標簽: 績效考核

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警惕商超績效考核方案制定中的明修棧道暗度陳倉現(xiàn)象: 張一夫 2015-1-3 13:59; 警惕商超績效考核方案制定中的明修棧道暗度陳倉現(xiàn)象　　KPI，即關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicators）,，又稱主要績效指標,、重要績效指標、績效評核指標等,，是指衡量一個管理工作成效最重要的指標，是一項數(shù)據(jù)化管理的工具,。這個指標的擬定和出臺,，必須是客觀、可衡量的績效指標,，是將公司,、員工、各部門在某一個時期的表現(xiàn)量化與質化的指標,。它必須有完善的科學的一攬子配套方案相保障,，同時用于協(xié)助優(yōu)化組織表現(xiàn)，并規(guī)劃企業(yè)愿景,。　　可是,，在一些商超,，一些別有用心的店長、總經(jīng)理掐頭去尾,，避重就輕,，顛倒主次，出于個人目的影響制定一些不負責任,、為己鋪墊的考核指標哄騙企業(yè),。譬如：重銷售，輕毛利,；重表象,，輕費用；重行政,，輕商品,；重政治，輕業(yè)務,；重姿態(tài),，輕專業(yè)；重言語,，輕品行,。。,。等等,。　　之所以出現(xiàn)這種“明修棧道暗度陳倉”的惡劣現(xiàn)象，不外乎兩種原因：一是這些店長,、總經(jīng)理只不過在外行的老板面前才是“內行”的,，實則是行業(yè)內的外行、投機者,；二是這些店長,、總經(jīng)理本身即是行業(yè)敗類，為保自己地位待遇,、為圈子牟利而不惜犧牲企業(yè)大局利益,。　　在行業(yè)實際現(xiàn)狀中，第二種現(xiàn)象比較多,，這第二種現(xiàn)象的始作俑者也兼具了第一種現(xiàn)象中外行人的一些負面特征,。　　他們在和老板、企業(yè)決策者談合作時普遍的做法是：　　1,、強調“狼來了”,，故意夸大競爭，制造零售管理的神秘感,，迫使老板接受不惜一切代價拉人氣,、拉銷售的原始簡單的經(jīng)營方法,，想方設法避免老板為自己設定利潤指標；　　2,、誤導企業(yè)只把銷售數(shù)據(jù)或者主要以銷售數(shù)據(jù)占絕對比例決定自己年度分配的依據(jù),，大量制造虛假銷售、無效銷售,；　　3,、夸大個人英雄主義，排斥良性的家族合作和家族參與,，武斷排斥一切與老板有關系的人和事,，遮人耳目，為個人專制掃清障礙,；　　4,、借團隊建設旗號營建個人勢力范圍，結黨營私,，黨同伐異,；　　5、指鹿為馬,，不公不正,，把考核指標的制定當做翻手為云覆手雨的私人工具，借制定考核指標隨意打壓異己,，籠絡同黨,。舉例：一個縣級市一家7000平米賣場，百貨部（涵蓋服裝鞋帽,、黃金珠寶,、百貨家電、化妝飾品,、兒童娛樂,、餐飲等等業(yè)態(tài)）占營業(yè)面積5000平米，而超市部占據(jù)面積不過2000平米,，同時超市又面臨300米周邊3個幾千平米超市的包圍競爭,。但是由于百貨部門管理人員大多是店長圈內人，而超市部經(jīng)理和幾個主管均為商場早期籌備階段公司通過各種渠道公開招聘的專業(yè)人員,。超市部管理干部他們大多來自國內、周邊等一些知名零售企業(yè),，同時具備豐富的縣級市場零售管理的閱歷和經(jīng)驗,，不論是營采合一還是營采分離均有很強的實戰(zhàn)經(jīng)驗，在品類管理方面均歷經(jīng)專業(yè)培訓和長期實踐,，可是這個靠拍馬上位的店長,，就是終日忌憚超市部管理人員的專業(yè)水平,，害怕有朝一日因為他們而露出自己的尾巴，栽在這幾個專業(yè)干部手中,，所以絞盡腦汁排斥打擊他們,。　　悲哀的是，這個企業(yè)的老板娘每日里趾高氣揚,，妄自尊大,，特愛別人拍馬。于是很快掉入店長套中,。在制定年度考核指標中,，店長是這樣分配的：　　銷售：百貨部、超市部——1:1,；　　毛利：只考核超市部,。百貨部不設毛利考核任務，超市部毛利指標為18%,。　　費用：只考核超市部,。百貨、行政后勤均無指標,。　　除此之外,，其他部門多以管理指標為考核指標——所謂“管理”指標即考勤、衛(wèi)生,、會議,、三聲服務等等這些虛擬、表面的管理內容,。而這些所謂的指標內容,，大可在店長手中翻來覆去，在其口中黑白難辨,。　　需要一提的是,，當?shù)亓闶蹣I(yè)界幾年前的超市毛利就維持在13%以下，而近年來由于地產轉型,，商業(yè)地產過熱,，電商沖擊，零售市場激烈競爭,，當?shù)爻衅骄M一步萎縮,，市區(qū)最大的人氣爆棚的某購物中心（商業(yè)綜合體）超市毛利才維持在11%以內，而這個店長為超市部設置18%的毛利指標,，這樣做唯有一個理由,，擠走超市部這幾個“外人”。但是他冠冕堂皇的公開理由是“能者多勞,、鞭打快�,！�,，難以想象的是，那個老板娘竟然認可,，還批評超市部經(jīng)理搞條件講價錢,，大言不慚的重復著那個別有用心的店長的話訓斥道：“不想干，就走人”,！　　果不其然,，短短幾個月后，因為銷售指標過于離奇,，毛利指標更加荒誕,，超市部難以實現(xiàn)，經(jīng)理被擠走人,。　　那么,，企業(yè)采取什么措施來防范這種卑劣現(xiàn)象呢？　　一,、老板或企業(yè)決策者必須使自己耐心的,、踏實的、真正的成為一個商超管理經(jīng)營的內行人,；　　二,、如果自己短期內很難進入角色，可以借助顧問公司,；　　三,、選擇職業(yè)經(jīng)理人，必須格外慎重,。把企業(yè)生死交個一個自己不熟悉的人,，首先要千方百計考察、調查這個人的人品,，然后是才干,。他為什么離職？離職前擔當什么崗位職務,？待遇多少,？有過什么出色的表現(xiàn)和業(yè)績體現(xiàn)？他的“情商”是建立在“拍馬”,、“籠絡”,、“欺騙”的基礎上還是個人道德魅力、個人才干感染之下,？而且調查這個人,，不僅要問企業(yè)關鍵人物，還要問問他的上下級同事,，甚至是供應商,，合作商。　　四,、每一次決策,，要慎重審定方案，要放棄所謂的“疑人不用,、用人不疑”片面誤區(qū),，多收集市場、同業(yè)一些數(shù)據(jù)進行比對,、參考,，看人家、看優(yōu)秀企業(yè)是怎么做的,，和自己有什么不同,，為什么不同？要把握同業(yè)普遍規(guī)律和自身情況,。多向周圍專業(yè)人士咨詢,，多和企業(yè)干部員工溝通，用人不疑不是撒手不管,，簡政放權也不是是非不分,，防范別有用心的店長偷換概念，“請你入甕”,。　　以上是筆者根據(jù)一些所見所聞所歷的現(xiàn)象寫給企業(yè)的一些提醒,。愿新的一年零售企業(yè)、企業(yè)老板們能隨著時間推移,、競爭加劇變得專業(yè),、變得清醒、變得睿智,，收獲更多,，持續(xù)發(fā)展。　　同時,，也祝愿我們的零售業(yè)管理團隊和職業(yè)經(jīng)理人團隊更加純凈,，更加專業(yè)，更加成熟,，獲得業(yè)界和社會尊重,，只有這個隊伍凈化了，零售業(yè)職業(yè)經(jīng)理人才會有更好的生存空間,、成長空間,。　　走好！　　一夫 2015.1.2; 1222 次閱讀|0 個評論

吃透“考核藝術”保證執(zhí)行結果: 熱度 1 蔣巍巍 2014-12-23 10:15; 唐僧、孫悟空經(jīng)過許多磨難到達西天,，終于修成正果,。孫悟空喜不自勝，向唐僧拜道：“師父,，請受徒兒一拜,，感謝你對我的信任�,！� 唐僧雙手合十,，眼睛微閉，躬身答道：“應由我來感謝你對我的忠誠,，阿彌陀佛,！”但當他低頭之時，不覺抿嘴一笑,。沒想到這個細節(jié)被土地看到了,。土地問唐僧：“師父為什么對悟空發(fā)笑？” 唐僧回答說：“這猴頭神通廣大,，現(xiàn)在又修成了正果,，其實根基還是很淺的。你要知道,，我對他的信任,，無非是那道緊箍咒；他對我的忠誠,，也是那道緊箍咒,。” 隨著經(jīng)濟的發(fā)展,，買方市場的形成,，各行各業(yè)的競爭越來越激烈，現(xiàn)在很多的中小型企業(yè)在發(fā)展過程中普遍碰到了一個很頭痛的問題,，那就是執(zhí)行狀況每況愈下,。就如何提升企業(yè)執(zhí)行力這個問題，很多領導者往往會走一些彎路：一方面會想從先進的管理理論中尋找某些的“解決辦法”,，但是實施之后總是事與愿違,，難收成效，我不是否定這些理論,，因為好的理論的確可以指導實踐,。一方面則是通自己的實踐或借鑒他人的實踐經(jīng)驗，改變現(xiàn)狀,，但往往事以愿違,，成功企業(yè)用的很好用的方案、制度，到了自己手中卻難有作為,。為了更好解決這一問題,，蔣巍巍建議各位領導者在制定績效考核的時侯，應做到針對不同的崗位采用不同的考核和激勵措施,，使不同崗位的人都有同樣的成就感和歸屬感,�,？赡苤v到這里大家還會有些不解，那么,，讓我來聽一個案例吧：一個軟件公司的老板,，辦公室在三樓,，他每天都會從一樓走到三樓來辦公。最近,，老板突然發(fā)現(xiàn)樓梯和樓道非常干凈：地下的瓷磚一塵不染,，樓梯把手光光滑滑，用白毛巾擦上去恐怕也沒有黑�,�,；不銹鋼的垃圾桶，無論什么時候,，一點紙綃污漬都沒有…… 老板每天上班都能看到這樣干凈的環(huán)境,，心情非常舒暢。于是,，他把人力資源部部長叫來,，問他樓道是誰掃的。人力資源部部長嚇了一跳,，反問老板說：“怎么,，掃得不干凈？”老板笑了笑,，說：“不是不干凈,，是太干凈了，干凈得我都受不了了……”人力資源部部長趕快匯報道：“就是上個月招來的那個清潔工,，那個 30 多歲的中年婦女,。”老板問：“你給她每個月工資是多少,？”人力資源部部長說：“ 1200 ,。”老板覺得有些少,，便問：“你怎么才給他 1200 呢,？”部長答道：“老板， 1200 是廣州最低用工標準，國家規(guī)定的,�,！崩习逍南耄哼@ 1200 元花得真值，于是便說：“你看能不能讓她當清潔班的班長,？”人力資源部部長看了看老板,，說：“不行啊，老板,，清潔工崗位就一個人……” 我們可以試想一下,，老板希望這個每月拿 1200 元工資的女工離開企業(yè)嗎？答案顯而易見,。但是我們再考慮一下,，這個掃地的女工在這個軟件公司里面有沒有受到制度的照顧，顯然,，無論她做多好也不會有獎勵,。這個時候，老板應該怎么辦呢,？這個案例中的老板是這樣做的：讓人力資源部把這個清潔工人評為“勞動模范”,，給予一次性獎勵，并張榜公布,，更人性化的是,，他決定給這個清潔工的兩個孩子出一年的學費，并張榜公布,。試想,，老板這樣做，那個清潔工會怎么樣,？她肯定比以前更加賣力地干活,。更重要的是，那些軟件開發(fā)人員看到這張布告會有什么感覺,？他們一定會想：一個清潔工干得好,，老板都那么看重，我們是公司的核心人員,，如果我們干得好,，老板肯定會對我們更好…… 所以，蔣巍巍提醒大家,，有的時候,，制度并不能解決整個團隊的績效問題。此時,，考核就與執(zhí)行力密切相關了,，團隊領導者要拿出魄力和領導藝術,，使團隊所有干得好的成員都感到有前途。; 個人分類: 企業(yè)管理|986 次閱讀|0 個評論

