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電商發(fā)展需要戰(zhàn)略思維: 熱度 1 意海 2014-3-3 17:45; 電商發(fā)展需要戰(zhàn)略思維 10 億,、 52 億,、 191 億、 350 億 … 這一組數(shù)字，每個電商人都不陌生,，就像這組數(shù)驚人的增長速度一樣,，它正以驚人影響力影響著無數(shù)的企業(yè)主和電商人，淘寶店家正在以每天 5000 家的速度遞增,，越來越多的加入了這場分蛋糕的游戲,，每個人眼里盯著的，都是小米 5 億成交額加注的光環(huán),，都是海爾旗艦店 1.7 億成績的喜悅,，卻忽略了“一將功成萬骨枯”的道理，有誰認(rèn)真的思考過,，雙十一還有 600 萬零成交的賣家,？在此，我并不是給大家發(fā)展電商的勁頭潑冷水,，而是要鼓勵企業(yè)更加大力的去發(fā)展電商,，將觸電上升到企業(yè)戰(zhàn)略的層面來發(fā)展。細(xì)看 13 年雙十一成交的前十名,，小米,、羅萊、優(yōu)衣庫,、林氏木業(yè),、茵曼、 Artka 六家是應(yīng)電商而生的品牌,，剩余四家傳統(tǒng)企業(yè),，要么就是國際大牌,，要么是上市公司，一個多億在其全年銷售額中也才 1 ‰,，如果加上其品牌效應(yīng)的影響力,，恐怕電商的貢獻(xiàn)連 1 ‰都不保。從數(shù)字上看,，傳統(tǒng)企業(yè)觸電敗得很慘,，至少，比電商品牌要差一截,。現(xiàn)象的存在,，必然有其遵循的規(guī)律，要找到具體原因,，我們不妨來看看,，傳統(tǒng)企業(yè)的電商之路和電商企業(yè)有哪些不同？很明顯,，電商企業(yè)把企業(yè)之本立足于電商,，電商是其戰(zhàn)略根基，而傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展電商,，一半是被逼迎合趨勢,，還有一半是懷著觸電總歸是多了一條銷路的想法來做的，二者本質(zhì)的區(qū)別就在于,，前者是從戰(zhàn)略層面來做電商,，后者是從戰(zhàn)術(shù)的層面觸電的，前者視電商為存亡之道,，后者視電商為銷售之術(shù),，本質(zhì)上已經(jīng)不同了。傳統(tǒng)企業(yè)觸電主要有以下幾個問題要解決：企業(yè)把電商放在什么位置,？（無需電商的企業(yè)不在此范圍之類）長期戰(zhàn)略布局,，還是短期促進(jìn)營收？這是最關(guān)鍵的一點,，它直接決定了以下所有的問題是否能夠得到解決,，如果您的答案的后者，您可以回家養(yǎng)老了,，“觸電是找死,，不觸電是等死”就是說給選擇這種答案的企業(yè)家的，遲早是個死,，不如留點資本去享受生活,，頤養(yǎng)天年；如果答案是前者,，繼續(xù)往下看,，從長期戰(zhàn)略布局的層面發(fā)展電商,，必然要做到如下幾點： 1、建立獨立電商公司或者電商事業(yè)部,。可以由老板請自帶隊,，或者請專業(yè)的電商經(jīng)理人全盤負(fù)責(zé)電商事業(yè)的發(fā)展，從財務(wù)核算,、供應(yīng)鏈管理,、人力資源、市場定位,、企業(yè)文化方方面面全部獨立運作，消除傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展模式對電商事業(yè)的阻礙,，讓電商事業(yè)盡可能有更多的靈動性,！電商的各種商機都是少瞬即逝的，靈動性不夠,，甚至連商機的尾巴都抓不到,！結(jié)果只能是等死。 2,、分級財務(wù)預(yù)算,，絕對的財務(wù)管理制度。根據(jù)電商事業(yè)的總體部署,，將財務(wù)預(yù)算分級至每一個工作部門,，乃至每一個不同工種，每一個工種分配不同的財務(wù)管理級別,，部門經(jīng)理做工種之間的財務(wù)協(xié)調(diào),，事業(yè)經(jīng)理做部門之間的財務(wù)協(xié)調(diào)，每一個級別要充分賦予其絕對的預(yù)算管理制度,，例如：推廣部能夠在預(yù)算之內(nèi)進(jìn)行結(jié)算,，而無需各級審批，售后部要能隨時支付退貨等售后導(dǎo)致的各種財務(wù)事項,。在電商競爭十分激烈的環(huán)境下,，時間就是最寶貴的資源，用傳統(tǒng)的總經(jīng)理審批財務(wù)制,，資金雖然安全,，但是起不到最大效用，無效用的資金投入,，不如留著拿利息,！ 3 、做好長期投資的準(zhǔn)備,。本人經(jīng)歷過不同類別的傳統(tǒng)企業(yè)的電商工作,，感觸最大的就是大部分企業(yè)都把電商看的太過于簡單,，請幾個人，建個網(wǎng)站,，就坐等著營收,，投資一筆推廣費用，沒等投資回報周期就已經(jīng)泄氣了,。我相信這樣的企業(yè)主不在少數(shù),，至少在 80% 的傳統(tǒng)觸電企業(yè)中存在這樣的問題，這些企業(yè),，其實只把電商當(dāng)成一種銷售方法,，促銷手段，得不到心里期待的立竿見影的效果,，對電商就失去信心,，立馬就被淘汰出局，我經(jīng)歷的第一家企業(yè),，是做傳統(tǒng)五金的,，業(yè)務(wù)周期一般是三個月，而第一個月投資 10000 萬推廣費用,，累積了一批客戶資源,，由于洽談周期比較長，沒有成交的客戶,，從第二個月開始,，老板就斷了網(wǎng)絡(luò)推廣費用，直到第四個月,，潛在客戶開始陸續(xù)成交,，老板又覺得效果不錯啊，再批一筆廣告費,，如此反反復(fù)復(fù),，斷斷續(xù)續(xù)。馬云先生有句話,，“明天的黎明就是成功,，而很多人卻死在了今天的夜里”。沒有長期的投資決心,，或許運氣好的投資有所回報就走上了繼續(xù)上升的良性發(fā)展路上,，絕大部分都會死在今天夜里！ 4,、建立獨立的電商供應(yīng)鏈管理體系,。或許，有的企業(yè)家會說,，供應(yīng)鏈?zhǔn)俏覀兊拿},，如果供應(yīng)鏈都獨立了,，就失去了企業(yè)轉(zhuǎn)型的意義了。在此,，我想說,，獨立并不意味著放棄你傳統(tǒng)市場的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，如果依托企業(yè)傳統(tǒng)渠道的供應(yīng)鏈能夠讓電商供應(yīng)體系有更大的優(yōu)勢,，那肯定不用放棄,，但是，照這么多年的經(jīng)驗,，企業(yè)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈直接連通到電商模式中,，有很多弊端，比方說,，當(dāng)年小熊電器,，現(xiàn)在的美的官方旗艦店等等，都是將電商渠道供應(yīng)鏈獨立開的,，一則避免傳統(tǒng)市場與電商市場的價格沖突,、經(jīng)銷商市場沖突,；二則傳統(tǒng)市場供應(yīng)鏈比較穩(wěn)定,，不夠個性化，不夠靈活,，網(wǎng)絡(luò)是一個非常個性化的市場,，直接把傳統(tǒng)線下市場的產(chǎn)品、定價照搬過去,，不但做不好電商,，甚至自己經(jīng)營多年的線下市場也會受到?jīng)_擊。 5,、長期的人力資源培養(yǎng)戰(zhàn)略,。相信目前國內(nèi)電商最大的問題之一，就是電商人才的嚴(yán)重缺乏,，由于電商是一個超低準(zhǔn)入門檻行業(yè),，能夠獨當(dāng)一面的人才，要么就被企業(yè)不惜血本留下了,，要么就自己單干了,，還有一小部分，還沒有找到有潛力的老板,，續(xù)兒跳槽,。遇上一個這樣的人才，當(dāng)然不容易,，然而,，習(xí)慣于傳統(tǒng)人力資源管理方法的企業(yè),，就算遇上了這樣的人才，也未必會重用,，甚至根本不會用,，用傳統(tǒng)的各種企業(yè)管理制度給他戴上一把牢牢的枷鎖，完全不給予其發(fā)揮能力的空間�,，F(xiàn)在的電商用人現(xiàn)狀就是,，總想著天上掉一個大將軍，給他一波兵,，讓他去攻占幾個山頭,，自己坐等花花銀子飛過來。其實,，電商真的不是把東西搬到網(wǎng)上去賣那么簡單的,，巧婦難為無米之炊，就算把馬云給你,，你不做相應(yīng)的整合,，也一樣成不了事。因此,，準(zhǔn)備觸電的傳統(tǒng)企業(yè)主,，必須在長遠(yuǎn)的規(guī)劃中，有明確的人才培養(yǎng)計劃,，自己培養(yǎng)也好,，高薪挖角也好，一定要知人善用,，要么有的濫竽充數(shù),，有的李廣難封，最后來個玉石俱焚,。 6,、明確的市場定位。對應(yīng)于相應(yīng)的電商市場,，要有電商市場自己的定位,，這應(yīng)該是眾多電商人共有的問題，不管是個人淘寶店,，還是天貓商城大賣家,，能夠清晰說出自己產(chǎn)品的市場定位的，很少,，反正電商就是為了賺錢,，好賣的就去賣，這是大多數(shù)電商人的思維。把自己的產(chǎn)品發(fā)布到網(wǎng)上去,，加價 30% ,，開店了，然后,，虧虧虧,，自然后，查查查,，美工不行,，推廣不夠，銷售不給力,，網(wǎng)絡(luò)沒前途,，種種想法，層出不窮,。電商的市場消費主力軍,，目前依然還是 8090 后，由于電商沒有了時間,、空間上的限制,，任何一個產(chǎn)品在你得到全國市場的同時，你還面對著全國所有的競爭對手,，曾今的區(qū)域品牌優(yōu)勢,、價格優(yōu)勢，在網(wǎng)絡(luò)上,，都可能成為短板,，而且,，網(wǎng)絡(luò)成交的產(chǎn)生時間非常短暫,，成交的關(guān)鍵，只有幾秒鐘,，如果在這幾秒時間里,，消費者沒有看到自己感興趣的東西，立馬就閃了,，根本不給你持久公關(guān)的機會,，因此，想要得到消費者的青睞,，就要在這短短的幾秒鐘里,，下足功夫。清晰的定位,，就是為了聚焦最優(yōu)勢的方方面面成為一個點,，吸引消費者的眼光，打動消費者的顧慮，達(dá)成交易,，需要定位的,，不光是產(chǎn)品，還有價格,、核心賣點,、品牌訴求等等。 7,、企業(yè)文化,。企業(yè)文化直接影響著電商團(tuán)隊的戰(zhàn)斗力，這個戰(zhàn)斗力就是上面所有工作的價值體現(xiàn),，無論產(chǎn)品多么好,，定位多么精準(zhǔn)，人才多么有能力,，供應(yīng)鏈如何有優(yōu)勢,，這一切都要從電商團(tuán)隊的工作中才能體現(xiàn)出來，和傳統(tǒng)市場不同的是,，電商市場,，了解產(chǎn)品基本上就是靠視覺，對方聽不到你的聲音,，摸不到你的產(chǎn)品,，看不到你企業(yè)如何如何有實力，能了解到的所有信息,，只能通過視覺（當(dāng)然做視頻廣告可以聽到哈,，別鉆牛角尖），企業(yè)文化就決定了團(tuán)隊的文化,，團(tuán)隊文化就決定了信息傳遞效果（包括平面設(shè)計,、促銷信息、文案,、客服及售后）,，信息傳遞效果決定了消費者的購買意愿。這是整個電商渠道環(huán)節(jié)的最后,，前面哪怕都是通天大河,，這最后一節(jié)如果是小溝，也做不到水到渠成,，而是水漫金山了,！; 1888 次閱讀|1 個評論

對戰(zhàn)略機理的認(rèn)知: 華彩咨詢白萬綱 2014-1-24 08:11; 首先，戰(zhàn)略是梳理系統(tǒng)的——戰(zhàn)略的起始點與原始功用則是對企業(yè)系統(tǒng)的整體梳理,，以此來確定戰(zhàn)略的出發(fā)點與基準(zhǔn)點,。其次,，戰(zhàn)略是可以用來設(shè)計系統(tǒng)的——系統(tǒng)是可以被設(shè)計、被管理的,，戰(zhàn)略則是設(shè)計系統(tǒng)的抓手,，通過戰(zhàn)略對企業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計，促進(jìn)企業(yè)系統(tǒng)的良性發(fā)展與系統(tǒng)循環(huán). 另外,，戰(zhàn)略是可以創(chuàng)造更高級系統(tǒng)的——通過對企業(yè)系統(tǒng)的本質(zhì)認(rèn)識可以發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的最重要目標(biāo)是創(chuàng)造出一個更高級別的系統(tǒng),，通過戰(zhàn)略設(shè)計與實施促進(jìn)系統(tǒng)的更迭升級。最后,，戰(zhàn)略可以導(dǎo)致高競爭力復(fù)雜系統(tǒng)的涌現(xiàn),，演進(jìn)和智慧化——戰(zhàn)略可以對系統(tǒng)進(jìn)行有效影響與改造，促進(jìn)企業(yè)這個復(fù)雜系統(tǒng)進(jìn)行有效進(jìn)化,，向智慧化系統(tǒng)不斷演進(jìn),。在戰(zhàn)略環(huán)境滄桑巨變的同時，戰(zhàn)略的對象則日趨呈現(xiàn)超邊界發(fā)展的趨勢,，它們共同構(gòu)成了戰(zhàn)略變革與管理的基礎(chǔ),。戰(zhàn)略對象的發(fā)展趨勢為以下七個階段：單體公司戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略生態(tài)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略區(qū)域與國家戰(zhàn)略變革的時代需要有變革的思維，我們需要運用超邊界,、超手段,、超組合等各種各樣的國家管控手法去打造一部登“天”的懸梯，去突破河水的界限而騰飛于長空,。在戰(zhàn)略的超邊界發(fā)展趨勢給企業(yè)戰(zhàn)略管理帶來了更高的要求,。。在戰(zhàn)略的管理過程中,，有眾多可有效實施的方法供戰(zhàn)略設(shè)計者思考,。硬計劃——通過硬計劃實現(xiàn)戰(zhàn)略落地的可操作性與有序性，避免出現(xiàn)戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略規(guī)劃出現(xiàn)重大背離,。彈性規(guī)劃——企業(yè)必須對戰(zhàn)略的規(guī)劃引入彈性機制,，實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的自適應(yīng)性與它適應(yīng)性發(fā)展，積極響應(yīng)外部環(huán)境與內(nèi)部要求,，同時對戰(zhàn)略規(guī)劃的時間作出周期性安排,。情景戰(zhàn)略——根據(jù)企業(yè)未來可能面臨的各種情景針對性開發(fā)出不同的戰(zhàn)略模型,，不同的戰(zhàn)略模型對于企業(yè)有不同的跳代式影響,，從而形成不同的組織智商。復(fù)雜系統(tǒng)式戰(zhàn)略——將企業(yè)看成是一個復(fù)雜系統(tǒng),，通過有效設(shè)計,、管理和影響企業(yè)的戰(zhàn)略。對于集團(tuán)企業(yè)而言,，通常我們采用三層面戰(zhàn)略體系,，生態(tài)式構(gòu)建集團(tuán)發(fā)展模式、資本運作、產(chǎn)業(yè)組合,、橫向戰(zhàn)略和集團(tuán)能力這五個戰(zhàn)略元素,。組織智商式戰(zhàn)略——企業(yè)通過對系統(tǒng)內(nèi)外部的規(guī)律進(jìn)行解構(gòu)，通過群體元素的思考和理念,，在交互式實踐中自覺覺他,、自助助它、自利利它,，達(dá)成組織智能的循環(huán)升級,。; 個人分類: 集團(tuán)管控|1043 次閱讀|0 個評論

戰(zhàn)略新機理: 華彩咨詢白萬綱 2014-1-4 12:45; 集團(tuán)企業(yè)作為復(fù)雜系統(tǒng)的一種，其戰(zhàn)略認(rèn)識和變革變得越來越復(fù)雜,，集團(tuán)戰(zhàn)略的認(rèn)識已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)脫離了傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識和理解,，必須要有哲學(xué)高度，必須有對系統(tǒng)的洞徹,，必須締造及管理其運作過程,，必須把握動態(tài)、乃至管理蝴蝶效應(yīng),�,？偠灾瑧�(zhàn)略的本質(zhì)就是如何引導(dǎo)和管理復(fù)雜系統(tǒng),。具體而言,，就是從系統(tǒng)、時間,、空間,、基因、動力五個哲學(xué)要素來把握戰(zhàn)略本質(zhì)和規(guī)律,、來引導(dǎo)和管理復(fù)雜系統(tǒng),。一、戰(zhàn)略五大哲學(xué)要素所對應(yīng)的原則和范式戰(zhàn)略的這五種哲學(xué)要素,，都有一些基本的類型表現(xiàn),，但這些不是直接的戰(zhàn)略類型，而是形而上的本質(zhì)和規(guī)律,，是具體戰(zhàn)略類型背后原則和共同范式,。基于戰(zhàn)略本質(zhì)和規(guī)律下，對系統(tǒng)需要從以下幾個方面進(jìn)行再認(rèn)識：系統(tǒng)的幾個層次（機械系統(tǒng)—有機系統(tǒng)—生物混沌系統(tǒng)—復(fù)雜系統(tǒng)—組織智商系統(tǒng)）,，系統(tǒng)演進(jìn)的規(guī)律,，認(rèn)識系統(tǒng)的規(guī)律和系統(tǒng)的疊套特征。認(rèn)識的目的是為了更好地對系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)進(jìn)行闡釋,，從而為集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃奠定基礎(chǔ),。基于戰(zhàn)略本質(zhì)和規(guī)律下,，對時間需要從以下幾個方面進(jìn)行再認(rèn)識：時間的異化，時間函數(shù)的認(rèn)知,，時間的不均勻特征,，時間的量變特征，時間的內(nèi)在矢量和特征,，時間的蝴蝶效應(yīng)特征,。同時要注意時間是可以管理的，一般的管理方法有壓縮,、并行,、轉(zhuǎn)移、拖延,、扭曲,、儲存、折斷,、掠奪基于戰(zhàn)略本質(zhì)和規(guī)律下,，對空間需要從以下幾個方面進(jìn)行再認(rèn)識：空間的異化，空間的維度,，空間的拉升,、壓縮、壓扁,、空隙化,、致密化，空間的黑洞特征,，蟲洞特征,，空間的碎片化及反碎片化特征。基于戰(zhàn)略本質(zhì)和規(guī)律下,，對基因需要從以下幾個方面進(jìn)行再認(rèn)識：基因的認(rèn)識,，基因的異化，基因遺傳與變異,，基因的設(shè)計,，基因的再造，多基因的片段式集成設(shè)計,，基因的預(yù)埋特征,。基于戰(zhàn)略本質(zhì)和規(guī)律下，對動力需要從以下幾個方面進(jìn)行再認(rèn)識：外部動力,，內(nèi)在動力,，制度動力，認(rèn)知動力,，淺表動力與深層動力,，規(guī)律動力，布局與御勢能力,。二,、戰(zhàn)略作用的進(jìn)化戰(zhàn)略的作用隨著要素的增加和戰(zhàn)略認(rèn)知的深入，其對集團(tuán)的整體作用也不斷深化,，主要體現(xiàn)在五個方面：戰(zhàn)略把各種戰(zhàn)術(shù)和措施,，排列組合編組在一起，形成一種空間結(jié)構(gòu),，邏輯結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略的犧牲和隱忍是為了壁壘和霸權(quán)資產(chǎn)的構(gòu)筑戰(zhàn)略是原則性的對過去問題的矯枉過正戰(zhàn)略是一種偏激的資源配置指導(dǎo) 戰(zhàn)略是銳化,，極化的思維表達(dá)，原則建立三,、戰(zhàn)略的認(rèn)識和變革越來越復(fù)雜在戰(zhàn)略的超邊界發(fā)展趨勢給企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計帶來了更高的要求,，它要求戰(zhàn)略設(shè)計者必須動態(tài)看待整個世界系統(tǒng)，而不能以靜態(tài)的理念來思考企業(yè)的本質(zhì),。在全球系統(tǒng)下,，戰(zhàn)略的認(rèn)識、變革與管理正日趨勢變得復(fù)雜,，我們必須從不同的維度去構(gòu)筑自己的戰(zhàn)略智商,。必須有哲學(xué)高度必須有對系統(tǒng)的洞徹必須締造及管理其運作過程必須把握動態(tài)，乃至管理蝴蝶效應(yīng) 四,、對戰(zhàn)略機理的認(rèn)識對戰(zhàn)略機理的認(rèn)知主要分為四個階段：第一階段,；戰(zhàn)略是梳理系統(tǒng)的第二階段；戰(zhàn)略是可以用來設(shè)計系統(tǒng)的第三階段：戰(zhàn)略是可以創(chuàng)造更高級系統(tǒng)的第四階段 ,；戰(zhàn)略可以導(dǎo)致高競爭力復(fù)雜系統(tǒng)的涌現(xiàn),，演進(jìn)和智慧化; 個人分類: 集團(tuán)管控|452 次閱讀|0 個評論

