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電商發(fā)展需要戰(zhàn)略思維: 熱度 1 意海 2014-3-3 17:45; 電商發(fā)展需要戰(zhàn)略思維 10 億,、 52 億、 191 億,、 350 億 … 這一組數(shù)字,，每個(gè)電商人都不陌生，就像這組數(shù)驚人的增長速度一樣,，它正以驚人影響力影響著無數(shù)的企業(yè)主和電商人,，淘寶店家正在以每天 5000 家的速度遞增，越來越多的加入了這場(chǎng)分蛋糕的游戲,，每個(gè)人眼里盯著的,，都是小米 5 億成交額加注的光環(huán)，都是海爾旗艦店 1.7 億成績的喜悅,，卻忽略了“一將功成萬骨枯”的道理,，有誰認(rèn)真的思考過，雙十一還有 600 萬零成交的賣家,？在此,，我并不是給大家發(fā)展電商的勁頭潑冷水，而是要鼓勵(lì)企業(yè)更加大力的去發(fā)展電商,，將觸電上升到企業(yè)戰(zhàn)略的層面來發(fā)展。細(xì)看 13 年雙十一成交的前十名,，小米,、羅萊、優(yōu)衣庫,、林氏木業(yè),、茵曼、 Artka 六家是應(yīng)電商而生的品牌,，剩余四家傳統(tǒng)企業(yè),，要么就是國際大牌，要么是上市公司,，一個(gè)多億在其全年銷售額中也才 1 ‰,，如果加上其品牌效應(yīng)的影響力，恐怕電商的貢獻(xiàn)連 1 ‰都不保,。從數(shù)字上看,，傳統(tǒng)企業(yè)觸電敗得很慘，至少,，比電商品牌要差一截,。現(xiàn)象的存在，必然有其遵循的規(guī)律,，要找到具體原因,，我們不妨來看看,，傳統(tǒng)企業(yè)的電商之路和電商企業(yè)有哪些不同？很明顯,，電商企業(yè)把企業(yè)之本立足于電商,，電商是其戰(zhàn)略根基，而傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展電商,，一半是被逼迎合趨勢(shì),，還有一半是懷著觸電總歸是多了一條銷路的想法來做的，二者本質(zhì)的區(qū)別就在于,，前者是從戰(zhàn)略層面來做電商,，后者是從戰(zhàn)術(shù)的層面觸電的，前者視電商為存亡之道,，后者視電商為銷售之術(shù),，本質(zhì)上已經(jīng)不同了。傳統(tǒng)企業(yè)觸電主要有以下幾個(gè)問題要解決：企業(yè)把電商放在什么位置,？（無需電商的企業(yè)不在此范圍之類）長期戰(zhàn)略布局,，還是短期促進(jìn)營收？這是最關(guān)鍵的一點(diǎn),，它直接決定了以下所有的問題是否能夠得到解決,，如果您的答案的后者，您可以回家養(yǎng)老了,，“觸電是找死,，不觸電是等死”就是說給選擇這種答案的企業(yè)家的，遲早是個(gè)死,，不如留點(diǎn)資本去享受生活,，頤養(yǎng)天年；如果答案是前者,，繼續(xù)往下看,，從長期戰(zhàn)略布局的層面發(fā)展電商，必然要做到如下幾點(diǎn)： 1,、建立獨(dú)立電商公司或者電商事業(yè)部,。可以由老板請(qǐng)自帶隊(duì)，或者請(qǐng)專業(yè)的電商經(jīng)理人全盤負(fù)責(zé)電商事業(yè)的發(fā)展,，從財(cái)務(wù)核算,、供應(yīng)鏈管理、人力資源,、市場(chǎng)定位,、企業(yè)文化方方面面全部獨(dú)立運(yùn)作，消除傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展模式對(duì)電商事業(yè)的阻礙,，讓電商事業(yè)盡可能有更多的靈動(dòng)性,！電商的各種商機(jī)都是少瞬即逝的,，靈動(dòng)性不夠，甚至連商機(jī)的尾巴都抓不到,！結(jié)果只能是等死,。 2、分級(jí)財(cái)務(wù)預(yù)算,，絕對(duì)的財(cái)務(wù)管理制度,。根據(jù)電商事業(yè)的總體部署，將財(cái)務(wù)預(yù)算分級(jí)至每一個(gè)工作部門,，乃至每一個(gè)不同工種,，每一個(gè)工種分配不同的財(cái)務(wù)管理級(jí)別，部門經(jīng)理做工種之間的財(cái)務(wù)協(xié)調(diào),，事業(yè)經(jīng)理做部門之間的財(cái)務(wù)協(xié)調(diào),，每一個(gè)級(jí)別要充分賦予其絕對(duì)的預(yù)算管理制度，例如：推廣部能夠在預(yù)算之內(nèi)進(jìn)行結(jié)算,，而無需各級(jí)審批,，售后部要能隨時(shí)支付退貨等售后導(dǎo)致的各種財(cái)務(wù)事項(xiàng)。在電商競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的環(huán)境下,，時(shí)間就是最寶貴的資源,，用傳統(tǒng)的總經(jīng)理審批財(cái)務(wù)制，資金雖然安全,，但是起不到最大效用,，無效用的資金投入，不如留著拿利息,！ 3 ,、做好長期投資的準(zhǔn)備,。本人經(jīng)歷過不同類別的傳統(tǒng)企業(yè)的電商工作,，感觸最大的就是大部分企業(yè)都把電商看的太過于簡單，請(qǐng)幾個(gè)人,，建個(gè)網(wǎng)站,，就坐等著營收，投資一筆推廣費(fèi)用,，沒等投資回報(bào)周期就已經(jīng)泄氣了,。我相信這樣的企業(yè)主不在少數(shù)，至少在 80% 的傳統(tǒng)觸電企業(yè)中存在這樣的問題,，這些企業(yè),，其實(shí)只把電商當(dāng)成一種銷售方法，促銷手段,，得不到心里期待的立竿見影的效果,，對(duì)電商就失去信心,，立馬就被淘汰出局，我經(jīng)歷的第一家企業(yè),，是做傳統(tǒng)五金的,，業(yè)務(wù)周期一般是三個(gè)月，而第一個(gè)月投資 10000 萬推廣費(fèi)用,，累積了一批客戶資源,，由于洽談周期比較長，沒有成交的客戶,，從第二個(gè)月開始,，老板就斷了網(wǎng)絡(luò)推廣費(fèi)用，直到第四個(gè)月,，潛在客戶開始陸續(xù)成交,，老板又覺得效果不錯(cuò)啊，再批一筆廣告費(fèi),，如此反反復(fù)復(fù),，斷斷續(xù)續(xù)。馬云先生有句話,，“明天的黎明就是成功,，而很多人卻死在了今天的夜里”。沒有長期的投資決心,，或許運(yùn)氣好的投資有所回報(bào)就走上了繼續(xù)上升的良性發(fā)展路上,，絕大部分都會(huì)死在今天夜里！ 4,、建立獨(dú)立的電商供應(yīng)鏈管理體系,。或許，有的企業(yè)家會(huì)說,，供應(yīng)鏈?zhǔn)俏覀兊拿},，如果供應(yīng)鏈都獨(dú) 立了，就失去了企業(yè)轉(zhuǎn)型的意義了,。在此,，我想說，獨(dú)立并不意味著放棄你傳統(tǒng)市場(chǎng)的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì),，如果依托企業(yè)傳統(tǒng)渠道的供應(yīng)鏈能夠讓電商供應(yīng)體系有更大的優(yōu)勢(shì),，那肯定不用放棄，但是,，照這么多年的經(jīng)驗(yàn),，企業(yè)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈直接連通到電商模式中，有很多弊端,，比方說,，當(dāng)年小熊電器,，現(xiàn)在的美的官方旗艦店等等，都是將電商渠道供應(yīng)鏈獨(dú)立開的,，一則避免傳統(tǒng)市場(chǎng)與電商市場(chǎng)的價(jià)格沖突,、經(jīng)銷商市場(chǎng)沖突；二則傳統(tǒng)市場(chǎng)供應(yīng)鏈比較穩(wěn)定,，不夠個(gè)性化,，不夠靈活，網(wǎng)絡(luò)是一個(gè)非常個(gè)性化的市場(chǎng),，直接把傳統(tǒng)線下市場(chǎng)的產(chǎn)品,、定價(jià)照搬過去，不但做不好電商,，甚至自己經(jīng)營多年的線下市場(chǎng)也會(huì)受到?jīng)_擊,。 5、長期的人力資源培養(yǎng)戰(zhàn)略,。相信目前國內(nèi)電商最大的問題之一,，就是電商人才的嚴(yán)重缺乏，由于電商是一個(gè)超低準(zhǔn)入門檻行業(yè),，能夠獨(dú)當(dāng)一面的人才,，要么就被企業(yè)不惜血本留下了，要么就自己單干了,，還有一小部分,，還沒有找到有潛力的老板，續(xù)兒跳槽,。遇上一個(gè)這樣的人才,，當(dāng)然不容易，然而,，習(xí)慣于傳統(tǒng)人力資源管理方法的企業(yè),，就算遇上了這樣的人才，也未必會(huì)重用,，甚至根本不會(huì)用,，用傳統(tǒng)的各種企業(yè)管理制度給他戴上一把牢牢的枷鎖,，完全不給予其發(fā)揮能力的空間�,，F(xiàn)在的電商用人現(xiàn)狀就是，總想著天上掉一個(gè)大將軍,，給他一波兵,，讓他去攻占幾個(gè)山頭，自己坐等花花銀子飛過來,。其實(shí),，電商真的不是把東西搬到網(wǎng)上去賣那么簡單的,，巧婦難為無米之炊，就算把馬云給你,，你不做相應(yīng)的整合,，也一樣成不了事。因此,，準(zhǔn)備觸電的傳統(tǒng)企業(yè)主,，必須在長遠(yuǎn)的規(guī)劃中，有明確的人才培養(yǎng)計(jì)劃,，自己培養(yǎng)也好,，高薪挖角也好，一定要知人善用,，要么有的濫竽充數(shù),，有的李廣難封，最后來個(gè)玉石俱焚,。 6,、明確的市場(chǎng)定位。對(duì)應(yīng)于相應(yīng)的電商市場(chǎng),，要有電商市場(chǎng)自己的定位,，這應(yīng)該是眾多電商人共有的問題，不管是個(gè)人淘寶店,，還是天貓商城大賣家,，能夠清晰說出自己產(chǎn)品的市場(chǎng)定位的，很少,，反正電商就是為了賺錢,，好賣的就去賣，這是大多數(shù)電商人的思維,。把自己的產(chǎn)品發(fā)布到網(wǎng)上去,，加價(jià) 30% ，開店了,，然后,，虧虧虧，自然后,，查查查,，美工不行，推廣不夠,，銷售不給力,，網(wǎng)絡(luò)沒前途，種種想法，層出不窮,。電商的市場(chǎng)消費(fèi)主力軍,，目前依然還是 8090 后，由于電商沒有了時(shí)間,、空間上的限制,，任何一個(gè)產(chǎn)品在你得到全國市場(chǎng)的同時(shí)，你還面對(duì)著全國所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，曾今的區(qū)域品牌優(yōu)勢(shì),、價(jià)格優(yōu)勢(shì)，在網(wǎng)絡(luò)上,，都可能成為短板,，而且，網(wǎng)絡(luò)成交的產(chǎn)生時(shí)間非常短暫,，成交的關(guān)鍵,，只有幾秒鐘，如果在這幾秒時(shí)間里,，消費(fèi)者沒有看到自己感興趣的東西,，立馬就閃了，根本不給你持久公關(guān)的機(jī)會(huì),，因此,，想要得到消費(fèi)者的青睞，就要在這短短的幾秒鐘里,，下足功夫,。清晰的定位，就是為了聚焦最優(yōu)勢(shì)的方方面面成為一個(gè)點(diǎn),，吸引消費(fèi)者的眼光,，打動(dòng)消費(fèi)者的顧慮，達(dá)成交易,，需要定位的,，不光是產(chǎn)品，還有價(jià)格,、核心賣點(diǎn),、品牌訴求等等。 7,、企業(yè)文化,。企業(yè)文化直接影響著電商團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，這個(gè)戰(zhàn)斗力就是上面所有工作的價(jià)值體現(xiàn),，無論產(chǎn)品多么好,，定位多么精準(zhǔn)，人才多么有能力,，供應(yīng)鏈如何有優(yōu)勢(shì),，這一切都要從電商團(tuán)隊(duì)的工作中才能體現(xiàn)出來，和傳統(tǒng)市場(chǎng)不同的是,，電商市場(chǎng),，了解產(chǎn)品基本上就是靠視覺，對(duì)方聽不到你的聲音,，摸不到你的產(chǎn)品,，看不到你企業(yè)如何如何有實(shí)力，能了解到的所有信息,，只能通過視覺（當(dāng)然做視頻廣告可以聽到哈,，別鉆牛角尖），企業(yè)文化就決定了團(tuán)隊(duì)的文化,，團(tuán)隊(duì)文化就決定了信息傳遞效果（包括平面設(shè)計(jì)、促銷信息、文案,、客服及售后）,，信息傳遞效果決定了消費(fèi)者的購買意愿。這是整個(gè)電商渠道環(huán)節(jié)的最后,，前面哪怕都是通天大河,，這最后一節(jié)如果是小溝，也做不到水到渠成,，而是水漫金山了,！; 1996 次閱讀|1 個(gè)評(píng)論

對(duì)戰(zhàn)略機(jī)理的認(rèn)知: 華彩咨詢白萬綱 2014-1-24 08:11; 首先，戰(zhàn)略是梳理系統(tǒng)的——戰(zhàn)略的起始點(diǎn)與原始功用則是對(duì)企業(yè)系統(tǒng)的整體梳理,，以此來確定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)與基準(zhǔn)點(diǎn),。其次，戰(zhàn)略是可以用來設(shè)計(jì)系統(tǒng)的——系統(tǒng)是可以被設(shè)計(jì),、被管理的,，戰(zhàn)略則是設(shè)計(jì)系統(tǒng)的抓手，通過戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì),，促進(jìn)企業(yè)系統(tǒng)的良性發(fā)展與系統(tǒng)循環(huán). 另外,，戰(zhàn)略是可以創(chuàng)造更高級(jí)系統(tǒng)的——通過對(duì)企業(yè)系統(tǒng)的本質(zhì)認(rèn)識(shí)可以發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的最重要目標(biāo)是創(chuàng)造出一個(gè)更高級(jí)別的系統(tǒng)，通過戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施促進(jìn)系統(tǒng)的更迭升級(jí),。最后,，戰(zhàn)略可以導(dǎo)致高競(jìng)爭(zhēng)力復(fù)雜系統(tǒng)的涌現(xiàn)，演進(jìn)和智慧化——戰(zhàn)略可以對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行有效影響與改造,，促進(jìn)企業(yè)這個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)進(jìn)行有效進(jìn)化,，向智慧化系統(tǒng)不斷演進(jìn)。在戰(zhàn)略環(huán)境滄桑巨變的同時(shí)，戰(zhàn)略的對(duì)象則日趨呈現(xiàn)超邊界發(fā)展的趨勢(shì),，它們共同構(gòu)成了戰(zhàn)略變革與管理的基礎(chǔ),。戰(zhàn)略對(duì)象的發(fā)展趨勢(shì)為以下七個(gè)階段：單體公司戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略生態(tài)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略區(qū)域與國家戰(zhàn)略變革的時(shí)代需要有變革的思維，我們需要運(yùn)用超邊界,、超手段,、超組合等各種各樣的國家管控手法去打造一部登“天”的懸梯，去突破河水的界限而騰飛于長空,。在戰(zhàn)略的超邊界發(fā)展趨勢(shì)給企業(yè)戰(zhàn)略管理帶來了更高的要求,。。在戰(zhàn)略的管理過程中,，有眾多可有效實(shí)施的方法供戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者思考,。硬計(jì)劃——通過硬計(jì)劃實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地的可操作性與有序性，避免出現(xiàn)戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略規(guī)劃出現(xiàn)重大背離,。彈性規(guī)劃——企業(yè)必須對(duì)戰(zhàn)略的規(guī)劃引入彈性機(jī)制,，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的自適應(yīng)性與它適應(yīng)性發(fā)展，積極響應(yīng)外部環(huán)境與內(nèi)部要求,，同時(shí)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)間作出周期性安排,。情景戰(zhàn)略——根據(jù)企業(yè)未來可能面臨的各種情景針對(duì)性開發(fā)出不同的戰(zhàn)略模型，不同的戰(zhàn)略模型對(duì)于企業(yè)有不同的跳代式影響,，從而形成不同的組織智商,。復(fù)雜系統(tǒng)式戰(zhàn)略——將企業(yè)看成是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，通過有效設(shè)計(jì),、管理和影響企業(yè)的戰(zhàn)略,。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，通常我們采用三層面戰(zhàn)略體系,，生態(tài)式構(gòu)建集團(tuán)發(fā)展模式,、資本運(yùn)作、產(chǎn)業(yè)組合,、橫向戰(zhàn)略和集團(tuán)能力這五個(gè)戰(zhàn)略元素,。組織智商式戰(zhàn)略——企業(yè)通過對(duì)系統(tǒng)內(nèi)外部的規(guī)律進(jìn)行解構(gòu)，通過群體元素的思考和理念,，在交互式實(shí)踐中自覺覺他,、自助助它、自利利它,，達(dá)成組織智能的循環(huán)升級(jí),。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|1177 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

戰(zhàn)略新機(jī)理: 華彩咨詢白萬綱 2014-1-4 12:45; 集團(tuán)企業(yè)作為復(fù)雜系統(tǒng)的一種，其戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)和變革變得越來越復(fù)雜,，集團(tuán)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)脫離了傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)和理解,，必須要有哲學(xué)高度,，必須有對(duì)系統(tǒng)的洞徹，必須締造及管理其運(yùn)作過程,，必須把握動(dòng)態(tài),、乃至管理蝴蝶效應(yīng)�,？偠灾�,，戰(zhàn)略的本質(zhì)就是如何引導(dǎo)和管理復(fù)雜系統(tǒng),。具體而言,，就是從系統(tǒng)、時(shí)間,、空間,、基因、動(dòng)力五個(gè)哲學(xué)要素來把握戰(zhàn)略本質(zhì)和規(guī)律,、來引導(dǎo)和管理復(fù)雜系統(tǒng),。一、戰(zhàn)略五大哲學(xué)要素所對(duì)應(yīng)的原則和范式戰(zhàn)略的這五種哲學(xué)要素,，都有一些基本的類型表現(xiàn),，但這些不是直接的戰(zhàn)略類型，而是形而上的本質(zhì)和規(guī)律,，是具體戰(zhàn)略類型背后原則和共同范式,。基于戰(zhàn)略本質(zhì)和規(guī)律下，對(duì)系統(tǒng)需要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行再認(rèn)識(shí)：系統(tǒng)的幾個(gè)層次（機(jī)械系統(tǒng)—有機(jī)系統(tǒng)—生物混沌系統(tǒng)—復(fù)雜系統(tǒng)—組織智商系統(tǒng)）,，系統(tǒng)演進(jìn)的規(guī)律,，認(rèn)識(shí)系統(tǒng)的規(guī)律和系統(tǒng)的疊套特征。認(rèn)識(shí)的目的是為了更好地對(duì)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)進(jìn)行闡釋,，從而為集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃奠定基礎(chǔ),。基于戰(zhàn)略本質(zhì)和規(guī)律下，對(duì)時(shí)間需要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行再認(rèn)識(shí)：時(shí)間的異化,，時(shí)間函數(shù)的認(rèn)知,，時(shí)間的不均勻特征，時(shí)間的量變特征,，時(shí)間的內(nèi)在矢量和特征,，時(shí)間的蝴蝶效應(yīng)特征。同時(shí)要注意時(shí)間是可以管理的,，一般的管理方法有壓縮,、并行、轉(zhuǎn)移,、拖延,、扭曲,、儲(chǔ)存、折斷,、掠奪基于戰(zhàn)略本質(zhì)和規(guī)律下,，對(duì)空間需要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行再認(rèn)識(shí)：空間的異化，空間的維度,，空間的拉升,、壓縮、壓扁,、空隙化,、致密化，空間的黑洞特征,，蟲洞特征,，空間的碎片化及反碎片化特征。基于戰(zhàn)略本質(zhì)和規(guī)律下,，對(duì)基因需要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行再認(rèn)識(shí)：基因的認(rèn)識(shí),，基因的異化，基因遺傳與變異,，基因的設(shè)計(jì),，基因的再造，多基因的片段式集成設(shè)計(jì),，基因的預(yù)埋特征,。基于戰(zhàn)略本質(zhì)和規(guī)律下，對(duì)動(dòng)力需要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行再認(rèn)識(shí)：外部動(dòng)力,，內(nèi)在動(dòng)力,，制度動(dòng)力，認(rèn)知?jiǎng)恿�,，淺表動(dòng)力與深層動(dòng)力,，規(guī)律動(dòng)力，布局與御勢(shì)能力,。二,、戰(zhàn)略作用的進(jìn)化戰(zhàn)略的作用隨著要素的增加和戰(zhàn)略認(rèn)知的深入，其對(duì)集團(tuán)的整體作用也不斷深化,，主要體現(xiàn)在五個(gè)方面：戰(zhàn)略把各種戰(zhàn)術(shù)和措施,，排列組合編組在一起，形成一種空間結(jié)構(gòu),，邏輯結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略的犧牲和隱忍是為了壁壘和霸權(quán)資產(chǎn)的構(gòu)筑戰(zhàn)略是原則性的對(duì)過去問題的矯枉過正戰(zhàn)略是一種偏激的資源配置指導(dǎo) 戰(zhàn)略是銳化,，極化的思維表達(dá)，原則建立三,、戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)和變革越來越復(fù)雜在戰(zhàn)略的超邊界發(fā)展趨勢(shì)給企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)帶來了更高的要求,，它要求戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者必須動(dòng)態(tài)看待整個(gè)世界系統(tǒng),，而不能以靜態(tài)的理念來思考企業(yè)的本質(zhì)。在全球系統(tǒng)下,，戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí),、變革與管理正日趨勢(shì)變得復(fù)雜，我們必須從不同的維度去構(gòu)筑自己的戰(zhàn)略智商,。必須有哲學(xué)高度必須有對(duì)系統(tǒng)的洞徹必須締造及管理其運(yùn)作過程必須把握動(dòng)態(tài),，乃至管理蝴蝶效應(yīng) 四、對(duì)戰(zhàn)略機(jī)理的認(rèn)識(shí) 對(duì)戰(zhàn)略機(jī)理的認(rèn)知主要分為四個(gè)階段：第一階段,；戰(zhàn)略是梳理系統(tǒng)的第二階段,；戰(zhàn)略是可以用來設(shè)計(jì)系統(tǒng)的第三階段：戰(zhàn)略是可以創(chuàng)造更高級(jí)系統(tǒng)的第四階段；戰(zhàn)略可以導(dǎo)致高競(jìng)爭(zhēng)力復(fù)雜系統(tǒng)的涌現(xiàn),，演進(jìn)和智慧化; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|470 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