目標型文化—索尼公司失敗的轉型: 文心永哲 2014-10-31 08:27; 日本公司普遍實行“年工制”,，企業(yè)把員工“包養(yǎng)”起來,，員工在組織中“論資排輩”，是比較典型的“情感型文化”,。正面的情感型文化凝聚力強,，并給予員工以較大的創(chuàng)新空間，因此上個世紀的大型日本企業(yè)均以“創(chuàng)造性”而俾睨天下,，其中尤以“索尼”最具有代表性,。九十年代以后，日本公司開始引進美國注重“績效考核”的管理模式,，致使公司出現(xiàn)各種問題,。索尼董事土井利忠于 2012 年在《 IT 時代周刊》上撰文“績效主義毀了索尼”，詳述了一個失敗的目標型文化是怎樣把企業(yè)的創(chuàng)新意識給毀掉的,，現(xiàn)摘錄其文章主旨如下：錯誤的變革 Ø 索尼連續(xù) 4 年出現(xiàn)虧損 , 去年更虧損 64 億美元 . 為什么 ? 我認為 , 是績效主義毀了索尼 . Ø 所謂績效主義 , 是指 " 業(yè)務成果和金錢報酬直接掛鉤 , 員工為了拿到更多報酬而努力工作 ". 從 1995 年左右開始 , 索尼逐漸實行績效主義 , 不僅成立了專門機構 , 制定非常詳細的評價標準 , 并根據(jù)對每個人的評價確定報酬 . Ø 績效主義試圖把人的能力量化 , 以此做出客觀、公正的評價 . 但是 , 衡量業(yè)績首先必須把各種工作要素量化 , 而很多工作是無法簡單量化的 . 因實行績效主義 , 索尼內追求眼前利益的風氣蔓延 . 這樣一來 , 短期內難見效益的工作 , 比如產品質量檢驗以及 " 老化處理 " 工序都受到輕視 . Ø 索尼不僅對每個人進行考核 , 還對每個業(yè)務部門進行經(jīng)濟考核 , 由此決定整個業(yè)務部門的報酬 . 它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛 . 上司不把部下當有感情的人看待 , 而是一切都看指標,、用評估的目光審視部下 . 最后導致的結果是 , 業(yè)務部門相互拆臺 , 想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處 . Ø 過去在一些日本企業(yè) , 即便部下做得有點出格 , 上司也不那么苛求 , 工作失敗了也敢于為部下承擔責任 . 另一方面看上去很合理的績效制度 , 大家都極力逃避責任 . 這樣一來 , 就不可能有團隊精神 . Ø 現(xiàn)在的索尼與井深大時代的索尼最大區(qū)別是 " 自豪感 " 方面的差別 . 當年創(chuàng)始人井深大和公司員工都有一種自信心 : 努力爭先 , 創(chuàng)造歷史 . Ø 當時索尼并不在意其他公司在開發(fā)什么產品 . 某大家電公司的產品曾被嘲諷為 " 照貓畫虎 ", 今天索尼也開始照貓畫虎了 . 一味地左顧右盼 , 無法走在時代的前頭 . Ø 所以 , 能否讓員工熱情煥發(fā) , 關鍵要看最高領導人的姿態(tài) . 索尼當年之所以取得被視為 " 神話 " 的業(yè)績 , 也正是因為有井深大 . 但是 , 井深大的經(jīng)營理念沒有系統(tǒng)化 , 也沒有被繼承下來 . 也許是因為井深大當時并沒有意識到自己經(jīng)營理念的重要性 . Ø 不論是在什么時代 , 也不論是在哪個國家 , 企業(yè)都應該注重員工的主觀能動性 . 這也正是索尼在公司的宗旨中強調的 " 自由,、豁達、愉快 ".; 1995 次閱讀|0 個評論

目標型文化案例--失敗,，為什么發(fā)生在“現(xiàn)代化管理”變革之后: 文心永哲 2014-10-28 11:27; 筆者服務過的一個軸承企業(yè),，其歷史可以從五十年代的合作社（鐵木業(yè)合作社）算起，歷時可謂長久,。第一代創(chuàng)始人實施偏向于家族化的“情感型文化”管理模式,，公司雖沒有大紅大紫，但看身邊云起云落,，自己卻緩慢而持續(xù)增長,。 2007 年，企業(yè)繼承者因自感難以駕馭企業(yè),，于是從外資同行那里引進了職業(yè)經(jīng)理人,，在管理上進行了一番“現(xiàn)代化”的變革：重新調整了組織架構，設置了權責分明的幾個部門,，慢慢改變了以前人無定職,、法無定規(guī)的現(xiàn)象；消減了一批元老的權限,，提拔了一批年輕干部,；在生產一線車間，實行了更具激勵性的 “ 計件工資制 ” ,；在中高管理層,，引入了績效考核體系,。企業(yè)變革后，伴隨著有意識的培訓和教育,，管理人才素質得以提升,，管理制度和流程不斷完善，企業(yè)整體氣象一新,。但是,，隨著新的管理方案的推進，卻出現(xiàn)了諸多不和諧因素,。在職能部門來說,，每次周工作總結和計劃成了互相推諉扯皮的戰(zhàn)場：銷售部抱怨計劃部沒有及時交貨；計劃部抱怨生產部沒有及時完成計劃,；生產部抱怨采購部沒有及時購買原材料,；采購部抱怨財務部不及時付款，欠賬太多,，供應商不愿意發(fā)貨,；財務部除了老板沒的抱怨，只好反過頭來抱怨銷售部匯款不及時,。在一線生產部門來說,，員工滿意度降低，對公司抵觸情緒很大,，出現(xiàn)頻繁的故意破壞公物現(xiàn)象,；車間內部為了爭“好活”而矛盾重重，并出現(xiàn)了很多難以管理的“工霸”,；為了個人多賺錢,，使設備不能按時檢修，設備損耗嚴重,，質量越來越難以保證,；生產人員與質檢交接矛盾重重，常常出現(xiàn)公開激化的矛盾,；離職率增高,，關鍵崗位人員缺失等等。案例分析：這是一個比較失敗的由“情感型”文化向“目標型”文化轉變的案例,。這種變革的失敗,，體現(xiàn)在： 1 、該公司作為地方老企業(yè),，員工年齡和工齡普遍偏高,，與公司共同成長，有較好的企業(yè)凝聚力文化,。新的管理班子采用了“計件工資制”以后,，短期內提升了員工干活的動力,，但從長期看，員工與企業(yè)的心理契約由原來的“依附型”轉變?yōu)椤半x散型”,，員工不再以廠為家,，而變成了“賺錢”的簡單雇傭關系。員工心理落差較大,，導致對企業(yè)的不信任和怨懟,。直接表現(xiàn)就是員工滿意度大幅下降，對企業(yè)有仇視心理,，故意破壞公司財務現(xiàn)象頻發(fā),。 2 、計件工資制讓員工拼命干活,，導致員工之間矛盾加大（不同班次之間爭活干,，車間員工與質檢員小摩擦不斷），設備失修而導致精度降低（員工忽視設備的常規(guī)維護,，因為那樣會影響他們賺錢）,，車間管理人員管理難度增大（員工對企業(yè)的不信任轉化為對管理人員的不信任），由此種種,，才導致企業(yè)產品質量出現(xiàn)下滑,。 3 、對中高層管理者的績效考核出現(xiàn)了與普通員工一樣的效應,。管理者與企業(yè)離心離德，月度考核會和工作匯報會時各部門互相指責推諉,，管理難度進一步增加,。 4 、企業(yè)變革方向雖正確,，但節(jié)奏把握有問題,。一是在組織變革前沒有進行充分的疏導和溝通，使原來適應“情感型”文化氛圍的職工驟然進入“目標型”管理環(huán)境,，出現(xiàn)諸多不適不良反應,；二是空降兵機械照搬原公司的管理體制，在一個中小型企業(yè)里建造了一個“過于完備”的管理層次,，大馬拉小車,，管理成本大幅上升，而有效產出卻沒有變化,，導致企業(yè)利潤降低,。; 1790 次閱讀|0 個評論

目標型-請拿出你的結果來: 熱度 1 文心永哲 2014-10-23 23:28; 如果你是一個有激情、喜歡競爭,、力爭出人頭地的強人,，那么你應該選擇一個目標型文化的公司,。在這個公司里，你可以發(fā)揮你的強項,，瞄準自己的目標,，不受太多人際關系的干擾和羈絆。正面的 “ 目標型 ” 文化以績效為中心,，最大的優(yōu)點就是員工具有強烈的目標感,，專注專一熱情，能激發(fā)出最大的積極性和創(chuàng)造性,。當然,，還有很多其他的優(yōu)點，比如：一,、組織具有較好的 “ 利益分享 ” 機制,，利益分享一般是以“全面績效考核”的方式來達成。每個人都緊盯自己的目標,，以結果為導向,，達成績效的，獲得高回報,；不能達成績效的,，僅能獲得最低保障的收入，長期達不到績效的,，無法在組織立足,。二、組織機構扁平化,，流程高效化,，成本低，盈利能力強,。這種文化的組織會削減管理流程中的繁枝蔓節(jié),，管理活動直指目標核心。三,、緊盯競爭對手,，激發(fā)全員的競爭力。組織成員時刻關注組織對手動向,，能夠及時適應競爭環(huán)境的變化,，因此特別適合于激烈競爭的行業(yè)。四,、日常管理簡潔,、高效。善于把復雜的事情簡單化,、把混沌的事情明朗化,。開會一般主體性強,，不會討論個人問題或八卦；溝通直指問題本質,，沒有“情感型”文化中那種迂回曲折的彎子和顧慮,。當然， “ 目標型 ” 文化也有其先天不足之處,，主要表現(xiàn)在：一,、組織缺乏溫情，凝聚力向心力差,，導致員工離職率高,。員工通常把組織當成完成自身成長的平臺，而不是為之奮斗的依托,。當公司發(fā)展形勢向好時,，組織戰(zhàn)斗力很強，但當大環(huán)境趨于低迷,，導致行業(yè)不景氣時,，員工離職將義無反顧。二,、內部信息溝通不暢,，缺乏團體間的學習。內部各職能之間通常表現(xiàn)為競爭關系而不是合作關系,。當自身績效不能達標時,，推諉責任，抱怨其他相關職能部門成為常態(tài),。三,、損公肥私，關注自身利益重于組織利益,。組織員工往往從事一些活動，這些活動可以使自己的績效達成,，而不會有益于組織,，甚至對組織有害。比如建筑行業(yè),，項目經(jīng)理為按時完成工程量而不惜偷工減料,，導致工程質量出現(xiàn)問題，損害總公司的品牌,。四,、因短期目標而損害公司長期目標。個體為完成目標而過度開發(fā)或使用資源,，造成短期高績效而長期虧損大的現(xiàn)象,，如計件工資制員工,，為增加產量而不顧設備按時維修，導致設備失修,，產品質量下降,。一般，出現(xiàn)以下一些征兆的時候,，表明文化正在由 “ 正面型 ” 向 “ 負面型 ” 衍變：出現(xiàn)派系斗爭,、不同部門互相指責，推脫責任,；沒有時間思考,，永遠都是急于行動；因缺乏計劃導致重要的事情難以完成,；員工間出現(xiàn)頻繁的沖突和復仇,。公司管理層需要時時關注這些征兆的變化，采取必要的措施予以糾正,，比如：借助公司會議或其他媒介不斷強調企業(yè)共同的目標和敵人,；創(chuàng)造機會以串聯(lián)內部各項活動；制定宣揚企業(yè)的長期目標和愿景,；給拼命的員工以適當放假修養(yǎng)的機會,；給績效考核方案增加更多需要合作的內容；訓練員工解決沖突的技巧等,。在我國,， “ 目標型 ” 文化在改革開放以后，尤其是外資企業(yè)遍地開花后開始盛行,。 “ 目標型 ” 文化與管理學中的 “ 績效考核管理 ” 的發(fā)展是密不可分的,。尤其是一些日資、韓資以及臺資企業(yè),，其進入大陸的初衷就是要壓榨低價勞動力紅利,，就必然實施一些 “ 目標型 ” 文化的手段來統(tǒng)御大陸員工。據(jù)中國海洋大學曹洪軍教授在《人力資源管理的戰(zhàn)略一致性分析》一文中所做的調研和分析可以看出,，歐美在華企業(yè)絕大部分會設置人力資源副總裁職位,，而日資幾乎都不設置人力資源高層職位；在 “ 人員在公司戰(zhàn)略中的位置 ” 這樣的問題上,，日資企業(yè)遠遠低于國企和歐美企業(yè),。而某日企人力咨詢專家在外資企業(yè)人力資源管理討論分析會上，津津樂道的課題是 “ 勞動仲裁中公司立于不敗之地的訣竅,，構筑避免糾紛的公司組織結構 ” 等等,。當然，并不是說 “ 目標型 ” 文化不好，但是隨著社會政治經(jīng)濟的開明及發(fā)展,，這種著眼于 “ 掠奪 ” 的 “ 目標型 ” 文化必將被淘汰而走出歷史的舞臺（日資企業(yè)在華衰落就可見一斑）,。只有把重目標和重情感有機的結合起來，構筑 “ 共生型 ” 文化才是企業(yè)發(fā)展的王道,。; 1688 次閱讀|1 個評論

績效考核最有可能產生哪些問題: 文心永哲 2014-10-14 17:43; 首先需要明確,，我并不反對績效考核。沒有人能否認,，績效考核是現(xiàn)代管理研究的結晶,，在很多企業(yè)里得到有效的實踐。我所反對的,，是動輒績效考核,，不顧企業(yè)的現(xiàn)實狀況。什么樣的企業(yè)需要績效考核,？1,、規(guī)模很大的企業(yè)。企業(yè)規(guī)模上升以后,，層級增多,，管理幅度增大，需要有效的績效量化考核方案來進行標準化管理,；2,、處于產業(yè)生命周期中“成熟期”的企業(yè)。這時候企業(yè)外部市場增幅放緩,，外向擴張的途徑已經(jīng)閉塞,，只有尋求內生增長。而且,，這時候與競爭對手的關系已經(jīng)不是共同發(fā)展的關系（在產業(yè)成長期）,，而是進入敵進我退、我進敵退的拼刺刀階段,，全面績效考核管理形成目標型文化是唯一選擇,，否則將被淘汰。3,、需要有一個良好的管理底蘊,。對于本身管理經(jīng)驗不豐富、人員素質不到位的企業(yè),，績效考核只能考出很多問題和笑話。績效考核通常會產生哪些問題,？1,、你怎么考核我，我會鉆盡空子實現(xiàn)考核目標，如果你來質疑我的手段,，對不起,，我要和你吵架。2,、我沒有完成考核目標,，對不起，不是我的錯,，是客觀情況導致的,，是其他部門工作不力造成的（所以銷售部門會指責計劃部門某項訂單推遲了很久才發(fā)貨；計劃部門指責生產部門沒有完成計劃,；生產部門說是一項重要的原材料沒有及時到位,；供應部門抱怨財務部給供貨商壓款半年了，人家不愿意供貨了,；財務部門翻過來指責銷售部門的回款指標持續(xù)下滑,，所以現(xiàn)金流才出現(xiàn)問題...）3、對于未能達標的情況,，如果不管借口,，嚴格按規(guī)定懲處，則被懲處人會心生怨懟（確實不能排除客觀原因導致績效不達標）,；而如果顧慮各種客觀情況,，則績效考核方案很快會千瘡百孔。4,、實話實說,，很多工作難以量化考核，強行量化則有生搬硬套之嫌,，讓人難以服氣,。5、嚴格的績效考核會加劇部門與部門之間,、人與人之間的矛盾,，也會加劇人與企業(yè)的矛盾。不績效考核怎么辦,？不管了,？其實績效考核只是管理的一個工具，而且不是萬能的工具,�,？纯次覀兊纳磉叄M行有效考核的企業(yè)有多少,？它們會因為沒有績效考核或者績效考核不完善而停止發(fā)展嗎,？管理的方法措施千變萬化,，何必拘泥于一個績效考核呢？; 1035 次閱讀|0 個評論