戰(zhàn)略五要素中基因要素,動力要素的構(gòu)建: 華彩咨詢白萬綱 2013-12-24 08:10; 對企業(yè)基因的構(gòu)建，就是對企業(yè)的內(nèi)核進(jìn)行解構(gòu)和設(shè)計,。 1,、企業(yè)的基因如何構(gòu)建華彩認(rèn)為，企業(yè)的基因分為信仰基因,、認(rèn)知基因和價值基因,。不同類型的基因具有不同的基因因子和基因性態(tài)�,；蛞蜃又傅氖窃摶虬囊�,，而基因性態(tài)指基因因子呈現(xiàn)的特征及態(tài)勢。以信仰基因為例,，包含信仰,、理念、使命,、價值觀和愿景等基因因子,。不同企業(yè)的信仰往往是不同的,，有些企業(yè)以誠信為自己的信仰,，而有些則體現(xiàn)為卓越,。企業(yè)基因的構(gòu)建就是先將企業(yè)基因打散，然后通過選擇基因類型,、篩選基因因子并對每個基因因子的性態(tài)進(jìn)行個性化設(shè)計,，最后對碎片化的基因進(jìn)行融合,，形成企業(yè)的內(nèi)核基因。 2,、對復(fù)雜系統(tǒng)的設(shè)計和推動導(dǎo)致——人造經(jīng)濟(jì) 通過扭曲現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)規(guī)律,，人為的設(shè)計和制造一些有利于自身的規(guī)律，并進(jìn)行引導(dǎo)性投入和規(guī)則設(shè)計,，最終制造出一種令到自身利益最大化的經(jīng)濟(jì)規(guī)律,，異化社會，并再造社會,。其實人造經(jīng)濟(jì)和市場經(jīng)濟(jì)相反之處就在于,，人造經(jīng)濟(jì)認(rèn)為可以首先制造一個規(guī)律，制定一個規(guī)則,，強迫消費者來服從他,，最后消費者服從他了，整個鏈條打通了,，這個經(jīng)濟(jì)也就形成了,，循環(huán)也就完成了。動力要素的構(gòu)建對企業(yè)戰(zhàn)略動力本質(zhì)的深入解構(gòu),，有助于把握推動戰(zhàn)略運行的動力機制,。動力構(gòu)建是保障戰(zhàn)略運行的潤滑劑，乃至是戰(zhàn)略意圖實現(xiàn)的加速劑,。通常,，我們從動力的結(jié)構(gòu)，包括企業(yè)組織智商,、企業(yè)的學(xué)習(xí)與反饋機制,、企業(yè)組織能力，組織自我調(diào)整與修復(fù)能力,，組織突變幾個維度來構(gòu)建,。以組織智商構(gòu)建為例，從八個方面不同視角入手構(gòu)建組織智商,，包括：組織智商的形成,、組織智商的運作機制、組織智商的影響因素、組織智商的系統(tǒng)化視角,、組織智商的運營體系,、組織智商與人腦的類比、組織智商與人工智能的關(guān)系以及組織智商對組會文化的影響等等,。從一個組織能從進(jìn)行集體思考與洞察,，并發(fā)展出一個大腦型組織的高度來解決這個問題,。; 個人分類: 集團(tuán)管控|939 次閱讀|0 個評論

高效運營是電商企業(yè)選擇物流用車關(guān)鍵: 恒威物流 2013-12-16 09:09; 京東商城之所以能迅猛發(fā)展,，與其出色的貨源品質(zhì)與極富效率的貨物運輸流程有著根本上的關(guān)系，隨著其自建物流體系的逐步完善,，物流配送體系也成為京東企業(yè)戰(zhàn)略中的關(guān)鍵一環(huán),。從電商行業(yè)的發(fā)展歷程來看，電商企業(yè)之間的競爭,，從最開始的貨物豐富度,、價格優(yōu)惠度逐步再向除銷售環(huán)節(jié)外的其他配套服務(wù)轉(zhuǎn)變，譬如送貨周期,、退貨承諾等,。相信大多數(shù)人仍記得全國五大衛(wèi)視同時熱播——《男人幫》中，京東商城簡單但極具號召力的廣告植入元素——免費退貨,、24小時送貨上門,，雖然植入直白，但這兩者正在成為消費者選擇電商平臺最關(guān)鍵的因素,。進(jìn)一步分析,，我們似乎可以得出京東商城制勝的諸多秘訣，服務(wù)規(guī)則的制定與高效物流的運輸體系便顯得尤為重要,。; 個人分類: 物流資訊|907 次閱讀|0 個評論

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計四大問題: 熱度 2 長松咨詢 2013-12-12 17:50; 　　組織架構(gòu)的合理設(shè)計是決定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)成功的一個重要因素,，是為實現(xiàn)目標(biāo)對資源的一種系統(tǒng)性安排。只有調(diào)整好企業(yè)的組織架構(gòu),，才能為下一步的流程設(shè)計,、績效考核激勵體系打下基礎(chǔ)。　　一,、企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整是立足于現(xiàn)在還是未來? 　　組織架構(gòu)是保障戰(zhàn)略實施的重要措施,，是企業(yè)實現(xiàn)由現(xiàn)狀不規(guī)范過渡到未來規(guī)范管理的基本保障。有的企業(yè)進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整時考慮企業(yè)現(xiàn)有人員配置情況;有的企業(yè)為保證組織機構(gòu)設(shè)計的科學(xué),、合理性,，年底聘請顧問公司進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計，但往往設(shè)計的組織架構(gòu)看起來非�,？茖W(xué),、系統(tǒng)，企業(yè)卻不知從哪里入手進(jìn)行調(diào)整,，“老虎吃天,，無從下口”,，最后束之高閣，無法執(zhí)行,。　　組織架構(gòu)調(diào)整的主要依據(jù)是企業(yè)的2—3年戰(zhàn)略規(guī)劃,，根據(jù)2—3年的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略重點，設(shè)置相應(yīng)的職能,、崗位,，改善相應(yīng)的流程，配置相應(yīng)資源,，設(shè)置出企業(yè)經(jīng)過若干階段要達(dá)到的理想架構(gòu),。理想與現(xiàn)實之間總有一段差距，企業(yè)不可能一步跨越,。根據(jù)企業(yè)當(dāng)下?lián)碛械娜肆︐Y源水平,、人力資源供給狀態(tài)，在理想和現(xiàn)實之間規(guī)劃出實現(xiàn)路線圖：即過渡方案,。根據(jù)以往的咨詢經(jīng)驗,，企業(yè)一般要設(shè)置兩套過渡方案方可逐步過渡到理想組織架構(gòu)，第一套過渡方案是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有管理基礎(chǔ),、人力資源配備及供給情況設(shè)計而成,，可以即時實施的改良組織架構(gòu);第二套過渡方案是根據(jù)預(yù)測一年后的管理提升水平、人力資源配備及供給情況而設(shè)計,，一年后過渡推行的方案,。　　所以組織架構(gòu)設(shè)計首先根據(jù)2—3年的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計能支撐未來戰(zhàn)略的組織架構(gòu)，再根據(jù)現(xiàn)有及一年后的管理基礎(chǔ),、人力資源配備及供給情況設(shè)計兩套過渡方案作為實現(xiàn)路線圖,。如同下棋，要思考下三步棋如何走,，但要立足現(xiàn)狀,，從第一步開始邁起，根據(jù)對手對策,，隨時調(diào)整布局,。　　二、企業(yè)目標(biāo)與組織架構(gòu)之間的關(guān)系如何? 　　公司根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略界定企業(yè)目標(biāo),，為了達(dá)成目標(biāo)企業(yè)必定要開展一系列關(guān)鍵活動(流程),。把流程中工作性質(zhì)相近、相似以及承擔(dān)共同目標(biāo)的環(huán)節(jié)組合在一起成為部門,，制定不同部門間的銜接規(guī)則,、方法，構(gòu)成企業(yè)組織架構(gòu)。把部門內(nèi)工作性質(zhì)相近,、相似以及承擔(dān)共同目標(biāo)的小環(huán)節(jié)組合成崗位,，結(jié)合流程確定流程節(jié)點(崗位)的職責(zé)。　　所以,，組織架構(gòu)是將公司目標(biāo)及工作流程轉(zhuǎn)換成具體崗位職責(zé)的媒介,。　　如：公司明年將企業(yè)文化建設(shè)作為重要管理工作之一，但目前組織架構(gòu)中沒有此項職責(zé),，為保障明年文化建設(shè)有效落實,，組織機構(gòu)中必須設(shè)置相應(yīng)部門或崗位，將文化建設(shè)目標(biāo)轉(zhuǎn)變成具體工作任務(wù),、流程,，分解到相應(yīng)崗位,，轉(zhuǎn)變成崗位職責(zé),。　　如：公司明年規(guī)劃要在9月份上市，據(jù)此目標(biāo)倒推規(guī)劃出為達(dá)成此目標(biāo)需要開展的工作及上市后需要日常開展的工作,，設(shè)置相應(yīng)崗位和崗位職責(zé),。　　以上開展人力資源活動的工作順序，可以保障企業(yè)真正圍繞經(jīng)營目標(biāo)開展一系列人力資源工作,，而不是為了設(shè)置工作而設(shè)置工作,，確保相關(guān)工作之間的緊密、有效配合,，減少不必要的工作和資源浪費,。　　三、研發(fā)團(tuán)隊的組織架構(gòu)設(shè)計與考核如何開展? 　　90%以上企業(yè)的研發(fā)組織架構(gòu)采用矩陣制管理,。　　以團(tuán)隊來補充職能組織,，這是高科技企業(yè)組織架構(gòu)的基本特征。知識性組織可以在職能與團(tuán)隊之間取得平衡,。前者作為員工工作的“據(jù)點”,，即員工的“家”，后者作為員工工作的“場所”,。專業(yè)相近的員工組成一個部門,，便于互相學(xué)習(xí)、促進(jìn),，共同提高專業(yè)技能;項目是知識員工開展工作的場所而已,。　　知識工人的知識越先進(jìn)，它就越有可能在跨職能團(tuán)隊中進(jìn)行工作并做出貢獻(xiàn),，而不是在他自己所在的職能部門中,。因為越是先進(jìn)的知識，必然越是專業(yè)化的。而專業(yè)化的知識,，即使不是純粹的數(shù)據(jù),，也是片面不全的知識，只有同其他人的知識結(jié)合在一起,，才具有生產(chǎn)性;只有作為其他人的決策,、工作和理解的一種投入，才能產(chǎn)生效果;只有在團(tuán)隊中,，才能轉(zhuǎn)化為成果,。例如：某IT公司有電氣研發(fā)部、機械研發(fā)部,，各部門研發(fā)人員參與項目為企業(yè)直接創(chuàng)造業(yè)績,，回歸部門進(jìn)行討論、分享,、總結(jié),、提高。　　因此,，知識型組織將日益擁有2條軸線,。一條是職能部門的軸線，對人及其知識進(jìn)行管理,，包括員工的考核,、培訓(xùn)、發(fā)展及分管專業(yè)知識的積累,、分享;另一條則是團(tuán)隊的軸線,，對工作和任務(wù)進(jìn)行管理，包括項目進(jìn)度,、項目任務(wù)等,。從一方面看，它破壞和摧毀了職能制原則;從另一方面看,，它又挽救了職能制原則并使之能夠充分發(fā)揮作用,。　　所以，研發(fā)人員的“老板”(主管),，應(yīng)該是他的部門經(jīng)理,，項目經(jīng)理不是他的“老板”(主管)，只是他的工作伙伴,。研發(fā)人員的考核由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)進(jìn)行,，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)將研發(fā)人員項目期間的表現(xiàn)反饋相關(guān)部門經(jīng)理，作為考核的原始素材之一(同時還會有產(chǎn)品經(jīng)理,、架構(gòu)師的反饋信息),。　　四,、研發(fā)項目管理架構(gòu)應(yīng)如何設(shè)計? 　　以微軟公司的研發(fā)項目管理為例，他們實行三權(quán)分立的“三駕馬車”模式,。　　項目經(jīng)理,、產(chǎn)品經(jīng)理、架構(gòu)師如同一輛三駕馬車,，并列對研發(fā)項目負(fù)責(zé),，各自分管不同領(lǐng)域，不存在誰領(lǐng)導(dǎo)誰,。項目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)項目進(jìn)度;產(chǎn)品經(jīng)理側(cè)重于產(chǎn)品的市場化;架構(gòu)師主要負(fù)責(zé)研發(fā)技術(shù),。　　研發(fā)人員遇到不同類別的事情向不同負(fù)責(zé)人匯報，項目經(jīng)理,、產(chǎn)品經(jīng)理,、架構(gòu)師只對各自分管的領(lǐng)域負(fù)責(zé)，項目中研發(fā)人員的考核,、培訓(xùn),、職業(yè)發(fā)展等人員管理、提升工作由研發(fā)人員所在部門的部門經(jīng)理負(fù)責(zé),。　　三者成專業(yè)分工,、互相配合、互相牽制,、民主分權(quán)的管理格局，既有利于項目的進(jìn)展,，也有利于新技術(shù)的充分討論,、吸納各方意見。這是目前經(jīng)過大量企業(yè)實踐證明行之有效的一種研發(fā)管理模式,。原文來自 http://sysyfmy.com/renliziyuan/zzjg/gldq/2124763; 個人分類: 組織架構(gòu)|2387 次閱讀|1 個評論

小企業(yè)戰(zhàn)略——未來的路: 華彩咨詢白萬綱 2013-12-10 12:48; 當(dāng)我們詳細(xì)地進(jìn)入到大中型企業(yè)所不屑一顧的隱性的地下市場和微觀世界時,，通過揭去常態(tài)市場的表皮，探下身來,，仔細(xì)研究小企業(yè)稀奇古怪的戰(zhàn)略和做法,，研究其組織深處的奧妙和漩渦。我們越是觀察越是可以體會到：小企業(yè)戰(zhàn)略既取決于一個國家國民最基本的戰(zhàn)略素質(zhì),，又反過來影響后者,。日本人就喜歡玩精細(xì)化，在非常有限的資源,，非常狹小的空間里面,，把一個生意做精細(xì)。這事實上是日本這個國家國民戰(zhàn)略素質(zhì)的體現(xiàn),。而美國崇尚創(chuàng)新和成功的精英文化,，俄羅斯的冒險和悲壯的英雄文化,，德國的嚴(yán)謹(jǐn)文化，都是一種國民的戰(zhàn)略素質(zhì)的體現(xiàn),。這種國民戰(zhàn)略素質(zhì)決定了每個國家的中小企業(yè),，尤其是小企業(yè)的戰(zhàn)略會嚴(yán)重不同。反過來,，小企業(yè)戰(zhàn)略中的智慧和創(chuàng)新點,，如果被挖掘出來，進(jìn)行有效地傳播的話,，甚至可以改變國民素質(zhì),，至少在很大程度上，可以改變和改造先進(jìn)創(chuàng)業(yè)者的做法,、思維和認(rèn)識,。我認(rèn)為越研究小企業(yè)戰(zhàn)略，越研究得入木三分,，越能夠改造當(dāng)前中國的大中型企業(yè)的這種古板,、死硬、傻大粗重的戰(zhàn)略,。越是向小企業(yè)學(xué)習(xí)創(chuàng)新,，學(xué)習(xí)它的認(rèn)識，越是能夠改造大型企業(yè)的世界觀和價值觀,。小企業(yè)用它窘迫有限的資源,，尚且能夠進(jìn)行如此廣大、深刻,、細(xì)致的思考,，進(jìn)行如此高效率的運行，那么擁有了如此龐大資源的大型企業(yè),，尤其是大型國有企業(yè),，如何去提高你的戰(zhàn)略效率呢？這類問題值得我們?nèi)ゴ蜕钏肌?目前大型企業(yè)的戰(zhàn)略效率實在太低,，如此龐大的投入,，如此優(yōu)厚的政策支持、環(huán)境資源,，比之于如此渺小的產(chǎn)出,，原因何在？大企業(yè)一方面以鎧甲式的戰(zhàn)略防御和逃避國際企業(yè)泰山壓頂似的攻擊,，另外一方面卻千方百計壓抑小企業(yè)的反撲,，這種本身固化而又笨拙的戰(zhàn)略就嚴(yán)重缺乏進(jìn)化能力。希望通過我們對小企業(yè)戰(zhàn)略的深入剖析,，能夠改造大型企業(yè)戰(zhàn)略,。同時,，也能使得很多小業(yè)主的戰(zhàn)略行為，由自發(fā)上升成為自覺,，瞻前顧后,，相互學(xué)習(xí)，用理論去解構(gòu)和提升自己的戰(zhàn)略,。希望以此為起點,，推動小企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)一步繁榮，進(jìn)一步就地開花,，形成各自更多的新舉措和新創(chuàng)舉,。這才是我們進(jìn)行這樣一個研究的根本目的。; 個人分類: 集團(tuán)管控|793 次閱讀|0 個評論

FMCG企業(yè)的預(yù)算管理: 銷路通 2013-12-5 14:18; 有人說,，“預(yù)算是企業(yè)管理之母,。”預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行重要的管理工具,。通過制訂和執(zhí)行預(yù)算,，可以有效地幫助企業(yè)落實戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃，達(dá)到提升企業(yè)的組織績效之功效,。對于 FMCG 企業(yè)的預(yù)算管理來講,，一般有四個重要環(huán)節(jié)：①制定戰(zhàn)略目標(biāo)；②擬定達(dá)成目標(biāo)的經(jīng)營計劃,；③根據(jù)經(jīng)營計劃編制預(yù)算,；④執(zhí)行預(yù)算。要想真正落實好預(yù)算管理,，以上四個環(huán)節(jié)必不可少,。其中，“擬定經(jīng)營計劃”環(huán)節(jié)在預(yù)算管理中起著承上啟下的關(guān)鍵作用,。經(jīng)營計劃，即是實現(xiàn) FMCG 企業(yè)目標(biāo)的行動方案,。目標(biāo)只是空洞的數(shù)字,，必須要有具體的執(zhí)行計劃或方案來支撐�,！敖�(jīng)營計劃”中應(yīng)詳細(xì)說明清楚完成工作的細(xì)節(jié)與操作步驟,，這樣，預(yù)算編制時便可直接依據(jù)經(jīng)營計劃所列示的所有工作項目與內(nèi)容,，編列必須投入或產(chǎn)出的金額,。預(yù)算內(nèi)的所有金額都應(yīng)該根據(jù)經(jīng)營計劃中的各項內(nèi)容編列。以支出預(yù)算為例,，支出預(yù)算是為執(zhí)行經(jīng)營計劃必須投入的人員與金錢,；如果沒有相關(guān)的計劃,，那么就不應(yīng)編制預(yù)算；同時,，經(jīng)營計劃也是為了達(dá)成目標(biāo),，如果擬定的計劃無助于達(dá)成組織的目標(biāo)，同樣也不應(yīng)編列預(yù)算,。但是在企業(yè)實際工作中,，很多企業(yè)重視目標(biāo)的制訂，卻不太重視“擬定經(jīng)營計劃”,，或者雖然說重視擬定經(jīng)營計劃,，但是在實際操作上，顛倒了順序,，把經(jīng)營計劃的擬定放在預(yù)算編制之后,，這樣一來，經(jīng)營計劃不是為了戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),，而只是為了保證預(yù)算的達(dá)成,。比如說前不久在某家上市集團(tuán)公司做咨詢項目時，參與過該公司的年度預(yù)算審定會議,。集團(tuán)各職能部門或分子公司制訂預(yù)算時,，直接根據(jù)目標(biāo)編列企業(yè)預(yù)算。編制好預(yù)算后,，再擬定經(jīng)營計劃來實現(xiàn)預(yù)算,。通過這種方式制訂出來的預(yù)算，最后結(jié)果自然是依照上年度的實際收支金額,，按目標(biāo)的的增減同比例地予以提高或減少,。原文出處:http://www.xiaolutong.com.cn/news/html/706.html; 688 次閱讀|0 個評論