戰(zhàn)略五要素中基因要素,動(dòng)力要素的構(gòu)建: 華彩咨詢白萬綱 2013-12-24 08:10; 對(duì)企業(yè)基因的構(gòu)建,，就是對(duì)企業(yè)的內(nèi)核進(jìn)行解構(gòu)和設(shè)計(jì),。 1,、企業(yè)的基因如何構(gòu)建華彩認(rèn)為，企業(yè)的基因分為信仰基因,、認(rèn)知基因和價(jià)值基因,。不同類型的基因具有不同的基因因子和基因性態(tài)�,；蛞蜃又傅氖窃摶虬囊�,，而基因性態(tài)指基因因子呈現(xiàn)的特征及態(tài)勢(shì)。以信仰基因?yàn)槔�,，包含信仰,、理念、使命,、價(jià)值觀和愿景等基因因子,。不同企業(yè)的信仰往往是不同的，有些企業(yè)以誠信為自己的信仰,，而有些則體現(xiàn)為卓越,。企業(yè)基因的構(gòu)建就是先將企業(yè)基因打散，然后通過選擇基因類型,、篩選基因因子并對(duì)每個(gè)基因因子的性態(tài)進(jìn)行個(gè)性化設(shè)計(jì),，最后對(duì)碎片化的基因進(jìn)行融合，形成企業(yè)的內(nèi)核基因,。 2,、對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和推動(dòng)導(dǎo)致——人造經(jīng)濟(jì) 通過扭曲現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)規(guī)律，人為的設(shè)計(jì)和制造一些有利于自身的規(guī)律,，并進(jìn)行引導(dǎo)性投入和規(guī)則設(shè)計(jì),，最終制造出一種令到自身利益最大化的經(jīng)濟(jì)規(guī)律,，異化社會(huì)，并再造社會(huì),。其實(shí)人造經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相反之處就在于,，人造經(jīng)濟(jì)認(rèn)為可以首先制造一個(gè)規(guī)律，制定一個(gè)規(guī)則,，強(qiáng)迫消費(fèi)者來服從他,，最后消費(fèi)者服從他了，整個(gè)鏈條打通了,，這個(gè)經(jīng)濟(jì)也就形成了,，循環(huán)也就完成了。動(dòng)力要素的構(gòu)建對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略動(dòng)力本質(zhì)的深入解構(gòu),，有助于把握推動(dòng)戰(zhàn)略運(yùn)行的動(dòng)力機(jī)制,。動(dòng)力構(gòu)建是保障戰(zhàn)略運(yùn)行的潤滑劑，乃至是戰(zhàn)略意圖實(shí)現(xiàn)的加速劑,。通常,，我們從動(dòng)力的結(jié)構(gòu)，包括企業(yè)組織智商,、企業(yè)的學(xué)習(xí)與反饋機(jī)制,、企業(yè)組織能力，組織自我調(diào)整與修復(fù)能力,，組織突變幾個(gè)維度來構(gòu)建,。以組織智商構(gòu)建為例，從八個(gè)方面不同視角入手構(gòu)建組織智商,，包括：組織智商的形成,、組織智商的運(yùn)作機(jī)制、組織智商的影響因素,、組織智商的系統(tǒng)化視角,、組織智商的運(yùn)營體系、組織智商與人腦的類比,、組織智商與人工智能的關(guān)系以及組織智商對(duì)組會(huì)文化的影響等等,。從一個(gè)組織能從進(jìn)行集體思考與洞察，并發(fā)展出一個(gè)大腦型組織的高度來解決這個(gè)問題,。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|961 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

高效運(yùn)營是電商企業(yè)選擇物流用車關(guān)鍵: 恒威物流 2013-12-16 09:09; 京東商城之所以能迅猛發(fā)展,，與其出色的貨源品質(zhì)與極富效率的貨物運(yùn)輸流程有著根本上的關(guān)系，隨著其自建物流體系的逐步完善,，物流配送體系也成為京東企業(yè)戰(zhàn)略中的關(guān)鍵一環(huán),。從電商行業(yè)的發(fā)展歷程來看，電商企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),，從最開始的貨物豐富度,、價(jià)格優(yōu)惠度逐步再向除銷售環(huán)節(jié)外的其他配套服務(wù)轉(zhuǎn)變,，譬如送貨周期、退貨承諾等,。相信大多數(shù)人仍記得全國五大衛(wèi)視同時(shí)熱播——《男人幫》中,，京東商城簡單但極具號(hào)召力的廣告植入元素——免費(fèi)退貨、24小時(shí)送貨上門,，雖然植入直白,，但這兩者正在成為消費(fèi)者選擇電商平臺(tái)最關(guān)鍵的因素。進(jìn)一步分析,，我們似乎可以得出京東商城制勝的諸多秘訣,，服務(wù)規(guī)則的制定與高效物流的運(yùn)輸體系便顯得尤為重要。; 個(gè)人分類: 物流資訊|932 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)四大問題: 熱度 2 長松咨詢 2013-12-12 17:50; 　　組織架構(gòu)的合理設(shè)計(jì)是決定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)成功的一個(gè)重要因素,，是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對(duì)資源的一種系統(tǒng)性安排,。只有調(diào)整好企業(yè)的組織架構(gòu)，才能為下一步的流程設(shè)計(jì),、績效考核激勵(lì)體系打下基礎(chǔ),。　　一,、企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整是立足于現(xiàn)在還是未來? 　　組織架構(gòu)是保障戰(zhàn)略實(shí)施的重要措施,，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)由現(xiàn)狀不規(guī)范過渡到未來規(guī)范管理的基本保障,。有的企業(yè)進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整時(shí)考慮企業(yè)現(xiàn)有人員配置情況;有的企業(yè)為保證組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的科學(xué),、合理性，年底聘請(qǐng)顧問公司進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì),，但往往設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)看起來非�,？茖W(xué)、系統(tǒng),，企業(yè)卻不知從哪里入手進(jìn)行調(diào)整,，“老虎吃天，無從下口”,，最后束之高閣,，無法執(zhí)行。　　組織架構(gòu)調(diào)整的主要依據(jù)是企業(yè)的2—3年戰(zhàn)略規(guī)劃,，根據(jù)2—3年的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn),，設(shè)置相應(yīng)的職能、崗位,，改善相應(yīng)的流程,，配置相應(yīng)資源，設(shè)置出企業(yè)經(jīng)過若干階段要達(dá)到的理想架構(gòu),。理想與現(xiàn)實(shí)之間總有一段差距,，企業(yè)不可能一步跨越,。根據(jù)企業(yè)當(dāng)下?lián)碛械娜肆︐Y源水平、人力資源供給狀態(tài),，在理想和現(xiàn)實(shí)之間規(guī)劃出實(shí)現(xiàn)路線圖：即過渡方案,。根據(jù)以往的咨詢經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)一般要設(shè)置兩套過渡方案方可逐步過渡到理想組織架構(gòu),，第一套過渡方案是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有管理基礎(chǔ),、人力資源配備及供給情況設(shè)計(jì)而成，可以即時(shí)實(shí)施的改良組織架構(gòu);第二套過渡方案是根據(jù)預(yù)測(cè)一年后的管理提升水平,、人力資源配備及供給情況而設(shè)計(jì),，一年后過渡推行的方案。　　所以組織架構(gòu)設(shè)計(jì)首先根據(jù)2—3年的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)能支撐未來戰(zhàn)略的組織架構(gòu),，再根據(jù)現(xiàn)有及一年后的管理基礎(chǔ),、人力資源配備及供給情況設(shè)計(jì)兩套過渡方案作為實(shí)現(xiàn)路線圖。如同下棋,，要思考下三步棋如何走,，但要立足現(xiàn)狀，從第一步開始邁起,，根據(jù)對(duì)手對(duì)策,，隨時(shí)調(diào)整布局。　　二,、企業(yè)目標(biāo)與組織架構(gòu)之間的關(guān)系如何? 　　公司根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略界定企業(yè)目標(biāo),，為了達(dá)成目標(biāo)企業(yè)必定要開展一系列關(guān)鍵活動(dòng)(流程)。把流程中工作性質(zhì)相近,、相似以及承擔(dān)共同目標(biāo)的環(huán)節(jié)組合在一起成為部門,，制定不同部門間的銜接規(guī)則、方法,，構(gòu)成企業(yè)組織架構(gòu),。把部門內(nèi)工作性質(zhì)相近、相似以及承擔(dān)共同目標(biāo)的小環(huán)節(jié)組合成崗位,，結(jié)合流程確定流程節(jié)點(diǎn)(崗位)的職責(zé),。　　所以，組織架構(gòu)是將公司目標(biāo)及工作流程轉(zhuǎn)換成具體崗位職責(zé)的媒介,。　　如：公司明年將企業(yè)文化建設(shè)作為重要管理工作之一,，但目前組織架構(gòu)中沒有此項(xiàng)職責(zé)，為保障明年文化建設(shè)有效落實(shí),，組織機(jī)構(gòu)中必須設(shè)置相應(yīng)部門或崗位,，將文化建設(shè)目標(biāo)轉(zhuǎn)變成具體工作任務(wù)、流程，分解到相應(yīng)崗位,，轉(zhuǎn)變成崗位職責(zé),。　　如：公司明年規(guī)劃要在9月份上市，據(jù)此目標(biāo)倒推規(guī)劃出為達(dá)成此目標(biāo)需要開展的工作及上市后需要日常開展的工作,，設(shè)置相應(yīng)崗位和崗位職責(zé),。　　以上開展人力資源活動(dòng)的工作順序，可以保障企業(yè)真正圍繞經(jīng)營目標(biāo)開展一系列人力資源工作,，而不是為了設(shè)置工作而設(shè)置工作,，確保相關(guān)工作之間的緊密、有效配合,，減少不必要的工作和資源浪費(fèi),。　　三、研發(fā)團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與考核如何開展? 　　90%以上企業(yè)的研發(fā)組織架構(gòu)采用矩陣制管理,。　　以團(tuán)隊(duì)來補(bǔ)充職能組織,，這是高科技企業(yè)組織架構(gòu)的基本特征。知識(shí)性組織可以在職能與團(tuán)隊(duì)之間取得平衡,。前者作為員工工作的“據(jù)點(diǎn)”,，即員工的“家”，后者作為員工工作的“場(chǎng)所”,。專業(yè)相近的員工組成一個(gè)部門,，便于互相學(xué)習(xí)、促進(jìn),，共同提高專業(yè)技能;項(xiàng)目是知識(shí)員工開展工作的場(chǎng)所而已,。　　知識(shí)工人的知識(shí)越先進(jìn)，它就越有可能在跨職能團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行工作并做出貢獻(xiàn),，而不是在他自己所在的職能部門中,。因?yàn)樵绞窍冗M(jìn)的知識(shí)，必然越是專業(yè)化的,。而專業(yè)化的知識(shí)，即使不是純粹的數(shù)據(jù),，也是片面不全的知識(shí),，只有同其他人的知識(shí)結(jié)合在一起，才具有生產(chǎn)性;只有作為其他人的決策,、工作和理解的一種投入,，才能產(chǎn)生效果;只有在團(tuán)隊(duì)中，才能轉(zhuǎn)化為成果,。例如：某IT公司有電氣研發(fā)部,、機(jī)械研發(fā)部，各部門研發(fā)人員參與項(xiàng)目為企業(yè)直接創(chuàng)造業(yè)績，回歸部門進(jìn)行討論,、分享,、總結(jié)、提高,。　　因此,，知識(shí)型組織將日益擁有2條軸線。一條是職能部門的軸線,，對(duì)人及其知識(shí)進(jìn)行管理,，包括員工的考核、培訓(xùn),、發(fā)展及分管專業(yè)知識(shí)的積累,、分享;另一條則是團(tuán)隊(duì)的軸線，對(duì)工作和任務(wù)進(jìn)行管理,，包括項(xiàng)目進(jìn)度,、項(xiàng)目任務(wù)等。從一方面看,，它破壞和摧毀了職能制原則;從另一方面看,，它又挽救了職能制原則并使之能夠充分發(fā)揮作用。　　所以,，研發(fā)人員的“老板”(主管),，應(yīng)該是他的部門經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理不是他的“老板”(主管),，只是他的工作伙伴,。研發(fā)人員的考核由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)進(jìn)行，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)將研發(fā)人員項(xiàng)目期間的表現(xiàn)反饋相關(guān)部門經(jīng)理,，作為考核的原始素材之一(同時(shí)還會(huì)有產(chǎn)品經(jīng)理,、架構(gòu)師的反饋信息)。　　四,、研發(fā)項(xiàng)目管理架構(gòu)應(yīng)如何設(shè)計(jì)? 　　以微軟公司的研發(fā)項(xiàng)目管理為例,，他們實(shí)行三權(quán)分立的“三駕馬車”模式。　　項(xiàng)目經(jīng)理,、產(chǎn)品經(jīng)理,、架構(gòu)師如同一輛三駕馬車，并列對(duì)研發(fā)項(xiàng)目負(fù)責(zé),，各自分管不同領(lǐng)域,，不存在誰領(lǐng)導(dǎo)誰。項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)度;產(chǎn)品經(jīng)理側(cè)重于產(chǎn)品的市場(chǎng)化;架構(gòu)師主要負(fù)責(zé)研發(fā)技術(shù),。　　研發(fā)人員遇到不同類別的事情向不同負(fù)責(zé)人匯報(bào),，項(xiàng)目經(jīng)理,、產(chǎn)品經(jīng)理、架構(gòu)師只對(duì)各自分管的領(lǐng)域負(fù)責(zé),，項(xiàng)目中研發(fā)人員的考核,、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等人員管理,、提升工作由研發(fā)人員所在部門的部門經(jīng)理負(fù)責(zé),。　　三者成專業(yè)分工、互相配合,、互相牽制,、民主分權(quán)的管理格局，既有利于項(xiàng)目的進(jìn)展,，也有利于新技術(shù)的充分討論,、吸納各方意見。這是目前經(jīng)過大量企業(yè)實(shí)踐證明行之有效的一種研發(fā)管理模式,。原文來自 http://sysyfmy.com/renliziyuan/zzjg/gldq/2124763; 個(gè)人分類: 組織架構(gòu)|2502 次閱讀|1 個(gè)評(píng)論

小企業(yè)戰(zhàn)略——未來的路: 華彩咨詢白萬綱 2013-12-10 12:48; 當(dāng)我們?cè)敿?xì)地進(jìn)入到大中型企業(yè)所不屑一顧的隱性的地下市場(chǎng)和微觀世界時(shí),，通過揭去常態(tài)市場(chǎng)的表皮，探下身來,，仔細(xì)研究小企業(yè)稀奇古怪的戰(zhàn)略和做法,，研究其組織深處的奧妙和漩渦。我們?cè)绞怯^察越是可以體會(huì)到：小企業(yè)戰(zhàn)略既取決于一個(gè)國家國民最基本的戰(zhàn)略素質(zhì),，又反過來影響后者,。日本人就喜歡玩精細(xì)化，在非常有限的資源,，非常狹小的空間里面,，把一個(gè)生意做精細(xì)。這事實(shí)上是日本這個(gè)國家國民戰(zhàn)略素質(zhì)的體現(xiàn),。而美國崇尚創(chuàng)新和成功的精英文化,，俄羅斯的冒險(xiǎn)和悲壯的英雄文化，德國的嚴(yán)謹(jǐn)文化,，都是一種國民的戰(zhàn)略素質(zhì)的體現(xiàn),。這種國民戰(zhàn)略素質(zhì)決定了每個(gè)國家的中小企業(yè)，尤其是小企業(yè)的戰(zhàn)略會(huì)嚴(yán)重不同,。反過來,，小企業(yè)戰(zhàn)略中的智慧和創(chuàng)新點(diǎn)，如果被挖掘出來,，進(jìn)行有效地傳播的話，甚至可以改變國民素質(zhì),，至少在很大程度上,，可以改變和改造先進(jìn)創(chuàng)業(yè)者的做法、思維和認(rèn)識(shí)。我認(rèn)為越研究小企業(yè)戰(zhàn)略,，越研究得入木三分,，越能夠改造當(dāng)前中國的大中型企業(yè)的這種古板、死硬,、傻大粗重的戰(zhàn)略,。越是向小企業(yè)學(xué)習(xí)創(chuàng)新，學(xué)習(xí)它的認(rèn)識(shí),，越是能夠改造大型企業(yè)的世界觀和價(jià)值觀,。小企業(yè)用它窘迫有限的資源，尚且能夠進(jìn)行如此廣大,、深刻,、細(xì)致的思考，進(jìn)行如此高效率的運(yùn)行,，那么擁有了如此龐大資源的大型企業(yè),，尤其是大型國有企業(yè)，如何去提高你的戰(zhàn)略效率呢,？這類問題值得我們?nèi)ゴ蜕钏肌?目前大型企業(yè)的戰(zhàn)略效率實(shí)在太低,，如此龐大的投入，如此優(yōu)厚的政策支持,、環(huán)境資源,，比之于如此渺小的產(chǎn)出，原因何在,？大企業(yè)一方面以鎧甲式的戰(zhàn)略防御和逃避國際企業(yè)泰山壓頂似的攻擊,，另外一方面卻千方百計(jì)壓抑小企業(yè)的反撲，這種本身固化而又笨拙的戰(zhàn)略就嚴(yán)重缺乏進(jìn)化能力,。希望通過我們對(duì)小企業(yè)戰(zhàn)略的深入剖析,，能夠改造大型企業(yè)戰(zhàn)略。同時(shí),，也能使得很多小業(yè)主的戰(zhàn)略行為,，由自發(fā)上升成為自覺，瞻前顧后,，相互學(xué)習(xí),，用理論去解構(gòu)和提升自己的戰(zhàn)略。希望以此為起點(diǎn),，推動(dòng)小企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)一步繁榮,，進(jìn)一步就地開花，形成各自更多的新舉措和新創(chuàng)舉,。這才是我們進(jìn)行這樣一個(gè)研究的根本目的,。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|807 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

FMCG企業(yè)的預(yù)算管理: 銷路通 2013-12-5 14:18; 有人說,，“預(yù)算是企業(yè)管理之母�,！鳖A(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行重要的管理工具,。通過制訂和執(zhí)行預(yù)算，可以有效地幫助企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃,，達(dá)到提升企業(yè)的組織績效之功效,。對(duì)于 FMCG 企業(yè)的預(yù)算管理來講，一般有四個(gè)重要環(huán)節(jié)：①制定戰(zhàn)略目標(biāo),；②擬定達(dá)成目標(biāo)的經(jīng)營計(jì)劃,；③根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃編制預(yù)算；④執(zhí)行預(yù)算,。要想真正落實(shí)好預(yù)算管理,，以上四個(gè)環(huán)節(jié)必不可少。其中,，“擬定經(jīng)營計(jì)劃”環(huán)節(jié)在預(yù)算管理中起著承上啟下的關(guān)鍵作用,。經(jīng)營計(jì)劃，即是實(shí)現(xiàn) FMCG 企業(yè)目標(biāo)的行動(dòng)方案,。目標(biāo)只是空洞的數(shù)字,，必須要有具體的執(zhí)行計(jì)劃或方案來支撐�,！敖�(jīng)營計(jì)劃”中應(yīng)詳細(xì)說明清楚完成工作的細(xì)節(jié)與操作步驟,，這樣，預(yù)算編制時(shí)便可直接依據(jù)經(jīng)營計(jì)劃所列示的所有工作項(xiàng)目與內(nèi)容,，編列必須投入或產(chǎn)出的金額,。預(yù)算內(nèi)的所有金額都應(yīng)該根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃中的各項(xiàng)內(nèi)容編列。以支出預(yù)算為例,，支出預(yù)算是為執(zhí)行經(jīng)營計(jì)劃必須投入的人員與金錢,；如果沒有相關(guān)的計(jì)劃，那么就不應(yīng)編制預(yù)算,；同時(shí),，經(jīng)營計(jì)劃也是為了達(dá)成目標(biāo)，如果擬定的計(jì)劃無助于達(dá)成組織的目標(biāo),，同樣也不應(yīng)編列預(yù)算,。但是在企業(yè)實(shí)際工作中，很多企業(yè)重視目標(biāo)的制訂,，卻不太重視“擬定經(jīng)營計(jì)劃”,，或者雖然說重視擬定經(jīng)營計(jì)劃，但是在實(shí)際操作上,，顛倒了順序,，把經(jīng)營計(jì)劃的擬定放在預(yù)算編制之后,，這樣一來,，經(jīng)營計(jì)劃不是為了戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),，而只是為了保證預(yù)算的達(dá)成。比如說前不久在某家上市集團(tuán)公司做咨詢項(xiàng)目時(shí),，參與過該公司的年度預(yù)算審定會(huì)議,。集團(tuán)各職能部門或分子公司制訂預(yù)算時(shí)，直接根據(jù)目標(biāo)編列企業(yè)預(yù)算,。編制好預(yù)算后,，再擬定經(jīng)營計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)預(yù)算。通過這種方式制訂出來的預(yù)算,，最后結(jié)果自然是依照上年度的實(shí)際收支金額,，按目標(biāo)的的增減同比例地予以提高或減少。原文出處:http://www.xiaolutong.com.cn/news/html/706.html; 713 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

