上和線下的邊界越來越模糊,，就整個零售業(yè)來說，競爭不再來源于線上和線下的模式,，而要回歸零售的本質(zhì)：誰能更高效更優(yōu)質(zhì)地服務(wù)消費者,。互聯(lián)網(wǎng)不會改變零售的本質(zhì),，最終評價一種零售模式好不好,，繞不開兩個標準：一個是成本效率，一個是購物體驗,，同時滿足用戶體驗和企業(yè)效率就是一個好模式,。新零售就是以用戶體驗為中心，借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)最大化交易效率和生產(chǎn)效率,，具體來看它將有四大特征,。首先，線上線下同款同價,。消費者最開始選擇電商消費的主要原因,，不外乎零售店的體驗不好，且價格昂貴�,，F(xiàn)在很多商業(yè)中心餐飲業(yè)異�,；鸨T口排隊的絡(luò)繹不絕,，而服裝等零售店卻是門口羅雀,，主要是因為跟其他零售相比，餐飲客單價低,，人均 40-50 左右，味道也不錯,。而其他線下零售因為租金,、物流、人工都成本壓力,，價格都會比線上高出一大截,，我們經(jīng)常看到很多人在線下逛街試一下衣服是否合身,，然后在線上尋找同款購買,。我有一個女性同事曾分享一次購物體驗：在線下同品牌同款比線上賣的多了 200 元，貴了整整一倍,，線下零售在電商沖擊下節(jié)節(jié)敗退可見一斑,！隨著線上線下及物流的融合,，未來零售體或?qū)⒔y(tǒng)一價格、質(zhì)量,、體驗等方面,，提供專業(yè)的服務(wù)、同質(zhì)同價產(chǎn)品給消費者,。其次,，終端提供疊加式體驗，促生新業(yè)態(tài),。很多電商平臺把中國的實體消費者集體 “ 閹掉了 ” ,，實際上消費是非常開心的，去體驗,，摸一摸,，試一試，結(jié)果因為線下價格太貴,，服務(wù)太差,，所以大家必須貓在家里面摸鍵盤，沒感覺也沒有體驗了,。未來流量入口將沒有線上與線下之分,，而終端則是重要的體驗場景，消費者不管你是線上還是線下,，他只想能夠高效愉悅地買到所需要的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,。消費體驗和訂制化服務(wù)將成為終端最主要的兩大功能，甚至,，終端也是粉絲們聚會交流的 “ 社區(qū) ” ,。技術(shù)的進步也能夠確保支持環(huán)節(jié)能夠像 Amazon Go 一樣無需排隊無需結(jié)賬，通過技術(shù)與硬件還能重構(gòu)零售賣場空間,，可實現(xiàn)門店數(shù)字化與智能化改造終端,，智能終端將取代舊式的貨架、貨柜,，延展店鋪時空,，構(gòu)建豐富多樣的全新消費場景，以新型門店與賣場全面升級顧體驗,，這樣的終端將成為一種新業(yè)態(tài),。第三，消費場景碎片化,。消費者的消費渠道日漸碎片化,，消費習(xí)慣走向個性化，零售從原來的規(guī)模驅(qū)動走向標準化驅(qū)動,，走向以個性化,，靈活和定制為驅(qū)動,，消費場景不僅限于某些大型商場或者商業(yè)中心，大型零售體或?qū)⒚媾R整合重組,。隨著社區(qū)消費趨勢鋪展開來,，社區(qū)化將成為零售行業(yè)未來發(fā)展的重要方向。像沃爾瑪,、塔吉特,，已經(jīng)在國外開始做小型實體零售門店服務(wù)了，人口密集處的鄰里社區(qū)型門店是它們瞄準的方向,，相信很快,，這樣精細化運營的門店也會在國內(nèi)出現(xiàn)，新零售是精細化運營的零售,。最后,，實現(xiàn)全渠道融通。傳統(tǒng)零售面臨著渠道分散,、客戶體驗不一,、成本上升、利潤空間壓縮等多個困局,。新零售將從單向銷售轉(zhuǎn)向雙向互動,，從線上或線下轉(zhuǎn)向線上線下融合。因此新零售要建立 “ 全渠道 ” 的聯(lián)合方式,，以實體門店,、電子商務(wù)、大數(shù)據(jù)云平臺,、移動互聯(lián)網(wǎng)為核心,，通過融合線上線下，實現(xiàn)商品,、會員,、交易、營銷等數(shù)據(jù)的共融互通,，向顧客提供跨渠道,、無縫化體驗。阿里巴巴則將其總結(jié)為 “ 三通 ” 即 “ 商品通 ” ,、 “ 會員通 ” 、 “ 服務(wù)通 ” ,。三通分類作用商品通價格打通同款同價庫存打通實庫虛庫一盤貨大促打通終端可調(diào)撥發(fā)貨會員通賬號通用方便線上線下采集數(shù)據(jù) 積分通用利益捆綁客戶行為記錄方便數(shù)據(jù)挖掘和精準營銷服務(wù)通售前服務(wù) 門店與線上導(dǎo)購融合售中服務(wù) 鎖定消費者,，方便社群服務(wù) 售后服務(wù) 退換貨服務(wù)，線上線下皆可受理四,、新零售的新未來幸運的是,，國內(nèi)不少企業(yè)已經(jīng)開始了 “ 新零售 ” 的嘗試,。匯美集團的 “ 茵曼 +” 體驗店全線采取線上、線下同款同價的策略,，在 “ 雙十一 ” 期間,，線上掀起購物狂歡的同時，線下店也參戰(zhàn),，茵曼店鋪省去中間商差價,，讓消費者花同樣的錢，得到更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品,。這是茵曼線上線下融合同步引爆 “ 雙十一 ” 的首個開端,，也是茵曼探索 “ 新零售 ” 商業(yè)生態(tài)的新嘗試。 “ 又一城 ” 嘗試提供的 “ 新零售 ” 服務(wù)即是 “ 全渠道零售 ” 服務(wù),，為零售企業(yè)整合實體渠道,、電子商務(wù)渠道和移動電子商務(wù)渠道，通過全場景數(shù)據(jù)打通,、數(shù)字化運營改造,、超體驗賣場升級，在滿足消費者任何時候,、任何地點,、任何方式購買獲得所需商品及服務(wù)，享受跨渠道,、無差別購買體驗的同時,，也助力零售企業(yè)構(gòu)建全渠道、全業(yè)態(tài),、全客群,、全品類、全時段的新商業(yè)體系,。新零售帶來的不是電子商務(wù)的滅亡,，也不是傳統(tǒng)零售的終結(jié)，它是兩者媾和在新消費刺激下的進化的新物種,，就像羅振宇所說的 “ 何須轉(zhuǎn)型,，只需生長 ” 。只是,，誰將成為引領(lǐng)新零售的新未來,？我們拭目以待。本文首發(fā)于微信公眾號銷售與市場,，還可與作者探討觀點請聯(lián)系微信：18659282098 郵箱（[email protected]）; 個人分類: 新零售|3325 次閱讀|0 個評論

“終端為王”已經(jīng)過時,，新零售思維下的終端再造才是出路: 老苗撕營銷 2016-12-21 19:52; 導(dǎo)讀：很長很干，慎入�,？赐晷枰昼�,，能不能懂看造化。近些年,，線上流量很貴,，線下衰退之勢不減，于是老苗經(jīng)常被問到這樣的問題,。 “您看我這產(chǎn)品該走線上還是線下”,，或者本來做線下的問“該不該走線上”，本來做電商的問“要不要做線上”,。說實話,，這不是個好問題：因為這個問題是把目光集中在了終端的形式上，而不是終端的本質(zhì)——職能上,。老苗在上文《洞悉新零售本質(zhì)：多數(shù)人并不知道的終端分類法》中提到,，目前我們應(yīng)該從產(chǎn)品屬性、營銷目的,、物流和信息流四個方面綜合考量,，來進行終端業(yè)務(wù)流程的再造。看一個科大爺舉的淺顯易懂的栗子,。圣經(jīng)面包是具有猶太風味的高品質(zhì)面包,，當它擺到大賣場時，銷售卻很不理想,。通過研究,，他們發(fā)現(xiàn)，美國的消費者并不把賣場當作閑逛的場所,，消費者進入賣場后往往直奔計劃中的商品而去（請注意,，現(xiàn)在中國的消費者也已出現(xiàn)該類趨勢，賣場的溝通價值越來越低）,；消費者對圣經(jīng)面包這種不熟悉的品牌的注目率平均不超過十秒,！而這十秒是無法打動消費者嘗試一個新品牌的。于是,，營銷者轉(zhuǎn)而將圣經(jīng)面包推向營養(yǎng)健康坊等可以深度溝通的終端,，以及猶太人比較集中的社區(qū)店（是不需要進行太多信息溝通的終端），而最終獲得了成功,。產(chǎn)品屬性：低價值低關(guān)注特色產(chǎn)品,；營銷目的：產(chǎn)品上市期，需要傳遞較多信息,；物流要求較低,；信息流要求較高,。結(jié)果：自然客流較高的大賣場不是此階段的適銷終端，而營養(yǎng)健康坊(信息流較大),、猶太人集中的社區(qū)店（已有市場教育）是適銷終端。再舉一個身邊的,，稍微復(fù)雜點,。有過育兒經(jīng)驗的父母都知道，嬰兒在出生的時候,，經(jīng)常在醫(yī)院因為這樣或那樣的原因被喂了“第一口奶”,，從而導(dǎo)致孩子難以接受其它口味的奶粉。于是,，不賣奶粉的醫(yī)院成了奶粉最重要的終端,，四大奶粉品牌靠占據(jù)該類終端在市場形成壟斷地位，我們把這類終端叫做 “前終端”,。其它奶粉品牌想占據(jù)市場,，必須要做“轉(zhuǎn)牌”，這需要非常大的信息傳遞才能做到,。那么,，以專業(yè)形象立足的母嬰店就占據(jù)了非常大的優(yōu)勢，而電商也以能傳遞更多信息有重要的一席之地,。而傳統(tǒng)商超地位就弱多了,，而如果你到社區(qū)便利店和士多店去買嬰幼兒奶粉，可能被認為是腦子不太正常,。產(chǎn)品屬性：極高關(guān)注度較高價值產(chǎn)品,；營銷目的：第一口奶或轉(zhuǎn)牌；物流要求低,；信息流要求高,。結(jié)果：前終端——醫(yī)務(wù)終端占領(lǐng)配方奶粉市場制高點，母嬰店占據(jù)奶粉市場的半壁江山,，電商尤其是海外購舉足輕重,，賣場占比很少，便利店則完全沒有價值,。通過兩個例子,，可能各位看官就能瞅出點端倪：終端為王的概念是建立在“渠道為王”時代的基礎(chǔ)上，其背后的邏輯是集中資源一股腦懟到最有效的渠道環(huán)節(jié)上,；終端的流程再造則立足于產(chǎn)品屬性,、營銷目的及信息流物流的綜合應(yīng)用，不僅僅把終端作為一個賣貨場所來看,，而是一個可溝通場景,，這是“內(nèi)容為王”下的營銷邏輯。還是要回到營銷的本源：營銷和改變消費行為。我們來重溫一個消費行為學(xué)的基礎(chǔ)概念——購買決策5階段模式,。問題認識——信息收集——可供選擇方案評估——購買決策——購買后行為,。以前的終端講究的是“臨門一腳”、“終端攔截”,，希望把產(chǎn)品更多,、更搶眼的擺在消費者面前，或者讓消費者實現(xiàn)“品牌轉(zhuǎn)移”,，主要針對的五階段的第三和第四階段,，即方案評估和購買決策。而一旦把終端定義為不光承載物流職能,，還要承載更多信息流職能,。那終端的格局就要發(fā)生劇烈變遷，終端,、媒體,、公關(guān)、廣告各類載體的邊界變得日益模糊 ,。前面提到的醫(yī)務(wù)終端對于嬰幼兒配方奶粉,，即是前終端，又是最重要的宣傳陣地,。再次強調(diào),，互聯(lián)網(wǎng)對營銷的本質(zhì)影響是對消費行為的巨大改變�,；ヂ�(lián)網(wǎng)滲入了購買決策5階段模式中的所有環(huán)節(jié),。對于一個關(guān)注度較高的產(chǎn)品，先百度一下,，成了必不可少,。這為“前終端攔截”提供了廣闊天地，搜索排名,、官網(wǎng),、論壇等等都可以成為優(yōu)秀的“前終端”。我們可能因為大眾點評網(wǎng)而入住一家從未到過的酒店,、去品嘗一家從未吃過的餐館，可能因為豆瓣網(wǎng)的一個品論而去看某個電影,，通過百度地圖進入附近的一家藥店,。這就是終端驅(qū)動模型再造的第一個要素——建立前終端。 2016年,，老苗服務(wù)的客戶有一個共同點：不管是做網(wǎng)上銷售還是線下銷售的,，全部要求提供互聯(lián)網(wǎng)推廣服務(wù),，不光要各種硬性宣傳，還要求發(fā)布更多軟性信息,。這既是把互聯(lián)網(wǎng)推廣作為宣傳工具,，又是把它當做前終端進行建設(shè)。