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啤酒企業(yè)的高績效戰(zhàn)略運營管理（之七）
徐煒軒 2013-9-16 23:42
啤酒企業(yè)的高績效戰(zhàn)略運營管理（之七）
4... 第四階段：監(jiān)控與回顧 企業(yè)在實施戰(zhàn)略和運營計劃時,，需要舉行三類會議監(jiān)督實施成果，并從中汲取經(jīng)驗,。首先,，管理人員應(yīng)該召開運營回顧會議，評估各個營銷系統(tǒng)的運營部門和業(yè)務(wù)部門的績效,，并解決剛出現(xiàn)或者一直在發(fā)生的問題,。他們還應(yīng)該召開戰(zhàn)略管理會議，通過回顧戰(zhàn)略主題的衡量標準和關(guān)鍵指標,，來評估取得的進展,，并確定戰(zhàn)略實施存在哪些障礙。這兩類會議構(gòu)成了管理周期第四階段的內(nèi)容,。在第五階段,，管理人員開會評估戰(zhàn)略本身是否成功，并在必要時做出調(diào)整,。 就像太空飛船雖然已發(fā)射到遙遠的目的地,，但還需對它進行任務(wù)控制一樣，企業(yè)也需要持續(xù)監(jiān)控和調(diào)整它的運營以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,。企業(yè)核心的監(jiān)控和指導(dǎo)機制是一套結(jié)構(gòu)化的會議,，會議主要是回顧企業(yè)的運營和戰(zhàn)略，并根據(jù)需要調(diào)整和變化戰(zhàn)略,。這些會議就代表了管理體系中的反饋和控制階段,。雖然把運營回顧會議和戰(zhàn)略回顧會議分開看起來既合理，又似乎更容易實施,，但是很多企業(yè)卻沒有真正成功地把這兩個會議分開,。以往，企業(yè)典型的運營會議總是首先對實際的月度財務(wù)績效和預(yù)測的季度財務(wù)績效進行回顧,。不可避免地,，公司的收入總是低于季度目標,，而支出總高于預(yù)期目標。因此剩下的時間就大部分用來討論如何降本,、裁員和促銷戰(zhàn)等來消除這些差距,。一位高管談到：“我們根本沒有時間來討論戰(zhàn)略。如果我們沒有達到季度目標,，我們可能很難生存下去,。對我們來說，長期就是短期,�,！边@類企業(yè)總是如履薄冰，每個季度勉強達標,，有時甚至不能達標,，但是他們卻從來沒有思考過如何調(diào)整戰(zhàn)略，以獲取更好的增長機會,，打破以前注重短期財務(wù)目標的模式,。最終，企業(yè)不得不喪失競爭優(yōu)勢,，甚至是退出市場,。要避免這些問題，企業(yè)需要在管理會議上對會議日程和參會人員做出清晰地區(qū)分（參見表 4 － 1 ）,。運營回顧會議重點在于檢驗近期的市場,、銷售活動和財務(wù)績效，提出并討論需要馬上解決的問題,。而戰(zhàn)略回顧會議則重點在于檢驗戰(zhàn)略行動方案下的關(guān)鍵指標的完成情況,，評估戰(zhàn)略實施的進展情況，存在哪些阻礙和風(fēng)險,。戰(zhàn)略檢驗和調(diào)整會議則重點討論當(dāng)前的戰(zhàn)略是否可行,，根據(jù)目前收集到的指標情況確定之前所做的戰(zhàn)略假設(shè)是否仍然有效。會議的參會人員還要評估競爭和政策環(huán)境發(fā)生了哪些變化,，并思考新的創(chuàng)意和機會,，幫助企業(yè)實現(xiàn)新的增長。這三類會議討論的主題不同,，召開的頻率不同，而且與會人員常常也不同,，當(dāng)然還有不同的主題,。一般情況下，運營回顧會議和戰(zhàn)略回顧會議安排在相鄰兩天里召開,，運營回顧會議依賴于營銷系統(tǒng)各個組成部分的績效輔導(dǎo)會（源于一線團隊的 PDCA 管理系統(tǒng)）上得出的結(jié)論,。而戰(zhàn)略回顧會議則是以運營回顧會議為基礎(chǔ),，反思戰(zhàn)略的契合度和執(zhí)行情況。接下來,，我們將具體討論運營和戰(zhàn)略回顧會議的細節(jié),。戰(zhàn)略檢驗和調(diào)整會議的細節(jié)我們將在管理循環(huán)的第五個階段來討論。 A ,、運營回顧會議 企業(yè)運營回顧會議的目的是為了回顧短期績效,，并討論那些最近出現(xiàn)的、需要馬上關(guān)注的問題,。運營回顧會議由營銷總裁（或主管營銷的總經(jīng)理）主持,，參加會議的人員一般來自銷售系統(tǒng)（各銷售部長、大區(qū)經(jīng)理等）,、市場部門和財務(wù)及管理部門,。銷售系統(tǒng)討論的是銷量的完成情況、財務(wù)指標達成,、可能的銷售機會及渠道成員的主要抱怨的問題,。市場人員則討論近期傳播和促銷活動的計劃和成果。財務(wù)人員討論的是短期現(xiàn)金流的問題,，包括收入,、利潤和資源投入效果分析等方面的內(nèi)容。而管理部門則反饋的是績效考核監(jiān)督的實際結(jié)果,。參加運營回顧會議的人都統(tǒng)一在一個主要流程之下——以“增長業(yè)務(wù)”為視角的營銷主題,，至少會議的主要發(fā)言人都是與營銷相關(guān)的銷售和市場人員，從而可以共享他們的專業(yè)知識,、經(jīng)驗和文化,，并迅速應(yīng)用到運營問題的分析和解決。那些需要跨部門或部門之間協(xié)同的問題,，一般都在戰(zhàn)略管理回顧會議上進行討論,。理想的運營會議都有統(tǒng)一的匯報模版，會議中用于月度問題回顧的時間力求簡短且主題集中,，而把主要的精力投入于具體的行動措施和改進方案,，尤其是那些各市場都普遍且影響銷量最大的問題。這樣,，經(jīng)理們都能積極主動地參與最緊迫問題的解決方案的討論,。運營回顧會議的討論，要求以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),，以行動為導(dǎo)向,。然而，很多企業(yè)的運營回顧會議都花費了大量的時間對數(shù)據(jù)進行分類和展示,。像這樣的議程都是電腦普及以前遺留下來的產(chǎn)物,，在那時只有財務(wù)和數(shù)據(jù)處理部門才能收集,、集中和報告運營數(shù)據(jù)，這種討論更多的是問題的現(xiàn)象而非本質(zhì),。而在今天這個網(wǎng)絡(luò)化時代,，經(jīng)理們不應(yīng)該花費他們寶貴的時間用于共同閱讀和聆聽這些數(shù)據(jù)演示。最佳實踐的組織都能做到提前發(fā)送這些報告或通過網(wǎng)絡(luò)共享這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù),。在這些信息中,，要重點回顧的是“增長業(yè)務(wù)”方面的收入驅(qū)動因素方面的數(shù)據(jù)。市場和銷售經(jīng)理可以運用這些數(shù)據(jù)來評估實現(xiàn)預(yù)期收入的可能性,，并對行動計劃進行檢驗以做出必要的調(diào)整,。與會人員要提前閱讀報告和數(shù)據(jù)，這樣他們能更有效地利用會議時間來分析問題,、解決問題,、做出決策。 要使運營回顧會議變得高效,，需要相關(guān)人員必須參加,，還必須有相應(yīng)得流程和統(tǒng)一得會議模版。我們在為哈啤集團服務(wù)的時候,，就通過一個系統(tǒng)的運營回顧會議流程來提高會議的效率,。這個流程規(guī)定了與會人員、目的和議程,，同時包括銷售部門,、市場部門和咨詢公司三方的會議模版（見表 4 － 2 ）。該流程規(guī)定了具體的會議時間,，每月的 26 日是固定的會議時間,，如遇周末可順延一天或提前一天。所有人必須按照規(guī)定時間準時參加,。同時,，會議流程還明確規(guī)定了與會人員、目的和議程的具體內(nèi)容,，在為期一天的會議中,，相關(guān)部門按議程逐一匯報，最后進行討論,。在運營回顧會議上,，銷售部、市場部和咨詢公司,，以共享的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),，按照不同的側(cè)重點以問題小結(jié)為主，而非數(shù)據(jù)的演示,，并提出各自對具體問題的解決的方案和行動計劃,。匯報結(jié)束后，營銷總經(jīng)理和市場總監(jiān)對會議問題進行歸納,，對緊迫的問題提出改進和指導(dǎo)意見,，并對同一問題中已經(jīng)取得較好做法的行動進行最佳實踐分享。哈啤公司運營回顧會議的經(jīng)驗可推廣到其他企業(yè)的的運營回顧會,。這些經(jīng)驗包括：第一,、這些會議必須建立在精確及時、有效的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上,，這些數(shù)據(jù)都源于一線業(yè)務(wù)人員按固定表格及時填寫的內(nèi)容,；第二、運營回顧會議是分析問題,，找出問題成因,，提出解決方案，不能因為問題而責(zé)怪經(jīng)理（除非經(jīng)理們不關(guān)心發(fā)生的問題和不去解決問題時）,；第三,、會議的主要議題應(yīng)該集中在近期的運營和銷售計劃上，并制定能馬上解決問題的行動方案,，必須明確下步跟蹤計劃并紀錄行動結(jié)果,。對于所有的運營回顧會議，這些經(jīng)驗都是很好的指導(dǎo),。 總之,，運營回顧會議的特點是按時、數(shù)據(jù)驅(qū)動,、集中在營銷系統(tǒng)的運營計劃和績效管理,，并為信息反饋、問題解決和最佳實踐分享提供機會,。運營回顧會并不質(zhì)疑或回顧戰(zhàn)略,，那是接下來要討論的戰(zhàn)略回顧會議的議程。
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啤酒企業(yè)的高績效戰(zhàn)略運營管理（之五）
徐煒軒 2013-9-12 23:34
啤酒企業(yè)的高績效戰(zhàn)略運營管理（之五）
3... 第二階段：規(guī)劃運營 在確定了戰(zhàn)略衡量標準,、各個關(guān)鍵指標和各項戰(zhàn)略行動計劃,，列出為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標將采取的運營規(guī)劃。這一階段從確定各個流程的改進項目的優(yōu)先順序開始,，然后是鏈接戰(zhàn)略規(guī)劃與資源能力計劃和運營預(yù)算,。 1 ）、流程改進 在規(guī)劃運營管理方面,，大多數(shù)的企業(yè)將出現(xiàn)于 20 世紀 20 年代初的“預(yù)算管理”體系,，做為其核心管理體系。預(yù)算管理包括如下功能： 1 ,、預(yù)測未來的收入和支出,，并用以財務(wù)計劃和協(xié)調(diào)管理,。 2 、促使管理人員為預(yù)算結(jié)果而負責(zé),。 3 ,、授權(quán)管理人員在預(yù)算范圍內(nèi)使用費用。 4 ,、對管理人員和部門的績效進行評估,。然而，面對今天的動態(tài),、難以預(yù)測,、要求更高的環(huán)境，一線經(jīng)理們需要更多的自由,，并承擔(dān)更大的責(zé)任,。因此，企業(yè)流程必須更有持續(xù)性,，響應(yīng)速度更快,。經(jīng)理們應(yīng)該更清楚如何完成目標，而不只是滿足預(yù)算的要求,。越來越多的企業(yè)高層開始認為傳統(tǒng)的預(yù)算管理有以下重大的不足： 1 ,、預(yù)算會促使經(jīng)理們有意識低估收入和利潤； 2 ,、預(yù)算扼殺了創(chuàng)新,； 3 、預(yù)算跟不上迅速變化的競爭環(huán)境,。事實上,，傳統(tǒng)的預(yù)算管理目的太多，既要切合實際,，又要符合挑戰(zhàn)性目標,。我們的市場變化非常快,，幾經(jīng)周折努力編訂出來的預(yù)算再幾星期后就過時了,。為此，我們用一套新的規(guī)劃運營管理流程,，代替了傳統(tǒng)的預(yù)算管理體系,。新的管理體系包括四個塊面的流程（如下圖），它既體現(xiàn)了傳統(tǒng)年度預(yù)算的功能,，同時還能動態(tài)地跟蹤市場變化,，并且加強了市場導(dǎo)向功能，如避免了故意估低收入或估高預(yù)算。這四個塊面包括：滾動的年度預(yù)測（ PYE ）,、聚焦驅(qū)動戰(zhàn)略的要素,、控制固定成本和彈性投入管理。 a ,、滾動的年度預(yù)測（ PYE ）是將實際結(jié)果與預(yù)計的業(yè)績結(jié)合而產(chǎn)生的全年度預(yù)測,。制作過程通常是在完成年度預(yù)算之后開始啟動，并因為業(yè)務(wù)環(huán)境的改變,，在有需要時及時對本年度財務(wù)預(yù)測做出修改。理論上,，每月都應(yīng)就預(yù)算基礎(chǔ)上出現(xiàn)的“重大”變化,，更新 PYE 。另外,，由于我們的獎金是根據(jù)預(yù)算而不是 PYE 來厘定的,，所以，我們定期并及時地制定戰(zhàn)略性更改,，以保證正確的目標方向的同時,，而不影響員工的收入，這就在最大程度上避免了經(jīng)理們有意識地估低收入增長,。 b ,、聚焦驅(qū)動戰(zhàn)略的要素是以第二階段戰(zhàn)略行動大綱為基礎(chǔ)，聚焦“增長業(yè)務(wù)”方面的關(guān)鍵指標,，并與企業(yè)整體戰(zhàn)略相結(jié)合,，來制訂營銷計劃。這樣運營規(guī)劃不再僅僅是控制性財務(wù)性指標,，還包括了為實現(xiàn)挑戰(zhàn)性增長的關(guān)鍵指標的績效考核與管理,。 c 、控制固定成本則采用作業(yè)成本法來替代預(yù)算分項目支出和部門成本控制,。作業(yè)成本法會跟蹤和累計各項運營支出,，然后轉(zhuǎn)化成流程成本，最后轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品和市場開發(fā)成本,。它提供了一個通用的語言,，用于成本描述和與下屬分公司或辦事處的運營流程成本進行對標，甚至可以運用于一個具體的產(chǎn)品,，它比以前分項目支出預(yù)算報告更直觀,、更容易理解。現(xiàn)在經(jīng)理們能夠明白,，為了最大化的效益,，應(yīng)該怎么去控制成本，以及控制哪些成本。 d ,、彈性投入管理是在固定費用控制的前提下,，增加彈性費用的管理。固定費用的管理即固定成本的控制,，與過往成本預(yù)算控制類似,，控制總額、按時間進度進行控制,。而彈性費用的投入管理,，按噸酒費效或者費用率控制，以銷量和收入進度進行監(jiān)控,。彈性費用預(yù)算是以正常情況為基準,，預(yù)留一定的機動的費用，適用于市場變化快,、前景不確定的情況,。彈性費用投入的管理，把決策權(quán)和控制權(quán)下放到最貼近市場和消費者的一線經(jīng)理手中,，經(jīng)過一定的審批程序即可投入使用,，但前提時計劃外增長的銷量部分�,？傊�,，新的流程改進能夠更快更好地，完成傳統(tǒng)的預(yù)算管理,，并且成本更低,。同時，一線銷售經(jīng)理,，能夠更好地理解戰(zhàn)略,，有更大的自由去完成他們的挑戰(zhàn)性目標，把握市場的動態(tài)變化,。 2 ）,、鏈接戰(zhàn)略規(guī)劃與資源能力計劃和運營預(yù)算 我們這里提到的規(guī)劃運營為整合銷售計劃和資源分配流程提供了一個平臺，這一新的流程把戰(zhàn)略和運營緊密聯(lián)系起來,。接下來，我們將描述一個全面的流程,，它把營銷計劃,、資源分配和財務(wù)預(yù)算及動態(tài)預(yù)測流程有效地鏈接起來。這個流程包括以下五個步驟： A,、 步驟 1 ：運用“增長業(yè)務(wù)”的驅(qū)動因素來獲得未來的銷售預(yù)測,。 前兩個階段闡述了企業(yè)如何制訂戰(zhàn)略,，并選擇了能夠驅(qū)動增長的關(guān)鍵要素與衡量標準與指標,。根據(jù)戰(zhàn)略行動大綱中已經(jīng)做好的行動計劃，我們可以預(yù)測他們可能帶來的收入和所需的產(chǎn)品組合,。這種基于“增長業(yè)務(wù)”的驅(qū)動因素的預(yù)測流程還能促使管理者培養(yǎng)前瞻性眼光,，在年度預(yù)測（ PYE ）的基礎(chǔ)上，必須至少每個季度一次，對外部環(huán)境和近期業(yè)績進行分析,，以便發(fā)現(xiàn)新的機會,，對新出現(xiàn)的威脅做出快速響應(yīng)，并修正行動計劃以彌補目標差距,。通過季度滾動預(yù)測,，企業(yè)可以融合最新的信息和對市場的理解,。如果預(yù)期的增長機會沒有發(fā)生，或沒有出現(xiàn)強勢的競爭對手,，經(jīng)理們可以減緩發(fā)放機動費用,，也就是我們之前提到的彈性費用的使用。相反,，如果市場需求大于之前的預(yù)測,，企業(yè)可以定向投放彈性費用，以便更快地提高產(chǎn)能,，實現(xiàn)更高的銷售目標,。然而，預(yù)測收入是比較困難的,，它比預(yù)測成本藥復(fù)雜得多,。不同的企業(yè)有很多不同的預(yù)測方法,，下圖是我們常用的一種方法叫做“基于驅(qū)動因素的預(yù)測模型”,。這種方法是管理者通過大量的歷史財務(wù)數(shù)據(jù)和一些影響市場的非財務(wù)數(shù)據(jù)建立一個結(jié)構(gòu)模型，以此來進行銷量預(yù)測,。模型可以包括多個因素,，宏觀經(jīng)濟變化,、目前的市場定位、競爭對手,、市場活動的水平等等，通過這些分析我們可以得出一個等式：現(xiàn)有消費者＋消費者轉(zhuǎn)換＝預(yù)測消費增加,。這個等式圍繞著消費者展開,，在透徹分析內(nèi)部財務(wù)績效和行業(yè)發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上，動態(tài)審視我們的關(guān)鍵營銷驅(qū)動因素——之前規(guī)劃的戰(zhàn)略主題和行動計劃,，估計這些驅(qū)動因素在保留現(xiàn)有顧客,、說服現(xiàn)有顧客使用新產(chǎn)品和獲得新客戶方面的效果。利用這個模型,，我們能夠制定客觀的,、基于事實的銷售預(yù)測，這種準確的收入預(yù)測對于建立綜合的銷售計劃,、資源分配和預(yù)算流程來說是一項關(guān)鍵的能力,。
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啤酒企業(yè)的高績效戰(zhàn)略運營管理（之四）
徐煒軒 2013-9-11 23:20
啤酒企業(yè)的高績效戰(zhàn)略運營管理（之四）