冷門行業(yè)營銷策劃尚需細(xì)斟酌: 利均 2013-12-3 09:29; 大家已經(jīng)習(xí)慣了白酒、快消食品,、家電,、汽車、家居家紡等行業(yè)的營銷策劃服務(wù),，顯然,，很多冷門行業(yè)也同樣需要營銷策劃和品牌策劃服務(wù)，營銷策劃團(tuán)隊如何針對冷門行業(yè)進(jìn)行營銷策劃品牌策劃服務(wù)呢,？北京立鈞世紀(jì) 營銷策劃機構(gòu) 首席專家任立軍指出,，對于一些面對企業(yè)市場的 BTB 項目、新興高科技項目,、服務(wù)類項目等,，想要取得營銷策劃和品牌策劃的成功，達(dá)成企業(yè)的績效目標(biāo),，必須要在深刻洞察行業(yè),、企業(yè)特征的前提下,，將營銷策劃機構(gòu)的專業(yè)營銷理論和能力與之進(jìn)行有效對接，才可能實現(xiàn)營銷策劃的成功,，切不可憑空相像盲目套用其他類似行業(yè)的營銷經(jīng)驗,，影響客戶的市場營銷進(jìn)程。最近,，我們相繼接到過相關(guān)冷門的企業(yè)打來電話,，咨詢營銷策劃和品牌策劃服務(wù)事宜，有翻譯企業(yè),、手持微型投影儀企業(yè),、民用航空配套企業(yè)、跨多個縣級區(qū)域環(huán)境治理企業(yè),、民營醫(yī)院,、食品配料企業(yè)、寵物護(hù)理企業(yè)等的咨詢,�,？偨Y(jié)起來發(fā)現(xiàn)，越是經(jīng)濟(jì)不甚景氣的情況下,，這類沒有行業(yè)標(biāo)桿或者行業(yè)龍頭企業(yè)的行業(yè)企業(yè)往往最先警覺,，企業(yè)營銷業(yè)績銷有變動，就會令企業(yè)感到慌張,，于是就迫不急待地期望找到營銷策劃機構(gòu),，希望從穩(wěn)定營銷業(yè)績上、未來發(fā)展方向上,、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃上,、品牌打造上得到幫助，迅速走出困境,。顯然,，對于任何營銷策劃和品牌策劃機構(gòu)來說，這些行業(yè)看上去都頗為陌生,，有的行業(yè)甚至策劃人聞所未聞,，不但雙方溝通起來有點像“普京見到奧巴馬 --- ——各說各話”，策劃人只能表達(dá)自己對于市場營銷和品牌建設(shè)上的能力和想法,，企業(yè)一方由于不常使用這些營銷思想，聽上去一頭霧水,；企業(yè)一方竭力向營銷策劃專家講述其專業(yè)的技術(shù)和能力,，可營銷策劃人也只是聽懂一二，卻無論如何也想不通如何與市場對接,。這樣的尷尬局面常常會在這種類型的營銷策劃洽談中出現(xiàn),。對此,，北京立鈞世紀(jì)營銷策劃機構(gòu)首席專家任立軍做了總結(jié)，為了方便這種不對稱的溝通,，他提出了培訓(xùn)式洽談法,。所謂培訓(xùn)式洽談法，是指企業(yè)以培訓(xùn)的形式將企業(yè)的項目講透,，營銷策劃專家以培訓(xùn)的形式講解營銷策劃的運作模式和服務(wù)內(nèi)容,。通過這種培訓(xùn)式的洽談，首先放低了雙方的姿態(tài),，一方本著向另一方學(xué)習(xí)的姿態(tài)來吸引相關(guān)內(nèi)容信息,，從而就避免了企業(yè)方向營銷策劃專家咨詢的一問一答式的溝通帶來的不便；其次,，雙方通過這種培訓(xùn)式溝通加深相互了解之后,，可以從理念上、思想上,、能力上產(chǎn)生共鳴,，這種共鳴是雙方能否建立合作關(guān)系的基礎(chǔ)；再次,，通過這樣的培訓(xùn)式洽談,，可以使一方迅速抓住另一方的關(guān)鍵點或者需求點，繼而深入下去進(jìn)行探討,。在具體的營銷策劃實踐中,，營銷策劃專家任立軍指出，營銷策劃公司必須慎重,，不可犯經(jīng)驗主義錯誤,，需要做到如下幾點：一是抓住市場需求，從需求上梳理企業(yè)能夠提供的產(chǎn)品或者服務(wù),；二是抓住企業(yè)核心技術(shù)和能力,，緊緊圍繞著企業(yè)的技術(shù)和能力去匹配市場需求；三是抓住行業(yè)企業(yè)的運營思維模式,，盡快用行業(yè)企業(yè)思維模式和理念來做營銷策劃方案和品牌策劃方案,；四是抓住企業(yè)與市場之間的核心突破點，讓這些點迅速實現(xiàn)爆破是營銷策劃方案成功的關(guān)鍵,；五是抓住幾個企業(yè)的大行家,，變“我為你策劃”為“我組織你策劃”。我們曾經(jīng)服務(wù)于傳神翻譯,，當(dāng)接到這個策劃項目時,，我們直接告訴對方，我們并沒有這方面的營銷策劃經(jīng)驗，于是,，雙方通過簡單的認(rèn)識性溝通之后,，雙方就開展了為期三天的互動式培訓(xùn)，很快我們便了解了企業(yè)的目標(biāo)市場,，企業(yè)也很快對我們的營銷策劃有了初步的了解,。為了能夠保證營銷策劃服務(wù)質(zhì)量，我們提出邀請公司總經(jīng)理和市場部經(jīng)理進(jìn)入到營銷策劃團(tuán)隊,，甚至把營銷策劃的管理權(quán)都交給了總經(jīng)理,，在這樣的情況下，有效地彌補了營銷策劃團(tuán)隊對于翻譯行業(yè)的認(rèn)知粗淺的問題,，雙方的合作非常順利,。由于獨創(chuàng)式地由被服務(wù)企業(yè)的總經(jīng)理做為營銷策劃團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人，各個策劃方案的落地速度空前提高,，少走了很多彎路,。另一策劃項目加福得食品是一家美資食品配料企業(yè)，主要針對國內(nèi)各大肉制品企業(yè)提供食品配料產(chǎn)品,，這同樣是一個相對陌生的冷門行業(yè),。該公司的總經(jīng)理是美籍臺灣食品學(xué)博士，是一個思維非常敏銳,、商業(yè)嗅覺異常靈敏的企業(yè)家,，然而，由于其缺乏對于中國市場,、中國企業(yè),、營銷文化等方面的了解，其商業(yè)思想并不能夠得到有效的落地,，我們通過互動式培訓(xùn),，很快發(fā)現(xiàn)這位老總在很多方面具備超過營銷策劃專家的商業(yè)敏感度和商業(yè)思維，于是,，我們迅速達(dá)成一個協(xié)議,，就是我們在營銷策劃過程中，會要求該老總平等地參加創(chuàng)意會,，于是每每創(chuàng)意會,，便成了從該老總嘴里套思路套創(chuàng)意的挖掘會，他也非常愿意配合,。結(jié)果,，對于這個企業(yè)的營銷策劃，成為整個營銷策劃團(tuán)隊幫助該企業(yè)老總挖掘思路和創(chuàng)意的過程,，然后由我們通過專業(yè)的市場營銷理論進(jìn)行科學(xué)驗證,，繼而付諸實施。這位老總曾經(jīng)說過：“我擁有很多商業(yè)思想，但我缺乏整合的能力,、營銷策劃的能力和營銷執(zhí)行的能力，我們的這種創(chuàng)新式的營銷策劃合作模式,，不但最大限度地開發(fā)了我的個人商業(yè)價值,，也使得這些商業(yè)價值能夠得以順利實現(xiàn)�,！� 常言道：營銷無定式,，其實，營銷策劃亦無定式,。北京立鈞世紀(jì)營銷策劃機構(gòu)首席專家任立軍指出,，從某種程度上講，只要能夠達(dá)到企業(yè)找營銷策劃機構(gòu)服務(wù)的目標(biāo),，無論通過何種方式,，只要最終目標(biāo)得以達(dá)成，就是最佳的合作模式,。對于冷門行業(yè)企業(yè)來說,，對于服務(wù)方和接受服務(wù)方來說都是一個學(xué)習(xí)與成長的過程，為了避免這種學(xué)習(xí)與成功給被服務(wù)企業(yè)帶來損失,，向企業(yè)里面的行業(yè)專家學(xué)習(xí)是必不可少的,，不能因為對于行業(yè)的不了解就放松了對營銷策劃結(jié)果和目標(biāo)的嚴(yán)格要求，只有這樣,，才能博取企業(yè)的信任,，營銷策劃團(tuán)隊才有機會在更多的行業(yè)和領(lǐng)域施展才華。; 877 次閱讀|0 個評論

中下白酒企業(yè)建立根據(jù)地市場的必要條件: 師順寬 2013-11-27 09:36; 一,、把根據(jù)地市場建設(shè)提高到戰(zhàn)略的高度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)中長期的計劃或目標(biāo),，企業(yè)營銷戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的一項最主要的內(nèi)容。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)最大的區(qū)別就在于戰(zhàn)略具有長期性,、持續(xù)性,，戰(zhàn)術(shù)具有隨機性和靈活性。因為根據(jù)地市場建設(shè)企業(yè)必須有戰(zhàn)略性前置投入,，也就是根據(jù)地建市場設(shè)投入在前而產(chǎn)出在后,，因此根據(jù)地市場建設(shè)不能簡單地從財務(wù)概念上測算，起步期的根據(jù)地市場很難從財務(wù)角度測算,，沒有3-5年的時間很難看出根據(jù)地市場的效果,。如果企業(yè)不把根據(jù)地市場建設(shè)提高到“戰(zhàn)略”的高度，在根據(jù)地市場建設(shè)過程中往往投入戰(zhàn)略不穩(wěn)定,，耐不住寂寞,，經(jīng)不住誘惑，甚至在投入的過程中沒有信心，總是感覺會打水漂,，很難堅持到最后,，這種搖擺會導(dǎo)致根據(jù)地市場建設(shè)過程中走彎路或半途而廢。如：山東茌平縣的天贊酒業(yè)從 08 年開始摒棄了低價,、模仿跟進(jìn)和野跑的慣用戰(zhàn)術(shù),，全線收縮運作區(qū)域，在自己本縣精耕細(xì)作建立根據(jù)地市場,，用了 3 年的時間在自己本縣市場做到年銷量 3000 多萬,，（山東茌平縣的天贊酒業(yè)在 08 年以前主要靠模仿其它的競品的包裝、瓶型然后靠低價在市場上銷售,。對于市場沒有規(guī)劃,，業(yè)務(wù)員拿著產(chǎn)品四處“野跑”只要打款就給發(fā)貨，使得本地市場和周邊縣的市場每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)都有好幾個分銷商,，使得市場上的產(chǎn)品魚目混雜,，價格體系凌亂不堪，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營狀況日益俱下,。 08 年后企業(yè)意識到市場競爭的殘酷以及根據(jù)地市場的重要性和必要性,，于是企業(yè)開始梳理產(chǎn)品產(chǎn)品線和渠道，剁掉雞肋產(chǎn)品和沒有價值經(jīng)銷商,，放棄周邊縣的所有市場,，研發(fā)自己主打產(chǎn)品，扶持和企業(yè)正真同甘共苦的本縣市場的分銷商,。天贊酒業(yè)自從摒棄了低價,、模仿跟進(jìn)和野跑的慣用戰(zhàn)術(shù)，全線收縮運作區(qū)域,，集中企業(yè)所有的人力,、物力和財力精耕細(xì)作自己本縣市場，建立自己的根據(jù)地,，堅持了 3 年時間也取得了 3000 多萬的銷售額）目前企業(yè)還在持之以恒的堅持打造自己本縣的根據(jù)地市場,，到目前為止企業(yè)上半年的銷售額已經(jīng)突破 2000 萬，完成今年戰(zhàn)略規(guī)劃 5000 萬的銷售目標(biāo)應(yīng)該指日可待,。和天贊酒業(yè)相比,，隔壁某縣的A企業(yè)，看到天贊酒業(yè)在根據(jù)地市場取得了如此驕人的成績,，從10年也開始在自己本縣建設(shè)根據(jù)地市場,，但是在建設(shè)過程中企業(yè)在前置性資金和人員投入方面總是沒有信心，總擔(dān)心投入會打水漂,，就這樣搖擺不定的堅持了一年,，結(jié)果導(dǎo)致根據(jù)地市場建設(shè)沒有明顯的起色,，企業(yè)就開始耐不住寂寞和孤獨，又經(jīng)不住誘惑開始低價,、模仿和野跑了,，使得自己雛形乍現(xiàn)的根據(jù)地市場又被其它品牌占領(lǐng)，使得企業(yè)的發(fā)展陷入盡境,。二,、對要建設(shè)的根據(jù)地市場足夠熟悉根據(jù)地市場是通過專業(yè)的市場研究分析，通過運作來構(gòu)建自身競爭優(yōu)勢的市場,，根據(jù)地市場可以是區(qū)域概念、渠道概念也可以是產(chǎn)品概念,。因此對于處在夾縫中生存的中小白酒企業(yè)必須通過充分的市場調(diào)查尋找競爭對手的弱勢區(qū)域,、渠道，或者通過消費者研究,，通過差異化的定位確定產(chǎn)品上的競爭優(yōu)勢,。所以要建立根據(jù)地市場沒有充分的市場調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán) 。在戰(zhàn)場上,，戰(zhàn)爭的勝利來源于戰(zhàn)爭指揮官正確的指揮和部署,，正確的指揮和部署來源于正確的判斷，正確的判斷來源于全面的和必要的偵查,，就像《我的兄弟叫順溜》一片中,，日本將軍石源在離開中國之前要視察各戰(zhàn)區(qū)，六分區(qū) 司令陳大雷派出作戰(zhàn)小分隊狙擊日本將軍石源,。為了達(dá)到預(yù)期的作戰(zhàn)目的,，用陳大雷的話來講，在他的第六分區(qū),，區(qū)內(nèi)的草草木木,，他閉著眼睛都能摸得過來。即使在對戰(zhàn)場如此熟悉的情況下,，他還是派出手下最精干的偵察排長等人出去實地勘察地形,，尋找并確定更加有把握的狙擊地點。最終在他定下的兩個點之一,，終于發(fā)生了兩件事：一,、石源出現(xiàn)；二,、石源被擊斃,。石源出現(xiàn)需要機遇的垂青，這個問題恐怕沒有人能夠左右,；擊斃石源則需要陳大雷能對戰(zhàn)場有著清晰準(zhǔn)確的判斷,。而這個清晰準(zhǔn)確的判斷,，并不是基于陳大雷個人領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)有多么高，而應(yīng)該來源于事前對戰(zhàn)場詳細(xì)的排查了解,。陳大雷對戰(zhàn)場的熟悉來源于他走過他分的分區(qū)的每一寸土地,，來源于他每走的一步路都在他的心里演過兵排過陣，來源于他對每寸土地都傾注了感情——在這片特定的區(qū)域內(nèi),，這就是陳大雷的主場,，無人可以取代，無人可以撼動,！哪怕是實力數(shù)倍強于他的對手,。既然中小白酒企業(yè)只有有了根據(jù)地市場才能存活下去，才能種下進(jìn)攻的種子,，因此中小企業(yè)要想建立根據(jù)地市場必須對要建立根據(jù)地的市場足夠熟悉,。如：該市場競品的具體情況，經(jīng)銷商,、二批商和終端商的狀況,，市場的主題消費者他們需求狀況等等。因為市場研究就是制定根據(jù)地市場建設(shè)行動綱領(lǐng),，這個行動綱領(lǐng)就是指導(dǎo)根據(jù)地市場建設(shè)的行動憲法,，一旦在行動綱領(lǐng)上出現(xiàn)錯誤，根據(jù)地市場的建設(shè)就會成為泡影,。三,、研發(fā)“好喝的產(chǎn)品” 企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)上不僅要樹立“好酒”的概念，更要樹立“好喝的酒”的概念,。因為好酒更多指的是技術(shù)上的概念,，好喝的酒是消費者的概念，消費者不一定知道什么是“好酒”,，但消費者絕對知道什么是“好喝的酒”,。因此企業(yè)必須在深入市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，對根據(jù)地市場的消費者對包材,、瓶型和口感特征等做專項的市場研究和分類,，并對每款產(chǎn)品的目標(biāo)消費群做專項分析，在上市前做包裝,、瓶型和酒水的反復(fù)測試,，不能憑空想想，閉門造車,。如：山東某企業(yè)在自己的婚宴專用酒研發(fā)時沒有經(jīng)過市場驗證和測試,，只是靠幾個副總憑空想想、閉門造車拍腦袋想出來的包裝和瓶型,，結(jié)果導(dǎo)致產(chǎn)品上市消費者不認(rèn)可不接受,，使得上萬箱的產(chǎn)品積壓在庫房,。四、和地方政府建立密切的關(guān)系和地方政府建立密切的關(guān)系,，有助于成為當(dāng)?shù)卣恼虅?wù)接待用酒,，實現(xiàn)“政務(wù)帶動商務(wù)，商務(wù)帶動消費”,；有助于樹立企業(yè)產(chǎn)品的社會公信力,，便于產(chǎn)品的市場推廣和動銷，有助于參加政府主辦社會公益活動塑造企業(yè)的社會公眾形象,，拉近和消費者之間的距離,，最終有助于產(chǎn)品成為本地的名片和本地特產(chǎn)。如：河北古順酒業(yè)每年贊助邢臺市政府舉辦的“太行山文化節(jié)”以及市委,、市政府舉辦的其它工藝活動,，最終被邢臺市政府命名為“邢臺市政府接待用酒” 五、建立一支能征善戰(zhàn)的營銷團(tuán)隊萬事皆需要人去完成,，“狹路相逢勇者勝，人的強勢決定品牌強勢”,，所以人的素質(zhì) ,、水平高低、執(zhí)行力強弱決定做事的結(jié)果 ,。對于中小白酒企業(yè)來說最大的成本不是費用,，而是將沒有鍛煉好的員工放到市場上，因為沒有鍛煉好的員工去跑業(yè)務(wù)不但出不了成績,，而且還會跑亂市場市場,。所以建立根據(jù)地首要問題是營銷團(tuán)隊問題，建立一直能征善戰(zhàn)的營銷團(tuán)隊,，并需要這支隊伍去打擊競品,，發(fā)動經(jīng)銷商、二批商,、終端店和消費者去打擊競品,。因為但凡被競品牢牢控制的區(qū)域、渠道和產(chǎn)品那是競品的根據(jù)地而不是自己的根據(jù)地,，要想把競品的根據(jù)地變成自己的根據(jù)地,，非戰(zhàn)勝競品無從實現(xiàn)，這是自明之理,。所以廣大中小企業(yè)必須先建立營銷團(tuán)隊,，通過不斷的培訓(xùn)和鍛煉使這個團(tuán)隊成為能征善戰(zhàn)的營銷團(tuán)隊，沒有營銷團(tuán)隊,，或者是有團(tuán)隊無力量,，一切根據(jù)地市場建設(shè)問題都無從說起,，所以要建立根據(jù)地市場必須建立一支能征善戰(zhàn)的營銷團(tuán)隊，只有這樣的營銷團(tuán)隊才能應(yīng)對新思路 ,、新模式 ,、新挑戰(zhàn) ，才能做根據(jù)地好市場,，改變市場,，贏得發(fā)展。六,、學(xué)習(xí)新的營銷知識和營銷模式思路決定出路,，不同的思路決定不同的出路，隨著市場競爭發(fā)展到一定新的階段的時候,，必然會有新的營銷模式出現(xiàn),，某種意義上講，企業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展取決于企業(yè)對營銷發(fā)展和進(jìn)步的認(rèn)識,，如果市場不斷發(fā)展,，新的營銷模式不斷出現(xiàn)，而企業(yè)對營銷的認(rèn)識停滯不前,，必將嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展,，由于種種原因中小白酒企業(yè)和二線名酒、區(qū)域強勢品牌相比營銷理論和營銷模式知識還相當(dāng)匱乏,，要想和他們同臺競技建立自己的根據(jù)地市場,，不僅需要與 “ 時 ” 俱進(jìn)更要與 “ 市 ” 俱進(jìn)，根據(jù)市場的變化和需求不斷學(xué)習(xí),、創(chuàng)新,、適應(yīng)、順勢,。; 個人分類: 師順寬實戰(zhàn)營銷|753 次閱讀|0 個評論