開學季：抓住90后的心: 韓虎 2014-8-12 10:01; 公司的績效考核,、年度銷售任務,、市場占有率等等這些指標都是壓在每一營銷人身上的一座座大山，而金色的九月,，一年一度的開學季,，將會迎接許多嶄新的面孔，新的學期伴隨著新的事物,，新的事物伴隨著強大的購買力,，這注定是一場生死之戰(zhàn)！但想打贏還是需要講究策略和方法的,，下面由虎躍營銷來和大家分享一些開學季的那些道道,。 1.找?guī)褪? 學生在學校最信任的人是誰？當然是老師和學生,！商家想要打贏這場戰(zhàn)役必須找到自己的幫手,，最好的幫手就是一些在校的學生，他們是最容易獲得其他學生的信任的好幫手,！與其你苦口婆心的廣告,，倒不如找一些靠譜的幫手來幫你銷售！比如中國移動和聯(lián)通在開學季每年都會聘任一些學生代表幫忙銷售手機卡,，一方面拉近與學生的距離,，另一方面降低了人力成本。 2.找組織你還在拼命的推你的硬廣,？這些方法已經(jīng)out了,！一個有效的方法找到一些學校的組織，例如學生會,、社團,、協(xié)會之類，用低廉的成本成為他們的贊助商,，利用這個獨特的條件來宣傳你的產品與知名度吧,。比如百事可樂和可口可樂每年都會向一些學校的活動進行贊助，通過活動進行廣告宣傳,，促進終端產品銷售,。 3.找合作你還在單打獨斗么？這種競爭意識已經(jīng)被淘汰了,！合作有時候可以讓彼此雙方都獲利,！找到一些并沒有直接利益沖突的競爭對手和潛在對手，一起合作推廣吧,，懂得分享才可以獲得更多,。比如一些賣飲料的商家和學校周邊的飯店,、ktv、理發(fā)店合作,，買xx送優(yōu)惠劵，互相交換用戶資源,。 4.新奇特你的傳播方式土不土,？做不到新奇特必定要被淘汰！大多數(shù)90后是一群在吐槽中長大的獨生子女,，非新鮮不能勾起他們的興趣,，非奇特不能引起他們的注意，非幽默不能讓他們的共鳴,，非搞怪不能讓他們開心,。這就是一群充滿萌萌噠的人群，你造么,？ 5.長短交替你的產品是短線還是長線,？懂得開發(fā)顧客長期價值的商家才能持久賺錢！短線就是我們常說的剛需,，這決定顧客會不會初次購買,，長線指的是顧客長期價值，這決定顧客能否經(jīng)常購買,。商家在推廣的時候要長短交替組合出擊,，這樣能獲得長久價值。比如中國移動和中國聯(lián)通的超額返還話費活動,，用戶充值固定額度的話費,，分期返還用戶充值額兩倍的話費，這樣用戶在這幾個月里就被綁定在此電話卡上,。又比如一些商家在用戶消費之后送折扣卷,，這樣用戶下次在去消費就可以享受額外折扣。 6.交叉替換你的產品怎么賣才能高價,？有的商家可能會困惑,，產品不是價格越低才會越好賣么？其實這種觀念是錯誤的,。我們需要用低價產品來吸引人流,，成交產品來獲得信任，利潤產品來獲得利潤,，形象產品來獲得形象,！企業(yè)在銷售過程需要將產品組合銷售方能把價值最大化。比如一些商場用大降價來吸引人流,，將一些物美價廉的小產品賣給顧客獲取信任,，推銷一些中高端利潤產品,，同時又拿一些高端產品進行天價展示，提升品牌形象,。; 1009 次閱讀|0 個評論

“適合企業(yè)總部員工績效考評解決方案”高端沙龍: 諾姆四達 2014-5-6 14:34; 一,、活動背景如今，隨著經(jīng)濟轉型和企業(yè)管理的不斷提升,，每個戰(zhàn)略的實施改變都將給人力資源帶來重大的變革與挑戰(zhàn),，企業(yè)人力資源工作也需要有進一步的創(chuàng)新，才能緊跟企業(yè)發(fā)展與變化,，而績效考核則是創(chuàng)新的突破點,。大型集團對員工進行考評需要依賴系統(tǒng)完備、科學規(guī)范,、實施有效,、簡便易行的績效考核機制�,？己藱C制中的主要依據(jù)就是對員工的評價,，包括基本素質能力評價和實際工作績效評價兩部分。諾姆四達在對人才的基本素質能力測評已經(jīng)進行了 16 年,，其方法和工具已在企業(yè)和社會組織中廣泛成功應用,。但對于員工實際工作績效的評價，特別是對總部員工的績效評價,，很多企業(yè)還沒有理想,、成熟的解決方案，在開展過程中遇到很多阻力,、困惑甚至“拷問”,。二、活動價值 l 反思復雜考評方式與簡單考評方式,； l 避免“考不準”,； l 解決“考不服”； l 讓考評結果真正敢用,、真正有用,。三、活動主題 l 設計合理的考評方式,； l 開發(fā)績效考評信息系統(tǒng),，提供網(wǎng)上支持； l 處理好各部門（包括本部門）的評分偏差,； l 改變評價人不敢說真話的問題,； l 績效考核成績與員工自我發(fā)展； l 績效考核成績與薪酬,、提升,。四,、講師介紹祁瑋，諾姆四達集團副總裁,。有深厚理論功底和豐富的人力資源管理實踐經(jīng)驗,，善于把現(xiàn)代人力資源管理理論和國情、企情相結合,，設計并建立適合企業(yè)特點的人力資源管理體系,。尤其擅長企業(yè)組織設計、集團管控模式設計,、薪酬設計、績效管理體系設計,。對集團總部人員,、分子公司經(jīng)營領導班子及成員的績效管理與薪酬體系設計有獨到的見解和實操經(jīng)驗 , 在有效管用、簡便易行方面尤其見長,。五,、活動信息【主辦】諾姆四達集團【時間】 5 月 1 5 日（周四） 13:30-17:00 【地點】上海閘北區(qū)梅園路 77 號上海人才大廈 2107 。【參加對象】人力資源經(jīng)理,、企業(yè)管理相關負責人咨詢熱線：021-31058859 周老師; 1223 次閱讀|0 個評論

績效去哪兒了文李德猛: 李德猛營銷咨詢 2014-4-25 16:26; 案例： A 公司有員工 800 多人,，有２０多年的發(fā)展歷史，推行績效考核有１５年,，但廠區(qū)及生產車間各個工作現(xiàn)場仍然是存在“跑冒滴漏”和雜亂無章的現(xiàn)象,；Ｂ公司是一民營科技企業(yè)有員工４００多人，有１０年的成長足跡,，推行績效考核有８年,，但普通員工怨聲載道，因為被宰的都是“中基層”,，而高層卻“逍遙法外”沒事偷著樂,；Ｃ公司是一家加工型企業(yè)有６００人，推行績效考核也有７個年頭了,，由于各部門“ＫＰＩ”制定不合理,，導致生產和質管兩個部門因為出貨的時間及質量問題經(jīng)常互相扯皮,；Ｄ公司總經(jīng)理怎么也想不通：推行績效考核后比沒考核前更加缺失團隊精神,？ F 公司經(jīng)理曾向筆者這樣形容績效考核：績效考核就像是無根的浮萍隨波逐流，不僅未能給企業(yè)帶來任何“績效”,，反而還會激發(fā)公司的內部矛盾…… 誠然,，不成功的企業(yè)績效考核就是如此。殊不知,，很多企業(yè)推行的績效考核就像那令人向往的“海景房”,，看起來“面向大海春暖花開”,，但真正住進去，時間久了卻會讓人患上“風濕病”,。同樣,，不成功的績效考核最終也會讓企業(yè)帶來管理上的十面“霧霾”；那么,，面對扭曲的績效考核,，到底怎樣才能使員工滿意企業(yè)受益呢？績效考核要與人力資源工作相掛鉤績效考核是人力資源部門的重點工作之一,，涉及到考核體系,、考核指標、考核標準的設計,，考核工作的組織,，考核過程的溝通、考核結果的評估與績效獎懲等,。然而在很多企業(yè)績效考核工作卻由企管部或直屬部門“包攬”,，人力資源部下面的勞資科最終只關心與“薪資掛鉤”的分數(shù)。最讓人難以理解的是,，這些“包攬”部門只是負責從被考核部門主管那里收集“分數(shù)”,，然后對照處罰標準進行“打分處罰”，對績效標準制定的“崗位分析”等從不關注,；對績效考核過程中的“溝通過程”,、“反饋過程”、“激勵過程”等逐一工作從不過問,，而在績效考核的整個過程中,，人力資源部僅僅是個“陪襯”的角色，這種拋開“人力資源問題”的績效考核不但不能去深層次的發(fā)現(xiàn),、解決問題和制定公司的人力資源戰(zhàn)略,，而且還容易造成“非人力問題”，不如不考,，或考了又能企業(yè)帶來什么好處呢,？績效考核要杜絕平均主義思想由于很多企業(yè)組織機構實行扁平化，所以一般各個部門除了經(jīng)理外最多有 3-5 個下屬,，個別科室只能是一個領導一個兵,；按中國人的習慣，往往上司家里有事其下屬也會跟著“行禮忙事”,，久而久之就讓上級在對下屬的考核上,，不能“拉下臉”來去開展工作，盡管每個下屬表現(xiàn)差異，但礙于情面,，為了不得某一下屬,，便實行“績效高分”。眾所周知,，績效考核的一個目的就是把員工做的好壞通過指標客觀,、量化和直觀地表達出來，并根據(jù)員工貢獻的大小給予事先約定好的激勵,。激勵的本質是讓做的好的人得到很多,，讓做的不好的得不到或得不到很多。但一旦企業(yè)在績效體系設計上存在平均主義現(xiàn)象,，再加上管理者執(zhí)行中對一些定量指標打分有老好人思想,，最終結果是平均主義害了集體主義，個人利益大于集體利益,，團隊意識弱于個人意識,。績效考核不僅要重結果同時更要關注過程績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核,，企業(yè)只有將中長期的目標分解成年度、季度,、月度指標,，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程,，績效考核最終才能幫助企業(yè)達成管理目標,。績效考核的是結果,，重心是評價,；績效管理的是過程，是一個管理閉環(huán),，由績效計劃,、過程管理、績效考核,、結果應用,、績效改進五個部分組成，只有將每個環(huán)節(jié)有效的結合起來,，才能確�,？冃У膶崿F(xiàn)。如果企業(yè)績效考核只關注結果,，忽略績效實現(xiàn)的過程,、績效溝通、績效輔導,、績效過程監(jiān)控,，那么,，績效考核就是以偏概全、一葉障目,，最終抑或就是那誘人的“海景房”中看不中用,，說不準還能讓企業(yè)患上“管理近視癥”和“管理后遺癥”；這是因為績效的實現(xiàn)是通過有效的過程來保障的,，績效考核只是績效管理中的一個環(huán)節(jié),，有效的績效計劃、績效溝通,、績效輔導,、績效監(jiān)督才是推動績效提升關鍵所在。重短期行為更要看長期利益某化工企業(yè)推行績效考核制度有四個年頭,，銷售人員的工資結構是基本底薪 + 銷售提成 + 年終獎,，業(yè)務員小王為了得到高工資，在和蘇北的經(jīng)銷商王老板簽訂合同時,，犧牲公司的長期利益把產品返利點數(shù)提高 2 倍,，最終騙取了王老板的信任達到成交。這是多數(shù)企業(yè)績效考核過程中,，員工為了短期利益而犧牲公司長遠利益的普遍現(xiàn)象,。誠然，企業(yè)績效管理的一個通病是只重短期,，不重長期,，造成績效近視；另外,，不重視企業(yè)與外部利益相關者的關系,，片面關注企業(yè)內的業(yè)績狀況，對于外部利益相關者考慮很少,，甚至沒有考慮,，將來對企業(yè)的管理就會鑄成大錯。這是因為決定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的因素不僅來自企業(yè)內部,，還包括外部利益相關者,。績效管理不僅要重視企業(yè)內部,，還要與外部利益相關者保持良好關系,。企業(yè)在績效體系設計中要把員工的長遠利益和公司的長遠利益結合起來，使績效考核的最終目的不是單純地進行利益分配,，而是促進企業(yè)與員工的共同成長,，通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升,，最后達到雙贏,。根據(jù)績效的定位確定考核的頻率績效分為兩種： 7 z4 x8 q; u* f- z( h$ T$ n [2 r6 m- i! n6 i 一是組織績效，宜采取月,、年結合或者季,、年結合進行；,；,；； ,；二是員工績效,，應采取定性、定量結合,，定量為季度考核,，定性為年度評價。另外,，針對月度考核與季度考核所用指標不同,，考核的側重點不同，可把月度考核重點與公司績效掛鉤,，季度考核與個人績效和個人的工作基本職責素質等掛鉤,。若績效考核頻率過高，部門主管就不能及時發(fā)現(xiàn)考核對象的問題并進行績效面談及培訓輔導,；若企業(yè)績效考核頻率過低，就會造成被考核員工的工作無法和設定的,、量化的,、定性的目標相比對，由此可見,，績效考核的頻率過高和過低這兩種情況考核都沒有意義,。緣于此，筆者建議公司的業(yè)務人員的考核頻率應該高一些,，即進行月度或季度考核,；企業(yè)的支持人員的考核頻率應該低一些，即采用季度或半年一考核,。增加員工原動力重視企業(yè)整體價值的創(chuàng)造ＩＢＭ原ＣＥＯ郭士納曾經(jīng)說過類似這樣的話,，由于企業(yè)考核什么，員工就注意什么,，如果部門不考核,，即使員工看到許多對公司或集體有利的事，員工也會視而不思、思而不動,、動而無勁,。這是因為，發(fā)生事情與個人考核業(yè)績無關,；另外,，由于公司的業(yè)績考核強調的是對各部門進行單獨的考核，因此,，各部門都為了完成各自的業(yè)績目標,，而忽略了各部門之間的合作，人為割裂了各個職能部門之間的聯(lián)系,，忽視了對企業(yè)整體價值鏈的衡量,，毋庸諱言，同樣也無助于激勵企業(yè)的價值創(chuàng)造,。同樣,，只看績效，不論行為,，若績效考核只是是為了發(fā)工資發(fā)獎金,，不注重員工創(chuàng)造性、積極性的發(fā)揮,、企業(yè)只強調“績效”方面的工作,，不強調“績效”外的員工個人及職業(yè)的發(fā)展；不把重心放在績效改進和績效面談分析上,，就不能增加員工的原動力,；顯然，績效考核,，就會束縛員工的“手腳”,、影響員工正常績效水平的發(fā)揮,。另一方面,，企業(yè)要根據(jù)績效結果，進行有效的人力資源管理改進,，如做工作崗位分析調整,、員工能力培訓、員工心理輔導,，重點是給績效表現(xiàn)低的員工進行找原因,、找差距同時，鼓勵其對企業(yè)價值的創(chuàng)造,。績效考核要體現(xiàn)“團隊合作”　而非強化“個人實惠” 管理就是溝通,，管理就是激勵,。激勵個人主義，是目前大多數(shù)企業(yè)績效考核的一個“通病”,，在現(xiàn)代企業(yè)中,，由于分工的細化，很多工作需要團隊的合作而不僅僅是個人的努力,。誠然,，團隊合作是企業(yè)追求的團隊精神及企業(yè)文化的一種表現(xiàn)形式，但是看一下績效考核制度,，多數(shù)卻是強調個人績效的,，而不是團隊合作的。由于績效考核讓很多員工看到了追逐個人業(yè)績的“實惠”大于團隊業(yè)績的時候,，整個團隊就會變得更加松散,。試想，一個沒有團隊意識的群體又怎能完成最終的組織目標呢,？這也是績效考核讓很多企業(yè)導致更加缺乏團隊精神的根本原因之一,。績效考核不能重基層、弱中層,、缺高層筆者曾在一家企業(yè)的企管部發(fā)現(xiàn)一張年終公司各部門員工出門次數(shù)統(tǒng)計報表,，從首頁翻到最后一頁，但怎么也找不到高層（各系統(tǒng)分管副總）的出門情況,，甚至負責考核企管部門經(jīng)理年出門次數(shù)也是一個“估計的數(shù)字”,，大家分明看到那些中高層不在崗或乘車外出，為何又不算出門呢,？有人做過調查研究,，發(fā)現(xiàn)企業(yè)里真正“不守規(guī)矩”的，不是基層一線的員工,，而是那些擁有企業(yè)“特權”或老板“特批”的中高層管理者,，或者是依仗有某種“獨門絕技”科研或技術人員或者是一些公司的“有功之臣”或者元老；毋庸諱言,，當績效考核只是面向基層,，當做是用來約束,、懲罰的“庶民”的制度,，那么這種績效考核本身就存在不合理現(xiàn)象，存在不合理現(xiàn)象就影響員工的工作積極性,，同時組織績效目標也不能做到上下一致,，最終使中高層、科研或技術人員,、元老及“有功之臣”的工作績效處于失控狀態(tài),，企業(yè)也難以實現(xiàn)既定管理目標,。培養(yǎng)潛力員工發(fā)揮績效考核正能量 W 公司福利制度之一是年終獎。為了給年終獎的發(fā)放提供合理依據(jù),，人力資源部制定了第四季度績效考核表,，要求生產部各班長對所轄班組員工進行年終考核，有一項對員工的操作技能的評價是： A ,、熟練 B ,、一般 C 、不熟練 D ,、較差,；快到年末了，班長考評完沒有把考核結果想大家公布,。這天班組里小周家里有事要找班長請假,，班長不在，他無意間看到辦公桌上一張對自已的考核表,，小周發(fā)現(xiàn)在表中班長對自已關于操作技能評價是：較差,。看到這種考評結果他感到憤憤不平,，他想自已進公司工作已一年零二個月了,，從對機臺操作的一知半解到操作自如，最終得到的是班長對自已的這種評價,，在他深深地體會到考評結果的不公平的同時,，他也開始自我反省：那就是工作中雖然都能按照班長要求完成工作任務,，但是由于自己性格太直,，不注重討好班長所致。從案例中可得知該主管在考核中沒有對下屬進行客觀公正的評價,，用這種心態(tài)來對待考評,，其結果可想而知，帶來了嚴重的不可預估的負面影響,。另外,，作為班長應該反思：員工進公司一年多了，仍然還在學習中的話,，身為直接主管是否應該檢討自已：是否盡到了主管的培訓輔導責任,？由此可見，考核不僅一定要公平,、公正和公開,，而且還要起到一定正激勵作用，激發(fā)員工工作熱情,。績效考核不能是主管考核的部門或部門主管說了算績效考核一定是客觀的,，真實有效的,，最好是由第三方來進行考核評價，而很多企業(yè)在進行績效考核時,，只是主管考核的部門比如有的公司由企管部進行考核或者是被考核部門的主管說了算,，這種上下垂直考核，特別是定性的考核指標就不能真正體現(xiàn)被考核者的績效,；企業(yè)在條件允許的情況下,，可采用 360 度全方位的考核方法，盡量杜絕縱向的上下級的定性的考核,，能量化的盡量量化,，最終讓績效考核走上“成功”之路。總之,，績效考核除了要好以上十個方面的工作以外,，還要注意做好“日班會、周計劃,、月考核,、季小結、隨時查,、年更新”等一些簡單化的步驟,，才能讓它真正起到一個穿針引線、由點到面的整體作用,，把員工的積極性,、工作熱情發(fā)揮到極限。但愿績效考核不再是企業(yè)管理上的“雞肋”,，讓考評的結果真正能使員工滿意和企業(yè)受益,，那才是企業(yè)推行績效管理的初衷。備注：作者簡介：系廈門索贏管理咨詢機構創(chuàng)始人,、首席顧問,；國內 DMAP 管理模式研究者；品牌管理,、經(jīng)銷商管理,、企業(yè)軟文化管理的實踐者；廣東某品牌運營總監(jiān),；全國多家媒體雜志欄目撰稿人,。聯(lián)系電話： 13599903948 （廈門） 18098710378 （宿州）; 個人分類: 人力資源管理|1865 次閱讀|0 個評論