2... 第二階段：轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略 假設(shè)你是一位將軍，正率領(lǐng)部隊進入一個陌生的地域,。毫無疑問,，你需要詳細地描述戰(zhàn)略，來指明重要的城鎮(zhèn),、周邊的地形,、橋梁或隧道等要害設(shè)施,，以此確定戰(zhàn)略的重點是什么。沒有這些信息,，你就無法向一線指揮官和其他部下傳達你的戰(zhàn)斗方略,。不幸的是，許多高層主管恰恰就沒有清晰地描述戰(zhàn)略,。當(dāng)他們試圖實施自己的商業(yè)戰(zhàn)略時,，往往沒有向員工詳細說明“應(yīng)該做什么”、“為什么要做的事很重要”以及“如何才能做得更好”,。由于缺乏更清晰,、更詳盡的描述，很多企業(yè)在執(zhí)行既定戰(zhàn)略的過程中敗走麥城也就不足為奇了,。畢竟,，如果人們對戰(zhàn)略一知半解，又怎么能指望他們完成戰(zhàn)略呢,？事實上,，戰(zhàn)略不是（或者說不應(yīng)該是）一個孤立的管理流程。如果我們不能清晰地描述戰(zhàn)略,，我們就不能期望它被很好地執(zhí)行,。因此，成功執(zhí)行戰(zhàn)略的前提時清晰地描述戰(zhàn)略,，并把戰(zhàn)略溝通給全體管理人員和一線員工,。這里我們有一個簡單的工具——戰(zhàn)略描述框架，直觀地揭示了整體營銷戰(zhàn)略下的幾個關(guān)鍵戰(zhàn)略主題和達成每一個戰(zhàn)略主題所必須經(jīng)歷的路徑,。在這個框架下,，企業(yè)可以將整體戰(zhàn)略劃分為 5 － 6 個主題，這些主題不僅僅涵蓋了常規(guī)意義上的“增長業(yè)務(wù)”方面的戰(zhàn)略主題,，比如提高銷量,、市場份額和利潤方面的問題，還包括為實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長所配套的“改進管理”方面的戰(zhàn)略主題,，例如改善質(zhì)量和內(nèi)部控制等方面的問題,。劃分戰(zhàn)略主題的做法有很多好處，它能夠幫助管理層將每個戰(zhàn)略主題與各業(yè)務(wù)單元當(dāng)?shù)厥袌龅那闆r和優(yōu)先考慮事項相結(jié)合,，在確定競爭重點的同時,，使其與企業(yè)的總體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。在確定了戰(zhàn)略主題后,，就要為每個戰(zhàn)略問題準備一份戰(zhàn)略方向描述,。戰(zhàn)略方向包含三個組成部分，即戰(zhàn)略目標,、要做好的事情和期望達成的結(jié)果,。 戰(zhàn)略目標 ：確定了具體要實現(xiàn)的目標,； 要做好的事情 ：確定如果要實現(xiàn)目標，必須采取哪些關(guān)鍵的行動,。這些必須做好的事是下一步設(shè)計衡量標準的重要輸入信息,。 期望達成的結(jié)果 ：戰(zhàn)略所需要實現(xiàn)的里程碑，為衡量指標提供重要依據(jù),。 上圖為我們在制定 2006 年制定哈啤集團戰(zhàn)略思考時,，完成的一個“戰(zhàn)略描述框架”。這個框架中確定六個戰(zhàn)略主題,，這六個主題以增長業(yè)務(wù)為主導(dǎo),，同時包括了相關(guān)配套的改善管理方面的主題。接著,，對每一個戰(zhàn)略主題進行戰(zhàn)略方向描述,，以清晰戰(zhàn)略方向及具體的實現(xiàn)路徑。比如下圖中對“增長精品酒銷量”這個主題的戰(zhàn)略描述：“如何提高精品酒銷量 40 ％的增長率,？”對于一個在東北精品酒市場已經(jīng)占有 80 ％左右份額的啤酒來說,，增長 40 ％的目標是難以實現(xiàn)的。針對這個問題的分析我們導(dǎo)出了戰(zhàn)略方向描述,，形成了具體的戰(zhàn)略性目標,、要做好的事情以及期望達成的結(jié)果。類似的戰(zhàn)略方向描述可應(yīng)用于每一個戰(zhàn)略主題,，幫助將制定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下一個步驟：選擇衡量標準和指標,。 轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略的第二步，就是選擇衡量標準和指標,。戰(zhàn)略描述框架明晰了戰(zhàn)略的邏輯,，它們將整體戰(zhàn)略劃分為具有邏輯的、便于管理和理解的子戰(zhàn)略,，且每個主題內(nèi)都包含了相互關(guān)聯(lián)的戰(zhàn)略目標。根據(jù)不能衡量就不能執(zhí)行得原則,，我們還必須對每個戰(zhàn)略主題目標下的績效衡量標準和具體指標進行綜合評估,。正如一個好的大廚，對原料近如苛刻選擇那樣,，無論是主料還是輔料,，都有嚴格的、量化的標準,。有了好的原料,，大廚才能通過巧妙地組合，從而烹制出一頓營養(yǎng)又美味的大餐,。衡量標準就是要將戰(zhàn)略描述框架中的“要做好的事情”具體化,，為每一個子戰(zhàn)略的目標進行簡要說明,。而具體指標，出發(fā)點在于用“期望達成的結(jié)果”來驅(qū)動業(yè)績的提升,，實現(xiàn)戰(zhàn)略行動的量化評估,，因為如果你不能衡量它,，不能用數(shù)字表達它,，那么你對戰(zhàn)略目標的了解就是模糊的。所以,，我們在轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略的第二步,，要進一步描述每個子戰(zhàn)略實施所必須做好的事情,，以及選擇至少一個可評估的關(guān)鍵指標,。衡量標準和指標的具體化,，使組織易于跟蹤進程，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,。然而,，設(shè)定衡量標準，尤其是具體指標的目標值是件困難的事,。我們發(fā)現(xiàn)的技巧是：將整體戰(zhàn)略的價值差距分解到每個戰(zhàn)略主題,，在每個戰(zhàn)略主題內(nèi)，根據(jù)戰(zhàn)略描述框架因果關(guān)系設(shè)置目標值,。目標值設(shè)定源于整體戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)性目標,，這個目標使現(xiàn)狀與理想狀態(tài)間產(chǎn)生了價值差距。在轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略這個階段,，管理層可以把價值差距分解到不同的戰(zhàn)略主題中去,。每個主題都會以一種獨特的方式創(chuàng)造價值，并且各個戰(zhàn)略主題所創(chuàng)造的價值累加起來應(yīng)該能彌合整體戰(zhàn)略的價值差距,。如果每個戰(zhàn)略主題都能夠達成分解的目標,，企業(yè)的整體目標就可以實現(xiàn)。下面,，我們繼續(xù)哈啤集團這個案例,，來看看如何選擇衡量標準和指標。哈啤集團戰(zhàn)略的衡量標準和指標,，建立了一個全面的,、持續(xù)的溝通平臺，將上一步戰(zhàn)略描述框架具體化,，讓與戰(zhàn)略相關(guān)的每個人都能充分理解戰(zhàn)略,。正如下圖我們從“增長業(yè)務(wù)”和“改進管理”角度,，在之前的六個戰(zhàn)略主題下，增加了兩個主題,，并列出了每個主題的衡量標準和關(guān)鍵指標,。在這個圖中我們增加了“為客戶提供愉悅的消費體驗”和“建立雙贏的經(jīng)銷商合作關(guān)系”兩個主題，是因為這是企業(yè)整體營銷戰(zhàn)略必須長期關(guān)注的兩個主題,。 這張圖通過對八個主題的衡量標準和關(guān)鍵指標描述,，以簡單有力的方式傳達了企業(yè)的營銷戰(zhàn)略方向，并且每一個主題的目標值都反映了該主題在支持和實施戰(zhàn)略各組成部分過程中的影響力,。但是衡量標準和指標不會只是因為它們被確定而得以實現(xiàn),，企業(yè)還必須推出一套行動計劃，這套行動計劃能使所有指標的目標值得以實現(xiàn),，這也就是轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略的第三步：形成戰(zhàn)略大綱,。戰(zhàn)略大綱在前兩個步驟的基礎(chǔ)上，形成詳盡的戰(zhàn)略行動方案,。管理者要對于每一個戰(zhàn)略主題的每個指標,，確定實現(xiàn)其目標值的行動方案，行動方案創(chuàng)造結(jié)果,。附表： 2006 哈啤集團戰(zhàn)略行動計劃,，就詳細地闡明了戰(zhàn)略大綱的具體內(nèi)容。它包括戰(zhàn)略主題,、衡量標準和責(zé)任人及實施狀態(tài),，并且明確了每個戰(zhàn)略指標計劃下的具體戰(zhàn)術(shù)行為。
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啤酒企業(yè)的高績效戰(zhàn)略運營管理（之三）
徐煒軒 2013-9-10 23:09
啤酒企業(yè)的高績效戰(zhàn)略運營管理（之三）
1... 第一階段：制定營銷戰(zhàn)略 許多戰(zhàn)略未能轉(zhuǎn)化成可操作的行動的根本原因是將營銷戰(zhàn)略的制定,，變成了一個獨立的流程,，既沒有很好地理解企業(yè)的整體戰(zhàn)略思想而融入其中，又沒有清晰地描述營銷戰(zhàn)略以供企業(yè)全員營銷思想統(tǒng)一,。戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系,，要求我們不僅能夠完成每個階段的任務(wù)，更要清楚地知道在每個環(huán)節(jié)實施過程中都需要要有緊密銜接的部分,，第一階段從理解企業(yè)戰(zhàn)略定位開始，到營銷戰(zhàn)略的制定,，最后到營銷戰(zhàn)略的表述,。其中，關(guān)于如何制定營銷戰(zhàn)略,，我們在前面的部分已經(jīng)說了很多,，從企業(yè)戰(zhàn)略定位,、到品牌戰(zhàn)略、再到區(qū)域市場的營銷戰(zhàn)略都進行了充分的闡述,，這里不再重復(fù),，而是要站在構(gòu)建“持續(xù)動力”的角度來關(guān)注這個階段的重點內(nèi)容，它涵蓋以下問題： （ 1 ）,、 我們從事何種事業(yè),，為何從事這種事業(yè)？ 這個問題促使我們重點關(guān)注一些較高層面上的戰(zhàn)略規(guī)劃理念,。在制定營銷戰(zhàn)略之前,，管理團隊需要就企業(yè)的經(jīng)營宗旨（使命）,、期望可以在未來達成的結(jié)果（愿景）,，以及引導(dǎo)內(nèi)部行動的指南（價值觀）。這時重申企業(yè)的使命,、愿景和價值觀,，有助于管理層以一種正確的思維模式來考慮營銷戰(zhàn)略制定的指導(dǎo)方針。組織的使命和價值觀在相當(dāng)一段時間都是穩(wěn)定不變的,。愿景雖然不像使命和價值觀這樣穩(wěn)定,，但至少在 3 － 5 年的戰(zhàn)略規(guī)劃中是穩(wěn)定的。使命和價值觀反映的企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué),，而愿景則是指導(dǎo)企業(yè)制勝市場的關(guān)鍵所在,。大多數(shù)企業(yè)的年度戰(zhàn)略制定流程都是從審視和重申其愿景開始的。使命通常是一個簡單的描述,，一兩句話,，描述組織為什么而存在。使命應(yīng)該描述組織存在的基本目的,，特別是它能為客戶,、社會提供什么。使命讓管理層和員工都清楚他們共同追求的總體目標,。新組建百威英博公司就有一段非常優(yōu)秀的使命陳述：“釀造美好未來 --- 做最佳啤酒公司,，釀造更美好世界！我們致力于：生產(chǎn)最高品質(zhì)的啤酒,，創(chuàng)造長期經(jīng)濟價值,，并致力于對社會有積極貢獻的可持續(xù)經(jīng)營�,！逼髽I(yè)的價值觀（通常被稱為核心價值觀）體現(xiàn)了組織的態(tài)度,、行為和特質(zhì)。核心價值觀反映了對企業(yè)組織真正重要的東西。它不是空洞的,，不會隨著時間流逝,、地點變更或人員而變化，它是企業(yè)文化的基石,。百威英博是這樣描述它的核心價值觀的：“我們的目標,，不僅僅是利潤！我們在致力于成為行業(yè)中利潤最高,，最佳及增長最快的品牌的同時,，還致力于不斷超越我們的夢想，為我們的員工,、客戶和消費者,、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)和投資者創(chuàng)建更加美好的世界。我們倡導(dǎo)理性飲酒,，力求建設(shè)節(jié)能環(huán)保型酒廠,。”愿景表達了企業(yè)的中長期目標（ 3 － 5 年）,。愿景應(yīng)該以市場為導(dǎo)向,，通常用憧憬的言語傳達企業(yè)想要展現(xiàn)給世界的形象。諸如百威英博對愿景的表述：“到 2014 年,，使百威英博旗下產(chǎn)品發(fā)展更為寬廣的業(yè)務(wù)版圖,、更均衡的市場分布，無可比擬的品牌組合與強大的分銷網(wǎng)絡(luò),、全面覆蓋的消費群體,、融合最佳實踐�,！币粋�好的愿景描述,，不是感性的、哲學(xué)的,，而應(yīng)該是以市場,、消費者為導(dǎo)向的，它應(yīng)該包含三個關(guān)鍵因素——挑戰(zhàn)性目標,、市場定位和時間期限,。合并后的百威英博公司，將借助百威啤酒的品牌影響力和強大的市場管理能力,，通過 3 － 5 年的時間完成 12 省份,、 32 家工廠、 3 個全國性品牌和 7 個本地性品牌的整合,。這個愿景除了具有鼓舞性,，還描述了具體的時間期限和保障完成的具體措施——全國分銷網(wǎng)絡(luò)共享,、從高端產(chǎn)品到大眾啤酒的全覆蓋，以及最佳實踐的分享與融合,。簡而言之，愿景表明企業(yè)最高管理層面的宏偉戰(zhàn)略目標,，包括對成功的明確評判標準和實現(xiàn)的具體實踐期限,。愿景自上而下地界定了企業(yè)的階段性戰(zhàn)略目標，它源自企業(yè)的使命與價值觀,，清晰了企業(yè)的價值定位,，為企業(yè)形成階段性的企業(yè)／品牌／市場戰(zhàn)略提供了指導(dǎo)性方向。 （ 2 ）,、我們?nèi)绾文軌蜃钣行У亻_展競爭,？ 在充分理解企業(yè)整體戰(zhàn)略和愿景后，我們可以進入到戰(zhàn)略制定這個步驟,。管理層會對企業(yè)的內(nèi)部和外部進行戰(zhàn)略分析,，利用諸如波特的“五力模型”和“ SWOT ”矩陣等工具，加上我們之前提到的那些戰(zhàn)略制定工具,，我們就能完成營銷戰(zhàn)略的制定,。營銷戰(zhàn)略的制定是一個復(fù)雜的過程，我們這里不再重復(fù)累贅,。這里,，我們更關(guān)注的是我們?nèi)绾文軌蜃钣行У卣归_競爭，為構(gòu)筑競爭優(yōu)勢我們需要什么樣的資源能力才能做到,，因為對這些內(nèi)容的分析,，將有助于之后描述企業(yè)戰(zhàn)略以及企業(yè)計劃如何實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標。一個出色的營銷戰(zhàn)略,，通過提供與競爭對手不同的產(chǎn)品或品牌建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢,，并最終取得卓越的財務(wù)業(yè)績。為更有效地開展競爭,，必須時常思考以下的一些問題：我們將瞄準哪些客戶或市場,？讓我們與眾不同的價值主張是什么？哪些關(guān)鍵流程幫助我們?nèi)〉酶偁巸?yōu)勢,？成功執(zhí)行需要哪些人力資本,？在組織結(jié)構(gòu)上，有助于戰(zhàn)略實施的因素有哪些,？在制定營銷戰(zhàn)略時,，管理層可以利用大量的分析模型和框架，但由于管理層各自負責(zé)的范圍不同,，關(guān)注的重點也就不同,，這也就從一開始決定了營銷戰(zhàn)略效果會有所損失。事實上，問題并不是經(jīng)理們?nèi)鄙傧嚓P(guān)的工具,，或是營銷戰(zhàn)略的衡量指標不實用,，而是各自為政。為此,，我們開發(fā)了一個簡單有用的工具——戰(zhàn)略分析顯示板,。戰(zhàn)略分析顯示板旨在提供關(guān)鍵信息，不管企業(yè)處于何種市場,、何種地位,，戰(zhàn)略分析顯示板都能揭示出它的主要業(yè)務(wù)驅(qū)動因素、增長戰(zhàn)略的創(chuàng)意和改進要點三者之間的關(guān)系,。以往那些營銷數(shù)據(jù)冗長且相互獨立,，缺乏關(guān)聯(lián)性，甚至還會產(chǎn)生誤導(dǎo),。我們的戰(zhàn)略分析顯示板則不同,，選擇以市場為導(dǎo)向的幾組關(guān)鍵數(shù)據(jù)，使高管層能夠定期,、快速地評估營銷活動是否能支持營銷戰(zhàn)略,，一旦有了清晰的認識，高層管理者就能對資源和相關(guān)職能部門進行優(yōu)化,。戰(zhàn)略分析顯示板的第一部分,，使業(yè)務(wù)驅(qū)動因素。在這一部分中,，我們要清楚企業(yè)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)驅(qū)動因素有哪些,？營銷戰(zhàn)略對這些驅(qū)動因素的支持是否有效？沒有一個通用的顯示板可供企業(yè)使用,，企業(yè)必須針對具體情況來定制這一工具,。在確定真正的業(yè)務(wù)驅(qū)動因素后，管理層必須在多種因素之中篩選出三四個值得跟蹤的關(guān)鍵指標,。其中,，至少有一個指標要反映企業(yè)相對于競爭對手的業(yè)績表現(xiàn)，如市場競爭格局,；至少有一個指標要反映客戶體驗的好壞,，如品牌忠誠度；同時還要有一個指標來衡量現(xiàn)有市場的創(chuàng)收潛力,，如不同價格層面的消費變化,。第二部分，增長創(chuàng)意,，要幫助企業(yè)回答：我們的顧客想要些什么,？我們對顧客需求的了解如何才能轉(zhuǎn)化為源源不斷的創(chuàng)意,？幾個主要的業(yè)務(wù)驅(qū)動所反映出來的大趨勢，可以讓管理層對消費者和營收增長有更深入的洞察,。但這些趨勢只表明增長速度,，并不能揭示怎樣的營銷戰(zhàn)略才能增長持續(xù)。管理層打算怎樣完成增長目標,？前面的部分已經(jīng)充分闡釋了方法和手段,，這里主要說的使管理上的路徑。要完成增長,，首先就不能只關(guān)注短期利潤，那樣就會一味在低風(fēng)險的舉措上押寶,。市場覆蓋率,、推廣手段往往只能是促成較低幅度的自然增長。而且這種自然增長隨著企業(yè)管理運營的不斷成熟,，增幅將不斷放緩,，而真正帶來持續(xù)增長的是創(chuàng)新產(chǎn)品。當(dāng)然產(chǎn)品創(chuàng)新不是簡單的產(chǎn)品線延伸,，或者是“新瓶裝舊酒”,，這些所謂的“新產(chǎn)品”不能在長期促進增長。