冷門行業(yè)營銷策劃尚需細(xì)斟酌: 利均 2013-12-3 09:29; 大家已經(jīng)習(xí)慣了白酒,、快消食品,、家電、汽車,、家居家紡等行業(yè)的營銷策劃服務(wù),，顯然，很多冷門行業(yè)也同樣需要營銷策劃和品牌策劃服務(wù),，營銷策劃團(tuán)隊(duì)如何針對(duì)冷門行業(yè)進(jìn)行營銷策劃品牌策劃服務(wù)呢,？北京立鈞世紀(jì) 營銷策劃機(jī)構(gòu) 首席專家任立軍指出，對(duì)于一些面對(duì)企業(yè)市場(chǎng)的 BTB 項(xiàng)目,、新興高科技項(xiàng)目,、服務(wù)類項(xiàng)目等，想要取得營銷策劃和品牌策劃的成功,，達(dá)成企業(yè)的績效目標(biāo),，必須要在深刻洞察行業(yè)、企業(yè)特征的前提下,，將營銷策劃機(jī)構(gòu)的專業(yè)營銷理論和能力與之進(jìn)行有效對(duì)接,，才可能實(shí)現(xiàn)營銷策劃的成功，切不可憑空相像盲目套用其他類似行業(yè)的營銷經(jīng)驗(yàn),，影響客戶的市場(chǎng)營銷進(jìn)程,。最近，我們相繼接到過相關(guān)冷門的企業(yè)打來電話,，咨詢營銷策劃和品牌策劃服務(wù)事宜,，有翻譯企業(yè)、手持微型投影儀企業(yè),、民用航空配套企業(yè),、跨多個(gè)縣級(jí)區(qū)域環(huán)境治理企業(yè),、民營醫(yī)院、食品配料企業(yè),、寵物護(hù)理企業(yè)等的咨詢,。總結(jié)起來發(fā)現(xiàn),，越是經(jīng)濟(jì)不甚景氣的情況下,，這類沒有行業(yè)標(biāo)桿或者行業(yè)龍頭企業(yè)的行業(yè)企業(yè)往往最先警覺，企業(yè)營銷業(yè)績銷有變動(dòng),，就會(huì)令企業(yè)感到慌張,，于是就迫不急待地期望找到營銷策劃機(jī)構(gòu)，希望從穩(wěn)定營銷業(yè)績上,、未來發(fā)展方向上,、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃上、品牌打造上得到幫助,，迅速走出困境,。顯然，對(duì)于任何營銷策劃和品牌策劃機(jī)構(gòu)來說,，這些行業(yè)看上去都頗為陌生,，有的行業(yè)甚至策劃人聞所未聞，不但雙方溝通起來有點(diǎn)像“普京見到奧巴馬 --- ——各說各話”,，策劃人只能表達(dá)自己對(duì)于市場(chǎng)營銷和品牌建設(shè)上的能力和想法,，企業(yè)一方由于不常使用這些營銷思想，聽上去一頭霧水,；企業(yè)一方竭力向營銷策劃專家講述其專業(yè)的技術(shù)和能力,，可營銷策劃人也只是聽懂一二，卻無論如何也想不通如何與市場(chǎng)對(duì)接,。這樣的尷尬局面常常會(huì)在這種類型的營銷策劃洽談中出現(xiàn),。對(duì)此，北京立鈞世紀(jì)營銷策劃機(jī)構(gòu)首席專家任立軍做了總結(jié),，為了方便這種不對(duì)稱的溝通,，他提出了培訓(xùn)式洽談法。所謂培訓(xùn)式洽談法,，是指企業(yè)以培訓(xùn)的形式將企業(yè)的項(xiàng)目講透,，營銷策劃專家以培訓(xùn)的形式講解營銷策劃的運(yùn)作模式和服務(wù)內(nèi)容。通過這種培訓(xùn)式的洽談,，首先放低了雙方的姿態(tài),，一方本著向另一方學(xué)習(xí)的姿態(tài)來吸引相關(guān)內(nèi)容信息，從而就避免了企業(yè)方向營銷策劃專家咨詢的一問一答式的溝通帶來的不便；其次,，雙方通過這種培訓(xùn)式溝通加深相互了解之后,，可以從理念上、思想上,、能力上產(chǎn)生共鳴,，這種共鳴是雙方能否建立合作關(guān)系的基礎(chǔ)；再次,，通過這樣的培訓(xùn)式洽談,，可以使一方迅速抓住另一方的關(guān)鍵點(diǎn)或者需求點(diǎn)，繼而深入下去進(jìn)行探討,。在具體的營銷策劃實(shí)踐中，營銷策劃專家任立軍指出,，營銷策劃公司必須慎重,，不可犯經(jīng)驗(yàn)主義錯(cuò)誤，需要做到如下幾點(diǎn)：一是抓住市場(chǎng)需求,，從需求上梳理企業(yè)能夠提供的產(chǎn)品或者服務(wù),；二是抓住企業(yè)核心技術(shù)和能力，緊緊圍繞著企業(yè)的技術(shù)和能力去匹配市場(chǎng)需求,；三是抓住行業(yè)企業(yè)的運(yùn)營思維模式,，盡快用行業(yè)企業(yè)思維模式和理念來做營銷策劃方案和品牌策劃方案；四是抓住企業(yè)與市場(chǎng)之間的核心突破點(diǎn),，讓這些點(diǎn)迅速實(shí)現(xiàn)爆破是營銷策劃方案成功的關(guān)鍵,；五是抓住幾個(gè)企業(yè)的大行家，變“我為你策劃”為“我組織你策劃”,。我們?cè)?jīng)服務(wù)于傳神翻譯,，當(dāng)接到這個(gè)策劃項(xiàng)目時(shí)，我們直接告訴對(duì)方,，我們并沒有這方面的營銷策劃經(jīng)驗(yàn),，于是，雙方通過簡單的認(rèn)識(shí)性溝通之后,，雙方就開展了為期三天的互動(dòng)式培訓(xùn),，很快我們便了解了企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)，企業(yè)也很快對(duì)我們的營銷策劃有了初步的了解,。為了能夠保證營銷策劃服務(wù)質(zhì)量,，我們提出邀請(qǐng)公司總經(jīng)理和市場(chǎng)部經(jīng)理進(jìn)入到營銷策劃團(tuán)隊(duì)，甚至把營銷策劃的管理權(quán)都交給了總經(jīng)理,，在這樣的情況下,，有效地彌補(bǔ)了營銷策劃團(tuán)隊(duì)對(duì)于翻譯行業(yè)的認(rèn)知粗淺的問題，雙方的合作非常順利,。由于獨(dú)創(chuàng)式地由被服務(wù)企業(yè)的總經(jīng)理做為營銷策劃團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人,，各個(gè)策劃方案的落地速度空前提高,，少走了很多彎路。另一策劃項(xiàng)目加福得食品是一家美資食品配料企業(yè),，主要針對(duì)國內(nèi)各大肉制品企業(yè)提供食品配料產(chǎn)品,，這同樣是一個(gè)相對(duì)陌生的冷門行業(yè)。該公司的總經(jīng)理是美籍臺(tái)灣食品學(xué)博士,，是一個(gè)思維非常敏銳,、商業(yè)嗅覺異常靈敏的企業(yè)家，然而,，由于其缺乏對(duì)于中國市場(chǎng),、中國企業(yè)、營銷文化等方面的了解,，其商業(yè)思想并不能夠得到有效的落地,，我們通過互動(dòng)式培訓(xùn)，很快發(fā)現(xiàn)這位老總在很多方面具備超過營銷策劃專家的商業(yè)敏感度和商業(yè)思維,，于是,，我們迅速達(dá)成一個(gè)協(xié)議，就是我們?cè)跔I銷策劃過程中,，會(huì)要求該老總平等地參加創(chuàng)意會(huì),，于是每每創(chuàng)意會(huì)，便成了從該老總嘴里套思路套創(chuàng)意的挖掘會(huì),，他也非常愿意配合,。結(jié)果，對(duì)于這個(gè)企業(yè)的營銷策劃,，成為整個(gè)營銷策劃團(tuán)隊(duì)幫助該企業(yè)老總挖掘思路和創(chuàng)意的過程,，然后由我們通過專業(yè)的市場(chǎng)營銷理論進(jìn)行科學(xué)驗(yàn)證，繼而付諸實(shí)施,。這位老總曾經(jīng)說過：“我擁有很多商業(yè)思想,，但我缺乏整合的能力、營銷策劃的能力和營銷執(zhí)行的能力,，我們的這種創(chuàng)新式的營銷策劃合作模式,，不但最大限度地開發(fā)了我的個(gè)人商業(yè)價(jià)值，也使得這些商業(yè)價(jià)值能夠得以順利實(shí)現(xiàn),�,！� 常言道：營銷無定式，其實(shí),，營銷策劃亦無定式,。北京立鈞世紀(jì)營銷策劃機(jī)構(gòu)首席專家任立軍指出，從某種程度上講，只要能夠達(dá)到企業(yè)找營銷策劃機(jī)構(gòu)服務(wù)的目標(biāo),，無論通過何種方式,，只要最終目標(biāo)得以達(dá)成，就是最佳的合作模式,。對(duì)于冷門行業(yè)企業(yè)來說,，對(duì)于服務(wù)方和接受服務(wù)方來說都是一個(gè)學(xué)習(xí)與成長的過程，為了避免這種學(xué)習(xí)與成功給被服務(wù)企業(yè)帶來損失,，向企業(yè)里面的行業(yè)專家學(xué)習(xí)是必不可少的,，不能因?yàn)閷?duì)于行業(yè)的不了解就放松了對(duì)營銷策劃結(jié)果和目標(biāo)的嚴(yán)格要求，只有這樣,，才能博取企業(yè)的信任,，營銷策劃團(tuán)隊(duì)才有機(jī)會(huì)在更多的行業(yè)和領(lǐng)域施展才華。; 902 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

中下白酒企業(yè)建立根據(jù)地市場(chǎng)的必要條件: 師順寬 2013-11-27 09:36; 一,、把根據(jù)地市場(chǎng)建設(shè)提高到戰(zhàn)略的高度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)中長期的計(jì)劃或目標(biāo),，企業(yè)營銷戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的一項(xiàng)最主要的內(nèi)容。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)最大的區(qū)別就在于戰(zhàn)略具有長期性,、持續(xù)性，戰(zhàn)術(shù)具有隨機(jī)性和靈活性,。因?yàn)楦鶕?jù)地市場(chǎng)建設(shè)企業(yè)必須有戰(zhàn)略性前置投入,，也就是根據(jù)地建市場(chǎng)設(shè)投入在前而產(chǎn)出在后，因此根據(jù)地市場(chǎng)建設(shè)不能簡單地從財(cái)務(wù)概念上測(cè)算,，起步期的根據(jù)地市場(chǎng)很難從財(cái)務(wù)角度測(cè)算,，沒有3-5年的時(shí)間很難看出根據(jù)地市場(chǎng)的效果。如果企業(yè)不把根據(jù)地市場(chǎng)建設(shè)提高到“戰(zhàn)略”的高度,，在根據(jù)地市場(chǎng)建設(shè)過程中往往投入戰(zhàn)略不穩(wěn)定,，耐不住寂寞，經(jīng)不住誘惑,，甚至在投入的過程中沒有信心,，總是感覺會(huì)打水漂，很難堅(jiān)持到最后,，這種搖擺會(huì)導(dǎo)致根據(jù)地市場(chǎng)建設(shè)過程中走彎路或半途而廢,。如：山東茌平縣的天贊酒業(yè)從 08 年開始摒棄了低價(jià)、模仿跟進(jìn)和野跑的慣用戰(zhàn)術(shù),，全線收縮運(yùn)作區(qū)域,，在自己本縣精耕細(xì)作建立根據(jù)地市場(chǎng)，用了 3 年的時(shí)間在自己本縣市場(chǎng)做到年銷量 3000 多萬,，（山東茌平縣的天贊酒業(yè)在 08 年以前主要靠模仿其它的競(jìng)品的包裝,、瓶型然后靠低價(jià)在市場(chǎng)上銷售。對(duì)于市場(chǎng)沒有規(guī)劃，業(yè)務(wù)員拿著產(chǎn)品四處“野跑”只要打款就給發(fā)貨,，使得本地市場(chǎng)和周邊縣的市場(chǎng)每個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)都有好幾個(gè)分銷商,，使得市場(chǎng)上的產(chǎn)品魚目混雜，價(jià)格體系凌亂不堪,，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營狀況日益俱下,。 08 年后企業(yè)意識(shí)到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷以及根據(jù)地市場(chǎng)的重要性和必要性，于是企業(yè)開始梳理產(chǎn)品產(chǎn)品線和渠道,，剁掉雞肋產(chǎn)品和沒有價(jià)值經(jīng)銷商,，放棄周邊縣的所有市場(chǎng)，研發(fā)自己主打產(chǎn)品,，扶持和企業(yè)正真同甘共苦的本縣市場(chǎng)的分銷商,。天贊酒業(yè)自從摒棄了低價(jià)、模仿跟進(jìn)和野跑的慣用戰(zhàn)術(shù),，全線收縮運(yùn)作區(qū)域,，集中企業(yè)所有的人力、物力和財(cái)力精耕細(xì)作自己本縣市場(chǎng),，建立自己的根據(jù)地,，堅(jiān)持了 3 年時(shí)間也取得了 3000 多萬的銷售額）目前企業(yè)還在持之以恒的堅(jiān)持打造自己本縣的根據(jù)地市場(chǎng)，到目前為止企業(yè)上半年的銷售額已經(jīng)突破 2000 萬,，完成今年戰(zhàn)略規(guī)劃 5000 萬的銷售目標(biāo)應(yīng)該指日可待,。和天贊酒業(yè)相比，隔壁某縣的A企業(yè),，看到天贊酒業(yè)在根據(jù)地市場(chǎng)取得了如此驕人的成績,，從10年也開始在自己本縣建設(shè)根據(jù)地市場(chǎng)，但是在建設(shè)過程中企業(yè)在前置性資金和人員投入方面總是沒有信心,，總擔(dān)心投入會(huì)打水漂,，就這樣搖擺不定的堅(jiān)持了一年，結(jié)果導(dǎo)致根據(jù)地市場(chǎng)建設(shè)沒有明顯的起色,，企業(yè)就開始耐不住寂寞和孤獨(dú),，又經(jīng)不住誘惑開始低價(jià)、模仿和野跑了,，使得自己雛形乍現(xiàn)的根據(jù)地市場(chǎng)又被其它品牌占領(lǐng),，使得企業(yè)的發(fā)展陷入盡境。二,、對(duì)要建設(shè)的根據(jù)地市場(chǎng)足夠熟悉根據(jù)地市場(chǎng)是通過專業(yè)的市場(chǎng)研究分析,，通過運(yùn)作來構(gòu)建自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)，根據(jù)地市場(chǎng)可以是區(qū)域概念,、渠道概念也可以是產(chǎn)品概念,。因此對(duì)于處在夾縫中生存的中小白酒企業(yè)必須通過充分的市場(chǎng)調(diào)查尋找競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的弱勢(shì)區(qū)域,、渠道，或者通過消費(fèi)者研究,，通過差異化的定位確定產(chǎn)品上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。所以要建立根據(jù)地市場(chǎng) 沒有充分的市場(chǎng) 調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán) 。在戰(zhàn)場(chǎng)上,，戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利來源于戰(zhàn)爭(zhēng)指揮官正確的指揮和部署,，正確的指揮和部署來源于正確的判斷，正確的判斷來源于全面的和必要的偵查,，就像《我的兄弟叫順溜》一片中,，日本將軍石源在離開中國之前要視察各戰(zhàn)區(qū)，六分區(qū) 司令陳大雷派出作戰(zhàn)小分隊(duì)狙擊日本將軍石源,。為了達(dá)到預(yù)期的作戰(zhàn)目的,，用陳大雷的話來講，在他的第六分區(qū),，區(qū)內(nèi)的草草木木,，他閉著眼睛都能摸得過來。即使在對(duì)戰(zhàn)場(chǎng)如此熟悉的情況下,，他還是派出手下最精干的偵察排長等人出去實(shí)地勘察地形,，尋找并確定更加有把握的狙擊地點(diǎn)。最終在他定下的兩個(gè)點(diǎn)之一,，終于發(fā)生了兩件事：一,、石源出現(xiàn)；二,、石源被擊斃。石源出現(xiàn)需要機(jī)遇的垂青,，這個(gè)問題恐怕沒有人能夠左右,；擊斃石源則需要陳大雷能對(duì)戰(zhàn)場(chǎng)有著清晰準(zhǔn)確的判斷。而這個(gè)清晰準(zhǔn)確的判斷,，并不是基于陳大雷個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)有多么高,，而應(yīng)該來源于事前對(duì)戰(zhàn)場(chǎng)詳細(xì)的排查了解。陳大雷對(duì)戰(zhàn)場(chǎng)的熟悉來源于他走過他分的分區(qū)的每一寸土地,，來源于他每走的一步路都在他的心里演過兵排過陣,，來源于他對(duì)每寸土地都傾注了感情——在這片特定的區(qū)域內(nèi)，這就是陳大雷的主場(chǎng),，無人可以取代,，無人可以撼動(dòng)！哪怕是實(shí)力數(shù)倍強(qiáng)于他的對(duì)手,。既然中小白酒企業(yè)只有有了根據(jù)地市場(chǎng)才能存活下去,，才能種下進(jìn)攻的種子,，因此中小企業(yè)要想建立根據(jù)地市場(chǎng)必須對(duì)要建立根據(jù)地的市場(chǎng)足夠熟悉。如：該市場(chǎng)競(jìng)品的具體情況,，經(jīng)銷商,、二批商和終端商的狀況，市場(chǎng)的主題消費(fèi)者他們需求狀況等等,。因?yàn)槭袌?chǎng)研究就是制定根據(jù)地市場(chǎng)建設(shè)行動(dòng)綱領(lǐng),，這個(gè)行動(dòng)綱領(lǐng)就是指導(dǎo)根據(jù)地市場(chǎng)建設(shè)的行動(dòng)憲法，一旦在行動(dòng)綱領(lǐng)上出現(xiàn)錯(cuò)誤,，根據(jù)地市場(chǎng)的建設(shè)就會(huì)成為泡影,。三、研發(fā)“好喝的產(chǎn)品” 企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)上不僅要樹立“好酒”的概念,，更要樹立“好喝的酒”的概念,。因?yàn)楹镁聘嘀傅氖羌夹g(shù)上的概念，好喝的酒是消費(fèi)者的概念,，消費(fèi)者不一定知道什么是“好酒”,，但消費(fèi)者絕對(duì)知道什么是“好喝的酒”。因此企業(yè)必須在深入市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上,，對(duì)根據(jù)地市場(chǎng)的消費(fèi)者對(duì)包材,、瓶型和口感特征等做專項(xiàng)的市場(chǎng)研究和分類，并對(duì)每款產(chǎn)品的目標(biāo)消費(fèi)群做專項(xiàng)分析,，在上市前做包裝,、瓶型和酒水的反復(fù)測(cè)試，不能憑空想想,，閉門造車,。如：山東某企業(yè)在自己的婚宴專用酒研發(fā)時(shí)沒有經(jīng)過市場(chǎng)驗(yàn)證和測(cè)試，只是靠幾個(gè)副總憑空想想,、閉門造車拍腦袋想出來的包裝和瓶型,，結(jié)果導(dǎo)致產(chǎn)品上市消費(fèi)者不認(rèn)可不接受，使得上萬箱的產(chǎn)品積壓在庫房,。四,、和地方政府建立密切的關(guān)系和地方政府建立密切的關(guān)系，有助于成為當(dāng)?shù)卣恼虅?wù)接待用酒,，實(shí)現(xiàn)“政務(wù)帶動(dòng)商務(wù),，商務(wù)帶動(dòng)消費(fèi)”；有助于樹立企業(yè)產(chǎn)品的社會(huì)公信力,，便于產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣和動(dòng)銷,，有助于參加政府主辦社會(huì)公益活動(dòng)塑造企業(yè)的社會(huì)公眾形象，拉近和消費(fèi)者之間的距離,，最終有助于產(chǎn)品成為本地的名片和本地特產(chǎn),。如：河北古順酒業(yè)每年贊助邢臺(tái)市政府舉辦的“太行山文化節(jié)”以及市委,、市政府舉辦的其它工藝活動(dòng)，最終被邢臺(tái)市政府命名為“邢臺(tái)市政府接待用酒” 五,、建立一支能征善戰(zhàn)的營銷團(tuán)隊(duì) 萬事皆需要人去完成,，“狹路相逢勇者勝，人的強(qiáng)勢(shì)決定品牌強(qiáng)勢(shì)”,，所以人的素質(zhì) ,、水平高低、執(zhí)行力強(qiáng)弱決定做事的結(jié)果 ,。對(duì)于中小白酒企業(yè)來說最大的成本不是費(fèi)用,，而是將沒有鍛煉好的員工放到市場(chǎng)上，因?yàn)闆]有鍛煉好的員工去跑業(yè)務(wù)不但出不了成績,，而且還會(huì)跑亂市場(chǎng)市場(chǎng),。所以建立根據(jù)地首要問題是營銷團(tuán)隊(duì)問題，建立一直能征善戰(zhàn)的營銷團(tuán)隊(duì),，并需要這支隊(duì)伍去打擊競(jìng)品,，發(fā)動(dòng)經(jīng)銷商、二批商,、終端店和消費(fèi)者去打擊競(jìng)品,。因?yàn)榈脖桓?jìng)品牢牢控制的區(qū)域、渠道和產(chǎn)品那是競(jìng)品的根據(jù)地而不是自己的根據(jù)地,，要想把競(jìng)品的根據(jù)地變成自己的根據(jù)地,，非戰(zhàn)勝競(jìng)品無從實(shí)現(xiàn)，這是自明之理,。所以廣大中小企業(yè)必須先建立營銷團(tuán)隊(duì),，通過不斷的培訓(xùn)和鍛煉使這個(gè)團(tuán)隊(duì)成為能征善戰(zhàn)的營銷團(tuán)隊(duì)，沒有營銷團(tuán)隊(duì),，或者是有團(tuán)隊(duì)無力量,，一切根據(jù)地市場(chǎng)建設(shè)問題都無從說起，所以要建立根據(jù)地市場(chǎng)必須建立一支能征善戰(zhàn)的營銷團(tuán)隊(duì)，只有這樣的營銷團(tuán)隊(duì) 才能應(yīng)對(duì) 新思路 ,、新模式 ,、新挑戰(zhàn) ，才能做根據(jù)地好市場(chǎng),，改變市場(chǎng)，贏得發(fā)展。六,、學(xué)習(xí)新的營銷知識(shí)和營銷模式思路決定出路，不同的思路決定不同的出路,，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展到一定新的階段的時(shí)候,，必然會(huì)有新的營銷模式出現(xiàn),，某種意義上講，企業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展取決于企業(yè)對(duì)營銷發(fā)展和進(jìn)步的認(rèn)識(shí),，如果市場(chǎng)不斷發(fā)展,，新的營銷模式不斷出現(xiàn)，而企業(yè)對(duì)營銷的認(rèn)識(shí)停滯不前,，必將嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展,，由于種種原因中小白酒企業(yè)和二線名酒、區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌相比營銷理論和營銷模式知識(shí)還相當(dāng)匱乏,，要想和他們同臺(tái)競(jìng)技建立自己的根據(jù)地市場(chǎng),，不僅需要與 “ 時(shí) ” 俱進(jìn)更要與 “ 市 ” 俱進(jìn)，根據(jù)市場(chǎng)的變化和需求不斷學(xué)習(xí),、創(chuàng)新,、適應(yīng)、順勢(shì),。; 個(gè)人分類: 師順寬實(shí)戰(zhàn)營銷|773 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

