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警惕商超績(jī)效考核方案制定中的明修棧道暗度陳倉(cāng)現(xiàn)象: 張一夫 2015-1-3 13:59; 警惕商超績(jī)效考核方案制定中的明修棧道暗度陳倉(cāng)現(xiàn)象　　KPI，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicators），又稱(chēng)主要績(jī)效指標(biāo),、重要績(jī)效指標(biāo),、績(jī)效評(píng)核指標(biāo)等,，是指衡量一個(gè)管理工作成效最重要的指標(biāo),，是一項(xiàng)數(shù)據(jù)化管理的工具,。這個(gè)指標(biāo)的擬定和出臺(tái),，必須是客觀,、可衡量的績(jī)效指標(biāo)，是將公司,、員工,、各部門(mén)在某一個(gè)時(shí)期的表現(xiàn)量化與質(zhì)化的指標(biāo)。它必須有完善的科學(xué)的一攬子配套方案相保障,，同時(shí)用于協(xié)助優(yōu)化組織表現(xiàn),，并規(guī)劃企業(yè)愿景。　　可是,，在一些商超,，一些別有用心的店長(zhǎng)、總經(jīng)理掐頭去尾,，避重就輕,，顛倒主次，出于個(gè)人目的影響制定一些不負(fù)責(zé)任,、為己鋪墊的考核指標(biāo)哄騙企業(yè),。譬如：重銷(xiāo)售，輕毛利,；重表象,，輕費(fèi)用；重行政,，輕商品,；重政治，輕業(yè)務(wù),；重姿態(tài),，輕專(zhuān)業(yè)；重言語(yǔ)，輕品行,。,。。等等,。　　之所以出現(xiàn)這種“明修棧道暗度陳倉(cāng)”的惡劣現(xiàn)象,，不外乎兩種原因：一是這些店長(zhǎng)、總經(jīng)理只不過(guò)在外行的老板面前才是“內(nèi)行”的,，實(shí)則是行業(yè)內(nèi)的外行,、投機(jī)者；二是這些店長(zhǎng),、總經(jīng)理本身即是行業(yè)敗類(lèi),，為保自己地位待遇、為圈子牟利而不惜犧牲企業(yè)大局利益,。　　在行業(yè)實(shí)際現(xiàn)狀中,，第二種現(xiàn)象比較多，這第二種現(xiàn)象的始作俑者也兼具了第一種現(xiàn)象中外行人的一些負(fù)面特征,。　　他們?cè)诤屠习�,、企業(yè)決策者談合作時(shí)普遍的做法是：　　1、強(qiáng)調(diào)“狼來(lái)了”,，故意夸大競(jìng)爭(zhēng),，制造零售管理的神秘感，迫使老板接受不惜一切代價(jià)拉人氣,、拉銷(xiāo)售的原始簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)方法,，想方設(shè)法避免老板為自己設(shè)定利潤(rùn)指標(biāo)；　　2,、誤導(dǎo)企業(yè)只把銷(xiāo)售數(shù)據(jù)或者主要以銷(xiāo)售數(shù)據(jù)占絕對(duì)比例決定自己年度分配的依據(jù),，大量制造虛假銷(xiāo)售、無(wú)效銷(xiāo)售,；　　3,、夸大個(gè)人英雄主義，排斥良性的家族合作和家族參與,，武斷排斥一切與老板有關(guān)系的人和事,，遮人耳目，為個(gè)人專(zhuān)制掃清障礙,；　　4,、借團(tuán)隊(duì)建設(shè)旗號(hào)營(yíng)建個(gè)人勢(shì)力范圍，結(jié)黨營(yíng)私,，黨同伐異,；　　5、指鹿為馬，不公不正,，把考核指標(biāo)的制定當(dāng)做翻手為云覆手雨的私人工具,，借制定考核指標(biāo)隨意打壓異己，籠絡(luò)同黨,。舉例：一個(gè)縣級(jí)市一家7000平米賣(mài)場(chǎng)，百貨部（涵蓋服裝鞋帽,、黃金珠寶,、百貨家電、化妝飾品,、兒童娛樂(lè),、餐飲等等業(yè)態(tài)）占營(yíng)業(yè)面積5000平米，而超市部占據(jù)面積不過(guò)2000平米,，同時(shí)超市又面臨300米周邊3個(gè)幾千平米超市的包圍競(jìng)爭(zhēng),。但是由于百貨部門(mén)管理人員大多是店長(zhǎng)圈內(nèi)人，而超市部經(jīng)理和幾個(gè)主管均為商場(chǎng)早期籌備階段公司通過(guò)各種渠道公開(kāi)招聘的專(zhuān)業(yè)人員,。超市部管理干部他們大多來(lái)自國(guó)內(nèi),、周邊等一些知名零售企業(yè)，同時(shí)具備豐富的縣級(jí)市場(chǎng)零售管理的閱歷和經(jīng)驗(yàn),，不論是營(yíng)采合一還是營(yíng)采分離均有很強(qiáng)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn),，在品類(lèi)管理方面均歷經(jīng)專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)和長(zhǎng)期實(shí)踐，可是這個(gè)靠拍馬上位的店長(zhǎng),，就是終日忌憚超市部管理人員的專(zhuān)業(yè)水平,，害怕有朝一日因?yàn)樗麄兌冻鲎约旱奈舶停栽谶@幾個(gè)專(zhuān)業(yè)干部手中,，所以絞盡腦汁排斥打擊他們,。　　悲哀的是，這個(gè)企業(yè)的老板娘每日里趾高氣揚(yáng),，妄自尊大,，特愛(ài)別人拍馬。于是很快掉入店長(zhǎng)套中,。在制定年度考核指標(biāo)中,，店長(zhǎng)是這樣分配的：　　銷(xiāo)售：百貨部、超市部——1:1,；　　毛利：只考核超市部,。百貨部不設(shè)毛利考核任務(wù)，超市部毛利指標(biāo)為18%,。　　費(fèi)用：只考核超市部,。百貨、行政后勤均無(wú)指標(biāo)。　　除此之外,，其他部門(mén)多以管理指標(biāo)為考核指標(biāo)——所謂“管理”指標(biāo)即考勤,、衛(wèi)生、會(huì)議,、三聲服務(wù)等等這些虛擬,、表面的管理內(nèi)容。而這些所謂的指標(biāo)內(nèi)容,，大可在店長(zhǎng)手中翻來(lái)覆去,，在其口中黑白難辨。　　需要一提的是,，當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)界幾年前的超市毛利就維持在13%以下,，而近年來(lái)由于地產(chǎn)轉(zhuǎn)型，商業(yè)地產(chǎn)過(guò)熱,，電商沖擊,，零售市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)?shù)爻衅骄M(jìn)一步萎縮,，市區(qū)最大的人氣爆棚的某購(gòu)物中心（商業(yè)綜合體）超市毛利才維持在11%以?xún)?nèi),，而這個(gè)店長(zhǎng)為超市部設(shè)置18%的毛利指標(biāo)，這樣做唯有一個(gè)理由,，擠走超市部這幾個(gè)“外人”,。但是他冠冕堂皇的公開(kāi)理由是“能者多勞、鞭打快�,！�,，難以想象的是，那個(gè)老板娘竟然認(rèn)可,，還批評(píng)超市部經(jīng)理搞條件講價(jià)錢(qián),，大言不慚的重復(fù)著那個(gè)別有用心的店長(zhǎng)的話訓(xùn)斥道：“不想干，就走人”,！　　果不其然,，短短幾個(gè)月后，因?yàn)殇N(xiāo)售指標(biāo)過(guò)于離奇,，毛利指標(biāo)更加荒誕,，超市部難以實(shí)現(xiàn)，經(jīng)理被擠走人,。　　那么,，企業(yè)采取什么措施來(lái)防范這種卑劣現(xiàn)象呢？　　一,、老板或企業(yè)決策者必須使自己耐心的,、踏實(shí)的,、真正的成為一個(gè)商超管理經(jīng)營(yíng)的內(nèi)行人；　　二,、如果自己短期內(nèi)很難進(jìn)入角色,，可以借助顧問(wèn)公司；　　三,、選擇職業(yè)經(jīng)理人,，必須格外慎重。把企業(yè)生死交個(gè)一個(gè)自己不熟悉的人,，首先要千方百計(jì)考察,、調(diào)查這個(gè)人的人品，然后是才干,。他為什么離職,？離職前擔(dān)當(dāng)什么崗位職務(wù),？待遇多少,？有過(guò)什么出色的表現(xiàn)和業(yè)績(jī)體現(xiàn)？他的“情商”是建立在“拍馬”,、“籠絡(luò)”,、“欺騙”的基礎(chǔ)上還是個(gè)人道德魅力、個(gè)人才干感染之下,？而且調(diào)查這個(gè)人,，不僅要問(wèn)企業(yè)關(guān)鍵人物，還要問(wèn)問(wèn)他的上下級(jí)同事,，甚至是供應(yīng)商,，合作商。　　四,、每一次決策,，要慎重審定方案，要放棄所謂的“疑人不用,、用人不疑”片面誤區(qū),，多收集市場(chǎng)、同業(yè)一些數(shù)據(jù)進(jìn)行比對(duì),、參考,，看人家、看優(yōu)秀企業(yè)是怎么做的,，和自己有什么不同,，為什么不同？要把握同業(yè)普遍規(guī)律和自身情況,。多向周?chē)鷮?zhuān)業(yè)人士咨詢(xún),，多和企業(yè)干部員工溝通,，用人不疑不是撒手不管，簡(jiǎn)政放權(quán)也不是是非不分,，防范別有用心的店長(zhǎng)偷換概念,，“請(qǐng)你入甕”。　　以上是筆者根據(jù)一些所見(jiàn)所聞所歷的現(xiàn)象寫(xiě)給企業(yè)的一些提醒,。愿新的一年零售企業(yè),、企業(yè)老板們能隨著時(shí)間推移、競(jìng)爭(zhēng)加劇變得專(zhuān)業(yè),、變得清醒,、變得睿智，收獲更多,，持續(xù)發(fā)展,。　　同時(shí)，也祝愿我們的零售業(yè)管理團(tuán)隊(duì)和職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)更加純凈,，更加專(zhuān)業(yè),，更加成熟，獲得業(yè)界和社會(huì)尊重,，只有這個(gè)隊(duì)伍凈化了,，零售業(yè)職業(yè)經(jīng)理人才會(huì)有更好的生存空間、成長(zhǎng)空間,。　　走好,！　　一夫 2015.1.2; 1114 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

吃透“考核藝術(shù)”保證執(zhí)行結(jié)果: 熱度 1 蔣巍巍 2014-12-23 10:15; 唐僧、孫悟空經(jīng)過(guò)許多磨難到達(dá)西天,，終于修成正果,。孫悟空喜不自勝，向唐僧拜道：“師父,，請(qǐng)受徒兒一拜,，感謝你對(duì)我的信任�,！� 唐僧雙手合十,，眼睛微閉，躬身答道：“應(yīng)由我來(lái)感謝你對(duì)我的忠誠(chéng),，阿彌陀佛,！”但當(dāng)他低頭之時(shí)，不覺(jué)抿嘴一笑,。沒(méi)想到這個(gè)細(xì)節(jié)被土地看到了,。土地問(wèn)唐僧：“師父為什么對(duì)悟空發(fā)笑？” 唐僧回答說(shuō)：“這猴頭神通廣大,，現(xiàn)在又修成了正果,，其實(shí)根基還是很淺的,。你要知道，我對(duì)他的信任,，無(wú)非是那道緊箍咒,；他對(duì)我的忠誠(chéng)，也是那道緊箍咒,�,！� 隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，買(mǎi)方市場(chǎng)的形成,，各行各業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈,，現(xiàn)在很多的中小型企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中普遍碰到了一個(gè)很頭痛的問(wèn)題，那就是執(zhí)行狀況每況愈下,。就如何提升企業(yè)執(zhí)行力這個(gè)問(wèn)題,，很多領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)走一些彎路：一方面會(huì)想從先進(jìn)的管理理論中尋找某些的“解決辦法”，但是實(shí)施之后總是事與愿違,，難收成效,，我不是否定這些理論，因?yàn)楹玫睦碚摰拇_可以指導(dǎo)實(shí)踐,。一方面則是通自己的實(shí)踐或借鑒他人的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),，改變現(xiàn)狀,，但往往事以愿違,，成功企業(yè)用的很好用的方案、制度,，到了自己手中卻難有作為,。為了更好解決這一問(wèn)題，蔣巍巍建議各位領(lǐng)導(dǎo)者在制定績(jī)效考核的時(shí)侯,，應(yīng)做到針對(duì)不同的崗位采用不同的考核和激勵(lì)措施,，使不同崗位的人都有同樣的成就感和歸屬感�,？赡苤v到這里大家還會(huì)有些不解,，那么，讓我來(lái)聽(tīng)一個(gè)案例吧：一個(gè)軟件公司的老板,，辦公室在三樓,，他每天都會(huì)從一樓走到三樓來(lái)辦公。最近,，老板突然發(fā)現(xiàn)樓梯和樓道非常干凈：地下的瓷磚一塵不染,，樓梯把手光光滑滑，用白毛巾擦上去恐怕也沒(méi)有黑�,�,；不銹鋼的垃圾桶,，無(wú)論什么時(shí)候，一點(diǎn)紙綃污漬都沒(méi)有…… 老板每天上班都能看到這樣干凈的環(huán)境,，心情非常舒暢,。于是，他把人力資源部部長(zhǎng)叫來(lái),，問(wèn)他樓道是誰(shuí)掃的,。人力資源部部長(zhǎng)嚇了一跳，反問(wèn)老板說(shuō)：“怎么,，掃得不干凈,？”老板笑了笑，說(shuō)：“不是不干凈,，是太干凈了,，干凈得我都受不了了……”人力資源部部長(zhǎng)趕快匯報(bào)道：“就是上個(gè)月招來(lái)的那個(gè)清潔工，那個(gè) 30 多歲的中年婦女,�,！崩习鍐�(wèn)：“你給她每個(gè)月工資是多少？”人力資源部部長(zhǎng)說(shuō)：“ 1200 ,�,！崩习逵X(jué)得有些少,，便問(wèn)：“你怎么才給他 1200 呢？”部長(zhǎng)答道：“老板， 1200 是廣州最低用工標(biāo)準(zhǔn),，國(guó)家規(guī)定的,�,！崩习逍南耄哼@ 1200 元花得真值,，于是便說(shuō)：“你看能不能讓她當(dāng)清潔班的班長(zhǎng)？”人力資源部部長(zhǎng)看了看老板,，說(shuō)：“不行啊,，老板，清潔工崗位就一個(gè)人……” 我們可以試想一下,，老板希望這個(gè)每月拿 1200 元工資的女工離開(kāi)企業(yè)嗎,？答案顯而易見(jiàn)。但是我們?cè)倏紤]一下,，這個(gè)掃地的女工在這個(gè)軟件公司里面有沒(méi)有受到制度的照顧,，顯然，無(wú)論她做多好也不會(huì)有獎(jiǎng)勵(lì),。這個(gè)時(shí)候,，老板應(yīng)該怎么辦呢？這個(gè)案例中的老板是這樣做的：讓人力資源部把這個(gè)清潔工人評(píng)為“勞動(dòng)模范”,，給予一次性獎(jiǎng)勵(lì),，并張榜公布,，更人性化的是，他決定給這個(gè)清潔工的兩個(gè)孩子出一年的學(xué)費(fèi),，并張榜公布,。試想，老板這樣做,，那個(gè)清潔工會(huì)怎么樣,？她肯定比以前更加賣(mài)力地干活。更重要的是,，那些軟件開(kāi)發(fā)人員看到這張布告會(huì)有什么感覺(jué),？他們一定會(huì)想：一個(gè)清潔工干得好，老板都那么看重,，我們是公司的核心人員,，如果我們干得好，老板肯定會(huì)對(duì)我們更好…… 所以,，蔣巍巍提醒大家,，有的時(shí)候，制度并不能解決整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效問(wèn)題,。此時(shí),，考核就與執(zhí)行力密切相關(guān)了，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要拿出魄力和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),，使團(tuán)隊(duì)所有干得好的成員都感到有前途,。; 個(gè)人分類(lèi): 企業(yè)管理|891 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

目標(biāo)型文化—索尼公司失敗的轉(zhuǎn)型: 文心永哲 2014-10-31 08:27; 日本公司普遍實(shí)行“年工制”，企業(yè)把員工“包養(yǎng)”起來(lái),，員工在組織中“論資排輩”,，是比較典型的“情感型文化”,。正面的情感型文化凝聚力強(qiáng),，并給予員工以較大的創(chuàng)新空間，因此上個(gè)世紀(jì)的大型日本企業(yè)均以“創(chuàng)造性”而俾睨天下,，其中尤以“索尼”最具有代表性,。九十年代以后，日本公司開(kāi)始引進(jìn)美國(guó)注重“績(jī)效考核”的管理模式,，致使公司出現(xiàn)各種問(wèn)題,。索尼董事土井利忠于 2012 年在《 IT 時(shí)代周刊》上撰文“績(jī)效主義毀了索尼”，詳述了一個(gè)失敗的目標(biāo)型文化是怎樣把企業(yè)的創(chuàng)新意識(shí)給毀掉的,，現(xiàn)摘錄其文章主旨如下：錯(cuò)誤的變革 Ø 索尼連續(xù) 4 年出現(xiàn)虧損 , 去年更虧損 64 億美元 . 為什么 ? 我認(rèn)為 , 是績(jī)效主義毀了索尼 . Ø 所謂績(jī)效主義 , 是指 " 業(yè)務(wù)成果和金錢(qián)報(bào)酬直接掛鉤 , 員工為了拿到更多報(bào)酬而努力工作 ". 從 1995 年左右開(kāi)始 , 索尼逐漸實(shí)行績(jī)效主義 , 不僅成立了專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu) , 制定非常詳細(xì)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) , 并根據(jù)對(duì)每個(gè)人的評(píng)價(jià)確定報(bào)酬 . Ø 績(jī)效主義試圖把人的能力量化 , 以此做出客觀,、公正的評(píng)價(jià) . 但是 , 衡量業(yè)績(jī)首先必須把各種工作要素量化 , 而很多工作是無(wú)法簡(jiǎn)單量化的 . 因?qū)嵭锌?jī)效主義 , 索尼內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延 . 這樣一來(lái) , 短期內(nèi)難見(jiàn)效益的工作 , 比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及 " 老化處理 " 工序都受到輕視 . Ø 索尼不僅對(duì)每個(gè)人進(jìn)行考核 , 還對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核 , 由此決定整個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的報(bào)酬 . 它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛 . 上司不把部下當(dāng)有感情的人看待 , 而是一切都看指標(biāo)、用評(píng)估的目光審視部下 . 最后導(dǎo)致的結(jié)果是 , 業(yè)務(wù)部門(mén)相互拆臺(tái) , 想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門(mén)多撈取好處 . Ø 過(guò)去在一些日本企業(yè) , 即便部下做得有點(diǎn)出格 , 上司也不那么苛求 , 工作失敗了也敢于為部下承擔(dān)責(zé)任 . 另一方面看上去很合理的績(jī)效制度 , 大家都極力逃避責(zé)任 . 這樣一來(lái) , 就不可能有團(tuán)隊(duì)精神 . Ø 現(xiàn)在的索尼與井深大時(shí)代的索尼最大區(qū)別是 " 自豪感 " 方面的差別 . 當(dāng)年創(chuàng)始人井深大和公司員工都有一種自信心 : 努力爭(zhēng)先 , 創(chuàng)造歷史 . Ø 當(dāng)時(shí)索尼并不在意其他公司在開(kāi)發(fā)什么產(chǎn)品 . 某大家電公司的產(chǎn)品曾被嘲諷為 " 照貓畫(huà)虎 ", 今天索尼也開(kāi)始照貓畫(huà)虎了 . 一味地左顧右盼 , 無(wú)法走在時(shí)代的前頭 . Ø 所以 , 能否讓員工熱情煥發(fā) , 關(guān)鍵要看最高領(lǐng)導(dǎo)人的姿態(tài) . 索尼當(dāng)年之所以取得被視為 " 神話 " 的業(yè)績(jī) , 也正是因?yàn)橛芯畲? . 但是 , 井深大的經(jīng)營(yíng)理念沒(méi)有系統(tǒng)化 , 也沒(méi)有被繼承下來(lái) . 也許是因?yàn)榫畲螽?dāng)時(shí)并沒(méi)有意識(shí)到自己經(jīng)營(yíng)理念的重要性 . Ø 不論是在什么時(shí)代 , 也不論是在哪個(gè)國(guó)家 , 企業(yè)都應(yīng)該注重員工的主觀能動(dòng)性 . 這也正是索尼在公司的宗旨中強(qiáng)調(diào)的 " 自由,、豁達(dá),、愉快 ".; 1897 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