要留住顧客,，你必須令他們欣喜,，超越他們的期望，還要預(yù)測,、發(fā)現(xiàn)和滿足他們的潛在需求,。然后，將這些知識轉(zhuǎn)化為驅(qū)動業(yè)務(wù)增長的創(chuàng)新性產(chǎn)品,。所以,，戰(zhàn)略分析顯示板的第二部分具體描述了增長的思路，列出它的預(yù)期收入和支撐這些預(yù)測背后的假設(shè)：自然增長還是新產(chǎn)品開發(fā),。第三部分,，改進要點和途徑。第三部分說的是要驅(qū)動業(yè)務(wù)和實現(xiàn)創(chuàng)意增長,，我們需要更新和配置哪些資源于技能,？如何獲得我們所缺乏的這些資源與能力？解決這些問題可以通過聚焦,、加速和加強這三個路徑來完成,。初看起來，改進業(yè)務(wù)流程支撐業(yè)務(wù)增長似乎困難重重,，但是其實它們并不一定需要大規(guī)模的組織變革以促成改進戰(zhàn)略,。你只要圍繞驅(qū)動業(yè)務(wù)和增長創(chuàng)意的需要,，選擇聚焦、加速和加強的項目,，以營銷需求來匹配資源和能力,，在這些關(guān)鍵領(lǐng)域上有所建樹就可以了�,？傊�,，戰(zhàn)略分析顯示板，在管理層和各職能部門之間架起溝通的橋梁,，有助于企業(yè)發(fā)揮現(xiàn)有的資源優(yōu)勢,，從而更為有效地展開競爭。 （ 3 ）,、我們?nèi)绾尾拍茏寫?zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭衫斫獾恼Z言,？ 營銷戰(zhàn)略制定的結(jié)果就是形成企業(yè)營銷的發(fā)展方向，形成區(qū)別于競爭對手的差異化的品牌定位和產(chǎn)品組合,，獲得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢和出色的財務(wù)績效,。當(dāng)高層管理團隊選定戰(zhàn)略后，就要將其編制成文,，傳達給所有的職能部門的相關(guān)人員,。能否以清晰的、易于理解的語言描述戰(zhàn)略,，將決定了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化的難易和全員的理解程度,。一項好的戰(zhàn)略表述需要包含三項基本要素： 目標（ O ）：戰(zhàn)略要達到的最終結(jié)果。 優(yōu)勢（ A ）：企業(yè)達到目標所擁有的超常資源,。 范圍（ S ）：企業(yè)想要經(jīng)營的領(lǐng)域與市場,。 “目標”的描述與先前討論的愿景類似：包含量化的目標，如贏利能力,、規(guī)模,、市場份額、排名或股東回報,。同時設(shè)定具體的時間期限,，如 3 － 5 年�,！皟�(yōu)勢”表示企業(yè)將采取何種差異化,、更好的或獨特的競爭方法，來實現(xiàn)增長創(chuàng)意,。這個增長創(chuàng)意可以是企業(yè)如何吸引客戶的價值定位,，它包含那些企業(yè)想要區(qū)別于或優(yōu)于競爭對手的體驗或關(guān)系。也可以是其他戰(zhàn)略術(shù)語的表述,，如低成本,、客戶關(guān)系方面的差異化,。“范圍”界定了企業(yè)想要競爭或贏取的細分市場,。范圍可以是細分的目標市場,、產(chǎn)品線的寬度和擴張的地區(qū)。讓我們來看一下如何用這個框架來描述戰(zhàn)略：“用 2 － 3 年內(nèi)成為當(dāng)?shù)刈钰A利的中檔品牌 ..... （ O ）,；憑借我們在中高檔餐飲場所良好的客情關(guān)系和覆蓋能力,，以及超越競爭對手的產(chǎn)品開發(fā)能力 ...... （ A ）；針對那些注重健康的消費者推出 6 － 8 元的中高檔啤酒 ...... （ S ）,�,！边@樣，一個營銷戰(zhàn)略用不到 60 個字,，干脆有力地以 OAS 形式表達出來,。
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啤酒企業(yè)的高績效戰(zhàn)略運營管理（之二）
徐煒軒 2013-9-9 23:24
啤酒企業(yè)的高績效戰(zhàn)略運營管理（之二）
二、如何打造高績效企業(yè)的戰(zhàn)略運營管理體系,？ 1 、閉環(huán)式管理體系：將戰(zhàn)略與運營掛鉤 大多數(shù)的企業(yè)市場業(yè)績低于預(yù)期,，原因在于它們的戰(zhàn)略與運營脫鉤,。下圖描述了企業(yè)如何可以通過一個五階段的閉環(huán)、循環(huán)系統(tǒng),，在戰(zhàn)略與運營之間建立密切的聯(lián)系,。事實上，那些持續(xù)保持市場業(yè)績增長的企業(yè),，往往在“營銷戰(zhàn)略制定”和“運營效益”兩個方面做到配稱,。在這個系統(tǒng)中，首先會理解企業(yè)的整體戰(zhàn)略愿景和品牌戰(zhàn)略定位,，在此基礎(chǔ)上制定與整體戰(zhàn)略（多為 3 － 5 年）目標相匹配的年度營銷戰(zhàn)略,，然后將其轉(zhuǎn)化為明確的市場目標和關(guān)鍵指標。接著企業(yè)以戰(zhàn)略計劃為指導(dǎo)規(guī)劃運營計劃,。在實施戰(zhàn)略和運營計劃的過程中,，管理層會不斷監(jiān)控和調(diào)整戰(zhàn)略。同時,，我們通過“商務(wù)分析系統(tǒng)”和“工作體系平臺”兩個模塊,，來確保將戰(zhàn)略與運營掛鉤，并實現(xiàn)戰(zhàn)略與執(zhí)行的平衡,、整合和協(xié)同,，最終保持高業(yè)績增長。下面,，我們將從戰(zhàn)略運營閉環(huán)管理體系,、商務(wù)智能分析系統(tǒng)和提升組織保障能力的工作體系平臺三個板塊來解讀高績效企業(yè)是如何打造戰(zhàn)略運營管理體系的,。 2 、從戰(zhàn)略到運營的持續(xù)流程 企業(yè)市場業(yè)績低于預(yù)期的原因不是管理能力能力不足或不夠努力,，而是企業(yè)管理體系的不夠完善,。所謂“管理體系”，是指企業(yè)用于制定戰(zhàn)略并將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體運營措施的一套綜合流程和工具,，它們還能幫助企業(yè)監(jiān)督并提高戰(zhàn)略和運營的成效,。戰(zhàn)略與運營之間普遍存在著失衡。有戰(zhàn)略無執(zhí)行,，勝利遙遙無期,；有執(zhí)行無戰(zhàn)略，失敗近在眼前,。戰(zhàn)略管理和運營管理有所不同,，但兩者都非常重要且需融為一體。并購,、整合加劇了啤酒行業(yè)的市場競爭,，加上高度的同質(zhì)化，讓今天的啤酒企業(yè)越來越關(guān)注運營效益,。推崇運營效益管理的企業(yè),，過于將運營管理放在首位，不能對瞬息萬變的市場和競爭做出及時的反應(yīng),，從而錯失了許多稍縱即逝的市場制勝良機,，畢竟運營效益并不是戰(zhàn)略�,？傊�,，如果企業(yè)能夠建立一個閉環(huán)式的管理體系，就能避免這類問題,，實現(xiàn)戰(zhàn)略和運營的平衡,。 閉環(huán)式管理體系的五個階段，有如上圖的流程,。首先,，是戰(zhàn)略制定階段。與很多咨詢公司不同,，我們把這個階段的戰(zhàn)略制定,，歸結(jié)為“制定營銷戰(zhàn)略”而不是通常意義上的企業(yè)戰(zhàn)略或者說叫做企業(yè)的愿景。我們認為企業(yè)的整體戰(zhàn)略愿景,，更像是企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué),，是感性的且難以量化的，不能量化的戰(zhàn)略就不能執(zhí)行,。因此,，我們這里提到的閉環(huán)式管理體系中的戰(zhàn)略階段聚焦于市場,、聚焦于營銷戰(zhàn)略，以競爭為視角來結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略,。在理解企業(yè)整體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上,，提煉企業(yè)／品牌的價值主張，以此指導(dǎo)市場營銷戰(zhàn)略的制定,。同時通過 SWOT 分析和競爭定位分析,，找到與企業(yè)價值主張及競爭定位的戰(zhàn)略目標。接下來,，運用一些工具比如平衡計分卡,，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的目標和可量化的指標。并且對每個關(guān)鍵目標設(shè)定相應(yīng)的階段性“里程碑”,，以便于實施對標管理,。第三步，進入到戰(zhàn)略的實施階段,，也就是我們說的運營規(guī)劃,。在這一階段，我們可以通過之前提到的“區(qū)域市場規(guī)劃”模型將企業(yè)的營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為不同區(qū)域市場的運營策略,，來規(guī)劃資源的配置,。另外，通過作業(yè)成本法和動態(tài)預(yù)測法進行營銷預(yù)算的編制與管理,。形成可分解、上下一致的行動計劃,。第四步,，管理流程，即持續(xù)的回顧與監(jiān)控,。管理人員會不斷審核運營情況以及競爭對手和整個商業(yè)環(huán)境的外部情況,，并通過定期的回顧會議來落實運營狀況。最后,，戰(zhàn)略管控,，檢驗和調(diào)整戰(zhàn)略。戰(zhàn)略回顧會議,，每季度召開一次,，三個季度滾動循環(huán)，第四度的戰(zhàn)略回顧會議與年度戰(zhàn)略制定會議合并,。在戰(zhàn)略回顧會議上,，不僅是評估季度執(zhí)行效果，更重要的是檢驗營銷戰(zhàn)略假設(shè)是否已經(jīng)過時或不正確,，及時進行局部調(diào)整,。而如果戰(zhàn)略假設(shè)出現(xiàn)明顯的失誤或新的競爭對手強勢進入,，就要及時更新戰(zhàn)略，從而啟動另一輪系統(tǒng)循環(huán),。 事實上,，那些成功的、高績效的市場運營,，都或多或少地采用了類似的閉環(huán)管理系統(tǒng),。當(dāng)然，系統(tǒng)崩潰常常就發(fā)生在一開始的啟動階段——企業(yè)制定了超越性的營銷戰(zhàn)略,，接下來卻未能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為長期（通常是 2 － 3 年,，且與企業(yè)整體戰(zhàn)略匹配）和短期目標，以便中層和一線人員理解和實現(xiàn),。許多企業(yè)即使制定了明確的營銷戰(zhàn)略目標,，但在實施過程中沒有將這些目標與改善運營的一些工具掛鉤。而要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標就必須改善運營,。下面,，我們結(jié)合以往的經(jīng)營，針對啤酒企業(yè)的現(xiàn)實特征,，講述如何設(shè)計和實施一套戰(zhàn)略制定,、運營實施，以及回顧總結(jié)和調(diào)整的閉環(huán)式循環(huán)系統(tǒng),。利用這個閉環(huán)式管理體系,，加上“商務(wù)分析系統(tǒng)”和“工作體系平臺”兩個配套體系，就能幫助企業(yè)戰(zhàn)略,、品牌戰(zhàn)略的落地,，獲得持續(xù)增長的動力。
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啤酒實驗：你究竟想買哪種啤酒,？——《理性的非理性》連載2
磨鐵黑天鵝 2013-8-14 10:17
歡迎關(guān)注黑天鵝圖書官方微信：htebook 如果您想通過輕松有趣的故事,，了解更多經(jīng)濟學(xué)原理，歡迎點此查看本書的更多內(nèi)容,！ 鏈接： http://dwz.cn/a9Ya6 “對比效應(yīng)”是誰發(fā)現(xiàn)的呢,？ 1982 年，美國著名營銷學(xué)者,、杜克大學(xué)的喬•胡博教授（ JoelHuber ）和他的同事約翰•潘恩教授（ JohnW.Payne ）以及克里斯托弗•普托博士（ ChristopherPuto ）一起在美國《消費者研究學(xué)報》（ JournalofConsumerResearch ）上發(fā)表了一篇論文,，第一次通過“啤酒實驗”，驗證了“對比效應(yīng)”的存在,。 2006 年,，我應(yīng)邀去武漢大學(xué)舉行的中國營銷科學(xué)學(xué)術(shù)年會上進行主題演講時，正好遇到也應(yīng)邀前去進行主題演講的喬•胡博教授。當(dāng)時,，我的第一句話就是：“胡博教授,，您 1982 年關(guān)于‘對比效應(yīng)’的論文是我和博士生們最喜歡的經(jīng)典論文！” 喬•胡博教授開心地笑了,，對于一個學(xué)者來說,，沒有什么比自己的研究成果長期被大家喜歡更令他開心的了。 在 1982 年他們的經(jīng)典論文中,，參與者被隨機分成兩組參與實驗,。 第一組參與者在下列兩種啤酒中進行選擇： 啤酒 A ：價格是 2.6 美元，質(zhì)量打分是 70 分 啤酒 B ：價格是 1.8 美元,，質(zhì)量打分是 50 分 不難看出,，啤酒 A 質(zhì)量更高，但價格更貴,。這時,，有 57% 的參與者選擇啤酒 A ，剩下的 43% 的參與者選擇了啤酒 B ,。 與第一組不同,，第二組參與者在下列三種啤酒中進行選擇，其中啤酒 A 和啤酒 B 與第一組參與者看到的完全相同： 啤酒 A ：價格是 2.6 美元,，質(zhì)量打分是 70 分 啤酒 B ：價格是 1.8 美元,，質(zhì)量打分是 50 分 啤酒 C ：價格是 1.8 美元，質(zhì)量打分是 40 分 猜一下,，選擇份額會有什么變化,？ 根據(jù)傳統(tǒng)的經(jīng)濟學(xué)原理，啤酒 A 和啤酒 B 的市場份額都會因為新的競爭對手啤酒 C 的加入而下降,。 然而,，實驗結(jié)果卻表明，在第二組的參與者中,，有 63% 的人選擇啤酒 B ,。啤酒 B 的份額比第一組的 43% 增加了 20% ,！ 為什么,？這就是神奇的“對比效應(yīng)”的作用。在第一組中,，由于啤 酒 A 質(zhì)量更好,，而啤酒 B 則價格更 便宜，所以啤酒 A 和啤酒 B 很難說哪 一個更好,。然而,，在第二組中，啤酒 C 在價格上和啤酒 B 相同，但質(zhì)量反而更差（這時,，啤酒 C 就是啤酒 B 的“托”）,。因此，對照之下,，啤酒 B 就顯得更加優(yōu)秀,，選擇啤酒 B 也就有了更好的理由，啤酒 B 的份額自然上升,！ 由此可見,，消費者的決策和選擇并不是如傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)原理所告訴我們的那樣，客觀地根據(jù)各個產(chǎn)品的價格和質(zhì)量屬性進行獨立的判斷,，而是經(jīng)常受到?jīng)Q策情境的影響,。“對比效應(yīng)”就是決策受到情境影響的一種現(xiàn)象,。 《經(jīng)濟學(xué)人》實驗 美國著名行為經(jīng)濟學(xué)家,、杜克大學(xué)的丹•艾瑞里教授（ DanAriely ）也曾驗證過“對比效應(yīng)”，而他用的是《經(jīng)濟學(xué)人》（ TheEconomist ）雜志來做實驗,。說到艾瑞里,，頗有些傳奇經(jīng)歷。在以色列長大的他,， 18 歲那年在參加以色列工作學(xué)習(xí)青年聯(lián)盟的活動時,，一顆鎂光照明彈意外爆炸，導(dǎo)致他全身 70% 的皮膚被嚴重灼傷,。 然而,，身體上的傷痛并沒有阻礙他的成功。在付出比別人更多的努力之后,，艾瑞里在美國北卡羅來納大學(xué)獲得心理學(xué)博士學(xué)位,，又在杜克大學(xué)獲得營銷學(xué)博士學(xué)位。之后,，他分別任教于美國麻省理工學(xué)院和杜克大學(xué),，成為美國著名的行為經(jīng)濟學(xué)家。在發(fā)表學(xué)術(shù)論文之余,，丹•艾瑞里教授還出版了兩本暢銷書——《怪誕行為學(xué)》（ PredictablyIrrational ）及《怪誕行為學(xué) 2 》（ TheUpsideofIrrationality ）,，兩本書皆名列《紐約時報》的暢銷書目。 在麻省理工學(xué)院任教時,，丹•艾瑞里教授曾經(jīng)用《經(jīng)濟學(xué)人》雜志做實驗來驗證“對比效應(yīng)”,。在他的實驗中，參與者被隨機分成兩組,。 第一組參 與者看到要訂閱的《經(jīng)濟學(xué)人》雜志,，有兩個版本可供選擇： A. 電子版,， 59 美元 B. 印刷版 + 電子版套餐， 125 美元 你會怎樣選呢,？也許你會認為 125 美元的印刷版 + 電子版套餐太貴了,，而你平時也習(xí)慣了在網(wǎng)上閱讀各種電子版新聞，所以你會選擇更便宜的電子版,。事實上大多數(shù)實驗參與者（ 68% ）和你一樣,，選擇了電子版，而剩下的實驗參與者（ 32% ）選擇了印刷版 + 電子版套餐,。 與第一組不同,，第二組參與者看到要訂閱的《經(jīng)濟學(xué)人》雜志，則有三個版本選擇： A. 電子版,， 59 美元 B. 印刷版 + 電子版套餐,， 125 美元 C. 印刷版， 125 美元 這時你會懷疑自己的眼睛,。沒看錯吧,？怎么會有那么“傻”的選項 C ？和 125 美元的印刷版 + 電子版套餐（選項 B ）比起來,， 125 美元的印刷版（選項 C ）顯然非�,！吧怠保瑫腥诉x嗎,？ 實驗結(jié)果表明,，確實，沒有任何人選擇印刷版（選項 C ）,。但是,，更重要的是，現(xiàn)在,，只有 16% 的人選擇電子版（選項 A ）,，而 84% 的人選擇了 125 美元的印刷版 + 電子版套餐（選項 B ）。原先的選擇倒過來了,。 為什么,？這還是神奇的“對比效應(yīng)”的作用。在第二組的選項組合里,，印刷版（選項 C ）是一個被印刷版 + 電子版套餐（選項 B ）完全占優(yōu)的選項（“托”）,，它的出現(xiàn)，增加了印刷版 + 電子版套餐（選項 B ）的吸引力,�,！皩Ρ刃�(yīng)”讓原本不受歡迎的印刷版 + 電子版套餐（選項 B ）變成了熱門的選擇,。 如果你覺得印刷版（選項 C ）的價格“傻”得有點令人懷疑,，你完全可以將它的價格改為 120 美元。這時，雖然印刷版（選項 C ）不再被印刷版 + 電子版套餐（選項 B ）完全占優(yōu),，但是二者在價格上僅有 5 美元的差別（對 120 美元來說,，這點差別顯得微不足道），因此大多數(shù)人仍然會選擇 125 美元的印刷版 + 電子版套餐（選項 B ）,�,！皩Ρ刃�(yīng)”仍然可以繼續(xù)發(fā)揮作用！ 上述的“啤酒實驗”和“《經(jīng)濟學(xué)人》實驗”,，雖然都只是學(xué)者們進行的實驗,，但其展示出來的“對比效應(yīng)”卻可以對企業(yè)有非常大的啟發(fā)。對于企業(yè)來說,，完全可以通過引入對照產(chǎn)品（“托”）,，利用“對比效應(yīng)”來巧妙地引導(dǎo)消費者的選擇，從而取得競爭優(yōu)勢,！對于消費者來說,，知道“對比效應(yīng)”的存在，你的判斷和決策就可以更理性,。