市場營銷依賴信息,，能夠提供最有效信息的那個載體就是最有價值的載體。如果你的受眾,，一天到晚捧個手機,，半年不看一回電視，可你非要搞個TVC大創(chuàng)意,，老苗除了夸你“土豪”,，別的也沒話說,。終端驅(qū)動模型的第二個要素是建立核心終端，按照五類終端劃分法,，核心終端必須是深度終端,，關(guān)于深度終端的價值和重要意義，已經(jīng)在《終端分類法》那篇文章中大寫特寫了,，就不再羅嗦了。之前提到的進口酒的酒會,，養(yǎng)樂多的“面對面”銷售,，珍奧核酸、珠海天年的會銷,，都是能夠深度溝通的核心終端,。作為最典型的快消品，飲料的適銷終端種類非常多,。王老吉最初選擇的核心終端則是餐飲終端,，因為相對于一般的商店來說，餐飲終端跟消費者的溝通無疑要深度的多,，尤其是火鍋店之類的餐飲終端,，還能加強其“怕上火”的產(chǎn)品定位。第三個要素是“后終端” ,，這聽起來是個新詞,，不妨先說明一下：通常企業(yè)會有個咨詢電話,，消費者有啥問題會打電話來咨詢，或者到售賣現(xiàn)場去找企業(yè)代表,，甚至企業(yè)會派人去上門服務(wù),，后來逐漸進化，消費者可以在官網(wǎng)上,、在旗艦店留言,，給個“好評差評 ’ 等等。我們通常管這個營銷環(huán)節(jié)叫“售后服務(wù)”,。從“售后服務(wù)”到“后終端”的演化,，是理念的根本變化。售后服務(wù)還是“物流”邏輯,，強調(diào)的是圍繞產(chǎn)品的服務(wù),，維修、客訴等,；而“后終端”則是信息流的邏輯,，強調(diào)的是品牌與消費者的互動，消費者與消費者之間的互動,。除了傳統(tǒng)的售后服務(wù)如電話,、維修、會員制,、網(wǎng)上留言等,，也包括新興的自媒體互動、粉絲互動和更廣義的論壇互動,。近些年流行的“社群經(jīng)濟”,，除了披上了互聯(lián)網(wǎng)的外衣，在營銷的本源上,，更多是承載了“后終端”的職能,。前三個要素主要是承載信息流職能，那第四個要素則是承載另一重要職能的物流終端,。包括分類法中的高值終端,、銷量終端和普通終端。前終端,、后終端,、核心終端，解決的是與消費者溝通的問題,，是“把貨鋪到消費者心里”,，而物流終端解決的是消費者購買便利性問題，“把貨鋪到消費者面前”,。前三類終端是市場的發(fā)動機,，而物流終端就是市場的車輪,；消費者在前三類終端中體驗和接受產(chǎn)品，與品牌發(fā)生互動,，并可能完成第一次的購買,，一旦形成品牌熟悉、認知和購買習(xí)慣,，消費者就可能把購買場所轉(zhuǎn)向物流終端,。企業(yè)經(jīng)常陷入的誤區(qū)是，在自己產(chǎn)品尚未得到市場認可的情況下,，急功近利在物流終端投入重兵,，企圖通過“決勝終端”、“終端為王”的手法,，來獲取市場的勝利,，到頭來只能南轅北轍，掉入“血拼終端”和“終端消耗”的陷阱,。老苗曾眼睜睜看著一些企業(yè)在物流終端上的大魄力投入，投入比例達到嚇人的1:2甚至1:1,，企業(yè)主和營銷人仍然勇猛的一往無前,，他們天真的以為，通過巨額的投入,，一旦產(chǎn)品的銷量達到一定程度,，企業(yè)投入的比例自然會下降，豈不知絕大多數(shù)物流終端都無法承載品牌信息傳遞的重任,。產(chǎn)品價值無法被消費者認可,，結(jié)果是“大促大銷，小促小銷,，不促不銷”,，企業(yè)將為此拼盡最后一滴血后，遭到市場的遺棄,，再被曾經(jīng)付出巨額費用的終端掃地出門,。企業(yè)掉入該類“終端陷阱”跟標桿企業(yè)的選擇有莫大的關(guān)系，日化行業(yè)的寶潔,、聯(lián)合利華,，食品飲料的可樂、康師傅,，藥品的楊森,、史克等等，都是國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣,，但在終端模型建設(shè)上不同的是,，這些大品牌已經(jīng)通過廣告,、公關(guān)、各種品牌推廣等手段,，基本完成了其與消費者的溝通,，他們的終端模型建設(shè)以其強大的品牌號召力為基礎(chǔ)，所以他們更強調(diào)與顧客的見面率和直接的視覺刺激,，終端劃分上并沒有嚴格的物流終端和信息流終端之分,。所謂“陳列是銷售的生命”，但這對一個缺乏認知度的品牌來說是不成立的,。即使是大品牌,，其新產(chǎn)品在缺乏市場認知的情況下，也不適合大量進入普通物流終端,。 2005年,，由于兒童果汁飲料品類的不成熟，可口可樂花費巨資推廣的新品牌“酷兒”,，在中國市場一敗涂地,，遍布在市場各地的可樂公司業(yè)務(wù)員，一瓶瓶,、一箱箱,、一車車的給終端和渠道商退貨，幾個月才完成,，此情此景歷歷在目,。還有種較為普遍的情況是，一些低關(guān)注產(chǎn)品,，購買行為是隨機性,、即時性購買。這種狀況,，用產(chǎn)品本身傳遞信息是最有效率的,。比如，三只松鼠雖然在網(wǎng)上大火,，但老苗以前曾說過,，“不光一直虧損且看不到贏利的希望”，因為對于一個零食來說,，從網(wǎng)上傳遞信息驅(qū)動消費行為發(fā)生,，其成本要高于線下。網(wǎng)上炒故事炒概念做傳播,，比路邊支個攤糖炒栗子,，通過散發(fā)香氣來吸引顧客，成本要高,。所以看到三只松鼠也開始走線下了,，有點晚,，但路是對的，看怎么走了,。電商這兩年對服裝,、書、化妝品,、手機,、小家電再到大家電等行業(yè)的線下沖擊無比慘烈，并且還將進一步加劇,，但在食品飲料日化等領(lǐng)域,，卻影響甚微。阿里和京東這兩個大佬都“很生氣”,，后果就是最近重點打造B端電商,，主要就是針對在C端表現(xiàn)差強人意的快消品。這是由該類產(chǎn)品屬性決定,，它們最有效的信息傳遞方式是產(chǎn)品的現(xiàn)場展示,。這就是老苗倡導(dǎo)的終端再造的第五個要素——物流終端場景化。如果你的終端無法跟消費者溝通,，對于消費者而言,，它只是一個消費的場所；而一旦你能夠在終端與消費者進行溝通,，那這個終端就是一個消費場景。如果你沒有廣告的支持,、傳播的配合,，而你又是一個相對較新的品牌。那你的終端建設(shè)唯一的出路就是：運用終端驅(qū)動模型再造,，把購物場所變成消費場景,。這不是文字游戲，場所只是單純交易的地方,，有商品有客流就是銷售場所,，而場景則是能夠互動的地方，能夠產(chǎn)生記憶甚至愿意分享的地方,。它可能有游戲,、可能包含有意思的內(nèi)容，可能對你有幫助,，可能有社交性,，還可能有分享價值。廢話不說,，舉“栗子”,！由于吃貨們的天然屬性,，餐館很容易變成有消費場景的終端。隨便搞個有特色菜肴,，就能讓吃貨們?nèi)滩蛔∨恼瞻l(fā)朋友圈,。如果你的餐館有故事，比如習(xí)大大曾經(jīng)點過主席套餐,、被拍攝進《舌尖上的中國》,，那你的餐館場景化程度就更高了。以前在川國演義吃火鍋,，里面的川劇表演印象深刻,，算是把消費場所變成消費場景的典型代表吧。優(yōu)衣庫曾推出優(yōu)衣庫時鐘和優(yōu)衣庫日歷,，分別把美女音樂舞蹈和影像與優(yōu)衣庫的服裝畫像結(jié)合起來,，10年開始玩SNS網(wǎng)絡(luò)排隊的游戲，然后是玩試穿活動,，這一系列組合在全球范圍內(nèi)都堪稱營銷經(jīng)典,。即使是商超這樣典型的物流終端，也能通過一些手段讓它跟消費者溝通起來,。最常用的是在包裝上做“手腳”：一款普普通通的可樂,，因為“萌系列”的包裝，瞬間使得簡單的終端消費場所變成了一個有溝通的消費場景,。蒙牛也在優(yōu)益C上推出主題瓶：“大排黨”,、“小腰精”、“腹二代”,、“圣痘士”們跟也受到了消費者熱捧,。在終端上能做的動作也不少。一直被老苗嫉妒的溜溜梅尤其注重有“主題”的陳列,，通過各種手段,，來傳播其“沒事兒就吃溜溜梅”這個煩人的的廣告主題。甚至有次通過終端來傳遞“梅子就是梅花結(jié)的果”這一知識,，自詡見多識廣的老苗也是第一次知道：“哦,，原來我們常說的‘青梅竹馬’、‘青梅煮酒論英雄’,，說的就是它�,。　边@就是物流終端的場景化,。好,，最后再總結(jié)一下老苗吆喝了好幾期的“終端驅(qū)動模型再造”。終端驅(qū)動模型再造是基于“影響和改變消費行為”的營銷本源，從消費者購買行為決策5階段模式入手,。終端驅(qū)動模型再造告別傳統(tǒng)的“渠道為王”營銷邏輯,，從終端的職能出發(fā)來規(guī)劃終端布局，同時強調(diào)信息流和物流職能,。前終端,、后終端、核心終端,，以信息傳遞職能為主,，是市場的發(fā)動機，是終端建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié),。物流終端承載“把貨擺到消費者面前”的職能,，在信息傳遞到位的情況下，意味著銷售機會的增加,。對于消費者關(guān)注度較低,、依賴即時性消費的產(chǎn)品，單純依賴信息終端建設(shè)成本較高,，需要做物流終端的場景化,。手段可以是包裝、可以是主題陳列,、可以是主題推廣活動,、可以是跟線上的結(jié)合活動等。后記：可算把這一個終端系列給鼓搗完了,，本來打算弄三篇的,，結(jié)果搞了四篇，最后這一篇掰扯了五千多字覺得還沒說清楚,。各位看官您湊合著看吧,。消費升級，互聯(lián)網(wǎng)崛起,，終端經(jīng)歷大變局。線上流量貴,，線下在萎縮,，“做終端找死，不做終端等死”,，整天聽人在老苗耳邊叨叨,，實在是聽煩了：一咬牙，撕了這么個費力不討好的系列出來,，累夠嗆,，沖動是魔鬼啊，各位切記！如果你覺得終端的命題無解,，一定是在“決勝終端”的戰(zhàn)術(shù)層面掙扎,，或在終端形式上糾結(jié)。如果你能跳將出來,，換一個維度思考,，從終端的本質(zhì)職能出發(fā)，將之與產(chǎn)品屬性,、營銷目的相結(jié)合,，相信你能看到完全另外的新氣象。本文首發(fā)于微信公眾號老苗撕營銷（yiheyingxiao）,，必須一起看的文章還包括《“終端為王的大坑還能埋下多少冤魂”》,，《多數(shù)人并不知道的終端分類法》，微信公眾號搜索"老苗撕營銷"或登錄益合營銷官網(wǎng)：www.ehero-sh.com,，還可與作者探討觀點請聯(lián)系電話：15021451719郵箱（[email protected]）,。; 個人分類: 消費行為模式營銷|3079 次閱讀|0 個評論