《贏在頂層設(shè)計》連載: 高建華 2013-11-22 10:51; 什么是頂層設(shè)計,？ ◎ 頂層設(shè)計，就是系統(tǒng)規(guī)劃多年來,，我一直認(rèn)為解決企業(yè)經(jīng)營管理問題的起點是管理哲學(xué),，中間是管理科學(xué)，最后的終點再回到管理哲學(xué),。就拿企業(yè)轉(zhuǎn)型升級來說,，我認(rèn)為首先應(yīng)從企業(yè)家自身入手，側(cè)重于理念和意識的轉(zhuǎn)變,，屬于管理哲學(xué)的層面,，然后是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和經(jīng)營管理體系轉(zhuǎn)型，屬于管理科學(xué)的層面,，最后沉淀為企業(yè)文化升級,，再一次回到管理哲學(xué)的層面,。可以說，管理哲學(xué)涉及的是理念,、文化,、信仰和自律，而管理科學(xué)涉及的則是制度,、流程,、方法和工具。有了科學(xué)的方法論,，理念和文化才可以復(fù)制,，才可以重復(fù)，才可以延續(xù),，而科學(xué)的東西是沒有國界的,，不存在中國式管理科學(xué)，也不存在美國式管理科學(xué),。我堅信,，中國的企業(yè)家和高級經(jīng)理人目前最緊缺的不是管理哲學(xué)，而是管理科學(xué),，不補上管理科學(xué)這一課,，再好的管理哲學(xué)也不會變成現(xiàn)實，只會成為永遠(yuǎn)正確,、高高在上的口號。那么,，管理科學(xué)與管理哲學(xué)到底是什么樣的關(guān)系呢,？我認(rèn)為管理科學(xué)上升到管理哲學(xué)才有生命力，管理哲學(xué)落實到管理科學(xué)才有執(zhí)行力,！因為管理科學(xué)探討的是“是什么”（What）而管理哲學(xué)探討的是“為什么”（Why）,。頂層設(shè)計，可以說是從管理哲學(xué)到管理科學(xué),，再到管理哲學(xué)的過程,。企業(yè)無論是制定發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃,，還是設(shè)計管理制度,，都要描述背后是基于哪些特定的管理哲學(xué)，即我們到底是基于什么假定,，基于什么理念,，基于什么信念，想達(dá)到什么目的,，等等,。企業(yè)家在沒有弄明白管理哲學(xué),，沒有想清楚到底希望得到什么樣的結(jié)果之前，就匆匆忙忙制定管理制度的做法一定是徒勞的,。因為沒有管理哲學(xué)做基礎(chǔ),，任何制度都是沒有生命力的，甚至有可能違背人性,。就拿我曾經(jīng)工作過17年的兩家美國公司惠普和蘋果為例,，都是把管理哲學(xué)與管理科學(xué)有機地結(jié)合起來�,！盎萜罩馈笔腔萜杖似毡檎J(rèn)同的管理哲學(xué),，假定人性善，相信每個人都有做好本職工作的愿望,，而各項嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)章制度則是管理科學(xué),。要知道，尊重人,、相信人并不意味著縱容,，千萬不能把人性化管理誤解為人情化管理，制度一定是無情的,、嚴(yán)格的,，但處理人的方法卻是有情的、合理的,。確切地說,，要讓每一位員工都明白，自由是有邊界的,，沒有出界之前充滿了自由,，出了邊界就失去了自由。蘋果的理念則是：做跟別人一樣的產(chǎn)品是一種恥辱,。喬布斯信奉的是：活著就要改變世界,。這些都屬于管理哲學(xué)，接下來就是把這些管理哲學(xué)變成產(chǎn)品概念,、新產(chǎn)品定義等可以操作的方法論,，讓每個人都知道如何去尋找產(chǎn)品創(chuàng)新的源泉，如何才能去改變世界,、征服世界,。有了具體的、可以操作的方法論,，產(chǎn)品創(chuàng)新就成了每個員工日常工作的一部分,，所以蘋果人永遠(yuǎn)不會走抄襲、模仿、跟隨的道路,。可以說,，惠普、蘋果等著名跨國公司是將管理哲學(xué)與管理科學(xué)有機結(jié)合的企業(yè),，更是頂層設(shè)計完美的企業(yè),。他們通過系統(tǒng)性思考的方法論，有效地解決了錯綜復(fù)雜的市場問題和企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理難題,，為企業(yè)的基業(yè)長青奠定了堅實的基礎(chǔ),。那么，頂層設(shè)計到底是什么,？簡單說來,，頂層設(shè)計就是為了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，尋找一套可操作的系統(tǒng)性解決方案的過程,，即按照“以終為始”的原則,，基于對人性的假設(shè)，對目標(biāo)市場的理解,，對用戶需求的把握,，對競爭格局的認(rèn)知，通過系統(tǒng)的分析把經(jīng)營理念,、終極目標(biāo)設(shè)定好,，把用戶心目中理想的完整產(chǎn)品描述清楚，把實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵要素和主要矛盾羅列出來,，把潛在的問題和風(fēng)險預(yù)見到,，從而根據(jù)目標(biāo)去配置資源，缺什么補什么,，倒排時間表,，形成一個通俗易懂的“劇本”，然后讓各個職能的管理者按照“劇本”上的分工扮演好自己的角色,。頂層設(shè)計作為一種戰(zhàn)略管理手段，具有以下特點：首先是嚴(yán)密的邏輯性,。系統(tǒng)性思維講究嚴(yán)密的邏輯性,，所以，頂層設(shè)計不僅要清晰描述企業(yè)的“終極目標(biāo)”是什么（管理科學(xué)）,，更要明確回答“獲得成功”是因為什么（管理哲學(xué)）,；不僅要有合理的經(jīng)營理念與愿景，更要有具體可操作的方法論,。要按照發(fā)展愿景和戰(zhàn)略目標(biāo),，有針對性地提出系統(tǒng)、步驟清晰、分工明確的實施計劃,，并按需要組織的人力,、物力、財力等資源條件配套安置,，實施,、管理、監(jiān)督,、檢驗,，環(huán)環(huán)相扣，紋絲不亂,。其次是明確的可操作性,。頂層設(shè)計必須從實際出發(fā)，再回到實際中來,，所有的設(shè)計方案及每一方案的所有措施,，都要能歸結(jié)到可執(zhí)行的要素“5W2H”上，即明確所要執(zhí)行的是什么任務(wù)（what）,、為什么要做（why）,、何時開始（when）、從哪里入手（where）,、由何人負(fù)責(zé)（who）,、如何去做（how）及要花多少時間和資源（how much），以此確保執(zhí)行者能夠充分把握戰(zhàn)略落地的要領(lǐng),，保證執(zhí)行不出偏差,。同時，還要充分估計各種執(zhí)行風(fēng)險,，做好相應(yīng)的預(yù)案準(zhǔn)備,。此外，因為頂層設(shè)計所針對的是系統(tǒng)工程,，所以從設(shè)計構(gòu)想到評議決策,，再到管理、執(zhí)行,、監(jiān)督,、檢驗，整個過程是一個群策群力的合作過程,，需要從高層管理者到基層員工的全員式參與,。同時，又由于頂層設(shè)計具有很突出的重要性和風(fēng)險性,，所以,，對企業(yè)決策層,、管理層和執(zhí)行層都提出了相當(dāng)高的要求。可以說,，中國企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型與升級,，成長為智慧型企業(yè)，如果只有理念,，沒有措施,，就一定是空談。即使企業(yè)的每個人都認(rèn)同轉(zhuǎn)型的價值,，領(lǐng)導(dǎo)們大會小會都在談轉(zhuǎn)型升級,，電視鏡頭之前我們整天看到領(lǐng)導(dǎo)們在說“進(jìn)一步完善……”“進(jìn)一步提高……”“進(jìn)一步加大……”等等，人們卻從來不談如何才能做到,，更別說轉(zhuǎn)型的方法論和途徑了,。所以這種空談的文化把關(guān)注點放在了不可量化的目標(biāo)上面，而從來不談實現(xiàn)目標(biāo)的途徑,，這些就是永遠(yuǎn)正確的廢話,，最后導(dǎo)致企業(yè)在轉(zhuǎn)型道路上停滯不前，永遠(yuǎn)也不可能真正地去轉(zhuǎn)型,、升級,。; 726 次閱讀|0 個評論

詳解營銷策劃機構(gòu)使用的品牌延伸戰(zhàn)略: 熱度 1 利均 2013-11-22 09:44; 品牌延伸策略的使用是非常具有冒險性的事情，因此,，很多企業(yè)制定了品牌延伸戰(zhàn)略,，卻無法真正得以有效落實實施。北京立鈞世紀(jì) 營銷策劃機構(gòu) 首席專家任立軍指出,，在營銷策劃項目當(dāng)中,，我們常常會為企業(yè)設(shè)計品牌延伸戰(zhàn)略，之所以上升為企業(yè)戰(zhàn)略,，就是因為把品牌延伸當(dāng)成決定企業(yè)未來發(fā)展方向的一個重要路徑,，只有上升到戰(zhàn)略層面的品牌延伸才能夠取得成功，而只是短期的策略行為的品牌延伸,，卻具有極大的風(fēng)險性和不確定性,。第一部分品牌延伸的短期策略行為帶來的八大風(fēng)險品牌延伸策略運用得當(dāng)，自然能為企業(yè)營銷活動帶來許多方便和利益,，倘若品牌延伸策略把握不準(zhǔn)或運用不當(dāng),，會給企業(yè)帶來諸多方面的危害。因此企業(yè)在運用品牌延伸策略時,，要謹(jǐn)防以下情況發(fā)生對企業(yè)經(jīng)營活動產(chǎn)生的不利影響，避免損害企業(yè)利益的品牌運用風(fēng)險,。企業(yè)在做品牌延伸時,，需要注意下面的幾個方面可能帶來的風(fēng)險： 1 、損害業(yè)已積聚起來的固有品牌形象當(dāng)某一類產(chǎn)品在市場上取得領(lǐng)導(dǎo)地位后，這一品牌就成為強勢品牌,，它在消費者心目中就有了特殊的形象定位,，甚至成為該類產(chǎn)品的代名詞。將這一強勢品牌進(jìn)行延伸后,，由于近因效應(yīng)（即最近的印象對人們認(rèn)知的影響具有較為深刻的作用）的存在,，就有可能對強勢品牌的形象起到鞏固或減弱的作用。如果運用不當(dāng)?shù)钠放蒲由�,，原有強勢品牌所代表的形象信息就被弱化�? 施樂美國公司收購了一家電腦公司,，把它改名為“施樂資料系統(tǒng)”。然而“施樂”在顧客心中意味著復(fù)印機,，他們不接受不能復(fù)印的“施樂”電腦,，由此，施樂美國公司損失了 8400 萬美元,。由主營中藥日化洗護(hù)主業(yè)到“跨界”生產(chǎn)涼茶 , 霸王這一布局雖一開始不為外界看好 , 但一度也曾風(fēng)光,。霸王集團(tuán) 2011 年財報顯示 , 其涼茶業(yè)務(wù)一度實現(xiàn) 1.18 億元的收入 , 占霸王集團(tuán)總收入的 13.3% 。然而 , 隨著加多寶與廣藥世紀(jì)涼茶之爭在 2012 年正式步入終端大戰(zhàn) , 霸王涼茶 2011 年銷量激增的態(tài)勢戛然而止,。數(shù)據(jù)顯示 , 其 2012 年上半年僅實現(xiàn) 1600 萬元的涼茶營收 , 同年下半年的收入更是不足 100 萬元,。 2 、有侼消費心理品牌策劃專家任立軍指出,，一個品牌取得成功的過程,，就是消費者對企業(yè)所塑造的這一品牌的特定功用、質(zhì)量等特性產(chǎn)生的特定的心理定位的過程,。企業(yè)把強勢品牌延伸到和原市場不相容或者毫不相干的產(chǎn)品上時,，就有侼消費者的心理定位。這類不當(dāng)?shù)钠放蒲由�,，不但沒有什么成效,，而且還會影響原有強勢品牌在消費者心目中的特定心理定位。三九集團(tuán)是眾所周知的以“ 999 ”胃泰成名的一家制藥企業(yè),，該集團(tuán)將“ 999 ”品牌延伸到啤酒行業(yè),，這就讓消費者的心理不知所措了，消費者一拿起“ 999 ”啤酒的第一個潛意識的反應(yīng)會聯(lián)想起“ 999 ”胃泰這種藥物,，喝這種帶有“心理藥味”的酒自然不是“好享受”,，如果進(jìn)一步聯(lián)想到飲酒會傷胃，那么,，三九集團(tuán)的定位在哪里,？是賣藥救人，還是賣酒傷人,？可以想象,，消費者很可能拒絕接受這種在心理上帶有藥味的啤酒,。“榮昌”以治療痔瘡而成名,，后來產(chǎn)品延伸到治療睡眠不足的甜夢口服液,，無需豐富的聯(lián)想，就使人覺得一“進(jìn)”一“出”不是滋味,，這種延伸自然是以失敗告終,。娃哈哈進(jìn)軍童裝后，據(jù)說要生產(chǎn)娃哈哈紙尿布,，消費者在喝娃哈哈的飲料時,，一想起紙尿布，個中滋味,，自不必說,，因而這種延伸還是不做為好。 3 ,、“蹺蹺板”現(xiàn)象當(dāng)一個名稱代表兩種甚至更多的有差異的產(chǎn)品時,，必然會導(dǎo)致消費者對產(chǎn)品的認(rèn)知模糊化。當(dāng)延伸品牌的產(chǎn)品在市場競爭中處于絕對優(yōu)勢時,，消費者就會把原強勢品牌的心理定位轉(zhuǎn)移到延伸品牌上,。這樣，就無形中削弱了原強勢品牌的優(yōu)勢,。這種原強勢品牌和延伸品牌競爭態(tài)勢此消彼長的變化,，即為“蹺蹺板”現(xiàn)象。 4 ,、株連效應(yīng) 將強勢品牌名冠于別的產(chǎn)品上,，如果不同產(chǎn)品在質(zhì)量、檔次上相差懸殊,，這就使原強勢品牌產(chǎn)品和延伸品牌產(chǎn)品產(chǎn)生沖擊,，不僅損害了延伸產(chǎn)品，還會株連原強勢品牌,。當(dāng)把高檔產(chǎn)品品牌用在低檔產(chǎn)品上就有可能產(chǎn)生災(zāi)難性后果,。美國“派克”鋼筆以其質(zhì)優(yōu)價昂聞名于世，被譽為“鋼筆之王”,，然而該企業(yè) 1992 年上任的總經(jīng)理為擴(kuò)大銷售額,，決定進(jìn)軍低檔筆市場，將“派克”品牌用在僅售 3 美元的低檔筆上,，結(jié)果形象聲譽大受影響,，非但沒有在低檔筆市場上站住腳，高檔市場也被競爭對手奪去很大一塊份額,。 5 ,、淡化品牌特性當(dāng)一個品牌在市場上取得成功后,，在消費者心目中就有了特殊的形象定位，消費者的注意力也集中到該產(chǎn)品的功用,、質(zhì)量等特性上。如果企業(yè)用同一品牌推出功用,、質(zhì)量相差無幾的同類產(chǎn)品,，會使消費者昏頭轉(zhuǎn)向，該品牌特性就會被淡化,。 6 ,、產(chǎn)品定位差異化在品牌延伸中，如果破壞了品牌定位中核心價值的一致性,，就會降低品牌的市場影響力,。若在品牌延伸中不與該品牌定位一致，會動搖人們心目中對該品牌的思維和情感定勢,，隨著這種狀況下的持續(xù),，自然給公眾傳達(dá)了不利于該品牌的混亂信息，相應(yīng)地該品牌的市場影響力就會降低,，嚴(yán)重時會危及該品牌的市場地位,。 7 、品牌延伸的不一致性品牌延伸應(yīng)盡可能避免在類別差異性比較大的產(chǎn)品間進(jìn)行,；在同類產(chǎn)品間延伸時也要注意品牌的市場和社會定位,，如果該品牌具有很強的市場影響力，而且品牌和產(chǎn)品已劃等號時,，就應(yīng)慎重考慮該品牌延伸到其它同類產(chǎn)品上,。 8 、品牌延伸種類適度雖然延伸產(chǎn)品可能保持了與品牌核心價值的一致性,，但若不注意量的限制也可能會影響品牌的市場影響力,，因為品牌所涵蓋的產(chǎn)品過寬會造成管理上的不方便，其中任何一個產(chǎn)品問題的出現(xiàn)都會導(dǎo)致對品牌形象的損害,；而且不同產(chǎn)品畢竟在定位上還是有一定的差異性,，因此會或多或少地沖淡或影響人們心目中對該品牌的思維和情感定勢。一個品牌定勢的建立還是和最初的產(chǎn)品相聯(lián)系的,，產(chǎn)品種類過多往往沖淡這種定勢,。所以品牌延伸要注意對產(chǎn)品種類、數(shù)量的控制,；品牌擴(kuò)展的寬度是必須量力而行的,。第二部分品牌延伸的作用自 20 世紀(jì) 70 年代以來，品牌延伸作為一種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略得到廣泛地應(yīng)用,。它之所以受到廣泛的青睞,，主要是因為它具有以下幾方面作用： 1 ,、品牌延伸可以產(chǎn)生品牌傘效應(yīng)，降低營銷費用所謂品牌傘效應(yīng),，是指在市場中已經(jīng)建立起良好品牌信譽的企業(yè),，在對同一牌子的其它商品進(jìn)行廣告宣傳時，成本能夠降低,，因為消費者往往會運用其在市場上所獲得的信息去推斷同一品牌的其它商品,。換言之，在品牌傘效應(yīng)作用下,，企業(yè)通過品牌延伸可以充分借助原有品牌的市場信譽和產(chǎn)品聲譽,，使消費者在短期內(nèi)消除對新產(chǎn)品產(chǎn)生的排斥、生疏和疑慮的心理,，進(jìn)而在較短的時間內(nèi)接受新產(chǎn)品,，從而節(jié)省新產(chǎn)品進(jìn)入市場所必需的宣傳、促銷等營銷費用,，并能迅速占領(lǐng)市場,。 2 、成功的品牌延伸能為現(xiàn)存的品牌或產(chǎn)品線帶來活力,，為消費者提供更完整的選擇在日益激烈的市場競爭中,，一個企業(yè)的品牌不進(jìn)行延伸，就要承擔(dān)其品牌市場份額被其它知名品牌侵占的風(fēng)險,，最典型的例子是“勝家”品牌的厄運,。作為美國首家國際性公司，在 20 世紀(jì) 30 年代至 40 年代,，世界上每 3 部縫紉機中就有兩部是“勝家”公司的產(chǎn)品,。然而到了 1986 年，“勝家”宣布從此不再生產(chǎn)縫紉機,�,！皠偌摇睘楹稳绱藨K敗,？原因很簡單,，勝家公司在初步成功后，過分依賴傳統(tǒng)產(chǎn)品,，沒有實行任何品牌延伸策略,，忽視了國際市場和消費者需求的變化；而此時,，其它競爭者紛紛順應(yīng)社會潮流,，大規(guī)模進(jìn)行品牌延伸，開發(fā)新產(chǎn)品，如日本研制出的“會說話”的縫紉機等,。這樣,，“勝家”公司的市場份額逐漸被其它品牌侵吞，最終被完全擠出市場,�,？梢姡髽I(yè)只有通過品牌延伸不斷地推出新產(chǎn)品,，才能滿足消費者在購買商品時不同的選擇需求,，同時還可以延長產(chǎn)品的生命周期；品牌的知名度也只有在企業(yè)不斷的推陳出新中,，隨著品牌的廣泛使用才逐步得到提升。 3 ,、品牌延伸可以實現(xiàn)品牌利用中的增值與通過內(nèi)部發(fā)展建立新品牌的漫長過程和巨大投入相比,，借助品牌延伸共享已有品牌的影響力，可以在相對較短的時間內(nèi)立竿見影地提高產(chǎn)品競爭力和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,。同時,，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和市場占有率的提高，反過來會進(jìn)一步擴(kuò)大品牌的市場影響力,，增強品牌的價值和企業(yè)的品牌競爭優(yōu)勢,，形成良性循環(huán)，從而達(dá)到品牌在使用中保值增值的目的,。品牌延伸屬于企業(yè)的戰(zhàn)略問題,，它屬于品牌戰(zhàn)略的范疇。品牌延伸的實質(zhì)就是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的多樣化和多元化,。品牌延伸戰(zhàn)略相對于其它的品牌決策來說有它的特點,，它不但關(guān)系到新產(chǎn)品能否盡快為市場所接受并獲得競爭優(yōu)勢，同時,，由于新產(chǎn)品上市后其形象又會對主品牌起到強化或削弱的作用,，從而反過來影響企業(yè)原有產(chǎn)品的市場地位�,？梢娖放蒲由斓挠绊懯蔷薮蟮�,、長期的，牽涉面廣,，關(guān)系到企業(yè)長期的市場地位和整體盈利,。因此，企業(yè)在采取品牌延伸這個戰(zhàn)略性策略的時候,，需要進(jìn)行詳盡的分析,，避免損失，使收益最大化,。中國企業(yè)對品牌延伸存在的問題隨著中國改革開放的不斷深入,，越來越多的外國企業(yè)進(jìn)駐中國,，不僅加劇了市場經(jīng)濟(jì)的競爭，同時也使中國企業(yè)感受到了品牌資產(chǎn)的巨大威力,。于是,，一些在市場上已經(jīng)創(chuàng)出一些名氣的品牌經(jīng)營者，極希望自己的品牌能帶來巨大的收益,，迫不及待地想進(jìn)行品牌延伸,，把蛋糕越做越大。然而由于它們市場經(jīng)濟(jì)意識和經(jīng)營管理水平的低下,，往往表現(xiàn)出認(rèn)識上的淺薄和幼稚,。第三部分營銷策劃專家經(jīng)常使用的品牌延伸策略一、產(chǎn)品線延伸策略 20 世紀(jì) 70 年代以來,，市場競爭的激烈程度不斷加劇,，使得推出新產(chǎn)品的風(fēng)險急劇增加，為了降低風(fēng)險,，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益,，眾多知名企業(yè)選擇了品牌的產(chǎn)品線延伸。產(chǎn)品線延伸有三種具體的形式：一是向上延伸,。即企業(yè)在產(chǎn)品線上增加高檔次產(chǎn)品生產(chǎn)線,，使產(chǎn)品進(jìn)入高檔市場。向上延伸策略可以有效地提升品牌資產(chǎn)價值,，改善品牌形象,。一些知名品牌，特別是一些原來定位于中檔的大眾名牌,，為了達(dá)到上述目的,，不惜花費巨資，以向上延伸策略拓展市場,。日本企業(yè)在汽車,、摩托車、電視機等行業(yè)多采用此種方式,， 20 世紀(jì) 60 年代率先打入美國摩托機車市場的本田公司,，將其產(chǎn)品系列從低于 125CC 延伸到 1000CC 的摩托車。雅馬哈則緊跟本田,，陸續(xù)推出了 125CC ,、 600CC 、 700CC 的摩托車,，還推出一種三缸四沖程軸驅(qū)動摩托車,，從而在大型旅行摩托車市場上與其展開了有力的競爭。進(jìn)入 21 世紀(jì)以來，中國消費品企業(yè)普遍面臨著轉(zhuǎn)型升級的問題,，由于過分的市場競爭逼迫企業(yè)不得不向上延伸,，通過生產(chǎn)高端產(chǎn)品而獲取超額利潤，蒙牛集團(tuán)在原為乳制品的基礎(chǔ)上向上延伸,，成功開創(chuàng)了國內(nèi)高端乳制品品牌特倫蘇,，成為乳制品品牌向上延伸的典范。二是向下延伸,。即指在產(chǎn)品線中增加一些較低檔次的產(chǎn)品,。利用高檔名牌產(chǎn)品的聲譽，吸引購買實力水平較低的顧客慕名購買這一品牌中的低檔廉價產(chǎn)品,。寶潔公司在這一策略方面運用的較為嫻熟,，在經(jīng)過多年的中國市場培育和品牌形象打造之后，寶潔已經(jīng)在中國市場深入人心,，飄柔,、潘婷、海飛絲等品牌,，分別以區(qū)隔精準(zhǔn)的功能定位和“高檔”的品牌形象贏得良好的知名度和美譽度，隨著中國洗滌日化行業(yè)競爭的不斷加劇,，當(dāng)越來越多的國產(chǎn)品牌以更具優(yōu)勢的價位和鋪天蓋地的廣告宣傳紛紛搶占市場時,，寶潔不得不改變策略，推出一系列“低價位”的產(chǎn)品,，給競爭對手以有力的打擊,。由于策略適當(dāng)，寶潔這一舉措非但無損于它一貫的“高檔”形象,，反而給人“更具親和力”的感覺,，可謂一舉幾得。雖然向下延伸的營銷成本低廉且操作簡單,，但風(fēng)險比向上延伸要大得多,，最大的風(fēng)險就是對已有品牌資產(chǎn)的影響。根據(jù)調(diào)查顯示,，消費者對品牌不利信息的接收,，比對有利信息的接收要快得多。也就是說,，向下延伸可能造成消費者對原有品牌高檔定位的否定,，這將嚴(yán)重傷害品牌資產(chǎn)，因為品牌低檔化比高檔化要容易得多,。以 “五糧液”品牌為例,，該公司在推出“五糧醇”、“五糧春”、“五糧王”等廉價酒后,，雖然其子品牌十分“火爆”,，但對“五糧液”高檔品牌形象卻造成了嚴(yán)重傷害，最后不得不舍棄這些低檔品牌,。事實上,，隨著市場競爭的加劇，品牌向下延伸幾乎在很多消費品企業(yè)里面都會出現(xiàn),，在保證足夠的超額利潤的同時,，品牌開始通過向下品牌延伸搶占市場份額，以期對于消費者資源的控制,。三是雙向延伸,。即原定位于中檔產(chǎn)品市場的企業(yè)取得了市場優(yōu)勢以后，采取向產(chǎn)品線的上下兩個方向進(jìn)行延伸,，一方面增加高檔產(chǎn)品,，另一方面增加低檔產(chǎn)品，擴(kuò)大市場陣容,。 20 世紀(jì) 70 年代后期的鐘表工業(yè)市場競爭中,，日本“精工”采用的就是第三種策略，當(dāng)時正逐漸形成高精度,、低價格的數(shù)字式手表的需求市場,。精工以“脈沖星”為品牌推出了一系列低價表，從而向下滲透進(jìn)入這一低檔產(chǎn)品市場,。同時,，它亦向下滲透高價和豪華型手表市場，精工收購了一家瑞士公司,，連續(xù)推出了一系列高檔表,，其中一種售價高達(dá) 5000 美元的超薄型手表進(jìn)入最高檔手表市場。隨著中國電子消費品市場的二,、主副品牌策略現(xiàn)代營銷學(xué)認(rèn)為,，品牌延伸一般可循著兩條線路：一是單品牌策略，優(yōu)點是可以節(jié)約大量宣傳費用,，缺點是使消費者不易識別產(chǎn)品,；二是多品牌策略，其優(yōu)點是一個產(chǎn)品一個品牌,，消費者易于識別,，但由于是一個品牌一個名稱，每一種產(chǎn)品就要作一個廣告,，為此要花掉大量宣傳費用,。而主副品牌策略,，就是避免了二者的缺點，而綜合了二者的優(yōu)點,。其具體做法是：用一個成功品牌作為主品牌,，來涵蓋企業(yè)生產(chǎn)制造的系列產(chǎn)品，同時又給不同產(chǎn)品起一個生動活潑,、富有魅力的名字作為副品牌,，以主品牌展示系列產(chǎn)品社會影響力，而以副品牌凸顯各個產(chǎn)品不同個性形象,。運用主副品牌的策略需要在以下幾個方面特別注意：第一,，應(yīng)以主品牌作為廣告宣傳的重心,，副品牌處于從屬地位。相應(yīng)的，廣告受眾識別,、記憶及產(chǎn)生品牌認(rèn)可,、信賴和忠誠的主體也是主品牌,。這是由企業(yè)必須最大限度地利用已有成功品牌的形象資源所決定的,，否則就相當(dāng)于推出一個全新的品牌，成本高難度大,。比如“海爾—神童”洗衣機,，副品牌“神童”傳神地表達(dá)了“電腦控制、全自動,、智慧型”等產(chǎn)品特點和優(yōu)勢,。但消費者對“海爾—神童”的認(rèn)可、信賴乃至決定購買,，主要是基于對海爾的信賴,。因為海爾作為一個綜合家電品牌,，已擁有很高的知名度和美譽度,，其品質(zhì)超群、技術(shù)領(lǐng)先,、售后服務(wù)完善的形象已深入人心,。若在市場上沒有把“海爾”作為主品牌進(jìn)行推廣，而是以“神童”為主品牌,，那是比較困難的,。不是在娃哈哈的母品牌基礎(chǔ)之上,，也不會成就營養(yǎng)快線,、爽歪歪、激活,、啟力等子品牌的強勢出擊,。第二,，副品牌應(yīng)直觀、形象地表達(dá)出產(chǎn)品的優(yōu)點和個性形象,。好的副品牌可以有力地抓住了消費者的心理,，拉近了與消費者之間的距離，與消費者產(chǎn)生巨大的親和力,，便于傳播快捷廣泛,，較快地打開市場。還是舉娃哈哈的例子,，其子品牌無不直接表達(dá)出細(xì)分品類產(chǎn)品的優(yōu)點和個性形象,。營養(yǎng)快線主打營養(yǎng)牌，一舉獲得成功,；啟力主打功能飲品,，也取得了一定的成功；激活主打運營飲品,，也取得了不錯的成績,。第三，副品牌較主品牌內(nèi)涵豐富,，但適用面窄。副品牌由于要直觀表現(xiàn)產(chǎn)品特點,，與某一具體產(chǎn)品相對應(yīng),，大多選擇內(nèi)涵豐富的詞匯，因此適用面要比主品牌的范圍窄的多,。主品牌的內(nèi)涵一般較單一，有的甚至根本沒有意義,，如海爾、 Sony 等,，用于多種家電都不會有認(rèn)知和聯(lián)想上的障礙,。副品牌大多輕松活潑，具備靈性,，而且直白通俗,，有效地彌補主品牌的某些缺陷，因而在媒體傳播上更易于接受,，進(jìn)一步推進(jìn)和形成市場影響力,。三、品牌授權(quán)策略品牌授權(quán)又稱品牌許可,，是指品牌的所有者在一些約定的條款（如使用品牌的商品類別,、商品銷售的地理范圍和使用的時間段等）的基礎(chǔ)上通過有關(guān)協(xié)議,，允許被授權(quán)者使用授權(quán)者的品牌生產(chǎn)銷售某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的一種經(jīng)營方式。被授權(quán)者按合同規(guī)定從事經(jīng)營活動,，并向授權(quán)者支付相應(yīng)的費用,；授權(quán)者則給予人員培訓(xùn)、組織設(shè)計,、經(jīng)營管理等方面的指導(dǎo)與協(xié)助,。而今，品牌授權(quán)策略實施最為成功的當(dāng)數(shù)美國迪斯尼公司,，其在全球已擁有 4000 多家品牌授權(quán)企業(yè),，其產(chǎn)品包括從最普通的圓珠筆，到價值 2 萬美元一塊的手表,。根據(jù)世界授權(quán)商品協(xié)會委托耶魯大學(xué)和哈佛大學(xué)商學(xué)院所作的年度統(tǒng)計報告,，就全世界范圍來看，品牌授權(quán)業(yè)已成為一個 1600 億美元的產(chǎn)業(yè),，并且這個數(shù)字還在逐年上升,。在《財富》雜志所列 500 家大型企業(yè)中，三分之一以上企業(yè)的業(yè)務(wù)與品牌授權(quán)有關(guān),。授權(quán)業(yè)最發(fā)達(dá)的美國占據(jù)了世界授權(quán)業(yè) 65% 左右的份額，相比之下,，中國在世界授權(quán)業(yè)所占份額不足 0.5% ,。面對著如此龐大的中國市場和巨大的提升空間,，許多國外知名品牌都展開了品牌授權(quán)戰(zhàn)略布局,。品牌授權(quán)的基礎(chǔ)是開發(fā)品牌形象并維持該品牌形象的知名度和地位，憑借消費者對該品牌形象的喜愛而產(chǎn)生對其代表的產(chǎn)品的購買欲望,，進(jìn)而去購買被授權(quán)制造商運用該品牌開發(fā)的系列商品,。進(jìn)行品牌授權(quán)的原因在于一個強大的品牌能夠讓消費者產(chǎn)生清晰的識別，喚起消費者的品牌聯(lián)想,，促進(jìn)消費者對其產(chǎn)品需求,。被授權(quán)商通過使用一個成功建立多年的品牌的名稱,、標(biāo)識,，使自己的商品能夠立刻獲得該品牌知名度帶來的益處，迅速被消費者知曉,，并且更易于被分銷渠道接納,。品牌授權(quán)為被授權(quán)商提供了一個對品牌形象已經(jīng)熟悉且喜愛的消費群，而且消費者因為品牌的緣故也愿意付出比以前更多的錢來購買被授權(quán)商的產(chǎn)品,，提高了產(chǎn)品的利潤率,。這些品牌標(biāo)識的流行和消費者的熟悉幫助原本普通的,、未區(qū)別開的產(chǎn)品顯得與眾不同。如果銷售沒有品牌的產(chǎn)品,，那么無異于與千百萬人競爭,，只是看誰的價錢最低而已。品牌授權(quán)的經(jīng)營模式帶來了品牌的商機,，也凸顯了沒有品牌的危機。中國作為世界生產(chǎn)基地,，能夠生產(chǎn)出高質(zhì)量,、低成本的產(chǎn)品，這是中國發(fā)展品牌授權(quán)業(yè)的優(yōu)勢,。結(jié)束語品牌延伸策略是任何企業(yè)必須經(jīng)歷的過程,，經(jīng)過 30 多年的改革開放和快速發(fā)展，絕大多數(shù)中國企業(yè)都開始嘗試或者成功地完成品牌延伸戰(zhàn)略,。北京立鈞世紀(jì)營銷策劃機構(gòu)首席專家任立軍指出,，品牌延伸策略的運用必須建立在企業(yè)的品牌延伸戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上，企業(yè)必須從戰(zhàn)略層面來規(guī)范品牌延伸策略,，這對于正處于轉(zhuǎn)型升級期的中國企業(yè)來說尤其重要,。 2013 年中國新首富王健林領(lǐng)導(dǎo)的大連萬達(dá)集團(tuán)就實現(xiàn)了較為復(fù)雜的品牌延伸，從戰(zhàn)略的高度使萬達(dá)品牌成功涉足商業(yè)地產(chǎn),、高級酒店,、旅游投資、文化產(chǎn)業(yè),、連鎖百貨五大產(chǎn)業(yè),，已在全國開業(yè) 49 座萬達(dá)廣場、 26 家五星級酒店,、 726 塊電影銀幕,、 40 家百貨店、 45 家量販 KTV ,。; 787 次閱讀|0 個評論