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啤酒企業(yè)產(chǎn)品促銷策略（之二）
徐煒軒 2013-8-13 23:38
二,、從價格促銷向價值促銷轉(zhuǎn)變 價值促銷的幾個要點： a 、促銷的核心是建立長期的有效的客戶關(guān)系,。 b ,、要使我們的促銷能為顧客增添樂趣，并且對我們的品牌 / 產(chǎn)品形成好的聯(lián)想,。 c ,、激發(fā)消費者樂趣的價值促銷，要能創(chuàng)造吸引,、新鮮,、幽默和氣氛，從而獲得消費者的積極響應(yīng),。簡單地說,，我們要從消費者習(xí)以為常、認為理所當(dāng)然的的各種促銷方式中脫穎而出,。 價值促銷是在品牌策略的整體框架內(nèi)所設(shè)計的一系列戰(zhàn)術(shù)性營銷技術(shù),，為產(chǎn)品增加價值，以達到特定的銷售和營銷目標,。這里的關(guān)鍵詞是“增加價值”,。價值促銷的關(guān)鍵在于提供額外利益，增加價值就是要在完成銷量提升的同時,，幫助企業(yè)鞏固品牌的心理地位,。而價格促銷則是直接的讓利或者變相的降價促銷（如簡單的再來一瓶，且長時間持續(xù)地采用）,，這樣的做法會讓被促銷者清楚你的底價,，更會給品牌帶來負效應(yīng)，特別是價格促銷令競爭對手很容易通過“我也是”的方式進行跟進。事實上，多數(shù)的價格促銷短期能取得效益，但最終消費者愿意為品牌 / 產(chǎn)品支付的價格會降低,。價格促銷可以使一個企業(yè)甚至整個行業(yè)陷入無利可圖的困境，類似河南省那樣的啤酒低利潤市場就是整個行業(yè)過度促銷的結(jié)果,。其實,，真正導(dǎo)致過度促銷的原因是激烈的競爭，競爭使得企業(yè)不得不動用一切可用的促銷工具,，甚至是一些自我毀滅性的工具,。促銷不是理想的市場競爭方式，但有些時候還是非用不可,，所以我們應(yīng)該知道促銷如何發(fā)揮作用,，關(guān)鍵是，要明確區(qū)分價格促銷和價值促銷,。價值促銷的意義是很清楚的,，很多事實證明，這種方法不僅對短期銷量有作用,，也有助于長期品牌價值的建立,。那么，什么樣的方式才是真正意義上的價值促銷,？價值促銷就是要使我們的促銷能為顧客增添樂趣,，并且對我們的品牌 / 產(chǎn)品形成好的聯(lián)想。要能創(chuàng)造吸引,、新鮮,、幽默和氣氛，從而獲得消費者的積極響應(yīng),。 成功的價值促銷都具有三個要素： 1 ,、有吸引力的活動主題，且與品牌個性和產(chǎn)品定位實現(xiàn)互動,； 2 ,、獨特的形式，與競爭對手已實施或正在實施的不同,，且讓消費者相信有很多機會（或者至少是公平的機會）獲獎,； 3 、易于參與且有樂趣,，設(shè)計新穎的促銷道具為消費者提供“意想不到的趣味”而加深印象,。在這三個要素的原則下,，價值促銷要求改變以往促銷中因循守舊、令人昏昏欲睡,、廉價的促銷禮品普遍通病。很多啤酒企業(yè)在進行消費者促銷時,，總有一種強烈的,、難以抵制的習(xí)慣，那就是“做我們?nèi)ツ曜鲞^的事”,。畢竟,，它是安全的、熟悉的,，不需要花費很多精力,。在他們看來，如果去年做的促銷活動將銷量提高了 2% ,，可以預(yù)言,，今年再做同樣的事，你的銷量至少能保證 1.5% 的上升,。這是任何市場人員都可能受到感染的最糟糕的病毒——而且它具有傳染性,。墨守成規(guī)并不意味著每次都能取得成功。偶然的一次促銷活動非常有力,、不同尋�,；蚴鞘苋俗⒛浚谑撬捅欢啻沃貜�(fù),。有時你進行重復(fù)促銷確實可以僥幸成功,，也會有一定效果，但是可以篤定的是,，第二次或第三次促銷不會取得同樣的效果,。另外，許多消費者促銷活動的第二種毛病是令人昏昏欲睡,。它們不能令人興奮,，或是讓人非常厭煩以致使得顧客昏昏欲睡。高獎額,、低中獎率,，以致于“身邊”難有人中獎，久而久之則會讓消費者對此失去興趣,，認為這不過是企業(yè)玩的把戲而已,。再者，違背價值促銷的另一個硬傷,，就是廉價的促銷禮品,。尤其在啤酒的現(xiàn)場促銷時,，你的禮品好壞直接影響到品牌的形象。不幸的是,，絕大多數(shù)的企業(yè)所采購的促銷禮品造價低,，設(shè)計和成品完全不能吻合�,？傊�,，價值促銷是要建立長期的盈利性的客戶關(guān)系，增進品牌好感與忠誠,，在此前提下,，促進銷量增長，才能將促銷投入發(fā)揮得淋漓盡致,，最終贏得差異化優(yōu)勢,。
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啤酒企業(yè)產(chǎn)品推廣策略 （之二）
徐煒軒 2013-8-6 22:58
啤酒企業(yè)產(chǎn)品推廣策略 （之二）
二、高檔產(chǎn)品推廣策略 持續(xù)穩(wěn)定的經(jīng)濟增長使中國人的生活水平有了顯著提高,，伴隨而來的是中國消費者對奢侈品的接受,、認同與追捧。而這種趨勢,，也推動了高端啤酒市場的迅猛增長,。然而，真正懂得高端啤酒市場操作的啤酒企業(yè)并不多,，這也是很多高端啤酒的新產(chǎn)品上市失敗的主要原因,。事實上，一瓶零售價超過 10 元的啤酒夠不上奢侈品,，其口感與低價位的啤酒也相差無幾,。那么，高端啤酒應(yīng)該具備什么樣的特征,？如何推廣才能符合高端啤酒的價值主張呢,？我們認為，高端啤酒的推廣必須在以三大特性上與普通啤酒存在明顯差異,。 1,、 絕對優(yōu)秀的品質(zhì) 優(yōu)秀的品質(zhì)體現(xiàn)于與產(chǎn)品相關(guān)的所有方面——精挑細選的原料、先進的的工藝,、嚴格的品控流程及對細節(jié)的關(guān)注,。任何在市場上銷售的產(chǎn)品都應(yīng)該具有良好的質(zhì)量，對于高端啤酒而言,，則必須具有絕對優(yōu)秀的品質(zhì),，這是高端啤酒推廣制勝的首要特性。比如，世界上最暢銷的百威啤酒自從創(chuàng)始以來,，便以卓越而持續(xù)的完美品質(zhì)卓立于世,。正是由于它的對品質(zhì)的苛求，才成就百威在啤酒世界里的王者地位,，更是贏得了全球各地啤酒消費者的信賴和熱愛,。在啤酒消費者心中，皇者百威就是啤酒完美品質(zhì)最好的詮釋,，更是締造完美啤酒新世界的創(chuàng)造者,！不過，高端啤酒的優(yōu)秀品質(zhì)并不僅僅局限在產(chǎn)品本身的質(zhì)量上,，而是體現(xiàn)在與產(chǎn)品相關(guān)的所有方面：從原料選擇,、產(chǎn)品的包裝設(shè)計,，以及瓶型的選擇,。 2、 悠久的歷史傳統(tǒng)和傳奇的品牌故事 這一特點使得產(chǎn)品深深地扎根于它們的傳統(tǒng)之中,，其產(chǎn)品本身就是一個傳奇,，形成了獨具優(yōu)勢的市場價值。大規(guī)模的資金投入和高調(diào)的市場推廣可以讓一個新品牌 / 新產(chǎn)品在短時間內(nèi)迅速成名,，從而直接對銷售產(chǎn)生積極的影響,。但是對于高端啤酒來說，它和很多奢侈品一樣,，往往需要有悠久的歷史,，經(jīng)年積淀為一種傳奇。百威啤酒的創(chuàng)始人阿道夫斯•布希先生是世界啤酒歷史上的傳奇性人物,。 1857 年,， 18 歲的他從德國來到美國尋求未來，他以銷售經(jīng)理的身份加盟岳父的巴伐利亞釀酒廠,。 1876 年,，他創(chuàng)立了在今天風(fēng)靡世界的百威啤酒。他擁有與生俱來的對技術(shù)和品質(zhì)的天賦,，采用了當(dāng)時用“最優(yōu)質(zhì)的原料輔以費時的傳統(tǒng)釀制方法”,，不計成本地釀造出夢想中最完美的啤酒，而這一實踐在接下來的一百多年里被發(fā)揚光大,。在百威啤酒 130 多年的專注與匠心,、執(zhí)著與苛求中，成就了其完美品質(zhì),，也成就了百威的啤酒的新紀元——今天的百威啤酒本身就是一個傳奇,。 3、 無與倫比的高級美感 富有內(nèi)涵和高級美感的包裝,，在很大程度上決定了高檔產(chǎn)品的生存和發(fā)展,。這樣的產(chǎn)品往往給消費者帶來美好的聯(lián)想,，引發(fā)了更深層次的共鳴。同時,，高端啤酒產(chǎn)品的真正內(nèi)涵除了其產(chǎn)品本身,，還應(yīng)包括唯美的創(chuàng)意精神和極富高級感的產(chǎn)品故事,。百威啤酒的包裝與瓶型,，在啤酒行業(yè)中是無以倫比的,，設(shè)計師將百威啤酒的悠久歷史與傳奇和對高端產(chǎn)品的感悟,，完美地與產(chǎn)品包裝結(jié)合在一起,，使消費者在飲用產(chǎn)品的同時，能夠進入美好的夢想世界,，體會設(shè)計師賦予產(chǎn)品的豐富情感,。更重要的是,，那個彰顯皇者風(fēng)范的“皇冠”，透射著百年積淀的高級感和傳奇故事。這些故事與完美的設(shè)計一起，不僅給人們帶來了最佳的品質(zhì)，而且體現(xiàn)了百威啤酒的崇高地位，引發(fā)了消費者深層次的共鳴,。 總之,，高端啤酒的傳播推廣,，重要的不是產(chǎn)品知名度,，而是產(chǎn)品自身與生俱來的高貴力量,。
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啤酒企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（之五）
徐煒軒 2013-7-31 23:59
啤酒企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（之五）
五、新產(chǎn)品開發(fā)案例——百威純生 2006 年,，百威啤酒為了鞏固其在中國高端市場的地位,，在中國市場推出了“百威純生”啤酒。在今天,，純生啤酒在中國已經(jīng)成為高品質(zhì)啤酒的代名詞,。本土一線品牌,，利用純生啤酒發(fā)動對高端市場的進攻,，尤其在中高檔餐廳中形成了對百威啤酒的巨大威脅。然而,，給百威啤酒帶來壓力的不是青島啤酒,、燕京啤酒的品牌力量，而是“純生”這個品類。純生是一種工藝,，是通過低溫膜過濾而非高溫殺菌來保留啤酒的原始風(fēng)味,。而純生啤酒的出現(xiàn)，正是迎合了渡過“飽食時代”的中國人——他們對健康,、天然的需求,。 2006 年百威純生以“冰點鎖鮮”為訴求在中國的上海等地推出,，客觀地說這是一個非常出色的創(chuàng)意，但它挑戰(zhàn)了消費者對純生啤酒既有“真相”——純生是一種“生”的啤酒而不是“冰”的啤酒。結(jié)果,，純生啤酒上市后的銷量遠遠不如預(yù)期，到 2006 年底，我們接受了百威中國總部重新改造百威純生設(shè)計與概念,。接到這個任務(wù)后,，我們對中國純生啤酒的現(xiàn)狀做了更進一步的研究和總結(jié),。歸結(jié)而言，純生啤酒給消費者帶來的價值就是“新鮮”,，這也是啤酒口味所追求的“第一屬性”,。其實，百威啤酒的生產(chǎn)設(shè)備與工藝早已是純生的生產(chǎn)工藝,，加上對原料,、品控的苛刻要求，“新鮮”一直是百威立于行業(yè)翹楚的品質(zhì)保障,，在百威看來純生不過是一種技術(shù),，重要的不是一個環(huán)節(jié)的新鮮保證，而是一個系統(tǒng)的釀酒理念,。接下來,，我們將全面介紹百威純生推出的全過程—— 1 、界定目標,。 推出戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)品百威純生,，以保護百威的旗艦產(chǎn)品“大百威”在市場上的領(lǐng)導(dǎo)地位。在這樣的目標下,，百威純生新產(chǎn)品的推出就有了它特殊的意義,，它是“平臺型”產(chǎn)品推出方向，而不是一種創(chuàng)新的產(chǎn)品,。有了“百威”品牌的強大平臺,，百威純生自然應(yīng)該會是與眾不同的。盤點資源,，我們發(fā)現(xiàn)百威在原料,、純生工藝上都有著其獨到的見解，進口的純天然原料,、全球領(lǐng)先的快速封裝技術(shù)，這一切都將是勝出的關(guān)鍵,。 2 ,、產(chǎn)品概念測試。 接下來的關(guān)鍵是,，如何才能在現(xiàn)有的純生啤酒中脫穎而出,？為此,，我們與百威中國團隊協(xié)商，由百威團隊聘請專業(yè)的調(diào)研公司,，在天津,、上海、廣州等城市進行了產(chǎn)品概念的測試,。在概念測試的小組訪談會上向消費者展示了五種產(chǎn)品概念的方向,。測試的結(jié)果是：新鮮 _ 原料 (7.6) 、新鮮 _ 工藝 / 科技 (7.6) ,、順滑口感 (6.6) ,、天然 (6.0) 、冰冷 (5.5 ）,。在測試過程中,，我們最后將這些概念凝煉為幾句話來驗證消費理由和價值利益的好感度。結(jié)果,，消費者對“只采用三天之內(nèi)加工的新鮮大米,、 0.5 秒內(nèi)封裝、百分百純天然的谷物”這三個理由最為可信,。而對消費者來說,，“新鮮”最大的利益就應(yīng)是——“每一瓶都象剛剛釀好一樣”。通過產(chǎn)品測試,，我們找到消費者尚未滿足的需求,，百威純生有機會對純生品類利益重新定義。 3 ,、定義產(chǎn)品,。 真正的差異化不是杜撰，也不是概念性的,�,！氨c鎖鮮”是訴求了鎖住新鮮的方法，但冰點釀造工藝更像是“冰啤”工藝卻不是純生的工藝表現(xiàn),。測試的結(jié)果讓我們找到了為百威純生重新定義的方向——“全程新鮮控制”—— 100% 的天然谷物,、只采用 3 天之內(nèi)加工的新鮮大米、 0.45 微米微孔膜過濾,、 0.5 秒快速內(nèi)封裝技術(shù),、冷柜車分銷運輸——確保了每一瓶百威純生的新鮮循環(huán)。這樣,，我們用數(shù)字來定義純生利益,，賦予百威純生差異化的價值主張。接著我們?yōu)榘偻兩贫诵碌膫鞑タ谔枺哼�原自然,，全程新鮮,；一樣的百威，更好的純生,！ 4 ,、上市計劃。 最后,，也是最重要的,，系統(tǒng)而縝密的上市計劃是保證新產(chǎn)品成功的關(guān)鍵所在。這個上市計劃,，包括生產(chǎn),、分銷和傳播推廣三個方面。 a ,、秉承百威一貫的品控標準,。百威純生的生產(chǎn)同樣秉承了它對完美的品質(zhì)的一貫追求。在百威純生的品質(zhì)管理中,，每一個環(huán)節(jié)都為了保證新鮮,，從挑選上好的天然原料開始，到最后的啤酒口味測試,，只有順利經(jīng)過數(shù)道程序的百威純生才能被獲準出廠,。同時，百威公司遍布各地的經(jīng)銷商,、原料供應(yīng)商都通過周密詳盡的庫存管理來嚴格控制百威的新鮮度,，確保把最新鮮的啤酒送達每一位消費者的手中。 b ,、持續(xù)有序的銷量增長計劃,。盡管百威純生是百威品牌旗下的戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)品，卻不能發(fā)起價格戰(zhàn),。有著豐富的高端啤酒市場操作經(jīng)驗的百威銷售團隊,，為百威純生制定了一個更高的價格 13-15 元的零售價，并形成了有針對性的進店計劃（竟品銷量較大中高檔餐飲）,，確保了百威純生在不影響主力產(chǎn)品的前提下,，控制竟品且獲得更多的利潤回報。 2007 年,，百威純生在中國的 13 個市場,， 2,806 個銷售點里進行銷售，其中,，每個銷售點每月的量超過 40 箱,。 c 、獨特而高享受的感官體驗,。獨特的視覺化符號——“綠色皇冠 + 全程控鮮”的符號組合,，既符合皇者風(fēng)范的氣度，又充分顯示了在百威品牌的平臺下,，對“新鮮”的重新解讀,。另外，百威純生的品質(zhì)傳播,，給消費者一個真實的體驗,，超實感的天然原料、獨特的 0.5 秒快速封裝技術(shù),，為消費者帶來高品質(zhì)的享受,。而純生上市的系列推廣活動更是完美絕倫，精準到位,。新品發(fā)布會的與會人員包括經(jīng)銷商,、目標終端老板和新聞媒體。夢幻般的新品上市發(fā)布會,，讓與會者猶如參加一場時裝秀,，百威純生的高級感一覽無余。新品發(fā)布會的成功,，深深地震撼了終端老板,，也為之后的終端聯(lián)合促銷（你喝酒我買單）和生動化展示活動形成了有力的鋪墊。 附： 我們?yōu)楦拍顪y試設(shè)計的五個方向 概念 1 ：新鮮的原料 ——今天百威專業(yè)的釀酒大師為您精心珍釀出全新的百威純生啤酒,。 他們按照百威美國總部一百多年來沿襲的標準,，精挑細選上好的全天然的原料，更難能可貴的是百威堅持只采用三天之內(nèi)加工的新鮮大米釀制每一滴甘醇的百威純生啤酒,，確保到你手中的每一瓶百威都分外新鮮,。 概念 2 ：新鮮的工藝 ——今天百威啤酒秉承其百多年來對產(chǎn)品質(zhì)量的精益求精，巨資投入最先進昂貴的純生啤酒生產(chǎn)線,，嚴格控制釀造過程,，采用領(lǐng)先的微孔膜過濾設(shè)備，進行高端無菌處理,， 0.5 秒內(nèi)封裝,，確保最大程度保留百威純生啤酒的新鮮滋味，每一瓶都象剛剛釀好一樣 , 因此它擁有和生啤一樣的爽口好味,，享用卻更方便,。 概念 3 ：低溫技術(shù) ——今天百威專業(yè)的釀酒大師為您精心珍釀出全新的百威純生啤酒。秉承百多年來對產(chǎn)品質(zhì)量的精益求精,，百威公司巨資投入最尖端昂貴的純生啤酒生產(chǎn)線,，保證生產(chǎn)過程中絕無任何加熱處理，采用低溫冷卻過濾的高端技術(shù)，確保每一瓶百威純生都是真正意義上的冰啤酒 ! 概念 4 ：順滑的口感 ——今天百威專業(yè)的釀酒大師為您精心珍釀出全新的百威純生啤酒,。秉承百多年來對產(chǎn)品質(zhì)量的精益求精,，百威公司巨資投入最尖端昂貴的純生啤酒生產(chǎn)線，保證生產(chǎn)過程中絕無任何加熱處理,，采用低溫冷卻過濾的高端技術(shù),，確保每一瓶百威純生都是真正意義上的冰啤酒 ! 概念 5 ：天然的原料 ——來自百威的全新純生啤酒，原料只選用百分百純天然的谷物和啤酒花,，加入新鮮酵母,，及不含雜質(zhì)的純凈水，經(jīng)過嚴格控制的釀造過程,，更經(jīng) 0 度冷過濾高端無菌處理 , 最大程度上保持啤酒的天然風(fēng)味 , 讓每一滴百威純生啤酒都清爽至純,。
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啤酒企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 （之三）
徐煒軒 2013-7-28 22:03
啤酒企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 （之三）