目標(biāo)型文化案例--失敗,，為什么發(fā)生在“現(xiàn)代化管理”變革之后: 文心永哲 2014-10-28 11:27; 筆者服務(wù)過(guò)的一個(gè)軸承企業(yè)，其歷史可以從五十年代的合作社（鐵木業(yè)合作社）算起,，歷時(shí)可謂長(zhǎng)久,。第一代創(chuàng)始人實(shí)施偏向于家族化的“情感型文化”管理模式，公司雖沒(méi)有大紅大紫,，但看身邊云起云落,，自己卻緩慢而持續(xù)增長(zhǎng)。 2007 年,，企業(yè)繼承者因自感難以駕馭企業(yè),，于是從外資同行那里引進(jìn)了職業(yè)經(jīng)理人，在管理上進(jìn)行了一番“現(xiàn)代化”的變革：重新調(diào)整了組織架構(gòu),，設(shè)置了權(quán)責(zé)分明的幾個(gè)部門(mén),，慢慢改變了以前人無(wú)定職、法無(wú)定規(guī)的現(xiàn)象,；消減了一批元老的權(quán)限,，提拔了一批年輕干部；在生產(chǎn)一線車(chē)間,，實(shí)行了更具激勵(lì)性的 “ 計(jì)件工資制 ” ,；在中高管理層，引入了績(jī)效考核體系,。企業(yè)變革后,，伴隨著有意識(shí)的培訓(xùn)和教育，管理人才素質(zhì)得以提升,，管理制度和流程不斷完善,，企業(yè)整體氣象一新。但是,，隨著新的管理方案的推進(jìn),，卻出現(xiàn)了諸多不和諧因素。在職能部門(mén)來(lái)說(shuō),，每次周工作總結(jié)和計(jì)劃成了互相推諉扯皮的戰(zhàn)場(chǎng)：銷(xiāo)售部抱怨計(jì)劃部沒(méi)有及時(shí)交貨,；計(jì)劃部抱怨生產(chǎn)部沒(méi)有及時(shí)完成計(jì)劃；生產(chǎn)部抱怨采購(gòu)部沒(méi)有及時(shí)購(gòu)買(mǎi)原材料,；采購(gòu)部抱怨財(cái)務(wù)部不及時(shí)付款,，欠賬太多，供應(yīng)商不愿意發(fā)貨,；財(cái)務(wù)部除了老板沒(méi)的抱怨,，只好反過(guò)頭來(lái)抱怨銷(xiāo)售部匯款不及時(shí)。在一線生產(chǎn)部門(mén)來(lái)說(shuō)，員工滿意度降低,，對(duì)公司抵觸情緒很大,，出現(xiàn)頻繁的故意破壞公物現(xiàn)象；車(chē)間內(nèi)部為了爭(zhēng)“好活”而矛盾重重,，并出現(xiàn)了很多難以管理的“工霸”,；為了個(gè)人多賺錢(qián)，使設(shè)備不能按時(shí)檢修,，設(shè)備損耗嚴(yán)重,，質(zhì)量越來(lái)越難以保證；生產(chǎn)人員與質(zhì)檢交接矛盾重重,，常常出現(xiàn)公開(kāi)激化的矛盾,；離職率增高，關(guān)鍵崗位人員缺失等等,。案例分析：這是一個(gè)比較失敗的由“情感型”文化向“目標(biāo)型”文化轉(zhuǎn)變的案例,。這種變革的失敗，體現(xiàn)在： 1 ,、該公司作為地方老企業(yè),，員工年齡和工齡普遍偏高，與公司共同成長(zhǎng),，有較好的企業(yè)凝聚力文化,。新的管理班子采用了“計(jì)件工資制”以后，短期內(nèi)提升了員工干活的動(dòng)力,，但從長(zhǎng)期看,，員工與企業(yè)的心理契約由原來(lái)的“依附型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤半x散型”，員工不再以廠為家,，而變成了“賺錢(qián)”的簡(jiǎn)單雇傭關(guān)系,。員工心理落差較大，導(dǎo)致對(duì)企業(yè)的不信任和怨懟,。直接表現(xiàn)就是員工滿意度大幅下降,，對(duì)企業(yè)有仇視心理，故意破壞公司財(cái)務(wù)現(xiàn)象頻發(fā),。 2 ,、計(jì)件工資制讓員工拼命干活，導(dǎo)致員工之間矛盾加大（不同班次之間爭(zhēng)活干,，車(chē)間員工與質(zhì)檢員小摩擦不斷），設(shè)備失修而導(dǎo)致精度降低（員工忽視設(shè)備的常規(guī)維護(hù),，因?yàn)槟菢訒?huì)影響他們賺錢(qián)）,，車(chē)間管理人員管理難度增大（員工對(duì)企業(yè)的不信任轉(zhuǎn)化為對(duì)管理人員的不信任），由此種種，才導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)下滑,。 3 ,、對(duì)中高層管理者的績(jī)效考核出現(xiàn)了與普通員工一樣的效應(yīng)。管理者與企業(yè)離心離德,，月度考核會(huì)和工作匯報(bào)會(huì)時(shí)各部門(mén)互相指責(zé)推諉,，管理難度進(jìn)一步增加。 4 ,、企業(yè)變革方向雖正確,，但節(jié)奏把握有問(wèn)題。一是在組織變革前沒(méi)有進(jìn)行充分的疏導(dǎo)和溝通,，使原來(lái)適應(yīng)“情感型”文化氛圍的職工驟然進(jìn)入“目標(biāo)型”管理環(huán)境,，出現(xiàn)諸多不適不良反應(yīng)；二是空降兵機(jī)械照搬原公司的管理體制,，在一個(gè)中小型企業(yè)里建造了一個(gè)“過(guò)于完備”的管理層次,，大馬拉小車(chē)，管理成本大幅上升,，而有效產(chǎn)出卻沒(méi)有變化,，導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)降低。; 1669 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

目標(biāo)型-請(qǐng)拿出你的結(jié)果來(lái): 熱度 1 文心永哲 2014-10-23 23:28; 如果你是一個(gè)有激情,、喜歡競(jìng)爭(zhēng),、力爭(zhēng)出人頭地的強(qiáng)人，那么你應(yīng)該選擇一個(gè)目標(biāo)型文化的公司,。在這個(gè)公司里,，你可以發(fā)揮你的強(qiáng)項(xiàng)，瞄準(zhǔn)自己的目標(biāo),，不受太多人際關(guān)系的干擾和羈絆,。正面的 “ 目標(biāo)型 ” 文化以績(jī)效為中心，最大的優(yōu)點(diǎn)就是員工具有強(qiáng)烈的目標(biāo)感,，專(zhuān)注專(zhuān)一熱情,，能激發(fā)出最大的積極性和創(chuàng)造性。當(dāng)然,，還有很多其他的優(yōu)點(diǎn),，比如：一、組織具有較好的 “ 利益分享 ” 機(jī)制,，利益分享一般是以“全面績(jī)效考核”的方式來(lái)達(dá)成,。每個(gè)人都緊盯自己的目標(biāo)，以結(jié)果為導(dǎo)向,，達(dá)成績(jī)效的,，獲得高回報(bào)；不能達(dá)成績(jī)效的，僅能獲得最低保障的收入,，長(zhǎng)期達(dá)不到績(jī)效的,，無(wú)法在組織立足。二,、組織機(jī)構(gòu)扁平化,，流程高效化，成本低,，盈利能力強(qiáng),。這種文化的組織會(huì)削減管理流程中的繁枝蔓節(jié)，管理活動(dòng)直指目標(biāo)核心,。三,、緊盯競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，激發(fā)全員的競(jìng)爭(zhēng)力,。組織成員時(shí)刻關(guān)注組織對(duì)手動(dòng)向,，能夠及時(shí)適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，因此特別適合于激烈競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè),。四,、日常管理簡(jiǎn)潔、高效,。善于把復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化,、把混沌的事情明朗化。開(kāi)會(huì)一般主體性強(qiáng),，不會(huì)討論個(gè)人問(wèn)題或八卦,；溝通直指問(wèn)題本質(zhì)，沒(méi)有“情感型”文化中那種迂回曲折的彎子和顧慮,。當(dāng)然,， “ 目標(biāo)型 ” 文化也有其先天不足之處，主要表現(xiàn)在：一,、組織缺乏溫情,，凝聚力向心力差，導(dǎo)致員工離職率高,。員工通常把組織當(dāng)成完成自身成長(zhǎng)的平臺(tái),，而不是為之奮斗的依托。當(dāng)公司發(fā)展形勢(shì)向好時(shí),，組織戰(zhàn)斗力很強(qiáng),，但當(dāng)大環(huán)境趨于低迷，導(dǎo)致行業(yè)不景氣時(shí),，員工離職將義無(wú)反顧,。二,、內(nèi)部信息溝通不暢,，缺乏團(tuán)體間的學(xué)習(xí),。內(nèi)部各職能之間通常表現(xiàn)為競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系而不是合作關(guān)系。當(dāng)自身績(jī)效不能達(dá)標(biāo)時(shí),，推諉責(zé)任,，抱怨其他相關(guān)職能部門(mén)成為常態(tài)。三,、損公肥私,，關(guān)注自身利益重于組織利益。組織員工往往從事一些活動(dòng),，這些活動(dòng)可以使自己的績(jī)效達(dá)成,，而不會(huì)有益于組織，甚至對(duì)組織有害,。比如建筑行業(yè),，項(xiàng)目經(jīng)理為按時(shí)完成工程量而不惜偷工減料，導(dǎo)致工程質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題,，損害總公司的品牌,。四、因短期目標(biāo)而損害公司長(zhǎng)期目標(biāo),。個(gè)體為完成目標(biāo)而過(guò)度開(kāi)發(fā)或使用資源,，造成短期高績(jī)效而長(zhǎng)期虧損大的現(xiàn)象，如計(jì)件工資制員工,，為增加產(chǎn)量而不顧設(shè)備按時(shí)維修,，導(dǎo)致設(shè)備失修，產(chǎn)品質(zhì)量下降,。一般,，出現(xiàn)以下一些征兆的時(shí)候，表明文化正在由 “ 正面型 ” 向 “ 負(fù)面型 ” 衍變：出現(xiàn)派系斗爭(zhēng),、不同部門(mén)互相指責(zé),，推脫責(zé)任；沒(méi)有時(shí)間思考,，永遠(yuǎn)都是急于行動(dòng),；因缺乏計(jì)劃導(dǎo)致重要的事情難以完成；員工間出現(xiàn)頻繁的沖突和復(fù)仇,。公司管理層需要時(shí)時(shí)關(guān)注這些征兆的變化,，采取必要的措施予以糾正，比如：借助公司會(huì)議或其他媒介不斷強(qiáng)調(diào)企業(yè)共同的目標(biāo)和敵人,；創(chuàng)造機(jī)會(huì)以串聯(lián)內(nèi)部各項(xiàng)活動(dòng),；制定宣揚(yáng)企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和愿景,；給拼命的員工以適當(dāng)放假修養(yǎng)的機(jī)會(huì)；給績(jī)效考核方案增加更多需要合作的內(nèi)容,；訓(xùn)練員工解決沖突的技巧等,。在我國(guó)， “ 目標(biāo)型 ” 文化在改革開(kāi)放以后,，尤其是外資企業(yè)遍地開(kāi)花后開(kāi)始盛行,。 “ 目標(biāo)型 ” 文化與管理學(xué)中的 “ 績(jī)效考核管理 ” 的發(fā)展是密不可分的。尤其是一些日資,、韓資以及臺(tái)資企業(yè),，其進(jìn)入大陸的初衷就是要壓榨低價(jià)勞動(dòng)力紅利，就必然實(shí)施一些 “ 目標(biāo)型 ” 文化的手段來(lái)統(tǒng)御大陸員工,。據(jù)中國(guó)海洋大學(xué)曹洪軍教授在《人力資源管理的戰(zhàn)略一致性分析》一文中所做的調(diào)研和分析可以看出,，歐美在華企業(yè)絕大部分會(huì)設(shè)置人力資源副總裁職位，而日資幾乎都不設(shè)置人力資源高層職位,；在 “ 人員在公司戰(zhàn)略中的位置 ” 這樣的問(wèn)題上,，日資企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)企和歐美企業(yè)。而某日企人力咨詢(xún)專(zhuān)家在外資企業(yè)人力資源管理討論分析會(huì)上,，津津樂(lè)道的課題是 “ 勞動(dòng)仲裁中公司立于不敗之地的訣竅,，構(gòu)筑避免糾紛的公司組織結(jié)構(gòu) ” 等等。當(dāng)然,，并不是說(shuō) “ 目標(biāo)型 ” 文化不好,，但是隨著社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)的開(kāi)明及發(fā)展，這種著眼于 “ 掠奪 ” 的 “ 目標(biāo)型 ” 文化必將被淘汰而走出歷史的舞臺(tái)（日資企業(yè)在華衰落就可見(jiàn)一斑）,。只有把重目標(biāo)和重情感有機(jī)的結(jié)合起來(lái),，構(gòu)筑 “ 共生型 ” 文化才是企業(yè)發(fā)展的王道。; 1570 次閱讀|1 個(gè)評(píng)論

績(jī)效考核最有可能產(chǎn)生哪些問(wèn)題: 文心永哲 2014-10-14 17:43; 首先需要明確,，我并不反對(duì)績(jī)效考核,。沒(méi)有人能否認(rèn)，績(jī)效考核是現(xiàn)代管理研究的結(jié)晶,，在很多企業(yè)里得到有效的實(shí)踐,。我所反對(duì)的，是動(dòng)輒績(jī)效考核,，不顧企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況,。什么樣的企業(yè)需要績(jī)效考核？1,、規(guī)模很大的企業(yè),。企業(yè)規(guī)模上升以后，層級(jí)增多,，管理幅度增大,，需要有效的績(jī)效量化考核方案來(lái)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理,；2、處于產(chǎn)業(yè)生命周期中“成熟期”的企業(yè),。這時(shí)候企業(yè)外部市場(chǎng)增幅放緩,，外向擴(kuò)張的途徑已經(jīng)閉塞，只有尋求內(nèi)生增長(zhǎng),。而且,，這時(shí)候與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系已經(jīng)不是共同發(fā)展的關(guān)系（在產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)期）,，而是進(jìn)入敵進(jìn)我退,、我進(jìn)敵退的拼刺刀階段，全面績(jī)效考核管理形成目標(biāo)型文化是唯一選擇,，否則將被淘汰,。3、需要有一個(gè)良好的管理底蘊(yùn),。對(duì)于本身管理經(jīng)驗(yàn)不豐富,、人員素質(zhì)不到位的企業(yè)，績(jī)效考核只能考出很多問(wèn)題和笑話,。績(jī)效考核通常會(huì)產(chǎn)生哪些問(wèn)題,？1、你怎么考核我,，我會(huì)鉆盡空子實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo),，如果你來(lái)質(zhì)疑我的手段，對(duì)不起,，我要和你吵架,。2、我沒(méi)有完成考核目標(biāo),，對(duì)不起,，不是我的錯(cuò)，是客觀情況導(dǎo)致的,，是其他部門(mén)工作不力造成的（所以銷(xiāo)售部門(mén)會(huì)指責(zé)計(jì)劃部門(mén)某項(xiàng)訂單推遲了很久才發(fā)貨,；計(jì)劃部門(mén)指責(zé)生產(chǎn)部門(mén)沒(méi)有完成計(jì)劃；生產(chǎn)部門(mén)說(shuō)是一項(xiàng)重要的原材料沒(méi)有及時(shí)到位,；供應(yīng)部門(mén)抱怨財(cái)務(wù)部給供貨商壓款半年了,，人家不愿意供貨了；財(cái)務(wù)部門(mén)翻過(guò)來(lái)指責(zé)銷(xiāo)售部門(mén)的回款指標(biāo)持續(xù)下滑,，所以現(xiàn)金流才出現(xiàn)問(wèn)題...）3,、對(duì)于未能達(dá)標(biāo)的情況，如果不管借口,，嚴(yán)格按規(guī)定懲處,，則被懲處人會(huì)心生怨懟（確實(shí)不能排除客觀原因?qū)е驴?jī)效不達(dá)標(biāo)）,；而如果顧慮各種客觀情況，則績(jī)效考核方案很快會(huì)千瘡百孔,。4,、實(shí)話實(shí)說(shuō)，很多工作難以量化考核,，強(qiáng)行量化則有生搬硬套之嫌,，讓人難以服氣。5,、嚴(yán)格的績(jī)效考核會(huì)加劇部門(mén)與部門(mén)之間,、人與人之間的矛盾，也會(huì)加劇人與企業(yè)的矛盾,。不績(jī)效考核怎么辦,？不管了？其實(shí)績(jī)效考核只是管理的一個(gè)工具,，而且不是萬(wàn)能的工具,。看看我們的身邊,，進(jìn)行有效考核的企業(yè)有多少,？它們會(huì)因?yàn)闆](méi)有績(jī)效考核或者績(jī)效考核不完善而停止發(fā)展嗎？管理的方法措施千變?nèi)f化,，何必拘泥于一個(gè)績(jī)效考核呢,？; 902 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

