聯(lián)想是中國的電腦第一供應(yīng)商,，而戴爾是世界范圍內(nèi)的電腦第一供應(yīng)商,。聯(lián)想的業(yè)績得到了大家一致肯定，但戴爾的直銷模式卻可以讓一些產(chǎn)品的毛利高于聯(lián)想50%以上,，這正是聯(lián)想所面臨的巨大挑戰(zhàn)。本文通過對聯(lián)想與戴爾的國際/本土化戰(zhàn)略、核心競爭力,、具體戰(zhàn)術(shù)異同等全方位的對比,，提出以精益生產(chǎn),、信息化為導(dǎo)向來優(yōu)化聯(lián)想的企業(yè)價值鏈，以領(lǐng)導(dǎo)品牌戰(zhàn)略沖擊世界500強(qiáng)等兩大方案,；并提出戴爾本土化與聯(lián)想國際化相互合作的戰(zhàn)略設(shè)想,。全文分兩次刊出。

上篇：聯(lián)想的國際化和戴爾的本土化

聯(lián)想之夢

據(jù)《2002至2003年中國PC產(chǎn)品市場研究年度報告》分析,，我國去年個人電腦市場仍然處于恢復(fù)調(diào)整階段,，與2001年相比，整體市場增長速度略有下滑,。筆記本電腦比2001年增長39.7%,，在全部個人電腦中所占比重也擴(kuò)大到8%左右。隨著個人電腦市場的快速成長和市場的日漸成熟以及競爭的日益加劇,，使得個人電腦的利潤空間越來越微薄,。分析認(rèn)為，目前我國個人電腦的城鎮(zhèn)家庭普及率僅為11.6%,，與發(fā)達(dá)國家差距還很大,。報告預(yù)計,，未來5年中，我國個人電腦市場銷量將超過3000萬臺,，銷售收入接近2000億元,。
從全年的市場表現(xiàn)和業(yè)績來看，聯(lián)想公司仍然獨占鰲頭,，聯(lián)想的個人電腦市場占有率達(dá)到了27.1%,。在2002年中國信息產(chǎn)業(yè)年會上，聯(lián)想總裁兼CEO楊元慶曾表達(dá)了這樣一個夢想：“10年后,，我相信在高科技領(lǐng)域,，中國的企業(yè)一定能出幾個像IBM、HP這樣的國際性IT企業(yè),！我們一定要和聯(lián)想的全體同仁一起,，使聯(lián)想在10年內(nèi)成為全球領(lǐng)先的高科技公司，進(jìn)入全球500強(qiáng),！”

各顯其能
一,、聯(lián)想的國際化
2003年4月28日，聯(lián)想改標(biāo)志為“Lenovo聯(lián)想”,，突出“誠信,、創(chuàng)新有活力、優(yōu)質(zhì)專業(yè)服務(wù),、容易”這四點為聯(lián)想品牌的四個頂尖特性,。聯(lián)想在改換標(biāo)志的同時，也增加了約20%的品牌預(yù)算,，并將采用單一品牌的架構(gòu),，聯(lián)想的消費IT、企業(yè)IT,、IT服務(wù),、移動通信業(yè)務(wù)都將采用“聯(lián)想”品牌，主板業(yè)務(wù)將采用“QDI”（Quality Delivery Innovation）品牌(QDI是聯(lián)想旗下的事業(yè)部之一,，為全球客戶提供優(yōu)質(zhì)主板產(chǎn)品和高效的供應(yīng)鏈服務(wù)),。品牌，已經(jīng)成為聯(lián)想國際化的最重要的戰(zhàn)略之一,。如果說市場占有率是品牌競爭力的數(shù)量指標(biāo),，那么銷售利潤率則是品牌競爭力的質(zhì)量指標(biāo)。聯(lián)想現(xiàn)在的策略是：“在確保健康利潤率的前提下,，擴(kuò)大營運規(guī)�,！保�即要確保品牌的質(zhì)量——實際上實施的是領(lǐng)導(dǎo)品牌戰(zhàn)略,。
領(lǐng)導(dǎo)品牌戰(zhàn)略通常享有較高的利潤空間,，平均獲利率為第二品牌的四倍,，在遇到市場不景氣或價格戰(zhàn)時，領(lǐng)導(dǎo)品牌通常能表現(xiàn)出較大的活力,。領(lǐng)導(dǎo)者最有力的武器就是訴求自己是該領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)品牌,。消費者通常都有一個根深蒂固的觀念：堅信品牌領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)是最好的。這樣,，領(lǐng)導(dǎo)地位對一個公司而言,，將是一個最為寶貴、也是極有持續(xù)競爭力的戰(zhàn)略,。