三、新產(chǎn)品開發(fā)策略——從細分市場到細分戰(zhàn)略 營銷的根本使命是在對消費者至關(guān)重要的屬性方面創(chuàng)造本企業(yè)產(chǎn)品與競爭者產(chǎn)品之間的差異,。以往在制定新產(chǎn)品策略時,，營銷團隊通常會采用市場細分策略，即 STP 模型——細分（ segmentation ）,、目標市場選擇（ targeting ）和定位（ positionging ）,。細分——考慮的是獨特性：不同的細分市場不同的人群；可識別性：能夠合理描述哪些消費者屬于哪個細分市場,；以及足夠大的規(guī)模：對企業(yè)來說在經(jīng)濟上是可行的,。目標市場選擇——主要是找準和明確定企業(yè)應(yīng)該積極尋求哪些細分市場來產(chǎn)生銷量和利潤的過程。定位,，則是在目標細分市場開發(fā)一個獨特的銷售主張 (USP), 如沃爾沃定位為”安全” . 一個清晰的的 USP 主張應(yīng)該能通過一個簡單句子傳達“你們應(yīng)該購買我們的產(chǎn)品和服務(wù),。”在以“市場細分”為策略時,，它是這樣一個過程：它將市場劃分成同質(zhì)的消費群,，同一消費群對由 4Ps （產(chǎn)品、價格,、渠道和促銷）組成的特定的營銷組合——為企業(yè)向目標細分市場提供的產(chǎn)品進行定位的基本戰(zhàn)術(shù)工具,。幾乎任何營銷人都可以滔滔不絕地談?wù)摷毞质袌觥⒛繕耸袌龊投ㄎ坏确矫娴膯栴},。的確,，在啤酒行業(yè)里“細分市場”的方法對品牌定位有一定的作用，但用到產(chǎn)品策略上卻效果不大,。長期以來,，啤酒企業(yè)的 CEO 們最不滿意的其中一點就是市場部門不能給產(chǎn)品創(chuàng)造一種可以感知到的差異。究其原因,，這是啤酒行業(yè)的獨特性所決定的,，一般意義上的消費者細分不適用于啤酒行業(yè)。“細分市場”策略首先要求的就是獨特性與可識別性,，即為不同的消費者提供不同價位的產(chǎn)品,。而啤酒消費則不同，渠道決定了啤酒價格,，同一消費者在不同的終端飲用不同價位的產(chǎn)品,，這里有很多“被迫消費”的因素,。 因此,，我們?yōu)楫a(chǎn)品策略的實施開發(fā)了一個新的工具，我們將其稱為 3Vs ——重要顧客（ valued customer ）,、價值主張（ valued proposition ）和價值網(wǎng)（ value network ）,，即細分戰(zhàn)略。細分戰(zhàn)略不同于細分市場,，細分戰(zhàn)略要求的是獨特的價值體系。 l 重要顧客——為誰服務(wù),？ 在第一個 V ——誰是最重要的目標消費者,，也就是說要確定哪些消費者是我們的意見領(lǐng)袖，他們會自覺自發(fā)地傳播你的產(chǎn)品,。以終端區(qū)分消費者,，就會出現(xiàn)高收入階層在 C\D 類餐飲和零售終端只能喝到低價位的啤酒。而收入較低的階層,，偶爾去高檔餐飲和夜場消費則只能被迫選擇高價位的產(chǎn)品,。因此，單純地以消費者類型區(qū)分,，在同一終端是行不通的,。所以，確定各個終端目標消費群體時,，我們應(yīng)該像終端自身定位那樣（不同的終端以吸引不同的目標群體）,，產(chǎn)品的推出針對的是最主要的目標消費群體。比如,，在高端餐飲我們針對的是商務(wù)宴請客人,，而在娛樂場所我們針對的是年輕前衛(wèi)的消費者。 l 價值主張——提供什么,？ 價值主張（即給重要顧客提供什么）,，也就是說，我們能否擁有一個與行業(yè)現(xiàn)狀不同的,、或獨占的價值主張,？我們的制勝模式是形象、利益還是價格？這個主張是否具備差異化和低于竟品反擊的能力,？比如在啤酒行業(yè),，我們要揭示出不同終端細分市場的顯著區(qū)別,。對商務(wù)宴請為主的顧客,，我們要給他們帶來“健康、高品質(zhì)”的價值體驗,。而對于常出現(xiàn)在 C/D 類餐飲和零售終端購買啤酒的消費者來說,，他們是重度消費群體，強調(diào)的朋友之間的深情厚誼和本地親情,�,；谶@樣的考慮，每個層面的產(chǎn)品所提供的價值不同——剔除,、減少,、增加和創(chuàng)造。 價值網(wǎng)——如何到達并傳遞,？ 在第 3 個 V ——價值網(wǎng)或者說如何到達目標終端并向重要顧客傳遞價值主張,。也就是要回答：我們能否以低得多的成本或高得多的收益創(chuàng)造價值網(wǎng)？我們能否以快速系統(tǒng)的戰(zhàn)略行動,，有步驟地達成目標,？價值網(wǎng)超越 4P ，包括原料,、生產(chǎn),、運營、傳播和分銷等方面,。之所以很多本地化啤酒企業(yè),，不能很好地促進高端啤酒的發(fā)展，是因為它們以普通酒的渠道銷售經(jīng)驗來面對高端酒樓和夜場的銷售,，它與普通酒大流通方式的銷售完全不同,。價值網(wǎng)要重新定義不同產(chǎn)品的各個環(huán)節(jié)，從原料,、生產(chǎn)到分銷和推廣都有其不同的方法,。將企業(yè)的所有產(chǎn)品進行歸類，同類型,、同渠道（經(jīng)銷商）體系的產(chǎn)品,，使用相同的價值網(wǎng)，從而以更低的投入,、更高的價值實現(xiàn)更為深度的差異化,。
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啤酒市場的操作細分與對策
楊真 2013-7-16 17:31
作者：楊真 來源：和銳方略 　　摘要：中國是一個啤酒產(chǎn)銷大國,，啤酒產(chǎn)銷量連續(xù) 5 年位居世界第一，以至于國外諸多資本紛紛涌入,；但中國又是一個啤酒小國，在世界許多國家的主流消費場所,，人們都很難找到中國品牌的身影,。從產(chǎn)品、品牌,、市場等各個方面,，中國啤酒企業(yè)近些年來取得了長足的進步，如何創(chuàng)造出國際化品牌成為啤酒企業(yè)發(fā)展的重中之重,。文章將啤酒市場細分為六個，不同市場的特點決定了其營銷策略的側(cè)重點,，進而探討如何在渠道,、品牌和產(chǎn)品以及推廣方面更具策略性。 一,、啟動型市場 1 、市場特征：市場占有率 15% 以下,，市場覆蓋率 40% 以下,；市場呈不均勻分布；品牌認知,、品牌口味接受性及渠道壁壘是這一階段市場的三大障礙點,。 2 、渠道對策：在代理商的選擇上,，個體戶為最好的人選,，在壁壘性較強的市場，應(yīng)采取多點進攻,，選擇二家以上的代理商,。以建立局部優(yōu)勢為主，不要求強鋪貨和高覆蓋,，尋找主流人群和主要市場,。當(dāng)渠道不配合或渠道壁壘嚴重的時候，建立直銷隊伍,。誰掌握了終端,，誰就擁有了渠道,；最好的方式是讓直銷商參預(yù)直銷；批發(fā)與直銷結(jié)合起來,，其效果更強,； 3 、品牌及產(chǎn)品策略：產(chǎn)品入市時,，背景,、質(zhì)量優(yōu)于競爭對手；價格等同或低于競爭對手,；不要輕易改變自己的品牌策略,，并把自己的品牌概念做足；在選擇產(chǎn)品或品牌時,，應(yīng)選擇和強勢競爭對手在品牌定位,、口味、價格等方面差異化較大的品牌作為首選,； 4 ,、推廣策略：以品牌認知為主，包括：名稱,、形象,、口味；報紙和 POP 在這一階段能比較直接的面對消費者,；認知廣告以電視為主,，因為電視具有立體化的特點，傳播相對到位,；多采取一些現(xiàn)場展示,、集會贈飲或路邊推介的方式進行認知推廣，以提高嘗試率為目的,；在渠道比較配合,、易于形成覆蓋下可采用“有獎消費”的地面促銷方式，通過利益拉動來提高嘗試率,； 二,、割據(jù)型市場 1 、市場特征：市場占有率 15% —— 30% ,，市場覆蓋率 50% —— 70% ,；以品牌進入市場后，形成局部優(yōu)勢為特征,；部分消費者已接受產(chǎn)品,，在市場上已有穩(wěn)定的占有；這個時期,，也是品牌和產(chǎn)品入市之后的調(diào)整期,，同時也是忠誠消費者的形成階段,； 2 、渠道策略：全面評價經(jīng)銷商的實力,、發(fā)展后勁及與企業(yè)配合情況,，并決定對經(jīng)銷商是否要調(diào)整或增加；保持二批的“留利”水平,，讓二批保持住在零售終端的覆蓋率,，以為消費者購買產(chǎn)品提供便利；要適當(dāng)對零售終端做促銷,，維持覆蓋率,，鼓勵零售商推薦；聯(lián)合同市場類型（市場占有率）的品牌,，共同對付強勢品牌,；鞏固區(qū)域內(nèi)的局部競爭優(yōu)勢，形成局部的高線增額,，以擴大局部優(yōu)勢范圍,；依靠直銷力量去打擊不合作的經(jīng)銷商； 3 ,、品牌及產(chǎn)品策略：評價品牌發(fā)展的后勢,，評價它是否能成為沖向更高目標的品牌，如不能應(yīng)迅速調(diào)整,；尋找新的市場細分；選擇該市場中主流價位的品牌,；以及開始品牌組合的工作,； 4 、推廣策略：以贈飲,、有獎活動,、電視廣告為主要傳播手段；強化品牌認知,，擴大產(chǎn)品覆蓋,；多增加產(chǎn)品內(nèi)在理念的訴求和品類特點的宣傳；全面導(dǎo)入品牌背景和企業(yè)背景的宣傳,，這個時期導(dǎo)入是效率最高的時期,； 三、爭霸型市場 1 ,、市場特征：市場占有率 30% —— 50% ,，市場覆蓋率 60% —— 80% ；以創(chuàng)造品牌消費導(dǎo)向為主要特征,；消費者品牌轉(zhuǎn)換最活躍的階段,； 2 ,、渠道策略：以穩(wěn)定渠道留利水平為主；控制二批“以價格為代價”對終端的競爭,；如競爭對手是單一大品牌,，存在區(qū)域份額較強的市場，可改變原有總體渠道策略,，把渠道放開,； 3 、品牌及產(chǎn)品策略：輕易不要改變品牌策略,，如前期沒有調(diào)整好,，可重新尋找能夠做大的品牌，并盡可能在已組合好的品牌中尋找,； 4 ,、推廣策略：以消費者拉動為主，二級渠道推動為輔,；地面促銷以利益拉動為主,，活動和媒介宣傳為輔；在品牌形象方面做持續(xù)不斷的工作,，為消費者從利益方面消費找一個合適的消費理由,；創(chuàng)造和突出企業(yè)或品牌的一個點（例如：大、最,、唯一,、第一等）；利用季節(jié),、節(jié)日制造一些經(jīng)營品牌和消費品牌的消費導(dǎo)向,；費用投放的力度上應(yīng)以階段性的集中攻勢為主，制造和尋找機會實現(xiàn)突破,，不能做長期,、持續(xù)的促銷； 四,、管理改進型市場 1 ,、市場特征：市場占有率 50% —— 60% ，市場覆蓋率 90% 左右,；以品牌和渠道的整理為市場的主要特征,； 2 、渠道策略：清理代理商的數(shù)量,，整理渠道,，避免無序競爭的發(fā)生；建立自有的專營店,，或利用經(jīng)銷商的直銷實力搶占競爭品牌的專營店,；開始介入經(jīng)銷商的管理,，否則今后將很難控制市場； 3 ,、品牌及產(chǎn)品策略：整理區(qū)域品牌的投放數(shù)量和品種,，選擇主打品牌，讓導(dǎo)向更集中一些,；發(fā)現(xiàn)新的或已有品牌薄弱的細分市場操作,，要進行替換；利用渠道優(yōu)勢,，不斷往渠道里注入提升性的品牌,；重新調(diào)整定價方式，讓渠道保持很好的留利水平,； 4 ,、推廣策略：用專題片、軟新聞,、新聞報道等深度宣傳方式,，來加強企業(yè)形象和品牌形象的宣傳，增強品牌的內(nèi)涵和深度層面的展示,，讓消費者產(chǎn)生信任感和忠誠度,；以地面促銷為主，開始向以企業(yè)形象宣傳核心和帶有社會熱點的公益活動轉(zhuǎn)化,；從品牌的角度來講,，讓消費者感知到給他們帶來消費點的是品牌，而不單純是產(chǎn)品,；在市場占有率較低的局部市場,，繼續(xù)地面促銷政策；媒介宣傳內(nèi)容從品牌形象宣傳認知轉(zhuǎn)向品牌內(nèi)在質(zhì)量認知和品牌與當(dāng)?shù)赜H和力,，使消費者產(chǎn)生地域代表性的認同感； 五,、相對穩(wěn)定型市場 1 ,、市場特征：市場占有率 60 —— 85% ，市場覆蓋率接近 100% ,；在這一階段,，品牌自身的差異化最低，忠誠消費群體占該品牌的全部消費人群的比例最高,；品牌的市場競爭力最強,；其它品牌的需求差異化較高，他們的消費人群不穩(wěn)定,，渠道混亂,； 2 ,、渠道策略：與管理型市場相近，但經(jīng)銷商容易自卑,，所以要加強與經(jīng)銷商的情感溝通,；建立專有渠道，以專營店的方式聯(lián)系零售終端,，建立壁壘,；在共用渠道市場要打擊掉對方的專用渠道，“吸納對方大的經(jīng)銷商,，不雇用對方小的經(jīng)銷商”,，全面界入經(jīng)銷商的管理； 3 ,、品牌及產(chǎn)品策略：強化產(chǎn)品定位特征,；在品類上要處處搶先于競爭對手，避免競爭品牌利用細分的縫隙入市,；用與主導(dǎo)競爭品牌各方面較為相近的品牌做為攻擊型防御,，追求與競爭對手的同質(zhì)化； 4 ,、推廣策略：以參加社會熱點的公益性活動為主,，適當(dāng)介入有區(qū)域代表性、標志性的大型活動,；有節(jié)奏,、有計劃進行階段性品牌推廣促銷活動，強化品牌地位,，聚攏人氣,；爭取新聞導(dǎo)向，做好與新聞媒體的關(guān)系,；以企業(yè)形象為主,，強化品牌形象；降低地面促銷投入,，弱化品牌選擇中最不穩(wěn)定的因素,； 六、壟斷型市場 1 ,、市場特征：市場占有率 90% 左右,；經(jīng)常存在于計劃經(jīng)濟體制下； 2 ,、渠道策略：在理順和穩(wěn)定客群關(guān)系前提下,，以管理、監(jiān)控經(jīng)銷商的經(jīng)營狀況為主，建立強制性的渠道壁壘,；建立渠道的第二級管理系統(tǒng),，以此為根本市場控制，以提高,、穩(wěn)定經(jīng)銷商的留利水平,，為解決經(jīng)銷商經(jīng)銷其它品牌的正面辦法； 3 ,、品牌及產(chǎn)品策略：適當(dāng)更換包裝裝潢,，來增加消費者的新鮮感；適時注入提升性品牌,，給消費者創(chuàng)造差異化,；強化某一品牌的主導(dǎo)地位，避免忠誠度的發(fā)散,； 4 ,、推廣策略：以參加區(qū)域代表性、村志性活動為主,，以參加社會熱點性,、公益性活動為輔；利用非營銷因素,，注重公共關(guān)系,，從而建立行政干預(yù)壁壘；廣告方面注重提示性,，以路牌和中低收視頻度的電視廣告為主,，以節(jié)約費用；注意宣傳的深度性,，除軟新聞,、專題片、企業(yè)或品牌深度廣告新聞,、報道型廣告及發(fā)布消息以外,，盡可能不再使用報刊廣告； 作者簡介 楊真,，獨立策劃人,，“戰(zhàn)略新品操刀手”，中國品牌發(fā)展研究院研究員,，中國人民大學(xué)（ MBA ）工商管理碩士， 2012 年網(wǎng)絡(luò)評選“我最喜愛的中國十大策劃人”,。其所服務(wù)的和銳方略品牌營銷顧問有限公司為東北三省唯一一家承諾“按效果付費”的營銷策劃機構(gòu),。個人擅長新品戰(zhàn)略設(shè)計、品牌附加值再造、商業(yè)模式推廣,、多維市場結(jié)構(gòu)下的客戶關(guān)系改進,，以及快速消費品整體市場解決方案的全程服務(wù)。 服務(wù)品牌及客戶：哈爾濱啤酒,、雪花啤酒,、七彩云南、蒙牛 ( 液態(tài)奶 ) ,、深圳任達山莊,、北大荒集團、老鼎豐食品,、九三糧油,、百年家良調(diào)味品、華朔農(nóng)業(yè),、北大荒米業(yè),、正陽河集團、葵花藥業(yè),、東北虎皮草等,。 聯(lián)系電話 /Tel ： (86)18604512309 QQ ： 1921444
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中國啤酒行業(yè)的盈利悖論
熱度 9 史賢龍 2013-6-7 10:07
博納睿成 史賢龍 沒有泡沫的白酒，讓企業(yè)與渠道商都賺得盆滿缽滿,；啤酒企業(yè)的規(guī)模越來越大,，盈利卻蒼白得象白酒一樣透亮。中國前十大啤酒巨頭的行業(yè)集中度（CR10）超過70%,，凈利潤總額還不及貴州茅臺一家企業(yè)的零頭（2012年133億元）,。 中國啤酒從30年前復(fù)興到規(guī)模化的今天都很痛苦：2000年前一瓶啤酒價格比一瓶純凈水便宜,，2000年開始兼并收購,、上市融資，至今沒有擺脫有規(guī)模不經(jīng)濟的怪圈,。低價格與低利潤,，就像中國啤酒的兩道索命繩，讓大小啤酒企業(yè)都活得很糾結(jié),。如何破解中國啤酒行業(yè)的盈利悖論,？ 中國啤酒業(yè)一直有一個邏輯錯誤的論調(diào)：中國啤酒的最后歸宿就是3-5個啤酒集團壟斷市場；中小啤酒品牌不是被收購,，就是被擊潰倒閉,。這個觀點源自波士頓矩陣提出的高市場份額帶來高盈利的邏輯。 如果一個產(chǎn)業(yè)要依靠壟斷才能產(chǎn)生利潤,，形成不了壟斷的品牌如何盈利呢,？電信,、電力、水務(wù)等傳統(tǒng)壟斷行業(yè)都在逐步開放競爭,，啤酒這樣的飲料如何能逆潮流而動實現(xiàn)壟斷,？即使集中度達到CR5=80%（即前五大品牌占據(jù)80%的銷量份額）的寡占型格局，這些巨頭更會在犬牙交錯的區(qū)域市場激烈競爭,。 顯然,，高市場份額、壟斷才能帶來盈利的論點,，不會是中國啤酒的未來,，也不是世界啤酒尤其是美國式啤酒（幾大啤酒品牌壟斷市場）的真正現(xiàn)實：啤酒的競爭從來沒有中斷過，隨著行業(yè)集中度的提高,，啤酒的競爭不是變小而是更大：巨頭之間的角逐,，盡管存在恐怖均衡下競合的可能性，但競爭門檻與盈利壓力無疑更高,。 盈利如此艱難的行業(yè),，為什么資本對啤酒的并購樂此不疲？ 縱觀最近30年中國及世界啤酒并購軌跡,，可以發(fā)現(xiàn)一個趨勢：啤酒并購的贏家,，最后還是花落以啤酒釀造起家的集團，如喜力,、嘉士伯,、SAB、英博百威,，純粹的資本投資者逐步淡出啤酒產(chǎn)業(yè),，如亞洲啤酒、粵海集團,。 這個重大的資本動向,， 透露了 啤酒行業(yè)盈利的真正秘密：強大的品牌、獨具特色的產(chǎn)品,、優(yōu)秀的市場運營能力,，即有機增長與并購增長的組合，才是啤酒盈利真正來源,。 單純的資本并購,，缺乏有機增長的運營能力，這樣的啤酒集團規(guī)模再大,，也無法獲得高盈利,，且難以持久保持市場地位。同時,，沒有市場運營能力的保證,，老牌啤酒品牌也無法通過資本并購實現(xiàn)規(guī)模獲利,，甚至無法站得住腳，如淡出中國市場的藍帶,、貝克、獅王,、虎牌等,。 中國啤酒行業(yè)的盈利路徑是什么？盈利的邏輯路徑是什么,？盈利的驅(qū)動力是什么,？ 我們的研究結(jié)果是，在過去30年的市場競爭中,，中國啤酒形成了兩種形態(tài)的盈利路徑,，有各自的盈利驅(qū)動力與邏輯。這兩種盈利的邏輯,，實際上是企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)協(xié)同性的結(jié)果,。 