《贏在頂層設(shè)計(jì)》連載: 高建華 2013-11-22 10:51; 什么是頂層設(shè)計(jì),？ ◎ 頂層設(shè)計(jì)，就是系統(tǒng)規(guī)劃多年來,，我一直認(rèn)為解決企業(yè)經(jīng)營管理問題的起點(diǎn)是管理哲學(xué),，中間是管理科學(xué)，最后的終點(diǎn)再回到管理哲學(xué),。就拿企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)來說,，我認(rèn)為首先應(yīng)從企業(yè)家自身入手，側(cè)重于理念和意識(shí)的轉(zhuǎn)變,，屬于管理哲學(xué)的層面,，然后是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和經(jīng)營管理體系轉(zhuǎn)型，屬于管理科學(xué)的層面,，最后沉淀為企業(yè)文化升級(jí),，再一次回到管理哲學(xué)的層面。可以說,，管理哲學(xué)涉及的是理念,、文化、信仰和自律,，而管理科學(xué)涉及的則是制度,、流程、方法和工具,。有了科學(xué)的方法論,，理念和文化才可以復(fù)制，才可以重復(fù),，才可以延續(xù),，而科學(xué)的東西是沒有國界的,，不存在中國式管理科學(xué)，也不存在美國式管理科學(xué),。我堅(jiān)信,，中國的企業(yè)家和高級(jí)經(jīng)理人目前最緊缺的不是管理哲學(xué)，而是管理科學(xué),，不補(bǔ)上管理科學(xué)這一課,，再好的管理哲學(xué)也不會(huì)變成現(xiàn)實(shí)，只會(huì)成為永遠(yuǎn)正確,、高高在上的口號(hào),。那么，管理科學(xué)與管理哲學(xué)到底是什么樣的關(guān)系呢,？我認(rèn)為管理科學(xué)上升到管理哲學(xué)才有生命力,，管理哲學(xué)落實(shí)到管理科學(xué)才有執(zhí)行力！因?yàn)楣芾砜茖W(xué)探討的是“是什么”（What）而管理哲學(xué)探討的是“為什么”（Why）,。頂層設(shè)計(jì),，可以說是從管理哲學(xué)到管理科學(xué)，再到管理哲學(xué)的過程,。企業(yè)無論是制定發(fā)展目標(biāo),、戰(zhàn)略規(guī)劃，還是設(shè)計(jì)管理制度,，都要描述背后是基于哪些特定的管理哲學(xué),，即我們到底是基于什么假定，基于什么理念,，基于什么信念,，想達(dá)到什么目的，等等,。企業(yè)家在沒有弄明白管理哲學(xué),，沒有想清楚到底希望得到什么樣的結(jié)果之前，就匆匆忙忙制定管理制度的做法一定是徒勞的,。因?yàn)闆]有管理哲學(xué)做基礎(chǔ),，任何制度都是沒有生命力的，甚至有可能違背人性,。就拿我曾經(jīng)工作過17年的兩家美國公司惠普和蘋果為例,，都是把管理哲學(xué)與管理科學(xué)有機(jī)地結(jié)合起來�,！盎萜罩馈笔腔萜杖似毡檎J(rèn)同的管理哲學(xué),，假定人性善,，相信每個(gè)人都有做好本職工作的愿望,，而各項(xiàng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)章制度則是管理科學(xué)。要知道,，尊重人,、相信人并不意味著縱容，千萬不能把人性化管理誤解為人情化管理,，制度一定是無情的,、嚴(yán)格的，但處理人的方法卻是有情的,、合理的,。確切地說，要讓每一位員工都明白,，自由是有邊界的,，沒有出界之前充滿了自由，出了邊界就失去了自由,。蘋果的理念則是：做跟別人一樣的產(chǎn)品是一種恥辱。喬布斯信奉的是：活著就要改變世界,。這些都屬于管理哲學(xué),，接下來就是把這些管理哲學(xué)變成產(chǎn)品概念、新產(chǎn)品定義等可以操作的方法論,，讓每個(gè)人都知道如何去尋找產(chǎn)品創(chuàng)新的源泉,，如何才能去改變世界、征服世界,。有了具體的,、可以操作的方法論，產(chǎn)品創(chuàng)新就成了每個(gè)員工日常工作的一部分,，所以蘋果人永遠(yuǎn)不會(huì)走抄襲,、模仿、跟隨的道路,。可以說,，惠普、蘋果等著名跨國公司是將管理哲學(xué)與管理科學(xué)有機(jī)結(jié)合的企業(yè),，更是頂層設(shè)計(jì)完美的企業(yè),。他們通過系統(tǒng)性思考的方法論，有效地解決了錯(cuò)綜復(fù)雜的市場(chǎng)問題和企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理難題,，為企業(yè)的基業(yè)長青奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),。那么，頂層設(shè)計(jì)到底是什么？簡單說來,，頂層設(shè)計(jì)就是為了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展,，尋找一套可操作的系統(tǒng)性解決方案的過程，即按照“以終為始”的原則,，基于對(duì)人性的假設(shè),，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的理解，對(duì)用戶需求的把握,，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)格局的認(rèn)知,，通過系統(tǒng)的分析把經(jīng)營理念、終極目標(biāo)設(shè)定好,，把用戶心目中理想的完整產(chǎn)品描述清楚,，把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵要素和主要矛盾羅列出來，把潛在的問題和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)見到,，從而根據(jù)目標(biāo)去配置資源,，缺什么補(bǔ)什么，倒排時(shí)間表,，形成一個(gè)通俗易懂的“劇本”,，然后讓各個(gè)職能的管理者按照“劇本”上的分工扮演好自己的角色。頂層設(shè)計(jì)作為一種戰(zhàn)略管理手段,，具有以下特點(diǎn)：首先是嚴(yán)密的邏輯性,。系統(tǒng)性思維講究嚴(yán)密的邏輯性，所以,，頂層設(shè)計(jì)不僅要清晰描述企業(yè)的“終極目標(biāo)”是什么（管理科學(xué)）,，更要明確回答“獲得成功”是因?yàn)槭裁矗ü芾碚軐W(xué)）；不僅要有合理的經(jīng)營理念與愿景,，更要有具體可操作的方法論,。要按照發(fā)展愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，有針對(duì)性地提出系統(tǒng),、步驟清晰,、分工明確的實(shí)施計(jì)劃，并按需要組織的人力,、物力,、財(cái)力等資源條件配套安置，實(shí)施,、管理,、監(jiān)督、檢驗(yàn),，環(huán)環(huán)相扣,，紋絲不亂。其次是明確的可操作性。頂層設(shè)計(jì)必須從實(shí)際出發(fā),，再回到實(shí)際中來,，所有的設(shè)計(jì)方案及每一方案的所有措施，都要能歸結(jié)到可執(zhí)行的要素“5W2H”上,，即明確所要執(zhí)行的是什么任務(wù)（what）、為什么要做（why）,、何時(shí)開始（when）,、從哪里入手（where）、由何人負(fù)責(zé)（who）,、如何去做（how）及要花多少時(shí)間和資源（how much）,，以此確保執(zhí)行者能夠充分把握戰(zhàn)略落地的要領(lǐng)，保證執(zhí)行不出偏差,。同時(shí),，還要充分估計(jì)各種執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)，做好相應(yīng)的預(yù)案準(zhǔn)備,。此外,，因?yàn)轫攲釉O(shè)計(jì)所針對(duì)的是系統(tǒng)工程，所以從設(shè)計(jì)構(gòu)想到評(píng)議決策,，再到管理,、執(zhí)行、監(jiān)督,、檢驗(yàn),，整個(gè)過程是一個(gè)群策群力的合作過程，需要從高層管理者到基層員工的全員式參與,。同時(shí),，又由于頂層設(shè)計(jì)具有很突出的重要性和風(fēng)險(xiǎn)性，所以,，對(duì)企業(yè)決策層,、管理層和執(zhí)行層都提出了相當(dāng)高的要求。可以說,，中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型與升級(jí),，成長為智慧型企業(yè)，如果只有理念,，沒有措施,，就一定是空談。即使企業(yè)的每個(gè)人都認(rèn)同轉(zhuǎn)型的價(jià)值,，領(lǐng)導(dǎo)們大會(huì)小會(huì)都在談轉(zhuǎn)型升級(jí),，電視鏡頭之前我們整天看到領(lǐng)導(dǎo)們?cè)谡f“進(jìn)一步完善……”“進(jìn)一步提高……”“進(jìn)一步加大……”等等，人們卻從來不談如何才能做到，更別說轉(zhuǎn)型的方法論和途徑了,。所以這種空談的文化把關(guān)注點(diǎn)放在了不可量化的目標(biāo)上面,，而從來不談實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，這些就是永遠(yuǎn)正確的廢話,，最后導(dǎo)致企業(yè)在轉(zhuǎn)型道路上停滯不前,，永遠(yuǎn)也不可能真正地去轉(zhuǎn)型、升級(jí),。; 758 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

詳解營銷策劃機(jī)構(gòu)使用的品牌延伸戰(zhàn)略: 熱度 1 利均 2013-11-22 09:44; 品牌延伸策略的使用是非常具有冒險(xiǎn)性的事情,，因此，很多企業(yè)制定了品牌延伸戰(zhàn)略,，卻無法真正得以有效落實(shí)實(shí)施,。北京立鈞世紀(jì) 營銷策劃機(jī)構(gòu) 首席專家任立軍指出，在營銷策劃項(xiàng)目當(dāng)中,，我們常常會(huì)為企業(yè)設(shè)計(jì)品牌延伸戰(zhàn)略,，之所以上升為企業(yè)戰(zhàn)略，就是因?yàn)榘哑放蒲由飚?dāng)成決定企業(yè)未來發(fā)展方向的一個(gè)重要路徑,，只有上升到戰(zhàn)略層面的品牌延伸才能夠取得成功，而只是短期的策略行為的品牌延伸,，卻具有極大的風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性,。第一部分品牌延伸的短期策略行為帶來的八大風(fēng)險(xiǎn) 品牌延伸策略運(yùn)用得當(dāng)，自然能為企業(yè)營銷活動(dòng)帶來許多方便和利益,，倘若品牌延伸策略把握不準(zhǔn)或運(yùn)用不當(dāng),，會(huì)給企業(yè)帶來諸多方面的危害。因此企業(yè)在運(yùn)用品牌延伸策略時(shí),，要謹(jǐn)防以下情況發(fā)生對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的不利影響,，避免損害企業(yè)利益的品牌運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在做品牌延伸時(shí),，需要注意下面的幾個(gè)方面可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)： 1 ,、損害業(yè)已積聚起來的固有品牌形象當(dāng)某一類產(chǎn)品在市場(chǎng)上取得領(lǐng)導(dǎo)地位后，這一品牌就成為強(qiáng)勢(shì)品牌,，它在消費(fèi)者心目中就有了特殊的形象定位,，甚至成為該類產(chǎn)品的代名詞,。將這一強(qiáng)勢(shì)品牌進(jìn)行延伸后,，由于近因效應(yīng)（即最近的印象對(duì)人們認(rèn)知的影響具有較為深刻的作用）的存在,，就有可能對(duì)強(qiáng)勢(shì)品牌的形象起到鞏固或減弱的作用,。如果運(yùn)用不當(dāng)?shù)钠放蒲由�,，原有�?qiáng)勢(shì)品牌所代表的形象信息就被弱化。施樂美國公司收購了一家電腦公司,，把它改名為“施樂資料系統(tǒng)”,。然而“施樂”在顧客心中意味著復(fù)印機(jī)，他們不接受不能復(fù)印的“施樂”電腦,，由此,，施樂美國公司損失了 8400 萬美元,。由主營中藥日化洗護(hù)主業(yè)到“跨界”生產(chǎn)涼茶 , 霸王這一布局雖一開始不為外界看好 , 但一度也曾風(fēng)光,。霸王集團(tuán) 2011 年財(cái)報(bào)顯示 , 其涼茶業(yè)務(wù)一度實(shí)現(xiàn) 1.18 億元的收入 , 占霸王集團(tuán)總收入的 13.3% 。然而 , 隨著加多寶與廣藥世紀(jì)涼茶之爭(zhēng)在 2012 年正式步入終端大戰(zhàn) , 霸王涼茶 2011 年銷量激增的態(tài)勢(shì)戛然而止,。數(shù)據(jù)顯示 , 其 2012 年上半年僅實(shí)現(xiàn) 1600 萬元的涼茶營收 , 同年下半年的收入更是不足 100 萬元。 2 ,、有侼消費(fèi)心理品牌策劃專家任立軍指出,，一個(gè)品牌取得成功的過程,，就是消費(fèi)者對(duì)企業(yè)所塑造的這一品牌的特定功用、質(zhì)量等特性產(chǎn)生的特定的心理定位的過程,。企業(yè)把強(qiáng)勢(shì)品牌延伸到和原市場(chǎng)不相容或者毫不相干的產(chǎn)品上時(shí)，就有侼消費(fèi)者的心理定位,。這類不當(dāng)?shù)钠放蒲由�,，不但沒有什么成效，而且還會(huì)影響原有強(qiáng)勢(shì)品牌在消費(fèi)者心目中的特定心理定位,。三九集團(tuán)是眾所周知的以“ 999 ”胃泰成名的一家制藥企業(yè),，該集團(tuán)將“ 999 ”品牌延伸到啤酒行業(yè)，這就讓消費(fèi)者的心理不知所措了,，消費(fèi)者一拿起“ 999 ”啤酒的第一個(gè)潛意識(shí)的反應(yīng)會(huì)聯(lián)想起“ 999 ”胃泰這種藥物,，喝這種帶有“心理藥味”的酒自然不是“好享受”，如果進(jìn)一步聯(lián)想到飲酒會(huì)傷胃,，那么，三九集團(tuán)的定位在哪里,？是賣藥救人,，還是賣酒傷人？可以想象,，消費(fèi)者很可能拒絕接受這種在心理上帶有藥味的啤酒,�,！皹s昌”以治療痔瘡而成名，后來產(chǎn)品延伸到治療睡眠不足的甜夢(mèng)口服液,，無需豐富的聯(lián)想,，就使人覺得一“進(jìn)”一“出”不是滋味，這種延伸自然是以失敗告終,。娃哈哈進(jìn)軍童裝后,，據(jù)說要生產(chǎn)娃哈哈紙尿布，消費(fèi)者在喝娃哈哈的飲料時(shí),，一想起紙尿布,，個(gè)中滋味，自不必說,，因而這種延伸還是不做為好,。 3 、“蹺蹺板”現(xiàn)象當(dāng)一個(gè)名稱代表兩種甚至更多的有差異的產(chǎn)品時(shí),，必然會(huì)導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知模糊化,。當(dāng)延伸品牌的產(chǎn)品在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)時(shí)，消費(fèi)者就會(huì)把原強(qiáng)勢(shì)品牌的心理定位轉(zhuǎn)移到延伸品牌上,。這樣,，就無形中削弱了原強(qiáng)勢(shì)品牌的優(yōu)勢(shì)。這種原強(qiáng)勢(shì)品牌和延伸品牌競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)此消彼長的變化,，即為“蹺蹺板”現(xiàn)象,。 4 、株連效應(yīng) 將強(qiáng)勢(shì)品牌名冠于別的產(chǎn)品上,，如果不同產(chǎn)品在質(zhì)量,、檔次上相差懸殊，這就使原強(qiáng)勢(shì)品牌產(chǎn)品和延伸品牌產(chǎn)品產(chǎn)生沖擊,，不僅損害了延伸產(chǎn)品,，還會(huì)株連原強(qiáng)勢(shì)品牌。當(dāng)把高檔產(chǎn)品品牌用在低檔產(chǎn)品上就有可能產(chǎn)生災(zāi)難性后果,。美國“派克”鋼筆以其質(zhì)優(yōu)價(jià)昂聞名于世,，被譽(yù)為“鋼筆之王”，然而該企業(yè) 1992 年上任的總經(jīng)理為擴(kuò)大銷售額,，決定進(jìn)軍低檔筆市場(chǎng),，將“派克”品牌用在僅售 3 美元的低檔筆上，結(jié)果形象聲譽(yù)大受影響,，非但沒有在低檔筆市場(chǎng)上站住腳,，高檔市場(chǎng)也被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手奪去很大一塊份額。 5 ,、淡化品牌特性當(dāng)一個(gè)品牌在市場(chǎng)上取得成功后,，在消費(fèi)者心目中就有了特殊的形象定位,，消費(fèi)者的注意力也集中到該產(chǎn)品的功用、質(zhì)量等特性上,。如果企業(yè)用同一品牌推出功用,、質(zhì)量相差無幾的同類產(chǎn)品，會(huì)使消費(fèi)者昏頭轉(zhuǎn)向,，該品牌特性就會(huì)被淡化,。 6 、產(chǎn)品定位差異化在品牌延伸中,，如果破壞了品牌定位中核心價(jià)值的一致性,，就會(huì)降低品牌的市場(chǎng)影響力。若在品牌延伸中不與該品牌定位一致,，會(huì)動(dòng)搖人們心目中對(duì)該品牌的思維和情感定勢(shì),，隨著這種狀況下的持續(xù)，自然給公眾傳達(dá)了不利于該品牌的混亂信息,，相應(yīng)地該品牌的市場(chǎng)影響力就會(huì)降低,，嚴(yán)重時(shí)會(huì)危及該品牌的市場(chǎng)地位。 7 ,、品牌延伸的不一致性品牌延伸應(yīng)盡可能避免在類別差異性比較大的產(chǎn)品間進(jìn)行；在同類產(chǎn)品間延伸時(shí)也要注意品牌的市場(chǎng)和社會(huì)定位,，如果該品牌具有很強(qiáng)的市場(chǎng)影響力,，而且品牌和產(chǎn)品已劃等號(hào)時(shí)，就應(yīng)慎重考慮該品牌延伸到其它同類產(chǎn)品上,。 8 ,、品牌延伸種類適度雖然延伸產(chǎn)品可能保持了與品牌核心價(jià)值的一致性，但若不注意量的限制也可能會(huì)影響品牌的市場(chǎng)影響力,，因?yàn)槠放扑w的產(chǎn)品過寬會(huì)造成管理上的不方便,，其中任何一個(gè)產(chǎn)品問題的出現(xiàn)都會(huì)導(dǎo)致對(duì)品牌形象的損害；而且不同產(chǎn)品畢竟在定位上還是有一定的差異性,，因此會(huì)或多或少地沖淡或影響人們心目中對(duì)該品牌的思維和情感定勢(shì),。一個(gè)品牌定勢(shì)的建立還是和最初的產(chǎn)品相聯(lián)系的，產(chǎn)品種類過多往往沖淡這種定勢(shì),。所以品牌延伸要注意對(duì)產(chǎn)品種類,、數(shù)量的控制；品牌擴(kuò)展的寬度是必須量力而行的,。第二部分品牌延伸的作用自 20 世紀(jì) 70 年代以來,，品牌延伸作為一種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略得到廣泛地應(yīng)用。它之所以受到廣泛的青睞,，主要是因?yàn)樗哂幸韵聨追矫孀饔茫? 1 ,、品牌延伸可以產(chǎn)生品牌傘效應(yīng),，降低營銷費(fèi)用所謂品牌傘效應(yīng)，是指在市場(chǎng)中已經(jīng)建立起良好品牌信譽(yù)的企業(yè),，在對(duì)同一牌子的其它商品進(jìn)行廣告宣傳時(shí),，成本能夠降低，因?yàn)橄M(fèi)者往往會(huì)運(yùn)用其在市場(chǎng)上所獲得的信息去推斷同一品牌的其它商品,。換言之,，在品牌傘效應(yīng)作用下，企業(yè)通過品牌延伸可以充分借助原有品牌的市場(chǎng)信譽(yù)和產(chǎn)品聲譽(yù),，使消費(fèi)者在短期內(nèi)消除對(duì)新產(chǎn)品產(chǎn)生的排斥,、生疏和疑慮的心理，進(jìn)而在較短的時(shí)間內(nèi)接受新產(chǎn)品,，從而節(jié)省新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)所必需的宣傳,、促銷等營銷費(fèi)用，并能迅速占領(lǐng)市場(chǎng),。 2 ,、成功的品牌延伸能為現(xiàn)存的品牌或產(chǎn)品線帶來活力，為消費(fèi)者提供更完整的選擇在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,，一個(gè)企業(yè)的品牌不進(jìn)行延伸,，就要承擔(dān)其品牌市場(chǎng)份額被其它知名品牌侵占的風(fēng)險(xiǎn)，最典型的例子是“勝家”品牌的厄運(yùn),。作為美國首家國際性公司,，在 20 世紀(jì) 30 年代至 40 年代，世界上每 3 部縫紉機(jī)中就有兩部是“勝家”公司的產(chǎn)品,。然而到了 1986 年,，“勝家”宣布從此不再生產(chǎn)縫紉機(jī)�,！皠偌摇睘楹稳绱藨K�,。吭蚝芎唵�,，勝家公司在初步成功后,，過分依賴傳統(tǒng)產(chǎn)品，沒有實(shí)行任何品牌延伸策略,，忽視了國際市場(chǎng)和消費(fèi)者需求的變化,；而此時(shí)，其它競(jìng)爭(zhēng)者紛紛順應(yīng)社會(huì)潮流,，大規(guī)模進(jìn)行品牌延伸,，開發(fā)新產(chǎn)品，如日本研制出的“會(huì)說話”的縫紉機(jī)等,。這樣,，“勝家”公司的市場(chǎng)份額逐漸被其它品牌侵吞,，最終被完全擠出市場(chǎng)�,？梢�,，企業(yè)只有通過品牌延伸不斷地推出新產(chǎn)品，才能滿足消費(fèi)者在購買商品時(shí)不同的選擇需求,，同時(shí)還可以延長產(chǎn)品的生命周期,；品牌的知名度也只有在企業(yè)不斷的推陳出新中，隨著品牌的廣泛使用才逐步得到提升,。 3 ,、品牌延伸可以實(shí)現(xiàn)品牌利用中的增值與通過內(nèi)部發(fā)展建立新品牌的漫長過程和巨大投入相比，借助品牌延伸共享已有品牌的影響力,，可以在相對(duì)較短的時(shí)間內(nèi)立竿見影地提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,。同時(shí)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和市場(chǎng)占有率的提高,，反過來會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大品牌的市場(chǎng)影響力,，增強(qiáng)品牌的價(jià)值和企業(yè)的品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，形成良性循環(huán),，從而達(dá)到品牌在使用中保值增值的目的,。品牌延伸屬于企業(yè)的戰(zhàn)略問題，它屬于品牌戰(zhàn)略的范疇,。品牌延伸的實(shí)質(zhì)就是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的多樣化和多元化,。品牌延伸戰(zhàn)略相對(duì)于其它的品牌決策來說有它的特點(diǎn)，它不但關(guān)系到新產(chǎn)品能否盡快為市場(chǎng)所接受并獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，同時(shí)，由于新產(chǎn)品上市后其形象又會(huì)對(duì)主品牌起到強(qiáng)化或削弱的作用,，從而反過來影響企業(yè)原有產(chǎn)品的市場(chǎng)地位,。可見品牌延伸的影響是巨大的,、長期的,，牽涉面廣，關(guān)系到企業(yè)長期的市場(chǎng)地位和整體盈利,。因此,，企業(yè)在采取品牌延伸這個(gè)戰(zhàn)略性策略的時(shí)候，需要進(jìn)行詳盡的分析,，避免損失,，使收益最大化。中國企業(yè)對(duì)品牌延伸存在的問題隨著中國改革開放的不斷深入,，越來越多的外國企業(yè)進(jìn)駐中國,，不僅加劇了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng),，同時(shí)也使中國企業(yè)感受到了品牌資產(chǎn)的巨大威力。于是,，一些在市場(chǎng)上已經(jīng)創(chuàng)出一些名氣的品牌經(jīng)營者,，極希望自己的品牌能帶來巨大的收益，迫不及待地想進(jìn)行品牌延伸,，把蛋糕越做越大,。然而由于它們市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)意識(shí)和經(jīng)營管理水平的低下，往往表現(xiàn)出認(rèn)識(shí)上的淺薄和幼稚,。第三部分營銷策劃專家經(jīng)常使用的品牌延伸策略一,、產(chǎn)品線延伸策略 20 世紀(jì) 70 年代以來，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度不斷加劇,，使得推出新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)急劇增加,，為了降低風(fēng)險(xiǎn)，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益,，眾多知名企業(yè)選擇了品牌的產(chǎn)品線延伸,。產(chǎn)品線延伸有三種具體的形式：一是向上延伸。即企業(yè)在產(chǎn)品線上增加高檔次產(chǎn)品生產(chǎn)線,，使產(chǎn)品進(jìn)入高檔市場(chǎng),。向上延伸策略可以有效地提升品牌資產(chǎn)價(jià)值，改善品牌形象,。一些知名品牌,，特別是一些原來定位于中檔的大眾名牌，為了達(dá)到上述目的,，不惜花費(fèi)巨資,，以向上延伸策略拓展市場(chǎng)。日本企業(yè)在汽車,、摩托車,、電視機(jī)等行業(yè)多采用此種方式， 20 世紀(jì) 60 年代率先打入美國摩托機(jī)車市場(chǎng)的本田公司,，將其產(chǎn)品系列從低于 125CC 延伸到 1000CC 的摩托車,。雅馬哈則緊跟本田，陸續(xù)推出了 125CC ,、 600CC ,、 700CC 的摩托車，還推出一種三缸四沖程軸驅(qū)動(dòng)摩托車,，從而在大型旅行摩托車市場(chǎng)上與其展開了有力的競(jìng)爭(zhēng),。進(jìn)入 21 世紀(jì)以來，中國消費(fèi)品企業(yè)普遍面臨著轉(zhuǎn)型升級(jí)的問題，由于過分的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)逼迫企業(yè)不得不向上延伸,，通過生產(chǎn)高端產(chǎn)品而獲取超額利潤,，蒙牛集團(tuán)在原為乳制品的基礎(chǔ)上向上延伸，成功開創(chuàng)了國內(nèi)高端乳制品品牌特倫蘇,，成為乳制品品牌向上延伸的典范,。二是向下延伸。即指在產(chǎn)品線中增加一些較低檔次的產(chǎn)品,。利用高檔名牌產(chǎn)品的聲譽(yù),，吸引購買實(shí)力水平較低的顧客慕名購買這一品牌中的低檔廉價(jià)產(chǎn)品。寶潔公司在這一策略方面運(yùn)用的較為嫻熟,，在經(jīng)過多年的中國市場(chǎng)培育和品牌形象打造之后,，寶潔已經(jīng)在中國市場(chǎng)深入人心，飄柔,、潘婷,、海飛絲等品牌，分別以區(qū)隔精準(zhǔn)的功能定位和“高檔”的品牌形象贏得良好的知名度和美譽(yù)度,，隨著中國洗滌日化行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇,，當(dāng)越來越多的國產(chǎn)品牌以更具優(yōu)勢(shì)的價(jià)位和鋪天蓋地的廣告宣傳紛紛搶占市場(chǎng)時(shí)，寶潔不得不改變策略,，推出一系列“低價(jià)位”的產(chǎn)品,，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以有力的打擊。由于策略適當(dāng),，寶潔這一舉措非但無損于它一貫的“高檔”形象,，反而給人“更具親和力”的感覺，可謂一舉幾得,。雖然向下延伸的營銷成本低廉且操作簡單,，但風(fēng)險(xiǎn)比向上延伸要大得多，最大的風(fēng)險(xiǎn)就是對(duì)已有品牌資產(chǎn)的影響,。根據(jù)調(diào)查顯示,，消費(fèi)者對(duì)品牌不利信息的接收，比對(duì)有利信息的接收要快得多,。也就是說,，向下延伸可能造成消費(fèi)者對(duì)原有品牌高檔定位的否定,，這將嚴(yán)重傷害品牌資產(chǎn),，因?yàn)槠放频蜋n化比高檔化要容易得多。以 “五糧液”品牌為例,，該公司在推出“五糧醇”,、“五糧春”、“五糧王”等廉價(jià)酒后，雖然其子品牌十分“火爆”,，但對(duì)“五糧液”高檔品牌形象卻造成了嚴(yán)重傷害,，最后不得不舍棄這些低檔品牌。事實(shí)上,，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,，品牌向下延伸幾乎在很多消費(fèi)品企業(yè)里面都會(huì)出現(xiàn)，在保證足夠的超額利潤的同時(shí),，品牌開始通過向下品牌延伸搶占市場(chǎng)份額,，以期對(duì)于消費(fèi)者資源的控制。三是雙向延伸,。即原定位于中檔產(chǎn)品市場(chǎng)的企業(yè)取得了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)以后,，采取向產(chǎn)品線的上下兩個(gè)方向進(jìn)行延伸，一方面增加高檔產(chǎn)品,，另一方面增加低檔產(chǎn)品,，擴(kuò)大市場(chǎng)陣容。 20 世紀(jì) 70 年代后期的鐘表工業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,，日本“精工”采用的就是第三種策略,，當(dāng)時(shí)正逐漸形成高精度、低價(jià)格的數(shù)字式手表的需求市場(chǎng),。精工以“脈沖星”為品牌推出了一系列低價(jià)表,，從而向下滲透進(jìn)入這一低檔產(chǎn)品市場(chǎng)。同時(shí),，它亦向下滲透高價(jià)和豪華型手表市場(chǎng),，精工收購了一家瑞士公司，連續(xù)推出了一系列高檔表,，其中一種售價(jià)高達(dá) 5000 美元的超薄型手表進(jìn)入最高檔手表市場(chǎng),。隨著中國電子消費(fèi)品市場(chǎng)的二、主副品牌策略現(xiàn)代營銷學(xué)認(rèn)為,，品牌延伸一般可循著兩條線路：一是單品牌策略,，優(yōu)點(diǎn)是可以節(jié)約大量宣傳費(fèi)用，缺點(diǎn)是使消費(fèi)者不易識(shí)別產(chǎn)品,；二是多品牌策略,，其優(yōu)點(diǎn)是一個(gè)產(chǎn)品一個(gè)品牌，消費(fèi)者易于識(shí)別,，但由于是一個(gè)品牌一個(gè)名稱,，每一種產(chǎn)品就要作一個(gè)廣告，為此要花掉大量宣傳費(fèi)用,。而主副品牌策略,，就是避免了二者的缺點(diǎn)，而綜合了二者的優(yōu)點(diǎn)。其具體做法是：用一個(gè)成功品牌作為主品牌,，來涵蓋企業(yè)生產(chǎn)制造的系列產(chǎn)品,，同時(shí)又給不同產(chǎn)品起一個(gè)生動(dòng)活潑、富有魅力的名字作為副品牌,，以主品牌展示系列產(chǎn)品社會(huì)影響力,，而以副品牌凸顯各個(gè)產(chǎn)品不同個(gè)性形象。運(yùn)用主副品牌的策略需要在以下幾個(gè)方面特別注意：第一,，應(yīng)以主品牌作為廣告宣傳的重心,，副品牌處于從屬地位。相應(yīng)的,，廣告受眾識(shí)別,、記憶及產(chǎn)生品牌認(rèn)可、信賴和忠誠的主體也是主品牌,。這是由企業(yè)必須最大限度地利用已有成功品牌的形象資源所決定的,，否則就相當(dāng)于推出一個(gè)全新的品牌，成本高難度大,。比如“海爾—神童”洗衣機(jī),，副品牌“神童”傳神地表達(dá)了“電腦控制、全自動(dòng),、智慧型”等產(chǎn)品特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì),。但消費(fèi)者對(duì)“海爾—神童”的認(rèn)可、信賴乃至決定購買,，主要是基于對(duì)海爾的信賴,。因?yàn)楹　栕鳛橐粋€(gè)綜合家電品牌，已擁有很高的知名度和美譽(yù)度,，其品質(zhì)超群,、技術(shù)領(lǐng)先、售后服務(wù)完善的形象已深入人心,。若在市場(chǎng)上沒有把“海爾”作為主品牌進(jìn)行推廣,，而是以“神童”為主品牌，那是比較困難的,。不是在娃哈哈的母品牌基礎(chǔ)之上,，也不會(huì)成就營養(yǎng)快線、爽歪歪,、激活,、啟力等子品牌的強(qiáng)勢(shì)出擊。第二,，副品牌應(yīng)直觀,、形象地表達(dá)出產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)和個(gè)性形象。好的副品牌可以有力地抓住了消費(fèi)者的心理,，拉近了與消費(fèi)者之間的距離,，與消費(fèi)者產(chǎn)生巨大的親和力，便于傳播快捷廣泛,，較快地打開市場(chǎng),。還是舉娃哈哈的例子，其子品牌無不直接表達(dá)出細(xì)分品類產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)和個(gè)性形象,。營養(yǎng)快線主打營養(yǎng)牌,，一舉獲得成功；啟力主打功能飲品,，也取得了一定的成功,；激活主打運(yùn)營飲品，也取得了不錯(cuò)的成績,。第三,，副品牌較主品牌內(nèi)涵豐富，但適用面窄,。副品牌由于要直觀表現(xiàn)產(chǎn)品特點(diǎn),，與某一具體產(chǎn)品相對(duì)應(yīng)，大多選擇內(nèi)涵豐富的詞匯,，因此適用面要比主品牌的范圍窄的多,。主品牌的內(nèi)涵一般較單一，有的甚至根本沒有意義,，如海爾,、 Sony 等，用于多種家電都不會(huì)有認(rèn)知和聯(lián)想上的障礙,。副品牌大多輕松活潑,，具備靈性，而且直白通俗,，有效地彌補(bǔ)主品牌的某些缺陷,，因而在媒體傳播上更易于接受，進(jìn)一步推進(jìn)和形成市場(chǎng)影響力,。三,、品牌授權(quán)策略品牌授權(quán)又稱品牌許可，是指品牌的所有者在一些約定的條款（如使用品牌的商品類別,、商品銷售的地理范圍和使用的時(shí)間段等）的基礎(chǔ)上通過有關(guān)協(xié)議,，允許被授權(quán)者使用授權(quán)者的品牌生產(chǎn)銷售某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的一種經(jīng)營方式。被授權(quán)者按合同規(guī)定從事經(jīng)營活動(dòng),，并向授權(quán)者支付相應(yīng)的費(fèi)用,；授權(quán)者則給予人員培訓(xùn),、組織設(shè)計(jì)、經(jīng)營管理等方面的指導(dǎo)與協(xié)助,。而今,，品牌授權(quán)策略實(shí)施最為成功的當(dāng)數(shù)美國迪斯尼公司,，其在全球已擁有 4000 多家品牌授權(quán)企業(yè)，其產(chǎn)品包括從最普通的圓珠筆,，到價(jià)值 2 萬美元一塊的手表,。根據(jù)世界授權(quán)商品協(xié)會(huì)委托耶魯大學(xué)和哈佛大學(xué)商學(xué)院所作的年度統(tǒng)計(jì)報(bào)告,，就全世界范圍來看,，品牌授權(quán)業(yè)已成為一個(gè) 1600 億美元的產(chǎn)業(yè),，并且這個(gè)數(shù)字還在逐年上升。在《財(cái)富》雜志所列 500 家大型企業(yè)中，三分之一以上企業(yè)的業(yè)務(wù)與品牌授權(quán)有關(guān)。授權(quán)業(yè)最發(fā)達(dá)的美國占據(jù)了世界授權(quán)業(yè) 65% 左右的份額，相比之下，中國在世界授權(quán)業(yè)所占份額不足 0.5% 。面對(duì)著如此龐大的中國市場(chǎng)和巨大的提升空間,，許多國外知名品牌都展開了品牌授權(quán)戰(zhàn)略布局。品牌授權(quán)的基礎(chǔ)是開發(fā)品牌形象并維持該品牌形象的知名度和地位,，憑借消費(fèi)者對(duì)該品牌形象的喜愛而產(chǎn)生對(duì)其代表的產(chǎn)品的購買欲望,，進(jìn)而去購買被授權(quán)制造商運(yùn)用該品牌開發(fā)的系列商品,。進(jìn)行品牌授權(quán)的原因在于一個(gè)強(qiáng)大的品牌能夠讓消費(fèi)者產(chǎn)生清晰的識(shí)別，喚起消費(fèi)者的品牌聯(lián)想,，促進(jìn)消費(fèi)者對(duì)其產(chǎn)品需求,。被授權(quán)商通過使用一個(gè)成功建立多年的品牌的名稱、標(biāo)識(shí),，使自己的商品能夠立刻獲得該品牌知名度帶來的益處,，迅速被消費(fèi)者知曉,，并且更易于被分銷渠道接納,。品牌授權(quán)為被授權(quán)商提供了一個(gè)對(duì)品牌形象已經(jīng)熟悉且喜愛的消費(fèi)群，而且消費(fèi)者因?yàn)槠放频木壒室苍敢飧冻霰纫郧案嗟腻X來購買被授權(quán)商的產(chǎn)品，提高了產(chǎn)品的利潤率,。這些品牌標(biāo)識(shí)的流行和消費(fèi)者的熟悉幫助原本普通的,、未區(qū)別開的產(chǎn)品顯得與眾不同,。如果銷售沒有品牌的產(chǎn)品，那么無異于與千百萬人競(jìng)爭(zhēng),，只是看誰的價(jià)錢最低而已,。品牌授權(quán)的經(jīng)營模式帶來了品牌的商機(jī),，也凸顯了沒有品牌的危機(jī),。中國作為世界生產(chǎn)基地,，能夠生產(chǎn)出高質(zhì)量,、低成本的產(chǎn)品，這是中國發(fā)展品牌授權(quán)業(yè)的優(yōu)勢(shì),。結(jié)束語品牌延伸策略是任何企業(yè)必須經(jīng)歷的過程,，經(jīng)過 30 多年的改革開放和快速發(fā)展，絕大多數(shù)中國企業(yè)都開始嘗試或者成功地完成品牌延伸戰(zhàn)略,。北京立鈞世紀(jì)營銷策劃機(jī)構(gòu)首席專家任立軍指出，品牌延伸策略的運(yùn)用必須建立在企業(yè)的品牌延伸戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上,，企業(yè)必須從戰(zhàn)略層面來規(guī)范品牌延伸策略,，這對(duì)于正處于轉(zhuǎn)型升級(jí)期的中國企業(yè)來說尤其重要,。 2013 年中國新首富王健林領(lǐng)導(dǎo)的大連萬達(dá)集團(tuán)就實(shí)現(xiàn)了較為復(fù)雜的品牌延伸,，從戰(zhàn)略的高度使萬達(dá)品牌成功涉足商業(yè)地產(chǎn),、高級(jí)酒店,、旅游投資,、文化產(chǎn)業(yè),、連鎖百貨五大產(chǎn)業(yè),，已在全國開業(yè) 49 座萬達(dá)廣場(chǎng)、 26 家五星級(jí)酒店,、 726 塊電影銀幕,、 40 家百貨店、 45 家量販 KTV ,。; 801 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