開(kāi)學(xué)季：抓住90后的心: 韓虎 2014-8-12 10:01; 公司的績(jī)效考核、年度銷(xiāo)售任務(wù),、市場(chǎng)占有率等等這些指標(biāo)都是壓在每一營(yíng)銷(xiāo)人身上的一座座大山,，而金色的九月，一年一度的開(kāi)學(xué)季,，將會(huì)迎接許多嶄新的面孔,，新的學(xué)期伴隨著新的事物，新的事物伴隨著強(qiáng)大的購(gòu)買(mǎi)力,，這注定是一場(chǎng)生死之戰(zhàn),！但想打贏還是需要講究策略和方法的，下面由虎躍營(yíng)銷(xiāo)來(lái)和大家分享一些開(kāi)學(xué)季的那些道道,。 1.找?guī)褪? 學(xué)生在學(xué)校最信任的人是誰(shuí),？當(dāng)然是老師和學(xué)生！商家想要打贏這場(chǎng)戰(zhàn)役必須找到自己的幫手,，最好的幫手就是一些在校的學(xué)生,，他們是最容易獲得其他學(xué)生的信任的好幫手！與其你苦口婆心的廣告,，倒不如找一些靠譜的幫手來(lái)幫你銷(xiāo)售,！比如中國(guó)移動(dòng)和聯(lián)通在開(kāi)學(xué)季每年都會(huì)聘任一些學(xué)生代表幫忙銷(xiāo)售手機(jī)卡,，一方面拉近與學(xué)生的距離，另一方面降低了人力成本,。 2.找組織你還在拼命的推你的硬廣,？這些方法已經(jīng)out了！一個(gè)有效的方法找到一些學(xué)校的組織,，例如學(xué)生會(huì),、社團(tuán)、協(xié)會(huì)之類(lèi),，用低廉的成本成為他們的贊助商,，利用這個(gè)獨(dú)特的條件來(lái)宣傳你的產(chǎn)品與知名度吧。比如百事可樂(lè)和可口可樂(lè)每年都會(huì)向一些學(xué)校的活動(dòng)進(jìn)行贊助,，通過(guò)活動(dòng)進(jìn)行廣告宣傳,，促進(jìn)終端產(chǎn)品銷(xiāo)售。 3.找合作你還在單打獨(dú)斗么,？這種競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)已經(jīng)被淘汰了！合作有時(shí)候可以讓彼此雙方都獲利,！找到一些并沒(méi)有直接利益沖突的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和潛在對(duì)手,，一起合作推廣吧，懂得分享才可以獲得更多,。比如一些賣(mài)飲料的商家和學(xué)校周邊的飯店,、ktv、理發(fā)店合作,，買(mǎi)xx送優(yōu)惠劵,，互相交換用戶(hù)資源。 4.新奇特你的傳播方式土不土,？做不到新奇特必定要被淘汰,！大多數(shù)90后是一群在吐槽中長(zhǎng)大的獨(dú)生子女，非新鮮不能勾起他們的興趣,，非奇特不能引起他們的注意,，非幽默不能讓他們的共鳴，非搞怪不能讓他們開(kāi)心,。這就是一群充滿萌萌噠的人群,，你造么？ 5.長(zhǎng)短交替你的產(chǎn)品是短線還是長(zhǎng)線,？懂得開(kāi)發(fā)顧客長(zhǎng)期價(jià)值的商家才能持久賺錢(qián),！短線就是我們常說(shuō)的剛需，這決定顧客會(huì)不會(huì)初次購(gòu)買(mǎi),，長(zhǎng)線指的是顧客長(zhǎng)期價(jià)值,，這決定顧客能否經(jīng)常購(gòu)買(mǎi),。商家在推廣的時(shí)候要長(zhǎng)短交替組合出擊，這樣能獲得長(zhǎng)久價(jià)值,。比如中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)聯(lián)通的超額返還話費(fèi)活動(dòng),，用戶(hù)充值固定額度的話費(fèi)，分期返還用戶(hù)充值額兩倍的話費(fèi),，這樣用戶(hù)在這幾個(gè)月里就被綁定在此電話卡上,。又比如一些商家在用戶(hù)消費(fèi)之后送折扣卷，這樣用戶(hù)下次在去消費(fèi)就可以享受額外折扣,。 6.交叉替換你的產(chǎn)品怎么賣(mài)才能高價(jià),？有的商家可能會(huì)困惑，產(chǎn)品不是價(jià)格越低才會(huì)越好賣(mài)么,？其實(shí)這種觀念是錯(cuò)誤的,。我們需要用低價(jià)產(chǎn)品來(lái)吸引人流，成交產(chǎn)品來(lái)獲得信任,，利潤(rùn)產(chǎn)品來(lái)獲得利潤(rùn),，形象產(chǎn)品來(lái)獲得形象！企業(yè)在銷(xiāo)售過(guò)程需要將產(chǎn)品組合銷(xiāo)售方能把價(jià)值最大化,。比如一些商場(chǎng)用大降價(jià)來(lái)吸引人流,，將一些物美價(jià)廉的小產(chǎn)品賣(mài)給顧客獲取信任，推銷(xiāo)一些中高端利潤(rùn)產(chǎn)品,，同時(shí)又拿一些高端產(chǎn)品進(jìn)行天價(jià)展示,，提升品牌形象。; 905 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

“適合企業(yè)總部員工績(jī)效考評(píng)解決方案”高端沙龍: 諾姆四達(dá) 2014-5-6 14:34; 一,、活動(dòng)背景如今,，隨著經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和企業(yè)管理的不斷提升，每個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施改變都將給人力資源帶來(lái)重大的變革與挑戰(zhàn),，企業(yè)人力資源工作也需要有進(jìn)一步的創(chuàng)新,，才能緊跟企業(yè)發(fā)展與變化，而績(jī)效考核則是創(chuàng)新的突破點(diǎn),。大型集團(tuán)對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)需要依賴(lài)系統(tǒng)完備,、科學(xué)規(guī)范、實(shí)施有效,、簡(jiǎn)便易行的績(jī)效考核機(jī)制,。考核機(jī)制中的主要依據(jù)就是對(duì)員工的評(píng)價(jià),，包括基本素質(zhì)能力評(píng)價(jià)和實(shí)際工作績(jī)效評(píng)價(jià)兩部分,。諾姆四達(dá)在對(duì)人才的基本素質(zhì)能力測(cè)評(píng)已經(jīng)進(jìn)行了 16 年，其方法和工具已在企業(yè)和社會(huì)組織中廣泛成功應(yīng)用。但對(duì)于員工實(shí)際工作績(jī)效的評(píng)價(jià),，特別是對(duì)總部員工的績(jī)效評(píng)價(jià),，很多企業(yè)還沒(méi)有理想、成熟的解決方案,，在開(kāi)展過(guò)程中遇到很多阻力,、困惑甚至“拷問(wèn)”。二,、活動(dòng)價(jià)值 l 反思復(fù)雜考評(píng)方式與簡(jiǎn)單考評(píng)方式,； l 避免“考不準(zhǔn)”； l 解決“考不服”,； l 讓考評(píng)結(jié)果真正敢用,、真正有用。三,、活動(dòng)主題 l 設(shè)計(jì)合理的考評(píng)方式,； l 開(kāi)發(fā)績(jī)效考評(píng)信息系統(tǒng)，提供網(wǎng)上支持,； l 處理好各部門(mén)（包括本部門(mén)）的評(píng)分偏差,； l 改變?cè)u(píng)價(jià)人不敢說(shuō)真話的問(wèn)題； l 績(jī)效考核成績(jī)與員工自我發(fā)展,； l 績(jī)效考核成績(jī)與薪酬,、提升。四,、講師介紹祁瑋，諾姆四達(dá)集團(tuán)副總裁,。有深厚理論功底和豐富的人力資源管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),，善于把現(xiàn)代人力資源管理理論和國(guó)情、企情相結(jié)合,，設(shè)計(jì)并建立適合企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理體系,。尤其擅長(zhǎng)企業(yè)組織設(shè)計(jì)、集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì),、薪酬設(shè)計(jì),、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)。對(duì)集團(tuán)總部人員,、分子公司經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)班子及成員的績(jī)效管理與薪酬體系設(shè)計(jì)有獨(dú)到的見(jiàn)解和實(shí)操經(jīng)驗(yàn) , 在有效管用,、簡(jiǎn)便易行方面尤其見(jiàn)長(zhǎng)。五,、活動(dòng)信息【主辦】諾姆四達(dá)集團(tuán) 【時(shí)間】 5 月 1 5 日（周四） 13:30-17:00 【地點(diǎn) 】上海閘北區(qū)梅園路 77 號(hào)上海人才大廈 2107 ,。【參加對(duì)象】人力資源經(jīng)理、企業(yè)管理相關(guān)負(fù)責(zé)人咨詢(xún)熱線：021-31058859 周老師; 1135 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

績(jī)效去哪兒了文李德猛: 李德猛營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún) 2014-4-25 16:26; 案例： A 公司有員工 800 多人，有２０多年的發(fā)展歷史,，推行績(jī)效考核有１５年,，但廠區(qū)及生產(chǎn)車(chē)間各個(gè)工作現(xiàn)場(chǎng)仍然是存在“跑冒滴漏”和雜亂無(wú)章的現(xiàn)象；Ｂ公司是一民營(yíng)科技企業(yè)有員工４００多人,，有１０年的成長(zhǎng)足跡,，推行績(jī)效考核有８年，但普通員工怨聲載道,，因?yàn)楸辉椎亩际恰爸谢鶎印�,，而高層卻“逍遙法外”沒(méi)事偷著樂(lè)；Ｃ公司是一家加工型企業(yè)有６００人,，推行績(jī)效考核也有７個(gè)年頭了,，由于各部門(mén)“ＫＰＩ”制定不合理，導(dǎo)致生產(chǎn)和質(zhì)管兩個(gè)部門(mén)因?yàn)槌鲐浀臅r(shí)間及質(zhì)量問(wèn)題經(jīng)�,；ハ喑镀�,；Ｄ公司總經(jīng)理怎么也想不通：推行績(jī)效考核后比沒(méi)考核前更加缺失團(tuán)隊(duì)精神？ F 公司經(jīng)理曾向筆者這樣形容績(jī)效考核：績(jī)效考核就像是無(wú)根的浮萍隨波逐流,，不僅未能給企業(yè)帶來(lái)任何“績(jī)效”,，反而還會(huì)激發(fā)公司的內(nèi)部矛盾…… 誠(chéng)然，不成功的企業(yè)績(jī)效考核就是如此,。殊不知,，很多企業(yè)推行的績(jī)效考核就像那令人向往的“海景房”，看起來(lái)“面向大海春暖花開(kāi)”,，但真正住進(jìn)去,，時(shí)間久了卻會(huì)讓人患上“風(fēng)濕病”。同樣,，不成功的績(jī)效考核最終也會(huì)讓企業(yè)帶來(lái)管理上的十面“霧霾”,；那么，面對(duì)扭曲的績(jī)效考核,，到底怎樣才能使員工滿意企業(yè)受益呢,？績(jī)效考核要與人力資源工作相掛鉤績(jī)效考核是人力資源部門(mén)的重點(diǎn)工作之一，涉及到考核體系,、考核指標(biāo),、考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)，考核工作的組織,，考核過(guò)程的溝通,、考核結(jié)果的評(píng)估與績(jī)效獎(jiǎng)懲等。然而在很多企業(yè)績(jī)效考核工作卻由企管部或直屬部門(mén)“包攬”,，人力資源部下面的勞資科最終只關(guān)心與“薪資掛鉤”的分?jǐn)?shù),。最讓人難以理解的是,，這些“包攬”部門(mén)只是負(fù)責(zé)從被考核部門(mén)主管那里收集“分?jǐn)?shù)”，然后對(duì)照處罰標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行“打分處罰”,，對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)制定的“崗位分析”等從不關(guān)注,；對(duì)績(jī)效考核過(guò)程中的“溝通過(guò)程”、“反饋過(guò)程”,、“激勵(lì)過(guò)程”等逐一工作從不過(guò)問(wèn),，而在績(jī)效考核的整個(gè)過(guò)程中，人力資源部?jī)H僅是個(gè)“陪襯”的角色,，這種拋開(kāi)“人力資源問(wèn)題”的績(jī)效考核不但不能去深層次的發(fā)現(xiàn),、解決問(wèn)題和制定公司的人力資源戰(zhàn)略，而且還容易造成“非人力問(wèn)題”,，不如不考,，或考了又能企業(yè)帶來(lái)什么好處呢？績(jī)效考核要杜絕平均主義思想由于很多企業(yè)組織機(jī)構(gòu)實(shí)行扁平化,，所以一般各個(gè)部門(mén)除了經(jīng)理外最多有 3-5 個(gè)下屬,，個(gè)別科室只能是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)兵；按中國(guó)人的習(xí)慣,，往往上司家里有事其下屬也會(huì)跟著“行禮忙事”,，久而久之就讓上級(jí)在對(duì)下屬的考核上，不能“拉下臉”來(lái)去開(kāi)展工作,，盡管每個(gè)下屬表現(xiàn)差異,，但礙于情面，為了不得某一下屬,，便實(shí)行“績(jī)效高分”,。眾所周知，績(jī)效考核的一個(gè)目的就是把員工做的好壞通過(guò)指標(biāo)客觀,、量化和直觀地表達(dá)出來(lái),，并根據(jù)員工貢獻(xiàn)的大小給予事先約定好的激勵(lì)。激勵(lì)的本質(zhì)是讓做的好的人得到很多,，讓做的不好的得不到或得不到很多。但一旦企業(yè)在績(jī)效體系設(shè)計(jì)上存在平均主義現(xiàn)象,，再加上管理者執(zhí)行中對(duì)一些定量指標(biāo)打分有老好人思想,，最終結(jié)果是平均主義害了集體主義，個(gè)人利益大于集體利益,，團(tuán)隊(duì)意識(shí)弱于個(gè)人意識(shí),。績(jī)效考核不僅要重結(jié)果同時(shí)更要關(guān)注過(guò)程績(jī)效考核本質(zhì)上是一種過(guò)程管理，而不是僅僅對(duì)結(jié)果的考核,，企業(yè)只有將中長(zhǎng)期的目標(biāo)分解成年度,、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn),、完成的過(guò)程,，績(jī)效考核最終才能幫助企業(yè)達(dá)成管理目標(biāo)�,？�(jī)效考核的是結(jié)果,，重心是評(píng)價(jià)；績(jī)效管理的是過(guò)程,，是一個(gè)管理閉環(huán),，由績(jī)效計(jì)劃、過(guò)程管理,、績(jī)效考核,、結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效改進(jìn)五個(gè)部分組成,，只有將每個(gè)環(huán)節(jié)有效的結(jié)合起來(lái),，才能確保績(jī)效的實(shí)現(xiàn),。如果企業(yè)績(jī)效考核只關(guān)注結(jié)果,，忽略績(jī)效實(shí)現(xiàn)的過(guò)程、績(jī)效溝通,、績(jī)效輔導(dǎo),、績(jī)效過(guò)程監(jiān)控，那么,，績(jī)效考核就是以偏概全,、一葉障目，最終抑或就是那誘人的“海景房”中看不中用,，說(shuō)不準(zhǔn)還能讓企業(yè)患上“管理近視癥”和“管理后遺癥”,；這是因?yàn)榭?jī)效的實(shí)現(xiàn)是通過(guò)有效的過(guò)程來(lái)保障的，績(jī)效考核只是績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié),，有效的績(jī)效計(jì)劃,、績(jī)效溝通、績(jī)效輔導(dǎo),、績(jī)效監(jiān)督才是推動(dòng)績(jī)效提升關(guān)鍵所在,。重短期行為更要看長(zhǎng)期利益某化工企業(yè)推行績(jī)效考核制度有四個(gè)年頭，銷(xiāo)售人員的工資結(jié)構(gòu)是基本底薪 + 銷(xiāo)售提成 + 年終獎(jiǎng),，業(yè)務(wù)員小王為了得到高工資,，在和蘇北的經(jīng)銷(xiāo)商王老板簽訂合同時(shí)，犧牲公司的長(zhǎng)期利益把產(chǎn)品返利點(diǎn)數(shù)提高 2 倍,，最終騙取了王老板的信任達(dá)到成交,。這是多數(shù)企業(yè)績(jī)效考核過(guò)程中,，員工為了短期利益而犧牲公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的普遍現(xiàn)象。誠(chéng)然,，企業(yè)績(jī)效管理的一個(gè)通病是只重短期,，不重長(zhǎng)期，造成績(jī)效近視,；另外,，不重視企業(yè)與外部利益相關(guān)者的關(guān)系，片面關(guān)注企業(yè)內(nèi)的業(yè)績(jī)狀況,，對(duì)于外部利益相關(guān)者考慮很少,，甚至沒(méi)有考慮，將來(lái)對(duì)企業(yè)的管理就會(huì)鑄成大錯(cuò),。這是因?yàn)闆Q定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的因素不僅來(lái)自企業(yè)內(nèi)部,，還包括外部利益相關(guān)者�,？�(jī)效管理不僅要重視企業(yè)內(nèi)部,，還要與外部利益相關(guān)者保持良好關(guān)系。企業(yè)在績(jī)效體系設(shè)計(jì)中要把員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益結(jié)合起來(lái),，使績(jī)效考核的最終目的不是單純地進(jìn)行利益分配,，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長(zhǎng)，通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,、改進(jìn)問(wèn)題,，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏,。根據(jù)績(jī)效的定位確定考核的頻率績(jī)效分為兩種： 7 z4 x8 q; u* f- z( h$ T$ n [2 r6 m- i! n6 i 一是組織績(jī)效,，宜采取月、年結(jié)合或者季,、年結(jié)合進(jìn)行 ,；；,；,；；二是員工績(jī)效,，應(yīng)采取定性,、定量結(jié)合，定量為季度考核,，定性為年度評(píng)價(jià)。另外,，針對(duì)月度考核與季度考核所用指標(biāo)不同,，考核的側(cè)重點(diǎn)不同,，可把月度考核重點(diǎn)與公司績(jī)效掛鉤，季度考核與個(gè)人績(jī)效和個(gè)人的工作基本職責(zé)素質(zhì)等掛鉤,。若績(jī)效考核頻率過(guò)高,，部門(mén)主管就不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)考核對(duì)象的問(wèn)題并進(jìn)行績(jī)效面談及培訓(xùn)輔導(dǎo)；若企業(yè)績(jī)效考核頻率過(guò)低,，就會(huì)造成被考核員工的工作無(wú)法和設(shè)定的,、量化的、定性的目標(biāo)相比對(duì),，由此可見(jiàn),，績(jī)效考核的頻率過(guò)高和過(guò)低這兩種情況考核都沒(méi)有意義。緣于此,，筆者建議公司的業(yè)務(wù)人員的考核頻率應(yīng)該高一些,，即進(jìn)行月度或季度考核；企業(yè)的支持人員的考核頻率應(yīng)該低一些,，即采用季度或半年一考核,。增加員工原動(dòng)力重視企業(yè)整體價(jià)值的創(chuàng)造ＩＢＭ原ＣＥＯ郭士納曾經(jīng)說(shuō)過(guò)類(lèi)似這樣的話，由于企業(yè)考核什么,，員工就注意什么,，如果部門(mén)不考核，即使員工看到許多對(duì)公司或集體有利的事,，員工也會(huì)視而不思,、思而不動(dòng)、動(dòng)而無(wú)勁,。這是因?yàn)�,，發(fā)生事情與個(gè)人考核業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)；另外,，由于公司的業(yè)績(jī)考核強(qiáng)調(diào)的是對(duì)各部門(mén)進(jìn)行單獨(dú)的考核,，因此，各部門(mén)都為了完成各自的業(yè)績(jī)目標(biāo),，而忽略了各部門(mén)之間的合作,，人為割裂了各個(gè)職能部門(mén)之間的聯(lián)系，忽視了對(duì)企業(yè)整體價(jià)值鏈的衡量,，毋庸諱言,，同樣也無(wú)助于激勵(lì)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造。同樣,，只看績(jī)效,，不論行為，若績(jī)效考核只是是為了發(fā)工資發(fā)獎(jiǎng)金,，不注重員工創(chuàng)造性,、積極性的發(fā)揮,、企業(yè)只強(qiáng)調(diào)“績(jī)效”方面的工作，不強(qiáng)調(diào)“績(jī)效”外的員工個(gè)人及職業(yè)的發(fā)展,；不把重心放在績(jī)效改進(jìn)和績(jī)效面談分析上,，就不能增加員工的原動(dòng)力；顯然,，績(jī)效考核,，就會(huì)束縛員工的“手腳”、影響員工正�,？�(jī)效水平的發(fā)揮,。另一方面，企業(yè)要根據(jù)績(jī)效結(jié)果,，進(jìn)行有效的人力資源管理改進(jìn),，如做工作崗位分析調(diào)整、員工能力培訓(xùn),、員工心理輔導(dǎo),，重點(diǎn)是給績(jī)效表現(xiàn)低的員工進(jìn)行找原因、找差距同時(shí),，鼓勵(lì)其對(duì)企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造,。績(jī)效考核要體現(xiàn)“團(tuán)隊(duì)合作”　而非強(qiáng)化“個(gè)人實(shí)惠” 管理就是溝通，管理就是激勵(lì),。激勵(lì)個(gè)人主義,，是目前大多數(shù)企業(yè)績(jī)效考核的一個(gè)“通病”，在現(xiàn)代企業(yè)中,，由于分工的細(xì)化,，很多工作需要團(tuán)隊(duì)的合作而不僅僅是個(gè)人的努力。誠(chéng)然,，團(tuán)隊(duì)合作是企業(yè)追求的團(tuán)隊(duì)精神及企業(yè)文化的一種表現(xiàn)形式,，但是看一下績(jī)效考核制度，多數(shù)卻是強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效的,，而不是團(tuán)隊(duì)合作的,。由于績(jī)效考核讓很多員工看到了追逐個(gè)人業(yè)績(jī)的“實(shí)惠”大于團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的時(shí)候，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)變得更加松散,。試想,，一個(gè)沒(méi)有團(tuán)隊(duì)意識(shí)的群體又怎能完成最終的組織目標(biāo)呢？這也是績(jī)效考核讓很多企業(yè)導(dǎo)致更加缺乏團(tuán)隊(duì)精神的根本原因之一,。績(jī)效考核不能重基層,、弱中層、缺高層筆者曾在一家企業(yè)的企管部發(fā)現(xiàn)一張年終公司各部門(mén)員工出門(mén)次數(shù)統(tǒng)計(jì)報(bào)表，從首頁(yè)翻到最后一頁(yè),，但怎么也找不到高層（各系統(tǒng)分管副總）的出門(mén)情況,，甚至負(fù)責(zé)考核企管部門(mén)經(jīng)理年出門(mén)次數(shù)也是一個(gè)“估計(jì)的數(shù)字”，大家分明看到那些中高層不在崗或乘車(chē)外出,，為何又不算出門(mén)呢？有人做過(guò)調(diào)查研究,，發(fā)現(xiàn)企業(yè)里真正“不守規(guī)矩”的,，不是基層一線的員工，而是那些擁有企業(yè)“特權(quán)”或老板“特批”的中高層管理者,，或者是依仗有某種“獨(dú)門(mén)絕技”科研或技術(shù)人員或者是一些公司的“有功之臣”或者元老,；毋庸諱言，當(dāng)績(jī)效考核只是面向基層,，當(dāng)做是用來(lái)約束,、懲罰的“庶民”的制度，那么這種績(jī)效考核本身就存在不合理現(xiàn)象,，存在不合理現(xiàn)象就影響員工的工作積極性,，同時(shí)組織績(jī)效目標(biāo)也不能做到上下一致，最終使中高層,、科研或技術(shù)人員,、元老及“有功之臣”的工作績(jī)效處于失控狀態(tài)，企業(yè)也難以實(shí)現(xiàn)既定管理目標(biāo),。培養(yǎng)潛力員工發(fā)揮績(jī)效考核正能量 W 公司福利制度之一是年終獎(jiǎng),。為了給年終獎(jiǎng)的發(fā)放提供合理依據(jù)，人力資源部制定了第四季度績(jī)效考核表,，要求生產(chǎn)部各班長(zhǎng)對(duì)所轄班組員工進(jìn)行年終考核,，有一項(xiàng)對(duì)員工的操作技能的評(píng)價(jià)是： A 、熟練 B ,、一般 C ,、不熟練 D 、較差,；快到年末了,，班長(zhǎng)考評(píng)完沒(méi)有把考核結(jié)果想大家公布。這天班組里小周家里有事要找班長(zhǎng)請(qǐng)假,，班長(zhǎng)不在,，他無(wú)意間看到辦公桌上一張對(duì)自已的考核表，小周發(fā)現(xiàn)在表中班長(zhǎng)對(duì)自已關(guān)于操作技能評(píng)價(jià)是：較差,�,？吹竭@種考評(píng)結(jié)果他感到憤憤不平，他想自已進(jìn)公司工作已一年零二個(gè)月了,，從對(duì)機(jī)臺(tái)操作的一知半解到操作自如,，最終得到的是班長(zhǎng)對(duì)自已的這種評(píng)價(jià),，在他深深地體會(huì)到考評(píng)結(jié)果的不公平的同時(shí)，他也開(kāi)始自我反�,。耗蔷褪枪ぷ髦须m然都能按照班長(zhǎng)要求完成工作任務(wù),，但是由于自己性格太直，不注重討好班長(zhǎng)所致,。從案例中可得知該主管在考核中沒(méi)有對(duì)下屬進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià),，用這種心態(tài)來(lái)對(duì)待考評(píng)，其結(jié)果可想而知,，帶來(lái)了嚴(yán)重的不可預(yù)估的負(fù)面影響,。另外，作為班長(zhǎng)應(yīng)該反思：?jiǎn)T工進(jìn)公司一年多了,，仍然還在學(xué)習(xí)中的話,，身為直接主管是否應(yīng)該檢討自已：是否盡到了主管的培訓(xùn)輔導(dǎo)責(zé)任？由此可見(jiàn),，考核不僅一定要公平,、公正和公開(kāi)，而且還要起到一定正激勵(lì)作用,，激發(fā)員工工作熱情,。績(jī)效考核不能是主管考核的部門(mén)或部門(mén)主管說(shuō)了算績(jī)效考核一定是客觀的，真實(shí)有效的,，最好是由第三方來(lái)進(jìn)行考核評(píng)價(jià),，而很多企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，只是主管考核的部門(mén)比如有的公司由企管部進(jìn)行考核或者是被考核部門(mén)的主管說(shuō)了算,，這種上下垂直考核,，特別是定性的考核指標(biāo)就不能真正體現(xiàn)被考核者的績(jī)效；企業(yè)在條件允許的情況下,，可采用 360 度全方位的考核方法,，盡量杜絕縱向的上下級(jí)的定性的考核，能量化的盡量量化,，最終讓績(jī)效考核走上“成功”之路,。總之，績(jī)效考核除了要好以上十個(gè)方面的工作以外,，還要注意做好“日班會(huì),、周計(jì)劃、月考核,、季小結(jié),、隨時(shí)查、年更新”等一些簡(jiǎn)單化的步驟，才能讓它真正起到一個(gè)穿針引線,、由點(diǎn)到面的整體作用,，把員工的積極性、工作熱情發(fā)揮到極限,。但愿績(jī)效考核不再是企業(yè)管理上的“雞肋”,，讓考評(píng)的結(jié)果真正能使員工滿意和企業(yè)受益，那才是企業(yè)推行績(jī)效管理的初衷,。備注：作者簡(jiǎn)介：系廈門(mén)索贏管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人,、首席顧問(wèn)；國(guó)內(nèi) DMAP 管理模式研究者,；品牌管理、經(jīng)銷(xiāo)商管理,、企業(yè)軟文化管理的實(shí)踐者,；廣東某品牌運(yùn)營(yíng)總監(jiān)；全國(guó)多家媒體雜志欄目撰稿人,。聯(lián)系電話： 13599903948 （廈門(mén)） 18098710378 （宿州）; 個(gè)人分類(lèi): 人力資源管理|1749 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