第一種路徑：規(guī)模盈利路徑 ， 即不斷擴大規(guī)模 —— 提高市場占有率 —— 低競爭壓力 —— 低銷售費用 + 結(jié)構(gòu)性漲價 —— 盈利,，這個路徑是雪花,、燕京、珠江等本土規(guī)�,；放频牡缆�,。其邏輯過程是： 第一步：擴大規(guī)模。 快速規(guī)�,；瞧【破髽I(yè)的第一要務(wù),，大眾價格啤酒必須通過降低物流半徑降低成本。無論是原廠擴產(chǎn),，還是異地新建或收購（跑馬圈地）,，大眾價格定位的啤酒企業(yè)，具有總量規(guī)模擴張的內(nèi)在動力,。 第二步：提高市場占有率,。 比總量規(guī)模更重要的，是規(guī)模的含金量：總量規(guī)模背后的區(qū)域市場份額,。青啤的并購數(shù)量最多,，2005年前總量規(guī)模全國第一，但青啤在所有并購省份里的市場份額都不超過20%,，這樣的總量規(guī)模,，就缺少規(guī)模含金量，造成青啤的并購“消化不良”,，被迫在金志國時代放慢并購步伐,、“先強后大”,。 華潤雪花的并購則是以省區(qū)市場份額絕對主導(dǎo)為目標，在遼寧,、四川,、安徽等省，品牌整合與資本整合雙管齊下,，迅速形成高市場份額（80%左右）的支柱型市場,，此模式在吉林、黑龍江,、江蘇,、浙江、廣東等省的復(fù)制,，2006年起一舉超越青啤,，成為中國啤酒銷量No.1品牌。 第三步：低競爭壓力,。 高市場份額的好處就是對渠道的控制力,，可以有效阻擋競品的攻擊。燕京在石河子,、沈陽的兩個廠,，由于受到新疆烏蘇、沈陽雪花兩大市場份額超過80%品牌的遏制,，銷售被層層封堵,，產(chǎn)能規(guī)模（10萬千升）遲遲得不到發(fā)揮，每年只有不足3萬千升銷量,，且銷售區(qū)域分散,，無法形成穩(wěn)定的根據(jù)地市場，這是高市場份額品牌對競爭的遏制,。 如果市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略與運營能力出現(xiàn)問題,，也難以保持高市場份額，更有可能出現(xiàn)大規(guī)模,、高虧損,。金威早年在深圳處于絕對壟斷地位，自2000年青島打破壟斷格局,，到后來珠江,、雪花逐步進入，金威的金牛市場陷落,，外地建廠（天津,、西安、成都等）又走入青啤早期的低市場份額擴張模式,，虧損不斷擴大的金威變成了瘦狗,，最終被華潤雪花收購,。 第四步：低銷售費用 + 結(jié)構(gòu)性漲價。 規(guī)�,；⑷〉酶呤袌龇蓊~的品牌,，提高盈利率的方法就是兩招：一面降低銷售費用，另一面進行結(jié)構(gòu)性漲價,。高市場份額,，意味著企業(yè)掌握對渠道（含終端）及消費者的話事權(quán)：可以降低渠道促銷（如買四搭一）、終端促銷（如鎖店費）,、消費者拉動促銷（如再來一瓶）三項費用投入。 結(jié)構(gòu)性漲價不是所有產(chǎn)品普遍漲價,，而是通過梯次漲價策略：最大量品種撤促銷,、次銷量品種漲價，或降低麥汁濃度（降度）,、大瓶換小瓶（縮量不變價）,、紙箱轉(zhuǎn)塑箱（減少紙箱成本）等方式，提高產(chǎn)品的噸酒收入水平,。 幾大品牌的噸酒收入與凈利潤率，反映了各自品牌與規(guī)模的含金量： 青島啤酒為3204元/噸,， 6.8% ,； 珠啤2958元/噸， 1.5% ,，重啤 2762 元/噸,，1.4%； 燕京不足2100元/噸,， 4.7% ,。 第二種路徑：品牌盈利路徑 ， 即高價格產(chǎn)品 —— 低市場占有率 —— 低銷售費用比 —— 盈利,，這個路徑是百威,、嘉士伯,、喜力等洋品牌的道路,。零售價格高產(chǎn)品的規(guī)�,；�,，反映的是品牌與品質(zhì)被消費者的認可程度,。其盈利路徑的邏輯是： 第一步：高價格產(chǎn)品,。 在產(chǎn)品與品牌的關(guān)系上存在種種誤讀，認為品牌決定產(chǎn)品就是最具影響力的一種,。其實,，沒有高度差異化且高品質(zhì)的產(chǎn)品，絕不可能形成高溢價的品牌,，這個常識無論在哪個品類都是如此,，在啤酒這樣的“非高科技”品類上也體現(xiàn)明顯。 百威,、喜力、嘉士伯,、科羅拉、健力士這些享譽全球的啤酒品牌,，無一不是依靠一款長壽品種：設(shè)計風(fēng)格,、口感等隨著地區(qū)與時間略有變化，產(chǎn)品內(nèi)在的特性,、品質(zhì),，應(yīng)該說是在不斷與時俱進的同時，保持整體不大變,。這種不變中求變的產(chǎn)品,，就是我們所說的不斷精益化的長壽產(chǎn)品。 人的感官是敏感的,，只是在受到購買力等因素影響下,，才會改變感覺方向選擇低價格產(chǎn)品,。在具備購買力的環(huán)境下,，感覺一定是向高品質(zhì)、差異化發(fā)展,，這是中國消費升級給啤酒企業(yè)借產(chǎn)品價值創(chuàng)新重塑品牌的第二次產(chǎn)業(yè)機會,。 第二步：低市場占有率。 這里的低市場占有率是指按照啤酒總量標準的低占有率,，但高價格產(chǎn)品必須取得細分渠道（消費場所）的高占有率,，否則無法形成強勢品牌。 百威,、嘉士伯等在進入中國早期,，依靠的是占據(jù)高端餐飲、高檔賓館等細分渠道，現(xiàn)在則主要依賴夜場渠道,、KA賣場等維持品牌影響力,。百威在餐飲、家庭消費的影響力是國際品牌里最強的,。 高價格產(chǎn)品必須與高消費人群及場所匹配,，才能實現(xiàn)品牌落地，形成規(guī)模,。本土品牌里的夜場產(chǎn)品,、包括只做夜場的國際品牌如銀子彈等，就無法形成強勢的高價格品牌,。 第三步：低銷售費用比,。 高價格產(chǎn)品的盈利來源，不是低費用投入,，而是由于高價格,，使銷售費用比降低。舉例來說,，同樣是銷量1000箱的店，單箱投入50元,，每月單店投入都是5萬元,，對于百威來說還能賺錢，對于本土品牌就會虧損,。因此高價格產(chǎn)品的市場,，實際是高價格攤薄費用率，從而擠出競爭對手實現(xiàn)銷量,。 這個盈利模式的核心很簡單,，高價格產(chǎn)品的規(guī)模化,。但世界上的事情都是這樣：越是簡單的事,，越難做到。這些能維持單品高價格,，又有巨量規(guī)模的國際品牌,，無一不是在市場里歷經(jīng)幾十年、過百年風(fēng)雨的品牌,。 任何一個產(chǎn)品,，如果能獲得定價自由權(quán)，無疑是盈利的保護傘,，如手表,、白酒等。啤酒的高價格其實沒有多大的自由性,，以當(dāng)前消費水平來說,，就是非現(xiàn)飲零售價格在6元/瓶（含聽裝,、小支酒）以上，餐飲零售價格在10元/瓶以上的產(chǎn)品,。 能滿足此條件的啤酒品牌及產(chǎn)品,，只有百威、喜力,、嘉士伯,、青島純生，夜店銷售的品牌如科羅拉,、銀子彈等除外,，其他不具備規(guī)模的高價格品種如雪花晶尊等也除外。 正在形成的第三種盈利邏輯,。 中國作為啤酒的輸入國,，有啤酒歷史與傳統(tǒng)的僅哈啤、青啤,，其他都是最近30多年里新建,，且大部分啤酒產(chǎn)品沒有自己獨特的原料（酵母、啤酒花,、大麥）,、釀造工藝、口感品質(zhì),，在這種條件下走高價格產(chǎn)品規(guī)�,；缆肥抢щy的。 最近幾年,，嘉士伯也在采用第一種路徑重回中國市場,，通過收購西部的重啤、云南大理,、寧夏西夏,、蘭州黃河、新疆烏蘇,、西藏等區(qū)域品牌,，哈啤被百威英博收購后推出以哈冰純?yōu)榇淼漠a(chǎn)品，力圖打造成為全國化的明星品種,。都是意識到單純的細分市場領(lǐng)導(dǎo),，不足以支撐長遠的市場地位，必須獲取更大,、更穩(wěn)定的市場份額,，才能與國際品牌形成互相支援。 本土品牌則反向而行，推出高品質(zhì)產(chǎn)品爭奪細分市場份額,。青島在2008年失去中國銷量第一的位置后,，憑借青島純生這一優(yōu)秀單品，正在恢復(fù)全國市場的品牌影響力,。青啤2012年報顯示,，青島純生品類的銷量達155萬千升，提升了青啤主品牌的單價,。雪花也將大部分品牌費用投向雪花純生,。 燕京的盈利困境正是來自兩個倒掛：一是燕京主品牌除北京、廣西之外,，沒有市場份額超過40%以上的省區(qū)市場,；二是被燕京收購的廣西漓泉，對燕京利潤的貢獻占到70%,。這就是說,，燕京的其他分廠，福建（惠泉2012年虧損7000多萬元）,、浙江,、沈陽、石河子,、湖南,、河南、內(nèi)蒙（金川,、雪鹿）等，都微利或虧損,。燕京的清爽,，看起來不僅沒有感動世界的能力，也感動不了北京之外的其他省區(qū),。 市場份額與品牌,，是啤酒企業(yè)盈利的核心驅(qū)動力：產(chǎn)品售價反映品牌力，有質(zhì)量的規(guī)�,？梢越档瓦\營費用,。產(chǎn)品零售價格低，說明品牌溢價能力弱,，上游成本的增加會成為吞噬企業(yè)利潤的殺手,；沒有銷量規(guī)模，高價格就是虛擬的,，自然無法形成利潤,；有銷量但維持銷量的運營費用過大，企業(yè)也無法盈利。 實踐證明,，上述兩種盈利路徑是真實的,，但是，未來中國啤酒企業(yè)是否只能在上述兩種盈利邏輯里二選一,？ 以中國啤酒行業(yè)及市場的趨勢看,，會出現(xiàn)第三種盈利邏輯：戰(zhàn)略對峙與市場割據(jù)環(huán)境下盈利路徑。就是說,，即使CR10=80%（前十位企業(yè)占據(jù)80%的份額）,，還會剩下1000多萬噸的容量，足以容納100家10萬噸（或50家20萬噸）規(guī)模的地方企業(yè),，平均每個省區(qū)至少有2家中等規(guī)模企業(yè),，這些地方品牌將與巨頭企業(yè)形成戰(zhàn)略對峙，并有能力割據(jù)一方,。 需要強調(diào)的是,，能形成割據(jù)的絕不是規(guī)模，是這些中小啤酒企業(yè)的價值化能力,。什么是價值型的啤酒企業(yè),？我們認為，價值型企業(yè)的核心指標,，并不是利潤大小——利潤是正確戰(zhàn)略的結(jié)果,，不是戰(zhàn)略本身——而是以下五項關(guān)鍵內(nèi)容： 1、 可持續(xù)的市場份額,；2,、差異化、高認可度的產(chǎn)品,；3,、風(fēng)格獨特、消費者喜愛的品牌呈現(xiàn),；4,、智能化、精益化的銷售管理系統(tǒng),；5,、有社會價值的企業(yè)美譽度。 從中國啤酒市場與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢看,，依靠高市場份額獲利并不是保險的盈利路徑,，向洋啤學(xué)習(xí)啤酒釀造技術(shù)，研究消費者升級需求的特性,，重塑產(chǎn)品價值,，提升高價格產(chǎn)品的銷量與顧客認可度,，是消費升級大趨勢下啤酒企業(yè)盈利的持久保障。 中國啤酒已經(jīng)走過規(guī)�,；�,、普及化的初階階段，現(xiàn)在是考驗中國啤酒品牌價值化程度,、盈利能力的時候,。唯有價值化能力，是啤酒企業(yè)跳出行業(yè)盈利悖論的杠桿,。
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再造基因,，構(gòu)筑強勢品牌
熱度 1 徐煒軒 2013-4-10 23:06
再造基因，構(gòu)筑強勢品牌
品牌的發(fā)展在于不斷進化,。進化的第一條基本規(guī)律是適者生存,。個體之間的競爭從長遠來看會改良物種。達爾文相信所有生物都加入了爭取生存權(quán)的激烈斗爭,，這樣就會殺死那些帶有不適宜特性的植物和動物,。同樣，品牌要跟上競爭的步伐就必須“不斷進化”,，改造它們的基因,，讓它們比以往更可靠、更有價值,，以此維護消費者對品牌的那種超越理性的忠誠,。 另一種中國啤酒企業(yè)打造品牌的模式，就是企業(yè)品牌推動產(chǎn)品品牌的模式,，也就是我們常說的大樹型品牌的構(gòu)建路徑,。這里，大樹的主干猶如企業(yè)品牌,，而枝杈則是產(chǎn)品品牌,，產(chǎn)品品牌的發(fā)展取決于“主干”的養(yǎng)分輸送程度。這種模式下的品牌,，大多有一定歷史，也有自己的品牌定位,，因此,，在這個模式下的品牌定位通常不一定是全新的，而是進化的,，也就是品牌基因的再造,。這個再造過程是不斷地改造、升華我們的品牌定位（基因）,，成為企業(yè)及產(chǎn)品品牌的發(fā)展動力,，最終適應(yīng)不斷變化的市場競爭,。就像一個生物需要不斷地新陳代謝，吐故納新,，才能保持活力一樣,，品牌永遠處在不斷的變革之中。 1 ,、敢于變化,，勇于舍去 基因就是能夠遺傳下去的生物基本功能單元。對于品牌而言,，基因就是能夠長時間保持競爭力的定位,、思想和能力�,；虺Ｐ枰S環(huán)境發(fā)生改變,，有時甚至是“突變”的，突變導(dǎo)致被自然選擇淘汰出局或者更強壯,。品牌戰(zhàn)略同樣也會因競爭變化而調(diào)整,，甚至導(dǎo)致翻天地覆地巨變——沒有辦法，一切都為了生存——或者消失,，或者留下來,。拒絕改變就像拒絕生命一樣。生命就是一個不斷重塑自我,、自我更新的過程,。改變是有風(fēng)險的，害怕解決不了任何問題,。但是,，我們還應(yīng)注意到，一匹馬絕不會變成一頭驢,，一只蚊子絕不會長成一只大象,，基因的突變只會削弱或強化某些功能，基因本身所代表的那一個生命終極的意義,，是幾乎不會改變的,。成功的品牌一樣，它總是保留著它們創(chuàng)立時最本源的夢想,、價值觀和哲學(xué),，很少改變，改變的只是功能,。另外,，改變和自我更新，必然建立在否定過去的基礎(chǔ)上,。蛇不蛻一身舊皮囊,，怎么獲得新生,？蟬不從蠶繭中重生，怎么變成美麗的蝴蝶,？鳳凰涅磐,，就需要懂得有智慧、有理智的舍去,。好比人們常說的“五年的企業(yè)靠機遇,，十年的企業(yè)靠老板，十五年的企業(yè)靠管理,，二十年的企業(yè)則靠文化,。”品牌是企業(yè)的外在表現(xiàn),，亦是如此,，由一個階段向另一個階段成長，都要經(jīng)歷一番化蛹為蝶的蛻變,。 2 ,、適者生存，強者生存 為了生存,，生物必須要強化適應(yīng)新條件的身體機能,，最終變成一種基因遺傳下去�,？铸堧m然大,，但不能適應(yīng)新的環(huán)境，只能消亡,。從長遠來看,，任何品牌都有可能消亡。作為個體的品牌存在不可抗拒的生命周期定律,，今天存活下來的百年品牌,，沒有不經(jīng)歷了多次痛苦的蛻變。在蛻變的過程中,，適應(yīng)變化的,、能從中做強，而不適應(yīng)的逐漸萎縮,，直至滅亡,。中國沿海眾多出口加工導(dǎo)向型企業(yè)，從來不考慮自身的品牌建設(shè),，它們已經(jīng)靠低成本的加工模式存活了近三十年,。忽然,，美國次貸危機引發(fā)了曠日持久全球經(jīng)濟危機,，生態(tài)巨變,，從來沒有見過大蕭條的企業(yè)一下子從峰尖掉入谷底。盡管這種極端災(zāi)難并不多見,，卻也引起了眾多企業(yè)的深深反思：到底我們的價值是什么,？我能給消費者帶來什么利益？我們的品牌抵御風(fēng)險的能力到底有多少,？ ... 今天,，我們早已走過了銷售時代，轉(zhuǎn)而進入了消費者決定購買的商業(yè)世界,。在這個世界里,，重要的不是把產(chǎn)品推銷出去；重要的不是詞藻華麗的廣告,；重要的是始終吸引人們眼球,，讓他們永遠站在自己的隊伍當(dāng)中。這一切表示,，成功的品牌都有一塊磁鐵——符合或者引領(lǐng)消費者價值的品牌定位,。當(dāng)然，這塊磁鐵隨著時間的變遷,，也會消磁，所以我們需要不斷為其“進化”,，增添與競爭,、與時代保持同步的吸引力，使得企業(yè)能夠孕育取之不盡,、用之不竭的產(chǎn)品概念,，來推動產(chǎn)品持續(xù)創(chuàng)新。
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品類致勝——哈爾濱啤酒全國品牌之路（之五）
熱度 1 徐煒軒 2013-4-9 22:22
四,、起飛期：主導(dǎo)品類,，演繹傳奇 兩年時間，在百威團隊的操作下,，哈爾濱冰純成功落地,，“冰冷”概念在原點人群中得到了高度的響應(yīng)，一個新的啤酒品類——冰純啤酒出現(xiàn)了,。換言之,，哈爾濱冰純已經(jīng)走出了戰(zhàn)略原點期。要想獲得更大的回報,，核心目標就必須推動品類的發(fā)展,，擴大品類市場，以此來完成從產(chǎn)品品牌向推動企業(yè)品牌的過程發(fā)展,，最終成就哈爾濱啤酒品牌的全國攻略之路,。接著品牌將可能進入一個高速的成長期，但挑戰(zhàn)同時隨之而來：越是高速的發(fā)展,，越是難以保持,。一方面，品牌必須為自己及時補充品牌勢能,，保持高速發(fā)展,，乘勢沖上一個較大的規(guī)模。而另一方面,，市場的高速發(fā)展會引來競爭對手的跟進,，甚至是遭到市場壟斷者的強烈封殺,，這就需要及時跟上競爭步伐,，以避免先驅(qū)變先烈的事情發(fā)生。 1,、 確保心智領(lǐng)先 市場競爭是一個長期的,、動態(tài)的過程，一旦品牌 / 品類發(fā)展勢頭良好,，新的競爭者必然加入,。新品類進入消費者的心智認知需要時間，而時間站在領(lǐng)導(dǎo)品牌一邊,。領(lǐng)導(dǎo)品牌維護品牌的方式就是監(jiān)視競爭對手,，然后封殺其進步。因此,，在發(fā)動更大攻勢之前,，必須對哈爾濱冰純的品類利益及時進化。定位的作用是不斷地為品類尋找最優(yōu)的市場空間和市場認知,，它需要在相同的方向不斷升級,，為品牌尋找更大的市場空間，當(dāng)然這種升級應(yīng)該符合更多數(shù)人的快速認知,。為此,，哈爾濱冰純啟動了新一輪的品類利益攻勢——冰凍夏日，不藍不酷——創(chuàng)新感溫瓶標科技,。感溫標在最佳的飲用溫度下,，由白色轉(zhuǎn)變?yōu)樗{色，這一“奇跡”般的變化，讓人對冰純品類有了更為直觀的理解,。它鞏固了原點人群對冰純的理性認知，同時在消費現(xiàn)場制造話題,，引起人們的關(guān)注，進而快速擴大了品牌 / 品類的認知,，固化了品類價值而令競爭者望塵莫及,。 2、 保持高速增長 如果說孕育期在于明示品牌歸屬何種品類需求,，在于讓人們深入認識這一品類價值,，到了高速發(fā)展期，我們應(yīng)該利用已經(jīng)形成的光環(huán)為品牌注入熱銷概念,，將其塑造為暢銷的商業(yè)英雄,，從而開始走出對品類的依賴，并反過來引領(lǐng)品類成長和擴大需求,。在品牌的初創(chuàng)階段,，廣告并非有力的手段，而進入高速發(fā)展期,，廣告將發(fā)揮巨大的力量,，畢竟擴大品類需求的關(guān)鍵在于讓更多的人參與其中。不過,，必須一提的是,，投入巨額廣告絕非“一句廣告語、一條廣告片”那么簡單,，它需要大事件,、大公關(guān)為背景,，因為今天的人們對廣告是排斥的,，而對廣告告知他們喜歡的事卻是極其歡迎的。 2010 年,，在百威英博的支撐下,，哈爾濱冰純啟動了中國啤酒企業(yè)前所未有的立體攻勢，通過冠名 2010 年南非世界杯,，以大品牌的舉動掀起了一場造夢高潮,，快速撼動著全國的各個市場。在這場以中央電視臺為中心的廣告攻勢中,，哈爾濱冰純不是唯一的主角,，而是以世界杯這一熱點話題為中心，在“冰凍南非”的主題下相得益彰，“冰火兩重天”的強烈反差讓人們在品享世界杯的同時,，更為深刻地感受了“最酷的冰爽體驗”這一品牌價值,。同時，力邀古力特,，以足球訓(xùn)練營活動,，席卷了全國 88 個城市，很好地與中央臺的高空聲音完成了呼應(yīng),。 2010 年,，哈爾濱冰純站在巨人的肩膀上，實現(xiàn)了品類（產(chǎn)品品牌）向企業(yè)品牌的飛躍,。 到此為止,，我們?nèi)娴亟馕隽斯枮I啤酒是如何通過品類戰(zhàn)略，完成了從產(chǎn)品品牌向企業(yè)品牌的塑造過程,，它的成功將一個區(qū)域性傳統(tǒng)品牌培育成了全國性的超級品牌,，從而創(chuàng)造了一個三年時間迅速崛起的神話。精彩仍在繼續(xù),，哈爾濱啤酒成為 2012 年 NAB 和 2014 年巴西世界杯中國官方合作伙伴,，大事件、大公關(guān)必將為其注入持續(xù)的增長的勢能,，或許在銷量上不能快速實現(xiàn)超越,，但就品牌地位而言，成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者則是不容置疑的,。