對此,，筆者談一下自己的看法：聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)品牌戰(zhàn)略可以通過擴(kuò)大品類、制造追隨來實現(xiàn),。對于聯(lián)想,，戰(zhàn)斗力再指向內(nèi)部，其收益將是遞減的,。擴(kuò)大品類,，作為PC行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者自然受益最大。在擴(kuò)大品類的過程中,，聯(lián)想能夠儼然以一個領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)出現(xiàn),，這樣在無形中強(qiáng)化了其領(lǐng)導(dǎo)地位。聯(lián)想還可以通過持續(xù)的汰舊換新實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)作用,，這是最具威懾力的戰(zhàn)略選擇,，需要聯(lián)想決策層擁有高瞻遠(yuǎn)矚的眼光、壯士斷腕的勇氣和魄力,，同時要求戰(zhàn)略抉擇能形成企業(yè)的強(qiáng)勢文化,，驅(qū)動企業(yè)每一個階層,，群策群力始能成功,。相信強(qiáng)勢的聯(lián)想執(zhí)行文化能夠成功。
一旦聯(lián)想取得領(lǐng)導(dǎo)地位后,，需要做的就是在每一個營銷傳播點上整合這一強(qiáng)有力的訊息,。這一戰(zhàn)略將鞏固聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)地位，給競爭對手以最有力的打擊,，尤其是在消費者很難具備專家般的好壞辨別知識,、也沒有更多的消費經(jīng)驗可供依循時，“領(lǐng)導(dǎo)品牌”將是他們的選擇標(biāo)志,。

二,、戴爾的本土化
1.困難重重�,；貞�1998年2月,，戴爾宣布進(jìn)入中國的時候,，業(yè)界分析家的反對之聲也是此起彼伏，問題的焦點也是集中在運營模式方面,。作為本土化的關(guān)鍵一步,，戴爾在廈門建立了自己的工廠和客戶中心。到現(xiàn)在為止,，廈門一直是戴爾直接模式在中國的大本營,。
原則上，廈門的中國客戶中心在制造和業(yè)務(wù)職能上和檳城的亞太客戶中心完全一樣,，全球化的采購和低成本的裝配,，使其成本優(yōu)勢無人能及。通過該中心購買戴爾產(chǎn)品,，可以避免代理商費用,，在下單之后的三四天之內(nèi)可以按訂單收貨。據(jù)悉,，一張訂單兩天之內(nèi)即可出貨,。戴爾通過合同承運人經(jīng)由公路運輸，最后由貨運公司人員將產(chǎn)品送到用戶手中,，剩余工作由消費者自己完成,。由于戴爾所用的組件70%是在中國大陸采購的，這些廠商都與戴爾簽有全球供貨合同,，因此質(zhì)量有保證,。這就是戴爾在全球推行的直銷方式——它為戴爾在2002年贏得了350多億美元的收入和全球市場占有率第一的成績。
但這一銷售方式在中國普通消費者面前遇到了障礙,。一項調(diào)查結(jié)果顯示：大多數(shù)的中國消費者無法接受自己組裝電腦部件的做法,；絕大多數(shù)消費者不習(xí)慣電話咨詢、自己維修的方式,；絕大多數(shù)消費者認(rèn)為還沒有知道電腦有什么問題,，由戴爾工作人員提供檢查服務(wù)就需要付費的方式不合理……在戴爾工作的許多外籍人員非常不理解，為什么同樣一套方式,，在其他國家就是理所當(dāng)然,，到了中國就是不可理喻的呢？這些還只是消費理念的問題,，隨著人們消費習(xí)慣的國際化,，這些問題將被淡化，但中國畢竟不同于美國和歐洲,，中國IT產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展的背后并沒有一個強(qiáng)大的體系在支持,。直接模式必須面對中國不完善的物流、資金流、外包服務(wù)以及行業(yè)導(dǎo)向四大領(lǐng)域的挑戰(zhàn),。