一個(gè)銷(xiāo)售總監(jiān)死后: 張林華 2014-4-9 11:52; 一個(gè)銷(xiāo)售總監(jiān)死后,，和上帝喝茶，上帝認(rèn)為他太能說(shuō)了,，會(huì)打擾天堂的幽靜,，于是就把他打入了地獄。剛過(guò)了一個(gè)星期,，閻王就滿頭大汗找上門(mén)來(lái)說(shuō)：“上帝呀,，趕緊把他弄走吧”。上帝問(wèn)：“怎么回事,？” 閻王說(shuō)：“地獄的小鬼們都被他激活了,，天天開(kāi)晨會(huì)，講夢(mèng)想,，談發(fā)展規(guī)劃,，跳團(tuán)隊(duì)舞，弄滿意度,。我說(shuō)話都沒(méi)人聽(tīng),。他還要我做組織架構(gòu)，工作流程,，目標(biāo)設(shè)定,，薪酬設(shè)計(jì)，績(jī)效考核,，地下工作者也要注重形象,，提高服務(wù)技能，讓所有人滿意�,！� 上帝大怒：讓他上天堂,，看我怎么收拾他。一個(gè)月后,，閻王遇見(jiàn)上帝,，問(wèn)：上帝，那個(gè)搞銷(xiāo)售的人被您收拾得怎么樣了,？” 上帝停住腳步,，回答說(shuō)：“你犯了三個(gè)錯(cuò)誤，第一,，你應(yīng)該叫我經(jīng)理,！第二，這個(gè)世界根本就沒(méi)有上帝,，只有客戶(hù)才是上帝,！第三，我沒(méi)有時(shí)間和你閑扯,，我要去做報(bào)表了,。”; 881 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

快速消費(fèi)品企業(yè)SFA應(yīng)用: 銷(xiāo)路通 2014-2-11 14:28; SFA是Sales Force Automation的簡(jiǎn)稱(chēng),，意思是營(yíng)銷(xiāo)自動(dòng)化,，它是指運(yùn)用能幫助企業(yè)選擇和細(xì)分客戶(hù)、追蹤客戶(hù)聯(lián)系,、衡量聯(lián)系結(jié)果,、并為能在將來(lái)更有效地針對(duì)客戶(hù)而將客戶(hù)聯(lián)系信息模式化的應(yīng)用軟件。　　SFA系統(tǒng)尤其適用快速消費(fèi)品（ FMCG ）行業(yè),，在這個(gè)行業(yè)里,，SFA系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)在于：靈活、實(shí)用的銷(xiāo)售過(guò)程管理,；實(shí)用的過(guò)程績(jī)效考核目標(biāo)設(shè)定與排名,；簡(jiǎn)單配置、符合銷(xiāo)售人員操作習(xí)慣,；預(yù)置提供合同審批流程與帳款統(tǒng)計(jì)和應(yīng)收提醒,；可快速定制實(shí)施各種費(fèi)用審批控制類(lèi)需求模塊；可以SFA系統(tǒng)為核心基礎(chǔ)向CRM,、售后服務(wù),、供應(yīng)管理、電子商務(wù)等領(lǐng)域擴(kuò)展,。　　快速消費(fèi)品行業(yè)對(duì)于SFA的應(yīng)用覆蓋了對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)進(jìn)行設(shè)計(jì),、執(zhí)行和評(píng)估的全過(guò)程,。但是營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理或IT經(jīng)理面前有一堆的軟件可供選擇,很多人深感最后的結(jié)果總是令人疑惑不解。在國(guó)外,，一個(gè)想要安裝自動(dòng)化營(yíng)銷(xiāo)流程的企業(yè),開(kāi)始所用花費(fèi)在2.5萬(wàn)美元到25萬(wàn)美元之間,而一旦加上維護(hù)和咨詢(xún)費(fèi)用,成本將會(huì)飚升至上百萬(wàn)美元,。實(shí)施或升級(jí)營(yíng)銷(xiāo)自動(dòng)化還會(huì)暴露現(xiàn)有運(yùn)作方式上的缺陷等。而國(guó)內(nèi)成本會(huì)有相當(dāng)程度的降低,，例如銷(xiāo)路通軟件等一批本土化的企業(yè)也提供不錯(cuò)的快速消費(fèi)品行業(yè)SFA解決方案,。　　但快速消費(fèi)品企業(yè) SFA系統(tǒng)應(yīng)用過(guò)程中暴露的缺陷不是企業(yè)的錯(cuò),反而這正是企業(yè)一次進(jìn)行自我改善提升的機(jī)會(huì)。憑借這個(gè)機(jī)會(huì)可以根據(jù)一定的“規(guī)則”為企業(yè)尋找更加正確的營(yíng)銷(xiāo)策略,、為營(yíng)銷(xiāo)策略尋找更加合適的工具,。因此，在企業(yè)不斷成長(zhǎng)的過(guò)程中選擇合適的SFA系統(tǒng)促進(jìn)企業(yè)的“又好又快”的發(fā)展,。原文出處:http://www.xiaolutong.com.cn/news/html/1831.html; 998 次閱讀|1 個(gè)評(píng)論

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)四大問(wèn)題: 熱度 2 長(zhǎng)松咨詢(xún) 2013-12-12 17:50; 　　組織架構(gòu)的合理設(shè)計(jì)是決定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)成功的一個(gè)重要因素,，是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對(duì)資源的一種系統(tǒng)性安排。只有調(diào)整好企業(yè)的組織架構(gòu),，才能為下一步的流程設(shè)計(jì),、績(jī)效考核激勵(lì)體系打下基礎(chǔ)。　　一,、企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整是立足于現(xiàn)在還是未來(lái)? 　　組織架構(gòu)是保障戰(zhàn)略實(shí)施的重要措施，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)由現(xiàn)狀不規(guī)范過(guò)渡到未來(lái)規(guī)范管理的基本保障,。有的企業(yè)進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整時(shí)考慮企業(yè)現(xiàn)有人員配置情況;有的企業(yè)為保證組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的科學(xué),、合理性，年底聘請(qǐng)顧問(wèn)公司進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì),，但往往設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)看起來(lái)非�,？茖W(xué)、系統(tǒng),，企業(yè)卻不知從哪里入手進(jìn)行調(diào)整,，“老虎吃天，無(wú)從下口”,，最后束之高閣,，無(wú)法執(zhí)行。　　組織架構(gòu)調(diào)整的主要依據(jù)是企業(yè)的2—3年戰(zhàn)略規(guī)劃,，根據(jù)2—3年的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn),，設(shè)置相應(yīng)的職能、崗位,，改善相應(yīng)的流程,，配置相應(yīng)資源，設(shè)置出企業(yè)經(jīng)過(guò)若干階段要達(dá)到的理想架構(gòu),。理想與現(xiàn)實(shí)之間總有一段差距,，企業(yè)不可能一步跨越,。根據(jù)企業(yè)當(dāng)下?lián)碛械娜肆︐Y源水平、人力資源供給狀態(tài),，在理想和現(xiàn)實(shí)之間規(guī)劃出實(shí)現(xiàn)路線圖：即過(guò)渡方案,。根據(jù)以往的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)一般要設(shè)置兩套過(guò)渡方案方可逐步過(guò)渡到理想組織架構(gòu),，第一套過(guò)渡方案是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有管理基礎(chǔ),、人力資源配備及供給情況設(shè)計(jì)而成，可以即時(shí)實(shí)施的改良組織架構(gòu);第二套過(guò)渡方案是根據(jù)預(yù)測(cè)一年后的管理提升水平,、人力資源配備及供給情況而設(shè)計(jì),，一年后過(guò)渡推行的方案。　　所以組織架構(gòu)設(shè)計(jì)首先根據(jù)2—3年的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)能支撐未來(lái)戰(zhàn)略的組織架構(gòu),，再根據(jù)現(xiàn)有及一年后的管理基礎(chǔ),、人力資源配備及供給情況設(shè)計(jì)兩套過(guò)渡方案作為實(shí)現(xiàn)路線圖。如同下棋,，要思考下三步棋如何走,，但要立足現(xiàn)狀，從第一步開(kāi)始邁起,，根據(jù)對(duì)手對(duì)策,，隨時(shí)調(diào)整布局。　　二,、企業(yè)目標(biāo)與組織架構(gòu)之間的關(guān)系如何? 　　公司根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略界定企業(yè)目標(biāo),，為了達(dá)成目標(biāo)企業(yè)必定要開(kāi)展一系列關(guān)鍵活動(dòng)(流程)。把流程中工作性質(zhì)相近,、相似以及承擔(dān)共同目標(biāo)的環(huán)節(jié)組合在一起成為部門(mén),，制定不同部門(mén)間的銜接規(guī)則、方法,，構(gòu)成企業(yè)組織架構(gòu),。把部門(mén)內(nèi)工作性質(zhì)相近、相似以及承擔(dān)共同目標(biāo)的小環(huán)節(jié)組合成崗位,，結(jié)合流程確定流程節(jié)點(diǎn)(崗位)的職責(zé),。　　所以，組織架構(gòu)是將公司目標(biāo)及工作流程轉(zhuǎn)換成具體崗位職責(zé)的媒介,。　　如：公司明年將企業(yè)文化建設(shè)作為重要管理工作之一,，但目前組織架構(gòu)中沒(méi)有此項(xiàng)職責(zé)，為保障明年文化建設(shè)有效落實(shí),，組織機(jī)構(gòu)中必須設(shè)置相應(yīng)部門(mén)或崗位,，將文化建設(shè)目標(biāo)轉(zhuǎn)變成具體工作任務(wù)、流程,，分解到相應(yīng)崗位,，轉(zhuǎn)變成崗位職責(zé),。　　如：公司明年規(guī)劃要在9月份上市，據(jù)此目標(biāo)倒推規(guī)劃出為達(dá)成此目標(biāo)需要開(kāi)展的工作及上市后需要日常開(kāi)展的工作,，設(shè)置相應(yīng)崗位和崗位職責(zé),。　　以上開(kāi)展人力資源活動(dòng)的工作順序，可以保障企業(yè)真正圍繞經(jīng)營(yíng)目標(biāo)開(kāi)展一系列人力資源工作,，而不是為了設(shè)置工作而設(shè)置工作,，確保相關(guān)工作之間的緊密、有效配合,，減少不必要的工作和資源浪費(fèi),。　　三、研發(fā)團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與考核如何開(kāi)展? 　　90%以上企業(yè)的研發(fā)組織架構(gòu)采用矩陣制管理,。　　以團(tuán)隊(duì)來(lái)補(bǔ)充職能組織,，這是高科技企業(yè)組織架構(gòu)的基本特征。知識(shí)性組織可以在職能與團(tuán)隊(duì)之間取得平衡,。前者作為員工工作的“據(jù)點(diǎn)”,，即員工的“家”，后者作為員工工作的“場(chǎng)所”,。專(zhuān)業(yè)相近的員工組成一個(gè)部門(mén),，便于互相學(xué)習(xí)、促進(jìn),，共同提高專(zhuān)業(yè)技能;項(xiàng)目是知識(shí)員工開(kāi)展工作的場(chǎng)所而已,。　　知識(shí)工人的知識(shí)越先進(jìn)，它就越有可能在跨職能團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行工作并做出貢獻(xiàn),，而不是在他自己所在的職能部門(mén)中。因?yàn)樵绞窍冗M(jìn)的知識(shí),，必然越是專(zhuān)業(yè)化的,。而專(zhuān)業(yè)化的知識(shí)，即使不是純粹的數(shù)據(jù),，也是片面不全的知識(shí),，只有同其他人的知識(shí)結(jié)合在一起，才具有生產(chǎn)性;只有作為其他人的決策,、工作和理解的一種投入,，才能產(chǎn)生效果;只有在團(tuán)隊(duì)中，才能轉(zhuǎn)化為成果,。例如：某IT公司有電氣研發(fā)部,、機(jī)械研發(fā)部，各部門(mén)研發(fā)人員參與項(xiàng)目為企業(yè)直接創(chuàng)造業(yè)績(jī),，回歸部門(mén)進(jìn)行討論,、分享,、總結(jié)、提高,。　　因此,，知識(shí)型組織將日益擁有2條軸線。一條是職能部門(mén)的軸線,，對(duì)人及其知識(shí)進(jìn)行管理,，包括員工的考核、培訓(xùn),、發(fā)展及分管專(zhuān)業(yè)知識(shí)的積累,、分享;另一條則是團(tuán)隊(duì)的軸線，對(duì)工作和任務(wù)進(jìn)行管理,，包括項(xiàng)目進(jìn)度,、項(xiàng)目任務(wù)等。從一方面看,，它破壞和摧毀了職能制原則;從另一方面看,，它又挽救了職能制原則并使之能夠充分發(fā)揮作用。　　所以,，研發(fā)人員的“老板”(主管),，應(yīng)該是他的部門(mén)經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理不是他的“老板”(主管),，只是他的工作伙伴,。研發(fā)人員的考核由部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)進(jìn)行，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)將研發(fā)人員項(xiàng)目期間的表現(xiàn)反饋相關(guān)部門(mén)經(jīng)理,，作為考核的原始素材之一(同時(shí)還會(huì)有產(chǎn)品經(jīng)理,、架構(gòu)師的反饋信息)。　　四,、研發(fā)項(xiàng)目管理架構(gòu)應(yīng)如何設(shè)計(jì)? 　　以微軟公司的研發(fā)項(xiàng)目管理為例,，他們實(shí)行三權(quán)分立的“三駕馬車(chē)”模式。　　項(xiàng)目經(jīng)理,、產(chǎn)品經(jīng)理,、架構(gòu)師如同一輛三駕馬車(chē)，并列對(duì)研發(fā)項(xiàng)目負(fù)責(zé),，各自分管不同領(lǐng)域,，不存在誰(shuí)領(lǐng)導(dǎo)誰(shuí)。項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)度;產(chǎn)品經(jīng)理側(cè)重于產(chǎn)品的市場(chǎng)化;架構(gòu)師主要負(fù)責(zé)研發(fā)技術(shù),。　　研發(fā)人員遇到不同類(lèi)別的事情向不同負(fù)責(zé)人匯報(bào),，項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理,、架構(gòu)師只對(duì)各自分管的領(lǐng)域負(fù)責(zé),，項(xiàng)目中研發(fā)人員的考核,、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等人員管理,、提升工作由研發(fā)人員所在部門(mén)的部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé),。　　三者成專(zhuān)業(yè)分工、互相配合,、互相牽制,、民主分權(quán)的管理格局，既有利于項(xiàng)目的進(jìn)展,，也有利于新技術(shù)的充分討論,、吸納各方意見(jiàn)。這是目前經(jīng)過(guò)大量企業(yè)實(shí)踐證明行之有效的一種研發(fā)管理模式,。原文來(lái)自 http://sysyfmy.com/renliziyuan/zzjg/gldq/2124763; 個(gè)人分類(lèi): 組織架構(gòu)|2386 次閱讀|1 個(gè)評(píng)論