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品類致勝——哈爾濱啤酒全國品牌之路（之四）
徐煒軒 2013-4-8 23:05
品類致勝——哈爾濱啤酒全國品牌之路（之四）
三,、孕育期：滑翔推進，品牌落地 經(jīng)歷了大挖據(jù)并明確了新的品牌定位這一系列過程之后,，對新品牌 / 品類的規(guī)劃階段已經(jīng)完成,。下一步就是要考慮如何將規(guī)劃中的新品牌鋪向市場，進入潛在消費者的心智,。這是一個難題,，尤其對于有著雄厚資本保障、且有著快速攻占全國市場這一目標的哈爾濱啤酒來說,，很容易犯“廣告品牌”的錯誤,，會走向風(fēng)尚化發(fā)展的道路。即在取得一時的炫目成功后很快走向衰落,，及至最后熄滅,。為此，我們選擇了如“飛機滑翔式啟動”的模式,，先緩慢穩(wěn)步發(fā)展,，積蓄勢能，然后等到新品牌 / 品類逐漸被消費者所了解、接受后,，再迅速推廣開,。 1、 創(chuàng)造品類趨勢 飛機滑翔式啟動的模式就是要創(chuàng)造一種趨勢,。在這種模式下,，品牌較均勻地加速發(fā)展，在得到最初的認知后,，有一個相對較長的低速階段作為品牌和品類的孕育期,，讓潛在消費者有機會慢慢而充分地了解品牌和品類，深入認識其價值,。首先，新品牌及新產(chǎn)品類別難免會有一些缺陷,，緩節(jié)奏的推進,，使品牌有時間和機會根據(jù)市場反饋來修正和完善，與之同時,，品牌會在此過程中培養(yǎng)出第一波忠誠而成熟的消費者,，而慢慢強壯起來。因此,，在上市的第一階段,，我們必須擔(dān)當(dāng)起教育消費者的責(zé)任，讓人們真正地認識到啤酒的第一特性,。推出代表新品類的品牌最重要的問題是可信度,，在訴求中我們?yōu)椤氨儭闭业搅俗阋灾蔚睦碛伞毺氐牧阆? 2 度冰點釀造工藝、精選上等的天然原料,、取自長白山高山雪水,，賦予了每一滴哈爾濱冰純啤酒冰爽、純凈的口感,。有了如此的證言,，我們就能創(chuàng)造一種新的消費趨勢，即好啤酒應(yīng)該是冰晶爽透,、干凈利落的,。 2、 選擇戰(zhàn)略原點 當(dāng)然,，穩(wěn)步推進并不代表隨意推進,，它要求品牌打造、創(chuàng)造出“由高到低順勢推進”的市場態(tài)勢,。也就是說,，要力求讓新生品牌先取下最有影響力的市場，再依次帶動受影響的下級市場，以使品牌每進一步的市場拓展,，都是趨勢而去,，順勢而為。要做到這一點,，就必須有目標地選擇品牌進入的戰(zhàn)略原點,，它包括原點人群、原點市場,，而這個選擇的基礎(chǔ)則在于對渠道的正確選擇,。有著豐富中高檔啤酒市場運作經(jīng)驗的百威團隊，在操作哈爾濱冰純的過程中同樣表現(xiàn)出了超凡的能力,。與國內(nèi)多數(shù)啤酒企業(yè)粗放型的市場進入規(guī)劃相比，他們沒有選擇盲目地鋪市,，盲目地追求網(wǎng)絡(luò)數(shù)量和能見度,，而是有計劃制定了階段性的原點市場。確定了一個重點的試驗性市場,，并通過 82 個百威經(jīng)銷商在 56 個市場同時上市,。有一條紀律，令我們非常認同,，即每個市場按照劃定的目標申報進店的數(shù)量,，且必須列出具體的名單（ A 類餐飲）。通過渠道的選擇,，能夠幫助我們聚焦于哈爾濱冰純的原點人群,，在 A 類餐飲往往是啤酒消費的高勢能人群，也就是我們常說的“意見領(lǐng)袖”,。一旦他們選擇了對你的信任,，品牌的權(quán)威性和話語權(quán)就會不斷滋長，品類利益則會發(fā)揮出積極的,、正面的影響力,。 3、 規(guī)劃市場推進 若想新品牌不至于滑落“風(fēng)尚化”的陷阱,，最佳的市場推進手段不是廣告,，而是公關(guān)。公關(guān)推動口碑傳播,，為品牌建立可信度,。品牌只有在獲得一定可信度后，跟進的廣告才能充分發(fā)揮作用,。因此,，我們以公關(guān)開場,，并取得了良好的效果。在香港,，我們邀請曾志偉為代言人,，以美食節(jié)活動為主題，聯(lián)合香港美食協(xié)會,，讓美味與冰純得到了完美的融合,。而在全國市場，我們推出了大型的冰純郵輪公關(guān),，讓哈爾濱冰純帶著消費者走向純美圣地,，領(lǐng)略冰爽純凈的人間仙境，從而加深了消費者對品牌的理解,。有了這些精準的舉措,，哈爾濱冰純在多數(shù)市場成功落地。
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品類致勝——哈爾濱啤酒全國品牌之路（之三）
徐煒軒 2013-4-7 23:38
品類致勝——哈爾濱啤酒全國品牌之路（之三）
二,、定義品牌,，明確宗屬 接下來，我們要為哈爾濱啤酒的全國品牌進程進行定位,，以突破競爭對手的“心智防線”,。非常慶幸的是,，前面的大挖據(jù)讓我們可以跳出啤酒行業(yè)的常規(guī)思維,，重新聚焦到啤酒的“第一特性”上去思考。啤酒的第一特性是什么,？冰爽,。在我們啟動這個戰(zhàn)略定位之前，中國的啤酒品牌同樣意識到了這一特性,，只是將它做為產(chǎn)品利益稍作傳播,，卻在“激情”、“時尚”,、“活力”等概念上進行徘徊,。其實，這些概念是品牌的調(diào)性,，而不能當(dāng)作吸引消費者的價值定位,。我們堅信，成功的品牌戰(zhàn)略定位通常都是明顯又簡單的,，并且應(yīng)當(dāng)與消費者既有認知相吻合,。 1、 重新定位 像“新哈啤是什么,？”或“新哈啤品牌的本質(zhì)是什么,？”這樣的基本問題在我們最后為哈爾濱啤酒全國品牌定位時,，成了內(nèi)部激烈爭論的話題。爭論的焦點就是如何在選擇“冰爽”這一特性的同時不被罩上單純的品質(zhì)化,。從根本上來說,，啤酒品牌單靠品質(zhì)是無法連通消費者價值取向的。的確,，我們必須超越其純粹的品質(zhì)視角來占位啤酒的第一特性——冰爽,，我們要給消費者帶來的是從理性到感性的全面的冰爽體驗，而非僅局限產(chǎn)品本身,。最終,，我們將品牌定位為“最酷的冰爽體驗”——“哈爾濱啤酒讓我理解與眾不同的冰感與吸引，入口的一剎那,，湛藍的冰涼貫穿我心,，鮮活得無法按奈，讓我從不懷疑,，年輕的自信是一旦老去就不會再有的資產(chǎn),，太多的驚奇等待我去體驗，沖勁十足是唯一的途徑,，享受此刻愉悅舒暢,，何來曾經(jīng)遺憾？”——這不是關(guān)于產(chǎn)品的,，而是關(guān)于價值的——它是“純凈的,、明亮的、動感的”,。這種獨特的品牌定位幫助我們擴大并統(tǒng)一了品牌的接入點,，無論何時何地都能保持一致性的“冰爽”基調(diào)。 2,、 啟用新品牌 在確定了新的品牌定位后,，一個巨大的矛盾就擺在我們的面前。哈爾濱啤酒一直以來都是以“經(jīng)典,、傳統(tǒng)”為主要訴求的,，就連最主要的高端產(chǎn)品品牌也叫做“ 1900 經(jīng)典”，要想在此基礎(chǔ)上完成哈爾濱啤酒的轉(zhuǎn)型,，原本就是矛盾的,，所以必須啟用新的品牌名，來開創(chuàng)新的品類,，實現(xiàn)與品牌定位的無縫連接,。與一般新品類啟用新品牌的方式不同的是，我們要將一只腳穩(wěn)踏于過去而將另一只腳堅定的邁向未來,，因為,，中國最早的啤酒同樣給消費者帶來好的聯(lián)想,。在新品牌的命名上，我們遵循了簡單,、順口,、寓意品類特性的原則，取名為“哈爾濱冰純”,�,！肮枮I”——傳承了哈啤的多年積淀，使這個品牌進入全國市場時不再是沒有來頭的“毛頭小伙子”,。更重要的是,，哈爾濱的冰天雪地，正是通往全國的最佳冰爽品質(zhì)的“信任狀”,。而“冰純”則用最簡單的方式連接著品類的第一特性,，是品牌定位的高度概括。 3,、 標志性視覺 品牌的象征性視覺是品牌獨特性的重要組成部分,。在確定品牌定位和新的品牌名后，我們對新品牌的視覺系統(tǒng)進行了全面的改造,，包括色彩,、 LOGO 和外觀。在色彩方面,，我們同樣做出了顛覆性的改造,，從傳統(tǒng)的綠色向富有冰冷、純凈寓意的天藍色轉(zhuǎn)變,，而這個色彩與國內(nèi)的所有啤酒幾乎都是有著明顯的區(qū)隔,。品牌的經(jīng)典形象也有利于強化品牌 / 品類的獨特性,，我們在考慮新的 LOGO 時,，放棄了“馬車房子”的傳統(tǒng)印記，而以“冰山”為主要的視覺圖形,，更直觀地表現(xiàn)了品牌的全新價值,。另外，也是非常重要的,，我們設(shè)計了特有的“透明冰凌瓶”,，增強了貨架的陳列效果，給人以純凈,、清涼的感覺,，達到了強烈的提示消費的作用。至此,，我們實現(xiàn)了新品牌的華麗轉(zhuǎn)身,，完成了哈啤的基因再造工程,。
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品類致勝——哈爾濱啤酒全國品牌之路（之二）
徐煒軒 2013-4-6 22:46
一、深入挖據(jù),，洞察先機 1,、 第一階段：從啤酒的歷史看品類的未來 第一階段是盡量收集有關(guān)啤酒的信息，并做了深入的分析,，其中有風(fēng)行歐洲多年的傳統(tǒng)手工啤酒,，也有中國流行的種類繁多的現(xiàn)代啤酒。我們發(fā)現(xiàn)的第一件事是,，啤酒傳入中國后,，改變了其本來的面目，從七八十年代的“馬尿”到今天的“飲料”,，品質(zhì)的好壞已偏離了啤酒本身的屬性,，而單純依賴消費者熟悉的口感。其實,，第一批啤酒可能是一次“幸運事故”的產(chǎn)品,。隨風(fēng)飛舞的酵母類物質(zhì)飄落到潮濕的大麥中，引起了發(fā)酵反應(yīng),，這與野生酵母飄落到葡萄中導(dǎo)致葡萄酒誕生異曲同工,。傳統(tǒng)的啤酒釀造和中國的白酒一樣，是通過“作坊式”來釀造的,，將各種純天然原料以手工的方式混合釀制而成,。隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，釀造方法和技藝也不斷進步,。鋼制大罐代替了昔日的陶甕,，成了烹煮和發(fā)酵的容器；生芽和烘培（對麥芽進行加熱處理使之具備適當(dāng)口味和色澤）技術(shù)日趨成熟,；只有酵母才是酒坊唯一保留的獨一東西,，以確保口味的一致且與對手區(qū)別關(guān)鍵武器,。這樣,，我們今天叫做“啤酒”的各種品類——暫且稱之為現(xiàn)代啤酒——于 18 世紀早期才現(xiàn)身于世。而啤酒進入中國,，就是以工業(yè)化的“現(xiàn)代啤酒”的面目出現(xiàn)的,，在絕大多數(shù)中國消費者眼中，它更像是一種新的“可口可樂”飲料,，似乎與工藝復(fù)雜的釀酒業(yè)毫不相干,。所以，每次我們在進行啤酒消費者訪談時,，感受到人們用于描述啤酒的語言與普通的飲料極其相似,，比如“爽”,、“口感好”、“順喉”等等,�,？陀^地說，中國的啤酒消費者基本上不懂得啤酒,，更談不上真正懂得品評啤酒的好壞,。他們不懂得啤酒是由大麥、米,、酒花,、酵母等原料釀造，連最基本的外在評價標準——啤酒的泡沫——潔白細膩,、掛杯持久（人們的常識中在倒酒時不要出現(xiàn)泡沫,，而真正的啤酒傾倒應(yīng)該是 1/3 泡沫和 2/3 酒液）也知之甚少。造成這種現(xiàn)象的主要原因是中國的啤酒企業(yè),，在傳播品質(zhì)時以工藝設(shè)備為主,，殊不知真正決定啤酒口味和品質(zhì)好壞的是其原料和酵母。這是問題,，更是機會,，對于立足于后來居上的全國品牌來說，我們有理由通過擔(dān)負起教育消費者重新理解啤酒來建立我們的權(quán)威地位,，這對最早將啤酒引入中國的哈爾濱啤酒自然也是順理成章的事情,。 2 、第二階段：通過焦點訪談尋找消費者的心智需求 在第二階段,，我們在北京,、上海、成都和香港與經(jīng)常喝啤酒的人進行了一系列的焦點座談,，其中包括哈啤的核心目標群體,，但不完全限于他們。與常規(guī)的焦點座談會不同的是,，我們將訪談的地點選在了酒吧,，在飲酒的現(xiàn)場來挖據(jù)他們的真實感受,。我們請他們說出自己理想的啤酒體驗,。我們盡量將啤酒消費的價值體驗轉(zhuǎn)化成“需要”的語氣。比如“我現(xiàn)在需要一瓶什么樣的啤酒”,、“我會在什么時間,、什么場合需要飲用啤酒”，并細分為一些“時間段”與“生活習(xí)慣片段”,。事實證明,，啤酒已經(jīng)成為人們社交的重要道具,，尤其在健康風(fēng)潮更甚的今天，啤酒以其低度,、易于入口正在逐步替代白酒的價值,。啤酒的飲用時機在不斷的地擴展，朋友聚會,、商務(wù)宴請,、家庭獨飲、酒吧狂歡,，相同的消費者在不同的場合飲用著不同檔次,、不同價位的啤酒�,；蛟S消費者無法像啤酒行家那樣去品鑒一杯好的啤酒,，卻也形成了對啤酒的評價標準——冰的、爽的——無論是什么價位的啤酒都是如此,。的確,，啤酒的最佳飲用溫度在 4-6 度之間，這時的啤酒口感清冽,、新鮮爽滑,，但與飲料不同的是，好的啤酒有其獨特的風(fēng)味和回甘,。因此,，僅僅讓消費者知道我們的啤酒是“冰的、爽的”還不夠,，必須回歸啤酒的本源,，在純正基礎(chǔ)上的冰爽感受。同時,，我們對啤酒消費感受的挖掘并沒有停留于理性層面,，在座談現(xiàn)場我們邀請受訪消費者品嘗地道的哈爾濱啤酒，其間他們經(jīng)歷了一個“逐漸開放”的過程,。最初,，人人都帶著虛偽的面具——啤酒是社會交往的道具。酒至半酣,，人們的抑制力開始減弱,。他們開始展現(xiàn)——或看似在展現(xiàn)——更加真實的一面。在啤酒發(fā)燒友的心中,，啤酒可以消除焦躁的情緒,，扯下他們虛偽的面紗，讓他們以誠心面對一切。我們發(fā)現(xiàn),，啤酒的作用和其他酒類不同,，它不僅能彰顯人們的豪爽之氣，更是放松自我的一種工具,。它不會像白酒那樣的喝個大醉甚至不省人事,，而是那種微醉之后不失理智的放縱，是“自我的”,、“酷的”表現(xiàn),。 3 、第三階段：品牌檢視,，明確品牌定位的方向 第三階段是直接針對哈爾濱啤酒品牌印象的,。到這一階段為止，我們已經(jīng)建立有利的氛圍,，可以對這一話題作更深入的挖據(jù)了,。我們已經(jīng)了解了產(chǎn)品范疇、了解了行業(yè)特質(zhì),，了解了消費者需求狀態(tài),，還了解了情感的驅(qū)動因素。現(xiàn)在,，我們需要進一步檢視哈爾濱啤酒在價值元素圖上的位置,，不僅包括我們希望它處于哪個位置，應(yīng)該走向何方,，還有它在現(xiàn)實中的位置,。得到的信息與之前所提的定量概念測試基本一致，在那些略懂得啤酒發(fā)展的消費者眼中,，哈爾濱啤酒被認為是一個傳統(tǒng)的,、受人尊重的啤酒品牌，它將啤酒帶到中國,，使這個“黃金液體”徹底地融入到人們的生活之中,。然而，更多人給了我們不同的警示,，使我們堅定了哈爾濱啤酒的品牌顛覆之旅,。在他們看來，百年傳統(tǒng)與啤酒時尚的元素是矛盾的,，百年傳統(tǒng)并不代表你就是最高品質(zhì)的啤酒,，百年傳統(tǒng)也無法成為打開南方消費者的“心智通道”。而令人欣喜的是,，哈爾濱的地理優(yōu)勢再次得到了驗證,，“天然,、冰雪,、純凈”的區(qū)域特性與消費者對啤酒的完美追求可謂不謀而合,，這正是消費者所期待的產(chǎn)品。歷經(jīng)了這三個階段的“大挖據(jù)”,，我們?nèi)〉昧司薮蟮氖斋@：對多數(shù)人,、尤其是 7080 后的人來說，“啤酒”遠非是一個只用來喝的產(chǎn)品,，它幫助人們舒緩情緒,、宣泄壓力。與其說我們要給消費者提供一支出色的產(chǎn)品,，不如說是提供一次偉大的啤酒體驗,。它需要為消費者營造一種氛圍，一種超越單純產(chǎn)品的關(guān)系,。當(dāng)然,，如果不能傳達比其他啤酒更有價值的東西，也不會有完全意義上的超越,。有了這些挖據(jù),，我們就更容易抓住機會，集中精力,，使我們的品牌最大限度地與啤酒體驗相關(guān),。
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品類致勝——哈爾濱啤酒全國品牌之路（之一）
熱度 2 徐煒軒 2013-4-1 22:55
品類致勝——哈爾濱啤酒全國品牌之路（之一）