從物流方面來看,，與聯(lián)想相比較，戴爾最大的優(yōu)勢是較低的存貨量,，而內(nèi)地不完善的物流系統(tǒng)將不利于其直銷模式,。聯(lián)想在中國大陸現(xiàn)有3000多個銷售點，已建立起了一個非常有效率的物流系統(tǒng),，更可提供全國性的售后服務(wù),，戴爾存貨上的優(yōu)勢恐怕要被物流的弱點抵消。比如,，如果你在國內(nèi)頂級的網(wǎng)上商店8848.net上購物,，你只能在29個城市享受到送貨上門的服務(wù)。其他地區(qū)只能像以往一樣到郵局,、鐵路及民航機(jī)構(gòu)去領(lǐng)取,，而且其“在途時間與郵寄發(fā)運方式有關(guān)”，也就是說,，戴爾也管不了交貨時間,。
從資金流方面來看，直接向顧客出售產(chǎn)品需要強(qiáng)大的資金流通體系作支持,。在美國,，由于市場發(fā)育比較完善，已經(jīng)逐步形成了一個完善的資金流通體系,，相對而言,，我國的信用制度還遠(yuǎn)未成熟，資金流的安全性等許多問題都還有待解決,。中國的資金流通體系并不能支持戴爾快速的貨幣流通需求,。
從外包服務(wù)方面來看，戴爾公司的網(wǎng)上直銷要取得成功,，同樣要有良好的服務(wù)支持,。一方面，戴爾公司通常將不能通過網(wǎng)絡(luò)解決的維修問題外包出去,，讓其他的專業(yè)公司承擔(dān),。而國內(nèi)目前還很少有專門提供服務(wù)與支持的公司,，通過企業(yè)自己來做,，所需的成本也是相當(dāng)高的。因此,，與聯(lián)想相比,，戴爾的服務(wù)相去甚遠(yuǎn)。
從行業(yè)導(dǎo)向方面來看，行業(yè)是中國未來電腦市場增長幅度最大的領(lǐng)域,，但戴爾將面臨著一個所有國際廠商都會遭遇的“本土化”問題：中國行業(yè)市場的增長超過70%將是來自政府,、金融、教育,、電信等部門或領(lǐng)域,，依靠政策推動采購為主，這些行業(yè)的采購很大程度上會向聯(lián)想等國內(nèi)企業(yè)傾斜,。戴爾所面臨的調(diào)整,，已不僅只是與聯(lián)想的戰(zhàn)斗，更是與市場環(huán)境的戰(zhàn)斗,。戴爾如果只是在等待中國國際化那一天的到來,，將錯過許多發(fā)展和挺進(jìn)的好機(jī)會，畢竟覬覦中國市場的國際企業(yè)不止戴爾一家,。
戴爾最近與系統(tǒng)集成商的關(guān)系甚為微妙,。一方面，戴爾通過系統(tǒng)集成商獲取了不少訂單,，能迅速擴(kuò)大市場占有率,；但同時，有的系統(tǒng)集成商轉(zhuǎn)移戴爾的低價貨源進(jìn)入分銷市場,，沖擊了更高價的直銷渠道,，令戴爾愛恨交織。
2.量體裁衣,�,！按鳡柕闹变N在中國行不通！”有專家這樣分析,。然而,，戴爾的中國化之路令國內(nèi)PC企業(yè)大吃一驚。這個以直銷聞名的全球第一大電腦公司,，在中國的戰(zhàn)略重心始終是那些大公司客戶,，而不是個人消費者。據(jù)悉,，戴爾將企業(yè)客戶分為大公司賬戶(LCA：亦稱大型企業(yè),，擁有員工在1500以上的公司)、優(yōu)先賬戶部分(PAD：亦稱中型企業(yè),，擁有員工在500～1500之間的公司),、家庭和小型企業(yè)(HSB：指員工不足500人的企業(yè))。對于LCA和PAD群體,，戴爾主要采取“關(guān)系銷售”和“低價優(yōu)勢”策略,，按照戴爾在國外的經(jīng)驗,，企業(yè)用戶在挑選電腦產(chǎn)品時更注重實用性和價格。其特點為,，一旦建立了信任和信心,，這些群體就不再需要太多面對面的接觸，可以通過電話或網(wǎng)絡(luò)下訂單,，從而降低戴爾的營業(yè)費用,。針對個人用戶，“速馬Smart”的出現(xiàn)確實令聯(lián)想出了身冷汗,�,！八亳R”是固定配置，并不是戴爾在美國傳統(tǒng)意義上的“按需生產(chǎn)”,。美國《商業(yè)周刊》認(rèn)為,，戴爾的中國策略是因地制宜。戴爾在中國放棄,，或者說是調(diào)整了其“定制生產(chǎn)”,，而以固定配置的“速馬”這一銷售模式攻城略地。為消除習(xí)慣于“眼見為實”的中國消費者對電話訂貨的疑惑,，戴爾在商場舉辦現(xiàn)場體驗促銷,；由于多數(shù)中國人沒有信用卡，戴爾提供了貨到付款的方法,。在2001年年底,，戴爾中國董事總經(jīng)理符標(biāo)榜曾透露過這樣一個數(shù)字：戴爾在中國的直銷比例是72%～75%，其余25%～28%則通過與系統(tǒng)集成商合作銷售,。
2001年夏天,，戴爾又突然在中國發(fā)動了價格戰(zhàn)，以固定配置的“速馬”低價電腦殺入家用市場,。這匹讓聯(lián)想猝不及防的“速馬”,，以4598元的售價“要向中國85%的無電腦家庭提供用得起的電腦”，戴爾打出的口號似乎更像一個中國制造商,。