物流配送和客戶需求進(jìn)行差異化選擇: 恒威物流 2013-11-5 08:55; 在配送雖對(duì)企業(yè)的重要程度較大,，但企業(yè)的配送能力較低時(shí)，可供選擇的模式有三種,，第一種采用自營配送模式,，需要加大投入，完善配送系統(tǒng),，提高配送能力;第二種是采取第三方配送模式,，將配送業(yè)務(wù)完全委托專業(yè)性的配送企業(yè)來進(jìn)行;第三種是采用共同配送模式，進(jìn)行一些投入,，強(qiáng)化配送能力,。在配送在企業(yè)戰(zhàn)略中不占據(jù)主要地位,，但企業(yè)卻有較強(qiáng)的配送能力，此時(shí),，企業(yè)可向外拓展配送業(yè)務(wù),，以提高資金和設(shè)備的利用能力，即可以采取共同配送模式,，也可以采用互用配送模式,。若企業(yè)在該方面具有較大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，也可適當(dāng)?shù)卣{(diào)整業(yè)務(wù)方向,，向社會(huì)化的方向發(fā)展,，成為專業(yè)的配送企業(yè)。在企業(yè)的配送能力較強(qiáng),，且不存在較大的配送需求,，此時(shí)，企業(yè)宜采取第三方配送模式,，將企業(yè)的配送業(yè)務(wù)完全或部分委托給第三方去完成,，而將主要精力放在企業(yè)最為擅長的營銷經(jīng)營方面，精益求精,，獲得更大的收益,。; 個(gè)人分類: 物流資訊|663 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