一個銷售總監(jiān)死后: 張林華 2014-4-9 11:52; 一個銷售總監(jiān)死后，和上帝喝茶,，上帝認為他太能說了,，會打擾天堂的幽靜,，于是就把他打入了地獄,。剛過了一個星期,，閻王就滿頭大汗找上門來說：“上帝呀，趕緊把他弄走吧”,。上帝問：“怎么回事,？” 閻王說：“地獄的小鬼們都被他激活了，天天開晨會,，講夢想,，談發(fā)展規(guī)劃，跳團隊舞,，弄滿意度,。我說話都沒人聽。他還要我做組織架構,，工作流程,，目標設定，薪酬設計,，績效考核,，地下工作者也要注重形象，提高服務技能,，讓所有人滿意,。” 上帝大怒：讓他上天堂,，看我怎么收拾他,。一個月后，閻王遇見上帝,，問：上帝,，那個搞銷售的人被您收拾得怎么樣了？” 上帝停住腳步,，回答說：“你犯了三個錯誤,，第一，你應該叫我經(jīng)理,！第二,，這個世界根本就沒有上帝，只有客戶才是上帝,！第三,，我沒有時間和你閑扯，我要去做報表了,�,！�; 992 次閱讀|0 個評論

快速消費品企業(yè)SFA應用: 銷路通 2014-2-11 14:28; SFA是Sales Force Automation的簡稱，意思是營銷自動化,，它是指運用能幫助企業(yè)選擇和細分客戶,、追蹤客戶聯(lián)系,、衡量聯(lián)系結果、并為能在將來更有效地針對客戶而將客戶聯(lián)系信息模式化的應用軟件,。　　SFA系統(tǒng)尤其適用快速消費品（ FMCG ）行業(yè),，在這個行業(yè)里，SFA系統(tǒng)的優(yōu)點在于：靈活,、實用的銷售過程管理,；實用的過程績效考核目標設定與排名；簡單配置,、符合銷售人員操作習慣,；預置提供合同審批流程與帳款統(tǒng)計和應收提醒；可快速定制實施各種費用審批控制類需求模塊,；可以SFA系統(tǒng)為核心基礎向CRM,、售后服務、供應管理,、電子商務等領域擴展,。　　快速消費品行業(yè)對于SFA的應用覆蓋了對市場營銷活動進行設計、執(zhí)行和評估的全過程,。但是營銷經(jīng)理或IT經(jīng)理面前有一堆的軟件可供選擇,很多人深感最后的結果總是令人疑惑不解,。在國外，一個想要安裝自動化營銷流程的企業(yè),開始所用花費在2.5萬美元到25萬美元之間,而一旦加上維護和咨詢費用,成本將會飚升至上百萬美元,。實施或升級營銷自動化還會暴露現(xiàn)有運作方式上的缺陷等,。而國內成本會有相當程度的降低，例如銷路通軟件等一批本土化的企業(yè)也提供不錯的快速消費品行業(yè)SFA解決方案,。　　但快速消費品企業(yè) SFA系統(tǒng)應用過程中暴露的缺陷不是企業(yè)的錯,反而這正是企業(yè)一次進行自我改善提升的機會,。憑借這個機會可以根據(jù)一定的“規(guī)則”為企業(yè)尋找更加正確的營銷策略、為營銷策略尋找更加合適的工具,。因此,，在企業(yè)不斷成長的過程中選擇合適的SFA系統(tǒng)促進企業(yè)的“又好又快”的發(fā)展。原文出處:http://www.xiaolutong.com.cn/news/html/1831.html; 1128 次閱讀|1 個評論