洞悉“新零售”本質(zhì)：多數(shù)人并不知道的終端分類法: 熱度 1 老苗撕營銷 2016-12-7 21:52; 導(dǎo)讀：科特勒說終端的形式無關(guān)緊要，那么什么才是最重要的,？洞悉了終端的本質(zhì),，你就洞悉了“新零售”的本質(zhì)。接上期,，先拿科特勒老爺子的觀念扯個虎皮：終端形式無關(guān)緊要,！原文是：“至于這些商品或服務(wù)是如何出售的（個人、郵售,、電話或自動售貨機）,，或者它是在什么地方出售的（商店、街上或消費者家里）則無關(guān)緊要,�,！� 那什么才是最重要的呢？終端的職能,！終端有物流（含交易）,、產(chǎn)品展示、信息傳遞,、消費者教育四大職能,，終端的形式可以千變?nèi)f化，甚至終端的外在形式都可以取消,，比如直銷,，但終端的這些職能必須存在。所以,，品牌商或經(jīng)銷商運營終端,，首先不要看形式,，什么電商、商超,、便利店,、藥房、餐飲,，這都是表面的形式,，而是看下面埋藏的更本質(zhì)的—— 職能。四個職能哪個最重要,？答案是缺哪個哪個就最重要,。物質(zhì)短缺時代，一定是物流和產(chǎn)品展示最重要,；但信息大爆炸的時候,，能夠進行信息傳遞和消費者教育最重要；高關(guān)注度,、高價格產(chǎn)品,，缺的是向消費者灌輸信息，信息傳遞重要,；新品類產(chǎn)品,，消費者教育重要；低關(guān)注度產(chǎn)品,，通過產(chǎn)品的即時刺激就能引發(fā)購買,，產(chǎn)品展示更重要。還是回到老苗一直絮叨的那個話題：營銷旨在改變和影響消費者行為,。哪里可以和顧客深度溝通,，哪里有更深的消費體驗，哪里可以更大限度的影響消費者,，哪里才是更有價值的終端,。甚至一些不賣貨的終端反倒是最有價值的終端（比如醫(yī)院對于四大奶粉）。最近“新零售”的概念又火了,，什么是“新零售”,？搞個線上線下結(jié)合就叫新零售了？網(wǎng)上下單,，線下拿貨就叫新零售,？還是線下體驗，網(wǎng)上購買就叫新零售,？這些統(tǒng)統(tǒng)是形式,，是科大爺眼中“無關(guān)緊要”的形式,。我們拋開概念的噱頭,，用營銷的本源來分析：“新零售”跟“傳統(tǒng)零售（包括傳統(tǒng)電商）”最本質(zhì)的區(qū)別是職能側(cè)重點的不同， “傳統(tǒng)零售”強調(diào)的是物流，尤其是交易,，而“新零售”強調(diào)的是信息流和物流的組合,。不管是產(chǎn)品展示，還是信息傳遞,、消費者教育,，都可以歸為信息流，新零售強化的是對整體購買行為的影響,。傳統(tǒng)零售做的是銷售,，而新零售做的是營銷。以顧客溝通,、產(chǎn)品露出,、利潤、銷量四個參數(shù),，老苗把終端劃分為五類：深度終端,、高值終端、銷量終端,、普通終端,、陷阱終端。下面主要通過深度終端的介紹,，詳解下終端的信息流職能,。深度終端是以顧客與終端的接觸程度做考量的。在“新零售”理念中,，這是終端的制高點,。外資四大奶粉品牌在中國市場所向披靡，就因為占據(jù)了針對奶粉的深度終端——醫(yī)院,，通過醫(yī)務(wù)的推薦讓媽媽們深信不疑,，在國產(chǎn)奶粉信任危機的大環(huán)境下，近乎壟斷了國內(nèi)嬰幼兒配方奶粉市場,。同樣,，對于嬰幼兒產(chǎn)品來說，超市無法跟母嬰店競爭,，就是因為母嬰店作為專業(yè)終端,，其與消費者的接觸深度要大大強于超市。在酒類營銷中,，餐飲終端因更深的接觸度使其戰(zhàn)略意義遠遠大于商超,。前幾年,，進口酒還開發(fā)出更加深度的終端——酒會：通過酒的品鑒,、展示,、交流來達到推廣目的，通過看,、聽,、聞,、嘗、問,、講等手段,，調(diào)動消費者的感官,、情感,，使消費者的接觸達到了更深的層次。在化妝品行業(yè),，美容院終端的接觸深度大于商場專柜,，商場專柜大于日化店，而日化店大于超市貨架,。以珍奧核酸,、天年、中脈為代表的保健品企業(yè)，則開發(fā)出另一種深度的終端——會議,，業(yè)內(nèi)稱會議營銷：即把目標消費者聚集到一起，通過專家講座、現(xiàn)場交流,、產(chǎn)品展示、患者自證等方式,，與消費者進行深度接觸，極大引導(dǎo)了消費者購買。直銷企業(yè)的家庭聚會則是深度終端的另一個典型代表。廣告、公關(guān)傳播,，對消費行為影響的直接程度往往比不上終端的直接體驗,，因此在向消費者傳遞信息方面，有些終端具有得天獨厚的優(yōu)勢,。早些年業(yè)內(nèi)流行過一個概念——“終端媒體化運作”,，其要義是把終端像媒體一樣去運作，他們定義終端的首要作用是向消費者傳遞信息，傳遞切實的,、令消費者感同身受的信息,。這其實是增強終端跟消費者接觸深度的一個方法。現(xiàn)在的市場,，要求品牌商在選擇終端時,，首要選擇能和消費者深度溝通的終端，如果沒有,，就去開發(fā)甚至創(chuàng)造能夠深度接觸終端,。養(yǎng)樂多是活性乳酸菌飲料，需要進行冷鏈配送和銷售的,，其終端選擇面相對較窄,。但養(yǎng)樂多卻創(chuàng)造性的發(fā)展了一類“終端”——面對面銷售，在日本,，有幾萬名“養(yǎng)樂多媽媽”,，把養(yǎng)樂多直接送往千家萬戶，占其銷量的一半以上,。而在中國,，養(yǎng)樂多的面對面營銷除了有自己的直接銷售隊伍外，還有社區(qū),、寫字樓的推廣,、征訂和售賣，配合樓宇廣告,、社區(qū)廣告,，成了他們打開中國市場的首要利器。不同類型的企業(yè)對終端溝通的深度也有不同要求,。名牌企業(yè)利用其強大的品牌號召力,，能調(diào)動終端及渠道資源，同時其信息傳遞和消費者培養(yǎng)的職能更多通過品牌打造實現(xiàn),，這導(dǎo)致了名牌產(chǎn)品選擇終端會更加重視產(chǎn)品展示和物流職能,，更多的產(chǎn)品展示意味著更多的銷售機會。而對于大多數(shù)的普通品牌來說,，信息傳遞和消費者培養(yǎng)才是更加重要的,，在缺乏有效信息傳遞情況下，更多的曝光率可能會使產(chǎn)品死的更快,。競爭的加劇也導(dǎo)致產(chǎn)品關(guān)注度的改變,，你需要更多的向消費者傳遞信息甚至是“洗腦”。以前包子好吃的標準是“薄皮大餡”,，當大家都是薄皮大餡的時候,，你用“灌湯小籠”就能區(qū)隔,，之后就要用各種口味、各種食材,、各種講究,，到最后可能還需要去講故事了。當包子擁有這些差異點后,，做包子的掌柜就需要把這些信息傳遞出來,，甚至要教育消費者；如果有幸弄個慶豐包子的主席套餐或者找到“包子版的小龍女”做代言,，則包子鋪就需要承擔更多信息傳遞職能了,。電商終端從建立之始就比較重視傳遞信息和消費者培養(yǎng)的職能，因為電商終端天生的劣勢,，其在消費體驗和實物感知方面弱于實體店,。但電商的早期實踐者們挖空心思來彌補這個劣勢，從可感知甚至充滿誘惑力的詳情頁,，到動輒就“親”的淘寶體,，以及對消費者評論的應(yīng)用，新時代的營銷者居然把劣勢轉(zhuǎn)化成了優(yōu)勢,，很多情況下,，顧客在網(wǎng)上對產(chǎn)品的感知比一般的線下終端還要深刻，還要接收到更多產(chǎn)品和品牌信息,。電商的強大,，不光因為它自己，更因為它還有個特別牛逼的親戚——互聯(lián)網(wǎng),。以前老苗撕過,，互聯(lián)網(wǎng)對營銷的本質(zhì)影響,，是把營銷的根子——購買行為模式給改變了,，是一場真正的革命。購買決策的 5 個階段模式中,，通過網(wǎng)絡(luò)進行信息收集,，成為了購買決策的主要依據(jù)之一。（購買決策 5 階段：問題認識——信息收集——可供選擇方案評估——購買決策——購買后行為）以往的 “隨機性購買 + 計劃性購買”的出行購物模式,，變成了現(xiàn)在的 “隨需而搜 + 搜中即拍 + 便利性補充”的線上加線下的復(fù)合購物模式,。互聯(lián)網(wǎng)在提供信息內(nèi)容方面，具有得天獨厚的優(yōu)勢,，以前在線下不可能完成的任務(wù),，在網(wǎng)上卻能搞定：比如講述品牌故事、對競品進行全方位對比,、讓消費者看一個五分鐘的視頻,、讀一篇有關(guān)消費者教育的文章,、進行一次大規(guī)模的口碑傳播。由于互聯(lián)網(wǎng)推廣帶來的消費需求和購買行為,，更大可能流向電子商務(wù) ,，并且這種趨勢會進一步加強。能夠吃到互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展及推廣的紅利,，也是電子商務(wù)威力巨大的原因,。當然，上面講過電商的天然缺陷是產(chǎn)品體驗比較差,。老苗在《終端迷魂陣》那篇里提到的,，利用空間布局、利用氣味,、音樂,、色彩等，讓消費者增強產(chǎn)品體驗感的手段,，在電商中也難以應(yīng)用,。生鮮、食品等即時刺激產(chǎn)生消費的產(chǎn)品,，在電商上的表現(xiàn)一直不盡如人意,，跟電商的這個先天缺陷有很大關(guān)系。所謂新零售,，絕不是線上線下兩個銷售渠道的簡單組合,，那仍然是披著新概念外衣的傳統(tǒng)的思維，僅僅強調(diào)了終端的物流（含交易）職能,。不了解終端的職能本質(zhì) ,，不去重視終端的信息流職能，憑著表象做線上線下組合,，絕不會有勝算：之前的 O2O 已經(jīng)死了一地,，快消品大投入轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上的基本沒啥贏利的，之前的淘品牌如瑪薩瑪索和茵曼布局線下,，也以失敗而告終,。其背后埋藏的都是同一個道理：如果不能在信息傳遞和消費教育上，對營銷有幫助,，只是單純增加一個銷售渠道,，那開辟和運營一個銷售渠道的成本，遠遠高過其新增利潤,。新零售關(guān)鍵不是線上 + 線下,，而是從物流運營到信息流和物流的復(fù)合運營，針對一個產(chǎn)品進行最有效率的信息流和物流的終端組合,，就是新零售思維 ,。線上 + 線下,，僅僅是它最通常的表現(xiàn)形式而已。第二類：高值終端,。價值終端是以產(chǎn)品的投入產(chǎn)出考量,，盈利大的價值高，盈利小的價值低,。深度終端可能是高值終端,，也可能不是高值終端。比如上面提到醫(yī)務(wù)終端,，對于嬰幼兒配方奶粉來說,，是深度終端但不是高值終端。為方便對比,，把高值終端和銷量終端一起分析,。第三類終端：銷量終端。銷量終端是以產(chǎn)品的銷量作為考量指標,，指產(chǎn)品銷量可觀但利潤表現(xiàn)一般的終端,。很多人的觀點是，銷量是利潤的基礎(chǔ),。老苗的觀點卻是,，利潤是銷量的基礎(chǔ)。多數(shù)情況下,，沒有利潤的銷量毫無意義,，甚至是吸血鬼。很多的高價值終端都看上去非常微不足道,。箭牌非常重視小店的鋪市,，因為對于口香糖來說，一個士多店的價值不見得比一個大商超小多少,。近幾年火爆的乳酸菌飲料在西餅屋,、糕點房的銷量也相當可觀。大街小巷的餐飲店,，從機場車站到高速公路休息區(qū),，到處都可見勁牌身影,，而一些高大上的星級酒店和大型商超,，卻不見得能找得到，真正做到了 “勿以利小而不為,，勿以損小而為之”,。直銷模式，銷售員又是消費者又是經(jīng)銷商也是終端,，對于做直銷的企業(yè)來說,，在每個終端（直銷員身上）都只賺不賠,。第四類終端：普通終端,。即在與消費者接觸,、產(chǎn)品露出、投入產(chǎn)出,、銷量等指標考量中,，都表現(xiàn)平平,，但還不會虧損且有一定銷量的終端。對于企業(yè)來說,，這類終端要主要依靠市場輻射來做,，進行少量的維護和脈沖式的投入。第五類終端：陷阱終端,。這類終端要么是終端費用過高,，導(dǎo)致供應(yīng)商在此虧損，要不就是銷量過低,，其產(chǎn)生的利潤無法維持基本的終端維護費用,。很多陷阱終端都偽裝成“餡餅終端”在等待供應(yīng)商，尤以平臺商（大型的賣場超市,、餐飲和大型電商平臺）居多,，目前的終端消耗戰(zhàn)多發(fā)生這里，能產(chǎn)生銷量但會導(dǎo)致供應(yīng)商虧損的陷阱終端,，殺敵一千,，自傷兩千。不少品牌在此損兵折將,，戰(zhàn)不數(shù)合,，便敗下陣來，實在是“錯誤的地方打了錯誤的戰(zhàn)爭”,。對于陷阱終端要堅決舍棄,，絕不可貪戀那些“鏡花水月”般的銷量，更不可受人蠱惑,。 “只要持續(xù)投入,，費用會攤薄，銷量會持續(xù)上升”,，“先虧損投入幾個月,，后面各項指標起來，費比就會下降”,，還有 “我這個平臺（店）銷量大,，會有品牌效應(yīng)，會輻射周邊的終端”,。這都是吃人不吐骨頭的鬼話,。這么多年屈死的“冤魂”中,，有不少產(chǎn)品本來還不錯的，就因為選擇了陷阱終端而萬劫不復(fù)了,。五類終端是可以轉(zhuǎn)化的,，高銷量終端隨著費用的逐漸降低可以變成高價值終端，部分高價值,、高銷量或者普通終端甚至陷阱終端,，都有可能通過一些品牌推廣手段，使之變成深度終端,。在實際操作中,，各類終端如何組合，才能實現(xiàn)信息流和物流運營的效率最大化,，如何把普通終端,，變成跟消費者深度接觸的終端，再次預(yù)告終端系列最后一篇——《終端驅(qū)動模型再造》,。苗慶顯,，益合營銷策劃機構(gòu)首席顧問。益合營銷策劃是國內(nèi)首家專注消費行為模式研究的專業(yè)營銷服務(wù)機構(gòu),，十幾年來幫助上百家企業(yè)獲得營銷成功,。想要看老苗撰寫的更多原創(chuàng)營銷方法和工具，微信公眾號搜索"老苗撕營銷"或關(guān)注yiheyingxiao,也可登錄益合營銷官網(wǎng)：www.ehero-sh.com,，與作者探討觀點請聯(lián)系電話：15021451719郵箱（[email protected]）,。; 個人分類: 消費行為模式營銷|2967 次閱讀|0 個評論