怎樣砍好裁員這一刀: 熱度 2 張小鵬 2013-12-2 17:58; 行業(yè)不景氣,，經(jīng)營(yíng)虧損，禮品公司要活下來(lái),，必然先讓一部分員工“死”去,。由此引發(fā)的戰(zhàn)略性裁員不可避免，然而砍好裁員這一刀需要一定的技術(shù)水準(zhǔn),。不論在什么時(shí)間,、什么場(chǎng)合，提到裁員的問(wèn)題,，總會(huì)讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)感到煩惱,，讓員工感到憂慮。然而,，裁員又是企業(yè)和員工都必須正視的一個(gè)重要問(wèn)題,。但當(dāng)下行業(yè)不景氣，禮品公司要想活下來(lái),，必然先讓一部分員工“死”去,。一般而言，裁員一般可分為三種,，即經(jīng)濟(jì)性裁員、結(jié)構(gòu)性裁員和優(yōu)化性裁員,。其中,，經(jīng)濟(jì)性裁員是由于市場(chǎng)因素或者企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)狀況出現(xiàn)嚴(yán)重困難,，盈利能力下降,，企業(yè)面臨生存和發(fā)展的危機(jī)，為降低運(yùn)營(yíng)成本,，企業(yè)被迫采取裁員行為來(lái)緩解經(jīng)濟(jì)壓力,。結(jié)構(gòu)性裁員則是由于企業(yè)的業(yè)務(wù)方向,、提供的產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)生變化而導(dǎo)致內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的重組、分立,、撤消引起的集中裁員,。而優(yōu)化性裁員是企業(yè)為保持人力資源的質(zhì)量，根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果解聘那些業(yè)績(jī)不佳的,、不能滿足企業(yè)發(fā)展需要的員工的行為,。對(duì)于企業(yè)而言，只有變化才是永遠(yuǎn)不變的主題,。企業(yè)的變革應(yīng)該是一種常態(tài),，是一個(gè)持續(xù)不斷的過(guò)程。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型,、組織結(jié)構(gòu)的變革和生產(chǎn)流程的重組都是企業(yè)變革的重要組成部分,，反映到人力資源方面，都會(huì)導(dǎo)致人力資源結(jié)構(gòu)的變化,，從而成為裁員行為的誘因,。道理雖然如此，但是裁員仍然是一個(gè)讓任何人都沒(méi)有辦法輕松起來(lái)的話題,，不管對(duì)企業(yè)還是員工,，都是一件很無(wú)奈的事。理性地說(shuō),，經(jīng)濟(jì)衰退,，經(jīng)營(yíng)虧損，公司要活下來(lái),，先讓一部分員工“死”去,，“棄卒保帥”，也是不得已而為之,，是沒(méi)有辦法的辦法,。柳傳志曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，做企業(yè)不可能不裁員,，因?yàn)橛刑蕴拍鼙ＷC企業(yè)正常發(fā)展,。但是當(dāng)一個(gè)企業(yè)必須面對(duì)裁員時(shí)，應(yīng)該多一分理解與關(guān)懷,，少幾分冷漠與命令,。想一想，他們畢竟曾經(jīng)是你的員工,，他們畢竟曾經(jīng)為你的企業(yè)付出過(guò)血與汗,。應(yīng)該竭力做好安撫工作，盡可能地給予賠償，專(zhuān)門(mén)做出預(yù)算,。而不應(yīng)該采取回避態(tài)度,，希望花盡可能少的錢(qián)把問(wèn)題解決。那么,，作為企業(yè)來(lái)講,，又如何做好戰(zhàn)略性裁員？行家建議李開(kāi)復(fù)微博提出了裁員的建議：1）裁員標(biāo)準(zhǔn)必須公平一致,，2）被裁員工由老板親自約談,，3）每個(gè)經(jīng)理接受培訓(xùn)，公司提供可能問(wèn)答,，避免法律風(fēng)險(xiǎn),，4）經(jīng)理應(yīng)顧及員工自尊，避免批評(píng)辯論沖突,，5）給被裁員工合理待遇,，但讓他們盡快離開(kāi)，6）存留員工也會(huì)受到心理創(chuàng)傷（同情,、傷心,、擔(dān)心），需要坦誠(chéng)解釋溝通,，表達(dá)安慰和重視,。鳳凰新媒體人力資源部總監(jiān)孫燕認(rèn)為，裁員經(jīng)常發(fā)生在企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型或戰(zhàn)略調(diào)整期,，處于這一時(shí)期的企業(yè),，都需要從多元角度考量，去看企業(yè)下一步如何發(fā)展會(huì)更好,。在這個(gè)過(guò)程中,，裁員有可能成為成本控制或優(yōu)化結(jié)構(gòu)的舉措之一，而企業(yè)在做裁員決策之前需要做好四步準(zhǔn)備,。第一步,，管理者（包括HR人員）要共同明確企業(yè)裁員的目的究竟是什么？還要考慮到企業(yè)戰(zhàn)略性目標(biāo)是否一定要通過(guò)裁員才能達(dá)到目的,。其實(shí),，許多企業(yè)裁員很直接的原因就是人員成本過(guò)高，或是盈利狀況不佳,，給出裁員的解決辦法雖然看起來(lái)最簡(jiǎn)單直接,，但是否能真正解決這些問(wèn)題，是需要慎重考慮和精細(xì)測(cè)算的,。第二步,，企業(yè)裁員要?jiǎng)澏ū粚?shí)施裁員的人群。在法律上,，裁員是有嚴(yán)格限定的行為,，并不是企業(yè)和員工協(xié)商解除勞動(dòng)合同，或企業(yè)單方解除勞動(dòng)合同就可以被稱(chēng)之為裁員 ,。企業(yè)要特別注意遵守相關(guān)的法律法規(guī),，如女員工在懷孕、生產(chǎn),、哺乳期等情況,。同時(shí)，對(duì)于一些經(jīng)驗(yàn)技能方面十分豐富,，對(duì)公司忠誠(chéng)度高,，可以做轉(zhuǎn)崗安排的員工盡量不要?jiǎng)澣氩脝T的范圍。第三步,，準(zhǔn)備一個(gè)全面的裁員方案,。企業(yè)裁員成本不僅只是勞動(dòng)法規(guī)定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償成本，還要考慮因裁員引發(fā)其他員工的波動(dòng)而產(chǎn)生的額外成本,。在制定裁員方案時(shí),，企業(yè)應(yīng)該更多從員工角度出發(fā)考慮問(wèn)題。給裁員范圍內(nèi)的員工補(bǔ)償一定要嚴(yán)格按照勞動(dòng)法規(guī)定,，切不可一味考慮成本節(jié)約,，存有僥幸心理。同時(shí),，盡可能在公司系統(tǒng)內(nèi)給予被裁員工一定就業(yè)選擇的機(jī)會(huì),。此外，企業(yè)裁員的方案里還要考慮到對(duì)于留下來(lái)員工的安撫問(wèn)題,。經(jīng)歷裁員事件,，揣測(cè)被離職的可能，身邊一起奮斗的同事“被離職”,，對(duì)留下來(lái)的員工都會(huì)形成一定的沖擊,。如何保持這部分人的工作熱情，如何讓他們明確了解公司未來(lái)發(fā)展方向都是企業(yè)裁員之前必須考慮到的,。第四步,，企業(yè)裁員要遵循正確流程。裁員之前一定把流程預(yù)案做得非常完整,，包括法律方面的流程以及企業(yè)內(nèi)部溝通和手續(xù)辦理的流程一定要預(yù)先設(shè)想周到,，在合法合規(guī)的前提下要?jiǎng)?wù)必做到人性化，降低被裁員工的心理負(fù)擔(dān),。正略鈞策管理咨詢(xún)的顧問(wèn)滕蘭芳認(rèn)為,，裁員多少才能使企業(yè)擺脫困境，最好規(guī)劃清楚一次實(shí)施，還要考慮到裁員的策略,，發(fā)布什么樣的消息,，如何引導(dǎo)，對(duì)事件的定位要說(shuō)清楚,，充分強(qiáng)調(diào)環(huán)境因素的原因,，不能將問(wèn)題歸結(jié)到員工個(gè)人，盡量做到不傷害員工感情,；如何發(fā)布消息,，由誰(shuí)發(fā)布，如何控制消息不要鋪天蓋地,，控制負(fù)面影響等等,。要考慮到裁員的方案，哪些人被裁,，哪些人留下來(lái),，均需謹(jǐn)慎考慮；對(duì)于被裁員工的補(bǔ)償方案一定要仔細(xì)定奪,，并且充分注意公平性,，此時(shí)的公平比平常薪水的公平更為重要，更要考慮到對(duì)被裁員工的安撫和未來(lái)職業(yè)生涯發(fā)展的指引問(wèn)題,，重視對(duì)被裁員工和員工家屬的心理輔導(dǎo)工作,，避免出現(xiàn)惡性事件；對(duì)于員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展,，需要承認(rèn)由于企業(yè)原因?qū)ζ鋷?lái)的負(fù)面影響,，最好能為其日后的發(fā)展提供一份詳盡的指引計(jì)劃。最后還要考慮到對(duì)于留下來(lái)員工的心理幫助問(wèn)題,，經(jīng)歷裁員事件,，揣測(cè)被離職的可能，身邊一起奮斗的同事“被離職”,，對(duì)繼續(xù)留下來(lái)工作的員工都是非常大的沖擊,，如何保持這部分人的工作熱情，如何維持這部分人的忠誠(chéng)度,，也是必須考慮到的,。北京騰駒達(dá)獵頭公司董事長(zhǎng)、國(guó)際人力資本網(wǎng)總裁景素奇認(rèn)為,，企業(yè)決定裁員時(shí),，首先要考慮被裁員工的出路問(wèn)題，事先把他們分清楚,，對(duì)這些員工進(jìn)行分類(lèi),，哪些員工是自己就能找到工作的,，哪些員工經(jīng)過(guò)推薦，或者幫助能找到工作的,，哪些員工找工作會(huì)比較困難,，要把他們的出路考慮好。企業(yè)真正對(duì)員工負(fù)責(zé)任,，就是在招聘員工時(shí)，就應(yīng)該想到他的發(fā)展前景 ,，在企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)時(shí),，需要裁員時(shí)，要為員工著想,。其次,，要從員工的情感方面考慮，企業(yè)和員工之間的感情,，員工為企業(yè)奮斗過(guò),，對(duì)企業(yè)是有感情的，所以企業(yè)在裁員之前如果能考慮到員工的感情,，就不會(huì)不斷的出現(xiàn)暴力裁員,。第三，企業(yè)裁員時(shí),，要給予勞動(dòng)法規(guī)定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償,。注意事項(xiàng) 禮品企業(yè)裁員是一個(gè)非常艱難的決定，領(lǐng)導(dǎo)需要看清楚想明白要為之付出的代價(jià),。如果能在決定之前認(rèn)真思考,，我們相信將能減少或消除一些不必要的麻煩。在這里我要提醒企業(yè)在裁員時(shí)需要注意的一些問(wèn)題,。注意柔性化與人性化在裁員的操作過(guò)程中,，企業(yè)往往采取事前高度保密、離職面談時(shí)間短,、限定短時(shí)間離職等措施,。這些缺乏柔性化和人性化的實(shí)施方式必然導(dǎo)致裁員矛盾激化，員工失去信心,，甚至引發(fā)怨恨或糾紛,。 “善后工作”處理到位員工的利益很容易在裁員過(guò)程中被踐踏和忽視，甚至讓員工一走了之,，不管不問(wèn),。在企業(yè)不能保障自己利益的情況下，被裁員工很容易滋生敵視心理,，而企業(yè)也容易因此背上缺乏道義的名聲,，導(dǎo)致聲譽(yù)遭到損害,。選擇適當(dāng)裁員時(shí)機(jī)。有專(zhuān)家認(rèn)為,，企業(yè)裁員并不是業(yè)績(jī)不好時(shí)的被動(dòng)行為,，與傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)相反，禮品企業(yè)的業(yè)績(jī)上升期也許是裁員的最佳時(shí)機(jī),。在上升期進(jìn)行理性裁員,，既可避免上升期中可能夾雜的冗員沉積、效率下降等并發(fā)癥,，又可最大限度降低裁員成本,，減少裁員的風(fēng)險(xiǎn)。; 1443 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

績(jī)效考核的五種計(jì)分方法: 熱度 13 長(zhǎng)松咨詢(xún) 2013-12-2 16:58; 　　常用的績(jī)效考核指標(biāo)的計(jì)分方法有五種：層差法,、減分法,、比率法、非此即彼法和說(shuō)明法,。　　一,、層差法　　層差法是將考核結(jié)果分為幾個(gè)層次，實(shí)際執(zhí)行結(jié)果落在哪個(gè)層次內(nèi),，該層次所對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)即為考核的分?jǐn)?shù),。　　例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請(qǐng)經(jīng)確認(rèn)的時(shí)間到員工入職到位的時(shí)間段。　　如果設(shè)定的最低完成時(shí)間為30日,，期望完成時(shí)間為25日,。招聘周期指標(biāo)在考核中所占有的權(quán)重為15%，即15分,，　　假設(shè)計(jì)分方式可以分為三種：　　A,、25日以?xún)?nèi)完成，得15分; 　　B,、25～30日之間完成,，得10分; 　　C、30日以后完成,，得0分; 　　二,、減分法　　減分法是針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行減扣而不進(jìn)行加分的方法。在執(zhí)行指標(biāo)過(guò)程中當(dāng)發(fā)現(xiàn)有異常情況時(shí),，就按照一定的標(biāo)準(zhǔn)扣分,，如果沒(méi)有異常則得到滿分。　　三,、比率法　　比率法就是用指標(biāo)的實(shí)際完成值除以計(jì)劃值(或標(biāo)準(zhǔn)值),，計(jì)算出百分比，然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù),，得到該指標(biāo)的實(shí)際考核分?jǐn)?shù),。　　計(jì)算公式：A/B*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù),。(A為實(shí)際完成值，B為計(jì)劃值或者標(biāo)準(zhǔn)值) 　　例如：人力資源部的招聘計(jì)劃完成率=實(shí)際招聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù) 　　如果招聘計(jì)劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重,，即20分,，所得的分?jǐn)?shù)為：招聘計(jì)劃完成率*20 　　四、非此即彼法　　非此即彼法是指結(jié)果只有幾個(gè)可能性,，不存在中間狀態(tài),。　　例如：信息部是負(fù)責(zé)公司一級(jí)流程發(fā)布計(jì)劃達(dá)成率。　　假如季度指標(biāo)中所占的權(quán)重為10%,，即10分,，由于每個(gè)部門(mén)的流程不會(huì)很多，人力資源部門(mén)也許只有8個(gè)流程,，財(cái)務(wù)部門(mén)也許只有7個(gè)流程，故信息部所統(tǒng)計(jì)的每個(gè)季度完成的流程數(shù)量不會(huì)很高,，所以該指標(biāo)的最低要求為100%,，計(jì)算時(shí)，只有兩個(gè)結(jié)果,，100%完成,，沒(méi)有完成。　　假如是100%完成,，得10分; 　　假如沒(méi)有100%完成,，得0分; 　　五、說(shuō)明法　　說(shuō)明法：無(wú)法用以上幾種方法考核時(shí)所使用的一種方法,。說(shuō)明法主要是需要對(duì)績(jī)效考核結(jié)果可能出現(xiàn)的幾種情況進(jìn)行說(shuō)明,，并設(shè)定每一種情況所對(duì)應(yīng)的計(jì)分方法。　　例如：?jiǎn)T工滿意度調(diào)查及分析指標(biāo)就可以用說(shuō)明法來(lái)計(jì)分,。假如該指標(biāo)為某崗位的20%,，則四項(xiàng)分值分別為：2分、8分,、4分,、6分;六位老總分別針對(duì)四項(xiàng)內(nèi)容分別打分，將六位老總對(duì)四項(xiàng)打分之和即為最后得分,。　　績(jī)效考核是當(dāng)前很多企業(yè)考核員工和分支機(jī)構(gòu)的一種重要管理方法,。企業(yè)對(duì)員工和分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行績(jī)效考核有助于提高銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，鍛造有競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì),。這一考核方法,，似乎能達(dá)到雙贏的一種做法�,？己四繕�(biāo)實(shí)現(xiàn),，員工獲得獎(jiǎng)勵(lì),，公司獲得業(yè)績(jī)，皆大歡喜,。原文來(lái)自： http://sysyfmy.com/renliziyuan/jxkh/gldq/2126174; 11385 次閱讀|2 個(gè)評(píng)論