哈爾濱啤酒如何走出東北，走向全國,？——聚焦冰啤,，品類突破——重塑品類——哈爾濱冰純：后來居上，勢不可擋,！ 2008 年兩家偉大的公司合并,，全球第一和全球第二的兩大啤酒企業(yè)完成了歷史性的整合，構(gòu)成了全球啤酒行業(yè)的超級航母,。但對于擁有全球消費和生產(chǎn)第一大國的中國來說,，兩家公司的合并后的銷量僅僅排名第三，且沒有一個真正意義上全國性品牌,。合并伊始,，新成立的百威英博公司，迅速確立了以哈爾濱啤酒為全國主推品牌,。從此,，哈爾濱啤酒從一個區(qū)域性地方啤酒、原百威公司的戰(zhàn)術(shù)品牌,，躍升為全國性大品牌的道路,。短短 3 年時間，哈爾濱啤酒東北市場以外的銷量從 3 萬噸發(fā)展到超過 50 萬噸的全國性品牌。今天,，從銷量來看,，還遠遠不如青島、雪花這些全國性大品牌,，但其每到一處憑借其卓越的品牌 / 品類表現(xiàn),，威脅和掠奪著當(dāng)?shù)啬酥寥珖云【破放频氖袌龇蓊~。哈爾濱冰純啤酒,，猶如一批黑馬,，震動了啤酒市場，更徹底地改變了中國啤酒行業(yè)品牌塑造的潛規(guī)則,，重塑冰啤品類,，后來居上、勢不可擋,！ 哈爾濱啤酒品牌用三年時間,，完成了從“傳統(tǒng)”到“時尚 / 酷”、從區(qū)域性到全國性品牌的華麗轉(zhuǎn)身,。這期間,，哈爾濱啤酒走過了放棄“中國最早的啤酒”這一最大沉淀價值的痛苦抉擇，更創(chuàng)造了勵精圖治,、后來居上的品類制勝的傳奇,。下面，我們將全面解讀哈爾濱啤酒如何重新定位品牌,，又如何從孕育期走向起飛期的過程,。在第一部分品牌戰(zhàn)略中，我們曾介紹了哈爾濱啤酒是如何通過價值元素分布圖,，洞察到品牌的發(fā)展機會,。正如下圖所示的，哈啤理想的品牌方向是“酷”,、“活力”的,，但又不能像手機那樣純粹玩“酷”，這會讓品牌過輕而無法擔(dān)當(dāng)全國性品牌的地位,，因此,，還必須給它注入“品質(zhì)”上的元素，并符合年輕精英的未來健康趨勢需求,。當(dāng)然,，品牌定位并不能從調(diào)研中直接得來，它還需要挖掘,、還需重新提煉,，重塑哈爾濱啤酒的品牌基因,。我們受百威中國團隊的指令，對哈爾濱啤酒的全國品牌進行重新定位,。 我十分幸運,，能與全球最偉大的啤酒品牌領(lǐng)導(dǎo)者（百威中國團隊）共同重塑哈爾濱啤酒品牌，并見證其逐步壯大的過程,。在打造哈啤新品牌定位的過程中,，我們共同遵循著以下一些原則：如何重新定義并保護自己的品牌的基因,；如何同目標消費者建立一種持久的,、超越產(chǎn)品和服務(wù)的情感紐帶；如何成為某些不受時間限制的價值引領(lǐng)的領(lǐng)導(dǎo)者,；如何將品牌價值滲透到組織的每個細胞之中,，并成為品牌的出色守護人。這些原則在三年的品牌振興之路中,，成為我們共同遵守的常識,。然而最開始的選擇是困難的，畢竟這是一個歷經(jīng) 100 多年品牌所將面臨的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”,，而這種轉(zhuǎn)折會是顛覆性的,，如果不是百威英博這樣有著超強品牌操作能力和雄厚資本的企業(yè)，這種顛覆性的品牌戰(zhàn)略改造無疑是將品牌置于巨大的風(fēng)險之中�,，F(xiàn)在,，請和我們一起進入到哈啤品牌的“煉金”之旅。 一,、深入挖據(jù),，洞察先機 我們都很清楚，哈爾濱啤酒要想在短期內(nèi)在全國范圍內(nèi)與青島,、雪花這樣的一線品牌形成直接的對抗,，甚至去超越它們，僅僅是對過去的品牌定位進行升級是不夠的,，它必須是顛覆性的,，是以新品類為出發(fā)點的重新定位。然而,，新品類誕生之初,，面臨著極大的風(fēng)險，因為現(xiàn)有的消費者都屬于老品牌的慣性消費群體,，習(xí)慣是頑固的,，沒有充分的理由，他們很難從老品牌 / 品類轉(zhuǎn)向新的品類 / 品牌,。因此新品類必須把原有的老品類準確地定義為自己的對手,，并通過對立性的定位,，從老品類中爭取到更多的消費者，贏得更多的生意,，從而實現(xiàn)更快速的增長,。換言之，如果新品類沒有一個好的定位,，品類成長的速度將非常緩慢,，品類發(fā)展的空間也極其有限。那么,，我們應(yīng)該用什么方法才能找到哈爾濱啤酒全新定位,，而重塑一個新的品類呢？啤酒是一個低科技含量的產(chǎn)品,，真正依靠產(chǎn)品本身的技術(shù)的機會并不多,。同時，由于這是一個非常成熟的行業(yè),，各種定位的方向都在被不同的企業(yè)和品牌不斷地嘗試,，最后都脫離了產(chǎn)品本身價值而走向“活力”、“激情”,，品牌定位的同質(zhì)化已成為這個行業(yè)不爭的事實,。如何為哈爾濱啤酒重新定義品牌，發(fā)掘新的定位呢,？面對混亂的現(xiàn)狀,，我們決定回歸，回歸到啤酒的本源來挖掘品類塑造的原點,。因為,，我們堅信，只有回歸根本才能撥開迷霧,，畢竟我們要尋找的是要立足全國的品牌視角,，是要去引領(lǐng)方向而不是應(yīng)對競爭，且對未來有足夠的包容和延展能力,。為此,，我們將品牌與市場的現(xiàn)狀擱置一邊，而從啤酒這一本質(zhì)屬性去展開挖掘,，去尋找那些能夠與消費者內(nèi)心深處與啤酒的基本價值完成對接的元素,。大挖掘，我們對有關(guān)啤酒的一切書面材料,、一切感受,、一切看法、一切思想做了一次深入的挖掘,。 （未完,，精彩待續(xù)……）
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中國啤酒企業(yè)打造品牌定位的兩種模式
熱度 1 徐煒軒 2013-3-24 23:20
中國啤酒企業(yè)打造品牌定位的兩種模式
回顧中國啤酒企業(yè)的品牌發(fā)展軌跡,，基本上是與“品牌形象論”同步的。多年來,，啤酒企業(yè)奉行品牌形象制勝,，找個代言人、拍幾條廣告,，再來個“打高賣低”的策略,，塑造好品牌的形象，然后推出數(shù)個產(chǎn)品,。事實上,，品牌形象論只能是服務(wù)于成熟品牌，這些品牌經(jīng)歷數(shù)十年的品牌創(chuàng)建階段,，已經(jīng)形成穩(wěn)定的認知,，建立起穩(wěn)固的地位,，進入到品牌維護階段,，而在中國本土品牌中，只有青島啤酒才能做到這一點,。而對于多數(shù)啤酒企業(yè)來說,，就品牌層面仍然屬于“新晉品牌”，還需要品類戰(zhàn)略作為支撐,。 重新解讀消費者價值 在這里,，我們提出了一個產(chǎn)品品牌與企業(yè)品牌的概念，是與中國啤酒行業(yè)的特殊性有關(guān)的,。啤酒做為一個大的品類,，在國外一般只有一到兩個消費層面，即進口啤酒和國產(chǎn)啤酒 , 絕大多數(shù)的產(chǎn)品都是一個價格,，也就是我們常說的大眾啤酒,。比如，在美國本土,，百威啤酒也只是最普及的大眾啤酒,。而這些年在中國啤酒行業(yè)的產(chǎn)品價格層面從 1.5 元到 12 元，一個企業(yè)推出的產(chǎn)品往往是由 1.5 元,、 2 元,、 3 元、 4 元,、 6 元,、 8 元和 10 元、 12 元構(gòu)成,，并且每個價格層面還有各種品類的產(chǎn)品,。這就出現(xiàn)了一個新的問題,，一瓶啤酒價格從 1.5 元到 12 元，而兩者之間的成本差距則不超過 0.5 元,，其口味差異當(dāng)然就非常之小,。產(chǎn)品的價值模糊，自然也就形成了品牌價值的模糊,�,？陀^的說，中國啤酒行業(yè)的特殊性不容改變,，而簡單的以產(chǎn)品品質(zhì)來區(qū)分價格層面也難以形成顯性價值,。為此，如何重新解讀消費者,，根據(jù)不同價位準確定位消費群體,，深刻洞察他們的價值認同和需求趨勢，并將其轉(zhuǎn)化成與他們溝通的語言,。消費者所“感知”到的價值定位與其自身價值觀的重合程度越高,，就越能產(chǎn)生共鳴，就越能形成偏好度和忠誠度,，產(chǎn)品如此,、品牌亦是如此。 創(chuàng)建品牌的本質(zhì)：鎖定品牌和品類 成功品牌共征——品類的代表,�,？煽诳蓸贰偻【�,、寶馬,、勞力士、蘋果等這些品牌,，來自不同的國家和行業(yè),，但是他們戰(zhàn)略性的共征是：主導(dǎo)某一品類，成為消費者心智中某一品類的代表,。創(chuàng)建強勢品牌需要做的就是不斷將品牌名和品類名鎖定在一起,。不能僅僅是推廣勞力士這個名字，而且是要把勞力士和心智中叫做豪華瑞士手表的品類鎖定在一起,。品類源于分化,， 源于對時代和商業(yè)發(fā)展趨勢的把握,。分化這種看似簡單并且十分明顯的偉大力量在商業(yè)界發(fā)揮出巨大的威力,，認識并利用這種力量的企業(yè),，都取得了巨大的成功,。做為全球第一大啤酒生產(chǎn)與消費大國的中國,，啤酒的分化程度已經(jīng)非常高,，包括淡啤酒,、低熱量啤酒、扎啤,、小麥啤酒,、純生啤酒、清爽啤酒,、無醇啤酒 ...... ,，每一個啤酒品類都包含了一個打造強勢品牌的絕佳機會,，可惜的是,，中國的啤酒企業(yè)大多使用延伸品牌來推出新品類。即便是曾經(jīng)依靠純生品類做大的珠江啤酒,，也在成名后進行了太多的延伸,，而讓純生這個品類成為高質(zhì)量啤酒的代名詞，卻未能使珠江品牌成為純生品類的代表,。究其原因，分化誕生機會,，但不會誕生品牌,。分化為企業(yè)創(chuàng)建新品類,，并為創(chuàng)建強大的品牌提供了無數(shù)的機會，但是并不意味著這些機會都能最終成為現(xiàn)實中的強大的領(lǐng)導(dǎo)品牌,。因此,，在中國啤酒企業(yè)必須處理好企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌的關(guān)系，企業(yè)品牌推動企業(yè)在市場的公信力和美譽度,，產(chǎn)品品牌將更好地通過實施品類戰(zhàn)略,，明確不同價格層面產(chǎn)品給消費者帶來的“實際利益”,。通過對產(chǎn)品線的梳理，精簡產(chǎn)品,，實現(xiàn)每個層面主推一個產(chǎn)品品類,，來進一步顯化價值,，共同提升品牌地位,。
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重塑產(chǎn)品價值：1,、啤酒的想象力
熱度 5 史賢龍 2013-3-18 10:24
重塑產(chǎn)品價值：1,、啤酒的想象力
博納睿成 史賢龍 過去的6年，一直在關(guān)注與研究消費升級,、產(chǎn)業(yè)營銷,，研究主導(dǎo)或駕馭未來市場的關(guān)鍵驅(qū)動力。渠道變革,、媒介創(chuàng)新,、交易模式轉(zhuǎn)變，已經(jīng)產(chǎn)生了改變商業(yè)的巨大力量,。創(chuàng)作《產(chǎn)品煉金術(shù)》,，是堅信中國企業(yè)必須經(jīng)歷新一輪產(chǎn)品升級的淬煉，這是中國消費升級的核心,。 消費升級的背后是中國制造的轉(zhuǎn)型（內(nèi)銷化與全球化）,。消費升級的核心，是行業(yè)價值重塑,。新的產(chǎn)品形態(tài)（包括服務(wù)性產(chǎn)品）,，是行業(yè)價值重塑的集中體現(xiàn)。 確定可以重塑產(chǎn)品價值的關(guān)鍵要素,，需要經(jīng)歷如下“邏輯漏斗”的篩選：1,、行業(yè)差異：行業(yè)價值在不同行業(yè)有著不同內(nèi)涵,；2,、行業(yè)階段性：行業(yè)價值重塑本質(zhì)與行業(yè)發(fā)展階段及其趨勢緊密相聯(lián),；3,、各個階段的價值重心：每個行業(yè)的價值重心都不相同,。 這個系列不是系統(tǒng)的行業(yè)分析，是基于個人（及博納睿成咨詢）有限的市場研究,、咨詢實踐,、知識經(jīng)驗的即興之作,、有感則發(fā)。 如今一提到啤酒,，最多談?wù)摰木褪恰百Y本,、收購,、整合”,，都認為中國啤酒行業(yè)的未來就是三五家大品牌主宰的格局,。 這種觀念看到的是啤酒行業(yè)的過去,，卻未必看到啤酒消費的未來,。 啤酒行業(yè)的過去,，確實是大資本整合散小弱地方企業(yè)的過程,。但什么是啤酒消費的未來呢,？或者說,，啤酒行業(yè)的人士，有沒有認真想一想：未來5年,，中國消費者是否只能在3-5種啤酒品牌里做選擇？象肯德基一樣標準化的啤酒產(chǎn)品,，是啤酒消費者可以接受的產(chǎn)品圖景嗎？ 啤酒重新進入中國,，從馬尿的不適應(yīng),，液體面包的產(chǎn)品教育,，到成為第一大酒精飲料品類，完成了啤酒中國化的第一階段,。這個階段的核心,，不是延續(xù)啤酒早期的營養(yǎng)訴求，而是以佐餐為核心的飲料化,。 中國啤酒的過去30年是飲料化的路線 ， 這是啤酒越來越淡,、越來越?jīng)]有啤酒味的普及化過程,，這個過程中，啤酒產(chǎn)品的同質(zhì)化,，有歷史原因，也有啤酒消費市場不成熟的原因,，卻正是啤酒行業(yè)整合的大背景,。 如果沒有產(chǎn)品同質(zhì)化這個大背景，跨地域的行業(yè)整合是很難實現(xiàn)的，優(yōu)質(zhì)白酒的地方差異屬性,，決定了白酒（主要指高端白酒）走不了跨地域整合的道路,。 啤酒消費的未來卻是回歸啤酒，即中國啤酒的“再啤酒化” ,， 也就是說幾百家不愿被并購的中小型（10-50萬千升）啤酒企業(yè),，必須走產(chǎn)品差異化道路，帶動啤酒消費向品味化,、特色化,、地方化方向發(fā)展，即中國啤酒產(chǎn)業(yè)向啤酒文化回歸的浪潮——這是與超大規(guī)模啤酒企業(yè)推行的產(chǎn)品均質(zhì)化,、統(tǒng)一化,、廣域化方向正相反的“非主流”趨勢。 這個非主流趨勢的市場有多大,？按照TOP5啤酒企業(yè)壟斷中國啤酒市場份額80%計算,，剩下的20%容量規(guī)模超過1000萬千升，可以容納10萬千升規(guī)模的地方啤酒企業(yè)200家,，或20萬千升企業(yè)100家,。 這就是說，中國的啤酒消費者并不是必然只能喝到3-5種啤酒產(chǎn)品,，消費者至少可以有100多種以上優(yōu)質(zhì),、差異化的啤酒產(chǎn)品可以選擇。 食品消費的屬性是,，如果只有一種（或有限幾種）產(chǎn)品選擇,，還要天天消費，這是生活的酷刑 ——因此,，人性或者說人的身體的生理性特性,，決定了越是脫離匱乏（包括脫離品質(zhì)的擔(dān)憂）的食品消費，就必然越需要差異化,，而不是均質(zhì)化,。 認為未來中國啤酒將會被整合為3-5家大企業(yè)的觀念，是一種催眠,，是解除中小啤酒企業(yè)武裝能力的洗腦術(shù),，所謂“不戰(zhàn)而勝”的攻心戰(zhàn)略。 在這種暗示催眠之下,，啤酒企業(yè)都不從企業(yè)存在的根本價值——產(chǎn)品價值——處,，找失敗的原因，而是在意識滑坡中等待被擊潰,。 意識滑坡的最突出表現(xiàn),，就是對啤酒產(chǎn)品失去了精益求精的意志,。不少啤酒企業(yè)，在實際經(jīng)營中,，就是將啤酒產(chǎn)品的差異化當(dāng)成造概念,、換瓶標的表面游戲。這樣的企業(yè),，大品牌都不用采用高級的競爭戰(zhàn)略,，僅用一個“買店”就可以拼死這些小規(guī)模地方品牌。 與任何行業(yè)一樣,， 高等級的競爭戰(zhàn)略,，是產(chǎn)品的差異化、品牌的差異化,、管理系統(tǒng)的差異化,，最后形成商業(yè)系統(tǒng)的差異化 （如對企業(yè)外部優(yōu)質(zhì)資源的占領(lǐng)），這種競爭可以形成較高的模仿門檻,。 過去10年甚至整個中國啤酒40年發(fā)展最詭異的現(xiàn)象是：中小企業(yè)在玩促銷,、玩終端買店、玩換標貼的偽新品,、玩標準化,，大啤酒品牌在玩區(qū)域為王、玩渠道-品種的細分,、玩管理升級,、玩品牌個性。 大規(guī)模企業(yè)玩?zhèn)�性,、小規(guī)模企業(yè)玩標準,，這些正相倒錯的競爭，是中國地方啤酒企業(yè)只能被大品牌拼死或收購的根源所在,。 中國啤酒的收購戰(zhàn)已經(jīng)接近尾聲,，隨著金威、重啤等百萬千升級規(guī)模品牌的被收購,，有價值的收購對象已經(jīng)接近于無,，類似英博并購百威的巨頭整合在中國市場依然可能在TOP10（華潤雪花、青島,、百威英博,、嘉士伯、燕京,、珠江,、金星、金士百,、亞洲等）啤酒集團中出現(xiàn),，這種整合的份額變化,，財務(wù)的意義大于品牌、產(chǎn)品的變化,。 啤酒的未來——如果相信啤酒有未來——只有再啤酒化，也就是向全世界最優(yōu)秀,、最傳統(tǒng),，同時也最先進的啤酒釀造工藝回歸，或干脆點說,，拿出30年前國門打開時的初心與熱情,，再學(xué)習(xí)、再引進,、再合作,，這是中國啤酒產(chǎn)業(yè)的二次革命。 啤酒二次革命的核心,，是將西方啤酒歷史,、傳統(tǒng)凝聚的豐富產(chǎn)品形態(tài)，點綴中國消費者生活里的多元化品味,，讓消費者體驗到啤酒多層次的豐富內(nèi)涵——這是以產(chǎn)品創(chuàng)新為核心的企業(yè)再造運動,。 中國啤酒企業(yè)，需要打開產(chǎn)品的想象力,，在未來消費趨勢或需求中,，建立自己的品牌江山，制定走向未來,、超越低層級競爭的路線圖,。 這不是高不可攀，因為本質(zhì)上并不需要中國企業(yè)原創(chuàng),，而是要進行消費者口味的“創(chuàng)新與嫁接”,；也不是異想天開，本土企業(yè)如果不去滿足正在興起的多元化需求,，結(jié)局只能是被消滅（破產(chǎn)或收購）,，讓進口啤酒占領(lǐng)中國消費（啤酒屋開始進入城市高端生活圈）。 啤酒企業(yè)如何進行有價值的產(chǎn)品創(chuàng)新,？ 基本的三步驟：首先是打開產(chǎn)品想象力維度,，最好到歐洲（東歐、德國）去考察洽商,；其次是研究本地消費者的需求特性,；第三是改變企業(yè)經(jīng)營費用的結(jié)構(gòu)，在設(shè)備,、原料等品質(zhì)提升上投入更多的預(yù)算,。 本文僅拋磚引玉地提示部分產(chǎn)品創(chuàng)新的方向,，啤酒企業(yè)可以對照，看看自己的產(chǎn)品究竟問題在哪里,？也可以深思,，為什么自己的產(chǎn)品缺少消費偏好？為什么大品牌一旦進攻,，自己的渠道陣線就潰不成軍,？ 1、品類細分 ： 除了熟�,。ㄔ�,、原麥、小麥）,、干啤,、無醇、黑啤,、純生之外,，啤酒的品類潛力遠沒有被挖掘與釋放，如上面發(fā)酵的 愛爾淡色,、愛爾濃色,、司陶特 （中國啤酒基本為下面發(fā)酵）。 2,、風(fēng)味細分 ： 科羅拉,、太陽啤的熱帶風(fēng)味，還有很多創(chuàng)新空間,，啤酒里的海洋氣息,、熱帶風(fēng)味是很有消費者眼緣的產(chǎn)品。 3,、品質(zhì)個性 ： 品質(zhì)個性是品種差異化的核心,，認為消費者不能識別品質(zhì)差異的企業(yè)，都是在拿自己開玩笑,。 4,、包裝精益化 ： 精益化不是高檔化，現(xiàn)代模具及包裝機械技術(shù),，是包裝精益化的有利條件,，合理成本下的包裝精益化，是提升品牌及產(chǎn)品認知的有效手段,。 5,、品種多元化 ： 口感細分與教育可以在產(chǎn)品包裝上完成，這是“會說話的產(chǎn)品包裝”。 6,、特性細分 ： 手工化,、產(chǎn)品特性教育、啤酒文化價值的傳遞,。 7,、器具創(chuàng)新 ： 品飲方式差異化，高端家庭化的利器,。 8,、器皿噱頭 ： 審美差異化，促銷道具的創(chuàng)新,。 啤酒的多元化不是零碎化，多元化并不排斥規(guī)�,；�,，產(chǎn)品的細分也不意味著優(yōu)秀大品種的消失，喜力,、嘉士伯,、百威、健力士等優(yōu)秀品牌,，都擁有卓越的大品種,。 啤酒多元化的核心是基于每個單元（品種）個性化的產(chǎn)品生態(tài)群落，給消費者更多選擇與體驗,。 現(xiàn)實告訴我們：出現(xiàn)困境的不是市場,，同質(zhì)化的也不是產(chǎn)品，陷入困境與同質(zhì)化的,，是我們的思維模式,。 失去了產(chǎn)品的想象力，即失去對產(chǎn)品的激情與敏感,，這種意志滑坡思維對企業(yè)的傷害是致命的,。 引用德魯克的話：一個企業(yè)只能在企業(yè)家的思維空間之內(nèi)成長，一個企業(yè)的成長被其經(jīng)營者所能達到的思維空間所限制,。 啤酒行業(yè)的老手們,，不要夸耀你在行業(yè)里有多少年經(jīng)驗，大鱷們也不要以為有錢就可以搞定未來,，拿出幾個讓消費者喝了還想喝,、看到就想喝的啤酒產(chǎn)品，這才是真正的行業(yè)高手,。 到處都喝一個品牌的啤酒,，今天是時髦，很快就是badtaste（低劣品味）,。消費者給啤酒品牌的機會,，啤酒企業(yè)抓還是不抓,？
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