組織結構設計四大問題: 熱度 2 長松咨詢 2013-12-12 17:50; 　　組織架構的合理設計是決定企業(yè)戰(zhàn)略目標成功的一個重要因素,，是為實現(xiàn)目標對資源的一種系統(tǒng)性安排,。只有調整好企業(yè)的組織架構，才能為下一步的流程設計,、績效考核激勵體系打下基礎,。　　一、企業(yè)組織架構調整是立足于現(xiàn)在還是未來? 　　組織架構是保障戰(zhàn)略實施的重要措施,，是企業(yè)實現(xiàn)由現(xiàn)狀不規(guī)范過渡到未來規(guī)范管理的基本保障,。有的企業(yè)進行組織架構調整時考慮企業(yè)現(xiàn)有人員配置情況;有的企業(yè)為保證組織機構設計的科學、合理性，年底聘請顧問公司進行組織架構設計,，但往往設計的組織架構看起來非�,？茖W、系統(tǒng),，企業(yè)卻不知從哪里入手進行調整，“老虎吃天,，無從下口”,，最后束之高閣，無法執(zhí)行,。　　組織架構調整的主要依據(jù)是企業(yè)的2—3年戰(zhàn)略規(guī)劃,，根據(jù)2—3年的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略重點，設置相應的職能,、崗位,，改善相應的流程，配置相應資源,，設置出企業(yè)經(jīng)過若干階段要達到的理想架構,。理想與現(xiàn)實之間總有一段差距，企業(yè)不可能一步跨越,。根據(jù)企業(yè)當下?lián)碛械娜肆︐Y源水平,、人力資源供給狀態(tài)，在理想和現(xiàn)實之間規(guī)劃出實現(xiàn)路線圖：即過渡方案,。根據(jù)以往的咨詢經(jīng)驗,，企業(yè)一般要設置兩套過渡方案方可逐步過渡到理想組織架構，第一套過渡方案是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有管理基礎,、人力資源配備及供給情況設計而成,，可以即時實施的改良組織架構;第二套過渡方案是根據(jù)預測一年后的管理提升水平、人力資源配備及供給情況而設計,，一年后過渡推行的方案,。　　所以組織架構設計首先根據(jù)2—3年的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃設計能支撐未來戰(zhàn)略的組織架構，再根據(jù)現(xiàn)有及一年后的管理基礎,、人力資源配備及供給情況設計兩套過渡方案作為實現(xiàn)路線圖,。如同下棋，要思考下三步棋如何走,，但要立足現(xiàn)狀,，從第一步開始邁起，根據(jù)對手對策,，隨時調整布局,。　　二、企業(yè)目標與組織架構之間的關系如何? 　　公司根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略界定企業(yè)目標，為了達成目標企業(yè)必定要開展一系列關鍵活動(流程),。把流程中工作性質相近,、相似以及承擔共同目標的環(huán)節(jié)組合在一起成為部門，制定不同部門間的銜接規(guī)則,、方法,，構成企業(yè)組織架構。把部門內工作性質相近,、相似以及承擔共同目標的小環(huán)節(jié)組合成崗位,，結合流程確定流程節(jié)點(崗位)的職責。　　所以,，組織架構是將公司目標及工作流程轉換成具體崗位職責的媒介,。　　如：公司明年將企業(yè)文化建設作為重要管理工作之一，但目前組織架構中沒有此項職責,，為保障明年文化建設有效落實,，組織機構中必須設置相應部門或崗位，將文化建設目標轉變成具體工作任務,、流程,，分解到相應崗位，轉變成崗位職責,。　　如：公司明年規(guī)劃要在9月份上市,，據(jù)此目標倒推規(guī)劃出為達成此目標需要開展的工作及上市后需要日常開展的工作，設置相應崗位和崗位職責,。　　以上開展人力資源活動的工作順序,，可以保障企業(yè)真正圍繞經(jīng)營目標開展一系列人力資源工作，而不是為了設置工作而設置工作,，確保相關工作之間的緊密,、有效配合，減少不必要的工作和資源浪費,。　　三,、研發(fā)團隊的組織架構設計與考核如何開展? 　　90%以上企業(yè)的研發(fā)組織架構采用矩陣制管理。　　以團隊來補充職能組織,，這是高科技企業(yè)組織架構的基本特征,。知識性組織可以在職能與團隊之間取得平衡。前者作為員工工作的“據(jù)點”,，即員工的“家”,，后者作為員工工作的“場所”。專業(yè)相近的員工組成一個部門,，便于互相學習,、促進，共同提高專業(yè)技能;項目是知識員工開展工作的場所而已。　　知識工人的知識越先進,，它就越有可能在跨職能團隊中進行工作并做出貢獻,，而不是在他自己所在的職能部門中。因為越是先進的知識,，必然越是專業(yè)化的,。而專業(yè)化的知識，即使不是純粹的數(shù)據(jù),，也是片面不全的知識,，只有同其他人的知識結合在一起，才具有生產性;只有作為其他人的決策,、工作和理解的一種投入,，才能產生效果;只有在團隊中,，才能轉化為成果,。例如：某IT公司有電氣研發(fā)部、機械研發(fā)部,，各部門研發(fā)人員參與項目為企業(yè)直接創(chuàng)造業(yè)績,，回歸部門進行討論、分享,、總結,、提高。　　因此,，知識型組織將日益擁有2條軸線,。一條是職能部門的軸線，對人及其知識進行管理,，包括員工的考核,、培訓、發(fā)展及分管專業(yè)知識的積累,、分享;另一條則是團隊的軸線,，對工作和任務進行管理，包括項目進度,、項目任務等,。從一方面看，它破壞和摧毀了職能制原則;從另一方面看,，它又挽救了職能制原則并使之能夠充分發(fā)揮作用,。　　所以，研發(fā)人員的“老板”(主管),，應該是他的部門經(jīng)理,，項目經(jīng)理不是他的“老板”(主管)，只是他的工作伙伴。研發(fā)人員的考核由部門經(jīng)理負責進行,，項目經(jīng)理負責將研發(fā)人員項目期間的表現(xiàn)反饋相關部門經(jīng)理,，作為考核的原始素材之一(同時還會有產品經(jīng)理、架構師的反饋信息),。　　四,、研發(fā)項目管理架構應如何設計? 　　以微軟公司的研發(fā)項目管理為例，他們實行三權分立的“三駕馬車”模式,。　　項目經(jīng)理,、產品經(jīng)理、架構師如同一輛三駕馬車,，并列對研發(fā)項目負責,，各自分管不同領域，不存在誰領導誰,。項目經(jīng)理主要負責項目進度;產品經(jīng)理側重于產品的市場化;架構師主要負責研發(fā)技術,。　　研發(fā)人員遇到不同類別的事情向不同負責人匯報，項目經(jīng)理,、產品經(jīng)理,、架構師只對各自分管的領域負責，項目中研發(fā)人員的考核,、培訓,、職業(yè)發(fā)展等人員管理、提升工作由研發(fā)人員所在部門的部門經(jīng)理負責,。　　三者成專業(yè)分工,、互相配合、互相牽制,、民主分權的管理格局,，既有利于項目的進展，也有利于新技術的充分討論,、吸納各方意見,。這是目前經(jīng)過大量企業(yè)實踐證明行之有效的一種研發(fā)管理模式。原文來自 http://sysyfmy.com/renliziyuan/zzjg/gldq/2124763; 個人分類: 組織架構|2508 次閱讀|1 個評論

怎樣砍好裁員這一刀: 熱度 2 張小鵬 2013-12-2 17:58; 行業(yè)不景氣,，經(jīng)營虧損,，禮品公司要活下來，必然先讓一部分員工“死”去,。由此引發(fā)的戰(zhàn)略性裁員不可避免,，然而砍好裁員這一刀需要一定的技術水準。不論在什么時間,、什么場合,，提到裁員的問題,，總會讓企業(yè)領導感到煩惱，讓員工感到憂慮,。然而,，裁員又是企業(yè)和員工都必須正視的一個重要問題。但當下行業(yè)不景氣,，禮品公司要想活下來,，必然先讓一部分員工“死”去。一般而言,，裁員一般可分為三種,，即經(jīng)濟性裁員、結構性裁員和優(yōu)化性裁員,。其中,，經(jīng)濟性裁員是由于市場因素或者企業(yè)經(jīng)營不善，導致經(jīng)營狀況出現(xiàn)嚴重困難,，盈利能力下降,，企業(yè)面臨生存和發(fā)展的危機，為降低運營成本,，企業(yè)被迫采取裁員行為來緩解經(jīng)濟壓力,。結構性裁員則是由于企業(yè)的業(yè)務方向,、提供的產品或服務發(fā)生變化而導致內部組織機構的重組,、分立、撤消引起的集中裁員,。而優(yōu)化性裁員是企業(yè)為保持人力資源的質量,，根據(jù)績效考核結果解聘那些業(yè)績不佳的、不能滿足企業(yè)發(fā)展需要的員工的行為,。對于企業(yè)而言,，只有變化才是永遠不變的主題。企業(yè)的變革應該是一種常態(tài),，是一個持續(xù)不斷的過程,。經(jīng)營戰(zhàn)略的轉型、組織結構的變革和生產流程的重組都是企業(yè)變革的重要組成部分,，反映到人力資源方面,，都會導致人力資源結構的變化，從而成為裁員行為的誘因,。道理雖然如此,，但是裁員仍然是一個讓任何人都沒有辦法輕松起來的話題，不管對企業(yè)還是員工,，都是一件很無奈的事,。理性地說,，經(jīng)濟衰退，經(jīng)營虧損,，公司要活下來,，先讓一部分員工“死”去，“棄卒保帥”,，也是不得已而為之,，是沒有辦法的辦法。柳傳志曾經(jīng)說過,，做企業(yè)不可能不裁員,，因為有淘汰才能保證企業(yè)正常發(fā)展。但是當一個企業(yè)必須面對裁員時,，應該多一分理解與關懷,，少幾分冷漠與命令。想一想,，他們畢竟曾經(jīng)是你的員工,，他們畢竟曾經(jīng)為你的企業(yè)付出過血與汗。應該竭力做好安撫工作,，盡可能地給予賠償,，專門做出預算。而不應該采取回避態(tài)度,，希望花盡可能少的錢把問題解決,。那么，作為企業(yè)來講,，又如何做好戰(zhàn)略性裁員,？行家建議李開復微博提出了裁員的建議：1）裁員標準必須公平一致，2）被裁員工由老板親自約談,，3）每個經(jīng)理接受培訓,，公司提供可能問答，避免法律風險,，4）經(jīng)理應顧及員工自尊,，避免批評辯論沖突，5）給被裁員工合理待遇,，但讓他們盡快離開,，6）存留員工也會受到心理創(chuàng)傷（同情、傷心,、擔心）,，需要坦誠解釋溝通，表達安慰和重視,。鳳凰新媒體人力資源部總監(jiān)孫燕認為,，裁員經(jīng)常發(fā)生在企業(yè)面臨轉型或戰(zhàn)略調整期,，處于這一時期的企業(yè)，都需要從多元角度考量,，去看企業(yè)下一步如何發(fā)展會更好,。在這個過程中，裁員有可能成為成本控制或優(yōu)化結構的舉措之一,，而企業(yè)在做裁員決策之前需要做好四步準備,。第一步，管理者（包括HR人員）要共同明確企業(yè)裁員的目的究竟是什么,？還要考慮到企業(yè)戰(zhàn)略性目標是否一定要通過裁員才能達到目的,。其實，許多企業(yè)裁員很直接的原因就是人員成本過高,，或是盈利狀況不佳,，給出裁員的解決辦法雖然看起來最簡單直接，但是否能真正解決這些問題,，是需要慎重考慮和精細測算的,。第二步，企業(yè)裁員要劃定被實施裁員的人群,。在法律上,，裁員是有嚴格限定的行為，并不是企業(yè)和員工協(xié)商解除勞動合同,，或企業(yè)單方解除勞動合同就可以被稱之為裁員 ,。企業(yè)要特別注意遵守相關的法律法規(guī)，如女員工在懷孕,、生產,、哺乳期等情況,。同時,，對于一些經(jīng)驗技能方面十分豐富，對公司忠誠度高,，可以做轉崗安排的員工盡量不要劃入裁員的范圍,。第三步，準備一個全面的裁員方案,。企業(yè)裁員成本不僅只是勞動法規(guī)定的經(jīng)濟補償成本,，還要考慮因裁員引發(fā)其他員工的波動而產生的額外成本。在制定裁員方案時,，企業(yè)應該更多從員工角度出發(fā)考慮問題,。給裁員范圍內的員工補償一定要嚴格按照勞動法規(guī)定，切不可一味考慮成本節(jié)約,，存有僥幸心理,。同時,，盡可能在公司系統(tǒng)內給予被裁員工一定就業(yè)選擇的機會。此外,，企業(yè)裁員的方案里還要考慮到對于留下來員工的安撫問題,。經(jīng)歷裁員事件，揣測被離職的可能,，身邊一起奮斗的同事“被離職”,，對留下來的員工都會形成一定的沖擊。如何保持這部分人的工作熱情,，如何讓他們明確了解公司未來發(fā)展方向都是企業(yè)裁員之前必須考慮到的,。第四步，企業(yè)裁員要遵循正確流程,。裁員之前一定把流程預案做得非常完整,，包括法律方面的流程以及企業(yè)內部溝通和手續(xù)辦理的流程一定要預先設想周到，在合法合規(guī)的前提下要務必做到人性化,，降低被裁員工的心理負擔,。正略鈞策管理咨詢的顧問滕蘭芳認為，裁員多少才能使企業(yè)擺脫困境,，最好規(guī)劃清楚一次實施,，還要考慮到裁員的策略，發(fā)布什么樣的消息,，如何引導,，對事件的定位要說清楚，充分強調環(huán)境因素的原因,，不能將問題歸結到員工個人,，盡量做到不傷害員工感情；如何發(fā)布消息,，由誰發(fā)布,，如何控制消息不要鋪天蓋地，控制負面影響等等,。要考慮到裁員的方案,，哪些人被裁，哪些人留下來,，均需謹慎考慮,；對于被裁員工的補償方案一定要仔細定奪，并且充分注意公平性,，此時的公平比平常薪水的公平更為重要,，更要考慮到對被裁員工的安撫和未來職業(yè)生涯發(fā)展的指引問題，重視對被裁員工和員工家屬的心理輔導工作,，避免出現(xiàn)惡性事件,；對于員工個人職業(yè)生涯發(fā)展,，需要承認由于企業(yè)原因對其帶來的負面影響，最好能為其日后的發(fā)展提供一份詳盡的指引計劃,。最后還要考慮到對于留下來員工的心理幫助問題,，經(jīng)歷裁員事件，揣測被離職的可能,，身邊一起奮斗的同事“被離職”,，對繼續(xù)留下來工作的員工都是非常大的沖擊，如何保持這部分人的工作熱情,，如何維持這部分人的忠誠度,，也是必須考慮到的。北京騰駒達獵頭公司董事長,、國際人力資本網(wǎng)總裁景素奇認為,，企業(yè)決定裁員時，首先要考慮被裁員工的出路問題,，事先把他們分清楚,，對這些員工進行分類，哪些員工是自己就能找到工作的,，哪些員工經(jīng)過推薦,，或者幫助能找到工作的，哪些員工找工作會比較困難,，要把他們的出路考慮好,。企業(yè)真正對員工負責任，就是在招聘員工時,，就應該想到他的發(fā)展前景 ,，在企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營風險時，需要裁員時,，要為員工著想,。其次，要從員工的情感方面考慮,，企業(yè)和員工之間的感情,，員工為企業(yè)奮斗過，對企業(yè)是有感情的,，所以企業(yè)在裁員之前如果能考慮到員工的感情，就不會不斷的出現(xiàn)暴力裁員,。第三,，企業(yè)裁員時，要給予勞動法規(guī)定的經(jīng)濟補償,。注意事項禮品企業(yè)裁員是一個非常艱難的決定,，領導需要看清楚想明白要為之付出的代價,。如果能在決定之前認真思考，我們相信將能減少或消除一些不必要的麻煩,。在這里我要提醒企業(yè)在裁員時需要注意的一些問題,。注意柔性化與人性化在裁員的操作過程中，企業(yè)往往采取事前高度保密,、離職面談時間短,、限定短時間離職等措施。這些缺乏柔性化和人性化的實施方式必然導致裁員矛盾激化,，員工失去信心,，甚至引發(fā)怨恨或糾紛。 “善后工作”處理到位員工的利益很容易在裁員過程中被踐踏和忽視,，甚至讓員工一走了之,，不管不問。在企業(yè)不能保障自己利益的情況下,，被裁員工很容易滋生敵視心理,，而企業(yè)也容易因此背上缺乏道義的名聲，導致聲譽遭到損害,。選擇適當裁員時機,。有專家認為，企業(yè)裁員并不是業(yè)績不好時的被動行為,，與傳統(tǒng)的認識相反,，禮品企業(yè)的業(yè)績上升期也許是裁員的最佳時機。在上升期進行理性裁員,，既可避免上升期中可能夾雜的冗員沉積,、效率下降等并發(fā)癥，又可最大限度降低裁員成本,，減少裁員的風險,。; 1563 次閱讀|0 個評論