頂層設(shè)計的新零售: 鮑躍忠 2016-12-6 09:01; 頂層設(shè)計的新零售 ---- 對學(xué)習(xí)國務(wù)院意見的幾點體會鮑躍忠微信 bc111246 十一月二日，國務(wù)院辦公廳下發(fā)了“關(guān)于推動實體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意見”（以下簡稱意見）,。意見是這些年來,，少有的、政府出臺的,、單獨針對實體零售業(yè)的,、非常專業(yè)的、非常有針對性的政府文件,。意見從政府角度,，對實體零售的發(fā)展、變革給出了明確的指導(dǎo),。意見發(fā)布的重要意義在于： -- 非常及時：在整體宏觀經(jīng)濟增速放緩,，并且繼續(xù)存在下行壓力的環(huán)境下，實體零售以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈,，發(fā)生了一系列問題,。實體零售企業(yè)業(yè)績下滑；發(fā)展粗放,，重復(fù)發(fā)展,，惡性競爭；變革滯后,；整體行業(yè)的運行效率低,、成本高。這些問題已經(jīng)造成了嚴重的行業(yè)問題,，影響了行業(yè)的健康發(fā)展,，也制約了實體零售在經(jīng)濟發(fā)展中重要作用的發(fā)揮�,？梢哉f,，目前，實體零售處于一個非常關(guān)鍵的歷史時期,，存在問題很多,，發(fā)展目標模糊。所以,，在這么一個關(guān)鍵時期,，出臺這么一個有明確指導(dǎo)價值的政府文件，對實體零售的發(fā)展是非常及時的,。 -- 非常專業(yè),，接地氣：據(jù)本人多年的觀察，作為以國務(wù)院發(fā)布的關(guān)于實體零售的文件,，此次意見之專業(yè),，是以往非常少見的。意見中大量充滿的是非常專業(yè)的零售表述,；直接切入的是實體零售企業(yè)經(jīng)營管理的直接問題,；明確指出了實體零售企業(yè)變革發(fā)展的具體方向、路徑,。意見,，對實體零售企業(yè)把脈準確，方子到位,。不失為一個既專業(yè),，又切合實際的指導(dǎo)意見。 -- 非常重要：目前,，實體零售企業(yè)面臨的問題,，既有來企業(yè)自身變革不及時和經(jīng)營管理中存在的問題，同時也有來自宏觀經(jīng)濟環(huán)境變革帶來的新問題,、新挑戰(zhàn),，如經(jīng)濟全球化、科技的發(fā)展、金融領(lǐng)域的發(fā)展變革,、城市管理的變革等等的影響,。對這些新的問題，涉及到更多領(lǐng)域和部門,，單靠實體零售企業(yè)自己去調(diào)整,、整合、應(yīng)對,，是難以解決的,，必須靠政府統(tǒng)籌規(guī)劃，協(xié)調(diào)指導(dǎo),。為此,，意見指出了實體零售有關(guān)供應(yīng)鏈整合，與電信,、金融,、物流、市政的聯(lián)合發(fā)展問題,，以及與電商企業(yè)的融合發(fā)展問題,，這些意見都是非常重要的，這些問題必須要靠國家政府的統(tǒng)一協(xié)調(diào),，才能得到真正地解決,。通過認真學(xué)習(xí)意見，有以下幾點體會： -- 明確了實體零售的地位：意見明確指出：實體零售是商品流通的重要基礎(chǔ),，是引導(dǎo)生產(chǎn),、擴大消費的重要載體，是繁榮市場,、保障就業(yè)的重要渠道,。當前，在世界經(jīng)濟普遍下行的壓力下,，消費對推動經(jīng)濟增長,，有著更加重要的作用。一個效率高,、動力足,、有活力的實體零售市場，對滿足消費需求,，挖掘更大的消費潛力,，意義重大。中國經(jīng)濟幾十年的高速增長,，與中國現(xiàn)代零售業(yè)的快速發(fā)展有著直接的關(guān)系,。與此同時，當前，國內(nèi)制造業(yè)發(fā)生一些問題,，也與當今實體零售業(yè)的不景氣關(guān)系相當,。中國是一個有十三億人口的大國，并且正面臨著中產(chǎn)階層興起,，消費升級換代的關(guān)鍵時期,，并且,，消費水平在地區(qū)之間很不平衡,，存在嚴重的地區(qū)差異、城鄉(xiāng)差距,。在這種情況下,，發(fā)揮消費對經(jīng)濟增長的拉動作用意義重大。實體零售承擔著非常重要的促進消費增長的任務(wù),。所有的社會生產(chǎn)最終都要轉(zhuǎn)化為直接的消費品,，以實現(xiàn)國民經(jīng)濟的增長。在這其中,，實體零售業(yè)發(fā)揮著非常重要的作用,。要想進一步發(fā)揮消費對經(jīng)濟發(fā)展的作用，必須要進一步發(fā)展包括實體零售業(yè)在內(nèi)的所有的服務(wù)消費的部門,，發(fā)揮出更大的作用,。但由于受長時期計劃經(jīng)濟、短缺經(jīng)濟的影響,，在我國國民經(jīng)濟中,，零售業(yè)一直沒有被擺上應(yīng)有的位置，提升到應(yīng)有的高度,，導(dǎo)致整個行業(yè)的組織化程度低,，受政府優(yōu)惠政策關(guān)注度低的現(xiàn)實。這種現(xiàn)實,，與零售業(yè)應(yīng)該在國民經(jīng)濟中發(fā)揮的作用極其不相符,。要想進一步發(fā)揮實體零售業(yè)對經(jīng)濟發(fā)展促進作用，對促進經(jīng)濟增長的拉動作用,，對制造業(yè)發(fā)展的推動作用,，必須進一步提升實體零售業(yè)的地位。意見特別明確了,，實體零售對引導(dǎo)生產(chǎn),、擴大消費、繁榮市場,、保障就業(yè) 的作用 ,。應(yīng)該把零售業(yè)的發(fā)展提升到國家經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略層面去定位，對零售業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、資源配置,、政策支持,、政府保障，應(yīng)納入政府對國民經(jīng)濟的統(tǒng)一規(guī)劃,，從根本上進一步解決好零售業(yè)的地位問題,。 -- 明確了實體零售的調(diào)整方向：意見對實體零售的變革方向，提出了三個調(diào)整方向：意見明確指出：調(diào)整區(qū)域結(jié)構(gòu),。支持商業(yè)設(shè)施富余地區(qū)的企業(yè)利用資本,、品牌和技術(shù)優(yōu)勢，由東部地區(qū)向中西部地區(qū)轉(zhuǎn)移,，由一二線城市向三四線城市延伸和下沉,，形成區(qū)域競爭優(yōu)勢，培育新的增長點,。支持商務(wù),、供銷、郵政,、新聞出版等領(lǐng)域龍頭企業(yè)向農(nóng)村延伸服務(wù)網(wǎng)絡(luò),。調(diào)整業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)。引導(dǎo)業(yè)態(tài)雷同,、功能重疊,、市場飽和度較高的購物中心、百貨店,、家居市場等業(yè)態(tài)有序退出城市核心商圈,，支持具備條件的及時調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，豐富體驗業(yè)態(tài),，由傳統(tǒng)銷售場所向社交體驗,、家庭消費、時尚消費,、文化消費中心等轉(zhuǎn)變,。推動連鎖化、品牌化企業(yè)進入社區(qū)設(shè)立便利店和社區(qū)超市,，加強與電商,、物流、金融,、電信,、市政等對接，發(fā)揮終端網(wǎng)點優(yōu)勢,，拓展便民增值服務(wù),，打造一刻鐘便民生活服務(wù)圈,。調(diào)整商品結(jié)構(gòu)。引導(dǎo)企業(yè)改變千店一面,、千店同品現(xiàn)象,，不斷調(diào)整和優(yōu)化商品品類，在兼顧低收入消費群體的同時,，適應(yīng)中高端消費群體需求,，著力增加智能、時尚,、健康,、綠色商品品種。積極培育世界級消費城市和國際化商圈,，不斷深化品牌消費集聚區(qū)建設(shè),，進一步推進工貿(mào)結(jié)合,、農(nóng)貿(mào)結(jié)合,，積極開展地方特色產(chǎn)品、老字號產(chǎn)品“全國行”,、“網(wǎng)上行”和“進名店”等供需對接活動,，完善品牌消費環(huán)境，加快培育商品品牌和區(qū)域品牌,。三個調(diào)整,，對現(xiàn)有實體零售企業(yè)的變革指明了方向。這三調(diào)整,，非常有現(xiàn)實意義和長遠發(fā)展意義的,。前幾年，商務(wù)部指導(dǎo)發(fā)展的“萬村千鄉(xiāng)市場工程”,，對解決農(nóng)村市場的安全消費產(chǎn)生了非常大的積極作用,，同時也對農(nóng)村零售市場的發(fā)展，起到了很好的示范和引領(lǐng)作用,。但從目前看,，農(nóng)村零售，基本局限于基礎(chǔ)的商品服務(wù),，形式單一,，服務(wù)內(nèi)容單調(diào)，與城市差距較大,。因此,，存在較大的發(fā)展提升空間。但農(nóng)村市場確實存在一些特殊性,，要進一步延伸,、發(fā)展,、提升農(nóng)村市場的零售服務(wù)水平，還繼續(xù)依靠政府的相關(guān)投入和引導(dǎo),。有關(guān)業(yè)態(tài)調(diào)整,，政府需要站在整個社會資源合理配置的角度，對零售的業(yè)態(tài)發(fā)展,，納入城鄉(xiāng)發(fā)展統(tǒng)籌規(guī)劃,。從這幾年的零售市場的發(fā)展現(xiàn)實來看，網(wǎng)點重復(fù)建設(shè),，導(dǎo)致惡性競爭,，也是致使實體零售存在問題的關(guān)鍵之一，零售網(wǎng)點的發(fā)展,、不同業(yè)態(tài)的合理配置,，要納入城市發(fā)展規(guī)劃，和農(nóng)村小城鎮(zhèn)發(fā)展規(guī)劃,，確保合理配置,、合理布局。使城市,、農(nóng)村形成合理的商業(yè)中心,、特色商業(yè)、社區(qū)商業(yè)的合理配置,，避免社會資源的浪費,。實體零售企業(yè)，要全面接受意見指出的：由傳統(tǒng)銷售場所向社交體驗,、家庭消費,、時尚消費、文化消費中心等轉(zhuǎn)變,。推動連鎖化,、品牌化企業(yè)進入社區(qū)設(shè)立便利店和社區(qū)超市的指導(dǎo)，以及引導(dǎo)企業(yè)改變千店一面,、千店同品現(xiàn)象,，不斷調(diào)整和優(yōu)化商品品類，在兼顧低收入消費群體的同時,，適應(yīng)中高端消費群體需求,，著力增加智能、時尚,、健康,、綠色商品品種。這兩大指導(dǎo)意見,，非�,，F(xiàn)實,，非常迫切。是實體零售現(xiàn)有門店必須的變革方向,。必須予以盡快變革調(diào)整,。 -- 明確了實體零售的變革方式：創(chuàng)新是克服實體零售當前面臨各種困難的唯一出路。意見提出了三大創(chuàng)新,，具有非常明確指導(dǎo)價值：創(chuàng)新經(jīng)營機制 ,。鼓勵企業(yè)加快商業(yè)模式創(chuàng)新，強化市場需求研究,，強化企業(yè)核心競爭力,。