集團(tuán)戰(zhàn)略之集團(tuán)商業(yè)模式構(gòu)筑八步法: 華彩咨詢白萬綱 2013-10-23 10:33; 第一步構(gòu)筑一個(gè)生態(tài)鏈，設(shè)計(jì)其客戶,，產(chǎn)品與服務(wù) 　　第二步基于企業(yè)戰(zhàn)略的生態(tài)鏈目標(biāo)體系設(shè)計(jì) 　　第三步生態(tài)鏈整體運(yùn)作模式設(shè)計(jì) 　　第四步生態(tài)鏈內(nèi)部關(guān)系設(shè)計(jì) 　　第五步企業(yè)居于生態(tài)鏈中的角色與定位　　第六步企業(yè)的利潤模式設(shè)計(jì) 　　第七步企業(yè)運(yùn)作模式　　第八步商業(yè)模式對(duì)企業(yè)資源與能力要求　　商業(yè)模式設(shè)計(jì)第一步：構(gòu)建一個(gè)生態(tài)鏈,，設(shè)計(jì)其客戶，產(chǎn)品與服務(wù),。　　首先要?jiǎng)澏ㄒ粋€(gè)大的圈圈,，看到底把哪些利益相關(guān)者放到我里面來。通盤思考我和所有利益相關(guān)者之間到底可以形成哪些生態(tài)鏈（特別是設(shè)計(jì)那種我可以做鏈主的生態(tài)鏈,，最不濟(jì)也是我雖然不是鏈主,，但所獲利益不低于鏈主得那些生態(tài)鏈,，凡是我做不了主,，最終有可能為他人做嫁的生態(tài)鏈設(shè)計(jì)反而是授人以柄，沒有如何意義）,，我目前的實(shí)力,，產(chǎn)業(yè)地位，資源和能力（現(xiàn)實(shí)的資源能力,，以及潛在可培育,，乃至可以通過并購的手法，較快時(shí)間納入的各種能力和資源）,，可以把哪些因素納入到統(tǒng)一的利益考量里面來,。可以任意維度，任意邊界的思考,，這個(gè)生態(tài)鏈可以被怎樣加工,，可以形成怎樣的一個(gè)內(nèi)部運(yùn)作機(jī)理，需要輸入什么,，對(duì)外的輸出又是什么,，再來以生態(tài)鏈鏈主的眼光來思考和篩選這些生態(tài)鏈設(shè)計(jì)的排列組合。　　比如通訊行業(yè)的王者高通,，通過密密麻麻的織成一張龐大的專利網(wǎng),，進(jìn)而控制了該行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，透過基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的延伸與經(jīng)營,，形成了在通訊行業(yè)的一個(gè)特殊生態(tài)鏈,，橫向掠走了行業(yè)厚厚的一層奶油。通訊行業(yè)還有很多此種用橫向的手法來構(gòu)筑生態(tài)鏈掠奶油的例子,，有些是有芯片,，有些是操作系統(tǒng)（比如諾基亞的Symbian操作系統(tǒng)），有些是用基站和設(shè)備,，但像蘋果公司那樣徹底打造一個(gè)封閉的生態(tài)系統(tǒng)的厲害的角色一般是很多年才出一個(gè),。當(dāng)然各個(gè)行業(yè)都存在大量參差不齊的生態(tài)鏈，不同行業(yè)中也常常充斥著跨界生態(tài)鏈,。　　從種種可能設(shè)計(jì)的生態(tài)鏈當(dāng)中,，找到一種相對(duì)利益可最大化，我的控制力相對(duì)也可以最大化,，加工的過程不那么復(fù)雜,，打造生態(tài)鏈的時(shí)間不用太費(fèi)事，生態(tài)鏈各個(gè)參與者之間的關(guān)系,，相對(duì)能夠失衡，不至于過于脆弱的,，這樣一種多維度風(fēng)險(xiǎn)和效益之間的平衡的一種綜合性選擇,。所以既是一個(gè)窮盡羅列，也是一個(gè)有前提的,，有優(yōu)先度的,，有可行性高低的這樣一個(gè)羅列，這個(gè)羅列本身導(dǎo)致企業(yè)開始思考--我實(shí)際的運(yùn)行邊界可以推到哪個(gè)極端,，推到怎么樣的程度效益最好,。　　英特爾就是個(gè)中高手，微軟亦是,。央企中航工業(yè)有望在波音,，空客,，蘇霍伊之后打造一個(gè)中國控制的生態(tài)鏈。　　而任何生態(tài)鏈的設(shè)計(jì),，本身一定要導(dǎo)致更高的產(chǎn)出,，更好的客戶滿意度,，更好的客戶體驗(yàn),，更好的綜合價(jià)值，和內(nèi)部更高的收益水平,，所有的供應(yīng)鏈里面的參與者,，一定要導(dǎo)致所有人共贏。　　好的生態(tài)鏈設(shè)計(jì)一定需要令到所有成員更愿加入其中,，因?yàn)槠渲杏卸鄬哟蔚睦娼粨Q和內(nèi)部交易微循環(huán),，使得每個(gè)成員都可以分享其強(qiáng)大的內(nèi)部交易撮合市場(chǎng)，從而對(duì)外構(gòu)成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)界面,，經(jīng)過內(nèi)部的強(qiáng)大的交易了以后，生態(tài)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)都有效地修正或彌補(bǔ)了自己的弱勢(shì),，從而對(duì)外表現(xiàn)出其強(qiáng)勢(shì)的一面，高利潤的一面,。　　把整個(gè)生態(tài)鏈聯(lián)合起來，誰會(huì)成為我們的客戶,，為其提供怎樣的服務(wù)，產(chǎn)品給他,。不同的生態(tài)鏈設(shè)計(jì)一定意味著擁有不同的客戶及服務(wù)客戶的方式,，以及生態(tài)鏈運(yùn)作模式。　　只有少數(shù)情況下才會(huì)出現(xiàn)這種有效的生態(tài)鏈設(shè)計(jì),。　　1．某一個(gè)企業(yè)在歷史上就具有對(duì)上下游的控制能力,，現(xiàn)在他通過生態(tài)鏈的設(shè)計(jì)，擴(kuò)展,、調(diào)整,、改變?cè)械呐c利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系和交易結(jié)構(gòu)，使得生態(tài)鏈邊界更合理,，進(jìn)而改造對(duì)外輸出和績效，而作為鏈主的設(shè)計(jì)者該企業(yè)在設(shè)計(jì),，打造,，優(yōu)化該生態(tài)鏈時(shí)一直保持著控制力,，并不斷強(qiáng)化自身在其中的利潤攫取能力，當(dāng)然這種能力需要企業(yè)自身的商業(yè)模式來支撐,。就像宜家,，利豐行，三菱都是如此,。　　2．歷史上某個(gè)企業(yè)是某個(gè)低級(jí)生態(tài)鏈中的配角，但他看清楚了生態(tài)鏈主角（鏈主）所擁有的劣勢(shì)和缺陷后,，他通過新的利益關(guān)系和交易結(jié)構(gòu),，甚至犧牲個(gè)人局部利益，使得舊生態(tài)鏈被取代和升級(jí),，在這個(gè)進(jìn)程中他逐漸控制了生態(tài)鏈運(yùn)行的某些瓶頸資源,，最終通過新服務(wù)，新交易,，新角色,，新功能獲得鏈主位置。　　新東方之與英語培訓(xùn)產(chǎn)業(yè),，分眾之與分眾精準(zhǔn)廣告行業(yè),，都是如此。　　3．某企業(yè)基于一種大膽的商業(yè)設(shè)想,，空穴來風(fēng)的商業(yè)設(shè)想,；或?qū)ζ渌袠I(yè)做法的模仿；或?qū)ζ渌袠I(yè),，領(lǐng)域的做法,，原理進(jìn)行移植，組合,，從而發(fā)現(xiàn)新的生態(tài)鏈設(shè)計(jì)方案,，由該企業(yè)來誘導(dǎo)，推動(dòng),，打造,，使得該生態(tài)鏈發(fā)育，生長,，并逐步控制該生態(tài)鏈,。如阿里巴巴，ebay,日本軟銀,，軟件行業(yè)的趨勢(shì)科技和賽門鐵克都是如此,。　　4．幾個(gè)實(shí)力相當(dāng)?shù)拇笃髽I(yè)共謀發(fā)起協(xié)作性多中心生態(tài)鏈，強(qiáng)化各自立場(chǎng)和分工,，構(gòu)成骨干和再大量納入配角和參與者,，幾大共主的利益同時(shí)最大化,。　　5．有相互制衡能力和發(fā)起核心組織的聯(lián)盟，也往往是有效的生態(tài)鏈,。　　像大名鼎鼎的航空業(yè)的星空聯(lián)盟就是多個(gè)共主打造的一個(gè)強(qiáng)大而越來越進(jìn)化的生態(tài)鏈,。而VISA國際所構(gòu)筑的全球信用卡支付品牌平臺(tái)就是一個(gè)企業(yè)發(fā)起打造的，徹頭徹尾的人造經(jīng)濟(jì),。　　那么設(shè)計(jì)生態(tài)鏈的前提思考是什么呢,？　　1．其基礎(chǔ)是市場(chǎng)交易，配套關(guān)系,，聯(lián)盟,，利益互換，長期合約,，分?jǐn)傎M(fèi)用合作等傳統(tǒng)手法,，生態(tài)鏈設(shè)計(jì)對(duì)這些因素進(jìn)行放大，改造,。　　2．有意識(shí)地去把握規(guī)律和本質(zhì),，，自覺地去設(shè)計(jì),，培養(yǎng)一種利用規(guī)律和本質(zhì),，又能在駕馭這些規(guī)律和本質(zhì)的過程中放大自身利益。　　規(guī)律分為很多層次,，不僅要對(duì)普遍及一般規(guī)律進(jìn)行深入的把握,，并且還要把握產(chǎn)業(yè)，地域的特殊規(guī)律,，更要把握企業(yè)與利益相關(guān)者之間的小特殊規(guī)律,，甚至要更進(jìn)一步地深入到某一個(gè)時(shí)段上面，某一個(gè)產(chǎn)品所體現(xiàn)出來的更小范圍的特殊規(guī)律,。真正令到我們成功或失敗的是有沒有準(zhǔn)確把握規(guī)律的層次和使用邊界,，把握規(guī)律之間的關(guān)系，甚至在規(guī)律與規(guī)律之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系,，也呈現(xiàn)出一種規(guī)律性,。　　最大的挑戰(zhàn)就是如何從很低的位置和角度學(xué)會(huì)了種種藏在深處，隱秘部位的局部,，特殊規(guī)律,，從而設(shè)計(jì)特殊的生態(tài)鏈而制勝。　　3．任何生態(tài)鏈的設(shè)計(jì),，本身一定是一種搏殺,，一定是抓住了商業(yè)運(yùn)行過程當(dāng)中、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過程當(dāng)中的局部市場(chǎng)失靈，供給不平衡,，交易缺陷,，局部組分不對(duì)稱,；或者是發(fā)現(xiàn)了消費(fèi)者可以被引導(dǎo),，可以被加工的一面；或發(fā)現(xiàn)了可以通過一些手法來加工和扭曲產(chǎn)業(yè),，形成利潤集聚,。比如通過收入的延遲與提前，產(chǎn)品（服務(wù)）的整合和分散,，模塊化,，或有形產(chǎn)品的無形化，無形服務(wù)的產(chǎn)品化,，或通過先免費(fèi)后收費(fèi)等手法,。　　4．所有的成員共贏。當(dāng)然共贏的意義對(duì)鏈主,、配角和一般松散型參與者來講是不同的,。對(duì)鏈主來講，意味著全方位的效益最大化,。而對(duì)配角來講,，往往是獲得經(jīng)營環(huán)境更穩(wěn)定，只管價(jià)值鏈的一段,，不確定性降低,，更穩(wěn)定的客戶，更低的交易成本等收益,。而對(duì)松散型參與者來講,，往往是銷售變簡單了，規(guī)模效益進(jìn)一步釋放,，更透明的,，更確切的產(chǎn)能預(yù)期或收入預(yù)期等收益. 　商業(yè)模式設(shè)計(jì)之第二步：生態(tài)鏈目標(biāo)體系。　　設(shè)計(jì)和駕馭生態(tài)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)達(dá)成自身戰(zhàn)略的一種手段,，生態(tài)鏈設(shè)計(jì),，運(yùn)行，以及我作為鏈主在其中扮演一個(gè)特殊角色的手法,，都是更好地去達(dá)成企業(yè)本身戰(zhàn)略的手段,。　　你首先要問，我不構(gòu)筑生態(tài)鏈,，是否也能達(dá)到這么高的績效,，是否也能完成這么大的一個(gè)戰(zhàn)略？　　其次，我們還要來問,，那么這個(gè)生態(tài)鏈的構(gòu)筑,，能不能使整體的利潤更高，更穩(wěn)定,，強(qiáng)化對(duì)內(nèi)對(duì)外控制力,，延長企業(yè)及產(chǎn)品生命周期，減緩產(chǎn)品更迭,，抵御產(chǎn)業(yè)里面的變革,。　　我們還要進(jìn)一步思考，我作為鏈主,，如何從這個(gè)生態(tài)鏈中切價(jià)值最大化,，而且能否更具有生態(tài)鏈控制力。　　有了對(duì)生態(tài)鏈邊界的劃定,，有了對(duì)未來這個(gè)生態(tài)鏈在長期十年,、二十年要達(dá)到怎樣的一個(gè)目標(biāo)，五年,、十年要達(dá)到一個(gè)怎樣的目標(biāo),，以及近期要達(dá)到怎樣的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)從產(chǎn)業(yè)地位上面,，從對(duì)客戶所提供的價(jià)值上面,，從財(cái)務(wù)收益上面，從鏈主本身的收益上面,，多個(gè)方面來講,，分別定性的描述是怎樣的，定量的描述是怎樣的,。　　最后,，還需注意，一個(gè)具體的生態(tài)鏈還往往有其很個(gè)性化的目標(biāo) 　　商業(yè)模式設(shè)計(jì)第三步：設(shè)計(jì)生態(tài)鏈的整體運(yùn)作模式,。　　1．首先,，生態(tài)鏈和整個(gè)社會(huì)之間有一個(gè)交易結(jié)構(gòu)。這時(shí)你必須舍棄小我,，來思考大我,。整個(gè)生態(tài)鏈的運(yùn)作模式是什么。生態(tài)鏈通過那些維度和社會(huì)上發(fā)生關(guān)系,，生態(tài)鏈以外的企業(yè)、客戶,、政府以及其他組織,，和生態(tài)鏈本身構(gòu)成怎樣一個(gè)結(jié)構(gòu)。　　2．整個(gè)生態(tài)鏈作為一個(gè)變形金剛，輸入什么,，輸出什么,，內(nèi)部運(yùn)作的原理是什么？你先不要去管生態(tài)鏈里面有多少的成員,，你首先把它視為一個(gè)完整的績效點(diǎn),，研究它本身是怎樣運(yùn)作的，它提供一些什么,。比如整個(gè)生態(tài)鏈的產(chǎn)品是怎么生產(chǎn)出來的,，客戶是怎么找到的,，利潤是怎么形成的，信息是怎么傳遞的,，知識(shí)是怎么分享的,，相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力或相對(duì)價(jià)值是怎么形成的，交易是由誰,，哪一段來完成的？　　3．這個(gè)生態(tài)鏈的這個(gè)運(yùn)作模式是持續(xù)的嗎,，是種穩(wěn)定關(guān)系嗎,？是像歐佩克這樣一種互惠互利，通過所有輸出國組織之間的產(chǎn)能制約,，最終達(dá)到大家共贏的這樣一個(gè)磋商平臺(tái)；還是像托拉斯這樣通過削減產(chǎn)能,，從而達(dá)到供需平衡的一個(gè)控制結(jié)構(gòu),；或者整個(gè)生態(tài)鏈就是通過有效的改變供求關(guān)系,，扭曲供求關(guān)系，甚至使得需求出現(xiàn)饑渴,，從而使得整個(gè)生態(tài)鏈變得更高利潤,。　　這就是你必須回答的問題,，生態(tài)鏈整體運(yùn)作的模式是什么。　　商業(yè)模式設(shè)計(jì)第四：生態(tài)鏈內(nèi)部的相互關(guān)系是什么,，彼此的邊界是什么。　　作為鏈主和其他的精密配合者、松散型參與者之間的關(guān)系是怎樣的,？到底是欲取先予,、生態(tài)鏈內(nèi)部分工,、還是聯(lián)盟互利？或干脆說服他人轉(zhuǎn)讓利益給你,，或通過規(guī)模獲得邊際收益，或者客戶滿意度提高導(dǎo)致溢價(jià),？　　不管是怎樣,，你必須回答這個(gè)問題，你與生態(tài)鏈其他成員的關(guān)系是什么,，憑什么你作為一個(gè)鏈主，能夠得到追捧,，獲得額外的收益,，而不至于引起上下游的反對(duì)，上下游支持你的理由是什么,，你能滿足他們的交易條件是什么。這個(gè)交易條件為何使得他不去社會(huì)上運(yùn)作,，而愿意到你這個(gè)體系里面來,，你要么給了更高的價(jià)值，要么給了更低的風(fēng)險(xiǎn),，要么使得他的功能單純化，要么解決了他的某個(gè)運(yùn)作缺陷,。　　總之,，這種相互關(guān)系的設(shè)計(jì),，這種交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)本身，一定要使得對(duì)方得到很多東西,，導(dǎo)致共贏,。　　一個(gè)生態(tài)鏈，但并不意味著你們之間產(chǎn)權(quán)上不分,，算帳也一起算,。你本身有一個(gè)核算的框架，你很清楚哪一段你算自己的,，哪一段是別人的，就是成員之間邊界的設(shè)計(jì),。　　有了相互關(guān)系和邊界的設(shè)計(jì),，就確定了你作為生態(tài)鏈鏈主如何攫取多獲得的價(jià)值,。當(dāng)然有極少數(shù)生態(tài)鏈鏈主，會(huì)以大公無私的精神,，把生態(tài)鏈溢出價(jià)值分給上游,、下游，自己少得或不得,。當(dāng)然我們必須說，這種海量氣度,，只表明了這他的深謀遠(yuǎn)慮和算大帳的精神。　　商業(yè)模式設(shè)計(jì)第五步：企業(yè)（生態(tài)鏈設(shè)計(jì)者,，打造者，鏈主三位一體）的角色和定位,。　　接下來需要進(jìn)一步設(shè)計(jì),，在生態(tài)鏈的打造和運(yùn)作中，你的角色,，定位到底是什么。　　因?yàn)樯鷳B(tài)鏈它是個(gè)動(dòng)態(tài)的打造過程,，是個(gè)演進(jìn)中的額,，發(fā)育進(jìn)化中,，所以你必須確認(rèn)好你的短期、中期,、長期的角色,、定位分別是什么,，之間如何完成一個(gè)切換,。在切換過程當(dāng)中，你需要怎樣的資源配置,，你需要怎樣塑造自己，從而才能夠一步一個(gè)臺(tái)階地完成一個(gè)鏈主的打造,。　　假設(shè)你之前本身是鏈主的,，現(xiàn)在就是要把這個(gè)鏈條進(jìn)行升級(jí)的話,，問題已經(jīng)很復(fù)雜了。更何況假如你只是生態(tài)鏈的配角,，要通過一個(gè)新型的交易結(jié)構(gòu)，去沖擊,、摧毀原有的生態(tài)鏈,，取而代之，就更復(fù)雜了,。最可怕的是，本身這個(gè)生態(tài)鏈?zhǔn)菢?gòu)想的,，你要通過這個(gè)巨大的商業(yè)構(gòu)想,，說服上游,、下游，相信某個(gè)你所主張的利益或某個(gè)長期價(jià)值會(huì)出現(xiàn),，并且能夠讓他們做出一部分的犧牲和投入,，當(dāng)然這里面你得引導(dǎo)性地做犧牲和投入。不管怎么樣,，在這個(gè)過程當(dāng)中，你一定要理清楚,，你的短中長期,，你的角色、定位分別是什么,，以及這個(gè)角色、定位變化背后的支撐性因素是什么,。　　生態(tài)鏈你是替大家打造的,，而你在其中的角色是你精心設(shè)計(jì)和系統(tǒng)演進(jìn)二種力量綜合的產(chǎn)物，這個(gè)角色本身就構(gòu)成了商業(yè)模式的核心,，企業(yè)的商業(yè)模式,，隨著它的產(chǎn)業(yè)地位,，控制能力，規(guī)模,，對(duì)外所提供的產(chǎn)品和服務(wù),，客戶的而變化和升級(jí)，都會(huì)發(fā)生相應(yīng)的變化,，企業(yè)的角色，定位首先會(huì)發(fā)生變化,，進(jìn)而導(dǎo)致商業(yè)模式變化. 商業(yè)模式設(shè)計(jì)第六步：企業(yè)的利潤模式設(shè)計(jì),。　　首先我們要研究整個(gè)生態(tài)鏈的利潤模式是什么,？生態(tài)鏈要獲得利潤積聚，要獲得一個(gè)利潤洼地,，積累,，獲得任何一個(gè)成員單位單打獨(dú)斗都獲得不了的利潤,，任何一個(gè)成員單位既要獲得原有利潤,，又要獲得地獲得額外分配,，只不過這個(gè)分配取決于鏈主的有效設(shè)計(jì),。　　其次才是而你作為鏈主在其中的利潤模式是什么,？企業(yè)的投入（固定和可變成本，各像費(fèi)用,，短中長期投資），期初資產(chǎn)和產(chǎn)出（利潤,，現(xiàn)金流,，期末資產(chǎn)）之間呈現(xiàn)怎樣一個(gè)函數(shù)關(guān)系，包括在哪里投入產(chǎn)出更敏感,，哪一筆投入導(dǎo)致了怎樣的產(chǎn)出等等,。這個(gè)利潤模式能不能持久，是偶然還是必然,，稅費(fèi)結(jié)構(gòu)之間有沒有可優(yōu)化的空間，你的純利潤,，你的長期回報(bào),，你的凈資產(chǎn)回報(bào)，會(huì)不會(huì)隨著生態(tài)鏈的疲憊而低落,。它是不是可持續(xù)的，它是受到政策影響的,，還是你長期扭曲價(jià)值鏈的經(jīng)濟(jì)規(guī)律的一個(gè)產(chǎn)業(yè),�,；蛘咚鼉H僅是個(gè)短期里面的產(chǎn)物,。　　商業(yè)模式設(shè)計(jì)第七步：設(shè)計(jì)企業(yè)運(yùn)作模式,。　　企業(yè)運(yùn)作模式，既要保證這個(gè)生態(tài)鏈對(duì)外目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),，他在生態(tài)鏈當(dāng)中特殊位置，鏈主功能的實(shí)現(xiàn),，又要保證他企業(yè)利潤模式得以支撐和實(shí)現(xiàn),。　　第一,，對(duì)企業(yè)的角色定位要完成一個(gè)支撐,，既然這個(gè)生態(tài)鏈對(duì)外對(duì)內(nèi)整體功能如此復(fù)雜,，而你企業(yè)作為整個(gè)生態(tài)鏈里面的一個(gè)主動(dòng)引導(dǎo)者,，規(guī)律塑造者,，那么你本身要吃哪些虧，讓哪些利,，在之間如何做好配電盤,，如何引導(dǎo)你所描述的那個(gè)商業(yè)構(gòu)想出現(xiàn),，如何使得生態(tài)鏈參與者之間越來越信賴你，如何使得生態(tài)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)之間到達(dá)一種相對(duì)理想的合作境界,，相互之間的財(cái)務(wù)關(guān)系慢慢理順。　　第二,，你的運(yùn)作模式要支撐你的利潤模式,，利潤模式不是想出來的,，而是靠運(yùn)作來實(shí)現(xiàn)的,。薄利多銷的企業(yè),，往往需要強(qiáng)大的執(zhí)行力,。而高附加值的企業(yè)，往往需要強(qiáng)大的創(chuàng)新能力,。服務(wù)增值型公司,，往往要有強(qiáng)大的客戶需求感知能力，這些都是說明了企業(yè)的利潤模式和企業(yè)運(yùn)作模式之間的依存關(guān)系,。　　不存在天然而然的運(yùn)作設(shè)計(jì),，天然而然的流程，天然而然的組織和功能,，天然而然的交易和財(cái)務(wù)管理。一定是圍繞著它到底在怎么樣一個(gè)生態(tài)鏈里面運(yùn)作,，以及在生態(tài)鏈中,，它扮演怎樣一個(gè)角色，以及這個(gè)角色擁有怎樣的利潤模式,，來進(jìn)行響應(yīng)式設(shè)計(jì)，企業(yè)運(yùn)作模式是對(duì)外配合的一個(gè)產(chǎn)物,。　　商業(yè)模式設(shè)計(jì)第八步：商業(yè)模式所需要的資源要求,。　　從此刻商業(yè)模式要向近期商業(yè)模式轉(zhuǎn)型和切換，近期商業(yè)模式要向中期乃至于長期商業(yè)模式進(jìn)行切換和變化,，需要大量喝多層次的資源的支持。　　你在設(shè)計(jì)整個(gè)生態(tài)鏈的時(shí)候,，其實(shí)就隱含了對(duì)資源的盤點(diǎn)和思考,，生態(tài)鏈太復(fù)雜，太難打造,，需要時(shí)間堅(jiān)持得太長，虧損時(shí)間太長,，給上下游要做太大的承諾等等,，都需要超級(jí)資源的支持,。　　生態(tài)鏈和企業(yè)利潤模式也設(shè)計(jì)出來，企業(yè)的角色和定位更細(xì)化了,，還有思考要達(dá)到這樣一個(gè)近期的運(yùn)作模式，對(duì)你資源有些什么要求,，其中有些屬于現(xiàn)成的資源,，有些屬于努力一把要塑造一下的，還有些需要通過特殊的商業(yè)活動(dòng)去獲得的,，比如通過并購，通過對(duì)外軟實(shí)力建設(shè)去獲得的,，首先你要羅列資源的需求,，分清楚它的輕重緩急，對(duì)資源有專門的建設(shè)和管理計(jì)劃,，這個(gè)才能支撐你商業(yè)模式的運(yùn)作。　　同時(shí)，商業(yè)模式還需要的企業(yè)能力的支持,，這些能力首先應(yīng)該一一對(duì)應(yīng)于近期,、中期,、遠(yuǎn)期的商業(yè)模式設(shè)計(jì)，其次不要忘記了,，能力應(yīng)該比商業(yè)模式早一點(diǎn)培養(yǎng)出來,，只有先有能力以后,，才能引來商業(yè)模式，要有一個(gè)能力的專門建設(shè)計(jì)劃,。任何傳統(tǒng)企業(yè)，從以我為主,，我想干什么的這種戰(zhàn)略出發(fā),，要轉(zhuǎn)變成對(duì)整個(gè)生態(tài)鏈的設(shè)計(jì)，先為大家謀福利,，先謀求共產(chǎn)主義，做謀求在共產(chǎn)主義框架里面自身利益最大化的這樣一個(gè)結(jié)構(gòu),，對(duì)企業(yè)的能力的要求非常巨大,。　　比如說前蘇聯(lián)，作為世界上第一個(gè)共產(chǎn)主義理論的具體實(shí)踐者,，立國者，幾乎單槍匹馬打造了共產(chǎn)主義國家體系,，把整個(gè)東歐,，整個(gè)俄羅斯聯(lián)邦,，用一個(gè)強(qiáng)大的共產(chǎn)主義理論，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體系構(gòu)筑在一起,，并且構(gòu)筑了一個(gè)超級(jí)經(jīng)濟(jì)互助委員會(huì)---經(jīng)互會(huì),，以蘇聯(lián)為核心,，由蘇維埃計(jì)委來直接操盤,，給整個(gè)東歐的社會(huì)主義國家，進(jìn)行了圍繞著前蘇聯(lián)的產(chǎn)業(yè)布局和分工,，圍繞著蘇聯(lián)做什么,，波蘭,，捷克，匈牙利,，南斯拉夫,，保加利亞等等社會(huì)主義陣營各個(gè)國家分別來做什么，通盤做了一個(gè)規(guī)劃,，就把整個(gè)共產(chǎn)主義國家之間形成一個(gè)強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)鏈分工。并且由經(jīng)互會(huì)每年做出總體計(jì)劃,，由各個(gè)國家產(chǎn)出,，由經(jīng)互會(huì)統(tǒng)一進(jìn)行基于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的調(diào)撥和物資交換�,？梢哉f在整個(gè)這個(gè)運(yùn)作過程當(dāng)中，蘇聯(lián)既打造了共產(chǎn)主義國家之間的有效的產(chǎn)業(yè)交換,、共同關(guān)系,，又因?yàn)楸旧斫?jīng)互會(huì)就是他來運(yùn)作的，所以有效地做到了自身利益的最大化,。一個(gè)龐大的商業(yè)模式的運(yùn)作，需要有效的能力的先導(dǎo)來支撐,。　　所以任何一個(gè)企業(yè),，生態(tài)鏈內(nèi)部各個(gè)成員之間的交易結(jié)構(gòu)越復(fù)雜，鏈主的身段越來越柔軟,，交易層次越多，也也意味著企業(yè)的商業(yè)模式越精巧,，所承擔(dān)的功能越復(fù)雜,，不僅意味著這個(gè)商業(yè)模式越脆弱，而且也意味著對(duì)企業(yè)能力的挑戰(zhàn)越大,。; 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領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí)體會(huì)之3：沒有領(lǐng)導(dǎo)力就沒有執(zhí)行力: 熱度 3 高應(yīng)清 2013-9-30 16:04; 領(lǐng)導(dǎo)力是一種有關(guān)前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、真誠與均衡的藝術(shù),。而執(zhí)行力指的是貫徹團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略意圖,，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力,，是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益和成果的關(guān)鍵能力,。通過學(xué)習(xí)和實(shí)踐,，我們感覺到二者之間是緊密聯(lián)系,，不可分割的。誠如世界組織行為學(xué)大師,、領(lǐng)導(dǎo)力大師保羅-赫塞博士(Dr Paul Hersey)所說：成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和研究結(jié)論表明,，“執(zhí)行力”問題就是“領(lǐng)導(dǎo)力”問題,。執(zhí)行力對(duì)個(gè)人而言執(zhí)行力是辦事能力；對(duì)團(tuán)隊(duì)而言執(zhí)行力就是戰(zhàn)斗力,；對(duì)企業(yè)而言執(zhí)行力就是經(jīng)營管理能力,。在實(shí)際工作中,，我們經(jīng)常會(huì)碰到執(zhí)行力方面的問題，譬如下達(dá)的銷售計(jì)劃和策劃方案執(zhí)行不力,，影響銷售指標(biāo)的完成,；交辦的工作進(jìn)展緩慢或者離預(yù)期相差甚遠(yuǎn),，這個(gè)時(shí)候我們很多人經(jīng)常會(huì)責(zé)怪下面員工的執(zhí)行力達(dá)不到要求。為什么會(huì)出現(xiàn)執(zhí)行力方面的問題呢,？無非以下幾種原因：1,、員工不知道干什么,。2、不知道怎么干,。3,、干起來不順暢,。4,、不知道干好了有什么好處。5,、知道干不好沒什么壞處。針對(duì)以上問題,，解決辦法有：1,、目標(biāo)明確,。2、方法可行,。3,、流程合理。4,、激勵(lì)到位。5,、考核有效,。從上可以看出,，制定合理的目標(biāo)、尋找有效的工作方法,、規(guī)范內(nèi)部流程,、建立行之有效的激勵(lì)考核手段機(jī)制這些解決問題的辦法都與領(lǐng)導(dǎo)力有直接或間接的關(guān)系,，也是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇。我們?cè)谪?zé)怪員工執(zhí)行力差的同時(shí)是不是也要從自身找一下原因呢,？是不是我們的領(lǐng)導(dǎo)力也達(dá)不到工作崗位的要求而需要提高呢？愿景比管理更重要,，信念比指標(biāo)更重要,。在下達(dá)指標(biāo)的時(shí)候更要善于描繪美好的愿景，營造良好的氛圍,，調(diào)動(dòng)員工的積極性,。在冷冰冰的指標(biāo)和考核面前，充滿人性化的鼓勵(lì)和引導(dǎo)有時(shí)候更重要,。在面對(duì)金融危機(jī)前,，溫總理說“信心比黃金更重要”也是這個(gè)道理。團(tuán)隊(duì)比個(gè)人更重要,，授權(quán)比命令更重要。在復(fù)雜多變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)面前,，我們更應(yīng)該時(shí)時(shí)刻刻注重發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用,，這樣有利于眾志成城，萬眾一心,，勇攀高峰，個(gè)人英雄主義的做法即使僥幸成功,，最后也終歸會(huì)曇花一現(xiàn),。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，對(duì)員工的信任和授權(quán)也越來越重要,，市場(chǎng)信息瞬息萬變，一線人員通過授權(quán)和提高主觀能動(dòng)性,，方能因地制宜,，因時(shí)而異，順勢(shì)而為,，與時(shí)俱進(jìn)，一味依賴指令是形而上學(xué)的做法,。綜上所述,，領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力實(shí)際上是相輔相成,，密不可分的，可以毫不夸張的說,，沒有領(lǐng)導(dǎo)力就沒有執(zhí)行力,。要提高個(gè)人和組織的執(zhí)行力,，首先就要提高各級(jí)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力。而反過來,，領(lǐng)導(dǎo)力提升了,，更有利于促進(jìn)執(zhí)行力的提高。; 2241 次閱讀|1 個(gè)評(píng)論