事實證明,，戴爾的策略非常見效。在2002年第四季度,，戴爾中國產(chǎn)品的單位出貨量同比增長72%,；在服務(wù)器、存儲設(shè)備等企業(yè)級產(chǎn)品領(lǐng)域,，更是取得了超過100%的增長,。據(jù)國際數(shù)據(jù)公司(IDC)的2002年第四季度統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，戴爾公司在中國計算機(jī)相關(guān)產(chǎn)品市場的份額達(dá)到5.8%,。這是戴爾進(jìn)入中國市場以來發(fā)展最快的一年,，是令聯(lián)想也感嘆的業(yè)績,。

三,、分銷模式VS直接模式
1.聯(lián)想的成功很大程度是得益于分銷增值系統(tǒng),。通過把握消費者的心理，通過更多的宣傳及銷售渠道,，通過在國企及政府部門業(yè)務(wù)方面建立業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng),，聯(lián)想將銷售點、消費者（特別是政府和企業(yè)）與它自己之間的三角關(guān)系變成了一個“價值增值系統(tǒng)”,，每個參與者都從中獲得了好處,，從而使得聯(lián)想成為最大贏家。憑借這種能力,，聯(lián)想代理的東芝筆記本曾經(jīng)連續(xù)三年保持中國筆記本市場占有率第一,，與此同時，聯(lián)想逐漸在全國建立了一個龐大的分銷渠道體系,。當(dāng)聯(lián)想開始推出自有品牌的時候,，這個集結(jié)了生產(chǎn)商、代理商,、經(jīng)銷商,、消費者的“生態(tài)鏈”，一方面適應(yīng)了中國PC市場啟動初期需要教育和指導(dǎo)的需求,，成功地樹立了品牌形象,；另一方面這個具有延展性的銷售網(wǎng)隨著市場的增大而增大，成為了新興市場的主導(dǎo),。而分銷增值讓利的運作手法將經(jīng)銷商等的利益納入到聯(lián)想的利益體系中——聯(lián)想要求代理商交納一定的“信譽(yù)金”,，發(fā)貨后一個月貨款不到位，就會結(jié)清信譽(yù)金,，并最終降低信譽(yù)等級,，以此帶動經(jīng)銷商主動性的同時，也在一定程度上保證了渠道的忠實性,。
盡管IBM,、COMPAQ等也采用分銷模式，但其多代理商的經(jīng)營方式在激烈的競爭下雖然保證了供應(yīng)商的利益,，卻無助于經(jīng)銷商的利益,，結(jié)果再好的東西做不出規(guī)模，也只好敗下陣來,。
聯(lián)想的成功的確是核心競爭力的成功——更關(guān)鍵的是,，這種核心競爭力是建立在公司各個層次上的，融入到了組織行為之中,，一直融入到每位員工具體行為這么細(xì)的層面為止——這就使得聯(lián)想的模式與戴爾一樣,，無法模仿與復(fù)制,。
2.戴爾的直接模式只是其成功的表象，隱于背后的低成本配件供應(yīng)與裝配運作體系才是戴爾真正的核心競爭力,。它的直接模式,，實際是貫穿從零件提供商到生產(chǎn)廠商到顧客的優(yōu)良供應(yīng)鏈管理模式。
有人預(yù)言,，21世紀(jì)的市場競爭將不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭,，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭，任何一個企業(yè)只有與別的企業(yè)結(jié)成供應(yīng)鏈才有可能取得競爭的主動權(quán),。按照一些學(xué)者的觀點,，供應(yīng)鏈的發(fā)展經(jīng)歷了這樣一個過程：企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈→產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈→全球網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈，目前大部分企業(yè)處于第二階段的供應(yīng)鏈,。由于互聯(lián)網(wǎng)的興起,，很多企業(yè)都在考慮如何利用網(wǎng)絡(luò)手段使自己成為“全球網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈”中的重要一環(huán)，而戴爾公司的成功實質(zhì)在于“虛擬整合”了一條由零件提供商,、生產(chǎn)廠商和顧客組成的快速,、高效的供應(yīng)鏈，完成了向全球供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)變,。