推動企業(yè)管理體制變革，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化,、運營管理數(shù)據(jù)化,、激勵機制市場化，提高經(jīng)營效率和管理水平,。強化供應(yīng)鏈管理,，支持實體零售企業(yè)構(gòu)建與供應(yīng)商信息共享、利益均攤,、風險共擔的新型零供關(guān)系,，提高供應(yīng)鏈管控能力和資源整合、運營協(xié)同能力,。創(chuàng)新組織形式。鼓勵連鎖經(jīng)營創(chuàng)新發(fā)展,，改變以門店數(shù)量擴張為主的粗放發(fā)展方式,，逐步利用大數(shù)據(jù)等技術(shù) 科學(xué)選址、智能選品,、精準營銷,、協(xié)同管理，提高發(fā)展質(zhì)量,。鼓勵特許經(jīng)營向多行業(yè),、多業(yè)態(tài)拓展，著力提高特許企業(yè)經(jīng)營管理水平,。引導(dǎo)發(fā)展自愿連鎖,，支持龍頭企業(yè)建立集中采購分銷平臺，整合采購,、配送和服務(wù)資源,，帶動中小企業(yè)降本增效。推進商貿(mào)物流標準化,、信息化,，培育多層次物流信息服務(wù)平臺,，整合社會物流資源，支持連鎖企業(yè)自有物流設(shè)施,、零售網(wǎng)點向社會開放成為配送節(jié)點,，提高物流效率，降低物流成本,。創(chuàng)新服務(wù)體驗 ,。引導(dǎo)企業(yè)順應(yīng)個性化、多樣化,、品質(zhì)化消費趨勢,，弘揚誠信服務(wù)，推廣精細服務(wù),，提高服務(wù)技能,，延伸服務(wù)鏈條，規(guī)范服務(wù)流程,。支持企業(yè)運用大數(shù)據(jù)技術(shù)分析顧客消費行為,，開展精準服務(wù)和定制服務(wù)，靈活運用網(wǎng)絡(luò)平臺,、移動終端,、社交媒體與顧客互動，建立及時,、高效的消費需求反饋機制,，做精做深體驗消費。支持企業(yè)開展服務(wù)設(shè)施人性化,、智能化改造,，鼓勵社會資本參與無線網(wǎng)絡(luò)、移動支付,、自助服務(wù),、停車場等配套設(shè)施建設(shè)。近幾年,，實體零售企業(yè)的創(chuàng)新走入幾個誤區(qū)：一是自以為是,，不變革不創(chuàng)新。包括一些外資企業(yè)在內(nèi)的大型零售企業(yè),，一直沉迷于十幾年的成功,，沾沾自喜，夜郎自大,，不知企業(yè)外部已經(jīng)發(fā)生的巨大變化,，導(dǎo)致就如意見中一針見血指出的“千店一面、千店同品”的局面,。二是盲目創(chuàng)新,，不從零售的核心問題上下功夫,，而從追求高、大,、上去做文章,，在豪華裝修，大投入上進行所謂的門店升級,。三是舍棄主業(yè),，追求投機。更多青睞于投資,、地產(chǎn),、聯(lián)合、兼并,，零售人必須回歸對主業(yè)的研究把握,，這是時代的責任。四是把握片面,，誤把促銷當成解決企業(yè)問題的主要手段,，連續(xù)不斷的雙十一，甚至把當前流行的娛樂化當成了營銷法寶,。零售的創(chuàng)新必須把握本質(zhì)：必須要從對顧客的分析,、研究、把握,、服務(wù)上進行創(chuàng)新,；必須要從經(jīng)營商品的研究、分析,、管理上進行創(chuàng)新,、必須要從零售科技技術(shù)變革上進行創(chuàng)新；必須要從企業(yè)管理機制,、體制上進行創(chuàng)新。這才是創(chuàng)新的根本,。 -- 明確把跨界融合作為實體零售整合發(fā)展的重要出路：意見特別指出,，把融合、協(xié)同,、一體化作為實體零售整合發(fā)展的重要出路,。促進線上線下融合。建立適應(yīng)融合發(fā)展的標準規(guī)范,、競爭規(guī)則,，引導(dǎo)實體零售企業(yè)逐步提高信息化水平，將線下物流,、服務(wù),、體驗等優(yōu)勢與線上商流,、資金流、信息流融合,，拓展智能化,、網(wǎng)絡(luò)化的全渠道布局。鼓勵線上線下優(yōu)勢企業(yè)通過戰(zhàn)略合作,、交叉持股,、并購重組等多種形式整合市場資源，培育線上線下融合發(fā)展的新型市場主體,。建立社會化,、市場化的數(shù)據(jù)應(yīng)用機制，鼓勵電子商務(wù)平臺向?qū)嶓w零售企業(yè)有條件地開放數(shù)據(jù)資源,，提高資源配置效率和經(jīng)營決策水平,。促進多領(lǐng)域協(xié)同。鼓勵發(fā)展設(shè)施高效智能,、功能便利完備,、信息互聯(lián)互通的智慧商圈，促進業(yè)態(tài)功能互補,、客戶資源共享,、大中小企業(yè)協(xié)同發(fā)展。大力發(fā)展平臺經(jīng)濟,，以流通創(chuàng)新基地為基礎(chǔ),，培育一批為中小企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者提供專業(yè)化服務(wù)的平臺載體，提高協(xié)同創(chuàng)新能力,。鼓勵零售企業(yè)與創(chuàng)意產(chǎn)業(yè),、文化藝術(shù)產(chǎn)業(yè)、會展業(yè),、旅游業(yè)融合發(fā)展,，實現(xiàn)跨行業(yè)聯(lián)動。促進內(nèi)外貿(mào)一體化 ,。進一步提高零售領(lǐng)域利用外資的質(zhì)量和水平,，通過引入資本、技術(shù),、管理推動實體零售企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型,。推動有條件的企業(yè)“走出去”構(gòu)建海外營銷和物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，提升國際化經(jīng)營能力,。整合是當今經(jīng)濟發(fā)展的重要模式,。零售業(yè)作為重要的經(jīng)濟環(huán)節(jié)，擔負著連接生產(chǎn)、物流,、消費等重要領(lǐng)域,，關(guān)聯(lián)著公共資源、技術(shù)創(chuàng)新等更多的經(jīng)濟部門,。目前各自為戰(zhàn),，單打獨斗的經(jīng)濟模式弊端盡顯。已造成產(chǎn)能浪費,、庫存積壓,、流通不暢、技術(shù)推廣不力等諸多問題,。要解決這問題,，必需進行更大的整合。要重構(gòu)新的,、更加高效的,、成本更低的商品流通體系。按照互聯(lián)網(wǎng),、物聯(lián)網(wǎng)的思維,，搭建從消費、流通,、生產(chǎn)的這種順序的,、緊密連接的、一體化的新的商品流通模式,。目前,，整合的技術(shù)條件，資本條件基本具備,。意見從加強政府管理,、引導(dǎo)，政策支持等方面,，提出了支持實體零售發(fā)展的一些相關(guān)意見,。總的感覺，意見提出了解決當前實體零售有關(guān)問題非常好的指導(dǎo)措施,。結(jié)合對意見的學(xué)習(xí),，以及對當前實體零售的研究，提出五點建議： -- 政府應(yīng)把電商與實體零售納入統(tǒng)一規(guī)劃：電商與實體零售本來就是一家人,，都是賣商品的，只是渠道不同,，分工不同,。其擔負的職責是一樣的。因此政府應(yīng)對實體零售的管理與對電商的管理納入統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理,。并且,，恐怕在不久的時間，很難再區(qū)分電商與實體零售,，現(xiàn)在已經(jīng)交融在一起,。政府應(yīng)結(jié)合國家經(jīng)濟發(fā)展的實際需要，合理引導(dǎo)線上零售與線下零售的合理發(fā)展,，有序發(fā)展,，合法經(jīng)營，公平發(fā)展,，避免重復(fù)發(fā)展,、惡性競爭，導(dǎo)致國家市場的混亂和無序,。 -- 更加重視對個體店的支持：談到實體零售,，絕不能丟掉占實體零售比例更大、市場份額更大的市場小店（夫妻店）,。目前這一部分店,，占據(jù)實體零售市場三分之二以上的市場份額。承擔著更大的市場責任,。但這部分店,，很少得到政府在零售政策方面的關(guān)愛。這一部分實體店,，對促進商品流通,，擴大就業(yè)意義更是巨大，這些店更需要政府的引導(dǎo),、幫助,、支持。對這些店目前迫切需要政府在經(jīng)營管理技術(shù)提升,，政策傾斜,，資源整合，降低成本等各個方面予以支持,。必須明確,，這些遍布大街小巷、鄉(xiāng)鎮(zhèn)村街的小店才是實體零售的主力軍,，政府要重視對這些小店市場的引導(dǎo),、支持、扶持,。 -- 把實體零售智能化列入國家戰(zhàn)略：智能化是社會發(fā)展的必然,，零售智能化是零售行業(yè)發(fā)展的必然。他對提升行業(yè)效率，降低行業(yè)成本,，更好的發(fā)揮引領(lǐng),、滿足消費需求，作用重大,。隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展,，靠傳統(tǒng)零售經(jīng)驗、手段,、人力不能適應(yīng)消費的需求和經(jīng)濟發(fā)展的需要,，必須實現(xiàn)零售業(yè)的智能化。目前對智能化的研究分布在多個領(lǐng)域,，多個環(huán)節(jié),。更是缺乏針對零售業(yè)智能化的專題研究，零售業(yè)的智能化只能是打擦邊球,，能靠上的技術(shù)拿來使用,。因此，必須由政府將零售智能化納入統(tǒng)一規(guī)劃,，整合國家的科技力量,，有針對性的進行開發(fā)。重點針對對顧客的智能化,、對商品管理的智能化,、對整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的智能化，切實提升零售業(yè)的技術(shù)水平,，打造現(xiàn)代化的中國零售業(yè),。 -- 積極支持有條件的實體零售企業(yè)走出去：中國的過剩產(chǎn)能需要更多的走出去消化，僅靠外貿(mào),，模式單一,。目前，中國的零售企業(yè)從技術(shù)上,、資本上,、規(guī)模上已具備了走出的條件，政府應(yīng)該積極支持有條件的零售企業(yè)走出去,。; 2893 次閱讀|0 個評論