物流配送和客戶需求進(jìn)行差異化選擇: 恒威物流 2013-11-5 08:55; 在配送雖對企業(yè)的重要程度較大,，但企業(yè)的配送能力較低時，可供選擇的模式有三種,，第一種采用自營配送模式,，需要加大投入，完善配送系統(tǒng),，提高配送能力;第二種是采取第三方配送模式,，將配送業(yè)務(wù)完全委托專業(yè)性的配送企業(yè)來進(jìn)行;第三種是采用共同配送模式，進(jìn)行一些投入,，強化配送能力,。在配送在企業(yè)戰(zhàn)略中不占據(jù)主要地位,，但企業(yè)卻有較強的配送能力，此時,，企業(yè)可向外拓展配送業(yè)務(wù),，以提高資金和設(shè)備的利用能力，即可以采取共同配送模式,，也可以采用互用配送模式,。若企業(yè)在該方面具有較大競爭優(yōu)勢時，也可適當(dāng)?shù)卣{(diào)整業(yè)務(wù)方向,，向社會化的方向發(fā)展,，成為專業(yè)的配送企業(yè)。在企業(yè)的配送能力較強,，且不存在較大的配送需求,，此時，企業(yè)宜采取第三方配送模式,，將企業(yè)的配送業(yè)務(wù)完全或部分委托給第三方去完成,，而將主要精力放在企業(yè)最為擅長的營銷經(jīng)營方面，精益求精,，獲得更大的收益,。; 個人分類: 物流資訊|640 次閱讀|0 個評論