績效考核的五種計分方法: 熱度 13 長松咨詢 2013-12-2 16:58; 　　常用的績效考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法,、比率法,、非此即彼法和說明法。　　一,、層差法　　層差法是將考核結果分為幾個層次,，實際執(zhí)行結果落在哪個層次內，該層次所對應的分數(shù)即為考核的分數(shù),。　　例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經(jīng)確認的時間到員工入職到位的時間段,。　　如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日。招聘周期指標在考核中所占有的權重為15%,，即15分,，　　假設計分方式可以分為三種：　　A、25日以內完成,，得15分; 　　B,、25～30日之間完成，得10分; 　　C,、30日以后完成,，得0分; 　　二、減分法　　減分法是針對標準分進行減扣而不進行加分的方法,。在執(zhí)行指標過程中當發(fā)現(xiàn)有異常情況時,，就按照一定的標準扣分，如果沒有異常則得到滿分,。　　三,、比率法　　比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值(或標準值)，計算出百分比,，然后乘以指標的權重分數(shù),，得到該指標的實際考核分數(shù)。　　計算公式：A/B*100%*相應的分數(shù),。(A為實際完成值,，B為計劃值或者標準值) 　　例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù) 　　如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權重，即20分,，所得的分數(shù)為：招聘計劃完成率*20 　　四,、非此即彼法　　非此即彼法是指結果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài),。　　例如：信息部是負責公司一級流程發(fā)布計劃達成率,。　　假如季度指標中所占的權重為10%，即10分,，由于每個部門的流程不會很多,，人力資源部門也許只有8個流程，財務部門也許只有7個流程,，故信息部所統(tǒng)計的每個季度完成的流程數(shù)量不會很高,，所以該指標的最低要求為100%，計算時,，只有兩個結果,，100%完成，沒有完成,。　　假如是100%完成,，得10分; 　　假如沒有100%完成,，得0分; 　　五,、說明法　　說明法：無法用以上幾種方法考核時所使用的一種方法,。說明法主要是需要對績效考核結果可能出現(xiàn)的幾種情況進行說明，并設定每一種情況所對應的計分方法,。　　例如：員工滿意度調查及分析指標就可以用說明法來計分,。假如該指標為某崗位的20%，則四項分值分別為：2分,、8分,、4分、6分;六位老總分別針對四項內容分別打分,，將六位老總對四項打分之和即為最后得分,。　　績效考核是當前很多企業(yè)考核員工和分支機構的一種重要管理方法。企業(yè)對員工和分支機構進行績效考核有助于提高銷售業(yè)績,，鍛造有競爭力的團隊,。這一考核方法，似乎能達到雙贏的一種做法,�,？己四繕藢崿F(xiàn)，員工獲得獎勵,，公司獲得業(yè)績,，皆大歡喜。原文來自： http://sysyfmy.com/renliziyuan/jxkh/gldq/2126174; 11482 次閱讀|2 個評論

銷售員績效考核方案: 熱度 2 長松咨詢 2013-11-20 16:35; 　　對企業(yè)來說,，銷售人員擔當著實現(xiàn)產品銷售的重要職能,，因此，提高銷售人員的積極性,、提高產品的銷量是每個企業(yè)管理者思考的問題,，而一個科學、有效地的銷售績效考核方案則是解決這一問題的最好方法,，那么,，如何制定一個可行的銷售績效方案? 　　銷售績效方案如同企業(yè)的其它管理制度一樣，沒有統(tǒng)一的標準,，也沒有絕對的“好”與“壞”,。績效方案優(yōu)劣的判斷標準,，應看其是否適合于特定企業(yè)發(fā)展的需要,。由于企業(yè)所處的行業(yè)、發(fā)展階段,、營銷策略,、市場目標等不同，銷售績效方案的設計也應有所不同。本文將簡要地談一下銷售績效方案設計所需考慮的一些因素,，可供參考,。　　一、企業(yè)所處的發(fā)展階段　　企業(yè)所處的發(fā)展階段不同,，銷售人員在企業(yè)發(fā)揮的作用是不同的,。通常，一個企業(yè)處于發(fā)展初期時,，公司的品牌力還非常薄弱,，營銷組織功能還不完善，銷售的實現(xiàn)很大程度上依靠銷售人員的單兵作戰(zhàn)能力,。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大,，企業(yè)的品牌力大幅提升，市場營銷功能不斷完善,，銷售人員更多是的按著成熟的銷售模式與商務流程,，在整個營銷團隊的支持配合下,，進行客戶的開發(fā)與維護工作,，銷售人員個體對銷售實現(xiàn)的重要性逐漸降低,。　　1,、對于處于發(fā)展初期階段的企業(yè) 　　在設計銷售績效方案時,，應突出個人業(yè)績對企業(yè)的貢獻,，激勵個人創(chuàng)造更多的業(yè)績,，比如可以采用“基本工資+高提成”,、“底價包干”等方式,�,？冃Э己说挠嬎戕k法，應盡量的簡單直接,，弱化利潤,、產品結構、團隊等指標,，讓銷售人員充滿斗志去獲取高額的收入,。基本工資也不宜設的過底,，至少應滿足銷售人員的基本需求,，否則將造成銷售人員流動過于頻繁、難以吸引優(yōu)秀人才等問題,。　　2,、對于相對成熟的企業(yè) 　　在設計銷售績效方案時，應綜合考慮企業(yè)的策略導向,、團隊配合,、執(zhí)行力等指標,，依靠整體營銷能力，來達到推動銷售的目的,，比如可以采用“基本工資+績效獎金+特別獎金”的等方式,。在績效獎金考核方面，可以由多個指標綜合評分共同構成,，包括結果性指標和過程性標,。結果性指標,，如銷售額指標,、利潤額指標等;過程性指標，如客戶開發(fā)數(shù)量,、市場占有率,、銷售執(zhí)行力等衡量指標。特別獎金,，是為了引導銷售人員按照公司戰(zhàn)略與策略目標方向努力,，而設定的特別獎勵：如新產品特別獎勵，新區(qū)開拓獎,、團隊利潤超額獎勵等,。　　二、企業(yè)所處行業(yè)的銷售模式　　不同的行業(yè)銷售模式,，對銷售人員的要求也是大不一樣的,，因此需要采用不同的績效方案去引導銷售人員的行為。比較典型的行業(yè)銷售模式有：針對行業(yè)客戶銷售的解決方案營銷(如,，大型工業(yè)用品,、集成系統(tǒng)解決方案等)，針對快速消費品的渠道銷售(如,，食品,、消費電子產品等)，針對服務,、金融等行業(yè)的直銷模式(如,，廣告公司、咨詢培訓,、保險公司等),。　　1、針對行業(yè)客戶的解決方案營銷　　解決方案營銷,，具有項目周期長,、技術復雜、決策鏈復雜,、項目管理復雜等特點,，在設計銷售績效方案時,，應注意：第一、合理且較具吸引力的底薪,，以適應項目周期長的特點,，同時吸引、留住優(yōu)秀的專業(yè)人才,。第二,、在設計績效考核方案時，除了以銷售業(yè)績?yōu)橹饕己酥笜送�,，還應考慮：(1)項目的過程性推進指標,，引導銷售人員加強項目的過程管理;(2)利潤率、費用率指標,，銷售人員的努力不同,，同一個項目會產生不同的利潤率和費用率;(3)項目回款指標，項目銷售的回款周期一般都比較長,，對回款應予以特別重視,。　　2、針對快速消費品的渠道銷售　　快速消費品的特點是,，以渠道分銷為主,。銷售業(yè)績的好壞，除了銷售人員本身的努力,，還取決于區(qū)域的競爭差異性,、產品的品牌影響力等因素，部份產品的季節(jié)性差異也很大(如,，啤酒行業(yè)),。因此，針對快速銷費品,，一般適宜于用“基本工資+績效獎金”,，而非“基本工資+提成”的績效方案。如果采用銷售提成的方式,，就很容易由于區(qū)域性,、季節(jié)性等差異造成的員工績效獎金的不平衡�,？冃Э己酥笜艘凿N售額為主,，再輔以終端開發(fā)與維護、生動化達標率等過程性指標,。為了促進公司階段性營銷目標的達成,，也可增設一些特別的激勵措施，如針對新產品渠道開發(fā)而制定的特別激勵制度,。　　3,、針對服務,、金融等行業(yè)的直銷模式　　銷售過程相對簡單，采用簡單明了的激勵方式即可,，如“基本工資+業(yè)績提成”,。同時，為了鼓勵超額完成目標,，可以設定銷售底線,、目標超額特別獎勵、銷售評比獎勵等,。　　三,、銷售人員所處的層級　　不同層級的銷售人員在銷售組織中發(fā)揮的作用、工作的重點是不同的,，績效考核的側重點也應有所不同,。　　1、對于高層銷售管理人員(如,，銷售副總)，主要從宏觀上制定整個公司的銷售策略,、建立銷售管理體系,、推動銷售執(zhí)行落地，適用于年薪制,，年終績效考核以銷售額,、利潤額、回款額等結果性指標為主,。　　2,、對于中層銷售管理人員(如，區(qū)域經(jīng)理),，主要推動公司的整體銷售策略在區(qū)域的執(zhí)行落地,、研究區(qū)域的銷售策略及具體戰(zhàn)術、區(qū)域團隊的管理與銷售指導等,。適宜于“基本工資+階段性績效獎金”績效方案,，以結果性指標考核為主，再輔以團隊建設,、市場開發(fā)等過程性指標考核,。　　3、對于基層銷售人員(如,，業(yè)務代表),，主要是銷售策略具體執(zhí)行和實施�,？冃Э己藨詷I(yè)績?yōu)閷�,，力求簡單明了,，避免設置一些銷售人員上不可控、也難以評估的過程性指標,。　　四,、其它要注意事項　　在實際制定銷售績效方案時，還有許多需要注意的細節(jié)問題,，這里大致列舉一些通常需注意的事項,，供大家參考。　　1,、避免面面俱到,，重點不突出　　在實際制定績效方案時，我們經(jīng)常為了考慮全面,，將績效方案設計得非常復雜,，例如：考核指標過多、計算辦法繁雜,、績效獎金兌現(xiàn)條件設置苛刻等,。這種績效方案看似完善，但銷售人員看得一頭霧水,，相應的激勵效果也就不明顯了,，也背離績效方案設計的初衷。　　2,、避免隨意調整,，注重嚴肅性與延續(xù)性　　很多中小企業(yè)，由于市場變化或部份人員的反饋意見,，隨意調整績效方案,。有些企業(yè)，甚至在一年內連續(xù)出臺好幾種考核方案,，讓考核者與被考核者都變得無所適從,。在制定銷售績效方案時，受民企老板的個人思想左右,，一會想搞銷售提成,、一會又想搞銷售包干、一會又想搞年薪制等;不去認識分析企業(yè)的自身特點,，僅憑偶然接觸到的一些新的觀念,，便要對績效方案進行大刀闊斧的改革。　　當然,，對績效方案進行適當修訂是必要的,，盡量不要在一個考核年度內調整績效方案。如果確需調整的話,，可以通過補充規(guī)定的形式對其中部份的內容進行修訂;或在與原績效方案不沖突的前提下,，增加額外的激勵措施,。同時，不同年度的績效方案,，所采用基本考核的方法也應保持一定延續(xù)性,。在企業(yè)自身或外部市場環(huán)境沒有發(fā)生重大變化的情況下，僅對其中的部分指標,、實施細則進行修訂;在企業(yè)自身或外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化時,，確實需要對績效方案作大的調整時，也應考慮到原績效方案中可延續(xù)的內容,，以及原方案與新方案可能產生的沖突(如原方案中涉及的跨年度的項目執(zhí)行,、跨年度績效獎金兌現(xiàn)等內容)。　　3,、對績效方案里面涉及的概念界定清楚　　在績效方案中,，經(jīng)常涉及到很多特定概念，為了方便計算績效獎金,、避免績效糾紛,，應事先將一些特定概念的具體含義界定清楚。例如：對銷售額目標考核,，銷售額的統(tǒng)計是以簽訂合同,、發(fā)貨、還是收款為準,。　　4、杜絕績效方案中的漏洞　　在銷售績效方案定稿之前,，應事先設想,，在實際執(zhí)行過程中，可能出現(xiàn)的各種情況及其對績效結果的影響;對于存在制度漏洞予以彌補,，以免產生不良的影響,。例如，某一新產品剛投放市場時,，由于目標基數(shù)小,、對市場的判斷不準確等原因，就有可能出現(xiàn)實際銷售額是目標銷售額的數(shù)十倍甚至上百倍的情況;那么,，我們就應該通過事先設置一些限定或調節(jié)指標,，來降低由于目標設置不合理所引起的績效考核不公平。原文來自 http://sysyfmy.com/renliziyuan/jxkh/gldq/1484487; 個人分類: 績效管理|2213 次閱讀|1 個評論