可怕的千店一面,，千店同品: 鮑躍忠 2016-12-2 15:26; 可怕的“千店一面，千店同品” 鮑躍忠微信 bc111246 近日,，國務(wù)院辦公廳下發(fā)的“關(guān)于推動實體零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意見”中明確指出：引導(dǎo)企業(yè)改變千店一面,、千店同品現(xiàn)象，不斷調(diào)整和優(yōu)化商品品類,。做為國家高層的文件中,，特別點出“千店一面,、千店同品”的問題，切中了實體零售和快消品領(lǐng)域目前存在的嚴重問題,。 “千店一面、千店同品”,，反映了實體零售企業(yè)目前經(jīng)營中的僵化與保守,；反映了快消品生產(chǎn)、流通,、銷售全產(chǎn)業(yè)鏈中存在的與消費者需求的嚴重背離,；反映了我國目前快消品流通體系中存在的嚴重缺陷；反映了我國快消品行業(yè)創(chuàng)新動能的不足,。 ---- 反映了實體零售的僵化和保守：千店一面,，應(yīng)該是這二十年來實體零售企業(yè)連鎖化努力發(fā)展的結(jié)果。連鎖化發(fā)展的一個重要內(nèi)涵就是：標準化,。因為標準化,，可以使企業(yè)快速復(fù)制，快速發(fā)展,。但由此導(dǎo)致的我國零售市場現(xiàn)狀也是普遍的格式化,、標準化。目前,，上到北上廣深,，下到偏僻的農(nóng)村市場，都是這種格式化的零售店,。百貨店：門店的商品布局格式化,，一樓經(jīng)營什么，二樓經(jīng)營什么,，基本一致,；經(jīng)營品類格式化，基本集中于化妝,、珠寶,、穿著等類商品；品牌類同化,，各個店所經(jīng)營的商品基本一致,，化妝歐珀萊、歐萊雅,、,、、,、男裝,、女裝,、鞋類、運動,、甚至童裝,，每個店基本集中那幾品牌；經(jīng)營模式的格式化,，基本以聯(lián)營為主要經(jīng)營模式,。賣場：俗稱：大盒子商店。更是高度的格式化,，不僅是一個企業(yè)的店格式化,，甚至是所有企業(yè)的店都是一個標準，當然也存在日式與西式的區(qū)分,。存在高度相同的布局格式化,，陳列格式化，商品分類格式化,，促銷格式化,。超市、便利店,、專業(yè)店：情況基本一致,，這種零售格式誕生初期一段時間，確實以其新穎的開架銷售,，豐富的品類,，特別是當時以生鮮商品為代表的新品類，更多的促銷手段,，受到了消費者的歡迎,，獲得了快速的增長。當然在這個快速增長過程中,，也得益于中國經(jīng)濟的快速發(fā)展,，消費收入的快速提升。但是二十年了,，中國的經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了巨大變化,，消費環(huán)境發(fā)生了巨大變化，零售市場的競爭環(huán)境發(fā)生巨大變化,。但是零售市場的商店模式,，基本沒變，反而變成了愈加嚴重的格式化零售模式,。并且,，感覺還有越燃越烈之勢。這種格局導(dǎo)致的結(jié)果,，就是同質(zhì)化競爭,，對消費者失去新鮮感,，失去對消費者的吸引，最終結(jié)果必然是消費者流失,，銷售下降,，難以支撐，關(guān)門,。這種格局深刻反映的是實體零售的僵化與保守,。死抱著二十年的零售模式，以一種過時的,、不再有較強吸引力的零售模式去服務(wù)顧客。由此分析,，實體零售面臨的問題,，是零售形式過時的問題，是嚴重同質(zhì)化的問題,，是需要徹底變革創(chuàng)新的問題,。 ---- 反映了快消品產(chǎn)業(yè)鏈與消費者需求的嚴重背離：千店同品，確實是非常嚴重的千店同品,。目前,，上到一線城市，下到鄉(xiāng)村,，從百貨店,，到路邊小店，從食品,，到其他各個品類,，商品完全集中于幾個品牌，不論是飲品,、休閑食品,、糧油，還是個人清潔,、紙品等,。目前，快消品的行業(yè)集中度非常之高,。市場幾乎被幾個品牌所壟斷,，消費者失去了對商品的選擇權(quán)，處于一種被強制型的消費環(huán)境之下,。這樣的市場環(huán)境,，千店同品的市場商品，對消費者沒有新鮮感,，天天看到的是同樣的商品,，每個店看到也是一樣的商品,，這樣的商品，這樣的店如何去吸引顧客,？,？？最近看到青啤集團董事長的一個觀點：企業(yè)不可能以一個商品去應(yīng)對所有的消費者,。同樣,，零售店：不可能所有的零售店、以幾乎相等的商品去應(yīng)對所有的消費者,，這不是顧客需要的零售,，不是顧客需要的商品需求。個性化需求是消費發(fā)展的重要趨勢,，差異化經(jīng)營是零售競爭的重要手段,。當然，這種狀況,，絕不僅僅是零售店一個環(huán)節(jié)的問題,，它是整個快消品產(chǎn)業(yè)鏈整體需要變革的問題。這種狀況,，不僅不會滿足消費者的更多需求,，最終也不會給快消品企業(yè)帶來更多的貢獻。 ---- 反映了快消品商品流通體系的嚴重缺陷：在渠道為王,，終端為王的商業(yè)時代,，決定商品勝出有時可能不在消費者的市場需求，而在于渠道,，也就是商品的提供者,。并且在資本為王的時代，商品的勝出,，更是不在于消費者的需求,，而是在于資本的實力。目前,，我國的快消品流通體系基本是：廠家 ---- 經(jīng)銷商 ---- 終端的市場流通模式,。在這當中，一個商品的勝出,，三個環(huán)節(jié)非常關(guān)鍵：一是要有好的商品,，二是要控制商品流通渠道，三是要控制終端,。再好的商品,，如果沒有流通渠道，沒有終端的把控,，是不可能讓消費者見到的,。因此,，許多廠家，把渠道建設(shè),，終端管理作為重中之重,。把競爭渠道、競爭終端當成生死存亡的戰(zhàn)斗,。目前,，我國的快消品市場已經(jīng)嚴重扭曲與畸形： -- 市場的商品不是研究消費者需求而提供的，而是從商品的流通價值,、市場價值確定的,。 -- 流通成本奇高，有些品牌,，流通成本能夠占據(jù)商品價值的 90% 以上,。 -- 廠家大量的在渠道開發(fā)、維護,、促銷等等方面投入人員、資本,，已經(jīng)超出了對商品的研發(fā)的投入,，完全走入了一條怪圈與誤區(qū)。 -- 誰占據(jù)了渠道,、終端,，誰就掌控了市場，誰就有了充分的定價權(quán),、壓貨權(quán),、鋪貨權(quán)。這是一個極不合理的商品流通體系�,。,。∵@種體系的存在,，將對我國快消品行業(yè)帶來的是災(zāi)難式的結(jié)果,。因為它是違背基本經(jīng)濟規(guī)律的。反映了快消品行業(yè)創(chuàng)新動能的嚴重不足：快消品是一個具有廣泛發(fā)展空間的行業(yè),。用一句話可以代表：思想有多大,，空間就有多大。因為他的發(fā)展不需要特別復(fù)雜的技術(shù)支持,。有些時候,，就是包裝大小、包裝艷值,、克重等的改變,。但這幾年,，許多企業(yè)沉湎于“成功的爆品”，嚴重缺乏對外部消費市場的研究和把握,，導(dǎo)致了市場份額的嚴重下滑,。快消品行業(yè)的市場下滑，主要原因,，就是行業(yè)創(chuàng)新動能的嚴重不足,。 -- 嚴重依靠爆品打天下的錯誤指導(dǎo)； -- 嚴重依賴于渠道,、終端的銷售作用,； -- 嚴重喪失了對消費者的研究和關(guān)注； -- 扭曲的營銷思想,。必須改變“千店一面,、千店同品” 的問題；必須改變不合理的快消品流通模式,。; 個人分類: 零售|3267 次閱讀|0 個評論

什么是新零售,？: 鮑躍忠 2016-12-2 10:35; 什么是新零售？民生微信 bc111246 最近,，有關(guān)新零售的討論此起彼伏,。線上零售企業(yè)在講新零售，線下零售企業(yè)也在講新零售,；馬云老師在講新零售,，十三邀的零售大佬們也都在講新零售。贊同的很多,，也有反對聲音,。其實，零售業(yè)是一個非常需要創(chuàng)新的行業(yè),。在當前的行業(yè)環(huán)境下,，更是需要創(chuàng)新，才能突圍,。從這個角度上講,，大家思考新零售，實踐新零售,，創(chuàng)新新零售,，是非常有意義和有價值的。更需要大家從實際出發(fā),，從不同的企業(yè),、不同的業(yè)態(tài)、不同的專業(yè)進行實踐創(chuàng)新，賦予新零售更加實在,、豐富和有價值的內(nèi)容,。思考新零售、實踐新零售,，從目前來講,，也有著非常重的現(xiàn)實意義： -- 現(xiàn)代零售業(yè)經(jīng)過了近二十年的快速發(fā)展，從一定意義上講,，行業(yè)本身需要換檔升級了,；況且，目前百貨,、賣場,、超市、便利店以及專業(yè)店等各個業(yè)態(tài)都面臨著非常大的問題,。有問題,，必須要通過創(chuàng)新來解決。 -- 中國經(jīng)濟二十年的快速發(fā)展,，行業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生非常大的變化,，特別是在消費市場、商品市場等重要方面,。環(huán)境變了,，零售行業(yè)必須變。 -- 互聯(lián)網(wǎng)零售,，經(jīng)過了快速發(fā)展期，目前也面臨許多問題,。這也與其特殊的基因,、特殊的心態(tài)、一群特殊的人,、在特殊的環(huán)境下的影響,，有著直接的關(guān)系。其實,，零售的本質(zhì)是相通的,，不論是在線上做零售，還是在線下做零售,，還是線下線上結(jié)合做零售,，其核心是一樣的。任何事情都不能違背基本零售經(jīng)濟規(guī)律,。撇開本質(zhì),，大講技術(shù)，這不是做零售。所以,，線上零售,，也需要進行變革創(chuàng)新。什么是新零售,？談一點自己的拙見： ---- 新零售必然是更加注重對商品的分析,、研究和管理的：零售，簡單來講,，就是把商品從生產(chǎn)商那里買過來,，然后賣出去的活動。因此,，零售的核心就是商品,。離開了商品的買賣，就不存在零售了,。顧客選擇一個零售店的目的就是商品,，商品是搭建零售與消費者的核心媒體。由此講,，忽視對商品的分析,、研究、管理的零售,，絕不是新零售,。商品管理或者講品類管理，就是在面對越來越多的商品的情況下,，如何選擇更適合你目標消費者的商品,，選擇適合你經(jīng)營的商品，組合到你的門店,。并且通過你的科學(xué)的組合管理,，打造出優(yōu)勢品類、目標性品類,、豐富性品類,、結(jié)構(gòu)性品類。其目的就是吸引消費者,、滿足消費求,、實現(xiàn)理想的銷售產(chǎn)出。商品管理,、品類管理是一項復(fù)雜細致的工作,。它既有科學(xué)的原則，又有藝術(shù)化的創(chuàng)造,。從一定意義上講,，品類管理代表了零售行業(yè)的技術(shù)復(fù)雜性,。其實，線下零售企業(yè)這些年來一直是致力于品類管理,，做了很多的努力,，由此也取得了良好的效果。但是在目前消費市場在發(fā)生巨大變化的情況下,，沒有根本性的變革,，目前的品類管理，已經(jīng)不能適應(yīng)消費的變化,，不能滿足消費的需求,，因此需要進行徹底的變革。線上零售企業(yè)總體感覺缺乏商品管理的基因,，當然也受線上對商品表現(xiàn)方式的限制,。基本是把線下的庫存搬到線上,，用幾張漂亮的照片,，幾個漂亮的模特來展示商品�,；緵]有品類管理的概念,。或者講,，線上的店鋪,，就是目錄式的商品銷售方式。在目前的消費環(huán)境下,，是極其不適應(yīng)的,。目前僅淘寶就有 600 萬家店鋪，如果每家店鋪經(jīng)營 20 個單品就是 1200 萬個單品,，多么可怕的數(shù)字�,。�,！不要說去買商品了，聽聽都可怕,。以我自己的線上購物經(jīng)驗,，目前，在線上登錄一家店鋪,，一定要進行全面瀏覽,，才能淘到合適的、便宜的商品,，不然不敢購物,。但是如果全面瀏覽，非常浪費時間，非常不便利,，為什么,？線上門店沒有品類管理基因。在目前,，商品極大豐富的情況下,，對商品的分析、研究,、管理越發(fā)重要,。不論是線下零售企業(yè)的品類管理變革的滯后，還是線上零售缺乏品類管理的基因的問題,，都需要通過對商品的分析研究,，通過商品管理，品類管理來予以解決,。 ---- 新零售必然是更加感知,、把握顧客需求的：零售所服務(wù)的對象是顧客、是人,。人是最復(fù)雜的感情動物,。誰能準確、超前把握住顧客的需求,，誰就掌握了市場主動,。顧客的需求是在變的。并且這種變化的速度,，會隨著經(jīng)濟的發(fā)展,、社會的進步、收入的增加越發(fā)會加快,。顧客的需求簡單來講分為三個層次：現(xiàn)實需求,、潛在需求、個性化需求�,，F(xiàn)實需求是已經(jīng)表現(xiàn)出來的需求,，潛在需求是已經(jīng)存在、但尚未表現(xiàn)出來的需求,。在目前,，消費已經(jīng)達到一定層次的階段，現(xiàn)實需求的份額在變小,，潛在需求的份額在變大,，也就是說消費者在逐步產(chǎn)生越來越大的潛在需求，這個市場越來越大,，但是這個需求需要零售人去把握,、挖掘,，你把握住了，挖掘出來了,，就是一個巨大的消費市場,。如現(xiàn)在已經(jīng)形成的孕嬰童市場、休百市場,、運動市場等等,。其實，對消費的感知,、把握,，需要零售人的智慧，和零售人對消費的敏感,、用心,。