銷(xiāo)售員績(jī)效考核方案: 熱度 2 長(zhǎng)松咨詢(xún) 2013-11-20 16:35; 　　對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),，銷(xiāo)售人員擔(dān)當(dāng)著實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷(xiāo)售的重要職能，因此,，提高銷(xiāo)售人員的積極性,、提高產(chǎn)品的銷(xiāo)量是每個(gè)企業(yè)管理者思考的問(wèn)題，而一個(gè)科學(xué),、有效地的銷(xiāo)售績(jī)效考核方案則是解決這一問(wèn)題的最好方法,，那么，如何制定一個(gè)可行的銷(xiāo)售績(jī)效方案? 　　銷(xiāo)售績(jī)效方案如同企業(yè)的其它管理制度一樣,，沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),，也沒(méi)有絕對(duì)的“好”與“壞”�,？�(jī)效方案優(yōu)劣的判斷標(biāo)準(zhǔn),，應(yīng)看其是否適合于特定企業(yè)發(fā)展的需要。由于企業(yè)所處的行業(yè),、發(fā)展階段,、營(yíng)銷(xiāo)策略、市場(chǎng)目標(biāo)等不同,，銷(xiāo)售績(jī)效方案的設(shè)計(jì)也應(yīng)有所不同,。本文將簡(jiǎn)要地談一下銷(xiāo)售績(jī)效方案設(shè)計(jì)所需考慮的一些因素，可供參考,。　　一,、企業(yè)所處的發(fā)展階段　　企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，銷(xiāo)售人員在企業(yè)發(fā)揮的作用是不同的,。通常,，一個(gè)企業(yè)處于發(fā)展初期時(shí)，公司的品牌力還非常薄弱,，營(yíng)銷(xiāo)組織功能還不完善,，銷(xiāo)售的實(shí)現(xiàn)很大程度上依靠銷(xiāo)售人員的單兵作戰(zhàn)能力。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大,，企業(yè)的品牌力大幅提升,，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)功能不斷完善，銷(xiāo)售人員更多是的按著成熟的銷(xiāo)售模式與商務(wù)流程,，在整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的支持配合下,，進(jìn)行客戶(hù)的開(kāi)發(fā)與維護(hù)工作，銷(xiāo)售人員個(gè)體對(duì)銷(xiāo)售實(shí)現(xiàn)的重要性逐漸降低,。　　1,、對(duì)于處于發(fā)展初期階段的企業(yè) 　　在設(shè)計(jì)銷(xiāo)售績(jī)效方案時(shí),，應(yīng)突出個(gè)人業(yè)績(jī)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，激勵(lì)個(gè)人創(chuàng)造更多的業(yè)績(jī),，比如可以采用“基本工資+高提成”,、“底價(jià)包干”等方式�,？�(jī)效考核的計(jì)算辦法,，應(yīng)盡量的簡(jiǎn)單直接，弱化利潤(rùn),、產(chǎn)品結(jié)構(gòu),、團(tuán)隊(duì)等指標(biāo)，讓銷(xiāo)售人員充滿斗志去獲取高額的收入,�,；竟べY也不宜設(shè)的過(guò)底，至少應(yīng)滿足銷(xiāo)售人員的基本需求,，否則將造成銷(xiāo)售人員流動(dòng)過(guò)于頻繁,、難以吸引優(yōu)秀人才等問(wèn)題。　　2,、對(duì)于相對(duì)成熟的企業(yè) 　　在設(shè)計(jì)銷(xiāo)售績(jī)效方案時(shí),，應(yīng)綜合考慮企業(yè)的策略導(dǎo)向,、團(tuán)隊(duì)配合,、執(zhí)行力等指標(biāo)，依靠整體營(yíng)銷(xiāo)能力,，來(lái)達(dá)到推動(dòng)銷(xiāo)售的目的,，比如可以采用“基本工資+績(jī)效獎(jiǎng)金+特別獎(jiǎng)金”的等方式。在績(jī)效獎(jiǎng)金考核方面,，可以由多個(gè)指標(biāo)綜合評(píng)分共同構(gòu)成,，包括結(jié)果性指標(biāo)和過(guò)程性標(biāo)。結(jié)果性指標(biāo),，如銷(xiāo)售額指標(biāo),、利潤(rùn)額指標(biāo)等;過(guò)程性指標(biāo)，如客戶(hù)開(kāi)發(fā)數(shù)量,、市場(chǎng)占有率,、銷(xiāo)售執(zhí)行力等衡量指標(biāo)。特別獎(jiǎng)金,，是為了引導(dǎo)銷(xiāo)售人員按照公司戰(zhàn)略與策略目標(biāo)方向努力,，而設(shè)定的特別獎(jiǎng)勵(lì)：如新產(chǎn)品特別獎(jiǎng)勵(lì)，新區(qū)開(kāi)拓獎(jiǎng),、團(tuán)隊(duì)利潤(rùn)超額獎(jiǎng)勵(lì)等,。　　二,、企業(yè)所處行業(yè)的銷(xiāo)售模式　　不同的行業(yè)銷(xiāo)售模式，對(duì)銷(xiāo)售人員的要求也是大不一樣的,，因此需要采用不同的績(jī)效方案去引導(dǎo)銷(xiāo)售人員的行為,。比較典型的行業(yè)銷(xiāo)售模式有：針對(duì)行業(yè)客戶(hù)銷(xiāo)售的解決方案營(yíng)銷(xiāo)(如，大型工業(yè)用品,、集成系統(tǒng)解決方案等),，針對(duì)快速消費(fèi)品的渠道銷(xiāo)售(如，食品,、消費(fèi)電子產(chǎn)品等),，針對(duì)服務(wù)、金融等行業(yè)的直銷(xiāo)模式(如,，廣告公司,、咨詢(xún)培訓(xùn)、保險(xiǎn)公司等),。　　1,、針對(duì)行業(yè)客戶(hù)的解決方案營(yíng)銷(xiāo) 　　解決方案營(yíng)銷(xiāo)，具有項(xiàng)目周期長(zhǎng),、技術(shù)復(fù)雜,、決策鏈復(fù)雜、項(xiàng)目管理復(fù)雜等特點(diǎn),，在設(shè)計(jì)銷(xiāo)售績(jī)效方案時(shí),，應(yīng)注意：第一、合理且較具吸引力的底薪,，以適應(yīng)項(xiàng)目周期長(zhǎng)的特點(diǎn),，同時(shí)吸引、留住優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)人才,。第二,、在設(shè)計(jì)績(jī)效考核方案時(shí)，除了以銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?yōu)橹饕己酥笜?biāo)外,，還應(yīng)考慮：(1)項(xiàng)目的過(guò)程性推進(jìn)指標(biāo),，引導(dǎo)銷(xiāo)售人員加強(qiáng)項(xiàng)目的過(guò)程管理;(2)利潤(rùn)率、費(fèi)用率指標(biāo),，銷(xiāo)售人員的努力不同,，同一個(gè)項(xiàng)目會(huì)產(chǎn)生不同的利潤(rùn)率和費(fèi)用率;(3)項(xiàng)目回款指標(biāo)，項(xiàng)目銷(xiāo)售的回款周期一般都比較長(zhǎng),，對(duì)回款應(yīng)予以特別重視,。　　2、針對(duì)快速消費(fèi)品的渠道銷(xiāo)售　　快速消費(fèi)品的特點(diǎn)是，以渠道分銷(xiāo)為主,。銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的好壞,，除了銷(xiāo)售人員本身的努力，還取決于區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)差異性,、產(chǎn)品的品牌影響力等因素,，部份產(chǎn)品的季節(jié)性差異也很大(如，啤酒行業(yè)),。因此,，針對(duì)快速銷(xiāo)費(fèi)品，一般適宜于用“基本工資+績(jī)效獎(jiǎng)金”,，而非“基本工資+提成”的績(jī)效方案,。如果采用銷(xiāo)售提成的方式，就很容易由于區(qū)域性,、季節(jié)性等差異造成的員工績(jī)效獎(jiǎng)金的不平衡,。績(jī)效考核指標(biāo)以銷(xiāo)售額為主,，再輔以終端開(kāi)發(fā)與維護(hù),、生動(dòng)化達(dá)標(biāo)率等過(guò)程性指標(biāo)。為了促進(jìn)公司階段性營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)的達(dá)成,，也可增設(shè)一些特別的激勵(lì)措施,，如針對(duì)新產(chǎn)品渠道開(kāi)發(fā)而制定的特別激勵(lì)制度。　　3,、針對(duì)服務(wù),、金融等行業(yè)的直銷(xiāo)模式　　銷(xiāo)售過(guò)程相對(duì)簡(jiǎn)單，采用簡(jiǎn)單明了的激勵(lì)方式即可,，如“基本工資+業(yè)績(jī)提成”,。同時(shí),，為了鼓勵(lì)超額完成目標(biāo),，可以設(shè)定銷(xiāo)售底線、目標(biāo)超額特別獎(jiǎng)勵(lì),、銷(xiāo)售評(píng)比獎(jiǎng)勵(lì)等,。　　三、銷(xiāo)售人員所處的層級(jí) 　　不同層級(jí)的銷(xiāo)售人員在銷(xiāo)售組織中發(fā)揮的作用,、工作的重點(diǎn)是不同的,，績(jī)效考核的側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)有所不同。　　1,、對(duì)于高層銷(xiāo)售管理人員(如,，銷(xiāo)售副總)，主要從宏觀上制定整個(gè)公司的銷(xiāo)售策略、建立銷(xiāo)售管理體系,、推動(dòng)銷(xiāo)售執(zhí)行落地,，適用于年薪制，年終績(jī)效考核以銷(xiāo)售額,、利潤(rùn)額,、回款額等結(jié)果性指標(biāo)為主。　　2,、對(duì)于中層銷(xiāo)售管理人員(如,，區(qū)域經(jīng)理)，主要推動(dòng)公司的整體銷(xiāo)售策略在區(qū)域的執(zhí)行落地,、研究區(qū)域的銷(xiāo)售策略及具體戰(zhàn)術(shù),、區(qū)域團(tuán)隊(duì)的管理與銷(xiāo)售指導(dǎo)等。適宜于“基本工資+階段性績(jī)效獎(jiǎng)金”績(jī)效方案,，以結(jié)果性指標(biāo)考核為主,，再輔以團(tuán)隊(duì)建設(shè)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等過(guò)程性指標(biāo)考核,。　　3,、對(duì)于基層銷(xiāo)售人員(如，業(yè)務(wù)代表),，主要是銷(xiāo)售策略具體執(zhí)行和實(shí)施,。績(jī)效考核應(yīng)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向,，力求簡(jiǎn)單明了,，避免設(shè)置一些銷(xiāo)售人員上不可控、也難以評(píng)估的過(guò)程性指標(biāo),。　　四,、其它要注意事項(xiàng) 　　在實(shí)際制定銷(xiāo)售績(jī)效方案時(shí)，還有許多需要注意的細(xì)節(jié)問(wèn)題,，這里大致列舉一些通常需注意的事項(xiàng),，供大家參考。　　1,、避免面面俱到,，重點(diǎn)不突出　　在實(shí)際制定績(jī)效方案時(shí)，我們經(jīng)常為了考慮全面,，將績(jī)效方案設(shè)計(jì)得非常復(fù)雜,，例如：考核指標(biāo)過(guò)多、計(jì)算辦法繁雜,、績(jī)效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)條件設(shè)置苛刻等,。這種績(jī)效方案看似完善,，但銷(xiāo)售人員看得一頭霧水，相應(yīng)的激勵(lì)效果也就不明顯了,，也背離績(jī)效方案設(shè)計(jì)的初衷,。　　2、避免隨意調(diào)整,，注重嚴(yán)肅性與延續(xù)性　　很多中小企業(yè),，由于市場(chǎng)變化或部份人員的反饋意見(jiàn)，隨意調(diào)整績(jī)效方案,。有些企業(yè),，甚至在一年內(nèi)連續(xù)出臺(tái)好幾種考核方案，讓考核者與被考核者都變得無(wú)所適從,。在制定銷(xiāo)售績(jī)效方案時(shí),，受民企老板的個(gè)人思想左右，一會(huì)想搞銷(xiāo)售提成,、一會(huì)又想搞銷(xiāo)售包干,、一會(huì)又想搞年薪制等;不去認(rèn)識(shí)分析企業(yè)的自身特點(diǎn)，僅憑偶然接觸到的一些新的觀念,，便要對(duì)績(jī)效方案進(jìn)行大刀闊斧的改革,。　　當(dāng)然，對(duì)績(jī)效方案進(jìn)行適當(dāng)修訂是必要的,，盡量不要在一個(gè)考核年度內(nèi)調(diào)整績(jī)效方案,。如果確需調(diào)整的話，可以通過(guò)補(bǔ)充規(guī)定的形式對(duì)其中部份的內(nèi)容進(jìn)行修訂;或在與原績(jī)效方案不沖突的前提下,，增加額外的激勵(lì)措施,。同時(shí)，不同年度的績(jī)效方案,，所采用基本考核的方法也應(yīng)保持一定延續(xù)性,。在企業(yè)自身或外部市場(chǎng)環(huán)境沒(méi)有發(fā)生重大變化的情況下，僅對(duì)其中的部分指標(biāo),、實(shí)施細(xì)則進(jìn)行修訂;在企業(yè)自身或外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí),，確實(shí)需要對(duì)績(jī)效方案作大的調(diào)整時(shí)，也應(yīng)考慮到原績(jī)效方案中可延續(xù)的內(nèi)容,，以及原方案與新方案可能產(chǎn)生的沖突(如原方案中涉及的跨年度的項(xiàng)目執(zhí)行,、跨年度績(jī)效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)等內(nèi)容),。　　3,、對(duì)績(jī)效方案里面涉及的概念界定清楚　　在績(jī)效方案中，經(jīng)常涉及到很多特定概念,，為了方便計(jì)算績(jī)效獎(jiǎng)金,、避免績(jī)效糾紛，應(yīng)事先將一些特定概念的具體含義界定清楚。例如：對(duì)銷(xiāo)售額目標(biāo)考核,，銷(xiāo)售額的統(tǒng)計(jì)是以簽訂合同,、發(fā)貨、還是收款為準(zhǔn),。　　4,、杜絕績(jī)效方案中的漏洞　　在銷(xiāo)售績(jī)效方案定稿之前，應(yīng)事先設(shè)想,，在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中,，可能出現(xiàn)的各種情況及其對(duì)績(jī)效結(jié)果的影響;對(duì)于存在制度漏洞予以彌補(bǔ)，以免產(chǎn)生不良的影響,。例如,，某一新產(chǎn)品剛投放市場(chǎng)時(shí)，由于目標(biāo)基數(shù)小,、對(duì)市場(chǎng)的判斷不準(zhǔn)確等原因,，就有可能出現(xiàn)實(shí)際銷(xiāo)售額是目標(biāo)銷(xiāo)售額的數(shù)十倍甚至上百倍的情況;那么，我們就應(yīng)該通過(guò)事先設(shè)置一些限定或調(diào)節(jié)指標(biāo),，來(lái)降低由于目標(biāo)設(shè)置不合理所引起的績(jī)效考核不公平,。原文來(lái)自 http://sysyfmy.com/renliziyuan/jxkh/gldq/1484487; 個(gè)人分類(lèi): 績(jī)效管理|1992 次閱讀|1 個(gè)評(píng)論