集團(tuán)戰(zhàn)略之集團(tuán)商業(yè)模式構(gòu)筑八步法: 華彩咨詢白萬綱 2013-10-23 10:33; 第一步構(gòu)筑一個生態(tài)鏈，設(shè)計其客戶,，產(chǎn)品與服務(wù) 　　第二步基于企業(yè)戰(zhàn)略的生態(tài)鏈目標(biāo)體系設(shè)計　　第三步生態(tài)鏈整體運作模式設(shè)計　　第四步生態(tài)鏈內(nèi)部關(guān)系設(shè)計　　第五步企業(yè)居于生態(tài)鏈中的角色與定位　　第六步企業(yè)的利潤模式設(shè)計　　第七步企業(yè)運作模式　　第八步商業(yè)模式對企業(yè)資源與能力要求　　商業(yè)模式設(shè)計第一步：構(gòu)建一個生態(tài)鏈,，設(shè)計其客戶，產(chǎn)品與服務(wù),。　　首先要劃定一個大的圈圈,，看到底把哪些利益相關(guān)者放到我里面來。通盤思考我和所有利益相關(guān)者之間到底可以形成哪些生態(tài)鏈（特別是設(shè)計那種我可以做鏈主的生態(tài)鏈,，最不濟(jì)也是我雖然不是鏈主,，但所獲利益不低于鏈主得那些生態(tài)鏈，凡是我做不了主,，最終有可能為他人做嫁的生態(tài)鏈設(shè)計反而是授人以柄,，沒有如何意義），我目前的實力,，產(chǎn)業(yè)地位,，資源和能力（現(xiàn)實的資源能力，以及潛在可培育,，乃至可以通過并購的手法,，較快時間納入的各種能力和資源）,，可以把哪些因素納入到統(tǒng)一的利益考量里面來,�,？梢匀我饩S度，任意邊界的思考,，這個生態(tài)鏈可以被怎樣加工,，可以形成怎樣的一個內(nèi)部運作機理，需要輸入什么,，對外的輸出又是什么,，再來以生態(tài)鏈鏈主的眼光來思考和篩選這些生態(tài)鏈設(shè)計的排列組合。　　比如通訊行業(yè)的王者高通,，通過密密麻麻的織成一張龐大的專利網(wǎng),，進(jìn)而控制了該行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，透過基于知識產(chǎn)權(quán)的延伸與經(jīng)營,，形成了在通訊行業(yè)的一個特殊生態(tài)鏈,，橫向掠走了行業(yè)厚厚的一層奶油。通訊行業(yè)還有很多此種用橫向的手法來構(gòu)筑生態(tài)鏈掠奶油的例子,，有些是有芯片,，有些是操作系統(tǒng)（比如諾基亞的Symbian操作系統(tǒng)），有些是用基站和設(shè)備,，但像蘋果公司那樣徹底打造一個封閉的生態(tài)系統(tǒng)的厲害的角色一般是很多年才出一個,。當(dāng)然各個行業(yè)都存在大量參差不齊的生態(tài)鏈，不同行業(yè)中也常常充斥著跨界生態(tài)鏈,。　　從種種可能設(shè)計的生態(tài)鏈當(dāng)中,，找到一種相對利益可最大化，我的控制力相對也可以最大化,，加工的過程不那么復(fù)雜,，打造生態(tài)鏈的時間不用太費事，生態(tài)鏈各個參與者之間的關(guān)系,，相對能夠失衡,，不至于過于脆弱的，這樣一種多維度風(fēng)險和效益之間的平衡的一種綜合性選擇,。所以既是一個窮盡羅列,，也是一個有前提的，有優(yōu)先度的,，有可行性高低的這樣一個羅列,，這個羅列本身導(dǎo)致企業(yè)開始思考--我實際的運行邊界可以推到哪個極端，推到怎么樣的程度效益最好,。　　英特爾就是個中高手,，微軟亦是。央企中航工業(yè)有望在波音，空客,，蘇霍伊之后打造一個中國控制的生態(tài)鏈,。　　而任何生態(tài)鏈的設(shè)計，本身一定要導(dǎo)致更高的產(chǎn)出,，更好的客戶滿意度,，更好的客戶體驗，更好的綜合價值,，和內(nèi)部更高的收益水平,，所有的供應(yīng)鏈里面的參與者，一定要導(dǎo)致所有人共贏,。　　好的生態(tài)鏈設(shè)計一定需要令到所有成員更愿加入其中,，因為其中有多層次的利益交換和內(nèi)部交易微循環(huán)，使得每個成員都可以分享其強大的內(nèi)部交易撮合市場,，從而對外構(gòu)成強大的競爭界面,，經(jīng)過內(nèi)部的強大的交易了以后，生態(tài)鏈的各個環(huán)節(jié)都有效地修正或彌補了自己的弱勢,，從而對外表現(xiàn)出其強勢的一面,，高利潤的一面。　　把整個生態(tài)鏈聯(lián)合起來,，誰會成為我們的客戶,，為其提供怎樣的服務(wù)，產(chǎn)品給他,。不同的生態(tài)鏈設(shè)計一定意味著擁有不同的客戶及服務(wù)客戶的方式,，以及生態(tài)鏈運作模式。　　只有少數(shù)情況下才會出現(xiàn)這種有效的生態(tài)鏈設(shè)計,。　　1．某一個企業(yè)在歷史上就具有對上下游的控制能力,，現(xiàn)在他通過生態(tài)鏈的設(shè)計，擴(kuò)展,、調(diào)整,、改變原有的與利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系和交易結(jié)構(gòu)，使得生態(tài)鏈邊界更合理,，進(jìn)而改造對外輸出和績效,，而作為鏈主的設(shè)計者該企業(yè)在設(shè)計，打造,，優(yōu)化該生態(tài)鏈時一直保持著控制力,，并不斷強化自身在其中的利潤攫取能力，當(dāng)然這種能力需要企業(yè)自身的商業(yè)模式來支撐,。就像宜家,，利豐行，三菱都是如此。　　2．歷史上某個企業(yè)是某個低級生態(tài)鏈中的配角,，但他看清楚了生態(tài)鏈主角（鏈主）所擁有的劣勢和缺陷后,，他通過新的利益關(guān)系和交易結(jié)構(gòu)，甚至犧牲個人局部利益,，使得舊生態(tài)鏈被取代和升級,，在這個進(jìn)程中他逐漸控制了生態(tài)鏈運行的某些瓶頸資源,，最終通過新服務(wù),，新交易，新角色,，新功能獲得鏈主位置,。　　新東方之與英語培訓(xùn)產(chǎn)業(yè)，分眾之與分眾精準(zhǔn)廣告行業(yè),，都是如此,。　　3．某企業(yè)基于一種大膽的商業(yè)設(shè)想，空穴來風(fēng)的商業(yè)設(shè)想,；或?qū)ζ渌袠I(yè)做法的模仿,；或?qū)ζ渌袠I(yè)，領(lǐng)域的做法,，原理進(jìn)行移植,，組合，從而發(fā)現(xiàn)新的生態(tài)鏈設(shè)計方案,，由該企業(yè)來誘導(dǎo),，推動，打造,，使得該生態(tài)鏈發(fā)育,，生長，并逐步控制該生態(tài)鏈,。如阿里巴巴,，ebay,日本軟銀，軟件行業(yè)的趨勢科技和賽門鐵克都是如此,。　　4．幾個實力相當(dāng)?shù)拇笃髽I(yè)共謀發(fā)起協(xié)作性多中心生態(tài)鏈,，強化各自立場和分工，構(gòu)成骨干和再大量納入配角和參與者,，幾大共主的利益同時最大化,。　　5．有相互制衡能力和發(fā)起核心組織的聯(lián)盟，也往往是有效的生態(tài)鏈,。　　像大名鼎鼎的航空業(yè)的星空聯(lián)盟就是多個共主打造的一個強大而越來越進(jìn)化的生態(tài)鏈,。而VISA國際所構(gòu)筑的全球信用卡支付品牌平臺就是一個企業(yè)發(fā)起打造的，徹頭徹尾的人造經(jīng)濟(jì)。　　那么設(shè)計生態(tài)鏈的前提思考是什么呢,？　　1．其基礎(chǔ)是市場交易,，配套關(guān)系，聯(lián)盟,，利益互換,，長期合約，分?jǐn)傎M用合作等傳統(tǒng)手法,，生態(tài)鏈設(shè)計對這些因素進(jìn)行放大,，改造。　　2．有意識地去把握規(guī)律和本質(zhì),，,，自覺地去設(shè)計，培養(yǎng)一種利用規(guī)律和本質(zhì),，又能在駕馭這些規(guī)律和本質(zhì)的過程中放大自身利益,。　　規(guī)律分為很多層次，不僅要對普遍及一般規(guī)律進(jìn)行深入的把握,，并且還要把握產(chǎn)業(yè),，地域的特殊規(guī)律，更要把握企業(yè)與利益相關(guān)者之間的小特殊規(guī)律,，甚至要更進(jìn)一步地深入到某一個時段上面,，某一個產(chǎn)品所體現(xiàn)出來的更小范圍的特殊規(guī)律。真正令到我們成功或失敗的是有沒有準(zhǔn)確把握規(guī)律的層次和使用邊界,，把握規(guī)律之間的關(guān)系,，甚至在規(guī)律與規(guī)律之間的動態(tài)關(guān)系，也呈現(xiàn)出一種規(guī)律性,。　　最大的挑戰(zhàn)就是如何從很低的位置和角度學(xué)會了種種藏在深處,，隱秘部位的局部，特殊規(guī)律,，從而設(shè)計特殊的生態(tài)鏈而制勝,。　　3．任何生態(tài)鏈的設(shè)計，本身一定是一種搏殺,，一定是抓住了商業(yè)運行過程當(dāng)中,、經(jīng)濟(jì)運行過程當(dāng)中的局部市場失靈，供給不平衡,，交易缺陷,，局部組分不對稱；或者是發(fā)現(xiàn)了消費者可以被引導(dǎo),，可以被加工的一面,；或發(fā)現(xiàn)了可以通過一些手法來加工和扭曲產(chǎn)業(yè),，形成利潤集聚。比如通過收入的延遲與提前,，產(chǎn)品（服務(wù)）的整合和分散,，模塊化，或有形產(chǎn)品的無形化,，無形服務(wù)的產(chǎn)品化,，或通過先免費后收費等手法。　　4．所有的成員共贏,。當(dāng)然共贏的意義對鏈主,、配角和一般松散型參與者來講是不同的。對鏈主來講,，意味著全方位的效益最大化,。而對配角來講,，往往是獲得經(jīng)營環(huán)境更穩(wěn)定,，只管價值鏈的一段，不確定性降低,，更穩(wěn)定的客戶,，更低的交易成本等收益。而對松散型參與者來講,，往往是銷售變簡單了,，規(guī)模效益進(jìn)一步釋放，更透明的,，更確切的產(chǎn)能預(yù)期或收入預(yù)期等收益. 　商業(yè)模式設(shè)計之第二步：生態(tài)鏈目標(biāo)體系,。　　設(shè)計和駕馭生態(tài)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)達(dá)成自身戰(zhàn)略的一種手段，生態(tài)鏈設(shè)計,，運行,，以及我作為鏈主在其中扮演一個特殊角色的手法，都是更好地去達(dá)成企業(yè)本身戰(zhàn)略的手段,。　　你首先要問,，我不構(gòu)筑生態(tài)鏈，是否也能達(dá)到這么高的績效,，是否也能完成這么大的一個戰(zhàn)略,？　　其次，我們還要來問,，那么這個生態(tài)鏈的構(gòu)筑,，能不能使整體的利潤更高，更穩(wěn)定,，強化對內(nèi)對外控制力,，延長企業(yè)及產(chǎn)品生命周期,，減緩產(chǎn)品更迭，抵御產(chǎn)業(yè)里面的變革,。　　我們還要進(jìn)一步思考,，我作為鏈主，如何從這個生態(tài)鏈中切價值最大化,，而且能否更具有生態(tài)鏈控制力,。　　有了對生態(tài)鏈邊界的劃定，有了對未來這個生態(tài)鏈在長期十年,、二十年要達(dá)到怎樣的一個目標(biāo),，五年、十年要達(dá)到一個怎樣的目標(biāo),，以及近期要達(dá)到怎樣的目標(biāo),，這個目標(biāo)從產(chǎn)業(yè)地位上面，從對客戶所提供的價值上面,，從財務(wù)收益上面,，從鏈主本身的收益上面，多個方面來講,，分別定性的描述是怎樣的,，定量的描述是怎樣的。　　最后,，還需注意,，一個具體的生態(tài)鏈還往往有其很個性化的目標(biāo) 　　商業(yè)模式設(shè)計第三步：設(shè)計生態(tài)鏈的整體運作模式。　　1．首先,，生態(tài)鏈和整個社會之間有一個交易結(jié)構(gòu),。這時你必須舍棄小我，來思考大我,。整個生態(tài)鏈的運作模式是什么,。生態(tài)鏈通過那些維度和社會上發(fā)生關(guān)系，生態(tài)鏈以外的企業(yè),、客戶,、政府以及其他組織，和生態(tài)鏈本身構(gòu)成怎樣一個結(jié)構(gòu),。　　2．整個生態(tài)鏈作為一個變形金剛,，輸入什么，輸出什么,，內(nèi)部運作的原理是什么,？你先不要去管生態(tài)鏈里面有多少的成員，你首先把它視為一個完整的績效點,，研究它本身是怎樣運作的,，它提供一些什么,。比如整個生態(tài)鏈的產(chǎn)品是怎么生產(chǎn)出來的，客戶是怎么找到的,，利潤是怎么形成的,，信息是怎么傳遞的，知識是怎么分享的,，相對競爭力或相對價值是怎么形成的,，交易是由誰，哪一段來完成的,？　　3．這個生態(tài)鏈的這個運作模式是持續(xù)的嗎,，是種穩(wěn)定關(guān)系嗎？是像歐佩克這樣一種互惠互利,，通過所有輸出國組織之間的產(chǎn)能制約,，最終達(dá)到大家共贏的這樣一個磋商平臺；還是像托拉斯這樣通過削減產(chǎn)能,，從而達(dá)到供需平衡的一個控制結(jié)構(gòu),；或者整個生態(tài)鏈就是通過有效的改變供求關(guān)系，扭曲供求關(guān)系,，甚至使得需求出現(xiàn)饑渴,，從而使得整個生態(tài)鏈變得更高利潤,。　　這就是你必須回答的問題,，生態(tài)鏈整體運作的模式是什么。　　商業(yè)模式設(shè)計第四：生態(tài)鏈內(nèi)部的相互關(guān)系是什么,，彼此的邊界是什么,。　　作為鏈主和其他的精密配合者、松散型參與者之間的關(guān)系是怎樣的,？到底是欲取先予,、生態(tài)鏈內(nèi)部分工、還是聯(lián)盟互利,？或干脆說服他人轉(zhuǎn)讓利益給你,，或通過規(guī)模獲得邊際收益，或者客戶滿意度提高導(dǎo)致溢價,？　　不管是怎樣,，你必須回答這個問題，你與生態(tài)鏈其他成員的關(guān)系是什么,，憑什么你作為一個鏈主,，能夠得到追捧，獲得額外的收益,，而不至于引起上下游的反對,，上下游支持你的理由是什么,，你能滿足他們的交易條件是什么。這個交易條件為何使得他不去社會上運作,，而愿意到你這個體系里面來,，你要么給了更高的價值，要么給了更低的風(fēng)險,，要么使得他的功能單純化,，要么解決了他的某個運作缺陷。　　總之,，這種相互關(guān)系的設(shè)計,，這種交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計本身，一定要使得對方得到很多東西,，導(dǎo)致共贏,。　　一個生態(tài)鏈，但并不意味著你們之間產(chǎn)權(quán)上不分,，算帳也一起算,。你本身有一個核算的框架，你很清楚哪一段你算自己的,，哪一段是別人的,，就是成員之間邊界的設(shè)計。　　有了相互關(guān)系和邊界的設(shè)計,，就確定了你作為生態(tài)鏈鏈主如何攫取多獲得的價值,。當(dāng)然有極少數(shù)生態(tài)鏈鏈主，會以大公無私的精神,，把生態(tài)鏈溢出價值分給上游,、下游，自己少得或不得,。當(dāng)然我們必須說,，這種海量氣度，只表明了這他的深謀遠(yuǎn)慮和算大帳的精神,。　　商業(yè)模式設(shè)計第五步：企業(yè)（生態(tài)鏈設(shè)計者,，打造者，鏈主三位一體）的角色和定位,。　　接下來需要進(jìn)一步設(shè)計,，在生態(tài)鏈的打造和運作中，你的角色,，定位到底是什么,。　　因為生態(tài)鏈它是個動態(tài)的打造過程，是個演進(jìn)中的額,，發(fā)育進(jìn)化中,，所以你必須確認(rèn)好你的短期,、中期、長期的角色,、定位分別是什么,，之間如何完成一個切換。在切換過程當(dāng)中,，你需要怎樣的資源配置,，你需要怎樣塑造自己，從而才能夠一步一個臺階地完成一個鏈主的打造,。　　假設(shè)你之前本身是鏈主的,，現(xiàn)在就是要把這個鏈條進(jìn)行升級的話，問題已經(jīng)很復(fù)雜了,。更何況假如你只是生態(tài)鏈的配角,，要通過一個新型的交易結(jié)構(gòu)，去沖擊,、摧毀原有的生態(tài)鏈,，取而代之，就更復(fù)雜了,。最可怕的是,，本身這個生態(tài)鏈?zhǔn)菢?gòu)想的，你要通過這個巨大的商業(yè)構(gòu)想,，說服上游,、下游，相信某個你所主張的利益或某個長期價值會出現(xiàn),，并且能夠讓他們做出一部分的犧牲和投入,，當(dāng)然這里面你得引導(dǎo)性地做犧牲和投入。不管怎么樣,，在這個過程當(dāng)中，你一定要理清楚,，你的短中長期,，你的角色、定位分別是什么,，以及這個角色,、定位變化背后的支撐性因素是什么。　　生態(tài)鏈你是替大家打造的,，而你在其中的角色是你精心設(shè)計和系統(tǒng)演進(jìn)二種力量綜合的產(chǎn)物,，這個角色本身就構(gòu)成了商業(yè)模式的核心，企業(yè)的商業(yè)模式,，隨著它的產(chǎn)業(yè)地位,，控制能力,，規(guī)模，對外所提供的產(chǎn)品和服務(wù),，客戶的而變化和升級,，都會發(fā)生相應(yīng)的變化，企業(yè)的角色,，定位首先會發(fā)生變化,，進(jìn)而導(dǎo)致商業(yè)模式變化. 商業(yè)模式設(shè)計第六步：企業(yè)的利潤模式設(shè)計。　　首先我們要研究整個生態(tài)鏈的利潤模式是什么,？生態(tài)鏈要獲得利潤積聚,，要獲得一個利潤洼地，積累,，獲得任何一個成員單位單打獨斗都獲得不了的利潤,，任何一個成員單位既要獲得原有利潤，又要獲得地獲得額外分配,，只不過這個分配取決于鏈主的有效設(shè)計,。　　其次才是而你作為鏈主在其中的利潤模式是什么？企業(yè)的投入（固定和可變成本,，各像費用,，短中長期投資），期初資產(chǎn)和產(chǎn)出（利潤,，現(xiàn)金流,，期末資產(chǎn)）之間呈現(xiàn)怎樣一個函數(shù)關(guān)系，包括在哪里投入產(chǎn)出更敏感,，哪一筆投入導(dǎo)致了怎樣的產(chǎn)出等等,。這個利潤模式能不能持久，是偶然還是必然,，稅費結(jié)構(gòu)之間有沒有可優(yōu)化的空間,，你的純利潤，你的長期回報,，你的凈資產(chǎn)回報,，會不會隨著生態(tài)鏈的疲憊而低落。它是不是可持續(xù)的,，它是受到政策影響的,，還是你長期扭曲價值鏈的經(jīng)濟(jì)規(guī)律的一個產(chǎn)業(yè)�,；蛘咚鼉H僅是個短期里面的產(chǎn)物,。　　商業(yè)模式設(shè)計第七步：設(shè)計企業(yè)運作模式。　　企業(yè)運作模式，既要保證這個生態(tài)鏈對外目標(biāo)的實現(xiàn),，他在生態(tài)鏈當(dāng)中特殊位置,，鏈主功能的實現(xiàn)，又要保證他企業(yè)利潤模式得以支撐和實現(xiàn),。　　第一,，對企業(yè)的角色定位要完成一個支撐，既然這個生態(tài)鏈對外對內(nèi)整體功能如此復(fù)雜,，而你企業(yè)作為整個生態(tài)鏈里面的一個主動引導(dǎo)者,，規(guī)律塑造者，那么你本身要吃哪些虧,，讓哪些利,，在之間如何做好配電盤，如何引導(dǎo)你所描述的那個商業(yè)構(gòu)想出現(xiàn),，如何使得生態(tài)鏈參與者之間越來越信賴你,，如何使得生態(tài)鏈的各個環(huán)節(jié)之間到達(dá)一種相對理想的合作境界，相互之間的財務(wù)關(guān)系慢慢理順,。　　第二,，你的運作模式要支撐你的利潤模式，利潤模式不是想出來的,，而是靠運作來實現(xiàn)的,。薄利多銷的企業(yè)，往往需要強大的執(zhí)行力,。而高附加值的企業(yè),，往往需要強大的創(chuàng)新能力。服務(wù)增值型公司,，往往要有強大的客戶需求感知能力,，這些都是說明了企業(yè)的利潤模式和企業(yè)運作模式之間的依存關(guān)系。　　不存在天然而然的運作設(shè)計,，天然而然的流程,，天然而然的組織和功能，天然而然的交易和財務(wù)管理,。一定是圍繞著它到底在怎么樣一個生態(tài)鏈里面運作,，以及在生態(tài)鏈中，它扮演怎樣一個角色,，以及這個角色擁有怎樣的利潤模式，來進(jìn)行響應(yīng)式設(shè)計,，企業(yè)運作模式是對外配合的一個產(chǎn)物,。　　商業(yè)模式設(shè)計第八步：商業(yè)模式所需要的資源要求。　　從此刻商業(yè)模式要向近期商業(yè)模式轉(zhuǎn)型和切換，近期商業(yè)模式要向中期乃至于長期商業(yè)模式進(jìn)行切換和變化,，需要大量喝多層次的資源的支持,。　　你在設(shè)計整個生態(tài)鏈的時候，其實就隱含了對資源的盤點和思考,，生態(tài)鏈太復(fù)雜,，太難打造，需要時間堅持得太長,，虧損時間太長,，給上下游要做太大的承諾等等，都需要超級資源的支持,。　　生態(tài)鏈和企業(yè)利潤模式也設(shè)計出來,，企業(yè)的角色和定位更細(xì)化了，還有思考要達(dá)到這樣一個近期的運作模式,，對你資源有些什么要求,，其中有些屬于現(xiàn)成的資源，有些屬于努力一把要塑造一下的,，還有些需要通過特殊的商業(yè)活動去獲得的,，比如通過并購，通過對外軟實力建設(shè)去獲得的,，首先你要羅列資源的需求,，分清楚它的輕重緩急，對資源有專門的建設(shè)和管理計劃,，這個才能支撐你商業(yè)模式的運作,。　　同時，商業(yè)模式還需要的企業(yè)能力的支持,，這些能力首先應(yīng)該一一對應(yīng)于近期,、中期、遠(yuǎn)期的商業(yè)模式設(shè)計,，其次不要忘記了,，能力應(yīng)該比商業(yè)模式早一點培養(yǎng)出來，只有先有能力以后,，才能引來商業(yè)模式,，要有一個能力的專門建設(shè)計劃。任何傳統(tǒng)企業(yè),，從以我為主,，我想干什么的這種戰(zhàn)略出發(fā)，要轉(zhuǎn)變成對整個生態(tài)鏈的設(shè)計,，先為大家謀福利,，先謀求共產(chǎn)主義，做謀求在共產(chǎn)主義框架里面自身利益最大化的這樣一個結(jié)構(gòu)，對企業(yè)的能力的要求非常巨大,。　　比如說前蘇聯(lián),，作為世界上第一個共產(chǎn)主義理論的具體實踐者，立國者,，幾乎單槍匹馬打造了共產(chǎn)主義國家體系,，把整個東歐，整個俄羅斯聯(lián)邦,，用一個強大的共產(chǎn)主義理論,，計劃經(jīng)濟(jì)體系構(gòu)筑在一起，并且構(gòu)筑了一個超級經(jīng)濟(jì)互助委員會---經(jīng)互會,，以蘇聯(lián)為核心,，由蘇維埃計委來直接操盤，給整個東歐的社會主義國家,，進(jìn)行了圍繞著前蘇聯(lián)的產(chǎn)業(yè)布局和分工,，圍繞著蘇聯(lián)做什么，波蘭,，捷克,，匈牙利，南斯拉夫,，保加利亞等等社會主義陣營各個國家分別來做什么,，通盤做了一個規(guī)劃，就把整個共產(chǎn)主義國家之間形成一個強大的產(chǎn)業(yè)鏈分工,。并且由經(jīng)互會每年做出總體計劃,，由各個國家產(chǎn)出，由經(jīng)互會統(tǒng)一進(jìn)行基于計劃經(jīng)濟(jì)的調(diào)撥和物資交換,�,？梢哉f在整個這個運作過程當(dāng)中，蘇聯(lián)既打造了共產(chǎn)主義國家之間的有效的產(chǎn)業(yè)交換,、共同關(guān)系,，又因為本身經(jīng)互會就是他來運作的，所以有效地做到了自身利益的最大化,。一個龐大的商業(yè)模式的運作,，需要有效的能力的先導(dǎo)來支撐。　　所以任何一個企業(yè),，生態(tài)鏈內(nèi)部各個成員之間的交易結(jié)構(gòu)越復(fù)雜,，鏈主的身段越來越柔軟，交易層次越多,，也也意味著企業(yè)的商業(yè)模式越精巧,，所承擔(dān)的功能越復(fù)雜,，不僅意味著這個商業(yè)模式越脆弱,，而且也意味著對企業(yè)能力的挑戰(zhàn)越大,。; 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領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)體會之3：沒有領(lǐng)導(dǎo)力就沒有執(zhí)行力: 熱度 3 高應(yīng)清 2013-9-30 16:04; 領(lǐng)導(dǎo)力是一種有關(guān)前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào),、真誠與均衡的藝術(shù),。而執(zhí)行力指的是貫徹團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力,，是把企業(yè)戰(zhàn)略,、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益和成果的關(guān)鍵能力。通過學(xué)習(xí)和實踐,，我們感覺到二者之間是緊密聯(lián)系,，不可分割的。誠如世界組織行為學(xué)大師,、領(lǐng)導(dǎo)力大師保羅-赫塞博士(Dr Paul Hersey)所說：成功企業(yè)的經(jīng)驗和研究結(jié)論表明,，“執(zhí)行力”問題就是“領(lǐng)導(dǎo)力”問題。執(zhí)行力對個人而言執(zhí)行力是辦事能力,；對團(tuán)隊而言執(zhí)行力就是戰(zhàn)斗力,；對企業(yè)而言執(zhí)行力就是經(jīng)營管理能力。在實際工作中,，我們經(jīng)常會碰到執(zhí)行力方面的問題,，譬如下達(dá)的銷售計劃和策劃方案執(zhí)行不力，影響銷售指標(biāo)的完成,；交辦的工作進(jìn)展緩慢或者離預(yù)期相差甚遠(yuǎn),，這個時候我們很多人經(jīng)常會責(zé)怪下面員工的執(zhí)行力達(dá)不到要求。為什么會出現(xiàn)執(zhí)行力方面的問題呢,？無非以下幾種原因：1,、員工不知道干什么。2,、不知道怎么干,。3、干起來不順暢,。4,、不知道干好了有什么好處。5,、知道干不好沒什么壞處,。針對以上問題，解決辦法有：1,、目標(biāo)明確,。2,、方法可行。3,、流程合理,。4、激勵到位,。5,、考核有效。從上可以看出,，制定合理的目標(biāo),、尋找有效的工作方法、規(guī)范內(nèi)部流程,、建立行之有效的激勵考核手段機制這些解決問題的辦法都與領(lǐng)導(dǎo)力有直接或間接的關(guān)系,，也是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇。我們在責(zé)怪員工執(zhí)行力差的同時是不是也要從自身找一下原因呢,？是不是我們的領(lǐng)導(dǎo)力也達(dá)不到工作崗位的要求而需要提高呢,？愿景比管理更重要，信念比指標(biāo)更重要,。在下達(dá)指標(biāo)的時候更要善于描繪美好的愿景,，營造良好的氛圍，調(diào)動員工的積極性,。在冷冰冰的指標(biāo)和考核面前,，充滿人性化的鼓勵和引導(dǎo)有時候更重要。在面對金融危機前,，溫總理說“信心比黃金更重要”也是這個道理,。團(tuán)隊比個人更重要，授權(quán)比命令更重要,。在復(fù)雜多變的市場競爭面前,，我們更應(yīng)該時時刻刻注重發(fā)揮團(tuán)隊的作用，這樣有利于眾志成城,，萬眾一心,，勇攀高峰，個人英雄主義的做法即使僥幸成功,，最后也終歸會曇花一現(xiàn),。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，對員工的信任和授權(quán)也越來越重要,，市場信息瞬息萬變,，一線人員通過授權(quán)和提高主觀能動性，方能因地制宜,，因時而異,，順勢而為,，與時俱進(jìn)，一味依賴指令是形而上學(xué)的做法,。綜上所述,，領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力實際上是相輔相成，密不可分的,，可以毫不夸張的說,，沒有領(lǐng)導(dǎo)力就沒有執(zhí)行力。要提高個人和組織的執(zhí)行力,，首先就要提高各級管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力。而反過來,，領(lǐng)導(dǎo)力提升了,，更有利于促進(jìn)執(zhí)行力的提高。; 2115 次閱讀|1 個評論