數(shù)據(jù)可以用來作指導(dǎo)，數(shù)據(jù)可以反映當下的情況,，數(shù)據(jù)不能反映未來,。未來是要靠人的智慧來預(yù)測的。所以不論是線下店的會員管理,，線上店的數(shù)據(jù)推送,，他只能是在一定范圍上，幫助企業(yè)解決精準營銷的問題,，解決不了系統(tǒng),、完整、全面把握消費變化的問題,。把握消費變化要靠智慧,。 ---- 新零售必然是更加重視顧客體驗的：零售必然是要以顧客為中心。這是毫無異議的,。在目前市場競爭激烈,，消費升級，消費者的訴求,、消費方式在不斷變化的情況下,，重視消費體驗，建立消費體驗,，引導(dǎo)消費體驗是新零售的研究重點之一,。什么是顧客體驗？顧客體驗就是抓住顧客的本質(zhì)需求,。顧客需求的是芹菜、白菜,、豬肉,、牛奶,、干果、洗發(fā)水嗎,？不是,。他需要的是早餐、午餐,、晚餐,；他需要的是簡單、快樂,、品質(zhì)的生活,；他需要的是健康、運動,、旅游,、文化、時尚,；他需要的是社會交往,、自我實現(xiàn)。抓住顧客的本質(zhì)需要,，就是掌握了顧客體驗,。其實馬斯洛老師早就告訴我們?nèi)擞形宕笮枨髮哟巍Ｄ敲粗袊南M者目前階段已經(jīng)集中于那個消費層次了,？肯定大部分已經(jīng)走出了生存的需求,、安全需求這些基本的需求層次了。把握顧客的消費體驗,，就是要把握消費者的本質(zhì)需求,。需要零售人，打破以自我為中心的經(jīng)營定位,，真正建立以消費者為中心的定位,。能夠站在消費者的角度，感知更高層次的消費需求的特點,。新零售需要打破以往以自我為中心的經(jīng)營模式,，建立以消費者為中心的，以消費場景式,、情景化的消費模式,。目前，不論是線上零售,、還是線下零售,，所進行的商品分類都是按照商品的物理屬性進行的分類，什么生鮮,、日配,、男裝,、男鞋、數(shù)碼等的分類,，在線上,、線下的陳列分區(qū)，也是按照商品的物理屬性進行的分區(qū),，顧客要選擇購買商品,，就要到每個區(qū)里去找商品，非常麻煩的找商品,。這種做法,，就是以自我為中心，沒有適應(yīng)消費者的需求,，整個的商品,、陳列沒有任何的場景、情景來去感知顧客,。新零售,，對于線上、線下零售企業(yè)來講,，就是去除傳統(tǒng)的以自我為中心的經(jīng)營模式,，重新建立以場景化、情景化為核心的體驗式經(jīng)營模式,。這是消費者變化的強烈需求,，也是新零售變革的強烈需求。 ---- 新零售必然是更加開放,、分享,、聯(lián)合、整合的：幾千年的零售模式,，已經(jīng)根深蒂固,；幾十年的商品流通模式也已經(jīng)根深蒂固；不論線上還是線下,，目前的零售商對于消費者是營銷,、促銷；零售商對于品牌廠家,、經(jīng)銷商,、設(shè)備商各自為戰(zhàn)。零售商對于供應(yīng)商是“壓榨”,，品牌廠家對于經(jīng)銷商是壓貨,，各算各賬、各念各的經(jīng)�,！案鲯咦约议T前雪,，休管他人瓦上霜”。這樣的零售模式必然造成的是效率低下,，資源浪費，不論是零售商,、經(jīng)銷商,、品牌廠家、設(shè)備商成本居高不下,，最終導(dǎo)致的是所有的環(huán)節(jié)都是舉步維艱,。這種局面必須改變，這種局面已經(jīng)在改變,。新零售,，要徹底打破以往的零售模式，零售不論是對于消費者,，對于經(jīng)銷商,、品牌廠家、設(shè)備商必然是要建立更加開放,、分享,、聯(lián)合、整合的新的零售模式,。必須要建立基于整個行業(yè)的效率最高,、成本最低的零售模式。零售商對于消費者,，必須要打破以往營銷,、促銷的觀念與定位，建立與消費者的合作關(guān)系,，要打破以往簡單的買賣關(guān)系,，建立起零售商與顧客之間的價值關(guān)系，只有有價值的關(guān)系,，才可以是穩(wěn)固的和長久的關(guān)系,。零售商對于經(jīng)銷商、品牌廠家,、設(shè)備商一定要建立更加開放,、分享、聯(lián)合,、整合的新的零售模式,。各自為戰(zhàn)的時代已經(jīng)過去了。國家軍隊的改革已經(jīng)由兵種改為戰(zhàn)區(qū),，形成了兵種之間的緊密聯(lián)合,。零售業(yè)也面臨行業(yè)的聯(lián)合,、整合。新零售,，必然是更加開放,、更加分享、更加聯(lián)合,、更加需要整合的行業(yè),。封閉的、各自為戰(zhàn)的,、單打獨斗的零售業(yè)需要徹底的變革,。整合的標準就是效率與成本。能構(gòu)建成一套體系,、一套庫存的新零售模式,，必將對行業(yè)效率的提升、行業(yè)成本的大幅降低,，帶來歷史的價值,。這個整合，或者是零售商的對上游也就是商品渠道的整合,；或者是上游也就是品牌廠家對渠道,、終端的整合；或者是平臺阿里,、京東之類對行業(yè)的整合,。整合是必然的。目前,，整合的理念,、技術(shù)已基本具備，就看誰是整合者,。 ---- 新零售必然是全渠道的：線上零售線下零售水火不相容,、相互敵對的局面已經(jīng)在改變。零售只有一個零售,，線上與線下只是渠道的不同,，分工的不同，就如品牌廠家選擇 KA 渠道,，或者選擇傳統(tǒng)通路是一樣的道理,。應(yīng)該講選擇線上做零售，還是選擇線下做零售,，最終決定權(quán)不在零售商手里,，最終的決定權(quán)在消費者手里，在市場手里。所以,，線下零售抵觸線上,，以及的線上零售排斥線下的做法都是錯誤的。其實,，線下零售商要清楚,，線上零售是消費者選擇出來的，是消費者需要的,，也或者講,，是線下店又延伸了新的銷售空間，增加了門店,、貨架更大的面積，是機會,，不應(yīng)完全認為是挑戰(zhàn),。線上零售商確實需要好好學(xué)習(xí)一下線下零售商多年的零售經(jīng)驗，好好把握零售的本質(zhì),，一味的排斥,，一味地技術(shù)驅(qū)動也是不可取的。目前,，許多的有志之士,，均在致力于融合。新零售必然是全渠道,。這是非常簡單的道理,。 ---- 新零售必然是更加智能化的：智能化是社會發(fā)展的必然，是人類進步的表現(xiàn),。新零售必然是智能化的零售,，智能化的發(fā)展，必將帶來新零售革命性的變革,。智能化不應(yīng)只是簡單的變革,，譬如自動收款機。智能化應(yīng)該是借助智能化的技術(shù)手段,，對零售業(yè)的全方位的革新,。科技技術(shù)的發(fā)展,，必將帶來零售業(yè)更加智能化的發(fā)展,。智能零售或者是能夠在對顧客的分析、顧客數(shù)據(jù)的抓取,、信息的有效及時推送,、完整的顧客解決方案、后續(xù)的跟蹤服務(wù)等一套完整的智能化的方案。智能零售必然是針對顧客和商品的智能管理的智能化,。是可以有效幫助零售企業(yè)管理者減輕工作量,、提高工作效率的智能化。譬如基于現(xiàn)在的技術(shù),，有規(guī)劃：顧客進店 -- 掃描二維碼,，或者藍牙技術(shù)自動掃描顧客信息 -- 后臺可以立即啟動對顧客的分析 — 可以立即對顧客手機推送有針對性的門店商品、促銷,、會員信息 — 可以使顧客更快的獲取有效,、有價值的信息 — 顧客休息等待，也可以親自挑選,，大大降低顧客購物的復(fù)雜程度,、降低購物成本 — 最終建立穩(wěn)固的顧客關(guān)系。智能化必將是新零售的重要實現(xiàn)手段,。聯(lián)商新零售顧問團; 個人分類: 零售|6827 次閱讀|0 個評論

新零售環(huán)境下零售理念的九大變革: 鮑躍忠 2016-12-1 13:26; 市場環(huán)境,、消費環(huán)境、社會環(huán)境的巨大變化,，激發(fā)零售理念的變革,。當前的環(huán)境下，零售需要那些新的理念變革,？ ---- 真正的以顧客為中心取代以自我中心,、以商品為中心：顧客對零售企業(yè)的價值毋容置疑。目前環(huán)境下的零售企業(yè)雖然講的是“以顧客為中心”,，但在實際操作中的經(jīng)營理念,、做店理念、服務(wù)理念差之甚遠,。目前的零售企業(yè)建立的是以自我為中心,、以經(jīng)營商品為中心的經(jīng)營理念。表現(xiàn)在：以自我的標準化,、模式化去開店：目前的連鎖零售企業(yè),，完全按照一種標準化、格式化的開店模式,，包括百貨店,、大賣場、超市,、便利店以及各類專業(yè)店,。也就是零售企業(yè)以自我不變的模式，去應(yīng)對不同地區(qū),、不同區(qū)域,、不同消費能力,、不同競爭環(huán)境的消費需求。而忽略的是不同地區(qū),、不同區(qū)域,、不同消費能力、不同競爭環(huán)境的差異,。已經(jīng)嚴重脫離了每個店所面對的真實的消費需求,，是嚴重的以自我為中心，忽略對顧客需求把我的表現(xiàn),。導(dǎo)致的是千店一面,。這種現(xiàn)狀，在市場競爭一般的情況下是可以的,，但在市場競爭非常激烈的情況下,，是非常不適應(yīng)的。以自我的模式去組織商品：大型連鎖企業(yè),，基于自己多年建立的供應(yīng)商隊伍去組織商品,。小型門店（夫妻店）座門等商品。加之目前快消品流通渠道被一些大品牌所把持,，導(dǎo)致千店同品的格局。所表現(xiàn)出來的就是以相同的商品來服務(wù)不同的消費需求,。以自我的模式去促銷：多年的零售實踐,，不同業(yè)態(tài)的促銷方式基本被格式化。不論百貨店的節(jié)慶促銷,，還是賣場,、超市的特價促銷，其出發(fā)點都是以自我的角度,，去吸引顧客,，擴大購買，增加銷售,。完全忽略了其對顧客的價值,。新零售，需要建立真正以顧客為中心的經(jīng)營理念,。零售企業(yè)體現(xiàn)真正的以顧客為中心的經(jīng)營理念,，核心就是要體現(xiàn)自身對顧客的價值。只有充分展現(xiàn)零售自身對于消費者的價值,，才能建立良好的顧客關(guān)系,。在目前的消費環(huán)境下，零售企業(yè)需要重點體現(xiàn)以下價值：情感的價值：在零售市場競爭激烈的環(huán)境下,，增強零售企業(yè)與顧客的情感價值最為重要,。只有建立在顧客對零售企業(yè)信任基礎(chǔ)上的顧客關(guān)系,，才是最穩(wěn)定、最有價值的顧客關(guān)系,。增強零售企業(yè)的情感價值,，就是要準確把握消費需求，把握消費者的重點關(guān)切,，重視消費購物體驗,，做好一切針對消費者的服務(wù)細節(jié)。核心是要把消費者作為第一來對待,。不論是胖東來的店,，還是三只松鼠，無不是在這些方面體現(xiàn)得非常充分,。從而增強了零售企業(yè)的情感價值,，得到了消費者的充分信任。在未來零售市場競爭更加激烈的市場環(huán)境中,，與消費者的情感交流,，建立信任，必將是零售企業(yè)市場競爭,，提升業(yè)績,，健康發(fā)展的最主要措施。商品的價值：零售對消費者,，其主要目的是購買商品的場所,。因此，商品價值非常關(guān)鍵,。零售的核心在于要把握顧客的消費需求,，提供能滿足顧客需求的商品，提供人無我有的商品,，提供超值的商品,。必須徹底打破千店同品的商品格局，要在提供差異化的商品上尋求強力突破,。要在開發(fā)個性化,、差異化、高附加值的商品上下功夫,，要在挖掘顧客潛在消費需求上做文章,。購物體驗的價值：顧客購物過程的良好體驗，是建立與顧客良好關(guān)系的重要過程,。特別是當前的消費訴求的環(huán)境下,，必須要更加重視過程體驗。當前,，從一定角度上講,，零售市場當前競爭的主要關(guān)鍵點是購物體驗,，看哪家企業(yè)能夠提供更多的功能，注重更多的細節(jié),，提供更多完美的服務(wù),。三只松鼠附贈的一包濕紙巾，一個開果工具,，就完美取得了顧客的信任,，俘獲了少男少女的心。 ---- 個性化,、差異化取代標準化：當前,，消費的變化是更加追求個性化。