向觀音大士學(xué)習(xí)績(jī)效管理: 國(guó)際連鎖協(xié)會(huì) 2013-9-18 16:49; 國(guó)際連鎖企業(yè)管理協(xié)會(huì)分享：在《西游記》中，西天取經(jīng)路途遙遠(yuǎn),，各種妖魔鬼怪層出不窮,，唐僧師徒要完成取經(jīng)任務(wù)，絕非易事,。作為上司的觀音菩薩在取經(jīng)路上適當(dāng)給予他們支持與幫助,，使得他們最終順利地完成了這項(xiàng)高目標(biāo)的工作。　　在工作過(guò)程中,，企業(yè)管理者通常會(huì)為下屬制定績(jī)效目標(biāo),，以考核并提升該員工的工作能力。但現(xiàn)實(shí)中往往有一些管理者光談目標(biāo)卻不給下屬提供相應(yīng)的資源支持,，最終任務(wù)沒(méi)完成,，還責(zé)罰下屬執(zhí)行力不夠。其實(shí)這樣錯(cuò)不在員工,，而在管理者,。管理者在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，要分析現(xiàn)有的市場(chǎng)環(huán)境是否具備這個(gè)潛力,，目前的現(xiàn)狀還需要增加哪些人手,，需要多少預(yù)算和多長(zhǎng)時(shí)間才能完成。管理就是服務(wù),，管理者的職責(zé)是幫助下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo),�,？�(jī)效目標(biāo)不是直接定個(gè)指標(biāo)就能實(shí)現(xiàn)的，想要多少產(chǎn)出,，就需要多大的投入和付出,。　　授獎(jiǎng)為勵(lì)授權(quán)立威　　上司期望下屬能達(dá)到自己設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)，前期給予的幫助很重要,，觀音在唐僧取經(jīng)前主要給予了以下幾點(diǎn)幫助：　　首先是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合,。取經(jīng)前，觀音賜給唐僧兩件寶物：“錦瀾?hù)卖摹币活I(lǐng),，“九環(huán)錫杖”一根,，“穿袈裟，免墮輪回,；持錫枚,，不遭毒害”；而后觀音又以西天有“大乘教法”來(lái)激勵(lì)唐僧,。方能讓其愿效犬馬之勞,，與陛下求取真經(jīng)。觀音的這獎(jiǎng)勵(lì)妙處在于先物質(zhì)激勵(lì)再精神激勵(lì)的合理使用,。先贈(zèng)“錦瀾?hù)卖摹焙汀熬怒h(huán)錫杖”兩件寶物,，取得唐太宗和唐僧的信任，再說(shuō)西天有“大乘教法”,，使得兩種激勵(lì)相輔相成,。　　其次是幫助唐僧組建取經(jīng)團(tuán)隊(duì)。觀音先后招聘了孫悟空,、豬八戒,、沙僧、白龍馬加入團(tuán)隊(duì),，形成了完整的隊(duì)伍建制,。孫悟空技術(shù)能力強(qiáng)，會(huì)筋斗云,、七十二變,、火眼金睛，降妖除魔盡顯英雄本色,；豬八戒能騰云駕霧,，會(huì)三十六變，協(xié)助孫悟空打妖,；沙僧忠厚老實(shí),，挑擔(dān)、看管行李任勞任怨,，水下功夫非常了得,；小白龍除了供唐僧坐騎外,，在關(guān)鍵時(shí)刻能幫助唐僧找回夜明珠,。團(tuán)隊(duì)成員各擔(dān)其責(zé),，各有特點(diǎn)和長(zhǎng)處，互補(bǔ)性強(qiáng),，極好的協(xié)助唐僧西天取經(jīng),。　　三是授權(quán)唐僧管理取經(jīng)團(tuán)隊(duì)日常事務(wù)。比如安排孫悟空探路和降妖,，安排八戒打水,、喂馬，安排沙僧挑擔(dān),、看管行李,。還授予唐僧對(duì)徒弟的懲罰權(quán)，以幫助其樹(shù)立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威,。尤其是對(duì)心高氣傲的悟空,，觀音特別傳了唐僧緊箍咒，如果悟空不聽(tīng)教誨,，違反規(guī)章制度,，可以通過(guò)念緊箍咒進(jìn)行懲戒。　　幫助維護(hù)與監(jiān)督考核并存　　唐僧的取經(jīng)團(tuán)隊(duì)組建后,，觀音思量,，他們對(duì)取經(jīng)意義的認(rèn)識(shí)、取經(jīng)困難的估計(jì)等都是需要時(shí)間來(lái)檢驗(yàn),。為了協(xié)助唐僧師徒更好的完成取經(jīng)任務(wù),，觀音在取經(jīng)過(guò)程中對(duì)唐僧有如下幫助：　　第一是做思想工作，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定,。唐僧有了緊箍咒后,，孫悟空的自由受到限制，而且為了保唐僧,，一路還要受這么多折磨,，不知什么時(shí)候才能修成正果，讓悟空幾次想撒手不管,。觀音就開(kāi)始做孫悟空的思想工作,，她并不只是從精神上開(kāi)導(dǎo)，而且實(shí)在做了兩件事情：一是贈(zèng)給孫悟空三根救命毫毛以自保,。二是向?qū)O悟空承諾,，“許你叫天天應(yīng)，叫地地靈”,，若是“十分再到那難脫之際,，我也親自來(lái)救你”,，以后遇到解決不了的困難，觀音會(huì)隨時(shí)給予幫助,，必要時(shí)將親自出面解決,。如此強(qiáng)大的支持，給孫悟空吃了一顆定心丸,。　　第二是兌現(xiàn)承諾,，及時(shí)出面化解危機(jī)。當(dāng)唐僧師徒在取經(jīng)路上碰到無(wú)法解決的難題時(shí),，觀音都會(huì)及時(shí)出手化解危機(jī),，幫他們渡過(guò)難關(guān)，如黑風(fēng)山出面收服黑熊怪,、五莊觀親自出馬救活人參樹(shù),、火云山搞定紅孩兒等。觀音處理的妙處在于,，凡是孫悟空他們自己能夠解決的問(wèn)題,，她都不會(huì)干預(yù)，如豬八戒用激將法請(qǐng)回離開(kāi)唐僧的孫悟空,。當(dāng)觀音自己也解決不了的時(shí)候,，就會(huì)及時(shí)將問(wèn)題報(bào)告給更高一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，如真假美猴王的分辯,。　　第三是跨部門(mén)協(xié)調(diào),，幫助開(kāi)拓人際關(guān)系網(wǎng)。除了自己出手幫助以外,，觀音還主動(dòng)與天庭集團(tuán),、及西天集團(tuán)各業(yè)務(wù)部門(mén)打招呼，當(dāng)唐僧團(tuán)隊(duì)求助時(shí),，要求給予幫助,。所以，一路上各神仙,、眾佛,、菩薩基本上是非常爽快地出手相助，能出兵的出兵,，能借寶的借寶,，必要時(shí)還親自出山收妖除魔。　　第四是定期對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行考核,。觀音為了測(cè)試唐僧團(tuán)隊(duì)取經(jīng)的決心,，特會(huì)同黎山老母和文殊、普賢菩薩，變成富家婆婆和三個(gè)女兒珍珍,、愛(ài)愛(ài),、憐憐，欲招唐僧師徒做女婿,，考驗(yàn)唐僧師徒向佛之心,。面對(duì)著富麗堂皇的家宅，萬(wàn)畝的良田,，穿不盡的綾羅綢緞,，享不盡的榮華富貴,，豬八戒開(kāi)始動(dòng)搖了,。當(dāng)看到珍珍（觀音化身），愛(ài)愛(ài)（普賢化身）和憐憐（文殊化身）這三位美女要招夫?yàn)樾鰰r(shí),，豬八戒更是下定決心在此享受不愿西去,，于是四位菩薩除了教訓(xùn)外也戲弄了豬八戒一番。　　觀音通過(guò)以上這些措施讓唐僧取經(jīng)團(tuán)隊(duì)按照她預(yù)設(shè)的路線走下去,，并通過(guò)種種幫助保障了團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定運(yùn)行,，沒(méi)有出現(xiàn)員工離職事件。　　如今的企業(yè)管理者要像觀音那樣,，把管理就是服務(wù)的理念落到實(shí)處,，要了解下屬的最需要的是什么，持續(xù)關(guān)注員工成長(zhǎng),，在下屬面臨無(wú)法解決的困難時(shí),，及時(shí)提供必要的支持，幫助下屬達(dá)成績(jī)效目標(biāo),。; 817 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

構(gòu)建分層次的集團(tuán)決策體系: 華彩咨詢(xún)白萬(wàn)綱 2013-8-2 07:31; 母子公司之間最為核心和重要的是多個(gè)層面的決策體系,，子公司職能層決策事項(xiàng)，子公司經(jīng)理層決策事項(xiàng),，子公司董事會(huì)決策事項(xiàng),，母公司經(jīng)理層決策事項(xiàng)，母公司董事會(huì)決策事項(xiàng),，母公司董事會(huì)的上層建筑決策事項(xiàng)等,，集團(tuán)高效運(yùn)作還需要設(shè)計(jì)有效的集團(tuán)決策體系，母公司的新老三會(huì),，子公司的新老三會(huì),，不過(guò)子公司好就好在，個(gè)別子公司的老三會(huì)比較弱,，它的治理還比較簡(jiǎn)單,。通常決策可以分為四類(lèi)。第一大類(lèi),，子公司完全決策,，向母公司報(bào)備,，這類(lèi)事項(xiàng)一般有金額小、事項(xiàng)清晰,、規(guī)則明確,、績(jī)效考核點(diǎn)明確、法律法規(guī)黑洞較少等特點(diǎn),。如果不向母公司報(bào)備,，子公司將在決策效率提高的同時(shí)利用這條綁架母公司。第二大類(lèi)是子公司完成立項(xiàng),、論證,，報(bào)由母公司經(jīng)理辦公會(huì)來(lái)復(fù)議論證、決策,，最后決策權(quán)在經(jīng)理辦公會(huì),，但是不上報(bào)黨組會(huì)，否則將再次報(bào)備上級(jí)進(jìn)而影響決策效率,。第三大類(lèi)是子公司建議立項(xiàng),、論證，上報(bào)到母公司經(jīng)理辦公會(huì)和黨組會(huì),，對(duì)子公司進(jìn)行否定式?jīng)Q策,，指出子公司上報(bào)事項(xiàng)里的若干風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、不可控制點(diǎn),，由母公司提問(wèn)題,，子公司去組織材料回答問(wèn)題，無(wú)法通過(guò)論證的延期一年決策,。第四大類(lèi),，子公司上報(bào)事項(xiàng)，母公司的經(jīng)理辦公會(huì)和黨組會(huì)決定不了,，必須報(bào)給上級(jí)國(guó)資委,。這么四類(lèi)決策，投控型企業(yè)必須要把握的重點(diǎn)就是,，母公司或總部的投資管理體系不能被動(dòng)地管理,，也就是子公司要立一個(gè)項(xiàng)，報(bào)上來(lái)了,，然后母公司或總部再組織一群專(zhuān)家進(jìn)行論證,，這絕對(duì)不可能。作為投控型企業(yè)的投資管理體系,，有效的設(shè)計(jì)或做法是子公司報(bào)上來(lái)一個(gè)投資管理項(xiàng)目以后,，母公司進(jìn)行否定式論證、不可行論證，指出項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)在哪里,、市場(chǎng)問(wèn)題在哪里,、集資問(wèn)題在哪里、競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題在哪里等等,，母公司主要是找問(wèn)題,，然后由子公司來(lái)回答，來(lái)回答這么多風(fēng)險(xiǎn)子公司怎么規(guī)避,，回答得不令人滿意,，那么總部就不讓這個(gè)項(xiàng)目通過(guò)，當(dāng)然總部通�,？梢越o子公司兩到三次機(jī)會(huì),，也就是讓子公司在一個(gè)月或兩個(gè)月以?xún)?nèi)，給兩到三次的機(jī)會(huì),。在決策過(guò)程中,，母公司需要避免的是跳出來(lái)替子公司背書(shū),，最后被子公司綁架,。我們都知道，子公司是非常不講道理的,，當(dāng)母公司真有一天要去問(wèn)責(zé)的時(shí)候,，說(shuō)這個(gè)事怎么做錯(cuò)了，子公司通常會(huì)說(shuō)反正是你母公司批的,，這樣你母公司反而無(wú)言以對(duì),，或許母公司會(huì)說(shuō)當(dāng)時(shí)是因?yàn)槟阕庸颈频煤荩夷阕庸疽渤兄Z了,、拍胸脯了,，所以我母公司才同意的，但證據(jù)在哪兒呢,？這時(shí)母公司無(wú)法找出證據(jù),。在這個(gè)過(guò)程中還有母公司的班子和子公司的班子連不連續(xù)的問(wèn)題，如果管理班子更換了,，子公司后來(lái)班子通常就會(huì)借口說(shuō)來(lái)的時(shí)候已經(jīng)批下來(lái)了,，所以現(xiàn)在他們不知道，這種情況你母公司還真對(duì)子公司沒(méi)辦法,。所以母公司需要建立起一些思考,，就是集團(tuán)這種有效的分層決策體系，恰恰是一個(gè)集團(tuán)運(yùn)作過(guò)程當(dāng)中,，母公司與子公司之間分清我做什么,，你做什么的一個(gè)關(guān)鍵。過(guò)去有很多企業(yè)常說(shuō)，多少萬(wàn)以上你子公司管,，多少萬(wàn)以下我母公司管,，什么崗位以上我母公司管，什么崗位以下你子公司管,，這實(shí)際上說(shuō)的是外行話,。母公司必須明白對(duì)子公司的管控，重點(diǎn)是母公司要管立法權(quán),、監(jiān)督權(quán),，而子公司管運(yùn)行。子公司報(bào)一個(gè)項(xiàng)目上來(lái),，母公司就要看它合不合規(guī),、是不是按我母公司設(shè)計(jì)好的制度走了論證，就看論證部分,，包括論證的制度,、流程，那么我母公司就可以判斷是否同意,，如果同意,，至于決策就由子公司自己搞定，最后我母公司對(duì)你子公司進(jìn)行審計(jì)監(jiān)察的時(shí)候,，出了問(wèn)題,，照樣懲罰你子公司、照樣要問(wèn)責(zé),。通常,，母公司前面看子公司是不是走了規(guī)定的制度流程，后面主要是看能不能用審計(jì),、監(jiān)察,、監(jiān)督，把子公司的毛病給找出來(lái),，所以一個(gè)強(qiáng)大的審計(jì)監(jiān)察體系,，是任何一個(gè)和子公司接觸少、見(jiàn)面少,、控制點(diǎn)少的投控型企業(yè)必須依仗的,。例如，GE的審計(jì)部有500人,，廣夏集團(tuán)的審計(jì)部門(mén)有47個(gè)人,，其道理就在于此，沒(méi)有這么大的一個(gè)審計(jì)隊(duì)伍是審不清楚的,。原則上,，國(guó)內(nèi)企業(yè)在建立審計(jì)部門(mén)時(shí)已經(jīng)慢慢有了一基本的經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn),，這個(gè)經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)就是：審計(jì)隊(duì)伍差不多是十個(gè)億對(duì)應(yīng)一個(gè)人，十個(gè)億并表對(duì)應(yīng)一個(gè)人,。請(qǐng)注意,，審計(jì)的大頭一般都要放在母公司，絕對(duì)不能相信子公司同級(jí)審計(jì)部門(mén),，可以對(duì)同級(jí)經(jīng)理班子有強(qiáng)大的制約權(quán),，這都是神話，甚至有很多母公司,，除了上市的子公司必須要建立審計(jì)部門(mén)以外,，其他的審計(jì)部門(mén)全部在母公司辦公，如果是這種情況的話,，那么母公司審計(jì)隊(duì)伍,，還需要在經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)上再多一點(diǎn)。紀(jì)檢監(jiān)察越是強(qiáng)大的,，每次子公司出了事,，母公司就能查出來(lái)，子公司也因此越會(huì)迫于我們的倒逼機(jī)制,，去把他的制度做好,，母公司經(jīng)常把子公司的事捉出來(lái)，并進(jìn)行懲罰,，子公司老總是最苦惱的,，子公司老總事實(shí)上要想規(guī)避這么多事，到最后他就只有一個(gè)辦法：建設(shè)制度,，因?yàn)樗豢赡芸繃?yán)抓嚴(yán)管來(lái)解決所有的問(wèn)題。事實(shí)上,，用審計(jì)監(jiān)察發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,，促使子公司完善制度，是最強(qiáng)大的一種力量,，但目前企業(yè)里面普遍是小審計(jì),，事實(shí)上財(cái)務(wù)審計(jì)，母公司沒(méi)必要進(jìn)行,，重要的是進(jìn)行復(fù)合性審計(jì),、管理審計(jì)，制度符合不符合,，執(zhí)行的時(shí)候是不是按制度在走,，還有管理、人財(cái)物,、產(chǎn)供銷(xiāo)方面的審計(jì),，在競(jìng)爭(zhēng)力,、在運(yùn)作、在人員上面,，在管理方法上,，制度上有哪些問(wèn)題。今天的審計(jì)已經(jīng)是大審計(jì)的概念,，而且審計(jì)已經(jīng)成為母公司發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,、提前發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，做制度自我保護(hù)的一個(gè)非常重要的手段,。制度,、審計(jì)加上風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成的復(fù)合性體系，為母公司構(gòu)筑三道防火墻,，在這個(gè)大背景,、大概念下，審計(jì)部的重要性就更加不言而喻了,。所以母公司要特別注意,，決策體系的構(gòu)建，以及基于決策體系進(jìn)行復(fù)合性運(yùn)作的審計(jì)是非常重要的,，通產(chǎn)來(lái)看,，計(jì)劃做得越寬泛就越靈活，反之則越規(guī)范,，如果計(jì)劃可以做得非常嚴(yán)密,，預(yù)算可以到元角分，預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程里面審核點(diǎn)特別多,，那么很小的審計(jì)就可以,，但投控型企業(yè)的計(jì)劃不可能做得那么嚴(yán)密，因?yàn)樗挠?jì)劃的是開(kāi)環(huán),、開(kāi)放的,，所以對(duì)審計(jì)、稽核的嚴(yán)密性就有一個(gè)巨大的要求,，因此審計(jì)隊(duì)伍就應(yīng)該越有咬合性,，就越需要建設(shè)強(qiáng)有力的審計(jì)體系，打造強(qiáng)大的審計(jì)隊(duì)伍,。; 個(gè)人分類(lèi): 集團(tuán)管控|499 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