向觀音大士學習績效管理: 國際連鎖協(xié)會 2013-9-18 16:49; 國際連鎖企業(yè)管理協(xié)會分享：在《西游記》中,，西天取經(jīng)路途遙遠,，各種妖魔鬼怪層出不窮，唐僧師徒要完成取經(jīng)任務,，絕非易事,。作為上司的觀音菩薩在取經(jīng)路上適當給予他們支持與幫助,，使得他們最終順利地完成了這項高目標的工作。　　在工作過程中,，企業(yè)管理者通常會為下屬制定績效目標,，以考核并提升該員工的工作能力。但現(xiàn)實中往往有一些管理者光談目標卻不給下屬提供相應的資源支持,，最終任務沒完成,，還責罰下屬執(zhí)行力不夠。其實這樣錯不在員工,，而在管理者,。管理者在制定績效目標時，要分析現(xiàn)有的市場環(huán)境是否具備這個潛力,，目前的現(xiàn)狀還需要增加哪些人手,，需要多少預算和多長時間才能完成。管理就是服務,，管理者的職責是幫助下屬實現(xiàn)目標,。績效目標不是直接定個指標就能實現(xiàn)的,，想要多少產出,，就需要多大的投入和付出。　　授獎為勵授權立威　　上司期望下屬能達到自己設定的績效目標,，前期給予的幫助很重要,，觀音在唐僧取經(jīng)前主要給予了以下幾點幫助：　　首先是物質獎勵與精神獎勵相結合。取經(jīng)前,，觀音賜給唐僧兩件寶物：“錦瀾袈裟”一領,，“九環(huán)錫杖”一根，“穿袈裟,，免墮輪回,；持錫枚，不遭毒害”,；而后觀音又以西天有“大乘教法”來激勵唐僧,。方能讓其愿效犬馬之勞，與陛下求取真經(jīng),。觀音的這獎勵妙處在于先物質激勵再精神激勵的合理使用,。先贈“錦瀾袈裟”和“九環(huán)錫杖”兩件寶物，取得唐太宗和唐僧的信任,，再說西天有“大乘教法”,，使得兩種激勵相輔相成。　　其次是幫助唐僧組建取經(jīng)團隊。觀音先后招聘了孫悟空,、豬八戒,、沙僧、白龍馬加入團隊,，形成了完整的隊伍建制,。孫悟空技術能力強，會筋斗云,、七十二變,、火眼金睛，降妖除魔盡顯英雄本色,；豬八戒能騰云駕霧,，會三十六變，協(xié)助孫悟空打妖,；沙僧忠厚老實,，挑擔、看管行李任勞任怨,，水下功夫非常了得,；小白龍除了供唐僧坐騎外，在關鍵時刻能幫助唐僧找回夜明珠,。團隊成員各擔其責,，各有特點和長處，互補性強,，極好的協(xié)助唐僧西天取經(jīng),。　　三是授權唐僧管理取經(jīng)團隊日常事務。比如安排孫悟空探路和降妖,，安排八戒打水,、喂馬，安排沙僧挑擔,、看管行李。還授予唐僧對徒弟的懲罰權,，以幫助其樹立領導權威,。尤其是對心高氣傲的悟空，觀音特別傳了唐僧緊箍咒,，如果悟空不聽教誨,，違反規(guī)章制度，可以通過念緊箍咒進行懲戒,。　　幫助維護與監(jiān)督考核并存　　唐僧的取經(jīng)團隊組建后,，觀音思量，他們對取經(jīng)意義的認識、取經(jīng)困難的估計等都是需要時間來檢驗,。為了協(xié)助唐僧師徒更好的完成取經(jīng)任務,，觀音在取經(jīng)過程中對唐僧有如下幫助：　　第一是做思想工作，促進團隊穩(wěn)定,。唐僧有了緊箍咒后,，孫悟空的自由受到限制，而且為了保唐僧,，一路還要受這么多折磨,，不知什么時候才能修成正果，讓悟空幾次想撒手不管,。觀音就開始做孫悟空的思想工作,，她并不只是從精神上開導，而且實在做了兩件事情：一是贈給孫悟空三根救命毫毛以自保,。二是向孫悟空承諾,，“許你叫天天應，叫地地靈”,，若是“十分再到那難脫之際,，我也親自來救你”，以后遇到解決不了的困難,，觀音會隨時給予幫助,，必要時將親自出面解決。如此強大的支持,，給孫悟空吃了一顆定心丸,。　　第二是兌現(xiàn)承諾，及時出面化解危機,。當唐僧師徒在取經(jīng)路上碰到無法解決的難題時,，觀音都會及時出手化解危機，幫他們渡過難關,，如黑風山出面收服黑熊怪,、五莊觀親自出馬救活人參樹、火云山搞定紅孩兒等,。觀音處理的妙處在于,，凡是孫悟空他們自己能夠解決的問題，她都不會干預,，如豬八戒用激將法請回離開唐僧的孫悟空,。當觀音自己也解決不了的時候，就會及時將問題報告給更高一級的領導,，如真假美猴王的分辯,。　　第三是跨部門協(xié)調,，幫助開拓人際關系網(wǎng)。除了自己出手幫助以外,，觀音還主動與天庭集團,、及西天集團各業(yè)務部門打招呼，當唐僧團隊求助時,，要求給予幫助,。所以，一路上各神仙,、眾佛,、菩薩基本上是非常爽快地出手相助，能出兵的出兵,，能借寶的借寶,，必要時還親自出山收妖除魔。　　第四是定期對團隊成員進行考核,。觀音為了測試唐僧團隊取經(jīng)的決心,，特會同黎山老母和文殊、普賢菩薩,，變成富家婆婆和三個女兒珍珍,、愛愛、憐憐,，欲招唐僧師徒做女婿,，考驗唐僧師徒向佛之心。面對著富麗堂皇的家宅,，萬畝的良田,，穿不盡的綾羅綢緞，享不盡的榮華富貴,，豬八戒開始動搖了,。當看到珍珍（觀音化身），愛愛（普賢化身）和憐憐（文殊化身）這三位美女要招夫為婿時,，豬八戒更是下定決心在此享受不愿西去,，于是四位菩薩除了教訓外也戲弄了豬八戒一番。　　觀音通過以上這些措施讓唐僧取經(jīng)團隊按照她預設的路線走下去,，并通過種種幫助保障了團隊的穩(wěn)定運行,，沒有出現(xiàn)員工離職事件。　　如今的企業(yè)管理者要像觀音那樣,，把管理就是服務的理念落到實處，要了解下屬的最需要的是什么,，持續(xù)關注員工成長,，在下屬面臨無法解決的困難時，及時提供必要的支持，幫助下屬達成績效目標,。; 850 次閱讀|0 個評論

構建分層次的集團決策體系: 華彩咨詢白萬綱 2013-8-2 07:31; 母子公司之間最為核心和重要的是多個層面的決策體系,，子公司職能層決策事項，子公司經(jīng)理層決策事項,，子公司董事會決策事項,，母公司經(jīng)理層決策事項，母公司董事會決策事項,，母公司董事會的上層建筑決策事項等,，集團高效運作還需要設計有效的集團決策體系，母公司的新老三會,，子公司的新老三會,，不過子公司好就好在，個別子公司的老三會比較弱,，它的治理還比較簡單,。通常決策可以分為四類。第一大類,，子公司完全決策,，向母公司報備，這類事項一般有金額小,、事項清晰,、規(guī)則明確、績效考核點明確,、法律法規(guī)黑洞較少等特點,。如果不向母公司報備，子公司將在決策效率提高的同時利用這條綁架母公司,。第二大類是子公司完成立項,、論證，報由母公司經(jīng)理辦公會來復議論證,、決策,，最后決策權在經(jīng)理辦公會，但是不上報黨組會,，否則將再次報備上級進而影響決策效率,。第三大類是子公司建議立項、論證,，上報到母公司經(jīng)理辦公會和黨組會,，對子公司進行否定式?jīng)Q策，指出子公司上報事項里的若干風險點,、不可控制點,，由母公司提問題,，子公司去組織材料回答問題，無法通過論證的延期一年決策,。第四大類,，子公司上報事項，母公司的經(jīng)理辦公會和黨組會決定不了,，必須報給上級國資委,。這么四類決策，投控型企業(yè)必須要把握的重點就是,，母公司或總部的投資管理體系不能被動地管理,，也就是子公司要立一個項，報上來了,，然后母公司或總部再組織一群專家進行論證,，這絕對不可能。作為投控型企業(yè)的投資管理體系,，有效的設計或做法是子公司報上來一個投資管理項目以后,，母公司進行否定式論證、不可行論證,，指出項目的風險在哪里,、市場問題在哪里、集資問題在哪里,、競爭問題在哪里等等,，母公司主要是找問題，然后由子公司來回答,，來回答這么多風險子公司怎么規(guī)避,，回答得不令人滿意，那么總部就不讓這個項目通過,，當然總部通�,？梢越o子公司兩到三次機會，也就是讓子公司在一個月或兩個月以內,，給兩到三次的機會,。在決策過程中，母公司需要避免的是跳出來替子公司背書,，最后被子公司綁架,。我們都知道，子公司是非常不講道理的,，當母公司真有一天要去問責的時候,，說這個事怎么做錯了，子公司通常會說反正是你母公司批的,，這樣你母公司反而無言以對,，或許母公司會說當時是因為你子公司逼得狠,，而且你子公司也承諾了、拍胸脯了,，所以我母公司才同意的，但證據(jù)在哪兒呢,？這時母公司無法找出證據(jù),。在這個過程中還有母公司的班子和子公司的班子連不連續(xù)的問題，如果管理班子更換了,，子公司后來班子通常就會借口說來的時候已經(jīng)批下來了,，所以現(xiàn)在他們不知道，這種情況你母公司還真對子公司沒辦法,。所以母公司需要建立起一些思考,，就是集團這種有效的分層決策體系，恰恰是一個集團運作過程當中,，母公司與子公司之間分清我做什么,，你做什么的一個關鍵。過去有很多企業(yè)常說,，多少萬以上你子公司管,，多少萬以下我母公司管，什么崗位以上我母公司管,，什么崗位以下你子公司管,，這實際上說的是外行話。母公司必須明白對子公司的管控,，重點是母公司要管立法權,、監(jiān)督權，而子公司管運行,。子公司報一個項目上來,，母公司就要看它合不合規(guī)、是不是按我母公司設計好的制度走了論證,，就看論證部分,，包括論證的制度、流程,，那么我母公司就可以判斷是否同意,，如果同意，至于決策就由子公司自己搞定,，最后我母公司對你子公司進行審計監(jiān)察的時候,，出了問題，照樣懲罰你子公司,、照樣要問責,。通常,，母公司前面看子公司是不是走了規(guī)定的制度流程，后面主要是看能不能用審計,、監(jiān)察,、監(jiān)督，把子公司的毛病給找出來,，所以一個強大的審計監(jiān)察體系,，是任何一個和子公司接觸少、見面少,、控制點少的投控型企業(yè)必須依仗的,。例如，GE的審計部有500人,，廣夏集團的審計部門有47個人,，其道理就在于此，沒有這么大的一個審計隊伍是審不清楚的,。原則上,，國內企業(yè)在建立審計部門時已經(jīng)慢慢有了一基本的經(jīng)驗標準，這個經(jīng)驗標準就是：審計隊伍差不多是十個億對應一個人,，十個億并表對應一個人,。請注意，審計的大頭一般都要放在母公司,，絕對不能相信子公司同級審計部門,，可以對同級經(jīng)理班子有強大的制約權，這都是神話,，甚至有很多母公司,，除了上市的子公司必須要建立審計部門以外，其他的審計部門全部在母公司辦公,，如果是這種情況的話,，那么母公司審計隊伍，還需要在經(jīng)驗標準上再多一點,。紀檢監(jiān)察越是強大的,，每次子公司出了事，母公司就能查出來,，子公司也因此越會迫于我們的倒逼機制,，去把他的制度做好，母公司經(jīng)常把子公司的事捉出來,，并進行懲罰,，子公司老總是最苦惱的，子公司老總事實上要想規(guī)避這么多事，到最后他就只有一個辦法：建設制度,，因為他不可能靠嚴抓嚴管來解決所有的問題,。事實上，用審計監(jiān)察發(fā)現(xiàn)問題,，促使子公司完善制度,，是最強大的一種力量，但目前企業(yè)里面普遍是小審計,，事實上財務審計,，母公司沒必要進行，重要的是進行復合性審計,、管理審計，制度符合不符合,，執(zhí)行的時候是不是按制度在走,，還有管理、人財物,、產供銷方面的審計,，在競爭力、在運作,、在人員上面,，在管理方法上，制度上有哪些問題,。今天的審計已經(jīng)是大審計的概念,，而且審計已經(jīng)成為母公司發(fā)現(xiàn)問題、提前發(fā)現(xiàn)問題,，做制度自我保護的一個非常重要的手段,。制度、審計加上風險構成的復合性體系,，為母公司構筑三道防火墻,，在這個大背景、大概念下,，審計部的重要性就更加不言而喻了,。所以母公司要特別注意，決策體系的構建,，以及基于決策體系進行復合性運作的審計是非常重要的,，通產來看，計劃做得越寬泛就越靈活,，反之則越規(guī)范,，如果計劃可以做得非常嚴密，預算可以到元角分,，預算的執(zhí)行過程里面審核點特別多,，那么很小的審計就可以,，但投控型企業(yè)的計劃不可能做得那么嚴密，因為他的計劃的是開環(huán),、開放的,，所以對審計、稽核的嚴密性就有一個巨大的要求,，因此審計隊伍就應該越有咬合性,，就越需要建設強有力的審計體系，打造強大的審計隊伍,。; 個人分類: 集團管控|521 次閱讀|0 個評論