如何通過渠道戰(zhàn)略打造營銷力: 楊真 2013-7-16 17:50; 何謂渠道戰(zhàn)略,？在使產(chǎn)品或服務(wù)向目標(biāo)顧客轉(zhuǎn)移的過程中,，與此相關(guān)的各種組織機(jī)構(gòu)叫營銷渠道。采用一種或多種類型的渠道,，通過在該渠道中銷售他們的產(chǎn)品或服務(wù)來獲利。例如：戴爾通過各種渠道進(jìn)行直銷,�,？蛋仉娔X通過辦公用品商店、網(wǎng)絡(luò),、消費(fèi)類電子商店和其他加值的分銷商來銷售,。企業(yè)通過各種營銷渠道增加利潤，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展,，使自己掌控品牌的未來,，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。渠道戰(zhàn)略制勝的幾種常見模式： 1,、分銷商一體化合作伙伴：企業(yè)和分銷商共同開發(fā)、管理和服務(wù)市場(chǎng),，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品分銷,。例如：寶潔的員工與分銷商一起工作,，從而可以獲得比較準(zhǔn)確的銷售和庫存數(shù)據(jù),。每個(gè)分銷商必須安排專門的人員來從事寶潔產(chǎn)品的銷售工作,。 2、零售商一體化合作伙伴：企業(yè)與零售商形成戰(zhàn)略伙伴,，共同分享產(chǎn)品分銷結(jié)果,。例如：雀巢專門成立一個(gè)小公司來與零售商協(xié)同工作，幫助零售商改善貨架管理,、產(chǎn)品展示和庫存控制。 3,、區(qū)域分銷與分銷管理：按區(qū)域和消費(fèi)群體的不同特征劃分銷售渠道,，設(shè)置渠道服務(wù)組織,。例如：可口可樂獲得了對(duì)其分裝廠的絕大部分控制權(quán)，因此也獲得對(duì)分銷戰(zhàn)略的控制權(quán) —— 在分裝廠周圍一定銷售半徑范圍內(nèi)直接分銷,。 4、銷售組織地區(qū)滲透：根據(jù)品牌在區(qū)域市場(chǎng)的成熟程度和市場(chǎng)銷售情況,，設(shè)置銷售分屬機(jī)構(gòu),。例如：太太樂雞精當(dāng)區(qū)域市場(chǎng)銷售額（靠自然輻射銷售）達(dá)到一定額度時(shí)，就會(huì)在該地成立分公司來執(zhí)行地區(qū)營銷功能,，開發(fā)批發(fā)商同時(shí)并向所在地的零售終端和餐飲客戶供貨。 5,、授權(quán) / 授信式現(xiàn)款經(jīng)銷：根據(jù)經(jīng)銷商授信等級(jí)分配授信額度,。例如：亨氏對(duì)大部分經(jīng)銷商采取現(xiàn)款銷售，除了對(duì)最可靠的分銷商給予授信,。因?yàn)閷?yīng)收帳款減少到幾乎為零，經(jīng)銷商是現(xiàn)款進(jìn)貨,，工作積極性較高,，當(dāng)分銷商變成品牌的利益相關(guān)者——是價(jià)值商人而不是數(shù)量商人時(shí)，產(chǎn)品展示和貨物缺失率也會(huì)得到改善,。 6、 “聯(lián)銷體”捆綁式經(jīng)銷：按經(jīng)銷商實(shí)力和經(jīng)銷區(qū)域劃分經(jīng)銷等級(jí)和經(jīng)銷權(quán)限,，與企業(yè)形成不同程度的“聯(lián)合銷售體”,。例如：娃哈哈公司的“聯(lián)銷體”是國內(nèi)快消品界廣為人知的一種經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)搭建模式。也正是借助這個(gè)獨(dú)特的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò),，迅速成就了娃哈哈首屈一指的國內(nèi)飲料大王地位。經(jīng)銷商向娃哈哈公司交納的保證金,，以預(yù)付款的形式存到娃哈哈公司帳戶,，娃哈哈公司以高于中國人民銀行的同期利率向經(jīng)銷商支付利息，同時(shí)要求經(jīng)銷商在每次用預(yù)付款提貨后定期將預(yù)付款補(bǔ)齊,。這樣既保證了經(jīng)銷商的利益,，更保證了娃哈哈公司在經(jīng)銷商群體中的號(hào)召力,。渠道戰(zhàn)略該如何實(shí)施：由于中國市場(chǎng)消費(fèi)環(huán)境的復(fù)雜性和市場(chǎng)高速成長性等特點(diǎn)，目前設(shè)計(jì)高水平的渠道戰(zhàn)略有較多障礙,。首先,，高水平的渠道戰(zhàn)略必須支持品牌和價(jià)格戰(zhàn)略,，但是當(dāng)前很多分銷商缺乏推銷知識(shí),，零售商缺乏貨架管理知識(shí)。很少有零售終端能夠成功地定位于特定的消費(fèi)者細(xì)分市場(chǎng)：許多百貨商店仍然像雜貨店一樣在運(yùn)作,。其次,，高水平的渠道戰(zhàn)略應(yīng)以良好的經(jīng)濟(jì)性為基礎(chǔ)——使到達(dá)顧客的成本最優(yōu)化，但是：可回收帳款的不確定性,、在分銷鏈中給予和濫用授信都使渠道產(chǎn)生了隱性成本。分銷商不能按地區(qū)別或零售終端別提供產(chǎn)品銷售資料 —— 這妨礙了銷售預(yù)測(cè)和最佳渠道的選擇,。和銳顧問根據(jù)市場(chǎng)服務(wù)的客戶和營銷經(jīng)驗(yàn),，針對(duì)常規(guī)性渠道戰(zhàn)略的實(shí)施及關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管控，總結(jié)出以下幾個(gè)方面：（一）市場(chǎng)細(xì)分,、市場(chǎng)選擇和營銷組合：渠道戰(zhàn)略是營銷組合的主要內(nèi)容，是企業(yè)開展?fàn)I銷活動(dòng)的基礎(chǔ),。渠道價(jià)值與顧客行為密切相關(guān)，跟其它內(nèi)容（產(chǎn)品,、價(jià)格,、品牌）一樣,，在進(jìn)行渠道決策前，也必須對(duì)目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)顧客的購買行為進(jìn)行充分的理解,。按區(qū)域特點(diǎn)來區(qū)分渠道：誰通過該渠道來購買,？什么樣的顧客組合？他們需要什么樣的需求組合,？根據(jù)顧客的特定行為來界定渠道價(jià)值！（二）明確四個(gè)基本決策：在設(shè)計(jì)渠道戰(zhàn)略時(shí),，必須做出四個(gè)基本的決策,。是公司直接銷售,？還是通過中介銷售？或者是兩者兼而有之,？應(yīng)該選擇幾種類型的渠道來銷售,？是密集式的還是選擇性的,？應(yīng)該選擇什么樣的公司來合作,？（三）不同分銷模式的節(jié)點(diǎn)管控： 1 、直銷：顧名思義,，及公司直接向最終使用者直接銷售產(chǎn)品,。直銷的好處是跳過“中間人”可能使公司獲得更高的總利潤,。公司可直接與顧客建立關(guān)系，顧客的忠誠度是針對(duì)于公司而言,，而不是針對(duì)分銷商,，公司可以直接獲得顧客信息,。公司對(duì)營銷組合有更大的控制。例如：戴爾計(jì)算機(jī)的直銷體系,，傳統(tǒng)的認(rèn)知是個(gè)人計(jì)算機(jī)是復(fù)雜的產(chǎn)品,，顧客需要有淵博知識(shí)的銷售人員提供建議。戴爾發(fā)現(xiàn)了一個(gè)其他 PC 廠商沒有發(fā)現(xiàn)的細(xì)分市場(chǎng)：一類在技術(shù)上和零售商銷售人員一樣知識(shí)淵博的 PC 購買者,，目標(biāo)顧客并不需要銷售人員所提供的資訊，他們需要的是：使產(chǎn)品特性與他們的喜好要求相匹配,，換句話說,，他們想設(shè)計(jì)他們自己的電腦，同時(shí)滿足購買容易和送貨迅速,。戴爾是如何滿足這些需求的呢？顧客通過互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心訂購個(gè)人電腦,。戴爾提供定制的個(gè)人電腦,，這樣速度非常快的實(shí)現(xiàn)了銷售,。 2 、獨(dú)家分銷：公司嚴(yán)格限制中間商的數(shù)量,。通常,，中間商必須持續(xù)承諾不出售競(jìng)爭(zhēng)品牌的產(chǎn)品，激發(fā)分銷商的銷售努力和服務(wù)努力，通常用于工業(yè)產(chǎn)品或技術(shù)性較強(qiáng)的產(chǎn)品,。獨(dú)家分銷的好處：公司擁有其產(chǎn)品的專營分銷商，公司可以獲得更專著,、更有水準(zhǔn)的銷售,。例如：通用汽車發(fā)現(xiàn)了一個(gè)由不注重購車體驗(yàn)的顧客所組成的細(xì)分市場(chǎng)，這些顧客尤其不喜歡高壓式的銷售策略,，討價(jià)還價(jià)，銷售同一品牌產(chǎn)品的經(jīng)銷商之間相互詆毀的傾向,，在很大程度上,，這些策略引起了這樣一種結(jié)果：由于經(jīng)銷同一品牌的商家太多，彼此只能分得為數(shù)很少的顧客,。首先，顧客需要明確的定價(jià),，無壓力式的銷售,。通用是如何滿足顧客的這些需求的？采用無爭(zhēng)議性定價(jià)法,，在每個(gè)地域設(shè)立一個(gè)汽車經(jīng)銷商，僅把分銷汽車的特權(quán)授給最好的經(jīng)銷商,，盡管產(chǎn)品很一般,，但汽車銷售獲得了成功。 3 、選擇性分銷：公司選擇一部分而不是所有愿意分銷其產(chǎn)品或服務(wù)的中介,。選擇性分銷的好處可以獲得比獨(dú)家分銷更大的覆蓋率,，避免了非大眾市場(chǎng)品牌的“品牌權(quán)益”的衰減。例如：戈代娃巧克力選擇性分銷發(fā)現(xiàn)了這樣一個(gè)細(xì)分市場(chǎng),，對(duì)他們而言，巧克力不是一種休閑食品,，而是一種時(shí)尚的購買,。戈代娃通過它自己的商店來銷售，這有利于其高端,、流行的形象,，它是值得擁有自己商店的巧克力，也通過高端服飾零售商來銷售產(chǎn)品，但零售商的形象必須與戈代娃的形象相一致,。 4 、多渠道分銷：絕大多數(shù)公司將服務(wù)于多個(gè)顧客細(xì)分市場(chǎng)或子細(xì)分市場(chǎng),。不同細(xì)分市場(chǎng)的顧客常常有不同的購買需求,，通過渠道任務(wù)的差異化來為每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)增加價(jià)值。渠道任務(wù)包括：服務(wù)于哪些細(xì)分市場(chǎng),？通過渠道提供什么樣的價(jià)值,？例如： MM-Mars 的多渠道戰(zhàn)略,， MM-Mars 巧克力通過三種不同類型的渠道為其顧客提供服務(wù)；便利店（單塊 / 一包）,、食品雜貨店（多種類包裝）,、直接管道（社團(tuán)的大包裝），同時(shí)以定制化來滿足當(dāng)事方的需求： MM 為超級(jí)足球杯的各隊(duì)提供不同顏色的巧克力產(chǎn)品,。 MM-Mars 通常根據(jù)使用場(chǎng)合，服務(wù)于三個(gè)細(xì)分市場(chǎng),，這些細(xì)分市場(chǎng)有不同的購買需求,，因此也需要不同的渠道：“休閑食品消費(fèi)者”便利店,；常客,，食品雜貨店,；社團(tuán)組織人員，直接渠道,。 5 、密集分銷：通過盡可能多的管道來分銷其產(chǎn)品或服務(wù),。密集分銷的好處是獲得盡可能大的市場(chǎng)覆蓋率,，密集分銷適合于大眾商家。例如：柯達(dá)—中國的密集分銷,，柯達(dá)專注于滿足正迅速增長的大量消費(fèi)者的需求，為了滿足這種需求,，他們將建立盡可能多的銷售管道,，快速實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的高覆蓋和占有率,。（四）渠道戰(zhàn)略與渠道獲利：企業(yè)通常結(jié)合顧客需求來設(shè)計(jì)渠道戰(zhàn)略,，其目的是在最小投入風(fēng)險(xiǎn)的前提下實(shí)現(xiàn)最大化利益。渠道獲利性與渠道戰(zhàn)略選擇有著同等重要的意義,，渠道的獲利性包括兩個(gè)方面：通過該渠道銷售的費(fèi)用和通過該渠道進(jìn)行銷售所創(chuàng)造的收入,。一般來講渠道費(fèi)用—收益最有用的方法是采用“每次平均交易費(fèi)用與單位平均收益”的關(guān)系來說明,，與僅僅以“交易成本”為中心所不同的是，這種方式會(huì)根據(jù)渠道的銷售能力來進(jìn)行取舍,，渠道費(fèi)用可隨渠道不同而迥然不同,。 “渠道費(fèi)用及收入目標(biāo)”和“渠道營業(yè)額及服務(wù)能力”有著很復(fù)雜的關(guān)系。 1 ,、渠道中介選擇是關(guān)鍵：一旦決定了公司最佳渠道結(jié)構(gòu)，就必須識(shí)別希望能與自己合作的特定中介,。選擇哪些中間商來分銷產(chǎn)品,。該分銷商品牌的分量？分銷商品牌與我們的品牌相匹配嗎,？該渠道品牌是否會(huì)構(gòu)成威脅,？其銷售隊(duì)伍有銷售我們產(chǎn)品所需的知識(shí),、訓(xùn)練嗎？他們能提供所必須的服務(wù)水準(zhǔn)嗎,？等等,。 2 、贏得渠道合作：渠道中間商也是您的顧客,，如同滿足終端顧客的需求一樣,，也必須滿足中間商的需求，渠道中間商業(yè)務(wù)也是買賣,。所以,，即使公司面對(duì)消費(fèi)者銷售，那么在業(yè)務(wù)運(yùn)營中也會(huì)有一個(gè)商業(yè)到商業(yè)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),，商業(yè)顧客也同樣愿意與那些能改善其收益的公司合作,，這可以通過多種方式來完成。如：提供促銷支持、提供銷售人員培訓(xùn)課程,、提供營銷研究,、賣主存貨管理,、持續(xù)的產(chǎn)品改進(jìn)、服務(wù)支持等等,。 3 ,、設(shè)計(jì)渠道伙伴戰(zhàn)略：就是使渠道成員受到和終端使用者一樣的待遇。了解他們的需求和欲望：他們?nèi)狈κ裁礃拥哪芰�,？哪些能力還需要提高,，從而使其在與顧客交易時(shí)獲得成功,？為每個(gè)渠道成員設(shè)計(jì)一個(gè)價(jià)值定位，以渠道供應(yīng)為中心—伙伴協(xié)議—圍繞價(jià)值定位,�,；锇閼�(zhàn)略的最佳實(shí)踐是積極響應(yīng)銷售和營銷的一些分銷商缺乏的產(chǎn)品銷售到終端顧客的資源或能力，給分銷商提供用于潛在顧客的預(yù)測(cè)和識(shí)別技能,。例如：林肯電氣用“有保證的成本削減方案”來阻止價(jià)格下降,。當(dāng)分銷商面臨較低價(jià)格的需求時(shí)，林肯保證將為分銷商找到成本削減的方法,，該方案將產(chǎn)生等同的或更大的價(jià)格差異。如果分銷商同意不降價(jià),，林肯會(huì)派一個(gè)小組去調(diào)查銷售商的顧客的行為并推薦應(yīng)變建議,。執(zhí)行后，進(jìn)行業(yè)績審查,。如果目標(biāo)沒有得到實(shí)現(xiàn),，林肯將支付目標(biāo)的部分差額,。 Panduit 公司（電氣零件）提供一個(gè)由賣方管理的存貨系統(tǒng)來減少分銷商的存貨投資和倉儲(chǔ)成本。存貨結(jié)余和銷貨資料會(huì)被持續(xù)地輸入電腦系統(tǒng),，這樣 Panduit 就可以建立最佳的存貨水平和最佳的補(bǔ)給計(jì)劃,。分銷商可以節(jié)約成本、避免存貨積壓,，并可以把更多的資源用于顧客服務(wù),。在經(jīng)濟(jì)蒸蒸日上,、蓬勃發(fā)展的大環(huán)境下,，各行業(yè)中間商渠道也發(fā)生著日新月異的變革，批發(fā)和分銷的快速增長,，自動(dòng)化——資訊技術(shù)的應(yīng)用,、基礎(chǔ)建設(shè)的發(fā)展，信貸系統(tǒng)的擴(kuò)張,，零售的擴(kuò)張這將對(duì)中間商渠道有著重大的影響,�,？鐕緦⒗梅咒N、批發(fā)和零售環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng),，他們將與新的零售商,、批發(fā)商等等建立伙伴關(guān)系。這些新的競(jìng)爭(zhēng)者將比他們的國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者更有效率,，將直接推動(dòng)銷售渠道的發(fā)展。在當(dāng)下,，他們將會(huì)看到不斷增加的,、來自改善的和另外的渠道系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)，更多的直接渠道,，他們現(xiàn)有渠道成員的新的競(jìng)爭(zhēng)者。新價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)品牌和私有品牌挑戰(zhàn)國內(nèi)品牌的渠道地位,。在現(xiàn)有渠道下,，我們看到基于以下兩點(diǎn)的是更激烈的競(jìng)爭(zhēng)：零售商的貨架空間和分銷商的倉庫空間。當(dāng)然,，成功的營銷者總是“參與競(jìng)爭(zhēng)，而又能避開競(jìng)爭(zhēng)”,，他們會(huì)維持現(xiàn)有品牌的品牌權(quán)益和渠道影響力,，改善基礎(chǔ)設(shè)施、物流體系,、融資信貸體系等等，投資和更新現(xiàn)有渠道,。例如,，積極加入互聯(lián)網(wǎng)渠道的電子商務(wù)（ B2B ,、 B2C ）,，通過網(wǎng)絡(luò)店鋪銷售,，以及加強(qiáng)電訊渠道和直郵等。通過多渠道帶來目標(biāo)顧客市場(chǎng)的高覆蓋率,，利用正在出現(xiàn)的各種渠道來建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。作者簡介楊真，獨(dú)立策劃人,，“戰(zhàn)略新品操刀手”，中國品牌發(fā)展研究院研究員,，中國人民大學(xué)（ MBA ）工商管理碩士,， 2012 年網(wǎng)絡(luò)評(píng)選“我最喜愛的中國十大策劃人”,。其所服務(wù)的和銳方略品牌營銷顧問有限公司為東北三省唯一一家承諾“按效果付費(fèi)”的營銷策劃機(jī)構(gòu)。個(gè)人擅長新品戰(zhàn)略設(shè)計(jì),、品牌附加值再造,、商業(yè)模式推廣、多維市場(chǎng)結(jié)構(gòu)下的客戶關(guān)系改進(jìn),，以及快速消費(fèi)品整體市場(chǎng)解決方案的全程服務(wù)。服務(wù)品牌及客戶：哈爾濱啤酒、雪花啤酒,、七彩云南,、蒙牛 ( 液態(tài)奶 ) 、深圳任達(dá)山莊,、北大荒集團(tuán)、老鼎豐食品,、九三糧油,、百年家良調(diào)味品、華朔農(nóng)業(yè),、北大荒米業(yè),、正陽河集團(tuán)、葵花藥業(yè),、東北虎皮草等,。聯(lián)系電話 /Tel ： (86)18604512309 QQ ： 1921444; 694 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

高科技公司品牌策劃九條攻略: 利均 2013-6-19 10:14; 如今，隨著互聯(lián)網(wǎng) 技術(shù)和高新技術(shù)的不斷發(fā)展,，逐步形成了一個(gè)快速發(fā)展更新的技術(shù)密集型市場(chǎng)，這些公司依靠研發(fā)的持續(xù)進(jìn)步和創(chuàng)新而導(dǎo)致產(chǎn)品生命周期的加快,。這直接導(dǎo)致很多高科技企業(yè)快速崛起，也導(dǎo)致很多高科技企業(yè)舉步維艱,，甚至有像柯達(dá)這樣的企業(yè)頻臨被市場(chǎng)淘汰的境地,。品牌策劃研究專家指出：技術(shù)密集型企業(yè)的品牌策略越來越受到來自快速更新的技術(shù)和創(chuàng)新產(chǎn)品的挑戰(zhàn),，這種挑戰(zhàn)某種程度上甚至于對(duì)企業(yè)的發(fā)展是致命的。因此,，我們有必要在新技術(shù)革命面前慎重思考品牌與技術(shù)創(chuàng)新之間的關(guān)系,，以下是我們對(duì)于高科技公司品牌化過程中需要掌握的九條攻略。第一攻略,，擁有能夠指引未來戰(zhàn)略發(fā)展的品牌戰(zhàn)略至關(guān)重要。諸多技術(shù)型公司都會(huì)犯下過度迷信技術(shù)創(chuàng)新的作用,，從而忽略了品牌在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要作用,，因而可能會(huì)導(dǎo)致一種錯(cuò)誤認(rèn)知在企業(yè)里蔓延——認(rèn)為技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新一定會(huì)取得市場(chǎng)營銷的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。事實(shí)上，并非如此,。索尼,、夏普、松下等日本公司一直是行業(yè)技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者,，然而，最近幾年卻江河日下,，尤其是夏普的在高端彩電業(yè)的危機(jī),，就突出彰顯了擁有最好的技術(shù)的公司并非總是市場(chǎng)的贏家。第二攻略,，明確公司的品牌構(gòu)架,，并對(duì)此進(jìn)行妥善管理,。對(duì)于絕大部分技術(shù)型公司來說,，顯然，擁有比較強(qiáng)勢(shì)的公司品牌是非常重要的,，它能夠提供一種持續(xù)的穩(wěn)定性，并能夠在資本市場(chǎng)獲得很好的認(rèn)可和推崇,。但是，從品牌運(yùn)營的角度來看,，僅僅依靠產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新而建立起來的品牌資產(chǎn)有時(shí)對(duì)公司品牌資產(chǎn)而言或許是一個(gè)較大的隱患,。因此，中國的華為和中興兩大高科技企業(yè)盡管擁有諸多世界級(jí)的領(lǐng)先技術(shù)和產(chǎn)品,，但我們?nèi)匀挥X得這兩家公司存在著非常多的品牌資產(chǎn)方面的隱患,，很值得注意。第三攻略,，明確目標(biāo)市場(chǎng)，并據(jù)此建立適當(dāng)?shù)钠放茟?zhàn)略,。針對(duì)不同的目標(biāo)市場(chǎng)需要建立不同的品牌戰(zhàn)略,，因此，高科技公司必須清楚地知道客戶在哪里，針對(duì)客戶建立品牌戰(zhàn)略,。比如面對(duì)企業(yè)市場(chǎng)的 BTB 產(chǎn)品或者服務(wù)的品牌,，它或許就要致力于與客戶建立長期的關(guān)系,，而面對(duì)消費(fèi)者市場(chǎng)的 BTC 產(chǎn)品或者服務(wù)的品牌,，它更應(yīng)該追求建立超級(jí)的消費(fèi)體驗(yàn),，以保持擁戶者追隨品牌的興致。第四攻略,，創(chuàng)建品牌資產(chǎn)和銷售產(chǎn)品完全是兩件不同的事情,。過多的產(chǎn)品研發(fā)可能導(dǎo)致快速增加的新產(chǎn)品過多，很多企業(yè)采取子品牌戰(zhàn)略,，這會(huì)導(dǎo)致品牌組合變得異�,；靵y，消費(fèi)者將因此不知所措,，影響品牌資產(chǎn)的創(chuàng)建,。因此,，我們認(rèn)為，與其單獨(dú)為每一款創(chuàng)新產(chǎn)品建立子品牌,，不如通過品牌延伸戰(zhàn)略對(duì)未來的創(chuàng)新進(jìn)行科學(xué)謀劃,。這一點(diǎn)，在蘋果旗下的產(chǎn)品上體現(xiàn)得非常突出,， iPhone 智能手機(jī)沒有像其他品牌那樣打出各種花樣繁多的子品牌，而是只是用數(shù)字來做為技術(shù)創(chuàng)新的換代標(biāo)識(shí),，不但保持了品牌資產(chǎn)的持續(xù)創(chuàng)建,，也明晰了消費(fèi)者的認(rèn)知。最近三星也在應(yīng)用這樣的品牌策略,，而包括華為、中興,、聯(lián)想,、諾基亞、 HTC 等在內(nèi)的知名智能手機(jī)品牌都還處于品牌資產(chǎn)創(chuàng)建混亂的階段,。第五攻略，技術(shù)型品牌來源于消費(fèi)者,，而不是工程師的辛勞,。越是技術(shù)型公司越是對(duì)于技術(shù)看得重，他們往往認(rèn)為其品牌的塑造是來源于工程師團(tuán)隊(duì)的不斷創(chuàng)新,，因此忽略了對(duì)于品牌資產(chǎn)創(chuàng)建的投資，導(dǎo)致品牌與消費(fèi)者之間的溝通出現(xiàn)障礙,，這會(huì)影響產(chǎn)品在市場(chǎng)上的推廣和業(yè)績表現(xiàn),。最好的技術(shù)型公司擅于把工程師團(tuán)隊(duì)與消費(fèi)者之間建立起有效的溝通，甚至讓消費(fèi)者為工程師們出謀劃策,，來積累擁護(hù)者。小米智能手機(jī)是對(duì)這一攻略應(yīng)用得最得心應(yīng)手的企業(yè)，所以其能夠在短短的兩年間成就中國智能手機(jī)市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)品牌小米,。雖然雷軍是技術(shù)專家出身,，但顯然，其更精通品牌資產(chǎn)的創(chuàng)建,。第六攻略，技術(shù)公司的品牌戰(zhàn)略要有機(jī)結(jié)合其領(lǐng)導(dǎo)人的特征因素,。這在技術(shù)型公司里是再常見不過的事情了,。很多世界級(jí)的公司都擁有與其品牌相匹配的 CEO 或者創(chuàng)始人，比如比爾蓋茨之于微軟,，比如史蒂夫喬布斯之于蘋果，比如邁克爾戴爾之于戴爾公司,，等等，再如中國的高科技企業(yè),，比如馬云之于阿里巴巴,，比如雷軍之于小米公司，比如柳傳志之于聯(lián)想,，比如李彥宏之于百度,，比如任正非之于華為,，等等。每一例子中,，其 CEO 的身份和角色不可避免地會(huì)與品牌相融合。第七攻略,，由于創(chuàng)建品牌資產(chǎn) 的預(yù)算有限,，杠桿化每一個(gè)積極的聯(lián)想非常重要。顯然,，隨著高科技和互聯(lián)網(wǎng)新媒體的不斷出現(xiàn)，如何運(yùn)用最小的預(yù)算,，杠桿化地強(qiáng)化品牌聯(lián)想,，創(chuàng)建品牌資產(chǎn)尤其重要。還是要舉小米智能手機(jī)的例子，其實(shí),，相對(duì)于其他智能手機(jī)品牌，小米手機(jī)巧妙地運(yùn)用了新媒體的杠桿化作用,，將此工具發(fā)揮到極致,。以至于后來相繼有人模仿雷軍的做法,。第八攻略，技術(shù)品類由顧客和外部力量而不是公司自身創(chuàng)建,。很多公司試圖發(fā)明一切。去年,，我們服務(wù)的一家小家電企業(yè),，做為技術(shù)型公司的典型代表，其老板甚至將發(fā)明電飯煲上的所有零部件,。我們對(duì)其進(jìn)行了勸阻，我們告訴他,，如果電飯煲上的所有零件全部是您的發(fā)明專利,，那么，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品可能不是電飯煲,。對(duì)于技術(shù)型公司要清楚顧客和社會(huì)外部力量對(duì)于技術(shù)品類的認(rèn)知，不要試圖創(chuàng)建顧客和社會(huì)外部力量完全無認(rèn)知的技術(shù)品類,，那只能是徒勞,。第九攻略，投入精力和時(shí)間,，了解技術(shù)和品牌價(jià)值主張,。營銷人員不要害怕被提出問題,，對(duì)于技術(shù)型公司的營銷人員而言，提出問題自我學(xué)習(xí),，并在工程師和顧客中建立信譽(yù)這一點(diǎn)是非常重要的,。營銷人員為此必須多學(xué)習(xí)技術(shù)。品牌策劃專家曾經(jīng)說過時(shí)尚與潮流是非常重要的兩個(gè) 品牌創(chuàng)建元素,，其實(shí),，技術(shù)型公司雖然一門心思鉆研技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，但如果能夠有效洞察市場(chǎng)中的時(shí)尚和潮流,，那將會(huì)使技術(shù)和創(chuàng)新錦上添花,。; 677 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