如何通過渠道戰(zhàn)略打造營銷力: 楊真 2013-7-16 17:50; 何謂渠道戰(zhàn)略,？在使產(chǎn)品或服務(wù)向目標(biāo)顧客轉(zhuǎn)移的過程中,，與此相關(guān)的各種組織機構(gòu)叫營銷渠道。采用一種或多種類型的渠道,，通過在該渠道中銷售他們的產(chǎn)品或服務(wù)來獲利,。例如：戴爾通過各種渠道進(jìn)行直銷�,？蛋仉娔X通過辦公用品商店,、網(wǎng)絡(luò)、消費類電子商店和其他加值的分銷商來銷售,。企業(yè)通過各種營銷渠道增加利潤,，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展，使自己掌控品牌的未來,，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略,。渠道戰(zhàn)略制勝的幾種常見模式： 1、分銷商一體化合作伙伴：企業(yè)和分銷商共同開發(fā),、管理和服務(wù)市場,，實現(xiàn)產(chǎn)品分銷。例如：寶潔的員工與分銷商一起工作,，從而可以獲得比較準(zhǔn)確的銷售和庫存數(shù)據(jù),。每個分銷商必須安排專門的人員來從事寶潔產(chǎn)品的銷售工作。 2,、零售商一體化合作伙伴：企業(yè)與零售商形成戰(zhàn)略伙伴,，共同分享產(chǎn)品分銷結(jié)果。例如：雀巢專門成立一個小公司來與零售商協(xié)同工作,，幫助零售商改善貨架管理,、產(chǎn)品展示和庫存控制,。 3、區(qū)域分銷與分銷管理：按區(qū)域和消費群體的不同特征劃分銷售渠道,，設(shè)置渠道服務(wù)組織,。例如：可口可樂獲得了對其分裝廠的絕大部分控制權(quán)，因此也獲得對分銷戰(zhàn)略的控制權(quán) —— 在分裝廠周圍一定銷售半徑范圍內(nèi)直接分銷,。 4,、銷售組織地區(qū)滲透：根據(jù)品牌在區(qū)域市場的成熟程度和市場銷售情況，設(shè)置銷售分屬機構(gòu),。例如：太太樂雞精當(dāng)區(qū)域市場銷售額（靠自然輻射銷售）達(dá)到一定額度時,，就會在該地成立分公司來執(zhí)行地區(qū)營銷功能，開發(fā)批發(fā)商同時并向所在地的零售終端和餐飲客戶供貨,。 5,、授權(quán) / 授信式現(xiàn)款經(jīng)銷：根據(jù)經(jīng)銷商授信等級分配授信額度。例如：亨氏對大部分經(jīng)銷商采取現(xiàn)款銷售,，除了對最可靠的分銷商給予授信,。因為將應(yīng)收帳款減少到幾乎為零，經(jīng)銷商是現(xiàn)款進(jìn)貨,，工作積極性較高,，當(dāng)分銷商變成品牌的利益相關(guān)者——是價值商人而不是數(shù)量商人時，產(chǎn)品展示和貨物缺失率也會得到改善,。 6,、 “聯(lián)銷體”捆綁式經(jīng)銷：按經(jīng)銷商實力和經(jīng)銷區(qū)域劃分經(jīng)銷等級和經(jīng)銷權(quán)限，與企業(yè)形成不同程度的“聯(lián)合銷售體”,。例如：娃哈哈公司的“聯(lián)銷體”是國內(nèi)快消品界廣為人知的一種經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)搭建模式,。也正是借助這個獨特的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，迅速成就了娃哈哈首屈一指的國內(nèi)飲料大王地位,。經(jīng)銷商向娃哈哈公司交納的保證金,，以預(yù)付款的形式存到娃哈哈公司帳戶，娃哈哈公司以高于中國人民銀行的同期利率向經(jīng)銷商支付利息,，同時要求經(jīng)銷商在每次用預(yù)付款提貨后定期將預(yù)付款補齊,。這樣既保證了經(jīng)銷商的利益，更保證了娃哈哈公司在經(jīng)銷商群體中的號召力,。渠道戰(zhàn)略該如何實施：由于中國市場消費環(huán)境的復(fù)雜性和市場高速成長性等特點,，目前設(shè)計高水平的渠道戰(zhàn)略有較多障礙。首先,，高水平的渠道戰(zhàn)略必須支持品牌和價格戰(zhàn)略,，但是當(dāng)前很多分銷商缺乏推銷知識，零售商缺乏貨架管理知識,。很少有零售終端能夠成功地定位于特定的消費者細(xì)分市場：許多百貨商店仍然像雜貨店一樣在運作,。其次,，高水平的渠道戰(zhàn)略應(yīng)以良好的經(jīng)濟(jì)性為基礎(chǔ)——使到達(dá)顧客的成本最優(yōu)化，但是：可回收帳款的不確定性,、在分銷鏈中給予和濫用授信都使渠道產(chǎn)生了隱性成本,。分銷商不能按地區(qū)別或零售終端別提供產(chǎn)品銷售資料 —— 這妨礙了銷售預(yù)測和最佳渠道的選擇。和銳顧問根據(jù)市場服務(wù)的客戶和營銷經(jīng)驗,，針對常規(guī)性渠道戰(zhàn)略的實施及關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管控,，總結(jié)出以下幾個方面：（一）市場細(xì)分、市場選擇和營銷組合：渠道戰(zhàn)略是營銷組合的主要內(nèi)容,，是企業(yè)開展?fàn)I銷活動的基礎(chǔ),。渠道價值與顧客行為密切相關(guān)，跟其它內(nèi)容（產(chǎn)品,、價格,、品牌）一樣，在進(jìn)行渠道決策前,，也必須對目標(biāo)細(xì)分市場顧客的購買行為進(jìn)行充分的理解。按區(qū)域特點來區(qū)分渠道：誰通過該渠道來購買,？什么樣的顧客組合,？他們需要什么樣的需求組合？根據(jù)顧客的特定行為來界定渠道價值,！（二）明確四個基本決策：在設(shè)計渠道戰(zhàn)略時,，必須做出四個基本的決策。是公司直接銷售,？還是通過中介銷售,？或者是兩者兼而有之？應(yīng)該選擇幾種類型的渠道來銷售,？是密集式的還是選擇性的,？應(yīng)該選擇什么樣的公司來合作？（三）不同分銷模式的節(jié)點管控： 1 ,、直銷：顧名思義,，及公司直接向最終使用者直接銷售產(chǎn)品。直銷的好處是跳過“中間人”可能使公司獲得更高的總利潤,。公司可直接與顧客建立關(guān)系,，顧客的忠誠度是針對于公司而言，而不是針對分銷商,，公司可以直接獲得顧客信息,。公司對營銷組合有更大的控制。例如：戴爾計算機的直銷體系,，傳統(tǒng)的認(rèn)知是個人計算機是復(fù)雜的產(chǎn)品,，顧客需要有淵博知識的銷售人員提供建議,。戴爾發(fā)現(xiàn)了一個其他 PC 廠商沒有發(fā)現(xiàn)的細(xì)分市場：一類在技術(shù)上和零售商銷售人員一樣知識淵博的 PC 購買者，目標(biāo)顧客并不需要銷售人員所提供的資訊,，他們需要的是：使產(chǎn)品特性與他們的喜好要求相匹配,，換句話說，他們想設(shè)計他們自己的電腦,，同時滿足購買容易和送貨迅速,。戴爾是如何滿足這些需求的呢？顧客通過互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心訂購個人電腦,。戴爾提供定制的個人電腦,，這樣速度非常快的實現(xiàn)了銷售,。 2 ,、獨家分銷：公司嚴(yán)格限制中間商的數(shù)量。通常,，中間商必須持續(xù)承諾不出售競爭品牌的產(chǎn)品,，激發(fā)分銷商的銷售努力和服務(wù)努力，通常用于工業(yè)產(chǎn)品或技術(shù)性較強的產(chǎn)品,。獨家分銷的好處：公司擁有其產(chǎn)品的專營分銷商,，公司可以獲得更專著、更有水準(zhǔn)的銷售,。例如：通用汽車發(fā)現(xiàn)了一個由不注重購車體驗的顧客所組成的細(xì)分市場,，這些顧客尤其不喜歡高壓式的銷售策略，討價還價,，銷售同一品牌產(chǎn)品的經(jīng)銷商之間相互詆毀的傾向,，在很大程度上，這些策略引起了這樣一種結(jié)果：由于經(jīng)銷同一品牌的商家太多,，彼此只能分得為數(shù)很少的顧客,。首先，顧客需要明確的定價,，無壓力式的銷售,。通用是如何滿足顧客的這些需求的？采用無爭議性定價法,，在每個地域設(shè)立一個汽車經(jīng)銷商,，僅把分銷汽車的特權(quán)授給最好的經(jīng)銷商，盡管產(chǎn)品很一般,，但汽車銷售獲得了成功,。 3 、選擇性分銷：公司選擇一部分而不是所有愿意分銷其產(chǎn)品或服務(wù)的中介。選擇性分銷的好處可以獲得比獨家分銷更大的覆蓋率,，避免了非大眾市場品牌的“品牌權(quán)益”的衰減,。例如：戈代娃巧克力選擇性分銷發(fā)現(xiàn)了這樣一個細(xì)分市場，對他們而言,，巧克力不是一種休閑食品,，而是一種時尚的購買。戈代娃通過它自己的商店來銷售,，這有利于其高端,、流行的形象，它是值得擁有自己商店的巧克力,，也通過高端服飾零售商來銷售產(chǎn)品,，但零售商的形象必須與戈代娃的形象相一致。 4 ,、多渠道分銷：絕大多數(shù)公司將服務(wù)于多個顧客細(xì)分市場或子細(xì)分市場,。不同細(xì)分市場的顧客常常有不同的購買需求，通過渠道任務(wù)的差異化來為每個細(xì)分市場增加價值,。渠道任務(wù)包括：服務(wù)于哪些細(xì)分市場,？通過渠道提供什么樣的價值？例如： MM-Mars 的多渠道戰(zhàn)略,， MM-Mars 巧克力通過三種不同類型的渠道為其顧客提供服務(wù),；便利店（單塊 / 一包）、食品雜貨店（多種類包裝）,、直接管道（社團(tuán)的大包裝），同時以定制化來滿足當(dāng)事方的需求： MM 為超級足球杯的各隊提供不同顏色的巧克力產(chǎn)品,。 MM-Mars 通常根據(jù)使用場合,，服務(wù)于三個細(xì)分市場，這些細(xì)分市場有不同的購買需求,，因此也需要不同的渠道：“休閑食品消費者”便利店,；常客,，食品雜貨店,；社團(tuán)組織人員，直接渠道,。 5 ,、密集分銷：通過盡可能多的管道來分銷其產(chǎn)品或服務(wù)。密集分銷的好處是獲得盡可能大的市場覆蓋率,，密集分銷適合于大眾商家,。例如：柯達(dá)—中國的密集分銷，柯達(dá)專注于滿足正迅速增長的大量消費者的需求，為了滿足這種需求,，他們將建立盡可能多的銷售管道,，快速實現(xiàn)市場的高覆蓋和占有率。（四）渠道戰(zhàn)略與渠道獲利：企業(yè)通常結(jié)合顧客需求來設(shè)計渠道戰(zhàn)略,，其目的是在最小投入風(fēng)險的前提下實現(xiàn)最大化利益,。渠道獲利性與渠道戰(zhàn)略選擇有著同等重要的意義，渠道的獲利性包括兩個方面：通過該渠道銷售的費用和通過該渠道進(jìn)行銷售所創(chuàng)造的收入,。一般來講渠道費用—收益最有用的方法是采用“每次平均交易費用與單位平均收益”的關(guān)系來說明,，與僅僅以“交易成本”為中心所不同的是，這種方式會根據(jù)渠道的銷售能力來進(jìn)行取舍,，渠道費用可隨渠道不同而迥然不同,。 “渠道費用及收入目標(biāo)”和“渠道營業(yè)額及服務(wù)能力”有著很復(fù)雜的關(guān)系。 1 ,、渠道中介選擇是關(guān)鍵：一旦決定了公司最佳渠道結(jié)構(gòu),，就必須識別希望能與自己合作的特定中介。選擇哪些中間商來分銷產(chǎn)品,。該分銷商品牌的分量,？分銷商品牌與我們的品牌相匹配嗎？該渠道品牌是否會構(gòu)成威脅,？其銷售隊伍有銷售我們產(chǎn)品所需的知識,、訓(xùn)練嗎？他們能提供所必須的服務(wù)水準(zhǔn)嗎,？等等,。 2 、贏得渠道合作：渠道中間商也是您的顧客,，如同滿足終端顧客的需求一樣,，也必須滿足中間商的需求，渠道中間商業(yè)務(wù)也是買賣,。所以,，即使公司面對消費者銷售，那么在業(yè)務(wù)運營中也會有一個商業(yè)到商業(yè)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),，商業(yè)顧客也同樣愿意與那些能改善其收益的公司合作,，這可以通過多種方式來完成。如：提供促銷支持,、提供銷售人員培訓(xùn)課程,、提供營銷研究、賣主存貨管理,、持續(xù)的產(chǎn)品改進(jìn),、服務(wù)支持等等,。 3 、設(shè)計渠道伙伴戰(zhàn)略：就是使渠道成員受到和終端使用者一樣的待遇,。了解他們的需求和欲望：他們?nèi)狈κ裁礃拥哪芰�,？哪些能力還需要提高，從而使其在與顧客交易時獲得成功,？為每個渠道成員設(shè)計一個價值定位,，以渠道供應(yīng)為中心—伙伴協(xié)議—圍繞價值定位�,；锇閼�(zhàn)略的最佳實踐是積極響應(yīng)銷售和營銷的一些分銷商缺乏的產(chǎn)品銷售到終端顧客的資源或能力,，給分銷商提供用于潛在顧客的預(yù)測和識別技能。例如：林肯電氣用“有保證的成本削減方案”來阻止價格下降,。當(dāng)分銷商面臨較低價格的需求時,，林肯保證將為分銷商找到成本削減的方法，該方案將產(chǎn)生等同的或更大的價格差異,。如果分銷商同意不降價,，林肯會派一個小組去調(diào)查銷售商的顧客的行為并推薦應(yīng)變建議。執(zhí)行后,，進(jìn)行業(yè)績審查,。如果目標(biāo)沒有得到實現(xiàn)，林肯將支付目標(biāo)的部分差額,。 Panduit 公司（電氣零件）提供一個由賣方管理的存貨系統(tǒng)來減少分銷商的存貨投資和倉儲成本,。存貨結(jié)余和銷貨資料會被持續(xù)地輸入電腦系統(tǒng)，這樣 Panduit 就可以建立最佳的存貨水平和最佳的補給計劃,。分銷商可以節(jié)約成本,、避免存貨積壓，并可以把更多的資源用于顧客服務(wù),。在經(jīng)濟(jì)蒸蒸日上,、蓬勃發(fā)展的大環(huán)境下，各行業(yè)中間商渠道也發(fā)生著日新月異的變革,，批發(fā)和分銷的快速增長，自動化——資訊技術(shù)的應(yīng)用,、基礎(chǔ)建設(shè)的發(fā)展,，信貸系統(tǒng)的擴(kuò)張，零售的擴(kuò)張這將對中間商渠道有著重大的影響,�,？鐕緦⒗梅咒N、批發(fā)和零售環(huán)節(jié)的競爭,，他們將與新的零售商,、批發(fā)商等等建立伙伴關(guān)系。這些新的競爭者將比他們的國內(nèi)競爭者更有效率，將直接推動銷售渠道的發(fā)展,。在當(dāng)下,，他們將會看到不斷增加的、來自改善的和另外的渠道系統(tǒng)的競爭,，更多的直接渠道,，他們現(xiàn)有渠道成員的新的競爭者。新價值競爭品牌和私有品牌挑戰(zhàn)國內(nèi)品牌的渠道地位,。在現(xiàn)有渠道下,，我們看到基于以下兩點的是更激烈的競爭：零售商的貨架空間和分銷商的倉庫空間。當(dāng)然,，成功的營銷者總是“參與競爭,，而又能避開競爭”，他們會維持現(xiàn)有品牌的品牌權(quán)益和渠道影響力,，改善基礎(chǔ)設(shè)施,、物流體系、融資信貸體系等等,，投資和更新現(xiàn)有渠道,。例如，積極加入互聯(lián)網(wǎng)渠道的電子商務(wù)（ B2B ,、 B2C ）,，通過網(wǎng)絡(luò)店鋪銷售，以及加強電訊渠道和直郵等,。通過多渠道帶來目標(biāo)顧客市場的高覆蓋率,，利用正在出現(xiàn)的各種渠道來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。作者簡介楊真,，獨立策劃人,，“戰(zhàn)略新品操刀手”，中國品牌發(fā)展研究院研究員,，中國人民大學(xué)（ MBA ）工商管理碩士,， 2012 年網(wǎng)絡(luò)評選“我最喜愛的中國十大策劃人”。其所服務(wù)的和銳方略品牌營銷顧問有限公司為東北三省唯一一家承諾“按效果付費”的營銷策劃機構(gòu),。個人擅長新品戰(zhàn)略設(shè)計,、品牌附加值再造、商業(yè)模式推廣,、多維市場結(jié)構(gòu)下的客戶關(guān)系改進(jìn),，以及快速消費品整體市場解決方案的全程服務(wù)。服務(wù)品牌及客戶：哈爾濱啤酒,、雪花啤酒,、七彩云南,、蒙牛 ( 液態(tài)奶 ) 、深圳任達(dá)山莊,、北大荒集團(tuán),、老鼎豐食品、九三糧油,、百年家良調(diào)味品,、華朔農(nóng)業(yè)、北大荒米業(yè),、正陽河集團(tuán),、葵花藥業(yè)、東北虎皮草等,。聯(lián)系電話 /Tel ： (86)18604512309 QQ ： 1921444; 659 次閱讀|0 個評論

高科技公司品牌策劃九條攻略: 利均 2013-6-19 10:14; 如今,，隨著互聯(lián)網(wǎng) 技術(shù)和高新技術(shù)的不斷發(fā)展，逐步形成了一個快速發(fā)展更新的技術(shù)密集型市場,，這些公司依靠研發(fā)的持續(xù)進(jìn)步和創(chuàng)新而導(dǎo)致產(chǎn)品生命周期的加快,。這直接導(dǎo)致很多高科技企業(yè)快速崛起，也導(dǎo)致很多高科技企業(yè)舉步維艱,，甚至有像柯達(dá)這樣的企業(yè)頻臨被市場淘汰的境地,。品牌策劃研究專家指出：技術(shù)密集型企業(yè)的品牌策略越來越受到來自快速更新的技術(shù)和創(chuàng)新產(chǎn)品的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)某種程度上甚至于對企業(yè)的發(fā)展是致命的,。因此,，我們有必要在新技術(shù)革命面前慎重思考品牌與技術(shù)創(chuàng)新之間的關(guān)系，以下是我們對于高科技公司品牌化過程中需要掌握的九條攻略,。第一攻略,，擁有能夠指引未來戰(zhàn)略發(fā)展的品牌戰(zhàn)略至關(guān)重要。諸多技術(shù)型公司都會犯下過度迷信技術(shù)創(chuàng)新的作用,，從而忽略了品牌在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要作用,，因而可能會導(dǎo)致一種錯誤認(rèn)知在企業(yè)里蔓延——認(rèn)為技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新一定會取得市場營銷的競爭優(yōu)勢。事實上,，并非如此,。索尼、夏普,、松下等日本公司一直是行業(yè)技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者,，然而，最近幾年卻江河日下,，尤其是夏普的在高端彩電業(yè)的危機，就突出彰顯了擁有最好的技術(shù)的公司并非總是市場的贏家,。第二攻略,，明確公司的品牌構(gòu)架,，并對此進(jìn)行妥善管理。對于絕大部分技術(shù)型公司來說,，顯然,，擁有比較強勢的公司品牌是非常重要的，它能夠提供一種持續(xù)的穩(wěn)定性,，并能夠在資本市場獲得很好的認(rèn)可和推崇,。但是，從品牌運營的角度來看,，僅僅依靠產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新而建立起來的品牌資產(chǎn)有時對公司品牌資產(chǎn)而言或許是一個較大的隱患,。因此，中國的華為和中興兩大高科技企業(yè)盡管擁有諸多世界級的領(lǐng)先技術(shù)和產(chǎn)品,，但我們?nèi)匀挥X得這兩家公司存在著非常多的品牌資產(chǎn)方面的隱患,，很值得注意。第三攻略,，明確目標(biāo)市場,，并據(jù)此建立適當(dāng)?shù)钠放茟?zhàn)略。針對不同的目標(biāo)市場需要建立不同的品牌戰(zhàn)略,，因此,，高科技公司必須清楚地知道客戶在哪里，針對客戶建立品牌戰(zhàn)略,。比如面對企業(yè)市場的 BTB 產(chǎn)品或者服務(wù)的品牌,，它或許就要致力于與客戶建立長期的關(guān)系，而面對消費者市場的 BTC 產(chǎn)品或者服務(wù)的品牌,，它更應(yīng)該追求建立超級的消費體驗,，以保持擁戶者追隨品牌的興致。第四攻略,，創(chuàng)建品牌資產(chǎn)和銷售產(chǎn)品完全是兩件不同的事情,。過多的產(chǎn)品研發(fā)可能導(dǎo)致快速增加的新產(chǎn)品過多，很多企業(yè)采取子品牌戰(zhàn)略,，這會導(dǎo)致品牌組合變得異�,；靵y，消費者將因此不知所措,，影響品牌資產(chǎn)的創(chuàng)建,。因此，我們認(rèn)為,，與其單獨為每一款創(chuàng)新產(chǎn)品建立子品牌,，不如通過品牌延伸戰(zhàn)略對未來的創(chuàng)新進(jìn)行科學(xué)謀劃。這一點,，在蘋果旗下的產(chǎn)品上體現(xiàn)得非常突出,， iPhone 智能手機沒有像其他品牌那樣打出各種花樣繁多的子品牌,，而是只是用數(shù)字來做為技術(shù)創(chuàng)新的換代標(biāo)識，不但保持了品牌資產(chǎn)的持續(xù)創(chuàng)建,，也明晰了消費者的認(rèn)知,。最近三星也在應(yīng)用這樣的品牌策略，而包括華為,、中興,、聯(lián)想、諾基亞,、 HTC 等在內(nèi)的知名智能手機品牌都還處于品牌資產(chǎn)創(chuàng)建混亂的階段,。第五攻略，技術(shù)型品牌來源于消費者,，而不是工程師的辛勞,。越是技術(shù)型公司越是對于技術(shù)看得重，他們往往認(rèn)為其品牌的塑造是來源于工程師團(tuán)隊的不斷創(chuàng)新,，因此忽略了對于品牌資產(chǎn)創(chuàng)建的投資,，導(dǎo)致品牌與消費者之間的溝通出現(xiàn)障礙，這會影響產(chǎn)品在市場上的推廣和業(yè)績表現(xiàn),。最好的技術(shù)型公司擅于把工程師團(tuán)隊與消費者之間建立起有效的溝通,，甚至讓消費者為工程師們出謀劃策，來積累擁護(hù)者,。小米智能手機是對這一攻略應(yīng)用得最得心應(yīng)手的企業(yè),，所以其能夠在短短的兩年間成就中國智能手機市場的強勢品牌小米。雖然雷軍是技術(shù)專家出身,，但顯然,，其更精通品牌資產(chǎn)的創(chuàng)建。第六攻略,，技術(shù)公司的品牌戰(zhàn)略要有機結(jié)合其領(lǐng)導(dǎo)人的特征因素,。這在技術(shù)型公司里是再常見不過的事情了。很多世界級的公司都擁有與其品牌相匹配的 CEO 或者創(chuàng)始人,，比如比爾蓋茨之于微軟,，比如史蒂夫喬布斯之于蘋果，比如邁克爾戴爾之于戴爾公司,，等等,，再如中國的高科技企業(yè)，比如馬云之于阿里巴巴,，比如雷軍之于小米公司,，比如柳傳志之于聯(lián)想，比如李彥宏之于百度，比如任正非之于華為,，等等,。每一例子中，其 CEO 的身份和角色不可避免地會與品牌相融合,。第七攻略，由于創(chuàng)建品牌資產(chǎn) 的預(yù)算有限,，杠桿化每一個積極的聯(lián)想非常重要,。顯然，隨著高科技和互聯(lián)網(wǎng)新媒體的不斷出現(xiàn),，如何運用最小的預(yù)算,，杠桿化地強化品牌聯(lián)想，創(chuàng)建品牌資產(chǎn)尤其重要,。還是要舉小米智能手機的例子,，其實，相對于其他智能手機品牌,，小米手機巧妙地運用了新媒體的杠桿化作用,，將此工具發(fā)揮到極致。以至于后來相繼有人模仿雷軍的做法,。第八攻略,，技術(shù)品類由顧客和外部力量而不是公司自身創(chuàng)建。很多公司試圖發(fā)明一切,。去年,，我們服務(wù)的一家小家電企業(yè)，做為技術(shù)型公司的典型代表,，其老板甚至將發(fā)明電飯煲上的所有零部件,。我們對其進(jìn)行了勸阻，我們告訴他,，如果電飯煲上的所有零件全部是您的發(fā)明專利,，那么，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品可能不是電飯煲,。對于技術(shù)型公司要清楚顧客和社會外部力量對于技術(shù)品類的認(rèn)知,，不要試圖創(chuàng)建顧客和社會外部力量完全無認(rèn)知的技術(shù)品類，那只能是徒勞,。第九攻略,，投入精力和時間，了解技術(shù)和品牌價值主張,。營銷人員不要害怕被提出問題,，對于技術(shù)型公司的營銷人員而言，提出問題自我學(xué)習(xí),，并在工程師和顧客中建立信譽這一點是非常重要的,。營銷人員為此必須多學(xué)習(xí)技術(shù),。品牌策劃專家曾經(jīng)說過時尚與潮流是非常重要的兩個品牌創(chuàng)建元素，其實,，技術(shù)型公司雖然一門心思鉆研技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新,，但如果能夠有效洞察市場中的時尚和潮流，那將會使技術(shù)和創(chuàng)新錦上添花,。; 655 次閱讀|0 個評論