績效考核與KPI提煉技術輔導: 陳瑋華奕 2013-1-11 11:22; 績效考核與 KPI 提煉技術輔導課程大綱課程類型：顧問式培訓課程背景個性化的考核指標是如何設計出來的,？這是很多人力資源管理干部困惑的問題。 KPI 意為關鍵績效指標,， KPI 的提煉即是績效考核的核心又是績效考核工作的難點,。 KPI 提煉方法盡管風靡多年，但對很多人力資源干部來說,，對 KPI 的提煉依然迷茫困惑,。 KPI 提煉涉及人力資源管理、各級業(yè)務部門的管理,、工作方法管理等諸多范圍,， KPI 提煉可謂是一項浩大的系統(tǒng)工程，由于企業(yè)高管及人力資源干部對 KPI 的內涵及相關的專業(yè)管理缺乏系統(tǒng)性的認知,， KPI 提煉工作常常難以為繼 …… 本課程對 KPI 設計思想進行深入淺出的詮釋,，同時也將 KPI 提煉技術進行現(xiàn)場演練，達到寓教于樂的效果,。培訓對象總經(jīng)理,、中高層干部及非人力資源干部等培訓特色主題講授、案例分析,、啟發(fā)式討論課程解決的問題： 1,、 KPI 提煉工作需要什么準備？ 2,、 KPI 設計的基本思想是什么,？ 3、 KPI 設計如何全面反映企業(yè)績效,？ 4,、 KPI 設計與崗位職責范圍存在什么樣的內在聯(lián)系？ 5,、 KPI 與目標管理是什么關系,？ 6、 KPI 的語言表述有什么特點？ 7,、 KPI 提煉的前提是什么,？ …… 課程目標 : 掌握 KPI 設計思想，聯(lián)系 KPI 提煉方法 1. 使各級干部掌握 KPI 設計的基本理念,。 2. 使各級干部正視 KPI 工作所帶來的挑戰(zhàn),。 3. 使各級干部參與到 KPI 設計的工作中來。 4. 詮釋 KPI 提煉的技術與方法,。課程時間 : 1 天（ 6 小時 / 天）課程實施計劃內容綱要重點內容內容目標輔助授課方法時間分鐘案例討論課程導入 10 分鐘 1 ,、目標與指標愿望與目標目標、指標和職責的概念與 KPI 設計的關系 √ 1 小時目標設定的思考模式 √ 目標的特征 √ 職責,、目標與指標聯(lián)系與區(qū)別 √ √ 不合理的指標設計所產生的問題 √ 2 ,、指標的類型數(shù)量指標分析理解績效考核指標的各類特征 √ 1 小時質量指標分析 √ 時間指標分析 √ 成本指標分析 √ 風險指標分析 √ 3 、 KPI 指標設計的 SMART 原則 S- 具體的了解 KPI 指標所具有的特征 √ 1 小時 M- 可衡量的 √ A- 可達到的 √ R- 務實性和相關性的 √ T- 時間限制的 √ 4 ,、 KPI 設計的兩個方向工作結果導向掌握 KPI 指標提煉的技巧 √ 1 小時工作過程導向 √ KPI 指標的定位原則 √ KPI 提煉的練習 5 ,、目標管理與 KPI 目標管理的基本思想厘清目標管理與 KPI 指標的關聯(lián)性 √ √ 0.5 小時目標分解與 KPI 設計 √ KPI 與目標的自我管理 √ √ 6 、平衡計分卡與 KPI 平衡計分卡的基本思想厘清平衡計分卡與 KPI 指標關聯(lián)性 √ 0.5 小時平衡計分卡四維度指標特性 √ 平衡計分卡指標體系與 KPI 設計 √ √ 7 ,、考核誤區(qū) 德能勤績考核的誤區(qū) 提升經(jīng)理對績效考核各類誤區(qū)的認知 √ 0.5 小時量化的誤區(qū) √ 定性考核的誤區(qū) √ 360 度考核誤區(qū) 8 ． KPI 與 KBA 、 KRA ,、 KSO ,、 CSF 與 PF 設計 KBA 指標體系的內涵與示例對 KPI 相關體系的擴展認知 √ 0.5 小時 KRA 指標體系的內涵與示例 √ KSO 指標體系的內涵與示例 √ √ CSF 指標體系的內涵與示例 √ 基于 KRA 、 KSO ,、 CSF ,、 KBA 的 PF 定位案例：談判競標活動中各類指標體系的提煉 √ 主基二元考核法（ PFBSC ）的基本思想和方法工作績效的分類（顯性績效和基礎績效）掌握主基二元考核法的設計技巧和模式 √ 0.5 小時顯性績效與基礎績效指標的邏輯關系 √ 主基二元法考核模型 √ 課程總結答疑與分享 20 分鐘; 879 次閱讀|0 個評論

績效考核技術與績效管理實務: 陳瑋華奕 2013-1-11 11:13; 績效考核技術與績效管理實務課程類型：顧問式培訓課程背景人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的核心,。但是績效管理不到位就談不上真正的人力資源管理,，而缺乏績效的人也不是真正的人力資源，非但如此,，他們不但無法創(chuàng)造價值,，反而還會成為包袱和累贅。這并非是他們的錯,，一些企業(yè)精英具有良好的個人素質,、強烈的工作意愿以及高昂的工作熱情，但由于績效管理的缺失,，他們的潛力被埋沒,。很多企業(yè)已經(jīng)重視績效管理的重要性，老板們大張旗鼓地展開 “ 績效管理運動 ” ,，不過,，事情也許并不那么順利，老板與他的管理者們一同墮入了績效管理的誤區(qū)，他們將 “ 績效管理 ” 變成了單一的 “ 績效考核 ” ,，于是陷入其中無法自拔,。由于對績效、績效考核以及績效管理缺乏深層次的認識,，他們的工作不但沒有帶來想象中的好結果,，反而造成諸多的負面效應。人際矛盾激化,、員工的工作熱情遭受打擊等一系列問題令企業(yè)決策者和管理者們墮入更大的迷茫,。如何將其從頗具困擾的績效考核工作中掙脫出來呢？本課程將對此進行全新的解讀,。本課程將幫助學員消除績效管理認識的困惑,，杜絕績效管理的認識誤區(qū)，全面掌握績效管理的原理和操作,。培訓對象企業(yè)總經(jīng)理,、人力資源管理人員、各個職能部門主管培訓特色主題講授 ,、案例分析,、研討實操培訓效果（1）全面掌握一流績效考核管理的運作與操作規(guī)程（2）能夠結合企業(yè)實際制訂和執(zhí)行公司、部門及個人績效考核管理方案（3）了解績優(yōu)知名公司的績效考核管理實踐,，提供借鑒,、參考與啟發(fā) （4）全面掌握績效考核管理過程中的各項管理方法、技巧與工具（5）掌握最新研究成果和理念,，開拓工作視野與思路（6）全面實現(xiàn)主管績效管理水平與能力提升講師運用與您面對面互動,，即時解決您企業(yè)的管理疑難，助您拓展成長空間課程解決的問題： 1,、管理者如何確定工作目標,？目標源自哪里？目標與指標是何關系,？目標有什么特點,？ 2、管理者如何選擇績效考核方法,？我們常用的考核方法為什么難以執(zhí)行,？我們在績效考核方面存在哪些認識上的誤區(qū)？如何才能設計科學的績效考核體系,？ 3,、如何看待績效考核中的創(chuàng)新？目標管理,、 KPI ,、平衡計分卡等考核體系的設計思路是什么,？這些創(chuàng)新方法有哪些適用條件？我們在運用這些方法的時候常墮入哪些誤區(qū),？ 4,、績效考核體系設計中需要注意哪些問題？有的崗位忙閑不均怎么考核,？崗位間難度存在差異怎么考核,？我們如何考核才能公平？ 5,、如何做好績效管理,？如何進行考核反饋？如何做好考核面談,？如何減弱被考核人對考核的恐懼,？課程目標 : 掌握或者提升績效考核和績效管理的實務操作能力 1. 提升對“績效”的認知 2. 了解目標、指標及職責的區(qū)別和聯(lián)系 3. 掌握績效考核指標設計的方法 4. 走出各類績效考核理念及方法的誤區(qū),； 5. 澄清績效考核體系設計的關鍵點,，如指標權數(shù)、考核周期等 6. 目標管理,、平衡計分卡,、 KPI 等考核方法的應用 7. 績效管理的技巧，如績效計劃,、績效反饋及績效面談的技巧課程時間 : 2 天（ 6 小時 / 天）課程實施計劃內容綱要重點內容內容目標輔助授課方法時間分鐘案例討論課程導入 10 分鐘 1 ,、關于績效故事：動物選美績效形態(tài)的“面面觀” √ 0 ． 5 小時什么是績效職能績效、工作績效,、人品績效和等級績效 √ 2 、關于目標目標和指標了解目標,、指標之間的區(qū)別及各自特征 1 小時指標的性質：數(shù)量,、質量、風險,、成本,、時間 √ 指標的 SMART 原則工作行為與指標類型的對應 3 、關于考核指標與崗位職責《崗位說明書》與《績效考核量表》的關系認知考核指標與崗位職責的內在邏輯關系 √ √ 1 小時目標,、行動與指標的關系 4 ,、考核指標和分解技術為什么指標看起來容易，設計出來卻很難,？掌握考核指標的設計技巧 √ 1 小時績效考核指標設計的要點 √ 績效考核指標的 “ 落地 ” 5 ,、關于目標管理目標管理的解析認知目標管理的原理和應用技巧 √ 1 小時目標管理的精髓 √ 目標管理與績效考核 √ √ 對目標管理認識的誤區(qū) 6 、關于 KPI KPI 的案例解讀認知 KPI 管理體系的運作機制和適用范圍 √ 1 小時基于 KPI 的管理工具： KSO ,、 KRA ,、 KBA ,、 CSF 的運用 √ 7 ．關于平衡計分卡平衡計分卡的 “ 一個中心，四個基本點 ” 認知平衡計分卡的設計原理和運作機制 1 小時平衡計分卡指標體系的因果鏈 √ 解析平衡計分卡中的 “ 平衡 ” √ 8 ．關于理念誤區(qū) 360 度考核的誤區(qū) 避免常見的績效考核誤區(qū) √ 1 小時德能勤績考核的誤區(qū) √ 考核指標量化的誤區(qū) 9. 關于定性考核定性考核是必要的嗎,？了解各種定性考核的方法并掌握科學的定性考核方法 √ 1 小時定性考核指標設計定性考核思想的深度解析 √ 10 ．關于工作難度難度高的崗位標準應該定低嗎,？認知工作難度與考核成績之間存在的關聯(lián)性及掌握相關的應對技巧 √ 1 小時工作難度對考核評分的影響 √ 確保難度不同崗位評分的公正性 √ 11. 關于考核周期考核越頻繁越好嗎？掌握選擇績效考核周期的方法 √ 1 小時考核周期與績效工資的發(fā)放 √ 考核周期與考核量表的設計 √ 12 ．關于考核公平績效考核的程序公平有效掌握保證考核公平的技巧 √ 0.5 小時績效考核的感覺公平 √ √ 13. 關于考核評分的兩個契約績效考核量表與績效合同了解考核中的兩個契約對考核效果的內在影響 √ √ 0.5 小時績效考核結果的確認 14. 關于績效考核指標的權數(shù) 考核指標的權數(shù)是 “ 預定 ” 好,？還是 “ 后定 ” 好,？掌握績效考核指標權數(shù)的設計技巧 √ √ 0.5 小時如何讓員工關注那些重要的工作？ √ 15 ．關于部門考核部門考核是個人考核的 “ 拷貝 ” 嗎,？避免部門考核的誤區(qū)并掌握部門考核的設計原理 √ 0.5 小時誰負責部門考核,？ √ √ 部門考核的結果用在哪里？ √ 16. 關于考核結果的運用績效工資了解考核結果的各種用途并認知存在的法律風險和激勵效應 √ √ 1 小時末位淘汰 √ 晉級晉升 √ 強制分布 √ √ 17 關于績效反饋績效面談的座位安排掌握績效反饋的各種技巧 √ 0.5 小時績效面談的要點 √ √ 績效面談的 BEST 原則 √ √ 績效面談的漢堡原則 √ √ 課程總結答疑與分享 20 分鐘; 674 次閱讀|0 個評論

警惕,！詳細分析企業(yè)績效考核誤區(qū): 一起飛翔 2012-12-30 11:43; 　　 1,、用考核代替管理。很多人把績效考核的重點放在考核上,，以為只要通過績效約定讓員工了解自己的目標,，了解完成目標后的獎勵和完不成目標后的懲罰，就不需要其他的管理了,。但績效考核管理的重點其實不是考核,，而是利用考核進行管理。使用這個工具的管理者可以和員工明確其任務和目標,，及時發(fā)現(xiàn)員工實現(xiàn)目標過程中的偏失,，以便及時對員工給予必要的支持、幫助和管理,。　　在明確目標的情況下,，一個員工完不成任務通常不是因為他不愿意完成，而是因為他不知道如何做才能完成,。幫助員工是老板和高層管理者義不容辭的責任,，這是考核無法取代的�,？己四茏屇惆l(fā)現(xiàn)問題,，但考核卻不一定能解決問題。如果通過考核和輔導你發(fā)現(xiàn)一個員工根本不適合他現(xiàn)在的崗位,，就需要做決定替換他,。但這也不是考核的事情，而是考核之后要做的另一項管理工作,。長松組織系統(tǒng)工具包（ http://bj.cs#/zzxtgjb/ ）讓所有的企業(yè)都有能力建設人力資源系統(tǒng),！幫助企業(yè)輕松解決績效管理難題！　　 2,、相信“績效考核,，一考就靈”,。以前沒有做過績效考核的老板接觸了績效考核的思想之后會認為自己以前所有管理問題都是沒有績效考核、沒有目標管理,、沒有量化管理造成的,，因而對績效考核的引入抱有不切實際的幻想。認為“績效考核,，一考就靈”,，諸如員工的執(zhí)行力問題、工作積極性問題,、辦事效率問題都能通過它得到解決,。其實績效考核只是眾多管理工具中的一種或管理工作的一部分，只有系統(tǒng)地做好經(jīng)營和管理的梳理工作（戰(zhàn)略,、模式,、組織、人員匹配,、制度,、流程等），才能讓績效考核的作用發(fā)揮出來,。　　 3,、設計過分復雜的考核體系。很多公司的績效考核體系不能發(fā)揮作用,，根本的原因就是設計的考核指標和考核體系太復雜,，讓管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點。我建議對底層員工的考核指標不要超過３個,，對管理者的考核指標不要超過５個,。　　 4、績效考核體系要么不專業(yè),，要么追求形式主義,。不專業(yè)體現(xiàn)在指標和目標設計的不合理上，例如,，指標和目標經(jīng)常被隨意改變；指標分配不當,，一個人無法對他自己的目標負責等,。與之相反的一個錯誤是追求形式主義，不把時間花在實質目標和指標的討論上,，而是做很多似是而非的表格,、權重計算等。　　 5,、激勵個人主義,。本質上績效考核體系是一個激勵機制,，即把一個人的部分所得和他的業(yè)績掛上鉤。由于績效要細分到個人,，很多公司績效體系的根本是激勵個人業(yè)績,，而不是激勵一個人關心他的團隊和整個公司。這樣的激勵可能導致錯誤的導向,。推薦閱讀： http://bj.cs#/guandian/88055/; 683 次閱讀|0 個評論

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標簽: 績效考核

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