華奕天啟韓楓老師為蘭州大學(xué)EDP中心《企業(yè)戰(zhàn)略決策與運(yùn)營》沙盤培訓(xùn)圓滿成功: 華奕天啟韓楓 2013-5-21 15:57; 2013 年 5 月 18,19 日,，華奕天啟韓楓老師受蘭州大學(xué) EDP 管理中心邀請(qǐng)為 PMBA 班學(xué)員進(jìn)行了為期兩天的《企業(yè)戰(zhàn)略決策與運(yùn)營》沙盤課程。培訓(xùn)通過沙盤的形式,，模擬了企業(yè)全面的經(jīng)營運(yùn)營模式,，將企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作流程進(jìn)行了全面細(xì)致的演繹,，基于韓楓老師對(duì)于中國企業(yè)有著非常深入和長時(shí)期的研究，因此在規(guī)則設(shè)計(jì)及市場(chǎng)變化方面非常切合目前企業(yè)發(fā)展的政策,、環(huán)境和模式,，同時(shí)在講解剖析部分也非常貼近實(shí)際，尤其在企業(yè)的經(jīng)營策略,、發(fā)展模式,、將來發(fā)展趨勢(shì)以及政策環(huán)境方面都進(jìn)行了精彩深刻的講授,，并且很好地和各組學(xué)員模擬經(jīng)營的情況相結(jié)合,，使學(xué)員學(xué)習(xí)到深刻了解了企業(yè)的運(yùn)營模式和規(guī)律,，使他們受到了很大啟發(fā)，老師幽默的授課風(fēng)格,，豐富的理論和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)得到了學(xué)員的一致好評(píng),。; 個(gè)人分類: 新聞動(dòng)態(tài)|3 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

五谷道場(chǎng)“失蹤”隱情: 熱度 7 林岳 2013-4-7 23:18; “非油炸”雖然非主流，面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力也非常巨大,，但畢竟有很清晰的品牌主張，可以很直接地傳遞“健康,、天然”的價(jià)值主張,。五谷道場(chǎng)“非油炸”的概念無需放棄，“油炸”領(lǐng)域也不必進(jìn)入,，而要重塑品牌定位,，保持品牌主張的獨(dú)特性　　文 / 林岳（凌雁管理咨詢首席咨詢師），刊登于《董事會(huì)》雜志 2013 年 1 月刊　　 2005 年年底,，一則廣告風(fēng)靡大江南北,，占據(jù)了央視及各大地方電視臺(tái)的黃金時(shí)段：只見著名實(shí)力派演員陳寶國“霸氣”登場(chǎng),，脫口而出“我不吃油炸方便面，這才是非油炸的健康方便面,！”五谷道場(chǎng)“非油炸”方便面霎那間紅遍全國,， 2006 年銷量突破 10 億,，榮登當(dāng)年度“中國成長企業(yè) 100 強(qiáng)”榜首,。　　然而好景不長,，五谷道場(chǎng)在 2007 年下半年便陸續(xù)出現(xiàn)斷貨,、拖欠經(jīng)銷商貨款和員工工資的負(fù)面新聞,，中旺集團(tuán)最初遮遮掩掩,，但并未解決根本性問題,。到了 2008 年 10 月,，由于資金鏈斷裂等問題,，五谷道場(chǎng)全面停產(chǎn),，債臺(tái)高筑迫使其申請(qǐng)了破產(chǎn)重整，直到 2009 年被中糧集團(tuán)收購,。　　但中糧集團(tuán)收購三年來,，并未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，近日五谷道場(chǎng)開始在很多終端貨架難覓蹤影,。對(duì)此中糧集團(tuán)的官方回應(yīng)是：因?yàn)閼?zhàn)略調(diào)整,，階段性暫停部分區(qū)域的銷售。無獨(dú)有偶,，五谷道場(chǎng)新開拓的電子商務(wù)渠道上也長期無貨,。甚至，除房山廠區(qū)以外,，五谷道場(chǎng)的部分生產(chǎn)基地已處于停產(chǎn)或半停產(chǎn)狀態(tài)。　　五谷道場(chǎng)從無到有,，由興至衰,，演繹了一場(chǎng)中國式快消品牌“快起快落”的傳奇。究竟其中出了什么問題,，讓這個(gè)如此有潛力的品牌一落千丈不得翻身,？為何連中糧集團(tuán)也無法改變它的命運(yùn)？　　戰(zhàn)略失誤　　五谷道場(chǎng)的誕生是一個(gè)戰(zhàn)略上的成功,，“非油炸”的概念被挖掘出來,，借助當(dāng)時(shí)國家衛(wèi)生部建議減少食用油炸食品的大背景，大打健康牌的五谷道場(chǎng)硬生生地將方便面市場(chǎng)切割出一個(gè)全新的品類,，短時(shí)間內(nèi)讓康師傅,、統(tǒng)一等對(duì)手感到不寒而栗。　　顛覆性的戰(zhàn)略創(chuàng)新是最具影響力的創(chuàng)新,，但也是最具破壞性的創(chuàng)新,。　　當(dāng)五谷道場(chǎng)得罪了整個(gè)方便面行業(yè)時(shí)，國家相關(guān)部門反而站出來為“油炸方便面”說話,，頓時(shí)讓五谷道場(chǎng)健康的概念失去了公信力,。一個(gè)品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力源于其市場(chǎng)獨(dú)特性，利用差異化的賣點(diǎn)來吸引新的消費(fèi)群體,，但這并不是以“攻擊你、成就我”為目的,，而應(yīng)是“人無我有,，人有我優(yōu)”。五谷道場(chǎng)高調(diào)地站在眾多老對(duì)手的“對(duì)立面”,，顯然很可能被孤立,。　　其實(shí)，非油炸方便面在日本有超過 40 年的歷史,，但市占率一直低于 20% ,，原因是制作工藝繁瑣、成本較高,，且非油炸方便面遇開水不容易變軟，口味也沒有油炸的清爽,、鮮美,，所以消費(fèi)群體只有特定的高血脂患者或愛美女性等,。這從一個(gè)側(cè)面說明,，顛覆性產(chǎn)品雖然時(shí)尚，但卻容易遠(yuǎn)離消費(fèi)的主流而被視為另類,。　　中糧接手五谷道場(chǎng)后也意識(shí)到這個(gè)問題,，既然“口感”是硬傷，那么做一些油炸產(chǎn)品就水到渠成,，但這樣一來又讓戰(zhàn)略定位變得模糊,。品牌的定位必須是獨(dú)特的,、唯一的,，且對(duì)消費(fèi)群體來說訴求是清晰的。同一個(gè)品牌,，若用“油炸”和“非油炸”兩條腿走路顯然不明智,，消費(fèi)者肯定會(huì)十分糾結(jié)：到底五谷道場(chǎng)是“崇尚健康”還是“追求口感”？再者,，方便面是價(jià)格低廉的大眾食品,，五谷道場(chǎng)定價(jià)較高，口味并無吸引力,，對(duì)比康師傅紅燒牛肉面,、統(tǒng)一老壇酸菜面、今麥郎彈面等個(gè)性明顯的產(chǎn)品,，頓時(shí)失色。　　對(duì)中糧來說,，依托得天獨(dú)厚的“全產(chǎn)業(yè)鏈”優(yōu)勢(shì)和資金優(yōu)勢(shì)，打造一個(gè)“非油炸”的概念不會(huì)很難,，關(guān)鍵還是缺乏營銷方面的創(chuàng)新和產(chǎn)品口感上的變革。事實(shí)上,，中糧對(duì)五谷道場(chǎng)在廣告和營銷方面的投入也不少，新產(chǎn)品,、新渠道的開拓均花了很多人力、物力,、財(cái)力，但五谷道場(chǎng)交出的成績單卻差強(qiáng)人意,，以至于品牌負(fù)責(zé)人宋國良在 2010 年離職,。　　救贖正路　　“非油炸”雖然非主流,，面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力也非常巨大,，但畢竟有很清晰的品牌主張,，可以很直接地傳遞“健康,、天然”的價(jià)值主張,。目前來看,，非油炸方便面在國際市場(chǎng)上大約占據(jù) 30% 的份額，且處于中高端定價(jià),，在崇尚健康飲食的韓國甚至高達(dá) 70% ，隨著健康理念的深入普及,，非油炸食品肯定有很好的發(fā)展空間。所以,，五谷道場(chǎng)“非油炸”的概念無需放棄,，“油炸”領(lǐng)域也不必進(jìn)入,，而要重塑品牌定位,，保持品牌主張的獨(dú)特性,，讓消費(fèi)者明白五谷道場(chǎng)就是“非油炸”的代名詞,。中糧若想進(jìn)入“油炸”市場(chǎng),，可另辟新品牌,。　　五谷道場(chǎng)在產(chǎn)品口感上倒是應(yīng)該做一些創(chuàng)新的文章�,？v觀近幾年成功的方便面品牌，無一不是在口感上尋找靈感,。例如今麥郎讓葛優(yōu)幽默地演繹面的“彈性”,、給面加料（如鹵蛋）,。又如統(tǒng)一在酸菜方面做足了功夫,，讓汪涵大喊“酸爽過癮”。再如,，康師傅以區(qū)域口味來布局：如立足西南的泡椒牛肉面,、搶占廣東的老火煲豬骨面,、專做東北市場(chǎng)的小雞燉蘑菇面等,。這說明方便食品最重要的賣點(diǎn)是口感,、口味,，消費(fèi)者最大的訴求就是饑腸轆轆之時(shí)那短暫的味覺快感，如果“非油炸”方便面未來在口感和配料上能夠推陳出新,，消費(fèi)者就會(huì)覺得“貴得有道理”。　　對(duì)所有傳統(tǒng)企業(yè)來說,，互聯(lián)網(wǎng)營銷和電子商務(wù)是近幾年必須面對(duì)的重大課題,。五谷道場(chǎng)實(shí)際上也做了一些有益的嘗試，如早前推出一個(gè)“脫掉外套 100% 有獎(jiǎng)有料”的活動(dòng),，即買方便面產(chǎn)品的消費(fèi)者可以獲得網(wǎng)購代金券,，可在幾大網(wǎng)絡(luò)商城兌換優(yōu)惠券,，并可參與抽獎(jiǎng),。類似這種營銷不應(yīng)只停留在促銷和打折，更應(yīng)該依靠互聯(lián)網(wǎng)傳播快,、覆蓋面廣的特點(diǎn)，去塑造品牌的口碑和傳播品牌主張,。比如，拍攝一些有趣的微視頻,，在微電影或網(wǎng)絡(luò)短劇中植入品牌形象，在微博或論壇設(shè)計(jì)一些可以與消費(fèi)者互動(dòng)的活動(dòng)（如飲食日記,、減肥歷程等），贊助與健康有關(guān)的大型活動(dòng),，邀請(qǐng)明星代言或微博分享吃面心得等。只有讓消費(fèi)者自發(fā)地參與,、評(píng)論甚至轉(zhuǎn)發(fā)形成再傳播，才能結(jié)合傳統(tǒng)媒體廣告,，拉動(dòng)品牌的美譽(yù)度,，讓“非油炸”的概念更加深入人心。　　開拓新興渠道也很必要,。嘗試在互聯(lián)網(wǎng)上賣方便面是很好的舉措,，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)的營銷策略,，可獲得很好的品牌曝光效果,，但一定不能傷及線下經(jīng)銷商的利益,。互聯(lián)網(wǎng)渠道可用于全國統(tǒng)一的促銷活動(dòng)推廣,，或新品上市的造勢(shì),。更重要的是，五谷道場(chǎng)還應(yīng)立足于線下渠道,，因?yàn)閷?duì)于低價(jià)生活用品,，消費(fèi)者更多會(huì)傾向于在實(shí)體店購買。在商城超市主要貨架都被幾大巨頭搶占的情況下,，五谷道場(chǎng)不妨另辟蹊徑,，如連鎖便利店、小雜貨店等,，利用長尾效應(yīng)來贏得終端的出鏡率，這樣或許才有翻身的機(jī)會(huì),。　　企業(yè)要發(fā)展就是要?jiǎng)?chuàng)新，了解消費(fèi)者的需求和行為,，并做有針對(duì)性的調(diào)整和堅(jiān)持,，五谷道場(chǎng)依然大有前景,。; 1400 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

決勝于未來的企業(yè)戰(zhàn)略: 華奕天啟韓楓 2013-1-12 11:58; 決勝于未來的企業(yè)戰(zhàn)略一,、戰(zhàn)略管理過程 1.1 卓越績效與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 1.2 企業(yè)利潤的三個(gè)來源： ⑴ 行業(yè)選擇,， ⑵ 環(huán)節(jié)定位， ⑶ 管理能力 1.3 制定戰(zhàn)略的過程關(guān)注的三大問題： ⑴ 我們處于什么位置,？ ⑵ 我們?cè)撟呦蚝畏剑? ⑶ 我們?cè)鯓拥竭_(dá)那里？ 1.4 企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程 1) 當(dāng)前績效與使命目標(biāo) 2) 外部分析與內(nèi)部分析 3) 綜合分析與戰(zhàn)略定位 4) 戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略制定 5) 戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略控制 6) 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略循環(huán) 1.5 戰(zhàn)略規(guī)劃的兩個(gè)主要循環(huán)過程： • 第一個(gè)循環(huán)：戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程 • 第二個(gè)循環(huán)：戰(zhàn)略預(yù)算和運(yùn)營預(yù)算 1.6 戰(zhàn)略金字塔 1.7 企業(yè)當(dāng)前績效分析的邏輯步驟： 1.8 企業(yè)的愿景,、使命、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定分組討論,、演練：如何制定企業(yè)的使命、戰(zhàn)略目標(biāo),？二、外部環(huán)境分析 2.1 把握宏觀環(huán)境的變化 • 宏觀環(huán)境分析直接回答的兩個(gè)問題： • 對(duì)環(huán)境判斷的心態(tài)：居安思危、居危思進(jìn),？ • 環(huán)境的 PEST 分析 • 如何應(yīng)用《周易》智慧對(duì)未來趨勢(shì)進(jìn)行判斷,？ 2.2 理解行業(yè) • 了解本行業(yè)基本狀況 • 同行業(yè)市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)分析 • 運(yùn)用五力模型分析行業(yè) • 分析行業(yè)的吸引力 • 行業(yè)生命周期及對(duì)策 2.3 競(jìng)爭(zhēng)者分析 • 競(jìng)爭(zhēng)者分析的目的,，誰是企業(yè)的直接對(duì)手,？ • 戰(zhàn)略群組分析 • 競(jìng)爭(zhēng)者分析五步法 • 分析同行業(yè)直接競(jìng)爭(zhēng)者 2.4 了解客戶的需求 • 什么是客戶的真正需要？ • 確定客戶希望的條件 • 將客戶進(jìn)行分類 • 確認(rèn)客戶需求的順序 2.5 新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下如何掌握企業(yè)外部因素 • 考慮經(jīng)濟(jì)全球化的影響 • 關(guān)注信息技術(shù)的影響 • 考慮自然環(huán)境的問題分組討論、演練：如何分析外部環(huán)境,？三,、內(nèi)部分析 3.1 獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力與優(yōu)勢(shì) • 戰(zhàn)略,、獨(dú)特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) • 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),、價(jià)值創(chuàng)造和贏利能力 • 差異化和成本結(jié)構(gòu) 3.2 價(jià)值鏈分析 • 分析基本活動(dòng) • 分析支持活動(dòng) • 聚焦關(guān)鍵活動(dòng) • 形成特有的價(jià)值鏈 3.3 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本構(gòu)成要素效率,、品質(zhì)、創(chuàng)新,、客戶響應(yīng) 3.5 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性 • 模仿壁壘,， • 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力,， • 產(chǎn)業(yè)環(huán)境的動(dòng)態(tài)機(jī)制,。 3.7 抓住企業(yè)成功的關(guān)鍵 • 關(guān)鍵因素因產(chǎn)業(yè)而不同 • 關(guān)鍵因素因發(fā)展階段而不同 • 關(guān)鍵因素可能因企業(yè)而不同分組討論,、演練：如何進(jìn)行內(nèi)部分析？四,、綜合分析與戰(zhàn)略定位 4.1 SWOT 分析的使用 • SWOT 圖及一覽表的制作 • SWOT 組合分析矩陣 • SWOT 分析與戰(zhàn)略應(yīng)用 • SWOT 核心精要 4.2 如何使用波士頓矩陣 • 辯認(rèn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位“ SBUs ” ,，進(jìn)行業(yè)務(wù)組合分析 • 波士頓矩陣（ BCG ）介紹 • 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的生命周期 • 確定各業(yè)務(wù)單位的投資戰(zhàn)略 • 根據(jù)定位選擇合適戰(zhàn)略 4.3 GE 業(yè)務(wù)篩選模型 4.4 未來情景技術(shù) 4.5 納什均衡與占優(yōu)戰(zhàn)略 4.6 戰(zhàn)略定位 • 戰(zhàn)略方向定位 • 產(chǎn)品或服務(wù)定位 • 目標(biāo)市場(chǎng)定位分組討論、演練：如何進(jìn)行 SWOT 分析,？五、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略思維 5.1 企業(yè)戰(zhàn)略家 • 企業(yè)家是否等于企業(yè)戰(zhàn)略家,？ • 企業(yè)戰(zhàn)略家的素質(zhì)與才能 • 企業(yè)戰(zhàn)略家的培養(yǎng) 5.2 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力 • 對(duì)事物運(yùn)行的現(xiàn)狀能夠通曉 • 培養(yǎng)支持戰(zhàn)略的風(fēng)氣和文化 • 使內(nèi)部組織具有反應(yīng)力和革新精神 • 授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者 • 領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)新能力的過程 • 強(qiáng)化道德行為 • 領(lǐng)導(dǎo)糾正性調(diào)整過程 5.3 戰(zhàn)略思維 • 戰(zhàn)略思考邏輯與過程 • 控制思維定勢(shì) • 平行思維：六頂思考帽 • 思維創(chuàng)新：“思維導(dǎo)圖” • 中道思考 • 戰(zhàn)略決策的步驟分組演練：思維能力訓(xùn)練六,、選擇、制定戰(zhàn)略 6.1 波特的一般戰(zhàn)略 • 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 • 差異化戰(zhàn)略 • 集中戰(zhàn)略：低成本與差異化 6.2 戰(zhàn)略發(fā)展可選的方向 ⑴ 相關(guān)發(fā)展 ⑵ 相關(guān)多元化 ⑶ 無關(guān)多元化 6.3 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)思路 • 基于機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略思路 • 基于資源的戰(zhàn)略思路 • 戰(zhàn)略與形勢(shì)的匹配 6.4 戰(zhàn)略發(fā)展的可選擇方法 • 內(nèi)部開發(fā) • 并購 • 聯(lián)合開發(fā)或聯(lián)盟 6.5 成功戰(zhàn)略的制定原則分組討論,、演練：戰(zhàn)略制定七、戰(zhàn)略實(shí)施與控制 7.1 戰(zhàn)略實(shí)施中的管理問題 • 戰(zhàn)略實(shí)施的性質(zhì) • 政策與資源配置 • 目標(biāo)管理體系 • 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配 • 改組和流程重組 • 克服變革阻力 • 培育支持企業(yè)戰(zhàn)略的文化 7.2 戰(zhàn)略實(shí)施中的財(cái)務(wù)問題 • 戰(zhàn)略實(shí)施所需的資金 • 計(jì)劃預(yù)算管理 • 評(píng)估企業(yè)價(jià)值 • 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制 7.3 戰(zhàn)略實(shí)施中的人力資源管理問題 7.4 戰(zhàn)略控制 • 戰(zhàn)略控制系統(tǒng) • 戰(zhàn)略控制層面 • 戰(zhàn)略控制類型 • 戰(zhàn)略控制要求分組討論,、演練：戰(zhàn)略實(shí)施八,、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)、績效與循環(huán) 8.1 戰(zhàn)略評(píng)價(jià) • 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的重要性及戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn) • 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的基本活動(dòng)：檢查戰(zhàn)略基礎(chǔ),、度量企業(yè)績效、采取糾正措施 • 權(quán)變計(jì)劃與審計(jì) 8.2 戰(zhàn)略績效度量工具 • 平衡計(jì)分卡 • 經(jīng)濟(jì)增加值（ EVA ） • 績效棱鏡 • 卓越績效標(biāo)準(zhǔn) • 麥肯錫 5 角分析圖 8.3 戰(zhàn)略循環(huán) 分組討論,、演練：戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 九、戰(zhàn)略,，超越不確定性 9.1 關(guān)于市場(chǎng)，惟一確定的就是其確定性 9.2 基于不確定性的戰(zhàn)略決策 9.3 意圖戰(zhàn)略與突現(xiàn)應(yīng)對(duì)策略 9.4 如何超越不確定性十、藍(lán)海戰(zhàn)略探討 10.1 開創(chuàng)藍(lán)海的理想 10.2 紅海戰(zhàn)略與藍(lán)海戰(zhàn)略的比較 10.3 開拓藍(lán)海的影響 10.4 價(jià)值創(chuàng)新：藍(lán)海戰(zhàn)略的基石 10.5 從硬碰硬的競(jìng)爭(zhēng)到開創(chuàng)藍(lán)海 10.6 藍(lán)海戰(zhàn)略對(duì)我們的啟示 10.7 藍(lán)海戰(zhàn)略的誤區(qū); 53 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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