績(jī)效考核與KPI提煉技術(shù)輔導(dǎo): 陳瑋華奕 2013-1-11 11:22; 績(jī)效考核與 KPI 提煉技術(shù)輔導(dǎo)課程大綱課程類(lèi)型：顧問(wèn)式培訓(xùn) 課程背景個(gè)性化的考核指標(biāo)是如何設(shè)計(jì)出來(lái)的,？這是很多人力資源管理干部困惑的問(wèn)題。 KPI 意為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),， KPI 的提煉即是績(jī)效考核的核心又是績(jī)效考核工作的難點(diǎn),。 KPI 提煉方法盡管風(fēng)靡多年，但對(duì)很多人力資源干部來(lái)說(shuō),，對(duì) KPI 的提煉依然迷茫困惑,。 KPI 提煉涉及人力資源管理,、各級(jí)業(yè)務(wù)部門(mén)的管理、工作方法管理等諸多范圍,， KPI 提煉可謂是一項(xiàng)浩大的系統(tǒng)工程,，由于企業(yè)高管及人力資源干部對(duì) KPI 的內(nèi)涵及相關(guān)的專(zhuān)業(yè)管理缺乏系統(tǒng)性的認(rèn)知， KPI 提煉工作常常難以為繼 …… 本課程對(duì) KPI 設(shè)計(jì)思想進(jìn)行深入淺出的詮釋?zhuān)瑫r(shí)也將 KPI 提煉技術(shù)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)演練,，達(dá)到寓教于樂(lè)的效果,。培訓(xùn)對(duì)象總經(jīng)理、中高層干部及非人力資源干部等培訓(xùn)特色主題講授 ,、案例分析,、啟發(fā)式討論課程解決的問(wèn)題： 1、 KPI 提煉工作需要什么準(zhǔn)備,？ 2,、 KPI 設(shè)計(jì)的基本思想是什么？ 3,、 KPI 設(shè)計(jì)如何全面反映企業(yè)績(jī)效,？ 4、 KPI 設(shè)計(jì)與崗位職責(zé)范圍存在什么樣的內(nèi)在聯(lián)系,？ 5,、 KPI 與目標(biāo)管理是什么關(guān)系？ 6,、 KPI 的語(yǔ)言表述有什么特點(diǎn),？ 7、 KPI 提煉的前提是什么,？ …… 課程目標(biāo) : 掌握 KPI 設(shè)計(jì)思想,，聯(lián)系 KPI 提煉方法 1. 使各級(jí)干部掌握 KPI 設(shè)計(jì)的基本理念。 2. 使各級(jí)干部正視 KPI 工作所帶來(lái)的挑戰(zhàn),。 3. 使各級(jí)干部參與到 KPI 設(shè)計(jì)的工作中來(lái),。 4. 詮釋 KPI 提煉的技術(shù)與方法。課程時(shí)間 : 1 天（ 6 小時(shí) / 天）課程實(shí)施計(jì)劃內(nèi)容綱要重點(diǎn)內(nèi)容內(nèi)容目標(biāo) 輔助授課方法時(shí)間分鐘案例討論課程導(dǎo)入 10 分鐘 1 ,、目標(biāo)與指標(biāo) 愿望與目標(biāo) 目標(biāo)、指標(biāo)和職責(zé)的概念與 KPI 設(shè)計(jì)的關(guān)系 √ 1 小時(shí) 目標(biāo)設(shè)定的思考模式 √ 目標(biāo)的特征 √ 職責(zé),、目標(biāo)與指標(biāo)聯(lián)系與區(qū)別 √ √ 不合理的指標(biāo)設(shè)計(jì)所產(chǎn)生的問(wèn)題 √ 2 ,、指標(biāo)的類(lèi)型數(shù)量指標(biāo)分析理解績(jī)效考核指標(biāo)的各類(lèi)特征 √ 1 小時(shí) 質(zhì)量指標(biāo)分析 √ 時(shí)間指標(biāo)分析 √ 成本指標(biāo)分析 √ 風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)分析 √ 3 、 KPI 指標(biāo)設(shè)計(jì)的 SMART 原則 S- 具體的了解 KPI 指標(biāo)所具有的特征 √ 1 小時(shí) M- 可衡量的 √ A- 可達(dá)到的 √ R- 務(wù)實(shí)性和相關(guān)性的 √ T- 時(shí)間限制的 √ 4 ,、 KPI 設(shè)計(jì)的兩個(gè)方向工作結(jié)果導(dǎo)向掌握 KPI 指標(biāo)提煉的技巧 √ 1 小時(shí) 工作過(guò)程導(dǎo)向 √ KPI 指標(biāo)的定位原則 √ KPI 提煉的練習(xí) 5 ,、目標(biāo)管理與 KPI 目標(biāo)管理的基本思想厘清目標(biāo)管理與 KPI 指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性 √ √ 0.5 小時(shí) 目標(biāo)分解與 KPI 設(shè)計(jì) √ KPI 與目標(biāo)的自我管理 √ √ 6 、平衡計(jì)分卡與 KPI 平衡計(jì)分卡的基本思想厘清平衡計(jì)分卡與 KPI 指標(biāo)關(guān)聯(lián)性 √ 0.5 小時(shí) 平衡計(jì)分卡四維度指標(biāo)特性 √ 平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系與 KPI 設(shè)計(jì) √ √ 7 ,、考核誤區(qū) 德能勤績(jī)考核的誤區(qū) 提升經(jīng)理對(duì)績(jī)效考核各類(lèi)誤區(qū)的認(rèn)知 √ 0.5 小時(shí) 量化的誤區(qū) √ 定性考核的誤區(qū) √ 360 度考核誤區(qū) 8 ． KPI 與 KBA ,、 KRA ,、 KSO 、 CSF 與 PF 設(shè)計(jì) KBA 指標(biāo)體系的內(nèi)涵與示例對(duì) KPI 相關(guān)體系的擴(kuò)展認(rèn)知 √ 0.5 小時(shí) KRA 指標(biāo)體系的內(nèi)涵與示例 √ KSO 指標(biāo)體系的內(nèi)涵與示例 √ √ CSF 指標(biāo)體系的內(nèi)涵與示例 √ 基于 KRA ,、 KSO ,、 CSF 、 KBA 的 PF 定位案例：談判競(jìng)標(biāo)活動(dòng)中各類(lèi)指標(biāo)體系的提煉 √ 主基二元考核法（ PFBSC ）的基本思想和方法工作績(jī)效的分類(lèi)（顯性績(jī)效和基礎(chǔ)績(jī)效）掌握主基二元考核法的設(shè)計(jì)技巧和模式 √ 0.5 小時(shí) 顯性績(jī)效與基礎(chǔ)績(jī)效指標(biāo)的邏輯關(guān)系 √ 主基二元法考核模型 √ 課程總結(jié) 答疑與分享 20 分鐘; 776 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

績(jī)效考核技術(shù)與績(jī)效管理實(shí)務(wù): 陳瑋華奕 2013-1-11 11:13; 績(jī)效考核技術(shù)與績(jī)效管理實(shí)務(wù) 課程類(lèi)型：顧問(wèn)式培訓(xùn) 課程背景人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源,，是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心,。但是績(jī)效管理不到位就談不上真正的人力資源管理，而缺乏績(jī)效的人也不是真正的人力資源,，非但如此,，他們不但無(wú)法創(chuàng)造價(jià)值，反而還會(huì)成為包袱和累贅,。這并非是他們的錯(cuò),，一些企業(yè)精英具有良好的個(gè)人素質(zhì)、強(qiáng)烈的工作意愿以及高昂的工作熱情,，但由于績(jī)效管理的缺失,，他們的潛力被埋沒(méi)。很多企業(yè)已經(jīng)重視績(jī)效管理的重要性,，老板們大張旗鼓地展開(kāi) “ 績(jī)效管理運(yùn)動(dòng) ” ,，不過(guò)，事情也許并不那么順利,，老板與他的管理者們一同墮入了績(jī)效管理的誤區(qū),，他們將 “ 績(jī)效管理 ” 變成了單一的 “ 績(jī)效考核 ” ，于是陷入其中無(wú)法自拔,。由于對(duì)績(jī)效,、績(jī)效考核以及績(jī)效管理缺乏深層次的認(rèn)識(shí)，他們的工作不但沒(méi)有帶來(lái)想象中的好結(jié)果,，反而造成諸多的負(fù)面效應(yīng),。人際矛盾激化、員工的工作熱情遭受打擊等一系列問(wèn)題令企業(yè)決策者和管理者們墮入更大的迷茫,。如何將其從頗具困擾的績(jī)效考核工作中掙脫出來(lái)呢,？本課程將對(duì)此進(jìn)行全新的解讀。本課程將幫助學(xué)員消除績(jī)效管理認(rèn)識(shí)的困惑,，杜絕績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)誤區(qū),，全面掌握績(jī)效管理的原理和操作。培訓(xùn)對(duì)象企業(yè)總經(jīng)理,、人力資源管理人員,、各個(gè)職能部門(mén)主管培訓(xùn)特色主題講授、案例分析,、研討實(shí)操培訓(xùn)效果（1）全面掌握一流績(jī)效考核管理的運(yùn)作與操作規(guī)程（2）能夠結(jié)合企業(yè)實(shí)際制訂和執(zhí)行公司,、部門(mén)及個(gè)人績(jī)效考核管理方案（3）了解績(jī)優(yōu)知名公司的績(jī)效考核管理實(shí)踐,，提供借鑒、參考與啟發(fā) （4）全面掌握績(jī)效考核管理過(guò)程中的各項(xiàng)管理方法,、技巧與工具（5）掌握最新研究成果和理念,，開(kāi)拓工作視野與思路（6）全面實(shí)現(xiàn)主管績(jī)效管理水平與能力提升講師運(yùn)用與您面對(duì)面互動(dòng)，即時(shí)解決您企業(yè)的管理疑難,，助您拓展成長(zhǎng)空間課程解決的問(wèn)題： 1,、管理者如何確定工作目標(biāo)？目標(biāo)源自哪里,？目標(biāo)與指標(biāo)是何關(guān)系,？目標(biāo)有什么特點(diǎn)？ 2,、管理者如何選擇績(jī)效考核方法,？我們常用的考核方法為什么難以執(zhí)行？我們?cè)诳?jī)效考核方面存在哪些認(rèn)識(shí)上的誤區(qū),？如何才能設(shè)計(jì)科學(xué)的績(jī)效考核體系,？ 3、如何看待績(jī)效考核中的創(chuàng)新,？目標(biāo)管理,、 KPI 、平衡計(jì)分卡等考核體系的設(shè)計(jì)思路是什么,？這些創(chuàng)新方法有哪些適用條件,？我們?cè)谶\(yùn)用這些方法的時(shí)候常墮入哪些誤區(qū)？ 4,、績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)中需要注意哪些問(wèn)題,？有的崗位忙閑不均怎么考核？崗位間難度存在差異怎么考核,？我們?nèi)绾慰己瞬拍芄剑? 5,、如何做好績(jī)效管理？如何進(jìn)行考核反饋,？如何做好考核面談,？如何減弱被考核人對(duì)考核的恐懼？課程目標(biāo) : 掌握或者提升績(jī)效考核和績(jī)效管理的實(shí)務(wù)操作能力 1. 提升對(duì)“績(jī)效”的認(rèn)知 2. 了解目標(biāo),、指標(biāo)及職責(zé)的區(qū)別和聯(lián)系 3. 掌握績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的方法 4. 走出各類(lèi)績(jī)效考核理念及方法的誤區(qū),； 5. 澄清績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵點(diǎn)，如指標(biāo)權(quán)數(shù),、考核周期等 6. 目標(biāo)管理、平衡計(jì)分卡,、 KPI 等考核方法的應(yīng)用 7. 績(jī)效管理的技巧,，如績(jī)效計(jì)劃,、績(jī)效反饋及績(jī)效面談的技巧課程時(shí)間 : 2 天（ 6 小時(shí) / 天）課程實(shí)施計(jì)劃內(nèi)容綱要重點(diǎn)內(nèi)容內(nèi)容目標(biāo) 輔助授課方法時(shí)間分鐘案例討論課程導(dǎo)入 10 分鐘 1 、關(guān)于績(jī)效故事：動(dòng)物選美績(jī)效形態(tài)的“面面觀” √ 0 ． 5 小時(shí) 什么是績(jī)效職能績(jī)效,、工作績(jī)效,、人品績(jī)效和等級(jí)績(jī)效 √ 2 、關(guān)于目標(biāo) 目標(biāo)和指標(biāo) 了解目標(biāo),、指標(biāo)之間的區(qū)別及各自特征 1 小時(shí) 指標(biāo)的性質(zhì)：數(shù)量,、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn),、成本,、時(shí)間 √ 指標(biāo)的 SMART 原則工作行為與指標(biāo)類(lèi)型的對(duì)應(yīng) 3 、關(guān)于考核指標(biāo)與崗位職責(zé) 《崗位說(shuō)明書(shū)》與《績(jī)效考核量表》的關(guān)系認(rèn)知考核指標(biāo)與崗位職責(zé)的內(nèi)在邏輯關(guān)系 √ √ 1 小時(shí) 目標(biāo),、行動(dòng)與指標(biāo)的關(guān)系 4 ,、考核指標(biāo)和分解技術(shù) 為什么指標(biāo)看起來(lái)容易，設(shè)計(jì)出來(lái)卻很難,？掌握考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)技巧 √ 1 小時(shí) 績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的要點(diǎn) √ 績(jī)效考核指標(biāo)的 “ 落地 ” 5 ,、關(guān)于目標(biāo)管理目標(biāo)管理的解析認(rèn)知目標(biāo)管理的原理和應(yīng)用技巧 √ 1 小時(shí) 目標(biāo)管理的精髓 √ 目標(biāo)管理與績(jī)效考核 √ √ 對(duì)目標(biāo)管理認(rèn)識(shí)的誤區(qū) 6 、關(guān)于 KPI KPI 的案例解讀認(rèn)知 KPI 管理體系的運(yùn)作機(jī)制和適用范圍 √ 1 小時(shí) 基于 KPI 的管理工具： KSO ,、 KRA ,、 KBA 、 CSF 的運(yùn)用 √ 7 ．關(guān)于平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡的 “ 一個(gè)中心,，四個(gè)基本點(diǎn) ” 認(rèn)知平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)原理和運(yùn)作機(jī)制 1 小時(shí) 平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的因果鏈 √ 解析平衡計(jì)分卡中的 “ 平衡 ” √ 8 ．關(guān)于理念誤區(qū) 360 度考核的誤區(qū) 避免常見(jiàn)的績(jī)效考核誤區(qū) √ 1 小時(shí) 德能勤績(jī)考核的誤區(qū) √ 考核指標(biāo)量化的誤區(qū) 9. 關(guān)于定性考核定性考核是必要的嗎,？了解各種定性考核的方法并掌握科學(xué)的定性考核方法 √ 1 小時(shí) 定性考核指標(biāo)設(shè)計(jì) 定性考核思想的深度解析 √ 10 ．關(guān)于工作難度難度高的崗位標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該定低嗎？認(rèn)知工作難度與考核成績(jī)之間存在的關(guān)聯(lián)性及掌握相關(guān)的應(yīng)對(duì)技巧 √ 1 小時(shí) 工作難度對(duì)考核評(píng)分的影響 √ 確保難度不同崗位評(píng)分的公正性 √ 11. 關(guān)于考核周期考核越頻繁越好嗎,？掌握選擇績(jī)效考核周期的方法 √ 1 小時(shí) 考核周期與績(jī)效工資的發(fā)放 √ 考核周期與考核量表的設(shè)計(jì) √ 12 ．關(guān)于考核公平績(jī)效考核的程序公平有效掌握保證考核公平的技巧 √ 0.5 小時(shí) 績(jī)效考核的感覺(jué)公平 √ √ 13. 關(guān)于考核評(píng)分的兩個(gè)契約績(jī)效考核量表與績(jī)效合同了解考核中的兩個(gè)契約對(duì)考核效果的內(nèi)在影響 √ √ 0.5 小時(shí) 績(jī)效考核結(jié)果的確認(rèn) 14. 關(guān)于績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)數(shù) 考核指標(biāo)的權(quán)數(shù)是 “ 預(yù)定 ” 好,？還是 “ 后定 ” 好？掌握績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)數(shù)的設(shè)計(jì)技巧 √ √ 0.5 小時(shí) 如何讓員工關(guān)注那些重要的工作,？ √ 15 ．關(guān)于部門(mén) 考核部門(mén)考核是個(gè)人考核的 “ 拷貝 ” 嗎,？避免部門(mén)考核的誤區(qū)并掌握部門(mén)考核的設(shè)計(jì)原理 √ 0.5 小時(shí) 誰(shuí)負(fù)責(zé)部門(mén)考核？ √ √ 部門(mén)考核的結(jié)果用在哪里,？ √ 16. 關(guān)于考核結(jié)果的運(yùn)用績(jī)效工資了解考核結(jié)果的各種用途并認(rèn)知存在的法律風(fēng)險(xiǎn)和激勵(lì)效應(yīng) √ √ 1 小時(shí) 末位淘汰 √ 晉級(jí)晉升 √ 強(qiáng)制分布 √ √ 17 關(guān)于績(jī)效反饋績(jī)效面談的座位安排掌握績(jī)效反饋的各種技巧 √ 0.5 小時(shí) 績(jī)效面談的要點(diǎn) √ √ 績(jī)效面談的 BEST 原則 √ √ 績(jī)效面談的漢堡原則 √ √ 課程總結(jié) 答疑與分享 20 分鐘; 578 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

警惕,！詳細(xì)分析企業(yè)績(jī)效考核誤區(qū): 一起飛翔 2012-12-30 11:43; 　　 1、用考核代替管理,。很多人把績(jī)效考核的重點(diǎn)放在考核上,，以為只要通過(guò)績(jī)效約定讓員工了解自己的目標(biāo)，了解完成目標(biāo)后的獎(jiǎng)勵(lì)和完不成目標(biāo)后的懲罰,，就不需要其他的管理了,。但績(jī)效考核管理的重點(diǎn)其實(shí)不是考核，而是利用考核進(jìn)行管理。使用這個(gè)工具的管理者可以和員工明確其任務(wù)和目標(biāo),，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中的偏失,，以便及時(shí)對(duì)員工給予必要的支持、幫助和管理,。　　在明確目標(biāo)的情況下,，一個(gè)員工完不成任務(wù)通常不是因?yàn)樗辉敢馔瓿桑且驗(yàn)樗恢廊绾巫霾拍芡瓿�,。幫助員工是老板和高層管理者義不容辭的責(zé)任,，這是考核無(wú)法取代的�,？己四茏屇惆l(fā)現(xiàn)問(wèn)題,，但考核卻不一定能解決問(wèn)題。如果通過(guò)考核和輔導(dǎo)你發(fā)現(xiàn)一個(gè)員工根本不適合他現(xiàn)在的崗位,，就需要做決定替換他,。但這也不是考核的事情，而是考核之后要做的另一項(xiàng)管理工作,。長(zhǎng)松組織系統(tǒng)工具包（ http://bj.cs#/zzxtgjb/ ）讓所有的企業(yè)都有能力建設(shè)人力資源系統(tǒng),！幫助企業(yè)輕松解決績(jī)效管理難題！　　 2,、相信“績(jī)效考核,，一考就靈”。以前沒(méi)有做過(guò)績(jī)效考核的老板接觸了績(jī)效考核的思想之后會(huì)認(rèn)為自己以前所有管理問(wèn)題都是沒(méi)有績(jī)效考核,、沒(méi)有目標(biāo)管理,、沒(méi)有量化管理造成的，因而對(duì)績(jī)效考核的引入抱有不切實(shí)際的幻想,。認(rèn)為“績(jī)效考核,，一考就靈”，諸如員工的執(zhí)行力問(wèn)題,、工作積極性問(wèn)題,、辦事效率問(wèn)題都能通過(guò)它得到解決。其實(shí)績(jī)效考核只是眾多管理工具中的一種或管理工作的一部分,，只有系統(tǒng)地做好經(jīng)營(yíng)和管理的梳理工作（戰(zhàn)略,、模式、組織,、人員匹配,、制度、流程等）,，才能讓績(jī)效考核的作用發(fā)揮出來(lái),。　　 3、設(shè)計(jì)過(guò)分復(fù)雜的考核體系。很多公司的績(jī)效考核體系不能發(fā)揮作用,，根本的原因就是設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)和考核體系太復(fù)雜,，讓管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點(diǎn)。我建議對(duì)底層員工的考核指標(biāo)不要超過(guò)３個(gè),，對(duì)管理者的考核指標(biāo)不要超過(guò)５個(gè)。　　 4,、績(jī)效考核體系要么不專(zhuān)業(yè),，要么追求形式主義。不專(zhuān)業(yè)體現(xiàn)在指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)計(jì)的不合理上,，例如,，指標(biāo)和目標(biāo)經(jīng)常被隨意改變；指標(biāo)分配不當(dāng),，一個(gè)人無(wú)法對(duì)他自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)等,。與之相反的一個(gè)錯(cuò)誤是追求形式主義，不把時(shí)間花在實(shí)質(zhì)目標(biāo)和指標(biāo)的討論上,，而是做很多似是而非的表格,、權(quán)重計(jì)算等。　　 5,、激勵(lì)個(gè)人主義,。本質(zhì)上績(jī)效考核體系是一個(gè)激勵(lì)機(jī)制，即把一個(gè)人的部分所得和他的業(yè)績(jī)掛上鉤,。由于績(jī)效要細(xì)分到個(gè)人,，很多公司績(jī)效體系的根本是激勵(lì)個(gè)人業(yè)績(jī)，而不是激勵(lì)一個(gè)人關(guān)心他的團(tuán)隊(duì)和整個(gè)公司,。這樣的激勵(lì)可能導(dǎo)致錯(cuò)誤的導(dǎo)向,。推薦閱讀： http://bj.cs#/guandian/88055/; 652 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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