在分析了戴爾直接模式的實現(xiàn)方法之后,，我們實際上可以從以下三個方面了解戴爾建立起來的供應(yīng)鏈。
從與顧客的關(guān)系來說,，戴爾沒有僅僅停留在商品提供者和商品購買者的關(guān)系上,，相反，戴爾公司通過電話,、面對面交流,、網(wǎng)上商店、網(wǎng)上自助服務(wù),、頂級網(wǎng)頁等現(xiàn)代手段,，與顧客建立了良好的溝通和服務(wù)支持渠道，形成了更緊密的結(jié)合,。此外,，戴爾通過網(wǎng)絡(luò)、利用電子數(shù)據(jù)交換連接,，使得上游的零件供應(yīng)商能夠及時準(zhǔn)確地知道公司所需零件的數(shù)量,、時間，從而大大降低了存貨,，這就是戴爾所稱的“以信息代替存貨”,。這樣一個由供應(yīng)商到戴爾公司再到顧客的組織網(wǎng)絡(luò)就是戴爾所建立起來的基于網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)代信息技術(shù)的供應(yīng)鏈�,？梢钥闯�,，與傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈相比,，二者主要有兩點不同：第一，戴爾公司所建立起來的供應(yīng)鏈中沒有分銷商,、批發(fā)商和零售商,。而是直接由生產(chǎn)廠商（戴爾公司）把產(chǎn)品賣給顧客。這就是戴爾所引以為豪的“把電腦直接銷售到使用者手上，祛除零售商的利潤剝削，把這些省下的錢回饋給消費者”,。第二,，多出了“代理服務(wù)商”這一環(huán)節(jié)，他們并不向顧客提供產(chǎn)品,，也不向戴爾公司購買產(chǎn)品,，他們只向顧客提供服務(wù)和支持。這就是戴爾公司采取的把服務(wù)外包出去的必然結(jié)果,。這樣的好處是,，使得戴爾公司既能夠提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)支持，同時又避免了公司面臨“過度龐大的組織架構(gòu)”,。
再者,，零件供應(yīng)商、戴爾公司和代理服務(wù)商三者共同形成了一個“虛擬”的企業(yè),，他們通過電子數(shù)據(jù)交換等方式緊密連接,，密切配合，達(dá)到了資源的更優(yōu)化配置,，同時也降低了成本,，共同為顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。
只不過戴爾必須面對的問題是,，中國不是美國,，也不是歐洲，她短暫的“高科技”經(jīng)歷和民族特性,，注定了她更需要教育,、呵護(hù)和指導(dǎo)。這樣的先天條件牽制了戴爾的發(fā)展,，也成就了中國自己的IT企業(yè)——聯(lián)想—的成功,。但對于聯(lián)想而言，年輕的中國IT業(yè)近幾年每年超過兩位數(shù)的增長速度,，也催化了市場的早熟,。加入WTO的中國正以前所未有的速度向國際化的標(biāo)準(zhǔn)靠近，人們的消費習(xí)慣也正逐漸國際化,。
戴爾與聯(lián)想之爭實際上是兩種模式,、兩種商業(yè)文化的較量,。必須強(qiáng)調(diào)的是，他們的競技故事始終離不開中國這個發(fā)展中的IT市場大背景,。國際化不僅是聯(lián)想的問題,，本土化也不僅是戴爾的問題，孰勝孰負(fù),，一切要遵從市場的選擇,。在聯(lián)想大踏步地向世界市場邁進(jìn)時，戴爾已經(jīng)將戰(zhàn)火燒到了家門口,；換言之,，守城之戰(zhàn)也已經(jīng)成為國際化的一部分。在這場各具優(yōu)勢,、勝負(fù)難測的戰(zhàn)役中,，聯(lián)想和戴爾會進(jìn)一步采取什么樣的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)呢,？（未完待續(xù)）
（編輯：姬大鵬 [email protected]）

更多資訊請關(guān)注銷售與市場微信公眾號,。