華奕天啟韓楓老師為蘭州大學(xué)EDP中心《企業(yè)戰(zhàn)略決策與運營》沙盤培訓(xùn)圓滿成功: 華奕天啟韓楓 2013-5-21 15:57; 2013 年 5 月 18,19 日,，華奕天啟韓楓老師受蘭州大學(xué) EDP 管理中心邀請為 PMBA 班學(xué)員進(jìn)行了為期兩天的《企業(yè)戰(zhàn)略決策與運營》沙盤課程。培訓(xùn)通過沙盤的形式,，模擬了企業(yè)全面的經(jīng)營運營模式,，將企業(yè)的經(jīng)營運作流程進(jìn)行了全面細(xì)致的演繹，基于韓楓老師對于中國企業(yè)有著非常深入和長時期的研究,，因此在規(guī)則設(shè)計及市場變化方面非常切合目前企業(yè)發(fā)展的政策,、環(huán)境和模式，同時在講解剖析部分也非常貼近實際,，尤其在企業(yè)的經(jīng)營策略,、發(fā)展模式、將來發(fā)展趨勢以及政策環(huán)境方面都進(jìn)行了精彩深刻的講授,，并且很好地和各組學(xué)員模擬經(jīng)營的情況相結(jié)合,，使學(xué)員學(xué)習(xí)到深刻了解了企業(yè)的運營模式和規(guī)律，使他們受到了很大啟發(fā),，老師幽默的授課風(fēng)格,，豐富的理論和實戰(zhàn)經(jīng)驗得到了學(xué)員的一致好評。; 個人分類: 新聞動態(tài)|3 次閱讀|0 個評論

五谷道場“失蹤”隱情: 熱度 7 林岳 2013-4-7 23:18; “非油炸”雖然非主流,，面臨的競爭壓力也非常巨大,，但畢竟有很清晰的品牌主張，可以很直接地傳遞“健康,、天然”的價值主張,。五谷道場“非油炸”的概念無需放棄，“油炸”領(lǐng)域也不必進(jìn)入,，而要重塑品牌定位,，保持品牌主張的獨特性　　文 / 林岳（凌雁管理咨詢首席咨詢師），刊登于《董事會》雜志 2013 年 1 月刊　　 2005 年年底,，一則廣告風(fēng)靡大江南北,，占據(jù)了央視及各大地方電視臺的黃金時段：只見著名實力派演員陳寶國“霸氣”登場，脫口而出“我不吃油炸方便面,，這才是非油炸的健康方便面,！”五谷道場“非油炸”方便面霎那間紅遍全國， 2006 年銷量突破 10 億，榮登當(dāng)年度“中國成長企業(yè) 100 強”榜首,。　　然而好景不長,，五谷道場在 2007 年下半年便陸續(xù)出現(xiàn)斷貨、拖欠經(jīng)銷商貨款和員工工資的負(fù)面新聞,，中旺集團(tuán)最初遮遮掩掩,，但并未解決根本性問題。到了 2008 年 10 月,，由于資金鏈斷裂等問題,，五谷道場全面停產(chǎn)，債臺高筑迫使其申請了破產(chǎn)重整,，直到 2009 年被中糧集團(tuán)收購。　　但中糧集團(tuán)收購三年來,，并未達(dá)到預(yù)期目標(biāo),，近日五谷道場開始在很多終端貨架難覓蹤影。對此中糧集團(tuán)的官方回應(yīng)是：因為戰(zhàn)略調(diào)整,，階段性暫停部分區(qū)域的銷售,。無獨有偶，五谷道場新開拓的電子商務(wù)渠道上也長期無貨,。甚至,，除房山廠區(qū)以外，五谷道場的部分生產(chǎn)基地已處于停產(chǎn)或半停產(chǎn)狀態(tài),。　　五谷道場從無到有,，由興至衰，演繹了一場中國式快消品牌“快起快落”的傳奇,。究竟其中出了什么問題,，讓這個如此有潛力的品牌一落千丈不得翻身？為何連中糧集團(tuán)也無法改變它的命運,？　　戰(zhàn)略失誤　　五谷道場的誕生是一個戰(zhàn)略上的成功,，“非油炸”的概念被挖掘出來，借助當(dāng)時國家衛(wèi)生部建議減少食用油炸食品的大背景,，大打健康牌的五谷道場硬生生地將方便面市場切割出一個全新的品類,，短時間內(nèi)讓康師傅、統(tǒng)一等對手感到不寒而栗,。　　顛覆性的戰(zhàn)略創(chuàng)新是最具影響力的創(chuàng)新,，但也是最具破壞性的創(chuàng)新。　　當(dāng)五谷道場得罪了整個方便面行業(yè)時,，國家相關(guān)部門反而站出來為“油炸方便面”說話,，頓時讓五谷道場健康的概念失去了公信力。一個品牌的核心競爭力源于其市場獨特性，利用差異化的賣點來吸引新的消費群體,，但這并不是以“攻擊你,、成就我”為目的，而應(yīng)是“人無我有,，人有我優(yōu)”,。五谷道場高調(diào)地站在眾多老對手的“對立面”，顯然很可能被孤立,。　　其實,，非油炸方便面在日本有超過 40 年的歷史，但市占率一直低于 20% ,，原因是制作工藝繁瑣,、成本較高，且非油炸方便面遇開水不容易變軟,，口味也沒有油炸的清爽,、鮮美，所以消費群體只有特定的高血脂患者或愛美女性等,。這從一個側(cè)面說明,，顛覆性產(chǎn)品雖然時尚，但卻容易遠(yuǎn)離消費的主流而被視為另類,。　　中糧接手五谷道場后也意識到這個問題,，既然“口感”是硬傷，那么做一些油炸產(chǎn)品就水到渠成,，但這樣一來又讓戰(zhàn)略定位變得模糊,。品牌的定位必須是獨特的、唯一的,，且對消費群體來說訴求是清晰的,。同一個品牌，若用“油炸”和“非油炸”兩條腿走路顯然不明智,，消費者肯定會十分糾結(jié)：到底五谷道場是“崇尚健康”還是“追求口感”,？再者，方便面是價格低廉的大眾食品,，五谷道場定價較高,，口味并無吸引力，對比康師傅紅燒牛肉面,、統(tǒng)一老壇酸菜面,、今麥郎彈面等個性明顯的產(chǎn)品，頓時失色,。　　對中糧來說,，依托得天獨厚的“全產(chǎn)業(yè)鏈”優(yōu)勢和資金優(yōu)勢,，打造一個“非油炸”的概念不會很難，關(guān)鍵還是缺乏營銷方面的創(chuàng)新和產(chǎn)品口感上的變革,。事實上,，中糧對五谷道場在廣告和營銷方面的投入也不少，新產(chǎn)品,、新渠道的開拓均花了很多人力,、物力、財力,，但五谷道場交出的成績單卻差強人意,，以至于品牌負(fù)責(zé)人宋國良在 2010 年離職。　　救贖正路　　“非油炸”雖然非主流,，面臨的競爭壓力也非常巨大,，但畢竟有很清晰的品牌主張，可以很直接地傳遞“健康,、天然”的價值主張,。目前來看，非油炸方便面在國際市場上大約占據(jù) 30% 的份額,，且處于中高端定價，在崇尚健康飲食的韓國甚至高達(dá) 70% ,，隨著健康理念的深入普及,，非油炸食品肯定有很好的發(fā)展空間。所以,，五谷道場“非油炸”的概念無需放棄,，“油炸”領(lǐng)域也不必進(jìn)入，而要重塑品牌定位,，保持品牌主張的獨特性,，讓消費者明白五谷道場就是“非油炸”的代名詞。中糧若想進(jìn)入“油炸”市場,，可另辟新品牌,。　　五谷道場在產(chǎn)品口感上倒是應(yīng)該做一些創(chuàng)新的文章�,？v觀近幾年成功的方便面品牌,，無一不是在口感上尋找靈感。例如今麥郎讓葛優(yōu)幽默地演繹面的“彈性”,、給面加料（如鹵蛋）,。又如統(tǒng)一在酸菜方面做足了功夫，讓汪涵大喊“酸爽過癮”,。再如,，康師傅以區(qū)域口味來布局：如立足西南的泡椒牛肉面,、搶占廣東的老火煲豬骨面、專做東北市場的小雞燉蘑菇面等,。這說明方便食品最重要的賣點是口感,、口味，消費者最大的訴求就是饑腸轆轆之時那短暫的味覺快感,，如果“非油炸”方便面未來在口感和配料上能夠推陳出新,，消費者就會覺得“貴得有道理”。　　對所有傳統(tǒng)企業(yè)來說,，互聯(lián)網(wǎng)營銷和電子商務(wù)是近幾年必須面對的重大課題,。五谷道場實際上也做了一些有益的嘗試，如早前推出一個“脫掉外套 100% 有獎有料”的活動,，即買方便面產(chǎn)品的消費者可以獲得網(wǎng)購代金券,，可在幾大網(wǎng)絡(luò)商城兌換優(yōu)惠券，并可參與抽獎,。類似這種營銷不應(yīng)只停留在促銷和打折,，更應(yīng)該依靠互聯(lián)網(wǎng)傳播快、覆蓋面廣的特點,，去塑造品牌的口碑和傳播品牌主張,。比如，拍攝一些有趣的微視頻,，在微電影或網(wǎng)絡(luò)短劇中植入品牌形象,，在微博或論壇設(shè)計一些可以與消費者互動的活動（如飲食日記、減肥歷程等）,，贊助與健康有關(guān)的大型活動,，邀請明星代言或微博分享吃面心得等。只有讓消費者自發(fā)地參與,、評論甚至轉(zhuǎn)發(fā)形成再傳播,，才能結(jié)合傳統(tǒng)媒體廣告，拉動品牌的美譽度,，讓“非油炸”的概念更加深入人心,。　　開拓新興渠道也很必要。嘗試在互聯(lián)網(wǎng)上賣方便面是很好的舉措,，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)的營銷策略,，可獲得很好的品牌曝光效果，但一定不能傷及線下經(jīng)銷商的利益,�,；ヂ�(lián)網(wǎng)渠道可用于全國統(tǒng)一的促銷活動推廣,，或新品上市的造勢,。更重要的是,，五谷道場還應(yīng)立足于線下渠道，因為對于低價生活用品,，消費者更多會傾向于在實體店購買。在商城超市主要貨架都被幾大巨頭搶占的情況下,，五谷道場不妨另辟蹊徑,，如連鎖便利店、小雜貨店等,，利用長尾效應(yīng)來贏得終端的出鏡率，這樣或許才有翻身的機會,。　　企業(yè)要發(fā)展就是要創(chuàng)新,，了解消費者的需求和行為,，并做有針對性的調(diào)整和堅持,，五谷道場依然大有前景,。; 1375 次閱讀|0 個評論

決勝于未來的企業(yè)戰(zhàn)略: 華奕天啟韓楓 2013-1-12 11:58; 決勝于未來的企業(yè)戰(zhàn)略一,、戰(zhàn)略管理過程 1.1 卓越績效與競爭優(yōu)勢 1.2 企業(yè)利潤的三個來源： ⑴ 行業(yè)選擇,， ⑵ 環(huán)節(jié)定位,， ⑶ 管理能力 1.3 制定戰(zhàn)略的過程關(guān)注的三大問題： ⑴ 我們處于什么位置,？ ⑵ 我們該走向何方？ ⑶ 我們怎樣到達(dá)那里,？ 1.4 企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程 1) 當(dāng)前績效與使命目標(biāo) 2) 外部分析與內(nèi)部分析 3) 綜合分析與戰(zhàn)略定位 4) 戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略制定 5) 戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略控制 6) 戰(zhàn)略評價與戰(zhàn)略循環(huán) 1.5 戰(zhàn)略規(guī)劃的兩個主要循環(huán)過程： • 第一個循環(huán)：戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程 • 第二個循環(huán)：戰(zhàn)略預(yù)算和運營預(yù)算 1.6 戰(zhàn)略金字塔 1.7 企業(yè)當(dāng)前績效分析的邏輯步驟： 1.8 企業(yè)的愿景,、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定分組討論,、演練：如何制定企業(yè)的使命、戰(zhàn)略目標(biāo),？二,、外部環(huán)境分析 2.1 把握宏觀環(huán)境的變化 • 宏觀環(huán)境分析直接回答的兩個問題： • 對環(huán)境判斷的心態(tài)：居安思危,、居危思進(jìn)？ • 環(huán)境的 PEST 分析 • 如何應(yīng)用《周易》智慧對未來趨勢進(jìn)行判斷,？ 2.2 理解行業(yè) • 了解本行業(yè)基本狀況 • 同行業(yè)市場與競爭分析 • 運用五力模型分析行業(yè) • 分析行業(yè)的吸引力 • 行業(yè)生命周期及對策 2.3 競爭者分析 • 競爭者分析的目的，誰是企業(yè)的直接對手,？ • 戰(zhàn)略群組分析 • 競爭者分析五步法 • 分析同行業(yè)直接競爭者 2.4 了解客戶的需求 • 什么是客戶的真正需要？ • 確定客戶希望的條件 • 將客戶進(jìn)行分類 • 確認(rèn)客戶需求的順序 2.5 新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下如何掌握企業(yè)外部因素 • 考慮經(jīng)濟(jì)全球化的影響 • 關(guān)注信息技術(shù)的影響 • 考慮自然環(huán)境的問題分組討論,、演練：如何分析外部環(huán)境,？三,、內(nèi)部分析 3.1 獨特的企業(yè)競爭力與優(yōu)勢 • 戰(zhàn)略、獨特的企業(yè)競爭力與競爭優(yōu)勢 • 競爭優(yōu)勢,、價值創(chuàng)造和贏利能力 • 差異化和成本結(jié)構(gòu) 3.2 價值鏈分析 • 分析基本活動 • 分析支持活動 • 聚焦關(guān)鍵活動 • 形成特有的價值鏈 3.3 競爭優(yōu)勢的基本構(gòu)成要素效率,、品質(zhì),、創(chuàng)新、客戶響應(yīng) 3.5 競爭優(yōu)勢的持續(xù)性 • 模仿壁壘,， • 競爭對手的能力， • 產(chǎn)業(yè)環(huán)境的動態(tài)機制,。 3.7 抓住企業(yè)成功的關(guān)鍵 • 關(guān)鍵因素因產(chǎn)業(yè)而不同 • 關(guān)鍵因素因發(fā)展階段而不同 • 關(guān)鍵因素可能因企業(yè)而不同分組討論,、演練：如何進(jìn)行內(nèi)部分析,？四,、綜合分析與戰(zhàn)略定位 4.1 SWOT 分析的使用 • SWOT 圖及一覽表的制作 • SWOT 組合分析矩陣 • SWOT 分析與戰(zhàn)略應(yīng)用 • SWOT 核心精要 4.2 如何使用波士頓矩陣 • 辯認(rèn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位“ SBUs ” ，進(jìn)行業(yè)務(wù)組合分析 • 波士頓矩陣（ BCG ）介紹 • 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的生命周期 • 確定各業(yè)務(wù)單位的投資戰(zhàn)略 • 根據(jù)定位選擇合適戰(zhàn)略 4.3 GE 業(yè)務(wù)篩選模型 4.4 未來情景技術(shù) 4.5 納什均衡與占優(yōu)戰(zhàn)略 4.6 戰(zhàn)略定位 • 戰(zhàn)略方向定位 • 產(chǎn)品或服務(wù)定位 • 目標(biāo)市場定位分組討論,、演練：如何進(jìn)行 SWOT 分析？五,、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略思維 5.1 企業(yè)戰(zhàn)略家 • 企業(yè)家是否等于企業(yè)戰(zhàn)略家？ • 企業(yè)戰(zhàn)略家的素質(zhì)與才能 • 企業(yè)戰(zhàn)略家的培養(yǎng) 5.2 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力 • 對事物運行的現(xiàn)狀能夠通曉 • 培養(yǎng)支持戰(zhàn)略的風(fēng)氣和文化 • 使內(nèi)部組織具有反應(yīng)力和革新精神 • 授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者 • 領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)新能力的過程 • 強化道德行為 • 領(lǐng)導(dǎo)糾正性調(diào)整過程 5.3 戰(zhàn)略思維 • 戰(zhàn)略思考邏輯與過程 • 控制思維定勢 • 平行思維：六頂思考帽 • 思維創(chuàng)新：“思維導(dǎo)圖” • 中道思考 • 戰(zhàn)略決策的步驟分組演練：思維能力訓(xùn)練六,、選擇,、制定戰(zhàn)略 6.1 波特的一般戰(zhàn)略 • 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 • 差異化戰(zhàn)略 • 集中戰(zhàn)略：低成本與差異化 6.2 戰(zhàn)略發(fā)展可選的方向 ⑴ 相關(guān)發(fā)展 ⑵ 相關(guān)多元化 ⑶ 無關(guān)多元化 6.3 戰(zhàn)略設(shè)計思路 • 基于機會的戰(zhàn)略思路 • 基于資源的戰(zhàn)略思路 • 戰(zhàn)略與形勢的匹配 6.4 戰(zhàn)略發(fā)展的可選擇方法 • 內(nèi)部開發(fā) • 并購 • 聯(lián)合開發(fā)或聯(lián)盟 6.5 成功戰(zhàn)略的制定原則分組討論,、演練：戰(zhàn)略制定七、戰(zhàn)略實施與控制 7.1 戰(zhàn)略實施中的管理問題 • 戰(zhàn)略實施的性質(zhì) • 政策與資源配置 • 目標(biāo)管理體系 • 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配 • 改組和流程重組 • 克服變革阻力 • 培育支持企業(yè)戰(zhàn)略的文化 7.2 戰(zhàn)略實施中的財務(wù)問題 • 戰(zhàn)略實施所需的資金 • 計劃預(yù)算管理 • 評估企業(yè)價值 • 財務(wù)風(fēng)險控制 7.3 戰(zhàn)略實施中的人力資源管理問題 7.4 戰(zhàn)略控制 • 戰(zhàn)略控制系統(tǒng) • 戰(zhàn)略控制層面 • 戰(zhàn)略控制類型 • 戰(zhàn)略控制要求分組討論,、演練：戰(zhàn)略實施八,、戰(zhàn)略評價、績效與循環(huán) 8.1 戰(zhàn)略評價 • 戰(zhàn)略評價的重要性及戰(zhàn)略評價的標(biāo)準(zhǔn) • 戰(zhàn)略評價的基本活動：檢查戰(zhàn)略基礎(chǔ),、度量企業(yè)績效,、采取糾正措施 • 權(quán)變計劃與審計 8.2 戰(zhàn)略績效度量工具 • 平衡計分卡 • 經(jīng)濟(jì)增加值（ EVA ） • 績效棱鏡 • 卓越績效標(biāo)準(zhǔn) • 麥肯錫 5 角分析圖 8.3 戰(zhàn)略循環(huán) 分組討論,、演練：戰(zhàn)略評價九,、戰(zhàn)略，超越不確定性 9.1 關(guān)于市場,，惟一確定的就是其確定性 9.2 基于不確定性的戰(zhàn)略決策 9.3 意圖戰(zhàn)略與突現(xiàn)應(yīng)對策略 9.4 如何超越不確定性十,、藍(lán)海戰(zhàn)略探討 10.1 開創(chuàng)藍(lán)海的理想 10.2 紅海戰(zhàn)略與藍(lán)海戰(zhàn)略的比較 10.3 開拓藍(lán)海的影響 10.4 價值創(chuàng)新：藍(lán)海戰(zhàn)略的基石 10.5 從硬碰硬的競爭到開創(chuàng)藍(lán)海 10.6 藍(lán)海戰(zhàn)略對我們的啟示 10.7 藍(lán)海戰(zhàn)略的誤區(qū); 53 次閱讀|0 個評論

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