而從零售市場競爭激烈的環(huán)境來分析,，必須發(fā)展差異化經(jīng)營,，才能克服目前的零售經(jīng)營的困境。必須打破目前百貨,、賣場,、超市、便利店,、專業(yè)店各個零售業(yè)態(tài)門店的定格的格式化,，必須打破企業(yè)在門店發(fā)展上的統(tǒng)一的標準化。這種定格的格式化,、標準化,，完全失去了對顧客的吸引，顧客完全失去了“逛商店”的價值,。只能滿足顧客基本的消費需求,。必須要通過個性化的變革,，打破消費者對百貨店,、大賣場、超市,、便利店的定格,，打破顧客對零售企業(yè)品牌的定格。要發(fā)展商品上的個性化：不能使顧客感覺到過一個百貨店就沒必要再看第二家百貨店,，進過家樂福就沒必要再去大潤發(fā),，來過 711 就沒必要再去全家。要在品類的變革上進行重大突破,，破除百貨店經(jīng)營美妝,、珠寶、穿著等品類的限制,，打破賣場,、超市以生鮮,、食品、雜貨為主的框框,。目前,，在商品極大豐富的市場環(huán)境下，品類的突破有很大的空間,。只有在商品品類上的重大調(diào)整,、突破，才能打破零售店在消費者心中的定格的格式化,。要尋求不同企業(yè)在品類經(jīng)營上的差異化,、個性化，不同的企業(yè)品牌,，必須要在商品的經(jīng)營上,，走出自己的、個性突出的,、有自身差異化的商品組合,，才能形成自己的企業(yè)特色、商品優(yōu)勢,，如果不同企業(yè)完全走統(tǒng)一的商品經(jīng)營模式,，只能在一個層面的重復(fù)競爭，兩敗俱傷,。功能上的個性化：目前看,，僅靠提供單一商品銷售功能的零售店，功能過于單一,，不適合當前的消費需求,，必須要在更多的方面，提供能夠滿足顧客消費需求的一些多方面的功能,，以增強自身的競爭優(yōu)勢,，滿足顧客的更多需求。規(guī)劃上的個性化：要打破以往的傳統(tǒng)觀念,，在店面的規(guī)劃上尋求更大的突破,，如，大賣場強制性的,、非人性化的,、缺乏對顧客尊重的門店布局、動線設(shè)計的原則,，已不適應(yīng)當前的消費觀念,，必須進行更加體現(xiàn)人性化、人文關(guān)懷,、人文尊重的設(shè)計理念,，時刻關(guān)注的是對顧客的關(guān)懷,、尊重、信任,、方便,，去除一切強制性的設(shè)計因素。更要徹底去除防盜器,、強制存包這種嚴重非理性的經(jīng)營手段,。 ---- 企業(yè)快速反應(yīng)機制取代流程化：連鎖企業(yè)的規(guī)模化發(fā)展之后,，實行嚴格的內(nèi)部管控,，特別是為了防止在采購上的腐敗進行的控制是非常有必要地，但因此造成了效率低下,，反應(yīng)慢,，是極不適應(yīng)當前市場需求的，這也是嚴重影響零售企業(yè)發(fā)展,、變革的制約因素,。表現(xiàn)在對市場消費變化反應(yīng)慢，市場新品引進慢,，門店需求反應(yīng)慢,，甚至在一些企業(yè)還存在嚴重的官僚。新零售,，企業(yè)必須建立基于市場變化的快速反應(yīng)機制,，特別是連鎖企業(yè)，必須打破傳統(tǒng)流程化的工作模式,，克服企業(yè)總部對各個門店反應(yīng)遲鈍的工作作風,，提升企業(yè)的經(jīng)營效率。要建立基于對各個門店消費變化快速反應(yīng)的機制：目前的連鎖企業(yè),，嚴重忽略了對企業(yè)各個門店的關(guān)注,，必須明確，連鎖企業(yè)的健康發(fā)展,，是建立在所有門店良性運行的基礎(chǔ)上,。企業(yè)必須要建立基于各個門店消費變化的快速反應(yīng)機制,。要從總部到門店,，形成對消費變化跟蹤、分析,、研究的機構(gòu)與辦法,，能夠根據(jù)每個門店的市場變化，及時采取調(diào)整措施,，防止發(fā)生嚴重背離,。要建立基于對不同門店市場商品變化的快速反應(yīng)機制：近幾年,，受消費變化的影響，商品市場變化顯著,，傳統(tǒng)的骨干品類,、品牌作用弱化，并且商品在不同區(qū)域,、不同商圈差異化顯著,。同時受競爭激烈的影響，企業(yè)必須針對不同門店的競爭狀況,，及時進行商品品類的調(diào)整,，以增強門店的經(jīng)營活力。因此,，企業(yè)必須建立針對不同門店的商品市場變化的快速反應(yīng)機制,，包括新品引進、品類調(diào)整,、商品優(yōu)化,，增強門店在商品經(jīng)營上靈活性。要建立基于對企業(yè)各個環(huán)節(jié)高效響應(yīng)的快速反應(yīng)機制：由于受專業(yè)化分工的影響,，企業(yè)必須建立從采購,、商品管理、數(shù)據(jù)管理,、營運,、營銷等的多環(huán)節(jié)的共同高效響應(yīng)機制，提升企業(yè)的效率與執(zhí)行力,。 ---- 扁平化取代層級制：基于門店發(fā)展更加個性化的原則,，企業(yè)必須建立更加扁平化的組織架構(gòu)，減少管理層級,，要把更多的經(jīng)營權(quán)利,，下放到門店，建立放權(quán)的機制,，使門店店長掌握更多的經(jīng)營自主權(quán),。如門店布局調(diào)整，商品,、品類,、品牌調(diào)整，供應(yīng)商調(diào)整,，顧客管理等等,。要建立鼓勵店長創(chuàng)新的機制，積極鼓勵門店店長在經(jīng)營管理上的創(chuàng)新，現(xiàn)今,，再如像沃爾瑪,、佳世客一類外資超市嚴格的總部管控體制，已嚴重不適應(yīng)當前連鎖企業(yè)的運營需要,，必須要把一切建立在基于門店靈活經(jīng)營基礎(chǔ)上的管理體制,。在放權(quán)的基礎(chǔ)上，總部要做好及時指導(dǎo),，跟蹤輔導(dǎo),，嚴格考核，形成總部與門店的經(jīng)營合力,，而不是一味的控制,，弱化門店創(chuàng)新，使經(jīng)營陷于僵化,。 ---- 特色化取代集中統(tǒng)一的品類管理：近幾年,，連鎖企業(yè)為了追求商品上的采購規(guī)模效應(yīng)，加強總部集采能力,，實行越來越廣泛的品類統(tǒng)一管理,。這種模式的結(jié)果，形成門店商品品類統(tǒng)一于標準化,，嚴重弱化了門店商品的差異化,。在當前要重塑門店的商品形象，必須進行特色化的商品品類調(diào)整,。要結(jié)合不同門店的地區(qū)差異,、消費差異、競爭狀況,，進行特色化商品調(diào)整,。為此，必須打破集中統(tǒng)一的品類管理模式,，針對不同門店,、不同消費需求、不同經(jīng)營環(huán)境,，進行特色化的商品組織,。同時，要深刻反省這幾年賣場,、超市品類嚴重流失的問題,，如大賣場，在家電,、數(shù)碼,、孕嬰、運動等類商品的整品類丟失,，重構(gòu)優(yōu)勢品類形象,。以“加寬加深”重構(gòu)門店的商品特色： ----8020 取代 2080 法則：隨著消費的換代升級，價值促銷必將取代價格促銷,。爆品也將逐步成為過去式,。企業(yè)不可能以一種商品來應(yīng)對所有顧客。堆頭,、端架等特殊陳列資源的價值也逐步消失,。以往的爆品，是建立在特價,、堆放等特殊陳列手段等促銷支持的基礎(chǔ)上,。新零售將使零售企業(yè)的經(jīng)營真正回歸本質(zhì)：更加準確的消費者定位與抓取，更加科學(xué)的商品組合與組織,，更加豐富的商品推送的零售模式,。在這一模式下，零售企業(yè)必須更準確的定位目標顧客,，運用更智能的手段抓取目標顧客,；必須針對目標顧客的需求建立更加高效的商品組合；門店將以更加豐富的商品提供來滿足消費者的需求,。商品集中度將由目前的 3070 ,，調(diào)整到 5050 ，商品品種數(shù)要增加 50% 以上,。這一模式的變化,，將會影響零售企業(yè)門店設(shè)計、采購理念,、品類管理,、盈利模式、運營模式,、陳列原則等一系列的徹底改變,。 ---- 全渠道零售取代單一的線下與線上零售任何一種零售形式的誕生，其選擇權(quán)不在零售企業(yè),，而在于消費者,。隨著移動互聯(lián)的快速發(fā)展，全渠道零售必將是線下零售和線上零售企業(yè)發(fā)展的必然,。這不是選擇與不選擇的問題,，而是必須結(jié)合的問題。今年的雙十一,，從一些數(shù)據(jù)看,，線下企業(yè)融合發(fā)展線上業(yè)務(wù)有非常大的優(yōu)勢，在業(yè)績的對比之下，被廣為詬病的傳統(tǒng)線下服裝企業(yè)似乎瞬間重煥生機,，備受追捧,，而電商品牌則“大勢已去”，有種風中凋零的感覺,。借用聯(lián)商網(wǎng)陳肖麗的觀點：電商運作在經(jīng)歷流量時代,、產(chǎn)品時代、品牌時代進入內(nèi)容時代之后,，消費者對于產(chǎn)品已不再簡單停留于價格,，而更綜合的考慮品牌和所傳達的生活方式。傳統(tǒng)線下品牌大都有很長時間的品牌沉淀,，在電商化后,，經(jīng)過幾年時間的運營經(jīng)驗沉淀，集中爆發(fā)也在意料之中,。而失去電商運營技術(shù)壁壘的電商品牌,，因為品牌缺少沉淀，被傳統(tǒng)線下品牌取代也就在理所應(yīng)當了,。實體春天,、電商沒落成為雙十一之后最為醒目的詞眼，回看今年雙十一服裝的業(yè)績,，韓都衣舍集團今年實現(xiàn) 3.6 億,，同比上升 28.6%; 衣品天成集團雙十一當天銷售總額 1.26 億元，較去年上升 22.3%, 而森馬集團較去年增長 64% ,，太平鳥集團則較去年增長了 60.57% ,。從目前的發(fā)展趨勢來看，實體零售發(fā)展線上有較大優(yōu)勢,。 ---- 智能化取代人工：隨著人工智能的快速發(fā)展,，其零售的智能化必將以其高效率、低成本,、更精準,，取代零售業(yè)更多得靠人管理的職能，從而使零售業(yè)的發(fā)展進入新的智能零售時期,。零售業(yè)的智能化應(yīng)該首先在以下三個方面實現(xiàn)突破：對顧客管理的智能化：重點體現(xiàn)在對顧客的分析,、縮定目標顧客、抓取目標顧客,、精準推送,、分析目標顧客潛在需求方面；對商品管理的智能化：基于顧客需求的多樣化和商品的極大豐富,，以及競爭激烈的需要,，企業(yè)的商品管理需要借助更加智能化的手段,，單純靠人員承擔的品類管理，難以勝任,。對供應(yīng)鏈管理的智能化：連鎖零售企業(yè)必須建立高效的供應(yīng)鏈系統(tǒng),。必須建立基于消費者、門店銷售,、客戶一體化的供應(yīng)鏈智能管理體系,，提升企業(yè)經(jīng)營效率,，降低企業(yè)庫存,，和供應(yīng)鏈成本。 ---- 聯(lián)合,、合作,、整合取代各自為戰(zhàn)：縱觀目前快消品流通體系，存在嚴重的扭曲：渠道為王,，品牌把控渠道,，商品流通成本奇高；廠家,、經(jīng)銷商,、終端商各自為戰(zhàn)。這種狀況造成的是效率低,、成本高,。既不適應(yīng)大品牌廠家規(guī)模化生產(chǎn)的需要,，也不適合小廠家的生存,，更不適合終端零售企業(yè)對商品組織的需求，也不能真正滿足消費者的需求,。必須要有新的,、更高效率、更低成本的流通體系來取代,。必須站在全局的角度,，重新規(guī)劃快消品流通模式。這不僅是品牌廠家的責任,，更是零售企業(yè)的責任,。必須破除各自為戰(zhàn)的思路，要從全局的角度,，建立更優(yōu)化的快消品流通體系,。因此，聯(lián)合,、合作,、整合將是必然的選擇,。或者是零售企業(yè)的主動整合,，或者是廠家的主動整合,，或者資本的主動整合，或者是平臺的主動整合,。聯(lián)合與整合必將是經(jīng)濟的發(fā)展的必然,。鮑躍忠 bc111246; 個人分類: 零售|3135 次閱讀|0 個評論

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